-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
1/14
Formulacrn
del Plan
de
Desarrollo
Esh-atg:co.
Comprende:
'
Objevos esh-atgicos
coiporativos
de
iargo plazo.
n
Objetivos estratgrcos
por
reas
o uidades
estratgicas
de
nego-
.
cirts.
g
Esh-ategias
necesarias
para
lograr los
objetrvos
estratgicos.
r
Defini
la
estructura
orgamzacional
que
siga a ias
eskategias
fcr-
muladas.
Formulacin
del pian
operaiivo
anual
para
cada
rea
o unidad de
nego-
cio,
establecier.do:
o
.lV{etas.
r
Progaaas.
'
Aclindades.
o
Asignacin Ce recusos.
D
Presupuestos.
Denni
un
Sistema
de
Control
y
Evaluacin
del plan
estratgrco y
de1
pla-n
operaiivo.
Comprende
lo
siguiente:
.
Obj.-rivos
clel
Sisrema de
Conrrol
de
Gestin.
(,
,,
.A.eas
clav'es y/o
t-aclores
que
deben
controlarse
para
el
cumpli-
mienlo
de
los objeiivos
propuesios.
',
LrCcadores
de
compona:rrienio.
o
Responsabil:dades que
deben
ser asumidas
por reas
o miembros
de
la organizacin
(qurn,
quines
y que
controlan
o
evalan).
t
iVecanismos
de
retroalimentacin
para
el
mejoramiento
de
la
ges-
tin
glo,hai
de
la organizacin.
goo
l()
l"c
lorres
cle
clecisiones
.1
rgc{nmtrctvtcrIss
LA
TCN,{A
DE
DECISIOI\IES
EN
LA..\i}{I].iI5Ti,.\CToi.i
DE
OR.G.'\1\]ZACI,ONXS
La
oma
de
decisiones
es
quizs
el
proceso
ms
inloiranie
tleniro
de
la
organizacin,
as
lo
eniendi
er Nobei
de
Economia
Herbert
sirnon.
ti'iea
es considerado
el
auto
ms
econociclo
en
el
ea.
En
las
organizaciones
se
toman
decisiones
todo
el iiempo.
desde
ras
ms
srmples
hasta
ias
ms
complejas,
de
forma
individual
o en
grupo,
de
forme
objeti'za
c
sLrbjeri.ia.
El
proceso
de toma
de
decisiones
ha sido
una
de
las
grandes
preocupacio-
nes
en
1a
administacin
de
organizaciones
como disciplina,
.",
let
aorni-
nistador
de
empresas
en
su
desempeo
profesionai.
rlar: aparecido
c,:es-
tionamientos
como:
se
debe
o
no
bLrscar
ra parncrpacin
e
ros
n.iembros
de
la
organizacin
en
ios
procesos
de
tom
de
jecisiones?,
o
,qu
ian
objetivo
se
pucde
y
debe
ser el
proceso
de toma
de
decisiones:;
otr.as
.s
profundas
como
hay
mejores
decisiones
que
otras.?,
existen
procesos
de
reh-oalimentacin
en
la toma
de
decisiones?
Como
posibles
respuestas
en
ra adminisrracin
han
sru_9-ido,
entonces. tri-
ferentes
modelos
para
la
toma
de
d.ecisiones,
algunos
Jescnptivos,
okos
.t
f
l
L
.,i
I
t.
:.1',
,.,f
:
[.
-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
2/14
'.
180
indican
el
deber
ser;
modelos
con
nfasis
en
Io
cuaniitaii'ro
Y
oos
con
findamento
en
1o
cuahta\o'
Es
importante
reconocer
que e
ste
capiulo, ser
desarollado
con
el
objetivo
prhcrpal
del
proceso
invstigati.ro
partiendo
de las
perspectivas,
modelos
,
y n"rr-u-i"ntas
existentes
en
la
ach-rahdad
en
el
proceso
de
toma
de
ecisiones. Donde
las
organaciones
se
constituyen
en agentes
tomadores
de
decisiones,
stas
pueden
ser
de
diferentes
tipos:
decisiones
individuales
o
decisiones
grupaies,
decisiones
siguienclo
un
mtodo
cienJf,co
para
la
eleccin,
o
decisiones
con
u
alto
componente
emprico.
En
fin
decisiones
que
a1
ejecutarias
lienen
ni.eles
de
cetfeza
e incerfid*mbre
y
de
riesgo,
despus-de
iomadas
tambin
es necesario
analizat
ei efecto,
de lalmlsmas,
las
decisiones
tambin
Son
consecutivas
y
en algnos
casos
lpehtwas,
las
pueden
r'omar
los
acciorristas,
los
gerentes,
los
mandos
medios
o
los
mietb.os
del
mvel
ini-erior
denlo
de
las
orga:rizaciones,
las
mismas
pueden
teneu
aayot
o
menof
efecto
sobre
el
global de
la organizacin
t
pueden
ai'ectar
tan
sio
un
departamento
o
sector
de
la organizaci.n,
la
inustria
o la
socie,lad;
pueden
ai-ectar
recursos
econmicos
o recursos
bua-ranos;
pueden
af'ectar
relaciones
enle
varias
empresas
o
de
la
emplesa
con
sus
clienres,
en
conciusin
1a
organizacin
es
ul
lugar de
decisin
perroanente.
En
ia
teora
organizacional
Ia
toma
de decisiones
es
un
aspecto
importante
de
estudio,
dit'erentes
autores
como
Simn
en
1972 o
Cozie
enlg6g,entleotIos,hanescritosobreesteprocesoylosresultadosdel
nrismo,
constih]yen
la
teora
de Ia
toma
de
decisiones,
planteando
desde
diferentes
perspectivas
sus
implicaciones
teri
c as'
Existen
dos
tipos
de
decisiones
segl
ei
nmero
de
personas
que actuan
en
ei
proceso,
las
decisiones
rndividuales
donde
s1o
ula
pelsona
toma
la
decisin
sil
niagrrna
hfluencia
de
otra,
stas
son
recomendables
cuando
es
necesario
tomarla
decisin
e un
lapso
de
liempo
muy
corto, la
decisinno
rmplica
un
alto
riesgo,
eiristen
pocas
alternativas
y
el nivel
de
importancia
oo
",
-oy
alta;
cuan,lo,
la
decisin
la
toma ms
de una
persona
se
denominan
dectsions
grupales
o
eD
g.rpo,
bsicamente
en el
proceso
de
decisin
rnteractuanos
o
ms
personas,
que opinan
en
todo
o
parte del
proceso
de
decisin,
en
este
caso la
responsabiLidad
es
de
todos los
participantes,
se
recornienda
para
decisiones
importantes
en
las
organizaciones,
decisiones
con
alto riesgo
y que
comprometen.muchos
Ieiursos
de las
organizacjones.
Se
puede
a.cr
que las
decisiones
grupales son.ms
cientficas,
debido
a
q,r"
otvolu"ran
ei
conocimiento
previo de
todas
las
personas
que
participan
eo el
proceso
y la
discusin
en la
eleccin
Las
decisiones
iienen diferenies i-veles
de certeza
e
icertidumbre,
de
esto
depende la
seguridad del deci.sor
en Ia
toma de las decisiones
y
el
volumen
o
la
calidad
de
i-fonacin
que posee en
ei'momenio
de
decidir,
lienen
un
efecio
furdamentai
en
el resultado
obtenido
despus de actuar,
cuando
exjste mayor nivel
de rncertidumbre,
la
decisin
in-zolucra recursos
mportantes
de
Ia organtzaciones,
estas decisiones
deberan se
lomadas
por los
altos:
cargos
de
la
organizacin quienes
tienen
ma-vor
nivel
de
responsabiiidad
denfro
de la mism4
las decisiones
con mayores
niveles
de
certezay
que
afectan menos recursos
pueden ser
tomadas directamente
por
e1
agente
que
interr.iene
en el proceso
que
necesita la
decisin.
Es
dificil
en
alguaos casos
tener
claro
cul
es. ei
nivel
de
certeza
e
ilcertidumbre,
depende
mucho del
conocimiento
que
se
tenga
del tema
relacionado
con la
decisin
y
el entorno
de la
dsma.
3.2. RACIONAIDA'ES
ENI
LATOV[{DE
DECISIOhTS
El
ser
humano
antes
de achrar debe
tomar decisiones
enFre
vrias alteranvas.
es
posible
cometer
errores
al tomar una decisin,
pero slo se
puede
anahzzr
el
resultado
despus
de actuar,
el
ser racional
nmca
toma decisiones
pare
obtener
u:r
benefi.cio
negativo, siempre
busca
maximizar sus
beneficios
tomando
decisiones
'buenas".
E1 hombre
a
diferencia
de
ios
a-Lmales
tiene
el
"donl
de
eiegir de una frrna racional
y
evaluar'los resultados
obtenidos
para
prximas
elecciones,
un
nimal
s.implemenie
actua
siguiendo
su
instrnto
y
segn los
resultados, son sus instintos.
para prximas
actuaciones
los
que
defin
cmo
actuar,
alguas
veces
los
hombres
eligen como
nimales, sin
tner en cuenta
algu:ras variables
importantes
para tomar
alguna decisin
y
los
resultados obteuidos
no
soll:los
ideales, no se
puede
decir
que
los
animales no
tomen decisiones,
clao
ellos
eligen
no de
ua
fonna
acional,
no
tienen
esa
virlud
i,ntnseca
en
los
seres
humanos,
existen varias formas
y
mtodos
de
tomar
decisiones,
ilcluso
existen
heramientasi
en su
mayora
matemticas
para
la
toma
de
decisiones;
donde se
valora cuanlitativamente cada
alternativa.
El
ser
humano en
todo
acto
de su
vida elige,
al
satisfacer
sus
necesidades
contando'con
recursos
escasos
y
limitados,
lo
hace
elegrr ente
varias
altemativas,
en
ocasiones
el
resuLtado
no
es
el ptimo para
cubrn
su necesidad
al
actuar.
El
actuar imprescindiblemente
requiere
ei
decid,
no
se
puede actuar
sin
ello,
se
pueden toma
decisiones
con una sola
alteraliva
pero de
todas
I
I
I
.t
.j
F
. ,
.-:
'
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r
:I
'ri.:
t
'.:;
-
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.{,
'';
\
i
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-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
3/14
.
tR')
_
...
::::.:-
_:..
^,1,:,ll:lll
formas
se ejecuia
ua
decisin,
ras
decisiones
e.-isten
deno
de
uo
proceso
lgco
del
ac-rar,
crimero
se
defre
er
p,-ot.mu,;;ilJ";.il;;
de
selecci11
seieccionan
y
enuo'eran
las
aiiernativas,
e-;aia.r,
decide
y
ejecuta
(actua),
como
es posibie
obsenar
es
un
proceso
de
decisin
antes
de
actuar.
uno
de
ros
moceros
de
racionalidad es
el
econmico,
esre
modero
se
plantea
desde
dos supusros:
el
primero;
asume
q;-i;";;;,
qr"
ienea
racionalidad
econmr.a,
siempr.
tor.*
produc'
.l
_^inro
y
btene
el
m.rrmo
benetrcio
posible
ir
,"g;ao,
a.n".
qr.
i*
p"rroou,
fratan
de
maxrmiza
ios
Jogros
de
rbrma
ordJna
da
y
lgtca.Este
modelo
ha
recib
ido
muchal
cndci
qe
Ja1
cieienti
,,t.;;i]]i;;h
i*ior
r.r.,
umaaos
con
una
raciona.lidad.
ihmitada.
it
uig,.-"oto
fundamentar
para
la
cndca'
es
que
este
modero
s.ro
se
cumpti.ra
si todos
ros
ndividuos
fuea
::::l:: :_r1T_pr*..tan
et
mjsmo
.Oaigo
d"
uulores.
Aunque
ha
recibido
Lr-.uc'oas
cnricas.
srgue
siendo
ra
base
de
todos
ros
modeios
posteriores.
Es
cl
rndamerto
de
todas
ras
teoras
..oo].or.u,
de
ra
poca,
tanto
ias
roicoeconricas
c,mo
ias
macoecoo*iaur,
partiendo
rle
que
todo
ndividlo
es
un
ser
acronar,
que
busca
..ooo-irun.ente
obtener
I
-uyo,
enefi.cic
posible.
Ei
seg,ndo
:cdeio'es
el
de racionarrdad
rimitada,
propuesto
por
sLmn
en
1972,
se
fundamenta
en
que
las
personas,
que
aunquer
qureran
encontra
Ia
solucin
ptima,
n1
que{en
oUr.o.,
i
se
contenran
con
ura
solucin
shsfactona
debido
a
Ia
falta
de
rformacir
mpert-ec
tas
p*"'
p"*
procesar,"d"
n"
#"AT:::";::ffiX1f
i:::
umano
no
tiene
conocimiento
'imitado.
El
moero
racibnar
es
'na
de
las
pnmeras
apro,-.u:racion;s
dl
hombre
p*u
upr.h.oder
su
realidad,
se
,Ti*:lt:en
la observacin
de
cierras
,. ut*a"a.s
que
se presentan
en
rq
lqLq
at 4.
EI
tercer
modeio
de
racionaritlad,
se
denomina
modeio
de
.,boisa
de basua,,
que
surge
de
los procesos
de
simuracin
ea.lados
p",
;;;;;;"o.
.i
roceso
decison'
denvando
Lrnas
estimaciones
estadrsticas
que
propor.
cionan
herranientas
necesarias
para
su
ior*"oru.in
y
defiiendo
seis
hiptesis
expiicarivas-
La
clave
enton
de
este
modero
consiste
en
lntender
los
orocesos
decisorios
u
t"uos
.
tas
situaciones
de
decisin.
Es
decu,
son
aquelJos
momenros
en
que
,.
.ap"ru
de
la
orgaaizacin
ul
etermiado
comportamiento
llamado
decisiin,
como
si
fuesen,.borsas
de
basura"
en
donrle
los
rndividuos
y
sus
coaijciones
mezclanlos
problemas
ias
soluciones,
en
rncin
de'la
cantida
A.
U"fr*
'_".*rt*.
fu,
ezclas
de
problemas
que-contenq"
u
uotru
*;;#;us
en
tuncia
El cuarto
modelo.
de
racinncti,-to,-.i
-^ri..
por
Lrndbiom
*l
*:, ,;#;;
.Jli:,ii:::i*ilT:ffiJ;
."";.:
e cmo
se roman
ras
r.irioo.i.o
i^lli-'..,
v
;;rg"-:i.,0o
pu*-
e
ia
cntica
al
modelo
d"
*"i;ouli;;Jeconn_,"a,
ei
facror
cla.e
es
el
eber
ser'
pero
aplicado
.n
f;;r;oaes
ideares.
Esra
racionaridad
es
ncremental,
y
preiende
ser
fa
h"ouoli"ou
de aphcacin
prctica.
-Et
qur:rto
y
ltrmo
modelo
d.e
racionalidad
es
ei
organiz36i6al,
que
centra
u
anlisjs
en
ros
fi:res
a.
tu
orgu-r-u.i?;..,
que
t-anstbrnan
ia racionalidad
ndr
duai
en
racion
arr
dua
o.g"''r";i;li-
no,
o b.1
erivos,
organizac
i
onares
on
heredados
oor
ror
*.-t.o,
J.''lr*nuniru.in
donciJsus
ob;etivos
'rtlivid'ares
"
urior*..o"
i";;;;J'onut.,
y
su
racioralicad
seguu
a
igrca
organizacionul
po,
.o.,-'"J.
i.'u'oi"ior"r.
3.3.
PER.SPECTIYAS
DE
LA
TO&[d
DE
DECISION]ES
El
proceso
de
ia
toma
de
ias
decisiones
se
puede
anarlzatclaamene
desde
arias
perspectivas
o
punros
de vista
qu.
n"u.,'
sido
frmulados
por
distintas
isciplinas'
Estos
puntos
de
vrsta,
r.
..ru.iiouo
con
la
teona
desde
dcnde
se
analiza
el
proceso
parala
toma
de
f^rl_
e
t
respo
ns a
b tL
.
i
u
,o,s-u,
0,-
uluno
;;ll
r:,l"-j.
::HJ
;iffi:t|].I
xplicar
el
proceso.
l_:i*_r.Xsrcosociotoga
tue desarroliada por
un grupo
de iencos
r"""-"i,"n;ffi
: r:#l^.T",#:;'i,i",1,J1:.,i;,.".,o
"#*:
rgaizacin
como
tomadores
de
0"."r*"r--dividuales,
cada
uno
de
r.os
ndividuos
tiene
cnteio.,
lioru.,
;;.;i;;;"s
propias
de
s
mismo;
que
on
sus
objetivos
rndrvidrrares
pua"o
;;;;
en
er
mornento
de
roma
ecisiones
organ
izacionales.
La
sociologa
es
la
,.cientia
que
kata
de
la
estructua
y
funcionam.jento
de
as
sociedades
humanas".
,Vf*"Oru
q*
rOrU","*O,
como
se
expuso
en
-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
4/14
,
ts+
r:naperspeciivaanter-ior'se
encarga
del estudio
de
los
procesos'mentaies.
Ellwood.
(Citado
en
Snchez,
2002) afimta
que
no
podemos.comprender
al
individuo
si
lo separamos
de su
grupo,
de
lamisma maoera
que
no
podemos
comprender
el
grupo si
lo
separamos
de
nafu:aieza
de los
idividuos
que
lo
componen.
As,
pues,
la
dependencia
enle
sociologa
y psicoioga
es
uiua
y'
recproca.
Por
ta:rto; la
psicloga
ildividual
tiene
que
buscar
en
el
estudi.o
de
la vida
gupal
la
explicacin
de gran
pafe
de.la
conducta
hdividual. Por
1o,
que
cabe resaltar
que
"este
mbito
de
i.teraccin
e
interseccin
enh"e
el tndrviduo
y
la sociedad
liene
su
ubicacin
natural,
alrnque no
exclusiva,
en La
psicologa
social"
(Snchez, 2A02,
p-
I0)
Y
cs
que
ni la
psicologa
n: la
sociologa
son
capaces
de
explicar
por
si
solas
ia eaijdad
del
grupo;
porque
no'es.posible.entender
el
fenmeno
grupal
si
partimos
de
ua
estructura
psrcolgca
autnoma situada
frente
a
una estructura
social igual:lente
autnoma,
ya
que'el proceso
grupal
es
ra econstruccin
taato
de
tra estructua
psicolgfca como
de
la
estructura
social
(Snchez,ZO02)
En
esie
contexto,
la
psicologa
sociai
es defi
jda
como
"el
estuciio cientco
de .Los efectos
de los
procesos sociaies
y
cognitivos
sobre
el
nodo
en que
los i:rdividuos
perciben,
influyen
y
se
relacionan
unos
con otros"
(Smith
y
N{ackie,
1997,
p. 3). Bajo
este
concepto,
"los
procesos sociales
son
los
modos
eu.
que
nuestros
pensamientos,
senlimientos
y acciones, se
ven
afectados por
las
aporlaciones
de la
gente
y
los
grupos
que
nos
rodean"
(Smith
y
lvlackre,
1997,p.5),
y
"los
procesos
cognirivos
son
los
modos
en
que
nuesh-os
recuerdos,
percepciones,
pensamisnlos,.
emociones
y
motivaciones
inrluyen
en ouestra
conoprensin del
mundo'
y
dirigen
nuestras
acciones"
(Smith
y
Nlackie, 1997,
p.
5).
En
sntesis,
la
psicologa
social se
ocupa de los
procesos
de.
la
conducta,
los
factores
causaies
y
los,
resultados
de
la
interaccin
entre
personas
y
grupo.
Es
posible
investiga:.
la
irteraccin como
ur
acontecimiento
en
marcha
o segn
los
acontecimientos
anteriores o
subsecuentes.
Cualquiera
de estos
tipos
de
acontecimientos
puede
ser
estudiado
en
fres.
diferentes
niveles
o
dimensiones:.
ia
conducta individual,
la
conducta interpersonal
y
la
conducta
de
grupo.
[Lindgren,
1972)
La
toma de
decisiones
vis"ta
como
ur proceso- impiementado
por
seres
humalos,
hace
necesaria
la
viculacin
de,
difeentes
discipliaas,
como
':r:
las
que
ya
se
han e;r'puesto
a
10
largo
de
este
captrrio,
con
la
finadad
:'
de
llevar
a
cabo
un
proceso
ms
acional
y
c'ya
ecisin
fuar
sea
la
de
r'
mayor
posibilidad
de
xito.
De
esta
forma,
se
incorpora
como.'na
ms
.i
.t
:..1
t-
'.
de
stas,
]a
psicologa
sociar.
ciencia
qr:e
debe iomarse
en
consideracin
como
medio
para
comprender,
analizai
e
interpretar
las caractensticas
y
compofiamientos
de
los
individuos
que
conforman
un grupo
y
del
grupo
como
faclor
de
detenniacin
del
Lndividuo
Ea
lo
que
se
refiee
a
ra toma
de
decisiones,
existen
diferentes
formas
ce
hacerio.
Estn
aquellas
que
son
tomadas
por
una
soia persona;
aquellas
que
son
consultadas,con
oh-as
personas,
pero
es
slo
un
el
encargado
cJe
'
.[a
decisin
fi-nal;
aquella
en
la
que
un grupg
de
persona.c
reaLiza"todo
e]
proceso,
as
como
tambin
aquella
en
la que
la
responsabilidad
es
deregada
a
un
tercero.
sra embargo,
arrque
todas
tengan
diferentes,
implicaciones
v
marcos
de
acciq,
lo que
gr:ardan
.o
.o-o".,
Que;
sin
importar
la
forma
en
que
la
decisin
sea
tomada,
sta
est
relacionada
intrnsecamenie
ccn
personas,
con
una
sociedad
que
se eincuenti-a
irvolucrada
ya
sea
directa
o
indirectamente,
segn
sea
Ia nahraieza
de
la
decisin,
hdividuar
o
gi-upal.
Frccuentemenie,
ra
toma
de
decisiones
l.lsta
desce
ei
mbito
psico-
sociolgico,
riende
a
referise
a
ras
decisiones
grupares,
aunque
.sta
Jo
s"a
una generalidad;
ya
que
"los
organismos
estn
bioigicamenie
organizados
para
asociarse"
(Lrndgren,1972,p.31),
ascomo
tambin
.....
ei
g'Ipo
sccial
propio
es
una
fuente
de
sigirrficacin
que
srrve
como.marco
de.
referencra
para
considerar
el
medio
cic'ndante,,
(Liridgren,
1.912,
p.
4i).
y
aunque
esta
necesidad
de
asociatividad
surge
como
consecuencia
de
divesos
factores,
"decir
que
asociarse
.oo
,.r.r.
semejantes
es
insti:rrivo
no es
ms
que
sealar que
es
algo
universal
y
no
exprica
la variedaci
de
la
conducta
que
los
indiduos
de cualquier
especie
muesu'an
al
asociase
unos
con
ot-os.
La
conducta
social
del
hombre
es
la
que
ofrece
mayor
diversidad
debido,
en
pa:1e,
a
su mayor
capacidad
para
aprender...,'
flintJgren
,
1972,
p.31).
Desde
la
perspectiva
ontolgica,
tericos
como
Weber
en
1949,
entu-e
otros,
analizan
la
toma
de
decisiones
como
la
posibilidad
que
tiel.
todo
ser
lumano
de
proponer,
evaluar,
eiegir
y
actuar,
que
sega
ellos
es
una
'
_
propiedad
i-herenfe
ai
hombre
como
ser
racional;
pralotean
que
es
.[a
racionalidad
una
reaccin
del
ser
humano
al
encontrars.
-r.
* p.our",o"
y
su
solucin
depende
de
la
capacidad
de evarua
todas
ias airernarivas
posibles
y
elegir
la mejor.
Es
importante
tener
en
cuenta
las: caractersficas
:
-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
5/14
186
del
se
ontorgrco
de.ser
disurto
o
deiermlado,
er
ser
es
uno,
ei
ser
es
dntrco
a
s
mjsmo,
el
se
es
,._.r";";;
se
es
vedadero,
cada
ua
de
fi:11,:::"-r:
ser
anatizada,
.o
.urqul.
i.o..ro
de
roma
de
decisiones
En
la
'oerspechva
tica,
siendo
ia
tica
ua
ciencia
prctica
que
ordena
ros
ctos
ribres
der
hombe
hacia
su
n"
rirt
-o,
que
es
ia
fericidad.
Adems
."nt
J
;'1H:1I01
i:I.o".tiva
sustenralu
.o
ro,
"J..rtl"i"
o.r
normarizarr".""o"'.';';i:i:::f
ffi"T.:11:".
j:,:....,.,;:".:.r;
tr
mra
insraci
,
o"r'
o:ll:*^
]u
.
";;;r;;;;"tuc
rl
r"odo
e
r
desarol
lo
de
I os
;'Yfi:'.'T:
fl',T:::i,11un
sistemu
';'"i
g'i--"a"
.i"iL,"
o.
cdi,eos,"";;,,;;; Ti"r""ffi
::?H:?,*,11?,.illJi;#:*f::;
de
las
empresas
y
de
I",
..irion.,
il;H
se
toman_
con
er
paso
'cei
tl:Tpo,
ia conducta
h"mara
es
objehvo
de
vanaciones
ara
mejorar
ra
cahdad
de
vi,ra
y
desarrouarL"
."pu.i"juir-ooru,.
fiJt*fl"f|,'itJ,li::-"o
conrrnuo,
ha
srdo
;..;-;-f..u.io
.
p
ara
q
ue
to
do
s
ro s
sjellcJ
"l
jJT:H; ',j::ffi
#.
;lX*:;*bstaculizar
er
desaroto
e
otr"os.
aliqi",
."*o
resurtado
de,singulaes
ventos,
se
dio
lugar
a
Ia
dca,
-*iu'.oo.o
la,parle
de
la
filosofi.a
ue
hata
de
la
moral
y
de
las
obligaciones
del
hombre,,,
dicho
de
otua
brma,
esta
es
la
encargada
.
.oora
L,
rndiviruai,
p;;;;
ros
a*os
"
.,*
..,,':TffiffiiTr'T;ifiJi]
evitando
el
mal,
orientando
las
acciones
il**ur.
Tal
es
la
maportancia
de
la
dca
empresanal,
que
Adela
Corhina,
doctoa
n
fil0sofia
y
reconocida
activista
ut*;fi,-^
que
.,er
primer
requ:sito
ara
una
empresa
^.T.t
consistenre
y
productiva-
.u"
,*i"
.i"uor"^cion
y
rctica
de
u:r c,Jigo
de
tica,
y.f
r.guJ;r;rusito
elegrdopbrunaimidd
fue
el
liderazgo;
pero
un
lidelzgo;;;;;';"r..*vicciones
y
de
pnncipios
lidos'
de
actirudes
equ'rbrad"as,
d"l;.;",
urierectuar
y
morar
en
ra
oma
de
decisiones...,:o
rylu,un
tiderazgo
rndado
en
el
conocimienfo,
isceraimiento
y
prcrica
"
fu't
.u;i"lilri",
,000,
p,g).
Estos
son
sro
aJg'nos
de
ros cntenos
der
ansis
de
la
roma
de
decisiones
ticas,
es
posibre
encoaator...opruiorl
ffi"uaur,de
forma
espec_fica
en
los
cdigos
de
tica
de
las
orgauzaciones
a
los
rntjividuo,
tu"l
;;::::::::l*'
con.
el
objetiv'o
de
proporcionar
poceso.
lou
.rt,j
::T"y"t
ficas
apropiadas
para
u.uu.
u.luo
drcho
empresa,
o....*uu
sene
de
nolmas
tootntulrd
i"
p"iu*"-.rica
de
la
sociedad
uou
-"..olffifftt""ar
de
fona
-t
tnt;o.:"
y*alou.
u
ru
En
ia
perspectiva merodorgica sobre
ra ioma
de
ras
decisiones,
er
proceso
debe
ser
de
*"
..:1"::"i
,
;;";;.'iroo..oroonentes
dependienr.es
e indeoendlentes),
que
tengan
.,,u
,o.'prr.".in
diecta
en
ra
accin
con
regun'as
formuradas
ea
tmrnos
.
.rl-uil.,
directameute
ccntrorabies.
|ff*'h';ffi
ffiTffi",::";;i;#**;..*;,"ry:J;"":;0..,."
En
el
aporte
de
ra
filosofia
a
ra
torua
de
decisiones,
se
puede
destacar
entre
uchos'
los
fi'sos
p:
h-
r,tuJiuo-'io---u.
co10
nos
e-frenamos
los
probtemas,
Arstiele,
;
;;;-r.*
oi
o"r.u*.s,,se
puede
observa
ue
un
mtodo
completamsnt.
unuliti.o,
."ir"
l"
mayora
rle
ios
modelos
osienores
acerca
de
la
toma
r.te
decisiones.
En
eipunto
de vista
desde
.ra
persoectiva
sociolgrca,
existe
ei
ccrncepto
de
onsenso'
propio
de
la
toma
d.
..irroo...
-{Jrispecto
,.
-ru'ou.
..ri
orden
sociar
total
se
estabre..
"
"."..1o
.",
,.,
iel-es
de
la
naturareza.
Totlo
rden
particuiar
puede
.o,'oo..
o'u"r""d*fi.i.o.ius,
pero
esa
situacin
uede
ser
recriflcada
por
ra
iterv.""i""
.-u.ionul
de
ios
seres
humanos,,
iveber'
1949)
rVfosri.ando
er
o"p.i;;';;ea
roma
decisit-rnes:
er
ordcn
;:ir::i::'?:H::"
ra
base;'?;;
lJ-*.0"0
de
ideas
susten,acas
uurotrtu
tl."rJol"lff,;;:ttotot
por
lo
tanto,
no
puede
.oo....r.
ru
Desde
ia
perspectiva
psicolgica,
siencio
la
psicoioga
una ciencia
que
a
expiicado
cl
proceso e
io-"ma
.
J..i.*s,
por
cua,rfo
es
propio
dc
;:":H':,t';'.:'##
at
anattzar
"l
';;;;o
.l*u
ros
crenticis
,.er
ente77,*",",-,',.irffi
::';#r""#i;rr'#.Ji:*#ri:,.ff
;
asados
en
su
aprendizu"
yexpenencia
anteriores.
La
percepcin'
la
memoria
y
la
imaginacin
corutituyen
la
base
de
nuest-a
rientacin
en
er
murdo
exrenor;
*;.;;;;";"
para
aprehender,.acrunurar
reproduc
Io que
nos,rodea.
Sr"
o""r"Jjo
s"
.lubo.u.
La
formacin
-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
6/14
188
.1,,-..- ,
*:-r:.t
de-coaceptos
es
la
base:esencial
del
entendimienio,
el objetivo
de
sie
es
combinar
y
relacionar
los
conceptos
particulares
de deterdada
manera;
Se
van.estableciendo,conclusiones,
se coaparan
con oiras
ya
conocidas
y
se les
da
una
valoracin.
En
ese
proceso
aparecen
asociaciones
que
fi-indamentalmente
consisten
en Ia
reiacin
de conceptog
imgenes y
percepciones
enlre
s
que
se
actual-lzan
gracias ai recuerdo'
La
perspectiva
estadstica
se convierte
en
una
:heramienta
para
los
arjmlnistr.adores;
,'los
mtodos,
estdsficos.
son
simplemente
mtodos
de
organizz
y
evaluar
ios
hechosl'
(cecil, 1967).
Freund
y
\Mi,lliams
en
19',72,
afirma
que
la
administlacin
es
uno
de
los,
campos
donde, la
estadslica
ha
tenido.mayor
h_fluencia.
Por
ejemplo en
la
planificacn.a
largo
plazo,
donde
se han
de prevet
tendencias
de
poblacin
y
han
de
analizar
sus
ei-ectos.sobre
los
mercados
de
consumo
y
ec e] 5sqls
fianciero,.
en
todas
estas,
areas
la estadsfica
es una
forma de
tomar
decisiones
con
un concepto
racional.
La
perspecti.ra
estadistica
de la
decisin,.
es ula
forma
de
iciuf:
ia
estimacin,.
el
conlaste
de hiptesis,
ei anlisis
de
la
yarianza,
ios
estadgrafos, la
correlacin,
ei
aniisis de
series
cronolgicas,
etc.,
en la
toma
de decisiones.
Inporta-nre
el
aporte de
la
perspectiva
pohca,.
donde
uno
de los
autores
es
Charies E.
Lindblom,
planteo:
"adopcin
dedecisiones
por
adaptacin
mufua,
se
basa.
en
url
concepto.m.uy
simple:
ei
de
que
J.a
gente puede,
estabiecer
ula
'
sesdinacin
con sus
sehejantes
sin
necesidad
de
intermediarios
ni
de
un
propsito
comn
deminante,
ni
tarnpoco
de.leyes
que
prescriban
totaLmente
sus
relaciones
recprocasi'
flrndblom,
1965),
es,
decir de
rj:ptacin
mulua.
Para
Lindblom
cada
decisor
es djrectmente
dependiente
d oti"o, o
uno
de los
oh-os,
y
est
relacionados,
por medio
de
un conjunto
de
relaciones
diectas,
ya que
cada
decisor
iterfi.ere
directamente o
por medio
del
grupo
en el logro
de la
meta
de los dems.
E1
ms:
conocido
de 1os
procesos
de adaptacin
mufua
es
la negociacin.
El
hecho
de
llegar
a una solucin
resulta
ventajoso
paratodos los
participantes,
auuque
Ia diinjbucin
de las
ventajas
constitr:ye
un
punto de friccin.
Para
defini los mtodos
porlos
cuales.se
puedeliegar
a ladaptacin
contemplados
categoras:
los
aneilos
mediante
adaptaciu
y
ias
adaptaciones manipuladas-
De
las
d.iferentes
perspectivas.para
la
toma
de
las
decisiones,ios autores
han
desarrollado
varios
modelos
para
la
explicacin
y
prediccin,
que
permiten
uplszar
el
proceso para
la
toma de decisiones. Estos
mod'eios
puedea
ser
ejecuiados
por
las
organizaciones
conscienie
o
iconscientemenle
y
han
sido
probados
de difeetes
foraas
por'arias
escuelas
tericas.
3.-.
,{ODE{,OS
PARA LA
TO}L\
DE DECtrSIONES
Extsten
diferenies
modelos
para la toma de decisiones
en las organizaciones.
algr:los
definen
trn
proceso
racional de
decisiones organizacionaies,
ofos
analizan como variables de decisin el
entorno
y
su
eiacin
con
Ia
otganzacin
y otros
centran
su
anlisis en
ei
hdividuo
tomador
de
ia
dgcisin
s
estilo
y
su responsabilidad_en una
dgciin
especficg.,lntr-g
1os
modelos
ms
importantes estn: N{odelo
de
Kepner
y
Tregoe,
}z{odelo de
Vroom
y
Yctton
y el
N'Iodelo
de
lvf-mtzberg, Raisinghani
y
Theoret.
3.-{.1,
&Iodelo
de
Kepner
y
Tregoe
E1
modelo de KepneryTregoe fue
dqsarrollado
el su libro Tne Ratianal
Manager,
editado
en
espaol
en19'/0
con
el
ltulo
de
EI
Directivo
Racional.
A
principios de la dcada
actual, publicaron
1a
versin acrualizada con
el
nombre
de The
tr[ew
Rational
Manager, tambin
editada en espaol
por
dicha
editorai en 1983, desaroliando
un
enfoque
de
anlisis
imparcial
para la
solucin
de
problemas
en el
proceso de
toma de decisi.ones,
hacindolo
de una
manera sistemtica
para analizar riesgos
y
mejorar
las
potencialidades. Este miodo
ayuda a exiender
y aumentar
las habilidades
.de
ul pensarniento
reflexivo
y
crtico, basndose en
una forma sistemlica
de
organar
y
establecer 1a
informacin
por
un
orden
priontano.
Kepner-Tregoe
est
posicionada a
nivel
mundial
como una firma
de
consultora especialada
enprocesos
de
cambio
y
desaol1o
de
habiltdades,
siendo
un
ider en ello,
por
su alta
efectividad
en
procesos de
lisis,
facilitacin
y
fransferencia. Para ello Kepner.Tregoe,
har
efatado
su
h'abajo hacia ia iategracin de ios
trabajadores a
la
estrategia,
estructwa,
1os
sistemas
y
en
general
los
procesos
de una
organjzacin.
Esta metodologa supone
y
artaliza
cuat-o istancias:
El anlisis
de
la
situacin. Donde
es
la realidd
de la
orgaizacin,
teniendo
en cuenta la
posicin
en
la
que
se encuenlr4
si
esta
en
ventaja
o
-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
7/14
desventala
hente
a.l entbmo.
Es
el proceso
que
permite
evaluar.
clantrcar
y
desc omponer siruaciones
c
omp rejas
en
eventos
conro
r
abres.
Est diseado
para
identificar:
.
Problemas
qr:e
deben
ser
resuelios.
'
Decisiones
que deben
ser
iomadas,
y
u
Eventos
funros
que
deben
ser
analizados
y
olanificados.
E/
anlsis
de problemas.
Describe
el
problema,
identifica
posrbles
causas,
eraian
lls pgsib]gs
gauqas
y
confrma
Ia
car:sa
verdadeiq,
Este
proceso
prmii
idnrrfcarlJ
ieraciones
causa
-
efecto
de
una
situacin
u."r""li
r
las
correlaciones
necesarias
para
resorl-er
un
problema.
La crenicin
de
problema
pre.seniad
por
Kepner
y
Tregoe,
es
"el
efecfo
visible
de
una
causa
que
reside
en
algn
lugar
en
el
pasado."
En general,
un
probiema
puede
presentarse
porque
existe
desviacin
actuar
de.u:r
desempeo
espeido
o
porque
espere
un
desempeo
quejams
alcanzado.
E/
anlisisdedecisones.
clancaeipropsito.
evalaalternarivas,varorar
ios
riesgcs
y
se
toma
1a
dclsin.
r\{ediante
este proceso
se pued.e
elegrr
la
opcin
ms
acertada
y
segura
para
ra
toma
d
decisiones.
R..qri...
qr:"
hayanrealizado
los
dos
procesos
anieriores,
es
decrr,
ideniificar
claramente
ia
situacin
y
las causas
que
llevaron
a
eiJa.
Tiene
tres
componentes
firdamentales
:
"
Analizat
ias
razones
para
la
toma
de
decisin
y
su
propsito.
"
Aralizar
las
opciones
drsporubles
para
alcanzar.t
f.opOsito.
'
o
Aa.lizar
el
riesgo
elafivo
de
cada
alternativa.
Er proceso
de anlisis de
problemas
debe ser seguido
por el
anlisis de
decisiones,
pues
es fi:ndamentar
na1
ia
imprantacin
de
ra
sorucin.
El
anlisis
de prablemas
potenciares.
Se
idenhfcan
los
problemas
poten-
ciaies,
-^s
neo-esario
identiica
las
posibles
ca.rsas,
luego
se
toma
ccin
prevenriva
y por
ltimo
se
erabora-un
pran
de contrngcia.
Ad.ems
este
prcceso
analiza
lo
que
podra
suceder,
y
contempla
utilizar
lo
que ya
se
cOnoce
para
evitar consecuencias
aegativas.
a.
futuro.
se
debe
kata de
evitar
que
.se
presenten
problemas.
Este
anrisis
involucra
el
trabajo
con
escenarios
fiiiuos
y
aniiciparse
a
sih:acioues
qu
pueden
cocvey56
_o
oporrumdades,
adems
de
uiiliza
lo
conocido
o
10
que
se presupone
para
evitar posibles
consec'encias
negaiivas
en
ei
filiuro.
(LaFauci"
i997)
I
Para
determlar
res
cuatro
istancias
es
co'ecto
segrir
unos
,asos
que
permitirn
estabrecer
concrusiones
y
riegar
a
la
obtecin
de
ajtemaii.as:
'
Preparar
ra
decisin que
contenga
tanto
la
accin
como
er posible
resuitado.
'
Establecer
ros
requerimientos
de
ra estrategia,
ios
objetivos
de
la
r
operacin
y
las
resh-icciones.
'
Esrabiecer
el
rango
de
los
objeti.zos
l/
se
les asipa
un
peso
,.luriuo
'
Elaborar
ula
lista
de
alternafivas.
objerrvo
por
objetivo.
.
Cdcular
los
pr:ntajes
con
ios
pesos
ielativos
por
cade
a.ite:rativa
v
se
idenr,_f,ca
las
me.lores
dos
o
fes.
'
*
'/
"
Enrirnera
las
consecuencias
desfavorables
r:aa cada
airematii.a
de
aiio
puniaje
y
sc
evara
la
probabihdacl
y
la
se,.,eri,1acl
sjudo
esre.s
altas,
medas
o
bajas.
.
Elegrr
solo
enh-e
las
altemalivas
de
ma,vor
pu:rtaje.
E1 proceso
definido
adiciona.r
para
er
uso
de
ra
herramienta
c1e
i(epner
y
Tregoe,
en
el
proceso
de
la
evaluacin
es posible
esurrrlo,
asi:
l.
Defir
los
eremenios
esenciares
,
"r;.;
.^;;:'r:
porsn-
cial
como
un
itento
o el evento
frusfuado.
2'
Definr
ras
necesidades.
Asignando
ua
clasifcacin
de
1
a
I0
de
la
importancia
de cada rarta.
De
1
a
10
se
hace
la
crasiicacin
altemativa
para
clasificar
el
nivel
de
satisfaccin
de
cada
taha.
Ntultipiicar
la
importancia
por
las
clasificaciones
de
safisltccin
y
se
suman-
3
Defii
las
consecuencias
adversas
relacionadas
con
cda
a'lte-
nativa.
Se evala
cada
uno
sobre
ta
probabilidad
de
ocurrir
y
su
gravedad.
Se
mulriplica
la probabilid^ad
por
la
gravedad.
-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
8/14
con
eI
m.todo
de
Kepner
y
Tregoe;
se busca
tetrer
rrjl cambio
y
ciesarrollo
de
la
organizacin,
mejorando
en base
al
alisis
de sus
procedimientos-
3.4.2.
rllodelo
l'room
Y
Yefton
El
modelo
de
vctor
voom
y
Phiilip
Yetton,
considerado
tambin
como
el modeio
de la
participacin
del lder,
reiaciona
la
participacin
del
lder
y el compofiamiento
en la
toma
de
decisiones-
Desarrollado
en
ls
aos 70,
araiz
dlos
estudios
en
el
compormieto
de
la
toma de
decisiones
por
parte
del
lider,
sosr'eniendo
que
el comportnmjerrio
del 1der
debe
ajusiarse
iara
retlejar
la
estructura
de la
tarea,
sea
esta
de carcte
rutinario
o
no
ruriano.'
El modelo
es regido
por
una
serie
de reglas
que
1o
convierten
en
un
modelo
de carcte
norrnativo,
pues supone
que el
Lder
debe
seguir
esas
normas
para
determilar
la
fomra
y
1a
caatidad
de
participacin
que
fiene
en
la
toma
de
una
ciecisin,
segn
1a
situacin
a la
que
se
afronta.
Los
admiristradbres
partiendo
del
mdelo
de
Vroom
y
Yeon,
estudiaron si un
gerente
debe
io*-.-u
decisin
slo,
si
debe
de
tomala en
gupo
y qu comportamiento
debe
asumii.
Las
preguntas
que
deben
utilizar
los
admfuist.-adoles
para
conocer
eI estado
de
una
situacin
son
(Blank,
1990):
Sifuera
aceptada
la
decisin,
'Habraa1gunadjferenciaporeLcursodeaccinadoptad9]
. jE"irt.
algn
reqsito
de
calidad,
de modo
que
una decisin
pueda
ser
nejor
que otr.as?
.
pos"
la
informacin
suficiente
para
tomar
una
decisin
de
cali-
dad?
'
Est el
problema
estmcturado?
.
LLa
aceptacin
de la
decisin
de los
empleados
es importante
para
una implemeniacin
efi.cae
de
Ia
decisin?
'
Si
me
tocara
tomar
la
decisin,
sera
razonablemente
cierto
que
la
decisin
sera
aceplada
por mi
penonal?
Comparten
mis
empleados
los
objetivos
organizacionales
que
se
van a
obtener
en ia
solucin
de
este
problema?'
Hay
probabddes
de
que:
su'an
coflietos
entre
los
empleados
por
las soluciones
Preferidas?
'
A
parfir
de
las respuestas a esias pregatas
Vioom
y
Yetton,
piantearon
que
ellas
a-trrdan
que
e1
administador
hacer a un diagnostico de
la
:rtuacin,
de
tai
manera
que
agoiada
esta fase
podna
escoger
el estilo
de
ioma
de
decisiones
apropiado.
Los auiores
mosfraron
su
modelo como
r::r
ibol
de
decisiones.
Los cico
estilos
o alfernatiras
de
liderazgo que complementan
el
modelo
de
participacin del
[der
de
Vroom. y
Yetton
son:
Ariacrtico
/. Se
toma
la
decsin sclucionando por
s
mismo
e1
problema,
o con
base
en los hechos
que
se
tengan
a
disposicin.
'
I
At|li,iii'iio i.
S;
iom
ia
decrsin-eon--base
en la iibrmacin
recaudada de los
subordinados.
Constiltivo
-1.
Se comoate
ia
fuformacin sobe el
probiema con
los
subordhas5
importantes,
se
escuchan
las sugrencias,
pero
ia
decisin
final es solo
suya.
Consulrivo
-?.
Usted
toma una
decisin
con
base
en ias
i
-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
9/14
l|;=Xj.i
=l:,:1-r
.: :-
:-:]=
:
r
:r'-'
'.-'''
.
1:.-.
j
-::
.].;1.,
..,1:'.;..-i
'
'
..
.
.
194
auiocrticos,
cuando.
ei
lder
puede
tomar
la
decisin
sin
tener
en
uenta
ja
inibrmacin
d
los
subordiados,
comportemientos
cle toma
de
ecrsiones
en
Gi-upo
I-
no
son
.oo-r.o-r.o-,.s:
de
ro
confo-a.-,o
si
ra caiidd
de
a decuin
es
impo -tane,
gua:rdo
el probiemas
es
no-est-ucrrado
y
e,.
lder
aece
de
'Jbrrnacin
o
habilldades
p*u
roo,u.
a
a..irlJ,
,J",
*surta
ser
nuy
convenienie
asu:.*
ra toma
d.
ilil;l.,;;","i::"":lljj
ce
Grupo
r; .u-o
ra
cai:dad
d"
r-d.i,'ills
ff*ffT#ffr:"..,""j
ondui
desacuercos
entre
ros
subodinad.os
pero
resuJta
*o*r"
,r,
artrcipacin,
no
serian
convenienr-es
1",
."o.'pt*"-r#*
^fi5.Tticos
ni
e
consurtora
1;
finariaent.
ro,
.o-portr-r.oto,
de
Grupo
r,
sueren
se
los
.;:,""1T;:;l:J.l"J*
donde
ra.a,J"
i"
".i,io
oo..,
*lio*,",
tu""o:o.;;o;-d':,',::::tH'""1J,
j:Tff
l,:T:
j:,:#*
resultado
Autochco,
resulta
Grupo
i .omo
.t
m".1or
Es
necesano
de,;taca
Ia.imporfancia
del
trabajo
de
Vroom,
en
tanto
qrie
isert'
y
pranie
evidencia
o"a"
tuf*tr.iou"roo
del
personai
en
1a
roma
e
decisiones
ocasiona
,npactos
posifivos
t-anto
sob.e
las
actifudes
como
obre
la
moil.;acrn,
por
l
que
_,
.
.oori.rar
que ei
m.ode.lo de
Vioom
Yctton
ru-\"o
gran
influeacia
sobre
ras-teiJas
motivacronares.
vioom
,
Yeoa
no
prerendan
estabrecer
ru
fbrJ
*;J.';;:"".*nr.i.r.,
';e
deben
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los
lidees
en
ra toma
J
..irion.,
frente
a
su
paper
en
efl
ej
o
de
la
esrru
cua,
s i
no
po
r e
I
.
o
o;;;
:=r;
;;;;
;;
;;:
;
ilor^,
.
"
,T"T:_:"^t^,t:u,
p-.u
lgd.:
saca
Io
-.ro.
i.
cada
decrsrn
asuriendo
1os
cor-TlpofiamjcnioS
rndicadOs.
Es
posible
enconhar
en
el
trabajo
de
Vroom
y
yetcon
que:
"Las
personas
autorirarias
y
que
rienen
bajas
necesidades
de
,,indepen-
dencia"
tro
son
afectadas
sig::rficun""-."t"
por
ra
oportr-rmdad
de parhcipar
3:"y*
que
aquelios
no-zutontano,
y
.oi
ura
fuerte
orientacin hacia
a
r:rdependencia- autonomu
.oosigr.o
ul
t
^r,
de
ra
partrcipacin
en
ia
oma
de
decisiones
una
mayor.motivacrn
y
mejor
".n*a
eii"rroJ"f
.o"
mpacto
posihvo
en
la eficienciu
o.gCoJr.,,
t
.oo*
y
yeon,
1973).
La
irnportancia
que
se
resa.rta
a
este
modero
es
que
muesta
como
caila
no
de Ios
perfies
en
la
relacin
,up.r_ror_ruUordinado
puede
ser
aplicado
n
ciertas
ciculstancias,
teqiendo
O.r.rrlJuJ
a.
op.*"o.,
n".
""O.rO_
a autocracia,
la consu.lfiva
hasta
f"
Sr"O"i.
-'
:
Este
modelo
desanoilado
por
ilenr
r\rfintzberg,
Raisrngham
y
lneoret
fue
ealizado
ea
l976,,certenece
strp"
"
modelos
de
proceso,
el
cua.l
tata
e
desaro'ar
ias
drferentes
."pjr
.J".
iu,
qr"
un
proceso
de
decisio
debe
h-ayesar
para
escogff
la
aiternava
,,
,onrr.**r..
--
*-
"'.
Este
modero
hene
def:das
y
ciaras
ras
metas
pa-r-a
lograr
.ros
objetrvos
ropuestos,
para
1o
c,al
proponen
tres
fases:
i-*rA."Jr*,'ir*oilo
y
eleccin,
para
que
las
decrsioner
*uo
to.ouas
por
ia alta
gerencia"
[denti'6caci:
esta
ta3e
comprende
dos
aspectos
reracionacros
con
e
j
reconocimiento
de
ra
decisin,
.r
..,,
ru
r.ntificacin
de
10s
problemas,
las
nsis
y
las
oporttrnid^drs
y.e"or
*p".i"
el
del
diagnosrrco
dei
probiema
onde
se
busca
comprendei
ro
-.1*piri
los
srntoas
oetprobirma
y
rus
ausas
del
mismo.
Dest-trrorlo:
esta
iase
es er
espacio donde
se
establecen
las
posibies
lremativas
de
solucin
pera
ur:i;.o1.;;".r0..i.;.*".'". ,
,r
-
El
juico;
es
decr
la
eleccin
que
una
persona
hace
en
su
mente.
por
lo
anto
es
personal.
La
negociacin"
como
er
nombre
io
mdica,
ra
sereccin
se
reaiiza
tas
una
ene
de
propuestas
lechas lr:
;
"1'0"
personas
que
expresa,
sus
i:::::
e
intereses,
escogi'ndo
l"
qu;;;;
r-.
upro*r*"
ui
b.,,..io
"
ru,
EI
anrr'sis'Esta
fbma
de
evaruacin
est
a
caqo
de
ros
tecncratas,
seguido
por
una
eleccin
u-*rtJuui.
"*
3.5
HIRRAIIBNTAS
PARA
LA
TOrlfA
DE
DECISIONES
Existen
dilerentes
,tO"r-O1O^:TTI.entas
para
el
apoyo
a
Ia
roma
de
decisjones,
lg':ras
son
de
carcter.metodoigrco
;
""*
de
cacter
cuanhtalivo,
el
ecisor
puede
elegir
la
herrumen;
;"'.
;;"r"
adapte
al
problema
y
la
ecisin
a
tmar,
en
argunos
casos
este
ereccin
depende
d.e
ra importancia
e
ia
decisin,
en
trrinos
de
ros
recusor-qr"-i*"irrre
o afecte,,
rambil
.t
.
ji
I
.t.
,i:'
'1.;'l:
'i.
':
.
.'..'
i-
.
.
.'i_
--
.
i-:.t,:::,
,.::
,
:
,ir:lf,i'
r..:j;l;...:
i:1:."1j.-::j
:;SJ i;:,:
-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
10/14
I
?:.''.
i'
.
t96
es
importante
el
nivel
de
aceptacin
que
requiera
para
Ia
puesta
en marcha
de
la
decisin
por
parte
de
los subordhados
de ser
el caso'
3.5.1.
Tcica
normiral
de
gruPo
La
Tcnica lrlomial
de Grupo
o Tcica
de
Grupo
Nominal
(TGll)
como
algrrnos
autores
1a
llimall,
eS
una
de ias
tcnicas
usadas'
en
el
proceso
de recoleccin
de
ifbrmacin
para
ei
aniisls
de
problemas,
este
es
un
proceso mediante
el cual
se
permite
que los
parricipautes;
generen ideas
o declaaciones
indivldualnente,
para
luego
comparrirlas
el uno
con
el
oti-0,
debido
a
que hace
gran
n1'asis
en obtener
una idea
general
abajada
por,
el
grupo,
De
sta.
manera
Ia
tcgica
liene
unos
inicios,
ancestales
debido
su
utllidad,
sin
embargo;
ia Tcnica Nominal
de
Grupo
fue
desaroLada
porAndre
L. Deibecq:
yA-ndrew
II.
Van deVen
en
1968,
en
i975
acompaados
del
autor
Guftafs:on,
reaTizan
una
segr:nda
impresin
(Caixton,
drent
y
Zaicbkorvsky,lg80),
como
una
tcnjca organizacional
que ayuda en el
proceso
de
generacin
de
ideas,
planjficacin
de
programas
y toma
de decisiones
@ichmond
v
VIcK-neijy,
i996).
La
Tcnica l,Iomrnal de Grupo
(TGll)
es
una tcaica donde
lo
primero
que
realizan
con
los
participantes
es
genelar ideas,
las cuales
se
forman
en
.o'.i-.t
lugar
escribindolas
ms
que expresndolas
verbaimente,
debido
i
esto,
la
participacin
se
centa
en la
evaluacin
de
las
diferentes
ideas
expuestas,
por los
participantes,
para.proceder
a
evalualas
y
resu.mirlas.
De
esta maeta
ia
TGN
deb-e
contener
en su
estructura:
Pnncipios
bsicos
propuestos
pot
Lazzai
(1996):
"
La
actuacin
de
un
facilitador
y
anotador.
'
Logrsnca.
'
Pasos ordenadossecuencialrnente.
,
Procedi-mientos
especficos para ejecutar
esos
pasos.
Reglas
dejuego
respecto
de
detenniladhs
siti:aciones
que
se
pueden
presentar.
E1
papel del moderador
es
identifca
por consellso
la idea
global
del
grupo
;
Ia
T
GN est
muy
re lacionad'a
c
ar.la
L
hwi
a d e Id
e a
s
o B r
ains
t
o
im
in
g,
dado qgela
pauta
de
esta
es la
estimulacin de la
creatividad,
si:r
inhi-blr
ni bloquear
n
su
primera
fase
ei
proceso
de
generacin de'ideas,
con
la
aluacin
de estas.
As Ia TGII
.oretende
ser
r-tna
herramienta
quepermita
sacar
ms
provecho
de
las
reuaiones
comunes
en
las orgauizaciones
donde
la
drnmlca usada
comnmenie,
se
basa
en el
acuerdo
o desacuedo,
de
los
dems
sobre
una
idea ircial o id.eas generadas, a
lo
largo
de la
sesin;
que por
consiguiente
quien
1a
use
lenga
mejores posibilidades de
obtene
resultados
ptimos
en
la
accin grupal
del proceso de
planeacin-
A
diferencra de
las reuniones.coinutes,
lo
que
pretende
TNG
es elirninai'
que
en
el
grupo
dominen
o
primen
ideas de
pocos participantes
sobre
el resto,
por
lo
que
en
su
primera
fase las ideas
son
escritas en un
ioi-ma
de
acta o normalnente
son
escritas
en ur tablero, para
que
las ideas
no
queden en
el
"aie"
y
luego se
puedan
volver
sobre
ellas.
Debido a 1o
anterior
Lazzalen
1996,
ha
considerado que
la TliG
liene
una
memoria
sual
la cual presupone que,
"en
la
TGN 1o
que
se
dice se anota
.:
en bojas, en una p 3utra
o
en otro
medio
equivalente.
Y 1o
que
se anoia
queda a
ia
vista
de todos
los
participaates
hasta
ei
fial
de
la
eunin", esto
tambin permite una despersonalizacin
de la ideas,
donde el
grupo ya
no
identicara
a
una
persona por
su idea si no
que
mediante TGN,
promue-re
la sensacin
que
las
conclusiones que
van
quedando
en
el tablero
sean
'conclusiones
del
grupo y
no
de alguien
en
especial.
La importancia
de
pensar
en
grupo
es
que
son
generadas
ms ideas de
las
que podra
generar
una
sola
persona,
adems
que
presenta
ventajas
en ei
proceso
de
toma
de
decisiones
pues pe rmite que
las
ideas o
puntos de
vrsia
de
los r.ntegrantes del
grupo
desarrollen soluciones
rns
completas
debido
al
agrupamrento
de diyersas perspectivas.
La TGN
ha
sido reconocida
para
igualar la participacin,
tolera
ideas contrarias.
y estimular
la
generacin
de
ideas de
grupo
por el comparlir (De1becq,
Van de
Ven
y
Gustalson,
r91
5)
"La
TGN
parece
proporcionar
el
ambiente apropiado
para
el
cognoscitivo animando
la
creatividad" (Delbecq,
1975)-
Fi:ralmente,
el uso
de la TGN
consfituye
una
fuente de
apcyo
para
el
proceso de
la
toma
de
decisiones en
1a organacin,
de una manera
grupal que
permite una
accin ms eficaz,
en
Ia
solucin
de
problemas
o
el
mejoramiento de
diversos
procesos
por
los
cuales
ia
organizacin
frinciona.
j
'
-
7/24/2019 capitulo 3: toma de decisiones
11/14
Desde
su
creacin;
su
uso
fue
implementndose
ipida:rite
n
dittr
'urauuurs
r
dptu2m -lle
en
dllefentes:
o'ganizaciones,
debido
a
que
empez
a
usase
des,Je
la
^r-J"
i.."^
"
3.5.2.
L;iuvia
de
ideas
ilzliodo
desan'ollado
porNe.
