Capitulo 09 Toma Decisiones

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Toma de decisiones con costos relevantes y un nfasis

estratgico

Captulo nueve

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Definir el proceso de toma de decisiones e identificar los tipos de informacin relevante de costos para la toma de decisiones.

Utilizar el anlisis de costo relevante y estratgico para tomar decisiones sobre un pedido especial

Utilizar el anlisis de costo relevante y estratgico en la decisin para decidir si conviene mas producir, arrendar o comprar

Utilizar el anlisis de costo relevante y estratgico en la decisin de vender antes o despus de un procesamiento adicional

Objetivos de aprendizaje

ELIECER CAMPOS CARDENAS

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Utilizar el anlisis de costo relevante y estratgico en la decisin de mantener o eliminar los productos o servicios

Utilizar el anlisis de costo relevante y estratgica para evaluar programas

Analizar las decisiones con mltiples productos y recursos limitados (decisiones de "mezcla de productos")

Examinar las cuestiones de comportamiento, de puesta en marcha y legales en la toma de decisiones

Objetivos de aprendizaje


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El proceso de la toma de decisiones

Tercero: anlisis del costo relevante y anlisis de costos estratgicos

Segundo: especificacin de los criterios e identificacin de las acciones optativas

Primero: determinacin de los puntos estratgicos

Cuarto: seleccin y puesta en prctica del mejor plan de

accin

Quinto: evaluacin del desempeo

Identificacin y recopilacin de informacin relevante

Pronstico de los valores futuros de costos e ingresos relevantes

Consideracin de puntos estrategicos


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Un costo relevante es un costo futuro que difiere entre las alternativas de decisin. Ambas caractersticas deben estar presentes para que un

costo sea relevante. Los costos relevantes pueden ser variables o fijos, pero los

costos variables son generalmente relevantes, mientras que los costos fijos no lo son.

El anlisis del costo relevante y el anlisis del costo total producen los mismos resultados

Un costo hundido es un costo que se ha incurrido en el pasado o se ha comprometido para el futuro

Anlisis del costo relevante


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Costos relevantes e irrelevantes: la decisin de comprar un auto

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Costos que difierensegn las opciones

Costos que no difierensegn las opciones

Comprometidos o hundidos (en general, en el pasado)

No comprometidos, discrecionales (en general,

en el futuro)

No relevanteEjemplo: costo de ir a la distribuidora

por cada auto que se esteconsiderando: diferencia en el costode ir a las distintas distribuidoras de

autos

RelevanteEjemplo: precio de compra

del nuevo auto

No relevanteEjemplo: precio del auto

viejo, tambin, el costo de la guia de compras

No relevanteEjemplo: costo de pertenecer a una

asociacin automotrz


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Ejemplo: Decisin de reemplazo de equipo

Costo original de la mquina vieja, $4,200 Valor en libros de la mquina vieja, $2,100 Precio de compra de la nueva mquina, $7,000 La nueva mquina no tiene valor residual Las reparaciones de la mquina vieja son de $3,500

y tendr un ao ms de vida til Electricidad para cualquiera de las mquinas

$2.50/por hora La nueva mquina reducir costos de MO $0.50/hora Nivel de produccin esperado 2,000 unidades

Cules costos no son relevantes para la decisin de mantener una vieja mquina o sustituirla por una nueva ms eficiente?


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Ejemplo: Decisin de reemplazo de equipo

Costo original de la mquina vieja, $4,200 Valor en libros de la mquina vieja, $2,100 Precio de compra de la nueva mquina, $7,000 La nueva mquina no tiene valor residual Las reparaciones de la mquina vieja son de $3,500

y tendr un ao ms de vida til Electricidad para cualquiera de las mquinas

$2.50/por hora La nueva mquina reducir costos de MO $0.50/hora Nivel de produccin esperado 2,000 unidades

Los costos relevantes son..


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Consideraciones adicionales: Anlisis del costo relevante

Los generadores de costos a nivel de lote deben ser considerados en el anlisis del costo relevante Por ejemplo, si la instalacin en un equipo lleva ms tiempo

y requiere mano de obra ms calificada que la otra mquina, estos factores deben ser incluidos en el anlisis

Los costos de oportunidad, el beneficio perdido cuando una opcin elegida se opone a los beneficios de una opcin alternativa, tambin se debe considerar en el anlisis. Por ejemplo, la adicin de un nuevo producto podra causar una

reduccin, demora o prdida de ventas en otras reas de productos


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Consideraciones adicionales: Analisis del costo relevante

La depreciacin no se incluye en el anlisis de costo relevante, salvo que tenga implicaciones fiscales

El valor del dinero en el tiempo es relevante al momento de decidir entre alternativas con flujos de efectivo de dos aos o ms

Importancia de los factores cualitativos: Diferencias en la calidad Funcionalidad La puntualidad de la entrega La fiabilidad en el transporte martimo Servicio de post venta


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La informacin estratgica mantiene la atencin de quien toma las decisiones centrada en la meta estratgica crucial de la empresa

Al identificar slo los costos relevantes, el tomador de decisiones puede dejar de vincular la decisin con la estrategia de la empresa.

Por ejemplo, aunque puede ser ventajoso para externalizar la produccin de una parte sobre la base de costos, esta decisin podra ser un movimiento estratgico equivocado si la posicin competitiva de la empresa depende de la fiabilidad del producto que slo puede mantenerse mediante la fabricacin de la parte internamente.

Anlisis estratgico del costo


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Anlisis de los costos relevantes vs. Anlisis estratgico de los costos


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Anlisis del costo relevante y estratgico en la toma de decisiones

Este marco de decisin se puede utilizar para la toma de decisiones comunes de gestion, tales como: Decidir sobre un pedido especial Decidir si conviene ms: producir, arrendar o comprar Decidir si vender antes o despus de un procesamiento

adicional Decidir si conservar o descontinuar productos o servicios Decisiones que implican mltiples productos y recursos

limitados


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Una orden especial ocurre cuando una empresa tiene una sola oportunidad de vender una cantidad especifica; estas rdenes no son recurrentes.

El primer paso es considerar todos los costos relevantes (veamos el ejemplo):

Ejemplo: Decidir sobre un pedido especial

TTS, Inc. vende a $9.00 cada camiseta, Alpha Beta Gamma ha afrecido $6.50 para 1,000 camisetas. Cules son los costos relevantes en el anlisis

para aceptar la oferta?


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Total de costos no relevantes

$450,000

Costo total = $5.05 por unidad + $200 por lote + $450,000

Por lo tanto.....


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El anlisis de la contribucin neta luce razonable

Si TTS tiene exceso de capacidad, la oferta debe ser aceptada debido a que agrega $1,250 de utilidad (1,000 camisetas

$1.25/cada una)ELIECER CAMPOS CARDENAS

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PERO ... para tomar una decisin, TTS tambin debe considerar los factores estratgicos en esta decisin TTS esta produciendo a plena capacidad o casi?

En este caso, la respuesta es no Si TTS produce en o cerca de su capacidad, se tendra que

considerar los costos de oportunidad Es esta orden realmente un pedido especial de una sola vez?

Decisiones de rdenes especiales son para situaciones poco frecuentes, y si se hace con frecuencia, puede erosionar la rentabilidad

El historial de crdito del comprador, las complejidades potenciales en el diseo podra causar problemas

Cmo podra el precio de la orden especial podra afectar a la estructura de precios a largo plazo de la empresa?



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Contexto de la decisin: que partes se deben hacer internamente y qu partes comprar a un proveedor externo?

El procedimiento de anlisis del costo relevante es similar a la decisin de una orden especial (veamos un ejemplo):

Ejemplo: Decidir si producir o comprar

Blue Tone fabrica boquillas de clarinetes, tiene la opcin de comprar a un proveedor. Los costos

indirectos fijos en el corto plazo no van a cambiar si Blue Tone elige hacer o comprar las boquillas.


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Ejemplo: Decidir si producir o comprar

El anlisis del costo relevante dice que fabricar la parte es menos costoso, sin embargo, Blue Tone debe tambin considerar factores

estratgicos, tales como calidad de la pieza, la confiabilidad del proveedor, uso potencial de la capacidad que quedara ociosa,

antes de tomar la decisin final.


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Digamos que la decisin no es si fabricar o comprar, sino tambin la de arrendar o comprar (veamos el siguiente ejemplo):

Ejemplo: arrendar o comprar

Quick Copy est considerando actualizar al ultimo modelo de la copiadora, la que no est disponible para arrendarla sino para comprarla por $160,000. La utilizacin de la misma ser por un ao, luego de lo cual puede ser vendida de

vuelta al fabricante por $40,000. Adicionalmente, la nueva mquina requiere un contrato de servicio anual por $20,000. Debe Quick Copy comprar la nueva copiadora o renovar el

arrendamiento de la vieja?


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El primer paso es analizar utilizando el modelo CVU para calcular el punto de indiferencia. . .


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Costo de arrendar = costo de comprar

Pago anual = Costo neto de compra + contrato de servicio$40,000 + ($0.02 Q) = ($160,000 - $40,000) + $20,000

Q = $100,000 $0.02= 5,000,000 copias

El punto de indiferencia es de 5,000,000 de copias, es menorque el valor esperado de uso anual de 6,000,000 de copias.

Por ende, Quick Copy debe comprar la mquina si los factoresestratgicos tales como la calidad de la copia, la confiabilidadde la mquina y otros beneficios y caractersticas del contrato

de servicios, son favorablesELIECER CAMPOS CARDENAS

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$140,000

$40,000

Nmero de copias por ao

Cos

to Costo de arrendar la copiadora

Costo neto de de comprar la copiadora

Q = 5,000,000


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Decisin: la posibilidad de vender un producto o servicio antes de un paso intermedio de procesamiento o bien agregar un procesamiento adicional para luego vender el producto o servicio a un precios superior?

Ejemplo: Vender o seguir procesando

TTS ha sufrido un mal funcionamiento del equipo que malogr 400 camisetas. Las camisetas se pueden vender tal y como estn por $ 4.50 cada una, o pasar por el proceso de impresin nuevamente. El costo variable de reimpresin es de$ 1.80 por camiseta y adems el costo de preparacin por cada lote


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Ejemplo: Vender o seguir procesando

La utilidad neta por la reimpresin de las camisetas es de $880($2,680 - $1,800). TTS tendra que considerar el efecto de laventa a las tiendas de descuento cuando se hizo el anlisis decostos de esa opcin.


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El analisis de rentabilidad est dirigido a temas tales como: Qu lneas de productos son ms rentables?

Estn los precios determinados correctamente?Qu productos deben ser promocionados y anunciados de forma ms dinmica?Cules administradores de productos deben ser recompensados ?

Veamos un ejemplo:

Anlisis de rentabilidad

Chaquetas, Inc. fabrica tres chaquetas. La gerencia esta preocupadapor la baja rentabilidad de la chaqueta "Gale" y est pensandoen eliminar el producto. Si la chaqueta es eliminada, no habrningn cambio en los costos fijos totales para el prximo ao.


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La compaa obtiene mayor utilidad de $15,000 ($147,000 - $132,000) reteniendo la chaqueta Gale.

Windbreakers, Inc. debe tambin considerar factores estratgicos por la eliminacin tales como: efecto en las ventas de otros productos, asi como la moral de los empleados que se ver afectada por la decision.


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Anlisis de rentabilidad en organizaciones de servicios y sin fines de lucro

El analisis del costo relevante tambien es utilizado para empresas sin fines de lucro para determinar la factibilidad de nuevos servicios: ejemplo, Triangle Womens Center:


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Como hacer el mejor uso de los recursos existentes? Cuales son, como elegir la mejor mezcla de productos en el corto plazo?

Continuando con el ejemplo de Windbreakers Inc. asuma una restriccion en la produccin:

Decisin sobre mezcla de productos en el corto plazo

Las chaquetsa Windy y Gale son fabricadas en la misma plantaambas requieren de mquinas de coser automaticas para el ensamble. Hay 3 mquinas que pueden trabajar 20 horas al da, 5 dias a la semana (1,200 horas mensuales). La demanda para ambas chaquetas excede la capacidad de las 3 mquinas (esta es una restriccin de produccin o recurso limitado).


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Decisin sobre mezcla de productos en el corto plazo : una restriccin de produccin

La meta es maximizar la contribucin marginal sujeto a la restriccin del recurso en la produccin. Para esto necesitamos determinar la contribuicin marginal de cada producto por recurso limitado:


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Unidades vendidas de

Gale

Unidades vnedidas de Windy

36,000

24,0

00

Restriccin de produccin para las mquinas. Todas las posibilidades de ventas son representadas en esta lnea

Pendiente = -36,000 24,000 = -3/2Interseccin = 36,000


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La produccin de Windy es favorecida sobre la produccin de Gale ($192,000 - $144,000). Cuando existe una restriccin, uno de los productos va a ser favorecido sobre el otro.


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Cuando existen dos o mas restricciones, derterminar la mejor mezcla de ventas es un poco mas complicado pero el principio es el mismo.Continuando con el ejemplo de Windbreaker Inc. se asume:

Decisin sobre mezcla de productos en el corto plazo : dos restricciones de produccin

Las chaquetas terminadas son inspeccionadas, etiquetadas y empacadas. Se requieren 40 trabajadores. Cada uno de los cuales trabaja 35 horas productivas por semana, por ende, 5,600 horas estn disponibles por mes para inspeccin y empaque.


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Con dos restricciones, los resultados son los siguientes:



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Unidades de venta para Gale

Unidades de venta para Windy

36,000

24,0

00

67,200

22,4

00

Restriccin de produccin para inspeccin y empaque

Restriccin de produccin para la mquina de coser

Mxima contribucin marginal

20,800 un. de Windy y 4,800 un. de Gale

Anlisis del punto extremo



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Los gerentes deben asegurarse de mantener los objetivos estratgicos de la empresa a la vanguardia en cualquier situacin de decisin para evitar centrarse exclusivamente en ganancias a corto plazo

Los precios predatorios se produce cuando una compaa se ha fijado precios inferiores al costo variable con un plan para elevar los precios despus y recuperar las prdidas de estos precios ms bajos En el Ecuador no han existido casos de esta naturaleza Lderes del Congreso estadounidense est considerando la

revisin de las leyes relativas a la fijacin de precios predatorios para promover la competencia en las industrias no competitivas.

Cuestiones de comportamiento e implementacin


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La meta de los administradores debe ser la de maximizar la contribucin marginal y minimizar los costos fijos El anlisis del costo relevante se enfoca en los costos variables,

ignora los costos fijos

Si la alta gerencia se centra demasiado en los costos variables, el menor nivel de gestin puede sentir presin para remplazar a los costos variables con costos fijos a expensas de la empresa

Los gerentes deben ser cuidadosos de no incluir los costos irrelevantes, incluyendo costos hundidos, en la toma de decisiones Cuando los costos fijos se muestran por unidad, muchos gerentes

tienden de manera equivocada a clasificarlos como relevantes

Cuestiones de comportamiento e implementacin


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Un costo relevante es un costo del futuro que difiere entre las alternativas de decisin

Es importante tener en cuenta factores estratgicos cuando se realiza el anlisis del costo relevante Centrarse exclusivamente en beneficios a corto

plazo podra dar lugar a prdidas a largo plazo

Resumen del captulo


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Resumen del captulo

El marco de decisin en este captulo fue aplicado a cuatro decisiones en la administracin:

La orden especial Hacer, arrendar o comprar Vender en el punto de separacion o seguir procesando Analisis de la rentabilidad (ej., rentabilidad del producto,

mezcla de productos, precio, promocion y temas relacionados con recompensas


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Resumen del captulo

El anlisis del costo relevante cambia de manera significativa con dos o ms productos y recursos limitados Bajo condiciones de una o ms limitaciones a la produccin,

el objetivo es encontrar la mezcla de ventas ms rentable Para los propsitos de toma de decisiones, la rentabilidad del

producto debe ser expresada en trminos de margen de contribucin por unidad de recurso escaso

Los administradores deben tener cuidado de fomentar la maximizacin del margen de contribucin y la reduccin de los costos fijos

Los costos irrelevantes, incluso los costos hundidos no deben ser incluidos en el anlisis de costo relevante.


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Capitulo 09 Toma Decisiones