HA. Almen 6. semester Forfattere: Mads Bastholm Kjærgaard

301140 Rasmus Vester Pedersen

300735

Vejleder: Karsten Wiborg

Analyse af rederibranchen - Med fokus på D/S Norden

Business and Social Science 2012

2

Abstract

The main purpose of the present thesis is to evaluate and determine why D/S Norden can increase their

expectations for 2011, when D/S Torm and J. Lauritzen have to lower their expectations for 2011. This is

done by a comparison of key figures for the three companies.

Through a strategic analysis both external and internal factors, which affect the shipping business and D/S

Norden are found. The external analysis gives a picture of a business which is highly cyclical and has a high

level of competition. This comes from freight rates and capacity problems and other factors.

D/S Norden is one of the oldest shipping companies in Denmark, and the primary market is dry bulk.

However, D/S Norden has also operations in the market for tankers. An internal analysis of D/S Norden

shows that D/S Norden uses recruiting and development of the staff to create value for its customers. D/S

Norden also uses resources like a flexible fleet, long-term contracts and a low financial gearing to keep

ahead with competitors. Through a portfolio analysis it is found that the dry bulk section is a “star” and the

tankers section is a “problem child”.

Through a financial analysis, using the DuPont model, it is found, that the assets of D/S Norden surpass the

obligations, which means that D/S Norden has net financial assets and a negative financial leverage. The

financial analysis gives a picture of a company with a decreasing profitability, which comes from a decrease

in the profit ratio and a decrease in the assets turnover ratio.

When comparing the three shipping companies, all of them suffer from the aftermath of the financial crisis,

which means that all three suffer from decreasing profitability. D/S Torm is the company, which suffers the

most, because D/S Torm has a high financial leverage and with a negative profit ratio, which means D/S

Torm is threaten by bankruptcy. J. Lauritzen surpasses D/S Norden, when it comes to profitability, but has

problems with a low asset turnover ratio. Therefore, D/S Norden is the company with the highest

profitability.

The outlook for D/S Norden is not good. It is expected that net sales will fall with estimated 10% in 2012

and therefore, the profit ratio and asset turnover ratio are also expected to fall in 2012. In 2013 and

forward, it is expected that both the dry bulk and tankers market will be better and D/S Norden’s net sales,

profit ratio and asset turnover ratio will increase compared to the levels of 2012.

In the future D/S Norden should penetrate the marked further by means of an expansion of the fleet,

where the funds come from operations and financial assets. D/S Norden should also expand external and

internal, through joint ventures, alliances and opening new offices in new markets, like the emerging

markets. D/S Norden should also look into the option of acquire another shipping firm if the price is right.

3

1. INDLEDNING: ..................................................................................................................................... 1

1.2 PROBLEMFORMULERING: ............................................................................................................................... 1

1.3 AFGRÆNSNING ............................................................................................................................................ 2

1.4 METODE, STRUKTUR OG TEORI ....................................................................................................................... 3

1.4.1 Paradigme ........................................................................................................................................ 3

1.4.2 Metodevalg ....................................................................................................................................... 3

1.4.3 Struktur ............................................................................................................................................. 5

1.4.4 Teori .................................................................................................................................................. 5

2. STRATEGISK ANALYSE ......................................................................................................................... 7

2.1 BRANCHE BESKRIVELSE .................................................................................................................................. 7

2.1.1 Tørlastmarkedet ............................................................................................................................... 7

2.1.2 Tankmarkedet ................................................................................................................................... 8

2.2 EKSTERN ANALYSE ........................................................................................................................................ 9

2.2.1 Kritiske SuccesFaktorer (KSF) ............................................................................................................ 9

2.2.2 PESTE .............................................................................................................................................. 14

2.2.3 Porters five forces ........................................................................................................................... 19

2.2.4 Opsummering af den eksterne analyse .......................................................................................... 22

2.3 INTERN ANALYSE ........................................................................................................................................ 23

2.3.1 Virksomhedsbeskrivelse .................................................................................................................. 23

2.3.2 Værdikædeanalyse ......................................................................................................................... 24

2.3.3 Ressourcebasseret analyse ............................................................................................................. 27

2.3.4 Porteføljeanalyse ............................................................................................................................ 29

2.3.5 Opsummering af den interne analyse............................................................................................. 31

2.4 SWOT ..................................................................................................................................................... 31

2.4.1 Styrker ............................................................................................................................................. 31

2.4.2 Svagheder ....................................................................................................................................... 32

2.4.3 Muligheder ..................................................................................................................................... 32

2.4.4 Trusler ............................................................................................................................................. 33

3. HISTORISK REGNSKABSANALYSE AF DS NORDEN ............................................................................... 33

3.1 REFORMULERING AF ÅRSRAPPORTENS FINANSIELLE INDHOLD ............................................................................. 33

3.2 DUPONT-MODELLEN ................................................................................................................................... 35

3.2.1 Overskudsgrad og Aktivernes omsætningshastighed..................................................................... 35

3.2.2 Afkastningsgrad .............................................................................................................................. 37

3.2.3 Finansiel gearing ............................................................................................................................. 38

3.2.4 Lånerenten ...................................................................................................................................... 39

3.2.5 RONFA ............................................................................................................................................. 39

3.2.6 Rentemarginalen ............................................................................................................................ 39

3.2.7 Egenkapitalens forrentning ............................................................................................................ 40

3.2.8 Risiko ............................................................................................................................................... 41

4

4. NØGLETALSSAMMENLIGNING .......................................................................................................... 42

4.1 AFKASTNINGSGRAD .................................................................................................................................... 43

4.2 OVERSKUDSGRAD ....................................................................................................................................... 43

4.3 AKTIVERNES OMSÆTNINGSHASTIGHED ........................................................................................................... 44

4.4 FINANSIEL GEARING .................................................................................................................................... 45

4.5 EGENKAPITALENS FORRENTNING ................................................................................................................... 45

4.6 OPSUMMERING ......................................................................................................................................... 46

5. FREMTIDEN FOR D/S NORDEN .......................................................................................................... 47

6. D/S NORDENS STRATEGI ................................................................................................................... 49

6.1 ANSTOFFS VÆKSTMATRICE ........................................................................................................................... 50

6.2 EKSPANSIONS MULIGHEDER ......................................................................................................................... 52

6.3 OPSUMMERING ......................................................................................................................................... 53

7. KONKLUSION.................................................................................................................................... 54

8. LITTERATURLISTE .............................................................................................................................. 56

9. FIGUR- OG TABELLISTE ...................................................................................................................... 60

10. BILAGSLISTE ................................................................................................................................... 61

1

1. Indledning: ”Produktionen i Det Blå Danmark [worldcareers.dk] havde i alt en værdi på godt 287 mia. kr. i 2006. Det

svarer til omkring 10 % af den samlede produktion i Danmark. Den største produktion sker inden for

Skibsfart, som står for omkring halvdelen af produktionen i Det Blå Danmark, mens den næststørste

produktion er inden for Udvinding af olie og naturgas.” [Beskæftigelse og produktion i Det Blå Danmark

2011]

Ovenstående citat giver et billede af, hvor stor og hvor vigtig den danske rederibranche er for det danske

samfund. Denne branche står ikke kun for en stor del af den danske produktion, men den står også for en

stor del af beskæftigelsen i Danmark.

I starten af det nye årtusinde var et voksende forbrug og store vækstrater med til at øge denne produktion.

Lande som Kina, Indien, Japan og Korea skød frem og var med til en stor stigning i rederibranchen.

Denne stigning kunne mærkes hos de danske og internationale rederier. Mange af disse bestilte i denne tid

nye skibe eller opkøbte mindre rederier for at imødekomme den stigende efterspørgsel.

I 2007 indtraf finanskrisen og satte en brat stopper for den store optur, der havde været inde for

rederibranchen. Finanskrisen ramte dog først rederibranchen i slutningen af 2008, et år hvor den samlede

brancheomsætning var på 182 mia. kr. I 2009, hvor krisen for alvor havde ramt rederibranchen faldt den

samlede omsætning med 50 mia. kr. [top1000.dk]

Denne tendens fulgte D/S Norden også. Der var en massiv fremgang i årene 2006 til 2008 hvor D/S Norden

oplevede en fremgang på næsten 350% i omsætningen. Denne stigning blev dog ligesom branchens

opgang, afbrudt af finanskrisen i 2008. Omsætningen i 2009 bød på et fald på 31%. [D/S Norden årsrapport

2010]

D/S Norden har klaret sig så godt ud af krisen at de i slutningen af 2011 opjusterede forventningerne for

regnskabsåret 2011 [Børsen.dk 1], og samtidig nedjusterede rederiet D/S Torm sine forventninger

yderligere til regnskabsåret 2011 [Børsen.dk 2]. Rederiet J. Lauritzen har også negative forventninger for

2011 og spår et lavere resultat i 2011 end i 2010 [Børsen.dk 3]. D/S Norden opjustere altså sine

forventninger i en branche, hvor dets konkurrenter nedjustere.

1.2 Problemformulering: Ud fra ovenstående ønskes følgende spørgsmål besvaret med denne afhandling:

2

Hvorfor kan DS Norden A/S gå ind og opjustere sine forventninger til 2011 når konkurrenterne må

nedjustere?

Til at besvare ovenstående spørgsmål vil følgende underspørgsmål blive besvaret gennem afhandlingen:

Hvilke eksterne faktorer har indvirkning på rederibranchen?

Hvordan forsøger DS Norden A/S at skabe konkurrencemæssige fordele i denne branche?

Hvordan klarer D/S Norden A/S sig økonomisk?

Ud fra finansielle nøgletal omhandlende D/S Norden, Torm og J. Lauritzen kan det så forklares

hvordan D/S Norden kan opjustere sine forventninger når konkurrenterne må gøre det modsatte?

Hvordan er forventningerne til rederibranchen i fremtiden, og hvordan skal D/S Nordens fremtidige

strategi se ud?

1.3 Afgrænsning Den nærværende afhandling lægger op til en bred analyse af hele rederibranchen, men grundet omfanget

af afhandlingen vil der være nogle afgrænsninger.

Afhandlingen har, som titlen antyder, hovedfokus på D/S Norden A/S. Gennem en ekstern analyse vil der

undersøges, hvilke eksterne faktorer der påvirker rederibranchen. I den interne analyse vil det blive

undersøgt, hvordan D/S Norden forsøger at differentiere sig fra konkurrenterne samt forsøger at skabe sig

en konkurrencemæssig fordel.

Den historiske regnskabsanalyse vil søge at forklarer hvordan de tidligere undersøgte faktorer har påvirket

D/S Nordens resultater fra 2008 til 2011.

Da D/S Norden kun opererer indenfor markedssegmenterne tørlast og tankere, vil afhandlingen kun tage

udgangspunkt i disse segmenter. Når der henvises til rederibranchen, henvises der derfor kun til

segmenterne for tørlast og tankere.

I nøgletalssammenligningen vil der blive sammenlignet med D/S Torm og J.Lauritzen. Begge disse rederier

har hovedsæde i Danmark og er med dansk ledelse. Disse virksomheder er valgt, da begge opererer

indenfor samme segmenter som D/S Norden. Dog besidder J.Lauritzen også et segment indenfor Offshore.

Afhandlingens sammenligningsafsnit vil se på virksomhederne som helhed, og derfor vil resultatet ikke

være helt rigtigt, men stadig give et indblik i, hvor forskellene i virksomhederne ligger.

3

Selve regnskabsanalysen af D/S Norden og nøgletalssammenligningen, vil indeholde tal fra 2007 til 2011.

Denne periode er valgt, da 2008 var året hvor finanskrisen ramte rederibranchen. Derved medtages det

sidste år inden krisen, samt den efterfølgende periode.

1.4 Metode, struktur og teori Afhandlingen vil besvare ovenstående problemstilling ved at foretage en videnskabelig undersøgelse af

rederibranchen og D/S Norden. For at kunne foretage en videnskabelig undersøgelse er det en

forudsætning, at valget af videnskabelige metoder i afhandlingen diskuteres. En sådan diskussion er med til

at sikre kvaliteten af indsamlet data og dermed kvaliteten af afhandlingen.

1.4.1 Paradigme For enhver videnskabelig undersøgelse er det en forudsætning, at der fokuseres på et paradigme. Dette

paradigme ligger til grund for den videnskabelige tilgang. Kuhn definerer et videnskabeligt paradigme, som

den forståelses horisont, der giver mening og retning til forskerens virksomhed [Beck Holm]. Der er senere

kommet mange flere definitioner og fortolkninger af, hvad et paradigme er. Denne afhandling vil arbejde

med det paradigme, der bruges i Arbnor & Bjerke. Arbnor og Bjerke definerer et paradigme som de basale

antagelser, der lægger til grund for en videnskabelig undersøgelse. Ifølge Arbnor og Bjerke består et

paradigme af en opfattelse af virkeligheden, en opfattelse af videnskaben, et videnskabeligt ideal og et

etisk aspekt.

1.4.2 Metodevalg Afhandlingen tager udgangspunkt i Arbnor og Bjerkes paradigmeforståelse. Arbnor og Bjerke arbejder i

deres paradigme med tre forskellige tilgange til videnskabelige undersøgelser. Disse tre tilgange er den

analytiske tilgang, systemtilgangen og aktørtilgangen. For at kunne besvare den førnævnte problemstilling,

skal der nu vælges, hvilken tilgang afhandlingen vil bygge på. Overordnet kan det siges, at en rendyrket

analytisk tilgang primært er en kvantitativmetode, aktørtilgangen er primært kvalitativ og systemtilgangen

er et sted midt imellem. Denne afhandling vil tage udgangspunkt i systemtilgangen idet afhandlingen

hverken er overvejende kvantitativ eller kvalitativ. Afhandlingen forsøger at forklare et fænomen ved hjælp

af et case studie. Det faktum at det er et case studie og at der inddrages både kvantitative og kvalitative

undersøgelser, underbygger yderligere valget af systemtilgangen som metode [Abnor og Bjerke] .

1.4.2.1 Systemtilgangen. Systemtilgangen bygger på en holistisk synsvinkel, hvor helheden ikke nødvendigvis er summen af de

enkelte dele. Når de enkelte dele af systemet udforskes i en større sammenhæng, skabes der en række

synergi effekter. Dette betyder, at når undersøgeren skal analysere dele af systemet, skal disse dele ses i

4

relation til helheden. Undersøgeren skal derfor fokusere på relationerne mellem systemets

enkeltelementer for at nå frem til den endemålsgyldige sammenhæng eller effekt [Heldberg].

Undersøger skal være opmærksom på, at systemtilgangen ikke er en objektiv analyse på samme måde, som

den analytiske tilgang. Undersøgeren kan inddrage sine egne subjektive holdninger og på den måde påvirke

systemet. Undersøgeren skal derfor have en kritisk tilgang til den videnskabelige undersøgelse for at sikre

undersøgelsens objektivitet og anvendelighed. En kritisk tilgang til undersøgelsen vil være med til at

kompensere for undersøgerens subjektive mening [Abnor og Bjerke].

Systemtilgangen kan deles op i tre analyseniveauer. De tre analyse niveauer er systemanalyse,

systemkonstruktion og systemteori. Systemanalyse er rent deskriptiv, og der stræbes efter at lave en

afbildning af et eksisterende system. Formålet med systemkonstruktion er forandring, hvor formålet er at

udarbejde en ny konstruktion, der kan danne grundlag for udvikling af et nyt eksisterende system.

Systemteori har til formål at anvende eller generere modeller, der kan anvendes mere alment [Heldberg].

Nærværende afhandling arbejder kun med systemanalysen idet der stræbes efter en afbildning af et

eksisterende system.

De tre analyseniveauer kan udbygges af fire ambitionsniveauer. Disse ambitionsniveauer er det

beskrivende, sammenhængsbestemmende, forudsigende og vejledende. Denne afhandling vil struktureres

efter disse fire ambitionsniveauer og derfor er det vigtigt at disse specificeres. På det beskrivende

ambitionsniveau forsøger undersøgeren at beskrive og identificere problemet. Formålet med det

sammenhængsbestemmende ambitionsniveau er at afdække de endegyldige sammenhænge for at

bestemme, hvad

problemet er. På

det forudsigende

ambitionsniveau

forsøges der at

konstruere en

systemmodel, der

kan løse de

problemer, der er blevet afdækket på de tidligere ambitionsniveauer. Det vejledende ambitionsniveau

dækker over implementeringen af den model, der er udviklet på det forudsigende ambitionsniveau [Ibid].

Figur 1 viser hvordan de 4 ambitionsniveauer, og hvilke afsnit i afhandlingen der hører under hvert enkelt

ambitionsniveau.

Figur 1: Viser sammenhængen mellem de 4 ambitionsniveauer og afhandlingens indhold; kilde: egen tilvirkning.

5

1.4.3 Struktur De fire ambitionsniveauer, der er beskrevet ovenfor, lægger til grund for denne afhandlingsstruktur. Det

første ambitionsniveau vil blive besvaret under afsnit 1, der omhandler indledning, problemformulering,

afgrænsning samt teori og metode. Det er her problematikken vil blive beskrevet. Det

sammenhængsbestemmende ambitionsniveau vil blive afdækket i afsnit 2, 3 og 4. Afsnit 2 omhandler den

strategiske analyse af rederibranchen og D/S Norden. I afsnit 3 vil der blive lavet en historisk

regnskabsanalyse og i afsnit 4 vil der blive foretaget en nøgletals sammenligning af rederierne D/S norden,

D/S Torm og J. Lauritzen. Disse afsnit har til formål at afdække de sammenhænge, der gør sig gældende i

rederibranchen. Det forudsigende ambitionsniveau vil blive afdækket i afsnit 5, der omhandler et forecast

af fremtiden for D/S Norden. Forecastet vil blive baseret på de foregående afsnit i afhandlingen. Afsnit 6 vil

omhandle det vejledende ambitionsniveau. Afsnittet omhandle D/S Nordens Fremtidige strategi, og her vil

der blive kommenteret på D/S Norden strategi, og der vil være en diskussion af mulige strategiske tiltag.

1.4.4 Teori Nærværende afhandling vil, som tidligere beskrevet, indeholde en strategisk-, en regnskabs- og en

nøgletals analyse. Ydermere vil den indeholde et forecast på den fremtidige drift i D/S Norden samt valg af

fremtidig strategi. For at sikre afhandlingens kvalitet er det vigtigt med en diskussion af de anvendte

teorier.

Den strategiske analyse vil være opdelt i en ekstern og en intern analyse. Formålet med den eksterne

analyse er at søge og analysere de makroøkonomiske faktorer som spiller ind i rederibranchen.

KSF-analysen har til formål at belyse de væsentlige faktorer, der er essentielle for at en virksomhed kan

genere omsætning og profit på et marked. Disse faktorer er ens for hele branchen og ikke bemyndiget på

enkelte virksomheder.

PESTE-analyse har til formål at belyse de politiske, økonomiske, socio-kulturelle, teknologiske og

miljømæssige faktorer, som kan påvirke rederibranchen.

Sidste analyse som er medtaget i den eksterne analyse er Porter´s Five Forces. Denne analyse har til formål

at se på forholdene på markedet. Denne analyse vil søge at beskrive branchen yderligere i forhold til de to

forrige. Der vil her blive set på leverandørerne og kundernes forhandlingskraft, substituerende produkter

samt risikoen for nye indtrædende på markedet.

Den interne analyse har til formål at beskrive interne faktorer i D/S Norden, som er med til at sikre D/S

Nordens markedsposition samt at genere omsætning og profit. Denne analyse vil indeholde en analyse af

6

værdikæden, en ressourcebaseret analyse og en porteføjleanalyse. Porteføljeanalysen vil blive anvende

Bostonmodellen til vurdering af D/S Nordens portefølje.

I analysen af D/S Nordens værdikæde vil formålet være at belyse de led i kæden, hvori D/S Norden søger at

tilføre værdi, og hvor de differentierer sig i forhold til konkurrenterne. Da det ikke er alle led i værdikæden

der findes specifikke for D/S Norden, er værdikædeanalysen suppleret af en ressourcebasseret analyse.

Den ressourcebasserede analyse vil forsøge at finde andre vigtige ressourcer som er specifikke for D/S

Norden og er med til at differentiere rederiet fra konkurrenterne.

Sidste element i den interne analyse vil være en portefølje analyse hvor de forskellige segmenter af D/S

Norden vil blive analyseret og vurderet i forhold til Boston-modellen.

Til at runde den strategiske analyse af vil den interne og den eksterne analyse blive opsummeret i en SWOT

analyse, som har til formål at belyse D/S Nordens styrker og svagheder, samt hvilke muligheder og trusler

de, og markedet, står over for.

Den strategiske analyse vil blive efterfulgt af en historisk regnskabsanalyse af D/S Norden, som strækker sig

fra 2008 til 2011. Regnskabsanalysen vil følge fremgangsmåden i ”Regnskabsanalyse og værdiansættelse –

en praktisk tilgang” af Ole Sørensen og vil tage udgangspunkt i de reformulerede balancer og

resultatopgørelser.

Ved hjælp af Dupont-modellen vil D/S Nordens rentabilitet blive analyseret, og ved udregning af en række

finansielle nøgletal vil udviklingen i rentabiliteten blive analyseret. De benyttede nøgletal vil være

afkastningsgraden(ROIC), overskudsgrad (OG), aktivernes omsætningshastighed (AOH), finansielle gearing,

lånerente (r), return on netto financial assets (RONFA) samt rentemarginalen.

Efter regnskabsanalysen vil D/S Nordens nøgletal blive sammenlignet med nøgletallene for Torm og

J.Lauritzen for at søge at finde forskelle ved de 3 rederier. Udregningen af nøgletallene vil følge samme

metode som ved D/S Norden og bygger på de reformulerede balancer og resultatopgørelser fra de

respektive rederier.

I vækstafsnittet vil estimater for fragtindeksene samt den eksterne analyse bidrage til et forecast på de

fremtidige indtjeningsmuligheder for D/S Norden. Vækstafsnittet vil indeholde et estimat på omsætning,

overskudsgrad og aktivernes omsætningshastighed frem til 2016. Til at vurdere fremtidsmulighederne og

skabe en diskussion om mulige tiltag for D/S Norden, anvendes Ansoffs vækstmatrice og

ekspansionsmulighedernes matrice.

7

2. Strategisk analyse

Den strategiske analyse vil blive delt op i en ekstern og en intern analyse, hvorefter analyserne vil blive

sammenfattet i en SWOT analyse. Den strategiske analyse er med til at finde de ikke finansielle

værdidrivere, der påvirker rederibranchen og D/S Norden.

2.1 Branche beskrivelse Lige så længe der har sejlet skibe, har rederibranchen eksisteret. Det er dog først inden for det sidste

århundrede at søfarten har taget til. Den første store fremgang indenfor søfarten fandt sted da man gik fra

sejlskibe til dampskibe og senere fra dampskibe til skibe med forbrændingsmotor. Disse skibe kunne fragte

en større mængde gods væsentligt hurtigere og muliggjorde international handel i meget større omfang

end tidligere.

2.1.1 Tørlastmarkedet Tørlastskibe er bygget til at transportere store mængder af gods i enkelte store lastrum. Varerne

transporteres i løs vægt og derfor kendes tørlastskibe også som bulkskibe, da de transporterer større

mængder. Tørlastskibene er konstrueret så billigt og enkelt som muligt. De mest almindelige varer er

råmaterialer som jernmalm, kul, koks, korn, skrotjern, sojabønner, men også varer som papirsruller og sten.

Dette kræver dog at skibene har en højere teknisk standard og er bygget specielt til denne type last

[Skibskredit.dk].

Tørlastprodukter bliver primært handlet mellem de store eksportører og importører i de store

industrilande. Specielt stålindustrien skal bruge store mængder af jernmalm, kul og koks. De store

eksportører af jernmalm er Australien, Brasilien, Indien og Canada. De store importører af jernmalm er

Kina, Japan, Sydkorea og Tyskland. Derfor er de store handelsruter for jernmalm fra Australien og Brasilien

til fjernøsten, samt fra Brasilien til Vesteuropa. Kul og koks bruges både indenfor stålindustrien og indenfor

energiindustrien. Derfor findes de største handelsruter for kul og koks fra Australien til Japan, fra Sydafrika

til Vesteuropa samt fra USA og Canada til Japan. Korn, majs og soja er landbrugsprodukter og derfor er

handlen med disse varer sæsonafhængig. De største handelsruter for korn er fra USA til Japan og

Vesteuropa, samt fra Australien til Japan [Ibid].

Tørlastskibe varierer meget i størrelse og går fra helt små handysize skibe, der håndterer mindre end

10.000 dødvægts tonnage (dwt) til de helt store capesizeskibe, der håndterer mere end 150.000 dwt. Efter

størrelse rangeres skibene som capesize, panamax, handymax og handysize. Der findes også de såkaldte

multi-purposeskibe, der både kan transportere tørlast og containere. Selvom multi-purposeskibene er mere

8

0%

2%

4%

6%

8%

10%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Vækst i tørlast

Vækst i tørlast

fleksible, er de dog ikke ligeså effektive og bruges derfor på ruter, hvor der ikke er kapacitet til både

container og et tørlastskib [Ibid].

Der har de seneste år været en øget globalisering og dermed også en større international samhandel.

Efterspørgslen på tørlastmarkedet er meget afhængig af efterspørgslen efter råvare. Figur 2 viser

udviklingen og den

forventede udvikling

indenfor

tørlastmarkedet.

Væksten indenfor tørlast

faldt i 2008 og 2009,

hvorefter den steg. Det

forventes at udviklingen

indenfor tørlast fortsat

vil ligge på et relativt

højt niveau med en

vækst på over 6% hvert

år. Udviklingen indenfor tørlast har gjort, at flåden har udviklet sig meget gennem de seneste år. I 2010 steg

flåden indenfor tørlastskibe med 17%, og det er forventet, at flåden stiger med yderligere 14% i 2011

[Shipping review, 2011]. Væksten indenfor tørlast matcher ikke væksten i flåden, og der er derfor risiko for

overkapacitet, hvilket vil blive omtalt senere i den eksterne analyse.

2.1.2 Tankmarkedet Markedet for tankere er mere kompliceret end markedet for tørlast, da der er flere forskellige skibe og

skibene for det meste er bygget specielt til det produkt, der skal transporteres. Fælles for alle tankere er, at

de transporterer flydende produkter i store mængder. De store segmenter er råolietankere,

produkttankere, kemikalie tankere og gastankere [Skibskredit.dk].

De forskellige typer af tankere har forskellig teknisk standard. Dette gør, at nogle segmenter af tankerne

kan transportere andre produkter, end det skibet oprindeligt er bygget til. Produkttankskibe er coatede,

hvilket vil sige, at tankrummene har fået en overfladebehandling, der sikrer mod korrosion, men da råolie

ikke skaber korrosion, kan produkttankskibe også transportere råolie, hvis forholdende er gunstige nok.

Derfor er der en stor grad af substitution mellem de forskellige segmenter af tankskibsmarkedet [Ibid].

Figur 2: Væksten i tørlast. Kilde: Dansk skibskredit

9

Væksten i olietransporter har siden 1997 været moderat stigende med en stigning i de årlige laster på nogle

få procent [Skibsfarten i tal].

Udviklingen indenfor

produkttankere har de seneste ti

år gået meget op og ned.

Udviklingen i efterspørgslen for

produkttankere er afbilledet i

figur 3. I 2005 var der en stigning

for produkttankere på hele 15%.

Markedet toppede i 2008,

hvorefter det blev ramt af et stort

fald i efterspørgslen efter

raffinerede produkter. hvilket

fik markedet til at falde med

8%. Siden 2009 har markedet dog haft en stabil fremgang på 6% per år.

2.2 Ekstern Analyse Den eksterne analyse har til formål at analysere de eksterne faktorer, der påvirker rederibranchen. Den

eksterne analyse vil være med til at give årsagsforklaringer til den historiske regnskabsanalyse og

nøgletalssammenligningen rederierne imellem ydermere har den eksterne analyse også til formål at

afdække hvilke trusler og muligheder, der er i rederibranchen.

2.2.1 Kritiske SuccesFaktorer (KSF) Kritiske succesfaktorer er faktorer, som er essentielle for at en virksomhed kan opnå succes inden for et

marked.

Det efterfølgende afsnit vil forsøge at danne et overblik over de væsentligste faktorer indenfor

rederibranchen. Følgende faktorer anses som særlig vigtige inden for denne branche: fragtrater, flådens

udvikling, oliepriser, udvikling i BNP og PPP$ samt råvarepriser.

2.2.1.1 Fragtrater En fragtrate er et komplekst udtryk for udbud og efterspørgsel. Fragtraterne bliver forhandlet for hver fragt

og fragtraterne er bestemt efter skibstype, hvilket produkt der skal transporteres, rejselængde osv.

Figur 3: Efterspørgslen efter produkttankere. Kilde: Dansk skibskredit

10

Baltic Dry Index (BDI) er indekset, som dækker over tørlast og er en vurdering af den pris, det koster at

fragte et ton gods. I dette indeks tages der ikke højde for, hvilken type skib der sejles med, og der findes

derfor en lang række indeks som er gældende for, hvilken type skib godset bliver fragtet med.

Indenfor tankere findes der to overordnede indeks, Baltic Clean Tanker Index (BCTI) og Baltic Dirty Tanker

Index (BDTI). Alt afhængig af hvilken type gods der skal transporteres vælges det indeks som passer til

godset. Ligesom BDI tager disse indeks ikke højde for hvilken type skibe der benyttes og der findes derfor

også en række indeks, som tager højde for skibstyperne.

Udviklingen i disse indeks har stor indflydelse på hvordan mulighederne er for rederierne at genere profit

på markederne.

Figur 4 viser

udviklingen af BDI

fra januar 2002 til

januar 2012. Som

tidligere beskrevet

indtraf finanskrisen

i slutningen af

2007, men ramte

først rederibranchen i midten af 2008, hvilket tydeligt ses af figur 3. De gyldne tider fra maj-juni 2007 til maj

2008 fik en brat ende og BDI faldt fra 11.793 til under 663 i løbet af 3-4 måneder. [npinvestor.dk 1] Dette

enorme fald var med

til at flere rederier

blev hårdt ramt på deres indtjening, og der opstod pludselig en stor overkapacitet på markedet grundet

større investeringer i nybyggerier i løbet af opsvingsperioden.

Siden 2008 har BDI haft mindre op- og nedture og er ved at finde et nyt niveau. Siden september 2010 har

BDI ligget på mellem 700 og 2.000. I februar 2012 nåede BDI ned på et historisk lavt niveau, da det nåede

ned på 651. [Bloomberg.com]

I bilag 1a og 1b ses udviklingen inden for BDTI og BCTI. Der ses en mindre fremgang i begge indeks i årene

frem mod 2008 hvor der, som ved det samlede indeks, registreres et større fald. BDTI og BCTI falder med

henholdsvis 75% og 66% i den sidste halvdel af 2008.

Figur 4: Udviklingen i BDI fra jan 2002 til jan 2012. Kilde: Athenian Shipbrokers S.A. January 2012

11

Figur 4 samt bilag 1a og 1b er alle med til at vise, hvor store fald der var i fragtraterne efter finanskrisen

indtraf. Disse fald har alle været med til at flere selskaber i rederibranchen enten bliver erklæret konkurs

eller har måtte nedsætte deres drift på grund af overudbud på markedet [Investeringsgruppen.dk].

2.2.1.2 Oliepriser Bilag 2 viser udviklingen i oliepriserne fra 1991 til 2012. Figuren viser, at der i fremgangsperioden frem

mod 2008 var en kraftig stigning i oliepriserne samtidig med der var opsving i fragtindekset. Som i

fragtindeksene var der et kraftigt fald i oliepriserne, da finanskrisen slog til i rederibranchen. Til forskel fra

fragtindeksene har oliepriserne siden 2008 igen været stigende, og nærmer sig igen niveauet inden krisen.

Nu hvor fragtindeksene stadig ligger på et lavt niveau, i forhold til 2007-2008, bliver det stadig svære for

selskaberne at generere profit, da omkostningerne bliver stadig større [Ens.dk]

En måde hvorpå flere rederier forsøger at komme disse stigende omkostninger til livs, er ved at udvikle nye

og mere økonomiske motorer og skibe. For at kunne genere en større profit på de enkelte transporter,

gælder det om at kunne transportere mest muligt med et lavere brandstofforbrug [klimaupdate.dk].

Oliepriserne er også med til at regulere den mængde olie, som skal fragtes til og fra raffinaderierne. Lave

oliepriser vil øge efterspørgslen på både råolie og raffineret olie, og derved vil der skulle fragtes en større

mængde olie i disse perioder.

2.2.1.3 Flådens udvikling og størrelse Indenfor rederibranchen gælder det om altid at kunne imødekomme de krav, som kunderne har og møde

den efterspørgsel der er. Derfor er det yderst vigtigt at rederierne har en tilstrækkelig stor flåde samt hele

tiden udvikler denne. Stigende oliepriser og stadig højere krav til lavere CO2-udslip gør, at de nye skibe skal

have en større kapacitet, samtidig med at de nyudviklede motorer skal have et lavere brændstofforbrug.

Udover at udvikle motorer og nye skibe er det også vigtigt, at rederierne har en tilstrækkelig stor flåde, så

disse kan imødekomme efterspørgslen. Dette blev også meget tydeligt, da finanskrisen ramte. Den stigende

efterspørgsel i årene op til 2008 var med til at presse fragtraterne op og der blev købt mange nye skibe for

at efterkomme denne stigende efterspørgsel. Efter finanskrisen ramte, faldt efterspørgslen, og der er

derfor problemer med overkapacitet på markederne. Der er derfor en faldende efterspørgsel efter nye

skibe [Shipping Review].

For hvert enkelte rederi er det også vigtig hele tiden at kunne imødekomme den efterspørgsel der er på

markedet. En måde hvorpå flådestørrelsen hurtigt kan reguleres, er ved at lease skibe i stedet for at købe.

Ved at indgå leasingaftaler kan der forholdsvis hurtigt skaffes ny kapacitet, og det ikke er en kapacitet man

er bundet til i længere tid. I nogle tilfælde er det muligt for rederierne at leje skibe til enkelte fragter.

12

Eksempelvis lejede D/S Norden skibet Tai Harwest af Clippers for 0 kroner, eneste udgift der var ved dette

var brændstof. [npinvestor.dk 2]

2.2.1.4 Udvikling i BNP og PPP Gennem de seneste 10 år har der været en stor udvikling indenfor økonomien, og mange af de lande som

tidligere blev set til at være i stor udvikling er blevet overhalet indenom. Tal fra www.worldbank.org viser

en stor fremgang for lande som Brasilien, Indien, Rusland og Kina også kendt som BRIK-landene. I bilag 3a

og 3b findes tabeller og grafer som viser udviklingen indenfor BNP og PPP$ fra 2002 til 2010. Disse lande

har siden 2002 haft en stor fremgang i både BNP og PPP$. Stigningen i BNP har siden 2002 været på

mellem 340-430% for de fire nævnte lande, og disse lande har været med til at øge den stigende

efterspørgsel indenfor rederibranchen. Dette er et udtryk for, at der i disse lande er kommet langt mere

gang i økonomien, og at forbruget derfor også stiger. Set i forhold til gennemsnittet er stigningerne høje, og

viser nogle lande som er i stor fremgang.

Ser man nærmere på købekraften (PPP$) har der også været en markant stigning i de ovenfor nævnte

lande. I verdenen var den samlede stigning i købekraften på 65% hvilket også er en pæn fremgang. Der ses

dog stigninger på 232-278% i disse lande. I forhold til BNP viser PPP$ købekraften hos forbrugerne. Disse

tal viser derfor en massiv fremgang i forbruget i de nævnte lande, hvilket vil medføre en stigningen i

efterspørgslen.

Det er specielt lande som de fire ovennævnte, der er med til en stigning i rederibranchen og det globale

forbrug. Mange af de lande, som førhen blev set som de store økonomiske kræfter, viser også fremgang.

Lande som USA, Canada, Frankrig og Tyskland, som alle er store økonomier i det samlede verdensbillede,

viser en lavere fremgang end den samlede verdensudvikling. Dette underbygger vigtigheden for

verdensøkonomien og rederierne, at Brasilien, Indien, Rusland og Kina viser så massive fremgange, specielt

hen over krisen.

2.2.1.5 Valutakurser International handel er dybest set, hvad der ligger til grund for skibsfragt. Varer som skal fragtes fra et sted

i verdenen til et andet. Denne handel vil også være berørt af forskellige valutatransaktioner, valutakurserne

fra de implicerede lande og eventuelle mellemhandlere. Forholdet mellem valutakurserne kan derfor også

være med til at gøre køb fra nogle regioner i verdenen mere favorabel i forhold til andre.

Valutakurserne styres hovedsageligt af nationalbankerne i de implicerede lande. Disse valutakurser bliver

dannet ud fra hvordan den danske krones styrke er i forhold til omverdenen. De danske kurser styres

gennem indlandets pengepolitik. Indenfor pengepolitik findes der kontraktiv og ekspansiv pengepolitik.

13

Ved at regulere renten kan nationalbanken derved forsøge at ”styre” forbruget. Sættes renten ned

(ekspansiv pengepolitik) vil det være billigere at låne penge og ikke så favorabelt at spare op, og derved vil

der komme flere penge i omløb. Da der vil komme flere penge i omløb vil valutaen, set udefra blive

devalueret. Præcis det modsatte sker ved at føre en kontraktiv pengepolitik.

Da Danmark er medlem af ERM2 [Nationalbanken.dk] er det ikke tilladt for Danmark at forsøge at styre

kronens kurs på denne måde. Det er kun tilladt for den danske nationalbank at forsøge at fastholde

kronens værdi i forhold til euroen.

Gennem disse reguleringer kan regeringer og nationalbankerne rundt om i verdenen være med til at styrke

de hjemlige markeder og økonomier, og kan derved også være med til at styre, hvordan fragtmarkedet vil

se ud.

2.2.1.6 Råvarepriser Gennem det stigende forbrug på verdensplan stiger behovet også for råmaterialer. Mængden af

efterspurgte råvarer afhænger derved både af efterspørgslen, og af prisen på disse. Lavere prisen vil betyde

større efterspørgsel og behov for disse varer.

Råvarepriserne er på denne måde med til at kontrollere den mængde, som fragtes omkring i verden, men

specielt to typer råvarer spiller en større rolle i rederibranchen. De førnævnte oliepriser har en stor

indflydelse på, når det kommer til fragtskibenes forbrug, men også den mængde der skal fragtes.

Prisen på fx jernmalm og koks har også flere indvirkninger på rederibranchen, idet de begge bruges

intensivt i stålindustrien, vil lave priser for disse råvarer skabe en større efterspørgsel i stålindustrien og

derved er der flere råvarer, der skal transporteres.

2.2.1.7 Lånerenten Indenfor rederibranchen er det vigtigt for rederierne at have en flåde så de kan imødekomme kundernes

efterspørgsel. Da det er de færreste rederier, der har mulighed for at investere i nybyggerier uden at skulle

optage en form for lån, anses lånerenten også som en væsentlig faktor for, om et rederi kan opnå succes

indenfor rederibranchen.

Ved at optage store rentebærende lån opnår rederierne en højere risiko på de finansielle poster. Store

gældposter vil også medføre større afdrag på lånene. Derfor vil et rederi med store gældsposter være langt

mere berørt af eventuelle ændringer i denne rente. Store rentestigninger vil medføre stigende afdrag på de

optagede lån, og dette vil kunne få fatale konsekvenser.

14

Lav lånerenten og store rentebærende lån kan dog benyttes til at øge den samlede rentabilitet i rederiet.

Hvis det er muligt at optage større lån til en lavere rente, vil dette være med til at øge rentabiliteten i

rederiet, men igen vil der hele tiden være en risiko for en rentestigning.

Det er derfor væsentligt for rederierne ikke at optage for store lån for at øge deres rentabilitet, uden at

kunne stille sikkerhed for at kunne afdække disse lån ved hjælp af egenkapitalen eller aktiver.

2.2.2 PESTE For at analysere omverdenen omkring rederibranchen vil der blive udarbejdet en PESTE-analyse. PESTE

analyserer de politiske og lovmæssige, økonomiske, socio-kulturelle, teknologiske og miljømæssige

faktorer. Analysen bruges til at analysere på samfundsniveau. Analysen har til formål at finde alle

samfundsmæssige faktorer, der har indvirkning på værdiskabelsen i rederibranchen og dermed kan

betragtes som ikke-finansielle værdidrivere i en strategisk analyse [Ole Sørensen].

2.2.2.1 Politiske og lovmæssige faktorer Rederibranchen er en international branche og derfor er international politisk stabilitet vigtig for at

rederierne kan operere optimalt. Rederibranchen er afhængig af den internationale samhandel. Uro og

spændinger mellem lande eller verdensdele kan forhindre eller besværliggøre denne samhandel. I denne

sammenhæng er det vigtigt at nævne WTO, der arbejder for, at den internationale samhandel foregår så let

og forudsigeligt som muligt. WTO består af 153 lande, men Kina blev først medlem 11. december 2001 og

Rusland skiller sig ud, som det eneste store land der ikke er fuldgyldigt medlem endnu[Organisation for

erhvervslivet]. WTO er et forum, hvor medlemslandene diskuterer og forhandler handelsregler og aftaler.

Derudover forsøger WTO at løse de handelsproblemer og stridigheder, de har med hinanden.

National stabilitet er også vigtig for, at rederierne kan operere let og smertefrit. Rederierne er påvirket af

de nationale skatteregler, miljøkrav og arbejdsmarkedsvilkår. Derfor søger rederierne derhen, hvor de ser

de mest gunstige vilkår. Det er lande som Panama, Marshall Islands og Bahamas, der har mest tonnage når

det bliver fordelt efter flagstat. Fordeles tonnagen efter ejerens domicil, er det lande som Japan,

Grækenland, Tyskland og Kina der ligger i toppen. Her kommer Danmark ind på en ottende plads

[Skibsfarten i tal]. Rederierne forsøger at sprede risikoen og opnå skattemæssige fordele ved at registrere

tonnage flere forskellige steder i verden. I Danmark er der den såkaldte tonnage skat. Denne skat beskatter

den totale tonnage, som et rederi har. Dette har til formål at give rederierne et lavere skattetryk, så de er

mere konkurrencedygtige. Lande som Holland, Storbritannien og Tyskland har lignende skatteordninger

[Shipowners.dk].

15

Den økonomiske politik der føres i de største økonomier i verden har stor indflydelse på forbruget og

dermed antallet af varer, der skal transporteres. Mindre landes økonomiske politik har selvfølgelig også en

indvirkning på mængden af varer, der skal transporteres, men deres indflydelse er ikke lige så stor. Den

økonomiske politik, der føres i lande som USA, Kina, Japan, Indien, Tyskland og Rusland har indflydelse på

mængden af varer der skal fragtes. Føres der en ekspansiv finanspolitik stiger forbruget, og der skal fragtes

flere vare, mens det modsatte er gældende ved en kontraktiv finanspolitik. Da verden i slutningen af 2007

blev ramt af en økonomisk krise, blev mange lande nødt til at sætte en dæmper på forbruget og dette har

påvirket mængden af varer og gods, der skal transporteres.

Rederierne er meget afhængige af den internationale samhandel. Derfor er det vigtigt for rederierne at

handelsbarrierer og protektionisme ikke truer den internationale samhandel. Handelsbarrierer og

protektionisme kan være med til at forhindre de muligheder der er på det frie marked. Kina har det

seneste år haft et handelsoverskud med mange regioner i verden, herunder USA og EU. Der kan derfor

være en risiko, for at nogle lande ønsker at støtte sine egne industrier og interesser, og derfor

besværliggøres eller umuliggøres import af udenlandske varer. Dette gøres ved at indfører told eller kvoter

for import af udenlandske vare, og på den måde gøre det mindre attraktivt for udenlandske lande, at

eksportere varer til det pågældende land [Philipp Maier]. Protektionisme kan ramme rederierne ved at

mindske den internationale samhandel og dermed mængden af varer, der skal fragtes. Det er især Kina, der

med et stort overskud på betalingsbalancen skaber ubalance i verdensøkonomien. Dette kan få den vestlige

verden til at beskytte de hjemlige markeder ved brug af en protektionistisk handelspolitik [Børsen.dk 4].

Der er også andre måder at føre en protektionistisk handelspolitik. USA har den såkaldte ”Jones Act”, der

kræver at indlands skibsfragt kun bliver udført af skibe, der sejler under amerikansk flag, amerikansk

arbejdskraft og er ejet af amerikanere [joc.com]. Der er også mange andre lande, der har lignende regler

overfor cabotage1.

Et stigende problem indenfor rederibranchen er pirateri og terrorisme. De seneste år er antallet af

piratangreb steget. Det er især kysten ud for Somalia og Adenbugten, der er plaget men også Benin, Nigeria

og sydøst asien, har problemer med pirateri [Bairdmaritime.com]. Problemet i Somalia er opstået på

baggrund af politisk ustabilitet og den lovløshed der præger regionen [Udenrigsministeriet]. En række

lande, inklusiv Danmark, har sendt krigsskibe til Adenbugten og farvandene ud for Somalia for at forsøge at

bekæmpe pirateriet. Løsesummerne for kaprede skibe er også steget de seneste år, og er i dag på millioner

af dollars. Pirateriet skaber en masse ekstra omkostninger og for at undgå kapringer kan rederierne føle sig

1 Transport af varer eller passagere mellem to punkter indenfor det samme land.

16

nødsaget til enten at have bevæbnede vagter om bord på skibende eller sejle dem udenom de udsatte

områder [tv2.dk].

2.2.2.2 Økonomiske faktorer Konjunkturudviklingen har stor indflydelse på rederibranchen. Økonomiske op- og nedture i den

internationale økonomi påvirker rederibranchen meget. Der vil altid være varer, der skal transporteres,

men mængden af varer vil variere efter forholdene i den internationale økonomi. I krisetider og

lavkonjunkturer vil efterspørgslen efter varer falde og der er mindre varer, der skal transporteres, hvorimod

det modsatte er tilfældet i højkonjunkturer. Dette rammer rederierne, idet de i højkonjunkturer vil forsøge

at efterkomme den stigende efterspørgsel på transport af varer. Når så konjunkturerne vender og der

kommer en lavkonjunktur, er der risiko for at rederierne står med en masse kapacitet, som de ikke kan

skille sig af med. Da priserne på fragt er baseret på udbud og efterspørgsel, kan overkapacitet på markedet

presse priserne i bund og dermed presse selv de mest stabile rederier.

I 2008 blev verden ramt af finanskrisen, hvilket førte til en decideret recession, hvor verdens BNP faldt

[Worldbank.org], finansmarkederne oplevede problemer og bankerne var bange for at låne penge ud.

Dette bevirkede at virksomhedernes kapitalomkostninger steg. Dette har også ramt rederibranchen.

Bankerne prøver at minimere deres eksponering mod rederibranchen, og derved bliver låneudbuddet

mindre, hvilket kan være med til at dæmpe væksten i udbuddet [D/S Norden Årsrapport 2011].

Tømmermændene ovenpå finanskrisen har udløst en gældskrise for flere europæiske lande. Grækenland

har store underskud på statsbudgettet og en negativ vækst. Spanien, Portugal og Italien har også problemer

med underskud på statsbudgettet. Den øgede usikkerhed på økonomien i disse lande er med til at skabe

uro i EU. EU forsøger at hjælpe ved hjælp af den såkaldte finanspagt, der stiller strammere krav til EU

landendes budgetter og gæld [Euo.dk]. For rederierne er det vigtigt, at der er en økonomisk stabilitet i EU-

området, da EU står for 25% af den danske søfarts eksportydelser [Udvekslingsperspektiver i dansk

skibsfart].

I det seneste årti har en hel del lande oplevet høj vækst. Disse markeder kaldes for ”emerging markets”. De

største emerging markets i verden er Brasilien, Rusland, Indien og Kina. Disse lande kendes også som brik-

landene. Brik-landende har det seneste årti oplevet en massiv vækst, der har fået efterspørgslen efter

råvarer til at stige. BRIK-landene havde i perioden 1996-2009 en vækst på 5,83%, mens USA havde en vækst

på 2,55% og Europa havde en vækst på kun 1,69%. BRIK-landene stod i 2010 for 35% af den danske

skibsfarts samlede eksportydelse [ibid]. Derfor er den fortsatte vækst i disse lande meget vigtig for

rederibranchen. Finanskrisen har dog også ramt BRIK-landene. De europæiske investorer sætter deres

17

penge i sikre aktiver i stedet for at investere dem i BRIK-landene. Derudover begynder lønningerne også at

stige i nogle emerging markets, hvilket mindsker profitten for de virksomheder, der investerer i disse

markeder [dr.dk 1].

I rederibranchen bliver der fortaget en masse transaktioner i forskellige valutaer og derved er

rederibranchen meget eksponeret overfor udsving i valutamarkedet. Det må dog forventes, at rederierne

benytter sig af forskellige hedgingstrategier for at minimere denne risiko. Valutaernes forhold til hinanden

er også vigtig, da en stigning den i kinesiske renminbi overfor den amerikanske dollar forøger den kinesiske

købekraft. Da Kina er en af verdens største importører af industriprodukter såsom kul og jernmalm, vil en

styrkelse af den kinesiske renminbi være positivt overfor tørlastmarkedet [D/S Nordens Årsrapport 2011].

2.2.2.3 Socio-kulturalle faktorer Rederibranchen er en global branche, og derfor er rederierne nødt til at tage hensyn til, at deres kunder,

leverandører og medarbejdere har forskellige kulturer. Rederierne skal derfor sørge for, at deres

medarbejdere kan arbejde på tværs af lande og kulturer. Dette gælder også de danske rederier, og da

Danmark er et lille land, bliver de danske rederier nødt til at ansætte udenlandske medarbejdere og oprette

datterselskaber i de lande og områder de opererer i. Denne internationalisering af en virksomhed er dog

ikke kun et problem, men også en fordel. De udenlandske medarbejdere og datterselskaberne har en viden

om kulturen, og hvordan der føres forretning i de forskellige dele af verden. Dette kan rederierne drage

nytte af, når de gør forretning i mange dele af verden.

Forbrugerne i de vestlige lande er blevet mere krævende overfor, hvordan varerne er fremstillet. De er

blevet politiske forbrugere, der stiller krav til bæredygtighed, arbejdsmarkedsvilkår og forurening. Dette

gælder selvfølgelig også overfor rederierne, der driver global virksomhed. Der bliver derfor stillet større og

større krav til rederiernes corperate social responsibility [www.ds-norden.com].

Befolkningstallet i verden er stigende, og dette skaber naturligt nogle muligheder for rederibranchen. Det

er specielt befolkningstallet i Afrika, der er stigende [Dr.dk 2]. Denne stigning i verdensbefolkningen vil

medføre en øget efterspørgsel efter varer og derved flere varer, der skal transporteres.

Den økonomiske fremgang i nogle udviklingslande, vil også påvirke rederibranchen. Middelklassen i

Brasilien og Kina er stigende og mængden af fattige er faldende [brasilien.um.dk]. Den voksende

middelklasse efterspørger vestlige forbrugsvarer, som møbler, beklædning og biler. Den økonomiske

udvikling i fattige lande kan være med til at hjælpe rederibranchen til fortsat vækst i fremtiden.

18

2.2.2.4 Teknologiske faktorer På grund af de stigende krav fra forbrugerne om miljøvenlig og bæredygtig transport, samt stigninger i

olieprisen, kan det være en god beslutning for rederierne at købe energieffektive skibe og nyde godt af de

teknologiske fremskridt.

For at afdække teknologiudviklingen indenfor skibsfarten er det vigtigt, at der skelnes mellem kort og lang

sigt. På kort sigt handler det om at optimere og udvikle kendt, men umoden, teknologi. På lang sigt skal der

udvikles en række nye koncepter, teknologier og skibstyper [Søfartsstyrelsen]. På kort sigt forskes der i

bedre forbrændingsprocesser, optimering af skrog og propeller, og genanvendelse af emissioner.

Derudover prøver man at gøre skibende klar til de teknologiske fremskridt. De kortsigtede ændringer i

teknologien kan bruges til at minimere omkostningerne og dermed være mere konkurrence dygtige overfor

konkurrenterne [Ibid].

På lang sigt er innovationen indenfor skibstyper og forbrændingsanlæg centralt. Grundet de skærpede

miljøkrav og de høje priser på olie skal der derfor ske en innovation indenfor skibstyper og koncepter. Der

forskes også i at finde alternative energikilder til brændsel. Det forventes, at der indenfor 10-15 år vil

komme avanceret brændselsceller, der gør det muligt at bruge naturgas som brændsel i mobile anlæg. På

længere sigt forskes der også i mulighederne for brug af brint eller methanol som brændsel, men for begge

alternativer kræver det, at de udvikles til maritim brug. EU satser også på forskning indenfor alternative

energianlæg til transportsektoren [Ibid].

Denne udvikling indenfor alternative energikilder kan rammer efterspørgslen efter fossile brændstoffer,

som olie og kul. Der forskes kraftigt i alternative energikilder, men ingen af disse har dog vist sig at være

økonomisk rentable. Når alternative energikilder, som vindenergi, solenergi, vandkraft og biobrændsel,

bliver økonomisk konkurrencedygtigt, må det forventes, at efterspørgslen efter de fossile brændstoffer

falder. Dette vil få efterspørgslen efter tørlastskibe og tankskibe til at falde. Tankskibene vil dog kunne

fragte biobrændsel og andre flydende alternativer, men det vil medføre ændringer i efterspørgslen.

Tørlastmarkedet vil også blive hårdt ramt, hvis efterspørgslen efter kul falder, idet kul udgører en stor andel

indenfor tørlastmarkedet.

2.2.2.5 Miljømæssige faktorer Miljø og klimaforandringer spiller en større og større rolle i den internationale debat. Den øgede

opmærksomhed på miljøet skaber nogle udfordringer for rederibranchen. Knap 3 % af den globale

udledning af CO2 kommer fra international søfart. Selvom søfart er den miljø- og klimamæssige bedste

løsning, vil der stadig komme et pres fra politikkerne og forbrugerne om at nedsætte udledningen af CO2

[Skibsfarten i tal].

19

Rederibranchen er et globalt erhverv, og derfor er det vigtigt, at der reguleres indenfor miljø og klima på et

internationalt plan. Denne regulering fortages af FN’s søfartsorganisation International Maritime

Organization (IMO). IMO er ansvarlig for sikkerheden og forurening indenfor søfart. IMO’s fokus på

forurening kom efter en stor olieforureningsulykke i 1967, hvorefter IMO begyndte at regulere på området.

IMO forsøger at regulere, så det er mere sikkert at transportere skadelige stoffer ad søvejen. Derudover

forsøger IMO at mindske udledningen af svovl og CO2. IMO pålægger også rederierne et ansvar. I tilfælde af

en forureningsulykke skal skibets ejer kompensere for skaderne med op til en milliard dollars [imo.org].

Disse regulativer giver rederierne en række ekstra omkostninger, men dette er dog nogle omkostninger alle

rederier må tage for at søfarten er så miljøren som muligt. Den øgede fokus på klimaet skaber bekymringer

om yderligere regulering for at mindske forureningen. Mere regulering på miljøområdet kan skabe store

omkostninger for rederierne, som kan blive nød til at hæve fragtraterne, og dermed bliver rederierne

mindre konkurrencedygtige overfor andre transportalternativer.

2.2.3 Porters five forces Porters five forces er en brancheanalyse, der har til formål at analysere konkurrencesituationen i

rederibranchen. Konkurrencesituationen i rederibranchen er afgørende for branchens attraktivitet og

profitmuligheder. Porters five forces analyserer fem kræfter, der på hver deres måder giver et billede af

konkurrencen i rederibranchen. De fem kræfter afdækker tilsammen hvilke væsentlige faktorer, der er med

til at bestemme branchens attraktivitet og profitmuligheder.

2.2.3.1 Leverandørernes forhandlingskraft Rederierne har en række leverandører, der for det meste er afhængige af skibsfart. Uden disse

leverandører ville rederierne ikke kunne eksistere. Derfor er det vigtigt at se på hvilken forhandlingskraft

leverandørerne har overfor rederierne.

Skibsværfterne er en vigtig leverandør for rederierne, da skibsværfterne leverer nye skibe og vedligeholder

den eksisterende flåde. Skibsværfternes forhandlingsstyrke er dog meget præget af udbud og efterspørgsel.

Er der er en stor efterspørgsel på skibene og er ordrebøgerne fulde, står skibsværfterne stærkt overfor

rederierne. Situationen er dog lidt anderledes i dag. Antallet af nybygningsordre er faldende både indenfor

tørlast og tankere [Skibsfarten i tal]. Dette fald skyldes overkapacitet på markedet og derfor er

efterspørgslen efter nye skibe faldet. Skibsværfternes forhandlingskraft er derfor svækket overfor

rederierne. Overkapaciteten på markederne for tørlast og tankere får mange rederier til at annullere deres

ordre eller udskyde dem yderligere, og er dermed med til at svække skibsværfterne og deres

forhandlingskraft. Det er ikke utænkeligt at nogle værfter må bukke under, for den mindre efterspørgsel og

20

den øgede konkurrence på markedet. Dette kan på længere sigt være en fordel for de værfter, der

overlever krisen, da de vil have en større forhandlingskraft overfor rederierne i fremtiden.

Leverandørerne af brændstof, den såkaldte bunkers, er meget vigtige for den daglige drift af rederierne, da

rederierne er afhængige af bunkers for overhoved at kunne sejle. Prisen på bunkers afhænger af olieprisen,

kvalitet og hvor den bliver handlet. Det må antages, at jo større et rederi er, jo større mængder af bunkers

har det brug for. Derfor kan leverandørernes forhandlingskraft være mindre overfor de store rederier.

Prisen på bunkers er meget svingende og følger olieprisen, og hverken leverandørerne eller rederierne har

den store indflydelse derpå. Da prisen på bunkers er meget svingende, kan rederierne gøre brug af

bunkerhedging for at minimerer risikoen for store udsving i prisen på bunkers. Dermed opnår rederierne

mere faste og forudsigelige omkostninger.

2.2.3.2 Potentielle indtrængere Oplever en branche i længere tid en optur, vil det tiltrække flere investorer, der vil tage risikoen og

investere i rederibranchen. Der er dog en række adgangsbarrierer, der besværliggører en mulig

indtrængen. I rederibranchen er det primært den økonomiske barriere, der afholder investorer fra at

investere i rederibranchen, da en indtrængen kræver en stor startkapital til at binde i skibe. Sættes

startkapitalen op imod profitmulighederne på markedet for tørlast og tankere, hvor lave fragtrater og

overkapacitet gør det svært for selv de etablerede rederier, anses det som en svær branche af indtræde i.

I årende op til finanskrisen i slutningen af 2008, blev der etableret få nye rederier i Danmark. Ifølge Dansk

rederiforening er det primært de høje kapitalkrav, der skræmmer iværksættere fra at starte nye rederier.

De etablerede rederier prøver at holde på deres talenter med bonusordninger og god løn, for at undgå

disse skifter til en konkurrent eller forsøger at starte eget rederi [Erhvervsbladet.dk].

Grundet de store krav til startkapital og de store rederiers forsøg på at holde på de gode folk ,samt det lave

antal af nye rederier i den gode periode før finanskrisen er truslen for potentielle indtrængere ikke særlig

stor. Specielt i en periode hvor mange af de etablerede rederier er presset er truslen fra potentielle

indtrængere meget lille.

Kommer der en opgangsperiode, hvor der ikke er overkapacitet og fragtraterne stiger, kan der dog igen

komme en større trussel fra potentielle indtrængere. Da rederierne er pressede og nogle risikere at bukke

under for det pressede marked, kan truslen for potentielle indtrængere stige i takt med, at markederne

bliver mere positive.

21

2.2.3.3 Substituerende produkter En branche kan have en trussel fra substituerende produkter, når en branches produkter eller ydelser let

kan overtages af en anden branche. For rederibranchen er der dog ikke den store trussel, for

substituerende produkter, idet rederibranchen har den fordel, at den kan fragte meget store mængder på

samme tid. Der er ingen anden transportform, der kan fragte lige så store mængder over de samme

distancer, som et skib kan. Flytransport, lastvognstransport og togtransport kan selvfølgelig også

transportere gods fra en destination til en anden, men dette vil næppe være en mulighed, da

enhedsomkostningerne forbundet hertil er for store. Er transporttid ikke en vigtig faktor, er det meget

begrænset med substituerende produkter, da der ikke er en anden transportform, der kan transportere,

større mængder gods til den samme eller lavere pris.

De andre transportformer, især togtransport og lastvognstransport, bruges til at komplementere

skibsfarten, da leverandøren og forbrugeren næppe er lige ved en havn. På meget korte distancer vil en

anden transportform end skibsfart være rentabel, da man undgår omkostningerne til lastning og losning.

For tankskibende vil rørledninger være en mulig konkurrent og substitutionsmulighed. Rørledninger kræver

dog, at olie eller gasfeltet er stort, og at det ligger tæt på land for at rørledninger bliver en reel konkurrent

til tankskibe. Rørledninger kan også bruges til at transportere olie eller gas imellem lande, men det kræver

igen at distancen ikke bliver for stor.

2.2.3.4 Kundernes forhandlingskraft Kunderne for rederierne er de virksomheder der bestiller transporten, og er typisk stålværker, kraftværker,

mineselskaber og raffinaderier. Dette er med til at øge kundernes forhandlingskraft, idet kundernes

størrelse er med til at øge forhandlingskraften.

Tørlastsegmentet udbyder en meget homogen service, og derfor kan det være svært for rederierne at

differentiere sig fra sine konkurrenter. Kunderne har også lettere ved at skifte rederi, idet der kun findes en

lille forskel fra rederi til rederi. Dette er igen med til at øge kundernes forhandlingskraft.

Tankskibssegmentet kan sammenlignes med tørlast segmentet, da det også er et meget homogent marked.

Indenfor tanksegmentet er det dog ikke unormalt, at der bliver indgået længerevarende kontrakter på fragt

af for eksempel råolie, benzin og gas. Dette gøres på bestemte ruter for at holde prisen nede og sikre en

stabil leverance. For rederierne indgås sådanne aftaler for at sikre, at ens skibe har noget at sejle med.

Dette sker dog på bekostning af prisen og rederierne tjener altså ikke ligeså godt på længerevarende

kontrakter, som de gør på trampfart.

22

Rederibranchen er også præget af sæsonudsving. Når der er sæson for sojabønner, korn og andre

sæsonprodukter kan disse sæsonudsving mærkes i tørlastsegmentet. Tankskibssegmentet kan mærke

sæsonudsving i vinterperioderne, hvor efterspørgslen stiger grundet udsigt til større energibehov.

I rederibranchen er kundernes forhandlingskraft stor. Priserne i rederibranchen dannes på baggrund af

udbud og efterspørgsel, og da rederibranchen i dag er ramt af overkapacitet har kunderne meget stor

forhandlingskraft. Redrierne er nødt til kæmpe for kunderne for at undgå, at deres skibe ligger stille.

Kundernes forhandlingskraft er dog meget konjunkturpræget idet forhandlingskraften stiger i perioder med

lavkonjunktur og overkapacitet i rederibranchen. I perioder med højkonjunktur, hvor rederierne ikke

behøver at kæmpe så meget for kunderne er det igen kunderne der har fordel ved forhandlingerne.

Eksterne faktorer har derfor stor indvirkning på hvordan forhandlingskraften er fordelt i rederibranchen.

2.2.3.5 Rivalisering i rederibranchen Det kræver en stor startkapital at komme ind i rederibranchen og da verden blev ramt af finanskrisen, blev

det endnu svære at rejse denne start kapital hvilket medførte at truslen fra potentielle indtrængere faldet.

Inden finanskrisen valgte mange rederier at investere massivt i nye skibe, men finanskrisen fik dog også

efterspørgslen til at falde. Derfor er der i dag en overkapacitet på markedet som har været med til at presse

fragtraterne i bund. Dette har medført en faldende efterspørgsel på nye skibe, og leverandørernes

forhandlingskraft er derfor faldet. Overkapacitet og et generelt homogent marked har medført at

kunderne, for tiden, har en stor forhandlingskraft og rederierne må kæmpe for at få fat i kunderne. Dette

afspejles i lavere fragtrater og voksende rivalisering i branchen. Rederibranchen bliver dog påvirket af

konjunkturudviklingen. I dag er verden ramt af en lavkonjunktur, der øger rivaliseringen, fordi der er en

overkapacitet på markedet, der får rederierne til at kæmpe om kunderne. I højkonjunkturer vil

rivaliseringen falde, da efterspørgslen er stor og kundernes forhandlingskraft falder. Rederierne vil have

lettere ved at fylde deres kapacitet, og kampen om kunderne bliver mindre. En stigende efterspørgsel giver

dog et incitament for potentielle indtrængere til at komme ind i rederibranchen. Denne trussel er måske

ikke så stor, da antallet af nye rederier i den sidste højkonjunktur ikke var særlig stort.

2.2.4 Opsummering af den eksterne analyse I den eksterne analyse er der beskrevet hvilke kritiske succesfaktorer, der er at finde i rederibranchen. Disse

faktorer er fragtrater, flådens udvikling, oliepriser, udvikling i BNP og PPP$ og råvarepriser. Herefter blev

der foretaget en PESTE analyse, der har til formål at belyse hvilke samfundsmæssige faktorer, der er med til

at påvirke rederibranchen. De vigtigste samfundsmæssige faktorer var national og international politisk

stabilitet, konjunkturudviklingen, pirateri og miljø. Til sidst blev der foretaget en analyse af

konkurrenceintensiteten i rederibranchen ved hjælp af en Porters five forces analyse. Analysen viste at

23

konkurrenceintensiteten i rederibranchen er høj, idet kundernes forhandlingskraft er høj, da der findes

overkapacitet på markederne. Analyserne giver et billede af en branche, der er meget følsom overfor

konjunkturudsving. Da den vestlige verden er ramt af lavkonjunktur, er efterspørgslen faldet, hvilket har

medført, at der er overkapacitet på markedet. Dette har presset fragtraterne ned. Dette har fået

konkurrenceintensiteten til at stige, idet rederierne forsøger at få fyldt deres kapacitet op.

2.3 Intern Analyse Den interne analyse har til formål belyse hvilke ressourcer D/S Norden besidder, og som kan give D/S

Norden konkurrencemæssige fordele på markedet. Den interne analyse er med til at finde hvilke styrker og

svagheder D/S Norden besidder.

2.3.1 Virksomhedsbeskrivelse Dampskibsselskabet Norden A/S er en af Danmarks ældste rederier. Selskabet blev dannet den 11. februar

1871 af Mads Christian Holm. Mads Christian Holm var direktør frem til 1892, hvor han gik bort.

I 1884 var Mads Christian Holm med til at oprette Dampskibsrederiforeningen som senere blev til hvad vi i

dag kender som Danmarks Rederiforening. D/S Norden er stadig medlem af denne forening.

Ud over Nordens medlemskab af Danmarks Rederiforening er selskabet også medlem af Intertanko2,

BIMCO3, ICC Denmark4 samt EMUC5.

Samme år som Mads Christian Holm gik bort, flyttede selskabet sit hovedkontor til Amaliegade 20. Et

hovedkontor som selskabet har holdt fast i helt frem til 2008 hvor de flyttede ind i domicilet Bryghuset i

Hellerup.

D/S Norden A/S er i dag et globalt selskab med kontorer over alt i verdenen. Hovedkontoret ligger stadig i

Danmark, men mindre afdelinger ligger spredt over hele kloden. DS Norden A/S beskæftiger i dag 263 på

deres kontorer verdenen over, mens der er 810 ansatte på selskabets skibe.

D/S Norden beskæftiger sig med tørlast og produkttankere på verdensplan. I dag består D/S Nordens aktive

kerneflåde af 94 tørlast- og tankskibe. Rederiet ejer selv 27 tørlast skibe og 17 produkttankskibe. De sidste

50 skibe er langtidsindbefragtede skibe med købsoptioner. Derudover operer D/S Norden med 144

indbefragtede skibe uden købsoptioner. Det giver en samlet flåde på 238 skibe.

D/S Norden arbejder ud fra følgende vision og mission:

2 The International Association of Independent Tanker Owners

3 The Baltic and International Maritime Council

4 International Chamber of Commerce

5 Europas Maritime Udviklingscenter - http://www.maritimecenter.dk/

24

Vision: The preferred partner in global tramp shipping. Unique people. Open minded teamspirit.

Number one.

Mission: Our business is global tramp shipping. We seek excellence through a dedicated teameffort

from competent motivated people. With ambition, reliability, flexibility and empathy, we:

Focus on customers who benefit from our constant commitment to being an independent long-

term partner.

Continue our long history of building valued relationships with shipowners and shipyards.

We will maintain a large modern fleet af owned and chartered tonnage, and – in a volatile market –

we manage risks to constantly be able to develope our business and create shareholder value.

De værdier, som D/S Norden besidder, afspejler også meget deres vision og mission. Værdierne som der

arbejdes ud fra er: Flexibility, reliability, empathy and ambition[D(S Nordens Årsrapport 2011].

D/S Nordens aktier ejes i dag af virksomheder og privatpersoner rundt om i verdenen. A/S Motortramp,

Danmark er den største indehaver med 27,56% af de udbudte aktier. Derudover er der POLYSHIPPING A/S,

Norge, der har 11,32%. D/S Norden A/S har selv 4,15%. 46,13% af de udbudte aktier ejes af virksomheder,

fonde eller lignede, som ikke har over 5%. De resterende 10,84% besiddes af ikkeregistrerede ejere

[www.ds-norden.com].

2.3.2 Værdikædeanalyse Da D/S Norden er en servicevirksomhed, som drives ved at tilbyde en service til sine kunder, vil der i dette

afsnit blive arbejdet med en analyse af værdikæden i en sådan virksomhed.

Værdikæden består af nogle primære aktiviteter samt nogle støtteaktiviteter, som alle er med til at skabe

profit i

virksomheden. I en

servicevirksomhed

ser værdikæden ud

som figur 5.

De primære

aktiviteter i denne

type virksomhed er

medarbejder

rekruttering, medarbejder udvikling, markedsføring, interaktion og service. Det er disse aktiviteter der

bidrager med det største tilskud til den profit som virksomheden gerne skulle generere.

Infrastruktur

HR

R&D

Indkøb

Interaktion Markedsføring Medarbejder

udvikling Medarbejder rekruttering

Service

Pro

fit

Figur 5: Værdikæden for en servicevirksomhed; Kilde: egen tilvirkning

25

D/S Norden besidder de samme aktiviteter som ovenstående figur og det er gennem disse D/S Norden

forsøger at generere deres profit, og derved sikre deres tilstedeværelse i rederibranchen.

Følgende aktiviteter findes særligt væsentlige for D/S Norden og vil derfor blive analyseret. Disse aktiviteter

er medarbejder rekruttering, medarbejder udvikling, infrastruktur, human ressources samt research and

development.

2.3.2.1 Medarbejder rekruttering D/S Norden har længe benyttet sig af at optage unge i deres eget uddannelsesforløb for på den måde at få

uddannet unge, så de passer præcis ind i D/S Norden. Gennem de seneste år er der derfor blevet optaget

trainees både til lands og til vands. Ved udgangen af 2011 havde D/S Norden 18 shippingtrainees, 1

finansieringstrainee og en 1 IT-trainee. Disse sidder spredt over hele verden på et af D/S Nordens kontorer.

For at sørge for at disse trainees lever op til D/S Nordens forventninger er disse alle tilknyttet en mentor,

som skal være med til at sikre, at de opnår præcist hvad der ønskes af dem.

For D/S Norden har det vist sig, at denne type medarbejderrekruttering har givet pote, og flere af lederne

for kontorene verden over har selv gennemgået dette traineeforløb.

Det er ikke kun til kontorerne verden over at D/S Norden benytter sig af rekruttering af medarbejdere.

Skibsassistenter og skibskadetter bliver rekrutteret og gennemgår D/S Nordens eget forløb, for dermed at

sikre den samme kvalitet hos alle medarbejdere. Ved udgangen af 2011 havde D/S Norden 34 officer

aspiranter under uddannelse. Desuden er D/S Norden begyndt at benytte sig meget af filippinske

skibskadetter, og havde 50 under uddannelse ved slutningen af 2011.

2.3.2.2 Medarbejderudvikling Ved D/S Norden arbejdes der også meget indenfor medarbejderudvikling. En vigtig post ved DS Norden er

netop efteruddannelse af deres medarbejdere. Dette er med til at sørge for, at medarbejderne hele tiden

oplever en fremgang i deres personlige udvikling. I årsrapporten fra 2011 nævnes det også, at grundet et

fald i fastholdelsesprocenten fra 2010 gav dette ekstra næring til netop at arbejde ekstra med den nævnte

videreuddannelse, trivsel samt de karrieremæssige rammer i virksomheden.

Ved hjælp af traineestillinger og efteruddannelse uddanner D/S Norden sine medarbejdere, så de besidder

de egenskaber og kvaliteter, der skal til for at give D/S Norden fordele i rederibranchen.

2.3.2.3 Infrastruktur D/S Norden er en dansk grundlagt virksomhed, men har siden starten udviklet sig til et global stærkt rederi.

I forhold til placeringerne af deres kontorer omkring i verden har D/S Norden forsøgt at sprede sig bredt, og

26

ramme mange af de markeder, som de seneste år har været i stor udvikling. Specielt BRIK-landene har

været inde i en stor udvikling over de sidste 10-15 år, og disse markeder bliver mere og mere interessante

for et rederi som D/S Norden. Derfor er det også en styrke for D/S Norden, at de har valgt at placere

kontorer vidt omkring for at være fysisk tilstede i markedet. Ved udgangen af 2011 havde D/S Norden

kontorer i Singapore, USA, Cypern foruden det danske hovedsæde i Hellerup. Derudover har de et kontor i

Brasilien under opbygning [D/S Nordens Årsrapport 2011].

Foruden disse kontorer indgår Norden også i diverse pool-samarbejder. Disse pools er Norient Product

Pool, Norden Post-Panamax Pool samt Norden Handysize Pool. Gennem disse pools søger D/S Norden at

sikre sig tonnage samt drift af skibe fra 3. part. Derudover er fordelen at disse pools spreder risikoen ud til

flere aktører, men overskuddet skal dog deles mellem samarbejdspartnerne. Der har været meget kritik af

disse pools, idet nogen ser dem for at være kartelsamarbejder.

2.3.2.4 Human Ressources Denne støtteaktivitet lægger sig meget op af de to første primære aktiviteter. I denne støtte aktivitet er der

100% fokus på medarbejderne, og derfor er den også vigtig som støtte til både medarbejderrekruttering og

medarbejderudvikling. Disse to primære aktiviteter kan begge siges at udspringe fra Human Resources-

afdelingen.

Arbejdet som lægges i denne aktivitet er med til at sørge for medarbejdernes tilfredshed, arbejdsmiljøet og

skal i sidste ende være med til at øge medarbejdernes fastholdelsesgrad.

En måde hvorpå denne fastholdelsesgrad forsøges at blive forøget samt at give medarbejderne mere at

arbejde for, er ved at tildele medarbejderaktier. Ved hvert årsskifte udloddes der derfor medarbejderaktier

til de ansatte. Dette kan være med til at give medarbejdere større ansvarlighed samt øge målsætningen for

de ansatte, da de gennem disse aktier i fremtiden vil kunne mærke deres arbejde give afkast.

2.3.2.5 Research and Development Det er i denne afdeling der arbejdes med udviklingen af den ydede service samt med hvordan de stadig

stigende miljømæssige krav kan imødekommes. Dette sker gennem arbejde med udvikling og opdateringer

af egne skibe og disses motorer. Det er også i denne afdeling der arbejdes med optimering af

arbejdsgangene, bedre ruteplanlægning og generelt udvikling af virksomhedens præstation. Gennem

arbejdet forsøges arbejdsgange at blive strømlignet mellem de forskellige skibstyper. Der forsøges at finde

omkostningsminimerende måder hvorpå der kommer bedre kontrol med de forskellige skibes

brændstofforbrug [D/S Nordens Årsrapport 2011].

27

Udover at arbejde med udvikling og opdatering er det også her, nye markeder undersøges og vurderes.

Derudover bliver nye skibstyper og markedssegmenter undersøgt, så D/S Norden kan foretage bedre

investeringer, når mulighederne byder sig.

2.3.3 Ressourcebasseret analyse Værdikædeanalysen rammer mange af de immaterielle ressourcer, der ligger bag virksomhedens

profitgenerering, men da denne analyse ikke identificerer alle de materielle ressourcer som D/S Norden

besidder, er det valgt at inddrage en ressourcebaseret analyse. Den ressource baserede analyse lægger

hovedvægt på de materielle ressourcer. D/S Norden besidder en længere række materielle ressourcer, og

måden hvorpå disse bliver benyttet er med til at styrke D/S Nordens forretning.

Udover at kigge på de materielle ressourcer, vil der også blive gennemgået nogle flere immaterielle

ressourcer, samt ressourcer som har med organisationen at gøre, da disse også er overset i

værdikædeanalysen. Alle disse ressourcer vurderes til at være vigtige for D/S Norden, og er med til at

differentiere D/S Norden fra deres nærmeste konkurrenter.

2.3.3.1 Langtidssigtede kontrakter Finanskrisen har været med til, at flere rederier og disses kunder er gået konkurs. D/S Norden har dog

formået via stram styring af økonomien, at rede sig gennem krisen og formået at tilfredsstille sine kunder

både under og efter finanskrisen. Netop at D/S Norden klarede sig godt gennem krisen, har været med til at

skaffe dem en større kontrakt med Store Norske Grubekompagni- en kontrakt som løber over 5 år [Epn.dk].

D/S Norden har formået at skaffe sig selv flere af disse længerevarende kontrakter.

Gennem disse længere kontrakter har D/S Norden mulighed for at sikre sig en fast grundindtægt gennem

perioden. Ved at indgå denne type kontrakter formår Norden også at undgå at skulle handle efter de meget

svingende spotrates. Carsten Mortensen, CEO ved D/S Norden, udtaler til Ugens Erhverv:” Kunden har en

vis forståelse for, at hvis man skal dække sig 5-10 år ud i tiden, så skal regnestykket give mening. For et par

år siden havde vi modpartsproblemer, men det skal jeg love for, at mange af de store mineselskaber også

havde. De lever jo af minedriften, og de råvarer, de udvinder, skal flyttes til et forbrugsområde. Så

transporten ind imellem er et nødvendigt onde. Derfor er selskaberne interesserede i at sikre sig ud i

fremtiden” [Citat fra Ue.dk].

2.3.3.2 D/S Nordens flåde Den helt store post i D/S Nordens materielle aktiv er deres flåde. Denne flåde består af tørlast- og tankskibe

af forskellige størrelser. Da D/S Nordens største omsætningsandel ligger i tørlast, er der også en klar større

andel af tørlastskibe i deres kerneflåde i forhold til tankskibe.

28

D/S Norden opererer ud over sine egne skibe også mange indbefragtede skibe. Nogle af disse skibe har D/S

Norden senere mulighed for at købe gennem købsoptioner. Ved at opdele flåden på denne måde, kan D/S

Norden nemmere regulere flådestørrelsen i forhold til markedets efterspørgsel.

D/S Nordens kerneflåde ændrede sig i løbet af 2011, og gik fra at bestå af 82 tørlastskibe og 28 tankere, til

86 tørlast- og 32 tankskibe ved udgangen af 2011. I løbet af året var der tilgang af 4 selvejede tankere samt

5 langtidsindbefragtede tørlastskibe, mens der i samme periode blev frasolgt et af virksomhedens egne

tørlastskibe.

Selskabet benytter ikke kun sin kerneflåde, men antallet af aktive skibe er meget anderledes i forhold til

kerneflåden. Ved udgangen af 2011 havde D/S Norden derfor 238 aktive skibe. Heraf var 94 af disse skibe

en del af kerneflåden, mens de resterende 144 var indbefragtede skibe som D/S Norden ikke havde

købsoption på.

Udfra ovenstående viser der sig et klart billede af, at D/S Norden i stor grad benytter sig af mulighederne i

at indbefragte skibe på kortere og længere sigt. Dette gøres for at undgå overkapacitet i tilfælde af at

markedet pludselig skulle dale, hvorimod de også hurtigt kan skaffe sig selv ekstra kapacitet i modsatte

tilfælde.

D/S Nordens flåde består som før sagt af tørlast- og tankskibe, af forskellige størrelser. DS-Norden ejer

følgende skibe inden for tørlast: 3 capesize-, 4 Post-Panamax-, 5 Panamax-, 5 Handymax- og 17 Handysize-

skibe mens de ejer 10 MR tank- og 11 Handysize tankskibe. Den samlede værdi af DS-Nordens flåde er i

årsrapporten 2011 opgjort til en værdi af 1,55 mia USD.

Som tidligere beskrevet benytter DS-Norden sig vidt af at indbefragte skibe. Af de 118 skibe som var en del

af kerneflåden ved udgangen af 2011, var der indbefragtet 1 capesize-, 4 Post-Panamax-, 17 Panamax-, 20

Handymax- og 10 Handysize- skibe, mens der var indbefragtet 11 MR tankskibe [D/S Nordens Årsrapport

2011].

Ved at indbefragte skibe udefra kan D/S Norden også hele tiden sørge for, at de skibe som vælges at blive

indbefragtet er af en høj standard og med nyere teknologi. Herved kan D/S Norden fraskrive sig selv en

masse udgifter ved opdatering og udvikling på mange af de skibe, som benyttes til virksomhedens fragter.

Udover at have en stor kerneflåde og mange indbefragtede skibe, arbejder D/S Norden også meget på at

udvikle deres skibe, så disse bliver billigere i drift. Dette forsøges at blive gjort gennem bedre

ruteplanlægning, samt ved at lægge et større arbejde i målingerne af brændstofforbruget på de

29

indbefragtede skibe, så disse kontrolleres grundigt inden start og ved ankomst for at undgå unødige

brændstofudgifter.

Som ovenstående giver et indblik i, forsøger D/S Norden at bringe sig selv konkurrencemæssige fordele ved

at have en bred kerneflåde, som de hurtigt kan supplere ved indbefragtning af ekstra skibe. Dette giver D/S

Norden mulighed for hurtigt og billigt at regulere deres flådestørrelse alt efter, hvordan markedet ser ud på

et givent tidspunkt.

2.3.3.3 Likvide beholdninger D/S Norden er i besiddelse af store likvide beholdninger. Disse beholdninger gør det lettere at foretage nye

investeringer, idet D/S Norden ikke altid behøver at gå ud og låne penge, når der investeres. De likvide

beholdninger har været faldende siden finanskrisen ramte rederibranchen i 2008. I regnskabet for 2011

havde D/S Norden likvide beholdninger for 335 mio. USD. D/S Nordens konservative tilgang giver dem

mulighed for at investere i lavkonjunkturer, og dermed bliver lavkonjunkturer en mulighed i stedet for en

trussel. D/S Norden har dog også oplevet noget kritik for deres konservative balance. D/S Norden er blevet

beskyldt for at være dovne af en række amerikanske analytikere. D/S Norden havde mulighed for i de

gyldne tider at geare sig endnu mere og på den måde tjene flere penge [Business.dk]. Der vil blive gået

mere i dybden med D/S Nordens finansielle gearing i afsnittet omhandlende regnskabsanalysen.

2.3.4 Porteføljeanalyse D/S norden har to divisioner, der opererer indenfor henholdsvis tørlast og produkttankere. De to divisioner

har hver deres risiko- og vækstprofil, og derfor er det vigtigt for D/S Norden at balancere deres portefølje,

da den ene division kan være med til at finansiere vækst i den anden. Porteføljerne vil blive analyseret på

baggrund af BCG modellen. Denne model tager udgangspunkt i markedsvækst og den relative

markedsandel.

I branchebeskrivelsen blev det beskrevet, at tørlast har haft høj vækst siden 2009, og det forventes at

væksten fortsat er høj. D/S Nordens markedsandel indenfor tørlast antages også til at være relativ høj, idet

D/S Norden selv udtaler, at de er en af verdens største operatører af Handysize og panamax segmenterne,

hvortil der kommer betydelige operationer i de andre skibssegmenter [www.ds-norden.com].

Markedet for tankere har været ramt af faldende vækst, og i 2009 var væksten negativ. Væksten indenfor

produkttankere har dog ligget stabilt på 6% de seneste to år. Markedet for tankere er derfor et marked

med relativ høj vækst. D/S Nordens markedsandele for tankskibe antages for at være relativ lav, da D/S

Nordens omsætning indenfor tankdivisionen er meget lavere end de store konkurrenter på markedet, som

Frontline og D/S Torm, der begge primært fokusere på tankere. D/S Nordens tankafdeling omsætter for

30

under halvdelen af, hvad Frontline omsætter for, og D/S Torm omsætter for næsten fire gange så meget

som D/S Norden [frontline.bm].

I figur 6 er afdelingerne tørlast og tank sat ind i BCG modellen. Her kan man se, at tørlastafdelingen er en

”star”. Det betyder at de kræver store investeringer, men samtidig skaber de også en stor omsætning. Det

er tidligere blevet beskrevet, hvordan D/S Norden

investerer i tørlast ved at købe nye skibe. Markedet

har dog oplevet overkapacitet, der har presset

fragtraterne. Yderligere investeringer kan derfor

forlænge problemet med overkapacitet. På den anden

side vil det være mest rentabelt for D/S Norden at

investere kraftigt i krisetider, hvor prisen på skibe er

presset i bund. Ved at investere under den

nuværende krise, vil D/S Norden kunne kapre

markedsandele og komme stærkere ud af krisen.

Tankafdelingen er i figur 6 et ”problemchild”, der ligger tæt ved grænsen til at være en ”star”.

Tankafdelingen har ikke nogen dominerende position i markedet og har problemer med at skabe overskud.

Ifølge teorien vil tankafdelingen blive en ”star”, hvis der investeres kraftigt i denne afdeling for at få en

større markedsandel. Der er dog en stor overkapacitet på markedet for tankere, og fragtraterne er presset i

bund. For D/S Norden betyder det at tankafdelingen i øjeblikket, kører med underskud. Underskuddet

kommer, som vist i nøgletalsanalysen, fordi der er problemer med indtjeningen. Foretager D/S Norden

store investeringer indenfor tank, er der risiko for at der på kortsigt vil komme et endnu større underskud.

Der er dog også mulighed for, at D/S Norden ville kunne få en større markedsandel, hvis der vælges at

investere i tankafdelingen. På langsigt ville D/S Norden kunne stå mere solidt på markedet efter krisen og

skabe en større indtjeningsmulighed når fragtraterne stiger.

D/S Norden har i 2011, investeret i nye skiber og forventer også i 2012 at invester i nye skibe, hvis det kan

give langsigtede fordele. Dette gøres for at opnå den bedst mulige position, når markedet stiger igen. Det

kan tyde på, at D/S Norden vil investere yderligere i begge divisioner. Det er overskuddet fra tørlast, der

skal være med til at finansiere disse investeringer. Forventningerne til fragtraterne er dog lave, hvilket

presser både tank og tørlast. Dette kan lægge en dæmper på investeringerne i 2012.

Figur 6: BCG-model; kilde: egen tilvirkning

31

2.3.5 Opsummering af den interne analyse Den interne analyse har belyst, hvordan D/S Norden skaber værdi overfor sine kunder og hvilke ressourcer

D/S Norden kan gøre brug af for at få en konkurrencemæssig fordel. Dette blev gjort ved hjælp af en

værdikædeanalyse og en yderligere beskrivelse af vigtige ressourcer. Værdikæden belyste at

medarbejderrekruttering og medarbejderudvikling er de områder blandt de primære aktiviteter, hvor D/S

Norden skaber værdi for sine kunder. Af støtteaktiviteter blev det belyst, at D/S Norden yderligere gør brug

af deres infrastruktur og deres R&D afdeling til yderligere at skabe værdi for sine kunder. Herefter blev der

gennemgået, hvilke yderligere ressourcer D/S Norden kan gøre brug af. Disse ressourcer er langsigtede

kontrakter, deres flåde og deres store likvide beholdninger. Til sidst blev der foretaget en portfølje analyse,

ved hjælp af BCG-modellen, der viste at tørlastafdelingen er en ”star” og tankafdelingen er et

”problemchild”.

2.4 SWOT I den eksterne analyse er der blevet belyst, hvilke faktorer der påvirker rederibranchen. I den interne

analyse er det belyst, hvilke ressourcer og faktorer, som D/S Norden gør brug af for at få en

konkurrencemæssigfordel på markedet. En SWOTanalyse beskriver, hvilke strengths (styrker) og

weaknesses (svagheder) D/S Norden besidder. Derudover bliver der analyseret, hvilke opportunities

(muligheder) og threats (trusler) D/S Norden står overfor i rederibranchen. Der kan laves en lang liste, over

styrker, svagheder, muligheder og trusler, og derfor vil denne analyse kun tage udgangspunkt i de vigtigste

faktorer.

2.4.1 Styrker Fleksibel flåde: Specielt ses det som en stor styrke at D/S Norden besidder en meget fleksibel flåde. Udover

kerneflåden benytter D/S Norden sig meget af at indbefragte skibe over kortere og længere perioder. Disse

indbefragtningskontrakter indeholder for nogle skibe en købsoption, som gør det muligt for Norden at købe

skibet i løbet af kontraktens gyldighedsperiode. Derved har Norden en gylden mulighed for hurtigt at

regulere sin flåde udfra markedet på et givent tidspunkt. Ved dette undgår de derfor at stå med for megen

overkapacitet, og derved også større udgifter ved at have skibene liggende stille.

Ved indbefragtning af skibe afstår Norden sig også store udgifter i form af vedligeholdelse og opdatering af

skibenes udstyr. Derved kan Norden sørge for at de benyttede skibe lever op til de allerhøjeste standarder

og regler inden for skibsfragt.

Likvide beholdninger: D/S Norden har længe arbejdet på at holde en stor likvidbeholdning til perioder med

lavkonjunktur. Dette blev vist under finanskrisen, hvor de grundet deres store beholdning, kunne gå ud og

investere i nye skibe, mens mange konkurrenter måtte gøre det modsatte. Også i finansåret 2011 kunne

32

D/S Norden udnytte den store likvide beholdning, og ved årets udgang havde de en beholdning på 335 mio.

USD [Bilag 4].

Denne beholdning er dog faldet i forhold til året tidligere. Dette fald kommer dog af at der er blevet

afdraget 43 mio. USD på et lån til 4 produkttankskibe, og på nyindgåede indbefragtningsaftaler samt andre

ændringer i de finansielle gældsposter.

Medarbejdere: D/S Norden forsøger ved hjælp af medarbejderrekrutteringsarbejde og medarbejder

udvikling at have nogle af de bedste medarbejdere indenfor rederibranchen. Rekrutteringsprogrammer og

medarbejderudvikling, er med til at specialisere medarbejderne, så de kan varetage deres område bedst

muligt.

2.4.2 Svagheder Langsigtede kontrakter: D/S Norden gør brug af langsigtede kontrakter, hvor D/S Norden binder sig i

længere perioder. Dette er en fordel, idet det giver D/S Norden en grundindtægt og det har været en fordel

i forbindelse med finanskrisen, de faldende fragtrater og en tid med overkapacitet på markedet. De

langsigtede kontrakter er dog også en svaghed, idet D/S Norden har bundet sig i en længere periode og

stiger fragtraterne risikerer D/S Norden at miste fortjeneste.

2.4.3 Muligheder Ekspandering: D/S Nordens likvide beholdninger kan give nogle muligheder under den nuværende

lavkonjunktur. Lavkonjunkturen presser de andre rederier, og der bliver ikke investeret så kraftigt i nyt

materielt. Priser på nye skibe er derfor faldet, og D/S Norden kan hurtigt og billigt ekspandere deres flåde.

En ekspandering af flåden vil få D/S Norden til at stå stærkere, når markedet vender og der kommer

højkonjunktur igen. Mange rederier ekspanderede kraftigt op til finanskrisen med en høj finansiel gearing

tilfølge. Dette gør, at nogle rederier i dag er meget pressede, hvilket giver D/S Norden en mulighed for at

opkøbe disse rederier billigt. Ved opkøb af andre rederier sikrer D/S Norden sig større markedsandele og

står dermed stærkere, når markedet vender.

Emerging Markets: De nye vækstøkonomier vil skabe nye muligheder for rederibranchen og D/S Norden.

Det er lande om BRIK-landene, der stadig oplever stor vækst og dermed et større behov for transport af

varer, der giver D/S Norden nye muligheder. En fortsat stor vækst i emerging markets og nye lande, der

kommer ind under denne kategori, kan være med til at sikre en fortsat vækst i markedet. Dette kan give

D/S Norden mulighed for udvide og blive en større spiller på det internationale marked.

33

2.4.4 Trusler Konjunkturfølsomt marked: Eksterne faktorer som råvarepriser, oliepriser, valutakurser mm. er alle

faktorer, der er med til at påvirke D/S Norden. Disse faktorer kan D/S Norden kun påvirke i et begrænset

omfang. D/S Norden er derfor konstant truet af udsving i disse, og de udgør derfor en risiko. D/S Norden

kan dog prøve, hele tiden at være forberedt på udsving. Det er derfor vigtigt, at D/S Norden hele tiden kan

være fleksibel, så en øget efterspørgsel kan imødekommes i gode tider. Samtidig skal D/S Norden være

omstillingsparat så der forholdsvis hurtigt kan omstilles og dermed minimere tabet ved lavkonjunktur.

Konjunkturerne påvirker direkte hvordan fragtraterne er på markedet. Da D/S Norden ikke kan påvirke

konjunkturerne er D/S Norden hele tiden truet af fald i efterspørgslen og dermed fragtraterne. En faldende

efterspørgsel, kan også fører til overkapacitet, hvilket får både fragtraterne til at falde, og udgifterne il at

stige, fordi skibende må lægge stille.

Protektionisme: Under den nuværende lavkonjunktur er der en stigende trussel fra protektionisme. Flere

vestlige lande vil beskytte deres virksomheder mod den billige arbejdskraft fra andre steder i verden. Dette

fører til, at politikerne overvejer en mere protektionistisk tilgang den internationale handelspolitik. Dette er

en trussel for D/S Norden, da de opererer på et internationalt marked og mere protektionisme vil

besværliggøre skibsfart til og fra disse lande.

3. Historisk regnskabsanalyse af DS Norden Følgende afsnit vil indeholde en historisk regnskabsanalyse af DS Nordens regnskab fra 2008 til og med

2011. Formålet er at se, hvordan D/S Norden har præsteret i årende efter finanskrisens indtræden i

rederibranchen.

En række nøgletal vil blive udregnet, og ved hjælp af disse vil vi forsøge at give et syn på udviklingen i D/S

Nordens præstationer. I den historiske regnskabsanalysen vil følgende nøgletal blive udregnet og benyttet

til analyse af DS Norden: Afkastningsgrad (ROIC), overskudsgrad (OG), aktivernes omsætningshastighed

(AOH), den finansielle gearing, lånerenten samt spread.

3.1 Reformulering af årsrapportens finansielle indhold Inden det er muligt at foretage en rentabilitetsanalyse af D/S Norden, er det nødvendigt at reformulere

både balancen og resultatopgørelsen.

Formålet med en reformulering er at få opdelt aktiver og forpligtelserne, så disse bliver opdelt i

driftsaktiver og forpligtelser, samt finansielle aktiver og forpligtelser.

34

I den reformulerede balance benyttes følgende notationer:

EKNFFNDA

NFFserforpligtelefinansiellnettoNFA

NFAaktiverefinansiellnettoFFserforpligtelefinansiellFAaktiverefinansiell

NDAverdriftsaktinettoDFligtelserdriftsforpDAverdriftsakti

)(

)()()(

)()()(

Placering af poster:

Indenfor driftsaktiver og driftsforpligtelser er placeret aktiver og forpligtelser, som er direkte forbundet

med salg og driften.

Under driftsaktiver er placeret: Ejendomme & bygninger, skibe, forudbetalinger på skibe og

nybygninger, materielle aktiver bestemt for salg, selskabsskat(fra aktiver),

fragttilgodehavender, tilgodehavender hos joint ventures, beholdninger,

periodeafgrænsningsposter(fra aktiver), andre tilgodehavender samt kapitalandele i joint

ventures. Disse poster summeret giver NDA

Under driftsforpligtelserne er placeret: Periodeafgrænsningsposter(fra forpligtelser),

selskabsskat(fra forpligtelser), forpligtelser relateret til materielle aktiver bestemt for salg,

leverandør af varer og tjenesteydelser, gæld til joint ventures og modtagne forudbetalinger på

skibe til videresalg.

Egenkapitalen består af selve egenkapitalen og minoritetsinteresser.

De finansielle forpligtelser, er de rentebærende poster der optræder i balancen, og består af kort

og langfristet bankgæld samt anden gæld.

Finansielle aktiver består af værdipapirer samt likvide beholdninger.

Under driftsaktiver er der indlagt en ekstra post kaldet driftslikvider. Disse likvider er skønnet til at

være 1% af årets omsætning. Driftslikvidbeholdning er derfor fratrukket den livkvide beholdning

der er placeret under de finansielle aktiver.

Originalbalancerne findes i bilag 4 og de reformulerede i bilag 5.

Inden det er muligt at foretage rentabilitetsanalysen, er det nødvendigt også at reformulere

resultatopgørelsen. Til forskel fra den originale resultatopgørelse er det her vigtigt at inddrage resultaterne

fra Total Indkomst-opgørelsen, som også er at finde i årsrapporterne. Disse poster kaldes dirty surplus-

poster og er resultater, som virksomhederne har placeret udenom resultatopgørelsen for at få det endelige

35

resultat til at se bedre ud, end det reelt er. Derfor medtages disse i den reformulerede resultatopgørelse,

for at give et mere præcist billede af virksomheden.

Et andet vigtigt element i reformuleringen af resultatopgørelsen, er allokering af skatteposten. I den

reformulerede resultatopgørelse er der derfor trukket skat på sekundær drift og finansielle poster. Skatten

på den primære drift er derfor lig med:

)()()()( posterefinansiellskatdriftsekundærskatgørelseresultatopskattprimærdrifskat

Det er antaget at skatteprocenten for D/S Norden fra 2007 til 2011 har været 25%.

Originale resultatopgørelser findes i bilag 6, og de reformulerede resultatopgørelser findes i bilag 7.

Efter reformuleringerne er det nu muligt at foretage en rentabilitetsanalyse af D/S Norden. Denne

rentabilitetsanalyse vil være bygget op efter Dupont-modellen, som er beskrevet nedenfor.

3.2 Dupont-modellen For at give et bedre indblik i hvordan de enkelte nøgletal er forbundet, benyttes Dupont-modellen. Denne

kan findes i bilag 8. Denne model viser de enkelte nøgletals bestanddele. Øverst i Dupont findes

egenkapitalens forrentning.

Følgende afsnit vil være opbygget, så hver gren af Dupont-modellen først vil blive beskrevet ned i hvert

enkelte tilskud for til sidst at samle op i egenkapitalens forrentning.

3.2.1 Overskudsgrad og Aktivernes omsætningshastighed Afkastningsgraden viser virksomhedens udvikling i rentabiliteten. Dette nøgletal kan dog ikke stå alene, da

det ikke giver nogen forklaringer på, hvilke faktorer der har været årsag til udviklingen. I Afkastningsgraden

indgår både overskud og kapital. En negativ udvikling i afkastningsgraden kan enten skyldes en virksomheds

manglende evne til at skabe overskud eller en svigtende evne til at tilpasse kapitalen til virksomhedens

aktivitet.

Afkastningsgraden kan forklares ved hjælp af overskudsgrad (OG) og aktivernes omsætningshastighed

(AOH). Afkastningsgraden er altså produktet af OG og AOH. Overskudsgraden viser, hvor stor en procentdel

af omsætningen, der bliver til overskud. En overskudsgrad på 15% betyder, at der kommer et

driftsoverskud på 15 øre for hver omsat krone. Overskudsgraden udregnes på følgende måde:

OG =resultat af primær drift indenskat

omsætningen

36

Aktivernes omsætningshastighed udtrykker forholdet mellem virksomhedens aktivitet og den kapital der er

sat ind for at skabe denne aktivitet. AOH viser, hvor kapitaltung virksomheden er, og hvor god den er til at

tilpasse den investerede kapital med omsætningen. Aktivernes omsætningshastighed udregnes således:

)(*5,0 1 tt NDANDA

omsætningAOH

Virksomheden kan opnå rentabilitet ad to veje. Den kan have en god overskudsgrad ved hjælp af en god

indtægt-omkostningstilpasning eller gennem en forøgelse omsætningshastigheden for aktiverne ved hjælp

af en god kapitaltilpasning.

Tabel 1 Viser OG,

AOH og den samlede

afkastningsgrad for

D/S Nordens

forskellige

segmenter, samt for

hele koncernen. Som det ses i tabel 1, har både tank og tørlastsegmenterne ved D/S Norden en positiv

overskudsgrad i 2009. Dog oplever tanksegmentet et massivt fald fra 2008 til 2009 efter finanskrisens

indtræden. Efter dette massive fald oplever tanksegmentet dog fremgang, og i 2011 er overskudsgraden -

2,17%.

Tørlastsegmentet rammes også, men ikke så hårdt som tank. Her opleves et fald på 6,5%-point. Efter en lille

stigning i 2010 opleves igen et fald fra 2010 til 2011.

Som det ses fra tabellen, er der ikke en klar sammenhæng mellem overskudsgraden fra de enkelte

segmenter og den samlede overskudsgrad for D/S Norden. Dette skyldes, at D/S Norden har en række

indtægter og udgifter i deres årsrapport, som ikke er blevet placeret i hverken tørlast eller tank.

Aktivernes omsætningshastighed viser et fald. Dette kommer ikke direkte fra et fald i omsætningen, men

også fra en stigning i nettodriftsaktiverne som D/S Norden besidder. Siden 2008 har D/S Norden forøget

deres nettodriftsaktiver, og i 2011 er nettodriftsaktiverne på 1.8 mia. USD.

Grunden til, at D/S Norden har oplevet disse fald skyldes flere forskellige faktorer. D/S Norden opererer,

som tidligere beskrevet, inden for både tørlast og tank. Inden for disse to segmenter er der forskellige

faktorer som spiller ind, og disse har på hver deres måde været med til, at D/S Nordens OG og AOH har

udviklet sig, som den har.

Tabel 1: Udviklingen i OG for de forskellige segmenter i D/S Norden. Kilde: egen tilvirkning

37

Finanskrisen medførte et massivt fald i fragtraterne, og dette fald har været med til at sætte et aftryk i

udviklingen i D/S Nordens overskudsgrad, som det også tydeligt ses i tabel 1. Siden 2008 har fragtindekset

været meget lavt, og er stadig en væsentlig faktor for, at D/S Nordens overskudsgrad ikke er højere.

En anden væsentlig faktor, der har indflydelse på overskudgraden, er de stadig stigende oliepriser. Disse

sætter deres præg på forhøjede udgifter ved hver fragt. Høje oliepriser er ikke kun med til at forhøje

omkostningerne på fragterne, men også i reguleringen af efterspørgsel på råolie. Dette mærkes specielt

inden for tanksegmentet hos D/S Norden. Her har de stigende oliepriser været med til at tvinge tank-

segmentet i bund, så disse siden 2009 har kørt med negativ overskudgrad. Denne negative overskudsgrad

kommer ud fra et negativ resultat inden for dette segment, i form af de stigende udgifter, der har været

forbundet med fragterne.

Oliepriserne sætter meget sit præg inden for tanksegmentet, mens råvarepriser afmærker sig mest inden

for tørlastsegmentet. Råvarepriserne er med til at regulere efterspørgslen på disse på samme måde, som

oliepriserne er inden for tanksegmentet.

Baltic Dry Indekset, olie- og råvarepriserne har altså påvirket udviklingen inden for OG og AOH for D/S

Norden, da disse på hver deres måde påvirker omsætningsmulighederne.

3.2.2 Afkastningsgrad For at kunne bedømme en virksomheds indtjeningsevne tages der udgangspunkt i overskuddet.

Overskuddet kan dog ikke bruges, som den eneste målestok for virksomhedens indtjeningsevne. For at

kunne bedømme overskuddets størrelse, skal dette sættes i forhold til de ressourcer der er sat ind for at

opnå overskuddet [Bent Shack]. Ressourcerne er målt ved at bruge værdien af nettodriftsaktiverne. De

reformulerede resultatopgørelser gør det muligt at finde afkastningsgraden på driften.

AOHOGNDANDA

skatefterdriftafresultatROIC

tt

*)(*5,0 1

Afkastningsgraden(ROIC) er en central størrelse ved bedømmelse af virksomheder. Man kan sige, at ROIC

viser afkastet pr indsatte kapitalkrone.

I figur 7 er udviklingen i afkastningsgraden for D/S nordens to divisioner og hele koncernen. Figuren viser,

at D/S Norden har oplevet en stort fald i afkastningsgrad i perioden 2008 til 2011. Afkastningsgraden er i

denne periode faldet fra 70% til 7%. Mellem 2009 og 2010 findes der dog kun et mindre fald i forhold til

faldet fra 2008 til 2009 og det senere fald fra 2010 til 2011.

38

I 2008 havde tørlastsegmentet en højere afkastningsgrad en den samlede virksomhed, mens denne faldt i

2009 for igen i 2011 at være højere

end den samlede afkastningsgrad.

Figur 7 viser, tydeligt at

tørlastsegmentet kører med den

mest favorable afkastningsgrad.

Tanksegmentet oplevede et fald fra

2008 til 2009 fra 8% til-3% og har

siden da kørt med en negativ

afkastningsgrad. Dette kommer fra

den tidligere beskrevne

overskudsgrad fra tanksegmentet.

Afkastningsgraden er, som beskrevet ovenfor, lig med produktet af OG og AOH. Derfor vil det også være de

samme faktorer som spille ind, når det kommer til udviklingen inden for afkastningsgraden.

3.2.3 Finansiel gearing Et andet udtryk, som er med i Dupont-modellen, er den finansielle gearing. Den finansielle gearing er et

udtryk for, hvordan en virksomhed er finansieret og består af nettofinansielle forpligtelser og

virksomhedens egenkapital. Gearingen er derfor udtrykt som nedenfor:

)(*5,0

)(*5,0minmin

1

1

incl

t

incl

t

tt

EKEK

NFFNFFFgear

Som tabel 2 viser kører

D/S Norden med en

negativ gearing, hvilket er

et udtryk for, at deres finansielle aktiver er større end de finansielle forpligtelser. Derved har D/S Norden

sørget for at, deres forpligtelser vil være dækket af den likvide beholdning og værdipapirerne.

Den finansielle gearing er også et aspekt, som der skal studeres nærmere når risikoen i virksomheden skal

bedømmes. Dette vil blive gjort i et senere afsnit hvor både driftsmæssig og finansiel risiko vil blive

gennemgået.

Figur 7: Afkastningsgradens udvikling for tørlast, tank og samlet for D/S Norden fra 2007 til 2011; kilde: egen tilvirkning

Tabel 2: Udviklingen i D/S Nordens finansielle gearing; kilde: egen tilvirkning.

39

3.2.4 Lånerenten Inden der ses på egenkapitalens forrentning ses der på den sidste bestanddel af denne, nemlig lånerenten.

Lånerenten er udtrykt ved renteomkostningerne i forhold til størrelsen af fremmedkapital.

For at finde

renteomkostningerne

tages noterne i D/S

Nordens årsrapporter i

brug. I årsrapporterne fra

2009 til 2011 findes renteomkostningerne i note 8, og i årsrapporten for 2008 og 2007 findes dette i note

14.

Renteomkostningerne vil normalt ligge som en del af de finansielle udgifter i resultatopgørelsen.

D/S Nordens lånerente lå i 2008 på 4,1% og efter finanskrisens indtræden steg renten i 2009 til 6,3%. I

samme periode faldt D/S Nordens fremmedkapital med 74 mio. USD. Frem mod 2011 steg

fremmedkapitalen med 120 mio. USD, mens renten i samme periode faldt til 2,9%.

3.2.5 RONFA Da D/S Norden opererer med en negativ gearing, er det også nødvendigt at se på RONFA. Denne udtrykker

afkastet på de nettofinansielle aktiver og er udtrykt ved:

)(*5,0 1 tt NFANFA

indtægterefinansiellnettoRONFA

Tabel 4 viser udviklingen i afkastet på

D/S Nordens nettofinansielle aktiver. I

2008 ses det, at D/S Norden havde et

afkast på 6,4%, hvilket faldt til 1,4% i 2009. I 2010 var afkastet på de nettofinansielle aktiver negativt. Dette

kommer fra et negativt resultat i de finansielle indtægter hentet fra den reformulerede resultatopgørelse.

3.2.6 Rentemarginalen Rentemarginalen som også bliver kaldt for spread, er defineret som forskellen mellem afkastningsgraden

og RONFA.

RONFAROICSPREAD

Lånerenten =renteomkostninger

fremmedkapital

Tabel 3: D/S Nordens lånerente fra 2007 til 2011; kilde: egen tilvirkning

Tabel 4: Udviklingen i RONFA fra 2008 til 2011; kilde: egen tilvirkning.

40

I forhold til den normale rentemarginal, hvor denne er lig med ROIC – lånerenten, giver dette spread et

andet og modsat billede. Er afkastningsgraden højere end RONFA vil dette medføre, at egenkapitalens

forrentning vil falde. Dette vil blive gennemgået nærmere i afsnittet omkring ROE.

Spread er her et udtryk for forskellen mellem afkastet på investeringerne, som er forbundet til driften,

ROIC, og investeringerne som er bundet i nettodriftsaktiverne.

Tabel 5 viser udviklingen for D/S Nordens spread.

Spreadet var i 2008 på 65%,

men har siden været faldende

og ligger ved udgangen af 2011

på 3,7%. Dette viser at afkastet på driften stadig er større end afkastet på de finansielle investeringer.

Forskellen er dog ikke så stor længere. Dette kommer fra den faldende afkastningsgrad da afkastet på de

finansielle investeringer også er faldet i samme periode.

3.2.7 Egenkapitalens forrentning Egenkapitalens forrentning(EKF) giver et samlet udtryk for rentabiliteten af virksomheden. For

virksomheder med nettofinansielle forpligtelser vil EKF normalt være udtrykt ved lånerenten og den

finansielle gearing i stedet for RONFA. Nedenstående ligning viser EKF for en virksomhed med

nettofinansielle aktiver.

gearingrROICROICEKEK

NFANFARONFAROICROICEKF

incl

t

incl

t

tt *)()(*5,0

)*(*5,0*)(

minmin

1

1

Ved at ændre i

finansieringsforholdet i

virksomheden er det muligt

at påvirke rentabiliteten.

Dette kan gøres ved at øge

den finansielle gearing. I D/S Nordens tilfælde kan dette gøres ved at optage større lån, så de finansielle

aktiver bliver mindre end de finansielle forpligtelser, så der opstår nettofinansielle forpligtelser. Der skal så

benyttes en anden metode til udregningen af EKF.

En anden måde hvorpå D/S Norden har mulighed for at øge deres rentabilitet er, hvis afkastet på de

nettofinansielle aktiver stiger, og der opstår et negativt spread. Derved vil det være mere attraktivt for D/S

Norden at investere i de netto finansielle aktiver end i driften.

Tabel 6: Komponenterne i ROE, samt den samlede udvikling i ROE; kilde: egen tilvirkning.

Tabel 5: Udviklingen i spreadet fra 2008 til 2011; kilde: egen tilvirkning.

41

Udviklingen for D/S Norden viser, at de har oplevet en faldende rentabilitet fra 2008, dog med en mindre

stigning i 2010. Faldet kommer var en faldende afkastningsgrad, men også fra en stigende gearing. D/S

Norden formår dog stadig at holde en negativ finansiel gearing, hvilket betyder, at de stadig har alle deres

forpligtelser dækket af aktiverne, og derfor ikke besidder nogen betydelig finansiel risiko, da deres

rentebærende forpligtelser er af en mindre størrelsesorden.

3.2.8 Risiko Indenfor regnskabsanalysen arbejdes der med to former for risiko. Der findes risikoen, der er forbundet

med driften, og risikoer der er forbundet med finansieringen. Som alle virksomheder er D/S Norden også

udsat for disse risikoer og forsøger at tage nogle forbehold mod disse for at sikre, de ikke rammes for hårdt.

3.2.8.1 Driftsmæssige risiko Indenfor den driftsmæssige risiko er der flere førnævnte faktorer, som igen kommer på banen. Specielt

fragtraterne som er nævnt i den eksterne analyse samt under overskudsgraden, er en del af den

driftsmæssige risiko, som er forbundet med driften af D/S Norden.

For at sikre sig mod disse risikoer arbejder D/S Norden meget med lange lastekontrakter. Dette gør at

svingningerne i fragtraterne ikke berører deres fragter, og de derved sikrer sig en indtjening i fremtiden.

Dog kan dette også give bagslag for D/S Norden, da der ikke er taget højde for stigninger i disse kontrakter.

D/S Norden kan derved risikere at de indgåede priser vil være lavere end den reelle fragtrate på

tidspunktet.

Udover at sikre sig gennem de lange lastekontrakter, arbejder D/S Norden også på at strømligne alle

arbejdsgangene på deres skibe og lette arbejdet til søs. Dette kombineret med den opstramning som D/S

Norden foretager ved kontrol af brændstofforbrug på de enkelte farter, er med til, at D/S Norden forsøger

at mindske de steder der kan opstå unødige omkostninger.

3.2.8.2 Finansiel Risiko Den finansielle risiko er, som tidligere beskrevet, knyttet meget til den finansielle gearing. Udfra mængden

af fremmedkapital og rentebærende gæld i forhold til egenkapitalen kan den finansielle risiko i en

virksomhed udtrykkes.

Eftersom D/S Norden opererer med en negativ finansiel gearing, da deres finansielle aktiver er større end

finansielle forpligtelser, er D/S Norden ikke særlig berørt af den finansielle risiko. Udfra ovenstående viser

det også, at D/S Norden har alle deres rentebærende lån dækket af deres aktivmasse. En rentestigning på

den rentebærende gæld vil derfor ikke ramme D/S Norden særlig hårdt, da D/S Norden har mulighed for at

få afdækket sine gældsforpligtelser.

42

4. Nøgletalssammenligning Inden det er muligt at sammenligne nøgletallene fra de valgte rederier er det nødvendigt også at

reformulere de andre selskabers balancer og resultatopgørelser. Dette er blevet gjort udfra samme

forudsætninger som i regnskabsanalysen omhandlende D/S Norden. De to rederier D/S Norden vil blive

sammenlignet med er D/S Torm og J.Lauritzen.

Til udregning af nøgletallene for D/S Torm og J.Lauritzen er benyttet samme formler som ved D/S Norden.

Den eneste forskel ligger i udregningen af egenkapitalens forrentning da både D/S Torm og J.Lauritzen

besidder større finansielle forpligtelser end finansielle aktiver og derved har netto finansielle forpligtelser,

er ROE udregnet ud fra lånerenten og gearingen.

fgearrROICROICROE *)(

Hvor )(*5,0

)(*5,0

1

1

tt

tt

NFFNFF

NFONFOr

Formålet med denne analyse er ved sammenligning af de finansielle nøgletal at finde de væsentlige

forskelle mellem de 3 valgte virksomheders drift.

D/S Torm

D/S Torm er et danskejet rederi, som har sin største drift indenfor produkttankere. Rederiet har siden

finanskrisen været i store finansielle problemer. Omsætningen har været faldende, og grundet store

investeringer i flåden i 2007 og 2008 har D/S Torm været i besiddelse af en stor overkapacitet. Denne

investering og overkapacitet har medført større driftsomkostninger, og siden 2009 har Torm kørt med

underskud på såvel driften som totalindkomsten. [Bilag 9].

De føromtalte investeringer foretog D/S Torm ikke med egne midler, men var ude og optage store

rentebærende lån, hvilket også afspejler sig i deres finansielle gearing. Dette medførte også en stadig

stigende finansiel risiko for Torm.

Ved udgangen af 2011 og starten af 2012 kulminerede det for D/S Torm, og rederiet har siden da været tæt

på konkurs grundet manglende finansiel dækning. Man har siden da været ude og lede efter investorer som

har kunnet tilføre den fornødne kapital som kan være med til at sikre D/S Torms overlevelse. Den 27.

Marts 2012 skrev Børsen at der var fundet eventuelle investorer, som tilsammen ville kunne indskyde den

fornødne kapital. Dette faldt dog til jorden igen, og D/S Torm har nu fået hensættelse på de rentebærende

lån og forpligtelser fra banker og kunder til 30. April 2012 [Børsen.dk 5 og 6].

43

J.Lauritzen

J.Lauritzen er, som både D/S Torm og D/S Norden, et danskejet rederi. Ud over at operere inden for tørlast

og produkttankere besidder J.Lauritzen også et segment indenfor offshore. Det er dog tørlastsegmentet der

står for størstedelen af omsætningen. [J.Lauritzens Årsrapporter 2007 til 2011]

J.Lauritzen blev i 2011 ramt af et voldsomt kontraktudbud fra deres modparter hvilket også kunne ses på

deres resultat fra 2011. Ud over det mistede J.Lauritzen også 4 charterkontrakter, da Korea Line gik i

betalingsstandsning[Business.dk 2].

Den 13. April 2010 skrev business.dk at J.Lauritzen i fremtiden vil arbejde hårdt på at udbygge deres flåde,

og at de har fremsat en vækststrategi hvor de gennem investeringer på 8 mia. DKR vil søge at øge

omsætningen indenfor deres driftssegmenter.

Som D/S Torm har J.Lauritzen også været i gang med at opjustere flåden, hvilket har medført stigende

forpligtelser og derved også en stigende gearing.[Business.dk 3]

Original og reformulerede balancer og resultatopgørelser findes i bilag 10.

4.1 Afkastningsgrad Ud fra tabel 7 ses det, at alle rederierne har oplevet en faldende afkastningsgrad. Største fald oplevede D/S

Norden fra 2008 til 2009. D/S Torms afkastningsgrad gik i 2010 til at være negativ, hvilket kommer fra de

stigende omkostninger ved driften af deres store flåde samt store finansielle omkostninger på deres

fremmedkapital. Den negative

afkastningsgrad er et udtryk for,

at D/S Torm ikke er i stand til at

generere profit, da

omkostningerne er blevet

større end deres indtjening.

J.Lauritzen formår stadig at fastholde en positiv afkastningsgrad på 2%. Forskellen mellem J.Lauritzen og

D/S Norden skal findes i et større driftsoverskud ved D/S Norden samt mindre netto driftsaktiver, hvilket er

med til at øge afkastningsgraden.

4.2 Overskudsgrad For at vurdere hvordan forholdet mellem omsætningen og omkostningerne har udviklet sig for de 3

rederier, benyttes igen overskudgraden.

Tabel 7: Udviklingen i afkastningsgraden for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen; Kilde: egen tilvirkning

44

Tabel 8 viser de 3 rederiers

overskudsgrad fra 2008 til 2011.

Tallene viser, at D/S Torm i

2008 var det rederi som faktisk

var bedst til at genere

overskud, men grundet de store investeringer i skibe har stigende driftsomkostninger været med til, at

overskudsgraden har været i frit fald siden hen. Overskudsgraden fra 2011 giver et udtryk for, at D/S Torm

taber 30 øre pr. krone de har investeret i nettodriftsaktiverne.

En væsentlig faktor i D/S Torms negative overskudsgrad kan også findes i det marked hvor de har deres

hovedindtjening. Som tidligere beskrevet har D/S Torm størstedelen af deres aktiviteter indenfor

produkttankere. I regnskabsanalysen af D/S Norden kom det frem, at også D/S Nordens tanksegment har

oplevet et fald i deres overskudsgrad grundet de stigende oliepriser og faldende fragtrater.

Sammenlignes J.Lauritzens overskudsgrad med D/S Nordens ses det, at J.Lauritzen er bedre til at genere

overskud ud fra deres netto driftsaktiver på trods af, at J.Lauritzens omsætningerne ligger noget lavere end

D/S Nordens.

4.3 Aktivernes omsætningshastighed Tabel 9 viser, at D/S Norden

tydeligt køre med en højere

omsætningshastighed end de 2

andre rederier. Både D/S Torm

og J.Lauritzen har en AOH på

under 0,5.

For D/S Torm har AOH ligget stabilt mellem 0,5 og 0,3 gennem perioden, mens J.Lauritzens har oplevet en

halvering fra 0,55 til 0,273 fra 2008 til 2011.

I samme periode har D/S Norden oplevet et fald fra 4,5 til 1,4, hvilket svarer til et fald på 66%. Dette fald

kom allerede fra 2008 til 2009, og var medvirkende til det samlede fald i afkastningsgraden.

Ovenstående tal viser at D/S Norden er langt bedre end de valgte konkurrenter til at omsætte deres netto

driftsaktiver til generel profit.

Tabel 8: Udviklingen i overskudsgraden for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen; Kilde: egen tilvirkning

Tabel 9: Udviklingen i aktivernes omsætningshastighed for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen; Kilde: egen tilvirkning

45

Fælles for de 3 rederier er, at de alle har oplevet en stigning i nettodriftsaktiverne, hvilket er med til at

skabe det viste fald i omsætningshastigheden. Stigende nettodriftsaktiver vil resultere i, at rederierne, skal

skabe en endnu større omsætning, hvis den samme omsætningshastighed skal opretholdes.

Det er i afkastningsgraden, der findes den store forskel på D/S Norden og J.Lauritzen. J.Lauritzen havde en

højere overskudsgrad, men da rederiet ikke er gode til at omsætte deres netto driftsaktiver til omsætning,

gør det, at den samlede afkastningsgrad ligger lavere end den for D/S Norden.

4.4 Finansiel gearing Som tidligere beskrevet er den finansielle gearing et vigtigt element, når der ses på hvor stor finansiel risiko

der er forbundet med en virksomhed. D/S Torm har gearet sig selv meget højt ved at optage store lån for at

finansiere deres udvidelse af flåden. Dette viser sig tydeligt, når der ses på den finansielle gearing for de 3

rederier og deres udvikling fra 2008 til 2011.

Tabel 10 viser denne udvikling

for de 3 rederier. Tydeligt er

det, at se at D/S Norden er

finansieret på egne likvider, og

at deres finansielle aktiver ikke

overstiger deres finansielle forpligtelser. D/S Torm har derimod siden 2009 haft en stigende gearing, og i

2011 svarede deres nettofinansielleforpligtelser til over det dobbelte af deres egenkapitals værdi. Dette har

også gjort D/S Torm meget udsatte for den finansielle risiko, der er forbundet med store gældsposter. Som

tidligere beskrevet har dette også fået fatale konsekvenser for D/S Torm og de har fået hensættelser på

gældsafbetalingerne og skal søge at finde måde hvorpå gælden kan afdrages inden 30. April 2012.

J.Lauritsens gearing har været stigende fra 2008 og frem. Dette kan blandt andet komme fra de stigende

investeringer i nybyggerier samt den nye vækststrategi.

Stigningen i J.Lauritzens gearing gør også, at den finansielle risiko er steget, og at J.Lauritzen nu er mere

udsatte, hvis der sker store rentestigninger. Dog kan den finansielle gearing også være med til at øge

rentabiliteten i rederiet, hvis det er muligt at holde lånerenten lavere en afkastningsgraden.

4.5 Egenkapitalens forrentning For at se på hvordan de 3 rederiers rentabilitet har udviklet sig, sættes egenkapitalernes forrentninger op

mod hinanden. Tabel 11 viser, at specielt D/S Torm i 2008 havde en høj egenkapitals forrentning, men også

at D/S Norden havde en meget høj forrentning.

Tabel 10: Udviklingen i den finansielle gearing for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen; Kilde: egen tilvirkning

46

For D/S Torms vedkommende

kom denne høje forrentning fra

en høj afkastningsgrad samt en

høj rentemarginal, da der i 2008

var en høj finansiel indtjening,

og derved et større afkast på de finansielle aktiver i forhold til omkostningerne på de rentebærende

gældsposter.

Fra 2008 til 2009 oplevede alle 3 rederier et fald i egenkapitalens forrentning. De blev ramt af finanskrisen

og oplevede fald i afkastningsgraden fra 2008 til 2009. For Torm var faldet dog væsentligt større end for

J.Lauritzen og D/S Norden. Da D/S Torm i 2009 ikke længere havde de store indtægter på de finansielle

aktiver, resulterede dette i en højere lånerente, hvilket resulterede i en negativ rentabilitet. I 2010 og 2011

har D/S Torm forhøjet deres lån og dermed deres gearing, og eftersom lånerenten for dem stadig har ligget

over afkastningsgraden, har dette resulteret i, at egenkapitalens forrentning er faldet til under -50%.

J.Lauritzen havde en stigning i egenkapitalens forrentning i 2010. Denne kom fra en stigning i deres både

afkastningsgraden, men også fra en stigning i den finansielle gearing. Da afkastningsgraden hos J.Lauritzen i

2010 var højere end lånerenten, var den finansielle gearing med til at øge rentabiliteten. I 2011 har

J.Lauritzen forøget deres rentebærende gæld, samtidig med at deres lånerente har oversteget

afkastningsgraden. Derved har deres finansieringsforhold været med til at trække deres egenkapitals

forrentning ned, og i 2011 lå denne på -0,4%.

4.6 Opsummering Gennem den ovenstående nøgletalsanalyse er drifts- og finansieringsforholdene i D/S Norden, D/S Torm og

J. Lauritzen blevet analyseret.

Det er blevet tydeliggjort at D/S Torm forsøgte, at udnytte de gode tider og udvide, for senere at blive ramt

af finanskrisen. Et massivt fald i fragtraterne indenfor tanksektoren samt stigende renteomkostninger har

været med til at tvinge D/S Torm i knæ. De sidder nu med hensættelser på deres gældsposter og skal inden

den 30. April 2011 skaffe investorer, så der kan blive afdraget på disse gældsposter, ellers kan det være det

sidste der er set til D/S Torm i rederibranchen.

J.Lauritzen har ikke lidt så hårdt som Torm, men finanskrisen er begyndt at sætte sine spor. I forhold til D/S

Norden er J.Lauritzen bedre til at omsætte deres aktiver til omsætning, men problemet for J.Lauritzen er, at

det ikke sker hurtigt nok. Omsætningen halter efter i forhold til driftsaktivernes størrelse. J.Lauritzen viste i

Tabel 11: Udviklingen i ROE for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen; Kilde: egen tilvirkning

47

2010, at det var muligt at øge rentabiliteten i en virksomhed ved at forøge den finansielle gearing, men på

grund af den finansielle risiko har dette også betydet, at rentabiliteten led et stort fald fra 2010 til 2011.

D/S Norden viste sig at være det mest rentable rederi af de 3 gennemgåede rederier. Gennem lave

finansielle forpligtelser, gode omsætningshastigheder og en positiv overskudsgrad har D/S Norden været i

stand til at sikre sig mod store rentestigninger som har været med til at rentabiliteten er faldet så drastisk

for de to andre rederier.

Dog viste ovenstående analyse også at D/S Norden på trods af at være det mest rentable rederi, ikke var

det rederi som, var bedst til at generere overskud på deres driftsaktiver. Her viste J.Lauritzen sig at være

bedst. Dog opvejede D/S Norden dette ved at have en højere omsætningshastighed på driftsaktiverne, og

samlet set resulterer dette i en højere afkastningsgrad for D/S Norden i forhold til J.Lauritzen.

5. Fremtiden for D/S Norden I fremtiden for D/S Norden vil udviklingen i omsætning, overskudgrad og aktivernes omsætningshastighed

blive analyseret. Analysen af fremtiden og budgetteringen af D/S Norden vil blive gjort på baggrund af

tidligere analyser i afhandlingen.

Det forventes, at 2012 vil blive et usikkert og dårligt år for D/S Norden, der vil blive presset på

tørlastmarkedet, men der vil dog være en lille opgang på markedet for tankere. Antallet af nye skibe på

markedet for tørlast er stort, og det forventes først at aftage i slutningen af 2012 og i 2013, også selvom

afgangen af kapacitet er høj. Det forventes derfor, at der vil forblive en overkapacitet resten af 2012, og at

konkurrenceintensiteten vil holde et højt niveau, hvis ikke det stiger yderligere. Disse faktorer vil få

fragtraterne til at falde, hvilket forårsager at D/S Nordens omsætning indenfor tørlast vil falde. Markedet

for tankere vil ikke opleve den store tilgang af nye skibe, og overkapaciteten fra tidligere år vil blive

absorberet, hvilket forårsager at konkurrenceintensiteten forbliver den samme eller falder en smule. Dette

forårsager at fragtraterne holder sig på et stabilt lavt niveau, men der er mulighed for en lille stigning. Med

et presset tørlastmarked og et marked for tankere, der vil ligger på et stabilt lavt niveau, forventes det at

omsætningen i 2012 falder med 10% i forhold til 2011.

Det forventes, at 2013 bliver et bedre år for D/S Norden, hvor omsætningen forventes at stige med 5%.

Stigningen i omsætningen kommer af, at mængden af ny kapacitet på markedet for tørlast falder. Ydermere

forventes det at mængden af kapacitet, der tages af markedet vil forblive på et højt niveau. Det forventes

også, at fragtraterne, derfor stiger og vil påvirke resultatet positivt. For tankdivisionen forventes det at

48

PRIMÆR DRIFT 2011 E2012 E2013 E2014 E2015 E2016

Oms 2.272.819,00 2.045.537,10 2.147.813,96 2.362.595,35 2.598.854,89 2.858.740,37

Vækst i oms -10% 5% 10% 10% 10%

Overskudsgrad 4,48% 2% 4% 5% 6% 7%

Overskud på drift 101.822,29 40.910,74 85.912,56 118.129,77 155.931,29 200.111,83

AOH 1,2971 1,1500 1,2000 1,3500 1,4000 1,4500

NDA 1.752.224,00 1.778.727,91 1.789.844,96 1.750.070,63 1.856.324,92 1.971.545,09

omsætningen stiger, givet at markedet ikke oplever en øget tilgang af ny kapacitet, og derfor vil opleve

højere fragtrater.

Opsvinget i 2013 vil tage fart i 2014 og frem, hvor det forventes, at den vestlige verden for alvor vil komme

ud af finanskrisen. Dette vil medføre at væksten stiger og dermed efterspørgslen efter varer, hvilket vil

betyde højere fragtrater. D/S Nordens omsætning forventes derfor at stige med 10% i årende efter 2013.

Det er dog svært at spå så mange år ud i fremtiden, da der er mange eksterne faktorer, der påvirker

branchen.

Tabel 12 viser den forventede ændring i omsætningen, stigningen i omsætningen, overskudsgraden og

aktivernes omsætningshastighed. Tabellen viser, at D/S Norden vil opleve et fald i omsætningen i 2012,

hvorefter markedet vil vende, og der vil komme stigende fragtrater, hvilket medfører at omsætningen i

2013 og frem vil

stige.

Overskudgraden

faldt i perioden

2007-2011 fra

22,16% til 4,48% med den eneste stigning i 2009. Da omsætningen falder, og det forventes, at

omkostningerne vil stige, vil overskudsgraden i 2012 falde yderligere til et niveau på omkring 2%.

Markederne vil herefter vende, og omsætningen vil stige, hvilket vil få overskudsgraden til at stige fra 2013

og frem. Faldet i overskudsgraden og omsætningen vil forårsage, at overskuddet på driften vil nå bunden i

2012 med et overskud på 40,9 mio USD, hvorefter vil overskuddet på driften vil stige. Det er dog svært at

spå om udviklingen i omkostninger, da prisen på bunkerolie er svingende og svær at forudsige. Samtidig er

det heller ikke usandsynligt, at der vil komme skærpede regler indenfor miljø og forurening. Pirateri er

også et stigende problem, hvor der ikke er nogen løsning. Pirateri kan derfor være med til at få

omkostningerne til at stige, da rederierne gerne vil sikre deres skibe og personale.

Det forventes at AOH falder i 2012 for, ligesom omsætningen og overskudsgraden, at vende i 2013. AOH

faldt i perioden 2007-2011 fra 3,90 til 1,30, og det forventes at AOH også falder i 2012 til 1,15, hvorefter

AOH langsomt vil stige. Udfra faldet i AOH kan udviklingen i NDA findes på følgende måde

𝑁𝐷𝐴 = 𝑜𝑚𝑠æ𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔 × 1

𝐴𝑂𝐻

Det forventes at der ikke sker den store stigning i NDA, idet det svækkede marked og problemer med et

fald i omsætningen vil bremse udviklingen i investeringer for D/S Norden. I 2012 vil D/S Norden kun opleve

Tabel 12: Forecast på udviklingen i omsætning, OG og AOH frem til 2016 Kilde: Egen tilvirkning

49

en lille stigning i NDA , hvorefter stigningen vil tage til. Det er dog svært at forudsige udviklingen indenfor

NDA, idet det er svært at forudsige antallet af nye investeringer.

D/S Norden forventer selv et fald i EBIT, så EBIT i 2012 kommer til at ligge mellem 10-50 mio. dollars. D/S

Norden forklarer deres forventninger ved, at tørlastmarkedet vil blive presset, og selvom de allerede har en

høj dækning til fornuftige rater, forventes der alligevel et fald i omsætningen i dette segment. D/S Norden

ser lidt lysere på deres tankafdeling, hvor der forventes, en indtjening på niveau med 2011 eller en smule

højere [D/S Nordens Årsrapport 2011].

6. D/S Nordens strategi D/S Norden præsenterede i 2010 strategien for perioden 2011-2013 under overskriften; ”Longterm growth

in Challeging times” [D/S Nordens Årsrapport 2010]. Formålet med denne strategi er at stille D/S Norden

bedre overfor konkurrenterne ved at sikre en balanceret vækst igennem nogle operationelle og finansielle

mål. Målet ved udgangen af perioden er beskrevet ved nedenstående punkter.

D/S Norden vil være en af de globalt foretrukne partnere indenfor lastekontrakter i tørlast.

D/S Norden vil fordoble deres flåde indenfor produkttankere til købspriser, der historisk set er lave.

Skabe merværdi for aktionærerne ved hjælp af operatørforretning og ved at have skarpt fokus på

omkostninger.

Det overordnede mål med strategien er, at D/S Norden sikrer et afkast til sine aktionærer, der er større end

andre sammenlignelige rederier. For at opnå dette mål har D/S Norden opstillet en række mål for tørlast og

tankere.

D/S Norden har også nogle mål for de enkelte divisioner. Målene for tørlastafdelingen er som følger.

Vækst i lastbasen

Vækst i flåden

Indgåelse af strategiske alliancer.

Merværdi som operatør

D/S Norden satser konsekvent på at indgå kontrakter med mine- og byggeselskaber, energiproducenter

m.v. Disse kontrakter skal skabe en vækst i lastbasen på 15% pr år. En vækst i flåden, skal understøtte den

ønskede vækst i lastbasen. Dette gøres ved at øge kerneflåden med langtidsindbefragtede skibe med

købsoptioner eller ved at købe skibe til favorable priser i det trængte marked. D/S Norden har også, som

mål for tørlast afdelingen, at indgå i joint ventures eller strategiske alliancer med deres kernekunder, for at

50

styrke samarbejdet mellem D/S Nordens og dens kernekunder. Derudover kan D/S Norden opfylde et ønske

fra nogle kunder om at deltage strategisk i transporten [D/S Norden Årsrapport 2011].

D/S Norden har også opstillet en række mål for tankdivisionen. Målene er som følger

25+ egne skibe

Høj kvalitet

Dagsindsejlinger over spotrater

Stigende EBIT

D/S Norden har et mål om at investere kraftigt i tankdivisionen og vil drage fordel af de lave priser, der er

på tankskibe til at øge kerneflåden, så over 25 skibe er egne skibe. Dette vil skabe en række

stordriftsfordele, samtidig med at det gør det lettere for D/S Norden at efterkomme de store krav, som de

store olieselskaber stiller til sikkerhed og kvalitet. Væksten i flåden skal suppleres med en indsats for at

vedligeholde D/S Nordens egne skibe for at sikre, at D/S Norden forsat kan være en af verdens førende

rederier målt på parametre, som sikkerhed, kvalitet samt ydre og indre miljø. Optimering af processer og

systemer, større fokus på omkostningsminimering og godt operatørhåndværk skal sørge for, at D/S

Nordens dagsindsejlinger ligger stabilt over markedsraterne. Dagsindsejlinger over markedsrater samtidig

med en stigning i fragtraterne skal sørge for at D/S Nordens tankdivision forbedrer deres EBIT.

6.1 Anstoffs vækstmatrice Med udgangspunkt i Ansoffs vækstmatrice er der en række strategier, som D/S Norden kan gøre brug af

med udgangspunkt i markedets og produktets alder. D/S Norden opererer i et etableret marked med et

eksisterende produkt, og derfor kan og bør D/S Norden gre brug af markedspenetration. D/S Norden

forsøger at kapre kunder og markedsandele fra konkurrenter ved at ekspandere indenfor både tørlast og

tankere. Begge markeder er pressede og nogle rederier kan risikere at gå konkurs, som følge af det hårde

marked. Eftersom D/S Norden ligger inde med store likvide beholdninger, kan og bør D/S Norden gørebrug

af yderligere markedspenetration, ved at investere og opgradere sine skibe, for at kapre kunder og

markedsandele. Da rederibranchen er en konjunkturfølsom branche, og D/S Norden har sparret op til

krisen, skal D/S Norden ud og spille med de økonomiske muskler. Priserne for nye skibe er faldet, og D/S

Norden kan derved bruge nogle af sine store likvide beholdninger på at investere i nye skibe og på den

måde kapre markedsandele og stå stærkere når konjunkturerne vender. Dette er også, hvad D/S Norden

har planlagt at gøre, ved at investere i nye skibe i både tørlast og tank. D/S Norden har især store mål

indenfor tank, hvor målet er at have over 25 skibe, der er deres egne. Som tidligere beskrevet i

portføljeanalysen, kan D/S Norden, ved at investere kraftigt i tank, få tank til at gå fra at være et

51

”problemchild” til at blive en ”star”. Det kræver dog, at D/S Norden bliver ved at med at investere i tank for

at øge tankafdelingens markedsandel.

Det forventes dog at 2012 bliver et hårdt år med faldende omsætning for D/S Norden. Dette kan dæmpe på

investeringerne, da D/S Norden kan få svært ved at finansiere investeringerne ved hjælp af egen drift. Fra

2013 og frem ser det dog lysere ud, og det forventes, at D/S Nordens omsætninger vil stige, hvilket vil gør

det lettere for D/S Norden at investere ved hjælp af midler fra egen drift. Da den forventede stigning i D/S

Nordens omsætning kommer fra en forventning om, at fragtraterne stiger, må det forventes, at andre

rederier i branchen også vil opleve en stigning i omsætningen fra 2013 og frem. Derved kan antallet af nye

investeringer i rederibranchen stige fra 2013 og frem.

D/S Norden skal dog passe på med at investere for kraftigt i nye skibe, da dette kan skabe problemer, hvis

markedet ikke stiger så meget som ventet, eller når markedet rammer en ny lavkonjunktur. Det er tidligere

blevet nævnt, at en af D/S Nordens fordele er, at de har en stor og fleksibel flåde. Ved at øge andelen af

egne skibe kan D/S Norden gøre brug af stordriftsfordele, samt sikre bedre kvalitet og sikkerhed. Der kan

dog opstå problemer, hvis D/S Norden ikke kan få dækket deres kapacitet, da de faste omkostninger stiger

og derved påvirker resultatet. Måden hvorpå D/S Norden finansierer væksten i flåden er også vigtig. Vælger

D/S Norden at finansiere væksten i flåden gennem egne midler og overskud fra driften, vil de ikke kunne

ekspandere så hurtigt, men holde den finansielle risiko nede. D/S Norden kan også gå ud og ekspandere

kraftigt ved at optage lån, og på den måde drage nytte af de lave priser på nye skibe for derved øge flåden

massivt med en større finansiel gearing til følge.

D/S Norden har valgt at ekspandere ved at øge flåden af egne skibe ved hjælp af egne midler. D/S Norden

blev, som tidligere beskrevet, kritiseret for at køre en for konservativ balance inden finanskrisen indtraf.

Den konservative tilgang, hvor der kun lånes et minimum af penge, har gjort, at D/S Norden er kommet

stærkt gennem krisen. Da rederibranchen er en cyklisk branche, der er meget afhængig af konjunkturer,

skal D/S Norden ekspandere sin flåde og kapre markedsandele, men dette skal gøres for egne midler og

overskud for driften. D/S Norden risikerer på denne måde at få et lidt dårligere resultat og en mindre

egenkapitalsforrentning i højkonjunkturer, end hvis de optager lån og ekspandere meget kraftigt, men

dette vil afdæmpe nedgangen i tilfælde af en ny lavkonjunktur. Denne strategi kan godt gøre det svære at

nå det overordnede mål om, at sikre et større afkast end sammenlignelige rederier, da de andre rederier er

mere villige til at finansielt geare sig mere for at opnå et større egenkapitalsforrentning. Det vil dog være

den bedste strategi på lang sigt, idet det sikrer D/S Norden i både høj- og lavkonjunkturer.

52

6.2 Ekspansions muligheder D/S Norden har også en række ekspansionsmuligheder, der kan findes gennem

ekspansionmetodematricen. Denne matrice tager udgangspunkt i, om virksomheden er national eller

international, samt om der skal ekspanderes internt eller eksternt i virksomheden. D/S Norden er en

international virksomhed, da de opererer på et internationalt marked, samtidig med at de har kontorer

flere steder i verden. Ud fra matricen er der en række ekspansionsmuligheder, der kan foretages intern

eller eksternt i D/S Norden. De eksterne muligheder er indgåelse af joint venture aftaler, indgåelse af

strategiske alliancer, opkøb af konkurrenter eller fusion. De interne ekspansionsmuligheder er at oprette

kontorer i nye lande.

D/S Norden nævner selv i sin strategi, at de vil arbejde på at indgå i joint ventures og strategiske alliancer

for at styrke båndet til kunderne, og for at opfylde nogle kunder behov og for at være mere involveret i

transporten af deres produkter. Fordelen ved at indgå i joint ventures og alliancer med D/S Nordens

konkurrenter ved oprettelse af pools er, at D/S Norden har indflydelse på en større flåde, end hvis de stod

alene, samt de opnår stordriftsfordele. En anden fordel er, at risikoen er delt med den anden part. D/S

Norden, kan ved at indgå alliancer eller oprette joint ventures få indsigt i og gøre brug af den andens parts

ekspertise, og derved overfører dette til D/S Norden. Dog skal D/S Norden også selv bringe noget af deres

ekspertise med ind i samarbejdet. En fordel der kun forekommer ved at indgå joint ventures med kunder

er, at kunderne på den måde bliver bundet til D/S Norden. En ulemp ved joint ventures og alliancer er, at

overskuddet også skal deles med den anden part. En anden ulempe er, at D/S Norden ikke har fuld kontrol

over joint ventures, og den anden part vil have indflydelse på den strategiske retning.

En anden mulighed for D/S Norden er opkøb af andre virksomheder. Finanskrisen har ramt rederibranchen

hårdt, og der er mulighed for at opkøbe flere rederier end tidligere. Der er dog store risikoer indblandet i

dette, da dette både kræver store mængder likvider, og at disse rederier kan have problemer med

økonomien. Fordelene er, at konkurrencen formindskes, D/S Norden vil få en større markedsandel, og der

vil også være mulighed for stordriftsfordele. Ulemperne ved at opkøbe et andet rederi er, at det kræver

store mængder af likvider, og at der er stor risiko for at sammenlægningen ikke kommer til at fungere

optimalt. Der kan opstå samarbejdsproblemer grundet forskellige kulturer og arbejdsgange. Derudover kan

det være svært at få solgt eventuelle uønskede dele af det opkøbte rederi fra, samtidig med at der kan

opstå samarbejdsproblemer. Det forventes at markedet rammer bunden i 2012 for derefter at stige. Derfor

skal D/S Norden snart ud og opkøbe konkurrerende rederier, da markedet vender efter 2012 og priserne på

konkurrenterne dermed også vil stige.

53

De interne ekspansionsmuligheder i D/S Norden ligger i at opbygge de multiinternationale operationer, ved

at være til stede i flere markeder. Som tidligere beskrevet er der gode muligheder i emerging markets og

ved at være til stede i disse markeder, kan D/S Norden have større mulighed for at sikre sig kontrakter, med

de nye store virksomheder, der opstår i disse markeder.

6.3 Opsummering Den fremtidige strategi for D/S Norden, bør gennem Anstoff´s vækstmatrice lægge vægt på at penetrere

markedet yderligere og ekspandere for at få en større markedsandel. Denne ekspandering skal foregå ved

at investere i nye skibe for både tørlast og tank. Ekspanderingen skal finansieres ved hjælp af driften og

egne midler, da D/S Norden på den måde, blive ved med at have en lav gearing og dermed en lille finansiel

risiko. Da det forventes at markedet falder yderligere i 2012 og først vender i 2013, kan D/S Norden fortage

investeringer i nye skibe til lave priser. Dog bliver det svært at finansiere investeringerne ved hjælp af

driften, da det forventes, at driftsoverskuddet, falder i 2012.

D/S Norden har forskellige ekspansionsmuligheder og gennem disses matrice er der fundet frem til en

række eksterne og interne ekspansionsmuligheder, som D/S Norden kan gøre brug af. De eksterne

ekspansionsmuligheder er indgåelse i joint venture samarbejder, indgåelse i alliancer og opkøb af andre

rederier. De to ekspansionsmuligheder, som D/S Norden bør gøre brug af, er indgåelse i joint ventures og

alliancer. Her kan D/S Norden skabe et tættere bånd med kunder eller konkurrenter. Ved alliancer eller

joint ventures med kunder skaber D/S Norden et tættere bånd til sine kunder og lukker konkurrenterne

ude. Ved at indgå i joint ventures eller alliancer med konkurrenter kan D/S Norden sikre sig indflydelse på

en større flåde, samt gøre brug af stordriftsfordele. Derudover bliver risikoen delt, men overskuddet skal

deles, og D/S Norden mister den fulde kontrol. En anden ekspansionsmulighed er, at D/S Norden kan

opkøbe andre rederier, men dette er risikofuldt og dyrt. Mange rederier er dog presset økonomisk og D/S

Norden kan måske indgå en god handel. Opkøb af et andet rederi, kræver dog at D/S Norden ser nogle

meget store fordele i at indgå i en handel, og at de føler at prisen er god. D/S Norden kan også gøre brug af

intern ekspandering ved at oprette flere internationale kontorer. D/S Norden kan på den måde blive mere

synlige og sikre sig flere kontrakter. Specielt i emerging markets er der en masse muligheder for intern

ekspandering, som D/S Norden skal overveje.

54

7. Konklusion Nærværende afhandling har analyseret rederibranchen med fokus på D/S Norden.

Gennem den strategiske analyse blev der fundet en række eksterne faktorer, som alle har en indvirkning på

rederibranchen, og dermed også D/S Norden. En analyse af de kritiske succesfaktorer i rederibranchen

viste, at faktorer som fragtrater, oliepriser, flådens udvikling og størrelse, udviklingen i BNP og købekraften,

valutakurser, råvarepriser og lånerenten er med til at påvirke succesen i rederibranchen. Herefter blev der

foretaget en PESTE analyse, der fandt en række samfundsfaktorer, der har indvirkning på rederibranchen.

De væsentligste faktorer der blev fundet gennem PESTE analysen, var politisk stabilitet både nationalt og

internationalt, konjunkturudviklingen, pirateri og miljø. Disse faktorer har indvirkning på mulighederne i

rederibranchen. Disse faktorer har indvirkning på mulighederne i rederibranchen. Den sidste del af den

eksterne analyse bestod af en Porters Five Forces analyse, hvor der blev fundet, at konkurrenceintensiteten

i rederibranchen er høj, da markedet lider af overkapacitet og faldende fragtrater.

Ved hjælp af en intern analyse blev der fundet, hvordan D/S Norden skaber værdi for sine kunder, hvilke

ressourcer D/S Norden kan gøre brug af for at skabe konkurrencemæssige fordele, samt hvordan D/S

Norden balancerer sin portfølje. Gennem en værdikædeanalyse blev der fundet frem til, at D/S Norden

skaber værdi for sine kunder gennem sine medarbejdere ved at have en god medarbejderrekruttering og

medarbejderudvikling. Derudover kan D/S Norden gøre brug af sin infrastruktur, human ressources og R&D

til at skabe værdi for sine kunder. En analyse af D/S Nordens ressourcer viste, at D/S Norden gør brug af

langtidssigtede kontrakter, en fleksibel flåde og store likvide beholdninger til at skabe sig

konkurrencemæssige fordele i rederibranchen. Til sidst i den interne analyse blev der foretaget en

portføljeanalyse ved hjælp af BCG modellen, der viste, at D/S Nordens tørlastafdeling er en ”star”, mens

tankafdelingen er et ”problemchild”.

Den eksterne og interne analyse blev herefter samlet i en SWOT analyse, hvor der blev fundet en række

styrker, svagheder, muligheder og trusler for D/S Norden. SWOT analysen viste, at D/S Nordens styrker er

en fleksibel flåde og store likvide beholdninger, hvorimod D/S Nordens svaghed bestod i de langsigtede

kontrakter. Mulighederne for D/S Norden bestod i en ekspandering for at øge deres markedsandel og de

nye vækstøkonomier, de såkaldte; emerging markets. Truslerne for D/S Norden er et konjunkturfølsomt

marked samt den øgede trussel fra protektionisme.

I regnskabsanalysen kom det frem, hvordan D/S Norden er blevet ramt af de ovenstående faktorer.

Overskudsgraden faldt fra 2008 til 2011 med 80 % fra 15% til 3,5% mens også omsætningshastigheden på

55

netto driftsaktiverne faldt fra 4,5 til 1,4. Ved at se på de to segmenters tilskud til overskudgraden blev det

set, at det specielt var tanksegmentet, der var blevet hårdt ramt, hvor man i 2011 havde en negativ

overskudsgrad.

Da D/S Norden besidder flere finansielle aktiver end forpligtelser resulterer dette i en negativ finansiel

gearing. Denne gearing gør også, at D/S Norden kører med et positivt afkast på deres finansielle aktiver.

Denne har dog været faldende, og i 2010 var denne negativ, hvilket betyder at renteudgifterne i 2010 var

større end de finansielle indtægter.

D/S Nordens rentabilitet blev også fundet faldende, men dog stadig positiv og i 2011 var egenkapitalens

forrentning på 4,4%.

Gennem en nøgletalssammenligning med nøgletal fra D/S Torm og J.Lauritzen blev der fundet store

forskelle mellem de 3 rederier. D/S Torm har grundet store investeringer og faldende omsætninger været

nødsaget til at søge henstillinger på deres finansielle forpligtelser. D/S Torm har i den analyserede periode

haft et stort fald i specielt overskudsgraden som er gået fra 40% i 2008 til -29% i 2011. Dette kombineret

med en stigende gearing og stigende lånerente har resulteret i, at D/S Torms rentabilitet er faldet fra 67% i

2008 til -51% i 2011.

J.Lauritzen kunne i forhold til D/S Torm stadig vise en flot overskudsgrad, også sammenlignet med D/S

Norden og siden 2009 har J.Lauritzen holdt en højere overskudsgrad end D/S Norden. Denne overskudsgrad

blev dog påvirket af faldende omsætninger, og resulterede i en lav afkastningsgrad på 2% i 2011.

J.Lauritzen har, som D/S Torm, også forhøjet deres finansielle forpligtelser og kører i 2011 med en gearing

på 0,8. Dette har gjort, at J.Lauritzen har været mere påvirket af den finansielle risiko, som også har ramt

dem i 2011. Dette har resulteret i et fald på 16%-point i egenkapitalensforrentning, og J.Lauritzens

egenkapitalsforrentning er i 2011 på –0,5%.

Det forventes, at 2012 bliver et hårdt år for D/S Norden, idet det forventes, at omsætningen falder med

10%, samtidig med at overskudgraden og aktivernes omsætningshastighed også falder. Fra 2013 og frem

forventes der dog fremgang i forhold til 2012, og derfor vil både omsætningen, overskudsgraden og

aktivernes omsætningshastighed stige.

I fremtiden skal D/S Norden øge sin markedsandel ved at ekspandere indenfor både tørlast og tank ved at

investere i nye skibe. Disse skal finansieres ved hjælp af driften og egne likvide midler. Derudover er der en

række interne og eksterne måder, hvorpå D/S Norden kan ekspandere. Dette kan gøres ved at indgå i joint

ventures, alliancer og være mere tilstede i de nye vækstøkonomier, ved at oprette kontorer i disse lande.

56

8. Litteraturliste

Bøger:

Abnor, Ingeman & Bjerke, Björn; ”Methodology for creating business knowledge”, 3rd edition, 2009, SAGE

Publications.

Holm, Andreas Beck; ”Videnskab i virkeligheden: en grundbog i videnskabsteori”, 1. udgave, 2011,

Forbundet Samfundslitteratur.

Heldberg, Grethe; ”Grøftegravning i metodisk perspektiv”, 2006, Forlaget Samfundslitteratur.

Schack, Bent; ”Regnskabsanalyse og virksomhedsbedømmelse”, 4. Udgave, 2009, Jurist- og

økonomforbundets forlag.

Sørensen, Ole; ”Regnskabsanalyse og Værdiansættelse” – en praktisk tilgang 3. udgave, Forlaget Gjellerup.

Artikler:

Maier, Philipp; 2008, ”A wave of protectionism?”, World Economics, vol 9, no. 2, April-June 2008.

Publikationer:

Beskæftigelse og produktion i Det Blå Danmark 2011 – side 6:

http://www.shipowners.dk/presse/nyheder/30313.html

Organisation for erhvervslivet: Indsigt – December 2011 http://publikationer.di.dk/di/986647578/3

Shipping Review, 2011: Shipping Market Review – May 2011 http://skibskredit.dk/da/SHIPPING-

RESEARCH/Shipping-market-review

Shipping Review, 2012: Shipping Market Review – March 2012 http://skibskredit.dk/da/SHIPPING-

RESEARCH/Shipping-market-review

Skibsfarten i tal:

http://www.shipowners.dk/public/dokumenter/2011/Skibsfarten%20i%20tal%20Nov%20%202011.pdf

Søfartsstyrrelsen:

http://www.soefartsstyrelsen.dk/SiteCollectionDocuments/Publikationer/Skibsfartspolitik%20og%20erhver

vs%20vilk%C3%A5r/Maritim-energi-og-miljoteknologi-spidskompetence%5B1%5D.pdf

57

Udenrigsministeriet:

http://www.fmn.dk/temaer/pirateri/Danmarksindsatsmodpirateri/Documents/pirateri_strategi_2011.pdf

Udviklingsperspektiver i dansk skibsfart:

http://www.shipowners.dk/public/dokumenter/2011/Carsten%20Mortensen.pdf

Årsrapporter:

D/S Norden 2007

D/S Norden 2008

D/S Norden 2009

D/S Norden 20010

D/S Norden 2011

D/S Torm 2007

D/S Torm 2008

D/S Torm 2009

D/S Torm 2010

D/S Torm 2011

J.Lauritzen 2007

J.Lauritzen 2008

J.Lauritzen 2009

J.Lauritzen 2010

J.Lauritzen 2011

Internet artikler:

Bairdmaritime.com (20 januar 2012): East, West Africa dominate world piracy report

Business.dk 1 (5 september 2008): Finansielle muskler er D/S Nordens trumfkort

58

Business.dk 2 (23 februar 2012): Voldsomme øretæver til rederiet J.Lauritzen

Business.dk 3(13 april 2010): Dansk rederi satser 8 milliarder på vækst

Børsen.dk 1 (15 november 2011): Norden førte an i brav C20-kamp

Børsen.dk 2(22 november 2011): Torm nedjusterer med ekstra 82 millioner kr

Børsen.dk 3(17 marts 2011): J.Lauritzen spår lavere resultat i 2012

Børsen.dk 4 (9 september 2010): Kina puster til en vestlig protektoisme

Børsen.dk 5 (27 marts 2012): Store investorer i milliardredning af Torm

Børsen.dk 6 (2 april 2012): Usikkerhed om Torm-redning

Dr.dk 1(30 december 2011): BRIK-landene taber investeringsmidler

Dr.dk 2 (21 oktober 2011): Nu er vi 7.000.000.000 mennesker på Jorden

Epn.dk (23 marts 2011): D/S Norden får flere kæmpekontrakter

Erhvervsbladet.dk (2 september 2008): Iværksætterlysten druknet hos dansk shipping

Investeringsgruppen.dk: Investering i shipping

Joc.com (25 juni 2010): McCain seeks Jones Act Repeal

Klimaupdate.dk (17 maj 2011: Skibsfarten mødes for at spare på energien

Npinvestor.dk 1 (5 januar 2012): Tørlast, BDI i nyt stort fald

Npinvestor.dk 2 (6 februar 2012): D/S Norden lejer skib fra Clipper gratis

Tv2.dk (8 april 2009): Maersk Alabama befriet igen

Citat fra Ue.dk (23 august 2010): Norden/CEO, Lange kontrakter vinder frem i krisen

Internetsider:

Bloomberg.com: http://www.bloomberg.com/quote/BDIY:IND

www.ds-norden.com

59

Ens.dk: http://www.ens.dk/da-

DK/Info/TalOgKort/Statistik_og_noegletal/Energipriser_og_afgifter/Oliepriser/Sider/Forside.aspx

Euo.dk: http://www.euo.dk/emner/eu2012/eu-temaer/europagt/aftalen/

Frontline.bm: www.frontline.bm

brasilien.um.dk

Imo.org: www.imo.org

Nationalbanken.dk:

http://www.nationalbanken.dk/DNDK/pPolitik.nsf/side/Valutasamarbejde__ERM2!OpenDocument

Shipowners.dk: www.shipowners.dk

Skibskredit.dk: www.skibskredit.dk

Top1000.dk: http://www.top1000.dk

www.worldbank.org

Worldbank.org: http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.CD/countries?display=graph

Worldcareers.dk : http://www.worldcareers.dk/Det_Blaa_Danmark/Kort_og_blaat.aspx

60

9. Figur- og tabelliste Tabelliste:

Tabel 1: Udviklingen i OG for de forskellige segmenter i D/S Norden

Tabel 2: Udviklingen i D/S Norden finansielle gearing

Tabel 3: D/S Nordens lånerente fra 2007 til 2011

Tabel 4: Udviklingen i RONFA fra 2008 til 2011

Tabel 5: Udviklingen i spreadet fra 2008 til 2011

Tabel 6: Komponenterne i ROE, samt den samlede udvikling i ROE

Tabel 7: Udviklingen i afkastningsgraden for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen

Tabel 8: Udviklingen i overskudsgraden for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen

Tabel 9: Udviklingen i aktivernes omsætningshastighed for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen

Tabel 10: Udviklingen i den finansielle gearing for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen

Tabel 11: Udviklingen i ROE for D/S Norden, Torm og J.Lauritzen

Tabel 12: Forecast på udviklingen i omsætning, OG og AOH frem til 2016

Figurliste:

Figur 1: De 4 ambitionsniveauer og afhandlingens indhold

Figur 2: Væksten i tørlast

Figur 3: Efterspørgslen på produkttankere

Figur 4: Udviklingen i BDI fra januar 2002 til januar 2012

Figur 5: Værdikæden for en servicevirksomhed

Figur 6: BCG-model

Figur 7: Afkastningsgradens udvikling for tørlast, tank og samlet for D/S Norden fra 2007 til 2011

61

10. Bilagsliste

Bilag 1: Udvikling i BDTI og BCTI

Bilag 2: Udvikling i oliepriserne fra 1991 til 2012

Bilag 3: Udvikling i BNP og PPP$ fra 2002 til 2010

Bilag 4: D/S Nordens balancer 2007 til 2011

Bilag 5: D/S Nordens reformulerede balancer 2007 til 2011

Bilag 6: D/S Nordens resultatopgørelser fra 2007 til 2011

Bilag 7: D/S Nordens reformulerede resultatopgørelser fra 2007 til 2011

Bilag 8: Dupont-modellen

Bilag 9: Torms resultatopgørelser, balancer, reformulerede resultatopgørelser og reformulerede balancer

Bilag 10: J.Lauritzens resultatopgørelser, balancer, reformulerede resultatopgørelser og reformulerede

balancer

CD: På vedlagte cd findes resultatopgørelser, balancer samt de reformulerede balancer og

resultatopgørelser for D/S Norden, D/S Torm samt J.Lauritzen. Der findes ligeledes et excel-dokument med

nøgletalssammenligningen.

62

Bilag 1 – Udviklingen i BDTI og BCTI:

A:

Udviklingen i BDTI 1998 til 2009, Kilde: http://www.clarksonsecurities.com/bdti.aspx

B:

Udviklingen i BCTI fra 1999 til 2009, Kilde: http://www.clarksonsecurities.com/bcti.aspx

63

Bilag 2 – Udviklingen i olieprisen:

Udviklingen i oliepriser pr. tønde fra 1991 til 2012, Kilde: http://www.ens.dk/da-DK/Info/TalOgKort/Statistik_og_noegletal/Energipriser_og_afgifter/Oliepriser/Sider/Forside.aspx

64

Bilag 3 – Udviklingen i BNP og PPP$:

A – Udvikling i BNP:

Viser udviklingen i BNP for udvalgte lande; Kilde: www.worldbank.org

Viser den procentvise udvikling i forhold til 2002; egen tilvirkning fra ovenstående tabel.

Grafisk illustration af ovenstående faktorudvikling; egen tilvirkning.

0

100

200

300

400

500

600

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Fakt

or

(20

02

= 1

00

)

GDP 2002-2010

World

China

Denmark

Russian Federation

India

United States

65

B – Udvikling i PPP$:

Viser udviklingen i PPP$ for udvalgte lande: Kilde: www.worldbank.org

Viser den procentvise udvikling i forhold til 2002: egen tilvirkning fra ovenstående tabel.

Grafisk illustration af tallene fra ovenstående faktorudvikling: egent tilvirkning.

0

50

100

150

200

250

300

Fakt

or

(20

02

=1

00

)

PPP$ 2002-2010

World

China

Denmark

India

Russian Federation

United States

66

Bilag 4 – D/S Nordens Balance 2007 til 2011:

67

Bilag 5 – D/S Nordens reformulerede balance 2007 til 2011:

68

Bilag 6 – D/S Nordens resultatopgørelse incl. Totalindkomst 2007 til 2011:

69

Bilag 7 – D/S Nordens reformulerede resultatopgørelse 2007 til 2011:

70

Bilag 8 – Dupont modellen:

71

Bilag 9 – Torms resultatopgørelse, reformulerede resultatopgørelse, balance og reformulerede balance

2007 til 2011:

Resultatopgørelse:

72

Reformuleret resultatopgørelse:

Balance:

73

Reformulerede balance:

74

75

Bilag 10 – J.Lauritzens resultatopgørelse, reformulerede resultatopgørelse, balance og reformulerede

balance 2007 til 2011:

Resultatopgørelse:

Reformuleret resultatopgørelse:

76

Balance:

77

Reformuleret balance: