Embed Size (px)
Citation preview
HA 6. semester Bachelor afhandling
Forfattere:
Maja Bjerre
Gitte Binderup Enevold
Lærke Marie Sørensen
Seminarvejleder:
Christian Larsen
Analyse af Kanban: Teori, anvendelse i virksomhed & modeller
Handelshøjskolen i Århus
2010
Abstract In a global world companies have to master global challenges by improving them self continually.
One way to do this is to implement just in time (JIT), because this method can eliminate waste in
the company. It will improve their manufacturing system. One of the tools in JIT is the Kanban
system, which helps companies to manage their production, so that the production follows the
demand. This makes it possible to keep the inventory level at a minimum, which is one of the goals
in JIT. It can be done by reducing lead times and lot sizes. This is an advantage because it makes
the production system more flexible and reduces inventory costs.
The purpose of this thesis is to make an analysis of the Kanban system. The analysis should provide
answers to why Kanban and JIT are so popular today and also if the theory match with practise. To
answer these questions the thesis will describe inventory management systems from reorder point
systems to the Kanban system. The thesis will pay particular attention to JIT, because Kanban
cannot function without JIT.
Then an analysis of DSV Solution will be made. The purpose of this analysis is to carry out a study
of DSV’s Kanban system and their use of JIT. This will be done to see how the theory is used in
practice and to see if it actually is a Kanban system that they are using.
To examine the Kanban system further, a fictive Kanban system will be made, because a fictive
Kanban system makes it possible to analyze the system in details. Simulations will be made to see
how the Kanban system reacts under different conditions. This makes it possible to analyze how
many Kanban cards a system will need to run smoothly and what the inventory level can be reduced
to.
Through the thesis the differences of reorder point, MRP and JIT is highlighted. The reorder point
systems are simple, but they generate large inventories and are not able to assess the need of
inventories. Instead the reorder is based on the chosen framework which the company has set. MRP
on the other hand is a more complicated system that uses computer techniques to handle planning
production and inventory. This means that it can handle more complicated productions processes,
but it is an expensive system. Kanban also handles both production and inventory as MRP, but the
differences between the two systems is that Kanban is a pull system and MRP is a push. Push is
based on forecasts and pull is based on actual demands. Kanban cannot work without JIT as
mentioned earlier.
The study of DSV’s Kanban system showed that their system was a reorder point system, because
the system lagged a link to the production process. DSV only use the system to inventory control.
The reorder point system they used was either a continuous review systems or a two bin reorder
system. The choice between the two systems depends on how the system is interpreted, because
DSV’s system is not implemented exactly like the two systems are in theory. DSV’s use JIT to
eliminate waste, this are in form of reducing heavy lifting, reduce sickness absence and continually
improving to eliminate waste. DSV’s do this do make their work more effective.
The simulations showed that 16 or 17 Kanbans is the optimal number of Kanbans in the fictive
system, depending on how unsecure the situation is and how high a service level a company wants.
The simulations also showed that it would be best if the company had a safety stock on about 9
pieces, because otherwise they would have to produce to a waiting list and their customers are not
likely going to wait. The customers will most likely find a company where they don’t have to wait
for their products.
So the theory matches the actually use in that way that it should try to minimize the inventory as
much as possible and not necessarily reduce the inventory entirely. Another question about whether
theory matches the actually use leis within the interpretation of the theory. DSV interpreted the
Kanban system as being an easy signaling tool which it is, but they have taken it out of the context
of JIT. Even though they use Lean which is the same as JIT, they don’t use it in their production,
because their production is not a repetition production.
INDHOLDSFORTEGNELSE
1 PROBLEMFORMULERING ..................................................................................... 1
1.1 INDLEDNING ............................................................................................................................ 1
1.2 PROBLEMFORMULERING .......................................................................................................... 1
1.3 AFGRÆNSNING ........................................................................................................................ 2
1.4 METODE .................................................................................................................................. 3
2 PRODUKTIONS- OG LAGERKONTROLSYSTEMER ............................................... 5
2.1 PUSH VERSUS PULL .................................................................................................................. 5
2.1.1 Pull ................................................................................................................................... 5
2.1.2 Push .................................................................................................................................. 6
2.2 REORDER-POINT SYSTEM (ROP) .............................................................................................. 6
2.2.1 Periodic Review systems .................................................................................................. 7
2.2.2 Continuous review systems .............................................................................................. 8
2.2.3 The Two-bin reorder system .......................................................................................... 11
2.2.4 The ROP/shortage list system ........................................................................................ 12
2.2.5 Generelt om ROP systemer ............................................................................................ 13
2.3 MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING (MRP SYSTEMET) ...................................................... 13
2.3.1 Problemerne vedrørende MRP ...................................................................................... 15
2.3.2 MRP versus ROP/shortage list system ........................................................................... 16
2.4 JUST-IN-TIME (JIT) ................................................................................................................ 17
2.4.1 Historien kort fortalt ...................................................................................................... 17
2.4.2 JIT filosofien .................................................................................................................. 18
2.4.3 JIT værktøjer .................................................................................................................. 22
2.4.3.1 Total quality control (TQC) ........................................................................................ 24
2.4.3.2 Kanban ........................................................................................................................ 28
2.4.4 Styrker og svagheder ved JIT ......................................................................................... 35
2.4.5 Problemerne med JIT i det virkelige liv ......................................................................... 37
2.4.5.1 Problemer vedr. kulturforskelle .................................................................................. 38
2.4.5.2 Hvorfor Lean er så populært og problemerne ved dette ............................................. 41
2.4.6 JIT versus MRP .............................................................................................................. 42
2.5 HVILKET PRODUKTIONS- OG LAGERSTYRINGSSYSTEM ER SÅ BEDST?..................................... 43
3 DSV VIRKSOMHEDSBESKRIVELSE ..................................................................... 45
3.1 ARBEJDSPROCESSEN VED DSV SOLUTIONS ........................................................................... 46
3.2 DSV SOLUTIONS STYRINGSSYSTEM FOR EMBALLAGE OG KONTORARTIKLER ........................ 48
3.3 DSV’S SHIP ON TIME .............................................................................................................. 51
3.4 DSV OG LEAN ....................................................................................................................... 53
3.5 OPSUMMERING PÅ DSV AFSNITTET ....................................................................................... 57
4 SIMULATIONER AF KANBAN SYSTEMER ........................................................... 58
4.1 SIMULATION AF ET ET-KORTS KANBAN SYSTEM .................................................................... 58
4.1.1 Forudsætninger .............................................................................................................. 59
4.1.2 Kanbans systemets opbygning ....................................................................................... 59
4.1.3 Første simulationsforsøg................................................................................................ 61
4.1.4 Andet simulationsforsøg ................................................................................................. 64
4.1.4.1 Simulering af det optimale slutlager ........................................................................... 65
4.1.5 Tredje simulationsforsøg................................................................................................ 67
4.1.6 Første simulering med usikker produktion .................................................................... 67
4.1.7 Anden simulering med usikker produktion..................................................................... 69
4.1.8 Tredje simulering med usikker produktion .................................................................... 70
4.1.9 Simulering med flere produktionslinjer ......................................................................... 71
4.1.10 Sammenligning af resultaterne i simulationerne ........................................................... 72
5 KILDEKRITIK........................................................................................................ 74
6 KONKLUSION ........................................................................................................ 75
7 BIBLIOGRAFI ........................................................................................................ 80
8 BILAG .................................................................................................................... 82
1
1 Problemformulering
1.1 Indledning
Virksomheder bliver hele tiden tvunget til at effektivisere sig for at kunne følge med den globale
konkurrence. Særligt i disse krisetider hvor mange virksomheder bukker under.
En af måderne hvorpå en virksomhed kan effektivisere sig, er ved at bruge just-in-time (JIT). JIT
eller Lean, som det kaldes i dag, er et utroligt populært begreb. Der findes i dag adskillige kurser og
uddannelser i Lean, derudover er det også meget populært at være Lean konsulent. Alt dette giver
en god fornemmelse for, hvor populært Lean eller JIT er i dag.
Nogle af principperne bag JIT produktion er at identificere og eliminere ikke-værdiskabende
aktiviteter i hele virksomheden. (Bozarth & Handfield, 2008) Når virksomheden eliminerer ikke-
værdiskabende aktiviteter, bliver virksomheden mere effektiv og får forbedret deres
konkurrenceevne. Et af værktøjerne til at identificere ikke-værdiskabende aktiviteter i produktionen,
er Kanban systemer. Et Kanban system er et kontrolsystem, der hjælper virksomheden med at styre
deres produktion således, at der ikke bliver købt og produceret mere end der bliver efterspurgt. Et af
formålene ved Kanban systemerne er at minimere lagrene. Store lagre er ifølge JIT ikke så godt,
som Jimmie Browne skriver: “...with the JIT view that inventory is evil and that inventory is
evidence of poor design, poor coordination and poor operation of the manufacturing system.”
(Browne, Harhen, & Shivnan, 1996)
1.2 Problemformulering
Formålet med denne bachelor afhandling er at lave en analyse af Kanban. Analysen skal give svar
på, om teorien passe med praksis og hvorfor Kanban og JIT eller Lean, som det kaldes i dag, er så
populært. For at gøre det vil afhandlingen starte med at forklare lagerstyringskoncepterne push og
pull, da disse koncepter er vigtige for at kunne forstå mekanismerne i lagerstyringssystemerne.
Afhandlingen vil derefter give en beskrivelse af de lagerstyringssystemer, der har været igennem
tiden til og med Kanban systemet. Dette gøres for, at undersøge hvilke forskelle der er ved de
enkelte lagerstyringssystemer. De lagersystemer, som afhandlingen vil komme ind på, er Reorder
point systemet (ROP), her vil der blive set på, hvordan systemet har ændret sig i løbet af tiden.
Afhandlingen vil også komme ind på Materiel Requirement Planning (MRP) og Just-in-time (JIT).
Den vil især gå i dybden med JIT og forklare filosofien og værktøjerne bag JIT, hvor Kanban blandt
andet bliver beskrevet. Grunden til, at afhandlingen vil gå meget i dybden med teorien omkring
2
lagerstyringssystemerne, er for bedre at kunne analysere hvilket lagersystem, der bliver anvendt i
den virksomhed, afhandlingen har taget udgangspunkt i.
For at kunne se, hvordan Kanban systemet bliver brugt i praksis, har DSV Solutions i Horsens
været villige til at bidrage med informationer. Afhandlingen vil beskrive, hvordan Kanban systemet
bliver brugt hos DSV Solutions. Den vil vurdere om, det rent faktisk er et Kanban system, som
DSV Solutions benytter sig af eller om det er noget tilsvarende. Hvis det er tilfældet, at det ikke er
et Kanban system, som DSV Solutions benytter. Da vil afhandlingen forsøge, at undersøge hvad der
kunne være grunden til, at DSV siger, at de bruger et Kanban system.
I det tilfælde det vurderes, at DSV ikke benytter Kanban systemet, vil afhandlingen forsøge at
dimensionere et Kanban system i excel, for derved at lave nogle simulationer for at demonstrere den
praktiske anvendelse af Kanban systemet. Ved hjælp af simulationssystemet Crystal ball vil der
blive udarbejdet nogle simulationer af et fiktivt Kanban system. Formålet med disse simulationer er
at finde det optimale antal Kanbans under forskellige forudsætninger omkring usikkerhed i
produktionen og efterspørgslen. De modeller, der henvises til i titlen, er disse simulationer.
Slutteligt vil afhandlingen drage en konklusion om teorien matcher praksis.
1.3 Afgrænsning
Kilderne omkring JIT og Kanban giver begrænset oplysninger om, hvordan Kanban og JIT bruges i
dag, hvor verden er mere computeriseret. Afhandlingen vil derfor ikke komme ind på, hvordan
Kanban og JIT bliver brugt i forbindelse med et computersystem. Det samme gør sig gældende for
et mere moderne brug af MRP systemet.
ROP systemer er også kendt under navnet reorder-point/reorder-quantity systemer eller (R,Q)
systemer. Da navnene dækker over det samme, bliver det i afhandlingen kun benævnt som ROP
systemer. I afsnittet omkring ROP systemer er ikke alle variationer af ROP systemer taget med, kun
de variationer som virker relevante i forhold til afhandlingen, da teori afsnittet ellers ville blive for
omfattende.
Begreberne make-to-stock og make-to-order er en anden måde at beskrive mekanismerne i pull og
push og derfor vil afhandlingen ikke behandle dem yderligere. Afhandlingen vil heller ikke uddybe
ERP systemet.
3
Beskrivelserne af produktions- og lagerkontrolsystemerne stopper efter Kanban og derfor kommer
beskrivelserne ikke ind på de lagerstyringssystemer, der er udviklet efter Kanban. Afhandlingen har
afgrænset sig fra at omhandle de pull systemer, der er udover Kanban, da dette ikke er relevant for
afhandlingen.
Total quality control bliver også nogen gange benævnt som total quality management, men i
afhandlingen vil det kun blive benævnt som total quality control, da det har samme betydning og
oftest bliver benævnt sådan i litteraturen.
I afhandlingen er der nogle afsnit, hvor JIT bliver kaldt for Lean, da det er det navn, som JIT bliver
omtalt som i dag. Det gælder især under DSV afsnittet, idet de ikke selv forbinder JIT med at være
nøjagtig det samme som Lean. Det de forbinder med JIT, er ordenes bogstavelige betydning og i
deres branche er det ship-on-time. Der vil i denne afhandling ikke blive skelnet synderligt mellem
JIT og Lean, da disse begreber ligger meget tæt op af hinanden. Det vil sige, at det DSV afsnit, som
omhandler Lean, bygger på teorien fra JIT afsnittene.
I DSV afsnittet kunne det have været en fordel at undersøge medarbejdernes oplevelse med Lean,
men dette er ikke blevet gjort, da det ikke tidsmæssigt var muligt. Det ville have krævet en
udformning af et spørgeskema eller et større interview. Men dette blev vurderet til at være for
omfattende og ville bringe afhandlingen ud på et spor, som ikke var det tiltænkt.
Kanban modellerne i simuleringsafsnittet vil kun blive simuleret med en efterspørgsel, der svinger i
intervallet 6-9 Kanbans enheder, da et større interval bare vil give mere usikkerhed og et mindre
interval vil give mindre usikkerhed. I den sidste Kanban model vil der kun blive testet for antallet af
Kanban, dette skyldes, at simuleringsresultaterne ikke kommer med noget nyt udover, det der
tidligere er blevet konkluderet på baggrund af de foregående simulationer.
1.4 Metode
Afhandlingen er bygget meget teoretisk op. Det er den, for bedre at kunne analyserer på, om den
valgte virksomhed rent faktisk bruger Kanban i deres lagersystem eller om de bruger noget andet.
Push og pull begreberne er med i afhandlingen, fordi de giver læseren et overblik over de
mekanismer, som produktions- og lagerkontrolsystemerne er bygget op omkring. Teoridelen ser
først på, hvordan ROP systemerne har udviklet sig. ”Periodic review” og ”Continuous review”
systemerne er med, fordi de fortæller, at der er forskellige metoder til at styre disse ROP systemer
4
på. ”The two-bin reorder system” er med, fordi det ligner Kanban rigtig meget, hvilket formodentlig
skyldes, at det er det ROP system, som ideen til Kanban er udsprunget fra. ”The ROP/shortage list
system” er med, fordi det ligner MRP systemet rigtig meget, hvilket skyldes at MRP er
videreudviklet fra dette ROP system. Lige netop fordi MRP direkte er videreudviklet fra ROP
systemet, er det det næste emne i teoridelen. MRP systemet blev nemlig udviklet, så
virksomhederne kunne udnytte computerens egenskaber til at styre ROP systemet mest optimalt.
Desuden er MRP systemet Kanbans modsætning. Teoridelen omhandlende JIT er med, fordi
Kanban ikke kan fungere uden JIT. Grunden til at total quality control (TQC) er nævnt sammen
med Kanban under JIT værktøjer er, at JIT produktionen lægger meget vægt på både
kvalitetskontrol og lagerkontrol.
Til den praktiske del af afhandlingen har DSV Solutions Horsens bistået med informationer.
Årsagen til at det lige blev DSV Solutions skyldes netværksrelationer og et udsagn om, at de bruger
Kanban systemet. Af tidsmæssige årsager har afhandlingen valgt kun at fokusere på DSV Solutions
i den praktiske del. Afsnittet er bygget op med henholdsvis informationer fundet på virksomhedens
hjemmeside og interviews med Sten Kragborg, som er Logistics supervisor ved DSV Solutions.
Afhandlingen vil i afsnittet analysere på DSV Solutions lagerstyringssystem ud fra den overstående
teori.
I simulationsafsnittet er der taget udgangspunkt i et fiktivt Kanban system, idet de informationer,
som DSV har bidraget med, ikke kan bruges til at udarbejde en Kanban model. Modellen er
opbygget med hjælp af formler fundet i artiklen ”Kanban controlled pull systems: an analytic
approach” skrevet af Jean-luc Deleersnyder og andre. I afhandlingen bliver det, som artiklen kalder
for slutlager, tolket som sikkerhedslager. Selve modellen er opbygget i et excel regneark og
simulationerne er kørt i Crystal ball. Der er opstillet forskellige senarier for at finde det optimale
antal Kanbans.
Til sidst fokuserer afhandlingen på om teorien passer med praksis.
Sammen med afhandlingen er der vedlagt en CD-rom, som indeholder regneark med simuleringerne
og DSV’s Lean håndbog.
5
2 Produktions- og lagerkontrolsystemer
Det er vigtigt for virksomheder at arbejde med lagerstyring, da der er store kapitalbindinger
forbundet med at have et lager. Der er i gennem tidens løb blevet opfundet forskellige systemer til
at styre lagret, disse systemer vil kort blive gennemgået nedenunder. Der kan være mange
forskellige grunde til at have et lager. Varen kan blandt andet være svær eller dyr at genbestille og
virksomheden kan få store rabatter, hvis de køber stort ind osv. Den vigtigste grund er dog at kunne
imødekomme kundernes efterspørgsel. Der er dog ingen grund til at have et lager bare for at have et
lager. Virksomheden skal derfor finde en balancegang mellem at kunne opfylde kundernes behov
og at minimere omkostningerne. Før afhandlingen vil komme ind på de forskellige produktions- og
lagerkontrolsystemer vil begreberne push og pull blive gennemgået, idet det er nogle fundamentale
begreber, som indgår produktions- og lagerkontrolsystemerne.
2.1 Push versus pull
Forskellen på et push og pull system ligger i den mekanisme, som udløser, at arbejdet sættes i gang
i systemet. I et push system sættes arbejde i gang via den forventede efterspørgsel, hvorimod i et
pull system sættes arbejde i gang via lagerstatussen inde i virksomheden. Disse to systemer vil nu
blive uddybet for at få en bredere forståelse af systemerne. (Hopp & Spearman, 2001)
2.1.1 Pull
Før computeren kom til, brugte virksomhederne et tilfældigt pull system, som fungerer på følgende
måde. En kunde placerer en ordre og virksomheden ser, om de har de bestilte dele på lager. Hvis
delene ikke er på lagret, bliver de fremskyndet, det vil sige, de bliver trukket igennem produktionen.
Denne metode er ødelæggende for produktionsplanlægningen og ikke særlig kundevenlig, da kunde
bliver nødt til at vente, indtil varen er produceret. (Schonberger, Japanese manufacturing
techniques, 1982)
Pull systemet arbejder som tidligere sagt ud fra lagerstatussen inde i virksomheden. Pull systemet
tillader ikke at der produceres før, der bliver modtaget et signal fra lageret om, at lagerstatussen har
ændret sig og at der som følge deraf mangler materiale til de næste processer.
Pull systemet er et make-to-stock system, da det er lagerstatussen, som driver systemet. Det vil sige,
at systemet bliver sat i gang af den faktiske efterspørgsel. Hvis der ikke er nok på lager, meddeles
det til pull systemet, som så sætter arbejdet i gang, for at få det nødvendige lager til rådig i
virksomheden. Et eksempel på et pull system er et Kanban system, da Kanban systemet sørger for
kun at producere, hvis der mangler noget. Det er derfor ikke underligt, at der er mange, som
forveksler et pull system for at være et synonym for Kanban. Pull systemet er dog ikke ens
6
betydende med et Kanban system, da pull er et koncept og Kanban bare er en af de måder, hvorpå
virksomheden kan implementere pull konceptet på. (Hopp & Spearman, 2001)
2.1.2 Push
Et push system er et system, som arbejder ud fra skemaer og alt arbejdet bliver styret ud fra disse.
Et skema bliver lavet for flere perioder og skal dække den fremtidige efterspørgsel af de produkter,
som virksomheden sælger. Computere sørger for, at skemaet bliver delt op i et mere detaljeret
skema, hvor der bliver taget hensyn til de enkelte komponenter, der skal bruges til at fremstille
virksomhedens produkter. Dette gøres for at kunne lave et skema, der har beregnet, hvornår de
enkelte delkomponenter skal købes eller produceres, for at sikre at leveringstidspunktet kan blive
overholdt. Ud fra dette skema styres alle aktiviteter i virksomheden, da de er blevet sat i gang
igennem skemaet og den antaget fremtidige efterspørgsel. Det er derfor, at systemet kaldes for et
push system, da skemaet skubber produktionen i gang fra råmateriale til delkomponenter og til de
endelige produkter for at kunne tilfredsstille efterspørgslen på det pågældende tidspunkt.
(Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) Et push system er også et make-to-order
system, da skemaerne, som driver push systemet, er styret af forecasts. Et eksempel på et push
system er et material requirements planning system eller kendt som MRP systemet, da arbejdet
udløses i henhold til en tidsplan baseret på kundernes ordrer. (Hopp & Spearman, 2001) Svagheden
ved et push system er, at der er en del gætværk forbundet med det. Virksomheden skal gætte på,
hvad efterspørgslen vil være for at kunne lave skemaerne og gætte på hvor lang tid, det vil tage at
producere produkterne. Selv om det er muligt at rette dagligt i systemet, vil et dårligt gæt altid give
enten for store eller for små lager, som ikke kan dække den pågældende efterspørgsel.
(Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
2.2 Reorder-point system (ROP)
Det ældste lagersystem er reorder-point systemet, på dansk kaldet genbestillingspunkt systemet.
Den simple genbestillingspunkts regel er: når lagret er lille så bestil mere, hvilket betyder, at når
virksomheden arbejder med ROP, har den store lagre. Virksomheden genbestiller efter reglen og
ikke efter deres behov. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) Som det ses, ligner
reglen meget pull systemet og det understreger, hvor fundamentalt begrebet er. Da det er det ældste
lagersystem, er der kommet mange forskellige modifikationer igennem tiden, afhandlingen vil
derfor kort gennemgå de forskellige herunder.
7
2.2.1 Periodic Review systems
Oversat til dansk et periodisk gennemgangssystem. Det er et lagersystem, der bruges til at styre et
uafhængigt efterspørgselslager. Et uafhængigt efterspørgselslager er et lager af varer, der har en
efterspørgsel, som virksomheden ikke har den fulde kontrol over. Lagerniveauet for en vare bliver
kontrolleret ved bestemte intervaller og der bliver genbestilt til et forudsat niveau (R). Den faktiske
ordre mængde (Q) er det antal, der er nødvendigt for at få lagerniveauet tilbage til det forudsatte
niveau (R). Sættes det op på en formel, ser det således ud:
Q = R-I
Hvor:
Q = Ordre mængden
R = Genbestillings niveauet
I = Lagerniveauet på genbestillingstidspunktet
Nedenstående figur viser et eksempel på, hvordan et periodisk gennemgangssystem fungerer.
Figur 1. Lagerbeholdningen for en vare med et to ugers periodisk gennemgangssystem
Kilde: (Bozarth & Handfield, 2008, s. 444)
Ovenstående figur viser lagerbeholdningen for en vare med en ikke konstant efterspørgsel. Når der
er gået to uger, bliver lagret fyldt op igen og sådan fortsætter det. Ved at genfylde laget hver anden
uge i stedet for ugentligt eller dagligt kan virksomheden sprede genbestillingsomkostningerne på
flere enheder. Behovet for at have sikkerhedslagre hjælper med til at bestemme
genbestillingsniveauet. Jo højere niveauet er, jo mindre sandsynlighed er der for, at virksomheden
løber tør for produktet før næste genopfyldning. På den anden side, ved at lagret kun bliver tjekket i
bestemte tidsintervaller, kunne virksomheden løbe tør for produktet, før det når at blive genopfyldt.
Som det ses i
Figur 1, er det, det der sker lige før uge 6.
8
Et periodisk gennemgangssystem egner sig bedst til produkter, hvor systemet er økonomisk og hvor
det ikke er til at komme uden om de høje genbestillingsomkostninger. Et eksempel kunne være
snackafdelingen i et supermarked, da det ikke giver økonomisk mening, konstant at overvåge
lagerniveauet på lav værdi produkter så som chips. Det vil sige, det periodiske gennemgangssystem
egner sig ikke til at styre kritiske eller dyre produkter, da disse produkter ofte skal bestilles hjem
mange gange.
Den største udfordring ved at lave et periodisk gennemgangssystem er at bestemme
genbestillingsniveauet for lagret. Genbestillingsniveauet (R) skal generelt være høj nok til at
imødekomme alt undtagen ekstrem efterspørgsel i genbestillingsperioden (RP) og leveringstiden for
det genbestilte (L). Sættes det op på en formel, ser det således ud:
𝑅 = 𝜇𝑅𝑃+𝐿 + 𝑧𝜎𝑅𝑃+𝐿
Hvor:
𝜇𝑅𝑃+𝐿 = Gennemsnitlig efterspørgsel i genbestillingsperioden og leveringstiden
𝜎𝑅𝑃+𝐿 = Standard afvigelsen i efterspørgslen i genbestillingsperioden og leveringstiden
z = Antallet af standard afvigelser over den gennemsnitlige efterspørgsel
Formlen forudsætter, at efterspørgslen imellem genbestillingsperioden og leveringstiden er
normalfordelt. Denne forudsætning gør, at virksomheden kan indsætte et serviceniveau, som
indikerer, hvor stor en procentdel af tiden lagret vil være stort nok til at efterkomme efterspørgslen i
genbestillingsperioden. For eksempel hvis virksomheden sætter z til at være 1,65 så vil
virksomheden have et serviceniveau på 95 %, hvilket betyder, at genbestillingsniveauet er stort nok
til at efterkomme efterspørgslen i genbestillingsperioden i 95 % af gangene. (Bozarth & Handfield,
2008)
2.2.2 Continuous review systems
Et andet ROP system er continuous review system, som frit oversat til dansk betyder konstant
gennemgangssystem. Dette lagerstyringssystem bruges også til at styre uafhængige
efterspørgselslagere. I dette system bliver lagerniveauet for et produkt konstant overvåget og når
genbestillingspunktet nås, bliver der sendt en ordre af sted.
Systemet har flere kendetegn:
1. Lagerniveauet bliver konstant overvåget og en genbestillingsordre bliver kun sendt af sted
når, den fastsatte genbestillingspunkt er nået.
9
2. Størrelsen af genbestillingsordren er typisk baseret på en trad-off mellem lageromkostninger
og ordreomkostninger.
3. Genbestillingspunktet er baseret på både efterspørgsel og leveringsbetingelser, samt på hvor
meget sikkerhedslager ledelsen gerne vil have.
I nedenstående figur er efterspørgslen (d) konstant. Leveringstiden (L) er konstant.
Lageromkostningerne (H) er kendte og faste. Ordreomkostningerne (S) er også kendte og faste.
Derudover er prisen (P) pr. enhed også fast. Alle disse forudsætninger gør, at det er en meget simpel
model.
Figur 2. Lagerniveauet for et produkt med konstant gennemgangssystem
Kilde: (Bozarth & Handfield, 2008, s. 446)
Ovenstående figur viser lagerniveauet for et produkt med konstant efterspørgsel (d), der bliver
styret med et uafbrudt gennemgangssystem. Når lagerniveauet når genbestillingspunktet R, bliver
der sendt en ordre af sted. Genbestillingspunktet bliver bestemt af efterspørgslen i leveringstiden.
Det vil sige, der skal genbestilles når, der lige præcis er nok enheder tilbage til at imødekomme
efterspørgslen, indtil den næste ordre ankommer. Det vil sige at formlen for genbestillingspunktet i
dette meget simple eksempel ser således ud:
R = dL
(Bozarth & Handfield, 2008) og (Silver, Pyke, & Peterson, 1998)
Til at beregne størrelsen af genbestillingsordren bruger ledelsen af et konstant gennemgangssystem
formlen for economic order quantity (EOQ). EOQ er den ordremængde, der minimere årlige lager-
og ordreomkostninger for en enhed. Formlen for EOQ ser således ud:
𝑄 = 𝐸𝑂𝑄 = 2𝐷𝑆
𝐻
Hvor:
Q = Ordremængden
10
H = De årlige lageromkostninger pr. enhed
D = Den årlige efterspørgsel
S = Ordreomkostningerne
EOQ har nogle begrænsninger, idet lageromkostningerne og ordreomkostninger kan ikke altid
estimeres præcist, så ledelsen kan ikke altid beregne den rigtige EOQ. Derudover kan EOQ heller
ikke medtage mængderabatter, hvilket er et stort problem, da leverandører ofte tilbyder store
rabatter, hvis virksomheden køber stort ind. EOQ indeholder ordreomkostninger, der ikke altid er
faste og en efterspørgsel, der svinger igennem året. Men EOQ er en god formel til, at forstå den
indflydelse ordremængden har på lagerbaseret omkostninger. (Bozarth & Handfield, 2008)
Afhandlingen viste tidligere, at formlen for genbestillingspunktet (ROP), når efterspørgslen (d) og
leveringstiden (L) var fast, var;
R = ROP = dL
Men en fast efterspørgsel og leveringstid sker meget sjældent. Derfor er det bedre at have et
genbestillingspunkt, der er højere end ROP = dL. Dette får virksomheden ved at tage gennemsnittet
af både efterspørgslen og leveringstiden og ligge et sikkerhedslager (SS) til, så formlen kommer til
at se således ud:
𝑅𝑂𝑃 = 𝑑 𝐿 + 𝑆𝑆
Sikkerhedslagret bruges til at kunne imødekomme den eventuelle ekstra efterspørgsel, der er i
leveringstiden. Det ekstra lager får genbestillingspunktet til at stige og virksomheden bliver tvunget
til at genbestille tidligere. På den måde sikrer virksomheden, at det genbestilte når frem, før lagret
er tomt. Beslutningen, om hvor meget sikkerhedslager en virksomhed skal have, afhænger af fem
faktorer. De første to er, hvor meget efterspørgslen og leveringstiderne svinger. Jo mere de svinger,
jo større sikkerhedslager bør virksomheden have. De næste to er den gennemsnitlige leveringstid og
efterspørgsel. Igen hvis den gennemsnitlige leveringstiden er lang og den gennemsnitlige
efterspørgsel er stor, bør virksomheden have et stort sikkerhedslager. Den femte er det ønskede
serviceniveau, som virksomheden ønsker at have. Dette er et spørgsmål om ledelsens temperament,
for tillader de, at lagret må stå tomt en gang imellem, således at kunderne må vente til lagret bliver
fyldt igen, så behøver virksomheden ikke så stort et sikkerhedslager. Men tillader ledelsen ikke, at
lagret står tomt, skal virksomheden have et stort sikkerhedslager. Der kan dog også være andre
måder at estimere et sikkerhedslager på, men det vil denne afhandling ikke komme ind på. (Bozarth
& Handfield, 2008) Så et konstant gennemgangssystem egner sig bedst til at styre dyre produkter,
som virksomheden helst ikke skal have et for stor lager af, men heller ikke må løbe tør for.
11
2.2.3 The Two-bin reorder system
Et tredje ROP system er Two-bin systemet (Chaneski, 2002), der er et lagerkontrolsystem, som
kræver, at lagret af en vare er delt op i to dele. Delene kan enten være lige store eller af forskellig
størrelse. Der hvor lagret er delt, er der placeret et genbestillingskort, så varen kan blive genbestilt.
For at gøre beskrivelsen lettere antager afhandlingen, at det drejer sig om to container, men det
kunne lige så vel være stakke eller en anden måde at dele lagret på.
Figur 3. Two-bin systemet hvor der er lige meget i hver container
Kilde: Egen udarbejdelse af artiklen ”Back to basic with the simple Two-bin reorder system” (Chaneski, 2002)
Som det ses i
Figur 3, er måden, hvorpå systemet fungerer meget simpel. Der er to container med det samme
produkt, begge har et genbestillingskort i bunden. Den ene container er placeret ovenpå eller foran
den anden container således, at der kun bliver taget materiale fra denne container. Når den første
container er tømt, bliver de to container byttet rundt og genbestillingskortet bruges til at få fyldt den
første container op igen (A). Mens der bliver genbestilt materiale til den første container, kan der
tages materiale af den anden container. Genbestillingskassen i figurerne kan både være en
foregående proces i virksomheden og indkøb fra en ekstern virksomhed. Når det nye materiale
ankommer, fyldes det i den første container, som bliver placeret under den anden eller bag ved den
anden container, og genbestillingskortet bliver igen placeret i bunden (B). Processen bliver
gentaget, hvis der er lige meget i containerne.
Container 2
= Genbestillingskort
= Tom container
= Kortets vej
= Produkternes vej
= Containernes vej
Container 1
Genbestilling
Container 1
A
A
A
B B
12
Figur 4. Two-bin systemet hvor der ikke er lige meget i hver container
Kilde: Egen udarbejdelse af artiklen ”Back to basic with the simple Two-bin reorder system” (Chaneski, 2002)
Hvis der er mindre i den anden container end, der er i den første container, så skal denne mængde
være stor nok til at kunne klare efterspørgslen i leveringstiden. Som det ses i Figur 4, skal det
genbestilte materiale derfor først fyldes op til genbestillingspunktet i den tomme container (B2) og
resten fyldes i den container, der bruges af (B1). Dette kunne tænkes at være tilfældet, hvis
materialet er meget dyrt og virksomheden vil undgå, at have for stort et lager.
Two-bin systemet er et meget simpel system, da virksomheden ikke er afhængig af en computer til
at fortælle hvornår, der skal genbestilles. Systemet er derfor nem at implementere og vedligeholde
og ofte er det lige så effektiv som et computerstyret system. Det er nemt at lave en periodisk
gennemgang af genbestillingspunktet og efterfølgende justere, når det er nødvendigt. Den eneste
beregning, systemet kræver, er den genbestillingsmængde, der skal placeres i den anden container.
Det kræver også, at lagermedarbejderne bliver sat ordentlig ind i procedurerne således, at de kun
tager fra den ene container og ikke fra dem begge.
2.2.4 The ROP/shortage list system
Det sidste ROP system, som denne afhandling vil berøre, er ROP/shortage list systemet. Det er
kombination af en eller anden form for genbestillingspunkt (ROP) og Bill-of-Materials (BOM).
BOM er en liste af alle de materialer og komponenter, der indgår i det færdige produkt. ROP
Container 2
= Genbestillingskort
= Tom container
= Kortets vej
= Produkternes vej
= Containernes vej
B2 B1
Container 1
Genbestilling
Container 1
A
A
A
B
13
planlægger genbestillingen af delene, mens BOM laver en mangelliste på de dele, som mangler i
forhold til at kunne producere efter det nuværende produktionsskema. Den mangelliste, som
BOM’en laver, prøver at kompensere for de mangler, som ROP har. Det vil sige, mangellisten
fortæller hvilke dele, der bør genbestilles og i hvilke mænge i forhold til den næste del af
produktionsskemaet. Mangellisten fremkommer ved, at BOM har splittet produktionsskemaet op i
dele og komponenter således, at der er tal på alle de dele, der er behov for. Derefter fratrækkes alle
de dele og komponenter, der er på lager. På den måde fremkommer der en liste af de dele og
komponenter, som virksomheden mangler for at kunne producere det, der er på
produktionsskemaet. Mangellisterne bliver genereret i sidste øjeblik ud fra det nuværende
produktionsskema. Som det ses senere i denne afhandling, er metoden meget identisk med MRP
processerne.
Hvis virksomhedens færdigprodukter ikke er for komplekse, kan ROP/shortage list systemet som
regel ved, at bruge store sikkerhedslager sikre, at systemet leverer de færdige produkter til tiden,
som ellers er et problem. Derfor vil ROP/shotage list også resultere i alt for store lagre.
ROP/shortage list systemet var vidt udbredt før computertiden og det var også noget af det første,
som blev konverteret til computerbrug sammen med løn og bogføring. (Schonberger, The
ROP/shortage list system, 1980)
2.2.5 Generelt om ROP systemer
Som det ses i de foregående afsnit, er der et væld af forskellige ROP systemer. ”Periodic review”
systemet genbestiller på et bestemt tidspunkt. ”Continuous review” systemet genbestiller ved et
bestemt niveau. ”The two-bin reorder system” deler lageret op, så virksomheden automatisk får
besked om, hvornår der skal genbestilles. ”The ROP/shortage list system” sammenligner behovet
med, hvad der faktisk er på lager. Fælles for dem alle er, at de er mangelfulde, da de alle resultere i
overskud af dele, der ikke er nødvendige og mangler på de dele, der er behov for. Mangel på en
komponent kan resultere i en dårlig arbejdsproces, da arbejdsprocesserne bliver forsinket, hvilket i
sidste ende resultere i tabt indtjening. Grunden til, at nogle virksomheder stadig benytter dem, kan
være, at de føler, de kan leve med de ekstra omkostninger, der er ved at have ekstra lager, men også
at de ikke kan leve med, at deres lagre løber tørre en gang i mellem. (Schonberger, The
ROP/shortage list system, 1980)
14
2.3 Material requirements planning (MRP systemet)
Da computerne begyndte at indtage erhvervslivet, blev MRP i 1960’erne udviklet i USA.
(Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) MRP bruger computerteknik til at lave
tusindvis af simple beregninger, som splitter et produktionsskema op, så virksomheden kan se
hvilke komponenter, der skal bruges i det færdige produkt. Det vil sige, den laver en liste over netto
behovet af de komponenter, der mangler for at kunne producere den ønskede mængde.
(Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) MRP systemet koordinerer altså ordrerne i
og udenfor virksomheden, det vil sige, at det koordinere ordre af råvare og produktion af
delkomponenter for at kunne levere de efterspurgte produkter rettidig. (Hopp & Spearman, 2001)
Efterspørgsler efter produkter rummer visse svingninger og er som følge af det forbundet med en
hvis usikkerhed. ROP systemerne er ikke altid gode nok til at håndtere en svingende efterspørgsel,
idet virksomheden ikke kan tilpasse lageret, derfor blev MRP udviklet. MRP forsøger at tage
hensyn til efterspørgslen ud fra den forventede efterspørgsel af det endelige produkt, så derfor
bliver produktionsplanlægning mere effektiv. MRP systemet bestiller kun de materialer hjem, som
skal bruges til at producere netop det produkt, som forventes efterspurgt. Så i stedet for at producere
efter et fast lagerniveau, så producerer MRP til den planlagte levering. (Karmarkar, 1989) Hvis der
sker ændringer i produktionsbehovet, som følge af aflysninger, ordre ændringer fra kunden eller
andet vil MRP systemet genere en ny arbejdsplan i systemet. Hvis maskinsvigt har været årsag til,
at produktionen kommer bagud, vil MRP systemet også inkludere den udækkede efterspørgsel i den
efterfølgende produktion, da dette vil blive medregnet i planlægningen for den næste periode. (Hopp
& Spearman, 2001) MRP systemet tager, i forhold til de andre ROP systemer, højde for
produktionstiden, hvor ROP systemerne kun koncentrerer sig om genbestillingen.
MRP systemet bliver kaldt for et push system, da det generer en produktionsplanlægning, som
bliver udformet efter, hvordan efterspørgslen forventes at udvikle sig. Derved skubber
virksomheden produktionen frem efter en forventning om fremtidens efterspørgsel. (Hopp &
Spearman, 2001)
MRP kan leverer mange forskellige typer informationer. For eksempel leverer MRP informationer
om det faktiske lager niveau og det planlagte lager niveau for hver delkomponent. Frigivet og
planlagte ordrer i tidsperioder bliver også angivet af et MRP system. MRP kan således også holde
styr på omlægning af planer og aflysninger, så virksomheden bedre kan tilpasse ordre
prioriteringen. (Silver, Pyke, & Peterson, 1998)
15
MRP kan bruge sikkerhedslager og tidsforskubning af produktionen, til at håndtere usikkerhed
omkring produktionen. For eksempel kan MRP systemet færdiggøre ordren lidt før, den er bestilt.
Men brugen af sikkerhedslager og tidsforskubning medfører, at lagerniveauet vil stige og det er dyrt
at finde det optimale sikkerhedslager og tidsforskydning for hvert produkt og delkomponenter, fordi
det er kompliceret at beregne i et MRP system. (Silver, Pyke, & Peterson, 1998)
Der er flere grunde til, at usikkerhed opstår. Det er blandt andet leveringstider, leveringsmængde,
efterspørgselstiming og efterspørgselsmængden, der kan variere. De usikkerhedsgrunde, der har
med mængde at gøre, forbygges bedst med sikkerhedslagre, mens leveringstider og
efterspørgselstiming kan løses ved at forskubbe tidsplanen, således at produkterne vil blive
færdigproduceret før tid. Et sikkerhedslager er dog den mest robuste løsning af de to. (Silver, Pyke,
& Peterson, 1998) Problemet med at skubbe tidsplanen er dog, at små ændringer i
produktionstidsplanen kan gøre, at der opstår systemnervøsitet i systemet. Systemnervøsitet er, når
der opstår små ændringer i produktionstidsplanen, som forårsager store ændringer i de planlagte
ordrer, som skal frigøres. Derfor kan ændringer godt skabe problemer i systemet. (Hopp &
Spearman, 2001)
2.3.1 Problemerne vedrørende MRP
MRP er bygget op omkring et kompleks EDB-system med dyr hardware og software. Det er et af de
større problemer med MRP, da der også er store omkostninger forbundet ved at skulle oplære og
implementere et så komplekst system. Dette er et stort problem især for mindre virksomheder med
små produktioner. Det kræve samtidig en del tid at fremskaffe de rigtige data, som skal tastes ind i
computersystemet, fordi det kræver, at virksomheden kender dele i sit produktionssystem, som
ellers ikke har været nødvendig at kende. (Karmarkar, 1989)
MRP er komplekst og der ligger som sagt et stort arbejde i at indsamle og indtaste de data, der skal
bruges i systemet. Systemet kræver meget data nøjagtighed og derfor er folk tilbageholdene med at
lave ændringer i systemet, når det kører. Der er altså ingen incitament til at gå ind og nærstudere
informationerne nærmere, når systemet flyder. Derfor er der ingen løbende forbedringer eller
undersøgelser af om disse informationer, er de optimale. (Silver, Pyke, & Peterson, 1998)
MRP har tit problemer med forkerte gennemløbstider, fordi MRP forudsætter at gennemløbstiderne
er faste. Men gennemløbstider er ikke faste, de varierer i forskellige situationer. Det betyder, at
MRP ikke tager højde for eventuel travlhed, maskine knapkapacitet eller flere forskellige ordrer fra
16
samme afdeling. For at kunne imødegå disse problemer med fastlåste gennemløbstider er
virksomheden nødsaget til at sætte gennemløbstiden så højt, at det kan dække alle mulige udfald
som følge af situationer i produktionen. Samtidig betyder det, at hvis en ordre er forsinket, så vil
virksomheden have en tilskyndelse til at øge den planlagte gennemløbstid, så forsinkelsen ikke vil
opstå igen. En lang gennemløbstid medfører lange leveringstider og det medfører, at virksomheden
skal have et stort lager til rådighed. (Hopp & Spearman, 2001) og (Karmarkar, 1989)
MRP’s planlægningsproces er kompliceret og produktionstiden er ofte lang, hvilket betyder, at
systemet ikke er særlig fleksibel i forhold til en uforudset efterspørgsel. Samtidig betyder en lang
planlægningsproces, at der kan opstå forecastnings usikkerheder, idet der skal forecastes over
længere tid. Det vil sige, at den reelle efterspørgsel er forskellig fra den forecastede. Når produktet
er færdigt, er der simpelthen gået for lang tid fra, at den forventede efterspørgsel blev beregnet til, at
den reelle efterspørgsel er der. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982),
(Aggarwal, 1985) og (Im & Schonberger, 1988) Et andet meget skadeligt aspekt i MRP er, at
systemet ikke ligger op til forbedringer af gennemløbstiden. MRP er samtidig mere kompleks, end
det er nødvendigt og derfor kræver systemet, at ledelsen tit godkender ændringer, før de indføres i
produktionen. Men ofte er produktionen mere fleksibel, end MRP systemet kan klare. (Karmarkar,
1989)
En anden svaghed ved MRP er, at det arbejder med partier og ikke stykker. Det vil sige, i et MRP
system samler en computer al efterspørgslen efter en bestemt komponent i en bestemt tidsperiode
og forslår det antal komponenter, der skal produceres eller indkøbes i partier. Hvis der kun mangler
meget få antal af en komponent, er virksomheden nødt til at købe eller producerer det parti, som er
angivet i MRP systemet og ikke bare det stykantal, der mangler. (Schonberger, Japanese
manufacturing techniques, 1982)
2.3.2 MRP versus ROP/shortage list system
Som afhandlingen var inde på i afsnittet omkring ROP/shortage list system, så ligner processerne
meget hinanden. Faktisk er netto behovet i MRP det samme som mangellisten i ROP/shortage list
systemet. Hovedforskellen er, at MRP genererer netto behovet på grundlag af det fremtidige
produktionsskemamængde med et maksimum af det samlede gennemløbstid, mens mangellisten
bliver genereret i sidste øjeblik i forhold til det nuværende produktionsskema. (Schonberger, The
ROP/shortage list system, 1980)
17
MRP kan se ud til at været mere effektiv end ROP/shortage list, idet den sikrer, at de rigtige dele er
der således, at virksomhed kan nå at levere til tiden. Hvorimod det at skulle jagte dele på en
mangelliste vil mislykkes oftere. MRP’s effektivitet ses dog tydeligst, hvor antallet af dele pr.
færdigprodukt er stor og hvor BOM’en er dyb, det vil sige ved mere komplicerede produkter. Ved
mere simple produkter kan ROP/shortage list være lige så effektiv. (Schonberger, The
ROP/shortage list system, 1980)
MRP systemet kan, hvis det bruges rigtigt, gøre, at lagerne bliver mindre end ved brug af
ROP/Shortage list systemet. Men bruges det forkert, kan det også resultere i overskudslagre.
(Schonberger, The ROP/shortage list system, 1980)
2.4 Just-in-time (JIT)
Mens vesten implementerede MRP systemer, havde japanerne stor succes med Kanban i forbindelse
med JIT. Kanban er et lagerkontrolsystem og JIT er en produktionsstrategi, som sikrer et jævnt flow
i produktionen. Da Kanban har brug for et jævnt flow, er JIT og Kanban tæt knytte til hinanden.
Derfor vil afhandlingen nu fokusere på JIT og herunder blandt andet komme ind på Kanban og de
mange andre værktøjer, der findes for at virksomhederne kan få lavet det bedst mulige produktions-
og lagerkontrolsystem.
2.4.1 Historien kort fortalt
Taiichi Ohno bliver betragtet som faderen til Toyotas produktionssystem, som også er kendt som
JIT. I 1940’erne begyndte Taiichi Ohno at udvikle systemet baseret på de gamle ROP systemer og
med ideer fra de amerikanske supermarkeder. (Hopp & Spearman, 2004) Før 1949 havde Japans
kvalitet af eksportvarer et meget dårligt rygte. Japanerne viste det og besluttede sig for at gøre noget
ved det efter 2. verdenskrig. Den japanske forening af forskere og ingeniører dannede en
kvalitetskontrol forskningsgruppe, der sammen med nogle andre foreninger fik amerikanske
kvalitetskontrolleder til at komme til Japan og afholde seminarer. (Schonberger, Japanese
manufacturing techniques, 1982)
Ifølge forfatteren Richard Schonbergers kilde, Homer Dansby1, begyndte den japanske ide om
strammere materiale kontrol at blive implementeret i japanske virksomheder lige efter oliechokket i
1973. Årsagen til den hurtige reaktion kan skyldes mangel på alternative olie ressourcer. Så mens
1 Forfatter af blandt andet ”Evolution of Japanese production control systems”
18
vesten forsøgte at løse krisen politisk og økonomisk, implementerede japanske virksomheder JIT.
(Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
Richard Schonberger tilskriver japanernes succes med JIT deres arbejdskultur. Han skriver;”The
Japanese have a well-oiled national economic machine that runs on hard work, dedication, frugality,
national resolve, and other factors.” Han skriver endvidere; “…Japan is small, crowed, and
resource-poor…..The combination of masses of human resources with few natural resources may
help to explain Japanese resourcefulness. The Japanese make do with little and avoid waste.”
(Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982, s. 2-3) Han mente dog, at virksomheder i
andre lande også godt kunne få succes med JIT, da nogle japanske virksomheder i USA havde
succes med det. Han skriver blandt andet; ”…, experience is that Western managers and workers
behave more like their Japanese counterparts as just-in-time techniques are adopted.” (Schonberger,
Japanese manufacturing techniques, 1982, s. 102)
I 1970’erne begyndte Japanerne, at reducere deres omstillingstider og ofte var løsningen, at
virksomhedens egne mekaniker selv byggede maskiner og værktøjer, der passede til virksomheden.
Disse maskiner og værktøjer var ofte lette, nemme at flytte rundt med og billige. På den måde
kunne de opnå omstillingstider, der næsten var lig nul. (Schonberger, Japanese manufacturing
techniques, 1982)
Først i 1980’erne fandt amerikanerne ud af, at de var kommet bagefter japanerne med hensyn til
produktionsinnovation og -effektivitet. De blev derfor meget interesseret i JIT og begyndte at
implementere det med blandet succes. Virksomhederne stod med en relativ simpel filosofi og en
række komplicerede teknikker, hvilket afhandlingen også vil komme nærmere ind på i de
efterfølgende afsnit. Sidst i 1980’erne begyndte JIT at blive overgået af Enterprise Resources
Planning (ERP). Det så ud som om, at det var enden på JIT. Men i 1990 lavede Womack en
undersøgelse, der sammenlignede amerikanske, europæiske og japanske bilfabrikanters
produktionsmetoder og den viste, at de japanske var suverænt overlegende. Denne gang blev JIT
relanceret, som Lean produktion og den vestlige verden blev igen meget interesseret i JIT under
navnet Lean. (Hopp & Spearman, 2004)
2.4.2 JIT filosofien
JIT er en produktionsfilosofi med et meget simpelt mål, at producere de efterspurgte produkter, til
den efterspurgte kvalitet og i den efterspurgte mængde, til præcis det tidspunkt de er efterspurgt.
(Browne, Harhen, & Shivnan, 1996) Men forfatteren Richard Schonberger mener, at JIT produktion
19
er meget mere end det. Han mener, at JIT er et lagerkontrolsystem, et kvalitetskontrolsystem og et
kasseringskontrolsystem. Det er altså en strømlinet virksomhedskonfiguration, som øger
procesafkastet. Samtidig er JIT også en produktionslinje balanceringstilgang og en medarbejder
involverings- og motivationsmekanisme. Det vil sige, JIT er noget, der starter i indkøb, går videre i
produktionen og ender ud i distributionen. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
Men det er først og fremmest et overordnet produktivitets- og præstationsforbedringsprogram, som
på lang sigt kan give arbejdsproduktivitetsforbedringer. (Saipe & Schonberger, 1984)
JIT filosofien indeholder nogle fundamentale produktionsstrategier. Når disse strategier er
implementeret, giver det en base for JIT systemet og muliggør brugen af Kanban systemet. JIT
forsøger at opnå ingen fejl, ingen omstillingstid, ingen lagre, ingen håndtering af varerne, ingen stop
i produktionen, ingen gennemløbstid og en produktionsmængde på en. Alle disse ting kan virke
meget ambitiøst, hvis ikke lige frem uopnåelig. Men ikke desto mindre er disse mål med til at skabe
en tankegang om, at virksomheden hele tiden skal forsøge at forbedre sig og ikke lade sig nøje.
(Browne, Harhen, & Shivnan, 1996) Denne tankegang kalder japanerne for kaizen. (Silver, Pyke, &
Peterson, 1998)
Ifølge Taiichi Ohno er Toyotas produktionssystem bygget op omkring autonomi og JIT produktion.
Med autonomi menes der, den optimale måde virksomheden vælger at udføre en bestemt opgave på
og derefter at gøre det til en standard metode. Autonomi indeholder blandt andet det at sikre sig
mod fejl også kaldet ”poke yoke” på japansk. Hvilket går ud på, at arbejderne har nogle metoder til
at kontroller kvaliteten, således at de selv bliver ansvarlig for kvaliteten, af det de laver. (Hopp &
Spearman, 2004)
I JIT filosofien er et stort lager ensbetydende med skjulte fejl. Når lageret reduceres vil der lige så
stille dukker problemer op til overfladen. Dette bliver i litteraturen ofte sammenlignet med en flod,
hvor der ikke er problemer, når vandstanden er høj, men når vandstanden er lav, dukker stenene,
som repræsenterer problemerne, op og de skal fjernes før, at båden, som repræsenterer
virksomheden, kan sejle uskadt igennem. (Bozarth & Handfield, 2008)
Den rigtige styrke bagved JIT er, at den har forstærkende egenskaber. Det vil sige, ved
implementering af en omgang JIT forbedringer, har JIT en tendens til at starte en ny omgang med
forbedringer. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) Dette er illustreret i
nedenstående figur.
20
Figur 5. Effekten af JIT produktion
Kilde: (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982, s. 26)
Ved at reducere lagerne er produktionen tvunget til at producere lige til tiden (JIT production). Da
produktionen bliver tvunget til at producere til tiden, er de mere opmærksom på den kvalitet (B) de
leverer, for der er ikke tid til at lave det om. Derfor er der også en hurtig respons, når nogen laver en
fejl (E). JIT produktion gør også, at der er mindre lagere (A) i virksomheden og derfor bruges der
færre indirekte omkostninger (I) på alt, hvad der har med lagre at gøre. Opmærksomheden på
kvaliteten (B) gør, at der skal bruges færre arbejdstimer på at lave produkterne om (C) og der går
mindre materiale til spilde (D). Det giver også en mere ens produktion (G), som giver et overblik
over, om der kan fjernes noget lager eller en arbejdsproces (H). Ledelsen kan godt med vilje finde
på at fjerne et sikkerhedslager eller en medarbejder således, at der opstår problemer. På den måde
bliver arbejderne hele tiden presset til at forbedre arbejdsprocesserne således, at problemet bliver
løst. Den hurtige respons på fejl og det, at der kommer fremprovokeret problemer, giver en større
opmærksomhed ved arbejderne om selve problemerne og det, der skaber problemerne (F). Denne
opmærksomhed skaber ideer til yderlige reducering i lagerne, forbedrer arbejdsprocesser og bedre
21
kontrol af kvaliteten. Disse ideer sætter alle mekanismerne i gang igen. Det, at der bruges mindre
materiale (D), arbejdskraft (C) og færre indirekte omkostninger (I), giver en højere produktivitet.
Mindre lagre (A) giver en hurtigere respons på markedet, bedre forecasts og mindre administration.
Ved at have mindre lagre i systemet bliver den overordnende gennemløbs tid reduceret, hvilket gør,
at marketingsafdelingen kan love hurtigere levering, hurtigt ændre i produktionsmikset eller i
mængden. De kan også lave bedre forecasts, idet forecastperioden ikke ligger så langt ud i
fremtiden. JIT systemet bliver som regel styret af produktionsarbejderne eller formanden, så alle de
administrative opgaver forbundet med produktionen, såsom data indsamling, inspektion, kontrol
osv. er unødvendige for en afdelingsleder at lave, så de kan koncentrere sig om den strategiske
planlægning. Forfatteren af “Japanese manufacturing techniques”, Richard Schonberger skriver;”…
the Japanese rely little on staff specialists. The worker and the line managers are the focal point, and
innovations concerning productivity and quality improvement are nurtured on the shop floor, not in
someone’s office.” (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982, s. ix) Alt i alt kan
resultatet af JIT være, at kunderne får billigere produkter med bedre kvalitet og medarbejderne
bliver mere motiveret. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
JIT har som et af hovedmålene at fjerne alt spild. Alt der kan forstyrre produktionsflowet og som
ikke er en del af værdiskabelsen for kunden, det er blandt andet lager, afbrydelser og dårlig kvalitet.
Når alt spild fjernes, vil det ifølge JIT betyde, at den rigtige mængde af produktet bliver produceret
i den højeste kvalitet på det præcis rigtige tidspunkt uden lagere, leveringstid og ventetid. Dette er
en egenskab, som MRP har svært ved at opfylde. JIT er dynamisk, da der hele tiden arbejdes på nye
forbedringer. Det er her, JIT skiller sig ud fra MRP, som har en tendens til at blive statisk, idet
ingen har ansvar for at ændre systemet løbene, når det først er tastet ind i computeren. (Silver, Pyke,
& Peterson, 1998) Den nyeste version af JIT også kaldet Lean har igennem tiden delt spild op i 5-14
spildtyper. Her er de otte mest anvendte former; overproduktion, unødvendige lager, unødvendig
transport, ventetid, unødvendige bevægelser, unødvendige processer, fejlproduktion og dårlig
udnyttelse af medarbejder. (Bozarth & Handfield, 2008)
Et af grundprincipperne i JIT er ikke at lave dele, som er unødvendige bare for at holde maskinerne
i gang. Har arbejderne ikke noget at lave, fordi maskinerne står stille, så kan de gøre rent,
vedligeholde, hjælpe til ved en anden maskine eller de kan blive sendt hjem. (Schonberger,
Japanese manufacturing techniques, 1982)
Japanerne har reduceret deres indkøbsomkostninger ved at simplificere indkøbsprocessen.
Virksomheden, der køber, har stor kontrol med leverandørerne, så der er ikke behov for så meget
22
papirarbejde. Mange af de japanske leverandører leverer dagligt eller flere gange om dagen til en
større produktionsvirksomhed og den leverede mængde kan hurtigt ændres fra dag til dag. De
handler med de samme få leverandører år efter år, således der opstår tillid og leverandørerne kan
tilpasse produkter til den købende virksomhed. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques,
1982) Desuden planlægger japanerne strategisk længere ud i fremtiden således, at de kan acceptere
mindre profitmargener. Ved at have lave priser får de en større salgsvolumen, hvilket er godt for en
JIT produktion, da det gør, at der kommer fart på produktivitetsforbedringerne. En større
salgsvolumen glatter efterspørgslen ud således, at JIT produktionen er i gang hele tiden.
(Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
2.4.3 JIT værktøjer
For at komme tættere på målene i JIT filosofien er der en del værktøjer, som en virksomhed kan
benytte. I JIT’s værktøjskasse er der blandt andet ingeniørteknikker til at ændre omstillingstider,
lave bedre virksomhedsplaner, kvalitetskontroltræning, vedligeholdelse af maskiner og
virksomheden, simplificering af produktionsdesign og meget mere. Bruges disse værktøjer rigtigt,
vil det føre til løbende forbedringer og på sigt øget effektivitet. For eksempel reducerede Toyota
deres omstillingstid fra flere timer til få minutter over 25 år. (Zipkin, 1991)
JIT forsøger, at reducere den tid det tager at skifte fra at producere en ting til en anden, dette kaldes
for omstillingstid. For at reducere omstillingstiden er det vigtigt at dele omstillingen ind i interne og
eksterne omstilling. Intern omstilling er det, virksomheden foretager sig, når maskinen er stoppet og
eksterne omstilling er det, der kan foretages inden, maskinen er stoppet. Når omstillingstiden er
blevet inddelt i disse grupper, skal virksomheden først sikre, at alt eksternt omstilling bliver lavet
inden maskinen stoppes. Generelt skal virksomheden forsøge at konvertere flest mulig af de interne
til eksterne omstillinger. På den måde skal maskinen ikke stoppes for, at medarbejderne kan udfører
de ting, der skal udføres for at kunne producere noget andet. Derefter skal virksomheden forsøge at
eliminere justeringsprocessen, da det er en stor del af den interne omstillingstid og til sidst skal
virksomheden forsøge at afskaffe omstillingerne ved at indfører en mere ensformig design i
produktionen for alle produkter. (Hopp & Spearman, 2001) Denne proces kaldes også for single
minute exchange of dies (SMED). (Browne, Harhen, & Shivnan, 1996)
JIT produktion opnås ved at få ingeniører til at reducere maskinomstillingstiderne således, at det
bliver økonomisk kun at producere små mængder. Dette kan de gøre ved selv at udvikle specielle
værktøjer og produktionsmaskiner, således at de bliver lettere og nemmere at flytte rundt på.
Derudover kan virksomheden også vælge at producere færre typer produkter på samme maskine,
23
således der ikke skal omstilles så mange gange. Det vil sige, de skal simplificere deres
produktsortiment. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
Fordelen kan se lille ud, da virksomheden sparre lidt på lager og håndteringsomkostninger, men
japanerne havde fundet ud af at de største fordele lå i kvaliteten, medarbejder motivationen og
produktiviteten. Ifølge psykolog B.F. Skinners2 principper omkring forstærkningseffekten indenfor
lærdom vil en arbejder, der hurtigt får effekten af sit arbejde at se, naturligt være motiveret til at
forbedre sit arbejde. Dette kan forklares i følgende eksempel. Produktionsarbejder 1 laver en
komponent og giver den videre til produktionsarbejder 2, der skal samle denne komponent med en
anden del. Men produktionsarbejder 2 kan ikke samle komponenterne, da komponenten, som
produktionsarbejder 1 har lavet, har en defekt. Produktionsarbejder 2, der skal samle
komponenterne, vil helst ikke komme bagud, så derfor informeres produktionsarbejder 1 straks om
fejlen. Da produktionsarbejder 1 helst ikke vil lave fejlen igen, så undersøger
produktionsarbejderen, hvordan fejlen opstod og finder en løsning, så den ikke bliver lavet igen. På
den måde sparer de arbejdstimer og materialer ved ikke at tillade, at defekte komponenter bliver
produceret.
I JIT produktion hjælper produktionsarbejderne hinanden, hvis der er en, der har problemer med en
maskine. For hvis der er problemer med en maskine, går det ud over hele produktionen og de alle er
interesseret i at nå deres kvota. Hvis de ikke når deres kvota, vil det betyde overarbejde og
irettesættelser. En JIT medarbejder er altså fleksibel og hjælper til, hvor det brænder på og kan
håndtere flere slags opgaver. Produktionsmedarbejderne i JIT snakker også sammen om, hvad der
kan laves af forbedringer for at undgå problemer og blive mere effektive. (Schonberger, Japanese
manufacturing techniques, 1982) Dette kommer afsnittet med total quality control mere ind på
senere.
For at opnå autonomi og visuel kontrol er et af værktøjerne ”De 5 S’er”:
Seiri = Sortering, Seiton = Simplificering, Seiso = Systematisk rengøring, Seiketsu = Standarder og
Shitsuke = selvdisciplin. Disse fungerer som organisatoriske og husholdningsteknikker, således at
virksomheden kan blive holdt simpel, ren og velfungerende. På den måde kan arbejderne spare tid
ved ikke at skulle lede efter ting og de undgår ulykker ved, at deres arbejdsplads er ryddelig. (Hopp
& Spearman, 2004) og DSV’s lean håndbog (vedlagt CD-rom)
I de næste to afsnit vil de to største værktøjer i JIT blive gennemgået. Det første er total quality
control. JIT alene vil ikke nødvendigvis forbedre produktkvaliteten, men i samarbejde med TQC vil
2 Psykolog indenfor læringsadfærd (leksikon.org)
24
det. Det andet, der vil blive gennemgået, er Kanban. Kanban kan i modsætning til TQC ikke
fungere uden JIT. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
2.4.3.1 Total quality control (TQC)
TQC omfatter nogle af de ovenstående JIT værktøjer og forbedrer produktiviteten ved at undgå
spild. Det vil sige, at TQC og JIT overlapper hinanden, derfor kan TQC arbejde alene eller i
samarbejde med JIT. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) I Figur 6 ses det,
hvor JIT og TQC overlapper hinanden i de skraverede felter. Grunden til at der i dag er så stor fokus
på TQC, skyldes JIT revolutionen, som har bidraget til, at virksomhederne i dag har
kvalitetsstandarder som ISO 9000. Årsagen til at JIT har kunnet bidrage til dette, skyldes, at JIT
kræver et højt kvalitetsniveau for at fungere. Fejl skal fjernes så tidligt som muligt i JIT, da
produktionsprocessen skal stoppes for at rette op på fejlen. Hvis dette sker mange gange, vil det
være katastrofalt for en produktion under JIT, da det medfører, at alle led i produktionen stopper.
(Hopp & Spearman, 2001)
Japansk TQC indeholder et mål om konstante forbedringer af kvaliteten. Det gør TQC ved at afvise
et acceptabelt kvalitetsniveau, idet den forsøger at opnå perfektion. Det er den enkelte
produktionsarbejder, der har ansvaret for kvaliteten og ikke kvalitetskontrolafdelingen. Der fortages
kvalitetskontrol af alle processer og ikke kun af tilfældigt udvalgte processer. Målene for kvaliteten
er synlige, simple og nemme at forstå selv for en tilfældig observatør. Desuden indeholder det
automatiske kvalitetsmåls værktøjer, for eksempel stopper nogle maskiner, når den registrerer en
fejl. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
25
Figur 6. Total Quality Control blandet med JIT produktion
Kilde: (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982, s. 36)
TQC arbejder med, at hvis en medarbejder finder en fejl, skal den rettes ved kilden (B), det vil sige,
der hvor arbejdet er blevet udført. Dette gøres i stedet for at tage tilfældige stikprøver, efter
produktionen er færdig. Virksomheden forbygger fejl frem for at finde fejl (F). Det er
produktionsarbejderne og formændene, der er ansvarlige for kvaliteten og ikke en kvalitetsafdeling.
Når kvalitetskontrollen sker ved kilden, er det naturligt med en hurtig respons på fejl (E). Effekten
af TQC er færre arbejdstimer på at lave produkterne om og mindre materiale spild (C og D). Dette
giver en højere kvalitet på det færdige produkt (J), hvilket JIT i sig selv ikke nødvendigvis vil gøre.
(Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
Den japanske industri gik, som før nævnt, fra meget dårlig kvalitet til meget god kvalitet ved at
studere de vestlige kvalitetskontrolteknikker og koncepter meget nøje og udvikle dem til deres
kultur. Som det ses i figuren nedenunder, er målet med TQC at opnå en vane af
26
kvalitetsforbedringer, som vil lede mod perfektion og produktionsansvar. (Schonberger, Japanese
manufacturing techniques, 1982)
Figur 7 Total Quality Control: Koncept og Kategorier
Kilde: (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982, s. 51)
Schonberger’s 7 principper viser også hvilke tiltag, der er vigtige for japanerne for at kunne sikre
kvaliteten. Disse principper er basis principperne for TQC.
1. Process control: Japanerne har altid gjort meget for, at arbejderne selv skal kontroller deres
arbejde, dette gøres ved brugen af en form for statistisk kontrol. Hver proces skal
kontrolleres ved at tjekke kvaliteten imens, der bliver produceret, derfor ligger ansvaret for
kvaliteten hos den enkelte medarbejder Men dette giver det også medarbejderne en
ansvarsfølelse for kvaliteten og autoritet til at ændre de ting, der skal rettes op på..
2. Easy-to-see quality: Japanerne bruger også visuelle informationer om kvalitetsmålene. Dette
bliver gjort for at informere medarbejderne om selve resultatet og til at vise kunderne, at
kvaliteten er i centrum. Det er ikke nok, at sælgerne fortæller om kvaliteten, virksomheden
skal kunne vise at kvaliteten er i fokus.
3. Insistence on compliance: Ledelsen skal informere produktionen om, at kvaliteten kommer
først og derefter kommer output mængden, dette bliver ledelsen også nød til at stå fast på. På
27
den måde bliver medarbejderne også opfordret til at meddele tilbage, om kvaliteten stemmer
overens, med kundernes ønsker over hele produktionen.
4. Linie stop: Alle medarbejder har retten til at stoppe produktionen, hvis kvaliteten ikke er i
orden. På nogle virksomheder bruges der lys til at indikere, hvor stort problemet er, således
de andre medarbejder kan se, hvor galt det står til.
5. Correcting one’s own errors: Medarbejderne har selv ansvaret for, at rette op på de fejl de
selv har lavet. På den måde får de en større ansvarsfølelse for, at kvaliteten er i orden.
6. 100 percent check: Alle dele skal kontrolleres og ikke bare ved en tilfældig stikprøve. Dette
er ikke altid økonomisk forsvarligt, men virksomheden skal arbejde sig hen imod, at alt
bliver tjekket.
7. Project-by-project improvement: Da målet er ikke at have fejl i produktionen, er der altid
plads til kvalitets forbedringer. Derfor laves der løbende kvalitetsforbedringsprojekter på
alle arbejdsområder år efter år. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) og
(Hopp & Spearman, 2001)
For at gennemføre de syv ovenstående principper er nogle støttefunktioner, som bliver beskrevet
nedenfor.
Støttefunktionskoncepter:
Quality control as facilitator: Kvalitetsafdelingen skal fungere som en støttefunktion for alle
de andre afdelinger.
Small lot sizes: Små varepartier er en basis regel for kvalitetskontrol og nøglen til JIT
produktion.
Housekeeping: Hold arbejdspladsen ren på grund af kvalitet, sikkerhed og stolthed. En ren
arbejdsplads forbedrer arbejdsforholdene, kvaliteten og omsorgen for faciliteterne.
Less-than-full-capacity scheduling: Ved ikke at planlægge fuld kapacitet sikrer
virksomhederne, at de når den daglige kvota, selvom produktionen har været stoppet på
grund af et kvalitetsproblem. På den måde undgår de at presse medarbejderne således, at
kvalitetsproblemer ikke bliver overset på grund af hastværk.
Daily machine checking: Medarbejderne tjekker hver morgen maskinen for problemer for at
sikre, at maskinen virker optimalt. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
28
Støttefunktionerne kan benytte nedenstående teknikker og værktøjer til lettere at gennemføre de syv
principper.
Teknikker og værktøjer:
Exposure of problems: Ledelsen fjerner med vilje en arbejder eller et sikkerhedslager
således, at problemerne opstår og kan blive løst. En defekt komponent starter en grundig
undersøgelse af problemet for, at få problemet løst. Hvis der er ekstra tid forsøger
medarbejderne, at finde problemerne før de opstår.
Foolproof devices: Mennesker vil altid lave fejl, men arbejdsprocesserne kan designes, så de
eliminerer mange af fejlene. Disse påfund kan være indprogrammeret i maskinerne således,
at de automatisk tjekker for fejl i processen eller at maskinen stopper, når det ønskede antal
er nået. Disse påfund hedder på japansk bakayoke og er mest anvendelig ved produktioner
med store mængder.
N=2: Er en måde at eliminere menneskelige fejl på ved små produktionsmængder. Ved
denne metode tjekker medarbejderne den første og den sidste komponent. Den japanske
begrundelse for dette er, at ved en stabil proces vil de mellemliggende komponenter være
fejlfrie, hvis den første og den sidste komponent er det. Denne metode kan benyttes, når det
ikke er økonomisk forsvarligt at kontrollere komponenterne 100 %.
Analysis tools: Når medarbejderne finder et problem, bliver det undersøgt og analyseret. Til
at gøre dette har medarbejderne flere forskellige statistiske analyse værktøjer, f.eks.
kvalitetsspredningskurver, fejl frekvens rater og tendenser, proces kontrol kurver og
fiskebenskort.
QC circles: Grupper af medarbejdere der diskuterer, hvad der kan gøres for at forbedre
kvaliteten. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
TQC kræver total involvering fra arbejdernes side, hvilket betyder, at alle skal være involveret i
kvalitetsforbedringsprojekter og de skal være klar til at reagere hurtigt på nedbrud og andre fejl. Det
kræver også, at ledelsen blander sig med arbejderne for at lære, hvordan processerne fungerer.
(Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
2.4.3.2 Kanban
JIT har ikke direkte noget at gøre med et pull system, men der er udviklet nogle kontrolteknikker,
som sikre at JIT fungerer nogenlunde. Disse er oftest pull teknikker, hvor blandt andet Kanban er
29
det mest anvendte. I Kanban systemet bliver råmateriale og delkomponenter ført gennem fastsatte
mønstre og i et tempo, der bliver fastsat af den operatør, der er lige foran i processen.
Selve Kanban processen vil der blive set nærmere på, men det er blot vigtigt at holde for øje, at
disse pull teknikker ikke forveksles med JIT’s principper. JIT er sigtet på at styre gennemløbstiden
og eliminere spild, der er derfor intet i et push systemer, der gør dem uforlignelige med JIT, så JIT
kan i princippet også godt fungere med et push system. Men pull systemer er meget effektive i
forbindelse med JIT. Et af pull systemets problemer er, at den ikke kan tage hensyn til den
fremtidige efterspørgsel. Pull systemer kan altså ikke tilpasse sig svingende efterspørgsler og kan
derfor have svært ved at stå alene i mange virksomheder. (Karmarkar, 1989)
Kanban er, som nævnt et værktøj til at realisere JIT (Hopp & Spearman, 2001) og blev udviklet af
Toyotas bilfabrikker i Japan som et program, der skulle sørge for at produkterne glider igennem
produktionsprocesserne. Formålet er at forbedre systemproduktiviteten og sikre, at arbejderne er
involveret og deltager i at opnå en høj produktivitet. Dette gøres ved at synliggøre
produktionsflowet og lagrene i systemet. Kanban fungerer også som et informationssystem til at
overvåge og kontrollere produktionsmængden i hvert niveau af produktions- og
samlingsprocesserne. (Browne, Harhen, & Shivnan, 1996) Kanban kombinerer produktionskontrol
og lagerkontrol, det er det, der gør Kanban anderledes end andre pull systemer. Denne kombination
bevirker, at hvis virksomheden formindsker gennemløbstiden, så fremgår det tydeligt i systemet,
hvordan det påvirker lagerniveauet og systemet er derfor gennemsigtigt. (Karmarkar, 1989) Kanban
systemet er en del af JIT og derfor vil systemet forsøge at eliminere spild, som for eksempel ved at
minimere mellemlagerne mest muligt og ved at skære overflødige maskiner, faciliteter og arbejdere
væk. Disse tiltag vil betyde, at systemet kan opretholde lave omkostninger, høj kvalitet og levere
varerne lige til tiden. (Aggarwal, 1985) For at kunne alt dette, skal virksomheden finde ud af, hvad
det optimale antal Kanbans er for deres virksomhed. Det kan de med hjælp af denne formel:
𝑌 = 𝐷𝑇(1 + 𝑥)
𝐶
Hvor
Y = Antal af Kanbans (Container, kort, osv.)
D = Efterspørgslen pr. enhed af tiden (fra processen før)
T = Den tid det tager at producere og flytte en container med dele til den forrige efterspørgselsgiver
x = En sikkerhedsfaktor givet som et decimaltal
C = Container størrelsen, det vil sige det antal enheder der kan være i containeren
30
En anden tilgang til at finde det optimale antal Kanbans er, at virksomheden langsomt fjerner en
Kanban ad gangen, for at se hvad det giver af problemer. Samtidig skal de forsøge at forkorte
gennemløbstiderne og stabilisere efterspørgselsniveauerne så meget som muligt. På den måde
reducerer de behovet for lager. (Bozarth & Handfield, 2008)
Hvis Kanban systemet bliver løseligt fortolket som et system, hvor et kort eller et signal udløser en
genbestilling af vare, når lageret når ned på et bestemt niveau, så er der mange virksomheder, der
vil mene, at de arbejder med Kanban. Her kan der være tale om et vandrekort, der følger produktet
igennem produktionen eller en e-mail, der genbestiller en komponent. (Schonberger, Japanese
manufacturing techniques, 1982) Men dette er oftest reorder-point systemer blandt andet et two-bin
system og ikke et Kanban system, da genbestillingssystemet i Kanban systemet er udvidet. Den
største forskel på two-bin og Kanban er, at produktionen af varer i Kanban systemet er kædet
sammen med genbestillingen af varer. En genbestilling af varer udløses via Kanban kortet, dette
medfører, at operationsstederne udfører de opgaver, som Kanban kortet benævner. (Mitens, 1985)
Samtidig er det unikke ved et Kanban system, ifølge Richard J. Schonberger, at det er et pull
system, hvorimod vandrekort og lignende oftest er at finde i push systemer. (Schonberger, Japanese
manufacturing techniques, 1982) Fordelen ved Kanban er, at det sikrer hurtige tilpasninger ved
ændringer i efterspørgslen og at der er en lav kapitalbinding, da systemet formindsker lagerne.
(Mitens, 1985)
Motivation af medarbejdere er vigtig og har stor betydning for hvor godt, et system med mange
regler, som Kanban har, fungerer. Grunden til dette er, hvis processen går i stå et sted, vil det også
påvirke resten af produktionen. Derfor ligger der et større ansvar på de ansatte og det motiverer.
Samtidig er motiverede arbejdere vigtige, da de leverer, det bedste de kan. En Kanban proces skal
holdes så flydende som muligt og derfor kan alle arbejdere stoppe systemet, hvis de falder bagud
eller hvis de opdager en fejl i systemet. Det bevirker, at problemerne ikke hober sig op, men at de
derimod håndteres, når de opstår. Hvis der opstår fejl, så forventes det, at arbejderne hjælper til for
at få løst problemet og derfor er det vigtigt for systemet, at arbejderne kender flere af processerne.
(Aggarwal, 1985) I Kanban og JIT systemet samler arbejderne hele tiden informationer om det
næste problem og de bliver rost, når de får løst problemerne. For at kunne gøre sig fortjent til ros,
skal de undgå kritik, opnå selvtilfredshed og undgå uplanlagt overarbejde. De arbejdere, som
arbejder med Kanban, er som regel entusiastisk overfor de produktivitetsforbedringer, som ligger i
systemet. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) Samtidig kræver det også en del
disciplin og samarbejde fra arbejderne og ledelsen for, at systemet kan fungere. For bare en enkelt
fejl i kommunikationen eller lignende vil forstyrre hele processen. (Aggarwal, 1985)
31
Kanban systemet har også sine begrænsninger. Kanban giver kun mening at bruge i visse
situationer. For eksempel kan Kanban kun fungere ordentligt i et JIT system. Som Richard J.
Schonberger skriver;”A JIT program can succeed without a Kanban subsystem, but Kanban makes
no sense independently of JIT.” (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982, s. 221)
Det giver ingen mening at bruge et pull system, hvis det tager lang tid at trække det igennem
systemet. De komponenter, der er en del af Kanban systemet, bør være nogen, som bliver brugt hver
dag eller hvor der er et stort forbrug. Meget store og dyre ting bør ikke være en del af et Kanban
system, da der skal holdes ekstra øje med sådanne produkter. (Schonberger, Japanese
manufacturing techniques, 1982)
En anden forudsætning for at Kanban kan fungere optimalt, er kravet om en jævn produktion, da
målet med Kanban er at sikre et jævnt flow, så leveringsevnen øges samtidig med, at lagerne
reduceres. JIT er ikke god til, at planlægge frem og derfor kan Kanban ikke tilpasse sig i et
dynamiskmiljø. Det er derfor, der kun kan foretages små ændringer i produktionen via Kanban
systemet, ellers kan det gå ud over leveringsevnen eller kapacitetsudnyttelsen. (Mitens, 1985)
Kanban fungerer som følge deraf kun i et system, hvor delene er produceret i konstant flow, dette
kaldes også for et gentaget produktionsmiljø. I realiteten er det usandsynligt at producere alle
enheder uden små variationer i tidsintervallet for hver enhed, men så længe produktionsplanen kan
overholdes pr. dag eller pr. skift, giver det ikke problemer. (Hopp & Spearman, 2001) Men i
virksomheder hvor produktionen ikke kan blive flydende, for eksempel fordi slutproduktet varierer
meget eller hvor produkterne kun produceres på ordre og efterspørgslen er meget svingene, vil
Kanban have rigtig svære betingelser. De store svingninger, vil kræve en form for oplagring for at
imødegå efterspørgslen tidsnok. Det vil blive svært at vide hvor mange Kanban kort, der skal
indføres i systemet og virksomheden kan risikere, at der bliver indført kort for produkter, som ikke
skal produceres igen før om lang tid. (Silver, Pyke, & Peterson, 1998)
En produktion, hvor Kanban ikke er nødvendig, er, hvor processerne er konstante og stadierne er
tæt forbundet. Her fungerer hele produktionen, som en stor maskine. Der er derfor ikke brug for
kontrol af bevægelserne mellem stadier af produktionen. (Silver, Pyke, & Peterson, 1998) Det kan
også være svært at få Kanban systemet til at flyde, hvis virksomheden ikke kan få leverandører til at
tilpasse sig de korte og løbende leveringer, som et sådan system vil kræve. (Karmarkar, 1989)
2.4.3.2.1 To-korts Kanban system
I Toyotas Kanban system i 1980’erne havde hver komponenttype en speciel designet container, som
indeholdt et nøjagtigt antal af denne komponent og helst kun et lille antal. Hver container var
udstyret med to Kanban kort, som henholdsvis var et Kanban produktionskort og et Kanban
32
transportkort. Disse kort indeholdte informationer om komponenttypen, containerens kapacitet samt
andre informationer. Hver container cirkulerede imellem produktionsarbejdscentret og
forbrugsarbejdscentret, som det fremgår af nedenstående figur. (Schonberger, Japanese
manufacturing techniques, 1982)
Figur 8. Et eksempel på et to-korts Kanban system
Kilde: (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982, s. 222)
Reglerne for et to-korts Kanban system er, at der ikke må producers ved en maskine eller
arbejdscenter, medmindre der både er et Kanban produktionskort og en container med de
nødvendige dele samt et Kanban transportkort. I figuren ses dette ved ”start here”. Her ses der en
fuld container, der bliver flyttet fra lager M til produktion ”Drilling”, før den fulde container
ankommer, må denne proces ikke producere. I samme bevægelse bliver transportkortet taget af og
lagt i en opsamlingsboks. I punkt 2 i figuren bliver den tomme contrainer fra ”Drilling” processen
sendt tilbage sammen med et transportkort til den forrige proces lager L. Her kommer
transportkortet over på en fuld container, (punkt 3 i figuren) hvor produktionskortet bliver taget af
og placeret i en opsamlingsboks (punkt 4 i figuren) og den fulde container bliver transporteret til
lager M. I punkt 5 i figuren bliver produktionskorts opsamlingsboksen tømt og placeret i
produktionen ”Milling”, så arbejderne kan se, hvad der skal laves. Dette gøres jævnligt. I punkt 6 i
figuren tages der en tom container fra lager L over til ”Milling” processen. Her får den et
produktionskort på og fyldes. Når den er fuld, bliver den igen placeret på lager L. Produktionskortet
33
forlader aldrig den proces den tilhører. Det er et rent pull system, så ingen må producere forud. Er
der ingen efterspørgsel, så stopper produktionen og arbejderne flyttes til andre områder.
Produktionen skal gennemføres i den rækkefølge, Kanban kortene modtages i. Der er præcist et
Kanban produktionskort og et Kanban transportkort for hver container og antallet af containere
besluttes af ledelsen. Kun standard containere må blive brugt og de fyldes kun med den mængde,
der står på Kanban kortet. Desto færre Kanban kort der er i systemet, desto lavere vil lagerniveauet
være. Kunsten ved Kanban systemet er at finde det rigtige antal kort jo færre jo bedre, men der må
heller ikke være for få kort til, at produktionen kan flyde. Samtidig er det japanske koncept, at
virksomheden med vilje reducerer lagerne, fordi virksomheden på den måde nemmere kan
synliggøre og løse de problemer, der er i virksomheden, idet processen presses til det yderste. Til
det formål er Kanban systemet velfungerende, for vil virksomheden reducere lagret, skal de bare
fjerne et Kanban kort fra systemet, idet en tom container uden Kanban bliver ignoreret.
(Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982)
2.4.3.2.2 Et-korts Kanban system
Som før nævnt er Toyotas Kanban system et to-korts system, men der findes også et simplere et-
korts system. Det er få virksomheder, der har indført Toyotas to-kort system til fulde, de fleste har
implementeret et et-korts system. Det der skiller et et-kort system fra reorder systemet er, at et-kort
systemet i JIT bruger standardiseret container og mængden i hver container er fast, hvilket betyder,
at lagerne er nemme at holde styr på. Mængden i hver container er forholdsvis lille, så lille at
mindst en og gerne flere containere bruges op hver dag. Det, at produkterne samles i små mængder i
hver container, betyder, at det kræver at omstillingstiden mindske så meget, at de små mængder
giver økonomisk gevinst. (Schonberger, Applications of Single-Card and Dual-Card Kanban, 1983)
34
Figur 9. Et eksempel på et et-korts Kanban system
Kilde: (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982, s. 229)
Et-korts Kanban system er et push system for produktion, koblet sammen med et pull system for
leveringer, da kortene kun bruges til at trække materiale mellem processerne. (Schonberger,
Japanese manufacturing techniques, 1982) og (Browne, Harhen, & Shivnan, 1996)
Dette kan ses i ovenstående figur. I punkt 1 er en container netop blevet tømt og Kanban kortet er
taget af containeren og placeret i opsamlingsboksen. Derudover er arbejderne i ”Drilling” processen
begyndt at bruge af den næste container, der er til rådighed. Punkt 2 i figuren bliver indholdet i
Kanban opsamlingsboksen transporteret hen til lager L. Her får de fulde container i lager L et
Kanban kort sat på sig og en bliver transporteret til ”Drilling” processen. Dette sker cirka hver halve
time. ”Milling” processen sørger for, at lager L har fulde containere (punkt 3). Det vil sige,
produktionen er fastlagt efter et dagligt produktionsskema og ikke efter hvad den efterfølgende
proces efterspørger. I punkt 4 bliver de tomme container jævnligt transporteret fra ”Drilling” til
”Milling”. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) Som det kan ses, ligner et et-
korts Kanban system meget et two-bin reorder system, på den måde det fungerer. Forskellen ligger i
de omgivelser, de bliver brugt i. Et et-korts Kanban system bliver brugt i omgivelser med standard
mængder, et flow baseret produktionssystem og alle de andre egenskaber ved JIT omgivelser.
(Browne, Harhen, & Shivnan, 1996)
35
Lagerniveauet for delkomponenter har en tendens til at være højere end ved to-korts systemer, idet
produktionen er baseret på et push system, der producerer efter et forecast og ikke tager hensyn til,
at der måske har været en lav aktivitet i efterspørgslen. (Schonberger, Applications of Single-Card
and Dual-Card Kanban, 1983) Et-korts systemet kontroller nøje leveringer således, at et
forbrugsarbejdscenter aldrig har mere end en eller to container af en komponent. På den anden side
får de komponenter, der er produceret lov til at ligge på lager. Derfor egner et et-kort system sig
ikke til at finde produktivitetsforbedringer, fordi der ikke er kontrol på antallet af fulde container for
en given komponent. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) og (Moinzadeh,
Klastorin, & Berk, 1997)
2.4.3.2.3 Implementering af Kanban systemer
Når en virksomhed implementerer og styrer et pull system som Kanban, er der tre store problem
områder, de skal holde øje med. Det første er identifikation af produktionsprocessen.
Produktionsprocesserne skal være strømlignet for at opnå produktionslinjer, der koncentrerer sig om
en bestemt produkt familie således, at der opnås en god udnyttelse af ressourcerne uden de helt
store ekstra investeringer. For at opnå dette kræver det, at ledelsen både overvejer alt omkring
ressourcer såsom maskiner, personale og transport og alt omkring produkterne, såsom
indkøbsmuligheder og efterspørgselsmønsteret.
Det næste problemområde er belastning af produktionsprocesserne. For at undgå at der opstår
flaskehalse ved for eksempel skift af arbejdshold, skal virksomheden finde en metode til at allokere
arbejdet på produktionslinjerne. Det sidste store problem er kontrollen af driften. Det er her
implementeringen af Kanban kommer ind. Kanban systemet skal kontrollere sammenspillet mellem
produktionen og lagerniveauet. Her er målet at bestemme det ønskede antal Kanban, som bliver
påvirket af faktorer såsom tilfældig produktion og efterspørgsel. (Deleersnyder, Hodgson, &
O'Gray, 1989) Senere i afsnittet simulation af Kanban systemer vil afhandlingen arbejde noget mere
med det sidste problem.
2.4.4 Styrker og svagheder ved JIT
JIT har svært ved arbejde med uforventet afbrydelser som ordre aflysninger og maskinsvigt.
Samtidig lægger JIT produktion vægt på kvalitetskontrol og stopper derved selv produktionen for at
udbedre en eventuel fejl. Derfor kan virksomheden have nogle sikkerhedslagre til rådighed i
virksomheden, men i JIT er sikkerhedslagerne meget små, de er dog til rådighed, hvis der er brug
for det. Derudover kan en JIT virksomhed også for, at sikre at den daglige produktionsmængde
bliver nået uden for meget overarbejde, vælge ikke at planlægge til max kapacitet men lige lidt
36
mindre, så de kan nå deres kvote ved produktionsstop. (Hopp & Spearman, 2001) og (Schonberger,
Japanese manufacturing techniques, 1982)
Som nævnt er JIT sårbar over for nedbrud et sted i produktionen, da det vil sinke hele processen
inklusiv de øvrige stadier af produktionen. Samtidig er JIT sårbar over for variable efterspørgsler.
Dette skyldes, at JIT som regel bruger et pull system og derved vil produktionen først begynde, når
de mange ordrer kommer ind. Det kombineret med et meget begrænset lager, kan give
virksomheden kapacitets problemer. Hvis den svingende efterspørgsel kan forecastes, så vil
virksomheden med fordel kunne starte produktionen, før en større efterspørgsel kommer. (Silver,
Pyke, & Peterson, 1998) Dette er for eksempel tilfældet for virksomheder med sæson svingninger.
Hvis virksomheden producerer is, så kan de med fordel starte produktionen af is, før
sommerperioden starter for på den måde at kunne følge med efterspørgslen, når et udsving kommer.
Generelt er al usikkerhed i produktionen et problem for JIT grundet det fundamentale mål om
mindst mulige lagere. JIT har kun begrænsede muligheder for at tilpasse kapaciteten på kort sigt,
fordi sikkerhedslagerne er skåret ned til et absolut minimum.
Når der bruges Kanban i forbindelse med JIT, vil systemet få svært ved at fungere i et miljø, hvor
nye produkter tit introduceres. Det vil blive for omfattende for en stor produktion, når de, hver gang
der introduceres et nyt produkt, skal tilføje Kanban kort for alle komponenter og dele til det nye
produkt i systemet.(Silver, Pyke, & Peterson, 1998)
JIT har til formål at reducere omstillingsomkostninger, øge fleksibiliteten, mindske partistørrelserne
og mindske lageromkostningerne. Når mange virksomheder forsøger at opnå disse mål, medfører
dette flere forsendelser, der betyder, at samfundet opnår en øget trafikbelastning og derved længere
leveringstider. Samtidig vil den massive overbelastning af trafikken ligge et pres på miljøet,
infrastrukturen og det sociale velfærd. Dette ses som et problem i mange storbyer i Japan.
(Moinzadeh, Klastorin, & Berk, 1997)
Mange af JIT’s mål er gensidigt afhængige. Det betyder, at virksomheden skal have alle faktorer
med for at kunne bruge JIT ordentligt. Det kontinuerlige flow er afhængigt af, at der ikke opstår
mangler af delkomponenter eller råvare til den videre produktion. For at dette kan lade sig gøre
uden at øge lagerniveauet, må virksomheden sikre, at der ikke opstår nogle fejl i produktionen og
det kræver forbyggende vedligeholdelse. Ved målet om mindst mulige partistørrelser kræver det
samtidig, at virksomheden har korte omstillingstider, der er forholdsvis billige samt ingen fejl i
produktionen, som igen kræver forbyggende vedligeholdelse. Ved køb af materialer vil mindre
partistørrelser normalt også betyde færre leverandører, da det vil kræve et tæt samarbejde. Selve
37
pull systemet kræver, at der ingen fejl er i systemet. Derfor kræver det forbyggende
vedligeholdelse, samt et konstant produktions flow. JIT kan derfor være svært at implementere
ordentligt, da alle faktorer spiller ind. (Funk, 1989)
Fordelene er, at JIT kan reducere mellemlagere, og derved sparre plads og penge. Samtidig kan JIT
medføre bedre kvalitet i forbindelse med målet om konstante forbedringer og mindre partistørrelser.
JIT medfører høj produktivitet, kort produktionstid, lave kontrol omkostninger på grund af
decentralisering, mindre papirarbejde og høj produktionssikkerhed, idet problemerne bliver synlige
i produktionen. (Silver, Pyke, & Peterson, 1998)
2.4.5 Problemerne med JIT i det virkelige liv
Toyota har for nylig haft et kvalitetsproblem med deres speedere, som havde en tendens til at sætte
sig fast mens bilerne kørte. Det er blevet anslået, at over 50 personer er blevet slået i ihjel på grund
af defekte Toyota-speedere. (Nielsen, 2010)
Toyota er altid blevet set som det perfekte eksempel på Lean og Lean filosofien og derfor dagligt
bliver nævnt hos Lean konsulenter over hele verden. Toyota som de sidste 20 år har virket usårlig
og som har overtaget amerikanske og europæiske bilproducenters markedsandele. Succesen skyldes
Toyotas Production System, som har gjort, at en Toyota koster det halve af en Mercedes og er
dobbelt så driftsikker som en Citroën. Toyota Production System er med nogle små ændringer kendt
under navnet Lean. Men hvad er så grunden til, at Toyotas speedere ikke fungerer optimalt.
(Nielsen, 2010)
Professor Christian Berggren er ikke forundret, over de problemer Toyota har i dag. Da Toyota i
dag kæmper med store kvalitetsproblemer. Grunden til dette skyldes, at en lille gruppe
medarbejdere har en meget vigtig rolle for produktiviteten og kvaliteten. Hvis denne gruppe ikke
fungere optimalt, så vil det med stor sandsynlighed medfører at Toyota får problemer. Denne
gruppe udgør kun mellem 5-10 % af hele medarbejderstaben. Disse medarbejdere kaldes for
kunicho og hancho og består af arbejdsformændene, deres nærmeste medarbejdere, teamlederne
samt deres arbejdsinstruktører. Dette Kaizen-team mødes efter arbejdstid for at rette fejl, skabe
forbedringer og skabe et bedre flow i produktionen. Disse medarbejder arbejder utroligt hårdt og
disciplineret, hvilket også er utrolig vigtig, da virksomheden er afhængig af medarbejdernes
arbejdsmoral. Medarbejdernes arbejdsmoral kan nemlig komme i dilemma på grund af de
modsatrettede krav, der stilles til dem. Disse krav er på den ene side loyalitet og korpsånd, på den
anden side antiautoritet og selvstændighed. Da grundideen i JIT er at fjerne alt uudnyttet arbejdstid
38
og unødvendigt lager, kræver det derfor, at medarbejderne har loyalitet og korpsånd. Da det er dem,
der skal gøre en ekstra indsats, hvis virksomheden oplever øget produktionspres i en periode. Men
samtidig skal medarbejderne også have antiautoritet og selvstændighed, til at turde fremhæve
problemer og afbryde produktionen, hvis produktionen ikke kører, som den burde. Dette skal de
være i stand til også selv om, produktionen er presset og producere alt det, den kan. Hvis
medarbejderne ikke kan balance dette, så er det kun et spørgsmål om tid før, det går galt.
Det er også her, Christian Berggren mener, at problemet ligger. Medarbejderne har ikke længere
kunnet finde balance mellem at være loyal og antiautoritær. Dette skyldes formodentligt det alt for
høje tempo, der har været hos Toyota i de seneste årtier grundet den store købelyst hos forbrugerne.
Det skyldes derudover også, det store millionbeløb der er i udgifter ved at stoppe Toyotas
produktion. (Nielsen, 2010)
Så nøglen til JIT er at gøre alt mere simpelt, det kræver ikke nyt dyrt udstyr eller komplekse
formularer. (Zipkin, 1991) Dette kræver derimod en effektiv ledelse til at implementer de vigtigste
systemegenskaber og ledelsens daglige opmærksomhed for at få systemet til at virke. (Schonberger,
Japanese manufacturing techniques, 1982) Derfor må det siges at være ledelsen, som skal sikre, at
disse medarbejder føler, at de må og er forpligtet til at sige til, når produktionen ikke kører, som den
skal. Hvis ledelsen ikke sikrer dette, vil der formodentlig opstå problemer, da medarbejderne i
stedet vil agere loyale og ikke nævne problemerne.
2.4.5.1 Problemer vedr. kulturforskelle
Kulturforskelle kan være en af årsagerne til at virksomhederne får problemer, da forskellene kan
have indflydelse på JIT systemet og den måde systemet virker på. Derfor er det vigtig, at ledelsen
ved, hvilke forskelle der er ved at implementere systemet i for eksempel Danmark i forhold til i
Japan. Hvis ledelsen ikke ved dette, kan det skabe problemer for virksomheder, som vil
implementere JIT i forskelle lande. For at undersøge om disse forskelle har betydning, vil der ud fra
Geert Hofstede’s kulturdimensioner blive fokuseret på forskellene mellem Danmark og Japan.
39
Figur 10. Geert Hofstede’s kulturdimensioner for Danmark
Kilde: (Geert-hofstede)
Figur 11. Geert Hofstede’s kulturdimensioner for Japan
Kilde: (Geert-hofstede)
Ud fra figurerne ses det, at der er meget forskel på kulturen i Danmark og Japan. Om dette har
nogen betydning for implementering af JIT, vil der nu blive undersøgt.
Power Distance Index (PDI) fortæller, hvor meget et samfund accepterer og forventer, at magten er
ulige fordelt. Som det ses fra figurerne, accepterer japanerne forholdsvis, at magten i samfundet er
ulige fordelt, da PDI ligger på 50. Danskerne accepterer ikke, at magten er ulige fordelt, da PDI kun
40
ligger på ca. 10. Det vil sige, at magten i Japan er mere centraliseret end i Danmark og at Japanerne
derfor også er mere autoritetstro end danskerne.
Individualisme (IDV) er, hvor meget borgerne i samfundet ser sig selv som individualister i forhold
til at være kollektivister. Ud fra figurerne ses det, at danskerne ser sig selv som individualister, da
IDV ligger på 70. Japanerne derimod er mere kollektivister, da IDV kun ligger på 40. Det betyder,
at danskerne mere tænker på den enkelte borger end på alle borgerne og Japan tænker mere på hele
samfundet som en gruppe.
Maskulinitet (MAS) fortæller, om samfundet står for mandlige værdier som præstation, kontrol og
magt. Hvilket betyder, at et land med en høj MAS er domineret af mænd og at der for eksempel
ikke er ligestilling i landet. Figurer fortæller, at Japan er land, hvor det hovedsalig er styret af de
mandlige værdier, da MAS ligger på 90. Danmark derimod er ikke styret af mandlige værdier,
hvilket betyder, at ligestilling også er en del af det danske samfund, da MAS ligger på 10.
Usikkerhed Undgåelse Index (UAI) fortæller, om et samfund kan tolerere usikkerhed og uklarhed.
For Japan som har en UAI på næsten 90, betyder det, at japanerne ikke tolererer usikker. Hvilket
betyder, at der er mange regler i Japan, da det giver kontrol over usikkerheden. I forhold til
Danmark som har en UAI på næsten 20, betyder det, at danskerne tolererer mere usikkerhed og
derfor behøver landet ikke så mange regler.
Long-Term Orientation (LTO) vil ikke blive gennemgået, da den mangler i figuren for Danmark og
derfor kan den ikke bruges til sammenligning af landene. (Geert Hostede Analysis) og (geert-
hofstede)
Ud fra Geert Hostedes kulturdimensioner kan det konkluderes, at der er kulturforskelle imellem de
to lande. Japan er et land, der acceptere ulig fordeling af magten i samfundet. Dette er vigtigt i
forhold til JIT, da det betyder at japanerne kan leve op til JIT regler og at de følger de strenge
kvalitetskrav, som der er ved produkterne. Men da Japanerne er vant til regler i samfundet, er dette
intet problem for dem. Det, at Japanerne er gruppeorienteret, betyder også, at de er villige til at
arbejde hårdt for at nå den produktionsmængde, der er behov for. Problemet for Japanerne kan ligge
i det, at de bliver nød til at gå imod autoriteterne og forstyrrer gruppens arbejde, hvis der er
problemer med varerne.
For danskerne ligger problemet ikke i at gå imod autoriteterne og gruppens arbejde, hvis der er
problemer. Dette skyldes, at danskerne er mere selvstændige end japanerne og at de derfor ikke har
deres fokus på gruppen. Problemet ligger i det, at danskerne ikke er vant til at arbejde i en gruppe
41
og heller ikke så vant til at følge bestemte regler til punkt og prikke. Derfor er det også her,
kulturforskellene har betydning for implementeringen af JIT. Ledelsen bliver som følge heraf nød
til at fokuseret på de svagheder, der ligger i de forskellige kulturer i forhold til at få JIT til at
fungere optimalt. Derfor skal ledelsen have viden omkring de forskelle, der er ved kulturen i det
enkelte land, inden JIT implementeres.
2.4.5.2 Hvorfor Lean er så populært og problemerne ved dette
Der findes intet videnskabeligt belæg for, at Lean virker i andre virksomheder end hos Toyota.
Hvilket er lidt underligt, når Lean nu er så populært, som det er. Dette skyldes formodentlig, at
Lean konsulenter fortæller om de store gevinster, dramatiske forbedringer og den større
kundetilfredshed virksomhederne får ved at implementere Lean. (Nielsen, 2010) Derudover skyldes
det også, at JIT blev rost til skyerne af de første forfattere, der skrev om det. Hvilket gjorde, at de
amerikanske virksomhedsledere fik det indtryk, at hvis de ikke hurtigst muligt implementerede JIT,
så ville Japan dominere industrien. Forfatterne skrev om JIT på sådan en måde, at det virkede let at
implementere, for alt der skulle gøres, var at fjerne alle lag af kompleksitet og gøre alt mere simpelt.
Der blev ikke beskrevet ret meget om den kamp, det er at få JIT implementeret, for det tager tid at
få ændret medarbejdernes vaner og tankegange. Det tog Toyota 20 år at udvikle JIT, så det vil være
mærkeligt, hvis andre virksomheder ikke også skulle bruge lidt tid på at få implementeret det.
(Zipkin, 1991) Lean konsulenterne fortæller selvfølgelig heller ikke om
implementeringsproblemerne, de fortæller kun om, hvor stor en succes Lean er. Alt dette har
medvirket til, at en undersøgelse fra økonomistyrelsen i 2008 viste, at halvdelen af offentlige
organisationer i Danmark arbejdede med Lean. Den viste også at i den nærmeste fremtid, vil 75 %
af alle offentlige organisationer arbejde med Lean. Grunden til, at så mange virksomheder og
organisationer implementerer Lean i dag, skyldes isomorfisme, hvilket betyder, at virksomheder og
organisationer begynder at efterligne hinanden. Dette skyldes, at alle virksomhedsledere ønsker at
fremstå som en leder, der er handledygtig og effektivisere virksomheden mest muligt. Så problemet
ligger i, at der er mange virksomheder og organisationer, som implementerer Lean uden at vide,
hvad det kræver, på grund af den måde Lean sælges til virksomhederne på. For eksempel er det
vigtigt, at medarbejderne kan tale fri uden at være bange for at miste deres arbejde. Dette skal sikres
med nogle ansættelsesforhold, for ellers fungerer Lean ikke optimalt. Problemet med dette er, at
mere end to tredjedele af alle Lean projekter ender i fiasko og hvor meget den sidste del har fået ud
af Lean projektet, vides der ikke meget om. (Nielsen, 2010)
42
2.4.6 JIT versus MRP
MRP og JIT er to meget forskellige systemer, hvor JIT med Kanban på mange punkter er udviklet
som svar på de svagheder, som opstår i forbindelse med brugen af MRP. Begge systemer har
forskellige styrker og svagheder. Et sted, hvor JIT er bedre end MRP, er i den løbende forbedring.
Det er en del af fundamentet i JIT’s filosofi. Samtidig gør JIT’s fokus på manuel styring og
decentralisering, det nemmere at implementere forbedringer. Decentralisering betyder, at
beslutningerne forgår ude i processen, der hvor problemer opstår og ikke skal gennem en leder
først. MRP er computer drevet og normalt vil computerbrug gøre systemer nemmere at bruge.
Problemet opstår, når planlægningsprocessen og kontrolsystemet bliver fjernet fra produktionen,
idet det gør implementeringen af forbedringer besværlige at gennemføre. (Silver, Pyke, & Peterson,
1998)
MRP er især god i miljø, hvor efterspørgslen varierer meget over tid og omstillingstiden er lang. JIT
er til gengæld meget omkostningsbesparende i forbindelse med en stabil efterspørgsel og lave
omstillingstider. (Silver, Pyke, & Peterson, 1998)
Hvis virksomheden sænker omstillingstider og partistørrelser, så vil det gøre produktionen mere
fleksibel og omkostningsbesparende. Selvom det er JIT, som har netop disse faktorer som
hovedformål, så har det vist sig, at uanset hvilket system virksomheden har, så vil en forbedring af
disse, få en positiv effekt på systemet. Det er derfor ikke kun forbeholdt JIT. Det vil sige, at det i
princippet er vigtigere, at forbedre omstillingstider, partistørrelser og medarbejder fleksibilitet, end
at vælge imellem de to systemer. (Silver, Pyke, & Peterson, 1998)
I mange tilfælde vil en blanding af MRP og JIT og eventuelt Kanban, hvor virksomheden udnytter
hver deres styrker være det optimale. Dette kan lade sig gøre, idet MRP og JIT er ikke uforligelige,
de har blot hver deres fordele og ulemper. Som nævnt tidligere så har JIT og pull metoder som
Kanban en tendens til at være billigere, idet de ikke kræver computer, fordi de ligger deres kontrol
og ansvar på medarbejderne. MRP skaber et centrum, hvor kommunikation og datastyring samles.
MRP er derfor god til materiale planlægning og koordination. Hvis virksomheden formår at samle
en kombination, der bruger hver metode bedst for en bestemt situation, så vil virksomheden opnå et
mere optimalt system, end hvis de vælger en af de teoretiske korrekte løsninger. (Karmarkar, 1989)
Som tidligere nævnt så fokuserer MRP-systemer ikke direkte på gennemløbsforbedringer, som et
pull system oftest gør. Til gengæld kan MRP’s data bruges til målinger og motivationsordninger. Et
pull system har mangler, idet det for eksempel ikke har nogen partisporing eller tilknytning af
partier til bestemte kunder. Dette kan MRP levere og derved kan en kombination være en god
43
løsning. Der er altså ingen grænser for sammensætningsmulighederne. (Karmarkar, 1989) Enhver
virksomhed skal i hver produktion bruge sin egen blanding, som er skræddersyet til netop deres
situation.
2.5 Hvilket produktions- og lagerstyringssystem er så bedst?
Som det ses af de ovenstående afsnit, er der igennem tiden blevet udviklet mange forskellige
produktions- og lagerstyringssystemer. Men det at der er kommet nye til, betyder ikke
nødvendigvis, at de gamle ikke bliver brugt mere i erhvervslivet. Som det ses i nedenstående figur,
kommer det helt an på, hvordan virksomheden kontrollere deres produktion og hvor meget
gennemløbstiden varierer. I nogle situationer vil det endda være bedst at bruge en blanding af
systemerne.
Figur 12. Skræddersyet produktionskontrol
Kilde: Frit tegnet efter (Karmarkar, 1989, s. 128)
Ifølge ovenstående figur kan en virksomhed have et kontrol niveau enten på
materialeplanlægningen, ordre frigivelsen eller på lagerniveau. Derudover kan gennemløbstiden
variere fra lav, hvor produkterne flyder gennem produktionen i en lind strøm, da efterspørgslen er
forudsigelig, til høj, hvor produkterne bliver speciel designet til de enkelte kunder og efterspørgslen
derfor er uforudsigelig. Det er ikke alle de nævnte systemer i figuren, denne afhandling har belyst.
De vil heller ikke blive belyst ydereligere end, at ”Rate based” er et pull baseret system og ”order
scheduling” og ”operation scheduling” er push systemer, som meget vel kan være baseret på nogle
af ROP systemerne.
44
ROP systemerne er alle forholdsvis nemme at bruge, så længe produkterne ikke er for
komplicerede. Men det er svært at komme uden om store lagre og derfor passer ROP systemerne
bedst til virksomheder, som er villige til, at betale lidt ekstra for at være sikker på, at de aldrig løber
tør for deres produkter. Samtidig skal virksomhederne også være villige til at tage den risiko for det
tab, der er, hvis deres produkter bliver forældet.
MRP systemet er noget mere kompliceret at bruge, idet det er et dyrt computersystem, som kræver
meget data nøjagtighed. Systemet kan håndtere mere komplicerede produkter end ROP systemerne
kan. Derudover er det også bedre til at håndtere svingninger i efterspørgslen. MRP systemet vil
også kræve et lager af en vis størrelse for at kunne fungere optimalt, da MRP producere og indkøber
i partistørrelser og ikke i enkelte stykker på grund af deres faste omstillingstider. Paradokset ved
MRP er, at hvis en virksomhed reducerer omstillingstiden for at gøre MRP mere effektiv, så er det
ofte bedre at bruge Kanban i stedet for MRP. Det vil sige, ved at reducere omstillingstiderne ville
det være bedste at bruge et simpelt manuelt Kanban system frem for et kompleks og dyrt
computerbaseret MRP. (Schonberger, Japanese manufacturing techniques, 1982) MRP systemet
passer bedst til de virksomheder, som har en svingende efterspørgsel og/eller nogle komplicerede
produkter.
JIT med Kanban er mere eller mindre et skridt tilbage til ROP systemerne, bortset fra at lagerne er
væsentlig reduceret. I JIT med Kanban bliver alt holdt så simpelt som muligt, hvilket gør det muligt
at lave løbende forbedringer og derved mindske lagerne. JIT med Kanban er mest effektiv, hvor
efterspørgslen er knap så svingende og hvor produkterne er knap så komplicerede.
Svaret på dette afsnits overskrift afhænger derfor af, hvor den enkelte virksomhed befinder sig
henne på markedet. Om den befinder sig på et marked med meget svingende efterspørgsel og/eller
komplicerede produkter eller om den befinder sig på et marked med knap så svingende
efterspørgsel og/eller knap så komplicerede produkter.
For at se hvordan teorien passer i praksis vil afhandlingen i de næste afsnit komme en på en
empirisk analyse af Kanban og JIT.
45
3 DSV virksomhedsbeskrivelse3
De Sammensluttede Vognmænd af 13-7 1976 A/S blev etableret i 1976 af 10 selvstændige
vognmænd. I 2003 blev navnet forkortet til DSV. DSV er en global udbyder af transport og
logistikløsninger. De har specialiseret sig i at tilpasse løsninger til den enkelte kundes behov uanset
hvor i verden, de skal levere. Koncernen har egne lokationer i mere end 60 lande fordelt på Europa,
Amerika, Asien og Australien. De tilbyder deres service i mere end 110 lande, hvilket gør dem til
en stærk global spiller.
DSV’s hovedkontor ligger i Brøndby og de har terminaler i Brøndby, Esbjerg, Horsens, Odense,
Padborg, Roskilde, Taastrup og Vojens. Koncernen har siden 2001 bestået af tre divisioner; DSV
Road, DSV Air & Sea og DSV Solutions. DSV Road kan tilbyde alle former for integrerede
vejtransportløsninger, DSV Air & Sea tilbyder luftfragt, søfragt, kurer- og projekttransport og DSV
Solutions tilbyder fleksible løsninger skræddersyet til at dække behovet for lager og logistik. Til
sammen udgør de tre divisioner et stærkt netværk.
DSV skriver på deres hjemmeside, at de er en af Europas førende logistikvirksomheder. De tilbyder
supply chain management på tværs af landegrænser. De udformer, implementerer og integrerer
løsninger, baseret på deres kunders behov og ønsker. Ifølge DSV handler en effektiv og fleksibel
supply chain ikke bare om oplagring, transport og håndtering af gods men også om et velfungerende
informationsflow. DSV tilbyder deres kunder adgang til et online program, der hedder DSV e-
service. DSV e-service er deres elektroniske bookingsystem, hvori deres kunder kan booke deres
sendinger, når det passer dem bedst, da det er tilgængeligt alle 24 timer i døgnet. Derudover kan
kunder selv overvåge, administrere og dokumentere deres sendinger. En af deres kunder skriver
dette på deres hjemmeside: ”DSV e-service har givet os overblik over og kontrol med vores
sendinger, så vi nu kan yde en langt bedre og næsten fejlfri service over for vores kunder.
Bookingsystemet fungerer faktisk som en kommunikationskanal, der muliggør et helt unikt
samarbejde mellem vores lager og kundeservice.” (DSV) DSV e-service findes i fire versioner med
mulighed for tilkøb af ekstra tilbehør således, at systemet kan tilpasses den enkelte kunde.
Denne bachelor afhandling vil tage udgangspunkt i DSV i Horsens. På lokationen Nokiavej 30 i
Horsens er alle tre divisioner repræsenteret, men afhandlingen vil mest fokusere på DSV Solution.
DSV Solution i Horsens består af 30.000 m2 lager delt op i lagerhaller på 2.000 m
2. Der foretages
cirka 5,5 millioner sendinger om året fra Horsens. Deres største kunder er Q8, Harman/kardon
3 Hele dette afsnit er opbygget omkring DSVs hjemmeside og et besøg hos DSV med rundvisning af
Sten Kragborg + bilag 1
46
(hightek), JBL højtalere (hightek), Crown (hightek), Soundcraft (hightek), AKG (hightek), Dantax
(hightek), Velux vca (messestande og reklame), Mplay (fodboldmål), Cadbury (tyggegummi),
Teknos/Gori (maling), BabyDan (babyudstyr, når de selv mangler lagerplads) og Vestas (til
fordeling af firma julegaver).
DSV håndterer altså forholdsvis dyre produkter eller produkter, der kræver et komplekst
lagerstyringssystem. Derfor er lagerstyringen af de enkelte produkter tilpasset kunden og produktet
selv. For eksempel med Teknos/Goris maling er det vigtigt at holde et skarpt øje med
batchnumrene, således at DSV ikke sender forskellige batchnumre til den samme kunde, da der kan
være nuanceforskelle i malingen af de forskellige batchnumre. Ved Cadbury tyggegummi er der en
holdbarhedsdato, der skal overholdes og derfor skal lagret styres på en helt anden måde. Dette
kræver, at DSV Solutions får meget nøjagtige informationer fra kunden. DSV Solution har
specialiseret sig i at tilpasse sig til deres kunders behov, således de nu har lagerløsninger, som de
eneste i branchen der har. Når en kunde henvender sig til DSV, vil der blive udarbejdet en kontrakt,
hvori der står, hvor meget lagerplads en kunde ønsker. Prisen på kontrakten bliver udregnet efter,
hvor meget plads kunden ønsker, det kan enten være ud fra en palle pris eller en m2 pris. Hvis en
kunde på et senere tidspunkt ønsker mindre plads, vil der blive udformet en ny kontrakt. Ønsker
kunden yderlig plads, vil dette blive foranlediget såfremt, DSV har mere lagerplads til rådighed. På
nuværende tidspunkt har DSV 5.500 m2 i overskud, så lige nu er manglende lagerplads intet
problem. For 2 år siden var alt plads udsolgt, så DSV har også kunnet mærke finanskrisen. Som der
kommes ind på senere, så har finanskrisen tvunget DSV til at optimere deres virksomhed og for
eksempel implementere Lean. (se bilag 2 + 3)
3.1 Arbejdsprocessen ved DSV Solutions
Processen starter med, at DSV laver salgssøgende arbejde eller at en kunde kontakter DSV
Solutions angående lagerplads eller cross doking. Cross doking er hvor godset samlet bliver sendt
til DSV Solutions, som fordeler godset ud på ruter, dette tager DSV Road sig af. Ved hjælp af
EDI’en4, som kunden har adgang til igennem DSV e-service, sender de informationer om godset
såsom hvad, hvor meget, hvornår og hvem det skal videresendes til osv. Det er også ved hjælp af
EDI’en, at kunden kan holde øje med, hvor meget de har på lager ved DSV Solutions.
4 EDI’en er ifølge Bozarth en informationsteknologi, der giver kunder, leverandører eller anden
samarbejdspartner af virksomheden mulighed for at indhente eller sende data mellem de to parters
informationssystemer. (Bozarth & Handfield, 2008)
47
Næste skridt i processen er, at containeren ankommer og skal tømmes. Når en kunde ønsker en
sending varer ind på lageret, skal DSV helst have besked to dage i forvejen, så de kan planlægge
hvor mange ansatte, der skal kaldes ind på arbejdet.(se bilag 2) Alt godset håndscannes, på den
måde registreres ankomsten af godset. Hvis godset bliver leveret uden en pakkeidentifikation,
sørger DSV Solutions for at lave en, således de kan spore godset i deres system.
Herefter bliver godset placeret på en lokation i lagret, som også bliver håndscannet. På den måde
kan de hurtigt finde godset igen. Hvis godset skal hurtigt videre, bliver godset placeret på en rute i
terminalen. Hver rute er markeret med et bestemt areal på gulvet i terminalen. Når markeringen på
gulvet er fyldt op, så svarer det til en lastbil. Godset bliver placeret på markeringen alt efter hvornår
på ruten, det skal af. Det vil sige, det der skal af først, bliver pakket sidst.
DSV Solutions kunde skal nu modtage en ordre fra sin kunde, hvorefter DSV’s kunde sender ordren
videre til DSV solutions via EDI’en og først der vil det gods, som hidtil har ventet på lageret blive
videresendt. Ønsker en kunde en sending ud af lageret, kan kunden meddele dette til DSV dagen før
eller på selve dagen. (se bilag 2) Når DSV Solutions modtager ordren, plukker og ompakker de
godset i henhold til kundens ønsker. Derefter sender de det med en rute hos DSV Road. Som Sten
Kragborg siger; ”DSV Road flytter pallen og DSV Solutions flytter det, der er på pallen”
DSV er meget fleksibel og kan tilpasse sig, efter hvad kunderne ønsker. Derfor har DSV også en
forholdsvis kort frist for, hvor tidligt de skal have besked fra kunden om en sending varer, som skal
enten på eller fra lageret. Den eneste begrænsning DSV har, er pladsen som nævnt tidligere. En af
de begrænsninger, som DSV har elimineret, er knapkapacitet på arbejdskraft. Det kunne ellers have
været årsag til, at DSV ville være nødsaget til at forlænge tidsfristen for sine kunder. Dette har DSV
løst ved at bruge et vikarfirma til rekruttering af arbejdere fra dag til dag. Her kan de hente op til 15
arbejdere udover de fastansatte på lageret. Dette betyder, at DSV kan levere en service, som hurtigt
kan tilpasses arbejdsmængden og det fleksible miljø, der kan forekomme og derved levere til tiden
uden en lang tidsfrist.
DSV Solutions fungerer stort set som et fjernlager, så derfor sørger de også for at afskaffe det
defekte gods og opdatere det i deres data, så kunderne hele tiden ved, hvor meget de har at gøre
med hos DSV Solution.
DSV’s system er bygget op omkring et pull system. Det vil sige, DSV foretager sig ikke noget før,
en kunde sætter processen i gang. Selvfølgelig vil DSV løbende sørge for at vedligeholde
lagerpladsen, så de er klar til at modtage en ordre, når den kommer. Men den egentlige proces
starter først, når kunden beder om det. Processen sættes i gang, når en kunde kontakter DSV
omkring køb af lagerplads eller når en kunde meddeler DSV, at de har nogle varer, som skal på
48
lager eller nogle varer, som de vil have leveret ud til en af deres kunder. Når varerne skal på lager,
kunne det godt lyde, som om push systemet benyttes, fordi kunden skubber varer ind i processen.
Men i og med det er kunden, som starter processen, så trækker kunden den i gang. Det er vigtigt, at
der ikke fokuseres på det fysiske flow i push og pull, men på om det er virksomheden, der skubber
processen i gang og derved fremtvinger en proces med henblik på en fremtidig efterspørgsel eller
om det er kunden, der trækker den i gang som følge af den nuværende efterspørgsel.
3.2 DSV Solutions styringssystem for emballage og kontorartikler
De tre DSV divisioner har ikke været samlet på Nokiavej så længe, førhen var de spredt ud på flere
lokationer i omegnen. Derfor medbragte de tre divisioner hver deres virksomhedskultur og
indkøbsvaner, hvilket medførte, at virksomheden i starten ikke vidste, hvor meget emballage og
kontorartikler de havde eller hvor i virksomheden, det skulle findes. Det er hovedårsagen til, at
DSV i dag bruger Kanban til styring af deres emballage og kontorartikler. DSV’s Kanban system er
meget simpel, idet den menige lagermedarbejder skal kunne finde ud af det. DSV er gået fra at have
emballage og kontorartikler spredt ud over de forskellige afdelinger i virksomheden til at have alt
emballage og kontorartikler samlet på et sted i lagret. Hvilket betød, at der før ikke var nogen
kontrol med hvor meget, der var på lager og hvor tit, der blev bestilt hjem. Derudover købes det
emballage og kontorartikler, som virksomheden bruger mest af, nu kun ind igennem en leverandør,
hvilket sker ud fra en fast årlig kontrakt, som genforhandles hvert år. Dette har betydet, at DSV ikke
forstyrres med konstante henvendelser fra leverandører, som vil komme med tilbud. Samtidig
betyder det, at de nu har overblik over, hvor små mængder de kan bestille hjem uden, der kommer
fragtgebyr på. Det har betydet, at DSV nu har et fast og overskueligt system implementeret ud på
hele virksomheden. Det, at DSV har simplificeret deres indkøbsprocesser, har gjort, at de sparer
penge ved at bruge Kanban, idet de har mere kontrol over det, der bliver bestilt. JIT ligger op til, at
virksomhederne skal have få leverandører, som de kan skabe et tæt samarbejde med. DSV derimod
har en fast aftale med få leverandører for et år ad gangen. Efter kontrakt udløb er der åben for alle
interesserede leverandører, så de kan komme med et tilbud. På den måde har DSV en stabil
samarbejdspartner for et år uden at låse sig fast og derved fjerne muligheden for
konkurrencemæssige priser. Grund til, at DSV kan dette, er, at det ikke er en
produktionsvirksomhed, som har behov for specieldesignet komponenter.
Et lignende Kanban kort som det i nedenstående figur hænger ud for hver type emballage eller
kontorartikel. Kortet indeholder information om, hvilken type emballage eller kontorartikel der er
tale om, varens varenummer, ved hvilket genbestillingspunkt der skal bestilles varer, hvor Kanban
kortet skal afleveres og til hvem, det skal afleveres til, hvor lang tid det tager at få varen hjem og
49
hvor meget der bliver genbestilt. Derudover er der leverandøroplysninger på kortet, således at en
anden medarbejder ville kunne genbestille varen uden problemer, hvis personen, som normalt står
for indkøb, ikke er til stede. Costcenter nummeret bruges ved bestilling af varer, da det henviser
leverandøren til den aftale, der er indgået med DSV angående bestillingsmængden og prisen på
varen. Costcenter nummeret bruges også internt i DSV til omkostningsplacering og når
omkostningerne viderefaktureres til kunden.
Figur 13. Eksempel på et Kanban kort hos DSV
Kilde: Sten Kragborg Logistics Supervisor ved DSV Solutions
For hvert kort er der nu taget højde for, hvor store bestillinger der skal til for at få mængderabat
eller sænket fragtomkostningerne. Samtidig er niveauet for genbestillingspunktet også vurderet i
forhold til den tid, det tager at få varen leveret hjem, så DSV ikke løber tør. Genbestillingspunktet
er også vurderet ud fra, hvor meget der normalt bruges af varen, så systemet vil flyde stabilt uden,
at der konstant skal genbestilles, fordi der kun bestilles det minimale hjem. På den anden side vil
det bestilte også kræve plads og derfor er det også vigtigt ikke at bestille for meget hjem af gangen.
At udforme et Kanban kort er altså en vurderingssag ud fra erfaringer og oplysninger fra
leverandøren.
Figur 13 er som nævnt tidligere et eksempel på de Kanban kort, som DSV bruger. Dette Kanban
kort bruges til bestilling af maskinfolie. Virksomheden bestilte før fire paller maskinfolie hjem ad
gangen til 32.000 kr. pr. palle, men nu bestiller de kun en palle hjem ad gangen. Det skyldes, at
virksomheden nu ved, at de kan bestille færre paller maskinfolie hjem, uden det koster mere for
virksomheden i form af fragtgebyrer. På den måde sparer virksomheden opbevaringsplads ved ikke
at skulle opbevare de tre ekstra paller længere og derved har de fået frigivet 24.000 kr., som ikke
Kanbankort Afleveres til : Sten.
Varenummer: Beskrivelse:
Maskinfolie klar. Folie
Genbestillingspunkt: 4 ruller tilbage.
Genbestillingstid: 2 Dage
Genbestillingsmængde: 1 palle
Bestilles hos: UBRO
36778200
Costcenter: L101023255
50
længere er bundet til lagret. Virksomheden sparer også en masse tid ved at have en fast årlig
kontrakt med deres leverandører, da kontrakten indeholder prisen for den mængde, som DSV nu
bestiller hjem hver gang. På den måde slipper virksomheden for, at skulle forhandle priser og
mængder hver gang, de bestiller varer. Virksomheden har også indført den indkøbsteknik på køb af
deres kontorartikler. Ønsker kunden, at godset skal ompakkes i en speciel emballage, som DSV
Solutions ikke normalvis bruger, bestilles emballagen hjem på kundens regning.
DSV Solutions Kanban system fungerer således, når der er fire ruller folie tilbage på pallen, går den
lagermedarbejder, der bruger det sidste af den femte rulle op ned med kortet til den nævnte person
på kortet, som i dette tilfælde er Sten og ligger kortet på hans skrivebord. Når Sten får kortet, ringer
han i dette tilfælde til UBRO for at genbestille folien. To dage efter, når folien er leveret, hænger
Sten kortet på plads over folien. Det vil sige, når kortet er væk fra folien, så ved
lagermedarbejderne, at den pågældende varen er ved at blive genbestilt, derved kan de se, at de ikke
behøver at gøre noget ved den manglende vare, idet processen er i gang. På den måde sikrer DSV,
at der ikke bliver lavet dobbeltarbejde eller bestilt for meget hjem.
Der var i starten lidt opstarts problemer, da et af kortene blev væk, men nu har lagermedarbejderne
fundet ud af systemet, så nu fungerer det. Kanban systemet er blevet indført af Sten Kragborg, der
har tolket Kanban til at være et nemt og simpelt signaleringsværktøj.
Teoretisk kunne DSV’s Kanban system godt ligne et et-kort Kanban system men som tidligere
nævnt i afsnittet om Kanban, så bliver Kanban tit forvekslet med andre lignende systemer. Dette er
også den konklusion, der må drages i dette tilfælde. DSV’s Kanban system er ikke et Kanban
system, idet der ikke er JIT forbundet med processerne omkring emballage og kontorartikler.
Kanban kan ikke fungere uden JIT. Det vil sige, deres Kanban system er ikke koblet sammen med
en gentagende produktion, som er den form for produktion, det fungerer bedst i. En gentagende
produktion betyder, at der bliver produceret et fast antal hver dag, men i forhold til DSV’s
emballage og kontorartikler svinger forbruget meget. Som afhandlingen også tidligere har været
inde på, så er det specielle ved Kanban, at det kobler produktionen sammen med genbestillingen og
dette er den ikke i DSV’s tilfælde.
I stedet er der tale om enten et two bin reorder system eller et Continuous review system.
Continuous review systems fungere således, at lageret løbende bliver overvåget. Når
genbestillingspunktet nås, bliver der sendt en ordre af sted. Det er netop det, der sker i DSV’s
system. Når folie pallen når ned på fire ruller, som
Figur 13 viser, så bliver der genbestilt en ny palle.
51
Et two bin reorder system er kendetegnet ved, at lageret deles op i to dele og der placeres et kort i
bunden af den del, der bruges af først. I folie eksemplet vil pallerne blive delt op, så de sidste fire
ruller er reserve delen, altså den del der først tages i brug, når de øvrige er brugt op. Når der er brugt
ned til kortet, tages der hul på de sidste fire ruller, imens kortet sendes op til den ansvarlige, som så
genbestiller produktet.
Hvilket af de to systemer der er tale om, afhænger af hvordan DSV’s system bliver tolket. For DSV
bruger et kort som i two bin reorder systemet, men samtidig deler kortet ikke deres lager op. Det vil
sige, vurderingen ligger i, om DSV bruger et continuous review system med et fysisk kort til at
vise, hvor genbestillingspunktet er eller om, der er tale om et two bin reorder system, hvor lageret
ikke fysisk er delt op i to bunker, men hvor kortet findes over materialet. Denne vurdering er en
smagssag. Skal der vælges et af systemerne, vil det være continuous review system, da
medarbejderne her skal overvåge systemet og bestille når genbestillingspunktet nås. Dette er
kendetegn for continuous review systemer. Ulempen ved DSV’s system og continuous review
systemer er, at medarbejderne kan glemme, at bestille når genbestillingspunktet er nået og derved
kan virksomheden risikere at lageret står tømt i en periode. Dette kan ikke ske ved two bin reorder
systemet, da genbestillingskortet fysisk ligger ved genbestillingspunktet.
Det er forståeligt, at DSV har tolket Kanban systemet, som de har, idet meget litteratur er vag i
beskrivelsen af, hvordan Kanban helt præcist skal tolkes. Men så længe systemet virker optimalt i
det miljø, virksomheden har, er det i princippet ligegyldigt, hvad systemet kaldes. Som nævnt i
teoriafsnittet, så er det sjældent, at et system kan implementeres i sin rene form. De fleste
virksomheder må tilpasse og kombinere forskellige systemer, så systemet passer netop til
virksomhedens behov. Det er derfor de færreste virksomheder, der har et rent system og derfor er
navnet på systemet ikke speciel vigtigt.
3.3 DSV’s ship on time
DSV’s version af just in time er ship on time. De ved, det er meget vigtigt, at deres kunders kunder
får deres gods til tiden. Leverer de for tidligt, er det ikke sikkert, at kunden har plads til godset og
disse kan blive ødelagt af vind og vejr. Leverer de derimod for sent, kan kunden muligvis gå glip af
en eventuel omsætning. Dette er jo netop DSV’s koncept, at de opbevarer varerne for kunden, der
ikke har plads og kapacitet til at levere deres vare til deres kunder. Derfor er det vigtigt, at DSV
sikrer et højt serviceniveauet for leveringen, da det er vigtigt for kundetilfredsheden hos deres
kunder. Hvis serviceniveau for leveringen ikke er højt, kan DSV risikere at miste deres kunder.
Derfor har DSV i deres kontrakter med kunderne indarbejdet et interval af dage, hvori leveringen er
acceptabel, da DSV Road ikke helt kan gardere sig for, hvad der sker ude på landevejene. Måden,
52
hvorpå ship on time fungerer, er, ved at en kunde ligger en ship dato ind i DSV Solutions system.
Systemet beregner derefter en ship dato ud fra en bestemt transit tid, som systemet kender. DSV
Solutions måler deres performance ud fra deres KPI’er. KPI står for Key Performance Indicators og
er også kendt som Key Success Indicators (KSI). KPI’er bruges til at hjælpe virksomheden med at
definere sine mål og måle på forbedringerne af disse mål. (About.com: Management, 2010)
Virksomhedens KPI mål er i dette tilfælde, hvor mange gange de leverer til tiden.
Figur 14. Udklip af KPI rapport
Kilde: Sten Kragborg Logistics Supervisor ved DSV Solutions
Ovenover er vist et udklip af DSV’s KPI rapport, som er hentet fra deres lagerstyringssystem LWS.
Her kan DSV holde øje med, hvor meget de leverer før tid, til tiden eller for sent. Når der bliver
leveret for sent, kan de holde øje med hvor sent, de leverer. I udklippet viser ords. det samlede antal
ordre, der er gået ud af huset. Pack viser, hvornår ordrerne er blevet leveret. Er pack mindre end 0,
er der sket levering før tiden og hvis pack er 0, er der sket levering til tiden. Pack 1, 2, 3, 4, 5 står
for det antal dage, som varen er blevet leveret for sent. Mere end 5 står for, at kunderne ikke har
angivet en ship dato i systemet. Ud fra dette kan DSV altså se, om de har været i stand til at sikre et
højt nok serviceniveau for deres kunder.
Et lignende skema udarbejdes hver måned, hvor ledelsen kan gå ind og se, hvordan det er gået og
vurdere om, det er gået bedre eller værre end gennemsnittet og om niveauet er acceptabelt.
KPI’erne bruger de også, når de skal informere medarbejderne om, hvordan det går og når de skal
genforhandle kontrakter med deres kunder. Det er en balancegang af, hvor hurtig de skal være i
forhold til, hvor mange fejl der bliver lavet. DSV har en aftale med deres faste kunder om, at de skal
LWS - KPI Re port 17/0 2/201 0 16:06 Page 1
Selectio ns: D ate rang e..: 01/ 01/201 0 31/01/ 2010
C ountry c ode:
C arrier c ode:
Pack Pack Pack Pack Pack Pack Pack Pack KG M3
CC Carrier Ords. Lins Pcs <0 0 1 2 3 4 5 >5
AE DFDS 1 2 640 0 0 1 0 0 0 0 0 1120 8,996
CC Totals 1 2 640 0 0 1 0 0 0 0 0 1120 8,996
AO DFDS 1 3 20 1 0 0 0 0 0 0 0 1078 9,171
CC Totals 1 3 20 1 0 0 0 0 0 0 0 1078 9,171
AT DFDS 50 107 821 4 44 1 0 0 0 0 1 11325 81,464
CC Totals 50 107 821 4 44 1 0 0 0 0 1 11325 81,464
BE DFDS 15 125 896 6 7 0 0 0 0 0 2 11054 74,748
CC Totals 15 125 896 6 7 0 0 0 0 0 2 11054 74,748
53
reducere deres omkostninger med 2 procent om året således, at deres sammenarbejde bliver mere
attraktiv for kunderne. Som en motivationsfaktor for medarbejderne bliver de aflønnet med
resultatløn, for at DSV kan opfylde deres aftale med kunderne. Resultatlønnen bliver beregnet ud
fra medarbejdernes gode ideer til effektivisering, hvor hurtigt de udfører deres arbejde, kvaliteten af
deres arbejde og hvor gode de er til at udnytte deres tid. Alt dette skal de gøre bedre, end det
arbejdet er nomineret til. Resultatlønnen er et tillæg, som medarbejderne får ud over deres normale
løn. Nominering opdateres ind imellem sammen med medarbejderne. På den måde motiverer DSV
deres medarbejdere til at finde nye måder, hvorpå DSV’s systemer kan forbedres. Det kan være
måder, som kan minimere tidsforbruget eller ved at finde fejl og svagheder i systemet. Til gengæld
kan resultatlønnen også resultere i, at de ansatte føler sig presset og føler sig uretfærdig behandlet,
hver gang gennemsnits tiden hæves. Dette kan betyde, at de ansatte ikke har motivation til at ville
forbedre systemet, da de ikke får noget ud af det. Hver gang gennemsnits tiden hæves kan det også
være med til, at de ansatte får en mere presset og stresset hverdag.
3.4 DSV og Lean
I dette afsnit vil der blive set på DSV og deres brug af Lean. DSV arbejder med Lean og har gjort
det i 2 år, så det er stadigt lidt nyt for dem. De har lavet en medarbejderhåndbog, der forklarer, hvad
Lean er og hvordan det skal bruges hos DSV. I håndbogen forklarer de medarbejderne, at de ikke
behøver frygte for at miste deres job og at de ikke skal til at løbe hurtigere for at nå det. Den måde,
hvorpå DSV gerne vil bruge Lean, er ved, at skabe vækst ved at fjerne alle unødvendige
arbejdsgange og give medarbejderne en bedre hverdag med mere overskud og mindre overarbejde.
Lean er for DSV en kulturændring med medarbejderne i fokus, de kalder det ”Lean med hjertet”.
De opfordrer medarbejderne til at tage initiativer i form af forbedringer og dele deres viden med
andre. Alle ændringer skal foretages med respekt for den enkelte medarbejder. Dette er, som nævnt
tidligere i JIT afsnittet, et af de helt fundamentale principper i JIT, at minimere alt spild i
processerne. Da unødvendige arbejdsgange og anden medarbejderbelastning må være spild i
processerne og derfor skal dette minimeres. Samtidig er engagementet fra de ansatte vigtigt, idet
forbedringer og spild skal opdages af de ansatte. Hvorvidt det er muligt for virksomheden at tage
meget hensyn til sine ansatte, kan der måske sættes spørgsmålstegn ved. Men at gøre en indsats i at
opnå forbedringer er netop det, som JIT filosofien bygger på.
DSV har også udarbejdet en DSV LEAN GROUP, som er en projektorganisation, der arbejder på
tværs af selskaber, afdelinger og lokationer. DSV LEAN GROUP’s opgave er at uddanne
medarbejder i Lean og skabe en Lean kultur i virksomheden. Når medarbejderne for første gang
54
møder Lean, er det overfor en Lean-agent. Disse agenter skal hjælpe til med at drive forandringerne
fremad, så de stiller krav til medarbejderne om at deltage aktivt.
DSV har fortolket de fem LEAN principper således:
1. Skab værdi for ”vores” kunde: De fokuserer på det, der giver kunden værdi og dermed det
han vil betale for.
2. Kortlæg værdistrømme og eliminer spild: De arbejdsrutiner, der ikke giver værdi for
kunden, er i princippet spild. Derfor arbejdes der i Lean med rød, gul og grøn tid. Grøn tid er
den tid, der giver værdi for kunden, f.eks. gods håndteringen. Gul tid er nødvendige
funktioner, som ikke skaber værdi, f.eks. et lønningsbogholderi. Rød tid er ikke nødvendige
og ikke værdiskabende aktiviteter, f.eks. dårlig indretning af arbejdspladsen. Ved at skabe et
overblik over det arbejde der bliver udført, kan der fokuseres på at fjerne spild.
3. Skab flow om de værdiskabende aktiviteter: Det drejer sig om at få arbejdet til at flyde
igennem afdelingerne, således det ikke hober sig op på skrivebordene eller at blive forstyrret
af andre ting. På den måde vil kunderne få en bedre oplevelse af at handle med DSV.
4. Lad slutkunden trække ydelser og service: Der skal ikke produceres ud fra gætterier, der
skal kun produceres nøjagtig det, som kunden efterspørger, lige når det ønskes. På den måde
undgås der spild af ikke solgte eller ”ikke salgsbare” varer.
5. Stræb efter at gøre det ”lidt bedre hver dag”: Alle medarbejder har ansvaret for at lave små
forbedringer hele tiden.
Alle disse punkter er nævnt i afsnittet omkring JIT. Det at skabe værdi for kunden er
hovedessensen, hvilket gøres ved at fjerne spild, skabe et flow omkring arbejdet, indfører pull og
implementere kaizen i den daglige drift. Så alt det Lean gør er, at give virksomheden en guideliste
for hvordan og hvorfor virksomheden skal indfører JIT. DSV bruger også værktøjet spildtyper og
de har valgt at bruge syv spildtyper. (se DSV’s Lean håndbogen på vedlagt CD-rom)
Lean kommer til udtryk på lagret ved, at medarbejderne holder det pænt og ryddeligt. Hver uge
holder de et tavlemøde om, hvordan det går osv. Her kan medarbejderne komme med forslag til
forbedringer. Titlen, som mødeleder, går på skift blandt medarbejderne, således det ikke decideret
er en leder, der står og fortæller om, hvordan det går og hvad der eventuelt skal gøres anderledes.
Ved at holde møderne på denne måde har ledelsen fundet ud af, at flere medarbejdere er begyndt at
sige noget, når virksomheden er samlet i større forsamlinger og ledelsen beder om forslag fra
medarbejderne.
Ledelsen og Lean
55
Ledelsen er begyndt at medtage medarbejderne i slutprocesser. Lagermedarbejderne arbejder nu i
selvstyrende teams, således de selv kan træffe beslutninger uden at inddrage mellemlederen eller
hans chef. Dette har gjort, at mellemlederen og hans chef nu roligt kan deltage i møder osv. uden at
bekymre sig om, hvad der sker på lagret. Der er også blevet dannet arbejdsgrupper for at skabe
forbedringer, da det kan få medarbejderne til at tage et medansvar overfor deres kollegaer og dele
deres viden med dem. På den måde kan det være med til at forbedre vidensdelingen i DSV.
Lean i forhold til kunderne
DSV søger for at de medarbejdere, der har den daglige kontakt med kunderne, har et godt forhold til
deres kunder. Det gør de ved, at alle klager og problemer håndteres af deres juridiske afdeling på
sjælland, derved skal medarbejderne ikke have kontroverser med kunden, de kan i stedet fokusere
på det gode sammenarbejde. På den måde sættes samarbejdet ikke under pres. DSV sikrer også, at
kunden og medarbejdere forstår hinanden, så der ikke snakkes forbi hinanden, da dette er meget
vigtigt for samarbejdet, at se tingene fra samme side, når et nyt projekt opstartes. Derfor hjælper det
også, at DSV og kunden kan dele informationer igennem EDI’en. EDI’en kan på den måde være
med til at forbedre kundens sammenarbejde med DSV, da kunden får alt den information, som der
er behov for. Dette betyder også, at DSV nemt kan fornemme, kundernes behov og derved løbende
forbedre deres service igennem EDI’en. Så på den måde sikrer DSV, at kommunikationen er i top.
En del af denne succes skyldes kundernes åbenhed og sammenarbejdsvillighed. Dette er en
nødvendighed, hvis DSV skal kunne skræddersy produkterne specielt til deres kunder og deres
behov. DSV’s unikke samarbejde med deres kunder er en af deres helt store styrker og en vigtig del
af JIT filosofien, som er nødvendig for at få JIT konceptet til at virke optimalt.
Lean og leverandørerne
DSV vælger som tidligere nævnt kun leverandører en gang om året og på dette tidspunkt forhandles
der også kontrakter for et helt år. Dette gør DSV for at sparer tid på at forhandle med sælger om,
hvad den enkelte leverance skal koste, på den måde kan medarbejderne i stedet bruge tiden på at
promovere virksomheden. Ønsker en leverandør at blive taget i betragtning, når der forhandles
kontrakter, kan leverandøren udfylde en blanket på DSVs hjemmeside. Det er det, JIT filosofien går
ud på at spare ressourcer på arbejde, som ikke tilfører virksomheden nogen form for værdi.
Lignende små ændringer og tilpasninger, kan gøre at virksomheden sparer mange penge, da
arbejdskraften nu vil blive brugt på at tilføre værdi for virksomheden.
56
Finanskrisen og Lean
Finanskrisen har været godt for DSV, da de er blevet mere effektive. Nu siger de nej, til det de ikke
kan nå og sygefraværet har de fået reduceret. De har fået reduceret sygefraværet ved blandt andet, at
holde samtaler med den syge for at få personen hurtigt på ret køl igen. Ledelsen har derved et bedre
overblik over, hvor mange medarbejder de skal tage ind, da sygefraværet er faldet
DSV er i dag også bevidst omkring, hvor meget spildtid deres medarbejder har i løbet af en
arbejdsdag. Derfor stempler hver medarbejder ind på den kunde, de arbejder på og ud når
medarbejderen venter på en levering eller på en fragtmand, der er ved at parkere. Derved registreres
den tid, hvor medarbejderen venter på noget at lave. Dette resultat bruger DSV til at undersøge, om
ventetiden kan bruges bedre i fremtiden. Men ventetiden kan på nuværende tidspunkt ikke undgås,
da DSV har strenge regler på grund af beskyttelsen af deres kunders varer. Så alt i alt har
finanskrisen givet DSV mulighed for, at optimere deres system og givet dem tid til at få gennemført
ændringer og tiltag ordentligt. Da for eksempel et stort sygefravær kan være en stor belastning for
en virksomhed.
Great place to work
DSV er også med i great place to work og de håber på at blive blandt de bedste i top 10 i år. På
nuværende tidspunkt ligger de som nr. 15 på listen over Danmarks bedste store arbejdspladser.
(greatplacetowork) Der, hvor DSV blandt andet forsøger at forbedre sig, er ved at gøre noget ved de
mange tunge løft, der foretages på lagret. Derfor arbejder DSV i øjeblikket på at forbedre disse
arbejdsstillinger ved blandt andet at løfte med vakuum fra siden i stedet for på toppen og andre
lignende tiltag. På de sociale punkter plukker medarbejderne i dag to og to sammen, da det er med
til at give medarbejderne en bedre hverdag. Derudover kan medarbejderne i pauserne bruge nogle af
de fælles arealer, der er til rådighed deriblandt et fitness rum. Et godt miljø for de ansatte betyder
mere tilfredse ansatte, hvilket motiverer medarbejderne og forhåbentlig betyder det, at
medarbejderne føler ansvar og har lyst til at være en del af virksomhedens fremtid. Samtidig er
tilfredse medarbejder mindre syge, hvilket gavner virksomheden.
Alt i alt har DSV formået at indføre JIT filosofien meget efter bogen, uden de store tilpasninger.
Som tidligere nævnt i afhandlingen, så må en virksomhed tit bruge en kombination af flere systemer
for at finde den optimale løsning. I DSV’s tilfælde, er et rent JIT system tilstrækkelig, dog uden at
de kan gøre brug af Kanban systemet i deres virksomhed. Men som afhandlingen tidligere har været
inde på så kan JIT sagtens fungere uden Kanban og det er DSV et bevis på. Grunden til, at det er
lykkes for DSV, skyldes formodentlig, at de har fokus på service og ikke starter en proces før en
kunde kontakter dem, på den måde har de ikke behov for at forecaste fremtiden. DSV har formået at
57
skære spild og lange ”omstillingstider” væk, hvilket betyder, at de nu ikke har en lang
planlægningstid. Med omstillingstider menes der, den tid det tager, fra en ordre sendes ind til DSV
og til DSV kan tage imod eller sende ordren ud. Generelt kan det siges, at DSV er i en branche,
hvor en lang procestid ikke kan tillades. Dette skyldes, at DSV’s kunder er afhængige af, at DSV
kan være forholdsvise fleksibel for, at kundernes service til deres egne kunder ikke bliver forringet.
3.5 Opsummering på DSV afsnittet
DSV bruger kun pull mekanismen til at styre deres overordnede forretningsområde, da de ikke selv
styrer genbestilling af varer til lagret og derfor er det kunderne, der starter processerne. Derudover
bruger DSV også JIT eller Lean, som de selv kalder det, til at styre og forbedre deres
forretningsgange. Til styring af deres emballage og kontorartikler mener DSV selv, at de bruger
Kanban systemet, men efter afhandlingens vurdering er det nærmere two-bin reorder eller
continuous review systemet, de bruger. Grunden til afhandlings konklusion på dette er, at der ikke
er JIT forbundet med processerne omkring emballage og kontorartikler. Kanban kan ikke fungere
uden JIT. Som afhandlingen også tidligere har været inde på, så er det specielle ved Kanban, at det
kobler produktionen sammen med genbestillingen og dette er den ikke i DSV’s tilfælde. Desuden
fungerer Kanban også bedst i gentagelsesproduktioner. Det vil sige, der bliver produceret et fast
antal hver dag, men i forhold til DSV’s emballage og kontorartikler svinger forbruget meget. Om
det er two-bin reorder eller continuous review systemet, der bliver brugt, er en fortolkningssag. Men
afhandlingen har vurderet, at det mest er et continuous review system, idet lageret konstant skal
overvåges, fordi genbestillingskortet ikke fysisk er ved genbestillingspunktet. Når alt kommer til
alt, så er navnet ligegyldigt, så længe systemet virker for virksomheden. Årsagen til, at DSV tolker
deres system som et Kanban system, kan være, fordi de bruger Lean, hvor Kanban indgår som et
værktøj. Desværre er meget af litteraturen omkring Kanban meget vag i beskrivelsen af, hvad
Kanban er og i hvilken sammensætning, virksomheden kan bruge Kanban. Derfor bliver det for det
meste kun tolket som et simpelt signaleringsværktøj, hvilket det jo også er. Desuden tolker DSV
også JIT i ordenes bogstavelige betydning og ikke som værende det samme som Lean. Selve teorien
omkring Lean har DSV nogenlunde forstået det rigtig, især med fokus på medarbejdermotivation,
kundekontakt og forbedringer. Det vil sige, DSV har formået at indføre JIT filosofien meget efter
bogen, uden de store tilpasninger. I DSV’s tilfælde, er et rent JIT system tilstrækkelig, dog uden at
de kan gøre brug af Kanban systemet i deres virksomhed. Men som afhandlingen tidligere har været
inde på så kan JIT sagtens fungere uden Kanban og det er DSV et bevis på. Derfor kan
afhandlingen konkludere at, i DSV’s tilfælde passer teorien omkring JIT med hvad, de gør i praksis.
58
4 Simulationer af Kanban systemer
Da afhandlingen er kommet frem til, at DSV Solutions ikke arbejder med Kanbans, vil der nu blive
lavet nogle fiktive simulationer af et Kanban system. De fiktive simulationer vil demonstrere,
hvordan et Kanban system fungerer. Til beregning af antal Kanbans i systemet brugte Toyota denne
formel:
𝑌 ≥ 𝐷∗𝐿𝑇∗(1+𝛼)
𝑎
Men formelen fungerer bedst i et miljø, hvor alt mere eller mindre er fastlagt, derfor vil denne
afhandling tage udgangspunkt i de formler, som Jean-Luc Deleersnyder og andre er kommet frem
til i artiklen ”Kanban controlled pull systems: an analytic approach”, da deres formler kan medtage
mere usikkerhed.
4.1 Simulation af et et-korts Kanban system
I artiklen er et et-korts Kanban system udviklet til en heltals Markov model5 for at beskrive
forholdet mellem omkostninger og serviceniveauet. Modellen indeholder usikkerhed omkring
produktionen og efterspørgslen. Kanban systemet, som artiklen tager udgangspunkt i, består af N
bearbejdningscentre, som arbejder i serier.
Afhandlingen vil dog i de følgende simulationer af Kanban systemet bearbejde varen i 3 processer,
det vil sige, der er 3 bearbejdningscentre, som varen skal igennem, inden den bliver til det færdige
produkt. Disse processer arbejder i en serie, hvilket betyder, at processerne er afhængige af den
foregående proces, da maskinerne skal have komponenter fra denne proces for at kunne producere
videre på varen. Kanban systemet er opbygget af 300 perioder, som er afhængige af hinanden. Dette
betyder, at Kanban systemet for eksempel kunne være en produktion, som producerer varer i 300
efterfølgende dage.
Nedenunder er der en beskrivelse af de variabler, der bliver brugt i formlerne.
𝑖𝑗 𝑛 = 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑛𝑖𝑣𝑒𝑎𝑢 𝑎𝑓 𝑘𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟
𝑖𝑗𝑚𝑎𝑥 = 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑘𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑒𝑡
𝑃𝑗 𝑛 = 𝐿𝑎𝑔𝑒𝑟𝑛𝑖𝑣𝑒𝑎𝑢 𝑎𝑓 𝑘𝑜𝑚𝑝𝑜𝑛𝑒𝑛𝑡𝑒𝑟 𝑑𝑒𝑟 𝑠𝑘𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑒𝑟𝑒𝑠
𝑃𝑗𝑚𝑎𝑥 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠𝑘𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑒𝑡
5 En række af tilfældige udfald (baseret på sandsynligheder) hvor den nuværende variable eller
systems tilstand er uafhængig af alle tidligere tilstande undtagen den nuværende tidligere tilstand.
(BusinessDictionary.com)
59
𝑑 𝑛 = 𝐸𝑓𝑡𝑒𝑟𝑠𝑝ø𝑟𝑔𝑠𝑙𝑒𝑛 𝑒𝑓𝑡𝑒𝑟 𝑓æ𝑟𝑑𝑖𝑔𝑣𝑎𝑟𝑒𝑟
𝑆𝑆 = 𝑆𝑖𝑘𝑘𝑒𝑟𝑒𝑑𝑠𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟
Hvor j angiver hvilken proces, der er tale om (1<j<N) og hvor n angiver hvornår i processen,
der er tale om. Så det vil sige, at (n-1) angiver betegnelsen for primo lager og (n+1) angiver
betegnelsen for ultimo lager
4.1.1 Forudsætninger
For at kunne lave en model, der ikke er alt for uoverskuelig, er der sat nogle forudsætninger op, som
afhandlingen vil komme ind på herunder.
1. En Kanban svarer til en enhed efterspørgsel og en enhed lager. Grunden til denne
forudsætning skyldes, at Kanban kontrollerede produktionssystemer oftest opererer med små
produktionsstørrelser.
2. Der er uendelige mængder af råvarer i Kanban systemet. Grunden til, at antagelsen er med,
skyldes, at processerne ellers ville fortsætte med flere processer, så det er for at begrænse
størrelsen af Kanban systemet.
3. I Kanban systemet er primo lagerne i periode 1, som er starttidspunktet sat til et vilkårligt
tal. Er primo lageret tømt på starttidspunktet, vil det medføre, at virksomheden skal vente 3
perioder inden, der vil være færdig produkter på slutlageret. Dette skyldes, at processerne
arbejder i en serie og derfor skal have delene fra de forrige processer for at kunne producere.
4.1.2 Kanbans systemets opbygning
I Kanban systemet i første og anden proces er produktionsantallet fastlagt ud fra formel 1 i artiklen:
𝑃𝑗0 𝑛 = 𝑚𝑖𝑛 𝑖𝑗𝑚𝑎𝑥 − 𝑖𝑗 𝑛 − 1 ,𝑃𝑗𝑚𝑎𝑥 , 𝑖𝑗−1 𝑛 − 1
Formelen siger, at det er det mindste tal, der skal produceres, af det antal Kanbans, der enten er
plads til på lageret for den pågældende proces, når antallet, som er til rådighed på primo lageret for
den nuværende periode, er fratrukket eller produktionsbegrænsningen ved den pågældende proces
eller antallet af Kanbans, der er til rådighed på primo lageret fra den forrige proces.
Som nævnt tidligere er der en antagelse om uendelig mængder af råmaterialer til rådighed, derfor er
der i den første proces ikke medtaget 𝑖𝑗−1 𝑛 − 1 , da det er den forrige proces sikkerhedslager.
60
Produktionsantallet skal i den sidste proces fastlægges ud fra formel 2 i artiklen:
𝑃𝑁0 𝑛 = 𝑚𝑖𝑛 𝑆𝑆 − 𝑖𝑁 𝑛 − 1 ,𝑃𝑗𝑚𝑎𝑥 , 𝑖𝑁−1 𝑛 − 1 6
Formelen siger, at produktionsantallet skal være det mindste tal af enten, sikkerhedslagret fratrukket
antallet af Kanbans der er til rådighed på primo lageret i den nuværende proces eller
produktionskapaciteten for denne proces eller antallet af Kanbans, der er til rådighed på primo
lageret i den forrige proces.
For at fastlægge lagerniveauet i den pågældende periode for den første og den anden proces skal
formel 4 fra artiklen anvendes:
𝑖𝑗 𝑛 = 𝑖𝑗 𝑛 − 1 − 𝑝𝑗+1 𝑛 + 𝑝𝑗 𝑛 j= 1, . . . , N-1
Formlen siger, at antallet af Kanban på primo lageret i den nuværende proces skal fratrækkes
antallet af Kanbans i produktionen i den næste proces og derefter skal produktionen i den
nuværende proces lægges til.
For at fastlægge lagerniveauet i den pågældende periode for den sidste proces skal formel 5 i
artiklen anvendes:
𝑖𝑁 𝑛 = 𝑖𝑁 𝑛 − 1 + 𝑝𝑁 𝑛 − 𝑑 𝑛
Her siger formlen, at antallet af Kanbans på primo lageret i den nuværende proces skal lægges
sammen med antallet af Kanbans fra produktionen i den nuværende proces og derefter skal
efterspørgslen i den nuværende periode trækkes fra.
For at kunne analysere på hvordan systemet performer, er der indsat nogle måleværktøjer.
Der er blandt andet indsat en backlog, som viser, hver gang efterspørgslen er for stor til, at lageret
kan opfylde den og hvor mange enheder lageret er bagefter. Det svarer i virkeligheden til en
venteliste. Det vil sige, at backlogen fungerer som et måleværktøj for serviceniveauet for at kunne
levere til tiden, derfor er backlogen kun knyttet til primo lageret i proces 3.
𝐵𝑎𝑐𝑘𝑙𝑜𝑔 = 𝑚𝑎𝑥 −𝑖𝑁 𝑛 − 1 , 0
Formlen for backlogen siger, at backlogen er lig med det maksimale tal, af primo lagerniveauet i
sidste proces sat i minus eller 0. Det vil sige, hvis primo lagerniveauet i sidste proces bliver
negativt, medfører det, at backlogen bliver positiv og derfor vælges backlogen frem for 0.
Et andet performance måleværktøj som bliver brugt i simulationen, er det totale gennemsnitslager,
som giver et billede af driftsomkostningerne.
6 Formelen i artiklen har en tastefejl. De har skrevet k i stedet for 𝑖𝑁 .
61
Gennemsnitslager for hver periode:
𝑈𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠 3 + 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑜 𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠 3 /2 + 𝑈𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠 2 + 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑜 𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠 2 /2
+ 𝑈𝑙𝑡𝑖𝑚𝑜 𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠 1 + 𝑃𝑟𝑖𝑚𝑜 𝑙𝑎𝑔𝑒𝑟𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠 1 /2
For at få det totale gennemsnitslager for alle perioder tages:
Gennemsnitslager for hver periode/Antallet af perioder
I Kanban systemet afviges der fra artiklen, da dette Kanban system indeholder primo og ultimo
lagere, hvilket artiklen ikke gør, da der i artiklen kun er et lager for hver proces. Derfor medfører
det, at formlen for gennemsnitslageret vil være anderledes i dette Kanban system.
4.1.3 Første simulationsforsøg
I nedenstående tabel er proces 3 den sidste proces og som følge heraf er sikkerhedslageret tilknyttet
til denne proces, men i første simulationsforsøg ønskes der intet sikkerhedslager og derfor er SS
angivet til 0.
Tabel 1. Kanban systemets opbygning
Lagerkapaciteten for både proces 1 og 2 vil i simulationen blive angivet til 25 enheder Kanbans,
mens produktionskapaciteten vil bliver angivet til 20 for alle 3 processer. Primo lagerne er i første
periode angivet til 10 for alle processer, grunden til dette skyldes, at produktionen kan sættes i gang
i alle processer med det samme og derved kan der produceres færdige produkter allerede i periode
1. Derudover er efterspørgslen angivet til at ligge imellem 6-9 enheder Kanbans. Det totale Gn.
lager står for det totale gennemsnitslager og er beregnet som tidligere nævnt ligesom backlogen.
Det er nu disse to variabler, der vil blive fokuseret på, da det totale gennemsnitslager og backlogen
ønskes så lavt som muligt. Men disse variable er afhængige af hinanden, hvilket betyder, at hvis den
ene falder, vil den anden med stor sandsynlighed stige. Backlogen er en måde at måle
virksomhedens service niveau på, idet den måler, hvor mange enheder der ikke er blevet leveret til
62
tiden på grund af knapkapacitet. Det vil sige, hvis backlogen er høj, er det fordi, lagerniveauet ikke
er stort nok til at kunne matche efterspørgslen, hvilket også er tilfældet her, da der ikke er noget
lager. Antallet af Kanbans har en stor indvirkning på det totale gennemsnitslager, jo flere Kanban
desto større bliver det gennemsnitlige lager. Derfor er det interessant at finde ud af, hvor lille det
totale gennemsnitslager kan blive ved at mindske antallet af Kanbans uden, at det påvirker
backlogen særlig meget. Der vil der nu blive fortaget en simulation af Kanban systemet.
I simulationen er der blevet genereret en stikprøve med 5000 mulige udfald. Resultaterne er
genereret med 95 % sandsynlighed. Grunden til at stikprøven er så høj skyldes, at stikprøven skal
være så sikker som mulig.
Hvis der er 25 Kanbans i Kanban systemet, vil resultatet af simulationen se således ud.
Figur 15. Gennemsnitlageret fra simulering 1
Med 25 Kanbans ligger Kanban systemes totale gennemsnitlager på en middelværdi på 35,07
Kanban enheder og med en standardvigelse på 0,13 og en varians på 0,2. Den lave varians og
standartafvigelse betyder, at der ikke er så stor spedning i 5000 forskellige udfald, hvilket betyder at
gennemsnittet for lageret er rimelige sikker.
63
Resultatet af backlogen ved et Kanban system på 25 ses i nedenstående figur.
Figur 16. Backlogen fra simulering 1
I ovenstående figur ligger backlogen på en middelværdi på 7,48 og med en standardafvigelse på
0,06 og en varians på 0. Dette betyder, at backlogen ikke vil variere særlig meget fra hvert forsøg.
Men det, at backlogen ligger på et forholdsvis højt niveau, betyder, at virksomheden hele tiden
producerer til en venteliste. Så kunderne skal altså vente på deres varer, da der i gennemsnittet er
7,48 Kanban enheder for lidt i hver periode, som først leveres til kunderne i en efterfølgende
periode. Så hvis virksomheden havde et sikkerhedslager på niveau med backlogen ville
virksomhedens service til kunden blive forbedret.
Der vil nu blive fortaget simulationer af Kanban systemet, hvor antallet af Kanbans gradvist vil
blive minimeret for at finde det optimale antal Kanbans. Dette gøres for at minimere
gennemsnitslageret og derved reducere omkostningerne, uden det har nogen væsentlig indflydelse
på serviceniveauet i form af backlogen.
64
Tabel 2. Resultater for simulering 1
Kanbans Totale Gn.Lager Backlog Varians backlog
25 35,07 7,48 0,00
24 33,08 7,47 0,00
23 31,09 7,48 0,00
22 29,10 7,48 0,00
21 27,11 7,47 0,00
20 25,11 7,48 0,00
19 23,12 7,48 0,00
18 21,13 7,47 0,00
17 19,14 7,55 0,01
16 17,15 7,99 0,06
15 15,25 16,83 34,38
Resultater for simulering 1
Ud fra resultaterne af overstående tabel ses det, at backlogen ikke stiger, før antallet af Kanbans er
nede på 17, selvom det totale gennemsnitslager falder. Ved et niveau på 17 enheder Kanban
begynder backlogen af stige en smule og der begynder at være lidt variation i simulationen. Men
backlogen stiger ikke voldsomt meget, før antallet af Kanbans er nede på 15. Ved 15 Kanbans
falder det totale gennemsnitslager fra 17,15 til 15,25 Kanban enheder, imens backlogen stiger fra
7,99 til 16,83. Dette vil sige, at kunder generelt skal vente noget længere på deres varer. Det virker
meget usandsynligt, at en virksomhed vil lade kunderne vente så lang tid på deres varer og derfor
vil det optimale niveau af Kanban enheder ligge på enten 17 eller 16 Kanban enheder. Det er nu op
til den enkelte virksomhed, som må bestemme, hvor højt et serviceniveauet den vil have, da et højt
serviceniveau selvfølgelig vil betyde en forøgelse af deres omkostninger.
4.1.4 Andet simulationsforsøg
For nogle virksomheder er det vigtig, at kunderne ikke venter alt for lang tid på deres produkter, da
kunderne ellers mister tålmodigheden og køber deres varer et andet sted. Dette er virksomhederne
ikke interesseret i, da de i så fald mister noget af deres omsætning. Derfor vil der i dette
simulationsforsøg blive undersøgt, hvad forskellen på at have et sikkerhedslager og ikke at have et
sikkerhedslager er. Grunden til, der ikke var et sikkerhedslager i første simulationsforsøg, skyldes,
at artiklen ikke har et sikkerhedslager og at selve JIT filosofien ikke ønsker lagere. Men i simulation
1 viste det sig, at manglen på lager gjorde, at der hele tiden blev produceret til en venteliste. Dette
bør kunne blive ændret ved at øge sikkerhedslageret og derved give systemet bedre mulighed for at
følge med efterspørgslen. Derfor er sikkerhedslageret nu, angivet i Kanban systemet til at være 10
65
Tabel 3. Resultater for simulering 2
Kanbans Totale Gn.Lager Backlog Varians backlog
25 37,50 0,00 0,00
24 35,51 0,00 0,00
23 33,51 0,00 0,00
22 31,53 0,00 0,00
21 29,54 0,00 0,00
20 27,54 0,00 0,00
19 25,55 0,00 0,00
18 23,55 0,00 0,00
17 21,49 0,00 0,00
16 19,14 0,10 0,01
15 15,65 7,35 32,88
Resultater for simulering 2
I de ovenstående resultater ses det, at det totale gennemsnitslager ligger lidt højere ved alle antal
Kanbans end i resultaterne for simulering 1. Derudover ligger backlogen på 0 indtil, der kun er 16
Kanbans i Kanban systemet og ved 15 Kanbans stiger den kraftigt ligesom i resultaterne fra
simulering 1. Så forskellen på ikke at have et sikkerhedslager og have et sikkerhedslager ligger altså
i, at virksomheden lader kunderne vente på deres produkter, hvis de ikke har et sikkerhedslager.
4.1.4.1 Simulering af det optimale slutlager
Der vil nu blive arbejdet videre på simulering 2, hvor det viste sig, at et sikkerhedslager på 10 ville
forbedre servicen til virksomhedernes kunder, da det øget gennemsnitlager medførte, at kunderne
ikke skulle vente på deres varer. Derfor vil der nu blive undersøgt, hvilket niveau der er det mest
optimale at sætte sikkerhedslageret til. Der vil nu blive undersøgt, hvad der vil ske, hvis systemet
presses yderligere ved gradvist at fjerne enheder fra sikkerhedslageret. Da første del af simulering 1
ikke viste klart ved hvilket niveau af Kanbans, der var det mest optimale, vil sikkerhedslageret nu
blive testet både 16 og 17 Kanban enheder.
66
Tabel 4. Resultater for det optimale slutlager niveau
SS niveau Totale Gn.Lager Backlog Varians backlog Totale Gn. Lager Backlog Varians backlog
10 19,15 0,09 0,01 21,49 0,00 0,00
9 18,28 0,22 0,02 20,51 0,02 0,00
8 17,66 0,59 0,03 19,80 0,29 0,00
7 17,28 1,20 0,04 19,32 0,81 0,00
6 17,11 2,02 0,06 19,10 1,57 0,01
5 17,12 3,01 0,06 19,11 2,57 0,01
4 17,12 4,01 0,05 19,11 3,56 0,01
3 17,13 5,01 0,05 19,12 4,56 0,01
2 17,13 6,01 0,05 19,13 5,56 0,01
1 17,14 7,00 0,05 19,13 6,56 0,01
0 17,15 8,00 0,05 19,13 7,55 0,01
Resultater for simulering ved 17 KanbansResultater for simulering ved 16 Kanbans
På baggrund af de overstående resultater vurderes det, at den bedste løsning fra simulationen med
16 Kanbans er ved et sikkerhedslager på 9. Grunden til, at netop dette niveau er valgt, skyldes, at
det totale gennemsnitslager er lavere end ved et sikkerhedslager på 10, men også at backlogen ikke
stiger betydeligt meget fra et sikkerhedslager på 10 til et sikkerhedslager på 9. Men da tallene ligger
meget op ad hinanden, er det dog en vurderingssag for virksomheden, hvilket sikkerhedslager
niveau de vælger. Ved simulationen med 17 Kanbans er det vurderet, at den bedste løsning er ved et
sikkerhedslager på 6. Dette niveau er valgt på grund af, at lageret falder her indtil. Men i noget
tilfælde kunne backlog niveauet godt være for højt og derfor ville et højere sikkerhedslager være en
bedre løsning. Ud fra simuleringerne ses det også, at det ikke giver mening at vælge et
sikkerhedslager på under 6 ved begge simuleringer, da gennemsnitlager her stiger en smule og
backlogen stiger kraftigt. Dette øger omkostningerne for virksomhederne og forringer servicen,
derfor giver dette ingen mening. Simuleringerne viser også at gennemsnitslageret ligger 0,82 højere
og backlogen ligger 1,35 højere ved 17 Kanbans end ved 16 Kanbans, men til gengæld er variansen
0,01 lavere. Derfor vælges 16 Kanbans frem for 17, da den lille stigning i usikkerheden omkring
backlogen ikke vægter tungere end de fordele, der opnås ved at mindske lageret og backlogen. Men
i nogle tilfælde vil en forøgelse af usikkerheden til de 17 Kanbans måske være bedre at bruge for, at
imødegå den øgede usikkerhed.
Da JIT og Kanban systemet går ud på at fjerne al spild og presse systemet til det yderste, giver det
også god mening at vælge 16 Kanbans i dette tilfælde. Men da denne simulering arbejder med en
sikker produktion, hvilket ikke er helt realistisk, kunne en usikker produktion betyde, at 16 Kanbans
bliver for usikkert. Dette scenarie vil der blive simuleret på senere.
Generelt er det en vurderingssag, hvilken løsning der er bedst for den enkelte virksomhed og derfor
skal den bestemme om den vil yde en bedre service eller formindske omkostninger. Men ud fra
disse simuleringer vises forholdet i mellem lageret og servicen.
67
4.1.5 Tredje simulationsforsøg
Nu hvor antallet af Kanbans og sikkerhedslageret er fundet, vil der blive foretaget en simulering af
det optimale Pmax niveau, det vil sige den optimale produktionskapacitet. Pmax blev angivet til 20 i
de foregående simuleringer og herfra tager simulationen udgangspunkt, hvorefter der gradvist vil
blive fjernet enheder. Dette skal klarlægge, hvor lavt produktionskapaciteten kan sættes, før
processen får problemer. Da Pmax ligger forholdsvist højt, vil simuleringen teste hver anden enhed
indtil, der nås et kritisk niveau og dette niveau vil der så blive set nærmere på.
Der vil blive foretaget tre simuleringer en for hver proces. Der startes ved proces 3, som gradvist vil
blive sænket, mens de øvrige processer fastholdes på 20. Når det optimale niveau er konstateret, vil
P2max blive testet, imens P3max er angivet til det optimale, som der blev konstateret i simuleringen før
og P1max vil blive angivet til 20. Til sidst vil P1max blive testet, imens de øvrige
produktionskapaciteter er angivet til det optimale. I simuleringerne er antallet af Kanbans angivet til
16 og sikkerhedslageret er angivet til 9.
Tabel 5. Det optimale produktionskapacitets niveau
Pmax Totale gn.Lager Backlog Varians backlog Totale gn.Lager Backlog Varians backlog Totale gn.Lager Backlog Varians backlog
20 18,28 0,23 0,02 18,18 0,29 0,02 18,18 0,29 0,02
18 18,28 0,22 0,02 18,18 0,28 0,02 18,18 0,29 0,02
16 18,29 0,22 0,02 18,17 0,29 0,02 18,17 0,29 0,02
14 18,28 0,22 0,02 18,18 0,29 0,02 18,18 0,29 0,02
12 18,28 0,23 0,02 18,18 0,28 0,02 18,18 0,28 0,02
10 18,28 0,22 0,02 18,17 0,29 0,02 18,18 0,29 0,02
8 18,18 0,29 0,02 18,17 0,29 0,02 18,17 0,29 0,02
7 18,10 73,65 119,61 16,15 71,51 118,76 14,23 69,65 122,34
6 20,07 221,23 119,71 16,12 217,31 122,81 12,21 213,37 124,61
Resultater for simulering 3 (P2max) Resultater for simulering 3 (P1max)Resultater for simulering 3 (P3max)
Det ses ret tydeligt for alle tre simulationer, hvornår det laveste niveau for produktionskapaciteten
er nået. Når kapaciteten kommer under 8, så stiger backlogen og dens varians voldsomt. Der sker
ingen væsentlige ændringer i simuleringerne fra 20 til 8, dette betyder, at den ekstra kapacitet ikke
har været nødvendig for at kunne følge med efterspørgslen. Derfor kan det konkluderes, at
produktionskapaciteten skal sættes til 8 for alle tre processer, da er det mindst mulige niveau, som
processerne kan klare.
4.1.6 Første simulering med usikker produktion
I de foregående simulationer har der kun været en usikkerhedsfaktor og det var efterspørgslen. I
denne simulation vil der bliver arbejdet videre med Kanban systemet, men med en usikkerhed mere
i form af produktionsusikkerhed.
68
Tabel 6. Kanban systemets opbygning ved usikker produktion
Som det ses i overstående model, er modellens variable næsten ligesom i den første simulations
model men med den ændring, at sikkerhedslageret nu er angivet til 10. Dette skyldes, at backlogen
stiger meget voldsomt, hvis ikke der er et sikkerhedslager, som det ses i simulation 1. Da det
antages, at virksomheden ikke har lyst til at lade deres kunder vente alt for lang tid, vil der derfor
være et sikkerhedslager. Hvilket niveau, der vil være det mest optimale sikkerhedslager for
virksomheden, undersøges senere.
Men i modellen er formel 1 og 2 for produktionen i de 3 processer ændret sig. Der er nu blevet
tilført en ekstra betingelse, som medfører, at produktionen nu vil blive en Kanban enhed mindre, det
samme eller en mere end det resultat, som formel 1 og 2 fra artiklen angav. Dette betyder, at
virksomheden nu ikke kan være sikker på antallet af Kanbans ved hver produktion. Denne ændring
har dog en påvirkning på produktionen, som ikke kan lade sig gøre i virkelighed. Hvilket er, hvis
der ikke skal produceres noget og der så bliver trukket en Kanban enhed fra produktionen, da
angiver produktionen, at der skal produceres minus en Kanban enhed. Dette er forhindret ved at
opstille en hvis formel, som ikke tillader en negativ produktion. Derfor refererer resten af formlerne
til produktionen, som ikke tillader en negativ produktion.
Der vil nu blive undersøgt ved hvilket niveau af Kanbans, Kanban systemet fungerer mest optimalt.
69
Tabel 7. Resultater for simulering 1 med usikker produktion
Kanbans Totale Gn.Lager Backlog Varians backlog
25 37,50 0,00 0,00
24 35,50 0,00 0,00
23 33,52 0,00 0,00
22 31,52 0,00 0,00
21 29,54 0,00 0,00
20 27,55 0,00 0,00
19 25,52 0,00 0,00
18 23,45 0,01 0,00
17 21,19 0,06 0,00
16 18,33 0,86 0,40
15 15,25 28,58 116,93
Simulering 1 - Usikker produktion
Som resultaterne viser i ovenstående model, ændre det totale gennemsnitlager sig ikke meget før,
Kanban systemet kun indeholder 16 Kanbans enheder. Ved både 16 og 15 Kanbans enheder er det
totale gennemsnitlager et stykke lavere end i tabel 3. Backlogen ændre sig allerede ved 18 Kanbans
enheder, da middelværdien her ligger på 0,01. I tabel 3 lå middelværdien først på 0,01 ved 16
enheder Kanbans. Backlog niveauet for Kanbans enheder på 16 og 15 er større end i tabel 3. Det vil
altså sige, at backlogen er nu større, men også at den nu varierer mere end i tabel 3. Spørgsmålet
ligger nu imellem hvilket niveau af Kanbans, virksomhederne skal vælge, da den optimale løsning
enten vil være 16 eller 17 Kanban enheder. Fordelen ved at vælge 16 er, at lagerniveauet er mindre,
men til gengæld er der en backlog, som er større end ved 17 Kanbans enheder. Derudover er der
også en vis spredning på resultaterne, hvilket vil sige, at virksomheden ikke kan være sikker på,
hvor stor backlogen vil blive i deres tilfælde. I dette tilfælde vælges der 17 enheder Kanban, da det
her vurderes at service er meget vigtigt.
4.1.7 Anden simulering med usikker produktion
Der vil nu blive undersøgt, hvilket sikkerhedslager der er det mest optimale.
70
Tabel 8. Resultater for simulering 2 med usikker produktion
SS niveau Totale Gn.Lager Backlog Varians backlog
10 21,19 0,06 0,00
9 20,34 0,20 0,01
8 19,67 0,51 0,01
7 19,24 1,06 0,02
6 19,03 1,84 0,02
5 18,97 2,77 0,02
4 18,97 3,77 0,02
3 18,97 4,76 0,02
2 18,99 5,74 0,02
1 18,99 6,74 0,03
0 19,00 7,73 0,02
Simulering 2 - Usikker produktion med 17 Kanbans
Som ved simulering af modellen med en sikker produktion så er der ikke et entydigt svar på, hvilket
niveau sikkerhedslageret skal ligge på. Det er som nævnt tidligere en vurderingssag for den enkelte
virksomhed, hvilke egenskaber den vægter højest service eller ingen lager. I dette tilfælde vælges
sikkerhedslageret til at være 9. Det skyldes, at der i tabel 4 blev valgt et sikkerhedslager med en
backlog på 0,22 og en varians på 0,02. Dette niveau ønskes der nu at opretholde og derfor er
sikkerhedslageret på 9, det totale gennemsnitlager på 20,34, backlogen på 0,20 og en varians på
0,01 valgt. Lagerniveauet er 2,06 højere end ved simulationen med en sikker produktion, dette
skyldes den nye usikkerhed. Den nye produktionsusikkerhed har betydet, at der er behov for et
større lager for at sikre sig mod en eventuel mindre produktion. Usikkerheden har påvirket lagret i
sådan en grad, at det nu kræver en ekstra Kanban.
4.1.8 Tredje simulering med usikker produktion
Nu vil der blive foretaget en simulering af det optimale Pmax niveau. Det vil foregå på samme måde
som ved simulering 2.
Tabel 9. Det optimale produktionskapacitets niveau ved usikker produktion
Pmax Totale Gn.Lager Backlog Varians backlog Totale Gn.Lager Backlog Varians backlog Totale Gn.Lager Backlog Varians backlog
20 20,34 0,20 0,01 20,25 0,28 0,02 20,08 0,31 0,02
18 20,35 0,20 0,01 20,25 0,28 0,02 20,09 0,30 0,02
16 20,36 0,20 0,01 20,26 0,28 0,02 20,08 0,31 0,02
14 20,35 0,20 0,01 20,25 0,28 0,02 20,08 0,31 0,02
12 20,34 0,20 0,01 20,25 0,28 0,02 20,09 0,30 0,02
10 20,32 0,22 0,01 20,22 0,28 0,02 20,04 0,31 0,02
9 20,25 0,28 0,02 20,09 0,31 0,02 19,89 0,32 0,03
8 19,88 1,07 0,44 19,34 0,82 0,34 18,88 0,69 0,31
6 22,07 220,54 188,24 17,14 215,99 185,87 12,28 210,95 189,89
Resultater for simulering 3 (P2max) Resultater for simulering 3 (P1max)Resultater for simulering 3 (P3max)
Det ses her, at der for alle tre simulationer er en skillelinje ved en produktionskapacitet på 9, denne
skillelinje findes først ved Pmax på 8 i simulationen med en sikker produktion.
71
Men den nuværende simulation er backlog niveauet lavere ved et Pmax på 9 end 8. Derfor vælges
Pmax til at være 9, da der her vurderes at en lav backlog er at fortrække. Det kan godt diskuteres,
hvorvidt en backlog på henholdsvis 1,07, 0,82 og 0,69 er meget. Men da det er her, tallene begynder
at ændre sig og det blot er en enhed fra en voldsom stigning, indikerer det, at Pmax 8 måske er lige
på kanten og her vælges altså den mere sikre løsning. Men igen er alt en vurderingssag, det kommer
an på, hvilken situation virksomhederne står i. En virksomhed, der befinder sig i en branche med
nogen usikkerhed, kan måske have behov for en mere sikker løsning, idet det vil gøre en stigning i
efterspørgselen mindre problematisk. Her kan det være en løsning for virksomheden ikke at presse
deres system alt for meget og derved planlægge deres produktion, så der er lidt mere kapacitet end
den der gennemsnitlig bliver udnyttet, som det også tidligere er nævnt i JIT teorien.
Alle udfald over et produktionskapacitets niveau på 9 er næsten ligesom produktionskapacitets
niveauet på 9, dette skyldes, at der ikke er behov for den ekstra kapacitet.
4.1.9 Simulering med flere produktionslinjer
Det næste, der vil blive simuleret, er et produktionssystem, hvor proces 5 kræver to delkomponenter
en fra proces 3 og en fra proces 4 til at producere et produkt i proces 5. For at producere en
delkomponent i proces 3 skal der bruges en delkomponent fra proces 1. Det samme proces gør sig
gældende i proces 4, som skal bruge en delkomponent fra proces 2. Så systemet vil altså se således
ud:
Kanban systemets opbygning i excel kan ses i bilag 4.
Simuleringen af dette Kanban system er fremstillet ligesom simuleringen af de andre Kanban
systemer. Alle variable er angivet ligesom i tabel 6 på nær Kanban niveau, som nu vil blive
simuleret for at finde det mest optimale niveau.
Proces 5 Proces 3
Proces 4
Proces 1
Proces 2
72
Tabel 10. Resultater for simulering med flere produktionslinjer
Kanbans Totale Gn.Lager Backlog Varians backlog
25 72,47 0,00 0,00
24 68,50 0,00 0,00
23 64,52 0,00 0,00
22 60,53 0,00 0,00
21 56,57 0,00 0,00
20 52,57 0,00 0,00
19 48,54 0,00 0,00
18 44,42 0,01 0,00
17 40,03 0,06 0,00
16 34,70 0,87 0,42
15 28,93 28,82 120,45
Simulering med flere produktionslinjer
Ud fra ovenstående tabel ses det at backlogen og dens varians ligner meget tallene fra tabel 7.
Tallene er tæt på at være ens, så derfor vil 17 Kanban enheder også være det antal, der vælges i
denne simulering. Men selv om backlog og varians næsten er ens, er det totale lager til gengæld
noget større. Denne stigning skyldes dog, at der nu er tilføjet to ekstra processer, som også
indeholder lagere og produktionsusikkerhed. Derudover skyldes stigning formodentlig også, at
produktionen i proces 5 har både proces 3 og 4, som den skal tage højde for.
Da resultaterne minder utrolig meget om resultaterne fra de foregående simulationer, vælger
afhandlinger ikke at simulere videre på denne Kanban model.
4.1.10 Sammenligning af resultaterne i simulationerne
Simuleringsforsøgene viser, at hvis virksomhederne ikke vil producere til en venteliste skal de have
et sikkerhedslager. Derudover viser de også at Kanban niveauet ligger mellem 16 til 17 enheder, for
hele Kanban systemet. Det er generelt svært at fastlægge niveauet for variablene, da de fleste valg
er baseret på vurderingen, om virksomheden vil have et højt service niveau eller et lille lagerniveau.
Ved simulation med kun en usikkerhedsfaktor i form af efterspørgslen, kunne Kanban systemet
presses ned på 16 Kanban med et slutlager på 9 og en produktionskapacitet på 8. Især
sikkerhedslageret var en vurderingssag, hvor andre valg også havde været gode. Til gengæld var
produktionskapaciteten meget klar, idet det tydeligt fremgik hvor skillelinjen var.
Det har samtidig vist sig, at hvis en usikkerhedsfaktor mere tilføjes, i dette tilfælde usikkerhed i
produktionen, så vil systemet generelt blive mere usikkert, hvilket er at forvente. Den øgede
usikkerhed betød, at 16 Kanban blev så meget mere usikker, at 17 Kanban nu blev vurderet til at
være det nye Kanban niveau. Sikkerhedslageret ændrede sig ikke, men valget af sikkerhedslager
blev i højere grad baseret på en vurderingssag, idet ændringen mellem et sikkerhedslager på 8 og 10
ikke blev meget anderledes end fra niveauet på 9. Produktionskapaciteten blev ligeledes mere
73
usikker og på den baggrund ændres det til et niveau på 9, dog kunne niveau 8 forsvares, da
ændringen var overkommelig.
Den sidste simulering tilføjede to ekstra processer. Dette betød at lagerniveauet steg, som følge af at
der nu er to ekstra processer med hver deres lager og at der er to processer, der nu har indflydelse på
proces 5. Men udover den forventelige lagerstigning, skete der ingen ændring i backlogen eller dens
varians. Så dette medfører ikke en ændring i valget af Kanban niveauet.
Simuleringerne viser, at Kanban systemet er gennemsigtig, idet enhver ændring straks registreres i
simulationerne og de viser også hvilken effekt ændringen har. Teorien nævner også, at et af
formålene ved Kanban systemet er, at det bliver gennemsigtigt. Kunsten ved Kanban systemet er at
finde det optimale antal Kanban kort og samtidig få systemet til at flyde. Som det ses af
simulationerne, er det meget svært for en virksomhed, der gerne vil opretholde et vist serviceniveau
at undvære sikkerhedslagere. Men dette er dog heller ikke modstridende med teorien omkring JIT
og Kanban. Da teorien ikke siger, at virksomheden helt skal undvære lagere, den siger bare, at
virksomheden skal forsøge at minimere lagerne mest muligt. Det handler altså for virksomheden om
at finde det mindste lagerniveau, som er acceptabelt for den. Derfor matcher teorien med praksis.
74
5 Kildekritik
Afhandlingen er skrevet på baggrund af fem bøger, en del videnskabelige artikler og nogle
internetadresser. Forfatterne på bøgerne er alle nogen med stor viden omkring emnet og derfor er
bøgerne valide kilder. Det kan diskuteres, om bogen, ”Japanese manufacturing techniques” fra 1982
skrevet af Richard J. Schonberger, er for gammel. Derudover er bogen skrevet i meget positive
vendinger, som viser, at forfatteren selv er meget positiv overfor emnet og derfor ikke stiller sig helt
kritisk nok overfor emnet. Men idet mange af de nyere bøger henviser til netop denne bog og der
derudover er nogle gode beskrivelser om emnet, som stadig er tidssvarende, er bogen vurderet
valid. De fleste af artiklerne er fundet via kilder fra bøgerne eller fra handelshøjskolens biblioteks
søgemaskiner. Desuden går flere af forfatterne igen i disse artikler og derfor er artiklerne vurderet
valide. De fleste af de internetadresser, der er brugt til informationssøgning til afhandlingen, er
DSV’s hjemmeside, som selvsagt er præget af, at det er et salgsorgan for DSV. De informationer,
der er hentet fra disse sider, er med til at skabe et billede af DSV. For ikke at forstyrre
virksomheden mere end nødvendigt, blev det vurderet, at siderne var valide nok, til det
informationerne skulle bruges til. De andre internetadresser er brugt for at finde definitioner og
forklaringer på småting, som der ikke var behov for at finde en hel bog eller artikel omkring.
DSV afsnittet er bygget op på informationer givet af DSV selv. Der er som sagt informationer fra
deres hjemmeside og fra et par interviews med Sten Kragborg, som er Logistics Supervisor ved
DSV Solutions. Det betyder, at de informationer, som afhandlingen bygger på, er meget subjektive
og er farvet af DSV. Sten Kragborg er blandt andet med til at indføre Kanban og Lean i DSV, så
hans informationer er farvet af, at han synes, det er et super system, fordi han har set resultater med
det.
Afhandlingen har fået sine informationer blandt andet fra et møde, hvor Sten Kragborg gav en
rundvisning i DSV’s lagerhaller. Dette møde blev ikke optaget, da dette ikke var muligt på grund af
støj og fordi interviewet foregik gående. Dette har betydet, at nogle informationer er gået tabt, idet
notering ikke får alt med. Til gengæld har dette betydet, at interviewet blev mere uformelt og det
gav mulighed for at få et indblik i virksomheden, som afhandlingen ellers ikke ville have fået, idet
folk altid tænker sig ekstra godt, om før de svarer, når der er diktafon på. For at være sikker på at alt
er med og forstået det rigtigt, har der været korrespondance med Sten for at få nogle ting uddybet.
Desuden har Sten læst DSV afsnittet igennem og på den måde verificeret, at det er forstået korrekt.
75
6 Konklusion
Pull og push begreberne dækker over nogle vigtige mekanismer, som indgår i alle produktions- og
lagerkontrolsystemer. Disse mekanismer bestemmer, hvordan produktionen sættes i gang. Pull
systemet for eksempel trækker varerne igennem produktionen således, at der ikke produceres før,
der bliver modtaget et signal fra lageret om, at der mangler materiale til de næste processer Et
eksempel på et pull system er et Kanban system, da Kanban systemet sørger for kun at producere,
hvis der mangler noget. I et push system derimod bliver varerne skubbet igennem produktionen for
at kunne opfylde den forventede efterspørgsel. Et eksempel på et push system er MRP systemet, da
arbejdet udløses i henhold til en produktionsplan baseret på den forventede efterspørgsel.
ROP systemerne er de ældste systemer og deres genbestillingsregel er meget simpel. Når lageret er
lille, så bestilles der mere, det vil sige, virksomheden genbestiller vare, når de når et fastsat
genbestillingspunkt. Fælles for ROP systemerne er, at de alle er forholdsvis nemme at bruge, så
længe produkterne ikke er for komplicerede. Men det er svært at komme uden om store lagre og
derfor passer ROP systemerne bedst til virksomheder, som er villige til at betale lidt ekstra, for at
være sikker på, at de aldrig løber tør for deres produkter. Samtidig skal virksomhederne også være
villige til at tage den risiko for det tab, der er, hvis deres produkter bliver forældet.
MRP systemet bruger computerteknik til at lave tusindvis af simple beregninger, som splitter et
produktionsskema op, så virksomheden kan se hvilke komponenter, der skal bruges i det færdige
produkt. Derudover forsøger MRP systemet at tage hensyn til efterspørgslen ud fra den forventede
efterspørgsel af det endelige produkt, så produktionsplanlægning bliver mere effektiv. Systemet
kræver meget data nøjagtighed, hvilket gør, at folk er tilbageholdene med at lave ændringer i
systemet, når det kører og derfor sker der ingen løbende forbedringer i systemet. MRP systemet er
bedre til at håndtere mere komplicerede produkter og mere svingende efterspørgsel end ROP
systemerne.
JIT også kaldet Lean er en produktionsstrategi, som sikrer et jævnt flow i produktionen ved at skære
alt spild væk. Systemet er udviklet af en ansat i Toyota og er baseret på ROP systemer og ideer fra
de amerikanske supermarkeder i 1940’erne. JIT’s produktionsfilosofi er meget simpel, at producere
de efterspurgte produkter, til den efterspurgte kvalitet og i den efterspurgte mængde, til præcis det
tidspunkt de er efterspurgt. I JIT filosofien indgår en tankegang som hedder kaizen. Denne
tankegang går ud på at virksomheden hele tiden skal forsøge at forbedre sig. Det er med denne
tankegang, at JIT medarbejdere skal eliminere alt spild fra deres arbejdsgange. Udover denne
76
tankegang er der også nogle værktøjer, som virksomheden kan benytte sig af for at nå målene. De
vigtigste er total quality control (TQC) og Kanban systemet.
JIT kræver et højt kvalitetsniveau for at fungere, derfor bør virksomheder, der bruger JIT også
bruge TQC. I TQC systemet forsøger virksomheden at forbygge at fejl opstår. Det vil sige,
virksomheden forsøger at rette op på fejl så tidligt som muligt og helst før de opstår. Derfor
foretages der kvalitetskontrol af alle processer, hvilket gør, at den enkelte produktionsmedarbejder
er ansvarlig for kvaliteten af det medarbejderen laver. Idet den enkelte har ansvaret for kvaliteten,
har den også autoriteten til at stoppe produktionen for at rette op på fejlen. TQC kræver total
involvering fra arbejdernes side. Det vil sige, en JIT medarbejder er fleksibel, som kan hjælpe til,
hvor det brænder på og kan håndtere flere slags opgaver. I JIT taler produktionsmedarbejderne også
sammen om, hvad der kan laves af forbedringer for at undgå problemer og blive mere effektive.
Til at styre lagerne i en JIT produktion er Kanban systemet ofte det bedste, dermed ikke sagt, at der
absolut skal være et Kanban system til at styre lagerne i forbindelse med JIT. Kanban kan derimod
ikke fungere, medmindre det er tilknyttet en JIT produktion. Kanban er et kort eller et signal, der
udløses, når der skal genbestilles en vare. Denne beskrivelse gør, at mange virksomheder tror, at de
også arbejder med Kanbans, hvilket de ikke gør. De vandrekort og e-mails, som kan falde ind under
beskrivelsen, er nemlig ikke kædet sammen med produktionen, ligesom Kanban er.
Virksomhederne kan bruge Kanban systemet til at eliminere spild i produktionen og på lagerne ved
at fjerne et kort ad gangen og se hvor der opstår problemer. Når problemet er løst, kan de fjerne
endnu et kort og blive ved med at fjerne kort og løse problemer, indtil alt spild er elimineret.
Kunsten ved Kanban systemet er at finde det rigtige antal kort jo færre jo bedre, men der må heller
ikke være for få kort til, at produktionen kan flyde.
JIT kan være svær at få implementeret ordentlig, da alle JIT’s mål er gensidige afhængige. Hvilket
vil sige, at en virksomhed skal gøre noget for at nå alle mål og ikke bare fokusere på et mål af
gangen. Idet succesen med JIT afhænger meget af virksomhedens medarbejdere, bør ledelsen ved
implementeringen også være opmærksom på den kulturforskel, det er at implementere et japansk
system i for eksempel en dansk virksomhed. Selv Toyota, som opfandt JIT systemet, har problemer
med at styre det. Toyota har for nylig haft problemer med kvaliteten af deres speedere. Problemerne
er opstået ved at kvalitetsmedarbejderne ikke har kunnet finde en balance mellem at være loyal og
antiautoritær. Kvaliteten i en JIT produktion kræver nemlig, at medarbejderen stopper
produktionen, når denne opdager en fejl, uanset hvor meget det koster at stoppe produktionen og
hvor travlt virksomheden har. Toyotas ledelse har nok ikke været gode nok til at gøre deres
77
medarbejdere opmærksomme på dette. Idet japanere af natur er autoritetstro, er ledelsen nødt til at
gøre dem opmærksom på, at når de opdager en fejl, så skal de stoppe produktionen.
Når nu JIT er svær at implementere og styre, hvorfor det så så populært? En af årsagerne er, at de
forfattere, der har skrevet om emnet, har rost det til skyerne. Sammen med Lean konsulenter
fortæller de om hvor store gevinster, forbedringer og større kundetilfredshed de opnår ved at
implementer JIT. De fortæller ikke om den kamp, det er at få implementeret systemet. Derudover
skyldes populariteten også isomorfisme, som betyder, at virksomheder begynder at efterligne
hinanden. Samtidig ønsker virksomhedsledere at fremstå som en leder, der er handledygtig og kan
effektivisere virksomheden mest muligt, så derfor er de ivrige efter at implementere Lean.
Til at se hvordan JIT og Kanban fungerer i praksis, har DSV bidraget med informationer til
afhandlingen. DSV er en global udbyder af transport og logistikløsninger. De har specialiseret sig i
at tilpasse løsninger til den enkelte kundes behov uanset hvor i verden, de skal levere. Den division
afhandlingen omhandler mest er DSV Solutions, som tilbyder fleksible løsninger skræddersyet til at
dække behovet for lager og logistik. DSV’s overordnede forretningsområde styres ved hjælp af pull
mekanismen, idet kunderne starter processerne. Derudover bruger DSV også JIT eller Lean, som de
selv kalder det, til at styre og forbedre deres forretningsgange. Til styring af deres emballage og
kontorartikler mener DSV selv, at de bruger Kanban systemet, men efter afhandlingens vurdering er
det nærmere two-bin reorder eller continuous review systemet, de bruger. Men afhandlingen har
vurderet, at det mest er et continuous review system, idet lageret konstant skal overvåges, fordi
genbestillingskortet ikke fysisk er ved genbestillingspunktet. Grunden til afhandlings konklusion på
dette er, at der ikke er JIT forbundet med processerne omkring emballage og kontorartikler. Kanban
kan ikke fungere uden JIT. Som afhandlingen også tidligere har været inde på, så er det specielle
ved Kanban, at det kobler produktionen sammen med genbestillingen og dette er den ikke i DSV’s
tilfælde. Desuden fungerer Kanban også bedst i gentagelsesproduktioner. Det vil sige, der bliver
produceret et fast antal hver dag, men i forhold til DSV’s emballage og kontorartikler svinger
forbruget meget. Om det er two-bin reorder eller continuous review systemet, der bliver brugt, er en
fortolkningssag. Men når alt kommer til alt, så er navnet ligegyldigt, så længe systemet virker for
virksomheden. Årsagen til, at DSV tolker deres system som et Kanban system, kan være, fordi de
bruger Lean, hvor Kanban indgår som et værktøj. Desværre er meget af litteraturen omkring
Kanban meget vag i beskrivelsen af, hvad Kanban er og i hvilken sammensætning, virksomheden
kan bruge Kanban. Derfor bliver det for det meste kun tolket som et simpelt signaleringsværktøj,
hvilket det jo også er. Desuden tolker DSV også JIT i ordenes bogstavelige betydning og ikke som
værende det samme som Lean.
78
Afhandlingen er som nævnt kommet frem til, at DSV Solutions ikke arbejder med Kanban, derfor
har den lavet nogle fiktive simulationer af et Kanban system. Simulationerne forsøger at finde det
optimale antal Kanbans under forskellige usikkerheder. Forudsætninger for opsætning af disse
simulationer er at en Kanban svarer til en enhed efterspørgsel og en enhed lager. Derudover er der
uendelige mængder af råvarer tilgængeligt for systemet. Modellen er sat op med en usikkerhed i
efterspørgslen således den tilfældigt svinger i intervallet 6 til 9.
Simuleringsforsøgene viser, at Kanban niveauet ligger tæt mellem 16 til 17 for denne model, alt
afhængig af hvor meget usikkerhed virksomheden vil acceptere. Afhandlingen er kommet frem til,
at følger en virksomhed denne model, bør virksomheden have et sikkerhedslager for ikke hele tiden
at producere til en venteliste. Ved simulation med kun en usikkerhedsfaktor i form af
efterspørgslen, kunne Kanban systemet presses ned på 16 Kanban med et sikkerhedslager på 9 og
en maksimal produktionskapacitet på 8 på hver proces. Det har samtidig vist sig, at hvis en
usikkerhedsfaktor mere tilføjes, i dette tilfælde usikkerhed i produktionen, så vil systemet generelt
blive mere usikkert, hvilket er at forvente. Den øgede usikkerhed betød, at 17 Kanbans nu blev
vurderet til at være det nye Kanban niveau. Slutlageret ændrede sig ikke og den maksimale
produktionskapacitet blev ligeledes mere usikker og på den baggrund ændres det til et niveau på 9
Den sidste simulering er et lidt andet Kanban system, da den sidste proces er afhængig af to
komponenter fra hver deres produktionslinje. Dette betød at lagerniveauet steg, som følge af at der
nu er to ekstra processer med hver deres lager. Derudover skyldes stigningen formodentlig også, at
produktionen i sidste proces nu har to processer, som den skal tage højde for. Men udover den
forventelige lagerstigning, skete der ingen ændring i niveauet af Kanban, da det stadig ligger
omkring de 16-17 alt afhængig af virksomhedens service niveau.
DSV har formået at indføre JIT filosofien meget efter bogen, uden de store tilpasninger. I DSV’s
tilfælde, er et rent JIT system tilstrækkelig, dog uden at de kan gøre brug af Kanban systemet i deres
virksomhed. Men JIT kan sagtens fungere uden Kanban og det er DSV et bevis på. Derfor kan
afhandlingen konkludere at, i DSV’s tilfælde passer teorien omkring JIT med hvad, de gør i praksis.
Simuleringerne viser, at Kanban systemet er gennemsigtig, idet enhver ændring straks registreres i
simulationerne og de viser også hvilken effekt ændringen har. Teorien nævner også, at et af
formålene ved Kanban systemet er, at det bliver gennemsigtigt. Kunsten ved Kanban systemet er at
finde det optimale antal Kanban kort og samtidig få systemet til at flyde. Som det ses af
simulationerne, er det meget svært for en virksomhed, der gerne vil opretholde et vist serviceniveau
at undvære sikkerhedslagere. Men dette er dog heller ikke modstridende med teorien omkring JIT
og Kanban. Da teorien ikke siger, at virksomhederne helt skal undvære lagere, den siger bare, at
79
virksomheden skal forsøge at minimere lagerne mest muligt. Det handler altså for virksomheden om
at finde det mindste lagerniveau, som er acceptabelt for den. Derfor matcher teorien med praksis.
80
7 Bibliografi
Bøger:
Bozarth, C. C., & Handfield, R. B. (2008). Introduction to operations and supply chain
management. Pearson International Edition. S. 351 + kap. 14.2-3 + 16
Browne, J., Harhen, J., & Shivnan, J. (1996). Production management systems an integrated
perspective. Addison-Wesley Publishing Company. Kap. 11 - 13
Hopp, W. J., & Spearman, M. L. (2001). Factory Physics. New York: Irwin/McGraw-Hill.
Kap. 3 + 4 + 10
Schonberger, R. J. (1982). Japanese manufacturing techniques. The Free Press.
Preface + kap. 1 – 3 + 5 + 7 + appendix
Silver, E. A., Pyke, D. F., & Peterson, R. (1998). Inventory and Mangement and Production
Planning and Scheduling. John Wiley and Sons, Inc. Kap. 15 - 16
Artikler:
Aggarwal, S. C. (Sep-Okt 1985). Making sense of production operations systems. Harvard Business
Review .
Chaneski, W. S. (September, vol. 75 issue 4 2002). Back to basics with the simpletwo-bin reorder
system. Modern Machine Shop , s. 50,2.
Deleersnyder, J.-L., Hodgson, T. J., & O'Gray, P. J. (1989). Kanban controlled pull systems: an
analytic approach. Management Science , 1079-1091.
Funk, J. L. (1989). A comparison of inventory cost reduction strategies in a JIT manufacturing
system . International Journal of Production Research .
Hopp, W. J., & Spearman, M. L. (2004). To pull or not to pull: what is the question? Manufacturing
& service operations management , 133-148.
Im, J. H., & Schonberger, R. J. (1988). The Pull Of Kanban. Produktion and Inventory
Management Journal .
Karmarkar, U. (September-Oktober 1989). Getting Control of Just-in-time. Harvard Business
Review , s. 122-131.
Mitens, L. (1985). Kanban - Et hjælpemiddel til produktionsstyring? SMEA: Bladet for smede-,
maskin-, elektro- og autoværksteder .
Moinzadeh, K., Klastorin, T., & Berk, E. (April 1997). The impact of small lot ordering on traffic
congestion in a physical distribution system.
Nielsen, S. O. (26. Marts 2010). Fanatiske Toyota. Samfund .
81
Saipe, A. L., & Schonberger, R. J. (1984). Don't ignore just-in-time production. Business Quarterly
, 60.
Schonberger, R. J. (August 1983). Applications of Single-Card and Dual-Card Kanban. The
institute of management Sciences .
Schonberger, R. J. (4. kvartal 1980). The ROP/shortage list system. Production and inventory
management , s. 106-117.
Zipkin, P. H. (1991). Does Manufacturing need a JIT revolution? Harvard Business Review , 40-50.
Internetadresser:
(u.d.). Hentet fra DSV:
http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/docu
ments/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/
DK/DK#
About.com: Management. (April 2010). Hentet fra About.com:
http://management.about.com/cs/generalmanagement/a/keyperfindic.htm
DSV indkøb. (u.d.). Hentet fra DSV:
http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.IntegratedInternet?content=/docu
ments/DSV_DFDS%20Transport/Integrated%20Internet/External%20Web%20Site%20Repository/
DK/DK#http://www.dsv.com/irj/servlet/prt/portal/prtroot/ExternalWebGui.Int
Geert Hostede Analysis. (u.d.). Hentede April 2010 fra
http://www.cyborlink.com/besite/hofstede.htm
geert-hofstede. (u.d.). Hentede april 2010 fra http://www.geert-
hofstede.com/geert_hofstede_resources.shtml
Geert-hofstede. (u.d.). Hentede April 2010 fra http://www.geert-hofstede.com/hofstede_japan.shtml
Geert-hofstede. (u.d.). Hentede April 2010 fra http://www.geert-
hofstede.com/hofstede_denmark.shtml
greatplacetowork. (u.d.). Hentet fra bedst list: http://www.greatplacetowork.dk/best/list-dk.htm
leksikon.org. (u.d.).
organisationsudvikling, K. f. (august 2007). amunordjylland.dk. Hentet fra Lean betyder mager...:
http://www.amunordjylland.dk
82
8 Bilag
Bilag 1
Hej Sten
Nu har vi gået lidt og tygget over alle de informationer, du gav os.
Der er dukket nogle spørgsmål op, som vi håber du vil besvare for os.
Er arbejdsprocessen således?
En kunde kontakter jer angående lagerplads eller cross doking.
Foregår det over EDI’en eller telefonisk? Er alle jeres kunder koblet til EDI’en eller hvordan
fungere det? Hvordan fungere EDI’en generelt?
Kunder tager kontakt til os, men vi gør selv meget, for at sælge vores produkter selv. Dette
er pr. mail eller telefonisk.
Container ankommer
Containeren tømmes og de enkelte paller håndscannes for at registrerer deres ankomst.
Det gods som ankommer og ikke har en PI på, der er det os, som laver denne PI.
De paller der bliver leveret uden stegkoder, laver I en pakkeid til med serienummer, således
I også kan spore disse paller?
Pallerne bliver placeret på en lokation i lagret, som også bliver håndscannet, så man kan
finde den igen.
De paller, der skal direkte videre, bliver placeret på en rute ved DSV Road.
Jeres kunde modtager ordre fra deres kunde som de sender videre til jer via EDI’en?
I plukker ordren for kunden, pakker pallen og sender den med en rute via DSV Road.
Hvordan sikre I ship-on-time, udover at se på hvor mange gange I levere til tiden?
Det er kunden der ligger en ship dato ind i vores system, ud fra en transit tid, som systemet kender,
bliver der beregnet en ship dato.
Hvad i jeres system gør, at varen bliver sendt til tiden?
Hvordan fungere jeres LWS-lagersystem? Den bliver svær.
Er det jeres lagersystem, der kan håndtere varer med holdbarhedsdato eller er det et andet system?
Det er vores system. Og hvordan virker det helt præcis? Vi får en fil med de produkter som vi skal
modtag, hvor der står vare nr. og en holdbarhedsdato, denne dato putter vi ind i vores system.
83
Hvordan kommer lean til udtryk på kundeniveau? At vi snakker det samme sprog, og når vi startet
på noget nyt, så er der start fra den samme side, samt at vi er blevet gode til at dele det info. Man
kender til.
84
Bilag 2
Hej Sten
Vi har lige nogle ekstra spørgsmål, som vi gerne vil have svar på.
Når en kunde ringer ind til DSV og vil have nogle vare på lager, er der så ubegrænset
muligheder for lager eller må DSV vurdere hvor meget de har plads til?
Vi har i dag 30.000 M2 lager her i Solutions, hvis vi har 8000 der er tomme, så er det dem
der er i spild. (se rettelse i bilag 3)
Hvor meget plads kan en kunde få og ligger den fast eller kan det ændres løbende alt efter
hvor travlt der er hos kunden?
Kunden kommer med hvad deres behov er vedr. pladsforbrug, skal han have mere får han
det hvis vi har det, skal kunden ikke bruge så meget plads, så vil det være oplagt at vi
kommer frem med en ny kontrakt.
Er der visse tidspunkter hvor det er svært for DSV at give kunderne mere plads?
Ikke som det er i dag, men for 2 år siden var alt udsolgt.
Er der nogen begrænsninger på hvor mange kunder og mængde, DSV kan tage ind i forhold
til hvor mange ansatte der er?
Kun på pladsen, hvis alle 30.000 m2 er udsolgt, vedr. ansatte, så tager vi flere ind (vikar)
Hvor lang tid før en kunde vil have vare ind på lageret skal DSV have besked? Kan DSV
nøjes med en dags varsel eller skal der bruges mere tid? Afhænger tiden af mængdens
størrelse?
Dagen før, helst 2 dage, se fil
Det samme for vare ud af huset, hvor lang tid før skal DSV vide hvad de skal pakke og
sende ud?
Dagen før, og på selve dagen, se fil
Kan DSV få ekstra arbejdere ind fra dag til dag, hvis der har flere leveringer end der plejer
at være?
Hvis ja, hvor mange arbejdere kan I får ind ca. antal?
Vi kan få det antal vikar ind som vi har brug for ca.15
Hvordan planlægger DSV sine arbejdsplaner for de fastansatte medarbejder?
Og hvor langt frem i tiden planlægges de?
Vi vil helst planlægge en uge frem i tiden, men det er ikke altid til, se fil
85
Bilag 3 – rettelse til bilag 2
From: [email protected]
Date: Wed, 21 Apr 2010 12:42:44 +0200
Subject: Info.
Hej du.
Vi har pt. 5500 m2 fri i dag.
Omkring kanban, skal i huske at nævne pengestrøm, og dens betydning.
Best regards
Sten Kragborg Logistics Supervisor.
DSV Solutions A/S
Nokiavej 30
DK-8700 Horsens
+45 79 29 70 00 Tel.
+45 72 16 29 20 Direct Tel.
+45 22 98 65 47 Mobile
+45 72 16 29 02 Fax
DKSTKR Invoice ref
www.dsv.com/dk
86
Bilag 3
