En strategisk analyse af Scandinavian Airlines System - PUREpure.au.dk/portal/files/36142860/En_strategisk_analyse_af... · En strategisk analyse af Scandinavian Airlines System Kan

Bachelorafhandling Forfattere:

Nationaløkonomisk institut Kai Rune Ankjær Borup

Anne Schjøtt Storgaard

Vejleder:

Valdemar Smith

En strategisk analyse af Scandinavian Airlines System

Kan SAS bevare sin nuværende konkurrencemæssige position?

Handelshøjskolen i Aarhus

2011

Abstract

The purpose of this bachelor thesis is to make a strategic analysis of Scandinavian Airlines Sys-

tem Group. The strategic analysis is going to give an answer on whether the SAS group has the

necessary resources to keep their competitive position in the Scandinavian market.

The competition in the Scandinavian aviation industry has intensified in recent years. Simulta-

neously, the airline industry has been in a “perfect storm”, where war, economic recession, epi-

demics and terror has left its mark on the aviation industry. This combined with SAS’ massive

deficits is why the Core SAS program has been introduced. The objective of the program is to

reduce SAS’ costs to the same level as their main competitor, Norwegian. Norwegian is a low

cost carrier which has increased its market share in the Nordic region during the last several

years.

The external analysis showed that the aviation industry is very sensitive to changes in the world

economy. Oil price is another important factor as it makes up a large proportion of the total costs

for an airline and the price of oil is very volatile. Despite the liberalization the industry is highly

influenced by political restrictions which limit the free competition.

The degree of turbulence is very high which means that airlines have to be emergent in their

strategy approach. In the past, record shows that SAS has had a reactive decisions pattern filled

with kludges.

Porter’s five forces showed that the Scandinavian market is characterized by fierce competition

and overcapacity which has lowered the ticket price and thus decreased profit. It is not likely that

the industry will see new entrants because of the high need for capital and know how.

SAS follows a full service carrier strategy which has become more challenging, as air passengers

increasingly look for cheap tickets. Air passengers have easy access to search engines which

compare prices. These search engines have become a threat against the full service carrier strate-

gy.

The analysis of SAS’ resources showed that the group’s most important resources are their brand

and the level of service. SAS’ disadvantages is the high cost level and the ownership structure

which limits the group in the decision making without taking into account government interests.

It is highly unlike that the SAS group can preserve the present position in the Scandinavian mar-

ket because of the company’s poor competitiveness and the intense competition. The most likely

solution for SAS is to be acquired or merged.

Indholdsfortegnelse 1. Indledning ......................................................................................................................................... 1

1.1 Problemformulering.................................................................................................................... 2

1.2 Afgrænsning ............................................................................................................................... 3

1.3 Metodeafsnit ............................................................................................................................... 3

2. Virksomhedsbeskrivelse ................................................................................................................... 5

2.1 Star Alliance ............................................................................................................................... 7

2.2 Optrapning til Core SAS............................................................................................................. 8

2.3 Core SAS .................................................................................................................................. 11

3. Markedsforhold .............................................................................................................................. 13

4. PESTEL .......................................................................................................................................... 15

4.1 Politiske og lovgivningsmæssige forhold ................................................................................. 15

4.2 Økonomiske forhold ................................................................................................................. 18

4.3 Socioøkonomiske forhold ......................................................................................................... 21

4.4 Teknologiske forhold ................................................................................................................ 23

4.5 Miljømæssige forhold ............................................................................................................... 25

4.6 Opsamling på PESTEL ............................................................................................................. 26

5. Degree of turbulence ...................................................................................................................... 28

6. Porter’s five forces ......................................................................................................................... 30

6.1 Truslen fra nye udbydere .......................................................................................................... 30

6.2 Truslen fra køber ...................................................................................................................... 32

6.3 Truslen fra leverandører ........................................................................................................... 33

6.4 Truslen fra substituerende produkter ........................................................................................ 35

6.5 Intern rivalisering i branchen .................................................................................................... 36

6.6 Opsamling på Porters five forces.............................................................................................. 38

7. Konkurrentanalyse ......................................................................................................................... 40

7.1 Norwegian ................................................................................................................................ 40

7.1.1 Ressourcer .......................................................................................................................... 41

7.1.1.1 Service ......................................................................................................................... 41

7.1.1.2 Omkostningsstruktur ................................................................................................... 42

7.1.1.3 Flyflåde ........................................................................................................................ 43

7.1.2 Vurdering ........................................................................................................................... 44

7.2 Andre konkurrenter ................................................................................................................... 46

7.2.1 Finnair .................................................................................................................................... 46

7.2.3 Cimber Sterling...................................................................................................................... 46

7.2.2 Ryanair................................................................................................................................... 47

7.2.4 Air France-KLM .................................................................................................................... 48

7.2.5 Vurdering ............................................................................................................................... 48

8. Ressourceanalyse ........................................................................................................................... 50

8.1 Håndgribelige ressourcer .......................................................................................................... 50

8.1.1 Flyflåde .............................................................................................................................. 50

8.1.2 Teknologi ........................................................................................................................... 51

8.1.3 Omkostningsstruktur .......................................................................................................... 52

8.2 Uhåndgribelige ressourcer ........................................................................................................ 53

8.2.1 Brand .................................................................................................................................. 53

8.2.2 Grandfather rights .............................................................................................................. 54

8.2.3 Medlemskab af Star Alliance ............................................................................................. 56

8.3 Organisatoriske ressourcer ....................................................................................................... 57

8.3.1 Ejerstruktur ........................................................................................................................ 57

8.3.2 Serviceniveau ..................................................................................................................... 58

8.3.3 Know how om Skandinavien ............................................................................................. 60

8.4 Opsamling på ressourceanalyse ................................................................................................ 60

9. Vurdering af SAS ........................................................................................................................... 62

10. Konklusion ................................................................................................................................... 67

11. Litteraturliste ................................................................................................................................ 69

12. Bilag

Bilag 1: Interview med Jacob Pedersen

Bilag 2: CD med datamateriale samt yderligere beskrivelser til udregninger

Bilag 3: Passagerudvikling i Skandinavien

Bilag 4: Lønomkostninger blandt udvalgte flyselskaber i Skandinavien

1

1. Indledning

Siden årtusindskiftet har flyindustrien oplevet, hvad der kaldes for en ”perfect storm”, hvor krig,

økonomisk recession, terrorangreb og SARS har skabt turbulente tider med faldende efterspørgsel1.

I forbindelse med finanskrisen mistede flyindustrien to års vækst, hvilket er det værste fald siden

Anden Verdenskrig. I samme periode er konkurrencen blevet mere intens, da lavprisselskaberne har

oplevet stor fremgang og kapret markedsandele fra de etablerede selskaber. Dette har gjort det svært

for flyselskaberne at skabe overskud, hvilket er resulteret i, at 96 europæiske flyselskaber er gået

konkurs siden år 20002. Derudover har der været flere europæiske konsolideringer, hvor den mest

kendte er Air France og KLM, der i 2004 fusionerede. Dermed har branchen haft svært ved at gene-

rere profit, hvilket bekræftes af investor Warren Buffett, der har udtalt3:

“the money that has been made since the dawn of aviation by all

the country’s airline companies was zero. Absolutely zero”

Rettes blikket mod det skandinaviske marked, har finanskrisen også sat sit præg på dette marked. I

2009 faldt efterspørgslen med cirka 10 %. Den største spiller i Skandinavien er Scandinavian Air-

lines System (SAS), som er en stor, delvist statsejet, skandinavisk virksomhed med en lang historie.

SAS er i høj grad blevet påvirket af de dårlige økonomiske konjunkturer. Siden 2008 har SAS haft

massive underskud. På baggrund af de store underskud foretog selskabet to aktieemissioner i hen-

holdsvis 2009 og 2010, hvor de nordiske stater investerede yderligere milliarder i selskabet. Samti-

dig har selskabet tabt store markedsandele til konkurrenterne, men er stadigvæk det mest domine-

rende selskab i Skandinavien.

Udover finanskrisen har SAS været udsat for mange strejker, dårlig omtale, kartelsager og stigende

oliepriser, hvilket har øget presset yderligere på selskabet. SAS har udnævnt lavprisselskabet, Nor-

wegian, til deres største konkurrent på det skandinaviske marked. På trods af, at branchen som hel-

hed oplevede massive tab i 2009, fremlagde Norwegian deres hidtil bedste resultat.

Den efterhånden årelange krise, som SAS befinder sig i, er en spændende problemstilling, idet an-

dre selskaber, som Norwegian, i samme periode har været i stand til at generere overskud. Noget

1 Laws (2007), side 252

2 Juul (28.03.2011)

3 Loomis & Buffett (1999), side 219

2

tyder på, at SAS ikke har været i stand til at tilpasse deres produkt til kundernes behov og dermed

følge markedsudviklingen. Flyrejsen er efterhånden blevet et standardiseret produkt, som forbru-

gerne ønsker at betale mindst muligt for. Der er derfor kommet et øget fokus på prisen. I den anled-

ning er det tvivlsomt, om forbrugerne er interesserede i de ekstra services, man får hos SAS, mens

Norwegian kræver tillæg til billetprisen for ekstra services. Dermed kan der stilles spørgsmålstegn

ved, om SAS har ressourcerne til at konkurrere med lavprisselskaberne. Som reaktion på de dårlige

resultater, igangsatte SAS i februar 2009 selskabets seneste spareplan, Core SAS. Core SAS har til

hensigt at fokusere på selskabets kernekompetencer ved at skære i omkostningerne, blandt andet

gennem fyringer, koncentration om det skandinaviske marked samt fokus på forretningskunderne.

I den forbindelse er det interessant at give en vurdering af, hvorvidt Core SAS er i stand til at redde

SAS ud af den økonomiske krise, som selskabet har befundet sig i, i flere år, eller om selskabet bli-

ver opkøbt, hvilket der har været rygter om.

1.1 Problemformulering

Hovedformålet med denne opgave er at finde svar på, om SAS, med de nuværende ressourcer, kan

bevare deres konkurrencemæssige position i det skandinaviske luftrum. Desuden ønskes det belyst,

om spareplanen, Core SAS, er i stand til at redde SAS ud af den økonomiske krise.

Gennem en virksomhedsbeskrivelse af SAS gruppen samt en analyse af virksomhedens ressourcer,

ønskes det belyst, hvilke stærke og svage sider SAS er i besiddelse af.

Dernæst ønskes det belyst, hvilke makroøkonomiske faktorer, der påvirker SAS’ nuværende og

fremtidige position i det skandinaviske luftrum, samt hvordan konkurrencesituationen på markedet

er. I forbindelse med analysen af konkurrencesituationen vil det være relevant at udarbejde en kon-

kurrentanalyse af SAS’ største konkurrent på det skandinaviske marked. Den eksterne analyse vil

samtidig give svar på, hvilke muligheder og trusler SAS står overfor.

3

1.2 Afgrænsning

Det er i denne opgave valgt at fokusere på Skandinavien. Skandinavien bliver her defineret som

Norge, Danmark, Sverige og Finland. Ordene Skandinavien og Norden vil have samme betydning

gennem hele opgaven. Denne afgrænsning foretages, da SAS har udpeget dette marked, som sit

hjemmemarked, og det er samtidig her, at SAS har deres dominerede position. SAS gruppen består

af flere datterselskaber, og i opgaven er det valgt at se på koncernen som helhed frem for SAS ale-

ne, da den nuværende situation, og valg af strategi vil blive bestemt ud fra koncernen som helhed.

Der vil primært være fokus på SAS gruppens tre flyselskaber, SAS, Widerøe og Blue1, hvorfor op-

gaven vil koncentrere sig om fragt af passagerer og ikke gods eller andre former for sideaktiviteter.

Brug af nøgletal vil blive beregnet som et vægtet gennemsnit af de tre flyselskaber i koncernen, da

det vil give et mere retmæssigt billede af gruppen som helhed. I den forbindelse er det værd at næv-

ne, at opgaven primært vil have et strategisk perspektiv, hvorimod der ikke vil blive foretaget en

dybere regnskabsmæssig analyse. SAS har, jf. deres årsrapport, udpeget Norwegian til deres hoved-

konkurrent, hvorfor det er valgt at lavere en dybere analyse af selskabet, Norwegian, i vores kon-

kurrentanalyse, mens andre konkurrenter vil blive beskrevet i kortere træk. Opgaven vil primært

fokusere på branchen efter år 2000, da det findes relevant at se på den seneste tids udvikling.

1.3 Metodeafsnit

Der er i denne opgave både anvendt primære og sekundære kilder. Den primære kilde består af et

interview med senioranalytiker, Jacob Pedersen, fra Sydbank, som er en ekspert indenfor luftfarts-

branchen. Man skal dog være opmærksom på, at interviewet med Jacob Pedersen kan være forbun-

det med bias, da det er hans egen personlige holdning, der kommer til udtryk. Imidlertid bliver Ja-

cob Pedersen ofte citeret i diverse avisartikler, hvilket tyder på, at han er en valid kilde.

Af sekundære kilder, er der både anvendt bøger, årsrapporter, pressemeddelelser, rapporter fra EU-

kommissionen, Konkurrencestyrelsen samt brancheorganisationen IATA. Derudover er der anvendt

talrige avisartikler, fra både Danmark, Norge og Sverige, hvilke fanger de nyeste trends i branchen.

Generelt er det hele vejen igennem opgaven forsøgt at anvende så ny litteratur som muligt.

Til analysen af SAS’ omgivelser og dermed de makroøkonomiske forhold, der omgiver branchen,

anvendes en PESTEL analyse. Analysen klarlægger de eksterne forhold, der påvirker branchen og

er dermed et bidrag til at fastlægge SAS’ muligheder og trusler. Modellen tager udgangspunkt i seks

faktorer: politiske, økonomiske, socioøkonomiske, teknologiske, miljømæssige og lovgivningsmæs-

4

sige faktorer. Det er valgt, at slå de politiske og lovgivningsmæssige faktorer sammen, da de er ind-

byrdes afhængige, og dermed er svære at adskille. De miljømæssige faktorer er inddraget på grund

af det stadigt større fokus på miljøbevidsthed, samt det faktum, at luftfartsindustrien er blevet be-

skyldt for at bidrage væsentligt til forurening og CO2-udledning. Derfor er det valgt at benytte

PESTEL-modellen frem for en PEST-analyse.

Som konklusion på analysen af omgivelserne er det valgt at lave en analyse af, hvor turbulent luft-

fartsbranchen er. Denne analyse vil blive udarbejdet ud fra ”degree of turbulence” (DOT) modellen.

Denne model vurderer, hvor turbulent en branche er, og hvordan organisationen skal forholde sig til

sine omgivelser.

Efter udarbejdelsen af den overordnede eksterne analyse, ønskes det at gå mere i dybden med de

forhold, der karakteriserer luftfartsbranchen. I den forbindelse er det valgt at anvende Porters Five

Forces. Modellen tager udgangspunkt i fem trusler, som virksomheder skal forholde sig til, og det er

truslen fra: nye udbydere, leverandører, kunder, substituerende produkter samt den interne rivalise-

ring i branchen. Modellen klarlægger, hvordan konkurrenceforholdende i branchen er, samt hvor

attraktiv branchen er at indtræde i. Dette er meget relevant for SAS, da det giver indblik i branchens

afkaststørrelse og dermed om SAS på sigt kan tjene penge. Det er dog vigtigt at forholde sig kritisk

til modellen, da den giver et statisk billede, og konkurrenceforholdene hurtigt kan ændre sig.

For at få et yderligere indblik i konkurrenceintensiteten i luftfartsbranchen, foretages en nærmere

analyse af SAS’ konkurrenter. Det primære fokus vil ligge på Norwegian, da SAS, som tidligere

nævnt, har vurderet dette selskab til at være den største konkurrent. Der ses på den historiske udvik-

ling, og der foretages en kort analyse af de vigtigste ressourcer. Ydermere vurderes fire andre kon-

kurrenter på det skandinaviske marked, der har forskellig størrelse og trusselsniveau. Konkurrent-

analysen giver mulighed for at sammenligne virksomhederne og vurdere konkurrencens størrelse,

hvilket er med til at give svar på, om SAS kan bevare deres dominerende position i Skandinavien.

Som led i den interne analyse af SAS, foretages en analyse af SAS’ ressourcer. Analysen foretages

for at anskueliggøre, hvilke stærke og svage sider, SAS er i besiddelse af. Ressourcerne vil blive

vurderet ud fra VRIO-modellen, der har til formål at klarlægge, hvilken værdi en virksomheds res-

sourcer har. Ressourcerne kan siges at være enten en konkurrencemæssig ulempe, paritet, midlerti-

dig fordel eller vedvarende fordel. Herved opnås et godt billede af SAS’ interne styrker og svaghe-

der.

5

Den eksterne og interne analyse vil blive opsummeret i en SWOT-analyse. SWOT-analysen benyt-

tes for at give et overblik over SAS’ stærke og svage sider samt muligheder og trusler. Den interne

analyse vil belyse SAS’ styrker og svagheder, mens den eksterne analyse vil give et indblik i, hvilke

muligheder og trusler SAS står over for. Samtidig er analysen med til at understøtte den endelige

vurdering af SAS og gruppens strategiske position.

Alle ovenstående modeller vil blive gennemgået på baggrund af Lynch (2009).

2. Virksomhedsbeskrivelse

I det følgende afsnit vil en beskrivelse af virksomheden SAS blive udarbejdet, samt en redegørelse

for de økonomiske problemer, der førte til Core SAS.

Scandinavian Airline System (SAS) blev grundlagt i 1946 og var en sammenslutning af Det Danske

Luftfartselskab A/S, Det Norske Luftfartsselskap A/S og Svensk Interkontinental Lufttrafik A/B. I

dag består SAS koncernen af flyselskaberne SAS, Widerøe og Blue1, som står for henholdsvis 87

%, 9 % og 4 % af omsætningen4. Widerøe er et norsk selskab, mens Blue1 er et finskbaseret flysel-

skab. Derudover består selskabet også af SAS Ground, SAS Tech og SAS Cargo. Den nuværende

CEO hedder Rickard Gustafson, og han tiltrådte posten i 2011.

SAS gruppen er delvist statsejet, hvoraf den svenske stat ejer 21,4 %, mens Danmark og Norge hver

besidder 14,3 %. Hovedsædet er derfor placeret i Sverige. I alt har Danmark, Norge og Sverige 50

% af aktierne.

Tabel 2.1: Aktionærer i SAS

Kilde: www.sasgroup.net

Det er i høj grad staterne samt den største private aktionær ”Knut og Alice Wallenberg’s founda-

tion”, der yder indflydelse på selskabets drift. Dette så man både tilbage i 2009 og 2010, hvor disse

4 SAS årsrapport 2010, side 5

Svenske stat 21,4%

Norske stat

14,3%

Danske stat

14,3%

Knut og Alice Wallenberg's foundation 7,6%

State of New Jersey Com Pens fund 2,1%

Danmarks nationalbank

1,4%

Unionen 1,4%

6

gik sammen om, at støtte forslaget om en aktieemission. Den danske, svenske og norske stat ind-

skød ny kapital i SAS, og i alt blev egenkapitalen udvidet med 11 milliarder SEK.

Dagligt har SAS 1.008 afgange til 127 destinationer i mere end 30 lande. I 2010 fløj 25,2 millioner

passagerer med SAS. Det vigtigste marked for SAS er det skandinaviske marked, som genererer 70

% af den totale passageromsætning5. SAS er det største selskab i Skandinavien og besidder en mar-

kedsandel på 29 % målt på kapaciteten. Denne andel har gennem en længere periode været falden-

de. Tilbage i 2006 lå andelen eksempelvis på 45 %, og det er især Norwegian og Ryanair, der har

taget markedsandele fra SAS6.

I 2010 blev SAS kåret som Europas mest punktlige luftfartselskab med en punktlighed på 89 %7.

SAS har desuden flere gange tidligere modtaget kåringen.

SAS’ kundebase består af 55 % forretningskunder, 40 % ferierejsende samt 5 % charterrejsende.

SAS har primært været et flyselskab for forretningskunder, men inden for de seneste år, har selska-

bet valgt at føre lavpriskampagner for at trække flere charter- og ferierejsende til. SAS har, som

følge af den høje andel af forretningskunder, en høj rutefrekvens på mange forretningsruter. Jf.

SAS’ årsrapport 2010 er følgende forretningsruter nogle af de vigtigste:

Tabel 2.2: Antal daglige afgange mellem vigtige forretningsruter

Kilde: Bilag 2.3

Af ovenstående tabel ses de vigtigste forretningsruter for SAS. Det fremgår af figuren, at der er

mange afgange på de enkelte ruter hver vej, hvilket gør, at forretningsrejsende kan rejse på det tids-

punkt, der passer dem bedst. Dermed får forretningsrejsende en større fleksibilitet. Denne strategi

hænger meget godt sammen med SAS’ vision om, at ”være det foretrukne selskab for kunder, der

ønsker en enkel og effektiv rejse8”. Ifølge en undersøgelse fra 1999 foretaget af Official Airline



7 Punktlighed defineres som start/landing senest 15 min. efter planmæssig ”køreplan”

8 http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/Vision-og-Vaerdier/

Rute Frekvens Rute Frekvens

Oslo-Trondheim 13 Stockholm-København 11

Oslo-Bergen 13 Stockholm-Helsinki 8

Oslo-Stockholm 11 Stockholm-Gøteborg 8

Oslo-London 5 Stockholm-Luleå 7

København-Oslo 11 Stockholm-London 6

København-London 6 Helsinki-Oulu 8

København-Helsinki 6 Helsinki-Vaasa 3

7

Guide, hvor forretningsrejsende rangerede en række faktorer i vigtighed ved valg af luftfartsselskab,

var den vigtigste faktor, at selskabet har gode afgangs- og ankomsttidspunkter9. Dette understreger

vigtigheden af mange daglige afgange i kampen om at fastholde forretningskunderne. Dog skal det

nævnes, at undersøgelsen er mere end 10 år gammel, og resultaterne siden hen kan have ændret sig,

men det virker sandsynligt, at forretningsrejsende stadig vægter fleksibiliteten højt. Det høje antal

afgange er også medvirkende til at holde andre konkurrenter væk.

Igennem årene har SAS forsøgt sig med mange teknologiske tiltag og har derigennem opnået et

image som værende et innovativt luftfartsselskab. Tilbage i 1965 var SAS det første selskab, der

introducerede det elektroniske reservationssystem, og i nyere tid har gruppen forsøgt at implemen-

tere så megen IT i virksomheden som muligt, hvilket de har fået stor ros for10

. Desuden har SAS

fået en pris for arbejdet med biometri, hvilket er fingeraftryksaflæsning samt irisscanning, hvilket

gør det nemmere for passagerer, der hyppigt rejser, at komme hurtigere gennem sikkerhedskontrol-

len. Derudover har SAS stort fokus på miljøbevidsthed og ønsker at være Europas mest miljøvenli-

ge luftfartsselskab. Som det første luftfartselskab i verden opnåede SAS i 2010 en ISO 14001 certi-

ficering samt en EMAS certificering. Dette understreger SAS’ ambition om at være Europas mest

miljøvenlige flyselskab. Desuden har selskabet et mål, om at være CO2 neutral i 2050.

SAS har 230 fly til sin rådighed, hvoraf halvdelen er leasede. Flåden er 11,5 år i gennemsnit, og

SAS køber løbende nye fly, da dette er med til at sænke enhedsomkostningerne og dermed give en

mere konkurrencedygtig flyflåde. De nyere fly er billigere i drift og samtidig mere miljøvenlige,

hvorimod ældre fly har en lavere kapitalomkostning.

2.1 Star Alliance

En anden vigtig del af SAS, er deres medlemskab af luftfartsalliancen Star Alliance, og der vil nu

blive givet en nærmere beskrivelse af medlemskabet, samt hvilken betydning medlemskab af en

alliance har for flyselskaber i dag.

I 1997 formede SAS, sammen med fire andre internationale luftfartsselskaber, Star Alliance. Nye

medlemmer indtræder løbende i alliancen, og i 2010 bestod den af 27 luftfartsselskaber verden over.

Star Alliance er den største alliance i verden, og årligt transporterer den over 500 mio. passagerer i

175 lande. Sammen med de to andre store alliancer oneworld og SkyTeam, står de tre alliancer for

60 % af det totale antal flysæder i verden. Star Alliance er en kommerciel alliance, der samarbejder

9 Doganis (2002), side 239

10 Wernberg-Tougaard (23.06.2009)

8

om rutetrafik og markedsføring. Alliancerne gør det mere bekvemt for passagerer at flyve, da de

herved kan foretage én samlet booking frem for at booke hos flere selskaber. Samtidig kan kunder-

ne optjene bonuspoint, som de kan benytte hos alle medlemmer af alliancen, og der sker en bedre

koordinering af afgange, hvilket resulterer i mindre ventetid for kunden.

Alliancerne dannes for at skabe synergieffekter mellem virksomhederne. Gennem alliancen kan

medlemmerne mindske deres omkostninger samt lave fælles marketingaktiviteter. Derudover er det

muligt for de enkelte selskaber at øge deres load faktor ved at samle passagererne i de store hubs11

.

Load faktoren er et nøgletal for, hvor mange procent af flyets sæder, der er i brug. Via medlemskab

af Star Alliance har SAS i høj grad opnået dominans i flere hubs. I Kastrup Lufthavn råder SAS og

deres samarbejdspartnere over godt 85 % af alle afgange i 201112

. Ved at besidde så stor en andel af

lufthavnens kapacitet, havde SAS og dets partnere en høj grad af fleksibilitet i udnyttelsen af flyene.

Ved det store antal afgange, opnår SAS en dominerende position.

Udover at besidde en dominerende position i lufthavnene, kan en alliance også opnå monopol på

flytrafikken på bestemte ruter. Ved at have afgange placeret 10-20 min. tidligere end konkurrenter-

ne, øge frekvensen af afgange samt i visse tilfælde sænke billetprisen, er alliancen i stand til at eli-

minere konkurrencen mest muligt. Herved kan der stilles spørgsmålstegn ved, hvorfor selskaberne

vælger at indgå i en alliance. På trods af, at SAS giver udtryk for, at medlemskabet af Star Alliance

først og fremmest giver øget konkurrence og masser af fordele for kunderne, er det tvivlsomt, om

det er derfor, SAS har valgt at indgå i alliancen. Måske var det nærmere et spørgsmål om at reduce-

re den intense konkurrence ved at samarbejde med konkurrenterne.

EU-kommissionen foretog tilbage i 1999 en undersøgelse af luftfartsalliancer. I denne undersøgelse

blev det konkluderet, at forbrugerne oplever flere fordele end ulemper af at flyve med selskaber, der

er medlem af en alliance. Kommissionen understregede dog, at alliancerne ikke skal underminere

konkurrence fra nye operatører på hovedruterne13

.

2.2 Optrapning til Core SAS

Dette afsnit vil afdække nogle af de økonomiske problemer, som førte til den nuværende strategi,

Core SAS.

11

En hub defineres som en større lufthavn, hvor der sker mellemlanding. 12

Bilag 2.4 13

EU-kommissionen (05.11.1999)

9

Fra 1990 – 1993 havde SAS massive underskud, men i anden halvdel af 90’erne oplevede SAS igen

positive resultater. Dette varede frem til år 2000, hvorefter selskabet har haft massive underskud,

med undtagelse af 2006-07. Nedenstående figur viser udviklingen i EBT-margin fra 2001-2008.

Den stiplede linje angiver SAS’ officielle mål om at have en EBT-margin på 7 %.

Figur 2.2.1: SAS’ EBT-margin fra 2001-2008.

Kilde: SAS’ årsrapporter fra 2001-08

Det ses tydeligt af figuren, at SAS over den otteårige periode på ingen måde har været i stand til at

nå det økonomiske mål. De økonomiske problemer i det foregående årti har haft flere årsager. I star-

ten af det forgangne årti oplevede hele flyindustrien stigende oliepriser og terrorangrebet på World

Trade Center d. 11/9 2001 sparkede for alvor krisen i gang, da rejselysten faldt dramatisk. År 2001

endte med et EBT på -2.282 millioner svenske kroner, og i de kommende år søsatte SAS en række

initiativer under den samlede betegnelse Turnaround 200514

. Målet hermed var at opnå en omkost-

ningsreduktion på 11 mia. kr. samt en markant fyringsrunde blandt virksomhedens 32.000 ansatte15

.

På trods af, at SAS nåede at reducere sine omkostninger med det planlagte, var de nødsaget til at

foretage yderligere omkostningsreduktioner for at sikre sin konkurrencedygtighed, da lavprisselska-

bernes enhedsomkostninger stadig var betydeligt lavere14

.

Udover høje enhedsomkostninger, har SAS været plaget af høje lønninger til medarbejderne. I 2002

udgjorde lønomkostningerne 34,4 % af de totale omkostninger16

, hvilket i 2003 førte til planer om

14

Horn & Willumsen (2006), side 90 15

Klaus Givskov (04.05.2005) 16

Doganis (2006), side 119

10

fastfrysning af lønnen. Dette resulterede i massive strejker fra medarbejdernes side i januar 2004,

men alligevel trådte fastfrysningen i kraft. I forhold til konkurrenterne lå lønningsniveauet hos SAS

betydeligt højere17

, hvilket har svækket konkurrenceevnen, og til stadighed gør det.

Tabel 2.2.1: Indekstal for gennemsnitslønninger i flybranchen i 2005

Kilde: årsrapporter 2005 / Børsen Research

Note: Årsløn inkl. pensionsomkostninger og sociale ydelser

Af ovenstående tabel ses gennemsnitslønninger i 2005 for fem udvalgte selskaber. SAS ses tydeligt

at have de højeste omkostninger og SAS’ gennemsnitsløn er 66 % højere end Lufthansas. De høje

lønomkostninger skyldes primært kabinepersonalet, som har en anciennitet, der er højere end bran-

chegennemsnittet.

Af andre væsentlige problemer, kan nævnes effektiviteten hos SAS sammenlignet med andre luft-

fartsselskaber. Inden for luftfarten måles effektivitet på antal passagerer pr. ansat. I 2005 var dette

tal på 2.500 passagerer for SAS, mens det for Norwegian og Finnair lå på henholdsvis 6.600 og

4.250. Dette viser et billede af, at SAS ikke er lige så effektiv i deres passagerhåndtering. Dog er

SAS en full service carrier, hvilket indebærer et højere serviceniveau. Begrebet full service carrier

vil først blive beskrevet nærmere i afsnittet ”Markedsforhold”. Da SAS er et FSC-selskab er det

forventeligt, at SAS ikke håndterer nær så mange passagerer per medarbejder, som hvad et lavpris-

selskab, som Norwegian kan præstere.

Et andet nøgletal for effektivitet er begrebet load faktor. For SAS’ vedkommende var nøgletallet i

2005 på 70 %18

, mens det for Norwegian og Finnair var på 78 % og 73 %19

. Dermed tyder noget på,

at SAS ikke har været strømlinet nok i sine daglige operationer samt haft en lavere effektivitet

blandt medarbejderne.

Udover ovenstående problemer har SAS i høj grad oplevet stigende konkurrence på det nordiske

hjemmemarked, der som sagt udgør størstedelen af SAS’ omsætning. Konkurrencen er især kom-

met fra et selskab som Norwegian, der har tidoblet deres passagerantal på de seneste syv år, gående 17

Lasse Friis (11.12.2006) 18

Vægtet gennemsnit for de tre selskaber SAS, Widerøe og Blue1. 19

Årsrapporter for 2005 for SAS, Norwegian og Finnair.

Selskab Indekstal for gennemsnitsløn

SAS 166

EasyJet 134

Ryanair 126

Finnair 122

Lufthansa 100

11

fra 1-10 mio. passagerer20

. Derudover har andre lavprisselskaber også kapret markedsandele fra

SAS.

Alle de ovenstående faktorer påvirkede SAS i en negativ økonomisk retning, hvilket resulterede i et

chefskifte i 2007. Kort efter sin indtræden i SAS lancerede Mats Jansson sin strategi 2011 plan, som

senere hen blev til Core SAS. Siden den økonomiske krise startede i 2008, har SAS til stadighed

oplevet negative resultater, hvilket har gjort Core SAS endnu mere relevant at indføre.

2.3 Core SAS

Formålet med Core SAS er at strømline virksomheden, samt frasælge og outsource, de aktiviteter,

som ikke er en del af SAS’ kerneforretning. Strategien skal give grundlag for stabil fremtidig vækst.

Core SAS strategien er inddelt i 5 fokusområder.

Fokus på det nordiske hjemmemarked

SAS ønsker at fokusere på det nordiske hjemmemarked for at bevare den ledende position. I

2010 kom ca. 70 % af koncernens passageromsætning fra Norden21

. Fokuseringen skal

blandt andet ske ved at have en høj rutefrekvens, hvilket gør det mere attraktivt og fleksibelt

for kunderne at benytte SAS. SAS koncernen har desuden frasolgt flere mindre selskaber,

heriblandt Estonian Air og Air Greenland, for at fokusere på kerneforretningen.

Fokus på forretningsrejsende

De forretningsrejsende udgør på nuværende tidspunkt 55 % af SAS’ kunder, og i fremtiden

skal de udgøre en endnu større del. Siden 2008 har SAS fjernet 49 destinationer, skåret deres

kapacitet med 20 %, hvilket svarer til en reduktion af flyflåden på 25 fly.

Reducere omkostningsbasen

Omkostningerne skal frem til slutningen af 2011 reduceres med 7,8 mia. SEK, og ultimo

2010 var de 6,7 mia. SEK gennemført. Besparelserne forsøges foretaget i hele virksomhe-

den.

Strømline organisationen samt have en mere kundeorienteret kultur

20

Norwegian årsrapporter fra 2003-09 21

SAS årsrapport 2010, side 45

12

Der er planer om at fyre 4.600 fuldtidsmedarbejdere i perioden 2009-2011. Indtil videre er

4.000 ansatte fyret. Derudover er de nationale SAS selskaber blevet samlet til ét samlet SAS

for at have en mere simpel organisation.

Styrke kapitalstrukturen

I 2008 var SAS’ soliditetsgraden nede på 13 %, hvilket førte til to udvidelser af egenkapita-

len på hhv. 6 og 5 mia. SEK i 2009 og 2010 for at styrke SAS mod de kommende udfor-

dringer, heriblandt køb af nye fly22

.

Ovenstående strategiplan har til formål at frembringe en mere strømlinet SAS koncern med højere

effektivitet. Ved slutningen af 2010 var 86 % af de planlagte omkostningsnedskæringer implemen-

teret. På trods af de massive omkostningsreduktioner, havde SAS i 2009 og 2010 stadig røde tal på

bundlinjen. 2009 var præget af finanskrisen og viste sig at være det hårdeste år nogensinde for fly-

branchen, hvilket også gjaldt for SAS. Flybranchen som helhed mistede i 2009 en omsætning sva-

rende til 80 mia. dollars, hvilket svarer til to års vækst. SAS’ kreditværdighed blev samtidig nedju-

steret af Standard og Poor’s samt af Moody, hvilket gør det sværere for SAS i fremtiden at skaffe

kapital. Derudover betaler SAS en højere rente af den kapital, koncernen låner, hvilket svækker

konkurrenceevnen.

I 2010 formåede SAS heller ikke at skabe overskud, men årsagen til dette skyldtes primært en-

gangsudgifter såsom askeskyen i april, der kostede selskabet 700 MSEK, ekstraordinært snevejr i

vintermånederne samt en bøde, der opstod på baggrund af karteldannelse. Sagen omhandlede flyv-

ninger i perioden 1999-2006, hvor elleve flyselskaber havde aftalt priser på fragt af gods. SAS’ bø-

de havde et omfang på 500 MDKK23

, hvilket påvirkede årets resultat betragteligt. Fjerner man disse

engangsudgifter, var SAS’ resultat 300 MSEK bedre end forventet.

22

SAS årsrapport 2010, side 41 23

EU-kommissionen (09.11.2010)

13

3. Markedsforhold

En flyrejse er en serviceydelse, som består af transport fra punkt A til B. Flyselskaberne handler

både på B2C og B2B markedet. Når almindelige passagerer køber en flybillet, er der tale om B2C

markedet, mens forretningsrejsende handler på B2B markedet, når arbejdsgiveren betaler. Derud-

over konkurrerer flyselskaberne også på B2B markedet, om større kontrakter med f.eks. staten, hvor

handlen drejer sig om flere hundrede millioner kr., eller når charterselskaber køber billetter, som de

videresælger til privatkunder som led i en samlet ferieoplevelse.

SAS opererer primært på det nordiske marked. I 2009 blev der fragtet 88 mio. passagerer i regio-

nen24

. Norge er det største marked efterfulgt af Sverige, Danmark og Finland. Det finske marked

udgør kun halvt så meget, som det norske. Væksten i Norden forventes at ligge omkring 5 % i

201125

. SAS er den klart største spiller i Skandinavien, hvilket gør koncernen til markedsleder. Et

mål på størrelse er antallet af slots, hvilket er start- og landingstilladelser i et givent tidsrum. I de

fire hovedlufthavne, København, Stockholm, Helsinki og Oslo, står SAS for 40 % af al trafik til og

fra disse lufthavne, jf. figur 6.3.1.

Figur 3.1: Markedsandele på det nordiske marked i 2010

Kilde: SAS årsrapport 2010, side 26

Note: Markedsandel er målt ud fra selskabernes kapacitet.

Af figuren fremgår det, at SAS’ største konkurrenter i 2010, Norwegian og Finnair, havde en mar-

kedsandel på henholdsvis 17 % og 10 %, mens SAS havde en markedsandel på 29 %. I bestemmel-

24

Bilag 3 25

Thomas Zigler (22.10.2010)

14

se af konkurrenceformen skal det klarlægges, om der er præferencer overfor den enkelte udbyder af

lufttrafik. Flyoperatørerne har mulighed for at differentiere produktet ved at udbyde service, for-

skellige billettyper og bonusprogrammer, som gør, at forbrugeren har mulighed for at optjene bo-

nuspoint, så den næste rejse bliver billigere. Ovenstående er med til at skabe præferencer hos for-

brugeren, hvilket vil sige, at der er tale om et heterogent marked. Med hensyn til antallet af konkur-

renter, så er markedet præget af flere konkurrenter på samme marked jf. figur 3.1. Nedenfor ses en

figur over dagligt antal afgange mellem udvalgte ruter i Skandinavien.

Figur 3.2: Daglig rutefrekvens på de største skandinaviske ruter.

Kilde: Bilag 2.2

Analyserer man de enkelte ruter, vil konkurrencen ofte være præget af få store konkurrenter, hvilket

figur 3.2 viser. Dette tyder på, at konkurrenceformen er differentieret oligopol. Det bemærkes desu-

den af ovenstående figur, at det primært er Norwegian og SAS som står for trafikken, men Finnair

er også repræsenteret på ruter til og fra Helsinki, mens Cimber giver konkurrence på de danske ru-

ter. SAS sidder på størstedelen af afgangene, hvilket giver selskabet en dominerende position. Den

højeste samlede rutefrekvens forekommer på de norske indenrigsruter, og dette kan skyldes, at det

tager ca. syv timer at køre i bil mellem Oslo – Bergen, mens flyveturen tager knap én time.

En flyrejse er et mellemprodukt, idet ingen planlægger en flyvetur medmindre, der er et formål med

turen, såsom et forretningsmøde eller en ferie. Derudover er en flyrejse blevet et standardiseret pro-

15

dukt, som de færreste er interesseret i at betale mere end højst nødvendigt for26

. Dette er især gæl-

dende for rejser over korte distancer, som indenfor Skandinavien, hvor passagerer hverken har be-

hov for mad, underholdninger eller anden form for service. Alligevel skelner man inden for flybran-

chen mellem to forskellige typer af flyselskaber, nemlig full service carriers (FSC) og low cost car-

riers (LCC)27

. FSC-selskaber er karakteriseret ved at have et højt serviceniveau, brug af hovedluft-

havne og medlemskab af en alliance. SAS er et eksempel på et FSC-selskab. Det modsatte er gæl-

dende for LCC, som typisk bruger sekundære lufthavne og kræver betaling for bagage og sædevalg.

Det bedre serviceniveau gør, at prisniveauet typisk er højere hos FSC-selskaberne.

4. PESTEL

PESTEL-analysen28

har til formål at analysere virksomhedens eksterne miljø og dermed anskuelig-

gøre, hvilke makroøkonomiske faktorer, der øver indflydelse på flybranchen. Analysen består af

seks forskellige aspekter: politisk, økonomisk, socioøkonomisk, teknologisk, miljømæssig og lov-

givningsmæssig. Jf. afsnit 1.3 vil de politiske- og lovgivningsmæssige forhold blive gennemgået

som ét punkt.

4.1 Politiske og lovgivningsmæssige forhold

Den fri konkurrence indenfor luftfart bliver i høj grad hæmmet af strukturelle forhold i Europa. Der-

iblandt har flere nationale luftfartselskaber været beskyttet af statslige interesser og har dermed væ-

ret i stand til at opretholde store markedsandele på hjemmemarkederne. Indtil midt i 1980’erne var

de fleste internationale luftfartsselskaber helt eller delvist ejet af deres nationale regering. Årsagen

til de mange statsejede luftfartsselskaber fandtes tilbage i 1920-30’erne, hvor man realiserede, at

luftfart og lufttransport ville blive en meget vigtig faktor i den økonomiske udvikling fremover.

Derfor var det meget vigtigt for de enkelte stater at sikre, at det pågældende land havde et stabilt

internationalt luftfartsselskab. Samtidig havde de første luftfartselskaber, der startede op, det svært

økonomisk, fordi markedet stadigvæk var meget lille, og derfor gik staterne ind og bidrog økono-

misk. På den måde opstod de mange statsejede luftfartsselskaber29

.

26

Uffe Gardel (12.03.2010) 27

Doganis (2006), side 157 28

Lynch (2009), side 82 29


16

Liberaliseringen af luftfartbranchen begyndte i 1980’erne, og herefter gik tendensen mod privatise-

ring af luftfartselskaberne. Der kom flere argumenter for at liberalisere branchen. Et af argumenter-

ne gik på, at priserne var for høje grundet den manglende konkurrence og et andet var, at de natio-

nale selskaber ikke længere skulle beskyttes af de mange reguleringer30

. I den forbindelse blev der

udarbejdet nogle fælles regler, som skulle åbne markedet for nye selskaber. De gamle regler omfat-

tede blandt andet, hvor ofte man måtte flyve, hvorhen, hvilke slags flytyper, man skulle benytte og

prisen på billetterne. Desuden var det aftalt, hvilket flyselskab som fløj på de enkelte ruter. Alle

disse regler gjorde al form for konkurrence mere eller mindre umuligt. De nye tiltag betød flere

afgange, lavere priser og øget konkurrence og det var alt sammen til kundernes fordel. Flere af de

gamle nationale luftfartselskaber kunne dog ikke klare den nye konkurrence, og derfor er mange af

selskaberne enten gået konkurs eller blevet solgt af staten.

Inden for EU er der dog stadig regler for luftfarten, og dette gælder blandt andet fordeling af slots.

Tildeling af slots i lufthavnen bliver givet efter 80/20-reglen, også kaldet grandfather rights. Disse

regler blev introduceret i 1993, og giver det enkelte flyselskab automatisk forlængelse af start- og

landingstilladelsen, så længe den bliver brugt i mindst 80 % af tiden. Nogle flyselskaber, heriblandt

SAS, flyver med halvtomme fly for at bibeholde deres slots, og dermed holde konkurrencen fra

andre flyselskaber ude. I forbindelse med finanskrisen og askeskyen i 2010 har reglen dog været

suspenderet for at beskytte flyselskaberne, men ifølge Airport Coordination Denmark (ACD) er

reglen igen trådt i kraft. ACD er ansvarlig for fordelingen af start- og landingstilladelser i Danmark.

Suspenderingen har fået lavprisselskaberne til at beskylde EU-kommissionen for at være konkur-

renceforvridende, da lavprisselskaber ikke får mulighed for at komme ind på visse ruter på trods af,

at de etablerede selskaber ikke opfylder minimumskravet for at beholde deres slots.

På grund af det konkurrenceforvridende element, der ligger i 80/20 reglen, idet etablerede selskaber

kan beholde deres slots for evigt, hævder visse eksperter, at reglen burde erstattes af et auktionssy-

stem, hvor de enkelte slots regelmæssigt sælges til højestbydende. Det vil give en mere fair forde-

ling af slots31

.

I EU findes der mange reguleringer, som beskytter forbrugeren ved køb af flybilletter. Disse regule-

ringer gælder også for Norge. Forbrugeren får f.eks. kompensation, hvis flyet er helt aflyst, mere

end tre timer forsinket eller ved uretmæssig boardingafvisning. Foreningen for internationale flysel-

skaber, IATA, er meget utilfreds med disse reguleringer, da de mener, at forbrugeren er beskyttet

30


Konkurrencestyrelsen (Maj 2002)

17

for meget, og at det er til gene for flybranchen32

. IATA er næppe objektiv ved denne udtalelse, da

IATA’s bestyrelse primært består af folk inden for flyselskaber.

Udover EU-regler, kan de enkelte lande også yde indflydelse på lufttrafikken. Den svenske og nor-

ske regering var med til at beskytte de mindre flyselskaber ved at forbyde SAS’ bonusordning i

henholdsvis 2001 og 2002. I Sverige blev bonusordningen forbudt på alle indenrigsruter, hvor der

eksisterede konkurrence, mens ordningen blev forbudt på alle indenrigsruter i Norge33

. På dette

tidspunkt var Norwegian blevet et selvstændigt flyselskab, og forbuddet skete for at opretholde en

fair konkurrence mellem SAS og Norwegian. Dette viser, at regeringerne i de enkelte lande kan

påvirke konkurrencen ved at beskytte mindre selskaber fra de store.

Ifølge EU-kommissionen må en stat kun give støtte én gang i løbet af en 10-årig periode. Denne

regel kaldes også ”first time, last time”. En tidligere formand for British Midland Airways, Michael

Bishop, har udtalt:

”Unjustifiable state aid to flag-carriers is the greatest obstacle to the

emergence of a viable, competitive airline industry. 34

”

Dermed er statsstøtte en af de største forhindringer for at få et frit og liberaliseret luftrumsmarked,

hvor der ikke sker favoriseringer af nationale mål. De nordiske stater ligger dog på grænsen af den-

ne regel, da de både i 2009 og 2010 gik med til at investere ny kapital i det kriseramte selskab,

SAS35

. Lavprisselskaberne har også klaget over denne indblanding fra staterne, da det, efter deres

mening, er konkurrenceforvridende.

32

IATA årsrapport 2010, side 26 33

Hanlon (2007), side 111 34


Laurits Harmer Lassen (10.02.2010)

18

4.2 Økonomiske forhold

Den økonomiske situation i flybranchen hænger tæt sammen med udviklingen i den generelle øko-

nomi. Historisk set er der en positiv korrelation mellem BNP-vækst og den samlede omsætning for

flybranchen36

.

Figur 4.2.1: BNP- og omsætningsvækst i Skandinavien, fra 2006-2010

Kilde: Eurostat og Euromonitor(GMID).

Note: BNP-vækst og omsætningsvækst er regnet som et vægtet gennemsnit af de fire lande.

Note: Tallene er udregnet på baggrund af faste priser

Den positive korrelation ses af ovenstående figur, der viser den årlige BNP-vækst sammenlignet

med omsætningsvæksten i de fire nordiske lande. Det ses tydeligt af figuren, at i takt med finanskri-

sens udbrud og den deraf afledte negative BNP-vækst, faldt omsætningen også dramatisk. Ifølge

IATA var 2009 det værste år for luftfartsindustrien nogensinde, og i Skandinavien faldt omsætnin-

gen med 10 %. I 2009 faldt passagerantallet med 14,1 % for SAS, men samtidig reducerede SAS

deres kapacitet med 15,3 %, så samlet set, havde SAS en positiv udvikling i deres udnyttelse af ka-

paciteten. Finanskrisen har samlet set kostet luftfartsindustrien to års vækst37

. Dog har der været en

tendens til, at det nordiske marked er kommet sig hurtigere over krisen end landene i Sydeuropa38

.

Flyorganisationen IATA forventer, at den europæiske luftfartsindustri får et underskud i 2010 på 17

36

SAS årsrapport 2010, side 11. 37


Max Stougaard (25.11.2010)

19

mia. norske kr.39

, mens der på verdensplan forventes at være et overskud. Dette tydeliggør, at den

europæiske luftfart oplever mindre vækst og mere intens konkurrence end, hvad der på verdensplan

er tilfældet.

Dermed er luftfartsbranchen meget følsom overfor ændringer i konjunkturer, og der er høj volatili-

tet. I 2010 var der en positiv BNP-vækst på 2,9 %, hvilket har haft en positiv effekt på rejselysten,

hvorfor omsætningen er steget med 5 %.

En anden makroøkonomisk faktor, er olieprisen, hvilket har stor indflydelse på flyselskabernes om-

kostningsniveau.

Figur 4.2.2 Olietøndepris i $ fra årene 2002 - 2011

Kilde: OPEC40

Note: Tallene er opgjort i løbende priser.

Det ses af ovenstående figur, at olieprisen har været stigende fra 2002 til 2011, hvilket skaber en

stor udfordring for flyselskaberne. I 2011 er prisniveauet det højeste nogensinde, hvilket har ført til,

at olieprisen har rundet 100 $ pr. tønde. Flybranchen er meget afhængig af olieprisen, da det er en

stor del af flyselskabernes samlede omkostninger. Da olieprisen i 2008 var allerhøjst udgjorde

brændstofforbruget i gennemsnit 33 % af flyselskabernes samlede omkostninger41

. Derudover har

flybranchen ikke noget alternativ til olien, så teknologiske fremskridt er nødt til at sørge for mere

39

Are Slettan (18.08.2010) 40

http://www.opec.org/opec_web/en/data_graphs/40.htm?selectedTab=annually 41

IATA årsrapport 2010, side 15

20

økonomiske fly for at holde omkostningerne nede. En anden mulighed for at holde omkostningerne

nede, er at hedge olien, men dette kan vise sig at være en dyr løsning, hvis prisen pludseligt falder,

som den gjorde tilbage i 2008.

SAS’ flyflåde består af 18 % Douglas MD-80’ere, som er en flytype med et meget højst brændstof-

forbrug. De stigende oliepriser koblet sammen med en flyflåde, som kræver meget brændstof, giver

nogle økonomiske problemer for SAS. SAS hedger årligt 40-70 %42

af deres forventede forbrug af

brændstof, og denne strategi har de ført gennem de sidste 15 år43

. Dette har tidligere vist sig at være

en dyr strategi, da de i 2008 kunne have sparet 5 milliarder kr43

. I 2009 hedgede SAS 56 % af det

forventede brændstofforbrug, og dette resulterede i øgede omkostninger på 2 mia. SEK. Oliepriser-

ne er desuden meget volatile, hvilket i endnu højere grad vigtiggør brugen af hedgingstrategier, men

samtidig besværliggør de svigende oliepriser brugen af hedging, da man aldrig ved, hvad den frem-

tidige pris er. I forhold til SAS’ hovedkonkurrent, Norwegian, afdækker SAS en større andel, hvil-

ket må vise sig at være positivt, da oliepriserne er steget meget i 2011. Norwegian hedger ikke sær-

lig meget, da tabene ved olieprisfald er for store44

.

Billetpriserne bliver også ramt af olieprisen, da den ekstra omkostning for flyselskabet bliver sendt

videre til forbrugeren. Ofte er det dog de personer, som rejser på førsteklasse, der bliver ramt af

prisstigningen, da dette segment er langt mindre prisfølsomt end de rejsende på economy class45

. I

2011 er der flere flyselskaber, som indfører brændstoftillæg på billetterne pga. de stigende oliepri-

ser. Både SAS og Norwegian har valgt at indføre brændstoftillæg på deres billetter46

, men prisstig-

ningen vil ramme Norwegian hårdest, da den procentvise stigning i billetpris er størst47

.

Billetpriserne har dog været støt faldende siden åbningen af markedet i 1993, og alene i 2009 faldt

økonomiklassen med 17 %, og førsteklasses prisen faldt med 26 %48

. Prisfaldet i 2009 skyldtes især

den mere intense konkurrence, der er opstået pga. finanskrisen, da færre vælger at rejse. Faldet i

efterspørgslen kostede, som tidligere nævnt, branchen to års vækst.

42


Birgitte Erhardtsen (14.06.2008) 44

Norwegian årsrapport 2009, side 5 45


Ritzau Bureau (17.01.2011) og TV2/Nyhederne Online (08.02.2011) 47

RB-Børsen (22.02.2011) 48

IATA årsrapport 2005, side 11 og 2010, side 14

21

4.3 Socioøkonomiske forhold

Det er over en længere årrække blevet mere populært at flyve, både for forretningsrejsende og for

folk, der skal på ferie. Det ses også af udviklingen i antal passagerer.

Figur 4.3.1: Samlet antal passagerer i Danmark, Norge, Sverige og Finland, fra 1999-2009

Kilde: Bilag 3

Af ovenstående figur ses det samlede passagerantal for de skandinaviske lande. Der ses her en op-

adgående trend i mængden af folk, der rejser med fly. I 2008 nåede passagerantallet sit hidtil højeste

niveau, og siden 1999 er tallet steget med over 36 %. Helt naturligt var der i 2009 et fald i mængden

af passagerer pga. finanskrisen, der som sagt har ramt luftfartsselskaberne hårdt, da folk i krisetider,

både privat og forretningsfolk fravælger fly som transport af flere forskellige årsager.

Årsager til væksten i passagerantal kan både være stigende velstand, der har øget folks rejselyst

samt den øgede globalisering, der får virksomheder til i højere grad at lave forretninger med uden-

landske aktører. En anden vigtig årsag til stigningen i antal flypassagerer er billetpriserne, som si-

den 2007 er faldet med 15-20 %49

. Det har gjort det mere attraktivt at vælge fly som transportmid-

del frem for bil eller tog. Billetpriserne forventes samtidig at falde yderligere i 2011, da de store

skandinaviske luftfartselskaber som SAS, Norwegian og Finnair har planer om at øge kapaciteten

med mere end den forventede vækst i antal passagerer. De forventes at øge kapaciteten med hhv. 7

%, 20 % og 10 %50

. Den forventede vækst i Skandinavien ligger på 5 %, og på grund af overkapaci-

49

Thomas Zigler (12.07.2010) 50

Thomas Zigler (22.10.2010)

Passagerantal

40.000.000

50.000.000

60.000.000

70.000.000

80.000.000

90.000.000

100.000.000

1999 2001 2003 2005 2007 2009

22

teten er det naturligt, at billetpriserne vil falde, da der bliver større kamp om kunderne. I 2012 for-

ventes billetpriserne dog igen at stige. Den skærpede konkurrence påvirker SAS negativt, da lavere

billetpriser er lig lavere profit samtidig med, at den europæiske vækst ligger under verdensniveauet.

I et fly kan der findes to typer af sæder: økonomi- og førsteklasse. Indtjeningen er betydeligt højere

på salg af førsteklassebilletter. De forretningsrejsende, der tidligere typisk har rejst på førsteklasse,

er i forbindelse med krisen også blevet mere prisbevidste. De vælger i højere grad lavprisbilletter,

og salget af førsteklassebilletter er faldet med 17 % siden det toppede i 2008, hvorimod økonomibil-

letterne kun er faldet 3 % i salg51

. Dermed er salget af førsteklasse billetter i langt højere grad af-

hængig af de økonomiske konjunkturer og verdenshandelen.

Som nævnt i virksomhedsbeskrivelsen er forretningskunder et vigtigt segment for SAS og en del af

Core SAS strategien. Selskabet er afhængig af den højere profit, der genereres fra førsteklassebillet-

ter. Udover faldet af førsteklassebilletter, er konkurrencen om forretningskunder skærpet i 2010.

Lavprisselskaberne vil satse massivt på at erobre forretningskunder ved at øge frekvensen af ruter,

og der tilbydes fleksible billetter, der er målrettet erhvervslivet52

.

Siden terrorangrebet d. 11. september 2001 på World Trade Center er flyrejsende blevet mere op-

mærksomme på, og bekymrede for, sikkerheden, når de flyver. Det er for folk, ikke længere, blot

vigtigt at komme fra A til B med et givent fly. Umiddelbart efter terrorangrebet faldt rejselysten

blandt befolkningen, og folk var usikre på, om det i fremtiden var sikkert at flyve. Af hensyn til at

undgå fremtidige terrorangreb i luften samt genvinde befolkningens tillid, blev en masse sikker-

hedstiltag sat i værks, heriblandt øget sikkerhedskontrol i lufthavnen. Det gjorde folk mere trygge,

og befolkningen fik hurtigt tilliden til luftfart tilbage. På den måde stiller befolkningen krav til luft-

havne og luftfartsselskaber om en bedre sikkerhed for alle, når der flyves. Dog har der den seneste

tid været debat omkring, hvorvidt arbejdet i sikkerhedskontrollen er effektivt nok. Folk bliver bedt

om at tage både bælte og sko af og stå halvpåklædt og blive tjekket. Det er en, for nogle, lidt ydmy-

gende og krænkende situation, og det har samtidig vist sig, at mange af sikkerhedstjekkene er inef-

fektive og uensartet håndhævet. I den forbindelse har den danske transportminister, Hans Christian

Schmidt ytret ønske om en mere effektiv kontrol med mindre strikse sikkerhedsregler53

.

Udover den tillid, som forbrugerne har genvundet flyselskaberne, er der også sket en øget tillid til

internettet og nethandel. Den øgede digitalisering har gjort det muligt at handle over Internettet i

stedet for at besøge fysiske butikker for at købe alt fra dagligvarer, rejser samt flybilletter. I starten

51


Laurits Harmer Lassen (08.01.2010) 53

Mogens Hansen (22.01.2011)

23

var der stor usikkerhed omkring hvorvidt, det var sikkert nok at handle på nettet, og især den ældre

del af befolkningen var tilbageholdne med at udlevere kortoplysninger på internetsider. Dog lader

noget til, at der de seneste år er sket et holdningsskifte i befolkningen overfor informationsteknolo-

gi. Usikkerhed og utryghed er blevet afløst af begejstring over den bekvemme måde at handle på.

Ifølge en undersøgelse handler alle aldersgrupper nu på nettet, og hver 3. ud af 4, af de adspurgte

handler på nettet 1-4 gange om måneden54

. Det samme billede gælder for folk, der køber rejser. I

dag køber 7 ud 10 danskere deres rejser på nettet55

, hvilket presser de traditionelle rejsebureauer.

Mere end halvdelen af de tilbageværende rejseselskaber i Danmark er i fare for at lukke pga. mang-

lende indtjening56

. Det viser en klar tendens til, at folk i dag køber rejser samt flybilletter over in-

ternettet, hvor de i vid udstrækning har mulighed for at sammenligne priser og i det hele taget selv

strikke deres rejser sammen. Den øgede popularitet af internettet gør det endnu mere vigtigt for luft-

fartselskaberne at have brugervenlige hjemmesider samt lave nye teknologiske tiltag, der øger for-

brugerens bekvemmelighed. En anden konsekvens af den øgede nethandel er kundernes loyalitet,

som formentlig mindskes pga. prissammenligningerne. Derved er det sværere at fastholde kunderne.

4.4 Teknologiske forhold

Teknologi spiller en stor rolle for flybranchen på flere områder. Teknologien skal blandt andet sør-

ge for at reducere flyselskabernes omkostninger og dermed sikre konkurrencedygtighed. Flyene

indeholder en høj grad af teknologi og i fremtiden vil der, på grund af den øgede miljøbevidsthed og

de knappe ressourcer af fossile brændstoffer, være et større behov for brændstofreducerende fly.

IATA har lavet et samlet mål for branchen om at mindske sin CO2-udledning i 2050 med 50 %

sammenlignet med niveauet i 200557

. Samtidig vil EU indføre et kvotesystem i 2012, hvor flysel-

skaberne får et CO2-loft58

. Udledes der mere end den tilladte grænse, skal flyselskaberne købe kvo-

ter, svarende til den forurening de udleder. For at nå IATA’s mål og samtidig købe så få kvoter som

muligt, skal der udvikles mere miljøvenlige fly. SAS opererer som sagt primært i Skandinavien,

hvilket betyder, at de flyver forholdsvis korte ruter. Problemet med dette er, at CO2 udledningen er

forholdsvis høj på korte ruter sammenlignet med interkontinentale ruter. Dette skyldes, at en stor

del af brændstofforbruget forekommer, når flyet letter.

54

Henrik Grønvald (27.01.2011) 55

Jyllands-Posten (15.08.2009) 56

Lars Erik Skovgaard (29.12.2009) 57


Michael Rothenborg (13.04.2011)

24

En stor del af SAS’ flyflåde består, som nævnt, af flytypen Douglas MD-80, som har et væsentligt

højere brændstofforbrug end nyere flytyper. Det lægger yderligere pres på SAS, og hvis SAS i ste-

det for MD80’ere havde anvendt mere miljøvenlige fly, ville deres brændstofforbrug mindskes med

3-3,5 % svarende til 210 MSEK. Denne investering ville dog koste 7 mia. SEK59

. Dermed er inve-

steringen ikke særlig tillokkende ud fra et økonomisk synspunkt, da den kun giver et afkast på 3 %.

Udover fly, der kræver megen teknologi, bruger luftfartsselskaber mange ressourcer på at udvikle

teknologiske løsninger, såsom online billetkøb og check-in. Derudover har SAS som sagt udviklet

Fast Track samt ”selv check-in”. Alle disse tiltag er naturligvis ikke udviklet, blot for at gøre det

nemmere for kunderne, men også for at nedbringe selskabernes egne omkostninger forbundet ved

disse services. Fx spares der medarbejdere i kraft af, at folk selv kan checke ind hjemmefra eller i

lufthavnen. Det er for SAS en stor fordel på grund af de relativt høje lønomkostninger sammenlig-

net med selskabets konkurrenter.

Derudover har SAS arbejdet med biometriske løsninger således, at folk, der rejser meget, kan få

foretaget en scanning af deres iris eller fingeraftryk i stedet for den normale sikkerhedskontrol.

Teknologien er også blevet anvendt til at tilbyde internet på flyrejsen. Som det første selskab har

Norwegian lanceret trådløst internet på flyruter i Europa, hvilket er endnu en service for kunderne.

Ved udgangen af 2011 vil 20 fly være udstyret med trådløst internet. SAS regner med, at kunne

tilbyde samme service i løbet af 201160

.

Af andre teknologiske tiltag, har internettet muliggjort, at folk kan gennemsøge markedet ved blot

at bruge en søgemaskine såsom momondo.com eller flybillet.dk. Disse søgemaskiner søger efter

billetpriser hos de største luftfartsselskaber og gør det muligt at sammenligne priser direkte. Pris-

gennemsigtigheden er dermed vokset betydeligt, og det har øget konkurrencen blandt selskaberne,

da de kæmper om at ligge øverst på de populære destinationer. Dog kan man ikke udelukkende

sammenligne selskabers billetpriser, da flere selskaber har indført betydelige gebyrer, som opvej-

ning på den lave billetpris61

.

59


Mikkel Lind (19.02.2011) 61

Berlingske Tidende (06.08.2010)

25

4.5 Miljømæssige forhold

Den globale opvarmning har medvirket til, at alle brancher, inklusiv flybranchen, skal forsøge at

nedbringe deres udledninger af CO2. 2 % af den menneskeskabte CO2 udledning stammer fra luft-

fartsbranchen62

. Derfor har EU-kommissionen fra 2012 indført kvotehandel på CO2 indenfor flyin-

dustrien. Dermed er der sat et loft over, hvor meget CO2, der må udledes. Hvis der udledes mere end

det tilladte, kan flyselskaberne købe ekstra kvoter. SAS forventer, at det nye kvotesystem vil føre til

ekstra omkostninger på mellem 200 og 300 MSEK om året. Denne ekstraomkostning bliver ført

videre til forbrugerne via en stigning i billetpriserne. Denne stigning vil ligge på 15-25 danske kr.

per billet63

. CO2-kvoterne bliver pålagt alle flyvninger internt i EU samt flyvninger ind og ud af EU.

Udover CO2-kvotesystemet samt IATAs mål, om en halvering af CO2 udledningen i 2050, så har

SAS også sit eget mål om at være det mest miljøvenlige luftfartsselskab i Europa. De største miljø-

mæssige problemer for SAS, er de korte ruter i Skandinavien, som kræver forholdsvis meget

brændstof samt flyene af typen Douglas MD-80, der er langt mere CO2-udledende end andre flyty-

per.

Luftfartsindustrien er meget følsom overfor naturkatastrofer og ekstraordinære vejrbegivenheder. Et

eksempel på dette, var askeskyen fra den islandske vulkan i april 2010. Askeskyen bremsede den

europæiske luftfart, da det ikke var muligt at flyve i luftrummet omkring askeskyen.

Figur 4.5.1: Internationale flypassagerer efter sædetype, fra januar 2006 til januar 2011.

Kilde: IATA, premium traffic monitor januar 2011.

62


Jakob Martini (09.07.2008)

26

Figur 4.5.1 viser et markant fald i den internationale passagertrafik omkring april 2010 og 29 % af

den globale lufttrafik blev påvirket af begivenheden. Det førte samtidig til store tab for flyselska-

berne, og branchen som helhed anslås at have lidt et tab på $1,7 mia. over den seksdages periode,

hvor askeskyen hærgede luftrummet64

. For SAS’ vedkommende tabte selskabet hver 4. passager og

i svenske kroner opgøres tabet til ca. 650 mio.65

.

Julen 2010 var også en vejrbegivenhed, som luftfartsindustrien helst havde været foruden. På grund

af ekstraordinære store mængder af sne og is, var lufttrafikken lammet mange steder i Europa, og

det gav både forsinkelser og mange aflysninger66

. Sådan et snevejr giver luftfartsselskaberne mange

ekstraomkostninger, både i form af fly, der holder stille samt kompensation til de rejsende, fx i form

af hotelophold.

Samlet set er luftfartsbranchen meget påvirket af den slags forhold og få dages blokering af flytra-

fikken kan koste mange millioner i omsætning. Det vil aldrig være muligt at gardere sig 100 %

imod hændelser, som dem nævnt ovenfor, da de er uforudsigelige. Det giver en større usikkerhed,

og generelt er luftfartsindustrien hårdt plaget, når uro opstår, både i vejrforhold, naturbegivenheder

samt på den politiske og økonomiske scene.

4.6 Opsamling på PESTEL

Siden luftfartsindustriens barndom, har der været mange politiske og lovgivningsmæssige tiltag på

luftrumsmarkedet. Der er siden slut 80’erne blevet liberaliseret mange områder, men der kan sta-

digvæk gøres meget for at få markedet 100 % liberaliseret. Blandt andet får mange flyselskaber en

eller anden form for statsstøtte eller bliver tilgodeset på anden måde. I det europæiske luftrum bru-

ger man grandfather rights til uddeling af slots i lufthavne. Dette system er ifølge flere eksperter

forældet og burde erstattes af et auktionssystem, som vil sørge for, at den højstbydende får lov til at

flyve på den enkelte afgang. Luftfartsindustrien skal i fremtiden have en grønnere profil, og i EU vil

man indføre et kvotehandelssystem, så hvert flyselskab skal betale for deres egen forurening. Ver-

densøkonomien spiller en stor rolle for flyindustrien, da den stigende velstand åbner for nye marke-

der samtidig med, at det nuværende marked vokser. Finanskrisen kostede to års passagervækst, men

krisen er efterhånden ved at være ovre, og flybranchen oplever igen vækst. Dog er de stigende olie-

priser blevet en endnu større udfordring for flyselskaberne. Siden 1999 er det samlede antal passa-

64


VA.se (05.07.2010) 66

Jyllands-Posten (22.12.2010)

27

gerer i Skandinavien steget med 36 %, og det skyldes i høj grad, at billetpriserne har været faldende.

Det er derfor blevet mere almindeligt at flyve, når man skal på ferie, eller blot besøge venner og

familie. Desværre for flybranchen, er forretningsrejsende blevet mere prisbevidste, hvorfor salget af

1. klassebilletter har været faldende de seneste år. Teknologien har i høj grad været med til, at fly-

selskaberne har kunnet sænke deres billetpriser, da der er blevet introduceret mere brændstofbespa-

rende fly, og selve håndteringen af passagerer er også blevet nemmere ved brug af teknologien.

28

5. Degree of turbulence

Degree of turbulence (DOT)-analysen har til formål at analysere, hvor turbulent en industri er, og

om virksomhedens organisation kan håndtere det foranderlige miljø. Analysen skal give svar på, om

virksomheder skal anvende en preskriptiv eller emergent tilgang til strategiudvikling. Modellen er

inddelt i to dele, som er foranderlighed (changeability) og forudsigelighed (predictability)67

.

Changeability:

- Complexity: Luftfartsindustrien er meget kompleks og arbejder på et globalt plan, idet det er en

internationaliseret branche. Dette er der flere argumenter for. Luftfartsbranchen er som nævnt i

PESTEL-analysen påvirket af politiske faktorer, både på nationalt plan, indenfor EU og gen-

nem transatlantiske aftaler mellem USA og EU. Igennem liberaliseringen er konkurrencen ble-

vet global, da alle selskaber har ret til at oprette ruter overalt i verden. Derudover er olie en vig-

tig råvare for luftfartsindustrien, og prisen på denne bliver dikteret på verdensplan. Udover

olieprisen, er luftfartsindustrien meget påvirket af verdensøkonomien, da efterspørgslen stiger

under højkonjunktur og vice versa. Dermed er branchen meget følsom overfor den generelle

samfundsudvikling. Ovenstående argumenter tyder på, at branchen arbejder under komplekse

forhold på et globalt plan, hvilket ud fra turbulensniveauet svarer til et femtal.

- Familiarity of events: Luftfartsbranchen påvirkes af mange forskellige forhold. Et selskab som

SAS, der har eksisteret i mange år, har opnået erfaringer omkring markedsforholdene. De øko-

nomiske konjunkturer har svinget i mange år, hvorfor det ikke er nogen ny begivenhed, når en

lavkonjunktur rammer, men derfor er det ikke en mindre udfordring for luftfartsselskaberne.

Udover de økonomiske konjunkturer, bliver luftfartsbranchen, som nævnt i afsnit 4.5, også på-

virket af vejrfænomener. Askeskyen i april 2010 var en ny situation, som ingen i branchen hav-

de erfaring med, mens det om vinteren er mere forventeligt, at der er sværere vejrbetingelser.

Herudover påvirkes branchen også af generel politisk uro, hvilket hurtigt smitter af på billetsal-

get. Alt i alt, bliver branchen påvirket af mange forhold, som virksomhederne skal tage stilling

til, og derfor vurderes faktoren til at ligge på fire.

Predictability:

67

Lynch (2009), side 80

29

- Rate of change: De ændringer, der forekommer i luftfartsbranchens miljø, sker hurtigt. Luft-

fartsindustrien har længe befundet sig i en ”perfect storm”, hvor den ene krise har afløst den

anden. I 2010 brød vulkanen på Island i udbrud med stort set ingen varsel, og lammede luftfar-

ten i flere dage. Desuden kan oliepriserne svinge utrolig meget på få dage, hvilket gør det svært

at forudsige prisen på olie. Dette vil sige, at ændringerne sker hurtigere end organisationen kan

nå at ændre sig, og dermed er rate of change et femtal.

- Visibility of the future: Industrien som helhed kan med rimelighed estimere den kommende

vækst på markedet, da efterspørgslen hænger tæt sammen med den globale økonomi, som over-

våges nøje. Dog er det svært at forudsige konkurrenternes næste træk, nye politiske tiltag samt

uro og ekstraordinære vejrsituationer. Derfor vurderes forudsigeligheden til at være et tretal.

Samlet set er turbulensniveauet for luftfartsindustrien på godt fire, hvilket er en meget høj karakter.

Dermed er luftfartsindustrien meget turbulent, hvorfor en emergent tilgang er at foretrække fra virk-

somhedens organisation. Strategien kan ikke fastlægges flere år ud i fremtiden, når omgivelserne

kan skifte fra dag til dag. Dog tyder noget på, at SAS nærmere har anvendt en præskriptiv tilgang til

strategiudvikling. Allerede i 1994 lavede SAS de første spareplaner, idet omkostningsniveauet var

for højt, og siden hen har der været mange lignende spareplaner68

. Dog lader planerne, ifølge Horn

& Willumsen (2006), til at være lappeløsninger, som ikke havde fokus på SAS’ reelle problemer. I

takt med lavprisselskabernes stadigt større indtog på markedet, var SAS mere eller mindre passiv,

idet de fulgte en på forhånd fastlagt strategi og ikke veg fra den, på trods af den øgede trussel. Der-

med tyder noget på, at SAS har været meget reaktiv i sine beslutninger, hvorved SAS aldrig har

været i stand til at bevæge sig ud af den krise, som ramte dem i starten af halvfemserne. På grund af

det turbulente marked, burde ledelsen have været mere konsekvent, ved at frasælge urentable aktivi-

teter og være mere omfattende i sine nedskæringer, ligesom det i højere grad er tilfældet med Core

SAS.

Ovenstående analyse har vist, at luftfartsbranchen er meget turbulent, hvilket gør det mindre hen-

sigtsmæssigt at lave en brancheanalyse via Porters Five Forces. Et af kritikpunkterne ved modellen

er nemlig, at den giver et meget statisk billede af konkurrencesituationen i industrien. I kraft af den

høje turbulens i luftfartsindustrien, der gør, at markedsforholdene hurtigt ændrer sig, vil analysen

indenfor kort tid blive forældet. Dog ønskes der alligevel at opnå et øjebliksbillede af industrien

med det forbehold, at resultaterne hurtigt kan ændre sig.

68

Ole Steen Andersen (2002), side 274

30

6. Porter’s five forces

Efter analysen af de eksterne forhold, der påvirker luftfartsbranchen, vil en dybdegående analyse af

branchen blive foretaget. Hertil anvendes modellen Porter’s Five Forces, hvilket er et redskab til at

vurdere en branches attraktivitet og profitabilitet. Porter forudsætter, at jo hårdere konkurrence, der

er i en given branche, des lavere vil afkastet af den investerede kapital være. For den enkelte virk-

somhed gælder det om at finde en position i branchen, hvor den kan beskytte sig fra truslerne eller

måske endda påvirke truslerne i virksomhedens egen favør. Truslerne kommer fra henholdsvis nye

udbydere, købere, leverandører, substituerende produkter og den interne rivalisering i branchen69

.

De fem trusler vil nu blive vurderet, og der gives en samlet konklusion af, hvorvidt den skandinavi-

ske luftfartsbranche er profitabel eller ej.

6.1 Truslen fra nye udbydere

For at vurdere truslen fra nye udbydere i luftfartsbranchen, er det nødvendigt at se nærmere på ad-

gangsbarriererne. Hvis man ønsker at starte sit eget luftfartsselskab er der ingen tvivl om, at det

kræver megen kapital til både anskaffelse af fly, personale, slots i lufthavne, IT-systemer osv.70

.

Derudover kræver det også ressourcer at leve op til både sikkerheds- og miljøkrav. Derfor har et

luftfartsselskab store faste omkostninger. Dog benytter mange selskaber sig, i dag, af leasing af fly-

ene. Det giver en større fleksibilitet og efterspørgselstilpasning, og samtidig et mindre træk på li-

kviditeten her og nu. På lang sigt er løsningen dog dyrere end at eje flyene selv, men som ny udby-

der er det en fordel at kunne lease. Udover de massive kapitalkrav, er det også nødvendigt at have

en stor viden om branchen, og hvad der kendetegner denne.

Udover store kapitalkrav og know-how, er det også en barriere for nye udbydere at skaffe slots i

lufthavnene. Der er et begrænset antal start- og landingstilladelser i lufthavnene, og samtidig eksi-

sterer reglerne for grandfather rights, hvilket gør det mere besværligt for nye spillere at få slots, der

ligger på attraktive tidspunkter af dagen. Dette er i hvert fald tilfældet, hvis man ønsker at flyve til

og fra de større og mere centralt placerede lufthavne i Europa. Denne barriere er dog, ifølge Jacob

Pedersen71

, ikke så stor i de skandinaviske hovedlufthavne, hvilket gør det muligt at flyve in-

traskandinavisk.

69

Lynch (2009), side 96 70

Konkurrencestyrelsen (Maj 2002) 71

Bilag 1

31

Jf. figur 4.2.1 var væksten i antal passagerer fra 2006-08 faldende, og i 2009 var væksten direkte

negativ i Skandinavien, hvilket var ensbetydende med overkapacitet hos selskaberne. I 2010 var

væksten igen svagt stigende, mens den fremover ligger på ca. 5 %, som skrevet i afsnit tre. Dog har

de store udbydere i Skandinavien udvidet deres kapacitet med mere, end hvad væksten anslås til,

hvorfor det ikke er attraktivt for nye udbydere at træde ind på markedet, fordi de skal kapre deres

kunder fra de eksisterende selskaber.

En anden væsentlig adgangsbarriere for branchen, er graden af produktdifferentiering. Kunderne

efterspørger i høj grad billige billetter og er ikke villige til at betale for ekstra ydelser, som det også

blev vist i figur 4.5.1, som fastslog, at der er sket et markant fald i antal solgte førsteklassebilletter.

Dog gjaldt denne figur for den globale lufttrafik, men det antages, at skandinaverne i høj grad har

samme præferencer, som globalt set. Den manglende villighed til at betale for ekstra ydelser skyldes

i stor grad også, at flyvninger i Skandinavien er af meget kort varighed, hvorfor rejsende ikke har

behov for mad og andre services. Derfor handler det blot om at komme fra A til B billigst muligt.

Det gør det meget svært for nye udbydere, da produktet er svært at differentiere.

Flybranchen er generelt karakteriseret ved at have constant return to scale, når man måler på flyflå-

dens størrelse. Det vil sige, at store etablerede selskaber ikke kan presse nye indtrængere ved at

sænke priserne72

. Sammenligner man SAS med Norwegian, så har SAS en flyflåde, som er ca. fire

gange større, men på trods af dette, er omkostningerne forbundet ved flåden større ved SAS, hvilket

skyldes en mere kompleks sammensætning og alderen på flyene. Dog er der stordriftsfordele for-

bundet med markedsføring og indkøb af mad. En faktor, der trækker i retning af lave adgangsbarrie-

rer hos nye udbydere er lave switching costs. Det er de omkostninger, der opstår hos kunden i for-

bindelse med skift af udbyder. Flyselskaberne prøver at udbyde bonusprogrammer for at holde på

kunderne, men privatkunder skal flyve relativt ofte for at realisere en gevinst, og derfor vil mange

blot vælge den billigste rejse, og på den måde skifte rundt mellem selskaberne. Erhvervskunder kan

med deres hyppige rejseforbrug hente en større gevinst ved at flyve med samme selskab hver gang,

og derfor vil denne gruppe opleve højere switching costs.

Alt i alt vurderes truslen fra nye udbydere til at være lille, pga. de høje kapitalkrav og den lave

vækst. Derfor er markedet umiddelbart ikke attraktivt at træde ind på som helt ny udbyder. Dog kan

etablerede selskaber, som ikke opererer på det skandinaviske marked have nemmere ved at komme

ind, da selskaberne allerede har de fysiske ressourcer, og det ikke er et stort problem at få start- og

landingstilladelser i de skandinaviske lufthavne.

72


32

6.2 Truslen fra køber

Købere af flybilletter har store muligheder for at lave prissammenligninger, når de skal rejse. Inter-

nettet har muliggjort en prissammenligning ved få klik vha. søgemaskiner, som eksempelvis mo-

mondo.com. Dette har øget konkurrencen, da flyselskaberne, som nævnt, kæmper om at ligge øverst

i de populære søgninger. Dog skal man være opmærksom på, at den pris, som disse søgemaskiner

giver, ofte ikke er den endelige pris, da der ikke er taget højde for bagage, flysæde eller andre even-

tuelle udgifter forbundet med billetten. SAS promoverer, at de ingen skjulte gebyrer har73

, men der-

imod er et ærligt luftfartsselskab. I kraft af søgemaskinerne er prisen på flybilletter kommet endnu

mere i fokus, og især privatkunderne oplever lave switching costs i forbindelse med valg af flyope-

ratør. Dermed er privatkundernes loyalitet meget begrænset på trods af de mange bonusprogram-

mer. Dette element øger truslen fra privatkunders side, som udgør 45 % af SAS’ kunder. Det vurde-

res, at erhvervskunder er mere loyale, da de har større mulighed for at optjene mange point gennem

bonusordningen.

Derudover er der kommet et større fokus på økonomiklassebilletter. Jf. figur 4.5.1 ligger salget af 1.

klassebilletter i 2010 under niveauet for 2005, mens salget af økonomibilletter har udvist en stigen-

de trend siden 2005. Dermed er rejsende blevet mere prisbevidste, og forretningsrejsende vælger i

højere grad 1. klassebilletterne fra.

Som tidligere nævnt, er der desuden tale om et udifferentieret produkt og i takt med, at køberne er

blevet mere prisbevidste, er konkurrencen blandt de eksisterende udbydere blevet større, og det har

øget truslen fra køber.

Et andet element er beliggenheden af lufthavnene ved de destinationer, som de rejsende flyver til.

Lavprisselskaberne bruger ofte ikke hovedlufthavne beliggende centralt i storbyerne, da disse er

dyrere at benytte frem for mindre lufthavne, som ofte ligger længere væk fra de store byer74

. Denne

lavprisstrategi bliver typisk brugt af selskaber som Ryanair, der eksempelvis ikke flyver fra Kastrup

Lufthavn, da lufthavnen er for dyr, og det gælder også den nye lavpristerminal Go75

. En undersøgel-

se har desuden vist, at passagerer foretrækker at benytte hovedlufthavne, da det ofte mindsker rejse-

tiden til den endelige destination76

. Dermed er der en trussel fra købers side i form af krav til luft-

fartsselskaberne, om hvilke lufthavne de flyver til og fra.

73

Lars Johansen (12.09.2009) 74


Box, Thomas M. (2007) 76

Hess, Stephane (2010)

33

Køberne har alt i alt let ved at gennemsøge markedet, og derved finde den billigste pris, når de skal

ud at flyve. SAS prøver dog på at holde på kunderne gennem deres loyalitetsprogram, EuroBonus,

men i og med, at man skal flyve relativt ofte, så får det formentlig ikke privatkunderne til at vælge

SAS, når de skal vælge flyoperatør. Dog skal man samtidig vurdere, hvor vigtigt det er, for kunder-

ne at komme tættere på deres endelige destination i forhold til at betale en højere pris. Truslen fra

kunderne vurderes at være middel, da mange kunder blot vil se på den første pris uden skatter og

afgifter, og ikke den endelige pris.

6.3 Truslen fra leverandører

Flyselskaberne anvender flere forskellige former for leverandører. Heraf er de vigtigste flyprodu-

centerne, lufthavnene og medarbejderne.

SAS fører en strategi, hvor virksomheden vælger at leje en stor del af sin flyflåde, og denne strategi

kan vise sig at blive dyr, da SAS er blevet nedgraderet i kreditselskabernes øjne. Dermed kan virk-

somhederne, som lejer fly til SAS, kræve en større præmie for flyene77

. Dette øger lejeaftalegiver-

nes magt. På verdensplan eksisterer der to store flyproducenter, samt nogle mindre. Flyproducen-

terne er afhængige af flyoperatørerne og omvendt, hvilket også er grunden til, at et samarbejde mel-

lem de to parter er at foretrække. Når flybranchen oplever gode tider, vil der ofte være en større

villighed til at skifte sine fly ud, og derfor er den nuværende krise på flymarkedet til gode for flysel-

skaberne, da flyproducenterne i øjeblikket ikke får ret mange ordrer på nye fly. Flyselskaberne vil

formentlig opleve store skifteomkostninger ved at skifte flyleverandør, da alt personale skal oplæres

i det nye fly. Derudover vil der være en overgangsfase, hvor selskabet vil have flere flytyper, som

kræver flere forskellige reservedele.

Udover flyproducenterne har SAS problemer i forhold til deres medarbejdere og disses fagforenin-

ger. Medarbejderne er medlem af flere forskellige foreninger, som SAS skal forhandle med indivi-

duelt, og der er ofte opstået strejker, når medarbejderne har fundet sig uretfærdigt behandlet. I næ-

sten fire år har SAS været strejkefri, kun afbrudt af en tre-timers strejke d. 7. april 2011, hvilket

tyder på bedre kommunikation mellem SAS-ledelsen og fagforeningerne. Medarbejdernes gruppe-

ring i fagforeninger øger truslen fra deres side.

77

Mads Kolby (06.11.2009)

34

En anden vigtig leverandør for flybranchen er udbyderne af lufthavneplads. Nedenstående figur

viser, hvor mange procent af de samlede slots, SAS har i de store lufthavne i Skandinavien.

Figur 6.3.1: %-del slots, som SAS besidder i de fire største lufthavne i Skandinavien

Kilde: Bilag 2.1

Af ovenstående figur ses det, at SAS sidder på mere end 40 % af det samlede antal afgange og an-

komster i hovedlufthavnene i København, Stockholm og Oslo. For Helsinki er andelen væsentlig

lavere, men her er det også mest datterselskabet Blue1, der opererer. De udgør kun 4 % af SAS’

samlede omsætning, hvorfor det er naturligt, at andelen af slots er lavere. Pga. den dominerende

position, som SAS dermed har i lufthavnene, står SAS stærkt i en forhandlingssituation, og afhæn-

gigheden mellem parterne er stor. SAS har tidligere truet Kastrup med at vælge en anden lufthavn

som hovedlufthavn, fordi Kastrup ville pålægge flere gebyrer på transferpassagerer78

. Dette kan dog

være ren forhandlingstaktik fra SAS’ side, men lufthavnen er nødt til at tage truslen seriøst, fordi

SAS sidder på en stor andel af det samlede antal slots. Sidenhen har SAS indgået et tæt samarbejde

med Kastrup Lufthavn, hvilket indebærer, at SAS’ afgifter ved brug af lufthavnen bringes ned, og

aftalen ”straffer” samtidig lavprisselskaberne, ifølge landechefen fra Norwegian79

.

En investorgruppe har planer, om at lave en ny luftfartsterminal på Amager, kaldet Terminal A.

Denne terminal skal sigte mod lavprisselskaberne, og samtidig skal den gøre op mod Kastrup Luft-

havns monopol i Østdanmark. Dog er terminalen ikke godkendt af Konkurrence- og Forbrugersty-

relsen endnu, men der forventes svar til sommer. Selskaber som Ryanair, easyJet og Norwegian er

78

Lars Otto Andersen (02.04.2005) 79


35

meget interesserede i at blive en del af terminalen80

. Dermed får lavprisselskaberne lettere ved at få

adgang til slots i København og Kastrup Lufthavns forhandlingsstyrke falder.

En faktor, hvormed lufthavnene kan differentiere sig, er ved at udbyde forskellige services i luft-

havnene. Lufthavnenes placering kan der naturligvis ikke ændres på, men ting som trådløst internet

i lufthavnen, attraktive butikker til at shoppe i samt lounges til de ventende passagerer, kan differen-

tiere en lufthavn og gøre den mere attraktiv for luftfartsselskaberne at etablere sig i.

Den største trussel fra leverandører stammer uden tvivl fra medarbejderne. Disse har etableret sig i

stærke fagforeninger og har gentagende gange valgt at strejke, når der har været utilfredshed. Der-

udover er der en trussel fra lejegiverne, da SAS er blevet nedvurderet af de store kreditvurderings-

selskaber. Da SAS er et meget stort selskab i Skandinavien, er truslen fra lufthavnene begrænset.

Samlet set vurderes truslen fra leverandørernes side at være medium, da der er elementer, som

trækker i hver sin retning.

6.4 Truslen fra substituerende produkter

Truslen fra substituerende produkter vil blive inddelt i to kategorier. Der er nemlig stor forskel på,

om man skal rejse over korte eller lange distancer. Konkurrencen på den korte distance er mere in-

tens, end ved den længere. På den korte distance kan kunden ofte vælge mellem tog, skib, bil eller

fly, idet den tidsmæssige forskel ikke er så stor. Her handler det også om præferencer overfor den

enkelte transportform. DSB markedsfører muligheden for at arbejde eller holde møder undervejs på

togturen. DSB tilbyder også internet mellem København og Århus, og for nylig har DSB introduce-

ret non-stop tog mellem samme destinationer. Disse tiltag gør det attraktivt for forretningsrejsende

at vælge toget frem for flyet, især da man undgår spildtid i lufthavnen. Konkurrenceforholdet mel-

lem fly og tog har ændret sig, og i dag kører man gerne længere i tog, fordi man kan arbejde under-

vejs. I Storbritannien har transportministeren planer om, at de korte flyrejser skal erstattes af højha-

stighedstog, da det er mere miljøvenligt81

. På samme måde kan de skandinaviske stater også vælge

at investere i højhastighedstog. Højhastighedstogene ville være en stor trussel for luftfarten og rej-

sen fra København – Stockholm ville kun vare én time82

. Dog skal det bemærkes, at den skandina-

viske natur er mere bjergrig, hvilket besværliggør togtrafik. En Kattegat bro vil minimere rejsetiden

80

Thomas Zigler (11.02.2011) 81

Reuters (06.08.2009) 82

Jens Høy (25.09.2009)

36

mellem Århus og København til én time i tog og halvanden time i bil83

. Hvis den bliver bygget,

formodes det, at flytrafikken vil falde meget i Danmark.

På de lange distancer er fly klart det hurtigste, og derfor foretrukne, transportmiddel. Derfor er der

færre relevante substitutter. I takt med digitaliseringen er der dog opstået en ny trussel for luftfarten,

nemlig telekonferencer. Ved hjælp af denne teknik kan man holde forretningsmøder uden, at parter-

ne er fysisk tilstede i samme lokale. På den måde er medarbejdere uafhængige af arbejdssted, og der

spares både tid og rejseomkostninger. Det estimeres, at 30 % af alle forretningsrejser forsvinder, når

teknologien bliver bedre84

. Samtidig opfordrer Verdensnaturfonden alle virksomheder til at foretage

færre forretningsrejser for at nedbringe CO2 udslippet og dermed skåne miljøet. Herved er telekon-

ferencer en ideel løsning. En stor del af SAS’ kunder er forretningskunder, og en 30 % nedgang i

antallet af disse, vil have stor økonomisk betydning.

På kort sigt vil truslen fra substituerende produkter være størst på de korte distancer. Men når tek-

nologien til brug af telekonferencer bliver forbedret, og miljøbevidstheden øges yderligere, bliver

truslen på de lange distancer også farlig. Samtidig er valg af transportmiddel også afhængig af de

økonomiske konjunkturer, hvorfor truslen fra substituerende produkter som bil eller tog er størst,

når samfundet oplever lavkonjunktur.

6.5 Intern rivalisering i branchen

Den skandinaviske flybranche har i de seneste år oplevet en stigende konkurrence blandt de eksiste-

rende udbydere. Som skrevet i afsnit 3, vil væksten det kommende år være 5 % i Skandinavien,

mens kapaciteten hos selskaberne SAS, Norwegian og Finnair alle vil blive øget med mere end det-

te, hvilket tyder på en stigende konkurrence blandt de store selskaber i Norden, da der vil forekom-

me overkapacitet.

Figur 6.5.1: Totale passagerer blandt SAS og Norwegian i årene 2003 - 2010

83

Anne-Marie Meldgaard (21.06.2010) 84

Sanne Wedel (01.02.2010)

37

Kilde: SAS og Norwegian årsrapporter 2003 - 2010

Lavprisselskabet Norwegian havde tilbage i 2003 otte fly og betjente godt 1 mio. passagerer årligt,

mens selskabet i 2010 betjente mere end 13 mio. passagerer. Den intense konkurrence er gået hårdt

udover SAS’ position på markedet, da selskabet har oplevet nedadgående markedsandele. Siden

2005 har SAS mistet 10 millioner passagerer, hvilket har ført til, at Norwegian og SAS ikke længe-

re er nær så langt fra hinanden, når man måler på antallet af passagerer, hvilket figur 6.5.1 viser. En

af årsagerne til, at SAS’ samlede passagerantal er faldet, er den nuværende Core SAS strategi, som

har bidraget til at skære i antallet af afgange og ruter for at fjerne urentabel trafik.

På de vigtigste skandinaviske destinationer, blev det jf. figur 3.2 påvist, at der er en intens konkur-

rence. Det ses af den høje rutefrekvens, som flere selskaber udbyder. Selv samme figur viste, at

SAS sidder på størstedelen af afgangene, hvilket giver selskabet en dominerende position, og sam-

tidig gør det attraktivt for forretningskunderne at benytte sig af selskabet, da selskabet har en højere

rutefrekvens end konkurrenterne.

Den høje rutefrekvens giver større fleksibilitet for erhvervskunderne, hvilken er en fordel, idet for-

retningsmøder kan ligge på skæve tidspunkter af dagen, og det vides ikke på forhånd, hvilken va-

righed de vil have. SAS udbyder eksempelvis 12-13 daglige afgange fra København til Oslo, mens

Norwegian kun udbyder halvt så mange afgange. Der er altså en langt større grad af fleksibilitet hos

SAS, som giver forretningskunderne en mindre ventetid. Dermed har gamle selskaber som SAS en

fordel, fordi de sidder på de attraktive slots og dermed er i stand til at udbyde et højt antal daglige

afgange. SAS har gennem længere tid tilbudt fleksible billetter, hvilket vil sige, at man kan ændre

rejsetidspunkt uden ekstra tillæg. Denne billettype er dog dyrere end en almindelig økonomiklasse-

billet. Dog er både easyJet og Norwegian også begyndt at tilbyde fuldt fleksible billetter, som hen-

vender sig udelukkende til forretningskunder, og dermed intensiveres konkurrencen om dette seg-

38

ment. Forretningskunder er et meget eftertragtet segment, da profitpotentialet blandt disse er langt

højere end ved almindelige rejsende. SAS har i håb om at holde på deres forretningskunder slækket

på kravene for at opnå sølv- og guldkort i deres EuroBonus ordning, som giver indehaveren flere

bonuspoint85

.

Et andet element, der øger den interne rivalisering på det skandinaviske marked, er distancen på

ruterne. Flyvninger indenfor Skandinavien består primært af korte ruter, hvor det for forbrugeren

handler om at blive transporteret fra A til B, mens serviceniveauet er mindre betydningsfuldt86

. SAS

er et eksempel på et FSC selskab, mens Norwegian er et LCC. I kraft af, at flyrejsen i høj grad er et

standardiseret produkt, når der rejses over korte afstande oplever forbrugeren lave switching costs,

hvorfor selskaberne har svært ved at fastholde kunderne. Dette prøver SAS dog på gennem deres

EuroBonus ordning, som har vist sig at være et af branchens bedste loyalitetsprogrammer. Det har

vist sig, at lavprisselskaberne er den største trussel mod bonusprogrammer. Mange virksomheder vil

langt hellere have en direkte rabat i stedet for muligheden for at optjene bonuspoint87

. Dette er en

fordel for lavprisselskaberne.

I luftfartsbranchen karakteriseres afviklingsbarriererne som værende meget høje. Det skyldes, at der

er en meget stor kapitalbinding, blandt andet i fly, da leasingaftaler typisk strækker sig over flere år,

og man derfor vil videreføre virksomheden på trods af lav eller ligefrem negativ afkastningsgrad.

På det skandinaviske marked er konkurrencen mellem de etablerede selskaber i branchen meget

hård. Konkurrencen har medført overkapacitet, hvilket har presset billetpriserne yderligere. Den

hårde konkurrence sænker afkastet markant, hvilket gør det endnu sværere at drive en lønsom for-

retning. Alt i alt må truslen fra den interne rivalisering på markedet ses som meget høj og ugunstig

for nye indtrængere.

6.6 Opsamling på Porters five forces

Den samlede analyse af Porters five forces, giver et billede af en skandinavisk luftfartsindustri, som

befinder sig i en meget svær situation. På trods af, at truslen, fra nye skandinaviske luftfartsselska-

ber, er forholdsvis lille, så skal det bemærkes, at flere europæiske selskaber har valgt at øge ruteak-

tiviteten i Skandinavien, hvilket øger konkurrencen. Udover nye konkurrenter, har kunderne de se-

neste år fået et større fokus på prisen ved køb af flybilletter pga. diverse søgemaskiner og sammen-

85


Uffe Gardel (12.03.2010) 87

Ejvind Olesen (01.10.2009)

39

holdt med lavprisselskabernes indtræden, har det givet et øget pres på prisen, hvilket også forringer

afkastmulighederne i branchen.

Truslen fra leverandører må, for SAS’ samt for andre store netværksselskabers vedkommende, siges

at være størst fra medarbejdernes side, idet strejker kan lamme virksomheden. Det er omkostnings-

fuldt at have fly, der står stille, hvilket man eksempelvis så i forbindelse med askeskyen i 2010,

hvor SAS tabte 700 MSEK over de seks dage, hvilket tegner et klart billede af, at strejker på samme

måde kan have en meget negativ effekt på resultatet.

Den skandinaviske flybranche er derudover i konkurrence med andre transportmidler pga. de for-

holdsvis korte afstande, hvorfor folk har alternativer såsom bil eller tog. Truslen aftager dog, jo

længere afstanden er. Som det sidste blev den interne rivalisering i branchen karakteriseret som

værende høj, i kraft af overkapaciteten samt det store antal konkurrenter og den lave grad af pro-

duktdifferentiering. Dette gør luftfartsbranchen meget uattraktiv, og den må vurderes til at have et

lavt profitpotentiale.

Ovenstående analyse har vurderet de fem oprindelige trusler i Porters model, men i takt med den

massive kritik af modellen, er der kommet forslag til andre trusler, som også er relevante i bedøm-

melse af konkurrencesituationen. Et forslag til en ny trussel, som er væsentlig for luftfartsbranchen,

kunne være regeringen88

. Denne trussel vil være særdeles relevant, da mange selskaber til stadighed

er statsejede, hvilket er ensbetydende med statsstøtte og forvridning af konkurrencen. Derudover

har de enkelte stater, gennem tiden, pålagt luftrummet mange restriktioner, hvilket har besværlig-

gjort lufttrafik. I takt med liberaliseringen har staterne dog fået mindre indflydelse, men i dag på-

lægges der stadig afgifter, og staterne har dermed stadig, indirekte indflydelse på branchens profita-

bilitet. Fra 2012 bliver der således indført et kvotehandelssystem, som tilgodeser selskaberne med

dens mest miljørigtige flyflåde. Derfor er der også en betydelig trussel fra regeringens side i vurde-

ringen af luftfartsbranchen.

88

Oster (1994), side 43

40

7. Konkurrentanalyse

Dette afsnit vil koncentrere sig om en analyse af SAS’ største konkurrenter. Der vil blive lavet en

dybdegående analyse af Norwegian, som er SAS’ største konkurrent på det skandinaviske marked,

og derudover vil andre relevante selskaber blive diskuteret.

7.1 Norwegian

Norwegian Air Shuttle ASA, blot markedsført som ”Norwegian”, er grundlagt i 1993. I starten ope-

rerede selskabet kun regionalt i Norge i samarbejde med Braathens. I 2001 blev Braathens dog op-

købt af SAS, og Norwegian kunne ikke længere flyve mellem de samme destinationer, da SAS ville

have sit eget datterselskab, Widerøe, til at overtage Braathens aktiviteter. Efter denne episode be-

gyndte Norwegian i 2002 selv at stå for flyvninger indenrigs i Norge. I 2003 blev Norwegian børs-

noteret, og Bjørn Kjos har været CEO lige siden. Udover den primære aktivitet, som er luftfart, be-

står Norwegian også af et teleselskab samt en bank. Disse aktiviteter er, ifølge Norwegian, med til

at styrke synergieffekterne til luftfarten. Fra 2003 – 20010 oplevede Norwegian en enorm vækst i

passagerantal, hvilket fremgår af figur 6.5.1. Norwegian har på otte år mere end ti-doblet deres pas-

sagerantal og er dermed blevet en reel trussel til SAS. I 2007 opkøbte Norwegian flyselskabet Fly-

Nordic, og blev dermed det største lavprisselskab i Skandinavien og samtidig det næststørste luft-

fartsselskab. I Europa er Norwegian det tredjestørste lavprisselskab, kun overgået af Ryanair og

easyJet. I kriseåret 2009 fremlagde Norwegian deres bedste resultat nogensinde, hvilket viser, at

selskabet har været i stand til at generere overskud, mens SAS har store økonomiske problemer.

Norwegian arbejder ud fra en strategi, hvor selskabet kun skal flyve med ét slags fly, nemlig Boeing

737-80089

. Den strømlinede flåde skal holde omkostningerne på så lavt et niveau som muligt, hvil-

ket stemmer overens med Norwegians omkostningslederstrategi. Udover at have en moderne flyflå-

de, er Norwegian generelt fokuseret på at give kunderne innovative løsninger. Som det første flysel-

skab udbyder selskabet trådløst internet på flere ruter i Europa.

Norwegian øgede aktiviteten i Danmark, efter Sterling i 2008 begærede deres konkurs. Dette var et

direkte angreb på de danske indenrigserhvervskunder. I 2010 åbnede Norwegian yderligere ti nye

ruter i Danmark, hvoraf tre af dem var indenrigsruter90

. Planen med den store satsning i Danmark

var at presse Cimber Sterling på likviditeten, men strategien fejlede, da Cimber Sterling havde flere

89



41

afgange end Norwegian. I dag er kun ca. halvdelen af afgangene stadigvæk i drift91

. I 2011 har

Norwegian valgt at rette deres fokus mod det svenske marked. Ifølge Norwegian er det svenske

marked præget af alt for høje priser, hvilket skyldes, at SAS står for en meget stor del af flyvningen

i Sverige. Alt i alt regner Norwegian med en passagervækst i 2011 på 25 %, svarende til tre millio-

ner mennesker92

.

7.1.1 Ressourcer

I analysen af Norwegian og deres konkurrencemæssige trussel mod SAS, er det relevant at se nær-

mere på de vigtigste ressourcer, som Norwegian besidder. Der vil kun blive taget udgangspunkt i de

mest væsentlige ressourcer, som er service, omkostningsstruktur samt flyflåden. Ressourcerne vil

blive vurderet ud fra VRIO-modellen93

.

7.1.1.1 Service

På trods af, at Norwegian er et lavprisselskab, har selskabet valgt at benytte sig af en blanding mel-

lem primære og sekundære lufthavne. Som eksempel benytter Norwegian Kastrup Lufthavn som en

af deres hovedlufthavne, men samtidig vælger selskabet også at flyve til mindre lufthavne, som

f.eks. Gatwick nær London. Samtidig lancerede Norwegian i 2007 loyalitetsprogrammet, Norwe-

gian Reward, hvilket heller ikke er typisk for LCC selskaberne. I 2009 blev bonusprogrammet re-

lanceret og delt i to. Den ene del henvender sig til private og den anden til virksomheder. Udover

generelt at fastholde sine kunder, kan relanceringen tænkes at være en del af strategien om i øget

grad at tiltrække forretningskunder. Som led i en større offensiv rettet mod erhvervskunder, intro-

ducerede Norwegian samme år Fullflex billetter94

. Billetterne giver større fleksibilitet med hensyn

til valg af flyafgange og service, hvilket forretningskunder vægter højt. Dermed har Norwegian de

senere år rettet et større fokus mod forretningssegmentet, hvilket øger konkurrencen yderligere

overfor SAS. Dog har Norwegian en punktlighed på 81 %, hvilket er væsentlig lavere end SAS.

Samlet set kan Norwegian siges at være en blanding mellem et lavprisselskab og et netværkssel-

skab. På den ene side opererer selskabet kun med én type fly, og kunden skal betale for alle tillægs-

91

Ritzau Bureau (16.11.2010) 92

Max Stougaard (10.03.2011) 93

Lynch (2009), side 151 94

Norwegian pressemeddelelse (18.11.2009)

42

ydelser, i kraft af, at omkostningerne skal holdes på et minimum. På den anden side tilbydes bonus-

programmer, flere klasser ombord på flyet samt flyvninger til primære lufthavne.

Ud fra VRIO-modellen må Norwegians service siges at være værdifuld, da selskabet henvender sig

både til forretningskunder, men i høj grad også privatkunder pga. de forskellige billettyper, bonus-

program samt flyvning til begge typer af lufthavne. Dog kan ressourcen ikke karakteriseres som

værende sjælden, idet Norwegians service ikke er ekstraordinær, og konkurrenterne relativt nemt

kan udbyde samme service. Derfor vurderes Norwegians service som værende en konkurrencemæs-

sig paritet.

7.1.1.2 Omkostningsstruktur

Norwegian er et lavprisselskab, og deres generiske strategi er at være omkostningsleder på det

skandinaviske marked. I 2003 var deres enhedsomkostninger 0,85 NOK, og gennem omkostnings-

reducerende tiltag er det lykkes for Norwegian at få deres enhedsomkostninger ned på 0,46 NOK i

201095

. Til sammenligning ligger SAS’ enhedsomkostninger på 0,75 NOK96

, hvilket er 60 % høje-

re. Dog skal der tages hensyn til, at selskaberne har forskellige serviceniveauer og forretningsstrate-

gier, hvilket i en vis grad retfærdiggør et højere omkostningsniveau hos SAS. På trods af dette, lig-

ger SAS’ omkostninger stadig betydeligt over Norwegian.

Da Norwegian er et lavprisselskab, tager selskabet betaling for alle ekstra ydelser udover selve

flyvningen, såsom bagage, kaffe om bord på flyet og valg af flysæde. Disse omkostninger er allere-

de inkluderet i prisen på flybilletten, når man flyver med SAS, men da Norwegian skal markedsføre

sig som et lavprisselskab, er selskabet nødt til at tage betaling for sådanne ydelser. Norwegian ret-

færdiggør deres måde at tage betaling for, ved at sige, at dem som benytter sig af ydelserne også

skal betale for dem, da det er mest fair for alle. Samtidig stemmer lavprisstrategien godt overens

med selskabets vision om, at alle skal have råd til at flyve.

Ligesom SAS benytter Norwegian sig også af hedging ved køb af olie. Dog er det uvist i hvor høj

en grad, men Norwegian udtaler selv, at de benytter mindre hedging end SAS. I den seneste tid,

hvor oliepriserne er steget markant, har dette vist sig at være en dårlig strategi for det norske sel-

skab, idet brændstofomkostningerne udgør en meget stor del af de samlede omkostninger, nemlig

28 % mod 17 % for SAS. Dermed er Norwegian mere sårbar overfor stigninger i olieprisen, da det

rammer deres resultat hårdere. Endvidere rammes deres billetpriser ved brændstoftillæg også hårde-

95

Norwegians årsrapport 2010 96

SAS årsrapport 2010, side 15. Tallet fra årsrapporten er omregnet fra SEK til NOK, d. 31/3-2011 .

43

re end SAS’ priser, da den procentvise stigning i billetprisen er langt højere, hvilket fremgik af af-

snit 4.2.

Norwegians omkostningsstruktur vurderes at være meget værdifuld, idet selskabet, på trods af den

voldsomme vækst, stadig har været i stand til at sænke sine enhedsomkostninger gevaldigt. I kraft

af de lave omkostninger, er selskabet i stand til at udbyde konkurrencedygtige priser indenfor lav-

prissegmentet. Norwegian er det største lavprisselskab i Skandinavien, hvilket er et argument for, at

ressourcen er en sjældenhed i det skandinaviske luftrum. Lavprisstrategien, som Norwegian fører,

er for andre virksomheder meget dyr at efterligne, hvilket SAS understreger gennem deres Core

SAS program, hvor virksomheden skal skære flere milliarder i deres omkostningsbase. Dog vil

SAS’ enhedsomkostninger aldrig komme ned på Norwegians niveau, da SAS er en full service car-

rier.

Alt i alt udnytter Norwegian ressourcens potentiale og opnår derigennem en vedvarende konkurren-

cemæssig fordel overfor deres ærkerival SAS samt andre konkurrenter.

7.1.1.3 Flyflåde

I dag flyver Norwegian til 95 destinationer på 238 ruter, og flyflåden består af 54 fly. Flyene har en

gennemsnitsalder på 9,5 år, hvilket er mindre end for SAS. Som led i Norwegians vedvarende om-

kostningsminimering, har selskabet valgt kun at benytte sig af én type fly, hvilket giver færre om-

kostninger til træning af flypersonale og lager af reservedele. Denne strategi giver nogle økonomi-

ske fordele, men samtidig mindsker det fleksibiliteten, idet samme flytype anvendes ligegyldigt,

hvor stor efterspørgslen på den pågældende afgang er. Derfor kan Norwegian kun flyve på de tids-

punkter af dagen, hvor efterspørgslen er høj, idet flyene ellers ikke bliver fyldt op. Derimod kan

SAS sætte mindre fly ind på de knap så efterspurgte afgange. Dog har et selskab som Ryanair vist,

at man sagtens kan være succesfuld ved kun at have én flytype, da Ryanair udelukkende opererer

med fly af typen Boeing 737-800 og har mere end 250 stk. af disse97

.

Samtidig har Norwegian valgt en flytype, der er meget brændstofeffektiv. I 2007 indgik Norwegian

en aftale med Boeing om køb af 48 Boeing 737-800 med levering fra 2009-14. I 2014 er planen, at

Norwegians flyflåde skal bestå af 70 Boeing 737-800. Derudover har Norwegian en option, hvor

selskabet har mulighed for at købe yderligere 42 fly, hvis selskabet vil vokse endnu hurtigere. De

97

Ryanair årsrapport 2010, side 35

44

nye fly er mere miljøvenlige og giver Norwegian en mere strømlinet og moderne produktion.

Flyflåden vil om få år være blandt de yngste i Europa98

.

Norwegians flyflåde vurderes til at være værdifuld, da den bidrager til at skabe lave enhedsomkost-

ninger samtidig med, at den er forholdsvis ung og miljørigtig. Kigger man på det skandinaviske

luftfartsrum, er strategien om kun at operere med én flytype sjælden, da der umiddelbart ikke er

andre skandinaviske flyselskaber, der bruger samme strategi. Samtidig består det skandinaviske

marked af mange korte ruter, hvor flytypen måske ikke er hensigtsmæssig at benytte pga. efter-

spørgslens størrelse. Det vil for konkurrenterne naturligvis være dyrt at skifte over til samme strate-

gi, men på sigt vil strategien generere lavere omkostninger forbundet med flyflåden, da flypersona-

let skal have samme træning, og flyene have samme reservedele. Flyselskaberne skal under alle

omstændigheder løbende investere i nye fly, og derfor er det ikke væsentlig dyrere, hvilket gør res-

sourcen til en midlertidig konkurrencemæssig fordel.

7.1.2 Vurdering

Dette afsnit vil give en samlet vurdering af Norwegian som konkurrent til SAS. Norwegian har

gennem de seneste år stormet frem på det skandinaviske marked. Selskabet besidder nu en mar-

kedsandel på 17 %, jf. figur 3.1 og på flere af de største skandinaviske ruter, har Norwegian næsten

lige så høj rutefrekvens som SAS. På trods af den økonomiske krise, hvor selskaber som SAS har

lidt store tab, har Norwegian formået at generere positive resultater, og i 2009 kom de ud med et

rekordoverskud på 623 MNOK, selvom markedet som helhed oplevede tab på $9,9 mia. I modsæt-

ning til SAS, er Norwegian et lavprisselskab, som indenfor den nærmeste fremtid forventes at have

de laveste enhedsomkostninger blandt de luftfartsselskaber, der opererer i primære lufthavne i Eu-

ropa99

. Det vil gøre Norwegian til en endnu større konkurrent for SAS, end hvad der er i dag er til-

fældet, da luftfartsrejsende i stigende grad har fokus på billetprisen, når de rejser over korte distan-

cer. Norwegian har også planer om at udvide deres flyflåde med 30 % frem mod 2014, og i 2011 vil

selskabet satse yderligere på det svenske marked, hvilket varsler øget konkurrence.

Udover Norwegians lave omkostningsniveau, der presser priserne i bund, har selskabet de seneste

år også sat et øget fokus på forretningskunderne. Det har de gjort ved at tilbyde internet i lufthavne-

ne samt i flyene, udarbejdet et bonusprogram og gjort det muligt at købe fleksible billetter. Derud-

over har de også øget rutefrekvensen. Dette rammer SAS hårdt, da forretningskunderne er et meget

98


Norwegian årsrapport 2009, side 4

45

vigtigt segment, idet de er villige til at betale en højere pris og samtidig udgør 60 % af passagerom-

sætningen hos selskabet. Derfor bevæger Norwegian sig ind på SAS’ kerneforretning. Dog har en

norsk undersøgelse vist, at de norske forretningsmænd foretrækker SAS ved valg af luftfartsselskab.

Det skyldes især, at den billetpris Norwegian viser på sin hjemmeside, ikke er den endelige pris, da

der, som nævnt, bliver lagt diverse gebyrer og tillæg på, hvorfor folk føler sig snydt, når den endeli-

ge pris dukker op. Derfor menes indsatsen overfor forretningskunder ikke at være tilstrækkelig, i

forhold til, hvad SAS udbyder100

.

Norwegian er dog ikke medlem af nogen luftfartsalliance, hvilket kan give problemer, hvis de vil

satse på langdistanceruter, da de ikke har et code sharing samarbejde med andre selskaber. Derfor

kan rejsende med Norwegian ikke udnytte fordelene af et alliancesamarbejde, når de skal flyve over

lange distancer, da Norwegian kun flyver point-to-point. Samtidig går kunderne glip af bonuspoint,

som man eksempelvis kunne have optjent gennem Star Alliance. Derfor er det en konkurrencemæs-

sig ulempe, at Norwegian ikke er en del af en alliance.

Som tidligere nævnt prøver Norwegian at lave innovative tiltag for at gøre rejsen mere behagelig

for kunden samt for at tiltrække forretningskunder. Som lavprisselskab strider de innovative tiltag

mod filosofien, og det samme gør Fullflex billetterne. Dermed bliver Norwegian, som nævnt, en

blanding mellem et netværksselskab og et lavprisselskab, hvilket både kan skabe forvirring om-

kring, hvad selskabets strategi er og forvirring hos kunderne med hensyn til, hvad Norwegians

brand står for.

Alt i alt er Norwegian en strømlinet virksomhed, der i højere og højere grad presser SAS på det

skandinaviske marked. Selskabet er dermed en seriøs udfordrer til at overtage SAS’ dominerende

position, både indenfor privat- og forretningskunder.

100

Knut-Erik Mikalsen (06.02.2009)

46

7.2 Andre konkurrenter

Dette afsnit vurderer nogle af SAS’ andre konkurrenter, både nuværende og potentielle. Af nuvæ-

rende konkurrenter kan der nævnes Finnair og Cimber Sterling, mens der er i fremtiden måske også

skal fokuseres på Ryanair og Air France–KLM.

7.2.1 Finnair

Finnair er et netværksselskab, der er medlem af den globale alliance oneworld. Finnair er, jf. figur

3.1, den tredjestørste spiller i den nordiske region med en markedsandel på 10 %. Markedsandelen i

Finland er dog noget højere, da Finnair har ca. 50 % af alle afgange i de finlandske lufthavne101

.

Sidste år havde Finnair 7,1 millioner passagerer og en flyflåde på 63 fly. Finnair har i fremtiden

planer om at udvide deres rutenetværk mod Asien, og på den måde lade virksomheden vokse på et

endnu ikke helt udforsket marked. Grunden til, at virksomheden retter sit fokus mod Asien er, at det

nordiske marked er karakteriseret ved hård konkurrence og lav vækst, mens det asiatiske marked

oplever vækstrater på op til 10 %102

. Det vil sige, at virksomheden retter sit fokus væk fra Skandi-

navien, men dette kan relativt hurtigt ændre sig, og dermed kan Finnair igen blive vigtig at fokusere

på for SAS.

7.2.3 Cimber Sterling

Cimber Sterling er et netværksselskab, der primært opererer på det danske marked. Selskabet er det

seneste år blevet den største spiller på indenrigsflyvning i Danmark, og i februar 2011 havde Cim-

ber Sterling en markedsandel på 52 %, hvilket er det højeste nogensinde103

. Selskabet er forholdsvis

lille med en flyflåde på 28 fly og et årligt antal passagerer på 2,3 mio. Cimber Sterling satser meget

på forretningssegmentet i Danmark ved at have en høj rutefrekvens, hvilket fremgår af figur 3.2.

Efter selskabet i 2009 købte dele af Sterling, begyndte selskabet også at satse på feriedestinationer

rundt omkring i Europa. I alt har selskabet 54 ruter. I 2010 kom Cimber Sterling med det dårligste

resultat nogensinde, og der har sviret rygter om, at selskabet er tæt på at gå konkurs104

. En af grun-

101

Finnair årsrapport 2010, side 14 102

Nordic Business Report (31.05.2010) 103

Penge.dk (07.03.2011) 104

Johannes Hartkopf-Mikkelsen (17.03.2011)

47

dende til det meget dårlige resultat er stigende oliepriser. Cimber Sterling regner med, at de stigen-

de oliepriser kommer til at koste omkring 100 millioner kr. i regnskabsåret 2010/11105

.

Cimber Sterling er naturligvis en seriøs udfordrer til SAS på indenrigsflyvninger i Danmark, men i

det store billede er Cimber Sterling ikke nogen stor konkurrent. SAS og Cimber Sterling samarbej-

der på flere områder. Når man flyver indenrigs med Cimber, så optjener man bonuspoint til SAS’

Eurobonus program. Derudover har selskaberne et samarbejde om code-sharing, så flyene er nem-

mere at fylde. Derfor kan man måske mere se Cimber Sterling som en samarbejdspartner end én

egentlig konkurrent på trods af, at selskaberne konkurrerer om de samme kunder.

7.2.2 Ryanair

Ryanair er det fjerdestørste luftfartsselskab i den nordiske region med en markedsandel på 9 %, jf.

figur 3.1. Ryanair er verdens største lavprisselskab med en flyflåde på over 250 fly, og selskabet har

samtidig planer om at ekspandere flåden yderligere106

. Ryanair vokser i Skandinavien og har i øje-

blikket 126 ruter til og fra ti skandinaviske lufthavne. Jf. Ryanair’s årsrapport har selskabet planer

om udvidelser i Norge og Sverige. Dog benytter Ryanair sig ikke af de store lufthavne i Skandina-

vien, men de mindre og billigere lufthavne beliggende decentralt i forhold til de største byer107

. Fx

har Ryanair valgt at bruge Skavsta lufthavnen i Sverige, som ligger ca. 100 km væk fra Stockholm.

Ryanair’s strategi, med ikke at bruge hovedlufthavne, lykkedes ikke mellem Oslo-Stockholm, da

selskabet var nødt til at nedlægge ruten efter ni måneder pga. konkurrence fra de andre selskaber,

som fløj mellem hovedlufthavnene108

. Det er især i Norge og Sverige, at Ryanair flyver, men Rya-

nair vil gerne ind i den måske kommende nye lufthavn på Amager, kaldet Terminal A. Grunden til,

at Ryanair ikke vil benytte den nye lavpristerminal i Kastrup lufthavn er, at terminalen er for dyr at

benytte.

Hvis den nye Terminal A bliver en realitet, kan det gå hårdt ud over SAS og Kastrup Lufthavn, da

Ryanair forventer, at kunne tiltrække 2 mio. passagerer årligt i den nye lufthavn. Derfor afhænger

den potentielle trussel fra Ryanair i Danmark af, om den nye lufthavn bliver bygget.

105

Business.dk (16.03.2011) 106

Ryanair årsrapport 2010, side 44. 107

Paolo Malighetti (2009), side 1 108

Ritzau Bureau (08.06.2010)

48

7.2.4 Air France-KLM

Air France-KLM er et fransk-hollandsk selskab, der årligt transporterer over 71 millioner passage-

rer og har en flåde bestående af 380 fly. Air France-KLM er et af de mindre selskaber i Norden, da

selskabet, jf. figur 3.1, kun har en markedsandel i den nordiske region på 3 %. Selskabet har dog

planer om at styrke deres position i Skandinavien og har de seneste år oprettet flere ruter til Paris og

Amsterdam. I alt har selskabet 13 destinationer i Danmark, Norge og Sverige og selskabet regner

med at vokse med 10 % i 2011 i Skandinavien. De nye ruter skal levere passagerer til Air France-

KLM’s interkontinentale ruter fra Paris og Amsterdam, så passagerer ikke længere er nødt til at

flyve til Frankfurt eller München for eksempelvis at komme til New York109

. Air France-KLM er

medlem af alliancen, SkyTeam, som er den andenstørste alliance i verden. Deres øgede aktivitet i

Skandinavien er sket for at kapre kunder fra Lufthansa og SAS, som begge er medlem af alliancen,

Star Alliance.

Air France-KLM er blandt de største selskaber i Europa og med den øgede rutefrekvens fra lufthav-

ne i både Oslo, Aalborg, Billund og København, lader Air France til at have en øget interesse for

det skandinaviske marked. Derfor er dette selskab også en bidragsyder til den øgede konkurrencein-

tensitet på det nordiske marked og er derfor endnu en trussel mod SAS.

7.2.5 Vurdering

Norwegian er, som tidligere nævnt, den største konkurrent for SAS på det skandinaviske marked. I

ovenstående afsnit er fire andre konkurrenter blevet belyst. Ryanair har en markedsandel på 9 % på

det skandinaviske marked og udbyder løbende flere ruter og afgange på markedet. På det danske

marked har SAS en fordel i kraft af, at Ryanair ikke flyver fra Kastrup Lufthavn, men hvis Terminal

A bliver en realitet, vil det øge truslen betragteligt fra Ryanairs side pga. deres lave omkostningsni-

veau. Derfor vurderes det, at Ryanair er den største konkurrencemæssige trussel for SAS.

Konkurrence fra Air France-KLM forventes også at stige indenfor den nærmeste fremtid, idet sel-

skabet har planer om at udvide sine aktiviteter i Skandinavien, og dermed kapre kunder fra SAS og

Lufthansa. Finnair har godt nok den største markedsandel af de fire konkurrenter, men selskabet har

valgt at rette fokus mod Asien og flyver derudover primært i Finland, hvorfor SAS i resten af Skan-

dinavien ikke er plaget af konkurrence fra denne side. Dog er Finnair stadig en betydelig trussel for

datterselskabet Blue1 på det finske marked, men Blue1 står kun for ca. 4 % af SAS’ samlede om-

109

Max Stougaard (25.11.2010)

49

sætning. Cimber Sterling opererer primært på det danske marked og i kraft af selskabernes samar-

bejde mht. codesharing og EuroBonus program, ses truslen fra Cimber Sterling som værende mere

begrænset.

Ovenstående analyse viser, at SAS, udover konkurrencen fra Norwegian, møder konkurrence fra

flere andre selskaber på det skandinaviske marked, hvorfor der er en øget konkurrenceintensitet i

den nordiske region.

50

8. Ressourceanalyse

Følgende afsnit analyserer, hvilke ressourcer SAS besidder. En ressource kan defineres som alt, der

kan betegnes som en styrke eller svaghed for en virksomhed110

. Der findes tre former for ressourcer:

håndgribelige, uhåndgribelige og organisatoriske ressourcer. Ressourcerne vil blive vurderet ved

hjælp af VRIO-modellen111

, som anvendes til at vurdere konkurrencemæssige ressourcer. Ved brug

af VRIO fastlægges det, om ressourcen er en konkurrencemæssig ulempe, konkurrencemæssig pari-

tet, midlertidig konkurrencemæssig fordel eller en vedvarende konkurrencemæssig fordel.

8.1 Håndgribelige ressourcer

Først fokuseres på de håndgribelige ressourcer, som skaber merværdi for SAS. De vigtigste fysiske

ressourcer er flyflåden, omkostningsstrukturen og teknologien.

8.1.1 Flyflåde

SAS har i alt en flyflåde bestående af 230 fly, som er fordelt på 13 forskellige flytyper. Flyene har

en gennemsnitalder på 11,5 år. Sammenlignet med SAS’ største konkurrent på det nordiske marked,

hvilket som nævnt er Norwegian, så er SAS’ flåde ældre end begge disse konkurrenter. Norwegians

fly er gennemsnitlig 9,5 år gammel, og samtidig består flåden kun af én flytype for at holde om-

kostningerne nede.

Ud af den samlede flåde, er 55 % af flyene leasede, hvilket øger SAS’ fleksibilitet, idet de bedre

kan tilpasse kapaciteten til efterspørgslen. Dog er det en generel tendens for branchen, at selskaber-

ne leaser mange af deres fly.

Grunden til, at SAS har så mange forskellige typer af fly, er ifølge ledelsen, at det giver en større

fleksibilitet end konkurrenterne, i kraft af, at SAS bedre kan tilpasse størrelsen på flyet i forhold til

efterspørgslen på de enkelte afgange. Sammenholdt med load faktoren, burde dette resultere i en

højere andel end konkurrenterne. Dette er dog ikke tilfældet. I 2010 havde SAS en load faktor på 74

110

Wernerfelt (1984), side 172 111

Lynch (2009), side 151

51

%, hvilket er den højeste nogensinde for SAS, men kigger man på Norwegian’s load faktor, så lig-

ger tallet ret stabilt mellem 78 – 80 % i perioden 2005 – 09112

.

Derudover antages det, at der er mange omkostninger forbundet med at have så mange typer af fly.

Flyene har formentlig forskellige behov for reservedele, kræver større viden hos mekanikerne og er

generelt mere komplekse at administrere.

Udover dette, består 18 % af SAS’ flyflåde af flytypen Douglas MD-80. Denne flytype har et

brændstofforbrug, der er 30 % højere end moderne fly samtidig med, at vedligeholdelsesomkost-

ningerne er væsentlig højere, da der er tale om fly, der er ældre end 20 år113

. Flytypen udleder sam-

tidig 23 % mere CO2 end andre flytyper, hvorfor de rent miljømæssigt heller ikke er den optimale

flytype.

SAS’ flyflåde må siges at være værdifuld for koncernen, da den ikke kan operere uden. Derimod er

det mere tvivlsomt, om flåden er sjælden, da den hverken er yngre eller mere strømlinet end andre

selskabers flåde. Dermed kan ressourcen ikke siges at være en konkurrencemæssig fordel for SAS,

men nærmere en konkurrencemæssig paritet, som er nødvendig for opretholdelsen af SAS. Dog er

SAS på nuværende tidspunkt ganske langt med udarbejdelsen af en ny flådestrategi frem mod

2020114

. Planen har til formål at reducere flyflåden til blot fire flytyper, og dette vil give en trecifret

millionbesparelse. SAS vil fortrinsvis leje de fleste fly i planen, da det øger fleksibiliteten. Dermed

arbejder SAS på at gøre ressourcen endnu mere værdifuld, men det vil kræve en ny analyse for at

vurdere resultatet af tiltagene.

8.1.2 Teknologi

Gennem årene har SAS udmærket sig ved at komme med mange innovative løsninger, og de forsø-

ger så vidt muligt at inddrage teknologi overalt i virksomheden. SAS var de første til at introducere

”self service check-in”, online/mobil check-in, trådløst internet og IP-telefoni i alle deres loun-

ges115

. Derudover var SAS det første selskab til at arbejde med biometri, og det antages, at SAS’

rolle som first mover har været omkostningsfuld, da konkurrenter mere eller mindre kan kopiere

løsningen bagefter. Dog er det på kort sigt en fordel for SAS at være først med de nye løsninger, da

det giver stor opmærksomhed.

112

Norwegian årsrapport 2009 og SAS årsrapport 2010: Tallet for SAS er et vægtet gennemsnit af Widerøe, Blue1 og SAS 113

Jakob Ussing (17.01.2011) 114

Jakob Ussing (20.01.2011) 115

SAS, Introducing SAS – the Scandinavian way to fly

52

For forretningskunder, for hvilke tid er en knaphedsfaktor, har SAS lavet systemer som Fast Track,

hvor man hurtigere kan komme igennem sikkerhedskontrollen. Dermed investerer SAS store sum-

mer i teknologi, der skal gøre det nemmere for passagererne at komme hurtigere gennem lufthav-

nen, og de har været ”first mover” med hensyn til mange IT-løsninger.

Det er naturligvis værdifuldt for SAS, at implementere innovative tiltag som ovenstående, da det

giver stor værdi for kunderne samtidig med, at omkostningerne forbundet med passagerhåndtering

falder. Samtidig må løsningerne også siges at være sjældne til at starte med, men på sigt vil konkur-

renterne også lave samme tiltag og kopiere den teknologi, som SAS har brugt mange ressourcer på

at udvikle. Derfor giver ressourcen SAS en midlertidig konkurrencemæssig fordel.

8.1.3 Omkostningsstruktur

Luftfartsbranchen er en omkostningstung branche. Gennem det sidste årti er mange lavprisselskaber

dukket op, og disse selskaber har et betydeligt lavere omkostningsniveau end SAS. Det gør SAS

mindre konkurrencedygtig.

Et af problemerne for SAS er de høje enhedsomkostninger. Tilbage i 2002 var SAS blandt de luft-

fartsselskaber i Europa, der havde de højeste enhedsomkostninger, og de var 30 % højere end gen-

nemsnittet. Målet med Core SAS er at få et omkostningsniveau, der er på linje med Norwegian, som

er markedsudfordrer. Dog skal der også tages højde for, at SAS udbyder et kvalitetsprodukt, hvorfor

omkostningerne også vil være højere116

.

Omkostningerne til brændstof er den andenstørste omkostning for SAS, kun overgået af personale-

omkostninger, og udgjorde i 2010 16 % af de samlede omkostninger. Lønomkostningerne er klart

den største omkostningspulje hos SAS. I 2010 udgjorde lønomkostningerne 35 % af de totale om-

kostninger, mens andelen for SAS’ største konkurrenter er lavere117

. Dermed er det en konkurren-

cemæssig ulempe, at andelen hos SAS er så stor. En af årsagerne til de store lønomkostninger er, at

SAS’ personale servicerer færre passagerer i gennemsnit end konkurrenterne, som nævnt i afsnit

2.3. SAS udbetaler ikke en højere løn til eksempelvis piloterne end de andre spillere i branchen,

men de har derimod et demografisk problem, idet mange af de kabineansatte har en højere ancienni-

tet118

. Denne problematik vil udligne sig selv i den kommende tid, da flere af SAS’ ansatte snart

skal på pension, men i øjeblikket er det en konkurrencemæssig ulempe.

116


Bilag 4 118

Lasse Friis (11.12.2006)

53

SAS arbejder dog, ud fra Core SAS, på at skære antallet af medarbejdere væsentligt, og indtil videre

er der skåret 4.000 ud fra 4.600 ansatte119

, hvorfor det må bidrage til at sænke lønomkostningerne

markant.

SAS’ omkostningsstruktur kan umiddelbart ikke karakteriseres som værdifuld for virksomheden.

SAS har gennem mange år arbejdet på at sænke de høje omkostninger, men der er til stadighed be-

hov for reduktioner. Derfor må ressourcen karakteriseres som en konkurrencemæssig ulempe. Når

Core SAS til fulde er blevet implementeret, kan ressourcen måske klassificeres som en konkurren-

cemæssig paritet, men for at vurdere dette, skal der laves en ny analyse af problematikken.

8.2 Uhåndgribelige ressourcer

Der sættes nu fokus på de uhåndgribelige ressourcer, hvilke ingen fysisk tilstedeværelse har, men

som stadigvæk skaber værdi for virksomheden. De væsentligste er SAS’ brand, grandfather rights

og medlemskabet af Star Alliance.

8.2.1 Brand

Et brand angiver forbrugernes opfattelse af en given virksomhed. Denne opfattelse opbygges over

en længere periode og kan ikke just ændres fra den ene dag til den anden. Dog kan økonomiske

problemer, skandaler og lignende skade et brand væsentligt. SAS er en gammel virksomhed med et

veletableret brand, der er blevet opbygget over mange år. Samtidig er SAS i skandinavernes be-

vidsthed blevet et mere eller mindre naturligt valg, når der skal rejses med fly. Tilbage i 1990’erne

var SAS plaget af strejker samt andre kriser120

, hvilket må formodes at få SAS’ image til at dale i

værdi. Derfor ændrede SAS i 1998 sit logo, uniformer og design i det hele taget, så det fik et mere

moderne og nutidigt udtryk.

Dog er SAS’ brand også blevet skadet i det seneste årti. SAS har været præget af kartelsager, kon-

stante driftsunderskud, ledelseskriser samt utallige strejker blandt medarbejderne. Derudover havde

SAS i 2007 store problemer med de berygtede Dash 8 fly, da der skete tre ulykker, bl.a. på bag-

grund af problemer med landingsstellet, der ikke ville folde sig ud. På grund af de tre ulykker, der i

høj grad sendte SAS i mediernes dårlige søgelys, valgte SAS i 2008 at skille sig af med flytypen.

Dette må tydeligvis have været et stort økonomisk tab, men det gode image var for SAS vigtigere.

119


Ole Steen Andersen (2002), side 267

54

En undersøgelse har desuden vist, at forretningsrejsende vægter flysikkerheden meget højt ved valg

af flyoperatør121

. Derfor var det klogt af SAS, at skille sig af med flyene og dermed bibeholde deres

gode ry.

På trods af de mange ovenstående kriser og problemer for SAS koncernen, som i væsentlig grad må

have påvirket brandværdien, viser en undersøgelse fra 2009, at SAS er kommet helskindet gennem

krisen og stadig står stærkt i danske forbrugeres bevidsthed. Ud af 233 brands, er SAS rykket 20

pladser frem til at ligge på en 40. plads, hvilket er den højeste placering for flyselskaberne122

. Desu-

den har undersøgelser foretaget af Skytrax vist, at SAS’ brandværdi er forholdsvis konstant gennem

alle kriser. Jf. afsnit 7.1.2 er SAS det naturlige valg for norske forretningskunder, da SAS’ priser er

ærlige.

Alt i alt må SAS’ brand stadig siges at være stærkt. SAS forbindes med ikke at gå på kompromis

med hverken kvalitet eller sikkerhed123

og som en erfaren virksomhed, der er til at stole på.

SAS’ brand er uden tvivl meget værdifuldt for virksomheden, og det er en sjælden ressource, da et

brand af SAS’ type ikke umiddelbart kan opbygges over kort tid. Derudover vurderes det også at

være meget dyrt at imitere for konkurrenterne, da det kræver tid og store ressourcer at opbygge et

flyselskab som SAS. Derudover antages det også, at SAS i høj grad er i stand til at udnytte deres

brand. Det ses blandt andet gennem TV-reklamerne kaldet ”Så godt som hjemme - SAS”, der i høj

grad spiller på nationalfølelse og SAS som et troværdigt selskab. Dermed vurderes SAS’ brand til at

være en vedvarende konkurrencemæssig fordel, som bidrager med stor økonomisk værdi.

8.2.2 Grandfather rights

Tilbage i 1993 udarbejdede EU-kommissionen forordning 95/93 omhandlende fordeling af slots i

lufthavnene i Europa. Denne forordning blev udarbejdet grundet markant stigning i passagervæk-

sten, der gjorde, at efterspørgslen var større, end hvad lufthavnene kunne efterkomme. Samtidig var

der et ønske om, ikke at udøve forskelsbehandling mellem luftfartsselskaberne ved at indføre neu-

trale og gennemsigtige regler. Samtidig ønskede man, at flere luftfartselskaber kom ind på den eu-

ropæiske luftfartstrafik. Forordningen indebar de såkaldte Grandfather rights, som giver flyselska-

ber ret til at beholde en given start- og landingstilladelse, så længe man kan dokumentere, at den

bliver brugt i mindst 80 % af tiden. Hvis ikke tilladelsen har været benyttet 80 % af tiden, skal sel-

121

Doganis (2002), side 239 122

Anders Heering (21.07.2009) 123

Kresten Schultz Jørgensen (11.02.2010)

55

skabet sende en ansøgning, og derefter anvendes først-til-mølle princippet. En slot-sæson varer et

halvt år. I Danmark er det Airport Coordination Denmark, der står for fordelingen af slots i de for-

skellige lufthavne, mens der i Sverige, Norge og Finland er lignende organisationer.

Reglerne blev lavet i håb om, at fordelingen af attraktive slots ville være neutral. Dog blev de davæ-

rende luftfartsselskaber favoriseret i fordelingen af slots i kraft af, at de beholdt de slots i første sæ-

son, som de var i besiddelse af før 1993124

. Hvis de siden da, har været i stand til at benytte disse

slots i 80 % af tiden, har de kunnet beholde dem indtil nu, hvorfor konkurrencesituationen ikke har

ændret sig væsentligt.

Grandfather rettighederne er uden tvivl meget værdifulde for SAS, da rettighederne giver SAS lov

til at operere på gunstige tidspunkter i løbet af dagen. For forretningsrejsende er det vigtigt at kunne

flyve ud og hjem samme dag. Derfor er det for dem væsentligt at have afgange tidligt om morgenen

samt sent på eftermiddagen. Samtidig er de forretningsrejsende et vigtigt segment, da de er villige

til at betale en højere pris for denne service frem for en overnatning. Generelt er segmentet mindre

prisfølsomme. Det er for SAS vigtigt at bibeholde de attraktive slots i kraft af det store fokus på

forretningskunder.

Ressourcen er tilmed sjælden, da hver lufthavn kun har et givet antal slots at fordele, og så længe

80/20-reglen gælder, så bliver rettigheden til at bruge den enkelte slot automatisk forlænget. Grand-

father rettighederne er ikke mulige at efterligne medmindre man vælger at bygge en ny luft-

havn/terminal, hvilket er meget omkostningsfuldt. Dog er det på nuværende tidspunkt ikke noget

stort problem at få slots i de skandinaviske lufthavne, hvorfor konkurrenterne har mulighed for at

flyve på samme ruter som SAS. Alt i alt er ressourcen med til at give midlertidige konkurrence-

mæssige fordele for SAS.

Dog skal det bemærkes, at der i Kastrup Lufthavn er kommet en ny lavpristerminal ved navn CPH

Go. Ved opfyldelse af visse betingelser, kan luftfartsselskaberne få lov til at benytte den nye termi-

nal. Dermed bliver der udbudt flere slots, som gør det muligt for lavprisselskaberne at få flere og

mere attraktive afgange. Indtil videre er det kun selskabet easyJet, der har valgt at benytte termina-

len. Ryanair har udtalt, at terminalen er for dyr125

, mens andre selskaber fravælger terminalen, fordi

kravene er for skrappe, og det rent logistisk ikke er effektivt nok126

. Samtidig egner terminalen sig

ikke til transferpassagerer, da kunderne selv skal transportere og checke bagagen ind på ny.

124

Czerny, Achim I (2008) 125

Jens Erik Rasmussen (22.02.2011) 126

Maja Kiener (03.09.2010)

56

Som tidligere nævnt, i afsnit 6.3, er der en investorgruppe, der har planer om at bygge en ny luft-

havn på Amager, der skal give konkurrence til Kastrup Lufthavn. Den nye terminal vil være en lav-

pristerminal, som ikke vil henvende sig til SAS, og dermed vil terminalen være til skade, hvis den

bliver til virkelighed. Terminalen vil give lavprisselskaberne mulighed for at flyve til København i

stedet for de mindre jyske lufthavne. De nye lavpristerminaler øger den allerede intense konkurren-

ce og giver samtidig lavprisselskaberne mulighed for at få flere og bedre slots, hvilket får presset på

SAS til at stige og mindsker værdien af selskabets slots.

8.2.3 Medlemskab af Star Alliance

SAS har, som tidligere nævnt, været medlem af den globale Star Alliance, siden dens oprindelse i

1997. Medlemskabet har gjort det mere bekvemt for SAS’ passagerer at rejse til et større antal de-

stinationer med mindre ventetid, og det har samtidig givet SAS en bedre kapacitetsudnyttelse samt

mindsket den intense konkurrence. Dermed er ressourcen meget værdifuld for SAS, men i og med,

at langt de fleste luftfartsselskaber i dag er medlem af en af de tre store alliancer, kan ressourcen

ikke siges at være sjælden. Samtidig kommer der løbende nye medlemmer med i Star Alliance. Til-

bage i 1997, hvor SAS var med til at danne Star Alliance, kunne medlemskabet siges at være en

konkurrencemæssig fordel, da meget få selskaber på daværende tidspunkt var med i en global alli-

ance. Dog er samarbejde blandt luftfartsselskaberne blevet populært, og derfor er det snarere en

nødvendighed for SAS at være del af en alliance. Dette bliver bakket op af Michael Porter, som er

citeret for følgende:

“Alliances are a tool for extending or reinforcing competitive advantage,

but rarely a sustainable means for creating it.127

”

Dermed er ressourcen en konkurrencemæssig paritet, som ikke gør SAS i stand til at differentiere

sig fra konkurrenterne.

127

Porter (1990), side 67

57

8.3 Organisatoriske ressourcer

Den sidste overordnede kategori er de menneskelige ressourcer, der eksisterer internt i organisatio-

nen. For SAS er det relevant at gå i dybden med tre organisatoriske ressourcer, herunder ejerstruk-

tur, serviceniveau samt know how om det skandinaviske marked.

8.3.1 Ejerstruktur

SAS er, som tidligere nævnt, et delvist statsejet selskab, som styres af de skandinaviske stater. Der-

udover er medarbejderne i SAS grupperet i 39 forskellige fagforeninger, hvilket giver en kompleks

virksomhedsstruktur. Det høje antal fagforeninger besværliggør ledelsens forhandlingsmuligheder,

da der er mange parter, som skal være enige. Dette er også grunden til, at der hyppigt har forekom-

met strejker indenfor koncernen, men de sidste fire år, har SAS kun haft en enkelt strejke. I 2010

blev SAS enig med fagforeningerne om en årlig besvarelse på 500 mio. SEK, hvilket tyder på, at

der er kommet bedre kommunikation mellem de to parter.

En af problematikkerne ved statsejede selskaber er de nationale hensyn, der skal tages. Fx krav om,

hvilken nationalitet medarbejderne skal have og hvor ruter og lufthavne skal lægges. I det hele taget

skal selskabet forsøge at tilfredsstille politiske ønsker fra alle tre stater128

. Fx bliver Kastrup Luft-

havn brugt som hovedlufthavn pga. politiske beslutninger, for hvis SAS valgte at skære i aktiviteten

i Danmark ville det betyde færre ruter og færre arbejdspladser. Desuden bevirker den delvist stats-

ejede og delvist privatejede struktur, at parterne kan have forskellige interesser. De private investo-

rer har et mål om profitmaksimering, mens staterne også har et mål om at skabe arbejdspladser, og

derfor måske bevarer afgange, som ikke er profitable. Det må besværliggøre ledelsens arbejde.

Ovenstående problematikker bekræftes, gennem et interview med senioranalytiker Jacob Pedersen

fra Sydbank, også som værende en af de største svagheder hos SAS129

.

Der er dog også fordele forbundet med at være et statsejet selskab, da selskabet i en vis grad kan

undgå den frie konkurrence. Som nævnt i afsnit 2 har de nordiske stater to gange indskudt ekstra

kapital i selskabet, men ifølge EU-reglerne, kan der stilles spørgsmålstegn ved, om denne form for

statsstøtte er på kanten af det lovlige. Tidligere medlem af konkurrencerådet, Peter Vesterdorf, hen-

viser til EU-regler om, at der kun må gives statsstøtte én gang i løbet af en ti-årig periode, og at det i

øvrigt foregår efter princippet ”first time, last time”130

. Dog er sagen ikke blevet videregivet til

128

Michael Lund (31.03.2010) 129

Bilag 1 130


58

myndighederne, hvilket luftfartsekspert Jacob Pedersen stiller sig uforstående overfor, da emissio-

nerne er på grænsen af det lovlige.

På trods af de få fordele forbundet med at være et statsejet selskab, er ressourcen ikke værdifuld for

SAS. Der er flere kendetegn ved statsejede luftfartselskaber og nogle af disse er: store økonomiske

problemer, politisk indblanding, fagforeningen har en stor indflydelse, der er for mange ansatte,

ingen klar strategi, bureaukrati og dårlig service131

. Disse kendetegn har gennem de seneste to årtier

fået over halvdelen af de statsejede europæiske luftfartsselskaber til enten at gå konkurs eller i høje-

re grad blive privatiseret132

. Flere af kendetegnene passer godt på SAS, hvorfor noget tyder på, at

det ikke er nogen fordel at være statsejet. Dermed må ressourcen ses som en konkurrencemæssig

ulempe for SAS.

8.3.2 Serviceniveau

Da SAS har stort fokus på erhvervskunder, og 55 % af kunderne består af disse, er det vigtigt for

SAS at have et højt serviceniveau. I 2009 og 2010 blev SAS kåret som det mest punktlige luftfarts-

selskab i Europa. SAS’ punktlighed ligger i 2010 på ca. 87 %, hvorimod Norwegian’s kun ligger på

80 %. Punktligheden må siges at være vigtig for erhvervskunder, så her har SAS en fordel frem for

de nordiske konkurrenter. Samtidig viser det sig også, at SAS har sparet et trecifret millionbeløb

indenfor de sidste to år på at have forbedret sin punktlighed, da man slipper for omkostninger for-

bundet med ombookinger, hotelovernatninger og generelt en dårligere udnyttelse af produktionsap-

paratet. Desuden har det en stor kommerciel værdi133

. Udover at være et punktligt selskab, har SAS

en høj rutefrekvens på populære forretningsdestinationer, og yder på den måde en god service, idet

fleksibiliteten er høj. SAS benytter sig i høj grad af hovedlufthavne, hvilket ofte bringer passagerer-

ne tættere på deres endelige destination, hvilket er endnu en grund til at vælge SAS frem for et lav-

prisselskab.

SAS havde i 2010 en medarbejderstab på 14.800 i gennemsnit134

, og der foretages hvert år undersø-

gelser af jobtilfredshed og medarbejderne tilbydes løbende forskellige kurser og træningsprogram-

mer. Dermed gøres der i SAS meget for at have glade og tilfredse medarbejdere, der kan give kun-

derne en bedre service end hvad lavpriskonkurrenterne kan give.

131

Doganis (2006), side 227 132

Michael Lund (31.03.2010) 133


SAS årsrapport 2010, side 129

59

Målt ud fra antal passagerer, som hver medarbejder servicerer, tyder noget på, at SAS’ serviceni-

veau ligger over konkurrenterne, som betjener langt flere passagerer per medarbejder. Dog kan det-

te tal, som nævnt, også være et tegn på ineffektivitet.

Udover medarbejdernes evne til at levere en god service, benytter SAS også teknologi til at service-

re kunderne som eksempelvis Fast Track og online-check in. Derudover tilbyder SAS også bonus-

programmet EuroBonus, hvorved kunderne kan optjene point, når de flyver, som kan bruges på

senere rejser, hotelophold samt billeje. Dette understreger måden, hvorpå SAS forsøger at fastholde

forretningskunder. Desuden viser en undersøgelse, at forretningsrejsende lægger stor vægt på bo-

nusprogrammer ved valg af luftfartsselskab135

, hvorfor det for SAS er vigtigt at have et godt bonus-

program i kampen om forretningskunderne. SAS’ bonusprogram er blandt branchens bedste og har

de seneste to år vundet en international loyalitetspris136

. I Danmark er 540.000 personer medlem af

Eurobonus, og på verdensplan er der 2,7 mio. medlemmer137

. Bonusprogrammet har hjulpet SAS

bedre gennem krisen, og det siges, at være et meget stærkt aktiv for selskabet. De optjente bonuspo-

int kan bruges på alt fra en flaske vin til nye rejser eller oplevelser, gennem EuroBonus butikken.

Desuden har SAS andre samarbejdspartnere, hvorigennem det er muligt at optjene bonuspoint, som

eksempelvis abonnement hos Jyllands-Posten eller ved indenrigsflyvning med Cimber Sterling.

SAS’ serviceniveau kan karakteriseres som værende af stor værdi for SAS. Derudover er ressourcen

også værdifuld, idet det sparer SAS for omkostninger at have en høj punktlighed. Eurobonuspro-

grammet er med til at differentiere SAS, og ifølge Jacob Pedersen er loyalitetsprogrammet én af

SAS’ vigtigste ressourcer138

. I og med, at EuroBonus-programmet er ét af branchens bedste, kan det

også siges at være sjældent, idet programmet er meget fleksibelt, og de optjente point kan anvendes

på andet end flyrejser. Samtidig har SAS en høj logistisk effektivitet, og som det mest punktlige

selskab i Europa, må denne ressource også være sjælden. Alt i alt må det for konkurrenterne være

dyrt at opnå samme serviceniveau, og SAS udnytter ressourcen i deres reklamer og branding af sel-

skabet. Derfor må SAS’ samlede serviceniveau vurderes til at være en vedvarende konkurrence-

mæssig fordel.

135

Doganis (2002), side 239 136

Susanne Ingemann (25.02.2011) 137

Jens Erik Rasmussen (16.04.2010) 138

Bilag 1

60

8.3.3 Know how om Skandinavien

SAS-koncernen har eksisteret siden 1946, og har gennem årene opnået et stort kendskab til mar-

kedsforholdene. Idet koncernen er en sammenslutning af et dansk, norsk og svensk luftfartsselskab

og samtidig indeholder datterselskaberne Widerøe og Blue1, har den samlede koncern et meget stort

kendskab til Skandinavien. Al den viden kan SAS-koncernen trække på, når de i fremtiden skal

fastlægge strategier og vinde markedsandele. Det store markedskendskab giver SAS en større for-

ståelse for, hvilke faktorer, der spiller ind på netop det skandinaviske marked og en lang erfaring

med, hvordan konkurrence skal tackles. Dermed har de mange år, som en betydelig spiller på det

skandinaviske marked, gjort SAS mere modstandsdygtig. SAS bør i høj grad udnytte sit markeds-

kendskab, da det giver en fordel frem for konkurrenterne, at SAS tidligere har været igennem kriser

og nedture.

Alt i alt må det være en værdifuld ressource for koncernen SAS, at den besidder så store erfaringer

samt kendskab til markederne i Skandinavien. Dog er ressourcen ikke nødvendigvis sjælden, da et

selskab som Finnair har eksisteret siden 1923, mens Norwegian er fra 1993. SAS er ikke nødven-

digvis bedre stillet i konkurrencen i dag på trods af den lange historie, idet det blev konkluderet i

afsnit 5, at turbulensniveauet i branchen er meget højt, og det dermed er svært at holde sig til en

langsigtet strategi. Derfor kan ressourcen ikke vurderes til at være mere end en konkurrencemæssig

paritet.

8.4 Opsamling på ressourceanalyse

I ovenstående analyse af SAS’ håndgribelige, uhåndgribelige og organisatoriske ressourcer viste det

sig, at selskabets serviceniveau og brand giver SAS vedvarende konkurrencemæssige fordele over-

for konkurrenterne. Det høje serviceniveau skal dog ses i lyset af selskabets meget høje omkostnin-

ger. Herudover besidder SAS midlertidige konkurrencemæssige fordele mht. deres brug af teknolo-

gi samt de attraktive slots, som SAS har i kraft af grandfather rettighederne.

I analysen blev knowhow, flyflåden samt medlemskabet af Star Alliance karakteriseret som konkur-

rencemæssige pariteter, der ikke giver SAS væsentlige fordele eller ulemper frem for konkurrenter-

ne. Som det sidste viste det sig også, at SAS’ ejer- og omkostningsstruktur er direkte konkurrence-

mæssige ulemper for selskabet. De høje omkostninger gør SAS ude af stand til at konkurrere på

prisen, og den statsejede struktur mindsker SAS’ handlemuligheder. Dette gør SAS mindre konkur-

rencedygtig.

61

Overordnet set, tegner analysen et billede af en virksomhed i problemer i kraft af det høje omkost-

ningsniveau samt staternes interesser, der konflikter med almindelig shareholder value tankegang.

Dog har SAS et stærkt brand samt et højt serviceniveau, som konkurrenterne har svært ved at hamle

op med. Samtidig har SAS, i kraft af Core SAS planen, sat massivt ind for at skære i omkostninger-

ne, hvorfor fremtiden tegner lysere, end den tidligere har gjort.

62

9. Vurdering af SAS

Dette afsnit vil vurdere SAS’ mulighed for at bevare sin konkurrencemæssige position, ud fra oven-

stående analyser af de interne og eksterne forhold. For at kunne vurdere, om SAS kan bevare sin

position, er det relevant at udarbejde en SWOT-analyse. SWOT-analysen har til hensigt at give et

overblik over virksomhedens styrker, svagheder, muligheder og trusler. Styrkerne og svaghederne

kommer fra den interne analyse af SAS, mens mulighederne og truslerne stammer fra de eksterne

analyser. Virksomheden skal bygge videre på deres styrker, forsøge at eliminere deres svagheder,

udnytte mulighederne samt mindske truslerne.

Tabel 9.1 SWOT-analyse af SAS

Styrker:

Godt rutenetværk

Medlemskab af Star Alliance

Højt serviceniveau

Stærkt brand

EuroBonus program

Teknologi

Høj punktlighed

Dominans i Kastrup, Arlanda og Gar-

dermoen

Know-how

Svagheder:

Kompleks flyflåde

Høje lønomkostninger

Mange fagforeninger

Statslige interesser

Dårlig effektivitet

Core SAS ikke ambitiøs nok

Store underskud det seneste årti

Opfattet som langt dyrere end konkur-

renterne uden at være det

Negativ egenkapital pga. pensionsfor-

pligtelser

Stigende omkostninger pga. nedvurde-

ring af SAS’ kreditværdighed

Muligheder:

Vækstpotentiale i Norden

Forretningskunder begynder at flyve på

1. klasse igen

Stigende billetpriser i fremtiden

Færre reguleringer

Blive opkøbt

Mere brændstofeffektive fly

Biobrændstof til flyene for at blive mere

uafhængig af olie

LCC har sværere ved at lave overskud

på ruter over Atlanten og til Asien

Feeder selskab

Trusler:

Øget konkurrence pga. kapacitetsudvi-

delser, som er større end væksten

Højhastighedstog

Faldende billetpriser på kortsigt

LCC er mere konkurrencedygtige end

FSC på korte ruter, og distancen i Nor-

den er primært kort

Stigende oliepriser

Ny lufthavn, ”Terminal A”, på Amager

Prisen er i fokus ved køb af billet

Ikke behov for service på korte ruter

”Perfect storm” i luftfartsbranchen

Lavprisselskaber satser på forretnings-

kunderne

Lav vækst i Europa sammenlignet med

63

Asien

Gennem de interne og eksterne analyser er der fundet frem til ovenstående elementer til SWOT-

analysen.

SAS har de gennem det seneste årti, haft en økonomisk svær tid med massive underskud, hvor de

nordiske stater har været nødsaget til at yde millionstøtte to gange. I et forsøg på at øge SAS’ løn-

somhed, har selskabet, som det seneste, igangsat Core SAS planen, der har skåret betragteligt i om-

kostningerne og fokuseret på kerneforretningen. Dermed er SAS kommet langt hen af vejen i målet

om at have et omkostningsniveau på linje med Norwegian, men det er stadig tvivlsomt, om planen

er tilstrækkelig til at gøre SAS konkurrencedygtig. Ifølge Jacob Pedersen, skal SAS skære omkost-

ningerne med yderligere én mia. danske kroner for at få et omkostningsniveau på linje med Norwe-

gian139

, hvilket understreger, at Core SAS ikke er ambitiøs nok. Dermed skal der foretages yderlige-

re tiltag, men en decideret spareplan er den nuværende koncernchef ikke interesseret i. Jf. afsnit 2.3

og 2.4 har SAS gennem det seneste årti foretaget omkostningsbesparelser på mere end 20 mia.

svenske kroner. Dermed er SAS allerede kommet langt, og det virker derfor ikke usandsynligt, at

virksomheden kan foretage besparelser på yderligere 1. mia. Koncernchefen forventer besparelser

gennem forbedret produktivitet og effektivitet.

Siden årtusindskiftet har SAS frasolgt aktiviteter for 52 mia. svenske kroner, i form af datterselska-

ber og fly, for at skære i omkostningerne. Ifølge SAS’ finansdirektør er der ikke flere aktiviteter at

sælge fra140

, så fra nu af skal selskabet overleve ved at drive en lønsom forretning. De seneste år har

SAS, som nævnt tidligere, haft milliardunderskud, men i 2011 forventer selskabet et positivt resul-

tat, hvis der ikke opstår uforudsete hændelser.

Den største omkostningspost hos SAS er, jf. afsnit 8.1.3, lønomkostningerne, og i mange år har

denne post ligget langt over konkurrenternes niveau, hvilket har svækket konkurrenceevnen. De

kommende år vil denne forskel dog udjævne sig, idet mange af SAS’ ansatte med høj anciennitet vil

gå på pension141

. I fremtiden vil de høje lønomkostninger derfor ikke længere være en svaghed for

SAS. Mht. personalet har SAS tidligere været plaget af mange strejker grundet dårlig kommunikati-

on mellem fagforeningerne og ledelsen. Siden 2007 har parterne dog fået større forståelse for hin-

anden, og der har derfor kun været en enkelt tre-timers strejke d. 7. april 2011. Den bedre kommu-

139

Bilag 1 140

Dagens Næringsliv (10.02.2011) 141

Bilag 1

64

nikation gør SAS væsentlig mere attraktiv for en mulig køber og styrker selskabets brand142

. Oven-

stående tyder på bedre samarbejde mellem det høje antal fagforeninger og ledelsen, og derfor er det

store antal fagforeninger måske ikke til så stor gene som tidligere.

I øjeblikket er SAS’ komplekse flyflåde en svaghed for virksomheden, men jf. afsnit 8.1.1 regner

ledelsen med at præsentere en strategi frem mod 2020, der går på kun at operere med fire flytyper,

hvilket vil give en trecifret millionbesparelse og gøre flåden mere strømlinet. Den kommende stra-

tegi vil fjerne flyflåden som en svaghed for SAS.

Ovenstående vurdering af SAS’ svagheder, tegner et billede af en virksomhed, som har erkendt om-

råder, hvor virksomheden kan forbedre sig. Rent økonomisk har SAS fremsat forbedringsforslag,

som vil styrke konkurrenceevnen. Dog er det svært, på nuværende tidspunkt, at afgøre effekten af

tiltagene, da de økonomiske resultater først vil vise sig i fremtiden. Dermed tegner fremtiden lysere

for SAS i ønsket om at drive en lønsom forretning. På den anden side er SAS ikke alene om at op-

timere sin virksomhed. Som konkluderet i afsnit 5 er branchen meget turbulent og har befundet sig i

en ”perfect storm”, hvilket gør det svært at vurdere fremtiden og effekten af tiltagene.

På trods af, at SAS allerede prøver på at minimere deres svagheder, så skal virksomheden samtidig

forholde sig til en meget turbulent branche, hvor det er meget svært at forudsige fremtiden. I øje-

blikket er SAS’ største konkurrent et lavprisselskab, som opererer med lavere enhedsomkostninger

og som har ekspanderet kraftigt de seneste år. Samtidigt er kunderne blevet mere prisbeviste, hvil-

ket har fået mange til at fravælge SAS. Markedet er præget af overkapacitet, hvilket har ført til fal-

dende billetpriser. Dette gør, at SAS er blevet nødt til at konkurrere på et marked, hvor selskabet

slet ikke er gearet til at være med. SAS har lige ført en lavpriskampagne, som havde til formål at

ændre den almindelige forbrugers image af SAS. SAS har i mange år været opfattet som et flysel-

skab for forretningsrejsende, og dette image vil SAS prøve at ændre gennem lavpriskampagner-

ne143

. SAS’ primære forretningsområde er Skandinavien, hvor ca. 70 % af koncernens passagerom-

sætning kommer fra. Når man flyver i Skandinavien, er distancen ofte relativ kort, hvorfor passage-

rerne ikke har behov for ekstra serviceydelser som gratis bagage, valg af flysæde og gratis morgen-

mad på indenrigsflyvninger i Danmark, Norge og Sverige, hvilket er services inkluderet i billetpri-

sen hos SAS. Disse ydelser, er alle ydelser, som passagerer skal betale ekstra for ved et lavprissel-

skab. Der kan derfor sættes spørgsmålstegn ved, om SAS overhovedet udbyder det rigtige produkt

til forbrugeren eller om SAS i stedet skulle udbyde et lavprisprodukt, hvor alle ekstra services kræ-

142

Check-in.dk (30.03.2011) 143

www.epn.dk(22.03.2011)

65

vede betaling. Markedet for kort- og mellemdistanceflyvning er ved at blive forvandlet til en stan-

dardvare, som ikke er mulig at differentiere144

. Det vil sige, at varen skal sælges billigst muligt for

at være konkurrencedygtig.

Udover problemerne omkring SAS’ forretningsmodel, er SAS også blevet angrebet på deres kerne-

segment, som er forretningskunderne. Norwegian har givet udtryk for, at selskabet ønsker at satse

mere på dette segment ved at udbyde fullflex billetter og bonusprogram. Dette er en stor trussel for

SAS, men jf. afsnit 7.1.2 viser en norsk undersøgelse dog, at forretningskunderne stadig foretrækker

SAS, idet de føler sig snydt af Norwegians mange skjulte gebyrer.

Alt i alt er truslen fra lavprisselskabet, Norwegian, den mest håndterbare, men turbulensen i bran-

chen er også meget reel, men langt sværere at forudsige. SAS står overfor mange trusler i den

kommende fremtid, men har, heldigvis, også nogle muligheder. En af mulighederne, som har været

meget oppe i medierne, er et eventuelt salg eller fusion af selskabet. Derved vil selskabet ikke læn-

gere være statsejet, men derimod komme til at handle på lige vilkår med konkurrenterne. Som

nævnt i afsnit 8.3.1 er statsejede selskaber, indenfor luftfartsbranchen, ved at være fortid pga. mang-

lende konkurrenceevne. Den tidligere koncernchef, Mats Jansson, har udtalt, at den bedste løsning

for SAS enten vil være at fusionere med et andet selskab eller helt at sælge koncernen. I øjeblikket

er den norske stat meget interesseret i et salg af deres aktier, og grunde hertil er blandt andet SAS’

dårlige resultater de seneste år og tabte markedsandele145

. Den norske stat understreger dog, at sal-

get skal ske i koordinering med både den danske og svenske stat. Danmark følger den norske hold-

ning om at sælge SAS146

. Ved et eventuelt salg, vil der være politisk indblanding, idet staterne ikke

nødvendigvis går efter den højeste pris ved salg af SAS. Faktorer som bibeholdelse af ruter for be-

varing af arbejdspladser, og et godt rutenetværk i Norden, er også vigtige parametre147

. Lufthansa

virker til at være den mest naturlige til at købe SAS, da de to selskaber allerede har et tæt samarbej-

de. Dog har Lufthansa udtalt, at selskabet ikke ønsker at købe SAS, men dette kan vise sig at være

ren forhandlingstaktik. Air France-KLM og International Airlines Group har begge været omtalt,

som mulige købere til SAS, men intet selskab har udvist interesse i medierne. Ved et eventuelt salg

af SAS kommer der et andet problem i form af SAS’ massive pensionsforpligtelser. SAS trues i

øjeblikket af ændringer i regnskabsreglerne omkring pensionsordninger, som kan sende SAS’ egen-

kapital i minus. SAS har været plaget af, at deres pensionsinvesteringer har haft et lavere afkast end

144

Uffe Gardel (12.03.2010) 145

Nicolai Raastrup (04.04.2011) 146

Check-in.dk (04.04.2011) 147

Bilag 1

66

påregnet, og ifølge en norsk regnskabsekspert er SAS’ egenkapital faktisk negativ med mellem 2 –

4 milliarder SEK, hvis selskabet skulle opfylde deres forpligtelser i dag148

. Flere eksperter peger på,

at SAS enten bliver solgt eller fusioneret med et andet selskab i den nærmeste fremtid, og dette bli-

ver understreget af de nordiske staters villighed til at sælge koncernen.

Dermed tyder meget på, at SAS koncernen ikke længere vil være på nordiske hænder, men skal

videreføres i en større konsolidering. SAS brandet er meget stærkt på det nordiske marked, og en

vedvarende konkurrencemæssig fordel for SAS, hvilket blev konkluderet i afsnit 8.2.1 Derfor bør

SAS brandet blive bevaret uanset, om selskabet bliver solgt eller ej.

Ses der bort fra spekulationerne om SAS’ fremtidige ejerskab, så skal selskabet stadig have en stra-

tegi for fremtiden. SAS’ styrker henvender sig især til erhvervskunderne, idet styrkerne ligger i

SAS’ serviceniveau, punktlighed, rutenetværk og EuroBonus program. Dette er alle faktorer, som

erhvervsrejsende vægter højt, og derfor skal SAS i fremtiden fortsat satse på dette segment. SAS

prøver i øjeblikket også at konkurrere om lavprissegmentet gennem deres kampagner, hvilket ikke

harmonerer med deres forretningsmodel. Dette forvirrer forbrugernes opfattelse af SAS, og positio-

neringen af SAS bliver derfor uklar. Tilbage i 2003 forsøgte SAS sig med lavpriskonceptet Snow-

flake, hvilket blev en fiasko. Det tyder på, at SAS ikke har ressourcerne til at konkurrere om lav-

prissegmentet. Derfor virker det også usandsynligt, hvis SAS igen skulle oprette et datterselskab

med fokus på lavpris.

Rigas Doganis (2006) har opstillet følgende tre mål for at kunne være i stand til at skabe vækst:

Dominere hjemmemarkedet, sikre sig tilstedeværelse i andre store europæiske markeder, samt få

global spredning gennem alliancer. SAS opfylder alle tre mål, og burde derfor være i stand til at

skabe vækst. SAS er dog hæmmet af høje omkostninger, en uklar forretningsmodel samt en høj

turbulens i branchen, der alt sammen har betydet, at selskabet, over en årrække, i stedet har tabt

markedsandele.

Samlet set vurderes det usandsynligt, at SAS med de nuværende ressourcer er i stand til at konkur-

rere med lavprisselskaber, som Norwegian. Den manglende konkurrenceevne stammer især fra det

høje omkostningsniveau og kombineret med en ændret forbrugeradfærd, virker det tvivlsomt, om

SAS er i stand til at bevare den nuværende konkurrencemæssige position. Den intense konkurrence

på det skandinaviske marked mindsker samtidig SAS’ overlevelsesevne i form af selvstændig drift.

148

Dagens Næringsliv (14.02.2011)

67

I stedet for selvstændig drift, forventes det, at der vil ske et opkøb eller en konsolidering, hvori SAS

brandet ventes bevaret på grund af dets stærke position på det nordiske marked.

10. Konklusion

Formålet med denne opgave var at finde svar på, om SAS gruppen har ressourcerne til at bibeholde

deres konkurrencemæssige position på det skandinaviske marked.

SAS gruppen er en gammel, statsejet koncern med primært fokus på det skandinaviske marked,

hvor størstedelen af passageromsætningen genereres. Selskabet har gennem de senere år haft en

faldende markedsandel samt oplevet massive underskud. Som svar på de store underskud, har sel-

skabet søsat spareplanen Core SAS. Selskabet benytter en full service carrier strategi, hvilket er

blevet mere udfordrende, da flyrejsende i højere grad efterspørger billige billetter.

Gennem analysen af omverdenen blev der fundet frem til en række væsentlige faktorer. Luftfarts-

branchen er meget følsom overfor udviklingen i verdensøkonomien, og branchen har derfor været

hårdt ramt under finanskrisen. Det skandinaviske marked har dog ikke været så hårdt ramt, og der er

nu positive vækstrater igen. Udover den generelle verdensøkonomi, spiller de svingende oliepriser

også en stor rolle, da de udgør en stor del af flyselskabernes omkostninger. Siden 1980’erne er der

sket en liberalisering af luftfarten, hvilket har øget konkurrencen og givet billigere billetter til kun-

derne. Dette har ført til stigende lyst og mulighed for at rejse med fly. På trods af liberaliseringen, er

der dog stadig politiske tiltag, der hæmmer den fri konkurrence, såsom adgangen til attraktive slots

via grandfather rettighederne, hvor daværende selskaber blev tilgodeset, og statsstøtte har holdt liv i

urentable flyselskaber. Fra 2012 har EU-kommissionen valgt at indføre et kvotehandelssystem for

CO2 i luftfartsindustrien, hvilket påfører selskaberne øgede omkostninger.

Ud fra analysen af turbulensniveauet, viste det sig, at luftfartsbranchen er meget turbulent og befin-

der sig i en ”perfect storm”, idet branchen er meget påvirkelig over for begivenheder i verden såsom

krig, økonomisk recession, terrorangreb og epidemier. I den forbindelse har SAS haft et reaktivt

beslutningsmønster præget af lappeløsninger.

Porters analyse af luftfartsbranchen viste, at der var overkapacitet på det skandinaviske marked,

hvilket har ført til hårdere konkurrence og derigennem faldende profit. Branchen er ikke truet af helt

nye udbydere, men truslen om, at de eksisterende flyselskaber øger deres aktiviteter er reel. Marke-

det er blevet langt mere gennemsigtigt for køberne, da det er blevet muligt at sammenligne priser

68

fra alle udbydere ved hjælp af søgemaskiner. Dette er en stor trussel for SAS, da SAS’ priser er in-

klusiv flysæde, bagage og andre afgifter, mens lavprisselskaberne vil fremkomme langt billigere

uden at være det. Truslen fra leverandørerne stammer især fra virksomhedens egne medarbejdere,

da det har været populært at strejke, når der har været uenigheder mellem ledelsen og fagforenin-

gerne. Det er utroligt omkostningsfuldt for flyselskaberne at have deres fly stående på jorden, og

derfor er det vigtigt, at der er en god kommunikation mellem de to parter. På lange distancer er der

ikke nogen former for substitutter, hvis man skal mødes fysisk. Når teknologien til telekonferencer

bliver forbedret, vil nogle forretningsrejser blive overflødige. Flyselskaberne oplever en større trus-

sel fra substitutterne på den korte distance, i form af højhastighedstog, egen bil eller færge.

Norwegian er SAS’ største konkurrent, og gennem de seneste år har lavprisselskaberne generelt

vundet stor fremgang og har øget deres aktivitet i Skandinavien. Norwegian er en low cost carrier

med langt lavere enhedsomkostninger end SAS, og samtidig har selskabet en mere strømlinet flåde.

Norwegian og easyJet er begyndt at satse på forretningssegmentet, hvilket presser SAS endnu mere,

da forretningskunderne er en vigtig kundegruppe. En undersøgelse har dog vist, at SAS er det fore-

trukne selskab blandt forretningsrejsende.

Analysen af SAS’ ressourcer viser, at selskabets vigtigste ressourcer er deres brand samt serviceni-

veau. SAS kan i kraft af selskabets størrelse udbyde en høj rutefrekvens, og samtidig har SAS bran-

chens bedste loyalitetsprogram, hvilket er vigtige faktorer for mange forretningskunder. SAS har

desværre nogle konkurrencemæssige ulemper i form af alt for høje enhedsomkostninger, samt en

ejerstruktur, der hæmmer selskabet i at handle uden at tage hensyn til statslige interesser.

Alt i alt vurderes SAS’ ressourcer til ikke at være tilstrækkelige til at kunne konkurrere med lavpris-

selskabet, Norwegian. Dermed er det meget tvivlsomt, om SAS er i stand til at bevare den nuvæ-

rende position på det skandinaviske marked. Koncernens dårlige konkurrenceevne kombineret med

den intense konkurrence på markedet gør, at SAS’ overlevelsesevne, i form af selvstændig drift,

virker begrænset. Den mest sandsynlige løsning vil være opkøb eller konsolidering, hvori SAS

brandet forventes at blive bevaret, da det står stærkt på det nordiske marked.

69

11. Litteraturliste

Bøger

Andersen, Ole Steen (2002): Organisationer i forandring, Handelshøjskolens forlag, 3. udgave.

Czerny, Achim I et al (2008): Airport Slots, Ashgate Publishing

Doganis, Rigas (2002): Flying off course, the economics of international airlines, Routledge, 3.

udgave

Doganis, Rigas (2006): The Airline Business, Routledge, 2. udgave

Hanlon, Pat (2007): Global Airlines: Competition in a transnational industry, Butterworth-

Heinemann, 3. udgave

Horn & Willumsen (2006): Når tiden er vigtigst – Historien om SAS’ turnaround, Børsens Forlag

Laws, E. (2007): Crisis management in tourism, CAB International

Loomis, C & Buffett, W (1999): Mr. Buffett on the stock market. Fortune 140

Lynch, Richard (2009): Strategic management, Prentice Hall, 5. udgave.

Oster, Sharon (1994): Modern Competitive Analysis, Oxford University Press, 2. udgave.

Porter, Michael (1990): The Competitive Advantage of Nations, Free Press, New York.

Artikler

Andersen, Lars Otto (02.04.2005): SAS-chef truer med at flytte flyvninger fra København, Berling-

ske Tidende, Business, side 3.

Berlingske Tidende (06.08.2010): Flyselskaber opkræver gebyrer for 75 mia. kr., Business, side 12

Business.dk (16.03.2011) Cimber taber 100 millioner på dyr olie

Børsen (10.05.2010): Vulkan ødelagde april for SAS, 1. sektion, side 8.

Check-in.dk (30.03.2011): SAS fri af strejke-renommé.

Check-in.dk (04.04.2011): Danmark følger norsk holdning til salg af SAS-aktier.

Dagens Næringsliv (10.02.2011): SAS har ikke mer å selge

Dagens Næringsliv (14.02.2011): SAS trues av pensjonsbombe

Erhardtsen, Birgitte (14.06.2008): SAS er selv skyld i den akutte krise, Berlingske Tidende, Indland,

side 4

Friis, Lasse (11.12.2006): Høje lønninger plager SAS, Børsen, 1. sektion, side 4

Gardel, Uffe (12.03.2010): 5 trusler mod SAS, Berlingske Nyhedsmagasin, 1. sektion, side 32

70

Givskov, Klaus (04.05.2005): Trods fremgang fosser pengene stadig ud af SAS, Børsen, 1. sektion,

side 10.

Grønvald, Henrik (27.01.2011): Vi sætter rekord i nethandel, Jyllands-Posten, PULS, side 1.

Hansen, Mogensen (22.01.2011): Sund fly-fornuft, Jyllands-Posten, Explorer, side 2.

Hartkopf-Mikkelsen, Johannes (17.03.2011): Kapitalfond kan redde Cimber Sterling, Børsen, 1.

sektion, side 8.

Heering, Anders (21.07.2009): Økonomi og mandskab presser SAS, Berlingske Tidende, Business,

side 10.

Høy, Jens (25.09.2009): Sverige tættere på højhastighedstog, Business.dk

Ingemann, Susanne (25.02.2011): International pris til SAS, Markedsføring Online

Johansen, Lars (12.09.2009): Snyd eller service, Berlingske Tidende, Rejseliv, side 2.

Juul, Flemming (28.03.2011): 96 flyselskaber gik konkurs, Standby.dk

Jyllands-Posten (15.08.2009): Rejser købes på nettet, Explorer, side 2

Jyllands-Posten (22.12.2010): Sneen satte Europa i stå, Erhverv & Økonomi, side 15.

Jørgensen, Kresten Schultz (11.02.2010): Synspunkt: Derfor elsker vi SAS, Berlingske Tidende,

Business, side 2

Kiener, Maja (03.09.2010): Cimber Sterling: ”Ny lavpristerminal er en fiasko”, Politiken

Kolby, Mads (06.11.2009): SAS på vej mod take off, Erhvervsbladet 1. sektion, side 13

Laurits Harmer Lassen (20.11.2009): Norwegian angriber Cimber på kerneruter, Berlingske Ti-

dende, Business, side 10

Lassen, Laurits Harmer (08.01.2010): Flyselskaber øger konkurrencen om forretningskunder, Ber-

lingske Tidende, Business, side 12

Lassen, Laurits Harmer (13.01.2010): SAS og lufthavnen i transferoffensiv, Berlingske Tidende,

Business, side 8

Lassen, Laurits Harmer (15.01.2010): Punktlighed sparer SAS for en formue, Berlingske Tidende,

Business, side 19

Lassen, Laurits Harmer (10.02.2010): Nordiske staters SAS-støtte på kanten af det ulovlige, Ber-

lingske Tidende, Business, side 6.

Lassen, Laurits Harmer (25.03.2010): SAS udvider kampen om forretningsrejsende, Business.dk

Lind, Mikkel (19.02.2011): Internet i luften, Berlingske, Rejseliv, side 22

Lund, Michael (31.03.2010): Statsejede fly bliver fortid, Politiken, Økonomi side 4

Martini, Jakob (09.07.2008): CO2-krav hæver prisen på flybilletter, Børsen, 1. sektion, side 4

71

Meldgaard, Anne-Marie (21.06.2010): Kattegat-broen kan betale sig selv, Jyllands-Posten, JP År-

hus, side 13

Mikalsen, Knut-Erik (06.02.2009): SAS slår Norwegian, Oslo Børs

Olesen, Ejvind (01.10.2009): Lavprisselskaber er den største trussel mod bonusprogrammer, Busi-

ness.dk

Penge.dk (07.03.2011): Cimber Sterling erobrer halvdelen af Danmark.

Raastrup, Nicolai (04.04.2011): Norge vil sælge SAS, Børsen, 1. sektion, side 22

Rasmussen, Jens Erik (16.04.2010): Bonusprogram vokser trods krise, Jyllands-Posten, Erhverv &

Økonomi, side 9.

Rasmussen, Jens Erik (22.02.2011): Kun én kunde i den nye terminal, Jyllands-Posten, Erhverv &

Økonomi, side 5.

RB-Børsen (22.02.2011): Sydbank: Oliehop rammer Norwegian hårdere end SAS, epn.dk

Reuters (06.08.2009): Tog skal erstatte fly.

Ritzau (12.07.2007): Den svenske stat valgte SAS.

Ritzau Bureau (08.06.2010): SAS: Ryanair opgiver skandinavisk trangel – netavis, Børsen

Ritzau Bureau (16.11.2010): Dansk Norwegianoffensiv en fuser, Berlingske Tidende, Business, side

6

Ritzau Bureau (17.01.2011): Olien presser prisen på din flybillet op

Rothenborg, Michael (13.04.2011): Nyt slag i luftkrig om CO2-afgift på fly, Politiken, Økonomi,

side 11

Skovgaard, Lars Erik (29.12.2009): Rejsebranchen presset af dårlig økonomi, Berlingske Tidende,

Business, side 9

Slettan, Are (18.08.2010): SAS skylder på askeskyen, NA24.no

Stougaard, Max (25.11.2010): Air France–KLM angriber SAS, Jyllands-Posten, Erhverv & Øko-

nomi, side 6

Stougaard, Max (10.03.2011): Norwegian optrapper luftkrig, Jyllands-Posten, Erhverv & Økonomi,

side 3

TV2Nyhederne Online (08.02.2011): Brændstoftillæg på flybilletten

Ussing, Jakob (17.01.2011): Luftkrig om Norden skærpes yderligere, Berlingske Tidende, side 6

Ussing, Jakob (20.01.2011): SAS’ store flyplan snart på plads, Berlingske Tidende, Business, side 4

VA.se (05.07.2010): SAS vulkannota 650-700 miljoner.

Wedel, Sanne (01.02.2010): Det grænseløse kontor (er her nu), Jyllands-Posten, Business side 6-7

72

Wernberg-Tougaard, Christian (23.06.2009): SAS kan – DSB kan ikke, Børsen, 1. sektion side 29

www.epn.dk(22.03.2011): Kampagner skal ændre SAS -image

Zigler, Thomas (12.07.2010): Først stigende priser i 2012, Børsen, 1. sektion, side 9

Zigler, Thomas (22.10.2010): Flyrejser falder markant i pris, Børsen, 1. sektion, side 6-7

Zigler, Thomas (11.02.2011): Ryanair vil ind i ny lavpristerminal, Børsen, 1. sektion, side 6

Journaler

Box, Thomas M. (2007): Ryanair (2005): Successful low cost leadership, Journal of the Interna-

tional Academy for Case Studies, Volume 13, Issue 3, side 65-70

Hess, Stephane (2010): Evidence of passenger preferences for specific types of airports, Journal of

Air Transport Management, Volume 16, Issue 4, side 191-95

Malighetti, Paolo et al. (2009): Pricing strategies of low-cost airlines: The Ryanair case study,

Journal of Air Transport Management, Volume 15, Issue 4, side 195-203

Wernerfelt, Birger (1984): A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, side

172

Rapporter

Cimber Sterling årsrapport 2010

EU-kommissionen (09.11.2010): Antitrust: Commission fines 11 air cargo carriers €799 million in

price fixing cartel.

EU-kommissionen (05.11.1999): Current issues arising with airline alliances. European Air Law

Association

Finnair årsrapport 2005 og 2009 – 2010

IATA årsrapport 2005 og 2009 – 2010, samt IATA premium traffic monitor januar 2011

Nordic Business Report (31.05.2010) Finnair aims to dethrone SAS in Nordic region

Norwegian årsrapport 2003 – 2010

Ryanair årsrapport 2010

SAS årsrapport 2003 – 2010

Databaser

73

Eurostat: epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/eurostat/home/

www.euromonitor.com

Organisationer

www.opec.org

www.iata.org

Konkurrencestyrelsen (Maj 2002): Kapitel 4 Luftfart.

Links

SAS, Introducing SAS – the Scandinavian way to fly:

http://www.sasgroup.net/SASGROUP_MEDIACENTER/CMSForeignContent/Introducing%20SA

S.pdf

SAS’ vision:

http://www.sas.dk/da/Om-SAS-Danmark2/Vision-og-Vaerdier/

Pressemeddelse

Norwegian pressemeddelelse (18.11.2009): Norwegian launches new frequent flyer program.

http://www.opec.org/

http://www.sasgroup.net/SASGROUP_MEDIACENTER/CMSForeignContent/Introducing%20SAS.pdf

http://www.sasgroup.net/SASGROUP_MEDIACENTER/CMSForeignContent/Introducing%20SAS.pdf

Documents

En strategisk analyse af Scandinavian Airlines System - PUREpure.au.dk/portal/files/36142860/En_strategisk_analyse_af... · En strategisk analyse af Scandinavian Airlines System Kan