Indholdsfortegnelse

Coloplast

Fakta………………………………….side 2

Portræt………………………………..side 4

Interviews………………………….…side 33

Regnskabsomtale……………………..side 42

Nyhedsomtale…………………………side 53

1

COLOPLAST

Fakta

Berlingske Tidende | 10.02.1993 |

Produktudvikling nøglen til succes

Kriseknuser Coloplast har sat sig på en niche inden for hjælpemidler til handicappede. Gennem konstant produktudvikling har virksomheden formået at holde førertrøjen over for konkurrenterne.

Af Klavs SnitkjærI mere end 35 år har den nordsjællandske virksomhed Coloplast forfulgt sin grundtanke - at give mennesker med skjulte handicaps bedre livskvalitet. Det har virksomheden og dens medarbejdere gjort så godt, at det årlige salg har rundet én mia. kr., og medarbejderstaben er nået op på 1.600. Coloplast blev grundlagt i 1957 af civilingeniør Aage Louis-Hansen. Lige siden har virksomhedens grundlag hvilet på en unik teknologi inden for klæbemidler, som gør, at de både kan klæbe sikkert på huden uden at falde af og samtidig kan fjernes uden at gøre ondt. Kun få producenter i verden har fundet ud af at fremstille lignende produkter. Coloplast var først i verden til at lancere særlige engangsposer til colostomipatienter - mennesker, som er opereret for tarmsygdomme og ikke kan have afføring på normal vis. Siden har Coloplast udnyttet erfaringerne med at kombinere plast, klæbemidler og hud til at udvikle andre produkter, der kan lette tilværelsen for mennesker, der må leve med skjulte handicap. I dag fremstiller Coloplast således hjælpemidler til mænd og kvinder med urinproblemer, plejemidler til behandling af vanskelige sår samt brystproteser. På kerneområdet for stomiposer sidder Coloplast på en betydelig del af verdensmarkedet med hovedvægt i Europa. De to største konkurrenter er de amerikanske producenter Hollister og Convatec. Inden for inkontinens-produkter er der mange konkurrenter, blandt andre det A. P. Møller-ejede Pharmaplast. På sårplejeområdet har Coloplast en halv snes konkurrenter verden over. På det nyeste område, brystproteser, var Coloplast første producent med en selvsiddende protese, men konkurrenterne er på vej med nye produkter. »Vi har to afgørende stærke sider. Evnen til at udvikle nye produkter, hvilket nærmest er en del af vores kultur, og vores europæiske salgsorganisation, som består af godt en halv snes selvstyrende selskaber,« siger administrerende direktør Folmer Halskov. Indtil slutningen af 1970'erne benyttede Coloplast distributører i de enkelte lande, men engagementet var ikke stort nok, og derfor indledte Coloplast en omlægning til egne salgsselskaber. »Det giver yderligere den fordel, at brugernes behov følges tæt, og salgsmedarbejderne kan dermed give kollegerne i produktudviklingen gode råd om nye muligheder,« siger den nyudnævnte koncerndirektør Carsten Lønfeldt. Nye produkter introduceres som prøveballon på et enkelt marked, før produktion i større stil sættes i gang. Det kan dog overrumple, hvis succesen er så stor, at produktionen ikke kan følge med. Det var tilfældet sidste år efter en introduktion af det nye stomi-produkt, Assura, i Tyskland. »Vi står i dag med en stærk salgsorganisation og en rationel produktion. Fremover ser vi vækstmuligheder ved at udvide produktsortimentet. Det kan både ske gennem opkøb af virksomheder eller produktrettigheder. Men

2

vi er kræsne, så de hidtidige forhandlinger har ikke givet resultat,« siger Folmer Halskov. Coloplast stiller som krav, at produkterne skal være forbrugsprodukter til den professionelle del af sundhedssektoren. Virksomheden ønsker eksempelvis ikke at forhandle operationsborde og kørestole. Ledelsen i Coloplast kan trods de seneste 35 års succes ikke sige sig fri for trusler. »Et gennembrud i behandlingen af kræft vil på længere sigt dæmpe behovet for stomi-produkter. Men overgangsperioden vil vare adskillige år og give os god tid til en omstilling. Nye operationsmetoder har endnu kun haft begrænset effekt på brugen af stomiprodukter,« siger Carsten Lønfeldt. Udviklingsafdelingen hos Coloplast søger konstant at forbedre produkterne, så konkurrenterne ikke får overtaget. Det er hidtil lykkedes. Gennem de seneste ti år har virksomhedens idégrundlag været nedfældet i »Coloplast Mission«. Nøgleordene er højere livskvalitet for brugerne, pålidelige produkter samt ansvarlige og engagerede medarbejdere. Målet er lønsomhed og vækst. »Vores Mission er formuleret på otte sprog, så både danskere, japanere, svenskere og franskmænd arbejder på samme grundlag. De fleste af vores 1.000 medarbejdere i Danmark og 600 i udlandet kender hovedindholdet. Når det handler om lederemner, sikrer vi os, at vedkommende kan identificere sig med grundlaget,« siger Folmer Halskov. Både timelønnede og funktionærer kan deltage i interne kurser, som øger deres kompetence. Virksomhedens vækst har gennem årene øget behovet for at rekruttere ledere internt. Hver anden ny leder kommer fra en anden stilling i virksomheden. I øvrigt sker der hyppigt jobskift inden for virksomheden - under halvdelen af medarbejderne sidder i det samme job fem år i træk. »Vi lægger vægt på, at folk er indstillet på forandringer og vil skifte job internt. Men samtidig ønsker vi også nye folk udefra.Vi er i den priviligerede situation, at vi kan opfylde begge dele, fordi vi vokser hele tiden,« siger Folmer Halskov. De timelønnede medarbejdere aflønnes efter resultater og kvalifikationer. I produktionen er medarbejderne organiseret i centre med 20-80 ansatte. Hvert center skal leve op til bestemte krav om produktion, spild og kvalitet. »Vi interesserer os groft sagt kun for, hvor meget vi tilfører af materialer og arbejdskraft i den ene ende og den produktion, der kommer ud i den anden ende. Tilrettelæggelsen af arbejdet bestemmer centret selv,« siger Carsten Lønfeldt. To ud af tre medarbejdere ejer aktier i virksomheden, og flere har kunnet købe så store forbrugsgoder som biler for deres medarbejderaktier. I løbet af de seneste ti år er ca. fem pct. af virksomhedens nominelle aktiekapital udstedt som medarbejderaktier. To gange årligt inviteres medarbejderne til informationsmøde i forbindelse med regnskabsmeddelelser. Omkring 60 pct. af medarbejderne tager imod tilbuddet. »Informationsbehovet er umætteligt, men vi gør en ihærdig indsats for at opfylde så meget af det som muligt,« siger Carsten Lønfeldt.

3

Portrætter

Børsens Nyhedsmagasin | 19.02.2001 |

Mennesker: Ilter fugl på Icopals tagPortræt / interview: Niels Johannesson

Få år før sølvbrylluppet med Coloplast tager koncerndirektør springet til Icopal, der blev solgt mod ledelsens ønske. De nye ejere stiller skrappe krav til indtjeningen, og fra at være en højt respekteret direktør får Johannesson nu rollen som skarpretter

Af Ole Troelsø

Mens Niels Johannesson som ung mand læste til ingeniør, var han nødt til at arbejde ved siden af. Derfor blev lektierne ofte klaret om natten efter et system, han stadig anvender under spidsbelastninger. Han sover nogle timer først på aftenen, står op ved midnatstid og arbejder i fred og ro frem til kl. 3.00, hvorefter han igen tager nathuen på.

 Men lad nu være med at skrive så meget om det. Det kommer let til at lyde plat, for enhver ved jo, at et direktørjob som mit ikke klares på 40 timer,  siger han. Niels Johannesson var 26 år, da han kom til det lille, ikke særlig kendte Coloplast . Han har været en af de vigtigste drivkræfter i den proces, der har gjort Coloplast til den internationale sværvægter, som koncernen er i dag. Som ung ingeniør ruskede han op i den gamle ledelse og fik indført moderne metoder, der var med til at løfte omsætningen. Fra 68 mio. kr. i 1979 til 3,6 mia. kr. i seneste regnskabsår.

Det går godt, så hvorfor går han? Ikke fordi han blev forbigået, da der i 1996 skulle vælges en ny administrerende direktør i koncernen. Men så alligevel.

Johannesson havde større erfaring med Coloplast end nogen af de andre kandidater, og hans dygtighed var uomtvistelig. Men netop det faktum, at han havde haft fingrene nede i alle koncernens gryder, og at han havde stået side om side med de vigtigste kokke gjorde, at de alle kendte ham personligt og måske derfor ikke havde den fornødne respekt for ham. Sådan vurderer én kilde fra den øverste inderkreds - den kreds som vragede Johannesson og i stedet pegede på hans kollega, daværende koncern marketingdirektør Sten Scheibye.

 Niels var ikke verdens lykkeligste mand, da jeg blev forfremmet til administrerende direktør,  bekræfter Scheibye. Men han tilføjer i samme åndedrag, at det ikke medførte problemer.

 Samarbejdet i direktionen har aldrig lidt under det, og det har heller ikke haft negativ indflydelse på hans indsats,  siger Scheibye, der betegner Johannesson som utrolig kreativ og teknisk dygtig til at fornemme, hvad der er muligt i en produktion.

 Det er helt klart Niels  fortjeneste, at forskning og udvikling har produceret så fine resultater, som

4

tilfældet er. Og opnåelsen af kvalitetsprisen i 1996 ville have været vanskelig uden hans indsats.  Et eksempel på succesfuld udvikling er stomidivisonen, hvis omsætning i 1988 nærmest var stagneret på 300 mio. kr., hvorefter Johannesson blev sat på en genoplivningsopgave. Nu er Coloplast europæisk markedsleder med en omsætning på 1,5 mia. kr.

 Nå, ja. Det er ét af de områder, jeg har stået for,  er Johannessons kommentar til ovenstående. Han er selvbevidst, uden at det virker selvforherligende, og han medgiver at have været kortvarigt skuffet over forbigåelsen.

 Selvfølgelig ville jeg gerne have været udnævnt til administrerende direktør. Jeg mener, der er jo en grund til, at jeg sidder i en ledende stilling,  siger den nuværende koncerndirektør, som på daværende tidspunkt var regionsdirektør.

 Da den umiddelbare skuffelse havde lagt sig, var jeg egentlig godt tilfreds, for jeg vidste, at chancen nok skulle komme igen med de resultater, jeg havde opnået, om end i en anden virksomhed. På en måde var jeg lettet, for jeg skal hilse og sige, at Coloplast bestyrelsen er ikke den letteste i verden at servicere. Det er folk som Palle Marcus, Torsten Rasmussen, Peer Magid og Kurt Anker Nielsen og andre, som man ikke uden videre kan bluffe!  Den daværende administrerende direktør var Folmer Halskov, der i sin tid ansatte Johannesson og nærmest strømmer over af lovord, når han udfrittes om sin tidligere medarbejder.

 Jeg tror, at Niels hurtigt så de muligheder, der ville opstå, når jeg gik af. Selv om jeg altid havde givet ham meget frie tøjler, så ville han få endnu mere råderum på sine egne områder, og det forstod han at udnytte,  siger den nu pensionerede Folmer Halskov.

Opgør med gamle kræfter: Niels Johannesson kom til Coloplast som 26 årig med ambition om at blive udviklingschef, selv om det var en stillingsbeskrivelse, man dengang ikke kendte hos Coloplast . Han fik til opgave at udvikle programmet inden for stomiposer, samt at finde på nye produktområder. Det blev til to nye produkter til sårpleje og inkontinens, der kom på markedet omkring 1979.

Salget gik strygende, og i 1983 udskiltes de i en selvstændig division med Johannesson som divisionsdirektør. Sammen med 20 timelønnede og 12 funktionærer drog han til en gammel fabrik i Lynge, hvor man indførte en ny produktionsteknologi. Det blev ved at gå frem, og to år senere blev den nye division opdelt i to.

 Vi byggede en ny fabrik i Kokkedal, hvor produktionen blev planlagt efter de dengang helt nye just-in-time principper, inspireret af elektronik- og bilindustrien i USA og Japan. Det satte os i stand til at dreje lageret 7 gange om året i stedet for 2. Vi indførte små produktionslokaler med plads til 35 i stedet for 150 mennesker og satte vinduer i væggene, så folk kunne kigge ud. Dengang mente de gamle direktører, at det var bedst uden vinduer. Folk skulle jo nødig falde i staver over naturen eller de fugle, der fløj rundt derude,  fortæller Johannesson.

 Vi fulgte det princip, at folk fungerer bedst i nogle socialgrupper, de kan overskue - altså hvor der ikke er mere end 25 mennesker, og hvor man ved, hvem der har fødselsdag, og hvis far der døde i sidste uge. Det har været helt afgørende for succesen.   Der var mange slagsmål med den gamle garde af ledere. De kunne ikke forstå, hvorfor vi skulle have en kantine, når man i forvejen kunne vælge mellem et stykke med ost eller rullepølse, hvis bare man bestilte det et par timer i forvejen. 

5

Der kom kunst på væggene og smil på læben hos medarbejderne. Niels Johannesson var stolt, og han nød at være med i skabelsen af noget nyt og godt, der gjorde folk glade og gav penge i kassen.

 Så blev jeg bedt om at flytte ud af mit dejlige kontor på Danmarks flotteste fabrik, for at overtage stomidivisionen, der var gået noget i stå. Der var tale om en grim, gammeldags fabrik i Espergærde som ikke var nær så attraktiv som  min  nye.  Han sagde ja, på den betingelse at han måtte køre en bulldozer gennem bygningen, hvilket bestyrelsen lidt modstræbende accepterede. Det var altså på Johannessons initiativ, at den nuværende Coloplastfabrik i Humlebæk opstod. Et stort, flot fabrikskompleks med masser af glas, der sender lys ind i produktionen, og hvor man flere steder kan se ud på små japanske haver. Her ligger en af landets bedste kantiner, og på vej dertil kan medarbejderne nyde synet af et kæmpe Lin Utzon kunstværk, som også er Johannessons idé.

 Det er ikke mig, der har besluttet at det skulle op. Der er jo andre i direktionen som også mener, at de har noget at skulle have sagt, men før jeg præsenterede idéen, blev jeg først enig med sekretærerne. Siden var det nærmest en formalitet at få direktionen med.  Sådan havde den unge Johannesson ikke grebet tingene an. Han troede mere på bulldozerteknikken, som da han i 1980 erne overtog driften af den gamle fabrik i Humlebæk. Han brugte noget af den førstkommende weekend på at støve rundt inde på fabrikken og på at fotografere.

 Jeg tog billeder af rodebunker, vandhaner der løb og så videre. Siden viste jeg medarbejderne billederne af deres rodede fabrik, samt billeder fra den nye flotte i Kokkedal, og spurgte, hvilken de helst ville arbejde på. Det endte med at vi i den følgende måned kørte 27 lastbillæs på lossepladsen.  Det var Johannessons hidtil største opgave at få skik på denne division, og han greb opgaven skrupforkert an.

 Det blev en af de største fejl, jeg har begået. Fra den ene dag til den anden gik jeg ind og stoppede 44 udviklingsprojekter og satte alle til at arbejde på ét og samme projekt. Jeg tog altså 44 babyer fra folk uden varsel og uden at tage dem med på råd. Samtidig flyttede jeg rundt på 100 mand og hev cheferne ud af kontorerne og ned på gulvet til folkene. Det var for brutalt og ikke særlig smart. Det tog mange år, før de tilgav mig den behandling.  Selv om sejladsen begyndte stormfuldt, viste det sig siden, at kursen var afstukket perfekt. For den energi, der nu blev koncentreret om ét produkt, mundede ud i det stomiprodukt, som i dag er verdens førende.

Resultater før popularitet:

Niels Johannesson ligner en mand, der godt kan blive ilter. Hans nærmeste lederkollegaer giver ham skudsmålet  temperamentsfuld  og betegner det på den ene side som en styrke, men også som en svaghed når han koger over.

Til gengæld accepteres det af omverdenen, da der ingen tvivl er om hans faglige kompetence.

Medarbejdernes trivsel ligger Niels Johannesson stærkt på sinde, men hans tilgang til emnet virker patriarkalsk. Han ser dog ikke sig selv som  en hård hund . Men han erkender, at han kan blive vred - dog med den tilføjelse at det er aftaget med årene.

 Jeg bliver utålmodig, når folk ikke fanger tingene hurtigt nok, eller hvis de bliver ved at gå rundt om den varme grød. Selvfølgelig skal man være enige om tingene, til en vis grad. Men når beslutningen er truffet, så er det af sted. Så kan man ikke blive ved at diskutere, så må man også

6

være parat til at stikke halsen frem.  Han vil have modspil, men han ved også godt, at folk kan have svært ved at give det.

 Jeg havde en ledende medarbejder, der gerne ville være direktør. Men da jeg tilbød ham forfremmelse, svarede han, at han ikke var sikker på, at han turde. Han var nemlig hundeangst for mig. Men han tog chancen, og det kom til at gå godt, eftersom han lærte at forstå min filosofi. For selv om jeg hæver stemmen, kan vi godt gå ud og drikke en øl bagefter. Det er ikke noget personligt, og der er ingen af mine medarbejdere, som jeg ikke sætter pris på som mennesker. Men på den anden side, så er det jo heller ingen popularitetskonkurrence at være chef,  siger Johannesson, som imidlertid møder langt mere god end ond vilje hos medarbejderne.

Mange af hans private venner er nuværende eller tidligere Coloplast -folk, som han ofte tager på fisketur med eller spiller fodbold med.

 Og hvis jeg virkelig var en hård hund, så tror jeg ikke medarbejderne ville råbe sådan efter mig som de gør, når jeg laver fejl i spillet. 

Sulten efter nye udfordringer:

Med adskillige Coloplast -folk i vennekredsen mister han altså ikke kontakten til den gamle arbejdsplads, når planerne om jobskiftet bliver alvor den 1. maj.

 Det var en svær beslutning, men den blev meget lettere at tage, da et 25 års jubilæum truede forude. Det er egentlig et par år siden, at jeg gjorde op med mig selv, at jeg ikke ville pensioneres i Coloplast . Men ikke fordi der mangler udfordringer, dem er der masser af, og vi har det også sjovt i direktionen. Jeg har nået mere, end jeg nogensinde drømte om, men når man nu som jeg for femte gang skal være med til at lægge femårsplaner, så må det være nok. Ikke kun for min, men også for Coloplasts skyld. Da jeg kom hertil, var vi et ungt team, der ville lave om på alt og banke konkurrenterne. Den direktion, jeg nu er medlem af, er på min egen alder.

Om ti år er vi omkring de 60, og så kan vi nemt risikere at blive en stopklods i forhold til de unge.  Jeg har været med til at opdrage en ny generation af ledere, som ikke kan være tjent med at blive ledet af en flok halvgamle fyre som mig. Til gengæld bliver jeg nu tilbudt en type job, som de unge ikke får tilbudt. Det synes jeg er spændende, og hvis jeg skal skifte, skal det være nu, hvor jeg stadig har en masse energi tilbage.

En anden vigtig årsag er naturligvis ambitionen om at blive administrerende direktør, mens det økonomiske ikke vejer helt så tungt.

Men det har da en vis betydning at kunne tjene nogle flere penge.   Men den vigtigste årsag er nok, at jeg gerne vil opleve verden fra nogle nye vinkler, og det tror jeg ikke kan ske, hvis jeg bliver på Coloplast . Jeg vil gerne prøve at skabe værdier i andre sammenhænge med de filosofier, vi har udviklet på Coloplast ,  siger Niels Johannesson og tilføjer, at han glæder sig til at træffe en masse nye mennesker i en helt anden branche.

Hårde aktionærkrav:

Mentalt er han velforberedt på jobskiftet, men han har endnu ikke krydset matrikelgrænsen til

7

Icopals kontorer. Det har ikke været nødvendigt: Selvfølgelig er jeg da nysgerrig efter at lære virksomheden at kende, men vigtigere end at have besøgt den er, at jeg kender virksomheden og ejerkredsen og ved at medarbejderne er meget dygtige,  siger Niels Johannesson.

Efter 22 succesår hos Coloplast , hvor han nærmest er gået i ét med firmaet, skal han nu til en fuldstændig fremmed virksomhedskultur. En organisation der med næb og klør bekæmpede et fjendtligt overtagelsesforsøg fra Trelleborg og som følge heraf måtte acceptere en ny ejerkreds.

Hos Coloplast var han anerkendt som leder af en tilfreds medarbejderskare.

Hos Icopal er han en fremmed fugl placeret på den øverste gren af fugleburets nye ejer, CAIK Holding (Carlisle-gruppen, IKO, Axcel og Kirkbi som i fjor overtog Icopal, red.)  Icopal var ude for det, som er en hver bestyrelses mareridt, nemlig en fjendtlig overtagelse. Tidligere var organisationen vant til, at aktionærerne ikke stillede så store krav, i øvrigt som tilfældet er i Coloplast . Det er nu ændret. Icopal skal fremover koncentere sig mere om shareholder return, og det bliver min opgave at være katalysator. Jeg er blevet bedt om at gennemføre en holdningsændring, der baner vej for en opfyldelse af aktionærernes forventninger om fokus på tagforretningen, udskilning af asfaltforretningen samt en generel accept af, at de nuværende aktionærer stiller andre krav end de gamle. Min vigtigste opgave bliver at få en fornemmelse af virksomhedens kultur og så levere det, som ejerne vil have.

Blå bog

Niels Olav Johannesson

- født den 12. september 1951.

1976: Civilingeniør, Danmarks Tekniske Højskole.

1978: HD i organisation, Handelshøjskolen i København.

1979-2000: Ansat i Coloplast , siden 1996 som koncerndirektør.

Berlingske Tidende | 05.01.2003 |

Man spiller da ikke golf på en tirsdagPortræt / interview: Sten Scheibye

Medico-selskabet Coloplast er en af de virksomheder i Danmark, der har længst erfaring med målrettet værdiledelse. For administrerende direktør Sten Scheibye er det et spørgsmål om åbenhed og prioritering. Og det stiller særlige krav til chefen selv, når man har en fortid i forsvaret.Værdiledelse bliver alfa og omega i stadig flere virksomheder, danske såvel som udenlandske. Berlingske Tidende sætter i tre samtaler med topledere fokus på den nye betydning, værdier får i

8

disse år. Først talmanden, der nødigt taler om de bløde emner, men alligevel har gjort et stort værdiarbejde: Ordførende direktør Peter Straarup, Danske Bank. Så software-chefen, der tegner billedet af det nye Microsoft efter rettergangen i USA: Vicepresident og regionaldirektør Jens Moberg. Og endelig den tidligere militærperson, der har ladet værdierne få frit spil: Administrerende direktør Sten Scheibye, Coloplast . Invitationen var bare så langt ude. Konsulenterne, der forsøgte at gøre deres hoser grønne i Coloplast , indbød topchefen til et uformelt møde over et spil golf. På en tirsdag formiddag, klokken 11. Midt imellem grin og fnys slår Sten Scheibye opgivende ud med hænderne: »Det kan man da ikke. Som leder af en værdibaseret virksomhed kan jeg da ikke have, at mine medarbejdere ser, at jeg går til golf midt på formiddagen!« Himmelfalden er han. Er det nødvendigt at sige, at konsulenterne prompte fik afslag og et »den slags deltager jeg ikke i« fra Coloplast -chefen? Med til historien hører, at ledelsen på Humlebæk-virksomheden sætter en ære i at klare problemerne selv. Uden kostbar assistance fra konsulentkorpset. Sten Scheibye Født den 3. oktober 1951 i Sønderborg, bor i dag i Rungsted Kyst. 1978: Cand. scient i kemi og fysik, Aarhus Universitet 1981: Lic. scient i organisk kemi sammesteds

1981-83: Registreringsmedarbejder i Løvens Kemiske Fabrik 1983-84: Lægemiddelkonsulent ditto 1985-87: Ansat i det engelske datterselskab Leo Laboratories 1987-89: Koordinationschef 1989-90: Underdirektør 1990-92: Koncerndirektør hos Løven, salg og marketing 1993-95: Koncerndirektør i Coloplast , salg og marketing1995: Administrerende direktør for Coloplast

Sideløbende i perioden 1972-1989 karriere i Forsvaret sluttende med major af Reserven ved Dronningens Livregiment. Den store mission i Coloplast En overordnet mission og et værdisæt delt op i seks punkter er det, der definerer Coloplasts måde at drive forretning på. I forkortet udgave lyder de: Mission: At være den globalt foretrukne leverandør af medicinsk udstyr og service, der forbedrer brugernes livskvalitet.

Værdier: Som enkeltpersoner og organisation sætter vi kunden i centrum er vi kvalitetsbevidste i alt, hvad vi gør bygger vores lederstil på ærlighed og re- spekt er vi parate til at lære og dele viden arbejder vi engageret

Kilde: Coloplast

For Coloplast er en virksomhed, der hele tiden kæmper for at have et fast greb om sin sjæl. Det kræver troskab over for de værdier og den mission, som Sten Scheibye satte i centrum af al ting, da han tog chefstolen i 1995. Resultatet er, at Coloplast i dag fremstår som et af de mest professionelle selskaber herhjemme udi værdiledelse. Og det virker. Slår man op i den seneste årsrapport, afslører tallene rekord efter rekord. Overskuddet er fordoblet, udbyttet er det højeste nogensinde, der er masser af cash på kontoen, og aldrig har så mange mennesker tjent deres brød i Coloplasts forretning herhjemme og i de adskillige datterselskaber i udlandet. 5.500 ansatte i alt. Så det er ikke

9

uden grund, at Scheibye virker tilfreds. Men skal han være helt ærlig, så har han i de stille timer ført lange diskussioner med sig selv. Om værdibaseret ledelse nu var den rigtige vej - og om han med sin naturvidenskabelige og militære baggrund kunne orkestrere det? »Det er lidt vanskeligt for en person som mig at erkende, at i ledelsen af en sådan virksomhed er min vigtigste rolle at være bannerfører for en ideologi. For en holdningsbearbejdelse, der er meget lidt konkret. Det falder mig ikke naturligt. Men jeg må indrømme, at det tror jeg mere og mere på: At være et eksempel for andre ledere i alt, hvad jeg gør,« siger han. Coloplast , kendt for sine produkter inden for stomi, kontinens og sårheling, er flere gange udråbt som mønstervirksomhed. Den har plads i de førende, internationale aktieindeks for bæredygtighed i socialt ansvar og miljø og på den hjemlige fondsbørs har virksomheden som et mellemstort KFX-papir i perioder gået under tilnavnet børsdarling. Så selv om det gode ry også skyldes, at Coloplast som vækstvirksomhed nyder godt af betryggende medvind, ligger en væsentlig del af forklaringen i ledelsens prioritering: Kunder og medarbejdere står over aktionærer. Værdier først, så økonomi.

Scheibyes store bidrag

Bladres der videre i årsrapporten, støder man på et væld af alternative målinger, der oven på den finansielle beretning kaster et andet lys over Coloplast . For femte år i træk bringer virksomheden en særlig redegørelse for forholdet til stakeholderne - kunder, medarbejdere, samfund og aktionærer. Et kernepunkt er, at medarbejderne ikke bare er virksomhedens vigtigste ressource. »Vi går så langt som til at sige: De er virksomheden,« understreger Scheibye. Derfor har Coloplast siden 1996 målt medarbejdernes tilfredshed på en skala fra et til fem. Tegner man en kurve over forløbet, peger den jævnt opad, og særligt på de ansattes engagement i arbejdet ligger scoren højt - på 4.5. Sygefravær, rekruttering, personaleomsætning og antallet af uopfordrede ansøgninger er andre input til den samlede vurdering af medarbejdernes trivsel. Og den er god. Ifølge Sten Scheibye især fordi de ansatte har stor indflydelse på deres dagligdag. De arbejder i selvforvaltende grupper uden en egentlig chef - men på skift med en af deres egne som leder. Hvert tredje år, når Coloplasts mission og værdier opdateres, giver grupper af medarbejdere ideer til forbedringer. Den proces er netop afsluttet med, at koncernledelsen fra maj til november har rejst verden rundt og på møder med næsten samtlige medarbejdere diskuteret de nye værdisæt. »Det har da været noget af et show. Men det er afgørende for os, at der ikke hersker tvivl om de seks værdier og vores mission,« siger Scheibye Hans linje med vægt på meget stor åbenhed ser han som et simpelt valg af ledelsesstil. Og når Scheibye selv skal sige det, så er netop åbenheden det område, hvor Coloplast har ændret sig mest de sidste fem-syv år.

»Historisk havde vi en

need-to-know-policy. Den er fuldstændig afskaffet i dag, den har jeg bandlyst. Det er måske det, jeg føler, jeg har bidraget mest med i Coloplast - at have lukket op for informationen,« siger Sten Scheibye. Personligt set er åbenhed og inddragelse ellers ikke det, 51-årige Scheibye har oplevet mest af i sin tid før Coloplast . Foruden de naturvidenskabelige uddannelser inden for kemi og fysik, har han gjort karriere i forsvaret - og der »har man jo typisk ikke den holdning til tingene,« som han siger. »Jeg tror meget på, at man kun får det bedste frem i mennesker, hvis de føler, at de har indflydelse på deres arbejdssituation. Det er det vigtigste for mig - at give alle i organisationen fornemmelsen af, at de har størst mulig indflydelse. Det kræver, at man lægger øret til jorden og ikke tromler hen over folk med bedrevidenhed. Men det er ikke så nemt at praktisere i forsvaret. Det kan man faktisk ikke,« konstaterer han Så i sin tid, da han arbejdede i Løvens Kemiske Fabrik og sideløbende var inde som reserveofficer, oplevede han at bevæge sig mellem to vidt forskellige

10

verdener. Forsvarets kæft-trit-retning versus erhvervslivets blødere samarbejdsstil. Dommen over de to ledelsesuniverser? »Jeg var aldrig i tvivl om, hvor jeg helst ville være,« siger Sten Scheibye indforstået.

Ansvar og krav

Åbenhed kræver tillid, og i Scheibyes forståelse betyder det næsten grænseløs tillid til medarbejderne. Det er her, han sætter værdierne på spil. De to grundpiller er virksomhedens mission, der definerer målet om at være den foretrukne leverandør og værdisættet, der sætter kunden i centrum og beskriver medarbejderne som kvalitetsbevidste, engagerede og interesserede i at lære og dele viden. »Vi bruger mission og værdisæt aktivt til at understrege, at vi vil have en meget decentral beslutningskompetence. Hvis man har et problem med en maskine, så er det jo de mennesker, der bruger den til daglig, der er bedst til at løse problemet. Det kan være, det kræver en investering eller en partner, og det må de have mandat til at beslutte.« Scheibyes pointe er, at medarbejderne så udmærket ved, hvad Coloplast beskæftiger sig med, og at en leder aldrig kan sikre, at alle til enhver tid har al den information, de skal have om enhver ting. Derfor gælder det om at bruge den viden, de har, og søge den information, der i øvrigt er nødvendig for dem. Det er den anden side af mønten, når det gælder grænseløs tillid. »Vi forventer, at medarbejderne knokler og virkelig lægger sjælen i deres arbejde. Man kan ikke forvente, at medarbejdere føler passion, som der står i vores mission, hvis de ikke også føler, at de betragtes som ligeværdige med topledelsen. Hvis ikke vi har den holdning, kan vi ikke få dem til at yde deres bedste.« Omvendt er konsekvensen, at hvis en medarbejder ikke selv tager ansvar for at søge informationer, så lukker de sig ude af virksomheden. For faktisk kan det ikke lade sig gøre at have et rent 8-16 job i Coloplast . Ifølge Scheibye er det eneste konstante i Coloplast forandring - og derfor får medarbejdere, der stritter imod, det ualmindelig svært. Produktionsledere eksempelvis, der ikke kan indse behovet for, at også timelønnede kan følge med i virksomhedens intranet fra en PC, er helt galt afmarcheret. »Det bekæmper jeg, når jeg overhovedet kan komme af sted med det. Medarbejdere er meget, meget nysgerrige - og hvis man pålægger dem at søge information, skal de også have redskaberne til det,« lyder argumentet. I de seneste fem år er medico-virksomheden vokset med 13-18 procent årligt, i det seneste år hele 38 procent. Foruden større omsætning giver det Coloplast mulighed for at ansatte nye, unge medarbejdere, så gennemsnitsalderen bliver holdt nede. »På den måde holder vi kulturen ung. Men det giver også ledelsesmæssige udfordringer, for hvordan kan vi som ledelse sikre, at medarbejdere har forandringer, som gør, at de ikke gror fast i jobbet. Efter ti år er der nok nogle, der trænger til at blive revet op og omplantet. Ellers mister man evnen til at lære at omstille sig. Det synes nogle medarbejdere er for skrapt, men dem tvinger vi til at deltage i forandring. Ellers kan de ikke være her,« forklarer Scheibye. Evnen til forandring ser han som Coloplasts livsforsikring. Det er den, der sikrer, at virksomheden kan vokse så hurtigt - og med reference til den nye udvidelse af Europa slår Sten Scheibye fast, at han netop ikke kan acceptere et Coloplast i flere hastigheder. Alle områder skal op i samme høje tempo. Igen kommer mission og værdier på banen. For det er de ledelsesværktøjer, der skal holde sammen på organisationen, når den vokser på kryds og tværs af store kulturelle og økonomiske forskelle i verden.

Kold skulder til aktionærer

Det er sådan, Sten Scheibyes ledelsesfilosofi ser ud. Værdier er både virksomhedens DNA og praktiske redskaber. Bag det hele ligger en managementmodel, der består af alle de målinger, der afspejler forholdet til interessenterne. En såkaldt business excellence model. Med den får ledelsen det, han kalder et landkort over virksomheden - og så kan man navigere. I hele Scheibyes

11

regeringstid har det været god latin, at når man kan styre sine resultater og indsatser over for kunder, medarbejdere og samfund, så skal resten nok komme af sig selv. Underforstået de finansielle resultater. Det gør virksomheden mere letfodet, når den skal korrigere en skæv udvikling - den tages i opløbet i stedet for først at opdage miseren nede på regnskabets bundlinje og derefter skulle søge årsager og løsninger. Til aktionærers og aktieanalytikeres krav om højere prioritering af deres interesser har Scheibye derfor kun at sige: Det kan man ikke lede en virksomhed efter. »Det nytter ikke noget at omfordele kagen med mest til aktionærerne. Analytikerne ser kun på investeringen ud fra en enøjet aktionærsynsvinkel, man må aldrig lade sig dirigere af deres anbefalinger. Det er som at styre en supertanker på en helt rudimentær måde. De har ikke et helhedssyn på virksomheden, det udsagn er de muligvis uenige med mig i - men det mener jeg,« lyder Scheibyes salut. Han hører til dem, der er overbevist om, at hvis en virksomhed ikke tilgodeser samfundets krav, så risikerer den at miste sit license to operate - muligheden for at drive forretning. Med en parallel til de amerikanske skandalesager om Worldcom og Enron peger han på, at foruden direkte lovbrud overskred de selskaber også samfundets grænser for, hvad der er tilladt og accepteret. »Det ikke er nok, at vi handler lovligt. Vi skal handle sådan, at vi ikke kan udsættes for kritik. Det kan lukke vores forretning eller i hvert fald give os et imagetab, som vi ikke har råd til. Det vil tage mange år at genoprette.«

Værdierne forpligter

Selv mærker Sten Scheibye også, at værdierne forpligter ham personligt. Alt hvad han siger og gør, alt hvad han deltager i på kontoret og i snakken på direktionsgangen, skal kunne tåle dagens lys. Måske det forklarer, at hans kontor er så ryddeligt, grænsende til det asketiske. »Det er da lidt krævende og i hvert fald noget, man skal være opmærksom på, hvis man vil være forbillede for andre ledere. Det vigtigste overhovedet for mig er, at jeg har andre personer i direktionen, som jeg kan arbejde sammen med og har tillid til, og at de ledere, der er på niveauet neden under også deler værdierne,« siger han. »Det er nok der, jeg har udviklet mig mest. Oprindelig troede jeg nok, at det bare handlede om at fastsætte nogle regler og måder - og så var det sådan. Helt som i forsvaret. Men det kan man slet ikke. Man skal have alle ledere og medarbejdere med, de skal forstå og købe budskabet, acceptere det. Ellers virker det ikke. Det er en erkendelse, jeg fik for nogle år siden. Og det er vanvittigt svært, virkelig svært.« Så trods eksakte videnskaber og disciplinen i forsvaret er Sten Scheibye alligevel endt med at gøre ledelse til et spørgsmål om tro. En tro på bløde værdier. »Man må jo gøre det, man synes, man er bedst til,« siger han. Og anden forklaring er der ikke på det.

Berlingske Tidendes Nyhedsmagasin | 16.02.2004  ||

Den humane førstemandPortræt / Interview: Sten Scheibye

Af Vibeke VestergårdLidt vest for Louisiana ligger en virksomhed, der er ved at få næsten lige så fin status som afdøde ostehandler Knud Jensens kunstmuseum.Coloplast er navnet. Et firma, der producerer livsvigtige

12

produkter til folk, der har været ramt af alvorlige sygdomme - stomiposer til tarmen, katetre til vandladning, sårbandager og brystproteser. Der er tyst, når man træder ind i receptionen hos Coloplast . Folk bevæger sig stille og målrettet. Og når man har bevæget sig ad lange hvide gange - træder man ind i førstemandens kontor - hos Sten Scheibye. Et direktørkontor, der ikke er stort, og mest af alt ligner et hjemligt arbejdsværelse i den perfektionistiske ende med små insignier med hver sin historie. Blandt andet en blå nummerplade i reolen - et minde fra den seneste revyforestilling hos Coloplast . I det forgangne år har alle direktørerne fået reserverede parkeringsbåse - og da de mødte frem til revyforestillingen, var deres siddepladser bookede med nummerpladen - der var moro over, at netop direktionen skulle have egne parkeringspladser, når de altid var ledige. Smilet finder vej til Scheibyes mørke øjne, da han fortæller om nummerplanen - og refererer til slutsætningen i Coloplasts værdisæt: “Vejen til strålende resultater er kortere, når man morer sig sammen undervejs.” Det, at topchefens kontor ligner et hjemligt arbejdsværelse kan vel næppe overraske, når man spørger manden, hvad han foretrækker - golfbanen eller arbejdet? Der går næppe et nanosekund, før han siger: “Arbejdet. Her er større udfordringer end på golfbanen.” Coloplast er Scheibyes liv. Hvordan har han det så med at sidde for bordenden? “Jeg bryder mig ikke om at sidde for bordenden. Det er processen og opgaven mere end positionen, som jeg synes er interessant. Jeg sætter mig sjældent for bordenden. Vi er en konsensussøgende organisation, hvor vi prøver at finde en fælles løsning. Jo flere meninger, der tages med på råd - desto bedre resultat.” Men han fornægter ikke, at han også et konkurrencemenneske. “Jeg vil helst være først og komme hurtigere til konklusionerne end alle mulige andre. Det er en egenskab, der ligger i en, når man konkurrerer om at være bedst, først eller hurtigst.” Hvorfor er du leder? “Det er meget tilfredsstillende at opleve at få folk til at arbejde sammen - få folk til at skabe noget i fællesskab. Få to og to til at blive fem. Det kan man ved at sætte ambitiøse mål, kommunikere dem og give de mennesker, som sidder rundt om i organisationen, mulighed for at forstå målet og se, hvor deres plads er i forhold til målet. Så bidrager alle - og ofte mere, end man forventer. Det, synes jeg, er forfærdelig tilfredsstillende.” I erhvervskredse er Sten Scheibye højt respekteret både for sine forretningsresultater og for det samfundssind, han demonstrerer i sin rolle som leder. Slår man op i den seneste årsrapport, afslører tallene rekord efter rekord. Overskuddet er fordoblet, udbyttet er det højeste nogensinde, der er masser af penge på kontoen, og aldrig har så mange mennesker tjent deres brød i Coloplasts forretning herhjemme og i de adskillige datterselskaber i udlandet. Over 6000 ansatte i alt. Og mens Lundbeck har hoppet fra den ene skyttegrav til den anden for at undgå kritikerskyts, når snakken falder på at tjene penge på syge mennesker, går Sten Scheibye og Coloplast stille rundt midt på slagmarken. Sten Scheibye har det fint med, at Coloplast tjener penge på at sælge produkter med offentligt tilskud til fortrinsvis syge ældre. “Jeg har ingen problemer med , at vi tjener penge på folks sygdom, fordi jeg så tydeligt kan se, at vores produkter giver mennesker et bedre liv, og det faktum, at vi er dygtige til at tjene penge, betyder, at vi kan udvikle nye og bedre produkter.”

13

ReserveofficerenDen 52-årige Sten Scheibye taler blødt, rundt jysk tilsat den akademiske skoling. I tone og fremtoning minder han om vores statsminister, Anders Fogh Rasmussen, når han er mest intens og perfektionistisk. Coloplast -direktøren er også rundet af den jyske muld. Han er født i Sønderborg som den yngste af en søskendeflok på fem. Tre måneder gammel flyttede han og familien til Viborg, som blev Scheibyes barndomsland. “Min barndom var uproblematisk. Selvfølgelig foregik der altid noget. Vi var jo fem børn. Min mor var hjemmearbejdende. Min far passede sit job som oberst og siden hos Hjemmeværnet. Det var et harmonisk hjem. Man gjorde, som det forventedes og fulgte de normer, der var stillet op. Der var en relativ præcis orden, men ikke koldt. Det var et meget venligt og varmt miljø. Selvfølgelig havde vi nogle slagsmål mellem os fire brødre.” Han husker ikke sig selv som en, der tog teten. “Jeg er jo den yngste af fem. I mange spørgsmål måtte jeg indordne mig.” Sten Scheibye kom på gymnasiet i 1968 og begyndte at læse til kemiker på Aarhus Universitet. Det var i de år, studenteroprøret buldrede, men det gik udenom Coloplast -direktøren - “det appellerede ikke til mig - det kommer vel af opdragelsen hjemme”. Derimod såede to år ved forsvaret kimet om en dag at blive leder. “Jeg blev uddannet reserveofficer. Der lærer man at være instruktør og leder - først for otte mand og i de sidste trekvart år for tredive. Jeg kunne godt lide den udfordring, det var, at få meget forskellige personer til at yde noget i fællesskab. I en deling har man brug for nogle, der er gode til tal, og nogle der er gode til at udføre det praktiske. Den harmoni, der kunne være i at blande noget, der var meget forskelligt og at få noget fantastisk ud af det - det fascinerede mig. Og det har præget mig. Jeg tror ikke, at jeg forvaltede det brillant, men jeg lærte utroligt meget af det, som jeg siden hen har kunnet bruge.” Refleksioner, der blev aktuelle, da han læste til kemiker på Aarhus Universitet i 1970’erne. Den oplagte karrieremulighed var at blive gymnasielærer, men det havde Scheibye ingen tanker om. “Derfor var det mest oplagte at blive kemiker på et laboratorium på en af de få kemiske virksomheder, der var i Danmark. Det var fantastisk spændende at være med til at opfinde molekyler, som ikke havde været lavet før og at være med til at beskrive dem, men jeg var ikke særlig interesseret i, hvad de kunne bruges til. Opfindervirksomheden var fascinerende, men da jeg havde været i et laboratorium i et par år og læste videre til licentiat, så var jeg pludselig ikke i tvivl om, at det kunne jeg ikke få resten af min tilværelse til at gå med.” “Specialistrollen var jeg ikke tiltrukket af. Karrieremulighederne var enten at blive leder af et laboratorium eller forskningschef eller direktør, men mulighederne i Danmark var for begrænsede. Dengang var det ikke så almindeligt, at man søgte til udlandet. Og jeg havde i hvert fald ikke fantasi til at tro på det.” “For at forbedre mine karrieremuligheder begyndte jeg derfor at læse HD, allerede da jeg gjorde min licentiat-grad færdig. Det var et meget vigtigt tidspunkt i min tilværelse og for min karriere.” Forsvarets kæft-trit-retning versus erhvervslivets blødere samarbejdsstil. Dommen over de to ledelsesuniverser? “Jeg var aldrig i tvivl om, hvor jeg helst ville være,” siger Sten Scheibye med tilføjelsen, at forsvaret i dag er noget helt andet end den kæft-trit-ledelse, som han oplevede i 1970’erne.

Den lukkede løveSten Scheibye pointerer, at hans erhvervskarriere har været bestrøet med “en god portion held - og at være på det rigtige sted på det rette tidspunkt.” Og flid.

14

“Der er en tendens til at jo mere flittig, man er, jo mere heldig er man. Man arbejder for sit held.” Hr. Fortuna mødte Sten Scheibye, da han blev ansat som registreringsmedarbejder på Løvens Kemiske Fabrik. “Jeg var kemiker, og jeg havde ikke meget forstand på farmaci, toksikologi og kliniske afprøvninger. Jeg var heldig at få en chef, der var villig til at hjælpe mig videre, da jeg var færdig med min HD.” Posten bestred han i to år, men så var Scheibye sulten efter større kommerciel erfaring. “Det var oppe på det helt øverste ledelsesniveau i Løven - hos den administrerende direktør - hvor jeg blev kaldt op til samtaler og blev interviewet om, hvad det var, jeg gerne ville. Der blev skruet et uddannelsesprogram sammen til mig. Noget der på det tidspunkt var helt uhørt. Løven var ikke det mest moderne sted. Først arbejdede jeg som lægemiddelkonsulent i halvandet år. Jeg ved ikke, om jeg solgte så meget, men jeg lærte da noget om det.” Siden kom han til Løvens engelske datterselskab, hvor han fik ansvaret for to datterselskaber - et i Canada og et i Sydafrika. To et halvt år senere kom han tilbage til Danmark, og siden blev han salgs- og marketingdirektør i koncernen. “Det var mit held, at det kunne lade sig gøre, at de ville satse på mig, og at jeg ville yde den indsats, der skulle til. Det fik jeg meget ud af.” “Løven var en lukket virksomhed. Det er blevet bedre. Men virksomheden har heller ikke det samme behov som os for at markedsføre sig selv. De er ikke på kapitalmarkedet.” Men netop lukketheden blev en af grundene til, at Sten Scheibye valgte at forlade Løvens kemiske Fabrik. “Jeg ville gerne ind i en virksomhed, hvor der var en mere udadvendt kommunikation og en lidt højere profil, end Løven havde.” “Værdierne i Løvens Kemiske Fabrik fejler ikke noget. De gav en ballast. Løvens var også meget patriarkalsk, hvilket vi som virksomhed ikke er, fordi vi har professionaliseret den indsats, vi gør over for vores interessenter. I Løvens var der omsorg, men det var mere alfaderligt - det skulle besluttes på et relativt højt niveau.” Sten Scheibye husker stadig, da en medarbejder i eksportafdelingen døde af cancer og enken henvendte sig og fortalte, at hun troede, at husbonden havde sørget for pension, men det havde han ikke. “Løvens Kemiske Fabrik hjalp enken med et ikke ringe beløb. Det var ikke noget ledelsen havde pligt til. Den tog stilling fra sag til sag og var som regel meget human. Meget mere humane end det billede, der var den gængse opfattelse af virksomheden som gammel, støvet og ikke fremgangsrig.”

Aha-oplevelsenSten Scheibye havde sine bryderier, da han blev kontaktet af en headhunter, som ville høre, om han var interesseret i et job i Coloplast . På den ene side lokkede det, at virksomheden var børsnoteret og “at prøve en helt anden kultur - der var mere udadvendt og åben og mere moderne.” Der var også det med, at de havde givet ham “virkelig mange muligheder i forhold til, hvad der var normen dengang.” Men så var det også: “At hos Løvens var der ingen informationer - dårligt nok til medarbejderne. ‘Det går godt nok’, sagde man. Og det var sådan set nok, mente man. Jeg prøvede at skubbe på - uden held - man kunne ikke lave revolutioner på Løven. Så skulle man i hvert fald sidde i toppen.” Men han var også betænkelig. “Jeg kan godt lide det humane aspekt. Da jeg skiftede fra Løvens Kemiske, var jeg meget betænkelig ved lige præcis det. Jeg vidste, at Løvens lægemidler var meget nyttige og reddede menneskeliv. Kunne man så virkelig gå til en producent, der basalt set lavede plasticposer? Det var jeg i tvivl om, indtil jeg mødte nogle af kunderne - brugerne - og nogle af

15

sygeplejerskerne, der rådgav kunderne. Det var en aha-oplevelse. Jeg var ikke længere i tvivl om, at virksomheden levede op til det behov, jeg havde for at se den sammenhæng.” Kulturforskellene var også store på de to virksomheder. “Beslutningshastigheden på Løvens var langsom, mange ting skulle op i systemet. På Coloplast skal nogle ting op i systemet, men ikke i nær samme omfang. Det var simpelthen en befrielse, at man selv kunne træffe en beslutning, man var også ansvarlig, og man blev holdt ansvarlig. Det gjaldt ikke kun på direktionsniveau. Det gælder også længere ud i virksomheden. Det er jo med til at skabe en ansvarlighed, en kreativitet og en iderigdom og energi i organisationen, som er meget slående - og som vi stadig har.” Da Sten Scheibye kom til Coloplast , blev direktionen udvidet til at bestå af fire mand - hidtil havde Folmer Halskov været enedirektør i selskabet. Han skulle stoppe på et tidspunkt, men ingen vidste hvornår. “Det gav ikke anledning til dårlig stemning blandt os tre, men nok en godmodig kappestrid om, hvem der skulle overtage fanen. Jeg var så heldig, at det blev mig i 1995.”

Eksemplets magtNår Scheibye selv skal sige det, så er åbenheden det område, hvor Coloplast har ændret sig mest i de år, han har været her. “Historisk havde vi en need-to-know-policy . Den er fuldstændig afskaffet i dag. Den har jeg bandlyst. Det er måske det, jeg føler, jeg har bidraget mest med i Coloplast - at have lukket op for informationen.” Sin ledelsesstil kalder han “participativ ledelse - det er enormt givende, men også meget krævende, fordi direktionen skal være med i alle væsentlige beslutninger. Ikke fordi vi skal træffe beslutningen, men fordi de ansatte skal se, at vi bakker op og giver det rum, der skal til for at gøre sådanne processer mulig.” “Jeg tror meget på, at man kun får det bedste frem i mennesker, hvis de føler, at de har indflydelse på deres arbejdssituation. Det er det vigtigste for mig - at give alle i organisationen fornemmelsen af, at de har størst mulig indflydelse. Det er sommetider besværligt og langsommeligt og kan være enormt energikrævende, men det at medarbejderne oplever, at det er en fair proces - også når det er ubehagelige beslutninger, det ligger mig meget på sinde. Det kræver, at man lægger øret til jorden og ikke tromler hen over folk med bedrevidenhed. Min vigtigste rolle er at være bannerfører for en ideologi.” For Scheibye er værdier både virksomhedens DNA og praktiske redskaber. Bag det hele ligger en managementmodel, der består af alle de målinger, der afspejler forholdet til interessenterne. En såkaldt business excellence model. Med den får ledelsen det, han kalder et landkort over virksomheden - og så kan man navigere. I hele Scheibyes regeringstid har det været god latin, at når man kan styre sine resultater og indsatser over for kunder, medarbejdere og samfund, så skal resten nok komme af sig selv. Underforstået de finansielle resultater. Det gør virksomheden mere letbenet, når den skal korrigere en skæv udvikling - den tages i opløbet i stedet for først at opdage miseren nede på regnskabets bundlinje og derefter skulle søge årsager og løsninger. Selv mærker Sten Scheibye også, at værdierne forpligter ham personligt. Alt hvad han siger og gør, alt hvad han deltager i på kontoret og i snakken på direktionsgangen, skal kunne tåle dagens lys. “Når vi siger, at vi rejser på økonomiklasse, så gælder det også direktionen. Sådan må det bare være.” “Det er da lidt krævende og i hvert fald noget, man skal være opmærksom på, hvis man vil være forbillede for andre ledere. Det vigtigste overhovedet for mig er, at jeg har andre personer i direktionen, som jeg kan arbejde sammen med og har tillid til, og at de ledere, der er på niveauet neden under også deler værdierne.”

16

Hvis du på vej over gaden mødte dig selv som 12-årig og lige kunne nå at give dit unge jeg et enkelt råd med på vejen, hvad ville du så sige? “Da vil jeg bare sige: Med flid, engagement og ydmyghed overfor opgaven, så skal man klø på.” Vibeke Vestergård har interviewet Sten Scheibye før Coloplasts kvartalsmeddelelse mandag den 16. februar.

Fakta: Ledelsens prisHvor mange timer arbejder du om ugen? “Jeg bruger mange timer. Jeg arbejder altid, hvis jeg ikke har noget andet at lave. Spørgsmålet er at definere, hvornår jeg vil lave noget andet. Det kan være sammen med familien, venner eller fritidsaktiviteter. Jeg har altid haft en forståelse fra min familie om, at det ikke er odiøst, at jeg altid arbejder, hvis der ikke er et bedre tilbud. Der er altid noget, der skal laves, man bliver aldrig færdig, det skal man trives med.” Hvorfor er det så sjovt at arbejde? “Fordi man skaber resultater.” Hvad har omkostningerne været? “Det er lidt fortærsket. Der er mange ting, som vores børn har lavet, hvor jeg ikke har været meget aktiv deltager. Men det er ikke sådan, at jeg føler, at jeg ikke har deltaget i deres opvækst, eller at de ikke har set mig. Omkostningen er nok snarere, at der er en række fritidsaktiviteter, som jeg ikke har dyrket - men jeg føler ikke, at det har været et afsavn for mig. Det har været et bevidst valg hele vejen. Den bevidsthed er også den eneste grund til, at man ikke bliver frustreret eller stresset over det.”

Fakta: Blå bogSten Scheibye er født 3. oktober 1951 i Sønderborg. Søn af oberst, regionsleder Bjørn Andersen Scheibye og hustru Thyra Rosenauer Scheibye. Gift med fysioterapeut Annemette Scheibye Elbrønd.

1972-1989Karriere i Forsvaret sluttende med major af Reserven ved Prinsens Livregiment.

1978Cand. scient. i kemi og fysik, Aarhus Universitet.

1981Lic. scient. i organisk kemi Aarhus Universitet.

1981-83Registreringsmedarbejder i Løvens Kemiske Fabrik.

1983HD i afsætningsøkonomi, Handelshøjskolen i København.

1983-84Lægemiddelkonsulent i Løvens Kemiske Fabrik.

1985-87Ansat i det engelske datterselskab Leo Laboratoriums.

17

1987-89Koordinationschef i Løvens Kemiske Fabrik.

1989-90Underdirektør i Løvens Kemiske Fabrik.

1990-92Koncernsalgs- og marketingdirektør i Løvens Kemiske Fabrik.

1993-95Koncernsalgs- og marketingdirektør i Coloplast .

1995-Administrerende direktør for Coloplast .

TillidshvervMedlem af bestyrelsen i Danske Bank, Novo Nordisk, Dansk Industri, Plastindustrien i Danmark og af Akademiet for de tekniske Videnskaber. Adjungeret professor i anvendt kemi.

Berlingske Tidende | 06.03.2005 |

Superligaens stille succesPortræt: Sten Scheibye

Oprykning: Fra en lidt tilbagetrukket tilværelse i spidsen for succesrige Coloplast træder Sten Scheibye for alvor frem i forreste række med udnævnelsen som Mads Øvlisens efterfølger i Novo Nordisk. Men hvem er sønderjyden, der nu er i rampelyset? Business Søndag tegner et portræt af dansk erhvervslivs ny magtfulde person.

Af Søren DominoMåske er det oplevelserne med kæft, trit og retning i 1970ernes danske forsvar, der paradoksalt nok har gjort hans ører større end hans mund. I hvert fald er det netop beskrivelsen af en ud over det sædvanlige lyttende chef, som medarbejdere, kolleger og konkurrenter nævner først, når de skal tegne et verbalt billede af administrende direktør Sten Scheibye, der gennem et årti har stået i spidsen for den danske medicovirkomhed, Coloplast . Som en af KFX-selskabernes absolut stille succeser synes den nordsjællandske producent af stomiposer, katetre og sårbandager derfor at være det helt rette sted for den 53-årige kemiker og militærmand. For mens Sten Scheibye er højt respekteret for sine resultater og sit samfundssind i snævre erhvervskredse, er han stort set ukendt i den bredere offentlighed. Nu er Sten Scheibye imidlertid ved at forlade sin lidt tilbagetrukne tilværelse på markerne udenfor Humlebæk lidt vest for afdøde ostehandler Knud Jensens kunstmuseum Louisiana for at træde helt frem i dansk erhvervslivs forreste række. Det sker, når han afløser selveste Mr. Novo, Mads Øvlisen, som bestyrelsesformand for Novo Nordisk A/S.

18

Med sin indtagelse af en af landets tungeste formandsposter bevæger Coloplast -direktøren sig op blandt de absolut vigtigste personer i dansk erhvervsliv, lyder det enstemmigt fra en række headhunter-firmaer, som Berlingske Tidende har talt med. Det er der, hvor de andre aktive spillere bærer navne som Jess Søderberg, Michael Pram Rasmussen, Eric Rylberg, Lars Rebien Sørensen, Peter Straarup, Henning Dyremose og Jørgen Mads Clausen. »Med udpegelsen til Novo Nordisk-formand træder Scheibye et niveau op i den absolutte superliga i dansk erhvervsliv, og det vil sige blandt de 10-15 mest indflydelsesrige erhvervsledere i Danmark. Ganske vist er Scheibye i forvejen topchef for Coloplast , men med en formandspost hos Novo Nordisk rykker man langt frem i rækkerne,« siger en direktør for et af de headhunter-firmaer, der til daglig arbejder med rekruttering af topchefer til landets største virksomheder, herunder KFX-selskaberne. I den verden udtaler de fleste sig helst anonymt.

Oberstens yngste søn Udover ansvaret for den daglige drift af den otte milliarder kroner-omsættende nordsjællandske virksomhed og den kommende formandspost for Novo Nordisk er Sten Scheibye nemlig også en del af bestyrelsen i Danske Bank samt i hovedbestyrelsen i Dansk Industri. Den på én gang højt respekterede, men til dels ukendte Sten Scheibye ses af mange iagttagere som det oplagte valg til formandsposten for Danmarks medicinalgigant. Han kender til driften af store, internationale selskaber og har godt kendskab til branchen, for selv om medicinalbranchen og medicoindustrien har mange forskelligheder, så er der også en række lighedspunkter. I virkeligheden er det eneste andet oplagte danske valg, påpeger flere headhuntere, administrerende direktør Claus Bræstrup fra Lundbeck. Den eneste potentielle svaghed, der nævnes, når man spørger til Sten Scheibyes fremtid som Novo Nordisk-formand, er et trods hans imødekommenhed lidt akademiske image i forhold til den folkekendte og folkekære Mads Øvlisen. Men hvem er så den fødte sønderjyde og familiefar til to voksne børn med den ranke holdning, det faste håndtryk og det markerede ansigt ? Sten Scheibye er en mand, mere præget af sin militære uddannelse end af det buldrende studenteroprør, som han også oplevede sidst i 1960erne, da han gik i gymnasiet og siden hen læste til kemiker på Aarhus Universitet. Opvokset siden sin tre-måneders fødselsdag i den midtjyske domkirkeby Viborg i en kærlig, men kontant familie som oberstens yngste søn, appellerede studenteroprøret ligesom aldrig rigtig til Sten Scheibye. Derimod såede de første år ved forsvaret kimen til en dag at blive leder efter at have prøvet kræfter med uddannelsen til reserveofficer, hvor Sten Schiebye for første gang forsøgte sig med at lede, først otte mand og siden 30.

Molekylekamp Det var i disse år, at Sten Scheibye grundlagde mange af sine ledelsesmæssige værktøjer, som han bruger den dag i dag. Han lærte nemlig lynhurtigt, at der var brug for alle mand i en deling, både de talstærke og de talblinde, der var mere praktisk anlagt. Derfor er Coloplast -direktøren ikke en enerådende, jeg-alene-vide-chef. Tværtimod ynder han slet ikke at sidde ved bordenden, men er derimod den konsensussøgende, der ønsker at tage så mange meninger med på råd som muligt. Det er dog ikke ensbetydende med, at han løber fra ansvaret som den, der i sidste ende skal skære igennem og træffe en beslutning. Men en fundamental fascination af at få forskellige mennesker til at yde i fællesskab, blev dengang grundlagt.

19

Derfor var Sten Scheibye heller aldrig i tvivl, om han skulle vælge den slagne militærvej eller søge ud i erhvervslivet efter de afsluttede kemistudier. Den mest oplagte af alle karriereveje - som universitetsuddannet kemiker - var at blive gymnasielærer, men det var aldrig et tema for Sten Scheibye. Han begyndte i stedet som kemiker på et laboratorium hos Løvens Kemiske Fabrik, i dag Leo Pharma. Det var med udelt begejstring, at han var med til at opfinde og beskrive nye molekyler, men han var mindre intersseret i, hvad de skulle bruges til. Trods opfinderrollens tiltrækningskraft fandt Sten Scheibye efter et par år ud af, at et livslangt arbejde som spcialist ikke var noget. Tilbage var muligheden for at blive forskningschef eller direktør, og selv om udsigterne til en direktørstol i Danmark dengang tegnede dunkle, begyndte han i de allerførste år af 1980erne at læse HD i afsætning.

VL-gruppe 46 Sten Scheibye er nemlig typen, der ikke er bleg for at indrømme, at der også skal en smule held til for at gøre erhvervskarriere, men som i samme åndedrag understreger, at heldet har det med at følge den flittige. Man skal kort sagt arbejde for sit held. Det var således også tilfældet, da Sten Scheibye kom til Coloplast i 1993, og direktionen straks blev udvidet til fire mand modsat den hidtidige ene-direktør, Folmer Halskov. Det blev startskuddet til en kappestrid på arbejde og gode resultater mellem de tre nye direktionsmedlemmer om, hvem der skulle afløse Folmer Halskov, som skulle stoppe på et tidspunkt – ingen vidste hvornår. Allerede to år senere blev Sten Scheibye udråbt som hans afløser. Måske gik det så hurtigt, fordi Sten Scheibye er manden, der altid arbejder, hvis der ikke er andet presserende at tage sig til. Både fordi det er sjovt, og fordi det er nødvendigt. Det er et bevidst valg, selv om det har forhindret et lavt handicap på golfbanen og mere end én gang har forhindret overværelsen af børnenes fritidsaktiviteter. På mange måder spiller den militære disciplin og skoling en stor rolle i Sten Scheibyes karriere, selv om han netop fravalgte forsvaret. Det var nemlig også den militære baggrund, som i første omgang var adgangskortet til hans vidt forgrenede netværk, da han i sin tid blev inviteret med i VL-gruppe 46, som i dag har gjort VL-grupperne et, to og tre rangen stridig som landets økonomisk mest magtfulde netværksgruppe. Den blev i sin tid etableret af de to venner fra Reserveofficersforeningen, advokat Henrik Wedell-Wedellsborg og administrerende direktør i BRF Kredit, Sven Blomberg. Helt naturligt rettede de blikket mod andre med en tilsvarende militær baggrund, og blandt dem var Sten Scheibye, forlagsdirektør Ole Arnold Busck, hofjægermester og tidligere forsvars minister, Bernt Johan Collet. I løbet af 1980erne blev der også plads til dengang fremadstormende direktører som Eric Rylberg fra ISS og Peter Straarup fra Danske Bank. Netop kendskabet til Danske Bank blev Sten Scheibyes første markante gennembrud i dansk erhvervsliv, da han i foråret 1998 blev medlem af bestyrelsen. Nu syv år senere står han foran indlemmelsen i den inderste cirkel af dansk erhvervsliv som kommende Novo Nordisk-formand. Sten Scheibye ønsker på nuværende tidspunkt ikke at udtale sig om sin egen person i relation til posten som bestyrelsesformand for Novo Nordisk med henvisning til, at den endelige konstituering af bestyrelsen først finder sted på næste års generalforsamling. Han taler dog gerne om sit syn på ledelse, hvilket kan læses andetsteds på disse sider.

Mads Øvlisen om valget af Scheibye:»Sten Scheibye forventes at efterfølge mig som formand for Novo Nordisks bestyrelse, fordi han opfylder de krav, der stilles, for at man kan bestride en så ansvarsfuld post. Udover disse

20

kvalifikationer er Sten Scheibye en erfaren og meget respekteret leder af Coloplast , en internationalt arbejdende, børsnoteret virksomhed, som arbejder på et beslægtet foretningsområde. Han »kan« altså meget af vor forretning. Sten Scheibye har i praksis vist, og det er vigtigt for os, at han deler de værdier, som Novo Nordisk bygger på.«

Sten Scheibye om ... ... god ledelse: »Ledelse handler først og fremmest om at sætte visionen og give den fornødne frihed til udførelsen. Man skal coache sine ledere og være en rollemodel for hele organisationen. Husk at evaluere resultater og anerkend performance. Udvis respekt og ansvarlighed i enhver henseende.« ... netværk: »En leder uden netværk er som en enlig ballonskipper. Det er meget givende at møde forskellige måder at håndtere ensartede problemstillinger. Netværk er en kilde til inspiration og ofte nyttig, når man mindst venter det. Forskellighed fremmer opnåelse af den optimale løsning.« ... selv-iscenesættelse: »Virksomhedens image og resultater står før egne ditto. Jeg er i næsten alle forhold en del af et team og skal sjældent iscenesætte mig selv. Enkeltsager af betydning for virksomheden kan dog kræve det.« ... dobbeltroller: »Kan være en kilde til synergi, men kræver integritet. Vær derfor dig selv og vis uafhængighed. Kend din begrænsning og sig fra, når det er nødvendigt.«

Blå bog: Sten ScheibyeSten Scheibye er født 3. oktober 1951 i Sønderborg. Søn af oberst Bjørn Andersen Scheibye og hustru Thyra Rosenauer Scheibye. Gift med fysioterapeut Annemette Scheibye Elbrønd. Far til to. 1972-1989: Karriere i Forsvaret sluttende med major af Reserven ved Prinsens Livregiment. 1978: Cand.scient. i kemi og fysik, Aarhus Universitet. 1981: Lic.scient. i organisk kemi, Aarhus Universitet. 1981-83: Registreringsmedarbejder i Løvens Kemiske Fabrik. 1983: HD i afsætningsøkonomi, Handelshøjskolen i København. 1983-84: Lægemiddelkonsulent i Løvens Kemiske Fabrik. 1985-87: Ansat i det engelske datterselskab, Leo Laboratoriums. 1987-89: Koordinationschef i Løvens Kemiske Fabrik. 1989-90: Underdirektør i Løvens Kemiske Fabrik. 1990-92: Koncernsalgs- og marketingdirektør i Løvens Kemiske Fabrik. 1993-95: Koncernsalgs- og marketingdirektør i Coloplast . 1995-: Administrerende direktør for Coloplast . Tillidshverv: Formand for bestyrelsen for Coloplast Danmark A/S, Coloplast Ejendomsaktieselskab V, Coloplast Ejendomsaktieselskab II, Coloplast Ejendomsselskab III. Nuv. næstformand for bestyrelsen for Novo Nordisk A/S. Medlem af bestyrelsen for Danske Bank A/S, Coloplast Ejendomsaktieselskab og Fulbright Kommisionen i Danmark, medlem af hovedbestyrelsen i Dansk Industri og Plastindustrien i Danmark, medlem af Akademiet for de tekniske Videnskaber, medlem af forretningsudvalget og næstformand i Danmark-Amerika Fondet.

Fakta: Scheibyes værkstedEt udpluk af medlemmerne af VL-gruppe 46, en af Danmarks tungeste netværksgrupper: Bankdirektør Peter Straarup Danske Bank Adm. direktør Eric Rylberg, ISS

21

Koncernchef Claus Bræstrup, H. Lundbeck Adm. direktør Jørn Kildegaard, GN Store Nord Direktør Lars Rohde, ATP Direktør Knud Pontoppidan, Rederiet A.P. Møller Adm. direktør Tom Knutzen, NKT Holding Adm. direktør Torben Janholt, J. Lauritzen Adm. direktør Sven A. Blomberg, BRFkredit Adm. direktør Asger Domino, Brødrene Hartmann Adm. direktør Henrik Brandt, Unomedical Koncernchef Steffen Kragh, Egmont Adm. direktør Erik Søndergaard, Monberg & Thorsen Adm. direktør Jørgen Bardenfleth, Microsoft Danmark Statsaut. revisor Finn L. Meyer, KPMG Direktør Johan Schrøder Advokat Henrik Wedell-Wedellsborg

Berlingske Tidende | 04.05.2005 |

Profilen: Resultaterne må tale for sig selvPortræt / interview: Lene Skole

46-årige Lene Skole tog en dyb indånding og forlod A.P.Møller kort før hendes ansættelse i koncernen havde nået sølvbrylluppet. Med sin nye stilling som koncerndirektør i Coloplast , bliver hun eneste kvinde i ledelsen. Foto: Claus Bjørn Larsen

Af Susanne BernthEn ting er at forlade den virksomhed, hvor man altid har været ansat. Noget andet er samtidig at skulle skifte det land ud, hvor hele familien har boet i fem år og været glade for det. »Vi boede i Seven Oaks i Kent, og det var et dejligt-dejligt sted,« siger Lene Skole, 46 år og nyudnævnt koncerndirektør hos Coloplast . Efter at have lagt hele sin karriere hos A.P.Møller, hvor hun begyndte som shippingelev og endte som finans- og økonomidirektør i The Maersk Company, Ltd i England, skal hun fremover arbejde i Humlebæk. »Det var ikke udslagsgivende at komme tilbage til Danmark,« fortæller hun. »Børnene var faldet godt til, så godt at de i dag taler bedre engelsk end dansk. Derfor har vi har meldt dem ind i Hørsholm Internationale Skole, så de kan blive undervist på et sprog, de kender. Det er ikke så poppet, som det måske kan lyde, men i og med jeg ikke gik hjemme og talte dansk med dem, blev engelsk uundgåeligt deres bedste sprog.« Lene Skole træder som de fleste hjemvendte danskere forsigtigt. Dels er overgangen fra udland til hjemland ofte betydeligt sværere end den anden vej, og dels foretrækker hun ikke at tale om sig selv. »Jeg har altid haft det sådan, at det er resultaterne, der tæller. De må tale for sig selv,« fastslår hun, med den tilføjelse, at det kan også stamme fra, at hun er vokset op i Nordjylland, hvor snaksalighed ikke betragtes som en dyd. Snarere tværtimod.

22

Det forklarer måske også, hvordan hun har gjort en stor karriere uden at blive opfanget af mediernes radarskærm. Ikke et eneste stikord kan man finde på hende i mediedatabasen InfoMedia, bortset fra når hun er blevet udnævnt til noget større. Når hun og hendes mand valgte at rykke familien op med rode, var det fordi tilbuddet fra Coloplast virkede rigtigt. Det kommer også til at betyde, at hendes mand ikke længere skal pendle så meget mellem England og Danmark – selvom det er gået fint, forsikrer hun. »Sådan er det jo, når der er to, der skal gøre karriere.« Lene Skole fortæller, at det ikke er usædvanligt at A.P.Møller-ansatte får tilbud hen ad vejen, og det fik hun også, uden at der rigtigt skete noget ved det. Men Coloplasts tilbud var så attraktivt, at det fik hende til at klippe karrierenavlestrengen over, fordi her var stadig tale om en international virksomhed, omend i mindre format, men nu mere direkte i ledelsen som den ene af fem koncerndirektører, hvor hun har ansvaret for finans og IT. Hun er blevet citeret for, at tal giver den korteste afstand mellem mennesker. Desuden kan tal åbne døre i en virksomhed, og set fra hendes udgangspunkt holder det vand. Hun bliver også den første kvinde i Coloplasts ledelse, og det er på tide med de værdier, som virksomheden står for, siger en, der er tæt på virksomheden. »Der har aldrig været mange kvinder, der hvor jeg har arbejdet,« indrømmer hun. »Men det er vigtigt med forskelligartethed i ledelsen, for sidder der tre personer, som ligner hinanden, er løsningen på et problem nærmest givet på forhånd. Og variation er ikke kun vigtig på køn, men også på race og nationalitet.« Men har hun haft fordel af, at hun med en HD i finansiering har gjort karriere i den mere kontante del af erhvervslivet? »Du mener kontant som i penge?« griner hun. »Nej egentlig ikke. Jeg begyndte på forretningssiden, og kom først senere til finans og generelt tror jeg slet ikke på, at kvinder skal trække i jakkesæt og ligne mænd. Bortset fra, at jeg aldrig har troet på, at man kunne komme folk i bokse på grund af deres køn, race eller nationalitet. Styrken ligger i forskelligheden.« Hun lægger ikke skjul på, at hun altid har haft travlt. »Siden vi fik vores første barn, har vi uddelegeret så meget som muligt af arbejdet i hjemmet. Det er gået med au pairs fra mange forskellige lande, og jeg tror slet ikke, det kunne gå uden.« Endnu er familien ikke landet helt, men bor midlertidig i hendes svigerforældres hus i Allerød, indtil lejerne af deres eget hus i Holte flytter ud. Først da får familien dansk grund under fødderne. Men hvordan bliver det at vende tilbage til det hus, I forlod for fem år siden, nu hvor der er sket en hel masse i mellemtiden? »Det ved jeg ikke. Foreløbig glæder vi os til ikke at bo i en kuffert, og så tager vi den derfra.«

Fakta: Lene Skole – koncerndirektør i medicinalvirksomheden, Coloplast Lene Skole, født 1959. A.P.Møller gruppens internationale shippingsuddannelse 1980, HD i finansiering CBS 1986, London Business School 1990, IMD Business School 1997. Fra 1982 til 2005 ansat i A.P.Møller bl.a. chef for låntagning, stedfortrædende chef for finansafdelingen og senest finansdir. i The Maersk Comp. Ltd i England. Er gift og har to drenge på 12 og ni år.

23

Berlingske Tidende | 08.01.2008 |

Profilen: Chefen finder sin indre cowboy fremPortræt: Lars Rasmussen

Koncerndirektør Lars Rasmussen er flyttet til USA for at få sat gang i en tocifret vækst, der skal mangedoble Coloplasts omsætning i USA. Men mødet med den amerikanske kultur vil også sætte sit præg på Lars Rasmussen, der på samme tid er fascineret af våbenkulturen og miljøbevægelsen. Lars Rasmussen, 48 år, er oprindeligt uddannet akademiingeniør fra Aalborg Universitet i 1986, hvilket han senere supplerede med en MBA fra SIMI. Startede i 1988 karrieren som projektleder på Coloplasts stomifabrik i Thisted og er siden da steget støt gennem rækkerne. I 1996 blev han direktør for kontinensforretningen og kom med i ledelsesgruppen. Fra 2001 til 2006 fungerede han som koncerndirektør med ansvar for bl.a. global produktion og logistik. Fra 2006 koncerndirektør med ansvar for salg og marketing.Da Coloplasts koncerndirektør Lars Rasmussen først kom til Minneapolis i USA, slog det ham, at ejendomsmægleren forventede, at han skulle bo i et palads, blot fordi visitkortet bar titlen direktør. »De viste mig noget, der var fire-fem gange større end det, vi boede i hjemme i Søllerød. Det opleves hurtigt meget ekstravagant, når man har danske rødder,« siger han. Når Coloplast sender en af deres koncerndirektører til USA for at vende op og ned på den amerikanske forretning, så kan medicoselskabet ende med at få en direktør tilbage, som USA har vendt op og ned på. De risikerer ikke blot at få en chef, der bor i palads, kører i bil for at besøge naboen og skyder med pistol. De risikerer at få en helt anden ledelsesstil med hjem til Danmark. Noget af det der kræver den største omstilling for Lars Rasmussen er nemlig den amerikanske direktørrolle. »Når du er chef i USA, er du mere chef, end du er i Danmark. Der bliver ikke i samme grad sat spørgsmålstegn ved dine beslutninger. Jeg må bruge min egen kritiske sans lidt mere, for der er ingen, der siger stop til dig, hvis du er galt på den,« siger Lars Rasmussen.

Spænd selen I USA forventes folk at følge regler og ordrer, uanset om de er enige, forklarer Lars Rasmussen. Danskerne vil have forklaret love, ordrer og regler, og de kræver at kunne nikke anderkendende til forklaringen. I USA er det derimod nok, at det bare er loven. Det sætter folk ikke spørgsmålstegn ved. »Man ser det også i reklamerne. Derhjemme siger vi, »spænd selen, det redder liv.« I USA hedder det, »buckle up, its the law«», siger Lars Rasmussen. Når amerikanerne trædder ved siden af eller bryder reglerne, kommer straffen prompte. De tegn ser Lars Rasmussen i sin egen direktør-gade. »Da vi så på huset, var der liv og folk. Nu står hvert tredje hus til salg. Det er subprime-krisen, der har sat ind. Kan du ikke betale afdraget en måned, jamen så er det ud. Derhjemme er det mere fleksibilitet, og man har mulighed for finde en løsning med sin bankrådgiver,« siger han. Omvæltningerne har også været store for de to børn på fem og otte år. Da Lars Rasmussen og hustruen Helle Kayerød skulle aflevere Emil på fem år til den amerikanske skole, var Lars Rasmussen og hustruen indstillet på, at bruge det meste af dagen - og måske ugen - på at få Emil kørt ind i den nye institution. I det mindste så bare for at oversætte, for lille Emil kunne endnu ikke tale engelsk.

24

»Men vi blot fik at vide, at vi bare kunne gå og komme tilbage kl. halv fire, når undervisningen var slut. Ja, så begyndte Emil at græde, og det samme gjorde moderen. Men det gik nu fint, da vi kom for at hente ham,« forklarer han. Datteren Emma på 8 år har haft mindst 40 test i skolen på lidt over to måneder. Der går knap en skoledag før hendes viden igen skal måles og testes. Men samtidig er der en positiv og støttende atmosfære på den amerikanske skole. »Min datter spørger hele tiden, hvorfor lærerinden hele tiden skal kramme hende,« siger Lars Rasmussen. På trods af omvæltningerne har Lars Rasmussen og hans familie, der også består af to voksne børn i Danmark, oplevet det som nemt at flytte til USA. Det hænger sammen med, at USA er et åbent immigrantsamfund, der er vant til at tage imod nye folk. »Her er der ingen, der spørger, hvor du kommer fra, blot fordi du har accent - og jeg har en solid dansk accent, skulle jeg hilse og sige. Når du er her, så er du en del af det amerikanske samfund, og det stilles der ingen ikke spørgsmålstegn ved,« siger Lars Rasmussen.

Ingen fortove I USA er miljøet kommet højt på dagsordenen, og det er en af de ting, der har fascineret Lars Rasmussen ved mødet med den amerikanske kultur. Han ser det både i høje krav fra myndighederne, men også i medarbejdernes krav til arbejdspladsen. »Det er kommet bag på mig, hvor stor en kraft miljøbølgen har i USA. Det gælder også virksomhedernes renomme og dermed muligheden for at rekruttere de medarbejdere, som de gerne vil have,« siger han. Lars Rasmussen studser også over, at gaderne er bygget, så det kræver en bil for at komme over på den anden side af vejen. »Der er slet ikke nogen fortove, når du kommer ud i en forstad, som den vi bor i. Jeg plejer at løbe 40 km. om ugen, og det er meget kedeligt at løbe 40 km. på et løbebånd,« siger Lars Rasmussen, der tidligere har løbet et marathon i København på fire timer og 59 sekunder. Selv om Michigan er kendt som de mange søers stat, har den tidligere konkurrenceroer ikke tænkt sig at prøve kræfter med de lokale roklubber. »Da jeg var holdt op med kaproning, var det slut for altid. Jeg kan ikke sætte mig i en robåd uden at ro for at vinde,« forklarer han. Om han er et udpræget konkurrencemenneske? Det mener Lars Rasmussen ikke. »Så havde jeg jo ikke løbet en marathon på over fire timer,« siger han. Men én ny hobby vil det da blive til. Lars Rasmussen, der tidligere har gået til riffelskydning, vil ikke forlade staterne uden at have lært at skyde med pistol. »Hvis man ikke skal lære det her i seksløberens eget land, hvor skal man så lære det? Det er ligesom noget, der hører det amerikanske samfund til,« siger han.

25

Berlingske Tidende | 02.03.2008 |

Ventetid: Coloplasts kur mod kriserPortræt / interview: Sten Scheibye

Medicoselskabet Coloplast kæmper med sundhedsreformer i England, medarbejderflugt i Tyskland og lav markedsandel og indtjening i USA. Men det skræmmer ikke topchef Sten Scheibye. Målet er fortsat 10 pct. vækst om året. Midlet er opkøb og innovation.

Af Beile GrünbaumDet danske medicoselskab Coloplast lever et stille liv i skyggen af de langt mere fremtrædende medicinalselskaber Novo Nordisk og Lundbeck. Det er på trods af, at selskabet de sidste syv år har formået at fordoble omsætningen, og i dag ligger med et salg på over otte milliarder kr. lige i hælene på Lundbeck. Lige så stille som succeserne er selskabets kriser, som i Coloplast tilfælde bl.a. hedder medarbejderflugt i Tyskland og offentlige sundhedsreformer på hovedmarkederne i England og Tyskland. Coloplast store håb til fremtidig vækst er det store og hastigt voksende amerikanske marked, som virksomheden i dag henter 14 pct. af omsætningen fra. Men på kerneforretningen stomi (hjælpemidler til kræftopererede) har selskabet svært ved at trænge igennem i USA, og samtidig halter indtjeningen. Coloplasts topchef Sten Scheibye lader sig ikke ryste af de nuværende udfordringer. Løsningen hedder udvikling af nye produkter for at ryste de europæiske sundhedsreformer af sig og opkøb i USA for at skabe vækst og kritisk masse i USA. »Markedet vokser med seks procent., mens vores målsætning er at vokse med 10 pct. om året. Det kan vi kun, hvis vi er mere innovative end vores konkurrenter. Vi har kun omkring 25 pct. af markedet, så der er stadig rig mulighed for vækst,« siger Coloplasts adm. direktør Sten Scheibye.

Opkøb ikke muligt Coloplast har ambitioner om, at omsætningen i USA på sigt skal overstige salget i Europa. Med opkøbet af den amerikanske urologiforretning Mentor til knap tre mia. kr. i 2006, fik Coloplast åbnet døren til det amerikanske marked. Men målet om at høste størstedelen af salget fra det amerikanske marked betyder stadig mere end en seksdobling af det amerikanske salg, der i dag ligger på omkring en mia. kr. ud af en koncernomsætning på over otte mia. kr. På kerneforretningen stomi kæmper Coloplast en svær kamp i USA, understreger medicinalanalytiker Rune Møller fra Jyske Bank. »De møder stor inerti på stomimarkedet. De har haft svært ved at komme ind i apotekerne, fordi de ikke er store nok. Samtidig er det svært at få gamle patienter til at skifte til nye stomiposer,« siger Rune Møller. Han påpeger samtidig, at Coloplast har mere hel med at få fat i de nye patienter. Da Coloplast på globalt plan er for store på stomi, er opkøb ikke en mulighed. Her må de nøjes med den langsomme organiske vækst.

Svært at være lille Men denne udfordring slår ikke Coloplast -ledelsen ud. »Der er et langt større potentiale for os i USA, især på urologimarkedet (urinvejssygdomme, red.). Vi ønsker, at det marked skal udgøre en langt større del af vores omsætning,« siger Sten Scheibye. I har tidligere sagt, at salget i USA skal overgå salget i Europa. Hvornår vil det ske?

26

»Vi havde i første kvartal 18 pct. vækst i USA, og vi forventer at holde den høje vækst. Men selv med de vækstrater vil Europa mange år fremover være et større marked. Her er det bærende punkt dog opkøb. Der er gode muligheder for opkøb i USA, og finder vi noget, vi vil købe, kan det styrke vores forretningsgrundlag betydeligt.« Hvilke forretningsområder vil I købe op indenfor? »På stomiområdet er vi så store, at der ikke er noget, vi kan købe. Men inden for sårpleje og urologi er der slet ikke de begrænsninger. Der er store muligheder på urologi, der er et marked drevet af amerikansk teknologi og praksis.« Samtidig har I problemer med indtjeningen i USA? »Vi har ikke haft en tilfredsstillende indtjening i USA. Vi har forbedret den markant med en række organisationsændringer bl.a. ved at flytte hovedkvarteret til Minneapolis og reducere staben med 50 medarbejdere. Men det er svært at være lille i USA. Selv om vi har tredoblet omsætningen i USA med købet af Mentor, er vi stadig en lille spiller i forhold til de andre aktører på markedet. Bliver vi en større spiller, bliver omkostningerne også en mindre del af det store billede.« Sten Scheibye vil ikke afsløre præcist, hvor sløjt det står til med indtjeningen i den amerikanske del af forretningen. Til gengæld vurderer han, at Coloplast har omkring 5-10 mia. at købe op for.

Den engelske gyser Coloplast henter i dag 80 pct. af omsætningen fra Europa, hvor Coloplast kæmper to sideløbende kampe på to af de største markeder. Coloplasts analytikere og investorer indledte det nye år med spændt at vente på den store engelske sundhedsreform, der i værste fald kan koste Coloplast over 100 mio. kr. i salg. Der var deadline for høringssvar 28. december, og efter planen ville myndighederne offentliggøre reformerne i starten af det nye år. Men så gik dagene, der blev til uger og nu til måneder; og nu er selv Sten Scheibye holdt op med at vente i spænding på reformen. Fokus er i stedet rykket til en ny krise i koncernen. For et par uger siden meldte Coloplast i forbindelse med regnskabet for første kvartal, at de havde mistet halvdelen af medarbejderne i den tyske homecare-forretning HSC. Medarbejderflugten koster Coloplast 150-250 mio. kr. af salget i indeværende regnskabsår og fik medicoselskabet til at nedjustere forventningerne fra 10 pct. vækst til 8 pct. vækst.

Tysk medarbejderflugt Krisen opstod, fordi en tidligere medarbejdere begyndte at rekruttere blandt Coloplasts rækker af ansatte. Dette blødende hul er nu stoppet, forsikrer koncernen, der har fået nedlagt fogedforbud mod, at den tidligere medarbejder rekrutterer flere Coloplast -ansatte. De to tyske dele af forretningen, homecare selskabet HSC og Coloplast GMPH, lægges sammen for at opnå øget effektivitet. »Konklusionen på det hele er, at vi har mistet halvdelen af medarbejderne i distributionsforretningen HSC, og det betyder et tab på mellem 30 og 50 pct. af omsætningen. Men vi har ingen ambitioner om at forlade det marked, og vi opretholder aktiviteten i HSC. Vi forsøger nu at finde en billigere møde at organisere det på,« siger Sten Scheibye. Halvdelen af medarbejderne er meget. Hvordan kan I være så sårbare? »Der er blevet lokket med gulerødder, og der er spredt information, som vi mener er usand. Det kan vi godt føre retssager om, men det bringer næppe medarbejderne tilbage. Det er ikke i vores interesse at føre retssager - vi vil hellere lave forretning. Vi har dog fået fogedforbud mod Homecare Deutshcland og flere navngivne personer i selskabet, der pålægger dem ikke at lokke flere medarbejdere over i det nye selskab.«

27

Hvordan kan medarbejderne tage så meget salg med sig? »HSC er en distributionsforretning på det tyske marked. Medarbejderne er sygeplejersker, som besøger kunderne, og derfor flytter kunden med. Kunden har en personlig relation til den hjemmesygeplejerske, der kommer og leverer produkter.« Hvordan sikrer I, at der ikke opstår en lignende situation på andre markeder? »Vi har kun Homecare i Tyskland og England, men i England er modellen helt anderledes. Det er et postordre-firma og en langt mere effektiv model. Forhåbentligt kan vi bruge nogle af de lærepenge, vi har fået i England, på det tyske marked.« Imens venter analytikere og investorer stadig på reformafgørelsen i England, der kan komme når som helst, og som i værste fald kan føre til endnu en nedjustering.

Mere innovation Men hos ledelsen i Coloplast er man fortrøstningsfuld. Når myndighederne tøver med at melde en endelig reform ud, er det et positivt signal, understreger Sten Scheibye. For det første betyder en udskydelse, at reformen vil have langt mindre indvirkning på det nuværende regnskabsår. For det andet er myndighedernes tøven et håbefuldt tegn om, at de er uenige, og at det derfor ikke bliver den skrappeste version af reformen, der bliver vedtaget. Oprindelig meldte sundhedsmyndighederne, at de ville spare omkring 245 mio. kr. (eller 25 mio. pund), hvilket svarer til 12 pct. af udgifterne. Ifølge Sten Scheibye vil Coloplast , der er markedsleder i England, sluge omkring 30-50 pct. af de besparelser, hvilket igen svarer til et tab på mellem 75 og 125 mio. kr. Det er ikke første gang - og formentlig langt fra sidste gang - at Coloplast bliver udsat for reformer, der sænker priserne på virksomhedens varer. For blot tre år tilbage blev Coloplast ramt af de tyske sundhedsreformer, der kostede 13 pct. af tilskuddet til stomiprodukter og kom til at koste mere end 100 mio. kr. på indtjeningen. »Sundhedsreformerne har været der i lang tid, og de vil blive ved med at være der. Men jeg er slet ikke så bekymret for dem. De kommer og går i klumper. Måske vil vi i et enkelt år eller to være så uheldige, at vi ikke kan leve op til vores målsætning om 10 pct. vækst, men det skal vi hurtigt få rettet op på,« siger Sten Scheibye. Løsningen på de mange reformer er innovation og innovation, lyder meldingen fra topdirektøren. Derfor vil koncernen skrue op for forskning og udvikling. Sidste regnskabsår lå udgifterne til forskning og udvikling på fire pct. af omsætningen, men de skal nu fremover ligge på omkring seks pct. »Vi skal bruge R&D på at modarbejde det pres, der er kommet på vores priser. Du kan stadig overbevise myndighederne om, at du skal have en højere pris for et produkt, men så skal det også være et andet og et langt bedre produkt. Udvikler du et bedre produkt, skal du også have en anden pris - det forstår myndighederne godt,« siger Sten Scheibye. Men ifølge analytiker Rune Møller fra Jyske Bank fylder innovation ikke meget i den branche, som Coloplast opererer i. »Patienterne er ofte trofaste mod det produkt, de allerede kender, og det tager langt tid før et nyt produkt afløser en gammel serie. Set i det lys kan de ikke bare lige udvikle sig ud af de problemer, de står overfor,« siger Rune Møller. Den forklaring køber Sten Scheibye ikke. Selv om eksempelvis stomiposer er lavteknologiske og forholdsvis simple produkter, der har været på markedet i lang tid, ser Sten Scheibye stadig rig mulighed for produktudvikling. »Der bliver ved med at opstå ny behov, selv om markedet er gammelt. Der er hele tiden nye udviklingsmuligheder. Et køleskab er jo heller ikke bare et køleskab, selv om det har været på markedet i mange årtier. Det er akkurat det samme med stomiprodukterne,« siger han.

28

Fakta: Sten ScheibyeFødt 3. oktober 1951 i Sønderborg. Søn af oberst Bjørn Andersen Scheibye og hustru Thyra Rosenauer Scheibye. Gift med fysioterapeut Annemette Scheibye Elbrønd. Far til to. 1972-: Karriere i Forsvaret, p.t. major af Reserven ved Jydske Dragonregiment. 1978: Cand.scient. i kemi og fysik, Aarhus Universitet. 1981: Lic.scient. i organisk kemi, Aarhus Universitet. 1981-83: Registreringsmedarbejder i Løvens Kemiske Fabrik. 1983: HD i afsætningsøkonomi, Handelshøjskolen i København. 1983-84: Lægemiddelkonsulent i Løvens Kemiske Fabrik. 1985-87: Ansat i det engelske datterselskab, Leo Laboratories. 1987-89: Koordinationschef i Løvens Kemiske Fabrik. 1989-90: Underdirektør i Løvens Kemiske Fabrik. 1990-92: Koncernsalgs- og marketingdirektør i Løvens Kemiske Fabrik. 1993-95: Koncernsalgs- og marketingdirektør i Coloplast . 1995-: Administrerende direktør for Coloplast . Vigtigste tillidshverv: Formand for bestyrelsen for Novo Nordisk og for bestyrelsen for Danmark-Amerika fondet samt medlem af bestyrelsen for bl.a. Danske Bank, Dansk Industri, Fulbright Kommissionen i Danmark og Coloplasts Ejendomsaktieselskab. Adjungeret professor i kemi ved Aarhus Universitet. Sten Scheibye er med i den tunge VL-Gruppe nummer 46, der bl.a. huser Claus Bræstrup, adm. direktør, Lundbeck, og Peter Straarup, direktør i Danske Bank.

Fakta: Coloplast Coloplasts havde ved sidste årsregnskab 2006/2007 en omsætning på 8 mia. kr. fordelt på de tre forretningsområder stomi, kontinens og urologi samt hud- og sårpleje. Stomi: Det er typisk patienter med kræft i tyktarmen, kræft i blæren eller medfødte misdannelser, der har behov for bl.a. stomiposer. Kontinens og urologi: Coloplast udvikler og sælger bl.a. specialbind, urinposer og katetre til patienter med vandladnings- og afføringsproblemer. Hud- og sårpleje: Her drejer det sig bl.a. om bandager, hudplejeprodukter og rensevæske til behandling af alt lige fra hudafskrabninger til tryksår. De største grupper på dette område er sukkersygepatienter, sengeliggende patienter og ældre med venøse bensår.

Berlingske Tidende | 22.08.2008 |

Mr. Coloplast er i knibePortræt: Sten Scheibye

Sten Scheibye er en mand, der gerne vil have orden i sagerne og styr på tingene. På det seneste har det imidlertid knebet lidt med at holde kaos ude af medicoindustriens flagskib, Coloplast . Og det huer ikke den adm. direktør. Sten Scheibye. 56 år - opvokset i Viborg. Lic.scient i organisk kemi fra Aarhus Universitet 1981. Ansat i Løvens Kemiske Fabrik fra 1981, fra 1990 til 1992 som koncernsalgs- og marketingdirektør. Skiftede i 1993 til et tilsvarende job i Coloplast . Udnævnt til

29

adm. direktør for Coloplast i 1995. Bestyrelsesformand for Novo Nordisk siden 2006, medlem af Danske Banks bestyrelse og af hovedbestyrelsen i Dansk Industri samt medlem af VL-gruppe 46. Major af reserven ved Prinsens Livregiment i Viborg. Gift med fysioterapeut Annemette Scheibye Elbrønd, far til to voksne børn, bor i Rungsted.

Af Vibeke Lyngklip SvansøHvad gør man, når man skal gennem to tunge glasdøre med en lædermappe under den ene arm og en nypresset jakke over den anden? De fleste vælger nok at skubbe dørene op med albuen med fare for at krølle jakken eller tabe mappen. Men ikke Coloplasts adm. direktør Sten Scheibye. Med diskret elegance lemper han først den ene og så den anden indgangsdør til Coloplasts hovedsæde i Humlebæk op med med et let tråd med foden og sætter sig ind i den ventende direktionsbil med tilhørende chauffør. Den lille detalje siger to ting om Coloplasts magtfulde topchef. Han lægger vægt på perfektion helt ned i detaljen, og han kender hovedindgangen til Coloplast lige så godt, som vi andre kender den knirkende hoveddør derhjemme. Sten Scheibye har tilbragt de seneste 15 år af sit liv i Coloplast , der er verdensberømt for sine stomiposer og katedre, heraf de sidste 13 som adm. direktør. Med topposten i Coloplast , hvervet som bestyrelsesformand i Novo Nordisk, en bestyrelsespost i Danske Bank og et medlemskab af Dansk Industris hovedbestyrelse, hører Sten Scheibye til i den absolutte top af dansk erhvervsliv, både når det gælder prestige og indflydelse. Han er blevet fremhævet som en af landets mest succesfulde ledere, og Coloplast har i en årrække været duksen i klassen. Et flagskib for dansk industri. En innovativ virksomhed, der har kunnet præstere vækstregnskab på vækstregnskab.

Ridser i lakken Men på det seneste har selskabet og Scheibye fået en række ridser i lakken. Tyske medarbejdere, der smutter over til konkurrenten, 200 mio. kr. i besparelser ved at flytte produktionen ud, som forsvinder ud i den blå luft, fyring af den ansvarlige direktør, nedjusteringer - senest forud for det kvartalsregnskab, som kom på gaden i går, og sure aktieanalytikere, der taler om tillidskrise. Den slags rod passer bestemt ikke Sten Scheibye. Han trives bedst med, at der er nogenlunde styr på tingene, at planerne følges, og at virksomheden leverer det resultat, som den har lovet investorerne. »Det er ikke min kop te for at sige det mildt. Men det er noget, jeg tager mig af, og jeg arbejder hårdt på at løse problemerne,« siger Sten Scheibye, der valgte at fyre den ansvarlige direktør, da det stod klart, at besparelserne ved at producere i udlandet ikke slog igennem på budnlinjen. For Sten Scheibye handler det om tillid og ansvar.

Den diskrete magt Der er ingen tvivl om, at Sten Scheibye er en mand med magt og indflydelse. Men en af de mere diskrete af slagsen. Modsat andre af erhvervslivets spidser er han ikke typen, der lader sig vælge ind i en bred vifte af bestyrelser og krydrer tilværelsen med et engagement i Parken Sport & Entertainment. I stedet går han målrettet efter de tunge tillidshverv, som posten som formand for Novo Nordisks bestyrelse. Det er en post, som han selv mener kommer Coloplast til gavn. »Novo Nordisk er en væsentlig større organisation end Coloplast og har været igennem den udvikling med vækst og ændringer i strukturer, som vi gennemgår nu. Fra min position som bestyrelsesformand kan jeg se, hvordan de principper og systemer, som vi forsøger at indføre, spiller i praksis,« siger Scheibye. Hjemme i Coloplasts hovedkontor i Humlebæk, hvor Sten Scheibye her er fotograferet foran et maleri af Coloplasts stifter Aage Louis-Hansen, hæfter medarbejderne ord som perfektionist, en

30

slider, lyttende og sparsommelig på ham. En sparsommelighed, som bl.a. har givet sig udtryk i, at direktionen holder til i den mere ydmyge del af hovedsædet. For nogle år siden opførte Coloplast en ny, topmoderne fløj. Planen var, at direktionen skulle rykke ind i de nye lokaler, men en nærmere analyse viste, at det ville blive for dyrt. Så direktionen blev i fløjen med de grå gulvtæpper og koboltblå striber på væggene, mens de menige medarbejdere rykkede ind i de nye lokaler. 56 år gammel, 15 år på bagen i Coloplast og med de seneste par års problemer in mente er det svært at undgå spørgsmålet om, hvor længe han fortsætter. Det er langt fra noget, Sten Scheibye alene afgør, men personligt har han ingen planer om at forlade Coloplast . Lige nu er der nok at gøre, mener han. Det er der også på hjemmefronten, hvor han og hustruen gennem 26 år, fysioterapeut Annemette Scheibye Elbrønd, tilbringer en stor del af fritiden på en gammel gård på øen Nyord ved Møn.

Berlingske Tidende | 20.02.2009 |

Portræt: Vært for FoghPortræt: Lars Rasmussen

Administrerende direktør i Coloplast , Lars Rasmussen, er i dag vært for statsminister Anders Fogh Rasmussen ( V). Lars Rasmussen er over tyve år stille og roligt kravlet til tops i Coloplast .

Af Frederik M. JuelHan er tidligere kaproer på eliteplan. I sin sparsomme fritid løber han gerne en tur efter kl. 11 om aftenen. I dag skal han så være vært, når Coloplast får fint besøg i form af statsminister Anders Fogh Rasmussen ( V). Det er adm. direktør hos Coloplast , Lars Rasmussen, der kan byde statsministeren inden for. Anders Fogh kommer sammen med tre andre ministre, og de skal diskutere den øknomiske krise. Det sker sammen med de sjællandske og bornholmske vækstråd. Lars Rasmussen glæder sig natuligt nok over besøget. »Vi er glade for, at mødet bliver lagt hos os. Hvis vi bliver spurgt, vil vores budskab til statsministeren være tre ting: At vi meget gerne ser nogle skattelettelser, at det gælder om at sikre fri handel, samt at der ikke er nogen fordele ved at stå uden for euroen,« siger Lars Rasmussen.

Meget enkel opskrift Han er født i Aalborg og først uddannet smed på Aalborg Vært. Derefter var det tid til at stikke næsen i bøgerne, og Lars Rasmussen blev uddannet ingeniør fra Aalborg Universitet i 1986. Stort set hele karrieren har han tilbragt hos Coloplast , hvor han har været i 21 år. Han begyndte som rationaliseringsingeniør på Coloplats fabrik i Thisted, men han steg hurtigt i graderne. Allerede tre år efter ansættelsen indtog han sin første chefpost. Det var som fabrikschef i Thisted. Og derfra gik det stille og roligt op mod topposten som adm. direktør i Coloplast . Den titel fik han sidste år. Lars Rasmussen mener selv, at hans opskrift på vejen til toppen er meget enkel.

31

»Der er kun én vej frem, og det er at gøre det så godt som muligt i det job, man har lige nu. Man skal have øje for, hvad virksomheden har brug for og ikke tænke på, hvad ens næste job skal være. Fokuserer man på det, man sidder med, så skal udviklingen nok komme,« siger Lars Rasmussen.

Masser af muligheder Han erkender, at en ansættelse på over tyve år i den samme virksomhed er lang tid. Men han har på ingen måde fortrudt. Siden midten af 80erne er Coloplast vokset fra 700 ansatte til over 7.000 i dag. Det har givet masser af muligheder, men det har langt fra været den primære drivkraft for Lars Rasmussen. »Virksomheden gør en forskel, og det, vi laver, har et formål. Vores kunder har brug for de hjælpemidler, som vi producerer. Vi har eksempelvis et produkt til folk, som sidder i kørestol. For at de skal kunne betjene sig selv, kræver det hjælp. Men det handler ikke kun om at gøre det muligt for disse mennesker at overleve. Det drejer sig om, at de skal kunne leve det liv, de gerne vil leve,« siger Lars Rasmussen. Han mener selv, at han som chef og som menneske er ukompliceret og ligefrem. Det bekræfter Anne Marie Faaborg. Hun var tillidsrepræsentant på fabrikken i Thisted i de fire år, hvor Lars Rasmussen var fabrikschef. »Lars Rasmussen vil gerne involere medarbejderne, men man skal ikke tro, at man bare får tingene serveret. Hvis man gerne vil have noget, skal man fremlægge noget med indhold, og man skal sørge for at kunne svare på de kritiske spørgsmål,« siger Anne Marie Faaborg.

Holder sig i form Privat bor Lars Rasmussen i Nærum i Nordsjælland. Han er gift med Helle Kayerød, der har eget konsulentfirma. De har fire børn. Den sparsomme fritid bliver brugt sammen med familien. Derudover dyrker han sport. I ungdomsårene var han konkurrenceroer, og han deltog for nylig ved indendørs DM i roning i klassen med firmahold. Mens ellers er det mest løb, han holder sig i form ved. Og han løber gerne meget sent om aftenen. »De fleste chefjob kræver, at man arbejder meget. Derfor passer det fint at løbe sent. På det tispunkt er familien lagt i seng,« siger Lars Rasmussen.

Der er kun én vej frem, og det er at gøre det så godt som muligt i det job, man har lige nu. Man skal have øje for, hvad virksomheden har brug for og ikke tænke på, hvad ens næste job skal være. LARS RASMUSSEN.

Fakta: PROFILEN

LARS RASMUSSEN Alder: 49 år Uddannelse: 1980: Uddannet smed på Aalborg Værft 1986: Ingeniør fra Aalborg Universitet Karriere: 1988: Ingeniør på Coloplasts fabrik i Thisted 1989: Fabrikschef i Thisted 1996: Divisionsdirektør 2001: Koncerndirektør og medlem af direktionen med ansvar for fire divisioner. 2006: Koncerndirektør med ansvar for Global Slag & Marketing 2008: Administrerende direktør Privat: Gift med Helle Kayerød og har fire børn Bopæl: Nærum, Nordsjælland.

32

Interviews

Berlingske Tidende | 28.08.2005 |

Karakterdannelse: Et ideelt parløbInterview: Johanne Louis-Hansen

»Det foregik jo i begge hoveder på samme tid,« fortæller Johanne Louis-Hansen i et eksklusivt interview med Berlingske Business. Hun giftede sig med grundlæggeren af Coloplast og drev virksomheden i tyve år efter sin mands død i 1966. Hun fylder 90 år i næste uge.

Af Susanne BernthInterview Går man et par generationer tilbage, var det nok manden, der tegnede virksomheden udadtil med sin uddannelse og sit initiativ, men hustruens rolle var at sørge for, at det gik ordentligt for sig, og at etikken blev holdt i hævd - det man i dag køber sig til i konsulenthuse eller ansætter en personalechef til at varetage. En rollefordeling, der, når den var bedst, ikke kunne overgås. Den var grundstammen i mange af de danske virksomheder, der blev skabt i 1900-tallet og senere voksede op til international succes’er. Coloplast er ingen undtagelse. Virksomheden var aldrig blevet til en verdensomspændende medicovirksomhed uden et parløb mellem firmaets grundlægger Aage Louis-Hansen og hans hustru, Johanne Louis-Hansen – eller som man ville sige i dag, med mangfoldighed i ledelsen. Efter hans død i 1966 valgte hun at føre virksomheden videre. På fredag den 2. september fylder Johanne Louis-Hansen 90 år. Skønt hun bestemt ikke mener at have noget til gode, er hun midt i sin tredje karriere som landmand i Østjylland, hvor hun driver to godser med både landbrug og dyrehold ved hjælp af en inspektør. I dag har hun overladt formandstolen for Coloplastfonden til sin søn, Niels Peter, som tillige er næstformand i bestyrelsen for Coloplast – og i øvrigt ejer af det gods, hun bestyrer. »Vi kan godt lide at have med jord at gøre,« siger hun, der selv er gårdejerdatter fra Sydfyn.

Karakterdannelse »Jeg uddannede mig i sygepleje og blev som den første nogensinde tilbudt at fortsætte, selv om jeg giftede mig. Det var jeg meget stolt over, men min mand synes ikke, at jeg skulle fortsætte, så derfor fik jeg aldrig min eksamen,« fortæller hun. Indsigten i syge menneskers vilkår havde hun fået, plus den karakteroplæring, der fulgte med. »Det betød også meget at blive påvirket karaktermæssigt. Det var jeg meget glad for,« understreger hun. Begrebet »karakterdannelse« skal i dag forklares for yngre mennesker. Det dækker over en fælles opfattelse af, hvad der var anstændigt, samt pligtopfyldenhed og disciplin, og i den ånd opdrog hun sine børn. »Ikke med strenghed, men nok med fasthed. Min datter sagde en gang, at »det lå i luften«, og sådan skal det være. Man skal ikke gå og fortælle, hvad der skal gøres. Det skal ligge i luften.«

33

I vore dages iPod-kultur, hvor hver og én har sin egen radiostation, er der ikke meget, der ligger i luften. Mange yngre virksomheder køber derfor fælles platforme udefra, i form af kommunikationssystemer eller andet, som ofte hænger i kanten af organisationen, fordi de ikke er groet organisk sammen med virksomheden.

Den første stomipose Da hjemmesygeplejerske Elise Sørensen i 1954 henvendte sig til Dansk Plastic Emballage – forløberen for Coloplast – med sin idé om en engangs-stomipose, mente Aage Louis-Hansen ikke, at det var noget, der kunne forenes med den eksisterende produktion af plasticposer og anden emballage. Der var problemer nok i den tre år gamle virksomhed med at finde et tryk, der kunne kvikke poserne op og holde. »Min mand var uddannet civilingeniør, og han var i tvivl om, der fandtes et materiale, der kunne bruges. Det måtte også overvejes, hvilke udgifter vi måtte sætte os i for at fremstille den – det var jo hans – vores økonomi, der stod på spil. Men jeg havde set på kirurgisk afdeling, hvordan mennesker med cancer i tyktarmen fik lagt tarmen ud i siden. Dengang pakkede man patienterne ind i mange lag, for at det holdt tæt, og de skulle skifte hele tiden.« Johanne Louis-Hansen slår hen, hvor lang tid det nøjagtigt tog hende at overtale sin mand, men lægger ikke skjul på, at det kostede en vis vedholdenhed. Resten er historie. I dag er stomiposen Coloplasts kerneprodukt, og virksomheden arbejder fortsat med at forbedre klæbeevne, tæthed og komfort for stomipatienter.

Lykkelige tilfældigheder De mest banebrydende ideer bliver ofte til noget ved et tilfælde, men manglende udsyn har aldrig skubbet lykkeligt til tilfældighederne. Hjemmesygeplejerske Elise Sørensen fik idéen, det var Aage Louis-Hansens fortjeneste, at han lyttede til sin kone, der havde indsigten i stomipatienters vilkår, og han havde dygtige medarbejdere, der kunne løfte opgaven. Johanne Louis-Hansen er født i 1915 og tilhører en generation, hvor kvinder ikke vigtede sig af deres bedrifter. Når de giftede sig med en selvstændig erhvervsdrivende, fungerede de ofte som deres mands nærmeste rådgiver, eller med en opdatering af udtrykket, sparringspartner. Der blev blot aldrig sat ord på, det lå i luften som en selvfølgelighed. »Udviklingen af stomiposen foregik i hjemmet og på den måde foregik det hele i begge hoveder. Efterhånden lejede vi lokaler, og det gik hurtigt, skønt vi dengang synes, det gik langsomt.« Johanne Louis-Hansen havde i 1934 taget studentereksamen fra Svendborg Statsgymnasium og ville have læst til læge, men det forhindrede danmarks- og senere verdenshistorien. I kølvandet på Landmandsbankens krak i 1922 krakkede flere andre banker i løbet af 1920erne, og for 14 bankers vedkommende ramte tabene også indskyderne, herunder Johanne Louis-Hansens familie. Siden kom krakket på Wall Street i 1929 og sendte depressionsbølger ud over alverden. Ejendomspriserne faldt, og da hendes mor kort efter besluttede at afhænde gården, opgav hun at læse til læge.

Eneejeren Godt tyve år varede ægteskabet med Aage Louis-Hansen. Da han døde i 1966 var sønnen Niels Peter lige blevet student, og datteren var 12 år – kun tre år yngre, end da Johanne Louis-Hansen mistede sin far. Og her kommer vedholdenheden ind igen, fremsynet samt en god balast i form af det karakterdannede pensum, som lå i sygeplejeuddannelsen. »Det var i grunden ingen svær beslutning at føre Coloplast videre. Da jeg stod alene, skønnede jeg, at min mor i sin tid ikke skulle have solgt gården. Derfor var jeg ikke i tvivl, og selvfølgelig – selvfølgelig – baseret på gode rådgivere. Den endelige beslutning var dog min alene, for det var til

34

syvende og sidst mig, som ejer, der skulle skrive under og dermed sikre mine børns fremtid. Det holdt jeg fast i.« Hun var helt tryg ved sin egen beslutning, men det var hårdt for sønnen, Niels Peter, tilføjer hun. Han var lige blevet student og skulle tidligt indtræde i bestyrelsen. »Det var Niels Peter, der i 1983 sørgede for, at firmaet blev børsnoteret. Det var jeg meget glad for.«

Drøje beslutninger Der havde altid været et godt arbejdsklima på fabrikken, men nye tider med nye standarder kom i hurtig rækkefølge, efter hun trådte til. Miljøhensyn og ligeløn, og hun havde aldrig lagt skjul på, at hun fandt det forkert, at mænd og kvinder ikke fik samme løn for samme arbejde. Den daglige ledelse fortsatte uændret efter hendes mands død. Men kun for en vis tid. »Der var brug for en fornyelse. Min mand efterlod sig en sund virksomhed, den gav overskud, men der var ikke go nok i den eksisterende ledelse. Den øvrige ledelse var enig, ingen tvivl om det. Jeg har senere måttet gøre det samme her på gården. »Det var drøjt, men hvis man taler om det, roligt og stille, kan det lade sig gøre. Man må tage mod til sig i de hårde situationer.« Hun kom altid meget på fabrikken, dog uden at blande sig i den daglige ledelse. Da hun overtog den, fik hun desuden et kontor, men uden faste arbejdstider. »Jeg kom og gik, som jeg ville, for jeg var jo ejer, men uden at træde nogen for nær. For det vil jeg nødig, og de gange, hvor jeg har gjort det, har det været nødvendigt.« På et punkt var hun dog naiv, medgiver hun. »Især lige efter min mands død, brugte jeg at vise fabrikken frem, når jeg havde gæster om aftenen. Der var aldrig nogen, der sagde noget, men det jeg skulle ikke have gjort og holdt hurtigt op med det. Medarbejderne skulle have fred til at arbejde, og skulle ikke være udstillingsgenstande. Det var dumt,« siger hun med en stille hovedrysten over sig selv.

Kvinders vilkår I hendes tid som den øverst ansvarlige, blev fabrikken i Thisted bygget samt udbygningen af Espergærdekomplekset. »Bygningen i Espergærde var lovet færdig til et bestemt tidspunkt af byggefirmaet, men én ting er at sige det, noget andet er at gøre det. Jeg vidste, at jeg som kvinde skulle have mine ord dobbelt så godt underbygget, hvis nogen skulle regne med dem. Hvis De vidste...« Det var et stort firma, der havde entreprisen, fortæller hun, og hun belagde dem med bøder for hver dag, byggeriet blev overskredet. »De tog mig det meget ilde op, men det forlangte jeg, for som kvinde kunne jeg ikke gøre det på anden vis.« Hun trak sig lidt tilbage fra Coloplast og blev landmand i Østjylland i midten af 1970erne, hvilket også krævede sin kvinde. Enkelte naboer så skævt til hende, for ikke alene var hun »bylandmand«, som det hed dengang, men også kvinde, og forargelsen ville ingen ende tage, da hun skiftede skiffertagene ud og lagde teglsten, for dem synes hun var smukkere. »Jeg har noget med bygninger. Det er næsten lige som mennesker. Jeg tog jo ikke noget fra nogen, tværtimod hævede jeg områdets værdi ved at holde gården, og havde de en ubehagsfølelse, måtte de selv komme af med det sure.« Igen, vedholdenheden, som blev kronet med udnævnelsen til Ridder af Dannebrog sidste år.

Livslæren

35

For godt et halvt år siden holdt hun op med selv at køre bil, og det var hårdt, »- for jeg bryder mig ikke om at være afhængig af andre,«. Og heldigt for hende er hun ikke afhængig af sine læsebriller og forlægger hun dem, læser hun avisen uden. Sin hule, som hun kalder kontoret, bærer præg af daglig aktivitet, foruden at det er hende selv, der står for madlavningen til de mange gæster, som også er en del af hverdagen. Skal hun opsumere grundtankerne med driften af Coloplast, er det: Ikke sætte over styr. Forvalte med fornuft og til Coloplasts bedste. »Man forudsætter ofte, at folk, der selv skaber en virksomhed er fattige til at begynde med. Min mand kom fra en velhavende familie og jeg selv kom fra en stor gård på Sydfyn. Men det er også en udfordring, for her gælder det hele tiden om ikke at sætte over styr.«

Berlingske Tidende | 29.03.2006 |

Coloplast pønser på et nyt milliard-opkøbInterview: Sten Scheibye

Fremgang: Kraftig kursstigning på Coloplast-aktien. Koncernchef bebuder nye opkøb, så snart det er muligt.

Af Bent Højgaard SørensenInvestorerne jubler over Coloplasts bebudede køb af amerikanske Mentor. Og aktiemarkedet kvitterede i går kontant med en kraftig kursstigning på hele 6,5 procent på Coloplast-aktien. Hørsholm-medico-koncernen er gennem længere tid blevet kritiseret for ikke at bruge sine mange optjente penge på kistebunden til at købe virksomheder op for. Adm. direktør Sten Scheibye lægger ikke skjul på, at der meget hurtigt kommer flere opkøb i kølvandet på Mentor. De bliver dog mindre end Mentor-købet, som han betegner som »et godt køb«. »Når vi nu køber for tre milliarder, varer det selvfølgelig lidt inden vores ny forretning sammen med den eksisterende forretning genererer ny kapital. Men lige så snart vi får kombineret de to forretninger, kan vi låne flere penge,« siger han. I har selv sagt, at det var nødvendigt at købe mere op. Hvorfor er der gået så lang tid? »Fordi, der skal være en køber og sælger,« siger Steen Scheibye.« Nye store opkøb? »Vi kan ikke lige gennemføre et magen til Mentor, men vi vil fortsat se på opkøb«. I er en Forsigtig-Per? »Nej, det er vi ikke. Men der er ikke så mange virksomheder til salg i branchen. Så snart der er nogen, der vil sælge, så er vi der. Og er der noget til salg, så skal vi være klar, også selv om det er uhensigtsmæssigt kort tid efter(Mentor-købet red.).« Irriterer det dig, at I har skullet vente så længe? »Det irriterer mig hele tiden,« siger Steen Scheibye. I 2001 købte Coloplast en stor division af den engelske SSL-division for 800 millioner kr. Allerede, når der er gået tre år efter overtagelsen af Mentor, regner Coloplast med at tjene mere til sine aktionærer end det, det koster at forrente de tre milliarder kr. – dvs. prisen på Mentor. Købet finansieres af banklån og Coloplasts egne livkide midler.

36

Coloplast har et mål om en stigning i koncernomsætningen på 10 procent om året, mens indtjeningen skal nå op på en overskudgrad på 17 procent i 2012. Det er en overskudsgrad på en procent mindre end efterårets strategiplan. Mentor havde i det forgangne regnskabsår kun en beskeden fremgang på en procent i omsætningen, mens Coloplast havde tocifrede vækstrater. »Vi vil være bedre til at stimulere Mentors produktudvikling,« siger Sten Scheibye.

Fakta: Verdensnyhed Verdensnyhed fra Coloplast. Sådan lancerer selskabet sin nye sårbandage til med indbygget smerte-lindrende medicin, som skal produceres på fabrikker i Danmark, Ungarn og Kina. Produktet med navnet Biatain-Ibu, som Coloplast selv betegner som et medicinsk gennembrud, er et plaster med et indbygget indhold af den smertestillende tablet ibuprofen. Bandagen kan mildne smerter for mennesker med kroniske sår. F.eks. ældre med skinnebenssår eller ældre med liggesår. Patienterne undgår bivirkninger, som der er ved indtagelse af smertestillende tabletter. Coloplast skønner, at der globalt er et marked på en milliard kroner for den nye type sårbandage. Indtil videre har Coloplast ingen konkurrenter.

Berlingske Nyhedsmagasin | 26.01.2007  |

Coloplast: Sådan bliver vi verdens bedsteInterview: Jørgen Bundgaard Hansen

Coloplast er under fundamental forandring. Den 39-årige vækstarkitekt og kronprins, Jørgen Bundgaard Hansen, accelererer udflytningen og indfører en ny strategi, hvor totalomkostningen pr. produceret enhed skal sænkes med fem procent år for år. På alle koncernens 12 fabrikker i hele verden.

Af Morten CroneDer er stille i produktionshallen. Hidtil er der blevet produceret tusinder af stomiposer hver time i døgnet. Nu er maskinerne pakket på paller og afventer, at et transfer-team fylder lastbilen og sætter kurs mod Ungarn. Når de sidste maskiner er ude, bygges hallen om til et kontorlandskab, ligesom to tilsvarende produktionshaller, der også vil blive affolket. I 2010 vil der ikke længere være produktion ved Coloplast-hovedkvarteret på Holtedam i Humlebæk. “Det bliver en ren funktionærbase,” konstaterer Jørgen Bundgaard Hansen, senior vice president med ansvar for koncernens globale produktion, mens vi går ad tomme gange. Med lukningen af tre ud af seks danske fabrikker, trykker Coloplast globaliserings-speederen helt i bund. I går tog Jørgen Bundgaard Hansen første spadestik til en ny fabrik i Ungarn på 21.000 kvadratmeter. Om to år vil den sammen med en ny, lige så stor fabrik i Kina blive de nye omdrejningspunkter for en langt mere lønsom produktionsform. Coloplast står ligesom Lego og mange andre produktionsvirksomheder i en situation, hvor kvalitet ikke længere er et spørgsmål om, i hvilket land produkterne fremstilles. Kvaliteten er ens. Men det er omkostningerne ikke.

37

Den 39-årige direktør er arkitekten bag en ny global strategi, der med accelereret udflytning, et nyt syn på produktivitet og en ny tilrettelæggelse af produktionen vender op og ned på alt i hovedkvarteret og i resten af virksomheden med de 7.000 ansatte over hele verden. “Vi er ikke i krise. Men er vi ikke offensive nu, kan vi undergrave vores langsigtede konkurrencedygtighed,” siger Jørgen Bundgaard Hansen. Coloplast afleverede i oktober et årsregnskab med en omsætning på 7 mia. kr., et driftsresultat på 1 mia. kr. og en overskudsgrad på 13 procent og en economic profit på 349 mio. kr. Det er groft sagt den værdi, der skabes ud over det, långivere har krav på, og aktionærer forventer. Siden forrige årsregnskab har det været Coloplasts mål at fordoble economic profit hvert femte år frem mod 2012, hvor omsætningen skal være 15 mia. kr. og overskudsgraden mindst 18 procent. De ambitiøse mål sættes dog under pres af en negativ udvikling på de europæiske hovedmarkeder, hvor sundhedsreformer og kraftigt politisk fokus på udgifter bringer priser og tilskud til Coloplast-produkter under pres.

Ens løsning i Kina og Ungarn:Siden efteråret har koncernen været under fundamental forandring som følge af den nye strategi, der skal transformere det danske industri-ikon fra at være god til verdens bedste af sin art. Strategien er nu den vigtigste faktor i arbejdet på at indfri 2012-målene. Og strategiens stærkeste enkeltelement er, at totalomkostningen pr. produceret enhed skal sænkes med fem procent år for år. Det gælder alle koncernens 12 fabrikker over hele jorden. Coloplast har samtidig opstillet en benchmark gruppe af virksomheder, som betragtes som førende inden for de segmenter, hvor Coloplast er aktiv. Abbott, Bausch&Lomb, Bayer, Johnson & Johnson, Medtronic og Roche er blandt de virksomheder, Coloplast måler sig med. “Der er ingen grund til at pakke det ind: Lige så god er ikke nok. Vi vil være bedst. Lykkes fem procentsmålet, så vil vi målt på produktivitet blive bedst”. For Jørgen Bundgaard Hansen er fem procents-projektet ved at blive en mental tilstand. “Det er en tankegang, der skal gå igen i alt det, vi gør.” Med strategien er gennemgribende forandringer skyllet ind over alle niveauer i hovedkvarteret, som beskæftiger 500 funktionærer. “Ingen medarbejdere er gået fri. På 12 måneder har de enten fået et nyt job, en ny chef, et nyt arbejdssted, indgået i en ny struktur eller det hele på en gang. Det vil tage lidt tid, før støvet lægger sig. Men vi kan allerede se, at det virker. Strukturen er langt mere professionel. Produktiviteten er steget.” Hvor Coloplast tidligere var kendetegnet ved at være arbejdsplads for mange generalister, får de enkelte medarbejdere nu en dybere specialiseret funktion med et globalt ansvar. Eksempelvis får en medarbejder, der tidligere har haft ansvaret for at optimere bestemte maskiner i Espergærde, nu globalt ansvar for tilsvarende maskiner i hele verden. “Tankegangen er: Find den bedste løsning og spørg så: Hvordan gør vi det samme i Kina eller Ungarn. Og hvordan sikrer vi, at det også virker der?”

Kompromisløs produktion:Med etableringen af Global Operations lavede Coloplast en rendyrket produktionsenhed, hvor de tre produktdivisioner Urologi og Kontinens, Stomi, Hud- og Sårpleje blevet hugget midt over. Hvor divisionerne tidligere havde produktionsansvar, har de nu kun forskning og udvikling samt salgsarbejde. Produktdivisionerne udvikler produkterne, mens Global Operations bestemmer produktionssted, producerer og står for logistik og distribution.

38

“Det er ret enkelt. Der bliver givet en retning, og så bliver der eksekveret. Der bliver ikke diskuteret så meget.” Nogle ville opleve det som diktatorisk... “Jeg kalder det kompromisløst. Vi lytter. Strategien blev diskuteret gennem flere uger i et lukket forum af 80 medarbejdere fra alle niveauer i virksomheden. De gav uvurderlige input. Kompromisløsheden kommer til udtryk i en ny måde at træffe beslutninger på. Nu sker tildelingen af produktion af et nyt produkt ikke nødvendigvis til en stærk fabrikschef eller til et sted, hvor der er ledig kapacitet. Nu tager vi udgangspunkt i det bedste sted i verden at producere det enkelte produkt. Herefter indretter vi organisationen efter det.” Jørgen Bundgaard Hansen erklærer, at Coloplast ikke kun vil vokse organisk. Målet er at købe flere virksomheder. Coloplast fordøjer stadig efter købet af amerikanske Mentors urologiforretning, et opkøb til 400 mio. dollar. “Det handler om at trække følelserne ud og sige: Hvad er vi bedst til, og hvad hører mere naturligt til uden for vores forretning. Kan vi med et opkøb gøre det bedre end de tidligere ejere, så fint - ellers får vi bare en større omsætning, men også en indtjening, der kommer under pres.” Dog erkender Coloplast-direktøren, at følelser spiller en ikke uvæsentlig rolle for det nye Coloplast. Han har netop afsluttet besøg på koncernens 12 fabrikker over hele verden, en rejse, hvor han havde koncernchef Sten Scheibye som rejsefælle. “Tilstedeværelse er vigtigt. Hele organisationen skal vide, at vi er opmærksomme på, hvad der sker.”

Coloplasts næste topchef?

Jørgen Bundgaard Hansen I denne uge er det et år siden, Jørgen Bundgaard Hansen blev udpeget til at lede den nye enhed “Global Operations” i Coloplast. Vejlenseren har gjort en imponerende karriere. Kort efter ansættelsen for 11 år siden blev han sendt til Kina som general manager, hvor et lille datterselskab med blodrøde tal skulle bankes op til sort bundlinje med en salgsstyrke på et par hundrede mand. Missionen lykkedes, og siden har Jørgen Bundgaard Hansen, der er produktionsingeniør og HD af uddannelse været omkring alle discipliner i Coloplast. Jørgen Bundgaard Hansen nævnes ofte som koncernchef Sten Scheibyes kronprins, en titel, som han har lidt svært ved at forholde sig til: “Jeg passer mit arbejde. Høje mål skal indfries på kort tid. Min rolle er at skaffe de bedste folk og formå at få dem til at yde deres bedste, så vores virksomhed kan blive bedre end de bedste.”

Projekt 5 procentSenest i 2009 skal en ny global strategi sikre Coloplast maksimal effektivitet i produktionen. Coloplast vil være bedst i verden målt på produktions-nøglefunktioner som vare- og materialeflow samt produktkvalitet og produktflow. På en 1-4 skala ligger Coloplast i dag på 2-3. Indtjeningen skal løftes ved at sænke totalomkostningen pr. produceret enhed med fem procent år for år. Det gælder alle koncernens 12 fabrikker i hele verden.

De største konkurrenterStomi: Convatec, Hollister Urologi og kontinens: Bard, AMS, Boston Scientific, AstraTech Sårpleje: Convatech, Smith&Nephew, Mölnlycke, Johnson & Johnson

39

Berlingske Tidende | 10.06.2010 | Interview: Coloplast -topchef: Der skal nye mål tilInterview: Lars RasmussenDe seneste to år har den stået på oprydning i Coloplast , men nu er det tid til at kigge fremad og sætte nye mål. Internt er direktionsagendaen og tankesættet skiftet fra turn-around til vækst.Af Vibe HyltoftDa Coloplasts adm. direktør, Lars Rasmussen, for snart et år siden poserede foran en Berlingske-fotografs kamera, så det på billedet næsten ud, som om han kunne gå på vandet. Kun en trædesten under hans ene fod punkterede illusionen om topchefens evner. Siden har den medicotekniske virksomheds resultater kvartal for kvartal været så gode, at Lars Rasmussen i omverdenens optik kan gå på vandet. Coloplasts mål om at nå en overskudsgrad på mindst 20 pct. og en årlig organisk toplinjevækst højere end markedsvæksten er stort set i hus. Flere år før tid. Det var ikke, hvad en skeptisk omverden havde troet, da finansmålene blev præsenteret, og tilliden til Lars Rasmussen er nu tårnhøj. Aktiekursen er steget mere end 60 pct. det seneste år. Men det fritager ikke Lars Rasmussen for nu konstant at blive mødt med det påtrængende og uundgåelige spørgsmål fra aktieanalytikere og journalister: Skal du ikke snart sætte nogle nye langsigtede finansielle mål for Coloplast ? Og jo, siger Lars Rasmussen: »Der skal nye mål til. Det skal der helt sikkert. Man kunne måske godt være fristet til at komme med nye mål, inden vi har afsluttet regnskabsåret ( ultimo september, red.), men indtil nu har vi sagt, at vi godt kunne tænke os at have et fuldt rapporteret år, inden vi går ud og lover noget nyt til markedet.« Fristelsen til at komme med nye mål er stor, men Lars Rasmussen vil ikke lade sig gribe af succesfeber. »Der var altså ikke mange, der troede på vores mål, og vi havde heller ikke selv troet, at det var gået så hurtigt med at komme derhen, så det vil være meget rart lige at få sat både punktum og udråbstegn, inden vi kommer med nye mål,« siger Lars Rasmussen. Kan det blive til november, når I offentliggør helårsregnskab? »Ja, det kan man ikke afvise. Nu har vi sagt, at vi vil nå en overskudsgrad på 19-20 pct., og vi skal jo egentlig levere 20 pct., før vi er der,« siger Lars Rasmussen, der for de to seneste kvartaler rapporterede en overskudsgrad på 20 pct. Rummelige vækstmål Hvad de nye mål bliver, vil han ikke røbe, men omsætningsvækst kommer selvsagt i fokus, da det er toplinjen og ikke sparekniven, der skal levere den fremtidige indtjeningsvækst. Lars Rasmussen vil dog godt gå så langt som til at sige, at vækstmålene for toplinjen næppe bliver mere aggressive, end de er i dag. »Nu taler vi hypotetisk. Hvis markedet vokser femseks pct., og vi siger, at vi til enhver tid vil vokse hurtigere end markedet, selv om vi er markedsleder, så er seks procents vækst mere end markedet, men det er 12 pct. også. Der kan sagtens være år, hvor det giver god mening at gøre ting, som måske ikke giver så meget toplinjevækst, men som sætter virksomheden op på en ny måde,« siger Lars Rasmussen, der tilføjer, at selskabets investorer er godt tilfredse med Coloplasts rummelige mål om at vokse mere end markedet.

40

Ved udgangen af 2010 er Coloplast færdig med at flytte produktion til Kina og Ungarn - en manøvre, som har kostet 400-500 arbejdspladser - og så taler sandsynligheden for, at Coloplast igen skal til at ansætte, da selskabet konstant vokser. »Vi er tæt på at være en case, som ansætter folk, og det føles helt anderledes at være i sådan en slags virksomhed,« siger Lars Rasmussen. Mentalt har han selv lagt rollen som oprydder bag sig, og også i det daglige arbejde er ledetråden nu en anden. »Vi har en agenda, vi kører selskabet efter, og der har vi nu ændret rækkefølgen af hovedoverskrifterne. Hvor vi tidligere kørte efter profitabilitet, vækst og processer, så hedder den første hovedoverskrift nu vækst, den næste profitabilitet og den sidste one company. Vi har foretaget skiftet internt, og det er markant at skifte fra profitabilitet og den måde at leve på og så gå til vækst,« siger Lars Rasmussen.

Fakta: Omsætning: 8,8 mia. kr. Resultat før skat: 1,2 mia. kr. Forretningsområder: Stomi ( 41 pct. af omsætningen). Urologi og kontinens ( 42 pct. af omsætningen). Hud og sårpleje ( 17 pct. af omsætningen). Adm. direktør: Lars Rasmussen ( siden 1. oktober 2008). Bestyrelsesformand: Michael Pram Rasmussen. Kilde: Coloplast , årsrapport 2008/ 09.

41

Regnskabsomtale

Berlingske Tidende | 18.11.1992 || 

Fremgangfor Coloplast trods tab på valutakrisen

Vækstbranche Espergærde-virksomhedens salg af hjælpemidler til hospitalssektoren passerer milliarden. Overskuddet øges i den kommende år, hvor investeringsbehovet er mindre.

Af Carsten StenoColoplast-koncernen, der fremstiller hjælpemidler til hospitalssektoren, øgede i regnskabsåret 1991/92 overskuddet før skat med 10 mill. kr. til 134 mill. kr. trods valutakurstab på små 20 mill. kr., lige inden regnskabsåret sluttede 30. september. Det svarer til en forrentning af egenkapitalen på 28 pct. Coloplast hører til gruppen af danske vækstvirksomheder indenfor medicinal- og sundhedssektoren. Selskabet fremstiller hjælpemidler til behandling af sår og inkontinens-problemer. Selskabets omsætning er i regnskabsåret øget med godt 110 mill. til ca. 1,1 mia. kr. Især i USA, Tyskland, Norge og Holland er salget gået frem. I USA knytter salgsforhåbningerne sig specielt til en ny selvbærende brystprotese, som er blevet godt modtaget på markedet. På baggrund af det gode årsresultat, som trods valutakrisen ligger på niveau med forudsigelserne i halvårsmeddelelsen, indstiller bestyrelsen, at udbyttet til aktionærerne øges fra 16 til 18 pct. Samtidig foreslåes Coloplast-aktiernes stykstørrelse nedsat fra 100 til 20 kr. Espergærde-virksomheden har i regnskabsårets løb investeret ca. 190 mill. kr. i nye maskiner og nye bygningninger.

Afskrivninger

I de kommende år ventes investeringsniveauet at blive mindre. Dermed falder afskrivningerne, hvilket alt andet lige medfører større overskud. I 1991/92 afskrev Coloplast 70 mill. kr. På den baggrund og på baggrund af forventninger om en fortsat vækst i salget regner Coloplast med at kunne forøge overskuddet i 1992/93. Også selvom valuta-krisen har skabt problemer. Kun to mill. kr. af valutatabet i det forløbne regnskabsår er realiseret. Resten - 17 mill. kr. - er urealiserede nedskrivninger af balanceposter. De kan genvindes, hvis pund, pesetas og lire stiger til det niveau, de havde før valutakrisen i september, men det regner Coloplast ikke med.

Berlingske Tidende | 17.11.1993 | ERH | Side 2 | 356 ord |

Coloplast gør det igen

Regnskab Lavere investeringsniveau hos kriseknuseren Coloplast giver resultatfremgang på 21 pct. Aktionærerne får fondsaktier og øget udbytte.

Af Klavs Snitkjær

42

Espergærde-virksomheden Coloplast har leveret endnu et årsregnskab, som gør virksomheden berettiget til titlen »Kriseknuser«. Coloplast fremstiller medicinske produkter i plast, og er blandt de førende inden for artikler til stomipatienter, inkontinente samt brystproteser. Desuden fremstiller virksomheden artikler til sårbehandling. Regnskabet for 1992/93 viser en salgsfremgang på 16 pct. til 1,3 mia. kr. Den største vækst er sket på inkontinensområdet. På bundlinien er fremgangen 21 pct. til nettoresultat på 105 mill. Resultatet er lidt over de forventninger, som ledelsen udtrykte ved halvårsregnskabet. Men det pæne resultat skyldes blandt andet, at Coloplast har brugt 21 mill. kr. mindre på investeringer, hvilket har mindsket renteudgifterne. Investeringsniveauet er dog fortsat højt med 173 mill. kr., og de seneste tre års investeringer på i alt 450 mill. kr. har både øget kapaciteten, medført rationaliseringsgevinster og givet et bedre arbejdsmiljø. Årets resultatforbedring skyldes også, at de ekstraordinære poster er faldet markant fra et minus på 13,4 mill. kr. til et minus på blot én mill. kr. Valutauroen har givet store udsving i indtægterne, men det samlede resultat er en lille positiv virkning, erklærer ledelsen. Driftsresultatet er imidlertid kun forbedret med ni pct., hvilket ifølge administrerende direktør Folmer Halskov afspejler skærpet konkurrence og sundhedsmyndighedernes bestræbelser på at holde udgifterne nede. I Tyskland er lægernes muligheder for at udskrive recepter blevet begrænset og i andre lande er prisforhøjelser blevet nægtet. De kommende år vil fortsat byde på stram offentlig styring af sundhedsudgifterne, men den udvikling vil Coloplast-ledelsen modgå med tilpasninger af produkter, produktivitetsforbedringer, salgsfremstød, bedre udnyttelse af salgsorganisationen, øget indsats på markeder uden for Europa samt opkøb af nye forretningsområder. Ifølge direktøren er der for tiden et par muligheder for nye forretningsområder under overvejelse. På den baggrund venter ledelsen fremgang i salg og resultat både på kort og på lang sigt, selv om bortfaldet af udlandslempelsen vil øge selskabets skattebetalinger. Coloplast har i årets løb øget medarbejderstaben med 101 til 1.734 ansatte. Aktionærerne kan både se frem til øget udbytte - 4,50 kr. pr. aktie mod 3,60 kr. sidste år - og fondsaktier, der tildeles i forholdet en fondsaktie for hver to nuværende aktier. Desuden får medarbejderne tilbudt 1,8 millioner nye B-aktier til favørkurs.

Berlingske Tidende | 17.11.1998 |

Coloplast vil fordoble omsætning på syv år

Hospitalsudstyr: Virksomheden i Humlebæk tordner frem og runder tre milliarder i omsætning i år. Det eneste, der tilsyneladende kan stoppe en fordobling af omsætningen, er besparelser i sygehussektoren.Det går forrygende for virksomheden Coloplast, der blandt andet producerer stomiposer, brystproteser og katetere. Virksomhedens omsætning steg i 1997/98 med 14 procent, mens overskuddet efter skat steg med 12 procent. Resultatet blev på 267 mio. kr. sammenlignet med et overskud året før på 239 mio. kr. Omsætningen voksede fra 2399 mio. kr. til 2724 mio. kr. Det er et krav om stadig højere livskvalitet for patienter, der gør, at Coloplast har vind i sejlene. Coloplast producerer en række forskellige sygeplejeartikler og forventer at nå målet på tre mia. kroner i omsætning i indeværende regnskabsår - et år før tiden. Virksomheden har derfor sat sig et nyt langsigtet mål om en omsætning, der overstiger seks milliarder i 2005. Men Coloplast må også sande, at virksomhedens fremdrift risikerer at blive ramt af de besparelser indenfor sygehusvæsenet, som foregår i alle lande i Vesteuropa og i USA i disse år. Af årsregnskabet fremgår det, at Coloplast har haft en omsætningsfremgang i Europa på 13 procent,

43

mens totalmarkedet i Nordamerika har været faldende, hvorfor Coloplasts omsætning på de kanter ikke steg så meget som ventet. For at få andel i markederne uden for Europa og USA, hvor væksten forventes at blive stærkere på produkter til sygepleje, vil Coloplast udvikle nye og bedre produkter, der kræver betydelige investeringer i forskning og udvikling. I indeværende regnskabsår venter virksomheden en vækst i omsætningen i Europa på 10 procent, og på de øvrige markeder ventes en lidt højere vækst. »Hertil kan komme vækst som følge af eventuelle tilkøb af nye virksomheder,« hedder det i årsberetningen. Den økonomiske krise i Rusland og Asien, som har ramt mange andre virksomheder, har kun haft ringe indflydelse på koncernresultatet. Virksomheden, der har hovedkvarter i Humlebæk nord for københavn, har 3269 medarbejdere. Det er over 1000 flere end for fem år siden.RB Coloplast Årsregnskab 1997/98 (Mio. kr.) 1997/98 1996/97 Omsætning 2.724 2.399 Resultat af primær drift 434 347 Nettoresultat 267 239 Egenkapital 1.105 1.015 Forrentning af egenkapital* 25 25 * Nettoresultat i pct. af årets gns. egenkapital

Berlingske Tidende | 18.11.1999 |

Coloplast skuffer med godt resultat

Medicinsk udstyr: Producenten af medicinsk udstyr Coloplast levede op til sine egne forventninger, men ikke til markedets. Coloplast vil fordoble sin omsætning på fem år. Fremtidige fabrikker bygges i udlandet.

Af Marianne BomKursen fik et dyk, da Coloplast i går offentliggjorde et ellers pænt regnskab. Det var medarbejderne på gulvet i Coloplasts fabrik i Humlebæk nogle af de første til at registrere. De har nemlig en varm linje til Københavns Fondsbørs og kan på en tavle se selskabets kursudvikling. Dykket kom ikke, fordi Coloplast klarede sig dårligt, men fordi markedet forventede, at producenten af medicinsk udstyr inden for stomi, inkontinens, brystproteser og sårbehandling ville klare det endnu bedre. Det var ikke nok, at koncernen levede op til sine egne forudsigelser. Den lovede overskudsgrad på 15 pct. blev nået, og omsætningen rundede de tre milliarder, man internt i selskabet opfatter som små-magiske. Og som man indtil for få måneder siden først troede, at man ville nå næste år. Omsætningen steg 13 pct. til 3.065 mio. kr. Årets resultat efter skat blev 306 mio. kr., hvilket er en stigning på 15 pct. i forhold til sidste år. Koncernen oplyser selv, at der vindes markedsandele overalt. Men de nærmere skøn over andelene vil Coloplast ikke oplyse, fordi konkurrenterne på det vigtigste stomi-marked ikke opgiver hverken deres skøn eller regnskabstal for aktiviteten i medicinsk udstyr. Konkurrenterne er Bristol-Myers Squibb og det amerikanske Hollister. Coloplast eksporterer næsten hele sin produktion. Hovedmarkedet er Europa med 76 pct. af omsætningen. Her har væksten været på 14 pct. i regnskabsåret 1998/99. Næststørst er det amerikanske marked med 17 pct. af omsætningen. Her har Coloplast kun nået en vækst på to pct. i det afsluttede regnskabsår, hvilket ifølge koncerndirektør Carsten Lønfeldt er O.K., omstændighederne taget i betragtning. »Markedet er enormt presset i USA. Det er ikke bare os, der har svært ved at vokse, det er alle producenter af medicinsk udstyr,« siger han. Det er et amerikansk spareprogram, der har sat markedet næsten i stå, fordi det ifølge Lønfeldt har ramt fire gange hårdere end lovgiverne forventede. Ifølge koncerndirektøren er det Coloplasts fornyede produkter inden for stomi og inkontinens, der har holdt salget oppe. Coloplast vil fortsætte med en udskiftning og forbedring af

44

produkter. Det skal bidrage til at nå målet om at fordoble omsætningen i år 2005 til seks mia. kr., hvilket stort set skal nås gennem organisk vækst. Kun mindre opkøb vil ifølge Lønfeldt komme på tale. Resultatet i 98/99 skal ses på baggrund af en kraftig stigning i investeringer på 88 procent i forhold til året før til 346 millioner kroner Coloplast udvider fabrikken i Humlebæk og bygger en ny sprøjtestøbefabrik ved Helsingør. »Vi skal om tre til fem år i gang med at bygge igen. Men den næste store fabriksudvidelse kan ikke blive i Danmark. Det bliver et andet sted i Europa,« siger koncerndirektør Carsten Lønfeldt, der begrunder det valg med det høje løn- og skatteniveau i Danmark. I øjeblikket arbejder ca. 2.000 ud af i alt 3.700 ansatte i Danmark. Men om nogle år vil det tal formentlig være bragt lidt ned, forventer Carsten Lønfeldt. Så der bliver færre til at følge kursudviklingen på dansk jord. Coloplast-aktien sluttede i går i kurs 688, det var et fald på otte procent i løbet af dagen. Coloplast Årsregnskab 1998/99 (Mio. kr.) 1998/99 1997/98 Omsætning 3.065 2.724 Resultat af primær drift 464 438 Nettoresultat 306 267 Egenkapital 1.331 1.098 Forrentning af egenkapital* 25 25 * Nettoresultat i pct. af egenkapitalen primo

Berlingske Tidende | 18.11.2000 |

Coloplast vil vokse 12 procent

Positivt: Nye produkter på alle forretningsområder var den væsentligste årsag til den positive udvikling, der ventes at fortsætte.Coloplast fik et resultat før skat på 478 mio. kr. for regnskabsåret 1999/00 mod et overskud på 452 mio. kr. året før. Nettoresultatet blev 305 mio. kr. mod 306 mio. kr. sidste år. Omsætningen steg med 18 pct. til 3.603 mio. kr. Coloplast venter for 2000/01, med de nuværende valutaforhold, en omsætningsvækst på 12 pct. og en overskudsgrad på mindst 15 pct. Overskudsgraden blev i det afsluttede regnskabsår 16 pct. Nettofinansudgiften blev 86 mio. kr. i 1999/00 mod 12 mio. kr. året før. Valutasikringsforretninger og øvrige valutaindtjeninger og øvrige valutakursjusteringer i finansposterne udgjorde i 1999/00 et minus på 32 mio. kr. mod en gevinst året før på 27 mio. kr. Tabet er væsentligt mindre end den forbedring, der er noteret på driftsposterne i 1999/00. I Europa steg omsætningen 15 pct. Nye produkter på alle forretningsområder, er den væsentligst årsag til den positive udvikling. I USA lå omsætningen i dollar på samme niveau som sidste år på grund af den fortsatte effekt af de betydelige nedskæringer inden for det offentlige sundhedsvæsen, der også har betydet, at det totale marked er stagneret. Salget af stomiprodukter blev 1.417 mio. kr., svarende til en vækst på 15 pct. i lokal valuta. Væksten er på linie med året før og væsentligt over markedsvæksten. For kontinensprodukterne var der tale om en vækst på 13 pct. i lokal valuta, hvilket ifølge Coloplast er højere end markedsvæksten. Salget nåede 718 mio. kr. På sårplejeområdet blev der opnået en fremgang på 14 pct. i lokal valuta og en samlet omsætning på 577 mio. kr. Hudplejeprodukterne havde derimod kun en vækst på én pct., og en omsætning på 187 mio. kr. Det er især de vanskelige markedsforhold på det amerikanske marked i 2000, der har påvirket salget. I Europa steg Coloplasts salg af hudplejeprodukter med godt 45 pct. i lokal valuta. Mere vækst Salget fra Brystplejedivisionen i USA og datterselskabet Amoena i Tyskland steg til 458 mio. kr., svarende til en vækst på seks pct. i lokal valuta, hvilket svarede til markedsvæksten. For konsumentvare steg omsætningen til 191 mio. kr., en stigning på seks pct. i lokal valuta. Den relativt beskedne vækst i forhold til året før, hvor salget steg med 35 pct., skyldes, at der sidste år var en betydelig lageropfyldning hos distributører i både Europa og USA. Den underliggende vækst vurderes p.t. at

45

være 15 pct. Coloplasts målsætning er i 2005 at nå en omsætning, der overstiger seks mia. kr. Den positive indflydelse fra valutakurserne i 1999/00 gør, at målet kan nås med en årlig vækst på 11 pct.

Berlingske Tidende | 18.11.2004 |

Tyskland bekymrer Coloplast Årsregnskab: Coloplast

SKILLEVEJ Coloplast leverer et overskud tæt på én milliarder kroner, men et forestående tysk sundhedskollaps truer den danske medicokoncern. Trods udsigten til et brat fald i indtjeningen fastholder selskabet sin langsigtede målsætning.

Af Søren DominoEn forestående tysk sundhedsreform truer med at ramme medicokoncernen Coloplast lige i hjertekulen og sætte en stopper for selskabets vækst på det suverænt vigtigste marked. En ny tysk sundhedsreform lægger fra nytår op til en sænkning af det gennemsnitlige prisniveau med 15-16 procent på blandt andet stomiposer, der er Coloplast økonomiske trækdyr. Medicogiganten styrer derfor lige ind i en voldsom indtjeningsnedgang, som kan lamme væksten de næste tre år. Det vil ske oven på et år, hvor Coloplast samlet præsterer et driftsoverskud på 988 mio. kr. sammenlignet med 909 mio. kr. i sidste regnskabsår. I det netop offentliggjorte årsregnskab lægger Coloplast -ledelsen op til, at de dystre udsigter i Tyskland vil påvirke den overordnede forventning om en omsætningsvækst på ti pct. negativt med to procentpoint. »Vores indtjening i Tyskland vil falde, og effekten kan det tage os nogle år at komme over,« siger koncernchef Sten Scheibye til Berlingske Tidende. Med den anden del af en omfattende sundhedsreform vil de tyske politikere samordne prisniveauerne på en lang række sundhedsprodukter på tværs af landets 30 sygekasser og på tværs af de enkelte delstater. På den baggrund lægger man op til, at det fremtidige prisniveau på blandt andet stomiposer i hele Tyskland skal følge prisniveauet i den hidtil billigste delstat. For Coloplast , der hidtil har arbejdet med varierende priser fra delstat til delstat, kan det betyde en gennemsnitlig prissænkning på 15-16 procent.

Indtjeningsfald Den klare udsigt til et indtjeningsfald på selskabets vigtigste marked har tidligere skabt usikkerhed om opnåelsen af Coloplasts langsigtede målsætning om en omsætning på ni mia. kr. i 2008. I forhold til det langsigtede mål er Sten Scheibye blevet en anelse mere optimistisk. »Vi forventer en umiddelbar nedgang i vores indtjening i Tyskland, men vi fastholder det langsigtede mål. Det er dog helt klart, at vi skal finde nogle andre steder at finde den, for der skal noget til at fylde hullet ud. Det kan ske ved nye produkter, kompenserende besparelser eller ved at vinde markedsandele andre steder,« siger koncernchefen. Omsætningen er i dag på godt seks mia. kr. efter at være vokset med ti pct. i lokale valutaer. At vinde markedsandele ser til gengæld ud til at kunne lade sig gøre, ifølge det afleverede årsregnskab, hvor fire ud af Coloplasts fem primære produktområder leverede to-cifrede vækstrater.

46

Særligt fremgangen på 14 pct. inden for Coloplast uhyre vigtige stomi-område tilfredsstiller koncernchefen. »I et marked, der vokser med tre-fem procent, er det virkeligt godt gået, at vi over de sidste fire år i træk har kunnet præstere vækstrater på mellem 12 og 17 procent. Fremgangen er drevet af gode produkter og effektivt salgsarbejde, og det må siges at være meget tilfredsstillende,« siger Sten Scheibye. På de øvrige produktområder resulterede det forgangne år i salgsfremgang på ti pct. inden for kontinens, mens sårpleje og hudpleje voksede med henholdsvis 12 pct. og 21 pct. Kun brystpleje ligger på samme niveau som forrige år. På verdensplan er markedet for brystproteser imidlertid faldende, påpeger Sten Scheibye, som derfor er tilfreds med at holde niveau. Coloplast -aktien steg beskedent oven på regnskabsmeddelelsen.

Berlingske Tidende | 18.11.2004 ||

Coloplast går på opkøbsjagtÅrsregnskab: Coloplast går på opkøbsjagt

DANSEPARTNER. Danske Coloplast søger efter opkøbsmuligheder i Europa og USA til at supplere indsatsen inden for kontinens- og sårpleje.

Af Søren DominoMens deltagerne på markedet inden for Coloplasts største produktområde, stomi, er fastlåste, så leder koncernledelsen med lys og lygte efter opkøbsmuligheder inden for kontinens- og sårplejeforretningerne. Det oplyser koncernchef Sten Scheibye i forbindelse med offentliggørelsen af selskabets årsregnskab, der viser et driftsoverskud på 988 mio. kr. ud af en omsætning på 6.069 mio. kr. »Koncernledelelsen arbejder for tiden med en række muligheder, men der skal som bekendt to til en tango. Men opstår de rette konditioner, så er vi klar til at agere, og det vil først og fremmest dreje sig om kontinens- og sårplejeområdet,« siger Sten Scheibye. Der kan blive tale om opkøb i både USA og Europa, oplyser koncernchefen.

Markeds leder Salget af selskabets kontinensprodukter er i løbet af det sidste regnskabsår vokset med ti pct. Coloplast er i dag markedsleder på de fleste vigtige markeder i Europa inden for kateterområdet, som udgør knap 50 pct. af det samlede salg på kontinensområdet. Coloplast påbegyndte desuden i tredje kvartal et samarbejde med det engelske Ranier Technology, der giver Coloplast licens til udvikling og markedsføring af et nyt koncept for permanente katetre. Salget af sårplejeprodukter er steget med 12 pct. først og fremmest trukket af salget af Biatain-sårbandager, der er baseret på skumteknologi. Når det handler om stomi-produkter har konsolideringen til gengæld fundet sted, påpeger Sten Scheibye. Derfor har Coloplast i løbet af sensommeren etableret særlige celler af højeffektive sælgere i afgrænsede geografiske områder, der har fået slået hul på et ellers vanskeligt amerikansk marked. Tidligere forsøgte Coloplast at favne hele USA med relativt få sælgere. Resultatet var en ikke imponerende markedsandel på tre procent af stomi-markedet, som domineres af konkurrenterne Convatec og Hollister.

47

Berlingske Tidende | 17.11.2005 |

A.P. Møller-formand skal også helt til tops i Coloplast Årsregnskab: Coloplast

Hovedperson: Regnskabet var som ventet fra Coloplast. Nyheden var, at en markant erhvervsskikkelse er på vej som ny formand.

Af Lars AbildDet var ikke i samme grad tallene, der var i fokus, som det var personen, da medicovirksomheden Coloplast i går aflagde årsregnskab. Bestyrelsesformanden for Danmarks største virksomhedsgruppe – Michael Pram Rasmussen fra A.P. Møller Mærsk – er nemlig på vej ind i bestyrelsen hos Coloplast for at overtage formandsposten efter Palle Marcus, som ønsker at træde ud af bestyrelsen i december næste år. »Det er en virksomhed, som jeg har fulgt længe, og som jeg respekterer,« sagde Michael Pram Rasmussen i går til RB-Børsen. Dermed føjer den snart forhenværende administrerende direktør i Topdanmark om et års tid endnu en markant stilling til sin portefølje – til april skifter han efter planen jobbet gennem ti år som koncernchef i Topdanmark ud med formandsposten samme sted. Michael Pram Rasmussen er også medlem af bestyrelsen i William Demant.

Aggressive vækstmål Coloplast kunne – dog uden nævneværdig ændring i aktiekursen – for første gang fremvise et overskud før skat på over én milliard kroner. »Der er tale om et pænt regnskab. Med en omsætning på 6,5 mia. kr. har vi for første gang et overskud før skat på over én milliard kroner, og så har vi et meget bedre cash-flow end tidligere. Det skyldes, at vi er blevet bedre til at styre vores lagre og styre den måde, vi inddriver penge fra vores kunder, hvilket også kan hjælpe os på langt sigt, da vi kan blive endnu bedre til det,« siger Coloplasts administrerende direktør Sten Scheibye. På analytikerside interesserer man sig nøje for fremtidsudsigterne. »Når man ser på tallene for dette år, så var de som ventet. Men selskabet havde nogle forventninger til 2008, som nu er fjernet og erstattet med nogle nye helt frem til 2012. Jeg mener, at det er nogle aggressive mål, de har for deres vækst i omsætning, men at målet for overskudsgraden på 18 pct. bliver lettere at nå,« siger analytiker Peter Andersen i Jyske Bank. Sten Scheibye forklarer om ændringen: » Vi skelner lidt mellem, hvad vi siger internt og eksternt. Normalt er vores plan lidt længere internt. Denne gang er den interne målsætning af samme længde som den eksterne.« Coloplast presses for tiden af de større sundhedsreformer, der er i Tyskland og på i vej England, og som lægger et markant pres på priserne. Reformerne til trods mener direktøren, at man kan nå de planlagte mål. »Vi har som forudsætning, at vores marked vokser seks procent om året, hvilket er rimelig godt. Vi mener, at vi kan vokse i omsætning med ti procent om året, hvad vi har vist, at vi kan igennem mange år ved at udvikle og sælge nye produkter. Vi prioriterer simpelthen værdiskabelse og vækst i omsætningen højere end vores overskudsgrad. Det tror vi på,« siger Sten Scheibye.

48

Coloplast Helårsregnskab, tal i mio. kr. 2004/052003/04 Nettoomsætning 6.528 6.069 Driftsresultat 1.005 988 Resultat før skat 885 899 Overskudsgrad i pct. 15 16 Egenkapitalens forrentning i pct. 24 27

Berlingske Tidende | 25.10.2006 |

Coloplast presses af britisk spareiverÅrsregnskab: Coloplast

PÅ VEJ. Britiske sundhedsreformer står til at gøre kraftigt indhug i milliardomsætningen hos den danske medicogigant Coloplast . Omfanget af reformer er endnu ikke offentliggjort, men både virksomhed og aktiemarked venter med tilbageholdt åndedrag på udfaldet.

Af Morten CroneMedicoselskabet Coloplast står over for at blive ramt hårdt på indtjeningen på det vigtige britiske marked, når de britiske myndigheder efter et års forarbejde om kort tid lancerer omfattende reformer af tilskudssystemet for stomi- og kontinensprodukter. Coloplast , der har koncernchef Sten Scheibye ved roret, omsætter for omtrent en mia. kr. i Storbritannien, som sammen med Tyskland er et af de vigtigste markeder for koncernen, der i sidste regnskabsår omsatte for ialt 6,5 mia. kr. Den præcise effekt af reformerne kender det danske medicoflagskib endnu ikke. Men i de oprindelige forslag, der har været til høring, er myndighederne klar til at skære ganske dybt i tilskudene på visse produktområder. Oprindelig ville myndighederne sænke refusionspriserne for stomi- og kontinensprodukter med 15 procent og sårbandager med fem procent. Sidstnævnte endte dog med, at Coloplast klarede frisag, idet det var andre og mindre sofistikerede produkter end Coloplasts, hvor tilskudene blev skåret. »Men gennemføres reformerne inden for kontinens og stomi, som de er skitseret i forslaget fra myndighederne, vil de få en negativ effekt for vores forretning. Det er klart,« siger Jørgen Ravn, investor relations manager hos Coloplast .

Tilbageholdt åndedræt Aktieanalytikerne forventer, at de britiske reformer vil gøre indhug i Coloplast -forretningen: »Priserne vil blive presset ned. Når ikke politikerne vil afholde udgifter i det nuværende niveau, vil indtjeningen hos Coloplast falde,« siger Lars Villadsen, analytiker fra Sydbank.

49

I sidste uge blev de britiske sundhedsmyndigheder, NHS, færdige med at gennemgå høringssvar fra de parter – herunder virksomheder – der bliver berørt af reformerne, der skal sikre de briterne størst muligt udbytte af deres skattepenge. Coloplast afventer med tilbageholdt åndedræt de britiske sundhedsmyndigheders afgørelse. »Sundhedsreformer er den største risiko for vores forretning. Når størstedelen af vores produkter finansieres af offentlige sundhedssystemer eller private sundhedsordninger, der følger samme principper som i de offentlige ordninger, vil reformer af dem alt andet lige få konsekvenser for vores omsætning,« siger Jørgen Ravn fra Coloplast .

En på kæben Den danske koncern har tidligere fået hårde kæberaslere af spareivrige sundhedspolitikere. Senest var i Tyskland, et af de allervigtigste markeder for Coloplast . 1. januar 2005 blev Coloplast hårdt ramt af tyske sundhedsreformer, som kostede 100-130 mio. kr. på årsindtjeningen, idet koncernens stomiprodukter mistede 13 procent af tilskuddet. I dag har Coloplast lagt de tyske reformer bag sig, men reformerne har vist, hvor sårbar virksomheden er over for politisk uvilje til priserne for produkterne. I sagens natur er det udelukket, at de aktuelle britiske reformplaner vil få indflydelse på Coloplast -årsregnskabet, der aflægges 15. november. Det langsigtede vækstmål hos Coloplast er at nå en omsætning på 15 mia. kr. i 2012. Koncernen forventer at kunne nå målet trods den britiske sundhedsreform. »I de langsigtede mål er indregnet effekten af to større reformer. Den britiske reform vil være en af dem,« siger Jørgen Ravn.

Coloplast Helårsregnskab, tal i mio. kr. 2003/042004/05 Omsætning 6.0696.528 EBIT 9881.005 Resultat før skat 899885 Egenkapital 2.3572.572 Egenkapitalens forrentning i pct. 2724

Berlingske Tidende | 21.11.2007 |

ÅRSREGNSKAB: Coloplast spejder forgæves efter opkøbÅrsregnskab: Coloplast

Coloplast skruer ned for de langsigtede vækstmål. Mangel på opkøbsmuligheder har været med til at skuffe medico-koncernen i løbet af året.

Af Beile GrünbaumColoplast har det sidste år varslet mulige nye opkøb i løbet af 2007, men det danske medicoselskab skuer så langt efter opkøbskandidaterne, at ledelsen i stedet planlægger at købe aktier tilbage fra aktionærerne for en mia. kr.

50

Det fremgik i går af årsregnskabet for 2006/07, der også varslede en ændring af de langsigtede mål om omsætning i 2012 på 14 mia. kr. til et mål om organisk vækst på ti pct. Det svarer til en nedjustering af vækstmålene på tre pct. pr. år. »Vi skulle have haft en årlig vækst på 13 pct., hvis vi skulle nå de 14 mia. kr. Det kan jeg ikke se ske for os. Derfor ændrer vi målsætningen. Men jeg ser det ikke som en stor forskel. I et marked der vokser seks pct., vinder vi jo markedsandel med vækst på ti pct.,« siger Coloplasts adm. direktør Sten Scheibye.

Langt fra større opkøb I regnskabet fremgik det, at bestyrelsen har givet Colo-plast-ledelsen bemyndigelse til et nyt tilbagekøbsprogram på en mia. kr. Det er ifølge en analytiker et signal om, at Coloplast -ledelsen er langt fra større opkøb. »Når de iværksætter et nyt tilbagekøbsprogram, er det et klart tegn på, at de ikke kan finde noget at bruge den samlede kapitalbeholdning på,« siger analytiker Rune Majdahl fra Sydbank.

Coloplast afviser Men denne udlægning af sagen afviser Coloplast . »Det eneste signal vi sender er, at vi ikke vil ligge inde med en stor pose penge. Tilbagekøbsprogrammet forhindrer os på ingen måde i at være aktive på akvisitionsmarkedet. Kommer der noget stort, må vi gå ud til aktionærerne og bede dem om at skyde nye penge i,« siger Sten Scheibye, der vurderer, at Coloplast kan købe for omkring tre til otte mia. kr. »Vi kan umiddelbart rejse tre mia., men inklusiv lån kan vi købe for omkring en mia. euro - og det er selv om vi køber aktier tilbage,« siger Sten Scheibye. Han understreger, at Coloplast stadig er på udgik efter opkøb især inden for urologi/kontinens og sårpleje.

Fald i indtjeningen Regnskabet for 2006/07 bød på en organisk vækst på ti pct. til en omsætning på otte mia, kr. Pilen pegede dog nedad for driftsresultatet, der landede på 749 mio kr. mod 879 mio. kr. året før. Det svarer til en overskudsgrad på ni pct. i 2007/2008 mod 13 pct. året før. Faldet i indtjeningen skyldes store engangsomkostninger såsom en nedskrivning på 283 mio. kr. af selskabets goodwill i det tyske distributionsselskab HSC, samt integrationsomkostninger med opkøbet af urologiforretningen og opførsel af nye fabrikker. »Regnskabet ser ikke så slemt ud, når man dykker ned i tallene, for det meste skyldes store engangsomkostninger. Men sårpleje er helt klart det svage punkt i regnskabet,« siger Rune Majlund fra Sydbank. Mens forretningsområderne stomi og urologi/kontinens oplevede organisk vækst på henholdsvis ni pct. og 11 pct., voksede det tredje forretningsområde, sårpleje, kun seks pct. Det er ifølge Coloplast selv utilfredsstillende og langt under vækstmulighederne.

Langsommere salg Den lave vækst skyldes, at salget af produktet Biatain-Ibu går langsommere end forventet. »Det har vist sig at være langt mere krævende end ventet at bygge et nyt marked for et sårprodukt. Men den gode nyhed er, at det har positive spin-off effekter på de øvrige produkter,« siger Sten Scheibye. Coloplast har nu vedtaget en ny strategi, som skal få væksten i sårpleje op på to-cifrede vækstrater i løbet af to år.

51

Berlingske Tidende | 30.04.2010 Stærkt regnskab fra Coloplast Coloplast overrasker igen positivt med stor fremgang i indtjeningen.Af Vibe HyltoftGårsdagens halvårsregnskab fra Danmarks største medicovirksomhed viser, at Coloplast har fået så meget fart på i den rigtige retning, at selskabet for anden gang i år opjusterer sine forventninger til den fremtidige indtjening. Ja, faktisk går det så godt, at adm. direktør Lars Rasmussen efter godt halvandet år i førersædet er tæt på at være i mål med sin langsigtede finansielle målsætning om en overskudsgrad på 20 pct. - flere år før planlagt. Overskudsgraden i første halvår landede på 20 pct. ud af en omsætning på godt 4,5 mia. kr. I samme periode sidste år var overskudsgraden på 15 pct. For hele året venter Coloplast en overskudsgrad på 19-20 pct. Fremgangen det seneste kvartal er især drevet af, at Coloplast nu høster gevinsten af at have flyttet produktion til Ungarn og Kina. Halvårets bruttomargin steg til 61 pct. fra 58 pct. sidste år. Ser man isoleret på andet kvartal, lå den højere endnu - nemlig på 63 pct. De gode resultater fik i går aktiekursen til at stige 3,4 pct. til 623,5. Ifølge Michael Friis Jørgensen, aktieanalytiker, Alm. Brand Markets, tog Coloplast aktiemarkedet på sengen med den overraskende hurtige forbedring af bruttomarginen. »Det er en stærk fremgang og et rigtigt stærkt signal,« siger Michael Friis Jørgensen. Mulighed for opkøb Den eneste svaghed i tallene fra Coloplast er hud-og sårpleje-divisionen, som er koncernens mindste, og som i modsætning til de to øvrige forretningsområder slet ikke vokser. Forretningsområdet Urologi og Kontinens voksede således med ti procent, mens Stomi voksede med syv procent. Hud-og sårpleje-divisionen gennemgår en turnaround, og det er gået ud over væksten, men divisionen tjener gode penge. Coloplast arbejder på igen at få vækst i divisionen. I første omgang ved egen kraft, men opkøb er også en mulighed. »Vi gør meget for at få vækst i sårplejeforretningen igen, og væksten skal op, før jeg har lyst til at gå ud og købe op. Men i det øjeblik vi har vækst, vil vi også være lidt mere aggressive i forhold til at se, hvad der findes af muligheder. Vi har et super godt cash flow og skylder ikke ret mange penge væk, så vi har mulighed for at købe op,« siger Lars Rasmussen. Han oplyser, at opkøb inden for Urologi også er en mulighed, men tilføjer, at et alternativ til virksomhedskøb også kan være køb af patenter eller teknologi. Coloplast kan købe op for 5-6 mia. kr.

52

Nyhedsomtale

Berlingske Tidende | 15.02.1990 |

Coloplast overlever forbud

Af Jens Juul NielsenDen store danske virksomhed Coloplast er ikke i fare for at lukke, selv om et bebudet forbud mod PVC gennemføres. Det meddelte virksomheden i går Københavns Fondsbørs efter, at flere dagblade tidligere på ugen havde citeret et telegram fra Ritzaus Bureau, hvor en medarbejder fra Coloplast sagde, at »produktionen står og falder med anvendelsen af den PVC-plastfolie, som som miljøminister Lone Dybkjær ønsker fjernet i produktionen i Danmark inden 1993.« »Vi mener, at debatten trænger til en ekstra dimension,« siger administrerende direktør for Coloplast, Folmer Halskov, om begrundelsen for meddelelsen til Fondsbørsen. »Det er en misforståelse, at vores virksomhed står og falder med et PVC- forbud. Enkelte produkter rammes af et forbud. Men vi hilser med tilfredshed miljøministerens seneste udtalelser om, at brugen af PVC ikke skal forbydes på områder, hvor der ikke findes alternativer,« siger Halskov.

Berlingske Tidende | 26.10.1990 |

Nykredit-pris til ColoplastVirksomheden Coloplast modtog torsdag Nykredits erhvervspris på 50.000 kroner som en påskønnelse af virksomhedens produkter, der specielt giver fysisk hæmmede bedre livskvalitet. Coloplast, der har hovedsæde i Espergærde, blev etableret i 1957 med produktion af stomiposer som speciale. Siden er andre hjælpeprodukter til fysisk hæmmede kommet til. Virksomheden har 1250 ansatte og har ti datterselskaber i udlandet - 96 pct. af omsætningen går til eksport. Nykredits erhvervpris uddeles en gang årligt til ledelsen af en kreativ og nytænkende virksomhed.

Berlingske Tidende | 19.05.1994 |

Coloplast på indkøbDet nordsjællandske selskab Coloplast ligger i forhandlinger om at overtage et lignende selskab, oplyste selskabet onsdag til Københavns Fondsbørs. Virksomheden fremstiller og sælger hjælpemidler til sygepleje- og hospitalssektoren som for eksempel stomiposer og brystproteser. Forhandlingerne ventes færdige om få uger, og går det som ventet, får Coloplast et større produktudvalg og en fremgang i omsætningen på omkring 200 mio. kr. Selskabet vil i givet fald

53

skaffe pengene til købet ved at sælge nye B-aktier. Coloplast er i kraftig vækst og har præsteret gode regnskaber - senest en fremgang i overskuddet på 21 procent til 105 mio. kr.

Berlingske Tidende | 16.07.1994 |

Coloplast har tabt patentstrid

Erstatning Retsinstanser i USA og England vurderede en patentstrid mellem Coloplast og konkurrenten Mentor vidt forskelligt. I USA vandt Coloplast, i England tabte den danske producent med erstatning på 21 mill. kr. til følge.

Af Klavs SnitkjærHjælpemiddelvirksomheden Coloplast skal betale godt 21 mill. kr. i erstatning til en amerikansk/engelsk konkurrent for at have krænket et patent. Erstatningen er kulminationen på en fem år lang retsstrid. Sagen blev rejst i England af det amerikanske firma Mentor og dets engelske licenstager DePuy. Partnerne mente, at Coloplast med et produkt til inkontinente (patienter med ufrivillig vandladning) overtrådte Mentors patent på et tilsvarende produkt. I 1992 tabte Coloplast sagen ved den første retsinstans, men ankede til High Court i London, som nu har forligt parterne med den store erstatning, som også omfatter sagsomkostninger og renter for de fem år. Coloplast trak for to år siden det omstridte produkt tilbage, og forliget får således ikke konsekvenser for Coloplasts nuværende inkontinensprodukter på det engelske marked. Administrerende direktør Folmer Halskov, Coloplast, kalder erstatningen »overraskende dyr«. »Det hører med til vurderingen af sagen, at vi tidligere har haft en tilsvarende patentsag i USA, hvor Mentor tabte. Alligevel har de to landes retsinstanser vurderet sagen vidt forskelligt,« konstaterer Folmer Halskov. Han tilføjer, at Coloplast hele tiden er involveret i større eller mindre patentsager, fordi virksomheden bevæger sig på områder, hvor der udtages mange patenter. Foruden inkontinensprodukter fremstiller Coloplast hjælpemidler til stomi- og brystopererede samt til hud- og sårpleje. »Jeg regner ikke med, at vi løber ind i sager af samme størrelse, men når vi er så kreative, risikerer vi også at træde konkurrenter over tæerne,« siger Folmer Halskov. Coloplast har af samme grund hensat millionbeløb til patentsager. Erstatningen på godt 21 mill. kr. vil blive posteret som en ekstraordinær udgift i årsregnskabet, som afsluttes ved udgangen af september. Halskov tilføjer, at resultaterne i tredje kvartal lever op til forventningerne, og at driftsresultatet for hele året vil være på niveau med sidste regnskabsår, hvor Coloplast opnåede et plus på driften på 174 mill. kr. og et resultat på 105 mill. kr. efter skat.

Berlingske Tidende | 14.02.1995 |

Coloplast køber opDen nordsjællandske Coloplast-koncern udvider i USA ved at købe selskabet Sween Corporation for 78,5 mill. dollar (ca. 470 mill. kr.). Det amerikanske firma laver cremer til hud- og sårpleje. Sweens omsætning er gennem de seneste fem år vokset med i gennemsnit 13 procent årligt til 22,4

54

mill. dollars (135 mill. kr.), og driftsoverskuddet blev i det seneste regnskabsår på 5,4 mill. dollars (32 mill. kr.) før renter og skat. Coloplast finansierer delvist købet gennem udstedelse af nye B-aktier. Foruden at udnytte sin tilladelse til at udstede for nom. 18,3 mill. kr. aktier, vil ledelsen på en ekstraordinær generalforsamling den 27. februar foreslå aktiekapitalen forhøjet med yderligere nom. 10 mill. kr.

Berlingske Tidende | 14.05.1997 |

Coloplast har fordøjet sine virksomhedskøb

Regnskab Humlebæk-virksomheden Coloplast, der sælger medico-produkter over det meste af kloden, har fået sundet sig oven på de senere års betydelige virksomhedskøb. Og derfor er koncernen atter på udkig efter virksomheder til salg.

Af Stefan IngildsenMedico-virksomheden Coloplast får ingen problemer med at leve op til sin målsætning om en omsætning på mindst tre milliarder kroner i år 2000. Sådan lyder vurderingen fra selskabets adm. direktør Sten Scheibye og koncerndirektør Carsten Lønfeldt oven på fremlæggelsen af virksomhedens halvårsregnskab. Og så har de to direktører endda ikke indregnet eventuelle virksomhedskøb, som bestemt ikke kan udelukkes inden årtusindeskiftet. Senest har selskabet i efteråret 1996 erhvervet aktiemajoriteten i brystprotese-virksomheden Amoena i Tyskland. Og i 1995 overtog Coloplast den amerikanske producent af hud- og sårplejemidler, Sween. Året forinden købte koncernen Amoenas forretning i USA. Da Coloplast i 1989 vedtog de tre milliarder kroner som sit officielle mål, blev der ikke lagt skjul på, at en væsentlig del af væksten skulle ske via opkøb.

Pause i opkøb

»Nu er vi ved at være kommet igennem fordøjelsesprocessen efter opkøbene af Sween og Amoena. Vi er derfor igen begyndt at kigge os lidt omkring, men man skal altså ikke forvente opkøb inden for de næste tre-fire måneder,« sagde Carsten Lønfeldt på gårsdagens pressemøde. Han understregede samtidig, at koncernen for tiden ikke har konkrete opkøbsemner i kikkerten. Coloplasts produkter - engangsposer til stomi-operede, produkter til afhjælpning af gener ved ufrivillig vandladning, hud- og sårple- jeprodukter samt brystproteser - gav i 1995/96 koncernen en omsætning på knap to milliarder kroner. »Efter min mening er det europæiske område det mest attraktive for at styrke vores position,« sagde Carsten Lønfeldt, der ligeledes nævnede Japan og Australien som mulige områder for fremtidens opkøb. Gårsdagens halvårsregnskab vidnede om en omsætningsfremgang på 19 pct. til 1.112 millioner kroner. »Vi har haft medvind i årets løb i form af en gunstig udvikling i valutakurserne,« konstaterede Carsten Lønfeldt, der henviser til, at de fire pct. af fremgangen skyldes styrkelsen af især dollar og D-mark; virksomheden henter 97 pct. af sin omsætning i udlandet. Ses der bort fra både valutakursbevægelser og købet af Amoena i Tyskland, var væksten imidlertid blot otte pct. Ifølge de langsigte mål skal væksten være mindst ti pct. »I første halvår har flere europæiske lande gennemført initiativer for at reducere sundhedsudgifterne, og omsætning som indtjening er som følge heraf under pres,« skriver ledelsen i regnskabet.

55

Virksomheden kan således primært takke kursbevægelser for at resultatet før skat voksede til 138 millioner kroner mod 110 millioner kroner i samme periode i fjor. Med henvisning til de gunstige valutaforhold venter ledelsen en fremgang på 15 pct. i såvel omsætning som resulatat for hele regnskabsåret 1996/97. Den hidtidige prognose lød på en salgsstigning på 15 pct. og en indtjeningsfremgang på godt ti pct.

Berlingske Tidende | 31.08.1998 |

Coloplast går nye veje

Større enheder: Besparelser i sundhedssektoren og stadig større indkøbsorganisationer får Coloplast til at sadle om til partnerskabsaftaler og strategiske alliancer. Analytikerne håber, at medico-koncernen snart kaster sig ud i virksomhedsopkøb i såvel Europa som USA.

Af Henrik Lyck HansenMedicobranchen, som Coloplast er en del af, er under stigende pres. På de vigtige europæiske markeder har en steppebrand af besparelser i sundhedssektoren igangsat en priskrig. Kravet om den samme service til færre penge skærer dybt ind til benet, men takket være vundne markedsandele og et stærkt produktmix har priskrigen endnu ikke kunne aflæses i Coloplasts regnskaber. Situationen på det amerikanske marked er en ganske anden. Stadig større indkøbsorganisationer presser producentsiden, og Coloplast mangler stadig det afgørende gennembrud, lyder det tørt fra analytikerne.

Strategiske alliancer

For at imødekomme ændringerne i sundhedssektoren i både Europa og USA og for at skabe en tættere kontakt til kunderne er Coloplast begyndt på at skabe større enheder, der kan give et passende modspil. Vejen frem er strategiske alliancer og distributionskanaler. Investeringerne i sådanne aktiviteter løber op i 100 mio. kr. i indeværende regnskabsår, og ifølge analytikerne kan dette beløb meget nemt blive skruet i vejret i takt med, at medico-branchen bliver tvunget til at samarbejde. Adm. direktør Sten Scheibye ser store muligheder i alliancer. »Der, hvor vi mangler en eller anden form for styrke, kompetence eller størrelse er det helt klart vejen frem«, lyder meldingen fra Coloplasts hovedkvarter - uden der dog sættes navn på, hvor næste tiltag skal ske. Et sted, hvor et sådant samarbejde har båret frugt, er på det amerikanske marked for konsumentvarer. En omsætningsvækst på 100 pct. er ikke at foragte, og fordoblingen af salget skyldes primært salget af plastrer gennem det anerkendte US-selskab Johnson & Johnson. »Det spændende ved USA er, hvor meget Coloplast kan sælge af sine plastre gennem Johnson & Johnson - det er en joker i aktien. Coloplast får en rimelig pris på de varer, der sælges gennem det system, og Johnson & Johnson er med det stærke varemærke »Band-Aid« indbegrebet af plastre. Man er derfor virkelig sammen med en stærk partner,« lyder det fra en analytiker. Salget af Coloplasts andre produkter i USA er dog hidtil gået knap så godt. Betydelige omstruktureringer og dannelsen af stadig større indkøbsorganisationer presser medico-producenterne, og Coloplast får kritik af analytikerne. »For at blive taget seriøs på det amerikanske marked skal man have en vis størrelse.

56

Indkøbsorganisationerne er kun interesseret, hvis du har et tilstrækkelig stort produktsortiment, og her mangler Coloplast stadig lidt kritisk masse«, var kommentaren fra analytikerne.

Vinder markedsandele i Europa

Stigende prispres i Europa har endnu ikke kunnet mærkes hos Coloplast. Det seneste halvårsregnskab viser fremgang i alle de europæiske lande i såvel omsætning som resultat. Udviklingen betegnes som meget tilfredsstillende, idet prisstop og sundhedsbesparelser har gjort den fælles »kage« - som medicoproducenterne skal dele - mindre. Takket være vundne markedsandele viste det europæiske marked en fremgang i omsætningen på lidt over de forventede ti pct. Men det er ikke hele forklaringen. Besparelser i sundhedssektoren rammer i første omgang dyrt infrastruktur til hospitaler, såsom maskiner og lign. Coloplasts produkter tilhører ikke denne katagori, og det tiltagende prispres har ikke ramt Coloplast så hårdt som andre medicoproducenter. Et andet kapitel til historien er det vigtige tyske marked, hvor priskrigen endnu ikke er brudt ud. Årsagen er rent politisk. Tyskland skal til valg, og ingen partier ønsket at begå politisk selvmord ved at gennemføre store offentlige besparelser i sundhedssektoren. Analytikerne regner dog med, at den tyske regering efter valget har til hensigt at skære i udgifterne, hvilket vil presse medicoproducenterne - heriblandt Coloplast - til at sænke prisen.

Udmærket køb

Coloplast går for at være en stabil og solid virksomhed blandt analytikerne. Medicobranchen er ikke specielt konjunkturfølsom, og det er typisk en aktie, man lægger sig i ved begyndende krisetegn. Krisen i Asien og Rusland med efterfølgende kursmassakre på de globale aktiemarkeder undgik dog ikke Coloplast, og aktien tabte i løbet af et par uger 15 pct. af værdien. På nuværende kursniveau betragtes aktien af hovedparten af analytikerne som et udmærket køb. I halvårsregnskabet 1997/98 overraskede Coloplast med en høj organisk vækst samt større end ventet fremgang i Europa. Koncernens målsætning om at nå en omsætning på tre mia. kr. i år 2000 kan ifølge en analytiker ikke glippe. »Coloplast når allerede de tre mia. kr. i år 1999, og det er vel og mærke uden at medregne eventuelle opkøb.« Den demografiske udvikling var begrundelse for at købe aktien på lang sigt. Efterspørgslen fra et stigende antal ældre om øget livslængde og højere livskvalitet vil i de kommende år øge salget af Coloplasts produkter. Patienters krav på mere bevægelsesfrihed trods svær sygdom ventes specielt at øge salget af både inkontinens- og stomiprodukter. Væksten skal i de kommende år findes uden for Vesteuropa. USA fremhæves, men også de tidligere østlande har et stort markedspotentiale. Aktiviteterne i Asien er derimod neddroslet til et minimum i forbindelse med den igangværende krise.

Venter opkøb

Adm. direktør Sten Scheibye afviser ingen muligheder, når snakken kommer ind på virksomhedsopkøb. Han erkender, at Coloplast økonomisk set har styrken til at gå på virksomhedsjagt, og både USA, Europa og flere østlande er under luppen. »Der er ganske mange reelle købsmuligheder, som vi konstant evaluerer. Vi har større brug for væksten i USA, omvendt er vores indtjening meget baseret i Europa, og derfor følger vi begge markeder intenst,« udtaler Sten Scheibye. De tidligere østlande mangler stadig den økonomiske formåen til at efterspørge Coloplasts produkter i stor stil, men i takt med at det sker, vil lande som Polen, Ungarn og Slovakiet blive vigtige markeder. Coloplast er allerede i gang med de indledende øvelser til springet Øst på. Aktieanalytikerne venter også spændt på at høre nyt om eventuelle køb - og det har de efterhånden

57

gjort i lang tid. Siden købet af aktiemajoriteten i brystprotese-virksomheden Amoene i Tyskland tilbage i 1996, har det ifølge analytikerne været småt med indkøbene. »Coloplast må for længst være kommet igennem fordøjelsesprocessen efter deres seneste opkøb. Som aktionær er der ikke meget ved at have pengene liggende i virksomheden. Derfor må der snart ske noget« afsluttede en analytiker.

Berlingske Tidende | 01.10.1998 |

Coloplast får advarselDet danske børsnoterede selskab, Coloplast - der verden over forsyner hospitaler med medicinsk udstyr - har modtaget en advarsel fra den amerikanske sundhedsstyrelse. Selskabet har på sin amerikanske fabrik i Minnesota forsømt at etablere en tilstrækkelig grundig kvalitetskontrol, skriver den amerikanske Food and Drug Administration i et advarselsbrev ifølge nyhedsbureauet Bloomberg. Ifølge sundhedsstyrelsen har den amerikanske Coloplast-virksomhed bl.a. forsømt at etablere en laboratoriekontrol og undladt at føre kontrol med vandforsyningen. Coloplast vil rette alle klagepunkter, svarer firmaet.

Berlingske Tidende | 17.05.2001 |

Coloplast øger sine markedsandele

Fremgang: Højere priser og lavere omkostninger er de væsentligste forklaringer på, at Coloplast kan fremvise et regnskab for 1. halvår af 2000/01, som er bedre end forventet.Coloplast øger sine markedsandele i Europa. Det fremgik af en telekonference, som medicokoncernen holdt efter offentliggørelsen af regnskabet for 1. halvår 2000/01. »Ser vi på det marked, hvor vi er stærkest, nemlig Europa, er vores vækst større end konkurrenternes, så vores markedsandel stiger,« sagde koncerndirektør Carsten Lønfeldt på konferencen. For Coloplast nye kateter, SpeediCath, har koncernen som mål at blive markedsledende. Markedsandelen ligger i øjeblikket omkring 30 pct., men Coloplast venter, at den vil stige til 50 pct. i løbet af tre år. På det tyske marked, der hører blandt Coloplasts største, går det til gengæld ikke så godt inden for området Sårpleje. »Signaler fra det tyske marked tyder på , at markedet for sårpleje stabiliseres. Vi ser ikke længere nogen stærk vækst,« sagde Carsten Lønfeldt og tilføjede, at Tyskland er hovedårsagen til, at Sårpleje blot nåede en vækst på 9 pct. og ikke de 12 pct., som er målet. Flere analytikere undrede sig over Coloplast' opkøbsstrategi. Selskabet har sagt, at det gerne gennemfører akkvisitioner, men det har været småt med købene. Tidligere har Coloplast oplyst, at det har råd til opkøb for ca. 1,5 mia. kr. »Vi har siden 1989 haft en strategi om køb af virksomheder, og vi har faktisk købt tre. Vi er ikke et selskab, der har en strategi om vækst via opkøb, men hvis vi finder et selskab, der passer til vores krav, er vi klar til at overtage det,« svarede Carsten Lønfeldt. Der er ifølge Coloplast to årsager til, at første halvårs overskud blev bedre end oprindelig ventet: Højere priser og lavere omkostninger. Selskabet har lanceret en række nye produkter, og prisen på disse er ikke

58

overraskende højere end på dem, de afløser. Samtidig er effektiviteten i produktionen steget. Carsten Lønfeldt anførte således, at prisen på kateteret SpeediCath ligger 20 pct. over det ældre produkt EasiCath. Desuden har "Assura med Hideaway udløb" opnået priser, der ligger 15-20 pct. over de tidligere produkters på visse markeder. Om den nye antibakterielle sårbandage, forklarede Lønfeldt, at det ligger i sagens natur, at prisen er højere end på de produkter, den afløser, da de ikke er antibakterielle. Sandsynligvis ligger prisen 30 pct. over niveauet for de øvrige produkter.

Berlingske Tidende | 04.10.2001 |

Coloplast på milliardindkøb

Ekspansion: Coloplast er ved at løbe tør for penge til opkøb, efter at have betalt knap 1,3 mia. kr. på opkøb af andre virksomheder i denne uge.

Af Morten CroneUge 40 har været en dyr uge for Coloplast-koncernen, som siden mandag har købt virksomheder for knap 1,3 mia. kr. Til gengæld blev udgifterne belønnet med en kursrekord på fondsbørsen, hvor aktien lukkede i kurs 580, hvilket er 60 kr. højere end ved børsens åbning svarende til en stigning på 11,5 procent. Mandag skød Coloplast 955 mio. kr. i britiske selskab SSL International, og i går meddelte Coloplast, at det har overtaget amerikanske Sterling Medical Services og er blevet hovedaktionær i tyske HSC. De to sidstnævnte kostede Coloplast 320 mio. kr.

Måske flere opkøb

Selv om Coloplast efterhånden er ved at have brugt de 1,5 mia. kr., koncernen har afsat til opkøb, vil koncerndirektør Carsten Lønfeldt ikke afvise, at koncernen vil kaste sig ud i flere køb. »Hvis et køb kan brige os tættere på kunderne, og prisen er rigtig, vil jeg ikke afvise, at vi vil slå til. Men nu er det planen at konsolidere os og arbejde på at integrere de nye virksomheder i organisationen,« siger Carsten Lønfeldt. Coloplast har lånt pengene til købene af de tre virksomheder. Det er sket fordi virksomheden vil omlægge sin kapitalstruktur, oplyser koncerndirektøren, som erkender, at grænsen for, hvad Coloplast kan låne sig til, trods alt er ved at være nået. »Indtil i lørdags havde vi en meget stærk balance, en høj egenkapital og en lille gæld. Vi har tidligere sagt, at vi havde gældskapacitet til at købe for 1,5 mia. kr., og nu er der vel et par 100 mio. kr. tilbage, siger Carsten Lønfeldt.

Opjusterer

Købene får nu Coloplast til at opjustere sine langsigtede forventninger. Det betyder, at Coloplast regner med at få en omsætning i 2005 på omkring 8 mia. kr. og en overskudsgrad på mindst 16 pct. Det er anden gang på en uge, at Coloplast opjusterer. Første gang var i mandags, hvor medikovirksomheden opjusterede sine forventninger til en omsætning på mindst 6,5 mia. kr., hvilket var en stigning på 500 mio. kr.

59

Berlingske Tidende | 15.12.2002 |

Investeringer i fremtidenColoplast: Investeringer i fremtiden

Af Christian BosmannColoplast har valgt at holde fokus på andet end bundlinjeresultatet alene. Dette kommer bl.a. til udtryk i årsregnskabet, der indeholder en supplerende beretning om forholdene til en række af virksomhedens interessenter såsom medarbejdere og samfundet. Denne bredere fokusering har medført, at Coloplast er optaget i tre aktieindeks for bæredygtige virksomheder, Dow Jones Sustainability World Indexes, Dow Jones STOXX Sustainability Indexes og FTSE4Good. »Bløde værdier« »Det er positivt for omdømmet, og der er især nogle udenlandske investorer, som er begyndt at kigge mere på de bløde værdier. Det er nok noget, som investorer vil kigge mere på i fremtiden, men p.t. har det ikke en markant betydning,« vurderer aktieanalytiker Malene Brøndberg fra Nordea Securities. Adm. direktør Sten Scheibye tror da også på, at bæredygtighed kan give Coloplast mere end investorernes opmærksomhed. »Det skulle også gerne hjælpe os med at rekruttere de bedste medarbejdere og derved blive en investering, der på sigt kommer tilbage til aktionærerne,« siger han.

Berlingske Tidende | 15.12.2002 |

Ugens aktie: Innovation er i højsædetColoplast: Ugens aktie: Innovation er i højsædet

Konstant produktfornyelse er en nødvendighed, hvis Coloplast skal fortsætte med at tage markedsandele fra konkurrenterne.

Af Christian BosmannColoplast er en ambitiøs virksomhed. Det skal dog ikke forstås som en overmodig virksomhed, for medico-selskabet er trods satsning på flere forskellige forretningsområder en relativt fokuseret virksomhed, hvor man ved, hvad man er god til. Men Coloplast er ambitiøs i sine prognoser for salget af stomiposer, katetre m.m. Inden for næsten alle selskabets forretningsområder venter Coloplast, fraregnet tilkøbte virksomheder, at kunne vokse mere end den anslåede markedsvækst. Det betyder, at selskabet konstant skal vinde markedsandele fra sine konkurrenter. Dette kommer dog ikke af sig selv, for det kræver en konstant udvikling af produkterne, så disse hele tiden kan overgå konkurrenternes produkter. »Der er ikke noget alternativ til at være innovativ. Hvis du vil vokse hurtigere end markedet, så bliver du nødt til at komme med nye produkter hele tiden og hele tiden have produkter, som er bedre end konkurrenternes.

60

Ellers visner man som organisation. Inden for alle de tre store produktområder, stomi, kontinens og sårpleje, har de et meget stærkt produktudbud, og derfor bør de også kunne æde markedsandele fra konkurrenterne,« lyder en vurdering fra aktieanalytiker Niels Leth fra Enskilda Securities. »Jeg tror godt, at Coloplast kan vokse hurtigere end det underliggende marked fem til ti år endnu. De har både en stærk produktportefølje og en stærk udviklingsafdeling,« uddyber han.

Rekonstruktion

Helt konkret holder Coloplast sig selv i ørerne med en målsætning om, at mindst 20 pct. af omsætningen skal komme fra produkter, der er mindre end fire år gamle. I det seneste regnskabsår havnede andelen dog på næsten 30 pct. Adm. direktør Sten Scheibye vurderer da også den stærke udvikling af produktporteføljen som Coloplasts vigtigste konkurrenceparameter. »Basalt set er det, fordi vi har været bedre end vores konkurrenter til at udvikle nye produkter, at vi har været i stand til at vinde markedsandele specielt inden for kontinens, stomi og brystproteser,« siger Scheibye. Det sidstnævnte område er dog knap så attraktivt som de store kontinens- og stomiområder. Den medicinske udvikling gør, at flere og flere kvinder, der bliver ramt af brystkræft, kan få foretaget brystbevarende operationer, hvilket alt andet lige mindsker efterspørgslen efter brystproteser. Coloplast forsøger dog at udvikle sig ud af problemet med et stagnerende marked ved at udvikle specialiserede proteser til forskellige formål. Samtidig er forretningsområdet ved at blive restruktureret for at en øget indtjening kan opveje de manglende vækstmuligheder. »I øjeblikket er markedet stagneret, og der er ikke nogen udvikling i det, men på tre til fem års sigt vil det endnu ikke være et marked, der begynder at skrumpe,« vurderer Sten Scheibye. Afhængigheden af en løbende produktudvikling inden for alle forretningsområder indeholder en potentiel risiko for, at manglende succes for nye produkter ødelægger vækstbilledet.

Konservativ udmeldinger

»Der er selvfølgelig altid en risiko for, at de produkter, som de udvikler, ikke kommer til markedet. Det ser jeg dog ikke som den helt store fare, fordi de arbejder tæt sammen med sygeplejersker og patienter i forbindelse med udvikling. At Coloplast er gode til at få nyudviklede produkter på markedet underbygges af, at nye produkter udgjorde 29,5 pct. af omsætningen i 2001/02. Vi vurderer, at denne trend vil fortsætte,« siger aktieanalytiker Malene Brøndberg fra Nordea Securities. Netop samarbejdet med sygeplejersker og patienter nævnes af flere analytikere som noget nær et genitræk fra Coloplasts side. Sygeplejerskerne er nemlig dem, der i langt de fleste tilfælde introducerer hjælpemidlerne for patienterne. Dette førstehåndsindtryk er meget vigtigt, da patienterne ofte er meget loyale over for et velfungerende produkt. Coloplast har oprettet en række brugerpaneler, hvor selskabet kan drage nytte af brugernes erfaringer med produkterne. Derved søger Coloplast hele tiden at være på forkant med konkurrenterne, så der fortsat kan vindes markedsandele. At Coloplast er et ambitiøst selskab betyder dog langt fra, at selskabet spænder buen for hårdt, når der skal spås om væksten. Coloplast har derimod ry for at være konservativ i sine udmeldinger om fremtiden. I forbindelse med årsregnskabet, der blev offentliggjort i slutningen af november, spåede selskabet, at de fortsættende forretningsområder i dette regnskabsår vil opleve en vækst i omsætningen på 10 pct. Dette skuffede aktiemarkedet, der over et par dage skar en tiendedel af kursværdien. »Jeg tror i høj grad, at der et tale om en konservativ udmelding fra ledelsen, så derfor kan man også godt forestille sig, at aktien kan køre opad igen, når vi kommer til første kvartalsregnskab i februar. Hvis salgsvæksten i første kvartal er større end de ti pct., vil folk begynde at spekulere i en opjustering senere på året,« kommenterer Niels Leth fra Enskilda. Coloplast har forsøgt at begrænse sine omkostninger ved at påbegynde produktion i Ungarn. For

61

tiden er selskabet ved at udbygge den ungarske fabrik, hvor der primært skal produceres kendte produkter, mens de nyere produkter fortsat skal produceres i Danmark. Derved ser det ud til, at Coloplasts sidste danske kapacitetsudvidelse har fundet sted. »Der kan komme situationer, der typisk vil være succeser, som gør, at vi meget hurtigt skal øge kapaciteten, og der kan vi ikke udelukke, at vi også kommer til at øge kapaciteten i Danmark. Men det er vores hensigt primært at lægge nye arbejdspladser uden for landets grænser og at omskole de danske medarbejdere til at køre den nye produktion, som er den vanskeligste, og som ligger tættest på udviklingsfunktionen,« siger Sten Scheibye. Coloplast afholder i morgen generalforsamling.

Berlingske Tidende | 08.09.2004 |

Coloplast har styr på lønforhandlingerLøn: Coloplast har styr på lønforhandlinger

LøN På Coloplast har ledelse og tillidsmænd indgået en tre-årig lokalaftale, som gør lønnen mere personlig. Forårets forhandlinger var minutiøst planlagt for at sikre et godt resultat og undgå mistro mellem parterne.

Af Annette BondeNår vejret er godt hænger der blåt tøj fra Coloplast til tørre i rigtig mange haver i Humlebæk og omegn. Virksomheden rekrutterer de fleste produktionsmedarbejdere fra nærområdet og er afhængig af at fastholde sin position på de lokale tørresnore. Det er ikke gratis. Selvom Coloplast producerer stomiposer og bandager til et globalt marked, så er lønniveauet i Nordsjælland vigtigere end det europæiske lønniveau, når der forhandles lokal løn på virksomheden. »Det nytter ikke, at jeg kigger på lønudviklingen i Tyskland forud for vores lokale forhandlinger. Coloplast er nødt til at lønne i forhold til de omgivelser vi rekrutterer fra, for vi ønsker at stå stærkt i konkurrencen om de gode medarbejdere,« siger Mogens Wismann, der er fabriksdirektør for Coloplasts stomidivision på Sjælland.

Attraktiv arbejdsplads På Coloplast sætter de en ære i at være helt »up to date« med, hvordan konkurrenterne lønner deres medarbejdere. Det er simpelthen en forudsætning for, at de lokale lønforhandlinger mellem ledelse og medarbejdere kan foregå i en tillidsfuld atmosfære og ende med et resultat, som alle er tilfredse med, mener Mogens Wismann. Han har taget plads over for fællestillidsmand Lise Schachtschabel, der repræsenterer Coloplasts 1.100 ufaglærte KADere og SiDere på virksomhedens seks sjællandske fabrikker. Situationen er velkendt. Ved forårets lokale lønforhandlinger sad de på hver sin side af bordet som modparter. Forinden havde de begge gjort deres hjemmearbejde. »Forud for forhandlingerne nedsætter vi sammen en statistikgruppe. Ledelsen får lønoplysninger fra lederne på de virksomheder, vi gerne vil sammenligne os med. Vi får lønnen oplyst fra samme virksomheders tillidsrepræsentanter. Inden de lokale forhandlinger går i gang afstemmer vi vores resultater, så vi er enige om fakta og ikke behøver at nære mistro til hinanden,« siger Lise Schachtschabel.

62

Minutiøs tidsplan Hun mener, det er helt afgørende, at der på forhånd bliver fastlagt en minutiøs tidsplan for forhandlingernes forløb. »Vi tager normalt til et kursussted, hvor ledelse og tillidsmænd er booket ind i 24 timer. Fra klokken 12 om formiddagen, til klokken 12 næste dag. Vi kører os selv lidt stramt, men det er vores erfaring, at man let mister lidt af ånden, hvis man forlader forhandlingsstedet,« siger Lise Schachtschabel. Temaerne for dette års forhandlinger var aftalt på forhånd. Sådan er det altid. Normalt er parterne færdige med at forhandle inden aftensmaden den første dag. Hvis ikke tages natten til hjælp. »Det er vigtigt, at vi er færdige, inden vi går i seng. Vi bruger formiddagen på at lave en fælles kommunikationsplan. Vi laver overheads og bliver enige om, hvordan aftalen formidles ud til medarbejdere og ledelse. Det er helt afgørende, at vi ikke går ud og siger hver sit,« siger Mogens Wismann.

Ikke lønførende Tonen mellem fabriksdirektøren og tillidsmanden er meget lige til. Det er mere tøjet end omgangsformen, som afslører, hvem der er arbejdsgiver og hvem, der er lønmodtager. Lise Schachtschabel skilter tydeligt med sit Coloplast-tilhørsforhold på T-shirten, men det er Mogens Wismann, der bærer slipset. »Det betyder ikke, at jeg bare ønsker at slippe så billigt som muligt, når vi forhandler løn. Coloplast ønsker absolut ikke at være lønførende, men vi vil gerne ligge omkring medianen i området. For os skal den samlede pakke af kantineordning, efteruddannelse, arbejdstøj og løn være så god, at vi bliver betragtet som en attraktiv arbejdsplads,« siger Mogens Wismann. Ved dette års lønforhandlinger i april måned forhandlede han og Lise Schachtschabel sig frem til en samlet lønstigning på 3,50 kroner i timen i 2004 for de ufaglærte medarbejdere på Coloplast.

Personlig løn Mogens Wismann føler sig ikke ramt, når Dansk Industri og Dansk Arbejdsgiverforening kritiserer de danske lønstigninger for at være for høje i forhold til udlandet. »Jeg er enig i, at de danske lønninger er høje. Men du kan ikke nøjes med at se på de lønstigninger, vi giver. Du er også nødt til at se på den produktivitet og de præstationer, som vi får ud af det,« siger Mogens Wismann. Han understreger, at Coloplast, som noget ganske særligt ved lokale lønforhandlinger, har indgået en tre-årig aftale. Og at lønstigningerne i 2005 og 2006 »kun« vil være på 2,50 kroner om året. »Vi har valgt, at give lidt ekstra i lønstigning i år, fordi vi har forhandlet os frem til, at alles grundløn automatisk stiger for sidste gang i år. Det er et historisk skridt for os som ledelse. Vi har i mange år ønsket at gøre lønnen mere personlig. Det har været en knast, hver gang vi forhandlede, fordi tillidsrepræsentanterne var imod. De var ikke trygge ved, hvordan vi ville fordele lønnen,« siger Mogens Wismann. Han mener, at moderne virksomheder som Coloplast er nødt til at gå væk fra at lønne medarbejdergrupper ens. Folk skal lønnes for deres talenter og for at udvikle sig.

Ro på i tre år Lise Schachtschabel lægger ikke skjul på, at medarbejderne har taget sig betalt for at gå med til det nye lønsystem, som Coloplast har udviklet. Men hun tror på, at det kan komme til at fungere til gavn for virksomheden. Bl.a. fordi ledelse og tillidsmænd sammen har udarbejdet et grundigt værktøj, som støtter lederen i personalevurderingen.

63

»Det nye lønsystem er et ledelsesværktøj, der stiller store krav til ledelsen. Før fik alle en grundlønsstigning, men nu skal lederne forklare, hvorfor nogle stiger 10 kroner i løn, og andre slet ikke får noget. Vores lønsystem skal gerne sikre, at lønnen bliver uddelt på så reelt et grundlag som muligt. Nu er der ro på de næste tre år, så har ledelsen en mulighed for at få det indarbejdet,« siger Lise Schachtschabel. Hun er ikke den eneste, der måtte gå på kompromis ved forhandlingsbordet. Medarbejderne har både sikret sig en årlig konference mellem tillidsfolk og ledelse, samt fri på første flyttedag. »Flyttedagen er jeg ikke så vild med. Men man bliver jo nødt til at give sig en gang imellem,« siger Mogens Wismann med et skævt smil.

Fakta: Coloplasts køreplanPå et formøde i November måned 2003 planlægger ledelse og tillidsfolk en tidsplan for de lokale lønforhandlinger. Den er justerbar, fordi man endnu ikke ved, hvornår de centrale OK-forhandlinger falder på plads. Herefter nedsætter ledelse og tillidsmænd en fælles statistikgruppe. De mødes og afstemmer resultater for hvilke lønforhold, der gælder på sammenlignelige sjællandske virksomheder. De interne lønstatistikker deles op, så der er fuldstændig enighed om, hvad der udbetales til medarbejdere på nat-, aften og skiftehold. Ledelse og medarbejdere er enige om fakta og har det samme udgangspunkt. Årets lokale lønforhandlinger kommer i gang senere end normalt, fordi de centrale OK-forhandlinger på LO/DA-området trækker ud. Lønmodtagernes ja til mæglingsforslaget er først på plads d. 19 april 2004. Statistikgruppen laver præcise beregninger for, hvad DI/CO-industri overenskomsten koster Coloplast. De lokale lønforhandlinger mellem ledelse og medarbejdere foregår på kursuscenteret Frederiksdahl d. 22/23 april 2004. De afsluttes med, at man laver en fælles kommunikationsplan for, hvordan resultatet formidles ud.

Berlingske Tidende | 20.04.2005 |

Coloplast førte an på børsen med ny kursrekordAktier og obligationer: Coloplast førte an på børsen med ny kursrekord

DANSKE AKTIER Efter et par dages kraftige kursfald vendte pilen igen opad for de danske aktier.

Af Dansk Aktie Analyse A/SMed en positiv markedsåbning i USA mandag aften forblev de danske aktier i plus gennem hele tirsdagen. KFX-indekset endte 0,42 pct. oppe i 321,21 point, mens det brede aktiemarked målt ved KFMX-indekset steg 0,18 pct. til 2.167,98 point. I KFX-indekset handlede A.P. Møller-Mærsk eksklusiv udbytte på 450 kroner pr. aktie, hvilket tog toppen af dagens indeksstigning. For dagen var det Coloplast der førte an i kursstigningerne.

64

Deutsche Bank opjusterede sin vurdering af aktien, hvilket havde en væsentlig andel i dagens kursstigning på 4,3 pct. til 344,00 kroner, hvilket er ny kurstop for selskabet. Spekulationerne om TDC som overtagelsesobjekt fortsatte. Vurderinger om købspris på 85 mia. kroner var fremme i løbet af dagen, men intet konkret foreligger. Teleaktien steg yderligere 2,7 pct. på dagen til kurs 263,50 kroner. H. Lundbeck udsendte meddelelse vedrørende forskerundersøgelse af antidepressivlægemidlerne Cipralex kontra citalopram. Denne viste, at afløseren Cipralex skulle være signifikant mere effektiv end forgængeren citalopram. Desuden aflagde partneren i USA, Forest Labs., regnskab, der var på linje med det forventede. Lundbeck-aktien tabte 0,2 pct. til 134,00 kroner. I bunden af indekset måtte Vestas Wind Systems se den positive markedsstemning gå forbi selskabets aktier. Efter blandt andet nedjustering fra UBS faldt aktien med 4,0 pct. til 77,50 kroner. I det bredere marked var der aktivitet med handel af ejerandele i unoterede Denerco Oil. FLSmidth & Co., Højgaard Holding og Monberg & Thorsen havde interesser i olieselskabet, sammen med blandt andet LD. Højgaard Holding sælger nu sin ejerandel på 12,5 pct. til blandt andre Monberg & Thorsen. Aktierne placeres i datterselskabet Monberg & Thorsen Oil, der efter transaktionen ejer 21,6 pct. af Denerco. FLSmidth & Co. har indgået aftale om salg af sin ejerandel til LD. Samtlige aktier er handlet til en pris som værdisætter Denerco Oil til 1,1 mia. kroner. Mens FLSmidth & Co., der solgte aktier, og Monberg & Thorsen, der købte, begge opjusterede resultatforventningen på baggrund af transaktionerne, fastholdt Højgaard Holding forventningerne. Dette afspejlede sig også i kursudviklingen med stigning på 2,0 pct. til 103,00 for FLSmidth & Co. og på 1,1 pct. til 450,00 kroner for Monberg & Thorsen, mens Højgaard Holdings B-aktie tabte 1,2 pct. til 258,00 kroner. Mols-Linien klarede flot med kursstigning på 2,8 pct. til 257,00 kroner efter, at Merrill Lynch & Co. ved markedets lukning mandag meddelte en ejerandel i rederiet på 5,15 pct.

Berlingske Tidende | 27.04.2005 |

Coloplast inddrog medarbejderne

SAMARBEJDE. Hos hjælpemiddelproducenten Coloplast gik der tre måneder fra beslutningen om at flytte produktionen til Kina og Ungarn var truffet, til medarbejderne fik det at vide.

Af Mai Zeilund JessenHver fjerde produktionsmedarbejder skal inden for de næste seks år forlade Coloplast, der markedsfører og sælger sygeplejeartikler. Men for at få overbragt nyheden til medarbejderne uden at skabe unødig røre satte ledelsen sig sammen med alle samarbejdsudvalg, hvori medarbejderrepræsentanter sidder, og planlagde alt ned til den mindste detalje i et forløb på tre måneder, før medarbejderne blev informeret. »Den tid var meget vigtig, så de involverede kunne stå og fortælle om konsekvenserne med sikker stemme. Vi havde sunket det, og vi var så afklarede, som vi nu kunne være, da vi fortalte medarbejderne om det,« siger fællestillidsrepræsentant i Coloplast, Lise Schachtschabel. Udflytningen af produktionen til Ungarn og Kina kommer til at ske ved naturlig afgang, og det er kun det mest kedelige fabriksarbejde - også kaldet volumenproduktion - der skal flyttes ud. Men

65

Coloplast har givet jobtilbudsgaranti: Hver gang en maskine flytter ud til enten Ungarn eller Kina, får medarbejderen tilbudt et andet job i virksomheden. »Det vigtigste er, at man har et meget højt informationsniveau og fortæller tingene direkte. Vi kunne se, at nogle begyndte at gætte, og der er det vigtigt, at man er ærlig og åben om, hvad der sker, og hvad vi vil,« siger Lise Schachtschabel.

Medarbejdere opgraderes De fleste medarbejdere har ifølge Lise Schachtschabel taget meldingen positivt, for det er ikke første gang, Coloplast flytter jobs ud af landet. De sidste tre år har Coloplast flyttet 600 arbejdspladser fra Danmark til Ungarn. »Vi vidste jo allesammen, at en udflytning ville blive en realitet. Og hvis man bare har den forståelse og er glad for at kunne beholde sit arbejde, kan man tackle det,« siger Lise Schachtschabel. Udflytningen af den stabile produktion vil kræve, at de danske medarbejdere skal opgraderes til mere avanceret produktion. »Jeg tror, du kan spørge hvem som helst hos os, og de vil sige, at de ikke har noget imod det, selv om det kan være hårdt at se ens maskine blive kørt væk,« siger koncerndirektør i Coloplast, Lars Rasmussen.

Usikkerheden væk I de tre måneder, som ledelsen og samarbejdsudvalget brugte på at forberede udflytningen, blev der også produceret en avis, der fortalte i detaljer, hvad der ville ske. »Nogle bliver lidt døve, når de hører, at jobs skal flyttes til udlandet. Så vi gjorde os rigtig meget umage med kommunikationen. Vi var 1.500 medarbejdere, og hvis man ikke får det kommunikeret ud ordentligt, kan der opstå misforståelser og strejker,« siger Lars Rasmussen. Udflytningen kører i dag planmæssigt, og ledelsen har ikke skulle bruge tid på at stoppe op og forklare. »Vi har også fjernet usikkerheden blandt mange medarbejdere, og de, der er med på den, ved, at de har en fremtid her,« siger Lars Rasmussen, som råder andre virksomheder til at bruge samarbejdsudvalget, når vigtige beslutninger skal kommunikeres ud i virksomheden. »Samarbejdsudvalget har fingeren på pulsen for, hvad der sker i de enkelte kroge af virksomheden. Det har man jo ikke altid som ledelse,« siger Lars Rasmussen. Coloplast omsatte sidste år for seks mia. kr. og havde et overskud på godt 900 mio. kr.

Berlingske Tidende | 15.02.2006 |

Coloplast frasælger USA-firmaColoplast sælger det amerikanske datterselskab Sterling Medical Services for et ukendt millionbeløb til Mckesson Corporation. Sterling Medical distribuerer og udbyder service til home care-markedet og forsikringsselskaber. Samtidig indgår Coloplast en distributionsaftale med Mckesson, der er blandt de førende selskaber inden for service til sundhedssektoren og den største distributør af lægemidler i USA overhovedet. Salget ventes afsluttet omkring 1. april 2006 og medfører en positiv engangseffekt på Coloplasts driftsresultat på cirka 130 millioner kroner i 2006, oplyser selskabet.

66

Berlingske Tidende | 04.04.2006 |

Coloplast-aktien reagerede positiv på opkøb i sektorenAktier og obligationer: Coloplast-aktien reagerede positiv på opkøb i sektoren

Aktier: Det danske aktiemarked åbnede i en positiv stemning, og OMXC20 indekset lukkede 0,88 pct. oppe. Coloplast-aktien steg med 2,9 pct. i kølvandet på opkøb i den svensek medicoindustri. Også Vestas fik investorernes opmærksomhed efter meddelelsen om kapitaludvidelsen.

Af Dansk Aktie AnalyseEfter regnskabssæsonen i fredags blev afsluttet, startede aktiemarkedet ugen i en positiv stemning. Coloplast -aktien steg i kølvandet på, at det svenske investeringsselskab Investor, der har Wallenberg-familien i ryggen, har afgivet et købstilbud på det ligeledes svenske Gambro, der som Coloplast er et medicoselskab. Der har tidligere været spekuleret i muligheden for et købstilbud på Coloplast. Disse spekulationer fik nu næring, og aktien endte dagen 2,9 pct. højere. De større selskaber, der var regnskabsaktuelle i slutningen af sidste uge, var stigende. Både udenlandske og indenlandske banker har offentliggjort positive analyser på vindmølleproducenten Vestas , efter kapitaludvidelsen er faldet på plads. Vestas-aktien var stigende med 1,6 pct. og Rockwool med 0,5 pct., og begge fortsatte dermed tendensen i kølvandet på de positivt modtagne regnskabsmeddelelser. Også aktiekursen i A.P. Møller – Mærsk var stigende med 0,2 pct. for b-aktien, og rederiet er nu 10 pct. under niveauet for før regnskabsmeddelelsen. Det var dog primært Novo Nordisk med en kursfremgang på 1,7 pct., der trak fremgangen i OMXC20-indekset på 0,8 pct. til indeks 398. Også William Demant Holding , der holdt kapitalmarkedsdag i sidste uge, bidrog med en stigning på 1,1 pct. Carlsbergs aktiekurs forblev forholdsvis uændrede 402 kr. trods meddelelsen om, at bryggeriet øger aktiviteten i Kina yderligere ved investeringer i syv bryggerier, hvilket bringer Carlsberg op på at have interesser i 20 bryggerier primært i det vestlige Kina. Efter en vigende aktiekurs i sidste uge steg SAS mandag 1,8 pct., op til at trafiktallene for marts offentliggøres på fredag. Overvejelser omkring en mulig overtagelse af biotek-selskabet Genmab sendte aktiekursen op med 5,4 pct. En af selskabets samarbejdspartnere har styrket kapitalgrundlaget med henblik på opkøb. Genmab trak NeuroSearch med op, og det medvirkede til, at MidCap+ indekset steg 0,5 pct. Satair blev med en stigning på 4,5 pct. højdespringeren i SmallCap+ indekset, der gik 0,9 pct. frem. Satair har indgået en aftale med amerikanske Boeing, verdens største flyproducent, om at indgå i amerikanernes program for servicering og forsyning af reservedele til en række luftfartsselskaber. Scandinavian Brake Systems planlægger at investere ca. 100 mio. kr. de næste to år på udbygning af kapaciteten til produktion af dieselpartikelfiltre, som ledelsen forventer, bliver stigende efterspurgt i 2007. For fysisk at skabe plads til denne produktion outsources en del af bremsebakkeproduktionen.

67

Berlingske Tidende | 31.10.2006 |

Coloplast lukker danske fabrikker

AFVIKLING. Coloplast accelererer planerne for udflytning og halverer antallet af fabrikker. Ingen afskediges men 700 arbejdspladser nedlægges over tre år.

Af Morten CroneColoplast accelererer nu udflytningen af produktion fra Danmark til udlandet yderligere, lukker tre fabrikker herhjemme og investerer i nye fabrikker i Ungarn. Nordsjælland holder for, når Coloplast over tre år nedlægger 700 arbejdspladser herhjemme i manøvren .

Skal satse globalt »Vi ved, at vi kan få problemer, hvis ikke vi gør noget. Samtidig sælger vi produkter på et globalt marked, og hvis ikke vi også udnytter det globale arbejdsmarked, stiller vi os svagere end vores konkurrenter,« siger Jørgen Bundgaard Hansen, senior vice president med ansvar for global operations i Coloplast. Coloplast har i flere år flyttet produktion ud af landet. Men det har aldrig tidligere været planlagt at lukke fabrikker herhjemme. Som beskrevet i Berlingske Business i sidste uge lægger britiske og tyske sundhedsreformer hårdt pres på virksomheden, fordi sundhedspolitikerne på de to meget vigtige markeder forlanger lavere priser for produkterne. I Berlingske Business erkendte virksomheden presset og erklærede, at udflytning var måden af nå vækstmålene om at øge omsætningen fra 6,5 mia. i sidste regnskabsår til 15 mia. kr. i 2012. Jørgen Bundgaard Hansen understreger, at virksomheden skynder sig på en pæn måde. »Vi regner ikke med afskedigelser blandt produktionsmedarbejderne, for udflytningen vil ikke overstige personaleomsætningen blandt de ansatte i produktionen,« siger han. Coloplast, der er kendt for at løse udflytningsproblematiken samtidig med at man tager hensyn til de ansatte, oplyser at den fremrykkede udflytning er sket i overensstemmelse med tillidsfolkene. Det er ikke lykkedes at få en kommentar fra fællestillidsmand Jonas Larsen. »Accelerationen af udflytningen viser, at prispresset i Vesteuropa gør ondt på Coloplast, og at virksomheden er under pres i forhold til de langsigtede vækstmål . Men det er også en positiv historie om en virksomhed, der kan forbedre sine marginer betydeligt ved at flytte produktionen til Ungarn og Kina,« siger Michael Kjær, aktieanalytiker i Alm. Brand Bank.

68

Berlingske Nyhedsmagasin | 26.01.2007  |

Coloplast: Sådan bliver vi verdens bedsteInterview: Jørgen Bundgaard Hansen

Coloplast er under fundamental forandring. Den 39-årige vækstarkitekt og kronprins, Jørgen Bundgaard Hansen, accelererer udflytningen og indfører en ny strategi, hvor totalomkostningen pr. produceret enhed skal sænkes med fem procent år for år. På alle koncernens 12 fabrikker i hele verden.

Af Morten CroneDer er stille i produktionshallen. Hidtil er der blevet produceret tusinder af stomiposer hver time i døgnet. Nu er maskinerne pakket på paller og afventer, at et transfer-team fylder lastbilen og sætter kurs mod Ungarn. Når de sidste maskiner er ude, bygges hallen om til et kontorlandskab, ligesom to tilsvarende produktionshaller, der også vil blive affolket. I 2010 vil der ikke længere være produktion ved Coloplast-hovedkvarteret på Holtedam i Humlebæk. “Det bliver en ren funktionærbase,” konstaterer Jørgen Bundgaard Hansen, senior vice president med ansvar for koncernens globale produktion, mens vi går ad tomme gange. Med lukningen af tre ud af seks danske fabrikker, trykker Coloplast globaliserings-speederen helt i bund. I går tog Jørgen Bundgaard Hansen første spadestik til en ny fabrik i Ungarn på 21.000 kvadratmeter. Om to år vil den sammen med en ny, lige så stor fabrik i Kina blive de nye omdrejningspunkter for en langt mere lønsom produktionsform. Coloplast står ligesom Lego og mange andre produktionsvirksomheder i en situation, hvor kvalitet ikke længere er et spørgsmål om, i hvilket land produkterne fremstilles. Kvaliteten er ens. Men det er omkostningerne ikke. Den 39-årige direktør er arkitekten bag en ny global strategi, der med accelereret udflytning, et nyt syn på produktivitet og en ny tilrettelæggelse af produktionen vender op og ned på alt i hovedkvarteret og i resten af virksomheden med de 7.000 ansatte over hele verden. “Vi er ikke i krise. Men er vi ikke offensive nu, kan vi undergrave vores langsigtede konkurrencedygtighed,” siger Jørgen Bundgaard Hansen. Coloplast afleverede i oktober et årsregnskab med en omsætning på 7 mia. kr., et driftsresultat på 1 mia. kr. og en overskudsgrad på 13 procent og en economic profit på 349 mio. kr. Det er groft sagt den værdi, der skabes ud over det, långivere har krav på, og aktionærer forventer. Siden forrige årsregnskab har det været Coloplasts mål at fordoble economic profit hvert femte år frem mod 2012, hvor omsætningen skal være 15 mia. kr. og overskudsgraden mindst 18 procent. De ambitiøse mål sættes dog under pres af en negativ udvikling på de europæiske hovedmarkeder, hvor sundhedsreformer og kraftigt politisk fokus på udgifter bringer priser og tilskud til Coloplast-produkter under pres.

Ens løsning i Kina og Ungarn:Siden efteråret har koncernen været under fundamental forandring som følge af den nye strategi, der skal transformere det danske industri-ikon fra at være god til verdens bedste af sin art. Strategien er nu den vigtigste faktor i arbejdet på at indfri 2012-målene. Og strategiens stærkeste enkeltelement er, at totalomkostningen pr. produceret enhed skal sænkes med fem procent år for år. Det gælder alle koncernens 12 fabrikker over hele jorden.

69

Coloplast har samtidig opstillet en benchmark gruppe af virksomheder, som betragtes som førende inden for de segmenter, hvor Coloplast er aktiv. Abbott, Bausch&Lomb, Bayer, Johnson & Johnson, Medtronic og Roche er blandt de virksomheder, Coloplast måler sig med. “Der er ingen grund til at pakke det ind: Lige så god er ikke nok. Vi vil være bedst. Lykkes fem procentsmålet, så vil vi målt på produktivitet blive bedst”. For Jørgen Bundgaard Hansen er fem procents-projektet ved at blive en mental tilstand. “Det er en tankegang, der skal gå igen i alt det, vi gør.” Med strategien er gennemgribende forandringer skyllet ind over alle niveauer i hovedkvarteret, som beskæftiger 500 funktionærer. “Ingen medarbejdere er gået fri. På 12 måneder har de enten fået et nyt job, en ny chef, et nyt arbejdssted, indgået i en ny struktur eller det hele på en gang. Det vil tage lidt tid, før støvet lægger sig. Men vi kan allerede se, at det virker. Strukturen er langt mere professionel. Produktiviteten er steget.” Hvor Coloplast tidligere var kendetegnet ved at være arbejdsplads for mange generalister, får de enkelte medarbejdere nu en dybere specialiseret funktion med et globalt ansvar. Eksempelvis får en medarbejder, der tidligere har haft ansvaret for at optimere bestemte maskiner i Espergærde, nu globalt ansvar for tilsvarende maskiner i hele verden. “Tankegangen er: Find den bedste løsning og spørg så: Hvordan gør vi det samme i Kina eller Ungarn. Og hvordan sikrer vi, at det også virker der?”

Kompromisløs produktion:Med etableringen af Global Operations lavede Coloplast en rendyrket produktionsenhed, hvor de tre produktdivisioner Urologi og Kontinens, Stomi, Hud- og Sårpleje blevet hugget midt over. Hvor divisionerne tidligere havde produktionsansvar, har de nu kun forskning og udvikling samt salgsarbejde. Produktdivisionerne udvikler produkterne, mens Global Operations bestemmer produktionssted, producerer og står for logistik og distribution. “Det er ret enkelt. Der bliver givet en retning, og så bliver der eksekveret. Der bliver ikke diskuteret så meget.” Nogle ville opleve det som diktatorisk... “Jeg kalder det kompromisløst. Vi lytter. Strategien blev diskuteret gennem flere uger i et lukket forum af 80 medarbejdere fra alle niveauer i virksomheden. De gav uvurderlige input. Kompromisløsheden kommer til udtryk i en ny måde at træffe beslutninger på. Nu sker tildelingen af produktion af et nyt produkt ikke nødvendigvis til en stærk fabrikschef eller til et sted, hvor der er ledig kapacitet. Nu tager vi udgangspunkt i det bedste sted i verden at producere det enkelte produkt. Herefter indretter vi organisationen efter det.” Jørgen Bundgaard Hansen erklærer, at Coloplast ikke kun vil vokse organisk. Målet er at købe flere virksomheder. Coloplast fordøjer stadig efter købet af amerikanske Mentors urologiforretning, et opkøb til 400 mio. dollar. “Det handler om at trække følelserne ud og sige: Hvad er vi bedst til, og hvad hører mere naturligt til uden for vores forretning. Kan vi med et opkøb gøre det bedre end de tidligere ejere, så fint - ellers får vi bare en større omsætning, men også en indtjening, der kommer under pres.” Dog erkender Coloplast-direktøren, at følelser spiller en ikke uvæsentlig rolle for det nye Coloplast. Han har netop afsluttet besøg på koncernens 12 fabrikker over hele verden, en rejse, hvor han havde koncernchef Sten Scheibye som rejsefælle. “Tilstedeværelse er vigtigt. Hele organisationen skal vide, at vi er opmærksomme på, hvad der sker.”

70

Coloplasts næste topchef?

Jørgen Bundgaard Hansen I denne uge er det et år siden, Jørgen Bundgaard Hansen blev udpeget til at lede den nye enhed “Global Operations” i Coloplast. Vejlenseren har gjort en imponerende karriere. Kort efter ansættelsen for 11 år siden blev han sendt til Kina som general manager, hvor et lille datterselskab med blodrøde tal skulle bankes op til sort bundlinje med en salgsstyrke på et par hundrede mand. Missionen lykkedes, og siden har Jørgen Bundgaard Hansen, der er produktionsingeniør og HD af uddannelse været omkring alle discipliner i Coloplast. Jørgen Bundgaard Hansen nævnes ofte som koncernchef Sten Scheibyes kronprins, en titel, som han har lidt svært ved at forholde sig til: “Jeg passer mit arbejde. Høje mål skal indfries på kort tid. Min rolle er at skaffe de bedste folk og formå at få dem til at yde deres bedste, så vores virksomhed kan blive bedre end de bedste.”

Projekt 5 procentSenest i 2009 skal en ny global strategi sikre Coloplast maksimal effektivitet i produktionen. Coloplast vil være bedst i verden målt på produktions-nøglefunktioner som vare- og materialeflow samt produktkvalitet og produktflow. På en 1-4 skala ligger Coloplast i dag på 2-3. Indtjeningen skal løftes ved at sænke totalomkostningen pr. produceret enhed med fem procent år for år. Det gælder alle koncernens 12 fabrikker i hele verden.

De største konkurrenterStomi: Convatec, Hollister Urologi og kontinens: Bard, AMS, Boston Scientific, AstraTech Sårpleje: Convatech, Smith&Nephew, Mölnlycke, Johnson & Johnson

Berlingske Tidende | 21.10.2009 |

Coloplast flytter produktion til udlandetUDFLAGNING: Billig arbejdskraft er årsagen til, at producenten af sygeplejeartikler Coloplast flytter produktion til Kina og Ungarn. I de næste 18 måneder flytter cirka halvdelen af de 900 stillinger i den danske produktion til Ungarn og Kina, oplyser koncernen. I denne uge får 143 ansatte fyresedlen. Det drejer sig om 62 medarbejdere i Thisted og 81 medarbejdere på Coloplasts fabrikker i Nordsjælland. Direktør for Coloplasts globale produktion, Allan Rasmussen siger, at det er nødvendigt, hvis virksomheden skal bevare sin position som en af verdens førende producenter af medicinsk udstyr. Ændringerne betyder, at Coloplast samler den danske produktion på fabrikkerne i Thisted og i Mørdrup og omdanne dem til innovations-og kompetencecentre. Når udflytningen er gennemført, vil der være omkring 175 medarbejdere i Thisted og omkring 300 i Mørdrup. Coloplasts administrative hovedkvarter forbliver i Humlebæk.

71

Berlingske Tidende | 29.01.2010 | Coloplast vender skudenPå blot ét år er det lykkedes en ny ledelse i Danmarks førende medicovirksomhed Coloplast at vende skuden og skabe en mere effektiv virksomhed. Analytikerne venter dog stadig på at udflytningen af produktion giver økonomisk pote.Af Vibeke SvansøDen mission, som blev indledt, da Coloplasts mangeårige direktør Sten Scheibye blev fyret og de to løjtnanter, Lars Rasmussen og Lene Skole, blev ladt alene på kommandobroen 1. oktober 2008, ser ud til at lykkes. Endda før tid. Missionen gik ud på at få styr på udgifterne til især administration og produktion hos Danmarks førende producent af medicinsk udstyr, og samtidig få effektiviseret salget. Og efter 15 måneder er det lykkedes i så høj grad, at Coloplast i går i forbindelse med offentliggørelsen af regnskabet for første kvartal 2009/ 10 kastede sig ud i en overraskende opjustering af forventningerne til overskudsgraden til 19 pct. mod tidligere 17-18 pct. Den langsigtede mål om en overskudsgrad på 20 pct. ventes indfriet næste år. Det seneste år er driftsindtjeningen vokset med 36 pct. til 456 millioner kr. Samtidig voksede omsætningen syv pct. målt i lokalvaluta til knap 2,3 millilarder kr. De positive udmeldinger betød fest for Coloplasts aktionærer, der kunne se aktiekursen stige med over 13 pct til kurs 576. Det seneste år er kursen steget med næsten 70 pct. Ifølge adm. direktør Lars Rasmussen er opjusteringen kommet lidt bag på ham. »I løbet af de seneste år har vi igangsat en række forbedringer, herunder besparelser i administrationen, en effektivisering af salget og øget udflytning af produktion. Det ser ud til, at forbedringerne er kommet i gang hurtigere, end vi havde ventet,« siger Lars Rasmussen. Tallene taler da også deres tydelige sprog. I første kvartal i år udgjorde administrationsomkostningerne seks pct. af omsætningen mod ni pct. i første kvartal 2008/ 09. Og i regnskabsåret 2008/ 09, som var Lars Rasmussens første alene ved roret lykkede det at skære hele 268 millioner kr. af administrationsomkostningerne, som landede på 614 millioner kr. mod 882 millioner kr. det sidste år med Sten Scheibye som topchef. Samtidig er det lykkedes at få den enkelte sælger i Coloplast til at sælge mere. Det er ifølge Lars Rasmussen først og fremmest sket ved at være langt mere selektiv i udvælgelsen af de kunder, der skal satses på, samt en bedre uddannelse af sælgerne, så de er blevet bedre til at matche indkøberne, der i stigende grad har en økonomisk frem for en lægelig baggrund. Udviklingen betyder formentlig, at Coloplast allerede næste år vil nå det langsigtede mål om en overskudsgrad på 20 pct., og så følger en opjustering. »Livet stopper jo ikke ved de 20 pct. Derfor kommer vi til at justere de langsigtede mål, og det sker formentlig næste år,« siger Lars Rasmussen.

Analytikernes dom Coloplast kan dog ikke gå helt på vandet endnu, advarer flere analytikere.

72

Ifølge Jacob Thrane, analytiker hos Standard & Poor's i London, stammer Coloplast forbedrede indtjening først og fremmest fra besparelser på administration og forskning og udvikling, mens besparelserne på produktionsomkostningerne endnu ikke er slået igennem. »Generelt foretrækker jeg en balance, hvor virksomheden tjener penge på et stort salg, frem for at spare sig til det hele,« siger Jacob Thrane, der dog forventer, at omstruktureringer og øget fokusering på salget samt en række produktlanceringer vil give resultat på sigt. Også hos Sydbank bliver det bemærket, at det er besparelser på de faste og ikke de variable omkostninger, der bidrager mest til indtjeningen i øjeblikket. »Det vil sige, at det ikke er produktionsforbedringer som følge af udflytning til Kina og Ungarn. Det er de faste omkostninger, man sparer på. Det er distribution, administration og forskning og udvikling,« siger Rune Majlund Dahl til RB-Børsen og påpeger, at det ikke ikke er holdbart at blive ved med at spare på disse områder. Lars Rasmussen medgiver da også, at der nok ikke kan spares meget mere på adminstrationen og udviklingen. »Hovedpunktet i de fremtidige besparelser bliver på produktionen, hvor vi forventer, at udflytningerne til Kina og Ungarn vil vise sig på enhedsomkostningerne inden for de næste 12 til 24 måneder,« siger Lars Rasmussen. Samtidig peger han på, at Coloplast også er i gang med en række offensive tiltag, som skal sikre et øget salg. Det drejer sig først og fremmest om introduktion af en lang række nye innovative produkter. Seneste har Coloplast lanceret en ny silikoneserie inden for selskabets dårligst fungerende forretningsområde sårpleje, som kun voksede med to pct. i første kvartal, mens markedet generelt vokser seks pct. »Samtidig har vi besluttet at etablere en hel ny afdeling, som udelukkende skal fokusere på salg af sårplejeprodukter til det store hjemmeplejeområde. Hidtil har vi udelukkende være fokuseret på hospitalsområdet, men det laver vi om på nu,« siger Lars Rasmussen.

Berlingske Tidende | 03.05.2010 | Coloplast : Dejligt nemt og billigtColoplast køber naturgas til spotpriser, og det sparer virksomheden for mange penge. Og det er nemt at købe energi på den nye måde, siger indkøbsdirektøren.Af Bent Højgaard Sørensen»Vi har i sparet 23 procent på gasregningen. Det er en smart og god forretning for os at købe gas ind til spotpriser. Nu betaler vi kun det, gassen koster. Hverken mere eller mindre,« siger indkøbsdirektør Jesper Lundsgaard fra Coloplast i Humlebæk. Det var første danske virksomhed, der sidste år begyndte at købe naturgas på det frie marked, gasbørsen, med HNG Midt-Nord som leverandør.

73

»Vi har været glade for at købe gas til spotpriser. Vi har med aftalen med HNG fået større gennemskuelighed og kan nu bedre se, hvad vi betaler for. Vi betaler HNG et distributionstillæg. Det er blevet dejligt nemt, og det har sparet os for mange mandetimer at lave den aftale, Hvis vi købte gas til faste priser hos f. eks. DONG, ville det ske ud fra nogle prisberegninger og formler, jeg ikke kan forstå. Men det her er meget enkelt,« siger Jesper Lundsgaard. Coloplasts indkøbsdirektør kalder den nordiske gasbørs for nytænkning inden for indkøb af gas. Han peger på, at man som gaskunde også slipper for at køre en stor udbudsrunde over for potentielle leverandører. Jesper Lundsgaard opfordrer andre danske virksomheder til at skifte fra indkøb til fastprisaftaler til indkøb til spotpriser. Knauf Danogips, der producerer og markedsfører gips-og gipsrelaterede produkter, er en af Danmarks største energislugere. Firmaet bruger mellem ni og ti millioner kubikmeter gas om året. Indkøbschef Søren L. Wilhelmsen fik blod på tanden med at prøve gasbørsen efter at have hørt Jesper Lunds gaard fortælle om Coloplasts erfaringer. Til at forstå »Vi er gået på børsen i år og køber hovedsagelig til spotpriser. Kontrakten med HNG Midt Nord er en aftale, der er til at forstå. Lige som når du køber euro eller dollar i banken, kan du se, hvad du giver for gassen. Når vi købte gas hos vores tidligere leverandør, var der mange ubekendte faktorer, der var svære at gennemskue, lige fra oliepris til dollarkurs, der gik op og ned. Det var som at købe en vare i en butik og først se udgiften, når beløbet bagefter blev trukket på din bankkonto. Jeg er overvist om, at DONG taber kunder, såfremt de ikke ændrer kurs og tilbyder industrikunder at købe gas på gasbørsen,« siger Knauf Danogips' nordiske indkøbschef Søren L. Wilhelmsen. Energitunge danske virksomheder kan i øvrigt se frem til et stort og snarligt fald i udgifterne på energiregningen. Det vurderer en række energieksperter og ledende energiselskaber, der forventer, at prisen på naturgas vil falde yderligere i de kommende år. Det skyldes nye gasforekomster, bl.a. i Rusland, Bhutan, USA og Australien, og overudbud af flydende naturgas fra hele verden.

Berlingske Tidende | 10.06.2010 | Innovation skal sikre Coloplast vækstIntel og Coca Cola er blandt de virksomheder, som Coloplasts topchef har besøgt for at få toptunet innovationsmaskinen til at levere bedre produkter til fremtidig vækst.Af Vibe HyltoftSiger man Coloplast , siger man også udflytning, lukning af arbejdspladser og besparelser, men det er ikke hele historien. For samtidig med at Coloplast har været igennem en turn-around, har virksomheden også investeret massivt i tre områder, der skal sikre, at virksomheden kan blive ved med at vokse hurtigere end markedet: Innovation, en strammere styring af salgsorganisationen og BRIK-landene ( Brasilien, Rusland, Indien og Kina).

74

Coloplast er allerede kendt som en innovativ virksomhed, men for at kunne lancere produkter, som flytter mere i markedet, end man historisk har set, har virksomheden investeret i en væsentlig opgradering af sin forskningsog udviklingsafdeling. Samtidig er salg og marketing blevet langt mere involveret i produkudvikling. »Vi har sat innovationsmaskinen op i et helt andet gear, og det kommer til at afspejle sig i de nye produkter,« siger adm. direktør Lars Rasmussen, Coloplast . For at hente inspiration og viden om innovation har Lars Rasmussen og flere andre fra Coloplast tilbragt mange timer i fly for at besøge topinnovative virksomheder som Intel, BMW, Adidas, British Telecom og Coca Cola for at diskutere, hvordan de driver innovation. »Ud fra det har vi kunnet lave en innovationsmodel, som er en reel upgrade af det, vi har i dag, og som vi nu underviser organisationen i at køre efter,« siger Lars Rasmussen. Ny salgsmodel Coloplasts salgsorganisation har også fået en ny model at køre i. Tidligere var det op til de lokale datterselskaber, hvilke produkter der skulle satses på. Nu er hele salgsorganisationen blevet uddannet og trænet på samme måde, og nu er det hovedsædet i Humlebæk, som styrer, hvornår sælgerne er i markedet med hvilke produkter. »Nu er det ikke længere et spørgsmål om, hvor højt barren bliver sat af de enkelte landechefer, men om hvad de bedste kan præstere,« siger Lars Rasmussen. Den satsning skal være med til at vinde markedsandele - helst i Europa, hvor Coloplast har sin tyngde, og hvor nye markedsandele bidrager mest til bundlinjen. Men toplinjevæksten skal også hentes i USA, som Lars Rasmussen forventer med tiden kan blive Coloplasts største enkeltmarked. Endelig forventer Coloplast sig også meget af BRIK-landene, hvor selskabet har investeret massivt i opbygning af salgsstyrker.

Berlingske Tidende | 10.06.2010 | Coloplast klar til opkøbEfter knap to år med turn-around på menuen har Coloplast nu så meget styr på forretningen, at selskabet igen har appetit på opkøb. Køb af Mölnlyckes sårplejeforretning står højt på ønskelisten.Af Vibe HyltoftOrganisk vækst, ja. Vækst via opkøb, ja - bare ikke lige nu. Sådan har svaret længe lydt fra Coloplasts topchef, Lars Rasmussen, når samtalen har drejet sig om, hvor den fremtidige vækst skulle komme fra. Men nu er virksomheden så langt med sin oprydning for at skabe profitabel vækst, at der nu kommer nye toner fra topchefen. Coloplast er ved at være klar til opkøb. »Vi tjener flere penge end nogensinde før, og vi har et rigtig godt cash flow, som gør, at vi er i en helt anden situation, når det kommer til at købe op. Vi har fået en væsentlig større opkøbsappetit, fordi vi har fået et bedre greb om forretningen, og vi har også pengene til det, så det vil vi gerne gøre noget ved,« siger Lars Rasmussen.

75

Det er fire år siden, at Coloplast sidst havde spenderbukserne på og købte amerikanske Mentors urologidivision for knap tre mia. kr. Coloplast kan snildt foretage et opkøb af samme størrelse, da selskabet har fem-seks mia. kr. at gøre godt med - uden at skulle bede aktionærerne om hjælp. Interesse for sårpleje Inden for stomi er Coloplast så stor, at et opkøb ikke ville blive godkendt af konkurrencemyndighederne, og på kontinensområdet er der ikke umiddelbart noget at købe. »Men der er masser at købe inden for sårpleje og urologi. Vores sårplejeforretning kører jo ikke, som vi gerne vil have den til at køre, men det gør vi en del for at få den til. Vi vil gerne have en profitabel vækst inden for sårpleje, for så er det et oplagt sted at kigge på akkvisitioner. To af de store inden for sårpleje er ejet af private equity virksomheder, og det ligger jo i modellen, at en dag så skal de sælges,« siger Lars Rasmussen. Han peger konkret på sårplejedivisionen hos både Mölnlycke og Convatec, som er ejet af Investor AB henholdsvis Nordic Capital. Begge selskaber er cirka dobbelt så store som Coloplast inden for sårpleje. »Det er ikke noget, som vil være helt uden for rækkevidde, hvis vi skulle bestemme os for det,« siger Lars Rasmussen, som tilføjer, at Coloplast tidligere har kigget på Mölnlycke.

76