Forelæsning 5: Virksomhedens

diversifikations-mønster

Dagsorden: Forelæsning 5

• Fordele og ulemper ved diversifikation

• Udviklingen i diversifikations-mønstret efter 2. verdenskrig

• Organisatoriske konsekvenser

• Opgaven og Danfoss’ diversifikationsmønster

Fordele og ulemper ved at blive i en enkelt branche: Grundfos vs. Danfoss

• Fordele -Fokusere resourcer og kapabiliteter på at konkurrere inden for en

enkelt branche (”stick to your knitting”/”skomager bliv ved din læst”) -Fokusere på hvad virksomheden ved og gør bedst (mere innovativ)

• Ulemper -Faren ved at den pågældende branche modnes og herefter går

tilbage (Danfoss i 60’erne:køleskabe, oliefyr) -Får ikke mulighed for at bruge sine resourcer og kapabiliteter på

andre aktiviteter -Hviler på laurbærene og lærer ikke nyt (kan diskuteres!)

Fordele ved at være en en-produkt virksomhed

• Mindre usikkerhed om “hvem vi” er.• Alle energier/ressourcer bruges til at styrke én “udviklingsvej”• Iværksætter indsatsen vil være fokuseret på at sikre at strategien

responderer på ændringer I markedet• Ingen eller kun lidt “intern politik” I organisationen• Mindre risiko for at ressourcerne I en virksomhed bliver “spredt” for

tyndt ud.• Den øverste ledelse har direkte “hands-on” kontakt med kerne-

forretningen• Afhængigheden af et bestemt forretningsområde giver stærke

incitamenter til at opnå en langsigtet konkurrencemæssig position• Større sandsynlighed for at vigtige organisatoriske kapabiliteter vil

blive udviklet • Stor sandsynlighed for at innovative ideer vil opstå

Fordele ved diversifikation

• Økonomernes terminologi for ”synergi-effekter” i den populære ledelses-litteratur er economies of scope

• Eksisterer, når det er mindre omkostningskrævende at producere flere produkter/services i en enkelt (multiprodukt-) virksomhed end i to eller flere separate virksomheder

• Dvs. TC (Q1,Q2) < TC(Q1,0) + TC(0,Q2): Fællesproduktion er billigere end separat produktion

• Udnyttelsen af economies of scope = udnyttelse af virksomhedens kernekompetencer = udnyttelse af virksomhedens ”invisible assets”

Economies of scope og ”relateret diversifikation

• For at identificere stordrifts- og samdrifts-fordele i multiprodukt-virksomheder, udviklede Rumelt begrebet ”relateret” diversifikation.

• To produktområder vil være relateret diversificeret, hvis de f. eks deler teknologiske karakteristika, produktions karakteristika og/eller distributions-kanaler

Economies of scope: et dansk eksempel

• Coloplast blev startet i 1957 på basis af et produkt, der skulle hjælpe stomi-patienter til en mere værdig tilværelse (sygehjælper Elise Hansen)

• Kernekompetencen, der især gjorde dette produkt konkurrencedygtigt var den anvendte type lim, som ikke skadede huden ved megen hyppig brug. Også den specifikke marketing-kanal, hvor man fokuserede på sygeplejersker og læger kan betragtes som en kernekompetence (undtagelsen ?)

• Coloplast’s efterfølgende diversifikation kan i høj grad ses som et forsøg på at udnytte denne kernekompetence/economies of scope i en lang række nye produkter;: 1) kontinensprodukter 2) sår- og hudpleje og 3) brystproteser

• Eksemplet kan også bruges til at illustrere, hvorledes Coloplast I stor udstrækning har søgt at opnå “economies of scope” via “deling af aktiviteter” I form af at man bruger den samme marketing-kanal (sygeplejersker, læger, mm.) til at afsætte sine produkter

• Hvad med sportsplastre?

• Se baggrunden for virksomheden på flg. Web-adresse: • http://www.coloplast.dk/ECompany/DKMed/Homepage.nsf/(VIEWDOCSBYID)/F1BF282ADD82B82041256A860048DA4A

Economies of scale and scope

Dis-economies of scope

• Omkostningsforøgelser, der sker i store komplekse organisationer pga. bureaukratisering begrænser fordelene ved diversifikation

• Når antallet af produktområder stiger, bliver det stadig sværere og sværere at styre en multiprodukt-virksomhed

• Med øget størrelse og større vægt på efficient økonomisk drift, bliver virksomheden mindre og mindre innovativ

Hvorfor diversificere?

• Diversifikation på tværs af produkter (og markeder) kan skyldes stordriftsfordele, samdriftsfordele eller en blanding heraf.

• Diversifikation, der sker af andre grunde vil normalt ikke være succesfuld (profitabel)

Ikke-økonomiske motiver til diversifikation

• ”Antitrust lovgivning”: lovgivningen i 60’erne og 70’erne søgte at hindre begrænsninger i en branche virksomheder ansporedes til ikke-relateret diversifikation

• ”Skattelovgivningen”: Høje skatter på dividender gjorde det i 1980’erne mere attraktivt for virksomhederne at opkøbe virksomheder snarere end at udbetale dividender) ændringer i skattelovgivningen har siden ændret dette

• Risiko-reduktion for virksomheden: Virksomhedsledelsen ønsker at udligne markedskonjunkturene, hvor ”aggressive”/ konjunkturfølsomme virksomheder skal neutraliseres med opkøb i defensive/ikke-konjunkturfølsomme virksomheder (Problem: Hvem skal reducere risikoen? )

• Lav performance: Generelt har virksomheder, som er meget profitable ikke behov for at diversificere. Derimod kan lav profit/performance ofte være et vigtigt incitament for at diversificere ind i brancher, og at man hermed påtager sig meget store risici. (getevenitis-fænomenet)

• Vækst snarere end profit: virksomhedsledere vil ofte foretrække vækst fremfor profit og derfor foretage opkøb ud over, hvad der er rationelt set fra aktionærernes synsvinkel.

Optimale niveau for diversifikation

Er diversifikation profitabelt for virksomheden? 3 muligheder

Dagsorden: Forelæsning 5

• Fordele og ulemper ved diversifikation

• Udviklingen i diversifikations-mønstret efter 2. verdenskrig

• Organisatoriske konsekvenser

• Danfoss’ diversifikationsmønster

• Opgaven

Niveauer og typer af Diversifikation: R.P.Rumelt (1974)

• Lav diversifikationsgrad Single Business: mere end 95% af omsætningen kommer fra et forretningsområde

Dominant Business: mellem 70% og 95% af omsætningen

kommer fra et forretningsområde • Moderat til høj diversifikationsgrad Relateret diversificeret Business: mindre end 70% er fra et forretningsområde. Der er fælles produkt, teknologi eller distributions

linkages

• Meget høj grad af diversifikation Ikke-relateret diversifikation: forretningsenhederne er ikke tæt

relateret

Rumelts klassifikation af ”relateret” diversifikation

Udviklingen i diversifikationen blandt de 500 største virksomheder

Diversifikations-mønstre efter 2. verdenskrig

• M-formen opstod i USA i 20’erne og spredtes herefter relativt hurtigt, især efter 2. verdenskrig

• Rumelt (1973) fandt frem til flg resultater vedr udbredelsen af forskellige virksomhedstyper i en undersøgelse af USA’s 500 største virksomheder:

1. Enkelt-produkt virksomheder er faldet jævnt fra 1949: 42% til 1974: 14,4 %

2. De dominerende virksomheder er faldet fra 15,4% til 10,2% i samme periode

3. Relateret diversificerede virksomheder (”constrained diversifiers”) er steget fra 25,7% til 42,3 % i samme periode

4. Ikke-relateret diversificerede virksomheder eller andelen af konglomerater er steget fra 4,1% til 20,7pct i samme periode

Dagsorden: Forelæsning 5

• Fordele og ulemper ved diversifikation

• Udviklingen i diversifikations-mønstret efter 2. verdenskrig

• Organisatoriske konsekvenser

• Danfoss’ diversifikationsmønster

• Opgaven

Fusionsbølger i USA

• 1880-1900: Bølgen der skabte virksomheder som standard oil og U.S.Steel

• 1920’erne: Bølge der skabte mange vertikalt integrerede virksomheder

• 1960’erne: Bølge der skabte de meget diversificerede konglomerater

• 1980’erne: Bølge hvor en række undervurderede firmaer blev købt op og strippet

• Midt 1990’erne: Skabelsen af globale og ”relateret diversificerede” virksomheder på basis af en ”kernekompetence-strategi”

Er diversificerede virksomheder profitable?

• Dvs. er den overordnede ledelse i stand til at tilføre en samling af forskellige virksomheder værdi, som er mere værd end den ville være under alternative ejerformer.

• Empiriske studier af sammenhængen mellem profitablitet og diversifikation er ikke entydig (afhænger af branche-forhold og måden, hvorpå opkøbte virksomheder integreres i eksisterende virksomheder)

• Flere studier med Rumelt (1974) i spidsen peger på, at virksomheder, der er ”relateret” diversificerede har været mere profitable end virksomheder, der forfølger mere snævre eller mere brede strategier (the invertet U-form)

• Ligeledes viser studier, der vurderer ikke-relateret diversiferede virksomheder på basis af deres aktiepriser, at disse virksomheder handles med en rabat i forhold til rent ”fokuserede” virksomheder (jvf. GN St. Nord)

• Dette kan være forklaringen på det mønster, som er kendetegnende ved aktiemarkedets reaktion på opkøb af virksomheder

Hvem skal diversificere: Aktionærene eller virksomhederne ?

• Under 1960’erne og 70’erne var det en accepteret strategi, at virksomhederne skulle diversificere for at reducere sine risici.

• I begyndelsen af 80’erne argumenterede visse (agency-) økonomer imidlertid for, at det ikke var virksomhederne, men snarere aktionærerne, der burde diversificere sine porteføljer (Amihud & Lev,1981)

• Argumentet blev bakket op af den empiriske påvisning af, at der eksisterer en ”diversifikations-rabat” på aktierne i meget diversificerede virksomheder.

• Og det er langt billigere for aktionærerne end virksomhederne at diversificere deres porteføljer.

• Eksemplet: GN Store Nord.

1980’ernes restrukturering og refokusering

• Indebærer at man reducerer virksomhedens ”scope” ved at gå ud af visse forretningsområder.

• Hvorfor restrukturerer man?

- Som svar på et mislykket opkøb.

- ”Stække” en ledelsens tidligere magt

- Fjerne ”diversifikations-rabatten”

- Øge fokus på primær-virksomhedens

konkurrenceevne og innovationsformåen

M-formen: forskellige syn på relationen mellem hovedkontor og divisioner

Dagsorden: Forelæsning 5

• Fordele og ulemper ved diversifikation

• Udviklingen i diversifikations-mønstret efter 2. verdenskrig

• Organisatoriske konsekvenser

• Opgaven og Danfoss’ diversifikationsmønster

Opgave 5: Casevirksomhedens diversifikationsmønster

Brug eventuelt følgende fremgangsmåde/heuristik:

• Beskriv først casevirksomhedens diversifikationsmønster ud fra et tværsnits-perspektiv (et ”her-og-nu” billede af casevirksomheden).

• Skab dernæst et overblik over hvordan casevirksomheden gradvist har diversificeret (er gået ind på nye produktområder).

• Vurder om de enkelte diversifikationstiltag er udtryk for relateret eller ikke-relateret diversifikation.

• Klarlæg måden, hvorpå diversifikation er foregået (organisk vækst, licensaftaler, opkøb m.m.)

Opgaven drejer sig om at identificere casevirksomhedens diversifikationsmønster og så godt som muligt analysere det med afsæt i det ressourcebaserede perspektiv hos Penrose, hvilket bl.a. indebærer et fokus på casevirksomhedens kundskabsbaser.

Danfoss, diversifikation og kompetenceudvikling

• Tværsnits- vs. Længdesnits-analyse af en virksomheds diversifikationsmønster

• Historisk overblik over diversifikations-mønstret i Danfoss 1930-2000

• Udviklingen af Danfoss enkelte produkt-områder

Tværsnits- eller længdesnits-analyse af en virksomheds

diversifikation ?• Tværsnits-analyse: på et givent tidspunkt

analyserer man ”relationerne” mellem en virksomheds produkt-områder

• Længdesnits-analyse: her vil man typisk analysere, hvorledes nye produkter løbende bliver føjet til en virksomheds produkt-portefølje – jvf afsnittene i Boje og Johansens bog om Danfoss vedr. nye produkter

• Fordelen ved en længdesnits-analyse er, at det er lettere at se, hvorvidt der er tale om relateret eller ikke-relateret diversifikation

Danfoss’ diversifikation fra 1930-2000

• 1930’erne: Start med udviklingen af de første ventiler til køleskabe• 1940’erne: Nødvendigheden af en relateret diversifikations-strategi,

der var rettet mod andre industrier end køleindustrien, bl.a opvarmnings-industrien

• 1950’erne: start på produktion af kompressorer og radiotermostater• 1960’erne: Markeder for køleskabe og oliefyr nærmer sig

mætningspunktet. Introduktion af hydraulik og frekvensomformere.• 1970’erne: I anden halvdel af årtiet bliver væksten båret af radiator-

termostaten.• 1980’erne: Udvikling af komplette systemer til varme-regulering,

som integrerer elektronik og præcisions-mekanik.• 1990’erne: Udvikling af miljørigtige produkter, som f.eks hermetiske

kølings-kompressorer med ozon-venlige nedkølingsmidler

Måden, hvorpå man diversificerer: Hierarki, hybrid eller marked?

• Oprindeligt var al vækst/diversifikation i Danfoss af organisk karakter (dvs. man lavede selv produkt-udviklingen: Hierarki-løsningen)

• Fra 1950’erne skete diversifikationen til hermetiske kompressorer via licens-aftale med Tecumseh og senere hydraulik-området (hybrid-løsningen)

• Først fra 1960’erne påbegyndtes en diversifikation i Danfoss, der var baseret på egentlige opkøb af andre virksomheder (markedsløsning)

• Udviklingen har gået fra hierarki over langsigtede kontrakter til markeds-løsninger

Udviklingen af Danfoss produktområder I: radiator-termostaten

• 1940: Udviklingsingeniør Bror Kruse foreslår Mads Clausen at udvikle termostatiske ventiler, der kan kontrollere temperaturen i opholdsrum

• 1943: Første prototype udvikles for centralvarme uden cirkulationspumper og testes i Mads Clausens kontor

• 1948: De første termostater til systemer med varmvand-cirkulation testes

• 1952: Markedsføringen begynder• 1981: Et udviklingscenter for radiatortermostater indvies i Nordborg.• 1982: Produktgruppen radiator-termostater blev lagt sammen med

divisionen ”Integrerede elektroniske kontrolsystemer for opvarmning”

• 1994 De to produktsystemer opsplittes, da radiatortermostater har opnået tilstrækkelig stor skala og indgår nu i ”Comfort”-divisionen.

• I dag er Danfoss markedsførende af radiator-termostater.

Udviklingen af Danfoss produktområder II: Hydraulik-området som relateret

diversifikation• Hydraulik-området blev introduceret i Danfoss i

begyndelsen af 1960’erne• Optaget som en utilsigtet konsekvens af, at man

ønskede at producere mejetærskere. Hermed kom man i kontakt med det amerikanske firma Char-Lyn med deres styretøjs-hydraulik.

• Intenst udviklings-arbejde i 1960’erne førte til, at produktområdet optages i Danfoss.

• Relateret diversifikation: ”Vareområdet passede udmærket ind i Danfoss’ øvrige produktprogram, idet hydraulikken er baseret på bevægelse af væske under tryk, og væsketransport var et område, som indgik i både varme- og køleteknikken” (Boje og Johansen, p.182)

Udviklingen af Danfoss produktområder III: Frekvensområdet

• 1950: Mads Clausen indser, at elektronik området vil få stor betydning for Danfoss.

• 1953 Ansættelse af den første elektronik-ingeniør

• 1957 Oprettelse af et elektrisk laboratorium• 1959 Danfoss overtager rettighederne til til

Wullenweber’s frekvensomformer• 1968 De første lønsomme frekvensomformere

udvikles(Danfoss VLT)

Danfoss, diversifikation og kerne-kompetencer

• Danfoss har ingen eksplicit politik vedr. hvilke produkter man henholdsvis skal og ikke skal producere.

• I regnskabet for gives følgende beskrivelse af fællesnævneren mellem Danfoss’mange produkter: ”Danfoss manufactures thousands of different products for an even larger number of applications. But most of them has one thing in common: They are going to be used in plants and systems where they are to control dynamics”

• Eksempel på, hvorledes man har søgt at identificere kernekompetencen i en virksomhed

• Hvad er fordelen ved, at man knapt nok selv ved, hvad der er virksomhedens kerne-kompetence???

Organiseringen af DANFOSS som en multiprodukt-virksomhed

• Danfoss introducerer en mellemting mellem en U-og M-formet virksomhed i 1971.

• Fra 1971 til 1990 etableres 7 nye produktgrupper og i 1991 får de betegnelsen ”divisioner”

• I 1996 gennemfører man igen en større reorganisering, hvor de 10 produkt-divisioner organiseres i 3 ”produkt-familier”: Refrigeration Controls, Motion Controls and Heating/Water Control. Ligeledes nedlægges flere af de centrale funktioner

• Man må generelt karakterisere Danfoss’ M-form som “relateret diversificeret” og som “centraliseret”.

Begrænset vertikal integration i Danfoss

• Politikken i Danfoss har været, at man altid kun har ønsket at være leverandør af komponenter snarere end at være en egentlig færdigvarefabrikantbegrænset vertikal integration.

• I modsætning til Grundfos har man derfor altid i Danfoss været opmærksom på, hvorvidt andre har kunnet producere komponenter billigere end én selv (outsourcings-muligheder)

Hvordan kan man beskrive Danfoss teknologi-base og dens

udvikling? • På basis af diskussionen af hvilke produkter,

som laves af Danfoss, bedes I diskutere, hvad der er virksomheds ”teknologiske base” og hvordan denne er blevet udviklet over tiden?

• En virksomheds teknologi-base defineres som den den portefølje af tekniske kapabiliteter og ledelsesmæssige kompetencer i udviklingen af nye teknologier,produkter og processer

Dagens økonom vits

• Two economists are walking down the street. One sees a dollar lying on the sidewalk, and says so.

• "Obviously not," says the other. "If there were, someone would have picked it up!"