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¿Qué es la dirección de operaciones?

La dirección de operaciones (OM) es la serie de actividades que llevan

a la producción de los bienes y servicios al transformar los recursos en

productos. En todas las organizaciones hay actividades de producción de

bienes y servicios. En las empresas industriales, las actividades de

producción de bienes son bastante obvias. En las empresas que no producen

bienes físicos, la función de producción puede resultar menos obvia. Puede

estar "escondida" para el público, e incluso para el consumidor.

Habitualmente, cuando se presta un servicio no se produce ningún

bien tangible. En este caso, el producto puede tomar formas tan variadas

como una transferencia de fondos de una cuenta de ahorro a una cuenta

corriente. Un trasplante de hígado, la ocupación de un sitio vacío en una

compañía aérea o la educación de un estudiante. Con independencia de que

el producto final sea un bien o un servicio, las actividades de producción que

tienen lugar en una organización se denominan habitualmente dirección de

operaciones.

Historia de la dirección de operaciones

El campo de la dirección de operaciones (OM) es relativamente joven, pero su historia es rica e

interesante. Nuestras vidas y la disciplina de OM han ido mejorando por las innovaciones y contribuciones

de numerosas personas.

ANTES DE 1900

Hasta finales del siglo XVIII, la agricultura fue la actividad

predominante en todos los países. La fabricación como tal, no existía y los

artículos eran hechos por artesanos por lo que no había dos productos

iguales. Sin embargo el enfoque de la industria domestica en la fabricación

empezó a cambiar en el siglo XIX, Wall invento la máquina de vapor; lo que

aporto una fuente de energía para la fabricación.

En 1801 Elí Whitney presento el concepto de partes estandarizadas.

DIRECCIÓN CIENTÍFICA

Fue introducida a principios de siglo XX, lo que represento en este campo una primera aproximación

sistemática a la fabricación. El concepto fue desarrollado por Frederick Taylor, quien decía que las leyes

Introducción a la Dirección de Operaciones

Producción la creación de bienes

y servicios.

OM: Corresponde al término

inglés Operotions Monagement.

En castellano se ha traducido

como dirección de lo producción, y

O lo largo de todo el documento se

utilizan indistintamente ambos

términos.

Dirección de operaciones:

Actividades que se relacionan con

lo producción de bienes y servicios

en cuanto a lo transformación de

los recursos en productos.

La obra de Frederick W. Taylor

Principies Of Scientific

Management revolucionó lo

industria.

Un enfoque científico del

análisis del trabajó diario de las

herramientas comportaba

frecuentemente incrementos de

productividad del 400%.

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científicas dictaminan cuanto puede producir un trabajador al día y que la función de dirección consiste en

descubrir y utilizar las leyes en la dirección de sistemas productivos.

El control de calidad es otra importante contribución histórica en el campo de la OM. Walter

Shewhart, aplicó sus conocimientos de estadísticos a la necesidad del control de calidad, poniendo las

bases del muestreo estadístico en el mencionado control. W. Edwards Deming (1950) pensaba, como

Frederick Taylor, que la dirección debía mejorar el entorno de trabajo y los procesos productivos para

mejorar la calidad.

CADENA DE MONTAJE

En el año 1913 se introdujo la cadena de montaje móvil para la fabricación de automóviles Ford.

Antes de introducirse la línea de montaje en agosto de ese mismo año, el chasis de cada auto lo montaba

un solo trabajador en 12 ½ horas, ocho meses más tarde, cuando la línea estuvo totalmente instalada,

realizando cada trabajador una pequeña parte del trabajo el tiempo medio por chasis eran de 93 minutos.

Este es un claro ejemplo de lo que se logra con la especialización laboral.

ESTUDIOS DE HAWTHORNE

A finales de los años 20, los estudios dirigidos por un grupo de investigadores de Harvard y

supervisados por Elton Mayo, dichos experimento se diseñaron para estudiar los efectos de determinados

cambios en el entorno sobre el outputs de los trabajadores de montaje en la planta Hawthorne. Los

hallazgos iniciaron un cambio en la dirección de operaciones tradicional conduciendo al establecimiento de

la dirección del personal y los departamentos de recursos humanos.

INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES

En la segunda guerra mundial, con los problemas de logística y el diseño de sistemas

armamentísticos, supuso un fuerte impulso al desarrollo del campo interdisciplinario de la OM, orientado

desde las matemáticas. La investigación de operaciones (operational Research) reúne a expertos en

campos tan diversos como las matemáticas, la psicología y la economía. Especialista de estas disciplinas

forman un equipo para estructurar y analizar los problemas en términos cuantitativos, de manera que

pueda alcanzarse una solución óptima desde el punto de vista matemático.

LA OM SURGE COMO DISCIPLINA

A finales de los cincuenta y a principios de los sesenta, los estudios empezaron a redactar textos específicos sobre la dirección de operaciones, como algo diferente a la ingeniería industrial o a la investigación de operaciones. Escritores como Edward Bowman, Robert Fetter (Analysis for Production and Operation Management, 1957) y Elwood Buffa (Modern Production Management, 1961) observaron lo que hay en común en los problemas que abordan todas las organizaciones de fabricación y pusieron énfasis en la importancia de entender las operaciones como un sistema.

En la actualidad la dirección de operaciones se reconoce como un área funcional legitima.

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La dirección de operaciones seguiría progresando con las contribuciones de otras disciplinas, como

la ingeniería industrial y la investigación operativa. Estas disciplinas. Junto con la estadística, la dirección de

empresas y la economía, han contribuido sustancial mente a incrementar la productividad de las empresas.

Las innovaciones provenientes de las ciencias puras (biología, anatomía, química y física) también

han contribuido a los avances de la OM. El diseño de productos y procesos depende a menudo de las

ciencias puras.

Una contribución especialmente importante a la OM proviene de las ciencias que estudian los

sistemas de información. Se trata del proceso sistemático de datos para proporcionar información. Las

ciencias sobre sistemas de información, Internet y comercio electrónico están contribuyendo en gran

medida a mejorar la productividad, a la vez que producen gran diversidad de bienes y servicios.

Las decisiones de la dirección de operaciones requieren individuos entendidos en dirección de

empresas, en ciencias de sistemas de información, y en algunas de las ciencias puras.

Importancia de la Dirección de Operaciones (OM)

En los últimos años, la dirección de operaciones viene ganando reconocimiento por diversas

razones entre las que cabe citar:

A) La aplicación de conceptos de OM en operaciones de servicios.

B) Una definición expandida de calidad.

C) La introducción de conceptos de OM en otras áreas funcionales tales como marketing y los

recursos humanos.

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D) La verificación de que la función de OM puede añadir valor al producto final.

Definición extendida de calidad

La calidad es otro componente clave en la OM. Las empresas de éxito reconocen que, la calidad no

se limita a la OM, sino que es importante en todas las áreas funcionales de la organización. La forma en que

las empresas integran la calidad del servicio y la calidad del producto para ajustarse realmente a las

necesidades de sus clientes constituye un reto de primera magnitud para los directores de operaciones hoy

en día.

Expansión de los conceptos de la OM a otras funciones

Así como la calidad, muchas herramientas y conceptos que se utilizan ampliamente en la función de

operaciones también tienen su aplicación en las restantes áreas funcionales de una organización

(marketing, finanzas, contabilidad, etc.). Si analizamos los procesos que se dan en una organización

veremos que la contratación de personal en recursos humanos es un proceso, lo mismo que el diseño de

un producto en ingeniería o la venta de un producto en marketing, por lo tanto son aceptables para la

aplicación de la OM.

Un nuevo paradigma para la OM

Durante muchos años tras la 2da guerra mundial, los Estados Unidos han sido líderes mundiales

evidentes en fabricación. El dominio de E.U. fue el resultado de diversos factores:

a) La capacidad de construcción disponible para soportar el esfuerzo bélico.

b) Una demanda reprimida de los bienes de consumo durante la guerra.

c) La destrucción prácticamente total en la mayoría de las naciones líderes industriales.

En aquella época con una demanda significativamente alta, el énfasis se ponía en el outputs,

mientras que la función de operaciones reaccionaba ante las situaciones a medida que iban surgiendo.

Durante este periodo, lo más habitual es que los directores corporativos exigiesen a los directores de

operaciones centrarse tan solo en el control de los costes.

A principios de los sesenta, Wickam Skinner, introdujo la noción de estrategia de operaciones. Él

proponía que la función de operaciones podía desempeñar un papel proactivo en el desarrollo de la

estrategia general de una organización. Skinner sugería que la OM podía añadir realmente valor a los

productos fabricados por una empresa. Este concepto exponía que una empresa gracias a la OM podía

competir en dimensiones distintas al coste para incrementar los márgenes de beneficio.

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Por qué estudiar OM

La Investigación de Operaciones (OM) debe estudiarse por cuatro razones:

1. La OM es una de las tres funciones principales de cualquier organización, y se relaciona de

forma combinada con el resto de las funciones empresariales. Es importante saber cómo funciona la

actividad de dirección de operaciones (OM). Así pues, estudiamos cómo se organizan a sí mismas las

personas para emprender un proyecto productivo.

2. Estudiamos OM porque queremos conocer cómo se producen los bienes y servicios.

3. Estudiamos OM para entender qué funciones realizan los directores de operaciones.

4. Estudiamos OM porque es una de las actividades que genera más costes en cualquier

organización. Un porcentaje muy grande de los ingresos de la mayoría de las empresas se destina a la

función de OM.

Qué hacen los directores de operaciones

Realizan las funciones básicas del proceso de producción. El proceso de dirección consiste en

planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar. Los directores de operaciones aplican este

proceso de dirección a las decisiones que toman en la función de OM.

DIEZ DECISIONES DE LA ESTRATEGIA DE OM:

1- Diseño de bienes y servicios

2- Gestión de la calidad

3- Estrategia de procesos

4- Estrategias de localización

5- Estrategias de organización

6- Recursos humanos

7- Gestión del abastecimiento

8- Gestión del inventario

9- Programación

10- Mantenimiento

Organizarse para la producción de bienes y servicios

Para producir bienes y servicios las organizaciones deben llevar a cabo tres funciones. Estas tres

funciones son los elementos necesarios, no sólo para la producción, sino para la supervivencia de una

organización. Son las siguientes:

1. Marketing: genera la demanda o, por lo menos, consigue los pedidos de productos o

servicios (no ocurre nada hasta que no hay una venta).

2. Producción / operaciones: elabora el producto.

3. Finanzas / contabilidad: controla cómo va la organización, y se encarga de pagar las facturas

y recaudar el dinero.

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Dónde se encuentran los trabajos de OM

¿Cómo se empieza a trabajar en dirección de operaciones? las personas competentes de

administración de empresas que tengan conocimientos de contabilidad, estadística, finanzas y OM, tienen

posibilidades de entrar en el nivel más bajo de los puestos que se corresponden con dichas áreas. Cuantos

más conocimientos posea un estudiante de OM sobre contabilidad, estadística, sistemas de información y

matemáticas, más oportunidades de trabajo tendrá. Un 40% de todos los trabajos están en la OM.

En la siguiente tabla, la parte azul representa los trabajos relacionados con la OM.

Nuevas e interesantes tendencias en la dirección de operaciones

Una de las razones por las que la OM sea una disciplina tan interesante, es que el director de

operaciones ha de enfrentarse a un mundo en continuo cambio. Tanto el enfoque como los resultados de

las 10 decisiones estratégicas de la OM son susceptibles de ser cambiados.

Estos movimientos son el resultado de una pluralidad de fuerzas, desde la globalización del

comercio mundial a la transmisión de ideas, productos y dinero a velocidades electrónicas.

DESAFÍOS PARA LA OM:

Enfoque global: El rápido descenso de los costes de la comunicación y el transporte ha tenido como

consecuencia lógica la globalización de los mercados. Pero al mismo tiempo, los recursos en forma de

materiales, talento y trabajo también se han globalizado. A esta rápida globalizaci6n están contribuyendo

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países de todo el mundo, que compiten en industrialización y crecimiento económico. Los directivos de

operaciones responden con innovaciones que generan y envían rápidamente ideas, partes y bienes

acabados, donde y cuando se necesitan.

Ejecución justo a tiempo: Se dedican grandes recursos financieros al inventario, y sin embargo el

inventario impide dar una respuesta a los rápidos cambios del mercado. Por ello, los directores de

operaciones reducen sistemáticamente el inventario a todos los niveles, desde las materias primas a los

bienes acabados.

Asociación con la cadena de aprovisionamiento: Al ser más cortos los ciclos vitales del producto y

debido a la rapidez en los cambios de la tecnología del material y del proceso, se requiere más

participación de los proveedores. Éstos suministran normalmente más de la mitad del valor del producto.

Consiguientemente, los directores de operaciones están haciendo asociaciones a largo plazo con aquéllos

que tienen un papel vital en el plan de suministro.

Rápido desarrollo del producto: La rápida comunicación internacional de las noticias y los nuevos

estilos de vida están reduciendo drásticamente la vida de los productos. Los directivos de operaciones

vienen reaccionando con tecnología de planificación y alianzas más rápidas y con una gestión de

planificación más efectiva.

Personalización a gran escala: Desde el momento en que empezamos

a pensar en el mundo como en un mercado, se hacen patentes las diferencias

individuales. Las diferencias culturales, que están compuestas de diferencias

individuales, ejercen una fuerte presión sobre la empresa, para que

proporcione respuestas satisfactorias, en un mundo cada vez más consciente

de las posibilidades existentes. Los directores de operaciones están

respondiendo con procesos de producción que sean lo suficientemente

flexibles como para satisfacer los caprichos individuales de los consumidores.

El objetivo es elaborar productos individuales donde y cuando se necesiten.

Delegación de funciones en los empleados: La explosión de conocimientos, junto a un entorno de

trabajo cada más tecnificado, exigen una mayor competencia. Los directores de

operaciones han reaccionado trasladando parte de la toma de decisiones al

trabajador individual.

Operaciones en el sector servicios

El sector servicios, definiremos servicios como el conjunto de

actividades relativas al mantenimiento y reparación, a la administración del

estado, a la hostelería, al transporte, a los seguros, al comercio, a las finanzas, a

la propiedad inmobiliaria, a la abogacía, a la medicina, al ocio y a otras ocupaciones profesionales.

Servicios: son las actividades

económicas que generan

productos típicamente

intangibles (como la educación,

el ocio, el alojamiento, la

administración pública, las

finanzas o los servicios

médicos).

Sector servicios: parte de la

economía que incluye el

comercio, las finanzas, la

hostelería, la educación, la

abogacía, la medicina, y otras

ocupaciones profesionales.

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Diferencias entre bienes y servicios

Examinemos algunas diferencias existentes entre los bienes y los servicios:

1. Los servicios son normalmente intangibles, en contraposición con un bien que es tangible.

2. Habitualmente, los servicios se producen y consumen simultáneamente; no hay productos

almacenados.

3. Los servicios son habitualmente únicos. Su combinación de cobertura financiera puede ser

distinta a la de cualquier otro.

4. Los servicios suponen una gran interacción con el cliente. Los servicios son habitualmente

difíciles de estandarizar y automatizar, y es difícil que sean tan efectivos como quisiéramos,

porque la interacción del cliente demanda singularidad. De hecho, en muchas ocasiones el

cliente está pagando por esta singularidad; por eso, el director de operaciones se debe

asegurar de que el producto está pensado de modo que se pueda entregar en la forma

singular requerida.

5. La definición del producto del servicio es inconsistente. La definición del producto puede ser

rigurosa, como en el caso de una póliza de seguro de automóvil (pero a la vez inconstante,

porque los asegurados cambian de automóvil y se hacen mayores).

6. Los servicios se basan normalmente en conocimientos, como en el caso de la educación, la

medicina y los servicios jurídicos, y por tanto son difíciles de automatizar.

7. Los servicios se dan generalmente de forma dispersa. La dispersión es consecuencia de que

los servicios se prestan normalmente al cliente a través de una oficina local, un puesto de

venta al por menor, o incluso, una llamada doméstica.

Aunque los productos de un servicio se diferencian de los bienes, la función de operaciones sigue

transformando los recursos en productos. En realidad, muchas veces la actividad de la función de

operaciones en los bienes es muy parecida a la desarrollada para los servicios: las 10 decisiones de OM se

pueden aplicar en los dos casos. Por ejemplo, deben establecerse estándares de calidad tanto para los

bienes como para los servicios, y ambos deben diseñarse y procesarse según un plan, en una instalación en

que se cuente con capital humano.

Hecha la distinción entre bienes y servicios, debemos señalar que en

muchos casos, no hay límites definidos. En la realidad, casi todos los servicios

son una mezcla de un servicio y un producto tangible; de forma parecida, la

venta de la mayoría de los bienes implica o exige un servicio. Muchos

productos tienen elementos de servicio, como la financiación, el transporte o

el mantenimiento post-venta.

Muchas actividades "de servicios" tienen lugar dentro de operaciones de producción de bienes. La

gestión de recursos humanos, la logística, la contabilidad, la formación, el servicio sobre el terreno y la

Servicio puro: un servicio que

no incluye un producto tangible.

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reparación son todas actividades de servicios, pero se prestan tanto dentro de una organización

manufacturera como en un complejo económico de servicios.

Cuando no se incluye un producto tangible en el servicio, lo podemos llamar servicio puro (ej.

asesoría).

Crecimiento de los servicios

Los servicios constituyen en la actualidad el mayor sector

económico de las sociedades avanzadas. El sector servicios y la

industria comenzaron a crecer, pasando a ser la mayor fuente de

trabajo en los primeros años de la década de los veinte. El empleo en

la industria alcanzará un máximo del 32% en 1950.

El aumento de productividad de la industria permitió que

muchos de los recursos económicos se dedicaran a los servicios. En

consecuencia, buena parte del mundo puede disfrutar ahora de la

educación, los servicios médicos, el ocio y la multitud de actividades

que denominamos servicios.

El reto de la productividad

La creación de bienes y servicios requiere transformar los recursos en dichos bienes y servicios.

Cuanto más eficazmente realicemos esta transfonnaci6n, tanto más productivos seremos. Productividad es

la proporción de outputs (bienes y servicios) dividida por los inputs (recursos como el trabajo o el capital).

El trabajo de un director de operaciones es mejorar la proporción entre outputs e inputs. Mejorar la

productividad significa mejorar la eficiencia.

Esta mejora se puede conseguir de dos formas: reduciendo los inputs mientras los outputs

permanecen constantes o aumentando los outputs mientras los inputs permanecen iguales. Las dos

suponen un aumento de productividad. Desde una perspectiva económica, los inputs son la tierra, el

trabajo, el capital y la gestión, que se combinan en un sistema de producción. La gestión es responsable de

este sistema de producción, que realiza la conversión de los inputs en outputs.

Los outputs son bienes y servicios, que engloban artículos diversos. La producción son todos los

bienes y servicios producidos. Una producción elevada puede significar que haya más personas trabajando

y que suban los niveles de empleo, pero no implica que exista una productividad elevada.

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Medir la productividad es una excelente forma de evaluar la capacidad de un país para proporcionar

y mejorar el nivel de vida de sus habitantes. Sólo mediante un aumento de la productividad puede mejorar

el nivel de vida. Todavía más, sólo mediante el aumento de productividad, el trabajo, el capital y la gestión

pueden recibir retribuciones adicionales. Si los beneficios del trabajo, el capital o la gestión aumentan sin

que aumente la productividad, el precio se eleva. Por otro lado, cuando se incrementa la productividad, los

precios tienden a bajar, porque se está produciendo más con los mismos recursos.

Desde 1869 hasta aproximadamente 1973, E.U. fue capaz de aumentar la productividad a una

media del 2,5% anual. Este ritmo doblaba la riqueza estadounidense cada 30 años. Sin embargo, desde

1973 hasta mediados de los años noventa E.U. no fue incapaz de mantener este ritmo, y la productividad

fue disminuyendo aproximadamente un 1 % cada año. El sector industrial, aunque ha ido disminuyendo en

la economía, ha visto cómo su productividad crecía más del 4% por año. La productividad del sector

servicios, con un ritmo de crecimiento de casi el 1%, ha dado también indicios de mejora. En combinación,

todo esto ha llevado a un crecimiento de la productividad anual de EE.UU. del 1,7% a finales de los

noventa, considerando la economía en su conjunto.

La productividad es una importante cuestión en nuestra sociedad, y el director de operaciones está

especialmente cualificado para ocuparse de ella.

Medida de la productividad

En algunos casos, la productividad se mide de forma inmediata. La productividad se mide siempre

por unidad de tiempo. Esto se resume en la siguiente igualdad:

UNIDADES PRODUCIDAS

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Ejemplo:

= 4 unidades por hora

La utilización de un sólo recurso de input para medir la productividad, se conoce como

productividad monofactorial. Sin embargo, la productividad multifactorial supone una visión más amplia,

que incluye todas los inputs (trabajo, material, energía, capital). La productividad multifactorial también se

conoce como productividad de factor total. La productividad multifactorial se calcula sumando todas las

unidades de input:

Para ayudar al cálculo de la productividad multifactorial, los inputs individuales pueden expresarse

en con su respectivo valor monetario y sumarse.

El empleo de productividad ayuda a los directores a determinar qué tal están actuando. La

productividad multifactorial proporciona una información más completa del equilibrio entre los factores,

pero los problemas fundamentales de medición persisten.

Ejemplos:

1. La calidad puede variar aunque la cantidad de inputs y outputs sea la misma.

2. Los elementos externos: pueden producir incrementos o descensos de productividad de los

que el sistema que se estudia no es directamente responsable.

3. Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos los automóviles necesitan los mismos

inputs.

Estos problemas de medición de la productividad se ven particularmente acentuados en el sector

servicios, en el que el producto final es difícil de definir. Por ejemplo, ni la calidad de su corte de pelo, ni el

resultado de un proceso judicial, ni el servicio de un comercio minorista se tienen en cuenta en los datos

económicos. En algunos casos se pueden hacer ajustes en la calidad del producto vendido, pero no en la

calidad de la realización de la venta o en una gama más amplia de productos. Las mediciones tradicionales

de inputs y outputs sirven para medir sólo de forma muy pobre estos otros factores.

Variables de la productividad

Los incrementos en la productividad dependen de tres variables de productividad:

1. Trabajo, que aporta un 10% del incremento anual.

2. Capital, que aporta un 38% del incremento anual.

3. Gestión, que aporra un 52% del incremento anual.

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Estos tres factores son vitales para mejorar la productividad

TRABAJO: La mejora en la contribución del trabajo a la

productividad es consecuencia de tener un personal laboral más sano,

más formado y mejor alimentado. Parte del incremento se puede deber

a una semana laboral más corta.

Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral son:

1- Formación básica apropiada para una mano de obra efectiva.

2- La alimentación de la mano de obra.

3- Los gastos sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el

transporte y la sanidad.

En los países desarrollados, un cuarto reto para el director es

mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores en un mundo

en que la tecnología y los conocimientos se expanden rápidamente.

Superar los defectos de la calidad del trabajo cuando otros países

tienen un personal laboral mejor es un gran reto. Quizás podamos llevar

a cabo mejoras no sólo formando una mano de obra más competente,

sino también a través de un quinto elemento: utilizar mejor a los

trabajadores, comprometiéndolos más en las tareas que realizan. El

entrenamiento, la motivación, el trabajo en equipo y las estrategias de

recursos humanos, así como una mejor educación, pueden estar entre

las técnicas que contribuyan al incremento de la productividad de la

mano de obra, sin embargo, es de suponer que cada vez sea más difícil y

costoso económicamente.

CAPITAL: Los seres humanos son seres que utilizan herramientas.

Las inversiones en capital proporcionan estas herramientas. La diferencia entre el capital total invertido y la

depreciación se conoce con el nombre de inversión neta.

La inflación y los impuestos aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en capital

resulten cada vez más caras. Cuando disminuye el capital invertido podemos esperar una caída en la

productividad. Utilizando mano de obra en lugar de capital, se puede reducir el desempleo a corto plazo;

sin embargo, esto también provoca que la economía sea menos productiva y, por tanto a largo plazo, los

salarios también serán más bajos.

Depreciación: en contabilidad,

proceso para asignar de forma

sistemática y racional el coste de

un bien de capital a lo largo de

su periodo de vida.

La depreciación contabiliza la

disminución del potencial de

utilidad de los activos invertidos

en un negocio, ya sea por la

pérdida de valor debida al

desgaste físico derivado de la

utilización habitual del bien, la

maquinaria, por el deterioro que

provoca la acción de los

elementos (como en el caso de

un edificio antiguo o la erosión

de la tierra) o debido a la

obsolescencia causada por

cambios tecnológicos y la

introducción de nuevas y

mejores máquinas y métodos de

producción.

La inflación: es la continua y

persistente subida del nivel

general de precios; se mide

mediante un índice del coste de

diversos bienes y servicios.

Los aumentos reiterados de los

precios erosionan el poder

adquisitivo del dinero y de los

demás activos financieros que

tienen valores fijos, creando así

serias distorsiones económicas e

incertidumbre.

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El intercambio entre capital y trabajo es un flujo continuo. Además,

cuanto más alto es el tipo de interés, más se restringen los proyectos que

requieren capital: no se afrontan porque el posible rendimiento de la

inversión para un riesgo dado se ha reducido. Los directivos ajustan sus

planes de inversión a los cambios en el coste de capital.

DIRECCIÓN: La dirección es un factor de producción y un recurso

económico. Es la responsable de asegurar que el trabajo y el capital se

utilizan eficazmente para incrementar la productividad. Comprende las

mejoras producidas por la tecnología y la utilización de los conocimientos

adquiridos.

La aplicación de la tecnología y la utilización de nuevos

conocimientos requieren entrenamiento y formación. La formación

seguirá siendo una materia de alto coste en la sociedad post-industrial. Las sociedades postindustriales son

sociedades tecnológicas que exigen entrenamiento, formación y conocimientos. Por consiguiente, también

se las denomina sociedades del conocimiento. Las sociedades del conocimiento son aquellas en que la

mayor parte del capital humano ha pasado del trabajo manual a realizar tareas técnicas y de tratamiento

de información, que requieren formación y conocimientos. Los directores de operaciones eficaces

preparan personal laboral y organizaciones que reconocen la continua necesidad de formación y

conocimientos. Aseguran que la tecnología, la formación y el conocimiento se utilizan de forma efectiva.

Al director de operaciones como catalizador de la productividad, se le encomienda la tarea de

mejorar la productividad del capital dentro de los límites existentes, Las mejoras de la productividad en las

sociedades del conocimiento requieren directores que se sientan cómodos con la tecnología, la ciencia de

administración y gestión.

El desafío de la productividad es difícil, puestos que los outputs de buena calidad y productividad

alta exigen inputs de gran calidad.

Productividad y sector servicios

El sector servicios supone un reto para la medición precisa de la productividad y su mejora. El marco

analítico tradicional de la teoría económica se basa en primer lugar en las actividades de producción de

bienes. Consiguientemente, la mayor parte de los datos económicos que se publican se refieren a la

producción de bienes.

La productividad del sector servicios resulta difícil de mejorar, porque el trabajo en este sector es:

1 Típicamente intensivo en el aspecto laboral (ej. asesoramiento, enseñanza).

2 Con frecuencia procesado individualmente.

Interés: pago realizado por la

utilización del dinero de otra

persona. En Economía, se

considera, más específicamente,

un pago realizado por la

obtención de capital.

Los economistas también

consideran el interés como la

recompensa del ahorro, es decir,

el pago que se ofrece a los

individuos para que ahorren,

permitiendo que otras personas

accedan a este ahorro. Para la

teoría económica, el interés es el

precio del dinero.

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3 A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales (ej. un diagnóstico médico).

4 Generalmente difícil de mecanizar y automatizar (ej. un corte de pelo).

5 Habitualmente difícil de evaluar en cuanto a la calidad.

Cuanto más intelectual y personal es una tarea, más difícil resulta conseguir un aumento de

productividad. La baja productividad del sector servicios también se puede atribuir al aumento de

actividades de baja productividad en ese sector.

Sin embargo, a pesar de la dificultad de mejorar la productividad en el sector servicios se han

producido mejoras. Algunos autores expresan que "la principal razón por la que el ritmo de crecimiento de

la productividad se haya estancado en el sector servicios está en la gestión (dirección)" y se quedan

sorprendidos de lo que se puede llegar a hacer cuando la dirección presta atención a cómo se realiza el

trabajo realmente.

La evidencia indica que todos los países industrializados tienen el mismo problema con la

productividad del sector servicios, sin embargo, dado que la productividad es un aspecto básico en el

trabajo del director de operaciones, este debe de prepararse para optimizar las operaciones que en este se

realizan.