2. LANDASAN TEORI 2.1 Strategi Pengembangan Bisnis 2.1.1

7

Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1 Strategi Pengembangan Bisnis

2.1.1 Definisi Strategi

Strategi berasal dari bahasa Yunani strategos dan strategia, yang

bermakna pengetahuan dan seni mengenai sumber-sumber yang tersedia dari

suatu perusahaan untuk mencapai tujuan-tujuan tertentu yang diinginkan

(Chandradhy dalam Zulham, 2011: 32). Makna harafiah dari istilah Yunani

tersebut adalah “perkataan jendral militer”, sebelum akhirnya maknanya berubah

seperti yang telah disebutkan di atas (Garratt, 2005: 29).

Strategi adalah pola tujuan serta kebijakan dan rencana besar dalam

mencapai tujuan tersebut, yang disusun sedemikian rupa sehingga mampu

mendefinisikan bisnis perusahaan atau akan menjadi apa perusahaan tersebut serta

jenis perusahaan saat ini atau jenis perusahaan apa yang diinginkan (Anthony

dalam Elhamma, 2013: 2). Strategi harus memberikan batasan-batasan bagi

sebuah proyek, dimana tujuan dan hasil harus mengikuti arah perusahaan ke

depan (Longman dan Mullins, 2004: 57).

Menurut Jauch dan Glueck (1988: 9), strategi adalah rencana yang

menyatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategis

perusahaan dan tantangan lingkungan yang dirancang untuk memastikan bahwa

tujuan utama perusahaan dapat dicapai, melalui pelaksanaan yang tepat oleh

organisasi. Karakter “menyatukan” mengandung makna bahwa strategi menjadi

alat yang mengikat keseluruhan organisasi menjadi satu kesatuan. Karakter “luas”

mengandung makna bahwa strategi meliputi seluruh aspek penting dalam

organisasi. Karakter “terintegrasi” mengandung makna bahwa strategi merupakan

rencana yang berkaitan antara satu dengan yang lain.

Menurut Porter (1997: 68), strategi merupakan penciptaan posisi unik dan

bernilai, yang mencakup perangkat kegiatan yang berbeda. Dengan demikian,

strategi suatu perusahaan dapat diaplikasikan dalam melakukan kegiatan yang

berbeda dengan pesaing atau melakukan kegiatan yang sama dengan cara yang

berbeda. Mendukung definisi tersebut, Casadesus-Masanell dan Ricart (2009: 2)

http://www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html

8


menyatakan bahwa strategi merujuk pada pilihan model bisnis yang diambil oleh

perusahaan untuk bersaing di tengah pasar. Strategi adalah rancangan tindakan

yang bersifat kontingensi – dapat berubah sesuai dengan situasi – untuk mencapai

tujuan tertentu (Casadesus-Masanell dan Ricart, 2009: 16).

Strategi bisnis mengalami perubahan seiring berjalannya waktu. Berbagai

perusahaan belajar untuk menganalisis lingkungan kompetitif, menetapkan

kedudukan perusahaan, mengembangkan keuntungan kompetitif dan keuntungan

perusahaan, serta mengenali ancaman terhadap perusahaan untuk menjaga

keberlanjutan perusahaan (Casadesus-Masanell dan Ricart, 2009: 1). Strategi

harus bersifat fleksibel di tengah dunia yang dinamis dan tidak menentu, serta

tidak boleh ditetapkan secara permanen karena gangguan atau hambatan tak

terduga dari lingkungan perusahaan mampu menjadikan strategi tersebut invalid,

meskipun persiapannya telah dilakukan dengan sangat hati-hati (Garratt, 2005: 9).

Para akademisi dan praktisioner menggunakan berbagai variasi pendekatan

untuk menetapkan strategi kompetitif dan strategi bisnis, yang meliputi organisasi

industri, sudut pandang berbasis sumber daya, kemampuan dinamis, dan teori

permainan (Casadesus-Masanell dan Ricart, 2009: 1). Sebuah pernyataan strategi

harus melibatkan kombinasi dari lima elemen mendasar strategi (Garratt, 2005:

30), yaitu:

dimanakah perusahaan akan mendapatkan manfaat atau keuntungan (produk,

jasa, daerah geografis);

dimanakah perusahaan akan menarik diri (penempatan jangka pendek);

dimanakah perusahaan akan menetapkan pijakannya;

dimanakah perusahaan akan menjalin aliansi atau kerjasama; dan

dimanakah perusahaan akan mundur sepenuhnya.

Miles dan Snow dalam Elhamma (2013: 2) memberikan sebuah tipologi

mengenai empat tipe strategis perusahaan, yaitu sebagai berikut.

Defenders, yaitu perusahaan dengan pangsa pasar yang sempit.

Prospectors, yaitu perusahaan yang hampir secara berkelanjutan mencari

kesempatan pasar, dan secara rutin bereksperimen dengan respon potensial

untuk memunculkan tren di sekelilingnya.

Analyzers, yaitu perusahaan yang beroperasi di tengah dua jenis pangsa pasar,

9


dimana salah satunya bersifat stabil dan yang lainnya berubah-ubah.

Reactors, yaitu perusahaan dimana manajer puncaknya kerap melihat

perubahan dan ketidakpastian di tengah lingkungan perusahaan namun tidak

mampu merespon secara efektif.

Strategi bisnis meliputi perluasan geografis, diversifikasi, akuisisi,

pengembangan produk, penetrasi pasar, likuidasi, divestasi, dan join venture.

Griffin (2004: 232) mengungkapkan mengenai strategi generik Porter pada tingkat

bisnis, yang meliputi strategi diferensiasi (differentiation strategy), strategi

kepemimpinan biaya keseluruhan (overall cost leadership strategy), dan strategi

fokus (focus strategy). Berikut adalah penjelasan untuk masing-masing strategi

generik Porter.

Strategi diferensiasi adalah strategi perusahaan untuk membedakan dirinya

dengan kompetitornya dalam hal kualitas produk atau jasa yang ditawarkan.

Perusahaan yang berhasil mengimplementasikan strategi diferensiasi akan tetap

mempertahankan konsumen meskipun membebankan harga yang lebih tinggi

dibandingkan dengan kompetitornya, karena konsumen merasa mendapatkan nilai

ekstra dari produk atau jasa perusahaan (Griffin, 2004: 232)

Strategi kepemimpinan biaya keseluruhan diimplementasikan untuk

memperoleh keunggulan kompetitif dengan cara menekan biaya operasional di

bawah biaya operasional yang dikeluarkan oleh kompetitornya. Penekanan biaya

akan berdampak pada harga jual produk yang rendah, sehingga dapat menarik

konsumen dengan tetap menghasilkan laba (Griffin, 2004: 232).

Strategi fokus adalah strategi perusahaan untuk berkonsentrasi pada pasar

regional tertentu, jalur produk tertentu, atau kelompok pembeli tertentu. Strategi

fokus dapat dikombinasikan dengan dua strategi sebelumnya, sehingga berbentuk

strategi fokus diferensiasi atau strategi fokus kepemimpinan biaya keseluruhan.

Pada strategi fokus diferensiasi, upaya perusahaan adalah membedakan produknya

di pasar fokus. Pada strategi fokus kepemimpinan biaya keseluruhan, upaya

perusahaan adalah membuat dan menjual produk atau jasa dengan harga rendah di

pasar fokus (Griffin, 2004: 232).

Nedelea dan Paun (2009: 96) menyatakan bahwa manajer sebuah

perusahaan yang sukses pasti memiliki rencana strategis dalam rangka

10


memastikan kedudukan yang kokoh di tengah pasar, sehingga mendapatkan hasil

yang diinginkan. Keuntungan kompetitif merupakan kunci untuk memperoleh

penghasilan yang besar dan kesuksesan jangka panjang. Perusahaan dengan nilai

keuntungan yang lebih rendah merupakan perusahaan-perusahaan yang

kekurangan strategi yang baik. Perusahaan dengan performa yang paling baik

memiliki manajer yang terlibat secara mendalam dalam mengimplementasikan

strategi yang dipilihnya dan memastikan bahwa strategi tersebut berjalan sesuai

rencana.

Berdasarkan definisi-definisi yang telah disebutkan di atas, tampak bahwa

strategi merujuk pada perencanaan dan aktivitas perusahaan yang diatur oleh

manajemen dengan memanfaatkan sumber daya perusahaan secara optimal untuk

mencapai tujuan perusahaan. Setiap perusahaan dapat menetapkan strategi yang

berbeda-beda, sesuai dengan keunggulan dan keunikan sumber daya yang dimiliki

perusahaan.

2.1.2 Definisi Pengembangan Bisnis

Pengembangan bisnis yang berkelanjutan merupakan pusat perhatian

perusahaan, yang dapat dicapai dengan mengadopsi strategi dan aktivitas bisnis

yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta para pemegang saham, sembari

melindungi, mempertahankan, dan memperkuat sumber daya yang dibutuhkan

oleh perusahaan. Konsep pengembangan bisnis muncul dari sektor swasta,

menitikberatkan pada upaya mengidentifikasi kesempatan bisnis di tengah pasar.

Secara umum, tujuan pengembangan bisnis adalah menciptakan keuntungan

melalui penciptaan bisnis dalam rangka memanfaatkan pasar dan kesempatan

bisnis, serta untuk menciptakan lapangan pekerjaan (Central Otago District

Center, 2013: 5).

Pengembangan bisnis adalah segala bentuk aktivitas yang meningkatkan –

atau bertujuan untuk meningkatkan – keuntungan, produksi, atau potensi

pelayanan perusahaan. Selain itu pengembangan bisnis dapat didefinisikan

sebagai penanaman modal atau waktu yang berdampak pada pertumbuhan dan

perluasan perusahaan. Pengembangan bisnis adalah proses memajukan bisnis pada

suatu titik dimana perusahaan dapat menyediakan barang dan jasa pada seluruh

11


pihak eksternal yang membutuhkannya. Dari sisi pemasaran perusahaan,

pengembangan bisnis adalah proses promosi untuk membangun dan

mempertahankan hubungan kerja yang terkait dengan tujuan bisnis (Kind dan

Knyphausen-Aufseß, 2007: 177).

Menurut Kind dan Knyphausen-Aufseß (2007: 185), pengembangan bisnis

melingkupi seluruh aktivitas perusahaan yang bertujuan untuk:

menciptakan nilai dan potensi pemasukan bagi perusahaan;

mengembangkan produk dan teknologi yang bisa dikomersialkan; dan

membangun relasi dengan rekanan, konsumen, dan pemangku kepentingan

potensial, demi kepentingan perusahaan.

2.1.3 Definisi Strategi Pengembangan Bisnis

Menggabungkan dengan definisi sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa

strategi pengembangan bisnis adalah sekumpulan tujuan, kebijakan, perencanaan,

dan aktivitas perusahaan yang ditujukan untuk mengidentifikasi kesempatan

bisnis di tengah pasar dan mempertahankan kelangsungan bisnis atau mencapai

kesuksesan bisnis.

Strategi pengembangan bisnis adalah bagian dari strategi bisnis, dan tidak

dapat dipisahkan dari model bisnis. Dalam rangka mengembangkan bisnis secara

berkelanjutan, suatu perusahaan harus terus-menerus melakukan penilaian atas

strategi bisnis yang dijalankannya. Analisis strategi bisnis merupakan langkah

penting dalam merancang model bisnis yang dapat bertahan lama, sehingga

berdampak pada hidup perusahaan yang berlangsung lama pula (Teece, 2010:

180).

Strategi pengembangan bisnis harus memiliki kualitas berikut:

consistency, consonance, advantage, dan feasibility. Kualitas consistency

mengandung makna bahwa strategi pengembangan bisnis harus memuat tujuan

dan kebijakan yang konsisten. Consonance artinya bahwa strategi tersebut harus

merepresentasikan respon adaptif perusahaan terhadap lingkungan eksternal dan

perubahan-perubahan yang terjadi di dalamnya. Advantage, artinya bahwa strategi

bisnis harus menyediakan tempat bagi penciptaan atau perbaikan keuntungan

kompetitif di bidang yang dijalani. Feasibility, mengandung makna bahwa strategi

12


bisnis tidak boleh melangkahi sumber daya yang tersedia atau menciptakan

permasalahan yang tidak bisa diselesaikan (Rumelt, 1993: 2).

Dalam mengembangkan strategi bisnis, terdapat beberapa tahapan yang

harus dilalui. Tahap pertama adalah analisis lingkungan internal dan ekternal

perusahaan. Manajemen perusahaan harus mengamati peluang dan ancaman

lingkungan eksternal, termasuk di dalamnya kebutuhan konsumen, tindakan,

harapan, dan kemampuan pesaing. Dari sisi internal, perusahaan perlu menyadari

kompetensi dan sumber daya yang dimiliki, meliputi kedudukan perusahaan,

kekuatan perusahaan dalam hal kualitas dan penyampaian produk, serta sumber

daya finansial perusahaan (The SmartSims.com Team, 2000: 20).

Tahap kedua adalah sintesis dan evaluasi. Dalam tahap sintesis,

perusahaan perlu mengumpulkan seluruh data yang diperoleh dari hasil analisis

dan merumuskan alternatif-alternatif strategi yang dapat dilaksanakan.

Berikutnya, perlu dilakukan evaluasi menggunakan berbagai kriteria finansial dan

kriteria kualitatif. Strategi terpilih kemudian dibagi lagi menjadi substrategi untuk

berbagai bidang fungsional (The SmartSims.com Team, 2000: 20).

Memasuki tahap ketiga, perusahaan harus mengembangkan strategi

fungsional, dimana strategi besar perusahaan direfleksikan ke dalam strategi untuk

bidang-bidang fungsional dengan tujuan pencapaian yang lebih singkat, padat, dan

jelas, serta pembatasan kerangka waktu sehingga lebih bersifat taktikal. Bidang-

bidang fungsional yang dapat digunakan dalam mengembangkan strategi tersebut

antara lain: pemasaran, pengembangan produk, operasional, dan keuangan. Dalam

tahapan ini, perusahaan juga perlu mempertimbangkan kembali strategi-strategi

fungsional yang digunakan, karena pada hakekatnya, terdapat hubungan

antarfungsional. Hal ini dilakukan untuk menghindari pelaksanaan strategi salah

satu bidang fungsional yang melebihi kapasitas kemampuan bidang fungsional

lain yang terkait dengannya (The SmartSims.com Team, 2000: 20 – 21).

Tahap keempat adalah implementasi strategi. Perlu ditekankan

sebelumnya bahwa pelaksanaan strategi belum tentu sesuai dengan

perencanaannya. Terdapat banyak faktor yang mempengaruhi hasil implementasi

sebuah strategi, misalnya pembiayaan, keputusan pesaing, sistem kendali,

kepemimpinan, dan motivasi orang-orang dalam perusahaan (The SmartSims.com

13


Team, 2000: 21).

Dalam kerangka pengembangan usaha atau pengembangan bisnis, terdapat

beberapa produk yang dapat dikembangkan, antara lain: barang atau produk

berwujud fisik, misalnya makanan, komoditas, pakaian, perumahan, alat, dan

sebagainya. Produk lain adalah jasa atau produk yang tidak berwujud fisik,

misalnya hotel, penerbangan, penyewaan, tukang cukur, ahli kecantikan, dan

sebagainya. Produk lainnya antara lain: peristiwa, orang, tempat, kepemilikan atau

properti, organisasi, informasi, dan gagasan (Wibawa, 2013: 2).

2.2 Evaluasi Strategi

Strategi merupakan hal yang perlu diubah karena tidak berjalan sesuai

keinginan atau karena ada perubahan atau perbaikan secara besar-besaran. Oleh

karena itu, manajer memiliki kewajiban untuk mengawasi sebaik apakah kinerja

sebuah strategi dan sebaik apakah implementasinya terlaksana, membuat

penyesuaian apabila terdapat cara yang lebih baik dalam mendukung operasional

perusahaan (Nedelea dan Paun, 2009: 101).

Evaluasi strategi merupakan bagian tak terpisahkan dari proses

perencanaan, pemeriksaan, dan pengendalian organisasi. Setiap perusahaan

menggunakan cara yang berbeda-beda dalam melakukan evaluasi strategi.

Beberapa perusahaan melakukan evaluasi secara informal, sesekali, dan singkat,

sementara perusahaan lain menggunakan sistem tertentu untuk melakukan

evaluasi secara berkala dan formal. Kualitas evaluasi strategi – dan tentunya

kualitas perusahaan – ditentukan oleh kapasitas suatu perusahaan dalam menilai

diri sendiri dan pembelajaran diri, bukan pada teknik analisis yang digunakan

(Rumelt, 1993: 7).

Proses strategis perusahaan tidak dipandang dari hal-hal yang diberi label

“strategis” atau “jangka panjang”, melainkan pada aktivitas-aktivitas yang

berpengaruh kuat terhadap pemilihan dan perubahan tujuan, serta yang

mempengaruhi komitmen sumber daya perusahaan. Evaluasi strategi yang layak

tidak dapat ditetapkan dalam sebuah konteks abstrak tertentu. Pendekatan evaluasi

dalam sebuah perusahaan harus sesuai dengan postur dan bidang kerja

strategisnya yang terkait dengan metode perencanaan dan pengendaliannya

14


(Rumelt, 1993: 8).

Rumelt (1993: 2) menyatakan bahwa evaluasi strategi bisnis tidak dapat

dipetak-petakkan dalam berbagai jenis metode atau teori paten untuk

diaplikasikan pada berbagai organisasi. Batasan yang diberikan adalah empat

karakter mendasar dari strategi bisnis yang baik, yaitu consistency, consonance,

advantage, dan feasibility, yang telah dijelaskan sebelumnya.

Dalam sebuah organisasi atau perusahaan, tanggung jawab untuk

melaksanakan evaluasi strategis umumnya berada pada pundak manajemen senior,

misalnya CEO dan laporannya atau komite eksekutif pada manajemen puncak

(Longman dan Mullins, 2004: 57). Namun, tak pelak juga, kegiatan evaluasi

strategi perusahaan dilaksanakan oleh peneliti atau praktisi ekonomi dan bisnis.

Beberapa penelitian terkait dengan evaluasi strategi bisnis menggunakan

analisis SWOT untuk mengevaluasi strategi bisnis objek penelitiannya. Penelitian

lainnya menggunakan perhitungan statistika matematis untuk memeriksa

keberhasilan strategi objek penelitiannya. Contohnya, Adamu et al. (2011)

melakukan evaluasi terhadap strategi diversifikasi produk dan kinerja keuangan

pada beberapa perusahaan konstruksi di Nigeria. Teknik yang digunakan adalah

Student t-test, dimana perusahaan-perusahaan yang menjadi objek penelitian

dikategorikan ke dalam tiga kelompok menggunakan metode specialization ratio.

Holland (2010) menggunakan Management Strategy Evaluation (MSE) atau

Management Procedure (MP) dalam mengevaluasi strategi manajemen perikanan.

Teknik tersebut dirancang untuk mengidentifikasi dan mengoperasionalkan

strategi pengelolaan perikanan.

2.3 Analisis SERVO

2.3.1 Definisi SERVO

SERVO merupakan akronim dari strategy (strategi), environment

(lingkungan), resource (sumber daya), value (nilai), dan organization (organisasi).

Model kerangka analisis SERVO merupakan alat manajemen diagnosa, yang

digunakan untuk membangun dan menguji keputusan dan inisiatif strategis

perusahaan. Dalam melakukan analisis SERVO, diamati interaksi dan hubungan

di antara kelima unsur penting tersebut untuk mengetahui derajat konsistensi atau

15


kesesuaian antara strategi yang sedang dijalankan di perusahaan, aspek organisasi,

kemampuan, kecenderungan manajemen, dan lingkungan. Model analisis ini

dirancang untuk menilai dan memfasilitasi proses perumusan dan implementasi

strategi dalam konteks perubahan pasar dan keorganisasian (Fleisher dan

Bensoussan, 2007: 139).

Penekanan analisis SERVO diletakkan pada kesesuaian strategis atau

strategic fit antara lima elemen SERVO. Agar dapat mencapai keberhasilan,

perumusan dan implementasi strategi memerlukan manajemen yang eksplisit

terhadap hubungan antara unsur strategy, environment, resource, value, dan

organization (Fleisher dan Bensoussan, 2007: 140). Konsep “fit” tersebut

disajikan pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1. Ilustrasi Konsep “Fit” dalam SERVO

(Sumber: Fleisher dan Bensoussan, 2007: 140)

Gambar 2.2. Diagram Model SERVO


Model SERVO secara keseluruhan direpresentasikan oleh Gambar 2.2

yang menunjukkan unsur-unsur yang mempengaruhi efektivitas

organisasi/perusahaan dan hubungan antarelemen tersebut. Tanda panah dua arah

menunjukkan bahwa keputusan yang diambil untuk satu elemen tertentu akan

berujung pada pengambilan keputusan elemen lain (Fleisher dan Bensoussan,

Resources and Capabilities

Environment

Strategy

Values

Organization

Sumber Daya

Dan

Kemampuan

Strategi:

Tujuan

Ruang Lingkup

Basis Persaingan

Model Bisnis

Lingkungan

16


2007: 145).

Pengambilan keputusan pada elemen strategi (S) akan berdampak pada

pengambilan keputusan elemen E, R, V, dan O.

Pengambilan keputusan pada konteks lingkungan (E) harus mengakomodasi

keputusan strategis perusahaan.

Keputusan yang diambil pada elemen sumber daya (R) harus mendukung

keputusan strategis dan mendorong tindakan yang diperlukan masa demi

masa.

Eksekutif perusahaan harus menentukan pilihan personal berdasarkan nilai (V)

yang diyakininya, yang mendukung pelaksanaan strategi (S) sesuai keinginan.

Tindakan/keputusan strategis akan menentukan sifat dan jenis stuktur dan

sistem organisasi (O).

Sesuai dengan Gambar 2.2, dapat disimpulkan bahwa kegagalan strategis

juga akan berdampak pada diabaikannya satu atau gabungan dari beberapa elemen

strategic fit lainnya. Penempatan setiap unsur dalam diagram model SERVO

mengindikasikan bahwa tidak ada dominasi hirarkis oleh satu elemen tertentu

dalam SERVO, sehingga setiap elemen merupakan bagian yang penting namun

secara tunggal tidak cukup untuk menciptakan efektivitas dalam perusahaan

(Fleisher dan Bensoussan, 2007: 146).

Implementasi analisis SERVO untuk mengevaluasi strategi yang sedang

berjalan maupun strategi pengembangan bisnis yang baru saja diajukan terbagi

dalam beberapa tahapan, yaitu: mengevaluasi kinerja perusahaan saat ini, menilai

strategi berjalan dan menetapkan ada/tidaknya perubahan yang dianggap perlu,

mengembangkan dan mengevaluasi alternatif-alternatif strategi/program (Fleisher

dan Bensoussan, 2007: 147 – 151).

1. Langkah 1: Mengevaluasi kinerja perusahaan

Pada langkah pertama, peneliti menilai kinerja perusahaan, telah sesuai

atau belum dengan tujuan internal dan eksternal. Kinerja perusahaan juga harus

dibandingkan dengan rujukan eksternal, misalnya kompetitor atau perusahaan lain

yang memiliki fokus bisnis yang sama di industri terkait. Pembandingan dibatasi

pada kerangka waktu tertentu, umumnya beberapa caturwulan terakhir atau

beberapa tahun terakhir. Apabila kinerja perusahaan tidak berjalan sesuai harapan,

17


maka peneliti akan mendiagnosa penyebab potensial dari permasalahan kinerja

tersebut. Apabila kinerja perusahaan berjalan dengan baik, maka peneliti akan

menilai resiko dan kerentanan perusahaan serta mengidentifikasi strategi untuk

memanfaatkan kesempatan yang muncul di tengah pasar (Fleisher dan

Bensoussan, 2007: 147 – 148).

2. Langkah 2: Menilai strategi berjalan dan perlu/tidaknya perubahan

Pada langkah kedua, peneliti mendiagnosa hubungan makro di antara lima

elemen SERVO, kemudian mengamati setiap elemen secara lebih mendetail. Di

antara lima elemen SERVO terdapat 20 hubungan makro, termasuk di dalamnya

hubungan antarkomponen dalam satu elemen, misalnya keputusan finansial dalam

menentukan besarnya ekuitas dan hutang yang akan digunakan untuk membiayai

operasional perusahaan mungkin membatasi potensi perusahaan dalam menambah

modal investasi (Fleisher dan Bensoussan, 2007: 148).

Tabel 2.1. Konfigurasi Ideal SERVO Grids

S E R V O

S Xxx T/n T/e T/n T/n

E T/n Xxx T/n T/n T/n

R T/e T/n Xxx T/n T/n

V T/n T/n T/n Xxx T/e

O T/n T/n T/n T/e xxx


Tabel 2.2. Contoh Implementasi Konfigurasi SERVO Grids

S E R V O

S Xxx T/n T/n L/d T/n

E T/n Xxx T/n M/d L/e

R T/n T/n Xxx T/n M/n

V L/d M/d T/n Xxx T/n

O T/n L/e M/n T/n xxx


Untuk menentukan efektivitas hubungan antarelemen atau antarkomponen,

peneliti melakukan pengukuran fit. Pengukuran tersebut akan membantu peneliti

dalam menentukan keputusan manakah yang perlu diambil terlebih dahulu dan

elemen manakah yang perlu diperhatikan terlebih dahulu (Fleisher dan

Bensoussan, 2007: 148). Hasil pengukuran dituliskan dalam SERVO grids seperti

ditunjukkan pada Tabel 2.1 dan Tabel 2.2. Tabel 2.1 merepresentasikan

konfigurasi ideal dari hubungan antarelemen SERVO, sementara Tabel 2.2

18


menunjukkan salah satu contoh penggunaan SERVO grids untuk mengukur

hubungan antarelemen SERVO yang tidak sepenuhnya sesuai dengan konfigurasi

ideal.

Notasi yang digunakan dalam isian Tabel 2.1 dan Tabel 2.2 menunjukkan

derajat kesesuaian antarelemen dan kerangka waktu terjadinya kesesuaian atau

keselarasan antarelemen. Notasi berhuruf besar merujuk pada derajat kesesuaian

antarelemen, yang meliputi:

T – Tight fit: Seluruh keputusan yang menyangkut sepasang elemen yang

diamati saling mendukung dan memberikan kontribusi satu sama lain.

L – Loose fit: Segala keputusan yang menyangkut sepasang elemen yang

diamati tidak saling mendukung maupun memberikan kontribusi satu sama

lain.

M – Medium fit: Sebagian keputusan yang menyangkut sepasang elemen yang

diamati saling mendukung dan memberikan kontribusi satu sama lain.

Notasi berhuruf kecil merujuk pada kerangka waktu tercapainya

kesesuaian antarelemen, yang terdiri dari:

e – Early fit: Perusahaan yang dianalisis menemukan dan menciptakan pola

kesesuaian antarelemen SERVO sebelum perusahaan lain mencapai

kesesuaian pada pasangan elemen yang sama.

d – Delayed fit: Perusahaan yang dianalisis tergolong lambat dibandingkan

dengan kompetitornya dalam menemukan dan menciptakan pola kesesuaian

antarelemen SERVO.

n – Normal fit: Perusahaan yang dianalisis tidak dapat digolongkan cepat atau

lambat dalam merespon perubahan antarelemen SERVO, atau dapat dikatakan

berada pada kerangka waktu yang hampir sama dengan perusahaan saingan

pada umumnya.

3. Langkah 3: Mengembangkan dan mengevaluasi alternatif strategi dan

program

Setelah menganalisis hubungan antarelemen, terdapat tiga pilihan bagi

perusahaan, yaitu mengubah komponen yang dibutuhkan dari setiap elemen agar

konsisten dengan strategi; mengubah srategi sesuai dengan orientasi keempat

elemen lainnya; atau melakukan kompromi antara dua pilihan tersebut sebagai

19


alternatif yang lebih masuk akal. Langkah pertama yang diambil oleh peneliti

adalah menciptakan serangkaian pilihan yang paling sesuai untuk memperbaiki

ketidakcocokan antarelemen SERVO. Untuk setiap pilihan yang

direkomendasikan, peneliti sebaiknya menyediakan proyeksi kinerja. Setelah

ditetapkan kebijakan bagi setiap rekomendasi, sebaiknya dibuat susunan SERVO

terproyeksi yang baru. Setelah perusahaan mengimplikasikan rekomendasi

tersebut, diamati pergerakan masing-masing elemen dalam mencapai susunan

yang diinginkan atau bahkan mencapai konfigurasi ideal (Fleisher dan


Sesuai dengan kelima elemen pembentuknya, dalam teori ini akan dibahas

mengenai strategi (S), lingkungan (E), sumber daya (R), nilai (V), dan organisasi

(O).

2.3.2 S – Strategy (Strategi)

Strategi adalah rencana komprehensif yang dilaksanakan untuk mencapai

tujuan organisasi. Strategi merupakan gabungan antara keputusan kompetitif dan

tindakan yang disusun sebagai reaksi terhadap lingkungan perusahaan. Strategi

bertujuan untuk menempatkan kemampuan dan sumber daya perusahaan untuk

mempertahankan kelangsungan keuntungan kompetitif perusahaan. Dalam

menghadapi perubahan lingkungan, strategi perusahaan harus mampu berubah,

menemukan kesempatan baru serta mengembangkan sumber daya dan

kemampuan yang dimiliki untuk membalikkan perubahan lingkungan menjadi

sumber keuntungan kompetitif yang baru (Fleisher dan Bensoussan, 2007: 140).

Dalam definisi tersebut, terkandung makna bahwa tujuan perusahaan

merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari keberadaan strategi. Untuk

keperluan analisis atau evaluasi strategi, komponen strategy dalam SERVO

dipisah menjadi empat elemen, yaitu tujuan (goals), ruang lingkup (scope), basis

persaingan (competitive basis/premise), dan model bisnis (business model).

Berikut adalah penjelasan singkat atas masing-masing elemen (Fleisher dan


a. Goals/tujuan; merupakan analisis atas visi dan misi perusahaan, hal-hal yang

ingin dicapai oleh perusahaan yang sejalan dengan harapan pemegang saham,

20


harapan-harapan manajemen puncak terhadap peningkatan revenue, inovasi,

saham bebas, kualitas, dan keuntungan.

b. Scope/ruang lingkup; merupakan analisis terhadap jenis produk atau jasa yang

dijual oleh perusahaan dan jenis target pasar.

c. Competitive basis/premise; merupakan analisis terhadap cara yang digunakan

perusahaan untuk mengalahkan kompetitor dan cara perusahaan membangun

kemampuan dan sumber daya demi mencapai keuntungan kompetitif secara

terus menerus.

d. Business model; merupakan analisis terhadap tepat/tidaknya dasar operasional

perusahaan, penjelasan ekonomi mengenai bagaimana perusahaan

memberikan nilai (dari produk) kepada konsumen pada tingkat harga dan

pembiayaan yang mencapai keuntungan yang memuaskan, serta menganalisis

adanya keterkaitan yang konsisten antara pemasukan dan pembiayaan dengan

tujuan, ruang lingkup, dan dasar persaingan.

Pembagian elemen tersebut didukung oleh Griffin (2004: 226), yang

menyatakan bahwa strategi yang baik memuat tiga aspek, yaitu kompetensi

unggulan, ruang lingkup, dan alokasi sumber daya. Kompetensi unggulan merujuk

pada kemampuan perusahaan yang paling menonjol. Ruang lingkup merujuk pada

rentang pasar di daerah operasional perusahaan. Alokasi sumber daya merujuk

pada kebijakan perusahaan dalam mendisribusikan sumber-sumber daya dan

pilihan-pilihan yang mungkin diambil.

Fokus dari elemen strategy dalam analisis SERVO bukanlah untuk

mengembangkan sttrategi baru atau melindungi strategi yang sedang dijalankan.

Analisis SERVO, seperti halnya analisis lain, dilakukan untuk menemukan

apakah konsep dan rumusan strategi telah terlaksana dengan baik di sebagian

besar perusahaan. Analisis SERVO didasarkan pada pandangan bahwa

inkonsistensi antara strategi dengan unsur lainnya seringkali menjadi faktor

kegagalan atau tidak efektifnya implementasi strategi (Fleisher dan Bensoussan,

2007: 141).

2.3.3 E – Environment (Lingkungan)

Suatu organisasi memiliki dua jenis lingkungan, yaitu lingkungan internal

21


dan lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal organisasi terbagi menjadi dua

lapis, yang meliputi lingkungan umum dan lingkungan tugas (Griffin, 2004: 68).

Lingkungan internal suatu organisasi adalah segala sesuatu yang melingkupi

kondisi dan kekuatan yang ada dalam tubuh organisasi (Griffin, 2004: 78).

Lingkungan umum atau makro adalah sekumpulan kondisi dan pengaruh

yang berdampak terhadap aktivitas ekonomi dan berada di luar organisasi atau di

luar kendali organisasi (Fleisher dan Bessoussan, 2007: 142). Lingkungan umum

merupakan serangkaian dimensi dan kekuatan dengan cakupan yang luas, yang

menciptakan keseluruhan konteks organisasi. Lingkungan umum sebagian besar

organisasi memiliki dimensi ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politik-hukum,

dan internasional (Griffin, 2004: 69).

a. Dimensi ekonomi lingkungan umum organisasi adalah kesehatan dan vitalitas

keseluruhan sistem ekonomi di sekitar operasional perusahaan.

b. Dimensi teknologi merefleksikan metode-metode yang tersedia untuk

mengubah sumber daya menjadi produk atau jasa.

c. Dimensi sosial-budaya meliputi adat istiadat, kebiasaan, nilai, dan

karakteristik demografis masyarakat di sekitar operasional perusahaan.

d. Dimensi politik-hukum meliputi peraturan pemerintah yang terkait dengan

bisnis dan hubungan umum antara bisnis dengan pemerintah.

e. Dimensi internasional merepresentasikan derajat keterlibatan atau

ketergantungan perusahaan pada bisnis di negara lain.

Menguatkan pendapat tersebut, Fleisher dan Bensoussan (2007: 142)

menyatakan bahwa skema yang paling umum digunakan untuk

mengklasifikasikan lingkungan umum adalah metode PEST atau “Political,

Economic, Social, and Technological.” Skema umum yang merupakan

pengembangan metode PEST adalah metode STEEP atau “Social, Technological,

Economical, Environmental, and Political.”

Lingkungan tugas atau task environment mempengaruhi pelaksanaan

strategi dalam keseharian perusahaan, yang melibatkan situasi persaingan tertentu

serta kelompok atau organisasi tertentu yang memiliki pengaruh secara langsung

terhadap strategi organisasi (Fleisher dan Bensoussan, 2007: 142). Lingkungan

tugas terdiri dari organisasi atau kelompok eksternal yang mempengaruhi

22


perusahaan, yaitu: kompetitor, konsumen, pemasok, pembuat aturan/kebijakan,

dan partner strategis (Griffin, 2004: 74).

a. Kompetitor adalah organisasi lain yang bersaing dengan perusahaan dalam

memperebutkan sumber daya berupa uang konsumen atau pendapatan,

pinjaman bank, hak pembelian properti, tenaga kerja berkualitas, terobosan

teknologi, hak paten, bahan baku, dan sebagainya.

b. Pelanggan atau konsumen adalah individu atau kelompok yang membayarkan

sejumlah uang untuk memperoleh produk atau jasa dari perusahaan.

c. Pemasok adalah organisasi yang menyediakan sumber daya bagi perusahaan.

d. Pembuat kebijakan adalah individu atau kelompok yang berpotensi

mengendalikan, mengatur, atau mempengaruhi kebijakan dan operasional

perusahaan, yang meliputi lembaga pembuat kebijakan (pemerintah) dan

kelompok kepentingan (misalnya serikat buruh).

e. Partner strategis adalah perusahaan atau individu yang bekerjasama dengan

perusahaan dalam bentuk kemitraan kerja.

Lingkungan internal dalam perusahaan meliputi pemilik perusahaan,

dewan direksi, karyawan, lingkungan kerja fisik, dan budaya organisasi.

a. Pemilik perusahaan, adalah individu atau kelompok yang memiliki hak milik

hukum terhadap bisnis tersebut. Kepemilikan atas perusahaan dapat ditemukan

dalam bentuk kepemilikan tunggal, partner yang mengelola bisnis secara

bersama-sama, investor individu yang membeli saham dalam perusahaan, atau

organisasi lain (Griffin, 2004: 78).

b. Dewan direksi adalah sekumpulan orang yang dipilih oleh para pemegang

saham untuk mengawasi manajemen perusahaan secara umum, sebagai

jaminan bahwa kepentingan para pemegang saham terpenuhi melalui

operasional perusahaan (Griffin, 2004: 79).

c. Karyawan merupakan elemen utama dari lingkungan internal perusahaan.

Karyawan adalah individu-individu yang dipekerjakan di perusahaan dan

diberi upah sesuai dengan pekerjaan yang didedikasikan pada perusahaan

(Griffin, 2004: 79).

d. Lingkungan kerja fisik adalah tempat/ruang dan pekerjaan yang dilakukan

untuk mencapai tujuan organisasi (Griffin, 2004: 80). Dalam penelitian ini,

23


lingkungan kerja fisik yang dimaksud adalah pabrik PT. Manunggal Suko

Jaya, ruang kerja karyawan, mesin-mesin pengemasan, dan pekerjaan

melakukan pengemasan.

e. Budaya organisasi (organization culture) adalah serangkaian nilai, keyakinan,

perilaku, kebiasaan, dan sikap yang membantu seorang anggota organisasi

dalam memahami prinsip-prinsip yang dianut oleh organisasi tersebut,

bagaimana organisasi tersebut melakukan segala sesuatu, dan apa yang

dianggapnya penting (Deal dan Kennedy dalam Griffin, 2004: 162). Ketika

sebuah organisasi tumbuh, budayanya dimodifikasi, dibentuk, dan diperbaiki

oleh simbol-simbol, cerita-cerita, pahlawan-pahlawan, slogan-slogan, dan

perayaan-perayaan (Griffin, 2004: 165).

Menurut Fleisher dan Bensoussan (2007: 141), dalam kerangka analisis

SERVO, lingkungan eksternal perusahaan dibatasi pada keputusan yang dibuat

oleh para pemangku kepentingan (stakeholder) di luar perusahaan dan di luar

kendali eksekutif perusahaan yang dapat menimbulkan dampak signifikan

terhadap kinerja perusahaan. Lingkungan internal dibatasi pada pemangku

kepentingan (direktur, pengambil keputusan, dan karyawan), kekuatan, dan

kondisi di dalam perusahaan (fungsional dan budaya perusahaan serta praktik,

proses, struktur, dan sistem keorganisasian).

Selain pengelompokan lingkungan internal dan eksternal, Fleisher dan

Bensoussan (2007: 142) juga membagi unsur environment dalam empat

kelompok, yaitu lingkungan internal, lingkungan tugas, lingkungan industri, dan

lingkungan makro atau lingkungan umum. Lingkungan internal, lingkungan tugas,

dan lingkungan makro/umum telah dijelaskan sebelumnya. Lingkungan industri

berhubungan dengan faktor dan kekuatan lingkungan perusahaan yang memiliki

pengaruh besar terhadap kinerja perusahaan dan pesaingnya, meliputi rantai nilai

dari bahan mentah hingga layanan paska penjualan, termasuk periklanan yang

terkait dengan perusahaan.

2.3.4 R – Resource (Sumber Daya)

Sumber daya dalam perusahaan meliputi aset dan kemampuan yang

digunakan oleh perusahaan untuk menghasilkan barang dan jasa di tengah pasar.

24


Analisa strategi harus mengurangi kerumitan yang terkait dengan sumber daya

perusahaan berikut: financial resources (sumber daya keuangan), human

resources (sumber daya manusia), physical resources (sumber daya berwujud),

dan intangible resources (sumber daya tak berwujud) (Fleisher dan Bensoussan,

2007: 142).

Pemeriksaan terhadap sumber daya keuangan meliputi penilaian sumber

daya yang tersedia, misalnya pinjaman bank, saldo kas, kreditur, modal awal,

modal berjalan, dan kemampuan untuk mengumpulkan dana baru. Strategi yang

membutuhkan investasi besar dapat memeras sumber daya finansial perusahaan,

sehingga membutuhkan pengelolaan keuangan yang baik (Fleisher dan


Perubahan lingkungan akan berdampak pada perubahan strategi dan

perubahan keahlian sumber daya manusia perusahaan dalam menyikapi faktor

kunci kesuksesan yang baru. Untuk mencapai keberhasilan dalam perubahan

keorganisasian seringkali membutuhkan peningkatan investasi untuk

mengembangkan keahlian baru yang disertai dengan pengurangan investasi bagi

keahlian yang telah dimiliki dalam menjalankan model bisnis yang lama. Proses

transisi yang buruk dari keahlian lama menuju keahlian baru akan menghambat

perkembangan kondisi yang dibutuhkan untuk menumbuhkan keahlian baru

dalam hal keorganisasian (Fleisher dan Bensoussan, 2007: 143).

Landasan keuntungan kompetitif bergantung pada kompetensi inti dan

keahlian sumber daya manusia yang ada di dalamnya. Penilaian terhadap sumber

daya manusia dalam kerangka SERVO menggali tentang keahlian-keahlian yang

telah dimiliki oleh perusahaan, kesanggupan sumber daya manusia yang tersedia

dalam mencapai tujuan strategi perusahaan, dan kemungkinan untuk

meningkatkan keahlian yang dimiliki oleh sumber daya manusia perusahaan

dalam memenuhi persyaratan-persyaratan baru yang dibutuhkan (Fleisher dan


Sumber daya berwujud meliputi seluruh aset operasional perusahaan yang

terkait dengan kapabilitas fisik perusahaan untuk melaksanakan strateginya di

tengah pasar, yang sering disebut dengan PP&E (Plant, Property, and

Equipment), termasuk teknologi informasi dan fasilitas produksi. Sumber daya

25


berwujud yang termasuk dalam teknologi informasi adalah sistem informasi

manajemen, aset teknologi informasi, pusat data, dan integrasi sistem perusahaan

secara keseluruhan. Sumber daya yang termasuk dalam fasilitas produksi adalah

lokasi fasilitas produksi pada saat ini, kapasitas, kebutuhan investasi dan

perawatan, proses produksi yang sedang berjalan, kualitas, metode, dan

pengorganisasian proses produksi. Dalam analisis SERVO, peneliti harus

mempertimbangkan kebutuhan produksi manakah yang dapat dipenuhi oleh

fasilitas yang dimiliki saat ini untuk dapat melaksanakan strategi yang baru

(Fleisher dan Bensoussan, 2007: 143).

Dalam kerangka analisis SERVO, sumber daya tak berwujud yang

dipandang penting untuk diamati dan dinilai adalah merek (brand), niat baik

(goodwill), aset intelektual, dan reputasi. Kekuatan merek merupakan faktor kunci

yang menentukan keberhasilan strategi pengembangan bisnis. Niat baik

merupakan perbedaan antara nilai sumber daya tak berwujud dalam perusahaan

dengan nilai perusahaan secara aktual. Aset intelektual merujuk pada adanya

perlindungan bagi aset perusahaan dalam bentuk paten, merek dagang, dan hak

cipta. Reputasi merupakan representasi kolektif dari perilaku dan hasil tindakan

perusahaan yang menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memberikan output

yang berharga dan bernilai pada para pemangku kepentingan perusahaan (Fleisher

dan Bensoussan, 2007: 143).

2.3.5 V – Value (Nilai)

Keputusan para eksekutif perusahaan selalu dipengaruhi oleh faktor

personal, kedudukan, dan situasi. Faktor personal mempengaruhi pemikiran, nilai,

dan kecenderungan para pengambil keputusan. Faktor kedudukan merupakan

refleksi dari harapan-harapan orang lain yang dibebankan pada pundak para

pengambil keputusan, yang terlihat dari tuntutan yang disampaikan pada para

pengambil keputusan tersebut. Faktor situasi terkait dengan permulaan dan waktu

yang dibutuhkan oleh seorang eksekutif dalam mengambil keputusan (Fleisher

dan Bensoussan, 2007: 144).

Nilai, atau value, adalah aspek manusiawi dari para pengambil keputusan

perusahaan. Nilai yang dimiliki oleh seorang eksekutif perusahaan akan tercermin

26


dari gaya manajerialnya, saat dituntut untuk mengambil sebuah keputusan bisnis.

Salah satu barometer paling penting atas sikap eksekutif perusahaan adalah cara

mereka menghabiskan waktu. Barometer penting lainnya adalah perilaku simbolis

yang dapat dipandang sebagai upaya eksekutif perusahaan yang dilakukan

berulang-ulang untuk menanamkan sistem nilai yang mendasar di tengah

perusahaan, sehingga nilai tersebut membudaya dalam perusahaan, dan sejalan

dengan kepentingan strategis pengambil keputusan (Fleisher dan Bensoussan,

2007: 144).

2.3.6 O – Organization (Organisasi)

Komponen organisasi yang utama dalam kerangka analisis SERVO adalah

budaya, kepemimpinan, kepegawaian, struktur, dan sistem. Budaya merupakan

hal yang unik, berbeda di setiap organisasi atau perusahaan. Budaya suatu

perusahaan merupakan cerminan dari karakter iklim kerja dan kepribadian

perusahaan tersebut. Budaya dibentuk oleh keyakinan, kepercayaan, sejarah,

tradisi, dan nilai organisasi.

Kepemimpinan merupakan peran keorganisasian yang terkait dengan

tindakan dan tingkah laku eksekutif perusahaan dan para pembuat keputusan

perusahaan dalam memotivasi pegawai untuk memberikan kinerja terbaiknya bagi

perusahaan.

Kepegawaian dalam analisis SERVO terkait dengan ketertarikan,

perkembangan, motivasi, pemeliharaan, dan pelatihan individual yang harus

dilaksanakan oleh perusahaan. Umumnya, tugas ini diemban oleh divisi SDM

perusahaan atau human resources department.

Struktur, dalam kerangka SERVO, merujuk pada alokasi dan pembagian

tanggung jawab dan penataan alur koordinasi dalam perusahaan yang umumnya

dipresentasikan dalam bentuk diagram struktural. Sistem menunjukkan alur

aktivitas yang penting bagi kegiatan perusahaan sehari-hari, meliputi proses inti

(misalnya pengembangan produk dan manajemen operasional), aktivitas

pendukung (misalnya sistem informasi, akuntansi, dan sumber daya manusia)

(Fleisher dan Bensoussan, 2007: 144 – 145).

27


2.4 Penelitian Terdahulu

Dalam lingkup internasional, terdapat beberapa penelitian terdahulu yang

relevan dengan penelitian ini. Salah satunya adalah penelitian berjudul

“Developing Tangible Strategies“ oleh Weiss (2002). Jurnal penelitian Weiss

memberikan panduan bagi konsultan kerangka kerja strategi bisnis, atau bahkan

pelaku bisnis sendiri, dalam memajukan perusahaan melalui kombinasi antara

faktor manusia, teknis, dan bisnis.

Weiss mengamati beberapa tipologi dalam tantangan mendasar yang

umumnya ditemui oleh penyedia jasa inovasi. Hasil penelitian kualitatif ini

menyatakan bahwa konsultan strategi bisnis inovasi harus membantu pelaku

bisnis untuk mentransformasi konsep kreatif menjadi strategi yang berwujud,

sehingga ide-ide baru dapat tersampaikan kepada pasar dengan cara menunjukkan

keuntungan yang akan didapat oleh konsumen dan perusahaan. Terkait dengan

penelitian ini, jurnal tersebut dapat digunakan sebagai pembanding atau

rekomendasi bagi strategi pengembangan bisnis PT. Manunggal Suko Jaya.

Penelitian lain yang relevan adalah penelitian oleh Shin (2001), yang

bertajuk “Strategies for Competitive Advantage in Electronic Commerce”.

Penelitian tersebut merupakan evaluasi dan analisis terhadap strategi persaingan

yang ditetapkan di perusahaan e-commerce. Shin (2001: 164) menggunakan

model empat bauran pemasaran McCarthy dan model lima dorongan kompetitif

Porter untuk mengidentifikasi strategi yang digunakan perusahaan internet yang

memberikan respon pada lima dorongan kompetitif dan mencapai keuntungan

kompetitif. Metode yang digunakan oleh Shin dalam penelitian ini adalah studi

literatur atau analisis dokumen. Sebagai hasil penelitian, Shin memberikan empat

strategi bagi e-business untuk mendapatkan keuntungan kompetitif, yaitu strategi

product (produk), price (harga), promotion (promosi), dan place (tempat/lokasi).

Hasil yang diperoleh Penelitian Shin dapat mendukung penelitian ini dalam hal

mengarahkan peneliti pada jalur evaluasi yang standar, meskipun kerangka

analisis yang digunakan berbeda.

Sebuah penelitian berjudul “What is “Business Development”? – The

Case of Biotechnology”, yang ditulis oleh Sonja Kind dan Dodo zu Knyphausen-

Aufseβ (2007), membantu peneliti dalam merumuskan mengenai pengembangan

28


bisnis atau business development, sesuai dengan topik yang diusung dalam

penelitian ini. Kind dan Knyphausen-Aufseβ mengamati aktivitas keseharian

pengembangan bisnis dari industri bioteknologi di Jerman.

Kedua peneliti tesebut menggunakan desain penelitian kualitatif melalui

studi kasus, dimana data diperoleh melalui studi pustaka, wawancara, dan

pengamatan/observasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa pengembangan

bisnis merupakan contoh modern dari perencanaan strategis organisasi. Penelitian

ini memberikan gambaran mengenai cara kerja perusahaan bioteknologi dan

pelaksanaan strategi serta pengorganisasian dalam perusahaan bioteknologi.

2.5 Kerangka Berpikir

PT. Manunggal Suko Jaya terbilang muda dalam ranah bisnis pergulaan.

Meskipun demikian, perjalanan perusahaan hingga saat ini menunjukkan potensi

untuk terus berkembang, asalkan dilakukan perbaikan secara terus-menerus atas

strategi pengembangan bisnis perusahaan. Perbaikan atau pembenahan tersebut

harus didasarkan pada evaluasi menyeluruh terhadap situasi internal dan eksternal

perusahaan yang terkait dengan strategi pengembangan bisnis perusahaan.

Berdasarkan Gambar 2.3, untuk menyelenggarakan evaluasi terhadap

strategi pengembangan bisnis, pertama-tama perlu dilakukan identifikasi strategi

pengembangan bisnis yang sedang berjalan di PT. Manunggal Suko Jaya dalam

berbagai aspek, antara lain produksi, distribusi, sumber daya manusia, pemasaran,

keuangan, dan sebagainya. Proses identifikasi dilakukan melalui wawancara,

observasi terhadap operasional perusahaan, dan analisis dokumen. Tahap

identifikasi ini perlu dilakukan sebagai sumber informasi bagi proses evaluasi

strategi, dimana akan dilakukan pula pembandingan antara harapan perusahaan

dengan situasi aktual perusahaan, dalam kaitannya dengan strategi pengembangan

bisnis.

Berikutnya, digunakan analisis SERVO untuk mengevaluasi strategi

pengembangan bisnis yang diadopsi oleh PT. Manunggal Suko Jaya. Analisis

SERVO meliputi evaluasi menyeluruh terhadap lima komponen, yaitu strategy

(strategi), environment (lingkungan), resources (sumber daya), values (nilai), dan

29


organization (organisasi) untuk melihat kesesuaian strategis atau strategic fit

antara 5 elemen SERVO tersebut.

Dalam menerapkan analisis SERVO terdapat tiga tahapan. Pada tahap

pertama, peneliti melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan. Pada tahap

kedua, dilakukan penilaian terhadap strategi berjalan, untuk melihat apakah perlu

dilakukan perubahan terhadap strategi yang sedang digunakan atau strategi

berjalan. Pedoman yang digunakan dalam penerapan SERVO tahap kedua adalah

SERVO grids. Pada tahap ketiga, peneliti mengembangkan dan mengevaluasi

alternatif strategi atau program yang dapat diaplikasikan dalam strategi

pengembangan bisnis perusahaan.

Kerangka pemikiran dalam penelitian tersebut dirangkum dalam bagan

yang disajikan dalam Gambar 2.3.

Gambar 2.3. Evaluasi Strategi Pengembangan Bisnis

PT. Manunggal Suko Jaya

(Sumber: Peneliti, 2014)

Identifikasi strategi pengembangan bisnis PT. Manunggal Suko Jaya

Strategy Goals

Scope

Competitive basis

Business model

Resources Financial

Human

Physical

Intangible

Organization Budaya

Kepemimpinan

Kepegawaian

Struktur

Sistem Environment

Internal

Eksternal Value

Evaluasi kinerja Kesesuaian dengan tujuan internal/eksternal

Penilaian resiko/kerentanan perusahaan

Identifikasi strategi

Penilaian strategi

Diagnosa hubungan 5 elemen SERVO

Pengukuran fit dengan SERVO Grids

Pengembangan alternatif

Menciptakan pilihan perbaikan

Menyediakan proyeksi kinerja

Documents

2. LANDASAN TEORI 2.1 Strategi Pengembangan Bisnis 2.1.1