2. LANDASAN TEORI 2.1. Manajemen Kinerja 2.1.1

8 Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Kinerja

2.1.1. Definisi Manajemen Kinerja

Menurut Dessler (2015), manajemen kinerja adalah proses yang

berkelanjutan dalam mengidentifikasi, mengukur, dan mengembangkan kinerja

seorang individu dan tim serta mensejajarkan kinerja mereka dengan tujuan

perusahaan (p. 293).

Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright (2012), manajemen kinerja

adalah sebuah proses dimana manajer memastikan aktivitas karyawan dan

hasilnya apakah sesuai dengan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah

pusat dalam mencapai keunggulan kompetitif (p. 341).

Selain itu, definisi manajemen kinerja menurut Cokins (2009), yaitu segala

sesuatu mengenai perbaikan atau sinkronasi perbaikan untuk menciptakan nilai

untuk dan dari pelanggan dengan hasil penciptaan nilai ekonomi kepada

pemegang saham dan pemilik (p. 9).

Manajemen Kinerja menurut Mondy dan Noe (2008) adalah proses

berorientasi tujuan yang diarahkan untuk memastikan proses organisasi adalah

untuk memaksimalkan produktivitas karyawan, tim, dan organisasi itu sendiri (p.

210).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa, manajemen kinerja adalah

suatu sistem yang mengelola, menganalisis, mengukur dan mengevaluasi kinerja

organisasi dan karyawan agar efektif dan produktif serta menciptakan nilai

ekonomi bagi seluruh lapisan organisasi.

2.1.2. Kritria Manajemen Kinerja

Globerson memberikan beberapa kriteria yang hampir sama dan

menambahkan kriteria lain yang lebih lengkap, yaitu:

1. Kriteria kinerja yang akan diukur dalam setiap level organisasi harus

berasal dari tujuan perusahaan.

http://www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html


2. Sistem manajemen kinerja yang dirancang harus memungkinkan untuk

digunakan sebagai alat membandingkan antar perusahaan sejenis

(benchmarking).

3. Tujuan perancangan sistem manajemen kinerja harus didefinisikan

dengan jelas dari sejak awal.

4. Metode pengumpulan dan pengolahan data yang akan digunakan

dalam sistem manajemen kinerja harus didefinisikan dengan jelas.

5. Dalam penentuan besaran variable, penggunaan rasio variable lebih

disukai dibandingkan dengan penggunaan angka absolut.

6. Kriteria kinerja yang dirancang harus dibawah kendali unit organisasi

yang berhak mengevaluasi.

7. Kriteria kinerja kuantitatif lebih disukai daripada kualitatif

(Wibisono, 2006, p. 22)

2.2. Penilaian Kinerja

2.2.1. Definisi Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja atau Performance Appraisal menurut Dessler (2015),

adalah mengevaluasi kinerja karyawan saat ini dan atau masa lalu dibandingkan

dengan standar kinerja. Penilaian Kinerja terdiri dari tiga langkah yaitu :

1. Menentukan standar kerja

2. Menilai kinerja aktual karyawan dibandingkan dengan standar yang ada

3. Menyediakan umpan balik kepada karyawan dengan tujuan membantu

mereka dalam mengeliminasi kinerja yang tidak efisien atau

melanjutkan kinerja diatas rata-rata (p. 292).

Penilaian Kinerja menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart dan Wright (2012),

adalah sebuah proses dalam setiap organisasi untuk mendapatkan informasi dalam

seberapa baik seorang karyawan dalam melakukan pekerjaannya (p. 341).

Definisi penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (2008), yaitu sebuah

sistem formal untuk mengamati dan mengevaluasi kinerja individu maupun

kinerja tim (p. 210).

Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006), penilaian kinerja adalah

proses mengevaluasi seberapa baik karyawan melakukan pekerjaan mereka jika


dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengomunikasikan

informasi tersebut kepada karyawan (p. 382).

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah

sebuah sistem formal yang dilakukan oleh perusahaan dalam mengukur dan

mengevaluasi kinerja karyawan secara aktual dibandingkan dengan standar yang

telah ditetapkan.

2.2.2. Tujuan Penilaian Kinerja

Selain itu menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2012), tujuan

utama penilaian kinerja terdiri dari:

1. Strategic Purpose

Sistem penilaian kinerja harus mampu menghubungkan langsung

aktivitas karyawan dengan tujuan organisasi. Manajemen kinerja harus

mampu mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan,

menghubungkan dengan pelatihan dan pengembangan yang sesuai, dan

memberikan reward untuk kinerja baik.

2. Administrative Purpose

Organisasi menggunakan informasi penilaian kinerja dalam

menentukan keputusan administratif seperti kenaikan gaji, promosi,

mutasi dan pengakuan.

3. Developmental Purpose

Penilaian kinerja bertujuan untuk mengembangkan karyawan yang

bekerja dengan efektif serta meningkatkan kinerja karyawan yang

belum bekerja secara maksimal (pp. 344-346).

Menurut Mondy dan Noe (2008), tujuan dari penilaian kinerja adalah:

1. Human Resource Planning

Dalam menilai sumber daya perusahaan, data penilaian kinerja harus

mempu mengidentifikasi mereka yang potensial untuk mendapatkan

promosi. Melalui penilaian kinerja dapat ditemukan bahwa jumlah

tenaga kerja yang siap memasuki manajemen terbatas jumlahnya.

Sistem penilaian yang dirancang dengan baik akan mampu


menyediakan kelebihan dan kelemahan profil sumber daya manusia

organisasi.

2. Recruitment and Selection

Tingkatan evaluasi kinerja sangat membantu dalam memprediksi

kinerja pelamar kerja. Data penilaian kinerja dapat memberikan tolak

ukur unutk mengevaluasi tanggapan pelamar kerja melalui wawancara

perilaku. Selain itu, penilaian kinerja dapat digunakan sebagai variabel

skor pembanding dalam tes seleksi.

3. Training and Development

Penilaian kinerja harus menunjukkan kebutuhan spesifik karyawan

dalam pelatihan dan pengembangan. Program pelatihan dan

pengembangan memungkinkan individu untuk membangun kekuatan

dan meminimalkan kekurangan mereka. Sistem penilaian kinerja tidak

menjamin karyawan dilatih dan dikembangkan dengan baik. Tetapi

adanya penilaian kinerja menentukan kebutuhan pelatihan dan

pengembangan dilakukan lebih tepat.

4. Career Planning and Development

Perencanaan karir dan pengembangan dapat dilihat dari sisi individu

maupun organisasi. Data penilaian kinerja penting dalam menilai

kekuatan dan kelemahan karyawan dan dalam menentukan potensi

seseorang. Manajer membutuhkan informasi ini untuk menasihati

bawahan dan membantu mereka dalam mengembangkan dan

melaksanakan rencana karir mereka.

5. Compensation Programs

Hasil penilaian kinerja menyediakan rasio pengambilan keputusan

dalam hal kompensasi. Sebagian besar manajer percaya bahwa kinerja

yang luar biasa harus dihargai dengan peningkatan kompensasi.

Pemberian penghargaan diperlukan untuk mencapai tujuan organsiasi

dan rencana strategis perusahaan.


6. Internal Employee Relations

Data penilaian kinerja juga sering digunakan dalam pengambilan

keputusan dalam beberapa area hubungan internal karyawan termasuk

promosi, demosi, penghentian hubungan kerja dan mutasi.

7. Assessment of Employee Potential

Beberapa organisasi berusaha untuk menilai potensi karyawan karena

menilai kinerja mereka. Meskipun kinerja masalalu dapat menjadi

prediksi yang baik bagi kinerja di masa mendatang, tetapi hal ini tidak

sepenuhnya akurat dalam kinerja di level yang lebih tinggi maupun di

posisi yang berbeda. Pengakuan masalah ini menyebabkan beberapa

perusahaan memisahkan penilaian kinerja perilaku masa lalu dengan

penilaian potensi yang berorientasi ke masa depan (pp. 211-212).

Menurut Luecke (2006), penilaian kinerja bertujuan untuk:

1. Mengkomunikasikan tujuan organisasi melalui laporan secara

langsung

2. Meningkatkan produktivitas dengan menyediakan umpan balik yang

terjadwal dan terstruktur

3. Membantu organisasi dalam membuat keputusan yang valid mengenai

pembayaran, pengembangan dan promosi.

4. Melindungi organisasi dari ancaman perkara hukum yang dilakukan

oleh karyawan yang diberhentikan, diturunkan atau ditolak

peningkatan prestasi (p. 79).

Lima tujuan penting penilaian kinerja menurut Cherrington (1995), adalah:

1. To Guide Human Resource Actions

Informasi penilaian kinerja digunakan untuk mengambil keputusan-

keputusan penting bagi karyawan, misalnya: mempromosikan,

mempekerjakan, maupun memberhentikan karyawan. Tanpa infomrasi

ini, keputusan-keputusan tersebut hanya dapat dibuat dengan

pemilihan secara random maupun berdasarkan subjektivitas.

2. To Reward Empolyees

Dengan memberikan reward yang berupa uang, status, promosi dan

pengakuan berdasarkan kinerja karyawan tersebut. Tanpa data


penilaian kinerja karyawan, maka reward dibagi secara random atau

dibagi rata maupun berdasarkan subjektivitas.

3. Personal Development

Karyawan memerlukan umpan balik atas kinerja mereka untuk

berkembang dan memberikan masukan atas kebiasaan-kebiasaan baru.

Selain itu, banyak orang ingin mengetahui seberapa baik mereka dalam

bekerja dan hal-hal yang perlu diperbaiki

4. To Identify Training Needs

Sebuah sistem penilaian kinerja memberikan informasi kepada

organisasi atas individu maupun departemen yang memerlukan

pelatihan. Hal ini juga membantu menciptakan kemampuan dan

keahlian yang dibutuhkan setiap pekerjaan serta mengatur tingkat

kinerja minimum.

5. To Integrate Human Resource Planning

Penilaian kinerja menjadi dasar bagi perkembangan sistem

perencanaan tenaga kerja yang terpadu dengan menyediakan informasi

atas posisi-posisi yang baru terbentuk, keahlian terbaru para karyawan,

perkembangan karyawan yang potensial dan pengembangan

pengalaman yang dibutuhkan (p. 276).

2.2.3. Kriteria Penilaian Kinerja

Menurut Mondy dan Noe (2008), ada lima hal yang dapat menjadi kriteria

dalam menentukan penilaian kinerja, yaitu:

1. Traits

Sifat-sifat karyawan seperti tingkah laku, penampilan dan inisiatif

adalah hal dasar untuk sebagian evaluasi. Namun, banyak organisasi

yang menggunakan kualitas sebagai penilaian subjektif yang

sebenarnya tidak berhubungan dengan kinerja pekerjaan atau sulit

untuk didefinisikan. Dengan demikian penilaian kinerja harus

berhubungan dengan kinerja pekerjaan seperti adaptasi, pertimbangan,

penampilan dan tingkah laku yang dapat ditunjukkan.


2. Behaviors

Saat hasil pekerjaan individu sulit untuk ditetapkan, organisasi dapat

mengeveluasi pekerjaan individu yang berhubungan dengan perilaku

maupun kompetensi. Dalam pekerjaan individual yang berada dalam

tim diantaranya mengembangkan orang lain, kerja sama dan kooperasi

maupun orientasi pelayanan pelanggan. Perilaku tersebut dapat

menjadi kriteria evaluasi karena apabila disadari dan mendapat

penghargaan maka karyawan akan mengulangi hal tersebut.

3. Competencies

Kompetensi terdiri atas berbagai pengetahuan, keterampilan, sifat, dan

perilaku yang mungkin teknis serta berhubungan dengan ketermapilan

interpersonal atau berorientasi bisnis.

4. Goal Achievement

Organisasi yang lebih mementingkan hasil daripada proses, akan

menjadikan hasil pencapaian tujuan sebagai kriteria penilaian. Hasil

pencapaian tujuan tersebut harus menghasilkan sesuatu yang membuat

perusahaan sukses dan profit secara finansial. Aspek penilaian kinerja

harus menentukan elemen paling positif dalam keseluruhan proses dan

membantu karyawan untuk fokus dalam perilaku yang akan

memhasilkan hasil positif dalam segala hal.

5. Improvement Potential

Hasil penilaian kinerja pada perilaku masa lalu sering kali dijadikan

kriteria penilaian, tetapi sebenarnya hasil tersebut hanya dapat

dijadikan dokumen. Oleh karen aitu, perusahaan harus menekankan

kepada masa depan termasuk perilaku dan hasil yang dibutuhkan untuk

mengembangkan potensi karyawan, proses dan mencapai tujuan

perusahaan (pp. 213-215).

2.2.4. Syarat Penilaian Kinerja

Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart, dan Wright (2012), kriteria yang

digunakan untuk mengevaluasi manajemen kinerja adalah:


1. Strategic Congruence

Sejauh mana sistem manajemen kinerja mendapatkan hasil kinerja

yang sesuai dan konsisten dengan strategi, tujuan dan budaya

organisasi. Sistem manajemen kinerja harus mampu mengarahkan

karyawan untuk berkontribusi dalam kesusksesan perusahaan dengan

fleksibilitas dalam beradaptasi dengan perubahan strategi perusahaan.

2. Validity

Sejauh mana penilaian kinerja menilai semua aspek yang relevan

dengan pekerjaan tersebut. Validitas berfokus dalam memaksimalkan

pencapaian antara kinerja aktual karyawan dengan standar kinerja yang

diukur.

3. Reliability

Sejauh mana konsistensi penilaian kinerja dilihat dari konsistensi

diantara individu yang megevaluasi kinerja karyawan dan mampu

dipertanggung jawabkan dalam jangka waktu yang ditetapkan serta

meminimalisasi subyektivitas.

4. Acceptability

Sejauh mana penilaian kinerja dapat diterima oleh pengguna. Terdapat

tiga kategori keadilan yang diterima oleh pengguna yaitu prosedural,

interpersonal, dan hasil akhir.

5. Specificity

Sejauh mana penilaian kinerja mampu memberikan panduan yang

spesifik bagi para karyawan mengenai yang diharapkan dari

perusahaan kepada mereka sehingga memenuhi ekspektasi (pp. 346-

350).

Menurut Cascio (2012), agar mendapatkan penilaian kinerja yang efektif

maka harus memiliki aspek:

1. Relevance

Menunjukkan adanya keterkaitan yang jelas antara standar kinerja

dengan tujuan organisasi serta antara unsur-unsur pekerjaan melalui

analisis pekerjaan dengan dimensi yang akan dinilai


2. Sensitivity

Menunjukkan sistem penilaian kinerja yang mampu membedakan

karyawan yang berkinerja efektif dan tidak efektif sehingga dapat

dikaitkan dengan tujuan administratif.

3. Reliability

Menunjukkan sistem penilaian kinerja yang konsisten dan disetujui

oleh berbagai pihak serta menghasilkan data yang valid sesuai dengan

aktual kinerja karyawan.

4. Acceptability

Menunjukkan sistem penilaian kinerja yang mengalami penerimaan

dari pengguna sehingga tidak terjadi kegagalan dalam proses penilaian.

5. Practicality

Menunjukkan bahwa instrumen dalam penilaian kinerja harus mudah

untuk dipahami dan digunakan baik bagi manajer ataupun bagi

karyawan (pp. 337-340).

2.2.5. Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Menurut Mondy dan Noe (2008), penilaian kinerja dilakukan oleh semua

pihak yang berhubungan langsung dengan karyawan tersebut, diantaranya:

1. Immediate Supervisor

Penetapan secara hirarki dari wewenang menjadikan supervisor

sebagai pihak yang memiliki tanggung jawab dalam melakukan

penilaian kinerja. Supervisor biasanya berada dalam posisi yang paling

baik untuk mengobservasi kinerja karyawan dibawahnya. Selain itu

supervisor juga memiliki tanggung jawab dalam mengelola unit

tertentu termasuk kinerja karyawan dalam pekerjaannya. Tetapi sisi

negatif yang dapat muncul adalah memungkinkan untuk menekankan

aspek-aspek tertentu kepada karyawan dan mengabaikan orang lain.

Selain itu, atasan juga mampu untuk memanipulasi hasil evaluasi

untuk kepentingan pribadi dalam hal gaji dan promsi. Sehingga

seringkali hasil penilaian kinerja menjadi tidak adil dan tidak sesuai

dengan kriteria penilaian.


2. Subordinates

Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dalam situasi tertentu sangat

berguna sebagai bahan pertimbangan penilaian kinerja. Bawahan

mampu untuk melihat efektivitas manajerial atasannya. Hal ini akan

sulit dilakukan sulit apabila dilakukan dalam departemen yang kecil

dan dalam data demografis.

3. Peers and Team Members

Dalam situasi tertentu, rekan sesama karyawan adalah pihak yang

paling mengetahui dan mampu menilai karyawan lainnya. Biasanya

posisi rekan kerja lebih baik untuk menilai kinerja satu sama lain

daripada supervisor yang ditetapkan. Hal ini terjadi karena mereka

bekerja bersama dan memiliki perspektif yang mungkin tidak terlihat

sehingga hasil penilaian lebih akurat, rekan kerja dapat memberikan

motivasi yang kuat, karyawan yang mengetahui penilaian sesama

rekan digunakan akan menunjukkan komitemen peningkatan dan

produktivitas pekerjaan mereka, serta opini yang diberikan oleh rekan

kerja akan lebih banyak dan tidak berdasarkan penilaian satu orang

saja.

4. Self-Appraisal

Jika karyawan mengerti objek pekerjaan dan kriteria evaluasi, maka

mereka mampu untuk menilai kinerjanya sendiri. Banyak orang tahu

apa yang mereka lakukan dan apa yang harus mereka kembangkan

atau perbaiki. Mengevaluasi diri sendiri sangat berguna bagi

pengembangan diri sehingga dapat menilai kemampuan diri dan

termotivasi untuk melakukan perubahan.

5. Clients or Customer Appraisal

Klien adalah salah satu pihak yang terlibat dengan karyawan dan dapat

memberikan penilaian. Sehingga pendapat klien seringkali juga dapat

dijadikan penilaian kinerja (pp. 215-217).


2.2.6. Proses Penilaian Kinerja

Proses penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (2008), terbagi dalam

beberapa tahapan yaitu :

1. Identify Spesific Performance Appraisal Goals

Mengidentifikasi lebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh

organisasi melalui adanya sistem penilaian kinerja

2. Establish Job Expectations

Menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan sehingga dapat

diketahui faktor atau kriteria apa saja yang akan diukur dalam

penilaian kinerja

3. Examine Work Performed

Melihat kinerja karyawan terhadap faktor atau kriteria yang dijadikan

sebagai penilaian

4. Appraise Performance

Melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan sesuai periode yang

telah ditetapkan

5. Discuss Appraisal with Employee

Menganalisis dan mengkomunikasikan hasil penilaian kinerja yang

telah dilakukan kepada karyawan yang dinilai agar mengetahui kinerja

yang diharapkan organisasi (p. 213).

2.2.7. Metode Penilaian Kinerja

Menurut Mondy dan Noe (2008), manajer dapat memilih menggunakan

berbagai metode penilaian kinerja. Tipe penilaian kinerja tergantung dari tujuan

yang diinginkan. Berikut adalah beberapa metode penilaian kinerja:

1. 360-Degree Feedback Evaluation Method

Metode penilaian kinerja 360-Degree adalah metode yang paling

popular dalam melakukan penilaian kinerja karena penilaian ini

mendapatkan sumber dari berbagai level dalam perusahaan seperti

sumber eksternal. Didalam metode ini orang-orang yang berada

disekeliling karyawan dapat dijadikan sumber penilaian seperti

manajer senior, karyawan itu sendiri, supervisor, bawahan, rekan kerja,


serta pelanggan internal dan eksternal. Metode ini bertujuan untuk

menyediakan evaluasi secara konvensional serta membantu dalam hal

rencana suksesi, pelatihan, pengembangan profesional dan manajemen

kinerja. Metode ini berfokus pada keahlian yang dibutuhkan dalam

lintas organisasi serta memberikan tanggung jawab evaluasi bukan

hanya kepada satu orang sehingga mengurangi penilaian yang salah.

Metode 360-degree merupakan metode yang mengukur dengan lebih

objektif. Masalah yang timbul dari metode ini biasanya hasil penilaian

dikorelasikan dengan hasil finansial dan biasanya satu orang dengan

lainnya saling memberikan penilaian yang baik sehingga hasil kinerja

terlihat baik. Selain itu masalah konfidensial juga menjadi kelemahan

metode ini. Banyak perusahaan yang demi membuat pemberi penilaian

merasa aman dan nyaman maka informasi yang diberikan bersifat

anonim. Tetapi apabila informasi itu penting dan berasal dari pihak

yang salah maka akan berdampak pada karir kedepan.

2. Rating Scales Method

Metode rating scales adalah metode penilaian kinerja yang menilai

karyawan berdasarkan beberapa faktor. Penilai memberikan penilaian

kinerja berdasarkan skala yang diberikan. Salah satu alasan adanya

metode ini adalah kemudahan dalam melakukan penilaian. Faktor

penilaian yang diberikan dibagi menjadi dua bagian yaitu penilaian

yang berhubungan dengan pekerjaan dan penilaian mengenai karakter

personal. Beberapa perusahaan memberikan temapt terpisah untuk

memberikan komentar dari penilaian di setiap faktor. Nilai yang

dihasilkan dari rating ini menentukan posisi dan kebutuhan karyawan.

3. Critical Incident Method

Metode ini adalah metode yang memerlukan dokumen tertulis

mengenai tindakan karyawan yang paling menguntungkan dan tidak

menguntungkan. Metode ini digunakan dalam sebuah masalah yang

kritis dan mempengaruhi efektivitas Departemen secara signifikan baik

positif maupun negatif. Dokumen tersebut ditulis oleh manajer dan

pada akhir periode penilaian, data tersebut digunakan sebagi bahan


evaluasi dan penilaian kinerja karyawan. Di dalam metode ini,

penilaian meliputi seluruh evaluasi dan tidak fokus pada beberapa

minggu atau bulan terakhir.

4. Essay Method

Metode esai adalah metode penilaian kinerja yang memerlukan

penulisan narasi untuk menggambarkan kinerja karyawan. Metode ini

fokus dalam perilaku eksternal dalam pekerjaan karyawan daripada

kinerja rutin harian. Hasil penilaian kinerja ini sepenuhnya bergantung

pada kemampun penilai dalam menulis. Atasan yang memiliki

keahlian menulis dengan baik akan membuat karyawan yang dinilai

seperti berkinerja hebat. Membandingkan evaluasi esai akan sulit

dilakukan karena tidak ada kriteria yang jelas. Namun demikian,

beberapa manajer meraasa bahwa metode ini bukan hanya sekedar

sederhana tetapi juga merupakan pendeketan yang biasanya paling

diterima oleh karyawan.

5. Work Standards Method

Metode Work Standards merupakan penilaian kinerja yang

membandingkan antara kinerja aktual karyawan dengan standar atau

ekspektasi yang telah ditetapkan. Standar mencerminakan hasil normal

rata-rata karyawan dalam situasi yang normal. Metode ini digunakan

dalam bagian produksi sehingga hasilnya lebih objektif.

6. Ranking Method

Metode ranking adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan

seluruh karyawan dalam sebuah group sebagai penilaian bersama.

Karyawan dengan kinerja terbaik aka mendapatkan ranking tertinggi,

begitu pula sebaliknya. Paired comparison adalah salah satu variasi

metode ranking dimana kinerja setiap karyawan dibandingkan dengan

masing-masing karyawan dalam grup. Masalah yang ditimbulkan

metode ini adalah karyawan yang dipromosi atau mendapatkan

kenaikan gaji bukan karena mereka mencapai target, melainkan karena

mereka berada diposisi yang lebih baik dari karyawan lain dalam grup

tersebut.


7. Forced Distribution Method

Metode forced distribution adalah metode penilaian kinerja yang

membutuhkan penilai untuk menetapkan individu dalam kelompok

kerja untuk sejumlah kategori, seperti distribusi frekuensi normal.

Keuntungan dari metode ini adalah memaksa manajer yang enggan

membuat keputusan sulit dan mengidentifikasi karyawan yang

berkinerja baik dan buruk dalam grup. Kelemahan metode ini adalah

menghalangi atau mengesampingkan faktor kolaborasi dan kerjasama.

8. Result Based System

Melalui metode ini manajer dan bawahan menyetujui bahwa target

dalam penilaian di periode berikutnya berdasarkan hasil dari

pencapaian target di periode sebelumnya. Metode ini dikenal dengan

Management By Objectives. Metode ini berfokus pada seberapa besar

usaha karyawan dalam mencapai target tersebut (pp. 218-224).

Menurut Werther dan Davis (1996), terdapat tiga metode penilaian kinerja

yaitu:

1. Self Appraisals

Metode ini dapat berfungsi dengan maksimal jika tujuan dari evaluasi

adalah untuk pengembangan karyawan. Metode ini dibutuhkan untuk

memberikan masukan kepada karyawan mengenai hal-hal yang perlu

diperbaiki serta membantu menentukan langkah karyawan dimasa

yang akan datang. Diperlukan kesadaran dan komitmen dari karyawan

sendiri untuk langkah perbaikan dan perubahan

2. Psychological Appraisals

Metode ini menggunakan sisi psikologi dalam melakukan penilaian

kinerja. Penilaian yang dilakukan beruapa In-Depth Interview, tes

psikologi, diskusi dengan atasan serta mengkaji hasil evaluasi. Dari

proses tersebut, dilakukan pencatatan semua infomasi yang meliputi

kemampuan intelektual, emosional, motivasi dan karakter lainnya.

3. Assessment Centers

Metode ini adalah metode penilaian kinerja yang melibatkan beberapa

jenis penilaian dengan beberapa penilai. Kendalanya adalah waktu dan


biaya yang diperlukan dalam metode ini besar dan hanya penilai yang

memiliki kemampuan potensial saja yang mampu melakukan hal

tersebut (p. 361).

2.2.8. Hambatan Penilaian Kinerja

Dalam melakukan proses penilaian kinerja, terdapat kritik dari beberapa

pihak yang memandang hal ini adalah sesuatu yang tidak berguna dan praktik

yang berbahaya. Menurut Cherrington (1995), terdapat beberapa kritik utama dari

penilaian kinerja, yaitu:

1. Individual threat

Kebanyakan orang, terutama yang berkinerja rendah dan tidak

menyukai pekerjaan, cenderung tidak menyukai adanya evaluasi.

Mereka menolak adanya penilaian kinerja karena mereka tertekan

dengan rasa percaya diri mereka dan merasa buruk setelah melakukan

proses penilaian. Sebenarnya, orang-orang seperti inilah yang justru

membutuhkan umpan balik kinerja untuk membantu mereka

berkembang.

2. Threat to supervisors

Beberapa supervisor tidak suka menilai bawahan mereka dan merasa

tertekan apabila menjelaskan hasil evaluasi. Supervisor beranggapan

bahwa mengevaluasi bawahan menempatkan mereka pada konflik

dengan memaksa merek untuk dinilai, dibimbing dan menjadi teman

dalam saat yang bersamaan. Banyak supervisor yang tidak memiliki

keahlian interpersonal untuk melakukan wawancara evaluasi.

3. Defining performance

Kinerja adalah sesuatu hal yang sulit untuk didefinisikan terutama

pekerjaan yang tidak menghasilkan produk secara fisik. Manajer

menyediakan kepemimpinan, insinyur menciptakan ide baru, dan

pelatih memberikan informasi. Tetapi produk ini tidak bisa dihitung

sehingga ada ketidakcocokan dalam penilaian secara aktual


4. Halo effect

Karakter positif dan negatif seseorang mempengaruhi keseluruhan

penilaian orang lain terhadap orang tersebut.

5. Leniency-strictness effect

Beberapa penilai memilih untuk memberikan nilai yang tinggi kepada

setiap karyawan, sedangkan penilai lain memberikan nilai yang rendah

dalam level kinerja yang sama.

6. Central-tendency effect

Beberapa penilai menciptakan efek central-tendency dengan

memberikan nilai rata-rata. Mereka melakukan hal ini dengan

memberikan nilai sedang hingga tinggi dalam kinerja

7. Interrater reliability

Dua penilai mengobservasi perilaku yang sama dapat berbeda

pendapat dan dapat memberikan penilaian yang berbeda. Hal ini dapat

membuat perdebatan dari karyawan yang dinilai apabila hasil akhir

penilaian kinerja adalah rendah padahal di lain pihak penilaian yang

diberikan lebih tinggi.

8. Sequencing effect

Evaluasi kinerja satu individu dipengaruhi oleh individu lain yang

dinilai terlebih dahulu. Seseorang dapat memperoleh penilaian yang

tinggi, karena sebelumnya penilai menilai karyawan dengan kinerja

lebih rendah, atau sebaliknya

9. Zero-sum problem

Dalam beberapa penilaian kinerja, jumlah rata-rata di peringkat atas

harus seimbang dengan jumlah rata-rata di peringkat bawah karena

beberapa individu dipaksa untuk menerima penilaian yang rendah

meskipun mereka telah melakukan kinerja aktual dengan baik

10. Numbers fetish

Evaluator menunukkan beberapa perbedaan di dalam penilaian angka

walaupun perbedaan tersebut sangat kecil dan tidak dapat dibedakan

dalam pekerjaan aktual


11. Recancy effect

Kejadian yang baru terjadi biasanya memberikan dampak yang besar

dalam penilaian kinerja. Sesorang yang bekerja dengan baik selama

setahun dapat berubah menjadi hasil yang buruk karena satu kejadian

negatif yang baru terjadi sebelum diadakan penilaian kinerja.

12. Biased subjective evaluations

Sebagian besar penilaian bersifat subjektif dan sebagian besar adalah

padangan supervisor (pp. 278-279).

2.2.9. Sumber Data Penilaian Kinerja

Menurut Cherrington (1995), beberapa sumber data tersedia untuk

diandalkan dalam mengukur beberapa aspek kinerja. Sumber data tersebut dapat

dikatagorikan kedalam tiga hal, yaitu:

1. Production Data

Data produksi mengevaluasi berdasarkan tugas atau pekerjaan yang

terselesaikan dengan mengukur kuantitas dan kualitas kinerja. Seperti

unit produksi per jam, persentase error, volume dolar dalam penjualan,

profit, return on investmen, jumlah orang yang disupervisi, dan lain

sebagainya. Data produksi biasanya sesuai dengan pengukuran kinerja

karena dapat secara langsung diobservasi, dapat dihitung, sehingga

semua orang setuju dengan hasil penilaian tersebut. Konsekuensinya,

data produksi biasanya terlalu diutamakan sehingga tidak

memperhatikan informasi kinerja lainnya.

2. Personnel Data

Data personal bertujuan untuk memberikan informasi yang ditemukan

untuk data individu. Seperti absensi, keterlambatan, tahun bekerja,

jumlah training yang diikuti untuk mengembangkan kompetensi dan

kejadian kritis. Departemen sumber daya manusia yang baik harus

mampu membuat sistem pengambilan dan analisa data tersebut.

3. Judgments of others

Saat data produksi dan personal sulit untuk didapatkan, maka penilaian

dari orang lain selalu tersedia. Sejak banyak hal spontan dan inovatif


dianggap penting bagi efektivitas organisasi dan hanya bisa dinilai dari

penilaian orang lain, maka penilaian ini perlu diperoleh disetiap

evaluasi. Prosedur untuk memperoleh penilaian dari orang lain

tergantung dari tujuan penilaian kinerja (p. 285).

2.2.10. Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja secara formal dilakukan dalam jangka waktu yang

spesifik. Biasanya periode yang digunakan adalah periode tahunan maupun

semester. Tetapi umpan balik kinerja yang dilakukan selama setahun sekali tidak

menghasilkan dampak yang baik. Sehingga manajer harus mengetahui dan

memahami kondisi bahwa mengelola kinerja adalah sebuah proses yang harus

dibangun setiap hari. Di dalam organisasi yang berteknologi tinggi, periode

penilaian kinerja dilakukan lebih singkat setiap tiga atau empat bulan sekali. Di

beberapa organisasi, penilaian kinerja pertama seorang karyawan ditentukan sejak

tanggal penerimaan karyawan yaitu sekitar 30 hingga 90 hari sejak mulai bekerja.

Jika perusahaan tidak melakukan penilaian secara global dalam waktu yang

bersamaan, maka tidak mungkin mendapatkan pembandingan yang benar diantara

para karyawan (Mondy & Noe, 2008, p. 217).


2.3. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1 Tabel Hasil Penelitian Terdahulu

Peneliti Judul Penelitian Tujuan Penelitian Hasil Penelitian

Caroline Ann

Rowland dan

Roger David

Hall (2013)

Perceived unfairness in

appraisal: engagement

and sustainable

organizational

performance

(Kualitatif)

Mengetahui kontribusi

sistem penilaian untuk

mempertahankan efektivitas

organisasi serta mengem

bangkan organisasi menjadi

fokus kinerja, mengatasi

ketidakadilan dalam

prosedur dan hasil yang

dapat mempengaruhi

komitmen dan konsistensi

kinerja

Menganalisa ulang penilaian kerja yang

selama ini berjalan melalui keadilan

organisasi dan kerangka etika secara luas

untuk membangun dampak yang positif

serta komitmen kinerja dalam perusahaan.

Selain itu perusahaan juga perlu

mengembangkan strategi dalam

mempertahankan posisi diantara lingkungan

yang berubah-ubah. Strategi yang benar

akan berkaitan dengan pengembangan

strategi sumber daya manusia yang stabil.

Steven H.

Appelbaum,

Michael Roy,

Terry Gilliland

(2011)

Globalization of

performance

appraisals: theory and

applications

(Kualitatif)

Menyediakan perspektif

yang lengkap mengenai

pelaksanaan penilaian

kinerja dalam lingkup

karyawan di organisasi

global

Perusahaan memerlukan adanya:

1. Manajemen yang mampu

mengidentifikasi pemimpin yang potensial

dan mengembangkan kemampuan mereka

dalam melakukan pelatihan yang dapat

digunakan dalam tim multicultural sebagai

peluang dan menghadapi tantangan dimasa

mendatang.

2. Pengembangan tipe penilaian kinerja

yang sesuai dengan kebutuhan dan struktur

organisasi sehingga mendapatkan feedback

yang optimal.

3. Meningkatkan hubungan diantara

manajer dan bawahan secara rutin dan juga

memungkinkan adanya komunikasi face to

face

4. Pendanaan yang memadai untuk

meningkatkan hasil penilaian kinerja

global ini.

Kristoffer L.

Stewart

(2007)

Appraising the

Appraisal System

(Kualitatif)

Mengubah sistem penilaian

kinerja dari paper-based

system menjadi web-based

systems.

Perusahaan menggunakna jasa Halogen

System dalam pengelolaan penilaian

kinerja berbasis web. Manfaatnya:

1. Menpersingkat waktu dan proses

penilaian kinerja

2. Mengurangi penggunaan kertas yang

tidak efektif dan efisien

3. Meringkankan beban atasan dan

bawahan yang selama ini melakukan

proses penilian one-on-one

4. Manajer dapat fokus dalam strategi

tanpa mengesampingkan pentingnya


penilaian kinerja

5. Meningkatkan kemampuan karyawan

dalam melakukan self-appraisal.

6. Kesepakatan hasil penilaian saat review

tahunan

7. Mengurangi delay untuk hasil, laporan,

dan kompensasi

8. Mengurangi biaya perusahaan.

Peter Prowse,

Julie Prowse

(2009)

The Dilemma of

Performance Appraisal

(Kualitatif)

Mengevaluasi tujuan dan

metode penilaian serta

kesulitan yang dihadapi

dalam penilaian kinerja

Penilaian kinerja adalah langkah yang

digunakan untuk dapat memperoleh umpan

balik dari karyawan di suatu perusahaan.

Hal ini bermanfaat untuk meningkatkan

motivasi dan mengembangkan karir jangka

panjang. Tetapi penilaian kinerja selalu

terhalang oleh sejauh mana hubungan yang

tercipta antara karyawan dan atasannya.

Karena hasil penilaian tidak akan berbeda

jauh dengan hubungan yang tercipta.

Caroline Ann

Rowland dan

Roger David

Hall (2012)

Organizational Justice

and Performance: is

appraisal fair ?

(Kualitatif)

Menguji hasil dan proses

penilaian kinerja melalui

konsep keadilan organisasi

Terdapat banyak ketidakpuasan karyawan

mengenai hasil penilaian kinerja baik

secara penilaian maupun secara hasil

penilaian. Metode yang ada seperti BARS,

360-Degree, Online Self Assessment dan

Competence-based appraisal mungkin

hanya mendukung sisi reliability,

konsistensi dan obyektivitas kinerja. Tetapi

metode tersebut tidak akan pernah

memenuhi pengukuran kinerja dan

pengembangan orang secara bersamaan.

Jalan yang dapat ditempuh adalah dengan

mengembangkan tim dan orang-orang

didalamnya sebagai komponen penting

strategi dalam setiap aspek perusahaan.

Oleh karena itu perlu dilakukan penilaian

secara interview yang berkala.

Donald L.

Caruth, John H.

Humphreys

(2008)

Performance Appraisal:

Essential Characteristic

for Strategic Control

(Kualitatif)

Mendemonstrasikan

kebutuhan dan tujuan

pengaturan dan integrasi

standar evaluasi kinerja

untuk meningkatkan strategi

efektif

1. Pemimpin organisasi percaya bahwa

biaya yang dikeluarkan untuk

pengembangan sistem manajemen kinerja

yang mampu digunakan sebagai control

strategis akan terlalu tinggi padahal usaha

dan biaya ini sebenarnya akan tidak

berpengaruh apapun terhadap manfaat

yang didapatkan dari pengembangan

penilaian kinerja.

2. Perlu adanya keselarasan dan integrasi

dari fungsi sumber daya manusia dengan

menggunakan analisis yang signifikan

berupa pemikiran dan perencanaan.


Chirstina

Lourenco

Ubeda,

Fernando Cesar

Almada Santos

(2007)

Staff Development and


in a Brazilian Research

Centre (Case Study)

Menganalisispengembangan

karyawan dan penilaian

kinerja di pusat penelitian

Brazilian

Hasil analisis :

1. Manajemen berbasis kompetensi

diperlukan sebagai strategi bagi

perusahaan untuk mencapai keunggulan

kompetitif dalam menangani order

customer dengan cepat dan efisien

2. Kompetensi dan kinerja digunakan

dalam pengembangan tugas dan proses

internal

3. Manajemen berbasis kompetensi

mengidentifikasi kompetensi seseorang

menggunakan hasil kerja seseorang dan

juga pandangan manajer dalam hal

pelatiahan dan kebijakan kompensasi

4. Penilaiam dilakukan dengan melihat

skill, knowledge dan attitude serta fokus

pada tugas dan tanggung jawab seseorang

sebagai acuan produktivitas

5. Ditemukan hasil penelitian bahwa

penilaian kinerja tidak terkait dengan

kompetensi seseorang sehingga apabila

feedback gap ini bisa diperbaiki akan

membawa perubahan yang besar bagi

perusahaan seperti professional growth

with innovation and competitive strategy.


2.4. Kerangka Berpikir

Gambar 2.1 Kerangka Berpikir

Sumber : Mondy dan Noe (2008) ; Cascio (2012)

Penulis akan melakukan analisis terhadap sistem penilaian kinerja

karyawan yang dimiliki oleh PT. X. Sistem penilaian kinerja yang dimiliki oleh

Analisis Sistem Penilaian Kinerja

pada PT. X

Proses Penilaian Kinerja :

1. Identify Spesific


Goals

2. Establish Job Expectations

3. Examine Work Performed

4. Appraise Performance

5. Discuss Appraisal

Metode Penilaian Kinerja :

1. 360-Degree Feedback

Evaluation Method

2. Rating Scales Method

3. Critical Incident Method

4. Essay Method

5. Work Standards Method

6. Ranking Method

7. Forced Distribution Method

8. Result Based System

Evaluasi Sistem Penilaian

Kinerja :

Syarat-syarat penilaian

kinerja yang efektif :

1. Relevance

2. Sensitivity

3. Reliability

4. Acceptability

5. Practicality


PT. X dikelola oleh dua departemen yang berbeda, sehingga kerangka berpikir

serta proses analisis ini akan dilakukan di dua departemen tersebut yaitu

departemen HRGA dan Document Control. Penulis akan menganalisis sistem

penilaian kinerja karyawan berdasarkan proses dan metode penilaian kinerja yang

berlaku saat ini di PT. X. Kemudian, penulis akan melakukan evaluasi sistem

penilaian kineja tersebut berdasarkan syarat-syarat penilaian kinerja yang efektif

yaitu relevance, sensitivity, reliability, acceptability, dan practicality.

Documents

2. LANDASAN TEORI 2.1. Manajemen Kinerja 2.1.1