2. LANDASAN TEORI 2.1. Perusahaan Keluarga 2.1.1

6 Universitas Kristen Petra

2. LANDASAN TEORI

2.1. Perusahaan Keluarga

2.1.1. Pengertian Perusahaan Keluarga

Definisi perusahaan keluarga menurut John L. Ward dan Craig E. Aronoff

(2002) adalah apabila perusahaan tersebut teridiri dari dua atau lebih

anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan. Menurut Robert

G. Donnelley (2002) dalam bukunya Book of The Family Business

dikatakan suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga apabila paling

sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka

mempengaruhi kebijakan perusahaan. (Susanto, Susanto.P, Wijanarko &

Mertosono, 2007, p. 4-5)

2.1.2. Tipe Perusahaan Keluarga

Dalam terminologi bisnis, ada dua tipe perusahaan keluarga (dalam Susanto,

Susanto.P, Wijanarko & Mertosono, 2007, p. 4) yaitu :

a. Family Owned Entreprise

adalah keadaan dimana perusahaan tersebut milik sebuah keluarga akan

tetapi dikelola oleh tenaga kerja proffesional yang berasal dari luar

keluarga atau eksternal.

b. Family Business Entreprise.

adalah keadaan dimana perusahaan tersebut milik sebuah keluarga dan

dikelola oleh anggota keluarga tersebut. Di Indonesia sebagian besar

perusahaan keluarga tergolong ke dalam tipe ini.

2.1.3. Karakteristik dan Nilai Perusahaan Keluarga

Secara umum, karakteristik dari Family Business Entreprise adalah

keterlibatan yang tinggi dari anggota keluarga dalam artian segala peraturan

perusahaan, pengambilan keputusan, strategi-strategi yang dilakukan, dan segala

www.petra.ac.id

http://dewey.petra.ac.id/dgt_directory.php?display=classification

http://digilib.petra.ac.id/help.html

7

Universitas Kristen Petra

aktivitas perusahaan setiap harinya diatur dan dijalankan oleh anggota keluarga.

Fokusnya berada pada kontrol dan partisipasi dari seluruh anggota keluarga.

Karakteristik ini diperkuat oleh Harris, Martinez and Ward (1994) dimana dalam

perusahaan keluarga pemilik perusahaan selalu ingin berpengaruh dalam setiap

langkah dari proses perusahaan. Karekteristik lain yang dimiliki oleh perusahaan

keluarga adalah tingginya tingkat pembelajaran dan berbagi lingkungan di dalam

organisasi, yang artinya berbagi tentang keadaan-keadaan bisnis dimanapun baik

itu di perkumpulan keluarga sekalipun.

Nilai anggota keluarga mengekspresikan penciptaan suatu tujuan umum bagi

karyawan dan membantu terbentuknya rasa identifikasi dan komitmen. Sedari

Perusahaan Keluarga itu berdiri telah mempunyai nilai–nilai yang tanpa disadari

telah menjadi karakteristik tertentu yaitu :

a. Inward Looking

Berarti melihat ke dalam dimana dalam penempatan jabatan maupun

pengambilan keputusan lebih mengutamakan hubungan sebagai

keluarga yang tetap harus dijaga di luar jalur profesionalitas.

b. Berdasarkan Emosi

Pengambilan Keputusan yang diambil atau ditentukan lebih bersifat

objektif karena masih adanya hubungan kekeluargaan.

c. Lifelong Membership

Karena adanya status keluarga maka pekerja–pekerja yang berada

dalam perusahaan tersebut tidak memiliki batas waktu bekerja.

2.1.4. Struktur Perusahaan Keluarga

Michael Friedman dan Scott Friedman menjelaskan empat macam struktur

perusahaan keluarga (dalam Susanto, Susanto.P, Wijanarko & Mertosono, 2007)

yaitu :

a. Kepemilikan Tunggal (sole proprietorship)

Perusahaan dikelola oleh pemiliknya sendiri. Kepemilikan tunggal ini

bukan merupakan badan hukum yang terpisah dari pemiliknya. Oleh

8


karena itu pemilik bertanggung jawab sepenuhnya atas semua hutang dan

kewajiban bisnisnya.

b. Perkongsian umum (general partnership)

Merupakan asosiasi sukarela dari dua atau tiga orang, perusahaan, atau

badan hukum yang setuju untuk bekerja sama, berbagi keuntungan dan

kerugian serta pengawasan untuk tujuan bisnis. Untuk membentuk

perkongsian ini tidak dituntut langkah-langkah formal seperti rapat-rapat,

dokumen-dokumen yang perlu disiapkan dan di tandatangani.

c. Perkongsian terbatas (limited partnership)

Merupakan badan hukum yang diciptakan di bawah undang-undang.

Perkongsian terbatas dibentuk berdasarkan persyaratan-persyaratan

menurut hukum setempat. Setiap perkongsian terbatas harus mempunyai

sekurang-kurangnya satu mitra umum dan satu mitra terbatas yang tidak

harus perorangan, tetapi bisa perusahaan. Mitra terbatas mempunyai

otoritas manajerial yang terbatas dalam kegiatan perkongsian. Mitra

terbatas bertanggung jawab atas kewajiban perkongsian hanya sebatas

investasinya di bisnis itu. Sedangkan mitra umum dari perkongsian

terbatas mempunyai tanggung jawab pribadi tak terbatas untuk kewajiban-

kewajiban perkongsian umum.

d. Perusahaan (corporation)

Korporasi ini dimiliki oleh para pemegang saham. Pemegang saham

perusahaan tidak mempunyai tanggung jawab pribadi untuk hutang-hutang

perusahaan atau tanggung jawab lain di luar nilai investasinya di

perusahaan.

2.2. Entrepreneurship dan Entrepreneur

2.2.1. Pengertian Entrepreneurship

Entrepreneurship kerap kali merupakan kekuatan lembut yang menentang

keteraturan masyarakat melalui perubahan-perubahan kecil marjinal, tetapi

menurut pandangan Schumpeter, hal tersebut merupakan sebuah kekuatan dahsyat

seperti halnya penemuan alat “Reaper” dari McCormick. Schumpeter melukiskan

entrepreneurship sebagai sebuah proses dan para entrepreneur dianggapnya

9


sebagai inovator yang memanfaatkan proses tersebut untuk menghancurkan

kondisi Status quo melalui kombinasi-kombinasi baru sumber-sumber daya

metode-metode perniagaan baru (dalam Winardi, 2008, p. 11-12)

Menurut Ronstad (1984) entrepreneurship merupakan sebuah proses

dinamik di mana orang menciptakan kekayaan inkremental. Kekayaan tersebut

diciptakan oleh individu-individu yang menanggung resiko utama, dalam wujud

risiko modal, waktu dan atau komitmen karier dalam hal menyediakan nilai untuk

produk atau jasa tertentu. Produk atau jasa tersebut mungkin tidak baru, atau

bersifat unik, tetapi tetap nilai harus diciptakan oleh sang entrepreneur melalui

upaya mencapai dan mengalokasi keterampilan-keterampilan serta sumber-

sumber daya yang diperlukan (dalam Winardi, 2008, p. 23)

Kewirausahaan (entrepreneurship) adalah proses penciptaan sesuatu yang

baru pada nilai menggunakan waktu dan upaya yang diperlukan, menanggung

risiko keuangan, fisik, serta risiko sosial yang mengiringi, menerima imbalan

moneter yang dihasilkan, serta kepuasan dan kebebasan pribadi. Definisi ini

menekankan pada empat (4) aspek dasar dari menjadi seorang pengusaha yaitu

kewirausahaan melibatkan proses penciptaan, kewirausahaan menuntut sejumlah

waktu dan upaya yang dibutuhkan, kewirausahaan melibatkan penghargaan

menjadi seorang pengusaha, dan yang terakhir adalah tindakan kewirausahaan :

mengacu pada perilaku sebagai bentuk tanggapan atas keputusan yang didasarkan

pada pertimbangan ketidakpastian mengenai peluang yang mungkin untuk

mendapatkan keuntungan (dalam Robert, Michael & Dean A.Shepherd, 2008,

p.10)

Entrepreneurship kerap kali dikaitkan dengan perusahaan-perusahaan

yang merupakan perusahaan-perusahaan baru, yang mengejar pertumbuhan cepat.

Secara khusus dapat dikatakan bahwa penciptaan usaha baru yang ditujukan ke

arah pencapaian pertumbuhan tinggi, merupakan esensi (inti) dari

entrepreneurship. Usaha-usaha baru tidak muncul hanya dari ide-ide cemerlang.

Mereka memerlukan keterampilan dan keberanian untuk berpetualangan para

petualang yang memilih untuk menerima risiko (dalam Winardi, 2008, p. 60)

10


Sedangkan proses kewirausahaan adalah proses untuk mengembangkan

sebuah usaha baru, mungkin dalam bentuk membawa produk baru ke pasar yang

ada, membawa produk yang ada ke pasar yang baru, dan/atau pembentukan

organisasi baru. (Robert, Michael & Dean A.Shepherd, 2008)

Kultur kewirausahaan (entrepreneurial culture) adalah lingkungan sebuah

perusahaan yang berorientasi pada kewirausahaan. Lingkungan yang terbatas ini

tentu saja tidak kondusif untuk kreatifitas, fleksibilitas, kemerdekaan, kepemilikan,

atau pengambilan risiko. Tujuan dari sebuah kultur kewirausahaan : untuk

mengembangkan visi, tujuan, dan rencana bertindak; untuk mendapatkan

penghargaan atas tindakan-tindakan yang diambil; untuk memberi saran, berusaha,

dan bereksperimen; untuk menciptakan dan mengembagkan tanpa menghiraukan

bidang tersebut; serta untuk mengambil tanggung jawab dan kepemilikan. (Robert,

Michael & Dean A.Shepherd, 2008)

2.2.2. Klasifikasi, Kelebihan dan Kelemahan Entrepreneurship

Seorang yang bernama Clarence Danhof, dalam buku Economic

Development, dengan editor H.F. Williamson dan J.A. uttrick menyajikan

klasifikasi berikut tentang entrepreneurship : (Williamson, 1961)

a. Innovating Entrepreneurship

Entrepreneurship demikian dicirikan oleh pengumpulan informasi

secara agresif serta analisis tentang hasil-hasil yang dicapai dari

kombinasi-kombinasi baru (novel) faktor-faktor produksi. Orang-orang

(para entrepreneur) dalam kelompok ini umumnya bereksperimentasi

secara agresif, dan mereka terampil mempraktekkan transformasi-

transformasi kemungkinan-kemungkinan atraktif.

b. Imitative Entrepeneurship

Entrepreneurship demikian dicirikan oleh kesediaan untuk

menerapkan (intinya: meniru) inovasi-inovasi yang berhasil diterapkan

oleh kelompok para inovating entrepreneur.

11


c. Fabian Entrepreneurship

Entrepreneurship demikian dicirikan oleh sikap yang teramat berhati-

hati dan sikap skeptikal (yang mungkin sekedar sikap inersia) tetapi

yang segera melaksanakan peniruan-peniruan menjadi jelas sekali,

bahwa apabila mereka tidak melakukan hal tersebut, mereka akan

kehilangan posisi relatif mereka di dalam industri yang bersangkutan.

d. Drone Entrepreneurship

Entrepreneurship demikian (Drone berarti malas) dicirikan oleh

penolakan untuk memanfaatkan peluang-peluang untuk melaksanakan

perubahan-perubahan dalam rumus produksi, sekalipun hal tersebut

akan mengakibatkan mereka merugi dibandingkan dengan para

produsen lainnya.

Sedangkan menurut Winardi masih ada konsep entrepreneurship yang perlu

ditonjolkan. Pada banyak negara yang sedang berkembang senantiasa dapat

dijumpai sekelompok entrepreneur yang senantiasa menunggu kesempatan dalam

kesempitan, dan begitu ada peluang untuk mendapatkan laba, mereka

memanfaatkan peluang tersebut secara optimal untuk keuntungan diri sendiri.

Entrepreneurship semacam ini dapat dinamakan : Parasitic Entrepreneurship.

(Winardi, 1977, p.84)

Ada beberapa kelebihan dan kelemahan entrepreneurship. Kelebihan

entrepreneurship antara lain :

a. Peluang mengendalikan nasib sendiri

b. Kesempatan melakukan perubahan

c. Peluang untuk menggunakan potensi sepenuhnya

d. Peluang untuk meraih keuntungan tanpa batas

e. Peluang melakukan sesuatu yang anda sukai.

Adapula kelemahan-kelemahan entrepreneurship antara lain :

a. Pendapatan yang tidak pasti

b. Resiko kehilangan seluruh investasi

c. Kerja lama dan kerja keras

12


d. Mutu hidup yang lebih rendah sampai bisnis mapan

e. Ketegangan mental yang tinggi

f. Tanggung jawab penuh

2.2.3. Pengertian Entrepreneur

Entrepreneur sebagai seorang yang membayar harga tertentu untuk produk

tertentu, untuk kemudian dijualnya dengan harga yang tidak pasti (an Uncertain

Price), sambil membuat keputusan-keputusan tentang upaya mencapai dan

memanfaatkan sumber-sumber daya, dan menerima risiko berusaha (The Risk of

Enterprise). (dalam Winardi, 2008, p.1)

David Silver (1983) melukiskan entrepreneur sebagai seorang yang

enerjetik, berfikiran tunggal dan yang memilki suatu misi dan visi yang jelas.

Orang tersebut berintensi untuk menciptakan sebuah produk atau servis, dari visi

tersebut, dalam bidang dimana banyak orang beranggapan bahwa hal tersebut

maha penting untuk memperbaiki kehidupan jutaan manusia. Silver juga

berpendapat bahwa para entrepreneur berusaha sendiri, karena mereka tidak puas

dengan organisasi-organisasi mereka, sekalipun mereka tidak selalu tidak senang

dengan bidang-bidang karier mereka (dalam Winardi, 2008, p.29)

Entrepreneurs adalah seseorang dimana ia mempunyai ide yang inovatif,

dapat melihat peluang yang ada di dalam pasar dan dapat membuat mimpi-mimpi

mereka menjadi sebuah realitas yang gemilang. (Thornberry, 2006, p.3)

Wiraswasta atau wirausaha berarti pejuang yang gagah, luhur, berani dan

pantas menjadi teladan dalam bidang usaha. Dengan kata lain wirausaha adalah

orang-orang yang mempunyai sifat-sifat kewiraswastaan atau kewirausahaan :

keberanian mengambil resiko, keutamaan, kreatifitas dan keteladanan dalam

menangani usaha atau perusahaan dengan berpijak pada kemauan dan kemampuan

sendiri (Salim Siagian & Asfahani, 1995)

Menurut Winardi (2001) fungsi para entrepreneur adalah mengubah atau

merevolusionerkan pola produksi dengan jalan memanfaatkan sebuah penemuan

baru (invention) atau secara lebih umum, sebuah kemungkinan teknologikal untuk

13


memproduksi sebuah komoditi baru, atau memproduksi sebuah komoditi lama

dengan cara baru, membuka sebuah sumber suplai bahan-bahan baru, atau suatu

cara penyaluran baru atau mereorganisasi sebuah industri baru (dalam Winardi,

2008, p.3)

2.3. Intrapreneurship

2.3.1. Pengertian Intrapreneurship

Intrapreneurship didefinisikan sebagai kewirausahaan yang terjadi di

dalam organisasi yang merupakan jembatan kesenjangan antara ilmu dengan

keinginan pasar. (Hisrich, R.D. dkk, 2005). Intrapreneurship umumnya dimulai

dari karyawan dalam sebuah organisasi yang mempunyai sebuah ide bisnis atau

inovasi.

Istilah “corporate entrepreneurship” telah berkembang menjadi

“intrapreneurship”, sebuah istilah yang dimaksud untuk mencerminkan kegiatan

usaha “intrakorporat”. Agar supaya intrapreneurship dapat berkembang di dalam

sebuah organisasi besar, pinchot berpendapat bahwa perlu terdapat adanya lima (5)

macam “faktor kebebasan” (dalam Winardi, 2008, p.44-45) sebagai berikut :

a. Seleksi diri

Perusahaan-perusahaan harus memberikan peluang kepada para inovator

untuk mengemukakan ide-ide mereka, dan bukan menjadikan tanggung

jawab untuk menghasilkan ide-ide baru, tanggung jawab yang ditugaskan

kepada beberapa individu atau kelompok-kelompok tertentu.

b. Jangan ide yang diciptakan di tengah jalan, diserahkan kepada pihak lain

(no-hand-offs)

Setelah ide-ide muncul, para manajer harus membiarkan orang-orang yang

menciptakan ide tersebut, melanjutkannya (menerapkannya) dan jangan

mengintruksikannya untuk menyerahkan ide tersebut kepada pihak lain.

c. Pihak yang melakukanlah yang mengambil keputusan

Kepada pihak yang memunculkan ide, perlu diberikan kebebasan tertentu

untuk mengambil keputusan tentang pengembangan dan implementasi ide

tersebut.

14


d. Perlu diciptakan apa yang dinamakan waktu untuk membantu penciptaan

inovasi (corporate “slack”)

Perusahaan-perusahaan yang menyediakan dana dan waktu (“slack”)

memfasilitasi inovasi.

e. Akhirilah falsafah penemuan “akbar” (end the “home-run” philosophy)

Pada beberapa perusahaan, terlihat gejala bahwa pimpinan puncaknya

hanya berminat terhadapa ide-ide inovatif, yang dapat menciptakan hasil-

hasil luar biasa, (major breakthroughs). Dalam kultur demikian

intrapreneurship dikekang.

Terdapat aneka macam aspek intrapreneurship, akan tetapi yang perlu

dipahami adalah bahwa produk-produk dan servis-servis baru dapat diciptakan

orang melalui kegiatan “invention” atau “innovation”. Invention berarti

penciptaan sesuatu yang baru, hasil yang diciptakan oleh seorang inventor, yang

sebelumnya belum pernah ada. Sebaliknya, inovation merupakan sebuah cara baru

untuk memanfaatkan sumber-sumber daya yang ada. (Holt, 1993)

Ada dua pandangan tentang intrapreneurship. Pandangan yang pertama

mengatakan bahwa intrapreneurship adalah suatu entrepreneurship yang selalu

menekankan pada pengembangan sumber daya manusia, yaitu sumber daya dari

dalam untuk memacu bisnis yang sukses. Pandangan yang kedua berpendapat

bahwa intrapreneurship itu terjadi hanya pada lembaga usaha besar atau

perusahaan besar saja, dimana bagian-bagian didalamnya perlu menggerakkan

entrepreneurship dengan mengambil resiko dan inovasi.

Kewirausahaan korporat sangat tercermin dalam aktivitas-aktivitas

kewirausahaan begitu juga dengan orientasi-orientasi manajemen puncak dalam

organisasi-organisasi. Usaha keras wirausaha ini terdiri atas empat elemen utama

berikut : usaha bisnis baru, keinovatifan, pembaruan diri, dan keproaktifan.

(Robert, Michael & Dean A.Shepherd, 2008)

Kultur korporat (corporate culture) yang umum mempunyai suasana dan

sistem pengharagaan yang mendukung pembuatan keputusan konservatif.

Penekanannya ada pada pengumpulan data dalam jumlah besar sebagai dasar

15


pengambilan sebuah keputusan yang rasional dan kemudian penggunaan data

tersebut untuk membenarkan keputusan tersebut apabila hasil-hasil yang

diharapkan tidak muncul. Keputusan-keputusan yang berisiko sering kali ditunda

sampai fakta-fakta yang kuat dapat dikumpulkan atau seorang konsultan

dipekerjakan untuk “menjelaskan yang tidak diketahui.” Sering kali, terdapat

begitu banyak pembatalan dan persetujuan yang dibutuhkan untuk sebuah proyek

skala besar, di mana tak seorang pun merasa bertanggung jawab secara pribadi.

(Robert, Michael & Dean A.Shepherd, 2008 : hal.92)

2.3.2. Karakteristik Intrapreneurship

Karakteristik kepemimpinan Intrapreneurship adalah sebagai berikut :

(dalam Buchari Alma, 2008, p.51)

a. Dia harus seorang visioner leader, seorang atau a person who dreams

great dreams. Jadi coba yakinkan orang lain, bahwa mimpi anda bagus

sehingga mereka tertarik dan mengiyakan lalu mereka menyokong

mewujudkan mimpi tersebut. The entrepreneurial leader must have a

dream and overcome all the obstacles to achieve it by selling the dream to

others.

b. Pemimpin entrepreneur harus fleksibel dan menciptakan manajemen yang

memberi kebebasan kreativitas.

c. Mendorong munculnya teamwork, dengan pendekatan multidisiplin dari

berbagai keahlian. Harus diciptakan diskusi terbuka untuk mencari sesuatu

yang baru.

2.4. Orientasi Kewirausahaan

Orientasi kewirausahaan dibangun untuk melihat seperti apakah

perusahaan kewirausahaan (entrepreneurial company) itu. Hal ini didasarkan oleh

sejumlah orang menginginkan perusahaan atau organisasi mereka menjadi lebih

bersifat entrepreneurial. Berdasarkan dari orientasi kewirausahaan suatu

perusahaan, hal ini memungkinkan atau tidaknya bagi perusahaan untuk mencoba

menemukan dan mengembangkan pemimpin yang bersifat entrepreneurial di

dalam perusahaan.

16


Seperti yang telah dikatakan sebelumnya, perusahaan dalam menentukan

perilaku kewirausahaan (entrepreneurial behavior) harus berhati-hati tentang apa

yang mereka inginkan dan apa yang mereka minta, karena perusahaan pasti akan

mendapatkan apa yang mereka inginkan tersebut.

Dan untuk mendeskripsikan suatu perusahaan sebagai perusahaan yang

memiliki orientasi kewirausahaan yang tinggi atau perusahaan yang memiliki

peluang, maka perusahaan harus relatif men-score dengan baik dari beberapa

dimensi yang ada. Dan dimensi-dimensi itu berdasarkan :

a. Kecepatan

b. Fleksibilitas

c. Fokus

d. Persahabatan

e. Hemat (frugal)

f. Pencapaian jangka panjang

g. Masa depan

Apabila perusahaan mendapatkan score yang rendah di dalam kategori-kategori

ini maka perusahaan tersebut akan sulit untuk menangkap kesempatan-

kesempatan yang ada. Kesempatan muncul sewaktu-waktu dan kesempatan ini

dapat pula tertutup, dan seringkali tertutupnya sangat cepat. (Thornberry, 2006,

p.222-223)

2.4.1. Rencana Stratejik

2.4.1.1. Pengertian Strategi

Strategi (strategy) adalah rencana komprehensif untuk mencapai tujuan

organisasi. Manajemen strategis (strategic management) merupakan proses

manajemen yang komprehensif dan berkelanjutan yang ditujukan untuk

memformulasikan dan mengimplementasikan strategi yang efektif, hal ini

merupakan sebuah cara untuk menanggapi peluang dan tantangan bisnis. Strategi

yang efektif (effective strategies) adalah strategi yang mendorong terciptanya

17


suatu keselarasan yang sempurna antara organisasi dengan lingkungannya dan

antara organisasi dengan pencapaian dari tujuan strategisnya (Griffin, 2002).

2.4.1.2. Komponen Strategi

Secara umum, strategi yang disusun dengan baik meliputi tiga bidang

(dalam Griffin, 2002, p.226) yaitu :

a. Kompetensi unggulan (distinctive competence) : kekuatan organisasional

yang hanya dimiliki oleh sejumlah kecil perusahaan yang bersaing.

b. Ruang lingkup (scope) : merinci rentang pasar di mana suatu perusahaan

atau organisasi akan bersaing.

c. Alokasi sumber daya (resource deployment) : bagaimana organisasi akan

mendistribusikan sumber dayanya di antara bidang-bidang yang menjadi

lahan persaingannya.

2.4.1.3. Jenis-jenis Strategi

Dari perspektif sederhana dapat diasumsikan bahwa pengusaha dan

perusahaan mempunyai pengetahuan tentang produk yang sudah ada dan

mempunyai pengetahuan tentang kelompok konsumen mana yang menjadi

sasaran penjualan produk tersebut (pasar yang sudah ada). Berbagai kombinasi

yang berbeda dari tingkat yang berbeda dari jenis-jenis pengetahuan memberikan

suatu model dari berbagai strategi pertumbuhan yang berbeda. Strategi

pertumbuhan ini adalah : (Robert, Michael & Dean A. Shepherd, 2008)

a. Strategi penetrasi (penetration strategy)

Strategi untuk tumbuh dengan cara mendorong para konsumen lama untuk

membeli lebih banyak produk perusahaan. Strategi ini berfokus pada

produk perusahaan dalam pasar yang sudah ada. Pengusaha berusaha

menembus produk atau pasar ini lebih jauh dengan cara mendorong

konsumen yang sudah ada untuk membeli lebih banyak produk perusahaan

tersebut. Strategi pertumbuhan ini tidak melibatkan apa pun yang baru

bagi perusahaan dan bergantung pada pengambilan pangsa pasar dari

pesaing dan/atau pengembangan ukurannya dari pasar yang sudah ada.

18


Oleh karena itu, strategi pertumbuhan ini berupaya untuk lebih

mengeksploitasi usahanya semula.

b. Strategi pengembangan pasar (market development strategy)

Meliputi penjualan produk perusahaan yang sudah ada pada kelompok

konsumen yang baru. Strategi untuk tumbuh dengan cara menjual produk-

produk yang sudah ada ke konsumen yang baru.

c. Strategi pengembangan produk (product development strategy)

Strategi untuk tumbuh dengan cara mengembangkan dan menjual produk-

produk baru pada orang-orang yang telah membeli produk-produk lama

dari perusahaan. Keuntungan lebih jauh dari menggunakan strategi

pengembangan produk adalah kesempatan untuk memanfaatkan sistem

distribusi yang sudah ada dan reputasi korporasi yang telah dimiliki

perusahaan dengan para konsumennya.

d. Strategi diversifikasi (diversification strategy)

Strategi untuk tumbuh dengan cara menjual produk baru ke pasar yang

baru. Walaupun kedua dasar pengetahuannya tampaknya baru, beberapa

strategi diversifikasi berkaitan dengan pengetahuan dari pengusaha (dan

perusahaan).

Pendapat lain mengatakan, sebagian besar bisnis di masa sekarang juga

mengembangkan strategi pada dua tingkat yang berbeda, (dalam Griffin, 2002,

p.227) yaitu :

a. Strategi tingkat bisnis (business-level strategy)

Adalah serangkaian strategi alternatif yang dipilih organisasi pada saat

organisasi tersebut berbisnis dalam suatu industri atau pasar tertentu.

Alternatif semacam itu membantu organisasi untuk memfokuskan usaha

persaingannya dalam setiap industri atau pasar pada suatu target.

b. Strategi tingkat korporasi (corporate-level strategy)

Serangkaian alternatif strategi yang dipilih organisasi pada saat organisasi

mengelola operasinya secara simultan di beberapa industri atau di

beberapa pasar.

19


2.4.2. Cross Functional

Cross functional menggambarkan tentang hubungan antar fungsi atau

departemen dalam perusahaan. Hal ini terlihat dan dapat diukur melalui proses

komunikasi yang terjadi di dalam perusahaan atau organisasi.

Komunikasi (communication) adalah proses penyampaian informasi dari

satu orang ke orang lain. Komunikasi yang efektif (effective communication)

adalah proses pengiriman pesan sedemikian rupa sehingga pesan yang diterima

memiliki makna sedekat mungkin dengan maksud si pengirim. (Griffin, 2002)

Komunikasi interpersonal secara umum memiliki dua bentuk (dalam

Griffin, 2002, p.108) yaitu :

a. Komunikasi lisan (oral communication)

Percakapan tatap muka, diskusi kelompok, percakapan telepon dan situasi-

situasi lain ketika ucapan digunakan untuk mengekspresikan makna.

b. Komunikasi tulisan (written communication)

Memo, surat, laporan, catatan, dan metode-metode lain di mana tulisan

digunakan untuk menyampaikan makna.

Sedangkan komunikasi organisasional adalah komunikasi yang mengalir

antar dan antara unit-unit dan grup-grup organisasional. Masing-masing bentuk

komunikasi ini bisa berupa lisan dan tulisan, tetapi tiap bentuk juga bisa

dikembangkan menjadi pola komunikasi yang lebih luas di sepanjang organisasi.

Ada dua bentuk komunikasi organisasional adalah : (Griffin, 2002)

a. Komunikasi vertikal (vertical communication)

Komunikasi yang mengalir ke atas dan ke bawah dalam hierarki organisasi,

biasanya melalui saluran-saluran pelaporan formal – yaitu, komunikasi

antara manajer dengan bawahan dan bisa melibatkan beberapa level

organisasi yang berbeda.

b. Komunikasi horizontal (horizontal communication)

Komunikasi yang mengalir ke samping di dalam organisasi, melibatkan

kolega dan rekan kerja dari level organisasi yang sama dan bisa

20


melibatkan individu-individu dari beberapa unit organisasi yang ada.

Komunikasi horizontal memainkan peranan penting dalam tim-tim kerja

yang beranggotakan wakil-wakil dari beberapa departemen.

2.4.3. Dukungan

Dukungan di dalam organisasi mencakup dukungan manajemen terhadap

tumbuhnya ide-ide baru yang bersifat entrepreneurial, hal ini diukur dari inovasi-

inovasi yang dilakukan oleh karyawan bagi pengembangan bisnis perusahaan atau

organisasi.

Inovasi adalah kemampuan untuk menggunakan solusi kreatif dalam

mengisi peluang sehingga membawa manfaat dalam kehidupan masyarakat

(Buchari Alma, 2008, p.71).

Ada tiga jenis inovasi (dalam Robert, Michael & Dean A. Shepherd, 2008,

p.18) yaitu :

a. Inovasi biasa (ordinary innovation)

Yaitu, produk-produk baru dengan sedikit perubahan teknologi.

b. Inovasi teknologi (technological innovation)

Yaitu, produk-produk baru dengan kemajuan teknologi yang signifikan.

c. Inovasi terobosan (breaktrough innovation)

Yaitu, produk-produk baru dengan sejumlah perubahan teknologi.

2.4.4. Intelijen Pasar

Intelijen pasar merupakan kemampuan perusahaan dalam membaca dan

berhubungan dengan pasar. Hal ini terlihat dan diukur dari segmentasi pasar dan

bagaimana perusahaan memilih pasar sasaran.

Pasar secara umum dapat dikatakan bahwa, tempat pertemuan antara

penjual dan pembeli. Pengertian ini mengandung arti bahwa yang dimaksud

dengan pasar disini adalah suatu tempat atau daerah yang didalamnya terdapat

kekuatan-kekuatan permintaan dan penawaran yang saling bertemu untuk

menentukan suatu harga. (Sumarni & Soeprihanto, 1998, p. 266)

21


Segmentasi pasar yaitu tindakan membagi suatu pasar yang bersifat

heterogen ke dalam satuan-satuan pasar (segmen pasar) yang bersifat homogen.

Sehingga perusahaan dapat memusatkan kegiatan pemasarannya pada segmen-

segmen pasar yang dipilih dan masing-masing segmen bersifat homogen. Syarat-

syarat untuk mengadakan segmentasi pasar (dalam Sumarni & Soeprihanto, 1998,

p. 267) adalah :

a. Dapat diukur (measurability)

Sejauh mana besarnya pasar dan daya beli segmen ini dapat diukur.

b. Dapat terjangkau (accessibility)

Sampai sejauh mana segmen ini dapat secara efektif dicapai dan dilayani.

c. Besarnya (substantiality)

Sejauh mana segmen ini cukup menguntungkan. Sebuah segmen haruslah

kelompok homogen sebesar mungkin yang sejalan dengan program

pemasaran.

d. Dapat dilaksanakan (actionability)

Hal ini merupakan ukuran seberapa jauh program-program yang efektif

dapat dirancang untuk menarik segmen pasar.

Perusahaan harus memutuskan banyaknya segmen pasar yang harus diliput

dan melakukan identifikasi segmen yang terbaik. Dalam kaitannya dengan hal

tersebut, Philip Kotler mengemukakan 3 (tiga) strategi peliputan pasar, (dalam

Sumarni & Soeprihanto, 1998, p. 267-268) yaitu :

a. Pemasaran serba sama (undifferentiated marketing)

Perusahaan dapat memutuskan untuk mengabaikan perbedaan segmen

pasar dan mengikuti keseluruhan pasar dengan hanya satu tawaran produk

atau jasa. Dalam hal ini, pasar diperlukan sebagai suatu keseluruhan dan

memusatkan perhatian pada apa yang menjadi kebutuhan pelanggan.

Perusahaan berupaya mendisain jasa-jasa dan suatu program pemasaran

yang menarik untuk sejumlah besar pelanggan. Dasar pemikiran jenis ini

adalah penghematan biaya.

22


b. Pemasaran serba aneka (differentiated marketing)

Perusahaan memutuskan untuk beroperasi dalam beberapa segmen pasar

tetapi merancang tawaran tersendiri. Untuk setiap segmen, produk atau

jasa dan program pemasarannya adalah berbeda-beda, dengan maksud agar

jumlah penjualan meningkat serta memperoleh kedudukan yang kuat pada

setiap segmen pasar.

c. Pemasaran terpusat (concentrated marketing)

Terjadi manakala perusahaan memutuskan unruk membagi pasar mejadi

segmen-segmen tertentu dan memusatkan upaya pemasaran yang besar

pada satu segmen saja. Pada umumnya strategi ini digunakan oleh

perusahaan yang tidak berhasil melayani banyak kelompok pembeli yang

paling menguntungkan. Hal ini dikarenakan terbatasnya sumber-sumber,

sehingga perusahaan harus mengembangkan produk atau jasa yang lebih

ideal bagi kelompok tersebut.

2.4.5. Pengambilan Risiko

2.4.5.1. Pengertian Pengambilan Risiko

Menurut Iqbal Hasan (2004) risiko merupakan sesuatu, yang akan diterima

atau ditanggung oleh seseorang sebagai konsekuensi atau akibat dari suatu

tindakan. Terdapat beberapa pengertian lain dari risiko, yaitu :

a. Risiko adalah kesempatan timbulnya kerugian

b. Risiko adalah kemungkinan timbulnya kerugian

c. Risiko adalah ketidakpastian

d. Risiko adalah penyimpangan hasil aktual dari hasil yang diharapkan

e. Risiko adalah suatu hasil yang berbeda dari hasil yang diharapkan.

Definisi risiko bisnis menurut Wasis (1999, p.193) adalah kemungkinan

adanya kerugian dalam menjalankan suatu bisnis tertentu. Dalam penelitian ini

risiko bisnis akan diteliti dari dua sisi yaitu sisi perusahaan yang disebut risiko

perusahaan dan dari sisi industri yang disebut risiko industri.

Risiko perusahaan adalah risiko yang timbul karena adanya ketidakpastian

di masa yang akan datang dalam pengoperasian perusahaan (Wasis, 1999). Risiko

23


industri dalam penelitian ini artinya sama dengan pengertian risiko perusahaan,

hanya saja risiko perusahaan tersebut dikelompokkan berdasarkan industri tertentu

dan disebut risiko industri (dalam Mayangsari dan Sudibyo, 2005).

2.4.5.2. Jenis-jenis Risiko

a. Risiko Dinamis, yaitu risiko yang berhubungan dengan dinamika atau

perubahan keadaan ekonomi, seperti tingkat harga, selera dan

teknologi.

Risiko dinamis dapat berupa sebagai berikut :

• Risiko Manajemen yang terdiri atas :

- Risiko Pasar

- Risiko Keuangan

- Risiko Produksi

• Risiko Politik, yaitu risiko yang berhubungan dengan

terjadinya perubahan politik yang diambil oleh Pemerintah.

• Risiko Inovasi, yaitu risiko yang berhubungan dengan

terjadinya perubahan – perubahan produk, baik berupa bentuk,

isi, cara-cara, metode baru dalam pembuatannya.

b. Risiko Statis, yaitu risiko yang berhubungan dengan keadaan ekonomi

yang statis.

Risiko statis dapat berupa sebagai berikut :

• Risiko Fundamental, yaitu risiko yang menyangkut rakyat

banyak

• Risiko Khusus, yaitu risiko yang menyangkut orang perorangan

• Risiko Murni, yaitu risiko yang sifatnya alami (murni)

• Risiko Spekulatif, yaitu risiko yang sifatnya untung-untungan

• Risiko Perorangan, yaitu risiko yang dapat menimpa orang

• Risiko Kebendaan, yaitu risiko yang menyangkut harta benda.

24


2.4.5.3. Sumber-sumber Risiko

a. Masyarakat (Risiko Sosial), berupa tindakan orang – orang yang

menciptakan kejadian yang menyebabkan terjadinya penyimpangan

yang merugikan dari harapan kita.

b. Fisik (Risiko Fisik), berupa fenomena alam dan kesalahan manusia.

c. Ekonomi (Risiko Ekonomi), berupa keadaan ekonomi yang mungkin

mengalami perubahan atau tidak.

2.4.5.4. Kondisi Berisiko

Kondisi Beresiko adalah suatu keadaan yang memenuhi beberapa syarat

yaitu :

a. Ada alternatif tindakan yang fisibel atau dapat dilakukan

b. Ada kemungkinan kejadian yang tidak pasti dengan masing – masing

nilai probabilitas

c. Memiliki nilai “pay off” sebagai hasil kombinasi suatu tindakan dan

kejadian tidak pasti tertentu.

Pay off merupakan nilai yang menunjukkan hasil yang diperoleh dari

kombinasi suatu alternatif tindakan dengan kejadian tidak pasti

tertentu, pay off dapat berupa nilai pembayaran, laba, kenaikan pangsa

pasar, kekalahan, penjualan, kemenangan, dan sebagainya.

2.4.6. Kecepatan

Kecepatan adalah keunggulan bersaing untuk mendapatkan kesempatan.

Biasanya perusahaan pertama yang memasarkan produk baru adalah yang paling

sukses. Kecepatan berarti cepat dalam mengambil keputusan, cepat dalam

mengalokasikan sumber daya dan cepat dalam distribusi. Dengan demikian suatu

organisasi yang berdasarkan kecepatan pada dasarnya menghasilkan suatu

keunggulan bersaing dengan atau tanpa produk yang berbeda.

Kecepatan yang diinginkan lingkungan bisnis saat ini menyebabkan

organisasi bisnis harus bergerak cepat pula. Motto dahulu “biar lambat asal

25


selamat” sepertinya telah terkubur dengan perkembangan jaman sendiri dan

digantikan dengan menjadi “cepat,tepat, dan benar”.

Cepat adaptasi merupakan tindakan yang dilakukan perusahaan untuk

bersaing dalam hal kecepatan (speed). Perusahaan yang beradaptasi terlalu lama

akan ditinggal oleh pesaing. Hal yang perlu berikutnya adalah keterkaitan yang

erat dengan informasi. Orang yang mengatakan, “siapa yang menguasai informasi,

maka dialah yang akan memenangkan persaingan”. Hal ini berlaku bagi

organisasi bisnis, siapa yang memiliki akses yang sangat kuat dan lembaga-

lembaga tertentu, misalnya pembuat undang-undang dan peraturan akan cepat

menentukan arah persaingan ke depan. (Thornberry, 2006)

Menurut Myers (1999) keluhan konsumen bisa diartikan sebagai

identifikasi kegagalan pelayanan dan diharapkan melalui komunikasi pada

konsumen pelayanan bisa ditingkatkan atau menguatkan hubungan kepada

pelanggan. Sedangkan menurut Schonberger (1990) dalam bukunya Building a

Chain of Customers ada 4 ukuran yang menentukan mutu layanan yaitu:

1. Respons yang cepat. Organisasi dan pegawainya harus melayani

pelanggan dengan cepat dan melaksanakan tugasnya dengan cepat pula.

2. Perubahan yang cepat. Kelenturan menghasilkan produk yang berbeda

dari sistem yang sama pada waktu tang ditentukan.

3. Kemanusiaan. Apakah organisasi dan pegawainya tanggap dan

memahami kebutuhan pribadi pelanggan?

4. Nilai. Apakah produk melambangkan nilai uang di mata pelanggan.

(Armistead & Clark ,1996, p.180)

Dan jika konsumen ingin menggambarkan kita sebagai perusahaan yang

bergerak cepat maka menurut Berry, Parasuraman & Zeithaml (1985) dalam

bukunya Quality Counts in Services pada poin yang kedua yaitu

pertanggungjawaban yang didefinisikan sebagai layanan yang cepat, sikap

organisasi yang lebih baik memberikan respons pada kebutuhan pelanggan

daripada mencari cara menghindari mereka. Pelaksana layanan yang baik adalah

mereka yang mampu mengantisipasi permintaan pelanggan dan yang tidak

26


memberikan alasan mengapa permintaan ini tidak dapat dipenuhi. (Armistead &

Clark ,1996)

2.4.7. Fleksibilitas

Di dalam keadaan pasar saat ini, fleksibilitas sama pentingnya dengan

kecepatan. Kemampuan untuk memindahkan orang dan sumber daya dengan

cepat untuk dapat menangkap kesempatan di pasar baru (new market) itu

sesungguhnya diperlukan untuk sukses. Sering kali, di dalam perusahaan besar,

mengangkat fungsinya, divisi tenaga kerja, dan dengan terjadinya bottlenecks

membuat perusahaan sulit untuk mempertahankan sumber daya perusahaan

terutama sumber daya manusia yang mampu digunakan untuk kesempatan-

kesempatan baru. Permintaan untuk menangkap kesempatan yang ada

mematahkan batas-batas perusahaan. Hal ini meliputi koorporasi dan kolaborasi.

Akan tetapi ketika melihat ke dalam perusahaan, maka kita akan menemukan

gambaran batas perusahaan yang kaku antara departemen dan divisi, dan akhirnya

antara orang-orang dalam perusahaan.

Salah satu alasan yang paling berpengaruh dimana perusahaan besar dapat

ditangkap dan dilebihkan oleh kompetisi adalah kurangnya ketangkasan. Mereka

kehilangan kemampuan untuk dapat memindahkan orang dan sumber daya

dengan cukup cepat untuk mencegah berbagai penyerang-penyerang kecil.

Menjadi beesar tidak perlu berarti bahwa perusahaan tersebut tidak dapat menjadi

tangkas atau cepat. Itu hanya berarti bahwa perusahaan besar harus lambat laun

dan secara konstan mempunyai mekanisme untuk membangun dan

mempertahankan ketangkasan secara serentak pada saat melaksanakan proses dan

prosedur untuk menjamin order. (Thornberry, 2006)

2.4.8. Fokus

Visi adalah manifestasi kolektif dari nilai-nilai budaya, minat, dan ambisi

dari para anggota organisasi (Robert, Michael & Dean A. Shepherd, 2008 :

hal.803). Visi merupakan suatu keinginan terhadap keadaan di masa datang yang

dicita-citakan oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling

atas sampai yang paling bawah, bahkan pesuruh sekalipun. Cita-cita di masa

27


depan yang ada di benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota

perusahaan inilah yang disebut visi (Husein Umar, 2005, p.6).

Perusahaan harus merencanakan dan membentuk struktur. Jika tidak

mereka bisa menjadi kacau. Pada saat merencanakan atau membentuk suatu

struktur mereka harus jeli melihat kesempatan yang ada. Belakangan ini, banyak

terdapat kesempatan yang muncul, tetapi kemampuan untuk fokus sangat sedikit.

Tidak ada organisasi yang mampu mnghabiskan waktu dan sumber yang

dibutuhkan untuk mendapat kesempatan yang datang. Dimana fokus harus

berjalan seiring dengan fleksibel. (Thornberry, 2006)

2.4.9. Masa Depan

Kesalahan di antara banyak perusahaan yang fokus pada konsumen

(customer) adalah mereka percaya pada respon konsumen (customer) secara

umum. Mereka pasti dan harus melakukan hal ini tentu saja, tetapi mereka juga

harus memperhitungkan konsumen (customer) yang tidak berada pada layar radar

mereka. Ini adalah konsumen-konsumen dimana mereka belum menggunakan

produk dan jasa yang belum disediakan. Saat ini, kedengarannya sangat mungkin,

akan tetapi antisipasi semacam ini di dalam pasar yang baru merupakan suatu

yang kritis jika suatu perusahaan sukses berlomba-lomba atau bersaing di dalam

pasar di masa depan. Kadang kala, suatu perusahaan senantiasa menciptakan

konsumen-konsumen yang baru dan pasar yang baru pada saat mengembangkan

teknologi yang baru atau produk yang baru. (Thornberry, 2006)

2.4.10. Orientasi Individu

Orientasi individu di dalam organisasi dapat terlihat dari karakteristik

entrepreneurial yang ada di dalam diri karyawan.

Menurut Schermerhorn Jr. (1999) ada sejumlah karakteristik entrepreneur,

antara lain (dalam Winardi, 2008, p.16-17) yaitu :

a. Lokus pengendalian internal : para entrepreneur beranggapan bahwa

mereka berkemampuan untuk mengendalikan nasib mereka sendiri,

mereka mampu mengarahkan diri mereka, dan mereka menyukai otonomi.

28


b. Tingkat energi tinggi : para entrepreneur merupakan manusia yang

persisten, yang bersedia bekerja keras, dan mereka bersedia untuk

berupaya ekstra untuk meraih keberhasilan.

c. Kebutuhan tinggi akan prestasi : para entrepreneur termovitasi untuk

bertindak secara individual untuk melaksanakan pencapaian tujuan –tujuan

yang menentang.

d. Toleransi terhadap ambiguitas : para entrepreneur merupakan manusia

yang bersedia menerima risiko, mereka mentoleransi situasi-situasi yang

menunjukkan tingkat ketidakpastian tinggi.

e. Kepercayaan diri : para entrepreneur merasa diri kompeten, dan mereka

yakin akan diri mereka sendiri, dan mereka bersedia mengambil

keputusan-keputusan.

f. Berorientasi pada action : para entrepreneur berupaya agar mereka

bertindak mendahului munculnya masalah-masalah, mereka ingin

menyelesaikan tugas-tugas mereka secepat mungkin dan mereka tidak

bersedia menghamburkan waktu yang berharga.

2.5. Perkembangan Perusahaan

2.5.1. Pengertian Siklus Hidup Organisasional

Siklus hidup perusahaan bermula dari close-circle family sang pendiri.

Pendiri perusahaan keluarga memiliki fokus pada perkembangan perusahaan.

Pada tahapan berikutnya, ketika perusahaan sudah tumbuh, generasi kedua dan

extended family. Pada tahapan berikutnya, saat perusahaan mengalami

kematangan (maturity) perusahaan membutuhkan peran seorang professional

untuk menangani perusahaan (Susanto, Susanto.P, Wijanarko, & Mertosono,

2007).

29


Sumber : Susanto, Susanto.P, Wijanarko, & Mertosono, 2007, p.33

2.5.2. Tahap Siklus Hidup Organisasional

Sedangkan menurut Ichak Adizes dalam Susanto, Susanto.P, Wijanarko, &

Mertosono (2007, p.33), siklus perkembangan perusahaan dibagi menjadi 10

(sepuluh) bagian, yakni:

1. Courtship

Tahapan ini adalah tahapan paling awal, dalam tahapan ini pemimpin

perusahaan baru melaksanakan penjajakan terhadap bisnis apa yang

akan dimasukinya.

2. Infancy

Dalam tahapan Infancy, pendiri perusahaan menginformasikan dan

mewujudkan idenya dalam bisnis. Perusahaan pada tahap ini

mengalami masalah seperti kurang terjaminya cash flow, pasar dan

sebagainya.

30


3. Go-Go

Dalam Tahapan go-go, perusahaan telah mengatasi cash flow,

pendapatan meningkat, peluang baru, founder trap. Founder trap

terjadi apabila pendiri tidak mau menaruh kepercayaan kepada

profesional.

4. Adolescene

Dalam tahap adolescene, sistem managerial perusahaan bergeser dari

manajemen tradisional ke manajemen profesional. Visi dan misi

perusahaan harus tetap dijalankan namun pengelolaan bisa dialihkan

pada para profesional.

5. Prime

Dalam tahap ini perusahaan sudah tidak terlalu menemui banyak

kendala asalkan pemimpin mampu mempertahankan kinerja

perusahaan dengan cara menlakukan kontrol yang memadai guna

mencegah penurunan kinerja.

6. Maturity

Tahapan maturity tidak jauh berbeda dengan tahapan prime, disini

perusahaan masih harus berusaha mempertahankan kinerjanya agar

tidak mengalami penurunan.

7. Aristrocracy

Tahap Aristocracy merupakan saat yang tepat bagi perusahaan untuk

melakukan organizational development. Mengubah struktur organisasi

dinilai tepat dalam tahapan ini untuk menghilangkan ketergantungan

terhadap pemilik perusahaan.

8. Early Bureaucreacy

9. Bureaucracy

31


10. Death

Sumber : Susanto, Susanto.P, Wijanarko, & Mertosono, 2007, p.34

Gambar 2.2. Siklus hidup Perusahaan

2.5.3. Kinerja Perusahaan

Evaluasi kinerja perusahaan dapat dilihat dari berbagai macam aspek,

antara lain aspek strategi perusahaan, aspek keuangan, aspek sumber daya

manusia, dan aspek pemasaran.

2.5.3.1. Aspek Strategi Perusahaan

Evaluasi untuk aspek strategi perusahaan bermanfaat untuk mengetahui

bagaimana implementasi dari strategi perusahaan yang telah ditetapkan itu.

Memang, implementasi strategi biasanya akan dievaluasi dalam jangka waktu

yang agak lama, akan tetapi, bisa saja strategi segera diubah jika kondisi

menyatakan demikian. (Umar, 2005)

32


Ada berbagai cara untuk menilai implementasi strategi perusahaan, salah

satunya adalah melaui kekuatan produk usahanya di antara para pesaing, sekaligus

mengetahui bagaimana kemenarikan bisnis ini di pasar industrinya. (Umar, 2005)

2.5.3.2. Aspek Keuangan

Kinerja perusahaan dari aspek keuangan dapat dilakukan dengan berbagai

cara, antara lain dengan menggunakan rasio-rasio keuangan dan model Altman

tentang kebangkrutan Usaha (Umar, 2005). Rasio-rasio Keuangan digunakan

untuk menganalisis keuangan dalam rangka evaluasi kinerja perusahaan

diperlukan rasio-rasio keuangan, misalnya rasio-rasio likuiditas, efisiensi, rasio

leverage, dan profitabilitas.

Tujuan mengevaluasi bisnis dari aspek keuangan adalah untuk mengetahui

apakah realisasi investasi telah sesuai dengan yang diharapkan. Analisisnya dapat

ditinjau dari laba dengan membandingkan antara pengeluaran dan pendapatan,

ketersediaan dana, biaya modal, kemampuan proyek untuk membayar hutang, dan

menilai apakah proyek akan dapat berkembang terus.(Umar, 2005)

2.5.3.3. Aspek Sumber Daya Manusia

Beberapa hal penting dari SDM yang perlu dievaluasi antara lain

mengenai: produktivitas kerja, motivasi kerja, kepuasan kerja, pelatihan dan

pengembangan, serta kepemimpinan (Umar, 2005). Program pelatihan ditujukan

untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan

kerja tertentu untuk kebutuhan sekarang, sedangkan pengembangan bertujuan

untuk menyiapkan pegawainya siap memnagku jabatan tertentu di masa yang

akan datang. Program pelatihan dan pengembangan bertujuan antara lain untuk

menutupi gap antara kecakapan karyawan dan permintaan jabatan, selain untuk

meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran

kerja.

33


2.5.3.4. Aspek Pemasaran

Pada umumnya, evaluasi untuk aspek pemasaran akan diarahkan untuk

mendapatkan informasi mengenai fakta tertentu dibandingkan dengan target atau

rencana yang telah ditetapkan sebelumnya, misalnya mengenai : (Umar, 2005)

a. Segmentasi, target, dan posisi produk di pasar.

b. Strategi bersaing yang diterapkan.

c. Kegiatan pemasaran melalui bauran pemasaran.

d. Nilai penjualan.

e. Market-share yang dikuasai perusahaan

34


2.6. Kerangka Pemikiran

Sumber : Husein Umar, 2005, p. 43 - 88

Sumber : Neal Thornberry, 2006, p. 222-223

Gambar 2.3. Kerangka pemikiran

Perusahaan keluarga pada industri makanan dan minuman di Jawa Timur

Ukuran Orientasi Kewirausahaan dalam perusahaan:

1. Rencana stratejik 2. Cross functional 3. Dukungan 4. Intelijen pasar 5. Pengambilan risiko 6. Kecepatan 7. Fleksibilitas 8. Fokus 9. Masa depan 10. Orientasi individu

Karyawan Ukuran perkembangan perusahaan keluarga :

1. Aspek keuangan 2. Aspek pemasaran 3. Aspek sumber daya

manusia

Documents

2. LANDASAN TEORI 2.1. Perusahaan Keluarga 2.1.1