Økonomistyringssystemer i virksomheder

- Muligheden for at gøre det rigtigt og gøre det rigtige baseret på nutidens økonomisystemer

2

Agenda

Nutidens lønsomhedsfokus1. Dækningsbidraget

1. Hvordan frembringes det? 2. Hvor indgår det?3. Er det anvendeligt i dagens forretningsliv?

2. Activity Based Costing1. Kan ABC løse problemet?2. Bliver virksomheder mere lønsomme med nye økonomistyringssystemer?

Fremtidens lønsomhedsfokus3. Den organisatoriske forankring

1. Til at redefinere sig selv2. Til at integrere med værdikæden

3

Nutidens lønsomhedsfokus1. Dækningsbidraget

4

Dækningsbidraget – vi kender det alle

Dækningsbidraget• DB1, DB2 osv.• Kært barn har mange navne• Den basale (?) udregning

- Omsætning 1200- Vareforbrug 700- Dækningsbidrag 500

Hvem er denne Mr. DB?

5

Dækningsbidragets delelementer

Salgsprisen• Prislister, kundepriser, downstream rabatter, andre særlige

projektpriser eller rabatter. - De realiserede salgspriser er sjældent standardiseret.

Variable omkostninger• Færdigvarens standardkostpris, en sammensætning af materialer

og arbejdsløn.- Materialer realiseres ved indkøbsafdelingens komponentindkøb- Maskinetider og arbejdsløn realiseres gennem økonomifunktionens opsætning af

standardrater pr. afdeling og den tekniske afdelings opsætning af styklister.

6

Nogle af dækningsbidragets aktører

Salgsafdelingen

Dækningsbidraget

Økonomiafdelingen Teknisk afdeling

Indkøbsafdelingen

Kunder Leverandører

Lovgivning Teknologi

7

Dækningsbidragets placering i den økonomiske styringDækningsbidraget er en ledelsesteknologi, der indgår i mange

isolerede sammenhænge, med hver sit formål.

Dækningsbidrag fordelt efter dækningsgrad

-1.000.0000

1.000.0002.000.0003.000.0004.000.0005.000.0006.000.0007.000.0008.000.000

< 0,00 0,00 -> 0,09

0,10 -> 0,19

0,20 -> 0,29

0,30 -> 0,39

0,40 -> 0,49

0,50 -> 0,59

0,60 -> 0,69

0,70 -> 0,79

0,80 -> 0,89

0,90 -> 1,00

01.000.000

2.000.0003.000.000

4.000.0005.000.000

6.000.0007.000.000

8.000.000

Month 1 2 3 4 5 6 7 8

Gross sales Variable_Omk DB Rabatter

EY Betegnelse Betegnelse SAPOmsætning Gross sales 51.870.851

Variable omkostninger Affiliated_material 25.962.621Factory_fixed_affiliate 2.349.890 28.312.511

Dækningsbidrag 23.558.340

Rabbatter Early_bonus 2.720.495End_user_rebates 2.065.309Growth_bonus 103.577Quantity_rebate 39.106Pallet_rebates 88 4.928.575

Dækningsbidrag efter rabat 18.629.765

SUM SAP

Regnskaber og budgetter i Økonomi

Beslutninger hos top ledelsen om

nedskæringer mv.

Dækningsbidraget

Salgsaktiviteter og kampagner

8

Årtiers udvikling – faldende variabilitet

Salgsafdelingen

Dækningsbidraget

Økonomiafdelingen Teknisk afdeling

Indkøbsafdelingen

Kunder Leverandører

LovgivningTeknologi

Organisatoriske ændringerOrganisatoriske ændringer

Markeds ændringerMarkeds ændringer

Øget automatisering/Ny

teknologi

ØgetKonkurrence/

Tilpassede ydelser

Variable omkostninger

Kap. omk.

9

Nutidens lønsomhedsfokus1. Dækningsbidraget 2. Activity Based Costing

10

Activity Based Costing – et bedre bud?

Traditionel• Beslutninger baseres på

dækningsgrader• Indirekte omkostninger allokeres

efter fastlagt allokeringsnøgle (f.eks. volume, timer)

• Svært at identificere hvor penge henholdsvis tjenes og mistes

ABC• Indirekte omkostninger spores og

fastlægges ud fra de aktiviteter, der indgår i objektet

• H1 : Muliggør identifikation af hvor penge henholdsvis tjenes og mistes

11

E&Y ABC methodology

• Decompose departmental business processes into activities; understand activities and their contribution to the supply chain

• Analyse accounting and P&L information in order to more accurately map and assign direct and allocated costs

• Understand how cost accounting information is collected, collated and presented

• Understand existing ABC model and determine its use in the project

• Understand costs composition and mapping

• Identify resource drivers, i.e. quantities used to allocate resources to activities (time spent, headcount, etc.)

• Determine of time tracking is required, and, if yes, implement time tracking in order to determine resources allocated to activities

• Cost the activities using the accounting and time tracking information (calculate weighted hourly rate for each activity, then multiply it by time spent)

• Determine the appropriate cost objects (e.g. customers, products, distribution channels) that the activity should be mapped towards

• Select the appropriate activity driver (i.e. events or factors that cause the activity to be performed) to map the costs into dimensions.

• Obtain relevant high volume data from systems in order to use drivers.

• Consider sustainability of the data feed to ABC model (high volume data feeds should be automated as much as possible)

• If necessary, assist in selecting and negotiating with software vendors

• Confirm inputs, outputs and reporting requirements

• Construct the model within the ABC package

• Ensure consistency, mapping and integrating the costing data from the existing ABC models to the new ABC model

• Define parameters based on which the data should be analysed

• Produce costing information based on the business views defined.

• Compare results with results obtained through traditional cost accounting methods and decision analytics

Step

obj

ectiv

esM

ajor

ou

tput

s Strategic and tactical requirements definitions

Project workplan

List of activities;

Costs identification mechanism

Reports

Findings and recommendations

Identified resource drivers;

implemented time tracking system

Activity cost calculation mechanism

Mapping of activities to cost objects

Fully workable ABC model, integrated with other existing ABC models

Co-assessment of needs

Resource drivers

Activity costing

Activity drivers

Software selection and

implementation, model building

Costing transactions

Develop product and customer profitability

Process decomposition

and cost analysis

Phase I Phase II: ABC Model Development Phase III Phase V: Results analysisPhase IV: Knowledge Transfer

• Jointly define project goals and requirements

• Prioritise the components of delivery

Reports

Findings and recommendations

• Define profitability parameters

• Evaluate product data from source systems

• Integrate funds transfer pricing

• Extend model to incorporate revenue data

• Produce activity based profit information

12

ABC Processen – hvor er vi ?

Ser problemermed nuværende

økonomi -styringssystem?

Agerer anderledes på baggrund af systemets

informationer

Nytteværdi

Tid

Ser ABC som en løsning ?

Etablering af driftsorganisation

Tilpasser ABC til egen organisation

?

13

Den potentielle nytteværdi

Værdien af modeller, koncepter og nye teknologier• Bliver virksomheder generelt mere lønsomme med nye

ledelsesteknologier og øget investering i IT og ERP systemer?- Seneste bud fra såvel industrien, som den akademiske verden foreslår, at dette ikke

er tilfældet.• Økonomistyringssystemer kæmper som alle andre projekter for

topledelsens involvering og engagement i en implementerings fase?- Får de det?

• ERP projekter giver i sig selv sjældent den proklamerede lønsomhed?- Skyldes dette et overvejende historisk perspektiv på omkostninger?

14

Nutidens lønsomhedsfokus1. Dækningsbidraget 2. Activity Based Costing

Fremtidens lønsomhedsfokus3. Den organisatoriske forankring

15

Fremtidens økonomistyringssystemer

Den organisatoriske forankring• Lønsomhed skabes ikke kun udfra de transaktioner virksomheden

indgår i dag, nye transaktioner inddrages konstant. Hvordan er vi gearet til at vurdere og beslutte om dem?- Måske udfra grundlaget i ABC- Måske udfra andre operationelle

rutiner der allerede er forankret

16

Fremtidens økonomistyringssystemer

• Lønsomhed skabes ikke isoleret udfra virksomhedens interne forhold. Hele netværket må inddrages i betragtningen.- Økonomistyringssystemers informationer bør deles på tværs af virksomhedens

traditionelle grænseflader. - ERP systemer bør tænkes bredere end kun at indeholde de interne processer

Kan vi gøre det rigtigt og gøre det rigtige?

17

Uddybende kommentarer el. spørgsmål

Send dine kommentarer eller dine spørgsmål til: