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Tous droits réservés © Management international / International Management/ Gestión Internacional, 2012
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Document généré le 12 juil. 2021 20:26
Management internationalInternational ManagementGestiòn Internacional
Une chaîne de valeur de la connaissanceJean-Louis Ermine, Mahmoud Moradi et Stéphane Brunel
Gestion des Connaissances dans la Société et les OrganisationsKnowledge Management in Society and OrganizationsGestión del conocimiento en la sociedad y en las organizacionesVolume 16, numéro hors-série, 2012
URI : https://id.erudit.org/iderudit/1012391arDOI : https://doi.org/10.7202/1012391ar
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Éditeur(s)HEC MontréalUniversité Paris Dauphine
ISSN1206-1697 (imprimé)1918-9222 (numérique)
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Citer cet articleErmine, J.-L., Moradi, M. & Brunel, S. (2012). Une chaîne de valeur de laconnaissance. Management international / International Management / GestiònInternacional, 16, 29–40. https://doi.org/10.7202/1012391ar
Résumé de l'articleCet article définit ce qu’est une chaîne de valeur de la connaissance (KVC pour« Knowledge Value Chain »), permettant de gérer les processus detransformation impliquant la connaissance dans une entreprise, afin d’enobtenir la meilleure performance possible. Il propose une définition basée surla célèbre hiérarchie DIKW (Data, Information, Knowledge, Wisdom),composée de tâches intellectuelles de base. La valeur ajoutée par chaque tâcheest expliquée et discutée. La KVC est ainsi interprétée comme un continuum deprocessus cognitifs à mettre en oeuvre pour enrichir progressivement lecapital de connaissances de l’entreprise et générer de la valeur ajoutée.
Where is the life we have lost in living?Where is the wisdom we have lost in knowledge?Where is the knowledge we have lost in information?
T.S. Eliot, « Choruses from the Rock »
Information is not knowledge,Knowledge is not wisdom,Wisdom is not truth,Truth is not beauty,Beauty is not love,Love is not music,And music is the best.
Frank Zappa, « Packard Goose »
Danscetravail,initialisépar(Moradi(2009);Moradi,Brunel&Vallespir(2008)),nousproposonsunechaîne
devaleurdelaconnaissance(KVCpour«KnowledgeValueChain»)quiliedestâchesintellectuellesfondamentales(ditestâchescognitives)desacteursdelaconnaissance,etnousjustifionslavaleurajoutéedechaquetâchecognitiveparl’incorporationprogressivedesconnaissancesaupro-cessusdeproduction.
Lepremierparagraphemontrecommentl’introductionrécente de la gestion des connaissances (KM pour«KnowledgeManagement»)danslesentreprisesapermisdedéfiniretstructurerdesKVC.DeuxtypesdeKVContétédéfinis.Unpremiertypeestbasésurunenchaînementdeprocessusquigèrent lecapitaldeconnaissancede
l’entreprise, typiquementdéveloppéparexempledansCarlucci,Marr,&Schiuma(2004).Unsecondtypeestbasésurunenchaînementdetâchescognitivesquitransformentl’informationendécisionetaction,typiquementdéveloppéparexempledansPowell(2001).C’estcesecondtypedeKVCquiestchoisiici.Cechoixdemandededéfinirpréci-sémentlesmécanismesdetransformationdel’informationenconnaissanceauseind’uneorganisation.C’estl’objetdusecondparagraphe.
Ledeuxièmeparagraphe,s’appuiesurlemodèlebienconnu,ditDIKW(Data,Information,Knowledge,Wisdom):Données,Information,Connaissance,Sagesse.Ceparagraphes’appuiesurl’étudefondamentaledeJenniferRowleyquianalyseetcritiquel’abondantelittératureparuesurlesujet(Rowley,2007).Ilinterprètecemodèlecommeunesuccessiond’activitéscognitivespourtransformerdesdonnéesjusqu’àcequiapporteleplusdevaleuràlafirme,àsavoirsescapa-citésstratégiques.IlfixedesdéfinitionspourlesdifférentsélémentsissusdumodèleDIKW.Cesdéfinitionssontissuesdelalittératurecourantedudomaine.Cependantbeaucoupdedéfinitionssontloind’êtreconsensuelles,etilafallufairedeschoix.Ceciestparticulièrementvraipourleconceptdesagessequiestunconcepttrèsfloudanslemodèle.DansuneoptiquepragmatiqueetorientéeparleKM,ilaétéremplacépardeuxconceptspertinentspourleKM:celuide«sagesseindividuelle»(quicorrespondàlacompétenceindividuelle),etde«sagessecollective»(quicorrespondàlacapacitéorganisationnelle).
Résumé
Cetarticledéfinitcequ’estunechaînedevaleur de la connaissance (KVC pour«KnowledgeValueChain»),permettantdegérer les processus de transformationimpliquantlaconnaissancedansuneentre-prise,afind’enobtenirlameilleureperfor-mance possible. Il propose une définitionbasée sur la célèbre hiérarchie DIKW(Data,Information,Knowledge,Wisdom),composéedetâchesintellectuellesdebase.La valeur ajoutée par chaque tâche estexpliquée et discutée. La KVC est ainsiinterprétée comme un continuum de pro-cessus cognitifs à mettre en œuvre pourenrichir progressivement le capital deconnaissancesdel’entrepriseetgénérerdelavaleurajoutée.
Mots clés: gestion des connaissances,capital de connaissances, création devaleur,chaînedevaleur,innovation
AbstRAct
This paper describes what a KnowledgeValueChainis(KVC).Thisisaframeworkto supervise transformation processesusing knowledge as a resource, to obtainthe best possible performance in a com-pany.Thedefinitionofsuchaframeworkisbased on the famous hierarchy DIKW(Data,Information,Knowledge,Wisdom),composed of basic intellectual tasks. Theaddedvalueofeachtaskisexplainedanddiscussed.TheKVCissointerpretedasacontinuum of cognitive processes to beimplemented to enrich gradually theKnowledgeCapitalofthefirmandgener-ateaddedvalue
Keywords: knowledge management,knowledge capital, value creation, valuechain,innovation
Resumen
Esteartículodefineloqueesunacadenadelvalor del conocimiento ( KVC por“Knowledge Value Chain”), que permitesupervisar los procesos de transformaciónque implican el conocimiento en unaempresaparaobtenerunamejor capacita-ción.ProponeunadefiniciónbasadasobrelacélebrejerarquíaDIKW(Data,Informa-tion,Knowledge,Wisdom)compuestaporáreas intelectuales de base. El valor agre-gadoparacada tareaesdiscutidoyexpli-cado. La KVC se interpreta como uncontinuodeprocesoscognitivosainstaurarparaenriquecerprogresivamenteelcapitalde conocimiento de la empresa y generarvaloragregado.
Palabrasclaves:gestióndelconocimiento,capitaldeconocimiento,creacióndevalor,cadenadevalor,innovación
Une chaîne de valeur de la connaissance
JEAN-LOUIS ERMINE MAHMOUD MORADI STÉPHANE BRUNELTélécom Ecole de Management University of Guilan Bordeaux University
30 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 16, numéro spécial
Letroisièmeparagraphepropose,pourchaqueélémentdelachaîne,unsystèmedemanagementsupportdansl’or-ganisation.Cessystèmesdemanagementcontribuentàlaprogressiondel’organisation,jusqu’àenfaireune«entreprisecréative»oùl’innovationpermanentedevientunfacteurdécisifdecompétitivité.Ilscorrespondentàdessystèmesbienconnusdansl’organisation(gestiondesdonnées,del’information)etd’autresencoreendevenir(gestiondesconnaissances),voireàredéfinir(gestiondescompétences,descapacités…)danslesensdela«KnowledgeBasedView»desorganisations(Grant,1991;Sveiby2001).
Lequatrièmeparagraphedonnelecadreopérationneldegestiondelachaînedevaleur,endéfinissantdemanièresuccinctelesprocessusdetransformationqu’ilfautgérerpourprogresserdanscettechaîne.Cesprocessus,àchaqueétapesontdécritsselontroisfiltres:laformedesitemsquegèrechaqueélémentdelachaîne(signes,codes,modèles,pratiques,stratégie),lesactivitéscognitivesquipermettentdeconstruiredusensdanschaqueélémentdelachaîne(perception,conceptualisation,théorisation,action,aligne-mentstratégique),lesposturesquicontextualisentchaqueélémentdelachaîne(observation,structuration,apprentis-sage,expérience,vision).L’objectifdececadreestdedonnerunegrilled’analyseetd’actionquipeutpermettred’agirsurlachaînedevaleuretaméliorerlaperformancedel’entreprisevialagestiondelaKVC.C’estsurlafaisabilitédecedernierpointquedestravauxactuelsd’expérimentation(dansuneentreprisededéfenseetuneentreprisedeconstructionauto-mobile)sontencours.
Cetravailestuneréflexioninitiale,quirassembledesélémentsjusqu’iciéparsdansdenombreusesétudesetthéo-ries,qu’ilchercheàfédérerdanslecadreintégrateurduKM.L’objectifàlongtermeestdefournirunoutildemanagementstratégiqueduKMdanslesorganisations.Lechemin(déjàencours)pouryparvenirestdouble:unapprofondissementthéoriquedesnotionsprésentéesici,etdesétudesdecaspourvaliderlemodèleetl’appliquerdansdescasconcrets.
Les différentes chaînes de valeur de la connaissance
LachaînedevaleurestunconceptdemanagementquiaétéélaboréetpopulariséparMichaelPorter(Porter,1985).Unechaînedevaleurestunechaîned’activitésdeproductiondansunefirme,quipartdesintrantspouraboutirauclientfinal.Lesproduitsoulesservicespassentsuccessivementàtraverstouteslesactivitésdelachaîneet,àchaqueactivité,lesproduitsouservicesacquièrentdelavaleur.Unechaînedevaleurestunedécompositiondel’activitéd’unefirmeenactivitésproduisantdelavaleur.Cescomposantssontlesélémentsdebasesurlesquelsuneentreprises’appuiepourcréerunproduitoufournirunservicevalorisableauprèsdesesclients.Lachaîned’activitésconfèreauxproduitsouservicesplusdevaleurajoutéequelasommedesvaleursajoutéesparchaqueactivité.
Identifierlavaleurgénéréelelongdecettechaîneestmaintenantl’approchechoisieparlesdirectionsgénérales.Lesdifférencesentreleschaînesdevaleurdesconcurrentssontdesfacteursclésdecompétitivité.Entermedecompé-titivité,lavaleurestcequelesclientssontprêtsàpayerpourcequeleurfournitlafirme.Unefirmeestprofitablesilavaleurqu’ellegénèreestsupérieureauxcoûtsdecréationduproduitouduservice.Créerunetellevaleurestlebutdetoutestratégieconcurrentielle.Lavaleur,aulieuducoût,doitêtreutiliséedansl’analysedupositionnementconcur-rentiel.Lachaînedevaleurcaractériselesactivitésgénériquesapporteusesdevaleurd’unefirme:les«activitésprimaires»incluentlalogistique,laproduction,lemarketingetlesventesetlesservices;les«activitéssecondaires»incluentlesinfras-tructures,lagestiondesressourceshumaines,laR&D,lesapprovisionnements.Lesvecteursdecoûtetdevaleursontidentifiéspourchaqueactivité.
Ilestmaintenantreconnuquenoussommesentrésdansune«économiedelaconnaissance»(Foray,2009),oùlaconnaissanceestvuecommeunfacteurclédesuccèsetcommelabasedel’avantageconcurrentiel.Laconnaissanceyestvuecommelaressourcestratégiquelaplusimportante(Davenport&Prusak,1998;Drucker,1993;Hall,1993;Stalk,Evans&Shulman,1992).Lavaleurincorporéedanslesproduitsouservicesestessentiellementdueaudévelop-pementderessourcesissuesdesconnaissancesorganisation-nelles(Quinn,1992).Enfait,lacapacitéd’unefirmeàproduirepeutêtreconsidéréecommel’intégrationetl’appli-cationdeconnaissancesspécialiséesportéescollectivementpardesindividusdansl’organisation(Grant,1991).
Dèslors,lanotiondevaleurn’estplusorientéeparleclient,commedanslachaîneportérienne,maisparl’incor-porationdeconnaissancesdanslesproduitsouservicesdansleprocessusproductifdelafirme.Laquestionseposealorsdedéfinirplusprécisémentcequ’estcette«ressourcecogni-tive»etcommentelles’incorporedansl’activitédel’orga-nisation.Lagestiondesconnaissances(KM)apourobjetdegérercetteintégrationderessourcedanslesprocessusdelafirme.LeKMestunpointdevueencorerécentsurlafirme,liéàl’économiedelaconnaissance.Soncredo,qu’ilresteencorebiensûràconsolider,estquelafirmeproduitdelavaleurpourleclientquandellegèreaumieuxl’incor-porationdesesressourcescognitivesdanssesproduitsetservices.Ainsi,trèsschématiquement,leKMpostulequelaproductiondeconnaissanceimpliquelaproductiondevaleur.LeKMs’intéresseàlaconnaissanceentantqueressourcestratégiquequioptimiselefonctionnementdesprocessusproductifsdelafirme.
PouraiderausuccèsduKM,ilestdoncutiled’analyserlachaîned’intégrationdeconnaissancedanslafirme,afind’identifieretgérerlesdifférentesstadesfondamentauxd’enrichissementdecetteressourcecognitiveetdesonincor-porationdansl’activitédelafirme.C’estlachaînedevaleurdelaconnaissance(KVC),vued’unemanièreglobaledansl’organisation.
Une chaîne de valeur de la connaissance 31
Ladéfinitiond’uneKVC,baséesuruneanalysefinancièrede laperformance est problématique (Chong,Holden,Wilhelmij&Schmidt,2000;M’Pherson,1994).Lathéoriedelafirme«baséesurlescompétences»(«CompetenceBasedView»ouCBV)offreuneautreapproche.Cettethéorieconsidèrelafirmecommeunportefeuilledecompétences.Sacompétitivitéestbaséesurlacréationetledéveloppementdecompétencesetsurlaréalisationd’unestratégiecapabledecréerunlienentrelesbuts,lesressourcesetlescompétences(Prahalad&Hamel,1990).Cescompétencesontunenaturecognitive,etcelapermetl’identificationdeprocessusdebasepourlesmanager,commelacréationdeconnaissancesetl’apprentissageorganisationnel(Leonard-Barton,1995;Nelson,1991;Prahalad&Hamel,1990).Carlucci,Marr&Schiuma(2004,p579)affirmentquelaperspectivecognitivedelacompétencepeutêtrerésuméeparl’interprétationquidéfinitlacompétenced’unefirmecommeunecombinaisond’«actifsconnaissances»(«knowledgeassets»)(quiformentcequ’onappellelecapitaldeconnaissancesdelafirme),etde«pro-cessusconnaissances»(«knowledgeprocesses»),quipermetàuneorganisationdemeneràbiensesprocessusopérationnels.Cecifournitunebasepourladéfinitiond’uneKVC.
AlasuitedudéveloppementconsidérableduKMcesdernièresannées,leconceptdeKVCestapparuetaétédébatturécemment.(Carlucci,Marr,&Schiuma2004;Lee&Yang,2000;Wang&Ahmed,2005;Eustace,2003;Holsapple&Singh,2001)définissentuneKVCcommeunensembledeprocessusdegestiondesconnaissances.UneKVCestainsiuncadreKMorganisantdesprocessusde
gestiondesconnaissancesdebase,commeparexemplela«rouedesprocessusKM»(«KnowledgeProcessWheel»)décritedansCarlucci,Marr,&Schiuma(2004).Lesprin-cipauxprocessusdanscesdifférentesKVCsont:
• Lacréationdeconnaissance.C’estbiensûrlepro-cessusleplusimportant,carilaccumuleducapitaldeconnaissances,raisondevivredetouteorganisationbaséesurlaconnaissance.
• Lacodificationdeconnaissance.Ceprocessusconcernelacapturedesconnaissancestacites,quiestunproblèmetrèscomplexe.
• Lepartagedeconnaissances.Unefoisqu’uncorpusdeconnaissancesestidentifiéetunrépertoiredeconnaissancesélaboré,partagercetteconnaissancedansunecommunautén’estpasvraimentunetâchestandard.Celademandebeaucoupd’effortspartantdelaconstructiondelacommunautéadéquatejusqu’àl’implémentationdesinfrastructuresd’accès.
• Ladiffusiondesconnaissances.L’accèsàlaconnais-sancepourlamajoritédepersonnesconcernées(«labonneinformation,àlabonnepersonne,aubonmoment»)estlefameuxproblèmedu«dernierkilo-mètre»,ilimpliquedesinfrastructuresd’informationetdecommunication,etdesconceptionsspécialiséesdesystèmesdédiés.
• L’analyseduportfoliodeconnaissances.Lafirme,pourmettreenplaceunestratégiedegestionde
FIGURE 1
Un exemple de KVC basée sur des processus KM
• Benchmark
• Partage des connaissances
• Mémoire organisationnelle
• Culture
• Système de connaissances
Supports KM Capacités organisationnelles
Processus KM Marge de performance
Iden
tific
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s co
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Cré
atio
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nnai
ssan
ces
Performance
En sortie
Flexibilité stratégique
Apprentissage organisationnel
Réactivité face aux clients
Développement de nouveaux produits
32 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 16, numéro spécial
connaissances,doitmettreenplaceunprocessuscontinud’analyseetdecaractérisationdesonporte-feuilledeconnaissances:quellesontsesconnais-sancesstratégiques?,quellessontsesconnaissancesdisponibles?,quelssontlesrisquesliésàsesconnais-sances?etc.
• L’évaluationdesconnaissances.PoureffectuerdesprocessusKMperformants,ilestnécessaired’avoirdesgrillesd’évaluationdeleurperformance.
LaKVCfournituncadreKMpouranalyserlavaleurajoutéeparchaqueprocessusKM.Lafigure1montreunexempledeKVC(traduitdeWang&Ahmed,2005),oùs’enchaînentdesprocessusKMsousformedemodèledetypePorter.
Lafigure2,traduitedePowell(2001),proposeunautretypedeKVC,quiestunesuitedetâchesparlesquelleslesacteursdelaconnaissance(«knowledgeworkers»)trans-formentdesdonnéesendécisionetactionpourconstruirel’avantagecompétitifuniquedeleuremployeuret/oudes
bénéficessociauxetenvironnementaux.Cestâchessontdestâchesintellectuelles,quenousappellerons«tâchescogni-tives»,quienrichissentsuccessivementlesinformationsdisponiblespouragirenaccordaveclesobjectifsdelafirme.Ici,lachaînedevaleurn’estpasunenchaînementdeprocessusKMquiagitsurlecapitaldeconnaissancesdelafirme,maisunenchaînementdetâchescognitives,réaliséesparlesacteursdelaconnaissance,quireposeinitialementsurlecapitald’informationdisponibledanslafirmepourluidonnerpro-gressivementunevaleurstratégiqueaboutissantàladécisionetl’action.
Dansletravailprésentéici,nousdévelopponsuneKVCbaséesurdestâchescognitives.L’objectifestd’utiliserunechaînedetransformationsdel’information,identifierlestâchescognitivesassociéesàchaqueétape,etdedéfinirainsiunenchaînementdetransformationsdontlagestionpermetd’ajouterdelavaleuraucapitaldeconnaissances,demanièrealignéeàlastratégiedelafirme.
Unechaînedetransformationsbienconnue,reprisepartiel-lementdansPowell(2001),existedansledomainedu
FIGURE 2
Un exemple de KVC basée sur des tâches cognitives
Traitement
Données
Information
Connaissance
Compréhension
Décision
Action
Acquisition
Analyse
Application
Formulation
Implémentation
Compréhension partagée
Résultat
Communication
Une chaîne de valeur de la connaissance 33
managementdel’information,c’estlachaîne:«donnée→ information→connaissance→sagesse».Nousallonsl’étu-dierdans lesparagraphessuivantset l’adapterànotreproblématique.
Le modèle DIKW
LemodèleDIKW(Data,Information,Knowledge,Wisdom)estundespluscélèbresdanslalittératuresurl’informationetlaconnaissanceetconsidéréd’ailleurscomme«allantdesoi».Ilestlargementutilisédanslemanagementdel’infor-mationetdelaconnaissance,maiscemodèlerestequelquepeuflou,etn’apasétéprofondémentdiscutéouvalidé.Pourl’histoiredecemodèle,etuneétudecritique,nousnousréféronsàRowley(2007).
LareprésentationgraphiquelapluspopulairepourDIKWestunepyramide,commelafameusepyramidedeMaslow,aveclesdonnéesàlabaseetlasagesseàsonsommet(figure3).Cettereprésentationsupposeimplicitementquelesélé-mentslesplushautsdanslapyramidenécessitentlesélémentsinférieurspourêtredéfinis,etqu’ilspeuventêtreatteintsaprèsunprocessusdetransformationdesélémentsinférieurs.LemodèleDIKWestalorsunechaîneoùl’informationestlerésultatdutraitementdesdonnées,laconnaissanceestlerésultatdutraitementdel’information,etlasagesseestlerésultatdutraitementdelaconnaissance.
UneautrereprésentationgraphiquedumodèleDIKWestundiagrammedefluxoùlesrelationsentrelescomposantssontmoinshiérarchiques,avecdesbouclesderetouretdescontrôles,quimontrentl’interconnexioncomplexedestrans-formationsdelachaîne(Figure4).
Ilsemblen’yavoirqu’unconsensusfaibledanslalitté-ratureabondante(étudiéenotammentdansRowley(2007))surlemodèleDIKW.Nousfixonsci-dessousnospropresdéfinitionsdesdifférentsniveauxafindedonneruncadreréfutablepourDIKW.Ellesreflètentengénéraldesdéfinitionshabituelles,élaboréesdanslesréférencescitées.Cechoixvolontariste,maiss’appuyantsurdestravauxclassiques,estdélibéré.Ilestréducteurmaisnécessairepouréviterlesambiguïtés,etpermettraensuited’étudierlesdifférentestransformationspossibles.
données
Lesdonnéessontdéfiniescommedesfaitsbruts,etl’appren-tissageàpartirdesdonnéescommeleprocessusd’accumu-lationdefaits(Bierly,Kesseler&Christensen,2000).Lesdonnéessontdesmatériauxbrutsquiontétéaccumuléspardespersonnesoudesmachinesàpartirdel’observation.SelonRowley(2007),quelquesauteurs(Jashapara,2005;Choo,2006)introduisentunnouvelélémentdanslachaîneDIKW,quiestle«signal»,quireprésentelaréalitéperçue,sélectionnéeettraitéeàtraversnossenspouracquérirdes
FIGURE 4
La chaîne de valeur DIKW
FIGURE 3
La pyramide DIKW
Données Information Connaissance Sagesse
Valeur Ajoutée Croissante
Données
Information
Connaissance
Sagesse
34 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 16, numéro spécial
données.Enfait,danslathéoriesémiotique(Eco,1976),fondéeparPeirce(1934),ilestsupposéquelaréalitéesttoujoursperçuecommeun«systèmedesignes».Nousdéfi-nissonslesdonnéescommelaperceptiondelaréalitéparlessens(quipeutêtreétenduepardesobservationsfaitespardesmachines).Lesdonnéessontainsilerésultatd’unprocessusdeperception,àtraversunsystèmedesignes.
infoRmAtion
Laseuledéfinitionnonambigüedel’informationestladéfi-nitionmathématiquedonnéeparShannonetWeaver(1949).Cettethéoriedel’informationestunpointdevueprobabilisted’uneinformationproduiteparunsystème.Pendantlepro-cessusdecommunication,lerécepteurattenduncertainmessage.Prenonslecasd’unfeudecirculation.Quandunepersonneregardeuntelfeu(lesystèmedesignesobservé),iladéjàuneidéedel’ensembledesmessagestransmisparcefeu.Apriori,ilnesaitpasquelmessagevaluiêtrepré-cisémenttransmis.Cependant,grâceàsonexpérience,ils’attendàrecevoircertainsmessagesavecdifférentespro-babilités(feuvert,rouge,orange,oudescombinaisonsdecescouleurs).Laquantitéd’informationreçueàtraversunensembledemessages(lesystèmedesignesobservé)estcalculéecommeunemoyennedeprobabilitésd’occurrencedecetensembledemessages,appeléentropie.Danslathéoriedel’information,l’introductiondelanotiond’entropieaétéuneinnovationconsidérablequifutincroyablementféconde,mêmecommeunoutilmétaphoriquepourcomprendrecequ’estl’information.
Quandl’informationestconsidéréecommeunconcept,cettethéoriedel’informationn’estpassouventévoquée.SelonNonaka(1994),l’informationpeutêtrevueselondeuxperspectives:syntaxique(volumed’information)etséman-tique(significationdel’information).Laperspectivesyn-taxiquerelèvedelathéoriedeShannon,maislaperspectivesémantiqueestplusimportantepourlacréationdeconnais-sances,carellesefocalisesurletransportdesens.Dansl’analysedeFloridi(2010),durantcesdixdernièresannées,unedéfinitiongénéraledel’information(GDIpour«GeneralDefinitionofInformation»)aémergéentermesdedonnée+sens.UnemanièresimpledeformuleruneGDI,quenousreprenonsici,estunedéfinitiontripartite:l’informationestfaitededonnées,lesdonnéessontbienformées(souvenonsnousque«information»vientdulatin«in-formare»,soit«mettreenforme»),lesdonnéesbienforméesontdusens(i.e.lesdonnéesdoiventêtrecompatiblesaveclessignifica-tions–lasémantique-dusystèmeenquestion,codeoulangage).
connAissAnce
Ladéfinitionlapluscourantedelaconnaissanceestune«croyancevraieetjustifiée»(JTB:«JustifiedTrueBelief»,(Chisholm,1982)).Cecisignifie:«jeconnaisquelquechosesijelecrois,sij’aiunepreuvequec’estvrai,etsic’estvrai».
MaisdanslaperspectiveduKM,lesdéfinitionsdelaconnais-sancesontbeaucoupplusdiversesetcomplexesquecellespourlesdonnéesoul’information.EnrésumanttouteslesdéfinitionsdonnéesdanslalittératuresurlachaîneDIKW,Rowley(2007)établitquelaconnaissancepeutêtrevuecommeunmélanged’information,decompréhension,decapacité,d’expérience,d’habiletésetdevaleurs.Laconnais-sanceestuneressourcepourlacapacitéd’actioneffectived’uneentité,parexempleSpender(1996)considèrelaconnais-sancecommedesdonnées,dusensetdelapratique.DanslecadreduKM,ilexisteunedistinctionbienconnueentrelaconnaissanceexpliciteettacite:engénéral,laconnaissancetaciteestdéfiniecommeinterneàl’individuetlaconnaissanceexplicitecommerésidantdansdesdocuments,desbasesdedonnéesetautresformatsenregistrés.
DansErmineetLeblanc(2007),unetentativeestesquis-séepouravoirunethéorieformelledelaconnaissancequiestuneextensiondelathéoriedel’informationdeShannon.Danscettethéorie,laconnaissanceatroiscomposantesimbriquées:information,sensetcontexte.L’informationestrégieparlathéoriedeShannon,lesensestrégiparlathéoriesémiotique,etlecontexteestrégiparlathéoriedesgraphesconnexes.Ilestpossiblededéfiniruneentropieformellequireprésentelaconnaissance,baséesurcestroiscomposants.Lesensestfortementdépendantducontextequipeutêtresocial,professionnelouopérationnel.CettethéorieaétépleinementdéveloppéedansErmine(2000).Nousdéfinironsainsilaconnaissancecommedel’information(unensembledemessagesproduitsparunsystème),prenantunsensspé-cifiquedansuncontextespécifique.
sAgesse
Siladéfinitiondelaconnaissanceestcomplexeetpasvrai-mentconsensuelle,ladéfinitiondelasagesseestquasimentinexistante.(Rowley,2007)montrequ’ilyadesdiscussionstrèslimitéesdanslalittératureDIKW.Nousavonsdoncchoisidedonnerunedéfinitionadaptéeànotrepropos.Lasagesseestdéfinie,ausenscommun,comme«unecompré-hensionprofondedesgens,deschoses,desévénementsetdessituationsquiconfèrentlacapacitédechoisirouagirafindeproduiredesrésultatsoptimumavecunminimumdetempsetd’énergie».Ainsi,lasagesseestlacapacitéd’utiliserdemanièreoptimalelaconnaissancepourétabliretatteindredesobjectifssouhaités.Nousretiendronscettedéfinitionenfaisantunedistinctionentreleniveauindividueletleniveaucollectif.
Sagesse individuelle (compétence)
Seloncettedéfinition,pourunindividu,lasagesses’apparenteàlanotioncommunedecompétence,oud’expertise.Lacompétenceestcequipermetàunindividuderéalisercor-rectementuntravailspécifique.Ellecomprendunecombi-naisondeconnaissances,d’habiletésetdecomportementsutiliséepouraméliorerlaperformance.Entermederessource
Une chaîne de valeur de la connaissance 35
humaine,ellesedéclineclassiquementensavoir,savoir-faire,savoir-être.L’expertise,quantàelle,estunecaractéristiquedesindividusetestuneconséquencedelacapacitéhumaineàs’adapteràdesenvironnementsphysiquesetsociaux.Ainsi,lacompétence(ouexpertise)peutêtredéfiniecommel’in-tégrationetletransfertindividuelsdeconnaissancesetdecapacitésenvued’obtenirlesrésultatsattendus.C’estdanscesensquenousdéfinironsetintégreronsdanslaKVClanotiondecompétenceentantque«sagesseindividuelle».
Sagesse organisationnelle (capacité)
Lacapacitéestl’habiletéàréaliserdesactions.SelonGrant(1996)lacapacitéorganisationnelleestlerésultatdel’inté-grationdeconnaissances,d’activitésproductivescomplexesd’équipes,etdépendantdupotentieldel’organisationdedévelopperetd’intégrerlaconnaissancedenombreuxspé-cialistesindividuels.C’estunecapacitéspécifiquepourcetteorganisation,quicorrespondàladéfinitionde«sagesse»,auniveaucollectif.Cettenotiondecapacitéorganisationnelleapparaitdanslalittératuredediversesmanièresetsousdesvocablesvariés:capacité«absorbante»(Cohen&Levinthal,1990)(capacitéorganisationnelled’assimilerdelaconnais-sanceextérieurenouvelle),capacité«combinante»(Kogut&Zander,1992)(capacitéorganisationnelled’agrégerdesconnaissancesinternesexistantes),capacité«dynamique»(Teece,Pisano&Shuen,1997),compétenceclé(Prahalad&Hamel,1990),apprentissageorganisationnel(Huber,1991),agilité(Roth,1996)etc.C’estdanscetteacceptionquenousdéfinironsetintégreronsdanslaKVClanotiondecapacitéentantque«sagesseorganisationnelle».
KVC et gestion
Dansleparagrapheprécédent,lachaîneDIKW,adaptéeaucontexteduKMdansuneorganisation,aétéchoisiecommebasededéfinitiond’uneKVC.C’estunechaînedetransfor-mation«donnée→information→connaissance→com-pétence→capacité»,dontchaquetransformationapporteunevaleurcognitivesupplémentaire,permettant,àpartirdesdonnéescaptéesparl’organisation,debâtirdusens,puisdupotentield’action,puisdelacapacitéindividuelle,etenfincollective.Entermesdemanagement,chaquetransformationcorrespondàunegestionspécifiquedontl’ensembleformelachaînedemanagementdelaKVC.C’estcelle-ciquenousexpliquonsdansceparagraphe.
gestion des données
Entermesd’activitédegestion,lagestiondesdonnéesapourrôledecontrôler,protéger,mettreàdispositionetapporterdelavaleurauxdonnéesdel’entreprise.Elleassurel’existenceencontinuetlaqualitédelamémoireorganisationnelle.Entermes«cognitifs»,lagestiondedonnéesassurelafonctiondemémorisationdel’entreprise.
gestion de L’infoRmAtion
Enconsidérantladéfinitiondel’information(données+sens),lagestiondel’informationapourrôlededonnerdusensauxdonnées,d’aiderlestravailleursetlesmanagersàprendredesdécisionsdansleurstâchesàdifférentsniveaux(opérationnel,tactique,stratégique).Letraitementdel’in-formationestcrucialpourlaprisededécision,commeonlesaitdepuislongtemps(Simon&March,1958).Lagestiondel’informationpermetlaconceptualisationetapportelacompréhensioncommevaleurajoutéepourl’organisation.
gestion des connAissAnces
DansAverson(2010),leKMestvucommeuneactivitédemanagementstratégiquedanslaperspectived’apprentissageetdecroissance,selonlecadreduCapitalIntellectueldonnéparles«BalancedScorecard»(Tableauxdebordprospectifs)(Kaplan&Norton,1996):«uneorganisationapprenantequicroîtestuneorganisationoùlesactivitésKMsontdéployéesetsedéveloppentafind’optimiserlacréativitédetouslescollaborateursdel’entreprise».Unprocessusinterned’ap-prentissageestnécessairepourledéveloppementetlapré-servationdescompétences(Nelson,1991;Prahalad&Hamel,1990).Unedesconclusionsdel’étudedeCarlucci,Marr&Schiuma(2004)estqueleKMsoutientladynamiquedel’apprentissageorganisationneletl’accroissementdesper-formancesdanslesprocessusorganisationnelsetainsipermetàl’organisationd’accroîtreetdéveloppersescompétencesorganisationnelles.Lagestiondesconnaissancesestunoutilpourdiversescapacitésd’apprentissage:lasynthèsededif-férentstypesd’information,l’acquisitiondeconnaissances,d’habiletés,decomportementsnouveaux.Dansuneorgani-sation,lagestiondesconnaissancesfacilitel’apprentissagedesesmembres,quisontenapprentissagecollectifcontinuetfournitainsiunetransformationcontinuedel’organisationelle-même.C’estcequ’onappelleune«entrepriseapprenante»(Pedler,Burgogyne&Boydell,1997;Argyris,1999).LavaleurajoutéeduKMdanslachaînedevaleurdelaconnais-sanceestdoncl’apprentissageausensquiestdéfiniici.
gestion des compétences
Lacompétenceestlaconnaissanceenaction.DanslachaîneDIKWRowley(2007)citedifférentesdéfinitionsdela«sagesse»quicorrespondentauconceptdecompétencecommeconnaissanceefficienteenaction.Lacompétencereflèteunecapacitélargeetprofondepourcomprendrel’en-vironnementets’yadapterenprenantlesbonnesdécisionsetactions.C’estl’utilisationappropriéedelaconnaissancepouraméliorerlaperformance(habituellement,onconsidèreessentiellementlepointdevuepersonnel,maisilpeutyavoirunaspectcollectif).Cettecapacitéestgénéralementappelée«intelligence»,danssonacceptionétymologique(intellegereenlatin:serendrecompte,comprendre,apprécier).Danscesens,danslachaîneKVC,lavaleurajoutéeiciparlacompétenceestl’intelligence.
36 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 16, numéro spécial
gestion des cApAcités
Ladifférenceentrel’implémentationenentreprisedelagestiondescompétencesetlagestiondescapacités(«capa-bilitymanagement»)résidedanslanaturecollective,globaleetorganisationnelledelacapacité.Lemanagementdescapacitésaboutitàunsuccèsaccrupourl’organisationetunbien-êtreglobal.Lesthéories«CompetenceBasedView»et«KnowledgeBasedView»(Grant,1991;Sveiby2001)considèrentlaconnaissancecommelespilotesdelaformu-lationetdudéveloppementdelastratégie.Lescapacitéssontainsipleinementintégréesdanslesobjectifsdel’entreprise.Lebénéficepourl’entrepriseestunecapacitéglobaled’in-novation,commeunchangementglobal(incrémentalouradical)danslapensée,lesproduits,lesprocessoulesorga-nisations.Silacompétence(«sagesseindividuelle»)estunattributcognitifsupérieurquiutiliselaconnaissance,lejugement,etlaconscience,menantàuncomportementappro-prié(Rowley,2007),onpeutdirequelemanagementdescapacitéscorrespondàunhautniveaudecréativitédel’en-treprise,quiinnovedemanièreadéquate,vis-à-visdesesengagementsetdesonenvironnement.
Lachaînedevaleurdelaconnaissanceetsonmanage-mentsontsynthétisésdanslafigure5.Achaqueélémentdelachaînecorrespondunsystèmedemanagementsupportdansl’organisation.Lasynergieentrecessystèmesdemana-gementcontribueàlaprogressiondel’organisationdanscequ’onpeutappelerla«performancecognitive»,quienfaitaufinaluneentreprisecréativeausensstratégique(l’inno-vation permanente comme facteur de différenciationcompétitive).
Les processus de transformation dans la chaîne de valeur de la connaissance
SelonRowley(2007,p.174),s’ilestdifficiledetrouverunconsensussurlesdifférentesdéfinitionsdesconceptsdelachaîneDIKW,ilexisteencoremoinsd’accordencequiconcernelesprocessusquitransformentunconceptenunautreconceptdanslachaîne.
SelonMoradi(2009,Chap.4,p.10),lesprocessusdetransformationdanslaKVCpeuventêtredivisésendeuxcatégories.Lapremièrecatégorieestplustangibleetobjective,etpeutêtreeffectuéepardesêtreshumainsoudesmachines«intelligentes».Cetypedetransformationspartdelaréalitéetvajusqu’àlaconnaissanceexplicite.Pourcettecatégorie,lerôleclédestechnologiesdel’informationestlargementaccepté.Lasecondecatégoriepartdelaconnaissanceexplicitejusqu’àlacapacité.Pourcettecatégorie,l’êtrehumainestunpointclé,etils’agitd’intangible,desubjectif,concernantlescroyances,lesengagementsetl’action.Danscettecatégorie,lerôledestechnologiesdel’informationestceluidefacili-tateur(«enabler»),etnonpasl’élémentprincipal.Pourdécrirelesprocessusdetransformation,d’unemanièrecompréhen-sibleetpragmatique,nouslesdécomposeronsentroispointsdevue,reliésàladéfinitiondelaconnaissancedonnéeauparavant:
– Lepointdevue«syntaxique»quidécritlaformedesitemsgérésparlesprocessusdetransformation.C’estlapartievisibledanscesprocessus.
– Lepointdevue«sémantique»,quidécritlesfacilitateurspermettantdeconstruiredusenslesprocessus.Cesfaci-litateurssontdesfiltrescognitifsquipermettentl’inter-prétationdesactivitésdanscesprocessus.
FIGURE 5
Chaîne de management de la KVC
Donnée Information
Connaissance Sagesse
Explicite Tacite⇔ Compétence Capacité
Chaîne de valeur cognitive
Performance
C
ognitive
Créativité
Mémorisation
Intelligence
Apprentissage
Compréhension
Gestion des capacités
Gestion des compétences
Gestion des connaissances
Gestion de l’information
Gestion des données
Chaîne de valeur de la connaissance
Une chaîne de valeur de la connaissance 37
– Lepointdevue«contextuel»,quidécritlessituations(cognitives)danslaquellecesprocessusontlieu.
Cettedécompositionestappelée«tripleinstrumentation»dans(Brunel,2008)et(Moradi,2009).Fautedeplaceetd’étudescritiquesencoreàmener,nousnediscuteronspasprofondémentlesdifférentsconcepts,maisdonneronsquel-quesdéfinitionsstandards,généralement reconnuesetconsensuelles.
Lepointdedépartdestransformationsdanslachaîneestlaréalité,entantqu’ensembled’objetspossédantuneexistenceouuneessence,quiexisteindépendammentd’uneconsciencehumaine.
1) tRAnsfoRmeR LA RéALité en données coRRespond à L’Acquisition de signes (signAux) à tRAveRs des fiLtRes peRceptifs viA L’obseRvAtion
Unsigneestquelquechosequisuggèrelaprésenceoul’exis-tenced’unfait,d’uneconditionoud’unequalité.Pluspréci-sément,unsignalestunindicateurquisertdemoyendecommunication.C’est«l’hypothèsesémiotique»quiassurequelaréaliténousestcommuniquéecommeune«systèmedesignes»(Eco,1976).
Leprocessusdetransformationestunprocessusdeper-ceptionquiestuneorganisation(enunsystèmedesignes)d’unrésultatnontraitéd’unestimulationderécepteurssen-soriels(cepeutêtredescapteursartificielsoudesrécepteurssensorielscommelesyeux,lesoreilles…).
L’observationestunexamendétaillédephénomènesavantl’analyse,lediagnosticoul’interprétation.Elleimpliquehabituellementl’acted’enregistrerquelquechose,éventuel-lementavecdesinstruments.
2) tRAnsfoRmeR Les données en infoRmAtion coRRespond Au codAge de données à tRAveRs des fiLtRes conceptueLs viA une Activité de stRuctuRAtion
Uncodeestunsystèmedesymboles,donnantcertainessignificationsarbitraires,utilisépourtransmettredesmes-sages(Shannon&Weaver,1949).
Leprocessusdetransformationconsisteàconstruiredesconceptsquisontdesélémentsformésdansl’esprit;unepenséeounotionquicorrespondàuneclassed’entitésetquiestconsti-tuéedescaractéristiquesoudestraitsessentielsdelaclasse.
Laconceptualisationnécessiteuneposturedestructu-ration,avecunétatd’espritfavorablepourfairedesinterre-lationsouarrangementsdepartiesd’uneentitécomplexe.
3) tRAnsfoRmeR L’infoRmAtion en connAissAnce coRRespond à LA constRuction de modèLes à tRAveRs des théoRies viA L’AppRentissAge
Unmodèleestunedescriptionschématiqued’unsystème,théorieouphénomènequirendcomptedesespropriétésconnuesouinférées,etquipeutêtreutiliséepourdesétudesouactionsultérieures(Caplat,2008).
Unmodèleestfondéparunethéorie,quiest,danslesenscommun,uneexplicationbienargumentéed’unaspectdumondenaturel;unsystèmeorganisédeconnaissancesrecon-nuesquis’appliquedansdenombreusescirconstancespourexpliquerunensemblespécifiquedephénomènes.C’estuneconceptualisation(uneexplication)delamanièredontfonc-tionnelemonde.
L’utilisationdemodèlesetdethéoriesenKMpeutêtrefaitedansuncontexted’apprentissagequiest,pardéfinition,leprocessuscognitifd’acquisitiondeconnaissances(etplusgénéralementd’habiletésousavoirs).
FIGURE 6
Les processus de transformation dans KVC
Donnée Information
Signes Codes
Perception Conceptualisation
Observation
Modèles
Théorisation
Apprentissage
Pratiques
Action
Expérience
Stratégie KM
Alignement stratégique
VisionContexte(Situation)
Sémantique(Interprétation)
Syntaxe(Forme)
Structuration
Connaissance Sagesse
Explicite / Tacite Compétence Capacité
Performance
C
ognitive
38 Management international / International Management / Gestión Internacional, Vol 16, numéro spécial
4) tRAnsfoRmeR LA connAissAnce en compétence coRRespond à L’impLémentAtion d’un ensembLe de pRAtiques à tRAveRs L’Action viA L’expéRience
Lapratiqueestl’exécutionrépétéed’uneactivitéenvued’apprendreouperfectionnerunsavoir-faire,uneactionouunactecourantouhabituel(souventplusieurs).Lesécono-mistesparlentderoutines(Nelson&Winter1982;Lazaric2000)entantquecompétencescollectivessousformed’undéroulementdétailléetprescritd’actionsàsuivrerégulière-ment,bienqu’ellessoientessentiellementpersonnellesettacites.Ellesontuneformulationglobalepourréaliserdestâchescollectives,maisellesnesontcollectivesenfaitquedanslesrésultats.Cetteconnaissancecodifiéenécessiteuneexpérienceindividuellepourqu’ellespuissentêtreappropriéesetutiliséesparlesacteurs.
Cespratiquessontconstruitespasàpasàtraversl’action,quidénotehabituellementuneactivitéorganiséepouraccom-plirunobjectif.L’actionestvuecommeunfiltrecognitif,assurantlapertinencedesleçonsapprises(«lessonslearned»)ouretourd’expérience.
Ainsi,lapostureadéquatedanscetypedetransformationestl’expériencequiestunesituationparlaquelleunepersonneacquiertdelaconnaissancesurlemonde,encontrasteavecuneposturebaséesurlaraison.L’expérienceestuneparti-cipationactiveauxévénementsouactivités,permettantl’ac-cumulationdeconnaissancesoudesavoir-faire.
5) tRAnsfoRmeR Les compétences en cApAcité coRRespond à LA constRuction d’une stRAtégie (de gestion des connAissAnces) à tRAveRs des fiLtRes stRAtégiques (ALignement) viA une vision
Unestratégieestunplanàlong-termeparticulierpourréussir.
L’alignement,quiestunecoordination,correcteoudési-rée,decomposants,estl’outiladéquatpourl’intégrationoul’harmonisationd’objectifs,depratiquesetc.dansuneorganisation.
Lacapacitédebâtirunestratégieimpliquantlaconnais-sancedel’organisation,alignéeaveclastratégiedel’orga-nisationnécessiteunevision,vuecommeunecompétenceexceptionnelledediscernementouperception,uneanticipa-tionintelligente.Cetermede«vision»,spécialementpourlesorientationsfutures,aunecertaineconnotationreligieuseouspirituelle,maislàs’arrêtelecontexteduKM!
Cetteanalyse,résuméedanslafigure6,nousdonnelesoutils(signes,codes,modèles,pratiques,stratégie),lesacti-vitéscognitives(perception,conceptualisation,théorisation,action,alignementstratégique),etlespostures(observation,structuration,apprentissage,expérience,vision)àmettreenœuvrepourgérerlaKVC.
Parexemple,l’objectifactueldenotrerechercheestd’uti-liserlaKVCcommeunegrilled’analysedespratiques
d’utilisationdel’informationdanslesentreprises,considéréescommedesentreprisesapprenantesoucréatives,etdefournirdesméthodesd’interventionetdesrecommandationsmana-gérialespouroptimisercetteutilisationdansdifférentsobjec-tifsduKM.Deuxapplicationssontencours:unesurleprocessusd’apprentissageinformeldanslesmétiersd’unconstructeurautomobile,uneautresurleprocessusdecréa-tivitéetd’innovationdansuneentreprisededéfense.
Conclusion
Nousavonsétudiéunechaînedevaleurdelaconnaissance(KVCpour«KnowledgeValueChain»)quiprendencomptelanatureindividuelleetcollectivedelaconnaissancedanslafirme.C’estunechaînedetransformationcontinuepartantdelaperceptiondelaréalitéàtraversdesdonnéesjusqu’àunesagesseorganisationnellereflétantlamaturitécréativedelafirme.LemanagementdelaKVCamèneprogressive-mentl’organisationàdescapacitéscognitivessupérieures,delamémorisation,jusqu’àlacréativité.OpérationnellementletraitementdelaKVCs’effectuepardesprocessusdetransformationsgraduellesdesdonnéesdelafirmejusqu’àsastratégie.
L’apportdecetravailestdefournir,danslecadrestrictdesthéoriesduKM,unechaînedevaleurdelaconnaissanceinterneàl’entreprise,baséesurunenchaînementdetâchescognitivesdemanipulationdel’information.Unerevuedestravauxdebaseensciencesdel’informationapermisd’isoleretdepréciserlescaractéristiquesdecestâches,quipourrontfournirdesoutilspourtravaillersurcettechaînedevaleur.
Cetarticledonneunpremiercadresimplifiéetapourbutd’initialiserundébatsurlesconceptsdebasedelagestiondel’informationetdelaconnaissance.C’estunepremièrebriquepouraiderlesstratègesdelaconnaissancedanslesorganisationsàcomprendreoùestlavaleurajoutéeproduitedanslecapitaldeconnaissanceetàagirpourvalorisercetteressource.
Cecadreétantdonné,lecheminestencorelongjusqu’àunmodèlerobuste.Chaqueélémentdelachaînedoitêtresoumisàuneanalysecritiqueapprofondie,tantlesconceptsdedonnée,information,connaissance,compétenceetcapacitésontencoreflousetpolysémiques.Deplus,leKMestunepratiquenouvelle,etlemodèledevaleurproposéestenruptureaveclaschématisationportériennestandard.Ilnepeutêtrepourl’instantadmissansvalidationsurleterrainpardesétudesdecasetdesapplicationsconcrètes.C’estlechantierquiestencoursmaintenant.
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