View
67
Download
10
Category
Preview:
DESCRIPTION
Liderstvo i komandovanje
Citation preview
LIDERSTVO I KOMANDOVANJE
Iako se najčešće nedoumice u pravilnom razumijevanju pojmova događaju između
pojmova ”liderstva” i ”menadžmenta” povremeno se slična stvar događa i na relaciji
liderstva i komandovanja, uključujući i stav pojedinih autora da je komandovanje
najviša, odnosno suštinska, prava, forma liderststva.
Ovaj pristup se dodatno usložnjava čnjenicom da historija obiluje primjerima u kojima su
pojedine pozicije komandovanja dobile formu diktatorstva, pa i tiranije, što ni u kom
slučaju ne treba poistovjećivati s liderstvom.
U komandovanju, kao liderstvu, do izražaja dolaze mnoge ljudske karakteristike,
snažnije i očiglednije nego u bilo kojoj drugoj profesiji. Suštinski, razgovor o
kamandovanju i slijeđenju je vrlo često razgovor o ambijentu znatno iznad bilo kakvih
formalnih i službenih odnosa.
Ova analiza će se primarno baviti specifičnostima liderstva u ambijentu vojne
organizacije, koji se odlikuje mnogim posebnostima koje nisu prisutne u drugim
organizacijama. Istovremeno, ova analiza će sadržavati i mnoge činioce koji su u manjoj
ili većoj mjeri prisutni i u mnogim drugim tipovima organizacije.
Za razumijevanje posebnosti liderstva u vojsci, važno je između ostalih njenih
specifičnosti, imati na umu činjenicu da ona posjeduje tri značajne karakteristike koje
predstavljaju bitne kvalitete (procesne funkcije) poželjne i u svakoj drugoj strukturi –
organizaciju, odgovornost i disciplinu.
Vojna organizacija posjeduje i mnoštvo drugih specifičnosti, koje će biti razmatrane u
okviru ove analize, ali valja napomenuti da pored svih specifičnosti koje lidersvo u vojsci
posjeduje, ništa od opštih vrijednosti i karakteristika liderstva uopšte ne gubi na značaju
ni u ovom ambijentu.
1
Potpuno shvatanje liderstva u ovim specifičnim okvirima zahtijeva razumijevanje nekih
od ovih specifičnosti.
U ovom ambijentu, posebno u ratu, ne govorimo samo niti o ljudskim niti o
profesionalnim, pa ni naglašenim patriotskim vrijednostima. Ovdje je češće riječ o
posebnoj ljubavi prema poslu, spremnosti na žrtvovanje i posebnom odnosu koji se
uspostavlja između lidera i sljedbenika, na način koji nije objašnjiv formalnim odnosima i
vezama u bilo kojoj drugoj organizaciji.
Da bi se bolje razumio ovaj odnos, a uvažavajući sve razloge zbog kojih ljudi biraju
vojnu profesiju, kao svoje zanimanje, a da i ne govorimo o još snažnijim motivima za
odlazak u rat i borbu za svoju domovinu, svoj narod, potrebno je shvatiti jednostavnu
istinu da, na samom bojnom polju , vojnici primarno rizikuju i žrtvuju sebe i svoje
živote jedni zbog drugih (ne zbog generala, predsjednika ili kraljica), pri čemu je
potreba za žrtvovanjem za sve ljudske principe i patriotske razloge, sasvim sigurno, u
drugom planu.
Međutim, vojnici, u okviru moralnih vrijednosti koje se njeguju unutar svoje organizacije,
cijene mnoge ljudske, profesionalne i patriotske vrijednosti, na nivou koji nije prisutan ni
u jenoj drugoj organizaciji. No, ni u jednoj drugoj profesiji se sa tako malo investicija,
(obično samo po neka riječ pohvale, drugi znak zavalnosti ili priznaja, ili neka vrsta
odlikovanja) ne može dobiti takav uzvratni efekat (u smislu nesebičnosti, požrtvovanosti,
pa i same spremnosti da se žrtvuje i sam život).
Vjerovatno da ne postoji druga profesija gdje je mišljenje sljedbenika o lideru
(komandantu) toliko značajno kako za lidera tako i za cjelokupnu jedinicu, kao što je to
slučaj sa vojskom, iako je mišljenje pripadnika organizacije o samom lideru i u svim
drugim ambijentima, za samog lidera uvijek značajno.
Istinskii lider u vojsci, u poređenju sa većinom drugih sredina, drži do mišljenja svojih
saradnika, svojih potčinjenih, na nešto osjetljiviji i pažljiviji način.
2
Razmatranje komandovanja kao lidesrstva, uz sve njegove osobenosti i specifičnosti,
je veoma značajno jer je mnoge specifičnosti liderstva uopšte najlakše identificirati, i
analizirati upravo u procesu i ulozi komandovanja, a iskustva i zapažanja iz ove analize
su primjenjiva, u manjoj ili većoj mjeri, u liderskim ulogama u svim situacijama i
organizacijama.
Posebnost komandovanja
Komandovanje predstavlja vrstu vođenja koja zahtjeva snažno prisustvo liderskih
vrijednosti i osobina.
Autori koji komandovanje smatraju najvišim stepenom liderstva, najčešće to čine zbog
stepena rizika i opasnosti koje komandanti često moraju prihvatati da bi u najtežim
situacijama vodili primjerom.
Ima i onih autora koji, zbog snažnog formalnog položaja koji definira ulogu komandanta,
smatraju da komandant postaje lider tek onda kada pokaže spremnost da vodi snagom
svojih ideja, svoje vizije i ličnih sposobnosti a ne snagom pozicije koju osigurava njegov
formalni položaj. Vojna organizacija pretpostavlja da pojedinac i ne može biti imanovan
na poziciju komandanta dok ne ispuni ove uslove, ali to u praksi nije uvjek slučaj.
Veliki broj autora u vojsci i ratu prepoznaju najizraženiji i najzahtjevniji ambijent u kome
se razvijaju i oblikuju neki od najsvjetlijih i najvećih primjera liderstva, jer se ni u jednom
drugom ambijentu promjene ne događaju tako dramatično, brzo i neočekivano,
odnosno, ni u jednom drugom ambijentu zahtjevi koji se postavljaju pred lidera nisu
toliko ekstremni.
Vojna organizacija svojom prirodom i suštinom zahtjeva koje postavlja pred svoje
pripadnike, u svim uslovima i okolnostima, zahtjeva puno ali i nudi mnoštvo pretpostavki
za razvijanje istinskog liderstva.
3
Svojom hijerarhijskom strukturom, složenom organizacijom i dinamičnim promjenama,
koje su joj svojstvene, vojska zahtijeva snažno i efikasno liderstvo, u protivnom je
organizacija neoperativna i neuspješna – odnosno, predstavlja lak plijen za okolnosti u
kojima se nalaza, a za protivnika u ratu, pogotovu.
Složenost i kompleksnost vojne organizacije, postojanje čvrsto definirane vertikalne
hijerarhije i obično široko raširenih horizontalnih struktura, potreba uključivanja različitih
vidova, rodova i službi, te mnoštva specijaliziranih cjelina u pojedinim situacijama,
zahtijeva od komandanta (lidera u vojsci) da za potrebe integriranja svih ovih razlika u
jedinstvenu i funkcionalnu organizaciju, posjeduje potrebna znanja, odnosno
poznavanje svih ovih različitosti. Kada se svim prethodno pomenutim specifičnostima i
razlikama doda uticaj raličitih ljudskih karaktera i drugih osobenosti komandanata i
pripadnika svih tih organizacijskih cjelina, razumijevanje i sposobnost vladanja
situacijom zahtijeva dodatne liderske sposobnosti.
Lidersku poziciju u vojsci valja promatrati i u kontekstu vertikalnog pomjeranja
(napredovanja) lidera, što je ne samo imanentno vojnoj organizaciji, već vrlo relevantno
za razumijevanje suštine liderstva u uniformi. Svaki nivo organizacije, odnosno
komandovanja, na kome se lider nalazi, zahtijeva set različitih liderskih svojstava i
sposobnosti, što od lidera u uniformi zahtijeva da se neprekidno usavršavaju, uče i rade
na sebi.
Naime, na najnižim nivoima komandovanja lider mora imati, pored temeljnih ljudskih,
svuda potrebnih, naglašene fizičke i tehničke kompetencije i sposobnosti. Često je i
sam direktno uključen u realizaciju aktivnosti koju predvodi, a odluke donosi
neposredno, ponekad i rutinski, i izravno ih prenosi na svoje saradnike, potčinjene, na
pripadnike tima (jedinice) kojom komanduje.
Sa porastom nivoa komandovanja raste i složenost organizacije, broj ljudi unutar
jedinice, što lidersku ulogu čini kompleksnijom. Kompleksnost vođenja na višim nivoima
komandovanja sve više naglašava ulogu predviđanja i odlučivanja u odnosu na ulogu
neposredne angažovanosti na nižim nivoima komandovanja.
4
Prelaz sa najnižih nivoa ka složenijim nivoima komandovanja zahtijeva mentalnu
transformaciju lidera iz pozicije direktno angažovanog izvršioca u poziciju sve manje,
neposredno angažovanog aktera i sve aktivnijeg organizatora i donosioca odluka. Ova
transformacija je veoma zahtjevna. Različiti lideri je prihvataju i preživljavaju s različitim
stepenom uspjeha, i u različitim vremenskim okvirima.
Tako se zna dogoditi da neko koje je bio veoma uspješan na osnovnim (najnižim)
linijama komandovanja bude manje uspješan na višim dužnostima. Svakako, ima i
obrnutih slučajeva ali i primjera pravog liderstva koji potvrđuju sposobnost vođenja na
svim nivoima i u svim organizacijama.
Korektno je, međutim, zapaziti da i najsvjetlije karijere uspješnog razvoja liderstva imaju
svoje oscilacije, svoje svjetlije i manje svijetle etape.
O strategijskom liderstvu u vojsci
U nekim ekstremnim slučajevima zahtjevi koji se pred komandanta postavljaju na
različitim nivoima komandovanja mogu biti veoma raznovrsni. Komentarišući ovaj
fenomen, nakon što je kao general s jednom, unaprijeđen u generala sa četiri zvjezdice,
američki general George C. Marshall je tvrdio: ”Sa 58 godina starosti sam shvatio da
moram učiti nove trikove koji nusi obrađivani u vojnim priručnicima niti na bojnom polju.
U ovoj poziciji ja sam politički vojnik i moram zaboraviti svoju sposobnost pisanja
naređenja i donošenja brzih odluka, a moram naučiti umijeće ubjeđivanja i lukavstva.
Moram postati ekspert u potpuno novom setu sposobnosti”.1
Valja razumjeti da je svaki nivo komandovanja specifičan i osoben i zahtijeva različit set
sposobnosti i kvaliteta. Istovremeno je moguće usvojiti opšti stav da sa porastom nivoa
komandovanja raste i novo kompleksnosti vođenja i težine odgovornosti koje lider ima.
1 Ova izjava je rezultat specifičnih iskustava generala Marshall-a, koji je 1. septembra 1939. godine bio unaprijeđen direktno iz čina brigadnog generala u čin generala (iz generala s jednom u generala s četiri zvjezdice.( Department of Command, Leadership, and Management, United States Army War College, STRATEGIC LEADERSHIP PRIMER, 3rd Edition, str. 1.).
5
Liderstvo u vojnoj organizaciji, posebno u ratnim uslovima, odvija se u veoma
zahtjevnom ambijentu koji se karakterizira promjenjivošću, nesigurnošću,
kompleksnošću i nejasnoćom.2 Ovakav amnbijent je prisutan, u manjoj ili većoj mjeri,
na svim nivoima komandovanja, s tim što se sa promjenom nivoa mijenja stepen uticaja
svake od pomenutih karakteristika.
Komadovanje na strategijskom nivou zahtijeva poznavanje i shvatanje mnoštva činilaca,
od kojih svaki, sa manjim ili većim stepenom prisustva, ostvaruje uticaj na situaciju u
okviru koje se događa proces interakcije između lidera i sljedbenika, odnosno njihove
jedinice, proces interakcije sa protivnikom te sa drugim faktorima bitnim za djelovanje
jedinice (oružje i oprema, prostor, vrijeme i td.).
Faktore od značaja za strategijski nivo komadovanja je moguće promatrati na više
načina, a za potrebe ove analize ćemo razmotriti pristup sačinjen od strane autora
teksta o strategijskom liderstvu, sačinjenog od strane Ratnog koledža američke
Kopnene vojske. Prema ovom pristupu, , da bi lider strategijskog nivoa uspješno vodio
svoju jedinicu u stalno promjenjivom okruženju on neprekidno mora imati u vidu
”prijetnje, međunarodne saveze, nacionalnu kulturu, vojno-industrijski kompleks,
javno mnjenje, federalni budžet, tehnološke faktore, federalnu vladu, privatne
organizacije te interni ambijent”.3
Liderstvo je rođeno u vojsci
Više je autora, koji se bave proučavanjem različtih dimenzija i aspekata liderstva, koji
vjeruju da je, kako u smislu historijskog slijeda, tako i u smislu značaja koji proizvodi na
organizaciju, sadržaj i vrijednost liderstva najprije prepoznata u okviru vojne
organizacije.
Lider u vojsci, kao komandant, kao donosilac odluka, utiče na sudbinu svojih
sljedbenika direktnije i neposrednije nego u bilo kojoj drugoj organizaciji, odnosno 2 Department of Command, Leadership, and Management, United States Army War College, STRATEGIC LEADERSHIP PRIMER, 3rd Edition, str. 11.3 Department of Command, Leadership, and Management, United States Army War College, STRATEGIC LEADERSHIP PRIMER, 3rd Edition, str. 17.
6
ambijentu. Odluke lidera u vojsci, posebno u ratu, za svoju posljedicu često imaju
trošenje ili spašavanje ljudskih života, veoma značajnih nacionalnih resursa različite
vrste i karaktera, odnosno, često mogu, na najvišim nivoima odlučivanja, uticati i na
historijske tokove razvoja pojednih situacija, kriza, sukoba, ratova ili mirnog rješavanja
određenih konflikta i sporova.
Ni u jednom drugom ambijentu sljedbenici nisu motiviraniji da voljno, predano i iskreno
slijede svoje lidere nego što je to u vojsci slučaj, čineći to iz suštinskog uvjerenja da
će on brinuti o ostvarivanju njihovih ciljeva i zaštiti njihovih interesa bolje nego
oni sami, realizirajući zamisao komandanta i izvrašavajući njegove (njene) različite
naredbe i zadatke.
U takvoj interakciji vođenje i slijeđenje imaju potpunu sinergiju i smisao, jer sljedbenici
po prirodi vojne organizacije imaju mogućnost da svojim prijedlozima i doprinosom u
procesu donošenja odluka oblikuju i definiraju obaveze i zadatke koje će kasnije
izvršavati.
Iskustvo različitih vojski i ratova svjedoči o tome da potčinjeni najpredanije izvršavaju
odluke u čijem donošenju su učestvovali (opšta je ljudska priroda da čovjek najviše voli
raditi nešto što sam osmisli).
S druge strane, kreativan, mudar i odgovoran komandant će, upravo iz ovih raloga,
svojim saradnicima i potčinjenima ne samo dati mogućnost već i nametnuti obavezu da
učestvuju u donošenju značajnih odluka jer će time značajno podići njihovu
uključenost u situaciju i motiviranost i informiranost u realizaciji teških i
kompleksnih odluka.
Složene situacije u kojima se jedinica može naći tokom kompleksnih, opasnih i teško
predvidivih ratnih dejstava, zahtijeva iznimno visok nivo homogenosti i ”uigranosti”
pripadnika jedinice. Dobar kriterijum za ovu vrstu kvaliteta jedinice je njena sposobnost
da nastavi funkcionirati i dejstvovati i u uslovima kada sve vrste veza budu, na različite
načine, pokidene, dakle da nastavi djelovati onda kada funkcionira samo idejna
veza.
7
Homogenost jedinice i sposobnost funkcioniranja na nivou idejne veze se postiže
izgradnjom zdravih odnosa u jedinici, konzistentnom i zahtjevnom obukom –
zahtjevnijom i težom od stvarnih ratnih okolnosti – te postupnim razvijanjem
sposobnosti jedinice u realnim situacijama, gdje se nivo opterećenja i zahtjeva, koji se
pred jedinicu postavlja, postupno povećava iz zadatka u zadatak.
Odgovorna i zahtjevna obuka, sa adekvatnim analizama njenih različitih sadržaja, nudi
neograničene mogućnosti izgrađivanja, razvijanja i jačanja jedinice, te njenog
pripremanja za mnoštvo raznoraznih izazova sa kojima se jedinica potencijalno može
suočiti. Praktičan komandant u analizama različitih scearija koje komentariše tokom
obuke, sa svojim saradnicima komentariše pristupe i principijelna rješenja i za manje
očekivane situacije, ali to čini s namjerom da sa svojim saradnicima postigne bolje
međusobno poznavanje, proširi listu zajedničkih vrijednosti i doktrinarnih rezona koji će
biti slijeđeni onda kada se te informacije i stavovi ne mogu međusobno razmjenjivati i
komentarisati (pokidane veze).
Kvalitetana obuka u principu integrira u funkcionalnu cjelinu ne samo ljude koji se
nalaze u jedinici, već ih dovodi u vezu sa svim vrijednostima (moralnim, patriotskim,
političkim, profesionalnim i dr.) za koje se jedinica zalaže, sa doktrinarnim principima i
praksom koji jedinicu čine osobenom, uvodi u interakciju sa naoružanjem i opremom
koje jedinica posjeduje, sa prostorom i vremenom u kome će jedinica realno djelovati.
Dobar lider unutar vojske će obuku učiniti zahtjevnijom, kompleksnijom i težom od
napora koji, u mentalnom i fizičkompogledu, pripadnike jedinice očekuju u stvarnoj
borbi. Veće naprezanje pripadnika jedinice tokom obuke, u odnosu na realne ratne
uslove, daju pripadnicima vojnih struktuta prostora da apsorbuju stres i da se lakše
nose sa opterećem od neizvjedng i nepoznatog, koje prati angažovanje vojnika u borbi
(posebno u početnim iskustvima).
Tako postavljena obuka nudi komandantu mogućnost da uspostavi i ojača dugoročno
bitna svojstva jedinice, ne proizvodeći kod svojih pripadnika strah već povjerenje,
pokazujući da mu je da mu je više stalo do mišljenja svojih potčinjenih nego
pretpostavljenih i da neprekidno stimulira otvorenu i iskrenu razmjenu stavova i
8
gledišta. Takva obuka i stanje u jedinici proizvode međusobno povjerenje kod
pripadnika jedinice što je jedna od ključnih karakteristika uspješne jedinice u uslovima
opasnih i složenih izazova.
U protivnom, komandant koji negativno reaguje prema ”nosiocu loše poruke”, odnosno
komandant koji ne želi da čuje lošu vijest, obično je nikada neće ni čuti, ali neće
ni vladati situacijom, niti će, suštinski, komandovati i vladati jedinicom. Za takvu
jedinicu, svaka ozbiljna situacija, odnosno, ozbiljan test, može imati katastrofalne
posljedice.4
Dugotrajno iskustvo ratova i vojski govori o tome da komandanti koji su vladali svojim
jedinicama institucijama moći, prisile i straha, nisu suštinski vladali svojim jedinicama
onda kada im je to bilo najpotrebnije – u žaru opasnih situacija kada su druge opasnosti
nadjačavale strah od komandanta.
Svakako, izgradnja homogene jedinice i atmosfere otvorene i iskrene komunikacije u
njoj ni u kom slučaju ne smije značiti narušavanje temeljnih vrijednosti discipline,
odgovornosti i organizacije, koji vojnu organizaciju čine posebno vrijednom, niti
pravila i procedure koja važe u jedinici. Naprotiv, ovakvu atmosferu valja razvijati u
funkciji dodatne podrške ovih vrijednosti i odrednica jedinice.
Puno je razloga zbog kojih se treba i može razumjeti činjenica da različiti komandanti na
različite načine prakticiraju svoj način angažovanja saradnika u procesu donošenja
odluka. Ovaj način je, vjerovatno, u najvećoj mjeri determiniran suštinom i karakterom
samog komandanta, ali na njega u značajnoj mjeri utiču i saradnici komandanta (svojim
aktivnostima, znanjima, inicijativom i sl.) kao i mnoštvo drugih okolnosti.
Valja, također, kazati da isti komandant u različitim situacijama, može primjenjivati
različite stilove komandovanja.
4 U različitim društvenim naukama ovaj fenomen je poznat pod sintagmom ”Punishing the messenger” ili čak ”Killing the messenger”, što u prevodu znači kažnjavanje ili “ubijanje” nosioca poruke, što u korektnoj interpretaciji situacije predstavlja pogrešno orijentiranu aktivnost prema nedužnim i nevinim ljudima koji obično samo pokušavaju ukazati na nedostatke, odnosno, nastoje pomoći. (Marshall Goldsmith with Mark Reiter, WHAT GOT YOU HERE WON’T GET YOU THERE, Profile Books, London, 2013, str. 50.).
9
U okviru američke doktrine kopnene vojske (US Army Doctrine) vrste liderstva
(komandovanja) se definiraju sa tri bazična stila: autoritativnim, participativnim i
delegacijskim.5
Autoritativni liderski stil podrazumjeva da komandant svojim potčinjenim kaže šta želi
da bude urađeno i način na koji to treba realizirati ne tražeći njihova mišljenja i
prijedloge. U mnogim situacijama ovaj način je sasvim primjeren i treba ga razlikovati od
vođenja uz upotrebu prijetnji, odnosno zloupotrebu pozicije, što je, u suštini, nasilan i
neprofesionalan stil liderstva. U liderskoj praksi se na voj osnovi razlikuju autoritativni i
autoritarni liderski stil, pri čemu je autoritativan temeljen na stvarnim vrijednostima,
mjerodavnošću i kompetitivnošću a autoritaran na formalnoj poziciji i ovlastima.
Participativni liderski stil uključuje jednog ili više potčinjenih u odlučivanju o sadržaju i
načinu realizacije odluke, pri čemu pravo donošenja konačne odluke, neupitno, ostaje u
rukama komandanta. Ovaj stil je poželjan i primjenjiv u mnogim situacijama, pri čemu
komandant ni najmanje ne gubi svoje liderske atribute. Naprotiv, on time podiže nivo
međusobnog povjerenja unutar jedinice, značajno podiže motivaciju i uključenost svojih
saradnika u procesu donošenja odluke, a time i sam kvalitet odluke, i ono što je
najbitnije, značajno povećava šanse za uspješnu realizaciju odluke. Podsjetimo, sama
realizacija odluke predstavlja najosjetljiviju i najopasniju fazu u kompletnom procesu.
Delegacijski liderski stil se primjenjuje na način da lider svoja ovlaštenja u odlučivanju
prenosi na svoje potčinjene – jednog ili više njih. Koliko god je ovo praktičan stil u
mnogim situacijama, ne treba gubiti iz vida činjenicu da prenošenjem ovlaštenja na
svoje potčinjene komandant ne može prenijeti i svoju odgovornost. Naime, on i dalje
ostaje odgovoran za kvalitet donešenih odluka i za posljedice njihove realizacije.
Izbor jednog od pomenutih stilova od strane lidera (komandanta) će biti, u značajnoj
mjeri, determiniran situacijom i saradnicima.
U uslovima kada komandant posjeduje sve potrebne informacije za rješenje problema,
kada ima ograničeno vrijeme i kada su mu saradnici motivirani, vjerovatno će izabrati
autoritativni pristup.
5 FM 22-100 MILITARY LEADERSHIP, Headquarters Department of the Army, Washington D.C., 1983. str. 294.
10
Više raspoloživog vremena i namjera da se podigne stepen uključenosti i motiviranosti
potčinjenih će sugerirati participativni način, posebno u situacijama kada lider ne
raspolaže potpunim informacijama, pri čemu pojedini saradnici posjeduju potrebne
informacije.
Delegacijski stil je posebno adekvatan u situacijama kada pojedini saradnici vladaju
informacijama, iskustvima i situacijom na način da mogu rješavati pojedine probleme (ili
dijelove problema) pa im se može prepustiti ovlaštenje da to i urade. Na ovaj način se
saradnici dodatno motiviraju a lider ostavlja više prostora za izražavanje težćišta na
pitanjima od višeg značaja za ukupnu misiju jedinice.6
Lične osobine, odnosno karakter lidera, te osobine i karakteri njegovih saradnika u
presudnoj mjeri opredjeljuju ambijent koji se u liderstvu naziva situacijom. Ne
potcjenjujući značaj ostalih uticajnih faktora – opšte okolnosti, neprijatelja, veličinu i
strukturu jedinice, oružje, opremu, prostor, vrijeme i druge moguće činioce od uticaja –
atmosferu u jedinici u najvećoj mjeri diktira komandant i način na koji uspostavlja
komunikaciju i odnose sa svojim saradnicima, pri čemu uloga saradnika bitno zavisi od
njihove angažovanosti i inicijative.
Mnoštvo je ličnih osobina koje su u ovom kontekstu bitne (znanje, stepen obučenosti,
mentalna i fizička pripremljenost, motivacija, ...) ali je za potrebe ove analize posebnu
pažnju potrebno posvetiti karakteru učesnika ove interakcije, prvenstveno iz razloga što
karakter u presudnoj mjeri opredjeljuje i druge odlučujuće činioce.7
6 Podjela lidserskih stilova i njihova interpretacija je, u osnovi, preuzeta iz priručnaika FM 22-100 MILITARY LEADERSHIP, Headquarters Department of the Army, Washington D.C., 1983. strane 294 do 296.7 Praksa i različita literature poznaju i drugačiju klasifikaciju stilova rukovođenja, paćemo, radi ilustracije, ovdje predstaviti jednu od njih. Kur t Lewin je u tv rd io da u p raks i pos to je t r i osnovna s t i la vod jen ja l judsk ih resursa : au tokra tsk i , demokra tsk i i liberalni.
Autokratsk i s t i l rukovođen ja podrazumi jeva da l ider sam odre đu je po l i t i ku g rupe. Sam donos i od luke i p reuz ima odgovornost za ponašanje, rezultate i realizaciju ciljeva kompanije. Uko l i ko se p r imen ju je nekr i t i čk i , dugot ra jno , ne vode ć i računa o nivou ljudskog potencijala i potrebi osamostaljivanja saradnika, postaje ograničavajući faktor razvoja i vod i postepenom urušavanju organizacije. Demokratski stil podrazumijeva podsticanje saradnika od strane lidera da učestvuju u postavljanju ciljeva i određivanju metoda rada, u davanju ideja i predloge za rješavanje odgovarajućih problema, te u samom donošenju odluke. Za au tokra tskog l idera se mo že reć i da rad i pomo ću l jud i , a za demokratskog da radi sa ljudima. Ova j s t i l vođen ja saradn ic i na jv iše podržava ju , a l i j e p r im jen l j i v samo kadaorganizacija posluje u relativno stabilnim okolnostima i odnosima.
11
U tom kontekstu, karakter valja prepoznavati kao odrednicu koja bitno determinira
kvalitete karakteristika neke osobe. U ovom kontekstu se, u okviru teorije liderstva u
američkoj kopnenoj vojsci, ”karakter definira kao zbir ukupnih ličnih svojstava neke
osobe, te kao veza između ličnih vrijednosti i ponašanja te osobe”.8
Ovakvo shvatanje karaktera se razumije kao kombinacija osobina ličnosti koja proizvodi
ponasanje u skladu sa ličnim vrijednostima, bez obzira na okolnosti.
U ovom kontekstu valja imati na umu da je liderstvo odgovoran, zahtjevan i kompleksan
”biznis” i iz razloga što kod donošenja presudnih, sudbonosnih, odluka, od svojih
saradnika može dobiti više međusobno suprotstavljenih i različitih prijedloga odluke koju
Liberalni stil vođen ja podrazumi jeva da l ider da je g rup i neophodne in fo rmac i je , p r ibav l ja mater i ja le , b r ine se o mater i ja ln im i tehn i čk im resurs ima i us lov ima rada. Saradn ic ima i po jed inc ima dopuš ta donošen je od luke uz neznatnu kontrolu i nadzor. Ovaj stil vodjenja može dati dobre rezultate kod dobro uhodanih grupa stručnjaka, individualaca, eksperata i kreativaca, koji imaju razvijenu samokontrolu i kojima je potrebna sloboda da izraze svoje stvaralačke i umne potencijale. U praksi se često postavlja pitanje: Koji će stil dati najbolje rezultate? Najčešće je odgovor moguće dati nakon sagledavanja većeg broja uticajnih činilaca, ali se sa sigurnošću može kazati da lider treba dobro da pozna je sva t r i s t i l a vod jen ja , a l i ne da b i i zabrao na jbo l j i , i f i ks i rao svo je ponašan je , ve ć da b i mogao fleksibilno da primjenjuje sva tri stila zavisno od situacije u kojoj se nađe. Pojedini teoretičari marketinga govore o postojanju dva tipa lidera: konzervativan i kreativan. Konzervativan tip lidera odlikuju sledeće osobine:· tradicionalnost,· opreznost u donošenju odluka,· siguran, stabilan, zacrtan tok u poslovanju,· strogost i svedenost stila (izražavanja, odevanja, ponašanja uopšte) .
Kreativan lider ima sposobnost da:· uvodi nove programe,· proverava ideje i ljude,· razvija slobodniji stil (u ophođenju, odijevanju, itd.),· odlučuje i upravlja na demokratski način.Naravno, ovakva šema, nikako ne treba da predstavlja jednom zacrtana i nepromenljiva pravila ponašanja u upravljanju irukovodenju. Upravo, promjenom stilova liderstava u zavisnosti od situacije jedna tradicionalna i konzervativna sredinamože dobiti podstrek i kreativan impuls koji predstavljaju odskočnu dasku za predstojeće promjene koju će organizacija,pod vođs tvom l idera p re t rp je t i . U d rugom s lu ča ju , opuš tenu i demokra tsku a tmosferu , ponekad t reba " razb i t i " s t rogom organizacijom ili formalnijim stilom u ophodenju
8 FM 22-100 MILITARY LEADERSHIP, Headquarters Department of the Army, Washington D.C., 1983. str. 107.
12
treba donijeti. U takvim situacijama komandant, prije nego što denese konačnu odluku,
”ostaje sam”.
Naime, po prirodi svoje pozicije, komandant, je u situaciji da dobije najcjelovitiji pregled
svih aspekata situacije o kojoj odlučuje, sve potrebne informacije koje treba uzeti u obzir
pri donošenju odluke. Složene odluke nije moguće matematski izračunati. Odluka,
načelno, integrira konkretne informacije i prijedloge te elemente situacije koji se mogu
izraziti određenim vrijednos tima (numeričkim pokazateljima i sl.). Međutim, odluka vrlo
često uključuje i određene procjene i pretpostavke koje nije lako definirati i izraziti, ili
iskustvo, pa i intuiciju, koju komandant temelji na poznavanju svojih ljudi i protivnika,
tehnike, prostora i vremena, u svim prethodnim i aktuelnim situacijama, relevantnim za
predviđanje i odlučivanje o budućim koracima.
Onda kada ponuđeni prijedlozi saradnika međusobno divergiraju, komandant ne samo
da mora donijeti odluku koju smatra najispravnijom i najboljom, već mora i na adekvatan
način uvjeriti sve svoje saradnike (posebno one koji su imali drugačija mišljenja) u
razloge zbog kojih vjeruje da je donešena odluka najbolja, i sve svoje saradnike
motivirati da sa najvišim stepenom uključenosti, kreativnosti i odgovornosti učestvuju u
realizaciji donešene odluke, čime se, po prirodi stvari i situacije, značajno uvećavaju
šanse za uspjeh.
Ova dimenzija vojne organizacije, posebno u ratnim okolnostima, nameće potrebu da
komandant dobro poznaje svoje saradnike, a i oni njega. Sa povećanjem stresa, straha
i opterećenja koje situacija nameće mijenja se i ponašanje ljudi.
Američki general Paton je tvrdio da se svi ljudi boje, a što su pametniji boje se više.
Strah proizvodi određene promjene u načinu razmišljanja i ponašanja ljudi. Komandant
treba poznavati svoje ljude da bi ih angažovao na najbolji način, na najbolji način
angažovao njihove pojedinačne kvaliteta, a posebno je delikatan zahtjev kombiniranja
pojedinačnih osobina u kreiranju timske sinergije komande, štaba, jedinice ili nekog
drugog oblika organizacije.
13
U odnosu na fenomen straha i borbe protiv njega, vojna organizacija posebno tretira
karakternu dimenziju (ličnu osobinu) hrabrosti, koja je za vojsku i vojnike posebno bitna.
Međutim, mudri komandanti kod svojih saradnika razvijaju osobinu hrabrosti, ali ih,
pored toga, uče da se hrabršću ne trebaju razmetati. Jedan o taktičkih priručnika kaže
da je ”sirova hrabrost nemoćma prema discipliniranim mecima”. Naime, mudar
komandant od svojih vojnika traži da budu hrabri samo onda kada moraju biti, a da u
svim situacijama, koje im to dozvoljavaju, budu mudri, praktični, i da tragaju za
rješenjima koja uključuju što je moguće niži nivo rizika.
Nigdje situacija ne utiče na lidersto – na vođenje i slijeđenje – kao što je to slučaj sa
vojnom organizacijom. Situacija u vojsci, pogotovu u ratu, pored svih uticaja koje
elementi rata (ljudski faktor, materijalni faktor, prostor i vrijeme – sa svim
složenostima njihovog razumijevanja i interpretacije) ostvaruju na proces vođenja i
slijeđenja, podrazumijeva i uticaj protivnika.
Pojednostavljena suština rata se može izraziti u namjeri sukobljenih strana da protivniku
nametne vlastitu volju. Realizacija ove namjere je obično vrlo složena. Svaka od strana
nastoji koristiti metode i postupke koji su po svom obliku i sadržaju, mjestu, vremenu i
načinu primjene najmanje očekivani, kako bi se postigao što veći faktor iznenađenja,
odnosno, kako bi se protivniku nanijeli što veći gubici. Stoga sposobnost lidera u vojsci,
odnosno komandanta, mora uključivati sposobnost predviđanja, razvijeniju nego u bilo
kojoj drugoj organizaciji, odnosno uslovima.
Za liderstvo, uopšte, veoma bitno imati u vidu interakciju lidera sa sljedbenicima, i to u
kontekstu realne situacije u kojoj se ta interakcija ostvaruje. Kod liderstva u vojsci se
posebno mora razmatrati uticaj protivnika, koji situaciju čini znatno složenijom. Voditi
znači predviđati i ići ispred onih koji slijede. Dobro vođenje zahtijeva i dobro poznavanje
onih koji slijede. Ratna situacija diktira potrebu da predviđanje obično kreće od procjene
i predviđanja ponašanja protivnika. Na taj način, komandant, da bi uspješno vodio,
prolazi kroz dio misaonog procesa u kojem promišlja glavom svog protivnika i
procjenjuje njegove postupke i namjere. Zatim definira svoju namjeru i elemente odluke,
kojom će na najbolji način preuzeti inicijativu i nametnuti svoju volju protivniku. U istom
14
kontekstu mu valja i razmišljati glavom svojih sljedbenika, kako bi na najbolji način sve
njihove sposobnosti, iskustva i mogućnosti stavio u funkciju ostvarenja misije.
Ovaj misaoni proce je složen. Prelama se kroz prizmu različitih političkih ciljeva i
namjera, odredaba strategije koja se koristi u realizaciji namjera politike i oslanja na
doktrinarna znanja, norme i iskusva koja vladaju načinom i pravilima upotrebe vojne
organizacije. Mnoštvo je različitih procjena koje se prave u pripremi odluke, ali se
neminovno izučava konkretna misija, teren na kome se ona ostvaruje, vrijeme po svim
njegovim elementima (kao prostor, kao meterološka pojava, kao doba godine, kao doba
dana i noći) i neprijatelj. Namjera svih učesnika rata i borbe po pravilu uključuje što je
moguće veći stepen obmane i preduzimanja neočekivan postupaka za protivnika, pa se
ovaj cjelokupan proces, u tom kontekstu, doživljava izuzetno složenim.
Iskustvo, rutina i poseban način mentane, racionalne i emocionalne angažiranosti,
komandantu pomažu da sa određenim osjećajem lakoće izlazi na kraj sa ovako
složenim izazovima.
Ovdje valja podsjetiti i na činjenicu da se vrijednoststrategije, planova i odluka, suštinski
mjeri samo u realnom ambijentu, kada se suočavaju sa adekvatnim vrijednostima
protivnika. Tako je bolja ona strategija koja ima sposobnost da se nametne strategiji
protivnika, aliovdje valja dodati i konstatciju da je implementacija strategije presudno
bitna. Dakle, i lošija strategija, vješto implementirana, može pobijediti teorijski bolje
zamišljenu strategiju koja se loše primjenjuje.
Ni u jednoj drugoj situaciji i organizaciji se tako često kao u ratu i u vojsci ne nameće
potreba donošenja značajnih odluka, po pravilu, u vrlo ograničenom vremenu. U
donošenju tih odluka je često potrebno voditi računa o više različitih principa, od kojih,
radi ilustracije, možemo pomenuti neke:
Izražavanje težišta – ukoliko komandant nema posobnost razlikovanja bitnog od
nebitnog, ukoliko poznavanjem kompleksnije i šire situacije ne može procijeniti
elemente situacije od odlučujućeg uticaja za njegove odluke i ukoliko bude želio
15
na svim pravcima biti jednako dobar, onda će na kraju, sasvim izvjesno, biti
svuda slab. Razdvajanje bitnog od nebitnog i sposobnost izražavanja težišta
predstavlja jednu od univerzalnih vrijednosti lidera na svim pozicijama, u vojsci
pogotovu, i jako je puno situacija koje govore u prilog činjenici da su mnogi ishodi
dramatičnih i teških situacija bili rješavani pravovremenim i kvalitetnim
izražavanjem težišta.
Razumijevanje interakcije nivoa – ova sposobnost komandanta u odlučivanju
je direktno vezana sa sposobnošću izražavanja težišta. Naime, ukoliko
komandant pokaže namjeru da pobijedi u svim bitkama koje mu se u ratu
nametnu, vjerovatno će izgubiti rat. Ukoliko, pak, bude koncentrisao svoje snage
i mogućnosti na bitke koje imaju presudan uticaj na ishod rata, time direktno
povećava šanse da pobijedi u ratu. U tom kontekstu, komandant mora vršiti
selekciju u smislu izbjegavanja bitaka koje nemaju bitan uticaj na ishod rata, ili
pronalaziti načine da određene bitke, koje ne može izbjeći, izgubi s minimalnim
gubicima, kako bi sačuvao snagu za odlučujuće okršaje. Pritom je veoma
značajno da ishod bitaka na različitim nivoima može imati različite dugoročne
posljedice. Tako gubitak bitke na taktičkom nivou može, suštinski, značiti
stvaranje pretpostavki za pobjedu na strategijskom nivou, do mjere da gubitak na
taktičkom nivou može biti korišten kao mjera obmanjivanja protivnika i mjera
povećanja šansi za uspjeh na većem, bitnijem, nivou (operativnom ili
strategijskom).
Dobro poznavanje sebe i svog protivnika – historija je puna primjera koji
svjedoče o tome kako su neki, naizgled beznačajni, sitni detalji opredjeljivali
ishod značajnih bitaka, pa i samih ratova. Za komandanta je ova dimenzija
posebno bitna jer se ljudi u borbi angažuju na ekstremnim zonama njihovih
fizičkih, racionalnih i voljnih mogućnosti, koje često znaju proizvesti neočekivane
efekte. Tako se pažljivo izabranim sadržajima može bitno uticati na svijest,
motivaciju i mogućnosti, kako vlastitih tako i protivničkih pripadnika. U vojnim
doktrinama se ove aktivnosti obično osmišljavaju i vode od strane onih koji su
zaduženi za psihološke operacije, ali ih suštinski komandant najbolje integrira u
16
sveukupnu sluku organizacije i borbe a svojim specijalistima prepušta dosljednu
tehničku implementaciju posla. Ovakve operacije su obično očekivane, često
proizvode potpuno suprotan efekat, ali na bazi dobrog poznavanja situacije,
vlastitih i neprijatelljskih pripadnika, dobro udešena i neočekivana aktivnost,
postupak ili izjava mogu proizvesti žešći efekat od bilo kakve upotrebe sile i
oružja.
Razvijanje osjećaja za inicijativu kod potčinjenih – dobar komandant neće
samo dozvoljavati inicijativu svojih saradnka i potčinjenih, već će je zahtijevati i
hrabriti svoje pripadnike da je ispoljavaju. U opštem slučaju ljudi najdoljednije
realiziraju vlastite ideje. Djelovanje vojne organizacije, posebno u ratu, zahtijeva
veoma dosljednu i kreativnu realizaciju odluka. U svim situacijama u kojima
pripadnici organizacije imaju otvorenu mogućnost da učestvuju u procesu
donošenja odluke, realno je očekivati da će odluka biti kvalitetnija i potpunija –
kako u smislu svog obima i sadržaja, a posebno u smislu kvaliteta realizacije, što
je za organizacju veoma bitno.
Razvijanje atmosfere međusobne podrške i brige – ukoliko pripadnici jedinice
djeluju u atmosferi koja podrazumijeva međusobni respekt, razumijevanje i
podršku, onda je u svim situacijama u kojima se manifestiraju njihove akcije, od
njih moguće očekivati viši nivo kvaliteta uspjeha u realizaciji. Ovaj efekat se
posebno osjeća u pogledu preuzimanja rizika u opasnim situacijama. Tako će se
svi pripadnici jedinice lakše odlučivati na opasne poduhvate kada znaju da će, u
slučaju potrebe, njihovi saborci učiniti sve da ih spase, izvuku iz dubine protivnika
i sl. takva atmosfera jedinicu čini efikasnijom, kompaktnijom i snažnijom.
Jačanje karaktera i profesionalne kompetentnosti – svaka situacija koja
omogućava organiziran rad u jedinici je izvanredna prilika da se radi na jačanju
snage kolektiva jedinice, ali i pojedinačnih vrijednosti svakog od pripadnika. U
tom smislu, dobar komandant, ne samo da neprekidno radi na vlastitom
usavršavanju i izgrađivanju, već organizira sadržaje obuke, vježbi i drugih
aktivnosti kojima jača snagu jedinice kao cjeline. U isto vrijeme cijeni i kreira
dovoljno prostora za jačanje potrebnih karakternih svojstava svojih pripadnika, a
17
na bazi njihovog dobrog poznavanja (vježbe izdržljivosti, koordinacije,
emocionalne inteligencije i sl). Organizira i aktivnosti kojima podiže profesionalu
kompetentnost (posebno kod kritičnih specijalnosti (nišandžije, operatori na
lansirnim mehanizmima, ...), te neprekidno jača fizičku snagu i izdržljivost svojih
pripadnika. Razvijanjem ovih kvaliteta direktno se postiže podizanje
samopouzdanja svih pripadnika jedinice, pojedinačno, ali i jedinice u cjelini. Kao
konačan rezultat, lider ima snažnije i efikasnije slijeđenje svojih saradnika i viši
stepen vjerovatnoće da će uspješnije izvršavati dobijene misije i zadatke.
Specifičnost komandovanja je, zbog činjenice da u situacijama kada se suštinski
prakticira odlučuje o trošenju ljudskih života, na svojoj ili protivničkoj strani, te zbog
kompleksnosti uslova u kojima se manifestira, proizvela za posljedicu činjenicu da mu
mnogi autori daju poseban značaj i mjesto. Peter Essens ga vidi kao : „krovnu funkciju
koja uključuje i liderstvo i menadžment, pri čemu akcenat, ili prioritet, jednog ili drugog
elementa zavisi od okolnosti“.9
Komandant, posebno u ratu, u situacijama kada donosi i implementira teške odluke i
kada se suočava sa imanantnom opasnošću smrti, posjedovanjem liderskih kvaliteta
može, kod svojih sljedbenika pojedinačno, kreirati stanje duha i spremnosti na
prihvatanje posebnih naprezanja i rizika, a na nivou kolektivne svijesti snažniju
identifikaciju sa kolektivom, čime se mogućnosti kolektiva podižu na viši nivo, te za
ukupan rezultat komandantu daju mnogo više šansi za uspješnu realizaciju donešene
odluke i preživljavanje opasnosti sa kojima se suočava.
Ljudska historija, tradicija i specifična priroda vojne organizacije su oblikovali više
manifestacijskih oblika kojima se značaju odgovrnosti koju komandant ima u svojoj ulozi
pridaje poseban značaj. Upravo je činjenica da u prakticiranju svoje liderske,
9 Essens Peter, Vogelaar Ad, Tanercan Erhan, Winslow Donna, THE HUMAN IN COMMAND: PEACE SUPPORT OPERATIONS, Mets & Schilt, Amsterdam, 2000, str. 38
18
neformalne i formalne, uloge komandant u prilici da odlučuje o ljudskim životima
formirano više ceremonijalnih oblika kojima se komandantu odaju posebne počasti –
zastave, počasne jedinice, orkestri, pozdravi, kao i mnoštvo drugih privilegija i znakova
poštovanja, uključujući različite ordene, medalje, počasne lente i druge forme priznanja.
Nije mali broj formalnih lidera, komandanata, koji ovu vrste odnosa doživljavaju lično.
Svi komandanti koji upadnu u tu zamku i pomisle da se svi ovi znakovi priznanja i
pažnje odnose na njih lično a ne na odgovornost koja im je povjerena, na dobrom su
putu da imaju problema sa okolinom ili sa zdravljem, ili i jedno i drugo.
Prihvatanje novih doktrinarnih rješenja, novih procedura, novih tehnologija i naoružanja i
njihovo ugrađivanje u praksu efikasnog djelovanja vojne organizacije u početnim
fazama traži kvalitete liderstva, jer zahtijeva uticaj na svijest i navike pripadnika, dok u
kasnijim fazama traži kvalitete menadžera koji će novousvojenu promjenu pretvoriti u
funkcionalnu rutinu jedinice.
Mnoštvo je drugih situacija koje od komandanta iziskuju kvalitete menadžera u znatno
većoj mjeri od kvaliteta lidera. One su često povezane sa izvršavanjem mnoštva
redovnih i mirnodopskih aktivnosti i zadataka.
Završni komentari
Imajući u vidu specifičnost i dinamičnost vojske i vojne organizacije, visok stepen
opasnosti i rizika koji nameću protivnik i ukupna sitaucija, liderstvo u vojsci ima iznimno
visok stepen odgovornosti za uspješno djelovanje vojne organizacije, tim prije što se
greške u vođenju plaćaju ljudskim životima.
Iskustvo govori da se liderstvo u vojsci, u najtežim i najizazovnijim situacijama,
ostvaruje na krajnjim granicama ljudskih mogućnosti i zahtjeva koje diktira sitacije.
Takve situacije zahtijevaju posebnu koncentraciju i izdržljivost. Često se ishod
određenih sitaucija suprostavljanja različitih domena moći zaraćenih strana, mjeri ne
samo taktičkim, borbenim, tehnološkim i drugim logističkim pretpostavkama zaraćenih
19
strana, već istrajnošću, upornošću i koncentracijom lidera koji predvode suprotstavljene
strane.
Lideri koji su svjesni ove dimenzije liderstva imaju veće šanse da uspiju. Nekada je
dovoljno imati u vidu jednostavan rezon da sve dok traju njegovi pokušaji da dođe do
rješenja i načina da pobijedi protivnika, traje i njegova šansa da pobijedi. Onog trenutka
kada odluči da odustane i preda se, sve praktične šanse prestaju.
I u vom kontekstu valja napomenuti da je od svih oblika borbe, u mnoštvu različitih
situacija i sa mnogim različtim protivnicima, borba sa samim sobom najzahtjevnija i
najteža. Lider u vojsci mora biti svjestan ovog izazova u svim etapama prakticiranja ove
zahtjevne misije.
20
Recommended