1. 1. FAMS-2014 Pgina 1 Autor: ING. JOFFRE VAZQUEZ DEL ROSARIO GUAYAQUIL, 16 DE MAYO DEL 2015
2. 2. FAMS-2014 Pgina 2 CONTENIDO CAPITULO 1 ......................................................................................................................................... 5 1.1 CONCEPTO DE EMPRENDEDOR............................................................................................... 5 1.2. TIPOS DE EMPRENDEDOR ....................................................................................................... 5 1.3 ADN DEL EMPRENDEDEOR...................................................................................................... 6 1.4 ES LO MISMO NEGOCIO Y EMPRESA?................................................................................... 9 1.5 ES LO MISMO emprendedor y empresario? ......................................................................... 9 CAPITULO 2 ....................................................................................................................................... 11 EL ESPRITU EMPRESARIAL: UNA ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DEL HOMBRE ...................... 11 2.1 El desarrollo econmico.................................................................................................... 14 2.2. Consecuencia del subdesarrollo........................................................................................ 15 2.2.1. Soluciones al subdesarrollo........................................................................................... 15 2.2.2 RESPONSABLES DEL DESARROLLO ................................................................................ 16 2.2.3. NUEVAS CONCEPCIONES PARA EL DESARROLLO .......................................................... 17 2.3 EL EMPRESARIO, OTRO FACTOR DE PRODUCCION........................................................... 17 2.3.1. El papel del Gobierno........................................................................................................ 21 2.4 UNA NUEVA DEFINICION DE TRABAJO.............................................................................. 22 2.5 LA CREACION DE EMPRESAS: ............................................................................................ 24 2.6. Productividad: La diferencia competitiva ......................................................................... 30 2.7. Ejercicio ............................................................................................................................. 31 CAPTULO 3 ....................................................................................................................................... 32 Ciclo del emprendimiento .............................................................................................................. 32 3.1 Primera fase: Descubrir el talento .................................................................................... 32 3.2 Segunda fase: Desarrollar el talento................................................................................. 33 3.3 Tercera fase: Convertir el talento en un emprendimiento............................................... 34 3.4 Cuarta fase: Haga de su emprendimiento una empresa.................................................. 35 3.5 Quinta fase: Posicione su empresa ................................................................................... 35 CAPITULO 4 ....................................................................................................................................... 37 EL PROCESO DE FORMACION DE NUEVAS EMPRESAS...................................................................... 37 GENERACIN E IDENTIFICACIN DE IDEAS................................................................................... 37 PREPARACIN PARA GENERAR IDEAS........................................................................................... 38 GENERACION DE IDEAS ................................................................................................................. 40 LLUVIA DE IDEAS ........................................................................................................................... 41
3. 3. FAMS-2014 Pgina 3 FORMATO DE LLUVIA DE IDEAS .................................................................................................... 42 LISTA DE BENEFICIOS..................................................................................................................... 43 FUENTES ALTERNATIVAS PARA OBTENER IDEAS .......................................................................... 45 EJERCICIO ...................................................................................................................................... 46 TEST DEL LADRILLO........................................................................................................................ 46 EVALUACION Y SELECCIN DE IDEAS............................................................................................ 46 CASO DE ESTUDIO: HERNAN, RODRIGO, JORGE Y MELQUI .......................................................... 51 EL PLAN DE NEGOCIOS.................................................................................................................. 57 DEFINICION DE LA IDEA DE NEGOCIO........................................................................................... 58 ANLISIS DE MERCADO................................................................................................................. 59 LA ESTRATEGIA DE MERCADO....................................................................................................... 60 EJERCICIO ...................................................................................................................................... 62 ANALISIS TECNICO......................................................................................................................... 64 Inversin, costos, rentabilidad...................................................................................................... 65 ANLISIS DE COSTOS..................................................................................................................... 67 ANALISIS DEL PUNTO..................................................................................................................... 68 DE EQUILIBRIO............................................................................................................................... 68 PLANEACION FINANCIERA............................................................................................................. 70 Como incrementar las utilidades .................................................................................................. 71 EL FLUJO DE EFECTIVO .................................................................................................................. 72 Cmo es el flujo de efectivo de su negocio?............................................................................... 74 ANALISIS ADMINISTRATIVO .......................................................................................................... 75 Relaciones Con El Medio Externo.................................................................................................. 77 REDES DE APOYO........................................................................................................................... 78 Ejercicio......................................................................................................................................... 79 CREE SU RED DE APOYO................................................................................................................ 79 CAPITULO 5 ....................................................................................................................................... 80 PLANEACION ESTRATEGICA............................................................................................................... 80 OGANIZACION ESTRATEGICA ........................................................................................................ 80 ANALISIS DE FODA......................................................................................................................... 80 Evaluacin de la organizacin ....................................................................................................... 83 MODELO PARA VALUAR MI FODA................................................................................................. 86
4. 4. FAMS-2014 Pgina 4 UNIN DE LA MATRIZ FODA ......................................................................................................... 86 VISION DE LA EMPRESA................................................................................................................. 91 ELEMENTOS DE LA VISION CORPORATIVA.................................................................................... 92 COMO FORMULAR LA VISION DE SU EMPRESA............................................................................ 92 LA MISION CORPORATIVA............................................................................................................. 93 CARACTERISTICAS DE LA MISION DE UNA EMPRESA.................................................................... 94 VALORES / PRINCIPIOS CORPORATIVOS ....................................................................................... 95 LOS OBJETIVOS.............................................................................................................................. 96 OBJETIVOS CORPORATIVOS .......................................................................................................... 96 OBJETIVOS ESTRATEGICOS............................................................................................................ 97 OBJETIVOS OPERATIVOS ............................................................................................................... 98 De que consta un objetivo ........................................................................................................... 99
5. 5. FAMS-2014 Pgina 5 CAPITULO 1 GENERALIDADES DE EMPRENDEDORES 1.1 CONCEPTO DE EMPRENDEDOR Hay muchas definiciones de lo que es un emprendedor, nosotros vamos a tomar como referencia la siguiente: Un emprendedor es aquella persona capaz de identificar una oportunidad de negocio y llevarla a cabo de una manera productiva. Invirtiendo su propio dinero, tiempo y conocimientos 1.2. TIPOS DE EMPRENDEDOR Aunque hay divisin de opiniones respecto a esta cuestin clsicamente se diferencian ocho tipos de emprendedores. a) Emprendedores visionarios, aquellos emprendedores que se caracterizan por una clara vocacin y pasin en todo lo que emprenden, son capaces de realizar varias tareas a la vez y resolverlas de forma eficiente. Sin embargo, corren el peligro de dispersarse y no llegar a concretar. b) Emprendedores por necesidad o sociales, aquellos que identifican necesidades ya existentes y luchan por cubrirlas. Su afn, es transformar el mundo hacia mejor. Se caracterizan por una gran capacidad de trabajo, empata y solidaridad. No obstante es importante, que este tipo de emprendedores se den cuenta de que su labor tiene que ser igualmente
6. 6. FAMS-2014 Pgina 6 sostenible, para garantizar una continuidad, aunque su fin ltimo, no sea lucrarse. c) Emprendedores persuasivos, se caracterizan por su gran carisma y poder de conviccin. Su punto fuerte la capacidad de sumar colaboradores al proyecto. Por otro lado, estos colaboradores o seguidores se sienten ms atrados hacia la figura del lder que haca la misin del proyecto o empresa. d) Emprendedores inversores, son aquellas personas que disponen de capital y deciden invertirlo en un nuevo proyecto. Entre este tipo de emprendedores, se suele dar una cierta distancia de las gestiones del da a da en la gestin del proyecto. Lo que puede generar un desinters o abandono a la primera dificultad que se presente. e) Emprendedores especialistas, poseen conocimientos tcnicos elevados lo que les lleva a trabajar de forma individual esto les puede suponer una gran desventaja ya que suelen presentar dificultad a la hora de reclutar y trabajar con nuevos miembros en el equipo. f) Rastreadores de oportunidades, como si de un sabueso se tratar este tipo de emprendedores saben identificar las oportunidades que les brindan los mercados y aprovecharlas. Sin embargo, muchas veces requiere motivacin para ejecutar las acciones necesarias. g) Emprendedores por azar, aquellas personas que han emprendido un negocio de manera fortuita. En algunas ocasiones, esta forma de entender resulta productiva. Si bien es cierto, pero resulta imprescindible que estas personas posean una gran capacidad de visin. A menudo suelen carecer de compromiso y planificacin del proyecto o empresa que han iniciado. h) Emprendedores intuitivos, poseen un gran instinto tanto para la creacin como para la implementacin y dems procesos necesarios para lograr los objetivos. El punto dbil de este tipo de emprendedores es que muestran dificultad a la hora de controlar su pasin por la causa, lo que puede hacerle perder el norte en ms de una ocasin. 1.3 ADN DEL EMPRENDEDEOR Cada caracterstica que define el perfil del emprendedor complementa a la otra y hace ms fuerte la relacin entre la capacidad de estrategia, la energa emocional para concretar un negocio y el poder de convocar y contagiar de la entrega a otros miembros de la empresa. Por ello, es importante comprender cmo funciona cada cualidad y qu representa en el espritu de los emprendedores. Disposicin a tomar riesgos. Responsabilizarte por tu futuro econmico impacta tu forma de vida e implica arriesgarte. Comenzar desde cero significa inestabilidad de ingresos antes de arrancar y la prdida de prestaciones como seguros de gastos mdicos. Ese vaco entre crear algo nuevo y dejar un puesto seguro no es
7. 7. FAMS-2014 Pgina 7 fcil, pues no todas las personas estn dispuestas a dejar de lado la seguridad de un trabajo en una empresa establecida. Una vez superada la incertidumbre en la etapa de lanzamiento, los emprendedores se caracterizan por su valenta y decisin, por una entrega que no conoce la derrota ante el temor. a) Creatividad. La creacin del concepto de una empresa no tiene que ser completamente innovadora, pero la capacidad de imaginar lo que todava no es patente es una habilidad altamente valorada. Para Enrique Tams, director de la Escuela de Humanidades y Ciencias Sociales del Tecnolgico de Monterrey, la creatividad se complementa con un anlisis del contexto, as como con adquirir conocimientos objetivos de las necesidades actuales para impactar positivamente y trasformar el entorno. Pero cuidado, todo creativo debe seguir una estructura para no perder la brjula, afirma el experto. b) Liderazgo. Como directivo, el emprendedor debe aprender a dirigir un equipo, tener iniciativa y tomar decisiones. Todo fundamentado en las responsabilidades adquiridas por el solo hecho de ponerse a la cabeza de un proyecto. Warren Bennis, considerado como un pionero en el campo contemporneo de estudios sobre liderazgo, lo define como la capacidad de transformar la visin en realidad. Y es que todo emprendedor que busca
8. 8. FAMS-2014 Pgina 8 superarse, debe tomar las riendas de la compaa, al tiempo que delega funciones y busca nuevas oportunidades. c) Determinacin. Es bien sabido que trabajar de manera independiente aumenta las exigencias laborales. Los emprendedores requieren una gran capacidad de trabajo durante la primera etapa, ya que es una labor muy demandante, explica el doctor Luis Miguel Beristain, director de la Divisin de Emprendimiento y el Parque Tecnolgico del Campus Ciudad de Mxico del Tecnolgico de Monterrey. La determinacin y la constancia que se requieren son la fuerza que afianza los elementos del ADN emprendedor. d) Pasin. Las personas que inician o se unen a nuevas empresas lo hacen porque realmente disfrutan la labor que desempean. Presentan su proyecto con tambores, de forma emocionada, intensa. Trabajar de manera independiente est cargado de una gran motivacin por crear un nuevo estndar, vivir de eso y hacerlo crecer por un propsito, ya sea personal o individual. Ms que un don o virtud, la pasin es el motor para alcanzar las metas que se trazaron desde el principio. e) Confianza. El desafo que representa el mundo competitivo convierte a la confianza en uno de los atributos indiscutibles que todo emprendedor debera tener o cultivar. Tambin es importante en trminos financieros, como para conseguir un crdito, ya que realizar una presentacin convincente a posibles inversionistas depende de confiar totalmente en el proyecto. Asimismo, significa estar convencido del concepto y transmitir el entusiasmo a los miembros de la organizacin. f) Trabajo en equipo. Peter F. Drucker, considerado el padre del management, deca que los lderes que trabajan con mayor eficacia nunca piensan como un yo, sino como un nosotros, considerando a todos los miembros de su equipo. Los emprendedores entienden que su trabajo consiste en funcionar como grupo. Aceptan la responsabilidad que conlleva ser lder, sin embargo, el equipo se lleva el crdito. Esto redunda en una actitud grupal donde todos participan para alcanzar los objetivos. g) Visin. Beristain reconoce que para ser empresario es necesario competir en la economa global de mercado. Para tener una perspectiva a largo plazo, analizar propiciamente las necesidades del mercado y concebir un proyecto sustentable a futuro, es imprescindible contar con visin tanto a corto como a largo plazo. Es decir, tener las aptitudes necesarias para crear un concepto que funcione y se mantenga en el contexto en el que se gesta. h) Hacer que las cosas sucedan. Al final todo se resume en los resultados alcanzados. Hay que entender cul es la mejor combinacin de las caractersticas del ADN en cada momento de la empresa para poder transformar la realidad en la que opera el empresario. No todos los casos son iguales y existen experiencias ms atpicas de emprendedores que no
9. 9. FAMS-2014 Pgina 9 cumplen con las caractersticas y su trayectoria ha sido poco tradicional; sin embargo, al final lograron hacer que las cosas sucedan, dotando de realidad a proyectos susceptibles de resultar inconclusos. 1.4 ES LO MISMO NEGOCIO Y EMPRESA? NEGOCIO, proviene del latin NEGOTIUM, vocablo formado por Nec que sinifica negacin y otium que significa ocio; por lo tanto negocio significa lo que no es ocio. Actualmente negocio es una operacin, transaccin o actividad que se realiza con fines lucrativos. Por ejemplo, comprar un auto en $10.000 para luego venderlo en $15.000, es un negocio. Dar clases a domicilio y cobrar por este servicio es un negocio. Cuando un negocio se realiza ya de una manera formal y repetidamente y con un cierto volumen de operaciones comerciales se convierte en empresa. Una empresa se puede definir como una unidad econmica social compuesta por elementos humanos, tcnicos y materiales; cuyo objetivo es obtener ganancias a travs de proveer bienes y servicios a sus clientes. 1.5 ES LO MISMO EMPRENDEDOR Y EMPRESARIO? Emprendedor es alguien capaz de enfrentar retos en situaciones difciles y con el suficiente espritu para iniciar grandes cambios. Un emprendedor se lo reconoce por ciertas caractersticas: visin, paciencia, autoconfianza, perseverancia, optimismo y competitividad, tolerancia al riesgo y liderazgo. Pero para ser un buen emprendedor hay que enfocar todas estas cualidades en proyectos positivos. Por lo tanto emprendedor y empresario no son iguales. Pero casi siempre un emprendedor inicia un negocio, el mismo que prospera y se convierte en empresa y por consecuencia el emprendedor termina siendo empresario.
10. 10. FAMS-2014 Pgina 10 Empresario es alguien que ya tiene una empresa, pero eso no quiere decir que sea un buen empresario. Para ser un buen empresario se debe tener ciertas habilidades y conocimientos, por ejemplo: tolerancia al riesgo, liderazgo, inteligencia financiera, facilidad para solucionar problemas, buena comunicacin y claras nociones de las reas de una empresa.
11. 11. FAMS-2014 Pgina 11 CAPITULO 2 EL ESPRITU EMPRESARIAL: UNA ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DEL HOMBRE El hombre, desde sus primeros pasos en la tierra, ha sido el artfice fundamental de todas las innovaciones y modificaciones que hoy percibimos en nuestro medio ambiente, buscando siempre mejores condiciones de vida, un mayor desarrollo personal y comunitario, una mayor sensacin de felicidad, un nivel de vida ms acorde con sus expectativas o sea buscando lo que la cultura humana ha asociado al vocablo PROGRESO. Pero todas estas modificaciones no han ocurrido por casualidad, sino que se dan debido a acciones particularmente intencionadas que grupos humanos especficos y hombres en forma individual han acometido en sitio y momentos particulares de la historia. Estos grupos o individuos especiales han sido capaces de marcar la historia del hombre, pues han producido grandes transformaciones sociales, econmicas, artsticas, tecnolgicas, ingenieriles, cientficas, polticas, religiosas, etc.; y ello les ha merecido un lugar permanente en la Historia Universal y un reconocimiento a sus capacidades. Indudablemente han sido varias causas:
12. 12. FAMS-2014 Pgina 12 a) Su capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso (nuevas oportunidades), necesarias para el gnero humano en cualquier de sus mltiples facetas; b) Su habilidad para encontrar, mediante procesos educativos e incoativos, soluciones para esas necesidades o deseos; c) Su deseo y decisin de poner en ejecucin esas soluciones y d) Su capacidad de mantener una actitud continuada de replicar este ciclo, de corregir los errores que se presenten y de construir sobre los aciertos que identifican. La gran mayora de estas acciones innovadoras han estado orientadas o sustentadas por alguno de los objetivos vitales de nuestras sociedades. Mejora del nivel de vida, generacin de empleo, produccin de riqueza, progreso, felicidad, satisfaccin intelectual, poder, compaerismo, distribucin, satisfaccin artstica, etc.; pero lo que si ha sido comn en todas ellas es la existencia de grupos, humanos y valores culturales que permitieron tomar la iniciativa y efectuar las acciones requeridas para aprovechar econmica y socialmente las oportunidades, necesidades y retos que el medio ambiente planteada. Estos grupos humanos particulares que han liberado todo el desarrollo del hombre con sus aciertos y equivocaciones, son el resultado de acciones intencionadas que sus comunidades, tomaron para formarlos y desarrollarles su capacidad, usando para ellos diversos mecanismo educativos, que garantizaran el surgimiento de una cultura superior, la cual es normalmente la conocida y estudiada. A esto grupos innovadores y con capacidad de realizacin y logro, se los ha denominado en general grupos empresariales o grupos lideres del desarrollo, y han tenido en comn
13. 13. FAMS-2014 Pgina 13 lo que denominaremos aqu como Espritu Empresarial, o sea esa fuerza vital esa capacidad de realizacin, ese deseo de superacin y progreso, esa habilidad creadora e innovadora, esa facilidad de administracin de recursos, ese coraje para enfrentar situaciones inciertas, esa actitud mental que los orienta positivamente al xito, esa aceptacin del cambio, esa conviccin de confianza en sus facultades, esa capacidad para integrar muchos hechos y circunstancias y para tomar decisiones con informacin incompleta. El espritu empresarial juega un papel bsico en todo proceso de desarrollo humano y social. Este espritu saco al hombre de su primitivismo y le dio fuego y herramientas; produjo las grandes culturas antiguas con todos sus desarrollos: Fenicia, Egipcia, China, India, Griega, Romana, Maya, Azteca, Inca, etc; origino los grandes movimientos religiosos: Cristianismo, Budismo, Islamismo, etc.; produjo los grandes exploradores y viajeros: Marco Polo, Cristbal Colon, Fernando de Magallanes, etc: estimulo los grandes artsticos y cientficos de Renacimiento; creo grandes divisiones territoriales e imperios polticos; modifico los sistemas de produccin mediante la revolucin industrial, y como se ha visto en los ltimos aos, ha vencido las concepciones estticas y el anti-espritu empresarial de los sistemas polticos que trataron por aos de acabarlo: el marxismo, el capitalismo burocrtico y el estatismo. El espritu empresarial es un sueo de reto, desarrollo e independiente que esta inmerso en el fondo de todos los seres humanos; es un proceso histrico en permanente desarrollo y formacin; es un proceso humano que tiene su propio desarrollo en cada persona que decide asimilarlo y hacerlo su gua, su motor, su fuerza impulsadora. El espritu empresarial es vida, es belleza, es progreso, desarrollemos lo, dejemos que nos posea y estaremos en potencialidad de producir los cambios y lograr los objetivos que busquemos.
14. 14. FAMS-2014 Pgina 14 2.1 EL DESARROLLO ECONMICO Cada da nos damos cuenta a travs de los medios de comunicacin que el termino desarrollo econmico, constituye la constante preocupacin de nuestros dirigentes y tambin la de todos los ciudadanos. Igualdad de derechos y oportunidad de desarrollo personal. Crecimiento de la produccin de bienes y servicios. Mayores posibilidades de acceso a los servicios de educacin, salud y recreacin. Distribucin ms equitativa de la riqueza. Crecimiento del nmero de puestos de trabajo. Mayor participacin de los ciudadanos en la actividad poltica y econmica del pas. Paz y seguridad. Autorrealizacin. Conservacin del medio ambiente. En resumen, el desarrollo econmico debe buscar el bienestar duradero de los ciudadanos, sin distingo de clase, religin, filiacin poltica o raza.
15. 15. FAMS-2014 Pgina 15 2.2. CONSECUENCIA DEL SUBDESARROLLO Esto es tan solo una pequea lista de una muy larga que con seguridad podramos elaborar. 2.2.1. SOLUCIONES AL SUBDESARROLLO
16. 16. FAMS-2014 Pgina 16 Pero no debemos caer en el error de plantear nicamente los problemas y debemos pensar tambin como podemos contribuir con las soluciones. 1. Generando empleo. 2. Distribucin ms equitativa de la riqueza. 3. Moralidad administrativa. 4. Aumento de la produccin 5. Ejercicio de la democracia 6. Desarrollo humano Discutamos entonces como podran llevarse a cabo cada una de estas propuestas: (Promover la participacin de todos los estudiantes). 2.2.2 RESPONSABLES DEL DESARROLLO Debemos reconocer que la vida nos brinda mas oportunidades a unos que a otros y de la misma forma unos tenemos mejores posibilidades de contribuir con la sociedad en la bsqueda del bienestar comn. Hagamos una lista de las personas de nuestra sociedad que tienen la responsabilidad de llevar a cabo las acciones necesarias para producir el desarrollo econmico.
17. 17. FAMS-2014 Pgina 17 Hagamos nfasis en el ltimo punto, puesto que si observamos en nuestra sociedad, nosotros somos privilegiados y por lo tanto tenemos una mayor responsabilidad para con la sociedad. Si no lo hacemos, seremos responsables por omisin y desafortunadamente hoy ya podemos vivir las consecuencias de la irresponsabilidad de nuestros mayores al no haber emprendido las acciones necesarias para evitar que nuestro pas llegase a la situacin que vivimos actualmente. 2.2.3. NUEVAS CONCEPCIONES PARA EL DESARROLLO Tradicionalmente han existido algunas concepciones equivocadas que han desestimulado a los ciudadanos a participar activamente en el proceso de Desarrollo Econmico. Se requiere por lo tanto una serie de nuevas concepciones, es decir, una nueva definicin o entendimiento de algunos conceptos relacionados con el desarrollo. 2.3 EL EMPRESARIO, OTRO FACTOR DE PRODUCCION Tradicionalmente los economistas han definido tres factores de produccin a saber: Tierra, Mano de obra y Capital. Por esta razn, sus estrategias de desarrollo han manipulado estas tres variables con el sano propsito de estimular el desarrollo, pero sin lograr tener xito.
18. 18. FAMS-2014 Pgina 18 Con estos tres factores de produccin, nuestros economistas han formulado los planes de desarrollo, pero no nos explicamos porque seguimos siendo un pas sub-desarrollado si los tres factores han estado disponibles en abundancia. 1. El desempleo profesional y el sub-empleo demuestran que disponemos de recursos humanos suficientemente capacitados pero que no encuentran en el medio la manera de aprovechar sus capacidades. Sin embargo podemos afirmar que en nuestro pas carecemos de Educacin para el desarrollo. 2. Somos un pas rico en recursos minerales. Costas en los dos ocanos mas importantes y ricos del mundo, diversidad de climas, tierras frtiles, carbn, petrleo, esmeraldas, oro y muchas cosas mas. 3. La Deuda Externa demuestra que ha habido disponibilidad de recursos financieros, pero que indudablemente su utilizacin no ha sido apropiada.
19. 19. FAMS-2014 Pgina 19 Por lo tanto, lo que ha hecho falta es un cuarto factor de produccin que combine los tres anteriores para lograr que ellos sern utilizados apropiadamente, en beneficio del pas; este cuarto factor de produccin es: El Empresario.
20. 20. FAMS-2014 Pgina 20 Desafortunadamente por muchos aos hemos ignorado ese cuarto factor de produccin y eso es en buena medida lo que no ha permitido que hayan funcionado como se deseaba los planes de desarrollo muy bien intencionados que han diseado los diferentes gobiernos. Por lo tanto, si queremos lograr el Desarrollo Econmico de nuestro pas, tenemos que producir un numero adecuado de empresarios los cuales generan la riqueza que se necesita. Pero para que estos empresarios puedan nacer y sobrevivir, se requiere un ambiente adecuado, en el cual ellos puedan desenvolverse y actuar con las menores dificultades posibles. Claro que la actividad empresarial no es fcil, y muchos no logran sobrevivir. De este proceso de Seleccin Natural quedaran los mejores, aquellos que sean mas competitivos, que hayan logrado administrar con xito sus empresas. Vale la pena mencionar que una de las herramientas fundamentales con que debe contar el empresario actual es el recurso tecnolgico. Es decir el saber como hacer las cosas. Tenemos que aceptar que a menos que comprendamos que la tecnologa y la informacin cientfica son recursos vitales del desarrollo y que nos montemos en ese tren veloz del conocimiento, no seremos capaces de producir las acciones de desarrollo necesarias y seguiremos entonces, pagando lo que Paolo Lugari llama la plusvala mental o plusvala tecnolgica. Esto implica que debemos preparamos para trabajar en un ambiente intensivo en conocimientos, accin cerebral innovativa y creativa, auto aprendizaje continuo
21. 21. FAMS-2014 Pgina 21 2.3.1. EL PAPEL DEL GOBIERNO La mayora de la gente espera que el Estado le resuelva todos sus problemas. Es as como cada da el Estado asume funciones que lo han vuelto grande e ineficiente y que lo han llevado a descuidar sus funciones ms importantes. No se trata de discutir cuales debe asumir y cules no. Sino de mirar en que forma los particulares podemos asumir cada da ms responsabilidades sin estar esperando que el Estado lo resuelva todo. Tambin tratamos de echarle la culpa de todos nuestros males al gobierno. Si escasean los alimentos es culpa del Estado, si sube el precio del petrleo es culpa del Estado, si aumenta la inseguridad es culpa del Estado, si baja el precio internacional del caf, es culpa del Estado, si es malo el servicio de buses es culpa del Estado, si hay huelgas de choferes es culpa del Estado, etc. Y posiblemente en muchas de esas situaciones si sea culpa del Estado, pero en realidad es culpa del Estado porque nosotros hemos delegado en el la responsabilidad de muchas cosas que deberamos afrontar nosotros mismos. Y bueno, Quin es el Estado?, son los choferes de buses?, son los polticos?, son los deportistas?, son los empleados del Estado? No, todos somos el Estado. Sin embargo, cuando alguien destruye algo que es del Estado decimos; no importan, eso lo paga el Estado. Si alguien le roba al Estado, pues es del Estado. Tenemos que tomar conciencia de que todo lo que sea del Estado es nuestro y que por lo tanto todo aquellos que atento contra el Estado atenta contra nosotros mismos, atenta contra nuestros intereses.
22. 22. FAMS-2014 Pgina 22 2.4 UNA NUEVA DEFINICION DE TRABAJO Respondamos ahora a dos preguntas: Nuestro papa trabaja? SI NO Nuestra mama trabaja? SI NO Tradicionalmente hemos considerado que la nica forma de trabajo es el empleo y no consideramos subvaloramos otras formas de trabajo como:
23. 23. FAMS-2014 Pgina 23 Al principio de este captulo mencionbamos que uno de los problemas ms grandes que vive el pas es la falta de empleo. Qu significa esto? Significa que determinado numero de personas que estn en capacidad y con deseo de trabajar no encuentran un empleo donde los reciban para trabajar. Pero atencin, las cifras que registran las deferencia entidades que investigan el fenmeno hablan de desempleo. Si miramos a nuestro alrededor, como toda seguridad podramos encontrar cientos, miles de posibilidades de trabajo. Lo nico especial es que estas alternativas no son empleos, sino trabajos que podemos realizar por nuestros propios medios, sin necesidad de que alguien nos emplee para hacerlo. Claro que todas estas alternativas de trabajo no tienen las mismas posibilidades de xito ni tienen el mismo inters para nosotros. Se requiere de un proceso de analisas que nos conduzca a concluir cual de ellos nos interesa mas, cual nos puede significar la mayor retribucin, no solo en trminos materiales y cual es factible realizar. En otras palabras, cual de ellas apreciamos como una oportunidad. Vemos, pues que trabajo no es solamente empleo, trabajo es mucho mas. El hombre tiene derecho al trabajo y el trabajo dignifica. Son dos postulados que defienden todas las sociedades. Sin embargo, sin darnos cuentas muchas veces le coartamos a la gente las posibilidades de trabajar (de manera independiente) o menospreciamos algunas formas de trabajo (micro-empresarios ejemplo).
24. 24. FAMS-2014 Pgina 24 2.5 LA CREACION DE EMPRESAS: UNA ALTERNATIVA DE DESARROLLO ECONOMICO Y HUMANO La creacin de empresas tiene implicaciones de gran importancia no solo para la economa de un pas, sino tambin para los mismos individuos que la componen. De la misma forma las empresas deben nacer para que algn da puedan ser grandes empresas no podrn en el futuro existir para hacer su contribucin a la economa. Pero los arboles envejecen y mueren y si no son podados y derribados oportunamente pueden producir desastre en su cada. Adems, es necesario sembrar nuevos rboles que tengan el tamao adecuado para cuando los viejos deban ser reemplazados. Muchos problemas se
25. 25. FAMS-2014 Pgina 25 pueden generar si esto no se hace, por ejemplo, en una pequea ciudad del Ecuador, al caerse partida por la mitad un enorme ceibo, dejo sin vivienda a ms de 500 palomas. Esto causo incomodidades a los habitantes de los alrededores del parque puesto que a falta del rbol las palomas decidieron vivir en los entretechos de las casas vecinos a su antigua vivienda. Lo mismo ocurre con las empresas. Se deben crear nuevas empresas que puedan reemplazar a las viejas cuando estas ya no produzcan eficientemente, o cuando no hayan sabido rejuvenecerse, cuando su tamao las vuelva lentas y obsoletas, para que si por alguna circunstancias una empresa grande cierra, las nuevas puedan contratar a las personas que por esta razn se queden sin empleo y no se produzcan los efectos negativos que hemos tenido que sufrir cuando esto ha ocurrido. Pero no es indispensable que las empresas que nacen se conviertan posteriormente en grandes empresas. Las empresas pueden conservarse pequeas o medianas. Las nuevas tecnolgicas, las nuevas necesidades del hombre, la velocidad de los cambios en todos los aspectos de la vida exigen de las empresas una serie de caractersticas que muy pocas veces es posible encontrar en las grandes empresas. Los cientficos explican la desaparicin de los grandes animales de la era prehistrica, sencillamente por su incapacidad de adaptacin a los cambios climatolgicos y de vegetacin. De la misma forma ocurre con las empresas. Aquella que no se adaptan a los cambios que ocurren da a da pueden desaparecer y desafortunadamente las grandes empresas por su tamao son las que suelen tener mayor dificultad para adaptarse.
26. 26. FAMS-2014 Pgina 26 En cambio las pequeas empresas son mas agiles, si notan que un determinado producto es obsoleto. Solo se requiere que su dueo decida si continua o no produciendo y las consecuencias que tiene para la empresa esa decisin no son tan grandes, pues la maquinaria no es tan especializada y la mano de obra en cualquier momento pueden dedicarse a labores diferentes. En las grandes empresas hay equipos muy costosos que solo pueden producir un determinado producto y a veces una sola referencia. Si tiene mano de obra abundante es muy difcil para la empresa definir su nueva ubicacin. Esto pueden ser similar al tiempo que se gastaban un ciclista en cambiar una llanta de su bicicleta cuando pinchaba. Las etapas duraban tantas horasn que si se tradaban 1 o 2 minutos en cambiar una llanta esto no afectaba el resultado de la etapa, hoy en da cambiar una llanta no pueden durar mas que algunos segundos, porque eso puede significar la perdida de toda la carrera. Pueden significar millones de pesos. Por lo tanto, al aumentar la velocidad con que se da la actividad empresarial, las empresas tienen que aumentar su velocidad en la toma decisiones, velocidad en el diseo y desarrollo de productos, velocidad en atencin a los clientes, velocidad en todo. Pero esta carrera no es lnea recta. Si as fuera, aquellas empresas mas grandes, daran sus pasos ms lentos pero ms grandes y aventajaran a las pequeas. La carrera cambia de
27. 27. FAMS-2014 Pgina 27 direccin constantemente y es difcil prever en que direccin. Por ello, solo las empresas con gran agilidad pueden mantenerse en la ruta de la competencia y normalmente las pequeas y medianas empresas son las que mejor lo pueden lograr. Cada da ms personas buscan la forma de que su trabajo, adems de ser la manera de lograr recursos para satisfacer sus necesidades bsicas, tambin represente para ellos una actividad placentera que le de un sentido de realizacin a su vida. El hombre latinoamericano dedica al trabajo la mitad del tiempo de la semana que permanece despierto (duerme ocho horas y hace otras actividades en ochos horas), esto como mnimo. Por lo tanto, el trabajo debe ser para los humanos una actividad placentera, porque de lo contrario su vida seria infeliz. Desafortunadamente la mayora de empresas hasta hoy en da no han entendido esto y no se preocupan por lograr que sus empleados hagan el trabajo con amor, con la conviccin de que esa actividad debe ser agradable para ellos. Debido a esto muchas personas han visto en la actividad empresarial independiente, la posibilidad de que su trabajo se convierta en algo que le d sentido a su vida, adems de que normalmente desde el punto de vista econmico la retribucin es mayor. Pero esto no es fcil. La actividad empresarial esta llena de incertidumbres y cada da el empresario debe afrontar y resolver mltiples problemas. Pero precisamente esto es lo que se constituyen en un reto para el y el saber que con sus propias capacidades puede superar las dificultades que se le presentan, es lo que le satisface plenamente.
28. 28. FAMS-2014 Pgina 28
29. 29. FAMS-2014 Pgina 29
30. 30. FAMS-2014 Pgina 30 2.6. PRODUCTIVIDAD: LA DIFERENCIA COMPETITIVA
31. 31. FAMS-2014 Pgina 31 2.7. EJERCICIO a) Discuta con sus compaeros. 1. Cules consideras que son los problemas ms graves que sufre actualmente el pas? 2. Qu propuesta hara para resolverlos? b) z 1. Qu diferencia hay entre trabajo y empleo? 2. Que consecuencias ha tenido la confusin sobre el significado de estas palabras? c) Determine las palabras adecuadas y construya un crucigrama. 1. Quienes es el estado (5letras) 2. Un tipo de trabajo? (13 letras) 3. Juega un papel bsico en todo tipo de Desarrollo Humano (19 letras) 4. Debe buscar el bienestar duradero de los ciudadanos sin distingo de clases, regin, filiacin poltica o raza (19 letras) 5. La diferencia competitiva (13 letras) 6. El cuarto factor de produccin que ha estado olvidado (10 letras) 7. Una de las consecuencias del sub-desarrollo sobre el medio ambiente (5 letras) 8. Uno de los responsables del Desarrollo econmico (11 letras)
32. 32. FAMS-2014 Pgina 32 CAPTULO 3 Ciclo del emprendimiento Hemos planteado, que todo en la vida cursa un proceso; hay un comienzo, un desarrollo y un fin del proceso. En la vida cursamos diferentes ciclos y procesos, los cuales dentro de un enfoque sistmico, podramos reconocer que nos acciones aisladas sino articuladas unas con otras; que en la mayora de los casos, una experiencia, una vez cumplido su ciclo nos lleva a otra experiencia, de desafo, a un nuevo objetivo. En estos procesos de aprendizaje, que no exactamente siguen un curso lgico- secuencial-ascendente; sino sistmico-matricial-trascendente; estarn presentes algunos ejes transversales que apuntan a propsitos superiores Conocimiento Crecimiento Desarrollo Mejoramiento Madurez Plenitud Trascendencia 3.1 PRIMERA FASE: DESCUBRIR EL TALENTO La accin primaria y bsica que todo emprendedor debe realizar est encaminada a descubrir o identificar cual es sus talento. Definiendo por talento, esa capacidad o predisposicin natural para realizar una labor productiva. Es una habilidad especial que le permite a una persona desempearse en forma eficaz, en algn tipo de arte, oficio, actividad, incluso, tcnica. En algunos casos, el talento personal es concebido como un arte o don especial; en este caso en particular, podramos asociar el talento con alguna de las inteligencias humanas, que posee toda persona. Una persona que identifica esa capacidad especial y la desarrolla a travs de un proceso de perfeccionamiento, puede lograr altos niveles de desempeo, y ser cualificado o categorizado como alguien excelente en esa actividad.
33. 33. FAMS-2014 Pgina 33 Todas las personas poseemos algn tipo de talento; no el mismo, sino el que le correspondi como una regalo que la vida le otorga. La responsabilidad de la persona est en descubrirlo, desarrollarlo y ponerlo al servicio propio y de la sociedad. Y si cada persona hace lo mismo, seremos una sociedad virtuosamente enriquecida con las capacidades y habilidades, de quienes la integral, y han puesto al servicio del bien comn, su virtud particular. Para lograr descubrir el talento, es indispensable aprender a conocerse o reconocerse. Esto es posible por medio de experiencias o ejercicios de autoconocimiento; y a travs de la informacin que le proporcionen otras personas. Toda persona tiene la posibilidad de construir un auto concepto o imagen personal de si misma, a travs de la opinin propia y la opinin de los dems. Y ese conocimiento debe validarse y legitimarse. Esta validacin se consigue por medio de la demostracin productiva. Es decir, una persona demuestra sus capacidades y competencias, por medio de las resultados que alcanza en su labor personal o actividades; las cuales comienzan a identificarse desde la experiencia escolar, luego universitaria, y finalmente en el campo laboral, profesional y empresarial. 3.2 SEGUNDA FASE: DESARROLLAR EL TALENTO. Una vez que la persona ha logrado identificar esa habilidad personal, que le permite un desempeo singular y especial, a los ojos de los dems apreciable; est lista para avanzar a una segunda fase; y es tomar ese talento y perfeccionarlo. Cmo se logra? Por medio de la ejercitacin continua, la incorporacin de disciplinas y valores; como el esfuerzo, la disciplina, la constancia y el establecimiento de metas que obligan a la persona a un mejoramiento continuo. El talento es como un diamante en bruto que debe ser perfeccionado; la mayora de las personas tienen ese poderoso musculo, pero no lo han ejercitado. En estos casos, deben proponerse, contando con la ayuda de un maestro o mentor y siendo participes de un ambiente de crecimiento y desarrollo, cursar colegiaturas, que les conduzcan de las ligas menores a las ligas mayores. En la medida en que se ejercita, potencializa su capacidad, aumenta sus resultados o logros, lo que es mucho apreciable ante los dems; en muchos casos, la persona ya no solo cuenta con la admiracin de otros, sino con el reconocimiento, y en el mejor de los casos, con premios y recompensas a virtud, valor, esfuerzo, tenacidad y disciplinas adquiridas. Hay tres factores para el desarrollo del talento; los llamamos las 5 E.
34. 34. FAMS-2014 Pgina 34 Estudio Ejercicio Experiencia Esfuerzo Excelencia El estudio, es la actividad bsica en todo proceso de aprendizaje, a travs del cual, se adquieren los insumos de conocimiento necesarios para el crecimiento y el desarrollo personal; el ejercicio continuo, es la actividad que nos permite adquirir disciplinas bsicas para la vida; la experiencia es la actividad inevitable para madurar y formar el carcter emprendedor; el esfuerzo, es el valor nuclear para convertir una habilidad natural en una competencia para la vida y el trabajo; y la excelencia, como la meta superior a la cual debemos apuntar, y la cual se puede medir, por medio de indicadores especficos. 3.3 TERCERA FASE: CONVERTIR EL TALENTO EN UN EMPRENDIMIENTO Algunos han logrado identificar su talento personal, pero no avanzan en el proceso. Es importante llamar la atencin sobre un concepto que llamamos, Talentos Sinrgicos, son aquellas capacidades que potencializan siempre que hagamos en unidad con otras personas y se logre una conexin productiva. Hay personas que no han logrado llevar su talento a otro nivel, porque se resisten a construir relaciones de interdependencia y asociatividad. Esto no puede ser pasado por alto, porque, en el mundo actual cada vez son menos las actividades que se realizan de manera individualista, y ms las que se hacen en sinergia con otros. Es un lamentable desperdicio, la decisin que toman algunas persona de no evolucionar su talento del nivel bsico de entretenimiento a un nivel superior de entretenimiento. El entretenimiento, le representa a la persona placer, diversin; mientras que el entretenimiento, adems de placer y diversin, le puede representar productividad. Muchas personas
35. 35. FAMS-2014 Pgina 35 talentosas, usan su capacidad o talento como algo diversin, pero no exploran en un entorno productivo, como actividad econmica, negocio propio, proyecto productivo, incluso, como empresa. Luego, una persona puede darse esa oportunidad de convertir ese talento en un emprendimiento; no tenerlo solo como una cualidad personal sino como una competencia para la vida y el trabajo; como un potencial productivo. Un talento que no se circunscribe en un proceso productivo, se queda solo en un plano vocacional; pero una vez que lo articula a una dinmica productiva, el talento se convierte en una capacidad para generar riqueza. En este contexto, Qu es un emprendimiento? Es toda idea que surge de asociar el talento con un escenario productivo. Es la decisin orientada a convertir esa capacidad natural en una competencia laboral y generadora de riqueza. Por supuesto, que un talento sin una actitud o mentalidad emprendedora no es suficiente; es menester desarrollar un perfil proactivo para poner en marcha esas ideas y estrategias, en un negocio o actividad productiva. 3.4 CUARTA FASE: HAGA DE SU EMPRENDIMIENTO UNA EMPRESA Una persona que decide potencializar su capacidad humana o talento para construir una empresa ha incursionado al universo de los emprendedores productivos; aquellos que orientan sus acciones hacia una dinmica empresarial. Esta fase, conduce a la persona a dar los pasos necesarios para ir estableciendo su concepto de negocio hasta llegar a un posicionamiento y liderazgo en el mercado. En este proceso, es determinante la labor que cumple el promotor, gestor, iniciador y lder de la idea. 3.5 QUINTA FASE: POSICIONE SU EMPRESA Al establecer la empresa, la meta que se propone el emprendedor, es hacer de su negocio un modelo de emprendimiento; lo que resulta de llevar a la empresa a un posicionamiento y nivel de solidez en el mercado. Un modelo productivo social, es una empresa que adems de generar una riqueza econmica y material; le representa a la comunidad o al entorno inmediato, un balance social positivo, a travs de medidas o acciones de reinversin social; estos modelos de emprendimiento social, son generadores de empleo y ofrece condiciones para el mejoramiento en la calidad de vida.
36. 36. FAMS-2014 Pgina 36 En resumen, todo comienza con identificar el talento; desarrollar el talento; hacer del talento un emprendimiento; transformar el emprendimiento en una empresa y hacer de la empresa un modelo productivo y social.
37. 37. FAMS-2014 Pgina 37 CAPITULO 4 EL PROCESO DE FORMACION DE NUEVAS EMPRESAS GENERACIN E IDENTIFICACIN DE IDEAS El objeto de este mdulo es que cada participante identifique una idea de negocio sobre la cual desarrolle un sentido de propiedad de tal forma que se sienta suficientemente motivado para trabajar por ella. Para lograr este objetivo se trabajaran los siguientes aspectos: 1)Actitudes, habilidades y ambiente favorable a la generacin de ideas. 2)Tcnicas para generar y obtener nuevas ideas de negocios. 3)Fuentes alternativas para obtener ideas. 4)Evaluacin y seleccin de ideas.
38. 38. FAMS-2014 Pgina 38 PREPARACIN PARA GENERAR IDEAS Antes de generar ideas de negocios, es necesario tomar una actitud positiva hacia la creatividad y generar un ambiente favorable hacia ella PARA TENER UNA ACTITUD POSITIVA HACIA LA CREATIVIDAD SE RECOMIENDA: Ser menos protocolario, reir, hacer chistes, bromas, no sentir temor a exteriorizar el buen humor. Jugar con las ideas, dejar que den vueltas en nuestras mente, en cualquier momento saltaran las soluciones Enfrentar cualquier situacin sin temor al ridculo Buscar siempre mas de una respuestas Asumir el fracaso como una fuente de experiencia Confiar en nuestras capacidades Despojarnos de los esquemas tradicionales Buscar la excelencia sin paralizarnos por ser perfeccionistas Aceptar que muy probablemente tendremos que trabajar con informacin incompleta y con limitacin de recursos Tratar de utilizar nicamente los recursos necesarios, descartando los que sobren, ser persistente y creer que todo problema tiene ms de una solucin Ser uno mismo Tratar de aportar en cualquier problema as no sea nuestra especialidad. Esto pueden ser incluso una ventaja, pues actuamos sin perjuicios PARA GENERAR UN AMBIENTE FAVORABLE A LA CREATIVIDAD SE RECOMIENDA: Escuchar y analizar cualquier idea sin fijarnos quien la propone Creer que toda idea es buena hasta que se demuestre lo contrario No criticar a quien propuso una ideas que no funciono Aceptar una propuestas, aunque se sepa que no funciono en el pasado. Las condiciones cambian constantemente por lo que una idea no factible en el pasado se pueden convertir en una ideas factible en el presente e incluso podemos aceptara mirando hacia el futuro Simplificar la reglamentacin. El exceso de reglas no solo impide ejercitar la mente creativa, la atrofia Aceptar que las soluciones ideales solo son eso y que por lo tanto la mayora de las veces tendremos que funcionar con soluciones imperfectas que no cumplan todas las restricciones Crear ambientes amistosos. La excesiva formalidad inhibe a las personas a expresarse libremente Crear grupos multidisciplinarios. La sper especializacin impide mirar hacia nuevos horizontes Permitir que todos participen en la discusin y toma de decisiones
39. 39. FAMS-2014 Pgina 39 Escriba a continuacin las cinco recomendacione s que usted mismo se dara para ser mas creativo E Escriba a continuacin las 5 recomendaciones que usted mismo se dara para ser mas creativo
40. 40. FAMS-2014 Pgina 40 Las siguientes son algunas de las tcnicas para generar ideas: LISTA DE IDEAS 1. En 5 minutos haga una lista de las formas como usted podra hacer plata maana mismo 2. Co un compaero chequee las siguientes preguntas para todas ideas de cada uno: a) Quin decide la compra del producto? b) Quin paga? c) Quin se beneficia de el 3. Es la misma persona para 1, 2, y 3? Qu implica esto para la estrategia de publicidad? GENERACION DE IDEAS
41. 41. FAMS-2014 Pgina 41 LLUVIA DE IDEAS
42. 42. FAMS-2014 Pgina 42
43. 43. FAMS-2014 Pgina 43 Cules son los beneficios que ofrecen estos productos o servicios a quien los adquiere: a: b. c. d. e f. g. h. i. j. LISTA DE BENEFICIOS
44. 44. FAMS-2014 Pgina 44 Haga una lista de productos que brinden los mismos beneficios que busca la gente para los productos anotados: a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. Qu efecto produce esto sobre las estrategias de venta y publicidad?
45. 45. FAMS-2014 Pgina 45 FUENTES ALTERNATIVAS PARA OBTENER IDEAS Copindola de alguien que haya tenido xito Combinando 2 o mas ideas en una nueva forma Resolviendo PROBLEMAS a la gente Buscando debilidades de la competencia Desarrollando una aficin (hobby). Aprovechando una habilidad personal. Re-utilizando materiales de desperdicio. Intercambiando ideas con mucha gente. Haciendo una lista y jugando alrededor de ella. Buscando un vaco en el mercado. Buscando nuevas formas de hacer las cosas. Implantando un producto o servicio. Soando. Haciendo una investigacin de mercado. Leyendo el peridico. Escuchando las quejas o lamentos de la gente. Estando siempre atento a ver oportunidades. Pensando en nuevas formas de hacer lo tradicional
46. 46. FAMS-2014 Pgina 46 EJERCICIO TEST DEL LADRILLO (El objeto es valorar el trabajo en grupo para obtener ideas) PARTE 1 En cinco minutos escriba de manera individual todos los usos posibles de un ladrillo. No converse con otra persona durante el ejercicio PARTE II Trabaje en grupo y mire cuantos usos posibles obtiene como grupo. Usted puede adicionar nuevos usos. Que conclusin saca usted sobre obtener ideas solo o en grupo? EVALUACION Y SELECCIN DE IDEAS 1. Trabajando en grupo, escojan de la lista, cuatro cosas que ustedes saben hacer o que podran aprender fcilmente y colquenlas en la primera columna de la tabla que aparece en la Cuantos usos encontr? Cuantos usos encontr en el ejercicio en grupo?
47. 47. FAMS-2014 Pgina 47 pgina continua. Si hay algo que ustedes quisieran colocar pero no aparece en la lista, no importa, colquenlo. 1 2 3 4
48. 48. FAMS-2014 Pgina 48 2. Hagan una lluvia de ideas para llenar cada cuadro con mas de cinco formas de cmo conseguir dinero FABRICANDO, COMERCIALIZANDO o PRESTANDO UN SERVICIO, a partir de esa actividad qu el grupo anoto en la primera columna. Vea el ejemplo de la primera fila. SELECCIN FABRICACION COMPRA Y VENTA SERVICIO 1BUCEO -Guantes para buceo - Camisetas con dibujos de peces y corales - Maletines para aletas - Cermicas de peces - dijes de oro con forma de tanque de buceo - tanques para buceo -Equipos de buceo -Libros de buceo -Equipos de pesca -Repuestos para equipos -Afiches de sitios de buceo -Clases de buceo -Guias de sitios poco conocidos -Medico especialista en buceo - Preparador fisico para buzos -editar una resvista sobre buceos 2 3 4 5
49. 49. FAMS-2014 Pgina 49 1_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 2_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 3_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 4_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ 5_____________________________________________________________________ _________________________________________________________________________ Seleccione las cinco ideas que ms le interesan de la lista anterior Descrbalas a continuacin
50. 50. FAMS-2014 Pgina 50 Con su grupo utilice la siguiente lista de verificacin, para chequear algunas de las ideas que generaron. Usted puede utilizar esta lista de verificacin posteriormente para sus propias ideas. Algunas de las preguntas no sern pertinentes a sus ideas especificas d y algunas pueden faltar. Si considera que nuevas preguntas deben adicionarse, por favor hgalo. Tambin es posible que usted necesite consultar con otras personas para obtener las preguntas: PREGUNTA SI NO SABE NO NECESITA MAS INFORMACION 1. Se puede hacer y se podra seguir haciendo? 2. lo puede hacer usted mismo o requiere ayuda? 3. lo compara un nmero suficiente de persona? 4. es mejor que el de la competencia? 5. sabe quin es competencia? 6. Sabe cunto cobra? 7. Pueden vender a un precio conveniente para usted? 8. sabe que cosas va a necesitar 9. ha probado su idea en el mercado? 10.es un negocio seguro? 11.es legal? 12.necesita contratar a alguien con un conocimiento o habilidad especial? 13.sabe usted cuanta plata necesita? 14.puede usted iniciar el negocio dedicndole tiempo parcial? 15. 16. 17. 18. Necesita ms informacin? (Qu?) Si usted respondi NO SABE, NO o NECESITO INFORMACION, para una o mas de las preguntas, entonces debe conseguir las respuestas y resolver algunas dificultades. A menos que usted valide su idea adecuadamente ante de arrancar, estar corriendo un gran riesgo. Por lo tanto usted necesita un plan de negocio para su idea.
51. 51. FAMS-2014 Pgina 51 CASO DE ESTUDIO: HERNAN, RODRIGO, JORGE Y MELQUI HERNAN, RODRIGO, JORGE Y MELQUI son buenos amigos. Ellos estudiaron juntos en el colegio, son vecinos y siempre andan juntos. Hasta el momento han llevado una vida muy corriente pero estn decididos a hacer un camino en sus vidas. Ellos quieren conformar una Cooperativas que fabrique muebles para jardines (casas para perros, casas para pjaros, mesas de jardn, sillas etc.) ellos tienen muy buen conocimiento sobre el diseo y fabricacin de estos muebles pero necesitan algn dinero para arrancar. Por esta razn han pedido una cita con el gerente del banco para solicitar un prstamo.
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57. 57. FAMS-2014 Pgina 57 El objetivo de este mdulo es dar al participante los instrumentos necesarios para hacer una correcta planeacin y evaluacin de su idea de negocio con el propsito de definir si es factible desde todo punto de vista y como una herramienta para la administracin del futuro negocio. Adicionalmente, el plan de negocio debe responder claramente al posible inversionista las siguientes preguntas: - En que consiste el negocio? - Cuanta inversin requiere? - Quien lo va a manejar? - Por qu ser exitoso? - Como va a operar el negocio? EL PLAN DE NEGOCIOS
58. 58. FAMS-2014 Pgina 58 Es necesario tener muy claro de que tomar la idea de negocio va a contribuir a lograr lo que desea. Por lo tanto describa a continuacin, que es lo que usted espera logara de manera personal al realizar el negocio que tiene en mente: a) OBJETIVOS __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ b) LA IDEA (Brevemente explique en que consiste su idea de negocio, ed tal forma que cualquier persona que lo lea pueda entender fcilmente lo que usted planea hacer: __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ __________________________________________________________ DEFINICION DE LA IDEA DE NEGOCIO
59. 59. FAMS-2014 Pgina 59 ANLISIS DE MERCADO La razn de ser de un negocio son sus clientes. Para lograr que ellos vengan a comprar a la empresa, es necesario conocer muy bien una serie de aspectos relacionados con sus caractersticas y sus deseos o necesidades tanto cualitativa como cuantitativamente. Adicionalmente la empresa no es la nica que esta interesada en venderles por lo que tambin debe conocer el medio ambiente en que vamos a actuar y a quienes debe enfrentar, es decir hablando en trminos deportivos, el campo de juego y los contrincantes. Para ello normalmente se realiza lo que se denomina una INVESTIGACION DE MERCADOS. Antes de realizar la investigacin de mercados, respondamos las siguientes preguntas sobre los clientes del negocio: - Que es concretamente lo que les va a vender? ______________________________________________________________ - Quienes son exactamente sus clientes? ______________________________________________________________ - Que beneficios buscan sus clientes? ______________________________________________________________ - Que precio pagan actualmente y cuanto estn dispuestos a pagar? ______________________________________________________________ - Cada cuanto compran el producto y en qu cantidad? ______________________________________________________________ - A quien le compran actualmente y por qu? ______________________________________________________________ - Por qu le compraran a usted? ______________________________________________________________ - Que parte (porcentaje) de ellos le compraran a usted? ______________________________________________________________ - Que es lo que est haciendo mal la competencia? ______________________________________________________________ - Que medios de promocin (publicidad) utiliza la competencia? ______________________________________________________________
60. 60. FAMS-2014 Pgina 60 - Que canales de distribucin utiliza la competencia? ______________________________________________________________ Si usted no conoce una o varias de las respuestas a estas preguntas, necesitara realizar una investigacin de mercados. La investigacin de mercados se puede realizar se puede de diferentes formas. Una de ellas es entrevistando directamente un grupo de sus posibles clientes . Disee a continuacin un cuestionario de preguntas para responder los interrogantes que le quedaron pendiente en el ejercicio LA ESTRATEGIA DE MERCADO La estrategia de mercado es la manera como se combinan lo que se conoce como las Ps del mercado (Plaza, Precio, Producto y Publicidad), en la que cada una de las Ps afecta a las otras y por lo tanto ellas juntas deben ser apropiadas y consistente entre si. Por ejemplo: Usted vendera frutas mediante pedidos por correo? Usted vendera productos de la mejor calidad al precio mas bajo? Usted hara promocin de un producto para sordos en la radio? Para cada segmento de mercado se necesita una mezcla de mercado apropiada. Hay muchas posibilidades para combinar lugar (plaza), Precio, producto, publicidad. Como lo hara Usted? He aqu algunos ejemplos: PRODUCTO - Servicios - Garantas - Empaque
61. 61. FAMS-2014 Pgina 61 - Variedad (tamao, color, estilo, modelo) - Innovacin - Diseo PUBLICIDAD (Comunicacin) - Radio, tv, prensa - Publicidad impresa (folletos, afiches, volantes) - Tel mercado, correo directo - Muestra gratis, demostraciones, ofertas - Eventos (cocteles, fiesta de lanzamiento) PLAZA (lugares) - Puerta a puerta - Distribuidores - Concesin - Catalogo/orden por correo/ Lnea 1- 800/correo electrnico/ pedido con tarjetas de crdito - Punto de venta - Detallista/autoservicios PRECIO - Igual a la competencia - Guerra de precios - De acuerdo al cliente - Costo mas margen mnimo - Precio alto con descuento por pronto pago y volumen
62. 62. FAMS-2014 Pgina 62 EJERCICIO Define tres segmentos de mercado e indique para cada uno de ellos lo que va a ofrecer: SEGMENTOS A SEGMENTOS B SEGMENTOS C PRODUCTO PUBLICIDAD PLAZA PRECIO
63. 63. FAMS-2014 Pgina 63 Cuntas unidades puedes vender una persona al da? Cuntas personas estarn dedicadas a la venta? Cuntas unidades se vendern a la semana? Cuntas unidades se vendern por mes? De acuerdo con las estrategias de mercado, responda las siguientes preguntas Con esta informacin haga un plan mensual de ventas en unidades para el primer ao de operacin del negocio. Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Producto No.- 1 Producto No.- 2 Producto No.- 3 Qu pasa si usted logra ms ventas de las que presupuesto? Qu pasa si usted logra menos ventas de las que presupuesto? Haga una lista de los posibles clientes inciales: Como podra contratar ms clientes?
64. 64. FAMS-2014 Pgina 64 En que har ms nfasis en el momento de la venta? ANALISIS TECNICO Explique cmo piensa organizar y operar su negocio. Quin har que, quien ser el responsable de cada cosa? Describa cada una de las etapas que debern realizarse para que el producto o servicio este listo para ser entregado al cliente: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Cuanto tiempo empleara en ellas? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Que maquinaria o muebles se requiere? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Donde se localizara el negocio? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Que materias primas y suministros se necesitan para producir cada unidad de producto? Que cantidad? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Donde compara estas materias primas y materiales, en que cantidades?
65. 65. FAMS-2014 Pgina 65 __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ______________________________________________ ____________________ INVERSIN, COSTOS, RENTABILIDAD a. INVERSION Liste las cosas que usted necesita para arrancar. Trate de determinar lo que realmente necesita y si debe comprarlo nuevo o usado, a crdito o de contado, o si lo puede alquilar y para cuando exactamente lo necesita. ITEM Es realmente necesario? En que fecha se requiere? Como se puede adquirir? Cuanto vales? Materia prima Mano de obra Vendedores Transporte Asesores Efectivo Total Capital de Trabajo $______________ ITEM Es realmente necesario? En que fecha se requiere? Como se puede adquirir? Cunto vales? Herramientas Maquinaria Muebles Total activo fijo $ ______________ Algo ms? $ __________ Inversin Total Requerida $ ______________
66. 66. FAMS-2014 Pgina 66 b. FUENTES DE FINANCIACION Cantidad total necesaria.A$ Cantidad que usted aportara.B$ Cantidad que debe conseguir..A-B$ FUENTES EXTERNAS Inversionista $ Quien? Prestamos $ Quien? Donaciones $ Quien? Otros $ Quien?
67. 67. FAMS-2014 Pgina 67 ANLISIS DE COSTOS Si usted no conoce exactamente los datos solicitados, haga un estimado tan real como le sea posible. Precio de venta por unidad? $__________________________A Cuanto le cuesta para cada unidad: 1. Los materiales? _________________________________ 2. El empaque? _________________________________ 3. Comisiones de venta? _________________________________ 4. Otros costos de dinero? _________________________________ Totales costos directos por unidad (1+2+3+4) $__________________________B El precio de venta por unidad menos los costos directos por unidad equivalen al Margen de contribucin unitario (A-B=C) $__________________________C Cuanto planea vender mensualmente? Cuanto si es un mes malo? Cuanto si es un mes muy bueno? Variacin sus ventas durante el ao? Cuanto sern sus costos fijos mensuales? Arriendo $ Telfono $ Electricidad $ Acueducto $ Correo $ Vigilancia $ Publicidad $ Mantenimiento $ Seguros $ Transporte $ Depreciacion $ Materiales indirectos $ Imopuestos $ Otros $ TOTAL COSTOS FIJOS $ ______________
68. 68. FAMS-2014 Pgina 68 Analice a continuacin cunta plata va a producir el negocio: 1. Precio por unidad $ A 2. Costo de producir cada unidad $ B 3. Margen de contribucin por unidad (A-B) $ C 4. Numero de unidades a vender por mes (promedio) $ D 5. Contribucion por mes (CxD) $ E 6. Costos fijos mensuales $ F 7. Utilidad minima esperada $ G 8. Meta de ventas mensuales (F+G)/C $ H ANALISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
69. 69. FAMS-2014 Pgina 69 BASNDOSE EN LA GRFICA RESPONDA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: 1. Si usted no vende nada en un mes, que utilidades o perdidas tendra? ____________________________________________________________ 2. Si usted logra vender su meta de venta (H), que utilidades o perdidas tendra? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 3. Cuantas unidades necesita vender para lograr las utilidades deseadas? ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 4. Que podra hacerse para incrementar las utilidades?
70. 70. FAMS-2014 Pgina 70 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ PLANEACION FINANCIERA Utilice el cuadro siguiente para planear las utilidades de su empresa durante el primer ao: Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Numero de unidades a vender A Contribuci n Total B Total de Costos Fijos C Utilidad (Perdidas) D A- Usted tiene estos datos en su plan de ventas B- Usted ya calculo su margen de contribucin por unidad. Por lo tanto usted puede calcular esta cifra multiplicando el nmero de unidades a vender por el margen de contribucin unitario. C- Usted ya calculo sus costos fijos mensuales. Estos no deben variar mucho de un mes a otro. D- Restando a su contribucin total los costos fijos, obtiene la proyeccin de sus utilidades o prdidas para cada mes.
71. 71. FAMS-2014 Pgina 71 Le parece que su negocio es financieramente factible? Si no, que puede usted hacer al respecto? INCREMENTAR EL INGRESO Vendiendo muchas ms unidades a menor precio Vendiendo ms unidades al mismo precio Vendiendo el mismo numero de unidades a mayor precio Vendiendo pocas unidades a un precio mucho mayor Mejorando el manejo de los recursos financieros REDUCIENDO LOS EGRESOS Comprando materiales a menor precio Aumentando la productividad Bajando los costos fijos Disminuyendo los gastos financieros tomando descuentos Aprovechando incentivos tributarios Reduciendo tiempos de entrega evitando los imprevistos COMBINANDO UN INCREMENTO DE INGRESOS CON REDUCCION DE EGRESOS COMO INCREMENTAR LAS UTILIDADES
72. 72. FAMS-2014 Pgina 72 EL FLUJO DE EFECTIVO Mucho cuidado! Utilidades no significan necesariamente que se disponde de efectivo. Su negocio puede ser rentable pero ilquido. La liquidez es para el negocio como el oxigeno para los seres humanos. Podemos tener un excelente estado de salud, pero si no tenemos oxigeno durante demasiado tiempo, estamos MUERTOS. Mire como ejemplo su flujo de caja personal durante tres semanas: ESTA SEMANA SIGUIENTE SEMANA SIGUIENTE SEMANA Disponible al iniciar la semana Entrada provenientes de: Asignacin familiar Regalos Negocios Rentas Cobro de deudores Ventas de propiedades Otros TOTAL DE EFECTIVO DISPONIBLE (A) Salidas ocasionadas por: Diversiones Ropa Transporte Cancelacin de prestamos Mecato Regalos/invitaciones Otros TOTAL SALIDAS DE EFECTIVOS (B) Disponible para iniciar la siguiente semana (A-B)
73. 73. FAMS-2014 Pgina 73 Realice ahora el flujo de caja de su negocio para el primer ao de operacin PRESUSPUESTO DE CAJA PARA EL PRIMER AO ENTRADAS Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Dsiponible mes anterior Aporte de capital propio Prestamos bancarios Ingresos por ventas Cobros a deudores Otros TOTAL DE ENTRADAS. (A) SALIDAS Equipos Herramientas Suministros Materias Primas Alquiler Servicios Publicidad Transporte Reparaciones Correo Caja Menor Otros TOTAL SALIDAS (B) DISPONIBLE = (A-B)
74. 74. FAMS-2014 Pgina 74 CMO ES EL FLUJO DE EFECTIVO DE SU NEGOCIO? Anlisis administrativo Recomendamos para resolver los problemas de efectivo ACELERANDO O INCREMENTANDO LAS ENTRADAS Inyectando mas capital (Propio o prestado) Disminuyendo o anulando los crditos Vendiendo al contado Pidiendo adelantos a los clientes Vendiendo mas unidades Aumentando los precios FRENANDO O REDUCIENDO LAS SALIDAS Pactando nuevos crditos con proveedores Tomando los plazos de pago mas largos Reduciendo inventarios Comprando solo lo indispensable Reduciendo desperdicios Aumentando la eficiencia
75. 75. FAMS-2014 Pgina 75 ANALISIS ADMINISTRATIVO Ha pensado que es lo ms importante para que su negocio tenga xito? Sern las maquinas? El local? La publicidad? La conclusin a la que se ha llegado al analizar empresas exitosas es que el recurso ms importante de una empresa son las personas. Por lo tanto su xito depender de que las personas que trabajan en ella tengan las capacidades necesarias para desempear adecuadamente sus funciones y motivacin para ser excelentes y creativas en su trabajo. Pero antes de contratar o conseguir las personas que trabajaran en la empresa se necesita saber cuales sern las actividades o funciones que como mnimo debern realizare. Actividades tipo A ______________________________________________________ ______________________________________________________ ______________________________________________________ Actividades tipo B ______________________________________________________ ______________________________________________________ Actividades tipo C ______________________________________________________ ______________________________________________________ Actividades tipo D ______________________________________________________ ______________________________________________________ Haga una lista de las actividades generales que se necesitan realizar en la empresa y agrpelas Por su afinidad:
76. 76. FAMS-2014 Pgina 76 Caractersticas para que ser responsable de las actividades tipo A ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Caractersticas para que ser responsable de las actividades tipo B ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ Caractersticas para que ser responsable de las actividades tipo C ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ _______________________________________________________ Caractersticas para que ser responsable de las actividades tipo D ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ____________________________________________ No olvides tener en cuenta estas caractersticas al seleccionar las personas que trabajaran en su negocio al distribuir las funciones entre los socios de la empresa, si estos van a participar en la administracin. Escriba ahora las caractersticas que debe tener cada una de las personas que se deben encargar de cada GRUPO DE ACTIVIDADES
77. 77. FAMS-2014 Pgina 77 RELACIONES CON EL MEDIO EXTERNO Su empresa no se encuentra localizada en una isla salvaje y el mercado al que se dirige tampoco. Normalmente existen algunas fuerzas externas que pueden afectar el funcionamiento de la empresa. Por lo tanto debe tener en cuenta los siguientes aspectos: 1. Leyes que limiten o prohban la actividad redes de la empresa 2. Requisitos previos que cumplirse para que el negocio pueda operar. 3. Posibilidades de que la comunidad se vea afectada o reacciones negativamente ante el negocio, sus actividades o su producto o servicio. 4. Posibilidad de que el nuevo negocio contribuya o afecte las dems actividades de los socios del negocio. 5. Condiciones o circunstancias que pueden variar en los diferentes aspectos del negocio. EMPRESA
78. 78. FAMS-2014 Pgina 78 REDES DE APOYO Se ha comprobado que los empresarios son personas muy hbiles, para manejar sus relaciones en beneficio del negocio. Ellos dedican una parte del tiempo para comunicarse con todos aquellas personas que pueden ser importantes para el negocio. Por ejemplo, el gerente de un banco, un funcionario del gobierno, ex compaeros de estudio, proveedores, etc. Este grupo de personas se le llama la RED DE APOYO. El objeto es mantener viva la relacin de tal forma que si en cualquier momento se requiere, sea posible obtener ayuda gracias a la relacin do amistad que se tenga con esa persona. A continuacin algunos consejos tiles para la conformacin de su red de apoyo 1. Convnzase de que los contactos son claves para el xito deje a un lado sus temores e inhibiciones y decdase a tener su red. 2. Forme su red de acuerdo al tipo de negocio que usted tiene., la red debe ser til, porque de lo contrario el tiempo y los recursos que usted invierta en ella sern una perdida. 3. Ponga a trabajar su red. De lo contrario no podr detectar sus fortalezas y debilidad. 4. Establezca contactos claves en la red y comunquese continuamente con ellos. Estas personas le informaran sobre la situacin general de su red. Tampoco deje solo para los momentos crticos el contacto con los miembros de la r4esd. 5. Aporte a su red, su relacin debe ser en doble va y sin llevar cuentas. El objetivo es mantener los vnculos, no es mantener una balanza de equilibrio. 6. No sea esclavo de su red, el objetivo no es tener una red, el objetivo es que ella contribuya a su xito empresarial. 7. Evalu sus red y redefina su utilizacin en trminos de lo que su actividad empresarial necesita. Tambin se deben tratar de aprovechar las facilidades que algunas entidades pblicas y privadas brindan para apoyar la creacin y crecimiento de empresas.
79. 79. FAMS-2014 Pgina 79 EJERCICIO CREE SU RED DE APOYO 1. Lista a continuacin cuatro actividades de la empresa para las que seria til tener contactos externos a. ______________________________________________________________________ b. ______________________________________________________________________ c. ______________________________________________________________________ d. ______________________________________________________________________ 2. Liste a continuacin los nombres y/o actividades de las personas que usted cree deber contactar par realizare las actividades arriba mencionadas: a. ______________________________________________________________________ b. ______________________________________________________________________ c. ______________________________________________________________________ d. ______________________________________________________________________ 3. Escriba a continuacin una lista de posibles formas como usted podra lograr contacto con estas personas para incluirlas en su red de apoyo a. ______________________________________________________________________ b. ______________________________________________________________________ c. ______________________________________________________________________ d. ______________________________________________________________________
80. 80. FAMS-2014 Pgina 80 CAPITULO 5 PLANEACION ESTRATEGICA OGANIZACION ESTRATEGICA ANALISIS DE FODA Para poder ir a algn lugar, primero tenemos que saber donde estamos. Una vez definido el sueo, el horizonte, cuando ya podemos visualizar esa catedral que vamos a construir, debemos pasar inmediatamente a la accin. El primer paso es saber exactamente donde estamos parados, cual es la situacin del terreno, con que elementos contamos, o que tenemos que adquirir, que sabemos hacer bien, o que tenemos que aprender a hacer y con quien vamos a competir. Para definir bien la situacin de la empresa existe una herramienta, que por ser una de las ms simples y conocidas, es de lo ms eficaz. El anlisis F.O.D.A. Este mtodo, denominado as por las primeras letras de los elementos a analizar: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, consiste en analizar la organizacin mirndola desde afuera, como si furamos observadores externos. ANALISIS INTERNO El anlisis interno esta orientado a la evaluacin de los recursos que la organizacin maneja de manera que se pueda conocer, en primer lugar, la situacin competitiva que la operatividad de cada uno de ellos refleja. Permite detectar los elementos que estn imposibilitando la existencia de una completa integracin entre las distintas unidades de la empresa lo cual es, en ltimo termino, una de las razones por las que una institucin se fortalece. Dentro de este enfoque, el anlisis interno estudia las fortalezas y debilidades de la empresa. Fortalezas Es aquello que tiene un grado de desarrollo mayor sobre el nivel esperado necesario y que constituye la razn de su permanencia y xito. Las fortalezas se caracterizan por estar dentro del rea del control de la empresa. Debilidades
81. 81. FAMS-2014 Pgina 81 Llamadas tambin carencias o impedimentos; es aquello que tiene un menor grado de desarrollo sobre el nivel esperado necesario y que estuvieron, estn, o van a impedir avanzar hacia los objetivos mayores de la institucin. Junto las fortalezas como las debilidades se las estudia bajo las perspectivas de las distintas capacidades de la empresa. Se denomina capacidades a las distintas habilidades, recursos, destrezas o experiencias disponibles en la empresa para el cumplimiento de la visin y la misin. En el FODA se estudia a la capacidad directiva, planificacin, organizacin, logstica, competitiva, de control de talento humano. Las fortalezas y las debilidades son las actividades que puede controlar la organizacin y que desempea muy bien o muy mal. Las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas computarizados de informacin de u negocio son reas que dan origen a fuerzas y debilidades. El proceso de identificar y avaluar las fuerzas y las debilidades de la organizacin en las reas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administracin estratgica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. Las fortalezas y las debilidades se establecen en comparacin con la competencia. La superioridad o las deficiencias relativas representan informacin muy importante. Por otra parte, los elementos que estn fuera de lo normal tambin pueden determinar algunas fortalezas y debilidades. Por ejemplo poseer un recurso natural o tener fama de gran calidad pueden significar una fortaleza. Las fortalezas y las debilidades se pueden determinar en comparacin con los objetivos de la propia empresa. Por ejemplo, un porcentaje elevado en la rotacin de inventarios podra no ser una fortaleza en el caso de una empresa que pretende que sus existencias no se agoten nunca. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas l calculo de razones, la medicin del desempeo y realizar la comparacin con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriar factores internos, como seran el nimo de los empleados, la eficiencia de la produccin, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
82. 82. FAMS-2014 Pgina 82 ANALISIS INTERNO El aspecto externo del FODA se refiere al estudio del entorno en el cual la empresa se desenvuelve, al del mercado al que la empresa atiende, y a todos los factores de tipo social, econmico, poltico, tecnolgico, competitivos, geogrficos y de mercado que permiten o dificultan la adaptacin de la empresa a esos mercados; adaptacin que es el resultado del aprovechamiento de las oportunidades externas y de la neutralizacin de las amenazas. Oportunidades Son situaciones externas, fuera de nuestro control que adecuadamente explotadas en funcin de las fortalezas pueden incidir positivamente en el xito de la institucin. Amenazas Son situaciones fuera de nuestro control que estn en funcin de nuestras debilidades causando capacidad de afrontar dichas amenazas y por ende pueden incidir negativamente en el xito de la empresa y conllevan un potencial peligro de poner en dificultad y riesgo a la empresa. La empresa se obliga a reflexionar la manera de conocer estas amenazas y la forma de cubrirse de las mismas. Las oportunidades y las amenazas se refieren a tendencias y hechos econmicos, sociales, culturales, demogrficos, ambientales, polticos, jurdicos, gubernamentales, tecnolgicos y competitivos que podran beneficiar o perjudicar significativamente a la organizacin en el futuro. Las amenazas y las oportunidades estn en gran medida, fuera de control de una organizacin cualquiera; de ah el trmino externas. La revolucin de las computadoras, la biotecnologa, los cambios poblacionales, el cambio de valores y actitudes laborales, la explotacin del espacio, los empaques reciclables y el aumento de competencia de las compaas extranjeras son algunos ejemplos de amenazas u oportunidades para las compaas. Este tipo de cambios esta produciendo otro de consumidor y de ah se necesitan otros productos, servicios y estrategias. Otro ejemplo de amenazas y oportunidades sera la aprobacin de una nueva ley, la introduccin de un producto nuevo por parte de un adversario, una catstrofe nacional o una baja del valor del dlar. La fuerza de un adversario podra significar una amenaza. La inquietud en Europa Oriental, el aumento de las tasas de inters o la lucha contra la droga podran significar una oportunidad o una amenaza
83. 83. FAMS-2014 Pgina 83 Debemos preguntarnos exhaustivamente y respondernos muy sinceramente que fortalezas y debilidades tiene nuestra organizacin, la parte interna. Debemos analizar y estudiar a fondo que oportunidades y amenazas encontramos en el entorno (nacional e internacional) y en la coyuntura actual (social, econmica, tecnolgica y poltica). Las oportunidades y amenazas se refieren al entorno, a lo que la organizacin no maneja, situacin econmica del pas, posibilidad de un nuevo competidor del exterior, cambios de modas o costumbres, en definitiva qu tenemos que cambiar para adaptarnos a ese medio ambiente. El mtodo de evaluacin es tan simple que con slo esta descripcin es suficiente para comenzar a trabajar, pero la gran dificultad se presenta, generalmente, en que preguntas hacernos en que tipo de problemas encarar. Este es un cuestionario modelo que puede servir de orientacin en cuanto a como encarar el trabajo: EVALUACIN DE LA ORGANIZACIN Anlisis de situacin (FODA) Fortalezas Tenemos un alto nivel de competitividad Tenemos los recursos financieros necesarios Somos el reconocido lder del mercado Tenemos buena reputacin entre los proveedores Tenemos buena reputacin con los clientes Tenemos una estrategia definida Tenemos costos ms bajos que la competencia Tenemos mejor calidad que la competencia Desarrollamos ms productos nuevos que la competencia Tenemos la tecnologa adecuada a los productos que fabricamos Tenemos la estructura necesaria para desarrollar el negocio Tenemos el personal idneo en cada puesto Conocemos perfectamente el mercado Tenemos la distribucin optimizada Tenemos los mecanismos de control del negocio necesarios Tenemos la estructura de ventas necesaria Las ventas vienen creciendo de acuerdo al mercado La rentabilidad de la empresa es la esperada Tenemos mejores gerentes que la competencia
84. 84. FAMS-2014 Pgina 84 La poltica comercial es la adecuada a la situacin actual y es la mejor para nosotros No tenemos rechazos por calidad de productos El plazo de entrega es mejor que la competencia Hacemos la promociones necesarias Debilidades No tenemos una clara direccin estratgica Nuestras instalaciones son obsoletas Tenemos una dbil imagen en el mercado No tenemos el personal adecuado No tenemos Gerentes adecuados Tenemos una estrecha lnea de productos No tenemos los recursos financieros necesarios No tenemos rentabilidad suficiente Tenemos costos relativos mayores que la competencia Continuamente tenemos problemas operativos Los proveedores no son adecuados El personal no est motivado No conocemos a fondo el mercado Nuestra fuerza de ventas no es la adecuada Nuestro punto de equilibrio es alto La facturacin mensual viene decreciendo Oportunidades Hay un segmento del mercado que podemos atender y todava no lo e