analisis y diseño de procesos 2011

1

CURSO:CURSO:

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS PROCESOS

DOCENTE: MAG. WALTER LÓPEZ ÁLVAREZDOCENTE: MAG. WALTER LÓPEZ ÁLVAREZ

CURSO:CURSO:

ANÁLISIS Y DISEÑO DE ANÁLISIS Y DISEÑO DE PROCESOS PROCESOS

DOCENTE: MAG. WALTER LÓPEZ ÁLVAREZDOCENTE: MAG. WALTER LÓPEZ ÁLVAREZ

UNIVERSIDAD CATOLICA SAN PABLO

2

UNIDAD I

3

ENFOQUES DE LA ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIONADMINISTRACION

TRADICIONAL Y MODERNATRADICIONAL Y MODERNA

4

Capítulo I: ADMINISTRACION

a. Concepto de Administración

b. Funciones de la Administración

c. Responsabilidad de la Administración

d. Habilidades Administrativas

e. Características de las Empresas de Excelencia

f. Productividad

g. Eficiencia y Eficacia

h. Administración Ciencia o Arte

5

a. Concepto de Administración:

Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos.

Esta definición básica se amplía según:• Ejercer las funciones administrativas de

planeación, organización, dirección y control.

• Se aplica a todo tipo de organizaciones y niveles organizacionales.

• La intención es: generar renta/riqueza• Persigue la productividad, lo que implica

eficacia y eficiencia.

6

PLANIFICACIONLos gerentes usan la lógica y los métodos para analizar

metas y acciones

ORGANIZACIÓNLos gerentes ordenan y

asignan el trabajo,La autoridad y los recursos

para alcanzar las metas organizacionales

CONTROLLos gerentes se aseguran

de que la organización se dirige hacia los objetivos

organizacionales

DIRECCIONLos gerentes dirigen,

influyen y motivan a los empleados

para que realicen las tareas esenciales.

LA NATURALEZA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

7

b. Funciones de la Administración Se divide en cuatro funciones administrativas: Planeación, Organización, Dirección y Control; en

torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hallan en la base de esas funciones. Todos los administradores ejercen funciones administrativas. El tiempo que dedican a cada función difiere, así: Los administradores de alto nivel dedican mas tiempo a la planeación y a la organización. La dirección consume gran parte del tiempo de los supervisores de primera línea. La diferencia en cuanto al tiempo destinado al control varía entre los administradores de los diversos niveles.

8

Administradores de Alto Nivel

Administradores de nivel intermedio

Supervisores de primera línea

PLA

NE

AC

ION

OR

GA

NIZ

AC

ION

DIR

EC

CIO

N

CO

NT

RO

L

JER

AQ

UIA

OR

GA

NIZ

AC

ION

AL

FUNCIONES ADMINISTRATIVASFUNCIONES ADMINISTRATIVAS

9

c. Habilidades Administrativas Cuatro tipos de habilidades:• La habilidad técnica, es la posesión de

conocimientos y destrezas en actividades que suponen la aplicación de métodos, procesos y procedimientos.

• La habilidad humana, es la capacidad para trabajar con individuos, esfuerzo corporativo, trabajo en equipo y creatividad.

• La habilidad de conceptualización, es la capacidad para percibir el panorama general, distinguir los elementos mas significativos de una situación y comprender las relaciones entre ellos.

• La habilidad de diseño, es la capacidad para resolver problemas en beneficio de la empresa.

10

Habilidadesde

Conceptualización y Diseño

HabilidadesHumanas

HabilidadesTécnicas

Alta Dirección

Porcentaje de trabajo

MandosMedios

Supervisores

Habilidades y Niveles Administrativos

11

d. Características de las Compañías de excelencia:• Se orientan a la acción• Se informan acerca de las necesidades de sus

clientes• Promueven la autonomía administrativa y el espíritu

empresarial• Obtienen una alta productividad mediante la estrecha

atención a las necesidades de su personal.• Se rigen por una filosofía basada a menudo en los

valores de sus líderes. • Se concentran en el área de actividad que conocen

mejor• Implantan una estructura organizacional sencilla y

escaso personal administrativo

12

e. Productividad

Productividad: Es la relación productos-insumos en un periodo especifico con la debida consideración de la calidad. Esto puede expresarse de la siguiente manera:

Productividad = Productos Insumos *En un periodo especifico y considerando la calidad.

13

f. Definiciones de Eficacia y Eficiencia

La productividad implica eficacia y eficiencia en el desempeño individual y organizacional. La eficacia es el cumplimiento de objetivos. La eficiencia es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.

14

g. Administración Ciencia o Arte

La administración es un arte, es saber como hacer algo, a hacer cosas en vista de las realidades de una situación.

Los conocimientos que usan lo administradores para organizar la administración es un arte. En este contexto ciencia y arte no son mutuamente excluyentes, sino complementarios. Cuando la ciencia mejora también mejora el arte. Es indudable que la ciencia en que se basa la administración es aun sumamente imperfecta e inexacta, esto se debe a que muchas variables que manejan lo administradores son extremadamente complejas.

15

CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

TRADICIONAL

16

– Armonía con el entorno– Criterios inadecuados para

asignar tareas– Coordinación y control– Principios de la administración

tradicional

Características de la Administración Tradicional

17

Características de la administración tradicional

1. Armonía con el entorno El entorno se caracterizaba por:

• La escasez de productos,• Una tecnología de producción incipiente,• La necesidad de satisfacer la demanda existente. El mercado

era poco exigente de calidad. En esos momento era prioritario disponer de los bienes requeridos, y

• Los trabajadores eran inexpertos y carentes de preparación. Así era lógico que la administración tendiera a:

• Incrementar la producción masiva,• Normalizar o estandarizar los procesos productivos, los

resultados a obtener de un proceso y a definir las habilidades que cada cargo requería, y

• Establecer muchos niveles operacionales para respetar el principio de ámbito de control

18

2. Criterios inadecuados para asignar tareas

Criterios considerados para asignar tareas y formar puestos de trabajo:

• Simplificación de tareas para reducir los requisitos de habilidad,

• Hacer que el contenido del puesto fuese lo más repetitivo posible, y

• Obtener una mayor especialización.


19

3. Coordinación y control

Mecanismos de coordinación– Adaptación mutua– Supervisión directa– Normalización


20

4. Principios de administración

Las directrices o principios de la administración tradicional eran los siguientes:

i. División del trabajo

ii. Especialización

iii. Jerarquía

iv. Autoridad:

v. Unidad de mando:

vi. Permanencia en el mando

vii. Amplitud de control


21

RESUMEN:

De acuerdo a estos principios, el resultado es una empresa con las siguientes características (D.J. Hickson, 2002):

“BUROCRATICA - MECANICA - CERRADA - FORMALIZADA - RUTINARIA - ESPECIFICA - DOMINANTE - PROGRAMADA - ESTRUCTURADA - HABITUAL - CIENTIFICA - RACIONAL - AUTORITARIA”

Lo anterior no representa algo negativo ya que este tipo de organización puede en algunas culturas y en determinadas tareas seguir siendo válido.


22

CAMBIO EN EL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

23

El cambio en el entorno de los negocios

B. El cambio en el entorno de los negocios– La internacionalización y la globalización de los

mercados– El incremento de la competencia– Fragmentación de los mercados– Reducción de la diferenciación– Disminución del ciclo de vida de los productos– Creciente preocupación por la seguridad y la

ecología– Enfasis en la calidad y en la productividad– El avance en la tecnología de la información

24

El origen de estos cambios está en:• La apertura de las economías• Desarrollo tecnológico• Cambios políticos• Preocupación ecológica• Cambios en los gustos• Avance de las Tecnologías de Información y

Comunicación (TIC)


25

• El entorno actual de los negocios

- Globalización de los mercados- Más competencia- Más incertidumbre- Mayor oferta de productos- Ciclos de fabricación más cortos- Mayor exigencia de calidad

Desarrollotecnológico

La apertura de las economías

Avance de las TIC

Cambiospolíticos

Preocupación ecológica

Cambios enlos gustos


26

EL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

27

Cambio

Es toda modificación de las condiciones y características existentes en algo, pudiendo ser tangible o intangible. Todo cambio implica una finalización, una transición y un comienzo.

Las características del cambio básicamente son: Es desenfrenado, es constante, es estresante, es a menudo difícil y puede ser transformable y manejable.

28

Cambio

El Ciclo del Cambio.- (Curva de Bridges)

El cambio por ser de carácter permanente se presenta en forma de ciclos, y como todo ciclo tiene sus etapas, las cuales son las siguientes:

29

Cambio

Terminación.- Etapa que se inicia con el término abrupto o planificado de algún proceso, acción, condición o similar y ocasiona la aparición de todos o algunos estados siguientes:- Negación- Angustia- Shock- Temor- Cólera- Frustración

30

Cambio

Exploración.- Etapa en que aceptamos el cambio y procedemos a buscar y analizar alternativas de acción para superar los efectos del cambio producido, esta etapa se caracteriza por la existencia de:- Confusión- Estrés- Acercamiento y Evasión- Creatividad- Escepticismo- Aceptación- Impaciencia.

31

Cambio

Nuevo Comienzo.- Etapa caracterizada por el emprendimiento de nuevas actividades, procesos o condiciones y presenta las siguientes características:- Esperanza- Energía- Ansiedad- Confianza- Entusiasmo.

32

Cambio

Consideraciones en el Cambio.-- El cambio no ocurrirá si primero no ocurre en las personas - Cada persona reacciona de diferente manera ante el cambio- El cambio no es positivo ni negativo, dependerá de la percepción de cada uno.- Todo cambio trae consigo un proceso de transición- Siempre hay dos alternativas en la transición : amenaza y oportunidad.- La forma de manejar la transición afectará el éxito y la efectividad del cambio.- El cambio no sólo se administra fundamentalmente se gerencia.

33

Cambio

Errores de Concepto en el Cambio- El cambio sucede rápido.- Las presiones que causaron el cambio son comprendidas de manera racional.- Las personas escuchan y asimilan los que les dicen sus gerentes.- Si la comunicación se hace bien la primera vez, es suficiente y la calidad y la cantidad de las comunicaciones no necesitan modificarse durante el cambio o la transición.- Los cambios no generan preocupación a los trabajadores.- El estilo gerencial usado antes del cambio, hará que se obtengan los mismos resultados durante el cambio

34

Cambio

Costos Ocultos en un Proceso de Cambio No Gerenciado.-- Rotación de Personal con el consiguiente Costo por Reemplazo de Trabajadores- Tercerización inadecuada de tareas.- Pérdida de Productividad- Impacto en los Recursos de la Empresa.- Pérdida de Liderazgo y credibilidad Gerencial.

35

Cambio

Impacto del cambio en los Trabajadores.- Puede ocurrir:- Pérdida de Estructura: Temor a la pérdida del empleo, de nivel y/o de condiciones ventajosas.- Pérdida de Futuro: No apreciar la necesidad del cambio para sobrevivir y mejorar.- Pérdida de Territorio: Rechazo a la forma como la Gerencia presentó el cambio (imposición).- Pérdida de Significado: No haber sido consultado sobre la necesidad del cambio.- Pérdida de Control: No comprender las razones del cambio o sentir que hará mas daño que bien.- Pérdida de Confianza: Influencia negativa, pesimismo en los líderes o su pares o en los trabajadores.

36

La Importancia del Cambio

CAMBIOVISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN

CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN

VISIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS PLAN

VISIÓN CAPACITACIÓN RECURSOS PLAN

VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN PLAN

VISIÓN CAPACITACIÓN MOTIVACIÓN RECURSOS

CONFUSIÓN

ANSIEDAD

CAMBIO MUY LENTO

ARRANQUE EN FALSO

FRUSTACIÓN

37

La necesidad del cambio y donde cambiar

• Las demandas del entorno actual no tienen similitud con las existentes cuando se pusieron en vigencia los principios de administración que aún se aplican en la mayoría de las empresas e instituciones.

• Los requisitos para lograr el cambio son el estar convencido de que es necesario y tener la voluntad de hacerlo,

• Si los cambios exigen a las empresas a : crear nichos, diferenciarse, internacionalizarse, desjerarquizarse para ser más flexibles, y también mayores capacidades de innovación, creatividad y flexibilidad, entonces:

38

Los cambios organizacionales requeridos deben hacerse en: – Le planificación y la estrategia– La estructura organizacional– Los sistemas y los procesos– Las habilidades de las personas– El estilo de administración– El estilo personal– Los valores compartidos


39

DONDE CAMBIAR


3. Sistemas y

Procesos

40

C. Donde cambiar1. Cambios en la planificación y en la estrategia El entorno actual aconseja:

• Diseñar escenarios, no hacer predicciones.• Reconocer el valor de la planeación, teniendo presente:• Que lo importante de la planeación es el proceso aunque lo que

resulte sea un plan. Lo más importante que se logra es comunicación,

• Que la mejor manera de enfrentar el futuro es con un sentido general de dirección, aprendizaje continuo y un alto grado de flexibilidad, orientación de la acción,

• Tratar la renovación y la estrategia como una serie de aproximaciones sucesivas al futuro. Aprender por experimentación,

• Tener visión de lo que el futuro depare, en alguna medida depende de lo que hagamos o dejemos de hacer hoy. El futuro se sueña, el futuro se crea.


41

Donde cambiar

2. Cambios en la estructura organizacionalLa estructura de organización tradicional era piramidal, con jerarquías definidas y grupos de apoyo en ella:

– Nadie asume responsabilidades por un proceso completo– Los plazos tienden a ser más largos– Nadie se concentra en el cliente o usuario– Nadie tiene la visión global.

La administración hoy debe utilizar un modelo organizacional similar a una orquesta de jazz, la cual tiene las siguientes características:

– Flexibilidad – Originalidad– Autonomía– Creatividad– Equipos– Capacidad de adaptación.

42

•Otras características de la organización moderna deberían ser:

i. Conservar el principio básico de la jerarquía y la autoridad pero hacerla variable en función de problemas y desafíos, el supervisor es un facilitador,

ii. Lograr que las funciones de las personas sean más variables y de mayor autoregulación,

iii. Eliminar los mandos medios que sólo procesan información,

iv.Utilizar "grupos", "equipos", "fuerzas de tareas", para solucionar problemas específicos (equipos autodirigidos),

v. La tarea central de la gerencia intermedia pasa a ser horizontal con el objeto de destruir las barreras entre las distintas funciones ,

vi.Limitar el tamaño de cada planta o lugar operativo, y

vii. Descentralizar en unidades de negocios.

Donde cambiar

43

3. Cambios en los sistemas y en los procesos

i. Interrelacionar procesosIi. Incorporar la tecnología disponible. Sólo sujeta a

disponibilidad de recursos,iii.Armonizar sistemas y procedimientos con la estrategia

competitiva,iv. Mecanizar y automatizar todo lo que tiene soluciones

exactas o finitas,v. Tratar de utilizar el talento humano solo en aquellos trabajos

que no pueden ser automatizados,vi. Hacer un uso estratégico de la información para que

cada unidad de negocios obtenga una ventaja competitiva,

Donde cambiar

44

INTERRELACIÓN DE PROCESOSDE LA EMPRESA CLASE MUNDIAL

Proc

esos

deSo

port

e

Proc

esos

deG

eren

cia

GerenciaGeneral

Modelo Empresa de Clase Mundial y Sistemas Integrados de Gestión

Legal

Comercialización

Logística

Proc

esos

Pr

imar

ios

Conta - bilidad Imagen Atención

Entid . Ext .

Pro

veed

ores

Actuar Hacer

Planear

Verificar

Planeamiento Estratégico

Control Interno

Sistemas de Información

RR.HH. SS.GG. Finanzas

Seguridad y Salubridad

Clie

ntes

(R

equi

sito

s)

)

MantenimientoProducción

Clie

ntes

(S

atis

facc

ión)

45

vii.Utilizar tecnología de información como "valor agregado" a cada producto o servicio,

viii.Utilizar procesamiento de datos descentralizado con conexiones a redes y acceso a diferentes bases de datos,

ix. Eliminar los problemas ocasionados por la distancia,x. Hacer, utilizando tecnología, un seguimiento

detallado de eventos yxi. Automatizar los controles de cumplimiento de

políticas, de procedimientos, de autorizaciones.

Donde cambiar

46

4. Cambios en las habilidadesLas habilidades tienen que ver con:

– La capacidad de percibir el entorno, tanto de la empresa o institución, como de la función y del cargo específico;

– La capacidad de procesar la información proveniente del entorno y de evaluarlo, en base a juicios fundamentados sobre las tendencias que lo dirigen y describen, y

– La capacidad de reaccionar y de tomar decisiones basadas en la información que se disponga.

– Tales habilidades y capacidades requieren ser distribuidas de modo extenso a lo largo y ancho de toda la organización.

Donde cambiar

47

Las habilidades que hoy día se requieren pueden describirse como:

– Aquellas derivadas de la distribución de la inteligencia,

– Las derivadas de la distribución de la responsabilidad, y

– Las habilidades derivadas de la distribución de las retribuciones,

Donde cambiar

48

En resumen, las habilidades personales :i. Inteligencia, en términos de acceso a información y capacidad

para procesarla juiciosa y productivamente,ii. Responsabilidad, que se expresa en compromiso, motivación y

capacidad para asumir riesgos y para tomar decisiones,iii. Autonomía e iniciativa, sólo controladas y de modo tangencial

por el marco de los valores superiores y por las orientaciones estratégicas de la empresa,

iv. Integridad, de modo de conciliar las perspectivas éticas y pragmáticas en la expresión de la conducta,

v. Creatividad, de modo de permitirse, en un ámbito de libertad, la experimentación, las miradas novedosas y la realización de combinaciones inéditas de los elementos incluso antiguos, e

vi. Innovación, entendida como la capacidad de cristalizar o actualizar lo creado en productos concretos.

Donde cambiar

49

5. Cambios en el estilo

El estilo de dirección debe adecuarse a las características de la situación, incluyendo en ésta al grupo de trabajo, la tecnología en uso y el entorno en el cual la actividad de la organización tiene lugar.

El cambio del estilo de dirección supone:– Incrementos en la capacidad de percibir el entorno, – Incrementos en la flexibilidad personal, y– Claridad acerca de los propósitos finales del

esfuerzo organizacional

Donde cambiar

50

6. Cambios en las personas

Junto a una infinidad de declaraciones sobre la importancia de las personas, sobre su carácter de recurso estratégico y sobre la responsabilidad indelegable de la Dirección Superior con respecto a ellos, se constata, en la práctica, una preocupación más bien escasa y un nivel de respeto bastante débil por las personas en el trabajo.

E desafío por lo tanto es hacerlo cierto.

Donde cambiar

51

7. Cambios en los valores compartidos

Típicamente los valores compartidos aluden a aspectos de la relación de la empresa con su ambiente externo e interno, y se expresa en proposiciones como las siguientes:

i. El cliente es el centro de la preocupación y de los esfuerzos

ii. Somos -o debemos ser- los mejores,

iii. La innovación es nuestro único objetivo,

iv. "Hacer las cosas bien",

v. El servicio y la calidad son lo primero,

vi. "Dígaselo de vuelta al jefe", o

vii. En esta empresa las personas son lo más importante.

Donde cambiar

52

Cambios Claves de Actitud

1. Enfrente la realidad tal cual es.

No se la imagine, suponga o invente.

Cuando no sepa: pregunte o averigue.

2. Sea franco, directo y abierto con todos

Que nunca supongan que usted sabe todo.

Se trata de un proceso en que todos aprenden.

3. No administre; Dirija.

Sea Líder con visión estratégica de largo plazo ... siempre

4. Cambie antes de verse forzado a ello

5. Si no tiene una ventaja competitiva

NO COMPITA

6. Controle (diseñe) su propio destino.

O habrá alguien que lo querrá controlar

53

Roles del Gerente Moderno

• Trabajar sobre estrategias y procesos

• Implementar la visión de la Alta Gerencia, con iniciativas e innovaciones que responden a situaciones cambiantes

• Administrar las relaciones externas,

• Expandir las fronteras de la Empresa

• Aprovechar las tecnologías de punta que se ofrecen en el mercado

• Crear consenso y cooperación entre profesionales y técnicos

• Generar un entorno global de confianza y

• Facilitar un proceso de aprendizaje permanente

En base a estos roles el Gerente Moderno ejerce LIDERAZGO en toda la Empresa, ante las demandas cambiantes del trabajo

54

EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XXI

55

LIDERAZGO ESTRATÉGICO EN EL SIGLO XXI

56

Liderazgo

• Hoy en día existen cambios en la competencia y tecnología, se otorga cada vez mayor importancia a la satisfacción del cliente y a la globalización de las industrias.

• Al trabajar más allá de las fronteras internas y externas de la organización, los empleados deben aprender a laborar juntos para encontrar soluciones.

• La mayoría de lideres o directores ejecutivos hacen sus trayectorias fuera de la empresa.

57

Liderazgo Estratégico

El liderazgo estratégico es necesario

para utilizar con éxito el proceso de

administración estratégica, incluyendo

las acciones relacionadas con la

aplicación de estrategias.

El liderazgo estratégico comprende la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad y dar poder a otras personas para crear el cambio estratégico.

58

Mercado Laboral Administrativo

• La elección de altos funcionarios, es una decisión crucial de las organizaciones, además representa una oportunidad para que la compañía se adapte a los cambios que ocurren en su ambiente externo.

• Las compañías exitosas desarrollan sistemas de supervisión para detectar a aquellos que tienen potencial para la administración y el liderazgo estratégico.

• El hecho que una persona comparta los valores de una compañía “…. no significa que sea adecuada para el liderazgo”.

59


Existen dos tipos de mercados laborales administrativos:

• Mercado interno:

Son las oportunidades de puestos administrativos dentro de una empresa.

• Mercado externo:

Son las oportunidades profesionales para los administradores, las cuales no son aquellas en las que trabajan actualmente.

60


De hecho, la sucesión externa en el puesto de director ejecutivo “es un suceso extraordinario para las empresas”, se considera un indicador de que la junta de directores desea un cambio.

Las evidencias de las investigaciones indican que los ejecutivos que han hecho toda su carrera en una empresa en particular suelen “estancarse”.

61


Los altos ejecutivos son un recurso importante para que las empresas desarrollen y aprovechen sus ventajas competitivas. Además, los lideres estratégicos pueden ser una fuente de ventaja competitiva. Los altos ejecutivos son discresionales al tomar decisiones estratégicas cruciales.

El equipo de alta dirección está compuesto por administradores clave que formulan y aplican las estrategias. Por lo general son funcionarios de la corporación y/o miembro de la junta de directores

62


La siguiente figura nos muestra la forma en la que la composición del equipo de alta dirección y la sucesión del director ejecutivo interactúan y afectan la estrategia.

Homogéneo

Heterogéneo

Composición del equipode alta administración

Mercado laboral administrativo:sucesión del director ejecutivo

Sucesión interna del director ejecutivo

Sucesión externa del director ejecutivo

Estratégia estable

Cambio estratégico

Ambigua , posible cambio en el equipo de alta administración

y la estratégia

Estratégia establecon innovación

63

64

¿Cómo determinar la dirección estratégica?

Determinar la dirección estratégica de una empresa significa el desarrollo de una visión a largo plazo del propósito estratégico de la compañía, por lo menos de 5 a 10 años al futuro.

Además, esta visión esta formada por dos elementos:

• La ideología central: Impulsa a los empleados a través de la historia de la compañía.

• El futuro que se visualiza: Motiva a los empleados a luchar más allá de sus expectativas de logro.

65


Para la visión a largo plazo se necesita como guía, hacia muchos aspectos del proceso de aplicación, “la estrategia de una compañía”, lo cual incluye motivación, el liderazgo, el otorgamiento de autoridad hacia los empleados y el diseño de organización.

Además los administradores deben pasar por mucho tiempo examinando su estructura, tanto los ambientes internos como externos de la compañía.

Una vez determinada la visión, el director ejecutivo debe motivar a los empleados para que lo logren.

66


A varios altos ejecutivos se les considera lideres estratégicos carismáticos, pero no a todos. Aunque el carisma puede ayudar a que un director ejecutivo motive a sus empleados para que logren la visión corporativa, no es un requisito indispensable para el éxito del liderazgo estratégico.

67

Aprovechamiento y Mantenimiento de las Aptitudes Centrales

Por lo regular, las aptitudes centrales se relacionan con las habilidades funcionales de la organización, como manufactura, finanzas, mercadotecnia e investigación y desarrollo; las empresas desarrollan y explotan en muchas áreas funcionales diferentes, a fin de aplicar sus estrategias.

Los lideres estratégicos deben verificar que las aptitudes de la compañía sean ampliamente utilizadas durante los esfuerzos de aplicación de las estrategias.

68

Aprovechamiento y Mantenimiento de las Aptitudes Centrales

Por ejemplo, las aptitudes centrales de Hewlett-Packard e Intel están relacionadas con su agilidad competitiva (capacidad para actuar en diversas formas relevantes en el aspecto competitivo) y con su velocidad competitiva (capacidad para actuar con rapidez al enfrentarse a las presiones ambientales y competitivas)

69

Desarrollo del Capital Humano

El capital humano se refiere a los conocimientos y las habilidades de la fuerza laboral de la empresa.

Desde esta perspectiva, los empleados se consideran un recurso de capital que requiere inversión, a medida que la dinámica de la competencia se acelera, el personal es quizá la única fuente sostenible de ventaja competitiva.

70

Desarrollo del Capital Humano

Un líder estratégico necesita formar un equipo sólido dedicado a lograr los objetivos y la visión de la compañía.

71

Conservación de una sólida cultura de organización

Una cultura de organización consta de un conjunto complejo de ideologías, símbolos y valores centrales que se comparten en toda la empresa e influye en la forma en que se maneja los negocios, la cultura organizacional puede ser una fuente de ventaja competitiva.

72


Por ello, la formación del contexto dentro del cual la empresa formula y aplica sus estrategias es una tarea central de los lideres estratégicos.

73


HP ofrece un ejemplo del poder potencial de la cultura. Su creencia radica en que “los hombres y mujeres desean hacer un buen trabajo, un trabajo creativo, y de que si se les ofrece el ambiente adecuado, lo lograrán”. Una cultura organizacional sólida fomenta y apoya las orientaciones empresariales.

74

Énfasis en las prácticas éticas

La eficacia de los procesos de aplicación de estrategias aumenta cuando se basan en prácticas éticas.

A fin de influir de manera apropiada en el buen juicio y el comportamiento de los empleados, las prácticas éticas deben conformar el proceso de toma de decisiones de la compañía y ser parte integral de la cultura de la organización.

75


En un estudio, los investigadores encontraron que 47% de los altos ejecutivos, 41% de los controladores y 76% de los estudiantes del último año de administración expresaron su disposición a cometer fraude. Además, estos investigadores descubrieron que 87% de los administradores tomaron al menos una decisión fraudulenta en un total de 7 situaciones que requerían su decisión.

76


Las acciones que los líderes estratégicos pueden emprender para aplicar la cultura de ética incluyen:

1. Establecer y comunicar las metas específicas que comprendan las normas éticas de la compañía.

2. Actualizar y revisar continuamente el código de comportamiento, con base en la información que proporcione el personal de toda la compañía y otros grupos de interés.

3. Transmitir a todos los grupos de interés el código de comportamiento, con el objeto de informarles sobre las prácticas y normas éticas de la empresa.

77


4. Desarrollar e implantar métodos y procedimientos para alcanzar los estándares éticos de la empresa.

5. Crear y utilizar sistemas de recompensas explícitos que reconozcan los actos de valor.

6. Conformar un ambiente de trabajo en el que se trate a todas las personas con dignidad.

La eficiencia de estas acciones aumentan cuando se emprenden en forma simultánea, ya que las seis acciones principales se apoyan entre si.

78


Cuando las prácticas éticas no se establecen con firmeza es probable que surjan problemas. Por ejemplo, se ha acusado a Columbia/HCA Health Care Corporation de prácticas no éticas, el sistema permitió que los administradores de los hospitales cobraran demasiado en Medicare y realizaran facturaciones inadecuadas por sus servicios. Para superar estas dificultades se nombró funcionarios especiales de ética y de cumplimiento en cada uno de sus 338 hospitales.

79

Establecimiento de controles organizacionales equilibrados

Definidos como “… los procedimientos formales basados en la información que utilizan los administradores para mantener o modificar los patrones de las actividades de la organización”, los controles permiten a los lideres estratégicos generar credibilidad, demostrar el valor de las estrategias a los grupos de interés de la empresa, y promover y apoyar el cambio estratégico.

80


En forma más crítica, los controles ofrecen los parámetros dentro de los cuales se apliquen las estrategias, así como las acciones correctivas a emprender.

81


Los dos principales controles de organización son:• El Control Estratégico.• El Control Financiero.

Los líderes estratégicos exitosos equilibran el control estratégico y el control financiero.

De hecho, la mayor parte de la restructuración corporativa está diseñada para que las empresas vuelvan a enfocarse en sus negocios centrales, lo cual permite que los altos ejecutivos reestablescan el control estratégico sobre sus unidades de negocio.

82

GESTIÓN DE PROCESOS

83

Principios de la gestión por Procesos

• Las organizaciones están hechas para servir a los clientes. Sin embargo, para los clientes la estructura no solo no es importante, sino que les parece una barrera. Los organigramas son verticales y el servicio al cliente es horizontal.

George Fisher, CEO Motorola

84


• Tenemos sobre nuestra organización una representación funcional.

– Visualizamos un organigrama que representa a las principales funciones, servicios o departamentos.

– Establecemos responsabilidades, objetivos, planes, etc, para cada una de dichas funciones, servicios o departamentos.

85


• Esta visualización de la organización y su gestión plantea deficiencias y problemas:

– No aparecen los clientes hacia los que está enfocada la organización.

– No aparecen los productos y servicios que se producen y prestan.

– No aparecen las actividades o procesos de funcionamiento que sirven para obtener los productos / servicios ni los de apoyo.

86

• Los empleados son el problema

• Se piensa en empleados

• Evalúa las funciones

• Sustituye a las personas

• Se controla a las personas

• ¿En quién se confía?

• Jefes funcionales

• Burocracia-Formalismo

• Realizar tareas

• El proceso es el problema• Se piensa en compañeros• Evalúa el proceso• Cambia el proceso• Se controla el proceso• Todos tenemos el mismo

objetivo• Responsables de proceso• Flexibilidad-Innovación• Realizar qué tareas y para

qué


87


Consecuencia:

Hay que agrupar las actividades entre sí constituyendo procesos que permitan a la organización centrar su atención sobre áreas de resultados que son importantes conocer y analizar para la gestión del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia la obtención de los resultados deseados.

88

¿Qué es un proceso?Definición

• Conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforman elementos de entrada en elementos de salida con valor añadido para el cliente o usuario.

89

Fuente: ISO 9000:2000, 3.4.1

QQ

COSTECOSTE TIEMPOTIEMPO IMPACTO EN IMPACTO EN CALIDADCALIDAD

AÑADIR O AÑADIR O NO VALORNO VALOR

1 1 3 Entradas

Resultados

Proceso

Proceso

90

Gestión por Procesos

• Los resultados deseados se alcanzan con mayor

eficiencia cuando los recursos y las actividades

relacionadas se gestionan como procesos.

91

Proceso

ENTRADA SALIDATRANSFORMACIÓN

SECUENCIA DE ACTIVIDADES

RECURSOS

REQUISITOS REQUISITOS

PROVEEDOR CLIENTE

EXPECTATIVAS

NECESIDAD

VALOR AGREGADO+

LÍMITES

92

Gestión por Procesos

Las funciones conducen el

negocio

Los procesos son reconocidos pero

las funciones predominan

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Los procesos conducen el

negocio

CLIENTE

ORG. VERTICAL ORG. HORIZONTAL

93

400 gr.

200 gr.

50 gr.

1/4 litro

Propietario del procesoEntradas

Recursos

Secuencia de actividades

Salidas

Cliente

Expectativas

Indicadores

Elementos en los procesos

94

95

Elementos Asociados al proceso

• A todo proceso se asocian:– Recursos Humanos– Equipos– Instalaciones– Tecnologias

• A todo proceso corresponden flujo de información

96

¿Qué es un proceso?Características

• Definible – Los procesos deben ser documentados y los

requerimientos y mediciones para cada proceso deben estar establecidos

• Repetible– Secuencias de actividades repetibles

• Predecible– Estabilidad que asegure que si se siguen las

actividades del proceso se alcanzarán los resultados deseados

97

LA MISION DE UN PROCESOLa misión del proceso es un enunciado que precisa porque existe

este proceso. Fluye de la estrategia y especifica las prioridades del proceso. Este enunciado permite enfocar el proceso. Sirve de guía cuando nos enfrentamos a desequilibrios en el diseño o en control

de los procesos

Ejemplo: proceso de facturación

El proceso debe producir una factura sin errores,

rápidamente y al menor costo

El proceso debe producir una factura sin ningún error

El tiempo de ciclo debe mantenerse mas bajo que la

competencia

El costo unitario debe bajar 10% al año

El proceso debe permitir una respuesta rápida y completa a

cualquier pregunta que nos haga el cliente

98

Inputs clave, transformación y alcance

Alcance

1. Entre orejas

2. Entre Personas

3. Entre Funciones

4. Entre órganos y cliente

5. Entre organizaciones

La transformación (1-2) puede implicar cambios de:

1. Propiedades Físicas

2. Lugar

3. Propiedad

Los intrants claves pueden ser:

1. Cosas2. Personas3. (informaciones)

99

PROPIETARIO DEL PROCESO

• Empleado de la organización (Directivo o no directivo) al que se le asigna la direccion o liderazgo de todas las actividades relativas a la gestión del proceso. Es nombrado por la jerarquía superior.

100

Procesos operativosProcesos que permiten generar el producto/servicio que

se entrega al cliente. Aportan valor al cliente.

Tipos de procesos

Sat

isfa

cció

n de

l clie

nte

Req

uisi

tos

del c

lient

e

Procesos estratégicos o del sistemaProcesos destinados a definir y controlar las metas de la

organización, sus políticas y estrategias.

Procesos de soporte o de apoyoProcesos que abarcan las actividades necesarias para el

correcto funcionamiento de los procesos operativos.

Mapa de procesos

101

Clasificación de procesos Procesos Estratégicos

• Aquellos que gestionan la relación de la organización con el entorno.

• Gestionan la forma en que se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización.

102

Clasificación de procesosProcesos Operativos

• Los que en mayor medida gestionan las actividades que conducen a la entrega del producto - servicio al cliente interno o externo

• Orientados al cliente y de ellos depende la posibilidad de cumplir con especificaciones y expectativas.

103

Clasificación de procesosProcesos Operativos

• Su optimización es decisiva para la eficiencia de la organización

• Contribuyen al cumplimiento de la misión-visión y a la consecución de los objetivos estratégicos.

104

Clasificación de procesos Procesos de Soporte

• Sirven de soporte y apoyo para los procesos clave.

• Producen los servicios que necesita la empresa pero no agregan valor al cliente.

• En función de la visión y misión de la organización, un mismo proceso puede ser operativos o de soporte.

105

UNA IMAGEN DE LA ORGANIZACIÓN

Si se representa el PITOC con una Una organización puede verse como un conjunto de procesos interrelacionados

106

Descomposición de un proceso (representando ahora un proceso por

un )

Nivel 4

Nivel 3

Nivel 2

Nivel 1

107

Organización en base a procesos

• Organizarse en base a procesos consta en alinear el flujo de requisitos, cambios, compromisos e información (tradicionalmente vertical) con el flujo del trabajo (horizontal). Necesita también un grado de cambio en la responsabilidad (de vertical a horizontal)

108

No es Proceso

Tareas

Oficios

Personas

Estructuras

Desechar

G1 G2 G3

GG

109

Procesos (Valor?)

G 1 G 2 G 3

G G

LO QUE INTERESA ES LA SATISFACCION DEL CLIENTE

Fina

nzas

Lega

l

Venta

s

TRANSFORMACIONTRANSFORMACION

110

Modelo Genérico de un Proceso (PITOC)

Transformación

(RECURSOS)Imputs Outputs

PP

RR

OO

VV

EE

EE

DD

OO

RR

CC

LL

II

EE

NN

TT

EE

PIDO UN COMPROMISO

HAGO UN COMPROMISO

CAMBIO MIS DEMANDAS

CAMBIO MIS DEMANDAS

COSTO

CALIDAD

TIEMPO

111

Procesos y Compromisos

• Compromisos son centrales a la noción de proceso• Procesos funcionan gracias a una cadena de

compromisos• Compromisos-responsabilidad-habilidad (empowerment)

van juntos:• Para comprometerse hay que estar habilitado ( ie, yo:)

– Entiendo lo que esperan de mi– Puedo negociar y renegociar según mi propia evaluación de o

necesario para cumplir este compromiso– Tengo conocimientos, habilidades y herramientas necesarias– Tengo motivación para cumplir profesional y productivamente– Habilitación hace posible la adaptabilidad del proceso a través

de la renegociación dinámica de la cadena de compromisos

112

La gerencia de compromisos implica:

• Distribución de objetivos entrelazados

• Implementación dinámica de una serie de relación cliente-proveedor a lo largo del proceso

• Comunicación y dialogo abierto cliente-proveedor

113

La Ecuación para medir un proceso

Valor para el usuario = Calidad

TiempoCosto

Servicio

114

REINGENIERÍA DE LOS NEGOCIOS

115

Introducción• Evolución:

– 1960 Administ. por Objetivos– 1970 Adm. Estrategias (Porter)– 1980 Operaciones - TQM– 1990 REINGENIERIA– 2000 SISTEMAS INTEGRADOS DE

GESTIÓN (ISO-OHSAS)

• Definición: • REDISEÑO RADICAL• DE PROCESOS INTERFUNCIONALES• CON OBJETIVOS AMBICIOSOS• CON AYUDA DE TECN. INFORM.• DE ARRIBA-ABAJO

116

Orígenes de la Reingeniería

• Peter Drucker: la Reingeniería es nueva

• Los “componentes” de la R. existían todos desde antes de 1990

• Pero no se habían manejado como técnica de gestión

• La R. es nueva en cuanto a una nueva síntesis de ideas que ya existían

117

Michael Hammer & James Champy

“La reingeniería de negocios significa volver a empezar, arrancar de cero.”

“La reestructuración radical de los procesos de una Cía., de su organización y de su cultura”

Publicación de su libro I Edición 1993

Inicio de su trabajo en los 80´s

118

Reingeniería

Rediseño rápido y radical de procesos básicos estratégicos, de valor añadido, y de los sistemas, políticas, y estructura organizativa que los soportan, para optimizar los flujos de trabajo y la productividad en una organización

119

Radical

• Descartar lo anterior.

• De raíz.

• NO MEJORAR NI MODIFICAR.

• “Botar a la basura lo anterior”.

120

Cambios que ocurrirán• De Departamentos Funcionales a

Equipos de Procesos.• De Tareas Simples a Trabajo

Multidimensional.• De Trabajador Controlado a Trabajador

Facultado.• De Entrenamiento a Educación.• De Actividad a Resultados.

121

Cambios que ocurrirán• De Gerentes Supervisores a Gerentes

Entrenadores.

• De Estructuras Jerárquicas a Estructuras Planas.

• De Ejecutivos Anotadores a Ejecutivos Líderes.

122

Estado actual de la Reingeniería• (Encuesta en 1999)

– Principales motivos:• mayor exigencia de los clientes• mayor competencia• crecimiento de los costos

– Principales procesos reingeniados:• En EEUU:

• 1º. Servicio al cliente• 2º cumplimiento de pedidos• 3º producción• 4º captación de clientes

• En Europa: 1º Producción, luego los demás• Omisiones: I+D, procesos de gestión

123

Factores Críticos de Exito

• Equipos de Reingeniería de alto calibre

• Realimentación del cliente

• Deseo de dedicar tiempo y dinero

• Proyectos con objetivos ambiciosos problema típico: grandes diseños, pero...– Regla general de Reingeniería:

• Diseño RADICAL, pero implantación GRADUAL

124

• Paquetes integradores (SAP, ORACLE..)– modificar procesos, no paquetes

• Se dice que muchos proyectos de Reingeniería fallan,– pero una mejora del 20%, cuando se espera

del 90% ¿es un fracaso o un éxito?

125Consultoría Externa

Compromiso del D.G.

Grupo de Organización

Herramientas de Modelización

Cambiar Líneas de AutoridadCambiar los roles en las funciones

Identificar beneficios Tangibles

Cambio de Cultura

Cambiar Sistemas de incentivos

Análisis de Coste Beneficio

Reducir Plantilla

Cambio de Actitud

Comunicación Interna

Cambio de Comportamiento

Aceptación de la D.Func.

Piloto BPR

Ampl. Calif. Personal

- Baja

- Baja

+ Dificultad

+ Importancia

Int. Trab. En Equipo

Equipo BPR Interfuns.Cambiar eval. de Individuos

126

Fundamental.- Porque esta basada en definir claramente y de inmediato la razón trascendente del porqué se realiza una actividad determinando primero el qué se debe hacer y luego el cómo debe hacerse. Se olvida por completo de lo que es para centrarse en lo que debe ser.La Reingeniería debe empezar sin ningún preconcepto, sin dejar nada por sentado, cuidándose de los supuestos y los paradigmas obsoletos que pueden hacer caer a la empresa en la “parálisis paradigmática” que consiste en negarse al cambio por exceso de certeza o por falta de decisión.

Radical.- Es radical porque implica tener que llegar a la raíz de las cosas, no efectuar sólo cambios superficiales o modificaciones temporales. No se trata de arreglar lo que ya está instalado, sinó de abandonar lo viejo, descartando todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo. Reingeniería es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo solamente.

Características de la Reingeniería

127

Espectacular.- Los resultados que se deben esperar de un proceso de reingeniería no deben ser pequeños, sino todo lo contrario deben ser “espectaculares” es decir no conformarse con hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. No se debe aplicar solo para resolver problemas o eliminar baches de malos resultados, sino básicamente para dar salto cuantitativos y cualitativos trascendentes.

Para ello es necesario tener en cuenta los tres tipos de empresas en las cuales es factible la reingeniería:- Empresas que se encuentran en graves dificultades y tienen necesidad de sobrevivencia.- Empresas que no tienen dificultades pero que prevén tenerlas- Empresas líderes que desean ampliar su ventaja competitiva en el mercado.


128

Procesos.- Esta palabra es “clave” en la definición y aplicación de reingeniería, nos lleva a la conclusión que para que ésta pueda ser aplicada, la concepción de la organización empresarial tiene que estar basada en procesos y no en funciones o actividades. Lo mas grave es que muchos ejecutivos de los negocios no están “orientados a procesos” , sino, están enfocados en tareas, oficios, personas, estructuras; pero no en procesos.

Definir el esfuerzo de reingeniería en función a una unidad organizacional es condenarlo al fracaso. Es así que una vez que se rediseñe un proceso de trabajo de manera real, la forma de la estructura organizacional necesaria para ejecutar el trabajo se hará evidente. Sin embargo, se puede tener una organización diseñada funcionalmente, ya que es la forma más fácil de representarla a través de un organigrama; pero el enfoque de la gestión en su conjunto debe estar orientada fundamentalmente en base a los procesos que contribuyen decididamente a lograr la satisfacción del cliente.


129

Orientación al Proceso.- Este aspecto ya ha sido definido, sin embargo es necesario reiterarlo, ya que es un elemento clave para que éste pueda efectivizarse. Para ello hay que cruzar las fronteras organizacionales convencionales y trabajando fuera de los límites que estos tipos de organización establecen.

Ambición.- Las pequeñas mejoras y resultados no son suficientes para la reingeniería, por lo tanto un proyecto de esta naturaleza tiene que apuntar alto en resultados y cambios de manera cualitativa y cuantitativa.

Requisitos de un Proceso de Reingeniería

130

Infracción de Reglas.- Consiste en el rompimiento de tradiciones, viejos paradigmas o normas funcionales tales como los supuestos de especialización de las tareas, las secuencias ordenadas en base a funciones y los tiempos pre establecidos, entre otros.

Uso creativo de la Informática.- Uno de los aspectos que influyen en el rompimiento de paradigmas y criterios obsoletos es el manejo adecuado de la información, ya que obra como un eficiente capacitador que permite a las empresas hacer el trabajo de manera radicalmente diferente.

Requisitos de un Proceso de Reingeniería

131

- No es automatización- No es ingeniería de software que significa reconstruir sistemas obsoletos de información con tecnología moderna.- No es reestructurar ni reducir necesariamente.- Rediseñar una organización no es lo mismo que reorganizarla o disminuirle niveles haciéndola más plana o superponer una nueva organización sobre un proceso obsoleto; es echar vino avinagrado en botellas nuevas.- No es eliminar burocracia, es hacer que los procesos no estén fragmentados.- No es mejora de calidad, sin embargo es necesario indicar que ambas se complementan y se necesitan mutuamente.- La reingeniería no es mantener la tradición, es un nuevo comienzo.

Que NO es Reingeniería

132

- Varios oficios se combinan en uno.- Muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo, teniendo en cuenta que no siempre ello será posible, por lo tanto lo válido es el criterio. Muchas veces se puede recurrir al “equipo de caso” que es un grupo mínimo de personas que entre ellas reúnen todas las destrezas necesarias para atender eficazmente al cliente.

- Los trabajadores toman decisiones.- Se asigna la responsabilidad y la capacidad de toma de decisiones de abajo hacia arriba, asignándola al nivel mínimo donde se pueda ejecutar eficientemente.

- Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.- Se trata de establecer precedencias, consecuencias y paralelismo en las actividades de manera racional y lógica, es decir que el trabajo es secuenciado en función de los que es necesario hacerse antes o después, para ello es necesario tener en cuenta lo siguiente:- Muchas tareas se hacen simultáneamente.- Reducir los tiempos, que transcurren entre los primeros y los últimos pasos de un proceso, evitando que por excesivas demoras el procedimiento devenga en obsoleto.

Aspectos Comunes en Procesos de Reingeniería

133

- Los procesos tienen múltiples versiones.- Los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para satisfacer diversas situaciones o alternativas. Los procedimiento de múltiples versiones son claros y sencillos porque cada versión solo necesita aplicarse a los casos para los cuales son apropiados, no hay situaciones especiales ni excepciones.

- El trabajo se realiza en el sitio razonable.- Las tareas se realizan en el lugar donde se logre la mayor eficiencia y el menor costo, independientemente de lo que puedan establecer los criterios “funcionales”, siempre y cuando se mantenga un mínimo de control sobre la actividad, de ninguna manera es sinónimo de descontrol.

- Se reducen las verificaciones y los controles.- Los controles excesivos no sólo no dan valor agregado a los procesos, sino que los alargan innecesariamente incrementando su costo de gestión. Los controles se reducen al mínimo dado que cada participante del proceso es su propio controlador e inspector.


134

- La conciliación se minimiza.- Al disminuirse los puntos de contacto externos en los procesos, la necesidad de conciliar información incompatible, se reduce ostensiblemente.

- El ejecutivo de caso ofrece un solo punto de contacto.- El cliente no necesita acudir a diferentes instancia para lograr la satisfacción de sus necesidades o resolver sus problemas, le basta con contactar al ejecutivo de caso responsable del proceso.

- Se dan al mismo tiempo operaciones centralizadas y descentralizadas.- Se combinan las ventajas de la centralización y la descentralización de las operaciones en un solo proceso, en función del logro de mejores resultados en el objetivo de lograr la satisfacción del cliente.


135

- Cambian las unidades de trabajo: de dependencias funcionales a equipos de procesos.- Los oficios cambian: de tareas simples a trabajos multidimensionales.- El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado (empoderamiento).- La preparación del trabajo cambia: de entrenamiento a capacitación.- La evaluación de desempeño y compensación cambia: de actividades a resultados.- Los valores cambian: de proteccionismo a productivos.- Los gerentes cambian: de supervisores a capacitadores.- Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas.- Los ejecutivos cambian: de controladores a líderes

Cambios Esperados en un Proceso de Reingeniería

136

Creencias de los Trabajadores

Antes de la Reingeniería Después de la Reingeniería

-Mi jefe paga mi sueldo, el objetivo es tener contento al jefe-Yo no soy mas que una pieza del proceso: mejor pasar desapercibido.-A mi me pagan por venir a trabajar independientemente de lo que haga-Soy mas importante entre mas subordinados tenga-Los problemas de los demás no son mi responsabilidad-Mañana será lo mismo que hoy; siempre ha sido así, no hay necesidad de mayor esfuerzo

-Los clientes pagan mi sueldo: debo hacer lo que se necesite para complacerlos-Todos los oficios en la empresa son esenciales: el mío es muy importante-Asistir al trabajo no es el objetivo: a mi me pagan por el valor que creo-La responsabilidad es mía sobre los problemas de mi trabajo y su solución-Yo pertenezco a un equipo: fracasamos o triunfamos juntos.-Nadie sabe lo que nos reserva el mañana: la capacitación constante es parte de mi responsabilidad.

137

- Supervivencia y Liderazgo.- Las empresas necesitan mantenerse en el mercado, para lo cual tiene no sólo que sobrevivir; sino que tiene que satisfacer sus necesidades de destacar, de cumplir su misión, de liderar.- Competencia Agresiva.- El procesos de globalización de las economías a traído como consecuencia la expansión de los mercados, incrementando sustancialmente la competencia. Hoy existe la competencia global.- Ventaja Comparativa Significativa.- En el proceso de lograr y/o mantener el liderazgo es necesario lograr primero ser más competitivo, lograr mayor distancia con la competencia.

Razones para la implementación de la reingeniería

138

- Reorientación hacia el Cliente.- Necesidad de satisfacer las necesidades del cliente para lograr su fidelización (Se ha pasado de un mercado de vendedores a un mercado de compradores).- Mejorar la Rentabilidad.- La necesidad de mejorar la rentabilidad de las empresas hace necesario la reducción de los costos operativos y por tanto de los procesos internos de la organización.- Desarrollo del Personal.- El avance de la tecnología conlleva la necesidad de contar con personal en constante desarrollo, ya que sólo así se podrá lograr una mayor competitividad y satisfacer las necesidades cada vez más crecientes de los clientes. (Posiciones Multidisciplinarias).

Razones para la implementación de la reingeniería

139

Metodología para la Implantación de la Reingeniería

VISIÓN

VALORES CULTURALESMISIÓNCAPACIDADES DISTINTIVAS ENTORNOS Y ESCENARIOS

CONCEPCIÓN ESTRATÉGICA

NEGOCIOS ASALIR

NEGOCIOS AENTRAR

NEGOCIOS APERMANECER

REINVENTANDOEL NEGOCIO

REINGENIERIADE NEGOCIOS

VENTA

OUT SOURCING

CIERRE

ANÁLISIS Y DISEÑOORGANIZACIONAL

CAPACIDADESNECESARIAS

CAPACIDADESACTUALES

NUEVASCAPACIDADES

ESTABLECER LA ESTRUCTURA DELA ORGANIZACIÓN

140

1. Mayores beneficios económicos debido tanto a la reducción de

costos asociados al proceso como al incremento de rendimiento de

los procesos.

2. Mayor satisfacción del cliente debido a la reducción del plazo de

servicio y mejora de la calidad del producto/servicio.

3. Mayor satisfacción del personal debido a una mejor definición de

procesos y tareas

4. Mayor conocimiento y control de los procesos

5. Conseguir un mejor flujo de información y materiales

6. Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio.

7. Mayor flexibilidad ante los clientes

Beneficios de la Reingenieria

141

Los beneficios principales que debemos obtener de aplicar reingeniería son cuatro, bastaría con que uno de ellos no se dé para que el proceso pueda ser calificado como No Exitoso. Estos son:- Aumento de la Productividad.- Es el objetivo fundamental, una reingeniería bien realizada trae como consecuencia el incremento de la productividad, al simplificar procesos y reducir sus tiempos de aplicación.- Mejora de la Calidad.- Al mejorarse los procesos es inevitable la mejora de su calidad y de los productos que el proceso conlleva.- Mejora del Servicio al Cliente.- El objetivo fundamental de la reingeniería es lograr la plena satisfacción del cliente.- Mejora de la Rentabilidad.- Todo esfuerzo de mejora en los procesos internos de la empresa debe conllevar además la mejora sustancial de la rentabilidad.

Beneficios de la Reingenieria

142

Ejemplos de éxitoEMPRESA PROCESO BENEFICIOS

Siemens-

Rolm

Cumplimiento

de pedidos

Mejora de t. (desde el pedido a la instalac.) del 60%

Inventario de campo reducido el 69%

Cigna Muchos Ahorros de más de 100M$

Rank Xerox Suministros

Facturación

30% de reducción de stocks

reducc. del t. de ciclo de 12 días a 3

aumento de cash-flow de 5M$

143

La Tecnología

La tecnología servirá para enterrar los antiguos modelos de operar en las empresas.

144

¿Cómo asegurar el éxito?: ¡Errores!

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.

• No olvidarse de todo lo que no es reingeniería de procesos.

• No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados (nuevos valores...).

• Conformarse con resultados de poca importancia.

145


• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.

• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo hacia arriba.

• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería.

• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa.

146


• No distinguir la reingeniería del mejoramiento.

• Concentrarse sólo en el diseño (hay que cambiar la realidad).

• Tratar de hacer reingeniería sin volver a alguien desdichado.

• Prolongar demasiado el esfuerzo.

147¿Nuevas tecnologías para eso?

148

Las cinco etapas de Reingeniería

149

FASE CERO: CREACIÓN DEL EQUIPO GLOBAL DEL PROYECTO.

•Este será el equipo que liderará la transformación de la organización y en el que debe estar implicada la alta dirección.

•Una de las funciones importantes de este comité es definir la visión del proyecto, es decir qué resultados esperan del proyecto para así definir indicadores claros para analizar el progreso del proyecto.

150

FASE 1: DEFINIR EL MAPA DE PROCESOS

•Definir el mapa de procesos de la compañía analizando los procesos clave (es decir los que más impacto tienen sobre los resultados de la organización)•El mapa de procesos nos sirve para identificar e interrelacionar los procesos ya que este es el primer paso para poder comprenderlos y mejorarlos.•Debido a que los recursos son esencialmente limitados, en un proyecto como este, priorizar los procesos más importantes es definitivo para el éxito del proyecto, para ello en primer lugar es necesario identificar cuales son los Factores Críticos de Exito (FCEs) de la organización, es decir, los elementos que definen el éxito de la organización.

151

FASE 2: RELACIONAR LA ESTRATEGIA DE LA COMPAÑÍA Y LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CON LOS INDICADORES

DE LOS PROCESOS

• En un proyecto como éste, es clave unir la estrategia a los procesos y eso lo conseguimos uniendo los indicadores de los procesos a los objetivos estratégicos de la compañía.

• Esta relación causa efecto que se puede desarrollar con herramientas como el mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) es clave para conseguir el éxito de la organización. También es muy importante para definir los indicadores objetivo; es decir, los objetivos y la visión que definimos para cada uno de los procesos y que nos servirán para focalizar los esfuerzos tanto en la reingeniería como en la mejora continua.

• Definir objetivos para los indicadores es indispensable para el proceso de mejora continua y reingeniería ya que si no sabemos donde queremos llegar difícilmente escojamos bien el camino.

152

FASE 3 CREACIÓN DE EQUIPOS PARA CADA UNO DE LOS PROCESOS

• Definir el líder del proceso así como los indicadores para cada uno de ellos.

• Creacion de equipos para trabajar en cada uno de los procesos buscando la involucración máxima de todas las personas con la formación y comunicación interna.

• Definición de los indicadores de los procesos

153

FASE 4 REINGENIERÍA DE PROCESOS

Para afrontar la reingeniería de procesos existen metodologías que básicamente se basan en cinco

conceptos:• Metodología sólida y contrastada para el desarrollo e

implantación de la reingeniería• El conocimiento de los procesos de los integrantes

de la organización• Las mejores prácticas (best practices) habitualmente

aportadas por consultores externos a la organización.

• Los sistemas de información que soporten los nuevos procesos.

• Una visión global de los procesos que consigue no sólo optimizar los procesos de una manera local sino de manera global.

154

FASE 5 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS EMPLEANDO LAS TÉCNICAS ESPECÍFICAS

• Tras haber hecho la reingeniería, se está en disposición de empezar con el proceso de mejora contínua aunque nunca se ha de descartar enfrentarse a nuevas reingenierías.

• Dentro de los conceptos de mejora continua básicamente se emplea el ciclo PDCA (Planificar, Hacer, Controlar, Corregir) empleando distintas herramientas como Seis Sigma, TPM (Total Productive Maintenance), gestión de costos por actividad (ABM), diagramas de flujo, gráficos de control - control estadístico de procesos (SPC), diagramas causa efecto, despliegue de la función de calidad (QFD)…

155

Las cinco etapas de Reingeniería Rápida

• ReingR está pensada para producir resultados a corto plazo (6 a 12 meses)

• No todas las posibilidades de los proyectos de reingeniería podrán concretarse en ese tiempo

• Posee 5 etapas y 54 tareas• No requiere una participación

importante de consultores externos

156Implantación

Preparación

Identificación

Visión

Solución:

Diseño Técnico

Solución:

Diseño Social


157

EtapaMes

1

Mes

2

Mes

3

Mes

4

Mes

5

Mes

6

Mes

7

Mes

8

Mes

9

Mes

10

Mes

11

Mes

12

Preparación

Identificación

Visión

Solución

Implantación

Oportunidades acorto plazo

Oportunidades a largoplazo: Primera subvisión

Ejemplo de un calendario de trabajo para RR

158

Preparación Identificación

Visión Solución Implantación



Proceso 1

Proceso 2

Proceso n

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.


159

5 ETAPAS DE LA METODOLOGIA

• 1. PREPARACION

• 2. IDENTIFICACION

• 3. VISION

• 4. SOLUCION: DISEÑO

• 5. IMPLANTACION

GENERAL

(para todo el proyecto)

POR CADA

PROCESO

160

Reingeniería Etapa 1: Preparación

• Objetivo: Movilizar, organizar e impulsar a las personas que

llevarán a cabo la Reingeniería.• Productos:

– El alegato para el cambio– La organización y misión del equipo de RR– El plan de cambio

161

• Preguntas a responder– Expectativas y objetivos de los ejecutivos– Metas para el proyecto– Quién debe integrar el equipo de Reingeniería– Qué técnicas de Reingeniería debe aprender el

equipo– Qué se necesitará para comunicarse con los

empleados y ganar su apoyo y confianza

162


• 1. PREPARACION


• 3. VISION


• 5. IMPLANTACION

GENERAL


POR CADA

PROCESO

163

Finalidad y productos de la Etapa 2

La Etapa 2 de Identificación pretende facilitar la comprensión de la empresa como modelo de procesos orientados al cliente.

Preguntas que trata de responder la Etapa 2• ¿Cuáles son los procesos básicos?• ¿Como interaccionan estos procesos con los de los clientes y proveedores?• ¿Qué procesos añaden valor?• ¿Con cual empezar? ¿con cual seguir el próximo año?

Productos de la Etapa 2• Definiciones de clientes, procesos, medidas y éxito• Identifica tareas que añaden valor• Listas de recursos• Matrices de cruce (de los procesos con la organización y los recursos) • Datos de volúmenes y frecuencias• Procesos elegidos a reingeniar

164


• 1. PREPARACION


• 3. VISION


• 5. IMPLANTACION

GENERAL


POR CADA

PROCESO

165

Finalidad de la Etapa 3Esta etapa pretende desarrollar una “visión” del proceso que nos permita alcanzar una mejora “escalón”.Preguntas que trata de responder la Etapa de Visión:• ¿Cuáles son los principales subprocesos y actividades? ¿en qué orden se realizan?• ¿Cuál es el flujo de información, de trabajo, y de recursos a través de cada proceso?• ¿Por qué realizamos así el proceso?• ¿Habría otras formas de alcanzar los objetivos de la empresa y las necesidades del cliente? ¡¡aunque hoy parezcan imposibles!!• Considerando las “fronteras” actuales entre nuestros proveedores y clientes ¿se podrían redefinir para encontrar mejoras?• ¿Cuáles son las debilidades y fortalezas de nuestro proceso?

166

• ¿Cómo lo realizan otras empresas?• ¿Cuáles son las medidas clave para compararnos con los

mejores (benchmarking)?• ¿Cuál es la causa de que nuestros resultados sean inferiores

a los mejores?• ¿Qué podemos aprender de los mejores?• ¿Cómo podemos aprovechar los resultados del análisis de

nuestro proceso y del “benchmarking” para rediseñarlo?• ¿Cuáles son los objetivos de mejora para nuestro nuevo

proceso?• ¿Cuál es nuestra visión y nuestra estrategia para el cambio?• ¿Cómo podemos comunicar nuestra visión a todos los

empleados?

167


• 1. PREPARACION


• 3. VISION


• 5. IMPLANTACION

GENERAL


POR CADA

PROCESO

168

Diseño Técnico

• Pretende responder a: ¿Cómo se materializará la visión del proceso?

• La solución tiene dos componentes:– Diseño Técnico: Utilizar tecnología e información para

mejorar las prestaciones del proceso– Diseño Social: Desarrollar el potencial humano

• Deben ser ambos congruentes para alcanzar las máximas prestaciones y deben efectuarse a la vez.

• La reingeniería es posible gracias a 3 factores– Tecnología/Información/RRHH

169

Preguntas que trata de responder la Etapa de Diseño Técnico

• ¿Qué recursos tecnológicos y técnicos necesitaremos en el proceso reingeniado?

• ¿Cuál es la mejor forma de adquirirlos?• ¿Qué información usará el proceso reingeniado?• ¿Cómo pueden interactuar los elementos técnicos y

sociales?

170


• 1. PREPARACION


• 3. VISION


SOCIAL

• 5. IMPLANTACION

GENERAL


POR CADA

PROCESO

171

El Diseño Social

• Debe realizarse conjuntamente con el diseño técnico, por el mismo equipo y al mismo tiempo. Los lados técnico y social deben ser coherentes si se quiere que el proceso sea eficaz.

• Productos:– Describe la organización, plantilla, puestos de trabajo,

trayectoria de la carrera e incentivos en el nuevo proceso.– Diseño de las interacciones social y técnica Produce

planes preliminares de reclutamiento, educación, entrenamiento y reorganización del personal.

172

PREGUNTAS CLAVES A RESPONDER EN ESTA ETAPA

– Qué recursos técnicos y humanos necesitaremos para reingeniar? ¿Qué actividades tendrá cada miembro del equipo de reingeniería? ¿Qué prioridades y dependencias existen?

– ¿Qué oportunidades inmediatas existen? ¿Qué podemos lograr en 90 días? ¿en un año? ¿en más de un año?

– ¿Qué RRHH necesitaremos en los procesos reingeniados?

– ¿Qué metas y medidas tendríamos que establecer?

– ¿Cómo cambiarán las responsabilidades? ¿Qué programas de entrenamiento serán necesarios?

– ¿Dónde hay probabilidad de resistencia a cambios necesarios? ¿Cómo motivar a aceptar estos cambios? ¿Qué otros obstáculos hay?

– ¿Cómo será la nueva organización?

173


• 1. PREPARACION


• 3. VISION


• 5. IMPLANTACION

GENERAL


POR CADA

PROCESO

174

ImplantaciónFINALIDAD: Realizar la visión del proceso (Etapa tres) aplicando

el diseño de la (Etapa cuatro).

PRODUCTOS :– Versión piloto del proceso reingeniado– Versión de producción del proceso reingeniado– Cambios continuos a lo largo de la vida de la versión de

producción

CUESTIONES CLAVE A RESPONDER:– ¿Cuándo comenzar a controlar el avance?– ¿Cómo saber si vamos por el camino correcto?– ¿Qué hacer si surgen problemas inesperados?– ¿Cómo asegurarnos de que la transición sea suave?– ¿Cómo continuar mejorando?– ¿Técnicas de realineamiento de la Organización?

175

ORGANIZACION ORGANIZACION INTELIGENTEINTELIGENTE

176

¿EXISTE EN EL PERÚ LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES?, ¿QUE OPINAN USTEDES?

PARTICULARMENTE OPINO QUE SÍ, EN EL PERÚ SÍ EXISTEN ORGANIZACIONES INTELIGENTES, PERO SON ESCASAS;

ENCONTRAR ORGANIZACIONES, QUE APRENDAN DE LOS ERRORES DEL PASADO Y QUE SEAN CONSCIENTES DE SU ESTRUCTURA SISTÉMICA, ASÍ COMO ÁVIDAS DE MEJORAR SUS SISTEMAS DE MANERA CONTINUA, TRANSFORMANDO LA DATA EN INFORMACIÓN QUE SEA APROVECHABLE PARA LA ORGANIZACIÓN, SE HA VUELTO CASI UNA UTOPÍA EN EL PERÚ.

177

ORGANIZACIONES EMOCIONALMENTE INTELIGENTES

EL GRAN JUEGO DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SOCIAL EN LA ORGANIZACIÓN

178

¿NOS RESULTA FAMILIAR? BUENO, VEAMOS SI LO PODEMOS AYUDAR

delegar

capacitar

posicionar imagen

presupuestar

planificación estratégica

programar

relaciones institucionales

negociar

controlar

cuidar presupuestos

estrategias comunicacionales

evaluar

comunicación interna

buscar sponsors

resolver conflictos

motivar

cuidarClima

laboral

tomar decisiones

dirigir equipos y personal

MARKETING MIX

generar ingresos

fechas de

cierre

179

180

181

ORGANIZACIÓNBASADA EN DESEMPEÑO

(PETER DRUCKER)

ORGANIZACIÓNBUROCRÁTICA(MAX WEBER)

ORGANIZACIÓNINTELIGENTE(PETER SENGE)

EVOLUCIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

1900 1950 2000

182

PERO VEAMOS COMO FUNCIONAN EN LA PRÁCTICA, LAS DIFERENTES HERRAMIENTAS USADAS EN EL DESARROLLO HACIA LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

183

DOS TERCIOS DE LOS PROGRAMAS DE CALIDAD TOTAL FALLAN(SEGÚN ESTUDIOS INDEPENDIENTES DE ARTHUR D. LITTLE Y DE MCKINSEY).

70% DE LAS INICIATIVAS DE REINGENIERÍA TAMBIÉN FALLAN.

MUCHOS ESFUERZOS DE CAMBIO ENGENDRAN CINISMO.

ANÁLISIS DE LA PRÁCTICA:

LA MAYORÍA DE LAS INICIATIVAS DE CAMBIO FALLANLA MAYORÍA DE LAS INICIATIVAS DE CAMBIO FALLAN

184

LA PREMISA FUNDAMENTAL DE LA QUINTA DISCIPLINA ES QUE ESTOS PROBLEMAS NO SE PUEDEN REMEDIAR CON MÁS CONSEJO EXPERTO, NI CON MEJORES CONSULTORES NI CON DIRECTIVOS MÁS COMPROMETIDOS.

LA SOLUCIÓN RADICA EN NUESTRA FORMA DE PENSAR. SI ESTA NO CAMBIA, CUALQUIER NUEVO INSUMO PRODUCIRÁ MÁS DE LO MISMO.

185

UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDEORGANIZACIÓN QUE APRENDE (LEARNING ORGANIZATION) ES AQUELLA CUYOS MIEMBROS CONTINUAMENTE ADQUIEREN NUEVO CONOCIMIENTO, LO COMPARTEN Y LO UTILIZAN PARA ADAPTARSE A UN AMBIENTE CONSTANTEMENTE CAMBIANTE.

LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

EL APRENDIZAJEAPRENDIZAJE DEBE SER MAYOR O IGUAL QUE EL CAMBIO AMBIENTAL, O EL ORGANISMO U ORGANIZACIÓN MORIRÁ.

R. REVANSTHE ORIGINS AND GROWTH OF ACTION

LEARNING

A A CACA

186

“La capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible”

Arie de Geus (Shell)

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:

DOMINIO PERSONAL (INTELIGENCIA EMOCIONAL)

MODELOS MENTALES

CONSTRUCCIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA (I. S)

APRENDIZAJE EN EQUIPO (INTELIGENCIA SOCIAL)

PENSAMIENTO SISTÉMICO -LA QUINTA DISCIPLINA-

187

I.I. DOMINIO PERSONAL DOMINIO PERSONAL (MAESTRÍA PERSONAL O INTELIGENCIA EMOCIONAL)(MAESTRÍA PERSONAL O INTELIGENCIA EMOCIONAL)

PERMITE ACLARAR Y AHONDAR CONTINUAMENTE NUESTRA VISIÓN PERSONAL, DESARROLLAR PACIENCIA Y VER LA REALIDAD OBJETIVAMENTE.

ES APRENDER A CULTIVAR EN FORMA CREATIVA LA TENSIÓN ENTRE NUESTRA VISIÓN Y LA REALIDAD.

BUSCA EXPANDIR NUESTRA CAPACIDAD PERSONAL PARA LOGRAR LOS RESULTADOS QUE DESEAMOS Y CREAR UN ENTORNO EMPRESARIAL QUE ALIENTE A TODOS SUS INTEGRANTES A DESARROLLARSE CON MIRAS A LAS METAS Y PROPÓSITOS QUE ESCOGEN.

EL AFÁN Y LA CAPACIDAD DE APRENDER DE UNA ORGANIZACIÓN NO PUEDEN SER MAYORES QUE LAS DE SUS MIEMBROS.

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE (QUE APRENDE):

188

II.II. MODELOS MENTALESMODELOS MENTALES

DISCIPLINA DE LA REFLEXIÓN E INDAGACIÓN.

EMPIEZA POR VOLVER EL ESPEJO HACIA ADENTRO PARA DESPUÉS LLEVAR NUESTROS SUPUESTOS A LA SUPERFICIE Y SOMETERLOS A UN RIGUROSO ESCRUTINIO.

LOS MODELOS MENTALES SON SUPUESTOS HONDAMENTE ARRAIGADOS, GENERALIZACIONES E IMÁGENES QUE INFLUYEN NUESTRO MODO DE COMPRENDER Y ACTUAR.

ESTA DISCIPLINA SE ENFOCA EN DESARROLLAR CONCIENCIA DE LAS ACTITUDES Y PERCEPCIONES QUE INFLUYEN EN EL PENSAMIENTO Y LA INTERACCIÓN.

BUSCA ACLARAR CONTINUAMENTE Y MEJORAR NUESTRA IMAGEN INTERNA DEL MUNDO, VIENDO CÓMO ESTA MODELA NUESTROS ACTOS Y DECISIONES.

189

III. III. VISIÓN COMPARTIDAVISIÓN COMPARTIDA

ESTA DISCIPLINA COLECTIVA ENSEÑA A NUTRIR UN SENTIDO DE COMPROMISO GRUPAL, DESARROLLANDO IMÁGENES COMPARTIDAS DEL FUTURO QUE SE DESEA CREAR Y DE LOS PRINCIPIOS Y LINEAMIENTOS CON LOS CUALES SE ESPERA LOGRARLO.

UNA VISIÓN COMPARTIDA ES COMPROMISO GENUINO ANTES QUE MERO ACATAMIENTO.

ES CONTRAPRODUCENTE TRATAR DE IMPONER UNA VISIÓN.

CONSTRUIR UNA VISIÓN GENUINA ES MUY DIFERENTE DE LA TRADICIONAL “FORMULACIÓN DE LA VISIÓN”, QUE MUCHAS VECES SE CONVIERTE EN OBJETO ORNAMENTAL.

“HAY UN MUNDO DE DIFERENCIA ENTRE EL ACATAMIENTO Y EL COMPROMISO. LA PERSONA COMPROMETIDA APORTA UNA ENERGÍA,UNA PASIÓN, UNA EXCITACIÓN QUE NO SE PUEDE GENERAR SI UNO SE LIMITA A ACATAR, AUNQUE ESTE ACATAMIENTO SEA GENUINO. LA PERSONA COMPROMETIDA NO RESPETA LAS NORMAS DEL JUEGO; ES RESPONSABLE DEL JUEGO (…). UN GRUPO DE PERSONAS REALMENTE COMPROMETIDAS (…) REPRESENTA UNA FUERZA ABRUMADORA. SON CAPACES DE LOGRAR LO QUE PARECE IMPOSIBLE” (P. SENGE. LA QUINTA DISCIPLINA).

190

IV.IV. APRENDIZAJEAPRENDIZAJE EN EQUIPOEN EQUIPO

TRANSFORMACIÓN DE LAS APTITUDES COLECTIVAS PARA EL PENSAMIENTO Y LA COMUNICACIÓN, DE MODO QUE LOS GRUPOS DE PERSONAS PUEDAN DESARROLLAR UNA INTELIGENCIA Y UNA CAPACIDAD MAYOR QUE LA EQUIVALENTE A LA SUMA DEL TALENTO INDIVIDUAL DE SUS MIEMBROS.

COMIENZA CON EL “DIÁLOGO”, LA CAPACIDAD DE LOS MIEMBROS PARA “SUSPENDER LOS SUPUESTOS” E INGRESAR EN UN AUTÉNTICO “PENSAMIENTO CONJUNTO”. SI LOS EQUIPOS NO APRENDEN, LAS ORGANIZACIONES NO APRENDEN.

191

V. PENSAMIENTO SISTÉMICO V. PENSAMIENTO SISTÉMICO

-LA QUINTA DISCIPLINA--LA QUINTA DISCIPLINA-

MARCO CONCEPTUAL QUE AYUDA A IDENTIFICAR PATRONES O TENDENCIAS TOTALES.

INTEGRA A LAS DEMÁS DISCIPLINAS, FUSIONÁNDOLAS EN UN CUERPO COHERENTE DE TEORÍA Y PRÁCTICA.

ES UN MODO DE ANALIZAR -Y UN LENGUAJE PARA DESCRIBIR Y COMPRENDER-, LAS FUERZAS E INTERRELACIONES QUE MODELAN EL COMPORTAMIENTO DE LOS SISTEMAS.

ESTA DISCIPLINA NOS PERMITE CAMBIAR LOS SISTEMAS CON MAYOR EFICACIA Y ACTUAR EN FORMA MÁS ACORDE CON LOS PROCESOS DEL MUNDO NATURAL Y ECONÓMICO.

192

EN SU NIVEL MÁS AMPLIO, EL PENSAMIENTO SISTÉMICO ABARCA UNA AMPLIA Y HETEROGÉNEA VARIEDAD DE MÉTODOS, HERRAMIENTAS Y PRINCIPIOS, TODOS ORIENTADOS A EXAMINAR LA INTERRELACIÓN DE FUERZAS QUE FORMAN PARTE DE UN PROCESO COMÚN.

ESTE CAMPO INCLUYE, ENTRE OTRAS, LA CIBERNÉTICA, LA TEORÍA DEL CAOS, LA TEORÍA DE FRACTALES, LA TERAPIA GUESTÁLTICA, LA TERAPIA DE ESQUEMA, LA MEDITACIÓN TRASCENDENTAL, Y LAS OBRAS DE JAY FORRESTER, GREGORY BATESON, RUSSELL ACKOFF, ERIC TRIST, Y LUDWIG VON BERTALLANFY.

193

• PETER SENGE, AUTOR DE LA QUINTA

DISCIPLINA, NACIÓ EN 1947, SE GRADUÓ EN

INGENIERÍA EN STANFORD, ANTES DE REALIZAR

SU DOCTORADO EN EL M.I.T.

• ACTUALMENTE, ES PROFESOR Y DIRECTOR DEL

CENTRO •DE APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DEL M.I.T.

• ES AUTOR DE LOS BEST SELLERS “LA QUINTA

DISCIPLINA”, “LA QUINTA DISCIPLINA EN LA

PRÁCTICA” Y “LA DANZA DEL CAMBIO”

PETER SENGE

“LA CAPACIDAD DE APRENDER PUEDE LLEGAR A SER LA ÚNICA VENTAJA COMPETITIVA”. ARIE DE GEUS

194

El PENSAMIENTO SISTÉMICO, …..ES LA QUINTA DISCIPLINAEl PENSAMIENTO SISTÉMICO, …..ES LA QUINTA DISCIPLINA

SÓLO SE COMPRENDE EL SISTEMA AL CONTEMPLAR EL TODO, NO CADA ELEMENTO INDIVIDUAL.

EL PENSAMIENTO SISTÉMICO ES UN MARCO CONCEPTUAL, UN CUERPO DE CONOCIMIENTOS PARA QUE LOS PATRONES TOTALES RESULTEN MÁS CLAROS, Y PARA AYUDARNOS A MODIFICARLOS.

195

AHORA VEAMOS ALGUNAS DEFINICIONES AHORA VEAMOS ALGUNAS DEFINICIONES RELACIONADAS CON LA QUINTA DISCIPLINARELACIONADAS CON LA QUINTA DISCIPLINA

196

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

LA PALABRA ORGANIZACIÓN TIENE TRES ACEPCIONES: LA PRIMERA, ETIMOLÓGICAMENTE, PROVIENE DEL LATIN ORGANON, QUE SIGNIFICA INSTRUMENTO; OTRA QUE SE REFIERE A LA MISMA COMO UNA ENTIDAD O GRUPO SOCIAL; Y OTRA QUE LA IDENTIFICA COMO UN PROCESO. COMO ENTIDAD ES UN SISTEMA CREADO POR EL HOMBRE Y EN ÉL SE MANTIENE UNA INTERACCIÓN DINÁMICA CON SU AMBIENTE; ESTÁ INTEGRADO POR DIVERSAS PARTES RELACIONADAS ENTRE SÍ QUE DEBEN TRABAJAR EN ARMONÍA CON EL PROPÓSITO DE ALCANZAR UNA SERIE DE OBJETIVOS DE LA ENTIDAD Y DE SUS PARTICIPANTES.

UNA ORGANIZACIÓN ES UN SISTEMA SOCIO-TÉCNICO INCLUIDO EN OTRO MÁS AMPLIO QUE ES LA SOCIEDAD CON LA QUE INTERACTÚA INFLUYÉNDOSE MUTUAMENTE. TAMBIÉN PUEDE SER DEFINIDA COMO UN SISTEMA SOCIAL, INTEGRADO POR INDIVIDUOS Y GRUPOS DE TRABAJO QUE RESPONDEN A UNA DETERMINADA ESTRUCTURA Y DENTRO DE UN CONTEXTO AL QUE CONTROLA PARCIALMENTE, DESARROLLAN ACTIVIDADES APLICANDO RECURSOS EN POS DE CIERTOS VALORES COMUNES.

197

CONCEPTOS DE SISTEMA

SISTEMA. ES EL GRUPO DE ELEMENTOS O COMPONENTES QUE DEPENDEN ENTRE SÍ Y QUE PUEDEN SER IDENTIFICADOS Y TRATADOS COMO UN CONJUNTO. HTTP://WWW.FRANKLINTEMPLETON.COM.ES/SPAIN/JSP_CM/GUIDE/GLOSSARY_S.JSP

SISTEMA. UNA COMBINACIÓN DE COMPONENTES INTERACTIVOS O INTERDEPENDIENTES, MONTADOS PARA CUMPLIR UNA O MÁS FUNCIONES. HTTP://WWW.GOOGLE.COM.PE/SEARCH?HL=ES&DEFL=ES&Q=DEFINE:SISTEMA&SA=X&OI=GLOSSARY_DEFINITION&CT=TITLE

SISTEMA. CONJUNTO DE ELEMENTOS INTERDEPENDIENTES, QUE DEBIDAMENTE DELIMITADOS, Y CON NIVELES DE ENERGÍA, INTERACTÚAN, INTERRELACIONAN, ORGANIZAN, ESTRUCTURAN, FUNCIONAN, Y LOGRAN SUS OBJETIVOS O METAS.

198

ELEMENTOS GENERALES DE UN SISTEMA ENERGÍA DELIMITACIÓN ELEMENTOS, COMPONENTES O SUBSISTEMAS ORGANIZACIÓN ESTRUCTURA FUNCIONES OBJETIVOS METAS

ELEMENTOS ESPECIFICOS DEL SISTEMA TERMODINÁMICA O INTERCAMBIO ENERGÉTICO ALIMENTACIÓN REPRODUCCIÓN ENVEJECIMIENTO

ELEMENTOS INTELIGENTES DEL SISTEMA AUTO-ORGANIZACIÓN AUTOCONTROL O RETROALIMENTACIÓN AUTOAPRENDIZAJE AUTONOMÍA AUTOPOIÉSIS O AUTOGENERACIÓN ADAPTACIÓN

199

DOMINIO OMAESTRÍA

PERSONAL: I. E

ORGANIZACIÓNINTELIGENTE:APRENDIZAJE

ORGANIZACIONAL

VISIÓNCOMPARTIDA:

I. S

APRENDIZAJEEN EQUIPO:

I. S

MODELOSMENTALES

PENSAMIENTOSISTÉMICO:

V DISCIPLINA

DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

200

PRÁCTICA DE LAS DISCIPLINAS:

DOMINIO PERSONAL

MODELOS MENTALES

VISIÓN COMPARTIDA

APRENDIZAJE EN EQUIPO

PENSAMIENTO SISTÉMICO

CÍRCULOS DECALIDAD

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICASBÁSICAS

MANTENIMIENTOPRODUCTIVOTOTAL

APRENDIZAJE OPERATIVOAPRENDIZAJE CONCEPTUAL

ADMINISTRACIÓN SISTÉMICA DE LA CALIDAD

PENSAMIENTOSISTÉMICO

CALIDADTOTAL

201

SIENDO EL APRENDIZAJE EN EQUIPO UNA DE LAS DISCIPLINAS DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE, LOS CÍRCULOS DE CALIDAD SON TIERRA FÉRTIL PARA LA PRÁCTICA DE ESTA IMPORTANTE DISCIPLINA.

LA LLAMADA ADMINISTRACIÓN SISTÉMICA DE LA CALIDAD, QUE BUSCA INTEGRAR LOS ENFOQUES DE CALIDAD Y DE PENSAMIENTO SISTÉMICO, PUEDE ACELERAR EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL, TANTO OPERATIVO COMO CONCEPTUAL, MÁS ALLÁ DE LAS ACTUALES CAPACIDADES DE LOS MÉTODOS TRADICIONALES DE CALIDAD, Y, CON ELLO, MEJORAR SU CAPACIDAD PARA CREAR SU PROPIO FUTURO Y PROMOVER EL DESARROLLO –MÁS QUE EL CRECIMIENTO-, DE LAS ORGANIZACIONES.

LO ANTERIOR AYUDA A RESOLVER LO YA SEÑALADO POR RUSSELL ACKOFF:“LA MAYORÍA DE LOS FRACASOS EN LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL O TOTAL QUALITY MANAGEMENT-TQM, SON DEBIDOS A LA FALTA DE UNA ORIENTACIÓN SISTÉMICA. SI TQM ESTUVIERA ENMARCADA EN UNA TEORÍA SISTÉMICA DE ORGANIZACIÓN Y GERENCIA, EL TIPO DE ERRORES QUE SE HA ESTADO COMETIENDO SE REDUCIRÍA O ELIMINARÍA.”

CONCLUSIONES

202

“EN UN FUTURO EL CONCEPTO DE CALIDAD SE IDENTIFICARÁ CON LA SATISFACCIÓN POR EL TRABAJO BIEN HECHO.

LOS OBJETIVOS PASARÁN A SER: SATISFACCIÓN INTERNA (EMPRESA), SATISFACCIÓN EXTERNA (CLIENTE Y SOCIEDAD) Y ALTA COMPETITIVIDAD EN UN MERCADO EN EL QUE LA CALIDAD SERÁ UN DERECHO”

(G. Taguchi)

203

“Las definiciones ajenas son limitadas. Es fundamental trabajar con la propia definición.”

Peter Senge, La Quinta Disciplina

204

10 MINUTOS PARA LA REFLEXIÓN Y EL DIÁLOGO...

¿CÓMO DEFINIRÍAN USTEDES UNA ORGANIZACIÓN?

205

M

206

ELEMENTOS QUE CARACTERIZAN A UNA ORGANIZACIÓN:

OBJETIVOS EN COMÚN

CULTURA ORGANIZACIONAL

SERVICIO: MERCADO

CONTEXTO SOCIAL: MERCADO

ESTRUCTURA

CLIMA ORGANIZACIONAL

PROCESOS

UNA ACTIVIDAD CENTRAL EN TODA ORGANIZACIÓN ES LATOMA PERMANENTE DE DECISIONES.

207

OBJETIVOS EN COMÚN


SERVICIO: MERCADO


ESTRUCTURA


PROCESOS

TOMA PERMANENTE DE DECISIONES

208

MERCADO MERCADO

MERCADOMERCADO

PROCESOS


ESTRUCTURAOBJETIVOSEN COMÚN


CONTEXTO SOCIALSERVICIO

TOMA PERMANENTE DE DECISIONES

209

“LAS RELACIONES ESTRUCTURALES NO SON RECETAS ETERNAS, SINO “REGLAS DE JUEGO”...

“...QUE SE ADAPTAN A LOS CAMBIOS DE SITUACIÓN Y A LOS DESEOS CAMBIANTES DE LOS PARTICIPANTES.”

O. H. HALL

210

LA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE

DESDE EL CAMPO UNIFICADO DE LA EDUCACIÓN

211

EN ESTE CASO, SE AUTOESTRUCTURA UN EJE HEPTAVALENTE (DE 7 ELEMENTOS), QUE PRESENTA UN NUCLEO TRIPLE, COMPUESTO POR LAS DIMENSIONES SISTÉMICA, INTELIGENTE, Y EMOCIONAL, INTERDEPENDIENTE CON LAS DIMENSIONES ENERGÉTICA, INTUITIVA, SOCIAL, Y BIOLÓGICA, PUES SIMULTANEAMENTE, TRABAJAN LAS VIAS SUPERIORES E INFERIORES PARA GENERAR LOS PROCESOS SISTÉMICOS DE UNA ORGANIZACIÓN EMOCIONALMENTE INTELIGENTE, ACTUANDO COMO GENERADOR DE PROCESOS EMOCIONAL-SISTÉMICO-INTELIGENTES, EN INTERDEPENDENCIA CON LAS DIMENSIONES RESTANTES. COMO VEREMOS A CONTINUACIÓN

212

DIMENSION SISTÉMICA

DIMENSIÓN INTUITIVA

DIMENSION ENERGÉTICA

DIMENSION BIOLÓGICA

DIMENSION SOCIAL

DIMENSION INTELIGENTE

DIMENSION EMOCIONAL

NUCLEO GENERADOR DE PROCESOSEMOCIONAL-SISTÉMICO-INTELIGENTES

D. AUTO TRANS-FORMATIVA

DIMENSION PSICOLÓGICA

DIMENSION POLITICA

DIMENSION TRASCENDENTAL

DIMENSION LÚDICA

DIMENSION FABRIL

DIMENSIÓN VIRTUAL

DIMENSION CIENTÍFICO/LEGAL

DIMENSION COMUNICACIONAL

DIMENSIÓN ESPIRITUAL

PENSAMIENTO SISTÉMICO: LA QUINTA DISCIPLINA

DOMINIO PERSONAL MODELOS MENTALES

VISIÓN COMPARTIDA APRENDIZAJE EN EQUIPO

ESTRUCTURA SISTÉMICA

PROCESOS SISTÉMICOS

CULTURA ORGANIZACIONAL SISTÉMICA

CLIMA ORGANIZACIONAL SISTÉMICO

OBJETIVOS SISTÉMICOS COMUNES

SERVICIO SISTÉMICO: MERCADO


213

UNIDAD II

214

ETAPA FILOSÓFICA Y/O ETAPA FILOSÓFICA Y/O DOCTRINARIA DE LOS DOCTRINARIA DE LOS

PROYECTOS PROYECTOS INSTITUCIONALESINSTITUCIONALES

215

VISION

La etapa filosófica, doctrinaria esta dada por:

• ¿Qué queremos ser?

• ¿Dónde queremos estar en el largo plazo?

• ¿Cuál es nuestro sueño para el largo plazo?

“Si lo puedes imaginar lo puedes lograr”

Walt Disney

“La imaginación es más importante que el conocimiento”

Albert Einstein

216

Visión

217

Redacción de la visión¿Cómo nos vemos en el futuro?

• ¿Cuál debería ser nuestra situación en el futuro?.

• Posición relativa frente a otras organizaciones

¿Qué queremos hacer en el futuro? • Contribución distintiva que queremos

hacer• Principales productos/servicios que

queremos desarrollar

218

Ejemplo: VisiónEjemplo: Visión

...Queremos que Delta sea la AEROLINEA ELEGIDA A NIVEL MUNDIAL

219

Explicación : Visión• AEROLINEA, porque intentamos mantenernos en el negocio que conocemos mejor: transporte aéreo y servicios relacionados

• Nosotros no nos desviaremos de nuestras raíces. Nosotros creemos en las perspectivas a largo plazo para el crecimiento rentable en la industria de las aerolíneas, y continuaremos dedicando tiempo, atención, e inversión en reforzar nuestro lugar en ese sector

220

Visión: Tetra Pak

“ Convertirnos y mantenernos como el líder mundial en procesamiento y envasado de alimentos y

líquidos”

221

Visión de Futuro de Perú al 2020

• El Perú es el país latinoamericano más integrado al mundo, en el comercio, la inversión y la tecnología.

• El Perú será una democracia avanzada, socialmente integrada y plural, con educación y empleo de calidad, que habrá eliminado la extrema pobreza.

222

Prioridades1. Será el primer país agroindustrial exportador de la región

2. Será la primera potencia pesquera del mundo

3. Será un destino privilegiado del turismo mundial

4. Será un líder en la producción minero metalúrgica

5. Será un importante centro financiero internacional

6. Será el centro de comunicaciones terrestre, marítimo, fluvial y aéreo del Pacífico Sur

7. Será líder en investigación en su biodiversidad, la biotecnología y en tecnología forestal reproductiva

8. Será celoso conservador del ambiente y especialmente de los bosques tropicales

9. Será un país orgulloso de su cultura y abierto a la cultura global

10.Será una nación en paz con sus vecinos y con armonía entre sus ciudadanos

223

Visión Compartida: Noción del bien común

• Expandir al máximo posible las capacidades de todos los peruanos para imaginar, diseñar, escoger y realizar libremente sus proyectos de vida. Esta multiplicación de opciones y posibilidades de realizarlas están ancladas a una visión compartida de la historia y el futuro del Perú, a una plural e integrada identidad, a una mayor prosperidad y riqueza para todos los peruanos, a la solidaridad y compromiso de ayudar a los que estén en desventaja, y a la toma de oportunidades ofrecidas por el conocimiento y la sociedad de la información que emerge.

224

Visión del Perú al 2030 (1):1. La megadiversidad como plataforma de

desarrollo y como palanca de integración a la globalidad

2. Construcción de una identidad nacional3. Cultura del diálogo y la búsqueda de

consensos4. Desarrollo de capacidades en Ciencia y

Tecnología5. Perú líder en Biotecnología

225

Visión del Perú al 2030 (2):6. Sectores Prioritarios:

– Turismo– Minería y Metalurgia– Agroindustria– Pesca y acuicultura– Industria de la información– Telecomunicaciones– Avanza y se consolida la descentralización

7. Las empresas peruanas son competitivas a nivel global

8. Avanza y se consolida la descentralización

226

Visión del Perú al 2030 (3):9. Las grandes empresas lideran clusters con

producción de calidad10. Las microempresas son parte de redes

económicas competitivas11. Las empresas han adquirido un sentido de

responsabilidad social12. Funcionan sectoriales concertadas entre sector

privado, Estado y sociedad civil13. El acceso universal al trabajo útil y productivo que

permite llevar una vida digna14. Se ha reducido significativamente la pobreza y las

desigualdades extremas en el país

227

¿QUÉ ES LA MISION?

Es lo que debemos hacer todos los días para llegar a cumplir la VISIÓN DE FUTURO DE LARGO PLAZO.

La Misión Institucional ...

• Define la razón de ser de la institución.

• Determina a que nos dedicamos y cual es nuestro giro.

• Describe: que hacemos, porque lo hacemos y para quién lo hacemos.

• Debe ser orientado a los consumidores o usuarios.

228

Formulación de la misiónFormulación de la misión La misión es un enunciado claro del tipo de negocio en el que se halla la compañía. Una definición concisa del propósito que trata de lograr en la sociedad y/o en la economía

Declaración de Misión:

ClaraAmpliaMotivadoraCongruenteConcisa

229

Elementos de la misión

230

Redacción de la Misión

Tecnología__________________________________¿Qué somos?¿En que negocio estamos?¿ Qué hacemos y como lo hacemos?

Funciones__________________________________¿Qué necesidades satisfacemos rentablemente?

¿Segmentación?______________________________________¿A quién satisfacemos esas necesidades?

231

Misión: INEI“El INEI es el organismo rector de los Sistemas Nacionales de Estadística e Informática, con autonomía técnica y de gestión, responsable de normar, coordinar e integrar las actividades de estadística e informática oficiales, así como de promover la capacitación, investigación y desarrollo en estadísticas e informática, asegurando la producción y difusión de la información estadística en forma oportuna y confiable, con la finalidad de satisfacer los requerimientos de los sectores público y privado”

232

INEIExplicación de la misión

¿Qué somos?Somos un organismo público descentralizado, con autonomía técnica y de gestión, ubicado dentro del Sector Presidencia del Consejo de Ministros

¿Qué buscamos?El INEI es responsable de cuatro funciones fundamentales:

• Normar, coordinar e integrar las actividades de estadística e informática oficiales

• Promover la capacitación, investigación y desarrollo en estadística e informática

• Asegurar la producción y difusión de la informática estadística en forma oportuna y confiable

233

INEIINEIExplicación de la misiónExplicación de la misión

¿Qué hacemos y cómo lo hacemos?Satisfacemos requerimientos de información, con rapidez y veracidad, para sectores público y privado

¿Para quiénes trabajamos? Nuestro accionar esta orientado a facilitar la toma de decisiones de las autoridades gubernamentales, así como de los empresarios, de los usuarios en general.

Por la naturaleza eminentemente técnica de nuestro trabajo, tenemos como valores fundamentales la ética profesional, transparencia de nuestros procedimientos metodológicos, aprendizaje e innovación permanente, calidad total y satisfacción de los usuarios

234

Core business de Nike:

Brindar inspiración e innovación a cada atleta en el mundo. (Si posees un cuerpo, eres un atleta)

Nos preocupamos por: la igualdad de oportunidades, la tolerancia, la protección del medio ambiente, la salud y el bienestar con responsabilidad social corporativa

235

MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD CATÓLICA SAN PABLO

FORMACIÓN DE ALUMNOS AL MÁS ALTO NIVEL DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR, EN UN PROCESO MARCADO POR LA BÚSQUEDA DE LA VERDAD Y EL CONOCIMIENTO DE LAS CIENCIAS, ARTES, CULTURA, PROMOVIENDO COMO SERVICIOS BÁSICOS LA DOCENCIA Y LA INVESTIGACIÓN TECNOLÓGICA.

236

ESTRUCTURAS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES

RELACIONES RELACIONES INTERFUNCIONALESINTERFUNCIONALES

237

Organización

Es el manejo científico, ordenado y sistemático de los recursos para el logro de un objetivo común. También se puede definir como la forma que consume toda asociación humana para lograr un propósito común o como la ciencia que trata de asegurar la máxima eficiencia en la labor de una empresa.

238

Objetivos de la Organización

• Mejor utilización de los recursos (humanos, económico - financieros, materiales e informáticos)

• Economía de tiempo en el desarrollo de las actividades

• Economía de espacio, buscando su permanente optimización

• Reducción de imprevistos, minimizando su ocurrencia

• Visión de conjunto o criterio sistémico, capacidad analizar las partes sin perder de vista el todo

239

Principios Organizacionales

Los principios de la organización son los elementos básicos que sostienen una organización, los principios además tienen como base fundamental a los conceptos organizacionales.

240

Conceptos Organizacionales.

Conceptos Organizacionales.• Sentido Común.- La organización como ciencia se basa en

aspectos lógicos que obedecen a la deducción natural de los hechos/cosas, que no requieren mas de un aprendizaje natural

• Concepto Biológico.- La organización evoluciona, nace, crece, se desarrolla, llega a su apogeo y luego declina hasta su desaparición o relanzamiento (“tiene vida”)

• Concepto Técnico.- La organización se basa en hechos objetivos y demostrables, no puede sustentarse en suposiciones o subjetivismo.

• Concepto Jerárquico.- No existe la organización absolutamente plana u horizontal, siempre existe una jerarquía, siendo lo ideal que esta sea de no muchos niveles.

241

Principios de la Organización.-

De Coordinación.- La coordinación es la acción de ponerse de acuerdo dos a o más personas para lograr un objetivo común.La coordinación se basa en los siguientes factores:- Autoridad: Que a su vez se basa en el conocimiento, no puede

haber coordinación sin una autoridad que la dirija mediante el liderazgo y el conocimiento.- Servicio Mutuo: Capacidad de entender los puntos de vista de las otras personas, buscando el beneficio común y los acuerdos que ayuden al logro de objetivos de los componentes de la organización por encima de los objetivos individuales.- Disciplina: La coordinación exige de una actividad permanente y

de una tenacidad y perseverancia a toda prueba. No hay organización sin coordinación CONSTANTE.- Doctrina: Para que haya coordinación tiene que haber fundamentalmente objetivos comunes, lo cual está basado en

una doctrina o visión común y compartida.

242

Principios de la Organización.-De la Gradualidad.- está basada en los diferentes niveles de responsabilidad que existen dentro de las actividades de la empresa, lo que conocemos como jerarquía.Esta gradualidad se basa a su vez en:- Definición de Funciones.- Es necesario determinar las actividades o funciones a cumplirse para poder determinar como

organizarlas en aras de lograr los objetivos comunes- Delegación.- Es necesario conferir la autoridad necesaria, para

que quienes tengan que ejecutar las actividades puedan hacerlas de manera adecuada, siendo responsables por su cumplimiento. Debe considerar además aspectos, tales como: Niveles

jerárquicos adecuados (sin excesos ni carencias) Asignación de deberes y responsabilidades, cantidad de trabajo adecuada, capacidad y competencias adecuadas del personal, entre otras

- Liderazgo.- Toda actividad organizacional debe tener una conducción o dirección competente, responsable por los resultados obtenidos.

243

Principios de la Organización.-

De la Funcionalidad: La organización es como un traje a la medida, solo funciona adecuadamente para la empresa o actividad para la que ha sido diseñada y debe responder a las necesidades propias actuales y futuras de las funciones empresariales a que corresponden.

244

245

246

El del propietario –empresario y el

del personal

La principal ventajade esta estructura estribaen permitir una ejecución

rápida y flexible de estrategiasy cambios estratégicos.

Dado que el éxito está tanestrechamente ligado con las

capacidades de una sola persona(el propietario – empresario),

muchas de las organizacionesde este tipo, pueden tener éxito,

como fracaso en ellargo plazo

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FAMILIAR

247

ESTRUCTURAORGANIZATIVA FAMILIAR

248

A medida quela organización se va

desarrollando, susestructuras con frecuencia necesitan

un cambio para reflejar unmayor grado de especialización en

áreas funcionales delnegocio

Funciones de línea comoproducción y operaciones,

comercialización e investigacióny desarrollo pueden

organizarse endepartamentos

La principal ventaja de unaestructura funcional es la

especialización, esta fomenta eldesarrollo de una mayor

pericia en cadaárea funcional

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FUNCIONAL

249

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

FUNCIONAL

250

Organigrama Funcional

GERENTE GENERAL

GERENTEFinanzas

GERENTERecursos Humanos

GERENTEMercadotecnia

GERENTEProducción

251

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE DIVISIÓN

A medida que una compañía va adquiriendo o desarrollando nuevos productos en diferentes ramas industriales, puede tener que adoptar una estructura organizativa de división:

En esta estructura, cada división puede operar autónomamente bajo la dirección de un director o gerente de división, que responde directamente ante el consejero delegado

Las divisiones se basan en:

Líneas de producto ( componentes para automóviles, aviones)Mercados ( clientes, compradores organizados)Áreas geográficas ( norte , sur. internacional)Canales de distribución ( almacenes, detallistas, ventas por catálogo, etc.)

La estructura organizativa de división permite a las grandes compañías permanecer en contacto con los mercados y mostrarse sensibles en sus estrategias, aunque no es raro que surjan conflictos cuando las divisiones compiten por los recursos de la compañía

Por ejemplo el esfuerzo realizado por IBM para reorganizar sus operaciones de ventas siguiendo las líneas de industria o de clientela en lugar de líneas geográficas

252

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE DIVISIÓN

253

Organigrama División por Productos

GERENTE GENERAL

GERENTEProducción

GERENTEFinanzas


GERENTEInvestigación y

Desarrollo

GERENTEProductos para elcuidado personal

GERENTEProductos de

Patente

GERENTEProductos

Farmacéuticos

254

Organigrama División Geográfica

GERENTE GENERAL

GERENTEProducción

GERENTERecursos humanos

GERENTEFinanzas


GERENTEEuropa, Asia yMedio Oriente

GERENTELatinoamérica yLejano Oriente

GERENTEAmérica del Norte

255

Organigrama División por Clientes

GERENTE GENERAL

GERENTEProductosmilitares

GERENTEProductos de

consumo

GERENTEProductos

industriales

256

Agrupa a un cierto numerode divisiones basándose en su

semejanza en cosas talescomo líneas de

producto o mercado

La estructura delas UEN puede ser útil

para coordinar lasdivisiones con problemas yoportunidades estratégicas

similares

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UNIDADESESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS

257

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE UNIDADES

ESTRATÉGICAS DE NEGOCIO

258

Facilita eldesarrollo y la ejecución

simultánea de variosprogramas o proyectos

grandes

Los jefes de proyecto en losniveles inferiores de la matriz

se responsabilizan de laelaboración y ejecución

de proyectos estratégicos

Cada gerentedepartamental, en la parte

superior de la matriz, asumeuna responsabilidad funcional

respecto a todos losproyectos dentro

de la función

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA MATRICIAL

Responde a dosnecesidades:

Especialización yunidades integradas

a un proyecto

259

ESTRUCTURA ORGANIZATIVAMATRICIAL

260

Organigrama Matricial Matriz de Dow-Corning

PRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

PRESIDENTE

Centro de costos Otros servicios

Futuro

FuncionesGERENTE

MERCGERENTE

PRODGERENTE

TS Y DGERENTE

RESGERENTE

EVAL

Neg. Núm. 1

Neg. Núm. 2

Neg. Núm. 3

Neg. Núm. 4

Centro de utilidades

Profesionalismofuncional

Consejo denegocios

261

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE RED

Raymond Miles y Charles Snow, sostienen que la creciente competencia global y el rápido cambio tecnológico han obligado a muchas compañías a suprimir actividades internas tradicionales con el fin de reducir su tamaño quedándose solamente con lo que saben hacer mejor: La organización virtual

Una compañía que se encuentra en estas circunstancias procura reservarse únicamente sus competencias esenciales, sus habilidades y actividades de categoría mundial o de calidad superior

De este modo, pasa a confiar a empresas externas la provisión de los servicios o la realización de determinadas funciones en lugar de realizarlas por si mismas.

Por ejemplo, en lugar de producir los zapatos que diseña, Niké contrata a una serie de fabricantes asiáticos para que lo produzcan

De este modo se constituyen un conjunto de relaciones negociadas y cooperativas con otras varias compañías asociadas, haciendo todas ellas lo mejor saben hacer

262

ESTRUCTURAORGANIZATIVA DE RED

263

ELECCIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

No existen normas inflexibles, no hay momento en que una organización necesita cambiar su estructura para reflejar nuevos ambientes y realidades estratégicas

El paso de una estructura funcional, a una estructura de red implica nuevas maneras de pensar acerca de la cooperación y la confianza entre las áreas de la empresa

Miles y Snow señalan, por ejemplo, que las estructuras de red pueden fracasar debido a que, tras eliminar muchas actividades no esenciales, una compañía podría encontrarse con que su pericia se ha estrechado excesivamente y que su rol en la cadena de valor se ha hecho mas vulnerable

El análisis y la administración de la estructura organizativa es un paso necesario en la ejecución de la estrategia, ya que obliga a los directivos a considerar una estrategia en función de las tareas que hay que llevar a cabo para ejecutarla eficazmente

La estructura actual de la empresa y su personal muchas veces son los más adecuados para una ejecución eficaz, entre esos factores, el mas importante es la cultura de la organización

264

Cultura Organizacional

• Es un modelo de creencias y expectativas que mantienen en común y profundamente los miembros de una organización

• A su vez, esas convicciones dan lugar a los valores

• Círculo de creencias, valores, normas, desarrollo cultural

265

Cultura Organizacional

• Las acciones particularmente bien adaptadas para poder dirigir a través del ejemplo, son aquellas por las cuales se muestra: lealtad, auto sacrificio y servicio mas allá del deber

• Se deben elaborar enunciados explícitos y formales de la filosofía como:

• Los valores de ……… • Los principios de ……… • El credo de ………

266

Factores que dan origen a la filosofía de la organización

• Héroes:

son las personas que personifican los roles claros

267

Factores que dan origen a lafilosofía de la organización

• Ritos y rituales: son las ceremonias y rutinas que ayudan a definir las expectativas de éxito de la empresa (y los valores subyacentes). Actos simbólicos que permiten identificación de los clientes internos con la organización

• Red cultural: una cultura fuerte exige una red cultural de comunicaciones informales para contribuir y difundir la cultura

268

¿Qué son los Valores?Es el conjunto de conductas que nos distinguen y presentan como seres humanos interdependientes, morales, cumplidos, juiciosos y consecuentes con nuestros principios

269

¿Cómo “construir” los Valoresnecesarios ?

1. Las personas: debemos considerar todos los elementos morales y éticos que desearíamos que posean las personas que nos rodean en el trabajo

2. Desempeño: interesa reflejar en la respuesta el tipo de actitudes que deberían tener las personas con las que trabajamos, no en lo que toca a la intimidad de sus vidas sino a su desempeño profesional

270


3. Proceso: pensemos en aquellas actitudes y conductas que deberíamos consolidar en el proceso de nuestro trabajo y cuáles queremos desechar para siempre

4. La calidad: incorporemos en la respuesta aquella característica que nos diferencia del resto y que consideramos nuestro fuerte

271


5. La institución: recordemos cuál es el ámbito en el que nos desenvolvemos, el tamaño de nuestra institución y las relaciones que establecemos a nivel micro y macro

6. Público objetivo: incluyamos las características de las personas o instituciones con las que nos interesa tener una relación como clientes. Puede ayudar en pensar primero con qué tipo de personas o instituciones no quisiéramos tratar

272


• Conductas de respeto• Acciones de valor agregado y bajo costo• Absolver preguntas-tipo :

– ¿El fin justifica los medios?

– ¿Qué trato espero de mis proveedores?

– ¿Qué trato doy a mis clientes internos y externos?

– ¿Qué es lo que realmente vendo?

– ¿Cómo quiero que el mercado me vea o reconozca?

273

¿Qué implican los Valores paracualquier equipo ?

• Satisfacción PLENA del cliente externo e interno

• Imagen POSITIVA de atención de calidad

• Desarrollo de negocios

• Aumento de participación en mercado

274

¿Con qué elemento clave podemos empezar ?

Con la ÉTICA • Hacer lo correcto, siempre

• Respetar a las personas, independientemente de cómo actúen

• Exigir que se respeten nuestros derechos

• Definir una “línea” (código ) que sirva como guía y límite a nuestras acciones

275

¿Qué otro elemento es clave?El Respeto a los demás

• Entender que los derechos de nosotros terminan donde empiezan los derechos de los demás

• Mantener una comunicación precisa y frecuente, que aclare ideas y evite malos entendidos

• Reconocer que todos somos igualmente importantes

• Escuchar antes, para responder apropiadamente

276

¿Son suficientes los Valores para asegurar éxito en una actividad?

• NO, aunque son el primer paso

• Se necesitan además COMPETENCIAS, pero sustentadas en Valores

• La fórmula válida es:

Competencias + Valores = ÉXITO

277

¿Qué son Competencias?• Son actitudes que se reflejan principalmente en

nuestro trabajo diario, en nuestra comunicación y en la forma en que emprendemos cada tarea o actividad, en las que tenemos un desempeño superior

• Muestran nuestra capacidad para relacionar

habilidades, conocimientos y experiencia en función a un objetivo concreto

• Definen nuestro desempeño y permiten prever nuestro futuro laboral, así como las condiciones que son necesarias cumplir

278

¿Las Competencias sin Valoresson válidas?

• La cultura “de Pepe el vivo”

• Las películas, la música, los libros y otros productos “Pirata”, “Bamba”

• El servicio (no sincero) al cliente

• La “hora peruana”

279

¿Cómo funcionan las Competenciassustentadas en Valores?

• A través de la cultura de la humildad en el servicio y La tolerancia frente a quienes nos fallan

• Utilizando objetivos y acciones de progreso comunes y alineados con los intereses de las personas

• Mostrando las conductas de los líderes como ejemplo de lo que se espera en los demás

• Integrando los procesos, las políticas y decisiones a los Valores definidos

280

Para muestra un botón

• En empresas exitosas, los Valores constituyen el soporte de su éxito, lo que les permiten ser empresas líderes

281

Para muestra un botón

• El renombre y buena reputación de Nike son el resultado en gran parte de sus acciones colectivas. Es decir, las actividades relacionadas al trabajo de cada uno de los empleados que reflejan estándares de honestidad, lealtad, confianza, justicia, preocupación por los demás y responsabilidad.

“Se espera un sentido de sensibilidad ante cualquier situación que vaya en contra de la reputación de Nike, y un uso del buen juicio y sentido común en la manera como todos manejamos el negocio”

282

Un botón en contra• Arthur Andersen llegó a ser una de las cinco más

grandes firmas de Auditoria en el mundo

• Al descubrirse una mala práctica, no sólo enfrentó un juicio, sino que fracasó como organización

• Hoy, Arthur Andersen casi “desapareció”, no por mala calidad en su servicio. La falla en su principal Valor, la ética, no fue perdonada por el mercado

283

Conclusión

284

Ejemplo: Filosofía Empresarial• CALIDAD

• RESPONSABILIDAD

• EFICIENCIA

• RECIPROCIDAD

• LIBERTAD

El Consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor del dinero es nuestra meta

Como individuos, exigimos total responsabilidad de nosotros mismos; como asociados, apoyamos las responsabilidades de otros

Utilizamos los recursos al máximo, no desperdiciamos nada

Un beneficio mutuo es un beneficio compartido; que perdurará

Para formar nuestro futuro

285

Ejemplo: VALORES en unaorganización

• Mantener un Ambiente de trabajo Agradable y Seguro

• Comunicarnos con franqueza y honestidad

• Proteger el medio ambiente

• Contribuir a la calidad de vida del empleado

• Estimular la creatividad, innovación y el trabajo en equipo

• Brindar a nuestros consumidores calidad total en todo lo que hacemos

• Tratar con respeto a los empleados

286

Ejemplo: VALORES en una organización

• Brindar igualdad de oportunidades a cada empleado

• Comportarnos con ética y responsabilidad

• Compromiso con el mejoramiento continuo

• Compromiso con la seguridad, salud y protección del empleado

• Llenar las expectativas de los consumidores

287

Valores y Creencias de B F I (Browning-Ferris Industries)

• Estamos dedicados a nuestros consumidores

• Nuestra Gente

• Optima Calidad

• Mejoramiento Continuo

• Flexibilidad frente al cambio

• Comportamiento ético superior

288

ESTUDIOS ESTUDIOS ORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES

MANUALES DE FUNCIONESMANUALES DE FUNCIONES

289

Estudios Organizacionales

Son todas las técnicas de las cuales nos valemos para organizar una empresa o institución, buscando con ello su máxima eficiencia y el mejor aprovechamiento de sus recursos, para el cumplimiento de sus objetivos.

290

Estudios Organizacionales

Principales Estudios Organizacionales- Organigramas- Manuales de Organización y Funciones- Asignación de Puestos- Descripciones de Puestos- Sistemas Organizacionales- Manuales de Procedimientos

- Diagramas de Flujo- Formatos- Archivos

291

Metodología para Desarrollar Estudios Organizacionales

1.- Determinar el Objetivo del Estudio.- Consiste en determinar con claridad la razón o motivo por el cual o para que se realiza el estudio, es decir lo que se quiere lograr con el estudio.2.- Relevar Información.- Consiste en tomar la información de los usuarios para quien está destinado el estudio o que realizan la actividad motivo del estudio. Se deben utilizar las preguntas ¿Qué se hace? ¿Cómo se hace? ¿Cuando se hace? ¿Porque se hace? ¿para que se hace? entre otras; a mayor información recabada la posibilidad de un mejor estudio es mayor.

292


3.- Verificar la Información Relevada.- La información relevada deberá ser contrastadas con otras fuentes (principalmente con los jefes inmediatos del entrevistado) a fin de validarla y verificar que efectivamente se cuenta con la información correcta.4.-Análisis.- Consiste en el ordenamiento y clasificación de la información recabada, para proceder a determinar su consistencia y la necesidad de su modificación, eliminación o incorporación de nuevos elementos, que permitan que el estudio no solo sea el reflejo de lo ya existente sino que tenga un valor agregado a través de su simplificación y optimización.

293


5.- Elaboración del Proyecto.- Como consecuencia del análisis efectuado se debe llegar a la elaboración de una propuesta o proyecto del estudio.6.- Revisión y Aprobación del Proyecto.- El proyecto debe ser presentado al usuario o usuarios del mismo, con el objeto de que puedan efectuar sus comentarios u observaciones, las que deberán ser acogidas cuando los fundamentos en su favor así lo determinen.

294


7.- Implementación del Proyecto.- Etapa que consiste de dotar de todos los recursos e infraestructura que el estudio requiere para poder ser implantado y llevado eficazmente a cabo.8.- Capacitación.- Consiste en explicar y hacer practicar a los usuarios involucrados, es decir los que lo van a aplicar, el contenido del estudio en detalle a fin de que lo conozcan, lo dominen y lo puedan llevar a la práctica eficazmente, muchos estudios organizacionales fracasan por el hecho de que los usuarios lo empezaron a aplicar sin dominarlo plenamente

295


9.- Puesta en Marcha del Proyecto.- Entrada en vigencia del estudio, es el inicio de la aplicación del estudio en la organización o en las parte de ella que están involucradas directa o indirectamente.10.- Seguimiento.- Actividad que se realiza después de que el estudio ha sido puesto en vigencia y consiste en ver como funciona en la práctica durante un tiempo (mínimo tres meses) para ver como funciona en la práctica y poder determinar los ajustes o cambios que el estudio requiera. 11.- Mantenimiento y Actualización.- Como producto del seguimiento se efectuarán las modificaciones necesarias para el estudio. Asimismo es necesario tener en cuenta que todo estudio es perfectible en el tiempo por lo tanto esta es una actividad permanente.

296

Directorio de Dependencias de Organizaciones Empresariales

JUNTA GENERAL DE ACCIONISTAS.- La conforman todos los accionistas o propietarios de la empresa y constituyen la máxima autoridad empresarial; designan a los miembros del Directorio para que dirijan la empresa en su representación. Esta dependencia solo existe en empresas que tienen mas de un dueño.

297


DIRECTORIO.- Lo conforman los representantes de los accionistas, pudiendo ser estos mismos. Tienen a su cargo la definición de los objetivos y políticas empresariales, así como la evaluación y control de los resultados obtenidos. Son responsables de ello ante la Junta General de Accionistas, designan al Gerente General. Solo existe cuando hay Junta General de Accionistas.

298


GERENCIA GENERAL.- Es la instancia ejecutiva de mayor nivel y responsabilidad de la Empresa. Se encarga de la planificación, organización, dirección y control de todas las actividades de la empresa y de su gestión operativa, respondiendo ante el Directorio de la buena marcha de la organización.

299


ASESORIA LEGAL.- Brinda asesoría o consultoría en aspectos legales a la Gerencia General y a todas las dependencias de la empresa, le sea esta solicitada o no. Es responsable de informar a todas las instancias de la empresa sobre los dispositivos y normas legales que los involucren.

300


SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL.- Brinda apoyo a todas las dependencias de la empresa en lo relacionado a la seguridad y salud de las personas, prevención de siniestros, formación de cuadrillas de primeros auxilios y emergencias. Detecta situaciones de riesgo e inseguras tomando las medidas para evitarlas o mitigar su impacto, mediante una acción eminentemente preventiva.

301


SEGURIDAD PATRIMONIAL.- Administra los sistemas de seguridad de la planta física y de los bienes de la empresa. Controla el ingreso y salida de personas y/o materiales ajenos a la institución a las instalaciones de la empresa. Se encarga de detectar situaciones inseguras, riesgosas o desperfectos en los bienes e instalaciones de la planta física de la empresa.

302


INFORMATICA.- Se encarga de la administración de los procesos informáticos o de manejo de la información empresarial, sea esta de manera mecanizada o manual; creándolos, actualizándolos y manteniéndolos.1.- Organización y Métodos.- Se encarga de la elaboración, actualización y mantenimiento de la normatividad interna de la organización, de la optimización de los procesos y actividades empresariales a través de procedimientos y métodos de trabajo optimizados.2.- Sistemas.- Se encarga de diseñar, elaborar, mantener y actualizar programas automatizados para los diferentes procesos empresariales y de su información relevante.

303


RELACIONES PUBLICAS.- Se encarga del manejo de la imagen institucional con los clientes, proveedores, organismos públicos y privados, medios de comunicación y la sociedad en su conjunto. Organiza además las efemérides institucionales y atiende a los visitantes especiales.

304


SECRETARÍA GENERAL.- Se encarga de la atención de los asuntos del Directorio de la Empresa: efectuar las citaciones, comunicar la agenda, elaborar las actas, hacer seguimiento al cumplimiento de los acuerdos del Directorio, así como el manejo de su correspondencia; eventualmente presta similar servicio a la Gerencia General.

305


ADMINISTRACION.- Conocida también como Administración y Finanzas, se encarga de la administración de los recursos humanos, materiales y económico – financieros de la empresa, planificando, organizando, dirigiendo y controlando dichas actividades.

306


CONTABILIDAD.- Se encarga de llevar los registros contables y tributarios establecidos por la legislación y normas internas, sobre todas las implicancias económicas provenientes de las actividades empresariales. Emite los estados financieros de la empresa, lleva el control de los costos por origen y por naturaleza y el control valorizado de los bienes y materiales de la empresa.

307


1.- Contabilidad General.- Se encarga del registro y control de las operaciones contables de la empresa de acuerdo al plan contable vigente, para efectos de control y tributarios, Emite los estados financieros de la empresa.2.- Contabilidad de Costos.- Lleva los controles de los gastos en que incurre la empresa, diferenciándolos por su origen (centro de costo) y por su naturaleza, para su control y toma de decisiones.3.- Contabilidad Patrimonial.- Lleva el control valorizado de los bienes patrimoniales de la empresa, relacionándolos con su adquisición, transferencias, usos y baja.

308


FINANZAS.- se encarga de obtener y administrar los recursos económicos – financieros de la empresa para mantener la operatividad de la misma, buscando permanentemente alcanzar la mayor rentabilidad.

309


1.- Tesorería.- Se encarga de la recepción y custodia de los valores y de efectuar el pago de las obligaciones de la empresa. Recibe los montos provenientes de cobranzas de deudas, prevé y lleva el control de ingresos y egresos de la organización a través de flujos de caja y similares.2.- Presupuestos.- En coordinación con todas las dependencias, elabora, controla, mantiene y actualiza el presupuestos económico de todas las actividades de la empresa, detectando distorsiones y proponiendo su reformulación periódica. Participa eventualmente en la elaboración de presupuestos de eventos y actividades especiales.3.- Seguros.- Se encarga de administrar los seguros que sobre los bienes patrimoniales y actividades empresariales, se tiene contratados, para cubrir los riesgos e impactos contra los cuales la empresa haya decidido proteger lo bienes y actividades.

310


LOGISTICA.- Se encarga de administrar el proceso de planeamiento, abastecimiento, recepción, custodia, mantenimiento y distribución física de los materiales, bienes y servicios no personales requeridos por la empresa y/o sus componentes para su adecuada operatividad.

311


1.- Abastecimiento.- Función conocida también como Compras, se encarga del abastecimiento o adquisición de los bienes y servicios requerido por los usuarios directamente o a través del almacén, logrando la mas alta calidad y el menor precio en la oportunidad requerida.2.- Almacenes.- Se encarga de la recepción, aceptación, catalogación, clasificación, codificación, locación, mantenimiento, custodia y distribución o despacho de los bienes y materiales adquiridos por la empresa, llevando los controles físicos necesarios para garantizar su buen uso.3.- Inventarios.- Se encarga de la administración de los stocks de materiales, a través de la determinación de cantidades y oportunidades de compra, así como de su control físico, hasta su entrega a los usuarios / clientes.

312


4.- Distribución Física.- Se encarga de la entrega de los productos terminados que manufactura la empresa y/o de los materiales a los clientes / usuarios, en los lugares, oportunidades y condiciones determinadas por éstos.5.- Servicios Generales.- Administra y provee los servicios no personales, no permanentes, requeridos por la organización para su normal desarrollo, se encarga del mantenimiento de oficinas (gasfitería, cerrajería, electricidad, albañilería y similares) así como de los equipos menores de la organización. Eventualmente se encarga del mantenimiento de la flota vehicular.

313


RECURSOS HUMANOS.- Administra los recursos humanos, en lo referente a los procesos de ingreso, permanencia, retiro, determinación de remuneraciones, apoyo social, capacitación del trabajador. Así mismo se encarga del manejo de las relaciones laborales, velando porque el ambiente de trabajo sea el adecuado.

314


1.- Administración de Personal.- Se encarga de los procesos de reclutamiento, selección, contratación, inducción del personal requerido por la empresa, así como de sus movimientos internos (destaques, transferencias y promociones) y del cese (renuncia, despido, jubilación , incapacidad para el trabajo y fallecimiento). Administra la política y sistemas remunerativos de los trabajadores de la empresa.2.- Capacitación.- Desarrolla programas de capacitación en aspectos, profesionales, técnicos, laborales y de desarrollo humano dirigido a los trabajadores de la empresas, en base a diagnósticos y evaluaciones de desempeño efectuadas, para mejorar el nivel de desempeño integral del trabajador. Edita folletos, boletines, periódicos murales y otros.

315


3.- Servicio Social.- Brinda apoyo y asesoría a los trabajadores en aspectos sociales, de planificación económica familiar y otros para la solución de problemas que pudieran afectar el desempeño del trabajador y su situación familiar. Realiza labores de apoyo en campañas de salud y mejora de calidad de vida para los trabajadores y sus dependientes.4.- Relaciones Laborales.- Se encarga de velar porque las relaciones laborales (patronal – trabajador y trabajador – trabajador) sean las mas convenientes para garantizar un clima laboral armonioso y adecuado. Administra el reglamento interno de la empresa y las disposiciones legales en el campo laboral correspondientes.

316


OPERACIONES.- Se encarga de la planificación, organización, dirección y control de la producción y del aparato productivo de la empresa, así como de la administración de los servicios de mantenimiento de los equipos y maquinaria de su área.1.- Planeamiento y Control de la Producción.- Organismo de apoyo de Operaciones, que se encarga de planificar, programar, controlar y evaluar la producción y productividad de cada uno de los procesos productivos existentes en la organización, reformulando los programas en función de la variación de la demanda, con la autorización de Operaciones.

317


PRODUCCION.- Se encarga de la operatividad de los procesos productivos. Se puede subdividir en plantas que obedecen a los diferentes procesos productivos con que cuenta la empresa. Las plantas generalmente adoptan el nombre de su proceso.1.- Plantas.- Se encargan de cada uno de los procesos de transformación y/o producción pueden contener una o mas varias líneas de producción, generalmente adoptan el nombre del proceso.

318


MANTENIMIENTO.- Se encarga de realizar los mantenimientos predictivos, preventivos y correctivos a todos los equipos que conforman el aparato productivo empresarial, efectuando la programación y control de dichas actividades.1.- Programación de Mantenimiento.- Efectúa la programación de los mantenimientos predictivos y preventivos de todos los equipos a cargo del área, llevando los controles y datos históricos con fines estadísticos y de programación. Determina necesidades de repuestos, equipos, herramientas y mano de obra y lleva el control sobre lo realmente usado en cada mantenimiento.

319


2.- Talleres.- Realiza las labores de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo en base a las programaciones y ocurrencias dadas respectivamente. Pueden tener diversas denominaciones (mecánicos, eléctricos, electrónicos, de planta, de equipos livianos, medianos, pesados, etc.)3.- Maestranza.- Se encarga de la elaboración de piezas, repuestos, su reparación mediante el uso de máquinas–herramientas (tornos, fresadoras, esmeriles, mandriles, taladros, cepilladoras, etc.).

320


COMERCIALIZACION.- Se encarga de investigar las necesidades del mercado, las estrategias de venta , promociones y publicidad de los productos y servicios que oferta la empresa. Administra el proceso de venta de los productos bajo las diversas modalidades determinadas.

321


1.- Marketing.- Desarrolla labores de investigación de mercado, para determinar sus necesidades en cuanto a tipos de productos, precios, oportunidad, características y condiciones requeridas por el mercado; determinar el mercado específico o meta, para recomendar las estrategias de ataque al mercado y/o a la competencia. 2.- Publicidad.- Conocida también como Comunicación, se encarga de diseñar y llevar a cabo las campañas de comunicación de la empresa para la comercialización de sus productos, a través de medios de comunicación diversos. Desarrolla además campañas diversas como publicidad de campo, a través de medios visuales (paneles, marquesinas, bambalinas, paneles, letreros, etc.) para la promoción de los productos ofertados y/o para las estrategias de venta diseñadas. En esta función se puede considerar además las actividades de Diseño Gráfico y Ambientación Visual.

322


VENTAS.- Conocida también como Administración de Ventas, se encarga de llevar a cabo el proceso de venta o comercialización de los bienes o servicios que la empresa pone a disposición del mercado, en base a la información brindada por Marketing y el apoyo dado por Publicidad para cumplir con los objetivos establecidos por la empresa. La función de ventas puede subdividirse en función del tipo de ventas a emplearse, puede ser: mayorista, minorista, institucionales, directas, locales ,nacionales y de exportación.

323


CREDITOS Y COBRANZAS.- Se encarga de administra integralmente el proceso de evaluación, aprobación y otorgamiento del crédito, así como de la gestión de recuperación de la deuda de clientes por los créditos otorgados.

324


1.- Créditos.- Tiene a su cargo la labor de recepción de las solicitudes de créditos, el análisis, evaluación, verificación, aprobación y autorización de los créditos a ser otorgados por la empresa y que le son tramitados o solicitados a través de Ventas.2.- Cobranzas.- Se encarga de la recuperación de la deuda contraída por los clientes en base a los créditos otorgados por la empresa, realizando las acciones que eviten la morosidad y el perjuicio económico a la empresa. De acuerdo a la antigüedad de la deuda la cobranza puede ser: normal, morosa y judicial.

325

ORGANIGRAMA

Es la representación gráfica de la forma como esta organizada una empresa o institución, esta representación gráfica se da a través de símbolos y normas convencionalmente aceptadas. No se grafican en los organigramas elementos externos a la empresa.

326

Ventajas de los Organigramas

- Permite tener una visión de conjunto de la organización- Permite apreciar rápidamente las principales funciones que se dan en la organización- Permite apreciar con suma claridad los diversos niveles jerárquicos de la organización- Establece con precisión los niveles de comunicación internos de la organización- Permite que los trabajadores se ubiquen con suma facilidad en cuanto a la dependencia a la que pertenecen y de la cual dependen.

327

Simbología de los Organigramas

Dependencias.- Se representan por rectángulos que varían de tamaño en función al nivel jerárquico, de mayor a menor, pudiendo además representarse por rectángulos del mismo porte pero con diseños especiales que permitan determinar con claridad los diferentes niveles jerárquicos. (Líneas dobles, líneas gruesas o combinación de ambas)

328


Línea Continua o Línea de Comunicación.- Son las líneas que unen a las dependencias entre si y representan además la dependencia de un organismo con los demás, así como la forma en la cual debe fluir las comunicaciones internas de la organización.

329


Línea Discontinua.- se usa para graficar dependencias aprobadas pero NO implementadas, es de poco uso y opcional, no es muy usada.

330

Aspectos a tenerse en cuenta en el Diseño de Organigramas

Es necesario tener en cuenta algunas recomendaciones en la elaboración de organigramas:- Las líneas de comunicación siempre salen del centro y entran por el centro de los rectángulos que simbolizan las dependencias. - Solo se usan líneas rectas en los organigramas, no se usan líneas curvas ni diagonales.- No se usan abreviaturas en los organigramas, razón por la cual las denominaciones de las dependencias deben ser lo mas cortas posible.- Los nombres que se asignan a las dependencias deben reflejar la función o funciones asignadas a ella.

331

Aspectos a tenerse en cuenta en el Diseño de Organigramas

- Al graficar los organismos de línea se debe empezar por los de mayor relevancia preferentemente.- Se debe aplicar y respetar escrupulosamente las formas para graficar las dependencias sobre todo para diferenciar los organismos de línea de los de apoyo o asesoría.- Al graficar los organismos de apoyo o asesoría se deberá tener en cuenta que su inicio debe coincidir con el término de la gráfica de le dependencia a la cual reportan.- Los niveles jerárquicos que se asignan a las dependencias dependen de la política de la empresa, siendo los mas usados: Gerencia de Área, Divisiones, Departamentos, Secciones y Unidades. No es conveniente el uso de demasiados niveles jerárquicos porque tiende a burocratizar la organización.

332

Manuales organizacionales

MANUAL DE FUNCIONES.-Es el documento que contiene las funciones y responsabilidades asignadas a cada una de las dependencias consignadas en el organigrama estructural de la empresa.

333


Partes de un Manual de Funciones- Objetivo.- Que describe la razón fundamental de la existencia de la dependencia (Misión) y que de alguna manera viene a ser un resumen de las funciones asignadas a dicha dependencia.- Supervisión Recibida.- Se indica de que dependencia de mayor jerarquía recibe supervisión jerárquica y/ o funcional

334


- Funciones.- Consiste en la descripción de todas las funciones asignadas a la dependencia, es decir las funciones genéricas y especificas por las cuales la dependencia en su conjunto debe ejecutar y sobre las cuales tiene responsabilidad

335


Aspectos a Tener en Cuenta:- Todas las funciones al ser descritas deben iniciar con u verbo en tercera persona y en infinitivo.- Deben ser enunciadas en de acuerdo a la secuencia de los procesos o sobre la base de la importancia relativa de las funciones (de mayor a menor).- Debe estar narrado en lenguaje simple y claro, a fin de lograr que sea entendido por todos los trabajadores de la empresa.

336


- Las funciones que se describen deben ser completas; pero sin llegar a detalles extremos que tiendan a restar capacidad de iniciativa y criterio a los trabajadores.- Su contenido debe dar una idea clara de las funciones y responsabilidades de la dependencia en su conjunto, no debe interpretarse como que son las funciones del jefe de la dependencia

337


- Las funciones descritas no deben ser muy numerosas, deben estar en lo posible en un rango de 5 a 18 funciones.- No deben considerar nombre propios, fechas, plazos o cualquier otro tipo de dato de carácter variable en el tiempo a fin de que al variar estos no determinen la obsolescencia precoz del manual.- Para su adecuada implementación deberá contarse con la previa aceptación de la jefatura de cada dependencia consignada en el manual en la parte correspondiente.

338

Ejemplo de Manual de FuncionesORGANIZACIÓN Y MÉTODOS E

INFORMACIÓNOBJETIVO Administrar la normatividad interna de la empresa a través de la emisión de normas, reglamentos, procedimientos, instructivos, entre otros, para garantizar la adecuada operatividad de los procesos empresariales; asi como efectuar el seguimiento sistemático de los planes y programas de la empresa, consolidándolos y emitiendo la información referente a la gestión empresarial.

339

Ejemplo de Manual de Funciones

FUNCIONES ESPECÍFICAS1. Administrar la normatividad interna de la empresa a través de la emisión de normas, reglamentos, procedimientos, instructivos, entre otros, para garantizar la adecuada aplicación de los procesos empresariales. 2. Elaborar, implementar y mantener actualizado el Manual de Organización y Funciones y el Reglamento de Organización y Funciones de la empresa, de acuerdo con la normatividad existente.

340


FUNCIONES ESPECÍFICAS3. Elaborar las descripciones de cargos de la empresa en función a la asignación de puestos vigente, expresada a través del Cuadro de Asignación de Personal vigente.4. Elaborar, modificar y actualizar, los procedimientos, normas, reglamentos e instructivos necesarios para la buena marcha de la empresa, en coordinación con los usuarios.

341


FUNCIONES ESPECÍFICAS5. Proponer a la Gerencia General los indicadores y metas del Plan Operativo de la Empresa y los Convenios de Gestión, efectuando el seguimiento correspondiente hasta su aprobación, difusión e implementación.6. Informar a la Gerencia General sobre el nivel de cumplimiento de los Indicadores del Plan Operativo, efectuando el análisis de las causas de los resultados obtenidos para que las dependencias responsables de la operatividad relacionada tomen las medidas correctivas a que hubiere lugar.

342


FUNCIONES ESPECÍFICAS7. Coordinar e informar a las áreas relacionadas de la empresa sobre el cumplimiento de los objetivos y metas contempladas en el Plan Estratégico de la Empresa, velando por su actualización, basándose en los reportes emitidos por las dependencias involucradas.8. Consolidar y preparar la información relacionada con la gestión empresarial que sea solicitada por organismos públicos e instituciones con las que se mantiene diversos tipos de vinculación.

343


FUNCIONES ESPECÍFICAS9. Elaborar y/o efectuar seguimiento sobre la información relacionada con la Empresa que sea solicitada por la ciudadanía en el marco de Ley de Transparencia de la Información, llevando los controles y emitiendo los reportes establecidos.10. Consolidar la información de las actividades mensuales de las diversas áreas de la Empresa para elaborar el Plan de Gestión a ser remitido en los plazos establecidos, velando porque dicha información mantenga los niveles de calidad y oportunidad requeridos.

344


FUNCIONES ESPECÍFICAS11. Asesorar a las diversas áreas y dependencia de la organización, en aspectos relacionados a organización empresarial y mejora de métodos y procesos de trabajo.12. Formular el presupuesto anual de la dependencia para que sea incluido en el de la Empresa, y velar por su cumplimiento y disposiciones complementarias al respecto.13. Velar por el correcto uso y adecuada custodia de todos los activos que hayan sido asignados a la dependencia.

345

ASIGNACION DE PUESTOSConsiste en la determinación cualitativa y cuantitativa de la fuerza laboral que requiere cada una de las dependencias de la empresa, tipificadas en el organigrama, para el cabal cumplimiento de las funciones asignadas.

Esta técnica es parte del proceso de Planificación del Recurso Humano

M.O.F. (MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES)

Funciones Generales:•Planeamiento estratégico de actividades de la empresa.•Representación legal de la empresa.•Dirigir las actividades generales de la empresa.•Aprobación de presupuestos e inversiones•Proponer al Directorio mejoras que permitan el desarrollo de la empresa y la toma de decisiones•Emitir Reglamentos que permitan el mejor funcionamiento de la empresa.

Funciones Generales:•Apoyo a la gerencia.•Digitar documentos internos y externos de la empresa.•Mantenimiento y actualización de los archivos de la empresa.•Programación de citas para la gerencia y otras áreas funcionales.


Funciones Generales:•Revisar los cambios en las leyes comerciales y de pertinencia para la empresa.•Resolver problemas legales de la empresa con resultados satisfactorios.•Especialidad en derecho laboral


Funciones Generales:•Racionalizar los recursos monetarios para cada área y sus funciones respectivas.•Planificar los gastos necesarios para nuevos puestos o para el desarrollo de la empresa.•Presupuestar los planes de crecimiento de la empresa.

Funciones Generales:•Apoyo a la oficina.•Mantenimiento y actualización de los archivos de planeamiento, presupuesto y racionalización.•Informar a la gerencia.


Funciones generales:•Convocar, seleccionar y contratar al personal más adecuado para los puestos necesarios.•Supervisión de que se cumpla con los parámetros establecidos en el contrato por parte del trabajador.

Funciones Generales:•Coordinar las tareas de contabilidad, auditoría interna y análisis financiero.•Control de la integridad y veracidad de las cuentas de la empresa.•Control de la legalidad y regularidad de las operaciones presupuestarias y financieras.•Análisis de los procedimientos contables y presupuestarios. Analizar los resultados financieros y presentar un informe ante la Junta de Accionistas.


Funciones Generales:•Hacer los pedidos para reabastecer el inventario.•Ordenar piezas a pedido.

Funciones Generales:•Informar al encargado de compras los excesos y la escasez de productos.•Mantener un inventario acorde con las ventas realizadas.

Funciones Generales:•Ordenar el traslado de la mercadería al almacén.•Ordenar el traslado de la mercadería del almacén a la tienda.


Funciones generales:•Desarrollar plan de marketing.•Examinar la viabilidad del plan de marketing.•Fortalecer la imagen de la empresa.•Examinar el mercado.

Funciones generales:•Investigar nuevos nichos de mercado.•Informar sobre los últimos avances de los repuestos automotrices.•Actualizar modelos para los pedidos.

Funciones generales:•Informar al cliente sobre lo que necesite saber.•Controlar las ventas en periodos regulares de tiempo.•Tratar de tener una cantidad permanente de ventas sin grandes variaciones.

352

ASIGNACION DE PUESTOSETAPAS DE LA ASIGNACIONES DE PUESTOSAsignación Cualitativa.- Consiste en establecer los títulos ocupacionales o cargos que se requiere en cada dependencia, Los nombres o títulos deben representar la o las funciones principales del cargo, de tal manera que el solo titulo identifique la función a desarrollar, debiendo además tener en cuenta que la determinación de títulos ocupacionales debe considerar la línea de carrera del trabajador, sin por ello caer en el excesivo numero de niveles o subtítulos.

353

ASIGNACION DE PUESTOSAsignación Cuantitativa.- es la determinación de la cantidad precisa de trabajadores que se requiere para cada titulo ocupacional establecido. Existen varios métodos para determinar la carga laboral, a saber:

- Por Equipos.- Se determina en función del numero de equipos que van a estar a cargo del puesto o titulo ocupacional.

354

ASIGNACION DE PUESTOS- Por Turnos.- Se determinan en base a los turnos de trabajo que debe cumplirse en cada jornada diaria (24 horas)- Por Carga de Trabajo.- Se determina en función de estándares establecidos mediante técnicas de medida del esfuerzo humano (normalmente a través de estudios de tiempos y movimientos).- Mejor Estimado.- Se basa en estimaciones efectuadas por especialistas y se emplea para casos en que no se puede aplicar ninguna de las técnicas anteriores, implica mayores precauciones en su implementación.

355

EJERCICIO PRACTICO DE ASIGNACION DE PUESTOS

El Departamento de Operaciones de una empresa cuenta con una infraestructura en equipos y recursos humanos que se resume en lo siguiente:

Cuenta con dos Retroexcavadoras que trabajan los siete días de la semana en tres turnos, cada Retroexcavadora requiere de un Operador y un Ayudante, además se cuenta con grúas que trabajan 05 en el turno de día (A) 03 en el turno de tarde (B) y 02 en el turno de noche (C) y cada grúa trabaja con un Gruero de lunes a domingo. Además cuenta con Camiones Pesados, con un Chofer cada uno, en número de 06 y que trabajan en los tres turnos en forma continuada. Se cuenta además con Palas Mecánicas que trabajan 05 en el turno A; 04 en el turno B y 02 en el turno C, cada pala tiene un Palero y un Operario Ayudante, trabajando también de lunes a domingo.

356

EJERCICIO PRACTICO DE ASIGNACION DE PUESTOS

Además se cuenta con un tablero de mando con un Tablerista a su cargo para cada turno y que trabaja de lunes a sábado. Toda la dependencia cuenta con Ayudantes de Limpieza para cada equipo (con excepción del Tablero). La dependencia cuenta además con un Jefe, una Secretaria y un Auxiliar de Oficina que trabajan en un solo turno y de lunes a sábado. En el turno A hay tres Supervisores, en el Turno B 2 y 1 en el turno C.

Calcular la cantidad TOTAL de personal requerido, así como por cada puesto de trabajo considerando inclusive reemplazos por días libres y vacaciones.

357

DESARROLLOCANTIDAD CARGO o PUESTO EQUIPO

REFERENCIALTURNO / LABOR %

PART.REGIMEN LABORAL

Final Inicial A B C

1 1 Jefe 6 días

1 1 Secretaria 6 días

1 1 Auxiliar de Oficina 6 días

7 6 Supervisor 3 2 1 5.17 7 días

8 6 Operador Retroescavadora Retroexcavadora 2 2 2 5.17 7 días

8 6 Ayudante Operador Retroexcavadora 2 2 2 5.17 7 días

13 10 Gruero Grúa 5 3 2 8.62 7 días

23 18 Chofer de Camión Pesado Camión Pesado 6 6 6 15.52 7 días

14 11 Palero Pala Mecánica 5 4 2 9.48 7 días

14 11 Operario Ayudante Pala Mecánica 5 4 2 9.48 7 días

4 3 Tablerista Tablero 1 1 1 2.60 6 días

56 45 Ayudante de Limpieza Todos 38.79 7 días

150 119 TOTAL GENERAL 100.00

113 TOTAL 7 Días

147 116 TOTAL 7 + 6 Días

358

REEMPLAZO POR DIAS LIBRES. REEMPLAZO POR VACACIONES

113/ 6 = 18.83 19 132 + 3 = 135113 + 19 = 132 135 / 11 = 12.27 12

135 + 12 = 147

CANTIDAD TOTAL DE TRABAJADORES = 147 + 3 = 150 TRABAJADORES

DESARROLLO

359

CALCULO DE CANTIDAD POR CADA PUESTO

Se hace una distribución porcentual Si 116 100% entonces X = (6 * 100) / 116 = 5.17% 6 X

Y así se prosigue con cada puestoLuego se aplica esa distribución porcentual al total d hallado inicialmenteSi 100 % 147 entonces X = (5.17 * 147) / 100 = 7.59 8 5.17% X

y así se sigue con cada puesto

DESARROLLO

360

DESCRIPCION DE PUESTOSEs el documento en el cual se describen las funciones, responsabilidades y otras características y requerimientos de todos los títulos ocupacionales establecidos en el organigrama descriptivo o cuadro de asignación de puestos de la empresa.

361

DESCRIPCION DE PUESTOSPartes de una Descripción de Puestos.-- Identificación del Puesto.- Consigna el Titulo Ocupacional del puesto, las dependencias a las que pertenece y el titulo del jefe inmediato de dicho puesto.- Resumen de las Actividades del Puesto.- Contiene el resumen de todas las actividades que desarrolla el puesto, de tal manera que de una idea cabal de las responsabilidades del mismo.- Funciones Normales Recurrentes.- Consigna en orden de importancia relativa o secuencialmente las funciones que el cargo esta obligado a desempeñar normalmente y de manera repetitiva.- Actividades Eventuales.- Detalla las funciones que el trabajador debe realizar pero de manera no recurrente, es decir, espaciadas en el tiempo.

362

DESCRIPCION DE PUESTOS- Supervisión Recibida.- El o los títulos ocupacionales que tienen supervisión directa sobre dicho puesto.- Supervisión Ejercida.- El o los títulos ocupacionales sobre quienes ejerce una supervisión jerárquica y/o funcional.- Alcance y Tipo de Decisiones.- Indica el tipo de decisiones puede tomar el trabajador de manera autónoma y en que circunstancias.- Contactos Internos y Externos.- Detalla las dependencias internas o instituciones o personas externas con las cuales puede tener contacto en función de su trabajo.- Requerimiento Mínimos del Puesto.- Establece los requerimientos mínimos de educación o capacitación, experiencia en clase y tiempo, así como otras características que debiera tener quien ocupe el cargo.

363

DESCRIPCION DE PUESTOSAspectos a Tenerse en Cuenta en su Elaboración.-- Debe ser producto de un exhaustivo Análisis del Puesto, el mismo que debe hacerse con participación del trabajador involucrado.- Todas las funciones se deben iniciar con un verbo en tercera persona pero no en infinitivo.- Deben ser enunciadas de acuerdo a la secuencia de los procesos o sobre la base de la importancia relativa de las funciones (de mayor a menor).- Debe estar narrado en lenguaje simple y claro, a fin de lograr que sea entendido por todos los trabajadores de la empresa.

364

DESCRIPCION DE PUESTOS- Las funciones que se describen deben ser completas; pero sin llegar a detalles extremos que tiendan a restar capacidad de iniciativa y criterio a los trabajadores.- Las funciones descritas no deben ser muy numerosas, deben estar en lo posible en un rango de 5 a 18 funciones.- No deben considerar nombre propios, fechas, plazos o cualquier otro tipo de dato de carácter variable en el tiempo que puedan determinar la obsolescencia precoz de la descripción del puesto.- Para su adecuada implementación deberá contarse con la previa conformidad del trabajador involucrado y de su jefatura inmediata para validar o modificar la información recabada En caso de haber mas de un trabajador para el mismo puesto se entrevistara a una muestra representativa, cuantitativa y cualitativamente.

365

DESCRIPCION DE PUESTOS- Se deberá tratar con la mayor cortesía al trabajador para lograr su máxima colaboración.- Se deberá consignar una función final que permita a la jefatura inmediata ordenar otro tipo de funciones eventuales no consideradas en la descripción, dentro del ámbito del puesto.

366

/ /

FECHAAPROBADO POR :REVISADO POR :ELABORADO POR :

EDUCACION: Educación Superior en Administración o Contabilidad o Estudios secundarios y formación laboral en manejo de almacenes no menor a 04 años.EXPERIENCIA: No menor a 03 años como Almacenero o en labores afines.

OTRAS CALIFICACIONES: Cursos de informática básica relacionados con almacenes. Curso de seguridad en casos de emergencia. Conocimiento amplio de materiales, capacidad analítica, honestidad, vocación de servicio.

CALIFICACIONES MINIMAS NECESARIAS

-Proveedores-Transportistas

-Personal de Logística -Dependencias usuarias del Almacén

CONTACTOS EXTERNOSCONTACTOS INTERNOS

-Solicita la reposición de materiales de mayor consumo

ALCANCE Y TIPO DE DECISIONES

-Jefe Departamento de Logística

SUPERVISION RECIBIDA

-Ninguna

SUPERVISION EJERCIDA

-Apoya en la realización de la verificación anual del inventario de materiales en almacén-Se encarga del manejo y transporte de material-Efectúa otros trabajos, afines a su puesto, que le son asignados por su jefe inmediato.

ACTIVIDADES EVENTUALES

1.Recibe y acepta los materiales y bienes entregados por los proveedores, efectuando su verificación, con participación del usuario solicitante en lo posible, de manera física y documentaria mediante la Orden de Compra (copia), para garantizar que los bienes recibidos son exactamente los solicitados.2.Rechaza las entregas no conformes, no recibiéndolas del proveedor, cuando esta no conformidad se de por no ser el material solicitado.3.Emite las Notas de Ingreso de los bienes recibidos de los proveedores a través del sistema informático de la empresa.4.Ubica los materiales recibidos en su locación de acuerdo los sistemas y métodos previamente definidos para tal efecto.5.Efectúa labores permanentes de mantenimiento, conservación y limpieza de los materiales bajo la custodia del Almacén.6.Despacha los materiales solicitados por las dependencias usuarias, verificando que el requerimiento esa efectuado mediante los documentos oficiales de la empresa y cuente con la(s) firma(s) autorizada(s) para tal efecto.7.Tramita en el sistema informático las Notas de Salida del Almacén de manera permanente para garantizar la actualización constante del kardex físico.8.Administra integralmente los almacenes de recupero, deshechos y materiales peligrosos de la empresa de acuerdo a instrucciones precisas de la Jefatura de Logística, y en base a la política de Seguridad y Gestión Ambiental de la empresa.9.Mantiene los Almacenes permanentemente zonificados y con la señalización correspondiente a efecto de garantizar la rápida ubicación de los materiales en los mismos.10.Efectúa permanentemente revisiones a las instalaciones de los almacenes a fin de detectar situaciones que pudieran devenir en siniestros, que perjudiquen el patrimonio de la empresa.11.Realiza verificaciones de los inventarios de forma constante y rotativa de acuerdo a instrucciones dadas por la jefatura de Logística, reportando a esta dependencia las diferencias detectadas.12. Efectúa los movimientos físicos y transporte de los materiales dentro de los almacenes, de acuerdo con las normas y procedimientos operativos establecidos para tal fin.

ACTIVIDADES NORMALES RECURRENTES

Administra, organiza y controla el Almacén Central de la empresa velando por el cumplimiento de los procesos de recepción, mantenimiento, custodia y distribución de los bienes y materiales en condiciones de calidad, oportunidad y costo.

RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO

LogísticaJefe Departamento Logística

DEPARTAMENTODIVISIONTITULO DEL JEFE INMEDIATO

Administración y FinanzasAlmacenero

AREATITULO DEL PUESTO

DESCRIPCION DE PUESTOS

/ /

FECHAAPROBADO POR :REVISADO POR :ELABORADO POR :

EDUCACION: Educación Superior en Administración o Contabilidad o Estudios secundarios y formación laboral en manejo de almacenes no menor a 04 años.EXPERIENCIA: No menor a 03 años como Almacenero o en labores afines.

OTRAS CALIFICACIONES: Cursos de informática básica relacionados con almacenes. Curso de seguridad en casos de emergencia. Conocimiento amplio de materiales, capacidad analítica, honestidad, vocación de servicio.

CALIFICACIONES MINIMAS NECESARIAS

-Proveedores-Transportistas

-Personal de Logística -Dependencias usuarias del Almacén

CONTACTOS EXTERNOSCONTACTOS INTERNOS

-Solicita la reposición de materiales de mayor consumo

ALCANCE Y TIPO DE DECISIONES

-Jefe Departamento de Logística

SUPERVISION RECIBIDA

-Ninguna

SUPERVISION EJERCIDA

-Apoya en la realización de la verificación anual del inventario de materiales en almacén-Se encarga del manejo y transporte de material-Efectúa otros trabajos, afines a su puesto, que le son asignados por su jefe inmediato.

ACTIVIDADES EVENTUALES

1.Recibe y acepta los materiales y bienes entregados por los proveedores, efectuando su verificación, con participación del usuario solicitante en lo posible, de manera física y documentaria mediante la Orden de Compra (copia), para garantizar que los bienes recibidos son exactamente los solicitados.2.Rechaza las entregas no conformes, no recibiéndolas del proveedor, cuando esta no conformidad se de por no ser el material solicitado.3.Emite las Notas de Ingreso de los bienes recibidos de los proveedores a través del sistema informático de la empresa.4.Ubica los materiales recibidos en su locación de acuerdo los sistemas y métodos previamente definidos para tal efecto.5.Efectúa labores permanentes de mantenimiento, conservación y limpieza de los materiales bajo la custodia del Almacén.6.Despacha los materiales solicitados por las dependencias usuarias, verificando que el requerimiento esa efectuado mediante los documentos oficiales de la empresa y cuente con la(s) firma(s) autorizada(s) para tal efecto.7.Tramita en el sistema informático las Notas de Salida del Almacén de manera permanente para garantizar la actualización constante del kardex físico.8.Administra integralmente los almacenes de recupero, deshechos y materiales peligrosos de la empresa de acuerdo a instrucciones precisas de la Jefatura de Logística, y en base a la política de Seguridad y Gestión Ambiental de la empresa.9.Mantiene los Almacenes permanentemente zonificados y con la señalización correspondiente a efecto de garantizar la rápida ubicación de los materiales en los mismos.10.Efectúa permanentemente revisiones a las instalaciones de los almacenes a fin de detectar situaciones que pudieran devenir en siniestros, que perjudiquen el patrimonio de la empresa.11.Realiza verificaciones de los inventarios de forma constante y rotativa de acuerdo a instrucciones dadas por la jefatura de Logística, reportando a esta dependencia las diferencias detectadas.12. Efectúa los movimientos físicos y transporte de los materiales dentro de los almacenes, de acuerdo con las normas y procedimientos operativos establecidos para tal fin.

ACTIVIDADES NORMALES RECURRENTES

Administra, organiza y controla el Almacén Central de la empresa velando por el cumplimiento de los procesos de recepción, mantenimiento, custodia y distribución de los bienes y materiales en condiciones de calidad, oportunidad y costo.

RESUMEN DE LAS ACTIVIDADES DEL PUESTO

LogísticaJefe Departamento Logística

DEPARTAMENTODIVISIONTITULO DEL JEFE INMEDIATO

Administración y FinanzasAlmacenero

AREATITULO DEL PUESTO

DESCRIPCION DE PUESTOS

367

MANUAL DE MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Y PROCEDIMIENTOS Y

DIAGRAMAS DE FLUJOS DIAGRAMAS DE FLUJOS DE PROCESOSDE PROCESOS

368

Manual de ProcedimientosConocido también como Manual de Procedimientos Operacionales

PROCEDIMIENTO.- es la descripción secuencial de los pasos a seguir para desarrollar una actividad en condiciones de oportunidad y costo adecuadas, buscando permanentemente la normalización, la optimización y simplificación de la actividad.

SISTEMA.- Conjunto de procedimientos que describiendo procesos diferentes, están relacionados por un fin común o pertenecen a una función mayor.

369

Manual de ProcedimientosPartes o Componentes de un Procedimiento: - Objetivo.- Determina el motivo o fin que se persigue alcanzar con el procedimiento.- Alcance.- Establece las dependencias y/o personas que están involucradas en el mismo de manera directa o indirecta y que por tanto están obligadas a su conocimiento y aplicación.- Documentos que Intervienen.- Detalla todos los documentos y formatos que intervienen en el procedimiento.- Normas Generales o Especificas.- Indica todas las disposiciones que no forman parte de la secuencia del proceso: pero que condicionan o limitan el procedimiento.

370

Manual de Procedimientos- Procedimiento.- Es la narración secuencial de los pasos a seguir para realizar la actividad que lo motiva, tiene dos formas de presentarse:- Secuencial.- Presenta los pasos de manera secuencial de inicio a fin sin importar el orden de aparición de cada dependencia responsable de cada paso.- Por Dependencias: Presenta el procedimiento agrupando las actividades o pasos en secuencia; pero agrupados por cada una de las dependencias que intervienen en el proceso.

371

Preguntas Básicas para el Relevamiento y Análisis de Información.-

Propósito - ¿Qué se hace?- ¿Por qué se hace? Para ELIMINAR - ¿Qué otra cosa podría hacerse? las partes no necesarias - ¿Qué debería hacerse?

Lugar - ¿Dónde se hace?- ¿Porqué se hace allí?- ¿En qué otro lugar podría hacerse?- ¿Dónde debería hacerse?

Sucesión - ¿Cuando se hace?- ¿Porque se hace entonces? Para CAMBIAR siempre -¿Cuándo podría hacerse? que sea posible u- ¿Cuándo debería hacerse? ORDENAR de nuevo

para obtener mejoresresultados

Persona - ¿Quién lo hace?- ¿Porqué lo hace esa persona?- ¿Qué otra persona podría hacerlo?- ¿Quién debería hacerlo?

Medios - ¿Cómo se hace?- ¿Porqué se hace de ese modo?- ¿De qué otro modo podría hacerse? Para SIMPLIFICAR la - ¿Cómo deberá hacerse? operación

372

TECNICAS DE APOYO PARA LA ELABORACION DE PROCEDIMIENTOS

DIAGRAMANDO SUS PROCESOSINTRODUCCION

Antes de usar esta herramienta, asegúrese que su operación tiene:

• Un Gerente de Implementación.• Conocimiento y compromiso gerencial.• Un equipo central de implementación.• Conocimiento de los empleados a todo nivel.• Un equipo central de implementación entrenado.

373


Si usted necesita alguna guía con respecto a los pasos anteriores, por favor diríjase al Gerente de Implementación. Si ha completado los pasos anteriores exitosamente, usted esta listo para tomar el siguiente paso en la implementación de por Ejemplo El Sistema de Gestión de la Calidad. Diagramando sus Procesos, también llamado Mapeo de Procesos.

374


La diagramación de flujo es un esfuerzo de equipo. Cada equipo de diagramación debe comenzar desarrollando una comprensión común de su proceso. El equipo puede necesitar resolver algunos malentendidos y opiniones cambiantes con respecto a cómo el proceso se lleva a cabo. Ellos trabajarán conjuntamente para acordar cómo trabaja el proceso actual e identificar qué cambios deben hacerse para su mejoramiento. Usted y su equipo pueden usar diagramas para crear la documentación.

375


PROPOSITO

Equipos de diagramación:• Facilitar las mejoras del proceso a través de la identificación de clientes y proveedores del mismo.• Diagramación del proceso actual• Reunir conocimiento colectivo para asegurarse de que todos los pasos sean revisados.• Permitir a otros, tales como nuevos asociados, aprender cómo trabaja su proceso.• Proveer de la información principal para el proceso de documentación

376


QUÉ ES UNA DIAGRAMACIÓN

Una diagramación o mapa de proceso es una explicación visual de cómo el proceso fluye y se conecta. Es una secuencia de pasos, actividades y decisiones que convierten entradas en salidas finales (producto o servicio) para un cliente especifico (interno o externo).

Entrada Proceso Salida

377


El diagrama no debe ser demasiado detallado. Un proceso de cerca de 10 pasos es suficiente para un diagrama. Use diagramas separados para detallar actividades adicionales que son parte de un proceso más grande. De un proceso macro (que define los grandes pasos), pueden ser identificados procesos micro (los cuales clarifican actividades más especificas que ocurren dentro de un proceso macro); de un proceso micro, pueden ser identificados subprocesos (que ofrecen actividades aún más detalladas que ocurren dentro del proceso micro). Detalle el proceso a los niveles que sean necesarios.

Entonces cómo sabemos qué tanto detalle es suficiente? Adicione solamente el detalle suficiente para que los miembros del equipo entiendan qué hacer.

378


Pasos del Proceso: Alistándose para el trabajo en la mañana

• La alarma me despierta.• Salgo de la cama.• Me lavo los dientes.• Me visto.• Desayuno.• Salgo al Trabajo.Si usted decide adicionar detalles como “Tome el cepillo de dientes – coloque pasta dental al cepillo de dientes – ponga el cepillo de dientes en la boca”, esto puede ser demasiado detalle . Hágalo amigable, fácil de entender y al nivel de detalle que la mayoría de personas puedan entender.

379


El ejemplo anterior “ Alistándose para el trabajo en la mañana” es un ejemplo muy simple de un proceso. Algunos procesos pueden ser bastante complejos, amplios en alcance, y pueden cruzar límites funcionales de una organización. Aquí hay algunos ejemplos típicos de procesos macro en una planta de impresión.

• Recepción y manejo de materia prima.• Orden de Producción.• Elaboración de artes.• Elaboración de planchas. • Impresión.• Laminado.• Corte.• Estibado.• Empaque.• Almacenamiento.• Distribución.

380


Los procesos macro son usualmente mapeados por miembros de un equipo de funcionamiento cruzado o por el equipo central de implementación. De un proceso macro varios procesos micro pueden ser identificados. Por ejemplo, dentro del proceso macro “Elaboración de Planchas”, ocurren los procesos micro “Recepción de cromalín”, “Quemado de planchas”, y “ Pruebas de montaje”.

Por qué detallar los procesos macro? Usted va a utilizar estos diagramas para crear la documentación en el futuro. Los diagramas que son claros en su alcance y suficientemente detallados como para visualizar el proceso serán un recurso valioso, le ayudarán a producir documentación clara y precisa.

381


¿QUIÉN COMPLETA EL DIAGRAMA?

Idealmente, un equipo de individuos que trabaja estrechamente con el proceso crean el diagrama.

Las personas que realizan el trabajo son el mejor recurso para saber cómo esta funcionando el proceso. Ellos tienen la experiencia y el conocimiento para crear el mejor diagrama del proceso.

382


¿CUÁLES SON LOS PASOS PARA CREAR UN DIAGRAMA DE PROCESO?

PASO 1: Seleccione el equipo.PASO 2: Seleccione el proceso a diagramar e identifique el principio y el final del mismo.PASO 3: El proceso PEPSC (en inglés SIPOC) identifica los Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes.PASO 4: Piense actividades o pasos en el proceso.PASO 5: Visualmente muestre la conexión de las actividades y decisiones del proceso.PASO 6: Identifique los puntos de control.

383


Aprendamos a crear un diagrama mirando detenidamente estos pasos.

PASO 1: SELECCIONE EL EQUIPO.

Seleccionar las personas apropiadas para el equipo de diagramación es un punto crítico. Seleccione personas que están familiarizadas con el proceso. Las persona que trabajan con la actividad día a día son las mejores para definir cómo esta funcionando el proceso. Seleccione un equipo de 3 a 5 personas, un equipo más grande puede ser incómodo. Puede haber un líder de equipo designado o este puede rotar roles.

384


Los equipos necesitan el apoyo del equipo central de implementación. El equipo central de implementación puede ayudar a coordinar los horarios de trabajo para minimizar las perturbaciones al negocio, asegurándose que cada día la carga de trabajo cotidiano sea cumplida. El tiempo que toma diagramar un proceso depende de muchas variables. Un equipo que esta familiarizado de como diagramar un proceso puede tomar de 4 a 5 horas para producir un diagrama; sin embargo, un equipo poco experimentado tomará más tiempo para completarlo. Este tiempo esta dividido en varias secciones. Planee una reunión inicial para enseñar a las personas las bases de cómo trabajar en equipo, sus roles en la creación de un diagrama de proceso, y por qué es importante para la iniciativa de Calidad. Otras reuniones de equipo pueden ser de 1 a 2 horas según lo permitan los compromisos de trabajo, pero las reuniones no deben estar separadas por más de 3 días. Asegúrese de reunirse en un lugar donde las distracciones e interrupciones sean limitadas.

385


PASO 2: SELECCIONE EL PROCESO A DIAGRAMAR E IDENTIFIQUE EL PRINCIPIO Y EL FINAL DEL MISMO

Miremos el proceso global “Elaboración de planchas” para comprender mejor cómo los procesos son seleccionados y el rol esperado del equipo de diagramación.

386

Elaboración de Planchas

Prueba de Montaje

Recepción De negativos

Aprobación de producción

Inspección de Negativos

Aprobación de Aseguramiento de

calidad

Planchas Montaje

Revelado de Negativos

Prueba de impresion

Inspección y lavado de Planchas

Arranque

Secado de planchas

Corte de planchas

Montaje

Inicio

Fin

387


Asumamos que el equipo central de implementación identificó cuales procesos diagramar dentro de la operación global “Elaboración de planchas”, y ellos priorizaron las actividades del diagrama basados en el impacto que el proceso tiene en el negocio y en las satisfacción del cliente.

Para cada proceso identificado, el equipo de diagramación empezará su trabajo especificando el punto inicial y final del proceso. Examinemos el proceso macro “Impresión” que el equipo central de implementación diagramó. Al examinar el proceso macro seremos capaces de identificar cuáles procesos micro necesitaremos diagramar. El proceso macro “Impresión” puede verse así:

388

EJEMPLO “IMPRESION”

Alistamiento

de Maquina Impresora

Verificación De Orden de Producion

Planchas

Tintas y Papel Semiterminado

Inicio

Fin

Impresion

Impresion Inicial

389


Asumamos que somos parte de un equipo de diagramación conformado para diagramar el proceso micro “Impresión Litro”. El proceso macro “Impresión” identifica los “pasos grandes”; los procesos micro aclaran actividades más especificas que ocurren dentro del proceso macro, empezaremos identificando los límites del proceso; el punto donde empezaremos y el punto donde finalizaremos “Impresión Litro”. Identificaremos estos límites para aclarar el alcance del proceso que estamos diagramando utilizando PEPSC (SIPOC)

390


PASO 3: EL PROCESO PEPSC (SIPOC) - IDENTIFICA LOS PROVEEDORES, ENTRADAS, PROCESOS, SALIDAS Y CLIENTES.

PEPSC es la sigla que simboliza Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes. Es un modelo usado para identificar y aclarar lo que se necesita para crear el producto o servicio. Esta es una apreciación global de un modelo PEPSC:Proveedores: Entidades que proveen entradas al proceso tales como materiales, información, y recursos. Use las entradas del proceso para identificar los proveedores.

391


Entradas: Todos los materiales, información y soporte (tangible o intangible) que se necesitan para apoyar el proceso. Una buena manera de decidir si vale la pena agregar una entrada al proceso o no, es preguntarse“, es esta entrada medible?” y “qué pasa si esta entrada es omitida?”.

Proceso: Estas son las actividades o acciones necesarias para convertir las entradas en salidas. Una manera de revisar si algo es un proceso es ver si puede ser descrito como una acción. Algunos ejemplos son: Medir, fluir, mezclar, cortar y probar, etc.

392


Salidas: Los resultados tangibles de un proceso. Cada salida del proceso debe tener medida o ser medible.

Clientes: Las personas o entidades para quien la salida es creada.

393


Para usar el modelo PEPSC es más fácil reordenar los pasos del modelo a SCPEP. Escriba las letras S-C-P-E-P en un tablero. Primero, identifique la salida o el resultado esperado del proceso micro “Impresión Litro”. La mayoría de las personas encuentran más fácil comenzar identificando la salida, o el producto o servicio final que el proceso provee. La salida y el punto final identificado de los límites del proceso deben ser el mismo.

394


S- Salida- Producto LitroCon la salida identificada, es más fácil identificar el cliente del proceso. Qué individuo o grupo interno o externo, necesitará la salida para hacer su trabajo?C- Cliente- Laminado y CorteEscriba el nombre del proceso que está diagramando al lado de la letra “P” (Proceso).P- Proceso - ImpresiónLas entradas son los que se necesita para llevar acabo el proceso.E- Entradas- Planchas, Tintas y Papel Semiterminado.

395


El último paso para utilizar el modelo PEPSC es identificar a los proveedores de proceso. Estos proveedores están directamente relacionados con las entradas requeridas. Considere cada entrada identificada y registre en donde esas entradas son obtenidas o recibidas. Por ejemplo la entrada “Planchas” es recibida de Preprensa, la entrada “Tintas” es obtenida del proveedor de preparación de tintas.

P- Proveedores- PROVEEDORES DE PAPEL , PREPRENSA, PREPARACIÓN DE TINTAS.

396


La PEPSC completa para “Impresión Litro” se vería así:P- Proveedores- PROVEEDOR DE PAPEL, PREPRENSA, PREPARACIÓN DE TINTAS.E- Entradas- Planchas, Tintas y Papel Semiterminado.P- Proceso- Impresión.S- Salida- Producto Litro.C- Cliente- Laminado y Corte.

Ya hemos establecido un entendimiento de las entradas que guían el proceso, quien usa la salida del proceso y hemos aclarado los límites del proceso para “Impresión Litro”.

397


PASO 4: PIENSE ACTIVIDADES O PASOS EN EL PROCESO.

Una vez que el equipo ha completado el modelo PEPSC los límites del proceso deben estar claros. El próximo paso es pensar actividades que ocurren dentro de esos limites. Use las reglas para “Lluvia de Ideas”. Esta es una generalidad sobre esto. Revise todas las ideas de los miembros del equipo antes de tomar decisiones. No discuta o juzgue las ideas dentro de la sesión, esto anima a tener un mente abierta, involucramiento y permite a los miembros del equipo construir sobre la creatividad de cada uno mientras está enfocado en la tarea.

398


Guíe la actividad de pensar preguntando, “qué actividad o pasos realizamos para logra este proceso dentro de los limites que hemos establecido?” Escriba todas las ideas en un tablero o haga que cada persona escriba en papeles adhesivos pequeños, y luego colóquelos en el tablero. En este punto el orden de las ideas no es importante una vez todas las ideas sean anotadas y escuchadas, discuta cada idea para llegar a un acuerdo, cambios o su eliminación. El consenso grupal dará la lista final de las actividades o tareas del proceso específico. Las actividades finales deben reflejar cómo se presenta el proceso actualmente y no cómo debería ser. Se llega al consenso después de que todas las personas han discutido las ideas y han expresado su punto de vista. Consenso quiere decir que todos los miembros del equipo están de acuerdo o al menos pueden apoyar la lista final de actividades.

399


Esta es una lista ejemplo de actividades pensadas que ocurren dentro del proceso micro “Impresión Litro Base”:• Llevar acabo chequeos del pre-prensa.• Medir tintas.• Examinar papel.• Ubicación de planchas.• Muestreo de Impresión inicial.• Verificación de Densidades.

400


PASO 5: VISUALMENTE MUESTRE LA CONEXIÓN DE LAS ACTIVIDADES Y DECISIONES DEL PROCESO

El equipo tomará las actividades identificadas del proceso y las pondrá en su orden apropiado. Adicionalmente al poner las actividades en su secuencia actual, el equipo utilizara símbolos y flechas para llevar más información sobre el flujo de actividades. Siguientes símbolos son utilizados en la diagramación:

401


SIMBOLO TIPO FUNCION Terminal Muestra el inicio/final de

un proceso Proceso/actividad Muestra el desempeño

de las operaciones

Decisión Determina los pasos a seguir

Documento Muestra impresa de entradas o salidas

Conectores en la misma página y hacia otra página

Dirige el diagrama sobre el final de pagina

Proceso

Decision

Documento

3

Inicio/final

A

402


Los principios de diagramación incluyen:

• Símbolos estandarizados.• Principio y final definidos: utilice el “ovalo” o “ forma “terminal”.• Líneas verticales o horizontales para conectar los símbolos.• Rombos de decisión que:

Usen solo pregunta Si ó No. Ubique la alternativa que continúa el flujo del proceso

debajo del rombo. Ubique la alternativa que se ramifica del flujo principal en

un punto derecho del rombo. Ubique la tercera alternativa, si la hay, en el punto izquierdo

del rombo. Use múltiples rombos de decisión si hay más de 3

alternativas.

403

EJEMPLO DIAGRAMA DE IMPRESION

Chequeos IIniciales de impresion

Planchas

aprobadas Papel

apropiado Tintas aprobadas

Anilox Correctos

Muestras de referencia

Revisión con Orden de

Producción

Ubicación de planchas

OK Alistamiento de Papel y tintas

Inicio de Impresión

Igual a la referencia Ajustar

INICIO

A

N O

SI SI SI SI SI

NO OK

404

EJEMPLO DIAGRAMA DE IMPRESION (continuación)

Arranque de Impresión

Evaluación cada rollo

Pruebas de Densidad, Registro Color, Leyendas y centrado apariencia

Dentro de especificaciones Parar e investigar

Aprobar el trabajo

SI

FINAL

NO

SI

A

405


PASO 6: IDENTIFIQUE LOS PUNTOS DE CONTROL.

Un punto de control es un rombo de decisión que lleva a dos o más caminos, usualmente estos caminos requieren una respuesta “ si /no “ o “ Pasa o Pierde”. Estos puntos de decisión se llaman puntos de control críticos si el resultado de la decisión impacta la seguridad del producto o la planta. El termino punto de control se refiere a decisiones importantes que deben ser tomadas en ese punto del proceso, uno en el que la calidad del producto puede ser afectada adversamente. Trabajo que tenga una decisión de “falla” causará que el proceso se detenga o se reverse. El criterio debe ser encontrado en ese punto del proceso o el proceso no debe proceder.

406


Por ejemplo, un reproceso puede aparecer como parte del diagrama indicando que la actividad debe tener inspección o criterio de calibración antes de que pueda continuar a la siguiente actividad. Estos son unos ejemplos:• Resultados de pruebas de registro.• Resultados de pruebas de densidad.• Resultados de pruebas de centramiento.• Resultados de pruebas de viscosidad.• Temperatura de la impresora.

407


DIAGRAMA DE FLUJO.-Es la representación gráfica de un procedimiento, mediante el uso de símbolos estandarizados que permiten la visualización integra del proceso. Es una herramienta muy útil para los procesos de relevamiento de información y análisis de la misma con el objeto de lograr la optimización y simplificación del proceso.

408

SÍMBOLOS QUE SE USAN EN LOS DIAGRAMAS DE FLUJO.- Actividad.- Representa todas las actividades que se realizan en un proceso Línea de Comunicación.- Representa la línea de secuencia de las actividades o de traslado de una documento de un lugar a otro Alternativa o Decisión.- Se usa para graficar las alternativas que se pueden presentar al realizar una actividad, tiene dos salidas una positiva y otra negativa, que direccionan los pasos a seguir según sea la alternativa decidida. Conectores Internos.- Pueden ser de salida o de entrada, y se usan en reemplazo de las líneas de comunicación, para evitar que estas se crucen o para evitar largos desplazamientos de las líneas de comunicación. Llevan un numero en la parte interior que sirven de referencia para entrelazar los conectores de salida con los de entrada. Puede haber mas de u un conector de salida con un mismo numero: pero solo uno de entrada con el mismo numero. Archivo Definitivo.- Representa el archivo de un documento de manera definitiva, donde podrá ser consultado pero no retirado.

Archivo Temporal.- Representa un archivo donde se deposita temporalmente un documento o formato que va a volver a ser usado dentro del mismo procedimiento.

Inicio o Termino.- Se usa al iniciar y terminar un diagrama de flujo, lleva en su interior la palabra ”Inicio” o “Termino” según sea el caso.

Línea de Información.- Se representa con una línea punteada cuando hay traslado de información únicamente sin que haya movimiento del documento o formato que la contiene.

Documento.- Representa a un documento o formato, en el centro lleva las siglas del nombre del documento y en los costados lleva el numero de copia correspondiente.

Conector Externo.- Se usa para hacer unir el procedimiento que se está describiendo con otro que se encuentra ya descrito, pero que de alguna manera se complementan. Existe necesariamente un conector de salida y otro de entrada. No es muy usado

Los Diagramas de Flujo, deben llevar obligatoriamente El nombre del procedimiento al que pertenecen, los nombres de las dependencias que participan en el diagrama (en la parte superior) y un cuadro de LEYENDA donde se indique lo que significan todas las abreviaturas usadas en el diagrama.

409


Importancia de los Diagramas de Flujo.-- Permite tener una visión integral del proceso en forma inmediata- Permite detectar los “cuellos de botella” y los pasos a simplificar, eliminar o modificar para optimizar el procedimiento.- Permite la optimización de un procedimiento de manera mas rápida y efectiva.- Permite una mejor explicación del procedimiento en los procesos de implementación y capacitación.

410


PROCEDIMIENTO DE TRANSFERENCIA DE BIENES ( Secuencial)1.- OBJETIVOLa presente norma tiene como finalidad establecer los pasos a seguir por parte de los usuarios de la empresa para efectuar la solicitud y el trámite de transferencia interna de los bienes patrimoniales de propiedad de la institución..

2.- ALCANCEEsta norma alcanza en su aplicación a todo el personal de la empresa. La observancia de su cumplimiento estará a cargo del Departamento de Logística y de todas las Jefaturas y personal que tengan bajo su responsabilidad la administración y/o custodia de activos fijos.

411


3.- DOCUMENTOS QUE INTERVIENENActa de Entrega –Cargo de RecepciónCargo Personal por asignación de Bienes en Uso

4.- APROBACION , DIVULGACION Y ACTUALIZACION- Aprobación : Por Gerencia General - Implantación : Dpto. de Logística- Divulgación y Actualización : Dpto. de Organización y

Métodos

412


5.- NORMAS ESPECIFICAS

5.1.- Se entenderá como Transferencia de Bienes al traslado físico definitivo de un activo fijo o bien menor a otro trabajador y/o dependencia con pleno consentimiento de las partes involucradas y de su jefaturas inmediatas con la responsabilidad que sobre su uso, custodia y mantenimiento tiene todo trabajador y/o dependencia.

5.2.- La transferencia directa de activos fijos y bienes menores directa de bienes entre trabajadores de la empresa queda terminantemente prohibida sin la debida autorización de su jefatura inmediata y conocimiento del Departamento de Logística a través del Asistente de Control Patrimonial.

413


6 .- PROCEDIMIENTO.-

PASO LABOR A REALIZAR

1 El Usuario Solicitante que requiere la transferencia interna de un bien del activo fijo generará el documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” (Original y 2 copias).

2 Presenta el documento “Acta de Entrega – Cargo de Recepción” al Usuario Cedente del bien para su aceptación.

3 El Usuario Cedente de estar de acuerdo con la transferencia firmará el documento en señal de conformidad, haciéndolo aprobar por su Gerencia de Área y lo devuelve al Usuario Solicitante

4 El Usuario Solicitante presenta el documento “Acta de Entrega – Cargo de Recepción” al Departamento de Logística

5 El Departamento de Logística - Control Patrimonial a la recepción del documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” verificará su conformidad y visará los documentos procediendo a actualizar la información correspondiente en el Sistema de Control Físico Patrimonial, recaba la firma del nuevo usuario responsable del bien y distribuye el documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” : Original Logística (Control Patrimonial) Copia 1 Usuario Cedente Copia 2 Usuario Solicitante.

414

TECNICAS DE APOYO PARA LA ELABORACION DE PROCEDIMIENTOSPASO LABOR A REALIZAR

1 El Usuario Cedente a la recepción de la copia 1 del documento “Acta de Entrega –

Recepción de Cargo” procede a entregar el bien al Usuario Solicitante y archiva el documento.

2 El Usuario Solicitante a la recepción de la copia 2 del documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” procede a recibir el bien del Usuario Cedente y archiva el documento.

3 El Departamento de Logística - Control Patrimonial genera un nuevo “Cargo Personal por Asignación de Bienes en Uso” (Original y 2 copias) lo hace firmar al Usuario Solicitante y lo distribuye de la siguiente manera: Original : Archivo Copia 1 : Usuario Solicitante Copia 2 : Contabilidad

4 El bien requiere ser trasladado a otra sede?

9A No.- Continúa en el paso N° 11

9B Si.- El Departamento de Logística emite la correspondiente Guía de Remisión para autorizar el traslado del bien hacia su nueva sede.

5 El Departamento de Seguridad Patrimonial supervisará que a través de las garitas de control se permita la salida de bienes patrimoniales que estén amparados por la respectiva Guía de Remisión emitida por la Empresa.

6 Término del procedimiento.

6

7

8

9

10

11

415


PROCEDIMIENTO DE TRANSFERENCIA DE BIENES ( Por Dependencias)

1.- OBJETIVOLa presente norma tiene como finalidad establecer los pasos a seguir por parte de los usuarios de la empresa para efectuar la solicitud y el trámite de transferencia interna de los bienes patrimoniales de propiedad de la institución.. 2.- ALCANCEEsta norma alcanza en su aplicación a todo el personal de la empresa. La observancia de su cumplimiento estará a cargo del Departamento de Logística y de todas las Jefaturas y personal que tengan bajo su responsabilidad la administración y/o custodia de activos fijos.

416


3.- DOCUMENTOS QUE INTERVIENENActa de Entrega –Cargo de RecepciónCargo Personal por asignación de Bienes en Uso

4.- APROBACION, DIVULGACION Y ACTUALIZACION- Aprobación : Por Gerencia General - Implantación : Dpto. de Logística- Divulgación y Actualización : Dpto. de Organización y Métodos

417


5.- NORMAS ESPECIFICAS

5.1.- Se entenderá como Transferencia de Bienes al traslado físico definitivo de un activo fijo o bien menor a otro trabajador y/o dependencia con pleno consentimiento de las partes involucradas y de su jefaturas inmediatas con la responsabilidad que sobre su uso, custodia y mantenimiento tiene todo trabajador y/o dependencia.

5.2.- La transferencia directa de activos fijos y bienes menores directa de bienes entre trabajadores de la empresa queda terminantemente prohibida sin la debida autorización de su jefatura inmediata y conocimiento del Departamento de Logística a través del Asistente de Control Patrimonial.

418


6 .- PROCEDIMIENTO.-

PASO N° LABOR A REALIZARUSUARIO SOLICITANTE

1 Cuando requiere la transferencia interna de un bien del activo fijo generará el documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” (Original y 2 copias).2 Presenta el documento “Acta de Entrega – Cargo de Recepción” al Usuario Cedente del bien, para su aceptación. 3 Presenta el documento “Acta de Entrega – Cargo de Recepción” aprobado al Departamento de Logística – Control Patrimonial.4 A la recepción de la copia 2 del documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” procede a recibir el bien del Usuario Cedente y archiva el documento.

419


DEPARTAMENTO DE LOGÍSTICA – Control Patrimonial

5 A la recepción del documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” verificará su conformidad y visará los documentos, procede a actualizar la información correspondiente en el Sistema de Control Físico Patrimonial, recaba la firma del nuevo usuario responsable del bien y distribuye el documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” :

420


PASO N° LABOR A REALIZAROriginal Logística (Control Patrimonial)Copia 1 Usuario CedenteCopia 2 Usuario Solicitante.

6 Genera un nuevo “Cargo Personal por Asignación de Bienes en Uso” (Original y 2 copias) lo hace firmar al Usuario Solicitante y lo distribuye de acuerdo a lo establecido de la siguiente manera:

Original : ArchivoCopia 1 : Usuario SolicitanteCopia 2 : Contabilidad

7 Si el bien requiere ser trasladado a otra sede emitirá la correspondiente Guía de Remisión para autorizar el traslado del bien hacia su nueva sede.

421


USUARIO CEDENTE

8 De estar de acuerdo con la transferencia firmará el documento en señal de conformidad, haciéndolo aprobar por su Gerencia de Área y lo devuelve al Usuario Solicitante

9 A la recepción de la copia 1 del documento “Acta de Entrega – Recepción de Cargo” procede a entregar el bien al Usuario Solicitante y archiva el documento.

422


DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD PATRIMONIAL

12 Supervisará que a través de las garitas de control se permita la salida de bienes patrimoniales que estén amparados por la respectiva Guía de Remisión emitida por la Empresa.

13 Término del Procedimiento.

423

INICIO

Requiere transferencia

interna de bien

2

1

0 A/E-C/R

Presenta A/E-C/R a Usuario

Cedente

Recibe A/E-C/R y decide

transferencia

Firma A/E-C/R y hace aprobar por Gerente de

Área

Acepta? 1

Verifica conformidad de A/E-C/R

Visa A/E-C/R actualiza

información en el Sistema

Recaba firma del nuevo usuario

Distribuye A/E-C/R

2

1

0A/EC/R

3

2

Recibe A/E-C/R y entrega bien

transferido2

1A/E-C/R

3

Recibe A/E-C/R y C/PA/B/U y recepciona

bien transferido

2A/E-C/R

Lo hace firmar por el usuario y lo distribuye

Requiere traslado

Genera G/R y distribuye de

acuerdo a procedimiento

respectivo

TÉRMINO

Seguridad PatrimonialSupervisa

salida de bienes con G/R

1

Genera A/E-C/R

2

1

0 C/P/A/B/U

Contabilidad

Determina si el bien requiere ser trasladado

a otra sede

3

No

Sí

No

Sí

DEPARTAMENTO LOGÍSTICA - CONTROL PATRIMONIALUSUARIO SOLICITANTE USUARIO CEDENTE

PROCEDIMIENTO DE TRANSFERENCIA DE BIENES

1

LEYENDA

A/E-C/R = Acta de Entrega - Cargo de Recepción

C/P/A/B/U = Cargo Personal por Asignación de Bienes en Uso

1C/PA/B/U

Genera C/PA/B/U

(Original y 2 copias)

G/R = Guía de Remisión

424

FORMATOS

Son documentos previamente establecidos, impresos o no, diseñados para contener información de manera estandarizada, ordenada, lógica y sistémica.

CONSIDERACIONES GENERALES.-- Determinación del Tamaño del Papel.- MEDIDA MILIMETROSA0 841 x 1189A1 594 x 841A2 420 x 594A3 297 x 420A4 210 x 297A5 148 x 210A6 105 x 148A7 74 x 105FP = Fuera de Padrón De medidas diversas, de uso eventual

en casos sumamente especiales cuando no es factible usar ninguna medida A

425

FORMATOS

- Pasos a Seguir para el Diseño.-- Determinar el objetivo del formato.- Determinar los campos que requiere el formato, con los usuarios del mismo.- Validar la información relevada- Efectuar el ANALISIS.- Diseñar el formato.- Hacer revisar y aprobar el formato con los usuarios

responsables- Implementar el formato- Capacitar al personal que lo va a usar- Poner en vigencia el uso del formato- Efectuar seguimiento para verificar su adecuado

funcionamiento- Realizar labores de actualización y mantenimiento

permanentes del formato.

426

FORMATOS

- Aspectos a Considerarse.-- El diseño de los formatos debe realizarse teniendo en cuenta la mejor utilización de los espacios.- El formulario debe tener una denominación que permita identificar el objetivo del mismo.- Todo formato debe considerar un margen mínimo (no menor a 0.5 cm) pudiendo ser mayor en el lado izquierdo o superior para dejar espacio para la perforación y archivo posterior (hasta 2 cm).- Determinar primero las dimensiones a lo largo y después a lo ancho o viceversa cuidando de asignar primero las

medidas a los espacios menores y los que necesiten de mas espacio determinarlos por diferencia.

- Se debe establecer un sistema de emisión, registro, control y actualización de formatos, el mismo que debe estar a cargo de una dependencia de la organización de manera

oficial.

427

FORMATOS

- Todo formato debe llevar un código en la parte inferior izquierda que indique la empresa y área a la que pertenece, su código correlativo, su tamaño y número de revisiones- La administradora del sistema deberá llevar un registro o Ficha Técnica para cada formulario, a fin de evitar su

duplicidad o mal uso- Debe tener armonía, es decir debe buscar también dar un aspecto de orden y simetría.- Debe ser diseñado de manera técnica satisfaciendo las necesidades de los usuarios.

428

FORMATOS

- Beneficios de los Formatos.-El diseño del formato debe hacerse de manera tal que permita los siguientes beneficios:

- Estandarizar la información en la empresa- Evitar el uso indiscriminado de documentos similares.- Permitir el posterior ingreso de la información contenida en los formatos a sistemas automatizados de manera rápida y adecuada.- Permitir el archivo adecuado de la información relevante de la empresa.- Permitir su fácil archivo para su posterior ubicación.

429

Fecha

LOGOTIPO

EVALUACION DE LA CAPACITACION

/ /

Código Trabajador Apellidos y Nombres

Cargo Gerencia División Departamento

Curso / Programa Expositor

Entidad o Institución Fechas y Horas

Del ………… al……………N° Horas…………...

Tema Recibido Aplicación al Área de Trabajo

EVALUACION DE LOS CONTENIDOS

Si No Duda - Los contenidos fueron satisfactorios

- Los contenidos estuvieron en función de los Objetivos Esperados - El Programa cumplió con el avance previsto de los contenidos

DEL MATERIAL

- El material didáctico fue satisfactorio - Las ayudas audiovisuales fueron adecuadas - La infraestructura fue cómoda y adecuada - El horario fue el adecuado

DEL EXPOSITOR

- Dominaba bien el tema expuesto - Fue claro en sus exposiciones - Utilizaba la metodología adecuada - Se notaba que preparaba previamente los temas

Evaluación de Contenidos Eval. de Infraestructura Evaluación del Expositor De 0 a 20 De 0 a 20 De 0 a 20 Observaciones y Comentarios Firma del Trabajador

430

CÓDIGO FICHA TÉCNICA DE FORMULARIOS

DESCRIPCIÓN DEPENDENCIA USUARIOS

TIPO DE IMPRESIÓN PRESENTACIÓN TIRAJE

TAMAÑO

Offset

Tipografía

Fotocopia

Otros.........................

Páginas Sueltas

Block

Encuadernado

Con talón

DETALLE COLOR IMPRESIÓN COPIAS PESO

Papel Impresión Frente Revés

OBSERVACIONES

FECHA EMISIÓN ELABORADO POR : APROBADO POR

6.3.14.1.1.1.1.1.1

431

ARCHIVO

Lugar físico o no, donde se conserva y mantiene información de manera ordenada, lógica y sistémica, con la finalidad de llevar su control y tomar decisiones. El archivo constituye una herramienta valiosa para el manejo oportuno de la información y por ende de la toma de decisiones, por lo tanto su estructuración debe ser efectuada satisfaciendo las necesidades de todas las personas que utilizan la información en el contenida, en el peor de los casos todo el personal involucrado en su manejo debe conocer perfectamente su estructuración

Estructura Básica de un Archivo Documentario.-Los archivos al igual que la organización deben ser estructurados en función a la realidad y necesidades de cada dependencia u organización, sin embargo es conveniente mencionar que existe una estructura básica o mínima sobre la cual se efectuarán las variantes acordes con cada realidad o necesidad. Esta estructura es la siguiente:

432

ARCHIVO

- Documentación Emitida.- Consiste en toda la documentación que cada dependencia genera y envía a otras dependencias de la organización o a instituciones u organizaciones externas. Puede ser:

- Documentación Interna.- Es la que se emite para dependencias de la propia organización y su forma de archivo se da en orden correlativo y cronológico de emisión. Esta documentación puede ser:- Circulares - Informes - Memorando - Fax- Correo Electrónico - Formatos

- Documentos Externos.- Es la que se emite para instituciones o empresa ajenas a la organización, es decir externas y su forma de archivo se da en orden correlativo y cronológico de emisión. Esta documentación puede ser:- Cartas - Oficios - Solicitudes - Fax- Correo Electrónico - Formatos

433

ARCHIVO

- Documentación Recibida.- Consiste en toda la documentación que cada dependencia recibe de otras dependencias de la organización o de instituciones u organizaciones externas. Puede ser:

- Documentación Interna - Es la que se recibe de dependencias de la propia organización y su forma de archivo se da en orden cronológico de recepción. Normalmente se archiva la documentación por dependencias de acuerdo al organigrama de la Empresa. Esta documentación puede ser:- Circulares - Informes - Memorando - Fax- Correo Electrónico - Formatos,

- Documentación Externa - Es la que se recibe de instituciones o empresas ajenas a la organización y su forma de archivo se da en orden cronológico de recepción. Normalmente se archiva de acuerdo a un orden alfabético o por temas específicos. Esta documentación puede ser:- Cartas - Oficios - Solicitudes - Fax- Correo Electrónico - Formatos

434

ARCHIVO

-Expediente.-

Consiste en el archivo de diversos tipos de documentos pero que obedecen a un mismo tema o asunto. Ejemplo: File Personales, Expedientes Judiciales, entre otros. Tienden a ser archivados en archivadores colgantes.

435

ARCHIVO

Medio o Herramientas de Archivo.-

Están constituidos por todos los elementos físicos que se emplean en la actividad relacionada con el archivo y custodia de información física o virtual de las dependencias u organizaciones y estos pueden ser, entre otros, los siguientes:- Computadoras Personales- Gaveteros con o sin puertas- Archivadores Metálicos con gavetas.- Archivadores: de palanca, tipo file o file colgantes.- Separadores.- Implementos menores (engrapador, tijeras, saca grapas, perforador, cuchillas, etc.)

436

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

437

¿QUÉ ES CALIDAD

?

438

Calidad es…….

• Satisfacción del cliente.

• Cumplir con los requisitos.

• Adecuación al uso.

439

Calidad en las Organizaciones:

NO HAY TIEMPO

TOMAR ATAJOS

MÁS PROBLEMAS

APAGAR INCENDIOS

440

Sistema de Gestión de la Calidad:

• Sistema de gestión para dirigir y controlar una

organización con respecto a la calidad.

• Implica establecer:

– la política de la calidad,

– los objetivos de la calidad,

– la planificación,

– el control, el aseguramiento y la mejora de la calidad.

441

Aseguramiento de la Calidad• Parte de la gestión de la calidad orientada a

proporcionar confianza en que se cumplirán

los requisitos de la calidad.

Norma ISO 9000:2000

442

Control de Calidad• Parte de la gestión de la calidad orientada al

cumplimiento de los requisitos de la calidad.

– Es comprobar que lo realizado se ajusta a lo

planificado.

Norma ISO 9000:2000

443

Sistema de Gestión de la Calidad

• Visión

• Misión

• Política

• Valores

Customers

Gestión de

objetivos

Gestión de

sistemas

Gestión deprocesos

Gestión del

desempeño

444

Visión• Es lo que aspira ser la organización en el largo

plazo, de manera realista, creíble y atractiva.

Misión• Es la razón por la cual existe la organización.

445

Fresenius Medical Care Venezuela

• VisiónSer la empresa líder en atención de pacientes renales de mayor presencia en Venezuela con el personal más calificado del país.

• MisiónContribuir con el mejoramiento de la calidad de vida de los pacientes renales, estableciendo altos estándares en su cuidado, a través de nuestro compromiso en el desarrollo de productos y terapias innovadoras con el más eficiente y calificado talento humano.

446

Valores (FMC) • Manejo de visión compartida

• Ganar-Ganar-Ganar (Trabajador, Cliente, Organización)

• Honestidad

• Respeto a las normas

• Pensamiento Analítico

• Puntualidad

447

PISA Farmacéutica MexicanaVisión

• Ser la empresa farmacéutica mexicana líder en los mercados latinoamericanos reconocida por:– La excelencia de nuestra gente.– El compromiso con nuestros valores.– Nuestros productos y servicios de

vanguardia.

448

Misión (PISA)• CON LA SOCIEDAD:

Contribuir a preservar la salud y la calidad de vida, fabricando y comercializando productos y servicios farmacéuticos innovadores en armonía con el medio ambiente.

• CON EL ÉXITO DE NUESTROS CLIENTES:

Satisfacer sus requerimientos con una variedad de productos y servicios competitivos que le generen valor, mejorando continuamente el desempeño de nuestros procesos para exceder sus expectativas.

• CON LOS EMPLEADOS:

Ser una empresa sólida, con oportunidades de desarrollo, retos y remuneración competitiva. • CON LOS ACCIONISTAS:

Maximizar el valor de su inversión.

449

Política de la Calidad

• Intenciones y orientación globales de una

organización relativas a la calidad

expresadas formalmente por la dirección.

450

Objetivos de la Calidad

• Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

– Generalmente se basan en la política de la calidad y se especifican para

los niveles y funciones pertinentes de la organización.

• Características:

– Medibles

– Acotados en el tiempo (fijar plazos)

– Realizables

– Específicos

– Ambiciosos

451

Objetivos

• Cumplir con las Normas ANSI/AAMI en el tratamiento de agua.

• Reacciones pirogénicas < 0,8 / mil en el año.• KTV > 1,2 en el 75 % de los pacientes.• PA sistólica < 140 al menos en el 70% de los pacientes.• El hematocrito > a 30% en al menos en el 65% de los

pacientes.

452

Gestión de la Calidad

¿Qué recursos necesitamos?

¿Qué objetivos queremos

lograr?

¿Qué procesos

realizamos?

¿Cómo queremos trabajar?

453

Principios de Gestión de la Calidad

1. Enfoque al cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de sistema para la gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

454

1. Enfoque al Cliente

• La organización debe identificar y comprender las necesidades actuales y futuras de sus clientes, satisfacer sus requisitos y esforzarse por exceder sus expectativas.

455

2. Liderazgo

• La Dirección– Es el responsable de pintar el gran panorama, dar fuerza y

dirección a la organización. Los rasgos de genialidad del visionario no son suficientes si no van acompañados del empeño diario y del trabajo en equipo.

• La Creatividad

– Las soluciones sólo sirven la primera vez. El valor está en la

generación de soluciones.

456

3. Participación del Personal

• Las personas son la esencia de toda organización y su compromiso posibilita que el máximo de sus habilidades se empleen en beneficio de la misma.

457

Motivación y Trabajo en Equipo

458

Modelo de SGC Basado en ProcesosMEJORAMIENTO CONTINUO DEL

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD

SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD ISO 9001/9004:2000

SATISFACCION

PARTES

INTERESADAS

REQUISITOS

PARTES

INTERESADAS

ProductoServicio

ORGANIZACIÓN

Realización del producto

(y/o servicio)

Medición, análisis,mejoramiento

Gestión derecursos

Elementosde Entrada

Elementosde Salida

Responsabilidad de la dirección

459

4. Enfoque de Sistema para la Gestión

• Implica identificar, entender y gestionar la red de procesos interrelacionados como un sistema, para lograr mejorar la eficacia y la eficiencia de la organización.

460

Enfoque Sistémico

Familia

Autoridades

Competidores

Cliente

Dirección

Proceso

Proceso

Sistema - organización

Límite del sistema

461

6. Mejora Continua

• Debería ser un objetivo permanente de la

organización.

462

Ciclo PDCA

Aseguramiento

P(Planificar)

D(Hacer)

C(Verificar)

A(Actuar)

Línea de base de desempeño

Resultados

Objetivos de mejora

463

6. Decisiones Basadas en Hechos

• Las decisiones eficaces se deben basar en el

análisis de los datos y la información.

464

• Si no podemos medir,

no podemos mejorar.

465

7. Relaciones de Mutuo Beneficio con los Proveedores

• La organización y sus proveedores son interdependientes

y una relación “ yo gano- tu ganas” es beneficiosa para

ambos.

466

Principios de Gestión de la Calidad

1. Enfoque al cliente

2. Liderazgo

3. Participación del personal

4. Enfoque basado en procesos

5. Enfoque de sistema para la gestión

6. Mejora continua

7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión

8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor

467

SGC DocumentadoVisión, Misión, PolíticaPolíticasObjetivos

Planes de la calidadProcedimientosProtocolos

InstruccionesEspecificacionesOtro documentos

REGISTROS

POR QUE

QUE, CUANDO,DONDE, QUIEN

COMO

Manual de la Calidad

468

Herramientas de MejoraMedición de la satisfacción del cliente.

Auditoría interna.

Seguimiento y medición de los procesos.

Seguimiento y medición del servicio.

No Conformidades.

Acciones Correctivas.

Acciones Preventivas.

469

Tipos de Acciones

AcciónPreventiva

Acción demejora

AcciónCorrectiva

Nuevo Objetivo /Especificación

Objetivo /Especificación

Debajo de Objetivo /Especificación

Education

analisis y diseño de procesos 2011