Diseño y Documentacion Procesos

Programa de Especialización enAnálisis y Diseño de Procesos

Transferencia de metodología, técnicas y herramientas para el análisis, rediseño y mejoramiento continuo de procesos

FACILITADOR:Pedro L. Guerrero C

Marzo 2011

INAP

¿Quién soy?

¿Qué espero de este taller?

¿Qué estoy dispuesto a dar?

Dinámica de Presentación

Programa de Especialización enAnálisis y Rediseño de Procesos

Objetivo General del Programa

Proporcionar a los participantes herramientas y soluciones de aplicación práctica que les permitan desarrollar sus habilidades y destrezas para llevar a cabo proyecto de análisis, mejora y rediseño de procesos.


Programa de Especialización en Análisis y Rediseño de Procesos

1. Generalidades de la Gestión por Procesos

2. Análisis y Rediseño de Procesos

3. Metodología y Técnicas para la Mejora y Rediseño de Procesos

4. Medición, Evaluación y Control de Procesos

Conocimientos (Saber conocer)

Actitudes (Saber ser)

Habilidades (Saber hacer)

Contenido del programa:

Competencia a desarrollar en los

participantes

Módulo IGeneralidades de la Gestión de Procesos


“Nada está en su punto óptimo”

Edward Demming

Es un sistema de organización empresarial basado en los principios de la calidad total, y que está permitiendo a las organizaciones que lo adoptan una eficacia y flexibilidad mucho mayor para optimizar los resultados, adaptarse a los nuevos requerimientos de los clientes y mejorar tanto la calidad de los servicios ofertados como la satisfacción e implicación de sus empleados

¿Qué es la Gestión por Procesos?

Generalidades de la Gestión por Procesos

¿Qué es un Proceso?

La palabra proceso viene del latín processus, que

significa avance y progreso.

Es un conjunto de actividades secuenciales y

lógicas de trabajo interrelacionadas que se

caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs:

productos o servicios obtenidos de otros

proveedores) y tareas particulares que implican

valor añadido, con mirar a obtener ciertos

resultados.


400 gr.

200 gr.

50 gr.

1/4 litro

Responsable del procesoEntradas

Recursos

Procedimiento

Salidas

Cliente

Indicadores


“El proceso… se enfoca en la totalidad del trabajo, en secuencias completas de tareas en lugar de enfocarse en las tareas individuales”.


PROCESO NO ES LO MISMO QUE PROCEDIMIENTO

Un procedimiento es un conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado.

Un proceso define que es lo que SE HACE, mientras que

el procedimiento define COMO SE HACE.

EJEMPLO:

Proceso: Compra

Procedimiento: Pago a proveedor

Diferencia entre Proceso y Procedimiento


EJEMPLO:

Proceso: Compras

Procedimiento: Pago a proveedores

Actividad: Registro de factura

Tarea: Comprobación de factura con pedido

La actividad tiene una misión o propósito claro

La actividad contiene entrada y salida que pueden ser identificable

La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas.

La actividad puede ser mejorada a través de metodología de gestión por procesos

Se puede asignar la responsabilidad del proceso a una persona

Para determinar si una actividad realidad por una organización es un proceso, debe cumplir los siguientes criterios:

Identificación de los Procesos


Una aproximación que define la organización como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organización a poseer una visión más allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de interés.

¿Qué son los Mapas de Proceso?

Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos sobre los que actuar.


Procesos Estratégicos

Procesos Claves

Procesos de soporte o de apoyo

Clasificación de Procesos

Son los procesos que tienen contacto directo con el cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y valorará la calidad.

Son los procesos responsables de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los accionistas, para asegurar la respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes estratégicas.

Son los procesos responsables de proveer a la organización de todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los clientes.


EJEMPLO DE UN MAPA DE PROCESOS

Desarrollo de producto Venta Distribución

Facturación Servicio al cliente Despacho

Compra Mantenimiento Contabilidad Soporte técnico

PROCESOS ESTRATEGICOS

Planificación Estratégica Gestión de calidad Presupuesto

PROCESOS CLAVES

PROCESO DE SOPORTE

Resu

ltad

os

Exig

enci

a d

el ento

rno


Impactan en la calidad del servicio.

Por su complejidad deban documentarse.

Implican un riesgo económico.

Por Ley o Reglamento deban existir.

Impactan en la eficiencia y eficacia.

Están relacionados con la competencia del personal.

Puedan provocar insatisfacción del cliente.

Será de vital importancia documentar aquellos procedimientos que:

Estos procedimientos deben estar sujetos a revisión para que, una vez implementados, se verifiquen constantemente para

detectar fallas, áreas de oportunidad, o se adapten a los nuevos requisitos, lo cual permitirá su mejora continua.

¿Cuáles procedimientos hay que documentar?


Metodología para la documentación de procedimientos

Pasos para la Documentación de Procesos

Identificar y descomponer los procesos en subprocesos

y procedimientos

Aplicar técnicas y herramientas para recabar información

Corregir procedimiento

Gestionar la aprobación

Corrección y ajuste si es

necesario

Implementación

Distribución y divulgación delprocedimientos

Revisión cuando sea necesario

para la mejora continua

Elaborar mapa de procesos

Analizar las actividades

de la empresaRedactar borradorprocedimientos

Validar procedimientoscon los responsables

del procesos

Después de diseñar un proceso, y una vez que se procede a su implantación, es imprescindible poner en marcha mecanismos de control y mejora continua que permitan medir su calidad. Estos mecanismos deben utilizarse sistemáticamente para conocer todos los aspectos claves en el desarrollo del proceso.

Si su variabilidad se mantiene dentro de unos márgenes aceptables.

Si la efectividad del proceso es la deseada, es decir, si los indicadores de resultados o de valoración integral del proceso son satisfactorios.

Si los usuarios están satisfechos: se han eliminado espacios en blanco, tiempos de espera innecesarios, se garantiza la accesibilidad a los clientes

Si se mantienen los niveles de eficiencia previstos, y los indicadores demuestran una mejor utilización de los recursos.

Si se escucha la opinión de las personas que intervienen en el proceso.



Ejercicio práctico No. 1

Identifique aquellos procesos claves de su organización

Explique el impacto que tienen esos procesos para el cliente y la institución

En su opinión ¿Cuáles requieren mejoras? ¿Porqué?


Análisis y Rediseño de Procesos

Módulo II:

“Ningún problema puede ser resuelto en el mismo nivel de conciencia en el cuál fue creado. Nosotros

necesitamos aprender a ver el mundo con otros ojos.”

Albert Einstein


Variabilidad

Oportunidad

Actividades que no

agregan valor

Tiempo del ciclo del proceso

Reducción de etapas del procesos

Mayor calidad

Mayor competitividad

Optimización de los recursos

Aumenta el Aprendizaje

organizacional

Menores costos

Mayor productividad

Duplicidad del trabajo

“Rediseñar un proceso es hacerlo más eficiente y eficaz”

El rediseño de procesos incluye repensar quién debe realizar las tareas, cuándo se deben realizar, dónde se deben realizar, cómo se deben conectar entre sí y qué información deben utilizar, etc.

¿Qué es el Rediseño de Procesos?

Reducción de Valores

mensurables

Resultado del Mejoramiento

¿Qué es el Análisis y Rediseño de procesos?

¿Cuál es su impacto?

Mejora Impacto

Reducir costo 84%

Mejorar la calidad 79%

Incrementar velocidad 62%

Enfrentar la competencia 50%

Cambiar la cultura organizacional 35%

Otros 9%

Es una metodología que permite en forma sistemática enfocar, definir, analizar y mejorar los procesos con el propósito de aumentar la satisfacción de los usuarios.



Apoyo de la Alta Gerencia

Asignar responsables

Enfoque el procesos, más que el funciones

Desarrollar sistemas de evaluación y retroalimentación

Compromiso al largo plazo

Empezar una metodología a largo plazo

El Mejoramiento de procesos requiere


Tipos de Mejoramiento de Procesos según la profundidad del cambio

Reducir variación en la calidad y productividad de los productos y servicios en forma incremental

Remoción de actividades que no agregan valor

Transformación radical de procesos

TIPOS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS

Mejoramiento Continuo de Procesos

Rediseño de procesos

Reingeniería de Procesos

Diferencia entre mejora continua y Reingeniería de procesos

Mejora Continua Reingeniería de Procesos

Nivel del cambio Cambio gradual Cambio radical

Punto de arranque Análisis del proceso actual

Partir de cero

Frecuencia del cambio Continuo Una sola vez

Participación Interno, con la participación de todos

Con el apoyo de consultoría externa

Riesgo Moderado Alto

Herramientas Diagrama de flujo, Diagrama de causa y efecto, hoja de verificación (checklist)

Diagrama de flujo, Benchmarking, Tecnología de la información y comunicación.


Eliminación de la burocracia

Eliminación de la duplicación

Aseguramiento del valor agregado

Simplificación

Contra errores

Reducción de tiempos de ciclo

Crecimiento

Estandarización

Mejoramiento drástico (reingeniería)

Automatización y/ o mecanización

Objetivo del Mejoramiento de procesos

El mejoramiento de procesos busca:


Seleccionar el proceso a mejorar

Organizar el equipo de trabajo

Establecer objetivos de mejora

Simplificar el proceso y hacer cambios

Tomar datos para medir su rendimiento

¿Es estable el proceso?

Elimina las causas

imputantes

No

¿Es capaz el proceso?

Si

Identificar las causas de su baja

capacidad

No

A

¿Es suficiente la mejora?

Si Normalizar y documentar el

proceso

A

Establecer objetivos del proceso de mejora

Planificar acciones de mejoras

Implantar las mejorar

Tomar datos del proceso

¿Objetivos alcanzados?

Si

No

Si

No

Diagrama de Flujo para la Mejora de Procesos

Etapas del Mejoramiento de Procesos

Análisis de la situación Actual y deseada (Cómo es; y cómo

debería de ser

Análisis que impiden la situación deseada

Análisis del problema

Identificación del problema Plan de Acción

Obtención y análisis de Resultados después de la implantación


SITUACION ACTUAL

SITUACION DESEADA

Diagnóstico

ANALISIS COMPARATIVO

ANALISIS DE BRECHA

PROCESO DE ANALISIS, MEJORA Y REDISEÑO DE PROCESOS

Proceso actual¿Cómo lo hacemos ahora?

Procesos ideal¿Cómo debería ser?


Fuente: Liber Montás

BenchmarkingMejores prácticas

EntornoEntorno

Entorno

Entorno

Competidores Sector Mercado Cliente

Legislaciones Tecnología Factores

económicos Entorno social


Estado actual Estado deseado

Oportunidad Problema Problema

Beneficios Esperados

Propuesta de mejoras

Propuesta de mejoras

Objetivo Objetivo


Análisis de problemas y oportunidades de mejora

Diagrama de procesos

Problemas y oportunidades de mejora

Estado Actual

Información sobre el desempeño de distintos aspectos que nos interesa observar

Descripción de actividades

Un problema de conformidad es una situación en la cual un sistema altamente estructurado, con entradas, procesos y salida estandarizados, tiene un desempeño o comportamiento inaceptado desde el punto de vista de los usuarios de los productos o servicios

La solución de estos problemas pasa por la identificación del problema y restauración del sistema su modo del funcionamiento deseado.

La complejidad de los sistemas hace que esta tarea sea difícil

Problemas de conformidad



Usa los recursos eficientemente

Utiliza mediciones críticas para medir

el desempeño

Agrega valor a los objetivos

organizacionales

Satisface al cliente del proceso

Un Proceso de Alta Calidad

Modelo de Análisis para identificar problemas que afectan el desempeño de los procesos

Reclamos de clientes

Tiempo del proceso

Números de pasos

Secuencia del proceso

Documentos requeridos

Responsable del proceso

Clima organizacional

Organización del trabajo

Distribución del trabajo

Estructura organizacional

Autorizaciones y controles

¿DÓNDE MIRAR?

Medio físico del trabajo

Distribución física del área

Diseño de puesto

Requerimientos para el trabajo

Tecnología

Normas

Relación con otros procesos

Costo del proceso

Análisis del proceso oficial vs real

Existencia de manuales de procesos

Técnicas utilizada para la documentación de procesos

Entrevistas

Cuestionario

Observación directa

Mixto


Propósito y alcance del estudio. Tipos de procesos Informaciones existentes /

necesarias Tiempo y recursos disponibles

¿Cómo elegir la técnica más adecuadas?

Técnicas para el Análisis y Mejoras de procesos

Módulo III:

“en Dios nosotros confiamos, todos los demás tienen que traer datos”.

Edward Demming

Técnicas y herramientas para el Análisis de procesos

Benchmarking

Diagrama de flujo

Diagrama de pareto

Histograma

Equipo de mejora

Diagrama de causa - efecto o diagrama de Ishikawa

Análisis de campo de fuerzas

Círculo de calidad

Lluvia de ideas (Brainstorming)

Lista de verificación (checklist)

Técnica de los 5 “Por Qués”

Ciclo de Deming o ciclo de mejora continua

Uso de herramientas y técnicas para identificación,

análisis y solución de problemas

El Diagrama de causa y efecto / Diagrama de Ishikawa / Espina de pescado

El Diagrama de causa y Efecto (o Espina de Pescado) es una técnica gráfica ampliamente utilizada, que permite apreciar con claridad las relaciones entre un tema o problema y las posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra.

Concepto

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

¿Cuándo se utiliza?

Continua …


Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.

Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.

Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.

Analizar procesos en búsqueda de mejoras.

Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.

Educa sobre la comprensión de un problema.


Continua …


Ejemplo:


Liberar la creatividad de los equipos

Generar un número extenso de ideas

Involucrar a todos en el proceso

Identificar oportunidades de mejoras

¿Cuando se debe utilizar?

Se debe utilizar la Lluvia de Ideas cunado exista la necesidad de:

La lluvia de ideas es una manera en que los grupos generan tantas ideas como sea posible en un período muy breve aprovechando la energía del grupo y la creatividad individual.

La Lluvia de Ideas es muy útil cuando se trata de generar ideas sobre problemas, aspectos para mejorar, posibles causas, otras soluciones y oposición al cambio

Concepto

Escoger a alguien para que sea facilitador y apunte las ideas.

Escribir en un rotafolio o en un pizarrón una frase que represente el problema y el asunto en discusión.

Escribir cada idea en el menor número de palabras posible.

Establecer un tiempo límite aproximadamente de 25 minutos

Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del equipos de Lluvia de Ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.

Revisar la lista para verificar si comprensión

Eliminar las duplicidades, problemas no importantes. Llegar a un consenso sobre los problemas que aparecen redundantes o no importantes.

¿Cómo se utiliza?

1. No estructurado (flujo libre)


Tiene las mismas metas que la Lluvia de Ideas No estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro presenta sus ideas en un formato ordenadoLos miembros piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continua por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos intimidaciones por parte de los miembros dominantes

2. Estructurado (en círculo)

3. Silenciosa (lluvia de idea escrita)

Técnica “Cinco por Qués” (Five Whys)

1. Realizar una sesión de Lluvia de Ideas normalmente utilizando el modelo de Diagrama de Causa y Efecto.

2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar “Por qué es así?” o “¿Por qué está pasando esto?”

3. Continuar preguntando Por Qué al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar a fondo y no conformarse con causas ya probadas y ciertas

4. Habrá ocasiones en las que podrá ir más allá de las cinco veces preguntando Por Qué para poder obtener las causas principales.

5. Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar “Quién”. Se debe recordar que el equipo está interesado en el proceso y no en las personas involucradas.

Los Cinco Por Qués es una técnica sistemática de preguntas utilizadas durante la fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema.

Concepto


¿Cómo se utiliza?

Al intentar identificar las causas principales de un problemas.

Análisis del Campo de Fuerzas (Forces Field Analysis)

Es una herramienta que es utilizada para ayudar a facilitar el cambio. El análisis del Campo de Fuerzas ve el cambio como fuerzas diferentes que compiten entre sí. Existen dos fuerzas con las que: Las Fuerzas Impulsoras, las cuales facilitan el cambio y las Fuerzas Restringentes, las cuales evitan que el cambio ocurra. ¿Cuándo se utiliza?

En los procesos de cambios significativo

Cuando se quiere identificar en los puntos donde el cambio puede ser difícil

Cuando se quiere ver los factores que contribuyen al éxito o fracaso de la soluciones propuestas

Concepto

¿Cómo se utiliza?

Definir el cambio deseado Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas

impulsoras Hacer Lluvia de Ideas de las fuerzas

restrigentes Clasificar en orden de prioridad las

fuerzas restrigentes Enumerar las acciones a tomar

Estado Actual

EstadoDeseada

Cambio Deseado

Fuerza Impulsora

Fuerza Restringente

Análisis del Campo de Fuerzas

Lista de verificación (Checklist)

Un checklist puede ser una herramienta útil para ayudar a definir un problema y organizar las ideas. La definición del problema es el paso inicial para solucionar problema o mejorar continuamente. Si un problema puede definirse claramente y con suficientes detalles, las causas y soluciones empiezan a ser evidentes


Cada vez que el equipo inicia un esfuerzo de resolución de problemas. Esta herramienta puede utilizarse durante las fases de definición, medición y análisis del ciclo para mejorar proceso.

Concepto

¿Cómo se utiliza?

El equipo debe completar el Checklist Una vez que el equipo tenga

suficiente información, deben responder las pregunta en la Hoja de Checklist

Redactar una descripción efectiva del problema. Debe ser específica, observable y medible

El Ciclo de Deming, Ciclo PHVA o mejora continua

Planificar: Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultado de acuerdo a los requisitos del cliente y las políticas de la organización

PLANIFICAR¿Qué hacer?¿Cómo hacerlo?

ACTUAR¿Cómo mejorar la próxima vez?

HACERHaga lo planificado

VERIFICAR¿Se hicieron las cosas según lo planificado?

Hacer: Implementar los procesos

Verificar: Realizar el seguimiento y las mediciones a los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre los resultadosActuar: Tomar las acciones para mejorar constantemente el desempeño del proceso

La Mejora Continua es el elemento clave de los sistemas de gestión de la calidad, ya que implica la readaptación permanente de la organización a los nuevos, y cada vez más exigentes, requerimientos de los clientes y a la progresiva competencia entre empresas del mismo sector.

Círculo de Calidad

Identificar los problemas, estudiar las técnicas para mejorar la calidad y la productividad, y diseñar las soluciones.

Explicar a la Dirección la solución propuesta por el grupo.

Ejecutar la solución por parte de la organización.

Evaluar el Éxito de la propuesta por parte del Círculo y de la organización.

El proceso de un Círculo de Calidad está dividido en cuatro subprocesos:

Un Círculo de Calidad es un grupo reducido de personas que se reúnen voluntaria y periódicamente para detectar los errores que se producen en la empresa, analizarlos y buscar las soluciones apropiadas a los problemas que surgen en su área de trabajo.

Los Círculos de Calidad favorecen que los empleados compartan con la administración la responsabilidad de definir y resolver problemas de coordinación, productividad y por supuesto de calidad. Adicionalmente, propician la integración y el involucramiento del personal de la empresa con el objetivo de mejorar, ya sea productos o procesos.

Concepto

Diagrama de flujo

Cuando un equipo necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo.

Para identificar problemas potenciales como: cuellos de botella, pasos innecesarios, duplicidad de trabajo, pérdida de tiempo etc.

Identificar oportunidades de cambios en el proceso

Involucrar al personal en los esfuerzos de resolución de problemas.

Discusión para la aplicación de soluciones

¿Cuando se debe utilizar?

permite expresar gráficamente las distintas tareas o actividades que componen un proceso o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica y visualizando el procedimiento de cómo se deben de realizar estas.

ConceptoSolicitud de pedido de

medicamento

Comprobación de existencias

¿Son suficientes?

Solicitud al laboratorio

s

Llenado de documentación

Baja del stock

SI

Se entrega al paciente

Inicio

En el almacén se separan los medicamentosEnvió al

almacén

NO

“una imagen vale más que mil palabras, un diagrama vale más que mil procedimientos"

Diagrama de flujo

Símbolos para elaborar diagramas de flujo

Conector de proceso. Representa una conexión o enlace con otro proceso diferente, en la que continúa el diagrama de flujo.

Decisión o alternativa. Indica un punto dentro del flujo en que son posibles varios caminos alternativos.

Línea de comunicación. Proporciona la transmisión de información de un lugar a otro.

Nota aclaratoria. No forma parte del diagrama de flujo, es un elemento que se adiciona a una operación o actividad para dar una explicación.

Conector. Representa una conexión o enlace de una parte del diagrama de flujo con otra parte lejana del mismo.

Actividad. Describe las funciones que desempeñan las personas involucradas en el procedimiento.

Documento. Representa cualquier tipo de documento que entra, se utilice, se genere o salga del procedimiento.

Terminal. Indica el inicio o la terminación del flujo, puede ser acción o lugar.

REPRESENTASIMBOLOREPRESENTASIMBOLO

Diagrama de flujo

Favorecen la comprensión del proceso a través de mostrarlo como un dibujo. El cerebro humano reconoce fácilmente los dibujos. Un buen diagrama de flujo reemplaza varias páginas de texto.

Permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora del proceso. Se identifican los pasos redundantes, los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de botella y los puntos de decisión.

Muestran las interfases cliente-proveedor y las transacciones que en ellas se realizan, facilitando a los empleados el análisis de las mismas.

Son una excelente herramienta para capacitar a los nuevos empleados y también a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en el proceso.

Ventaja del Diagrama de Flujo

Benchmarking como Técnica para la Mejora de Procesos

El Proceso del Benchmarking

FAC

TO

RES

CR

ITIC

O D

E E

XIT

O

PR

OC

ES

OS

, P

RA

CTIC

AS

, M

ETO

DO

S

QUÉ ANALIZAR MEDIANTE EL BENCHMARKING CÓMO LO HACEMOS

NOSOTROS

QUIÉN ES EL “MEJOR”

CÓMO LO HACE EL “MEJOR”

ELLOS

NOSOTROS

ANALISIS DE DATOS

Recopilación de Datos Internos

Recopilación de Datos Externo

Concepto:El benchmarking es unametodología que conlleva un proceso continuo de búsqueda, aprendizaje y aplicación de prácticas óptimas, que consisteen descubrir y conocer qué hacen y cómo lo hacen otras organizaciones, identificadas como las mejores, para así mejorar las propias actuaciones y capacidades

Tipos de Benchmarking

Benchmarking InternoComparación de mejores práctica de los diferentes procesos dentro de la misma organización.

Benchmarking CompetitivoComparación entre procesos de empresas que operan dentro de una misma industria.

Benchmarking GenéricoComparación de los procesos de organizaciones sin importar a que industria pertenece

Benchmarking como Técnica para la Mejora de Procesos



Formar dos (2) grupos de 5 participantes.

Cada equipo seleccionará un procesos para los fines de análisis e identificación de oportunidades de mejoras

Utilizar herramientas y técnicas para la presentación de los problemas

Seguir las instrucciones de facilitador

.

Evaluación, Medición y Control de Procesos

Módulo IV:

“No se puede mejorar la calidad de lo que hacemos si no la medimos”

“A menos que sepa cómo lo está haciendo a lo largo del camino, nunca sabrá cuando

haya terminado si tuvo éxito”Crosby

Controles de procesos

Definición de Control

Es un conjunto de normas, procedimientos, actividades y técnicas a través de las cuales de mide y corrige el desempeño para asegurar la consecución de los objetivos

Consejo para el diseño de controles

Los controles deben dar valor agregado al proceso y asegurar la efectividad del mismo.

El costo del control debe ser menor al beneficio que produce El exceso de controles perjudica el desempeño del proceso Los controles no deben generar burocracia En lo posible, el control no debe afectar (parar) el desempeño

del proceso El control debe permitir tomar acciones correctivas y

preventivas a tiempo El uso de controles debe ser optimizado, de tal forma que por

ejemplo cubra varios aspectos a controlar Evitar la duplicidad de controles

Evaluación, Medición y Control de Procesos

Controlar Conocer Comunicar

El progreso Los costos Lo que se hace bien Lo que se hace mal

Dónde de se necesita mejorar Dónde se puede ahorrar Desempeño Otros

El éxito de la medición se debe al seguimiento y a la retroalimentación a través del monitoreo.

Monitoreo: medición planeada, sistemática y periódica de los indicadores de calidad.

Medir ¿para qué?

Evaluación y medición de procesos

La medición es importante para el mejoramiento de los procesos, por varias razones: Centra su atención en factores que contribuyen

a lograr los objetivos y las metas de la institución.

Muestra el impacto con el cual empleamos nuestros recursos.

Nos permite analizar las causas y las fuentes de errores.

Nos ayuda a identificar oportunidades de mejora.

Da a los empleados un sentimiento de logro. Nos permite saber si nuestros usuarios están

satisfechos con el servicio que les estamos proporcionando.

¿Que debemos medir? ¿Donde es conveniente medir? ¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que

frecuencia? ¿Quien debe medir? ¿Como se debe medir? ¿Como se van ha difundir los resultados? ¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar

el sistema de obtención de datos?

Una organización se plantea la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

Evaluación y medición de procesos

Indicadores de Procesos

Concepto de Indicadores

Son mediciones del funcionamiento de un proceso.

Expresión numérica de referencia que permite evaluar el desempeño y los resultados del proceso.

Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera adecuada y representativa la información respecto a la ejecución y los resultados de cada uno o varios procesos, de forma que pueda determinar la capacidad y eficiencia de los mismos, así como la eficacia. Los indicadores son necesarios para poder mejorar. “Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar”.


Los indicadores de eficacia y los de eficiencia, se pueden aplicar al funcionamiento global del proceso. Estos son los indicadores de resultados del proceso y permiten medir las variaciones habituales que se producen en el proceso y también las acciones de mejora. Además de estos indicadores globales, se pueden establecer dentro del proceso, otros indicadores auxiliares que miden la eficacia o la eficiencia del funcionamiento de una parte del proceso.

Concepto de Indicadores

MEDIBLE: donde se pueden obtener los datos para su cálculo, con información oportuna y confiable.

CLARO: es de fácil entendimiento por todos los involucrados en su medición y manejo. Así como sus resultados son de fácil interpretación.

INFORMATIVO: permite la toma de decisiones acertadas de acuerdo con los resultados obtenidos.

Cualidades de un indicador


Puntos clave al utilizar los indicadores

Deben ser verdaderamente representativos de las cantidades y características que están destinadas a representar.

Deben ser verificables; en otras palabras, debe ser posible verificar que los valores de los datos o indicadores presentados sean reportados de forma precisa.

Deben suministrar información que pueda ser utilizada por los que toman decisiones.

La información debe estar disponible a tiempo para influenciar decisiones.

Deben estar conectados con sistemas que permiten la retroalimentación de información para el proceso de toma de decisiones.


1. Hacer un listado de todos los procesos. ¿LOS CONOCEMOS?

2. Identificar los procesos que impliquen mayor riesgos o aquellos procesos claves que tienen un impacto en el logro de los objetivos estratégico de la organización. ¿LOS HEMOS IDENTIFICADO?

3. Identificar la etapa o las etapas de dicho procesos que son efectivamente la de mayor riesgo

4. Identificar los criterios de evaluación y luego los indicadores

Proceso para la establecer indicadores

Indicadores de eficiencia: relación de metas alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con respecto a un estándar.

Indicadores de eficacia: Medición del logro de las metas, objetivos, planes y programas planteados.

Indicadores de procesos: son los relacionados con la forma en que se ejecuta o realiza el conjunto de actividades involucradas dentro de los procesos.

Indicadores de producto: son los asociados a los bienes y servicios generados por una organización como resultado de la ejecución de los procesos.

Indicadores de resultados: son los que reflejan los logros que espera alcanzar la organización y que se relacionan con los objetivos estratégico

Tipos de Indicadores de Procesos

Insumos Procesos Resultados impacto

Eficiencia

Productividad

Eficacia

¿Qué dimensiones medir?: Dimensión por etapas


Gastos sobre No de consultas en el año Gastos sobre cantidad de menores de edad atendidos No. de inspecciones sobre No. Inspectores No expedientes resueltos por período sobre dotación

de personal en la tarea Número de beneficiarios / Universo de beneficiarios Número de fiscalización/ Universo a fiscalizar Número de unidades inspeccionadas / Número de

operarios Costo total del programa / total de beneficiarios

Ejemplo de Indicadores de eficacia


Indicadores de eficiencia

relación de metas alcanzadas, tiempo y recursos consumidos con respecto a un estándar.

No. niños vacunados menores de un año/No. Niños menores de un año

No. expedientes resueltos en el período sobre No. Expedientes ingresados

Patentes otorgadas sobre patentes solicitadas Delitos aclarados sobre delitos denunciados Conflictos colectivos solucionados sobre conflictos

colectivos planteados Número de beneficiarios / Universo de beneficiarios Número de fiscalización/ Universo a fiscalizar

Ejemplo de Indicadores de eficiencia


Indicadores de eficaciaMedición del logro de las metas, objetivos, planes y programas planteados.

Indicadores de procesos

Tiempo de resolución de expediente. Tiempo de espera en cola. Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura

sujetas a calificación ambiental. Lista de espera en días.

Ejemplo de Indicadores de procesos


son los relacionados con la forma en que se ejecuta o realiza el conjunto de actividades involucradas dentro de los procesos.

Indicadores de resultados

Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.

Porcentaje de casos resueltos al mes. Grado de cobertura vacunal de los escolares. Grado de satisfacción de los resultados de los

ciudadanos con un servicio determinado. Nivel de logro alcanzado por estudiante Satisfacción de las empresas con la calidad de los

ingresados Tasa de muerte por accidente en la carretera

Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados son: Indicadores de Objetivos, Indicadores de Impacto, Indicadores de Efectividad o de Indicadores de Satisfacción.

Ejemplo de Indicadores de resultados


1. Objetivo del indicador

2. Pertinencia del Indicador

3. Unidad de medida

4. Definición de variables de la Fórmula

5. Fórmula para su Cálculo

6. Aspectos metodológicos

7. Periodicidad / Fechas de medición

8. Responsable de generar y responsable de hacer seguimiento al indicador

9. Responsable de dar Seguimiento al indicador

Hoja de vida del indicador


1. Objetivo del indicador:

¿Qué se espera obtener del indicador?

¿Cuál es su finalidad? ¿Qué busca medir? ¿Qué uso se espera dar

2. Pertinencia del indicador: ¿Por qué es importante su

construcción y análisis ? ¿Por qué el indicador es

adecuado para cumplir el objetivo qué se espera de el?

3. Unidad de medida: ¿Cómo se mide el indicador? ¿Cómo de expresa el indicador?

Esta puede ser: porcentaje, número, etc.

4. Definición de la variable de la formula:

¿Cuáles son las variables que componen el indicador?

¿Cuál es el concepto de estas variables?

5. Fórmula : Fórmula de construcción del

indicador

6. Aspectos metodológico : ¿Cuál es la metodología de

recolección y procesamiento de las variables y del indicador calculado?

¿Los datos cómo están presentados?, Cuál es su desagregación?

¿Qué aspectos deben ser tenidos en cuenta para su análisis?

¿Contra qué información puede ser comparado los resultados del indicador?

Continua …

7. Fuente de los datos

8. Periodicidad: ¿Cada cuánto tiempo debe ser

calculado el indicador? ¿Con qué frecuencia?. (anual,

trimestral, mensual, diaria)

9. Responsable de generar el indicador:

Cargo o persona responsable de generar la medición del indicador con la periodicidad establecida

Formato o sistema de información que entrega la información de las variables para el cálculo del indicador.

10. Responsable del seguimiento al indicador: Cargo o persona responsable de

llevar un control sobre las mediciones al indicador y tomar las acciones necesarias cuando los resultados no sean satisfactorios.


Línea Base

Línea Meta Objetivo propuesto para el indicador

Rangos de evaluación Términos en los cuales debe ser evaluado el

resultado obtenido en la medición del indicador al finalizar el periodo establecido. (Bueno, regular, malo).

Medición, comportamiento o estimación del indicador al inicio de la gestión

Aspectos que debe contener un indicadorMedición o estimación de LÍNEA DE BASE y META por indicador asociado al proceso para un periodo determinado.


Presentación de resultados de Evaluación de Indicadores

Fecha de la medición

Meta Valor de la meta establecida en

la hoja de vida del indicador

Logro

Valor obtenido en la medición del indicador en la fecha.

Fecha exacta en la cual se realiza la medición del indicador de acuerdo con la periodicidad establecida

% de Logro

División entre el logro y la meta

Observaciones del resultado Según lo establecido en los

rangos de evaluación y lo obtenido en el % de logro.

Acciones de mejoramiento requeridas

Acciones a desarrollar para mejorar el resultado del indicador, si se trata de indicadores estratégicos, estos deben estar alineados a los planes de acción por área.

Responsable Cargo o persona responsable de

ejecutar las acciones de mejoramiento requeridas.

Fecha límite Fecha máxima para la ejecución

de las acciones.

Estado de las acciones Cumplido, No cumplido, En

desarrollo, Sin iniciar.


Relación entre Objetivos, Indicadores y Metas

Objetivos

Indicadores

Metas

Definiciones operativas de losbeneficios esperados con el proyectoen los distintos aspectos intervenidos

Herramientas que permiten capturarinformación del desempeño de

dichos aspectos

Valores que deben alcanzar losindicadores para satisfacer los

objetivos definidos

Ejemplo de Objetivo, indicador y Meta

ObjetivoAspecto medible del proceso que interesa evaluar. Objetivo a evaluar del proceso.Tiempo de espera de un paciente en urgencias no superior a 10 minutos

Indicador

Instrumento que permite medir los procesos y por lo tanto evaluar su calidad. % de pacientes que esperan mas de 10 minutos

Meta

Grado de cumplimiento del criterio de calidad. 90%

Evaluación del Indicador


Ejemplo: Estándares de referencia y meta

Tiempo de espera: 30´ Tiempo de espera en Urgencias: 15´ Recetas atendidas en forma completa: 95% Usuarios satisfechos con el tiempo de espera en

Medicina Familiar y en Urgencias: 95% Usuarios satisfechos por la entrega completa de

medicamentos : 95%

Diseño de indicadores

Definición de aspectosclave de desempeño del

proceso

Indicador

Medios de verificación

¿Cuáles son los objetivos del proyecto?¿Cuáles son aquellos aspectos que mejorrepresentan los fines para los cuales fue

diseñado?

¿Cómo capturamos Indicador esa información?

Respaldo de los resultados de las mediciones


Diseño de indicadores - Ejemplo

Definición de áreasclave de desempeño

del proceso

Productividad

Identificación decaracterísticas

observablesIndicador

Medios deverificación

Eficiencia

Eficacia

Satisfacción

Nº de solicitudestramitadas

Tiempo utilizadoen procesar cada

solicitud

Tasa de erroresen las solicitudes

tramitadas

Satisfacción delos usuarios

(Nº de solicitudes tramitadas /Nº de solicitudes recibidas)

al mes

Reporte estadísticoentregado por el

sistema

Tiempo promedio mensual por solicitud

(Nº de solicitudes rechazadaspor errores y/o falta de

información / Nº de solicitudestramitadas) al mes

Porcentaje de usuarios quecalifican el servicio como

“bueno” o “muy bueno” porconsulta

Reporte estadísticofirmado por el

responsable

Consulta a labase de datos

Resumen resultadosencuesta firmadopor el responsable

Formato para el análisis de indicadores

Indicador Meta del Indicador

Fecha de Medición

Valor Esperado

Valor Alcanzado

Análisis de Brecha

Propuesta de Mejora

Nombre yfórmula decálculo

Valor definidoy plazo decumplimiento

De acuerdocon elcalendario demedicionesestablecido

Valor parcialdel indicador,proyectado ala fecha demedición

Valor parcialdel indicadoren la fecha demedición

Análisis deorígenes delas brechas

Orientadas aasegurar unmejorcumplimientode las metas

Establecer un calendario de mediciones parciales de los indicadores para proyectar sus resultados

Evaluar los resultados parciales establecidos en el calendario Debe evaluarse durante un tiempo de operación suficiente Debe realizarse un número suficiente de mediciones

periódicas durante el tiempo de evaluación

Importante

Establecimiento de metas

Línea base

Meta

¿Cómo capturamos la información que nos interesa?

¿Cuál es el valor actual de losindicadores? (antes del proyecto)

¿Qué valor deben alcanzar los indicadores para cumplir con los objetivos planteados? (que se

Pretende lograr con el proyecto)

Indicador


Recomendaciones importantes

Claridad y coherencia de objetivos, indicadores y metas

Los indicadores deben permitir observar el desempeño de todos aquellos aspectos relacionados con el conjunto de objetivos definidos, así como tener una forma de cálculo clara precisa.

Las metas deben establecer mejoras respecto de la situación actual de manera precisa, medible y asociada a un plazo determinado

Debe existir coherencia entre el análisis previo y la definición de objetivos, indicadores y metas

Formato para el control de indicadores

Tabla resumen

Objetivo específico

Problema o oportunidades de mejoras

Indicadores

Forma de cálculo

Línea base

Meta Medio de verificació

n

Reducir eltiempo detramitación desolicitudes debeneficio

El tiempo de esperapor beneficiario esexcesivo

Días promediode espera porbeneficiario

(Suma de los días deespera de todos los beneficiarios del mes) /(nº de beneficiarios delmes)

24 días

10 días anoviembre de 2008

Reporteestadísticoentregadopor elsistema

Objetivo 2

Objetivo 3

Plan de Difusión

Nombre del proyecto

Público objetivo

Mensaje a comunicar

Canales de comunicació

n

Fecha programa

da de difusión

Fecha real de difusión

Observaciones

Proyecto 1

Proyecto 2

Formato para la presentación de resultados



Seleccionar un proceso

Establecer indicadores más convenientes para evaluar la efectividad del proceso

Apóyese en los ejemplos y formatos del material de apoyo

Seguir las instrucciones de facilitador

Seguimiento y acciones

Estandarice Cierre el proyecto Si la implementación

fue exitosa:

Analice la causa del fracaso Si la implementación fue un fracaso:

Documento el proyecto Identifique potenciales

mejoras adicionales Difunda los resultados Planifique futuros

proyectos

Si el proyecto se termina:

Conclusiones finales

Regla de oro

Conclusiones finales

1. Escribe lo que haces (Proceso)

2. Haz lo que escribiste (Operación)

3. Demuéstralo (Auditoria)

4. Mejóralo (Mejora Continua)

Factores claves para garantizar el éxito de la gestión por procesos

Compromiso y Liderazgo de la Alta

Gerencia

Participación del Personal

Formación

Conocimiento y dominio del tema de calidad y gestión por procesos

Participación activa Destino de recursos humanos y

materiales necesarios Crear equipos de

trabajo Reconocimiento y

motivación al personal Los empleados que

trabajen en equipos deben formarse en:

- Funcionamiento de equipos- Gestión por procesos- Herramientas y técnicas de mejora de procesos

FACTORES DE ÉXITO

Reflexión final

“Si quieres construir un barco, no empieces por buscar madera, cortar

tablas o distribuir el trabajo, sino que primero has de evocar en los hombres el

anhelo por el mar”.

Saint - Exupery

Documents

Diseño y Documentacion Procesos