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ÍNDICE___________________________________________
1. Antecedentes
2. Objetivos del proyecto
2.1. Objetivo central
2.2. Objetivos específicos
3. Presentación de la empresa
3.1. Historia y fundadores
3.2. Giro y actividades
3.3. Visión y Misión
3.4. Ubicación
3.5. Página Web
4. Análisis situacional de la organización
4.1. Análisis del entorno: Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
4.1.1. Priorización de factores
4.1.2. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico externo de
la empresa
4.2. Análisis interno: Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
4.2.1. Priorización de factores
4.2.2. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico interno de
la empresa
4.3. Mapa estratégico y análisis de la matriz FODA
4.4. Conclusiones y recomendaciones
4.4.1. Conclusiones
4.4.2. Recomendaciones
5. Características de la organización
5.1. Estructura actual y tamaño de la empresa
5.2. Ubicación en el ciclo de vida
5.3. Descripción del nivel de tecnología usada
6. Planeamiento estratégico de la empresa
Validación de las actividades
6.1. Descripción de las estrategias planteadas por la empresa
6.2. Plan estratégico detallado (objetivo – actividad)
1
7. Diseño Propuesto de estructura organizacional
7.1. Diseño de la “Macroestructura”
Metodología del diseño de la estructura
7.2. Análisis de actividades
Estructuración de las actividades
7.3. Selección del modelo de agrupamiento (tipo de estructura)
7.4. Decisiones (ajustes) de diseño
7.4.1. Decisiones de ajuste en la estructuración
7.4.2. Decisiones de ajuste al comparar la estructura actual con
la propuesta
7.4.3. Decisiones para la aplicación del modelo de agrupamiento
7.5. Dibujo del organigrama final
7.6. Conclusiones y recomendaciones
8. Diseño de puestos
8.1. Definición de puestos por unidades organizativas
8.2. Análisis por puesto
8.2.1. Puesto “X”
Resumen de entrevista
Carga de trabajo
Ajuste de la carga de trabajo
Eliminación de actividades no relacionadas
8.3. Creación de puestos
9. Procesos de la empresa
9.1. Cadena de valor y mapa de procesos
9.2. Diseño de procesos actuales
9.2.1. Flujograma matricial de procesos
2
1. Antecedentes
Consorcio Agroforestal S.A.C es una empresa peruana dedicada a los sectores agrícola
y forestal. Entre sus principales actividades se encuentran viveros agroforestales,
instalación y mantenimiento de plantaciones forestales de especies como bolaina,
capirona y teca y cultivos agrícolas como plátano y cacao; extracción forestal, paisajismo
entre otros. En específico la compañía está enfocada a crear cadenas productivas que
van desde la producción de plantones forestales agrícolas hasta llegar a los raleos
comerciales de madera, transformación y comercialización, de igual manera, en cuanto a
cultivos agrícolas se empieza desde la producción de plantones de cacao y cormos de
plátano hasta la cosecha y comercialización de los frutos. Cabe destacar que la empresa
cuenta con un buen equipo operativo de ingenieros con larga trayectoria en este tipo de
actividades. Asimismo, Consorcio Agroforestal está encabezada por un Gerente General
líder emprendedor que motiva a una cultura de multitask a nivel de todos los puestos de
la empresa. Finalmente, contamos con contactos que desempeñan un papel importante
en la organización, esto nos permitirá analizar más a fondo la empresa a fin de crear una
propuesta de desarrollo de estrategias, estructura y procesos que permitan crear una
conexión eficiente entre las distintas áreas operativas y de gestión.
2. Objetivos del proyecto
2.1. Objetivo central
El presente trabajo tiene como objetivo central proponer un rediseño de la
estructura organizacional. Este análisis detallado, desarrollado a lo largo del
trabajo, nos permitirá proponer la reestructuración correspondiente orientada a la
optimización, en la ejecución, de sus actividades de ser el caso suprimiendo o
incorporando áreas de trabajo.
2.2. Objetivos específicos
Analizar el entorno externo e interno haciendo uso de las herramientas de
diagnóstico MADE y MADI.
Desarrollar la estrategia más adecuada para la empresa haciendo uso de la
matriz de análisis FODA.
3
Determinar las actividades que se realizan de acuerdo a la estructura de la
empresa, evaluarlas y organizarlas de acuerdo a los fines de la empresa.
Determinar si las tareas asignadas por puesto de trabajo son adecuadas y
permiten realizar un trabajo eficiente.
3. Presentación de la empresa
Razón social: CONSORCIO AGROFORESTAL S.A.C.
R.U.C: 20268214527
Grupo y Nombre Comercial: Plantar
3.1. Historia y fundadores:
Según la página web de la empresa dice lo siguiente:
“Consorcio Agroforestal Plantar S.A.C, empresa agroforestal Peruana, fundada
en el 2008, con centro de operaciones en la provincia de Puerto Inca ubicado en
la Selva Central dentro del departamento de Huánuco y base gerencial en la
ciudad de Lima”.
El fundador es el Sr. Gonzalo Herrera Chappers de 34 años y psicólogo, el cual al
adquirir hectáreas de terreno en distintas áreas de Huánuco encontró una
oportunidad de negocio en el manejo de fundos forestales y agrícolas, para lo
cual se dedicó durante algunos años a investigar a detalle acerca de este tipo de
operaciones. Este personaje era socio con la empresa Reforesta SAC (empresa
que se dedica al mismo rubro) pero se separó por tener diferentes ideas. La
mayoría de los empleados de Reforesta se pasaron a la nueva. Ahora esta
empresa se dedica a otros rubros. Primero empezaron con servicios de
reforestación y luego implementaron otros servicios como paisajismo y el cultivo
del cacao y plátano
Fuente: http://plantarperu.com/quienes.htm
4
3.2. Giro y Actividades:
La empresa se dedica al desarrollo y control de todos los procesos productivos y
operativos a través de una estructura vertical con la finalidad de convertir una
semilla en un producto con valor agregado de alta calidad.
- Biofábrica Plantar: Producción de plantaciones forestales y agrícolas en vivero
tecnificado.
- Instalación y mantenimiento de plantaciones forestales maderables.
- Instalación y mantenimiento de cultivos agrícolas.
- Extracción forestal, transformación y comercialización de madera.
- Paisajismo urbano.
- Consultoría y asesoría profesional en manejo de fundos agrícolas y forestales.
3.3. Visión y Misión
Misión:
Establecer un modelo de manejo agroforestal sostenible para la producción de
maderas tropicales y cacao de alta calidad dentro de fundos de propiedad privada
y a través de programas de fomento en la población local y comunidades nativas
de la amazonia, siguiendo parámetros de sostenibilidad ambiental, equidad social,
y mejoramiento continuo de la calidad.
Visión:
Consolidarnos como una empresa de manejo, producción y comercialización de
maderas tropicales y cacao, llegando a los nichos comerciales más exigentes,
conformada por un equipo profesional que este a la vanguardia en las técnicas de
manejo.
Fuente: http://plantarperu.com/quienes_vision.htm
5
3.4. Ubicación
Distrito: Codo del Pozuzo (ZONA 1) y Puerto Inca (Zona II)
Provincia: Puerto Inca
Región: Huanuco
Extensión: 321 909 Hectáreas
Oficinas administrativas: Calle Miguel Dasso 126 oficina 202- San Isidro
3.5. Página Web
Aquí se encuentra información importante como datos de la fundación de la empresa, el
espacio geográfico donde desarrollan sus actividades, las especies cultivadas y los
proyectos implementados. Además, tiene una opción en versión en inglés.
4. Análisis situacional de la organización
6
4.1. Análisis del entorno: Matriz de Análisis y Diagnóstico Externo (MADE)
Para el análisis de esta matriz en el entorno exterior, se utilizó las 5 fuerzas de
Porter, ya que este método se aplica para empresas con fines de lucro.
A continuación, se presentará la Matriz de Análisis y Diagnósticos Externo
(MADE).
Fuentes de análisis:
- Factores 2, 4, 5, 6, 7, 8, 9 Información adquirida por medio de una
entrevista con la coordinadora de administración.
- Factor 1: Otros países (China) invierten en el giro económico (servicios de
reforestación)
Fuente: Diario Gestión (http://gestion.pe/economia/china-dispuesta-apoyar-
reforestacion-peru-2073887)
- Factor 3: Ley de la amazonia permite aplicar una menor tasa del impuesto a la
renta para empresas que estén ubicadas en la selva.
7
Fuente: Sunat (http://inversionistaextranjero.sunat.gob.pe/index.php?
option=com_content&view=article&id=64%3Aley-de-la-
amazonia&catid=7%3Alegislacion-tributaria-general&Itemid=12&lang=es)
- Factor 10: Contaminación de la selva por la minería ilegal en la zona de
Puerto Inca
Fuente: Diario Gestión (http://gestion.pe/impresa/mineria-ilegal-contamina-
mas-selva-que-hidrocarburos-2063260)
4.1.1. Priorización de factores
8
4.1.2. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico externo de la
empresa Consorcio Agroforestal SAC
9
4.2. Análisis interno: Matriz de Análisis y Diagnóstico Interno (MADI)
Para el análisis interno de la compañía, nos hemos basado en la teoría de
Recursos y Capacidades para una mejor evaluación de ls factores.
A continuación, se presentará la Matriz de Análisis y Diagnósticos Interno (MADI).
4.2.2. Priorización de factores
10
11
4.2.2. Reporte final de la matriz de análisis y diagnóstico interno de la
empresa Consorcio Agroforestal SAC
12
4.3. Mapa estratégico y análisis de la matriz FODA
En este caso el punto está en la coordenada (0.22, 0.09) y cae en el cuadrante de
oportunidades y fortalezas. Este indicador es irrelevante porque no nos dice cual
entorno afecta más a la empresa. Sin embargo, todo depende de la perspectiva
de la gerencia o de la persona que lo evalúa.
Fuente: Elaboración propia
Fuente: Material del curso Diseño Organizacional y Procesos
Estrategia a tomar:Estrategias de Desarrollo y Crecimiento – Corporativo e
Integración
13
4.4. Conclusiones y recomendaciones
4.4.1. Conclusiones
Ventaja competitiva:
El supuesto para tener una ventaja competitiva se deriva del mejor
puntaje de MADI. En este caso la mejor fue el factor 1 que se refiere a
los bajos costos en gestión, manejo y aprovechamiento de las
plantaciones. Esta capacidad le da a la empresa en competir en precios
con otros que se dediquen al cultivo de cacao o plátano porque
minimizan el costo de producción. Esto hace que el precio sea atractivo
para otras empresas que compran estos tipos de productos. Además
creación y gestión de toda una cadena productiva forestal y agrícola
asegura calidad en el producto final.
Factores de éxito:
Según la teoría en clase, los factores de éxito son los factores que han
obtenido los mejores puntajes en el MADI Y MADE.
En el caso del MADE tenemos el factor de la ley de la amazonia y la
tecnología agroforestal. Ambos factores influyen en el éxito, ya que la
empresa puede crecer si paga menos impuestos o cuente con
proveedores que son exclusivos para la eficiente producción.
En el caso del MADI aparte de contar con una gestión eficiente de
producción se tiene un equipo técnico preparado. Según la
administradora, estos técnicos tienen altos conocimientos en la
producción de los viveros y son gente innovadora.
Factores (posibles) de fracaso:
Los factores de fracaso se determinan por medio del MADE Y MADI
analizando los puntos negativos que destaquen más.
Por un lado, en el caso del MADE tenemos el factor de la
contaminación de la selva por la minería ilegal. Esta variable ecológica
afecta directamente a la empresa por las siguientes razones. Primero,
la minería ilegal en la selva destruye todo lo que es fauna y flora. Los
proyectos importantes de la empresa están en las áreas de esas
14
actividades ilegales. Esta amenaza puede ocasionar que la empresa
pierda sus cultivos o sus árboles y por ende sus ingresos
Por otro lado, en el caso del MADI tenemos el factor de mala
comunicación con las comunidades indígenas problemas de
linderamiento e invasión de tierras, además de conflictos territoriales
con comunidades nativas que reclaman zonas como su patrimonio.
Esta incapacidad que la empresa tiene se debe a que no sabe negociar
con ellas. Por ejemplo, recientemente tuvieron un pleito con la
comunidad Clayton, comunidades Cleyton y Santa Juliana, sobre
tierras. Estos conflictos de interés pueden hacer que la empresa tenga
una mala reputación o que las mismas comunidades paren la actividad
del negocio cosa que ha pasado una vez.
Recomendaciones
• Para corregir el problema de la comunidad indígena se debe contratar
un especialista relacionado con comunidades que sepa negociar. Una
manera es ofreciendo trabajo a su población, apoyo continuo,
donaciones para infraestructura de la comunidad, asesoría gratuita en
temas de cultivos y plantaciones, mejoras en las vías de acceso como
implementación de carreteras, entre otros. Resolver conflictos en
centros de conciliación con intermediarios neutros, o incluir dentro de la
empresa a un profesional en manejo de conflictos.
• Implementar una estrategia de crecimiento en otras provincias aparte
de Huánuco (Puerto Inca).
• Convertir el cacao en un producto en vez de ser materia prima para
tener valor agregado y alta rentabilidad.
• Seguir teniendo alianzas estratégicas para reducir costos en insumos.
Por ejemplo, tercerisar la contabilidad o actividades de soporte, ya que
sería menor costo laboral que tener planillas.
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5. Características de la organización
5.1. Estructura actual y tamaño de la empresa
Consorcio Agroforestal S.A.C – “Plantar” presenta una estructura funcional
dividida a nivel de cinco unidades. Tal como se aprecia en el cuadro adjunto,
estas son: unidad agrícola, unidad forestal, unidad biofábricas, unidad paisajismo
y unidad/área administrativa. Sin embargo, la empresa tiene pensado convertir a
las unidades biofabricas y paisajismo en nuevas razones sociales. Por lo cual, se
puede optar por una estructura por asociación, en base a la estrategia de
diversificación relacionada.
Fuente: Consorcio Agroforestal S.A.C
En cuanto al tamaño de la empresa, de acuerdo a la ley, se considera una gran
empresa, ya que, actualmente, cuenta con 101 trabajadores. Entre ellos,
profesionales como especialistas, personal administrativo y personal de campo.
Sin embargo, en este último, el índice de retención es mínimo, ya que suelen
regresar a su lugar de origen por mejores ofertas laborales.
16
5.2. Ubicación en el ciclo de vida
La empresa se encuentra en la etapa de crecimiento, ya que con sus tres años en
el sector ha logrado desplegar sus actividades en distintas etapas de la
producción a la vez que ha desarrollado know how en operatividad dentro de
zonas agrestes y de difícil acceso. Además, se ha colocado a personal
especialista agrícola o forestal en puesto claves de gestión administrativa y
dirección que generan eficiencia a las actividades core de la cadena de valor. El
reto aquí, es capacitarlos en procedimientos administrativos y que respondan
satisfactoriamente en el flujo de recursos e información. Mejorar las áreas de
soporte de la cadena como lo es administración, logística y contabilidad.
Como se mencionó anteriormente, se tiene pensado diversificar al crear nuevas
empresas a partir de dos unidades de la estructura y en vista de ello, se realizará
un rediseño organizacional que responda a una estrategia de crecimiento.
5.3. Descripción del nivel de tecnología usada
Por el nivel de tecnología, básicamente, el valor de la empresa está en el know
how. Pero, también se utiliza equipos de tipo agrícola y forestal, como tractores,
aserraderos, también para suelos como medidores de ph, sistemas de riego
tecnificado: aspersores y rociadores; o sea lo que puede manejar el sector en
general.
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6. Planeamiento estratégico de la empresa
Validación de las actividades
6.1. Descripción de las estrategias planteadas por la empresa
IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS
Organización: Consorcio Agroforestal S.A.C.
n REFERENCIA OBJETIVOI Producción de alta calidad Optimizar estándares internacionales para competir en el mercadoII Cartera de clientes Ampliar la cartera de clientes con ayuda de financiamientos
III Integración organizacional Una mayor integración a nivel organizacional y control de las áreas
IV Cobertura a nivel nacional e internacional
Incrementar la presencia en cada provincia del país y en otros países
V Incremento de proveedores Contar con más representaciones internacionales
6.2. Plan estratégico detallado (objetivo – actividad)
I. Producción de alta calidad: Consorcio Agroforestal S.A.C es una empresa
que busca la excelencia en la producción. Un punto importante para esta
empresa es obtener certificados de calidad al nivel internacional. Por ello,
Consorcio está tratando de optimizar estándares de calidad para competir en
el mercado internacional. Existen 2 certificados importantes y ellos son
Rainforest Alliance y el FSC.
II. Cartera de clientes: La empresa cuenta actualmente con una buena variedad
de productos, los cuales ofrece a sus clientes. Su principal proveedor es la
empresa Inca Crops S.A.C, la cual representa el 93% de sus ventas
extranjeras, lo cual puede ser riesgoso, ya que no le conviene a la empresa
que la marca exclusiva represente un porcentaje mayor que el porcentaje de
su propia marca. Por ello, Consorcio está buscando ampliar aún más su
portafolio de productos con ayuda de financiamientos y estableciendo una
buena relación con inversionistas privados. Por ejemplo, ellos cuentan con el
inversionista Inversiones Los Paches S.A.C que representa el 70% de sus
ventas locales.
18
III. Integración organizacional: La base de un buen funcionamiento empresarial
se centra bastante en el modelo de relación interna de todos los trabajadores
de una empresa. Por ello, Consorcio Agroforestal S.A.C S.A.C ha
implementado un cambio en el área administrativa. Asimismo, Consorcio
busca implementar una mayor integración organizacional para mantener el
buen funcionamiento y la buena comunicación entre las distintas áreas
funcionales.
IV. Cobertura a nivel nacional e internacional: Como sabemos, las grandes
empresas industriales no se centran en una sola provincia, están ubicadas en
distintos lugares del Perú. Por ello, Consorcio Agroforestal S.A.C se ha
propuesto incrementar su cobertura a nivel nacional y estar presentes en más
provincias a nivel nacional especialmente en las zonas de la selva. Además,
ellos esperan realizar negocios de reforestación en otros países tales como
Brasil.
V. Incremento de proveedores: Depender de pocos proveedores puede resultar
riesgoso para una empresa. Por ello, la empresa Consorcio Agroforestal S.A.C
espera contar con más representaciones internacionales a través de una
buena relación y una buena capacidad de negociación. Asegurando así, la
compra de productos de buena calidad y bajos costos. Actualmente su único
proveedor al exterior es Incas Crops S.A. Este proveedor efectúa el 93% de
las exportaciones de Consorcio.
7. Diseño Propuesto de estructura organizacional:
7.1. Diseño de la “Macroestructura”
Metodología del diseño de la estructura
Macroestructura, identificación de objetivos y actividades de la empresa
Consorcio Agroforestal S.A.C
19
20
IDENTIFICACIÓN Y ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES
Organización: Consorcio Agroforestal S.A.C.
n objetivo Actividad
1 Integración organizacional Velar por la personalidad del trabajador se adecue a la cultura de la empresa
2 Cartera de clientes Contactar a nuevos clientes para brindarle nuestros servicios
3 Integración organizacional Realizar reuniones semanales y mensuales para medir la gestión y presupuesto del gasto en cada área, además del giro de la empresa en general
4 Integración organizacional Realizar reuniones quincenales o mensuales con los jefes para controlar y supervisar el desarrollo de las actividades operáticas de la empresa
5 Incremento de proveedores Generar una excelente relación con los proveedores con la finalidad de facilitar la rapidez de entrega de los productos.
6 Integración organizacional Realizar actividades de integración para todo el personal, como almuerzos grupales, reuniones en la oficina, etc
7 Producción de alta calidad Implementar nuestra política medio ambiental (reciclaje)
8 Integración organizacional Desarrollo de una intranet para facilitar la comunicación de todo el personal de la empresa
9 Cartera de clientes Buscar una mejor relación con los bancos del país
10Cobertura a nivel nacional
e internacionalImportar productos novedosos y de última generación para una mayor preferencia de nuestros clientes a nivel nacional. Por ejemplo, el cacao en containers especiales.
11 Producción de alta calidad Establecer Alianzas estratégicas con empresas del exterior, tal vez una posible fusión o adquisición.
12 Incremento de proveedores Capacitar y especializar a los representantes para generar mejores relaciones con posibles proveedores porque tenemos pocos proveedores.
13 Cartera de clientes Mantener las buenas relaciones con nuestros principales clientes
14 Integración organizacional Reclutar más trabajadores para las actividades de la empresa
15 Cartera de clientes Implantar una nueva cartera de clientes
16 Integración organizacional Minimizar el ausentismo de los empleados mediante métodos de prevención y factibilidad de horario
17Cobertura a nivel nacional e internacional Contactar y negociar con empresas brasileñas.
18 Incremento de proveedores Dar a conocer la empresa a nivel internacional para ampliar la cartera de proveedores con ferias.
19Cobertura a nivel nacional e internacional Generar ventas con grandes empresas dentro del rubro
20 Cartera de clientes Generar mejores relaciones con inversionistas privados para obtener mas terrenos.
21 Producción de alta calidad Adecuarse a las normas internacionales para poder competir en mercados extranjeros (rainforest Alliance)
22 Integración organizacional No Permitir una alta rotación de obreros
23 Integración organizacional Capacitar y supervisar a vendedores para llegar a las metas establecidas semanal y mensualmente
24 Incremento de proveedores Diversificarse en varios proveedores. Es decir, no tener un solo proveedor sino varios para reducir el riesgo
25 Cartera de clientes Incrementar el capital añadiendo a mas accionistas
26 Integración organizacional Motivar a los trabajadores para así obtener un desenvolvimiento laboral eficiente y eficaz
27Cobertura a nivel nacional e internacional
Contrarrestar la competencia ofreciendo una buena imagen de la empresa a través de un buen marketing. Pues la empresa tiene problemas sociales con las comunidades.
28 Producción de alta calidad Contactar a través de relaciones algún regulador que los oriente a un estándar internacional
29 Producción de alta calidad Obtener certificados internacionales (rainforest Alliance, FSC)
30 Integración organizacionalMantener organizadas las áreas en las que cada gerente debe encargarse de su área y tomar control para garantizar el cumplimiento de las actividades y que éstas a su vez logren los objetivos generales de la empresa
7.2. Análisis de actividades
7.2.1. Estructuración de actividades
21
Paso 1: Separación de actividades por niveles de sensibilidad
Paso 2: Unión de actividades por niveles de relación A y B en los
mismo niveles
Paso 3: Unión de actividades por relación A y B interniveles de
sensibilidad
Paso 4: Reagrupación y nombramiento de los grupos
Estructuración de las actividades:
Paso 1: ANÁLISIS POR SENSIBILIDAD
Paso 2: RELACIÓN ENTRE ACTIVIDADES POR NIVEL
22
23
7.3. Selección del modelo de agrupamiento (tipo de estructura)
24
El modelo de agrupamiento que se eligió para esta empresa es el FUNCIONAL,
ya que cada departamento o área se encarga de realizar su función para un mejor
progreso organizacional.
7.4. Decisiones (ajustes) de diseño
7.4.1. Decisiones de ajuste en la estructuración
1. Unión de las actividades 17, 19, 10, 27, 2, 13 para formar la unidad
organizativa Comercial, debida a la relación fuerte que se tienen entre
ellas.
2. Unión de las actividades 9, 20, 15, 25 para formar la unidad organizativa
de Finanzas, debido a la fuerte relación que se tienen entre ellas.
3. Unión de las actividades 29, 5, 11, 21, 28, 18, 24, 12 para formar la
unidad organizativa de Negocios Internacionales, debido a la fuerte
relación que se tienen entre ellas.
4. Unión de las actividades 1, 3, 4, 6, 7, 8, 14, 16, 22, 23, 26, 30 para formar
la unidad organizativa de Recursos Humanos, debido a la fuerte relación
que se tienen entre ellas.
Organigrama propuesto
25
Organigrama actual
26
7.4.2. Decisiones de ajuste al comparar la estructura actual con la
propuesta
1. Se creara el departamento de Finanzas, con el fin de buscar el
financiamiento necesario.
2. El área Comercial se mantiene tal y cual debido a las importaciones
continuas de mercadería, así también para aumentar las relaciones con
más proveedores internacionales. La área comercial se dedicara hacer
ventas.
3. Se crea un nuevo departamento de Recursos Humanos debido a que
hay más actividades para el bienestar participativo con el desarrollo de la
27
GERENCIA GENERAL
OPERACIONES
Especialistas
Mantenimiento
COMERCIAL
Ventas
Marketing
ADMI. Y FINANZAS
Contabilidad
RECURSOS HUMANOS
Asistente de Gerencia general Asesor de Proyectos en el extranjero
empresa por parte del personal. Además, se deben fortalecer las
debilidades del MADI. Por ejemplo, tenemos la alta rotación de
empleados.
4. Se incorpora una nueva área Negocios Internacionales, debido a que
tener un Asesor de Proyectos del Extranjero no es suficiente para
cubrir las aspiraciones internacionales que tiene la empresa.
7.5. Dibujo del organigrama final
7.6. Conclusiones y recomendaciones
28
Compras
7.6.1. Conclusiones:
1. La empresa Consorcio tiene una estructura diferentes a las de sus
objetivos, de esta manera sus actividades laborales se enfocaran a una
estructura funcional, así ejerce control por cada área especializada.
2. Se observa muchas sedes y en cada una mantienen su organigrama casi
idéntico. La creación y reestructuración de áreas solo es para una de
estas sedes.
3. El asesor de proyectos en vez de un área de negocios fue con el motivo
de que la salida al exterior es una visión no algo que sea necesario para
el momento.
7.6.2. Recomendaciones
1. Con la finalidad de hacer una mejora reestructuración es necesario contar
con mayor información de esta maneras se crearan nuevos objetivos y
mayores actividades.
2. Es preferible dividir algunas áreas de manera funcional para ver en que se
está enfocando más la empresa y en que es en lo que desearía enfocarse.
8. Diseño de puestos
8.1. Definición de puestos por unidades organizativas
Puesto Unidad Organizativa
Supervisor de áreas verdes y paisajismo
Departamento de Paisajismo
Responsable de plantaciones forestales
Departamento Forestal
Jefe de vivero Departamento de Biofábricas
Asistente Administrativo Departamento Administrativo
Auxiliar Contable Departamento de Contabilidad
Gerente de Operaciones Departamento de Operaciones
8.2. Análisis por puesto
29
8.2.1. Supervisor de áreas verdes y paisajismo
Resumen de entrevista: El supervisor de áreas verdes y paisajismo, a
apesar de las diversas labores que estaba realizando al momento de la
entrevista, nos dio unos minutos para poder entrevistarlo. Él nos dio a
conocer los detalles de las actividades que realiza las cuales son la
mayoría de tipo A. Asimismo, nos brindó información acerca de su función
principal como también de sus horarios y perfil del puesto.
Carga de trabajo:
30
8.2.2. Resumen de la carga de trabajo: Claramente se puede observar que el
puesto Supervisor de áreas verdes y paisajismo se encuentra con una
Sobrecarga de Trabajo con una eficiencia parcial de 127.7%. Se puede
observar que las actividades con mayor tiempo son las de tipo A con un
62.16%; seguida por las de tipo B, 33.76%; y por último las de tipo C
representadas en menor proporción que las demás actividades con un
4.05%.
Ajuste de la carga de trabajo:
1. Eliminar del puesto las actividades de tipo B y C, funciones 3 y 4
respectivamente.
2. Se mantendrán las actividades de tipo A.
Eliminación de actividades no relacionadas: Las actividades no
relacionadas a la función principal del puesto a eliminar son las siguientes:
Rediseño del puesto Jefe de Taller Técnico: Nueva carga de trabajo
31
Conclusiones: En este caso hay una notable diferencia de la eficiencia
parcial del puesto al quitarle dos actividades que no estaban muy
relacionadas con dicho puesto. Las funciones de Coordinación con el
supervisor de Trabajos en el almacén y control de asistencia podrían
derivarse.
8.2.3. Responsable de plantaciones forestales:.
Resumen de entrevista: El puesto de responsable de plantaciones
forestales nos brindó detalles sobre sus actividades a realizar. Éstas
cumplen con todas las actividades de tipo A, ya que su labor principal es
controlar la genética, el crecimiento, la fertilidad, las relaciones hídricas
y en general, el desarrollo de los árboles para poder lograr su objetivo, o
principal que es la producción forestal.
Carga de trabajo:
32
Resumen de la carga de trabajo: Como podemos observar, el análisis de
carga de trabajo nos muestra que existe un grado de Sobrecarga de
trabajo en el puesto de Responsable de plantaciones forestales con un
nivel de eficiencia parcial de 123.1%. Aquí tenemos que la mayor parte del
tiempo, el puesto realiza actividades de tipo A, 76.81%, seguido de
actividades de tipo B, 23.19%, no existen actividades C Y D.
Ajuste de la carga de trabajo:
1. Eliminar las actividades 3 y 4 para ahorrar unas 30 horas
mensuales aproximadamente.
2. Mantener las actividades de tipo A.
Eliminación de actividades no relacionadas: Las actividades a eliminar son
de tipo B y son las siguientes:
33
Conclusiones: Con la eliminación de actividades de tipo B, ahora el puesto
no está sobrecargado. Con las actividades que se quitaron del puesto, se
podrían designar a otro puesto.
8.2.4. Jefe de vivero
Resumen de entrevista: La entrevista que se realizó al jefe de vivero se
realizó por teléfono, no se encontraba en las instalaciones de la empresa,
ya que se encontraba en las zonas de plantaciones. Aun así nos brindó
toda la información acerca de sus funciones, actividades y el tiempo que le
tomaba realizarlos.
Carga de trabajo:
Resumen de la carga de trabajo: El puesto de Jefe de vivero no se
encuentra con sobrecarga de trabajo, obteniendo así una eficiencia parcial
de 61.9%. En este puesto, las actividades de tipo A representan un
96.30% del tiempo total en minutos por mes que realiza dicho puesto,
siendo las de tipo B sólo un 3.70%.
34
Ajuste de la carga de trabajo: En este caso, la eficiencia parcial no llega a
un 100%, entonces se podría incluir nuevas actividades necesarias para el
puesto:
Actividad agregada Tipo F Frec. Vol. t (Min) Tiempo Total
Realizar otras actividades asignadas y que permitan cumplir con los objetivos del puesto.
C Diaria 23 4 90 8280
Rediseño del puesto Jefe de Compras: Nueva Carga de Trabajo
Conclusiones: Como teníamos una eficiencia parcial por debajo de la
óptima, se recomendó agregarle alguna actividad adicional a esta
trabajadora para poder aumentar su nivel de eficiencia y lograr así
aprovechar mejor sus horas de trabajo.
6.2.6 Asistente Administrativo
Resumen de la entrevista El asistente administrativo dedicó parte de su
tiempo para detallarnos las diferentes actividades que realiza dentro de la
35
empresa. Principalmente, se encarga de ejecutar los procesos
administrativos del área, aplicando las normas y procedimientos
definidos, elaborando documentación necesaria, revisando y
realizando cálculos, a fin de dar cumplimiento a cada uno de esos
procesos, logrando así resultados oportunos y garantizando la
prestación efectiva del servicio.
Carga de trabajo:
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Resumen de la carga de trabajo: Claramente podemos observar que
existe una Sobrecarga de trabajo en el puesto de Asistente
Administrativo con una eficiencia parcial de 162.5%. Las actividades que
conformas dicho puesto son: Tipo A con un 87.84%, Tipo B con un 8.11%,
Tipo C con un 4.05% y no existen actividades de tipo D.
Ajuste de la carga de trabajo:
1. Eliminar las funciones 3, 4 y 5, para ahorrar 80 horas y media
mensuales.
2. Mantener las actividades de tipo A.
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Rediseño del puesto Asistente de Compras: Nueva Carga de Trabajo
Conclusiones: Debido a lo sobrecargado que se encuentra este puesto,
hemos decidido no sólo eliminar las actividades menos relacionadas con
la función principal del puesto, sino también una de tipo A. Estas tres
actividades se designarán para que otro asistente realice dichas
actividades o funciones eliminadas del puesto.
8.2.5. Auxiliar contable
Resumen de la entrevista: La auxiliar contable dedicó parte de su tiempo
para detallarnos las diferentes actividades que realiza dentro de la
empresa. Principalmente, se encarga de elaborar los Estados Financieros,
entre ellos realiza el Estado de Resultados de la empresa. Además, para
lograr este propósito, realiza el registro de compras, pago de tributos y
elabora las conciliaciones bancarias.
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Carga de trabajo:
Resumen de la carga de trabajo: Una vez realizada la medición de la
carga de trabajo del puesto de Auxiliar Contable, perteneciente a Leydi
Landauro Gonzales, se puede notar que no existe un grado de
Sobrecarga de Trabajo. Más bien el puesto no está sobrecargado,
ocupando una eficiencia parcial de 80.8%. Además, observamos que el
Auxiliar Contable ocupa un 14.55% en realizar actividades de tipo A, un
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43.23% en actividades de tipo B, un 42.22% en actividades de ipo C y no
realiza ninguna actividad de tipo D.
Ajuste de la carga de trabajo: En este caso, la eficiencia parcial no llega a
un 100%, entonces se podría incluir nuevas actividades de tipo B
necesarias para el puesto:
7 Controlar diversos pagos por parte de la empresa B Mensual 1 5 120 600
8 Realizar el Kardex de inventarios B Mensual 1 1144
0 1440
Rediseño del puesto Auxiliar Contable: Nueva Carga de Trabajo
Conclusiones: Mediante el ajuste de la carga de trabajo realizada, se ve
claramente que el puesto de Auxiliar Contable se dedicará a realizar
nuevas actividades que podrán mejorar su eficacia y eficiencia en la
empresa, obteniendo así una eficiencia parcial de 92.7%.
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8.3. Creación de puestos
De los resultados obtenidos de la carga de trabajo, hemos concluido que
será necesario crear los siguientes puestos para una mayor eficacia y
eficiencia al realizar las actividades de cada puesto.
9. Procesos de la empresa
9.1. Identificación de los procesos en la organización
¿Qué hace?
La empresa desarrolla y controla todos los procesos operativos y técnicos
silviculturales para el cultivo de árboles nativos con la finalidad de maximizar su
crecimiento y mejorar calidad de su madera.
¿Cómo lo hace?
Cuenta con fundos propios y de terceros dentro de Huánuco donde se ejecutan
actividades de instalación y mantenimiento de plantaciones forestales maderables
como capirona, bolaina, teca entre otros y, a su vez, especies agrícolas como
plátano y cacao . Asimismo, en la sede operativa se cuenta con una Biofábrica en
cuyo vivero se producen plantones forestales y agrícolas para clientes internos
(llevados a campo) y externos (empresas diversas).
¿Para quién lo hace?
Inversionistas con terrenos propios que deseen reforestarlos.
9.2. Cadena de valor y mapa de procesos
Cadena de valor
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Observaciones:
Sería necesario implementar un intensivo desarrollo tecnología.
Tener variadas opciones en área de marketing y ventas
Mapa de procesos
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COMPRA DE TERRENO
9.3. Diseño de procesos actuales
Para el primer flujo grama
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Para el segundo flujo grama
Para el Tercer Flujo grama
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Para el cuarto Flujo grama
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9.3.1. Flujograma matricial de cada proceso
Flujograma del 1
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Flujograma del 2
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48
Flujograma del 2
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9.3.1.1. Razones del cambio
9.3.1.1.1.1. Flujograma 1: Está mal estructurado el
flujograma y las decisiones
9.3.1.1.1.2. Flujograma 2: Está mal estructurado el
flujograma y las decisiones
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