13.1.2012.

1

Planiranje resursa

Logistic:an introduction to supply h i tchain management

Vrste planiranja• Sve aktivnosti trebaju biti planirane – čime se dizajnira 

vremenski raspored aktivnosti (što i kada se radi)

• Plan isporuke npr. može prikazivati plan isporuke za cijeli mjesec. Ako organizacija ne planira unaprijed, može raditi samo sat za sat, bez kontinuiteta i u konstantnoj opasnosti od neočekivanih događaja s kojima se neće moći nositi 

• Planiranje lanca opskrbe započinje s logističkom strategijom kojom se određuju sveukupni ciljevikojom se određuju sveukupni ciljevi

• Niže po lancu planovi postaju sve detaljniji i konkretniji

13.1.2012.

2

MisijaKorporativna strategijaPoslovna strategija

Više strateške Više strateške odlukeodluke

‐ Generalni opis proizvoda odnosno usluge

strategija

Taktički planoviTaktičke logističke Taktičke logističke 

odlukeodluke

Funkcionalna strategijaLogistička strategija

Strateške Strateške logističke odlukelogističke odluke

‐ Opis načina na koji oni rukovode svojom   mrežom javnog prijevoza

‐Planiranje potražnje temeljem prognozaSkupni planoviGlavni planovi

odlukeodluke

Kratkoročni raspored

Operativne Operativne logističke odlukelogističke odluke

‐Planiranje kapaciteta sukladno prognozama (prijevozna sredstva, djelatnici i slično)

‐ Dnevni raspored vožnje za korisnike i za  djelatnike

Planiranje kapaciteta• Kapacitet operacija = maksimalnu propusnost u određenom vremenu• Svaka operacija ima svoja ograničenja kapaciteta

• Tvornica npr. ima maksimalni broj jedinica proizvoda tjedno• Fakultet npr. ima maksimalni broj studenata• Zrakoplov npr.ima maksimalni broj putničkih mjesta

• Ponekad se deklarirani kapacitet odnosi na eksplicitno određeni vremenski period (broj korisnika koje se može uslužiti dnevno)

• Čak i kad nije eksplicitno određeno, svaka mjera kapaciteta određena je vremenskom komponentom

• U nekim slučajevima kapacitet se podrazumijeva npr. volumen cisterni u tankeru, broj sjedala i slično

k ž d d k l k k d• Pitanje na koje je teže dati odgovor vezano za kapacitet je: Koliki je kapacitet jedne trgovine, zračne luke ili željezničke mreže?

• Uobičajeni odgovor je neki od surogatih mjera npr. max.broj korisnika po kvadratnom metru raspoložive površine; ili minimalna udaljenost između tvornica  ili sl.

13.1.2012.

3

Planiranje kapaciteta 

distributivnog lanca

Kapacitet je važan koncept logistike.Definira maksimalnu propusnost opskrbnog lanca u jedinici vremena.

• Kapacitet distributivnog lanca određen je maksimalnimiznosom dobara koje mogu biti dostavljene kupcu uzadanom vremenu.

• Razlikujemo:Dizajnirani kapacitet: maksimalna moguća propusnost u id l i j tiidealnim uvjetimaEfektivni kapacitet: maksimalna realna propusnost u normalnim uvjetimaStvarna propusnost: u pravilu nešto manja od efektivnog kapaciteta

• Svi dijelovi distributivnog lanca nemaju istu propusnu moć• Razlike u propusnoj moći po elementima distributivnog lanca 

formiraju tzv. “usko grlo”

• usko grlo predstavlja ograničavajući faktor cijelog distributivnog lanca

13.1.2012.

4

Zadatak• Tvrtka J&R proizvodi osvježavajuća pića. Njena tvornica ima proizvodni

kapacitet od 80 000 litara po danu, te radi 7 dana u tjednu. Puni standardneboce od 750 ml, koje zatim šalje u pakirni odjel kapaciteta 20 000 kašetadnevno (1 kašeta 12 boćica pića) Pakirni odjel radi 5 dana tjedno Kašete oddnevno (1 kašeta 12 boćica pića). Pakirni odjel radi 5 dana tjedno. Kašete odtvornice do skladišta prevozi prijevoznička tvrtka sa 8 kamiona od kojih svakiima kapacitet 300 kašeta. Prijevoznička tvrtka radi 7 dana tjedno te vršiprijevoz za J&R do 4 puta dnevno. Tvrtka ima ugovorena dva skladišta,kapaciteta do 30 000 kašeta tjedno. Lokalna distribucija vrši se iz skladišta,flotom manjih vozila koja mogu prevesti sve što im je isporučeno iz skladišta.

• Koliko je kapacitet ovog dijela distributivnog lanca?Koliko je kapacitet ovog dijela distributivnog lanca?• Kako tvrtka može povećati kapacitet?

Rješenje:

• Poznato: kapacitet pet elemenata distributivnog lanca• Pomoću njih tražimo kapacitet svakog elementa

• Tvornica bočica ima kapacitet od 80 000 litara/dan ili:7* 80 000/0,75 = 746 666 bočica/tjedno

• Pakirni odjel ima kapacitet od 20 000 kašeta/dnevno ili:5 * 12 * 20 000 = 1 200 000 bočica/tjedno

• Kamioni koji vrše prijevoz do skladišta imaju kapacitet 300 kašeta povožnji ili:

7* 4 * 8 * 300 * 12 = 806 400 bočica/tjedno

• Svako skladište može obraditi 30 000 kašeta tjedno ili:2 * 12 * 30 000 = 720 000 bočica/tjedno

13.1.2012.

5

Pakiraona Prijevoznička tvrtka

Skladište Prijevoz manjim vozilimaTvornica

• Za distributivna vozila znamo da imaju kapacitet veći od skladišta.

746,666 1,200,000 806,400 720,000 >720,000Tjedni kapacitet (bočice)

• Usko grlo predstavlja skladište, te tvrtka može povećati svoje kapacitete samo povećanjemkapaciteta skladišta.

• Povećanje kapaciteta nekog drugog segmenta neće imati veći utjecaj na kapacitet tvrtke.

Usklađivanje kapaciteta i potražnje• Cilj planiranja kapaciteta je usklađivanje dostupnih 

kapaciteta resursa sa zahtjevima postavljenim na njih.

• Ako je kapacitet manji od potražnje, usko grlo ograničava kretanje dobara (loša usluga kupcu)

• Ako je kapacitet veći od potražnje povećani su troškoviAko je kapacitet veći od potražnje, povećani su troškovi zbog neiskorištenosti kapaciteta 

13.1.2012.

6

Zadatak

• Tvrtka ima ugovor za isporuku 100 računalnih sustava tjedno.• Svaki sustav ima korisniku prilagođeni software. Prije isporuke vrši se

testiranje koje traje 1 sat.testiranje koje traje 1 sat.• Testiranje radi stručno osoblje čija prosječna učinkovitost iznosi 75%. Osoblje

radi 8 sati dnevno 5 dana u tjednu (jedna smjena).• Rad se može organizirati u dvije smjene ili se može organizirati i prekovremeni

rad tijekom vikenda.

• Koliko stručnog osoblja za testiranje treba zaposliti tvrtka?

Rješenje

• Svaka osoba koja testira dostupna je 8 * 5 = 40 sati/tjedno

• Prosječna učinkovitost je 75%, što znači da je osoba upotrebljiva 40*0,75 = 30sati/tjedno

• Za svako računalo treba 1 sat testiranja što znači da svaka osoba koja testiramože napraviti 30 testiranja /tjedno

• To je ekvivalentno:• Dizajnirani kapacitet je : 40 jednica tjedno• Efektivni kapacitet je: 30 jedinica tjedno

13.1.2012.

7

• Postoji nekoliko načina na koje tvrtka može zadovoljiti potražnju od 100jedinica tjedno:

/• Radeći jednu smjenu treba zaposliti 100/30 =3.33 osobe (4)

• Tada će iskoristivost biti 83%• Ako se zaposle 3 osobe na puno i 1 na skraćeno radno vrijeme od 1/3 može se

dostići iskoristivost od 100%• Ako se koristi mogućnost prekovremenog rada vikendom tada su potrebne 3

osobe koje će raditi 10 testova vikendom (10/0,75=13.3 sati)j ( )

• Standardni koraci u planiranju kapaciteta resursa

– 1. ispitati prognoze potražnje, te isto prikazati kroz potrebne kapacitete

– 2. utvrditi postojeće kapacitete– 3. identificirati odstupanja između potrebnog i postojećeg kapaciteta

– 4 planirati alternativne kapacitete ukoliko dođe do4. planirati alternativne kapacitete ukoliko dođe do poremećaja

– 5. komparirati planove i odabrati one dobre– 6. implementirati dobar plan i nadzirati promjene

13.1.2012.

8

Prilagođavanje kapaciteta

Problemi pri planiranju kapaciteta• Uobičajeno postoji nekoliko praktičnih 

problema u planiranju kapacitetaproblema u planiranju kapaciteta

• npr.  promjene u potražnji dolaze u malim količinama, i mogu poprimiti bilo koju vrijednost, kapaciteti se mijenjaju u velikim određenim vrijednostima  (broj zaposlenika, sredstava, novo skladište i slično)

13.1.2012.

9

• Uobičajeno, kapacitet se može povećati nabavkom novog vozila zapošljavanjem novihnabavkom novog vozila, zapošljavanjem novih ljudi, izgradnjom novog skladišta

• Pretpostavimo da se protok kroz opskrbni lanac kontinuirano povećava tijekom vremena

• Kapaciteti će povećanje protoka pratiti do neke granice, ali kroz “skokove”granice, ali kroz  skokove

• Kako je skoro nemoguće uskladiti potražnju i kapacitete, primjenju je se jedna od tri moguće strategije 

• Više ili manje usklađen k i ž jkapacitet s potražnjom

• Povremeno prekapacitirano• Povremeno podkapacitirani

13.1.2012.

10

• Održavati kapacitete minimalno onoliko velikima koliko je bilo zadnje povećanje potražnje (veća ulaganja, manja iskoristivost)

• Povećati kapacitet samo onda kad potražnja preraste postojeći (manja ulaganja, bolja iskoristivost, ali i ograničeni protok)

13.1.2012.

11

Kratkoročno prilagođavanje kapaciteta• Planiranje kapaciteta je visoko pozicionirana strateška funkcija s 

dugoročnim posljedicama• Organizacija može povećati sveukupni kapacitet opskrbnog lanca g j p p p p g

otvaranjem novih skladišta, kreiranjem novih procesa,otvaranjem novih ureda, ili preseljenjem na novu lokaciju

• Smanjenje kapaciteta može se ostvariti zatvaranjem skladišta, zatvaranjem tvornica, promjenom vrste proizvoda 

• Organizacija može i nadopuniti svoje kapacitete najmom prostora u skladištu, prekovremenim radom, zapošljavanjem djelatnika na određeno vrijeme ili podugovaranjem dijela svog poslovanja

• Ovo predstavlja taktične i operativne odlukeOvo predstavlja taktične i operativne odluke.• Razlikujemo dva načina kratkoročnog prilagođavanja kapaciteta:

– Upravljanje kapacitetima = prilagoditi kapacitete potražnji– Upravljanje potražnjom = prilagoditi potražnju dostupnim 

kapacitetima

• npr. pretpostavimo veletrgovca koji raspolaže 12000 m2 skladišnog prostora što predstavlja normalni kapacitet trgovca. Ako se privremeno poveća poslovanje zbog velikih narudžbi lokalne građevinske tvrtke, veletrgovac može unajmiti dopunski skladišni g , g j pprostor za predviđeni period gradnje = upravljanje kapacitetima

• Načini na koje se  mogu prilagoditi kapaciteti uključuju npr:– Odabiranje radne sheme (uzorka) koja udovoljava potražnji– Privremenim zapošljavanjem za pokrivanje perioda špica potražnje– Upotrebom vanjskih davatelja usluga– Najmom dodatnog prostora

il đ j b i i š j l– Prilagođavanjem brzine izvršavanja poslova– Preraspodijelom perioda održavanja– Prepuštanjem obavljanja dijela poslova samim kupcima

13.1.2012.

12

• npr. pretpostavimo veletrgovca koji raspolaže 12000 m2 skladišnog prostora što predstavlja normalni kapacitet trgovca.  

• Alternativno, veletrgovac ne želi unajmiti dopunski skladišni prostor, već poveća cijene skladištenja kako bi smanjio potražnju =već poveća cijene skladištenja kako bi smanjio potražnju = upravljanje potražnjom

• Načini na koje se mogu prilagoditi potražnja uključuju npr:– Promjena cijene usluge– Ograničavanje korisnika kojima se daje usluga– Marketing aktivnosti– Promjene uzoraka potražnje (npr.ponude za period izvan špice sezone)– Promjene vremena isporuke– Upotreba rezervacijskih sustava– Upotreba zaliha za asporbiranje potražnje

Promjena kapaciteta tijekom vremena

• Do sad smo pretpostavljali da je kapacitet konstantan tijekom vremena• U praksi efektivni kapacitet opskrbnog lanca može se mjenjati vrlo 

značajno• Sve i ako nema promjena u operacijama koje se vrše varijacije u• Sve i ako nema promjena u operacijama koje se vrše, varijacije u 

kratkoročnim planovima su normalne, prvenstveno zbog bolesti djelatnika, vremena, smetnji i slično

• Zamislite grupu ljudi koja premješta teške materijale u skladištu. Na kraju 8 sati rada oni će biti umurni i njihov efektivni kapacitet će biti puno manji nego na početku radnog dana, iako nema promjena u njihovom poslu.

• Nadalje postoje i druge promjene u kapacitetu• Jedna od najočiglednijih je takozvani efekt krivulje učenja (learning curve)‐

što češće ponavljate nešto, to postaje lakše i možete napraviti brže• uobičajeno za 10% ‐ svaki put broj ponavljanja se udvostručuje• Npr. ako je potrebno 10 minuta za izvršavanje nekog posla prvi put, drugi 

put treba samo 90% ili 9 minuta

13.1.2012.

13

Broj ponavljanja

Potrebnovrijeme

1 10 0Drugi razlog promjene kapaciteta može se potražiti u 

Tablica: “90% krivulja učenja”

1 10.0

2 9.0

4 8.1

8 7.29

16 6.56

32 5.90

64 5 31

g g p j p pefektu starenja opreme i sredstava za rad.

Starošću opreme smanjuje se njen kapacitet.Isto se može produžiti održavanjem, bilo preventivnim ili politikom zamjene.

Pri tome treba imati na umu da čak i kod redovitog održavanja, opremu je nekad bolje zamjeniti s 

64 5.31

128 4.78obzirom na trošak održavanja.  

Zadatak

• Juanita Princepio pratila je trošak automatski vođenog vozila (AGV) koje premiješta robu u skladištu. Što je uređaj duže radio bez održavanja troškovi očekivanog otkaza (tablica) bili su veći Održavanje također imatroškovi očekivanog otkaza (tablica) bili su veći. Održavanje  također ima utjecaj na prodajnu vrijednost. Preventivno održavanje može biti napravljeno s troškom od 1000 Eura, što bi vratilo AGV u punu radnu sposobnost. Koje je najbolje vrijeme između perioda održavanja?

Mjeseci od održavanja

0 1 2 3 4 5

Trošak otkaza u 0 50 150 200 1600 3000Trošak otkaza u mjesecu

0 50 150 200 1600 3000

Kapitalna vrijednost 100 200 400 500 800 1200

13.1.2012.

14

• Ukupni mjesečni trošak rada AGV‐a tijekom određenog perioda može se pronaći tako da :

• zbrojimo ukupni trošak održavanja, kapitala i otkaza, te ga podijelimo s vremenskim periodomvremenskim periodom. 

• Ako se uređaj održava svaki mjesec nema troška otkaza, ali održavanje košta 1000 Eura i kapitalna vrijednost (capital charge) 100 Eura, što daje ukupno 1100 Eura. 

• Ako se uređaj održava svaka 2 mjeseca očekivani trošak otkaza je 50 Eura,  kapitalna vrijednost je 200 Eura i trošak održavanja je 1000 Eura, što daje ukupno 1250 Eura svaki drugi mjesec ili 625 Eura mjesečnomjesečno. 

• Ako se pak uređaj održava svaka tri mjeseca očekivani trošak otkaza je 0+50+150=200 Eura, trošak održavanja je 1000 Eura, kapitalna vrijednost je 400 eura, što daje ukupno 1600 eura ili 533 eura mjesečno.

Mjeseci između održavanja 1 2 3 4 5 6

Trošak održavanja 1000 1000 1000 1000 1000 1000

Trošak  zbog otkaz 0 50 150 200 1600 3000

Kumulativni trošak  zbog otkaza 0 50 200 400 2000 5000

Kapitalna vrijednost 100 200 400 500 800 1200

Ukupni trošak 1100 1250 1600 1900 3800 7200

Prosječni mjesečni trošak 1100 625 533 475475 760 1200

S obzirom na minimalne troškove ispada da je najbolje uređaj AGV održavati svaka 4 mjeseca

13.1.2012.

15

Taktičko planiranje• Taktički planovi služe za premoštavanje dugoročnih planova s 

operativnim detaljima• Ukazuju kako će se koristiti kapaciteti• Razvijaju se srednjoročni rasporedi aktivnosti• Razvijaju se srednjoročni rasporedi aktivnosti• Uobičajeni naziv za ove planove je: master plan i zbirni planovi• Zbirni plan čine taktičke odluke prikazane prognoziranom potražnjom i 

dostupnim kapacitetom kroz rasporede za sve obitelji aktivnosti• Ovi planovi promatraju samo obitelji aktivnosti i ne ulaze u detalje,  

mogu prikazati npr. količinu koja prolazi kroz logistički centar, ali ne razlučuju sadržaj

• Oni pokušavaju zadovoljiti prognoziranu potražnju koristeći kapacitete p j j p g p j ps najvećom mogućom efikasnošću

• Kroz njih se prilagođavaju vrijednosti nekoliko varijabli, npr. mjenja se broj zaposlenih ljudi, radni sati, količinu zaliha, broj podugovarača, potražnja i slično

Zbirni planovi• Zbirni planovi pokušavaju dati odgovor na:

• Treba li držati protok konstantnim ili ga mjenjati kako bi se udovoljilo varijacijama u potražnji

• Kako koristiti zalihe u cilju udovoljenja varijacija u potražnji• Kako koristiti zalihe u cilju udovoljenja varijacija u potražnji• Treba li mijenjati količinu radne snage s potražnjom• Može li se promijeniti radne navike u cilju zadovoljenja potražnje• Treba li koristiti podugovarače ili vanjske organizacije u vrijeme vršne potražnje

• Može li se dozvoliti nedostatak, ili možda isporuka sa zakašnjenjem• Može li se ustabiliti potražnja

• Na kraju ovog plana organizacija ima raspored za svoje j g p g j p jglavne vrste aktivnosti, uobičajeno za svaki mjesec i za svaku lokaciju

• Daljnji detalji se dodaju u master planu 

13.1.2012.

16

• Master ili glavni raspored “rastavlja” zbirni plan i prikazuje planirane aktivnosti za uobičajeno svaki tjedan kroz slijedećih nekoliko tjedana

• Master plan daje raspored aktivnosti za uobičajeno tjedne. Ima za cilj ispuniti aktivnosti opisane zbirnim planom što je moguće efikasnije

• Master rasporedi su detaljniji od zbirnih, samim time su više komplicirani 

• Glavno koraci u taktičnom planiranju prikazani su kroz primjer zadatka.

Primjer zadatka

• A&B prijevoznici planiraju svoje kapacitete kao vozilo‐dan. Klasificiraju svoje poslovanje ili kao “puni dan” što znači vožnja na duge rute ili “pola dana” što podrazumijeva kraće rutedana  što podrazumijeva kraće rute

• Prognoze pokazuju očekivanu godišnju potražnju za naredne dvije godine u prosjeku 400 000 putnika za puni dan i 750 000 putnika za pola dana.

• A&B ima 61 vozilo, svako kapaciteta 40 putnika po danu 300 dana u godini. Otkazi ili druge neočekivani problemi smanjuju efektivnost do 90%. Zapošljavaju 86 vozača koji rade prosječno 220 dana u godini, ali bolesti ili drugi razlozi smanjuju njihovu učinkovitost do 85%. Ako postoji nedostatak vozila, tvrtka može kupiti dodatno vozilo za 110000 Eura ili iznajmiti isto za 100 Eura po danu. Ako postoji nedostatak vozača mogu zaposliti dodatnog uz trošak od 20 000 Eura godišnje ili unajmiti jednog od neke agencije zauz trošak od 20 000 Eura godišnje ili unajmiti jednog od neke agencije za 110 Eura po danu. 

• Kako tvrtka može pristupiti izradi svog taktičkog plana?

13.1.2012.

17

Riješenje• Korak 1. Prevođenje prognoze i drugih informacija u potražnju resursa

• 400 000 putnika u punom danu jednako je 400 000/40 = 10 000 ž ji d diš j ili 10 000/300 33 33 ž j000 vožnji dnevno godišnje ili 10 000/300 = 33.33 vožnje

• 750 000 putnika u polu danu jednako je 750 000/(40x300x2) = 31.25 vožnji

• Sumiranjem ovih vrijednosti dobije se 64.58 vožnji. Svaka vožnja treba 300/220 vožača, te prema tome tvrtka treba ukupno 88.06 vozača

• Korak 2 Pronalaženje dostupnih resursa• Korak 2. Pronalaženje dostupnih resursa• Tvrtka ima 61 vozilo, efektivnost od 90% daje dostupnost od 61 x 0.9 = 54.9 vozila

• Tvrtka ima 86 vozača, ali efektivnost od 85% ovo smanjuje 86x0.85 =73.1 vozača

Riješenje• Korak 3. Identificiranje razlika između dostupnih i potrebnih resursa

• Bez detaljnog rasporeda vremena možemo samo uzeti uBez detaljnog rasporeda vremena možemo samo uzeti u obzir sveukupne iznose. Postoji ukupni nedostatak od 64.58 ‐54.9=9.86 vozila i 88.06‐73.1=14.96 vozača

• Korak 4. Predlaganje alternativnih planova za nadilaženje razlika

• Da kupe 10 vozila koštalo bi 1 100 000 Eura. Da unajme vozila koštalo bi 9 86x100= 290 400 eura godišnjevozila koštalo bi 9.86x100= 290 400 eura godišnje

• Tu je svakako i opcija da se dio vozila kupi, a dio unajmi• Da iznajme 15 vozača koštalo bi 300 000 eura godišnje, dok korištenje unajmljenih vozača preko neke agencije koštalo bi 14.96 x 220 x 110 = 362 032 eura godišnje

13.1.2012.

18

• Korak 5. usporedi ove planove i odaberi j lj ijinajpovoljniji• Kako ovdje nemamo dovoljno podataka nije moguće donesti završnu odluku, te samo samo prikazali neke od alternativa

Kratkoročni planovi• Kratkoročni planovi prikazuju rasporede poslova, ljudi, materijala, opreme i svih drugih resursa

• Svaka tvrtka definira svoja pravila za definiranje kratkoročnih planova:

• Prvi došao prvi uslužen• Prvi došao, prvi uslužen• Najhitniji posao izvršava se prvi• Najkraći posao izvršava se prvi• Nabliži datum isporuke izvršava se prvi

13.1.2012.

19

Primjer zadatka• Transportna tvrtka Zambruci treba rasporediti šest poslova na jednom kranu. S obzirom na poslove koje treba obaviti na koji način tvrtka može planirati rad krana? Klasifikacija poslova prikazana je u tablici:Posao A B C D E F

Trajanje u danima 12 8 4 16 2 10

Ciljano vrijeme završetka od danas 12 40 44 48 4 20

Rješenje• Prvo‐ primjeniti neko od pravila npr. prvi došao pri uslužen

• Tada bi raspored aktivnosti krana izgledao:

Posao Trajanje Početak  Kraj

A 12 0 12

B 8 12 20

C 4 20 24

D 16 24 40

Za završetak poslova   treba 52 tjedna

D 16 24 40

E 2 40 42

F 10 42 52

13.1.2012.

20

• Ako primjenimo pravilo: najkraći posao izvršava se prvi, raspored izgleda ovako:

Posao Trajanje Početak  Kraj

E 2 0 2

C 4 2 6

B 8 6 14

F 10 14 24

I uz primjenu ovog pravila potrebno je 52 tjedna.

Prosječno vrijeme u sustavu:‐ za prvo pravilo = 190/6= 31.7 dan‐ za drugo pravilo= 134/6= 22 3F 10 14 24

A 12 24 36

D 16 36 52

za drugo pravilo= 134/6= 22.3 dana 

Vrijeme u sustavu = vrijeme za posao+ vrijeme čekanja početka

• Nemamo podataka o hitnosti pojedinog posla• Poznat nam je samo krajni rok do kad se određeni posao mora 

završit• Vidimo da za obavljanje svih poslova treba 52 dana, a Vidimo da a obavljanje svih poslova treba 5 dana, a

najkasniji posao D treba biti gotov za 48 dana• Prema tome, može se složiti raspored u cilju minimalnizacije 

kašnjenja s poslovima

Posao Rok Početak  Trajanje  Kraj Kašnjenje

E 4 0 2 2 0

A 12 2 12 14 2Prosječno

F 20 14 10 24 4

B 40 24 8 32 0

C 44 32 4 36 0

D 48 36 16 52 4

Prosječno kašnjenje 10/6= 1.7 dan