Uvod u strateški menadžment

SVEUČILIŠTE U SPLITU POMORSKI FAKULTET

Zavod/studij: POMORSKA NAUTIKA

MENTORICA: mr.sc. Eli Marušić

Split, 2011.

STUDENTICE: Maja Sabolić Anamarija Šimunac

Strategija kao središnja kategorija strateškog menadžmenta

Povijest pojma “strategija”

Ratni svijet

5.st. pr. Kr

U Ateni skovana riječ

“strategos”-umijeće vođenja

vojske

Periklo i Ksenofont-

pojmovi efektivnosti

strategije, uporaba

strategije i strateški cilj.

U Aziji napisana knjiga

Umijeće ratovanja (Sun Tzu)

Poslovni svijet

1938. – 1963

Prelazak strategije u poslovnu sferu.

Chester Barnard (AT&T) i Alfred

Sloan (General Motors)-uvode

strategiju unutar poslovanja u

gospodarskom smislu

Drucker-aktivno djelovanje na

okolinu

Selznik-razvija koncept rasursa u

poduzećima koji se djele na

financijske, materijale, ljudske,

nematerijalne,........

Klasični autori o strategiji…

Alfred Chandler -Strategija i struktura (1962.)

…Strategija se može definirati kao određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća i usvajanje pravca akcija i alokacija resursa potrebnih za ostvarenje tih ciljeva ...

Istražuje kako velika poduzeća prilagođavaju svoju strukturu stategiji rasta.

Learned et al.- Poslovna politika: tekst i slučajevi (1965.-69)

…Strategija je"obrazac ciljeva, svrhe ili ciljeva i glavnih politika i planova za ostvarenje tih ciljeva”…

Naslanja se na Chandler-a, definirajući 3 glavna pitanja: GDJE SMO SADA?,KAMO ŽELIMO STIĆI? I KAKO ĆEMO TAMO STIĆI?

Igor Ansoff -Korporacijska strategija (1965.)

…Strategija čini "zajedničku nit" za pet međusobno povezanih pitanja: područje proizvod - tržište; vektor rasta; konkurentsku prednost; interno generiranu sinergiju te donošenje odluka …

Donešeni zaključak -“case to case” način promatranja, promatra se pojedino poduzeće sa njegovom okolinom.

Konzultantska praksa u operacionalizaciji strategije

Dok akademičari utvrđuju izučavanje strategije u poslovnim školama “case by case” načinom, zadaća konzultanata je postavljanje standardiziranog strateškog okvira u svrhu provjere temeljnog utjecaja na praksu strategije!

3. Konzultantske kuće:

Boston Consulting Group -matrica industrijski rast i tržišni udio

McKinsey & Co –matrica industrijeske privlačnosti i poslovne snage

Arthur D. Little – matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja

Geneza strateškog menadžmenta

Definicije pojma…

Definiramo strategiju kao:

GRUPU LJUDI - menadžeri odgovorni za izbor, definiciju, provođenje kontrole i procjenu strategije.

PROCES - kontinuiran, iterativan proces koji je usmjeren ka ostvarivanju cilja u okolini koja se konstantno mijenja. Skup radnji za osmišljavanje, provedbu i kontrolu strategije.

ZNANSTVENA DISCIPLINA - znanje veznao za analizu okoline, postavljenje vizije, misije i ciljeva, uspostavu strategije, implementaciju i kontrolu.

Zašto je nastao strateški menadžment???

U drugoj polovici 20. st pojavljuje se sve veći utjecaj eksterne okoline u procesu donošenja odluka, zbog sve veće dinamičnosti, kompleksnosti, heterogenosti i neizvjesnosti okoline.

Upravo iz tih razloga dolazi do nemogućnost orijentacije menadžmenta isključivo na interne aktivnosti, već na eksterne aktivnosti opće ili poslovne.

Nakon 2. Svjetskog rata okolina se drastično sofisticira (razvoj novih tehnologija) i javlja se potreba za novim pristupom.

Gordon-Howellov izvještaj

Svrha: istraživanje nastavnih planova poslovnih škola.

Rezultat: potreba za širom izobrazbom koja će uključivati predmet pod nazivom poslovna politika (poslovna politika želi razviti sposobnost za identifikaciju i rješavanje realnih problema)

Preporuka:preporučio je da se novi predmet usredotoči na integraciju znanja koja su već prikupljena u drugim predmetima i da se dalje razvijaju vještine studenata u korištenju toga znanja.

1970-tih godina dolazi do promjena jer se poslovna politika bazirala samo na interne faktore, a ukazuje se potreba za promatranjem:

PREDVIĐANJA OKOLINE I EKSTERNIH KONSIDERACIJA U FORMULIRANJU I IMPLEMENTACIJI PLANOVA,

POSLOVNE POLITIKE,

PLANIRANJA, PROGRAMIRANJA I BUDŽETIRANJA,

MENADŽMENTA NOVIH POSLOVA I

DUGOROČNOG PLANIRANJA.

koji na kraju donose promjenu imena predmeta iz poslovne politike u STRATEŠKI MENADŽMENT.

Gordon-Howellov izvještaj

Strateški menadžment nas uči:

pravilnom prosuđivanju i procjeni strategije menadžmenta s obzirom na niz unutarnjih i vanjskih faktora,

primjeni SWOT analize u procjenjivanju ponašanja menadžera i/ili pripremi pregleda situacije,

identifikaciji strategije primjerene za svaku situaciju i procjenjivanju alternativa prema različitim kriterijima,

kako pomoću detaljnih strategija i planova preporučiti specifične tokove akcije,

izoštravanju analitičke sposobnosti potrebne u funkcijskim područjima,

povezivanju teorije i prakse, pripremanju pisane analizu slučaja i daljnjih preporuke

(pisane), unaprjeđivanju vještine prezentiranja.

Priroda strateškog menadžmenta

Dakle... Strateški menadžment je:

strateški menadžment je kontinuiran proces

Neprestano traje bez obzira na to što neke njegove aktivnosti dolaze više, a neke manje do izražaja u promatranom trenutku

strateški menadžment je “serijski proces”

Etape su: analiza,usmjerenje, formuliranje, implementacija, kontrola, evaluacija

menadžeri donose niz odluka u svrhu ostvarivanja cilja poduzeća

Odluke su izražene pomoću određenih performansi

organizacija poduzeća mora odgovarati zahtijevima svoje promijenjive okoline

strateški menadžment je iterativni proces Započinje sa prvom etapom, završava sa zadnjom i počinje opet

ispočetka

Zadaci strateškog menadžera:

1. Utvrđivanje misije - odlučivanje o poslu ili poslovima na kojima će se poduzeće angažirati. Misija je obično trajna i vremenski neograničena.

2. Formuliranje filozofije poduzeća - utvrđivanje vjerovanja, vrijednosti, stavova i nepisanih smjernica.

3. Utvrđivanje politika - odlučivanje o planovima akcija za vođenje performansi svih glavnih aktivnosti u izvođenju strategije u skladu s filozofijom poduzeća.

4. Postavljanje ciljeva - odlučivanje o provedbi zadataka u okviru definiranog vremena.

5. Razvoj strategije - razvoj koncepata, ideja i planova za uspješno ostvarenje ciljeva te sustizanje i napadanje konkurencije.

6. Planiranje organizacijske strukture - razvoj plana organizacije i aktivnosti koje pomažu ljudima da rade zajedno na provedbi aktivnosti koje se odnose na strategiju, filozofiju i politike.

7. Osiguranje osoblja - regrutiranje, selekcija i razvoj ljudi kako bi popunili radna mjesta u organizacijskom planu.

Zadaci strateškog menadžera: 8. Utvrđivanje procedura - određivanje i propisivanje kako će se izvoditi sve

važne i tekuće aktivnosti.

9. Osiguranje opreme - osiguranje pogona, opreme i drugih fizičkih resursa potrebnih za izvođenje posla.

10. Osiguranje kapitala - za izvođenje sigurnog posla potreban je novac i kredit za radni kapital i fizičke resurse.

11. Postavljanje standarda - utvrđivanje mjerila performansi koje će omogućiti da se posao najbolje obavlja u odnosu prema postavljenim ciljevima.

12. Utvrđivanje menadžmentskog programa i operacionalnih planova - razvoj programa i planova upravljačkih aktivnosti i korištenja resursa

13. Osiguranje kontrolnih informacija - nuđenje činjenica i pojava da se pomogne ljudi-ma slijediti strategiju, politike, procedure i programe; da se drže u pripravnosti snage na radu unutar poslova i izvan njih; da se mjere cjelokupne performanse poduzeća u odnosu prema postavljenom planu i standardima.

14. Aktiviranje ljudi - zapovijedanje i motiviranje ljudi za rad u odnosu prema filozofiji, politikama, procedurama i standardima u izvođenju planova poduzeća.

Organi strateškog menadžmenta…

Iako su u realizaciju procesa strateškog menadžmenta praktički uključeni svi zaposleni, ipak postoji potreba da se u poduzeću definiraju odgovarajući organi koji će biti nositelji tog procesa:

Odbor direktora. Kao što je poznato, odbor direktora čini grupa ljudi koju su izabrali dioničari sa zadaćom da zastupaju njihove interese. Uz druge odgovornosti, odbor direktora ima obvezu utvrđivanja korporacijske misije, ciljeva i strategije.

Vrhovni menadžment. Tradicionalno je vrhovni menadžment zadužen za strateške odluke u organizaciji. CEO je obično predsjednik ili predsjedavajući odbora direktora, te ujedno i predsjednik korporacije. On ima glavnu ulogu u kompletnom procesu strateškog planiranja te je odgovoran za implementaciju definirane strategije.

Odjel za planiranje označava grupu specijalista za planiranje organiziranu kao štapska služba odgovarajuće razine menadžmenta.

U početku se smatralo da je odgovornost za planiranje na vrhovnom menadžmentu, koji stoga treba formirati središnji planski odjel koji mu je neposredno podređen.

Obično se sastojao od dva odsjeka - odsjek operativne analize i odsjek planiranja. Odsjek operativne analize bio je odgovoran za pribavljanje i analiziranje ekonomskih i drugih podataka radi njihova korištenja u procesu strateškog planiranja. Odsjek planiranja je pripremao strateške planove za poduzeće kao cjelinu te istodobno osiguravao smjernice za one dijelove poduzeća koji su imali relativno autonoman status (podružnice).

Organi strateškog menadžmenta

Top – down pristup i decentralizirani sustav planiranja

Popularan tijekom sedamdesetih godina dvadesetoga stoljeća, top – down pristup je bio zasnovan na pristupu planiranju odozgo prema dolje što znači da su se planovi izrađivali u središnjem planskom odjelu, odobravao ih CEO te dostavljao na provedbu nižim organizacijskim jedinicama.

Iako se u mnogim slučajevima taj pristup pokazao dobrim, glavni mu je nedostatak bio u tome što središnji planski odjel objektivno nije moga biti u toku dnevnih zbivanja u poduzeću, a što se onda odražavalo na uspješnost njegova rada. To je utjecalo na to da su mnoga poduzeća prihvatila decentralizirani sustav planiranja u kojemu se odjel za planiranje formirao i na razini glavnih odjela i sektora (division).

“TOP DOWN” pristup

CEO

Marketing

Poizvodnja

Financije

Marketing

Proizvodnja

Financije

Marketing

Poizvodnja

Financije

Odjel za planiranje

Decentralizirani sustav planiranja

CEO

SEKTOR A

Marketing Poizvodnja Financije

SEKTOR B

Marketing Poizvodnja Financije

SEKTOR C

Marketing Poizvodnja Financije

Odjel za planiranje

Proces strateškog menadžmenta

Etape procesa strateškog menadžmenta

Prethodno je strateški menadžment definiran kao proces odnosno serija etapa. Međutim, različiti autori definiraju različiti broj tih etapa iako sadržajno među njima nema bitne razlike. Ono u čemu se ti autori razlikuju pri definiranju etapa strateškog menadžmenta jest jesu li analiza (skeniranje) okoline i postavljanje organizacijskih usmjerenja posebne etape ili spadaju u domenu etape formuliranja strategije.

Glavne etape procesa strateškog menadžmenta jesu:

1. provedba analize okoline,

2. postavljanje organizacijskog usmjerenja,

3. formuliranje organizacijskih strategija, je,

4. implementacija organizacijske strategije i

5. provedba strateške kontrole i evaluacija.

Analiza okoline Proces strateškog menadžmenta započinje s analizom okoline. Ta se

analiza obično naziva skeniranje okoline kojemu je svrha identificirati strateške faktore - one eksterne i interne elemente koji će određivati budućnost poduzeća. Najjednostavniji način za njezino izvođenje je SWOT analiza koja treba identificirati sadašnje i buduće prilike i prijetnje, te snage i slabosti poduzeća u njegovoj tržišnoj utakmici. Pritom se razlikuje eksterna i interna okolina; pri tome se s aspekta analize eksterne okoline razmatraju prilike i prijetnje, a s aspekta interne okoline snage i slabosti.

Eksternu okolinu čine varijable koje su izvan poduzeća i obično nisu pod utjecajem vrhovnog menadžmenta. Mogu biti opće snage i trendovi u cjelokupnoj socijalnoj okolini ili specifični faktori koji operiraju u industriji organizacije.

Interna okolina poduzeća sastoji se od varijabli koje su unutar njega i na njih menadžment može djelovati. Uključuju organizacijsku strukturu, kulturu i resurse kojima se poduzeće može koristiti da ostvari konkurentsku prednost.

Postavljanje organizacijskog usmjerenja

Drugi korak u procesu strateškog menadžmenta je postavljanje organizacijskog usmjerenja ili određenje pravaca organizacije. Tri su glavna indikatora usmjerenja u kojima se organizacija kreće: vizija, misija i ciljevi organizacije.

Vizija obično označuje predodžbu, odnosno zamisao nekoga budućeg stanja ili događaja. Najjednostavnije se može definirati kao jasna predodžba budućih događaja (budućnosti), odnosno dugoročni željeni rezultat, unutar kojega su zaposlenici slobodni identificirati i rješavati probleme koji stoje na putu njezina ostvarenja. Ona je dakle slika idealne budućnosti poduzeća.

…Postavljanje organizacijskog usmjerenja…

Misija je svrha za koju ili razlog zbog kojega poduzeće postoji. Ona govori što poduzeće osigurava društvu - ili usluge ili proizvode. Ona situira poduzeće u odnosu prema drugim istorodnim poduzećima te identificira djelokrug njegovih operacija s obzirom na proizvode (uključivši usluge) koji se nude i tržišta koja se opslužuju.

Ciljevi su konačni rezultati planiranih aktivnosti - iskazuju što poduzeće treba ostvariti, u kom opsegu i kada to treba ostvariti. Neka od područja u kojima poduzeće može uspostaviti svoje ciljeve jesu:

profitabilnost, rast, vodstvo na tržištu, efikasnost, korištenje resursa, reputacija.

Formuliranje strategije Formuliranje strategije je proces razvoja dugoročnih

planova za efektivno upravljanje prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i slabosti poduzeća. Uključuje razvoj adekvatnih strategija i postavljanje smjernica politika za ostvarenje izabrane strategije.

Strategija poduzeća formira opsežan master plan postavljen tako da ono ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve.

Poduzeće obično razmatra tri tipa strategija - korporacijsku, poslovnu i funkcijsku.

Formuliranje strategije Korporacijska strategija opisuje cjelokupno

usmjerenje poduzeća u smislu njegova općeg stava prema rastu i upravljanju različitim poslovima i proizvodnim linijama.

Poslovna strategija obično se usredotočuje na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda te razmatra unapređenje konkurentske pozicije proizvoda ili usluge poduzeća u specifičnoj industriji.

Funkcijska strategija je pristup koji uzima područje funkcije za ostvarenje ciljeva poduzeća i poslovnih jedinica.

Formuliranje strategije Politikom se preciziraju stavovi, načela, principi ili kriteriji

po kojima će se usmjeravati odluke i akcije u poslovanju poduzeća - politike označuju unaprijed zauzete stavove u vezi s pitanjima koja će se pojaviti u poslovanju poduzeća i zahtijevati da se o njima donese odluka.

Politika poduzeća može se klasificirati s tri aspekta - organizacijske razine poduzeća, vremenskog rasporeda i predmeta obuhvata.

S aspekta organizacijske razine poduzeća razlikuje se opća politika od politika organizacijskih jedinica. S aspekta vremena te politike mogu biti dugoročne i

kratkoročne. S aspekta predmeta obuhvata politika tretira pojedine

poslovne funkcije u poduzeću.

Implementacija strategije

Implementacija strategije je poces provođenja strategije i politike kroz razvoj programa, budžeta, procedura i pravila.

Može uključivati promjene unutar cjelokupnog poduzeća, a obično ga provodi srednja i niža razina menadžmenta uz nadzor vrhovnoga menadžmenta.

Uključuje dnevno donošenje odluka o raspoređivanju resursa.

Kontrola i evaluacija strategije

Kontrola i evaluacija predstavlja nadgledanje i vrednovanje procesa strateškog menadžmenta kako bi on u potpunosti bio učinkovit i kako bi se mogao dalje unaprijediti.

Svrha kontrole i evaluacije je osiguranje potpune funkcionalnosti i unaprijeđenja strategije, koja se postiže praćenjem trenutnog stanja i usporedbom s utvrđenim standardima.

Pomaže u pronalasku uzroka odstupanja i poduzimanju mjera u uklanjanju istih.

Faze razvoja strateškog menadžmenta u organizaciji

Efikasnost

formalnog

poslovnog

planiranja

1. faza :

Temeljno

financijsko

planiranje

2. faza:

Planiranje

zasnovano na

predviđanju

3. faza

Eksterno orijentirano

planiranje

4. faza

Strateški

menadžment

Operativna

kontrola

Godišnji budžet

Funkcijsko

usmjerenje

Efektivnije

planiranje rasta

Analiza okoline

Višegodišnje

prognoze

Statička alokacija

resursa

Rast odgovornosti za

tržište i konkurentnost

Temeljita situacijska

analiza i ocjena

konkurentnosti

Evaluacija strateških

alternativa

Dinamička alokacija

resursa

Orkestracija svih

resursa za stvaranje

konkurentske

prednosti

Strateški izbor

planskih okvira

Kreiranje fleksibilnog

procesa planiranja

Sistem podupirućih

vrijednosti i ozračja

Sistem

vrijednosti

Ispunjenje

budžeta

Proricanje

budućnosti Misliti apstraktno

Stvaranje

budućnosti

Faze razvoja strateškog menadžmenta u organizaciji

Faza 1: Temeljno financijsko planiranje. To je najjednostavnija faza u razvoju strateškog menadžmenta u kojoj je interes menadžera usmjeren k ispunjavanju budžetskih ograničenja putem operacijske kontrole i procesa godišnjeg budžetiranja. U toj fazi menadžeri iniciraju ozbiljnije planiranje tek kad se od njih traži da predlože budžet za sljedeću godinu.

Faza 2: Planiranje zasnovano na predviđanju. U ovoj fazi menadžeri svoju pozornost premještaju s ispunjenja budžeta na predviđanje budućnosti. U tu svrhu razmatraju projekte s rokom trajanja dužim od jedne godine, koristeći se pritom složenijim analitičkim metodama i tehnikama. Vremenski horizont planiranja obično je tri do pet godina.

…Faze razvoja strateškog menadžmenta u organizaciji…

Faza 3: Eksterno orijentirano planiranje (strateško planiranje). U ovoj fazi menadžment nastoji strateškim promišljanjem poboljšati adaptabilnost poduzeća uvjetima promjenjivog tržišta i pojačane konkurencije. Stoga se proces planiranja organizira na svim organizacijskim razinama. Vremenski horizont planiranja obično je tri do pet godina.

Faza 4: Strateški menadžment. U ovoj fazi se stavlja naglasak na odgovornost nižih razina menadžera; stoga dolazi do formiranja grupa za planiranje i angažiranja ključnih zaposlenika na interfunkcijskoj osnovi. Tako formirani timovi razvijaju i integriraju serije strateških planova koji detaljiziraju implementacijska, evaluacijska i kontrolna pitanja te na taj način pomažu ostvarenju primarnih ciljeva poduzeća.