1. Strateki menadmet, proces odluivanja, proces odluivanja prema Adiesovoj metodologiji Strateki menadmet je nain razmiljanja,proces,set aktivnosti. To je nain razmiljanja u kojem e se od vizije doi do konanog rezultata.Trajana kontinuirana aktivnost koju izvode uesnici po odreenim zahtjevima,metodama.Proces koji je usmjeren na odreivanja i primjene efikasnih strategija u kontekstu povezanosti kompanije sa njenim okruenjem,a sa svrhom ostvarenja stratekih ciljeva.Poslovno odluivanje menadzmenta usmjerno je na:razvijanje resursa,unapreenje postupaka u procesima,upravljanje rizicima,planiranje poslovanja i kreiranje strategija.Aktivnost menadzementa se posmatra kao proces pri kojem se stalno donose i implementiraju odluke.Donoenje kvalitetnih odluka,a kvalitetne su one odluke koje organizaciju ine i na dugoroni i kratkorono djelotvornom i fikasnom,uslovljeno je i postojanjem i ostvarenjem 4 funkcije: postizanja i usluga,administrativanja,poduzetnitva i integracije.Svaka od ovih uloga ima svoj vremenski raspon i razliit organizacijski utjecaj.Na osnovu njih treba se postii dugorona i kretkorona rentabilnost preduzea.Menaderi trebaju donijeti dobru odluku,podesnu i kvalitetnu.Donijeti odluku znai odg na pitanja:-za koga proizvoditi I-koje su njegove potrebe E-ta mi radimo da zadovoljimo te potrebe P-na koji nain zaadovoljavamo te potrebe ADa bi strateski menadment kvalitetno odg na ova pitanja mora posjedovati PAEI stil: P-osoba posveena zadatku,marljiva,orijentirana prema zadatku A-dobro organizovana,detaljna,konzervativana osoba E-kreativna osoba sposobna globalno sagledavanju stvari,spremna na rizik I-osoba koja je os jeajne prirode,okrenuta prema ljudima

2.Funkcionalna strategija, temeljni oslonci konkurentske prednosti, proizvodnja i efikasnostProizvodnja i efikasnost:-ekonomija obima-ekonomija irine-prag rentabilnosti-efekti uenje -kriva iskustva kao izraz efikasnosti-konkurentske prednosti fleksibilne proizvodnjeEkonomija obima je povezana sa ponaanjem fiksnih trokova po jedinici proizvoda.Fiksni trokovi su uslovljeni visinom kapitala i neovisni su od obima proizvodnje i iskoritenosti kapaciteta.Fiksni trokovi su najnii pri max iskoritenosi kapaciteta.Preduzea ostvaruju ekonomija obima kao izraz efikasnosti proizvodnje,kada ostvaruju veliki obim proizvodnje na bazi niskih trokova po jedinici proizvoda.Ekonomija irine izraz kvaliteta ekonomije-set razliitih proizvoda je jefitnije proizvesti u jednom preduzeu,nego te proizvode koji ine set proizvoda proizvoditi u razliitim preduzeima.Moe biti vezana i za funkcije:istraivanje i razvoj,prodaju i marketing,administraciju..)Prelomna taka ili prag rentabilnosti predstavlja fiziki ili vrijednosti izraz rentabilnosti poslovanja preduzea na bazi kretanja 3 veliine:-ukupni trokovi UT-ukupni fiksni trokovi UFT-ostvareni prihodi UPEfekti uenja su sastavni dio krive iskustva.Tokom vremena poveava se produktivnost radne snage,a cijena kotanja opada kao rezultat: individualnog uenja i iznalaenja najefikasnijeg naina postizanja ciljeva.Efekti uenja se poveavaju u masovnoj proizvodnji,kada se tehnoloki kompleks zadataka ponavlja.Kriva iskustva prikazuje sistemsko reduciranje cijene kotanja posmatrano u toku cijelog ivotnog ciklusa proizvoda.Strateki znaaj krive iskustva proistie iz injenice da narasli obim proizvodnje i poveano trino uee donosi konkurentsku prednost.3.Strateke poslovne jedinice, pojam, podjela; generike strategije i njihove karakteristikeProfitni potencijal je preduslov formiranja strateke poslovne jedinice.Profitni potencijal kao skup uspjeno povezanih trinih i proizvodnih specifinih preduslova odreen je:-postojanjem odreene potrebe od strane potencijalnog korisnika(trini preduslov)-raspoloivou rjeenja problema (zahtjeva kupaca) koju preduzee nudi kao odovor na potrebu (proizvodni preduslov)SPJ nastaju na profitnim potencijalima,kao vid tenje preduzea da se poslui zahtjevima kupaca. Postojanje vie profitnih potencijala u prduzeu potvruje potrebu osnivanja vie SPJ-a.Opte ili generike strategije su primjenjive u svim preduzeima.Tri generike strategije: Trokovnog vodstva Diferenciranja i FokusiranjaDok su strategija trokovnog vodstva i diferenciranja usmjerene na globalna trita,strategije fokusiranja preduzea se usmjerava na trini segmenat formiran po osnovu niskih trokova ili osnovu diferenciranja.

Organizacijske karakteristike za Porterove konkurentske strategije:Nisko trokovno vodstvo: vrsta kontrola trokova Vjetina procesnog inenjeringa Intenzivna supervizija nad radnom snagom Proizvodi dizajnirani za jednostavnu proizvodnju Frekventni,detaljni izvjetaji kontroleDiferenciranje: -jaka sposobnost za marketing- jaka konkurencija izmeu funkcija-sklonost ka kreativnosti-jaka sposobnost za bazno istraivanje-reputacija preduzea u kvalitetu i tehnolokom vodstvuFokusiranje: kombinacija gornjih politika usmjrenih ka specifinim stratekim ciljevimaGenerike strategije:1. tenja da se ostvaruju niski ukupni trokovi2. tenja da se izgradi lojalnost kupaca diferenciranjem proizvoda(u odnosu na konkurentske proizvode) koji se nude 3. tenja da se kupcima ponude vie vrijednosti za novac kombinirano sa isticanjem niskih trokova ili isticanjem poveanja diferencijacijePrednosti generikih strategija:mogunost ulaska novih potencijalnih konkurenata,nivo konkurencije izmeu postojeih uesnika,pregovaraka snaga kupaca,pregovaraka snaga dobavljaa,mogunost supstitucije proizvoda.5. Funkcionalna strategija, temeljni oslonci konkurentske prednosti,materijalni tokovi,I-R funkcija i efikasnostFunkcionalna strategija predstavlja pristup kojim se za ostavrivanje ciljeva preduzea I stratekih poslovnih jedinica, te ostavarivanje starategije preduzea I stratekih poslovnih jedinica uzima podruije funkcija. Cilj je da se unapreenjem ostvarivanja pojedinih osnovnih poslovnih funkcija u preduzeu, a na takav nain da se razvijaju glavni oslonci konkurentske prednosti I njeguju osebujne kompatencije, osigurava konkurentska prednost preduzea I strateke poslovne jedinice. Funkcionalni nivo strategije I izgradnja konkurentske prednosti izvravanjem aktivnosti pojedinih funkcija firme odvija se preko cetiri glavna oslonca: efikasnost, kvaliteta, inovativnosti I orjentisanosti prema kupcima. Proizvodnja I efikasnost kao izraz efikasnosti konkurntske prednosti fleksibilne proizvodnje obuhvata ekonomiju obima, ekonomiju irine, prag rentabilnosti, efekte uenja te krivu iskustva. Ekonomija obima je povezana sa ponaanjem fiiksnih trokova po jedinici proizvoda. Fiksni trokovi su uslovnjeni visinom kapaciteta I neovisni su od obima proizvodnje I iskoritenosti kapaciteta, najnii su pri maksimalnoj iskoritenosti kapaciteta. Preduzece ostavruje ekonomiju obima kao izraz efikasnosti proizvodnje, kada ostavvruje velik obim proizvodnje na bazi niskih trokova po jedinici proizvoda. Ekonomija irine je izraz kvaliteta ekonomije, set razliitih proizvoda koje je jeftinije proizvesti u jednom preduzeu, nego te proizvode koje ine set proizvoditi u razliitim preduzeima. Prelomna taka predstavlja fiziki ili vrijedonosni izraz rentabilnosti poslovanja preduzea na bazi kretanja tri veliine: ukupnih trokova, ukupnih fiksnih trokova I ostavrenog prihoda. Efekti uenja su sastavni dio krive iskustva. Tokom vremena poveava se produktivnost radne snage, a cijena kotanja opada kao rezultat individualnog uenja I iznalaenja najefikasnijeg naina postizanja ciiljeva. Efekti uenja se poveavaju u masovnoj proizvodnji kada se tehnoloki kompleks zadataka ponavlja. Kriva iskustva pokazuje sistemsko reduciranje cijjene kotanja posmatrano u toku cijelog ivotnog ciklusa proizvoda. Starteki znaaj krive iskustva proistie iz injenice da narasli obim proizvodnje I poveano trino uee donosi konkurentsku prednost. Pribliavanje zahtjevima kupaca podrazumjeva fleksibilnu proizvodnju vie proizvoda, a to je u sposobnosti za zahtjevima ekonomije obima. Upravljanje materijalima (zalihama-just in time) je vano osobito kod materijalno intenzivnih grana,jer male utede na trokovima materijala mogu imati visok utjecaj na profitabilnost. Zalihe svedene na minimum po koliini i vremenu zadravanja pravi utede na obrtnom kapitalu. Istraivanje i razvoj su dva razliita pojma:-istraivanje je planska i sistemska aktivnost uz primjenu naunih metoda,a usmjerena je na sticanje novih saznanja ija praktina primjena obezbjeuje razvoj proizvoda,razvoj tehnolokog postupka,marketinga,prodaje menadmenta.Razlikujemo:1. Fundamentalna (osnovna)2. Primjenjena istraivanje kod kojih je praktina promjena rezultata u prvom planuRazvoj je sistemsko provoenje ideja i otkria koja rezultiraju iz istraivanja,u komercijalne proizvode.Pojavni oblici doprinosa istraivako razvojne djelatnosti su:uticaj na efikasnost preduzea dizajniranjem proizvoda koji se lake proizvode i uticaj na efiksnost kroz unapreenje tehnolokog postupka.Ulaganje u istraivanje i razvoj novih tehnologija nakon izvjesnog vremena daju visoke rezultate,potom dalje tokom vremena ulaganja imaju smanjene efekte do momenta kada se dalja ulaganja neracionalna.6.Korporacija; strategije korporacijeKorporacija upravlja aktivnostima i poslovima u okviru korporacijske hijerarhije.to je multidiviziono preduzee koje u svojoj poslovnoj konfiguraciji ima dvije ili vie stratekih poslovnih jedinica.Ona je zaseban poslovni nivo sa svojim strategijama,koje imaju slijedei obuhvat u: odreivanju ciljeva korporacije,utvrivanje resursa,utvrivanje naina i politika za dostizanje stratekih ciljeva korporacije,definisanje portofolia poslova kojima e se korporaciji baviti.Strategije korporacije se mogu podijeliti u dvije osnovne skupine:Glavne strategije koje se razvijaju na nivou korporacije i daju opti okvir djelovanja,a to su: Strategija kontinuiteta Razvojne strategije Strategije u kriznim uslovimaStrategije korporacije djela se u slijedeih est grupa: 1. Strategija stabilnog rasta2. Strategija rasta (koncentarije vertikalna integracija i divezifikacija)3. Strategija etve 4. Defenzivne strategije5. Strategije kombinacije i 6. Strategije multinacionalnih kompanija. Strategije koncentracije su fokusirane na pojedini proizvod/uslugu ili na manji broj usko povezanih proizvoda/usluga i ukljuuje poveanje prodaje,profita ili trinog udjela bre nego su rasli u prolosti. Vrste strategije koncentracije su:strategije razvoja trita(strategije ekspanzije),strategija razvoja proizvoda i strategija horizontalne integracije.Strategije kontinuiteta su:-status quo strategije(strategije u kojima su korporacije zadovoljne sa efikasnou koju su postigle i iskazuju namjeru za nastavljanjem ostvarenja slinih ili pak istih ciljeva)-profit strategije(korporacije su usmjerene na max koritenje resursa i umijea u korporaciji,dok su investicije na nivou odravanja)Strategija stabilnog rasta je relativno niskorizina i efikasna,a odnosna je na uspjene organizacije u granama sa stabilnom rastom i okruenjem. Igor Ansoff dijeli strategiju rasta na 4 osnovne strategije rasta: Trina penetracija (dug rast preduzea,poveana strunost i sposobnost preduezea,rast trinog uea,i to sa sadanjim proizvodom i tritem) Razvoj proizvoda (preduzee ima kapital i ljudske resurse za razvoj novog proizvoda koji e zadovoljiti potrebe potroaa i poboljati imid) Razvoj trita (uspjeno konkuriranje na novim tritima sa istim proizvodom, vei rizik od penetracije) Diverzifikacija provoenjem diverzifikacije organizacija ulazi u podruja koja se razlikuju od njenog tekueg posla. Razlozi za ulazak u ta podruja su: rizik, prilike, izazov za menadment i balans sezonskih i ciklinih fluktuacija. To je strategija ulaska preduzea u novu djelatnost na novo trite bez naputanja postojee djelatnosti, trita. Vrste strategije koncentracije su:strategije razvoja trita(strategije ekspanzije),strategija razvoja proizvoda i strategija horizontalne integracije.Vertikalna integracija proirenje poslova u dva smjera: integracija prema naprijed i integracija prema natrag.Uzlazna vertikalna integracija (prema djelatnostima dobavljaa) predstavlja strategiju usmjerenu na integraciju dobavljaa osnovnih poslovnih inputa ili samostalnog ulaska u njihovu djelatnost.Silazna okomita integracija (prema djelatnostima kupaca) predstavlja strategiju usmjerenu na integraciju posrednika i kupca u realizaciji osnovnih outputa preduzea ili ulazak u novu djelatnost. Diverzifikacija provoenjem diverzifikacije organizacija ulazi u podruja koja se razlikuju od njenog tekueg posla. Razlozi za ulazak u ta podruja su: rizik, prilike, izazov za menadment i balans sezonskih i ciklinih fluktuacija. To je strategija ulaska preduzea u novu djelatnost na novo trite bez naputanja postojee djelatnosti, trita. Strategija u kriznim situacijama Razlozi za uvoenje ovih strategija su to se prilike u okruenju mijenjaju (nisu uvijek povoljne), tranja za pojedinim proizvodima i uslugama ima svoj ciklus, mijenja se atraktivnost grane. U ove strategije spadaju: Strategija etve se koristi u situacijama kada znaajan broj proizvoda ili usluga konano dostigne taku kada se budui rast pokazuje nesigurnim i trokovno neefikasnim. Defanzivne strategije su strategije smanjenja trokova i reduciranja djelatnosti. Koristi se sa ciljem da okrenu negativan trend savladaju krize ili savladaju problematine situacije. Tu spadaju: strategija zaokreta, naputanja posla, likvidacija posla, bankrot ili steaj, strategija zarobljavanja. 7. 4.Okruenje preduzea; vanjsko okruenje; konkurentsko okruenje; analiza vanjskog okruenja faktori Porterovog modela analize konkurentskog okruenja.Okruenje preduzea Preduzee djeluje u okruenju koje moemo posmatrati I analizirati sa razliitih aspekata, ali I razliitih uticaja na poslovanje preduzea, na odabir I provoenje prikladne strategije koja bi trebala predstavljati okvir za djelovanje preduzea, u kojem bi se na optimalan nain iskoristile eksterne prilike I postojae interne snage, ali I izbjegavali ili umanjili uticaji eksternih prijetnji te vlastitih slabosti. Okruenje preduzea kao set eksternih I internih faktora koji mogu uticati na preduzee na njegovom putu prema ostavrenju ciljeva, predmetom je analize preduzea. Vanjsko okruenje organizacije kao iri pojam je neodreeno I ukljuuje sve izvan preduzea. Nie (organizacijsko) vanjsko okruenje obuhvata sve elemente izvan granica preduzea koji imaju potencijalni uticaj na preduzee I njegove djelove. Separacija na djelove je prvi korak u analizi okruenja koje se djeli na: sektore, elemente (faktori stvarno I potencijallno relevantni za uspijeh I opstanak preduzea) I stakeholder interesne grupe. Karakteristike okruenja su: Kompleksnost (sloenost determinirana brojem aktera I komponenata I intenzivno njihova povezanost) Dinaminost (determinirana brojem I vrstom promjena, karakterom predvidljivou istih) Heterogenost (stepen raznovrsnosti relevantnih komponenata okoline) Neizvjesnost (povezana neposredno sa kvalitetom I raspoloivou informacija)Opte ili socijalno okruenje je udaljeno okruenje preduzea, I preduzee na njega tesko moe uticati. Ovo okruenje ima sljedee tipove: Politiko pravno okruenje (regulacija drutveno ekonomskih odnosa); Ekonomsko okruenje (monetarno kreditna politika, ponuda I potranja, politika zapoljavanja) Socio-kulturno okruenje (karakteristike I uticaj drutvenih slojeva) Tehnoloko okruenje ( a) prirodno-ekoloko okruenje (svi materijalni I demografski resursi) I b) nauccno tehnolosko okruenje (nivo naunih tehnolokih dostignua). Poslovno okruenjei i okruenje zadatka (mikrookruenje) ine akteri u neposrednom okruenju preduzea koji utiu na njegovu sposobnost da to okruenje opsluuje. Poslovno okruenje se sastoji od 9 kljunih dijelova I to: dobavijai, kupci-potroai, konkurenti, dioniari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (dravne) organizacije, drutvene organizacije (zajednice) strukovna udruenja.Industrijsko okruenje (grane);Poretov model pet konkurentskih snaga: konkurencija unutar grane, ulazak novih konkurenata, pregovarake snage dobavljaa, pregovarake snage kupca, konkurentska snaga supstituta.Tipovi okruenja sa aspekta njegovog uticaja na strategiju preduzea: opte I ciljano okruenje. Tipovi okruenja sa aspekta menaderske panje: udaljeno, oppte, konkurentsko I ciljano okruenje. Analiza vanjskog okruenjaAnaliza okruenja je zapravo iroko rasprostranjeni pokuaj za nadzor I tumaenje soccijalnih, politikih, ekonomskih, ekolokih, dogaaja koji poinju da imaju trend I koji mogu imati eventualni uticaj na granu. Ona se poduzima sa svrhom da se podigne saznanja menadera o potencijalnim razvojima koji bi : mogli imati uticaj na uslove grane I postavljanje novih prilika I prijetnjiMetode I tehnike analize opteg ili socijalnog okruenja:1. Skeniranje opteg ili socijalnog okruenja2. Izrada ETOP profila3. Analiza I procjena ranjivosti4. Analiza I procjena tehnologijeStakeholder su u nekoj vrsti razmjene sa preduzeem, snadbjevaju gas a odreenim resursom I oekuju neto zauzvrat4.Kljuna analiza konkurentskih snaga je analiza Porterov model analize okruenja, ukljuuje: Konkurencija unutar grane-rivalitet Potencijalni novi uesnici u grani Pregovaraka snaga kupaca Pregovaraka snaga dobavljaa Supstitucija proizvodaKonkurencija unutar grane ovo je najsnanija od svih pet konkurentskih snaga. Sredstva konkurentskog rivalstva su: cijena, kvalitet, nain izvoenja ponude, servisi za kupce, garancije, reklame, promocija proizvoda. Potencijalni novi uesnici u grani ulazak novih konkurenata u granu je prijetnja: kada su ulazne barijere niske, postojee firme se ne bore energino protiv onih koji dolaze, firme koje dolaze mogu oekivati atraktivan profit. Visok rizik od ulaska novih uesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost postojeih preduzea. Mali rizik od pojave novih uesnika u grani znai priliku postojeih da poveaju prodajne cijene. Pregovaraka snaga dobavljaa Prilika dobavljai su slabi, kupci zahtijevaju podizanje kvaliteta i sniavanje cijena.Prijetnja pregovaraka snaga dobavljaa je velika. Dobavljai su snaniji u situacijama: proizvodi koje prodaju nemaju ili imaju supstitute i vani su za kupce, zamjena jednog dobavljaa drugim mnogo kota, kada preduzea iz odreene grane nisu najvaniji kupci dobavljai mogu uslovljavati nabavku. Pregovaraka snaga kupaca kupci mogu biti posmatrani kao prijetnja, ako formiraju tranju koja e usloviti pad cijena i njihova dostignuta snaga nije nepromjenjiva. Njihova pregovaraka snaga raste pod uslovima: zamjena proizvoda, dobavljaa je jednostavna i nekota mnogo, kupci su dobro informisani o proizvodima, cijenama, kupci kupuju u velikim koliinama, kupci su u prilici da iste proizvode ne kupuju kod istih dobavljaa, snaga je vea.Supstitucija proizvoda mogunost zamjene postojeih proizvoda u grani je realna i predstavlja prijetnju postojeim preduzeima (naoale i kontaktne lee).Snaga zamjene proizvoda je vea ako: postoji mnogo ostalih proizvoda koji imaju isti cilj kao i odreeni proizvod, postoje tipovi ostalih proizvoda koji zadovoljavaju iste funkcije kao odreeni proizvod, ali po nioj cijeni, firme koje proizvode proizvode koji mogu zamijeniti postojei proizvod su veoma profitabilne na drugim tritima, kupevi trokovi zamjene proizvoda sa supstitutima su niske. Kljuni elementi Porterovog modela analize okruenja su kupci dobavljai i konkurenti. Interesne grupe: dioniari, sindikati, kreditori, vladine org, drutvene org i strukturna udruenja. Konkurentske snage odreuju: tip konkurentske prednosti, relativnu trinu snagu preduzea i profitabilnost. 8. Funkcionalna strategija; temeljni oslonci konkurentske prednosti; upravljanje ljudskim resursima, te marketing funkcija i efikasnost.. Marketing je poslovna funkcija, trina koncepcija upravljanja i rukovoenja preduzeem; jedna nova poslovna filozofija koju je nametnuo razvoj nauke i tehnike ime su se poveale mogunosti proizvodnje dobara. Marketing filozofija podrazumijeva poslovnu aktivnost u kojoj su subjekti u postpunosti okreu potroau, odnosno kupcu njegovih proizvoda i usluga. Preduzea i druge organizacije mogu provoditi svoju marketing aktivnost preko koncepcije: Proizvodnje pretpostavljajui da e potroai favorizirati raspoloive proizvode i nie cijene Proizvoda potroai favorizirati proizvode najvea kvalitete i drugih karakteristika. Prodaje preuzimanje agresivne prodaje od strane proizvoaa Marketinga odreenje potreba i elja ciljnih trita i uspjean trasfer eljenih zadovoljstava. Marketing je vezan za preduzee, za misiju i ciljeve preduzee.Marketing strategija je marketing nain miljenja, prema kojemu se od svake poslovne jedinice oekuje da postigne svoje marketing ciljeve. Marketing strategija je povezana sa marketing miksom 4P: proizvod, promocija, cijena i distribucija. Upravljanje ljudskim resursima-od ukupnih resursa preduzea ljudski resursi su najvanije komponenta a produktivnost je kljuna determinanta efikasnosti preduzea.Upravljanje ljudskim resursimapoveanje produktivnosti zaposlenihpoveanje efiksnosti preduzeaFunkcije upravljanja ljudskim resursima svoj doprinos efikasnosti preduzea ostvaruje: Treningom zaposlenih(poboljanje znanja i vjetina zaposlenih) Samoupravnim timovima Nagraivanjem za uspjene rezultate rada(novano i nenovano nagraivanje) Veza izmeu produktivnosti,rezultata rada i sistema nagraivanja je logina.

9. Portofolio menadment;portofolio analizePortofolio menadment je zadatak stratekog menadmenta, identificirati profitni potencijal. Zadatak se ostvaruje portofolio analizom. Identificiranje statekih poslovnih jedinica je osnova portofolio analize. Realizacijom stratekih ciljeva profitni potencijal se transformie u pravi profit. Sve ovo je mogue ostvariti ako firma obezbjeuje pozitivan neto novani tok.Svaka faza ima svoje karakteristike koje pak upuuju na razliite tipove strategija.Profitni potencijal je skup uspjesno povezanih i trinih preduslova koji moraju postojati najkasnije u momentu ostvarenja profita,a preduslovi imaju zajedniku karakteristiku da je ua njihov razvoj potreban dui period,a u principu ovaj perod ne moe biti aribtrarno skraen.Profitni potencijal je kreiran mehanizam koji dozvoljava da se utie na situacije ak i u fazi prije nastanka prihoda i trokova sa namjerom da se obezbjedi profitabilnost. Visok profitni potencijal se prepoznaje,ako na jednoj strani postoji:jak,trajan potroaev problem na tritu ,a na drugoj strani kompanija koja nudi jedinstveno rijeenje problema.Ako jedna od ovih determinanti pokazuje slabost,tada je profitni potencijal umanjen.Osnovni koncepti portofolio menadmenta su: Koncept ivotnog ciklusa proizvoda Koncept krivulje iskustvaFaze razvoja proizvoda:slika u knjizi Embriona faza Faza uvoenja Faza brzog rasta Faza zrelosti Faza opadanjaSvaka faza ima svoje karakteristike koje pak upuuju na razliite tipove strategija.Osnovne strategije: Inovativna strategija-vezana je za fazu u kojoj se ulae pa je vano izabrati strategiju koja omoguuje najbolji povrat Strategija infiltracije-vezana je za fazu uvoenja proizvoda,a u ovoj fazi je veoma spor rast prodaje,pa je i profit mali a u nekim sluajevima i negativan. Strategija napredovanja-vezana je za fazu rasta u kojoj se deava uspon prodaje,pa se potrebne strategije trin ekspanzije sa kojima se treba poboljati trini poloaj preduzea.Ulaganje u ovoj fazi uticati e i na poveanje profita u kasnijim fazama.Postie su uz bolji kvalitet proizvoda,nia cijena,ulazak na nova trita... Obrambena strategija-vezana je za fazu sazrijevanja,koja se dijeli na zrelost,stabilnu zrelost,zrelost u opadanju.Prodaja je ovdje maksimum. Strategija povlaenja-vezana je za fazu opadanja,u kojoj se deava opadanje prodaje pod utjecajem raznih faktora:promjena prefrencija kupaca,poveanje konkurentnosti,zastarijelost proizvoda.Kriva iskustva iskazuje jedno sistematsko sniavanje jedinine cijene proizvoda posmatrane u cijelom toku ivotnog ciklusa proizvodaKriva iskustva se zasniva na injenici da preduzee postaje efikasnije u proizvodnji proizvoda pri podizanju obima proizvodnje.Jedinini trokovi opadaju rastom obima proizvodnje, a njihov intenzitet opadanja, u poetku brz, smanjuje se sa smanjivanjem mogunosti uenja o proizvodu.Pad cijen kotanja je rezultat poveanja obima proizvodnje i uenja.Pojam uenja (krive uenja) se najee razmatra odvojeno od kriv iskustva. Kriva uenja opisuje razmatrana smanjivanja potrebnih direktnih sati radnika uenjem njihova posla. Efekti uenja u toku rada stiu se: Uenjem radei injenja koritenjem

slika

Kriva iskustva je vezana za sva podruja u poslu i njeno odsutstvo u razmatranjima moe biti samo znak slabosti menadmenta. Ima znaajne strateke implikacije te se trebaju sagledavati konkurenti, tehnologija, te konkurenske firme mogu napraviti replikat.Krivulja cijena prati krivulju iskustva.Iako se jedinini profiti smanjuju rastom obima proizvodnje,te padom cijena proizvoda,kroz poveani obim prodaje rastu ukupni profiti.

10. Globalizacija, proces globalizacije,uticaj globalizacije na strateke promjene u preduzeuGlobalizacija (franc.global-sveukupno,obuhvatno) splet svih odnosa kojima se povezuju brojni sudionici na dravnom,regionalnom nivou,pa i civilizacij-u raznim oblastima i vremenima,pri razlitim brzinama odvijanja,s tendencijom sveobuhvatnosti,ali i irenja i kod onih procesa koju su ve postali globaln.Globalizacija je najiri utjecaj dobila razvojem informatike i komnunikacij.odnosi se na sve,tj.sve se moe globalizirati;tradicija,stil,nain ivota,sistem vrijednosti.Procesi globalizacije

Utjecaj globalizacije na strateke promjene u preduzeu:-tehnoloke promjene(bra i bolja komunikacija,bri i bolji transort,infomatike veze)-meunarodne ekonomske integracije(manje tarife,globalni tokovi kapitala)-sazrijevanje trita u razvijenim zemljama(sporiji domai rast)-pad komunistikih i socijalistikih reima(vie privatizacije,sve vie zemalja povezano kapitalistikim sistemom)Najglobalnizovaniji vid meunarodnih ekonomskih odnosa je oduvijek bila ekonomska trgovina.Multinacionalne kompani globaliziraju ukuse i modele potronje.Meunarodno kretanje roba prate kretanja novca i kapitala,te je na taj nain stvoren meunarodni monetarni sistem.11. FUNKCIONALNA STRATEGIJA; TEMELJNI OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; KVALITET KAO TEMELJNI OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI?Kvalitet kao temeljni oslonac konkurentske prednosti postoje dva osnovna aspekta definiranja kvaliteta: interni aspekt I stav kupaca o kvalitetu. Aspekti definicije kvaliteta: kupac-kvalitet je podobnost za namjenu, ukupan kvalitet je dokazivanje liderstva u ostavrivanju zahtjeva kupaca radei prave stavri od poetka, kvalitet je zadovoljavanje oekivanja kupaca; proizvodnje- kvalitet znai saglasnost sa zahtjevima, kvalitet je stepen na kojem je odreeni proizvod saglasan konstrukciji ili specifikacijama. Definiranje kavaliteta: proizvod- razlike u kvalitetu rezultiraju razlikama u kvantitetu nekog eljnog sastojka ili atributa. Vrijednosti- kvalitet je stepen savrenstva na nivou prihvatljive cijenee I kontrole varijabilnosti prihvatljivim trokovima kvalitet znai najbolje za odreene uslove kupaca; uslovi su stvarno koritenje I prodajna cijena proizvoda. Nadiskustvena kvalitet nije ni misao niti stvarr nego trei entitet nezavisan od druga dvaprem da kvalitet ne moe biti definisan nego se zna sta on podrazumijeva. Standard (ISO) kvalitet ini ukupnostsvojstva nekog entiteta koji ga ine sposobnim da zadovolji izraene ili predpostavljene potrebe. U irem smislu pojam kvaliteta sadri etiri aspektaa valjanosti: marketinki, poslovni, tehniki, drutveni.12. PROVEDBA IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE?etvrta faza stratekog menadmenta je implementacija strategije, znaajna faza bez koje strateki planovi, uspijeno formulirane strategije ostaju bez stavrnih uticaja na razvoj preduzea. Ne moemo imati dobru starategiju a lou implementaciju. Implementacija ukljuuje niz menaderskih aktivnost, povezanih izabranom strategijom, a usmijerenih na dostizanje ciljnih rezultata. Implementacija strategije podrazumijeva povezivanje budeta strategije, vjetine strateki podrivih politika I proccedura, institucioniranje najbolje prekse I odnos za kontinuirano poboljanje, instaliranje sistema podrke te porjektovanje strateki podrivih sistema nagraivanja. Implementacija strategije je posao menaderskog tima, ukljuuje svaku organizacionu jedinicu. Priroda zadatka sistema menaderskih aktivnosti u implementaciji strategije ukljuuje: rukovoenje, motivaciju, organizacione promjene, ininjering poslovnih procesa, uspostavljanje vrste veze izmeu strategije I organizacije. To je proces koji zahtjeva privrenost, anganovanjje I zainteresiranost svih zaposlenih, provedba ili implementacija strategije je process u kojem se kroz program razvoja, budete, procedure aktiviraju strategije I politike. Osnovne faze implementacije su prepoznavanje razlika izmeu novog stratekog koncepta u odnosu na postojei I sama promjena (zaposlenih I organizacione kulture) u odnosu na nova strateka opredjeljenja. Institucionalizacija strategije prema I. Ansoff-u obuhvata:1. Korienje stratekog plana za upravljanje procesom2. Poslije stratekog postavljanja izgraivanje klime dok nova kultura i rukovodstvo strukture prirodno podrava strategiju3. Kontinuirano izgraivanje sposobnosti dok svi elementi sposobnosti balansiraju i efektivno podravaju strategiju.13.OKRUENJE PREDUZEA, INTERNO OKRUENJE, ANALIZA INTERNOG OKRUENJA?Okruenje preduzea Preduzee djeluje u okruenju koje moemo posmatrati I analizirati sa razliitih aspekata, ali I razliitih uticaja na poslovanje preduzea, na odabir I provoenje prikladne strategije koja bi trebala predstavljati okvir za djelovanje preduzea, u kojem bi se na optimalan nain iskoristile eksterne prilike I postojae interne snage, ali I izbjegavali ili umanjili uticaji eksternih prijetnji te vlastitih slabosti. Okruenje preduzea kao set eksternih I internih faktora koji mogu uticati na preduzee na njegovom putu prema ostavrenju ciljeva, predmetom je analize preduzea. Interno okruenje Interno okruenje je okruenje preduzea, u potpunosti je pod djelovanjem preduzea, te se u postupku analize govori o njegovim snagama I slabostima. Postoji vie pristupa pri utvrivanju komponenti, dimenzija ili djelova ovog okruenja: funkcijski ili dimenzijski, faktorski I resursni. Funkcijski pristup je razlikovanje u okviru internog okruenja preduzea tri dimenzije: organizacijsku strukturu, organizacijsku kulturu I organizacijske resurse. Faktorski pristup:brojni faktori utiu na dimenzije internog okruenja, a javljaju se kroz pet aspekata: organizacijski, marketinki, proizvodni, personalni, finansijski. Resursni pristup: razlikuje se 6 skupina resursa: ljudski, fiziki, finansijski,organizaciona struktura,menaderska struktura I sposobnost preduzea. Kako interno okruenje predstavlja direktno radon okruenje preduzea u kojem se zbivaju svi kljuni procesi I dogaaji, bitni za opstanak I razvoj preduzea ono ima izuzetno veliko znaenje za svako preduzee. Analiza internog okruenja odnosi se na: izradu profila preduzea, funkcijsku analizu internog okruenja, analizu lanca vrijednosti, analizu resursa I analizu performansi (izvoenja). Interna analiza je jedan specifini oblik ispitivanja internog okruenja preduzea. Process izrade profila preduzea: 1. identifikacija internih stratekih faktora2. komparacija stratekih faktora sa istorijskim informacijama I internim sstandardima izvrsnosti3. komparacija snaga I slabosti preduzeaa s kljunim etapama u razvoju proizvoda/trita, sposobnostima I resursima kljunih konkurenata, te sa zahtjevima za uspijeh u grani / tritu4. izrada profila preduzeaFunkcijska analiza internog okruenja je analiza svake pojedinano funkcije u preduzeu, usmjerena je na analizu kljunih internih faktora odnosnih na: osnovne sposobnosti, ogranienja I karakteristike preduzea. Faktori su locirani unutar funkcijskih podruja: proizvodnja, marketing I ljudski I kadrovski resursi.Koncept lanca vrijednosti izraz lanca vrijednosti opisuje nain gledanja na poslovni process kao na lanac aktivnosti koje transformiraju inpute u outpute kao vrijednosti za kupce. Kod lanca vrijeednosti postoje dvije aktivnosti: primarne koje kreiraju vrijednost za potroae I aktivnossti podrke.Resursni pristup je pokuaj operacionalizacije I ispravljanja slabosti koncepta osnovnih kompatentnosti, sutinskih kompatentnosti, koji je nastao 1990-tih godina. Polazite ovog pristupa je da svako preduzee treba za izvrenje svojih zadaa da raspolae odreenim resursima, otuda potrebba identifikacije resursne baze.

14. FUNKCIONALNA STRATEGIJA; TEMELJNI OSLONCI KONKURENTSKE PREDNOSTI; INOVATIVNOST KAO TEMELJNI OSLONAC KONKURENTSKE PREDNOSTI, INOVATIVNOST I EFIKASNOST?Inovativnost kao temeljni oslonac konkurentske prednosti Kontinuirana aktivnost na inoviranju proizvoda I/ili tehnologije doprinosi skraenju ivotnog vijeka proizvoda, te prua preduzeu razliitost u odnosu na konkurente ali I suava proctor za imitiranje od strane konkurenata. Ogranienja uspijenim inovacijama su: izolacija top menadmenta, netolerantnost prema fanaticima, kratkoroan horizont posmatranja, neizvjesnost, slaba komercijalizacija, slaba strategija pozicioniranja, tehnoloka kratkovidnost, sporo pojavljivanje na tritu. Tehnoloke inovacije su viefazni process: prepoznavanja prilika, formulisanja ideja, rjeavanje problema, rjeavanje prototipa,komercijalni razvoj,tehnologija koritenja i/ili rjeenja. Svaka faza ima svoja kljuna pitanja i zahtjeva odrenu menadersku podrku. Ritam uvoenja novih procesa i proizvoda nazivamo inovativnom performansom, a ona se moe iskoristiti kao mjera tehnike sposobnosti, proizvodne sposobnosti ali i ire posmatranoj inovativnoj aktivnost preduzea, kao mjera ukupne sposobnosti preduzea. Inovativnost i efikasnost Inovativnost je jedan od kljunih osnova za dostizanje konkurentske prednosti preduzea i predstavlja uvoenje novosti u bilo kojoj funkciji, odnosno podruiju rada preduzea: inovacije u organizaciji, menadmentu, politici kao i tehnoloke inovacijekoje pak ukljuuju bilo novi nain rada, odnosno proizvodnje postojeih proizvoda, ili pak proizvodnju novih proizvoda. Racionalnost upotrebe resursa mjeri se pomou efikasnosti kao izraza kvaliteta ekonomije. Racionalnost upotrebe resursa je izraena kao odnos inputa i outputa, a preneseno na preduzee, efikasnije je ono preduzee koje zadani nivo proizvodnje ostvaruje s manje ukupnih resursa u odnosu na druga.15. SISTEM STRATEKE KONTROLE?Kontrola je menaderska aktivnost koja obuhvata utvrivanje i mjerenje odstupanja, analiziranje uzoraka tih odstupanja i preduzimanje korektivnih aktivnosti. Odgovornost za provoenje kontrole poiva na svakom menaderu zaduenom za provoenje planova. Opta karakteristika organizacione kontrole koja se provodi za cijelu organizaciju ili njenih vie specifinih vrsta: proizvodna, kontrola zaliha, kontrola kvaliteta i strateka kontrola ista je kao kod kontrole kao menaderskke funkcije. 6 oblika kontrole prema nainu izvoenja: rutinska, struna,kontrola utemeljena na pokuaju i pogreci, intuitivna, kontrola prosuivanjem i politika. Faktori ije kombinacije zahtjevaju odreene alternativne kontrole su:stepen neodrenosti u ciljevima koje treba ostvariti,mjerljivost uinaka koje treba kontrolirati, stepen do kojeg su poznati ishodi akcija i stepen do kojeg je aktivnost koju treba kontrolirati ponovljiva. Razlikuju se sljeedei tipovi kontrola: upravljaka, tehnika, preventivna, korektivna, dijagnostika,strateka, taktika,operativna... svrha strateke kontrole je pruanje pomoi menadmentu na ostvarivanju ciljeva i strategija kroz nadgledanje i ocjenjivanje procesa stratekog menadmenta. Dvije osnovne forme strateke kontrole su: kontrola tekueg stanja (primjenjuje se kad se radi o sredini ije se kretanje moe predvidjeti) i kontrola promjena ( odnosna na nestabilne usloveije su karakteristike tzv. Ireverzibilne promjene).Sistem izvanorganizacijske kontrole ima sljedee opte oblike trine kontrole: trina cijena dionica, stopa povrata kapitala, transferne cijene. Sistem organizacijske kontrole obuhvata: birokratska kontrola i kontrola grupe. Tipovi kontrole u skladu sa hijerarhijskim strategijama:1. dijagnostiki2. sistem vjerovanja3. sistem ograniavanja te4. interaktivni sistem.Nivoi kontrole: kontrola na individualnom nivou, kontrola na funkcijskom nivou, kontrola na nivou stratekih poslovnih jeinica i kontrola na korporativnom nivou. Strateka kontrola je aktivnost koja ukljuuje naadgledanje, ocijenu i mjerenje postignutih uinaka. Cilj strateke kontrole je identificirati odstupanja u odnosu na strateke ciljeve i poduzeti odreene aktivnosti korekcije radi osiguranja ispunjenja ciljeva preduzea i njima pripadajuih planova. Nedovoljnost funkcije stratekog planiranja i kontrole je posmatranje kao lice i naliije iste medalje. Strateka kontrola je aktivnost koja ima fokus na efikasnost i efektivnost. Da bi bila razumna treba biti usmjerena na strategijske take preduzea od kojih ovisi poloaj preduzea u sredini. Njene bitne karakteristike su: blagovremenost, sistem kontrole treba biti jednostavan i odgovarati organizacionoj strukturi preduzea.16. MAKROOKKRUENJE PREDUZEA; UTICAJ MAKROOKRUENJA NA GRANU; ULOGA DRAVE U STVARANJU USLOVA ZA PROCES REPRODUKCIJE?Okruenje organizacije se definira u uem i irem smislu. Ono ima znaajan uticaj na organizovanje i izvoenje biznisa, pa tako i na oblikovanje i izbor strategija. Sa aspekta znaaja okruenja i njegovog uticaja na odabir startegijeposmatramo opte i ciljno okruenje. Faktori opteg okruenja mogu i utiu na dugorono odluivanje, a to su PEST snage. PEST snage su:1. politikopravne snage2. ekonomske snage3. sociokulturne snage4. tehnoloke snage.Uticaj makrookruenja na industrijsku granu makrookruenje je u stalnim promjenama koje donose prilike i/ili prijetnj, a svojim strateegijama, specifinim nainima i oblicima aktivnosti strateki menadment treba da odgovori na te promjene. Makrookruenje svojim PEST promjenama otvara odreene prilike i prijetnje. Promjene u makrokruenju su: drutvene promjene, makrekonomsko okruenje, politiko pravno okruenje, tehnoloke promjene, demografske promjene. Drutveno okruenje za velika preduzea obuhvata elemente koje se prostiru na vise drava, za mala i srednja preduzea, ono obuhvata lokalno, odnosno okruenje na nivou drave.

Uloga drave u stavranju uslova za reprodukciju Drave, odnosno vlade u savremenim modernim mjeovitim privredama ostavruju svoju osnovnu ulogu obavljanjem, prije svega sljedee funkcije: utvrivanje zakonskih okvira, alokacija resursa, preraspodjela dohotka I makroekonomske stabilizacije. Drava ima ekonomske funkcije da potie efikasnost, jednakost I potie makroekonomski rast I stabilnost. Prepreke u ostvarivanju funkcije I uloga drave vezane su za grupu problema u vezi sa informacijama, kordinacijama I podsticajima. Prevazilaenje prepreka znai efikasnije ostvarivanje uloge drave. Uloga drave u sveobuhvatnosti promjena drutva I ekonomije ogleda se kroz stabilnost monetarnog mehanizma, ureenje javnih prihoda I rashoda, zavrenje procesa privatizacije i izrastanja trita kapitala.17. KOMPATENTNOST, SUTINSKKA KOMPATENTNOST; PORRTFOLIO GLAVNIH KOMPATENTNOSTI PREDUZEA?SUTINSKA KOMPETENTNOSTSStvaranje sutinske kompetentnosti je optimalno koritenje izvora u datim okolnostima i vremenu poslovanja preduzea. To je osnova za stvaranje konkurentske prednosti. Tri dimenzije sutinske kompetentnosti:-funkcionalnost-pristuptritu-integritetproizvodaSutinska kompetentnost predstavlja sposobnost za integracijom ikoordinacijom razliitih grupa u organizacijikoje su involvirane tako dadonoenje nekog proizvoda/usluge na trite moerezultirati u sutinskukompetentnost, koja:-daje znaajan doprinos krajnjim korisnostima proizvoda-obezbjeuje pristupna iroko raznovrsno trite-postavlja tekoe uemitiranju odstranekonkurentaNa temelju dvije determinante- sutinske kompetentnosti i trita-konstituisana su etiri kvadrata:- primjer plus 10 (nova sutinska kompetentnost na postojeemtritu) Pitanje: koje nove osnove treba izgraditi da bise osiguralapozicija na tritu?-Mega prilike ( nova sutinska kompetentnost na novom tritu)Pitanje: ta treba i koje vjetineizgraditi da se iskoriste mega prilikena novom tritu?-Popuniti praznine ( postojea sutinska kompetentnost napostojeem tritu) Pitanje: kakav poboljanja izvriti na postojeem tritima radi poboljanja pozicije preduzea?-Bijeli prostori (postojeasutinsks kompetentnost na novomtritu)18.VODSTVO;GLAVNEKARAKTERISTIKE VODSTVA;ZNAAJVODSTVA U KREIRANJU I IMPLEMENTACIJI STRATEGIJE?

VODSTVO Lideri (voe) sa svojim izraenim sposobnostima vode organizaciju i zaposlene u njoj.Sposobnosti lidera su: odgovoran, uspjeno koristi autoritet, motivira zaposlene, inspirie, stvara povoljnuorganizacionuklimu pristupi za obavljanje aktivnosti lidera su-racionalni (podrazumjeva upotrebu znanja, vjetina, logikog zakljuivanja, analiza) -intuitivni (slijede se emocije, nasluivanje, slijede osjeaji,kreativnost menadmenta) Stilovi menadera: autokratski(autokratskivoa) demokratski(demokratskivoa)Voaodrijeenihruku Linkert razlikuje sljedee tipove vodstva:-ekstremno autoritativni (aristtokratski orijentirani voa)-benevolentno autoritativni (voa s pokroviteljskim povjerenjem upodreene)-konsuktativni ( veliko, ali ne i potpuno povjerenje u podreene)-participativno skupni(potpuno povjerenje uljude)Robert Blake i Jane Mounton su pomou mree prikazalibrigu za ljude, u dvije dimenzije:-briga za ljude-briga menadmentazaproizvodnjuMrea pokazuje etiri stila:-stil osiromaenog upravljanja (minimalna briga i za ljude iproizvodnju-stil najveepredanosti ljudimai proizvodnji-stil upravljanja lokalnog kluba (maksimalna briga za ljude,amala zaproizvodnju)-autokratski stil ( maksimalna briga za proizvodnju, a mala za ljudeTipovi strategije:1.Mintzbergove tipove strategije:-jedinstvena(poduzetnikistil)-ininjerska birokratija (planski stil stratekog menadmenta)-profesionalna birokratija (obino nepovezanistil)-odjelnestrukture(stil procesa)-adhokracija(preduzetnikistil)2.Milesove i Snowove kategorije:-branitelji usmjereni na poboljanje pozicije na tritu i svojustrunost-istraivai ( esto stvaraju promjene)-analitiari (koriste formaliziranestrukture)-reaktori (uoavaju promjene, ali ne djeluju djelotvorno)3.Gooldove i Campbellove strategije i stilove:-stil finansijsk ekontrole (djelovanje na visoko stabilnom segmentutrita)-stilstratekog planiranja(naglasakna ostvarenjudugoronihciljeva)-stil stratekekontrolePomou ovakvih naina menadment rjeavabrojne napetosti:-Detaljne provjere plana nasuprot preduzetnikom odluivanju-Jakovodstvonasuprotposlovnojautonomiji-Dugoroni nasuprot kratkoronim ciljevima-Fleksibilne strategije nasuprotvrstim kontrolama19. OKRUENJE PREDUZEA, VANJSKO OKRUENJE, ANALIZA VANJSKOG SEKTORA OKRUENJA? Konkurentsko okruenje grane I concept strateske grupeGRANA I KONCEPT STRATEKE GRUPE Konkuretska struktura snage od:-gledanjagranekaocjelineUsmjerenosti panje na pojedina preduzea u okviru jedne grane.Skup firmi koje proizvode proizvode (ilipruaju usluge) koji zamjneiti jedni druge, ine granu.Sve firme kojesu u grani nisu homogene, razlikuju se po odreenim karakteristikama:-ostavarenju slinihstratekihopredjeljenja (istiproizvod,istiili slini kanali prodaje,iste politike cijena)-slinih karakteristika(veliina,agresivnost)-slinih sredstavai sposobnosti(kvalitetproizvoda, tehnolokaosnova)Provodi se procedura konstituisanja mapa stratekih grupa(karakteristika,lokacija, grupacija) da bi se mogle analizirati i prepoznati prilike i prijetnje.ODREIVANJEOPE AKTIVNOSTI GRANETreba analizirati: Potencijalni rast grane,Stabilnost i kretanje tranje,Ocjena povoljnosti i nepovoljnosti vodeih snaga grane.Treba jo analizirati rivalitet snaga unutar grane:-intenzitet konkurencije (slabosti i snage)-uslovi konkurencije (poveanje ili smanjenje profitabilnosti grane)-potencijale glavnihfirmiugranOdreivanje poloaja grane je kljuni faktor uspjeha.Intenzitet konkurencije jekljuni kriteriju odreivanjuatraktivnostigrane.Konkurentska pozicija preduzea moe biti:-dominantna(preduzee kontrolie ponaanje konkurenata)-jaka(poduzima samostalno akcije)-povoljna(preduzee ima potencijal i mogunost za poboljanje svojepozicije)-odriva ( ima zadovoljavajuu poziciju)-slaba (ima nezadovoljavajue rezultate)-neodriva ( ne samo da nema rezultate, ve nema ni mogunosti zapoboljanje)