UVOD U BIZNIS Dragan Lajović

Doc. dr Dragan Lajović mr Vladimir Vuli ć mr Nikola Vuli ć mr Nemanja Nikolić mr Radivoje Drobnjak

UVOD U BIZNIS

Sadržaj UMJESTO UVODA

1. BIZNIS – DEFINICIJA I POJMOVNO ODRE ðENJE ..................................................1 1.1 Umjesto uvoda .........................................................................................................2 1.2 Priroda biznisa .........................................................................................................2 1.3 Cilj biznisa ...............................................................................................................2 1.4 Ljudi i biznis aktivnosti ...........................................................................................4 1.5 Zašto se ugledati na one koji su najbolji? ................................................................4 1.6. Zašto biti drugačiji u vrijeme megatrandova? ........................................................6 1.7. Hijerarhija potreba Abrahama Maslova..................................................................8 1.8. Mentalna mreža ekonomije...................................................................................10 Pitanja za diskusiju ......................................................................................................12

2. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI ............. ........................................13 2.1. Pojmovno odreñenje preduzetništva .....................................................................14 2.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt...............................................14 2.3. Preduzetničke perspektive ....................................................................................15 2.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetništva.....................................................16

2.4.1. Predstavnici klasične ekonomije............................................................17 2.4.1.1. Britanska škola........................................................................17 2.4.1.2. Francuska škola.......................................................................17 2.4.1.3. Austrijska škola.......................................................................18 2.4.1.4. Njemačka škola.......................................................................18 2.4.1.5. Američka škola .......................................................................18

2.4.2. Predstavnici neoklasične ekonomije ......................................................19 2.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva .....................................................20

Pitanja za diskusiju ......................................................................................................22

3. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA I PREDUZETNI ČKA KULTURA .........................23 3.1. Uvod......................................................................................................................24 3.2. Tradicionalno preduzetništvo................................................................................24 3.3. Preduzetništvo u velikim preduzećima (intrapreduzetništvo)...............................26

3.3.1. Prepreke razvoja intrapreduzetništva.....................................................28 3.3.2. Pretpostavke razvoja intapreduzetništva................................................29

3.4. Preduzetništvo u društvenim djelatnostima ..........................................................30 3.5. Prednosti i nedostaci ulaska u biznis ....................................................................31 Pitanja za diskusiju ......................................................................................................34

4. PREDUZETNIČKI PROCES ..........................................................................................35 4.1. Uvod......................................................................................................................36 4.2. Učesnici preduzetničkog procesa..........................................................................36 4.3. Preduzetnička ideja ...............................................................................................38

4.3.1. Izvori preduzetničkih ideja ....................................................................39 4.3.2. Faze razvoja preduzetničke ideje ...........................................................41 4.3.3. Metode generisanja ideja .......................................................................41

4.3.4. Metode prikupljanja ideja ......................................................................44 4.3.5. Analiza preduzetničkih ideja..................................................................45

4.4. Preduzetnička inicijativa.......................................................................................47 4.5. Faze životnog ciklusa preduzetničkog procesa.....................................................47 4.6. Preduzetnički poduhvat.........................................................................................49 Pitanja za diskusiju ......................................................................................................50

5. OSOBINE PREDUZETNIKA ..........................................................................................51 5.1. Pojam preduzetnika...............................................................................................52 5.2. Osobine preduzetnika............................................................................................52

5.2.1. Inovativnost............................................................................................52 5.2.2. Razumno preuzimanje rizika .................................................................53 5.2.3. Samopouzdanje......................................................................................54 5.2.4. Uporan rad .............................................................................................54 5.2.5. Postavljanje ciljeva ................................................................................55 5.2.6. Odgovornost...........................................................................................55 5.2.7. Ostale osobine........................................................................................55

5.3. Vrste preduzetnika ................................................................................................57 Pitanja za diskusiju ......................................................................................................61

6. FAKTORI PREDUZETNIŠTVA.....................................................................................62 6.1. Faktori koji utiču na preduzetničko ponašanje .....................................................63

6.1.1. Lične osobine.........................................................................................63 6.1.2. Kultura ...................................................................................................67 6.1.3. Društvene okolnosti ...............................................................................68 6.1.4. Kombinacija svih faktora.......................................................................68


7. PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT .......................................................................71 7.1. Pojam i uloga menadžmenta .................................................................................72 7.2. Priroda menadžmenta............................................................................................73 7.3. Posao menadžera...................................................................................................74 7.4. Ciljevi organizacije, vizija i misija .......................................................................77 7.5. Efektivnost i efikasnost.........................................................................................79 7.6. Odnos preduzetništva i menadžmenta ..................................................................80 7.7. Preduzetnički menadžment ...................................................................................83 Pitanja za diskusiju ......................................................................................................85

8. IZBOR FORME VLASNIŠTVA......................................................................................86 8.1. Uvod......................................................................................................................87 8.2. Oblici preduzeća u našim uslovima ......................................................................87 8.3. Samostalno vlasništvo (inokosno preduzeće) .......................................................88

8.3.1. Prednosti inokosnog preduzeća..............................................................89 8.3.2. Nedostaci inokosnog preduzeća.............................................................90

8.4. Partnerstvo ............................................................................................................91 8.4.1. Tipovi partnerstva ..................................................................................91 8.4.2. Ugovor o partnerstvu .............................................................................92 8.4.3. Prednosti partnerstva..............................................................................92 8.4.4. Nedostaci partnerstva.............................................................................93

8.5. Akcionarsko društvo .............................................................................................94 8.5.1. Anatomija akcionarskog društva............................................................94 8.5.2. Prednosti akcionarskog društva .............................................................95 8.5.3. Nedostaci akcionarskog društva ............................................................96


9. MODELI FINANSIRANJA BIZNISA ............................................................................98 9.1. Uvod......................................................................................................................99 9.2. Vrste kapitala ......................................................................................................100

9.2.1. Fiksni kapital........................................................................................100 9.2.2. Radni kapital ........................................................................................100 9.2.3. Kapital za rast ......................................................................................100

9.3. Vlasnički i dužnički izvori kapitala ....................................................................101 9.3.1. Vlasnički izvori kapitala ......................................................................101

9.3.1.1. Lična ušteñevina ...................................................................101 9.3.1.2. Prijatelji i članovi porodice...................................................102 9.3.1.3. Biznis anñeli..........................................................................102 9.3.1.4. Korporacije i ostala privredna društva..................................102

9.3.2. Dužnički izvori kapitala.......................................................................103 9.3.2.1. Banke ....................................................................................103 9.3.2.2. Nebankarski izvori ................................................................104

Pitanja za diskusiju ....................................................................................................107

10. BIZNIS ETIKA ..............................................................................................................108 10.1. Definicija biznis etike .......................................................................................109 10.2. Etičko biznis okruženje.....................................................................................110 10.3. Oblikovanje etičke strukture .............................................................................112 10.4. Društvena odgovornost preduzeća....................................................................113 Pitanja za diskusiju ....................................................................................................116

11. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA ..............................................................................117 11.1. Pojam inovacije.................................................................................................118 11.2. Proces inovacije ................................................................................................118 11.3. Izvori inovacija .................................................................................................120 Pitanja za diskusiju ....................................................................................................125

12. PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA................................................................126 12.1. Pojam preduzetničke infrastrukture ..................................................................127 12.2. Naučni parkovi..................................................................................................128 12.3. Klasteri ..............................................................................................................130 12.4. Biznis inkubatori...............................................................................................133 Pitanja za diskusiju ....................................................................................................136

13. PREDUZETNIŠTVO I NOVA EKONOMSKA PARADIGMA...... .........................137 13.1. Informaciona revolucija ....................................................................................138 13.2. Nova ekonomska paradigma.............................................................................139 13.3. Koncept elektronskog poslovanja .....................................................................142 13.4. Intelektualni kapital ..........................................................................................143 13.5. Umrežavanje i preduzetništvo...........................................................................145


14. BIZNIS PLAN ................................................................................................................148 14.1. Pojam biznis plana ............................................................................................149 14.2. Cilj izrade biznis plana......................................................................................149 14.3. Zašto biznis plan? .............................................................................................151 14.4. Sadržaj biznis plana ..........................................................................................151

14.4.1. Osnovni podaci ..................................................................................152 14.4.1.1. Rezime ................................................................................152 14.4.1.2. Misija preduzeća i cilj projekta...........................................152 14.4.1.3. Opšti podaci o preduzeću....................................................153 14.4.1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja preduzeća........................153

14.4.2. Analiza tržišta ....................................................................................153 14.4.2.1. Prodajno tržište ...................................................................154 14.4.2.2. Nabavno tržište ...................................................................154 14.4.2.3. Analiza cijene......................................................................154 14.4.2.4. Analiza konkurencije ..........................................................155

14.4.3. Proizvod i proizvodni program ..........................................................155 14.4.4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura ..............................................156 14.4.5. Lokacija..............................................................................................156 14.4.6. Predračun investicionih ulaganja .......................................................157 14.4.7. Izvori finansiranja ..............................................................................157 14.4.8. Rashodi poslovanja ............................................................................157

14.4.8.1. Obračun amortizacije ..........................................................157 14.4.8.2. Obračun investicionog i tekućeg održavanja ......................158 14.4.8.3. Obračun premije osiguranja................................................158 14.4.8.4. Obračun bruto zarada..........................................................158 14.4.8.5. Obračun kamata ..................................................................158 14.4.8.6. Obračun materijalnih troškova............................................158 14.4.8.7. Obračun ostalih troškova ....................................................158

14.4.9. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha..................................158 14.4.9.1. Ukupan prihod ....................................................................158 14.4.9.2. Formiranje bilansa uspjeha .................................................159


LITERATURA.....................................................................................................................161

UMJESTO UVODA Ovaj udžbenik je nastao kao pokušaj grupe autora da studente početne godine studija ekonomije ubijedi da je biznis njihova budućnost. To znači da su se autori opredijelili da “lobiraju” za poruke i pouke iz teksta koji je pred Vama. A lobiranje podrazumijeva stvaranje “principijelne biznis koalicije”, koja će moći i umjeti da prepozna sredstva koja vode ostvarivanju podreñenih ciljeva. Takoñe, lobiranje prepoznaje fer odnose meñu različitim učesnicima na tržištu, koji su nerijetko u konfliktu ciljeva i interesa. I sve to na visokom nivou etičkih premisa i u turbulentnim vremenima, kada je pored surovosti tržišta elementarno moralno načelo da čovjek čovjeku bude čovjek. Pri tome je uvažen faktor vrijeme i pokušaj da se kroz ovaj nenadoknadivi i neobnovljivi resurs, kao kroz periskop, realno sagleda ekonomska stvarnost. Da li je to moguće sa ovim sadržajem i spiskom pojmova, fenomena i procesa u njemu? Mi vjerujemo da jeste! Stoga je pred Vama udžbenik koji govori o biznisu u teoriji, kulturi, preduzetničkom procesu i faktorima, osobinama preduzetnika, vlasničkoj formi biznisa i menadžmentu, modelima finansiranja, rizicima i etici, biznis infrastrukturi, a završava se biznis planom kao ključnim dokumentom koje se bavi ekonomskim (be)smislom ideje i biznisa. Sam proces lobiranja je efikasan ako se broj ljudi koji se procesno nalaze u ideji povećava. A mi mislimo da je to iz generacije u generaciju sve vidljivije. Neki ne misle tako i završavaju na birokratskom tržištu. Ovaj fenomen nema veze sa disciplinom koja je pred Vama iako je riječ o vrlo značajnoj društvenoj realnosti, jer se birokratija razmnožava proporcionalno svom neradu. S tim u vezi, Vaši predavači imaju ambiciju da Vam pomognu da uz podršku ovog udžbenika ovladate odreñenim znanjima i vještinama koje će Vas učiniti drugačijim, inovativnijim, efikasnijim, odnosno jednom riječju – prepoznatljivim. Mi imamo i volju i želju da Vam ponudimo transfer znanja. Na Vama je da se ovoj disciplini posvetite i apsorbujete od nje što više, time što ćete znati kako da učite, spoznajete i primjenjujete. Mi Vam nudimo informacije, znanja i vjerštine. A to je ipak ponuda koja se ne odbija, jer iza nje stoji ulaganje koje daje najveći prinos. Zato uložite svoje vrijeme i kreativni potencijal, a efekti će biti sa visokom profitnom stopom. Autori

1

POGLAVLJE 1

BIZNIS – DEFINICIJA I POJMOVNO ODREðENJE

Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete pojam i prirodu biznisa, � identifikujete ciljeve bavljenja biznisom,

� opišete funkcije biznisa,

� razumijete pojam profita,

� objasnite megatrendova razvoja,

� opišete uslove za uspjeh u biznisu,

� razumijete mentalnu mrežu ekonomije,

� objasnite hijerarhiju potreba Abrahama Maslova.

1. BIZNIS – DEFINICIJA I POJMOVNO ODRE ðENJE

1. Biznis – definicija i pojmovno odreñenje

2

1.1 Umjesto uvoda Gotovo je sasvim sigurno da ste se uvjerili da je frekventnost upotrebe ove riječi dovela mnoge njene korisnike i slušaoce u situaciju da je upotrebljavaju, koriste i razumiju na različite načine. Kada se još uvede u odreñeni kontekst onda se stvari još više komplikuju pa stručna tumačenja nerijetko imaju drugorazredan karakter. Nedopustivo je da ekonomisti daju široke i neodreñene definicije biznisa a naročito da koriste specifične termine tamo gdje je to neprimjereno i pred auditorijumom koji je na nižem nivou poznavanja ekonomskih kategorija. 1.2 Priroda biznisa Biznisom se nastoji ostvaritu profit obezbjeñujući proizvode koji zadovoljavaju potrebe ljudi. Rezultat napora biznisa jesu proizvodi koji imaju materijalne i nematerijalne karakteristike obezbjeñujući zadovoljenje potreba i benefite. Kada kupite proizvod, ono što kupujete jeste benefit i zadovoljenje potreba koje omogućava proizvod. Mekdonalds (McDonald's) hamburger ili sendvič sa organskom hranom se kupuje da bi se utolila glad. Porše Kajen (Porsche Cayenne) se kupuje da se zadovolji potreba za transportom i želja da se predstavi odreñeni imidž. Biznis – pojedinci ili institucije koje nastoje ostvariti profit obezbjeñujući proizvode koji zadovoljavaju potrebe ljudi. Proizvod – Dobro ili usluga sa materijalnim (vidljivim) i nematerijalnim karakteristikama koje obezbjeñuju zadovoljstvo i benefite. Većina ljudi povezuje riječ proizvod sa materijalnim dobrima – automobil, računar, vekna hljeba, kaput ili neka druga materijalna stvar. Meñutim, proizvod može biti i usluga, kada ljudi ili mašine proizvode nešto od vrijednosti za kupce. Npr. hemijske čistione, razvijanje fotografija, pregled kod doktora, gluma filmske zvijezde ili košarkaški igrač. Proizvod može biti i ideja. Konsultanti i advokati, npr. stvaraju ideje za rješavanje problema. 1.3 Cilj biznisa Primarni cilj svakog biznisa je ostvarivanje profita – razlike izmeñu troškova proizvodnje i prodaje proizvoda tj. cijene koju plaća kupac. Ako kompanija potroši 2 dolara za proizvodnju, finansiranje, promociju i distribuciju proizvoda koji prodaje za 2,75 dolara, biznis ostvaruje profit od 0,75 dolara na svaki prodati proizvod. Svaki biznis ima pravo da zadrži i koristi svoje profite po svom nahoñenju – u okviru zakonskih ograničenja – zato što je profit nagrada za preuzimanje rizika u procesu obezbjeñenja proizvoda. Nijesu sve organizacije profitne. Neprofitne organizacije nemaju za primarni cilj ostvarenje profita, iako mogu obezbjeñivati proizvode i usluge. Profit – razlika izmeñu troškova proizvodnje i prodaje proizvoda i cijene proizvoda koju plaća kupac. Neprofitna organizacija – organizacija koja može obezbjeñivati dobra i usluge, ali nema primarnu svrhu ostvarenja profita.


3

Da bi ostvarili profit, pojedinac ili organizacija moraju posjedovati odreñene vještine u planiranju, organizovanju i kontroli aktivnosti biznisa, kao i u pronalaženju i razvoju zaposlenih, tako da proizvode one proizvode koje će kupci kupovati. Biznisu je, takoñe, potreban marketing ekspert u cilju saznanja koji su proizvodi potrebni kupcima, kako bi se proizvodili ti proizvodi, kako bi se odredila cijena istih i kako bi se preduzele aktivnosti na njihovoj promociji i distribuciji. Pored toga, biznisu su potrebni finansijski resursi i vještine u finansiranju, održavanju i širenju svojih aktivnosti. Ostali izazovi koji se postavljaju pred ljudima u biznisu su poštovanje zakona, poslovanje na etički i društveno odgovoran način, kao i prilagoñavanje ekonomskim, tehnološkim i društvenim promjenama. Čak su i neprofitne organizacije uključene u aktivnosti u vezi sa menadžmentom, marketingom i finansijama u ostvarenju svojih ciljeva. U cilju ostvarenja i održanja profitabilnosti, svaki biznis mora proizvoditi kvalitetne proizvode, poslovati efikasno, biti društveno odgovoran i poštovati principe etike u poslovanju sa kupcima, zaposlenima, investitorima, državnim organima i društvom. Obzirom da ovi subjekti imaju interes za uspješnost i rezultate poslovanja biznisa, ponekad se nazivaju stejkholderima biznisa. Mnoga preduzeća vode računa o tome na koji način proizvodnja i distribucija njihovih proizvoda utiču na okruženje. Tako na primjer, kompanija Hewlett-Packard, u jednoj godini, reciklirala 70.000 tona proizvoda, što čini 10% ukupnog prihoda kompanije. Druge kompanije vode računa o kvalitetu života u društvima u kojima posluju, o edukaciji siromašnih slojeva društva, o društvenoj odgovornosti nakon prirodnih nepogoda i mnogim drugim pitanjima koja se tiču sredine u kojoj posluju (ostvaruju biznis).

Pregled poslovnog svijeta


4

1.4 Ljudi i biznis aktivnosti Prethodna slika pokazuje ljude i aktivnosti u vezi sa biznisom. U centru slike su vlasnici, zaposleni i kupci; spoljašnji krug sadrži primarne biznis aktivnosti – menadžment, marketing i finansije. Vlasnici obezbjeñuju resurse – novac ili kredit – da bi započeli biznis. Zaposleni su odgovorni za rad koji se odvija u okviru biznisa. Vlasnici upravljaju samim biznisom ili zapošljavaju ljude koji će realizovati ove zadatke. Npr. predsjednik General Motorsa nije vlasnik, već zaposleni koji je odgovoran za upravljanje svim zaposlenima na način da se ostvaruje profit za investitore, koji su stvarni vlasnici. Konačno, i najvažnije, glavna uloga biznisa jeste zadovoljenje potreba kupaca. Ljudi i sile koje su van kontrole organizacije – pravne i regulatorne sile, ekonomija, konkurencija, tehnologija, kao i etička i društvena odgovornost – sve imaju uticaja na dnevno poslovanje biznisa. Nešto više o ovim učesnicima biznis aktivnosti biće riječi u nastavku teksta koji izučavate. Šta je u stvari biznis? Jedina funkcija biznisa je da stvori kupca (klijenta) i da inovira. Ako se biznis doživljava kao kontinuirani proces onda i sva dogañanja unutar njega imaju rimu, ritam i razlog. Kada ste u biznisu nameće Vam se čitav niz pitanja poput: Šta je Vaša misija? Ko su Vaši klijenti? Šta je vrijednost za kupca? Koji su i kakvi Vaši rezultati? Šta je Vaš biznis plan? Biznisom se ne može raditi inerciono iako ponekad izgleda da se biznis sam po sebi kreće u pozitivnom smjeru. Njime se mora upravljati balansiranjem različih potreba i ciljeva. To podrazumijeva kvalitetno promišljanje i prosuñivanje. Biznis je, pojednostavljeno, novac drugih ljudi - potencijalnih klijenata. U biznisu je važno da postoji kontinuiran rast i da se permanentno inovira. Ne postoji brzi uspjeh, isto kao što je nedopustivo, sa aspekta biznisa, stvari gledati crno-bijelo. Pri tome je neobično važan faktor vrijeme koje treba posmatrati kroz prizmu biznisa i kao neobnovljivi resurs. Vrijeme je važno sa aspekta otpočinjanja, rasta, razvoja, transfera i gašenja biznisa. Zašto ovakav uvod za studente i zašto je materijal koji je pred Vama napravljen sa mnogo pitanja, dilema, mogućnosti... Zato što je ambicija discipline da u Vama probudi preduzetnički gen... Možda tu svoju osobinu nosite duboko u sebi i kao svaka osobina tako i ova traži pogodno tlo i pogodan trenutak za odjelotvorenje. On nekada doñe, nekada ne... Ipak joj treba stvoriti povoljan ambijent i pružiti šansu. Ukoliko se to ne desi treba sačekati neku bolju priliku... 1.5 Zašto se ugledati na one koji su najbolji?

Čitaoci ovih redova su budući: vlasnici i menadžeri malih i srednjih preduzeća, preduzetnici, zaposleni u malom biznisu, lideri nevladinog sektora, premijeri, ministri, brokeri, bankari, gradonačelnici, direktori javnih preduzeća... I stoga morate da imate svoju poziciju na tržištu i u biznisu! Gdje sebe vidite nakon diplomiranja? Čime ćete se baviti 2013., 2020. i 2030.... 2045.? Uvijek analizirajte sebe, svoja znanja i vještine i imajte vremensku dimenziju u analizi. Upitajte, šta je mogu da ponudim tržištu danas, 2013., 2020. i 2030. i 2045.? Morate biti samouvjereni ili će Vas prvi


5

simptomi krize na bilo kom polju dovesti na marginu. A margine same po sebi vode u ponor ili pak u povratak... To je samo izbor izmedju puta i stanputice… Birajte tržišne puteve a stranputice ostavljajte onima koji idu u zonu sivog tržišta. Neka Vam uzori budu oni najbolji bilo da je riječ o nauci, sportu, književnosti, filmu, muzici, biznisu… A najbolji su zato što su drugačiji i različiti. S toga budite u društvu najboljih i meñu njima tražite uzore. Pogledajte tradicionalnu listu najbogatijih ljudi na svijetu prema uglednom biznis časopisu Forbs (Forbes) za 2009. godinu.

Ukupno na svim stranama svijeta ima 793 dolarska milijardera, što je drastičan pad u odnosu na 2008. godinu kada ih je bilo 1.125. Ovo je prvi put da je broj svjetskih milijardera smanjen još od 2003. godine! Razlog je, naravno, globalna ekonomska kriza. Na listi, ove godine, ima 38 novih milijardera. Nakon što su posljednjih godina izgubile dominaciju na listi milijardera, Sjedinjene Američke Države su u 2009. godini učvrstile svoju poziciju, jer su 45% osoba od ukupnog broja svjetskih milijardera Amerikanci. Moskva je u 2008. godini sa 74 milijardera prestigla Njujork (71) i postala grad sa najviše milijardera na svijetu. Nakon godine krize, Njujork je u 2009. godini povratio tron. Danas u ovom gradu ima 55 milijardera, dok ih je u Moskvi 27. Prvi na listi je Bil Gejts (53), čovjek koji je bio najbogatiji na svijetu od 1995. pa sve do 2007. godine, kada je na jednu godinu izgubio titulu od Vorena Bafeta. Gejts je bio jedan od osnivača „Majkrosofta” prije 35 godina, ali je 2007. godine napustio kompaniju. Student Harvarda, bez diplome, koji je davno obećao „kompjuter na svakom stolu, u svakoj kući”, sada je više zainteresovan za humanitarne akcije koje ostvaruje preko fondacije sa suprugom Melindom. Sa njom i troje djece živi u velelepnoj kući, pored jezera Vašington. Gejts je veliki poštovalac djela Leonarda da Vinčija i posjeduje njegove najvažnije naučne tekstove,


6

koje je kupio na aukciji 1994. godine za više od 30 miliona dolara. Bogatstvo Bila Gejtsa se procjenjuje na 40 milijardi dolara. Drugo mjesta zauzima Voren Bafet (78), „težak” 37 milijardi i vrlo zanimljiva ličnost. Sin je političara i brokera iz Omahe (država Nebraska), ali je počeo da radi već sa 11 godina, kada je platio i prvi porez. Vlasnik je investicionog fonda Berkšir Hetavej (Berkshire-Hathaway) i zbog sposobnosti da predvidi berzanske trendove dobio je nadimak „Prorok iz Omahe”. Godinama unazad najavljuje da će, posle svoje smrti, sve što ima biti podijeljeno u dobrotvorne svrhe. Treći je Meksikanac Karlos Slim Helu (69), „vrijedan” 37 milijardi dolara. U julu 2007. godine, ovaj meksički industrijalac, sin libanskog emigranta koji se bavi komunikacijama, najviše bežičnom telefonijom, stigao je do čela liste, ali je godinu, ipak, završio na trećem mjestu, da bi se tokom 2008. godine popeo na drugo mjesto. Veliki je ljubitelj bezbola i umjetničkih slika, a kolekciju, koja je nazvana po njegovoj preminuloj supruzi sa kojom ima šestoro djece, izložio je u muzeju sagrañenom posebno za to. Suosnivač softverskog giganta, Orakl (Oracle), Lorens Elison (64), je četvrti na listi sa 22,5 milijardi dolara. U posljednjih 4 godine, njegova kompanije je obavila 49 akvizicija, šireći se na svim poljima kako bi zadržala konkurentnost na tržištu. Sam Lorens (Lari) Elison je rodom iz Čikaga, gdje je studirao fiziku ali nikada nije diplomirao. Kompaniju Orakl je osnovao 1977. godine, a kompanija je počela da se kotira na berzi 1986. godine, jedan dan prije nego što je to učinio Majkrosoft. Zaljubljenik je u jedrenje i vlasnik je jahte „Izlazeće sunce” duge 138 metara (kasnije je zatražio da mu se napravi i mnogo manja jahta, kako bi mogao lakše da je „parkira”). Nedavno je napravio i ogroman trimaran od 30 metara sa kojim planira da osvoji Kup Amerika (najprestižnije svjetsko takmičenje u jedrenju, i istovremeno najstarije sportsko takmičenje, na kome se dodjeljuje trofej, u svijetu). Peto mjesto zauzima osnivač švedskog lanca prodavnica namještaja, IKEA, Ingvar Kamprad (83), sa 22 milijarde dolara. Ingvar Kamprad se još kao tinejdžer bavio „biznisom“, prodajući šibice, ribu, olovke, čestitke i slične sitnice. Namještaj je počeo da prodaje 1947. godine, a prvu prodavnicu IKEA je otvorio 1958. godine (ime IKEA sadrži inicijale njegovog imena, kao i prva slova imena farme i sela gdje je odrastao). Penzionisao se 1986. godine, mada i dalje radi u kompaniji kao savjetnik. Njegova tri sina takoñe rade u kompaniji. Poznat je po tome što uvijek leti ekonomskom klasom, ide u jeftine restorane i u kući ima jeftini IKEA namještaj. Kompanija IKEA je danas prisutna u 36 zemalja i prodaje više od 9.000 artikala. 1.6. Zašto biti drugačiji u vrijeme megatrandova?

Da bi ste se približili ovoj grupi treba da budete drugačiji i posjedovati emocionalnu inteligenciju. To znači da kad je emocionalna inteligencija u pitanju posjedujete strast za onim čime se bavite i da saosjećate sa drugim ljudima. Biznisom se mogu baviti samo oni koji sa strašću kockara prilaze stolu, ruletu, kartama ili sa istim intenzitetom osjećanja ulaze u kladionicu i pored toga posjeduju fenomenološku posvećenost koje se protokom vremena povećava. Saosjećanje sa drugim ljudima Vam omogućava da prepoznate u njima potencijalne saradnike, klijente, dio koalicije, podreñene, nadreñene... Šta treba činiti da bi ste bili različiti i drugačiji u odnosu na druge ljude:


7

� Živjeti život u pravom smislu riječi! � Putovati! � Tražiti šansu! � Težiti ka najvišim ciljevima! � Obezbjeñivati sebi egzistenciju (zarañivati) od kada je to biološki moguće! � Učiti tokom čitavog života! � Osloboditi se patronata i autoriteta roditelja! � Sumnjati u sve pa i savjete profesora! � Shvatite da apsolutne istine ne postoje!

Prethodne stavove ne treba posebno obrazlagati naročito ne studentima ove discipline. O svakom stavu bi se mogao napisati esej, a o nekima su napisane na desetine članaka i knjiga. Meñutim, svako od nas pojedinačno doživljava pročitano na svoj način a implementira ga onako kako on vidi optimume. S toga je neophodno permanentno istraživati i kreirati novitete. Kreativna ekonomija podrazumijeva kvalitativno drugačiji pristup od klasične ekonomije. To znači da se u svakoj pojavi, procesu, fenomenu prepoznaje i koristi nova šansa i ideja koja obezbjeñuje satisfakciju klijentu. Pri tome neobično važno prepoznati megatrendova razvoja:

� Globalizacija; � Informatička ekonomija; � Razvoj finansijskih tržišta; � Kriza kao potencijalna šansa; � Nova tržišta: Rusija, Kina i Indija; � Tržište menadžera.

U svijetlu megatrendova multinacionalne kompanije se sve više opredjeljuju za osnovni biznis (core business) a ostale poslove autsorsuju (delegiraju, izmještaju ) ka drugima koji ih prepoznaju kao svoju šansu za biznis. I jedni i drugi profitiraju koristeći komparativne prednosti koje im resurno stoje na raspolaganju. Pored toga, sve više do izražaja dolazi javno – privatno – partnerstvo (Public-Private-Partnership- tzv. model PPP) u kome država i lokalna uprava prepoznaju preduzetnike kao partnere u realizaciji pojedinih poduhvata na nacionalnom i lokalnom nivou. Na taj način se prepoznaje interes i jednih i drugih da ostvare svoje ciljeve. Kada je država i lokalna uprava u pitanju onda je to obezbjeñenje odreñenih dobara i usluga za grañane a kada su privatne kompanije u pitanju onda je to profit. Prilikom tretiranja megatrendova treba imati u vidu tržište menadžera na lokalnom, regionalnom i globalnom nivou koje potencijalno apsorbuje kvalitetne ljudske resurse. Menadžeri treba da posjeduju odgovarajuća znanja i vještine. Kada se tretiraju globalni fenomeni nameće se kao globalni input i output sport i edukacija. I jedno i drugo otvaraju veoma velika polja dejstva za one koji ih prepoznaju i koji imaju znanja i vještina koje je moguće valorizovati na tržištu. Nekoliko prethodnih postulata su nametnuti sa ciljem da prepoznate svoje mjesto u biznisu. Želite li uopšte da budete u biznisu? Da li je biznis Vaša sudbina? Možda je racionalnije da budete u nekoj drugoj sferi koja Vas ispunjava ili čini sigurnijim? To je prosto sloboda Vašeg izbora koja je ograničena samo slobodom izbora drugih ljudi. U svakom slučaju, veoma je važno da odaberete svoju budućnost i pokušate da utičete na nju. Ili da se odlučite Vas sila


8

sudbine vodi u njoj prihvatljivom pravcu. I to je, takoñe, sloboda Vašeg izbora. I u jednom i u drugom slučaju veoma je važno da:

1. Steknete odgovarajuće akademsko obrazovanje, 2. Uspostavite mrežu kontakata, 3. Uvažite vrijeme kao faktor i njime upravljate, 4. Poštujete etički kodeks.

Sve ovo će Vas učiniti bitno drugačijim i otvoriti Vam biznis horizonte. Hoćete li uspjeti zavisi od Vas a ne od sticaja okolnosti. Ne skrivajte se od svojih problema već u njima prepoznajte svoju šansu. Nemojte sebe opravdavati pred ostatkom svijeta i pred samima sobom što nijeste iskoristili šansu. I šta Vam je potrebno za uspjeh:

� Razlikovati se (biti drugačiji); � Imati viziju; � Konstatno se mijenjati (ne prilagoñjavati se ); � Brzina u donošenju i istrajnost u realizaciji odluka; � Iz teškoća i poraza izvlačiti poruke i pouke; � Plašiti se samo samog sebe; � Ne postoji nedostižno i neosvojivo; (nema neosvojivih tvrñava postoje samo loši

napadači) Pitanje svih pitanja je da li želite da se nañete u grupi dobitnika ili onih drugih ? Želite li da budete uspješni na svim poljima ili da budete predmet sažalijevanja ? Probajte da budete uspješni u sportu, muzici, informatici, karijeri, biznisu.. Za početak u sopstvenoj edukaciji ... dakle, na studiju.Imajte na umu sledeće poruke:

� Pozitivno razmišljajte – neka vam periskop uspjeha bude ogledalo svijeta; � Ne razmišljajte filozofijom mase; � Svaki kontakt je potencijalna šansa; � Implemenirajte mehanizam samokontrole; � Samo oni koji poštuju etički kodeks uspijevaju; � Imajte “korak po korak” životne i poslovne principe.

1.7. Hijerarhija potreba Abrahama Maslova Posebno zadržavamo Vašu pažnju na fenomenu Maslovljeve hijerarhije potreba, iz razloga što disciplina koju izučavamo svojim premisama tretira različite nivoe i karakter potrebe.1

1 Maslow, Abraham. “A Theory of Human Motivation”, Psychological Review, Vol. 50, No. 4, pp. 370-396, 1943


9

Maslovljeva hijerarhija ljudskih potreba je teorija iz psihologije koju je stvorio američki psiholog Abraham Maslov (Abraham Maslow), koja ističe da se ljudske potrebe mogu razvrstati u grupe i da postoji jasna hijerarhija izmeñu tih grupa potreba. Niži nivoi potreba se moraju zadovoljiti pre nego što se aktiviraju potrebe viših nivoa. Maslovljeva hijerarhija ljudskih potreba se obično se prikazuje u vidu piramide podijeljene na pet nivoa, gdje svaka grupa predstavlja po jedan nivo:

1. Fiziološke potrebe - Ppotreba za hranom, vodom, vazduhom, snom i seksom. 2. Sigurnost - Zaštita fizičkog integriteta i sigurnosti - neugroženost života, stalan

posao, sigurnost porodice, zdravlja i imovine. 3. Pripadnost - Prijateljstvo, porodica i seksualna intimnost. 4. Poštovanje (uvažavanje) - Samopoštovanje, sigurnost u sebe, postignuće,

poštovanje prema drugima i poštovanje drugih. 5. Samopotvrñivanje (samoostvarenje) - Moralnost, kreativnost, spontanost,

rješavanje problema, manjak predrasuda i prihvatanje činjenica. Ovaj nivo potreba (biznis) kroz samostvaranje i satisfakciju omogućava izvjesnom broju ljudi da ostanu na margini, budu drugačiji i nikada ne postanu dio mase. Upravo Vas ova disciplina podstiče na način razmišljanja koji podrazumijeva podizanje hijerarhije potreba i ohrabruje na razvoj ponašanja koji podrazumijeva prihvatanje kalkulisanog rizika.

Četiri niža nivoa (fiziološke potrebe, sigurnost, pripadnost i poštovanje) su grupisani kao potrebe nedostatka, koje se vezuju za fizičke potrebe. Zadovoljenje ovih potreba pomaže osobi da raste i razvija se kao ljudsko biće. Za razliku od njih koje se moraju zadovoljiti, potrebe rasta (samoostvarenje) se stalno razvijaju. Osnovna pretpostavka je da se više potrebe iz ove hijerarhije pojavljuju tek nakon što su zadovoljene, većinom ili potpuno, sve potrebe nižeg nivoa.


10

Takoñe, kada se jedna potreba zadovolji, opada značaj njene motivacione uloge, meñutim, kada se neka potreba zadovolji, druga brzo zauzima njeno mesto, tako da ljudi uvijek teže da zadovolje neku potrebu. Ukoliko te potrebe nedostatka nisu zadovoljene, osoba će se razviti u, fizički i psihički, nezdravu osobu. 1.8. Mentalna mreža ekonomije Mentalna mreža ekonomije ukazuje da su čovjekove potrebe njegov glavni pokretač. One proizilaze iz samih interesa čovjeka, koji su ujedno i motiv za što uspješniju realizaciju potreba. Njihovom uspješnom realizacijom čovjek stvara a samim tim doprinosi što boljem zadovoljenju sopstvenih potreba. Prilikom satisfakcije potreba nivo dobra je ograničen slobodom izbora čovjeka.

Prethodni grafik objašnjava čvrstu vezu izmeñu karaktera čovjeka i njegovih potreba. Kroz čovjekove potrebe tj.ciljeve i njihov način realizacije može se zaključiti o kakvom je čovjeku riječ. Potrebe su u suštini reakcija na stvarnost. Svako vrijeme i svaki ekonomski sistem generišu različiti nivo i karakter potreba.


11

Akcija kao finalni dio koji je vidljiv u odnosu na potrebe, interese i motiv koji su nevidljivi. Potrebe, interese i motive je moguće pretpostaviti dok akcija podrazumijeva set mehanizama, procesa sa konkretnim efektom. Djela više govore o čovjeku nego riječi. U praksi sve češće imamo situaciju da od prezentacije ideje do njene realizacije ostane samo mrtvo slovo na papiru ili manji dio. Samo djelo pokazuje koliko je čovjek sposoban da realizuje ono što govori. Takoñe, sve je češći slučaj da manje obrazovani ljudi energičnije i sigurnije iznose svoje mišljenje i lakše ulaze u rizike, dok oni obrazovaniji upravo zbog znanja kojeg posjeduju, sa rezervom prihvataju nove ideje i teže se upuštaju u rizik. Pokretač svega kod čovjeka je sam interes iz koga proizilaze ciljevi koje čovjek teži da realizuje. U realizaciji svojih ciljeva i zadovoljenja potreba čovjek se srijeće sa različitim ljudima i izazovima gdje treba da pokaže svoju fleksibilnost i prilagodljivost, tako da umjerena sebičnost i samoljubljivost donekle može koristiti u kontaktima sa poslovnim partnerima. Meñutim, samoljublje i egoizam mogu biti prepreka u zadovoljenju potreba. Zadovoljenjem elementarnih potreba čovjek teži ka potrebama većeg nivoa. Ulaganjem u sebe i svoje znanje šire se vidici, a time rastu i razvijaju se same potrebe, interesi i motivi. U realizaciji svojih potreba tj.ciljeva čovjek se upoznaje ljude raznih profila, od kojih dosta može naučiti i to stečeno znanje realizovati u praksi. Treba se sa uvažavanjem odnositi prema institucijama i osobama koji su doprinijeli njegovom uspjehu. Meñutim, uvažavanje i poštovanje podrazumijeva prvenstveno i poštovanje samog sebe i svog mišljenja tako da ne ostavlja prostor za poltronstvo. Poltronstvo se javlja kod osoba koje ne posjeduju korektno izgrañen sistem vrijednosti. Čovjekova ograničenost i nerazvijenost duha sužava prostor za realizaciju potreba. Kao što je poznato investicija u znanje je najisplativija jer donosi najveći prinos. Samim tim pomjeraju se granice a time i mogućnosti realizacije samih čovjekovih potreba. Nerazvijenost o ograničenost su stanje duha.


12

Pitanja za diskusiju 1. Upotreba fenomena biznis? 2. Priroda biznisa? 3. Deficija biznisa i proizvoda? 4. Cilj biznisa? 5. Sta je profit a šta neprofitna organizacija? 6. Šta je neophodno da bi se ostvario profit? 7. Stejkholderi u biznisu? 8. Navedite pojednice i aktivnosti koji su u vezi sa biznisom. 9. Koja je to jedina f-ja biznisa? 10. Da li je biznis novac, a ako jeste čiji novac? 11. Da li posjedujete preduzetnički gen? 12. Zašto se ugledati na one koji su najbolji? 13. Šta je emocionalna inteligencija? 14. Definisati strast u biznis značenju? 15. Šta treba učiniti da biste bili različiti i drugačiji u odnosu na druge? 16. Razlika izmeñu kreativne i klasične ekonomije? 17. Nabrojte magatrendove razvoja. 18. Šta je “core business”? 19. Šta je “autsorsing”? 20. Šta je javno privatno partnerstvo? 21. Šta je neophodno za uspjeh? 22. Opisati broj i nivo potreba po Maslovljevoj hijerarhiji potreba? 23. Mentalna mreža ekonomije? 24. Odnos čovjek-potrebe. 25. Šta najbolje otkriva čovjeka?

13

POGLAVLJE 2

PREDUZETNIŠTVO U

EKONOMSKOJ TEORIJI Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete pojam preduzetništva, � objasnite razvoj preduzetništva,

� identifikujete perspektive preduzetništva,

� diskutujete o tome kakvi su uslovi za razvoj preduzetništva u XXI vijeku,

� opišete istorijski razvoj teorija o preduzetništvu,

� razumijete savremeno shvatanje preduzetništva.

2. PREDUZETNIŠTVO U EKONOMSKOJ TEORIJI

2. Preduzetništvo u ekonomskoj teoriji

14

2.1. Pojmovno odreñenje preduzetništva Tokom istorije brojni su autori dali različite definicije preduzetništva. Različitost razmišljanja govori kako jedna jedinstvena definicija preduzetništva uopšte nije moguća ili bi bila previše opširna ili neprecizna i beskorisna. Preduzetništvo se uglavnom definiše kao sposobnost da se na osnovu kreativne čovjekove ekonomske djelatnosti i ograničenih proizvodnih činioca formira odreñena efikasna privredna djelatnost. Preduzetništvo je kreacija inovativne ekonomske organizacije (ili mreže organizacija) radi sticanja profita (dobiti) ili rasta u uslovima rizika i nesigurnosti. Glavna obilježja preduzetništva su neizvjesnost, finansijski rizik, eksperimentisanje, traganje i istraživanje. Preduzetništvo je dinamičan proces stvaranja dodatne vrijednosti. Vrijednost stvaraju pojedinci koji preuzimaju najveći rizik u smislu kapitala, vremena i/ili karijere. Proizvod koji proizvode može i ne mora biti jedinstven, ali vrijednost mora nekako biti stvorena od strane preduzetnika sticanjem i lociranjem neophodnih vještina i resursa. Preduzetništvo je proces stvaranja nečeg novog ulaganjem neophodnog vremena i napora, uz pretpostavku pratećih finansijskih, fizičkih i društvenih rizika, i prihvatanjem odgovarajućih nagrada u vidu novčanog i ličnog zadovoljstva i nezavisnosti. Modernu definiciju preduzetništva iznosi Džefri Timons (Jeffry A. Timmons), opisujući ga kao sposobnost kreiranja i stvaranja vizije praktično ni iz čega - kao ljudski kreativan čin i primjenu energije za iniciranje i izgradnju preduzeća ili organizacije.2 Prema Timonsu preduzetnička vizija podrazumijeva želju za preuzimanje proračunatih rizika, ličnih i finansijskih, te preduzimanje svih mogućih napora radi smanjenja mogućnosti propadanja. Moderno preduzetništvo, takoñe, obuhvata sposobnost stvaranja preduzetničkog tima sa komplementarnim individualnim vještinama i talentima. To je sposobnost da se osjeti poslovna prilika tamo gdje drugi vide haos, oprečnost i konfuziju. To je posjedovanje know-how-a za iznalaženje, upravljanje i kontrolu resursa koji su često u vlasništvu drugih. Ako proučimo zajedničke elemente u tim definicijama, možemo pronaći sledeće:

• Kreativnost i inovaciju, • Sakupljanje resursa i osnivanje ekonomskih organizacija, • Prilika za sticanje profita i rasta pod rizikom i nesigurnošću.

2.2. Razvoj preduzetništva i preduzeća - makro aspekt Sa svim današnjim karakteristikama preduzetničke kompanije, preduzeće se pojavljuje u XV vijeku razdvajanjem privredne aktivnosti i poslovne imovine preduzetnika od njegove privatne imovine. Takva preduzeća postala su samostalni ekonomski subjekti pod vlastitim imenom, i mogla su se kupovati i prodavati.

2 Timmons, Jeffry A. New Venture creation. Irwin, 3rd ed., Homewood, IL, 1990


15

Preduzetništvo postaje masovna pojava u XVII vijeku. Dolazi do procvata različitih oblika obrta i trgovačkih preduzeća koja su se bavila trgovinom različitim proizvodima. Raste značenje i meñunarodne, a zatim i prekookenske trgovine. Specijalizacija u trgovini i odvajanje bankarstva pojavljuje se tek u XVIII vijeku. Sa pojavom industrijske revolucije, naglo je porasla važnost preduzetništva, dok sa početkom masovne proizvodnje, uloga preduzetništva opada. Razvoj preduzetničke djelatnosti zamijenjen je rastom i razvojem velikih industrijskih korporacija u kojima se čovjek gubi kao osoba, a njegov lični identitet poistovjećuje se sa idejom kompanije. To najbolje oslikavaju tri faze razvoja Henrija Forda od maloga, inovativnog, porodičnog preduzeća do industrijskog giganta:

1. faza - Henri Ford je poznavao svakog svog radnika lično, 2. faza - njega su poznavali svi radnici, 3. faza - ni on ni njegovi radnici se nisu viñali, niti poznavali.

Istovremeno, u tom razdoblju, u tadašnjim socijalističkim zemljama preduzetništvo je bilo potiskivano državno-planskom privredom u kojoj nije bilo mjesta za razvoj pojedinačnih preduzetničkih aktivnosti. Naglim razvojem informacione i komunikacione tehnologije krajem XX vijeka, preduzetništvo ponovno dobija na intezitetu i postaje temeljna privredna djelatnost. Velika ekonomska tranzicija, promjena kritičnih proizvodnih resursa sa materijalnih na nematerijalne sa jedne strane, te istovremena liberalizacija i privatizacija u postkomunističkim zemljama s druge, širom je otvorila vrata novom preduzetničkom uzletu. 2.3. Preduzetničke perspektive Preduzetništvo danas, na početku XXI vijeka, djeluje u drukčijim uslovima u odnosu na one u prethodnom vijeku, a pogotovo u XIX vijeku. Ti su uslovi specifični i svode se na sljedeće značajne parametre:

1. Neizvjesnost na ekonomskom planu od preduzetnika traži izuzetnu ekonomsku dinamiku, inovativnost i permanentno prilagoñavanje.

2. Faktor vrijeme veoma je bitan jer neizvjesnost zahtijeva munjevito donošenje odluka, reagovanje i fleksibilnost, ali i adaptabilnost na temelju informacijskih tehnoloških promjena.

3. Tržišta su danas segmentirana, a dobra se proizvode za poznatog kupca što iziskuje kompjuterski dizajn, elastičan fabrički sistem, punu primjenu elektronske obrade podataka i sistema distribucije.

4. Dizajn, kvalitet i servisiranje prednosti su proizvoñača novih proizvoda koji nastaju zahvaljujući vrhunskoj tehnologiji i kvalitetu. Svaka konkurentska proizvodnja mora udovoljiti tim zahtjevima.


16

5. Velika preduzeća se rekonstruišu i postaju fleksibilniji sistemi uz stvaranje novih autonomnih preduzeća.

6. Tradicionalne preduzetničke strukture nestaju jer nijesu u stanju održati utakmicu sa vremenom i kvalitetom koje nameće duh novog vremena i savremena tehnologija.

7. Ekonomija velikog obima u kontekstu savremenog preduzeća postupno se napušta te dolazi do jačanja malih i srednjih preduzeća, povezanih u mrežu koja se oslanja na veliku kooperaciju. Tu je informacijska tehnologija jedan od uslova za njihovu poslovnu povezanost.

8. Organizacija unutar nekog preduzeća postaje sastavni dio kooperativnih mreža, pri čemu pojedina preduzeća svoje poslovne partnere smatraju poslovnim saradnicima.

9. Doba je procesa internacionalizacije. To znači meñupovezanost svih tržišnih subjekata usmjerenu prema svjetskom tržištu, zbivanjima i stanju na njemu.

10. Od zaposlenih se u preduzeću sad zahtijeva inventivan i stvaralački rad , što ima za direktnu posljedicu povećanje kvaliteta, proizvodnosti i ekonomičnosti proizvodnje.

Globalnu ekonomiju XXI vijeka obilježavaće snažan porast poslovanja i nadmetanje velikog broja agilnih konkurenata. Na scenu stupaju nova mala fleksibilna i inovativna preduzeća koja samostalno ili meñusobno povezano nastupaju na tržište. U takvom okruženju multinacionalne kompanije postepeno gube dominantan položaj. Ekonomski teoretičari, želeći slikovito prikazati stanje u savremenom poslovnom svijetu, ispisuju „smrtovnice” tradicionalnim, klasično organizovanim korporacijama. Isti vizionarski, tvrde da su današnje integrisane kompanije „posrćući dinosaurusi” koji će uskoro biti zamijenjeni usko fokusiranim, brzim i fleksibilnim preduzećima. Poslovnim svijetom budućnosti dominiraće svjetske kooperativne i uzajamno povezane mreže malih preduzeća. Vrhunske poslovne rezultate i nova rješenja biće moguće iznaći samo u saradnji različitih specijalizovanih preduzeća, preduzetnika, naučnika, tehnologa te organizacijskih i drugih eksperata. 2.4. Istorijski i komparativni razvoj preduzetništva Preduzeće kao privredni subjekt nastalo je osamostaljivanjem privredne aktivnosti od preduzetnikovog domaćinstva, tj. stvaranjem preduzeća kao samostalnog privrednog organizma. Kao tipičan masovni fenomen preduzeće se pojavljuje tek u XV vijeku. Koncept preduzetništva je poznat još od XII vijeka, a stvaralačko preduzetništvo se masovno razvilo tek u XVII vijeku. U trenutku kada preduzetnik počinje stalno i trajno obavljati svoju preduzetničku funkciju, stvara preduzeće kao privredni i organizacijski oblik izvršavanja privredne aktivnosti.


17

Akademsko izučavanje fenomena preduzetništva počinje od XVIII vijeka. Preduzetništvo je bilo predmet rasprava mnogih ekonomista, a mi ćemo navesti pristupe dvije osnovne škole ekonomske misli, klasične i neoklasične, ali i ukazati na moderni pristup u razvoju preduzetništva. 2.4.1. Predstavnici klasične ekonomije Pojam klasične ekonomije odnosi se na ekonomske doprinose do kraja devetnaestog vijeka, a često se još naziva i političkom ekonomijom. Možemo identifikovati nekoliko pristupa podijeljenih prema zemlji porijekla. 2.4.1.1. Britanska škola Predstavnici britanske škole ekonomske misli Adam Smit (Adam Smith) (1723.-1790.) i David Rikardo (David Ricardo) (1772.-1823.) poistovjetili su funkciju preduzetnika sa kapitalistom. Adam Smit u djelu „Bogatstvo naroda” (1776.) govori o preduzetničkoj aktivnosti koja se ostvaruje:

� Marljivošću i štedljivošću, � Poslovnim špekulacijama i � Poslovnim inovacijama.

I Smit i Rikardo na profit gledaju kao na nagradu za rizikovanje kapitala, a ne voñenje preduzeća. Ovaj koncept poslije je razvio Džeremi Bentam (Jeremy Bentham) (1748.-1832.) zajedno sa konceptom "laissez-faire", naglašavajući tri ključna faktora proizvodnje:

� Sklonost ka preduzetništvu (želja za proizvodnjom bogatstva), � Tehničko znanje (potrebno znanje za proizvodnju bogatstva), � Moć kapitala (mogućnost proizvodnje bogatstva).

2.4.1.2. Francuska škola Riječ „preduzetništvo“ potiče od francuskog glagola iz XIII vijeka „entreprendre“, što znači preduzeti, uraditi nešto. Prvi veliki ekonomski teoretičar u istoriji, Rišar Kantijon (Richard Cantillon), koji je stvarao u okviru fiziokratske škole, se smatra za začetnika teorije o preduzetništvu. Kantijon je još davne 1732. godine iznio svoj stav prema kojem je preduzetnik spreman da preuzme novčani rizik i da se upusti u akciju pravljenja profita.3 Kantijon opisuje preduzetnika kao osobu koja kupuje po poznatim cijenama, a prodaje po nepoznatim, tj. po cijenama koje će se tek naknadno formirati.

3 Cantillon, Richard. Essay on the Nature of Commerce in General. Transaction Publishers, 2001


18

Abe Nikola Bodo (Abbé Nicolas Baudeau), takoñe francuski fiziokrata, ide korak dalje u shvatanju fenomena preduzetništva i smatra da preduzetnik nije samo onaj koji preuzima rizik, nego i inovator koji primjenjuje nove tehnologije kako bi redukuje nivo preuzetog rizika, smanjio troškove proizvodnje i povećao profit. Žan-Batist Sej (Jean-Baptiste Say) (1767.-1832.), francuski ekonomista i biznismen, je, kao najznačajniji teoretičar preduzetništva u XIX vijeku, smatrao da je uloga preduzetnika da kombinuje faktore proizvodnje u proizvodni organizam.4 Prema Seju, preduzetnici su osobe koje stvaraju vrijednost u ekonomiji tako što preusmjeravaju resurse iz oblasti u kojima je produktivnost niska u oblasti u kojima postoji visoka stopa prinosa i visoka produktivnost. Sej je pravio razliku izmeñu kapitalista i preduzetnika, ali nije smatrao rizik i neizvjesnost glavnom funkcijom preduzetnika. On ne vidi preduzetnika kao nosioca promjena u ekonomiji. 2.4.1.3. Austrijska škola Karl Menger (Carl Menger) (1840-1921), tvorac austrijske ekonomske škole, je smatrao da je osnovna funkcija preduzetnika da transformiše odreñena dobra u druga dobra, operišući pri tome različitim informacijama i ekonomskim kalkulacijama.5 Tokom procesa transformacije, preduzetnik se suočava sa neizvjesnošću, odnosno nepoznatim količinama i kvalitetom proizvedenih dobara. Prema Mengeru, preuzimanje rizika nije osnovna funkcija preduzetnika. Menger ističe da je preduzetnik neophodan element u procesu proizvodnje roba, isto kao što su kapital, mašine i ljudski rad neophodni za normalno funkcionisanje ovog procesa. 2.4.1.4. Njemačka škola Tradicionalno, njemačka škola se usredsredila na načine kompenzacije preduzetniku za ostvarene aktivnosti. Na primjer, von Thunen (1785.-1850.) pravio je razliku izmeñu povraćaja preduzetnika i povraćaja kapitaliste uvodeći rezidual, koji se odnosio na preduzetnički rizik: nepredvidivi rizik. Za von Thunena preduzetnik je osoba koja snosi rizik, a ujedno i inovator. Profit koji ostvari nagrada je za preuzimanje nepredvidivog rizika i uloge inovatora. 2.4.1.5. Američka škola Pojam preduzetništva u američkoj školi uvodi Amasa Walker (1799.-1875.) koji vidi preduzetnika kao kreatora bogatstva. Njegovu teoriju nastavlja razvijati njegov sin Francis A. Walker (1840.-1897.) koji naglašava da preduzetnici mogu vidjeti budućnost, da posjeduju organizacijske, administrativne i vještine voñenja. On smatra da je profit rezultat uloženih vještina, sposobnosti i talenta odreñenog preduzetnika.

4 Say, Jean-Baptiste. A Treatise on Political Economy. New Ed edition, Transaction Publishers, 2001 5 Menger, Carl. Principles of Economics. Libertarian Press, Incorporated, 1994


19

2.4.2. Predstavnici neoklasične ekonomije Alfred Maršal (Alfred Marshall) (1842.-1924.) svojim modelom parcijalne ravnoteže napravio je razliku izmeñu onih preduzetnika koji razvijaju nove i unaprijeñene metode poslovanja i koji ne mogu izbjeći preuzimanje rizika, i onih koji slijede već zacrtane "poslovne putanje" i ostvaruju funkciju nadgledanja. Maršal je zaključio da voñenje profitabilnog preduzeća sjedinjuje dva važna elementa: organizovanje i primjenu novih metoda i preuzimanje rizika. Takoñe je vjerovao da nova mala preduzeća preživljavaju i rastu tokom procesa prirodne selekcije. Džon Bejts Klark (John Bates Clark) (1847.-1938.) je prvi iznio drugačiji stav u vezi sa pitanjem snošenja rizika u preduzetničkom procesu. Klark je smatrao da preuzimanje rizika nije preduzetnička aktivnost, već aktivnost vlasnika. Preduzetnika je posmatrao kao osnovnu polugu koja treba da vrati ekonomiju u stanje ekvilibrijuma. Američki ekonomista i jedan od osnivača čikaške ekonomske škole, Frenk Najt (Frank Hyneman Knight) (1885.-1972.), je dalje razradio koncept rizika i smatra se prvim neoklasičnim ekonomistom koji je identifikovao tu specifičnu preduzetničku funkciju u opštem ravnotežnom stanju. Razgraničio je prenosivi i neprenosivi rizik i predložio je teoriju profita vezanu za neprenosivi rizik, ekonomske promjene i razlike u preduzetničkim sposobnostima. Najt je preduzetnike smatrao za podskup menadžera.6 Preduzetnik je osoba koja je spremna da rizikuje svoju karijeru i finansijsku sigurnost zbog biznis ideje, ulažući svoje vrijeme i kapital u neizvjestan posao. Jedan od najvećih ekonomskih mislilaca svih vremena, Jozef Šumpeter (Joseph Schumpeter) (1883.-1950.), predstavlja ujedno i jednu od najznačajnijih figura u istoriji razvoja misli o preduzetništvu. Za doprinos razvoju misli o preduzetništvu, Šumpeteru priznanje odaje i najveći teoretičar menadžmenta u istoriji, Piter Draker (Peter Drucker). Preduzetništvo je, prema Šumpeteru, sposobnost koja, potpuno nezavisno od vlasništva nad kapitalom, pretpostavlja inicijativu, autoritet, predviñanje i voñstvo. Više je stvar volje, nego intelekta. Preduzetnik je pokretač tehnoloških promjena (inovacija), koje kreiraju nove aktivnosti i tržišta. Pod tim okolnostima, profit predstavlja odstupanje nastalo inovacijom, koje rezultira smanjenjem troškova ili povećanjem cijena. Šumpeter je popularizovao pojam „kreativna destrukcija“, pod kojim podrazumijeva proces industrijske transformacije koji prati radikalna inovacija.7 Kreativna destrukcija je proces razbijanja postojeće strukture kako bi se povećao njen kvalitet i efikasnost. Da bi stvorili nešto novo, moramo „uništiti“ ono što već postoji. Prema Šumpeterovoj viziji kapitalizma, inovativni napori preduzetnika su glavni pokretač dugoročnog ekonomskog rasta, uprkos činjenici da se u tom procesu uništava vrijednost postojećih kompanija koje su uživale odreñeni stepen monopola.8 Ludvig fon Mizes (Ludwig von Mises) (1881.-1972.), jedan od najznačajnijih predstavnika austrijske ekonomske škole, je smatrao da u imaginarnoj konstrukciji ravnotežnog sistema

6 Knight, Frank Hyneman. Risk, Uncertainty And Profit. Kessinger Publishing, LLC, 2007 7 Većina ljudi pogrešno smatra da je Šumpeter uveo pojam „kreativna destrukcija“. Zapravo, originalna ideja je potekla od njemačkog filozofa, Fridriha Ničea (Friedrich Nietzsche), a sam izraz „kreativna destrukcija“ je prvi iskoristio njemački ekonomista i sociolog Verner Sombart (Werner Sombart). 8 Schumpeter, Joseph A. Capitalism, Socialism, and Democracy. Harper Perennial, 3rd Ed edition, 1962


20

niko nije preduzetnik.9 Meñutim, u dinamičkoj stvarnosti svaki učesnik je preduzetnik. Prema Mizesu sve ekonomske odluke uključuju donošenje odluka u skladu sa budućom neizvjesnošću. Preduzetnika definiše kao donosioca odluka na čije ponašanje utiče i sama budućnost i njegova vizija budućnosti. Izrael Kirzner (Israel M. Kirzner) (1930.-), predstavnik austrijske ekonomske škole i student Ludviga fon Mizesa, je smatrao da je suština preduzetništva u brzom reagovanju na profitne šanse koje se ukazuju na tržištu.10 Prema Teodoru Šulcu (Theodore W. Schultz) (1902.-1998.), dobitniku Nobelove nagrade za ekonomiju 1979. godine, preduzetništvo je čin realokacije resursa, a preduzetničke sposobnosti nijesu uroñene, već se mogu steći. Mark Keson (Mark Casson) (1945.-), jedan od najuglednijih savremenih britanskih ekonomista, smatra da je preduzetnik neko ko se specijalizovao za donošenje „pravih“ odluka.11 Džefri Timons (Jeffry A. Timmons) (1942.-2008.), profesor preduzetništva na Babson koledžu12 (Babson College) i Harvardskoj poslovnoj školi, vidi preduzetništvo kao sposobnost da se nešto kreira i praktično napravi „ni iz čega“.13 Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), jedan od vodećih savremenih autoriteta u oblasti preduzetništva i profesor na Babson koledžu, smatra da je preduzetnik svaka ona osoba koja započinje novi biznis.14 Njegovo mišljenje je da preduzetnik može da bude revolucionaran samo u rijetkim situacijama. 2.4.3. Savremeno shvatanje preduzetništva Shvatanje preduzetništva se mijenjalo kroz vjekove. Jedno od shvatanja koje se danas može najčešće čuti je: „Preduzetnistvo je sposobnost osobe da zapazi povoljnu priliku za posao, da prikupi potreban kapital i da započne posao preuzimajući rizik da neće uspjeti, ali u nadi da će postići uspjeh.“ Preduzetništvo je moguće defmisati sa različitih aspekata, pa tako postoje sljedeće grupe definicija:

� Preduzetništvo kao faktor proizvodnje (ekonomska definicija) - Preduzetništvo je četvrti faktor proizvodnje, pored tradicionalna tri (rad, zemlja i kapital).

9 von Mises, Ludwig. Human Action, a treatise on Economics. 3rd revised edition, Contemporary Books, 1966 10 Kirzner, Israel. Competition and Entrepreneurship. Chicago, University of Chicago Press, 1973 11 Casson, Mark. The Entrepreneur: An Economic Theory. 2nd edition, Edward Elgar Publishing, 2005 12 Babson koledž je privatna poslovna škola u Masačusetsu (Massachusetts), koja je 12 godina za redom proglašavana za najbolju poslovnu školu u oblasti preduzetništva u redovnom godišnjem izboru časopisa Ju Es Njuz end Vorld Riport (U.S. News & World Report) 13 Timmons, Jeffry A. The Entrepreneurial Mind. Brick House Pub. Co., 1989 14 Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis. The Portable MBA in Entrepreneurship. 3rd edition, Wiley, 2003


21

� Preduzetništvo kao skup karakteristika pojedinca - Preduzetnički poduhvat je rezultat uroñenih (naslijeñenih) osobina koje pojedinac ima i koje ga izdvajaju od drugih ljudi.

� Preduzetništvo kao način ponašanja (razmišljanja) - Preduzetništvo

predstavlja specifičan način razmišljanja (ponašanja) pojedinca, i nije isključivo vezano za biznis.

Hauard Stivenson {Howard H Stevenson), profesor poslovne administracije na Harvardskoj poslovnoj školi {Harvard Business School) i jedan od najvećih autoriteta u oblasti preduzetništva na svijetu, ima svoju definiciju koja je opšteprihvaćena na tom univeritetu, a i šire: „Preduzetništvo je nastojanje da se iskoristi šansa, bez obzira na resurse koji se trenutno posjeduju."15 Definicije preduzetništva pojedinih teoretičara prikazane su u sljedećoj tabeli. Autor Definicija Kirzner (1973.) Preduzetništvo predstavlja sposobnost da se iskoristi nova šansa,

što će dovesti do “ispravke” tržišta i vratiti ga ravnoteži. Drucker (1985.) Preduzetništvo je akt inovacije koja podrazumijeva oplemenjivanje

postojećih resursa novim kapacitetima koji stvaraju bogatstvo. Stevenson, Roberts, Grousbeck (1985.)

Preduzetništvo podrazumijeva prihvatanje šansi bez obzira na trenutne resurse i sposobnosti.

Rumelt (1987.) Preduzetništvo predstavlja stvaranje novog biznisa koji ne kopira postojeći, već sadrži neke elemente novine.

Low i MacMillan (1998.)

Preduzetništvo je stvaranje novog preduzeća.

Gartner (1998.) Preduzetništvo je stvaranje nove organizacije, proces u kojem se stvaraju nove organizacije.

Timmons (1997.) Preduzetništvo je način mišljenja, rezonovanja i djelovanja orjentisanih ka novim šansama i balansiranom liderstvu.

Venkataraman (1997.)

Preduzetničko istraživanje nastoji da objasni kako se prepoznaju i koriste šanse koje donose buduća dobra i usluge, od strane koga i sa kakvim posljedicama.

Morris (1998.) Preduzetništvo je proces putem kojeg pojedinci i timovi stvaraju vrijednost dovoñenjem u vezu jedinstvenih inputa kako bi se iskoristile šanse iz okruženja.

Sharma i Chrisman (1999.)

Preduzetništvo obuhvata organizaciono stvaranje i inovaciju koja se javlja u okviru ili van postojeće organizacije.

15 Stevenson, Howard H. “A Perspective On Entrepreneurship.” Harvard Business School Working Paper, #9-384-131, 1983


22

Pitanja za diskusiju 1. Objasnite pojam preduzetništvo. 2. Navedite uslove za razvoj preduzetništva u XXI vijeku. 3. Prokomentarišite osnovne ideje britanske škole klasične ekonomije o preduzetništvu. 4. Navedite stavove o preduzetništvu teoretičara francuske škole klasične ekonomije. 5. Objasnite shvatanje preduzetništva predstavnika neoklasične ekonomije. 6. Objasnite Šumpeterovu teoriju kreativne destrukcije. 7. Kako savremeni ekonomisti objašnjavaju fenomen preduzetništva.

23

POGLAVLJE 3

PRIRODA PREDUZETNIŠTVA I

PREDUZETNIČKA KULTURA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete tradicionalno preduzetništvo, � identifikujete kriterijume za razlikovanje mikro, malih i srednjih preduzeća

� objasnite pojam intrapreduzetništva,

� diskutujete o prednostima i preprekama razvoja preduzetništva u velikim

organizacijama,

� objasnite pojam i ulogu socijalnog preduzetništva,

� razumijete prednosti i nedostatke ulaska u biznis.

3. PRIRODA PREDUZETNIŠTVA I PREDUZETNI ČKA KULTURA

3. Priroda preduzetništva i preduzetnička kultura

24

3.1. Uvod Šta je preduzetništvo? Iako se u ekonomskoj teoriji preduzetništvo (engl. entrepreneurship) najčešće definiše kao ukupnost preduzetnikovih inovacijskih, organizacijskih, upravljačkih i kontrolnih funkcija, treba naglasiti da je to samo jedna od mogućih definicija budući da je preduzetništvo nemoguće jednoznačno definisati. Zašto? Zato što je preduzetništvo izazov, tj. više od želje za uspjehom, više od inovativnosti, više od znanja i upornog rada, više od novog proizvoda, više od novog potrošača. Preduzetništvo uključuje sve aktivnosti preduzetnika usmjerene na ulaganja i kombinaciju potrebnih inputa, širenja na nova tržišta, stvaranje novih proizvoda, a dominatno je vezano za prelomna vremena, uslove neizvjesnosti, krize i promjene u okolini. Ekonomska teorija razvijenih zemalja ističe preduzetništvo kao kamen temeljac privrednog i ekonomskog razvoja, i posmatra ga kao poseban proizvodni faktor. Kao takvom, zadatak mu je da na najpovoljniji način kombinuje i koordinira proizvodne faktore i tako maksimizira profit. Informacijska revolucija u poslovanju daje preduzetništvu podstrek i čini ga stožerom kontinuiranog tehnološkog razvoja, modernizacije i privrednog razvoja. Preduzetništvo možemo definisati i kao proces koji je podstaknut inicijativom koja u sebi nudi inovativnost i nikad se ne miri sa postojećim stanjem. Iz toga se rañaju nove ideje i promjene. Prilikom objašnjavanja pojma preduzetništvo, osim navedenog treba uzeti u obzir i inovacije i rad, rizik, maštovitost, znanje, obrazovanje, planiranje, procjenu, predviñanje, motiv, moral, energiju i smjelost. Izvjesni autori preduzetništvo uglavnom definišu kao sposobnost da se na osnovu kreativne čovjekove djelatnosti i ograničenih proizvodnih resursa formira odreñena efikasna, vrijedna privredna djelatnost. Ne postoji veći resurs u nekoj ekonomiji od kupovne moći, no kupovna moć je djelo preduzetnika inovatora. Preduzetništvo je posebna privredna funkcija, različita od vlasničke i upravljačke ili možda još bolje rečeno: skup više meñusobno povezanih funkcija usmjerenih ka pokretanju novih poslovnih inicijativa sa ciljem očekivanja izandprosječnih prihoda. To zapravo znači da se preduzetništvo bitno razlikuje od profesionalnog upravljanja rutinskim procesima u jednoj ekonomiji u relativno stabilnim uslovima poslovanja. Preduzetništvo uvijek predstavlja odreñeni stepen sposobnosti da se uoči i povoljna prilika koja nosi potencijalni poslovni uspjeh, i preduzetnička odlučnost da se uñe u akciju i kada je rizik i suviše veliki. Anglosaksonski svijet preduzetništvo poistovjećuje uglavnom sa novim malim preduzećem. Za razliku od njih Njemci preduzetništvo poistovjećuju sa pojmom moći i vlasništva, što je po mišljenju Drakera još više netačno. Naime, njemački naziv „Unternehmer“ prevodi se kao osoba koja preduzećem upravlja i ujedno mu je i vlasnik, što bi u engleskom nazivu odgovaralao pojmu „vlasnik-rukovodilac“ 3.2. Tradicionalno preduzetništvo Preduzetništvo u malim i srednjim preduzećima u ekonomskoj literaturi je poznato pod nazivom tradicionalno preduzetništvo.


25

Prvi poznati zapisi o malom preduzeću pojavili su se prije 4000 godina. Istorijski razvoj malog preduzetništva pokazuje da je malo preduzeće postojalo u skoro svim starim kulturama. U malom preduzetništvu posebno su se isticali: Arapi, Vavilonci, Egipćani, Grci, Feničani, Rimljani. Meñutim, njihovi proizvodi i usluge često su bili lošeg kvaliteta i loše izrade zbog čega su mala preduzeća postala predmet prezira i nepovjerenja. U toku srednjeg vijeka rimska Katolička crkva držala je male preduzetnike na margini ekonomskog opstanka. Trgovci su često bili spaljivani jer nijesu unapreñivali proizvod, već samo podizali cijene koje je odredio proizvoñač. Sve do 19. vijeka Crkva je naglašeno govorila i protiv prakse zaračunavanja kamate na zajmove. Iako se privredni položaj malog preduzeća mijenja u drugoj polovini 20 vijeka, ono još uvijek ostaje u sjenci ekonomskih zbivanja. Ipak, sadašnja situacija potvrñuje činjenicu da će ekonomsko značenje malog preduzeća sve više biti aktuelno. Mala i srednja preduzeća su samostalni privredni subjekti koja su zaslužna za otvaranje velikog broja novih radnih mjesta i kao takvi postiču samoodgovorno djelovanje i razvoj pojedinaca u stručnom smislu više nego kada su u pitanju velika preuzeća. Motivacija i zadovoljstvo u radu je, kada je u pitanju malo preduzeće veće zbog samodgovornosti i zbog neposrednih ličnih kontakata, tako da mala i srednja preuzeća podstiču kvalitet života i to ne samo zaposlenih već i potrošača. Mala i srednja preduzeća takoñe osiguravaju konkurenciju i djeluju protiv tendencije monopolizacije, povećavaju bogatstvo i raznolikost ponude, osiguravaju slobodu izbora potrošača i brže se prilagoñavaju promjeni tražnje. Generalno gledano, mala i srednja preduzeća prihvatljivija su i za okolinu jer su manji potrošači energije i njihova tehnologija je ekološki prihvatljivija. Udio malog preduzeća u ukupnom izvozu jedne ekonomije je po pravilu nizak, ali zbog usko specijalizovane proizvodnje ista posjeduju značajan izvozni potencijal. Subjekti male privrede su pravna ili fizička lica koja samostalno i trajno obavljaju privrednu djelatnost radi ostvarivanja profita, a možemo ih podijeliti na: Mikrosubjekte (mikro preduzeća) – moraju imati manje od 10 zaposlenih. Mikro preduzeća ne smiju imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 2 miliona eura, ili aktivu/pasivu veću od 2 miliona eura. Male subjekte (mala preduzeća) – moraju imati od 10 do 49 zaposlenih. Malo preduzeće ne smije imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 10 miliona eura, ili aktivu/pasivu veću od 10 miliona eura. Srednja preduzeća moraju imati od 50 do 249 zaposlenih. Srednje preduzeće ne smije imati ukupan prihod na godišnjem nivou veći od 50 miliona eura, ali aktivu/pasivu veću od 43 miliona eura. Broj zaposlenih Ukupna prihod Aktiva/Pasiva Mikro preduzeća manje od 10 do 2 mil € do 2 mil € Mala preduzeća od 10 do 49 do 10 mil € do 10 mil € Srednja preduzeća od 59 do 249 do 50 mil € do 43 mil €


26

Mikro, mala i srednja preduzeća, takoñe su, i osnovni institucionalni oblik evropske ekonomije. Ona su glavni izvor zaposlenja, glavni pokretač inovacija i socijalne i lokalne integracije u Evropi. Smatra se da će nastojanje Evrope oko uvoñenja nove ekonomije uspjeti samo ako se mala i srednja preduzeća stave na vrh ljestvice prioriteta. U tom smislu u Lisabonu je Evropska Unija postavila cilj: postati najkonkurentnija i najdinamičnija privreda na svijetu, bazirana na znanju i sposobnosti za održiv privredni razvoj, za otvaranje što većeg broja radnih mjesta kao i jaču socijalnu koheziju. 3.3. Preduzetništvo u velikim preduzećima (intrapreduzetništvo) Savremeni trendovi u privredi kao i procesi globalizacije doprinijeli su povećanju konkurencije i stalnim promjenama okoline na tržištima širom svijeta. Velika preduzeća počela su uviñati potrebu za inovativnošću i fleksibilnošću u cilju unapreñenja poslovanja. Jedan od načina kako to postići je ujedinjavanje prednosti malih preduzeća (kreativnost, fleksibilnost, inovativnost, poznavanje tržišta) sa tržišnom snagom i finansijskim resursima velikog preduzeća. Ovaj koncept danas je poznat pod pojmom „preduzetništvo u velikim preduzećima“ (engl. Intrapreneurship). Navedeni se koncept pojavljuje u još nekoliko različitih oblika, a mi ćemo navesti samo najpopularnije. Prvi, najčešće spominjani je organizaciono preduzetništvo, a odnosi se na preduzetništvo u već uhodanim preduzećima, bez obzira na to jesu li ona velika, neprofitna, u vlasništvu države ili mala preduzeća. Neke od metoda koje primjenjuju preduzetničke organizacije su:

� Preduzetnicima u velikim preduzećima garantovan je udio u vlasničkim pravima nad kreiranim internim inovacijama;

� Timovi preduzetnika se tretiraju kao profitni centri, a ne troškovni centri, većina preduzeća to rješava posebnim bankovnim računima za svaki tim;

� Članovima tima pruža se širok raspon mogućnosti na poslu, kroz inovacije napore, saveze i razmjenu;

� Zaposleni se podstiču na razvoj putem obrazovnih programa; � Interna preduzeća imaju službeni položaj u preduzeću.

Uz savremene trendove povezivanja preduzetnika, uz velika preduzeća veže se pojam korporativno preduzetništvo. Ono označava procese u kojima se razvijaju inovativni procesi i proizvodi kreiranjem preduzetničke kulture u organizaciji, a može se pojaviti u različitim oblicima. Preduzetništvo u velikim preduzećima je proces u kojem velika preduzeća traže nove načine korišćenja, održavanja ili zadržavanja inovacija i ostvarenja profita i to na način da od zaposlenih očekuju stvaranje „preduzeća“ unutar postojeće organizacije (preduzeće u preduzeću). Pomenuto preduzeće nije definisano zakonom već ono posluje kao posebna jedinica. Taj koncept je poznat već više od 20 godina, a jedan od prvih zagovornika je Giford Pinšo (Gifford Pinchot) 1980-tih. Tradicionalno preduzetništvo i preduzetnišvo u velikim preduzećima krase mnoge zajedničke karakteristike, a samo neke od njih su:


27

� Usredsreñenost na inovacije (novi prozvodi, procesi, metode upravljanja); � Usredsreñenost na kreiranje proizvoda koji stvaraju dodatnu vrijednost; � Neophodnost investiranja u različite aktivnosti (kojim je ishod neizvjesan).

Naravno postoje i razlike izmeñu preduzetništva u malim i velikim preduzećima:

� Preduzetnici u velikim preduzećima djeluju unutar granica postojećeg preduzeća, odnosno preduzetnici u velikim preduzećima su i dalje zaposleni unutar istog, ali posjeduju slobodu u voñenju odreñenog aspekta poslovanja, najčešće uvoñenje novog proizvoda ili inovacija u poslovanju. Upravo takva preduzeća nameću politiku davanja dozvola preduzetnicima za preuzimanje koraka u svrhu stvaranja željene budućnosti. Sa druge strane tradicionalni preduzetnici su samozaposleni ljudi koji vode vlastita preduzeća.

� Preduzetnici u velikim preduzećima znaju da će im preduzeća, ako ne uspiju,

osigurati platu, barem na neko vrijeme. Tradicionalni preduzetnici dijele samo ono što zarade.

� U skladu sa sistemom u kojem rade, preduzetnici u velikim preduzećima biraju se

na osnovu korporativnih standarda, a ne preduzetničkog uspjeha.

� Preduzetnici se po pravilu ne moraju brinuti o svom obrazovanju i kretanju u „pravim“ društvenim krugovima - oni se brinu o zarañivanju novca kako bi isplatili plate i ostale obaveze.

� Preduzetnici u velikim preduzećima su dio već ustaljene korporativne hijerarhije,

tako da oni nemaju problem izbora neophodne strukture za poslovanje (npr. tehnička podrška, ljudski resursi, marketing ili prodaja). Tradicionalni preduzetnici sve to moraju organizovati sami.

Jedna od najvećih razlika izmeñu „korporativnog“ i „tradicionalnog“ preduzetništva sastoji se u tome što preduzetnici u velikim preduzećima imaju barem minimalnu podršku preduzeća, dok tradicionalni preduzetnik nema ništa osim onog što sam ne postigne. Preduzetnici u velikim preudzećima moraju dobiti dozvolu za realizaciju predmetne ideje od strane višeg rukovodstva, dok tradicionalni preduzetnici su u tom pogledu autonomni i odgovaraju samo sebi. Prednost preduzetništva u velikim preduzećima u poreñenju sa malim preduzećima jeste u pogledu raspoloživosti resursa unutar organizacije, ali ipak proces inoviranja unutar velikih sistema postaje sve teži kako preduzeće raste i to iz nekoliko razloga:

� Što je preduzeće veće to je teže znati ko šta radi; � Specijalizacija i separacija pomažu pojedinim organizacionom jedinicama da

ostanu fokusirane na ono što rade i na cilj koji trebaju postići, no to otežava komunikaciju izmeñu istih;

� Takoñe u velikim organizacijama prisutna je interna konkurencija koja je, takoñe,

otežavajuća okolnost jer ohrabruje grupe na skrivanje ideja, a ne na njihovo dijeljenje sa ostakom organizacije.


28

3.3.1. Prepreke razvoja intrapreduzetništva Postoje brojni razlozi koji su doprinijeli gubljenju preduzetničkog duha u velikim preduzećima i koji kao takvi koče njegov razvoj:

1. Priroda velikih organizacija - postoji pet faktora koji rade protiv razvoja preduzetničke kulture, a neki od njih su:

� Meñuljudski odnosi – Jednom kada preduzetnik izgubi kontakt sa svojim zaposlenima, teško je uspostaviti zadovoljavajući nivo preduzetništva u organizaciji.

� Previše nivoa odlučivanja – Prevelika hijerarhija vodi gušenju inovacija jer se svaki nivo odlučivanja posmatra kao prepreka ka realizaciji započete ideje. Organizacijska hijerarhija kreira potrebu za dobijanjem dozvola, što je ona veća, to je teže doći do iste, što posebno obeshrabruje zaposlene na nižim nivoima organizacije.

� Potreba za kontrolom – Rukovodstvo uspostavlja standarde i pravila koja su primarna u odnosu na preduzetničko ponašanje.

� Korporativna kultura - Vodeći principi tradicionalne korporativne kulture sastoje se u: poštovanju zadatih instrukcija, ne preduzimanjem vlastitih inicijativa već čekanjem instrukcija, što manjem broju grešaka. Takvo restriktivno okruženje ne podstiče kreativnost, fleksibilnost, nezavisnost i preuzimanje rizika, odnosno osnovne karakteristike preduzetnika.

� Vremenska dimenzija – Težnja za krakoročnim smanjenjem troškova da bi se ostalo u granicama planiranih projekcija koji se tiču prihoda i rashoda, što negativno utiče na kreativnu sposobnost pojedinca.

2. Potreba za kratkoročnim profitima – Kratkoročni profiti su glavno mjerilo

organizacijske uspješnosti. Oni održavanju cijene akcija i privlače investicije. Upravo zbog toga se menadžeri orijentišu na donošenje kratkoročnih strategija, a ne dugoročnih planova za investicije, što nije u interesu preduzetnika koji imaju „naviku“ gubljenja novca i potrebu za privlačenjem kapitala bez pružanja garancija za uspjeh.

3. Nedostatak preduzetničkog talenta – velika preuzeća najčešće nijesu privlačna

tradicionalnim preduzetnicima, a ako ih tamo i nañete ili su premoreni birokratijom ili napuštaju preduzeće. U velikim preduzećima na preduzetnike često gledaju kao na pojednice, a ne timske igrače, smatraju da su zainteresovaniji za vlastite projekte nego korporativne ciljeve. Često ih vide i kao cinike ili pobunjenike koji često kasne i obavljaju loše posao, tj. ne odgovaraju standardima koje nameće korporacija.

4. Većina velikih preduzeća koristi nekoliko načina nagrañivanja kreativnog radnika.

No ni materijalne ni nematerijalne metode nagrañivanja pojedinaca ne prepoznaju inovaciju. Kada je sprovoñenje inovacija u pitanju, najčešće se dešava da je trošak neuspjeha prevelik, a nagrada premala – preduzetniku u velikom preduzeću potrebno je dati prostora, budući da je neuspjeh neizbježan aspekt sprovoñenja politike razvoja preduzeništva. To ne znači da preduzeća trebaju da prelaze preko neuspjeha već da usvoje mjere kojima će moći jasno utvrditi da li je za neuspjeh


29

kriv preduzetnik ili okolnosti koje su izvan njegove kontrole, naravno u skladu sa tim i treba djelovati. Isto tako i nagrade za uspjeh su često neprimjerene – manji broj preduzeća pruža nagrade svojim preduzetnicima koje su barem približne onima koje ostvaruju samostalni preduzetnici.

3.3.2. Pretpostavke razvoja intapreduzetništva U literaturi se kao pretpostavke razvoja intrapreduzetništva obično izdvajaju:

1. Shvatanje korporativnog preduzetništva kao načina sticanje konkurentske prednosti – uprava preduzeća mora vjerovati u dobrobit korporativnog preduzetništva i biti uporna u sprovoñenju njegovih načela, npr. promjeni sistema nagrañivanja.

2. Utvrñivanje korporativnog preduzetničkog modela-preduzeća moraju izabrati

izmeñu sljedećih pet mogućnosti:

� Organska organizacija - Cijela organizacije primjenjuje preduzetništvo i razvija se organska struktura. Takva struktura omogućava osamostaljivanje preduzetničkih poslovnih jedinica i njihovo približavanje potrošaču, a ujedno promoviše fleksibilnost i eksperimente. Individualne jedinice mogu rasti u skladu sa razvojem tržišta dok se rizik može preuzimati bez posljedica za cijelu organizaciju.

� Nove grupe proizvoda – Poslovne jedinice koje se formiraju u cilju razvoja novih proizvoda.

� Osnivanje poluzavisnih struktura koje prihvataju prijedloge od pojedinaca, procjenjuju ih i utvrñuju da li je projekat vrijedan finansiranja.

� Preduzeća za finansiranje korporativnih poduhvata – samostalna preduzeća kojima je cilj finansiranje internih i eksternih predloga koji zadovoljavaju postavljene kriterijume.

� Posebne poslovne jedinice za upravljanje ljudskim resursima – cilj takvih djelova organizacije sastoji se u obrazovanju menadžera putem seminara i konferencija koji se tiču preduzetništva u velikim preduzećima.

3. Razvijanje preduzetničke kulture u velikim preduzećima - Prema Pinšou

neophodno je slijediti sljedećih 10 principa:

� Samoopredjeljenje – Preduzetnici u velikim preduzećima sami ostvaruju svoje ideje, oni nijesu ljudi koji samo sprovode zadate zadatke.

� Nema odriješenih ruku – postoji konstantna uključenost. Inovator ili inicijator je uključen u cjelokupni razvoj projekta.

� Pokretaču ideje mora biti omogućena njena realizacija dok god ona ili on vjeruje u nju.

� Osigurati pristup informacijama. � Treba biti svjestan činjenice da ne vode svi projekti do velikog uspjeha. � Tolerisanje rizika, neuspjeha i grešaka. � Postojanje volje za investiranje sredstava u preduzetničke poduhvate bez

očekivanja brzog povraćaja sredstava


30

� Korporacija- kao porodica timova koji rade u svrhu ostvarivanja istog cilja

� Formiranje timova bez obzira na specijaliziranost pojednih članova � Pružanje brojnih mogućnosti za ostvarivanje projekata

4. Identifikovanje preduzetničkog talenta 5. Nagrañivanje preduzetnika u velikim preduzećima- Za razliku od

tradicionalnog preduzetnika, preduzetnik u velikom preduzeću nerado se odriče sigurnog radnog mjesta. No u isto vrijeme za svoj rad na vrlo rizičnim projektima koji imaju potencijal stvaranja velikih profita, očekuje i veliku nagradu. One mogu biti: monetarne (novčani bonusi, udio u profitu itd) i nemonetarne (formalno prepoznavanje dostignuća, javno dodjeljivanje priznanja)

Stvarni izazov za većinu preduzeća prilikom uvoñenja principa preduzetništva jeste uvjeriti ljude u svoje postupke. Osnovni credo preduzeća koja razvijaju preduzetništvo je kreiranje klime u koji svi imaju potencijala za razvijanje novih ideja i traganjem za talentima i resursima. 3.4. Preduzetništvo u društvenim djelatnostima Pojam preduzetništvo u društvenim djelatnostima (social entrepreneurship) je prije nekoliko decenija definisao Vilijam Drejton (Wiliam Drayton) koji je ujedno zaslužan i za osnivanje prve organizacija sa svrhom promovisanja ovog koncepta pod imenom Inovatori za javnost. Preduzetništvo u društvenim djelatnostima podrazumijeva primjenu preduzetničkih načela u društvenom sektoru sa ciljem unapreñanja kvaliteta življenja. Takoñe preduzetništvo u društvenim djelatnostima teži ostvarivanju i finansijske i društvene vrijednosti i kao takvo predstavlja umjetnost istovremenog ostvarivanja finansijskih i društvenih povraćaja na investicije/ulaganja. Kako je tokom posljednje dvije decenije popularnost ovog koncepta rasla eksponencijalno rastao je i broj definicija. Navedeni termin ponekad se koristi i za opisivanje preduzetnika koji osnivaju „socijalna preduzeća“ odnosno preduzeća sa socijalnom svrhom ili preduzeća koja stvaraju profit, a potom ga doniraju u dobrotvorne svrhe. Preduzetnik u društvenim djelatnostima identifikuje praktična rješenja društvenih problema kombinujući inovacije, raspoložive resurse i prilike. Ovi preduzetnici imaju isti temperament kao njihove „tradicionalne“ kolege, ali razlika je u tome što oni svoje talente koriste za rješavanje društvenih problema, kao što su obrazovanje, nejednaka pristupačnost tehnologiji, ekološki problemi i sl. Za razliku od tradicionalnih poslovnih preduzetnika, preduzetnici u društvenim djelatnostima primarno teže generisanju „društvene vrijednosti“ a ne profita, a za razliku od većine neprofitnih organizacija čiji su ciljevi manje promjene, njihovi ciljevi su dugoročnog karaktera. Ono što je zajedničko ovim preduzetnicima jeste sposobnost uočavanja problema, pronalaženje rješenje i upornost u njihovom sprovoñenju. Preduzetnici u društvenim djelatnostima:

� Prilagoñavaju misiju u cilju stvaranja i održavanja društvene vrijednosti (ne samo privatne vrijednosti);


31

� Prepoznaju nove prilike koje služe navedenoj misiji i prepuštaju im se; � Objedinjuju procese kontinuirane inovacije, adaptacije i učenja; � Nijesu ograničeni trenutno raspoloživim resursima; � Teže ostvarivanju maksimalnog outputa u postojećim uslovima.

Drejton smatra da bi preduzetnik u društvenim djelatnostima, u cilju ostvarivanja svoje vizije društva, trebalo da ima sljedeće osobine:

� Snažnu, novu ideju koja može promijeniti sistem, � Kreativnost, � „Revolucionarski“ potencijal, � Preduzetnički kvalitet, � Moral.

Samo preduzetnici imaju volju i upornost neophodnu za transformaciju čitavog sistema. Zadatak preduzetnika u društvenim djelatnostima se sastoji u propoznavanju problema u društvu kao i pronalaženju novih načina za njihovo rješenje. Svrha preduzetnika u društvenim djelatnostima nije samo dati ribu ili naučiti nekog da peca, nego restrukturirati čitavu industriju prerade ribe. Naučnici su zadovoljni kada izlože svoju ideju, profesionalci kada riješe problem klijenta, menadžeri kada njihovo preduzeće uspije, a preduzetnici u društvenim djelatnostima nijesu zadovoljni rješavanjem jednog problema već teže mijenjanju zajednica, društva i na kraju svijeta. 3.5. Prednosti i nedostaci ulaska u biznis Empirijska istraživanja pokazuju da vlasnici malih i srednjih preduzeća vjeruju da će napornim radom zaraditi više novca i da će biti srećniji nego u velikom preduzeću. Prednosti koje pri tome vide su:

� Preuzimanje kontrole nad vlastitom sudbinom - Posjedovanje preduzeća pruža preduzetniku slobodu i mogućnost postizanja zacrtanih ciljeva;

� Mogućnost mijenjanja stvari- Preduzetnici nastoje da otvaranjem preduzeća i

realizacijom svoje ideje uspiju da promijene postojeće stanje i učine ga boljim. Upravo u ovoj prednosti preduzetništva svoje temelje nalazi i prethodno obrañeni koncept socijalnog preduzetništva.

� Mogućnost korišćenja svojih potencijala - Dok većina ljudi svoj posao

doživljava dosadnim, neizazovnim i neuzbudljivim, većina preduzetnika na posao i igru gleda kao na sinonime. Preduzetnik svoje preduzeće koristi kao instrument vlastitog samoispunjenja.

� Ostvarivanje neograničenih profita - Iako novac nije primarni razlog ulaska u

preduzetništvo, profit je vrlo važan faktor motivacije prilikom osnivanja preduzeća. Ako se akumulacija bogatstva vrlo visoko kotira na vašoj listi prioriteta, otvaranje preduzeća često je i najbolji način za ostvarenje vaših želja. Prema nekim podacima, samozaposleni radnici čine 2/3 milionera u SAD.


32

� Poštovanje od strane društva - Često su vlasnici malih preduzeća najcjenjeniji članovi svojih zajednica. Mala preduzeća baziraju svoje poslovanje upravo na povjerenju i obostranom poštovanju, a njihovi vlasnici uživaju povjerenje i priznanje svojih potrošača. Preduzetnici igraju značajnu ulogu u svim poslovnim tokovima i imaju značajan uticaj na cjelokupan razvoj nacionalne ekonomije, i upravo je to još jedna nagrada kao doprinos razvoju jedne ekonomije.

� Radite stvari koje volite - Preduzetnici svoj posao ne smatraju istinskim poslom.

Najuspješniji preduzetnici odlučuju se za onu djelatnost koja ih najviše interesuje i u kojoj najviše uživaju, odnosno slijede savjet Harvija Mekeja - „Pronañite posao koji volite i nećete trebati raditi ni dana“.

Iako posjedovanje preduzeća pruža mnoge prednosti i mogućnosti, svi koji ulaze u preduzetništvo moraju biti svjesni i potencijalnih nedostataka.

� Nesigurnost dohotka – Otvaranje i voñenje preduzeća ne pruža garancije preduzetniku da će zaraditi dovoljno novca za preživljavanje. Na početku poslovanja preduzetnici se često susrijeću sa finansijskim poteškoćama i žive na osnovu prethodne ušteñevine. Razlog tome je odsutnost redovnog dohotka (za razliku od rada za drugoga) kao i poslednje mjesto na listi plaćanja.

� Rizik gubitka uloženog kapitala – Stopa smrtnosti malih i srednjih preduzeća je

vrlo visoka. Prema istraživanjima Agencije za preduzetništvo SAD 34% novih preduzeća bankrotira u toku prve 4 godine poslovanja, a 60% u prvih 6 godina. Zatvaranje preduzeća osim finansijskih nosi i emocionalne posljedice. Prije ulaska u preduzetništvo preduzetnici moraju znati mogu li se nositi i sa finansijskim i psihološkim posljedicama prestanka poslovanja. U tu svrhu prije nego ulože svoju imovinu kao i mentalno zdravlje, trebaju upodobiti rizike a i nagrade, odgovarajući na sljedeća pitanja:

� Što se najgore može dogoditi ako preduzeće propadne? � Kolika je vjerovatnoća najgore solucije? (Jesam li istinski spreman na

relizaciju započete ideje i otvaranje preduzeća?) � Koji je način da umanjim rizik propadanja preduzeća? � Ako moje preduzeće propadne, koji je rezervni plan?

� Nedefinisano radno vrijeme i naporan rad – Osnivanje preduzeća i

uspostavljanje poslovanja često od preduzetnika zahtijeva danonoćan rad, odnosno 10-12 sati na dan, 6 ili 7 dana u nedelji. Mnogi preduzetnici ulaze u preduzetništvo misleći da posjeduju preduzeće, tek kasnije otkriju da preduzeće posjeduje njih same.

� Nizak kvalitet života u toku otpočinjanja poslovanja – Za vrijeme pokretanja

novog posla preduzetnicima je na prvom mjestu preduzeće, dok porodica ostaje u drugom planu. Istraživanja pokazuju da su prijateljstva i brak često žrtve preduzetništva, budući da većina preduzetnika ulazi u preduzetničke aktivnosti izmeñu 25 i 34 godine.

� Visok nivo stresa – Voñenje vlastitog posla je vrlo pozitivno iskustvo, ali takoñe i

veoma stresno. Većina preduzetnika u svoje preduzeće ulaže znatne količine


33

kapitala, ostavljajući tako za sobom sigurnost redovne zarade. Kapital novoosnovanog preduzeća najčešće se bazira na cjelokupnoj imovini preduzetnika, odnosno hipotekarnim kreditima. Propast preuzeća istovremeno je finansijski i psihološki slom, što na kraju rezultira visokim nivoom stresa i zabrinutosti.

� Neograničena odgovornost – Većina preduzetnika se u poslovanju preduzeća

nailazi na brojne probleme za čije rješavanje njihovo znanje nije dovoljno. Istovremeno donesene odluke direktno utiču na uspjeh ili neuspjeh preduzeća, ali i sudbinu ljudi koju su uključeni u poslovanje. Preduzetnici vrlo brzo postaju svjesni činjenice da su oni i preduzeće jedna cjelina.

� Obeshrabrenje – Pokretanje poslovanja zahtijeva posvećenost, dispilinu i

upornost. Svaki uspješan preduzetnik zna da ga prepreke ne smiju obeshrabriti već samo podstaknuti da ono što radi, radi još bolje.


34

Pitanja za diskusiju 1. Šta je tradicionalno preduzetništvo? 2. Navedite kriterijume za podjelu na mikro, mala i srednja preduzeća. 3. Šta je intrapreduzeništvo? 4. Objasnite sličnosti i razlike izmeñu preduzetništva u malim i velikim preduzećima. 5. Koje su prepreke razvoja preduzetništva unutar velikih organizacija? 6. Navedite pretpostavke razvoja intrapreduzetništva? 7. Objasnite principe razvoja preduzetničke kulture u velikim preduzećima? 8. Definišite socijalno preduzetništvo? 9. Zašto su za rješavanje velikih društvenih problema potrebni socijalni preduzetnici? 10. Koje su prednosti ulaska u biznis? 11. Navedite neodostatke ulaska u biznis.

35

POGLAVLJE 4

PREDUZETNIČKI PROCES Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete učesnike preduzetničkog procesa, � objasnite pojam i sadržaj preduzetničke ideje,

� identifikujete tok preduzetničkog procesa,

� opišete izvore preduzetničkih ideja,

� diskutujete o fazama razvoja preduzetničkih ideja,

� opišete metode generisanja ideja,

� razumijete postupak analize preduzetničkih ideja,

� objasnite metode prikupljanja ideja,

� definišite pojam preduzetničke inicijative,

� opišete faze životnog ciklusa preduzetništva,

� objasnite pojam preduzetničkog poduhvata.

4. PREDUZETNIČKI PROCES

4. Preduzetnički proces

36

4.1. Uvod Preduzetnički proces je splet aktivnosti različitih učesnika uključenih u realizaciju konkretnih preduzetničkih poduhvata, odnosno u realizaciji neke preduzetničke ideje, koja je utemeljena na tržišno prihvatljivoj poslovnoj prilici. Ponašanje preduzetnika se može pratiti kroz tri faze:

1. Sposobnost da se uoči šansa, 2. Spremnost na promjenu stanja (na bolje),16 3. Vjerovanje da je uspjeh moguć.17

Sposobnost da se uoči šansa je jedna od ključnih stvari za uspjeh preduzetnika. U svakom problemu leži potencijalna šansa. Preduzetnik treba uvijek da traži oblasti u kojima potrebe ljudi nijesu zadovoljene ili su zadovoljene na neadekvatan način i da u njima realizuje svoju biznis ideju. Suosnivač kompanije Soni (Sony), Akio Morita (Akio Morita), je jednom prilikom, u vezi sa sposobnosti uočavanja šanse, ispričao priču o trgovcu koji je poslan na ostrvo u Pacifiku kako bi prodao cipele. Trgovac je odmah po dolasku na ostrvo poslao faks svojoj kompaniji tražeći premještaj na novo mjesto, jer uroñenici sa ostrva nijesu nosili cipele. Nakon toga, na ostrvo je došao drugi trgovac. Odmah je poslao faks kompaniji tražeći “pojačanje”, jer je uočio veliko, i potpuno neiskorišćeno tržište! Tomas Edison (Thomas Alva Edison), čuveni američki pronalazač i preduzetnik je rekao: “Većina ljudi propušta šansu zbog toga što je ona obučena u radnički kombinezon i podsjeća na svakodnevni posao.” U vezi sa vječitim pitanjem, da li preduzetnička ideja mora da bude revolucionarno nova da bi neko bio preduzetnik, Hju MekLeod (Hugh MacLeod), konsultant i ilustrator, je iznio interesantan stav: “Ideja ne mora da bude velika. Ona samo mora da promijeni svijet.” Jedno od pitanja koje se često postavlja je da li preduzetnik treba da radi ono što voli. Tomas Stemberg (Thomas Stemberg), osnivač Stejplsa (Staplesa), kompanije koja se bavi prodajom kancelarijske opreme, je bio jasan: “Mislim da je koncept “slijediti svoju strast” veoma glupa ideja. Ja slijedim veliko tržište koje mi daje šansu da zadovoljim potrebe kupaca i zaradim novac.” 4.2. Učesnici preduzetničkog procesa Preduzetnički proces zahtijeva veći broj učesnika bez kojih nema efikasnog preduzetništva. Uz nužan stepen djelotvorne osmišljenosti i izgrañenosti preduzetničke infrastrukture, pogodnosti preduzetničke klime, izgrañenosti preduzetničke demokratije i preduzetničkih

16 Derek “Delboj” Troter (Derrick „DelBoy“ Trotter), legendardni junak iz kultne britanske humorističke serije, „Mućke“ (Only Fools and Horses), stalno ponavlja rečenicu koja slikovito objašnjava ovu fazu preduzetničkog procesa - „Ko se usudi, pobjeñuje!“ (He who dares, wins!) 17 Isti lik ima drugu rečenicu koja pogaña u srž treće faze - „Iduće godine u ovo vrijeme bićemo milioneri!“ (This time next year, we'll be millioners!)


37

sloboda, u razvijenim preduzetničkim ekonomijama, uz mnoštvo različitih interesnih varijacija i odnosa, nalazimo sljedeće učesnike preduzetničkog procesa18:

� Preduzetnici - Preduzetnici su pravna ili fizička lica koja na različite načine i uz različite kombinacije relevantnih faktora spajaju preduzetničke ideje s neophodnim kapitalom, organizuju preduzetnički poduhvat, odnosno proizvodnju, pokušavajući da zadovolje neku potrošačku potrebu, povrate uloženi kapital i kontinuirano zarañuju željeni, odnosno što veći profit, pri čemu lično preuzimaju sve rizike i odgovornost za buduće učinke (dobit ili gubitak) svoje preduzetničke aktivnosti.

� Inovatori - Inovatori su pravna ili fizička lica koja posjeduju znanja i/ili

nadarenost za smišljanje i osmišljavanje novih tehnoloških rješenja, sirovina, materijala, postrojenja, pribora, aparata, alata, proizvoda, usluga i slično te različi-tih inovacija na području proizvodnje ili usluga. To su osobe koje obično nemaju ambicija (znanja, nadarenosti, novca i slično) da svoju inovaciju realizuju u sopstvenoj režiji, pa svoje patentirane ideje prodaju preduzetnicima koji preuzimaju sve tržišne i rizike realizacije njihovih zamisli – ideje, a pri tom i jedni i drugi dobro zarañuju.

� Investitori - Investitori su pravna ili fizička lica koja svoj ili tuñi kapital

pokušavaju plasirati u različite novčane transakcije ili preduzetničke poduhvate sa ciljem da ga što bolje oplode, pa ga pod različitim uslovima pozajmljuju pre-duzetnicima ili na druge načine profitno angažuju. Naziv investitor kod nas se po-grešno koristi kao sinonim za preduzetnike - ulagače, a na Zapadu investitori su zapravo "prodavci" novca (kupci akcija, kreditne banke, berzanski mešetari, različiti državni fondovi, investicioni fondovi i ino učesnici na tzv. tržištu novca i kapitala).

� Preduzetnički agenti - Preduzetnički agenti su pravna ili fizička lica koja na

različite načine i različitim kanalima pokušavaju efikasno spojiti (posredovati) preduzetnike s izvorima ideja i/ili kapitala, pri čemu im nude i mnoštvo savjetodavnih stručnih usluga sa tim u vezi, i na tome pokušavaju zaraditi - uzeti svoj dio ukupnog profitnog kolača.

� Menadžeri - Menadžeri su visokoedukovani stručnjaci koje preduzetnici

(posebno oni koji odvajaju vlasništvo od upravljanja) angažuju za različite stručne poslove iz područja marketinga (praćenje i istraživanje tržišta, marketinški informacioni sistem, razvoj proizvoda, politika cijena, nabavka i prodaja, distribucija i logistika, komuniciranje s tržištem, promocija i slično), iz područja proizvodnje, humanih resursa, računovodstva, finansija, obrade i analize podataka, izvozno-uvoznih poslova, razvoja stručno-izvršnih ili upravljačkih poslova.

� Izvršioci - Izvršioci su specijalno edukovane osobe za pojedine izvršne poslove u

proizvodnoj, trgovačkoj ili uslužnoj aktivnosti preduzeća koje preduzetnici (ili njihovi menadžeri) stalno, povremeno ili na druge načine angažuju kao zaposlene

18 Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005


38

na različitim izvršnim, odnosno sasvim konkretnim poslovima u proizvodnji, trgovini ili uslugama.

� Država - Država na svim nivoima (država, grad, opština, regija i slično) upravne i

samoupravne administracije sa primjerenom pravnom regulativom i različitim mjerama državno-upravne i lokalne politike. Cilj Države (bilo globalno ili lokalno) je da napravi stimulativan ambijent za razvoj preduzetništva.

4.3. Preduzetnička ideja Preduzetnička ideja je osnova, srž i temelj svakog preduzetničkog procesa. To je zamisao o tome što neko želi raditi sa ciljem zadovoljavanja neke potrošačke potrebe kao i ostvarivanja sopstvene zarade. Na putu svoje realizacije i tržišne verifikacije, preduzetnička ideja mora proći proces rasčlanjivanja njenih tržišnih, pravnih, tehničko-tehnoloških, finansijskih i kadrovskih aspekata. U pitanju su relevantni ograničavajući, unutrašnji i spoljni faktori kako bismo ideju mogli proglasiti prihvatljivom poslovnom prilikom. Poslovna prilika je, tržišno prihvatljiva ideja koja još mora proći mnoštvo analitičkih etapa, da bi bila tržišno verifikovana – komercijalizovana. Tek nakon što neka preduzetnička ideja u procesu preliminarne obrade i selekcije dobije zeleno svijetlo možemo je smatrati preduzetničkom prilikom. Da biste ušli u biznis morate biti dovoljno motivisani i spemni na trnovit put. U literaturi se pominje od pet pa sve do petnaest etapa na putu ideje do konkretnog poduhvata. Trajanje pojedinih etapa zavisi od spretnosti, upornosti i motivisanosti preduzetnika i od toga koliko je kvalitetno obavljena neka od predhodnih faza. Najbitnije etapa su19:

1. Motivacija za biznis – predstavlja preduzetničku želju i motivisanost za pokretanje ličnog biznisa, kao i uočavanje djelatnosti ili područja rada u kojima bi preduzetnik mogao biti uspješan, što može biti posledica sopstvenog razmišljanja ili različitih uticaja porodice, prijatelja ili društvene zajednice.

2. Stvaranje ideja – preduzetnik pokušava sam osmisliti neku sopstvenu ideju u

okviru dobre poslovne prilike.

3. Prikupljanje ideja – u nedostatku vlastitih ideja, preduzetnik pokušava iz različitih izvora i na različite načine prikupiti zanimljive ideje.

4. Selekcija ideja – na različite načine i pomoću različitih metoda preduzetnik

pokušava selektovati prikupljene ideje.

5. Vrednovanje ideje – na temelju prethodne selekcije, preduzetnik analizira i bira ideju koja najviše obećava na osnovu njegovog znanja, želja i mogućnosti.

6. Identifikacija resursa – preduzetnik definiše potrebna ulaganja u realizaciju

ideje, utvrñuje šta od toga već ima, šta mora nabaviti, razmišlja o kupcima, dobavljačima, radnicima, menadžerima i sl.



39

7. Ulazak u biznis – preduzetnik registruje biznis, nabavlja prostor, opremu, traži

neophodne saglasnosti neophodne za početak rada, ispituje i analizira ponudu i tražnju, ugovara nabavku sirovina, prima porudžbe i sl.

8. Početak rada – preduzetnik je dobio rješenja za rad, odobrenja nadležnih organa i

započinje biznis sa izvjesnošću da će se dobra očekivanja i praktično ostvariti.

9. Borba za opstanak – preduzetnik se pokušava pozicionirati na tržištu, što pretpostavlja izbjegavanje grešaka, čak i malih neopreznosti koje mogu biti kobne za njegov poduhvat.

4.3.1. Izvori preduzetničkih ideja Sve zemlje u tranziciji boluju od nedostatka dobrih preduzetničkih ideja a još više od nedostatka jeftinog kapitala neophodnog za njihovu realizaciju. Brojne su preduzetničke ideje i ima ih svuda, ali je mali broj zanimljivih i originalnih, odnosno onih koje se mogu osmisliti kao tržišno prihvatljive poslovne prilike. U razvijenim tržišnim privredama izgrañeni su putevi susreta preduzetničkih ideja sa potrebnim kapitalom, odnosno putevi realizacije tih ideja. Veliki je broj agencija koje iz različitih izvora prikupljaju, obrañuju, selektuju, poslovno ocjenjuju, dizajniraju i konačno plasiraju preduzetničke ideje kao izgledne poslovne prilike svim zainteresovanim klijentima – preduzetnicima. Takoñe one ih savjetodavno prate sve do njihovog uhodavanja u posao. Takoñe, mjerama makroekonomske politike razvijene zemlje tržišne ekonomije finansijski podupiru razvoj malih i srednjih preduzeća, izgrañuju tržišne mehanizme i preduzetničku infrastrukturu te stvaraju povoljnu preduzetničku klimu za širok spektar privatnih inicijativa. Ideje su ključ preduzetničke i ekonomske budućnosti uopšte savremenog svijeta. Kao rezultat preduzetničke inovativnosti, inventivnosti, stvaralaštva i ponajviše kreativnosti, ideje sadrže odgovore na sve vaše probleme, pitanja i želje u dostizanju preduzetničkih ciljeva. Svoju pritajenu kreativnost možete reanimirati ako krenete sljedećim putem20:

� Definisanje preduzetničkih ciljeva - Kreativnost je prvenstveno područje primjene kreativnog mišljenja u rješavanju problema i podsticanju na putu ka bržem dostizanju onog što želite, odnosno ostvarivanje nekoga životnog ili preduzetničkog cilja ili ciljeva. Prvo što vam treba jesu jasno odreñeni i zapisani ciljevi, što je jedan od najefikasnijih načina aktiviranja vaših kreativnih snaga neophodnih za rješavanje nastalih problema na putu prema vašem cilju.

� Identifikacija problema - Uspješni ljudi na probleme reaguju pozitivno i

konstruktivno, oni su kreativniji, što su problemi složeniji i nastoje što više investiraju u njihovo rješavanje. Ključ za aktiviranje kreativnosti u rješavanju problema je jasno identifikovanje, definisanje i zapisivanje istog. Često se može ustanoviti da je riječ o spletu problema ili pak jednom problemu koji se sastoji od više manjih cinilaca, a ponekad, rješenje nekog parcijalnog problema može dovesti do rješenja čitave problematične situacije.



40

� Postavljanje pitanja - Najbolji savjetnici su provokatori koji postavljaju temeljna i neugodna pitanja, jer dobro formulisana provokativna pitanja aktiviraju sve misaone potencijale. Ako želite podstaknuti svoju kreativnost, morate i sami postavljati neugodna pitanja, pri čemu ćete se začuditi koliko ćete postati kreativniji kada, na primjer, sve aspekte svog života počnete posmatrati tako kao da biste mogli, kada bi htjeli, početi iz početka, i to sa znanjima i iskustvima koje ste u meñuvremenu stekli.

U literaturi a i u praksi može se naći veliki broj izvora ideja. Od toga kao moguće izvore ideja izdvajamo:

� Potrošači, � Kupci, � Konsultantske institucije i individualni konsultanti, � Sopstveni menadžeri i zaposleni, � Konkurencija, � Imitacija i inovativne imitacije, � Trgovački predstavnici i posrednici, � Ostali izvori (pronalazači, vlasnici patenata, laboratorije, inovatori...)

Iskustvo razvijenih zemalja pokazuje da su se velike preduzetničke ideje rijetko rañale na osnovu istraživačkog procesa, jer su one ljudima najčešće slučajno padale na pamet, ali samo onima koji su predano okupirani preduzetništvom i razmišljanjima o različitim mogućnostima realizacije sopstvenog biznisa. U skladu sa tim, uobičajeno je da prije pokretanja sopstvenog biznisa budući preduzetnik mora imati ideju o tome šta bi radio pa se kao mogući izvori navode21:

� Hobi - ako imate neke korisne zabave u kojima ste dobri, vidite možete li neki od vaših hobija postupno pretvoriti u neku proizvodnu ili uslužnu komercijalno isplativu djelatnost;

� Nadarenost - ako znate, na primjer, odlično da slikate, crtate, dizajnirate, pišete, čitate, šijete, plešete, kuvate ili ste vični nečem sličnom, pokušajte to da usavršite, a zatim i komercijalizujte;

� Stručnost - ako radite za nekog preduzetnika i tamo ste sjajan i priznat stručnjak u

svom poslu, dajte otkaz, otvorite sopstveni biznis i počnite da radite za sebe posao koji ste do tada radili za drugoga;

� Prilike - pogledajte kako drugi rade i šta tržište traži, pa procijenite možete li i vi

ući sa nekom idejom, odnosno pronaći neku dobru priliku za sebe;

� Pronalazaštvo - ako imate istraživačkog, pronalazačkog, kreativnog ili ino-vatorskog dara, pokušajte da izumite nešto što ćete moći sami da proizvodite u sopstvenom aranžmanu;

� Ostalo - ako nemate na raspolaganju ništa od pomenutog, pokušajte da uñete u

neki dobar ortakluk, ili preslikajte - stvaralački kopirajte neku tuñu ideju.



41

Osloboñena misaona energija preduzetnika, menadžera, eksperata, istraživača i drugih stručnjaka zemalja u tranziciji nepresušni je izvor preduzetničkih ideja i vitalni resurs njihovog ekonomskog razvoja. Stoga one zemlje u tranziciji koje prepoznaju takvu šansu na dobrom su putu ka društvu demokratskih preduzetničkih ekonomija razvijenog svijeta.

4.3.2. Faze razvoja preduzetničke ideje

Ako želite da uñete u svijet preduzetništva prvo morate da odgovorite na neka pitanja (na primjer: šta znate dobro da radite, šta hoćete ili želite da radite, šta objektivno možete da radite, hoće li vam se to isplatiti i slično), a koja vas mogu dovesti do izbora djelatnosti kojom se kao preduzetnici možete baviti, skladno vašim znanjima, željama i objektivnim mogućnostima. Svakako, najbolje je imati potpuno novu ideju koju bi tržište odmah prihvatilo, ali do takvih ideja nije lako doći, jer niko unaprijed ne zna koja je ideja prava, a valja znati i činjenicu da nigdje nema odmah primjenjive ideje. Ideje prikupljene iz različitih izvora, obično su neobrañene i relativno neartikulisane, pa ih je neophodno obraditi i prilagoditi uslovima (vremenu i mjestu) u kojima će se one realizovati. Ideja i ne mora biti potpuno nova da bi se od nje napravio dobar biznis, jer i preduzetnici početnici znaju da se više ljudi obogatilo na "prozračnim" stvarima, nego na primjeni savremenih tehnologija ili kapitalnih inovacija u oblasti proizvodnje, istraživanja i usluga. Takoñe, poznati su slučajevi da je neka ideja propala, ali je na drugom mjestu, prilagoñena datim okolnostima, postala jako uspješan biznis, a i stare se ideje često nametnu kao dobre preduzetničke prilike. U skladu sa tim, preduzetnička ideja prolazi kroz četiri karakteristične faze ili etape, i to22:

1. Faza spoznaje - preduzetnik uočava djelatnosti ili područja rada u kojima bi mogao biti uspješan;

2. Pionirska faza - faza filtriranja u kojoj preduzetnik od više ideja selektuje i bira

onu ideju za koju smatra da će je efikasno realizovati;

3. Faza sazrijevanja - preduzetnik realizuje ideju, ona je prihvaćena na tržištu i postiže dobre rezultate;

4. Faza diversifikacije - ideja se na tržištu susreće s konkurenciom, odnosno sličnim

proizvodima, robom ili uslugama, pa na različite načine pokušava da ostvari sopstvenu tržišnu prepoznatljivost meñu potencijalnim potrošačima na ciljnom tržištu ili pojedinim tržišnim segmentima.

4.3.3. Metode generisanja ideja Mnogi bi željeli da uñu u preduzetništvo i od toga dobro da žive, ali uspjeh će postići samo neki, i to oni koji su preduzetnički kreativni i koji realizuju neku tržišno zanimljivu i profitabilnu preduzetničku ideju. Problem je u tome kako izabrati preduzetničku ideju, odnosno djelatnost kojom se želimo baviti. Možete dugo razmišljati, možete zamoliti



42

prijatelje ili članove porodice da vam pomognu, možete se obratiti stručnjacima ili savjetnicima da vam predlože šta je na nekom području deficitarno i slično, a sve to može uspjeti, ali i ne mora. Prilikom traganja za idejama, potrebe i želje potrošača treba staviti u središte pažnje, jer nema smisla započinjati neki posao ako vaše proizvode, robu ili usluge tržište neće prihvatiti. Do ideja se dolazi na različite načine, ali je stvaralačko i kreativno razmišljanje temeljna pretpostavka generisanja (stvaranja) ideja. Iako ga svi donekle posjedujemo, danas se kreativno mišljenje može i podvrgnuti različitim tehnikama i metodama. Takve su metode posebno razvijene u Americi tokom posljednjih pola vijeka, a primjenjive su svuda, od obrazovanja, javnih službi, državne administracije, pa sve do preduzetništva. Izmeñu mnoštva takvih metoda, preduzetnicima, posebno početnicima valja preporučiti sljedeće23:

� Metoda asocijacije - Riječ je o stvaranju ideja na temelju odreñenih uticaja u obliku nekih slika, riječi, mirisa ili bilo čega drugog u svezi s predmetom ili problemom o kojem razmišljamo. Pojednostavljeno, ispitivač izgovara neku riječ, pokazuje neku sliku i slično, a ispitanici čim prije izgovaraju ono što im u tom trenutku padne na pamet, odnosno sve ono na što ih dotična riječ ili slika asocira (svaka se misao mora zapisati).

Primjer: Pretpostavimo da ste vlasnik cvjećare koja posluje relativno dobro, ali vi želite da se razvijate i privučete još više kupaca, i ne znate šta da učinite pa pokušavate asocirati ili od izabranog skupa ispitanika tražite asocijacije na riječ, na primjer, cvijet. Recimo da dobijete odgovore: cvijet - ruža - ljubav - par - mladenci, što znači da posao možete usmjeriti na opremanje zabava, svadbenih svečanosti i različitih priredbi cvijetnim aranžmanima. Možete dobiti i asoci-jativne odgovore: cvijet - radost - djeca - vjenčić - herbarijum, što znači da uz cvjećaru valja pokrenuti radionicu u kojoj ćete djeci pomagati i naučiti ih kako da brinu o biljkama, da ih prepoznaju, presuju i sl.

� Metoda metafore - Ovom metodom spajamo dva potpuno različita pojma ili

stvari koje inače ne idu zajedno pa smišljamo neobične ideje, a tim i nove predloge. Primjer: Treba vam novac za kupovinu novog postrojenja koje planirate da remontujete prodajom ličnog automobila pa ubrzo dolazite do zaključka – metafore: Ne isplati se prodati stari automobil, jer mu je cijena nerealna. Vjerovatno ćete zaključiti da stari automobil možete pokloniti sinu koji ima svoj kafić, pa će mu poslužiti za nabavku, a vi ćete potražiti neki drugi izvor finansiranja. Inače, metaforična razmišljanja pomažu u selekciji prvih zamisli pa upućuju na mogućnosti, na primjer, sinu ćete pokloniti automobil, a on će vam povoljno pozajmiti svoj novac za kupovinu novog postrojenja ili slično.

� Metoda imitacije - Oponašanje drugih može da bude veoma djelotvoran način

stvaranja upotrebljivih ideja. Ponekad je dobro oponašati tuñu ideju, ali je puno bolje ako se mogu uočiti nedostaci tuñih ideja pa ih u sopstvenoj režiji otkloniti, odnosno unaprijediti ideju ili rješenje nekog problema. Tako inovativne imitacije temelj su razvitka zemalja Dalekog istoka i Japana, posebno u automobilskoj,



43

elektronskoj i hemijskoj industriji. Značajan izvor kreativnih ideja može se pronaći u greškama drugih, jer analizom tuñih grešaka možemo doći do odgovora na pitanja o tome šta uzrokuje nedostatak, kako ga možemo izbjeći i kako nedostatak pretvoriti u prednost.

Primjer: Najbolji primjer je prvi personalni računar ZX Spectrum, britanskog pronalazača C. Šinclairea koji je svoju genijalnu ideju realizovao ali relativno brzo bankrotirao, dok je kreativna imitacija te ideje dovela do uspjeha brojnih proizvoñača i izazvala pravu revoluciju na tržištu personalnih računara.

� Metoda vodoravnog razmišljanja - Pojednostavljeno, u odgovarajućoj tablici sa četiri kolone (područja zanimanja) u kojima je više varijabli, vodoravnim slučajnim izborom pokušavamo doći do neke ideje ili rješenja problema.

Primjer: Četiri kolone mogli bismo nazvati kao:

1. Mogući poslovi, a varijable bi mogle biti: salon rublja, restoran, aerobik-centar, salon odjeće i oglasna agencija; 2. Mogući korisnici, a varijable bi mogle biti: domaćice, studenti, učitelji, penzioneri i medicinske sestre; 3. Mogući problemi, a varijable bi mogle biti: skupe knjige, nevježbanje, jutarnji umor, strah od bolesti i dosada; 4. Mogući kanali prodaje, a varijable bi mogle biti: televizija, trgovina, internet, časopisi i telefon.

Slučajnim vodoravnim izborom povezujemo - kombinujemo četiri područja i pokušavamo pronaći ideju ili riješiti problem. Pretpostavimo da dobijemo kombinaciju aerobik-centar - medicinske sestre - jutarnji umor časopisi, pa bi moguće rješenje bilo: medicinske sestre informisati o mogućnostima aerobika, odnosno problema vježbanja posredstvom stručnih časopisa. Rješenje bi moglo biti i: otvoriti aerobik-centar u krugu ili blizini bolnice pa radno vrijeme centra - termine vježbanja prilagoditi radnomu vremenu medicinskih sestara.

Empirijski je dokazano da su inovativnost i kreativnost bitna obilježja preduzetnika i relevantne činjenice preduzetništva. Meñutim, sam preduzetnik ne mora biti inovator, ali mora biti dovoljno inovativan i kreativan da prepozna tržišno zanimljivu ideju, osmisli je, promoviše i realizuje. Postoji više načina traganja za idejama: razmišljanje je način koji ne zahtjeva nikakva ulaganja, do ideja se može doći i putem Interneta, tokom šetnje ulicom, prodavnicom ili praćenjem nekih radijskih ili televizijskih emisija o preduzetništvu. Sve se te preporuke, ipak, mogu klasifikovati u nekoliko karakterističnih metoda traganja za idejama, i to:

� Aktivna metoda (traga se za idejama iz svih mogućih izvora); � Pasivna metoda (prikupljanje, preuzimanje, obrada i prilagoñavanje već

postojećih ideja); � Interna metoda (analiziraju se interne ankete, upitnici, rasprave i slično); � Metoda prijedloga (analiziraju se prijedlozi stručnjaka, saradnika ili zaposlenih).


44

4.3.4. Metode prikupljanja ideja

Osim metoda generisanja preduzetničkih ideja (metoda asocijacije, metoda metafore, metoda imitacije i metoda vodoravnog razmišljanja) koje se temelje na tehnikama kreativnog mišljenja i koje se mogu sprovoditi pojedinačno, pa preduzetnik može i sam kreirati dobru ideju. Meñutim, za različite potrebe u ekonomiji se često koristi još mnoštvo metoda koje mogu poslužiti za prikupljanje preduzetničkih ideja, a zajedničko im je to što zahtijevaju timski rad. Meñu njima, u literaturi se najčešće elaboriraju i u praksi upotrebljavaju sljedeće metode24:

� Delfi metoda - Dobila je ime po grčkom svetilištu u kojem je djelovala čuvena proročica Pitija. Njena proročanstva su bila takva da su se uvijek obistinila, jer su bila višeznačna, na primjer, prije odlaska u rat, ona bi vojskovoñama proricala: ići ćete vratiti se nećete u ratu poginuti. Zavisno od toga kako presložite rečenicu ili gdje stavite zarez, proročanstvo će se uvijek obistiniti, jer sadrži sve dobre i loše mogućnosti ratnoga ishoda. Savremenoj Delfi metodi i pomenutoj legendi zajedničko je samo to što je i metoda donekle proročanska. Naime, ona pretpostavlja slanje pisanih upitnika na adrese većeg broja stručnjaka i traži njihova "proročanstava" o nekom problemu (u ovom slučaju o preduzetničkoj ideji ili idejama).

Primjer: Pojednostavljeno, voditelj istraživanja na adrese izabrane grupe poznatih stručnjaka pošalje dopise s pitanjima na koja svaki od njih nezavisno odgovara. Kada se dobiju odgovori, oni se obrade i ponovo šalju, ali sada s odgovorima koje su svi ispitanici dali. Oni stručnjaci koji su prvi put bili neodlučni, mogu promijeniti mišljenje, tako da sada veća grupa stručnjaka identično odgovori na pojedina pitanja. Postupak se ponavlja nekoliko puta, tako da su na kraju gotovo svi odgovori približno identični. Meñutim, za preduzetnika početnika teško je da animira vrsne stručnjake, pa se ovom metodom obično koriste velike kompanije, dok mali preduzetnici u stručnim časopisima mogu pratiti statistički obrañena takva istraživanja i njima se koristiti.

� Brainstorming metoda - Riječ je o jednoj od grupnih metoda kreativnih mišljenja (poznata i pod nazivom „oluja mozgova“). Ideje su rezultat prijedloga, komentara i sugestija drugih u procesu interakcije pa se zbog svoje jednostavnosti i praktičnosti često primjenjuje. Provodi se u grupi od šest do dvanaest stručnjaka, a bitno je da i ispitivač bude stručna osoba. On zakazuje sastanak koji ne smije trajati duže od dva sata, a osim stručnosti, mora znati motivisati, usmjeravati i odrediti prioritete rasprave.

Pozvani stručnjaci raspravljaju o zadanoj temi na opušten i ležeran način i svako ima pravo da predloži svoju zamisao. Nijedna se ideja ne smije odbaciti ili ismijati, pa makar bila i luckasta, jer ponekada upravo iz takvih ideja raña se dobar posao. Svi prijedlozi se ispisuju na tablu ili se projektuju, tako da ih svi učesnici mogu vidjeti. Svakako, sve predložene ideje nisu odmah prihvatljive, pa se neke od njih odbacuju nakon pomnog raščlanjivanja. Neke postaju prihvatljive tek nakon odreñenog vremena, neke mogu izgledati kao nove, ili čak biti potpuno nove, pa je stoga brainstorming jako zanimljiva metoda prikupljanja ideja.



45

� Brainwriting metoda - Slična je brainstormingu, a naziva se još i metodom

„zapisivanja misli“. Njome se rješavaju problemi koji nijesu suviše stručni, a često služi i za prikupljanje ideja, jer u kratkom vremenu daje više prijedloga, odnosno ideja od ostalih metoda. Pogodna je za ljude koji ne vole javne istupe (komunicira se s manjom grupom, od četiri do sedam osoba) pa zahtijeva stručnu i profesionalnu heterogenost učesnika zbog veće kreativnosti. Dobijene se ideje postupno sužavaju i specifikuju, a pisana se komunikacija može dopuniti i usme-nim razgovorom. Učesnicima se daju papiri sa tri i više redaka za zapisivanje ideja, a svaki od njih daje tri moguća rješenja ili ideje u roku od pet minuta pa svoj papir prosljeñuje dalje. Listovi tako kreću kružno, pa se na tri zapisane ideje, dodaju tri nove koje mogu slijediti prethodno zapisane ili biti potpuno nove. Papiri kruže sve dok svaki učesnik ne zapiše 18 ideja (šest puta po tri ideje). Zavisno od broja učesnika može se doći i do više od stotinu ideja, a dobijene ideje, na izvornim obrascima, svaki učesnik vrednuje, odabira tri najbolje, pa se na temelju toga sve prikupljene ideje rangiraju.

� Metoda sjednice ideja - Slična je brainstormingu i brainwritingu, s time što se na sjednicu ideja, osim stručnjaka i eksperata, pozivaju i svi zaposleni. Zasniva se na odreñenim pravilima koja treba da budu istaknuta tokom njenog sprovoñenja (na primjer, budite opušteni, smislite što više ideja, poželjni su neobični prijedlozi, svoje ideje povežite sa idejama drugih, nemojte komentarisati niti vrednovati ideje, nemojte kritikovati, svoje zamisli iznesite bez detalja, najvažnija je količina ideja i slično). Dakle, svakom je omogućeno iznošenje svojih ideja, bez obzira na radno mjesto i stepen obrazovanja.

Naime, dokazano je da ljudi s najnižim obrazovanjem i najnižom složenošću poslova znaju da predlože veoma korisne ideje. Njihovi prijedlozi nisu sročeni i oblikovani kao prijedlozi stručnjaka, pa eksperti takve neartikulisane ideje mogu i oblikovati do nivoa njihove preduzetničke prepoznatljivosti. Sjednicu ideja mali preduzetnici moraju shvatiti samo kao jednu fazu u artikulaciji ideja kojoj slijede ili prethode razgovori s prijateljima i poznanicima, rodbinom, članovima porodice, vrsnim stručnjacima, kako bi se artikulisane ideje mogle oblikovati do nivoa njihove moguće realizacije u tržišno zanimljiv poduhvat.

4.3.5. Analiza preduzetničkih ideja Bez obzira kako ste došli do neke preduzetničke ideja, nijednu od njih ne možete odmah realizovati, odnosno pretvoriti u tržišno zanimljiv i profitabilan posao. Prije realizacije svaku ideju treba podvrgnuti postupku raščlanjivanja, za šta je potrebno odreñeno vrijeme, a i novac. To je često dug i skup postupak pa se obično pravi komparativna analiza izmeñu više raspoloživih ideja, kako bi postupak rezultirao barem jednom prihvatljivom ili najprih-vatljivijom idejom. Nakon sprovedenog raščlanjivanja ideja se oblikuje u konkretan posao i tek nakon toga realizuje, pa se može dogoditi da prvobitna zamisao bude sasvim izmijenjena i preoblikovana. Stručnjaci i agencije koje se bave prikupljanjem ideja, takoñe, prvobitno sprovode njihovu uporeñivanje, analizu pa buduće preduzetnike koji žele da ih kupe odmah upućuju u moguće prednosti, ali i u nedostatke konkretne ideje. Analiza ideja mora obuhvatiti


46

različite aspekte, odnosno rizična područja vezana za ideju kao potencijalno mogući posao, i to:

1. Analiza tržišnih aspekata - naliza ideja s tržišnog aspekta mora dati odgovore na sljedeća pitanja: Postoji li potreba za proizvodom ili uslugom? Ko su nosioci potreba? Kakve su im platežne mogućnosti i životni standard? Koliko ih ima? Kakva je konkurencija na ciljnom tržištu? Možete li proizvodom ili uslugom uticati na promjenu potreba i navika ljudi? isl. To su samo neka od pitanja na koja morate pronaći afirmativne odgovore da bi ste pristupili realizaciji ideje. Budući da je tržište mehanizam koji valorizuje svaku preduzetničku aktivnost te prihvata ili ne prihvata proizvod ili uslugu, svaku ideju valja detaljno ispitati sa svih tržišnih aspekata, odnosno dati što pouzdanije odgovore na relevantna tržišna pitanja.

2. Analiza pravnih aspekata - U sklopu analize pravnih aspekata značajno je

provjeriti propise i pravne norme te eventualna ograničenja za djelatnost kojom se namjeravate baviti (na primjer, u nekim zemljama zabranjen je prevoz nafte drumskim putevima, na drugim je zabranjena sječa šuma, negdje je teško registrovati preduzeće, negdje je komplikovano dobiti grañevinsku dozvolu, negdje je teško riješiti imovinsko-pravne odnose na lokaciji i slično). Neophodno je provjeriti propise u računovodstvu, o zaštiti imovinskih i drugih prava kao i propise koji se odnose na realizaciju ideje. Česti su i problemi sa zaštitom intelektualnog vlasništva. Nepoznavanje preduzetničke regulative (propisa), a samim tim i nepridržavanje propisa može dovesti do nepredviñenih troškova (sudskih odšteta, kazni i slično), ali i do propadanja tek započetog posla.

3. Analiza tehničko-tehnoloških aspekata - Analizom tehničko-tehnoloških as-

pekata prvobitno treba utvrditi postoje li pogoni ili oprema kojom možete efikasno obaviti željeni proces proizvodnje, odnosno stvaranja konkretnog proizvoda ili usluge. Valja znati je li bolje koristiti kapitalno-intenzivnu (više opreme i kapitala) ili radno-intenzivnu (više zaposlenih) tehnologiju? Savremena ili nešto starija tehnološka rješenja? Hoćete li nabaviti domaću ili stranu opremu? Hoćete li nabaviti potpuno nove ili polovne pogone?. Poželjno je saznati gdje, na koji način i pod kojim uslovima možete kupiti - nabaviti opremu za željeno tehnološko rješenje i utvrditi kakve su garancije servisiranja i održavanja iste. Sve su to bitni činioci koji mogu doprinijeti uspješnosti budućega posla, otežati ga ili potpuno spriječiti.

4. Analiza finansijskih aspekata - Ovom analizom treba utvrditi kolika su, kada i

kakva sredstva potrebna za nesmetanu realizaciju ideje. Preduzetnik mora znati ima li dovoljno sopstvenih sredstava i kako će, ako zatreba, doći do potrebnog kapitala, kako bi mogao pravovremeno udovoljavati svim plaćanjima tokom aktiviranja svog projekta (prostor, oprema, sirovine, materijal, radnici i slično), sve do naplate prvih potraživanja od prodatih proizvoda, robe ili usluga. Dobro je provjeriti može li se pronaći partner, ili pod kojim uslovima pozajmiti sredstva od banaka, finansijskih ustanova ili dobavljača i slično.

5. Analiza ljudskih i liderskih resursa - Uz analizu tehničko-tehnoloških aspekata

djelimično je povezana i analiza ljudskih i liderskih resursa, i to u dijelu zahtjeva za neophodnim brojem i kvalifikacionom strukturom zaposlenih koji će raditi na


47

konkretnim postrojenjima. Inače, analiza ljudskih i liderskih resursa obuhvata utvrñivanje broja, kvalifikacije neophodnih znanja, sposobnosti i vještina budućih zaposlenih, pa i samog preduzetnika kao nosioca realizacije ideje. Danas, kod nas i u većini zemalja svijeta, na tržištu rada ponuda radne snage veća je od njene potražnje, ali uvijek postoje i odreñena deficitarna zanimanja kojih nema dovoljno u nekim dijelovima svijeta ili pojedinim regijama neke zemlje (na primjer, kod nas i u svijetu danas su posebno deficitarna zanimanja iz područja informatike).

6. Metode višekriterijumskoga odlučivanja - Prilikom analize ideja, meñu njima je

dobro koristiti i matematičke metode višekriterijumskog odlučivanja, čija primjena kojih zahtjeva obveznu pomoć stručnjaka, što povećava troškove procesa analize i oblikovanja ideja. U isto vrijeme, te metode pružaju mogućnost izbora najbolje ideje i smanjuju rizike budućega posla, jer im je suština u pronalaženju optimalnih rješenja, odnosno ideje koja je najbolja sa stanovišta različitih kriterijuma i mjerila kojima se ocjenjuje prikladnost rješenja. Pojednostavljeno, nakon izbora važnih kriterijuma, valja ih rangirati, a to znači odrediti stepen njihovog značenja, u čemu nam mogu pomoći samo različite matematičke metode.

4.4. Preduzetnička inicijativa Preduzetnička inicijativa je inicijalni impuls za započinjanje nekoga biznisa od kojega se očekuju pozitivni ekonomski rezultati (najviše zapošljavanje i profit - zarada). Preduzetnička inicijativa je vječita borba protiv mrtvila i učmalosti, ona pokreće kapital i omogućuje mu oplodnju, ona doprinosi ekonomskom i ukupnom rastu, razvoju i blagostanju. Preduzetnik mora biti svjestan vlastitih mogućnosti, želja, pogodnosti - prednosti i slabosti i ne ulaziti u biznis ako prethodno nije dao realne odgovore na tržišna pitanja (što, za koga, gdje, kada, kako i slično proizvodi ili uslužuje). Na primjer, ako u blizini predviñene lokacije već postoji isti biznis, valja analizirati prodajno tržište i vidjeti ima li potrebe za još jednim takvim biznisom, odnosno hoće li dotično tržište moći apsorbovati svu ponuñenu robu. Jasno je da se u konkurentsku utakmicu valja upustiti samo ako se na temelju velikog broja kvalitetnih tržišnih informacija može procijeniti da ste u datom području jači od suparnika. Ideju valja vrednovati i sa stanovišta potrebnih ulaganja u odnosu na očekivana zadovoljstva - satisfakciju izraženu visinom profita. Ako su odgovori na ova i ina pitanja pozitivni, ideju treba prihvatiti, a ako vam neka pitanja nisu jasna, ili nemate dovoljno valjanih argumenata za afirmativne odgovore, nije pametno ući u realizaciju takve ideje. 4.5. Faze životnog ciklusa preduzetničkog procesa

Nerijetko se koristi pojam životnog ciklusa biznisa, a riječ je o slijedu tržišnih koraka života biznisa koji se odvija kroz nekoliko relativno ustaljenih etapa koje se mogu uporeñivati sa životnim ciklusom ljudi, životinja i biljaka. Najčešće se govori o nekoliko karakterističnih faza životnoga ciklusa biznisa, kao što su25:



48

� Faza konstituisanja - Faza u kojoj, nakon pravnog konstituisanja biznisa, započi-nje njegovo ekonomsko konstituisanje. Osigurava se poslovni prostor, nabavlja oprema, biraju zaposleni i saradnici, kontaktiraju dobavljači i potencijalni kupci, proizvode prvi proizvodi i započinje borba za mjesto na tržištu. Od saradnika i zaposlenih preduzetnik očekuje rad bez radnoga vremena, predano bavljenje poslom i vjeru u uspjeh. Najveći problemi su vezani za prihvatanje novog tehno-loškoga procesa, izradu kvalitetnih proizvoda i borbu za kupca.

� Faza rasta i razvoja - Faza u kojoj preduzetnik nastoji da učvrsti svoju tržišnu

poziciju. Kvalitet proizvoda, robe ili usluga postaje imperativ opstanka i razvoja. Preduzetnik je spreman na usvajanje novih proizvoda i nove proizvodnje, širenje na nova tržišta, povećanje obima proizvodnje, zapošljavanje novih radnika i slično. Konkurenti su zabrinuti i pripravni na borbu, pa je preduzetnik izložen novim iskušenjima. Preduzetnik više ne može sve da vodi sam pa zapošljava menadžere, formira poslovne funkcije, organizacione jedinice i slično.

� Faza diversifikacije - Jedna od mogućih prekretnica razvoja ili proširenja posla, a

nalazimo je u primjerima kada preduzetnik traži poslovne prilike van postojećega područja poslovanja. Najčešće se manifestuje kroz proširenje proizvodnog programa ili uslužnog asortimana. Praktično je moguća koncentrična diversifikacija (na primjer, kada maloprodaja prehrambenih proizvoda organizuje sopstveno pekaru), vodoravna diversifikacija (na primjer, kada maloprodaja industrijski prehrambenih proizvoda u svoj asortiman uključuje i tradicionalno proizvedene - domaće prehrambene proizvode) i konglomeratska diversifikacija (na primjer, kada maloprodaka prehrambenih proizvoda otvara salon namještaja).

� Faza diferencijacije - Faza koja se temelji na osmišljavanju i lansiranju

proizvoda ili usluga koji će na bolji ili drugačiji način poslužiti potrošačkoj svrsi. Tržištu se nude proizvodi ili usluge koji svojim obilježjima i performansama odgovaraju specifičnim potrošačkim željama i zahtjevima, odnosno na bolji način zadovoljavaju neku potrošačku potrebu.

� Faza krize - Ovu fazu karakterišu prvi simptomi zastoja djelatnosti i krize. Biznis

je još uvijek tržišno prepoznatljiv, ali se polako pojavljuje zasićenost. Trebalo bi promijeniti način rada ili osmisliti promjene koji će biznis izvesti iz stagnacije, probuditi i osvježiti poslovanje, valjalo bi uvesti nove proizvode, osmisliti novi marketinški program, izaći na nova tržišta ili poslovanje podijeliti na manje dijelove i neke od njih prodati i slično. Ako biznis i dalje stagnira ili ga savladava konkurencija, može doći u nepremostivu krizu iz koje nema izlaza.

� Faza konsolidacije - Faza u kojoj preduzetnik pokušava prevazići krizu. Opšta

nestabilnost cijena, propuštanje dobrih tržišnih prilika, loša radna atmosfera, slaba motivacija, tržišna zasićenost, samo su neki od simptoma krize koja, zavisno od biznisa, može potrajati i do 5 godina. U praksi za sreñivanje situacije i izlazak iz krize najčešće se koriste mogućnosti radikalnog smanjenja troškova, restrukturiranja ili strategijskog repozicioniranja.

� Faza likvidacije - Ova faza se manifestuje u situaciji kada nastanu razlozi za

prestanak biznisa. Sprovodi se zbog razjašnjenja odnosa koji nastupaju zbog nekog od mnoštva zakonom preciziranih razloga. Likvidacija je prestanak


49

djelatnosti za koju je ekonomski subjekt registrovan, a sprovodi ga privredni sud na području sjedišta preduzeća. Po završetku likvidacije biznis se briše iz registra.

� Faza stečaja - Ova faza je posljedica duboke i nepremostive krize. Dakle, ako se

u fazi likvidacije kriza ne prevlada, biznis ide u stečaj (sa ili bez mogućnosti kon-solidacije). Prema Stečajnomu zakonu, taj se postupak sprovodi radi ukupnog namirenja povjerilaca stečajnog dužnika, unovčavanjem njegove imovine i podje-lom prikupljenih sredstava povjeriocima. Osnovni razlozi stečaja su nesposobnost plaćanja i prezaduženost odnosno nesposobnost podmirivanja dospjelih obaveza. Preduzetnik je nesposoban za plaćanje ako je u odreñenom vremenskom razdoblju obustavio svoja plaćanja, a prezadužen je ako sopstveni kapital ne pokriva postojeće obaveze.

4.6. Preduzetnički poduhvat

Preduzetnički poduhvat je spoj dobre preduzetničke ideje u okviru poslovne prilike i raspoloživog kapitala. Prvobitno, preduzetnik ima (ili pribavlja) ideju koju smatra za dobru poslovnu priliku, ulaže sopstveni ili pozajmljeni novac, nabavlja stalna i obrtna sredstva, zapošljava ljude, organizuje i vodi biznis i obavlja još mnoštvo poslova sa težnjom da ostvari svoje preduzetničke vizije, misije i ciljeve. Riječju, spojem ideje i kapitala, preduzetnik realizuje zamišljeni poduhvat: organizuje proizvodnju ili usluživanje, pokušava da zadovolji neku potrošačku potrebu, povrati uloženi kapital, kontinuirano zarañuje za život kao i da dalje razvija svoj biznis. Dakle, svaka preduzetnička aktivnost pretpostavlja spoj izgledne preduzetničke ideje dobre poslovne prilike i raspoloživog kapitala u svrhu ostvarenja preduzetničke misije zadovoljavanje potrba potrošača, povraćaj uloženog novca i ostvarivanje dobiti.


50

Pitanja za diskusiju 1. Definišite preduzetnički proces? 2. Ko su: preduzetnici, inovatori, investitori, preduzetnički agenti, menadžeri, izvršioci,

država? 3. Šta je preduzetnička ideja? 4. Obrazložite važne etape ulaska u biznis. 5. Navedite izvore preduzetničkih ideja. 6. Šta podrazumijevaju faze: definisanje ciljeva, identifikovanje problema i postavljanje

pitanja? 7. Koji su potencijalni izvori preduzetničkih ideja? 8. Objasnite faze razvoja preduzetničke ideje? 9. Navedite i ukratko objasnite metode generisanja ideja. 10. Koje su osnovne metode prikupljanja ideja? 11. Šta je preduzetnička inicijativa? 12. Objasnite faze u životnom ciklusu preduzetničkog procesa. 13. Definišite preduzetnički poduhvat.

51

POGLAVLJE 5

OSOBINE PREDUZETNIKA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete pojam preduzetnika, � opišete osobine preduzetnika,

� identifikujete viziju, misiju i strategiju preduzetnika,

� objasnite vrste preduzetnika.

5. OSOBINE PREDUZETNIKA

5. Osobine preduzetnika

52

5.1. Pojam preduzetnika Preduzetnik se najčešće definiše kao osoba koja pokreće nove poslove, samostalno organizuje i kontroliše tok poslovanja. On stvara nove poslovne mogućnosti uprkos riziku i neizvjesnosti, u svrhu sticanja profita i rasta. Pri tome identifikuje povoljne prilike i prikuplja neophodne resurse radi zarade na njima. Preduzetnik je inovator, tj. pojedinac koji razvija nešto jedinstveno. Funkcija preduzetnika je da reformiše i da na revolucioniran način proizvodnje primjenom inovacija ili uvoñenjem nove tehnološke metode proizvede nova dobra ili stara na novi način. On teži da pronañe nove izvore nabavke sirovina ili nove mogućnosti plasmana proizvoda, tj. na jedinstven i sebi svojstven način organizuje proizvodnju. Preduzetnik je prvenstveno poslovno kreativan, inovativan, dinamičan čovjek, sposoban da brzo uoči pojave, probleme i mogućnosti (prednosti i slabosti, šanse i opasnosti), spreman na rizik i maksimalan napor. Sposoban je da pronañe uspješne poslovne ideje, poslovne akcije, mjesto na tržištu, tehnologije i proizvode i brzo ih i na vrijeme uspješno realizuje, pronalazi kadrove, kapital i organizaciju. Za njega nije dovoljno da bude dobar menadžer nego i dobar lider, nije dovoljno da dobro obavlja zadatke, već i da postavlja prave zadatke. Iz svega navedenog proizlazi da je preduzetnik osoba koja se pojavljuje tamo gdje se preuzima rizik i ulažu u resursi da bi se napravilo nešto novo ili da bi se nešto što već postoji ostvarilo na novi način. Takoñe, preduzetnik pronalazi rješenje kako da se stvori novo tržište, nove potrebe, novi potrošači. 5.2. Osobine preduzetnika U literaturi, a i u empiriji, kao najčešće osobine koje obilježavaju preduzetnika se navode:

� Inovativnost, � Razumno preuzimanje rizika, � Samopouzdanje, � Uporan rad, � Postavljanje ciljeva, � Odgovornost.

5.2.1. Inovativnost Inovativnost je najupečatljivija karakteristika preduzetnika. Obuhvata kreiranje i uvoñenje promjena, razvoj i primjenu novih proizvoda, usluga, procesa, postupaka, novih rješenja i slično. Inovativnost može rezultirati pomakom u civilizacijskom razvoju zbog nove spoznaje, nove tehnologije proizvodnje, nove strukture ljudskih potreba... Nema sumnje da je ekonomski razvoj odreñene ekonomije funkcionalno zavisan od inovativnosti poslovnih ljudi i njihove spremnosti da ulažu u nove poslovne poduhvate. U slobodnoj tržišnoj utakmici, gotovo sva investiciona aktivnost zasniva se na preduzetništvu poslovnih ljudi. Slobodna privreda je i formalno tako institucionalizovana da omogućava slobodno izražavanje preduzetničkog duha. Ne postoji alternativa slobodnom preduzetničkom


53

razvoju. Pokušaji da država preuzme ulogu preduzetnika dali su loše rezultate. Stoga i ekonomske politike razvijenih tržišnih ekonomija podstiču razvoj preduzetništva. Meñutim, treba naglasiti da se u praksi poslovanja uloga preduzetnika često razlikuje od uloge inovatora. Budući da ljudi koji raspolažu novcem ne moraju biti obdareni svojstvom inovativnosti, preduzetništvo, vlasništvo i menadžment mogu biti sasvim razdvojeni. Vlasnički rizik ne mora padati na preduzetnika, a preduzetnik ne mora biti menadžer. Ipak, u navedenoj podjeli rada ne može se pretjerivati, budući da inovativnost mora biti rukovoñena sticanjem zarade. Zbog toga, savremeni preduzetnici, a posebno u okviru „malog preduzetništva“, moraju spajati više preduzetničkih svojstava, pri čemu inovativnost ima posebno mjesto i ulogu. Naime, inovacija, kao krajnji rezultat inovativnosti, bitna je odredba u strategiji poslovanja i nikad se ne završava, jer nema takve mogućnosti, neograničena je i održiva konkurentska prednost. Trenutak otkrića nečeg novog što daje konkurentsku prednost, biće osnov stotinama drugih kompanija koje će pokušati da imitiraju. Stoga jedini način da se ostane na čelu igre je kontinuirano ostvarivanje novih ideja. 5.2.2. Razumno preuzimanje rizika U ekonomskoj teoriji već je odavno poznato da su šanse za uspjeh, odnosno za neuspjeh u preduzetništvu 50:50! Svako novo preduzeće, u okviru bilo koje vrste djelatnosti, nosi sa sobom preduzetnički rizik. Već smo definisali preduzetnika kao osobu spremnu na preuzimanje rizika. Meñutim, savremeni preduzetnik nije hazarder, iz čega proizlazi da se prije donošenja konačne odluke temeljito preispituju sve okolnosti koje bi mogle da ugroze preduzetnički poduhvat. Preduzetnički rizik odnosi se na mogućnost donošenja pogrešne odluke zbog nepredvidivog dogañaja i zakazivanja ljudskoga faktora u organizacionom sistemu. Iz navedenog razloga preduzetnik skuplja informacije na tržištu prodaje, tržištu nabavke, proučava zakonske, devizne, carinske i druge propise, preispituje stvarnu i potencijalnu konkurenciju. Istovremeno, većina preduzetnika izbjegava ono što je sigurno, jer bi (tako tvrde psiholozi!) zadovoljstvo iz takvog zadatka bilo premalo da bi opravdalo preduzetničke napore! Ipak, treba naglasiti da uz velike prednosti koje preduzetništvo donosi, kao što su: nezavisnost, fleksibilnost, veća zarada itd., preduzetništvo zahtijeva i velike žrtve kao što su: neizvjesnost, svakodnevni stres zbog rizika, teški rad, upornost. U preduzetničkoj praksi preduzetnički rizik često se povezuje s oportunitetnim troškom. Oportunitetni trošak odražava nepromjenljivi ili planski rizik koji je povezan sa pojedinim preduzetničkim projektom. Taj rizik može imati vrlo različite karakteristike kod različitih projekata, iako treba naglasiti da se u praksi poslovanja oportunitetni trošak nekog projekta vrlo teško može mjeriti. To, ipak, ne isključuje potrebu pravovremenog i detaljnog razmatranja svih pitanja koja dovode u sumnju ispravnost preduzetničkog projekta. Neka od tih pitanja su pitanja smanjene likvidnosti, zasićenosti tržišta, deficitarnost sirovina, promjene strukture potrošnje, vjerodostojnost restriktivne politike, mogućnost prekida ekonomskih tokova, tendencije na području energetike i ekologije, kao i politike zapošljavanja.


54

5.2.3. Samopouzdanje Istraživanja govore o tome da preduzetnici vjeruju u sebe. Rijetko će prihvatiti status quo, vjerujući umjesto toga da stvari mogu promijeniti nabolje, da mogu stvoriti nove šanse, nova tržišta, nove potrošače. Često vjeruju da su im izgledi i bolji nego što same činjenice pokazuju. Zastupljena su i mišljenja da je potrebno imati i visoke ambicije za poslovni uspjeh. Pri tome uspješan preduzetnik treba da prepozna i uspostavi glavnu ravnotežu izmeñu ambicija i postavljenih ciljeva, a to je u velikoj mjeri povezano sa upravljanjem i komuniciranjem. U okolnostima današnjeg tržišta (globalizacija, inovacije, tehnološka modernizacija, skraćivanje životnog ciklusa i preduzeća i proizvoda), uz stalna organizaciona prestrukturiranja i multifunkcionalni timski rad, uspješan preduzetnik posebnu pažnju posvećuje budućim tržišnim kretanjima i stvaranju:

� Vizije - Predstavlja najčešće lični stav preduzetnika koji se iznosi u pisanom obliku, a odnosi se na najdugoročnija predviñanja bez utvrñivanja metoda njegovog ostvarivanja. Može se reći da su komunikativnost i inspirativnost najbitnije karakteristike vizije. Stoga se vizija može tretirati kao jedan od motivacionih faktora poslovanja.

� Misije - Čini konkretniju varijantu vizije unutar koje se navode pravci poslovnog

djelovanja. Pri koncipiranju misije obično valja odgovoriti na sljedeća pitanja: 1. Koji je Vaš razlog postojanja? 2. Koja je Vaša osnovna svrha? 3. Koja je Vaša poslovna filozofija? 4. Po čemu se razlikujete od drugih? 5. Na koji ste tržišni segment usmjereni?... Misija je bitna za onu vrstu preduzetnika kojima novac nije u prvom planu, a putem nje stiče se povjerenje, lični razvoj i korporacioni imidž. U navedenim slučajevima misija jača preduzetničku svijest i upornost.

� Specifičnih svrha - Možda je najbliže povezana sa preduzetničkim

samopouzdanjem. Vjera da su bolji od svih ostalih i da možete ono što drugi nisu u stanju odnosi se na konkretizaciju specifičnosti: "Po čemu će Vaš posao biti specifičan u idućih tri do pet godina u poreñenju sa konkurencijom?"

� Strateških ciljeva - Čine zapravo dugoročnu viziju preduzetničkih ciljeva i te-

meljne svrhe poslovanja. Jasno definisani ciljevi pretpostavka su za definisanje poslovnih zadataka. Ciljevi, odnosno njihovo ostvarenje, mogu poslužiti kao mjerilo uspjeha preduzetničkog poslovanja, ali ciljevi imaju i motivisajuće i usmjeravajuće efekte. Naime, uspješni preduzetnici i trku sa konkurencijom počinju postavljanjem jasnih, zacrtanih ciljeva.

5.2.4. Uporan rad Postoji saglasnost eksperata i praktičara da svaki preduzetnički trud, da bi dostigao svjetski nivo, mora proći kontinuiran proces izgrañivanja sposobnosti (pri tome, naravno, nije sigurno koje su to sposobnosti neophodne za uspjeh i kako i kada ih treba iskoristiti). Preduzetnici smatraju promjenu i razvoj svojom obavezom i „zvijezdom vodiljom“. A stvaranje promjena nije moguće bez upornog i mukotrpnog rada koji ne mora uvijek uroditi


55

plodom. Naime, preduzetnik uvijek traga za promjenom, reaguje na nju i koristi se njome kao povoljnom prilikom u preduzetničkoj aktivnosti. 5.2.5. Postavljanje ciljeva Cilj uspješnih preduzetnika je dostići kreativne ideje sa kojima će konkurenti biti nadmašeni, a ne oponašati konkurente. Stoga preduzetnici ciljeve poslovanja redovno postavljaju „visoko“ i ambiciozno. Osim toga, treba ponovo naglasiti, da su preduzetnikov lični i poslovni cilj usko povezani, iako se predmet poslovanja odabira prema tržišnim mogućno-stima, a ne prema ličnom afinitetu. Ipak, preduzetnik ulazi u odreñeni posao kako bi ispunio i svoje lične ciljeve, pa je potrebno da prije utvrñivanja poslovnog cilja, preduzetnik jasno utvrdi sopstvene želje i ciljeve. Lični ciljevi preduzetnika mogu biti različiti. Mnogi kreću u preduzetničke poduhvate da bi stekli nezavisnost i ostvarili kontrolu nad svojom sudbinom, ili da bi dokazali svoju preduzetničku sposobnost, ili da ostvare visoku zaradu, ili zato što su ostali bez posla i nemaju drugih mogućnosti zapošljavanja. Ostvarivanje postavljenog cilja u praksi poslovanja najuže je povezano sa biznis planom koji omogućava razumijevanje predviñanja, sagledavanje puteva i načina ostvarivanja cilja, ocjenu efikasnosti i konkretizaciju budućnosti. Uz to, biznis plan je i pravo oružje za predstavljanje ideje i uvjeravanje potencijalnih ulagača da finansiraju preduzetnički poduhvat ako se poslovanje uvodi u novu fazu. 5.2.6. Odgovornost Biti odgovoran znači odgovarati nekom mjerodavnom za svoj posao. Preduzetnici su po pravilu osobe odgovorne pred samim sobom. Naime, preduzetnici žele puno priznanje za svoj uspjeh, ali preuzimaju i svu odgovornost na sebe. U preduzetničkoj aktivnosti profiti imaju veoma važnu ulogu i to sa jedne strane kao mjerila uspješnosti poslovanja, a sa druge strane kao nagrada za uspješno preuzimanje rizika. Dinamično okruženje u kojem se preduzetnička aktivnost ostvaruje prisiljava ekonomiju na postavljanje niza standarda, izmeñu ostalog i „profitnih standarda“. Za postavljanje profitnih standarda postoji više kriterijuma koji upućuju na preduzetnički „prihvatljivu profitnu stopu“. Jasno je da preduzetnici zaslužuju prinos na svoja ulaganja (profit), kao što i štediše zaslužuju prinos na svoj kapital (kamatu). Zapravo, preduzetnici zaslužuju i veći povraćaj, jer više i rizikuju. 5.2.7. Ostale osobine Takoñe, pored pomenutih osobina koje su osnovna obilježja preduzetnika trebali bi posjedovati neke lične karakteristike:

� Edukacija - Preduzetnici moraju nastojati da drže trend a to mogu postići samo konstantnim učenjem. U razvijenim ekonomijama preduzetnici rade testove kako bi otkrili svoje slabosti u pojedinim oblastima a potom ih kroz dodatnu edukaciju


56

dopunili i nadoknadili. Učenje se organizuje kroz različite vrste seminara, okruglih stolova, stručnih savjetovanja, ekspertskih okupljanja i sl.

� Altruizam - To je etički termin koji označava spremnost na žrtvovanje svojih

interesa za druge i nesebičnu pomoć za dobrobit drugih osoba. U preduzetništvu ga povezujemo sa poštenjem kao spletom dobrih moralnih osobina preduzetnika koje se manifestuju kroz moralan odnos prema svim učesnicima u ekonomiji, povezan i sa preduzetnikovom težnjom da svojim uspjehom omogući svoju, dobrobit porodice kao i svog užeg i šireg okruženja.

� Kreativnost - Preduzetnička osobina koja uključuje sposobnost drugačijeg,

stvaralačkog razmišljanja i djelovanja, spremnost i otvorenost za nove ideje i promjene. Kao pretpostavka preduzetničkom stvaralaštvu i inovacijama dijelom je uroñena, ali se može i razviti vježbanjem tzv. tehnika kreativnog razmišljanja koje psiholozi još i danas usavršavaju. lako je u svakodnevnom govoru poistovjećuju sa inovativnošću, kreativnost je poseban dar pojedinca i manifestuje se na više na-čina, a označava osmišljavanje različitih novotarija, nezavisno od njihove eventu-alne primjenjivosti. Kreativnost je podloga za inovativnost, a inovacija je rezultat kreacije primijenjene kreativnosti. Svaka kreativna ideja ne mora postati ino-vacija, ali inovacija nema bez kreativnosti. Kreativnost i inovativnost su temeljne pretpostavke poslovnog uspjeha i imanentne su malom preduzetništvu, pa se zbog toga i u velikim ekonomskim subjektima osnivaju manje organizacione jedinice u kojima se podstiče kreativnost i inovativnost zaposlenih.

� Mudrost - Preduzetnička osobina koja je rezultat razumnog ponašanja spojena sa

iskustvom. To je vladanje znanjem i iskustvom i primjena tog znanja, kako svog tako i tuñeg. Mudar preduzetnik će učiti na tuñim greškama, lakše će uočiti poslovne prilike, sposobnosti svojih saradnika, ali i nedostatke i prednosti svojih konkurenata. Mudrost će ga voditi i pomoći mu u rješavanju tekućih poslovnih problema i stvaranju novih ideja.

� Poštenje - Preduzetnička osobina iz područja tzv. moći etičkoga poslovanja. Osim

psihološke ravnoteže i dobrog osjećanja i zdravlja, poštenje osigurava temeljne pretpostavke za svakoliki uspjeh u životu i radu, jer u svakom poslu danas mo-ralna načela se sve više uvažavaju i pobjeñuju beskrupuloznu i isključivu trku za profitom po svaku cijenu.

� Strpljenje - Spojeno sa preduzetničkom hrabrošću, mudrošću, poštenjem,

upornošću i odgovornošću, strpljivost preduzetniku osigurava dostizanje i najambicioznijih ciljeva. Strpljenje je jedno od temeljnih načela moći etičkog poslovanja pa na individualnom nivou znači: mirni ste prema svemu što Vam se dogaña, vjerujete da će se sve dobro završiti, ne mora se sve dogoditi brzo ili odmah, dok to na nivou preduzetništva znači: vjerujete da će Vas moralna načela voditi dugoročnom uspjehu pa valja voditi računa o ravnoteži izmeñu rezultata i samih načina kojima su oni postignuti.

� Stvaralaštvo - Preduzetnička osobina koja se pojavljuje kao svojevrsna

kombinacija preduzetničke kreativnosti i inovativnosti. Stvaralaštvo označava preduzetničku sposobnost i kontinuirano nastojanje za stvaranjem nečeg novog, originalnog i drugačijeg od drugih i već viñenih stvari. To je preduzetnička


57

osobina koja se ogleda u pokretanju različitih poduhvata, kombinaciji činioca proizvodnje prema sopstvenom nahoñenju i datim okolnostima te stvaranju i kreiranju novih proizvoda ili usluga.

� Svrsishodnost - Svrsishodnost zapravo znači ciljno ponašanje, usmjerenost

aktivnosti ka postizanju nekog cilja. Preduzetnici izbjegavaju osjećaj praznine dostignuća, jer uvijek iznova postavljaju nove ciljeve i pa su stalno srećni tragajući za novim.

� Vizionarstvo - Vizionar je vidovita, proročanska, zanesenjačka i sanjarska osoba,

a vizionarstvo je sinonim za sanjarstvo, zanesenjaštvo, vidovnjaštvo, moć proricanja i slično. Vizionarstvo kao preduzetnička osobina pretpostavlja uočavanje dobrih poslovnih prilika kao i predviñanje, odnosno dobru procjenu bu-dućih dogañaja kao što su tržišne promjene, zahtjevi potrošača, političke promjene, zakonske promjene i slično pa na osnovu toga odreñuje prioritete svoga djelovanja.

Vilijam Bajgrejv (William D. Bygrave), svjetski poznati profesor preduzetništva na Babson koledžu, je u vezi sa ličnim karakteristikama uspješnog preduzetnika definisao koncept „10 D“:26

� Dream (San) - Preduzetnici imaju viziju budućnosti i sposobnost da krenu u ostvarenje svojih snova.

� Decisiveness (Odlučnost) - Oni ne odugovlače, već brzo donose odluke. � Doer (Radnik) - Jednom kada odluče o planu akcije, sprovode ga u djelo što je

brže moguće. � Determination (Riješenost) - Ideje se sprovode sa potpunom riješenosti.

Preduzetnici ne odustaju, uprkos preprekama. � Dedication (Posvećenost) - Potpuno su posvećeni svom poslu. � Devotion (Odanost) - Preduzetnici vole ono što rade. � Details (Detalji) - Preduzetnici moraju kontrolisati sve kritične detalje. � Destiny (Sudbina) - Žele da sami odlučuju o svojoj sudbini. � Dollars (Novac) - Novac nije ono što ih motiviše, već nagrada za ono što rade.

Novac je mjera njihovog uspjeha. � Distribute (Distribucija) - Preduzetnici su spremni da prenesu dio vlasništva na

druge osobe. 5.3. Vrste preduzetnika U literaturi je prisutan pojam čistog preduzetnika. Riječ je o vrsti preduzetnika koji je na osnovu sopstvenih ideja, znanja i upornosti pokrenuo svoje preduzeće koje ostvaruje uspjeh na tržištu. Takvom preduzetničkom preduzeću osnovni cilj je da ostvari prihode koji će biti veći od ukupnih troškova poslovanja, tj. profit. Na drugoj strani nalaze se intrapreduzetnici. Intrapreduzetnici su najkvalitetniji ljudi svake kompanije koji uspijevaju pretvoriti svoje ideje u dodatnu vrijednost za preduzeće u kojem rade.

26 Bygrave, William D. and Andrew Zacharakis. The Portable MBA in Entrepreneurship. 3rd edition, Wiley, 2003


58

Jedna od mogućih podjela preduzetnika je prema njihovu pojavnom obliku tokom faza razvoja preduzeća. U svakoj od tih faza potrebna su drugačija specifična znanja i sposobnosti, tj. drugačiji tip preduzetnika. Slika1. Karakteristični preduzetnici za pojedinu fazu razvoja preduzeća

Uz sva bitna obilježja preduzetnika, svaka od faza zahtijeva neke specifične sposobnosti na temelju kojih se pojavljuju specifične vrste preduzetnika kao što su:

1. Pioniri – su osnivači malog preduzeća. Pojavljuju se u fazi izgradnje preduzeća. Puni su energije, ideja i odlučnosti. Po pravilu su osobe jakog karaktera, veliki individualisti i egocentrici koji se posvećuju samo svom preduzeću. Zaokupljeni su svojom idejom koju nastoje ostvariti pod svaku cijenu.

2. Maheri - su snažne, autoritativne i ambiciozne osobe koje se pojavljuju u fazi

rasta preduzeća. Vrlo dobro su organizovani i uspješno vode svoje preduzeće ka uspjehu. Meñutim, imaju i odreñenu slabost u nedostatku vizije, ideje i inovacije uzrokovane prevelikom zaokupljenošću tekućim poslom.

3. Stratezi - su mislioci, vrlo angažovani i željni uspjeha u fazi diferencijacije

proizvoda. Svjesni su složenosti posla koji obavljaju pa se usredsreñuju na strateško odlučivanje, a donošenje poslovnih odluka delegiraju rukovodiocima poslovnih jedinica!

4. Treneri - su osobe sa liderskim karakteristikama koje oko sebe šire pozitivnu

emocionalnu klimu. Komuniciraju sa svojim zaposlenima, nastoje da ih motivišu, osluškuju njihove savjete i primjedbe pa na osnovu toga nastoje koordinirati poslovanjem preduzeća.

Za posljednju, petu fazu, tj. fazu likvidacije ne postoji posebna vrsta preduzetnika, jer je smisao preduzetnika i preduzetništva da svoje preduzeće nikad ne dovede u tu fazu već da nakon konsolidacije, pokrene novi poslovni ciklus. Ipak, danas u poslovnom svijetu veliki broj preduzeća brzo dospijeva pred likvidaciju ili u samu fazu likvidacije. U praksi se mogu identifikovati pet tipova preduzetnika, kao i uticaj njihovih ličnih karakteristika na način voñenja poslovanja:


59

� Idealisti - U kategoriju idealista ubrajamo oko 24% preduzetnika. Navedeni preduzetnici kao razlog svog ulaska u preduzetničke vode navode sjajnu poslovnu ideju ili rad na nečem posebnom. Idealisti uživaju u kreativnom radu, nestrpljivi su u izvršavanju administrativnih i pravnih pitanja kao i finansijskih analiza. To je grupa preduzetnika čije poslovanje najviše zavisi od računara. Pri donošenju odluka o kupovini, idealisti se usredsreñuju na cijenu i preferiraju stvaranje odnosa sa provjerenim i pouzdanim dobavljačima.

� Optimisti - Čine 21% svih preduzetnika. Najvažnije su im prednosti predu-

zetništva, odnosno uživaju u slobodi i fleksibilnosti i ne žele da rade za nekog drugog. Žele razvoj svog preduzeća, ali fokusiraju se na profit, a ne na prihode. Vrlo su vješti u finansijskim pitanjima i koriste tehnologiju u svrhu smanjenja troškova i povećanja produktivnost. Ne zabrinjavaju ih drugi preduzetnici, jer oni sami kontrolišu svoje poslovanje. Takoñe su naučili tajne balansiranja porodičnog i poslovnog života.

� Radnici - Čine oko 20% preduzetničke populacije. Poput optimista vole svoj

posao i u poreñenju sa drugim grupama uložiće dodatne napore u svrhu ostvarivanja zacrtanih ciljeva. Oni su preduzetnička grupa orijentisana na detalje i rast preduzeća. Finansijski su agresivni (ne boje se uportrijebiti kredite za postizanje željenog rasta) i detaljno nadziru poslovanje svog preduzeća. „Radnici“ najčešće posjeduju dugoročne poslovne planove, kojih se i striktno drže.

� Žongleri - Takoñe čine oko 20% preduzetničke populacije, a najviše su zao-

kupljeni upravljanjem poslovanja. Teško im je delegirati odgovornost, pa često sve poslove obavljaju sami, a sve to radi osiguravanja visokih standarda. Rezultat toga je konstantan nedostatak vremena za obavljanje svih poslova. Kao što njihovo ime kaže, žongleri su vrlo energični ljudi koji simultano obavljaju i nekoliko poslova. Često prihvataju nove tehnologije i uvijek su u potrazi za novim načinima unaprjeñenja poslovanja. Žongleri osjećaju pritisak postizanja pozitivnog novčanog toka u poslovanju.

� Održioci - Su najmanja grupa koju čini oko 15% svih preduzetnika. Umjesto da

započinju od nule, održioci svoje preduzeće najčešće stiču kupovinom ili naslijeñem. Od svih pet grupa njima je „najneugodnije“ sa tehnologijom pa preferiraju detaljne opise mogućih koristi u rješavanju odreñenog problema. Održioci su najkonzervativnija grupa i ne teže postizanju značajnih stopa rasta. Zadovoljni su i statusom quo. Balansiranje izmeñu poslovnog i porodičnog života im je vrlo važno.

Inicijalnu želju za realizacijom novih poslova i smjelost ulaska u preduzetničke izazove ima samo mali broj ljudi - preduzetnika. Prema nekim istraživanjima takvih je najviše oko 3 do 5 posto od cjelokupne ljudske populacije (preduzetnički duh je pretežno prirodni dar koji pokreće i mijenja svijet). Preduzetnička inicijativa ima prednost pred kapitalom, jer bez nje kapital bi bio samo mrtvi kapital. U ekonomskoj teoriji još uvijek nemamo odgovore na pitanja jesu li intuicija, inspiracija i onaj posebni unurašnji osjećaj ono što podstakne uspješne operativce da krenu odreñenim smjerom? Prate li ga kroz sito i rešeto od onog trenutka kad donese odluku? Da li ih


60

savjetuje, ohrabruje, obeshrabruje, informiše i štiti vojska računovoña, bankara, marketinških stručnjaka, pravnika i analitičara? Nije teško biti preduzetnik, ali je teško biti uspješan preduzetnik. Mnogi preduzetnički poduhvati završavaju neuspjehom. Preduzetnička profesija je otvorena, ali ni u jednu nije tako lako ući i započeti je. Obično nema formalnih prepreka ni za koga ko želi da uñe u preduzetničku profesiju, ali trebaju izvanredne sposobnosti da se u njoj uspije i održi. Današnji uslovi za uspješno preduzetništvo nijesu ništa lakši nego prije. Opšti nivo znanja i informisanost je viša ali konkurencija je oštrija. Da bi bio uspješan savremeni preduzetnik, svaki pretedent mora imati sposobnost za svestrano osmišljavanje i planiranje poslovne akcije, imati sposobnost inicijative i inovativnog mišljenja, biti dobar organizator, znati motivisati ljude, znati prenijeti odgovornost uz diskretnu kontrolu, biti strpljiv, sistematičan i uporan.


61

Pitanja za diskusiju 1. Objasnite pojam preduzetnika. 2. Navedite i objasnite osobine uspješnog preduzetnika. 3. Objasnite koncept „10D“? 4. Definišite specifične vrste preduzetnika u zavivnosti od faze razvoja preduzeća. 5. Opišite osnovne tipove preduzetnika.

62

POGLAVLJE 6

FAKTORI PREDUZETNIŠTVA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete faktore koji utiču na preduzetništvo, � opišete lične osobine peduzetnika,

� objasnite uticaj kulture, običaja i morala na preduzetništvo,

� diskutujete o uticaju društvenih okolnosti na preduzetništvo,

� identifikujete uticaj političkog, ekonomskog i pravnog okruženja na

preduzetništvo.

6. FAKTORI PREDUZETNIŠTVA

6. Faktori preduzetništva

63

6.1. Faktori koji uti ču na preduzetničko ponašanje I pored mnoštva studija, istraživanja i analiza i dalje ne postoji usaglašeno mišljenje zašto pojedini ljudi biraju samozapošljavanje, a neki rade za druge. Kao faktori koji utiču na preduzetničko ponašanje se obično navode:27

� Lične osobine, � Kultura, � Društvene okolnosti, � Kombinacija svih navedenih faktora.

6.1.1. Lične osobine Uprkos činjenici da se karakterna obilježja pojedinca ne smatraju ključnim činiocima koji bi determinisali njegovo buduće ponašanje, većina studija se ipak fokusira i daje akcenat na individualnost preduzetnika. Neki teoretičati, kao Piter Draker, ne smatraju da su karakterne crte odlučujuća determinanta uspješnog preduzetnika, i vjeruju da se, u suštini biti dobar preduzetnik uči kao i sve ostalo. Jedan profesor preduzetništva na ovu temu kaže:28 „Za svakog pojedinca koji je sklon riziku, navešću vam primjer jednog koji to nije. Za svako najstarije dijete koje je postalo uspješan preduzetnik, navešću vam primjer isto uspješnog preduzetnika koji je najmlañi od sve djece ili koji je jedinac. Za svakog pojednica koji je odrastao slušajući priče uspješnih roditelja preduzetnika, navešću vam primjer isto tako uspješnog preduzetnika čiji su roditelji bili vojni ili državni činovnici i sl.” Na osnovu mnogobrojnih istraživanja na temu preduzetništva, došlo se do zaključka da iskustvo u voñenju biznisa itekako vrši snažan uticaj na individuu preduzetnika. Michael Morris ukazuje na to da se psihologija i ponašanje preduzetnika mijenja kako se i biznis razvija. Meñutim, većina smatra da preduzetnici posjeduju specijalne karakterne osobine i da se iste ne mogu naučiti. Jedan novinar časopisa Business Week, čije se mišljenje mimoilazi sa Drakerovim mišljenjem, navodi: „Dok je Draker vjerovatno u pravu kada kaže da se opšta pravila i zakoni preduzetništva mogu naučiti, preduzetnički duh je nešto sasvim drugo. Preduzetnik može biti profesionalni manadžer, ali ne može svaki menadžer biti preduzetnik”.29 Drugi ekspert objašnjava „Dobrih ideja uvijek ima, ali nedostatak čine ljudi koji znaju da ih implementiraju”.30

27 Leo Paul Dana, "The origins of self employment in Ethnocultural Communities: Distinguishing Between Orthodox Enterpreneurship and Reactionary Enterprise", Canadian Journal of Administration Sciences, March 1997, 52-68 28 Jon P. Goodman, "What Makes an entrepreneur" Inc, October 1994,29. 29 Michael Oneal, "Just What Is an Entrepreneur?" Business Week/Enterprise, 1993,105. 30 Jon P. Goodman, "What Makes an entrepreneur" Inc, October 1994,29.


64

Kako je to Sten Kroumi (Stan Cromie) naveo u svom članku o preduzetništvu, većina profesionalnih savjetnika u vezi biznisa navodi „ličnost” kao ključni faktor svakog pojedinca kada je u pitanju izbor budućeg poziva ili zanimanja. Faktori koji u tome igraju ključnu ulogu su:

� Bazični koncepti vrijednosti i uvjerenja, � Lične karakteristike, � Lične potrebe, � Interesovanja.

Ljudi najčešće biraju zanimanja koja u potpunosti zadovoljavaju njihove potrebe i koja su u skladu sa njihovim viñenjem sebe samih. Jedna studija kao rezultat svoga istraživanja navodi da je personality-ličnost ključni faktor preduzetništva. Naime, ova studija je istraživala uticaj „Big five”, tj. ključnih pet karakteristika ličnosti i to kakav uticaj one imaju na fenomen preduzetništva:

1. Ekstrovertnost - Ekstrovertne ličnosti su, prema psihologu Jungu, aktivne ličnosti koje vole da se miješaju sa svijetom, koje vole i traže društvo. Suprotnost predstavljaju introvertne ličnosti.

2. Samosvjesnost, 3. Želja za uspostavljanjem kompromisa, 4. Otvorenost, 5. Energičnost.

Studija je pokazala da je karakteristika otvorenosti jedna od važnijih kada je u pitanju preduzetništvo. To je dio ličnosti koji „podstiče kreativnost, originalnost, i inicijativu za prihvatanjem novih izazova”. Bilo da se preduzetničke karakteristike javljaju po roñenju ili se stiču tokom života, izvjesne karakteristike su zasigurno ključne kada govorimo o uspješnim preduzetnicima. Pogledajmo o kojim je to osobinama riječ:

� Strast prema poslu – Džejms Salter (James Salter), osnivač kompanije „Gen-X sports” kaže „Goreća strast prema poslu?! Naravno!” Ono što je sigurno jeste da preduzetnici moraju imati više od običnog interesovanja za posao kojim se bave, zato što on ili ona moraju prevazići mnogobrojne prepreke sa kojima će se susresti. Ukoliko ne postoji strast ili interesovanje posao će zasigurno propasti. Lična i emocionalna posvećenost je najbolje obašnjena rečenicom „Nijesam mogao da živim a da pri tom ovom (poslu) ne dam svoj puni doprinos”.

� Izdržljivost uprkos porazu – Zbog svih prepreka i poteškoća koje moraju biti

prevaziñene, uspješan preduzetnik mora biti konstantno uporan. Postoji mnogo slučajeva u kojim su preduzetnici postali uspješni tek poslije nekoliko poraza. U vezi ovog postoji dobra izreka „Uspješni preduzetnici nemaju poraze. Iza njih je samo bogato iskustvo iz kojeg izvlače pouke”. Oni jedino znaju da su „poteškoće samo šanse u radnoj odjeći”. Primjera radi Volt Dizni (Walt Disney) je bankrotirao tri puta prije nego što je napravio svoj prvi uspješan film. Džo Namat (Joe Namath), uspješni fudbaler, je najslikovitije objasnio pozitivan stav prema


65

porazu: „Nikada nijesam izgubio meč, mada mi je ipak ponestajalo vremena nekoliko puta”.

� Sigurnost u sebe - Preduzetnici se uzdaju u svoje sposobnosti i koncept biznisa

koji vode. Oni smatraju da imaju sposobnost i kapacitet da postignu svaki zadati cilj, bez obzira koji dio posla vode. Meñutim ovo uvjerenje nije bez osnova. U skladu sa tim oni posjeduju jedno temeljno poznavanje tržišta koje je najčešće proisteklo na osnovu višemjesečnog istraživanja. Ono što je u principu zajedničko za sve uspješne preduzetnike jeste činjenica da svoje iskustvo grade radeći za druge. To im omogućava da steknu znanje i daje dozvolu za po neku grešku prije nego se upuste u sopstveni posao. „Za početak, radije bih učio da vozim tuñe biciklo nego svoje”.

� Odlučnost – Skoro svako ko se bavi preduzetništvom prepoznaje važnost lične

motivacije i odlučnosti kao faktora preduzetničkog uspjeha. Džon Gudmen (Jon P. Goodman), direktor univerziteta Preduzetnički program Južna Kalifornija (Southern California Entrepreneur Program), tvrdi da je odlučnost jedan od ključnih faktora uspješnog preduzetnika zato što uspješni preduzetnik bira, on nije žrtva sudbine. Preduzetnici vjeruju da je njihov uspjeh ili pad rezultat njihovih akcija. Ovaj kvalitet je poznat kao Interni lokus kontrole (Internal locus of control) – vjerovanje da svako kontroliše svoj sopstveni uspjeh. Osobe koje misle da sudbina, ekonomija, ili neki drugi ekterni faktori determinišu njihov uspjeh ili neuspjeh, nijesu predodreñeni na uspjeh u biznisu.

� Upravljanje rizikom – Rizik je okosnica svakog biznisa, a sposobnost uspješnog

upravljanja rizikom je jedan od kvaliteta uspješnog preduzenika. Postoji neko generalno mišljenje da preduzetnici na sebe preuzimaju veliki rizik, meñutim to u najvećem broju slučajeva nije tačno. Kao prvo, više od dvije trećine onih koji otpočinju sopstveni posao imaju puno ili skraćeno radno vrijeme ili vode neki drugi posao. Nikako ne praktikuju da ulože sav svoj kapital u novoosnovani biznis sve dok se ne uvjere da isti postaje održiv. Preduzetnici najčešće uočavaju rizike u ranim fazama otpočinjanja posla i nastoje ga minimizirati koliko je to najviše moguće. Preduzetnici, takoñe, posmatraju i sagledavaju rizik različito u odnosu na druge, a to je upravo kao posljedica ranije stečenog iskustva.

Novinar Biznisvika (BusinessWeek) koristi primjer Čaka Jegera (Chuck Yeager), test pilota, i Skota Šmita (Scott Schmidt), osnivača ekstremnog skijanja, da ilustruje ovo gledište. Jegerovo iskustvo na terenu kao i nevjerovatan talenat za vožnju aviona, doprinijeli su da je njegova percepcija i poimanje rizika u potpunosti različito u odnosu na ostale kada je u pitanju testiranje novih modela aviona. Skot Šmit se bavi spuštanjem sa litica visine od oko 18 metara, i njegovi video zapisi govore u prilog zaključku da je pravi „nepromišljeni zanesenjak”. Meñutim, Skot za svaki skok ima precizno proračunate tačke odraza i spuštanja. Štaviše, on sebe ne smatra zanesenjakom, nego veoma iskusnim skijašem.

� Uočavanje promjena i šansi – Za „obične” ljude promjene su uglavom

zastrašujuće i treba ih izbjegavati. Preduzetnici, meñutim, vide promjene kao neophodnost. Oni neprestano tragaju za njima, odgovaraju na njih, i koriste ih kao šansu, koja je osnov inovacija.


66

� Prihvatanje neizvjesnih situacija - Život preduzetnika nije struktuiran. Za preduzetnika ne važe rasporedi ili unaprijed definisani procesi koje je neophodno slijepo pratiti. U svijetu preduzetništva ne postoji garancija uspjeha. Eksterne varijable, kao što su ekonomska kretanja, vremenske nepogode, promjene u ukusima i zahtjevima potrošača najčešće imaju dramatičan uticaj na biznis. Stoga se preduzetnički život objašnjava kao život prožet neizvješnošću kao konstantnom neodreñenošću. Uspješan preduzetnik funkcioniše upravo na takav način.

� Inicijativa i potreba za uspjehom - Mišljenje većine sastoji se u tome da

uspješni preduzetnici preuzimaju inicijativu u situacijama gdje drugi to zasigurno ne bi uradili. Njihova volja da konkretizuju ideje, razlikuje ih od drugih. Većina ljudi posjeduje ideju ali ne i hrabrost da istu pretoči u djelo. Razlog njihove inicijative leži u želji za postignućem koje je izraženije nego kod ostalih i ono se pretvara u energiju koja pokreće inicijativu i rezultira uspjehom.

� Perfekcionizam i obraćanje pažnje na detalje – Preduzetnici su najčešće

perfekcionisti i teže za savršenstvom. Obraćanje pažnje na detalje i potreba za perfektnošću rezultira kvalitetnim proizvodima i uslugama. Meñutim, ova njihova osobina može predstavljati jedan od izvora nervoze i nezadovoljstva, pogotovo onih zaposlenih koji to nijesu. Upravo zbog ove činjenice, zaposleni mogu tretirati preduzetnika kao osobu tešku za saradnju.

� Osjećaj za vrijeme - Preduzetnici su svjesni činjenice da vrijeme brzo prolazi i

stoga znaju biti nestrpljivi. Upravo zbog toga, za njih se nijedan posao nije uradio dovoljno brzo i uvijek je napeta situacija. Upravo zbog takve tendencije za perfekcionizmom, ovakav pristup najčešće iritira zaposlene zato što večina njih ne smatra da su sve situacije podjednako urgentne.

� Kreativnost - Jedan od razloga uspješnosti preduzetnika jeste razvijena

imaginacija i sposobnost predviñanja različitih scenarija. Njihova sposobnost sastoji se u kombinaciji šansi koje ostali na vide. Nolan Bušnel (Nolan Bushnell), kreator prve video igrice, smatra da sama kreacija nije ništa više nego preuzimanje standarda iz jednog posla i njihova implementacija u drugi. Npr, Bušnel je radio u zabavnom parku dok je studirao, i iskoristio znanje stečeno tim iskustvom koje je u kombinaciji sa video tehnologijom kreiralo sasvim nov proizvod. On smatra da preduzetnici moraju znati šta kupci žele.

� Sposobnost da se vidi cjelina – Preduzetnici imaju tzv.holistički pristup pogleda

na stvari (vide cjelinu problema), u odnosu na ostale koji vide samo djelove. Proces koji je poznat kao „skeniranje okoline”, omogućava preduzetnicima da sagledaju cjelokupno biznis okruženje i ekonomiju jedne zemlje i na taj način da oforme jasniju sliku biznis aktivnosti. Ovo je jedan važan korak u determinisanju strategije nastupa na tržištu.

� Faktori motivacije – Iako većina ljudi vjeruje da je novac osnovni pokretač

jednog preduzetnika, ostali činioci su u stvari mnogo važniji. Motiv postignuća, kao osobina preduzetnika koja je ranija pomenuta, i želja za samostalnošću su stvari koje su mnogo važnije od novca. Preduzetnici se najčešće odlučuju na otpočinjanje sopstvenog biznisa samo da bi izbjegli da imaju nekog sebi


67

nadreñenog. Većina njih prima platu koja je niža u odnosu na onu koju bi dobili da rade za nekog drugog.

Studija koja ja uzela u obzir oko 3.000 preduzetnika identifikovala je sljedeće faktore kao veoma važne kada se govori o razlozima samozaposlenja:31

� Korišćenje ličnih vještina i sposobnosti; � Kontrola nad sopstvenim životom; � Želja da se nešto korisno napravi za porodicu; � Zato što on/ona voli izazove; � Život onamo gdje on/ona odluči.

Ostale studije su identifikovale ostale motivišuće faktore kao što je potreba za prepoznatljivošću, želja za konkretnim i značajnim nagradama kao i potreba da se ispune zadata očekivanja. Sopstvena efikasnost – Jedna nedavna studija je ukazala na to da koncept sopstvene efikasnosti ima uticaja na preduzetničke namjere pojednica. Sopstvena efikasnost je definisana kao lično uvjerenje pojedinca da je u stanju da ispuni zacrtani zadatak. Sva istraživanja koja se tiču ovog faktora ukazuju na činjenicu da isti značajno determiniše sve oblasti ljudskog razvitka. Stoga, osoba koja vjeruje da će biti uspješna kao preduzetnik na dobrom je putu da svoju profesiju opredijeli u tom pravcu. Još jedan koncept koji je isto tako vrijedan pažnje je koncept „Upravljanja sopstvenim načinom razmišljanja” (Thought self-leadership). Ovaj koncept polazi od mišljenja da je način razmišljanja osnovni izvor od kojeg potiču pozitivan i negativan pogled na svijet pojedinca. Ovakav koncept razmišljanja utiče na način na koji isti primaju informacije i način na koji donose odluke. Njihovo razmišljanje usmjereno je ka neprestanom traženju šansi, i pozitivnom odnosu prema svim novonastalim situacijama koji omogućava lakše suočavanje sa izazovima. Napoželjan način razmišljanja, poznat kao razmišljanje koje je usmjereno ka konstantnom uviñanju prepreka, u svakoj novonastaloj situaciji vidi samo probleme i kao takvo rezultira odustajanjem. 6.1.2. Kultura Uticaj kulture na preduzetničke predispozicije nije baš jasno definisan, jer se smatra da se različite kulturološke grupe ne bave preduzetništvom iz istih razloga. Različite kulture imaju različita vjerovanja i sistem vrijednosti i taj se faktor treba uzeti u obzir kada je u pitanju pojam preduzetnika. Npr. Japanska kultura se bazira na sistemu postizanja konkretnih rezultata i ona je ta koja podstiče preduzetnike na rad sve do ostvarivanja krajnjeg rezultata. Drugi isto tako važan činilac kada je kultura u pitanju jeste da li ista podržava sistem interne kontrole (držanja stvari u svojim rukama). Tako, npr. američka kultura forsira ovakav pristup problemima, dok ruska kultura ne. Pojedinci koji potiču iz kulture sa ovakvim usvojenim sistemom vrijednosti imaju bolje predispozicije za preduzetnički uspjeh.

31 Yazerbinski, 32


68

Kultura, takoñe, kreira sliku i status preduzetnika. Jedna studija koja se ticala preduzetnika-emigranata koji su se doselili u Kanadu, došla je do saznanja da Indijci doživljavaju preduzetništvo kao nešto pozitivno, dok stanovnici Haitija istu stvar posmatraju kao zanimanje koje je jedinstveno samo za ljude sa niskim stepenom samopoštovanja. Kulturološka očekivanja su, takoñe, bila prepreka u slučaju jedne Portorikanke koja je živjela u Vašingtonu. Dok je planirala da otpočne sopstveni biznis, brat je podsjetio da je neophodno da se uda. Iz prethodnog se jasno uočava da različiti kulturni miljei različito doživljavaju preduzetništvo. Ipak, prosperitetne ekonomije i kulture ga posmatraju kao prioritet na putu civilizacijskog pomaka. 6.1.3. Društvene okolnosti U većini društava uvijek postoje primjeri onih koji nijesu planirali da budu preduzetnici, ali koji su na to bili primorani usljed dešavanja u društvu. Odluci o tome da se postane preduzetnik su uveliko doprinijele promjene na tržištu. To je i rezultiralo velikim brojem emigranata iz različitih zemalja koji su shvatili da za njihovim vještinama ne postoji tražnja u zemlji iz koje potiču. Ovakav pristup poznat je pod nazivom adaptivno ponašanje (adaptive response behaviour). U skladu sa tim, iako pojedini preduzetnici ne dolaze iz sredine koja cijeni preduzetništvo, oni to postaju upravo kao odgovor na novonastalu situaciju. 6.1.4. Kombinacija svih faktora Da li će pojedinac postati preduzetnik ili će se odlučiti da radi za drugog zavisi od velikog broja činilaca koje smo prethodno elaborirali. Imajući u vidu činjenicu da se preduzetničke aktivnosti trebaju podstaći još u periodu ranog djetinjstva, neki naučnici voñeni time zagovaraju teoriju da je neophodno usredsrediti se na podsticanje preduzetničkog duha kod djece još u tom dobu. Studija koja je sprovedena u vrtiću navodi da svako četvrto dijete pokazuje preduzetničke tendencije. Meñutim, tokom daljeg školovanja samo 3 % djece zadrži i dalje tu osobinu. Postojeći obrazovni sistemi ne podstiču razvoj preduzetničkih osobina kod pojedinca, oni su više bazirani na konfrontizmu nego na individualizmu. To sputava kreativnost kod djece već od početka, iako je ona itekako bitna za uspješne preduzetnike. Vilson Harel (Wilson Harrell), biznis konsultant, preporučuje roditeljima da se udruže sa svojom djecom u podjeli novca i odgovornosti kada je posao u pitanju, umjesto da im daju džeparac. Takav pristup omogućava djeci da nauče šta je odgovornost i uči ih principu da je fer odnos osnova svakog posla. Ekonomsko, političko i pravno okruženje su faktori koji utiču na atraktivnost ekonomije zemlje i troškove poslovanja. Atraktivnost ekonomije predstavlja moguće koristi koje ona nosi od novih investicija. Korist je, u opštem smislu dugotrajna novčana dobit od obavljanja poslova u nekoj zemlji, a zavisi od veličine troškova, kao i trenutnog i budućeg bogatstva potrošača na tržištu. Tržište može


69

biti veliko s obzirom na broj potrošača, npr. Kina i Indija, ali kada se uzme u obzir nizak životni standard koji utiče na potrošnju stanovništva, onda su takva tržišta mala kada ih mjerimo sa aspekta ekonomskog potencijala. Ali treba razmišljati i o razvoju situacije u budućnosti. Na primjer, 1960. godine Južna Koreja je bila poznata samo kao jedna od osiromašenih zemalja trećeg svijeta. Do 1996. godine postala je jedanaesta najveća ekonomska sila svijeta po kretanju BDP. U smislu poslovne strategije, raniji ulazak na potencijalno tržište može dovesti do odreñenih prednosti, a kasniji do brojnih nedostataka. Dva faktora koja su poprilično dobri pokazatelji potencijalnog dugoročnog profita su: ekonomski sistem i režim vlasničkih prava. Troškovi poslovanja u nekoj zemlji odreñeni su brojnim političkim, ekonomskim, pravnim i kulturnim faktorima. Kada su u pitanju politički faktori, troškovi mogu biti veći ako Vlada države u kojoj se želi investirati traži plaćanje velike svote novca kao uslov za poslovanje u toj zemlji. Osvrćući se na ekonomske faktore, važna varijabla jeste razvijenost infrastrukture. Na primjer, kada se otvarao Mekdonalds (McDonald’s) u Moskvi preduzetnici su naišli na sljedeći problem. Kvalitet ruskog krompira i mesa nije odgovarao postavljenim standardima i zato je Mekdonalds morao posaditi svoje plantaže krompira i sagraditi farme za uzgoj životinja. Upravo su to bili razlozi relativno visokih troškova otvaranja novih restorana u Moskvi. Rizik poslovanja u nekoj zemlji odreñen je brojnim faktorima. Na političkom području postoji mogućnost političkog rizika koji se definiše kao mogućnost da će političke snage uzrokovati drastične promjene u državnom okruženju direktno utičući na unaprijed postavljene ciljeve odreñenog preduzeća. Politički rizik će biti veći u zemljama u kojima je društveni nered, tj. gdje postoji više etničkih grupa, gdje se različite ideologije bore za političku kontrolu, gdje je velika inflacija i nizak životni standard. Na ekonomskom području, ekonomski rizik dolazi zbog lošeg menadžmenta Vlade u zemlji. Ekonomski rizik ne zavisi od političkog rizika. Jedan od vidljivih indikatora lošeg ekonomskog menadžmenta jeste stopa inflacije. Drugi je veličina privatnog i državnog duga. Na političkom području rizik se pojavljuje kada zakonski sistem ne pruža adekvatnu zaštitu u slučaju kršenja ugovora ili kada ne pruža zaštitu imovinskih prava. Za potpunu privlačnost zemlje kao potencijalnog tržišta ili mjesta investicija za meñunarodno poslovanje bitni su troškovi i rizik. Veću privlačnost za preduzetnike stvara demokratska i razvijena zemlja, sa slobodnim tržištem i niskim stopama inflacije. Manje privlačne zemlje su politički nestabilne zemlje u razvoju koje imaju mješovitu ili plansku ekonomiju, visok državni dug kao i stopu inflacije.


70

Pitanja za diskusiju 1. Objasnite uticaj ličnih osobina na preduzetničko ponašanje. 2. Identifikujte i objasnite uticaj kulture, običaja, morala i sistema vrijednosti na

preduzetništvo. 3. Kako političko, ekonomsko i pravno okruženje utiče na preduzetništvo i efikasnost

poslovanja?

71

POGLAVLJE 7

PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete menadžment, � objasnite pojavu organizacije i uočite uslovljenost organizacije i menadžmenta,

� identifikujete ulogu i zadatke menadžmenta,

� diskutujete o tome da li je menadžment umjetnost, zanat ili nauka,

� razumijete što menadžeri rade u organizaciji,

� opišete četiri funkcije menadžmenta,

� objasnite Mincbergove menadžerske uloge,

� definišite pojam i uloge ciljeva,

� razumijete hijerarhiju ciljeva,

� objasnite zašto su efektivnost i efikasnost važni u menadžmentu,

� identifikujete razlike izmeñu preduzetnika i menadžera,

� definišete preduzetnički menadžment.

7. PREDUZETNIŠTVO I MENADŽMENT

7. Preduzetništvo i menadžment

72

7.1. Pojam i uloga menadžmenta Potreba za menadžmentom se javlja uvijek kada postoji odreñeni zadatak koji svojom složenošću prevazilazi mogućnosti pojedinca. Da bi sa što manje utrošenog vremena i energije obavio odreñeni zadatak i ostvario postavljeni cilj, čovjek razmišlja, kombinuje i kreira. Ali, sve te aktivnosti ne može obaviti sam. Ljudska egzistencija nije moguća bez organizacije. Ljudi ulaze u organizaciju zbog ostvarivanja sopstvenih ciljeva. Prema menadžment konsultantu i koautoru biznis bestselera „U potrazi za vrhunskim” (In Search of Excellence), Robertu Votermanu (Robert H. Waterman Jr), organizacija postoji samo zbog jedne stvari - da pomogne ljudima da postignu cilj, kojeg sami ne bi mogli da postignu. Udružen sa drugim ljudima, čovjek povećava svoje mogućnosti, lakše i brže obavlja odreñeni zadatak, a samim tim i lakše zadovoljava sopstvene potrebe. Da bi u tome uspio, odnosno da bi se njegovo djelovanje uskladilo sa djelovanjem drugih ljudi i organizacija postala svrsishodna, potrebni su ljudi odreñenih znanja i sposobnosti. Tu grupu ljudi, koja članovima organizacije pomaže da njihove želje uz pomoć organizacionog napora postanu stvarne i vidljive, nazivamo menadžerima. Kao što kaže Piter Draker (Peter Drucker), najveći teoretičar menadžmenta u istoriji: „Jedine stvari koje se same razvijaju u organizaciji su nered, trenje i loše poslovanje. Sve ostalo zahtijeva menadžment.“ Pitanje koje se onda postavlja je - „Što je menadžment?“. I pored pokušaja velikog broja teoretičara menadžmenta da definišu ovaj pojam, važno je napomenuti da ne postoji opšte prihvaćena definicija menadžmenta. Jedna od definicija koja se najčešće navodi je ona koju je početkom XX vijeka dala Meri Parker Folet (Mary Parker Follett), američki filozof menadžmenta - „Menadžment je umijeće da se odreñeni posao obavi pomoću drugih ljudi“.32 Korijen riječi „menadžment“ je u latinskom jeziku - „manu agere“ na latinskom znači „voditi rukom“. Riječ „menadžment“ je prvi put upotrijebljena u starofrancuskom jeziku - „ménagement“ na francuskom znači „umijeće (sposobnost) upravljanja (usmjeravanja)“. Ova riječ je, u XVII i XVIII vijeku, uticala na razvoj značenja engleske riječi “management”.33 Pod menadžmentom se danas obično podrazumijeva „proces upravljanja i usmjeravanja organizacije (ili djelova organizacije) kroz alokaciju i upravljanje resursima (ljudskih, finansijskih, tehnoloških, prirodnih, informacije...)“. Riječ „menadžment“ se takoñe koristi da opiše upravljački sloj organizacije, tj. skup svih (ili samo onih na vrhu) menadžera u jednoj organizaciji. Osnovna uloga menadžmenta, prema Piteru Drakeru, je osposobljavanje ljudi da zajednički djeluju ka ostvarivanju postavljenih ciljeva, zajedničkih vrijednosti, prave strukture, i obuke i razvoja koji su potrebni da bi se izvršili poslovi i reagovalo na promjene.34 Loren Epli (Lauren Appley) je na sličan način objasnila smisao menadžmenta - “Suština menadžmenta nije u organizovanju stvari, već u tome da pomogne ljudima da izvuku najbolje iz sebe.” Osnivač i bivši predsjednik Ju Bi El banke (UBL), Aga Hasan Abedi (Agha Hasan Abedi), ističe da je uobičajena definicija menadžmenta “obavljanje posla pomoću drugih ljudi”, ali da pravi menadžment zapravo predstavlja “razvoj ljudi pomoću posla”.

32 Barrett, Richard. Vocational Business: Training, Developing and Motivating People. Business & Economics, 2003 33 Simpson, John and Edmund Weiner. Oxford English Dictionary. Second edition, Clarendon Press, 1989 34 Drucker, Peter. The New Realities. Rev Ed edition, Transaction Publishers, 2003


73

Draker smatra da postoje tri zadatka menadžmenta, koja imaju istu važnost ali su u osnovi različita. Svaki od njih menadžment mora da izvrši da bi omogućio da institucija funkcioniše i daje svoj doprinos:35

1. Odrediti specifičnu svrhu i misiju institucije, bilo da se radi o preduzeću, bolnici ili univerzitetu.

2. Učiniti rad produktivnim, a zaposlene efektivnim. 3. Upravljati društvenim utcajima i društvenim odgovornostima.

Meñutim, u praksi se dešava da zbog lošeg menadžmenta doñe do neželjenih efekata u organizaciji. Zbog toga, neki teoretičari govore o “tamnoj strani” menadžmenta. Tako Henri Mincberg (Henry Mintzberg), poznati menadžment mislilac, kaže: „Menadžment je neobičan fenomen. Veoma je dobro plaćen, izuzetno je uticajan i značajno lišen zdravog razuma.” Piter Draker smatra da se većina onoga što zovemo “menadžmentom” sastoji u otežavanju ljudima da urade svoj posao. Hrvatski ekonomista i pisac, Saša Petar, slikovito opisuje ovaj problem: “Loši menadžeri su serijske ubice koje svojim ponašanjem i odlukama “ubijaju” svoje zaposlene - pretvaraju ih u nezadovoljne i nemotivisane zombije koji daju sve manje rezultate.”36 7.2. Priroda menadžmenta Postoji vječita debata o prirodi menadžmenta kao fenomena. Mnogi teoretičari i praktičari koji se bave istraživanjem i razvojem menadžmenta o njemu govore kao o profesiji. S druge strane, u akademskim krugovima je stalno prisutna rasprava o tome da li je menadžment vještina ili nauka. Prema Mincbergu, menadžment predstavlja kombinaciju:37

� Umjetnosti - Najvažnije osobine uspješnog menadžera su kreativnost, intuicija i posjedovanje vizije. Prirodni talenat je ključna stvar, jer se navedene sposobnosti ne mogu naučiti.

� Zanata - Značaj uroñenih osobina je zanemarljiv, pa je ključna stvar za uspjeh menadžera iskustvo i stalna vježba.

� Nauke - Red se upostavlja kroz sistematsku analizu. Neophodno je da menadžer poznaje osnovne naučne principe, kako bi što efikasnije upravljao organizacijom.

Iz navedenog možemo donijeti nekoliko zaključaka:

� Menadžer koji posmatra menadžment kao zanat, bez umjetnosti i nauke, je dosadan.

� Menadžer koji koristi samo viziju i kreativnost, a nema iskustva i ne vrši analize, je narcisoidan.

� Menadžer koji koristi samo naučne tehnike, bez iskustva i vizije, je proračunat.

35 Drucker, Peter F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. Collins, 1993 36 Petar, Saša. Tamna strana upravljanja ljudima. Zagreb, Mozaik knjiga, 2005 37 Mintzberg, Henry. Managers Not MBAs. Financial Times/ Prentice Hall, 2004


74

� Menadžer koji upravlja pomoću iskustva i vizije, ali bez analiziranja situacije, može biti neorganizovan.

� Menadžer koji upravlja pomoću iskustva i analize, ali bez vizije, može biti obeshrabren.

� Menadžer koji upravlja pomoću vizije i analiza, ali bez iskustva, može biti otuñen od stvarnosti.

Ravnoteža izmeñu ova tri pristupa nije neophodno dobra stvar. Fleksibilnost i svestranost su ključni. Ono što je mnogo važnije od upostavljanja ravnoteže je sposobnost pronalaženja i primjene odgovarajućeg menadžment stila u konkretnoj situaciji. 7.3. Posao menadžera Da bi mogli da razumijemo proces menadžmenta, prvo pitanje koje treba da postavimo je: „Što rade menadžeri?“.38 Kada bi dijete menadžera upitalo svog roditelja: „Što si radio danas?“, menadžeru bi bilo veoma teško da odgovori. Menadžerski posao nije jednostavno opisati, a odgovori poput „Bio sam na jednom sastanku.“, „Podnio sam izvještaj.“ ili „Razgovarao sam sa Markom.“, ne daju baš najbolji opis jednog radnog dana. Djeca više vole da čuju nešto uzbudljivo, nešto što sportisti, astronauti, policajci, vatrogasci rade svakog dana. Iako se na prvi pogled može učiniti da menadžeri ne rade interesantne stvari, njihov posao je u suštini vrlo izazovan i zahvalan. „Onaj sastanak“ kojem je menadžer prisustvovao je možda bio posvećen donošenju presudne odluke o budućnosti organizacije. „Onaj izvještaj“ koji je podnio se možda odnosio na revolucionarno novi proizvod i njegovu pouzdanost i sigurnost u upotrebi. A „onaj Marko“ je možda bio važan klijent čije poslove je organizacija htjela da vodi. Pokušaji da se posao menadžera opiše onima sa malo ili bez imalo radnog iskustva izgledaju neodgovarajuće. Teoretičari menadžmenta su na dva načina pokušali da daju odgovor na pitanje „Što je posao menadžera?“. Prvi pristup posmatra posao menadžera kao skup osnovnih menadžment funkcija. Autor ovog pristupa je Anri Fejol (Henri Fayol), francuski menadžer jedne velike kompanije za ugalj i čelik, koji je kasnije svoje ideje o menadžmentu zasnivao na svom praktičnom iskustvu. Fejol je još početkom XX vijeka govorio da menadžeri planiraju, organizuju, zapovijedaju, koordiniraju i kontrolišu i da ove funkcije čine proces menadžerskog posla.39 Proces menadžmenta obuhvata više različitih funkcija koje treba da omoguće ostvarivanje ciljeva organizacije. Meñu brojnim i ponekad različito formulisanim funkcijama menadžmenta istog sadržaja, u stručnoj literaturi se najčešće navode četiri osnovne:

� Planiranje – Prva je u lancu funkcija menadžmenta, pa predstavlja polaznu aktivnost menadžmenta. Menadžeri u ovoj fazi izmeñu više pravaca djelovanja biraju onaj za koji ocijene da je najuspješniji. Ključni zadatak ove funkcije je formulisanje ciljeva organizacije i načina njihovog ostvarivanja, odnosno razvoj strategija za njihovo dostizanje. Osnovno pitanje na koje faza planiranja treba da

38 Ren, Denijel i Den Vojh. Menadžment - proces, struktura i ponašanje. Beograd, Grmeč - Privredni pregled, 1994 39 Fayol, Henri. General and Industrial Management. London, Pitman and Sons, 1949


75

odgovori je: “Što bi trebalo sada uraditi, kako bi došli do željenog stanja u budućnosti?“. Planiranje se ne odnosi na buduće, već na tekuće odluke u svijetlu njihove budućnosti.

� Organizovanje - Zadatak funkcije organizovanja je da menadžeri odrede resurse,

definišu poslove i konkretne zadatke, izvrše podjelu rada, odrede aktivnosti i ljude koji su neophodni za ostvarenje postavljenih ciljeva. Organizovanjem se stvara mehanizam kojim se planovi pretvaraju u akcije. Funkcija organizovanja vrši podjelu posla i uspostavlja meñuzavisnost izmeñu članova organizacije. Rezultat ove funkcije je organizaciona struktura koja predstavlja okvir za formalno odlučivanje, prema kojoj su poslovi i zadaci podijeljeni, grupisani i koordinisani.

� Voñenje - Nakon što je dizajniran odgovarajući model organizacione strukture,

organizacijom je potrebno upravljati, tj. usmjeravati je u skladu sa planiranim ciljevima. Voñenje, kao funkcija menadžmenta, podrazumijeva uticaj menadžera na pojedince i grupe kako bi se pomoću ljudi ostvarili ciljevi. Prilikom voñenja, menadžeri koriste svoj autoritet i liderske sposobnosti, te motivaciju zaposlenih kako bi postigli cilj. Menadžeri daju zadatke i zahtijevaju rezultate. Meñutim, voñenje podrazumijeva više od toga - usmjeravanje i motivisanje zaposlenih da rade u najboljem interesu za organizaciju. Neophodno je da menadžer razumije ljudsko ponašanje, da bude u stanju da ostvari komunikaciju, da motiviše i vodi druge kako bi se ostvarili ciljevi organizacije, a da pri tome istovremeno budu ostvareni i ciljevi zaposlenih. Radi shvatanja ponašanja pojedinaca, neophodno je ispitati biološke, socijalne i organizacione činioce koji utiču na njihovo ponašanje.

� Kontrola - Kao posljednja u nizu funkcija menadžmenta, kontrola treba da

omogući menadžeru uvid u to da li se aktivnosti u organizaciji odvijaju u skladu sa zacrtanim ciljevima, odnosno utvrñenim planom. Kontrola podrazumijeva mjerenje ostvarenih rezultata i njihovo poreñenje sa planiranim. Ukoliko se pojave odstupanja, menadžer preduzima korektivne akcije čime se postiže da se planirana i stvarna uspješnost poslovanja podudaraju. Kontrola se zasniva na informacijama o stvarnom ponašanju i odlukama koje su potrebne radi korekcije rezultata. Proces kontrole se obično uspostavlja kao sistem koji neprekidno funkcioniše u toku cjelokupnog procesa upravljanja.

Drugi pristup koji pokušava da pruži odgovor na pitanje „Što je posao menadžera?“ proističe iz rada Henrija Mincberga, koji je govorio o „ulogama menadžera“. „Uloga“ je skup ponašanja koji je karakterističan za osobu na odreñenom položaju. Mincberg je proučavajući brojne menadžere došao do zaključka da menadžeri „igraju“ deset osnovnih uloga, koje se mogu podijeliti u tri kategorije: 40

1. Meñuljudska uloga

a. Čelni čovjek („Figurehead“) - Predstavlja organizaciju pred drugima, na različitim skupovima i ceremonijama.

b. Lider - Bavi se obukom, motivacijom, voñenjem i pružanjem podrške zaposlenima.

c. Veza - Održava kontakte sa drugim osobama u organizaciji.

40 Mintzberg, Henry. The Nature of Managerial Work. New York, Harper & Row, 1973


76

2. Informaciona uloga

a. Kontrolor - Konstantno prati, prima i skladišti informacije koje dobija iz unutrašnjih i spoljašnjih izvora.

b. Prenosilac - Prenosi informacije ostalim članovima organizacije. c. Portparol - Prenosi informacije grupama „izvan“ organizacije (bordu

direktora, akcionarima, dobavljačima...).

3. Uloga u odlučivanju

a. Preduzetnik - Trudi se da usavrši organizaciju. Osjeća promjene iz okruženja i sam započinje planirane promjene.

b. Kontrolor problema - Upravlja izazovima iz okruženja i stupa na scenu u kriznim situacijama (štrajkovi, nezadovoljstvo potrošača...).

c. Alokator resursa - Odlučuje o tome kako i kome će resursi biti stavljeni na raspolaganje.

d. Pregovarač - Predstavlja organizaciju u pregovorima sa drugim grupama (dobavljači, sindikat...). Učestvuje u sklapanju i sprovoñenju ugovora sa ovim grupama.

Mincberg smatra da sadržaj i karakteristike konkretnog menadžerskog posla zavise od:

� Okruženja - industrije u kojoj kompanija posluje, lokacije, lokalne zajednice i dr. � Posla koji se obavlja - hijerarhijskog nivoa, menadžment funkcije, stepena

nadgledanja zaposlenih i sl. � Li čnih karakteristika - ličnosti i stila. � Situacije u kojoj se menadžer nalazi - tehnoloških i vremenskih faktora.

Posao menadžera, prema Drakeru, je da pretvaraju društvene potrebe u šanse za profitabilan biznis, pa je ključno pitanje na koje menadžment preduzeća treba da odgovori: „Kojim poslom se preduzeće bavi?“ (“What business are we in?“). Da bi lakše razumijeli suštinu posla u kojem se preduzeće nalazi, menadžment postavlja tri pitanja:

� Koju potrebu zadovoljavamo? (Ko su naši kupci?) � Kojim proizvodom zadovoljavamo tu potrebu? (Što mi proizvodimo?) � Kako proizvodimo proizvod? (Koja je tehnologija proizvodnje?)

Draker smatra da biznis postoji da bi pružao proizvode i usluge kupcima, a ne da bi pružao zaposlenje radnicima i menadžerima ili dividende akcionarima. Biznis, dakle, služi da bi zadovoljio potrebe kupaca. Ako nemate kupce, nemate ni biznis. Ali, što je onda sa profitom? U poslovnim školama se obično uči da je zadatak menadžera da, u dugom roku, maksimizira vrijednost za akcionare. Da li to onda znači maksimizaciju profita? Za početak, ne treba miješati ulogu menadžmenta i ulogu biznisa. Zadatak menadžmenta je da u dugom roku, maksimizira vrijednost za akcionare. Menadžeri to čine kroz razumijevanje činjenice da je zadatak biznisa da zadovolji potrebe kupaca. Da li to znači da profit nije bitan? Ne! Profit jeste bitan. Draker smatra da menadžeri moraju uvijek, prilikom svake odluke i akcije, staviti ekonomski rezultat na prvo mjesto. Profit prema Drakeru, nije objašnjenje, uzrok niti osnovni razlog poslovnog ponašanja i odlučivanja, već test njihove svrsishodnosti i opravdanosti.


77

7.4. Ciljevi organizacije, vizija i misija Cilj je stanje koje pojedinac ili organizacija želi dostići. Harvi Meki (Harvey Mackay), osnivač kompanije Meki Enveloup (Mackay Envelope) i autor biznis bestselera “Plivati sa ajkulama, a da vas živog ne pojedu” (Swim With The Sharks Without Being Eaten Alive), je jednom prilikom rekao: “San je samo san. Cilj je san, sa planom i rokom za izvršenje.” Pisac Džozef Heler (Joseph Heller) je pokušao da objasni vezu izmeñu menadžmenta i ciljeva na sljedeći način - “Stvari moraju da se dogañaju onako kako vi želite da se dogode. Bez menadžmenta, bez intervencije organizovane snage volje, željeni rezultat, jednostavno, ne može da se postigne!” Tri osnovne funkcije ciljeva organizacije su:

1. Usmjeravajuća - Menadžeri na osnovu ciljeva upravljaju organizacijom i usmjeravaju napore pojedinaca i grupa.

2. Motiviraju ća - Menadžeri uz pomoć ciljeva motivišu pojedince i grupe u

obavljanju poslova. Jedan od najvećih umjetnika u istoriji čovječanstva, Mikelanñelo (Michelangelo di Lodovico Buonarroti Simoni), je smatrao da najveća opasnost za većinu ljudi nije da je cilj postavljen suviše visoko i da ga nikada neće dostići, već da je postavljen suviše nisko i da će ga ostvariti.

3. Kontrolna - Ciljevi služe za kontrolu uspješnosti aktivnosti u organizaciji.

Poslovni cilj je stanje i rezultat preduzeća koje se želi dostići u zadatom vremenu, uz pomoć odreñenih aktivnosti i ulaganja. Osnovni ciljevi preduzeća su:

� Opstanak - očuvanje preduzeća. � Rast - povećanje obima proizvodnje, povećanje obima prodaje, povećanje

tržišnog učešća i sl. � Razvoj - uvoñenje novog proizvoda, osvajanje novog tržišta, uvoñenje nove

tehnologije i sl. Da bi bili uspješni, menadžeri i zaposleni u cijeloj organizaciji moraju da teže istim opštim i posebnim ciljevima. Kada se jasno odrede željeni rezultati, postaje mnogo lakše kretati se naprijed. U suprotnom, kada niko ne zna što preduzeće nastoji da postigne, niko nema ideju sa kojim ciljem radi. Kao što kaže stara pomorska izreka - „Nema vjetra koji je povoljan za brod koji nema zacrtan kurs plovidbe.“ Organizacija na najbolji način izražava svoje prioritete kroz iskazane opšte i posebne ciljeve koji zajedno čine hijerarhiju ciljeva. Hijerarhija ciljeva jedne organizacije uključuje njenu viziju, misiju i strategijske ciljeve. Vizija je mentalna slika kojom se uvjerljivo i realistično predstavlja moguća i željena budućnost organizacije. Ona predstavlja viñenje budućnosti, prihvaćeno vjerovanje i sistem vrijednosti čijim iskazivanjem menadžer želi da pridobije saradnike u pokretanju i realizaciji poslovanja. Vizija je poruka sa dovoljno emocionalne konotacije koja opisuje gdje preduzeće treba da ide. Švedski proizvoñač namještaja, IKEA, je kao svoju viziju postavio „stvaranje boljeg života za veliki broj ljudi“. Filips (Philips), holandski gigant u oblasti potrošačke elektronike, je svoju viziju formulisao na sljedeći način: „U svijetu u kojem kompleksnost sve više prožima svakodnevni život, mi ćemo biti lideri u pružanju smisla i jednostavnosti ljudima.“


78

Misija je razlog postojanja organizacije (raison d'être) i predstavlja vrhunski cilj organizacije. Utvrñivanje misije podrazumijeva traženje odgovora na pitanje: „Koju djelatnost organizacija namjerava da obavlja?“. Misija organizacije se izražava izjavom o misiji, u kojoj se navodi smisao organizacije zasnovan na njenoj filozofiji, kulturi, vrijednostima, ponašanju i sposobnostima. Draker smatra da bi izjava o misiji trebala da bude toliko kratka da može da stane na prednjoj strani majice. Tako je recimo misija Gugla (Googlea), najvećeg svjetskog pretraživača interneta, da “organizuje sve informacije na svijetu i da ih učini dostupnim i korisnim svima”. Kada je početkom XX vijeka Henri Ford (Henry Ford) počeo proizvodnju legendarnog automobila, Model T, formulisao je svoju misiju na sljedeći način: “Napraviću automobil za narodne mase. Demokratizovaću automobil. Kada završim, svako će moći da kupi automobil i skoro svi će ga imati.” U ranim danima poslovanja, misija Majkrosofta (Microsofta), najveće softverske kompanije na svijetu, je bila: “personalni kompjuter na svakom stolu i u svakoj kući”. Misija Izviñačkog pokreta, neprofitne organizacije, je “da promoviše razvoj mladih ljudi kako bi postigli puni fizički, intelektualni, socijalni i duhovni potencijal, kao pojedinci, odgovorni grañani i kao članovi svojih lokalnih, nacionalnih i meñunarodnih zajednica”. Strategija je ideja vodilja za ostvarenje jedinstvene pozicije na izabranom tržišnom segmentu. Suština strategije je da se obezbijedi trajna konkurentska prednost, odnosno da se privremeni monopol na bazi inovacije pretvori u stalni monopol na bazi efektivne strategije. Strategija ima dva dijela - pripremu odluka (planska komponenta) i izvršenje odluka (akciona komponenta). Najčešće se kao opšti strategijski ciljevi preduzeća navode:

� Povećanje tržišne vrijednosti preduzeća, � Povećanje profitabilnosti, � Povećanje prodaje, � Povećanje tržišnog učešća.

Taktika i operativni plan predstavljaju razradu strategije, odnosno konkretan niz koraka koje treba preduzeti da bi se utvrñeni ciljevi ostvarili. Često se hijerarhija „vizija - misija - strategija“ slikovito prikazuje na sljedeći način: “Vizija je ono što može biti. Misija je ono što želimo da bude. Strategija je kako to da postignemo.”

Jugopetrol AD Kotor

Vizija Naša vizija je da budemo najbolje preduzeće u Crnoj Gori, a to znači:

� Svi zaposleni se ponose svojim radom, � Potrošači nam daju prednost, � Konkurencija i dobavljači nas poštuju, � U opštinama i lokalnim zajednicama smo dobrodošli.

Postavljenu viziju ćemo dostići stalnim i kontinuiranim poboljšavanjem kvaliteta svojih proizvoda i usluga.


79

Misija Osnovne obaveze i misija Jugopetrola su da pouzdano snabdijeva crnogorsko tržište naftnim derivatima, istovremeno donoseći bolje finansijske rezultate svojim akcionarima.

Strategija Naš osnovni cilj je da poboljšamo Jugopetrolove finansijske razultate. Ovaj cilj ćemo ostvariti tako što ćemo:

� Razvijati timski duh meñu svim zaposlenima i njihovim uključivanjem u poslovne ciljeve preduzeća,

� Usmjeravati pažnju na potrošače, � Osigurati da se sve aktivnosti koje obavljamo upoznaju sa izazovom

najjače konkurencije, � Uočavati i poboljšavati naše ključna radne obaveze, � Dati veliki značaj brizi o životnoj sredini i drugim pitanjima od javnog i

Vladinog interesa. 7.5. Efektivnost i efikasnost Efektivnost organizacije se vezuje za pravilan izbor ciljeva i predstavlja spoljnu karakteristiku organizacije. Riječ je o prilagoñavanju sistema okruženju. Efektivnost se prati i iskazuje na bazi stepena ostvarljivosti ciljeva organizacije. Efektivnost je kritična za uspjeh organizacije. Efikasnost organizacije je sposobnost da se, u ostvarivanju ciljeva, ulaganja svedu na najmanju moguću mjeru. Predstavlja unutrašnju odliku organizacije. Efikasnijom se smatra organizacija koja sa odreñenim ulaganjima ostvaruje što veće učinke, odnosno, koja odreñene učinke ostvaruje uz manja ulaganja. Efikasnost je bitna za uspjeh organizacije. „Efikasnost je gorivo uspjeha”, kao što se kaže u reklami za avion Boing 787 (Boeing). Najslikovitiju definiciju ovih pojmova je dao Piter Draker: „Efektivnost znači raditi prave stvari, a efikasnost znači raditi stvari na pravi način“. Zadatak menadžera je da organizaciju koju vodi učini u isto vrijeme efektivnom i efikasnom, tj. “da radi prave stvari na pravi način“.

Visoka

Proizvod koji kupci žele. Visoki troškovi proizvodnje.

Proizvod koji kupci žele.

Niski troškovi proizvodnje.

Menadžer je radio „prave stvari“, na „pravi način“.

Efe

ktiv

nost

Niska

Proizvod koji kupci ne žele. Visoki troškovi proizvodnje.

Proizvod koji kupci ne žele. Niski troškovi proizvodnje.

Niska Visoka

Efikasnost


80

7.6. Odnos preduzetništva i menadžmenta Sada kada smo definisali i bliže objasnili fenomen menadžmenta, postavlja se pitanje kakav je odnos izmeñu preduzetništva i menadžmenta. Navoñenje razlika izmeñu ova dva pojma, kao i preciziranje njihovih aktivnosti, je predmet brojnih nesuglasica u stručnim krugovima koji se bave ovom problematikom. Jedna grupa teoretičara menadžmenta naglašava da je jasno da preduzetništvo nije isto što i menadžment. Tako Nikolas Siropolis (Nicholas C. Siropolis) kaže: “Prvi zadatak menadžera je da postigne dobro funkcionisanje preduzeća. Menadžer uzima dobijene resurse - ljude i novac, mašine i materijal - i orkestrira ih u proizvodnji. Za razliku od toga, prvi zadatak preduzetnika je da dovede do promjene svrhe.”41 Neke od razlika izmeñu preduzetnika i menadžera koje se najčešće navode su date u sljedećoj tabeli.42 Preduzetnik Menadžer Orijentisan je na korišćenje mogućnosti Orijentisan je na rješavanje problema Stvara nove vizije Eksploatiše bivše uspjehe i slavu Stvara, kombinuje i mijenja resurse Optimilano koristi postojeće resurse Stvara ideje Realizuje ideje Intenzivno koristi eksterne resurse Koristi isključivo eksterne resurse Diskontinulean proces Kontinuiran proces Neizvjesnost i promjene vidi kao šansu Neizvjesnost i promjene vidi kao prijetnju Odluke donose i na osnovu intuicije Odluke donosi isključivo na osnovu podataka Ima sposobnost da sagleda globalnu sliku Parcijalna, tekućim problemima ograničena

slika Usmjeren je na inovacije i njihovu komercijalizaciju

Optimizator je postojećeg i usmjeren je na pravila i efikasnost

Orijentisan je ka ciljevima i akciji Orijentisan je na izvršavanje zadataka Mijenja okruženje prema svojim potrebama Prilgoñava se okuženju Anticipira buduće dogañaje Sprovodi procedure Posjeduje izvorni autoritet Posjeduje stečeni autoritet Strategijsko razmišljanje Precizno planiranje Znanje i sposobnost Profesija Dinamičnost Inertnost Preuzima i toleriše rizik Izbjegava rizik Bira stručne i talentovane saradnike Preferira prosječnost i zavisnost Stvara neposredne, interne, neformalne informacije

Preferira formalne informacije

Nagrañuje ideje, znanje i timski rad Nagrañuje korektno izvoñenje zadatka, kvantitet i poziciju

Orijentisan je na uspjeh (rezultat) Orijentisan je na proces Podstiče konfrontacije i različita mišljenja Traži konformnost i izbjegava konflikte

41 Siropolis, Nicholas C. Menedžment malog poduzeća - vodič u poduzetništvo. Zagreb, Gospodarska misao, Hrvatska obrtnička komora, Mate d.o.o., 2002 42 Kovačević, Branko. Osnove poslovne ekonomije. Zagreb, Mikrorad, 2001


81

Neophodno je da preduzetnici, pored kreativnih sposobnosti, posjeduju i menadžerska znanja i vještine. Koristeći ove dvije varijable, profesor preduzetništva na Babson koledžu43 (Babson College), Džefri Timons (Jeffry A.Timmons), je napravio razliku izmeñu inventora, promotera, menadžera i preduzetnika:44

+

Inventor Preduzetnik

Kre

ativ

nost

i in

ovat

ivno

st

-

Promoter Menadžer

-

Menadžerska znanja i vještine +

Inventor se definiše kao kreativni genije. Kao rezultat takve kreativnosti, raña se veliki broj ideja. Meñutim, mnoge od tih ideja vjerovatno nikada neće biti komercijalizovane, jer njihov tvorac ima nedostatak menadžerskih znanja koja su mu neophodna za realizaciju. Promoteri su skloni strategiji „instant obogaćivanja”, na osnovu jednog uspješno urañenog posla. Nedostaju im veća kreativnost i ozbiljnija menadžerska znanja. Ne posjeduju viziju koja je bazirana na dugoročnom ostvarenju poslovnog uspjeha. Zbog svega navedenog, promoteri nemaju analitičnost koja je potrebna za dublje razumijevanje biznisa, kao i konceptualne vještine neophodne da se biznis kojim se bave sagleda kao cjelina. Menadžeri posjeduju veoma izražena menadžment znanja i vještine, ali su manje poznati po svojim kreativnim i inovativnim rješenjima. Njihov osnovni cilj je efikasnost. Na inovativnosti se ne insistira, a u birokratskom okruženju je često i nepoželjna. Preduzetnik je veoma sposoban menadžer koji posjeduje izuzetan nivo kreativnosti. Ove dvije karakteristike mu omogućavaju da idejno kreira, koncipira i lansira odreñeni biznis, ali i da njime efikasno upravlja. Bob Grejsli (Bob Grasley), bivši profesor preduzetništva na kanadskom Univerzitetu Vaterlo (University of Waterloo), je identifikovao četiri tipa poslovnih zadataka i njihovih izvršilaca, koji su potrebni za uspješno funkcionisanje biznisa - inventor, inovator, menadžer i administrator.45 Ključne varijable koje doprinose pravljenju razlika izmeñu pojedinih tipova zadataka su stepen kreativnosti i nivo rizika koji izvršioci preuzimaju na sebe.

43 Babson koledž je privatna poslovna škola u Masačusetsu (Massachusetts), koja je 12 godina za redom proglašavana za najbolju poslovnu školu u oblasti preduzetništva u redovnom godišnjem izboru časopisa Ju Es Njuz end Vorld Riport (U.S. News & World Report) 44 Timmons, Jeffry A. New Venture Creation. Fourth Edition, Illinois, Homewood, 1999 45 De Jordy, Herve. On Your Own, Successful Entrepreneurship in the 90s. Toronto, McGraw Hill, Ryerson, 1990


82

Inventor stvara nove proizvode i procese i koristi resurse na potpuno novi ili usavršen način. U fokusu njegovog interesovanja je problem i način njegovog rješavanja. Inventori se najčešće karakterišu kao izuzetno istrajne osobe koje su spremne da ulažu mnogo truda i vremena da bi došli do rješenja odreñenog problema. Inovator (preduzetnik) implementira nove metode izvršenja specifičnih zadataka. On se koncentriše na potencijalnu poslovnu šansu i resurse koji se potrebni za njenu realizaciju. Inovator pokušava da komercijalizuje odreñenu invenciju. Menadžer upravlja organizacijom. Njegov zadatak je da identifikuje ključne ciljeve organizacije i da formuliše strategije za njihovo ostvarivanje. Dominantno je skoncentrisan na pitanja strategije i organizacione strukture. U zavisnosti od veličine i složenosti organizacije, moguće je da u organizaciji postoje različiti nivoi menadžmenta, pri čemu je svaki nivo odgovoran za obavljanje odreñenih aktivnosti i menadžment funkcija. Administrator nije uključen u proces formulisanja strategije, već je njegov zadatak da primjenjuje utvrñenu strategiju kako bi organizacija ostvarila postavljene ciljeve. Fokusiran je na izvršenje posla na što efikasniji način. Administrator ima potpunu averziju prema riziku i preferira situacije u kojima ima unaprijed definisane zadatke koje treba da obavi. U strateškom pogledu, preduzetnici se prvenstveno fokusiraju na tržišne mogućnosti. Meñutim, u tome često pretjeruju, pa nijesu u stanju da uoče tržišne prijetnje. Stalno traganje za novim poslovnim šansama često podrazumijeva radikalne promjene u tehnologiji ili orijentaciju na potpuno novi tržišni segment. Preduzetnici su brzi u odlučivanju, ali donešene odluke nijesu rezultat sistematskog prikupljanja podataka i njihove obrade. Za preduzetničko djelovanje je karakteristično učestalo sklapanje novih poslova. Preduzetnici, u principu, ne preispituju organizacione mogućnosti realizacije brojnih poslova, pa su zbog toga veoma česta kašnjenja u isporukama, a dešava se i da kvalitet proizvoda nije na potrebnom nivou. Menadžerska strateška orijentacija se u najvećoj mjeri oslanja na kontrolu i racionalnu upotrebu resura sa kojima organizacija raspolaže. Menadžeri razvijaju sisteme praćenja učinka na radnom mjestu i razrañuju planove budućeg djelovanja i poslovanja. Oni insistiraju na evolutivnim procesima koji se dugoročno planiraju. Menadžersko odlučivanje je sistematizovano i uključuje dogovore sa različitim subjektima. Rizik se nastoji smanjiti, pa se organizacioni resursi sistematski preispituju. Menadžerske aktivnosti su, po pravilu,

Inovator

Menadžer

Administrator

Inventor

Kreativnost

Rizik


83

isplanirane i podijeljene u nekoliko faza, od kojih se svaka posebno preispituje. Svaku od aktivnosti prati odgovarajuće planiranje potrebnih sredstava. Preduzetnički duh treba da obezbijedi inovativnost organizacije, dok menadžerske funkcije omogućavaju planski i kontinuirani rast organizacije. Preduzetnik individualističkim pristupom nije u stanju da osigura kontinuirani rast organizacije bez kriznih i haotičnih situacija. Druga grupa teoretičara menadžmenta ističe da su preduzetništvo i menadžment pojmovi koji su neraskidivo povezani i meñuzavisni. Piter Draker veoma slikovito objašnjava ovu vezu:46 “Značajan napredak koji je ostvaren u teoriji i praksi menadžmenta se ogleda u tome da oboje danas obuhvataju preduzetništvo i inovaciju. Ovih dana se vodi lažna bitka koja predstavlja “menadžment” i “preduzetništvo” kao neprijatelje, ako ne i kao meñusobno isključive kategorije. To je isto kao kada bi se kazalo da su lijeva i desna ruka prilikom sviranja violine “neprijatelji” i da se “meñusobno isključuju”. Obje su uvijek potrebne i to istovremeno. I obje moraju biti koordinisane i treba da rade zajedno. Bilo koja postojeća organizacija, bez obzira da li je riječ o preduzeću, bolnici, radničkom sindikatu ili crkvi, brzo propada ako ne unosi inovacije. Za razliku od toga, bilo koja nova organizacija, bez obzira da li je riječ o preduzeću, bolnici, radničkom sindikatu ili crkvi, propada ako se njome ne upravlja. Neunošenje inovacija je jedini veliki razlog propasti postojećih organizacija. Ne znati kako upravljati je jedini ozbiljan razlog neuspjeha novih poduhvata.” 7.7. Preduzetnički menadžment U prethodnim razmatranjima smo pokušali da predstavimo ključne elemente razlikovanja preduzetnika i menadžera. Pri tome smo menadžera posmatrali kao tradicionalnog administratora, kao naredbodavca, kao rukovodioca koji je navikao na rutinsko obavljanje zadataka. Teorija i praksa savremenog menadžmenta sve više govore o potrebi da tradicionalni menadžer ustupi mjesto menadžeru-lideru, klasični naredbodavac kreatoru uslova za uspješan timski rad, a rukovodilac koji je sklon rutinskom obavljanju poslova - preduzetnički nastrojenim menadžerima. Preduzetnički duh, inicijativa i kreativnost postaju ključno obilježje savremenog menadžmenta. Preduzetništvo i menadžment se u modernom poslovnom svijetu nalaze u stalnoj interakciji i meñusobnoj sprezi. Odatle proizilazi sličnost pojmova “preduzetništvo” i “menadžment” koji se često objedinjuju u jedinstveni pojam - “preduzetnički menadžment”. Ovdje se ne radi o razdvajanju procesa menadžmenta na dvije grupe zadataka, već o specifičnoj simbiozi preduzetničkog duha, menadžerskih znanja i sposobnosti i liderske moći koja je neophodna za uspješno voñenje organizacije u današnjem globalizovanom svijetu. Ovakav menadžer prepoznaje poslovne šanse u okruženju, adekvatno kombinuje resurse u cilju koriščenja šansi, a liderskim sposobnostima motiviše zaposlene da svojim radom doprinesu dostizanju zajedničkog cilja - ostvarivanju ključnih ciljeva organizacije.

46 Drucker, Peter. The New Realities. Rev Ed edition, Transaction Publishers, 2003


84

Preduzetnički menadžment je usmjeren na stalni razvoj i promjene, stvaranje i korišćenje prilika za nove poslovne poduhvate, prihvatanje rizika u inoviranju poslovanja i poboljšanju poslovne uspješnosti, kao i pronalaženju novih poslovnih potencijala i mogućnosti. To znači da preduzetnički menadžment razvija i primjenjuje strategiju stalnih promjena i inovacija, tj. da su inovacije i njihova brza komercijalizacija osnovni instrumenti ovog pristupa. Prema Drakeru, tri ključna preduzetnička zadatka menadžmenta su:47

� postizanje uspješnosti u postojećem poslovanju, � pronalaženje novih poslovnih potencijala, � osiguravanje budućnosti poslovanja.

Razlika izmeñu birokratskog i preduzetničkog pristupa menadžmentu se može najlakše uočiti kroz odgovor na pitanje što pokreće razmišljanje menadžera. Da li menadžer zasniva svoje akcije na resursima koje posjeduje i trenutnoj organizacionoj strukturi ili na šansama koje postoje na tržištu i načinima kako da ih iskoristi? Hauard Stivenson (Howard H. Stevenson), profesor poslovne administracije na Harvardskoj poslovnoj školi (Harvard Business School) i jedan od najvećih autoriteta u oblasti preduzetništva na svijetu, je identifikovao redosljed strategijskih pitanja koja sebi postavljaju menadžer-birokrata i menadžer-preduzetnik:48 Menadžer-birokrata Menadžer-preduzetnik Kojim resursima raspolažem? Koja poslovna šansa postoji na tržištu?

Koja je odgovarajuća organizaciona struktura? Kako da je iskoristim?

Kako mogu minimizirati uticaj drugih subjekata na moje poslovanje?

Koji resursi su mi potrebni?

Koju poslovnu šansu mogu iskoristiti? Kako da ostvarim kontrolu nad njima?

Koja je odgovarajuća organizaciona struktura?

47 Kolaković, Marko. Poduzetništvo u ekonomiji znanja. Zagreb, Sinergija nakladništvo d.o.o., 2006 48 Stevenson, Howard H. and David E. Gumpert. “The Heart of Entrepreneurship.” Harvard Business Review, Vol. 63, No. 2, pp. 85-94


85

Pitanja za diskusiju 1. Definišite menadžment. 2. Odakle potreba za menadžmentom u organizaciji? 3. Koji su osnovni zadaci menadžmenta? 4. Da li je menadžment umjetnost, zanat ili nauka? 5. Ukratko objasnite funkcije menadžmenta. 6. Rangirajte prema značaju funkcije menadžmenta u malom preduzeću. 7. Objasnite menadžerske uloge prema Henriju Mincbergu. 8. Koje su osnovne uloge ciljeva? 9. Navedite primjer strategijskog cilja za konkretno preduzeće. 10. Što je vizija organizacije? 11. Zašto je važno da organizacija ima misiju? 12. Prokomentarišite izjavu o misiji preduzeća po izboru. 13. Zbog čega su efektivnost i efikasnost važni za menadžment? 14. Navedite primjer preduzeća koje je efektivno, ali nije efikasno. 15. Koje su razlike izmeñu preduzetnika i menadžera? 16. Definišete preduzetnički menadžment. 17. Koji su ključni zadaci preduzetničkog menadžmenta? 18. Navedite primjer konkretnog menadžera-preduzetnika i objasnite zašto smatrate da

navedena osoba nije menadžer-birokrata.

86

POGLAVLJE 8

IZBOR FORME VLASNIŠTVA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete oblike vlasništva preduzeća, � objasnite prednosti i nedostatke inokosnih preduzeća,

� definišite pojam ugovora o partnerstvu,

� objasnite pojam i tipove partnerstva,

� opišete prednosti i nedostatke partnerstva,

� razumijete pojam, pednosti i nedostatke korporacije.

8. IZBOR FORME VLASNIŠTVA

8. Izbor forme vlasništva

87

8.1. Uvod Zakonski okvir biznisa je potrošačima/korisnicima usluga rijetko predmet zabrinutosti. Kad jedemo u restoranu, vjerovatno nas nije briga da li je restoran u vlasništvu jedne osobe (inokosno preduzeće – sole proprietorships), da li ima dva ili više vlasnika (partnerstvo) ili je u vlasništvu mnoštva akcionara (akcionarsko društvo). Sve što, kao klijent želimo je dobra hrana! Kad kupujemo inostrano auto, vjerovatno nas nije briga što kompanija koja ga proizvodi ima formu vlasništva ili organizacije koja nije zastupljena kod nas. Automobil kupujemo jer je kvalitetno napravljen ili mu je cijena povoljna ili pak odgovara našem stilu. Forma vlasništva determiniše način funkcionisanja same organizacije, kako u pogledu poreskih obaveza preduzeća tako i u pogledu kontrole njenih vlasnika. Zbog prethodno navedenog veoma važna odluka koja stoji pred sadašnjim i budućim vlasnicima biznisa je svakako koju formu vlasništva izabrati. Istorijski gledano postoje sljedeći oblici preduzeća:

� Inokosna (individualna preduzeća); � Partnerska preduzeća (ortakluk); � Korporacije (akcionarska društva).

Tabela: Različite forme biznisa Oblik vlasništva Vlasništvo Oporezivanje Obaveza Korišćenje

Inokosno preduzeće

Jedan vlasnik Porez se

obračunava na prihod vlasnika

Neograničena

Pojedinci koji žele da na

najjednostavniji način pokrenu vlastiti biznis

Partnerstvo Dva ili više

vlasnika

Porez se obračunava na

prihode vlasnika

U nekim slučajevima ograničena

Najjednostavniji način da dvije

individue pokrenu zajedno

biznis

Korporacija Odreñeni broj

akcionara

Korporacija i akcionari se oporezuju

Ograničena Pravno lice sa akcionarima

8.2. Oblici preduzeća u našim uslovima Preduzeće kao organizaciona cjelina predstavlja pravno lice koje obavlja ekonomsku djelatnost sa ciljem sticanja dobiti. Kao takva preduzeća imaju imovinu, vlasnike i ciljeve. U zavisnosti od toga kakva je vlasnička i imovinska struktura, preduzeća se mogu podijeliti u nekoliko osnovnih vrsta.


88

Prvi oblik preduzeća, ujedno i najjednostavniji, jeste inokosno preduzeće. Ovo preduzeće se nalazi u vlasništvu jedne osobe, vlasnik samostalno donosi sve odluke vezane za poslovanje i takoñe prisvaja svu dobit ostvarenu poslovanjem preduzeća. Obično se radi o malim preduzećima koja se formiraju u sklopu nekoliko djelatnosti. Glavni nedostatak ovakvog tipa preduzeća jeste nemogućnost obezbjeñenja većeg iznosa kapitala Kao sljedeći pojavni oblik pravnog okvira preduzeća javlja se ortačko preduzeće. Obično se radi o manjim, tzv. “porodičnim preduzećima”, sa dva ili više vlasnika. Ulozi vlasnika ne moraju biti jednaki, kako kvalitativno tako i kvantitativno. Naime, kao ulog prilikom osnivanja ortačkog preduzeća mogu se javiti novac, imovina, stvari i prava koja su preračunata i čija je vrijednost iskazana u novcu. Sve odluke vezane za upravljanje preduzećem se donose saglasno, a ostvarena dobit ili gubitak se solidarno raspodjeljuju u zavisnosti od visine učešća u osnivačkom kapitalu. Ovakva forma preduzeća podrazumjeva i visok stepen povjerenja meñu ortacima. Komanditno društvo (KD) predstavlja prelaznu formu od društva lica ka društvu kapitala. U ovom preduzeću jedni vlasnici odgovaraju za poslovne rezultate isključivo do visine uloga unijetog u preduzeće, oni se nazivaju komanditorima. S druge strane, postoje komplementari koji za poslovanje odgovaraju neograničeno, tj. svojom cjelokupnom imovinom. Društvo sa ograničenom odgovornošću (DOO) spada u okvir društva kapitala, gdje članovi društva objedinjuju svoje uloge u osnivački kapital, koji ujedno čini i garantnu supstancu za poslovanje preduzeća. Društvo ima svoj Statut u kojem se definiše predmet poslovanja, visina uloga (pojedinačnog i ukupnog), način donošenja odluka, organi upravljanja, podjela dobitka ili gubitka, trajanje i prestanak društva. Na kraju kao najkompleksniji oblik preduzeća imamo akcionarsko društvo (AD) u kojem postoji veliki broj akcionara, od nekoliko desetina pa čak do nekoliko stotina hiljada akcionara. Najveće svjetske korporacije su organizovane i posluju u okviru ove pravne forme. Vlasnici akcija su članovi Skupštine akcionara koja donosi najbitnije odluke vezane za poslovanje preduzeća. Skupština akcionara bira i razrješava Upravni odbor, koji je organ upravljanja. Izvršnu ulogu u ovakvom preduzeću ima Direktor. 8.3. Samostalno vlasništvo (inokosno preduzeće) Ovaj tip organizacije biznisa je istorijski najstariji i najjednostavniji oblik organizacije biznisa. Inokosno preduzeće je u vlasništvu jedne osobe koja i upravlja istim. Ovaj oblik organizovanja biznisa je najčešći u SADu. Ova forma vlasništva najviše odgovara malim restoranima, frizerskim salonima, cvjećarama tj. najjednostavnijim biznisima. Praksa nam govori da je ovaj oblik organizacije biznisa najzastupljeniji u dijelu pružanja različitih vrsta usluga u odnosu na proizvodnju koja obično zahtijeva veće iznose kapitala koji nijesu dostupni malom biznisu. Po američkim standardima inokosna preduzeća su preduzeća koja ne zapošljavaju više od pedesetak zaposlenih. Trenutno u SAD-u postoji više od 18 miliona inokosnih preduzeća, ali ona čine svega 4% ukupnog prometa ili 15% ukupnog prihoda.


89

Korporacije Inokosna preduzeće Partnerstva

10%

85%

4% 15%

66%

19%

72%

20%

8%

Prodaja (u bilionima) Neto dohodak (u bilionima) Broj

Komparacija učešća različitih formi vlasništva u ukupnom broju, prihodu i profitu

8.3.1. Prednosti inokosnog preduzeća Ovaka tip biznisa je generalno pod upravom vlasnika samog biznisa. Zbog jednostavne strukture vlasnik, menadžer može jednostavno i brzo donositi odluke. Ovo je samo jedna od prednosti ovakvog oblika organizovanja biznisa.

� Mali troškovi i jednostavnost organizovanja - Formiranje inokosnog preduzeća je jednostavno i ne zahtijeva veće finansijske izdatke. U nekim zemljama da bi osnovali novi biznis potrebno je da u lokalnim novinama objavite osnivanje biznisa. Ostali oblici biznisa ove forme vlasništva kao što su fizerski saloni ili restorani mogu zahtijevati odreñene dozvole od lokalnih organa vlasti, zbog prirode samog biznisa. Troškovi osnivanja ovakvog biznisa u SAD se kreću od 25$ do 100 $. U ovom slučaju vlasniku biznisa nije potreban advokat da mu pomogne oko osnivanja preduzeća i papirologija je jednostavna do te mjere da je sam vlasnik može ispratiti. Naravno, vlasnik ovakvog biznisa mora naći odgovarajuću lokaciju za obavljanje svoga biznisa. U nekim slučajevima biznis se odvija u vlastitoj garaži ili sobi koja je pretvorena u radni prostor ili kancelariju. U praksi postoje primjeri preduzetnika koji su svoj posao otpočinjali kod svoje kuće u garaži ili sobi da bi u budućem periodu postali velike korporacije sa milionskim obrtima. Neki od najupečatljivijih primjera su Gugl (Google), Volt Dizni (Walt Disney), Del (Dell), Ibej (eBay), Hjulit Pakard (Hewlett-Packard), Epl (Apple)... Kao što se može vidjeti riječ je o svjetski poznatim kompanijama. Mnogi individualni prodavci trebaju samo lap-top koji im omogućava da i u pokretu obavljaju svoju djelatnost. Razvoj informacione tehnologije i web sajtova omogućava vlasnicima malih biznisa da svoju djelatnost predstavljaju širokom krugu potrošača.

� Tajnost - Inokosna preduzeća omogućavaju najveći stepen tajnosti. Vlasnik ovakvog biznisa, za razliku od partnera ili akcionara, ne mora javno da govori o planovima poslovanja biznisa i na taj način smanjuju šanse da konkurencija doñe do njihovih tajni.

� Distribucija i koriš ćenje profita - Sav profit pripada samom vlasniku biznisa. On ili ona ne dijele profit sa partnerima ili akcionarima. Vlasnik odlučuje kako da

Ukupna prodaja Ukupan profit Broj preduzeća


90

koristi profit – za ekspanziju biznisa, za povećanje plata, za kupovinu zaliha ili za pronalazak novog kupca.

� Fleksibilnost i kontrola biznisa - Vlasnik u biznisu ovakvog tipa ima potpunu kontrolu na istim i može donositi odluke na licu mjesta bez ičijeg odobravanja. Ova sloboda omogućava vlasniku biznisa da brzo odgovori na izazove konkurencije ili promjene u ekonomiji.

� Regulacija od strane vlasti - Ovakva vrsta organizacije biznisa je liberalno regulisana od strane vlasti. Mnoge regulative – lokalne, na nivou države – se primjenjuju samo na veće biznise, dok se propisi vezani za akcije i sl. primjenjuju samo na korporacije. tj akcionarska društva. Ali, bez obzira na predhodno ova forma organizovanja biznisa tj. vlasnici ovakvog biznisa moraju da poštuju pravnu regulativu koja se na njih odnosi.

� Oporezivanje - Prihodi iz ovako organizovanog biznisa smatraju se prihodima samog vlasnika i kao takvi se oporezuju. Vlasnik plaća jedan porez na prihod.

� Povlačenje iz biznisa - Inokosno preduzeće se lako se zatvara. Nijesu potrebna usaglašavanja sa partnerima ili akcionarima. Jedina zakonska prepreka je da svi zajmovi moraju biti otplaćeni.

8.3.2. Nedostaci inokosnog preduzeća Ono što individua posmatra kao prednost za drugu može biti nedostatak. Ciljevi i kvaliteti vlasnika u ovakvoj formi bizinisa su odlučujući faktori. Za profitabilne biznise koje vode sposobni vlasnici naredni faktori ne predstavljaju nikakave probleme. S druge strane, vlasnici inokosnih preduzeća startuju sa veoma malo menadžerskog iskustva i malo novca, tako da se mogu susresti sa izvjesnim problemima.

� Neograničena odgovornost - Vlasnici ovakvog biznisa imaju neograničenu odgovornost – odgovorni su za sve dugove biznisa. Drugim riječima, ako biznis ne generiše dovoljno prihoda da se isplate kreditori, vlasnik može biti primoran da koristi ličnu imovinu, kao što je auto ili kuća, da otplati dugove iz biznisa. Neke države regulisale su ovo pitanje na taj način što su donijele propise da se vlasniku ne može oduzimati vlastita imovina kao što je kuća i pokućstvo u slučaju bankrotstva biznisa.

� Ograničeni izvori finansiranja - Meñu veoma ograničene izvore finansiranja biznisa vlasnika inokosnog preduzeća spadaju banke, prijatelji, porodica, državne institucije i lična sredstva. Vlasnikovo lično imovinsko stanje odreñuje kreditni bonitet biznisa. Takoñe, vlasnici ovakvog biznisa moraju plaćati veće kamatne stope na sredstva pozajmljena iz banaka u odnosu na korporacije, jer ih banke smatraju generalno rizičnijom grupom klijenata. Često jedini način da vlasnik doñe do sredstava za biznis je da kao sredstvo obezbjeñenja zajma ponudi vlastiti auto, kuću ili sl. i u tom slučaju u opciji propadanja biznisa vlasnik gubi i biznis i sopstvenu imovinu.


91

� Ograničene vještine - Vlasnik inokosnog preduzeća mora biti sposoban da pokrije mnoga područja kao što su menadžment, marketing, finansije, računovodstvo i slično. Vlasnici se mogu za pomoć obratiti i specijalizovanim računovoñama ili drugim potrebnim stručnjacima. Muzičari, na primjer, imaju menadžere koji im omoćavaju da svoje vještine razviju u biznis. Na vlasniku je biznisa da sam donese odluku o tome koje će oblasti sam pokriti, a za koje će se obratiti za stručnu pomoć.

� Nedostatak kontinuiteta - Životni ciklus inokosnog preduzeća se veže za životni ciklus vlasnika i njegove sposobnosti da radi. Ozbiljna bolest vlasnika može rezultirati propašću biznisa ako se ne nañe kompetentna zamjena.

� Nedostatak kvalifikovane radne snage - Veoma je teško vlasniku ovakvog biznisa da se po pitanju kvaliteta i primamljivosti radnih mjesta takmiči sa velikim korporacijama iz razloga što oni nemaju mogućnost pružanja beneficija zaposlenima kao što imaju korporacije (zbog visokog profita korporacija). Ono što je na ovom mjestu važno napomenuti je da u ovoj formi biznisa ima veoma malo mjesta za napredovanje, te se i iz tog razloga vlasnici susrijeću sa problemom privlačenja kvalifikovane radne snage.

� Oporezivanje - Iako smo u dijelu prednosti organizacije biznisa na ovakav način kao prednost istakli oporezivanje, ovaj faktor može se pokazati i kao nedostatak. U nekim slučajevima vlasnik inokosnog preduzeća može plaćati veću marginalnu poresku stopu u odnosu na male korporacije (u zavisnosti od veličine prihoda).

8.4. Partnerstvo Jedan od načina da se minimiziraju nedostaci inokosnog preduzeća-individualnog preduzetništva i da se maksimiziraju njegove prednosti je da postoji više od jednog vlasnika. Većina zemalja ima zakonsku regulativu koja obrañuje ovaj vid obavljanja djelatnosti. Ova zakonska regulativa, partnerstvo definiše kao asocijaciju dvije ili više osoba koje obavljaju biznis kao suvlasnici, a sve u cilju stvaranja profita. Partnerstvo, kao oblik organizovanja posla se najmanje koristi u SAD sa učešćem od samo 8%. Štaviše, partnerstvo kao oblik obavljanja biznisa generiše svega 10% ukupnih prodaja odnosno 19 prihoda. Partnerstvo je obično veće u odnosu na samostalno preduzetništvo, ali manje u odnosu na korporacije. 8.4.1. Tipovi partnerstva Postoje dva bazična tipa partnerstva: generalno partnerstvo i ograničeno partnerstvo. Generalno partnerstvo podrazumijeva kompletnu podijelu u upravljanju biznisom. U generalnom partnerstvu svaki parter ima neograničenu odgovornost za dugove iz biznisa. Ograničeno partnerstvo ima najmanje jednog generalnog partnera, koji ima neograničenu odgovornost, i najmanje jednog ograničenog partnera, čija obaveza je ograničena do iznosa njegove ili njene investicije u biznis. Ograničeno partnerstvo je povoljno za rizične poslovne poduhvate gdje postoji veća vjerovatnoća za gubitkom. Generalni partner je spreman na rizikuje svu imovinu; ograničeni ili limitirani partner rizikuje samo svoje ulaganje u biznis. Limitirani partneri ne učestvuju u postupku upravljanja biznisom, ali učestvuju u diobi


92

profita, u skladu sa ugovorom o partnerstvu. Obično generalni partner dobija veći dio profita, nakon što se limitiranom partneru povrati inicijalno ulaganje. 8.4.2. Ugovor o partnerstvu Ugovor o partnerstvu je dokument na osnovu kojeg partneri regulišu meñusobne odnose. U većini država ovaj Ugovor je obavezan ali i u slučajevima gdje se na njemu ne insistira, radi lakšeg regulisanja obaveza izmeñu partnera poželjno ga je imati. U pojedinim članovima Ugovora o partnerstvu obično su navedene pojedinačne stavke koje partneri ulažu u biznis, precizira se dužnost i obaveza svakog partnera u upravljanju biznisom, odreñuje se kako će profit odnosno gubici biti podijeljeni izmeñu partnera i definiše se na koji način partner može napustiti biznis kao i ostale važne pojedinosti. Bitni elementi koje treba da sadrži ugovor o partnerstvu su: ime, svrha i lokacija partnerstva, dužina trajanja ugovora, prava i obaveze svakog partnera, karakter partnera (ograničeni ili generalni), nivo uloga svakog partnera, podjela profita i gubitaka, plata svakog partnera, kako je svakom partneru omogućeno da se povuče, prodaja udjela u partnerstvu, arbitraža u slučaju nesporazuma, zahtijevane i zabranjene aktivnosti, odsutnost i nesposobnost partnera, restriktivni sporazumi i prodaja i kupovina ugovora. 8.4.3. Prednosti partnerstva Advokatske kancelarije, računovodstvene agencije i investiciona preduzeća koja broje po nekoliko hiljada partnera imaju ugovore o partnerstvu koji su prilično komplikovani u poreñenju sa ugovorom u slučaju dva ili tri partnera. Prednosti se razmatraju u odnosu na druge forme organizacije biznisa i ne odnose se na samo konkretno partnerstvo.

� Lakoća organizacije - Pokretanje partnerstva zahtijeva malo više od potpisivanja ugovora o partnerstvu. Nema komplikovanih zakonskih procedura.

� Dostupnost kapitala i kredita - Kad biznis ima nekoliko partnera, postoji prednost kombinacije vještina i znanja partnera kao i postojanje udruženih finansijskih sredstava. Partnerstva su po obimu veća od inokosnih preduzeća i za to imaju veći i bolji kreditni bonitet.

� Kombinacija vještina i znanja partnera - Partneri u partnerstvu imaju različita znanja i vještine i izbjegavaju konfuziju specijalizovavši se za pojedine oblasti: marketing, proizvodnja, računovodstvo ili neke druge usluge. Različita znanja i vještine partnera omogućavaju da partnerstvo bude voñeno od profesionalnog menadžmenta tj. grupe kvalifikovanih ljudi u odnosu na samostalno preduzetništvo gdje imamo jednog vlasnika koji upravlja biznisom. Partnerstva koja su orjentisana na usluge kao što je pravo, finansijsko planiranje, i računovodstvo može privući klijente jer isti mogu smatrati da su usluge pružene od strane grupe kvalifikovanih ljudi na mnogo većem nivou, kad je u pitanju sam kvalitet usluge.

� Donošenje odluka - Manja partnerska preduzeća mogu brže odreagovati na promjene u okolini u odnosu na velika partnerstva ili korporacije. Ovakvo brzo


93

reagovanje omogućeno je činjenicom da su partneri uključeni u svakodnevne operacije u biznisu i da mogu brzo donijeti odluke i zaključke.

� Kontrola od strane regulatornih tijela - Kao i inokosno preduzeće partnerstvo ima samo nekoliko regulatornih tijela koje ih kontrolišu u odnosu na korporacije kod kojih to nije slučaj. Partnerstvo ne mora da šalje svoje finansijske izvještaje državnim agencijama ili da dostavlja kvartalne izvještaje na adresu nekoliko hiljada vlasnika. Bez obzira na predhodno partnerstva imaju obavezu da posluju u skladu sa zakonskim normama koje tretiraju industriju u kojoj rade.

8.4.4. Nedostaci partnerstva

Partnerstvo može imati dosta prednosti u odnosu na korporacije i samostalne preduzetnike, ali ima i neke nedostatke. Ograničeni-limitirani partneri nemaju pravo upravljanja biznisom i oni će snositi najveći dio rizika kada je u pitanju poslovanje partnerstva, dok će generalni partneri imati veći dio kada su benefiti iz poslovanja u pitanju. Kadkada, može doći do promjene gledanja i ciljeva jednog partnera ali ne i ostalih, naročito kada su partneri multinacionalne organizacije. Ovakva situacija može izazvati nesporazume meñu partnerima, jer nijesu zadovoljne sve strane. U ovakvim situacijama može doći čak i do prestanka postojanja partnerstva. Osnovni nedostaci partnerstva su:

� Neograničena odgovornost - U generalnom partnerstvu partneri imaju

neograničenu odgovornost za dugove iz biznisa, isto kao i vlasnik inokosnog preduzeća – samostalni preduzetnik. Ova neograničena odgovornost može biti ozbiljan nedostatak ako je jedan partner finansijski jači od drugoga. Potencijalni partner mora da provjeri da li ostali imaju približnu finansijsku snagu da podrže partnerstvo u periodu kad ne ide najbolje. Ovaj nedostatak se ne odnosi na ograničene partnere koji rizikuju samo iznos koji su uložili.

� Poslovna odgovornost - Svi partneri su odgovorni za preduzete akcije u biznisu. Loša odluka jednog partnera može da izloži opasnosti resurse drugih partnera. Lični razlozi, kao što je razvod, mogu da eliminišu značajan dio resursa jednog od partnera i da oslabi finansijsku strukturu čitavog partnerstva.

� Život partnera - Partnerstvo se završava u slučaju smrti ili povlačenja partnera. U slučaju partnerstva sa dva partnera, ako se jedan partner povuče, obaveze preduzeća će biti isplaćene i preostala sredstva će biti podijeljena partnerima. Očigledno je da se partner koji želi da nastavi posao u ozbiljnom problemu. Obavljanje posla može postati nemoguće, finansijka sredstva će biti redukovana i vještine i znanja partnera koji se povlači će biti izgubljena. Preostali partner će morati da nañe novog partnera ili da reorganizuje biznis. U velikim partnerstvima u samom Ugovoru o partnerstvu može se garantovati njegovo kontinuirano poslovanje. U tom slučaju ovaj rizik je minimalan. Prodavanje udjela jednog od partnera ima isti uticaj kao i eventualna smrt ili povlačenje jednog od njih. Veoma je teško odrediti pravu vrijednost biznisa jednog od partnera jer ne postoje javne informacije kao kod korporacija. Koliko vrijedi jedna advokatska kancelarija? Odreñivanje fer vrijednosti oko koje će se složiti svi partneri nije jednostavno. prodavanje udjela jednog od partnera je lakše ako je u Ugovoru o partnerstvu preciziran način vrednovanja pojedinačnih udjela.


94

� Distribucija profita - Profit koji se ostvari u partnerstvu se distribuira u skladu sa

proporcijama definisanim u ugovoru o partnerstvu. Ovo može biti nedostatak ako raspodjela profta ne odslikava trud svakog partnera. Ovaj nedostatak možete osjetiti dok radite na projektu kao studenti: Možete uložiti znatno veći trud od ostalih ali svi studenti u grupi dobijaju nagradu na osnovu vašeg truda. Nezadovoljstvo distribucijom profita može prouzrokovati tenziju meñu partnerima, i nezadovoljni partneri mogu imati negativan uticaj na profitailnost biznisa.

� Ograničeni izvori finansiranja - Izvori finansiranja u partnerstvu su ograničeni. Zbog nepostojanja javno objavljenih podataka potencijalni partneri ne znaju ništa o vrijednosti biznisa. Šta više, iz razloga nemogućnosti kupovine i prodaje udjela partnera na tržištu, potencijalni vlasnici mogu biti nespremni da svoj novac lažu u sredstva partnerstva koja se ne mogu u kraćem roku unovčiti. Akumulacija kapitala za investiranje u biznis koji zahtijeva velika ulaganja u objekte i opremu može biti veoma teška. Partnerstva plaćaju veće kamatne stope na kredite u odosu na korporacije jer se generalno smatraju rizičnijim subjektima.

8.5. Akcionarsko društvo Akcionarsko društvo je pravno lice čija su sredstva i obaveze odvojene od imovine i obaveza vlasnika. Kao pravno lice korporacija ima mnoga prava, dužnosti i mogućnosti koje ima jedno lice (kao što je pravo kupovine, držanja i prodaje imovine). Korporacije mogu sklapati ugovore sa drugim pravnim i fizičkim licima, mogu tužiti i biti tužene na sudu. Na korporacije otpada 85% ukupnih prodaja u SAD i 66% prihoda. Tako, većina dolara koje potroše grañani SADa ide akcionarskim društvima. Korporacije su obično u vlasništvu mnoštva individualaca koji posjeduju akcije. Akcionari svojie HOV mogu da kupe, prodaju, daju ili primaju kao poklone ili pak da ih nasljeñuju. Kao vlasnici akcionari imaju pravo na sva sredstva koja ostaju nakon izmirenja obaveza korporacije. Jedan dio profita može biti distribuiran u formi gotovinskih isplata akcionarima – dividendi. Na primjer, ako korporacija ostvari 100 miliona dolara neto profita i odluči da 40 miliona dolara isplati kroz dividendu to znači da će akcionari dobiti 40% neto profita. 8.5.1. Anatomija akcionarskog društva Odbor direktora - Odbor direktora (bord direktora) bira Skupština akcionara korporacije u cilju voñenja poslovne politike korporacije i ostvarivanja dugoročnih ciljeva. Na Bordu je da obezbijedi da se ciljevi ostvaruju u skladu sa zacrtanim planovima. Članovi Borda su zakonski odgovorni za loše voñenje korporacije. Jedna od osnovnih dužnosti Borda direktora korporacije je da zaposle ljude u kompaniji koji će efikasno obavljati svoj posao. Ovdje se prije svega misli na izvršnog direktora i ostale članove menadžmenta korporacije. Članovi Borda mogu biti zaposleni u kompaniji ili ljudi van kompanije. Članovi Borda iz kompanije su obično menadžeri zaduženi za funkcionisanje pojedinih sektora u korporaciji. Eksterni članovi Borda su obično menadžeri iz drugih kompanija, advokati, bankari, pa čak nerijetko i profesori. Članovi Borda se danas obično biraju na osnovu njihove stručnosti i sposobnosti da učestvuju u donošenju strategijskih odluka za korporaciju. Eksterni članovi omogućavaju da


95

se poveća objektivnost monitoring funkcije jer nemaju prisne odnose sa drugim zaposlenim u kompaniji. Mnogi od skandala koji se u proteklim godinama vežu za korporacije mogli su se izbjeći da su članovi Borda bili kvalifikovaniji, kompetentniji i objektivniji ljudi. Vlasništvo nad akcijama - Korporacije mogu izdavati dvije vrste akcija – obične i preferencijalne. Vlasnici preferencijalnih akcija su specijalna vrsta vlasnika jer oni obično nemaju pravo upravljanja korporacijom ali imaju prvenstvo u ispali dividende. Ostali akcionari ne primaju dividendu dok se ne isplate vlasnici preferencijalnih akcija. Dividende koje se isplaćuju na preferencijalne akcije su obično fiksni procenat u odnosu na nominalnu vrijednost akcije. Na primjer, ako je nominalna vrijednost akcije 100 €, a dividenda na preferencijalne akcije 7,5% to znači da će vlasnik jedne preferencijalne akcije dobiti 7,5€ dividende. Dividende se u SAD obično isplaćuju kvartalno. Obično preferencjalne akcije nose pravo akumulirane dividende. To znači da ako kompanija jedne godine ne isplati dividendu na preferencijalne akcije vlasnik ima pravo naredne godine na akumuliranu dividendu. Ovako akumulirana dividenda ima prvenstvo u isplati u odnosu na dividendu po osnovu običnih akcija. Sa druge strane vlasnici običnih akcija nemaju mogućnost povlašćenog položaja u raspodjeli dividendi, ali imaju pravo da aktivno učestvuju u voñenju poslovne politike korporacije. Akcije u njihovom vlasništvu im omogućavaju da glasaju za članove Borda direktora i da donose druge važne odluke na Skupštini akcionara preduzeća. To im omogućuje da na aktivan način odlučuju o tome kako će korporacija poslovati. Dividenda na obične akcije varira u zavisnosti od profitabilnosti same korporacije, dok neke korporacije ne isplaćuju dividendu uopšte već je reinvestiraju u biznis. Vlasnici običnih akcija imaju još jednu prednost u odnosu na vlasnike preferencijalnih akcija. Kada korporacija odluči da proda dodatnu emisiju običnih akcija, vlasnici običnih akcija imaju pravo preče kupovine tih akcija. Ovo pravo je važno jer omogućava akcionarima da održe svoju poziciju. 8.5.2. Prednosti akcionarskog društva Zbog toga što se akcionarsko društvo smatra pravnim licem ovaj oblik organizovanja ima nekoliko specifičnih prednosti u odnosu na druge forme biznisa. Najveća prednost je ograničena odgovornost vlasnika akcija.

� Ograničena odgovornost - Iz razloga što su sredstva i obaveze korporacija odvojena od vlasnika akcija, akcionari ne snose odgovornost za dugove korporacije, ukoliko ona bankrotira. Odgovornost je limitirana do iznosa njihovog uloga u akcije korporacije. Takoñe, kreditor može tužiti korporaciju zbog neizmirenja obaveza, što može dovesti i do bankrotstva, ali ne može natjerati da akcionari plaćaju dugove korporacije iz vlastitih sredstava.

� Lakoća prenosa vlasništva - Akcionari mogu prodati ili trgovati akcijama sa drugim ljudima bez uticaja na korporaciju i to mogu raditi bez traženja saglasnosti ostalih akcionara. Transfer vlasništva ne utiče na dnevno ili dugoročno poslovanje korporacije.


96

� Kontinuitet - Korporacija se ne osniva na odreñen rok i smrt nekog od akcionara ili njegovo povlačenje ne utiče na poslovanje korporacije. Korporacija postoji do momenta njenog bankrotstva. Do bankrotstva korporacija dolazi zbog njene nemogućnosti da ostvaruje profit.

� Eksterni izvori finansiranja - Od svih oblika organizovanja biznisa, korporacije najlakše dolaze do eksternih izvora finansiranja. U slučaju da korporacija treba novčana sredstva ona jednostavno može izvršiti dodatnu emisiju akcija ili obveznica i ponuditi ih širokom krugu potencijalnih investitora u i van zemlje.

� Potencijal za ekspanziju - Iz razloga što korporacije lako mogu naći sredstva za finansiranje one imaju veliki potencijal i lako izvrše ekspanziji na nacionalna i internacionalna tržišta.

8.5.3. Nedostaci akcionarskog društva Kao nedostaci akcionarskog društva, najčešće se navode:

� Dvostruko oporezivanje - Kao pravno lice korporacija mora platiti porez na svoj

profit. Kada se profit nakon oporezivanja isplaćuje akcionarima kroz dividendu, dividenda se oporezuje kao lični prihod vlasnika. Na taj način se vrši dvostruko oporezivanje dividende. Ovaj problem nemaju druge forme vlasništva.

� Konstituisanje korporacije - Kontituisanje korporacije može biti skupo. Potrebno je javno objavljivanje i plaćanje različitih taksi.

� Objelodanjivanje informacija - Korporacije moraju obezbijediti informacije za svoje vlasnike, obično kroz godišnji izvještaj. Godišnji izvještaj sadrži finansijske informacije o profitu korporacije, prodajama, sredstvima i opremi, dugovima kao i opis funkcionisanja korporacije, proizvodima i planovima za budućnost. Korporacije, pored toga, moraju davati izvještaje Komisiji za hartije od vrijednosti i drugim državnim agencijama. Što je veća korporacija to se traži više informacija i po strukturi i po kraćim vremenskim intervalima.

� Razdvojenost vlasničke funkcije od funkcije zaposlenog u korporaciji - Mnogi zaposleni nijesu akcionari u korporacijama u kojima rade. Ova razdvojenost funkcija može da dovede do toga da zaposleni smatraju da od njihovog rada korist imaju samo vlasnici. Zaposleni koji nijesu akcionari obično ne brinu kako će sebe ugraditi u imidž korporacije i možda ne shvataju važnost ostvarenja profita za zdravlje korporacije. Ako su ljudi iz menadžmenta u isto vrijeme i akcionari, a zaposleni nijesu, njihovi odnosi se komplikuju i mogu zapasti u poteškoće. Bitno je napomenuti da se ova situacija mijenja jer većima korporacija pravi planove za zaposlene po kojima im dodjeljuje akcije. Na osnovu ovakvih planova formira se dobar partnerski odnos izmeñu zaposlenog i poslodavca što može uticati na povećanje produktivnosti jer se na taj način motivišu zaposleni da bolje rade (ostvaruju dividendu pored uobičajene plate).


97

Pitanja za diskusiju 1. Nabrojite forme vlasništva preduzeća. 2. Navedite prednosti i nedostatke inokosnog preduzeća. 3. Koje su osnovne karakteristike partnerstva? 4. Definišite sadržaj ugovora o partnerstvu. 5. Objasnite prednosti i nedostatke partnerstva? 6. Šta je korporacija? 7. Objasnite anatomiju korporacije. 8. Koja prava proizilaze iz običnih i preferencijalnih akcija? 9. Navedite prednosti i nedostatke korporacije.

98

POGLAVLJE 9

MODELI FINANSIRANJA BIZNISA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete principe uspješnog finansiranja biznisa, � objasnite vrste kapitala,

� opišete vlasničke i dužničke izvore kapitala,

� diskutujete o prednostima i nedostacima različitih izvora kapitala.

� identifikujete bankarske i nebankarske izvore dužničkog kapitala.

9. MODELI FINANSIRANJA BIZNISA

9. Modeli finansiranja biznisa

99

9.1. Uvod

Svakako, jedan od osnovnih problema sa kojim se susrijeću preduzetnici jeste pronalaženje kvalitetnih izvora sredstava za finansiranje biznisa. Taj problem je naročito izražen kod start up biznisa zbog nivoa rizika sa kojim se povezuje otpočinjanje nekog biznisa. Cilj ovog poglavlja jeste da uputi na potencijalne izvore finansiranja biznisa i da ukaže na osnovne karakteristike pojedinih izvora. Ne treba posebno napominjati da je pronalazak sredstava za finansiranje biznisa veoma delikatan i dugoročan zadatak. Kada „traže” kvalitetne izvore finansiranja, preduzetnici treba da upamte sljedeće „tajne” uspješnog finansiranja:

� Izbor pravih izvora kapitala za biznis može biti podjednako važna odluka kao i izbor prave forme vlasništva ili lokacije. Riječ je o odluci koja će uticati na kompaniju tokom čitavog životnog vijeka, tako da preduzetnici moraju dobro da odmjere sve svoje opcije prije nego što se odluče za konkretne izvore finansiranja. Jedan finansijski analitičar je rekao da je veoma važno da se potrebe za kapitalom kompanije u što većoj mjeri podudaraju sa izvorima kapitala. Što je stepen podudarnosti veći to će kompanija biti uspješnija.

� Novac je tu negdje – ključ uspjeha je znati gdje ga tražiti. Preduzetnici moraju uraditi svoj domaći zadatak prije nego što krenu u potragu za kapitalom. Razumijevanje koji je izvor finansijskih sredstava najbolji za pojedine faze rasta i razvoja kompanije i poznavanje i učenje o izvorima finansiranja može biti ključno za uspjeh.

� Prikupljanje sredstava zahtijeva vrijeme i napor. Ponekad su preduzetnici iznenañeni nivoom energije koju je potrebno uložiti da bi se njihov rastući biznis „nahranio” novcem. Veliki broj prezentacija potencijalnim investitorima može da „ukrade” vrijeme potrebno za upravljanje rastućom kompanijom. Preduzetnici u ovoj fazi shvate da je prikupljanje sredstava kontinuirana aktivnost. „Prikupljanje sredstava je maraton, a ne sprint”.

� Kreativnost je važna u izboru izvora finansiranja. Neki tradicionalni izvori finansiranja danas igraju manju ulogu u finansiranju malog biznisa u odnosu na prošla vremena. Drugi izvori finansiranja – od velikih korporacija, kupaca preko meñunarodnih investicionih fondova do državnih i lokalnih programa za podršku malom biznisu – danas imaju značajnu funkciju. Da bi zadovoljili tražnju za sredstvima koja proizilazi iz njihovog biznisa preduzetnici trebaju da budu kreativni isto koliko i prilikom stvaranja ideja za njihove proizvode i usluge.

� Internet je omogućio da prsti preduzetnika budu značajan resurs u pronalaženju informacija koje omogućavaju pronalazak kvalitetnih finansija. Koristite ih! Internet obično preduzetnicima nudi, posebno onima koji traže realitivno male iznose sredstava, šansu da doñu do informacija o izvorima sredstava do kojih bi na drugi način teško došli. Internet omogućava sve to uz niske troškove! Preduzetnik ove informacije ne bi trebao zanemariti.

� Dobro se pripremiti prije obra ćanja potencijalnim kreditorima ili investitorima. U„lovu” na kapital ne dozvolite da potencijalni sporazum


100

propadne zbog nespremnosti da prezentirate svoju biznis ideju potencijalnim kreditorima i investitorima na jasan, koncizan i ubjedljiv način. Naravno, ovo zahtijeva solidan biznis plan.

Preduzetnici se danas češće oslanjaju na više različitih izvora finansiranja u odnosu na prošlost kada je postojao uglavnom jedan izvor finansiranja. Oni su shvatili da je u ovom vremenu potrebno napraviti široku mrežu da bi se došlo do potrebnih finansijskih sredstava. 9.2. Vrste kapitala Da bi postao uspješan preduzetnik od pojedinca se zahtijeva da postane vješt sakupljač finansijskih sredstava. Ovaj posao zahtijeva više vremena i energije nego što mogu zamisliti većina osnivača biznisa. U start-up kompanijama, prikupljanje kapitala može lako trošiti i polovinu preduzetnikovog vremena i može trajati mjesecima dok se proces ne završi. Pod kapitalom se podrazumijeva svaka vrsta bogatstva koja se koristi za proizvodnju dodatnog bogatstva. On postoji u mnogim oblicima u biznisu uključujući gotovinu, zalihe, opremu, ideju i sl. Preduzetnicima su potrebne tri različite vrste kapitala: 9.2.1. Fiksni kapital Fiksni kapital je potreban za nabavku fiksnih ili trajnih sredstava kao što su objekti, zemlja, kompjuteri i oprema. Novac investiran u ovu vrstu sredstava je „zamrznut” jer ne može biti iskorišćen u druge svrhe. Uobičajenio je da su veće sume investitrane u ovu vrstu sredstava i da su kreditni uslovi za fiksna sredstva povoljniji. Kreditori fiksnih sredstava očekuju na nabavka ovih sredstava poveća efikasnost i profitabilnost biznisa. Pored toga, njihova očekivanja usmjerena su i na to da fiksni kapital kreira poboljšane tokove gotovine i na taj način obezbijedi lakšu otplatu zajma. 9.2.2. Radni kapital Radni kapital predstavlja povremene izvore finansiranja za biznis. To je kapital koji je potreban da bi se finansirale uobičajene kratkoročne aktivnosti kompanije. Računovoñe radni kapital definišu kao tekuća sredstva umanjena za tekuće obaveze. Potrebna za radnim kapitalom se povećava zbog neujednačenog priliva i odliva gotovine iz biznisa usled normalnih sezonskih oscilacija. Prodaja na kredit, sezonske promjene u prodaji ili nepredvidive promjene u tražnji će kreirati fluktuacije u toku gotovine bilo koje male kompanije. Radni kapital se koristi za finansiranje zaliha, plaćanje računa, finansiranje prodaje na kredit, isplatu nadnica i zarada i za bilo koje druge neočekivane hitne slučajeve. Kreditori radnog kapitala očekuju da on produkuje bolji tok gotovine koji će omogućiti nesmetanu otplatu duga. 9.2.3. Kapital za rast Kapital za rast, suprotno od radnog kapitala nije povezan sa sezonskim fluktuacijama u malom biznisu. Potreba za kapitalom za rast se povećava kad se postojeći biznis širi ili


101

mijenja svoju primarnu putanju. Kao i kreditori radnog kapitala, kreditori kapitala za rast očekuju da on poboljša profitabilnost i na taj način utiče na poboljšanje toka gotovine i omogući nesmetan povratak sredstava. Iako su ova tri tipa kapitala meñusobno meñuzavisna svaki od njih ima specifične izvore, karakteristike i efekte na biznis i njegov dugoročan rast koje preduzetnik mora prepoznati. 9.3. Vlasnički i dužnički izvori kapitala U cilju javnog pristupa fenomenu izvora finansiranja čini se cjelishodnim prethodna podjela istih. Sopstveni kapital predstavlja ličnu investiciju vlasnika u biznis i ponekad se naziva rizični kapital jer se investitori u slučaju bankrotstva biznisa prvo susrijeću sa rizikom gubljenja sredstava koja su sami investirali u biznis. Osnovna prednost ove vrste kapitala je ta što se on ne mora vraćati kroz otplate već njegovi vlasnici dijele profit i imaju pravo glasa prilikom donošenja odluka o budućnosti kompanije. Preduzetnici imaju veći procenat vlastitog kapitala u periodu otpočinjanja biznisa u odnosu na druge faze. Dužnički kapital preduzetnici pozajmljuju i moraju ga vraćati sa kamatom. Veoma mali broj preduzetnika ima toliki iznos sopstvenog kapitala da može finansirati kompletne potrebe biznisa u početnoj fazi. Mnogi od njih se moraju osloniti na odreñene dužničke izvore da bi pokrenuli biznis. Kreditori su brojniji u odnosu na investitore. Bez obzira na predhodno dobijanje kredita za biznis može biti veoma teško. Iako pozajmljeni kapital vlasniku omogućava da zadrži kompletnu kontrolu nad biznisom on se mora iskazati kao obaveza u bilansu stanja i mora biti otplaćen sa kamatom. Takoñe, obzirom da kreditori mali biznis smatraju rizičnijim od velikog vlasnici malog biznisa plaćaju veću kamatnu stopu na kredite u odnosu na vlasnike velikih preduzeća, zbor relacije rizik - povraćaj (veći rizik na kreditna sredstav podrazumijeva veći prinos na pozajmljena sredstva). Vlasnici malog biznisa obično plaćaju stopu koja se sastoji iz stope koju banka naplaćuje kreditno najsposobnijim preduzećima plus par procenata. Iako je predhodno tačno kreditni izvori kapitala su jeftiniji u odnose na investitore jer investitori obično zahtijevaju veće stope povrata u odnosu na kreditore. Pored toga, vlasnici MSP su u nepovoljnom položaju kada je u pitanju period povraćaja kredita i grejs period. 9.3.1. Vlasnički izvori kapitala Kada su u pitanju vlasnički izvori finansiranja, oni su prihvatljivi pod skraćenicom „3F” (Family, Friend, Financial Insitutions) odnosno porodica, prijatelji i finansijske institucije. 9.3.1.1. Lična ušteñevina Za otpočinjanje biznisa preduzetnici prvo sredstva traže u vlastitim (izvorima) džepovima. To je najjeftiniji izvor finansiranja! Što prije izvučete pare iz sopstvenog džepa imaćete veći udio vlasništva u biznisu. Preduzetnici očigledno uočavaju benefite samofinansiranja – to je najčešći izvor finansiranja kod otpočinjanja biznisa.


102

Kreditori i investitori očekuju da preduzetnici ulože vlastiti novac u svoj biznis. Ako preduzetnik nije voljan da uloži vlastita sredstva u biznis, potencijalni investitori nisu voljni, takoñe, da investiraju svoja sredstva. Sa druge strane, ne ulaganje velikog dijela sopstvenog kapitala preduzetnika stavlja u situaciju da pozajmljuje velike iznose na koje plaća kamatu ili da se odrekne značajne proporcije vlasništva u biznisu. Veliko zaduživanje u početnim fazama biznisa pravi pritisak na tok gotovine preduzeća u kasnijim fazama. Takoñe, ukoliko preduzetnik postane manjinski vlasnik biznisa to može negativno da utiče na njegov entuzijazam da stvara profit. 9.3.1.2. Prijatelji i članovi porodice Iako većina preduzetnika prvo gleda u vlastite džepove i bankarske račune da bi finansirali biznis, rijetko koji je u mogućnosti da sam isfinansira biznis. Tačnije, prema statističkim podacima, tri od četiri biznis pokreću uz pomoć eksternih izvora finansiranja. Nakon pražnjenja vlastitih izvora, gdje preduzetnici da traže kapital? Drugo mjesto su prijatelji i članovi porodice koji su možda voljni da investiraju u biznis. Zbog njihovih relacija sa osnivačem biznisa ovi ljudi će najverovatnije biti voljni da investiraju. Često su oni više strpljivi i manje nametljivi u poslovima oko biznisa od drugih eksternih investitora. Sredstva porodice i prijatelja su izvrstan izvor početnog kapitala i biznis mogu razviti do te mjere da postane interensantan za ostale privatne investitore. Meñutim, unutrašnje opasnosti vrebaju u slučaju investitranja porodice i prijatelja. Nerealna očekivanja i nerazumijevanje rizika dovela su do raskida mnogih prijateljstava. Da bi izbjegao takve probleme, preduzetnik mora iskreno predstaviti investicionu šansu i prirodu rizika povezanog sa ulaganjima. Sa druge strane neke investicije generišu povrat mnogo viši nego što su očekivali članovi porodice i prijatelji koji su investirali i to ponekad zna da izazove i neka druga osjećanja. 9.3.1.3. Biznis anñeli Nakon investiranja sredstava iz sopstvenih izvora i investiranja sredstava članova porodice i prijatelja voljnih da investiraju, mnogim preduzetnicima nedostaje još „sjemenskog” kapitala. Sljedeći korak u pronalaženju sredstava su privatni investitori. Ovi privatni investitori ili „anñeli” su individue koje imaju sredstva i koji su sami preduzetnici voljni da investitraju u start up biznis u zamjenu za odreñeni procenat vlasništva u biznisu. U praksi ovi investitori u dužem periodu biznisu donose značajne izvore finansiranja. U mnogim slučajevim anñeli investiraju i iz nekih drugih razloga, a ne samo ekonomskih (npr. ako imaju interes u nekoj industrijskoj grani), i voljni su da investiraju novac u kompaniju u ranim fazama, mnogo prije nego što se pojave institucinalni investitori i venture capital preduzeća. Sredstva koja dolaze od anñela predstavljaju segment sa najvećim rastom kada su u pitanju izvori finansiranja biznisa. 9.3.1.4. Korporacije i ostala privredna društva Velike korporacije nalaze interesa da investiraju u mala preduzeća. Danas, oko 300 velikih korporacija širom svijeta investiraju u mlada preduzeća, a oko 20% eksternih investicija u mali biznis dolazi od velikih korporacija. Male kompanije nemaju samo korist od finansijske


103

injekcije koju im daju velike korporacije, već imaju i mnoge druge benefite iz ove relacije, npr. tehnička ekspertiza, kanali distribucije, marketing know-how i kontakti sa mnogim važnim kupcima i dobavljačima. Jedna, još važnija korist je da male kompanije kroz investicije velikih korporacija dobijaju kredibilitet. Vrata, koja bi inače bila zatvorena se otvaraju u slučaju da mala kompanija dobije značajnog strateškog partnera u vidu velike korporacije. Od ostalih izvora finansiranja napomenućemo i venture kapital preduzeća – to su profitno orjentisana preduzeća koja prikupljaju kapital i investiraju ga u biznis u ranim fazama, za koji se procjeni da može brzo rasti i donositi značajan profit. Interesantan način prikupljanja sredstava je svakako i javna ponuda akcija preduzeća. U ovom slučaju preduzeće svoje akcije nudi na tržištu kapitala svim zainteresovanim investitorima, koji veruju u ideju preduzetnika. 9.3.2. Dužnički izvori kapitala Dužničko finansiranje podrazumijeva izvore finansiranja koje preduzetnik pozajmljuje i na koje plaća kamatu. Kreditori su brojniji od investitora, ali bez obzira na to mali biznis može da naiñe na ozbiljne prepreke prilikom dobijanja zajma. Iako ovakvo finansiranje biznisa omogućava vlasniku da zadrži cjelokupno vlasništvo u biznisu ono se mora evidentirati kao obaveza u bilansu stanja i dug mora biti otplaćen sa kamatom u nekom periodu u budućnosti. Važno je napomenuti da zbog prirode poslovanja malog biznisa oni spadaju u grupu povjerilaca većeg rizika u odnosu na velike korporacije, te zbog toga moraju plaćati veće kamate na pozajmljena sredstva (kamatna stopa zaračunata preduzećima sa najvećim kreditnim rejtingom uvećana za par procenata). Iako je prethodno tačno kreditni izvori kapitala su jeftiniji u odnose na investitore jer investitori obično zahtijevaju veće stope povrata u odnosu na kreditore. Uzimajući u obzir rizik koji nosi investiranje u ovaj biznis investitori zahtijevaju veće stope povraćaja od kreditora. Preduzetnici koji su zainteresovani za dužničke izvore finansiranja se susrijeću sa velikim brojem opcija kredita koji se razlikuju u kompleksnosti, dostupnosti i fleksibilnosti. Bitno je napomenuti da sve ove kreditne opcije nijesu podjednako povoljne. Razumijevajući različite izvore kapitala – privatnih i državnih kreditora – njihove karakteristike, preduzetnici mogu značajno povećati šanse za dobijanje kredita. 9.3.2.1. Banke Komercijalne banke. Komercijalne banke su srce finansijskog tržišta za mala preduzeća, omogućivajući im dobijanje velikog broja različitih kredita. Neke studije su pokazale da komercijalne banke obezbjeñuju 64% kredita dostupnih malom biznisu u poreñenju sa 12,3% koje obezbjeñuju komercijalne finansijske kompanije, sljedeći najveći izvor finansijskih sredstava za mala preduzeća. Dakle, za vlasnike malog biznisa, banke su prvi izvor dužničkog finansiranja. Banke su dosta konzervativne u donošenju odluka o kreditiranju i više preferiraju kreditiranje stabilnih, uspostavljenih biznisa, u odnosu na finansiranje početnika. Podatak iz statistike govori da samo 5% do 8% malih preduzeća u otvaranju dobija kredit od banke. Banke žele da


104

vide dokaze o uspješnosti kompanije prije nego što odobre zajam. One razmatraju funkcionisanje preduzeća u prošlosti i proučavaju finansijske izvještaje kako bi procijenili njegovu buduću poziciju. Banke, takoñe, žele dokaze stabilnosti u kompaniji, a naročito kada su u pitanju prihodi i njihove projekcije iz kojih donose zaključke o sposobnosti preduzeća da vraća zajam. Ako odobre kreditni zahtjev malom i srednjem preduzeću banke žele da vide dovoljno gotovine u gotovinskom toku da se kredit bez problema može vratiti, obimno obezbjeñenje kredita ili kreditnu garanciju kreditno garantnog fonda. Studije pokazuju da male banke imaju više razumijevanja i sklonije su pozajmljivanju sredstava manjim preduzećima. U posljednje vrijeme i velike bankarske institucije prepoznaju mala preduzeća i individualni biznis kao svoje tržište nudeći im povoljnije bankarske proizvode putem specifičnih kreditno-garantnih šema. Kada vrednuju kreditni zahtjev preduzeća, banke se fokusiraju na gotovinski tok, kako bi bile sigurne da biznis generiše dovoljno gotovine za povraćaj sredstava. Prvo pitanje u glavama bankara, kada razmatraju jedan ovakav biznis plan je da li preduzeće može da generiše dovoljan iznos keša da bi otplatilo zajam. Čak i u slučaju uzimanja obimnog obezbjeñenja, zadnja stvar koju banke žele je da preduzeće propadne i da kroz aktiviranje obezbjeñenja primora vlasnika da vrati zajam. Iz tog razloga banke dobro analiziraju gotovinski tok preduzeća. Kratkoročne pozajmice. Kratkoročne pozajmice sa rokom dospijeća manjim od jedne godine, su najčešći oblik kredita koje komercijalne banke odobravaju malim preduzećima. Ovi izvori obično popunjavaju izvore za finansiranje radnog kapitala (kupovinu zaliha, finansiranje prodaje na kredit, korišćenje raznih povoljnosti u slučaju plaćanja kešom). Srednjoročni i dugoročni krediti. Iako banke u prvoj liniji preduzećima omogućavaju dobijanje kratkoročnih kredita, one će sigurno odobravati i srednjoročne i dugoročne kredite. Kratkoročni i dugoročni krediti koji su po pravili obezbjeñeni kolateralom, imaju rok dospijeća duži od jedne godine i obično se koriste za finansiranje rastućeg i fiksnog kapitala. Male kompanije se susrijeću sa većim izazovom aplicirajući za srednjoročni ili dugoročni kredit zbog većeg rizika kojem se u slučaju njihovog odobravanja izlaže banka. Obično se ovi zajmovi otplaćuju mjesečno ili kvartalno. Jednan od najčešćih zajmova je omogućavanje kupovine na rate, koje banke obično odobravaju preduzećima za kupovinu opreme, nekretnina ili ostale fiksne aktive. Kada finansira nabavku opreme, banka obično vrši pozajmicu od 60% do 80% od vrijednosti opreme, a kao obezbjeñenje može biti sama oprema. Plan otplate kredita, koji je obično na mjesečnom nivou se usklañuje sa radnim ciklusom opreme koja se nabavlja. 9.3.2.2. Nebankarski izvori Iako se njima preduzetnici prvo obraćaju banke nijesu jedini kreditori. U ovom dijelu ćemo skrenuti pažnju na ostale izvore dužničkog finansiranja. Kreditori koji svoju pozajmicu baziraju na aktivi preduzeća. Riječ je obično o manjim komercijalnim bankama, komercijalnim finansijskim kompanijama, ili drugim kreditorima, koji omogućavaju malom preduzeću da dobije pozajmicu zalažući sredstva kao što su potraživanja, zalihe i sl. kao sredstvo obezbjeñenja. Ovaj vid finansiranja je naročito pogodan za proizvoñače, trgovine, distributere koji imaju veliki iznos potraživanja i zaliha. Čak i ne profitabilne kompanije čija analiza finansijskih izvještaja ne bi ubijedila bankare da odobre


105

kredit na ovaj način mogu doći do sredstava. Time se omogućava kompanijama koje su siromašne gotovinom a bogate sredstvima, koja nijesu toliko produktivna, da uz pomoć ovih sredstava doñu do gotovine za finansiranje rasta komanije ili trenutne krize likvidnosti. Kao i banke i ove kreditore zanima gotovinski tok kompanije, ali oni su više zainteresovani za vrijednost aktive koja se nudi kao sredstavo obezbjeñenja. Vrijednost kredita koju će kompanija dobiti zavisiće od vrijednosti sredstava i procentualne vrijednosti sredstava koju kreditor odobriti u vidu zajma. Trgovački krediti. Zbog njihove trenutne dostupnosti trgovački krediti su veoma važan izvor finansiranja za preduzetnike. Kada banke zbog velikog rizika odbiju da daju kredit preduzetniku koji otpočinje svoj biznis on može pokušati da dobije trgovački kredit. Obično je mnogo lakše dobiti trgovački kredit u formi mjesečnih otplata nego kredit od banke. Ono što je, takoñe, veoma važno je da kad preduzetnik od dobavljača dobije ovakav kredit na kratak rok on je obično bez kamate. Obično su dobavljači i ostali povjerioci spremni finansirati preduzetnika od 30 do 60 dana bez kamate. Finansiranje opreme. Većina prodavaca opreme omogućuje preduzetnicima kupovinu opreme na odloženo plaćanje. Ovaj vid finansiranja je sličan trgovačkom kreditu sa nekim razlikama. Obično ovi povjerioci daju relaksirajuće uslove finansiranja sa periodom otplate koji je jednak ili manji životnom ciklusu opreme. Uobičajeno je da ovi dobavljači nakon jednog aranžmana ponude preduzeću nabavku nove opreme, kako bi zamijenili dotrajalu opremu. Neke kompanije preferiraju kupovinu opreme na lizing u odnosu na velike investicije u fiksnu aktivu. Obično su ovi krediti, kad je u pitanju kamata, ne povoljniji u odnosu na pozajmice iz banke. Komercijalne finansijske kompanije. Kada banka odbije da odobri preduzetniku kredit on može potražiti sredstva kod kod komercijalnih finansijskih kompanija. Riječ je o potencijalnim davaocima kredita koji su spremni tolerisati veći rizik prilikom odobravanja kredita. Naravno njihov primarni interes je da stvore dobar kreditni portfolio te prilikom odobravanja ovih rizičnijih aranžmana traže obezbjeñenje kreditnih sredstava. Na taj način pokrivaju svoje eventualne gubitke. Zbog toga što za odobrenje ovih kredita uzimaju adekvatno obezbjeñenje one ne traže kompletne finansijske projekcije za tražioca kredita. Ovo ne znači da oni ne prave jasne finansijske projekcije za preduzeće prije odobrenja zajma. Zbog činjenice da su spremne tolerisati veći rizik kamatne stope na sredstva ovih finansijskih institucija su veće. Štedno kreditne asocijacije. Ove asocijacije su specijalizovane za finansiranje realne imovine. Krediti ovih asocijacija temelje se na hipoteci. Brokerske kuće u saradnji sa bankama. Brokerske kuće su takoñe uključene u obezbjeñenje sredstava svojim klijentima i to obično rade po povoljnijim uslovima u odnosu na banke. Ove pozajmice su jeftinije jer su sredsvo obezbjeñenja za ove pozajmice akcije i obveznice u portfelju klijenta – koje spadaju u kvalitetno i likvidno sredstvo obezbjeñenja. Ovi krediti se brzo realizuju. Štaviše nije rijedak slučaj da brokerska kuća ponudi čitavu liniju kredita za klijente koji otvore račun u brokerskoj kući. Uobičajeno je da na ove kredite nema preciziranog perioda otplate i on traje sve dok tržišna vrijednost portfolija kojim klijent raspolaže zadovoljava minimalne zahtijeve.


106

Meñutim, postoji rizik odobravanja ovakvih kredita. Brokeri obično zahtijevaju 30% "prostora" – riječ je o iznosu do kojeg se može smanjiti vrijednost portfolija klijenta prije nego što brokerska kuća zatraži od klijenta do obezbijedi još gotovine ili hartija u cilju obezbjeñenju pozajmice. Ako se klijent ne odazove zahtijevu brokera on može prodati njegov portfolio i namiriti svoja potraživanja. Osiguravajuće kuće. Za mnoge vlasnike malog biznisa osiguravajuće kuće mogu biti značajan izvor kapitala za biznis. Osiguravajuće kuće generalno nude dvije vrste pozajmica: zasnovane na polisi osiguranja i zasnovane na hipoteci. Pozajmice po osnovu polise osiguranja odobravaju se na osnovu iznosa koje se kroz premije uplaćuju. Obično je potrebno dvije godine da bi se akumulirao dovoljan iznos da bi se kredit odobrio. Jednom kada se prikupi dovoljan iznos novca preduzetnik može pozajmiti do 95% vrijednosti tokom bilo kojeg perioda vremena. Osiguravajuće kompanije nude povoljne kamatne stope koje su obično ispod preovlañujućih bankarskih kamatnih stopa. Osiguravajuće kompanije odobravaju pozajmice na osnovu hipoteka na dugi rok i na osnovu realne imovine čiji je minimum limitiran na 500.000 €. Oni se obično odobravaju na osnovu vrijednosti realne imovine koja se nabavlja. Osiguravajuće kompanije će odobriti od 75% do 80% vrijednosti imovine i omogućiće period otplate od 25 do 30 godina tako da otplate ne vrše pritisak na gotovinski tok preduzeća. Kreditne unije. Kreditne unije su neprofitna finansijska udruženja koje promovišu štednju i obezbjeñuju kredite njihovim članovima. Najpoznatije su po obezbjeñivanju potrošačkih i zajmova za kupovinu automobila. Mnoge od ovih unija su voljne obezbijediti sredstva svojim članovima za otpočinjanje biznisa. Procedure dobijanja kredita su slične onima u banci, ali su iznosi odobrenih kredita obično manji. Obveznice. Obveznice su uvijek bile popularan izvor dužničkog finansiranja za velike korporacije. Veoma mali broj vlasnika malog biznisa shvataju da im na raspolaganju stoji ovaj značajan vid finansiranja. Iako tek osnovane, kompanije nijesu sposoban kandidat za emisiju obveznica, veliki broj rastućih kompnija može pronaći sredstava kroz emisiju obveznica u slučaju da banke i ostali kreditori kažu ne. Programi sa državnog nivoa. U velikom broju država postoje programi sa državnog i lokalnog nivoa koji su sponzorisani od strane države, a čiji je cilj pružanje kvalitetne podrške razvoju biznisa. Ove aktivnosti utiču na to da vlasnici biznisa doñu do povoljnih finansijski sredstava za pokretanje i razvijanje biznisa. Na ovaj način država može ostvarivati ciljeve svoje ekonomske politike. U Crnoj Gori postoji nekoliko kreditnih linija čiji su nosioci državne institucije (kreditne linije Fonda za razvoj malih i srednjih preduzeća, Direkcije za razvoj malih i srednjih preduzeća, Zavoda za zapošljavanje Republike Crne Gore i sl.). Lizing – Oblik finansiranja kojim se, najčešće oprema, ustupa preduzetniku ili vlasniku malog biznisa pod odgovarajućim finansijskim uslovima. Lizing kompanija je vlasnik osnovnih sredstava (zgrade, mašine, vozila, oprema, računari i sl.). Lizing kompanija i korisnik lizinga (preduzetnik) potpisuju Ugovor o lizingu kojim su precizirani: kamatna stopa na korišćeno sredstvo, period povraćaja, mjesečni anuitet (kamata i rata). Uplatom posljednjeg anuiteta korisnik lizinga po osnovu odredbi Ugovora postaje i vlasnik predmetnog osnovnog sredstva.


107

Pitanja za diskusiju 1. Objasnite tajne uspješnog finansiranja. 2. Definišite vrste kapitala. 3. Navedite razlike izmeñu vlasničkih i dužničkih izvora finansiranja. 4. Prijatelji i članovi porodice kao izvori finansiranja. 5. Objasnite ulogu biznis anñela. 6. Koja je uloga poslovnih banaka u finansiranju biznisa? 7. Navedite nebankarske izvore kapitala.

108

POGLAVLJE 10

BIZNIS ETIKA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete pojam biznis etike, � objasnite etičko biznis okruženje,

� identifikujete najčešće oblike etičkih dilema preduzetnika,

� opišete pojam i vrste društvene odgovornosti preduzeća,

� razumijete biznis okruženje,

� objasnite pojam i vrste rizike,

� razumijete upravljanje rizikom.

10. BIZNIS ETIKA

10. Biznis etika i rizik

109

10.1. Definicija biznis etike Etika je nauka o moralu, splet pisanih i nepisanih načela i pravila kojima se odreñuje poželjno ponašanje pojedinaca ili grupa u različitim područjima meñuljudskih odnosa. Kao nauka, etika se zasniva na običajnim normama, tradiciji, pravnim propisima i slično. Etika se može odnositi na individuu ili kolektiv u cjelini. Kao jedna od kategorija koje igraju ključnu ulogu u današnjem poslovanju, etika posjeduje odreñene moći koje se mogu podijeliti u nekoliko sljedećih grupa:

� Svrha – Individualno, ličnost samu sebe doživljava kao moralno zdravu i odgovornu osobu. Kolektivno gledano, to se odnosi na skladnost u upravljanju preduzećem, sa jasnom vizijom, nadanjima i vrijednostima.

� Ponos – Osjećaj uspješnosti, bitnosti i samopoštovanja. Osjećaj ponosa i

pripadnosti preduzeću.

� Strpljenje – Odnosi se na smirenost u ponašanju. Dugoročni uspjeh je rezultat moralnog ponašanja u kompaniji.

� Upornost – Doslednost u ispunjavanju cilja. Usklañenost poslovnih postupaka u

skladu sa moralnim načelima.

� Perspektiva – Svakodnevno razmišljanje, ocjenjivanje i odreñivanje načina za ispunjavanje ciljeva.

Etika se odnosi na vjerovanje u to šta je dobro, a šta loše; šta je ispravno a šta pogrešno; šta je moralno prihvatljivo, a šta neprihvatljivo. Etika u biznisu ima svoje mjesto i svoju svrhu, ona uključuje primjenu moralnih standarda i principa u situacijama koje su vezane za primjenu poslovnih aktivnosti. Današnje poslovanje karakteriše bitnost primjene etičkih normi i pravila. Svaka organizacija, kako profitna tako i neprofitna, ne može računati na ostvarivanje uspjeha ukoliko u svom radu ne njeguje i primjenjuje pravila etičnosti. Biznis etika ne vodi samo računa o pitanjima koja su usko vezana za poslovanje, već ide dalje i u svoj spektar uključuje razna socijalna pitanja, meñu kojima se ističu pitanja zaštite životne sredine, zaposlenosti i dobrobiti potrošača. Etika u preduzetničkom procesu zauzima ključno mjesto. Njena uloga se najviše osjeća prilikom definisanja poslovne misije, ciljeva i strategije. Na ovaj način se obezbjeñuje transparentnost, promovišu se moralna i etička načela i izgrañuje adekvatna poslovna kultura i poslovni ambijent. Kao i u životu, tako i u biznisu donošenje neke odluke nije uvijek baš jednostavno, rijetko se dešavaju situacije koje su jasno iskristalisane o tome šta je dobro a šta loše. Svaka odluka koju donosi rukovodilac i/ili uprava nekog preduzeća treba da sagleda sve aspekte vezane za potrošače, zaposlene, investitore i društvo u cjelini. Meñutim, sagledavanje svih spomenutih aspekata prilikom donošenja odluka i nije tako beznačajan proces. U zavisnosti od toga kom nivo menadžmenta pripadaju, kojoj socijalnoj kategoriji ili departmanu u preduzeću, interesi su različiti i često se ne podudaraju sa svima. Današnji razvoj biznis etike je raznovrstan i u velikoj je zavisnosti od kulturnih osobenosti u različitim zemljama. Tako imamo da se biznis etika u nekim zemljama razvija isključivno na pisanim normama, usmenim pravilima ili kombinaciji obje vrste pravila. Biznis etika je


110

veoma zavisna od individualnih karakteristika, ali i od etičkih osobina kojima teži sama organizacija. Danas je skoro nemoguće pronaći preduzeće ili neku drugu ozbiljnu organizaciju koja nema Pravilnik o ponašanju i etičkim standardima. O jačini i snazi biznis etike govori i podatak da se ona danas može svrstati u nekoliko podkategorija, meñu kojima su najžnačajnije:

� Ekonomska etika. � Poslovna etika. � Profesionalna etika. � Menadžerska etika. � Finansijska etika. � Tranziciona etika. � Turistička etika. � Marketinška etika.

10.2. Etičko biznis okruženje U vrijeme kada na biznis sceni postoji veliki broj hapšenja, istraga, tužbi, osuda za poslovne prevare, korupciju i sl., biznis etika je dobila na svom značaju. Istraživanja su pokazala da skoro 80% zaposlenih u kompanijama vjeruje u odanost ciljevima i obećanjima koja su iskazali.49 Velike kompanije danas posjeduju posebne departmane ili nekoliko menadžera koji isključivo vode računa o sprovoñenju etičkih normi i pravila. Kao što je već rečeno, postojanje nekog kodeksa u sličnim kompanijama nije samo praksa već i obaveza. Naime, u SAD odlukom Senata, oformljena je komisija (Sentencing Commission) koja se bavi institucionalizacijom etičkih pravila i normi. Biznis okruženje u kojem se danas ostvaruju poslovne aktivnosti i ispoljavaju etička pravila i norme karakteristično je po tome što ga odlikuje individualnost menadžera i zaposlenih, koji su u prilici da demonstriraju svoje lične principe etičnosti, kroz procese odlučivanja i sprovoñenja poslovnih aktivnosti. Razvoj i njegovanje ovih principa je jako važno za razvoj tehnologija, naročito u oblasti informatike. Radi se zapravo o mogućnostima zloupotrebe od strane bilo kojeg zaposlenog koji ima pristup računaru, ne samo u poslovnim prostorijama. Na taj način ostvaruje se veliki stepen rizika od otkrivanja povjerljivih informacija i tajni kompanije. Kako uticati i povećavati svijest o etičnosti kod zaposlenih? Ovo je pitanje na koje ne postoji univerzalan odgovor, jer se radi o individuama sa različitim sklonostima i osobenostima. Za razvoj etičkog poslovnog okruženja važno je sagledati sve faze kroz koje prolazi svaki pojedinac i to:

1. Prekonvencionalna faza – pojedinac prvenstvano razmatra svoja očekivanja i želje prilikom donošenja odluka. Oni se povinuju spoljnim pravilima, ali samo iz razloga straha od kazne ili nade da će zavrijediti neku nagradu ili drugu satisfakciju.

49 Boone, Louis E. and David L. Kurtz. Contemporary busines. South-Western College Pub, 2005


111

2. Konvencionalna faza – pojedinci su svjesni i ponašaju se odgovorno prema svojim poslovnim zadacima. Ovakvo ponašanje se odnosi kako na članove njihovih porodica, tako i na kolege iz kompanije.

3. Postkonvencionalna faza – je najviši stepen svijesti o ponašanju u skladu sa

moralnim i etičkim načelima, pojedinac je spreman da prilikom razmatranja i donošenja odluka ide daleko uzimajući u obzir gotovo sve aspekte na koje se odluka može odnositi.

Važno je napomenuti, kada su u pitanju pojedinci i njihova etička i moralna pravila, da ona jednim dobrim dijelom zavise od porodičnih, obrazovnih, kulturnih, religijskih i drugih vrsta karakteristika. Biznis okruženje je veoma dinamično i nalazi se u stalnim promjenama njegovih karakteristika. Što se tiče etičkog biznis okruženja, može se reći da ono u stopu prati dinamičnost ukupnih promjena. Problemi koji su danas na tapetu etičkih i moralnih dilema su mnogo sofisticiraniji nego što su nekada bili. Takoñe, svijest o etičnosti je znatno veća sa stepenom privredne i ekonomske razvijenosti. Tako imamo danas situaciju da se kompanije zalažu za mnogo bolja prava radnika, za bolje uslove rada, zaštitu životne sredine i slično. Pod takvim uticajem se kreira i vodi politika mnogih multinacionalnih kompanija. Npr., kompanija Ribok (Reebok) bojkotuje tržište Burme iz razloga što je u ovoj zemlji na sceni nepoštovanje ljudskih prava i sloboda.50 Rješavanje etičkih i moralnih dilema je danas veoma komplikovano i zahtjeva posebnu pažnju. Najčešći oblik etičkih i moralnih dilema sa kojima se danas suočavaju preduzetnici, menadžeri i zaposleni su:

� Konflikt interesa – Situacija u kojoj dobrobit jednoj strani može biti rezultat velike štete za drugu ili više strana. Često se odnosi na interes onoga koji donosi odreñenu odluku ili ima mehanizme za njeno sprovoñenje.

� Integritet i poštenje – Odnose se na najviše moralne i etičke vrline i vrijednosti.

Osobe koje karakterišu ove osobine se smatraju veoma pogodim za obavljanje važnih menadžerskih ili drugih poslova, jer svojim osobinama ulivaju povjerenje i stabilnost u poslovno okruženje, kao i ljude sa kojima sarañuju.

� Lojalnost vs. istina – Očekivanja menadžmenta i vlasnika su da svi njihovi

zaposleni budu lojalni kompaniji, meñutim slika se mijenja kada situacija i informacije o kompaniji nijesu baš pozitivni. Onda se mora napraviti odluka, da li biti lojalan kompaniji, što može značiti i prikrivanje odreñenih informacija, ili izaći sa istinom.

� Whistle-blowing – Odnosi se na specifičan efekat kojim se na sva zvona

objavljuju odreñene sumnje i informacije vezane za poslovanje kompanije ili odreñenih njenih pojedinaca. Ovakva situacija se može rješavati u okvirima kompanije, ali ponekad zahtijeva i uplitanje sa strane.

50 Boone, Louis E. and David L. Kurtz. Contemporary busines. South-Western College Pub, 2005


112

10.3. Oblikovanje etičke strukture Svaka odluka koja je donešena ili treba biti donijeta, donijeće se i realizovati isključivo u okviru atmosfere koja je kreirana i njeguje se u sklopu organizacione, tj. korporativne kulture. Tako imamo da se etičke i moralne norme i pravila primjenjuju u sprovoñenju odluka na četiri hijerarhijska nivoa:

1. Svijest o postojanju etičkih normi i pravila 2. Etički način rasuñivanja i razmišljanja 3. Etičko djelovanje i 4. Etičko liderstvo

Svijest o postojanju etičkih normi i pravila – predstavlja osnovu razvoja etičke kulture ponašanja. Zaposlenima je potrebna pomoć u identifikovanju etičkih problema kada se sa njima suočavaju. Kako bi što efikasnije pomogla svojim zaposlenima u ovakvim situacijama kompanije sastavljaju odreñeni Kodeks etičnosti, koji služi kao smjernica u radu i ono što kompanija očekuje da zaposleni sprovode u svom radu. Često se ovakvi kodeksi sastavljaju u manjim formama, koje zaposleni mogu uvijek da nose sa sobom. Neke od kompanija vode računa prilikom sastavljanja kodeksa, odnosno trude se da se njegova primjena odnosi ne samo na kompaniju već i na privatni život njihovih radnika.

Etički način rasuñivanja i razmišljanja – kodeks o etičkom ponašanju pruža samo okvir za razvoj ovakvog načina razmišljanja, ali nije upotrebljiv u svakoj situaciji. On je dobar samo za tzv. crno-bijele situacije, gdje se mogu uočiti i razvrstati moguća rješenja. Ovaj kodeks je obično ispraćen i mnogim programima i treninzima, koje organizuje uprava kompanije za svoje zaposlene. U takvim situacijama kompanija budno prati koji zaposleni je uspješno završio kurs. Iako etika nije nešto što se jednostavno može naučiti, praksa je pokazala da vježba i praktični treninzi daju više nego pozitivne rezultate.

Etičko djelovanje – kodeks i treninzi ako nijesu ispraćeni adekvatnom slobodom za njihovu primjenu, predstavljaće uzaludan trud i utrošen novac. U tom cilju se sastavljaju smjernice za sprovoñenje etičkih pravila i normi, kako bi se svakom zaposlenom olakšao put do donošenja adekvatne odluke i poslovanje učinilo prijatnijim. Smjernice često pomažu u rješavanju nekih dilema koje postoje u okviru ličnosti, kakav se osjećaj stvara prilikom donošenja odluke i njene realizacije, kako će to izgledati u nečijim drugim očima, koliko ste sigurni u odluku, ako postoji nesigurnost potrebno je konsultovati se sa nekim i istrajavati na tome dok se ne dobije konkretan odgovor. Kompanije idu i toliko daleko da za svoje zaposlene otvaraju i telefonske linije, preko kojih oni mogu potražiti pomoć i savjet za njihove dileme, pri čemu je sve anonimno i diskretno.

Etičko liderstvo – predstavlja najviši stepen primjene i realizacije etičkih pravila i normi u jednoj organizaciji. Sistem se sastoji u tome da uprava i njeni menadžeri nijesu samo tu da propagiraju etičke vrijednosti i pravila već i da im se povinuju i aktivno ih primjenjuju. Ovo podrazumijeva da menadžeri imaju sposobnost i kapacitet u priznavanju svojih grešaka i aktivno rade na njihovom rješavanju. Takoñe u sprovoñenju etičkih pravila i normi moraju biti uključeni i potrošači, svi investitori, kao i šira javnost.


113

10.4. Društvena odgovornost preduzeća Još jedna od bitnih stavki u poslovanju kompanija u današnjim uslovima jeste i društvena odgovornost, koja u sebi uključuje odgovornost prema cijelom društvenom okruženju u kojem se obavlja ne samo primarna već i sve ostale aktivnosti. Ova odgovornost podrazumjeva sagledavanje svih činilaca i faktora kada je u pitanju ostvarivanje profita, potrošačevog zadovoljstva, društvenog blagostanja na osnovama koje omogućavaju dobrobit svih. Nekada se ovaj stepen odgovornosti mjerio doprinosom koji je kompanija davala ukupnoj ekonomiji i izražavala se u broju proizvedenih i/ili prodath proizvoda, broju zaposlenih radnika i slično. Profit je i dalje ostao primarni cilj svake kompanije, ali su se uslovi poslovanja malo promijenili, pa tako kompanije veoma vode računa o tome koliki nivo plata ostvaruju, da li su uslovi za zapošljavanje jednaki, poštuju kulturološke i druge različitosti izmeñu ljudi, realizuju programe zaštite i prečišćavanja životne sredine, grade bezbjedne i zdrave uslove za rad i proizvode proizvode koji su sigurni za korišćenje. Poslovanje mnogih preduzeća se ostvaruje u interakciji sa okolinom, a neke od kompanija se trude da kroz razne dobrotvorne manifestacije i dobrotvornim radom tu interakciju učine čvršćom. Društvena odgovornost se realizuje preko četiri različita nivoa, a to su:

1. Prema društvu 2. Prema potrošačima 3. Prema zaposlenima i 4. Prema investitorima i finansijskim institucijama

Odgovornost prema društvu se realizuje putem podrške kroz nekoliko programa:

� Javni zdravstveni problemi – pomaže se i doniraju programi kojima se pronalaze novi ljekovi, poboljšavaju postojeći, osavremenjuju zdravstveni kapaciteti. Putem ovih programa skreće se pažnja na negativnost korišćenja nekih proizvoda kakvi su alkohol i duvan i narkotici. Preventivno se utiče i pokušavaju spriječiti pojedini nus efekti korišćenja pomenutih proizvoda.

� Zaštita životne sredine – povećanom potrošnjom energije i svih vidova fosilnih

goriva dolazi do klimatskih promjena širih razmjera, kao što je efekat „staklene bašte“. Ugljen-monoksid i sumpor se u ogromnim količinama izbacuju u atmosferu, koje će tokom 21. vijeka prema predviñanima mnogih naučnika dovesti do velikih klimatskih poremećaja. U ovakvim uslovima način da se smanji emisija štetnih gasova i drugih vidova zagañenja je postala imperativ za mnoge kompanije. Akcenat se stavlja na proizvode koji se mogu reciklirati i koji za sobom ne ostavljaju štetne materije. Ovakvi proizvodi utiču na povećanje cijena, ali svakako na duže staze gledano efekat je maksimalno pozitivan. Slična situacija je i u automobilskoj industriji, gdje sva istraživanja predviñaju veliku efikasnost automobila sa hibridnim napajanjima.

� Razvoj kvalitetnih uslova za rad – nekada je snaga jedne zemlje mjerena u

proizvodnim kapacitetima i prirodnim resursima koje je ona posjedovala. Današnja slika je mnogo drugačija, snaga jedne države se ogleda u ljudima, njihovom obrazovanju, sposobnostima, vještinama i spremnosti da se one inkorporiraju u radni duh. Kompanije danas stvaraju ne samo bolje uslove za rad,


114

već aktivno utiču na obrazovanje svojih postojećih ali i budućih radnika. Aktivnosti se ne zadržavaju na tome, ide se i korak dalje, pa se omogućavanjem ličnog prosperiteta važni kadrovi vezuju za kompaniju dugoročno, a sve u cilju stalnog rasta i razvoja. Kompanije koje su meñu prvima prepoznale značaj ljudskog potencijala i uslova za njihov rad krupnim koracima gaze u novu budućnost, na dobrobit svih.

� Korporativna filantropija – se odnosi na programe podrške svim dobrotvornim

aktivnostima, kako na nivou kompanije tako i pojedinačno. Razvijajući i njegujući ovakav duh, kreira se jedna pozitivna klima ne samo u kompaniji već i u njenom užem i širem okruženju.

Odgovornost prema potrošačima je srž svake marketing strategije savremene kompanije, jer je opšte poznata i prihvaćena činjenica da su potrošači najvrednija i najbitnija imovina koju posjeduje neka kompanija. Ova se prava realizuju kroz sljedeće programe:

� Pravo na sigurnost – kompanije su dvostruko obavezne, moralno i zakonski, da proizvode proizvode koji će biti sigurni za njihove potrošače. To je osnovni kriterijum za prihvatanje njihovog proizvoda i njegovu prodaju na tržištima. Ipak, ukoliko se desi da se uoče nedostaci na nekim proizvodima, proizvoñač je taj koji treba da ih otkloni. Od kvaliteta i brzine njegove reakcije, zavisiće i njegov imidž na tržištu.

� Pravo na informisanost – jeste pravo na dostupnost svih relevantnih informacija

o proizvodu koji je predmet kupovine ili razmatranja. Svaki proizvod mora imati dovoljno informacija koje obezbjeñuju potrošaču mogućnost da donese odluku o kupovini. Objavljivanje lažnih ili krivih informacija je u mnogim zemljama i zakonski kažnjivo.

� Pravo na izbor – garantuje potrošaču slobodu da samostalno i bez ičijeg pritiska

donese odluku koji će proizvod kupiti i koristiti. Društveno odgovorne kompanije dosledno primjenjuju ovo pravilo, čak i u slučajevima kada to utiče na smanjenje njihove prodaje i profita.

� Pravo na iskaz – se odnosi na slobodu potrošača da izrazi svoje mišljenje, tj.

žalbu ili podvalu o upotrebljivoj ili bilo kojoj drugoj vrijednosti proizvoda koji je kupio.

Odgovornost prema zaposlenima se odnosi na sposobnost da kompanija procijeni vrijednost znanja i sposobnosti svojih zaposlenih i izgradi sistem njihovog vrednovanja, a sve u cilju borbe sa izazovima u poslovanju i izgradnji konkurentskih prednosti. Za ispunjavanje ovih prava potrebno je voditi računa o:

� Zaštiti na radu - uslovi u kojima privreñuju zaposleni moraju biti osigurani i zaštićeni od bilo kakvih opasnosti ili prijetnji. Potrebno je obezbijediti radnu okolinu od raznih fizičkih prijetnji, kao što su požari, elementarne nepogode i druge povrede koje mogu nastati kao posledica obavljanja poslovnih aktivnosti. Takoñe, kompanija je dužna da obezbijedi i uslove za one ljude koji su nepušači, ali i one koji su pušači. Potrebno je obezbijediti mirnu atmosferu i skladnu


115

harmoniju za rad. Danas veliki broj kompanija obezbjeñuje i kreira uslove za rad licima sa hendikepom.

� Jednakim šansama za uspjeh na poslu

� Poštovanju godina starosti, polnoj, rasnoj i etničkoj pripadnosti

Odgovornost prema investitorima i finansijskom okruženju se tiče obaveze kompanije da se jednako odgovorno odnosi prema zakonskom, a tako i prema etičkim i moralnim obavezama koje se postavljaju pred njom. Ovo dobija na značaju ako se u obzir uzme činjenica da propadanje jedne kompanije može multiplikovano loše da se odrazi ne samo na investitore, zaposlene, već i na cjelokupnu društvenu zajednicu.


116

Pitanja za diskusiju

1. Što je biznis etika? 2. Navedite karakteristike etičkog biznis okruženja. 3. Objasnite pojam i vrste društvene odgovornosti preduzeća.

117

POGLAVLJE 11

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete pojam inovacije, � objasnite proces inovacije,

� identifikujete izvore inovacija,

� opišete pojam i ulogu istraživanja i razvoja,

� razumijete osnovne vrste strategija istraživanja i razvoja.

11. UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

11. Upravljanje inovacijama

118

11.1. Pojam inovacije Inovacija predstavlja svaki sistem organizovanih i svrsishodnih aktivnosti usmjerenih na stvaranje promjena (novi proizvod, proizvodni proces, organizaciona struktura, stil upravljanja...). Sam pojam potiče iz latinskog jezika od riječi in, koja znači u i riječi novus, koja znači novo. Inovacija kreira resurs! Inovacija dovodi do stvaranja novog resursa koji do tada nije postojao (ili je postojao, ali nije imao upotrebnu vrijednost), ili daje novu mogućnost upotrebe već postojećem resursu. Nafta, zemni gas i rude se nijesu smatrali resursom sve dok čovjek, kroz brojne inovacije, nije našao mogućnost da ih preradi i iskoristi. Inovacija povećava potencijal proizvodnje bogatstva. S obzirom da su danas dva najvrednija resursa u ekonomiji vrijeme i informacija, većina inovacija je skoncentrisana na njih. Svaka inovacija koja nam povećava raspoloživo vrijeme (tako što smanjuje vrijeme potrebno za izvršavanje odreñenih procesa) ili nam daje više informacija, omogućava nam da stvorimo više. Naravno, treba voditi računa o činjenici da inovacije ne moraju biti samo tehničke prirode. Inovacije čak ne moraju biti ni fizički opipljive. Dobar primjer je projektna organizacija koja je izazvala revoluciju u poslovanju preduzeća! Na osnovu veličine promjene koju sa sobom nose, inovacije se dijele na:

� Epohalne - inovacije koje, kao što im samo ime kaže, obilježavaju jedan duži vremenski period. Epohalne inovacije drastično mijenjaju pravila igre na tržištu. Primjeri ovakvih inovacija su pronalazak vatre, pronalazak pisma ili nastanak Interneta, koji su, svaki na svoj način, izmijenili svijet.

� Konzervativne - inovacije koje uvode manje, korisne promjene u svakodnevni život. Povećanje štedljivosti motora, uvoñenje ekrana veće rezolucije kod mobilnih telefona ili reorganizacija sektora u preduzeću su primjeri konzervativnih inovacija.

� Inovacije diferencijacije proizvoda - specifične inovacije koje izdvajaju proizvod u odnosu na ostale, kao što su promjene u dizajnu, ambalaži ili pojedinim funkcijama. Ova vrsta inovacija služi za bolje pozicioniranje proizvoda na tržištu, pridobijanje novih kupaca, „oživljavanje“ starijeg proizvoda i slično.

Sposobnost inoviranja je najznačajnjiji faktor stvaranja konkurentske prednosti i uspjeha preduzeća u današnje vrijeme. Inovacije su neophodne za opstanak, rast i razvoj preduzeća i za izmjene konkurentske pozicije. Inoviranjem preduzeće stvara "privremeni monopol", koji mu omogućava da ostvari dodatni profit na tržištu. 11.2. Proces inovacije Kako nastaje inovacija? Stereotip su tzv. „bljeskovi genijalnosti“ koji nastaju korišćenjem metode „prst na čelo“. Do njih dolaze „rasijani naučnici zakopani u laboratorijama“. Mada su neke velike inovacije zaista nastale na ovaj način, do većine inovacija se dolazi velikim radom. Do inovacija se ne dolazi tako što pojedinac pokušava da „bude pametan“. Pored


119

toga, jedna od najčešćih grešaka je vezivanje inovacija za budućnost - inovacije treba da budu vezane za sadašnjost, za realne probleme koji postoje. Piter Draker kaže da je inovacija „organizovan i sistematizovan rad“, praćen ozbiljnim analizama, istraživanjima tržišta, demografskih kretanja itd.51 Kada se te inovacije prezentiraju tržištu one ne izgledju komplikovano – većina ljudi se pita: „Kako se ovoga nisam sjetio ranije?“. Meñutim, takve inovacije najbolje prolaze na tržištu i najzastupljenije su u preduzetništvu. Sam proces inovacije teče u tri koraka i to:

1. Invencija – Prvi korak u kom dolazi do koncipiranja nove ideje i kreacije nove mogućnosti za novi proizvod, uslugu ili proces. Uspješnost pronalaska na ovom prvom koraku se uglavnom ocjenjuje na osnovu tehničkih kriterijuma.

2. Inovacija – Tržišna potvrda invencije, uvoñenje nove ideje u opštu upotrebu. Da

bi invencija postala inovacija mora da postigne uspjeh na tržištu. U ovoj fazi tehničke kriterijume zamjenjuju komercijalni.

3. Difuzija – Kasnija primjena inovacije, koja često vodi standardizaciji proizvoda.

Uspješni proizvodi bivaju imitirani ili poboljšavani od strane drugih preduzeća. Iz tog razloga, ova faza se često označava i kao faza imitacije.

Kao što se može primijetiti posmatranjem faza inovacionog procesa, inovacija mora biti potvñena na tržištu da bi bila „priznata“ kao inovacija. U suprotnom, radi se samo o još jednom pronalasku (invenciji). Sa aspekta tržišta, inovacija može nastati na dva načina:

� Vučena od strane tražnje („demand pull“) – Ovaj način nastanka inovacija je češći. Identifikuju se potrebe potrošača i stvaraju se novi proizvodi (ili inoviraju stari) kako bi se odgovorilo tim potrebama. Takvi proizvodi uglavnom donose stabilne prihode i nose relativno mali rizik (s obzirom da su nastali usljed potrebe koja je identifikovana na tržištu).

� Gurnuta od strane ponude („supply push“) – Inovacija koju „gura“ ponuda nije zasnovana na tržišnoj potrebi, već preduzeće samo kreira potrebe i tražnju za svojim proizvodom. Ovakve inovacije nose mnogo veći rizik (ali i veći potencijalni profit), prvenstveno zbog činjenice da tržište može da ne prihvati proizvod. Velike inovacije uglavnom nastaju na ovaj način, iz razloga što tržište nije dovoljno efikasno u kreiranju novih potreba. Kako je to slikovito objasnio jedan od najuspješnijih menadžera prehodnog vijeka, automobilski magnat Henri Ford, „Da sam pitao svoje mušterije šta je to što bi oni htjeli, njihov odgovor bi bio - bržeg konja!”.

51 Draker, Piter. Inovacije i preduzetništvo. Privredni pregled, Beograd, 1991


120

11.3. Izvori inovacija Još u petom vijeku prije nove ere, grčki državnik i orator Demosten je govorio da su mali dogañaji često počeci velikih poduhvata. Slično tome, Piter Draker kaže da povoljnih prilika ima svuda, da se često pojavljuju, a kada se pojave pružaju veliku šansu. Meñutim, te prilike traže puno više od puke sreće ili intuicije - one traže da preduzeće tragaju za njima. Prema Drakeru, izvori inovacija mogu biti:52

1. Neočekivano – neki neočekivani dogañaj se pojavljuje kao izvor inovacija. Razlikuju se sljedeći slučajevi:

a) Neočekivani uspjeh – pojedinac ili kompanija sasvim slučajno dolaze do

inovacije (serendipity). Ovakav uspjeh, s obzirom da je neočekivan, često zatiče sve protagoniste nespremne. Nerijetko se dogaña da nagli porast tražnje, prouzrokovan neočekivanim uspjehom, bude iskorišćen od strane nekog imitatora. Primjeri neočekivanog uspjega su otkriće penicilina od strane Aleksandra Fleminga (Alexander Fleming) ili otkriće najlona od strane kompanije Dipon (DuPont).

b) Neočekivani promašaj – korišćenje neuspjeha kao izvora za inovaciju.

Ser Vilijam Krisp (Sir William Crisp) je pokušavao da od krompira dobije papir. Prvo je sjekao krompir na veoma tanke listove, a zatim ih je sušio kako bi izvukao vodu iz njih. Naravno, nije uspio da dobije papir, ali je zato dobio čips (na engleskom – crisp)! Obogatio se zahvaljujući čipsu i postao svjetski poznat.

c) Neočekivani spoljni dogañaj – korišćenje neočekivanog spoljnjeg

dogañaja za inovacije. Na primjer, prelazak sa poslovnih na personalne računare u svijetu se desio dosta naglo. Zahvaljujući pravilnoj procjeni situacije, kompanija IBM je zahvaljujući svom personalnom računara (IBM PC) izrasla u pravog giganta.

2. Nepodudarnosti – korišćenje nepodudarnosti izmeñu onoga „što jeste“ i onoga

„što bi trebalo da bude“. Razlikuje se više vrsta nepodudarnosti:

a) Nepodudarnost izmeñu ekonomskih realnosti jedne privredne djelatnosti – radi se o slučaju kada rast tražnje za nekim proizvodom i/ili uslugom ne dovodi do očekivanog povećanja profitabilnosti, zbog još bržeg rasta troškova. Tipični primjeri za ovakve nepodudarnosti su industrije, kao što su industrija čelika i industrija papira, koje su prošle kroz velike probleme zbog pogrešne percepcije i nepodudarnosti izmeñu rasta profita i rasta troškova.

b) Nepodudarnost izmeñu realnosti i pretpostavke o njoj – ljudi zbog

pogrešnih pretpostavki pogrešno opažaju realnost. Dugo vremena se smatralo da će prekomorski saobraćaj izumrijeti jer su brodovi spori i nerentabilni. Problem je u stvari bio u sporom utovaru/istovaru i dugom

52 Draker, Piter. Inovacije i preduzetništvo. Privredni pregled, Beograd, 1991


121

vremenu koje je brod provodio u luci. Pronalaskom kontejnera to vrijeme je skraćeno i prekomorski saobraćaj je preporoñen!

c) Nepodudarnost izmeñu opaženih i stvarnih vrijednosti i očekivanja

klijenata – dešava se kada proizvoñač i tržište ne percipiraju proizvod na isti način. Ukoliko proizvoñač uvidi tu nepodudarnost, ima mogućnost da drugačije pozicionira svoj proizvod i na taj način ostvari ekstra-profit.Na primjer Parker ili Mont-Blanc naliv-pera nisu konkurenti drugim markama naliv-pera ili hemijskih olovki, jer ih kupci kupuju uglavnom kako bi ih poklonili drugoj osobi. Iz tog razloga, ove proizvode treba prvenstveno pozicionirati kao proizvode koji služe kao poklon, a ne kao sredstvo za pisanje.

d) Nepodudarnost u okviru ritma ili logike procesa – javlja se kada neki

korak u procesu "odudara" i samim tim usporava čitav proces. U ovakvoj situaciji je veoma značajno otkloniti tu kariku u lance koja stvara probleme, jer je takvu inovaciju moguće patentirati, a zatim je i prodati ostalim proizvoñačima u grani.

3. Potreba procesa – svakodnevni proces poslovne aktivnosti je nepresušan izvor

inovacija. Nekada se te inovacije nameću same po sebi, zbog prirodnog načina odvijanja procesa, dok je nekada teže doći do njih. Ono što je zajedničko za sve je, da kada doñe do njih, veoma brzo se prihvataju. Džordž Istmen (George Eastman), osnivač kompanije Kodak, pronašao je foto-aparat sa fotografskim filmom kako bi zamijenio staklene ploče, koje su do tada korišćene, s obzirom da su bile teške, lomljive i nepogodne za upotrebu. U okrugu Los Anñelesa, kao odgovor na problem gomilanja starih automobilskih guma, lokalne vlasti su odgovorile proizvodnjom specijalnog "gumiranog asfalta".

4. Privredne i tržišne strukture – u većini grana privredne i tržišne strukture se

veoma teško mijenjaju. U industriji proizvodnje aluminijuma već više od jednog vijeka dominira ista kompanija, a u duvanskoj industriji se od '20-ih godina XX vijeka skoro nije pojavila ni jedna nova velika svjetska kompanija. U softverskoj industriji Microsoft suvereno vlada već oko deceniju i po. Kada doñe do promjena u ovim strukturama, neophodne su krupne inovacije kako bi se kompanija održala na vrhu. Na primjer, uvoñenjem pokretne trake Henri Ford (Henry Ford) je napravio revoluciju u masovnoj proizvodnji u automobilskoj industriji. Ju-Pi-Es (UPS), FedEks (FedEx) i Di-Ejč-El (DHL) su potpuno promijenili svijet uvoñenjem usluge hitnih pošiljki.

5. Demografska kretanja – predstavljaju značajan izvor inovacija zasnovan na

kretanjima strukture stanovništva. „Tempiranje“ lansiranja na tržište Ford Mustanga za bejbi-bum generaciju (djeca roñena u periodu od kraja II svjetskog rata do sredine '60-ih godina XX vijeka) je doprinijelo da ovaj automobil postane jedna od ikona američkog društva.

6. Promjene u opažanju – razlika u tome kako tržište percipira stvari i kakvo je

realno stanje (slično je nepodudarnosti izmeñu opaženih i stvarnih vrijednosti) Jedna kompanija iz SAD je proizvela novu mišolovku, koja je moderna, veoma efikasna, a imala je istu cijenu kao i obična mišolovka. Meñutim, na tržištu nije


122

prošla zbog stvari koju proizvoñač ni u snu nije mogao da predvidi - iako se radilo o mišolovci za jednokratnu upotrebu, koja je koštala isto koliko i obična, domaćice nisu htjele da je kupuju jer im je bilo žao da je bace! Mišolovka je, po njihovim riječima, bila isuviše lijepa da bi je bacili, tako da su i dalje kupovali stare mišolovke.

7. Novo znanje – predstavlja „super-zvijezdu“ preduzetništva. Inovacije zasnovane

na novom znanju, koje uspiju na tržištu, donose najveći profit. Meñutim, za njihov razvoj su potrebna najveća sredstva, a potrebno je i do 30 godina da budu prihvaćene. Malo ljudi zna da je još Heron iz Aleksandrije, 62. godine nove ere opisao i napravio prvi model parne mašine. Smatra se da je jedna takva mašina otvarala vrata na Aleksandrijskoj biblioteci. Meñutim, bilo je potrebno da proñe 1.700 godina kako bi parna mašina počela da se koristi u svijetu!

Mala i srednja preduzeća su najznačajniji generator inovacija. Mala preduzeća, za jednaku sumu uloženog novca, uspijevaju da proizvedu 4 puta više inovacija od srednjih preduzeća, a čak 24 puta više inovacija od velikih preduzeća. Ovo i ne treba mnogo da čudi, s obzirom da su neki od najznačajnijih pronalazaka, kao što su laser, klima ureñaj, pokretne stepenice, električna sijalica ili personalni računar djelo preduzetničkih poduhvata Vrlo često kod ljudi postoji pogrešna pretpostavka o inovacijama – inovacijama se smatraju samo krupna naučna dostignuća, dok se ostale stvari zanemaruju. U praksi je sasvim drugačije. Inovacija je sve od točka do spajalice! Mnogo je veći broj tzv. "sitnih inovacija" koje neće promijeniti svijet, ali u svakodnevnom životu mnogo znače. Tako je npr. slučaj sa hlebom rezanim na parčad („izumio“ ga je Otto Frederick Rohwedder 1912. godine), selotejpom, tubama za pastu za zube koje se ne deformišu... Ovakve sitne inovacije možda ne donose veliku slavu, ali zato donose veliki novac. Petnaestogodišnji Amerikanac Chester Greenwood je 1873. godine, pošto mu je bilo hladno, zatražio od svoje bake da mu na dva kotura žice spojenim metalnom trakom isplete vunu. Tako je napravio prvi štitnik za uši na svijetu. Desetak godina kasnije je napravio sopstvenu fabriku i patentirao svoj proizvod, i tako zaradio ogromno bogatstvo. Preduzetnici ne treba da jure „epohalne“ inovacije! Za takve inovacije je potrebno mnogo novca i mnogo vremena da bi se razvile. Inovacijama zasnovanim na novom znanju je potrebno od 25 do 35 godina kako bi počele da daju pozitivne rezultate na tržištu. Novo preduzeće nema ni mnogo novca da ulaže, ni vremena da čeka da bi se njegova ideja isplatila. Zato su za preduzetništvo karakteristične manje, "ovozemaljske" inovacije koje brzo nalaze tržište i omogućavaju sticanje profita. No i takve, konzervativne inovacije nisu uvijek predodreñene na usojeh. Postoji čitav niz razloga zbog kojih bi neka inovacija mogla da bude neusješna, a neki od njih su:

� Loša ideja � Loš proizvod (kvalitet, cijena, performanse, dizajn...) � Pogrešan trenutak za lansiranja proizvoda na tržište

Danas su istraživanje i razvoj (Research & Development - R&D) jedan od najvažnijih izvora inovacija. Pod istraživanjem podrazumijevamo plansko traganje u cilju otkrivanja novog znanja koje bi bilo korisno za razvoj novih proizvoda. Razvoj predstavlja prevoñenje rezultata istraživanja ili nekog drugog znanja u plan za nove, poboljšane proizvode. Istraživanje i razvoj se u praksi sprovodi kroz tri faze:


123

1. Fundamentalno (bazično) istraživanje – Originalno izučavanje koje se

preduzima u cilju povećanja ukupnog znanja i razumijevanja zakona prirode. Ovu vrstu istraživanja obavljaju naučnici i rezultati takvih istraživanja predstavljaju javno dobro. Fundamentalna istraživanja nisu usmjerena na neki praktični cilj, već se pokušava da se pomjere granice ljudskog saznanja. Fundamentalna istraživanja predstavljaju osnovu za dalja, primijenjena istraživanja.

2. Primijenjeno (aplikativno) istraživanje – Preduzima se u cilju sticanja novih

znanja, ali je usmjereno prema cilju (praktičnoj svrsi). Rezultat primijenjenih istraživanja je konkretan proizvod, usluga. metod ili sistem koji se mogu patentirati ili zadržati kao poslovna tajna. Ova istraživanja se uglavnom vrše od strane kompanija sa krajnjim ciljem primjene rezultata istraživanja u komercijalne svrhe.

3. Eksperimentalni razvoj – Korišćenje naučnog znanja da bi se stvorio novi

proizvod. Eksperimentalni razvoj podrazumijeva izradu prototipa i dovoñenje ideje do stepena komercijalizacije.

Rezultat uspješnog istraživanja i razvoja je znanje koje će biti od koristi preduzeću i potrošačima. Kvalitetno obavljen proces istraživanja i razvoja je preduslov za uspjeh inovacije na tržištu. S obzirom da je sam proces dosta skup i dugotrajan, preduzeća se često nalaze u dilemi kako da pristupe samom istraživanju, kao i kako da nastupe na tržištu. Kada je u pitanju istraživanje, javlja se dilema da li samostalno razvijati proizvod ili se povezati sa nekom drugom organizacijom i obavljati zajedničko istraživanje i razvoj. U drugom slučaju proces teče brže i manje košta, ali se rezultati moraju dijeliti što smanjuje potencijalni profit. Pored ove dvije opcije, finansijski jake kompanije mogu i kupiti gotova tehnološka rješenja od drugih kompanija ili istraživačkih institucija. Druga dilema, koja je vezana za nastup preduzeća na tržištu, jeste da li nastupiti sa manjim brojem proizvoda i pokušati stvoriti veće tržišno učešće (manji broj proizvoda zahtijeva manje istraživanja) ili nastupiti sa većim brojem proizvoda (diversifikacija, koja zahtijeva mnogo veće istraživanje i razvoj). Da bi se proces istraživanja i razvoja obavio uspješno, moraju biti ispunjene odreñene pretpostavke. Naime, istraživanje i razvoj mora biti u funkciji rasta i razvoja preduzeća i usklañeni sa tempom rasta. U suprotnom, previše investiranja u istraživanja i razvoj može učinite preduzeće nelikvidnim, a premalo će učiniti preduzeće nekonkurentnim. Pored toga, neophodno je obezbijediti dovoljno sredstava, adekvatne ljudske i tehničke kapacitete, kao i pripremiti se za eventualne neuspjehe prilikom razvoja novih proizvoda. Saradnja sa naučno-istraživačkim institucijama kao što su fakulteti, instituti i privatne kompanije koje imaju iskustva u ovoj oblasti, može značajno doprinijeti povećanju uspješnosti ovog procesa. Neke od osnovnih vrsta strategija koje se primjenjuju u procesu istraživanja i razvoja su:

� Ofanzivna strategija – Cilj je postignuti vodeću ulogu na tržištu u oblasti uvoñenja novih proizvoda. Ova strategija donosi visoke potencijalne zarade, ali je i rizik njene primjene veoma visok. Koriste je uglavnom moćne kompanije kao što su Dipon (bavi se proizvodnjom “novih” materijala kao što su najlon, poliester,


124

teflon, kevlar) i Epl (Apple) (kompanija koja je izumila kompjuterski miš, grafičko okruženje za operativne sisteme, proizvode kao što su Ajpod (iPod), Ajfoun (iPhone) i sl.). Najveći rizik kod ofanzivne strategije je da li će tržište uopšte prihvatiti novi proizvod. Čak i najveće kompanije su pravile greške, kao npr. Koka-Kola sa svojom „Novom Koka-Kolom“ (New Coke) ili Soni (Sony) sa svojim pandanom VHS standardu (Betamax).

� Defanzivna strategija – Suština defanzivne strategije je u izbjegavanju visokog

rizika. Cilj strategije je praćenje lidera i brz prodora na tržište nakon što tržišni lider predstavi svoj novi proizvod. Ova strategija zahtijeva mogućnost stvaranja funkcionalnih i adaptivnih inovacija na proizvodu i svojstvena je malim preduzećima koja ne mogu sebi da priupte da budu tržišni lideri. Jedna od najvažnijih karika u ovoj strategiji je jak marketinški nastup.

� Imitatorska strategija - Sastoji se u imitiranju proizvoda koje je već lansirala

konkurencija. Prema načinu imitiranja razlikujemo dvije različite strategije.

� „Puki“ imitatori - Proizvode identične kopije tuñih proizvoda. Primjer za ovu strategiju predstavlja kineska automobilska i informatička industrija.

� Kreativni (inovativni) imitatori - Konkurišu na tržištu kroz modifikacije tuñih proizvoda, koji su ponekad bolje od originalnog proizvoda. Ovu strategiju su, sredinom XX vijeka, uspješno koristili Japanci, a zatim i Koreja, Tajvan i Singapur.


125

Pitanja za diskusiju 1. Šta je inovacija? 2. Koji su pozitivni efekti inovacija? 3. Navedite vrste inovacija. 4. Koje su faze u procesu inovacije? 5. Objasnite razliku izmeñu inovacije i invencije. 6. Koja je inovacija rizičnija za preduzeće - ona gurana od strane ponude ili povučena od

strane tražnje? 7. Koji su mogući izvori inovacija? 8. Objasnite vezu izmeñu malih preduzeća i inovacija. 9. Zašto preduzetnici ne bi trebali da se “prave pametni”? 10. Koje su faze u procesu istraživanja i razvoja? 11. Navedite dileme koje se vezuju za proces istraživanja i razvoja. 12. Koje su strategije moguće u procesu istraživanja i razvoja?

126

POGLAVLJE 12

PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete pojam preduzetničke infrastrukture, � objasnite pojam, ulogu i vrste naučnih parkova,

� opišete koncept, vrste i prednosti klastera,

� objasnite pojam i ulogu biznis inkubatora,

� identifikujete usluge koje pruža biznis inkubator.

12. PREDUZETNIČKA INFRASTRUKTURA

12. Preduzetnička infrastruktura

127

12.1. Pojam preduzetničke infrastrukture Riječ infrastruktura je latinskog porijekla i potiče of riječi infra što znači ispod, kao i riječi struere što znači sklapati. U početku se riječ infrastruktura uglavnom koristila u vojnoj industriji i grañevinarstvu, uglavnom označavajući osnovu za razvijanje nekog poduhvata, odnosno podlogu. U ekonomiji, infrastruktura je skup različitih sistema koji osiguravaju efikasno i neprekidno odvijanje neke djelatnosti (saobraćaj, telekomunikacije, energetika, zakonski okvir, obrazovni sistem...). U prethodnim poglavljima je jasno prikazan značaj malih i srednjih preduzeća i razvoja preduzetništva za ekonomiju jedne zemlje. Lako je zaključiti da bi svakoj zemlji trebalo da bude interes da ovaj sektor bude što jači i zdraviji. Meñutim, to nije jednostavno ostvariti. Naime, zbog ograničenih resursa, neiskusnih menadžera i manjka finansijske stabilnosti prije svega, mala i srednja preduzeća imaju mnogo višu stopu mortaliteta od velikih preduzeća. Kao što se može vidjeti na grafiku, već poslije dvije godine jedna trećina novootvorenih preduzeća se ugasila, dok ih je poslije 4 godine nestalo više od pola53. Poslije 10 godina, samo će četvrtina novih preduzeća i dalje poslovati. Ovako visoka stopa mortaliteta ima dva negativna efekta – manje ljudi će se opredjeljivati da se bavi privatnim biznisom usljed visokog rizika, a s druge strane i postojeća preduzeća će morati da posluju konzervativnije jer nisu sigurna da li će njihovi partneri u poslu opstati na dugi rok. Stope mortaliteta su još više u manje razvijenim ekonomijama, poput ekonomija u tranziciji, što je svojevrstan problem jer je baš ovim ekonomijama neophodno da imaju jak sektor malih i srednjih preduzeća kako bi mogla brže da prebrode tranzicioni period.

53 NFIB Small Business Policy Guide, NFIB, Washington D.C., 2004.

100%

65%

46%

36%29%

25%

0%

10%20%

30%

40%

50%60%

70%

80%

90%100%

% P

reži

vjel

ih

Nova 2 4 6 8 10

Godine

Stopa preživljavanja malog biznisa

Grafikon 1 Stopa preživljavanja malog biznisa


128

Iz ovih razloga, razvoj adekvatne preduzetničke infrastrukture, koja će dati podršku preduzetništvu i malim i srednjim preduzećima, je od izuzetno velikog značaja. Preduzetnička infrastruktura se može podijeliti na:

� Zakonsku infrastrukturu - Skup zakona i propisa koje donose državni organi, a koji se tiču preduzetništva i malih i srednjh preduzeća. Poželjno je da oni što manje da opterećuju preduzetnike. Smanjenjem regulative u vezi sa osnivanjem preduzeća, dobijanjem dozvola, poslovanjem s inostranstvom i sl. mogu se obezbijediti kvalitetniji uslovi za razvoj preduzetništva.

� Fizičku infrastrukturu - Fizička infrastruktura se još naziva i “klasična

infrastruktura” i obuhvata saobraćajnu infrastrukturu (putevi, pruge, vodeni i vazdušni saobraćaj), energetsku infrastrukturu (struja, nafta, gas), telekomunikacionu infrastrukturu (pošta, fiksna i mobilna telefonija, internet) i komunalnu infrastrukturu (vodovod i kanalizacija, čistoća, gradski saobraćaj). Predstavlja neophodan preduslov za razvoj preduzetništva i malih i srednjih preduzeća.

� Finansijsku infrastrukturu - Obuhvata sve javne i privatne finansijske

institucije, kao što su banke, štedno-kreditne asocijacije, penzioni i investicioni fondovi, tržišta novca i kapitala, kao i specifične modele finansijske podrške poput “biznis anñela” i “venture” kapitala.

� Obrazovnu infrastrukturu - Državni i privatni univerziteti, fakulteti, naučni i

istraživački instituti su od izuzetnog značaja kao izvori za sticanje znanja i vještina, dobijanja konsultantske pomoći i regrutovanja kvalitetnih ljudskih resursa.

� Institucionalnu infrastrukturu - Vrlo često, uz finansijsku infrastrukturu,

predstavlja ključnu kariku u razvoju preduzetništva u nekoj zemlji. Obuhvata državne, mješovite i privatne institucije koje pomažu razvoj preduzetništva. Pored državnih institucija, institucionalnu infrastrukturu čine specifični modeli razvoja preduzetništva, kao što su naučni parkovi, klasteri i biznis inkubatori. Od državnih institucija u Crnoj Gori, podršku preduzetnicima pružaju Fond za razvoj, Direkcija za razvoj malih i srednjih preduzeća i Zavod za zapošljavanje.

12.2. Naučni parkovi

U literaturi se najčešće mogu sresti tri termina, koja označavaju približno isti pojam: naučni parkovi (science parks), istraživački parkovi (research parks) i tehnološki parkovi (technology parks). Mada u literaturi postoji polemika oko tačnih odrednica ova tri termina, najprihvaćenija je teorija da su naučni parkovi i istraživački parkovi praktično sinonimi. Ponekada se pravi razlika u tome da su istraživački parkovi više orijentisani na fundamentalna istraživanja, a naučni parkovi na više praktično primjenljive tehnologije. Pod tehnološkim parkovima se najčešće podrazumijevaju posebne vrste naučnih parkova, u kojima je akcenat stavljen na razvoj informacione tehnologije i telekomunikacija. Koliko se radi o sličnim terminima govori i to da se u posljednje vrijeme često koristi i naziv naučno-tehnološki parkovi.


129

Prema Meñunarodnoj asocijaciji naučnih parkova (International Association of Science Parks - IASP54) naučni park je organizacija koju vode specijalizovani profesionalci, čiji je glavni cilj da poveća ekonomsko blagostanje, promovišući kulturu inovacija i konkurentnost sa njim povezanih preduzeća i naučnih institucija. Da bi ostvario ove ciljeve, naučni park stimuliše i upravlja razmjenom znanja i tehnologije izmeñu univerziteta, institucija za istraživanje i razvoj, preduzeća i tržišta. Naučni park olakšava stvaranje kompanija zasnovanih na inovacijama i pruža vrijedne usluge, nudi kvalitetan prostor i opremu. Naučni parkovi su relativno nov model podrške preduzetništvu. Prvi naučni parkovi, preteče današnjih modernih parkova, su nastali krajem šezdesetih godina prošlog vijeka55. Meñutim, pravi naučni parkovi, u današnjem smislu te riječi, nastaju tek u osamdesetim godinama. Skoro polovina od ukupnog broja naučnih parkova koji i danas postoje, nastao je u posljednjoj deceniji prošlog vijeka. Procjenjuje se da u svijetu, u ovom trenutku, ima oko 300 naučnih parkova. Radi se o procjeni iz dva razloga – prvo što ne postoji jedinstvena definicija naučnih parkova, pa pojedini parkovi ne ispunjavaju najstrožije kriterijume, a drugo zato što nisu svi parkovi članovi IASP što otežava voñenje precizne statistike. Kao ciljevi naučnih parkova se najčešće izdvajaju:

� Promovisanje istraživanja i razvoja, inovacija i malih i srednjih preduzeća sa ciljem povećanja ukupnog ekonomskog blagostanja,

� Podržavanje osnivanja i razvoja preduzeća zasnovanih na tehnologiji i znanju, koje imaju visok potencijal za rast,

� Jačanje saradnje izmeñu univerziteta, istraživačkih centara, meñunarodnih korporacija i lokalnih preduzeća sa ciljem transfera znanja i tehnologije,

� Davanje podrške i usluga preduzećima koji su “podstanari” u naučnom parku. Naučni parkovi uglavnom zauzimaju relativno veliki prostor. Prema veličini površine koju pokrivaju se dijele u četiri velike grupe:

� Male – do 200.000 m2, � Srednje-male – od 200.000 m2 do 600.000 m2, � Srednje-velike – od 600.000 m2 do 1.000.000 m2, � Velike – preko 1.000.000 m2.

U okviru ovog prostora je obično smješten bar jedan naučni centar (univerzitet, fakultet, istraživački centar...), zatim veliki broj malih i srednjih preduzeća, kao i predstavništva a nerijetko i sjedišta nekih velikih preduzeća. Tu je i odreñeni broj preduzeća i stručnjaka koji nude svoje usluge naučnom parku, ili njegovim podstanarima. Pored toga, većina naučnih parkova ima i svoj inkubator u kojem pomaže razvoj novih malih i srednjih preduzeća zasnovanih na tehnologijama i znanjima koja se razvijaju u konkretnom parku. Od ukupnog broja preduzeća prisutnih u naučnom parku, najveći broj je postojao i ranije i samo se “uselio” u naučni park (oko 54%). Nešto manji broj njih (29%) nastaje u okviru samog naučnog parka, dok oko 10% preduzeća nastaje u biznis inkubatoru u okviru naučnog parka.

54 International Association of Science Parks, <www.iasp.ws> 55 International Association of Science Parks, <www.iasp.ws>


130

Kao primjer naučnog parka može dobro poslužiti Naučni park Centralna Florida (Central Florida Research Park56). Park se nalazi u Orlandu, savezna država Florida. Prostire se na 4,2 km2, u svom okviru ima 48 zgrada i 106 preduzeća sa oko 9.500 zaposlenih. Pored toga, u okviru parka se nalazi i Univerzitet Centralne Floride (University of Central Florida). Oko 400 studenata dodiplomskih i postdiplomskih studija je zaposleno u preduzećima koja posluju u okviru naučnog parka. Pored toga, u okviru parka se nalaze i Centar mornaričke avijacije za obuku (Naval Air Warfare Center Training Systems Division), Vojna komanda za simulacije i obuku (Army Simulation, Training, and Instrumentation Command (STRICOM)), kao i Agencija za modeliranje i simulacije američkog vazduhoplovstva (Air Force Agency for Modeling and Simulation (AFAMS)). Većina istraživanja i aktivnosti u okviru parka, kao i djelatnosti samih preduzeća su usko povezana sa američkom vojskom i mornaricom. Na račun toga, ovaj naučni park i preduzeća koja posluju u okviru njega, dobija oko 700 miliona dolara vrijedne ugovore svake godine. Uspješan naučni park može ima veoma pozitivan efekat na cjelokupnu ekonomiju u svom okruženju. Neki od pozitivnih efekata naučnog parka su:

� Razvoj lokalne zajednice, � Stvaranje novih radnih mjesta i smanjenje nezaposlenosti, � Povećavanje ekonomskog blagostanja, � Olakšavanje i podrška razvoju klastera, � Pomoć u jačanju istraživanja i razvoja, kao i uvoñenja novih tehnologija, � Prestiž, status i kredibilitet koji se prenosi na preduzeća “podstanare”, � Imaju u sebi inkubatore koji su izvor preduzetničke aktivnosti i inovacija.

Trend rasta broja naučnih parkova u svijetu pokazuje da je ovo model razvoja i podrške preduzetništvu koji se dokazao kroz više od tri decenije postojanja. Pored evidentnih koristi za mala i srednja preduzeća, naučni parkovi omogućavaju rast i razvoj lokalnih zajednica i univerzitetskih centara, što ih čini još korisnijim za cjelokupnu ekonomiju jedne zemlje. Efekat multiplikatora značajno uvećava koristi od investicija u naučni park kroz već navedene pozitivne efekte, kao što su razvoj lokalne zajednice ili povećanje blagostanja, ali tu su i efekti koje nije jednostavno izmjeriti. Naučni parkovi razvijaju nov, preduzetnički način razmišljanja i pomažu u stvaranju inovacione kulture koja još više olakšava i ubrzava dalji rast i razvoj. 12.3. Klasteri Koncept klastera je u literaturu prvi uveo Majkl Porter (Michael Porter) 1990. godine57. Porter definiše klaster kao geografsku lokaciju koja ima:

� Dovoljno resursa i znanja da se dostigne kritična masa, � Vodeću poziciju u grani,

56 Central Florida Research Park <www.cfrp.org> 57 Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990


131

� Značajnu i održivu komparativnu prednost u odnosu na druge lokacije, ili čak na globalnom planu.

Prema Porteru, prednosti koje klaster donosi su:

� Povećanje produktivnosti kompanija u klasteru, � Povećanje broja inovacija, � Stimulisanje stvaranja novih biznisa.

Od kada je Porter prvi identifikovao i definisao pojam i prednosti klastera, klasteri su postali predmet pažnje velikog broja država i stručnjaka u svijetu. Pored toga, klasteri su ušli u veliki broj državnih programa. Sam proces identifikovanja, definisanja i stvaranja klastera nije standardizovan. Ekonomski stručnjaci i instituti koriste različite metodologije i nude različite definicije. Na primjer, Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj (Organization for Economic Co-operation and Development - OECD) definiše klastere kao mrežu meñusobno povezanih preduzeća, naučnih institucija (univerziteta, istraživačkih instituta...), konsultantskih kuća i kupaca, koji se nalaze u proizvodnom (poslovnom) lancu. Koncept klastera je mnogo širi od prostog povezivanja preduzeća, jer pored saradnje preduzeća uključuje i razmjenu znanja, informacija i vještina58. Ekonomista Patris Bekholt (Patries Boekholt) definiše klaster kao grupu preduzeća, naučnih centara i preduzeća za podršku koji su funkcionalno povezani i sarañuju (na formalan ili neformalan) kako bi ostvarili nove marketing strategije, stvorili nove proizvode ili inovacije59. U literaturi se, kao najčešći primjeri klastera u svijetu, navode:

� Silicijumska dolina (The Silicon Valley), u Kaliforniji, za informacionu tehnologiju,

� Holivud (Hollywood), u Kaliforniji, za filmsku industriju, � Dolina Napa (The Napa Valley), u Kaliforniji, za vino, � Bangalor (Bangalore), u Indiji, za softver, � Tuluz (Toulouse), u Francuskoj, za aeronautiku, � Antverpen (Antwerp), u Belgiji, svjetski centar za dijamante, � Roterdam (Rotterdam) u Holandiji, kao najveća kontejnerska luka, � Tehnološka dolina Albani (Albany Tech Valley), država Njujork, za

nanotehnologiju. Postoji više načina kako možemo podijeliti klastere – na osnovu načina nastanka, na osnovu veličine, dominantne djelatnosti itd. Vrlo je značajna podjela klastera po njihovom značaju sa aspekta nacionalne ekonomije, odnosno uključenosti klastera u aktivnosti od “šireg značaja”. Po ovom osnovu klasteri se dijele u tri velike grupe60:

1. Nacionalni klasteri – Klasteri čiji su glavni ciljevi od nacionalnog značaja, kao što je: rješavanje problema infrastrukture, planiranje prostora, rješavanje problema u bilansu plaćanja (klaster koji se fokusira na izvoz, ili klaster koji se fokusira na jačanje domaće proizvodnje i smanjenje uvoza). Ovi klasteri uglavnom imaju jaku podršku države i uglavnom su dio ekonomske politike vlade.

58 Managing National Innovation Systems. OECD, 1999 59 Boekholt, Patries. “The public sector at arms length or in charge? Towards a typology of cluster policies” OECD Workshop on Cluster Analysis and Cluster-based Policies, Amsterdam, 1997 60 Konsultantska grupa Cluster Navigators Ltd. (2002) <www.clusternavigators.com>


132

2. Regionalni klasteri – Regionalni klasteri se fokusiraju na razvoj interne

konkurentnosti i povezuju preduzeća u okviru jedne regije zarad ostvarivanja što boljih rezultata. Kao direktan efekat se javlja poboljšanje konkurentnosti regije, povećanje ekonomskog blagostanja, razvoj infrastrukture itd. Vrlo često se regionalni klasteri formiraju oko nekog resursa, kao što je npr. drvo, ruda ili industrija vina.

3. Komercijalni klasteri – Komercijalni klasteri ne predstavljaju klastere po strogoj

definiciji, ali se često u meñunarodnoj literaturi navode kao klasteri. Komercijalni klasteri nastaju kada grupa preduzeća odluči da se udruži i radi zajedno na nekim projektima. Ukoliko se saradnja završi na kraju projekta, “klaster” nestaje. Meñutim, vrlo često saradnja meñu preduzećima se nastavi i ovakva udruženja kompanija prerastaju u pravi klaster, sa svim njegovim obilježijma.

Klasteri mogu biti različitih veličina, od onih koji povezuju čitave regije, do onih koji povezuju samo 7 ili 8 preduzeća u okviru jednog grada. Već pomenuta Silicijumska dolina, vjerovatno najpoznatiji klaster na svijetu, povezuje više od 7.000 preduzeća u oblasti južno od San Franciska. No, postoje i drugi primjeri veoma uspješnih malih klastera, koji bi trebali da budu posebno interesantni zemljama u tranziciji kao što je Crna Gora. Neki od najpoznatijih primjera su:

� Kastel Gofredo (Castel Goffredo), gradić od 7.000 stanovnika u Italiji, je istovremeno i sjedište 200 povezanih preduzeća koja se bave proizvodnjom čarapa. Ova preduzeća proizvode nešto više od polovine ukupnog broja čarapa u Evropi.

� Dalton, savezna država Džordžija u SAD (Dalton, Georgia), ima 25.000 stanovnika i u njemu se nalaze 174 preduzeća koja se bave proizvodnjom tepiha. Oko 85% tepiha u Americi i skoro polovina od svih tepiha na svijetu se proizvedu u ovom malom gradu.

� Montebeluna (Montebelluna), Italija, ima 25.000 stanovnika i središte je klastera preduzeća koji se bave proizvodnjom skijaških čizama. Ovaj klaster proizvodi 75% svih skijaških čizama na svijetu i grad ponosno za sebe tvrdi da je “Glavni grad sportske obuće na svijetu”.

Kao što se može vidjeti i iz navedenih primjera, klaster ne mora neophodno biti veliki da bi bio uspješan. Važno je da je klaster dobro organizovan i da se na tržištu pronañe odgovarajuća niša (čarape, tepisi, skijaške čizme ili dr.). Kako to kaže poznati teoretičar menadžmenta Set Godin (Seth Godin) “treba pronaći nišu, a ne naciju”61. Sa promjenom načina poslovanja u posljednje vrijeme, oličenog u razvoju Interneta, elektronskog poslovanja i raznih drugih inovacija, i način poslovanja klastera doživljava odreñene promjene. Pored klasičnog modela klastera uvodi se alternativno rješenje koje se naziva Centar i ogranci (Hubs and Nodes). Preduzeća shvataju da neke vrste posla ne moraju biti geografski blizu da bi bile povezane. Zahvaljujući prodorima prije svega na poljima telekomunikacije, danas je moguće imate povezano poslovanje koje se vodi na različitim

61 Godin, Seth. Bootstrapper’s Bible, Do You Zoom Inc., 2005


133

kontinentima. Ovaj model poslovanja omogućava centralu u jednoj zemlji, proizvodnju u drugoj, a testiranje proizvoda u trećoj. Preduzeća i dalje posluju po modelu klastera, ali geografska bliskost više nije neophodna za sve oblike poslovanja. Na primjer, kompanije iz farmaceutske industrije kao što su Fajzer (Pfizer) ili Merk (Merck) imaju istraživačke centre u SAD (Kalifornija, Masačusets), proizvodni ogranci se nalaze u Portoriku i Irskoj, preduzeća za podršku su raširena u svim zemljama svijeta, dok se Internet koristi kao glavna infrastruktura za komunikaciju, razmjenu informacija i rezultata istraživanja. Bez obzira da li govorimo o klasičnom modelu klastera, ili njihovoj modernoj verziji centra i ogranaka, očito je da ovakav model poslovanja pruža velike prednosti i za preduzeća i za regiju u kojoj posluju. Pored toga, klaster kao model poslovanja omogućava i malim sredinama da budu konkurentne čak i na globalnom planu, što je jasno može vidjeti iz primjera navedenih u ovom poglavlju. 12.4. Biznis inkubatori Biznis inkubatori pomažu razvoj malih i srednjih preduzeća i omogućavaju im da se izbore sa brojnim problemima u prvih nekoliko godina postojanja. Inkubatori značajno smanjuju stopu mortaliteta preduzeća, i zato su posebno značajni u ekonomijama u razvoju, ili u specifičnim granama gdje vlada jaka konkurencija. Za inkubatore se često kaže da predstavljaju efektivan i efikasan način da se pomogne preduzetnicima da stvore nova preduzeća povezujući ljudske resurse, kapital, tehnologiju i znanje. Inkubatori nisu nov koncept, ali je bio potreban relativno dug vremenski period prije nego što je ovaj koncept šire prihvaćen u svijetu. Prvim biznis inkubatorom se smatra Industrijski centar Batavia (The Batavia Industrial Center), koji je osnovan u Bataviji, država Njujork, SAD 1959 godine. Naime, 1957. godine, usljed konsolidacija, merdžera i akvizicija u industriji poljoprivrednih mašina, zatvorena je velika fabrika koja je bila u vlasništvu korporacije Mesi-Ferguson (Massey-Ferguson). Više od 2.000 ljudi je ostalo bez posla u maloj ruralnoj zajednici Batavia, za koju je fabrika predstavljala osnovni izvor radnih mjesta. U tom trenutku situacija je izgledala katastrofalno, no porodica Mankuzos (Mancusos), preduzetnici u oblasti nekretnina i trgovine, su u svemu tome uvidjeli šansu. Porodica je kupila fabriku površine 85.000 m2 sa namjerom da je preproda nekom velikom kupcu. Meñutim, trendovi zbog kojih je i došlo do zatvaranja fabrike su se prenijeli i na ostale industrije i poslije više pokušaja porodica je shvatila da ne postoji ni jedan kupac koji bi bio spreman da kupi tako veliku fabriku. Porodica Mankuzos je zatim došla do bolje ideje – podijelili su fabriku na manje poslovne prostore i počeli da ih izdaju preduzetnicima pomažući im na taj način da razviju sopstveni biznis. Vrlo brzo se pojavio veliki broj lokalnih preduzetnika, uglavnom bivših radnika fabrike, i nastao je veliki broj malih preduzeća. Na ovaj način je prvi put u praksi sproveden koncept „biznis inkubacije” kao specifičan oblik razvoja preduzetništva i način podsticanja ekonomskog razvoja.

Slika 1 Potrebni elementi za uspješan biznis


134

Kako se razvijala biznis inkubacija kao koncept, tako su se razvijali i biznis inkubatori. Ne postoji jedinstvena definicija biznis inkubatora, ali je u EU najprihvaćenija definicija prema kojoj je biznis inkubator organizacija koja ubrzava i sistematizuje proces stvaranja uspješnih preduzeća stvarajući širok integrisan spektar usluga i podrške uključujući prostor inkubatora, poslovne usluge i mogućnosti povezivanja preduzeća i umrežavanja u klastere62. Pružajući svojim klijentima usluge koje su sve na jednom mjestu i omogućavajući smanjenje troškova kroz zajedničko korišćenje (i plaćanje), inkubatori značajno poboljšavaju šanse za opstanak, ali i rast i razvoj novih preduzeća. Uspješan biznis inkubator konstantno stvara uspješna preduzeća sa natprosječnim potencijalom za stvaranje profita i novih radnih mjesta. Razlike u ciljevima stejkholdera, kriterijumima ulaska i izlaska iz inkubatora, naučnoj intenzivnost biznis planova i tačnoj konfiguraciji prostora i usluga uvijek postoje i po njima je moguće klasifikovati različite vrste inkubatora. Neophodne komponente biznis inkubatora su:

� Promovisanje preduzetništva i podrška novim preduzećima u fazi planiranja, � Konsultovanje u oblasti razvoja biznisa i obuke, � Razvijena mreža institucija i preduzeća koja omogućava specijalizovane usluge,

lakšu komercijalizaciju tehnologije i pristup finansijskim resursima, � Objekat u okviru kojeg se nudi fleksibilan poslovni prostor po potrebama klijenta.

Kada se govori o osobinama biznis inkubatora neophodno je napraviti razliku izmeñu inkubatora i drugih vrsta podrške preduzetništvu kao što su npr. ureñeni prostori (managed workspace). Biznis inkubatori nude poslovni prostor preduzećima, ali to već decenijama nude i industrijski posjedi (industrial estates) i namjenske poslovne zgrade (multi-tenant buildings). Inkubatori nude i kancelarijske usluge kao što su telefon, fax, daktilografske usluge, internet itd. ali se većina ovih usluga može dobiti i u dobro opremljenim poslovnim zgradama. Biznis inkubatori pomažu preduzetnicima u oblastima marketinga, finansija i organizacije, ali to takoñe rade i konsultantske firme. Šta su to onda jedinstvene karakteristike biznis inkubatora? Biznis inkubatori pružaju sve navedene usluge na sistemski način, na jednom mjestu. Smanjuju početne troškove, omogućavaju preduzetnicima da dijele iskustva i stvaraju preduzetničke mreže, kao i pružaju neophodne savjete u početnim fazama razvoja biznisa. Taj holistički pristup je nešto što fali svim ostalim modelima podrške preduzetništvu. Takoñe, sam koncept je moguće adaptirati kako bi bio što bolje prilagoñen lokalnim uslovima i na najbolji način pomogao razvoj novog biznisa. U tom cilju biznis inkubatori uglavnom obezbjeñuju:

� Niže zakupnine od uobičajenih, � Kratkoročne ugovore o zakupu koji ne zahtijevaju preuzimanje dugoročnih

obaveza, � Komunalije uz niske naknade ili bez ikakve naknade, � Poslovne savjete i podršku na licu mjesta (knjigovodstvo, zakonsko-pravna

pitanja), � Pružaju osjećaj «zajednice», koja motiviše preduzeća da uspiju.

62 Costa-David, Jorge. “The Role of Business Incubators in post-2006 EU.” EU Enterprise Directorate-General, 2005


135

U Crnoj Gori je, na inicijativu holandske nevladine organizacije Asocijacija za akademsku obuku (Academic Training Association – ATA), u julu 2007. godine osnovan prvi biznis inkubator pod nazivom Biznis start-up centar Bar (BSC Bar). Prve aktivnosti BSC Bar su počele u septembru 2007. godine, sa seminarima i obukama na teme finansijskog menadžmenta, marketinga, prava, lokalnih propisa, a pokrenuto je i takmičenje u biznis planovima. Nove Strategija razvoja malih i srednjih preduzeća za period od 2007. do 2010. godine koju je usvojila Vlada Crne Gore, predviña otvaranje novih biznis inkubatora, kao i inicijative za formiranje klastera, naučnog parka i uvoñenje specifičnih modela finansiranja, kao što su venture kapital i biznis anñeli. Implementacijom ovih modela stvoriće se nov biznis ambijent u Crnoj Gori, koji bi trebao da pomogne dalji razvoj preduzetništva u Crnoj Gori.


136

Pitanja za diskusiju 1. Definišite pojam infrastruktura? 2. Šta je preduzetnička infrastruktura? 3. Od čega se sastoji preduzetnička infrastruktura? 4. Koje su odrednice zakonske infrastrukture? 5. Navedite učesnike koji čine osnov finansijske infrastrukture. 6. Šta spada u institucionalnu infrastrukturu? 7. Koje državne institucije u Crnoj Gori pomažu razvoj preduzetništva? 8. Šta su naučni parkovi? 9. Koji su pozitivni efekti naučnih parkova? 10. Navedite osobine klastera. 11. Kako se klasteri mogu podijeliti? 12. Objasnite značaj veličine klastera. 13. Šta su biznis inkubatori? 14. Koja je uloga biznis inkubatora? 15. Koje usluge može da ponudi biznis inkubator?

137

POGLAVLJE 13

PREDUZETNIŠTVO I

NOVA EKONOMSKA PARADIGMA Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� objasnite značaj poljoprivredne, industrijske i informacione revolucije, � definišete pojam nove ekonomske paradigme,

� identifikujete poremećaje koje sa sobom nosi nova ekonomska paradigma,

� razumijete promjene u poslovanju u uslovima globalne ekonomije,

� opišete koncept elektronskog poslovanja,

� objasnite pojam i vrste intelektualnog kapitala,

� opišete procese umrežavanja,

� razumijete značaj strateških saveza.

13. PREDUZETNIŠTVO I NOVA EKONOMSKA PARADIGMA

13. Preduzetništvo i nova ekonomska paradigma

138

13.1. Informaciona revolucija Periodi velikih promjena su kroz ljudsku istoriju otvarali nove mogućnosti koje su radikalno mijenjale postojeće stanje u svijetu i to ne samo u oblastima njihovog direktnog uticaja, već i u drugim, naizgled, nepovezanim sektorima. Prvo je nastupila britanska poljoprivredna revolucija, koja je nastala kao rezultat potrebe da se prehrani sve brojnija radna snaga koja je živjela u gradovima, uz problem istovremenog smanjivanja broja ljudi koji su živjeli na selu. Upotreba mehanizacije, rotiranje usjeva na četiri parcele i selektivno uzgajanje su omogućili drastičan rast prinosa u periodu od XVI do XIX vijeka.63 Povećanje produktivnosti u poljoprivredi je značilo da je sve manje ljudi neophodno za rad u ovom sektoru, što je, krajem XVIII vijeka, otvorilo vrata sljedećoj revoluciji. Industrijska revolucija nije samo stvorila mogućnost masovne proizvodnje i distribucije robe visokog kvaliteta i niske cijene, već je dovela do velikih socijalnih i kulturnih promjena - transformisala je gradove i uništila seoske manufakture koje više nijesu mogle biti konkurentne.64 Tako je revolucija u jednoj sferi, izazivala promjene u drugim oblastima. Mišljenja se razlikuju u vezi sa tačnim početkom Informacione revolucije, čiji se efekti danas osjećaju širom svijeta, od Baltimora (Sjedinjene Američke Države (SAD)) (Baltimore, Maryland) do Bangkoka (Tajland) (Bangkok, Thailand). Da bi uporedili brzinu kojom se informacije šire, navešćemo sljedeće poreñenje. Kada je Kristifor Kolumbo (Christopher Columbus), 1492. godine, otkrio Ameriku, karte koje su tadašnji putnici i moreplovci koristili se nijesu mnogo razlikovale od karata koje je izradio čuveni grčki astronom i kartograf, Klaudije Ptolomej (Claudius Ptolemaeus) (90-168. g.n.e). Na kartama njemačkog kartografa, Grega Rajha (Grega Reicha), iz 1503. godine, nije ucrtan Američki kontinent.65 Dakle, 11 godina nakon otkrića Amerike, informacija o postojanju novog kontinenta nije bila dostupna većini populacije. Danas, pet vjekova kasnije, u mogućnosti smo da gledamo fotografije zalaska Sunca na Marsu, zahvaljujući robotima istraživačima, Spirit (Spirit) i Oportjuniti (Opportunity), neposredno nakon njihovog slijetanja na Crvenu planetu. Jedan broj dnevnih novina Internešnel Herald Tribjun (International Herald Tribune) sadrži više informacija nego što ih je neko u Srednjem vijeku dobio u čitavom životu!66 Najznačajniji faktor koji je omogućio ovako brzo širenje informacija je bum u oblasti telekomunikacija. Tako je, 1989. godine, bilo svega 200 telekomunikacionih kompanija u svijetu. Deset godina kasnije, samo u SAD je bilo 3.000 preduzeća koja su pružala telekomunikacione usluge!67 Broj meñunarodnih telefonskih poziva u jednom danu 2001. godine je jednak ukupnom broju telefonskih poziva u toku čitave 1981. godine!68 Što je još

63 Overton, Mark. Agricultural Revolution in England 1500 - 1850. BBC, September 19, 2002 64 Berlanstein, Lenard R. The Industrial Revolution and work in nineteenth-century Europe. Routledge, 1992 65 Friedman, Thomas L. The Lexus and the Olive Tree: Understanding Globalization. Anchor, 2000 66 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato, 2006 67 Hamel, Gary. Leading the Revolution. Boston, Massachusetts, Harvard Business School Press, 2000 68 Handy, Charles. The Elephant and the Flea: Looking Backwards to the Future. Hutchinson, 2001


139

važnije, troškovi prenosa informacija su pali 10 miliona puta u odnosu na 1970. godinu!69 Nikada se u ljudskoj istoriji nije desilo da neki proizvod ili usluga postane 10 miliona puta jeftiniji, a posebno ne za svega tri i po decenije. To je kao kada bi avion Boing 747 (Boeing 747), koji je nekada koštao 150 miliona dolara, mogli danas da kupite po cijeni velike pice i Koka-Kole (Coca-Cola)! Brzina kojom kompjuterski mikroprocesori obrañuju podatke se udvostručavala svake dvije godine u posljednjih 40 godina, što znači da se procesorska moć povećala više od milion puta u ovom periodu!70 Troškovi prevoza jedne tone robe su pali za više od 70% u posljednjih 40 godina, pa je danas za transport automobila sa jednog kraja svijeta na drugi potrebno tri nedjelje, a ova usluga košta svega 500 dolara.71 Sile globalizacije mijenjaju naš svijet, uz sve veći stepen ekonomske integracije i povećano kretanje ljudi i znanja. Ukupna svjetska tražnja za robama i uslugama se udvostručava svakih 15 godina.72 Meñunarodna trgovina danas čini oko 30% svjetskog bruto domaćeg proizvoda (Gross Domestic Product), što je četiri puta više u odnosu na početak 70-ih godina XX vijeka.73 Vrijednost meñunarodne trgovine u jednom danu 2000. godine odgovara njenoj ukupnoj vrijednosti iz 1979. godine!74 Sve brža globalizacija, drastično smanjenje troškova transporta po jedinici u posljednih 200 godina i mnogo veća brzina transporta, kao i ogroman pad cijena komunikacionih usluga su otvorili nove mogućnosti preduzećima da kupuju, proizvode i prodaju širom planete. Promjene koje preduzeća doživljavaju u uslovima globalizovane ekonomije se po kompleksnosti i značaju mogu porediti sa promjenama koje su se dešavale u vrijeme industrijske revolucije. Dok je industrijsko doba karakterisala transformacija fizičkih resursa, informaciona ekonomija u prvi plan ističe nematerijalne faktore kao što su znanje, vještine, informacije i iskustvo. Smatra se da će se uspjeh u ekonomiji XXI vijeka bazirati na ”3I”: informacijama, idejama i inteligenciji.75 13.2. Nova ekonomska paradigma Informaciona revolucija mijenja postojeće modele poslovanja, ustaljene poslovne procese, način proizvodnje, vrste transporta, oblike reklamiranja, organizacionu strukturu kompanije, pa dolazi do pojave nove ekonomske paradigme. Novo shvatanje ekonomije ističe značaj nematerijalnih resursa i umrežavanja, kao nove organizacione strukture. Upotreba informacija i znanja, kao novih resursa, utiče na promjene u sferi rada, vlasništva i upravljanja. Informacije, kao i znanje i sposobnosti menadžera,

69 Rothschild, Michael. Bionomics: Economy As Ecosystem. Henry Holt & Company, Rei edition, 1995 70 Kanellos, Michael. “Moore's law to roll on for another decade.” cnet, February 10th, 2003 71 Agrawal, Vivek, Diana Farrell, and Jaana K. Remes. “Offshoring and beyond.” The McKinsey Quarterly, Special Edition: Global Directions, 2003 72 Quinn, James Brian. “Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth.” Sloan Management Review, Summer 2000, pp 13-28. 73 Murthy, Narayana. “Globalcorp, 2005.” The Economist, The World in 2005 74 Riderstrale, Jonas i Kjel A. Nordstrom. Karaoke kapitalizam: Menadžment za čovečanstvo. Beograd, Plato, 2006 75 Mili ćević, Vesna. Internet ekonomija. Beograd, FON, ID, 2002


140

potiskuju ulogu kapitala i manuelnog rada i postaju strateški elementi poslovanja. Prelazak na novu ekonomiju u pojedinim oblastima poslovanja izaziva tektonske poremećaje:76

� Digitalizovane informacije - Informacija je u svim svojim pojavnim oblicima, od

medija do ekonomskog procesa, digitalna (elektronska pošta, instant poruke, internet telefonija, sastanci putem video-konferencionog sistema, elektronski novac, pametne kartice, bespapirno poslovanje, poslovne procedure podržane informacionim sistemom i internet kao prezentacioni i reklamni medij).

� Ekonomija zasnovana na znanju - Od učesnika u ekonomskom procesu se

zahtijeva odreñen nivo poznavanja tehnologije, koji stalno raste. Krajnja posljedica može biti da pojedinci i kompanije koje nemaju odgovorajući nivo znanja ne mogu učestvovati u tržišnoj utakmici.

� Ekonomija zasnovana na informacijama - Ako niste informisani, isti (ili slabiji)

kvalitet proizvoda ćete plaćati skuplje.

� Ekonomija zasnovana na tehnologiji - U nekim industrijama, kvalitet tehnološkog rješenja je jedina prednost koju preduzeće posjeduje u odnosu na konkurenciju. Tehnologija je na takvom nivou da omogućava preduzetnicima i malim kompanijama da posluju izuzetno efikasno uz pomoć malog broja ljudi, čime se otima znatan dio tržišta velikim preduzećima.

� Ekonomija bez ljudskog posrednika - Smanjuje se ili potpuno gubi uloga trećih

lica u odnosima izmeñu proizvoñača i potrošača. Kako bi se održao potreban nivo efikasnosti, posrednik danas može biti samo informacioni sistem koji podržava sve faze u poslovanju.

� Veći stepen konkurencije - Zbog sveopšteg stapanja različitih oblasti poslovanja,

konkurencija može doći iz pravca iz koga ste je najmanje očekivali. Bitka za kupca je sve oštrija. Nemoguće je očuvati ekskluzivnost biznis ideje. Informacija o novom tipu proizvoda i njegovim osobinama se širi velikom brzinom. Konkurencija strahovito brzo uči, pa se svaki proizvod može jednostavno i brzo kopirati.

� Digitalni kapital - Vrijednost kompanije se sve više mjeri „sivom masom” i

njenom sposobnošću u stvaranju i realizaciji novih ideja. Digitalni kapital podrazumijeva ukupnu sumu znanja koje preduzeće posjeduje, način na koji se to znanje održava i unapreñuje, način na koji je znanje uključeno u poslovne procese i naravno bazu klijenata.

Način poslovanja preduzeća se bitno izmijenio u savremenoj ekonomiji. Za razliku od prethodnog perioda u kojem je stabilnost organizacije bila u prvom planu, akcenat se sada stavlja na upravljanje promjenama. Preduzeća danas ostvaruju konkurentsku prednost na osnovu kombinacije znanja i sposobnosti svojih zaposlenih i njihovog preduzetničkog duha, dok je ranije ključ uspjeha bio u pristupu fizičkim resursima i racionalizaciji troškova. Dolazi do smanjivanja broja visoko specijalizovanih radnika, a zadaci se sve više povjeravaju timovima umjesto pojedincu. Fleksibilni radni timovi mijenjaju i način organizacije

76 Martin, Chuck. net future. McGraw-Hill, 1998


141

hijerarhijskih nivoa, pa dolazi do „spljoštavanja“ organizacione piramide77. Internet dovodi do jednostavne i brže komunikacije, omogućava direktan i gotovo besplatan pristup informacijama koje do tada nisu bile dostupne, kao i jednostavnu kontrolu urañenog. Potreba za kontrolom i autoritetom nikada neće u potpunosti nestati, ali težište se pomjera od komande ka saradnji, postepeno degradirajući hijerarhiju i birokratiju. Moć i autoritet se pomjeraju ka potrošaču, pa njegove potrebe postaju prioritet u lancu vrijednosti organizacije. Neke od razlika u funkcijama sadašnje i buduće organizacije su date u sljedećoj tabeli:78

Do sada Postoji ili nastaje

Djelatnost Proizvodnja na bazi prirodnih resursa

Realizacija inovacija uz pomoć prirodnih, materijalnih i nematerijalnih resursa

Marketing Fokus na masovno tržište; borba za tržišne segmente; funkcionalno integrisana strategija

Fokus na pojedinca; fragmentisanost tržišta; diferenciranje proizvoda

Proizvodnja

Naglasak na ekonomiji obima Fleksibilnost i naglasak na kvalitet

Istraživanje i razvoj Centralizovano Decentralizovano; fokus na dizajnu i funkcionalnosti

Ljudski resursi Stroga specijalizacija; kontrola Široko obrazovanje; motivisanje

Organizaciona struktura

Hijerarhijska organizacija; funkcionalna integrisanost

Mrežna organizacija; fleksibilnost

Menadžment Centralno planiranje strategije; distanca i kontrola

Podstiče promjenu; decentralizacija; strategija je podložna promjenama “odozdo”; timski rad

Informacioni sistem Centralizovan; koncipiran prema top menadžmentu

Decentralizovan; otvoren ka zaposlenima i kupcima

Nakon svega navedenog, možemo zaključiti da će se uspjeh preduzetnika u novoj ekonomiji temeljiti na sljedećim pretpostavkama:79

� Sposobnost stvaranja malih fleksibilnih preduzeća sa specijalističkim timovima, � Umrežavanje i koordinacija upotrebom informacione tehnologije, � Fokusiranje na aktivnosti koje su ključne za poslovanje preduzeća, � Autsorsing80 sporednih aktivnosti,

77 Smanjuje se broj organizacionih nivoa. Organizaciona struktura postaje „ravnija“. 78 Gračanac, dr Aleksandra. Svjetsko tržište u uslovima globalizacije. Beograd, Privredna komora Beograd, 2001. 79 Kolaković, Marko. Poduzetništvo u ekonomiji znanja. Zagreb, Sinergija nakladništvo d.o.o., 2006 80 Autsorsing predstavlja izmještanje resursa i aktivnosti izvan preduzeća i njihovo obavljanje od strane dobavljača usluge. Podrazumijeva transfer aktivnosti na specijalizovanog spoljnog dobavljača, koji nam nakon toga pruža uslugu na bazi ugovora, u kojem su se obje strane dogovorile oko nivoa kvaliteta, rokova za završetak, kao i strukture finansijskog aranžmana.


142

� Povećanje autonomije i samostalnosti kod zaposlenih, � Demokratizacija i smanjenje hijerarhijskih razlika u poslovnom odlučivanju, � Praćenje i vrednovanje nematerijalne imovine i intelektualnog kapitala, � Kontinuirano ulaganje u znanje i obrazovanje, � Stvaranje partnerskih veza sa dobavljačima i klijentima, � Podsticanje kreativnosti i inovacionog procesa.

13.3. Koncept elektronskog poslovanja Tradicionalno poslovanje je zasnovano na upotrebi strukturiranih papirnih dokumenata u unaprijed definisanoj i opšteprihvaćenoj komunikaciji izmeñu učesnika u procesu poslovanja. Razvoj informaciono-komunikacione tehnologije i sazrijevanje nove ekonomske paradigme je stvorilo uslove za poslovanje elektronskim putem na globalnom nivou. Poslovanje u kome se poslovne transakcije prevashodno ostvaruju elektronskim putem, zahvaljujući automatizovanim informacionim sistemima, je poznato pod imenom elektronsko poslovanje (Electronic Business, ili skraćeno e-business).81 Elektronska trgovina (Electronic Commerce, ili skraćeno e-commerce) podrazumijeva kupovinu i prodaju proizvoda, informacija i usluga na internetu. Elektronsko poslovanje (e-poslovanje) je mnogo širi pojam od elektronske trgovine i ne predstavlja puko proširenje dosadašnjeg poslovanja preduzeća, već „umrežavanje“ cjelokupnog lanca vrijednosti - od koncepcije proizvoda, preko procesa proizvodnje i distribucije, sve do krajnje potrošnje. Lu Gerstner (Louis V. Gerstner, Jr.), bivši predsjednik odbora direktora i izvršni direktor kompjuterskog i konsultantskog giganta, Aj Bi Em (IBM), je u oktobru 1997. godine prvi počeo sa upotrebom termina “e-poslovanje“, kako bi napravio konceptualnu razliku u odnosu na pojam “elektronska trgovina”.82 Elektronsko poslovanje predstavlja skup svih poslovnih aktivnosti koje se odvijaju posredstvom raznih komunikacionih tehnologija, što u današnje vrijeme prvenstveno znači putem interneta. Te aktivnosti podrazumijevaju optimizaciju poslovnih procesa (proizvodnja, marketing, prodaja, distribucija, naplata, upravljanje zalihama...) i unapreñenje odnosa sa svim stranama koje su zainteresovane za poslovanje naše kompanije (kupcima, zaposlenima, dobavljačima, distributerima i državom). Elektronsko poslovanje je postalo integralni dio poslovanja savremenih kompanija. Od brojnih prednosti u odnosu na klasične oblike poslovanja možemo izdvojiti:

� Smanjenje troškova poslovanja, � Povećanje produktivnosti, � Smanjenje relativnog značaja prostora i vremena, � Prednosti ekonomije obima, � Dostupnost 24 sata dnevno, bez ograničenja, � Mogućnost interakcije s korisnicima, � Promocija sopstvene djelatnosti i proizvoda uz značajno niža ulaganja, � Pristup informacijama sa bilo kojeg mjesta u svijetu.

81 Norris, Mark and Steve West. eBusiness Essentials. 2nd Edition, Wiley, 2001 82 IBM United States, http://www.ibm.com/


143

Teorija e-poslovanja poznaje nekoliko osnovnih modela poslovanja, koji su definisani na osnovu strana koje učestvuju u poslovnom procesu i prirode njihovog poslovnog odnosa:83

� Izmeñu preduzeća (Business to Business - B2B) - Podrazumijeva poslovnu saradnju meñu preduzećima koja razmjenjuju resurse u obliku proizvoda, usluga i informacija. B2B model olakšava transakcije izmeñu organizacija, omogućava integraciju lanca nabavke i nabavku robe jedne firme za drugu putem interneta.

� Izmeñu preduzeća i klijenta (Business to Consumer - B2C) - Predstavlja direktnu poslovnu saradnju izmeñu preduzeća i klijenta, gdje klijent kupuje proizvode, usluge i informacije elektronskim putem od preduzeća. B2C model zahtijeva znatno niža ulaganja od otvaranja klasičnih prodavnica, jer je internet prodavnica dostupna globalno. Primjer B2C modela je sajt maloprodaje proizvoda.

� Izmeñu klijenata (Consumer to Consumer - C2C) - Podrazumijeva poslovnu saradnju meñu klijentima koji razmjenjuju resurse u obliku proizvoda, usluga i informacija. Ovaj model se realizuje preko internet posrednika, kao što su sajtovi koji nude prodaju novih ili korišćenih stvari meñu korisnicima sajta.

� Izmeñu preduzeća i zaposlenog (Business to Employee - B2E) - Sistem koji definiše procedure unutar preduzeća koje se tiču odnosa izmeñu preduzeća i zaposlenog. Preduzeće obično ima informacioni sistem koji, osim što upućuje zaposlenog u njegova prava i obaveze, može da mu pruži informacije o svim važećim procedurama na nivou preduzeća - od komunikacije sa klijentima, do hijerarhijske organizacije i nadležnosti u preduzeću.

� Elektronski servis organa državne uprave (e-Government) - Oblik elektronskog poslovanja izmeñu državne uprave i klijenata, koji mogu biti grañani, preduzeća i drugi organi državne uprave. Stoga postoji podjela na G2C (Government to Consumer, izmeñu države i grañana), G2B (Government to Business, izmeñu države i preduzeća) i G2G (Government to Government, izmeñu organa državne uprave). Elektronski servis organa državne uprave ima zadatak da približi državnu upravu grañanima i preduzećima i da im pruži mogućnost da sve poslove obave bez čekanja ispred šaltera i brojne papirologije. Ovim se, na primjer, omogućava izdavanje ličnih dokumenata i raznih dozvola elektronskim putem.

13.4. Intelektualni kapital Još uvijek smo daleko od mogućnosti da povezivanjem „pametnih“ mašina rješavamo sve probleme koje srijećemo u poslovanju. Jasno je da umrežavanje računara u cilju razmjene informacija nije dovoljno samo po sebi, već je potrebno povezivanje ljudi primjenom novih tehnologija. Ako odlučujući faktor uspjeha savremenog preduzeća više nije snaga mišića, niti energija, već znanje, odnosno informacija, onda su za uspjeh neophodni ljudi koji svoju

83 Gavrilović, Bogdan. Osnovni modeli elektronskog poslovanja. Kompjuter biblioteka, http://www.kombib.co.yu/


144

inteligenciju, znanje i kreativnost, primjenom savremenih tehnologija, udružuju u mreže znanja. Znanje danas predstavlja osnovnu vrijednost i pokretačku snagu svakog preduzetničkog procesa. Iz tog razloga, mnogi teoretičari današnju ekonomiju nazivaju „ekonomija znanja“. Znanje kao resurs ima jednu osobinu koja ga čini specifičnim u odnosu na sve druge, materijalne resurse - znanje se upotrebom multiplikativno povećava, dok se materijalni resursi u procesu njihove upotrebe značajno umanjuju. Intelektualni kapital je postao kamen temeljac uspjeha u globalnoj ekonomiji. Definiše se kao skup znanja, vještina i sposobnosti svih zaposlenih - od istraživačko-razvojnog tima, pa sve do manuelnih radnika koji su razvili brojne načine za poboljšanje efikasnosti preduzeća. Intelektualni kapital predstavlja zajedničko učenje preduzeća i njegovih klijenata, koje stvara čvrstu sponu izmeñu njih i osigurava dugoročnu uspješnu poslovnu saradnju.84 Intelektualni kapital se svrstava u „neopipljivu“ imovinu preduzeća i odnosi se na znanje koje je prošlo kroz nevidljivi proces transformacije i rezultiralo pojavom nečeg korisnog za preduzeće. Intelektualni kapital predstavlja sintezu više različitih vrsta kapitala:85

1. Ljudski kapital - Obuhvata različita znanja, vještine, sposobnosti i iskustva pojedinaca u organizaciji. Preduzeće ne posjeduje ovu vrstu kapitala, pošto ga pojedinci mogu „ponijeti“ odlaskom iz organizacije, ali koristi njegove usluge. Ljudski kapital objedinjuje dvije vrste kapitala:

� Idejni kapital - Osnov ove vrste kapitala se nalazi u inteligenciji čovjeka. � Upravlja čki kapital - Predstavlja sposobnost pretvaranja idejnog kapitala

u praksu, kao i upravljanja ostalim oblicima intelektualnog kapitala u preduzeću.

2. Strukturni kapital - Nastaje kao interakcija ljudskih znanja, vještina i ideja, a

odnosi se na organizacionu strukturu, rutine, poslovne procese, običaje, baze podataka i intelektualnu svojinu (patenti, licence...). Sastoji se od više elemenata:

� Organizacioni kapital - Vrijednost organizacionih sposobnosti i vještina

u preduzeću. � Procesni kapital - Sposobnost preduzetnika za kreiranje procesa. � Inovativni kapital - Strukturna sposobnost preduzeća za iskorišćavanje

ljudskog potencijala. � Intelektualno vlasništvo - Dokumentovano i zaštićeno znanje - inovacije,

patenti, licence, autorska prava, dizajn i sl. � Neopipljiva imovina - Korporativna kultura i imidž preduzeća.

3. Klijentski kapital - Vrijednost odnosa koje preduzeće ima sa svojim klijentima

(penetracija tržišta, pokrivenost tržišta i lojalnost kupaca).

84 Stewart. Thomas A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. New York, Doubleday/Currency, 1997 85 Ibid.


145

Važnost intelektualnog kapitala je rezultirala stvaranjem procesa za njegovo upravljanje. To je jedna od strateških aktivnosti, kojom se postiže bolje razumijevanje uloge i značaja zaposlenih, kroz njihovo motivisanje za kreiranjem, sticanjem i vrednovanjem novih znanja i vještina. Ovim upravljačkim procesom se stvara organizaciona kultura koja podstiče i ohrabruje preduzetnički duh zaposlenih, kao i njihove napore u istraživanju i razvoju novih poizvoda. Istovremeno, kreira se objektivan sistem valorizacije i nagrañivanja zaposlenih. Proces upravljanja znanjem se svodi na nekoliko osnovnih kategorija:

� Povećanje produktivnosti - Podrazumijeva upotrebu znanja u cilju definisanja najbolje poslovne prakse, izbjegavanje nedjelotvornih aktivnosti radi što bržeg rješavanja problema inovativnosti, kao i pronalaženje novih ideja koje direktno povećavaju produktivnost i poboljšavaju konkurentsku poziciju preduzeća.

� Brzina reagovanja na probleme i zahtjeve kupaca - Suština je u dostupnosti

znanja u onim oblastima i na onim mjestima gdje je ono najpotrebnije. Moderne komunikacione tehnologije su napravile revoluciju u brzoj distribuciji znanja, bez obzira na geografsku udaljenost.

� Dodatna edukacija - Jednostavna distribucija znanja preko interneta dopušta

svakodnevni rad na edukaciji zaposlenih (“učenje na daljinu”), koji će svoja znanja staviti u proces upravljanja znanjem na nivou preduzeća.

� Sticanje novih znanja - Da bi održala konkurentnost i odgovorila zahtjevima

savremenog poslovanja, preduzeća neprekidno povećavaju kvalitet korporativnog znanja. Edukacija zaposlenih je podrazumijevano, ali ne i jedino rješenje. Mnoge akvizicije (preuzimanja preduzeća) se izvode upravo sa namjerom sticanja znanja i tehnologija drugih kompanija. Upotreba usluga konsultantskih kuća, čiji je posao sakupljanje i iznajmljivanje znanja o različitim industrijama, je drugi način na koji kompanije stiču nova znanja.

13.5. Umrežavanje i preduzetništvo Globalizaciju, pored sve većeg stepena konkurencije, karakterišu i saradnja izmeñu preduzeća i procesi umrežavanja. Strategijsko povezivanje predstavlja odgovor kompanije na izazove globalizacije i digitalizacije. Osnovni cilj ulaska u partnerske odnose sa drugim kompanijama je jačanje konkurentske pozicije, koju je moguće ostvariti kroz zajedničko korišćenje proizvodnih kapaciteta, povećanje efikasnosti lanca snabdijevanja, izgradnju mreže distributera i sticanje novih znanja, vještina i tehnologije. Umrežavanje se doživljava ne samo kao model poslovanja, već i kao jedan od načina sticanja konkurentske prednosti na turbulentnom globalnom tržištu. Mreža je danas postala paradigma organizacionog dizajna za preduzeća koja svoj uspjeh zasnivaju na preduzetničkom duhu, inovacijama i učenju. To u praksi podrazumijeva istovremeno postojanje i preplitanje računarskih i poslovnih mreža. Primjena mrežne organizacione strukture za posljedicu ima debirokratizaciju preduzeća i stimulisanje kreativnosti i inovativnosti zaposlenih, uz sve veći značaj intraneta kao unutrašnje računarske mreže preduzeća. Sa druge strane, poslovne mreže se formiraju kada je potrebno da se uradi više nego što je preduzeće u stanju samo da postigne. One omogućavaju organizaciji da ostvari efikasnost velikog preduzeća, a da pri tome postigne fleksibilnost malog preduzeća.


146

Umrežavanje koje je započelo 70-ih godina XX vijeka primjenom kompjuterskih mreža, a značajno ubrzano 90-ih godina zahvaljujući ekspanziji interneta kao globalne javne računarske mreže, omogućilo je povezivanje velikih poslovnih sistema, koji su tradicionalno bili dislocirani, bilo da je riječ o resursima, distribuciji ili projektima. Računarske mreže su nekada prvenstveno služile za prenos podataka izmeñu geografski udaljenih djelova preduzeća, a danas se internet koristi za meñusobnu koordinaciju i sinhronizaciju aktivnosti u procesu poslovanja. Jedan od oblika umrežavanja je poslovni savez (strategijska alijansa). Osnovna karakteristika saveza je potpuna posvećenost njegovih članova interesima saveza. To je najbolji način da se ojača konkurentska pozicija, kako saveza uopšte, tako i njegovih članova pojedinačno. Sistem funkcionisanja saveza je zasnovan na principima kooperativnosti, koji su definisani ugovorom koji obavezuje sve njegove članove. Uspješnost poslovnog saveza zavisi od nekoliko faktora:

� Izbor partnera - Prilikom izbora treba voditi računa o brojnim faktorima, jer se osim materijalne ulaže i intelektualna imovina preduzeća. Neophodno je da budući partner posjeduje viziju razloga kreiranja saveza koja je kompatibilna sa našom, kao i da nije sklon iskorišćavanju saveza za isključivo sopstvene interese. Iz tog razloga, preduzeće bi trebalo da sakupi što više informacija o potencijalnim partnerima, da koristi isključivo provjerene izvore podataka i da prije formalnog osnivanja saveza što bolje upozna partnere.

� Formiranje saveza - Prilikom formiranja saveza posebnu pažnju treba obratiti na

smanjenje rizika otkrivanja poslovnih tajni, definisanje procedura prenosa znanja i tehnologije, sprečavanje prenosa znanja koja nisu neophodna za funkcionisanje saveza, kao i na zaštitne mjere u slučaju da se tako nešto ipak dogodi.

� Upravljanje savezom - Na putu funkcionalnosti saveza stoje brojne barijere, a

najčešće se radi o razlikama u organizacionoj kulturi. Kako bi se sve te prepreke prebrodile, potrebno je aktivno raditi na povećanju stepena povjerenja i razmjeni znanja.


147

Pitanja za diskusiju 1. U čemu se ogleda značaj poljoprivredne, industrijske i informacione revolucije? 2. Objasnite tektonske poremećaje koje izaziva nova ekonomska paradigma. 3. Navedite razlike u funkcijama organizacija prošlosti i sadašnjosti. 4. Koje su pretpostavke za uspjeh preduzetnika u novoj ekonomiji? 5. Objasnite prednosti koncepta elektronskog poslovanja. 6. Koji su osnovni modeli e-poslovanja? 7. Definišite pojam i vrste intelektualnog kapitala. 8. Objasnite kategorije u okviru procesa upravljanja znanjem. 9. Koji je značaj umrežavanja za preduzetnike? 10. Objasnite ulogu strateških saveza.

148

POGLAVLJE 14

BIZNIS PLAN Pošto pročitate i proučite ovo poglavlje, trebalo bi da budete u stanju da:

� definišete pojam biznis plana, � objasnite cilj izrade biznis plana,

� identifikujete sadržaj biznis plana,

� razumijete uslove poslovanja budućeg preduzeća,

� opišete prodajno tržište, nabavno tržište i konkurenciju,

� razumijete formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha.

14. BIZNIS PLAN

14. Biznis plan

149

14.1. Pojam biznis plana U pripremi za realizaciju odreñenih poslovnih poduhvata i projekata rade se različite vrste studija i elaborata, čija je svrha da prikažu osnovne elemente namjeravanog poduhvata i pruže podlogu za odlučivanje različitim subjektima o učešću u realizaciji programa. Jedan od takvih pripremnih elaborata je biznis plan, elaborat koji može da posluži na različite načine i u različite svrhe, kada se radi o realizaciji raznovrsnih poslovnih poduhvata i projekata. Biznis plan predstavlja početni dokument koji služi za razgovor sa potencijalnim investitorima i finansijerima odreñenog poslovnog poduhvata. Sadrži prikaz stanja poslovnog procesa odreñenog preduzeća i osnovne elemente vezane za odreñeni poduhvat koji preduzeće želi da realizuje. Biznis plan je rezime prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti preduzeća, odnosno najefikasniji način kako da iz prošlosti (sadašnjosti) stigne do budućnosti. Biznis plan je pažljivo planiranje i testiranje poslovne ideje, kojim se pokazuje da li ona ima finansijskog i operativnog smisla. Biznis plan je plan vizije preduzeća, put od želja do stvarnosti. U njemu su postavljeni ciljevi, analizirane osnovne slabosti i najznačajnije prednosti planiranih aktivnosti i u skladu sa tim utvrñena osnovna strategija njegovog sprovoñenja. Biznis plan utvrñuje trenutnu poziciju preduzeća. Izrada biznis plana je razvojni proces testiranja početne poslovne ideje, ocjene njenih realnih biznis šansi u tržišnom okruženju, projekcije realizacije i načina ostvarenja. S obzirom na to da su za realizaciju svakog poslovnog poduhvata potrebna finansijska sredstva preduzeće kroz biznis plan prikazuje svoje namjere potencijalnim finansijskim investitorima, težeći da ih privoli da učestvuju u finansiranju tog projekta. Prema tome, može se zaključiti da biznis plan predstavlja elaborat (dokument) koji sadrži osnovne elemente jednog poslovnog poduhvata koji namjerava da realizuje odreñeno preduzeće ili preduzetnik i koji omogućava potencijalnim investitorima i finansijerima brže razmatranje prezentiranog poduhvata i lakše i efikasnije donošenje odluke o eventualnom finansiranju, odnosno učešću u realizaciji istog. Svrha biznis plana je, da pomogne preduzetniku (preduzeću), da definisane ciljeve pretvori u stvarnost uz što manje potresa i iznenañenja. 14.2. Cilj izrade biznis plana Biznis plan je elaborat (dokument), vremenski ograničen koji treba da, na prvom mjestu pokaže opravdanost preduzetničke ideje, a da u krajnjoj liniji potencijalnim investitorima ( finansijerima) da podlogu za donošenje odluke o realizaciji.

14. Biznis plan

150

Biznis plan predstavlja pisani sažetak svih prošlih, sadašnjih i budućih aktivnosti relevantnih za ostvarenje odreñenog poslovnog poduhvata.86 Najvažnija svrha biznis plana je da saznamo koliko je i da li je finansijski i operativno (potencijalno) uspješan odreñeni posao, tj. odreñena biznis ideja. Biznis plan je, dokument koji služi kao standard sa kojim se mogu porediti tekući rezultati nakon što je posao startovao. Redovno poreñenje planiranih i ostvarenih aktivnosti dozvoljava identifikovanje probleme prije nego što postanu nerješivi (neupravljivi). Redovno poreñenje i korektivne akcije pomažu u održavanju posla na željenom putu, ka ostvarenju postavljenog cilja. Biznis plan je neophodan dokument ukoliko se želi pozajmiti kapital. Dobro urañen biznis plan je najsigurnija garancija sposobnosti preduzetnika da upravlja idejom. Biznis plan je značajan faktor koji bitno opredeljuje odluku da li će preduzetniku biti odobrena sredstva koja traži. Biznis plan je prva provjera i ocjena poslovne ideje za potencijalne partnere koji treba da ulože vrijeme, znanje ili novac u predloženi projekat, a ne u neki drugi. To je najčešće neophodna pokretačka karika u realizaciji preduzetničkog poduhvata, jer da je preduzetnik namjeravanu investicionu aktivnost mogao samostalno realizovati, pomoć i finansijsku podršku ne bi ni tražio. Biznis plan nam pomaže da kroz njegovu izradu precizno formulišemo ideju, sagledamo uslove za njenu realizaciju, potencijale, rizike i ograničenja. Biznis plan se radi za odreñeni vremenski period, najčešće od jedne do pet godina zavisno od niza faktora kao što su:

� Moguće promjene u tehnologiji rada; � Promjene na području ponude, tražnje i pojava konkurencije; � Snaga prijetećih promjena i rizika; � Promjene kod dobavljača i kupaca; � Veličina investicije..

Veoma je interesantno pitanje - kada se radi biznis plan, odnosno koji su to poslovni poduhvati za čiju realizaciju treba raditi biznis plan? Može se reći da postoji široka lepeza poslovnih poduhvata koji zahtijevaju izradu biznis plana a najčešći slučajevi su:

� Kada preduzetnik otvara novu firmu, odnosno otpočinje sa biznisom; � Kod ulaganja u novi pogon, rekonstrukciju postojećeg, proširenja proizvodnje,

uvoñenja novog ili poboljšanog proizvoda; � Kada preduzeće traži spoljne partnere (investitore, akcionare..); � Kod ulaganja u ponovni početak proizvodnje kod postojećeg preduzeća koje je u

teškoćama; � Kada preduzeće zbog različitih razloga pristupa reorganizaciji;

86 «Biznis plan- priručnik za biznis planiranje»- Dr Milenko Dostić, Senada Bahto, Munira Serdarević- Šestić, strana 15

14. Biznis plan

151

� Kod realizacije odreñenog poslovnog poduhvata (izvoznog posla, osvajanja novog tržišta i sl.) koji firma ne može sama da finansira;

� Kada treba prodati preduzeće ili dio preduzeća, i dr. 14.3. Zašto biznis plan?

� Zato što bez njegove izrade preduzetnik ne može objektivno i realno testirati svoju ideju;

� Zato što bez biznis plana niko neće da uloži sredstva u vaše preduzeće; � Zato što njime definišete razvojne planove vašeg preduzeća; � Zato što služi kao putokaz za svakodnevne aktivnosti rukovodstva i radnika; � Zato što njime vršite promociju vašeg preduzeća; � Zato što Vam omogućava da ostvarite saradnju sa inostranim partnerima; � Zato što služi kao sredstvo za ranu identifikaciju „uskih grla“ u proizvodnji..

Biznis plan, omogućava da se na objektivan način sagleda opravdanost i mogućnost realizovanja odreñene biznis ideje, i ukoliko se pokaže sa tehnološkog, ekonomskog i finansijskog aspekta kao opravdana i prihvatljiva, onda treba donijeti pozitivnu odluku tj. odobriti potreban iznos finansijskih sredstava i realizovati biznis ideju. Meñutim, ponekad biznis plan može da pokaže da ideju ne treba realizovati zbog: nedostatka kvalitetnih izvora, nepostojanja likvidnih kupaca, nestabilnih uslova privreñivanja.. Biznis plan je «putna mapa» biznisa. To je poslovna ideja razrañena u svim neophodnim segmentima i testirana na papiru. Suština je u razradi poslovne ideje, koju morate provjeriti i testirati. 14.4. Sadržaj biznis plana Ni u literaturi ni u praksi ne postoji jedinstveno mišljenje o tome sta čini sadržaj biznis plana. Kada se govori o sadržaju biznis plana može se reći da on zavisi od namjene biznis plana. Jasno je da se razlikuje biznis plan za osnivanje male firme, od biznis plana za proširenje proizvodnje postojećeg preduzeća ili biznis plan za uvoñenje novog proizvoda. Principijelno gledano možemo razlikovati biznis plan za mala preduzeća u osnivanju i biznis plan za postojeća preduzeća, iako ove razlike nisu značajne sa aspekta namjene biznis plana. Ono što je važno jeste da biznis plan nezavisno od svoje namjene treba da dokaže finansijsku i razvojnu opravdanost preduzetničke ideje. Imajući ovo u vidu kvalitetno urañen biznis plan treba da sadrži sledeće:

1. Osnovni podaci 1.1. Rezime 1.2. Misija preduzeća i cilj projekta 1.3. Podaci o preduzeću 1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja

14. Biznis plan

152

2. Analiza tržišta

2.1. Prodajno tržište 2.2. Nabavno tržište 2.3. Analiza cijene 2.4. Analiza konkurencije

3. Proizvod, proizvodni program 4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura 5. Lokacija 6. Predračun investicionih ulaganja 7. Izvori finansiranja 8. Rashodi poslovanja 9. Formiranje ukupnog prihoda i formiranje bilansa uspjeha

14.4.1. Osnovni podaci 14.4.1.1. Rezime Prva tačka biznis plana obuhvata rezime biznis plana i predstavlja značajno skraćeni prikaz cjelokupnog biznis plana, što znači da rezime služi za jasnu i prodornu prezentaciju ključnih aspekata poslovnog poduhvata na koji se plan odnosi. Treba voditi računa o tome da upravo rezime predstavlja onaj dio biznis plana koji treba da informiše, zainteresuje tj. privuče pažnju - banke, potencijalnog partnera, investitora i sl. Rezime biznis plana predstavlja rekapitulaciju sažetih najznačajnijih rezultata biznis plana. Rezime kao i osnovni podaci predstavljaju vrstu specifičnog formulara u kome postoje standardizovane rubrike koje zahtijevaju veoma precizne odgovore. Rezime biznis plana sadrži informacije: o osobama koje su odgovorne za podatke korišćene za izradu biznis plana, o kompaniji koja donosi biznis plan, o biznis planu, o visini predviñenih ulaganja, o izvorima sredstava, kao i o najvažnijim pokazateljima poslovnog uspjeha. 14.4.1.2. Misija preduzeća i cilj projekta Misija preduzeća treba da predstavlja ideju vodilju za svakodnevne aktivnosti preduzeća jer samo tako je moguća njena realizacija. U ovom dijelu potrebno je na što jednostavniji i kraći način ukazati na svrhu postojanja odreñene kompanije, na njenu lokaciju, na potencijalne kupce/korisnike proizvoda/usluga kompanije, na njene konkurentske prednosti, na planove i ambicije same kompanije i sl.

14. Biznis plan

153

14.4.1.3. Opšti podaci o preduzeću Ovaj segment biznis plana bi trebalo da sadrži odreñene informacije koje omogućavaju kontakt potencijalnih investitora i finansijera sa kompanijom, a to su:

� Naziv preduzeća; � Ime vlasnika i direktora; � Datum osnivanja preduzeća; � Adresa; � Telefon, faks; � Osobe za kontakt; � E-mail, veb sajt.87

14.4.1.4. Analiza dosadašnjeg poslovanja preduzeća Ako je u pitanju postojeća kompanija, treba dati sažeti prikaz sadašnjeg stanja i mogućnosti kompanije, podatke o dosadašnjim investicionim ulaganjima kao i podatke o raspoloživosti proizvodnog, administrativnog i menadžerskog kadra. Ukoliko je u pitanju preduzetnik koji startuje sa biznisom i tek otvara firmu, neophodno je dati osnovne podatke o preduzetniku, njegovom dosadašnjem radu, realizovanim poslovima, mogućnostima sa kojima raspolaže i sl. Takoñe je u okviru ovog dijela potrebno dati na uvid bilans stanja (informacije o stanju osnovne i obrtne imovine i o kratkoročnim i dugoročnim obavezama) i bilans uspjeha ( informacije o prihodu, rashodima, neto profitu..) iz prethodne godine poslovanja, pod uslovom da se radi o preduzeću koje je već prisutno na tržištu. 14.4.2. Analiza tržišta Preduzeće mora da pruži proizvode ili usluge koji će zadovoljiti potrebe ciljnog tržišta. Samo na taj način obezbijeñen je opstanak preduzeća i njegov eventualni rast i razvoj. Analiza tržišta obuhvata analizu prodajnog i nabavnog tržišta, analizu cijene i analizu konkurenata. Ovaj proces zahtijeva vrijeme, budući da predstavlja kritičan dio biznis plana, kako bi se rizik od propadanja realizacije namjeravane biznis ideje minimizirao. Ocjena tržišne pozicije obuhvata makro i mikro tržišnu analizu preduzeća, vezanu za dosadašnji razvoj:

� Makro tržišna pozicija podrazumijeva višedimenzionalno sagledavanje aktuelnog tržišnog položaja preduzeća u domaćem i inostranom poslovnom ambijentu. To znači razmatranje i identifikovanje najznačajnijih performansi razvoja privrede zemlje i privredne grane kojoj pripada analizairano preduzeće.

� Mikro analiza aktuelne tržišne pozicije preduzeća podrazumijeva: utvrñivanje

veličine i strukture prodaje, identifikovanje najvažnijih kupaca, najznačajnijih

87 Lajović, dr Dragan. Preduzetništvom u novi milenijum. strana 119

14. Biznis plan

154

tržišnih područja, najvažnijih dobavljača, najvažnijih konkurenata, mogućih barijera ulaska na tržište, razmatranje SWOT matrice (šansi, opasnosti, prednosti i nedostataka) sopstvene kompanije i najvažnijih konkurenata.

14.4.2.1. Prodajno tržište Analiza tržišta prodaje podrazumijeva sagledavanje efektivne tražnje za proizvodima i uslugama i kretanje ponude istih ili sličnih proizvoda. Da bi smo došli do neophodnih informacija za ispitivanje tržišta, potrebno je dati odgovor na sledeća pitanja:

� Ko su kupci proizvoda (usluga)? � Koje potrebe zadovoljavaju proizvodi? � Kako će te se pozicionirati na tržištu? � Na kojem tržištu planirate da plasirate proizvode? � Koliko je procentualno učešće na tržištu?

Predviñanje prodaje treba da se zasniva na prednostima proizvoda ili usluge, veličini tržišta i broju kupaca sa kojima je već preduzeće uspostavilo kontakt - ukoliko ne postoji dovoljan broj kupaca za odreñeni proizvod/uslugu, sve dalje analize su bespotrebne. 14.4.2.2. Nabavno tržište Ukoliko je plasman proizvoda odnosno usluga obezbijeñen, neophodno je izvršiti istraživanje i analizu nabavnog tržišta. Ove analize, treba da pokažu da postoji mogućnost da se na tržištu dobiju svi potrebni inputi u količinama koje su predviñene kao i pod prihvatljivim uslovima, prije svega u pogledu roka isporuke, kvaliteta i cijena. Na osnovu predviñenog obima proizvodnje neophodno je napraviti plan nabavke robe da bi se utvrdilo koliko je zaliha neophodno za normalan tok proizvodnje. U okviru analize tržišta nabavke, pitanje koje se nameće je da li postoje pouzdani dobavljači? Ukoliko postoje, potrebno ih je nabrojati, uporediti cijene, rokove isporuke, kvalitet i prodajne uslove i, naravno izvršiti izbor.Takoñe treba voditi računa o tome da je potrebno za svakog glavnog dobavljača imamo alternativu. 14.4.2.3. Analiza cijene Pri odreñivanju cijene proizvoda/usluge treba se rukovoditi odgovorima na sljedeća pitanja:

� Koliki su troškovi proizvodnje ili nabavke proizvoda? � Da li planirana cijena obezbjeñuje profit? � Kakva je cijena vašeg proizvoda u odnosu na cijenu vaših konkurenata? � Da li su kupci spremni da kupe proizvod po toj cijeni?

14. Biznis plan

155

14.4.2.4. Analiza konkurencije Preduzeće po pravilu nije samo na tržištu, pogotovo u savremenim uslovima integrisanosti svjetske proizvodnje i trgovine.88 Pa, shodno tome biznis plan nužno treba da sadrži i analizu konkurencije, što znači da je potrebno prikupiti informacije o tržišnim učešćima konkurenata, njihovim proizvodima i poslovnim strategijama. Neophodno je takoñe saznati ko su konkurenti, koliko ih ima , koliko su uspješni, koje su njihove slabosti i prednosti, po čemu se odreñeni proizvod razlikuje u odnosu na onaj koji nudi konkurentsko preduzeće, koji su mu nedostaci i prednosti u odnosu na konkurente. Ono što je jako važno a vezano je za konkurenciju, je u stvari spremnost samog preduzeća da uvijek reaguje na poteze konkurencije odnosno da uvijek ima spreman odgovor na pitanja: šta treba uraditi ukoliko konkurent poboljša dizajn, krene sa agresivnijom propagandom, snizi cijenu, otvori nova prodajna mjesta, pruži neke pogodnosti kupcima koje vi ne nudite..? 14.4.3. Proizvod i proizvodni program Ovaj dio biznis plana treba da obuhvati:

� Analizu osnovnog proizvodnog programa (odlike proizvoda i asortiman) i glavnih karakteristika proizvodnog procesa

� Izbor tehnologije i potrebne opreme � Identifikovanje glavnih proizvoñača i isporučioca opreme � Analizu mogućih načina rešavanja različitih tehničkih zahtjeva (električna

energija, vodovod i kanalizacija, otpadne materije i dr.) vezanih za primjenu izabrane tehnologije

� Procjenu potrebe korišćenja postojećih ili izgradnje novih objekata na postojećoj

ili novoj lokaciji � Identifikovanje potrebnih repromaterijala i mogućih dobavljača za realizaciju

predviñenog programa proizvodnje � Iskazivanje nivoa potrebnih investicionih ulaganja.

U ovom dijelu obrañeni su proizvodi i usluge koje kompanija namjerava da proizvodi ili na osnovu kojih se planira formiranje novog preduzeća. U zavisnosti od vrste proizvoda ili usluge, u ovom dijelu treba više ili manje detaljno opisati proizvode ili usluge koje su

88 Mihailović, Božo. Marketing - principi za menadžment. Obod, Cetinje, 2000

14. Biznis plan

156

predmet razmatranja. Pri tome treba poći od toga da li je u to nov proizvod/usluga ili je poboljšan postojeći. Prije svega treba objasniti namjenu proizvoda i svrhu korišćenja i dati informaciju o tome da li se isti ili slični proizvodi već proizvode. Zatim je potrebno navesti osnovne karakteristike vezane za kvalitet, dizajn, pakovanje, način korišćenja i sl. Posebno treba istaći razlike u odnosu na druge slične proizvode ili usluge, ukoliko postoje, i eventualne prednosti novih proizvoda i usluga u odnosu na postojeće. Takoñe je potrebno navesti da li u toj oblasti postoje i proizvode se supstitutivni proizvodi koji mogu da zadovolje potrebe kupaca u pogledu namjene i svrhe korišćenja, a takoñe i u pogledu kvaliteta i cijene. Posebno treba na osnovu urañene analize tržišta utvrditi planirani asortiman i obim proizvodnje na godišnjem nivou. 14.4.4. Zaposlenost i kvalifikaciona struktura Koliko radnika će biti zaposleno realizacijom biznis plana? Koje kvalifikacije bi trebalo da imaju zaposleni? Njihove obaveze i odgovornosti? Zaštita na radu, beneficije i sl.? Da li će se o realizaciji programa starati menadžer ili vlasnik preduzeća? Reference i iskustvo menadžera, dopunska znanja...? Organinizacija poslovanja? Ukoliko se radi o preduzeću koje već posluje, potrebno je navesti postojeću organizacionu šemu odnosno, broj i kvalifikacije trenutno zaposlenih u preduzeću.

R/B Stuktura radnika Kvalifikacija Broj radnika 1. 2. 3. .

A. UKUPNO: Broj i kvalifikaciona struktura radnika

14.4.5. Lokacija Za veliki broj poslova pravilan izbor lokacije je ključan faktor uspjeha. Za maloprodaju, veleprodaju i preduzeća koje se bave uslužnim poslovima najčešće je najbolja ona lokacija koja najviše odgovara kupcima odnosno potrošaćima. Ostala korisna pitanja kod izbora lokacije tiču se cijene poslovnog prostora, legalnih ograničenja za poslovanje u odreñenoj zoni, koncentracije ostalih pogodnosti/nepogodnosti za kupce (blizina ostalih prodajnih mjesta, pogodnost parkiranja..). U slučaju da se preduzeće bavi proizvodnjom, pogodnost lokacije je najviše vezana za mogućost lakog i jeftinog snadbijevanja i blizina transportne infrastrukture. Na ovom mjestu neophodno je da prezentirate:

� Adresu, � Površinu, � Tehničku opremljenost, � Infrastrukturu,

14. Biznis plan

157

� Vlasništvo (da li je lokacija u vlasništvu investitora ili je rentirao), � I, naravno, sve ostale informacije o lokaciji koje su relevantne.

14.4.6. Predračun investicionih ulaganja Ovo je segment na osnovu koga ocjenjivaču treba pružiti globalnu strukturu ulaganja (vrijednosno), bez pretjeranog detaljisanja. Osnovni elementi koje treba prezentirati su:

� Prethodna ulaganja - Prethodna ulaganja investitora u osnovna i obrtna sredstva koja su vezana za konkretizaciju odnosnog programa.

� Nova ulaganja - Vrijednost novih ulaganja u osnovna i obrtna sredstva, pri čemu

se više pažnje posvećuje osnovnim sredstvima (objekat i grañevinsko - zanatski radovi i ulaganja u nabavku osnovne i pomoćne opreme).

14.4.7. Izvori finansiranja Ovdje se prije svega prezentira koliko finansijskih sredstava je neophodno za startovanje preduzeća tj. za realizaciju odreñene biznis ideje. Na osnovu utvrñene predračunske vrijednosti i (ne)raspoloživih sopstvenih sredstava, potrebno je takoñe definisati i ko su potencijalni kreditori kao i koliki iznos sredstava se od njih očekuje. Osnovno pitanje na koje treba dati odgovor jeste: Ko su finansijeri i koliko je njihovo pojedinačno učešće?89 (učešće treba da je iskazano i procentualno i vrijednosno). U sklopu ove stavke biznis plana neophodno je pružiti informacije vezane za plan otplate kredita odnosno informacije: o iznosu traženog kredita, roku oplate, godišnjoj kamatnoj stopi, grace periodu kao i o iznosu interkalarne kamate. 14.4.8. Rashodi poslovanja 14.4.8.1. Obračun amortizacije

Amortizacija predstavlja trošak osnovnog sredstva. Nastaje trošenjem (materijalnim i moralnim) osnovnog sredstva. Da bi investitor održao kontinuitet proizvodnje, neophodno je da nakon isteka vijeka trajanja osnovnih sredstava obezbijedi sredstva za kupovinu novih. To će uraditi tako što će u svakoj godini korišćenja osnovnih sredstava izdvajati odreñeni iznos sredstava (zavisno od vijeka trajanja i metoda amortizacije) na ime amortizacije i konačno obezbijediti zamjenu dotrajalih osnovnih sredstava novim. Dva su osnovna parametra za utvrñivanje iznosa amortizacije: osnovica (fakturna vrijednost opreme, odnosno vrijednost objekta) i stopa amortizacije koja je utvrñena zakonom, a koja se razlikuju zavisnosti od vida i karakteristika osnovnih sredstava.

89 «Priručnik za investitore»- Momčilo Pejović, Radoslav Niketić, strana 10

14. Biznis plan

158

14.4.8.2. Obračun investicionog i tekućeg održavanja

Pored amortizacije koja služi za konačnu zamjenu osnovnih sredstava, troškovi održavanja su neophodni da bi osnovna sredstva "zadržala predviñenu formu". Osnovica za izračunavanje troška održavanja obično se računa kao procenat od amortizacije, ali je zbog česte promjene zakonskih stopa ostavljena mogućnost da ih izrañivač sam unese na osnovu svojih kratkoročnih i dugoročnih ciljeva. 14.4.8.3. Obračun premije osiguranja

Premija osiguranja je trošak koji je neophodno platiti osiguravajućoj kompaniji za slučaj okolnosti koje bi mogle negativno uticati na osnovna sredstva. Računa se kao proizvod ukupnih osnovnih sredstava i važeće stope. Ovome treba posvetiti posebnu pažnju jer minimalno ulaganje po ovom osnovu nekad može zaštititi imovinu investitora od potencijalnih rizika.

14.4.8.4. Obračun bruto zarada Troškovi zarada su troškovi koje je investitor dužan da plati (1) radnicima, na ime njihovog doprinosa stvaranja nove vrijednosti, odnosno proizvoda ili usluge i (2) državi na ime poreza i doprinosa. 14.4.8.5. Obračun kamata

U okviru ove stavke potrebno je iz plana otplate kredita unijeti kamate na kredite za osnovna i trajna obrtna sredstva.

14.4.8.6. Obračun materijalnih troškova

Obuhvata troškove osnovnog, pomoćnog materijala i sl. 14.4.8.7. Obračun ostalih troškova

Obuhvata troškove električne energije, vode, HTZ opreme, reklame i propagande, toplog obroka i prevoza i sl. 14.4.9. Formiranje ukupnog prihoda i bilansa uspjeha 14.4.9.1. Ukupan prihod

Poslije utvrñivanja troškova, odnosno rashoda, dolazi se do segmenta prihoda. Potrebno je utvrditi koliko ćete ostvariti prihoda, odnosno da li je uopšte isplativo ići u realizaciju biznis plana. Jedino u slučaju da su prihodi veći od ostvarenih troškova može se ići dalje. Obrnuto,

14. Biznis plan

159

treba preispitati kritične elemente i definisati mogućnosti eventualnog prevazilaženja problema. 14.4.9.2. Formiranje bilansa uspjeha U okviru ovog segmenta biznis plana potrebno je tabelarno prikazati pregled svih prihoda, rashoda i naravno dobiti, jer se pretpostavlja da se program koji ostvaruje gubitke neće realizovati. U tabeli takoñe treba unijeti stavku: porez na ostvarene prihode.

14. Biznis plan

160

Pitanja za diskusiju 1. Objasnite pojam biznis plana. 2. Definišite cilj izrade biznis plana. 3. Koja je svrha donošenja biznis plana? 4. Šta čini sadržaj biznis plana? 5. U čemu je značaj definisanja misije preduzeća i cilja projekta u biznis planu? 6. Navedite kriterijume za analizu tržišta u biznis planu. 7. Proizvodni program kao element biznis plana. 8. Analiza potrebnih investicionih ulaganja. 9. Izvori finansiranja projekta kao element biznis plana. 10. Koje kategorije treba uzeti u obzir prilikom obračuna ukupnih rashoda poslovanja? 11. Kako se formira ukupan prihod i bilans uspjeha u biznis planu?

14. Biznis plan

LITERATURA LITERATURA

1. Blayney, Mark. Turning your business around. How to books Ltd., 2005

2. Brnjas, Zvonko. Kako pripremiti biznis plan. Privredni pregled, 2001

3. Burton, Terence and Jeff Sams. Six sigma for small and mid-sized organizations. J.Ross Publishing, 2005

4. Bygrave, William D. The portable MBA in entrepreneurship. John Wiley & Sons, 2003

5. Calvin, Robert. Entrepreneurial Management. McGraw - Hill, 2002

6. Carson, David. Marketing and entrepreneurship in SMEs. Prentice Hall, 2002

7. Carter, Sara and Dylan Jones-Evans. Enterprise and small bussines. Pearson Education, 2000

8. Černiček, Ištvan. Business economics. Cekom books, 2006

9. Deakins, David. Entrepreneurship and small firms. McGraw - Hill, 2005

10. Deakins, David. Poduzetnička ekonomija. Trgovačka akademija, 2005

11. Deželjin, Jadranka i Josip Deželjin. Poduzetnički menažzment. CIP, 1999

12. Dostić, Milenko. Menadžment malih i srednjih preduzeća. Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu, 2002

13. Evensky, Harold and Deena Katz. Investment Think Tank. Bloomberg, 2004

14. Feldman, Stanley. Principles of Private firm Valuation. Wiley, 2005

15. Fleury, Robert. The Small Business Survival Guide. Sourcebooks, Inc., 1995

16. Gašparović, Vitomir. Teorija rasta i upravljanje rastom poduzeća. Školska knjiga, 1996

17. Gratton, Lznda. Hot Spots: Why Some Companies Buzz with Energy and Innovation - and Others Don't. Prentice Hall, 2007

18. Green, Charles H. Financing the small bussines. Adams Media Corporation, 2003

19. Hart, David M. The Emergence of Entrepreneurship policy. Cambridge University Press, 2003

20. Hisrich, Peters. Entrepreneurship. McGraw - Hill, 2001

14. Biznis plan

21. Hitt, Michael and Duane Ireland. Strategic entrepreneurship. Blackwell, 2002

22. Inić, Branimir. Menadžment aforizmi. Narodna biblioteka Srbije, 1999

23. Jokić, Dragoslav. Preduzetništvo. Naučno istraživački centar Užice, 2002

24. Jozić, Franjo. Sustav uspjelog poduzetništva. Školska knjiga, 2004

25. Klose, Alfred. Poduzetnička etika. Školska knjiga, 1996.

26. Knoblauch, Jorg. Biti poduzetnik života. Step press, 2002

27. Kolaković, Marko. Poduzetništvo u ekonomiji znanja. Sinergija, 2006

28. Kuvačić, Nikola. Poduzetnička biblija. Beretin, 2005

29. Lambing A. Peggy and Charles R. Kuehl. Entrepreneurship. Prentice Hall, 2006

30. Leburić, Anči i Mira Krneta. Profil poduzetnika. Naklada Bošković, 2003

31. Lowe, Robin and Sue Marriott. Enterprise: Entrepreneurship and innovation. Butterworth-Heinemann, 2006

32. Moorman, Jerry W. and James W. Halloran. Successful Business Planning for Entrepreneurs. Thompson South-Western, 2006

33. Paunović, Svetislav. Preduzetništvo. Univerzitet Braća Karić, 2003

34. Popović, P. Preduzetništvo - granice rasta. Narodna biblioteka Srbije, 2000

35. Poteet, Howard. Kako započeti sopstveni biznis. CID Podgorica, 1997

36. Radovanović, Tihomir. Uspešan preduzetnik. Cekom books, 2004

37. Sahlman, William A., Amar Bhide and Howard Stevenson. Financing Entrepreneurial Ventures. Business Fundamentals, HBS, 1998

38. Škrtić, Marko. Poduzetništvo. Sinergija Zagreb, 2002

39. Teslić, Ljubica. Osnove malog preduzetničkog biznisa. CIP, 2002

40. Traverso, Debra Koontz. Poduzetničke tehnike. M.E.P. Consult, 2003

41. Wickhman, Philip. Strategic Entrepreneurship. Prentice Hall, 2003

42. Zimmerer, Thomas and Norman Scarborough. Essential of entrepreneurship and small business management. Prentice Hall, 2004

Documents

UVOD U BIZNIS Dragan Lajović