PROFESIONALIZACIJA MENADŽMENTA I KARAKTERISTIKE NASLEĐIVANJA – SUŠTINSKA VEZA Raveendra Chittoor, Ranjan Das

Zasnovano na induktivnom rasuđivanju – zasnovanom na primerima indijskih poslovnih grupacija i autorovim iskustvima sa porodičnim biznisima u Indiji – članak istražuje uticaj na performanse nasleđivanja u slučaju kada je reč prenošenjem upravljanja na profesionalnog menadžera, nasuprot slučaju kada je reč o članu porodice, najčešće poznato kao profesionalizacija manedžmenta. Veoma jasna razlika je napravljena između biznisa koji su u vlasništvu i koji su vođeni od strane porodice i onih koje su u vlasništvu porodice, ali kojima upravlja profesionalni menadžment. Opisujući studije slučaja u tri indijske porodične grupacije i procese nasleđivanja u njima, članak pet četvrtina posvećuje uticaju profesionalizacije mandžmenta performansama nasleđivanja. Ukazano je i na nekoliko potencijalnih pravaca za buduća istraživanja.

UVOD

Dominacija porodičnih biznisa (PB) u ekonomijama širom sveta i značaj pitanja svojstvenih ovoj vrsti biznisa je dobro utemeljena i široko prihvaćena činjenica. Adams, True i Winsor (2002.) zastupaju stanovište da su porodične firme specifično pozicionirane kako bi dale pravi smer rastućem modernom korporativnom svetu. Neke od pozitivnih karateristika, koje porodičnim firmama daju takvu osobenost su (Brokow, 1992.): efikasnost porodičnih timova, pozitivan stav prema kupcima od strane vlasnika, spremnost članova porodice da se žrtvuju u korist biznisa, poverenje među članovima porodice i posvećenost porodice integritetu i reputaciji.

Planiranje nasleđivanja je verovatno jedan od najizazovnijih zadataka sa kojima se menadžment porodičnih biznisa susreće, pa je otuda upravo to jedna od najrasprostranjenijih tema istraživanja od kada je počelo istraživanje porodičnih biznisa pre 30 godina (Bird, Welsch, Astrachan & pistrui, 2002.). Sa svega oko 30% porodičnih biznisa koji ostvaruju prelazak u drugu generaciju i tek oko 10% u treću generaciju (Bechard & Dyer, 1983.), dok se ostali ili prodaju ili bivaju ugašeni, čini se da pitanje nasleđivanja zaslužuje svu pažnju koja mu je ukazana. Kako god, uprkos široko rasprostranjenoj pažnji posvećenoj ovom pitanju od strane istraživača, teorija ostaje nekumulativna i neobjedinjena (Le Breton – Miller, Miller & Steier, 2003.). Iako su pojedini aspekti, kao što su oni koji se tiču osnivača, naslednika, porodice, procesa planiranja nasleđivanja, više puta bili meta istraživača, neki faktori se ipak teško mogu ispitati (Brockhaus, 2004.). Uticaj na performanse nasleđivanja u slučaju kada je na čelu firme menadžer, koji nije član porodice, nasuprot onom kada biznisom upravlja član porodice (najčeće poznato pod terminom profesionalizacija menadžmenta), predstavlja važan aspekt kome se ne pridaje dovoljno pažnje. Naš cilj u narednom članku je da istražimo kritične tačke kroz analizu studija slučaja tri indijska porodična biznisa.

Ovaj članak je organizovan na sledeći način. Na prvom mestu, prikazana je veoma važna razlika između porodičnih biznisa koji su vođeni od strane članova porodice i porodičnih biznisa čiju upravu čine profesionalni menadžeri. Definisanje dve ključne konstrukcije su pojašnjene, a to su nasleđivanje i performanse

nasleđivanja. Dalje, dat je pregled postojeće literature koja obrađuje pitanje nasleđivanja porodičnog biznisa, kako bi se povezala sa našim istraživanjem. Zatim, na osnovu primera procesa nasleđivanja u tri indijske porodične grupacije – dve uspešne i jedne neuspešne – definisali smo pet preporuka koje se odnose na uticaj profesionalizacije menadžmenta na performanse nasleđivanja. Na kraju, ukazano je na nekoliko mogućih pravaca za buduća istraživanja.

POJAŠNJNJA DEFINICIJA

Porodične firme

Uprkos istraživanju koje traje više od 30 godina još uvek nije sasvim jasno šta se misli pod pojmom ″porodična firma″ (Astrachan, Klein & Smirnios, 2002.; Litz, 1995.). Istraživači koriste operativnu definiciju porodične firme koja podrazumeva uključenost porodice u biznis kroz vlasništvo, upravljanje ili višegeneracijsko nasleđe. Chrisman, Chua i Sharma (2005.) su odvojili ovakav pristup od suštinskog pristupa. Naime, prema ovom pristupu, uključenost porodice nije dovoljna za definisanje porodične firme; njena uključenost mora rezultirati određenim ponašanjem koje obezbeđuje specifičnost porodične firme.

U službi ovog članka pratićemo definiciju porodičnog biznisa prema Chua, Chrisman and Sharma (1999., strana 25), koji kažu da je to ″biznis vođen i/ili upravljan sa namerom da oblikuje i teži viziji biznisa, kontrolisanom od strane članova iste porodice ili malog broja porodica, na način koji je potencijalno održiv kroz generacije te porodice, odnosno porodica″. Ova definicija jasno odvaja pojam porodično vlasništvo od porodičnog upravljanja i/ili vođenja. U tom smislu, porodice koje imaju u vlasništvu ovakav biznis mogu da se odluče da ne budu deo izvršnog menadžmenta, ali da kao vlasnici firme, utiču na menadžment u formiranju strategijskih odluka kao što su promene u mendžmentu, formiranje dugoročne vizije, vrednosti, i sl. Ovakvu firmu smatramo porodičnom firmom. To nas okreće dvema primarnim kategorijama porodičnih biznisa – onih koje su u vlasništvu porodice i kojima članovi te porodice upravljaju i biznisa koje su vlasništvu porodice, ali vođeni od strane profesionalnih menadžera.

Nasleđivanje

Nasleđivanje porodičnog biznisa definisano je kao predavanje liderske palice od vlasnika-osnivača na naslednika, koji može biti član porodice ili to ne mora biti, a koji je profesionalni menadžer (Beckhard & Dyer, 1983.). Proces planiranja nasleđivanja, u tom smislu, obuhvata sve akcije, događaje i organizacione mehanizme uz pomoć kojih se prenosi vođstvo, a ponekad i vlasništvo nad firmom (Le Breton-Miller et.al., 2003.). Ovaj članak se posebno odnosi na nasleđivanje i to u smislu prenošenja upravljanja i nevlasničkog nasleđivanja (iako se najčešće oba dešavaju istovremeno) i istražuje uticaj prenošenja upravljačkih funkcija od strane člana porodice na profesionalnog menadžera u poređenju sa prenošenjem istog na drugog člana porodice.

Performanse nasleđivanja

Osnovni cilj većine istraživanja je da otkrije različite faktore efikasnog i uspešnog nasleđivanja. Kako god, ne postoji sporazum oko toga šta čini uspešno nasleđivanje i naučnici nisu ujedinjeni kada je reč o tome kako definisati i izmeriti performanse nasleđivanja. Jedna od često korišćenih definicija među istraživačima uključuje performanse firme nakon nasleđivanja, njene krajnje održivosti i razvoja, kao i zadovoljstvo vlasnika firme procesom nasleđivanja (Le Breton-Miller et.al., 2003.). Ne ulazeći dublje u debate, u ovom slučaju koristićemo se prosečnim godišnjim rastom prihoda (kao merom poslovnih performansi nakon nasleđivanja) i opstankom ili nastavkom porodičnog biznisa u cilju evaluacije performansi nasleđivanja u slučajevima predstavljenim u ovom članku.

LITERATURA O NASLEĐIVANJU – PREGLED

Nasleđivanje je veoma rasprostranjena tema u literaturi koja se bavi porodičnim biznisom. Postoji veliki broj teorijski i empirijski zasnovanih radova namenjenih otkrivanju različitih faktora koji određuju superioran proces nasleđivanja (pogledati Handler, 1994; Le Breton-Miller et al.,2003 za detaljan pregled literature o nasleđivanju). Tabela 1 pruža kratak pregled ključnih varijabli i/ili faktora koje su predviđenje kako bi kao kao krajni rezultat dale superiorne performanse, listu odgovarajućih studija i njihovih ključnih otkrića, objedinjeno kroz pet opštih kategorija: (1) faktori koji se odnose na prethodnika ili onoga ko je vršio dužnost; (2) faktori koji se odnose na naslednika; (3) specifični porodični faktori; (4) specifični poslovni faktori; i (5) proces naleđivanja. Literatura koja se bavi pitanjem procesa nasleđivanja nudi tri konceptualna modela, relay-race model (Dyck, Mauwes, Starke & Miske, 2002), model veza/odnosa (Fox, Nilakant &Hamilton, 1996) i model faze nasleđivanja (Handler, 1990) koji su ukratko opisani u Tabeli 2.

Veliki broj studija bavi se proučavnjem faktora koje se odnose na prethodnika, kao što je njegova ličnost i potrebe, motivacija, odnos koji ga povezuje sa naslednikom, kao nekim od najvažnijih varijabli za uspešno planiranje i karakteristike nasleđivanja (Barach & Ganitsky, 1995; Cabrera-Suarez, De Saa- Perez & Garsia-Almeida, 2001; Dyer, 1988; Handler, 1990; Lansberg, 1988). Sledeća grupa studija posvećena je aspektima koji se odnose na naslednika, kao što su motivacija naslednika, njegove sposobnosti, iskustvo koje je stekao u konkretnoj firmi, kao i onom van nje, i na kraju njegovo obrazovanje (Barach & Ganitsky, 1995;Chrisman, Chua & Sharma, 1998; Goldberg, 1996; Handler, 1992; Morris, Williams, Allen & Avila, 1997; Sharma, Chrisman, Pablo & Chua, 2001). Uticaj porodice procenjuje se na osnovu njene dinamike i kvaliteta komunikacije među članovima, stepena poverenja grupe prema pojedinicima i pojave otpora koji bi mogao imati uticaj na odvijanje procesa nasleđivanja (Davis & Harveston, 1998; Dyer, 1988; Handler, 1990; Handler & kram, 1988;Morris et al., 1997). Literatura obrađuje i veliki broj faktora koji se odnosi na sam biznis, kao što je sastav odbora direktora, iskustva u prethodnim procesima nasleđivanja (Astrachan et. Al, 2002), korporativna kultura i odnosi između porodičnog ciklusa i životnog ciklusa preduzeća (Dunn, 1999). Nasleđivanje je proces, a ne događaj. U tom smislu, faktori koji određuju nasleđivanje kao dobro planiran proces, su adekvatna pocedura u izboru pravog naslenika, obuka, razvoj i

trening naslednika (Morris et al., 1997), mehanizmi i strukture korporativnog upravljanja (Elstrodt, 2003). Međusobne veze aspekata predstavljene su u okviru modela upravljanja nasleđivanjem (Slika 1) prema Le Braton-Miller et al. (2003).

Tabela 1 Predviđene varijable nasleđivanja superiornih performansi

Ključne varijable/faktori u

literaturiOdgovarajuće studije Ključna otkrića

Faktori koji se odnose na prethodnika

Motivacija, ličnost, osobine, veza između prethodnika i naslednika

Barach & Gantsky (1995); Cabrera-Suarez et al.(2001); Dyer (1988); Goldberg (1996); Handler (1990); Lansberg (1988)

Značaj pripreme prethodnika za nasleđivanje, prevazilaženje brige, sposobnost da se suoči sa smrtnošću i sposobnošću da delegira, veruje i deli, podučava, ima kooperativan stav i otvoren stav prema novim idejama; kvalitet odnosa zasnovan na međusobnom poverenju i razumevanju između prethodnika i naslednika je od ključne važnosti

Faktori koje se odnose na naslednikaMotivacija, sposobnosti, obrazovanje, iskustvo van firme, pripravništvo

Barach & Gantisky (1995); Chrisman et al. (1998); Morris et al. (1997); Sharma et al. (2001)

Želja i potpuna posvećenost, sklad između poslovnih i naslednikovih ličnih potreba i motiva, odgovarajuće obrazovanje, iskustvo stečeno van firme, pripravnički staž u okviru kompanije kao uslov za efikasno nasleđivanje

Faktori koji se odnose na porodicuKvalitet odnosa u porodici, harmonija ( ili njeno odustvo) među članovima porodice, posvećenost biznisu, porodični savet

Davis & Harveston (1998),Handler & Kram (1988)

Važni faktori obuhvataju porodičnu energiju i kavlitet komunikacije, stepena poverenja grupe prema pojedinicima i pojave otpora koji bi mogao imati uticaj na odvijanje procesa nasleđivanja

Faktori koji se odnose na biznisSastav odbora, prethodna nasleđivanja, korporativna kultura, poslovni ciklusi, poreski sistem

Bjuggren & Sund (2001),Dunn (1999)

Napredak u zadacima vezanim za nasleđivanje je evidentniji kada su životni stadijumi u porodici, biznisu i podsistemima podudarni

Proces nasleđivanjaPlaniranje nasleđivanja, proces izbora naslednika, obuka i razvoj naslednika, struktura korporativnog upravljanja, zajednička vizija

Dyck et al. (2002);Dyer (1988);Elstrodt (2003);Lansberg (1999);Sharma, Chrisman &Chua (2003)

Proces nasleđivanja mora biti predviđen unapred i njime se mora upravljati planski, mora postojati široko prihvaćena vizija u vezi sa ciljevima i strategijom rada, pravilno odabrane procedure, izbegavanje nepotizma, obučavanje naslenika u domenu odgovornosti i uspostavljanje adekvatne strukture korporativnog upravljanja kao garanta efikasnog nasleđivanja

Tabela 2 Ključni teroetski modeli/okviri procesa nasleđivanja

Naziv modela/okvira Kratak opis Refrenca

Model faza nasleđivanja Onaj koji je trenutno na dužnosti i naslednik prolaze kroz specifične uloge tokom procesa nasleđivanja i te uloge se menjaju zavisno od faze procesa. Kako se proces nasleđivanja odvija tako onaj koji je trenutno na dužnosti prolazi faze od 'samostalnog izvršioca', preko 'monarha', 'supervizora/delagata' do 'konsultanta', dok se uloga naslednika kreće od faze 'bez uloge', 'pomoćnika', 'menadžera' do 'lidera/glavnog donosioca odluka'.

Handler (1990)

Model veza/odnosa Odnosi/veze igraju jednu od najvažnijih uloga u procesu nasleđivanja porodičnog biznisa. Šest odnosa je posebno izdvojeno, među kojima su (1) biznis i njegovi ključni akcionari; (2) biznis i oni koji su trenutno na dužnosti; (3) biznis i naslednik; (4) onaj koji je na dužnosti i naslednik; (5) naslednik i ključni akcionari i na kraju, (6) onaj koji je trenutno na dužnosti i ključni akcionari.

Fox et al. (1996)

Relay-race model Model planiranja nasleđivanja koristi analogiju trku u prenošenju vlasti. Kao i tom slučaju, planiranje procesa nasleđivanja određuju četiri ključna faktora: (1) najpre, izbor odgovarajućeg naslednika, (2) trenutak predaje posla nasledniku, (3) odgovarajuće tehnike za predaju posla i na kraju (4) komunikacija između onoga ko je trenutno na dužnosti i njegovog naslednika.

Dyck et al.(2002)

PROFESIONALIZACIJA MENADŽMENTA – KLJUČNA VEZA KOJA NEDOSTAJE

Postoji obilje literature koja se bavi nasleđivanjem, kao što je prikazano u prethodnom delu rada, ali je u toj literaturi premalo pažnje posvećeno odnosu između profesionalizacije menadžmenta (nasleđivanje upravljanja od člana prodice na profesionalnog menadžera) i performansi nasleđivanja. Ovakav ključni gep u literaturi može biti prepoznat u odnosima 2-4 (između faktora koji se odnose na naslednika i procesa nasleđivanja), 2-6 (između faktora koji se odnose na naslednika i performansi nasleđivanja) i 4-6 (između procesa i performansi nasleđivanja) prikazanom u sistemu na Slici 1. Levinson (1971, str.98) bio je jedan od prvih koji je ukazao na niz unutar porodičnih konflikata vezanih za nasleđivanje porodičnog biznisa i sugerisao uvođenje profesionlnog menadžmenta, kako bi se ovi problemi prevazišli. Dyer (1989) govori o različitim problemima koji se pojavljuju u procesu integrisanja profesionalnog menadžmenta u porodični biznis. Chrisman (2005) ukazuje na teškoće u testiranju razlika prouzrokovanih uključivanjem porodice u proces upravljanja.

Uopšte, postoji nekoliko studija posvećenih istraživanju uticaja na performanse nasleđivanja u pogledu prenošenja upravljanja na profesionalnog menadžera.

Profesionalizacija menadžmenta je, u tom smislu, ključna karika za uspešno nasleđivanje porodičnog biznisa. Razlozi koji podržavaju ovakvu tvrdnju proizilaze iz autorovog iskustva u dugogodišnjem radu sa velikim brojem indijskih porodičnih kompanija i analize tri takve studije koje su date u prilogu članka (pogledati Prilog), kombinacije dva uspešna i jednog neuspešnog slučaja.

(4)Osobine procesa nasleđivanja- planiranje nasleđivanja, izbor naslednika, obučavanje i razvoj naslednika, struktura korporativnog upravljanja

(1)Faktori koji se odnose na prethodnika- motivacija, ličnost i osobine, odnos sa naslednikom

(2)faktori koji se odnose na naslednika- motivacija, sposobnosti, obrazovanje, iskustvo stečeno van kompanije, pripravnički staž

(5)Faktori koji se odnose na biznis- sastav odbora, prethodno iskustvo u nasleđivanju, organizaciona kultura, zajednička vizija, životniciklus biznisa, poreski sistem

(3)Faktori koji se odnose na porodicu- odnosi unutar porodice, sklad (ili njegov nedostatak) među članovima porodice, posvećenost biznisu, porodični savet

(6)Performanse nasleđivanja- performanse biznisa u smislu rasta prodaje, ROA, ROS- opstanak i nastavljanje porodičnog biznisa- zadovoljstvo akcionara

Profesionalni naslednik koji nije član porodice

(2-4)(1-4)

(3-4) (5-4)

(1-6) (4-6) (2-6)

(5-6)(3-6)

(isprekidana linija označava granične uslove koji uključuju kontekstualne i vremenske faktore, kao što su ko, gde i kada)

Slika 1 Upravljanje nasleđivanjem: Integrativni sistem

Definicija profesionalnog menadžmenta

Pojašnjenje pojma profesionalnog menadžmenta neophodno je obzirom da postoji značajna rasprava oko termina ″profesionalni menadžer″. U vezi sa profesionalizacijom menadžmenta, a u kontekstu porodičnog biznisa, Schein (1968) iznosi nekoliko kriterijuma prikladnih definisanju pojma profesionalnog menadžera, uzimajući u obzir ključnu činjenicu da takva osoba ne može biti član porodice koja je vlasnik biznisa. Objašnjavajući pojam profesionalnog menadžera Schein (1968) navodi da (1) akcije koje se preduzimaju su zasnovane na opštim principima i predlozima nezavisnih od konkretnog slučaja, (2) moraju bit eksperti u domenu menadžmenta i znati šta je dobro za klijenta, (3) odnosi koje imaju sa klijentima moraju biti korisni i nepristrasni, (4) svoj status obezbeđuju sopstvenim dostignućima nasuprot statusa koji se dobija na osnovu veza sa porodicom i (5) da su članovi profesionalnih udruženja i asocijacija.

PREPORUKE U VEZI SA PROFESIONALIZACIJOM MENADŽMENTA I ODNOSOM NA PERFORMANSE NASLEĐIVANJA

Iskustvo koje je autor stekao radeći sa velikim brojem porodičnih firmi u Indiji govori da je nasleđivanje upravljanja jedna od glavnih dilema sa kojim se susreću članovi porodice koji vode biznis. Iako se nasleđivanje vlasništva najpre može predstaviti kao pitanje upravljanja bogatstvom unutar porodice, upravljanje nasleđivanjem otvara mogućnost izbora između nekog drugog člana porodice i profesionalnog menadžera koji nije povezan sa istom. U velikom broju slučajeva, genezu problema čine nedostupnost članova porodice koji su adekvatno obučeni za posao menadžera ili veliki broj članova porodice, koji pokušavaju sebi da obezbede jedno od nekoliko ključnih menadžerskih pozicija u firmi. Uzimajući u obzir sve veći rast konkurencije u poslednje vreme, potreba za dobro obučenim i iskusnim profesionalcima za ovakve pozicije dobija suštinski značaj. Fokusirajući se na ovakve probleme, na osnovu sekundarnih izvora, sproveli smo istraživanje tri indijska porodična biznisa koja su prošla kroz proces tranzicije u upravljanju u poslednjih nekoliko decenija. Ove tri studije slučaja date su u Prilogu ovog članka i osvrtaćemo se na njih kako budemo izvodili svoje preporuke.

UPRAVLJANJE KOMPETENCIJAMA NIJE U ISKLJUČIVOJ NADLEŽNOSTI PORODICE

Literatura koja obrađuje pitanje porodičnih biznisa naglašava važnost stroge selekcije naslednika posla i striktno vođenje zaslugama, uključujući eksternu evaluaciju, podučavanje i iskustvo članova porodice kako bi dostigli menadžerske

pozicije (Chrisman et al, 1998). Kako god, potpuno je jasno da ovo ne može biti zamena za ekterno tržište kompetencija. Za bilo koju porodicu je besmisleno da će, ukoliko nastavi da stvara najbolje menadžerske kompetencije, uspeti da dostigne mogućnosti koje pruža eksterno tržište. Štaviše, u današnjem visoko konkurentnom svetu, kompetencije se odnose na uspešno i dinamično vođenje i upravljanje poslovima. Ako se prate istinske zasluge pojedinca, čega se veliki broj porodica navodno pridržava, neizbežno je da će biznis na duge staze biti profesionalno vođen i odvojen od vlasništva. Takođe, upošljavanje profesionalnog menadžera na najvišim pozicijama pruža mogućnost da se sve greške otklone u kratkom roku (što u suprotnom može imati štetan uticaj na biznis), što nije lako učiniti u slučaju da je za ovakve pozicije izabran član porodice.

Prva studija slučaja govori o porodici Murugappa, čijem biznisu se pripisuje dugoročni uspeh zahvaljujući naporu u radu i strategiji da porodicu odvoji od direktnog upravljanja porodičnim firmama (Ramachandran, 2001). Od osnivanja grupacije 1900.-te, pa sve do 1990.-ih, svakodnevno upravljanje kompanijama bilo je povereno nekom od članova porodice, koji je imao ulogu izvršnog direktora. Turbulentna vremena '90-ih godina, tokom kojih je Indija liberalizovala sopstvenu ekonomiju, imala su veoma jak uticaj na ovakav vid vođenja biznisa, pa se javlja potreba za profesionalnim menadžerima koji će preuzeti na sebe vođenje kompanija, dok će se porodica fokusirati na usmeravanje i upravljanje. Otuda, 1999. godine dolazi do odvajanja vlasništva i izvršnog vođenja kompanija u okviru grupacije. Sedam kompanija koje su bile vođene od strane nekog člana porodice poverene su kompetentnim profesionalnim menadžerima, koji nisu članovi porodice, a koji su od iste preporučeni. Pet članova porodice formiralo je Murugappa korporativni odbor, koji je predstavljao mehanizam za preuzimanje odgovornosti u upravljanju, strategijskog savetovanja i mentorstva. Rast ukupnih prihoda grupacije u periodu od pet godina između 1999. i 2004. bio je impresivnih 13% godišnje (sadašnji prihodi grupacije iznose oko 1.2 milijardi dolara), dok je neto profit porastao za oko 15% u istom periodu. Vlasništvo nad grupacijom je sada u rukama pete generacije.

U slučaju Dabur grupacije, koja se bavi prirodnim proizvodima namenjenim lepoti i zdravlju, okidač za sličan oblik tranzicije dogodio se u trenutku kada su njeni članovi shvatili da nije moguće postaviti sve zainteresovane pojedince u okviru porodice na izvršne pozicije. Dabur doživljava prelaz iz grupacije koja je u vlasništvu i kojom upravlja porodica, ka grupaciji koja ostaje u privatnom vlasništvu, ali čije se vođenje od 1998. godine poverava profesionalnom menadžmentu, ustupanjem upravljanja glavnom kompanijom izvršnom menadžeru koji nije član porodice. Članovi porodice pruzimaju aktivnu upravljačku ulogu i formiraju Porodični odbor, čija je osnovna uloga da poveže porodicu i menadžment i pruži dugoročnu vezu sa grupacijom. U toku poslednje tri godine, konsolidovani prihodi grupacije povećani su po stopi od oko 12% godišnje, što je duplo veći rast u odnosu na rast industrijske grane, dok je neto profit grupacije porastao za neverovatnih 30% godišnje.

Nasuprot ovom, Modi grupacija, koja je smatrana jednom od najvećih konglomerata u Indiji do početka 1980.-ih, izgubila je svoju dominaciju tokom '90.-ih zahvaljujući oštrim borbama među članovima porodice oko upravljačkih pozicija u kompanijama grupacije. Pet sinova osnivača grupacije i njegova tri nećaka borila su se oko poslova, što je 1989 rezultiralo gorkom raspadom grupacije. Stoga, preporuka porodičnim kompanijama je:

Preporuka 1. Lagano prebacivanje upravljanja biznisom sa člana porodice na profesionalnog menadžera, koji nije član porodice, što u velikoj meri vodi superiornim performansama.

PROCESNI MEHANIZMI ZA UNAPREĐENJE PERFORMANSI NASLEĐIVANJA

Shodno gore navedenoj ključnoj preporuci, možemo izvesti četiri dodatna predloga vezana za konkretne studije slučaja, i to takvih koje bi najverovatnije imale pozitivan uticaj na performanse nasleđivanja (u okviru prikazanog integrativnog sistema na Slici 1, prikazano vezom 4-6, između procesa nasleđivanja i njegovih performansi).

Mehanizmi izlaska članova porodice. Jedan od osnovnih razloga zbog čega većina mladih članova porodice stremi menadžerskim ambicijama u porodičnom biznisu u Indiji je činjenica da njihove karijere i preduzetničke opcije nisu planirane. Dabur je iskoristio mehanizam u obliku Porodičnog Saveta držeći interese pete generacije članova porodice odvojeno od poslovnih interesa. Porodični Savet ima funkciju povezivanja sa menadžmentom, predstavljajući interese i vrednosti porodice bez svakodnevnog uplitanja. Dabur je čak ponudio likvidna sredstva u svrhu preduzetničkog kapitala, a mlađi članovi porodice su se ohrabrivali da promovišu sopstvene poduhvate, negujući na taj način njihove preduzetničke ambicije umesto da im traže menadžerske pozicije u kompaniji. U slučaju Murugappa gupacije, Murugappa korporativni odbor ima sličnu ulogu kao Porodični Savet u Daburu, odnosno vodi računa o ličnim ambicijama mlađih članova porodice. Nedostatak nekog ovakvog mehanizma u Modi grupaciji doveo je do toga da veliki broj pojedinaca, pripadnika mlađe generacije, počinje da se otima za menadžerske pozicije, što dovodi do sukoba i evidentnoj dezintergracije grupacije. Dakle, dobro isplaniran način izvođenja članova porodice, koji istima omogućuje sprovođenje u delo ličnih i preduzetničkih ambicija, kao i postojanje mehanizama, kao što su porodični saveti ili porodični konsultant, može imati pozitivan uticaj u upravljanju procesom nasleđivanja i unapređenju performansi istog. Stoga, preporuka glasi:

Preporuka 2. Planski definisan način isključivanja članova porodice, u smislu prenošenja upravljanja sa člana porodice na profesionalnog menadžera, koji nije član porodice, u velikoj meri vodi superiornim performansama.

Usklađivanje interesa menadžera i vlasnika biznisa. Kao što je tvrdio Dyer (1989) kada se u okviru porodičnog biznisa uvede profesionalizacija menadžmenta, odnosno odvajanje vlasničkih i menadžerskih funkcija, javlja se agencijski problem (Jensen & Meckling, 1976). Odvojeno od činjenice da mogu pojaviti razlike u stavovima i vrednovanju između vlasnika i menadžera, takođe se javljaju i razlike u pogledu ekonomskih interesa, kao donosioca odluka i ostalih pretendenata. Mehanizmi koji su stvoreni da bi se premostile ove razlike u velikoj meri obezbeđuju uspešno nasleđivanje. Procesi moraju omogućiti jasnu komunikaciju između vlasnika i profesionalnog menadžera u smislu porodičnih vrednosti koje u svakom slučaju moraju biti održane. Članovi Murugappa i Dabura zahtevali su aktivnu komunikaciju sa menadžerima u smislu približavanja vrednosti koje neguju članovi porodice. U

Muragappa grupaciji, pojedinačni poslovi bili su povereni kompetentnim profesionalcima, koji su preporučeni iznutra. Gospodin Sunil Duggal je postavljen na mesto izvršnog direktora Dabur grupacije nakon sedam godina provedenih u istoj. I Muragappa i Dabur grupacija su uključile svoje ključne menadžere u odbor direktora odgovarajućih kompanija. Izbor naslednika menadžera, koji je u kompaniji proveo nekoliko godina, i njegovo uključivanje u odbor direktora, predstavljaju mehanizme kojima se obezbeđuje veće međusobno poverenje i rezumevanje između vlasnika i menadžera.

Da bi se uskladili interesi profesionalnih menadžera i interesi vlasnika biznisa, još jedan od načina može biti davanje prava menadžerima da kupe akcije grupacije po nižoj ceni od tržišne (opcije) ili nuđenje limitiranog vlasničkog udela (Jensen & Meckling, 1976). Ovo u velikoj meri može motivisati menadžere da razmišljaju kao vlasnici i odvratiti ih od ograničenog sprovođenja interesa. Budući da u okviru datih studija slučaja nisu navedeni podaci o menadžerskim udelima u vlasništvu, brojne empirijske studije (McConell & Servaes, 1990; Morck, Shleifer & Vishny, 1988) govore u prilog stanovištu koje kaže da se performanse biznisa i udeo menadžera u vlasništvu istog nalaze u pozitivnom odnosu. Stoga, preporuka glasi:

Preporuka 3. Ukoliko je kao naslednik izbran profesionalni menadžer, koji nije član porodice, performanse su načešće bolje ukoliko naslednik ima izvesno radno iskustvo u okviru porodične firme ili grupacije, nego kada bi se on/ona doveli spolja.

Preporuka 4. Ukoliko je kao naslednik izbran profesionalni menadžer, koji nije član porodice, njegovo uvođenje u odbor direktora porodičnog biznisa najčešće vodi ostvarivanju superiornih performansi.

Preporuka 5. Ukoliko je kao naslednik izbran profesionalni menadžer, koji nije član porodice, obezbeđivanje izvesnog udela u vlasništvu usklađuje interese sa ostalim vlasnicima biznisa i najčešće vodi ostvarivanju superiornih performansi.

ZAKLJUČAK I PRAVCI U DALJEM ISTRAŽIVANJU

Veliki deo postojećih istraživanja u domenu nasleđivanja porodičnog biznisa u osnovi je koncentrisano na pet grupa faktora i to onih koji se odnose na (1) prethodnika, (2) naslednika, (3) porodicu, (4) biznis i (5) proces nasleđivanja. Iako je uticaj velikog broja faktora koji se tiču naslednika na performanse nasleđivanja već izučen, kako prenošenje nadležnosti na profesionalnog menadžera umesto na člana porodice (tzv. profesionalizacija menadžementa) utiče na performanse nasleđivanja jedva da je ispitano.

Na osnovu autorovog iskustva sa porodičnim biznisima i primerima tri studije slučaja porodičnih biznisa u Indiji, dolazimo do zaključka da upravljanje nasleđivanjem u smislu prenošenja ovlašćenja na profesionalnog menadžera, koji nije član porodice, ima pozitivan uticaj na krajnje performanse. Kao dodatak, u članku je predstavljena serija preporuka za formiranje mehanizama koji će olakšati proces profesionalizacije i koji u velikoj meri omogućuju ostvarivanje boljh performansi. Preporuke su (1) isplanirati mehanizam za izlazak članova porodice iz biznisa, kako bi

im se omogućilo ostvarivanje preduzetničkih ambicija i profesionalnih interesovanja,(2) izabrati naslednika koji poseduje izvesno iskustvo u konkretnom biznisu pre nego ga dovoditi sa strane, (3) uvesti ključne profesionalne menadžere u odbor direktora kompanije i (4) ponuditi izvestan udeo u vlasništvu ključnim menadžerima kako bi se uskladili njihovi i interesi ostalih vlasnika biznisa.

Članak otvara prostor za formiranje teorije – uloga profesionalizacije menadžmenta u unapređenju performansi pri nasleđivanju porodičnih biznisa. Kako god, ove ideje moraju biti potvrđene i opšte izražene na osnovu obimnog empirijskog istraživanja. Veliki broj studija je potreban kako bi se formulisale i testirale hipoteze u pogledu uvođenja profesionalnih menadžera nasuprot članovima porodice i njihov uticaj na performanse nakon procesa nasleđivanja. Drugim rečima, studije moraju biti sprovedene kako bi se izmerila efikasnost različitih mehanizama formiranih u cilju ublažavanja izazova nastalih u toku procesa profesionalizacije, kao što su planiranje isključivanja članova porodice, menažerskih mandata, predstavljanje menadžera odboru, menadžerski udeo u vlasništvu i sl. Iako se svi predstavljani primeri u ovom članku odnose na Indiju, kontekstualni i vremenski faktori igraju važnu moderatorsku ulogu, kao što je prikazano na Slici 1, te stoga i studije moraju biti prikazane u multinacionalnom i multiindustrijskom kontekstu.

Još jedna veoma važna dimenzija koja može biti predmet budućih istraživanja je tajming za prelazak na profesionalni menadžment. Pod ovim se misli, koji je to trenutak u životnom ciklusu kompanije kada je pravi momenat da se porodica distancira od upravljanja biznisom. U inicijlnoj fazi poduhvata za biznis su mnogo značajnije preduzetničke od menadžerskih sposobnosti, što u tom trenutku bolje mogu da pruže menadžeri-vlasnici. Kasnije, kako se biznis razvija i stabilizuje, potreba za menadžerskim sposobnostima postaje sve veća, što možda predstavlja pravi trenutak da se vlasnici-menadžeri povuku iz svakodnevnog upravljanja biznisom i prepuste ga profesinalcima.

Bez sumnje, bilo koje generalno otkriće proizašlo iz empirijskih testiranja pomenutih teorijskih koncepcija ima značajan uticaj na praksu.

PRILOG – STUDIJE SLUČAJA

Porodične grupacije zauzimaju dominantan udeo u indijskoj korporativnoj istoriji. Iako su velike poslovne grupacije kao što su Tatas i Birlas poznate širom sveta, postoji još nekoliko velikih i uglednih porodičnih grupacija u Indiji koje pružaju značajan doprinos ukupnoj ekonomiji. Ovaj Prilog predstavlja tri studije slučaja velikih porodičnih grupacija, dve uspešne i jedne neuspešne. Sve tri su opisane na osnovu podataka prikupljenih iz posrednih izvora. Zbog nedovoljno prostora, studije slučaja se odnose na prikazivanje tranzicije kroz koju su porodice prošle u smislu njihovog učešća u operativnom upravljanju sopstvenim biznisom. Murugappa Group

Murugappa Group predstavlja 1,2 milijarde vredan konglomerat lociran u Chennai, Indija, koji obuhvata poslove iz domena inženjeringa, proizvodnje abraziva, sanitarija, đubriva, finansija i plantaže organskih proizvoda. Grupaciju čini 29 kompanija u kojima je ukupno zaposleno preko 20.000 radnika. Rast ukupnih prihoda

grupacije u periodu od pet godina (od 1999. do 2004.) iznosio je oko 13% na godišnjem nivou, dok je neto prihod u istom periodu rastao oko 15% (http://www.murugappa.com). Grupacija je osnovana 1900. godine kada je Dewan Bahadur A.M. Murugappa Chettiar osnovao biznis u Burmi (današnji Mjanmar) koji se odnosio na poslove kreditiranja i bankarstvo. Grupacija je bila primorana da svoje poslove prebaci u Indiju i uslovno iznova otpočne biznis tridesetih godina prošlog veka, pre japanske invazije na Burmu u Drugom svetskom ratu. Grupacija se odupirala ogromnim promenama koje su nailazile s vremena na vreme i konstantno napredovala u poslednjih sto godina. Vlasništvo nad grupacijom je trenutno u rukama članova pete generacije. IMD (Lausanne) svoju godišnju nagradu Distinguished Family Business Award dodelila je Murugappa Group-u kao priznanje za kontinuitet u poslovanju, kreiranje vrednosti, socijalni doprinos i promene u upravljanju (Ward, 2004). Murugappa Group je prva porodična kompanija iz Azije koja je dobila ovu nagradu.

Dugoročni uspeh grupacije porodica je omogućila razrađivanjem i stalnim redefinisanjem strategije za odvajanje porodice od direktnog upravljanja porodičnim biznisom (Ramachandran, 2001). Upravo ova grupacija je jedna od prvih porodičnih grupacija u Indiji koja je započela proces tranzicije od biznisa koji je u vlasništvu i kojom upravlja porodica, do porodične organizacije kojom upravlja profesionalni tim mendžera.

Tranzicija. Od trenutka osnivanja, pa sve do 90-ih godina prošlog veka, izvršni menadžment u okviru kompanija, članica grupacije, bio je poveren nekom od članova porodice. 1990. porodica oseća potrebu za boljim usklađivanjem resursa i transferom znanja i iskustava među kompanijama u grupaciji, što dovodi do osnivanja Murugappa Korporativnog odbora (MKO), u čijem sastavu su se našli članovi porodice, koji su u tom trenutku bili na liderskim pozicijama. Buran period 90-ih godina, tokom kojih je Indija izvršila liberalizaciju sopstvene ekonomije, imao je veoma jak uticaj na ovakav vid vođenja biznisa. MKO u tom trenutku uočava potrebu za profesionalnim menadžerima koji će preuzeti na sebe vođenje pojedinačnih kompanija, dok će se porodica fokusirati na poslove usmeravanja i upravljanja. Prvi put do tada, 1999. godine dolazi do odvajanja vlasništva i izvršnog vođenja kompanija u okviru grupacije. Sedam kompanija koje su bile vođene od strane nekog člana porodice poverene su kompetentnim profesionalnim menadžerima, koji nisu članovi porodice, a koji su od iste preporučeni. Promena za članove porodice koji su bili na poziciji izvršnih direktora ka poziciji podrške izvršnim direktorima zahtevala je ogromne promene u sagledavanju stanja. Kao što je jedan od članova porodice rekao: ″morali smo da počnemo da verujemo da mi vodimo kompanije, ali ne posedujemo ništa. To je teško, jer u Indiji često kažu, 'kako to da vaši izvršni direktori vode kompaniju? Šta ako oni naprave grešku i dovedu kompanije u nepriliku?' Naša sposobnost da sve to prevaziđemo je veoma, veoma važna. Moramo ostati posvećeni povodu za profesionalni razvoj biznisa u okviru definisanih vrednosti.″ (Ward, 2004).

Proces transformacije započet je u MKO uvođenjem trojice nezavisnih direktora u pomenuti odbor kao dopuna petorici članova porodice i nezavisnom finansijskom direktoru grupacije. Svakom stalnom članu porodice u MKO dodeljena su tri strategijska zadatka – odgovornost za funkcionisanje u svim porodičnim poslovima u domenu marketinga, finansija, upravljanja ljudskim resursima, tehnologije i strategija; uloga mentora izvršnom direktoru i odboru u jednoj ili više

kompanija kojima do sada nije upravljao; i uloga savetnika/vođe/mentora jednom ili nekolicini mlađih članova porodice. Postojala su jasna uputstva kako da članovi porodice postanu članovi MKO-a. Prema rečima A. Vellayan, starijeg člana MKO, ″da bi se obezbedio uspeh procesa tranzicije i nasleđivanja, poverenje među generacijama predstavlja glavni preduslov. Predstojeći članovi porodice shvataju da se mesto u MKO ne dobija po automatizmu. Zasluge su ono što ih može dovesti do vrha.″ (Ward, 2004). Svi odlaze u penziju sa navršenih 65 godina starosti, dok se mlađi članovi porodice ohrabruju da na početku karijere najpre steknu iskustvo van grupacije (članovi pete generacije rade u kompanijama kao što su GE Capital i McKinsey & Co.) (Indian Express, 2002). U početku je, M.V. Subbiah, glava porodice, predsedništvo u MKO držao u svojoj nadležnosti, ali od aprila 2001, ovu funkciju prenosi na N.S. Raghavan, profesionalcu koji nije član porodice, kao neizvršnom predsedniku MKO. Oktobra 2002., još jedan profesionalni menadžer – P.S. Pai – preuzima izvršno presedavanje od Raghavan-a.

Budućnost. Kako se biznis menjao od onog koji je vodila porodica do onog kojim porodica vlada, formalni pristup porodice je bio tema rasprave, kako u okviru porodice, tako i među članovima Odbora (MKO). Porodica preduzima korake u jasnom definisanju onoga što podržvaju razvijanjem sopstvenih Korporativnih vrednosti i uverenja, koja su javno publikovana i rasprostranjena. Kao sledeći važan korak, predstavnici MKO, kako članovi porodice, tako i ostali članovi, videli su u formiranju Porodičnog ustava, kojim bi se jasno definisale uloge porodice, odgovornosti i odnosi, iako je postojalo neslaganje da li bi trebalo da on bude nešto što se podrazumeva ili eksplicitno izražen u pisanoj formi. Stariji članovi definisali su ulogu porodice na sledeći način :″mi smo zapravo čuvari nasleđa i poverenici tradicije, zahvaljujući zajedništvu, poverenju, međusobnom uvažavanju, etičkim vrednostima i povrh svega, dostojanstvu, nezavisnosti i disciplini.″ (Ward, 2004).

Dabur Group

Dabu Group, sa sedištem u Nju Delhiju, predstavlja jednu od najstarijih porodičnih grupacija koje proizvode i prodaju proizvode za negu lepote i zdravlja i prehrambene proizvode. Grupacija funkcioniše preko svoje vodeće kompanije Dabur India Limited i njenih podružnica, koje su ostvarile ukupne godišnje prihode u visini oko 350 miliona dolara završno sa martom 2004. godine. U protekle tri godine, konsolidovani prihodi grupacije povećani su po stopi od oko 12% godišnje, što je duplo veći rast u odnosu na rast industrijske grane, dok je neto profit grupacije porastao za neverovatnih 30% godišnje.

Dabur Group je osnovan od strane Dr. S.K. Burman 1884. godine u gradu Kolkata u Indiji sa ciljem da proizvodi i prodaje tradicionalne indijske medicinske proizvode pod nazivom Ayurveda. Tokom godina, Dabur je lansirao veliki broj prirodnih Ayurveda proizvoda namenjenih lepoti i zdravlju, kao što su proizvodi za negu kose, za oralnu negu, proizvodi u službi zdravlja i prehrambeni proizvodi. Iskustvo koje grupacija ima od preko 120 godina u Ayurvedi rezultiralo je prepoznatljivošću i čvrstom pozicijom njihovih prirodnih proizvoda. Dabur se razvijao od grupacije koja je bila u vlasništvu i pod vođstvom porodice sve do 1997.

godine, pa do grupacije koja je u vlasništvu porodice, ali je profesionalno vođena, kakva je danas.

Tranzicija. 1997. godine porodica Burman angažuje dobro poznatu konsultantsku kuću, i na osnovu njihovih saveta, započinje proces ustupanja operativnog upravljanja određenim funkcionalnim područjima, kao i nekim kompanijama u okviru grupacije, profesionalnim menadžerima, koji nisu članovi porodice. Ključni okidač za ovakav poduhvat bila je nemogućnost da se svakom zainteresovanom članu porodice dodeli upravljačka pozicija. 1998. godine, porodica Burman prepušta upravljanje ključnom kompanijom, Dabur Indija Limited, gospodinu Ninu Khanna. Trenutni izvršni direktor, gospodin Sunil Duggal, bio je promovisan iznutra. U kompaniju je došao 1995. godine, kao generalni menadžer za prodaju i marketing, nakon velikih uspeha u upravljanju kompanijama u Indiji, i bio je odgovoran za lansiranje velikog broja uspešnih novih brendova. U julu 2000. godine postaje član odbora za marketing, a 2002. godine biva imenovan za izvršnog direktora.

Istovremeno, Dabur je izvršio restrukturiranje korporativnog odbora,

uvođenjem više nezavisnih direktora, smanjenjemi broj direktora sa 16 na 10, i konstituisanjem više komisijskih odbora za reviziju, nagrade, za žalbe akcionara, i sl. Za Dabur, upravljanje je postalo jedno od najvažnijih područja i u tom smislu, kompanija nije samo pratila zakonske propise u domenu korporativnog upravljanja, već je sama preuzela inicijativu kako bi održala visoke standarde upravljanja i etike. Primer ovakve inicijative nalazi se u programu nazvanom ″Direktni dodir″, politika koja ima za cilj da ohrabri zaposlene i poslovne saradnike da prijave neetičnu poslovnu praksu bez straha od kaznenih mera.

Desetočlani odbor Dabur-a u svom sastavu imao je četiri člana porodice, dva nezavisna direktora i dva izvršna direktora. A.C. Burman, koji je pripadao četvrtoj generaciji porodice, odrekao se mesta presedavajućeg u korist svog brata i povukao se u porodične kancelarije, odvojene od sedišta grupacije. Grupacija formira Porodični odbor, čija je osnovna uloga da poveže porodicu i mendžment i pruži jasan dugoročan pravac grupacije. Gospodin Burman je osnivanje Porodičnog savete video kao sredstvo za sprovođenje profesionalizacije, odnosno odvajanje interesovanja pete generacije članova porodice od poslovnih interesa, dajući im na taj način prostora da se razvijaju na način na koji oni to žele. Njegova uloga je da predstavlja zajednički interfejs sa menadžmentom, prezentujući porodične interese i vrednosti bez potrebe za svakodnevnim uključivanjem. Uloga menadžment tima, borda direktora i Porodičnog saveta je definisana i formalizovana (Burman, 2002; Indian Express, 2002). Deo porodičnog bogatstva pretvoren je u likvidna sredstva u cilju stvaranja preduzetničkog kapitala, čime su mladi članovi porodice ohrabrivani da promovišu svoje poduhvate, negujući na taj način njihove preduzetničke ambicije umesto traženja menadžerskih pozicija.

Dabur veruje da je uloga porodice slična ulozi staratelja sa dvostrukim ciljem da neprekidno obnavlja porodične vrednosti i stalno uvećava biznis.

Modi Group

Osnovana od strane Rai Bahadur gujar Mail Modi ranih 30-ih godina dvadesetog veka, Modi grupacija predstavljala je jedan od najvećih konglomerata u Indiji sve do početka 80-ih godina, čiji su poslovni portfolio činili poslovi od proizvodnje hemikalija, šećera do održavanja kancelarijske opreme. Uticaj grupacije ogleda se u činjenici da je nekoliko gradova, kao što su Modinagar, Modipuram, Modipur i Modigram, dobilo svoja imena upravo po ovoj grupaciji. Osnivač grupacije Rai Bahadur gujar Mail Modi je imao jednog brata K.N. Modi i pet sinova – K.K. Modi, V.K. Modi, S.K. Modi, B.K. Modi i U.K. Modi – koji su dalje imali po jednog ili dva sina. Osnivačev brat K.N. Modi je imao tri sina Y.K. Modi, M.K. Modi i D.K.Modi.

Početkom 90-ih godina, kada je na vlasti bila treća generacija članova porodice Modi, pojavljuju se ozbiljna neslaganja među njenim članovima, budući da su se svi nadmetali oko vodećih pozicija u kompanijama grupacije. Prema rečima najstarijeg sina osnivača, K.K.Modi: ″naša porodica je bila manje povezana nego neke druge. Porodica je postala suviše velika i nije postojala jednoglasnost u pogledu poslovnih odluka i investicionih planova.″ (Indian Express, 2002). U sukobu pet sinova osnivača i tri nećaka oko veličine poslova u grupaciji, grupacija se podelila 1989. godine. Pojavilo se nekoliko podgrupa nastalih oko različitih porodičnih struja, tražeći da baš oni predstavljaju originalnu Modi grupaciju, podržavajući vrednosti osnivača. Iako su pojedine struje bile bliske jedna drugoj, pokušavajući da posluju po sistemu ″matričnog dogovora″, više nije postojala Modi grupacija sa jedinstvenom vizijom i setom vrednosti. Trend rasta prihoda i neto profita nekih od ključnih kompanija originalne Modi grupacije tokom poslednje četiri godine prikazan je u nastavku i odražava propadanje grupacije (Prowess database, CMIE).

Ime kompanijeUkupni prihodi (mil.US $) Neto profit (mil. US $)

FG2000 FG2004 FG2000 FG2004

Modipon Limited 92.9 102.7 (3.2) (0.8)

Modi Industries Limited 45.4 45.6 (0.6) (0.8)

Modi Rubber Limited 191 0* (10.8) (13.2)

* Kompanija je počela da propada 2002. godine i traži kupca za svoju imovinu

Propast Modi Group-a je klasičan primer onoga što stari Amerikanci kažu ″od rukava do rukava u trećoj generaciji″ iako ne literarno, koliko je ostataka grupacije opstalo nakon raspada. Nepostojanje plana nasleđivanja i nepravovremena profesionalizacija menadžmenta smatraju se glavnim faktorima odgovornim za propast Modi Group-a i osrednje rezultate njenih kompanija.