UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

USPEŠNO OBVLADOVANJE ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB

Kandidatka: Nevenka Kopinšek Študentka rednega študija Številka indeksa: 81551187 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: management Mentor: prof. dr. Duško Uršič

Maribor, junij 2006

2

Predgovor Spreminjanje je najpogosteje prvi pogoj za uspešno delovanje organizacije v prihodnosti, vendar porablja zmožnosti organizacije, hkrati pa je tudi tvegano. Zato je naloga predvsem managementa, da strokovno in zavzeto oblikuje in izbira možne vsebine in poteke spreminjanja, ga dobro pripravlja in udejanja. Spremembam poslovnega okolja se mora sodobna organizacija nenehno prilagajati. Poslovno okolje sodobne organizacije označujejo nepredvidljivi poslovni dogodki in hitrejše spremembe, kot pa je sposobnost prilagajanja organizacije tem spremembam. To pa terja od organizacije spremenjeno obnašanje. Človek kot nosilec čedalje kompleksnejšega znanja in vrednot zaradi svojega lastnega razvoja, postaja pomemben dejavnik pri procesu spreminjanja organizacije. Prav tako je za uspešno obvladovanje organizacijskih sprememb potrebno zagotoviti ustrezne pogoje tako na strani posameznika kot na strani organizacije. Organizacija mora vzpostaviti pogoje, v katerih bo posameznik pripravljen sprejeti tveganje. Spremembe morajo biti načrtovane in vodene, zanje pa je potrebno pridobiti čim širši krog ljudi. V današnjem spreminjajočem se okolju so za preživetje podjetja spremembe nujne. Ljudje oziroma zaposleni kot pomemben člen procesa spreminjanja morajo to razumeti, kajti drugače ovirajo proces spreminjanja. Zaposlenim je potrebno tudi razložiti kakšen je cilj spremembe. Temeljna naloga managementa je nedvomno obvladovanje organizacije in od njega se pričakuje nenehno spreminjanje sestavin politike. Temeljni dejavnik uspešnosti poslovanja sodobne organizacije je torej management, ki pa obsega proces planiranja ciljev, organiziranja virov in aktivnosti, upravljanja s človeškimi potenciali in materialnimi viri, potrebnimi za delovanje in učinkovito doseganje ciljev v hitro spreminjajočem se okolju. Sodobni management mora aktivno iskati možnosti in priložnosti, premišljeno tvegati, uvajati spremembe in izboljšave, računati na ljudi in ne na stvari, da bi zagotavljal uspešnost poslovanja organizacije. Managerji postajajo tako vodje, ki morajo misliti in delovati kot podjetniki. Upravljanje s človeškimi potenciali in njihovo vključevanje v upravljanje organizacije postaja najvažnejša funkcija managementa in strateška usmeritev sodobne organizacije. Seveda pa je vsaka sprememba povezana z določenim naporom zaposlenih in s tveganjem, kar je vzrok, da zaposleni spremembo vidijo kot grožnjo ter se skušajo zavarovati pred učinki spremembe. Zato je za uspešen proces uvajanja in obvladovanja organizacijskih sprememb ključnega pomena pravočasno prepoznavanje odporov proti spremembam in ustrezno odzivanje na le te. Odpor proti spremembam se bo vedno pojavljal in mora biti tudi pričakovan. Potrebno ga je čimbolj uspešno minimizirati in pomagati zaposlenim, da se z njim spopadejo. Spreminjanje je pač nepogrešljiva sestavina učinkovitega in uspešnega delovanja organizacije. Zato je odpore pomembno prepoznavati in ocenjevati kako močni so ter ugotoviti njihove vzroke. Spremembe povzročajo dejavniki v organizaciji, še več pa jih povzročajo dejavniki iz okolja. Organizacija se s spremembami in obvladovanjem le teh prilagaja novim razmeram v sebi in okolju. Dejstvo je, da se organizacijska kultura težko spreminja, ker je globoko zasidrana v človekovi podzavesti, vendar pa v organizaciji ni mogoče izvesti sprememb, če

3

se obenem ne spreminja tudi organizacijska kultura. Pri spreminjanju organizacijske kulture pa ima odločilno vlogo vodstvo oziroma mangement, čeprav sprememb ne more uvesti brez sodelovanja vseh članov organizacije. Kadar gre za uspešno obvladovanje organizacijskih sprememb, predvsem za uspešno uvajanje novih vrednot in navad, ima osebni zgled managementa največji pomen. Ljudje opazujejo managerjev način vodenja, njegov odziv v kriznih razmerah, kako razporeja nagrade, kako komunicira z zunanjim in notranjim okoljem, kako izbira in odpušča sodelavce in podobno. S poslovno raziskavo sem torej skušala ugotovit kakšen je pomen organizacije in pomen obvladovanja organizacijskih sprememb, ki so neobhodno potrebne ter spoznavam, da ima management ključno vlogo pri obvladovanju sprememb. Dosežek spreminjanja organizacije pa naj bi bila drugačna in to ustreznejša, boljša organizacija podjetja. Management obvladuje organizacijo z odločanjem in uveljavljanjem odločitev, zato je odločanje temeljna naloga managerjev. Nedvomno pa je človeški dejavnik ključ do uspeha pri vodenju sprememb. Skrbno je treba izbrati projektne time in vodjo projekta. Vedno več podjetij pa najema zunanje svetovalce, zlasti v fazi izvajanja sprememb, kajti svetovalci prinesejo v podjetje zgled dinamičnosti in delovnih navad, potrebnih za uvajanje sprememb. Namen moje poslovne raziskave je torej spoznati pomen obvladovanja organizacijskih sprememb, organizacijske kulture in medsebojne soodvisnosti med organizacijsko kulturo in vodenjem. Pri vsem tem ima seveda najpomembnejšo vlogo management, seveda v sodelovanju z ostalimi zaposlenimi, ki so ključ vsake organizacije. Ob tej priložnosti bi se rada zahvalila mentorju prof. dr. Dušku Uršiču za strokovno pomoč, napotke in usmerjanje pri nastajanju mojega diplomskega dela, svojim staršem in najbližjim, ki so me vsa študijska leta motivirali, podpirali in mi vedno stali ob strani.

4

KAZALO

1 UVOD ................................................................................................................................ 6 1.1Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave .......................... 6 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve................................................................................. 6 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave......................................................................... 7 1.4 Uporabljene raziskovalne metode ............................................................................ 8

2 ORGANIZACIJA PODJETJA ....................................................................................... 9

2.1 Opredelitev organizacije ........................................................................................... 9 2.2 Pomembnost organizacije ....................................................................................... 10 2.3 Splošne organizacijske značilnosti ......................................................................... 11 2.4 Sodobne organizacijske oblike ............................................................................... 12

3 ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE PODJETJA ..................................................... 18

3.1 Pojmovanje sprememb............................................................................................ 18 3.2 Nujnost spreminjanja in obvladovanja organizacijskih sprememb ................... 18 3.3 Težišče organizacijskih sprememb ........................................................................ 20 3.4 Vrste organizacijskih sprememb............................................................................ 21

3.4.1 Spreminjanje organizacijskih procesov.............................................................. 22 3.4.2 Spreminjanje organizacijske strukture ............................................................... 23 3.4.3 Spreminjanje organizacijske kulture .................................................................. 24

3.5 Proces uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb ............................... 25 3.5.1 Proces obvladovanja transformacijskih sprememb............................................ 26 3.5.2 Proces obvladovanja transakcijskih sprememb ................................................. 27 3.5.3 Vidik kakovosti procesa obvladovanja organizacijskih sprememb .................... 29

3.6Vloga managementa pri organizacijskih spremembah......................................... 31

4 MANAGEMENTSKI VIDIK SPREMINJANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE............................................................................................................................................. 32

4.1 Opredelitev organizacijske kulture........................................................................ 32 4.2 Značilnosti in vloga organizacijske kulture .......................................................... 32 4.3 Proces spreminjanja organizacijske kulture......................................................... 35

4.3.1 Ugotavljanje obstoječe in zamišljanje želene kulture ........................................ 36 4.3.2 Težave pri spreminjanju organizacijske kulture................................................. 38 4.3.3 Vpliv organizacijske kulture na organizacijsko strukturo in spremembe .......... 39 4.3.4 Metode uvajanja kulturnih sprememb ................................................................ 39

4.4 Pomen obvladovanja kulturne raznolikosti .......................................................... 41 4.5 Vpliv organizacijske kulture na uspešnost poslovanja podjetja in moč kulture42

5 MEDSEBOJNA SOODVISNOST ORGANIZACIJSKE KULTURE IN VODENJA............................................................................................................................................. 44

5.1 Vpliv organizacijske kulture na vodenje ............................................................... 44 5.2 Vpliv vodenja na spreminjanje organizacijske kulture ....................................... 49 5.3 Reakcije zaposlenih na prizadevanje vodij za spremembo organizacijske kulture ............................................................................................................................ 53 5.4 Konflikti in frustracije ter njihov vpliv na vodenje ............................................. 54

5

6 MANAGEMENT KOT OBVLADOVALEC SPREMEMB....................................... 56 6.1 Idealni obvladovalec organizacijskih sprememb.................................................. 56 6.2 Obvladovalec sprememb v slovenski praksi ......................................................... 57 6.3 Pogled stroke na obvladovanje sprememb............................................................ 58

7 SKLEP ............................................................................................................................. 61

8 POVZETEK.................................................................................................................... 63

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 66

SEZNAM TABEL………………………………………………………………………..69 SEZNAM SLIK…………………………………………………………………………..69

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave Področje raziskovanja diplomskega dela se nanaša na področje organizacije, obvladovanja organizacijskih sprememb in na vlogo managementa pri spreminjanju organizacijske kulture ter organizacijskih spremembah. Vsaka organizacija je v neposrednem stiku z okoljem in to je tisti dejavnik na katerega ni mogoče vplivati. Se je pa treba na spremembe, ki se v tem okolju dogajajo odzivati in se jim prilagajati. Če se vodstvo na spremembe v okolju ne odzove s spremembo organizacije, v njej izbruhne kriza. Vsaka organizacija se mora torej okolja in posledic njegovega delovanja ne le zavedati, ampak jih mora tudi predvidevati in se jim prilagajati z ustreznimi spremembami. Zaradi sprememb morajo podjetja korenito spreminjati poslovni sistem in organizacijo, v mnogih podjetjih celo organizacijsko kulturo. Zato v diplomski nalogi izpostavljam problem ugotovitve kaj spremenit in kako to spremenit, da bodo ostala podjetja konkurenčna in zagotovila svoj obstoj na sodobnih trgih. To pomeni, da spremembe niso le učinkovito sredstvo za zagotavljanje konkurenčnih prednosti temveč tudi pogoj za obstoj podjetij. Zato moramo sistematično razvijati procese spreminjanja in jim nenehno slediti. Uvajanje sprememb je stalen proces in ne enkratno dejanje, za katerega sta ključna podpora organizacije dela znotraj podjetja ter izobraženi in usposobljeni zaposleni. Ljudi je potrebno pripraviti na kontinuirane spremembe in na to da dojamejo, da spremembe postajajo organizacijska prioriteta. Potrebno je najti sistematski način, kako se spopadati s stalnimi spremembami in se ne ukvarjati s posamično spremembo in iskati posebno strategijo, kako se ji zoperstaviti. Prav tako je pomembna tudi organizacijska kultura in njeno spreminjanje. Organizacijska kultura nastaja postopno, je stabilna in težko spremenljiva, zaradi tega je pogosto tudi ovira za spremembe. Dejstvo pa je, da kultura močno vpliva na izvedljivost strategij podjetja. In vendar jo vodilni pogosto pozabijo upoštevati, ko izbirajo način spreminjanja podjetja. Kultura precej določa kako uspešno bodo spremembe sploh izvedene. Veliko načrtovanih sprememb pa je neuspešnih prav zaradi različnega dojemanja vzrokov zanje med managementom in izvajalci. Management pogosto vidi spremembe kot priložnost za podjetje in lastno uveljavljanje, medtem ko jih mnogi zaposleni občutijo kot ogrožanje doseženega položaja. Sprememba pa ne more biti uspešna, dokler je ne podpre kritična količina zaposlenih. Zato je treba pred uvajanjem sprememb spoznati strukturo in ključne nosilce moči v podjetju, njihovo dejansko moč, namene ali odnos do sprememb, nevarnost posameznih odporov za uspeh sprememb in razviti svoje vire moči. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve V diplomskem delu bom poskušala raziskati in pojasniti pomen organizacije, organizacijskih sprememb, uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb in spreminjanja organizacijske kulture ter pojasniti vlogo managementa pri tem. Poglobila se

7

bom tudi v soodvisnost organizacijske kulture in vodenja ter poskušala prikazati njun medsebojni vpliv. Namen diplomskega dela je torej, da celovito preučim pomen organizacije, organizacijskih sprememb in organizacijske kulture. V diplomskem delu bom predstavila najprej kaj sploh organizacija je, katere so organizacijske značilnosti podjetja, katere so osnovne organizacijske oblike ter vlogo managementa v sodobni organizaciji. Osnovni cilj mojega diplomskega dela pa je usmerjen k uspešnemu obvladovanju organizacijskih sprememb, predvsem organizacijske kulture. Opredelila bom pojem sprememb, pomen uvajanja sprememb, vrste organizacijskih sprememb, proces uspešnega obvladovanja sprememb, vidike kakovosti procesa obvladovanja teh sprememb ter vlogo managementa pri tem. Pojasnila bom tudi managementski vidik spreminjanja organizacijske kulture. Kaj sploh organizacijska kultura je, značilnosti in vlogo organizacijske kulture, proces spreminjanja kulture ter težave pri njenem spreminjanju, kakšen je pomen obvladovanja kulturne raznolikosti in kakšen je vpliv organizacijske kulture na uspešnost ter tudi kakšen je vpliv organizacijske kulture na organizacijsko strukturo in spremembe. Opredelila pa bom še medsebojno odvisnost organizacijske kulture in vodenja. Kakšen je vpliv vodenja na spreminjanje organizacijske kulture in obratno, kakšne so frustracije in konflikti ter njihov vpliv na vodenje ter kakšne so reakcije zaposlenih na prizadevanje vodij za spremembe. In pa na koncu še pojasnila vlogo managementa kot obvladovalca sprememb. Trdim lahko torej, da ima v vsaki organizaciji pri obvladovanju organizacijskih sprememb najpomembnejšo vlogo management. In tudi da ima poznavanje in pravočasno ukrepanje konkurenčno prednost, ki vodi do boljšega uspeha in položaja v današnjem okolju, ki je polno hitrih sprememb. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam lahko, da bo zavedanje pomembnosti organizacije in nujnost prilagajanja spremembam pripomoglo k bolj uspešnemu obvladovanju organizacijskih sprememb. V diplomskem delu sem se bolj osredotočila na nujnost spreminjanja in obvladovanja organizacijskih sprememb in na managementski vidik spreminjanja organizacijske kulture, na spreminjanje organizacijskih procesov, manj pa sem se osredotočila na spreminjanje organizacijske strukture. Čeprav uspešno obvladovanje organizacijskih sprememb obsega tudi to. Spremembe se seveda začnejo in končajo pri kadrovanju, vendar sem se v diplomskem delu osredotočila predvsem na vlogo managementa pri tem. Poglobila pa sem se tudi v medsebojno odvisnost vodenja in organizacijske kulture. Predpostavljam, da je izpostavljena potreba po celoviti organizacijski preobrazbi splošen trend. V diplomskem delu bom prikazala torej predvsem obvladovanje organizacijskih sprememb na področju organizacijske kulture, manj pa obvladovanje poslovnih procesov in struktur. Opredelila bom nujnost spreminjanja in obvladovanja organizacijskih

8

sprememb, vrste organizacijskih sprememb, proces uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb, proces spreminjanja organizacijske kulture, pomen obvladovanja kulturne raznolikosti ter vlogo managementa pri tem. Obenem pa se ne bom toliko poglobila v proces spreminjanja organizacijskih procesov in struktur. Pri pisanju diplomskega dela izhajajo omejitve iz maloštevilnih knjig slovenskih avtorjev, ki obravnavajo uspešno obvladovanje organizacijskih sprememb. Nadaljnja omejitev pri pisanju diplomskega dela je tudi v iskanju in izbiranju ustreznih načinov spreminjanja podjetij. 1.4 Uporabljene raziskovalne metode Glede na problematiko, namen in cilj dela, ki sem ga želela doseči, so bili uporabljeni naslednji metodološki pristopi. Osnovna vrsta ekonomske raziskave je poslovna raziskava, ker sem se v diplomskem delu osredotočila na pojmovanje in pomen organizacijskih sprememb ter uspešno obvladovanje le teh. Uporabila sem deskriptivni pristop z metodo deskripcije, to je z opisovanjem dejstev, procesov in pojavov, saj je diplomska naloga osredotočena predvsem na pojasnjevanje pomena organizacijskih sprememb, organizacijske kulture in vlogo managementa pri tem.

9

2 ORGANIZACIJA PODJETJA 2.1 Opredelitev organizacije Opredelitev organizacije je toliko kot je organizacijskih in managerskih šol, pristopov in pogledov, zato v organizacijski teoriji ni enotne opredelitve (Kovač 1999, 147). Lipovec (1987, 37) razlaga organizacijo s pomočjo uporabe besede »organizacija«, ki jo v vsakdanjem pogovornem jeziku in terminologiji srečujemo v trojnem pomenu. Prvi pomen nam služi za oznako splošnega pojma za podjetja, ustanove, urade, društva, za označevanje organizacije kot institucije. V drugem pomenu uporabljamo besedo organizacija v duhu tistega, kar organizacijo (institucijo ali združbo, podjetje) tvori, pri čemer uporabljamo še dodano besedo, na primer »organizacija podjetja«. V tretjem pomenu pa uporabljamo besedo za vzpostavljanje organizacije, v pomenu organiziranja. Za predmet diplomskega dela je najpomembnejša druga opredelitev besede organizacija. Splošna opredelitev besede organizacija povzeta po Lipovcu (1987, 35) se glasi: organizacija (kakršnekoli združbe) je sestav medsebojnih razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj in posebne značilnosti s tem omogočeni združbi ljudi ter smotrno uresničevanje v strukturi usklajenih ciljev delovanja združbe. Po tej opredelitvi organizacija ni združba, marveč tisto kar drži člane združbe skupaj. Organizacija združbe predstavlja torej sestav razmerij med člani združbe. Razmerja med člani združbe so lahko formalne ali neformalne narave, obravnavati pa jih je mogoče statično ali dinamično. Po Lipovcu (1987, 35) statični vidik formalnega sestava razmerij med člani združbe predstavlja organizacijska struktura, dinamični vidik pa organizacijski procesi. Sestav neformalnih razmerij v statičnem smislu predstavljajo interesne in prijateljske skupine, v dinamičnem smislu pa se nanašajo na kulturo združbe. S sestavom razmerij med ljudmi lahko torej razumemo organizacijo tako v smislu organizacijskih struktur in organizacijskih procesov, kjer gre za formalni vidik organizacije, kot tudi v smislu združbe, kjer gre za neformalno organizacijo. V množici združb predstavljajo velik del podjetja (gospodarske družbe). Zakonitosti delovanja združb so istočasno tudi zakonitosti delovanja podjetij. V naraščajoči spremenljivosti in negotovosti okolja se podjetja soočajo s problemom uspešnega doseganja družbeno-ekonomsko določenega cilja delovanja. Pri tem pa se pojavi problem uspešnega spreminjanja in obvladovanja delovanja podjetja spremembam v okolju, za kar pa je potrebno razviti ustrezno organizacijo, ki to omogoča. Organizacijo podjetja razumemo kot sestav razmerij med ljudmi, ki zagotavlja obstoj, družbeno-ekonomske in druge značilnosti podjetja ter smotrno uresničevanje cilja podjetja (Lipovec 1987, 35). Situacijska teorija pa se ukvarja z značilnostmi omenjenih vidikov formalne in neformalne organizacije podjetja, ki naj bi zagotavljala učinkovito poslovanje in omogočala ustrezno stopnjo prilagodljivosti in inovativnosti. Teorija obravnava formalno in neformalno organizacijo in pravi, da ni ene same, najboljše organizacije, to je organizacijske strukture, organizacijskih procesov in organizacijske kulture (Rozman 2000, 27-28). Najustreznejša organizacija je namreč odvisna od situacije oziroma situacijskih spremenljivk. Če je organizacija v soglasju s situacijskimi spremenljivkami, bo podjetje uspešno. Zaradi spreminjanja organizacijskih spremenljivk pa prihaja do neusklajenosti in manjše

10

uspešnosti, zato je treba organizacijo prilagoditi tem spremenljivkam. Najbolj pogoste situacijske spremenljivke, ki v veliki meri določajo najustreznejšo organizacijo so okolje, tehnologija, velikost, cilji in strategije podjetja ter zaposleni v njem. Zaradi vse pogostejših sprememb okolje podjetja postaja najpomembnejša situacijska spremenljivka. Podjetje, ki želi zmanjšati stopnjo negotovosti okolja in s tem negotovost v svojem poslovanju, mora oblikovati takšno organizacijo (organizacijsko strukturo, procese in kulturo), ki bo usklajena z okoljem. 2.2 Pomembnost organizacije Za uspešno delovanje podjetij in drugih združb je ključnega pomena tudi in predvsem organizacija. Kljub pomembnosti je to področje v veliki meri še slabo in različno opredeljeno in zato tudi precej nerazvito. Zaradi tega na to področje posegajo strokovnjaki drugih področij in je nemalokrat mnenje organizacijske stroke premalo upoštevano. Ustrezna organizacija je eden najvplivnejših elementov v usmerjanju razvoja podjetja in s tem uspešnosti njegovega poslovanja. Biti mora dinamična in sposobna omogočiti izvajanje sprememb v podjetju, prilagojenih spremembam v okolju. Dobra organizacija mora torej podjetju zagotavljati skladnost delovanja interesov podjetja z interesi okolja, možnosti obvladovanja poslovnih procesov v skladu z zahtevami okolja na racionalen način, nemoteno oskrbo z vsemi potrebnimi produkcijskimi viri, sproščanje in polno izkoriščenost človekovih ustvarjalnih zmožnosti in sposobnosti ter razpoložljivih tehnologij podjetja, usklajenost različnih razmerij oziroma notranjo harmonijo podjetja. Na raven organiziranosti vsakega podjetja vpliva niz pomembnih dejavnikov, ki jih v praksi ni mogoče nikoli povsem obvladati. Zaradi tega je tudi stvarna raven organiziranosti vedno pod optimalno ravnjo, kar povzroča, da so doseženi rezultati vedno pod objektivno možnimi. Z vidika učinkovitosti in poslovne uspešnosti so bistvenega pomena razlike med možnimi in stvarno doseženimi poslovnimi rezultati. Čim višja je torej raven organiziranosti podjetja, tem boljše rezultate podjetje dosega, seveda v normalnih razmerah dela in poslovanja. Glede na navedeno obstajajo v vsakem podjetju možnosti za izboljšanje poslovnih rezultatov z izboljševanjem ravni organiziranosti. Intenzivno organizacijsko preoblikovanje podjetij je osnovna značilnost sedanjega obdobja (Kovač 2001, 83). Procesi spreminjanja, racionalizacije, zmanjševanja števila zaposlenih, predvsem pa procesi združevanja so – tudi v našem okolju – vsakdanji pojav. Sedanje obdobje lahko označimo kot obdobje hitrega notranjega prestrukturiranja gospodarstva, ki je bilo in je še vedno v podjetjih usmerjeno v doseganje večje učinkovitosti in s tem v utrjevanje konkurenčnega položaja. Zato ne preseneča pojav vedno novih organizacijskih predlogov, ki prinašajo bolj ali manj nova spoznanja o zakonitostih delovanja organizacije. Rozman (2000, 121) opredeljuje spreminjanje organizacije kot oddaljevanje podjetja in njene organizacije od obstoječega stanja k bolj želenemu prihodnjemu stanju, da bi povečali učinkovitost organizacije in uspešnost podjetja. Spremembe v organizaciji so spremembe struktur, kulture in procesov. Spreminjanje pa ni nujno le zaradi ugotovljenih problemov, temveč tudi in predvsem zaradi sprememb v okolju.

11

2.3 Splošne organizacijske značilnosti Na oblikovanje strukture organizacije ima bistven vpliv stopnja negotovosti okolja. Burns in Stalker, začetnika situacijske teorije, sta na vzorcu podjetij proučevala povezavo med okoljem in organizacijo. Ugotovila sta, da je oblika organizacij, ki delujejo v stabilnem, gotovem okolju drugačna od tistih, ki delujejo v negotovem, hitro spreminjajočem se okolju. Razvila sta dva temeljna modela organiziranosti v odvisnosti od okolja, in sicer mehanistični in organski model (Robbins 1990, 210-211). Nobena organiziranost ni sama po sebi učinkovita ali neučinkovita. Na njeno učinkovitost ali neučinkovitost vpliva vrsta dejavnikov, od katerih je najvplivnejše okolje organizacije (Ivanko 2000, 443). Za izbiro ustrezne oblike organizacije je torej potrebno dobro poznati okolje, v katerem organizacija deluje. Burns in Stalker sta ugotovila, da stabilno okolje povzroči, da je organizacija polna pravil (močno formalizirana), z jasno hierarhijo, centralizacijo odločanja in s ciljem, usmerjenim v doseganje učinkovitosti. Takšno organizacijo sta poimenovala mehanistična oziroma mehanska organizacija. Za mehanistično organiziranost je značilna razdrobljenost nalog v vrsto specializiranih nalog. Vsak posameznik opravlja lastno nalogo kot nekaj ločenega od naloge, ki jo opravlja celotna organizacija. Delitev dela je podrobna in razmeroma stalna. Ljudem so dodeljene jasno in ozko določene delovne naloge. Posamezniki so veliki strokovnjaki na svojem ozkem delovnem področju, kjer imajo jasno opredeljene odgovornosti. Odločanje je centralizirano. Naloge, odgovornost in pristojnost so določene z ravnijo organizacije. Ljudje na nižjih hierarhičnih ravneh sledijo navodilom in ukazom od zgoraj. Specializacija in standardizacija omogočata zniževanje stroškov izobraževanja (Hellriegel et al. 1999, 362-363). Pri podjetjih delujočih v zelo spreminjajočem se in nestabilnem okolju, pa sta ugotovila veliko kršitev pravil, nejasnosti v opredelitvi avtoritete, decentralizacijo odločanja in usmerjenost v doseganje inovativnosti in prilagodljivosti. Podjetje s takšno organizacijo se odziva podobno kot živ organizem, zato sta jo poimenovala organska organizacija. Za organski model organiziranosti je značilno malo hierarhičnih ravni in decentralizirano odločanje. Takšen model organiziranosti terja iznajdljive ljudi, ki imajo veliko znanja in spretnosti za oblikovanje novih rešitev, ne glede na hierarhične ravni. Ravni v organskem modelu niso jasno določene. Za vsak problem se poskuša aktivirati strokovno najbolj ustrezne osebe. Standardizacije je malo. Zaposleni delujejo tudi zunaj svojih, razmeroma širokih delovnih področij. Ta organizacijska oblika vzpodbuja timsko delo in medsebojno komunikacijo, katerih rezultat je večji obseg novih idej. Zaradi decentralizacije in sodelovanja prihaja do hitrejših in bolj kakovostnih odločitev. Posamezniki in celotni oddelki se hitro in razmeroma uspešno odzivajo na spremembe v okolju (Hellriegel et al. 1999, 362-363). Mehanistična organiziranost je neprimerna za okolje hitrih in močnih sprememb. Ta oblika namreč deluje po ustaljenih pravilih, tako da v primeru nenadnih sprememb takšna organizacija zaide v težave ali celo propade. Do takšnih problemov ne pride v organski organiziranosti, v kateri delovna mesta niso natančno opredeljena in ob nepričakovani spremembi sprejemajo nove naloge vsi zaposleni.

12

Zaradi vse bolj spreminjajočega se okolja so modeli organiziranosti, ki so prilagojeni za stabilna okolja, vse manj uporabni. Mehanistična organiziranost zato podjetjem povzroča številne težave, tako da se morajo podjetja, ki želijo uspešno poslovati v prihodnosti, organizirati po načelih organske organiziranosti. Modeli takšne organiziranosti pa so vse oblike timske organiziranosti, funkcionalno timska projektna matrična organiziranost, trapezoidna organiziranost, virtualna organiziranost in procesna organiziranost (Ivanko 2000, 444). Nobena organizacija ni v celoti organska oziroma mehanska in večina podjetij ima organizacijo, ki je v določeni meri skupek obeh modelov (Robbins 1990, 211). 2.4 Sodobne organizacijske oblike Enega od ključnih izzivov v današnjih podjetjih predstavlja oblikovanje takšne organizacije podjetja, ki zagotavlja smotrno izvajanje procesa poslovanja, torej smotrno ustvarjanje uporabne vrednosti za kupce v razmerah visoke negotovosti. Za uspešno prilagoditev spremembam v današnjem negotovem in zapletenem okolju, morajo podjetja preoblikovati svojo organizacijsko obliko. Ta preoblikovanja pa potekajo predvsem v smeri oblikovanja razmerij, ki temeljijo na zaupanju (Mihelčič 2000, 15). Spreminjajoče se okolje vpliva na spremembo ključnih dejavnikov uspeha organizacij. Novi dejavniki uspeha organizacij pa narekujejo nove oblike organizacij in nov stil managementa. TABELA 1: PREMIK DEJAVNIKOV USPEHA STARIH IN NOVIH ORGANIZACIJ S PRIPADAJOČIMI KRITERIJI

STARI DEJAVNIKI USPEHA

NOVI DEJAVNIKI USPEHA

VELIKOST: večja kot je bila organizacija, lažje je proizvajala in ponujala proizvode; bila je finančno močnejša in je zato lažje pridobivala finančne vire.

HITROST: v vseh aktivnostih, ki jih organizacija izvaja; hitre storitve kupcem, hitro lansiranje novosti; zaradi togosti, večje organizacije težje sledijo hitrosti.

JASNOST VLOG: vsak zaposleni v organizaciji ima jasno določen položaj, opisane naloge in pripadajočo avtoriteto.

FLEKSIBILNOST: ljudje izvajajo več del in so naklonjeni učenju novih veščin.

SPECIALIZACIJA: z delitvijo dela so ustvarjene specialne funkcije in službe, v katerih se nahajajo specialisti za posamezne naloge.

INTEGRACIJA: grupiranje nalog, ozko horizontalno sodelovanje na vseh področjih, formiranje enotnih procesov z več timi.

KONTROLA: da bi vse to skupaj uspešno funkcioniralo, so vzpostavljeni razni formalni kontrolni mehanizmi.

INOVACIJA: kontinuirano iskanje novega, drugačnega, še nezamišljenega; zahteva se kreativnost, izobraženi ljudje, usposobljeni in pooblaščeni za delovanje in akcije brez posebnih kontrol.

Vir: Vila 2000, 65 Stara hierarhična organizacija je stereotip organizacij, delujočih v manj konkurenčnih časih. Zaposleni v nekdanjih organizacijah so imeli natančno predpisane delovne naloge v

13

podjetjih. Za uspeh podjetja je zadostovalo, da so čim bolje opravili svoje naloge. Boljša uigranost je pomenila večjo učinkovitost. Organizacije so imele hierarhijo zaposlenih in osrednjega pomena je bil nadzor od zgoraj. V današnjih, vedno bolj konkurenčnih, spreminjajočih se razmerah, ta oblika organizacije ni več primerna. (Jeraj 2001, 435-437). Poslanstvo, cilji in strategije sodobnih organizacij ne temeljijo več na specializaciji, temveč na različnih veščinah. Organizacije ne funkcionirajo na principih birokracije, hierarhije, temveč na podlagi demokracije. Vse manj pomembni sta koordinacija in kontrola, vse bolj pooblaščeni so uslužbenci. Delovna sila je vse bolj večstransko kvalificirana z več specialnostmi. Tehnologija je fleksibilna, stroji in naprave naj bi služili različnim namenom. Vse večji poudarek je dan timskemu delu, in sicer tako pri izvrševanju nalog kot pri nagrajevanju, ter zaupanju vodilnih do osebja (Vila 2000, 65-66). Navedeni dejavniki uspeha spreminjajo klasično opredelitev in podobo organizacije. Meje organizacij postajajo vse bolj nerazpoznavne. Vse hitrejše spremembe zahtevajo prenos pristojnosti odločanja iz enega mesta. Vse manj izstopajo notranja pravila in določila delovanja članov organizacije. Organizacija mora biti oblikovana tako, da je uporabna v praksi. Pri tem je pomembno oblikovanje horizontalnih mehanizmov koordiniranja, procesov odločanja in dela timov. Organizacije je potrebno oblikovati okoli njihovih osrednjih sposobnostih, ki so sposobnost skupinskega razmišljanja, sposobnost pritegovanja zaposlenih, sposobnost postati brezmejna organizacija, sposobnost samooblikovanja za hitre in stalne spremembe ter sposobnost obvladovanja hitrega učenja (Dimovski et al. 2002, 256).

• UČEČA SE ORGANIZACIJA Vedno bolj intenzivne spremembe v zunanjem okolju od podjetja zahtevajo vedno nove načine odzivanja na te spremembe, zaradi česar zaposleni potrebujejo vedno nova znanja in veščine. Pomen znanja za razvoj organizacij je vse večji. Znanje predstavlja za podjetja osnovo za izgradnjo konkurenčnih prednosti (Kovač 2001, 367). Stalno in organizirano učenje v podjetju je vir, ki prispeva k ustreznim spremembam vedenja posameznikov. Nenehne spremembe pa porajajo nove potrebe po organiziranem učenju (Možina 2002, 17). Koncept učeče se organizacije temelji na neprestanem pridobivanju, ustvarjanju in transformaciji znanja ob stalnem spreminjanju načina odzivanja in delovanja. Hitre spremembe v zunanjem okolju povzročajo, da znanje vedno hitreje zastareva, zaradi česar podjetje potrebuje vedno nova znanja, ki jih lahko pridobi tudi skozi nenehen lastni razvoj. S prenosom odgovornosti za učenje na posameznika se poveča tudi njegova motiviranost za lastni razvoj, ki omogoča hitrejšo rast skupine in višjo konkurenčno sposobnost podjetja. Ferjan (1999, 124) učenje v organizaciji opredeli kot proces, s katerim organizacija spoznava procese in stanja v okolju in se jim prilagaja. Ker je okolje zelo turbolentno, se organizacija mora dostikrat odzvati zelo hitro. Uspešnejša je tista organizacija, ki se uči hitreje. Možina (2000, 468) učečo se organizacijo opredeli kot organizacijo, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje na svoje zaposlene in tako spreminjati svoje

14

vedenje oziroma dejavnost. Značilna je odprta in učinkovita komunikacijska mreža med vsemi, ki sodelujejo v poslovnem procesu. Pomembne sestavine učeče se organizacije so: jasna vizija, poslanstvo, opredeljeni cilji in strategija, organizacijska kultura, primerni viri, sprejemljivost za spremembe in usmerjenost k odličnosti. Prihodnost imajo le tiste učeče se organizacije, v katerih je temeljna vrednota doseganje postavljenih ciljev, v katerih moč temelji na znanju, veščinah in odgovornosti. Učeča se organizacija mora svojim obstoječim zmožnostim stalno odpirati tudi razvojne možnosti. Cilji posameznika se morajo prepletati in biti usklajeni s cilji organizacije v korist obeh. Pomembni so torej skupni cilji in celostni vidik razvoja zaposlenih, ki je vtkan v notranje in zunanje okolje organizacije. Za zagotavljanje konkurenčnosti in uspešnosti organizacij je torej pomembno stalno učenje vseh zaposlenih, zagotoviti je potrebno pridobivanje novega znanja v organizaciji in poslovnem okolju. V sodobnem podjetju postajata znanje in intelektualni kapital najpomembnejša temelja za pridobivanje konkurenčnih prednosti. V sodobnem dinamičnem svetu bodo najuspešnejša tista podjetja, ki bodo sposobna učinkovito ustvarjati, pridobivati, uporabljati in izkoriščati znanje (Možina 2000, 341). Zato številna podjetja zasledujejo koncept učeče se organizacije, saj le-te pospešujejo komunikacijo in sodelovanje, tako da je vsakdo vpet v identificiranje in reševanje problemov, kar organizaciji omogoča neprestano eksperimentiranje, izboljševanje in povečevanje njenih zmožnosti. Taka organizacija temelji na enakosti, odprtih informacijah, nizki stopnji hierarhije in kulturi, ki spodbuja prilagodljivost in sodelovanje ter na ta način nastanek idej kjerkoli v organizaciji tako, da je le-ta sposobna hitreje najti priložnosti in se spopadati s krizami. V učeči se organizaciji ima najvišjo vrednost reševanje problemov v nasprotju s tradicionalno organizacijo, ki je usmerjena k učinkovitosti. Tradicionalna, hierarhična struktura, ki razdvaja zaposlene, v učeči organizaciji ne velja več, temveč temelji na samousmerjajočih se timih. Zaposleni so deležni večjih pooblastil, imajo večjo moč, svobodo, znanje in spretnosti za sprejemanje odločitev. Učeča se organizacija je tista, kjer je vsak posameznik udeležen pri identificiranju in reševanju problemov, kar omogoča neprestane izboljšave in povečanje sposobnosti organizacije kot celote (Dimovski et al. 2002, 253-259). V učeči se organizaciji predstavljajo zaposleni enega najpomembnejših virov. Ključnega pomena pri zaposlenih je razvijanje sposobnosti pridobivanja in uporabe novih znanj. Izmenjava znanj znotraj podjetja omogoča ustvarjanje novega znanja oziroma njegovo nadgradnjo. S hitrim in učinkovitim pretokom znanja se povečuje prilagodljivost in odzivnost podjetja (Češnovar 2001, 417).

15

TABELA 2: RAZLIKE MED STARIM KONCEPTOM IZOBRAŽEVANJA IN UČEČO SE ORGANIZACIJO STARI MODEL NOVI MODEL – učeča se

organizacija UDELEŽENCI - izbrani uslužbenci - vse osebje VSEBINA - tehniška znanja, znanja o

managementu - multidisciplinarna znanja

POSTAVITEV - učilnica, razred - učeča se organizacija ČAS IZVEDBE - začetek zaposlitve - vseživljenjsko učenje RAZLOG - zagotoviti možnosti za

uspešno delo - zagotoviti kreativnost kot primerjalno prednost

Vir: Ferjan 1999, 125 Koncept učeče se organizacije temelji na tem, da znotraj organizacije obstaja sodelovalna kultura, ki omogoča sodelovanje med osebjem in timsko delo. To pomeni, da so enako cenjeni vsi posamezniki in da imajo vsi zaposleni občutek medsebojne povezanosti. Sodelovalna kultura in občutek povezanosti sta pomembna zato, ker je pomemben element učenja osebja učenje drug od drugega (Ferjan 1999, 125). V dinamičnem in spreminjajočem se okolju postajajo inovacije in spremembe ključnega pomena za obstoječe in novo nastajajoče organizacije. Pripadnost daje zaposlenim občutek pomembnosti. Če ljudje čutijo pripadnost skupini, so pripravljeni vložiti večji napor k iskanju in reševanju problemov ter doseganju skupnih ciljev. Obstaja tudi manjša verjetnost, da bodo zapustili podjetje.

• MREŽNA ORGANIZACIJA Mrežna struktura pomeni, da organizacija več svojih glavnih aktivnosti odda v zunanje izvajanje ločenim izvajalcem. Na organizacijo lahko gledamo kot na manjše središče, obkroženo z mrežo zunanjih izvajalcev, ki so elektronsko povezani s centralo (Dimovski et al. 2002, 196). Medorganizacijske mreže lahko razvrščamo tudi po kriteriju trajnosti povezave. Osnovne značilnosti mrežnih povezav so decentralizacija, heterarhičnost, razpršenost moči in pristojnosti odločanja. V mrežni organizaciji je prav tako izpostavljenost problemom majhna. Težave v določenem delu mreže se nadomestijo oziroma izravnajo s pozitivnimi učinki v nekem drugem članu, tako da pogosto ni vpliva na celotno mrežno organizacijo. Vseeno pa se mora v vsaki mrežni povezavi oblikovati določen sistem medsebojnega usklajevanja, to je sistema managementa, ki izvaja procese usmerjanja razvoja in delovanja mreže. Potrebni sta dve vrsti aktivnosti, in sicer specifične aktivnosti, ki so povezane z oblikovanjem in vzdrževanjem mrežnih povezav ter aktivnosti povezane s klasičnimi nalogami menagementa kot so planiranje, organiziranje, vodenje in kontrola. Zunanje izvajanje je sicer metoda za zmanjšanje kratkoročnih neposrednih stroškov, vendar lahko podjetja s pomočjo zunanjega izvajanja zmanjšajo tudi dolgoročne investicije sredstev in izboljšajo svoje ključne zmožnosti. Zunanje izvajanje lahko kupcu omogoči

16

večjo fleksibilnost. Prav tako se skrajša čas, ki je potreben za oblikovanje novega proizvoda, saj posamezni zunanji izvajalci delajo sočasno na različnih delih v sistemu. Z najemanjem zunanjih izvajalcev lahko podjetje tudi prenese tveganje in morebitne težave na zunanje izvajalce. Povezovanje med podjetji in zunanjimi izvajalci lahko spodbudi številne inovacije. Ena izmed slabosti zunanjega izvajanja pa je možnost izgube ključnih sposobnosti. Podjetje mora pri izbrani ključni možnosti poskrbeti, da na tem področju ohrani absolutno premoč. Ključno zmožnost je potrebno zavarovati in tako preprečiti tekmecem, da bi posamezne elemente prevzeli ali jih ponavljali. Slabost zunanjega izvajanja je tudi možnost izgube nadzora nad zunanjim izvajalcem. Za uspešno zunanje izvajanje je bistveno, da podjetja vzdržujejo tesne vezi in si medsebojno stalno izmenjujejo poročila. Potrebno je omeniti tudi težave, ki nastanejo zaradi skrivanja informacij, kar je lahko pomembna slabost zunanjega izvajanja. Bistven dejavnik uspeha zunanjega izvajanja je popolno zaupanje in predanost strank v poslu.

• VIRTUALNA ORGANIZACIJA Je ena izmed dinamičnih oblik mrežnih organizacijskih povezav, ki ima omejen čas trajanja. V tem primeru gre za ohlapno in začasno obliko mrežne organizacije (Mihelčič 2000, 17). Podjetje ni več materialna, temveč virtualna, navidezna enota. Ivanko (1999, 60) opredeli virtualno organizacijo kot začasno mrežo podjetij, od katerih ima vsak svoje kompetenčne sposobnosti in ki so se združila za izvajanje določene naloge, da bi izrabila nekatere hitro spremenljive položaje v svojem poslovnem okolju. Združitev organizacij je lahko začasna ali trajnejša, odvisno od cilja združevanja. Nekatere mrežne organizacijske povezave bodo razpadle takoj po opravljeni nalogi ali projektu, medtem ko bodo druge trajale zelo dolgo. Mihelčič (2000, 18) navaja, da je virtualna mrežna organizacija neprestano razvijajoča se mreža samostojnih podjetij, ki so medsebojno povezana z namenom delitve izkušenj, spretnosti, stroškov in dostopa do trgov vsakega sodelujočega podjetja. Virtualno organiziranost pa omogoča sodobna informatika. Virtualna organiziranost je še posebej primerna za podjetja, ki proizvajajo zapletene in zahtevne izdelke, ki se hitro spreminjajo, kjer so spremembe v tehnologijah hitre, kjer je hiter razvoj in nenehne inovacije (Ivanko 1999, 62). V primeru zahtevnih in zapletenih izdelkov, ki se hitro spreminjajo, je združevanje proizvajalcev, kupcev in dobaviteljev potreba. Potreba po tesnem medsebojnem sodelovanju daje virtualnemu združevanju čvrstost.

• PROCESNA ORGANIZACIJA Prvi razlog za procesno organizacijo je v bistvu zapleten prenos informacij po vertikali hierarhije, drugi pa veliki zastoji v prenašanju informacij, direktiv, dokumentacije in podobnega med funkcijami, oddelki in službami (Vila 2000, 150-153). Temeljna ideja sodobne organizacije je procesna organizacija. V tako pojmovani organizaciji je proces osnova organizacije. Vsi ljudje, ki delujejo v določenem procesu, so združeni tako, da lahko enostavno komunicirajo in koordinirajo svoj trud in neposredno ustvarjajo vrednost

17

za stranke. V procesni organizaciji struktura sledi procesom preko meja poslovnih funkcij. Namesto delitve podjetja na poslovne funkcije, se uveljavi delitev podjetja na poslovne procese, ki imajo svoje delne cilje in prinašajo vrednost za uporabnike. Posameznim procesom, ki so ključni pri ustvarjanju dodane vrednosti za kupce, se dodelijo sodelavci iz različnih poslovnih funkcij. Izid procesne organiziranosti je tudi posebna oblika strukture organiziranosti. Praviloma ima procesna organizacijska struktura tri ravni, in sicer višji management, vodje procesov in time znotraj procesov. Vsi udeleženci funkcionirajo kot enoten, neodvisen tim, ne glede na to, da pripadajo različnim funkcijam in oddelkom. Procesna organizacija zahteva drugačen stil vodenja. V tej organizaciji avtokratski management, ukazovanje in močan nadzor niso primerni. Ljudje v timih morajo postati pooblaščeni za izvrševanje akcij in za samostojno sprejemanje odločitev. Gre za novo kulturo, v kateri mora vodstvo podjetja zagotavljati delo samostojnih timov, ki prostovoljno prevzemajo pobudo in tveganje, povezano z njihovimi odločitvami. Naloga vodstva je v podjetje uvesti novo organizacijsko kulturo, kjer temelj poslovanja postajajo iniciativa, inovacija in tveganje. Kultura podjetja ceni odprtost, zaupanje in sodelovanje z osredotočanjem na neprestanem izboljševanju. (Dimovski et al. 2001, 201).

• VITKA ORGANIZACIJA

Vitke organizacije z namenom, da bi celovito sledile in nadzirale proizvodni proces, nadgrajujejo poslovni tok z najsodobnejšimi računalniškimi proizvodnimi tehnologijami, kar jim omogoča spremljanje in kontroliranje celotnega poslovnega postopka. Glavna značilnost, ki jo sodobna ekonomija vnaša v tehnologijo proizvodnje vitkih organizacij, je tako imenovana tehnologija množičnega, masovnega prilagajanja porabniku. Gre za novo usmeritev zadovoljevanja kupčevih oziroma naročnikovih potreb, ki porabniku omogoča, da v sicer množični proizvodnji dobi izdelke, ki popolnoma ustrezajo njegovim željam in potrebam. Izhodišče za oblikovanje vitke organizacije predstavlja zniževanje hierarhičnih ravni in poudarjanje procesnega vidika organizacije. Pri tem pa se prizadeva za večjo učinkovitost organizacije s pomočjo odpravljanja odvečnih hierarhičnih nivojev. Vitke organizacije temeljijo na vitkem razmišljanju managementa, katerega naloga je iskanje poti za odstranitev iz proizvodnega procesa vseh nepotrebnih poslovnih aktivnosti, ki v poslovnem procesu rušijo resurse in ne ustvarjajo dodane vrednosti, vse od oblikovanja do prodaje kupcu oziroma naročniku prilagojenega izdelka.

18

3 ORGANIZACIJSKE SPREMEMBE PODJETJA 3.1 Pojmovanje sprememb Spreminjanje je najpogosteje prvi pogoj za uspešno delovanje organizacije v prihodnosti, vendar porablja zmožnosti organizacije, hkrati pa je tudi tvegano. Zato je naloga predvsem managementa, da strokovno in zavzeto oblikuje in izbira možne vsebine in poteke spreminjanja, ga dobro pripravlja in udejanja (Tavčar 2002, 749). Izvajanje sprememb v organizaciji je zelo zahtevna in tvegana naloga, vendar če podjetje hoče preživeti, mora spremembe spodbujati. V tem obdobju hitrih sprememb bodo preživeli le usmerjevalci sprememb, ki v njih vidijo priložnost. Enega glavnih izzivov za podjetja tako predstavlja preoblikovanje v usmerjevalca sprememb, kar pa pomeni, da mora podjetje načrtovati metode iskanja in predvidevanja sprememb ter udejanjiti pravi način uvajanja sprememb (Drucker 2001, 76). Sprememba v podjetju je opredeljena kot preoblikovanje internih virov, sistemov in procesov dela kot prilagoditev organizacije na zahteve in spremembe v okolju (Vizjak 1994, 851). Rozman (2000, 121) definira spreminjanje kot oddaljevanje združbe in njene organizacije od obstoječega stanja k bolj zaželenemu prihodnjemu stanju, da bi povečali učinkovitost organizacije in uspešnost združbe. Nujnost je torej odzivanje na vedno hitrejše spremembe v okolju, s katero se soočajo podjetja in posamezniki. Podjetje oziroma organizacija se mora neprestano spreminjati, da ohranja usklajenost s spreminjajočimi se zahtevami okolja. Uvajanje sprememb je stalen proces in ne enkratno dejanje, za katerega sta ključnega pomena podpora organizacije dela znotraj podjetja ter izobraženi in usposobljeni zaposleni. Ljudi je potrebno pripraviti na kontinuirane spremembe in na to, da dojamejo, da spremembe postajajo organizacijska prioriteta. Potrebno je poiskati ustrezen sistematski način, kako se spopadati s stalnimi spremembami in se ne ukvarjati s posamično spremembo in iskati posebno strategijo, kako se ji zoperstaviti (Vila 2000, 62). Proučevanje okolja je nujen pogoj, da se lahko podjetje ustrezno odzove na spremembe v okolju. Vsako podjetje se mora okolja in posledic njegovega delovanja ne le zavedati, ampak jih mora tudi predvidevati ter se jim prilagajati z ustreznimi spremembami. 3.2 Nujnost spreminjanja in obvladovanja organizacijskih sprememb Spremenjeno okolje in spremenjeni načini življenja ter dela zahtevajo spremenjene izdelke in storitve. Zahtevajo drugačno organizacijo, zato se postavlja problem spreminjanja organizacije. In zahtevajo tudi drugačen način razmišljanja. Pri tem se ne smemo več zadovoljiti s prevladujočimi oblikami današnjega dne, temveč z modeli dela in življenja, ki bodo veljali jutri. To pa pomeni, da se je potrebno pravočasno spremembam prilagajati in jih predvsem tudi izvajati. Spremembe so namreč del življenja, od sprememb smo odvisni, lahko pa jih tudi ustvarjamo. Procesi spreminjanja organizacije podjetja so vse krajši, saj se spremembe pojavljajo čedalje hitreje.

19

V procesu spreminjanja organizacije podjetja naj bi bile temeljne stopnje naslednje: stalnost oziroma red, sprememba, stalnost oziroma red na višji stopnji. Že v stopnji stalnosti bi morali razmišljati, kako obstoječe stanje izboljšati. V stopnji sprememb pa bi morali sodelavce prepričati o smiselnosti in koristnosti načrtovanih sprememb. Tavčar (2001, 113) ugotavlja, da podjetje dolgoročno ne preživi in ne more biti uspešno, če se ne spreminja. Obstoječe temeljne zmožnosti omogočajo podjetju uspešnost v sedanjih, ne pa tudi v prihodnjih menjalnih razmerjih z udeleženci. Zato je spreminjanje temeljna in nepogrešljiva značilnost vsakega podjetja. Obvladovanje sprememb na področju organizacije podjetja je zelo kompleksno, kar je posledica številnih sestavin organizacije in različnih interesov udeležencev. Danes so spremembe nekaj, s čimer je treba živeti oziroma spremembe so razvojna nujnost. V glavnem ljudje niso naklonjeni spremembam, ker pomenijo tveganje, vendar so v praksi podjetij prisotni tudi primeri prepogostega izvajanja sprememb oziroma primeri izvajanja sprememb, ko le-te sploh niso potrebne. Včasih je zelo preprosto ugotoviti kam želimo iti, zelo težko pa je tja priti. Zato je obvladovanje prehodnega stanja najtežji del obvladovanja sprememb. Ljudje se bojijo, da bodo spremembe, ki vedno pomenijo neko tveganje, poslabšale njihov položaj. Zato vodilni pogosto zavirajo spremembe. Prav ti pa predstavljajo tisti del zaposlenih v podjetju, ki mora pri uvajanju sprememb odigrati ključno vlogo. Vodstvo mora namreč zagotoviti učinkovite prehode od sedanjega do prihodnjega stanja. Bistveno je, da se sodelavci podjetja seznanijo z vizijo sprememb in da jo razumejo. Pomembno je torej sporočiti, kakšna sprememba se bo uvajala in zakaj je potrebna ter kako bo vplivala na zaposlene. Če je le mogoče, naj bi poudarjali kakšne bodo neposredne koristi spremembe. S tem bo v podjetju zagotovljeno ugodno ozračje. Organizacijske spremembe naj bi podpirala večina zaposlenih, kar je zagotovilo, da le-te ne bodo ostale zgolj na papirju. Izvedba organizacijskih sprememb lahko odstopa od zamisli, kajti dejanske okoliščine so lahko drugačne od tistih, ki smo si jih zamišljali. Možina (2000, 51) ugotavlja, da si je lahko zapomniti informacijo, da uvajanje sprememb v združbi naleti na odpor pri članih, da pa je mnogo zahtevnejše spoznati vzroke odpora in mehanizme njegovega delovanja. Uvajanje sprememb zahteva torej precej časa. Uvajanje obsežnih sprememb, kamor sodijo tudi spremembe organizacije, ni nikoli dogodek, ampak je vedno proces. Ker pa igra čas pri tem pomembno vlogo, je pomembno, da načrtujemo organizacijske spremembe v smislu razsežnosti in usmeritev in ne v smislu dokončnih vrednosti. Spremembe delovnih navad zahtevajo mnogo časa, še zlasti, če so te navade globoko v ljudeh, kar velja za večino zaposlenih v podjetjih. Vpliv tradicije na obnašanje vseh članov podjetja spada med pomembne dejavnike. Težava ni toliko v sprejemanju novih idej, kot je v opuščanju starih, čeprav je vsako podjetje specifično. K uspešnosti poslovanja podjetja sodi tudi nabor organizacijskih ciljev na naslednjih glavnih področjih: sodelovanje, odprtost, pripadnost, morala, inovativnost, prilagajanje, usmeritve, jasnost ciljev, stabilnost, nadzor, obvladovanje informacij.

20

3.3 Težišče organizacijskih sprememb Za uspešno obvladovanje in uvajanje organizacijskih sprememb so ključna zlasti naslednja področja (Možina 1992, 230-248): učinkovito komuniciranje, premagovanje zaskrbljenosti, prekvalifikacija, nove metode dela za delavce na ključnih položajih, prilagajanje in spodbujanje. Ljudje se ne zavzemajo za nekaj, česar ne razumejo. Čeprav je vodstvo prepričano, da so spremembe, ki jih predvideva, potrebne in zdrave, mu ne sme biti nikoli žal časa in napora za to, da razloži smotrnost in vzroke zamišljenih akcij. Pomemben element učinkovitega komuniciranja pri uvajanju organizacijskih sprememb so sprotne, povratne informacije in dajanje priznaj vsem, ki so bili dejavni s svojimi prispevki. Pričakovanje novega in neznanega lahko pri nekaterih ljudeh vzbudi nelagodnost in zaskrbljenost. Zato bi vodstvo moralo poskrbeti za pogosta posvetovanja vsaj v začetnih fazah uvajanja sprememb in poudariti, da bo vsakdo imel dovolj časa za uvajanje, preden se bodo od njega zahtevali polni učinki. Neki obseg zaskrbljenosti lahko koristi uvajanju sprememb, če le obstajajo zagotovila, da bodo težave odpravljene in če bodo zaposleni zaupali v poštenje in sposobnost vodstva. Ker je spreminjanje obnašanja pri odraslih zamudno in zapleteno, je priporočljivo da vodstvo, ki se loteva organizacijskih sprememb, uporabi kar največ kadrovskih in kontrolnih ukrepov, ki lahko pri tem pomagajo (spremenjena kadrovska politika pri sprejemanju, razporejanju in prerazporejanju zaposlenih, politika napredovanja in nagrajevanja, ki stimulira opuščanje starih delovnih navad in pridobivanje novih, merila za spremljanje uspešnosti izvajanja novih politik). Vsaka večja organizacijska sprememba pa zahteva, da mnogi ljudje spremenijo svoj način dela, ki jih bo spremljal zelo dolgo in osvojijo nov, še ne čisto jasen način. Taki ljudje bodo potrebovali pomoč pri osvajanju metod, po katerih bodo morali delati, potrebovali bodo nova znanja in nove izkušnje. Če ne bomo poskrbeli, da bodo vsi, ki bodo potrebovali novo znanje, imeli enake možnosti za usposabljanje, sprememb ne bo mogoče uspešno izpeljati. Vodstveni delavci se bodo s težavo odrekli oblasti nad drugimi in spremenili način svojega dela in odnosov do tistih, ki so bili prej njihovi podrejeni. Vseeno bodo morali pomagati novoimenovanim vodjem, ki bodo odslej nosili večjo odgovornost. Pri spreminjanju organizacije podjetij gre za odločitve z dolgoročnimi posledicami. Zato je pri procesu spreminjanja organizacije podjetij zelo pomembna pripravljalna faza, ki mora posredovati odgovore na vprašanja, kateri so ključni organizacijski problemi s katerimi se bomo ukvarjali. V pripravljalni fazi je zelo pomembno tudi podrobno pretehtati probleme in poiskati rešitve za obvladovanje prehodnega stanja med uvajanjem sprememb. Pomembno je tudi natančno opredeliti cilje spremenjene organizacije podjetja in oceniti pričakovane učinke sprememb. Zagotovo pa je eden najpomembnejših ciljev sodobno organiziranih in zato uspešnih podjetij postati učeče se podjetje, ki je sposobno izkoristiti najboljše izkušnje in znanje in kjer se zaposleni učijo drug od drugega. Učeča organizacija je namreč tista, ki je sposobna ustvarjati, pridobivati in prenašati znanje, poleg tega pa tudi spreminjati vedenje tako, da odseva novo znanje in razumevanje stvari ali pojavov. Zelo pomemben cilj nove organizacije podjetja je tudi oblikovanje takšne kulture, kjer so cilji zaposlenih usklajeni s cilji podjetja, kjer se vsak zaposleni dobro počuti in lahko v polnosti razvija svoje potenciale, kar se odraža v zadovoljstvu zaposlenih. Zadovoljstvo zaposlenih se posledično

21

odraža tudi v uspešnosti podjetja, kot naslednjem cilju nove organizacije podjetja. Pomembni cilji nove organizacije podjetja so tudi cilji s področja zadovoljstva kupcev, poslovnih partnerjev in lastnikov. V prihodnjih letih bo pri uvajanju organizacijskih sprememb potrebno spreminjati predvsem našo miselnost, in sicer v naslednjih smereh (Uršič 2000, 32):

1. od klasično opredeljene organizacijske hierarhije proti sodobno zasnovanim, horizontalno in vertikalno povezanim delovnim skupinam

2. od poudarjanja posameznikovega statusnega položaja na različnih organizacijskih ravneh proti mreži potrebnih in po pomenu zaporedno opredeljenih nalog za realizacijo postavljenih ciljev

3. od predpisovanja, kaj naj kdo dela, proti uporabi sodobnih, projektno opredeljenih metod dela

4. od nadzora izvedbe dela, ki temelji na sankcioniranju, proti učečemu se podjetju, ki temelji na inoviranju in motiviranju

5. od vsiljevanja organizacijskih zasnov in rešitev od »zgoraj navzdol« proti spoznavanju in izkoriščanju prednosti realne stopnje razvoja organizacijske kulture

Najvišjemu vodji podjetja je lahko v veliko pomoč pri uvajanju organizacijskih sprememb strokovna skupina ljudi oziroma tim za uvajanje sprememb. To so ljudje, ki v resnici uvedejo spremembe. Tim za uvajanje sprememb naj bi bil sestavljen iz notranjih in zunanjih članov. Notranji člani dobro poznajo delovanje podjetja, kar je v prvi vrsti prednost, vendar tudi slabost. Slabost se kaže v tem, da notranji člani tima sploh ne mislijo, da je z organizacijo kaj narobe. Zato v večini primerov sami notranji sodelavci ne morejo izpeljati organizacijskih sprememb. Njihovi individualni pogledi so v večini primerov preozki, zato bi se najverjetneje zgodilo to, da bi organizacijo samo nekoliko prilagodili obstoječi in ne doprinesli skoraj nič k ustvarjanju boljših učinkov. Zunanji člani tima, ki niso zaposleni v podjetju, so lahko bolj nepristranski in lahko zato notranjim članom tima prikažejo drugačne (širše) vidike in koristi uvajanja sprememb. 3.4 Vrste organizacijskih sprememb Podjetje lahko za spreminjanje kot odziv na izzive okolja uporabi številne pristope. Vsak od njih je optimalen v drugačnih okoliščinah, na njegov izbor pa vplivajo mnogi dejavniki v notranjem in zunanjem okolju podjetja. Vendar pa je pogosto težko razlikovati med posameznimi vrstami sprememb, ker v določeni meri potekajo sočasno in so med seboj povezane, tako da jih je smiselno obravnavati v medsebojni povezavi in ne povsem ločeno od drugih. Rozman (2000, 125) navaja naslednje vrste sprememb v podjetju: spremembe v tehnologiji ali procesih, spremembe proizvodov, spremembe v organizaciji in strategijah ter spremembe ljudi. V zadnjem času so pogoste zlasti spremembe organizacije v podjetjih. Podjetja decentralizirajo proces odločanja, vse bolj prevladujejo vodoravne organizacijske strukture in timi ter zunanje izvajanje dejavnosti.

22

Spremembe v podjetju lahko ločimo glede na vsebino in na obseg spremembe. Glede na vsebino spremembe, ki pomeni vpliv, ki ga ima le-ta na delovanje podjetja, ločimo operativne in strateške spremembe. Strateške spremembe so korenite, ki dolgoročno vplivajo na obliko in usmeritev poslovanja podjetja. Operativne spremembe pa so omejene na optimiranje poslovnega sistema in rezultati teh sprememb so vidni v razmeroma kratkem času, ne povzročajo pa temeljnih preusmeritev. Glede na obseg spremembe, ki je določen s številom poslovnih dejavnosti, ki so vključene v proces spreminjanja pa ločimo delne in celovite spremembe. Prve so omejene na posamezne, ključne poslovne dejavnosti oziroma zajemajo le izbrana področja poslovanja. Celovite spremembe pa zajemajo celovit poslovni sistem. Spremembe v organizaciji poslovanja lahko glede na velikost in proces spreminjanja delimo tudi na evolucijske in revolucionarne. Medtem, ko evolucijske spremembe dopolnjujejo obstoječe stanje in težijo k večji učinkovitosti, torej delati več in bolje, je namen revolucionarnih sprememb delati drugače, delati nove stvari na povsem nov način (Rozman 2000, 130-131). Evolucijske spremembe pomenijo postopno spreminjanje in zadevajo ožje področje. Pomenijo stalno težnjo k izboljševanju in postopnemu prilagajanju strategije in strukture podjetja glede na spremembe v okolju z namenom, da bi se podjetje tem spremembam prilagodilo. Med tovrstne spremembe uvrščamo spremembe v družbeno-tehničnem sistemu in celovito obvladovanje kakovosti. Revolucionarne spremembe pa so hitre, dramatične ter zadevajo širše področje. Podjetje jih potrebuje zlasti tedaj, ko se mora hitro odzvati na velike in nepričakovane spremembe v okolju. Med revolucionarne spremembe štejemo prenovo poslovanja oziroma procesov (reinženiring), prenovo organizacije (prestrukturiranje) in inoviranje. 3.4.1 Spreminjanje organizacijskih procesov Organizacijski proces je po Kovaču (2001, 368) naslednja osnovna razsežnost organizacije. Reinženiring, preurejanje podjetja je nov prijem v organiziranju in vodenju poslovanja, ki pomeni začeti znova. Preurejanje zavrača stare nazive kot so oddelki, enote, skupine in podobno, ker te oblike organiziranosti niso več pomembne (Ivanko 2002, 429). Champy in Hammer (1995, 42) reinženiring opredeljujeta kot vnovični premislek o poslovnem procesu in njegovo korenito preoblikovanje, da bi tako dosegli velike izboljšave ključnih kazalcev učinkovitosti kot so stroški, kakovost, storitev in hitrost. Staro organizacijo in njena načela je potrebno enostavno izbrisati, ukiniti in začeti znova. Ta definicija vsebuje štiri ključne besede:

1. TEMELJITO – vprašati se moramo, zakaj sploh delamo kar delamo, in zakaj to delamo na ta način;

2. KORENITO – potrebno je pozabiti na vse obstoječe strukture in postopke ter izumiti popolnoma nove načine;

3. DRAMATIČNO – to pomeni, da ne gre za obrobne ali postopne izboljšave, temveč za doseganje velikanskih preskokov;

4. PROCESNO – ta beseda je najpomembnejša in pomeni procesno usmerjenost in ne osredotočenost na naloge, ljudi in strukture.

23

Reinženiring se resnično začne s preoblikovanjem procesov, vendar se ne konča samo pri tem. Temeljne spremembe v okviru poslovnih procesov vplivajo na številne druge dele in vidike organizacije, ker so med seboj povezani. Champy in Hammer (1995, 88) navajata štiri točke v poslovnem sistemu, med katerimi obstajajo pomembne povezave. To so: poslovni procesi podjetja, dela in strukture, vodstvo podjetja in sistemi merjenja ter kultura. S spremembo poslovnih procesov se poleg dela spremenijo ljudje, ki to delo izvajajo, odnosi med zaposlenimi, njihove kariere, načini merjenja učinka in nagrajevanja, vloga managerjev in izvršnih delavcev. Pri preurejanju torej ne zadošča, da preoblikujemo samo procese. Vse štiri točke morajo biti skladne, sicer bo podjetje slabo zasnovano in bo imelo številne pomanjkljivosti. Bistvo reinženiringa je preusmeritev razmišljanja v procese, ki zaključeni oblikujejo novo vrednost, in ne faze teh procesov, ki so posledica delitve dela in klasične organizacije. Podjetja prehajajo od delitve k združevanju dela, od struktur k procesom ter od struktur s številnimi organizacijskimi ravnmi k tistim z malo organizacijskimi ravni. Delo prehaja od linijskega k timskemu tipu. Najpogosteje navedeni ključni faktorji uspeha za prenovo poslovnega procesa so (Jeraj 2001, 437-438):

1. HITROST – zelo hitro odzivanje na spremembe v vseh procesih poslovanja 2. DINAMIČNOST ELEMENTOV celotnega poslovnega sistema, predvsem ljudi,

tehnologije in vodilnega kadra 3. JASNA VIZIJA, CILJI IN STRATEGIJE 4. POPOLNA USMERJENOST H KUPCU, DOBAVITELJU 5. PROCESNA ORGANIZACIJA 6. SISTEMSKI PRISTOP – ne rešujemo parcialnih problemov, ampak želimo

celovito prenoviti poslovanje najpomembnejših procesov 7. TIMSKO DELO, ki naj preobrazi ljudi, da se zberejo okrog procesov in ne okrog

nalog ali oddelkov. 3.4.2 Spreminjanje organizacijske strukture Spreminjanje organizacijske strukture je eden ključnih orodij, ki jih managerji uporabljajo za prilagajanje organizacije spremembam v okolju oziroma za zniževanje stopnje negotovosti okolja (Robbins 1994, 206). Oblikovanje ustrezne organizacijske strukture je eden ključnih dejavnikov zagotavljanja prilagodljive organizacije. Ustrezna organizacijska struktura predstavlja urejenost, ubranost in stabilnost organizacije, medtem ko neustrezna struktura pomeni zavoro, ki preprečuje hitrejše prilagajanje podjetja zahtevam okolja. Organizacijska struktura mora biti dinamična, fleksibilna, ki bo zmožna hitrega prilagajanja in odzivanja na spremembe in spodbude v okolju ter bo omogočala pravočasno izrabo porajajočih se tržnih priložnosti. Fleksibilnost in stabilnost sta temeljna cilja oblikovanja organizacijske strukture sodobne organizacije (Ivanko 1999, 48). Na izbiro in uspešno rabo določene organizacijske strukture v določenem obsegu vpliva vrsta dejavnikov. Zato je potrebno pri oblikovanju strukture organiziranosti vsake organizacije proučiti njene zunanje in notranje vplivne dejavnike, pomembne za izbiro in učinkovito rabo njene strukture organiziranosti. Vse bolj se uveljavlja spoznanje, da je organizacijske strukture in postopke potrebno prilagajati znanju in sposobnostim ljudi.

24

Določena organizacijska struktura ustreza potrebam organizacije v določenem trenutku in ko se le-te spremenijo, se mora ustrezno spremeniti tudi organizacijska struktura oziroma oblika organizacije (Hellriegel et al. 1999, 378). Nobena organizacijska struktura namreč ne zagotavlja učinkovitosti v vsakem okolju. Organizacijsko strukturo je potrebno prilagoditi razmeram v organizacijskem okolju. Ne obstaja torej ena sama organizacijska oblika. Posamezna organizacijska struktura je namreč primerna za določene naloge v določenih razmerah ob določenem času. Namesto da bi iskali eno samo pravo organizacijsko obliko, se morajo managerji naučiti, kako iskati, razviti in preizkusiti organizacijsko obliko, ki je najustreznejša za opravljanje dane naloge. Sodobne organizacije se danes srečujejo z dilemo, kako spremeniti nejasno, kompleksno organizacijsko strukturo v sodobno, pregledno, ki bo temeljila na enostavnih organizacijskih razmerjih. Organizacijske strukture podjetij v prihodnosti bodo morale omogočiti podjetjem možnost stalnega obnavljanja in učenja, da se bodo sposobna spreminjati, prilagajati ter odzivati na zahteve okolja. Klasične organizacijske strukture, v katerih je delo specializirano, procesi pa razdrobljeni, zavirajo inovacije in ustvarjalnost v podjetju. Z razdrobljenimi procesi in specializiranimi deli podjetja, se ni mogoče odzvati na velike spremembe v zunanjem okolju, zato morajo organizacije prilagoditi organizacijske strukture novim razmeram v okolju. Nove strukture poudarjajo pomen učenja, hitrosti, fleksibilnosti, inovacij in integracij. Organizacije se spreminjajo v prožne, fleksibilne, decentralizirane strukture, ki poudarjajo horizontalno sodelovanje. Organizacijske strukture se morajo sploščiti. Temeljni preobrat novih organizacijskih struktur je premik iz vertiklane v horizontalno organizacijsko strukturo. V zadnjem času se je pokazalo, da so podjetja, ki imajo zasnovano svojo organiziranost na čelu timskega dela, nadpovprečno uspešna. Razlog je v dejstvu, da timsko zasnovana organiziranost omogoča največjo aktivno sodelovanje zaposlenih pri zniževanju stroškov, doseganju boljše kakovosti izdelkov in storitev, pri izvajanju stalnih izboljšav in doseganju večjega zadovoljstva kupcev. V timu vlada enotnost ciljev, občutek za skupnost, nesebičnost, samostojnost ob tesnem sodelovanju, iniciativa, aktivno in odprto komuniciranje, participativno odločanje, zaupanje, stalno učenje. Novejše organizacijske strukture spodbujajo razvijanje horizontalnih povezav in koordinacij vzdolž organizacije. Horizontalne komunikacije premagujejo ovire med oddelki in omogočajo usklajevanje med zaposlenimi. 3.4.3 Spreminjanje organizacijske kulture Organizacijska kultura je po Kovaču (2001, 367-369) poleg strukture ter procesov, osnovna razsežnost vsake organizacije, torej predstavlja del spreminjanja organizacije podjetja. Kultura podjetja ima izjemno velik vpliv na stopnjo uspešnosti poslovanja podjetja. Prav zaradi tega jo je potrebno v podjetju natančno preučiti in ugotoviti ali je ustrezna. Ker v večini podjetij ni optimalna, jo je potrebno preoblikovati, pri čemer moramo vedeti, na kaj moramo vplivati, da dosežemo želene spremembe. Vplivamo lahko predvsem na vidne dele kulture, kot je vedenje zaposlenih, kar pa bo postopoma povzročilo

25

spremembo tudi v nevidnem delu kulture kot so simboli, vrednote in norme (Pirc 2001, 345). V praksi obstaja več tipov različnih kultur. Ne obstaja dobra ali slaba kultura podjetja. Vsak tip je primeren v drugačnih razmerah. Ni enega samega popolnega tipa kulture. Potrebno je pretehtati, kateri tip kulture trenutno najbolj ustreza potrebam in zahtevam organizacije. Ponavadi vsi zaposleni niso naklonjeni izbrani kulturi. Del zaposlenih se nagiba k eni, del k drugi kulturi. Skladnost kulture z željami zaposlenih povečuje njihovo pripadnost organizaciji (Hellriegel et. al 1999, 624). Osnovna naloga kulture podjetja je vloga katalizatorja, ki ustvarja motivacijo, da sodelavci med oblikovanjem in uresničevanjem svojih osebnih ciljev delujejo kot oblikovalci in uresničevalci ciljev podjetja. V organizacijah se lahko iz različnih vzrokov pojavi potreba po spremembi njene kulture. Zaradi velikih sprememb v okolju, kultura čez čas postane nefunkcionalna in zato se organizacija znajde v težavah ali celo na robu preživetja. Takrat postane kulturna sprememba neizogibna.Spreminjanje obstoječe kulture pa je lahko zelo težavno in včasih celo neuspešno, kajti zaposleni se kulture ne zavedajo. Preden se lotimo spreminjanja organizacijske kulture podjetja, se moramo torej zavedati ovir in dejavnikov vpliva na spremembo kulture podjetja. Te pa so:

• Visoki stroški. • Potreben čas – spreminjanje kulture je zelo počasno in dolgotrajno in ponavadi traja

od dve do pet let. Seveda pa se moramo zavedati, da se bomo v tem času srečali z mnogimi ovirami.

• Stopnja nujnosti potrebnih sprememb – tukaj se moramo vprašati kakšne so potrebe po spremembah, v kolikšnem obsegu bodo spremembe potekale, kakšna bo vloga vodij, kje lahko pričakujemo odpore.

• Ne(privlačnost) sprememb za večino zaposlenih – ljudje se že po naravi bojimo sprememb, zato če je le možno se jim izognemo ali se jim upremo. Razlogov za upiranje je več, in sicer: zaposleni so ponavadi premalo obveščeni o spremembah, bojijo se izgube delovnega mesta in ostalih neugodnih ekonomskih posledic, strah pred izgubo socialnega položaja v podjetju, strah pred neznanim ter strah pred spremembami v življenjskem ritmu posameznika.

• Moč obstoječe kulture – v podjetjih kjer obstaja močna organizacijska kultura, bomo zelo težko uvedli spremembe, ker so navade, norme in stališča zelo globoko ukoreninjeni med zaposlenimi in bi morali začeti s spremembami pri temeljnih predpostavkah, katere pa so nevidne in zelo težko ugotovljive.

3.5 Proces uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb Pri proučevanju uspešnega obvladovanja organizacijskih sprememb prepoznavamo dve bistveno različni skupini sprememb. Ena skupina so transakcijske oziroma postopne spremembe, druga skupina pa transformacijske oziroma radikalne spremembe, ki pa posledično zahtevata tudi bistveno različna pristopa obvladovanja sprememb. Vse organizacijske spremembe pa seveda niso enake. V osnovi lahko torej ločimo dve vrsti sprememb, in sicer revolucionarne oziroma transformacijske ter evolucijske oziroma

26

transakcijske spremembe, ki pa so lahko planirane ali spontane. Večina sprememb pa se tako v naravi in življenju kot tudi v organizacijskih sistemih dogaja v obliki nenehnega in postopnega spreminjanja. Transakcijske spremembe se dogajajo počasi, enakomerno ali z manjšimi nihanji intenzivnosti ter v daljšem časovnem obdobju. Oba procesa bom predstavila v nadaljevanju. Prav tako je za uspešno obvladovanje organizacijskih sprememb potrebno zagotoviti ustrezne pogoje tako na strani posameznika kot na strani organizacije. Organizacija mora vzpostaviti pogoje, v katerih bo posameznik pripravljen sprejeti tveganje. Spremembe morajo biti načrtovane in vodene, zanje pa je potrebno pridobiti čim širši krog ljudi. V današnjem spreminjajočem se okolju so za preživetje podjetja spremembe nujne. Ljudje oziroma zaposleni, kot pomemben člen procesa spreminjanja, morajo to razumeti, kajti drugače ovirajo proces spreminjanja. Zaposlenim je potrebno tudi razložiti, kakšen je cilj spremembe. Pred začetkom procesa spreminjanja je potrebno najprej spoznati, da je sprememba potrebna, zaželena in izvedljiva. Da bi se sprememba uspešno izpeljala, je potrebno najprej ugotoviti potrebe po spremembah. Potrebno je torej ugotoviti, kje organizacija ni dovolj učinkovita in uspešna (Vila 2000, 115). Človek kot nosilec čedalje kompleksnejšega znanja in vrednot zaradi svojega lastnega razvoja, postaja pomemben dejavnik pri procesu spreminjanja organizacije. Spremembe lahko uvedemo le, če za to pridobimo zaposlene. Zato je za uspešno obvladovanje sprememb pomembno doseči med sodelavci prepričanost o koristnosti načrtovanih sprememb. Pri vsaki, tudi najmanjši spremembi, je potrebo izpeljati neko dodatno izobraževanje zaposlenih za delo z novimi metodami in uvedenimi tehnikami. Prav tako je potrebno ljudi motivirati in prepričati, ker tudi najmanjše spremembe lahko povzročijo odpore (Vila 2000, 196). Podjetja, ki imajo izobraževalne programe za svoje zaposlene, lažje dosegajo cilje, saj zaposleni bolj razumejo zahteve uvajanja sistema sprememb. Pri spremembah pa ni pomembno samo to, da so prave in dovolj hitre, temveč da se management organizacije zanje odloči v pravem trenutku. Sposobnost spreminjati se pravočasno in v pravo smer, predstavlja temeljni vir in kriterij uspešnosti in učinkovitosti v spreminjajočem se okolju. 3.5.1 Proces obvladovanja transformacijskih sprememb Pri obvladovanju transformacijskih sprememb moramo na podlagi predlaganih transformacijskih faktorjev upoštevati njihovo vseobsežnost, medsebojno večplastno odvisnost in časovno pogojenost z aktualnim trenutkom interakcije z okoljem. Zunanje okolje, ki predstavlja izhodišče in področje interakcije z organizacijo, moramo razumeti kot priložnost na podlagi objektivnega zaznavanja obnašanja kupcev, njihovega zadovoljstva, analize stanja organizacije na trgu, političnih okoliščin, vladnih regulativ, svetovnih finančnih in ekonomskih okoliščin, sprememb v tehnologiji kakor tudi množici

27

ostalih dejavnikov, ki jih pogosto upoštevamo glede na specifičnost področja del in pristopa k strateški analizi okolja. Prav tako so pri obvladovanju transformacijskega spreminjanja odločilno pomembni poslanstvo, vizija in strategija. Nato pa je v središče transformacijskih faktorjev postavljeno voditeljstvo, ki pa predstavlja manifestacijo obnašanja vodilnega osebja. Ko govorimo o voditeljstvu, govorimo o vizijah, spremembah, intuiciji, veščinah vplivanja, nagrajevanju sodelavcev preko razvoja, nudenju priložnosti za učenje novih veščin. Organizacijska kultura pa v tem modelu predstavlja naslednji faktor zbiranja vrednot, nazorov, norm, pravil vedenja in simbolov, ki so specifične za neko organizacijo. Predstavlja svoj način dela in obnašanja ter uteleša iz nje izhajajoča pravila in norme delovanja. Nastaja postopno, da se je naučiti, je prilagodljiva, neposredno neoprijemljiva. V stopnji svoje fleksibilnosti predstavlja zelo pomemben dejavnik pri obvladovanju organizacijskih sprememb. Individualni in organizacijski rezultati so specifično različni glede na vrsto, naravo in poslanstvo organizacijskega sistema. V procesu obvladovanja transformacijskih sprememb je odločilno pomembno voditeljstvo, saj teorija in praksa uspešno izvedenih korenitih sprememb dokazujeta, da so ravno uspešni voditelji najodločneje zaznamovali korenita izboljšanja organizacijskih rezultatov. SLIKA 1: TRANSFORMACIJSKI FAKTORJI OBVLADOVANJA ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB

ZUNANJE OKOLJE

VODITELJSTVO

POSLANSTVO ORGANIZACIJSKA KULTURA STRATEGIJA

INDIVIDUALNI IN ORGANIZACIJSKI

REZULTATI

Vir: Burke 2002, 202

28

3.5.2 Proces obvladovanja transakcijskih sprememb Ta proces je osredotočen v vsakodnevno izvajanje nalog v procesih in predvsem v organizacijsko klimo in ne toliko v prihodnost in organizacijsko kulturo, kot je bilo to odločilno pri obvladovanju transformacijskih sprememb. Velik je poudarek na kakovostnem usmerjanju človekovih ustvarjalnih zmogljivosti in sistemu komuniciranja. To pa mora rezultirati v takšni stopnji motivacije, da bo doseženo nenehno izboljševanje dosežkov organizacije in osebni razvoj posameznika. Pri organizacijskih rezultatih moramo dosegati uravnoteženo zadovoljevanje pričakovanj vseh zainteresiranih, pri čemer pa se moramo osredotočiti predvsem v navdušenje kupcev. Struktura je pri tem modelu mišljena kot shema, opredelitev funkcioniranja organizacije, opredelitev temeljnih in podpornih procesov, odgovornosti, odločitvenih nivojev, komuniciranja in predvsem načina implementacije poslanstva, strategije in usmeritev. Praksa managementa se v tem kontekstu obravnava kot vsakodnevno delovanje vodilnega osebja za izvedbo strategije. V ospredju je način vedenja vodilnega osebja. Sistem predstavlja podporni mehanizem izvajalcem kakor tudi opredeljenost pravil in odgovornosti. Vključuje predvsem managerski informacijski sistem, sistem nagrajevanja, nadzora in planiranja, kakor tudi usmerjanja človeških virov. Klima organizacijske enote predstavlja kolektivno percepcijo zadovoljstva s poudarki na kakovosti vodenja, jasnosti komunikacij, na sistemu nagrajevanja in priznavanja, vključevanja v odločanje, upoštevanju vrednot, na podpiranju timskega dela in percepciji osebne kakovosti. Zahteve nalog in posameznikove sposobnosti, kjer gre za stopnjo skladnosti med zahtevami delovnega mesta, pravil in odgovornosti ter znanjem in sposobnostjo in kompetentnostjo posameznika pri delu, kar predstavlja enega od vhodov v motivacijski faktor. Individualne potrebe in vrednote – močno je poudarjena potreba po obogatitvi in razširitvi dela kakor tudi pooblaščanju. Pri tem kot ključni faktor nastopa izkazovanje zaupanja, za doseganje krepitve samopodobe ter potrebe po samopreseganju. Motivacija pa je v celotni transakcijski shemi najbolj izpostavljena in odločilna. Motivacija je ključni dejavnik uspeha, ki ga smatramo kot zmnožek in ne seštevek med znanjem, sposobnostmi in motivacijo. Tu ima pomembno vlogo tudi usklajenost organizacijskih ciljev z individualnimi potrebami, ki sproščajo motivacijo v smeri želenih usmeritev in uspeha. Individualni in organizacijski rezultati so pri tem modelu mišljeni isti kot pri transformacijskem, le da je tu še posebej poudarjena potreba po zagotavljanju osebnega razvoja posameznika.

29

SLIKA 2: TRANSAKCIJSKI FAKTORJI OBVLADOVANJA ORGANIZACIJSKIH SPREMEMB

PRAKSA

MANAGEMENTA SISTEM

(POLITIKE IN POSTOPKI)

STRUKTURE

KLIMA ORGANIZAC.

ENOTE

MOTIVACIJA

ZAHTEVE NALOG, POSAMEZNIKOVE

SPOSOBNOSTI

INDIVIDUALNE POTREBE IN VREDNOTE

INDIVIDUALNI IN ORGANIZACIJSKI

REZULTATI

Vir: Burke 2002, 202 3.5.3 Vidik kakovosti procesa obvladovanja organizacijskih sprememb Ob pojavu kateregakoli problema ali priložnosti si moramo poleg odgovora na vprašanje kaj spremeniti, istočasno oblikovati tudi odgovor na vprašanje kako to spremeniti. Pogostokrat je vzrok za neuspeh predvsem odsotnost ali pa neustreznost odgovora »kako«. Obvladovanje organizacijskih sprememb je kompleksno in zahteva uravnoteženo in poglobljeno poznavanje teorije organizacije, organizacijskega vedenja, organizacijskega razvoja, managementa kakovosti in strateškega managementa. Voditelji organizacijskih sprememb morajo biti nenehno in istočasno usmerjeni v naslednje štiri okvirne faze (Burke 2002, 247-270):

1. FAZA – PRIPRAVA NA IZVEDBO SPREMEMB

• samopregled voditeljstva s poudarkom na aspekt samozvestobe, motivacije in osebnih vrednot, saj obvladovanje sprememb zahteva od vodje jasnost, verodostojnost in prepričljivost pri preusmerjanju v želeno stanje organizacijske vizije.

30

• analiza zunanjega okolja, kjer poskuša vodilno osebje preko strateške analize pridobiti čim več relevantnih informacij iz turbulentnega okolja; ključno je razumevanje filozofije kupcev, pojava novih konkurentov ter predvsem pojav inovativnih nadomestkov za proizvode in storitve; za uspešno in učinkovito obvladovanje sprememb je bistvena sposobnost reakcije na spremembe v okolju, kjer je ključna sposobnost vizionarskega pogleda v okolju.

• Animiranje potrebe po spremembi, kar mora najvišje vodstvo jasno in razločno komunicirati, saj sodelavci ne bodo sprejeli spremembe, če za to ne bodo čutili potrebe; potrebna je vzpostavitev take organizacijske kulture, da bo vsak posameznik na svojem področju prepoznaval potrebo po spremembi.

• Zagotavljanje jasne vizije in usmeritev predstavlja zadnjo aktivnost pred izvedbo sprememb; brez opredelitve vizije, torej stanja, kje smo in kam želimo priti v prihodnosti, je izvedba spreminjanja obsojena na neuspeh.

2. FAZA – IZVEDBA ZAČETNIH SPREMEMB

• komuniciranje potreb po spremembi, ki mora biti obvezno izvedeno s strani najvišjega vodilnega managerja in to s toliko energije in s tako prepričljivostjo, da bo zagotovljena predanost celotnega osebja; to ni enkratno dejanje, saj je v želji po spreminjanju potrebno nenehno komuniciranje, z vsakim in z vsemi v organizaciji.

• zagotovitev uspešne izvedbe začetne aktivnosti, ki je odločilno pomembna, saj moramo s tem dokazati našo trdno odločenost, resnost in osredotočenost v spremenjeno stanje; uspešnost prvega koraka pomaga zmanjšati odpore in povečati zavezanost osebja k izvedbi spreminjanja; tu je pomembno čim širše vključevanje osebja, oblikovanje delovnih timov in ponovno poudarjanje vizije in potrebe po spremembi.

• Sprotno obvladovanje odporov do sprememb z vključevanjem sodelavcev v proces obvladovanja sprememb.

3. FAZA – IZVEDBA NADALJNIH SPREMEMB

• delovanje v smeri zmanjševanja nezadovoljstva, ki se vedno pojavi vsaj pri manjšem

delu sodelavcev, tako da mora voditelj sprememb znati empatično poslušati, biti provokativen in nenehno izražati potrpežljivost pri delu.

• naslednji pomemben dejavnik je doslednost vodilnega osebja, ki mora zagotavljati verodostojen zgled sodelavcem, ki bolj verjamejo obnašanju in zgledu vodje kot pa njegovim besedam.

• vztrajanje pri spreminjanju pomeni nenehno usmerjanje aktivnosti v smeri vizije; vodje morajo sodelavce nenehno vzpodbujati, izražati svojo energijo, privrženost spremembam ter iskati učinkovite poti nenehnega komuniciranja.

• nenehno ponavljanje pomena spreminjanja, torej poslanstva, vizije in novih vrednot kakor tudi dosedanjih dosežkov procesa sprememb; tu je ključna vzpostavitev neposrednega dialoga za skupno iskanje odgovorov na vprašanja.

4. FAZA – PODPORA SPREMEMBAM

• obvladovanje nepričakovanih posledic je nujno potrebno.

31

• zagotavljanje gonilne sile sprememb pomeni nenehne usmerjenosti v okolje z veliko pozornostjo v napovedovanje možnih sprememb, ki lahko postanejo naša priložnost.

• učinkovit izbor novih sodelavcev, ki mora rezultirati v novih idejah, saj s povečevanjem različnosti preprečujemo homogeniziranje organizacije in s tem približevanje stanja ravnotežja.

• doseganje ponovnega zagona novega spreminjanja, ki mora izhajati iz prvotnega procesa spreminjanja ter izkoristiti vztrajnostni moment, energijo, navdušenje, ustvarjalnost in pozornost sodelavcev.

3.6 Vloga managementa pri organizacijskih spremembah Temeljna naloga managementa je nedvomno obvladovanje organizacije in od njega pričakuje nenehno spreminjanje sestavin politike zaradi doseganja smotrov in zaradi snovanja novih temeljnih zmožnosti. Temeljni dejavnik uspešnosti poslovanja sodobne organizacije je torej management, ki pa obsega proces planiranja ciljev, organiziranja virov in aktivnosti, upravljanja s človeškimi potenciali in materialnimi viri, potrebnimi za delovanje in učinkovito doseganje ciljev hitro spreminjajočem se okolju. Spremembam poslovnega okolja se mora sodobna organizacija nenehno prilagajati. Poslovno okolje sodobne organizacije označujejo nepredvidljivi poslovni dogodki in hitrejše spremembe, kot pa je sposobnost prilagajanja organizacije tem spremembam. To pa terja od organizacije spremenjeno obnašanje, ki je bilo pred tem usmerjeno v pretekle izkušnje, v inovativno podjetniško obnašanje, ki mora biti usmerjeno v novosti, nekontinuiranost in večja tveganja. Informacije in znanje pa so instrumenti sodobnega managementa. Sodobni management mora aktivni iskati možnosti in priložnosti, premišljeno tvegati, uvajati spremembe in izboljšave, naslanjati se na ljudi in ne na stvari, da bi zagotavljal uspešnost poslovanja organizacije. Managerji postajajo tako vodje, ki morajo misliti in delovati kot podjetniki. Sposobnost organizacijskega prilagajanja spremenjenim zahtevam, ciljem in nalogam poslovanja, opredeljuje podjetniško vlogo sodobnega managementa. Zaposleni v organizaciji predstavljajo dinamično substanco organizacije. Upravljanje s človeškimi potenciali in njihovo vključevanje v upravljanje organizacije postaja najvažnejša funkcija managementa in strateška usmeritev sodobne organizacije. Hitro spreminjajoče se okolje prisiljuje sodobni management, da se mora odločiti za gibko prilagajanje in prilagodljivo obnašanje v svojem poslovnem in celotnem družbenem okolju. Osnovni kapital organizacije so motivirani zaposleni, izboljšanje komunikacij in njihovo medsebojno sodelovanje na vseh področjih pa je osnovni pogoj za doseganje uspešnosti poslovanja sodobne organizacije, saj v sodobnem svetu postajajo zaposleni vse bolj solastniki organizacij in hkrati tudi uporabniki njihovih storitev ali izdelkov. Uspešnost sodobne organizacije se ne meri samo z merili ekonomske učinkovitosti pri doseganju ciljev organizacije, pomembnejši postajajo kazalniki kakovostnega položaja na trgu, kot so pozitivni image in poslovni ugled, poslovni partnerji, število stalnih kupcev. Uspeh poslovanja pa je na prvem mestu odvisen od strokovnosti in sposobnosti managementa in njegove motiviranosti za učinkovito sodelovanje z vsemi udeleženci svoje organizacije.

32

4 MANAGEMENTSKI VIDIK SPREMINJANJA ORGANIZACIJSKE KULTURE 4.1 Opredelitev organizacijske kulture V strokovni literaturi naletimo na več opredelitev organizacijske kulture. Rozman (2000, 134) opredeli organizacijsko kulturo kot celovit sistem norm, vrednot predstav, prepričanj in simbolov, ki določa način obnašanja in odzivanja na probleme vseh zaposlenih in s tem oblikuje pojavno obliko nekega podjetja. Po Scheinu (Robey et al. 1994, 364) je kultura združbe, torej tudi podjetja, opredeljena kot vzorec temeljnih predpostavk in osnovnih prepričanj, ki jih je razvila določena skupina ljudi, ko se je pri svojem delu soočala s problemom prilagajanja okolju in medsebojnega usklajevanja razdeljenega dela. Vzorec se je izkazal za dobrega, veljavnega in vrednega, da ga sprejmejo tudi novi člani združbe oziroma podjetja. Rozman (2000, 134) opozarja na dve razsežnosti organizacijske kulture. Prva je časovni horizont spreminjanja organizacijske kulture. Številni strokovnjaki poudarjajo, da je pro