Upravljanje ljudskim resursima

1. Pojam organizaconog ponašanjaOrganizaciono ponašanje u teorijskom smislu označava oblast koja izučava ponašanje ljudi o organizacionoj sredini tj. preduzećima. U praktičnom smislu to je nova upravljačka aktivnost. Kao aktivan faktor čovek reaguje na sredinu sa kojom uspostavlja interakcije. U tom procesu formira se ponašanje kao funkcija ličnih karakteristika i organizacione sredine. Formiranje ponašanja ljudi u organizacijama je upravljačka aktivnost. Pristup organizacionog ponašanja nudi dve perspektive i tri nivoa analize.Prva perspektiva je iz ugla pojedinca u organizaciji i ima za cilj da ga upozna sa karakteristikama i problemima ponašanja, da ga osposobi da ita razume.Druga perspektiva je iz ugla rukovodioca, ima za cilj da ga osposobi da razume ponašanje ljudi sa kojima saradjuje, radi i upravlja.Ponašanje ljudi se analizira na tri nivoa: individualnom, grupnom, organizacionom.Pojavu pristupa organizacionog ponašanja (80-ih godina XX veka), potencirali su problemi efikasnosti i produktivnosti u svetskoj ekonomiji.

2. Koncepti i modeli organizacionog ponašanjaPostoje kognitivni, bihejvioristički i pristup društvenog učenja.Kognitivni ili spoljašnji pistup posmatra čoveka kao zatvoreni sistem i njegovo ponašanje vezuje za lične karakteristike i unutrašnje procese. Pretpostavlja se da je ponašanje ljudi ciljno orjentisano i objašnjava ga unutrašnjim procesima kao što su očekivanje i percepcija.Bihejvioristički pristup istražuje objektivno ponašanje i posmatra čoveka kao otvoreni sistem, koji uspostavlja interakcije sa okolinom. Orjentisan je na mogućnost kontrole i predviđanja ponašanja. Prema bihejviorističkom pristupu organizaciono ponašanje se može predvideti i kontrolisati pomoću upravljana promenljivom okolinom.Pristup društvenog učenja integriše prethodna dva pristupa na način što čovekovo ponašanje objašnjava kao funkciju unutrašnjih procesa (ličnih karakteristika) i interakcija sa sredinom u kojoj čovek radi tj. organizacionom sredinom. Njegov smisao i na njemu zasnovanog konceptualnog okviraorganizaconog ponašanja jeste u promenama ponašanja radi prilagođavanja.Kognitivni pristup reflektuje dvodelni model O-B. Prema ovom modelu unutrašnje spoznaje O vode do ponašanja B.Iz bihejviorističkog Pristupa nasatao je4 trodelni model S-B-C. Spoljni i unutrašnji podsticaji, deluju na ponašanje koje vodi posledici.Model S-O-B-C je četverodelni model koji uključuje kognitivni (dvodelni) i bihejvioristički (trodelni) model. Na taj način uključeni su unutrašnje i spoljašnje varijable, odgovori organizma, oblici ponašanja. Posledice ponašanja. Model S-O-B-C je najpotpuniji model organizacionog ponašanja.

3. Pojam vođstvaVođenje je istraživano još krajem 30-ih godina XX veka. One su se bavile funkcionalinim aspektima poslovnog vođenja. Težešte je bilo na efektivnom upravljanju kapitalom i materijalnim resursima.Novo shvatanje vođstva vezano je za primenu bihejviorističkog pristupa u menadžmentu u kojima je težiđte na ponašanju ljudi u radnoj sredini.Vodjstvo se posmatra kao način ili oblik upravljanja, ponašanja ljudi u organizaciji sa ciljem da se postigne konkurentska prednost pomoću ljudi kao najznačajnijeg resursa u savremenoj privredi. Vođstov podrazumeva dve strane, sposobnog menadžera (vođu), koji kreira viziju i sledbenike koji prihvataju viziju i slede ideje i vrednosti vođe. Promene su uticale da se težište u menadžmentu pomeri sa rukovođenja na vođstvo, tj. sa

funkcije na akciju. Zajedničko u svim definicjama vođstva je da eje ono aktivnost na oblikovanju ponašanja ljudi u preduzeću. Suština vođenja preduzeća je da se pridobiju ljudi, da se okupe oko jedne ideje, da usmere kreativnu energiju, znanje i sposobnost u pravcu realizacije ciljeva preduzeća. Aktivnosti vođe su usmerene na efektivnost tj. na izbor pravog posla, a aktivnosti rukovođenja na efikasnost tj. na izbor pravog načina da se obavi posao. Vođstvo je aktivnost na oblikovanju ponašanja zaposlenih.

4. Menadžment i vođstvoFajol – Sadržaj upravljčkih funkcija čine: planiranje, organizovanje, komandovanje, koordinacija i kontrola.Ove aktivnosti meenadžmenta imaju za svrhu da se definišu ciljevi i pravci rasta i razvoja preduzeća. Menadžerske aktivnosti vođenja mogu se svrstati u četiri grupe: Iterpretiranje je aktivnost koja izražava percepciju pojedinca kao njegovu sposobnost da pravilno interpretira stvari.Oblikovanje je aktivnost na stvaranju vizijei utvrđivanju strategije. To je proces prilagođavanja planova i akcija promenama u sredini.Mobilizacija je skup aktivnosti radi postizanja ponašanja članova organizacije u pravcu ostvarivanja ciljeva. Podrazumeva motivaciju, zadobijanje poverenja, odavanje priznanja, podsticanje ideja, uključivanje u upravljanje, dodelu odgovornosti zaposlenima. Inspiracija je aktivnost na stvaranju poželjne klime i saradničkih odnosa u organizaciji.Menadžment je širi, a vođstvo uži pojam, tj. menadžment uključuje vođstvo. Planiranje i administratiranje su centralna pitanja menadžmenta dok su vizionarske sposobnosti i motivacione veštine komponente vožstva. Menadžment favorizuje efikasnost a vođstvo efektivnost.

5. Faktori vođstvaNajviše istraživani faktori vođstva su lične karakteristike vođa, osobine podređenih i karakteristike sredine.Lične karakretistke vođa reflektuju: lične vrednosti, sklonost ka riziku, poreklo, veštine i način odlučivanja. Lične vrednosti utiču na oblikovanje percepcije pojedinca (zapažanje pojava, način na koji pojednac vidi razlike i tumači stvarnost). Vrednosni sistem pojedinca je njegov lični pogled šta je dobro a šta nije. Sklonost ka riziku je važna osobina lidera po kojoj se oni izdvajaju od ostalih pojedinaca u organizaciji. Oni nastoje da vladaju situacijom. Poreklo pojedinca je značajan faktor, ali se lideri mogu regrutovati iz svih društvenih slojeva. Veštine pojedinca uključuju sposobnost uticaja na druge u organizaciji da ga slede tj. menjaju ponašanje. Način odlučivanja može biti od presudnog značaja za efikasnost procesa vođenja. Dva su osnovna načina: Odozgo na dole gde se favorizuju brzina i efektivnost, i odozdo na gore gde se favorizuju informisanost zaposlenih i efikasnost. Osobine podređenih - zanačajne su sledeće osobine članova organizacije: potreba za nezavisnošću, spremnost na preuzimanje odgovornosti, tolerantnost, zainteresovanost za posao, posedovanje znanja i iskustva, spremnost na učenje. Podređeni ne treba da budu samo slušaoci već i mislioci, učesnici u postavljanju ciljeva i dodnošenja odluka. Karakteristike sredine – samo rukovodioci koji su sposobni da razumeju sebe, podređene, zahteve okruženja su uspešni lideri. Vođstvo se oblikuje pod uticajem faktora: 1. vrednosti sistem menadžera, stavovi o autoritetu, o riziku, lične osobine,iskustvo i znanje. 2.karakteristike, vrednosti, iskustvo i znanje zaposlenih. 3.situacija tj. priroda zadatka, nivo tehnologije i karakteristike okruženja.

6. Hotorn i Ajova studijeHotorn i ajova studije su pionirske studije, koje su ispitivale uticaj tri stila vođstva na ponašanje i performanse, i to: autokratski, demokratsi i liberalni. Autoktatski se odlikuje time što menadžer ili lider sam donosi odluke. Nema poverenje u podređene, koristi prinudu kao sredstvo za oblikovanje ponašanja zaposlenih, uticaj na podređene ostvaruje koristeći formalni autoritet. Sposobnosti prilagođavanja su ograničene pa je ovaj sistem nefleksibilan. Postoje dve podvrste: Harizmatski vođa se oslanja na samopouzdanje, talenat, lični šarm, privlačnost. Paternalistički vođa gradi svoju moć na viziji preduzeća. Ovakvo vođenje primenjuje se u malim preduzećima u kojima je osnivač ujedno i vlasnik, one kreira strategiju, oblikuje obrazac ponašanja. Demokratski stil vođenja odlikuje se vecom uključenošću podređenih u odlučivanju, većim poverenjem i njihovom voljom da se uključe u proces odlučivanja. Odlučivanje je Decentarlizovano, a generalni menadžerse odriče dela moći u korist nižih rukovodioca i specijalista za određene probleme. Ovaj stil vođenja karakterističan je za srednja i velika preduzeća. U funkcionalnom modelu organizacije preduzeća generalni menadžer deli moć sa funkcionalnim menadžerima, specijalistima za određena područja, u divizionoj strukturi sa divizionim menadžerima i menadžerima profitnih centara, dok u matričnoj strukturi i sa jedniima i sa drugima.Liberalno vođenje odlikuje se punom uključenošću svih zaposlenih u koje menadžer ima puno poverenje. U takvim okolnostima lider je samo prvi među jednakima. Liberalni stil vođenja primenjuje se u malim i velikim organizacijama. Eksperimentima dokazano je da članovi organizacija preferiraju demokratsko vođstvo, autokratsko vodi nezadovoljstvu,a liberalno može prouzrokovati dezorganizaciju i nedisciplinu.

7. Koncept menadžerske mrežeOhajo studije sprovedene su 40-ih godina i skrenule su pažnnju na dve dimenzije vođstva: ljude i proizvodnju (posao). Na zaključcima Ohajo studije bazira se koncept menadžerske mereže, koja ima dve dimenzije briga za ljude i za proizvodnju. Definisano je pet stilova vođenja prema orjentaciji menadžera.Osiromašeni menadžment se karakteriše niskom zainteresovanošću menadžera za ljude i proizvodnju. On ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskude sposobnosti menadžera.Klubski menadžment je karakterističan za one koji su malo zaintersesovani za proizvodnju, dok veliku pažnju poklanjaju zaposlenima. On se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima u organzaciji. Menadžment zadatka odlikuje menadžere koji su zainteresovani za usavršavanje metoda rada, proizvodnih procesa, povećanje efikasnosti, a zanemaruju zaposlene, njihove motive i potrebe (ima stil autoritavnog vođe).Menadžment na pola puta karakteriše menadžere koji posvećuju podjednako pažnju i zaposlenima i proizvodnji.Timski menadžment je najefektivniji. Menadžeri su podjednako visoko zaintersesovani i za zaposleni i za proizvodnju. Ovaj stil postižu samo natprosečni menadžeri.Suština menadžerske mreže je u tome da se menadžerima sugeriše važnost zadovoljstva zaposlenih i produktivnosti.

8. Mičigen studije i sistem 4Mičigen studije o vođstvu predstavljaju najpotpunije studije ovog problema. Likret je razvio sistem 4.

1. Eksploativno autoritativan -autokratsko vođstvo, upravljačka vlast koncentrisana u vrhu organizacije. Nagrade se ne praktikuju, a koriste se kazne i pretnje. Podređeni nemaju samostalnost, a komunikacije su odozgo na dole.

2. Dobronamerno autoritativan - upravljanje i kontrola su u vrhu, ali neke odluke su delegirane. Od podređenih se traže mišljenja i sugestije. Primenjuju se nagrade, ali i kazne. Postoji malo poverenje menadžera i zaposlenih. Komunikacije su odozgo na dole, Obrnuto samo za potrebe pretpostavljenih.

3. Participativan sistem -podrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu odlučivanja. Odluke se donose u vrhu, posle konsultacija sa menadžerima nižih nivoa i zaposlenima. Podređeni uživaju povernje, komunikacije su u svim pravcima. Primenjuju se nagrade i podsticaji.

4. Najparticipativniji sistem -predstavlja sistem decentralizovanog odlučivanja u kome se favorizuju ideje svih zaposlenih koji uživaju veliko poverenje. Podređeni se osećaju odgovorno, i imaju jaku želju za postizanjem ciljeva preduzeća.

9. Pristup grupne dinamikeOvaj pristup polazi od stava da je organizacija sastavljena od organizovanja i vođenja. Ovaj pristup razlikuje dava oblika ponašanja, transakciono i transformacoino.Transakciono vođstvo sastoji se u tome da menadžeri utvrđuju šta podređeni treba da urade da bi ostvarili ciljeve.Zatim definiše zadatke, podstiče i motiviše zaposlene da postignu zadate ciljeve. Transakciono vođstvo uspešno ostvaruje autoritativni lider.Transformaciono vođstvo-pojavilo se 80-ih, sa liderima koji imaju viziju i energiju da bi inspirisali sledbenike. Oni redefinišu stvarnost, kreiraju inovacije. Transformacione vođe su harizmatse vođe koje svojim ličnim osobinama plene zaposlene, oni prihvataju viziju i ulažu napore da je ostvare.Uspešni menadžeri transformacionog pristupa imaju karkteristike: zastupnici promena, odvažni su, imaju poverenja u ljude, rukovode se vrednostima, uče dok su živi, podose teškoće, nesigurnost, vizionari su.

10.Kontigentni pistup: Hersi-Blanšarov situacioni modelKontigentni pristup vođstvu je gledište prema kojem su različiti stilovi vođstva efikasni u različitim situaijama. Insistira na sledećim faktorima: karakteristike zadataka, očekivanje i ponašanje zaposlenih, organizaciona kultura i politika.Hersi-Blanšerov trodimenzionalni model pored zadataka i odnoda vođa-sledbenik uvodi i zrelost sledbenika, koju definiše kao spremnost zapolenih da preuzmu odgovornost, pri usmeravanju sopstvenog ponašanja u odnosu na zadatak. Četiri stila vođstva su:Pričajući stil vođstva je najbolji za sledbenike niskog nivoa zrelosti. Sledbenici nisu spremni da pruzmu odgovornost, pa se moraju usmeravati na izvršenje zadatka.Prodajni stil vođstva –sledbenici imaju nisku do umerenu zrelost. Sledbenicima je potrbna podrška jer nisu sposobni, ali su spremni da preuzmu odgovornost.Participativni stil – sledbenici poseduju zrelost, umerenu do visoku. Sledebenike treba motivisati, jer su sposobni, ali nisu spremni da preuzmu odgovornost.Delegirajući stil – sledbenici poseduju visoku zrelost, može im se dopustiti visok stepen slobode i mogućnost da preuzmu potpunu odgovornost.

11.Kontigentni pistup: Fidlerov model vođstvaFidler je osnivač kontigentnog modela efekasnog vođstva. Model je izgrađen na bazi odnosa između stila vođstva i povoljnosti situacije. Fidler je pokušao da objasni koliko moći i uticaja obezbeđuje menadžeru konkretna situacija. Merenje stavova menadžera omogućio je pomoću LPC (najmanje preferiran saradnik) skale. Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orjentisan na zadatke. Lider Sa visokim LPC rejtingom je lider orjentisan na izgradnju što boljih među ljudskih odnosa. Poboljšanja u performansama mogu se postići promenom osobina menadžera i njegovog motivacionog sistema, promenom situacije koja će biti povoljna za

menadžera. Vrednost modela je u tome što su povezane tri komponente za uspeh vođstva:odnos vođa-podređeni, stuktura zadataka, moć i kontrola.Osnovna zamerka ovom modelu je što ne uključuje karakteristike podređenih, ni stepen kompetentnosti zaposlenih i menadžera.

12. Kontigentni pistup: Model put-ciljOvaj model stvorio je Haus, koji je pošao od očekivanja i motivacije zaposlenih. Ponašanje menadžera oblikuju karakteristike podređenih (rigidnost, sposobnost) i faktori okruženja (priroda zadatka, sistem autoriteta). Četiri su oblika ponašanja menadžera:Direktivno ponašanje menadžera ostvariće pozitivan uticaj na podređene kada je zadatak višeznačan, a negativan kada je zadatak jasan.Podržavajuće ponašanje menadžera treba da doprinese većem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na poslovima koji izazaivaju monotoniju, frustraciju, stres.Ponašanje orjentisano ka postignućima ima za cilj da inspiriše zaposlene za veće zalaganje i prihvatanje izazova.Participativno ponašanje podrazumeva visok stepen uključenosti podređenih u proces odlučivanja, razvijene komunikacije, informisanost i poverenje.

13.Kontigentni pistup: Vrum-Jetonov model vođstva (normativni model)Vrum i Jeton kreirali su stablo odlučivanja. Definisali su pitanja na koja se može odgovoriti sa da ili ne. Ovaj odnos pitanja i odgovora omogućava menadžeru da postavi dijagnozu i upoterbi jedan od 5 stilova vođenja.AI-autokratski stil odlučivanja-menadžer sam rešava problem i sam onosi odluku, oslanjajući se na raspoložive informacije u tom trenutku.AII-autokratski stil odlučivanja- menadžer obezbeđuje neophodne informacije od podređenih, a zatim sam rešava problem i donosi odluku.CI-Konsultativni stil- menadžer konsultuje podređene o problemu i određenim pitanjima, prikuplja ideje i mišljenja, a zatim sam donosi odluku koja može, ali ne mora odraziti stavove podređenih.CII-Konsultativno donošenje odluka – menadžer okuplja podređene u grupu, diskutuju, a zatim sam donosi odluku koja može, ali ne mora odraziti stavove podređenih.GII-Grupno donošenje odluka-menadžer i grupa zajedno diskutuju o problemu i zajedno kreiraju rešenje i donose odluku.Značajnu modifikaciju Vrum-Jetonovog modela izvršili su Vrum i Jago. Ovaj model nudi više ponuđenih odgovora za opisivanje situacije (da, verovatno da, ne možda itd.) Vrum i Jago uvode u model i dodatne aspekte: vremenska ograničenja, količina informacija, briga za razvoj podređenih i vreme potrebno za odlučivanje.

14. Bihejvioristički pristup vođstvuIstorijske činjenice dovode u pitanje učenja zasnovana na ličnim osobinama. Savremeni autori se bave pitanjem šta uspešne vođe rade, kako se ponašaju u organizacijama, kako organizuju svoja preduzeća, kako donose odluke, kako komuniciraju i motivišu zaposlene. Vođa kao animator je stvaralac organizacije. Značajan je u prvoj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduzeća, koje se suočava sa krizom liderstva.Vođa kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture prduzeća. U drugoj fazi, nakon osnivanja preduzeća, od menadžera se očekuje da na zaposlene prenese verovanja i vrednosti tako da ih oni prihvate i usvoje. To se može uraditi na tri načina: zapošljava i zadržava zaposlene samo koji prihvataju sistem vrednosti, socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim obrascem, sopstveno ponašanje nameće.

Vođa kao čuvar kilture održava prihvaćeni model organizacione kulture. Ova uloga vođe se ostvaruje u trćoj fazi, faza instiitucionalizacije. Menadžer prati razvoj organizacije i mora se prilagođavati promenama, razvijati kompetentnost zaposlenih.Vođa kao agent promena menja kulturu organizacije. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti menadžera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju novih elemenata, koji će stvoriti osnovuza novo ponašanje.Benesevo istraživanje ukazalo je da: lideri fokusiraju pažnju preko vizije, efektivni lideri obezbeđuju značenje preko komunikacije, postižu i održavaju poverenje preko pozicioniranja, razvijaju svoju ličnost kroz poštovanje.

15.Koncept podeljenog vođstvaDav su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vođstvoa to su subsidijarnost i zasluženi autoritet.Subsidijarnost-viši organ ne bi trebalo da preuzima dužnosti koje može da obavi niži organ. Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje. Zadatak menadžera je da razviju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuju da zaposleni i sami preuzmu ulogu vođstva.Zasluženi autoritet je kao i subsidijarnost politički pojam. Zasluženi autoritet treba da objasni menadžerima da moć ne izvire iz nečijeg položaja, već iz dokazane kompetentnosti i zasluga. Ljudi u organizaciji treba da zasluže autoritet, pre nego što ga dobiju i upotrebe.Principi subsidijarnosti i zasluženog autoriteta pretpostavljaju dve stvari: stuktuiranje organizacije po timovima i osamostaljivanje ljudi za vođstvo.

16.Virtuelno vođstvoInformaciona tehologija , savremeni komunikacioni sistemi, internet predstavljaju bazične promene u konceptu i izgledu organizacije. Smisao ideje o virtuelnosti ili koncepta organizacije bez mesta je konceptualizacija efekasnosti, brzine i kavliteta. Aktivnosti se mogu uspešno obavljati iako zaposleni nisu u isto vreme i na istom mestu. Pojava virtuelne organizacije uticala je na promene menadžerske prakse u smislu zadataka menadžera da nadziru i kontrolišu ljude u organizaciji. Ključno pitanje organizacije je kako upravljati ljudima koji ne vidimo. Poverenje je osnov virtuelne organizacije i fenomen koji otvara novo poglavlje vođstva. Poverenje nije slepo, ali mora imati granice. Poverenje zahteva učenje, čvrstinu, jedinstvo, kao i kontakt. Najizad poverenje zahteva podeljeno vođstvo. U virtuelnom vođstvu motivacija i participacija dobijaju na značaju. Ključno pitanje je kako zadržati kvalitetne ljude. Zaposleni treba da postanu članovi ne samo izvršnih funkcija, već i upravljačkih.

17.Pojam organizacione kulture i ogranizacione klimePojam kultura uključuje niz elemenata kao što su tradicija, običaji, navike, vrednosni sistem, verovanja, stavovi merila, norme ponašanja. Pojam organizaciona kultura potiče iz teorije gripne dinamike. Šejnova defincija glasi: organizaciona kultura je vladajući model vrenosti mitova, ubeđenja, pretpostavki i normi, koji su u jeziku, simbolima, ciljevima, tehnologiji, uprvljačkim aktivnostima i interakcijama.Opširnija definicija glasi: Organizaciona kultura predstavlja sumu predstava o vrednostima, pravilima i normama uz koje zajedno žive i rade nosioci upravljačkih i izvršnih procesa.Sadržaj organizacione kulture čine sledeći elementi: filozofija preduzeća, norme, standardi, jezik i tehnologija.Kulturu kao i klimu organizacije oblikuju najviši rukovodioci. Rukovodstvo preduzeća te da stvori takavu atmosferu da svaki pojedinac oseća da pripada organizaciji, da je dobrodošao, da je poteban i koristan. Klima motiviše zaposlene na visok učinak, pojačava sigurnost, vernost i odanost preduzeću.

Klima organizacije se oblikuje putem personalne politike, politike nagrađivanja i stila vošenja. Klima i kultura preduzeća oblikuju njegov imidž. Klima je organizaciona varijabla na koju se efekisno može uticati na dva načina: promenom politike i promenom organizacije.

18.Tipologija organizacione kulture: Likretov sistem 4Ispiujući međuzavisnost organizacione strukture i organizacionih performanski Likret je identifikovao 4 sistema organizacione strukture.Sistem 1 –eksploativno autoritativni – struktura u kojoj sva upravljačka vlast je u vrhu preduzeća.Novčane nagrade se ne praktikuju, a koriste se kazne i pretnje. Podređeni nemaju slobodu, a komunikacije su odozgo na dole. Ova situacija odražava birokratsku kulturu u preduzeću, što stvara nezadovoljstvo, demotivaciju, a formiraju se i neformalne grupe koje pružaju otpor formalnim strukturama.Sistem 2-dobronamerno autoratativni – Upravljanje i kontrola su u vrhu, ali su neke odluke delegirane. Od podređenih se traži mišljenje i sugestije. Primenjuju se nagrade, ali i kazne. Poverenje postoji, ali nedovoljno. Komunikacije su odozgo na dole, obrnuto samo ukoliko su potrebene informavije od podređenih. Sistem 2 predstavlja participativnu organizacionu kulturu-kultura višeg nivoa.Sistem 3-konsultativan i znatno participativan – Donošenje odluka je u vrhu,ali neke odluke se donose na nižim nivoima. Ciljevi se određuju nakon zajedničkih konsultacija. Kontrola je takođe podeljena. Podređeni uživaju veliko poverenje, komunikacije su razvijene u svim pravcima. Neguje se timski rad. Ovo je preduzetnička kultura organizacije.Sistem 4-najparticipativniji – timsaka organizacija. U ovom sistemu favorizuju se ideje svih zaposlenih, koji uživaju veliko poverenje. Strukturu čine timovi ili grupe koje imaju svoje ciljeve i samostalno donose odluke. Predtpostavljeni regulišu intergrupne odnose.Sistem 4 odražava organsku kulturu preduzeća u kojoj se oblikuje stvaralačka i podsticajna organizaciona klima-inovativna kultura.

19.Tipologija organizacione kulture: W. OučiOuči deli organizacije i kulture na dva osnovna tipa: Japansku i Američku organizaciju.Karakteristike Japanske organizacije: doživotno zaposlenje, sporo napredovanje, nespecijalizovana karijera, kolektivno odlučivanje, kolektivne vrenosti, holistički pristup ljudima.Karakteristike Američke organizacije: kratkotrajno zaposlenje, brzo napredovanje, specijalizovane karijere, eksplicitni mehanizmi kontrole, individualno odlučivanje, individualna odgovornost, segmentirani interes.Kod tipa A naglašen je ekonomski, a kod tipa J društveni pristup organizaciji. Tragajući za zadovoljenjem zahteva efikasnosti i efektivnosti Ouči je stvorio teoriju Z. Osnovne osobine Z organizacije su: Doživotno zaposlenje, grupno odlučivanje, individualna odgovornost, sporo napredovanje poverenje kao kamen temeljac u odnosuma nadređenih i podređenih, atmosferea identifikacije sa firmom kao sa porodicom, malo hijerarhijskih nivoa, neformalna kontrola, formalno merenje rezultata.Smisao teorije Z je da ukaže na mogućnost prilagođavanja preduzeća promenama putem adekvatnog upravljanja ljudskim potencijalom.

20.Tipologija organizacione kulture: Deal i KenediDil i Kenedi su izvršili tipologiju organizacionih kultura u 4 grupe. Polaze od dva bazična faktora koja oblikuju kulturu: stepen rizika vezan za aktivnosti organizacije na tržištu i feed-back, tj. brzina povratne informacije o uspehu poslovnih poduhvata.

Mačo kultura-organizacija i kultura u kojoj su pojedinci veliki individualisti. Karakteriše ga visok rizik i brz feed-back, rezultati su poznati nakon jedne sezone ili poslovne godine. Iza brzine reagovanja kriju se čvrti stavovi, a organizaciona atmosfera se odlikuje visokom tenzijom. Organizacija sa mačo kulturom postiže uspehpreko noći, a sa neuspehom se gase. Radi se o malim organizacijama sposobnim za prilagođavanje.Vredno radi, vredno se odmaraj – kultura u kojoj zaposleni preuzimaju rizik, ali uz brzi feed-back. Ovaj tip kulture karakterističan je za proizvodni i prodajni sektor. Zadovoljenje potreba potrošača i dobra usluga je vrhovni cilj organizacije.Kladiti se na svoju kompaniju – karakteriše okruženje sa visokim rizikom i sporim feed-back. To su organizacije koje imaju skupe projekte sa velikim ulaganjima. Preduzeća ovog tipa doprinose ukupnoj ekonomiji. Odlikuje se čvrstim stavovima i istrjnošću zaposlenih u ostvarivanju dugoročnih ciljeva.Procesna kultura – težište je na procesima, a ne na rezultataima. To su organizacije sa niskim rizikom i sporim feed-back, koje imaju obeležja birokratskih struktura.To su državne agencije, finansijske organizacije, bankeOrganizaciona kultura preduzeća može se prepoznati i posmatranjem ljudi koji u njemu rade, kroz način i stil odevanja u poslu, životni standard, sportoima kojima se bave, jezik koji koriste...

21.Upravljanje organizacionom kulturomUljučuje set upravljačkih aktivnosti kao što su: stvaranje, ovladavanje i promena kulture.Stvaranje (oblikovanje) kulture podrazumeva: jedna ličnost (osnivač) ima ideju za novo preduzeće, okuplja ključne ljude i obrazuje osnivačku grupu koja deli zajedičku viziju. Osinivačka grupa prikuplja sredstva, razmatra patente, oderđuje lokaciju, grdi objekte. Dovode se ljudi u organizaciju na koje se prenose zadaci i delegira odgovornost. Otpočinje proces socijalizacije u preduzeću. Proces ovladavanja ima za cilj da svakog pojedinca osposobi za za intergraciju u kolektiv, da prihvati sistem kulturnih vrednosti i ovlada kulturom preduzeća. Nakon socijalizacije otpočinje proces sticanja iskustva, profecionalizacije i razvoja karijere.Pored dominantne kulture (niz sučtinskih vrednosti koje deli većina), oblikuje se i podkultura (niz vrednosti koje deli grupa zaposlenih).Učvršćivanju i održavanju vrednosti doprinosi oblikovanje folklora organizacije (stvaraju se priče, anegdote koje vrednuju kulturu organizacije).Promene kulturnih vrednosti – radi prilagođavanja preduzeća promenama. Kada se u predzeću pojave promene i problemi u poslovanju (pritisak konkurencije, inovacije) znaći da je poremećen sklad između kulture i sredine. Pored promene kulture, potrebno je promeniti i upravljački tim u preduzeću.

22.Grupe u organizaciji (stuktuirane i nestruktuirane, formalne i neformalne)Zajedničko svim tumačenjima grupe je da se pod grupom podrazumeva skup ljudi koji su povezani nekim zajedničkim karakteristikama: aktivnosti, zbivanja, ciljevi, interesi, poslovi, osećanja zajedničke pripadnosti. Bitna karakteristika pojma grupa je da je to skup ljudi koji dele zajedničku karakteristiku koja utiče na ponašanje članova grupe. Osnovna podela gruppe je na struktuirane, tj. grupe u užem smislu i nestruktuirane, tj. grupe u širem smislu.Struktuirane grupe su skupine ljudi koji imaju zajedničku karakteristiku, i u kojima je struktuiran sistem uloga. Tu se ubrajaju male grupe, proizvodne jedinice, stručni timovi, porodica, preduzeće i banke i velike društvene grupe.Nestruktuirane grupe su skupine ljudi koji imaju zajedničku karakteristiku, ali nisu u interakciji niti su im struktuirane uloge. To je publika, masa, socijalni pokreti.

Kao složena struktura, preduzeće je sistem integrisanih malih grupa. Sinergetski efekti su karakteristične za grupno ponašanje, jer grupa utiče na način vođenja, efikasnost odlučivanja, promene u pomašanju pojedinaca. Formalne grupe – strukturne grupe kao osnovni tip grupa u preduzeću nazivaju se i formalne grupe. Formalne grupe u organizaciji su uže organizacione jedinice u kojima su definisane uloge i zadaci u izvršnom i upravljačkom procesu, prava i obaveze, međusobni odnosi i odgovornosti. One su formalno sankcionisane statutom, pravilnikom i drugim opštim aktima. Osnovno obeležje je da su struktuirane grupe povezane nekom zajedničkom karakteristikom npr. zajednička aktivnost ili rad. U savremenom preduzeću postoji veliki broj formalnih grupa, koje su struktuirane po funkcijalnoj osnovi. Osnovne karakteristike formalnih grupa su kohezivnost i dinamičnost. Kohezivnost grupe označava stepen povezanosti članova grupe. Faktori koji povećavaju kohezivnost grupe su slaganje oko grupnih ciljeva, učestalost interakcije, lična atraktivnost, povoljno ocenjivanje. Faktori koji smanjuju kohezivnost su neslaganje oko ciljeva, predimenzioniranost, nepovoljna iskustva, konkurentnost, dominacija. Dinamičnost grupa se izražava kroz aktivnosti (funkcionisanje), interakcije (procesi) i promene (razvoj) grupa. Visoko kohezivne grupe imaju veoma jaku dinamiku. Neformalne grupe – obavezuju se u okviru formalnih grupa. To su male skupine pojedinaca koji se u okviru formalne grupe ljudi povezuju na osnovu neke zajedničke karakteristike, posebnih interesa. Funkcionalna uloga neformalnih grupa ispoljava se preko efekta ugledanja. Zalaganje pojedinaca u neformalnoj grupi može uticati na ostale, da se zalažu za izvršenje grupnih zadataka. Neformalne grupe izazivaju disfunkcionalne pojave i efekte. Oni si posebno naglašeni u periodu promena i transformacije preduzeća.

23. Pojam konflikta i koalicijeKonflikti u organizacijama su pojava vezana za grupno ponašanje, procese i interakcije u organizacijama. Konflikti mogu biti intra i interpersonalni, intra ili inter grupni. Grupno ponašanje se manifestuje na dva načina: kooperacija i kompeticija. Kooperacije je oblik inteakcije u koji se manifestuje slaganje i saradnja članova u izvršavanju grupnih zadataka i ostvarenihngrupnih ciljeva. Kooperacija kao oblik ponašanja povećava kohezivnost grupe i grupnih performansi.Kompeticija je takav oblik interakcije koji označava pojavu nadmetanja u osvajanju položaja moći, statusa tj. ostvarivanja ličnih ciljena na štetu ostalih članova grupe. Učestalost konflikta je obrnuto srazmerna kohezivnosti i dinamičnosti. Konflikti su pretnja, ali i izazov i podsticaj za promene i razvoj. Konflikti su simptom koji upozorava da je narušeno stanje grupne ravnoteže. Konflitk može biti nepoželjan, štetan, destruktivan ali i koristan. Koalicija je posledica pojava konflikta. To je reakcija ili odgovor na nastalu konfliktnu situaciju. Ona se obrazuje udruživanjem dva ili više članova grupe, da bi ostvarili određeni cilj. Smisao udruživanje je da se udruže snage, sredstva i moć kako bi se ojačala pozicija za suprotstavljanje ostalim članovima grupe. Koalicije mogu biti metod za unapređenje organizacije ali i destruktivan metod.

24. Vrste konflikata u organizacijiPostoje dve vrste konflikta: personalni i organizacioni konflikti. Personalni konflikti su sukobi koji nastaju u samoj ličnosti pojedinca ili između pojedinaca. Vrste: Intrapersonalni konflikti su izazvani sukobom motiva, ciljeva i mogućnosti njihovg zadovoljenja tj. kada se pojedinac na putu do cilja suoči sa preprekom. Manifestuje se u vidu frustracije, agresije, otuđenosti i zatvorenosti.

Interpersonalni konflikti su sukobi između ličnosti ili pojedinaca, pripadnika iste ili različite grupe sa kojom su u interakciji. Može biti izazvan ličnom netrpeljivošću ili povredom ličnih interesa. Konflikti uloga nastaju kada pojedinci u organizaciji imaju dve ili više uloga koje se međusobno sukobljavaju ili ako pojedinac ne može da ispuni očekivanja vezana za funkciju ili posao.Organizacioni konflikti su sukobi izazvani organizacionim varijablama, kao što su: organizaciona struktura, kultura i klima, upravljački stil, politika nagrađivanja, kadrovska politika.Organizaciona struktura utiče na pojavu sledećih vrsta konflikta: - konflikt kontrole resursa – nastaju između organizacije i njenih delova, rukovodilaca

pojedinih sektora i službi.- štabsko linijski – nije uređen odnos između štaba i linije, posledica je internost

specijalista i nedostatak motivacije za kreiranje novih ideja i rešenja.- hijererhijski – nastaje u odnosima između viših i nižih nivoa u organizaciji, vertikalni

konflikt.- formalno neformalni – fomalizovana i rigidna stuktura- funkcionalni konflikt – suprotnost interesa između pojedini funkcija na istom nivou

organizacije, horizontalni konflikt.Kultura organizacije – vladajući način mišljenja, uverenja o tome šta je dobro a šta ne.Politika narađivanja – neslaganje oko kriterijuma za raspodelu nagrađivanjaKadrovska politika – napredovanje i razvoj karijere

25. Strategija za rešavanje konfliktaNajčešće korišćen način za rešavanje konflikta je donošenje odluka putem glasanja, prihvata se rešenje za koje je većina. Druga mogućnost je rešavanje putem strategije pregovaranja. Pregovaranje je proces rešavanja problema u kojem je moguće koristiti raune strategije kao što su: diskusija licem u lice (omogućava da se uspostavi uzajamno poverenje kao osnova

za pregovaranje) strategija ubeđivanje (koristi različita sredstva i način za pridobijanje partnera i

osvajanje povoljne pozicije) strategija obmanjivanja (način rešavanja sukoba putem lažnih podataka i

argumenata) strategije pretnje ili prinude (zasnovana je na zastrašivanju od strane koja ima

poziciju i moć a suprotstavljenoj strani ukazuje se na posledice ukoliko ne prihvati rešenje)

strategija obećanja (strana koja ima autoritet i moć uverava drugu stran da će obećanje biti ispunjeno)

strategija ustupaka (stvara se atmosfera dobre volje i spremnost da se problem reši)

Ishod pregovaranja je kompromis do kojeg se dolazi lakše ili teže, brže ili sporije u zavisnosti od niza faktora: priroda i intenzitet konflikta, mogućnost za sporazmevanjem. Personalne karakteristike pojedinca bitno utiču na proces pregovaranja. Osobine koje doprinose dobrom uspehu su: poverljivost, otvorenost, poštenje, pravičnost i pozitivan stav. Strategija nadređenih ciljeva – cilj je da strane u konfliktu nađu zajednički cilj koji je različit i iznad njihovih pojedinačnih ciljeva zbog kojih su došli u sukob.

26. Izvori i vrste moći u organizacijiDefinisanje pojma moći uključuje pojam autoriteta i uticaja. Moć je sposobnost ostvarivanja uticaja jedne osobe na ponašanje drugih pojedinaca u grupi i organizaciji.Uticaj je širi pojam i označava sposobnost menjanja ponašanja ljudi u organizaciji i bliska je pojmu vođstvo. Autoritet predstavlja izvor moći. Autoritet je legitimno pravo da se vrši uticaj tj. da se ostvaruje moć. Postoji 5 klasničnih izvora moći:Moć nanagrađivanja – zasniva se na sposobnosti i mogućnosti pojedinca da nagrade druge. Rukovodioci imaju više načina da nagrade svoje saradnike, a najefikasniji su povećanje plate, dodeljivanjem boljeg posla, modernizacijom pogona ili kancelarije.Moć prisile - zasniva se na sposobnosti i mogućnosti pojedinca da kažnjava druge. Upotreba ovog izvora moći dovešće do promene ponašanja samo ako postoji strah od posledica kao što su smanjenje plate, raspored na lošije radno mesto, gubitak posla. Ovoj izvor moći ima negativan uticaj i nije popularan.Legitimna moć – proističe iz legitimnog prava koje je dato nekoj osobi da može da ostvaruje uticaj i da kontroliše ponašanje drugih u organizaciji.Moć se zasniva na formalnom autoritetu. Legitimna moć je najznačajnija i poverava se osobama koja je uzor.Referentna moć – zasniva se na osobinama pojedinaca koga drugi oponašaju i podržavaju. To je moć ugledanja. Moć poseduju atraktivne ličnosti, koje svojim osobinama plene, koje su omiljene, cenjene voljene. Pojedinac koji poseduje ovu moć ne mora da koristi nagrade, kazne, jer zaposleni njegovim ponašanjem su dovoljno motivisani. Ekspertna moć – moć pojedinca koja se zasniva na znanju i kopetentnosti. Espert je osoba sa visokim nivom kompetnentnosti u određenoj naučnoj ili stručnoj oblasti, dobar poznavalac psoblema. Ova moć dobija na značaju sa razvojem organizacije, tehnološkim inovacijama i uvođenjem novih koncepcija poslovanja.Veliki značaj ima i moć informisanosti – u savremenim uslovima informatizacije, moć poseduje onaj koji poseduje informaciju. Moć informisanosti es ostvaruje sadržajem informacije. Jedna osoba može koristiti više izvora moći, u zavisnosti od situacije u kojoj se moć ostvaruje.

27.Struktura i raspored moći u organizacijiStruktura moći pokazuje zastupljenost i odnose između pojedinih vrsta moći. Raspored ili distribucija moći izražava količinu moći po pojedinim delovima organizacije.Zastupljenost pojedinih vrsta moći u organizaciji zavisi od više situacionih faktora:Karakteristike rukovodilaca – manifestuju se kao lična shvatanja o ljudskoj prirodi i kroz odnose sa podređenim uticaće na strukturu moći. Ako rukovodilac ima pravilna shvatanja o ljudskoj prirodi i uspostavalja demokratske odnose, legitimna moć ća zauzeti zančajno mesto u strukturi moći.Karakteristike podređenih – ispoljavaju se kao sklonost poslušnosti, zastrašivanja i povinovanju autoritetima favorizovaće legitimnu moć. Razvijena i diversifikovana radna snaga, koja ima potrebu za preuzimanjem odgovornosti i obaveza, favorizovaće referentnu, ekspertnu i moć informisanosti.Karakteristike organizacije koje proističi iz prirode zadatka, uslova rada, politike nagrađivanja, personalne politike, upravljačkog stila uticaće na raspored i strukturu moći. Formalizovana struktura i autoritativni stil favorizuju legiimnu moć, ali daju povod da se uspostavi jak paralelni sistem neformalne moći. Fleksibilna organizacija i demokratski stil upravaljanja čine da legitimna moć bude prihvaćena.Karakteristike okruženja – značajno utiču na raspoed i strukturu moći. To su društvena shvatanja o tome koju vrstu moći trebga najviše koristiti. Autoritativna društva favorizuju

moć prisile. Demokratska društva favorizuju referentnu, ekspertnu i druge pozitivne načine uticaja. U društvu gde postoji tradicija pokorivanja autoritetima legitimna moć je nerikosnovena.

28.Definisanje tima (tim, zajednica, mreže ekspertata)Tim je oblik formalne organizacije zajedničkog rada ljudi, koje povezuje misija, cilj, zadatak i interes. Za razvoj timova veliki značaj imaju teorija sociotehničkih sistema i krugovi kvaliteta. Teorija sociotehničkih sistema vezuje se za evropski menadžment i fokusira pažnju na stvaranju strukture kojom bi se zadovoljile tehničke i socijalna potrebe.Članovi tima treba da budu uključeni u dizajniranje, problemi koji se odnose na tim treba da budu rešeni u samom timu. Isti zadaci treba da budu vezani. Pristup informacijama i povratni efekat treba da budu dostupni timu.Pristup kruovi kvaliteta razvijen je u praksi japanskog menadžmenta. To je preteča timskog koncepta.Zajednice su specijalne grupe kompetentnih ljudi koji se okupljaju sa jedinstvenom misijom da pomere granice znanja i kreiraju nova rešenja za određeni problem.Mreže eksperata – formiraju se u informatizovanim organizacijama. Mreže eksperata tragaju za izazovima i imaju potrebu da šire znanje iz oblasti prikupljanja, prenosa i korišćenja poslovnih informacija.Timovi, zajednice i mreže su oblici strukture i mesta gde se kreiraju ideje, generiše i razmenjuje znanje, razvijaju sposobnosti i pridobija međusobna podrška članova.Tim nije grupa, tim je vrsta grupe čiji članovi poseduju komplamentarna znanja i sposobnosti, posvećeni zajedničkom cilju, za čije ostvarivanje svaki član snosi odgovornost. Rezultat rad grupe je zbir pojedinačnih doprinosa svakog člana, a rezultata timskog rada je zbir pojedinačnih rezultata koji proizvode sinergiju.

29.Vrste timova i njihove karakteristikePostoje dve vrste timova:Radni timovi se primenjuju u izvršnim aktivnostima i imaju dužu istoriju (4 dencenije).Upravljački timovi su novijeg datuma, njihova pojava se vezuje za uslove diskonuiteta, turbulencija i kriza. Osnovni kriterujum za razvrstavanje radnih timova je stepen autonomije koji se kreće od delimične do potpune autonomije.Tim za rešavanje problema su organizovani i vođeni od strane menadžmenta preduzeća. Oni dobijaju definisane zadatke i direktno su kontrolisani od vrha preduzeća. Ovi timovi su privremeni koji se pozavršetku posla raspuštaju. Broj članova je od 5 do 12 zaposlenih. Samoupravni tim je tim koji sami sobom upravljaju, imaju potpunu autonomiju. Samostalno donose odluke o ciljevima i strategijama za postizanje ciljeva.Svi članovi dele odgovornost za postignute rezultate. Samoupravni timovi su trajne organizacije. U uslovima globalizacije timovi su se pokazali kao efikasana zamena za hijerhizovanu tradicionalnu organizaciju.

30.Dizajniranje radnih timovaDizajniranje tima podrazumeva sledeće aktivnosti: 1.definisanje radnih uloga, 2.izbor članova čije osobine odgovatraju ulogama (sastav tima), 3.izgradnja poverenja.Definisanje uloga – radni tim je potrebno dizajnirati u skladu sa definisanim ciljem.Model tima sadrži tri komponente za efikasno funkcionisanje tima (uloge-angažovanje, veštine, odgovornost) i tri ishoda (rezultati, zajednički projekti, učenje, lični razvoj i poverenje), koji pokazuju da li su timovi adekvatno dizajnirani. Smatra se da u

efikasnom timu postoji devet uloga: inovatori, promoteri, analitičari, organizatori.producenti, kontrolori, podržavaoci, savetnici, integratori.Navedene uloge mogu se razvrstati u tri grupe različitih veština:Tehničke – članovi grupe koji poseduju znanja iz strukeAnalitičke – članovi poseduju veštine u definisanju problema, kreiraju alternativna rešenja...Bihejviorističke – članovi poseduju veštine za međuljudske odnosei komunikacije.Sastav tima je ključni faktor za uspeh timskog rada. Menadžeri moraju znati sa nisu svi ljudi spremni da menjaju navike, da napuste individualne i prihvate kolektivne vrednosti. Nacionalana i organizaciona kultura su značajni faktori koje treba uzeti u obtir prilikom stvaranja tima. Težište je na prirodi interakcija između čalnova tima, što znači da nije dovoljna ispoljena spremnost da međusobno sarađuju, potrebno je da prihvate poželjan način na koji treba da sarađuju.U timu poželjne su dve vrste interakcija: kooperacija i kompeticija.Kooperacija iziskuje duh zajedništva, posvećenost, lojalnost i poverenje. Kompeticija pokazuje da je postignuta različitost potreba za razvoj i dinamiku tima. Kulturne razlike su bitan faktor umultinacionalnim preduzećima i multietničkim sredinama. Kultura utiče na misiju, strategiju, interakcije, norme, standarde. Trening i nagrađivanjePutem treninga članovi tima otkrivaju nove mogućnosti samopotvrđivanja i uočavanjasinergetskih efekata iz zajedničkog rada. Ovakava uverenja treba da budu podržana nagrađivanjem.Sistem nagrađivanja treba da ohrabri kooperativnost pre nego konkurenciju. On treba uključi povišice, unapređenja, priznanja.Izgradnja poverenja – poverenje je funkcija pet dimenzija, a to su:Integritet podrazumeva da pojedinci drže do ličnog poštenja i pravičnosti.Kompetentnost – odnosi se na znanje iz struke, veštine i sposobnosti međusobnog komuniciranja.Konzistentnost – podrazumeva pouzdanost, dosledno ponašanje.Lojalnost – želja da se zaštiti čast i poštenje.Otvorenost – želja da se ideje i informacije podele sa drugima.

31.Prednosti i nedostaci timskog radaTimovi su superijoran oblik organizacije u odnosu na tradicionalnu hijerarhijsku struktur, ali nije i najbolji u svakoj situaciji. Prednosi timskog rada: povećana motivacija zaposlenih, povećana produktivnost, veća satisfakcija zaposlenih, veća posvećenost ciljevima organizacije, bolje međusobne komunikacije, unaprešenje poslovnih veština, povećana poslovana fleksibilnost, smaljeni troškovi.Nedostaci timskog rada su stres i frustracija. Timovi ograničavaju razvoj liderstva.

32.Upravljački timovi – top menadžment timoviUpravljački timovi su timovi koji deluju u vrhu organizacije sa ciljem donošenja kvalitetnih uravljačkih odluka, naročito vašnih strateških odluka. To su top menadžment timovi (TMT), koji se javljaju u obliku upravnog odbora, izvršnog odbora, kolegijuma i raznih oblika komisija koje obrazuju pomoćna tela za pripremanje i donošenje važnih upravljačkih odluka. Izbor članova TMT treba da bude zasnovana na kriterijumima: kompetentnost, moć i uticaj. Najvažnije uloge TMT su: imenovanje generalnog menadžera, da donosi strateške odluke i prati njihovu realizaciju, da kreira i promoviše organizacionu kulturu, da unapređuje imidž i reputaciju preduzeća. Članovi TMT treba da obezbede odlučivanje, ali i podršku, kontakte, reputaciju, savete. Jedan od pristupa za razvoj efektivih TMT uključuje 4 koraka:

Definisanje situacije – razumevanje konteksa u kojem TMT treba da funkcioniše.Definisanje profila TMT – identifikovanje članova čije vrednosti, stavovi, veštine, znanje, i lični stil odgovaraju poželjnom profilz.Fer pristup prema postojećem timu – Moraju se sagledati sposobnosti i veštine postojećih timova, da bi se uklonili nedostaci putem treninga.Kreirati plan – pored obuke i treninga postojećih menadžera, treba uključiti zamenu novim menadžerima koji više odgovaraju potrebnom profilu.

33.Kognitivni i afektni konfliktiKonflikt je prirodna pojava timskog rada. Timovi se mogu suočiti sa dve vrste konflikta:Kognitivni (konflikt tipa C) generiše spoznaja svakog pojedinca kao člana tima, koji ima različito mišljenje po određenom pitanju.Sukob mišljenja doprinosi razvoju tima, jer se razmenjuju znanja, kreiranju ideje, donose se kvalitetnije odluke.Afektivni (konflikt tipa A) generišu personalne karakteristike članova tima, koje utiču na pojavu neslaganja vezavnih ne za određena pitanja, već za određene osobe. Ovi konflikti su štetni po timove, jer se manifestuje kroz netrpeljivost, nepoverenje, cinitam i apatiju članova timova.

34.uloga lidera u timskom odlučivanjuPitanje koje lider postavlja je kako izvući sve što je dobro iz konflikta C, a ne upasti u zamku konflikta A. Jedno od rešenja je izgradnja kulture tima, koja će afirmisati timski duh, lojalnost poverenje, požrtvovanost, postignućai druge vrednosti bihejviorističkog pristupa. U nastojanju da izgradi poželjnju timsku kulturu lideru može pomoći strategija koja se sastoji u 8 koraka.1) Prethodno razraditi plan šta će biti tema na sastanku2) Kreirati filozofiju tima i podržati je 3) Obezbediti pravo okruženje za sastanke4) Pustite bihejviorističku strategiju da vašoj glavi vodi sastanak pre nego što on zaista

počne5) Pratiti i usmeravati diskusiju6) Kanalisanje diskusije od konflikta A do konflikta C7) Podržati tim8) Ponašati se proaktivno i reaktivno,nikako pasivno

35.Pojam i značaj komunikacijeKomunikacija je proces prenošenja poruke između ljudi. Komunikacija uključuje elemente različite prirode:Kognitivni ogledaju se u sposobnostima tumačenja poruke, izazivanju emocija i reakcije.Semantički ogledaju se u korišćenju govornog i pisanog jezika, žargona, termina.Simbolički ogledaju se u korišćenju gestova, izraza lica, stila odevanja.Značaj komunikacuje u organizaciju ogleda se u uticaju koji se ostvaruje u 4 područja menadžmenta: kontrole, motivacije, međuljudskih odnosa i informisanosti.Kontrolna funkcija komunikacija ogleda se u prenošenju poruka o ponašanju članova organizacije, koja može biti u skalu sa normama i standardima ili odstupati od toga.Motivisanost zaposlenih se podstiče komunikacijom, jer um se prenose poruke čta treba da urade da bi dobili podsticaj, ostvarili cilj i dobili nagradu.Međuljudski odnosi – komunikacija omogućava slobosno ispoljavanje osećanja i ispunjavanje društvenih potreba. Komunikacija doprinosi stvaranju prijateljstva, poverenja.Informisanost – komunikacija ima veliki značaj u procesu donošenja odluka.Neefikasna komunikacija može imati veće posledice za organizaciju, nego kada komunikacija uopšte ne postoji.

36.Proces komunikacijeKomunikacija je proces ili tok prenošenja i razumevanja poruke. Ovaj proces se sastoji od 5 elemenata: pošiljalac-poruka-medij-primalac-feed back. Model komunikacije satoji se od 8 elemenata:Izvor komunikacije (pošiljalac) je pojedinac u organizaciji koji poseduje informacije i želi da ih prenese jednom ili većem broju ljudi.Poruka je sadržaj onoga što se prenosi, idej ili misao.Primalac je na drugoj strani procesa komunikacije, može biti pojedinac ili više pojedinaca.Koordiniranje je korišćenje simbola da bi se poruka prenela. Pošiljalaa koristi govor, tekst, pokrete ruku, gestikulaciju...Prijem poruke (dekodiranje) ostvaruje se kada primalac uspe da simbole koji nose poruku prevede u oblik koji je za njega razumljiv.Kanal (medij) je sredstvo kojim poruka putuje. Kanal je faktor efikasnosti komunikacije, može biti formalan (prenose se poruke koje se odnose na poslovanje) i neformalni.Povratna sprega predstavlja povratnu informaciju od primaoca pošiljaocu, koji treba da pokaže da je poruka shvaćena.Buka je sve ono što ometa komunikaciju.

37.Vrste komunikacijePostoje dve vrste komunikacija:1) Verbalna komunikacija postoji kada se razmena informacija, misli i ideja između ljudi

ostvaruje putem reči. Verbalna komunikacija se ostvaruje putem pisanih ili usmenih reči, a često posle usmene komunikacije usledi pisana. Verbalna komunikacija u organizacijama obavlja se putem medija, a njihov izbor zavisiće od vrste poruke koja se šalje. Menadžeri moraju imati osećaj za izbor medija i njihovo koršćenje za unapređenje vlastite efikasnosti.

2) Neverbalna komunikacija je prenošenje poruka bez korišćenja reči, neverbalnim simbolima kao što su osmesi,pogledi, pokreti tela. Intonacija govora, sti odevanja. Suština neverbalne komunikacije je da dela govore više od reči. Ljudi najčešće ispoljavaju psihološko stanje neverbalnim govorom svog tela. Blizina i udaljenost tokom razgovora u različitim kulturama različito znače. Stil odevanja goori o karakteru ljudi, njihovim ciljevima, željama i očekivanjima.

38.Oblici komunikacijaDva su osnovna oblika komunikacija u organizaciji: formalne i neformalne.Formalne komunikacije su zvanične, normativno uređene forme razmene poruka između članova organizacije. Komunikacije se obavljaju unutar organizacije. Razlikuju se dve vrste formalne komunikacije:Vertikalna komunikacija je dominantan oblik komunikacije između zaposlenih. Osnovna funkcija je prikupljanje informacija za donošenje odluka. Informacije idu u dva smera: odozgo na dole (instrukcije i direktiva od menadžera zaposlenima) i odozdo na gore (informacije od zaposlenih prema menadžmentu). Zbog razlika u statusu i oći između menadžera i zaposlenih, vertikalna komunikacija zbognetačnih, nepotpunih i dvosmoslenih informacija pruža iskrivljenu sliku o stanju u organizaciji.Horizontalna komunikacija se ostavruju između pojedinaca na istom organizacionom nivou. Ljudi startuju sa istih pozicija i imaju istu moć uticaja na rešavanje problema ili donošenje odluka. Funkcije horizontalne komunikacije su unapređenje koordinacije između grupa i odeljenja. Povećava zadovoljstvo zaposlenih.Široko prihvaćen oblik komunikacije je sastanak, pisanje publikacija, bilteni, priručnici, uputstva, itveštaji.

Formalne komunikacije prema stepenu u kojem su dostupne članovima organizacije mogu imati pojavne oblike:Centarlizovane mreže (lanac, točak, Y), su tradicionalni oblik komunikacija, vezuje se za vertikalnu hijerarhijsku organizaciju. Karakteristike: zaposleni nemaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose preko posrednika, smanjena motivisanost i satisfakcija zaposlenih, otežana koordinacija.Decentralizovane mreže (krug, zvezda) su savremeni oblik komunikacija, prate decentralizovane, horizontalne organizacije. Karakteristike: zaposleni imaju jednak pristup informacijama, informacije se prenose direktno, jednostavna i efikasna koordinacija, veća motivisanost i satisfakcija zaposlenih.Neformalne komunikacije predstavljaju nezvaničan način prenošenja poruka unutar organizacije, izvan formalnih komunikacionih mreža. Neformalne komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju u organizaciji:Socijalnu funkciju – ogleda se u zbližavanju ljudi, druženju, razvoju prijateljstva.Funkciju širenja glasina – ogleda se u širenju nezvaničnih informacija, često netačnih.Neformalne komunikacije imaju nekoliko oblika:Jednostruki lanac – informacija se prenosi od jedne do druge osobe, i na tom putu menja svoj izvorni oblik. Najmanje pouzdan lanac.Lanac ogovaranja – informacije nisu vezane za posao, već za privatni život zaposlenih.Lanac verovarnoće – informacije s prenose nasumice odabranim ljudima, koji ih dalje šire. Informacije su vezane za posao i izuzetno su važne.Grozdasti lanac – formiraju pojedinci koji razmenjuju važne informacije, namenjene ciljno odabranim osobama, od kojih se očekuje da uzvrate poverenjem ili uslugom.

39.Prepreke u organizacionom komuniciranjuPrepreke u komuniciranju se mogu pojaviti u svim elementima procesa komuniciranja. Prepreke iskrivljuju poruku, umanjuju efikasnost komunikacije, uskraćuju pristup informacijama, smanjuju motivisanost i ograničavaju satisfakiju zaposlenih.Najznačajnije prepreke u komuniciranju su:Žargon je efektno sredstvo komunikacije među ljudima iz iste društvene grupe, ali može biti barijera u komunikaciji sa ljudima koji pripadaju drugoj profesiji ili društvenoj grupi.Pretrpanost informacijama dovodi do zagušenja koje umanjuje efekat komunikacije.Filtriranje informacijama je oblik manipulisanja pošiljaoca poruke, koji putem cenzure propušta samo one informacije za koje je siguran da će kod primaoca izazvati povoljan utisak.Percepcija je sposobnost članova organizacije da pravilno interpretiraju stvarnost, to je posledica ličnih osobina, kao što su: poreklo, obrazovanje, interesovanje, potrebe i očekivanja, motivisanost.Emocije su osećanja koja u datom trenutku kreiraju raspoloženje pojedinca. Emocionalno stanje u kome se nalazi pojedinac u trenutku kada primi poruku direktno će uticati na to kako će poruka biti protumačena. Sposobnost slušanja podrazumeva pažnju, tumačenje i pamćenje zvučnih podataka. Mnogi ljudi nemaju ovu sposobnost. Trening sposobnosti slušanja postao je važan sastavni deo kurseva za razvoj i usavršavanje.Kako postati efikasan slušalac?

Gledajte sagovornika u oči Potvrdno klimajte glavom i koristite odgovarajuće izraze lica Izbegavajte radnje ili pokrete koji odvlače pažnju Postavljajte pitanja Parafrazirajte Izbegavajte da prekidate govornika Nemojte upadati govorniku u reč Neosetno pređite iz uloge slušaoca u ulogu govornika

40.Elektronske komunikacijeNovi svet elektronske komunikacije u organizaciji čine sredstva pisane i kazane reči, kao što su: faks, kompjuter, mobilni telefon. Ova srdstva su omogućila prenos informacije preko govorne i elektronske pošte, video konferencije i elektronskih sasatanaka, što u pogledu novih mogućnosti povezivanja ljudi štedi u troškovima i povećanje performansi.Internet je omogućio da pisane poruke se mogu preneti istom brzinom kao što se usmene poruke prenose prekotelefona. Brzo prenošenje poruka omogućilo je preduzećima da redizajniraju svoju organizaciju sa tradicionalnog na kreativan način rada. Elektronske komunikacije proizvele su virtuelnu organizaciju i omogućila da se primeni koncept organizacije bez mesta.

41. Pojam i vrste odlukaOdluka je rezultata donošenja odluka tj. odlučivanja. To je izbor između dve ili više alternativa. Donošenje odluka u organizacijama je najvažnija menadžerska aktivnost. Donose se odluke o raznim pitanjima, definišu se ciljevi i sredstva kako da se definisani ciljevi postignu. Prema složenosti ptanja, vremenu i korišćenimtehnikama za donošenje odluka, odluke se mogu podeliti u dve grupe: operativne i strategijske, programirane i neprogramirane.

Operativne odluke su dnevne rutinska odlukekojima se u pozitivnim i jednostavnim uslovima rešavaju problemi koji se ponavljaju.Model odlučivanja je jednostavan, i odluke se donose na nižim nivoimau organizaciji. Orjentisane su na sadašnjost.Strategijske odluke donose se u vrhu organizacije. To su odluke o ciljevima i sredstvima za postizanje ciljeva, odluke o strukturi, kulturi, investicione odluke. Ove odluke su uvek orjentisane na budućnost, pa je potrebno prikupiti relevantne informacije, jer je donošenje ovih odluka kompleksan proces. Prema načinu na koji se odluke donose, one mogu biti:Programiraneodluke su rutinske odluke, kojima se rešavaju problemi koji se ponavljaju, koji su dobro poznati. One korespondiraju sa operativnim odlukama. Ove odluke se donose po uobičajenoj proceduri, praksi ili iskustvu.Neprogramirane odluke se odnose na odluke na rešavanje novih problema, koji nisu do dasa rešavani, za koje nemamo iskustvo i uhodanu proceduru donošenja odluka. One korespondiraju sa strategijskim odlukama.

42.Teorije donošenja odlukeU literaturi govori se o dve teorije za donošenje odluka:Ekonomska ili klasična teorija zasniva se na pretpostavci o perfektnoj racionalnosti, idealnoj odluci kojom se maksimiziraju ciljevi organizacije. Model podrazumeva proces kreiranja svih mogućih alternativa, razmatranje svake alternative i izbor one koja obezbeđuje maksimalan profit. Postoje brojna ograničenja, najčešće nedostupnost informacija, pa menadžeri teže umesto maksimalnom, zadovoljavajućem rešenju.Uprvljačka teorija je teorija ograničene racionalnosti i zadovoljavajućeg rešenja. Idealna odluka ne postoji, pa menadžerim ostaje da tragaju za odlukom koja će biti adekvatna za postizanje cilja.Upravljačka teorija (deskriptivna) opisuje kako se menadžeri stvarno ponašaju, a ekonomska (normativna) kako bi trebalo da se ponašaju.

43.Proces donošenja odluka: tradicionalni pristupTradicionalni pristup ogleda se kao serija analitičkih postupaka, koji vodi izboru najbolje moguće alternative. Najčešće se polazi od Drakerovog analitičkog modela rešavanja problema u 5 faza.Faza 1 ogleda se u tome da se jasno odredi problem koji ometa ostvarivanje ciljeva organizacije.Problem se ne može definisati na osnovu simtoma, već na osnovu uzroka.Faza 2 ima zadatak da analizira problem, prema posledicama koje ima za organizaciju, i složenosti u smislu potrebnih podataka i mogućnosti njihovog pribavljanja. Faza 3 čini kreiranje alternativnih rešenja. U rešavanju je poželjno koristiti breinstorming, jer spontano iznošenje ideja povećava verovatnoću da će se ponuditi korisne ideje. Završna aktivnost ove faze je kreiranje tima za promene.Faza 4 je faza donošenja odluke. Vrši se procena alternativa odgovaranjem na pitanja: Da li je alternativa moguća? Da li je alternativa zadovoljavajuća? Da li će alternativa imati pozitivne ili neutralne posledice?Faza 5 je faza sprovođenja odluke. Odluka je dobra ukoliko se preduzmu adekvatni koraci da se ona realizuje.

44.Proces donošenja odluka: Savremeni pristupSavremeni pristup je nov u studijama, zagovara intuitivno odlučivanje. Ovaj pristup poznat je kao teorija imidža. Suština ovog pristupa je da se ne vrši izbor najbolje alternative, već se alternativa procenjuje prema tome kako se uklapa u lična merila donosioca odluke, kao i njihove lične ciljeve i planove. Ono što može biti najbolja odluka za jednu osobu, ne mora biti najbolja i za drugu.Odluke se donose po jednostavnom modelu, koji se sastoji iz dva koraka.Korak 1 je test kompatibilnosti izabrane opcije sa imidžima, kao što su individualni principi, ciljevi i planovi za budućnost. Korak 2 je test profitabilnosti koji treba da pokaze koja opcija od svih kompatibilnih najviše odgovara ličnim principima, ciljevima i planovima. Savremeni pristup odlučivanju insistira da se uvažava iskustvo iz prošlosti, koje usmerava ljude kada odlučuju o budućnosti.

45.Ograničenja za donošenje kvalitetnih odlukaMnoge odluke nisu kvalitetne, jer nisu utemeljene na potpunim i pouzdanim informacijama. Odluke su ne savšene, zbog ograničenja kognitivne prirode. Ljudi sa svojim sposobnostima, veštinama i znanjem su prvi ograničavajući faktor efikasnog odlučivanja.Drugi faktor je okruženje tj. uslovi u kojima se odluka donosi. U stabilnim uslovima moguće je sagledati ishod pojedinih alternativa, pa izabrati onu koja nudi najbolji ishod. U rizičnim uslovima menadžerima ostaje da utvrde verovatnoću uspeha za svaku alternativu, dok u neizvesnim uslovima nije moguće utvrditi čak ni verovatnoću ishoda.Treći faktor je tradicija ili kultura organizacije. U organizacijama sa naglašenom tradicijom i jakom kulturom, od menadžera se očekuje tradicionalni pristup u donošenju odluka. Odluke se donose sporo, nakon detaljne analize mogućih alternativa.Mlade organizacije su orjentiane na intuitivno odlučivanje, jer je brže. Ove organizacije pripadaju kulturi moći ili kulturi podrške.Četvrti faktor su ograničeni resursi: vreme, informacije i novac. Menadžeri su vremenski ograničeni, da bi proveravali svaku alternativu. Novac može biti ograničenje za donošenje kvalitetne odluke. Tačne i potpune informacije doprineće donošenju dobre odluke.

46.Dizajn (oblik) organizacijeOrganizacioni dizajn preduzeća je pojavna forma ili model koji reflektuje stanje elemenata u organizaciji, oblike interakcija, uloge pojedinaca u izvršnim i kompetencije u upravljačkim procesima. Može se reći da je dizaj organizacije preduzeća model njegove organizacione strukture, koja se iskazuje slikom i opisom funkcinisanja, koje se daje u organizaciono pravnim aktima, statutom, pravilnikom.Organizaciona struktura preduzeća definiše se kao sistem veza i odnosa ozmeđu elemenata u organizaciji preduzeća koji se projektuju za relativno duže vreme i formalno sankcioniše aktima preduzća. Zato što je relativno trajan, formalno sankcionisani model naziva se bazični model organizacione strukture. Baznični model ima svoja obeležja koja se ispoljavaju kroz: ponašanje preduzeća, organizacionu kulturu preduzeća, stil upravljanja preduzeća. Dizajniranje preduzeća je upravljačka aktivnost.

47.Organizovanje: osnovne aktivnosti (podprocesi)

Preduzeće nastaje osnivanjem. Kada je završeno osnivanje, da bi funkcionisalo, preduzeće treba organizovati. Organizovanje preduzeća je proces u kojem se vrše aktivnosti podele (diferenciranje) i povezivanja (intergracija).

Organizovanje je složen proces koji se sastoji iz dva potprocesa koji se simultano odvijaju: diferenciranje i intergracija.Potproces diferenciranja čine aktivnosti podele rada, specijalizacije, aktivnosti podele zadataka u izvršnom procesu, podela nadležnosti, kompetencija u upravljačkom procesu po užim organizacionim delovima.Potproces inintergracije čine aktivnosti povezivanja elemenata strukture u celinu, i to:Grupisanje jedinica ili decentralizacija, izbor mehanizama koordinacije. Ukupna aktivnost procesa organizovanja sastoji se iz 4 podaktivnosti, i to: Podela rada, grupisanje jedinica, decentralizacija upravljanja, uspostavljanje koordinacionih mehanizama.

48.Parametri organizacione strukture: podela rada (specijalizacija)Podela rada predstavlja podelu posla na pojedince u izvšnom procesu, ili dodeljivanje zadataka članovima kolektiva preduzeća. Poslovi se mogu diferencirati po širini (horizontalna specijalizacija) i dubini (vertikalna specijalizacija).Horizontalna specijalizacija izražava strukturu poslova i znanja koji es zahtevaju od izvršioca, kao i učestalost ponavaljanja raznih operacija.Mali broj operacija označava usku specijalizaciju, rutinski posao. Veliki broj različitih operacija bez učestalog ponavljanja označava širu specijalizaciju, koja podrazumeva stručna znanja.Vertikalna specijalizacija izražava stepen uticaja koji radnik ima na obavljanje sopstvenog posla. Prema kriterijumu vertikalne specijalizacije poslovi es dele na:Plitak posao – izvršilac obavlja isključivo operaciju ili zadatak koji su mu dodeljeni. Dublji posao – izvršilac pored neposrednog izvršenja, ima određene mogućnosti kontrole nad poslom koji obavlja.Najdublji posao – izvršilac ima maksimum kontrole nad poslom koji obavlja.Specijalizacija ima smisla samo do nivoa do kojeg obezbeđuje povećanje produktivnosti rada. Preko tih granica specijalizacija ima negativan efekat. Da bi se izbegla monotonija kao posledica specijalizacije, radi se na obogaćenju polsa i proširenju posla. Sredina vrši uticaj na podelu rada i specijalizacijupreko svojih karakteristika dinamičnosti i stabilnosti. Veličina i starost preduzeća utiču na nivo specijalizacije kroz obim i strukturu poslova i proces učenja. Kultura, tradicija i socijalni ambijent imaju uticaj na oblik podele rada.

49.Parametri organizacione strukture: distribucija autoritetaDistrbucija autoriteta je proces delegiranja prava, dužnosti i ovlašćenja sa upravljačkog vrha na članove kolektiva preduzeća. Iz delegiranja autoriteta proističe struktura upravljanja koja može imati različite pojavne oblike. Centralizovano upravljanje – autoritet i moć su kocentrisani u vrhu.Decentralizovano upravljanje – autoritet i moć su delegirani na niže nivoe.Distribucija autoriteta može se vršiti po vertikali i horizontali.Vertikalna distribucija autoriteta označava proces prenošenja ovlašćenjana niže nivoe u hijerarhijskoj lestvici. Iz procesa vertikalne decentralizacije proističu struktura rukovođenja i raspon kontrole.Struktura rukovođenja može imati oblik jednolinijske strukture koja funkcioniše na principu jedinstva naredbi ili višelinjske strukture, koja predstavlja kombinaciju linije i štaba.

Raspon kontrole predstavlja broj članova organizacije podređenih jednom rukovodiocu. Veći broj rukovodilačkih nivoa znači manji raspon kontrole i obratno.Horizontalna decentralizacija izražava način raspodele autoriteta između rukovodilaca i ostalih stručnjka koji treba da poseduju određeni autoritet po osnovi znanja i stepena stručnosti. Stepen horiontalne decentralizacije zavisi od toga koliko je ovlašćenje preneto sa rukovodilaca na ostle stručnjake.Na parametar distribucije autoriteta najintezivnije dejstvo vrši sredina, preko svojih karakteristika turbulentnosti i kompleksnosti. Reagovanje na uslove turbulentne i kompleksne sredine podrazumeva veći stepen slobode i samostalnost u odlučivanju. Uticaj tehnologije ostvaruje se preko karakteristika složenost i regulisanost. Složena tehnologija zahteva visoka stručna znanja i autoritet u operativnoj sferi. Na distribuciju autoriteta ili decentralizaciju upravljanja utiču sledeći faktori: struktura vlasništva, stavovi rukovodilaca, demokratizacija društva.

50.Parametri organizacione strukture: grupisanje jedinicaGrupisanje jedinica ili departmentalizacija je aktivnost povezivanja jedinica na nižem nivou radi formiranja većih jedinica na višim nivoima u organizaciji preduzeća, sve do vrha preduzeća kao celine. Postupak povezivanja ide u smeru najnižeg nivoa tj. nivoa pojedinca ili najuže jedinice (mikro) preko povezivanja jedinica na višem ili srednjem nivou (mezo) do najvišeg nivoa koji označava nivo preduzeća (makro).Postoje dva osnovna i jedan izvedeni oblik grupisanja. Osnovni su funkcionalni i tržišni, a izvedeni je matrični oblik, koji je kombinacija prethodna dva.Funkcionalno grupisanje polazi od procesa rada i poslova koji se u njemu vrše. Poslovi se grupišu prema srodnosti u relativno velike grupe poslova. Tako je i nastao pojam funkcija.Iz toga je proistekla funkcionalna podela preduzeća na nekoliko klasičnih funkcija: proizvodnja, prodaja, finansije i računovodstvo, uprava i personal. Sa razvojem preduzeća razvili su se i novi poslovi, pa je klasična struktura upotpunjena novim funkcijama kao što su: planiranje, istraživanje i razvoj, marketing, inženjering, odnosi sa javnošću...Najznačajnija prednost funkcionalnog grupisanja ogleda se u specijalizaciji poslova i izvršioca što proizvodi visoku efikasnost. Najveći nedostatak je otežana koordinacija između vrha i velikog broja linijskih rukovodilaca. Funkcionalno grupisanje karakteristično je za mala i mlada preduzeća sa nediversifikovanom proizvodnnjom i nediferenciranim tržištem, reflektuje se visoka specijalizacija, hijerarhijska struktura rukovođenja. Osobine funkcionalnog grupisanja oblikuju organizacionu strukturu preduzeća koja ima odlike birokratske strukture.Tržišno grupisanje – tržište kao osnov za grupisanje nametnulo se u uslovima privređivanja koje karakterišu promene, neizvesnost i rizik. Preduzeće koje je okrenuto na tržište prati promene u okruženju i vrši prilagođavanje. Reakcija preduzeća na promene u okruženju ispoljava se u dve dimenzije, kroz promenu strategije (diversifikacija) i promenu strukture (divizionalizaciju). Diversifikacija označava širenje polja delatnosti preduzeća na više komplementarnih programa, poslova ili aktivnosti, u okvirima istih kapaciteta ili uz povećanje kapaciteta preduzeća. Diversifikacija označava proširenje tržišta i širenje aktivnosti preduzeća na nova geografska područja. U ovom slučaju funkcionalno oblik postaje uzan za novi sadržaj i može se ispoljiti kao prepreka za realitaciju novog sadražaja. Rešenje je u promeni osnove za grupisanje, umesto funkcionalnog primenjen je tržišni osnov.Divizionalizacija ozanačava promenu oblika organizacione strukture preduzeća i prelazak sa funkcionalnog na tržišno grupisanje jedinica. Funkcionalna organizaciona struktura se transformiše u divizionalnu putem podele preduzeća na određeni broj relativno samostalnih delova (diviziona).

Tržišno grupisanje se vrši prema predmetu ili objektu (proizvod, kupac i geografsko područje) grupisanja.Odeljenja (divizioni) su relativno zaokružene radne i proizvodne celine koje su relativno samostalne u odnosu na vrh preduzeća.Prednosti tržišnog grupisanja su u tome što omogućava preduzeću brzo reagovanje na promene u sredini i vodi ka debirokratizaciji strukture.Nedostaci su u tome što favorizuje efektivnost, a zapostavlja efikasnost i preko mnoštva rukovodilačkih nivoa povećava administrativnu komponentu preduzeća.Matrično grupisanje je izvedeni parametar, koji se oblikuje kombinacijom funkcionalnog i tržišnog osnova grupisanja. Pojava matričnog grupisanja vezuje se za nastojanje da se istovremeno odgovori zahtevima efikasnosti i efektivnosti, tj. stabilnosti i dinamičnosti. Na uvođenje matričnog oblika grupisanja podejdnako su utacali sredina, tehnički sistem i veličina preduzeća. Iz matričnog grupisanja proizilazi matrična struktura koja oblikuje preduzeće kao organizaciju sastavljenu od velikog broja timova kao fleksibilnoh jedinica koje se brzo prilagođavaju promenama.

51.Parametri organizacione strukture: koordinacijaKoordinacija je proces uskaliđivanja aktivnosti organizacionih jedinica sa svrhom da se ostvare ciljevi preduzeća. Koordinacija ima svoj sadržaj i oblik.Sadržaj koordinacije izražava način na koji se vrši uskalađivanje aktivnosti, dok oblik pokazuje kojim se sredstvima uspostavlja koordinacija i obezbeđuje kontrola rada organizacionih jedinica. Koordinacija se može ostavriti na različite načine, i to: međusobnim komuniciranjem, direktnom kontrolom i standardizacijom (procesa, znanja i rezultata). Međusobno komuniciranje je način koordinacije koja se ostvaruje neposrednim kontaktima i komuniciranjem između članova organizacije. Ono je moguće u malim preduzećima i organizacionim jedinicama, u kojima nisu ispunjeni uslovi za organizaciono struktuiranje po nivoima. Međusobno komuniciranje je pogodno u okviru timova jer timski rad zahteva visok stepen slobode i samostalnosti pojedinca, neposredne kontakte i razmenu mišljenja. Direktna kontrola je način koordinacije rada izvršilaca ili užih organizacionih jedinica u kojem se jednom licu dodeljuje autoritet da koordinira radostalih i kontroliše izvršavanje zadataka. Ova vrsta koordinacije ograničava slobodu i samostalnost izvršilaca i može izazvati otpor kod nižih rukovodilaca i drugih stručnjaka.Standardizacija kao način koordinacije predstavlja svojevrsnu samokontrolu aktivnosti svakog izvršioca, organizacione jedinice ili dela preduzeća da se poslovi obavljaju u skladu sa propisanim pravilima. Propisivanjem pravila, naredbi, norni može se koordinirati veliki broj izvršilaca i organozacionih delova preduzeća i izbeći nesporazumi između nižih i viših rukovodilaca. U uslovima direktnog nadzora koordinacija se ostvaruje putem hijerarhije, a u uslovima standardizacije putem dokumenata (planovi, programi, opšta akta).

52. Faktori organizacione strukture: starost i veličina preduzeća Strukturni parametri određuju oblik i osobine organizacione strukture preduzeća. Razlike u parametrima uzrokovane su stanjem faktora od kojih zavise. Ti faktori su: 1.starost i veličina preduzeća 2. tehnički sistem 3. sredina 4. vlasništvo, kultura, tradicija, socijalni ambijent.Starenje i rast preduzeća posmatraju se kao niz prelaza iz jednog u drugi stadijum razvitka. Kako preduzeće stari ono zna sve više o tome kako da se sukobljava sa svojom sredinom i sa svojim unutrašnjim problemima komuniciranja i koordiniranja. Što je preduzeće starije, to je i ponašanje više formalizovano.

Pored starosti preduzeća na njegovu strukturu utiče i starost grane. Zanatski period odlikuje zanatska struktura, period železnice funkcionalna i moderno doba diviziona struktura. Savremene grane proizvodnje (kosmička, informaciona tehnologija)obeležavaju 4.period u razvoju organizacione strukture preduzeća.Sa rastom preduzeća raste i njegova složenost.Što je veće preduzeće to je složenija njegova struktura, specijalizovaniji su njegovi zadaci, izdiferencirane su njegove jedinice i razvijenija je njegova administrativna komponenta. Sa veličinom preduzeća raste potreba za formalizacijom njegovog ponašanja.

53.Faktori organizacione strukture: tehnički sistem preduzećaUticaj tehničkog sistema na strukturu analiziran je kroz njegova obeležja: fleksibilnost (regulisanost), kompleksnost (usavršenost) i kompleksnost tehnologije (automatizovanost).Woodward je izdiferencirala tri tehnička sistema (pojedinačna, masovna i automatizovana proizvodnja) i u skladu s tim definisala tri različite organizacione strukture. U preduzećima sa pojedinačnom proizvodnjom tehnički sistemi nisu regulisani, što ih čini fleksibilnim u odnosu na promene uslova. Struktura je organska, kontrola proizvodnog rada je u pogonu. U preduzećima masovne proizvodnje tehnički sistem je veoma regulisan. Struktura je birokratka, a kontrola nad proizvodnim radom je iz proizvodne sfere prešla u tehnostrukturu. U preduzećima automatizovane proizvodnje tehnički sistem je potpuno regulisan, automatizovan, procesi rada su standardizovani, kontrola prelazi u samokontrolu. Struktura ovih preduzeća je više birokratska, a manje organska.Tehnički sistem deluje trojako na strukturu preduzeća:

Regulisani tehnički sistemi je birokratizuju Usavršeni tehnilki sistemi diferencirajuadministrativnu komponentu (linija, štab i

čista administracija) Automatizovani sistemi debirokratizuju strukturu preduzeća

54.Faktori organizacione strukture: sredinaNatavak ce ubrzo biti dostupan....

: )