Fakultet za menadžment

Vase Stajića 6, Novi Sad

Upravljanje ljudskim resursima

Trening i razvoj

Profesor Studenti

Gordana Nikić Goran Stanić

Asistent Darko Popov

Sonja Vukobrat Filip Šimon

SADRŽAJ

Uvod

1. Obrazovne potrebe...................................................................... 3

1.1 Lične obrazovne potrebe..............................................................4

1.2. Obrazovne potrebe zajednica.......................................................6

1.3. Nivoi obrazovnih potreba............................................................7

1.4. Vrste obrazovnih potreba............................................................8

2. Potrebe za treningom u organizaciji.........................................9

3. Ulaganje u trening.....................................................................11

4. Potrebe i ciljevi treninga............................................................12

5. Analiza potreba treninga...........................................................12

6. Plan potreba za treningom.........................................................17

7. Projektovanje potreba za treningom..........................................21

Zaključak

Literatura

2

UVOD

Mi trenutno živimo u vremenu brzih promena. Razvoj novih tehnologija je gotovo svakodnevan i da bi se opstalo u današnjem periodu moraju se stalno usvajati nova znanja. Procenjuje se da će u budućnosti znanje biti jedan od glavnih izvora konkurentnosti, pa će proces obrazovanja i obučavanja biti od izuzetne važnosti. Neki od stručnjaka kao što je Ross Perot tvrde da će „mozgovi i dovitljivost prevazići značaj kapitala mnogo puta“.

Današnje društvo je globalno, sve nove informacije odmah postaju dostupne širom sveta, a trajnost jednom stečenih znanja sve se više i brže skraćuje. Zbog toga tržišno gospodarstvo zahteva brzo prilagođavanje novim izazovima tržišta, ali i kontinuirano učenje, kao trajni proces koji se širi na sva područja i na čitav životni vek pojedinca. To danas postaje temelj savremene strategije obrazovanja. Nužno je intenzivno ulagati u učenje i razvoj pojedinaca, odnosno ulagati u znanje koje je danas glavni izvor konkurentne prednosti i novostvorene vrednosti. Organizacije koje nisu spremne da prihvate novu koncepciju učenja u postojećem turbulentnom okruženju izlažu se opasnosti da ne ostanu na tržištu. Poslednjih decenija kao posledica vrtoglavog napretka industrije dolazi do brojnih velikih promena u tehničko-tehnološkim sredstvima rada i u poslovnom okruzenju uopšte. Postavlja se pitanje kako je moguće da zaposleni prate sve te promene, kako njihova znanja ne bi zastarevala, a veštine bile i dalje primenljive na tržištu rada.

3

1. Obrazovne potrebe

Prilagođavanje organizacije stalnim promenama u okruženju podrazumeva istovremeno i prilagođavanje zaposlenih promenjenim zahtevima i uslovima u kojim se realizuju preduzetnički procesi. Skraćeni životni ciklus proizvoda, ubrzane tehnološke promene i zaoštravanje konkurencije u globalnim okvirima, uslovljavaju brzo zastarevanje znanja, stoga je potrebno zameniti ga novim. Znanje stečeno pre 10 godina jedva se upotrebljava i sve je manja mogućnost da se čovek kao ličnost ispolji u svom poslu. Znanje u biološkim naukama zastareva posle 7 godina, posle 6 godina u tehničkim i posle 5 godina u društvenim, tako da se javlja potreba za permanentnim obrazovanjem. Zato je školsko obrazovanje danas samo osnov za nadogradnju niza obrazovnih aktivnosti tokom celog radnog, pa i životnog veka, kojima je cilj prilagođavanje postojećih znanja i sposobnosti novim zahtevima rada. Obrazovanje je jedan od osnovnih faktora fleksibilnosti organizacije i ključna poluga razvoja ljudskih resursa.

„Menadžment sve više shvata da su stalno obrazovanje i usavršavanje zaposlenih jedan od najefikasnijih načina ostvarenja konkurentne prednosti, temeljna pretpostavka ulaska u tržišnu utakmicu i nadmetanje sa konkurencijom za naklonost i poverenje potrošača“.1

Shvatajući izuzetan značaj obrazovanja za savremenu organizaciju, današnje organizacije izdvajaju sve više sredstava za ovu aktivnost, sa uverenjem da je to dobro uložena investicija koja se vraća. Često se navodi primer Motorole, u kojoj smatraju da se jedan dolar uložen u obrazovanje vraća tridesetrostruko i zato zaposleni imaju minimalno 40 sati obrazovanja godišnje, s tendencijom povećanja.

Procenjuje se da organizacije koje žele da idu u korak sa promenama treba da zaposlenima obezbede 2% od ukupnog godišnjeg fonda radnih sati za obuku i obrazovanje. Može se reći da obrazovanje postaje najvažnija investicija u budućnost i razvoj, a organizacije središte stalnog učenja i razvoja.

Da bi obrazovanje u organizaciji moglo doprineti ukupnim organizacionim uslovima, ono treba da bude utemeljeno na obrazovnim potrebama.

„Potrebama se mogu smatrati takva ukupna stanja čoveka kao psihofizičke i društvene celovite posebnosti koje ga, u datim situacijama pokreću da čini određene postupke, odnosno da razvija određenu aktivnost“. (Milosavljević, S. 1977)

„Značajno je obrazovne potrebe ne posmatrati kao izolovani socijalno vaspitni fenomen. One su sastavni deo kompleksnih socijalnih potreba, kako pojedinca, tako i društva kao celine“. (Savićević, D. 1989)

1 Fikreta Bahtijarević Šiber: Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999, str. 717

4

Obrazovne potrebe, tj. potrebe za obrazovanjem javljaju se kao ljudske potrebe, od momenta u kome čovek počinje da svoje egzistencijalne potrebe zadovoljava radom, svesnom, svrsishodnom, voljnom delatnošću. Ovakva delatnost podrazumeva dve dimenzije:

1. poznavanje, odnosno znanje o sopstvenim potrebama i potrebama drugih ljudi;

2. proverena znanja o načinu i sredstvima zadovoljavanja egzistencijalnih i drugih potreba.

Ova dva aspekta saznanja osnov su formiranja potrebe za obrazovanjem kao dvoznačne: kao prirodne potrebe koje su karakteristične na specifičan način za živa bića i kao društvene, socijalizovane potrebe.

Potrebe za obrazovanjem kao društvene, socijalizovane, dobijaju još jednu dimenziju: one i same postaju predmet svesti i aktivnosti i činilac menjanja, umnožavanja i selekcije potreba. To potrebe za obrazovanjem čini elementarnom komponentom svih ostalih društvenih potreba i mogućnosti njihovog zadovoljavanja.

Cilj utvrđivanja obrazovnih potreba je da se odgovori na pitanje koja znanja i veštine zaposleni treba da steknu obrazovanjem i obukom, kao i koliko, odnosno koje ljude treba obučavati. Za to je neophodno temeljno sagledavanje postojećih znanja i sposobnosti, kao i zahteva u pogledu potrebnih znanja s aspekta aktuelnih potreba, ali i razvojnih organizacionih potreba i planova. Istraživanje obrazovnih potreba je tako usmereno istovremeno na sadašnjost i budućnost i ima uporište u analizi poslova, kao i organizacionih strategija i planova.

Najčešće obrazovne potrebe izazivaju promene u organizaciji, posebno tehnološke, promene metode rada, zatim promene poslovne strategije i kulture. Pošto je obrazovanje proces kojim se obezbeđuju potrebna individualna znanja i veštine, utvrđivanje obrazovnih potreba treba da obuhvati i analizu zaposlenih, kako bi se utvrdila razlika između postojećih i potrebnih znanja i veština i samim tim definisalo koja znanja i veštine treba da predstavljaju sadržaj obuke. Pri tome treba uvek imati u vidu generalnu potrebu širenja znanja i razvoja, kako pojedinca, tako i organizacije.

Utvrđivanje obrazovnih potreba je kompleksan proces i zahteva:

analizu organizacionih planova razvoja;

analizu dokumentacije, odnosno podataka o zaposlenima i opisa poslova;

intervjue sa zaposlenima;

ocene radne uspešnosti;

planove razvoja zaposlenih i razvoja karijere;

razgovore sa rukovodiocima;

posmatranje i

analizu kritičnih incidenata.

5

Obrazovanje u preduzeću ne sme da bude reakcija na ponudu obrazovnih sadržaja raznih institucija, nego mora aktivno da se usmeri na potrebe preduzeća i da na tim osnovama formuliše zahteve prema realizatorima. Potrebna znanja, sposobnosti i odgovarajuće ponašanje moraju biti osnovni katalizator obrazovnih aktivnosti u preduzeću. Obrazovanje mora biti „po meri“, jer je sve drugo gubitak vremena i novca.

Da bi neki koncept obrazovanja i obučavanja bio „po meri“ određenog preduzeća, on mora nastati kao odgovor na zahtev preduzeća za rešavanje nastalog problema kvalifikacije zaposlenih. To znači da za obrazovanje „po meri“ nema gotovih recepata. Karakteristike obrazovanja „po meri“ su:

sadržaj obrazovanja i obučavanja prilagođen potrebi radnog zadatka;

metode obrazovanja prilagođene sadržaju i uslovima;

uslovi obrazovanja slični uslovima odvijanja konkretnih poslova – radnoj situaciji;

povratna sprega (feed back) između polaznika i instruktora, instruktora i organizatora, organizatora i preduzeća.

Osnovne obrazovne potrebe mogu se javiti kao:

lične potrebe pojedinca;

potrebe užih ljudskih zajednica, društvenih grupa, radnih kolektiva;

kao potrebe društvenih sistema i kao potrebe ljudskih društava na raznim nivoima razvoja i raznih poduhvata.

Obrazovne potrebe se ne mogu posmatrati samo u okviru jednog društva, već u okviru „svetskog“ društva. Kao i tehnologija kojoj je osnov, one se rasprostiru u sva društva, u sve društvene formacije, čuvajući i razvijajući ono što je po čoveka i društvo najvrednije. Obrazovanje i kao proces i kao rezultat može da doprinese pretvaranju ljudskih potencijala u sposobnost. Na individualnom planu potrebe za obrazovanjem se javljaju kao svojstvo individualnog postojanja, ali od toga se ide dalje i one postaju svojstvo grupnog postojanja. U tom procesu dolazi do saglasnosti između društvenih i ličnih potreba.

Lične potrebe za obrazovanjem ne mogu se poistovetiti sa potrebama zajednice, grupe, sistema, društva. One se od početka razlikuju od pojedinca do pojedinca, od grupe do grupe i od zajednice do zajednice.

1.1. Lične obrazovne potrebe

Po ličnim potrebama za obrazovanjem podrazumevamo lične sklonosti, spontane i slobodne, za upoznavanje sebe i okruženja. Mogu se razlikovati dva tipa sklonosti: sklonosti nastale iz nužnosti zadovoljavanja prirodnih, egzistencijalnih potreba, i drugi tip koji čine potrebe proistekle iz zahteva života u društvenoj zajednici i nužnosti

6

raspolaganja određenim znanjima, veštinama i poznavanja određenih odnosa u zajednici i pravila i normi kojima su ti odnosi regulisani. Svaki pojedinac ima određenu ulogu i položaj u zajednici. Težnja pojedinca je da u zajednici ima što povoljniju ulogu, da zauzme što povoljniji položaj i da ima što veći autoritet, odnosno ugled. Kako među pojedincima postoje razlike u fizičkim mogućnostima i intelektualnim sposobnostima, to se javlja prirodna potreba za obrazovanjem kao sredstvom kompenzacije, tj. jačanja određenih sposobnosti i otklanjanja ili ublažavanja određenih nedostataka. Na taj način pojedinac otkriva nove mogućnosti, tj. stvara nova znanja, umeća i veštine.

Prvo mesto među potrebama za znanjem, tj. obrazovanjem zauzimaju znanja, umenja i veštine za vršenje poželjnih i društveno prihvaćenih uloga. Budući da su bitne društvene uloge usko povezane, često prožete pa i uslovljene zanimanjem odnosno profesijom, to je prvenstveno interes za obrazovanost koja osposobljava za rad i upravljanje društvenim odnosima u zajednici.

Slobodne, izvorne, lične potrebe za obrazovanjem nalaze se iznad sfera radnih i upravljačkih uloga i predstavljaju ljudski samoizbor. U savremenom društvu veoma je teško razlikovati institucionalizovane, na neki način i nametnute lične potrebe za obrazovanjem od izvornih i spontanih. Velika ponuda obrazovnih sadržaja, formi i institucija istovremeno je ponuda mogućnosti izbora ali na neki način i usmerenje i pritisak na svest pojedinca. Ipak, i u tim okolnostima i situacijama ostaje lični izbor i lična izvorna potreba za obrazovanjem.

1.2. Obrazovne potrebe zajednica

Sve vrste zajednica, pa i radne zajednice, podrazumevaju individualne i zajedničke potrebe za obrazovanjem, odnosno potrebe zajednice za obrazovanjem koje se razlikuju od individualnih potreba. One su prvenstveno usmerene na osposobljavanje članova za zajednicu i poredak zajednice. Bitna razlika između individualnih i zajedničkih potreba za obrazovanjem je uslovljenost ličnih potreba ličnim sklonostima, težnjama, očekivanjima i položajem, dok su obrazovne potrebe zajednice uslovljene težnjama zajednice za održanjem i funkcionisanjem zajednice. To može da bude i u suprotnosti sa individualnim potrebama i težnjama.

Postoje tri osnovna područja obrazovnih potreba zajednice:

1. područje rada, odnosno proizvodnje;

2. područje odnosa, tj. položaja i statusa;

3. područje poretka, tj. sistema vrednosti i upravljanja.

Država ima dva generalna vida obrazovnih potreba – jedan se odnosi na znanja, umenja i veštine neophodne za funkcionisanje države kao organizacije i sistema; drugi, na zadovoljavanje i razvoj društvenih potreba.

7

Potrebe za obrazovanjem države kao organizacije podrazumevaju potrebu za obrazovanjem koje obezbeđuje stabilnost hijerarhijskog sistema upravljanja i izvršavanja, kao i sistema vrednosti i komunikacija koji to omogućuje.

1.3. Nivoi obrazovnih potreba

Razlikuju se četiri kategorije obrazovnih potreba. Svakoj kategoriji, tj. svakom nivou odgovaraju različiti sadržaji i metodi obrazovanja.

Nivoi obrazovnih potreba

Prvi nivo

Osposobljavanje za aktuelni posao

Drugi nivo

Proširivanje i produbljavanje znanja i veština za prilagođavanje promenama u poslu i tehnologiji

Treći nivo

Razvoj karijere, priprema za napredovanje i obavljanje složenijih i odgovornijih poslova

Četvrti nivo

Obrazovanje i priprema za buduće promene i zadatke. Obrazovanje za budućnost i buduće zahteve posla

Prikazani nivoi čine sastavne delove procesa kontinuiranog obrazovanja i razvoja u preduzeću. Za svaki nivo obrazovnih potreba vezuju se određene specifičnosti koje ga opredeljuju i po kojima se prepoznaje.

Prvi nivo obrazovnih potreba usmeren je na osposobljavanje zaposlenih za uspešno obavljanje aktuelnih, tj. tekućih ili postojećih poslova i otklanjanje nesklada između očekivane i stvarne uspešnosti.

Drugi nivo obrazovnih potreba vezuje se za proširivanje i produbljivanje individualnih znanja i veština, kao i za stalno osposobljavanje za obavljanje složenijih i odgovornijih zadataka unutar određenog posla. Osim toga, drugi nivo potreba podrazumeva i osposobljavanje za vršenje različitih poslova istog organizacionog nivoa.

Treći nivo obrazovnih potreba vezan je za razvoj individualne karijere i pripremu zaposlenih za obavljanje složenijih i odgovornijih poslova.

Četvrti nivo obrazovnih potreba okrenut je budućnosti. Podrazumeva programe obrazovanja i usavršavanja koji se zasnivaju na pretpostavkama o potrebnim znanjima i veštinama u budućnosti, kao i osposobljavanje za praćenje i stalno prilagođavanje promenama, za nova područja delovanja i razvoj individualnih potencijala.

Svaki nivo obrazovnih potreba postavlja različite zahteve u vezi obrazovnih programa i sadržaja. Njime se određuje i to da li će se orijentisati na obrazovne institucije, kao što su specijalističke i postdiplomske studije na odgovarajućem fakultetu ili na obrazovne programe drugih institucija.

8

1.4. Vrste obrazovnih potreba

Dok se nivoima obrazovnih potreba potenciraju dubina i intenzitet potrebnog obrazovanja, vrstama potreba se opredeljuje njegov sadržaj, odnosno znanja i veštine na koje se treba usresrediti. Pri analizi i sistematizaciji opštih kriterijuma obrazovnih potreba, polazi se od četiri tipa tih potreba u savremenim organizacijama. To su:

1. osnovna znanja i veštine;

2. tehničke, odnosno stručne veštine;

3. interpersonalne veštine i

4. strategijske veštine.

Osnovna znanja i veštine neophodni su gotovo svakom članu organizacije, tim pre što savremeni poslovi zahtevaju sve viši nivo određenih znanja i veština, koji zaposlenima nedostaju. Na primer, mnogo je zaposlenih kojima nedostaju osnovna znanja iz matematike, osnovna znanja iz oblasti kulture i vaspitanja i slično. Na drugoj strani, mnogo je više onih koji to znaju, ali ne u meri koja je neophodna. Mnogi menadžeri, na primer, osećaju potrebu za tehnikama bržeg čitanja, zbog čega su brojne organizacije razvile posebne programe za podizanje nivoa opštih znanja i veština zaposlenih.

Tehničke, odnosno stručne veštine uključuju potrebna znanja, tehnike, metode, postupke za uspešno obavljanje specifičnih poslova. Vezane su za određeni posao i proizilaze iz određene profesije, odnosno struke. Tu spadaju i potrebe njihovog usavršavanja i stalnog razvoja. Obučavanje za rad s računarom spada u tu grupu veština.

Interpersonalne veštine podrazuvevaju neophodna znanja i veštine za uspešno komuniciranje, negovanje dobrih međuljudskih odnosa, adekvatno uređivanje i funkcionisanje radnih odnosa i uspešno delovanje u gotovo svim oblastima, posebno u obavljanju menadžerskih poslova.

Strategijske veštine su šire integrativne veštine, kao što su veština strategijskog i operativnog planiranja, oblikovanje organizacije i njene strukture, utvrđivanje tekuće i razvojne politike, prilagođavanje promenama i slično. One se najčešće javljaju kao deo obrazovnih potreba menadžera srednjeg i najvišeg nivoa, iako su sve više neophodne i ostalim menadžerima.

2. Potrebe za treningom u organizaciji

Potrebe za treningom u organizaciji proističu od:

1. pojedinca – zaposlenog

Ukoliko proističu od pojedinca, trening utiče na trenutni posao, i zaposlenom pomaže za poboljšanje izvođenja istog, ali takođe i da ga pripremi za drugačiju ili višu poziciju, odnosno za povećavanje znanja i razvijanje stavova. Preduzeća najčešće imaju

9

potrebe za treningom zaposlenih kako bi ih osposobili za nove zadatke ili ih pripremili za prelazak u više hijerarhijske strukture. Menadžment će unapred analizirati potrebe za obukom kako bi ona bila uspešno dizajnirana. Takođe postoji mogućnost da ce se za ove potrebe angažovati agencija. Nakon toga, potrebno je izvršiti evaluaciju postignutih rezultata, s obzirom na to da obuka ima cilj da nauči osobu izvesnoj veštini koja će kasnije biti primenjena u obavljanju svakodnevnih zadataka.

2. organizacije

Poslednjih godina sve više se govori o „organizaciji koja uči” kao dobrom modelu koji može da izdrži konkurenciju i opstane. Kada potrebe za treningom izražava sama organizacija, to znači da ona reaguje na promenljive faktore okruženja koji menjaju ciljeve organizacije,ali i njene menadžerske poslove, znanja i sposobnosti koje su neophodne zaposlenima. Organizacija reaguje i na promenljive tehnologije ili promene u okruzenju, koje utiču na način rada menadžera i izvršioca.

Ciljevi treninga u organizaciji su neposredno vezani za ciljeve i potrebe razvoja zaposlenih i organizacije kao celine.

Postavlja se pitanje šta je potreba za treningom? U osnovi, to je bilo koji nedostatak u aktuelnom ili potencijalnom izvršenju zaposlenog koji se može ukloniti odgovarajućim treningom. Ima mnogo načina za otklanjanje nedostataka u izvršenju poslova i trening je samo jedan od njih. Ovo je potrebno znati zbog toga sto se ponekad od kadrova zaduženih za trening traži da rešavaju pitanja koja bi se mogla rešiti na neki drugi način, kao sto su poboljšavanje plaćanja, zamena mačina i opreme i uprošćavanje procedura.

Jednačina potrebe za treningom:

Šema pokazuje da se zahtevi posla sastoje od odgovarajućih proporcija znanja, razumevanja, veština i stavova. Kada se ovim činiocima dodaju zahtevi za promenom, dobija se slika o tome šta je neophodno za izvršenje posla u kontekstu koji se razmatra. Naspram ovih zahteva je nivo znanja, veština zaposlenog, zajedno sa njegovom voljnošću da sarađuje u promeni. Ako se ove dve strane savršeno slažu, neće biti potrebe za treningom. Ako, sto je verovatnije postoji neslaganje između onoga što se zahteva i onoga što imamo na raspolaganju, može se prepoznati potreba za treningom.

Zahtevi posla:-znanje-razumevanje-veštine-zahtevi za promenom u organizaciji

Nivo znanja, razumevanja I sl. koji poseduje zaposleni

Voljnost zaposlenog da se prilagođava

Potreba za treningom

10

3. Ulaganje u trening

Važno je da trening ima jasnu svrhu i vrednost. Znanja i veštine čak i najboljih radnika vremenom zastarevaju, zbog čega je potrebno da se ona unapređuju povremenom ili kontinuiranom obukom. Pošto zaposleni nisu uvek svesni toga, trening menadžer ili odeljenje treba da implementira potrebu za stalnim obrazovanjem u organizacionu kulturu. Ta implementacija bi trebalo da bude i vremenski i cenovno efikasna, i uvek u skladu sa potrebama organizacije, ali i sa potrebama pojedinca i posla. Trening je relativno skupa investicija, ali treba imati u vidu da je investicija, a ne trošak. Jako je vazno ulagati u ljude, ali bi trebalo voditi računa i o ekonomičnosti i odnosu između uloženog i dobijenog. Treba i dobro razmisliti koje su obuke najpotrebnije i da li su one usmerene ka rešavanju problema. Ukoliko kompanija proceni da će korist od obuke biti manja od uloženog, trebalo bi razmišljati o preusmeravanju finansija u neke druge investicije. Ukoliko, ipak, postoji isplativost i jasan odnos između uloženog i dobijenog, treba organizovati trening. Sve više, kompanije ipak smatraju da postoji izuzetan značaj obrazovanja, pa današnje organizacije izdvajaju sve više sredstava za ovu aktivnost sa uverenjem da je to dobro uložena investicija koja se vraća.

Potrebe tolikog ulaganja savremene organizacije u trening su višestruke:

Razvoj tehnologije koja uslovljava brzo zastarevanje znanja Povećanje zahteva potrošača, koji traži nova rešenja i nova znanja

Povećanje konkurencije na globalnom tržistu uslovljava potrebu za većim stepenom sposobnosti zaposlenih

Nova tehnologija i novi način poslovanja povećavaju kompleksnost rada i zahtevaju nove veštine (interpersonalne, komunikacione, upravljanje konfliktima, timski rad I sl.)

Sve veći jaz između škole i posla i nemogućnost da se odgovarajuće veštine i znanja obezbede na tržištu rada.

Ne možemo poreći da je tržište prepravljeno ponudama za obuku. Veliki broj organizacija nudi najraznovrsnije trening programe. Kada se kompanija odluči za trenging, ona može organizovati eksternu obuku, mada se u svakom trenutku moze odlučiti i da samostalno organizuje obuku, što opet zavisi od brojnih determinanti. Trening ili obuka može da se realizuje grupno ali i individualno. Podrazumeva brže promene kod zaposlenih u veštinama, načinu rada i stavovima, odnosno ponašanju. Trening je orijentisan na postojeće zahteve radnog mesta, odnosno poslova i usmeren je na razvijanje onih veština i sposobnosti koje bi trebalo odmah primeniti na poslu. Može se realizovati neposredno na radnom mestu u konkretnim radnim uslovima ili izvan radnog mesta, uz simulaciju radnih uslova. Postoje različita misljenja o tome da li je i u kojoj meri trening ujedno i razvoj zaposlenih. Međutim, treningom se ipak razvijaju potencijali, koji često koriste i u budućim poslovima.

11

Svaki problem u organizaciji zahteva analizu. Priroda problema se mora u potpunosti razumeti. Kada se jasno utvrde načini prevazilaženja problema, mogu se pravilno definisati potrebe razvoja i treninga. Značajni činioci koji doprinose individualnim razvojnim procesima su i procene i zaključci centra za procenu o potencijalima zaposlenih. Jako je važno identifikovati propuste u znanju, iskustvu i sposobnostima i odrediti kako to nadoknaditi treningom.

4. Potrebe i ciljevi treninga

Ciljevi treninga u organizaciji su neposredno vezani za ciljeve i potrebe razvoja zaposlenih i organizacije kao celine. Aktivnosti organizacije su usmerene prioritetno na sledeće ciljeve:

1. Prilagođavanje kvalifikacije pojedinaca organizacionim zahtevima kao i individualnim i društvenim potrebama

2. Profesionalnu mobilnost i fleksibilnost pojedinca u uslovima brzih tehnoloških promena

3. Razvoj pojedinačnih potencijala kao osnove ukupnog organizacionog razvoja

Organizacioni trening kao dinamički proces se odvija kroz određene međupovezane faze, a obuhvata:

Utvrđivanje potreba za treningom Planiranje i programiranje obrazovnih aktivnosti

Realizacija sadržaja treninga

Evaluacija aktivnosti treninga

Kod pojedinih autora nailazimo na različita terminoloska i kategorijalna određenja. Tako Desler govori o pet koraka: analiza potreba, plan podučavanja, potvrđivanje važnosti treninga, sprovođenje programa i procena ili vrednovanje2. Kod nekih drugih je ova aktivnost podeljena u šest koraka : procena potreba, obezbeđivanje spremnosti zaposlenih za obuku, oblikovanje okruženja za učenje, obezbeđivanje transfera naučenog, izbor metoda i vrednovanje (procena). U suštini, pominju se uglavnom iste aktivnosti grupisane na različite načine.

5. Analiza potreba treninga

2 Dessler, Gary: Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2007.

12

Da bi trening u organizaciji mogao doprineti ukupnim organizacionim ciljevima, on treba da bude utemeljen na potrebama za treningom. Razlozi analiziranja potreba treninga su sledeći:

- Povećava se šansa da vreme i novac koje ulažemo u trening budu pametno potrošeni.

- Utvrđuju se stavke za evaluaciju treninga- Povećava se motivacija učesnika- Usklađuju se trening aktivnosti sa strateškim planom

Analiza potreba za treningom može biti proaktivna i reaktivna. Nancy Gordon je rekao da se za 85% svih zahteva za treningom ispostavi da se oni ustvari ne mogu rešiti treningom. Poznatiji engleski naziv ovakvih analiza jeste Training Needs Analysis (TNA), što podrazumeva identifikaciju potreba za treningom zaposlenih s ciljem osiguranja treninga koji odgovaraju postojećim problemima u preduzećima i nedostacima znanja i veština radne snage potrebnih za njihovo rešavanje.

Analiza potreba za treningom bi trebalo da obuhvati: analizu posla, analizu organizacije i analizu zaposlenih. Ona treba da bude usmerena istovremeno na sadašnjost i budućnost i da ima uporište u analizi poslova, organizacionih strategija i planova i analizi performansi zaposlenih. Mnoštvo detalja vezanih za potrebe pojedinaca i organizacije, mora biti analizirano da bi se došlo do zaključka o prioritetima i potrebama treninga. Trening se najčešće planira godinu dana unapred. Da bi analiza bila tačna i služila svrsi, procene rada pojedinaca i posebno procene potencijala bi trebalo da budu što realističnije. Zahteva se kompetentnost i stručnost svakog menadžera da identifikuje, a zatim i odredi bitne potrebe treninga.

Važno je naglasiti da potrebe za treningom koje su identifikovane i sadržane u analizi, moraju biti važne za posao i moraju se uklopiti u kulturno područje i u sistem društvenih vrednosti. Često se dešava da se identifikuju nebitne potrebe. Posledica toga je preporuka velikog broja programa koji ne doprinose poboljšanju posla. Ovaj pristup se ponekad naziva i “bušna kofa”, zbog toga što se nove veštine i znanja sipaju u nju, ali

brzo iscure, shodno tome što nemaju koristi.

Razlozi ili kritične tačke:-zakonodavstvo-novi poslovi-novi proizvodi-nova tehnologija-zahtevi potrošača-loša uspešnost

Ishodi:-Šta polaznici treba da nauče?-Koga uključiti u trening?-Koji oblik treninga izabrati?-Obim i učestalost treninga?

Analiza organizacije (koji je kontekst?)

Analiza posla(u kojim područijima je potreban trening?)

Analiza zaposlenih(kome je potreban trening?)

13

Analiza organizacije je prvi način da se dijagnosticiraju potrebe za obukom.

Podrazumeva prvenstveno sagledavanje strateških planova sa aspekta potreba za novim znanjima, sposobnostima i ponašanjima. Moraju se razmotriti i interne i eksterne snage koje će uticati na trening radnika. Trebalo bi sukobiti probleme tehničkog zastarevanja trenutno zaposlenih i nedovoljno edukovanih radnika, pre nego što potrebe za treningom postanu kritične. Trening je sredstvo za blagovremenu pripremu organizacije na nove izazove okruženja i poslovnu orijentaciju za budućnost. Organizacije bi stalno trebalo da budu okrenute ka budućnosti. Takođe bi trebalo da se utvrdi kakva će znanja i veštine biti potrebne za proces pripremanja ljudi za budućnost. Tome je temeljna pretpostavka osiguranje novih znanja i veština, stalno širenje i razvoj ljudskih potencijala. Organizaciona analiza se može sprovesti takođe i korišćenjem različitih operativnih merila organizacionih performansi. Strateško opredeljenje i izbor strategije bitno utiče na ciljeve, sadržaj, pa i metode obuke u nekoj organizaciji. Svaka strateška opcija ima specifične zahteve u odnosu na zaposlene, što planovi obuke moraju uzeti u obzir.

Analiza organizacije bi trebalo da se odnosi na: Ciljeve – misija, strategija Resurse – finasije, oprema, prostorije Okruženje – interna radna sredina

Podatke za ovu analizu prikupljamo putem: intervjua top menadžmenta ili intervjua menadžera nižih nivoa zaduženih za ta pitanja.

Nakon što se problemi analiziraju, mogu se razviti ciljevi treninga. Specifični izvori informacija mogu biti:

žalbe zaposlenih žalbe kupaca zabeleženi nesrećni slučajevi prikazi iskorišćenosti opreme primedbe podaci o gubicima intervjui prilikom odlaska kvaliteta

Analiza posla je drugi način orijentisanja potreba za treningom. Da bi se uradila ova analiza potrebno je znati zahteve posla. Opisi poslova i specifikacije poslova obezbeđuju informacije o očekivanim performansama i neophodnim veštinama zaposlenih. Poređenjem zahteva posla sa znanjem, veštinama i sposobnostima zaposlenih, moguće je identifikovati potrebe za treningom.

Ova analiza nam daje odgovor na to šta se radi i koji su zahtevi u odnosu na izvršioce posla u pogledu znanja, veština, sposobnosti i ponasanja. Ako pretpostavimo da su rezultati analize posla korišćeni kao kriterijum u selekciji, onda bi trebalo posebnu

14

pažnju posvetiti onim zahtevima u cilju obuke i pripreme prilikom premeštanja i unapređenja unutar organizacije, kao i kod novih poslova i tehnologija. Analiza posla nam omogućava da uporedimo zahteve posla i postojeća znanja, veštine i sposobnosti kandidata za taj posao i iz te razlike (gepa) izvedemo potrebe za treningom. Važan segment analize je ocena težine i mogućnosti učenja potrebnih znanja i veština, utvrđivanje najboljeg načina njihovog sticanja, trajanje neophodnog treninga, uslova pod kojima će se odvijati trening. Analiza posla se još naziva i operativna analiza.

Podatke za ovu analizu prikupljamo iz: Opisa posla, Specifikacije posla, Standarda učinka, Obavljanja posla, Posmatranja posla, Postavljanja pitanja (zaposlenima i nadređenima), Literature.

Analiza zaposlenih je treći način za dijagnosticiranje potreba za obukom, i fokusira se na pojedince i način na koji oni izvršavaju svoje poslove. Podrazumeva sagledavanje postojećih znanja i sposobnosti u odnosu na buduće potrebe i analizu radnih rezultata (radne uspešnosti) na aktuelnim poslovima. U tu svrhu se obično koriste rezultati redovnih ocena performansi, koje uključuju razgovore menadžera i zaposlenih u cilju utvrđivanja uzroka eventualnih problema na poslu i razvojnih planova. Ovde je veoma važno naglasiti da loši rezultati na poslu nisu uvek prouzrokovani neznanjem ili nedostatkom veština, nego često slabom motivacijom, nejasnoćom radne uloge i lošim odnosima sa pretpostavljenim. Zato uzroke treba jasno identifikovati i preduzeti odgovarajuće mere (npr. korekcija plate, jasnije definisane radne uloge i očekivanja, premeštanje u drugo odeljenje i sl.). Dok se organizacionom analizom daje opšti okvir i određuju ukupne potrebe i pravci obrazovanja, a analizom posla utvrđuje koja su znanja i veštine potrebne za uspešno obavljanje određenih poslova, analizom zaposlenih se daje odgovor na pitanje kome je i u kojoj meri trening potreban. Osim toga, individualnom analizom se daje odgovor i na pitanje koja znanja i veštine treba usavršiti i podići na viši nivo. Analiza zaposlenih se još naziva i analiza pojedinca.

U nekim situacijama, za identifikovanje pojedinca kojima je potreban trening u specifičnim oblastima, može se koristiti dobar HR informacioni sistem. Najbolji pokazatelj potrebe za obrazovanjem na individualnom nivou jesu nedovoljna uspešnost u obavljanju posla i neispunjavanje postavljenih radnih standarda. Uspešnost u obavljanju određenog posla zavisi od mnoštvo faktora, od kojih se samo neki, kao što su nedostatak potrebnih znanja i veština, mogu otkloniti obrazovanjem.

Odličan način ocene potrebe pojedinaca za treningom jeste upitati ga. Rezultati ispitivanja, intervjua, testiranja, informišu menadžera o tome šta zaposleni veruju da su njihovi problemi i koje akcije preporučuju.

Izvori informacija mogu biti: Upitnici Zapisi o kritičnim incidentima Ispitivanje stavova Podaci iz centra za procenu Testovi veština

15

Rezultati igranja uloga

Upitnici su najčešći izvori informacija. Oni su uglavnom podeljeni u nekoliko kategorija, kako bi se identifikovale organizacione potrebe. U zavisnosti od individualnih karakteristika, upitnik može biti konstruisan na više načina. Takođe može da služi odeljenju ljudskih resursa i kao vodič za planiranje. Najvažnije oblasti koje upitnik pokriva su:

Trenutna pozicija zaposlenog Opis posla Veštine koje su neophodne kako bi se taj posao obavljao Veštine koje su neophodne za druge poslove u organizaciji Želje i planovi napredovanja Identifikacija postojećih znanja i veština zaposlenog Ustanovljene mere treninga

Na početku upitnika, zaposleni najčešće odgovara na sledeća pitanja: koliko dugo radite u kompaniji, koliko dugo obavljate posao za koji ste trenutno zaduženi, koji su zadaci u opisu vašeg radnog mesta i slično. Ovo je prva kategorija upitnika koja se najviše odnosi na samu kompaniju. U sledećem delu upitnika, zaposleni se suočava sa sledećim pitanjima: da li radite sami ili u timu, kakav je timski rad zaposlenih, koliki je stepen autonomije odlučivanja, koliko veština,znanja i talenata je potrebno za obavljanje vašeg posla i slično. To je kategorija koja je usko vezana za posao koji zaposleni obavlja. Treća kategorija upitnika je direktno povezana sa treningom koji bi trebalo da se sprovede u organizaciji ali i sa planovima i željama o budućnosti zaposlenog. Pitanja na koja zaposleni odgovara su: koji treninzi bi vam najviše bili potrebni, koja znanja i veštine koje biste razvili treningom mislite da su vam najpotrebnija, koji posao biste najviše voleli da obavljate, u kom pravcu želite da se odvija vaša karijera i slično.

Upitnik je odličan instrument analize zaposlenih i pažljivo je formulisan kako bi obuhvatio sve neophodne oblasti, važne za dalje obavljanje poslova. Pored toga što se identifikuju potrebna znanja i veštine, vizija zaposlenog, samu potrebu za treningom koji bi trebalo da se sprovede, takođe i pozitivno utiče na motivaciju zaposlenih u organizaciji zato što uzima u obzir njihove želje i planove. Mana upitnika se ogleda u njegovoj pouzdanosti, odnosno u iskrenosti i otvorenosti zaposlenih pri popunjavanju upitnika.

Potrebe za obrazovanjem i treningom se javljaju i pri promeni tehnologije, metoda rada i slično. Većinu takvih situacija karakteriše nemogućnost postizanja utvrđenih radnih standarda zbog nedostatka potrebnih znanja i veština zaposlenih.

Aktivnosti treninga u organizaciji ne bi trebalo da budu samo reakcija na ponudu obrazovnih sadržaja raznih institucija, nego aktivno usmerenje na potrebe preduzeća i na tim osnovama organizator treninga treba da formuliše zahteve prema realizatorima. Potrebna znanja, sposobnosti i ponašanje moraju biti osnovni katalizator tih aktivnosti. Jako je važno da sprovedeni trening bude “po meri”, kako ne bi bilo gubitka vremena i novca. Da bi neki koncept treninga bio “po meri”, on mora nastati kao odgovor na rešavanje problema kvalifikacije zaposlenih. To znači da nema gotovih recepata, niti univerzalnih rešenja. Postoje samo principi i primeri uspelih koncepata koji mogu služiti

16

kao orijentacija,. Zato su znanje i kreativnost organizatora treninga presudni za pronalaženje varijante koja bi odgovarala potrebama situacije.

Kao što i sam pojam kaže, model “po meri” nastaje isključivo u saradnji sa odgovarajućim preduzećem na rešavanju konkretnog kvalifikacionog problema. Pri tome je bitno da organizator obrazovanja poseduje odgovarajuća pedagoška i metodička znanja. Pored konvencionalnih koncepata, organizator bi trebalo da poznaje strategiju organizacije u kojoj radi, radne procese i nove trendove, kako bi u konkretnoj situaciji mogao dati svoj optimalni savet i doprinos.

6. Plan potreba za treningom

Planiranje predstavlja osnovnu funkciju svih menadžera, a samim tim i menadžera ljudskih resursa. Planiranje je faza u kojoj se postavljaju ciljevi i prave planovi i mere kako da se dostignu postavljeni ciljevi. Planiranje bi trebalo da obuhvata sve delove organizacije, pa tako i sektor ljudskih resursa. U skoro svakoj organizaciji postoji hijerarhija ciljeva i planova, tako da planovi i ciljevi ljudskih resursa treba da budu u skladu sa strategijskim ciljevima organizacije u celini.

Planiranje treninga započinje postavljanjem ciljeva treninga, odnosno šta želimo da postignemo nekim treningom, koja znanja, veštine i sposobnosti želimo da razvijemo i zašto. Planiranje potreba za treningom predstavlja analizu opravdanosti za realizaciju nekog treninga. Odnosno, predstavlja plan kojim će se zadovoljiti određene potrebe u preduzeću pomoću treninga. Prvo je potrebno analizirati ljudske resurse, organizaciju u celini i okruženje, a zatim definisati potrebe za treningom. Potrebno je izvršiti klasifikaciju potreba i izabrati nekoliko prioritetnih potreba koje će se prve zadovoljiti. Bitno je da se vodi računa o broju potreba koje će se zadovoljiti treningom, jer ukoliko se izabere veliki broj potreba, postoji opasnost da se ne zadovolji nijedna potreba.

Plan potreba mora da obezbedi odgovore na sledeća pitanja:- Koliko je trening važan? Značaj ciljne populacije i koliko će ljudi biti

uključeno?- Ko treba da bude uključen: od instruktora, eksperata iz ostalih službi,

drugog osoblja?- Koliko je vremena i novca potrebno da se razvije trening?- Kada će programi treninga biti spremni, kada se planira realizacija?Planiranje potreba za treningom obuhvata sledeće korake:1. Interna i eksterna analiza potreba za treningom2. Pravljenje plana potreba za treningom3. Objavljivanje i prihvatanje plana potreba za treningomNakon postavljanja planova treninga pristupa se projektovanju treninga.

1. Analiza potreba za treningom- istraživanje potreba za treningom

17

Svako planiranje počinje sa analizom i predviđanjem budućih stanja i promena, kako u organizaciji, tako i u okruženju. Analiza potreba za treningom se mora obavljati interno i eksterno:

Interna analiza:1. Obuhvata analizu zaposlenih i njihovih potreba, kao i identifikovanje osobenih

problema zaposlenih2. Analizu ciljeva i zadataka organizacije i pronalaženje potreba za određenim

znanjem, veštinama i sposobnostima (definisanje specifičnih potreba i potencijalnih ciljeva).

Interno prikupljanje podataka o potrebama za treningom u organizaciji vrši se najčešće kroz razne upitnike, ankete i intervjue zaposlenih, razgovore sa zaposlenima pojedinačno ili u grupi, itd. Zatim, potrebno je izvršiti analizu ciljeva u organizaciji, kao i potrebna znanja, veštine i sposobnosti zaposlenih za obavljanje poslova kako bi se dostigli ti ciljevi. Analizira se gep između željenih znanja i sposobnosti i onih koje trenutno poseduju zaposleni.

Eksterno: 3. Analiza okruženja (kupci, konkurenti, razvoj tehnologije, razvoj nauke,...) i

pronalaženje potreba za promenama i razvoju zaposlenih i organizacije. Neophodno je stalno usaglašavanje sa potrebama tržišta. Nema jednom uspostavljenog programa koji ima neograničenu važnost. Neophodno je da se periodično usklađuju programske orijentacije sa promenama u okruženju ili sa promenama u kompaniji, sa promenom poslova i potreba zaposlenih.

Analiziraju se potrebe za različitim treninzima u organizaciji i vrši se njihova hijerarhijska podela. U nekoj organizaciji mogu postojati potrebe za mnogo različitih treninga. Bitno je da se odredi način na koji će se te potrebe meriti, kao i rezultati treninga na zadovoljenje potrebe pojedinca i organizacije. Zatim se vrši hijerarhijska podela potreba za treningom. Prvo se zadovoljavaju potrebe koje se nalaze na vrhu hijerarhijske lestvice, jer su one označene kao prioritetne. To ne znači da ostale potrebe, neće biti ispunjene, već da će njihovo zadovoljavanje doći nakon zadovoljavanja prioritetnih potreba za treningom u organizaciji. Tako da se kao rezultat ove analize dobija broj treninga i vrste treninga koje bi trebalo da se obave u određenom vremenskom periodu.

2. Pravljenje plana potreba za treningom.

Plan potreba za treningom je dokument koji se sastoji od osobina, znanja, veština i sposobnosti koje želimo da poboljšamo i razvijemo u nekoj organizaciji. Svaki trening plan obuhvata jasan i dostižan cilj i vremensko ograničenje za postizanje tog cilja, odnosno za izvršenje planiranih trening aktivnosti. Ciljevi moraju biti jasni, dostižni, merljivi, realni i vremenski ograničeni. Takođe, plan bi trebalo da sadrži mesto gde će se trening odvijati i ko će biti trener. I na kraju, potrebno je izvršiti finansijsku analizu isplativosti plana. Ukoliko su troškovi veći od koristi, koja se dobija određenim treningom, onda ne treba ni započinjati realizaciju tog plana.

Plan potreba mora da definiše specifične potrebe i potencijalne ciljeve. Ako se dobro ne napravi plan potreba, postoji opasnost da se to proširi na celokupan proces treninga. Ako trening menadžer ne usaglasi plan sa budućim ciljevima treninga

18

postoji šansa da trening krene pogrešnim putem i postane neefikasan. Kao što smo već pomenuli, planiranje predstavlja osnovni proces upravljanja i potrebno je najviše vremena posvetiti upravo pravljenju planova.

Izgrađivanje plana potreba može u velikoj meri da doprinese kvalitetu treninga, da poveća efikasnost, ali i da izgradi određeni kredibilitet upravljača kod zaposlenih. Sve ostale faze treninga se zasnivaju upravo na ovoj fazi. Kada postavimo planove, vršimo projektovanje treninga, a ono se vrši u skladu sa ciljevima i planovima koji su postavljeni u fazi planiranja treninga. Zatim, kod odabira predavača, bilo internih ili eksternih, ili kod odabira metode predavanja, ponovo se oslanjamo na planove potreba treninga i prilagođavamo naše odluke sa njima.

Prvi korak u pravljenju plana potreba za treningom je prikupljanje što više informacija o ciljnoj populaciji, odnosno ljudima koje želimo da obučimo. Tako da se u prvom delu upitnika dobijaju opšte informacije o zaposlenima: u kom sektoru rade, koje poslove obavljaju, koja znanja poseduju (i formalna i neformalna), koliko dugo rade, godine starosti, interesovanja i druge relevantne informacije.

Vrlo je bitno prikupiti informacije o zaposlenima koji će učestvovati u treningu, jer će to pomoći da se oblikuje kurs, odrediće kakve metode koristiti, koje primere davati da bi ih lakše razumeli, koji rečnik koristiti, koje medije i procedure koristiti...

I na kraju u određivanju plana potreba, trebalo bi doći do jasne slike o polaznicima, koliko će ih biti, u kakvim i kojim poslovnim oblastima rade, koje im je omiljeno poslovno okruženje i sl.

Sledeći korak u pravljenju plana potreba za treningom je određivanje potreba za treningom u organizaciji: koja znanja, veštine ili sposobnosti određeni zaposleni treba da razviju kako bi obavljali svoj posao na najbolji mogući način. Tu se uzimaju u obzir i potrebe obaveznih treninga novozaposlenih. To bi trebalo da bude standardni trening obuke čim se zaposli novo lice i obuhvata pre svega stručno znanje za obavljanje posla, a usput se uče i pisana i nepisana pravila organizacije i vrši se socijalizacija i prihvatanje organizacione kulture. Zato je važno obratiti pažnju na definisanje potreba za treningom svih novozaposlenih. Takođe, pored standardnog treninga obuke novozaposlenih, potrebno je vršiti obuku i trening zaposlenih u toku njihovog radnog veka. Smatra se da je potrebno praviti plan obuke i treninga najmanje jednom u godinu dana. Pri tom, vrši se ponovna interna i eksterna analiza i donosi se odluka o obuci pojedinca, grupe ljudi, pojedinih sektora ili čitave kompanije.

Nakon toga definišu se komponente plana potreba za treningom. Plan potreba za treningom uglavnom sadrži:

1. Ocenu prioriteta treninga Ona označava koliko je hitno da se obavi neki trening. Ukoliko je neophodan

trening, odmah se kreće u projektovanje i realizaciju treninga. Ukoliko nije, zapisuje se očekivano ili poželjno vreme za realizaciju treninga.

2. Vrstu znanja, veštine ili sposobnosti koji bi trebalo da se steknu

19

Odnosno znanja, veštine ili sposobnosti koje su neophodne organizaciji kako bi bolje funkcionisala i bila profitabilnija, a njeni zaposleni ih ne poseduju ili ih ne poseduju u željenoj meri.

3. Vrstu treninga kojim bi to trebalo da naučeTrening mora da bude prilagođen pre svega znanju, veštini ili sposobnostima koje

žele da se steknu i nauče, zatim ljudima kojima je trening namenjen, predavaču (jer neke vrste treninga više odgovaraju jednoj vrsti predavača, druge drugoj) i na kraju organizaciji i organizacionoj kulturi.

4. Procenjene troškove Vrlo je bitno definisati troškove treninga i videti da li se isplati realizovati neki

trening ili ne. Ukoliko su troškovi treninga viši od koristi od treninga, ne bi trebalo da se krene u realizaciju takvog treninga. Znači, potrebno je obaviti cost/ benefit analizu treninga pre nego što se donese odluka o tome koji trening će se realizovati.

20

21

3. Objavljivanje plana potreba za treningom Ključno je obezbediti informacije o predloženoj obuci i stepenu njihove

zainteresovanosti. Potrebno je da ljudi veruju da bi trebalo da se menjaju i da promene budu u skladu sa njihovim očekivanjima. Bitno je da zaposleni žele da uče, napreduju i da se razvijaju, jer sa njima razvija se celokupna organizacija. Vrlo je bitno ubediti zaposlene da promene sada nisu preduslov za uspeh, već za opstanak na tržištu. Takođe, potrebe i ciljevi zaposlenih moraju da se izjednače sa ciljevima i potrebama treninga, kako bi zaposleni bili više motivisani da se razvijaju, uče i napreduju. Takođe, zaposleni bi trebalo da budu konsultovani i da njihove ideje u vezi obuke budu uvažene, jer na kraju obuka je namenjena njima, tako da bi trebalo videti koje metode im najviše odgovaraju, da li im odgovara predavač, mesto i vreme obuke, itd. Obezbeđenje učešća zaposlenih u budućoj obuci moguće je na različite načine. Značajnu ulogu u tome imaju menadžeri i supervizori koji obavljaju konsultacije, sprovode istraživanja o potrebama za treningom i daju savete.

Prilikom izrade plana potreba za treningom ili implementacije treninga, mogu se konsultovati stručnjaci u toj oblasti. Realizaciju treninga u nekoj organizaciji nimalo nije laka, otuda se u razvijenim zemljama angažuju konsultantske kuće ili specijalizovane agencije. Odluka da li će se angažovati ekspert, konsultantske kuće ili specijalizovane

22

agencije, donosi se u procesu pravljenja plana potreba za treningom i to u fazi izbora načina obrazovanja. Ukoliko se donese odluka da preduzeće ne poseduje dovoljno znanja kako bi samostalno sprovela trening nad svojim zaposlenima, odlučuje se za eksterni trening. Tom prilikom, prikupljaju se informacije o obrazovnim institucijama u okruženju i prikupljaju se njihove ponude za obrazovanje kadrova. Zatim se vrši analiza ponuda i bira se obrazovna institucija koja će sprovoditi trening. Uglavnom se sklapa ugovor sa obrazovnom institucijom i kreće se u realizaciju trening programa. Nakon izvršenog treninga, vrši se provera znanja polaznika i ocenjuje se uspešnost programa obrazovanja. Ukoliko su rezultati treninga nezadovoljavajući, ponovo se pristupa izboru obrazovne institucije, koja će sprovoditi trening i sklapa se ugovor sa novom obrazovnom institucijom ili ekspertom.

7. PROJEKTOVANJE POTREBA ZA TRENINGOM

Na osnovu postavljenih ciljeva, projektuju se potrebe u organizaciji za treningom. To predstavlja složen i kreativan proces, koji je delom organizovan, nameran, ciljan zasnovan na saznatom i primeni znanja, a delom stihijan, kao odgovor na trenutne zahteve. Osnovne karakteristike ovog procesa su, sa jedne strane, kontinuitet, a sa druge strane cikličnost procesa. Kontinuitet se manifestuje kroz neprekidnost saznavanja novog o promenama i na taj način formiraju kontinuirane potrebe za treningom. Cikličnost se prvenstveno ispoljava kroz primenu saznanja o obrazovnim potrebama prilikom planiranja i programiranja obrazovanja, pa i prilikom realizacije planova i programa.

Razumljivo je da je ovakva struktura utvrđivanja potreba za odlukom uslovljena prethodno uspešno završenim poslovima, kao što su:

- Utvrđivanje ciljeva obrazovanjaGeneralno se može reći da je cilj treninga uvek opis željenog ponašanja ili razvoja znanja i sposobnosti polaznika. Cilj pre opisuje željene posledice, nego samo obučavanje. Ako se ciljevi ne utvrde i ne razjasne na samom početku, kad tad će doći do zbrke u razvoju programa, u izvođenju treninga, u konsultacijama među samim polaznicima ili u njegovoj proceni. Ako ne znamo šta želimo da postignemo, ni polaznici neće biti sigurni šta se od njih očekuje i otuda opravdano mogu smatrati da gube vreme. Ciljevi treba da se objasne na samom početku, tako da možemo napredovati korak po korak.Identifikacija i objašnjenje ciljeva je proces koji počinje sa pregledom potreba za treningom na nivou:

1. ličnih potreba2. potreba društvenog okruženja3. potreba organizacije, odnosno kompanije

Drugo, svaki nivo treninga ima svoje ciljeve. Tako- generalni nivo treninga- koji izražava potrebu za generalnim znanjem o predmetu, na primer, kada menadžerima treba prezentirati sadržaje koji će im omogućiti

23

razumevanje neke druge funkcije, što podrazumeva da oni nisu niti mogu postati specijalisti na tu funkciju; Posebni nivo treninga- omogućava menadžeru da radi sa specijalistom za određenu funkciju, na primer približava mu probleme finansijske kontrole, ali on se i dalje ne bavi samostalno tim problemima; Osnovni nivo treninga- kojoj pripada osnovni trening za kadar koji će se baviti datim pitanjima ili koji širi svoja znanja u određenom smeru;

Viši (napredniji) nivo treninga- ovaj nivo se bavi operativnim znanjem o datom predmetu, omogućuje specijalistička znanja. Većina treninga pokriva specifične i uglavnom usko- stručne segmente.

- Utvrđivanje mogućih subjekata- Utvrđivanje uslova za zadovoljenje uslova koji proizilaze iz ciljeva

Osnovne faze u projektovanju potreba za treningom su:- Konstatovanje potreba za treningom- Otkrivanje izvora obaveštenja o potrebnoj obuci- Izbor kriterijuma za vrednovanje i rangiranje potreba- Istraživanje aktuelnih potreba treninga

- Selekcija potreba i njihova artikulacija- Konstituisanje potreba u planove i programe- Praćenje, analiza i ocena zadovoljenja potreba

Konstatovanje potreba za treningom

- je moguće nakon detaljne analize organizacije, pojedinaca, posla i okruženja. Identifikuju se ciljevi organizacije u celini, a zatim znanja, sposobnosti i veštine koje su potrebne kako bi se dostigao cilj organizacije i to se upoređuje sa znanjem, sposobnostima i veštinama zaposlenih. Ukoliko postoji jaz između ta dva, to je zona potreba za treningom u organizaciji.

Otkrivanje izvora obaveštenja o potrebnoj obuci- postoje mnogobrojni načini da se dođe do informacija o potrebi za treningom: od

zaposlenih, menadžera, konkurenata, kupaca, dobavljača, finansijskih izveštaja i sl. S obzirom na mnoštvo izvora, potrebno je izvršiti njihov izbor i za to utvrditi kriterijume na osnovu kojih će se dalje vršiti rangiranje.

Izbor kriterijuma za vrednovanje i rangiranje potreba - Osnova za formiranje kriterijuma su osnovne koncepcije i ciljevi koji su proistekli

iz selekcije izvora obaveštenja, odnosno u čijoj funkciji treba da budu zadovoljene potrebe.

Istraživanje aktuelnih potreba treninga - glavni osnov za utvrđivanje aktuelnih potreba, u praksi, često jesu slobodne

procene i iskustvo. Retko se zasniva na detaljnoj i naučnoj analizi. Ovo sigurno

24

treba da bude naučno osnovana delatnost, kojom se objektiviziraju postojeće potrebe.Istraživanje aktuelnih potreba podrazumeva metodološki valjano istraživanje kojim bi trebalo konstatovati:

raspoloživa znanja zaposlenih primenjena znanja zaposlenih podesnost postojećih znanja za nadograđivanje i menjanje potrebna, nedostajuća znanja, sa stanovišta modela, koncepcije nove

situacije i cilja.

Istraživanje aktuelnih potreba počinje sa prikupljanjem podataka iz odabranih izvora i njihovom analizom, kojom se sistematizuju i vrednuju saopštena iskustva, stavovi, ideje i argumenti o cilju i načinu ostvarenja cilja. Zatim započinje se sa istraživanjem prakse, aktivnosti, stavova, ideja sopstvene sredine. Komparacija zahteva koncepcije i modela cilja i njegovog ostvarenja modela ponašanja i

aktivnosti zaposlenih daje osnov za izradu modela potrebnih znanja, veština i sposobnosti. Saznanja, rezultati istraživanja sopstvene prakse daju osnove za formiranje modela postojećeg i nedostajućeg znanja, primenjenog i neaktivnog znanja i znanja pogodnog, odnosno nepogodnog za dalji razvoj.Komparacija modela zahtevanih funkcionalnih znanja daje mogućnost za konstatovanje razlika.Međutim, proste razlike nisu ono što se može utvrditi kao skup obrazovnih potreba. Konstatovanje podudarnosti i razlike između dva modela u stvari su predmet provere, analize i eksperimenata, kad nisu prosto prenošenje tuđih iskustava i saznanja. Sva saznanja do kojih se došlo modelovanjem i komparacijom modela tek podležu vrednovanju i ponovnoj proveri.

Selekcija potreba i njihova artikulacija - Sve otkrivene potrebe za treningom nemaju isti značaj za ostvarenje utvrđenog

cilja, niti postoje iste mogućnosti za njihovu realizaciju. Stoga je neophodno napraviti rang listu, odnosno listu prioriteta. Prioritetne potrebe za treningom su one bez čije realizacije nije moguće ostvarenje cilja. Prioritet i značaj obrazovnih potreba stvar je stručne ocene i procene, ali i stalne praktične provere njihove valjanosti

Konstituisanje potreba u planove i programe- Konstituisanjem planova i programa treninga operacionalizuju se veze između

postojećih sposobnosti i zahtevanih sposobnosti zaposlenih. Oni ponekad mogu biti izraz kontinuiteta, kada se određena znanja i sposobnosti razvijaju na različitim nivoima, a nekad su odraz diskontinuiteta kojim se zahteva zamena

25

jednih sposobnosti drugim. Planovi treninga su po pravilu relativno trajne i stabilne strukture- modeli globalno iskazanih potrebnih znanja. Programi su konkretniji, elastičniji i prilagodljiviji, pogotovo u realizaciji. I jedni i drugi su rezultanta teorijskog znanja, konkretnih istraživanja i iskustva prakse. I planovi i programi podležu višestrukoj proveri.

Praćenje, analiza i ocena zadovoljenja potreba- Prilikom utvrđivanja potreba za treningom u fazi selekcije, nesumnjivo se

postavlja kriterijum mogućnosti zadovoljavanje tih potreba. U ovoj fazi od procenjenih mogućnosti da se potrebe realizuju i proučavaju uslovi i oblici zadovoljenja odabranih, prihvaćenih potreba. S obzirom na elastičnost i brojnost oblika i metoda realizacije treninga, neophodno je uspostaviti odnos između obima, nivoa i efektivnosti zadovoljavanja potreba s jedne strane i adekvatnih oblika, sadržaja i metoda treninga s druge strane i odnosa sa ciljevima sa treće strane. Potrebno je stalno usklađivanje navedenih komponenata. Ono je moguće samo ako je, bar u osnovnim crtama, utvrđeno koji je model potreba i model načina njihovog zadovoljavanja optimalan i ako su utvrđeni načini i kriterijumi vrednovanja funkcionisanja tog modela. Uobičajeni način praćenja i ocene su posredni i neposredni. Posredni načini su posmatranje i ocena funkcionisanja procesa zadovoljavanja potreba, tj. procesa treninga, efekata i u krajnjoj instanci promena koje ti efekti izazivaju u ostvarenju postavljenog cilja. Neposredni način se svodi na permanentnu analizu programa i utvrđivanje logike, funkcionalne i strukturalne, sadržajne...

Zaključak

Efektivna obuka i razvoj zahtevaju sistematski pristup koji će početi od potreba definisanih planom ljudskih resursa. On će opisati zahteve posla u budućnosti i potrebne kriterijume performansi. Ranije ocene ili analiza stručnosti treba da utvrdi postojeću poziciju trenutne osobe na određenom radnom mestu i predložene osobe na tom radnom mestu. Na osnovu ove baze buduće potrebe i sadašnje sposobnosti, može se razviti shema sistematske, postepene obuke i razvoja.

Pre nego što se odaberu specifični programi obuke i razvoja, potrebno je razmotriti tri vrste potreba. U potrebe organizacije spadaju: ciljevi preduzeća, raspoloživost kadrova i stope odlaska zaposlenih. Potrebe koje se odnose na poslove i sam zadatak mogu se utvrditi na osnovu opisa poslova i standarda performansi. Podaci o potrebama pojedinaca za obukom mogu se prikupiti iz ocena performansi, intervjua sa zaposlenima i anketa. Kako postoji mnogo vrsta obuke koje organizacije mogu da koriste, značajno je pažljivo utvrditi potrebe i uskladiti ih sa odgovarajućim programom.

26

Pojedinac treba da bude motivisan na učenje – treba objasniti prednosti obuke u skladu sa motivima pojedinca u pogledu novca, mogućnosti i veština koje ceni. Aktivno učešće je bolje od pasivnog prijema – to je zbog njegovog efekta na motivaciju za učenje, koncentraciju i sećanje. Učešće ima efekat podsticanja "vlasništva" nad procesom učenja i promene i posvećivanja pojedinca učešću kao ličnom cilju, a ne kao nametnutom procesu. Ako se ne može ostvariti visok stepen učešća, mogu se koristiti praksa i ponavljanje da bi se ojačao prijem naučenog.

Literatura:

1. Budisav Suša: Menadžment ljudskih resursa, Cekom books, 2009.

2. Gordana Milosavljević: Trening i razvoj, FON, Beograd, 2008.

27