UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Seminarski rad
Predmet:''Osnove menadmenta''
Profesor:doc.dr Rajko Macura Student: Nermin Mainovi 60/12
Banja Luka, jun 2015. godine
2
Sadraj :
Strana
1. Uvod 4 2. Menadment 5 3. Upravljanje ljudskim resursima 5
3.1. Utvrivanje potrebe za kadrovima 53.2. Pronalaenje kadrova 6
3.3. Izbor i prijem kadrova 6 3.4. Obuka kadrova 7 3.5. Priprema
buduih menadera 8 3.6. Ocjenjivanje uspjeha radnika 8 3.7. Procjena
uspjeha menadera 8 3.8. Naknade zaposlenika 9 3.8.1. Naknade
radnicima 9 3.8.2. Naknade menaderima 10 3.9. Ljudski potencijal je
kapital kompanije 104. Zakljuak11
-Popis koritene literature12
- - -
3
1. Uvod
(Na posao nije vidjeti ta se nazire u daljini, nego ta je jasno
pred nama. - Thomas Carlyle)
Pojam MENADMENT je bio nepoznat u vrijeme 1850.godine kada je
Karl Marx zapoeo svoj rad na Kapitalu. Bio je nepoznat i pojam
preduzea kojima rukovode menaderi. Tadanja navea proizvodna
organizacija u Marxovu okruenju je bila predionica pamuka, u kojoj
je radilo do 300 radnika, a njen vlasnik je bio njegov prijatelj
Friedrich Engels.
U toj i takvoj Engelsovoj tvornici, jednoj od najprofitabilnijih
u to doba, nisu postojali menaderi, ve samo poslovoe, koji su i
sami bili radnici i nametali elinu disciplinu svojoj brai
proleterima. Za manje od 150 godina menadment je preobliio drutvenu
i ekonomsku strukturu razvijenih zemalja u svijetu, a klasici
savremenog menadmenta Tejlor, Fajal i Weber su utvrdili osnovne
principe organizovanja:
_definisanje ciljeva,
_podjela rada, _rasponi rukovoenja, _hijerarhijska
struktura,_definiranje poloaja pojedinaca i grupa u organizaciji,
_formalne organizacione strukture,_sisteme koordinacije.
Menadment je doveo do stvaranja globalne ekonomije, i uspostavio
nova pravila za zemlje koje e ravnopravno sudjelovati u toj
ekonomiji, a pri tome se i sam menadment transformirao. Malo je
menadera koji su svjesni ogromnog utjecaja menadmenta na opa
ostvarenja i rezultate. Veina ih vodi preduzea i organizacije po
inerciji, iskustvu, reklo bi se: na mah. Najvaniji problemi s
kojima se menaderi svakodnevno suoavaju ne dolaze od nove
tehnologije, od politike, niti izvan preduzea. Najvaniji problemi
menadera su unutar preduzea - ljudi.
Osposobljavanje ljudi da djeluju skupno putem zajednikih
ciljeva, zajednikih vrijednosti, prave strukture i njihov trening i
razvoj kojeg trebaju da bi obavljali poslove i odgovarali na
promjene. Nekad su radnu snagu u najveoj mjeri inili
nekvalificirani radnici, a danas su to obrazovani radnici. Trenutno
najvei broj unutar radne snage, ak jednu treinu, ine ljudi koje
Statistiki zavod Amerike naziva rukovodiocima i strunjacima. Niti
jedno drutvo to nije moglo ranije uiniti, nije moglo pruiti priliku
za vie od nekolicine takvih ljudi. Danas u Americi, diplomira oko
milion studenata na godinu, od kojih tek manji broj ima potekoa u
pronalaenju dobro plaenog posla.
MENADMENT je ono to im omoguuje da se zaposle. Znanje je,
pogotovo ono napredno, uvijek specijalizirano, pa ipak moderna
velika i ona najvea preduzea mogu zaposliti i do deset hiljada
visoko obrazovanih ljudi iz ak ezdeset razliitih podruja znanja
Inenjeri svih vrsta, dizajneri, marketinki strunjaci,
ekonomisti, statistiari, psiholozi, arheolozi, planeri, raunovoe,
graevinari, projektanti ... rade na ostvarenju CILJA. Nitko od njih
ne bi bio dovoljno uinkovit da ne postoji menadment. Samo
MENADMENT, ini ovo znanje UINKOVITIM 4
2. Menadment
(Ne planirati znai planirati neuspjeh. - Benjamin Franklin)
Nakon Drugoga svjetskog rata poelo se uviati da menadment ne
znai samo poslovni menadment. Menadment se odnosi na svako ljudsko
nastojanje kojemu je cilj okupiti u jednoj organizaciji ljude
razliitog nivoa znanja i vjetina ka ostvarenju zajednikog cilja.
Udbenici i knjige o menadmentu uglavnom se usredotouju na funkciju
menadmenta unutar organizacije. Malo ih menadment shvata kao
drutvenu funkciju, a menadment je upravo to, drutvena funkcija.
Menadment se bavi ljudskim biima i njegov je zadatak da osposobi
ljude za zajedniki rad, da svoje snage i znanja uine djelotvornima,
a svoje slabosti i neznanja nebitnima. Takvo djelovanje je ustvari
organiziranje, a to je onda razlog to je menadment kljuni, odluujui
faktor.
Budui da se menadment bavi organiziranjem ljudi na ostvarenju
cilja, on je i sastavni dio kulture naroda. Menaderi u svim
zemljama, u Njemakoj, u Velikoj Britaniji, u Sjedinjenim Dravama, u
Japanu ili u Italiji rade potpuno isti posao, ali nain na koji taj
posao rade je posve razliit. Zato razlika izmeu ekonomskog uspjeha
Japana i ekonmskog neuspjeha neke zaostale zemlje, velikim se
dijelom moe objasniti injenicom da su japanski menaderi uspjeli na
svoje kulturno tlo usaditi uvezene koncepcije savremenog
menadmenta, i jo bolje, znali su kako uiniti da se prime.
Sutinsku vanost menadmentu predstavljaju ciljevi. Ciljevi moraju
biti jasni, nedvosmisleni i neprestano se moraju potvrivati.
Menadment takoer mora omoguiti da preduzee i svako zaposlen u tom
preduzeu raste i razvija se paralelno s promjenom potreba i
mogunosti. Obuka i razvoj moraju biti ugraeni u svakoj instituciji
i preduzeu sa dobrim menadmentom. Komuniciranje na svim nivoima, po
vertikali i po horizontali u dobroj organizaciji moraju biti
besprijekorni i sa to manje konflikata. Lina odgovornost mora biti
prihvaena kao osnov poslovne kulture.
Kao to su svi problemi menadera unutra tako su i svi rezultati
dolaze izvana. Rezultat dobrog poslovanja je zadovoljan kupac robe
ili usluge. Unutar preduzea pak postoje samo trokovi, problemi s
ljudima, materijalima, energentima, prostorom, zastojima i sl, a
cilj je da vani budu zadovoljni kupci.
Potpuni menaderi su oni menaderi koji razumiju i znaju
primjeniti naprijed navedena naela i koji postupaju rukovodei se
njima, a da pri tom i te kako znaju upravljati ljudskim
resursima.
3. Upravljanje ljudskim resursima
Ispravno kadrovsko popunjavanje vodi ka olakanju rukovoenja, a
kadrovsko popunjavanje zahtjeva pristup otvorenog sistema. Jasno je
da se bez adekvatne nagrade ne moe dobiti kvalitetan kadar.
Kadrovska politika menadmenta moe se predstaviti kroz tri faze
aktivnosti: utvrivanje potreba, pronalaenje i prijem kadrova.
3.1. Utvrivanje potrebe za kadrovima
Kao prva faza kadrovske popune je utvrivanje potreba
organizacije. To je planska aktivnost, kojoj prethode ciljne
planske aktivnosti. Menadment treba da utvrdi: Koji poslovi se
moraju obaviti da bi se
5
ostvarili ciljevi kompanije? Kakve su sposobnosti potrebne da se
obave ti poslovi? Koliko izvrilaca tih poslova je potrebno?
Na primjer: Kompanija za izradu plastinih proizvoda zadala je
sebi za cilj proizvodnju plastinih upaljaa za cigarete. Do tada
nije proizvodila neto slino, nego se bavila proizvodnjom vinilnih
vreica, aa za pakovanje jogurta i plastinih pepeljara...Menader zna
da ima maine i ljude za plastini dio proizvodnje, ali takoe mora
znati da mu za izvrenje zadatog cilja treba neko ko e to sve
organizirati, neko ko zna dizajnirati, proizvesti alate za izradu
tijela upaljaa, puniti upaljae plinom, montirati oprugu, kremen,
toki i navlaku...
Dakle osnov za utvrivanje pravilnih potreba za kadrovima je
prethodno analizirana i postavljena organizaciona struktura za
ostvarenje cilja.
3.2. Pronalaenje kadrova
(ovjek uvijek pronae ono to trai, dobro ili zlo, probleme ili
rjeenja. - John M.Templeton)
Tek kada znamo ta nam treba, onda to moemo poeti i traiti! Ako
traimo kadrove koje moemo dobiti uz krau strunu obuku odnosno
prekvalifikaciju svojih radnika, onda emo to uiniti unutra, u
kompaniji. Ako takva mogunost ne postoji, onda emo kadrove traiti
vani, to jest raspisaemo oglas da traimo kadrove, sa tano
specificiranim uslovima za svako radno mjesto. Pored raspisanog
oglasa u javnim glasilima, poeljno je kontaktirati agencije za
zapoljavanje, kole...
Koritenje internih ljudi je pogodno i ima prednosti zbog toga to
se radi o ljudima koji su navikli na radnu sredinu, na komunikaciju
sa tom radnom sredinom, a i kao nain napredovanja ljudi u toj
radnoj sredini. Nedostaci su ovog naina rjeavanja kadrovske
politike kompanije, uahurenje, presti meu zaposlenima, kvarenje
komunikacijskih relacija...jer obino ima vie pretendenata za neke
nove, lake ili bolje plaene poslove.
Kada je rije o novim ljudima izvana, ima prednosti jer dolazi
takozvana svjea krv, sa novim idejama, ljudi koji se nisu dokazali
pa se ele dokazati, napredovati svojim radom i sl. Ipak, prema
njima se zna javiti otpor postojeih zaposlenika, i zna se smanjiti
njihova motiviranost za dalji rad, u smislu: Mogao sam ja to
raditi, ta mu je ovaj trebao?.
3.3. Izbor i prijem kadrova
(Razum moe zamijeniti gotovo svaki stupanj obrazovanja, ali
obrazovanje ne moe zamijeniti razum. - Schopenhauer)
Nakon to su se prijavili ljudi na oglas ili natjeaj za
popunjavanje radnog mjesta mora se izvriti izbor izmeu svih
prijavljenih. Svrha toga je da se doe do onog najadekvatnijeg, to
jest najboljeg kadra za odreeno radno mjesto. Dvije su poznatije
metode za izbor i poreenje i to metoda intervjua i metoda
testiranja.
Metoda intervjua ima neke prednosti, jer prilikom intervjua osim
to ponudimo kandidatu informacije o poslu koji bi trebao obavljati
dobiemo informacije o kadidatu. Dvije su osnovne vrste intervjua.
Kontrolisani intervju ima pripremljena pitanja na koja se trae
kratki odgovori. Drugi, nekonstrolisani intervju nema pripremljena
pitanja, a ona su provokativna i na njih kandidat daje duge
obrazlaue odgovore. Ovaj drugi nain, nekontrolisani intervju, daje
opsenije informacije o
6
kandidatu pod uslovom da se stalno postavljaju pitanja, a kod
odgovora se dozvoljava kandidatu da skree sa teme pitanja.
Metoda testiranja e pruiti informacije o sposobnostima kandidata
i njegovim karakteristikama. Ali testovi prije svega moraju biti
valjani, moraju se prethodno testirati da bi se garantovalo da e
dati informacije koje su kljune za sagledavanje karakteristika
kandidata za odreeni posao. Osim to moraju biti valjani testovi
moraju biti i pouzdani. Kako emo znati je li test pouzdan? Tako to
e kandidat dobiti priblino iste rezultate na svakom dijelu testa.
Nepouzdan test daje drastine razlike u rezultatima istog kandidata.
Postoji nekoliko vrsta testova: test uspjeha, test inteligencije,
test sklonosti, test vjetine, test linosti.
Nakon intervjua ili testiranja vrijeme je da se izabere budui
menader. Najee traena kvalifikacija dobrog menadera nije
prevashodno diploma ili da je bio najbolji radnik. Bolji je menader
koji ima analitike sposobnosti i zna rjeavati konkretne zadatke.
Menader mora biti sposoban identificirati problem, analizirati ga i
ponuditi rjeenje.
Menader mora eljeti upravljati ljudima i timovima na ostvarenju
cilja kompanije, mora imati komunikacijeske sposobnosti uz sve ono
to sa tim sposobnostima ide. Tu se moraju pomenuti poslovna kultura
za komuniciranje sa sposobnou sluanja, ali i osjeaja i
razumijevanjem za ono to slua. Menader mora biti poten kada je u
pitanju novac, mora imati svoj integritet u tom smislu koji ne
smije dovesti u pitanje. Mora biti poten u odnosu sa ljudima i
otvoren do kraja u komunikaciji s ljudima.
Na osnovu svih prikupljenih informacija o prijavljenim
kandidatima izvriemo izbor najpogodnijeg kandidata za odreeno
mjesto. A moemo u skladu sa Peterovim naelom vrednovati dobre i loe
strane pojedinca pa prema njemu iskonstruisati novo radno mjesto.
Jer menader tei da napreduje do svog nivoa sposobnosti, a ako
naslijedi neki poloaj, a nije sposoban da to obavlja onda postaje
usko grlo kompanije.
3.4. Obuka kadrova
Cilj obuavanja radnika ili pripremanja menadera je da se razviju
vjetine koje su potrebne za uspjenije obavljanje datog posla. Ako
bi obuku predstavili krivom u zavisnosti od vremena provedenog na
obuci, utvrdili bi da ne mora duina trajanje obuke biti u pravcu
razvoja vjetine. Utjecaj na krivu uenja ima motiviranost onoga ko
se obuava. Kao i kod svakog posla i kod uenja je bitna
motivacija.
Najee se obuka vri uz rad. Praktina obuka i jeste najbolji vid
obuke, s tim to je u tom sluaju vanije da se ui nego sama
proizvodnja. Na uenje bi se negativno odrazilo kad bi se potivala
norma u vrijeme obuavanja.
Da se ne bi remetio proizvodni proces obuavanje uz rad se moe
izmjestiti van proizvodnje gdje se pripremi sve isto kao u realnoj
proizvodnji, ali se pri tom ne mora postizati rezultat. To je obuka
izvan organizacije i praktinija je nego obuka uz rad.
I trei nain obuavanja kadrova je u specijaliziranim ustanovama.
Kompanija alje svoje kadrove na obuku uz naknadu tim ustanovama.
Ovaj vid obuke je ponajbolji jer ne iziskuje posebna ulaganja kakva
su potrebna kod obuke uz rad ili u vlastitim centrima za
obuavanje.
A7
3.5. Priprema buduih menadera
Sposobnosti menadera, za kvalitetne rezultate njegova rada, je
potrebno zaokruiti u jednu cjelinu. Postoje menaderi koji
napreduju, a imamo i sasvim svjee mlade menadere. Oba ova menadera
je potrebno pripremiti na izazove kojima e se susretati i koje e
morati brzo i efikasno rjeavati radi postizanja cilja.
Nekoliko je naina obuavanja ili adekvatnije je rei pripremanja
menadera. Ne moe se menader obuiti jer jednostavno nema recepta za
obuku menadera. Postoje naznake kako ta rjeavati, ali u datom
momentu problem se rjeava menaderkim sposobnostima, a ne receptom.
Mentorski sitem pripremanja menadera je sistem u kojemu se
menaderu, bilo mladom ili napredujuem, dodjeljuje mentor, iskusniji
kolega koji e ga voditi kroz proces usavravanja. Najadekvatniji
nain da se neto naui je, kao kod radnika, da se to istovremeno i
radi, a kad zapne da se pomou savjeta iskusnijih menadera problem
rijei. Za menadera na srednjem nivou je vano da razumije i bude
pripremljen za iroke pojmove menadmenta. Zbog toga se menaderi
srednjeg nivoa alju na pripreme u specijalizirane organizacije za
tu namjenu. Menaderi vieg ili najvieg nivoa pripremaju se na nain
da steknu sposobnost najireg sagledavanja stanja i sticanje utiska
o problemu kao najiroj cjelini.
U svakom sluaju potreba za usavravanjem je neprekidna kod
menadera. Nijedan menader nije tako dobar da nema ta nauiti. I kako
istie prof.dr Baro u svom udbeniku: Ako ne uite svaki dan vae
znanje se smanjuje iz dana u dan.1
3.6. Ocjenjivanje uspjeha radnika
Kako bi znali da li ovjek dobro obavlja svoj posao, mora se
vriti ocjenjivanje uspjenosti obavljanja posla. Kvalitet metoda
ocjenjivanja je vaan da se stekne maksimalno pravilna slika stanja
uspjenosti obavljenog posla.
Neformalno ocjenjivanje je nepouzdano i neorganizirano to jest
bez nekog razraenog sistema, te esto vodi u procjenu, a ne ocjenu.
A procjene, dakako, esto budu pogrene i daju izoblienu konanu
sliku, posebno ako nisu sitematski odraene.
Formalno ocjenjivanje je pouzdanije jer je zasnovano na
standardnoj proceduri i vodi ka kvalitetnijem ocjenjivanju.
Formalnom ocjenjivanju prethode predranje odreivanja kriterija
ocjenjivanja. Zatim nakon praenja obavljanja posla po datim
kriterijima se donosi odgovarajua ocjena. Prema ve utvrenim
pravilima o nagraivanju kao motivacionom faktoru, nakon
ocjenjivanja, a u skladu sa usvojenom ocjenom vri se nagraivanje
ocjenjenog radnika.
Kod sagledavanja uspjeha menadera je drugaije. Menader nema
normu, nema broj komada proizveden u vremenu, i zato je nain
ocjenjivanja menaderskih uspjeha drugaiji.
3.7. Procjena uspjeha menadera
Tradicionalno opisnom metodom moe se procijeniti uspjenost
menaderskog rada. U tu opisnu metodu spada desetak karakteristika
koje se mogu ocijeniti i iz toga proizvesti konana ocjena, Te
karakteristike su uobiajeno: sposobnost saradnje s ljudima;
liderske sposobnosti; marljivost; strunost; inicijativa; urednost;
tanost...
1 Osnovi menadmenta, Prof.dr eljko Baro, Banjaluka, 2005.
(str.216)
8
Ukoliko je ocjenjivanje opisnom metodom do kraja objektivno, to
je teko postii, dobie se i objektivna ocjena. Dakle od
objektivnosti ocjenjivanja zavisi objektivnost ocjene. I druga
bitna napomena je da menader moe imati dosta visoku opisnu ocjenu,
a da kompanija nema dobre rezultate. Dakle tu neto ne tima. Zbog
toga je menadera bolje ocjenjivati pomou verifikovanih ciljeva.
Ciljevi diktiraju potrebe za organizovanjem. U organizovanju se
zavisno od zajednikog cilja diktiraju pojedinani ciljevi. Ako svako
ostvari pojedinani cilj kao dio konanog cilja, konani cilj je
neizbjean. Verificiranje ciljeva i ostvarivanje rezultata po tim
ciljevima moe se ocijeniti. Dakle ovom metodom ocjenjivanja se
doznaje da li menaderi imaju uspostavljene i pravilno postavljene
ciljeve i da li ih realiziraju u datom vremenu. Tako ciljevi
menadera ustvari postaju norma radnika. Ako je cilj pravilno
postavljen i u datom vremenu ostvaren, menader je uspjean.
Neuspjean menader nepravilno postavlja ciljeve, a onda ih naravno,
ne moe ni dostii.
Verificaranje ciljeva je pojednostavljen metod ocjenjivanja
menadera i dovodi do tri vrste ocjena i to sveobuhvatna ocjena,
periodina ocjena prema napredovanju i stalno posmatranje. Formalnu
sveobuhvatnu ocjenu treba stalno dopunjavati ocjenama o
napredovanju i periodinim ocjenama.
U svakom sluaju, praksa da se menaderi ne ocjenjuju ne smije se
nastaviti jer vodi u neizvjesnost i nekontrolisano kretanje
menadmenta kompanije.
3.8. Naknade zaposlenika
(Tko ima ''zato'' radi kojeg ivi, moe se nositi gotovo s bilo
kojim ''kako''. - Friedrich Nietzsche)
Naknade za rad u svakoj kompaniji su troak te kompanije i moraju
biti odreene. One moraju biti takve da privlae ljude u kompaniju,
da zadre privuene ljude i da motiviraju ljude za to bolje
rezultate. Naknada nije jedini, ali jeste najvaniji motivator
radnika.
Visina naknade nije odreena. Odreen je zakonskim aktima iznos
naknade za rad jednog radnika, ispod kojeg kompanija ne moe ii.
Nekoliko je zaklonskih akata koji definiu minimalne naknade za rad
radnika, i menadment kompanije mora s njima raunati. Treba istai
Zakon o socijalnoj zatiti i Zakon o penzionom i zdravstvenom
osiguranju.
3.8.1. Naknade radnicima
Za naknade radnicima u kompaniji se utvruju pravila o
vrednovanju svakog posla koji se obavlja. Mnogo je faktora koji
utiu na vrijednost nekog posla. Uslovi rada, teina posla i slini
faktori e odrediti raspone i poreenja naknada. Razumljivo najlaki i
najmanje vani poslovi e imati najmanju naknadu, ali ni ona ne smije
ii ispod zakonom odreenog minimuma. U odnosu na tu naknadu mogu se
odrediti koeficijenti razlika i poreenja ostalih poslova i zadataka
i na taj nain utvrditi pravila o naknadama.
Pored pravila o naknadama utvruju se i motivacioni odnosno
podsticajni faktori - stimulacije. Stimulacije nedvojbeno imaju
svoju efikasnost. Bolji radnik dobiva veu naknadu i zatim nastaje
natjecateljski duh rada u kompaniji. Smatra se da je psiholoki
motivaciono bolje davati manje, a ee stimulacije, nego vee, a
periodino rjee.
9
3.8.2. Naknade menaderima
(Svako ima jednake mogunosti da bude onoliko velik koliko to
eli. - Jeremy Collier)
Kao to je poglavlju o procjenjivanju uspjeha menadera vidljivo,
menaderski rad je vrlo teko izmjeriti. Ipak menaderi se, kao i
radnici, moraju privlaiti u kompaniju. Naknada za rad menadera je
motivacioni faktor dolaska dobrog menadera u kompaniju. Takoe i
zadravanje dobrog menadera da ne ode u drugu kompaniju je vano.
Bitnu ulogu u tome ima naknada koja mora biti dobra i stimulativna
za menadere. Razlike u naknadama menadera u nivoima menadmenta mogu
se, prema Mahoney,2 procijeniti prouavanjem hijerarhijske strukture
u organizaciji. Na slici se moe vidjeti hijerarhija naknade
menaderima prema istraivanjima Thomasa Mahoneya:
Glavni izvrni direktor
Podpredsjednici
Menaderi srednjeg nivoa
Menaderi prvog nivoa + 50%
+ 30 do 40 %
+30 do 40 %
... visina naknade (primj.2.800)
(primj.1.850)
(primj.1.350)
(primj.1.000)
U svakom sluaju ostvarenje konanih ciljeva kompanije e dati
konanu procjenu uspjenosti menadera i time procjenu vrijednosti
menadera te pravilnost njegove naknade.
3.9. Ljudski potencijal je kapital organizacije
Svako, iole sposoban razmiljati o organizovanju kompanije,
svjestan je da bez ljudi nema kompanije, a bez dobre atmosfere u
kompaniji nema dobre kompanije. Dakle radnici i menaderi su sr
svake kompanije, a kvalitet odnosa unutar kompanije je sr kvaliteta
kompanije
To je poseban kapital, posebno sredstvo rada kompanije. Do sada
niko nije uspio odrediti materijalnu vrijednost ljudi u kompaniji,
ali je injenica da su oni najvrijednija svojina kompanije. Oni nisu
svojina kao to je maina, kamion, ili zgrada kompanije, jer su
slobodni da odu kada god to ele, ali ako su kvalitetni, odani,
marljivi, poteni i uz to sve dobro nagraeni, oni nee otii, ostae
svojina kompanije kao najvei kapital te kompanije.
2 Organisational hierarchy and Position, Thomas A. Mahoney,
Academy Journal, december
10
4. Zakljuak
Menadment se bavi ljudima. To je drutvena funkcija na
organizovanju ljudi radi proizvodnje opeg dobra i boljeg ivljenja.
Menader treba da pomogne ljudima da radi ostvarenja cilja, svoje
sposobnosti i znanja uine djelotvornima, a svoje nesposobnosti i
neznanja nevanima. Menader pri tome ne smije zaboraviti u kojoj
sredini obavlja taj sloeni posao, kojoj kulturi pripada ovjek kojeg
organizuje. Dobar menader e ljudima izloiti krajnji cilj i sutinu
onoga to dostizanje krajnjeg cilja donosi ljudima.
Menader e raditi na usavravanju, svakodnevno. Nee usavravati
samo sebe, usavravae i sve ostale ljude koji izvravaju postavljene
zadatke. Usavravanjem ljudi se postie vie za krae vrijeme.
Skraivanje vremena za postizanje istog rezultata, smanjuje trokove
dostignutog rezultata.
Ljudi - radnici su najvea vrijednost svake kompanije, i ona se
ne moe iskazati novanom brojkom, kao vrijednost traktora ili visoke
pei. Ali zato svakom menaderu u svako doba mora biti prisutna
injenica da traktor ne ide bez traktoriste niti visoka pe radi bez
posluivanja itavog tima vrijednih i tekim uslovima izloenih
radnika.
U komunikaciji sa ljudima menader mora znati cijeniti ovjeka,
mora znati sluati ta ovjek govori, mora znati kada i kako
komunicirati radnikom kao sebi ravnim, a kada i kako otpustiti
onoga koji ne zasluuje da bude u kompaniji.
Menadment mora organizovano i planski mjeriti rad radnika,
adekvatno ga nagraivati u skladu sa ocjenom rada i tako stimulirati
za bolje i vie. Dobie, zauzvrat, odanog i marljivog ovjeka, sa
kojim e zajedno ostvariti zacrtane ciljeve kompanije.
A na kraju, pravilan odnos prema ovjeku, pravilno definisanje
realnih ciljeva i njihovo dostizanje, ocijenie kvalitet i
sposobnosti svakog menadera!
Na vrhu ima mjesta koliko vam srce eli, ali nema mjesta za
sjedenje.
Mary C.Crowley)
11
Popis koritene literature:
1) Bai M.: Intektualni kapital i zato ga treba mjeriti? ,
Reforme u BiH u funkciji razvoja , Revikon, Sarajevo 2006. str. 37.
(Preuzeto iz: Stewart, T.A.: Intellectual Capital:The new Wealth of
Organizations New York, 1997., page 6.)
2) Internet stranice: www.hr.wikipedia.or www.itbusiness.ba
www.unsa.bawww.recimikakodapostanembogat.com www.redah.ba
3) Prof.dr eljko Baro, Osnovi menadmenta, Banjaluka, 2005.
4) Zoran Maljkovi, 100 zlatnih mudrih izreka, Moja knjiga,
Sarajevo, 2004.
12
