FAKULTET ZA MENADŽMENT MALIH I

SREDNJIH PREDUZEĆA

SEMINARSKI RADSEMINARSKI RAD

PREDMET: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSAPREDMET: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

TEMA: PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSATEMA: PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

PROFESOR STUDENT

PROF.DR. MILAN MITROVIĆ SNEŽANA TOMIĆ 11/2010

2

SADRŽAJ

UVOD.............................................................................................................................3

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA......................................................................4

LJUDSKI RESURSI – OSNOVNI POJMOVI........................................................................4

CILJEVI PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA....................................................................6

PROCES PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA....................................................................7

Istraživanje eksternog okruženja.............................................................................9

Interna analiza poslova i ljudi..............................................................................10

Predviđanje ponude i tražnje ljudskih resursa......................................................11

Usklađivanje ponude i tražnje...............................................................................13

RAZVOJ PLANA LJUDSKIH RESURSA...........................................................................14

Plan snabdevanja ljudskim resursima..................................................................14

Plan fleksibilnosti..................................................................................................15

Plan zadržavanja zaposlenih................................................................................16

Plan smanjenja broja zaposlenih..........................................................................17

ZAKLJUČAK..............................................................................................................18

LITERATURA............................................................................................................19

3

UVOD

Termin „ljudski resursi“ govori nam o ljudima u organizaciji, o njihovom potencijalu,

kao i svim sposobnostima koje mogu da pruže organizaciji u cilju ostvarenja njenih potreba.

Ranije se smatralo da je ovaj pojam previše grub da bi se njime označavali ljudi kao živa bića,

jer se polazilo od toga da je sama reč resurs nešto što bi pre označavalo opremu u organizaciji

ali nikako i ljudski potencijal. Međutim, ispostavilo se da samim pojmom „resurs“ ljudi

upravo dobijaju veoma važno mesto, jer ga time stavljaju u ravnopravan položaj sa ostalim

resursima, možda čak i bolji, jer za njihovo kvalitetno upravljanje potrebne su određene

sposobnosti i znanja.

Značaj upravljanja ljudskim resursima polazi od činjenice da su ljudi osnovni faktor

koji je zajednički u svakoj organizaciji, pa su na osnovu toga oni kreatori organizacionih

strategija preduzeća. Na osnovu toga, svaki menadžer biće uključen u aktivnosti vezane za

ljudske resurse i nastojati će da olakša saradnju među ljudima, kako bi se uspešnije ostvarila

strategija i realizovali planovi organizacije. Ljudski resursi doprinose na različite načine

uspehu organizacije, ali se moraju pridržavati strategiji kompanije.

Poslovanje preduzeća ne može se zamisliti bez odgovarajućih proizvodnih resursa, a

ljudi, sa svim svojim sposobnostima, predstavljaju jedan od tih resursa. Ljudski resursi imaju

značajnu ulogu za preduzeće, jer ljudi utiču na ekonomsku efikasnost preduzeća. Oni kreiraju

i proizvode robe i usluge, kontrolišu kvalitet, plasiraju proizvode, upravljaju finansijskim

sredstvima, i utvrđuju opštu strategiju i ciljeve organizacije. Bez efektivnih ljudi preduzeće ne

bi nikada moglo ostvariti svoje ciljeve. Ljudski resursi čine značajan trošak poslovanja. U

zapadnim zemljama, posebno u velikim preduzećima, troškovi radne snage čine 20-30%

ukupnih troškova, negde čak i do 50%. U privredama u tranziciji, zbog nižih cena radne

snage, ovaj procenat je nešto niži, ali nije nimalo zanemarljiv.

4

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi – osnovni pojmovi

Pod ljudskim resursima se podrazumeva ukupan duhovni i fizički potencijal

zaposlenog, kako skriveni tako i korišćeni potencijal. Osnovu predstavljanja ljudi kao resursa

čini težnja da se ovaj potencijal izjednači u tretmanu sa ostalim poslovnim resursima

preduzeća.

Ljudski resursi raspolažu znanjem koje je neophodno za obavljanje radnih aktivnosti i

razvoj preduzeća. Oni posjeduju inovatorske kvalitete, intelektualne, biološke i fiziološke

potencijale bez kojih se ne može odvijati proces rada. Pribavljanje ovog resursa i njegovo

radno angažovanje je ključni zadatak menadžmenta preduzeća. Zbog toga se i čitav koncept

tretiranja zaposlenih u preduzeću kao ljudskog resursa razvio u okviru menadžmenta, i to u

onoj fazi njegovog razvoja kada je nadležnost za obavljanje značajnog dela aktivnosti vezanih

za zaposlene preneta sa kadrovskog menadžera na ostale menadžere u preduzeću.

Upravljanje ljudskim resursima se u organizacionoj teoriji i praksi javlja s početka 90-

tih godina, kada se ljudski faktor počinje posmatrati kao predmet upravljanja. Upravljanje

ljudskim resursima se pozicionira u sferi vođenja, odnosno usmeravanja ljudi u organizaciji, a

zasniva se na ključnim kategorijama organizacionog ponašanja kao što su: motivisanje,

odnosi pojedinaca i grupa, organizaciona socijalizacija, organizaciona kultura itd.

Za efikasno upravljanje ovim resursom neophodna su određena teorijska znanja, kao i

specifične metode, procesi i postupci da bi se ljudski potencijal iskoristio, odnosno da bi se

usmerio njegov razvoj. Upotreba i razvoj ljudskih resursa treba da budu usmereni ka

realizaciji krajnjih ciljeva preduzeća, tj. njegove razvojne i poslovne politike.

Međutim, efikasno i efektivno upravljanje ljudskim resursima mora da uzme u obzir i

interese ljudi, a ne samo ciljeve preduzeća. Istina je da preduzeće koristi ljudski potencijal kao

sredstvo za ostvarivanje postavljenih ciljeva, ali i ljudi, isto tako, koriste preduzeće da bi

ostvarili svoje lične interese (zarada, iskustvo, afirmisanje itd.). Upravljanje radom i razvojem

ljudskih resursa je usko povezano sa upravljanjem i razvojem samog preduzeća. Samim tim u

novom konceptu menadžmenta, pored tehnološke, organizacione i ekonomske komponente,

mora u znatno većoj meri da budu zastupljene socijalna i psihološka komponenta. Jedino se

5

na taj način može obezbediti odgovarajući sklad između poslovnih resursa preduzeća, što je

pretpostavka za njegovo uspešno poslovanje i skladan razvoj.

„Globalna konkurencija podstiče organizacije na stalni razvoj i napredak, kako bi

uspele da opstanu pred novim zahtevima koje postavlja globalizacija. Ukoliko posedujemo

dobar ljudski potencijal, tj. kvalitetne i obrazovane ljudske resurse, moguće je odgovoriti na

izazove i zahteve pred kojima sa kojima se stalno suočavamo. Obrazovanje ljudskih resursa u

organizacije od velikog je značaja za njen razvoj i napredak“.1 To je prikazano slikom 1.

Slika 1. Efekti obrazovanja

Savremeni menadžment koncept, kojim se upravlja ljudskim resursima bavi se

strategijskim, individualnim i društvenim aspektima ljudi u organizaciji. Osim toga, i ovaj

aspekt upravljanja vodi računa o konkurentnosti – obuhvata sve odluke i akcije u vođenju

ljudi, koje kreiraju ili podržavaju konkurentsku prednost.

1

6

Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Nemoguće je jednom definicijom obuhvatiti ceo pojam upravljana ljudskim resursima,

ali možemo istaći da bi se pod tim podrazumevala briga o ljudima unutar organizacije. To se

odnosi na pronalaženje pravih i iskusnih ljudi za organizaciju, čime bi se uticalo na

obučavanje i razvoj zaposlenih i podsticanje putem motivacije, da bi se uspeo zadržati takav

kadar. Tako da bi se moglo reći da se upravljanje ljudskim resursima sastoji od funkcije

staffinga, razvoja, motivacije i zadržavanja zaposlenih.

Svaka organizacija je uspešna onoliko koliko poseduje kvalitetnih ljudskih resursa.

Postizanje maksimuma zaposlenih, njihova motivacija i uspešnost u radu od presudnog su

značaja, prema tome svaka organizacija, ma koliko ona bila velika, formiraće odeljenje za

ljudske resurse. Moglo bi se reći da je svrha upravljanja ljudskih resursa, upravo u

poboljšanju rada zaposlenih, na svaki mogući način.

Danas je konkurencija ogromna i nameće potrebu za što kvalifikovanijim resursima,

tako da je neophodno da se eksperti za ljudske resurse obrazuju i specijalizuju u mnogim

naučnim disciplinama (psihologija, pravo, sociologija...). Kompanije moraju da utiču na

obrazovanje i stalno usavršavanje svojih zaposlenih, kao i da ih podstiče na bolji rad i

doprinos u organizaciji. Zadovoljstvo zaposlenih uticati će njihov uspeh i na lojalnost

organizaciji.

„Eksperti za upravljanje ljudskim resursima imaju veliki značaj za kompanije i njihova

uloga je sve veća. Oni svojim radom treba da pomognu ostalim nivoima menadžmenta u

organizaciji. Možemo reći da je uloga upravljanja ljudskim resursima zadatak svakog

menadžera, bez obzira na njegovu angažovanost, kako bi se pružila maksimalna podrška

zaposlenima“.2

Kako bi postigli određene ciljeve u organizaciji, menadžment ljudskih resursa mora da

ispuni određene zahteve, koji će uticati na poboljšanje rada zaposlenih a samim tim i njihovu

veću produktivnost u organizaciji. Kroz to zadovoljenje i ispunjenje zahteva osnovnog i

najvrednijeg resursa u preduzeću, dolazimo do ispunjenja ciljeva, kojima se teži. Ukoliko

menadžment ljudskih resursa nije u stanju da upravlja ljudskim resursima to može da utiče na

poslovanje, kao i profit i u najgorem slučaju opstanak te organizacije.

2

7

Osnovni cilj upravljanja ljudskim resursima je ostvarivanje sledećih ciljeva:

a) Funkcionalni cilj - funkcija upravljanja ljudskim resursima jeste da doprinosi

organizaciji onoliko koliko je potrebno da bi ona ostvarila svoje ciljeve i realizovala

organizacionu strategiju. To bi značilo da resursi treba što racionalnije i efikasnije da

se koriste, u ostvarenju organizacionih ciljeva.

b) Organizacioni cilj - kao što smo već istakli, za organizaciju najbitniji faktor je ljudski

resurs, prema tome treba da poboljšamo efikasnost i da motivišemo zaposlene na što

bolji način i time ćemo ispuniti ciljeve organizacije.

c) Društveni cilj - u svakodnevnim ljudskim odnosima društvene norme i sistemi

vrednosti su veoma važni u ostvarivanju dobre komunikacije. Biti etički i društveno

odgovoran prema potrebama i izazovima društva i minimizirati negativne uticaje tih

zahteva na poslovne organizacije je takođe jedan od značajnih ciljeva, ne samo za

upravljanja ljudskim resursima, već menadžmenta u celini.

d) Lični cilj – zadovoljenje zaposlenih je najznačajnije za svaku organizaciju, ali nije

dovoljno zadovoljiti zaposlene samo u poslovnom smisli, neophodno je pomagati im u

ostvarenju njihovih ličnih ciljeva. Samo na taj način može se zadobiti njihovo

poverenje, a zaposleni će biti motivisani za napredak i lični doprinos organizaciji.

Svaki od navedenih ciljeva bitno utiče na upravljanje ljudskim resursima čime se

poboljšava uspešnost organizacije.

Proces planiranja ljudskih resursa

Efektivno planiranje ljudskih resursa mora biti koordinirano sa planovima top

menadžmenta. Na primer, prilikom planiranja ljudskih resursa, organizacija mora da razmotri

kako će ljudi biti raspoređeni na poslovima tokom dužeg vremenskog perioda – ne samo u

nekoliko narednih meseci ili sledećih godinu dana. Ovo planiranje (raspoređivanje) zahteva

poznavanje buduće ekspanzije ili redukcije posla i bilo kojih tehnoloških promena koje mogu

uticati na organizaciju. Na bazi takve analize mogu se napraviti planovi za premeštanje

zaposlenih unutar organizacije, davanje otkaza ili smanjenje broja zaposlenih na neki drugi

način, ili penzionisanje trenutno zaposlenih. Faktori koje bi trebalo razmotriti obuhvataju

tekuće nivoe znanja, veština i sposobnosti zaposlenih u organizaciji i buduća upražnjena

mesta nastala usled penzionisanja, unapređenja, transfera, odlazaka zbog bolesti ili razrešenja

dužnosti.

8

Slika 2. Koraci u planiranju ljudskih resursa

„Dalje je potrebno uskladiti sistem plaćanja sa sistemom ocene performansi, koji opet

treba uskladiti sa odlukama o selekciji itd. Različite aktivnosti u oblasti ljudskih resursa

moraju se uskladiti sa opštom poslovnom strategijom, kao i sa opštom strategijom ljudskih

resursa kako bi se obezbedila podrška za ostvarenje poslovnih ciljeva“.3

Stepen u kome će se upravljanje ljudskim resursima sprovoditi sistematično zavisiće

od prirode organizacije. Ako je budućnost moguće predvideti, može se primeniti formalno

planiranje. Ako nije moguće, pristup planiranju ljudskih resursa se može osloniti na primenu

scenarija pre nego na precizno predviđanje. Planiranje scenarija se često opisuje kao formalna

tehnika strateškog planiranja, ali se može posmatrati i kao neformalni pristup posmatranja

budućnosti, baziran na analizi mogućih promena u internom i eksternom okruženju. Scenario

3

9

se može definisati kao „zamišljeni redosled budućih događaja”. Cilj je bolje shvatanje

situacija sa kojima se organizacija može susresti u budućnosti. Kreiranje scenarija

podrazumeva pravljenje širokih pretpostavki u vezi sa verovatnim internim razvojem,

pravcem u kome će se organizacija kretati u budućnosti i verovatnim implikacijama svega

toga na zahteve za ljudima. Procene mogu biti napravljene u odsustvu bilo kog jasno

usmerenog poslovnog plana i mogu da uključe razgovor sa top menadžerima i ključnim

linijskim menadžerima o tome kako vide budućnost i šta to znači u smislu potreba za ljudskim

resursima. Procena se, takođe, pravi i s obzirom na verovatne promene u eksternom

okruženju, koje mogu uticati na tržište rada. Kako bi se bolje shvatio proces planiranja

ljudskih resursa, u nastavku su detaljnije razrađeni osnovni koraci ovog procesa.

Istraživanje eksternog okruženja

Istraživanje eksternog okruženja posebno utiče na planiranje ljudskih resursa zato što

se organizacija snabdeva sa istog tržišta rada koje snabdeva i sve druge poslodavce. Zapravo,

jedno od merila organizacione efektivnosti je sposobnost organizacije da konkuriše za kritične

ljudske resurse. Na snabdevanje radnicima koji su na raspolaganju poslodavcu, utiču mnogi

faktori. Reputacija organizacije je jedan faktor, ali tu su i mnogi drugi faktori. Neki od

najznačajnijih faktora iz okruženja su: sastav (raznolikost) radne snage, struktura rada, uticaj

vlade i ekonomski, geografski i konkurentski uslovi.

Sastav radne snage se menjao tokom vremena. S jedne strane, sve je veća različitost

radne snage (godine, rasa, fizičke sposobnosti, etnička pripadnost, seksualna opredeljenost

itd.). Takođe, u prošlosti su privremeni radnici korišćeni u slučajevima kada su stalno

zaposleni odlazili na godišnji odmor, trudničko bolovanje i sl. Dosta poslodavaca radi sa

jezgrom grupe sastavljenim od stalno zaposlenih sa kritičnim veštinama, a ostatak radnika

čine oni koji su tu po ugovoru. Kompanije koriste ovu vrstu zaposlenih kako bi stabilizovale

radnu snagu. Umesto da zaposle nove radnike kada se posao poveća ili da ih otpuste kada se

obim posla smanji ili kada se posao završi, kompanija se oslanja na privremeno zaposlene

radnike (zaposlene na određeno) i one koji rade po ugovoru. 

Uticaj vlade. Jedan od osnovnih elemenata koji utiču na snabdevanje radnicima jeste

vlada. Sve je veći broj zakona koje vlada donosi a koji imaju veze sa aktivnostima ljudskih

resursa. Kao rezultat toga, planiranjem ljudskih resursa moraju da se bave pojedinci koji

10

razumeju pravne zahteve različitih regulativa vlade. Takođe, politika vlade u vezi sa

trgovinom može uticati na planiranje aktivnosti, isto kao i mnogi drugi zakoni i regulative.

Ekonomski uticaji. Faktori kao što su inflacija, ekonomski rast i drugi pomažu u

određivanju raspoloživosti radnika i oblikuju organizacione planove i ciljeve. Odluke koje se

odnose na naknade, prekovremeni rad, zapošljavanje ili otpuštanje radnika zavise od

ekonomskih uslova. Na primer, ekonomski uslovi mogu voditi smanjenju obima

nezaposlenosti. Međutim, među nezaposlenima će se verovatno nalaziti svega nekoliko

kvalifikovanih kandidata, raspoloživih za određene pozicije. Oni koji su na raspolaganju

mogu imati manju mogućnost da se zaposle zato što su manje obrazovani, manje vešti ili

manje spremni da rade. Kako broj nezaposlenih raste, broj kvalifikovanih ljudi koji traže

posao se povećava.

Interna analiza poslova i ljudi

Sledeći korak u planiranju ljudskih resursa je analiza poslova koji se obavljaju i

veština ljudi kojima organizacija trenutno raspolaže. Potrebe organizacije moraju se uporediti

sa raspoloživim radnicima. Početna tačka za procenu internih snaga i slabosti jeste pregled

poslova koji se izvršavaju u organizaciji. Kompletna analiza svih tekućih poslova čini osnovu

za predviđanje poslova koji će se obavljati u budućnosti.

Kada planeri shvate tekuće poslove i utvrde nove poslove koji će biti neophodni kako

bi se sproveli planovi organizacije, oni mogu napraviti detaljan pregled trenutno zaposlenih i

njihovih veština. Osnovni izvor podataka o zaposlenima i njihovim veštinama jesu zapisi o

ljudskim resursima organizacije, s tim što sve veći broj organizacija koristi kompjuterizovani

informacioni sistem kako bi prikupili takve zapise. Organizacije koriste i „popis veština” za

identifikovanje postojećih veština zaposlenih u organizaciji. Ova informacija može biti

osnova za utvrđivanje dodatnih veština koje bi trebalo da poseduje radna snaga. U opštem

smislu, popis veština bi trebalo da se sastoji od:4

demografije (godine, dužina službe u organizaciji, vreme provedeno na tekućem

poslu) za svakog zaposlenog;

podataka o napredovanju u karijeri (trenutni posao, vreme provedeno na svakom

poslu, unapređenje ili druge promene posla, visina zarade) za svakog zaposlenog;

podataka o performansama (izvršenje posla, razvoj veština) za svakog zaposlenog.

4

11

Podaci o zaposlenima posmatrani skupa čine profil tekuće radne snage u organizaciji.

Ovaj profil otkriva mnoge snage i slabosti organizacije. Odsustvo nekih veština (na primer,

sposobnost korišćenja računara) može uticati na sposobnost organizacije da iskoristi prednosti

novih tehnoloških dostignuća. Takođe, ako velika grupa zaposlenih koji poseduju željene

veštine pripada istom godištu, njihovo istovremeno penzionisanje će se odraziti negativno na

organizaciju.

Osim ovih, postoje i brojne oblasti nad kojima organizacija ima malo kontrole.

Zapravo, neki zaposleni će preminuti, napustiti firmu, otići u penziju ili na neki drugi način

doprineti smanjenu tekuće radne snage. Zbog takvih situacija bi bilo korisno nacrtati mape

koje bi dale jedan pregled situacije za svako odeljenje u organizaciji, sugerišući gde će možda

biti potrebni eksterni kandidati, kako bi se popunile pozicije u budućnosti. Takođe, mape

mogu ukazivati na to gde postoji skladište obučenih ljudi koje poslodavac može da iskoristi

kada se za to ukaže potreba.

Predviđanje ponude i tražnje ljudskih resursa

Najznačajnija oblast predviđanja ljudskih resursa odnosi se na predviđanje potreba

organizacije, tj. tražnje za ljudskim resursima. Predviđanje tražnje može se vršiti

matematičkim putem ili na osnovu procene. Međutim, kao što je već rečeno, i matematičke

metode zahtevaju odgovarajuće ljudske procene, kao ulazne podatke. 

Predviđanje potreba za ljudskim resursima vrši se za tri perioda: kratkoročni,

srednjoročni i dugoročni period. Najčešći period predviđanja je kratkoročni – od 6 meseci do

jedne godine. Ovaj nivo predviđanja predstavlja rutinu za većinu organizacija zato što su

kratkoročni planovi bazirani na svega nekoliko pretpostavki. Kratkoročno predviđanje nudi

najbolje procene trenutnih potreba za ljudskim resursima jedne organizacije. Srednjoročna i

dugoročna predviđavnja su daleko složenija. Srednjoročni planovi se odnose na period od 1

do 5 godina u budućnosti, a dugoročni planovi na period od 5 i više godina.

Tražnja za zaposlenima može se računati na bazi potreba cele organizacije ili na bazi

potreba pojedinih organizacionih jedinica. Na primer, predviđanje prema kome je organizaciji

potrebno 125 novih radnika u sledećoj godini, može značiti manje nego kada kažemo da će joj

biti potrebno 25 novih radnika u prodaji, 45 u proizvodnji, 20 u računovodstvu, 5 u ljudskim

resursima i 30 u skladištu. Ovo razbijanje potrebnih radnika na jedinice omogućava

12

organizaciji da razmotri specifične veštine koje će trebati da imaju budući zaposleni, što

agregatna metoda ne omogućava.

Predviđanje tražnje je proces procene broja ljudi koji će biti potrebni u budućnosti i

veština i kompetentnosti koje će, verovatno, biti potrebno da imaju. Idealna osnova za

predviđanje je dugoročni poslovni plan, preveden na nivo aktivnosti za svaku funkciju i

odeljenje ili odluka o „smanjenju organizacije”. U proizvodnoj kompaniji plan proizvodnje

daje broj i vrstu proizvoda koji će se proizvesti u svakom periodu. Na osnovu ovih

informacija može se izračunati broj radnih sati za svaku kategoriju radnika kako bi se

napravile kvote za svaki period.

Ne samo da je potrebno identifikovati potrebne ljudske resurse, već i njihovu

raspoloživost. Predviđanje raspoloživosti (ponude) ljudskih resursa obuhvata mogućnosti

eksternog i internog snabdevanja. Iako je interno snabdevanje lakše izračunati, važno je

izračunati i mogućnosti eksternog snabdevanja: Eksterno snabdevanje. Mogućnosti eksternog

snabdevanja zaposlenima mogu se proceniti na bazi sledećih faktora:5

neto migracija unutar i van posmatrane oblasti,

pojedinci koji ulaze u radno sposobne (radnu snagu) ili napuštaju radnu snagu,

pojedinci koji su diplomirali,

promenljivi sastav radne snage i njene strukture,

predviđanje ekonomije u narednih nekoliko godina,

tehnološki razvoj,

akcije konkurentnih poslodavaca,

vladine regulative, pritisci itd.

Interno snabdevanje. Ovaj vid snabdevanja je pod uticajem programa obuke i razvoja,

politike transfera i unapređenja, politike penzionisanja i sl. U cilju procene internog

snabdevanja, razmatra se pomeranje zaposlenih sa tekućih poslova na druge, putem

unapređenja, perifernih (vodoravnih, bočnih) pomeranja i prekida radnog odnosa.

Usklađivanje ponude i tražnje

Ponuda se meri brojem ljudi koji će verovatno biti na raspolaganju organizaciji, unutar

i van organizacije – uzimajući u obzir i osipanje, odsustva, interne premeštaje i unapređenja,

5

13

promene u satima rada i drugim radnim uslovima. Predviđanje ponude i tražnje će biti

bazirano na:6

analizi postojećih ljudskih resursa, u smislu broja zaposlenih u svakoj struci, njihovih

veština i potencijala;

predviđanju gubitaka u postojećim resursima kroz osipanje;

predviđanju promena u postojećim resursima kroz interna unapređenja;

efektima promenljivih uslova rada i odsustva;

izvorima snabdevanja unutar organizacije;

izvorima snabdevanja van organizacije, na nacionalnom ili lokalnom tržištu rada.

Odnos između tražnje i ponude se onda analizira kako bi se utvrdilo da li postoje

deficiti ili suficiti. Na taj način se formira osnova za regrutovanje, zadržavanje i, ako je to

neizbežno, smanjenje broja zaposlenih. Ako se analizom dokaže da između ponude i tražnje

postoji neravnoteža, mora se utvrditi na koji način se ona manifestuje: u vidu suficita ili u

vidu deficita. Suficit postoji onda kada je ponuda veća od predviđene tražnje, a deficit – kada

je predviđena tražnja veća od predviđene ponude. Da bi se odnos između ponude i tražnje

uravnotežio, u praksi se koriste dve vrste programa, i to: programi za rešavanje suficita i

programi za rešavanje deficita. Programi za rešavanje suficita se koriste kada se procenjuje da

će postojeći zaposleni nadmašiti procenjenu tražnju. Organizacije se trude da blagovremeno,

tj. unapred reaguju na očekivanu neravnotežu između ponude i tražnje.

Programi za rešavanje deficita koriste se kada je neophodno nadomestiti nedostatak

ponude. „Njima se, po pravilu, predviđaju sledeće mere i aktivnosti: obezbeđivanje novih

ljudi za rad sa punim radnim vremenom i na neodređeno vreme, nuđenje stimulacija i drugih

pogodnosti za neodlazak u penziju, zapošljavanje penzionera za rad sa polovinom radnog

vremena, smanjivanje procenta napuštanja organizacije, organizovanje prekovremenog rada,

zapošljavanje novih radnika za rad na određeno vreme, ustupanje dela poslova drugim

organizacijama, prekvalifikacija i dokvalifikacija zaposlenih, premeštanje zaposlenih na

deficitarnije pozicije i slično“.7

Za koju meru, odnosno za koje mere će se organizacija opredeliti, zavisi od konkretnih

prilika i procena njenog menadžmenta. Konačan stav se ne sme razilaziti sa ekonomskim

interesima organizacije.

6

7

14

Razvoj plana ljudskih resursa

Plan ljudskih resursa obezbeđuje „mapu puta” za budućnost, identifikujući odakle će

se verovatno „regrutovati” zaposleni, kada će zaposleni biti potrebni i koja obuka i pravac

razvoja je potreban zaposlenima. Planiranjem karijere može se omogućiti zaposlenima da

ostvare svoje individualne potrebe koje su konzistentne sa zahtevima organizacije. Planovi

potiču iz strategija za snabdevanje resursima i detaljnije analize faktora tražnje i ponude.

Međutim, planovi su često kratkoročni i fleksibilni zbog teškoće organizacije da predvidi

zahteve za ljudskim resursima u vremenu brzih promena. Planovi se pripremaju u oblasti:

snabdevanja ljudskim resursima, fleksibilnosti, zadržavanja zaposlenih i smanjenja broja

zaposlenih.

Plan snabdevanja ljudskim resursima

Ovaj plan razmatra pristupe za pribavljanje ljudskih resursa, regrutujući ih interno ili

ekstreno, i privlačenje visokokvalitetnih kandidata (što je moguće samo ukoliko je

organizacija na dobrom glasu, čime postaje „izabrani poslodavac”).

Interno snabdevanje resursima. Prvi korak je analiza raspoloživosti odgovarajućih

ljudskih resursa unutar organizacije pozivajući se na procenu potencijala i bazu podataka o

veštinama zaposlenih. Baza podataka sa veštinama zaposlenih trebalo bi da sadrži ažuriranu

listu zaposlenih sa veštinama koje poseduju. Ovi podaci se porede sa vrstom veština koje su

potrebne organizaciji. Nakon toga se odlučuje koje korake bi trebalo preduzeti kako bi se

omogućilo dodatno usavršavanje i obuka za odgovarajuće osoblje. Planovi se takođe mogu

napraviti i za bolje korišćenje postojećih zaposlenih; oni mogu da uključe fleksibilne ugovore

ili rad od kuće.

Plan regrutovanja. Ovaj plan bi trebalo da obuhvati: broj i vrstu zaposlenih potrebnih

za popunjavanje bilo kog deficita i trenutak kada su potrebni, mogući izvori kandidata –

škole, univerziteti, internet itd., planovi za utvrđivanje alternativnih izvora tj. honoraraca,

širenje mreže za regrutovanje kako bi se uključilo npr. veće učešće žena, način na koji će se

program za regrutovanje sprovesti.

Planovi za „izabranog poslodavca“. Planovi bi trebalo da obuhvate i planove za

privlačenje dobrih kandidata obezbeđujući na taj način da organizacija postane tzv. „izabrani

poslodavac”. To se može postići primenom sredstava koja uopšteno unapređuju imidž

15

kompanije kao poslodavca i nude: mogućnosti za razvoj, obuku i napredovanje, obezbeđenje

posebnih uslova, na primer: briga o deci, jamstvo za kredite i sl., povećanje mogućnosti

daljeg zapošljavanja zbog reputacije organizacije da zapošljava i razvija visokokvalitetne

ljude, kao i zbog mogućnosti daljeg učenja koje pruža itd.

Plan fleksibilnosti 

Ciljevi plana fleksibilnosti bi trebalo da budu: obezbeđenje veće operativne

fleksibilnosti, bolje iskorišćenje veština i kapaciteta zaposlenih, redukovanje troškova

zaposlenih, povećanje produktivnosti itd. Ovde je najpre potrebno identifikovati u kojoj meri

će se koristiti puno radno vreme stalno zaposlenih, a u kojoj meri alternative koje bi

obuhvatile povećanje broja honorarnih radnika, usklađivanje (podela) poslova, ekspanziju

rada od kuće ili zapošljavanje više radnika na određeno vreme.

Dva osnovna trenda kod zapošljavanja na određeno vreme su: prvo, definisanje nivoa

stalno zaposlenih koji treba da ispune minimalne ili normalne nivoe tražnje i oslanjanje na

zaposlene na određeno kako bi pokrili tražnju iznad ovih nivoa i, drugo, razvoj „uporedne –

dvospratne” radne snage u cilju obezbeđenja veće sigurnosti posla za jezgro radnika,

zapošljavanjem određenog procenta privremenih radnika (radnika na određeno) na perifernim

poslovima. Razmatranje se može usmeriti i ka korišćenju rada obezbeđenog spolja i

upoznavanju sa fleksibilnijim radnim aranžmanima.

Korišćenje honorarnih radnika. Osnovne prednosti korišćenja honorarnih radnika bi

bile sledeće: bolje korišćenje postrojenja i opreme; niži troškovi rada zato što je smanjen

prekovremeni rad stalno zaposlenih; veća produktivnost kod poslova koji se ponavljaju

(rutinskih poslova) zato što honorarni radnici usmeravaju više pažnje ka svom radu za vreme

svog kraćeg radnog dana itd.

Usklađivanje (podela) posla. Podela posla je aranžman pomoću koga dva stalno

zaposlena radnika koja dele rad, dele i zaradu i koristi između sebe u skladu sa vremenom

rada svakog ponaosob. Podela posla može da uključi deljenje dana ili nedelja ili, što je ređe,

rad u naizmeničnim promenljivim nedeljama. Prednost bi bila manja odsutnost s posla jer je

rad usklađen sa potrebama pojedinca. Veći kontinuitet se ostvaruje jer ukoliko je jedan radnik

iz tima bolestan ili napusti posao, drugi će nastaviti da radi najmanje polovinu vremena.

Međutim, nedostaci su administrativni troškovi i rizik od deljenja odgovornosti. 

16

Rad od kuće. Ovi zaposleni mogu biti zaposleni kao konsultanti, analitičari, projektanti

(dizajneri), programeri ili zaposleni na različitim vrstama administrativnog posla. Osim toga,

oni obuhvataju ljude koji rade kod kuće za terminalom koji je povezan sa glavnom

kompanijom ili umrežen sa ostalim radnicima koji rade van firme. Cilj je postići veću

fleksibilnost i brži pristup veštinama zaposlenih.

Prekovremeni aranžmani. Plan fleksibilnosti može da sadrži predloge za redukovanje

opštih troškova, između ostalog, i kroz ograničenje prekovremenog rada. Redukovanje

prekovremenog rada ima za cilj eliminisanje prekovremenih plaćanja i uvođenje modela

fleksibilnog rada.

Plan zadržavanja zaposlenih

Ovde je potrebno prihvatiti realnost: tržište, a ne kompanije će odrediti kretanje

zaposlenih. Ne možete ograditi (zaštititi) ljude od atraktivnih mogućnosti. Stari cilj

upravljanja ljudskim resursima – minimiziranje smene zaposlenih treba zameniti novim

ciljem – uticati na to ko odlazi i kada. Ovo može biti bazirano na analizi rizika kako bi se

kvantifikovala ozbiljnost gubljenja ključnih ljudi. Analiza rizika – trebalo bi da obuhvati:

identifikovanje potencijalnih rizičnih oblasti – ključnih ljudi koji mogu otići, procenu

verovatnoće da se to dogodi, procenu ozbiljnosti efekta gubitka na poslovanje, procenu lakoće

zamene i troškove zamene.

Za organizaciju je važno da analizira razloge za napuštanje organizacije. Neki razlozi

za odlazak mogu se utvrditi putem intervjua sa kandidatom koji odlazi iz organizacije, mada

podaci dobijeni na ovakav način često nisu zaista tačni. Više pažnje može biti usmereno na

ispitivanje stavova ili mišljenja zaposlenih sa ciljem identifikovanja svih oblasti

nezadovoljstva. Plan zadržavanja bi trebalo da predloži akcije koje će se fokusirati na oblasti

u kojima se može pojaviti nedostatak obavezivanja ili nezadovoljstvo.

Plan smanjenja broja zaposlenih

Organizacija se može suočiti sa neprihvatljivim troškovima radne snage ili viškom

zaposlenih. U tom slučaju javiće se potreba za smanjenjem broja zaposlenih. Najčešći razlog

za smanjenje jeste kontrola troškova, ali pitanje je da li smanjenje povećava profitabilnost.

Neka izučavanja pokazuju negativne ili nepromenjene uticaje na kvalitet i produktivnost, dok

17

neki lideri ukazuju na to da se otpuštanjem smanjuju troškovi i da se konkurentnost brže

ostvaruje. Iskustva u smanjenjima su vodila određenim zaključcima u vezi sa tim kako

realizovati smanjenje:

Istraživanje alternativnih rešenja – zbog potencijalnih problema sa smanjenjem,

trebalo bi prvo ozbiljno razmotriti moguće alternative.

Uključivanje u planiranje smanjenja broja ljudi koji će učestvovati u njegovom

sprovođenju – na ovo se često zaboravlja, tako da oni koji treba da sprovedu

smanjenje često nisu uključeni u njegovo planiranje.

Razvoj sveobuhvatnih komunikacionih planova – zaposleni imaju pravo da se unapred

obaveste o smanjenju, tako da mogu da prave planove.

Pomoć pri novom zapošljavanju – pomaganje zaposlenima koji su dobili otkaze da

nađu novi posao je dobro i za ljude i za reputaciju firme.

Postoji nekoliko alternativa trenutnom smanjenju:

Usitnjavanje – pojavljuje se kada nisu zamenjeni pojedinci koji su dali otkaz, umrli ili

otišli u penziju. Oni koji su ostali moraju da obavljaju isti posao,ali sada sa manje

ljudi. Na ovaj način se eliminiše relativno mali broj zaposlenih.

Rano penzionisanje (otkupljivanje ranih penzija) – rano penzionisanje je sredstvo za

ohrabrivanje starijih radnika da ranije napuste organizaciju.

Prekid rada – pojavljuje se kada su zaposleni stavljeni na neplaćeno. Ako se posao

poboljša za poslodavca, onda se zaposleni mogu pozvati nazad na posao. Kompanije

imaju obavezu da obezbede finansijsku potporu zaposlenima koji su prekinuli sa

radom, međutim, mnoge kompanije to ne rade.

18

ZAKLJUČAK

Planiranjem ljudskih resursa određuju se ljudski resursi koji su potrebni organizaciji

da bi ostvarila svoje strateške ciljeve. To je proces kojim se identifikuju ljudski resursi

potrebni jednoj organizaciji i prave planovi za zadovoljenje tih potreba. Planiranje ljudskih

resursa je bazirano na verovanju da su ljudi najznačajniji strateški resurs organizacije.

Generalno, ono se bavi usklađivanjem resursa sa dugoročnim poslovnim potrebama, iako se

ponekad odnosi i na kratkoročne zahteve.

Planiranje ljudskih resursa gleda čak i šire baveći se pitanjima koja su povezana sa

načinima zapošljavanja ljudi i njihovim razvojem. Ono stoga igra značajnu ulogu u

strateškom upravljanju ljudskim resursima. 

Planiranje ljudskih resursa je proces u kome značajnu ulogu imaju top menadžment i

sektor za ljudske resurse. Svako ima svoj deo posla. Sve se radi sa ciljem da se stvore

neophodni preduslovi za blagovremeno obezbeđenje kadrova neophodnih za buduće poslovne

aktivnosti organizacije. Pritom se ništa ne radi izolovano, jer se planiranje ljudskih potencijala

mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom organizacije.

Ciljevi planiranja ljudskih resursa će u velikoj meri zavisiti od same organizacije i

okruženja u kome posluje, međutim kao opšte ciljeve možemo navesti sledeće: privlačenje i

zadržavanje ljudi sa odgovarajućim veštinama, ekspertizom i kompetentnostima koje su

potrebne organizaciji; predviđanje problema u vezi sa potencijalnim viškom ili deficitom

ljudi; razvoj dobro obučene i fleksibilne rade snage, čime se povećava sposobnost

organizacije da se adaptira na neizvesno i promenljivo okruženje; smanjenje zavisnosti

organizacije od eksternog okruženja, kada se ključne veštine mogu obezbediti interno,

zadržavanjem i razvojem trenutno zaposlenih; bolje korišćenje ljudskih resursa uvođenjem

fleksibilnih sistema rada itd.

19

20