Osnovi Upravljanja Ljudskim Resursima

Проф. др Мића Јовановић Божинов Проф. др Живко Кулић

Проф. др Татјана Цветковски

ОСНОВИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Мегатренд универзитет Београд, 2008

П р о ф . др М и ћ а Јовановић Божинов

П р о ф . др Ж и в к о Кулић

П р о ф . др Татјана Цветковски

О С Н О В И У П Р А В Љ А Њ А Љ У Д С К И М Р Е С У Р С И М А

Рецензенти: П р о ф . др Момчило Ж и в к о в и ћ , професор Факултета за пословне студије у Београду П р о ф . др Дарко Маринковић , професор Геоекономског факултета у Београду

Издаје u шшампа: Мегатренд унивсрзитет, Београд, Гоце Делчева 9а

За издавача: Невенка Трифуновић, извршни директор

Директор издавачке депатности: Драган Карановић

Лекшор: Ирина Милутиновић

Дизајн корица: Бранимир Трошић

Техничко уређење: Ана Допуђа

Тираж: 500 примерака

Copyright: © 2008 Мегатренд универзитет -Београд Издавач задржава сва права. Репродукција појединих делова или целине није дозвољена!

ISBN 978-86-7747-327-3

CIP - Каталогизација у публикацији Народна библиотека Србије, Београд

005.96(075.8)

ЈОВАНОВИЋ Б о ж и н о в , М и ћ а Основи управљања људским

ресурсима / Мића Јовановић Божинов, Живко Кулић, Татјана Цветковски. -Београд : Мегатренд универзитет, 2008 (Београд: Мегатренд универзитет). - 338, VI стр.: граф. прикази, табеле ; 24 cm.

Тираж 500.

ISBN 978-86-7747-327-3 1. Кулић, Живко (аутор) 2. Цветковски, Татјана (аутор) а) Менаџмент људских ресурса

COBISS.SR-ID 152375052

Одлуком Комисије за издавачку делатност Мегатренд универзитета, број 270/51 (1.09.2008) рукопис је одобрен з а ш т а м п у

и употребу у настави као уџбеник.

Основи управљања људским ресурсима i

САДРЖАЈ

ПРЕДГОВОР 1

УВОД з

1.ПОЈАМ, ПРЕДМЕТ, ЗНАЧАЈ И ЦИЉЕВИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА 5

1. П О Ј А М , П Р Е Д М Е Т И З Н А Ч А Ј У П Р А В Љ А Њ А

Љ У Д С К И М Р Е С У Р С И М А . . . . 5 1.1. Појам управљања људским ресурсима 5

1.1.1. Настанак појма управљања људским ресурсима 7

1.1.2. Различити називи за управљање људским ресурсима 5

1.1.3. Ближе дефинисањг управљања људским ресурсима 8

1.1.4. Како и зашто суљуди постали „људски ресурси"? .......................................9

1.1.5. Специфичности њудских ресурса 11

1.1.6. Значење речи „људски капитал" 12 1.2. Предмет управљања људским ресурсима

(као теоријско-научне дисциплине) 13 1.3. Значај управљања људским ресурсима (као управљачке функпнје) 14

1.3.1. Остваривање стратешкеулоЈе УЉР 14

1.3.2. Остваривање оперативне улогг УЉР 14

2 . Ц И Љ Е В И И Н А Ч И Н И У П Р А В Љ А Њ А

Љ У Д С К И М Р Е С У Р С И М А 1 6 2.1. Циљеви управљања људским ресурсима (као управљачке функције).. . 16 2.2. Начини управљања људским ресурсима 18

2.2.1. Тврдо управљање њудским ресурсима ."S

2.2.2. Меко управљање пудским ресурсима 19

ij Садржај

3 . У П Р А В Љ А Њ Е Љ У Д С К И М Р Е С У Р С И М А , У П Р А В Љ А Њ Е К А Д Р О В И М А М У Т И Ц А Ј О К Р У Ж Е Њ А Н А У Љ Р 2 0

3.1. Управљање људским ресурсима и управљање кадровима 20 3.1.1. Сличности измеђууправљања људским ресурсима

иуправљања кадровима 21

3.1.2. Разлике измеђууправљања људским ресурсима и управњања кадровима. 21 3.2. Промене у окружењу и њихов утицај на управљање

људским ресурсима 23

I I . АКТИВНОСТИ У ОБЛАСТИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА 27

1. А Н А Л И З А П О С Л А 28 1.1. Природа анализе посла •" 29 1.2. Штајепосао? 3° 1.3. Дизајнирање посла 30

1.3.1. Циљеви дизајнирања посла 30

1.3.2. Фактори којиутичу на дизајнирање посла 31 1.4. Разлика између анализе посла и дизајнирања посла 32 1.5. Резултати анализе посла 33

1.5.1. Опис посла 33

1.5.2. Спецификација посла 35

1.6. Методи за анализу посла 37 1.6.1. Опсервација (посматрање) 37

1.6.2. Интервјуисање 38

1.6.3. Упитници 39 1.6.4. Специјални методи за анализупосла (квантитативне технике) 40

1.7. Процес анализе посла 40 1.8. Анализа посла и друге активности у области УЉР 42

2 . П Л А Н И Р А Њ Е Љ У Д С К И Х Р Е С У Р С А 4 4 2.1. Циљеви планирања људских ресурса 44 2.2. Планирање људских ресурса и пословно стратешко планирање 45 2.3. Процес стратешког планирања 46 2.4. Активности у процесу планирања људских ресурса 48

2.4.1. Анализа екстерних фактора 49

2.4.2. Анализа интерних фактора 51

2.4.3. Предвиђање понуде и тражње људскихресурса 52

2.4.4. Усклађивање понуде и тражње људских ресурса 56

Основи управљања људским ресурсима i i i

2.4.5. Реализација плана људскихресурса 5$ 2.4.6. Праћење, евалуација и коршовање плана 66

3 . Р Е Г Р У Т О В А Њ Е Љ У Д С К И Х Р Е С У Р С А 6 7 3.1. Стратешки приступ регрутовању 69 3.2. Планирање људских ресурса и регрутовање 71 3.3. Интерно и екстерно регрутовање 72 3.4. Процес регрутовања 76

3.4.1. Интерни извори регрутовања 79

3.4.2. Екстерни извори регрутовања 85

3.4.3. Евалуација процеса регрутовања 104

3.5. Анализа снага и слабости организације у процесу регрутовања 107 3.6. Регрутовање и тражење посла 107

3.6.1. Како доћи go првог посла? 108 3.6.2. Фактори којиутичу на избор посла 109

4 . С Е Л Е К Ц И Ј А Љ У Д С К И Х Р Е С У Р С А 113 4.1. Природа селекције 115 4.2. Индивидуалне разлике које утичу на процес селекције 116

4.2.1. Способности 117

4.2.2. Особине личности 121

4.2.3. Компетенције ; 123 4.3. Критеријуми за селекцију и референце кандидата 123 4.4. Процес селекције 5. 126 4.5. Методи и инструменти професионалне селекције 128

4.5.1. Сшандардни извори информација о кандидатима 129

4.5.2. Тестирање кандидата 134

4.5.3. Интервју 149

4.5.4. Неконвенционални методи селекције кандидата 173

4.6. Остале активности у процесу селекције 177 4.6.1. Понуда посла 177

4.6.2. Провера здравственог стања кандидата 178 4.6.3. Праћење и анализирањерезултата рада примљених кандидата

(евалуација процеса селекције) 180

4.7. Одговорност за резултате селекције 180 4.7.1. Специјалисти за људскересурсе и непосредни менаџери 181

4.7.2. Стручњаци у канцепарији за запошљавање 182

4.7.3. Чланови тима са којима би примљени кандидати требалода page 183 4.8. Процес селекције и имиџ послодавца 183

j v Садржај

5. С О Ц И Ј А Л И З А Ц И Ј А И О Р И Ј Е Н Т А Ц И Ј А З А П О С Л Е Н И Х 184

5.1. Сврха социјализације и оријентације 185

5.1.1. Стварање повољно'1 утиска о орШнизацији иусловима радауњој 185

5.1.2. Повећање интерперсоналноЈ прихватања 186

5.1.3. Смањење флуктуације 186

5.2. Уобичајене фазе социјализације и оријентације 187

5.2.1. Припремна фаза 187

5.2.2. Фаза суочавања 188 5.2.3. Фаза интеграције 190

5.3. Претпоставке доброг система социјализације и оријентације 191 5.4. Облици оријентације 192 5.5. Одговорност за резултате социјализације

и оријентације новозапослених 195

6 . Т Р Е Н И Н Г И О Б Р А З О В А Њ Е З А П О С Л Е Н И Х 195 6.1. Дефинисање основних појмова 196 6.2. Тренингзапослених 198

6.2.1. Садржај тренита 198

6.2.2. Где се спроводи тренит? 198

6.2.3. Системски приступ трениту и фазе тренита 199

6.3. Образовање запослених 219

6.3.1. Нивои образовних потреба запослених 219

6.3.2. Врсте образовних потреба запослених 220

6.3.3. Претпоставкеуспешно: образовања и учења запослених 221

6.3.4. Потребеза сталним образовањем и усавршавањем менаџера 227

6.3.5. Hoeu трендови у образовању (учећа организација) 229

7 . О Ц Е Њ И В А Њ Е П Е Р Ф О Р М А Н С И З А П О С Л Е Н И Х 230 .7.1. Циљеви праћења и оцењивања радне успешности 231 7.2. Предмет оцењивања радне успешности 233 7.3. Процес оцењивања радне успешности 233

7.3.1. Одређивање посла и критеријума раднеуспешности 234

7.3.2. Оцењивање радне успешности 236

7.3.3. Разговор о раднојуспешности -237 7.4. Методи за оцењивање перформанси запослених 238

7.4.1. Методи оцењивања по категоријама 239

7.4.2. Компаративни методи 243

7.4.3. Наративни методи 245

7.4.4. Специјални методи 246

Основи управљања људским ресурсима v

7.4.5. Факшори og којихзависи избор мешода за процену перформанси запослених 247

7.5. Ко може процењивати радну успешност? 248

7.5.1. Непосредни менаџери 249

7.5.2. Сарадници и колеге 249

7.5.3. Подређени 250

7.5.4. Запослени чија успешност се процењује (самооцењивање) 250

7.5.5. Потрошачи и клијенти 251

7.6. Проблеми и грешке у оцењивању перформанси запосленнх 251

7.6.1. Нејасни стандарди раднеуспешности 251

7.6.2. Тенденција давања већих оцена 252

7.6.3. Грешкеу оцењивању раднеуспешности 252 7.7. Мере за побољшање процене перформанси запослених 254 7.8. Разговор о радној успешности 256

8 . Н А Г Р А Б И В А Њ Е И М О Т И В И С А Њ Е З А П О С Л Е Н И Х 2 5 8 8.1. Материјалне награде, компензације и стратегије мотквисања 258

8.1.1. Директне материјалне (финансијске) nalpage, компензације и стратешје мотивисања 259

8.1.2. Индиректне материјалне награде, компензације и стратегије мотивисања (бенефиције) 274

8.1.3. Менаџерске награде, компензације и стратешје мотивисања 278 8.2. Нематеријалне награде, компензације и стратегије мотивисања 281

8.2.1. Адекватно дизајнирање посла 281

8.2.2. Демонстрирање пожељног стила менаџмента 284

8.2.3. Партиципација запослениху управљању 286

8.2.4. Управљање помоћу циљева 287

8.2.5. Флексибилни облици радноГ времена 289

8.2.6. Остале нематеријалне наЈраде, компензације и стратешје мотивисања 292

9. З Д Р А В Љ Е И Б Е З Б Е Д Н О С Т З А П О С Л Е Н И Х 2 9 7

9.1. Општа заштита запослених 297

9.1.1. Контрола физичких и друшх ризика на раду 299

9.1.2. Јачање свести запослених о потреби и значају заштите њихово'1 здравља и њихове безбедности на раду 299

9.1.3. Промоција добро! здравља 300 9.2. Посебна заштита запослених 301

9.2.1. Заштита омладине 302

vi Садржај

9.2.2. Заштита запослених који обављају послове с повећаним ризиком 305

9.2.3. Заштита запослених трудница и породиња 306

9.2.4. Заштита инвалида 310

9.2.5. Заштита запослених код којих постоји опасност од настанка инвалидности 311

9.2.6. Заштита запослених са здравственим сметњама 312

10. У П Р А В Љ А Њ Е К А Р И Ј Е Р О М , Д Е Г Р А Д А Ц И Ј А И О Т П У Ш Т А Њ Е З А П О С Л Е Н И Х 312

10.1. Планирање и развој каријере 313 10.1.1. Дефинисање основних појмова 313 10.1.2. Фазе у развоју каријере 314

10.1.3. Улош оршнизације у развоју каријере 318

10.1.4. Улога менаџера у планирању и развоју каријере 319

10.1.5. Улога појединца у планирању и развоју каријере 321

10.1.6. Менаџерска каријера 322 10.2. Деградација и отпуштање запослених 324

10.2.1. ДеЈрадација на послу 324

10.2.2. Отпуштање запослених 325

10.2.3. Како поступати када се остане бе.з посла 326

I I I . ОРГАНИЗАЦИЈА ФУНКЦИЈЕ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА 329

1. П О Д Е Л А УЛОГА И С Т Р У К Т У Р И Р А Њ Е П О С Л О В А 329 1.1. Подела улога између менаџера и стручњака за људске ресурсе 329

1.1.1. Послови и активности менаџера 330

1.1.2. Послови и активности стручњака за њудске ресурсе 330

1.2. ' Структурирање послова у служби за људске ресурсе 331 1.2.1. Функционални модел структурирања послова 332

1.2.2. Дивизионални модел структурирања послова 333 1.3. Место службе за људске ресурсе у организацији 333

2 . С А Ч И Њ А В А Њ Е И К О Р И Ш Ћ Е Њ Е Б А З Е П О Д А Т А К А О З А П О С Л Е Н И М А 335

2.1. Садржај базе података о запосленима 336 2.2. Коришћење базе података о запосленима 336

Основи уирављања људским ресурсима l

ПРЕДГОВОР

Велике и убрзане промене у савременом свету одражавају се на све сегмен-те живота и рада човека. Захваљујући њима, сведоци смо великих промена и у области пословања и менаџмента. У актуелној менаџерској и пословној фи-лозофији, речи капитал и вредност све више се везују за људе, њихова знања и вештине и њихове способности. Кадрови и њихови потенцијали постају главни фактор конкурентске способности и организационе успешности . Борба за искусне менаџере, квалитетне стручњаке и младе таленте постгје најоштрији и најбезобзирнији облик конкуренције, тако јак и очигледан, да се већ сада може сматрати једном од кључних одредница 21. века.

М е н а џ м е н т људских ресурса, као сажети израз нове ф и л о з о ф и ј е и п р а к « ~ м е н а џ м е н т а , резултатЈе_наведених промена и з а о к р е т а у схва -тању капитала и других вредности. Начин.на, .којих£.улравл.а љ у д е к и м ресурсима постаје одлучујући фактор опстанка и развоја о р г а к и з а ц ш е . Ко1Гач1нб7е'шста/1оУаснб да су кадрови и њ и х о ш £ п о т е ш д 4 ш ш - ^ } №

нији рееурси организациЈе и да се према њима мора и с к а з и в а т к најв.ећи степен п а ж њ е и и н т е р е а з в ^ љ у д с к к м ресурсима постало је наставна дисциплина која се изучава на све већем броју 65р~а"з1^1них^нститупи^ века изучава се и у нашој земљи.

Уџбсник је првенствено намењен студентима Мегатренд универзитета , мада може корисно послужити и менаџерима, предузетницима . власнн-цима малих и средњих предузећа и запосленима у сдужбама за људске ресурсе. Иако се концепцијски не разликује од ранијег у џ б е н и к а , и змеђу њих постоје значајне разлике. Пре свега, у њему је побољшан к в а л и т е т текста, а прво и треће поглавље умногоме су измењени. П р в о поглав .^е обогаћено је и новим деловима текста, ради ближег појашњења о л р е ђ е н х х појмова. Одељак о посебној заштити запослених у потпуности је л з м е њ е н и усклађен са променамау радном законодавству Републике Србије. Ое / .м тога, извршено је и делимично умањење појединих делова текста .

Београд, мај 2008. Аутори

Увод Основи управљања људским рвсурсима 3

УВОД

Управљање људским ресурсима је подсистем у п р а в љ а њ а о р г а н и з а -цијом. Као садржај менаџмент процеса , у компетенцији је менаџер-ског тима који води организацију и који је њен кључни ослонац. П о д р а з у м е в а мноштво нових садржаја, како у области управљања људским ресурсима , информатике , права и организације рада, тако и у домену м а р к е т к н г а , и с т р а ж и в а њ а , развоја, финансија и производње. М е н а џ м е н т прсшес је веома комплексан, јер у себи обједињује бројне функције , од п л а н и р а њ а о организовања , до вођења и контроле људских, матери јалних , ф и н а н -сијских и других ресурса у организацији .

Процес управљања људским ресурсима, као најзначајнијим р е с у р с и м а организације , веома је сложен. Т и м пре , што је људско п о н а ш а њ е п р о м е -нљивог карактера и тешко предвидиво . Сваки човек је з асебна личност , а свака организација прича за себе. Што је применљиво у једној о р г а н и -зацији, није у другој; што даје добре резултате у једном предузећу , не даје у другом; ш т о је прихватљиво у једном тренутку, није у д р у т о м , и т а к о редом. О с и м стандардних правила , морају се стварати и п р а в и л а п р л л а -гођена к о н к р е т н и м људима, к о н к р е т н и м организацијама и к о н к р е т н о м окружењу. Да би се у томе успело, осим доброг познавања ф а к т о р а окру-жења и адекватног дизајнирања организационе структуре, н е о п х о д н о је и добро познавање људске природе , како би се верније и п о т п у н и ј е одсли-кале, односно сагледале потребе, навике , интереси, в р е д н о с н и с т а в о в и и очекивања појединаца и група.

П о ш т о се систем управљања људским ресурсима с т а л н о мења, уса-вршава и прилагођава , у њему су настале крупне п р о м е н е . П р е свега , односи надређености и подређености, неговани хиљадама годлна , полако али сигурно, уступају место односима сарадње и креативног р е ш а в а њ а постављених циљева , п о д и ж у ћ и личност , интегритет и и н и ц и ј а т и в у за-посленог на в и ш и ниво . Најзад је постало јасно да з а п о с л е н и , ма који посао обављао , не заснива радни однос само зато да би б е с п о г о в о р н о

4 Увод

извршавао радне обавезе и за то примао плату, него и да би се за нешто питао, доказао своје квалитете и потврдио своју личност. Само ако је до-вољно уважен, адекватно награђен и потпуно задовољан својим статусом у организацији , биће спреман и за највећа прегнућа у свом послу.

Актуелни модели управљања људским ресурсима у први план ста-вљају х у м а н и с т и ч к е а не економске вредности, отварајући тиме перс-пективе за даљу хуманизацију производних односа. Сагласно томе, све више постаје јасно да је инвестирање у људе корисније од инвестирања у капитал . Такав приступ ствара осећај задовољства и м о т и в и ш е запосле-не на веће а н г а ж о в а њ е у процесу рада, што би требало да буде један од о с н о в н и х циљева у области управљања људским ресурсима.

Основи уирављања људским ресурсима

I. ПОЈАМ, ПРЕДМЕТ, ЗНАЧАЈ И ЦИЉЕВИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Појам у п р а в љ а њ а људским ресурсима новијег је датума._У у п о т р е б и је од 80-их година п р о ш л о г века. Њ и м е се означавају р а з л и ч и т е у п р а -вљачке актмвности , усмерене према запосленима и њ и х о в и м п о т е н д и ј а -лима. Оне се сматрају и предметом управљања људским р е с у р с и м а , као теоријско-научне д и с ц и п л и н е . Значај управљања љ у д с к и м р е с у р с и м а , као управљачке функције , велики је и огледа се кроз о с т в а р и в а њ е њене стратешке и њене оперативне улоге у организацији. М е ђ у т и м , о с н о в н и циљеви у п р а в љ а њ а људским ресурсима су р а ц и о н а л н о коришћенхг људ-ских и других р а с п о л ^ и в и х потенцијала и обезбе^ивање о р г а н и з а д и о н е и и н д и в и д у а л н е у^пешности.

1. ПОЈАМ, ПРЕДМЕТ И ЗНАЧАЈ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

7.7. Појам уирављања људским ресурсима

Под у п р а в љ а њ е м људским ресурсима подразумевају се теоријско-на-учна и наставна дисциплина , као и управљачке мере и а к т и в н о с т и којима се обезбеђују, развијају, усмеравају, прилагођавају и у н а п р е ђ у ј у з н а њ г , вештине, способности и други потенцијали запослених, р а д и ЊИХОБОГ ра-ционалног коришћења и остваривања организационих и и н д и в и д у а л ш г х циљева (Кулић, 2005). Очигледно је да је реч о појму за који се везује в и ш е р а з л и ч и т и х значења, што донекле отежава његово б л и ж е о д р е ђ е њ е .

6 /. Појам, предмеш, мешоди и значај индусшријских односа

Сагласно наведеном, управљање људским ресурсима може_се прсма-трати као:

1) нова теоријско-научна дисциплина ; 2}- .управљачка функција;

_3) наставна дисциплина; _4) н о в а пословна филозофија.

U Првим значењем жели се указати на то да је у п р а в љ а њ е људским ре-сурсима нова теоријско-научна д и с ц и п л и н а , настала крајем п р о ш л р г века. У оквиру ње изучавају се и к р и т и ч к и преиспитују сви значајнији аспекти управљања људима, њиховим потенцијалима и њихрвим пона-шањем у процесу рада. Бројни истраживачи , т еоретичари и научници широм света, веома студиозно и одговорно изучавају актуелне процесе и проблеме у области менаџмента људских ресурса , ради њиховог ближег сагледавања и предлагања мера за њихово у н а п р е ђ и в а њ е и прилагођа-вање савременим условима привређивања. Т а к в и м поступањем допри-носи се унапређивању управљачке праксе, р а ц и о н а л н и ј е м коришћењу расположивих ресурса и повећању организационе и индивидуалне ус-пешноети. ' 2j Другим значењем, управљање људским р е с у р с и м а посматра_секао управљачка функција, којом се обједињују свакодневне управљачке ак-тивности"у области запошљавања, развоја, н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања запослених. Реч је о веома сложеној. и одговорној функцији . Тим пре, што ~од квалитета њеног вршења умногоме зависи и с у д б и н а д р у г и х ^ н к ц и ј а у организацији. Подразумева управљачке мере и активности , које у про-цесу анализе посла, планирања, регрутовања, селекције, социјализације, обуке и усавршавања, оцењивања радне успешности , награђивања , мо-тивисања, заштите запослених и п р и м е њ и в а њ а р а д н о п р а в н и х прописа , предузима менаџмент организације , ради о б е з б е ђ и в а њ а к в а л и т е т н и х кадрова и њиховог оспособљавања и мотивисања за постизање очекива-них резултата и остваривање организационих и и н д и в и д у а л н и х циљева {Кулић, 2002). Ради се о двостраном процесу^ На ј едној страни је менаџ-

_мент, к о ј и у п р а в л з ј и а н а g p y r o j сузапослени , којима сеу_правља. Трећим з н а ч _ е њ е м Ј Ј О т ^ ц ^ а ^ ч ј ^

ресурсима може посматрати_икао наставна дисииплина^која^се изучава на многим универзитетима и факултетима у свету. Поједини садржаји из области управљања људским ресурсима, осим на академским и струков-н и м студијама, изучавају се и на постдипломским и специјалистичким

Основи управљања људским ресурсима

студијама, као и на курсевима за обуку и стручно усавршавање менаиера . За релативно кратко време, у п р а в љ а њ е људским р е с у р с и м а п о с т а Ј ш ј е веома популариа и цењена наставна дисциплина . / ) Четврто значење показује да се управљање људским р е с у р с и м а м о ж е схватити и као нова пословна филозофија , којом се т р а с и р а х у м г н и Ј и однос према љ у ^ објект у п р а в љ а њ а , а све више као субјект управљачког п р о ц е с а . У т о м смислу, њему се омогуЕава да п а р т и ц и п и р а у обликовању визије , пројек-товању стратегије и дефинисању циљева организације. Т р а д и ц и о н а л н л хијерархијски односи~~све више~уступаЈу место односима с а р а д њ е и зајед-ничког рада на извршавању преузетих обавеза и п о с т а в љ е н и х ц и љ е в а . Уместо односа који су се вековима препознавали по претерано ј к о н т р о л и и непримереном начину к а ж њ а в а њ а , фаворизују се о д н о с и којима се у први план стављају хуманистичке вредности, поверење и т и м с к и к о к ц е п т рада (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

Зд^шрЈ.влзаље-људс1шм43.есур.сима^ајчешће се везује npjeo значен>е. Остала ј$шчења,могу бити а к т у е л н а с а м о акосу посебно н а з н а ч е н а или ако то проистиче из контекста одређених речи, било п и с а н и х , б и л о из -говорених. Стога, ако нема 6снов1аТа"његово~другачије п о и м а њ е , т р е б а пГсхватити као теоријско-научну дисциплину.

1.1.1. Настанак појма управљања људским ресурсима

Појам у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а у теорији се појављује оса-мдесетих година прошлог века, без обзирај ј [ато_што с у ^ р е ч Ј ^ љ ^ д с к и ресурси" први п^т_упртребљене десетак година раније, о д н о с н о седам-десетих година тог века. До његовог појавлзивања у г л а в н о м се г о в о р и -ло о персоналном менаџменту^ о д н о с н о i o церсоналној и л и кадровскб ј" функцији . Прео^бр^жајперсоналног менаџмента у м е н а ц м е н т људских ресурса, настао под с н а ж н и м утицајем америчке литературе и енглеског језика7не _ означава само терминолошку промену него и к в а л и т а т и в н о нов прЂступ у п р а в љ а ч к и м активностима и положају з а п о с л е н и х у п р о ц е с \ т

радаГСв^је настал6~из"потребе да се одговори на ј а п а н с к л и з а з о в , гј,_на све израже™ју'к^1Гкуренцију, диктирану од стране јапанских предузећа >• традиционално америчким привредним гранама, као што су електроника и аутомобилска индустрија.

Преображајем кадровске функције , односно персоналне ф у н к и и ј е у једну од кључних функција менаџмента, управљачке а к т и в н о с т и зеза -

8 I. Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа

не за људске ресурсе најзад су постале део м е н а џ м е н т а к т и в н о с т и , до-бијајући стратешки значај за организацију и њено пословање . У т а к в и м околностима, морало је доћи и до других промена . Запослени и њихови п с и х о - ф и з и ч к и потенцијали постају „ресурси", којима се п о к л а њ а по-себна п а ж њ а . И најтврдокорнији з а г о в о р н и ц и т р а д и ц и о н а л н о г начина управљања , почињу да схватају да су људски ресурси најзначајнији ре-сурси организације и да се према њима мора поступати на савремекији и хуманији начин.

7.7.2. Различити називи за управљање људскимресурсима

За управљање људским ресурсима, неретко, користе се и други називи. На примерГа) _ ^ н ^ м е ¥ т " љ у д « у х р е с у р с а ; б) 'управљање људоЕим потен^ цијалима; в) менаџмент људских потенциЈалаГг) ј л р а в љ а њ е кадровима, и слично. Иза тако различитих назива /по правилу, скрива се исто значе^е . Разлике су, углавном, терминолошке природе .

Иако нашем поднебљу и п р и р о д и нашеГјезика,_по свему^удећи^на ј -више одговара назив у п р а в љ а њ е људским п о т е н ц и ј а л и м а , у стручној литератури и свакодневном ж и в о т у најчешће се користе називи.,упра-вљање људским ресурсима и менаџмент људских ресурса. У прилог првом називу може се навести више аргумената. Пре свега, јасан је и разумљив , чак и старијим генерацијама. О с и м тога, њиме се избегава употреба речи „ресурси", коју многи тешко прихватају, јер се њеном употребом запосл?-ни стављају у исту раван са материјалним, ф и н а н с и ј с к и м и другим ре-сурсима организације. И најзад, треба истаћи да се у стручној литератури појединих земаља највише користи у п р а в о тај назив . М е ђ у т и м , упркос свему, код нас се, изгледа, не може без „ресурса". Што због утицаја стра-не литературе и енглеског језика, што због инерције и наше недовољне бриге о свом језику.

7.7.3. Ближе дефинисање управљања људским ресурсима

Д е ф и н и с а њ е м управљања људским ресурсима бави се већи број ау-тора, како домаћих , тако и страних . Захваљујући томе , настало је ви-ше дефиниција тог појма. По правилу, у њ и м а провејава став да се под у п р а в љ а њ е м људским ресурсима подразумева нова научна и наставна д и с ц и п л и н а и једна од кључних пословних функци ја у организацији .

Функцију управљања.људскимресурсима опредељује низ разноврсних и међусобно повезаних процеса , ОДНОСНОЈЈО^ВНОСТИ^ОД којих посејзан

Основи уирављања људским ресурсима 9

значај имају: п л а н и р а њ е понуде и т р а ж њ е људских р е с у р с а , а н а л и з а посла, регрутовање потенци јалних кандидата за п о п у н у : у п р а ж њ е н и х р а д н и х места, селекција "приЈављеШх запослених , обука и развој запослених, мотивисање, з а ш т и т а з д р а в љ а запослених, п р а в и л н а примена законских и других npômi'ća* ко јима се уређују радни односи, и слично (Петковић, Јанићијевић, Бошћевик, 2003). О в о ј е једна одЈи јприхватљивијих дефиниција насталих у н а ш о ј з емљи. Једани нед^ ваћена сва значења појма.удравд>ан>а.људским ресурсима.

Под у п р а в љ а њ е м људским ресурсима подразумевају се н о в а т е о р и ј -ско-научна и наставна дисциплина , нова пословна ф и л о з о ф и ј а и у п р а -вљачке мере и а к т и в н о с т и , које у л р о ц е с у анализе посла, п л а н и р а њ а , регрутовања , селекције, социјадизације , обуке и у с а в р ш а в а њ а , оцењн-в"ања радне успешности, награђивања и мотивисања, з а ш т и т е з д р а в љ а и безбедности запослених и примењивања радноправних п р о п и с а , п р е -дузима менаџмент организације , ради обезбеђивања к в а л и т е т н и х кад-рова и њихрвог адек.ватнрг.оспрсобљавања и мотивисања за п о с т и з а њ е очекиваних резултата и остваривање организационих и и н д и в и д у а л н и х циљева (Кулић, 2002). Очигледно је да су овом дефиницијом о б у х в а ћ е н а сва ч е т и р и значења појма у п р а в љ а њ а људским ресурсима , к а к о би се добило његово потпуније одређење.

Подразумева се да се управљање људским ресурсима може дефиниса -ти и на другачији начин. Уосталом, таквих дефиниција има, не само код нас него и у страној литератури . Међутим, неспорно је да д е ф и н и с а њ е појмова захтева свеобухватан и целовит пристуи, како би се д о б и л о њ и -хово потпуније одређење. Учињен је покушај да се на такав н а ч и н појасни и појам у п р а в љ а њ а људским ресурсима. Захваљујући томе, добијена је дефиниција на основу које се може закључити да се за њега везује нова те-оријско-научна и наставна дисциплина , једна веома значајна у п р а в љ а ч к а функција и нова пословна филозофија, примерена савременим условима п р и в р е ђ и в а њ а .

7.7.4. Како и зашто суљуди постали „људски ресурси"?

Појам „људски ресурси" новијег једатума јер је .уз много о с п о р а в а њ а и критике , у новије време ушао у употребу. Појављује се с е д а м д е с е т и х година прошлог века, најпре у стручној литератури, а касније и у сва-кодневној комуникацији . Лансиран је у САД и Енглеској,_одакле се, уз

10 /. Појам, предмвш, мешоди и значај индусшријских односа

м а њ е и л и в е ћ е о т п о р е , у б р з о ш и р и у д р у г е з е м љ е и регионесвета .У нашој з е Ж и о д б м а ћ у Ј е с е " п б ч е т к о м деведесетих година минулог века, заједно са менаџментом љ у д а а « рТсурТа^као новом наставном дисциплином, коју т и х година уводе поједини факултети и в и ш е школе. Од његовог настанка па све до данас трају_с^рЈња_око^назива_„људош ресурси' ' . На једној страни су к р и т и ч а р ј ^ ^ л а д р у г р ј присталице тог назива.^_

Критичари полазе од претпоставке да је такав назив"понижавајући за чо~векаЛер га поистовеЋу7е"са о б ј е Ј о о м Ј ^ а в љ а њ а т т сшзди на_ниво додатка~машини, односно на средство економског и с к о р и ш ћ а в а њ а и н е м и л о с р д Ј ^ е к с п т о а т Ј ^ ј ^ А ^ са између послрдаваца и запослених и демонстрирању пожељног стила менаџмента , не могу се фаворизовати појмови који асоцира]у на с т а р е и преживеле моделеуправљ^^^ њихови"потенцијали поистовећују са материјалним и другим ресурсима организације . По мишљењу критичара , такав приступ води уЈарошлост, a н е у б у Д у ћ н о с т , ј е р с е њ и м е и г н о р и ш Ј р с н р в н е ^ љ у д с мерене 2L веку.

,r~~Ha другој страни, присталицеистичу да се:наведеним. називом_кон^ ; но спречава1иставак праксе према којој су̂ материЈ^лни^, финансЈцскиЈМ други ресуроГорганизаци је , вековима пд^љниџ^^Ш^^ЈЗ£1^1^Л-ски_ресурси .Тако нешто више није могуће, јер су људски ресурси, чак и у т е р м и н о л о ш к о м смислу, најзад изједначени са о с т а л и м ресурсима организације . О о ш тога, појмом „људски ресурси" не означавају се само запослени него и .њиховазнањаЈ^пособ^ потенцијали. 3_адатак_менаџмента не састоји се само у томе да обезбеди потребан број људи, саодговарајућим квалификацијама, него и да одређе-н и м мерама и а к т и в н о с г и м а открива , активира , развија, прилагођава и унапређује њихове потенцијале^ради о с т в а р и в а њ а брганизационих_и_ и н д и в и д у а л н и х циљева.

"" Према томе , под „људским р_есу4101ма1подразумевају се запослени и њихова~знања, с п о с о б н о г и у в е ш т к н е , особине личности,_искуства и други потенцијали. . Дру-г-им^ешша^посматрају .се.крЈ23ЈфизмуЈ)!ЗсрпЕих људских вреднрсти и потенцијалат-На менаџменту организације је да их најпре препозна , а потом и да их на п р а в и начи!Гактави'р^а'''И"'ус"мери у п р а в ц у остваривања жељених"циљева' " "

Основи управљања људским ресурсима \ \

1.1.5. Сиецифичносши људских ресурса

Људски ресурси су најзначајнији ресур.слдрганизације јер-имају n p g z

судан знача[ заi р б е з б е ђ и в а њ е њене уепешности и _ о с т в а р и в а њ е њ е н и х циљева. Њ и х о в а изузетност и специфичност стављају их y~i^BV^-iaiTy~ односу на материјалне и друге ресурсе организације . С п е ц и ф и ч н о с г и људских ресурса огледају се у следећем {Пржуљ, 2002):

1) могу да ставе у функцију све умне и физичке потенцијале ; 2) могу да обезбеде тзв. синергијски ефекат (ако се усмере у п р а в ц у

тимског начина рада, којим се укупни резултати р а д а ч и н е в е ћ к м од поједи-начно остварених резултата);

3) могу да остваре добре резултате, ако су запослени д о б р о м о т и в и -сани;

4) једино људи могу обликовати визију, пројектовати стратегију, и м а -ти идеје, дефинисати циљеве, осмишљавати нове п р о и з в о д е , б и т и креативни и слично;

5) имају дугорочан утицај на пословање организације (дејство одређе-них одлука и промена може се годинама о д р а ж а в а т и на њене п о -словне резултате);

6) однос организације према људским ресурсима и м а в и ш е с т р у к о дејство, не само радноправне и економске природе него и социјал-не, здравствене, безбедносне и заштитне природе;

7) имају способност самообнављања и развоја, јер се у п о т р е б о м не обезвређују него потврђују;

8) повезани су са свим пословним функцијама, јер је њ и х о в о в р ш е њ е готово незамисливо без укључивања људи и њ и х о в и х п о т е н ц и ј а -ла;

9) улагање у људске ресурсе исплативије је од у л а г а њ а у б и л о које друге ресурсе, јер без људског рада нема ни н о в о с т в о р е н е вред -ности.

Полазећи од расположивих ресурса, менаџмент треба да настоји да се негативне особине појединаца неутралишу или макар м и н к м и з и р а ј у , a позитивне вредности и р а с п б л о ж Ж ^ к ^ активиргму и на прави начин "усмеравају. Све у намери да сс о р г а н и з а ц и о н и ц и љ е в и остваре, а индивидуал!Ги - н?заТп6ставе. Резултати п о с л о в а њ а не м о г у се повећавати, ако če радно задбвољство шањуЈе . Наведене с п е ц и ф и ч н о с т и

12 /. Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа

морају се респектовати, јер се на тај начин повећавају изгледи за успешно пословање. .

7.7.6. Значење речи „њудски капитал"

Под „људским капиталом^' подразумева се у к у п н а вредност људских р е с у р с а ^ о р г а н и з а ц и ј и . Његов значај је велики, јер је директно повезан са п е р ф о р м а н с а м а организације и њеном конкурентском способношћу. Успешним управљањем т и м „капиталом" може се допринети побољшању перформанси организације . Међутим, ако се њиме не управља на квали-тетан начин, добијају će супротни ефекти, нарочито ако се посматрајуда д у ж и рок (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

Ако је начин управљања људским капиталом, односно људским ре-сурсима,_у складу са пословном филозофијом организације , врло је веро-ватно да сујзезЈглтати њеног пословања добри. Текући проблеми лакше се решавају, а расположиви ресурси рационалније користе. Улога сваког појединца и сваког организационог дела п р е ц и з н о је дефинисана , тако да свако зна шта се од њега и његових колега очекује.

А н а л и з а с т р а т е ш к и х извора конкурентске п р е д н о с т и подразумева и анализу и н т е р н и х снага и слабости организације . Њ о м е морају бити обухваћени сви ресурси организације, укључујући и људске ресурсе. Из-мећу осталог, то значи да њоме треба обухватити и знања, способности, вештине , особине личности , искуства и друге потенцијале запослених. Т и м п р е ? ш т о је то најзначајнији капитал организације и кључни извор њене конкурентске способности.

М н о г и сматрају да у људски капитал треба више_уЈ1_ага.тЈЈ1јер_.д£_д.р к в а л и т е т н и х кадрова с в е т е ж е долази. Верује се д а ћ е то питање^убудућ-ности бити још актуелније и да ће се све више о д р а ж а в а т и на резултате пословања . О з б и љ н и деф1едиЈК о д Ј ^ е одавно су постали стварност, нарочито у појединим областима рада^Ако се тај проблем временом повећа, што је врло вероватно, повећаће се и значај процеса у п р а в љ а њ а људским ресурсима . Самим_тим, повећаће се и значај људског капитала .


1.2. Предмеш уирављања људским ресурсима (као Шеоријско-научне дисциплине)

Пословни свет је у непрекидном трагању за р е ш е њ и м а ко јима би се људски рад у ч и н и о п р о д у к т и в н и ј и м , а у п р а в љ а ч к и п р о ц е с р а ц и о н а л -нијим. Сложеност и променљивост услова п р и в р е ђ и в а њ а намећу потребу за дубљим и целовитијим изучавањем односа који се и з м е ђ у м е н а џ м е н -та и запослених свакодневно успостављају. Иако се то п и т а њ е и з у ч а в а у о к в и р у већег броја н а у ч н и х д и с ц и п л и н а , ч и њ е н и ц а је да му на јвећу пажњу посвећују аутори и и с т р а ж и в а ч и из области у п р а в љ а њ а љ у д с к и м ресурсима.

П р е д м е т о м у п р а в љ а њ а људским ресурсима , као т е о р и ј с к о - н а у ч н е дисциплине , сматрају се:

1) а к т и в н о с т и у области у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а ( а н а л и -за посла, п л а н и р а њ е људских ресурса, р е г р у т о в а њ е , с е л е к ц и ј а , социјализација , о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х , о б у к а и усавршавање , н а г р а ђ и в а њ е и мотивисање, у п р а в љ а њ е к а р и ј е р о м запрслених, заштита здравља и безбедности з а п о с л е н и х и старање о п р и м е н и р а д н о п р а в н и х прописа) ;

2) ф а к т о р и управљања људским ресурсима ( и н т е р н и и екстерни) ; 3) основне претпоставке за остваривање функције у п р а в љ а њ а људским

ресурсима (подела улога између менаџера и стручн>ака за људске ре-сурсе, структурирање стручних послова у служби за људске ресурсе, позиционирање те службе у организацији и слично) ;

4) односи између синдиката и менаџмента о р г а н и з а ц и ј е .

И н т е р н и м факторима управљања људским р е с у р с и м а подразумева ју се карактеристике организације , карактеристике з а п о с л е н и х и карак -терисгике послова којима се организација бави. На друго ј с т р а н и , ек-стерним ф а к т о р и м а сматрају се карактеристике р а д н о ^ а ј ^ н о д а в с т в а , кретања на т р ж и ш т у рада, т р ж и ш н а конкуренција , з а х т е в и п о т р о ш а ч а , културне и д р у г е : с п е ц и ф и ч н о с т и и с л и ч н о .

Научна мисао о управљању људским ресурсима т р е б а да се п о с в е -ти изучавању и савремених и т р а д и ц и о н а л н и х модела управ,т>ања, ос -лањајући се при том на компаративни , историјски, с о ц и о л о ш к и , п с и х о -лошки, нормативни , ц и љ н и и друге научне методе. С в а к о п и т а њ е т р е б а к р и т и ч к и и свестрано сагледавати, како би се на н а у ч н о утемел>ен н а ч и н појаснили њихова природа и њихов значај за о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц н о -

14 /. Појам, предмеш, мешоди и гначај индусшријских односа

них циљева. Даљим развојем управљања људским ресурсима, као теориј-ско-научне дисциплине , добијаће се резултати који ће бити од великог значаја за даље унапређивање управљачких активности и даљу хумани-зацију односа између послодаваца и запослених.

1.3. Значај управљања људским ресурсима (као управљачке функције)

Систем у п р а в љ а њ а људским ресурсима, п о с м а т р а н са становишта управљачке функције , има огроман значај за организаци ју и њену ус-пешност. Свакодневним управљачким активностима остварују се више-струки ефекти. До њих се долази остваривањем стратешке и оперативне улоге менаџмента људских ресурса (Mathis, 1997). Најпре је афирмисана оперативна улога, а потом и његова стратешка улога. Значај остваривања стратешке улоге и даље расте.

1.3.1. Остваривање стратешке улоЈв УЉР

Стратешка улога управљања људским ресурсима прој1дсизЈ£-ИЗ_ншђе-н и ц Г д а с у з а п о с л е н и и њ и х о в и п б Т е ^ н ц и ј а л и ^ ј ^ а н а ^ и ш ресурси орга-Тшзације, због чега у њих^ИЈ^иховр_азвој треба_ст^лЈ1д_улаха^^им1 :1ре, т т о људски"ресурси могу бити поуздан извор конкурентске способности, нарочито ако се њима успешно управља. Обезбеђивање кадрова са по-требним знањима, вештинама и способностима и њихово задржавање у организацији , мора се посматрати са стратешке тачке гледишта. Такав приступ подразумева дугорочно и планско сагледавање и решавање пи-тања значајних за процес управљања људским ресурсима .

Остваривање стратешке улоге У Л ^ д о д р а з у м е в а активности које се односе на планирање људских ресурса, процену т р е ј ^ в а ^ у Ј ф е т а њ у радне снаге, управљање развојем запослених и њихових потенцијала и слично. Пројектовање стратегије запошљавања и развоја запослених у надлеж-ности је топ менаџмента. Ствари се посмаТр^у^а-одтоворан-и-дугорочан начин, у складу са пословном стратегијом организације .

1.3.2. Остваривање оперативне улоЈе УЉР

Оператавна_улога УЉР осшарује,се кроз_свакодневне оперативне ак-тивности, административне и технј^ч^ЈЈрЈироде. Подразумева обављање послова К О Ј Ј ^ 1 Г О Ј Д О ^ 1 Ј 1 1 1 ^ соција-

Основи управљања људским рвсурсима 15

лизацију новозапослених, сачињавање извештаја о стању б е з б е д н о с т и и здравља на ра]^,Ј1&пуш&ање.„о..11рашша^^ запослених, р е ш а в а њ е захтева и приговора запослених, в о ђ е њ е евиден-4 R ] F o l o M č ^ H a l i b r a q посла, и друго. Другим р е ч и м а , р а д и се о а к т и в н о с т и м а које су т и п и ч н е за дневно управљање к а д р о в и м а и њиховим потенцијалима у п р о ц е с у р а д а :

Очигледно је да оперативне активности подсећају на активности које cv некада биле актуелне за „кадровску функцију". Иако су због стратешке улоге УЉТГу извесном смислу, потиснуте у други план, чињеница је да се без њкх не може и да ће и убудуће бити неопходне. Штавише, за поједине менаџере (за људске ресурсе) оне су и даље важније од активности везаних за оства-ривање стратешке улоге УЉР. Нажалост, такво стање карактеристично је и за многе наше организације. У већини случајева, оно је резултат о т п о р а топ менаџмента савременом начину управљања људским ресурсима .

Улога Фокус Менаџери за људске ресурсе су одговорни

Типичне активности

Стратешка Глобалан, дугорочан, иновативан

Председнику компаније

• Планирање људских ресурса

• Процена трендова у кретању радне снаге

• Асистирање у организационом реструктуриранзу и смањењу организације

• Саветовање код менаџера иак&изиција

• Управлзање планирањем надокнаде за запоспене

Оперативна Административан, краткорочан, оријентисан ка одржавању

Корпоративном потпредседнику задуженом за администрацију

• Регрутовање и селекција •Спровођење оријентације запослених

• Преглед извештаја о безбедности на раду и несрећним случајевима

• Решавање жалби запослених

Слика 1: Улога менаџмента људских ресурса (Mathis, 1997)


2. ЦИЉЕВИ И НАЧИНИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

У п р а в љ а њ е м љ у д с к и м р е с у р с и м а п г т в а р у ј у с е . бро јни п и љ е в и . зависно од прио^итета !Гинтереса организације . О н и се морају унапред_ дефинисати, како би запослени знали шта се од њих очекује. To је један од ооГбвних предуслова мотивисаности за рад. Процес управљања људским ресурсима може се одвијати на различите начине. У основи, они се своде на тврдо и на меко управљање људским ресурсима .

2.7. Циљеви управљања људским ресурсима (као управљачке функције)

У п р а в љ а њ е м људским р е с у р с и м а оствару ју се бро јни ц и љ е в и , нарочито ако се управљачке активности обављају на квалитетан начин. Менаџмент организације има посебну одговорност за то. Основни циљеви управљањаљудскимресурсимасу:[Armstrong, 2001)

о с т в а р и в а њ е организационе успешности уз помоћ људи; 2) обезбеђивање и развој потребних људских ресурса; 3) н а г р а ђ и в а њ е запослених у складу са о с т в а р е н и м резултатима;

. 4) о б е з б е ђ и в а њ е добрих међуљудских односа и повољне к л и м е за рад;

f5) обезбеђивање индивидуалне успешности и високопродуктивног рада;

6) обезбеђивање квалитета производа и услуга.

О п ш т и и н а ј з н а ч а ј н и ј и ц и љ м е н а џ м е н т а љ у д с к и х р е с у р с а ј е о с г в а р и г в а њ е о р г а н и з а ц и о н е у с п е Ж н о с т и у з п о м о ћ љ у д и и њиховихпотенци јала . Да би се тај циљ остварио, морају се оЂезбедити кадровиТто^^нихлшЈљаЈ—-. спбсббнбсти и вештина. Осим тога, морају се обезбедити и претпоставке за њихов^усп^аТГразво ј . О њима се мора водити рачуна у свим фазама п р о ц е с а у п р а в љ а њ а људским ресурсима, од анализе посла и п л а н и р а њ а људских ресурса до награђивања и у п р а в љ а њ а каријером запослених. Да би се ој^огућио..усш^ ј ^ њ и х о в и х потенцијала, посебна п а ж њ а посвећу је .хе - јшхово јобуци и д и х о в о м _ с т р у ч н о м уса-вршавању. На тај начин стварају се предуслови и за п о в е ћ а њ е њихове

Основи управљања људским ресурсима 17

флексибилности и радне успешности . Осим тога, т а к в и м п о с т у п а њ е м обезбеђују се кадрови који својим квалификацијама, з н а њ и м а , в е ш т и н а -ма и способностима одговарају постојећим и будућим з а х т е в и м а посла , што је за организацију веома значајно.

С и с т е м н а г р а ђ и в а њ а и м а в е л и к и значај з а о р г а н и з а ц и ј у . Т а к в о м знача јуЈдбприноси и ч и њ е н и ц а да се њиме ТГбезбеђује в и с о к с т е п е н м б т и в и с а н о с т и за pliflrMpowro'^KO је добро к о н ц и п и р а н и з а с н о в а н на Јасним и " п р и х в а т љ ^ Између осталог , то з н а ч и да политика награђивања треба да буде усклађена са оствареним резултатима рада и и с к а з а н и м ко!^ете1ПЦ1Јама"ураду.

Добри ме_ђ.уљудски_о_дноси и повољна" клима за рад сматрају се н е к и м од најзначајнијих претпоставки за обезбеђивање добре радне^успешности. Повољној к л и м и за рад доприносе и добри партнерски о д н о с и и з м е ђ у менаџмента и запослених. Односи строге надређености и п о д р е ђ е н о с т и све в и ш е треба да прерастају у односе сарадње и уза јамног п о в е р е њ а . С а м и м тим, менаџери све мање треба да буду контролори и з а г о в о р н и ц и строгог кажњавања , а све више ментори и инструктори запослених . О с и м тога, треба знати да дрбрим међуљудским односима и повољно ј к л и м и за рад иогодујс и т и м с к и концепт рада.

О б е з б е ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н е успешности и в и с о к о п р о д у к т и в н о г рада~см'атра се ј едним б^снбвШуСцкљева процеса у п р а в љ а њ а љ у д с к и м ресурсима . Т и м пре, што без продуктивног рада нема ни о р г а н и з а ц и о н е у с п е ш н о с т и . Т а к а в р а д могућ ј е ако су у~Ђрганизаци ји с т в о р е н е претпоставке за неговање добрих међуљудских односа, д е м о н с т р и р а њ е пожељног стила менаџмента и адекватно н а г р а ђ и в а њ е и м о т и в и с а њ е запослених.

Свако ј о р г а н и з а ц и ј и стало ј е^ до тога да своју д е л а т н о с т в р ш и на б д г о в о р а н и к в а л и т е т а н начин , без обзира на то да ли се б а в и п р о и з в о д њ о м или п р у ж а њ е м услуга. Неспорно ј е да р е з у л т а т и т а к в и х настојања умногоме зависе од начина управљања љ у д с к и м р е с у р с и м а . Укључивањем запослених у процес управљања о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м ресурсима и њиховим сталним учењем, усавршавањем и развојем, брига о квалитету производа и услуга ностаје далскр већа. И а к о т а к а в п р и с т у п захтева одређене промене у корпоративној култури, с т и л у в о ђ с т в а и управљачко ј п о л и т и ц и и пракси , треба га доследно п р и м е њ и в а т и , ј ер се бољи начин у п р а в љ а њ а људским и другим р е с у р с и м а о р г а н и з а ц и ј е тешко може обезбедити.

18 /. Појам, првдмвш, мвшоди и значај индусшријских односа

Очишедно_ ј еда. су. да в е д е н и Ј ^ и ^ рстваривање треба свакодневно борити. Раскорак измеђуЈтрокламованог и^тварногувек је могућ, али нетмеда-буде велики и дуготрајан. Н а ж а л о с т ^ yl ipakci i je" веома"чест, како због субјективних, тако и због објективних р ^ л р х а Г Р а з л б з и који да -њега најчешће--доводе . .суЈ . .сдо^шшсх4ажша п р и в р е ђ и в а њ а , недостатак к в а л и т е т н и х к а д р о в а , о т п о р п р о м е н а м а , недостатак подршке од стране линијских менаџера , неповерење према менаџменту и његовим активнрстима исл^

2.2. Начини управљањаљудским ресурсима

Процес управљања људским ресурсима може се одвијати на различите начине, зависно од стила вођства и положаја запослених у организацији. Н а ч и н у п р а в ^ а њ а Ј ^ а ј в ^ е _ з д в ж и ^ Д т о г а к а к о се м е н а џ е р и ^ д д а с е Ј 1 р ^ м а _ запосленима и каква је улркуз_апр_слених у остваривању организационих циљева . Да ли се запослени третирају као субЈекти или~као"-објекти управљачког процеса и како су пројектоване стратегије њиховог развоја, награђивања и мотивисања . С т и м у вези, м о ж е се рећи да постоје два управљачка концепта, и тр т в р д р . и , м е к о 4 0 1 р Ј а в ^ . њ £ љ у Ј с к ^ ресурсима (Armstrong, 2001)!

2.2.7. Тврдо управљање кудским ресурсима

11ор^зуј^в^^в^^ЉЈЉ&Јј^^цконг1ПА1\" начшЈ^джкжоЈИЗједнача^ вање љ у д с к и х Ј з е с ј ф с а ^ а Ј ^ а т е ^ С а ш ш т и м , ослања се на квантитативне, калкулативне и пословно-стра-тешке аспекте у п р а в љ а њ а људским ресурсима . Љ у Ј ^ « Ј р е т и р а ј у као људски капитал у који т^е^дудагаз^Ј1а.ЈЈИЈсе^сгварЈ4ли организациони циљеш*.Ћачин управљања тим капиталом треба подредити интересима и п о т р е б а м а организације , да би се обезбедила њена успешност и конку-рентска способност.

Запослени се третира јуЈсаоЈр^ур^ЈСоЈипопут других_ресурса орга-низације , служи њ е н и м потребама и обезбеђивању_њене успешности-Сагласно таквој пословној филозофији, у њих треба улагати као што се улаже и у друге_њене_ресур.се. У основи таквог^ прТктуЂаТкрива се ду-горочна к а п и т а л и с т и ч к а традиција , према којој се запослени безмало посматрају као „роба широке потрошње".


2.2.2. Меко уирављање људским ресурсима

Подразумева управљање људским ресурсима на одговоран и п о с е б а н нгч^'..°Ш?-сШ » ' И х о в о третирање на начин који се разликује од т ^ е т м а н а материјалних и других ресурса организа"ци[е. З а п о с л с н и се пос.матрају као специфичан и најзначајнији ресурс организације и као и з в о р њ е н е кчжв^ентс^ сп^обности;"з'бог чега у"њих"треба на јвише улагТти, ј ер је такво .улагање најисплативије. Стога, они не могу б и т и објекти него субјекти управљачког процеса. Т и м пре што се њ и х о в и м у ч е ш ћ е м у у п -рављању организацијом и њеним ресурсима тај процес обогаћује и ч и н и квалитетнијим, ш т о је у интересу и организације и з а п о с л е н и х .

Меки^ртступ : управљању људским ресурсимаЈсараЈстерише^освајање срца и мисли" запослених, кроз негрвање добрих и коректних_односамзг м е ђ у Ј к ^ а Ј ^ е ј ^ Ј ^ з а п о с л е н и стварање повољне к л и м е з а р а д , у ч е ш ћ е запослених у_у£рављању и слично, Све с е з а с н и в а н а поверењуГузајамном поштовању и одговорном односу п р е м £ р а д у и р а д н и м о б а в е з а м а . Фокус је на „узајамности" и веровању да интереси менаџера и ^ п б с л е н и х ј в е " морају_бЈ«^суЈЈротстављ^^ ако свако п р о ф е с и о н а л н о р а д и свој посао.

Међутим, иако је реторика углавном „мека", реалност је често „тврда". Н а : Ш е Г м е н а џ е р ^ ^

^ č k i i M р^сурсима, ахј?РЈКШ.ра,Дије примењују тврд н а ч и н у п р а в љ а њ а . Захваљујући томе, интереси запослениху већини о р г а т т з а ц и ј а - а д а љ е се подређују интересима организације, што је у супротности са п р и н ц и п и м Г на којима би пословање савремених организација т р е б а л о да се з а с н и в а . Иако разлику између тврдог и меког управљања у п р а к с и није у в е к л а к о препознати , ч и њ е н и ц а је да је меко управљање љ у д с к и м р е с у р с и м а у интересу и организације и запослених.

20 /, Појам, иредмеш, мешоди и значај индусшријских односа

3. УПРАВЉАЊЕЉУДСКИМ РЕСУРСИМА, УПРАВЉАЊЕ КАДРОВИМА И УТИЦАЈ ОКРУЖЕЊА НАУЉР

Позната је ствар да је системууправљања људским ресурсима претхо-дио концепт у п р а в љ а њ а кадровима. Иако између њ и х постоје одређене сличности , ч и њ е н и ц а је да су разлике између њ и х веома велике. Утицај о к р у ж е њ а на систем управљања људским р е с у р с и м а одувек је био вели-ки. У томе се нарочито препознаје утицај научно-технолошког развоја, т р ж и ш н е конкуренције , повећаних захтева потрошача и других значај-нијих ф а к т о р а окружења.

3.7. Управљање људским ресурсима VS и управљање кадровима

П и т а њ е уочавања сличностии^р.азлика између-улравл>а-н>а^л>удским ресурсима и у п р а т в а њ а кадровима актуелно је д у ж и низ година. Јсшгувек е г а б г у " ч у т и ммтл,Р1),:< па мчмрђу hvmy; n<-tfM „плмодарства м термино-л о ш к и х разликаГготово да и нема других р а з л и к а . И заиста, п о в р ш н и м саглсдавањем ствари може се стећи утисак да се иза свега скрива измење-н а т е р м и н о л о г и ј а и неизмењена суштина . ј Л ^ ђ у т и м , није баш тако. Ради се~о значајним променама , у интересу и организаци је и запосленог.

Шеђу п р в и м ауторима који су п о к у ш а л и да о д г о в б р е на наведено п и т а њ е био је Армстронг . Према њему, „менаџмент људских ресурса , од стране појединих кадровских менаџера, означен је као старо вино у новим боцама, односно као друго име за кадровски менаџмент. Међутим, његова одлика је да посматра људе као кључне р е с у р с е организаци је , којима управља топ менаџмент, у складу са процесом стратешког п л а н и р а њ а предузећа" (Armstrong, 2001).

Очигледно је да између управљања људским ресурсима и управљања кадровима_Јне_прЈЛ , лз ј е^ По мишљењу многих аутора, њихове разлике веће су и значајније од њихових сличности .


3.7.7. Сличносши између уирављања људским ресурсима и управљања кадровима

Сличности_п^роизил.аз.е_ из . а к т к в н о с ™ - 4 с о ј ш у 1 а - ^ е _ _ > д в а Ј в љ а ч к а и кадровска функција остварују и потврђују. И у једном и у д р у г о м случају углавном се ради о истим а к т и в н о с т и ш , тј. о а к т и в н о с т и м а у с м е р е н и м према з а п о с л е н и м а и њ и х о в и м потеици јалима , р а д и о с т в а р и в а њ а постављених циљева . Основне сличности између у п р а в љ а њ а љ у д с к и м ресурсима и управљања кадровима су:

'Vj) повезаност са пословном стратегијом организације ; 1 2 | ' одговорност линијских менаџера за управљање з а п о с л е н и м а ;

обезбеђиваље развоја запослених, ради повећања њ и х о в е р а д н е успешности и остваривања организационих циљева ;

С4У прилагођавање запослених и њихових потенцијала п р о м е н љ и в и м потребама организације и променљивим захтевима посла;

4) распоређивање „правих" људи на „праве" послове, у „лраво" време; к о р и ш ћ е њ е истих мера, техника и метода у п р о ц е с у селекције , оцењивања радне успешности, обуке, усавршавања и н а г р а ђ и в а њ а запослених.

3.7.2. Разлике између управљања људским ресурсима и управљања кадровима

Између управљања људским ресурсима и управљања к а д р о в и м а , осим сличности , постоје и значајне разлике . Штавише, оне су д о м и н а н т н е у односу на сличности , Најзначајнији показатељи њихових р а з л и к а су: " ' l ^ 4 циљеви који с е њима желе остварити;

2) начин вршења управљачких и кадровских а к т и в н о с т и и њ и х о в а окренутост садашњости, односно будућности;

3) н и в о одговорности за вршење управљачких и к а д р о в с к и х а к т и в -ности;

^ начин т р е т и р а њ а запослених у организацији; 5) позиције управљачке и кадровске функције у о р г а н и з а ц и ј н .

Систем у п р а в љ а њ а људским р е с у р с и м а п о д р а з у м е в а п о д ј е д н а к о вођење рачуна и о организационим и о индивидуалним ц и љ е в и м а . Ги циљ"еви стављају се у исту раван јер~им сепридаје иста в а ж н о с т . Стога се активностима у области управљања људским ресурсима настоје оства-рити и једни и други циљеви. Међутим, си^тем.удрављања к а д р о в и м а

22 /. Појам, предмеш, мешоди и значај индусшријских односа

карактерише фаворизрвањеррганизаЈционих ци.д^ва.Ј1стављање-у-друЈи план и н д и в и д у а л н и х циљева. Другим речима , и н д и в и д у а л н и циљеви мор"ајусе"]Тодредити брганизационим^иљевима . На срећу, такав приступ давно је превазиђен и~више га не би требало п р и м е њ и в а т и г '

Управљачке активности врше сенаt Ј М Ч И Н К О Ј И М се о^езбеђујеЈразвој, усмеравање, прилагођавање и рационално коришћење људских ресурса, р а д ^ с т в Х р г а а њ а " 6 р г а н и з а ц и о н е и индивидуалне успешности. На дру-гој^тр11тта7Ка"Дровске активнбсти врше če "на начин којимсе"у први план ставлгају-потребе за о'б"езбеђивањеи/дисципли'новањем затгоелениху као и-потребе за примењивањем законских и других про-писатрада"о^тваривања циљева текујће пословне политике . Управљачке активности п р о т е ж у се и на будућност, јер је менаџмент процес дина-мичан и окренут тражењу бољих и рационалнијих решења, активирању свих р а с п о л о ж и в и х потенцијала и сталном јачању о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л н и х перформанси . За разлику од њих, кадровска функција је стешњена, јер су њене активности статичне, у извесној мери сужене и углавном окренуте садашњости .

Активности у областиЈшр_авлгања људским р е с у р с и м а д д а д д е ж н о с т и су тбп менаџмента, а активности које проистичу изуправљања^кадррвима - у надлежности кадровског менаџера и лини јских менаџера. На исти начин поставља се и питање одговорности за предузете мере и активности. Због већег значаја управљачке функције од кадровске функције , већа је и одговорност за резултате који се њ е н и м в р ш е њ е м остварују. Т и м поводом, поједини аутори с разлогом истичу да је „менаџмент људских ресурса исувише значајан да би био препуштен кадровским менаџерима" (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

Управљање људским ресурсима подразумева ^ ^ а џ е р с к е д Ј т ш н р с т и којима се запослени третира као субјект, а не као објект у.црдвљаЈћа^За-послени не треба да иде на посао само зато да.би радио и за тр_вримао за-раду, односно плату, него и да би сеза нешто питао. Побољшањем његовог положајаЈу организацији, стварају се услови и за повећање његовог радног задрвољства, његове мотиваЈЈИјеЈаЈрадТГњегове радне успешности. На другој страни, управљање кадровима претпоставља активности којима се организацији обезбеђује недостајућ£радаа.снага', потребЈШх квТлиуЖка-ција и потребног искуства. Важно је да су радна места попуњена, а остало какр_буде. Како се запослени осећа, да ли је задовољан својим статусом у организацији , да ли му је омогућено да напредује, како се према њему


опходе менаџери, шта мисли о својој заради и д р у г и м у с л о в и м а рада , да ли му је позната визија будућег развоја и слично, м а њ е је в а ж н о .

Управљачка функција п о з и ц и о н и р а н а је на на јвишем м е н а џ е р с к о м нивоу, захваљујући ч и њ е н и ц и да јој се придаје с т р а т е ш к и знача ј , због њене кључне улоге у остваривању организационих циљева . За р а з л и к у од ње, послови који проистичу из вршења кадровске (персоналне) ф у н к ц и ј е имају исти третман као и послови који се обављају у области п р о и з в о д њ е , финанси ја , продаје , м а р к е т и н г а и слично , б у д у ћ и да су п о д р е ђ е н и п о т р е б а м а текућег п о с л о в а њ а , а не п о т р е б а м а б у д у ћ е г п о с л о в а њ а организације . Стога не треба да чуди што су рани је к а д р о в с к е с л у ж б е и з апослени у њима , по правилу , т р е т и р а н и као ф а к т о р и т р о ш к о в а и често били на удару, нарочито у периоду кризе и о т е ж а н о г послован>а (Пржуљ, 2002).

У намери да разјасне револуционарну п р и р о д у м е н а џ м е н т а љ у д с к и х ресурса , по једини аутори и с т и ч у да менаџери н и с у о д ј е д н о м в и д е л и „светло" осамдесетих година 20. века, нити су преко н о ћ и п р о м е н и л и свој однос према запосленима и њиховом положају у п р о ц е с у рада . М е ђ у т и м , прави п р о ф е с и о н а л ц и и искусни кадровски менаџерм п р в и су с х в а т и л и да нешто морају мењати у свом раду. Захваљујући томе, систем у п р а в љ а њ а људским ресурсима , за релативно кратко време, постаје п р и х в а ћ е н на ш и р е м плану. Упоредо с тим , долази и до а ф и р м а ц и ј е н о в е п о с л о в н е ф и л о з о ф и ј е и п р и н ц и п а на којима се к о н ц е п т у п р а в љ а њ а љ у д с к и м ресурсима заснива (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

3.2. Промене у окружењу и њихов утицај на управљање људским ресурсима

С а в р е м е н и свет н а л а з и се на новој_истрјзиј1ској п р е к р е т н и ц и . У економско ј теорији оцењује се да је у в е л и к о о т п о ч е о п р е л а з н и (транзициони) период, у коме долази до 6стваривања _ треће и постепеног преласка у ч е т в р т у н а у ч ^ О Ј Т Ј Ж ^ р л о ^ ш т о д о в о д и д о Промена п р о и з в о д н и х снага и производних односа. Ц е о свет з а х в а ћ е н је п р о м е н а м а . Индустри јска технологија већ је у с т у п и л а сво је м е с т о Т ш ф т ф Ш ц и Ш и м технологијама, а традиционални к а п и т а л и с т и ч к и начин производње увелико се трансформише и прилагођава з а х т е в и м а 21 . века. Обезбеђује се веће_учешће запослених у у п р а в љ а њ у о р г а н и з а ц и ј о м и њеним ресурсима, а з н а њ е ^ в ^ ш т ш ^ ^ д в ш б н о е т и постају^ражинји-несо


икада раније. Ствара се нови амбијент п р и в р е ђ и в а њ а , у коме долази до постепеног~превазилажења противуречности између рада и к а п и т а л а :

Т е х н и ч к о - т е х н о л о ш к и , и н ф о р м а ц и о н и к о м у н и к а ц и о н и и други п р о г р е с и у м н о г о м е су и з м е н и л и с т р у к т у р у и изглед т р а д и ц и о н а л н е организације . У ери роботизације , компјутеризације и интернетизације , т р а д и ц и о н а л н е организаци је са д е ф и к и с а н и м м е с т о м рада , све више се т р а н с ф о р м и ш у у виртуелне организаци је , з асноване на концепту активности . П р о с т с р за рад више нема значај који је некада имао. Многе а к т и в н о с т и увелико се одвијају уз помоћ електронске поште , мобилне телефони је и видео конференција , ш т о к а н ц е л а р и ј с к и н а ч и н рада ч и к и с у в и ш н и м и превазиђеним. Пословни људи могу к о м у н и ц и р а т и и з а к љ у ч и в а т и в а ж к е послове из свог стана , а ако треба и из хотела, аутомобила , брода и л и авиона. He постоји место са којег се не могу ј ављати и на коме их не могу п р о н а ћ и њихови пословни партнери . У т а к в и м условима, кабинети и скупо о п р е м љ е н е канцеларије постају луксуз и непотребан трошак организације .

У исто време, одигравају се и многи други процеси. Неки од њих имају посебан значај за организацију и систем управљања људским ресурсима. На пример , све више се удовољава захтевимад_отратттача• темпо живрта и п р о м е н а постаЈУ"све убрзанији , т р ж и ш н а к о н к у р е н ц и ј а се и даље заоштрава , мењају се људске кавике и вредности, и слично. Подразумева се д а т а к в е промене имају одређен утицај и на системуп^ављањаЈвудским ресурСима.

Прсма томе, може се закључити да је савремено окружење захваћено в е л и к и м променамаТбд~крјих^ ее^а<ех)дражаддјуј ј Ј ја^ио ; ' ем управљања људрким ресурсима . Ј1ром£неЈС6јеЖ1а }ЈСис1ем^

Tl) 'убрзан научно-технолршкиџазвој (многи процењују да се целокуп-но људско знање удвостручава сваке три године и да се у области техничко-технолошког развоја сваке три до четири гбдине дешавају унапређења за која су раније, с обзиром на њихов квалитет и значај, били потребни векови, што се неминовно одражава и на свест људи, начин пословања и начин управљања људским ресурсима);

.2^. заоштравање тржишне конкуренције (стално се повећава број земаља чије привреде постају кон!Гурентне на светском тржишту , ш т о намеће потребу за свакодневним п р е и с п и т и в а њ е м начина у п р а в љ а њ а људским ресурсима , начина пословања , к в а л и т е т а производа , мотивације за рад, п р о д у к т и в н о с т и рада и слично);


^З), повећани захтеви потрошача (потрошачи постају све п р о б и р љ и -вији, па су организације принуђене да све више воде рачуна о њихо-вим захтевима, како би их везале за своје производе, односно услуте, што доводи до одређених промена и у управљачком процесу) ;

4)Ј иромене начина живота (пораст стандарда, побољшање к в а л и т е т а ж и в о т а , повећан ниво образовања , повећане м о г у ћ н о с т и кому-н и ц и р а њ а , осмишљеније коришћење слободног времена , флекси-б и л н и о б л и ц и запошљавања , појава виртуелних о р г а н и з а ц и ј а и с л и ч н и процесм, само су неки од показатеља п р о м е њ е н о г н а ч и н а ж и в о т а и рада, ш т о се н е м и н о в н о одражава и на п р о ц е с упра -вљања људским ресурсима) ;

S)-- потреба зд сталним прилтођавањем организације и њенох посло-вања (наведене и друге проТГене'у"окружењу н а м е ћ у п о т р е б у за сталним преиспитивањем, мењањем и прилагођавањем организа -ције, њеног пословања и начина управљања људским ресурсима) .

Дакле, очигледно је да се одређене промене у о к р у ж е њ у о д р а ж а в а ј у и на процес у п р а в љ а њ а - љ у д с к и м ресурсимагСавректене ' оргаШГSaintје принуђене су да će, у све с л б ж ^ н и ј и м ^ с Ш в и и а п р и в р е ^ ^ него икаДа р а н и ј е ослањају на човека, његово знање 'и1Б"еТбв"е _способности. Захваљујући томе, и саме постају организације знања, ' о с п б с б б љ е н е за нове изазове и нове пословне подухвате. У исто време, њ и х о в и људски потенцијали постају основа на којој се темељи њихова успешност и њихов и м и џ у пословном свету.

/. Појам, предмеш, мешоди и значај индусшријских односа Основи управљања људским ресурсима

II. АКТИВНОСТИ У ОБЛАСТИ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Управљање људским ресурсима , као једна од најзначајнијих п о с л о в -них функцЈ^а-ут)ртанизациЈ[и, подЈ)азумеТза~бр7^ к р е и р а њ е прате и нови изазови. На пример, честе" п р б м е н е у окружењу, глобализаци ја к о н к у р е н ц и ј е (подразумева у д р у ж и в а њ е органТГзациЈа р а з л и ч и т и х земаља, р а д и Ј ^ е ј ^ њ а Ј м ^ р в е ^ к ^ ск^мтрјЖЈш д р ж а в е на организацију {ô^YiJ^_^^^L^P3™^x^§^3Îl^SiR С 1 ?де , п р и п а д н и к а м а њ и н с к и х заједница_и етнинких. груда_и.£ДИНн.о)., п р в е ћ а њ е п р о с е ч н е старбсти запослених, економске миграције , и друго. Реч је о оз 'бнљним и све актуелни)им изазовима , чији се значај, при к р е и р а њ у у п р а в љ а ч к и х активности , мора узети у обзир.

Активности у области управљања људским ресурсима су веома разли-чите и могу се разврставати на више начина. Поједини"аутори групицгу и х Ј г г ^ Л и ^ ^ З^развој људских~"ре"сурса и

( ^ з а ш т и т у запослених 0^nardin> 2003)~Под з а п о ш љ а в а њ е м п о д р а з у -мевају се а к т и в н о с т и које се односе на анализу1Тосла7"планирање људ-ских р^есу^рсаГрегрутовање и с^е_кцијуј_под развојем љу Јд^Ј^х_р_е£урЈса - а к т и в н о с т и које произилазе из оцењивања радне у с п е ш н о с т и , обуке , усавршавања,Ј ј [аграђивања и у п р а в љ а њ а каријером; а под заштитам_за-послених - активности које се везују за заштиту здравља и безбедности на раду, колективно преговарање и урећмватвет)тптпсттт^мећуТ7Т)слолаваиа д_з^послених»---

На другој страни, има аутора који наведене а к т и в н о с т и разврстава ју на друтаи ји ;начЈШг11рЈИ том-их-најчешћеттопизтрају каи амТЗвности које се одвијају у_областш^запошљаван>а£Ш раЖојазапослених ; вЈ н а г р а ђ и -вања и мотивисања запрелених;'^Со .цијалног партнерства и д^.здравља и безбедности на-раду^Сддг^Г^ОШ). А к т и в н о с т и м а у области з а п о ш љ а в а њ а обухватају се анализа посла, п л а н и р а њ е људских ресурса , p e r p v T O B j j f a g

и селекцијаГу~области развоја з апослених - обука и у с а в р ш а в а њ е за-

28 //. Акшивносши уобласши уирављања људским рвсурсима

послених, оцењивање перформанси запослених и у п р а в љ а њ е каријером; у области награђиван .а и м о т и в и с а њ а запосл~е'них - стратешјсГњиховог н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања; у области содијалнб ' г"партн^ства ' - колек-тивно"преговаран>е, уређивање односа између послодаваца и запослених и р е х ш г е а њ Т к б л е к ^ здравља и безбед-ноСти з а п о с л е н и х - а к т и в н о с т и намењене з а ш т и т и здравља и безбед-ности на раду.

И поред свега, активности у областиЈ^^ .вљ_ања људским ресурсима најчешће се групишу, односнр разврставају тако што.се своде на десетак ој^ОЈВЈШхактавнрсти. На такав начин посматрају се и у овом уџбенику. Таквим активностима сматрају се: (Јовановић, Купић, Цветковски, 2004)

(t)j анализа посла; 2) п л а н и р а њ е људскихресурса ;

0 ) . Ј р е г р у т о в а њ е људских ресурса; '4) селекција људских ресурса; [5)) социјализација и оријентација запослених; '6) т р е н и н г и образовање запослених;

/ 7 ) о ц е њ и в а њ е перформанси запослених; о). н а г р а ђ и в а њ е и мотивисање запослених; 9)^ здравље и безбедност запослених; 10) у п р а в љ а њ е каријером, деградација и о т п у ш т а њ е запослених.

1. АНАЛИЗАПОСЛА

А н а л и з а посла је активност којом се менаџери морају константно ба-в и т и . Т и м ffpe ш т о će на њој "заснивају остале у п р а в љ а ч к е активности . П р и м а р н и фокус управљања љ у д с к и м р е с у р с и м а је на пословимаЈСОји се у организаци ји обављају. О н и се временом мењају и прилагођавају. Заједно са њ и м а мењају се и захтеви које запослени треба да испуњавају. Одговори појединаца на те захтеве нису исти. На пример , ш т о једнима одговара, другима не одговара. Све зависи од п р о ф е с и о н а л н и х амбиција, очекивања и индивидуалних потенцијала.

Значај анализе послапроизлази из чињенице да је савремено пословање незамисливо без сталног мењања и прилагођавања организације , послова_ и услова за њихово обављање. Упоредо с тим, морају се прилагођавати и


знања, в е ш т и н е ^ £ е д н о с н и . ш д о ^ пИтањима посвећује се све већа пажња, што у прошлости није био слтчај . Пбтребуза т а к в и м п о с т у п а њ е м намећу све веће и све убрзаније .промеде у _окружењу. Најкраће речено, анализом_посла_утврђује се ш т а , у којој мери и у ком погледу треба мењати, односно прилагођавати.

7.7. Природа анализе посла

А н а л ^ а _ п о с л а _ м о ж е с е дефинисати кар_процес сталнрг и о р г а н и з о -ваног п р и к у п љ а њ а , сређивања и анализирања података и и н ф о р м а ц и ј а оттосШвимаГпотребним знањима"и"спос6бностима*, о д г о в о р н о с т и м а и другим захтевима за шихово обављање. Информације о п о с л у у с м е р е н е cy/I ) .y н р а в ц у раднрг места (назив радног места^дисдосдалјр -аваГдба-везе и одговорности и слично), 1 ^ ^ ^ р а Ј > ^ и з ^ и п № ц а . . С с Ј р у л н а спрема , радно искуство, знање страних језика и други услови). Д р у г и м р е ч и м а , а Т ј а л и з б м п о Ш ^ п о ј а ш Ш в а ^ с е с у ш т и н а и садржај посла, с једне стране , и~прбфГил захтева у односу на извршиоца , с друге стране .

А н а л и з б м посла остварују се вишеструки ефекти у к о р и с т о р г а н и з а -ције. Т а к в и м ефектима , између осталог, сматрају се:

ХЈ) у т в р ђ и в а њ е описа посла и броја извршилаца за свако р а д н о место ; <"•) у т в р ђ и в а њ е услова за обављање посла; Т») дефинисање релативне вредности посла (да би се обезбедила и н т е р -

на и екстерна праведност система награђивања); (») д е ф и н и с а њ е односа надређености и подређености; С*) д е ф и н и с а њ е о п ш т и х п р и н ц и п а и правила рада; л) у т в р ђ и в а њ е т е х н и ч к и х и других услова рада.

Д е ф и н и с а њ е садржајалосда .к .усдова за његово о б а в љ а њ е основа су на којој се креирају гото_в^_све активнрсти у области у п р а в љ а њ а људским ресурсима . Примера ради, за њих су најнепосредније в е з а н е а к т и в н о с т и које се врше у процесу п л а н и р а њ а , регрутовања, селекције, развоја на-грађивања запослених. Стога је сасвим разумљиво ш т о се р е з у л т а т и м а анализе посла придаје све већи значај.

А н а л и з о м посла, између осталог, идентификују се з а д а ц и , д у ж н о с т и и одговорности .в<^а^^ Задатак је радна_ајшјвк&ст, састављена од одређених покрета . Дужност подразумева в и ш е задатака које појединац иЗВртава~.'И"'задаци и дужности састоје се од о д р е ђ е н и х а к т и в н о с т и , због чега их није увек лако разликовати . На п р и м е р . ако

30 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

је менаџер д у ж а н да интервјуише кандидате за посао, задатак му је да поставља питања . Одговорност подразумева обавезузапосленог да своје задатке и д у ж н о с т и обавља на савестан и одговоран начин. Одговорнији поот6ви,'пб правилу, више се цене и боље су плаћени од мање одговорних послова. ~" " " " "

1.2. Шша је иосао?

Иако се речи посао и позиција често користе као синоними, чињеница је да између њих постоји одређена разлика. Посао подразумева више слич-н и х и повезаних задатака, дужности и одговорности. Међутим, позиција обухвата~посаотији обавЖа ]една особа. На пример , ако се три особе баве контролом квалитета , постоје три позиције (по једна за сваку особу), али само један посао (контролор квалитета) . У стручној литератури често се п о м и њ е и тзв. фамилија послова, која подразумева више сличних и пове-з а н и х послова. Фамилије послова могу се даље груписати и повезивати, у складу са одређеним сличностима и с п е ц и ф и ч н о с т и м а .

Већина метода за анализу посла захтева опис садржаја посла и опис а к т и в н о с т и везанихз ' апосао . И н ф о р м а ц и ј е о т о м е м о г у се добити од за-посленог, непосредног менаџера и аналитичара посла. Од сваког према м о г у ћ н о с т и м а и л и ч н и м проценама. Подразумева се да такав приступ захтева висок степен координације и сарадње.

1.3. Дизајнирање посла

Дизајнирање посла подразумева одређивање задатака, дужности и од-говорности (одређеног) радног места. О с и м тога, обухвата и одређивање садржаја и ефеката посла на запослене. Међутим, редиза јнирање посла карактерише настојање да се посао учини „бољим" и прихватљивијим за запослене, као и да се њиме обезбеди већа индивидуална и организациона успешност.

1.3.1. Циљеви дизајнирања посла

П р о ц е с о м диза јнирања посла остварују се бројни циљеви , како на с т р а н и организације , iako?и.на страни запослених. Међутим, основним ц и љ е в и м а тог процеса сматрају се:


задовољавање потреба организације за продуктивношћу , опера -т и в н о м ефикасношћу и квалитетом производа, односно услуга;

(Т)> задовољавање потреба запосленог за изазовним, и н т е р е с а н т н и м и допадљивим послом;

;3)^интегрисање потреба запосленог са потребама организаци је ; ;'4)ј побољшање квалитета радног живота .

Процес дизајнирања посла почиње анализом посла који је п р е д м е т дизајнирања. Након тога, дизајнер настоји да посао осмисли т а к о да се њиме обезбеди максимална мотивација за рад, висока п р о д у к т и в н о с т рада и добра радна успешност. Дизајнер је, при томе, дужан да подједнако води рачуна и о интересима организације и о интересима з а п о с л е н и х .

7.3.2. Фактори који утичу на дизајнирање посла

Садржај посла одређује се у склад^^£а циљевима_организације и стра-тегијомЈза њихово остваривање. Опредељује се под утицајем о р г а н и з а -ционе структуре , делатности, техничко-технолбшке о п р е м љ е н о с т и и окружења у коме организација послује. Стога, дизајнирање посла треба посматрати у контексту диза јнирања организације. При том се морају узети "у обзир и фактори који се односе н а с т р у к т у р у задатака посла и мотивацију запослених.

На основу изнетог, може се закључити да с е ф а к т о р и м а који на јвише утичу на дизајнирање_по_сла_сматрају:

уТ) организациони циљеви и стратегије за њихово остваривањ-е; ;'2) организациона структура; /S) делатност организације; Q) техничко-технолошка опремљеност организације; 'S) окружење у коме организација послује; /6) структура задатака од којих се посао састоји; 7 ) мотивација за рад.

Структура задатака посла. Дизајнирање посла захтева_повезивање бројних задатака у посао или групу послова. Сложеност посла з а в и с и од_ задатака које треба извршити , вештина које треба користити , о б и м а и значаја одлука које треба донети и слично. Интерну струкхуру^задатЈса сачињава јутри елемента: V) п л а н и р а њ е (одлучивањео п р а в ц у д е л о в а њ а , временским оквирима и потребним ресурсима)/2).изЈ.ршењ!е"Соствари-~ вање плана) и'3) контролисање (праћење извршења плана, награђз !вање

32 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

и евентуално кориговање плана) . Добро интегрисан посао подразумева сва^р1Гелемента за сваки задатак.

Мотивација за рад. Коришћење различитих метода и техника за ди-за јнирање посла заснива се на претпоставци да ефективне перформансе и сатисфакција посло.м најчешће проистичу из тзв. унутрашњег садржаја п о с л а г Т и м п р е ш т о се добро зна да је посао „средство" за зарађивање "новца, којим се обезбеђује задовољавање о с н о в н и х потреба_з_апра1ених. О с и м тога, т р е б а т а схватити и као „средство" за задовољавање потреба ви01ег нивоа .

Да би запослени били довољно мотивисани за обављање одређеног посла, и з м е ђ у о Ж л б г ; " н е ш х о д н о Ј е ' а ) . н а ј ш се обезбеде повратне инфор-мације о оствареним резултатима рада; 6)>да имају потребне к1за7штете и способности за успешко обављање поверених послова, и вЈ)да Јшајувисок степен одговорности и самоконтроле, како би својим радомЈлделовањем допринели п у н о м остваривању организационих и индивидуалних циље-ва и интереса .

7.4. Разлика између анализе посла и дизајнирања иосла

Диза јнирањепосла је ш и р и п о ј а м о д а н а л и з е посла. Примарнимдатак^ диза јнирања посла је усклађивање потреба организације за п р о д у к т и в г

ношћу са потребама запосленкх за добрим условима рада. Кључни циљ д и з а ј н и р а њ а је да се обезбеди посао којим су з а п о с л е н и задовољни и KOjii če добрб уклапа у организационе токове. Диза јнирање подразуме-ва промене , поједностављивање, повећање, о б о г а ћ и в а њ е или"кбр^кцију р а д н и х активности,.како би се лосао учинио т а к в и м да се резултахирада остварени на једном послу ускладе са резултатима оствареним на друтим пословима .

На другој с т р а н и , анализа посла подразумева добијање података о томе како и колико успешно ое одређени послови обављају. Информације добијене а н а л и з о м посла могу бити корисне у п р о ц е с у редиза јнирања послова , али њихова примарна сврха је да се обезбеди јасна представа о резултатима рада на одређеном послу и квалитетима које запослени треба да и м а да би се посао обављао на начин на који је диза јниран.


Најкраће речено, анализом лосла-добија-се-одтовор-налштање какав^ је посао, а дизајнирањем посла - какав би посао требало да буде. Р а з л и к а је рч.игледна.

7.5. Резултати анализе посла

Анализом посла обезбеђују се и н ф о р т ш ^ £ Ј ^ 0 1 Ш З Д ^ з ^ 1 3 Ј Ш Ц 1 Ј 1 р е -и с п и т и в а њ е и п р и л а г о ђ а в а њ е о п и с а п о с л а (Jobdescription) и с п е ц и ф и к а -ције посла (job specification). У в е ћ и н и случајева, опис и с п е ц и ф и к а ц и ј а посла утврђују се правилником о унутрашњој организацији и системати-зацији послова и р ад них задатака. Тај правилник д о н о с и п о с л о д а в а ц .

7.5.7. Описпосла

О п и с о м посла одређују се задаци, д у ж н о с т и и о д г о в о р н о с т и о д р е ђ е -ног послаТИз њега проистичу и стандарди за извршење посла . О п и с о м посла одређују се послови и задаци које запослени на о д р е ђ е н о м р а д н о м месту треба да обавља, а стандардима за извршење по јашњава ју услови (у погледу квалитета , квантитета и слично) које запослени у с в о м р а д у треба да испуни . Ако запослени знају шта се од њ и х очекује и ш т а се сматра добро, а шта лоше обављеним послом, више су з а и н т е р е с о в а н и за његово квалитетно обављање. Нажалост , опис посла ч е с т о не с а л р ж и станДарде извршења. Чак и ако су утврђени и усклађени са о п и с о м посла, не значи да су запослени са њима упознати. До тога на јчешће д о л а з « а к о нису обезбеђени за запослене, него само за менаџере и запослене у .служби за људске ресурсе.

Уобичајени елементи описа посла су: (Mathis, Jackson, 2003) (V )идентификацијапосла (подразумева податке о послу, о р г а н и з а ц и о -

ном делу у којем се посао обавља, локацији и д а т у м у анализе ) ; ^ описсуштинепосла^(карактеришеначеланилидетаљанописотити-

не посла, односно радних задатака); • одређивање основних задатакаи.дужности (подразумева податке о

о с н о в н и м з а д а ц и м а , д у ж н о с т и м а и одговорностима на послу) ; • спецификација посла (садржи податке о знањима, с п о с о б н о с т и м а ,

вештинама , квалификацијама , искуству и другим условима које за-послени треба да испуњавају, као и податке о условима рада) ;

^ • остала питања (опис посла обично садржи и клаузулу о томе да је запослени дужан да обавља и послове који нису о б у х в а ћ е н и о п н с о м


посла, ако то захтевају потребе процеса рада или ако за то добије налог од непосредног менаџера).

О п и с посла може да буде детаљан или начелан, зависно од потреба организације и приступа дизајнера посла. И једна и друга опција имају бдређене предности и одређене недостатке. И поред тога, савремене орга-низације све више се опредељују за начелан опис досла. По свему судећи, такав опис је више прилагођен т р ж и ш н и м условима привређивања .

(^Детатан опис посла. Подразумева детаљно описивање задатака, д у ж н о с т и и одговорности који из послапроистичу. Од најједноставнијих иТнајситнијих" до најсложенијих и најзначајнијих. Таквом опису при-бегава се да би с е о т к л о н и л е дилеме које се понекад јављају у вези са разграничењем послова и задатака између појединих р а д н и х места, јер запослени понекад одбијају да обављају одређене послове, сматрајући да" бни не спадају у делокруг њиховог рада. Иако је запослени, rio правилу, 2у_жаЈПда (ffo пбтреби или по налогу претпостављеног) обавља послове за које је к в а л и ф и к о в а н и оспособљен, чињеница је да сваки р а д н и к треба дгГзна кбЈТсу"му~о"бавезе на послу и шта се од њега очекује. ~~

~{2)Начелан опис посла. Карактерише описивање основних (кључних) задатака, дужности и одговорности који из посла проистичу, без улажења у њихбвб детаљно ббјашњавање, навођење и описивање. Присталице так-вбг начина описивања посла полазе од становишта да је детаљно описи-вање непотребно, а често и сувишно. Најпре зато што конкретни задаци и уситњене активности проистичу из основних активности, због чега их је непотребно описом обухватати, а затим и због тога што је детаљним описом готово немогуће обухватити све задатке и дужности кбји из постш проистичу. б с и м тога, у прилог начелном опису наводи се и чињеница да оГљуди запошљавају да би радили за организацију, а не да би се везивали за одређено р а д н о место.


МОГУЋ ОПИС ПОСЛА ЗА РАДНО МЕСТО ВОЗАЧА АУТОБУСА

. 1 . 2. 3. 4. 5. Редни Назив Услови за обављање Број Опис посг.а број радног послова радног места извршилаца

места

10 Возач 1. ССС, машинске или 30 - Вози аутобус и аутобуса саобраћајне струке превози путнике и

или KB аутомеханичар путнички пртљаг 2. Положен испит на релацијама

за возача Б, Ц и Д које одреди категорије претпоставлзени

3. Три године возачког руководилац; искуства - води рачуна о

4. Психофизичке безбедности способности путника и техничкој

исправности аутобуса;

- придржава се прописа о безбедности саобраћаја нз путевима;

- подноси извештај са сваког путовања;

- обавља и друге послове по налогу претпоставлзених.

Слика 2: Пример начелног описа посла и упрошћене спецификације посла

7.5.2. Спецификација иосла

О п и с о м посла одређују се задаци , дужности и одговорности^које п о -сао захтева, а с п е ц и ф и к а ц и ј о м посла - знања, способности , в е ш т и н е , кЖлификације~и други услови неопходни за успешно о б а в љ а њ е посла . Спецификација посла темељи се на информацијама до којих се д о л а з и из р а з л и ч и т и х извора . Полазне и најзначајније информације за њ е н у изра -ду добијају се на основу резултата анализе посла. Осим тога, дб в а ж н и х информација може се доћи и разговором са запосленим, н е п о с р е д н и м менаџером и с т р у ч њ а ц и м а за људске ресурсе. На крају свега, пои<ељан

36 //, Акшивносшиу обласши управљања људским ресурсима

је и увид у спецификације истих или сличних послова у другим органи-зацијама. '""

О с и м наведених услова, последњих година све више се инсистира и на додатним условима, као што су: знање страних језика, познавање ра-да на рачунару, положен возачки испит, смисао за организовање посла,-креативне способности , комуникативне способности и слично . Међу-тим, осим услова везаних за познавање посла, интелигенцију и одређене способности, кандидати треба да испуњавају и услове који се о д н о с е н а одговорност , принципијелност , одлучност, енергичност , доследност" и друге особине личности .

Посао се обично везује за одређено радно место и има свој казив , по коме се препознаје и разликује од других послова. На пример , п о м о ћ н и к директора за маркетинг, саветник за људске ресурсе, возач, портир . По правилу, послови се утврђују актом о унутрашњој организацији и систе-матизацији послова и радних задатака, који доноси послодавац. Разврс-тавају се по секторима, службама, одељењима и другим организационим деловима, у складу са потребама и структуром организације .

Спецификацијом посла одређује се и број и звршилаца посла. Тај број обично да се к р е ћ е у распону одједног до више десетина извршилаца . На пример , организацији за превоз путника није довољан један возач него већи број њих, зависно од броја аутобуса и услова под којима послује. Међутим, постоје и послови за чије обављање се захтева један извршилац са половином или чак са трећином пуног радног времена. Наравно , реч је о пословима са м а л и м обимом задатака и д у ж н о с т и .

Према томе, спецификацијом посла, као саставним делом описаЈпосла, по правилу, одређују се:

(!)'• знања, способности и вештине, потребне за обављање посла; •2)" квалификаци је и искуство које запослени треба да има; '3) пожељне особине личности за обављање посла; '4) број и з в р ш и л а ц а посла;

други услови за обављање посла (знање страних језика, познавање рада на рачунару, положен возачки испит, смисао за организовање посла, и слично).

У складу са променама у окружењу и потребама организације, мења се и спецификација посла. Упоредо с тим, врши се и прилагођавање запосле-них и њихових потенцијала захтевима посла. Оно се врши кроз различите видове обуке и стручног усавршавања. Ако то није довољно, приступа се

Основи уирављања људским ресурсима 37"

пријему нових људи са одговарајућим квалификаци јама и_квалцтсхЈша_ П6што"такав ток ствари постаје све актуелнији и убрзани ји , н а м е ћ е се к потреба за сталним преиспитивањем, прилагођавањем и развојем знања , способности, вештина и других потенцијала запослених .

1.6. Методи за анализу посла

Методи који се користе у процесу анализе посла с у : ф опсервацијаГ2*) интервјуисањеГ^) у п и т н и ц и и(р)специјални методи. С п е ц и ј а л н и метод^с за анализу посла означавају се и као квантитативне технике . С в а к и од њих има одређене пт^но<^Ј^^ре^нен€^<^џтке, због чега се п р е п о -рУчујењихово комбиновано примењивање, како би се д о б и л и потпуни ји и у Ш т р е б љ и в и ј и подаци о послу који је предмет а н а л и з е .

7.6.7. Опсервација (посматрање)

Подразумева активнуЈулогу а н а л и т и ч а р а посла. А н а л и т и ч а р пос-матра запосленог док обавља посао_и о својим з а п а ж а њ и м а с а ч и њ а в а белешке7како би описао_задатке и дужности које з а п б с л е н и и з в р ш а в а . Опсервација може да буде континуална или заснована iTa^šo^koBaSv. Њ е н о к о р и ш ћ е њ е је о граничено , због тога што. м н о г и п о с л о в и немају јасно дефинисане и дако уочљиве задатке, односно к о м п л е т н е р а д н е ц и -клусе. Зато је кориснија код анализе послова који се понављају. Често се користи у комбинацији са другим методима за"анализу посла. На пример . а н а л и т и ч а р и посла, који користе друге методе, могу п о с м а т р а т и н а ч и к обављања дела посла, како би се упознали са његовом п р и р о д о м и усло-вима под којима се обавља.

Метод опсервације употпуњујудва прмоћна метвда , п о з н а х а л о д л а -з и в о м узорковање рада и дневник рада. И један и други се у п р а к с и чес-то примењују - о б и ч н о у комбинацији са другим м е т о д и м а за а н а л и з у посда. _ _

(l) Узорковање рада\ He захтева усмеравање п а ж њ е на с в а к и детаљ и на све а к т и в н о с т и унутар рад_ног циклуса\^место тога| аналитичар посла може да одреди садржај типичног радног дана, к р о з статистичкс-узбркбвање одређених задатака и дужности , како би се избегло губљење времена на њихово сагледавање на д у ж и рок. Такво узорковање ie посеб-но корисно у случају анализе ј едноличних и „простијих" пословаТ


[2)Дневникpaga. Подразумева метод којим се од запосленрг захтевд да „посматра" начин на који ббавља свој ffdćao и да о томе води посебал дневник. Задатак запосленог је да своја з а п а ж а њ а и своје утиске бележи у посебан нотес, односно у дневник рада, како би их а н а л и т и ч а р 1 к к л а могао користити.

Метод непосредног посматрања подразумева непосредно праћење, посматрање и евидентирањеподатака значајних за посао и његово~оба-вљање. Т и м активностима бави ćc посматрач, који је претходно прошао кроз бдређену обуку, Од њега се често очекује да попуни унапред дрбије-ни (типски) образац, како б и м у с е п о м о г л о да 'свотупажњуусредсреди иа значајније сегменте анализираног посла. Посебно је в а ж н о да аналитичар буде објективан у давању својих процена и оцена. ~~

7.6.2. Интервјуисање

Подразумева обавезу аналитичара посла да посети свако радно место и обави разговор ča запосленима. За то се најчешће користи стандард-иа форма интервјуа. Ради прикупљања п о т п у н и х инф~брмација о послу, често се морају интервјуисати и запослени и његов ме.нанер-..М^»утим, у по јединим случајевима користе_.се .ихрупни интерв јуи . Њ и х о в о ко-р и ш ћ е њ е изискује приличне трошкове јер захтева присуство већег броја људи,укључујуКии .(^у^шжгзж^дске"ресурсе. И п о р е д т о г а , њихова примена је готово неизбежна у случају анализе послова који се тешко могу дефинисати .

Интервју за анализу посла захтева одређене п р и п р е м е и може да.буде структуриран,полуструктуриран инеструктуриран . П р и п р Ј м е з а њ е г о в о вбђ -ење имају посебан значај. Пре свега, мора се знати које особе ће се интервјуисати. По правилу, то треба да буду успешни р а д н и ц и или ме-наџери, будући да добро познају СВОЈ посао. П р е о т п о ч и њ а њ а интервјуа треба им предочити разлоге због којих се с њ и м а обавља разговор. Да би интервју успео, неопходно је да се интервјуиста претход^тоЈприпреми за разговор и што в и ш е и н ф о р м и ш е р прслу_и_свом саговррнику. Веро-достојност интервјуа и добијених резултата потврђује се потписом ин-тервјуисте и интервјуисаног и исписивањем података о месту и времену обављеног разговора.

Интервју захтева доста времена, нарочито ако се анализирају сложе-нији прслови. Његова примена се због тога често комбинује са применом


других метода за анализЈупосла. На пример, комбинација интерв јуа са у п и т н и к о м омогућава аналитичару да од менаџера ( с у п е р в и з о р а ) и л и запосленог захтева раз јашњење одређеиих података и л и и н ф о р м а ц и ј а и з у п и т н и к а . ~ " ~

7.6.3. Упитници

Сматрају се најкоришћенијим методом за п р и к у п љ а њ е п о д а т а к а о послу. Добро сачињен упитник даје се запосленима и м е н а џ е р и м а да ra попуне. Састоји се од питања значајних за noćao кбји се анализираЈНа по-стављенапитањаобичноодговара ју с в и и з в р ш и о ц и о д р е ђ е н о г п о с л а , као и њиховируководиоциГкако"6iTceодвећег^бројањих,зарелатавнократко времеГприкуп^ло"штоi више података и информација о пооту^На тај начин могу се уочити и разлике у гледању на riocao. Ако су разлике велике, м о ж е с е Ц 2 ^ е ђ . и Ј [ п р _ т р е б и интервјуа]или другог допунског метода.

У п и т н и ц и садрже бројна питања из различитих области , з а в и с н о од посла^ "који" сеТнал"из~ира, врсте интервјуа и стратегије интервјл 'исања. Области на које се {Гитања jmj4euihe односе су: 2р послови, д у ж н о с т и и време проведено на њима; fi) специјалне д у ж н о с т и које се ређе врше; f»"j в а ж н и контакти (интерне и екстерне природе); /•) услови рада;

материјали и опрема који се на послу користе; ф донете одлуке; 0 знања, вештине и способности који се у послу користе ; С») обука и стручно усавршавање;

физичке активности и њихове карактеристике.

Предност у п и т н и к а је уЈрме_штр_се: информације о п о с л у м о г у ре -лативно брзо и без већих трошкова п р и к у п и т и . М е ђ у т и м , п о н е к а д čy н!Гбпходне и накнадне (пратеће) опсервације и дискусије. Пре њиховог к о р и ш ћ е њ а , у п и т н и ц и с е д а ј у н а увид супервизору и л и н е п о с р е д н о м менаџеру. С о б з и р о м на то да запослени имају различите с п о с о б н о с т и за анализу и пренос информација о свом послу, у п и т н и к се често к о м б и -нује са другим методима за анализу посла, како би се б л и ж е и п о т п у н и ј е разјасниле њиме добијене информације .

Треба истаћи да се понекад користи и тзв. контролна листа (checklist), која се сматра посебним"типом упитника! Међутим, њена"употреба скоп-

40 //. Акшивносши у обласши уцрављања људскицл ресурсима

чана ј е с а т е ш к о ћ а м а које прризлазе цз њене комлликоване конструкције, што' je ч и н и нерадо к о р и ш ћ е н и м методом.

1.6.4. Сиецијални методи за анализу посла (квантитативне технике)

На бази у п и т н и к а развијено је више специ јалних метода за анализу посла. Међу њ и м а посебан значај имају:

(ЈРупитник за анализу позиције , ф у н к ц и о н а л н а анализа посла,

( ' j i^ у п р а в љ а ч к а анализа посла.

Реч је р веома с т р у к т у р и р а н и м у п и т н и ц и м а , који подразумевају и по 200 и в и ш е исказа, односно изјава, што комплику је њихову п р и м е -ну. НајЈчешће će користе у комбинаци ји ć ' д р у г и м методима за анализу посла. М е ђ у т и м , њихова п р и м е н а није тако велика . Иако^разлога за_то има повише , ч и н и се да они највећим делом п р о и с т и ч у из њихове ком-п л и к о в а н е примене и ч и њ е н и ц е да се њима могу користити само добро обучени по јединци, односно с т р у ч њ а ц и . Упитник за анализу позииије и ф у н к ц и о н а л н а анализа посла, по правилу, могу се користити за анализу било ког посла. За разлику оД њихгуправљачГка 'аЖлизУпосла користи се само з а а н а л и з у у п р а в љ а ч к и х п о с л б в а п "

7.7. Процес анализе посла

Активности у процесу анализе посламогу-бихи различжеЈЈависно^од метода који се користе и обима послова обухваћених анализом. Основне" активности које се у њемупредузима ју су: 1)"идентификација послова и преглед постојеће документације; 2) објашњење суштине анализе посла и разлога за анализу; 3) непосредна анализа посла; 4) израда описа и специфи-кације посла; 5) праћење и прилагођавање описа и спецификације посла.

(п/ИдентифЈ^а^јапослова и upeineg постојеће-документације. Први к о р а к у процесу анализе посла је и д е н т и ф и к а ц и ј а послова који су предмет анализе . На пример , мора се знати да ли ће се анализирати"само одређени послови, послови у делу организације или сви послови у органи-зацији. Део активности резервисан је за преглед постојеће документације, коју сачињавају постојећи описи послова, акт о унутрашњој организацији и систематизацији послова и р а д н и х задатака, резултати претходне ана-


лизе посла и слично , О с и м тога, морају се одредити и з а п о с л е н и који би требало да учествују у анализи посла, као и методи за анализу.

(2) Објашњење суштине анализе посла иразлога за анализу. Сма-тра се веома значајним. Т и м пре, што се објашњење даје" м а н а џ е р и м а , запосленима и другим евентуалним субјектима о б у х в а ћ е н и м а н а л и з о м . П ^ а н ^ ј Ш ј г б т г г г о с е б н о т р е б а л о пр)аснити'т'ичу"сеТв^хе~анализе посла, основних активности у процесу анализе, временског плана , н а ч и н а на који би менаџери и запослешГтребало дауТгоме у ^ с т в у ј у З и ц а " о д р е ђ е н и х за анализу и слично. ~~

(^) Непосредна анализа посла. Подразумева п р и к у п љ а њ е података , значајних за анализу послаГПрикупљање~сб врЈп^уХпОЈМОћ.Лнтервјуа^ упитника , бпсервације и других метода за анализу посла. Када се потреб -не~инф6рмације прикупе , аналитичар их пажљиво прегледа, к а к о би се увфЈГОЈЈљихрвуШмпдетЈИОсК A'k'o је неопходно, одређене и н ф о р м а ц и ј е м о г у с е додатно појаснити, уз помоћ интервјуа или на други н а ч и н .

/f% Израда описа и спецификације посла. Информације п р и к у п љ е н е током анализе посла користе"се при изради, односно при корек!диЈ7Го11иса и спецификације посла. Почетну верзи јуописа и с п е ц и ф и к а ц и ј Т п о с л а , односно њихове корекције , сачињавају запослени у с л у ж б и за људске ресурсе . Н а к о н тога, она се даје на у в и д одређеном кругу м е н а џ е р а "и запослених, како би се и з в р ш и л е евентуалне корекције п о н у ђ е н о г те -кста и сачинила коначна верзија описа и спецификације а н а л и з и р а н и х послова.

По окончању наведених активности, менаџери би требало да обезбеде повратнеинформације , како носиоцима послова, тако и запосленима који су аТ1а^збм"били"обухваћени. Најједноставнији начин да се тоЈучини j ec f е д а и м с е у р у ч и по примерак~копије о п и с а и спецификације посла . А к о ј е потребн6Гм^'с"е""о"безбедити и дбдатна објашњења појединих њ и х о в и х делова. Међутлм^ако запослене представља синдикат т н>егов£лредста.вни-ке треба укључити у цео процес, да би се умањили разлози за е в е н т у а л н о спорење с послодавцем, односно са менаџментом организације .


Идентификација послова и преглед постојеће документације

Објашњење суштине и разлога анализе посла менаџерима и запосленима

Непосредна анализа посла(коришћен>ем интервјуа, упитника и опсерватје)

Израда описа и спецификашје посла

J Одржавање и евентуално кориговаће описа и спецификацјје посла |

Сликаiši Процесанализе n o ^ a J M a j W s r ^ a d ^ o n , 2 0 0 3 )

((5) Праћење и прилагођавање описа испецификације посла. У овој фази анализе значајну улогу имају запослени и менаџери, зато што су ,јнајближи" пословима и што најбоље мо гу да процене да ли у опису и

_о^и^ика1Јјуипосла треба нешто мењати. По истеку одређеног временаТ и иначе се приступа поновној анализи посла. П р и л и к о м сваке процене перформанси запослених, менаџери би требало даЈтр^гледају_и описе по-слова. 1акав приступ омогућава им да заједно са запосленима процењују да ли у њима тјр~ебТнештбТ®гњат' и.

~~Тмногим орга!шзацијама анализи посла прибегава се ј едном у три године, како би се виделр.да.ли постоје разлрзи за одређену корекцију описа и /или спецификације посла. Ретке су организЈције у којимах£_хо чешће чини . Међутим, у случају утврђивања нових послова, анализа се врши одмах, у циљу израде њиховог првог описа и њихове прв(ГГпеии-фикације посла.

1.8. Анализа посла и друЈе активности у области УЉР

Опис и спецификација посла, као најважнији резултати анализе посла, имају велики значај и за друге активности у области управљања људским ресурсима. Да је то тако, потврђује и чињеница да је анализа посла тесно повезана са д р у г и м управљачким активностима , а нарочито са плани-


рањем љ^скихресурса^регрут^ва^^^^ у радни однос^обуком и у с а в Ј р ј т в а њ е м ^ п о с л е н и ^ п е р -форманси запослених и н а г р а ђ и в а њ е м запослених. Другим р е ч и м а , све значајније активности у области управљања људским ресурсима ослањајл-се' н^јаша^шсћ^к^упт^у добијенетгоме: —

Из наведених разлога, веома је в а ж н о да се процесу а н а л и з е посла прилаЖЖКрајке-одговоранГи ирофесионалан начин, KSICOTSM' јрезултати анализе били корисни и за друге управљачке активности . И з м е ђ у očf а-логГ f о"пбдразумева и обавезу аналитичара да воде рачуне о значају т и х активности за анализу посла. Као ш т о резултати анализе посла к о р и с т е другим управљачким активностима, тако и резултати других а к т и в н о с т а могу бити корисни за анализу посла.

Управљање карнјером, деградација и

отпуштање запослених

Здравље и б е з б е д н о с т запослених

Награђивање и мотивисање запослених

Планирање људских ресурса

Анализа посла

Опис посла

Спецификација посла

Оцењивање перфорнанси запослених

Регрутовање к селекција кадрова

Социјализашк)а и оријентацк.ја

н о в о з а п о с л г а и х

Тренинги о б р а з о в а њ е запослених

Слика 4: Анализа посла и друге управљачке активности у области управљања људским ресурсима

44 //, Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

2. ПЛАНИРАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА

П л а н и р а њ е људских ресурса је процес којим се одређују људски ресур-си који су потребни организацији, ради остваривања њених стратешких циљева . Другим речима , то је процес којим се љ у д с к л р е с у р с и , потребни организаци ји , планира ју и п р а в и стратегија за њ и х о в о обезбеђивање . Заснива се на веровању да су кадрови и њихови потенцијали наЈзначар -

нији стратешки ресурс организације. Генерално посматр ано, п л а н и р а к е људских ресурса подразумев"а њихбво усклађивање са д у г о р о ч н и м пот-РЈ^^ОРХ?ШЖШГ?Т 'без !сбзира 'на тошт^х^шмегШгШа^обухШ^ЏЈу и њ е н е кратЈсорочнепотребе.

Д л а н и р а њ е м људских ресурса, између осталог, предвиђају с е ј _ ф кадрови КОЈИ he у планском периоду организацији бити потребни; 0) знања, способности, вештине и други потенцијали које ти кадрови

треба да имају; временски интервали у којима одређени кадрови треба да се обез-беђују, односно отпуштају.

Процесом п л а н и р а њ а људскихресурса , по правилу, обухватају се и п и т а њ а koja се односе на з апошљавање нових кадрова и професионални развој запослених . На основу тога није тешко з а к љ у ч и т и д а т а ј процес има велики значај за стратешко управљање људским ресурсима .

•Планирање људских ресурса подразумева велику одговорност не само топ~т№Наџ*;геАтТнето'Оапослених у служби за људске ресурсе . Свако има свој део посла и свој део одговорности. ' СвТјеТгодређено' стварању п о т р е б н и х услова за благовремено обезбеђивање кадрова неопходних за"будуће послбвне активности организације . При том се ништа"неради изоловано, јер се п л а н и р а њ е људских ресурса мора одвијати у складу са пословном визијом и развојном стратегијом организације .

2.7. Циљеви планирања људских ресурса

Ц и љ е в и п л а н и р а њ а људских ресурса ) . .у.великој мери, ,зависе од саме организаци је и окружења у којем послује. Међутим, н е з а в ж ^ о - о д - i o c a , треба 'знати да се f аквим планирањем остварују бројни циљеви, значајни и за организаци ју и за запослене. Између осталог, то су:


,<«'~)привлачење и з а д р ж а в а њ е кадрова са потребним з н а њ и м а , в е ш т и -нама, способностима и другим потенцијалима;

f^*) п р е д в и ђ а њ е могућих вишкова и мањкова радне снаге , к а о и м е р а за њихово решавање;

С*) обезбеђивање квалитетне , добро обучене и флексибилне р а д н е сна-^ ге, ради оспособљавања организације за лакше п р и л а г о ђ а в а њ е за-

хтевима окружења; ј с м а њ е њ е з а в и с н о с т и организаци је о д екстерног о к р у ж е њ а , к р о з

- - / з а д р ж а в а њ е и развој постојећих кадрова (у мери у којој се то м о ж е безболно чинити) ;

/*\ б о љ е к о р и ш ћ е њ е љ у д с к и х р е с у р с а , н а р о ч и т о п о м о ћ у ф л е к с и б и л н и х облика з а п о ш љ а в а њ а и флексибилних облика р а д н о г в р е м е н а .

2.2. Планирање људских ресурса и пословно стратешко планирање

Између п л а н д р а д а љ у ж к д х _ р ^ с ^ р с а и пословног с т р а т е ш к о г п л а н и -рања постоји чврста и нераскидива повезаност. С т р а т е ш к о п л а н и р а њ е може се дефинисати каб^р^ц^1Гдентификације д у г о р о ч н и х о р г а н и з а -ционт-цпЈШ1ГУП№СШв'но^иШт:^к^ за њихово оствариваље. Самим тим, њиме нису о^ухваћен!исамо људски ресурси него и д р у г и р е с у р с и организације , како 6и се сагледале њене реалне м о г у ћ н о с т и за" о с т в а р и -в^^"прд)ектЈбв5них циљева .

П л а н и р а њ е људских ресурса сматра се интеграЈш^м^делом^процеса пословног стратешког п л а н и р а њ а Т С а " д е $ и н и с а њ е м п о с л о в н и х а к т и в -ности организације , морају се предвидети и њени п о т е н ц и ј а л и , н е о п -ходни за остваривање про јектованих циљеваТУ склопу т и х п о т е н ц и ј а л а кључно место т р е б а д а имају"људски потенцијали. Т и м п р е ш т о у п р а -в љ а њ е људским р е с у р с и м а подразумева процес о д л у ч и в а њ а к о ј и м се комбинују три значајне активности : (Armstrong, Murlis, 2001 )

1) о б е з б е ђ и в а њ е кадрова са п о т р е б н и м знањима , с п о с о б н о с т и м а , в е ш т и н а м а и другим потенцијалима;

2 ) м о т и в и с а њ е запослених , р а д и остваривања високе п р о д у к т и в -ности у раду;

3) обезбеђивање интерактивних веза између организационих цил>ева и активно сти везаних за п л а н и р а њ е људских р е с у р с а .


Обезбеђивање Јготребног броја људи са одговарајућим квалифика-ц и ј а т Г и "квалитетима омогућава остваривање стратешких циљева qp-ган^а_ције^У т а к в и м околностима она се л а к ш е „носи" са т р ж и ш н и м изазовима, јер је у позицији да креира и одржи конкурентску спбсобност, одн6Ш6^р?дЋ5£Г;^^^ преко ноћи, јер таква потреба подразумева акти в н о сти које се спроводе на д у ж и рок.

У организацији у којој неЈгостоји јасна пословна стратегија, процес планирања људских ресурса не може бити успешан! Ако се не з а с н и в а н а јасној визији и стратегији пословања, њиме сеПнеТлогу, на квалитета!Ги бдТбворан начин, сагледати сви елементи плана. Т и м пре ш т о пословно" rtpafeiiiKd пЖн^рањепредстављабснбву на"koj6j"čeтемељи целокупан системТгНлираља људских_ресурса. Штавише, њ и м е је обухваћен1Гтај систем.

Т и п и ч а н концепт п л а н и р а њ а људских ресурса подразумева: f^"предви^ање БудуНе т р а ж њ е љ у д с к и х " рТсГу^са ^ п р е д в и ђ а њ е

^ т р а ж њ е ) ; ( предвиђање будуће понуде људских ресурса (предвиђање понуде);

Јсачињавање планова за усклађивање понуде и т р а ж њ е људских ре-w сурса.

Систем управљања људским ресурсима не треба превише везивати за процес дугорочног предвиђања понуде и т р а ж њ е људских ресурса, због тога ш т о дугорочне прогнозе о томе нису довољно поуздане. Тешко је на д у ж и рок предвидети шта ће се дешавати у окружењу и како ће се одвија-ти будуће пословање организације. Из тих разлога, п л а н и р а њ е људских p_ecyjp_ca сада је в и ш е усмерено ка потенцијалима који ће запосленима у будућности бити потребни . Ј а к в о . п л а н и р а њ е " » е ^ ' ^ ^ Ј с е Ј £ ^ ^ на планове понуде и т р а ж њ е људскихЈресурса, него и на друге одговарајуће планове и факторе могућег утицаја.

2.3. Процес стратешко! планирања

Почиње пројектовањем и одобравањем мисије и пословне филозофије организације . Након тога, приступа се и с т р а ж и в а њ у окружења, како би се предвиделе могућности и евентуалне претње. И с т р а ж и в а њ е је посебно значајно ако су промене у окружењу честе, што последњих година постаје правило . Од менаџера за људске ресурсе траже се одговори на многа ак-


туелна питања . П р е д в и ђ а њ е будуће понуде и т р а ж њ е љ у д с к и х р е с у р с а највише зависи од њихових процена. Посебан значај има ју њ и х о в е п р о -цене везане за факторе окружења и стратегију пословања .

По сагледавању екстерних фактора , приступа се а н а л и з и и н т е р н и х фактора , односно организационих могућности, како бе се стекли услови за п р е д у з и м а њ е о с т а л и х активности . Интерне снаге и с л а б о с т и т р е б а посматрати у светлу пословне филозофије и културе о р г а н и з а ц и ј е . П р и том се посебна п а ж њ а посвећује. п с и х о - ф и з и ч к и м п о т е н ц и ј а л л м а за-послених, моделима пензионисања, демографском и о б р а з о в н о м п р о ф и л у запослених и слично.

Н а к о н свега, следи предвиђање организационих с п о с о б н о с т и и бу-дућих могућности у окружењу, како би се одредили н а т а н и о с т в а р и в а њ а пословне стратегије организације. Детаљни планови постају основа за им-плементацију и евентуално прилагођавање. И они се, као уосталом и други планови, морају стално преиспитивати, прилагођавати и у н а п р е ђ л в а т и .

Процес стратешког п л а н и р а њ а је „кружни" п р о ц е с . Њ и м е се морају сагледати ф а к т о р и окружења и њихови утицаји на о р г а н и з а ц и ј у и њено пословање. У том контексту, мора се сагледати и њихов утицај на људске ресурсе и начин управљања њима. С обзиром на то да се о к р у ж е њ е стално мења, мења се и процес стратешког планирања,

Дефинисање фнлозофије и миснје организаиијс

Имплементација, праћење

и ревизија планова

i

Развој планова (стратегија И Илљева)

Сагледавањс ексте^шог окружгења

(могућности « претњи)

Процена интетрних снага м слабогти

Предвиђање органнзационнх способностн и могућности

у окружењу

Слика 5: Процес стратешког планирања (Mathis, Jackson, 2003)


2.4. Акшивносши у ироцесу иланирања људских ресурса

Процес планирања људских ресурса мора се одвијати у складу са по-словном политиком организације и пословном стратегијом топ менаџмента. Другим речима, мора бити усклађен са ци/Бевима организације и визијом њеног менаџмента. На исти начин морају се одвијати и активности које се у њему спроводе. Њихов квалитет у великој мери зависи од тога са колико извесности се могу предвидети промене које се очекују у екстерном окружењу, нарочито оне за које се верује да ће имати одређен утицај на тржиште рада.

А к т и в н о с т и које се у процесу п л а н и р а њ а људских ресурса најчешће спроводе су: 1) анализа екстерних фактора; 2) анализа интерних фактора; 3) предвиђање понуде и т р а ж њ е људских ресурса; 4) усклађивање понуде и т р а ж њ е људских ресурса; 5) реализација плана људских ресурса , и 6) праћење , евалуација и кориговање плана.

Плановн н циљеви организације

Истражпванл скстерног окружења како би се уочнле промене кије

ушчу на обезбеђивањс радне сиаге

Анализа ннтериих вешгина и потенцнјалп и њнхово поређењс са

потребннм вешпшама н потснцијалима

Слика 6: Фазе у процесу планирања људских ресурса (Mathis, Jackson, 2003)

Основи уираељања људским ресурсима 49

2.4.1. Анализа ексшврних факшора

А н а л и з а екстерних фактора има посебан значај за п р о ц е с планирак>а људских ресурса , због тога ш т о је т р ж и ш т е рада једно и ј е д и н с т в е н о за све послодавце. Једно од мерила ефективности организације је њена с п о -собност да обезбеди и сачува кадрове који су д е ф и ц и т а р н и на т р ж и ш т у рада. Ако се зна да на то утичу бројни фактори, јасно је да т а к о в а ж а н ц и љ није лако остварити .

Ф а к т о р и екстерне природе , који имају највећи утицај на п р о ц е с пла-н и р а њ а људских ресурса, су: 1) састав радне снаге и с т р у к т у р а рада; 2) активности владе и парламента; 3) економски фактори; 4) м и г р а ц и ј а р а д -не снаге, и 5) т р ж и ш н а конкуренција .

1) Састав радне cnaie и структура рада. Састав р а д н е снаге стал -но се мења, н а р о ч и т о у погледу квалификаци ја , з н а њ а , с п о с о б н о с т и , вештина , година ж и в о т а , е тничке припадности и слично. У с т р у к т у р и запослених све је више жена, п р и п а д н и к а мањинских за једница , особа са и н в а л и д и т е т о м , хонорарних радника , запослених на о д р е ђ е н о в р е м е и а н г а ж о в а н и х по основу рада ван радног односа. Такво с т а њ е к а р а к т е -р и с т и ч н о је за в е ћ и н у земаља у свету.

У м н о г и м организацијама кључне послове обављају з а п о с л е н и који су р а д н и однос засновали на неодређено време, док остале п о с л о в е ут-л а в н о м обављају запослени који су радни однос засновали на о д р е ђ е н о време. Таква пракса захтева доношење одлука о р а н г и р а њ у послова , по в а ж н о с т и и значају за организацију, како би се знало за које послове т р е -ба обезбедити кадрове са с т а л н и м р а д н и м односом, а за које - к а д р о в е а н г а ж о в а н е на други начин. Све је више организација које се ослањају на п р и в р е м е н о запослене кадрове , да би лакше стабилизовале своју р а д -ну снагу. Уместо да запошљавају нове људе, ако се посао п о в е ћ а и л и да отпуштају постојеће, ако се обим посла смањи, оне се радије ослањају на привремено ангажоване кадрове, јер им је такво поступање најбезболније и најисплативије.

2) Активности владе и парламента. Нормативне и друге а к т и в н о с т и владе и парламента имају велики утицај на обезбеђивање кадрова потреб-них знања и способности. Све је више закона и других п р о п и с а којима се уређују одређена питања из области управљања људским ресурсима . Као резултат тога, п л а н и р а њ е м људских ресурса морају се б а в и т и по јединцм којима су ти п р о п и с и добро познати. О с и м тога, на п л а н и р а њ е људских


ресурса могу утицати и друге активности владе и парламента , нарочито у области з а п о ш љ а в а њ а , р а д н и х односа и социјалне политике .

3) Економски фактори. Пореска политика , инфлација , економски раст и д р у г и е к о н о м с к и ф а к т о р и имају с н а ж а н утицај на д р у ш т в е н у стварност, политику запошљавања и процес п л а н и р а њ а људских ресурса. Одлуке које се односе на зараде, накнаде и друга примања запослених, као и одлуке које се односе на прековремени рад, з а п о ш љ а в а њ е , о т п у ш т а њ е с посла и слично, у великој мери зависе од економских услова. Ти услови могу погодовати смањењу стопе незапослености, као што могу допринети и њ е н о м повећању. Уосталом, историја је пуна т а к в и х примера .

4) Мшрација радне снаге. У процесу п л а н и р а њ а људских ресурса одређен значај имају и м и г р а ц и о н и токови р а д н е снаге. М и г р а ц и ј а је посебно била изражена током друге половине 20. века, а актуелна је и сада. Може се посматрати на у н у т р а ш њ е м и на међународном плану. На у н у т р а ш њ е м плану, карактеристичне су сеобе из села у град и сеобе из мањих вароши у велике градове. Оне трају и данас , а њима је захваћена и наша земља. Међутим, на међународном плану, одувек су биле актуелне миграције из неразвијених земаља у развијеније делове света.

Великим п р и л и в о м радне снаге у в е ћ е градове, односно у развијеније земље и регионе света, стварају се могућдости за већи избор квалитетних кадрова . На другој страни, у местима и з е м љ а м а из којих р а д н а снага одлази, те могућности постају све мање. Такво стање и такви трендови, при изради плана људских ресурса, морају се узети у обзир.

5) Тржишна конкуренција. Постаје све израженија , како на унутра-шњем плану, тако и на међународном плану. На у н у т р а ш њ е м плану акту-елна је у свим земљама света. Организације које о томе не воде довољно рачуна , п р е и л и касније, суочавају се са о з б и љ н и м т е ш к о ћ а м а у свом пословању. Илустрације ради, довољно је само да се не прате повећања за-рада у конкурентским организацијама, па да дође до озбиљнијег осипања кадрова , н а р о ч и т о м л а ђ и х и перспективни јих . У п р о ц е с у п л а н и р а њ а људских ресурса , т а к в е и сличне појаве не могу се игнорисати.

Т р ж и ш н а конкуренција актуелна је и на м е ђ у н а р о д н о м глобалном и р е г и о н а л н о м плану. Појављује се са развојем глобалне економије и из године у годину постаје све израженија. Упоредо са њом, долази и до гло-бализације т р ж и ш т а рада, чему доприносе и м и г р а ц и о н и токови радне снаге. Такво стање мора имати одређени утицај и на п л а н и р а њ е људских ресурса .


2.4.2. Анализа иншерних факшора

Једна од кључних активности у процесу планирања људских р е с у р с а јесте анализа и н т е р н и х фактора . Њ о м е се подразумева а н а л и з а послова и кадровских потенцијала организације. У процесу анализе , п о т р е б е о р -ганизације пореде се са расположивим кадровима и њ и х о в и м з н а њ и м а , способностима, вештинама и другим потенцијалима.

1)Преглед и анализа постојећих послова. Почетна основа за п р о ц е н у и н т е р н и х снага и слабости организације јесте преглед п о с л о в а који се у њој обављају. На основу детаљне анализе постојећих п о с л о в а и р а з в о ј -не стратегије организације , предвиђају се послови који ће се о б а в љ а -ти у будућности . П р и том се посебно анализирају: (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)

• постојећи послови у организацији; • број и звршилаца за сваки посао, односно за свако р а д н о место ; • односи надређености и подређености; • в а ж н о с т сваког посла; « послови неопходни за остваривање стратегије развоја организације ; • карактеристике послова који ће бити актуелни у б у д у ћ н о с т и . 2) Анализа потенцијала запослених. Након анализе п о с т о ј е ћ и х п о -

слова и предвиђања будућих послова организације, п р и с т у п а се а н а л и з и постојећих кадрова и њихових знања, способности, в е ш т и н а , о с о б и н а л и ч н о с т и и других потенцијала. Основни извор података о т о м е су базе података о запосленима, које се сачињавају и чувају у с л у ж б и за људске ресурсе.

С а в р е м е н е организаци је п р и н у ђ е н е су да све в и ш е в о д е р а ч у н а о потенцијалима запослених. У складу са тим, опредељују се и з а д а ц и у области обуке и стручног усавршавања запослених, како би се њ и х о в а знања, вештине и други потенцијали стално увећавали, у н а п р е ђ и в а л и и прилагођавали захтевима посла и дугорочним потребама о р г а н и з а ц и ј е . Сагласно томе, посебна п а ж њ а придаје се информацијама које се о д н о с е на: (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)

• године ж и в о т а запосленог, д у ж и н у стажа у организаци ји и време проведено на постојећем послу;

• напредовање у каријери (постојећи посао, време п р о в е д е н о на дру-гим пословима, унапређења и друге промене у послу, висина зараде и других п р и м а њ а запосленог);

52 //. Акшивносшиуобласшиупраољањаљудским ресурсима

• перформансе запосленог (радна успешност, однос према раду, развој вештина , одговорност);

• систем образовања и стручног усавршавања запослених; • мобилност и географске преференције запосленог (евентуална за-

интересованост за промену п р е б и в а л и ш т а , односно места рада и становања);

» способности, интересовања и ж и в о т н е ставове запосленог.

Очигледно је да информације о потенцијалима запослених утичу на њихову каријеру. Пошто су поверљивог карактера , могу бити доступне само по јединцима о в л а ш ћ е н и м за њихово к о р и ш ћ е њ е , у складу са ва-ж е ћ и м п р о п и с и м а . Резултати анализе знања , способности , в е ш т и н а и других потенцијала запослених, као и резултати анадизе других фактора, интерне и екстерне природе , имају велики значај за процес п л а н и р а њ а људских ресурса.

2.4.3. Предвиђање понуде и тражње људских ресурса

И н ф о р м а ц и ј е добијене и с т р а ж и в а њ е м и а н а л и з о м и н т е р н и х и ек-стерних ф а к т о р а , користе се за п р е д в и ђ а њ е могуће понуде и т р а ж њ е људских ресурса, у складу са развојном стратегијом организације . Пошто је п р е д в и ђ а њ е скопчано са бројним н е п о з н а н и ц а м а и неизвесностима, веома је в а ж н о да се тако осетљивом и одговорном а к т и в н о ш ћ у баве ис-кусни и компетентни појединци. Другим р е ч и м а , њ о м е би требало да се баве људи који, с великим степеном извесности, могу да предвиде будуће догађаје и процесе .

Приступи предвиђању понуде и т р а ж њ е људских ресурса крећу се од п р е т п о с т а в к и менаџера до сложених компјутерских симулација . Иако се за то користи велики број с о ф и с т и ц и р а н и х м а т е м а т и ч к и х модела и техника , п р е д в и ђ а њ е још увек представља комбинаци ју к в а н т и т а т и в -н и х метода и субјективних процена. Основне области п р е д в и ђ а њ а су: 1) п р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е људских ресурса и 2) п р е д в и ђ а њ е понуде људских ресурса.

1) Предвиђање тражње људских ресурса

Сматра се једном од кључних претпоставки процеса п л а н и р а њ а људ-ских ресурса. Може се вршити уз помоћ математичких метода и техника или на основу субјективних процена. Међутим, треба знати да и матема-


тички методи захтевају одређене процене, као својеврсне у л а з н е податке за даљу и н ф о р м а т и ч к у обраду.

П р е д в и ђ а њ е потреба за људским ресурсима врши се за к р а т к о р о ч н и , средњорочни и дугорочни период. Најчешћи период п р е д в и ђ а њ а је крат-корочни и везује се за време од шест месеци до једне године . За в е ћ и н у организација , т а к в о предвиђање је рутинске природе, због тога ш т о се заснива на мањем броју претпоставки . Предности к р а т к о р о ч н о г п р е д -виђања произлазе из ч и њ е н и ц е да се њиме обезбеђују најбоље п р о ц е н е о р г а н и з а ц и о н и х потреба за људским ресурсима.

С р е д њ о р о ч н а и дугорочна п р е д в и ђ а њ а су далеко с л о ж е н и ј а ј е р се заснивају на већем броју претпоставки. Средњорочни п л а н о в и доносе се за период од једне до пет година, а дугорочни - за период од пет и в и ш е година. Њ и м а се процењују само оквирне потребе за људским ресурсима , јер се п р е ц и з н е потребе о томе тешко могу давати на д у ж и р о к .

Потребе за људским ресурсима могу се сагледавати на н и в о у целе организације или на нивоу организационих јединица . На п р и м е р , п р е д -виђање да ће организацији бити потребно 125 нових р а д н и к а у наредној години није исто ш т о и предвиђање да ће јој у истом п е р и о д у б и т и п о -требно 25 нових радника у иродаји, 45 у производњи, 20 у рачуноводству , 30 у т р а н с п о р т у и 5 у служби за људске ресурсе. П р е д в и ђ а њ е п о т р е б а по организационим јединицама омогућава организацији да на време испла-нира активности за правовремено обезбеђивање к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а за попуну у п р а ж њ е н и х радних места.

Предвиђање тражње људских ресурса не темељи се само на п р о ц е н а м а о р а д н и м местима која би у планском п е р ш д у требало „ о т в о р и т и " , него и на проценама о р а д н и м местима која би у том периоду т р е б а л о да се „угасе" или да остану упражњена због осипања радне снаге (нпр. поводом одласка у пензију, раскида радног односа или одласка у д р у г е о р г а н и з а -ције). А н а л и з а увек почиње од највиших позиција у о р г а н и з а ц и ј и , з ато што не постоји могућност да се са њих даље напредује. М е ђ у т и м , п л а н е р и морају увек рачунати на последице тзв. ланчаног ефекта , до којих н е м и -новно долази у случају премештаја или унапређења запослених , који иза себе остављају у п р а ж њ е н а радна места.

П р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е је процес у којем се праве п р о ц е н е о броју, ква-л и т е т и м а и к в а л и ф и к а ц и ј а м а људи који ће организаци ји , у п л а н с к о м периоду, вероватно бити п о т р е б н и . Идеална основа за п р е д в и ђ а њ е је дугорочни пословни план, посматран из угла о р г а н и з а ц и о н и х ј е д и н и ц а


и п л а н и р а н и х активности . У производним организацијама , на пример, планом производње обухватају се и производи које би у одређеном пери-оду требало произвести . На основу таквих процена може се израчунати број р а д н и х сати за сваку категорију запослених, како би се потребе за људским ресурсима сагледале на реалнији начин.

Посебну п а ж њ у заслужују планови и пројекти који, по природи ства-ри, захтевају додатну радну снагу. На пример, ш и р е њ е продајне мреже, повећање п р о и з в о д н и х капацитета , развој нових производа и услуга и слично. Јасно је да такве пословне амбиције захтевају нове људе, одго-варајућих знања, вештина и способности, ш т о се у процесу планирања људских ресурса мора узети у обзир.

П р е д в и ђ а њ е т р а ж њ е људских ресурса к а р а к т е р и ш у следеће актив-ности:

• процене менаџера или стручњака за људске ресурсе о будућим кад-р о в с к и м потребама организације (у погледу броја потребних људи и њихових квалификација) ;

• а н а л и з а а к т у е л н и х трендова у прошлости , р а д и д а в а њ а процена за будућност (нпр. прави се поређење између броја производних и броја непроизводних радника , како би се дала процена о њиховом односу у будућности);

• анализа р а д н и х активности (користи се у случају да се радне ак-т и в н о с т и могу мерити, како би се проценило колико трају и колико људи је потребно за њихово обављање);

• предвиђање потребних знања, вештина, способности, особина лич-ности и других потенцијала запослених (врши се на темељу пажљиве анализе очекиваног развоја т р ж и ш т а радне снаге, нових техноло-гија, нових производа и слично).

2) Предвиђање понуде људских ресурса

Није довољно предвидети само потребе за људским ресурсима него и њ и х о в у будућу расположивост . П р е д в и ђ а њ е понуде људских ресур-са подразумева могућност њиховог регрутовања из свих извора , како и н т е р н и х тако и екстерних. Иако се могућности интерног регрутовања могу л а к ш е предвидети , планери се морају бавити и проценама везаним за екстерне изворе регрутовања кадрова.

Могућности обезбеђивања кадрова из екстерних извора могу се про-ценити на основу: 1) миграције радне снаге, унутар и изван посматране


области; 2) структуре радне снаге (нарочито у погледу к в а л и ф и к а ц и ј а , знања, вештина , способности, етничке и полне припадности , с т е ч е н и х искустава и слично); 3) очекиваног прилива квалификоване радне снаге, a посебно високообразованихкадрова; 4) очекиваних економских к р е т а њ а у планском периоду; 5) очекиваног технолошког развоја у п о с м а т р а н о м пе-риоду; 6) очекиваних промена у законским и другим прописима, нарочито у области радних односа запошљавања, економске политике и социјалне политике; 7) активности конкурентских организација, и слично .

М е ђ у т и м , могућности обезбеђивања кадрова из интерних извора зависе од п р о г р а м а обуке, стручног усавршавања и развоја , п о л и т и к е премештаја и унапређења, политике пензионисања и слично, ш т о се п р и предвиђању будућих кретања у тој области мора узети у обзир . О с и м т о -га, таква предвиђања морају се ослањати и на процене о могућем о д л и в у радне снаге (нпр. због одласка у друге организације , отказа у г о в о р а о раду, о т п о ч и њ а њ а бизниса у својој режији и сличних разлога) , м о г у ћ и м премештајима запослених на друга радна места, м о г у ћ и м о д с у с т в и м а с посла на дуже време (нпр. због одслужења војног рока, п о р о д и љ с к о г одсуства и одсуства са рада ради неге детета).

Извори прилива Радна Извори одлива радне снаге јединица радне снаге

Трансфер Унапређење Новозапослени

Запослени долазе

Постојеће стање

запослених

Запослени одлазе

Унапређење Напуштање службе Раскид расног односа Премештаји Пензионисање Отказ Смрт

Интерна понуда људских ресурса у наредној години

Постојеће Очекиаани Очекивани стање - одливи радне + прилив радне запослених снаге у текућој снаге у текућој

гадини години

Слика 7: Процена интерне понуде људских ресурса за одређену радну јединицу (Mathis, Jackson, 2003)


П р е д в и ђ а њ е интерне поиуде људских ресурса подразумева приме-ну метода „анализе редоследа". Тај метод ослања се на тзв. мапе замене, помоћу којих се опредељују потенцијалне промене броја и састава радне снаге, п р и л и в и и одливи кадрова, могућности њиховог правовременог о б е з б е ђ и в а њ а и сдично . М а п а замене и л и „ м а т р и ц а прелаза", како се друкчије означава, може се користити и као својеврсни показатељ сташа и кретања људи унутар организације (о чему сведочи и слика број 8). За линијског радника , на пример, постоји 20% вероватноће да ће у наредних 12 месеци о т и ћ и из организациј*, 0% вероватноће да ће бити промовисан у менаџера, 15% вероватноће да ће бити унапређен у супервизора и 65% вероватноће да ће остати на истом послу у наредних 12 месеци.

Одлазак Менаџер Супервизор Лин. радник

Менаџер

Супервизор

Лин. радник

0,15 0,85 0,00 0,00 Менаџер


Лин. радник 0,10 0,15 0,70 0,05

Менаџер


Лин. радник 0,20 0,00 0,15 0,65

Слика .8: Матрица прелаза за период од 12 месеци (Mathis, Jackson, 1997)

2.4,4. Усклађивање понуде и шражње људских ресурса

П л а н и р а њ е људских ресурса не подразумева само предвиђање него и усклађивање њихове понуде и тражње . Понуда се мери бројем и ком-петенцијама људи који ће организацији вероватно бити на располагању, а т р а ж њ а - бројем и потенцијалима људи који ће јој вероватно требати. При том се узимају у обзир и интерни и екстерни извори обезбеђивања кадрова, могућа осипања и одсуствовања с посла, очекивани премештаји и унапређења , могуће промене режима рада и слично.

А к т и в н о с т и којима се врши усклађивање понуде и т р а ж њ е људских ресурса су:

• анализа постојећих људских ресурса, а посебно броја, знања, вешти-на, способности и других потенцијала запослених;

• п р е д в и ђ а њ е могућег осипања кадрова, по свим основима; • п р е д в и ђ а њ е п р о м е н а код посто јећих к а д р о в а , к р о з и н т е р н а

унапређења ; • предвиђање могућих промена у погледу услова рада и одсуствовања

с посла; • п р е д в и ђ а њ е могуће понуде људских ресурса из интерних извора;

Основиуправљањаљудским ресурсима 57

• предвиђање могуће понуде људских ресурса из е к с т е р н и х и з в о р а , како на националном, тако и на локалном т р ж и ш т у рада .

Однос између понуде и тражње људских ресурса а н а л и з и р а се да би се утврдило да ли постоје, односно да ли ће постојати д е ф и ц и т и и л и суфи-цити кадрова. На тај начин стварају се претпоставке за и з р а д у стратегије за регрутовање и з адржавање квалитетних кадрова, а ако је н е о п х о д н о - и стратегије за смањење броја запослених.

Ако се анализом докаже да између понуде и тражње постоји одређена неравнотежа, мора се утврдити на који начин се она манифестује . У виду суфицита или у виду дефицита . Суфицит постоји ако је п о н у д а већа од предвиђене тражње , а дефицит - ако је предвиђена т р а ж њ а већа од пред-виђене понуде. Да би се однос између понуде и т р а ж њ е у р а в н о т е ж и о , у пракси се користе две врсте програма: 1) програми за решавање суфицита и 2) п р о г р а м и за решавање дефицита .

1) Програми зарешавање суфицита. Користе се ако се процењује да ће постојећи кадрови н а д м а ш и т и процењену тражњу. О р г а н и з а ц и ј е се труде да правовремено реагују на очекивану неравнотежу између понуде и т р а ж њ е људских ресурса. У том смислу, оне се обично опредељују за:

• обезбеђивање стимулација за ранији одлазак у пензију; • непопуњавање радних места запослених који одлазе из организације; • трансфер или редизајнирање радних места са в и ш к о в и м а запосле -

них; • коришћење вишка времена за обуку и одржавање опреме ; • смањење зарада и других примања; • смањење броја радних сати; • давање отказа и слично.

Другим речима, ако се процењује да ће постојећа радна снага н а д м а -шити процењену тражњу, организација мора правовремено реаговати , како би постојеће ресурсе рационално користила. Стимулише се одлазак у пензију, олакшава се одлазак из организације, уводе се мере р а ц и о н а л и -зације, приступа се проглашењу вишкова, смањују се зараде, обуставља се пријем нових радника и слично. Све - зависно од конкретних п р и л и к а и процене о томе шта је најбоље и најбезболније урадити. На п р и м е р , ако се процењује да је в и ш а к понуде у односу на предвиђену т р а ж њ у незнатан , боље је прибећи скраћивању радног времена за критична р а д н а места , него се опредељивати за давање отказа и отпуштање прекобро јних рад-

58 //, Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

ника, не само због моралних разлога, него и због дугорочних интереса организације.

2) Програми за решавање дефицита. Користе се ако је неопходно надоместити недостатак понуде људских ресурса. Мере које се њима нај-чешће предвиђају су.

• обезбеђивање нових људи за рад са пуним р а д н и м временом и са сталним запослењем;

• нуђење стимулација и других погодности за неодлазак у пензију; • запошљавање пензионера за рад са половином пуног радног времена; • смањивање процента запослених који одлазе из организације ; • организовање прековременог рада; • запошљавање нових радника за рад на одређено време; • уступање дела послова другим организацијама; • преквалификација и доквалификација запослених; • премештање запослених на дефицитарније послове.

Мере за које ће се организација определити зависе од к о н к р е т н и х прилика и процена њеног менаџмента. Коначан став о томе не би требало да противуречи економским интересима организације , a no могућству - ни легитимним интересима запослених.

2.4.5. Реализација плана људских ресурса

Након прикупљања потребних података, предвиђања и усклађивања понуде и т р а ж њ е људских ресурса, организација има све информације потребне за реализацију плана људских ресурса. Такав план може да буде веома софистициран или елементаран. Његова крајња сврха је да омо-гући усклађивање расположиве понуде људских ресурса са предвиђеним потребама организације. Ако постојећи р а д н и ц и немају потребан ниво знања и вештина , морају се предузети мере за п р е в а з и л а ж е њ е таквог стања. Између осталог, то подразумева потребу за њ и х о в о м додатном обуком и њиховим даљим стручним оспособљавањем и усавршавањем. Ако то није довољно, може се прибећи обезбеђивању нових људи изван организације. Међутим, ако се утврди да је организација запослила пре-више људи, неопходна је редукција радне снаге.

Планом људских ресурса обезбеђује се „мапа пута" за будућност, јер се њиме одређују извори из којих ће се кадрови вероватно регрутовати, временски оквири у којима lie организацији бити потребни нопи људи,


потребе за обуком и могућности професионалног развоја з а п о с л е н и х . Осим тога, њиме се обезбеђују и претпоставке за планирање и н д и в и д у а л -не каријере. На тај начин доприноси се остваривању д у г о р о ч н и х потреба и интереса, не само организације него и запослених.

Планови се обично ослањају на резултате анализе ф а к т о р а понуде л т р а ж њ е људских ресурса, као и на стратегију обезбеђивања п о т р е б н и х кадрова. Често се доносе на к р а ћ и рок и са флексибилним садржајем, због тешкоћа везаних за п р е д в и ђ а њ е потреба за људским р е с у р с и м а , у времену брзих и великих промена . Међутим, ако менаџмент о р г а н и з а -ције не предузима потребне мере за реализацију п л а н и р а н и х задатака , од њиховог доношења нема велике користи.

П л а н о в и м а људских ресурса најчешће се обухватају п и т а њ а која се односе на:

1) обезбеђивање људских ресурса; 2) флексибилност кадрова (оспособљавање запослених за обављање

р а з л и ч и т и х послова); 3) з а д р ж а в а њ е запослених; 4) смањење броја запослених.

1) План обезбеђивања људских ресурса

Планом обезбеђивања људских ресурса предвиђају се будуће потребе за кадровима и могућности њиховог обезбеђивања, како из и н т е р н и х , тако и из екстерних извора. О с и м тога, њиме се предвиђају и п о т р е б е за високостручним кадровима . Такве потребе могу се задовољити с а м о ако је организација на добром гласу, односно ако се може сматрати „изабра-ним послодавцем". Према томе, реч је о плану састављеном од т р и дела. Ф а к т и ч к и , сачињавају га: 1) п л а н обезбеђивања кадрова из и н т е р н и х извора; 2) план обезбеђивања кадрова и$екстерних извора, и 3) п л а н за „изабраног послодавца", односно план привлачења н а т п р о с е ч н и х кан-дидата, ради пријема у р а д н и однос.

План обезбеђивања кадрова из интерних извора заснива се на анализи стања људских ресурса у организацији и процени р а с п о л о ж и в и х знања , вештина и способности запослених. База података о томе т р е б а л о би дг садржи а ж у р и р а н у листу запослених и њихових потенцијала. Располо-ж и в и потенцијали пореде се са захтевима посла и дугорочним потребама организације . Након тога, одлучује се о активностима које би т р с б а л о предузети, како би се обезбедило додатно усапршапање и оспособл>а-


вање одређених кадрова. Плановима се обично предвиђају и мере за боље к о р и ш ћ е њ е постојеће радне снаге. У том смислу, организација се може ослонити и на флексибилне облике запошљавања , а ако је неопходно - и на флексибилне облике радног времена.

План обезбеђивања кадрова из екстерних извора постаје актуелан у случају да се из и н т е р н и х извора не могу обезбедити к в а л и т е т н и кан-дидати за попуну у п р а ж њ е н и х радних места. Између осталог, њиме се предвиђају:

• број и квалитети људи потребних за п о п у њ а в а њ е дефицита и дина-м и к а њиховог обезбеђивања;

• могући извори регрутовања кандидата (факултети, агенције, јавно оглашавање и други);

• планови за обезбеђивање алтернативних извора регрутовања кан-дидата (нпр. регрутовање хонорараца , о с л а њ а њ е на в и ш е извора регрутовања, директно обраћање кандидатима и слично);

• мере и активности за реализацију п л а н и р а н и х задатака.

План за „изабраног послодавца" подразумева мере и а к т и в н о с т и за привлачење најквалитетнијих кандидата, ради пријема у р а д н и однос. МеђутимЈ такав план није лако остварити јер се организација не може преко ноћи препородити и постати „изабрани послодавац". Да би се у томе успело, неопходно је: (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)

• с т в о р и т и могућности за обуку и п р о ф е с и о н а л н и развој запосле-них;

• обезбедити добре услове рада; • обезбедити посебне погодности (нпр. бригу о деци запослених, јем-

ство за к о р и ш ћ е њ е стамбених кредита , с тимулативне додатке на зараду и слично);

• с творити могућности за даље з а п о ш љ а в а њ е к в а л и т е т н и х кадрова (помоћу добрих услова за напредовање и развој каријере, прихва-тљивих зарада и других услова рада, перманентног образовања и стручног усавршавања и добре атмосфере за рад) .

2) План флексибилности

П л а н о м флексибилности остварује се више значајних циљева , завис-но од потреба организације и могућности запослених. Њ и м е се посебно обезбеђује:

Основи уирављања људским рвсурсима 61

• већа флексибилност организације , у оперативном смислу; » боља искоришћеност знања, способности, вештина и других потен-

цијала запослених; • смањење т р о ш к о в а пословања; • повећање п р о д у к т и в н о с т и рада, итд.

При сачињавању п л а н а флексибилности веома је в а ж н о да се најпре одреди однос између запослених на неодређено време, односно са пу-н и м р а д н и м временом и осталих категорија запослених (нпр. з а п о с л е -них хонорараца , запослених на одређено време, запослених са н е п у н и м р а д н и м временом и слично), како би се обезбедила боља и с к о р и ш ћ е н о с т њ и х о в и х р а с п о л о ж и в и х потенцијала . Суочавајући се са т и м п и т а њ е м , многе организације се опредељују за решење којим се значајнији и трај-нији послови поверавају запосленима који су радни однос з а с н о в а л и на неодређено време, док се преостали послови, по правилу, поверава ју ос-т а л и м категоријама запослених . Захваљујући томе, к л а с и ч н и о б л и ц и з а п о ш љ а в а њ а допуњују се тзв . флексибилним облицима рада, о д н о с н о радног а н г а ж о в а њ а .

Коришћење „хонорарних" радника. Основне предности к о р и ш ћ е њ а „хонорараца", односно р а д н и к а који обављају одређене послове зг одго-варајући хонорар, су:

• боље к о р и ш ћ е њ е постројења и опреме; • н и ж и т р о ш к о в и рада , због смањења прековременог рада с т а л н о

запослених; • већа п р о д у к т и в н о с т у обављању р у т и н с к и х послова, зато ш т о се

„ х о н о р а р н и " р а д н и ц и в и ш е к о н ц е н т р и ш у на послове који су им . поверени , итд.

Међутим, к о р и ш ћ е њ е наведене категорије радника скопчано је и са одређеним недостацима . Ти недостаци су.

• м а њ а флексибилност „хонорараца" у току рада, што не иде у п р и л о г р а ц и о н а л н о м к о р и ш ћ е њ у расположивих потенцијала;

• мања мобилност „хонорарних" радника током рада, што се негатив-но о д р а ж а в а на п р о д у к т и в н о с т рада;

• резервисан однос „хонорараца" према запосленима који су у сталном радном односу, ш т о не доприноси успостављању и очувању д о б р и х међуљудских односа, н и т и обезбеђивању добре радне д и с ц и п л и н е .


Усклађивање (подела) посла. Подела посла подразумева а р а н ж м а н у којем два или више радника, који деле посао, деле и зараДу, као и друга евентуална примања и принадлежности, у складу са временом које сваки од њих проведе на раду. Поделу посла, неретко, к а р а к т е р и ш е наизмени-чан рад, било у току дана, било у току недеље и л и у току месеца. Т а к в и м начином рада смањују се одсуства с посла, јер се радно време прилагођава по јединачним потребама и интересима . Без т а к о о р г а н и з о в а н о г рада тимски рад био би готово незамислив. Т и м пре , ш т о у условима тимског рада посао одсутног радника обављају остали чланови тима , без обзира на напоре којима се при томе излажу. Једноставно, то је неминовност која се сматра саставним делом тимског концепта рада.

Подразумева се да ни наведени начин рада није без недостатака. Не-достаци за к о ј е с е такав рад најчешће везује су: п о в е ћ а н и администра -тивни т р о ш к о в и и могући ризик од дељења одговорности .

Рад код куће. Запослени не мора увек да путује од куће до посла и од посла до куће , односно до места становања. С а в р е м е н е технологије и савремени услови привређивања допуштају могућност да се рад обавља и код куће, односно у свом стану или у својим објектима. Такав начин рада је посебно значајан за особе са инвалидитетом .

Запослени који посао обављају код куће најчешће се појављују у улози консултанта, аналитичара, пројектанта (дизајнера), програмера, стручња-ка за различите административне послове, и слично. Такав начин рада често је резервисан и за запослене који код своје куће имају одређене радионице или сличне објекте у којима обављају занатске или њима сро-дне послове (нпр. израђују одређене делове и л и п о л у п р о и з в о д е , шију одговарајуће т к а н и н е , израђују украсне предмете од дрвета и слично) за потребе послодавца. Такав рад допуштен је и у нашој земљи, о чему сведоче и одредбе важећег радног законодавства .

Флексибилно радно време. Флексибилно р а д н о в р е м е подразумева различите а р а н ж м а н е којима се радно време, колико је то могуће, при-лагођава потребама и могућностима запослених. To прилагођавање може се вршити на дневном, недељном, месечном, вишемесечном, годишњем и вишегодишњем нивоу, зависно од индивидуалних потреба и организаци-оних могућности (опширније излагање о томе садржано је у поглављу ре-зервисаном за нематеријалне компензације и стратегије мотивисања) .

Смањење прековременограда. Планом флексибилности може се иска-зати потреба за редуковањем општих трошкова, a у склопу тога и потреба


за смањењем прековременог рада. Т и м пре, што је добро п о з н а т о да се такав р а д плаћа по повећаној „тарифи". Из тог разлога, п о с л о д а в ц и м а је у интересу да се ослоне на друге форме , односно облике рада .

3) План задржавања (очувања) запослених

По правилу, свака организација заинтересована је за о ч у в а њ е , тј . за з а д р ж а в а њ е својих кадрова, нарочито квалитетних и п р о в е р е н и х . А л и , једно су жеље, а друго могућности. Свако би хтео да ради т а м о где му се нуде најбољи услови. Организација која не може да обезбеди прихватљиве услове рада мора рачунати на осипање кадрова. При том, она н а р о ч и т о мора водити рачуна о томе да је не напусте најкомпетентнији људи. Њ е -ни напори , усмерени у том правцу, могу довести до одређених резултата само ако су добро о с м и ш љ е н и и ако запослени у њима препозна ју своје интересе - по могућству на д у ж и рок.

Да би се планом з а д р ж а в а њ а кадрова постигли жељени р е з у л т а т и , његову п р и м е н у морају пратити одређене процене и могућа о ч е к и в а њ а . И процене и очекивања би требало да се заснивају на анализи и н т е р н и х и екстерних фактора који могу утицати на прекомерни о д л и в к а д р о в а . Између осталог, она би требало да садржи:

• податке о разлозима који утичу или би могли да утичу на н е ж е љ е н и одлив кадрова;

• процену о запосленима, односно о категоријама запослених који ће , ако се нешто значајније не предузме (у њихову корист), в е р о в а т н о о т и ћ и из организације;

• п р о ц е н у вероватноће о одласку кључних људи из организаци је ; • процену могућих последица, материјалне и нематеријалне природе ,

неконтролисаног одлива кадрова; • п р о ц е н у могућности, извора регрутовања, трошкова и п о т р е б н о г

времена за обезбеђивање одговарајуће замене за кадрове који одлазе, односно који ће вероватно о т и ћ и .

За организацију је посебно в а ж н о да се утврде и анализирају р а з л о з и за осипање кадрова. Из тог разлога, могу се обавити разговори са људима који одлазе. Иако ти разговори не могу бити од превелике користи , треба их практиковати , јер се на основу њ и х може пуно тога сазнати . Још је важније бити у сталном контакту са запосленима, како би се з н а л и п р а в и разлози за њихово незадовољство. Једино на тај начин могу се у т в р д и т и ч и њ е н и ц е значајне за реално и целовито сагледавање ствари, без чега се


ке може рачунати на успешно сачињавање плана за з а д р ж а в а њ е кадрова, нити на његово успешно примењивање .

4) План смањења броја запослених

Организације се ие суочавају само са м а њ к о м него и са в и ш к о м за-послених. Ни једна ни друга ситуација не иду им у прилог. Вишак запосле-них, измећу осталог, доводи до повећања трошкова радне снаге, односно трошкова пословања, што је разлог више за доношење илана, тј. програма за смањење броја запослених. Планом смањења би требало одредити ди-намику редукције кадрова, како по основу природног осипања (нпр. због одласка у пензију, добровољног раскида радног односа и слично), тако и по основу плана, односно програма за смањење броја запослених.

До потребе за смањењем радне снаге може д о ћ и из бројних разлога: због увођења нових технологија, смањења организације и д р у г и х орга-н и з а ц и о н и х п р о м е н а , тешкоћа у пословању, с м а њ е њ а о б и м а посла на одређеним р а д н и м местима. Питањима везаним за смањење радне снаге би требало да се баве с т р у ч њ а ц и за људске ресурсе , у с а р а д њ и са ме-наџментом организације , Између осталог, њихов задатак је да предложе прихватљиве и одрживе мере за планирано смањење. Све се мора радити у складу са в а ж е ћ и м п р о п и с и м а и р е а л н и м стањем ствари, водећи до-вољно рачуна не само о интересима организације него и о интересима запослених.

Стечена искуства, у вези са смањењем в и ш к а радие снаге, сведоче о томе да тај процес може да се одвија под повољнијим и хуманијим услови-ма, ако се за то стекну све неопходне претпоставке . О с н о в н и предуслови за то су:

• изналажење могућности за ангажовање прекомерних радника , како би што м а њ и број њих остао без посла;

• укључивање људи, одговорних за реализацију програма за смањење в и ш к а запослених , у процес његове израде и његовог доношења, како би се пројектоване активности успешније одвијале;

• п р а в о в р е м е н о о б а в е ш т а в а њ е п р е к о м е р н и х р а д н и к а да ће остати без посла, како би се спремније суочили са тако непријатном ситу-ацијом;

• по ј ашњавање разлога за о т п у ш т а њ е в и ш к а запослених о н и м а који остају у организацији , како бе се ублажиле у н у т р а ш њ е напетости и смањили разлози за њихово страховање од других могућих последи-


ца (нпр. од новог отпуштања с посла, умањења зарада, немогућностн напредовања и слично);

» п р у ж а њ е п о м о ћ и запосленима који остају без посла у т р а ж е њ у и обезбеђивању новог посла.

При тражењу алтернативних решења за збрињавање в и ш к а запосле -н и х могу се к о р и с т и т и р а з л и ч и т е стратегије, о чему сведоче и с к у с т в а многих организација . Штавише, таква искуства карактеристична су и за наша предузећа . Уосталом, намеће их и важећа регулатива у тој области . Решења за којима се најчешће посеже су: 1) непопуњавање у п р а ж њ е н и х р а д н и х места н о в и м људима (послови које су обављали људи који, због пензионисања или из других разлога, одлазе из организације поверава ју се постојећим кадровима , како би се и на тај начин с м а њ и в а о број за-послених); 2) поспешивање процеса ранијег одласка у пензију, д о к у п о м недостајућег пензијског стажа или на други одговарајући н а ч и н ; 3) к о -р и ш ћ е њ е неплаћеног или д е л и м и ч н о плаћеног одсуства с посла .

Планом, односно програмом за смањење броја з апослених посебно треба дефинисати :

• у к у п а н број људи који остају без посла и д и н а м и к у њ и х о в о г от -пуштања; .

• критеријуме за одређивање вишка запослених; • начин усаглашавања ставова са синдикатом или п р е д с т а в н и ц и м а

запослених о условима, поступку и критеријумима за у т в р ђ и в а њ е в и ш к а запослених;

• могућности и начине смањивања броја запослених п у т е м „ п р и р о д -ног" осипања кадрова (нпр. по основу пензионисања, с а м о в о љ н о г преласка у друге организације , својевољног раскида р а д н о г односа из других евентуалних разлога, и слично);

• финансијске и друге евентуалне подстицаје за д о б р о в о љ н и одлазак из организације ;

• број и структуру запослених за које се очекује да ће д о б р о в о љ н о о т и ћ и из организације ;

• финансијске и друге евентуалне подстицаје за з а д р ж а в а њ е к а д р о в а до којих је ррганизацији посебно стало;

• могућности и услове за раније пензионисање запослених, по основу докупа пензијског стажа или по другом одговарајућем основу;

• начин пружања помоћи запосленима који остају без посла у трагању за новим послом.


2.4.6. Праћење, евалуација и коршовање илана

Ниједан план није савршен, ма колико деловао прихватљиво . Колико год се п л а н е р и т р у д и л и да сачине добре, реалне и остварљиве планове, одређене грешке и пропусти (у њима) увек се могу појавити, јер није лако унапред предвидети шта ће се све догађати у планском периоду. Из тих разлога, одавно је постало јасно да донети планови нису „Свето писмо" које по сваку цену треба поштовати и примењивати . Иако њихову судби-ну треба п р а т и т и до краја, ч и њ е н и ц а је да се њихова в а л и д н о с т мора стално п р е и с п и т и в а т и . Без таквог приступа , ефекти п л а н и р а њ а били би м а њ и и неизвеснији.

Према томе, процес планирања не подразумева само поступак израде и усвајања плана него и поступак његовог остваривања , односно при-мењивања . У процесу његове реализације прати се начин и успешност његове п р и м е н е и преиспитује о д р ж и в о с т п л а н и р а н и х мера и актив -ности. А к о ж и в о т н а реалност битно одудара од планских предвиђања или ако наступе друге непредвиђене околности, план се мора кориговати, односно мењати и допуњавати. Све што у њему није добро, треба мењати. Што пре, то боље.

Очигледно је да је п л а н и р а њ е људских ресурса једна од значајнијих у п р а в љ а ч к и х активности . Најбољи доказ о успешном п л а н и р а њ у јесте постојање сталне усклађености између потребних и р а с п о л о ж и в и х кад-рова у организацији . Таквим планирањем обезбеђује се:

• рационалније коришћење расположивих људских потенцијала (зах-ваљујући бољем сагледавању квалитета и могућности запослених, правовременом доношењу потребних одлука, успешном премошћа-вању тзв. п р а з н и х ходова, и слично);

• смањење т р о ш к о в а радне снаге (с обзиром на то да је менаџмент у позицији да на време уочи могући дебаланс између расположивих и п о т р е б н и х кадрова);

• повећање изгледа за проналажење и з а п о ш љ а в а њ е перспективних, а м б и ц и о з н и х и квалитетних кадрова (будући да се потребе за њима уочавају, односно сагледавају пре подношења захтева за пријем у р а д н и однос нових људи);

• успешније п л а н и р а њ е и успешнији развој менаџерске каријере.

Очигледно је да се п л а н и р а њ е људских ресурса може схватити као једна од стратешких функција процеса управљања кадровима и њиховим


потенцијалима. Успешно планирање сматра се основом на којој сетемел>е многе друге управљачке активности. Из тих разлога, п л а н и р а њ у људских ресурса мора се приступати са највећом пажњом.

3. РЕГРУТОВАЊЕ ЉУДСКИХ РЕСУРСА

П р а в о в р е м е н о регрутовање и з а п о ш љ а в а њ е к в а л и т е т н и х к а д р о в а сматра се ј е д н и м од највећих изазова савремених о р г а н и з а ц и ј а , ј ер се без таквог приступа тешко обезбеђује конкурентска способност . Позната је ч и њ е н и ц а да многим послодавцима хронично недостају т а л е н т о в а н и и а м б и ц и о з н и људи. Стога не треба да чуди што је и н т е р е с о в а њ е орга-низација за привлачење, з а п о ш љ а в а њ е и з адржавање т а к в и х к а д р о в а , готово увек актуелно. За организације које добро послују и које имају добру репутацију, т а к в и циљеви нису неостварљиви. МеђутИхМ, за оне друге они су готово недостижни .

Регрутовање је процес идентификације , привлачења и о б е з б е ђ и в а њ а к в а л и ф и к о в а н и х кандидата , у броју који организацији о м о г у ћ а в а да и з -међу више њих изабере оне који највише одговарају захтевима у п р а ж њ е -них радних места. Потребе за људским ресурсима, генерално пос.матрано, могу се задовољити запошљавањем нових људи и развојем п о т е н ц и ј а л а постојећих кадрова . Опредељивање за пријем н о в и х љ у д и о б и ч н о ј е п о -везано са п р о ш и р е њ е м послова, техничко-технолошким у н а п р е ђ е њ и м а , одливом радне снаге и с л и ч н и м разлозима.

Процес регрутовања отпочиње доношењем одлуке о п о п у њ а в а њ у у п -р а ж њ е н и х р а д н и х места и сагледавањем тражених захтева (ти захтеви најчешће су с а д р ж а н и у акту о унутрашњој организацији и с и с т е м а т и -зацији послова и радних задатака). Када се захтеви н е п о п у њ е н и х р а д н и х места утврде, приступа се тражењу потенцијалних кандидата за њ и х о в о п о п у њ а в а њ е . Упоредо с тим, праве се и процене о м о г у ћ и м и з в о р и м а регрутовања кандидата за посао.

П р о г р а м о м регрутовања би требало обухватити број н е д о с т а ј у ћ и х људи, као и квалификације , знања, способности и друге потенцијале које кандидати за посао треба да испуњавају. Осим тога, треба з н а т и да ли ће се кандидати регрутовати из интерних или из екстерних и з в о р а . Што је радно место за које се траже нови људи значајније, већа је и п о т р е б а за


о б е з б е ђ и в а њ е м к в а л и т е т н и х к а н д и д а т а за његову попуну . К в а л и т е т и таквих кандидата морају се свестрано и веома одговорно сагледати, како би се у процесу њиховог одабира могуће грешке свеле на м и н и м у м .

Пожељно је да број кандидата за попуну у п р а ж њ е н и х послова буде што већи, како би организација имала већи избор ири њиховом одабиру. Међутим, то није увек могуће обезбедити. Н а и м е , догађа се да број рас-положивих кандидата буде једнак броју недостајућих људи или чак мањи од тог броја. У т а к в и м ситуацијама организације се најчешће опредељују за п р о н а л а ж е њ е додатних кандидата , како би избегле да п р и м е у радни однос кандидате који не поседују тражене квалитете . Нажалост , постоје случајеви у којима се т а к в и м поступањем мало тога м о ж е променити . Такви случајеви о б и ч к о се везују за мала места и за неразвијена подручја, с о б з и р о м на то да се у њима веома тешко долази до к в а л и т е т н и х кадро-ва. Уосталом, то потврђују и искуства н а ш и х организација које послују у недовољно разви јеним подручјима Републике Србије.

Поједине организације користе „пирамиду корисног учинка процеса регрутовања", како би лакше определиле број кандидата који им је у том процесу потребан, ради квалитетног одабира кандидата за пријем у радни однос. На пример, „Ross Accounting Company" је требало да запосли 50 но-вих рачунрвођа. На основу раније стечених искустава знало се да је однос између кандидата којима се нуди посао и стварно запослених 2:1 (у просеку, половина кандидата прихвата понуду за посао). Знало се и то да је однос између интервјуисаних кандидата и кандидата којима се нуди посао 3:2, a однос између кандидата позваних на разговор и кандидата који ће доћи на разговор, односно с којима ће се разговор обавити 4:3. Осим тога, на основу ранијих искустава могло се проценити да ће однос између пријављених и позваних кандидата бити 6:1, тј, да ће сваки шести пријављени кандидат бити позван на разговор. To значи да је Компанија морала да обезбеди при-ближно 1.200 кандидата за посао, како би била сигурна да ће око 200 њих испунити тражене услове за упућивање позива на интервју. На разговор је дошло близу 150 кандидата, од укупно 200 позваних. Понуду за посао до-било је 100 кандидата, а радни однос заснован је са 50 њих (Dessler, 1999).

Регрутовање је двосмеран процес, јер у њему учествују две стране. На једној с т р а н и је организација , која има потребу да п о п у н и у п р а ж њ е н о радно место, а на другој кандидат који је заинтересован да са њом заснује р а д н и однос . И једна и друга страна имају п р а в о да бирају. Као што ор-ганизација мора да води рачуна о квалитетима кандидата кога прима у


радни однос, тако и кандидат треба да води рачуна о п р и х в а т љ и в о с т и услова рада које му организација нуди.

Из наведених разлога, кандидату се морају предочити стварни услови рада, како би имао довољно података за доношење одлуке о п р и х в а т а њ у или неприхватању понуђеног посла. У земљама у којима п о н у д а р а д н е снаге увелико премашује тражњу, ретки су случајеви у којима к а н д и д а т одбија понуду за посао. Међутим, у земљама у којима је о д н о с и з м е ђ у понуде и т р а ж њ е људских ресурса уравнотеженији, т а к в о п о н а ш а њ е је сасвим уобичајено.

Новозапослени

/ 100,00 \ Дата понуда

\ (2:1)

/ 150,00 \ Интервјуисани

\ кандидати \ (3:2)

/ " 200,00 \ Кандндати позвани нг

\ интервју V (4:3)

/ 1.200,00 \ Пријављенк

\ кандидати \ (6:1)

Слика 9: Пирамида корисног учинка (односа између пријавл>ених и примљених кандидата) (Dessler, 1999)

Регрутовање је процес у којем је сарадња између линијског и ш т а б н о г особља од суштинског значаја. Стручњаци за људске ресурсе , о д н о с н о за регрутовање, морају имати јасну представу о послу који је п о с т а о уп-р а ж њ е н и за који се траже кандидати . Између осталог, то п о д р а з у м е в а и потребу за њиховом тесном сарадњом са линијским менаџерима .

3.7. Страшешки приступ реЈрутовању

С а растом т р ж и ш н е конкуренције , односно т р ж и ш н о г п р и т и с к а , растао је и значај стратешког приступа регрутовању. Интерес сваке ор -


ганизаци је је да и м а т а к а в п р и с т у п , јер се њ и м е а к т и в н о с т и везане за управљање к а д р о в и м а и њ и х о в и м потенци јалима т е ш њ е повезују са дру-г и м у п р а в љ а ч к и м а к т и в н о с т и м а у о р г а н и з а ц и ј и . С т р а т е ш к и п р и с т у п регрутовању, на тај н а ч и н , постаје повезани ји са д р у г и м о р г а н и з а ц и о н и м стратеги јама.

ПОЖЕЉНЕ ОСОБИНЕ КАНДИДАТА ПРЕМА ЗАХТЕВИМА ПОЈЕДИНИХ ОРГАНИЗАЦИЈА

Директор за 3anoum>aBan>e„Southern California Gas Company" Од нових радника тражимо способност преузимања иницијативе у свакој ситуацији. Наши кадрови морају имати позитиван однос према раду и бити флексибилни у својим ставовима. Желимо људе с великим радним еланом и довољно заинтересоване за добро обављање посла. Такође, тражимо жене које су спремне да обављају и послове које су традиционално обављали мушкарци.

Директор за људске pecypce„Ast Research Inc" Желимо успешне, флексибилне и креативне људе. Добро је имати људе који пуно знају, али још је боље имати људе који су флексибилни и креативни у примени свог знања на здраворазумски начин. Такође, тражимо узајамну привлачност и сагласност између организације и запосленог. Морамо знати одговарају ли стил и аспирације кандидата култури организације, јер ако не одговарају - запослени неће бити срећан. Директор за запошљавање„\Л/аИ Disney Company" Желимо људе који имају иновативан приступ традиционалним пословним ситуацијама и проблемима и стално се трудимо да баш такве доведемо у организацију. Такође, тражимо аналитичке вештине и способност изналажења прихватљивих решења за различите пословне ситуације. Запослени морају познавати дечије производе и знати да Дизнијева компанија постоји због породичне забаве.

Директор за људске pecypce„Flour Corporation" Тражимо комуникативне и вредне људе, са иновативним и креативним приступом послу. Настојимо да запошљавамо мотивисане људе, који су спремни да преузму одређен ризик. Такође, тражимо флексибилне људе, спремне за обављање различитих послова. Будући да смо светска компанија, од запослених тражимо да буду мобилни и да се угодно осећају у време промена.

rioTnpeflceflHHK„First Interstate Bank" Тражимо стручне и способне људе, као и људе с добрим интерперсоналним вештинама. Желимо људе усмерене ка продаји, веште у промовисању наших производа и наше компаније. Требају нам поуздани и комуникативни људи, као и људи који су способни да свој ентузијазам преносе на посао и производе које продају.

Слика 10: Пожељне особине кандидата према захтевима петорганизација (Carell, Elbert, Hatfield, 2002)


Политиком запошљавања утиче се и на процес рег рутовања и на п р о -цес селекције, због тога ш т о се њоме дефинише:

• какве кадрове организација жели;

• да ли ће се недостајући кадрови т р а ж и т и унутар о р г а н и з а ц и ј е и л и изван ње;

• да ли ће се кадрови п р и л а г о ђ а в а т и захтевима п о с л а и л и з а х т е в и посла к а д р о в и м а и њиховим потенцијалима;

• да ли ће се фаворизовати индивидуалисти или т и м с к и оријентисани кадрови ;

• да ли ће се већи значај п р и д а в а т и развојним п о т е н ц и ј а л и м а и л и потенцијалима кандидата;

• да ли су организацији неопходни „специјалисти" или „генералиста"; • колико је организација спремна да уложи у п р о н а л а ж е њ е к в а л и т е т -

них кандидата , односно у њихово обезбеђивање; • који критеријуми и инструменти ће се у процесу селекције корис-

тити , и слично.

У последње време организације се све више опредељују за људе који имају опште развојне потенцијале, који поседују иновативне и креативне способности и који су комуникативни и флексибилни, стављајући њ и х о -ва актуелна знања и способности у други план. На о с н о в у тога, м о ж е се закључити да је за многе организације важније шта к а н д и д а т в р е м е н о м може постати, него шта је сада. Свима је стало до т а л е н т о в а н и х , а м б и -ц и о з н и х и креативних кадрова , па макар се у њихов развој м о р а л о доста улагати.

3.2. Планирање људских ресурса и реЈрутовање

П л а н о м људских ресурса предвиђају се краткорочне и л и д у г о р о ч д е организационе потребе за кадровима, а процесом регрутовања п л а н и р а н е мере и активности спроводе се у дело. Захваљујући томе, те две управљач-ке активности сматрају се веома повезаним. Чак и у периодима с м а њ е к о г з а п о ш љ а в а њ а , остваривање планских задатака захтева с т а л н о п р а ћ е њ е стања на т р ж и ш т у рада, како би организација у сваком т р е н у т к у б и л а спремна да, на квалитетан начин, спроведе процес регрутовања , било ш екстерних, било из интерних извора .


3.3. Иншерно u ексшерно реЈрушовање

Регрутовање кандидата за попуну у п р а ж њ е н и х радни места може се вршити унутар организације и изван ње. У првом случају реч је о интерном регрутовању, a у другом - о екстерном регрутовању. Другим речима, кан-дидати за посао могу се обезбедити из редова запослених у организацији или из екстерних извора регрутовања, односно са т р ж и ш т а радне снаге.

Који начин регрутовања ће се применити у конкретном случају, зави-си од захтева у п р а ж њ е н и х радних места, кадровских потенцијала којима организација располаже, стања на т р ж и ш т у радне снаге и процена њеног менаџмента . У сваком случају, организација би требало увек да рачуна и са ј едним и са другим начином регрутовања, јер је такво поступање у њеном интересу. Т и м пре, што се за оба начина т р а ж е њ а и обезбеђивања кандидата за посао везују и одређене предности и одређени недостаци.

ПРЕДНОСТИ И НЕДОСТАЦИ ИНТЕРНИХ И ЕКСТЕРНИХ ИЗВОРА РЕГРУТОВАЊА

ИНТЕРНИ ИЗВОРИ РЕГРУТОВАЊА

Предности Недостаци

- Боље познавање предности и недостатака кандидата

- Кандидат боље познаје организацију и њене добре и лоше стране

- Позитивно делује на морал и мотивацију запослених

- Отвара простор за напредовање добрих радника

- Јача представу о бризи организације о добрим радницима

- Ослања се на ранија улагања у људске потенцијале

- Брже и јефтиније долажење до кандидата

-Људи могу напредовати до позиције на којој не могу добро обављати посао (лимитиране способности)

- Унутрашње„борбе" и напетости у вези са напредовањем могу негативно деловати на морал запослених

- Може водити гушењу нових идеја и иновација

- Може учвршћивати устаљени начин деловања и тиме успоравати жељене промене


ЕКСТЕРНИ ИЗВОРИ РЕГРУТОВАЊА

Предности Недостаци

- Веће могућности за одабир и долажење до најбољих кандидата

- С новим људима стижу и нове идеје, односно нове могућности

- Повећавају се изгледи за промене - Смањују се унутрашње напетости,

„сукоби" и неспоразуми - Повећавају се изгледи за промену

унутрашњих односа, начина мишљења и начина пословања

- Привлачење и обезбеђивање кандидата за посао много је теже и скупље

- Дужеје време прилагођавања и оријентације нових радника

- Увек прети опасност да се изаберу неадекватни и погрешни кандидати

Слика 1 1 : Приказ уобичајених предности и недостатака интерних и екстерних извора регрутовања (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)

У многим организацијама прибегава се комбинованој примени и н т е р -них и екстерних извора регрутовања. Организације које послују у веома п р о м е н љ и в и м условима, односно у веома променљивом окружењу, као и организације које се суочавају са јаком конкуренцијом, могу се в и ш е ослањати на екстерне изворе регрутовања. За разлику од њих, о р г а н и з а -ције које послују у условима који нису подложни брзим променама , могу се в и ш е оријентисати на унапређења и друге уобичајене интерне и з в о р е регрутовања.

Постоје и организације у којима се примењује политика једнаких ш а н -си, према којој се кандидати за посао равноправно третирају, без о б з и р а на то да ли су регрутовани из интерних или из екстерних извора . Саглас-но т а к в о м опредељењу, од кандидата који се регрутују унутар о р г а н и з а -ције захтева се да се пријаве за посао, на начин на који се пријављују и кандидати који се јављају са стране. При њиховом одабиру води се рачуна о њиховим квалитетима , а не о изворима из којих се регрутују.

Избор извора регрутовања зависи и од природе посла, односно од зна-чаја и категорије радног места. За неке послове више се користе и н т е р н и извори, а за неке екстерни извори регрутовања. И поред тога, може се закљу-чити да су унутрашњи извори, по правилу, актуелни за све послове.

74 //. Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима

НАЈЧЕШЋИ ИЗВОРИ РЕГРУТОВАЊА ПО КАТЕГОРИЈАМА ПОСЛА

Службеници

Интерно регрутовање

Препоруке запослених

Непосредне пријаве

Оглашавање (у новинама)

Државнаслужба за з апошљавање





Државнаслужба за запошљавања



Факултети






Агенцијеза регрутовање

Приватнеагенције за запошљавање

Слика 12:

9 4 %

8 7 %

8 6 %

84%

66%;

Производња / услуге

6 8 %

Стручњаци

Менаџери

64%

6 3 %

6 0 %

8 7 %

8 6 %

8 4 %

77%i

9 4 %

8 9 %

8 1 %

7 7 %

6 4 %

9 5 %

8 5 %

Најчешћи извори регрутовања по категоријама посла (Carrell, Elbert, Hatfield, 2002)


Без обзира на то из ког извора се кандидати регрутују, у р а з г о в о р у с њима треба им приказати реалну слику о организацији и п о с л у и за-хтевати од њих да се и сами представе у правом светлу. Д р у г и м р е ч и м а , треба се упознати са лицем и наличјем и једне и друге „слике", како би обе стране знале шта им се нуди и чему се могу надати. Да би се о б е з б е д и л а повољна клима за привлачење и регрутовање потребних кандидата , треба знати: (Carrell, Elbert, Hatfield, 2002)

• колико људи је организацији неопходно; • каква знања, способности и вештине кандидати треба да имају; • да ли кандидати на које се рачуна негде раде и где евентуално раде; • какве услове рада (нарочито у погледу висине зараде и д р у т и х евен-

туалних примања , као и у погледу развоја каријере) к а н д и д а т и оче-кују;

• к а к в о је стање на т р ж и ш т у рада, а посебно каква је п о н у д а радне снаге која организацији недостаје;

• шта конкурентске организације предузимају да би п р и в у к л е и за-држале потребне кадрове.

О д г о в о р и на наведена п и т а њ а сматрају се реалном о с н о в о м за са-ч и њ а в а њ е квалитетног програма регрутовања и за избор одговара јућих медија за оглашавање слободних радних места. Да би к а н д и д а т и стекли што реалнију представу о понуђеном послу, у новије време све в и ш е се прибегава приказивању специјално снимљених материјала о организа -цији, п р и р о д и посла, условима рада и слично. Очигледно је да се т а к в и м и с л и ч н и м активностима доприноси успешнијем остваривању ж е љ е н и х циљева у процесу регрутовања.


Т И П И Ч Н Е ПОСЛЕДИЦЕ НАЧИНА ПРИКАЗИВАЊА ПОСЛА КАНДИДА-ТИМА

Традиционални приступ Реални приступ Има висока очекивања.

Ј Посао треба да оуде атрактиван.

Ј Висок степен прихватања посла.

Ј Радно искуство не потврђује очекиваља.

1 Незадовољство и схватање да посао не

одговара потребама. Мали останак на послу, незадовољство

и често размишљање о одласку.

Има реална очекивања.

Ј Посао може, али и не мора да буде

атрактиван, зависно од индивидуалних потреба и очекивања.

Ј Неки прихватају, а неки одбијају радну

понуду.

Радно искуство потврђује очекивања.

1 Задовољство и убеђење да посао одгова-

ра потребама.

Ј Висок степен останка на послу, задо-

вољство и ретко размишљање о одласку. Слика 13: Уобичајене последице традиционалног и реалног начина приказивања посла кандидатима (Byars, Rue, 2003)

3.4. Процес реЈрушовања

Процес регрутовања карактеришу одређене радње и активности. Њ и -хов уобичајени след приказан је и на слици број 14. У в е ћ и м организа-цијама тај процес отпочиње тако што линијски менаџер најпре саопштава з а п о с л е н и м а у с л у ж б и за људске ресурсе да се у д е л у којим руководи по јавило у п р а ж њ е н о радно место, које треба п о п у н и т и . На тај начин, од те службе захтева се да покрене процес регрутовања, како би се обез-бедило д о в о љ н о кандидата за успешно с п р о в о ђ е њ е њихове селекције, р а д и о д а б и р а најквалитетнијег од њ и х за п о п у н у у п р а ж њ е н о г радног места. Н а к о н тога, с тручњаци за људске ресурсе, заједно са линијским и л и другим менаџером, упознају се са природом посла у п р а ж њ е н о г рад-ног места и условима које кандидати за посао треба да испуњавају. По правилу , то у п о з н а в а њ е врши се увидом у п р а в и л н и к о организацији и с и с т е м а т и з а ц и ј и р а д н и х места, односно увидом у његов део посвећен о п и с у и с п е ц и ф и к а ц и ј и послова и радних задатака.


П о з н а в а њ е с у ш т и н е посла и т р а ж е н и х услова д о п р и н о с и р е г р у т о -вању к в а л и т е т н и х и компетентних кандидата. Н е п о с р е д н о р е г р у т о в а њ е о б и ч н о з а п о ч и њ е тако ш т о се најпре преиспитује м о г у ћ н о с т , о д н о с н о оправданост интерног регрутовања. Ако се процени да се р а д н о м е с т о може п о п у н и т и квалитетним кандидатом из организацнје , нема п о т р е б е за т р а ж е њ е м кандидата изван ње. Мећутим, ако се процењује да к в а л и -т е т н и х кандидата у организацији нема или да би и н т е р н о р е г р у т о в а њ е могло довести до одређених проблема, прибегава се е к с т е р н о м р е г р у т о -вању. Наравно , то не значи да се не може истовремено к о р и с т и т и и један и други начин регрутовања.

Регрутовање је тесно повезано са селекцијом. У ствари , селекција се може схватити и као својеврсни наставак процеса регрутовања. Стога не треба да чуди што се у страној литератури та два процеса често посматрају заједно, као један процес. Штавише, у многим случајевима подводе се под јединствен појам, у англосаксонској литератури познат по називу staffing.


ПРОЦЕС РЕГРУТОВАЊА

План људских ресурса

1 Процес регрутовања

1 Подношење захтева служби за људске ресурсе за

попуну упражњеног радног места

Стручњаци за ЉР и линијски менаџер упознају се са послом и захтевима радног места

Ослањање на интерне изворе регрутовага

Т Коришћење екстерних извора регрутовања

t _ Процес селекције

1 Праћење, евалуација и повезивање

са планом људских ресурса

Слика 14: Процес регрутовања (са процесом селекције) (Mathis, Jackson, 1997)

Регрутовање се може одвијати у континуитету или повремено. Ако се одвија у континуитету , организацији се пружа могућност да стално буде актуелна на т р ж и ш т у радне снаге, што се може позитивно одражавати на њен и м и џ у пословном свету. Подразумева се да се за такав начин регру-


товања могу опредељивати само велике организације, тј. о р г а н и з а и л ј е које запошљавају велики број радника .

Повремено регрутовање карактеристично је за већину о р г а н и з а ц и ј а . Тражење кандидата за посао врши се с времена на време, о д н о с н о када се појави потреба за попуном у п р а ж њ е н и х радних места. Т а к в е п о т р е б е могу бити очекиване и неочекиване, односно планиране и н е п л а н и р а н е . Ако су неочекиване и хитне природе (нпр. због изненадног п о в е ћ а њ а о<5и-ма посла, н е п л а н и р а н о г и дуготрајног одсуства с посла једног и л и в;сше запослених, уговарања нових послова и слично), процес р е г р у т о в а њ а . по правилу, мора се убрзано одвијати.

За организацију је веома в а ж н о да се процес регрутовања одвија на законит и м о р а л н о прихватљив начин. Т и м пре, што у њ е м у учеству је велики број кандидата , од којих се само мањи број њих п р и м а у р а д н и однос. Н е п р и м љ е н е кандидате не треба доводити у позицију да п о с т а н у „непријатељи" организације , који о њој ш и р е лоше гласине. У и н т е р е с у организације је да се са њима п а ж љ и в о и коректно поступа, уз п у н о ува-жавање њихове личности и њиховог достојанства. Да би се у то.ме успело, мора се водити рачуна о квалитету и компетентности људи, који у кме организације , на било који начин, учествују у процесу р е г р у т о в а њ а и процесу селекције.

3.4.7. ИнШерни извори ре/рутовања

Интерни извори регрутовања подразумевајутражење и о б е з б е ђ и в г њ е кандидата за посао унутар организације . Многи сматрају да т а к а в начзш регрутовања има предност над екстерним регрутовањем. Ш т а в и ш е , м о ж е се говорити и о моралној обавези менаџмената организације да поштује постојеће кадрове и да им п р у ж и п р и л и к у да напредују. Уосталом, то је један од к љ у ч н и х предуслова за стварање повољне климе за р а д . А к о тај услов није испуњен , ни р а д н о задовољство не може бити на ж е љ е н о м нивоу, ш т о се негативно одражава на пословање организације . И н т е р н е изворе регрутовања карактеришу одређене предности и н е д о с т а ц и .

Предности. Предности интерногрегрутовања над е к с т е р н и м регру-товањем кандидата за попуну у п р а ж њ е н и х радних места су:

• већа поузданост у процени кандидата за посао; • боље познавање способности и квалитета кандидата; • веће м о т и в а ц и о н о дејство, због уважавања постојећих к а д р о в г л

њихових потреба за п р о ф е с и о н а л н и м развојем;


• боље познавање организације и услова рада у њој (кандидат који ради у организацији боље познаје резултате њеног пословања, њене развојне потенцијале и услове рада у њој од кандидата који долази са стране);

• равномерни ји и успешнији развој потенци јала з апослених (кроз обуку и оспособљавање запослених за п р е у з и м а њ е нових послова и дужности) ;

• краће време потребно за регрутовање и селекцију кандидата; • мањи трошкови регрутовања, селекције и социјализације (штавише,

у условима интерног регрутовања социјализација није увек неоп-ходна, чак ни у симболичном смислу);

• већи осећај припадности организацији.

Недостаци. Интерне изворе регрутовања прате и одређени недос-т а ц и . И а к о су предности таквог регрутовања д о м и н а н т н е у односу на недостатке, чињеница је да ни недостаци нису за потцењивање. Кључним недостацима интерног регрутовања кандидата за посао сматрају се:

• мања понуда квалитетних кандидата, односно мања могућност из-бора т а к в и х кандидата;

• проблеми везани за чињеницу да радна места на којима раде канди-дати, односно запослени који се унапређују, остају у п р а ж њ е н а ;

• затвореност (организације) за нове људе и нове идеје, што временом може довести до озбиљних последица;

• могућност појављивања одређених напетости, па и конфликата, због незадовољства (дела запослених) донетим одлукама о унапређењима и слично.

Најзначајнији извори интерног регрутовања су: 1) интерно оглашавање; 2) унапређења и премештаји запослених (најчешће на предлог или

по препоруци непосредних менаџера); 3) препоруке и предлози службе за људске ресурсе; 4) пријатељи и родбина запослених (који долазе по п р е п о р у ц и за-

послених); 5) ранији запослени и кандидати за посао (иако долазе са стране, ус-

ловно се третирају као кандидати који долазе из и н т е р н и х извора регрутовања) .


1) Иншерно оташавањв uocna

Интерно оглашавање посла сматра се основним извором регрутовања кадрова унутар организације . Таквим оглашавањем о р г а н и з а ц и ј а оба-вештава запослене о слободним пословима и условима за њихово обављање, позивајући заинтересоване да се, у одређеном року, пријаве на оглас. А к о у организацији ради већи број људи, већи су и изгледи да ће се на-оглас пријавити довољан број кандидата за посао, што је основна п р е т п о с т а з к а за одабир квалитетних кадрова за попуну упражњених радних места.

Интерно оглашавање се може вршити на различите начине, з ависно од потреба и могућности организације . У пракси, оно се на јчешће в р ш и :

• преко огласне табле, односно преко огласних табли о р г а н и з а ц и ј е ; • преко разгласне станице; • преко „фабричких" новина, тј. преко новина које о р г а н и з а ц и ј а н з -

даје; • посредством посебних билтена, односно б р о ш у р а ; • помоћу интернета ; • преко телефона, и слично.

Интерни оглас мора бити доступан свима који раде у организацији, како би се запосленима који испуњавају тражене услове пружиле једнаке шансе. Захваљујући интериом оглашавању, менаџмент организације долази до драгоцених података и информација о плановима, жељама, очекивањима и амбицијама запослених, што му може значајно помоћи у креирању и вођењу управљачких активности. Правила интерног оглашавања готово да се не разликују од правила екстерног оглашавања, како у погледу п о с т у п к а и рокова, тако и у погледу других питања значајних за процес регрутовања .

И н т е р н о оглашавање слободних р а д н и х места најчешће се в р ш и на огласним таблама организације. Међутим, у новије време организаци је се све више опредељују за оглашавање путем интернета и телефона , односно путем електронске поште. Предности таквог начина о г л а ш а в а њ а су очиг-ледне, будући да се њиме: 1) трошкови регрутовања смањују и до т р и пута; 2) скраћује време за п о п у њ а в а њ е слободних р а д н и х места; 3) стварају могућности за квалитетно праћење и контролисање р а д њ и и а к т и в н о с т и у п о с т у п к у регрутовања , и слично. Захваљујући томе , у п р а ж њ е н а р а д н а места све в и ш е се попуњава јууз помоћ интернета , односно и н т р а н е т а .

П о правилу , и н т е р н о о г л а ш а в а њ е претходи к о р и ш ћ е њ у е к с т е р к л х извора регрутовања . Запосленима би требало дати довољно в р е м е н г да


размисле о томе да ли ће се пријавити на објављени оглас. Кандидатима чије пријаве се не узму у р а з м а т р а њ е треба по ј аснити разлоге за так-во поступање, нарочито ако су везани за недостатак потребних знања, вештина и способности. На тај начин, може им се помоћи да се озбиљније посвете даљем образовању, стручном оспособљавању и усавршавању.

За организацију је веома в а ж н о да се обрати п а ж њ а на оне који су на „интерном надметању" лоше прошли, како би се предупредиле њихове евентуалне негативне реакције. Пожељно је да се са њ и м а обави посебан разговор, да би им се указало на неприхватљивост таквог реаговања. Раз-говор треба водити тако да се не прича само о разлозима који су утицали на то да се фаворизују други кандидати, него и о разво јним плановима организације , као и о њиховим будућим шансама .

2) Унапређења и премештаји

Организације се често опредељују за попуну слободних р а д н и х мес-та путем унапређења или премештаја запослених. По правилу, т аквим приступом остварују се добри резултати. Т и м пре , ш т о се п о л и т и к о м напредовања доприноси повећању радног задовољства и мотивације за рад. Код запослених јача уверење да организација брине о њима, ш т о их испуњава осећајем сигурности и уважености . И поред тога, унапређења и премештаје запослених карактеришу и одређени недостаци. Пре свега, добри резултати на једном послу нису и не морају увек бити поуздан га-рант да ће се такви резултати остваривати и на другом послу. Различити послови захтевају и различите квалитете запослених . На пример , добар трговац не мора бити и добар шеф продаје.

У поступку унапређења и премештаја запослених значајну улогу имају непосредни менаџери. Њихове препоруке, односно њихови предлози имају посебну тежину, због чега им се придаје велика важност . О н и најбоље по-знају запослене, њихове квалитете и њихов однос према раду. Уосталом, њихова дужност је да прате и усмеравају рад запослених, подстичу њихово усавршавање и доприносе њиховом професионалном развоју.

М е н а џ е р и имају посебну улогу и у о т к р и в а њ у м л а д и х талената и потенцијалних кандидата за менаџерске позиције , које се најчешће по-пуњавају к а н д и д а т и м а који се обезбеђују унутар организације . Таквим односом према запосленима повећава се њихово задовољство и њихова заинтересованост за рад, јер им се на најочигледнији начин демонстрира,


увек добродошла, брига о кадровима, а посебно о онима који у с в о м р а д у остварују најбоље резултате.

Што је организација већа, по правилу, веће су и шансе за напредован>е. Међутим, ако организацију карактерише мањи број у п р а в љ а ч к и х н и в о а и с к р о м а н број атрактивних позиција, односно радних места , у њој He-Ma довољно могућности за напредовање. И најмањи н а п р е д а к у послу, у т а к в и м околностима, сматра се п р а в и м подвигом. Подразумева се, да за квалитетне и амбициозне кадрове, такве организације нису и не морају бити крајњи домет.

3) Препоруке и предлози службе за људске ресурсе

Службе за људске ресурсе најчешће имају разрађен систем и н ф о р м и -сања о запосленима, њиховим потенцијалима и њиховим резултати.ма рада. Штавише, о томе се сачињавају посебне базе података. Захваљујући томе, од њих се очекује да активно учествују у процесу интерног регрутовања .

З а п о с л е н и м а у служби за људске ресурсе познати су и у с л о в и које к а н д и д а т и за у п р а ж њ е н а радна места морају испуњавати , ш т о ј е р а з -лог више за у в а ж а в а њ е њихових предлога и препорука. Т и м п р е , ш т о се сматрају објективнијим од предлога и препорука непосредних менаџера . Стечена искуства упућују на закључак да су менаџери понекад суб јектив-ни и пристрасни у давању оцена о квалитетима запослених, због чега се њихове процене често проверавају.

4) Пријатељи и родбина запослених

Пријатељи и родбина запослених сматрају се значајним и п о у з д а н и м и з в о р о м регрутовања кандидата з а п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х мес-та. И а к о је реч о кандидатима који се обезбеђују изван о р г а н и з а ц и ј е , третирају се као интерни извори регрутовања, због тога ш т о се везују за интерни извор информисања . Њ и х о в е информације о о р г а н л з а ц и ш , у п р а ж њ е н и м пословима и условима рада потичу од запослених, као њи-хових пријатеља, односно њихових рођака.

Обезбеђивање кандидата уз помоћ пријатеља и родбине з а п о с л е н л х један је од најкоришћенијих и најефективнијих начина регрутовања , због тога што се њиме, уз релативно мале трошкове, може доћи до вео.ма ква-литетних кадрова. Ослањање на такав начин регрутовања к а р а к т е р и ш е и могућност доласка до великог броја потенцијалних кандидата за посао , што је за сваку организацију веома значајно. Штавпше, искуства поједи-


них организација упућују на закључак да запослени, регрутовани на тај начин, дуже остају у организацији од запослених који су регрутовани на друге начине, односно из других извора.

5) Ранији запослени и ранији кандидати за посао

Бившм запослени и ранији кандидати за посао (мисли се на кандидате који су се пријављивали на раније огласе) сматрају се значајним извором интерног регрутовања. Предности таквог начина обезбеђивања канди-дата за посао, између осталог, произлазе из ч и њ е н и ц е да се о њима пуно тога већ зна, ш т о олакшава не само процес регрутовања него и процес селекције. Захваљујући тој околности , могу се о б е з б е д и т и и одређене уштеде у времену и т р о ш к о в и м а поступка .

Ранији запослени. Иако се ф а к т и ч к и регрутују и з в а н организације , третирају се као интернм извор регрутовања, због тога што су у њој већ радили . Њ и х о в а предност састоји се у томе ш т о су њихове п е р ф о р м а н -се организаци ји познате. Међу ранијим р а д н и ц и м а , з а и н т е р е с о в а н и м за повратак у организацију, могу се појавити к а д р о в и који су п р е ш л и у друге организације , кадрови који су по другом основу престали да раде у организацији (нпр. због отпочињања приватног бизниса , п о р о д и ч н и х разлога, дошколовања и слично), пензионери који су до пензионисања радили у организацији и други. Њихов повратак не доводи увек до поно-вног заснивања радног односа, због тога што њ их о в о а н г а ж о в а њ е може да буде и по основу хонорарног рада.

Ранији запослени могу се појавити и у улози п р е п о р у ч и л а ц а могућих кандидата за посао. У таквој улози најчешће се појављују пензионери . Њ и х о в е препоруке имају посебну тежину, н а р о ч и т о ако су били добри р а д н и ц и . Иако се често односе на чланове њ и х о в и х породица , неретко оне се везују и за ш и р и круг могућих кандидата .

Догађа се да поједини менаџери нису с п р е м н и да подрже повратак ранијих запослених, замерајући им због „непотребног" одласка. Такав приступ се делимично може разумети, под условом да се претходно утвр-де прави разлози за њихов одлазак из организације . Ако су ти разлози прихватљиви, не треба се п р о т и в и т и њиховом повратку, н а р о ч и т о ако се ради о к в а л и т е т н и м кандидатима за посао. Најважније је да у томе не превладају разлози личне природе.

Ранији кандидати за посао. И они се регрутују изван организације . И поред тога, условно се третирају као и н т е р н и извор регрутовања , због


тога ш т о се у организацији о њима доста зна, будући да су јој се и раније пријављивали за посао. Њ и х о в и м регрутовањем обезбеђују се значајне п р е д н о с т и на с т р а н и организације . Оне произлазе из ч и њ е н и ц е да ј е реч о кандидатима који су организацији од раније познати , да се п р о ц е с регрутовања и селекције може релативно брзо окончати и да се у њ е м у не стварају велики трошкови .

3.4.2. Екстерни извори ре/рутовања

Уобичајена пракса је да се екстерним изворима р е г р у т о в а њ а не п р и -бегава док се претходно не исцрпе све расположиве могућности интерног регрутовања . Н а р а в н о , није реч о правилу које се по с в а к у ц е н у м о р а испоштовати. Организације , руковођене својим потребама и интересима , самостално опредељују редослед својих активности. На њ и м а је да одлуче како lie поступити .

За екстерне изворе регрутовања везују се бројне п р е д н о с т и . М е ђ у т и м , ни они нису без недостатака. Сагласно томе, може се говорити о њ н х о в и м предностима и њиховим недостацима.

Предности. Најзначајније предности екстерног р е г р у т о в а њ а су: • отварање организације према т р ж и ш т у рада; • повећане шансе за обезбеђивање квалитетних к а н д и д а т а , због веће

понуде радне снаге и могућности већег избора т а к в и х к а н д и д а т а ; • п р и л и в нових људи, нових потенцијала, нових идеја и н о в и х м о -

гућности; • размена информаци ја о начину и резултатима р е г р у т о в а њ а конку-

рентских и других организација; • сагледавање позиције организације у очима кандидата , и с л и ч н о .

Недостаци. Основни недостаци екстерног регрутовања , у п о р е ђ е њ у са и н т е р н и м изворима регрутовања, су:

• већи т р о ш к о в и поступка; • д у ж и период тражења, обезбеђивања и одабира кандидата за посао; • д у ж и период социјализације и оријентације (новозапослених) ; • дуже време трајања обуке и оспособљавања за с а м о с т а л а н рад ; • ризик од могућег избора неодговарајућих кандидата (у погледу тра -

ж е н и х знања, способности, вештина, особина л и ч н о с т и и слично) , због погрешних процена у процесу регрутовања и селекције .


Због наведених предности и недостатака, организације се често оп-редељују за комбиновану примену, односно за истовремену примену и интерних и екстерних извора регрутовања. Екстерни извори нарочито добијају на значају ако у организацији не постоје квалитетни кадрови за попуну упражњених радних места. Њиховој актуелности може допринети и чињеница да на т р ж и ш т у рада постоји велика понуда таквих кадрова.

Процес екстерног регрутовања одвија се на в и ш е начина. Уобичајени извори таквог начина регрутовања су:

• екстерно оглашавање; • агенцијско посредовање; • образовне институције ; • директно о б р а ћ а њ е кандидатима; • директне пријаве заинтересованих кандидата; • остали извори, односно начини регрутовања.

Т Р А Д И Ц И О Н А Л Н И МЕТОДИ ПРИВЛАЧЕЊА И РЕГРУТОВАЊА КАНДИДАТА ЗА П О С А О

Оглашавање у регионалним новинама 87%

Оглашавање у специјалним публикацијама

Оглашавање у националним новинама

Агенције за запошљавање

Консултанти за регрутовање

Консултанти за регрутовање менаџера

Конференције и друге прилике

Обиласци

факултета и универзитета

Оглашавање преко радија

Други начини регрутовања

80%

78%

62%

61%

36%

32%

21%

17%

6%

Слика 15: Традиционални методи привлачења и регрутовања потенцијалних кандидата за посао (Torrington, Hall, 2001)


1) Ексшерно оташавањв

Екстерно оглашавање је један од најпопуларнијих и н а ј к о р и ш ћ е н и ј и х извора, односно начина регрутовања кандидата за п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. Пре оглашавања слободних послова (у м е д и ј и м а ) т р е б а дефинисати:

• циљеве који се оглашавањем жели постићи; • услове које, у погледу п о т р е б н и х к в а л и ф и к а ц и ј а , з н а њ а , с п о с о б -

ности, вештина и особина личности , кандидати за посао т р е б а да испуњавају;

• садржај текста огласа, а посебно „рекламне поруке" у њ е м у ; • начин придобијања квалитетних кандидата, н а р о ч и т о уз п о м о ћ д о -

бро формулисаног текста огласа; • медиј, односно медије за оглашавање.

Осим изнетог, оглас би требало да садржи и одређене податке о послу, т р а ж е н и м квалификаци јама и начину пријављивања з а и н т е р е с о в а н и х кандидата. Добри огласи садрже и опште информаци је о о р г а н и з а ц и ј к , како би кандидати имали јаснију представу о њеном пословању м њени.м разво јним плановима .

Потреба за привлачењем кандидата упућује на закључак да није в а ж а н само садржај него и дизајн огласа. Из тог разлога, п р и њ и х о в о м д е ф и -нисању, између осталог, морају се поштовати и о с н о в н а м а р к е т и н ш к а правила . Другим речима, мора се о свему водити р а ч у н а , јер се ј а в н и м оглашавањем емитују поруке које нису доступне с а м о п о т е н ц з ц а л н и м к а н д и д а т и м а него и многим другим субјектима, у к љ у ч у ј у ћ и и к о н к у -рентске организације .

88 //. Акшивносшиу обласши уирављања људским ресурсима

ФУНКЦИЈЕ ОГЛАСА

Привлачење квалитетних кандидата

Давање релевантннх информација

•Припућн пажњу квалнтетних кандидата

•Заннтересовати кандидате за nocao и организацију

•Појачати жељу за послом

•Мотивисатн кандидатс на акцију, односно на подношење пријаве

С л и к а Т б : Основне функције

• О органнзацијл • О послу • О условима рада и

могућностима напредовања • О потребним особинамаи

Квал пф икацијама • 0 зарадн, бенефицијама и каријери СЈ О условнма подношења пријавс на

оглас

Савремене организације користе бројне медије за оглашавање потреба за недостајућим кадровима. Најчешће коришћени медији за оглашавање слободних р а д н и х места су:

• дневне и недељне новине; • специјални стручни часописи; • радио и телевизија; • интернет и веб сајтови; • директна пошта; • билборди; • посебни п р и р у ч н и ц и и билтени; • одређени п р о м о т и в н и материјали.

Сваки од наведених медија, мање-више, подесан је за оглашавање. У једној ситуацији предност се даје ш т а м п а н и м медијима, у другој - елек-т р о н с к и м , a у трећој - осталим медијима за оглашавање . Много тога за-виси од ситуације у којој се оглашавање врши. Уосталом, с в а к и медиј к а р а к т е р и ш у одређене предности и одређени недостаци.

Основи уирављања људским ресурсима S9

Новине , часописи, телевизија, радио и билборди имају ш и р о к у п р и -мену у области оглашавања слободних радних места. Готово све н о в и н е имају р е з е р в и с а н п р о с т о р за понуду и п о т р а ж њ у радне снаге . У огла -шавању слободних послова значајну улогу имају и локални медији , ш т о потврђује и новија пракса у нашој земљи.

Ако ситуација захтева да се кандидати за одређене послове ш т о п р е обезбеде, новине могу п о с л у ж и т и као погодан медиј за о г л а ш а в а њ е . Н г -равно, под условом да се за то изаберу „праве" новине, тј . н о в и н е у који-ма се очекују огласи којима се исказују хитне потребе за н е д о с т а ј у ћ и м кадровима одређених струка и занимања . Пожељно је да се т а к в и огласи , као уосталом и други огласи, објављују током викенда, како би њ и х о в и садржаји б и л и доступни већем броју људи.

Стручни часописи, телевизија, радио и билборди, по правилу , м а њ е се користе за оглашавање од дневних и недељних новина. М е ђ у т и м , њ и х о в о коришћење пожељно је у случајевима у којима је неопходно б р з о п р о н г -лажење кандидата са посебним знањима и вештинама. Т а к в а искуств-а карактеристична су за многе организације , нарочито на Западу .

Пошто су уобичајени начини оглашавања мање-више познати , п а ж њ у треба усредсредити на начине који с развојем и н ф о р м а ц и о н и х т е х н о л о -гија постају све актуелнији. У том контексту, посебно т р е б а п о ј а с н и т а правила и услове под којима се в р ш и оглашавање путем и н т е р н е т а .

Оглашавање путем интернета. За релативно кратко в р е м е И н т е р н е т је постао м о ћ н о и веома популарно средство за посредовање у з а п о ш љ а -вању. Предности његове употребе огледају се у брзом и ј е в т и н о м н а ч и н у преношења жељених информација за потребе корисника ш и р о м света . Захваљујући таквој доступности информација о слободним р а д н и м мес-тима и могућностима запослења, т р ж и ш т е рада заиста постаје глобално . Поједине институције , преко интернета, нуде одређене услове о н и м а коти траже посао и о н и м а којима недостају кадрови, стварајући на тај н а ч и к базе података за потребе и једних и других, што је у интересу свих .

Користи од интернета су вишеструке и то у свим о б л а с т и м а ж и в о т а и рада. Зато не треба да чуди ш т о је његова примена веома акту г елна и у области запошљавања. Као погодно, јевтино и делотворно средство за д о -лажење до потребних кандидата, постаје неизбежан медиј за о г л а ш а в а њ е слободних послова. Постоје бројне странице на којима се уписују п о д а ш ! о лицима која траже посао, како би им се омогућило да преко електронске поште шаљу своје биографске и друге податке на жељене адресе .

90 //, Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима

Захваљујући неслућеним могућностима, у погледу глобализације и ширења т р ж и ш т а рада, као и у погледу повезивања организација које нуде посао и кандидата који га траже, интернет све више постаје неза-менљиво средство за глобално посредовање у запошљавању. Њ и м е се смањују трошкови регрутовања и омогућава брзо долажење до потребних кандидата, што је у интересу и организација и кандидата .

Упркос наведеним предностима, оглашавање путем интернета прате и одређени недостаци. Основни недостаци таквог начина оглашавања су:

• искључивање из процеса регрутовања кандидата који немају приступ компјутерској технологији (да би се тај проблем превазишао , од-носно ублажио , прибегава се коришћењу услуга тзв. интернетових шалтера, ради изнајмљивања употребе интернета по сату);

• недовољна заштита поверљивости и тајности података, због чиње-нице да је интернет отворен систем (у организацијама се због тога води рачуна о природи, значају и степену поверљивости података који се у интернет уносе).

Процена ефеката медијског оглашавања. Поједине организације оп-редељују се за стратегију истовременог оглашавања слободних послова у више медија. Захваљујући томе, пружа им се јединствена прилика да, на основу добијених пријава, процене ефекте оглашавања по сваком поје-диначном медију. У исто време, таквим приступом повећавају се изгледи и за обезбеђивање већег броја квалитетних кандидата за посао.

По правилу, објављени огласи се кодирају, да би се обезбедило ваљано праћење заинтересованости потенцијалних кандидата за понуђене посло-ве. Најједноставнији начин да се то обави како треба јесте да се користе ра зличита имена и различите адресе за контакт . На тај начин могу се прецизно евидентирати све пријаве на оглас, без обзира на то да ли се упућују у писаној форми , путем интернета или телефонским путем. Ва-жно је да се тачно зна ко је подносилац пријаве, односно ко се интересује за посао, независно од тога да ли се јавља на један или на више огласа. У таквој ситуацији није тешко проценити ефекте оглашавања, како по сваком појединачном огласу, тако и по сваком појединачном медију.

Међутим, за ваљану процену успешности огласа нису довољни само подаци о броју пријављених кандидата него и подаци о броју квалитет-них кандидата међу њима. Тим пре, што иза поднетих пријава не стоје увек кандидати који ислуњавају тражене услове, а још ређе квалитетни и


прихватљиви кандидати . На пример , боље је добити десет при јава са два квалитетна кандидата него 30 пријава са једним таквим к а н д и д а т о м .

2) АЈенцијско посрвдовање

О б е з б е ђ и в а њ е кандидата за п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места , у з помоћ агенција за посредовање у запошљавању, има богату традицију . За такав начин регрутовања опредељене су многе организације. Захваљујући томе , настале су бројне агенције за п р у ж а њ е помоћи у з а п о ш љ а в а њ у . Њ и х о в е надлежности могу бити веома различите. На п р и м е р , ј едне су надлежне за посредовање у запошљавању свих категорија н е з а п о с л е н и х , а друге за посредовање у тражењу и налажењу посла само за по једине категорије незапослених. О с и м тога, поједине агенције посредују и п р и преласку одређених кадрова из једне у другу организацију.

Пословима агенцијског посредовања у области запошљавања баве се: • д р ж а в н е агенције, • п р и в а т н е агенције, • „ловци на таленте" (агенције за запошљавање п р о ф е с и о н а л а ц а ) , • агенције за привремену помоћ.

Државне тенције. Државне агенције за запошљавање су посебне јавне институције , које би требало да постоје у свакој земљи. Д р ж а в е се о п р е -дељују за њихово оснивање због в а ж н о с т и политике з а п о ш љ а в а њ а , као и због организованијег и ефикаснијег решавања проблема н е з а п о с л е н и х грађана. О с и м тога, њихово постојање значајно је и због тога ш т о се преко њих, односно код њих, остварују одређена права по основу н е з а п о с л е -ности (право на п р и в р е м е н у н а к н а д у зараде, односно плате; п р а в о на пензијско и инвалидско осигурање; п р а в о на здравствено о с и г у р а њ е и друга припадајућа права , у складу са законом).

Д р ж а в н е агенције сачињавају базу података о незапосленим л и ц и м а , сарађују са организацијама у процесу регрутовања, пружају п о м о ћ у об -ласти п р о ф е с и о н а л н е оријентације младих (а често и у области д о к в а л и -фикације и преквалификације одраслих), припремајунезапослене за брже з а п о ш љ а в а њ е , праве анализе и издају билтене о стању незапослености , обезбеђују о с т в а р и в а њ е наведених права по основу н е з а п о с л е н о с т и и врше друге послове , у складу са законом. Да би се припада јућа п р а в а , по основу незапослености, могла несметано остваривати, н е о п х о д н о је да се незапослена лица и лица која остају без посла, на п р о п и с а н начин , пријаве њиховој надлежној експозитури, односно јединици.


Државне институције за запошљавање, по правилу, оспособљене су за значајан део предселекцијских и других активности у корист заинтересо-ваних организација . Веома је важна и њихова улога у домену професио-налне оријентације младих, јер се захваљујући њој успешније усклађују индивидуалне , организационе и друштвене потребе. У земљама у којима је успостављена већа сарадња између д р ж а в н и х агенција и образовних институција , ефекти професионалне оријентације су већи, а „вишкови" кадрова - мањи.

Државна институција за з апошљавање у нашој земљи је Национална служба за запошљавање, у оквиру које ф у н к ц и о н и ш е више центара, од-носно служби, размештених по градовима и о п ш т и н а м а Републике Ср-бије. Све што је речено о државким агенцијама, њиховкм компетенцијама и њиховим активностима, мање-више се поклапа и са њеним активности-ма и ингеренција-ма. И поред тога, треба додати да се последњих година, у њеној режији, веома успешно организују тзв. сајмови запошљавања, на којима се успостављају непосредни к о н т а к т и између представника послодаваца и незапослених. Показало се да се на т а к а в начин лакше и брже долази до посла, односно до потребних кадрова .

Многе наше организације радо користе услуге Н а ц и о н а л н е службе за запошљавање , не само у домену регрутовања него и у процесу селекције и обуке кадрова . У општем интересу је да се С л у ж б а почне озбиљније бавити праћењем, усмеравањем и развојем младих стручњака, а нарочито младих талената, како би се зауставио или бар у м а њ и о њихов одлазак у иностранство и промовисао делотворнији начин за њихово задржавање . Иако се о томе стално прича , очигледно је да се готово н и ш т а озбиљ-није не предузима да се дугогодишњем одливу „мозгова" из наше земље коначно стане на пут.

Приватне тенције. Посредничке послове у области з а п о ш љ а в а њ а обављају и приватне агенције. Њ и х о в број стално расте. Све их је више и у нашој земљи. Своје приходе остварују од наплате својих услуга, било од послодаваца и л и кандидата , било и од ј едних и од других . Њ и х о в а улога је да повезују организације са кандидатима за посао. У том смислу, у њима се сачињавају базе података о организацијама којима требају нови р а д н и ц и и о л и ц и м а која траже посао.

Унутар п р и в а т н и х агенција постоје велике разлике , како у погледу нивоа и квалитета услуга, тако и у погледу других п и т а њ а значајних за њихово ф у н к ц и о н и с а њ е . Једне се интересују за з а п о ш љ а в а њ е свих лица


која т р а ж е посао , а друге за з а п о ш љ а в а њ е само о д р е ђ е н и х к а т е г о р ш а незапослених л и ц а (нпр. кандидата са високим образовањем, к а н д и д а т а са средњом с т р у ч н о м спремом или кандидата са н а т п р о с е ч н и м м о г у ћ -ностима у области одређених струка и занимања).

Приватне агенције су веома популарне, а њихове услуге све т р а ж е н ш е . Многе имају врло сређене податке о лицима без посла, као и о з а п о с л е -нима, укључујући и менаџере, који су заинтересовани да мењају посао . О б е з б е ђ и в а њ е п о т р е б н и х кандидата и вршење других услуга (углавном предселекцијске природе) за потребе заинтересованих о р г а н и з а ц и ј а , постаје врло уносно, због чега је интересовање за њихово о с н и в а њ е и даље велико, нарочито у постсоцијалистичким земљама. П о в е ћ а н о и н т е р е с о -вање за њихово о с н и в а њ е уочљиво је и у нашој земљи. По с в е м у судећи , њихова улога у сфери з а п о ш љ а в а њ а у Републици Србији поста јаће све значајнија.

За к о р и ш ћ е њ е услуга п р и в а т н и х агенција заинтересоване су м н о г е организације . Разлози за то су бројни и веома различити:

• м а њ е организације , по правилу, немају службу за људске р е с у р с е н и т и стручњаке за квалитетно обављање послова у п р о ц е с у регру-товања и процесу селекције;

• уз помоћ приватних агенција често се долази до к в а л и т е т н и ј и х кан-дидата;

• организаци ји се не исплати увек да у својој режији организу је п р о -цес регрутовања, а каткад ни процес селекције, због чега јој је л а к ш е да з а т р а ж и помоћ п р и в а т н и х агенција, нарочито ако јој недостаје м а њ и број људи;

• ако је неопходно хитно попуњавање слободних послова , п о с р е д о -в а њ е п р и в а т н и х агенција може се показати као најделотворније ;

• ако су потребни кандидати који већ раде, најлакше их је о б е з б е д и т и уз помоћ п р и в а т н и х агенција, јер запослени најрадије сарађују са њ и м а (углавном због веће дискреције);

. уз помоћ приватних агенција, по правилу, лакше и брже се долази до посебних категорија кандидата (нпр. до жена, п р и п а д н и к а м а њ и н -с к и х заједница, лица са инвалидитетом и слично);

• уз помоћ п р и в а т н и х агенција понекад се лакше долази и до д е ф и -ц и т а р н и х кадрова , нарочито за попуњавање одговорни јих и сло-женијих послова.

94 II. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

И поред свега, приватне агенције нису увек у стању да обезбеде ква-литетне кандидате . Т и м пре што многе нису успешне у свом раду. Зато је веома в а ж н о знати од кога се т р а ж и помоћ. He треба је т р а ж и т и од агенција иза којих не стоје добри резултати и успешни људи.

Агенцији - од које се т р а ж и помоћ - морају се поставити јасни за-хтеви, дати п р е ц и з н и подаци о у п р а ж њ е н о м послу и п р е ц и з и р а т и ин-струменти које би требало користити у тражењу и евентуалном одабиру кандидата (нпр. пријаве, тестови и интервјуи), како би се организацији упутили само кандидати који испуњавају све тражене услове. Дугорочна сарадња са одређеним агенцијама доводи до бољих резултата, нарочито у погледу обезбеђивања потребних кандидата за п о п у н у стручних и ме-наџерских послова. Стога, није на одмет да се таква сарадња успостави бар са две или три агенције.

„Ловци на таленте" (Агенције за запошљавање професионалаца). Иза све препознатљивијег назива „ловци на таленте" скривају се приватне агенције, специјализоване за регрутовање кандидата за више менаџерске позиције, м л а д и х талената за друге менаџерске позиције и проверених стручњака за друге одговорне послове у организацији . Н и с у р е т к и слу-чајеви у којима се једино уз њихову помоћ може д о ћ и до квалитетних менаџера изван организације. Захваљујући добрим контактима са тален-тованим и квалитетним кандидатима, „ловцима на таленте" није превише тешко да п о т р е б а н број њих „ставе на располагање" з а и н т е р е с о в а н и м организацијама, без обзира на то што нису без посла. По правилу, у цен-тру њихове п а ж њ е су доказани стручњаци и талентовани менаџери, који већ негде раде. У њиховом послу дискреција је загарантована , због чега се најчешће не зна за кога раде и кога „лове".

За „ловце на таленте" често се користи и назив: „агенције за запошља-ва-ње професионалаца". По правилу, измећу њих нема разлике, без обзира на то што поједини аутори друкчије мисле. Штавише , има аутора који и једне и друге понекад називају „ловцима на главе", због тога ш т о мећу њима има и о н и х које у „гурању" својих кандидата на слободна радна места наступају веома агресивно.

Уз п о м о ћ наведених агенција најчешће се попуњава ју менаџерске и друге значајније позиције у организацији. Накнада за њихове услуге обично се креће у распону од 25% до 35% од г о д и ш њ и х п р и м а њ а за оба-вљање посла за који се кандидат обезбеђује. Накнада се понекад наплаћује и у случају да посредовање није успело, под условом да је контакт измећу

Основи управљоња људским ресурсима 95

организације и кандидата успостављен. Иако је најчешће исплаћу је о р -ганизација , у одређеним случајевима исплаћује је кандидат . Н а р а в н о , постоје случајеви у којима је, у одређеној сразмери, исплаћује и ј една и друга страна.

Ако се зна да се п р и м а њ а врхунских менаџера, нарочито v д о б р о с -то јећим организаци јама , мере м и л и о н и м а , па и десетинама м и л и о н а долара, односно евра, на годишњем нивоу, није тешко з а к љ у ч и т и да су наведене накнаде веома велике. У многим случајевима оне и з н о с е в и ш е стотина или више милиона долара, односно евра. Подразумева се дг у нашој земљи таквих случајева још увек нема.

Да би „лов на таленте" био успешан, мора се добро п р о ц е н и т и к о -ra и за чије потребе треба „ловити", како би се уложени труд и с п л а т и о . Процењује се да се само 50-60% од укупног броја закључених у г о в о р а за обезбеђивање талената, односно стручњака, у целости испуни. М е ђ у т и м , од тог процента само њих 40% испуни се у предвиђеном року. Да је р е ч о сложеном и веома осетљивом послу, сведочи и ч и њ е н и ц а да je за реа-лизацију 50% уговора о посредовању, по правилу, потребно д в а до т р и пута више времена од предвиђеног времена (Cascio, 1995).

Агенције за привремену помоћ. Реч је о посебним и н с т и т у ц ш а м а , спе-цијализованим за обезбећивање недостајуће радне снаге за п о д м и р и в а њ е дневних, недељних, месечних или вишемесечних потреба о р г а н и з а ц и ј е . По правилу, п о м а ж у организацијама да лакше премошћавају п р о б л е м е везане за повећану потражњу одређених радника, нарочито у случају к з -ненадног одсуства појединих људи с посла, привременог п о в е ћ а њ а о б и м а посла или о т п о ч и њ а њ а тзв. сезонских радова у области п о љ о п р и в р е д е , грађевинарства , туризма, угоститељства и слично. У сваком случају, р«ч је о ангажовању нових људи без трајног запослења.

Са у б р з а н и м развојем науке и технологије и са све већом т е х н о л о г и -зацијом и интелектуализацијом рада, долази до смањења п о т р е с е за ж и -вим радом, односно до умањења броја запослених на многим п о с л о в и м а , што агенције за привремену помоћ ч и н и све актуелнијим и т р а ж е н и ј и м . Илустрације ради, новија истраживања указују на чињеницу да у м н о п ш земљама близу 85% организација користи њихове услуге. У 78% случајеза привремено ангажована лица замењивала су запослене који по р а з ш ш основама одсуствују с посла {Dessler, 1999).

Агенције за привремену помоћ користе се и поводом реализаци је п о -себних краткорочних пројеката и пословних планова, у циљу п р и з р е м е к о г

96 II. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

ангажовања недостајућих људи и њиховог задржавања до трајног попуња-вања одређених послова. Сматра се да ће временом постати још актуелније и траженије . Такве претпоставке поткрепљују следећи разлози:

• тенденција смањивања броја стално запослених и повећавања броја п р и в р е м е н о запослених и даље јача;

• флексибилни облици запошљавања (мисли се на р а з л и ч и т е обли-ке привременог запошљавања , односно з а п о ш љ а в а њ а на одређено време) и радног ангажовања све су актуелнији;

• честе промене у окружењу, флексибилизација организационе струк-туре , убрзане промене производног асортимана и други актуелни п р о ц е с и повећавају потребу за привременмм а н г а ж о в а њ е м радне снаге, и слично .

Према томе, очигледно је да агенције за п р и в р е м е н у помоћ, у наве-д е н и м о к о л н о с т и м а , имају шта да раде. С и г у р н о је да ће тако бити и наредних година, због чега помало чуди што још увек нису афирмисане у нашој земљи. Т и м пре, што је њихово постојање у интересу и органи-зација и незапослених .

3) Образовне институције

Образовне институције су постале један од значајнијих извора регру-товања м л а д и х људи и кандидата за менаџерске, стручне и друге одго-ворне позиције , односно послове у организацији. М н о г е организације се труде да пре других идентификују и за своје потребе обезбеде потребан број д о б р и х студената , м л а д и х талената и н а д а р е н и х п о с т д и п л о м а ц а . He т р а ж е се само студенти з а в р ш н и х година студија и постдипломци , него и студенти прве и друге године студија. По правилу, заинтересоване организаци је имају једно и л и више лица, з а д у ж е н и х за успостављање контаката с њима , ради чвршћег повезивања, у нади да ће их једног дана имати у својим редовима.

На м н о г и м у н и в е р з и т е т и м а и факултетима у свету постоје центри за пружање помоћи при запошљавању студената. Преко њих се успостављају контакти између студената и заинтересованих организација. У свему томе активну улогу имају и професори, јер они најбоље познају своје студенте, њихове амбиције и њихове реалне могућности. И с т р а ж и в а њ а показују да се, у по јединим земљама, више од половине новозапослених, са високим образовањем, сваке године иницијално регрутује на својим факултетима, односно у н и в е р з и т е т и м а . На другој страни, многе организаци је више


од половине својих менаџера и стручњака, до три године р а д н о г с т а ж а , обезбеђују преко факултета и универзитета (Schultz, 2003).

Организаци је на различите начине привлаче а м б и ц и о з н е и т а л е н т о -ване студенте. Тим поводом, оне сачињавају посебне п р о г р а м е за њ и х о в о привлачење, штампају и дистрибуирају брошуре са и н ф о р м а ц и ј а м а о себи (условима рада, квалитету радног живота , а к т у е л н и м п о с л о в и м а , развојним плановима и слично), шаљу писма с позивом за у с п о с т а в љ а њ е контакта, приказују видео-филмове о себи и свом пословању. Све у циљу привлачења ш т о већег броја добрих и амбициозних студената .

Пре о р г а н и з о в а н и х посета факултетима, односно у н и в е р з и т е т и м а , студентима се могу слати видео касете, брошуре и други е в е н т у а л н и мате-ријали, како би се заинтересовали за пријаву на п р е л и м и н а р н е интервјуе, које обављају к о м п е т е н т н и с т р у ч њ а ц и организације . В и д е о матери ја -ли се праве тако да се њима, осим информативних ц и љ е в а , з а д о в о љ е и пропагандни циљеви. На тај начин жели се појачати и н т е р е с студената за успостављање првог контакта и обављање првог р а з г о в о р а , на л и ц у места, у циљу одабира најбољих.

Поједини аутори истичу да су резултати регрутовања у о б р а з о в н и м институцијама испод очекиваних , због недовољне р а д н е у с п е ш н о с т и и негативних ставова младих новозапослених људи према послу. П о л о в и н а њих у п р в и х пет година н а п у ш т а посао, због незадовољства и р а з о ч а -рења о н и м ш т о су добили (Bergmann, Taylor, 2004). Р а з л о з и за то м о г у бити вишеструки (нпр. због недовољне п р и п р е м љ е н о с т и и о б у ч е н о с т и стручњака за регрутовање и селекцију, разлика у о ч е к и в а њ и м а и з м е ђ у организације и кандидата , разлика између обећаних и с т в а р н и х услова рада и слично).

Досадашња искуства указују на то да перцепције студената о о ч е к и -вањима организације нису подударне са њеним с т в а р н и м о ч е к и в а њ и м а , што неретко постаје додатни разлог за њихова неслагања и разочарења . Је-дан од кључних разлога каснијих неспоразума и неслагања на п о с л у (нпр. у виду и с к а з и в а њ а незадовољства условима рада, „ п р е т њ е " о д л а с к о м , недоличног понашања , неодговорног односа према р а д у и слично) , по свему судећи, произилази из чињенице да се и организаиије и к а н л и д а т и , у процесу регрутовања и селекције, желе приказати у б о љ е м с в е т л у него што заслужују.


ЖЕЉЕ ОРГАНИЗАЦИЈА И ПЕРЦЕПЦИЈЕ СТУДЕНАТА

ОРГАНИЗАЦИЈЕ СТУДЕНТИ

• комуникативне способности • мотивација за рад • иницијатива • самопоуздање • лојалност • лидерске способности « зрелост • ентузијазам • тачност • изглед

• комуникативне способности • мотивација за рад • ентузијазам • изглед • радно искуство • писменост • зрелост • самопоуздање • тачност • лидерске способности

Слика 17: Очекивања организација и перцепције студената о њима (Schultz, 2003)

Интересантно је истаћи да у последње време организације исказују више резерви (у процесу селекције) према кандидатима регрутованим на ф а к у л т е т и м а и у н и в е р з и т е т и м а него рани јих година . Такав однос демонстрира се и према кандидатима који су претходно п р о ш л и ини-цијалне интервјуе. Разлози за то могу бити веома р а з л и ч и т и . С т и м у вези, запослени у службама за људске ресурсе најчешће истичу следеће: {Carrell, 2000 )

• непожељне особине личности кандидата (недостатак личног става, лоше представљање, недостатак самопоуздања, бојажљивост, окле-вање, ароганција , уображеност, и слично);

• л и ч н и изглед и непримерено одевање; • недостатак ентузијазма и иницијативе; • лоше говорне навике и изражавање; • нереални захтеви у вези са зарадом, односно платом (веће интере-

совање за висину зараде, односно плате, него за посао); • недостатак зрелости и менаџерских амбиција , односно предиспо-

зиција; • непостојање жеље за даљим образовањем и стручним усавршавањем,

без ј асних и р а ц и о н а л н и х разлога; • неприпремљеност за интервју, незаинтересованост за информације

о организацији и неспособност за постављање интелигентних пи-тања;


• недостатак интересовања за организацију и посао; • п р е т е р а н о интересовање за сигурност на послу и за к о р и ш ћ е њ е

одређених привилегија и погодности (што се на јчешће исказује п и -тањем: „шта можете да у ч и н и т е за мене?");

• неспремност за одлазак у друго место рада, нарочито ако је удаљено и ако се налази ван града;

• нерегулисана војна обавеза, и слично.

Очигледно је да наведени разлози могу бити веома п о у ч н и , не с а м о за садашње и будуће кандидате за посао него и за оне који већ раде. Посебно их треба имати на уму у току припрема за интервјуе у п р о ц е с у селекције . У сваком случају, њихово познавање може увек да буде од к о р и с т и .

Да 6и се п р е в а з и ш л и високи т р о ш к о в и т р а д и ц и о н а л н о г н а ч н н а ре -грутовања кандидата у о б р а з о в н и м институцијама и у б л а ж и л и д р у г и могући недостаци таквог регрутовања, у новије време све в и ш е се п р и -бегава компјутеризованом начину, тј. интернетизованом н а ч и н у њ и х о -вог регрутовања . Захваљујући томе , долази до с м а њ е њ а т р о ш к о в а ре -грутовања и до даљег п р о д у б љ и в а њ а сарадње између о р г а н и з а ц и ј а и образовних институција , односно студената. Такав н а ч и н р е г р у т о в а њ а младих и перспективних кадрова не заобилази ни н а ш у земљу. Студен-тима појединих факултета , нарочито у области п р и р о д н и х и т е х н и ч к и х наука, с т и ж у писма и понуде за посао, углавном од и н о с т р а н и х к о м п а -нија, ш т о упућује на закључак да „лов на таленте" не м а р и за г р а н и ц е и постаје глобални процес.

Н а ш е организације не би требало „стоички" да посматра ју к а к о им иностране компаније готово „испред носа" узимају на јквалмтетније кан-дидате. У о п ш т е м интересу је да се такво стање почне м е њ а т и на боље. Да би се у томе успело, између осталог, неопходно је:

• с а ч и њ а в а њ е добрих планова и програма регрутовања , како би се п р о ц е с п р о н а л а ж е њ а кандидата одвијао на о р г а н и з о в а н и ј и и ос-м и ш љ е н и ј и начин;

• у к љ у ч и в а њ е компетентних људи у процес регрутовања , р а д и ква-литетнијег обављања неопходних радњи и а к т и в н о с т и ;

. давање тачних и неулепшаних информација о организаци ји и послу и обезбеђивање таквих информација о кандидату и њ е г о в и м потен-цијали-ма.

100 //. Акшиеносши у обласши уирављања људским ресурсима

Регрутовање из средње и више школе. Средње и више школе могу би-ти добар извор регрутовања кандидата за попуну у п р а ж њ е н и х р а д н и х места. Н а р а в н о , под условом да су организацији п о т р е б н и кадрови са завршеном средњом или вишом школом. И у том случају, в а ж н и су од-говарајући контакти измећу заинтересоваких организација и тих школа. Да би сарадња између њих била успешна, о р г а н и з а ц и ј с морају имати јасну визију о томе шта желе и на који начин ће доћи до жељених циљева. Сагласно томе, у њиховом интересу је:

• да успоставе дугброчну и стабилну сарадњу са д и р е к т о р и м а школа и одређеним члановима наставног особља, како би имали потпунију представу о ђацима , односно студентима, њ и х о в и м резултатима школовања и њиховим амбицијама;

• да буду у сталном контакту и са запосленима у с т р у ч н и м службама наведених институција;

• да имају повремене контакте са ђацима, односно студентима наве-дених школа;

• да уз помоћ брошура или других п р о м о т и в н и х материјала и н ф о р -м и ш у ђаке, односно студенте, о свом пословању, својим развојним плановима , условима рада на почетним пословима, могућностима напредовања и слично.

Регрутовање са факултета. Регрутовањем студената и лица са тек з а в р ш е н и м факултетом баве се многе организације . He т р а ж е се само кандидати са „свеже" завршеним факултетом и студенти з а в р ш н и х го-дина студија, него и студенти осталих година студија. В а ж н о је да су ус-пешни, перспективни и амбициозни. Једнима се нуде дружења , другима стипендије , а т р е ћ и м а - радна места. Што је студент успешнији и ближи з а в р ш е т к у студија, више му се и нуди. Нарочито , ако студира на факул-тету, односно у н и в е р з и т е т у који се у пословном свету високо котира . Подразумева се да најприхватљивије понуде добијају кандидати који су успешно окончали своје студије.

Међутим, резултати регрутовања са факултета не зависе само од добре воље организација и (евентуално) кандидата, односно студената, него и од многих других фактора . С т и м у вези, посебан значај има: и м и џ орга-низације у широј јавности, репутација факултета , успех током студија, искуство са рани јим регрутовањем са факултета , р а с п о л о ж и в о време за регрутовање , прихватљивост понуђених услова рада и слично.


Регрутовање к в а л и т е т н и х кандидата са високим о б р а з о в а њ е м изис -кује одређене трошкове . О н и понекад могу да буду веома в и с о к и . Постоје случајеви у којима их организација може избећи или бар у м а њ и т и . До-вољно је само да се боље размисли да ли су јој баш н е о п х о д н и к а н д и д а т и са високим образовањем . У томе се често претерује, па се ф а к у л т е т с к о образовање т р а ж и и тамо где не мора. Резултат тога су п р о б л е м и који се јављају поводом њ и х о в и х зарада, односно плата, јер свако ж е л и да буде н агр ађен у с к л а д у са својим образовањем, односно с в о ј о м д и п л о м о м . Ако се о томе не п р о н а ђ у прихватљива решења, њихов о д л а з а к је г о т о в о сигуран, н а р о ч и т о ако нису задовољни послом који обављају.

У циљу смањења т р о ш к о в а регрутовања, многе о р г а н н з а ц и ј е о п р е -дељују се за п р о г р а м е у којима се користе тзв. видео интерв јуи . П о м о ћ у њих, кандидате могу интервјуисати појединци који су од њ и х у д а љ е н и с т о т и н а м а километара . Такав приступ је у интересу и о р г а н и з а ш а ј а и кандидата , односно студената. Интерес организација огледа се у уиггеђе-ном времену и м а њ и м трошковима , а интерес кандидат - у неизостг јању с наставе и м а њ е м „губљењу" времена.

Интересовање организација за регрутовање кандидата са ф а к у л т е т а је велико. Многе се у томе просто утркују. Карактеристике које се код таквих кандидата највише вреднују су: стабилност и друге о с о б и н е л и ч н о с т и , вештине усмене комуникације , појава и вештине писане к о м у н и к г ц и ј е . Међутим, посебно се вреднује успех остварен током с т у д и р а њ а . И а к о од просечне оцене на студијама много тога зависи, то не м о ж е б и т и ј е д и н и критеријум за вредновање и селекцију кандидата. У процесу регрутовања и селекције треба узети у обзир и друге чињенице, значајне за д о н о ш е њ е р а ц и о н а л н и х и к в а л и т е т н и х одлука.

Треба и с т а ћ и да на успех регрутовања утичу и сами р е г р у т и , т ј . кан-дидати за посао. Њ и х о в о добро сналажење у процесу р е г р у т о в а њ а , к а о и у процесу селекције, доприноси бржем и квалитетнијем обављању ж е љ е -них р а д њ и и активности , што је у интересу и организације и к а н д к д а т а . Посебно је в а ж н о њихово сналажење током интервјуисања, због чега се многи к а н д и д а т и за то унапред припремају.

4)Директно обраЋање кандидатима

До способних, креативних и надарених кадрова све теже се долази, јер их свако жели . Многе организације због тога се опредељују за стратегију директног о б р а ћ а њ а жељеним кандидатима , било путем п и с а м а и л и те-

102 //, Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима

лефона, било на други начин. Намера је да се т а к в и м обраћањем привуку квалитетни и проверени кадрови, запослени у другим организацијама . По правилу, на такав начин регрутују се кандидати за менаџерске пози-ције и кандидати за обављање стручних послова. Њ и х о в о регрутовање на други начин готово да није могуће, јер није реч о к а д р о в и м а који су без посла, нити о људима који су незадовољни својим статусом у органи-зацији. Стога њихово регрутовање захтева посебан приступ .

Директно обраћање запосленим с т р у ч њ а ц и м а и менаџерима , путем писама, телефонских разговора, и-мејл поште и слично , в р ш и се у циљу повећања њихове заинтересованости за организацију која им се обраћа и нуди повољне услове рада. Таквом о б р а ћ а њ у п р е т х о д и д е ф и н и с а њ е правила под којима ће се то обавити. Најпре се утврђује циљна листа кандидата којима се треба обратити, а потом п р и п р е м а материјал којим им се организација директно обраћа.

Наведени материјал, осим текста позива, односно понуде посла, об-ично садржи и атрактивно обликоване б р о ш у р е организације , опис уп-ражњеног посла, податке о условима рада и погодностима које се нуде. Кандидатима се најчешће упућује и материјал за одговор, укључујући и образац пријаве за посао, као и образац за д а в а њ е одређених података о себи, својим квалификацијама и својим компетенцијама. По правилу, сав материјал упућује им се на кућне адресе, како би се читава ствар одвија-ла на дискретан начин. У том смислу, веома је в а ж н о да информаци је о томе, ни на који начин, не процуре до њихових организација , односно до људи са којима раде, да би се избегле евентуалне непријатности које се тиме могу изазвати. Тим пре, што многи кандидати нису с п р е м н и да прихвате понуђени посао.

Уобичајена пракса је да се, након у п у ћ и в а њ а позива и пратећег мате-ријала, кандидати позову телефоном, да би се евентуално појачала њихова заинтересованост за понуђени посао и у ч в р с т и л а међусобна комуника-ција. Досадашња искуства о томе упућују на закључак да се д и р е к т н и м обраћањем кандидатима обезбеђује већи одзив квалитетних кадрова него путем класичног оглашавања. Осим тога, таквим поступањем обезбеђује се најјевтинији начин регрутовања, односно п о п у њ а в а њ а у п р а ж њ е н и х послова. Наравно , под условом да организација нуди повољније услове рада од услова које кандидати већ имају у организаци јама у којима раде (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).


5) Дирекшнв иријаве заиншересованих кандидаша

Директне пријаве заинтересованих кандидата сматрају се знача јним извором регрутовања кандидата за посао. Реч је о једноставном и врло јев-тином начину обезбеђивања недостајућих кадрова. З а и н т е р е с о в а н и кан-дидати подносе пријаве за посао, без обзира на то да ли у о р г а н и з а ц н ј и има у п р а ж њ е н и х радних места. Ако таквих места нема, при јава се чува , а подаци из ње уносе у базу података о потенцијалним к а н д и д а т и м а за посао, која се најчешће чува у служби за људске ресурсе. Када се слободни послови укажу, подносиоце пријава, који одговарају т р а ж е н и м условн.ма, није тешко п р о н а ћ и . Према томе, свака пријава је добродошла .

Код т а к в о г начина пријављивања и регрутовања, к в а л и т е т к а н д и -дата о б и ч н о је тесно повезан са и м и џ о м организације , о с и м у случају енормног раскорака између понуде и тражње људских ресурса . Ако т а к в а понуда значајно премашује тражњу и ако се до посла веома т е ш к о дола-зи, о постојању такве повезаности тешко се може говорити . Људи који тешко долазе до посла нису у позицији да много бирају. Ш т а в и ш е , често су п р и н у ђ е н и да прихватају и понижавајуће послове. Уосталом, т а к в и х примера има и у нашој земљи.

Кандидати , з аинтересовани за посао, обично подносе при јаве п о з -натим и успешним организацијама. Нешто мање, подносе их и д р у г и м организацијама, нарочито ако не постоје могућности за другачији избор . На тај начин исказује се њихова опредељеност за п р е у з и м а њ е послова који би им се евентуално понудили. Коначну одлуку (о томе) доносе о р -ганизације .

б) Остали извори и начини рвЈрутовања

О с и м наведених извора, екстерно регрутовање к а н д и д а т а за посао може се в р ш и т и и из других одговарајућих извора. Т а к в и м и з в о р и м а сматрају се:

• стручна пракса студената и ученика, • стручни скупови, • конференције , симпозијуми, конгреси.

Један од честих извора екстерног регрутовања је л е т њ а п р а к с а , од-носно стручна пракса студената и ученика. Таква пракса није значајна само због тога што се њоме врши њихова обука, него и због тога ш т о се


њоме остварују и друге неопходне функције . Да је то тако, потврђује и чињеница да се њоме:

« студентима и ученицима који су на пракси , омогућује да се боље упознају са организацијом и њеним пословањем, пословима који се у њој обављају, људима који у њој раде и условима рада;

• организацијама, у којима се програми праксе реализују, п р у ж а при-лика да б л и ж е и потпуније сагледају к в а л и т е т е и могућности сту-дената и ученика који су на пракси, како би се л а к ш е определиле за евентуалну понуду посла онима који испуњавају т р а ж е н е захтеве;

• пружају могућности за стварање сво јеврсних „амбасадора" орга-низација у којима се пракса изводи, ради њиховог популарисања у студентским круговима, односно у ученичкој популацији , у циљу п р о ш и р е њ а потенцијалне базе за регрутовање кандидата за посао.

Савремене организације све више се интересују за стручне скупове, семинаре , саветовања, конференције , конгресе, научне симпози јуме и друге видове окупљања стручњака, пословних људи и научних радника , због тога што им се пружа јединствена прилика да се на њима представе, успоставе нове пословне контакте, иојасне своје развојне планове и предо-че своје евентуалне потребе за људским ресурсима . С т р у ч њ а ц и за регру-товање због тога све више путују, трагајући за к в а л и т е т н и м кандидатима за посао. Наведени скупови су добра прилика за размену информаци ја о понуди и п о т р а ж њ и људских ресурса, м о г у ћ н о с т и м а за обезбеђивање недостајућих кадрова и стању на т р ж и ш т у рада. Такве информаци је мо-гу бити веома корисне за остваривање про јектованих циљева у области управљања људским ресурсима.

3.4.3. Евалуација процеса реЈрутовања

Основни ц и љ процеса регрутовања је да се, уз м и н и м а л н е трошкове и у право време, обезбеде квалитетни кандидати, од којих се очекује успеш-но обављање посла и лојалност организацији,- По окончању тог процеса пожељно је евалуирање , тј. п р е и с п и т и в а њ е његових ефеката, како би се видело да ли је регрутовање било успешно, да ли су се током т р а ж е њ а и обезбеђивања кандидата дешавали одређени пропусти, да ли у томе треба нешто мењати и слично. Нажалост , многе организаци је то не чине , што није у њиховом интересу.

Основ и уирављања људским ресурсима 105

М О Г У Ћ И И С Х О Д И П Р О Ц Е С А РЕГРУТОВАЊА

успешност кандидата/запослених

селекцијска одлука

Одбити Примити

успешан кандидат/запослени

II лоша одлука

(погрешно негативна)

1 д о б р а одлука

неуспешан кандидат/запослени

III добра одлука

IV л о ш а одлука

(погрешно позитивна)

Слика 18: Могући исходи процеса регрутовања (Carrell, Elbert, Hatfield, 2000)

Степен успеха (квалитета одлуке) процеса регрутовања м о ж е се у т в р -дити уз помоћ формуле која гласи:

добре одлуке (I+III) степен успеха =

добре одлуке (I+III) + лоше о д л у к е (II+IV)

Смисао и суштина процеса регрутовања састоје се у д о н о ш е њ у д о -брих и р а ц и о н а л н и х одлука, тј. одлука којима се обезбеђују к в а л и т е т н и к а н д и д а т и за посао. Непосредне трошкове чине средства у т р о ш е н а за оглашавање, анализу пријављених кандидата, интервјуисање, т е с т и р а њ е и слично. О с и м тога, ту спадају и трошкови социјализације и о б у ч а в а њ а за посао. А к о изабрани кандидати нису довољно к в а л и т е т н и , ти т р о ш -кови су већи, јер њихово оспособљавање за самосталан р а д , по п р а в и л у , дуже траје.

За разлику од трошкова који настају доношењем д о б р и х и р а ц н о н а л -них одлука, који се релативно лако утврђују, трошкови и штетне последи-це погрешних одлука теже се утврђују. Т и м пре, што су углавном в е ћ и од непосредних трошкова. Ту није реч само о томе да лоше одлуке доводе до мањих резултата рада, него и о томе да „погрешно" и з а б р а н и к а н д и д а т и могу негативно деловати на радни морал и радно з а д о в о љ с т в о з апосле -них са којима раде. На другој страни, може се говорити и о неже.т>еним последицама одлука о одбијању квалитетних кандидата . Н а ж а л о с т , ор-ганизације се њима најчешће не баве.


Квалитет регрутовања и одабира кандидата и њ и х о в о унапређење могу се обезбедити повећањем броја добрих одлука и смањењем броја лоших одлука. С т и м у вези, при сагледавању резултата процеса регру-товања неопходно је утврдити, односно анализирати :

• трошкове активности, односно трошкове рада особља задуженог за регрутовање, оперативне трошкове (трошкове путовања, накнаде агенцијама, трошкове оглашавања и сл.) и о п ш т е трошкове (трош-кове везане за изна јмљивање привременог п р о с т о р а и потребне опреме);

• трошкове по изабраном кандидату, према извору регрутовања; • размере прихватања понуда; • пријаве за посао, без обзира на то да ли су решене позитивно или

негативно; • понуђене зараде, односно плате (у којој мери су прихватане, a у којој

одбијане).

За организацију је веома в а ж н о да се утврди којим извором регруто-вања се обезбеђују најбољи ефекти. Истраживања показују да је за регру-товање кандидата за обављање службеничких, п р о и з в о д н и х и стручних послова, као и послова у сфери комисионе продаје, новинско оглаша-вање најделотворнији извор. На другој страни, најделотворнијим изво-ром обезбеђивања кандидата за менаџерске позиције сматра се интерно регрутовање. Међутим, најпопуларнији начин за регрутовање физмчких и других п р о и з в о д н и х радника , као и радника за обављање услужних, комуналних и других непроизводних послова, јесте непосредно прија-вљивање заинтересованих кандидата {Casio, 2003).

Искуства многих организација наводе на закључак да се трошкови регрутовања могу рационализовати . Ако се извори регрутовања битно не разликују, у погледу трошкова, организације би требало да се опреде-ле за јевтиније изворе (на пример, за новинско оглашавање, препоруке запослених, непосредне пријаве заинтересованих кандидата и слично), избегавајући приватне агенције, које обично скупо наплаћују своје услуге. Т и м пре, што се у многим случајевима потврђује правило да најквалитет-није раднике , односно кандидате, препоручују и доводе запослени.

Ослањајући се на различите изворе регрутовања, организације време-ном морају стварати и своје базе података о потенцијалним кандидатмма за посао. Таквим поступањем регрутовање се може у ч и н и т и б р ж и м , јев-тинијим и квалитетнијим. С обзиром на то да је развој и н ф о р м а ц и о н и х


технологија све убрзанији, може се очекивати да ће т а к а в н а ч и н о б е з -беђивања кандидата постајати све актуелнији.

3.5. Анализа снаш и слабости орЈанизацијв у процвсу рвЈрутовања

Свака организација би требало да анализира своје снаге и слабости , у процесу регрутовања, у односу на конкуренте. А н а л и з о м би т р е б а л о обухватити: репутаци ју организације (на националном и л и л о к а л н о м нивоу), месечна примања запослених (зараде односно плате), ш и р е услове рада, могућности напредовања и професионалног развоја, л о к а ц и ј у на којој се организација налази. Све би то требало у п о р е д и т и са п о н у д о м конкурентских организација .

Анализа снага и слабости организације врши се у циљу с т в а р а њ а н е -опходних претпоставки за поправљање њеног имиџа , к а к о би постала интересантнија и атрактивнија за потенцијалне кандидате. П о д р а з у м е в а се да то није лако остварљив циљ. На његовом остваривању т р е б а м у д р о , мукотрпно и упорно радити. Важно је знати шта се хоће и на који начин се жељени циљеви могу остварити. Све остало је ствар времена , у п о р н о с т и и доследности. Није на одмет да се поводом тога сачини посебан п р о г р а м за поправљање и м и џ а организације , не само у пословном свету, него и у очима потенцијалних кандидата за посао.

3.6. РеТрутовање u Шражење посла

Процес регрутовања, посматран из угла организације , ј есте п р о ц е с тражења и обезбеђивања кандидата за nočao, а посматран из угла к а н -дидата - п р о ц е с тражења посла. О начину тражења посла , у с п е ш к о м презентирању својих квалитета , добром сналажењу у п р о ц е с у селекције (нарочито током вођења разговора са представницима о р г а н и з а ц и ј е ) и слично, постоје читаве стратегије. Уосталом, о томе су н а п и с а н е бројне студије и многе књиге. Ко први пут т р а ж и посао, има бројне д и л е м е и потребу за одређеним саветима и информацијама, што т а к в у врсту л и -тературе ч и н и врло популарном и комерцијалном.

П и т а њ и м а везаним за регрутовање, тражење посла и з а п о ш љ а в а њ е баве се и агенције, како приватне , тако и јавне. Многе организу ју к у р с е -ве за оспособљавање незапослених лица за бол>е сналажење у п р о и е с у


регрутовања и селекције, односно за њихово брже долажење до посла. На другој страни , на по јединим факултетима и у н и в е р з и т е т и м а врше се посебне услуге везане за саветовање и п р у ж а њ е п о м о ћ и при запошља-вању. Таква пракса постаје актуелна и у нашој земљи. За сада, на Прав-н о м ф а к у л т е т у у Београду, а делимично и на Факултету организационих наука, т а к о ђ е у Београду.

П Р О П Р А Т Н О П И С М О У З ПРИЈАВУ З А П О С А О Адреса Датум Особа или предузеће којем се шаље У првом пасусу треба објаснити разлог писања. To је обично одговор на оглас, резултат претходног договора, сугестија одређене особе и слично. У другом пасусу треба назначити једну или две ствари у вези са претходним стажом, односно искуством или вештином за које кандидат верује да га квалификују за посао или да су потребне лредузећу којем се обраћа. Последњи пасус треба закључити с молбом за интервју и давањем информација потребних за то (нпр. број телефона, време у којем се може звати и слично). Писмо треба завршити изразом љубазности (на пример„с поштовањем") и потписом изнад откуцаног - исписаног пуног имена и презимена.

Слика 19: Могући садржај и могућа форма пропратног писма уз пријаву за посао

Постоје бројне агенције за пружање савета о тражењу и избору посла, писању биографије и пријаве за посао, вештинама интервјуисања и слич-но. П о ш т о се утисак о кандидату ствара на основу више наизглед ситних ствари, веома је в а ж н о како је написано и како изгледа писмо које се об-ично упућује уз пријаву за посао. Од његовог садржаја, техничког изгледа, п р а в о п и с а и других , на први поглед н е в а ж н и х детаља, често зависи да ли ће кандидат бити позван на разговор.

3.6.1. Како доћи go првоЈ посла?

До доброг и привлачног посла није лако доћи, нарочито у земљама у којима влада висок проценат незапослености. Међутим, за многе људе посебан п р о б л е м представља долажење до првог посла. Т и м питањем бавили су се бројни аутори и истраживачи. На основу резултата њихових


истраживања може се закључити да је у налажењу првог посла неопхолно: (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)

• идентификовати и проценити л и ч н е интересе, с п о с о б н о с т и и м о -гућности;

ч утврдити у којој мери су стечена знања и вештине п о в е з а н и с цил>е-вима каријере;

• утврдити колико су образовни резултати и ж и в о т н о и с к у с т в о п о -везани с п р о ф е с и о н а л н и м могућностима;

• идентификовати постојеће институције за п л а н и р а њ е кари јере и т р а ж е њ е посла (нпр. агенције за запошљавање, ф а к у л т е т е , с р е д њ е школе и слично);

• доћи до информација о слободним радним местима и ш а н с а м а за добијање посла;

• успоставити м р е ж у за т р а ж е њ е посла преко пријатеља, р о ђ а к а , к о -лега и других који могу помоћи;

• оспособити се за п р и п р е м у пријаве, писање биографије и с а ч и њ а -вање писма које се упућује уз пријаву за посао;

• оспособити се за успешно интервјуисање за посао; • п р о ц е н и т и шансе за добијање посла и развој п р о ф е с и о н а л н е ка-

ријере.

О с и м ослањања на агенције и друге институције за п р у ж а њ е п о м о ћ и при запошљавању, веома је в а ж н о и стварање мреже п о т р е б н и х конта -ката, као и укључивање пријатеља, рођака , колега, п р о ф е с о р а и д р у т и х који могу п о м о ћ и у тражењу и налажењу посла. Њихова п о м о ћ м о ж е би-ти драгоцена. Илустрације ради, такав начин пружања п о м о ћ и у н а ш о ј земљи одувек је био актуелан. По свему судећи, таква пракса у с к л а д у је с нашом традицијом и нашом културом.

3.6.2. Фактори којиутичуна избор посла

На избор посла, односно на доношење одлуке о прихватању одређеног посла, у т и ч у бројни фактори , зависно од конкретних п р и л и к а у ко јлма се о томе одлучује. Без много двоумљења, може се з а к љ у ч и т и да на то пресудан утицај имају: карактеристике кандидата, карактеристике посла и карактеристике организације. Ти утицаји су променљиве п р и р о д е , з-оог чега их тако треба и посматрати.

110 //. Ашивносшиуоблааииуправљањаљудским ресурсима

ФАКТОРИ КОГИ УТИЧУ НА ИЗБОР ПОСЛА

Карактеристике посла и

организације

Политика управљања људским

ресурсима

Карактеристике процеса

регрутовања

Карактеристике кандидата

Извор

регрутовања

Слика 20: Фактори који утичу на избор посла (Noe, 1999)

К в а л и т е т н и х и с т р а ж и в а њ а о факторима који утичу на појединца да се определи за п р и х в а т а њ е одређеног посла, нажалост , још увек нема, без обзира на њихову бројност и актуелност. И поред тога, у стручној јавности д о м и н и р а став да на такво опредељење пресудан утицај имају следеће карактеристике посла: (Noe, 1994)

• висина зараде односно плате (примања запосленог в а ж а н су фактор у његовом животу , јер су му најчешће главни извор прихода);

• изазов и одговорност (за многе људе посао има значајну улогу у ус-постављању и потврђивању личног идентитета , због чега су изазов и степен одговорности , које посао нуди, често веома в а ж н и при његовом избору);

• сигурност посла (у условима релативно лаког остајања без посла, свима је стало до његове сигурности);

• могућност напредовања (могућност развоја професионалне каријере значајна је за све људе, а посебно за менаџере, стручњаке , младе и амбициозне кадрове и слично);

• географска локација организације, односно радног места (многима је веома в а ж н о где се организација налази, односно где се посао обавља, па у зависности од тога доносе и одлуке о прихватању или неприхватању одређеног посла);

Основи управљања људским рвсурсима

• бенефиције запослених (појединци, а посебно о н и искуснији , м н о г о држе до бенефиција и других погодности, опредељујући се за посло-ве чије обављање ће им то обезбедити, односно за о р г а н и з а ц и ј е у којима се такве погодности нуде);

• д и н а м и ч н о с т и з а н и м љ и в о с т посла; • могућност успостављања комуникације са о д р е ђ е н и м љ у д и м а .

Новија и с т р а ж и в а њ а упућују на закључак да се у т и ц а ј п о ј е д и н и х фактора на доношење одлуке о избору посла значајно мења у о д н о с у на раније стање. На пример , уочава се да млађи к а н д и д а т и в и ш е вреднују флексибилне п р о г р а м е , л и ч н е потребе , з а н и м љ и в е п о с л о в е , о т в о р е н у комуникацију и квалитетан менаџмент. За разлику од њих, стари ји к а н -дидати за посао више се везују за т р а д и ц и о н а л н е вредности , као ш т о су: сигурност посла, услови рада, место рада и слично.

УТИЦАЈ П О Ј Е Д И Н И Х ФАКТОРА НА ИЗБОР П О С Л А

Отворене комуникације 659i

Утицај на лични живот

Природа посла

Квалитет менаџмента

Шеф

Контрола садржајем посла

Стицање нових искустава

Сигурност посла

Квалитет сарадника

Локација посла

Стимулација рада

Политика

подршке породици

Бенефиције

60%

5 9 %

5 9 %

58%!

55%

55%

54%

53%

50%

50%

46%!

43%,


Контрола радног времена

Могућност напредовања

Зарада (плата)

Доступност оних који одлучују

Недостатакдругих понуда

Шансе за менаџерску каријеру

38%

37%

35%

33%

32%

26%

18% Величина организације |

Слика 2 1 : Утицај појединих фактора на избор посла (Correll, 2000)

У којој мери карактеристике посла утичу на доношење одлуке о њего-вом прихватању или неприхватању, зависи и од ф а к т о р а индивидуалне природе. Међу т а к в и м факторима посебно место заузимају:

• професионалне вредности којима се одређује концепција пожељног посла, тј. посао који кандидат жели да ради;

• способности и карактеристике личности (самоконтрола, однос пре-ма раду и р а д н и м обавезама, самопоуздање и самоусмереност, не-зависност и слично);

• и н д и в и д у а л н е потребе и професионалне амбиције; • образовање и стечена знања (на избор посла посебно утичу ш и р и н а

и квалитет знања); • п р о ф е с и о н а л н о и ж и в о т н о искуство; • познавање ситуације на т р ж и ш т у рада.

Према томе, очигледно је да је регрутовање веома значајан и сложен процес , у којем учествују две стране. На једној с т р а н и је организација која т р а ж и нове људе, а на другој - кандидат који т р а ж и посао. Успешно регрутовање подразумева уважавање права и интереса и једне и друге стране. Сагласно томе, организацији би требало да буду познате потребе и очекивања потенцијалних кандидата, како би адекватније одмерила своју понуду, у циљу њиховог већег привлачења и евентуалног запошљавања.


4. СЕЛЕКЦИЈА ЉУДСКИХ РЕСУРСА

За разлику од регрутовања, којим се траже и обезбеђују к а н д и д а т и за пооао, у броју већем од недостајућег броја људи, селекцијом се утврђу ју њихови к в а л и т е т и и на основу добијених резултата врши њ и х о в одабир , ради пријема у радни однос. На пример , организација има потребу да за-посли 10 нових људи. У процесу регрутовања обезбеђено је Ш0 кандидата за попуну у п р а ж њ е н и х радних места. У процесу селекције проверава ју се њихова знања, способности и вештине , као и особине њ и х о в е л и ч н о с т и , како би се и з в р ш и о избор 10 најквалитетнијих међу њима. А к о се те ак-тивности окончају на квалитетан начин, организација ће б и т а у позиди ји да успешније остварује своје пројектоване задатке и ц и љ е в е .

Селекција је процес у којем се, применом унапред у т в р ђ е н и х и с т а н -дардизованих метода, правила и техника , врши избор и з м е ђ у в и ш е ква-л и ф и к о в а н и х кандидата , како би се са онима који највише одговарату за-хтевима посла засновао радни однос. Сматра се једном од најзначајклјих а к т и в н о с т и у области у п р а в љ а њ а људским ресурсима. Њ е н о м значају д о п р и н о с и и ч и њ е н и ц а да друге активности у организацији и систему управљања зависе од компетенција и квалитета изабраних људи, односно запослених.

Међутим, селекција је нешто више од „одабира најбољих". Утврђивање и одабир потребних знања, способности и вештина могу се с х з а т и т и и као својеврстан покушај „усклађивања" онога ш т о кандидат м о ж е и желги да уради и онога што организацији треба. Тако одговоран и за о р г а н и з а д и ј у значајан ц и љ није лако остварити, јер се жеље, амбиције и м о г у ћ н о с т и људи, односно кандидата за посао, не утврђују тако лако. З а т о је в е о м а в а ж н о да се т и м п и т а њ и м а баве искусни и компетентни по јединци . Т и м пре, ш т о без т а к в о г приступа нема ни квалитетних о д л у к а у п р о л е с у селекције.

Селекцију људских ресурса 6и требало посматрати и као процес ускг.ађи-вања организационих захтева и индивидуалних потенцијала. Ако између њих постоји озбиљан раскорак, долази до одбијања кандидатг.. И обрнуто , што су потенцијали кандидатаусклађенији са захтевима посла, већа је ве-роватноћа да ће бити примљен у радни однос и да ће бити успешан у свом послу. Осим тога, од те усклађености зависе и трошкови његозе соци; гли-зације, као и трошкови његовог оспособљавања за самостала:-: рад.


Усклађеност индивидуалних потенцијала и захтева послазначајна је и за кандидата. Погрешан избор посла, односно занимања, као и премештај на неодговарајући посао доводе до незадовољства запосленог. У т а к в и м околностима често је боље п о т р а ж и т и други посао и о т и ћ и из органи-зације него „седети скрштених руку" и нервирати се. Ни организацији није у интересу да се на д у ж и рок „мири" са т а к в и м стањем. Запосленом који не одговара захтевима посла, односно који није у стању да одговори тим захтевима, требало би одмах обезбедити други посао или дати отказ, него чекати да се ствари компликују, јер се тиме н и ш т а не добија.

О значају селекције за одабир кандидата и њихово запошљавање мож-да најбоље сведоче две традиционалне „истине" о томе, које гласе: (Mathis, Jackson, 1997)

• ни добар тренинг не може поправити лошу селекцију (ни најбољом обуком не могу се увек надоместити недостаци погрешно изабраних кандидата за посао, нарочито ако се њихове способности и њихови квалитети битно разликују од захтева посла);

• ако организација не запосли најбоље кандидате , њ е н и конкуренти ће то у ч и н и т и (у том случају настају два проблема: организација ће се суочити са л о ш и м решењима, а к о н к у р е н т и ће се појачати са добрим кадровима) .

Радне вештине и мотивација

В е ш т и н е читања и писања

Радне вештине и мотивација

Радно искуство кандидата

Математичке вештине

Вербалне вештине Тест на употребу

дроге

Слика 22: Неки од разлога за одбијање кандидата (Mathis, Jackson, 1997)


4.1. Природа селекције

Селекција је процес у којем се врши одабир кандидата који испуњавају тражене услове за обављање у п р а ж њ е н и х послова. Темељи се на опису и спецификацији посла, као и на резултатима интервјуисања и т е с т и р а њ а кандидата . Изабрани кандидати би требало да испуњавају п о т р е б н е ус-лове у погледу т р а ж е н и х квалификација , знања, способности , в е ш т и н а и особина личности .

Селекција кандидата за менаџерске позиције, односно послове , под-разумева п р и м е н у с т р о ж и х правила и процедура у о д н о с у на п р а в и л а и процедуре за селекцију кандидата за друге послове. М е н а џ е р е , регру-товане ван организације , често бирају виши менаџери, на бази п р о в е р е њихових референци , усмених препорука, резултата интервјуа и с л и ч н о . Таквим поступањем желе се донети добре одлуке, јер се г р е ш к е при из -бору менаџера морају свести на м и н и м у м . He само због значаја њиховог посла него и због последица које се њиховим погрешним н з б о р о м орга-низацији могу нанети .

У процесу селекције често не учествују само с т р у ч њ а ц и за п р о в е р у р е ф е р е н ц и кандидата и запослени у служби за људске р е с у р с е , него и менаџери који руководе пословима за које се т р а ж е н о в и људи . О с и м њих, у појединим организацијама у том процесу учествују и з а п о с л е н и с којима ће изабрани кандидати радити. Иако сви делују у и с т о м правцу , у циљу одабира најбољих кандидата , њихове улоге су подељене , т а к о да се увек може знати ко је за шта одговоран.

Одлуке донете у процесу селекције, директно се о д р а ж а в а ј у на бу-дуће пословање организације , а посебно на њене будуће т р о ш к о в е . И а к о трошкови избора зависе од сложености и значаја посла за који се људи бирају, неки су директни , а неки индиректне природе. Д и р е к т н и су веза-ни за п р и м е н у р а з л и ч и т и х метода и инструмената, као и за а н г а ж о в а њ е одређених стручњака , а и н д и р е к т н и - за (будуће) проблеме који настају запошљавањем неквалитетних кандидата. Први су видљиви и р е л а т и в н о лако се утврђују, а други помало апстрактни и теже се утврђују.

Значај селекције, између осталог, произлази из ч и њ е н и ц е да се љу-ди међусобно разликују, због чега се при одабиру кандидата за посао те разлике морају узети у обзир. Постојање мерљивих р а з л и к а (психолош-ке и друге природе) између људи, в а ж н и х за одрећивање у с п е ш н о с т и у послу, сматра се основом процеса селекције и основом за п р о ц е њ н в а њ е


људских потенцијала. Захваљујући томе, психолози су постали незаоби-лазни с т р у ч њ а ц и у том процесу. Употреба већине селекцијских метода, а посебно р а з л и ч и т и х ф о р м и тестова, без њиховог а н г а ж о в а њ а , била би готово незамислива .

Процена особина личности кандидата за посао, утврђивање њихових знања и сиособности и процена њихових м о р а л н и х и других квалитета , одувек су сматрани в е л и к и м изазовом. Још је теже давати процене о ре-зултатима њиховог будућег рада, без обзира на то ш т о су у међувреме-ну развијени бројни методи, поступци и и н с т р у м е н т и за давање таквих прогноза. Т и м пре, што је човек сложено биће и ш т о на његово понашање утичу бројни фактори , психолошке, социолошке, биолошке и друге при-роде. Колико год неког познавали, не можемо са с и г у р н о ш ћ у предвиђа-ти његове будуће реакције , нарочито у случају п р о м е њ е н и х околности. Процене се због тога морају заснивати на ч и њ е н и ц а м а и параметрима који су доступни и мерљиви.

4.2. Индивидуалне разлике које утичу на процес селекције

У организацији се обављају различити послови. Њ и х о в о обављање подразумева п р и м е н у р а з л и ч и т и х знања, способности и вештина . Неко је к в а л и ф и к о в а н и оспособљен за једне послове, неко за друге послове, a неко за сасвим треће послове. Свако ко је радно способан, може нешто да ради. У процесу селекције утврђује се ко је, између више квалификованих кандидата, најкомпетентнији за обављање одређеног посла.

Људи се међусобно разликују у погледу особина личности , способ-ности, м о р а л н и х квалитета , компетенција, потреба , интереса , амбиција, година живота и многих других показатеља. Те разлике, у већој или мањој мери, утичу на њихово социјално, радно и друго п о н а ш а њ е . Међутим, за процес селекције највећи значај имају разлике које се заснивају на спо-собностима, особинама личности и компетенцијама .


МОГУЋИ УТИЦАЈ ИНДИВИДУАЛНИХ РАЗЛИКА НА РАДНУ УСПЕШНОСТ

Специфичне интелектуалне и

физичке способности

Радно искуство

Општа интелектуална

способност (интелигенција)

Екстраверзија/ угодност

Радно умепе

Учење и импровизације

Радганалост

ПоузЈаност / емоционална стабклност

Мотиваш!Ја

Укупна радла

способност

Рална успешност

Укупна радла

способност

Рална успешност

I

Слика 23: М о г у ћ и утицај индивидуалних разлика на радну успешност (Wagner, Hollenbeck, 2005)

4.2.7. Сиособносши

Способности су психичке особине људи, које ч и н е о п ш т е л и ч н е п р е -дуслове за постизање успешних резултата у одређеној области. Развијају се на наслеђеним потенцијалима, под утицајем околине и л и ч н и х а к т и в -ности . Њ и х о в о п о з н а в а њ е и утврђивање има в е л и к и значај за с и с т е м у п р а в љ а њ а људским ресурсима , а нарочито за п р о ц е с селекције , п р о -фесионалну оријентацију и развој каријере, образовање и с т р у ч н о уса-вршавање запослених, политику напредовања и систем н а г р а ђ и в а њ а и м о т и в и с а њ а запослених.

Људске способности могу бити различите природе . У основи , оне се деле на интелектуалне , перцептивне и психомоторне с п о с о б н о с т и .

1) Интелектуалне способности

Интелектуалне или менталне способности подразумева ју ч о в е к о в е способности, односно његово умеће да процесуира, тј. да схвати вербалне, нумеричке и друге информације , као и његово умеће да схвати и р е ш а в а проблеме различите природе. У стручној јавности ј о ш увек се п о л е м и ш е

118 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима Основи уирављања људским ресурсима 11S

• техничка интелшенција, под којом се п о д р а з у м е в а с п о с о б н о с т уочавања механичких односа и схватања м е х а н и ч к и х п р и н ц и п а и њихове примене у решавању т е х н и ч к и х проблема ;

• практична интелшенција, под којом се п о д р а з у м е в а с п о с о б н о с т решавања свакодневних проблема и изазова;

• апстрактна интелшенција, подразумева способност р е ш а в а њ а а п -с т р а к т н и х проблема;

• социјална (емоционална) интелтенција, под којом се подразумева ју три ствари: а) разумевање и контролисање својих емоција , б) ра зу -мевање понашања других људи и успешно успостављање с о ц и ј а л н и х (друштвених) односа са њима, и в) способност п р а в и л н о г (социјал-ног) реаговања у одређеној ситуацији.

О с и м наведених врста, може се говорити и о д р у г и м в р с т а м а и н т е -лигенције, али то превазилази потребе овог уџбеника . У последње в р е м е социјална интелигенција постаје све популарнија. Посебно се указу је да се њоме ф а к т и ч к и обједињују две димензије. To су и н т р а п е р с о н а л н а к интерперсонална димензија. Интраперсонална димензија п о д р а з у м е в а способност разумевања , к о н т р о л и с а њ а и у с м е р а в а њ а сво јих е м о ц и ј а , као и способност самомотивисања и самосвесности, а интерперсонална димензија - способност разумевања емоција других и с п о с о б н о с т у п р а -вљања односима с другима.

3) Креативност

Креативност је в а ж н а и веома актуелна област људских с п о с о б н о с т а и и н д и в и д у а л н и х разлика, релевантних за селекцију и р а д н у у с п е ш н о с т . Кључна је за решавање проблема и увођење п о т р е б н и х иноваци ја и п р о -мена. Иако се у свакодневној комуникацији користи као „ о п ш т е п о з н а т " појам, у теоријском и научном смислу њена природа , још увек, није п р е -цизно и на јединствен начин одређена.

Као сегмент људских способности, креативност се м о ж е д е ф и н и с а т и као способност уочавања проблема и налажења н о в и х р е ш е њ а . А к о се посматра у ш и р е м контексту, може се схватити као способност п о с м а -трања ситуација, ствари и појава са новог становишта , као и с п о с о б н о с т проналажења нових и оригиналних решења. Другим речима, к р е а т и в н о с т се може схватити као човекова способност да ствари и појаве п о с м а т р а на нов начин. Примера ради, неко је креативан ако о п а ж а н о в е о д н о с е

о структури интелектуалних способности и људског интелекта у целини. М н о г и аутори бавили су се тим питањима. Њ и х о в и ставови о томе нису увек идентични . И поред тога, већина њих слаже се да постоје следеће врсте интелектуалних способности:

• перцептивна способност - подразумева човекову способност да брзо и тачно идентификује различите облике, као о његову способност да на исти начин уочава разлике (чак и ако су незнатне) у визуелно з а х в а ћ е н и м структурама;

• спацијална способност - тиче се способности којом се одређује ус-пех у з а д а ц и м а који захтевају разумевање и предочавање односа у простору, односно способности оријентације у простору уопште;

• нумеричка способност - односи се на човекову способност да брзо и релативно лако обавља једноставније рачунске операције , односно задатке, због чега се њоме одређује успешност у обављању послова који укључују вршење таквих операција, односно задатака;

• вербална способност - тиче се способности лаког и брзог разуме-вања говорних симбола;

• ораторска способност (речитост или вербална флуентност) - подразу-мева човекову способност да се лако и релативно брзо сналази при из-бору и употреби одговарајућих речи и израза, као и богатство говора;

• способност резоновања - тиче се способности решавања различитих проблема, тј. проблематичних ситуација, помоћу мисаоног процеса резоновања , односно помоћу логичког и систематичног мишљења.

2) Појам и врсте интелшенције

Интелигенција се често одређује као способност резоновања , брзина менталног схватања или као способност логичког р а з м и ш љ а њ а . Фран-цуски психолог Бинет, на пример, као битне особине интелигенције исти-че: добро расуђивање , добро разумевање и добро и п р а в и л н о мишљење. Међутим, њеном општеприхваћеном поимању одговара и одређење којим се она поистовећује са општом с н а л а ж љ и в о ш ћ у у решавању проблема. Интелигенција је индивидуална способност решавања проблема који се не могу решавати на научен, уобичајен и рутински начин. Другим речима, то је способност решавања проблема различите природе .

Још увек нема јединственог става о томе да ли постоји једна или више врста интелигенције. И поред тога, чини се да кључни аргументи иду у при-лог постојању више типова, односно више врста интелигенције; To су:


између п р е т х о д н о п о в е з а н и х ствари и „ п р о и з в о д и " нове идеје и нова решења.

Захваљујући изузетној важности, креативност је предмет пажње мно-гих истраживача . Психолошка истраживања , на пример , показују да се к р е а т и в н и по јединци разликују од осталих људи no: 1) начину и стилу м и ш љ е њ а , 2) е м о ц и о н а л н и м карактеристикама и 3) карактеристикама личности . Поједини аутори истичу и значај „креативног става", под којим се подразумева настојање да се траже нова, неочекивана , необична и ду-ховита решења за превазилажење различитих проблема, као и настојање да се одступи од уобичајених навика, стереотипа и шаблона, да се не ро -бује устаљеном н а ч и н у понашања и да се средина креативније посматра (Kvaščev, 1981).

Упркос р а з л и ч и т и м схватањима појма креативности , ч и н и се да из године у годину све више преовладава становиште да индивидуалну кре-ативност опредељују четири фактора:

• знање; • интелектуалне способности; • темперамент ; • мотивација .

Према томе, м о ж е се закључити да је креативност , посматрана са ин-дивидуалног становишта , резултат утицаја наведених фактора . Другим речима, она је резултат интеракције разноврсних индивидуалних факто-ра, односно карактеристика . Усмеравање на т а к в е факторе , у контексту анализе индивидуалних разлика, не значи негирање објективних фактора у развоју креативности .

Постоје б и т н е д р у ш т в е н е и о р г а н и з а ц и о н е п р е т п о с т а в к е креатив-ности , не само у њеном подстицању и њеној употреби , него и у њеном развоју. С а в р е м е н е организаци је захваћене су м н о г и м променама , ус-м е р е н и м у п р а в ц у подстицања и неговања креативности , јер је то један од к љ у ч н и х предуслова њиховог успешног пословања . Стога је сасвим р а з у м љ и в о њихово настојање да у својим редовима имају „довољан" број к р е а т и в н и х појединаца.

При сагледавању и процењивању индивидуалне креативности, у про-цесу селекције, треба п о ћ и од ч и њ е н и ц е да је она мерљива. Реч је о необ-ичној особини , по којој се људи међусобно разликују. Иако је није тешко препознати , она још увек спада у подручје комплексних индивидуалних карактеристика , које је тешко дефинисати и концептуално прецизирати.


Илустрације ради, много је лакше утврдити да се одређена особа креатив -но понаша него установити њене способности, односно к а р а к т е р и с т и к е њене личности , из којих та креативност произилази .

И Н Д И В И Д У А Л Н И Ф А К Т О Р И К Р Е А Т И В Н О С Т И

З Н А Њ А

- општа знања

- специјалистичка знања

КАРАКТЕРИСТИКЕ ЛИЧНОСТИ

- толеранција на неизвесност - неконформизам - радозналост - самопоуздање - независност - флексибилност - истрајност - уверљивост -сксптицизам - х у м о р

КРЕАТИВНОСТ

И Н Т Е Л Е К Т У А Л Н Е С П О С О Б Н О С Т И

- интелкгенанја - дивергентно м и ш љ о ћ е - флуектиост и д д а - имагинаиија - интелектуална флексибклност - осетљивост на проблеме - креативаа геиералнзаиија - интелектуална отвореност - перцегттнвне с п о с о б н о с т и

М О Т И В А Ц И Ј А

• мотив самоакгуелизације • мотив ростнгн>'ћа • мотив ралозналости • мотив разноликости - мотив смелих подухвата - материјални мотиви - организаинони у с л о в и . организаинона клима

Слика 24: Индивидуални фактори креативности (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)

4.2.2. Особине личносши

Кандидати за посао, који пролазе кроз процес селекције , м е ђ у с о б н о се разликују и по особинама личности . Т и м особинама придаје се п о -себан значај у случају одабира кандидата за обављање о д г о в о р н и ј и х и сложенијих послова. Особинама личности , схваћеним у ш и р е м смислу, подразумевају се психолошке особине појединца и све ш т о једну о с о б у чини р а з л и ч и т о м од других. У том контексту, л и ч н о с т се п о с м а т р а као специфична „структура" релативно стабилних и међуповезаних особина , којом се осигурава мање-више трајан и својствен с т и л п о н а ш а њ а , који карактерише одређену особу и омогућава препознавање њеног п о н а ш а њ а


у р а з л и ч и т и м си-туацијама. Реч је о релативно стабилном низу каракте-ристика и тенденција које се, уз одговарајући темперамент, обликују под утицајем наследних, социјалних и културних ф а к т о р а , као и ф а к т о р а околине, опредељујући сличности и разлике у понашању појединаца.

О повезаности особина личности и радне успешности не постоје је-динствена гледишта. Расправе о томе и даље трају. И поред тога, чиње-н и ц а је да је она сложенија и диференцирани ја од повезаности радне успешности и интелектуалних и других способности . Примера ради, интелектуалне способности актуелне су за в е ћ и н у послова, а особине л и ч н о с т и - за м а њ и део послова. За успешно о б а в љ а њ е менаџерских послова, послова продаје и промета, послова безбедности, полицијских послова и послова везаних за контактирање с другима, особине личности су кључне и незаменљиве. Истраживања показују да је поузданост (савес-ност) једина димензија личности која је повезана са радном успешношћу у бројним и врло р а з л и ч и т и м пословима (Digman, 43/2000).

Према томе, могло би се закључити да су различите димензије лич-ности повезане с различитим димензијама успешности. Посебно питање је како настају, тј. како се формирају карактеристике л и ч н о с т и . Дуже време д о м и н и р а став да су кључне особине л и ч н о с т и биолошки (генет-ски) предодређене. Постоји велика емпиријска грађа која указује на то да је за многе в а ж н е особине личности заслужна наследна компонента. Међутим, њен утицај на њихово формирање није константан, јер варира од карактеристике до карактеристике.

УТИЦАЈ НАСЛЕђА НА КАРАКТЕРИСТИКЕ ЛИЧНОСТИ

Особине личности Особине Проценат

Екстравертност Комуникативан, причљив, средиште пажње

61

Конформност Следи правила, поштује традицију и ауторитет

60

Забринутост.стрес Лако се узнемири, осећа се рањивим

55

Креативност Жива имагинација, губи се у мислима

55

Алијенација Избегава друштво, сматра се искоришћеним

55

Основи упраељања људским ресурсима 123

Оптимизам Поуздан, пажљив, оптимистичан

54

Опрезност Избегава ризик и опасност,преферира

сигурност

51

Агресивност Агресиван, осветољубив, физички груб

48

Амбиција Ради много, тежи ка циљевима

46

Контрола Рационалан, опрезан, пажљиво планира

43

Присност Преферира емоционалну блискост

33

Слика 25: Процена утицаја наслеђа на карактеристике личности (Wagner, Hollenback, 2005)

4.2.3. Комиешенције

Уз способности и карактеристике личности, као кључне изворе и н д и -видуалних разлика , у процес професионалне селекције уводе се и ком-петенције кандидата . Компетенције се одређују као о б л и ц и п о н а ш а њ а . Иако је намера јасна и вероватно оправдана , још увек не постоји њ и х о в о јединствено одређење. Поједини аутори подсећају да „чак ни о з б и љ н и ј и и с т р а ж и в а ч и , који се њима баве, изгледа, нису сигурни да ли се ту р а д и о понашању, предиспозицијама за понашање, в е ш т и н а м а , з н а њ и м а н л и о њиховој евентуалној комбинаци ји са другим одговара јућим п а р а м е -трима" (Woodruffe, 2002).

Компетенција се може одредити и као способност за у с п е ш н о оба-вљање одређеног посла или задатка. Друкчије речено, то је човекова спо -собност да обави одређене послове или активности, п р е м а з а х т е в а н и м стандардима. На основу тога, није тешко закључити да се к о м п е т е н ц и ј е могу сматрати значајном претпоставком радне успешности .

4.3. Критеријуми за селекцију и референце кандидата

Квалификације , способности и вештине, значајне за о б а в љ а њ е посла, с разлогом се сматрају стандардом у процесу селекције. Тај п р о ц е с под-разумева примену јасних и мерљивих критеријума, како би се увек могло


знати због чега је одређена одлука донета. О с и м тога, у њему се мора водити рачуна и о референцама кандидата, које би морале бити у складу са захтевима посла.

Критеријуми за селекцију су својеврсни стандарди , које би кандидат за посао требало да испуни. Идентификују се п а ж љ и в о м анализом посла и описа посла. На основу њих се процењује и будућа радна успешност кандидата . Н и с у констаитни, јер зависе од посла до посла, односно од случаја до случаја. Референце кандидата п о м а ж у да се о д г о в о р и на п и т а њ е да ли ће кандидат бити у стању да у с п е ш н о обавља одређени посао. На п р и м е р , на основу претходног (радног) искуства кандидата , може се п р о ц е н и т и његова будућа радна успешност, под условом да из-_ међу посла који је раније радио и посла за који к о н к у р и ш е нема велике разлике . У процесу селекције могу се користити сва р а с п о л о ж и в а сред-ства (нпр. пријава за посао, тест, интервју, препоруке , п р е т х о д н о радно искуство и слично) за предвиђање будуће радне успешности . Међутим, њихово коришћење подразумева укључивање у тај процес компетентних стручњака , како би се доношење погрешних селекцијских одлука (нпр. у виду пријема „лоших" кандидата или одбијања „добрих" кандидата) свело на м и н и м у м .

Међутим, ни са једном референцом не обезбеђује се тачност од 100%. Ако је једна референца „поуздана" 75%, а друга 50%, њиховим заједнич-ким к о р и ш ћ е њ е м повећава се вероватноћа за одабир добрих кандидата за посао. Додавањем нових референци, повећава се и та вероватноћа, под условом да је реч о валидним референцама кандидата . Ако се зна да се ни са једном референцом не обезбеђује потпуна тачност, може се закључити да увек постоји могућност за елиминисање добрих кандидата . На другој страни , треба знати да коришћење превеликог броја р е ф е р е н ц и може довести до смањења квалитета селекцијских одлука, нарочито ако је реч о р е ф е р е н ц а м а мале „поузданости".


Кандидати са свим референцама

Слика 26: Ефекат додавања референци у процесу селекције (Mathis, Jackson, 1997)

Референце се могу добити из в и ш е извора. Њихов значај за п р о ц е с селекције није исти. Све зависи од природе , сложености и одговорностн посла за који се кандидат пријављује. Од кандидата се најчешће т р а ж е :

• академске референце (факултетско, више, средњошколско и л и дру-го образовање) ;

• претходне радне референце (стечено радно искуство, о с п о с о б љ е -ност за одређене послове, ранији резултати рада и слично) ;

• финанси јске р е ф е р е н ц е (ранија п р и м а њ а , материјалне п р л л и к е , кредитна задуженост и слично);

• докази о неосуђиваности (по правилу, мисли се на н е о с у ђ и в а н о с т за кривична и друга кажњива дела, казном затвора у трајању д у ж е м од шест месеци);

• препоруке (ранијих послодаваца, професора , запослених, с т у ж б е за људске ресурсе и ранијих запослених) и друге р е ф е р е н ц е .

Препоруке рођака и пријатеља кандидата, по правилу, имају мањ1с значај. М н о г и сматрају да их не би требало ни користити . Н а с у п р о т њима, п а ж њ у би требало усредсредити на претходне радне р е ф е р е н ц е . а посебно на раније резултате рада, стечено радно искуство, п р е п о р у к е ранијих послодаваца .

По правилу, референце кандидата не треба прихватати „ з д р а в о зз. готово", него проверавати . Њ и х о в а провера најчешће се Bpmi r п р е к о


телефона. Ако је неопходно, може се вршити и на друге начине. Обич-но се проверавају чињенице везане за раније послове, раније резултате рада, раније понашање на послу, разлоге н а п у ш т а њ а претходног посла и слично.

4.4. Процес селекције

Попуњавање слободних послова одговарајућим кандидатима готово да није могуће без квалитетног спровођења процеса селекције. Већина организација с разлогом се ослања на тај процес. У њ е м у се одвијају раз-личите активности, зависно од величине организације , природе посла који се попуњава, броја регрутованих (пријављених) кандидата за посао, важеће регулативе и слично. Процес се може окончати у једном дану, a може трајати и недељама. Нажалост , у појединим случајевима траје и по више месеци.

Први корак у процесу селекције везује се за пријаву кандидата . По правилу , уз пријаву се достављају и докази о и с п у њ е н о с т и т р а ж е н и х услова. Анализу приспелих пријава и пратеће документације најчешће обављају стручњаци, компетентни за одређене селекцијске активности . У већим организацијама, они обично раде у служби за људске ресурсе. У организацијама у којима их нема, ангажују се са стране .

Пријаве кандидата који не испуњавају т р а ж е н е услове, по правилу, враћају се пошиљаоцима и не улазе у процедуру. Међутим, кандидати који те услове испуњавају, позивају се да учествују у даљем процесу. Могу се тестирати или интервјуисати. Ко покаже добре резултате на тесту, иде на интервју, и обрнуто. У многим случајевима, прибегава се п р и м е н и и једног и другог метода. Штавише, поједини кандидати се више пута ин-тервјуишу, односно тестирају. Нарочито ако су у ш л и у у ж и избор.

За кандидате који прођу кроз претходне селекцијске фазе , врше се накнадне провере референци, како би се још једном преиспитала њихова веродостојност. Осим тога, т и м проверама могу се обухватити и питања која се односе на прошлост кандидата. To се ради да би се в р ш и о њихов даљи одабир. Кандидати који имају слабије референце од других, не иду у даљу процедуру. Њ и х о в е пријаве се одбијају.


П Р О Ц Е С С Е Л Е К Ц И Ј Е

Пријава кандидата (преглед пријава)

Накнадне провере референци

Детаљни (дијагностички) интервју

Условна покуда посла

Лекарски преглед

I Распоређивање на посао

Тест Интерв ју Тест Интерв ју Интерв ју

Слика 27: Дијаграм тока процеса селекције (прилаЈођено према: Mathis, Jackson, 1997)

Са кандидатима који прођу кроз претходне провере ( п р е л и м и н а р н и интервју, т естирање и слично), обавља се детаљнији и дубљи р а з г о в о р , у теорији познат под називом: дијагностички интервју. К а н д и д а т и м а који гауспешно „преброде", може се понудити посао. Таква понуда је условне природе , због тога што кандидати морају проћи и лекарски преглед , ка-ко би се утврдило да ли су здравствено способни да обављају п о н у ђ е н и посао. Кандидати , за које се утврди да такву способност немају, не могу бити п р и м љ е н и у радни однос. Радни однос не заснива се ни с к а н д и д а -тима који не прихватају понуђени посао. Према томе, радни о д н о с м о ж е се засновати само с кандидатима који испуњавају све т р а ж е н е услове и прихватају понуђени посао.


4.5. Мешоди и инсшруменши ирофесионалне селекције

У процесу селекције користе се р а з л и ч и т и м е т о д и и инструменти , зависно од случаја до случаја. Уз њихову помоћ утврђују се знања, спо-собности, особине личности , вештине и други потенци јали кандидата , како би се проценила њихова будућа радна успешност и и з в р ш и о њихов одабир, ради попуне у п р а ж њ е н и х радних места. О р г а н и з а ц и ј а м а су на располагању бројни методи за утврђивање с к л а д н о с т и између захтева посла и потенцијала кандидата , односно између т р а ж е н и х услова и ин-дивидуалних референци . Метод, односно инструмент , који у конкретној ситуацији треба применити , зависи од низа фактора , а нарочито од при-роде и значаја посла који треба попунити, броја при јављених кандидата , расположивог времена и слично.

Методи и инструменти професионалне селекције могу се разврста-вати по р а з л и ч и т и м основама. Према њиховој најопштијој подели, раз-ликују се:

1) конвен.ционални (стандардни) методи, односно извори информа-ција о кандидатима;

2) н е к о н в е н ц и о н а л н и (алтернативни) методи, односно извори ин-формација о кандидатима.

Конвенционални методи, односно извори података о кандидатима су: пријава за посао, (радна) биографија кандидата, д и п л о м е и други докази о школској спреми, препоруке, тестови, интервјуи, здравствени прегледи и други. На другој страни, неконвенционалним методима , односно из-ворима података о кандидатима сматрају се: п о л и г р а ф с к о испитивање , графолошко испитивање, тестирање на употребу дроге, тестови поштења и астрологија.

С обзиром на њихову природу и начин примене , разликују се четири врсте метода и инструмената професионалне селекције, односно четири начина п р и к у п љ а њ а информација о кандидатима . To су:

1) стандардни извори и инструменти п р и к у п љ а њ а информаци ја о кандидатима;

2) тестови (психолошки тестови и тестови везани за посао); 3) интервјуи (све врсте интервјуа који се у процесу селекције користе); 4) неконвенционални методи селекције.


4.5.1. Сшандардни извори информација о кандидашима

У п р о ц е с у селекције користи се више с т а н д а р д н и х и з в о р а и н ф о р -мација о к а н д и д а т и м а за посао. На основу њих долази се до п о д а т а к а значајних за п р о ц е њ и в а њ е њихове будуће радне успешности , о д н о с н о за њихов одабир. Основни извори стандардног начина и н ф о р м и с а њ а о кандидатима су:

1) пријава за посао, 2) радна биографија, 3) препоруке .

Реч је о ј едноставним и веома коришћеним и з в о р и м а и н ф о р м и с а њ а . Без њихове примене , процес селекције био би готово н е з а м и с л и в . Зах-ваљујући њима, велики део значајних података о к а н д и д а т и м а постаје доступан већ у почетној фази тог процеса.

1) Пријава за посао (пријава на oinac)

Пријава за посао се најчешће појављује у ф о р м и с т а н д а р д и з о в а н о г у п и т н и к а , о д н о с н о обрасца који п о п у њ а в а к а н д и д а т з а и н т е р е с о в а н за посао. Њ е н и м попуњавањем, обезбеђује се један од популарни јих и прикладни јих начина п р и к у п љ а њ а података, значајних за п р о ц е н у по-тенцијала кандидата , односно за доношење к в а л и т е т н и х селекци јских одлука (Makin, Robertson, 1996). У њој су садржани о с н о в н и л и ч н и п о -даци, подаци о школској спреми, подаци о р а д н о м искуству, п о д а ц и о евентуалним претходним пословима и слично.

У пракси се примењују две врсте пријава за посао, о д н о с н о две врсте образаца тих пријава. Једне су једноставне и довољно разумљиве , а друге специјалне и мање разумљиве . Веома је важно да у п и т н и к , који о р г а н и -зација користи као образац пријаве за посао, буде р а з у м љ и в и да с а д р ж и све (потребне) податке, значајне за процес селекције.

Многе организације инсистирају на томе да се у обрасцима пријаве за посао, осим наведених података, уносе и додатни подаци о кандидатима , њиховим квалитетима и интересовањима и њиховом понашању. Тиме се поједностављује, убрзава и појевтињује процес селекције , јер м н о т и кан-дидати већ у почетној фази „испадају из игре". У даљу процедуру иду само они који испуњавају све тражене услове, како у погледу к в а л и ф и к а ц и ј а и стечених знања, способности и вештина, тако и у погледу п о т р е б н и х особина личности .

130 /(. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

Стандардни образац пријаве за посао

јЦатум пријаве „.'. Матичниброј

Презиме и име Адреса

на послу Гелефон код куће Место за које се јављате Када можете почети са радом .' Можете ли путовати ако посао захтева Ца ли сте се раније јављали на огласе у овој организацији: Ако јесте наведите датум (када сте се јављали) Образовање Назив и адреса школе Смер Средња школа Факултет. Посебно образовање (курсеви, течајеви и слично) Подаци о ранијем раду (почети са последњим послом) Имеиадреса Датум запослења Називи Разлог Име Можели Висинај послодавца од месеца/године природа одласка шефа се шеф плате илиорганиз. до месеца/године посла тактирати

|Препоруке Име Адреса Телефон Однос

Посебна знања и вештине (страни језици, компјутерско програмирање, дозволе, лиценце, специфичне вештине и сл.)

Радови и награде

Интереси и хобији

Професионална удружења и чланства

f ЈПОТПИС .

Слика 28: Стандардни образац пријаве за посао


2) Радна биоЈрафија

Радна биографија је незаменљив извор биографских података, односно информација о кандидатима. Прилаже се уз попуњен о б р а з а ц при јаве за посао. У м н о г и м организацијама користе се с т а н д а р д и з о в а н и о б р а с ц и радне биографије, најчешће у форми упитника . Њ и х о в и м к о р и ш ћ е њ е м обезбеђује се лакша, бржа и прецизнија анализа података , знача јних за процес селекције.

Док се обрасцем пријаве за посао траже само основне и н ф о р м а ц и ј е о кандидатима , биографским у п и т н и к о м се захтевају п о д р о б н и ј е и н ф о р -мације о њиховом професионалном и личном животу . Значај р а д н е б и о -графије, а посебно података о претходном п р о ф е с и о н а л н о м путу, темељи се на неспорној повезаности између раније и будуће р а д н е у с п е ш н о с т и . Штавише, многи сматрају да су биографски упитници , по п р о г н о с т и ч к о ј ваљаности, бољи од сваког другог селекцијског метода, о с и м од тестова интелектуалних способности (Schultz, 2003).

Радна биографија најчешће садржи: • име, презиме , адресу и број телефона кандидата; • податке о години и месту рођења, брачном статусу и п о р о д и ч н н м

п р и л и к а м а кандидата; • податке о школској спреми, евентуалној обуци и посебним з н а њ и м а ; • податке о радном искуству и професионалним п л а н о в и м а ; • податке о разлозима запошљавања и п р о ф е с и о н а л н и м о ч е к и в а њ и -

ма, односно интересима; • податке о л и ч н и м амбицијама и могућностима.

Нажалост , кандидати се понекад л а ж н о изјашњавају о својим з н а њ и -ма, способностима и вештинама, а неретко и о својим к в а л и ф и к а ц и ј а м а . У многим случајевима откривају се „лажне" дипломе, „лажна" у з е р е њ а и „лажна" сведочанства. Такве појаве карактеристичне су и за н а ш у земљу, што људи задужени за селекцију, у нашим организацијама, морају с т а л н о имати на уму.

Процењује се да многе биографије садрже најмање ј едну лаж, о д н о с н о најмање једну неистину о одређеним питањима. Да би се о р г а н и з а ц и ј е од тога успешно штитиле , неопходно је да од к а н д и д а т а захтева ју све потребне доказе о ч и њ е н и ц а м а значајним за процес селекције . У њ и х о -вом интересу је да то чине у току тог процеса, а не након з а п о ш љ а в а њ а . Уосталом, добро се зна да је боље спречити него лечити .

132 //, Акшивносши у обласши уираељања људским ресурсима

У последње време од кандидата се све чешће захтева да у биографски у п и т н и к унесу и податке о финансијској ситуацији, в а н р е д н и м актив-ностима , хобијима, социјалној ситуацији. На тај начин стиче се потпу-нија представа о к а н д и д а т и м а и условима у којима ж и в е , што за процес селекције м о ж е да буде веома значајно.

3) Препоруке

Успешан рад у прошлости , по свему судећи, најбољи је гарант успеш-ног рада у будућности . Значајним извором и н ф о р м а ц и ј а о претходној радној успешности сматрају се и препоруке. У многим организацијама, оне су постале готово незаменљиве при запошљавању, јер се помоћу њих долази до веома в а ж н и х информација о кандидату и његовим квалите-тима . М е ђ у т и м , најважније је да су добијене и н ф о р м а ц и ј е поуздане и да им се може веровати . Нажалост , то није увек случај.

Препоруке се о б и ч н о добијају од ранијих послодаваца , професора , сарадника , менаџера, запослених у служби за људске ресурсе, пријатеља, ранијих запослених и других познаваоца кандидата и његових квали-тета. Темеље се на п р е т п о с т а в ц и да су добри п о з н а в а о ц и кандидата нај-бољи извор корисних информација о њему, његовим потенцијалима и његовим п р е т х о д н и м резултатима . У с у ш т и н и , њ и м а се: 1) проверава тачност и н ф о р м а ц и ј а које је о себи и својим п о т е н ц и ј а л и м а кандидат дао; 2) обезбеђују информаци је о претходној радној успешности канди-дата, како би се на основу њих правиле процене о његовој будућој радној успешности .

Захваљујући препорукама , могу се добити драгоцене информације о кандидату, његовом односу према раду, његовим способностима, особи-нама његове личности , његовим навикама и и н т е р е с о в а њ и м а и слично. М е ђ у т и м , да би систем обезбеђивања препорука добро функционисао , неопходни су одређени предуслови за то. Све се мора добро осмислити, како би им се више веровало. У том смислу, могуће су ра зличите ситу-ације:

• обично се од претходног послодавца т р а ж и да напише „писмо" којим се појашњавају кандидатови ранији резултати рада и његов ранији однос према раду (реч је о веома к о р и ш ћ е н о м и истовремено Ma-no корисном н а ч и н у прибављања информација о кандидату, јер се често све своди на писање уобичајених фраза и изношење крајње


уопштених констатација, што се може избећи т р а ж е њ е м к о н к р е т н и х информација о к о н к р е т н и м п и т а њ и м а из п р о ш л о с т и к а н д и д а т а ) ;

• информације о кандидату и његовим референцама могу се у н о с и т а у унапред припремљен образац (упитник) , који п о п у њ а в а п р е т х о д н и послодавац;

• информације о кандидату, његовим квалитетима и његовом рани јем раду могу се обезбеђивати и путем упитника , који с а д р ж и у н а п р е д понуђене одговоре, углавном позитивне природе , на тај н а ч и н ш т о се ранији послодавац опредељује за одговор којим се најбол>е, од-носно најприближније одсликава реално стање с т в а р и (на п р и м е р : а) све обавезе з а в р ш а в а на време, увек је пун идеја; б) у в е к р а д и брзо, може да ради без надзора; в) мало је спор у раду, п о н е к а д је недовољно концентрисан и слично);

• добро осмишљен телефонски разговор (интервју) с п р е т х о д н и м пос-лодавцем или добро обавештеним менаџером, често м о ж е да буде од веће користи него у п и т н и к , односно писмо (људи су о б и ч н о с п р е м -нији да говоре искрено када своје мишљење и своје ставове не морају износити у писаној форми , што потврђује и ч и њ е н и ц а да в и ш е од 75% менаџера фаворизује телефонски начин провере р е ф е р е н ц и ) .

Упркос великој употреби препорука и њиховој великој п о п у л а р н о с т и , и с т р а ж и в а њ а показују да је њихова поузданост веома ниска . П р е свега , „субјективне" су, подложне грешкама, а понекад и злоупотребама. Да би се ти и такви недостаци превазишли или значајно умањили , н е о п х о д н о ie:

• обезбедити стандардизоване обрасце, у које се уносе п о д а ц и о послу и ранијим резултатима рада кандидата , особи која даје м и ш љ е њ е , односу те особе с кандидатом, времену праћења к а н д и д а т о в о г р а д а и слично;

• препоруке и м и ш љ е њ а т р а ж и т и з в а н и ч н и м путем (то се на јчешће чини посредством службе за људске ресурсе, односно преко запосле-них у њој);

• препоруке третирати као званичан документ, нарочито ако су издате . у званичној форми;

• увести и неговати праксу провере информација , доби јених п у т е м препорука;

• афирмисати културу, односно праксу оцењивања радне успешности , како би се могла давати аргументована мишљења, a no п о т р е б и и документована мишљења о кандидатима и њиховој у с п е ш н о с т и .

134 //. Акшивносши у обласши уирављања људским рвсурсима

4.5.2. Тесширање кандидаша

У процесу селекције користе се различите врсте тестова. Већина се користи ради утврђивања одређених способности и вештина кандида-та. Једни се раде уз помоћ папира и оловке, други - уз помоћ одрећених направа или машина , трећи - на сасвим другачији начин. Неке органи-зације купују спремљене тестове, а неке израђују своје. Дакле, искуства су веома различита .

Тестови, који се користе у процесу селекције, могу се делити на више начина, односно по основу различитих критеријума. Међутим, према њи-ховој најважнијој и најопштијој подели, разликују се две врсте тестова:

1) психолошки тестови; 2) тестови везани за посао.

Тестови специфич-них способности

Тестови интелигенцче

Тестови креативности

Тестови механичких способности

Тестови на употребу дроге

Тестови поштења

:Кандидат:-

Тестови сензорних и психомоторних

способности

Тестови личности

Полиграфско испитивање

Тестови узорака посла

Тестови интересовгња Тестови знања

Слика 29: Тестови који се најчешће користе у процесу селекције

1) Психолошки шесшови

П с и х о л о ш к и тестови се убрајају у најзначајније и најразвијеније ме-тоде, односно инструменте професионалне селекције. Многи психолози баве се к р е и р а њ е м одређених инструмената за у т в р ђ и в а њ е п с и х и ч к и х особина људи и могућих разлика између њих, у циљу даљег унапређења процеса селекције. Психолошки тестови користе се за процењивање спо-


собности, знања и вештина, особина личности и интересовања кандидата за посао, ш т о је разлог и за њихову поделу по том основу.

Користе се на различите начине, зависно од врсте теста и ц и љ е в а тес-тирања. Њ и х о в о м применом задовољавају се два циља: 1) добија се јаснија представа о способностима и квалитетима кандидата , и 2) п р а в е се ква-литетније процене о њиховој будућој радној успешности. На основу тако добијених резултата , врши се њихов одабир, ради п о п у н е у п р а ж њ е н и х р адни х места.

П с и х о л о ш к и тестови могу се делити на основу в и ш е к р и т е р и ј у м а . Основни критери јуми за њихову поделу су:

• предмет тестирања (тестови способности, тестови з н а њ а и в е ш т и н а , тестови л и ч н о е г и и тестови интересовања);

• начин постављања и решавања задатака током т е с т и р а њ а (вербалнл и невербални тестови);

• начин п р и м е н е теста (индивидуални и групни тестови) .

У већини случајева у употреби су тестови типа папир-оловка , због тога што се састоје од писаног материјала (вербалног, нумеричког , графЈгчког или другог карактера) . Међутим, постоје и тестови који се обављају п о -моћу посебних инструмената , јер се користе за проверу с е н з о р н и х , пси-хомоторних и других с п е ц и ф и ч н и х способности кандидата . У п р о ц е с у селекције често се прибегава комбинованој примени р а з л и ч и т и х в р с т а тестова, како би се добили потпунији подаци о к а н д и д а т и м а и њ и х о в и м референцама .

а) Тестови способности

Тестови способности користе се ради процењивања човекових с т в а р -них могућности да обавља одређене послове. Усмерени су на ш и р е особл-не човека, његове опште активности и његово искуство, под условом да нису резултат посебне обуке у одређеној области. За и с п и т и в а њ е о п ш т и х и с п е ц и ф и ч н и х интелектуалних способности користи се в и ш е в р с т а те -стова. По правилу, њ и м а се симулирају проблеми којима се а к т и в и р а ј у ра зличите врсте способности. За све примарне способности постоје од-говарајући стандардизовани тестови, које организације могу о б е з б е д и т л за своје потребе , под условом да за то имају компетентне с т р у ч њ а к е , са дозволом за њихову употребу. По природи ствари, такви с т р у ч њ а и л о б -ично се регрутују из реда психолога.

136 //, Акшивносши у обласши управљања људским рвсурсима

Основне врсте тестова способности су: 1) тестови интелигенције , 2) теотови с п е ц и ф и ч н и х способности, 3) тестови креативности , 4) тестови м е х а н и ч к и х способности, 5) тестови сензорних и психомоторних способности .

al) ТесШови иншелшенције

Тестови интелигенције су најпознатији и најкоришћенији тестови у процесу селекције. По правилу, користе се ради:

• испитивања опште способности сналажења кандидата у различитим ситуацијама , укључујући и проблематичне ситуације;

• у т в р ђ и в а њ а разлика између кандидата, поводом тог сналажења.

Састоје се од низа задатака којима се симулирају одређене ситуације, различитог садржаја и типа сложености, које и с п и т а н и ц и решавају отч кривањем темељних начела, законитости међусобних односа, битних од небитних ствари, сличности и разлика, добрих и комплексних решења и слично. З а д а ц и могу бити вербалног, нумеричког, графичког (фигурати-вног) или другог карактера . Важно је да се њима предочавају проблеми

који се могу р е ш и т и логичким мишљењем. И н т е л и г е н ц и ј а је о п ш т и предуслов за о б а в љ а њ е свих сложенијих

послова у организаци ји (примера ради, т а к в и м пословима сматрају се а н а л и т и ч к и и и с т р а ж и в а ч к и послови, послови у области п л а н и р а њ а и про јектовања , послови везани за у п р а в љ а њ е и о р г а н и з о в а њ е и слич-но). О с и м тога, она је предуслов и за успешно обављање менаџерских и других одговорних послова у организацији. За њено мерење користе се р а з л и ч и т и тестови.

Тестови интелигенције се све више користе и у домаћим организација-ма, нарочито последњих година, Приметно је њихово веће к о р и ш ћ е њ е у организаци јама које послују у области банкарства , о с и г у р а њ а и ин-формисања . Међутим, њихова примена у нашој земљи, вероватно, има најдужу традицију у војсци и полицији.


ПРИМЕР ЗАДАТАКА ИЗ ТЕСТА ИНТЕЛИГЕНЦИЈЕ

Задатак 1. Који облик долази у квадрат Д - а, б, в, г или д?

(А) (Б) (В) (Г) (Д)

(а) «5) (в) (г) (д)

Задатак2.. У наведеном низу бројева један број не припада низу. | Ваш задатак је да тај број прецртате.

37 34 32 29 27 24 22 20 17 i

Zadatak 3. Речи у доњем низу поређане су по одређеном правилу. Ваш задатак је да га откријете и у означени простор испишите реч којом се низ наставља.

Стабло, светло, цев, вода, жица, струја, игла,

Слика 30: Пример задатака из теста интелигенције

а2) Тестови специфичних способност

О с и м тестова којима се испитује општа интелектуална способност , постоји ч и т а в низ тестова којима се утврђују специфичне с п о с о б н о с т и , односно п р и м а р н е способности кандидата . Реч је о тестовима к о ш с у у с -мерени на и с т р а ж и в а њ е у ж и х сегмената интелекта, в а ж н и х за о б а в љ а њ е с п е ц и ф и ч н и х послова и задатака. Таквим тестовима сматрају се:

• тестови перцептивних способности (фактора) - у с м е р е н и су на о т к р и в а њ е брзине којом тестирано лице (тачно) и д е н т н ф и к у ј е облике и уочава (чак и мале) разлике и сличности међу њ и м а и л л способности да се на основу малог броја опажених д е т а љ а брзо и тачно препознају предмети (тестови перцептивне брзине су посебка врста тестова перцептивних способности);


• тестови спацијалних способности - усмерени су на утврђивање способности з а м и ш љ а њ а и предочавања објеката у простору и

- одређивања њихових односа, што је важна претпоставка за успешно бављење конструкцијским пословима (машине , алати, инструмен-ти), дизајнирањем, архитектуром, декорацијом, уметношћу и другим пословима чије обављање захтева т р о д и м е н з и о н а л н о сагледавање објеката, односно предмета;

• тестови нушричких способности - користе се р а д и утврђивања способности брзог и лаког сналажења са бројевима и „операцијама" које се са њима изводе (нумеричка брзина је нарочито потребна књи-говођама, банкарима, брокерима и другим б е р з а н с к и м радницима , ревизорима , порезницима , благајницима, р а з н и м контролорима , н о р м и р ц и м а и слично);

• тестови вербалних способности - усмерени су на утврђивање спо-собности брзог и лаког разумевања говорних симбола и способности да се мисао изрази речима лако и брзо, односно способности да се речи правилно употребљавају и добро разумеју у процесу мишљења и к о м у н и ц и р а њ а , што је за савремене услове п р и в р е ђ и в а њ а вео-ма значајно (вербалне способности су н а р о ч и т о в а ж н е за писање и разумевање свих врста извештаја, анализа , и н ф о р м а ц и ј а и других материјала, као и за разумевање и к о р и ш ћ е њ е д р у г и х средстава комуникације ;

• тестови ораторских способности (вербалне флуентности) - слу-же за утврђивање речитости, односно о п ш т и х вербалнмх способ-ности, лакоће употребе речи и богатства говора (ораторске или го-ворничке способности нарочито су значајне за успешно обављање одређених послова у области информисања, политике, образовања и маркетинга, као и за обављање послова који захтевају презентовање пројеката, подношење извештаја, преговарање и слично).

П Р И М Е Р ЗАДАТАКА ИЗ ТЕСТОВА ВЕРБАЛНИХ С П О С О Б Н О С Т И

Задатак: У сваком низу од четири речи пронаћи две које су највише сличне или супротне по свом значењу:

1.Авелики Бпростран Всув Гспор 2. А мали Б Ситан В бистар Г крупан З.Аблаг БТачан Впогрешан Гсличан 4. Аотвор « Б пад Впочетак Гзавршетак 5.Аобмана Бборба В херој Гпревара


6. А билатералан Б користан Вједностран Гпривремен 7. Апредговор Б увод В поговор Гдоговор 8. А противречност Б разилажење В непријатељ Гсагласност 9. Апаметан Блукав Всналажљив Гпрост 10. Амиран Бтих В повучен Гживахан

Слика 3 1 : Пример теста вербалних способности

аЗ) Тесшови креашивносши Иако су новијег датума, тестови креативности све више се употребља-

вају у селекцијске и друге сврхе, због тога што креативност постаје кључна претпоставка успешности у читавом низу послова. Осим тога, у м н о г и м случајевима она постаје и значајан предуслов организационе успешности . Тестови креативности обично се позиционирају, у концептуалном смислу, између тестова интелигенције и тестова специфичних с п о с о б н о с т и .

У стручној јавности још увек постоје различита м и ш љ е њ а о к р е а т и в -ним способностима . Највећа спорења произилазе из дилеме да ли је ту реч о посебним (јединственим) способностима или о к о м б и н а ц и ј и раз -личитих интелектуалних способности, па и особина личности . Н а с у п р о т томе, показатељи креативности не изазивају таква спорења. У п и т а њ у су нова и необична решења проблема.

Тестови креативности су тако к о н ц и п и р а н и да се њ и м а р е л а т и в н о лако може утврдити колико је тестирана особа у стању да продуку је н о -ве идеје. Од и с п и т а н и к а се т р а ж и изналажење што више р а з л и ч и т и х решења, по могућству оригиналних , предлагање новог начина у п о т р е б е познатих предмета (нпр. новог начина употребе цигле), п р е д л а г а њ е ре-шења за усавршавање одређених предмета и слично.

Као извор информација о креативним способностима к а н д и д а т а за посао, осим тестова креативности, користе се и тестови л и ч н о с т и . Такво поступање треба посматрати кроз призму повезивања и н т е л е к т у а л н и х способности и особина личности , на чему инсистирају м н о г и аутори . Колико је то оправдано и целисходно чинити , друго је питање .

а4) Тестови механичких способности

Тестови м е х а н и ч к и х способности користе се за у т в р ђ и в а њ е способ-ности схватања механичких правила и принципа на којима се з аснива рад м а ш и н а и других направа , као и способности решавања т е х н и ч к и х и п р а к т и ч н и х проблема. Иако постоје неслагања о томе да ли је реч о посебним способностима или о комплексу интелектуалних с п о с о б н о -

140 //. Акшивноаии у обласши уирављања људским ресурсима

сти, њихово у т в р ђ и в а њ е је веома значајно, нарочито ако треба попунити послове који се без њих не могу успешно обављати. П р и м е р а ради, такве способности потребне су инжењерима , конструкторима , технолозима и механичарима .

За р а з л и к у од других интелектуалних способности , механичке спо-собности у великој мери зависе од искуства. Ш т о је веће искуство, по правилу, веће су и те способности . Без праксе и п р а к т и ч н о г искуства, оне не могу да дођу до пуног изражаја. Добродошле су готово свакој ор-ганизацији .

а5) Тестови сензорних и психомоторних способности

Тестови сензорних и психомоторних способности имају значајну уло-гу у процесу селекције. Т и м пре, ш т о се одређене способности кандидата, само уз њихову помоћ, могу утврђивати. Очигледно је да се састоје од две врсте тестова. Једну врсту ч и н е тестови сензорних способности , а другу - тестови п с и х о м о т о р н и х способности.

Тестови сензорних способности. Користе се за у т в р ђ и в а њ е разли-читих сензорних способности, значајних за обављање многих послова. Утврђивање се в р ш и помоћу р а з л и ч и т и х тестова, у облику одређених апарата и инструмената конструисаних за ту намену. Провера способно-сти често се обавља у оквиру м е д и ц и н с к и х и с п и т и в а њ а . На пример , код многих послова који захтевају рад с м а л и м п р е д м е т и м а и добру прециз -ност, в а ж н а је о ш т р и н а вида, која се једино т а к в и м и с п и т и в а њ и м а може поуздано утврдити . Добар вид сматра се в а ж н о м п р е т п о с т а в к о м за оба-вљање бројних послова и знатно утиче на радни у ч и н а к и радну успеш-ност. Осим тога, лош вид повлачи за собом низ п р о п р а т н и х и нежељених последица, као ш т о су: главобоља, замор, фрустрација , к о н ф л и к т и .

У процесу селекције може се проверавати ч и т а в низ сензорних спо-собности, в е з а н и х з а вид и слух кандидата . На п р и м е р , ако је реч о виду, може се проверавати: оштрина вида, апсолутна видна осетљивост дневног и ноћног вида, разликовање боја, диференцијална осетљивост за светлост и нијансе, ш и р и н а видног поља. Међутим, ако се ради о слуху, обично се тестира о ш т р и н а слуха и способност за л о к а л и з о в а њ е звука.

Поједини послови намећу потребу за и с п и т и в а њ е м способности та-чног п р е п о з н а в а њ а и разликовања облика, с труктура и карактеристика површина , на основу додира, покрета , осећаја и слично . Њ и х о в о испи-тивање н а р о ч и т о је актуелно за кандидате који се интересују за послове


на којима се користи већи број управљачких палица различитог о б л и к а (нпр. за кандидате који желе да буду пилоти). На другој страни, м н о г и ма-нуелни послови, као и послови који подразумевају мануелно у п р а в љ а њ е одређеним уређајима, направама или системима, захтевају с п о с о б н о с т и доброг п р о ц е њ и в а њ а удаљености предмета од одређене тачке или њи-хове међусобне удаљености. Илустрације ради, такве способности су од изузетног значаја за возаче.

Тестови психомоторних способности. Користе се за у т в р ђ и в а њ е 6р -зине, лакоће, тачности, прецизности и усклађености моторне, тј. мануелне манипулације предметима. Проверавање таквих способности в а ж н о ј е због тога ш т о се многе радне активности обављају на мануелан н а ч и н . Сасвим је ра зумљиво да се без тих способности оне не могу обавл>ати на задовољавајући начин.

Психомоторика се обично одређује као усмерена сврсисходна а к т и в -ност којом се обавља одређен рад, д и н а м и ч н е или статичне п р и р о д е . Као што се интелектуалне (менталне) способности састоје од р а з л и ч и т н х врста способности, тако се и психомоторне способности састоје од низа таквих способности. Наравно , реч је о специфичним подврстама п с и х о -моторних способности.

Поједини аутори сматрају да се психомоторне способности састоје од 11 р а з л и ч и т и х способности, које чине: прецизност контроле , к о о р д и -нација покрета руку и ногу, психомоторна оријентација, б р з и н а реак-ције, брзина покрета руку, спретност прстију, стабилност п о к р е т а р у к у и шаке, општа психомоторна (мануелна) спретност и друге [Fleishman, Quaintance, 1984). За њихово испитивање користе се р а з л и ч и т и тестови , најчешће у облику инструмената конструисаних за мерење п о ј е д и н и х психомоторних димензија.

б) Тестови личности

Личност је јединствена „мешавина" индивидуалних к а р а к т е р н с т и к а које утичу на интеракције са окружењем и помажу у њеном дефинисању. Сваку личност карактеришу одређене особине. Тестови личности користе се да би се те особине ближе испитале, односно утврдиле. По правилу , испитују се особине које су повезане са захтевима посла, тј. о с о б и н е које су значајне за обављање посла за који се кандидат интересује.

Тестовима личности испитују се трајније и сложеније особине људи. Захваљујући њима, процењује се стил понашања и начин реаговања људи


у одређеним ситуацијама. Сматра се да се њиховим к о р и ш ћ е њ е м може доћи до информација значајних за предвиђање будућег радног понашања тестиране особе, што је за процес селекције веома важно . На пример, ако се тестирањем утврди да је одређени кандидат емоционално стабилна личност, биће јасно да му се могу поверити и најодговорнији послови, под претпоставком да за то испуњава и друге тражене услове.

Особинама личности и њиховим оцењивањем би требало да се баве стручњаци који су за то довољно компетентни. По правилу, то би требало да буду добри и искусни психолрзи. Тим пре, што тестови личности нису увек поуздан „показатељ" људских особина, односно мана и врлина. На пример , резултати тестирања појединих особа су веома добри, а резул-тати рада јако лоши. Наравно, ностоје и с у п р о т н и примери, мада су они веома ретки .

Проблеми везани за тестрве личности и њихову примену, у прогнос-тичке селекцијске сврхе, највећим делом проистичу из њихове природе. Да је то тако потврђују и следеће чињенице:

• њима се испитују квалитативне особине, а не квантитативне осо-бине личности ;

• испитиване особине су врло комплексне и флуидне , а делимично и подложне променама;

• добијени резултати се темеље на исказима тестиране особе, односно на самоизвештавању и самооцењивању кандидата , који нису увек искрени у давању одговора;

• нема п р а в и х ни п о г р е ш н и х одговора, н и т и јединствене процене постигнутих резултата (обично се процењују структуре одговора, а не високи или ниски резултати, тј. резултати који би значили већу или мању развијеност одређене особине).

Због наведених разлога, психолози су понекад склони томе да тестове личности поистовећују са упитницима, односно са техникама за испити-вање личности . Упркос изнетим проблемима, ти тестови су готово неза-менљив инструмент за проверу особина личности кандидата , нарочито ако се интересују за одговорније и сложеније послове. Постоје две врсте тестова личности :

1) об јективни тестови личности или тестови присилног избора; 2) про јективни тестови личности.


Објективни тестови л и ч н о с т и , односно тестови п р и с и л н о г и з б о р а састоје се од низа п и т а њ а и тврдњи из свакодневног ж и в о т а , п о в о д о м којих тестирана особа мора изабрати по један од, иначе, малог броја п о -нуђених одговора. На другој страни, пројективни тестови л и ч н о с т и су тестови којима се тестирана особа подстиче да даје самосталне и н т е р п р е -тације р а з л и ч и т и х понуђених објеката или форми, како би се на о с н о -ву тога процењивале одређене особине њене личности . Р а з л и к а између објективних и про јективнихтестова више је него очигледна. Један аутор објаснио ју је на помало духовит начин: „у објективном т е с т у и с п и т а -ник покушава да погоди шта испитивач мисли, a у п р о ј е к т и в н о м тесту, испитивач п о к у ш а в а да одгонетне шта и с п и т а н и к мисли" (Fleishman, Quaintance, 2001).

в) Тестови интересовања

П р о фесионална интересовања и професионалне вредности сматрају се в а ж н и м аспектом личности , односно индивидуалних о с о б и н а . И а к о поједини тестови личности садрже и делове који се односе на л и ч н е инте-ресе, односно на л и ч н а интересовања, за те потребе најчешће се користе посебни упитници . Њ и м а се утврђује колико су професионални и н т е р е с и кандидата усклађени са интересима запослених који успешно обављају свој посао. Захваљујући њима, може се проценити област, о д н о с н о посао за који се тестирана особа највише интересује.

Употреба тестова интересовања заснива се на ч и њ е н и ц и да су људи успешнији у послу, ако раде оно ш т о највише воле. Њ и м а се, на п о с р е д а н начин, мери индивидуална мотивација тестиране особе за одређен посао или за одређено подручје деловања. При њиховом коришћењу, к а о и у случају тестова личности , полази се од претпоставке да к а н д и д а т и д о б р о познају себе и своја интересовања и да поводом тога дају и с к р е н е и тачне одговоре, ш т о није увек случај. О с и м тога, треба истаћи да се т е с т о в и интересовања темеље и на чињеници да су индивидуална п р о ф е с и о н а л н а интересовања људи релативно стабилна током живота .

По правилу, задаци се састоје у навођењу неколико а к т и в н о с ш (об-ично четири) , између којих и с п и т а н и к треба да одабере ону којом би се најрадије бавио. На пример: гледати телевизор, читати књигу, и ћ и у ше-тњу, гледати ф и л м у биоскопу. П р и м е р и се обично односе на к о н к р е т н е радне а к т и в н о с т и (нпр. шта би сте највише желели: в о д и т и п о с л о в н е књиге организације , бавити се квалитетом производа, цртати у з о р к е за

144 //, Акшивноаииуобласши уирављања људским ресурсима

тканине, радити пројекте за грађевинске објекте). Анализом низа избора, између различитих активности, утврђују се професионална интересовања испитаника .

За потребе професионалне оријентације развијени су р а з л и ч и т и те-стови и у п и т н и ц и . Подразумева се, да тестови интересовања заузимају значајно место међу њима. Захваљујући тестовима интересовања, про-фесионална каријера многих људи успешније се гради, јер се на њеном развојном путу не праве озбиљније грешке у вези са избором посла, од-носно з а н и м а њ а .

i) Тестови знања и вештина

Тестовима знања и вештина утврђује се да ли тестирани кандидати располажу одређеним знањима, односно вештинама. Састоје се од тестова знања и тестова вештина. Разлике између њих нису увек тако приметне, због чега се често третирају и као једна врста тестова.

Тестови знања. Користе се ради провере стечених знања и њихове усклађености са захтевима посла. При њиховој изради и употреби мора се водити рачуна о слагању садржаја задатака у тесту са потребним знањима кандидата. Њ и х о в у ваљаност најчешће процењују стручњаци који добро познају посао. У процесу селекције користе се ако се процењује да кан-дидати за посао морају поседовати одређена знања за његово успешно обављање. М е ђ у т и м , често се користе и у п о с т у п к у провере резултата обуке или другог образовног процеса запослених.

У процесу селекције за одабир кандидата за обављање с п е ц и ф и ч н и х послова (на п р и м е р , за обављање послова т у р и с т и ч к и х водича), често су неопходна знања из области историје, географије, социологије, екологије, опште културе . И селекција студената за различите факултете заснива се на р а з л и к а м а у знању из одређених области. Тестове знања карактерише и ч и њ е н и ц а да се њима искључује деловање субјективног фактора , бу-дући да се примењују у стандардизованим и за (све) испитанике једнаким условима.

Тестови вештина. Користе се ради провере вештина кандидата и њихове усклађености са захтевима посла. Иако је, у основи, реч о посебној врсти тестова, многи их често поистовећују са тестовима знања. У струч-ној литератури понекад се означавају и као тестови узорака посла. Како било, без њ и х се не може, јер се сматрају незаменљивим и најпоузданијим извором информаци ја о вештинама кандидата за посао.


2) Тесшови везани за иосао

У организацијама се све више користе специфични м е т о д и и т е х н и к е за селекцију кандидата, заинтересованих за обављање одређених послова. Значајно место међу њима припада и тестовима везаним за посао . Т а к в и м тестовима сматрају се:

1) тестови узорака посла, 2) тестови способности стицања вештина , 3) п р о б н и рад.

а) Тестови узорака посла

Тестови узорака посла све чешће се користе за процену „ п о д о б н о с т и " кандидата за обавл>ање одређеног посла. Њ и х о в о к о р и ш ћ е њ е з а с н и в а се на п р е т п о с т а в ц и да је ранија радна успешност, односно с а д а ш њ а р а д н а успешност најбољи показатељ будуће радне успешности. Њ е н а п р о в е р а обавља се на одабраном репрезентативном узорку стандардизованих рад-н и х задатака или њихових делова, које кандидат обавља на п р а в и м к л и с и м у л и р а н и м м а ш и н а м а , односно уређајима. Таквом н а ч и н у т е с т и р а њ а обично се придаје већа в а ж н о с т од тестирања помоћу т р а д и ц и о н а л н и х тестова способности .

Користе се за п р о в е р а в а њ е вештина и способности к а н д и д а т а за ус-пешно обав/вање одређених послова. Проверавање се в р ш и т а к о ш т о се од кандидата захтева да обаве конкретан и унапред одређен (узоркован) посао, како би се п р о ц е н и л о њихово р а д н о умеће у односу на з а х т е в е посла. Из наведених разлога, тестови узорака посла често се означава ју и као тестови вештина или тестови обављања посла.

Веома је в а ж н о обезбедити репрезентативан узорак посла , тј . у з о р а к којим се на задовољавајући начин репрезентује суштина с т в а р н о г посла , како би резултати тестирања били ш т о валиднији. Уобичајени п р и м е р и тестова узорака посла су: провера брзине и квалитета к у ц а њ а текста на рачунару, за секретарице; израда огледног биланса, за р а ч у н о в о ђ е ; и з -рада идејног пројекта за з а м и ш љ е н и или стварни објекат, за а р х и т е к т е и слично. Другим речима , њима се проверава оспособљеност, о д н о с н о „подобност" кандидата за обављање послова за које се интересују.

Употребу тестова узорака посла у селекцијске сврхе прате к о д р е ђ е н и недостаци. Ти недостаци су следећи:

• „узорцима посла" често недостају стандардизовани критеријум:и к мерила;


• тестови нису увек довољно репрезентативни, тј. добро одабрани; • тестовима се обично фаворизују кандидати са искуством, чиме се

кандидати без искуства стављају у неравноправан положај, без об-зира на њихове евентуалне квалитете, што није добро.

Тестови узорака посла, као уосталом и други селекцијски инструмен-ти, захтевају добру припрему, засновану на анализи посла, стандардиза-цији поступка и стандардизацији услова и начина мерења резултата. Тре-ба их п р и м е њ и в а т и само у случају да се од кандидата захтевају одређене вештине. При том, морају се узети у обзир и очекиване промене у послу, планови напредовања и развоја каријере и слично.

б) Тестови способности стицања вештина

Тестови способности стицања вештина чине посебну врсту селек-цијских тестова. Њ и м а се проверавају способности к а н д и д а т а за сти-цање одређених вештина, а делимично и знања, односно способности за обучавање , због чега се називају и тестовима о б у ч љ и в о с т и . Дакле, реч је о тестовима којима се утврђује способност кандидата да стекне потребне вештине , односно потребна знања и навике , неопходне за оба-вљање одређеног посла. За разлику од стандардних тестова узорака посла, тестови способности стицања вештина подразумевају структурисане и контролисане периоде обуке. Све се одвија тако ш т о инструктори кан-дидатима најпре демонстрирају задатак, уз инструкције о томе како га треба обавити. Након тога, кандидати покушавају да га обаве на најбољи могући начин. За то време процењују се њихове вештине и њихова знања, односно њихове могућности.

Погодни су за проверу вештина и знања кандидата заинтересованих за обављање производних послова и послова техничке природе . Међу-тим, често се користе и за проверу кандидата з аинтересованих за друге послове. С обзиром на то да је њихова примена скопчана с великим трош-ковима (због тога што захтева одређену опрему, стручне инструкторе , одређено време и слично), често се поставља п и т а њ е о п р а в д а н о с т и и исплативости њиховог коришћења.

в) Пробни рад

Пробни рад је један од најједноставнијих и најпримењиванијих начина провере знања, способности, вештина и других потенцијала кандидата , неопходних за обављање одређеног посла. У појединим случајевима ко-


ристи се као ј едини начин провере кандидата. Може се с х в а т и т и и као додатни извор информација о степену усклађености кандидата и његових потенцијала са послом и т р а ж е н и м захтевима. Осим тога, м о ж е послу-ж и т и и као добар показатељ уклопљености кандидата у о р г а н и з а ц и ј у и њену културу.

Сво јеврсним обликом пробног рада, бар када је реч о н а ш и м искуст-вима, може се сматрати и п р и п р а в н и ч к и стаж, углавном р е з е р в и с а н за кандидате са средњом, вишом и високом стручном спремом, који се први пут запошљавају, ради оспособљавања за самосталан рад у струтди. По правилу, тај с т а ж траје од шест до дванаест месеци, зависно од с т р у ч н е спреме п р и п р а в н и к а и правила организације . П р и п р а в н и ц и који током стажа п о к а ж у добре резултате могу бити примљени у стални р а д н и од-нос, ако у организацији постоје послови на које се могу распоредиги . Зах-ваљујући тој околности , п р и п р а в н и ч к и стаж, бар у т а к в и м случајевима, заиста подсећа на пробни рад.

Током пробног рада, прате се и оцењују не само резултати рада канди-дата него и њихови потенцијали. Да би се у томе успело, неопходан је до-бро о с м и ш љ е н и разрађен систем прикупљања информација о њ и х о в о м радном понашању и резултатима њиховог рада. За те потребе све в и ш е се а ф и р м и ш у технике којима се процењује њихово понашање и с н а л а ж е њ е у аутентичним или сличним условима рада. На пример, од њих се захтева решавање одређених проблема, укључивање у тимски рад, п р е д л а г а њ е решења за п р е в а з и л а ж е њ е одрећених слабости у организацији .

3) Валидносш и коришћење Шеста

Колико год се р а д и л о на побољшању и унапређивању тестова , они никада неће бити савршени. Стога се с разлогом може говорити и о њи-ховој валидности . Она се мери степеном њихове процењивости . Ш т о се резултатима теста може више веровати, већи му је и степен в а л и д н о с т и . На пример, висока оцена на тесту којим се мери „способност учења", мора се потврдити и добрим резултатима обуке, односно стручног оспособља-вања и усавршавања .

Валидност теста може се утврдити на веома прецизан начин. О н а се мери коефици јентом валидности , тј. односом између резултата тести-рања и радне успешности тестиране особе. Коефицијент, п о с м а т р а н у теоријском смислу, може се кретати у распону од нуле до један. К о е ф и -цијенти од 0,3 до 1 сматрају се добрим.

148 //. Акшианосши у обласши уирављања људским ресурсима

И н т е р п р е т и р а њ е резултата теста није увек тачно, чак и када је тест валидан . Стога, с тручњаке за тестирање треба стално у с а в р ш а в а т и и по могућству у к љ у ч и в а т и у све р а д њ е и а к т и в н о с т и које се п о в о д о м тестирања кандидата обављају како би резултати тестирања били што употребљивији. Подразумева се да и у т аквим условима мора бити јасно да тестови нису једини извор информација о кандидатима и њиховим потенцијалима.

У стручној јавности више се полемише о валидности п с и х о л о ш к и х тестова него о валидности тестова везаних за посао. Томе д о и р и н о с и и ч и њ е н и ц а да се при употреби психолошких тестова неретко појављују проблеми који се тешко иревазилазе. На пример:

• због сложености варијабли које се њима мере , о н и не могу бити поуздан показатељ будуће радне успешности;

• због строгих правила тестирања, поступци тестирања често предуго трају;

• критеријуми радне успешности, који се при вредновању тестова ко-ристе, често су неадекватни и субјективни, ш т о доводи до смањења прогностичке ваљаности коришћених тестова (због тога што се само поузданим критеријумима обезбеђује добра ваљаност коришћеног инструмента) ;

• ако се посао за који је вршено тестирање промени , поново се по-ставља питање да ли су референце кандидата , односно запосленог, компатибилне са захтевима новог посла;

• тестови се најчешће прилагођавају урбаној популацији и одређе-ним културама , због чега нису увек подједнако п р и м е н љ и в и на све кандидате;

• тестови се често преузимају из других земаља, других к у л т у р а и д р у г и х организаци ја , а затим се без неопходног п р и л а г о ђ а в а њ а примењују у другачијим условима, ш т о умањује ефекте њиховог коришћења .

На резултате тестирања могу утицати и други фактори , како субјек-тивне , тако и објективне природе. На пример, нерасположење, болест, неадекватни услови за тестирање, особине личности и слично. Због тога је неопходно да се ти резултати повремено проверавају, нарочито ако су неповољни за кандидата. Нажалост, организације то веома ретко чине, да се не би излагале додатним трошковима и додатном „губљењу" времена.


4.5.3. Иншервју

Интервју је најкоришћенији и најпопуларнији метод у п р о ц е с у селек-ције. Сматра се обавезним селекцијским инструментом, ч а к и у случају коришћења других селекцијских метода. По свему судећи, томе на јвише доприноси значај који контакт и разговор с кандидатом имају. С кандида-тима се обавља један или више разговора, зависно од случаја до случаја. Разговор може трајати краће или дуже време, у зависности од стратегије интервјуисања и врсте интервјуа.

Користи се ради процене знања, способности, вештина и д р у г и х п о -тенцијала кандидата , као и ради провере резултата добијених уз п о м о ћ д р у г и х селекцијских метода. У т о м смислу, посебан значај и м а дијаг -ностички интервју, јер се њиме најбоље могу отклонити евентуалне д и л е -ме и контрадикторности , настале употребом других селекцијских метода и инструмената . Пријем у радни однос постао је готово н е з а м и с л и в , а к о са заинтересованим кандидатима није обављен бар један интервју. Tor ке -писаног п р а в и л а с разлогом се п р и д р ж а в а све већи број организаци ја .

Интервју карактерише разговор двеју или више особа, о р г а н и з о в а н ради бољег у п о з н а в а њ а кандидата и његових квалитета , к а к о би се п р о -ценило да ли његове референце одговарају захтевима посла за који се кандидује . У с у ш т и н и , то је процес у којем интервјуиста, на основу и н -формација д о б и ј е н и х у разговору с кандидатом и општег у т и с к а о њему, процењује његове потенцијале и његову „подобност" за обављање одређе-ног посла. Ако један разговор за то није довољан, може се о б а в и т и в и ш е разговора , односно интервјуа.

Интервјуом и његовим значајем у процесу селекције б а в е се бро јни аутори. С посебном п а ж њ о м анализира се његова п р о ц е н љ и в о с т у т о м процесу. П а ж њ у и с т р а ж и в а ч а заокупљају и фактори који у т и ч у на п р о -цене интервјуиста , а тиме и на одлуке о запошљавању. И а к о р е з у л т а т и и с г р а ж и в а њ а најчешће не иду у прилог интервјуу, његова п о п у л а р н о с т не опада. М о ж д а и због тога, што се његовим коришћењем задовољава ју најмање три значајна циља:

1) прикупљају се информације о кандидату и његовим потенцијалима; 2) кандидат се и н ф о р м и ш е о послу и организацији; 3) утврђују се способности кандидата за успешно о б а в љ а њ е одређе -

ног посла.


УОБИЧАЈЕНА Д И Н А М И К А ИНТЕРНУА

Потенцијалне Шта је кандидат информаиије о спреман да као информаиије о спреман да као

кандидату себи

Познате информаиије

}

Интервјуиста Интервјуиста

•

Имии кандндата

Евалуаиија кандидата

Имиџ успешног кандидата

Информације Информадије Лична уверења,

ставови и о организацији о послу квалитети

иктервјуисте

Слика 32: Динамика интервјуа (Bahtijarević-Šiber, 1999)

Уз помоћ интервјуа утврђују се следеће карактеристике кандидата: способност деловања, индивидуални потенцијали , заинтересованост за посао и организацију , образовање и стручност , р е л е в а н т н и интереси , способност и вештина повезивања с другима, вештина опхођења с ауто-р и т а т и в н и м личностима , способност за самостално и независно одлу-чивање, могућност стручног и професионалног уклапања, и друго. Осим тога, интервјуиста у многим случајевима настоји да код свог саговорника „сними" и многе друге ствари. На пример: степен емоционалне стабил-ности, прихватљивост и логичност датих одговора, ентузијазам, изглед (појаву), начин изражавања (лепоту говора), „говор" тела, професионалне планове, сигурност у наступу.

Интервју се може посматрати и као процес социјалне интеракције , јер се у њему пружају и добијају одређене информације , стичу нова сазнања и врше неопходне процене . У њему интервјуиста п о к у ш а в а да дође до што више информација о кандидату и његовим квалитетима , а кандидат настоји да путем „дозираних" информација остави што бољи утисак, како би се к в а л и ф и к о в а о за обављање одређеног посла.


М е ђ у т и м , интервјуу се често приписују веће м о г у ћ н о с т и у о ц е н и кандидата него што их стварно има. И поред тога, активности везане за побољшање његове прогностичке ваљаности и даље су актуелне . И а к о његова валидност зависи од више фактора , сматра се да она на јвнше за-виси од т и п а интервјуа који се користи и компетентности интерв јуисте који га спроводи. Стога се тим питањима посвећује посебна п а ж њ а .

1) Врсте интервјуа

Интервјуи се могу разврставати на основу већег броја к р и т е р и ј у м а . Међутим, основни критеријуми за њихову поделу су:

1) облик интервјуа (техничке карактеристике интервјуа); 2) број учесника интервјуа (мисли се на број интерв јуиста и број

интервјуисаних); 3) улога интервјуа у процесу селекције; 4) остали критеријуми.

а) Врсте интервјуа по облику

Подела интервјуа по облику, односно по техничким к а р а к т е р и с т и к а -ма, сматра се веома актуелном. За интервјуисте она има п о с е б а н значај . Сагласно свом облику, интервјуи се деле на неструктуриране , структу-риране и полуструктуриране .

Неструктурирани интервју карактерише чињеница да нема унапред одређен садржај ни структуру. Дефинисање питања у п о т п у н о с т и је пре-пуштено интервјуисти, због чега се означава и као слободни интервју . Интервјуиста је слободан у постављању питања и одређивању тема за разговор. И поред тога, он мора водити рачуна о циљу који се интерв јуом жели постићи .

Н е с т р у к т у р и р а н и интервју има одређене предности, али и одређене недостатке у односу на структурирани и полуструктурирани интервју. Интересантно је истаћи да и предности и недостаци произлазе из слободе коју интервјуиста током разговора има, с обзиром на то да с а м о с т а л н о одређује и питања и теме за разговор, што му даје могућност да у већој мери у т и ч е не само на ток него и на резултате разговора. За и с к у с н е интервјуисте таква слобода може да буде озбиљна предност, која се м о -же добро искористити. Међутим, недовољно компетентни интерв јуисти нису увек у стању да је на прави начин искористе, нарочито ако дозволе


да се разговор води о споредним и н е в а ж н и м п и т а њ и м а иди ако свом саговорнику допусте да преузме контролу током разговора .

Структурирани интервју познат је по томе ш т о се у њему користи сет стандардизованих питања, која се постављају свим кандидатима. Сва-ком кандидату постављају се иста основна питања, ради лакшег поређења њихових р е ф е р е н ц и . П и т а њ а се унапред припремају, тако да се током интервјуа, по правилу, разговара само о њима. Унапред се разрађује и поступак за у т в р ђ и в а њ е резултата интервјуа. О д с т у п а њ а од тога нису препоручљива , али се у одређеним случајевима могу толерисати. Нарав-но, само у незнатној мери.

С т р у к т у р и р а н и интервју подсећа на усмено и с п и т и в а њ е , због тога што је у н а п р е д све дефинисано . Њ и м е се обезбеђује велика конзистент-ност и тачност, ш т о му даје одређене предности у односу на друге врсте интервјуа. М е ђ у т и м , за њега се везују и одређени недостаци. О н и углав-ном произлазе из чињенице да му недостаје већи степен флексибилности, иначе, својствен другим врстама интервјуа. Пре свега, кандидатима би требало дати могућност да своје одговоре б л и ж е појасне, ш т о се ретко догађа. Тако искључив и „тврдокоран" п р и с т у п не иде у п р и л о г квали-тетној п р о в е р и р е ф е р е н ц и кандидата .

Упркос свему, стечена искуства упућују на закључак да се уз помоћ структурираног интервјуа добијају поузданији и валиднији резултати од резултата који се добијају помоћу неструктурираног и полуструктури-раног интервјуа. Разлога за то има више. У основи, они се заснивају на ч и њ е н и ц и да се давањем превелике слободе интервјуисти његова п а ж њ а често усредсређује на споредна и мање в а ж н а питања , чиме се главна пи-тања н е о п р а в д а н о стављају у други план. Резултати интервјуа, до којих се у т а к в и м околностима долази, не могу увек бити поуздан ослонац за квалитетну п р о ц е н у знања, способности, вештина и других потенцијала кандидата. Међутим, у случају примеие структурираних интервјуа, такве појаве готово да нису могуће.

Полуструктурирани интервју подразумева дијалог у којем је део пи-тања и тема за разговор унапред одређен, а део током разговора одређује сам интервјуиста . Реч је о интервјуу који к а р а к т е р и ш у елементи и не-с т р у к т у р и р а н о г и структурираног интервјуа. П р и одређивању питања и тема за разговор , интервјуиста мора водити рачуна о циљевима због којих се р а з г о в о р води, како се п а ж њ а саговорника не би усмеравала на п о г р е ш н у страну. П р е д н о с т и таквог интервјуа су у томе ш т о се њиме


делимично превазилазе недостаци који се везују за с т р у к т у р и р а н и и не-с т р у к т у р и р а н и интервју.

б) Врсте интервјуа према бројуучесникау њима

У интервјуу не учествује увек једнак број учесника. Н а п р о т и в , тај број може да варира , како на страни интервјуиста, тако и на с т р а н и и н т е р -з јуисаних. Сагласно томе, разликују се: индивидуални, с е к в е н ц и ј а л н и , панел-интервју и групни интервју. Међутим, секвенцијални интерв ју не карактерише само број учесника у њему него и вишефазни начин вођења разговора с кандидатом.

Индивидуални интервју састоји се из непосредног разговора у којем учествују две особе. Саговорници су искључиво интервјуиста и и н т е р -вјуисани. За интервјуисаног то је најприхватљивији начин в о ђ е њ а р а з г о -вора, јер се у њему пријатније осећа, боље сналази и опуштеније п о н а ш а . Сматра се да тај метод омогућава успостављање добрих односа између саговорника , стварање већег поверења између њих и о б е з б е ђ и в а њ е ин-формација значајних за обе стране. Недостатак индивидуалног интервјуа је у томе што референце кандидата оцењује један човек, о д н о с н о један интервјуиста, због чега увек прети опасност од субјективног н а ч и н а п р о -цењивања.

Секвенцијални интервју карактерише серија од два или в и ш е уза-стопних и н д и в и д у а л н и х интервјуа. П л а н и р а н и разговори обављају се један за другим. По правилу, такви разговори воде се с к а н д и д а т и м а за-интересованим за менаџерске и друге одговорне послове. У њ и м а не мора сво време да учествује исти интервјуиста. У улози интервјуисте о б и ч н о се појављује психолог (најчешће запослен у служби за људске ресурсе) или непосредни менаџер. Међутим, у појединим организацијама т а к в а улога поверава се и запосленима с којима би примљени кандидат т р е б а л о да ради. Такав тип интервјуа задржава предности индивидуалних интервјуа, а у к љ у ч и в а њ е м више људи у оцену кандидата и његових п о т е н ц и ј а л а (која је, иначе, заједничка), превазилази се проблем субјективности, који се сматра њиховим највећим недостатком.

Панел-интервју подразумева интервју у којем више особа интервју-ише једног кандидата у исто време. Основни циљ таквог интерв јуа је да се путем више интервјуиста, односно оцењивача, добије об ј екгивни ја оцена о кандидату и његовим потенцијалима. По правилу, до ње се до-лази консензусом.


И поред наведених предности, за панел-интервју везују се и одређени недостаци . Учешће в и ш е интервјуиста у разговору с кандидатом није лако каналисати и на задовољавајући начин усмеравати. Т и м пре, што се између њ и х могу појавити одређена неслагања, па чак и озбиљније несугласице. Негативна страна таквог интервјуа је и та што се кандидат може осећати непријатно, због тога што се, током разговора , преко пута њега налази више људи. Стога се с разлогом истиче да се њиме увећава не-лагодност и стрес интервјуисане особе. Тешкоће могу настати и поводом о к у п љ а њ а учесника панела у одређено време. Такви и слични проблеми успешније се превазилазе ако су интервјуисти довољно оспособљени за вршење своје улоге и ако је интервју добро припремљен .

Групни интервју карактерише разговор једног или више интервјуиста с групом кандидата (интервјуисаних) истовремено. П р е д н о с т и таквог начина интервјуисања огледају се у чињеници да се њиме могу боље про-ценити одређене особине личности и одређена понашања , у иоређењу с другим н а ч и н и м а интервјуисања. У том смислу, посебно се пружају могућности за квалитетно процењивање самопоуздања, агресивности, асоцијалности и слично. С друге стране, недостатак таквог интервјуа је у томе што интервјуиста није у могућности да се ближе упозна са сваким кандидатом и да озбиљније прати њихово понашање током разговора, н а р о ч и т о ако разговор води сам, што није добро за д а в а њ е коначних оцена о њ и м а и њиховим референцама.

Искуства везана за примену интервјуа у селекцијске сврхе наводе на закључак да начин интервјуисања умногоме зависи од значаја и одго-ворности посла за који се кандидати интересују. На пример , референце кандидата заинтересованих за једноставније и мање одговорне послове, могу се проверавати , односно оцењивати и помоћу индивидуалног ин-тервјуа. На другој страни, процењивање потенцијала кандидата заинте-ресованих за менаџерске и друге одговорне послове најчешће се врши помоћу секвенцијалног и панел-интервјуа.

в) Врсте интервјуа према њиховојулози у процесу селекције

Интерв ју се м о ж е користити у р а з л и ч и т и м ф а з а м а процеса селек-ције и са р а з л и ч и т о м наменом. Зависно од њихове улоге у том процесу, разликују се три врсте интервјуа. To су: прелиминарни , дијагностички и пријемни интервју.


Прелиминарни интервју обавља се на почетку п р о ц е с а селекције , како би се у тој почетној фази поступка елиминисали к а н д и д а т н који, према процени интервјуисте, не би требало да иду у даљу п р о ц е д у р у . По правилу, разговор с кандидатом траје веома кратко. Због свега тога, често се означава и као иници јални интервју.

Дијатостички интервју карактерише детаљан р а з г о в о р с к а н д и д а -том, усмерен у п р а в ц у ближег и потпунијег утврђивања њ е г о в и х р е ф е -р е н ц и и њихове усклађености са захтевима посла. По п р а в и л у , одвија се у поодмаклој фази процеса селекције.

Пријемни интервјује з а в р ш н и чин процеса селекције. К а р а к т е р и ш е га разговор с кандидатом који је прошао све (претходне) ф а з е тог п р о ц е с а и за кога се процењује да одговара захтевима посла. Углавном, усмерен је у п р а в ц у и н ф о р м и с а њ а кандидата о послу и условима р а д а . О с и м тога , разговор се води и о п р о ф е с и о н а л н и м плановима и ц и љ е в и м а к а н д и д а -та. Међутим, у многим случајевима пријемни интервју к о р и с т и се и за доношење коначне одлуке о избору кандидата . И з б о р се в р ш и и з м е ђ у више њих, дотад још увек р а в н о п р а в н и х кандидата.

i) Остале врсШе интервјуа

О с и м наведених врста, постоје и друге врсте интервјуа. С о б з и р о м на то да између њих постоје велике разлике, није их могуће с в р с т а в а т и по једном критеријуму, односно обележју. Из тог разлога третира ју се као остале (преостале) врсте интервјуа. Тој групацији интерв јуа припадају : 1) ситуациони интервју, 2) интервју описа понашања, 3) н е д и р е к т и в н и интервју и 4) стресни интервју.

Ситуациони интервју. Реч је о с т р у к т у р и р а н о м интерв јуу , саста-вљеном од п и т а њ а о могућем понашању кандидата у с п е ц и ф и ч н и м ситу-ацијама на послу. П и т а њ а се заснивају на анализи посла, а њ и х о в у п р о -веру врше с т р у ч њ а ц и који су за то компетентни, како би се ш т о в и ш е прилагодила циљевима који се у процесу селекције желе о с т в а р и т и . С тим у вези, могу се постављати три врсте питања:

• хипотетичка п и т а њ а - којима се од кандидата захтева да о д г о в о р и шта би урадио, односно како би поступио у одређеној ( х и п о т е т и ч к и датој, тј. замишљеној) пословној ситуацији;

• питања везана за знања и вештине - којима се од к а н д и д а т а захтева да појасни одређена питања или да демонстрира познавање одређене вештине;


• п и т а њ а п о в е з а н а са захтевима посла - ко јима се п р о в е р а в а к а н д и -датова с п р е м н о с т да пошту је радне обавезе и. р а д н у д и с ц и п л и н у , a п о с е б н о његова с п р е м н о с т да п о с т у п а у с кладу са з а х т е в и м а посла и да п о ш т у ј е у с п о с т а в љ е н и р е ж и м радног времена .

По д о б и ј а њ у одговора на наведена п и т а њ а , п р и с т у п а се њихово ј ана-л и з и , како би се з н а л и резултати интерв јуа . А н а л и з у в р ш е с т р у ч њ а ц и који су за то д о в о љ н о оспособљени . И з м е ђ у осталог , њ и х о в задатак је да утврде ко ји су „добри" , који „осредњи", а ко ји „ л о ш и " о д г о в о р и на поста-вљена п и т а њ а , како би и м а л и довољно аргумената за о ц е н у кандидата и њ и х о в и х п о т е н ц и ј а л а .

П Р И М Е Р И П И Т А Њ А ИЗ СИТУАЦИОНОГ~ИНТЕРВЈУА

Пример 1. Радно место - продавац у продавници сатова

Купац улази у продавницу да преузме сат који је рекламирао и оставио на поправку. Сат који је требало поправити у прошлој недељи није донет из радионице. Купац постаје врлољут. Како бисте на месту продавца решили насталу ситуацију: - рекли бисте купцу да је сат још увек у радионици и да је најбоље да дође

наредног дана; - извинили бисте се и рекли купцу да ћете проверити у чему је.проблем и

јавити му касније; - смирили бисте купца и одмах назвали радионицу за поправке док купац чека.

Пример 2. Радно место - консултант институције за подршку и финансирање предузетничких активности

Два млада човека долазе с пројектом производње и продаје опреме која би корисницима компјутерске мреже омогућила одређене предности. Иако су талентовани и амбициозни, отворено признају да немају никакво искуство у производњи и продаји. Какав савет бисте им дали: - д а обуставе даљи рад на пројекту због великог ризика и непбзнавања

тржишта; ••' " ' " " ' - д а се обрате препорученим стручњацима ради добијања помоћи у вези

са преиспитивањем пројекта, а потом да још једном размисле о свему и поново се јаве на разговор;

- подржали бисте их као клијенте и унутар своје институције организовали подробније преиспитивање целог пројекта и његове економске

I исплативости.

Слика 33: Примери питања из ситуационог интервјуа (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)


Интервју описа понашања. Од кандидата се захтева да објасни како се п о н а ш а о у о д р е ђ е н и м п р о б л е м а т и ч н и м ситуацијама у п р о ш л о с т и . : Посебно с е и н с и с т и р а на томе да о б ј а е н и н а ч и н на који је р е ш а в а о и л и покушавао да реши проблеме са којима се при томе суочавао. И л у с т р а -ције ради, кандидату се могу поставити следећа питања:

• Како сте решавали проблеме везане за непоштовање р а д н и х оба-веза и радне д и с ц и п л и н е , ако нису постојала п р а в и л а за њ и х о в о решавање?

• З а ш т о сте их р е ш а в а л и баш на такав начин? • Како су на све то реаговали в а ш и надређени?

Интерв ју описа п о н а ш а њ а сматра се с т р у к т у р и р а н и м и н т е р в ј у о м . С а м и м тим, његовом применом обезбеђују се већи ефекти од ефеката до којих се долази уз помоћ неструктурираних типова интервјуа. П о з и т и в н и ефекти његове примене произлазе и из чињенице да се на основу ранијег радног п о н а ш а њ а кандидата , доста поуздано, може судити и о њ е г о в о м будућем радном понашању.

Недирективни интервју. Карактеришу га општа или у о п ш т е н а п и -тања, на основу којих се опредељују и постављају остала п и т а њ а . О п ш т а п и т а њ а постављају се да би се кандидат навео на дискусију. На основу кандидатовог одговора на таква питања , интервјуиста добија д о в о љ н о „идеја" за ф о р м у л и с а њ е конкретнијих питања. На пример, ако к а н д и д а -тов одговор, уз остало, с а д р ж и и констатацију: „Да је имао срећу ш т о му је у п р о ш л о с т и , дуже време, надређени био добар човек", интерв јуиста би га могао упитати : „какве квалитете , по вашем мишљењу, н а д р е ђ е н и треба да има".

Н е д и р е к т и в н и интервју прате и одређени ограничавајући ф а к т о р и . О н и произлазе из његове искључиве усмерености ка п и т а њ и м а в е з а н и м за посао. Интервјуиста се тог усмерења мора придржавати, ако је стварно опредељен за његбво коришћење. Међутим, треба знати да такав приступ лонекад ' захтева додатно време за интервјуисање; ' ' '•'

Стресни интервју. Реч је о специфичној врсти интервјуа, замишљеној тако да се код кандидата изазове стрес, да би се видело како peary ie у так-вим ситуацијама. Интервјуиста према кандидату заузима врло агресиван и увредљив став и прати његове реакције. Иако је такав интервју високо-ризичан за послодавца и његов и м и џ , његова примена у о д р е ђ е н и м слу-чајевима сматра се оправданом. Нарочито ако су организацији п о т р е б н и људи за обављање послова који су, по својој природи, врло стресни .

158 //. Акшивноаииу обласши уирављања људским ресурсима

Иако се стресним интервјуом, на веома оригиналан и уверљив начин, преиспитује праг толеранције и степен самоконтроле кандидата , током његове примене мора се водити рачуна о томе да се не пренагли . Ако се то ипак деси, може се догодити да кандидат повуче пријаву за посао, што није у интересу организације . Другим речима, стресни интервју је легитиман и може се користити, али то се мора ч и н и т и у границама раз-умног и потребног.

2) Основе интервјуисања

Већина људи сматра да вештина интервјуисања подразумева таленат за то, што се тешко може доказати. To што неко воли да говори, не значи да има добре предиспозиције за интервјуисање. На другој страни, бити добар оратор, не значи и бити добар интервјуиста. Вештине интервјуи-сања су специфичне и не зависе само од наведених фактора . Интервју-иста се мора оспособљавати за интервјуисање, било кроз одговарајуће тренинге , било на други начин.

Основе интервјуисања подразумевају п л а н и р а њ е и контролу интер-вјуа. Ако се о њима на прави начин води рачуна, добри резултати интер-вјуа готово да не могу изостати. Нажалост , у пракси није увек тако, што се негативно одражава не само на квалитет интервјуа него и на квалитет њиме добијених резултата.

Планирање интервјуа. Квалитет интервјуа не обезбећује се сам од себе. Н а п р о т и в , да би интервју био добар, морају се и с п у н и т и одређени услови. Планирање интервјуа сматра се једним од кључних предуслова за то. Планирање отпочиње одређивањем места и времена за интервјуисање. Интервјуиста и интервјуисани би требало да имају довољно времена за разговор, како током интервјуа не би морали да журе .

Планирањем интервјуа морају се обухватити и мере којима се обез-беђују м и р и приватност током интервјуисања, како би обе стране могле да се концентришу на садржај и ток разговора. Посебно је значајно да интервјуиста унапред определи теме о којима ће се разговарати. Све ос-тало, по правилу, зависи од врсте интервјуа и стратегије интервјуисања, што би планом интервјуа, такође, требало обухватити.

Контрола интервјуа. Сматра се значајним сегментом основа интер-вјуисања. Под контролом интервјуа подразумева се добро сналажење ин-тервјуисте и његово владање ситуацијом током интервјуа. У том смислу, интервјуиста би требало увек да зна шта се интервјуом жели постићи и


које информаци је се током разговора желе обезбедити . Када се до жеље-н и х и н ф о р м а ц и ј а дође, разговор с кандидатом т р е б а о к о н ч а т и . Међу-т и м , к о н т р о л и с а њ е интервјуа не подразумева о б а в љ а њ е е к с т е н з и в н о г разговора . По правилу, интервјуиста не би требало да говори в и ш е од 25% времена резервисаног за разговор. Ако говори в и ш е од тога , п р а в и грешку којом се жељени резултати делимично умањују.

3) Стратешје интервјуисања

Једно од кључних п и т а њ а интервјуа, на које још увек није п р о н а ђ е н задовољава јући одговор , јесте како током једног и л и в и ш е р а з г о в о р а у т в р д и т и основне р е ф е р е н ц е кандидата и на о с н о в у њ и х п р е д в и д е т и његово будуће р а д н о понашање , односно његову будућу р а д н у успеш-ност. Т и м пре што кандидат током разговора има а к т и в н у улогу, која му омогућава „дозирање" и прилагођавање информација које о себи даје. Да би се давање одговора на то питање олакшало и интервју у ч и н и о б о љ и м селекцијским инструментом , развијене су бројне стратегије за његово вођење.

Најпознатије и најкоришћеније стратегије интерв јуисања су: 1) стратегија искрености и пријатељства; 2) стратегија пријатно-непријатно; 3) стратегија решавања проблема; 4) стратегија ггонашања; 5) стратегија стреса.

Стратегија искрености и пријатељства препознаје се по настојању интервјуисте да током разговора створи пријатну, пријатељску и лежерну атмосферу, како би се кандидат што више „отворио". Заснива се на пре-тпоставци да је кандидат, који се осећа опуштено и неугрожено , отворе -нији и искренији у давању одговора на постављена п и т а њ а и п р у ж а њ у информација о себи. Предност такве стратегије огледа се и у стварању повољног утиска о организацији .

Стратешја пријатно-непријатно темељи се на п р е т п о с т а в к а м а : 1) да је о п у ш т е н а особа отворенија и спремнија за сарадњу, и 2) да је опуштање веће након периода притиска, нелагодности и репресије. Разго-вор с кандидатом најпре води један интервјуиста, а потом други интервју-иста. Први се понаша и поставља питања на непријатан и стресан начин, а други - прави преокрет, извињава се због понашања првог интервјуисте


и својим добронамерним и пријатељским понашањем смирује к охрабрује кандидата, како би се опустио и што више „отворио".

Стратешјарешавања проблема заснива се на стварању хипотетичке (замишљене) ситуације, с којом се кандидат може срести у послу, како би се проверило његово п о з н а в а њ е посла и његово с н а л а ж е њ е у проблема-т и ч н и м ситуацијама. Проблеми и питања која се кандидату постављају морају бити тесно повезани с послом и захтевима посла. Од кандидата се обично т р а ж и да себе замисли као запосленог који се с т и м проблеми-ма суочио и од кога се очекује да их на задовољавајући начин разреши. Обавеза кандидата је да о п и ш е како би се п о н а ш а о и шта би предузео да се ти проблеми успешно превазиђу. Такву обавезу м о ж е имати један или више кандидата , зависно од тога да ли се од појединаца, више њих или од свих њих, захтева р е ш а в а њ е з а м и ш љ е н и х проблема . По правилу, то се захтева од свих кандидата , заинтересованих за одређени посао.

Очигледно је да је са стратегијом решавања п р о б л е м а тесно повезан ситуациони интервју. Да је то тако потврђује и ч и њ е н и ц а да се тај интер-вју обично препознаје по п и т а њ у које гласи: шта би сте у ч и н и л и када би се н а ш л и у тој ситуацији?

Стратешја прнашања слична је стратегији р е ш а в а њ а проблема. Од ње се разликује .џ&том^што се везује за проверу к)а>н^идатрд9гл.онаџ1ања и сналажења у реалним ситуацијама (а не у з а м и ш љ е н и м ситуацијама) из његове прошлости , како би се на основу тога п р о ц е н и л а његова будућа радна успешност. Темељи се на претпоставци да је раније кандидатово понашање најбољи показатељ његовог будућег п о н а ш а њ а . Од кандидата се захтева да о п и ш е неку проблематичну ситуацију из прошлости , под условом да се м о ж е довести у везу са п р и р о д о м и з а х т е в и м а посла; да појасни како се у њој понео и зашто се баш тако понео; које опције је имао на располагању; за коју опцију се определио и због чега се баш за њу определио; какви су резултати тиме остварени , и слично.

Кључно п и т а њ е стратегије понашања је: шта сте у ч и н и л и када сте се нашли у таквој ситуацији? П р и опредељивању п и т а њ а за кандидата , по-лази се од природе и захтева посла, односно од жељеног профила будућег извршиоца посла. У п р и м е н и такве стратегије веома је в а ж н о унапред дефинисати п р а в и л а и систем анализе резултата добијених одговора . Очигледно је да је са стратегијом понашања тесно повезан интервју описа понашања.


Страте1ија стреса подразумева проверавање понашања к а н д и д а т а у стресној ситуацији . Да би се у томе успело, интервјуиста се п о н а ш а аг-ресивно, понижава и омаловажава кандидата, ставља га у ситуацију да се брани, збуњује га необичним понашањем и слично. Такав приступ правда се чињеницом да су поједини послови веома стресни и да се симулирањем стреса може п р о ц е н и т и како се кандидат понаша у стресним ситуација-ма, односно како ће се у т а к в и м ситуацијама понашати у б у д у ћ н о с т и . Предности стратегије стреса нису мале, нарочито ако се примењује на кандидате који би требало да обављају високостресне послове. Њ е н о м применом релативно лако се може проценити који кандидати испуњавају услове за то.

Стратегију стреса прате и одређени недостаци: 1) проблематичност процене понашања под стресом; 2) негативан утисак о организацији , који кандидати носе са с о б о м

(због излагања стресу), нарочито ако нису примљени у р а д н и од-нос;

3) м и ш љ е њ е многих да је интервју, сам по себи, довољно стресан, да га не треба ч и н и т и још стреснијим за кандидате.

Стратегија стреса подразумева постављање питања која се на јвећим делом односе на кандидата/ОСимЧгаквих питања,:канди-дату;се моту -no 1 ' стављати и п и т а њ а о послу, образовању, професионалним амбиција.ма и слично. C D e у циљу провере његових стварних квалитета и п о с е б н о - његовог сналажења у стресним ситуацијама.

У О Б И Ч А Ј Е Н А ПИТАЊА У СТАНДАРДНИМ ИНТЕРВЈУИМА

Питања о кандидату: • Шта можете рећи о себи? • Како бисте описали себе? . Које су Ваше јаке стране? • Које су Ваше слабости, а који су Ваши недостаци? • Који су Ваши хобији? • Који су Ваши краткорочни и дугорочни циљеви?

Питања о послу: • Зашто желите да радите овај посао? • Шта је по Вашем мишљењу неопходно за успешно обављање посла за

који се интересујете? • На који начин би сте унапредили овај посао?


• 'Којије најгори посаокб ји сте'до :сада'^адил'и7 г ' • Шта сматрате својом најважнијом идејом и својим највећим усПехом на

послу? • Шта је била највећа грешка у Вашем пословном и школском животу? • Шта би требало да краси доброг шефа на послу? • Опишите проблем који сте на послу имали с Вашим шефом и Вашим са-

радницима и шта сте предузели да се он превазиђе? • Шта је за Вас најважније на послу? • Како дефинишете успех? • Шта очекујете у Вашој даљој каријери? • Које послове бисте желели да радите за пет или десет година?

Питања о школи : • Шта мислите, да ли су Ваше оцене адекватне Вашем знању и способно-

стима? • Која је најважнија вредност коју сте добили у школи, односно на факултету? • Колико Вас је Ваше образовање „припремило" за каријеру? • Шта Вам од онога што сте током школовања научили може помоћи на

послу? • Којим необавезним активностима сте се бавили током школовања?

Питања за крај: • Постоји ли ј ош нешто што би о вама требало знати? • Желите ли Ви поставити нека питања? • Да ли Вас ј ош нешто занима?

Напомена: Интервјуиста може тражити да се појасне одређене околности из биографије кандидата и проверавати податке који су у њој наведени.

Слика 34: Уобичајена питања за стандардни тип интервјуа (Sonnenbl ick, Basciano, Crable, 2003)

4) Технике испитивања

Квалитет интервјуа у великој мери зависи и од техника испитивања, што интерв јуисти морају стално имати на уму. Т и м пре, ш т о оне могу да буду веома различите . У њиховој основи с а д р ж а н а су: добра питања, лоша п и т а њ а и невербална комуникација .

Добра питања. Многа питања интервјуисте базирана су на претпо-ставци да се на основу искустава из п р о ш л о с т и најбоље предсказује бу-дућност, ш т о је најчешће тачно. Интервјуиста има мање тешкоћа ако од кандидата захтева да га упозна са претходним перформансама , него ако


му поставља нејасна или неодређена питања о будућем раду и понашању. О д р е ђ е н и м п и т а њ и м а добијају се бољи и за селекцију у п о т р е б љ и в и ј и одговори од одговора до којих се долази помоћу других п и т а њ а . Д р у г и м речима, добрим питањима добијају се кориснији и потпунији одговори од одговора који се добијају коришћењем лоших питања. Доброј т е х н и ц и интервјуисања доприноси коришћење отворених и добро ф о р м у л и с а н и х питања , усмерених ка жељеном циљу. О т в о р е н и м п и т а њ е м с м а т р а се п и т а њ е на које се не може одговорити са „да" или „не". П р и м е р а р а д и , питања која гласе: ко?, шта?, када?, зашто?, како?, чиме?, и с л и ч н о , могу се сматрати добрим, али само у почетку разговора о одређеној т е м и , ј ер се након њих морају постављати питања која захтевају д а в а њ е д у ж и х и садржајнијих одговора, како би се дошло до жељених и н ф о р м а ц и ј а о кандидату и његовим потенцијалима.

Лоша питања. За разлику од добрих питања, која се увек м о г у поста-вљати, лоша питања су непожељна и треба их избегавати. Њ и м а се т е ш к о долази до циљева који се процесом селекције желе о с т в а р и т и . И з м е ђ у осталог, т аквим питањима сматрају се:

• питања којима се ретко долази до тачног и истинитог одговора (нпр. на питање: „како сте се слагали са сарадницима?", одговор ће готово увек гласити: „сасвим добро");

• питања којима се одговор усмерава у жељеном п р а в ц у (нпр. ако се постави питање: „претпостављам да волите да разговарате са људи-ма", одговор ће готово увек гласити: „наравно");

• непримерена питања (мисли се на питања која су у с у п р о т н о с т и са забраном дискриминације по основу националне п р и п а д н о с т и , година ж и в о т а , п о р о д и ч н и х п р и л и к а , п о л и т и ч к и х о п р е д е љ е њ а , брачног статуса и слично, као и на питања која су у с у п р о т н о с т и са правили.ма лепог понашања);

• питања на која се добијају очекивани и већ познати о д г о в о р и (нпр. ако интервјуиста постави питање: „коју средњу школу сте з а в р ш и -ли?' \ врло је вероватно да ће од кандидата добити одговор: „ону коју сам навео у пријави за посао", након чега ће уследити и о б ј а ш њ е њ е о томе о којој школи је реч, што је за селекцију небитно, ј ер се к а н -дидату поставља питање чији одговор је унапред добро познат) ;

• питања која нису повезана са послом (таквим п и т а њ и м а не д о п р и -носи се остваривању жељених циљева у процесу селекцкје , ј ер се њима не долазм до потребних информација о кандидату и њ е г о в и м


квалитетима , односно референцама; нпр. одговор на питање: „шта мислите о нашем првенству у фудбалу?", не може помоћи да се кан-дидат и његови р а д н и потенцијали боље и потпуније упознају, ма како гласио).

Посебно треба истаћи да постоје теме о којима није неопходно или није пожељно водити разговор с кандидатом. Ако се о њима ипак раз-говара, п и т а њ а би требало свести на м и н и м у м . Реч је о темама које се односе на о ч е к и в а њ а , циљеве , аспирације и жеље кандидата . Иако се помоћу т а к в и х и с л и ч н и х п и т а њ а могу добити веома корисне информа-ције, ч и њ е н и ц а је да кандидат на њих најчешће даје очекиване и унапред п р и п р е м љ е н е одговоре, ш т о умањује њихов значај.

Невербална комуникација. Током интервјуа не успоставља се само вербална него и невербална комуникација између интервјуисте и кан-дидата. Искусан интервјуиста води рачуна о томе да током разговора не даје невербалне сигнале , као што су: к л и м а њ е главом, испољавање знакова нервозе , прављење непотребне паузе, д а в а њ е уобичајених при-медби, п о д р ж а в а њ е или одбијање одређених одговора и слично. Иако је реч о сигналима који се сматрају готово неодвојивим делом свакодневне (нормалне) конверзације , треба их избегавати, јер могу значајно утицати на с а д р ж и н у и квалитет добијених одговора.

Однос према к а н д и д а т у треба да буде пријатељски, али и довољно неутралан . Т а к в и м п о с т у п а њ е м , кандидату се ф а к т и ч к и онемогућава да своје одговоре п р и л а г о ђ а в а интервјуисти и њ е г о в и м н е в е р б а л н и м сигналима . Зато је веома в а ж н о да интервјуиста, током интервјуа, ни на који начин не утиче на давање одговора на постављена питања . У том смислу, треба знати да и најпрефињенији сигналиј невербалне природе, могу имати одређен утицај на кандидата и његове одговоре.

5) Проблеми са интервјуом

Интервју, као селекцијски метод и поступак, прате бројни проблеми којима се умањује његова поузданост и прогностичка ваљаност. У питању је инструмент субјективне природе , у којем кључну улогу у одлучивању има човек, тј . интервјуиста . Осим тога, интервју треба схватити и као својеврсни социјални процес , са двосмерном интеракцијом, што битно одређује његову п р и р о д у и његове квалитете. К о р и ш ћ е њ е м р а з л и ч и т и х стратегија интервјуисања, недостаци интервјуа могу се само делимично у б л а ж и т и .


Проблеми са интервјуом доводе до умањења његове п р о г н о с т к ч к е ваљаности, без обзира на то ш т о новија истраживања показују да није увек тако. Наиме , на основу резултата тих и с т р а ж и в а њ а м о ж е се закљу-чити да је његова ваљаност, у погледу прогнозирања радне у с п е ш н о с т и у појединим областима рада, веома изражена. Лошим р е з у л т а т и м а и н т е р -вјуа често доприносе и сами интервјуисти, нарочито ако н и с у д о в о љ н о оспособљени за то што раде.

Проблеми који се поводом интервјуа најчешће јављају су: брза процена кандидата и његових референци, пренаглашавање значаја н е г а т и в н и х ка-рактеристика о кандидату, ефекат заслепљености, склоности и л и својства по којима се интервјуиста „препознаје" у кандидату, к у л т у р о л о ш к а бука , несагласност интервјуиста и други (Mathis, Jackson, 2003).

Брза процена. Интервјуиста би требало најпре да п р и к у п и све потреб -не информације о кандидату, а тек потом да процењује његове к в а л и т е т е и шансе за посао. Нажалост, интервјуисти често прерано формирају своје мишљење о кандидату, па у наставку интервјуа трагају за д о к а з и м а који-ма би п о т к р е п и л и већ стечени утисак о њему, што је п о г р е ш а н п р и с т у п . Интересантно је истаћи да се први утисак о кандидату с т и ч е на основу прегледа његове пријаве за посао, његовог начина облачења, његове појаве и његовог д р ж а њ а током разговора. С т и м у вези, у т в р ђ е н о је да м н о г н интервјуисти доносе одлуке о подобности кандидата за п о с а о након п р -вих четири-пет м и н у т а интервјуа, па чак и раније, ш т о није добро .

Пренаглашавање значаја негативних карактеристика. Познато је да не постоје идеални кандидати. И најбољем кандидату м о ж е се п р о н а ћ и понека слабост. Али, због тога се не може негирати и све д р у т о ш т о се за њега везује. Нажалост , то се понекад ипак догађа, без о б з и р а на то ш т о се негативне информације о кандидату, по правилу, највише п р о в е р а в а ј у и анализирају. У т а к в и м околностима, догађа се да се због ј едне негативне карактеристике чак и добри кандидати непотребно искључују из процеса селекције, што није у интересу организације .

Ефекат заслепњености. Подразумева ситуације у ко јима интервју-иста, због неискуства или из других разлога, допушта да и с т а к н у т а ка-рактеристика засени остале карактеристике везане за кандидата и његове потенцијале. Ефекат заслепљености може да буде п о з и т и в а н и л и негати-ван. Позитиван ефекат није штетан за кандидата, али м о ж е да буде веома штетан за организацију. На другој страни, негативан ефекат може да буде штетан и за кандидата и за организацију. Оцењивање к а н д и д а т а cav.o на


основу тога како је обучен, може се схватити као п р и м е р ефекта засле-пљености. Ако се на основу гардеробе процењује да је кандидат добар, реч је о позитивном ефекту заслепљености и обрнуто .

Склоности. И с т р а ж и в а њ а су показала да су интервјуисти наклоње-нији кандидатима који су им по нечему блиски, односно слични. Слич-ност се може огледати у националној припадности , пореклу, годинама живота , политичком опредељењу, полу, претходном радном искуству и слично. У условима сталних и све израженијих демографских кретања радне снаге и њене све присутније диверсификације , интервјуисти би морали, више него икад раније, да воде рачуна о томе да међу кандидати-ма не т р а ж е оне који су им слични. Кандидати се не могу фаворизовати само зато ш т о су интервјуисти у њима препознали неке „своје" особине или склоности, јер се таквим поступањем не доприноси избору најбољих међу њима.

Културолошка бука. Многи кандидати се труде да дају одговоре за које верују да су друштвено прихватљиви, како би оставили бољи утисак на интервјуисту. Таквим поступањем, они ф а к т и ч к и нуде „допадљиве", а не искрене одговоре на постављена питања, ч и м е се умањују резултати интервјуа. Наиме , на основу неискрених и уопштених одговора не може се стећи реална представа о кандидату и његовим потенцијалима, што је најзначајнији циљ процеса селекције.

Интервјуиста не треба да дозволи к а н д и д а т у да се поиграва са да-вањем одговора на постављена питања. Чим препозна симптоме културо-лошке буке, д у ж а н је да га на то упозори. Ако тако не поступи, кандидат ће наставити по своме, обезвређујући на тај начин резултате интервјуа. Друкчије поступање није у интересу организације , a у крајњем случају - ни кандидата.

Несагласност интервјуиста. Један од в е ћ и х проблема везаних за интервју и његову примену, јесте могућа несагласност интервјуиста у погледу процене кандидата и њихових р е ф е р е н ц и . Таква несагласност нарочито долази до изражаја у случају примене неструктурираних ин-тервјуа. Разлике у проценама и оценама често су веће него што се мисли, о чему сведочи и слика број 36. На њој су п р и к а з а н е р а з л и ч и т е оцене о истом кандидату. Дали су их искусни менаџери продаје, запослени у истој организацији. Колико оцењивача, толико и различитих оцена, што се тешко може правдати.


о

ц

е

н

a

;о _.

10

Р А З Л И Ч И Т Е О Ц Е Н Е О И С Т О М К А Н Д И Д А Т У J

1 о

ц

е

н

a

10

i i

о

ц

е

н

a

10

1

i 1

о

ц

е

н

a *о

1 i 1

о

ц

е

н

a о

1

!

о

ц

е

н

a

n п .. г—1 _ I

I l 2 l 3 l 4 l 5 l 6 l 7 l 8 l 9 l l 0 l ; i l 121 ј

И н т е р в ј у и с т и ј

Слика 35: Оцене 12 интервјуиста о једном кандидату (Schultz, Schultz, 2003)

Разлике у датим оценама, односно проценама к а н д и д а т а и њ и х о в и х референци нису ретке, нарочито ако се користи неструктурирани и н т е р -вју. М е ђ у т и м , д о б р и м п р и п р е м а м а интервјуа, с т р у к т у р и р а њ е м његове процедуре и његовог садржаја, избором добре стратегије и н т е р в ј у и с а њ а и с т а л н и м усавршавањем интервјуиста, такве разлике могу се свести на м и н и м у м . Т и м пре , што се у многим случајевима показује да се оцењива-чи не с л а ж у увек ни сами са собом, посебно ако се ствари посматра ју на дужи рок. У једном тренутку имајуједне процене о одређеним п и т а њ и м а , a у другом - сасвим друге процене , иако се у међувремену н и ш т а није променило . Очигледно је да т а к в о стање наводи на з а к љ у ч а к да човек није поуздан „мерни инструмент".

б) Фактори који утичу на резулшате интервјуа

Интервју, као и н т е р а к т и в н и социјални однос, прати н и з п р о б л е м а који произилазе из комуникације , процена, очекивања и д р у т и х и н д и в и -дуалних фактора, везаних за интервјуисту и кандидата. О с и м тога, на њи-хову интеракцију утичу и објективне околности, у којима се с а г о в о р н и ц и налазе и комуницирају . Другим речима, на резултате интервјуа у т и ч у :


1) ф а к т о р и који се тичу кандидата, 2) фактори који се везују за интервјуисту, 3) фактори који произлазе из ситуације (ситуациони фактори) .

Ф А К Т О Р И КОЈИ УТИЧУ НА ИНТЕРВЈУ

Кандлаат

Старост, пол, етничка припадност и слично Физички изглед Образовање и радно искуство| Интересовање за nocao Циљевн и планови каријере Психолошке особине: - ставови - иктелигенција - особине личности - мотивација итд. Искуство н тренинг у интервјунсању Перцепције интервјуисте, посла и органнзације Вербално и невербално комуницирање

Ситуацнја Економски, тржишнн и органмзациони фактори Улога интервјуисте у процесу селекције Стопа сслекције Структура иг.тсрвјуа Физички услови:

- удобност - тишина - број интервјуиста

1 5

инт f 1 -.РВЈУ

Р Е З У Л Т А Т И И Н Т Е Р В Ј У А

Инт«рвјунста Старост, пол, етничка припадност и слично Физички изглед Психолошке особине: о ставови и предрасуде о иителигенција о особине личности о мотивација итд. Грешке проценитеља Искустно и тренинг у

интервјуисању Перцепције захтева посла Претходно знање о

кандидату Цмљеви интервјуа Вербално и невербално

комуницирање

Слика 36: Три врсте фактора који утичу на интервју (Milkovich, Boudreau, 2001.)

Фактори који се односе на кандидата су бројни и веома разноврсни. О с и м к в а л и ф и к а ц и ј а и радног искуства, на п р о ц е н у кандидата и њего-вих квалитета , током интервјуа, утичу и многи други фактори . Њ и х о в о деловање је у интеракци ји с карактеристикама интервјуисте . Сасвим је логично да на представу која се о кандидату стиче, између осталог, утичу: к а н д и д а т о в о о б р а з о в а њ е , његове интелектуалне и друге способности , његово интересовање за посао и друго.

Међутим, и с т р а ж и в а њ а показују да су за оцену кандидата и њего-вих потенцијала значајни и други фактори. У том контексту, посебно се истичу: године ж и в о т а , пол, етничка припадност и други демографски фактори , д р ж а њ е и ф и з и ч к и изглед, комуникативне способности, пер-цепција посла и слично . Подразумева се да су ти ф а к т о р и п о в е з а н и с предрасудама интервјуиста. Због свега тога, не треба да чуди што у мно-гим случајевима боље пролазе мушкарци него жене , млађи него старији, лепши него ружнији , здрави него болесни.


Припрема кандидата за интервју може значајно помоћи у савладавању његовог страха од непознатог и јачању његове сигурности у разговору са интервјуистом, нарочито ако нема искуства у интервјуисању. Међутим, кан-дмдат са искуством познаје правила и принципе на којима се интервјуисање заснива, због чега се током интервјуа углавном боље сналази, остављајући добар утисак на интервјуисту. Но, независно од тога, треба и с т а ћ и да пер-цепција посла кандидата може „одвести на погрешан пут" у доказивању „потребних" квалитета за посао. На утисак о кандидату и његовнм квали-тетима утиче и невербално комуницирање. У том смислу, посебан значај имају: покрети руку, покрети главом, фацијалне експресије, опште држање, сналажење при „контакту очију", појава, лични шарм и слично.

САВЕТИ ЗА КАНДИДАТЕ ЗА П О С А О

Припрема пре интервјуа: Препознати аспект посматрања послодавца. Прикупити одређене информације о организацији и послу. Сазнати име и функцију интервјуисте. Проценити своје квалитете, способности и слабости. Анализирати своје квалитете и способности с обзиром на то какви су захтеви посла. Упознати се са општим правилима и принципима интервјуисања. Размислити о одговорима на најчешће постављана питања и планирати шта треба рећи . Размислити о примерима са посла и из школе који показују да имате квалитете и вештине за тражени посао. Размислити о изгледу и гардероби. Припремити се за давање одговора на много различитих питања . Припремити се за одбрану својих предности, али и недостатака. Припремити питања на која би интервјуиста требало да да о д г о в о р . Вежбати давање исказа о себи ради бољег сналажења током интервјуа. Учити из интервјуа.

Правила током интервјуа: О б у ћ и се примерено (одело не чини човека, али ствара важан утисак о њему). Бити тачан и јасан. Водити рачуна да „говор тела" буде у складу са оним што се г о в о р и и жели постићи. Претворити нервозу у позитивну енергију, рационално р а з м и ш љ а њ е и добру концентрацију.


• Док се говори, интервјуисту треба гледати у очи . • Одговоре давати искрено и спонтано (без учења одговора напамет). • Пре давања одговора на постављено питање треба бар мало размислити. • Треба одговарати на сваки део питања. • He избегавати непријатна питања. • Поводом неугодних питања, од интервјуисте се може захтевати да појас-

ни на који начин су повезана са захтевима посла. • Треба имати папир и оловку да би се забележила нека питања или

одређени подаци. • Водити рачуна да се дати одговори слажу са подацима у биографији и

пратећој документацији. • Концентрисати се на оно о чему се говори, а не на гестове и друге мање

значајне ствари. • Тражити детаљније информације о послу и организацији. • Захвалити се интервјуисти на времену које је посветио обављеном раз-

говору. • Након интервјуа сачинити белешке о важним питањима и личним утис-

цима јер то може бити од помоћи за евентуални следећи интервју.

Шта не треба радити • Употребљавати непримерене речи или скраћенице (треба се користити

стандардним књижевним језиком). • Употребљавати шале као одговор на постављена питања. • Говорити лоше о бившем шефу или предузећу. • Распитивати се о заради (плати) током прелиминарног интервјуа. • Распитивати се о заради (плати) и погодностима више него о послу и

могућностима. • Дозволити да изговорене речи „изазову" погрешан или нејасан утисак. • Ићи на интервју неприпремљен.

Слика 37: Уобичајени савети за кандидате који траже посао

(Beatty, Scheiner, 2001)

Фактори који се везују за интервјуисту су б р о ј н и и по својој п р и -р о д и веома р а з л и ч и т и . А к о се зна да је интерв ју , у с у ш т и н и , п р о ц е с п р о -ц е њ и в а њ а к а н д и д а т а , ј асно је к о л и к о је в а ж н о да су п р о ц е њ и в а ч и , тј . и н т е р в ј у и с т и довољно оспособљени и довољно к о м п е т е н т н и за п р а в и л н о и о б ј е к т и в н о п р о ц е њ и в а њ е . Н а ж а л о с т , то није у в е к т а к о . П о с т о ј е бро јни ф а к т о р и ко ји на то у т и ч у , а који се везују за интерв јуисту . И з м е ђ у осталог, т а к в и м ф а к т о р и м а сматра ју се:

• п р е н а г л а ш а в а њ е значаја не гативних и н ф о р м а ц и ј а о к а н д и д а т у ;


• погрешна представа о квалитетима које кандидат треба да и м а , од-носно погрешна представа о захтевима посла;

• предрасуде интервјуисте (најчешће везане за пол, године ж и в о т а , н а ц и о н а л н у и верску припадност , политичко опредељење, о б р а з о -вање и слично);

• недостатак релевантних информација о послу; • неуједначеност критеријума за процењивање потенцијала к а н д и -

дата; • п р е н а г л а ш а в а њ е значаја физичког изгледа и невербалног н а ч и н а

к о м у н и ц и р а њ а кандидата; • ефекат контраста (нпр. након разговора са више лоших кандидата ,

следећи иоле бољи кандидат оставља бољи утисак него што стварно заслужује, и обрнуто);

• п р о ц е њ и в а њ е кандидата на основу првог утиска; • стандардне грешке процењивања (зависно од врсте интервјуа. стра-

тегије интервјуисања и слично); • неприпремљеност и недовољна обученост интервјуисте; • недостатак неопходних вештина и метода интервјуисања; • неадекватан начин постављања питања и слушања датих одговора; • превелико п р и ч а њ е интервјуисте; • поверавање улоге интервјуисте погрешној особи, односно п о г р е ш -

н и м људима.

Ситуациони фактори проистичу из интерног и екстерног окружења . Реч је о већем броју фактора , који врше одређени утицај на квалЈггет и резултате интервјуа. Најзначајнији фактори т о г т и п а , су:

• ситуација на т р ж и ш т у рада (нпр. велика незапосленост и велика понуда радне снаге доводе до повећања броја кандидата за свако радно место и п о о ш т р а в а њ а селекцијских метода, односно услова за пријем у р а д н и однос);

• стање законске регулативе (у радном законодавству све већег броја земаља уносе се одредбе о строгој забрани д и с к р и м и н а ц и ј е п р и запошљавању, забрани постављања провокативних и непри јатних п и т а њ а кандидатима , а нарочито питања која се односе на б р а ч н и статус, породичне прилике, етничко порекло, сексуално опредељење и слично);

• у н у т р а ш њ и ф а к т о р и (стратегија пословања и развоја, о р г а н и з а -ц и о н и циљеви, организациона култура и клима и други и н т е р н и


ф а к т о р и , у великој мери, опредељују захтеве посла и услове које би кандидати требало да испуњавају);

• в а ж н о с т која се у процесу селекције интервјуу придаје (од ње уве-лико зависи како ће се интервју осмислити , која п и т а њ а ће доми-нирати , коме ће се улога интервјуисте поверити , колико ће интервју трајати, колико интервјуа ће се обавити, како ће се ценити резултати интервјуа и процене интервјуиста и слично);

• ситуација у којој се интервју одвија (прекиди и о м е т а њ а интервјуа нису пожељни; некоректан однос према кандидату треба избегавати; већи број интервјуиста користити само ако је то неопходно, итд.);

• врста и структура интервјуа (нпр. неструктурираним интервјубм, по правилу, добијају се лошији резултати од резултата који се добијају с т р у к т у р и р а н и м интервјуом).

7) ПреШпоставке за побољшање интервјуа

Интервју и његову употребљивост у процесу селекције треба стал-но п р е и с п и т и в а т и , прилагођавати и у н а п р е ђ и в а т и . To је непрекидан и д и н а м и ч а н процес , од којег никада не треба одустајати. Посебно треба водити рачуна о могућим претпоставкама за п о б о љ ш а њ е интервјуа. Из-међу осталог, т а к в и м претпоставкама сматрају се:

1) структурирање интервјуа, како би се повећала његова објективност и п р а к т и ч н а употребљивост добијених резултата;

2) обучавање интервјуиста, како би одговорније и професионалније в р ш и л и своју улогу;

3) п о в е ћ а њ е броја интервјуа и интерв јуиста , р а д и прецизни јег и објективнијег оцењивања кандидата и њ и х о в и х квалитета ;

4) с тандардизовано оцењивање кандидата и њ и х о в и х потенцијала, уз п р и м е н у унапред п р и п р е м љ е н и х о б р а з а ц а и вредновање кан-дидата одмах по завршетку интервјуа;

5) п р а ћ е њ е и оцењивање успешности интервјуиста , како би се у сва-ком тренутку знало колико су у стању да на професионалан и одго-воран начин воде интервју и процењују кандидате (најобјективнији показатељ квалитета интервјуа и компетентности интервјуисте је добра радна успешност кандидата који су високо оцењени) .


4.5.4. Неконвенционални мешоди селекције кандидаша

У трагању за одговара јућим к а н д и д а т и м а за п о п у н у у п р а ж њ е н и х р а д н и х места, многе организације опредељују се и за п р и м е н у тзв . не-конвенционалних метода селекције. Њиховом применом не искључује се могућност примене конвенционалних, тј. традиционалних селекцијских метода и инструмената . Н а п р о т и в , најчешће се ради о њиховој комби-нованој примени . Најпознатији и најпримењиванији н е к о н в е н ц и о н а л н и методи селекције су:

1) полиграфско испитивање , 2) „тестови поштења", 3) тестирање на употребу дроге, 4) графологија , 5) астрологија.

1) Полшрафско испитивање

Полиграфско испитивање се обавља уз помоћ полиграфа, тј. детекто-ра л а ж и , као специјалног инструмента којим се на основу ф и з и о л о ш к и х реакција (лупања срца, крвног притиска, брзине и дубине дисања, одгова-рајућих реакција коже и слично) утврђује истинитост или н е и с т и н и т о с т изјава одређене особе. Најчешће се користи у к р и м и н а л и с т и ч к е сврхе, због чега се с ра злогом поставља п и т а њ е з а ш т о се користи у п р о ц е с у селекције. Ако се зна да се у високоразвијеним привредама десетине м и -лијарди евра, односно долара, годишње губи због разних крађа , п р о н е -вера, злоупотреба , одавања пословних тајни, индустријске ш п и ј у н а ж е и сличних разлога, није тешко доћи до одговора на то питање. На јкраће речено, послодавци су веома заинтересовани за проверу п о ш т е њ а и по-узданости људи које запошљавају, нарочито ако треба да раде с новцем , хартијама од вредности и другим вредносним папирима и с л и ч н о .

И а к о постоје земље у којима се полиграфско и с п и т и в а њ е у п р о ц е -су селекције не може користити, ч и њ е н и ц а је да га многе организаци је користе, нарочито у приватном сектору. П р о т и в н и ц и тог селекцијског метода, између осталог, истичу да је његова примена недопустива из етич-ких разлога, а веома дискутабилна са професионалне тачке гледишта . У том смислу, они посебно наглашавају да се полиграфским тестовима , у основи, испитује стање емоција и нервозе, а не степен п о ш т е њ а или непоштења, као и да се њима добијени резултати не разликују м н о г о од случајног погађања и нагађања.


Треба и с т а ћ и да се у последње време прибегава употреби новије ге-нерације детектора л а ж и , а посебно детектора којима се региструју и анализирају промене и тзв. стресови у гласу. Предност им је у томе што се могу користити и без знања кандидата, односно људи чије гласовне про-мене се желе анализирати . Међутим, ни они нису без недостатака, због чега се обично истиче да нису много поузданији од класичних детектора, односно полиграфа . О с и м тога, познато је да се и њихова употреба може оспоравати, нарочито са етичког становишта.

2) Тестови поштења

Због оспоравања детектора лажи и недостатака који се за њега везују, поједине организације се радије опредељују за примену тестова поштења, типа папир-оловка , као социјално и моралн о прихватљивијег инстру-мента за п р о ц е њ и в а њ е кандидата и њиховог поштења. Уз њихову помоћ идентификују се кандидати који су склони к р а ђ и и д р у г и м о б л и ц и м а недопуштеног и неодговорног (радног) понашања (нпр. у виду употребе л а ж н и х о п р а в д а њ а за „покриће" боловања, неоправданог изостајања с посла, забушавања на послу и слично). Базирају се на испитивању ставова кандидата о по јавама и о б л и ц и м а социјално н е п р и х в а т љ и в о г и непо-штеног понашања , како би се проценило њихово п о н а ш а њ е на послу у будућности.

Постоји в и ш е врста тестова поштења. Једни се користе ради утврђи-вања наведених ставова, други - за проверавање ш и р и х особина лично-сти, т р е ћ и - за у т в р ђ и в а њ е ставова о радном понашању (нпр. поводом закашњавања на посао, изостајања с посла, недовољне заинтересованости за рад, употребе дроге) и тако редом, све у циљу идентификовања канди-дата на које се организација не сме ослањати у будућности .

Кандидати који се тестирају одговарају на постављена п и т а њ а са „да" или „не". Илустрације ради, таква питања могла би да гласе:

• А к о бисте знали да неко од запослених поткрада организацију, да ли би сте упознали свог шефа са тим?

• Да ли би било у реду позајмити опрему организације , да бисте је к о р и с т и л и код куће, ако би били с п р е м н и да је у сваком тренутку вратите?

• Да ли сте икада лагали? • Да ли сте икада пожелели да будете ф и з и ч к и привлачнији?

Осноеи уирављања људским рвсурсима 175

О р г а н и з а ц и ј е користе тестове поштења , како би избегле п р и ј е м у радни однос кандидата чије се поштење доводи у п и т а њ е . О с и м тога , т а к в и м поступањем и запосленима се даје до знања да се н е п о ш т е њ е и неискреност не исплате, јер се не могу толерисати. Резултати д о с а д а ш њ и х истраживања валидности тестова поштења, односно тестова искрености , упућују на закључак да се помоћу њих не може на поуздан н а ч к н п р о ц е -нити да ли ће одређени кандидат бити склон крађи.

Највећи недостатак тестова поштења је њихова мала п р о г н о с т и ч к а ваљаност. Другим речима, у резултате добијене њиховом у п о т р е б о м не може се до краја веровати . И поред тога, многе организаци је их често користе, у намери да спрече з а п о ш љ а в а њ е непоштених и н е п о у з д а н и х људи, нарочито ако треба да обављају одговорне послове и п о с л о в е п о -верљиве природе .

3) ТвсШирањв на употрвбу gpoie

Због повећане у п о т р е б е дроге и ш т е т н и х последица које з б о г тога настају, у готово свим областима ж и в о т а и рада повећава се и п о т р е б а савремених организација да у процесу селекције тестирају к а н д и д а т е на њену употребу. Такво тестирање врши се у све већем броју о р г а н и з а ц и ј а , због чега његова актуелност и даље расте. Примера ради, у С А Д к о р и с т и се у више од 90% већих компанија .

Т е с т и р а њ е на употребу дроге изазива бројне дилеме и п о л е м и к е у стручној јавности. У расправама о тој теми често учествују и п р е д с т а в н и -ци појединих удружења за људска права. Њ и х о в о м и ш љ е њ е је да се так-вим тестирањем атакује на личност и достојанство човека. З а х в а љ у ј у ћ и између осталог и томе, примена тестова на употребу дроге, по п р а в и л у , условљава се добијањем одобрења за такву врсту провере . О б р а з а ц одо-брења најчешће се обезбеђује уз пријаву за посао, коју п р и п р е м а органи-зација. И поред одређених оспоравања, не може се доводити v п и т а њ е ч и њ е н и ц а да се тестирањем на употребу дроге доприноси и з б о р у ква-литетнијих кандидата за посао, a no многима - и д е л и м и ч н о м с м а њ е њ у њене употребе .

4) Графолошја

Графологија ј е с п е ц и ф и ч а н поступак , односно посебан н а ч и н ана-лизе и идентификације рукописа. Заснива се на ч и њ е н и ц и да је човеков рукопис релативно стабилан и препознатљив. Њ е н а употреба у л р о ц е с у


селекције темељи се на уверењу графолога да рукопис „открива" одређе-не карактеристике личности , на основу којих се могу давати процене о човековом понашању. Присталице графологије истичу да се на основу с п е ц и ф и ч н и х карактеристика рукописа (као ш т о су: косина текста, ве-л и ч и н а и ш и р и н а слова, правилност писања, притисак на п а п и р , начин повезипања слова и слично) могу утврдити: п р о ф и л личности , врлине и мане, п р и к р и в е н у мотивацију.

Реч је о ненаучном методу, чија примена се више заснива на верова-њу о н и х који га примењују него на његовој прогностичко ј ваљаности . И поред тога, стечена искуства упућују на закључак да се у м н о г и м орга-низацијама често иримењује. Илустрације ради, треба и с т а ћ и да га при-б л и ж н о 80% компанија земаља Западне Европе користи као селекцијско средство (Harris, 2003).

Ha основу резултата досадашњих истраживања, може се закључити да графологија не може имати значајнију улогу у процењивању кандидата и њихове личности , јер нема никакву прогностичку ваљаност. О с и м тога, треба знати да графолози често имају различите оцене о кандидатима , њиховим потенцијалима и њиховој будућој радној успешности , чиме се њихове процене и њихопа улога у томе додатно обезвређују. Међутим, упркос свему, у многим организацијама њихове услуге веома су актуелне, зависно од уверења њихових људи задужених за регрутовање и селекцију кандидата за посао.

5) Астролошја

У у џ б е н и к у који би требало да буде научно утемељен и верификован од стране к о м п е т е н т н и х рецензената , готово да је н е з а м и с л и в текст о астрологији, (као, уосталом, и о графологији). На први поглед јесте та-ко, али с у ш т и н а ствари није у томе, јер треба знати да астрологија има значајну улогу у ж и в о т у и раду многих менаџера . Она је веома важна у ф о р м и р а њ у њ и х о в и х ставова и уверења, њ и х о в о м схватању људи и људског п о н а ш а њ а , њиховом процењивању будуће радне успешности и слично. Ако су такви менаџери у ситуацији да креирају односе у процесу селекције, несумњиво је да ће астролошком начину оцењивања кандидата и њихових потенцијала дати посебан значај.

А с т р о л о ш к а п р е д в и ђ а њ а темеље се на п р е т п о с т а в ц и да позиција и кретање звезда и планета у време рађања, предодређују карактеристике л и ч н о с т и и начин п о н а ш а њ а људи. На основу т и х и т а к в и х предвиђања ,


п р а в е се и хороскопи , на дневном, недељном, м е с е ч н о м , г о д и ш њ е м и вишегодишњем нивоу. Пошто многи менаџери у њих верују и равна ју се према њима , у великом броју организација користе се за п р о ц е њ и в а њ е кандидата , њихове будуће радне успешности и њ и х о в и х потенци јала -

И сами интервјуисти, односно проценитељи к а н д и д а т а и њ и х о в и х квалитета често су велики заљубљеници у хороскоп, због чега није т е ш к о закључити да је астрологија присутнија у процесу селекције него ш т о се мисли. Њ е н а употреба у одабиру кандидата огледа се у астролошкој изра-ди њихових хороскопа, нарочито у случају попуњавања в а ж н и ј и х р а д н и х места, односно позиција . Све већој популарности и у п о т р е б и а с т р о л о -гије, доприносе и медији. На многим телевизијама г о т о в о с в а к о д н е в н о гостују астролози, a у п и с а н и м медијима чести су н а т п и с и о томе к а к о се поједини политичари и п р и в р е д н и ц и , при доношењу в а ж н и х о д л у к а , консултују са астролозима, п р о р о ц и м а и другим „стручњацима" .

Д о с а д а ш њ а настојања к о м п е т е н т н и х научника д а п р о в е р е с т в а р н у везу између астрологије и човекове личности дају н е г а т и в н е резултате . Уосталом, није непознато да велика новчана награда, за обезбеђење ваља-ног научног доказа о томе, обећана крајем осамдесетих г о д и н а п р о ш л о г века, још увек ником није додељена (Cooper, Robertson, 1998). И поред тога, интересовање за астрологију и астрологе не јењава. Ш т а в и ш е , могло би се рећи да из године у годину расте, због чега не треба да ч у д и ш т о су астролошка предвиђања постала веома коришћен и н с т р у м е н т у прсшесу селекције.

4.6. Остале активности у процесу селекције

У процесу се/хекције одвијају се бројне радње и а к т и в н о с т и . У њ л м а не учествују увек само интервјуисти и интервјуисани, о д н о с н о интервју-исти и кандидати за посао, него и други одговарајући субјекти, з а в и с н о од случаја до случаја. Такво стање посебно карактерише з а в р ш н у ф а з у тог процеса. По правилу, у њој се: а) даје понуда посла, б) в р ш и п р о в ^ р а здравственог стања кандидата и в) врши праћење и а н а л и з и р а њ е р а д а и резултата рада (евалуација) кандидата који су п р и м љ е н и у р а д н и однос .

4.6.7. Понуда посла

Селекција се врши ради одабира најбољих кандидата , како би се са њима засновао р а д н и однос, у циљу попуне у п р а ж њ е н и х р а д н и х места .


Доношење одлуке о пријему одређеног к а н д и д а т а у р а д н и однос није исто што и заснивање радног односа, јер п р и м љ е н и кандидат се може предомислити и одбити да обавља послове за које је примљен . С тим у вези, треба и с т а ћ и да се радни однос заснива по испуњењу три услова:

1) наступањем коначности одлуке о пријему кандидата у радни однос; 2) прихватањем понуђеног посла од стране кандидата ; 3) ф а к т и ч к и м ступањем на посао (радно место) примљеног канди-

дата.

Није т е ш к о закључити да се радни однос не з а с н и в а увек са свим кандидатима који су примљени у радни однос. Због чега? Због тога што се кандидати, чак и након доношења одлуке о њиховом пријему у радни однос, могу определити за то да не прихвате понуђени посао. У земљама високог стандарда и ниске стопе незапослености, у којима није тешко доћи до одговарајућег посла, такви случајеви нису ретки . Као што орга-низација има п р а в о да бира, тако имају п р а в о да бирају и кандидати. To је један од основних принципа понуде и т р а ж њ е радне снаге, односно политике запошљавања .

Ако примљени кандидат прихвати понуђени посао, по правилу, закљу-чује се уговор о раду, којим се ближе утврђују висина и начин исплате зараде и других евентуалних примања из радног односа, радно време, одмори и одсуства, правила радне дисциплине и друга значајна питања. Међутим, ако кандидат с којим је закључен у г о в о р о р а д у у одређено време не ступи на посао, организација му може одредити додатно време за почетак рада. Кандидату који ни у том времену не ступи на посао, a т а к в о п о н а ш а њ е не оправда, може се отказати уговор о раду. Тим пре, што је за п у н о в а ж н о заснивање радног односа неопходно и фактичко ступање на рад.

4.6.2. Провера здравственојстања кандидата

Здравствено стање кандидата сматра се значајним фактором њихове радне успешности у будућности, нарочито на појединим пословима. Ако је оно код одређеног кандидата битно угрожено, с правом се поставља питање његове подобности за заснивање радног односа. Т и м пре, што се тешки, одговорни, осетљиви и стресни послови не могу поверавати кандидатима са угроженим здравственим стањем. Такво стање утврђује се лекарским пре-гледом, у складу са важећим правилима у области здравствене заштите.


Здравствено стање кандидата који су успешно прошли све селекцијске фазе и к а н д и д о в а л и се за пријем у р а д н и однос, мора се п р о в е р а в а т и у случају да треба да обављају:

• тешке и по здравље штетне послове (нпр. рударске послове , послове под водом, послове на којима би требало да се и з л а ж у високој т е м -ператури и слично);

• тешке, одговорне и по одређеним карактеристикама с п е ц и ф и ч н е послове (нпр. послове летачког особља, полицијске послове, послове обезбеђења и друге послове, у складу са законом);

• послове који захтевају висок н и в о хигијене (нпр. послове в е з а н е за производњу ж и в о т н и х н а м и р н и ц а , спремање и продају х р а н е , р а д са децом);

• послове на којима се запошљавају особе са и н в а л и д и т е т о м .

Искуство м н о г и х организација упућује на закључак да з д р а в с т в е н о стање кандидата треба проверавати и онда када се, у п р о ц е с у селекци-је, п р о ц е н и да би в р е м е н о м могло да постане п р о б л е м а т и ч н о . Боље је најпре у т в р д и т и њихово здравствено стање, па онда д о н о с и т и одлукл 7 о избору, него ризиковати да се у радни однос приме људи проблематичног здравља. Другим речима , боље је спречити него лечити. Такав п р и с т у п у интересу је и организације и кандидата .

У по јединим земљама све је учесталије тестирање к а н д и д а т а на у п о -требу дроге . На јпре се р а д и о п ш т и тест, а ако његови р е з у л т а т и буду позитивни , п р и с т у п а се другом детаљнијем тестирању. Тако се поступа готрво са свим кандидатима , независно од послова које би т р е б а л о да обављају. По правилу, пре тестирања од њих се захтева да се, у писано ј форми , сагласе са т а к в и м поступањем. У многим случајевима, т а к в а са-гласност даје се уз пријаву за посао. Ко за то није спреман, не м о ж е и ћ и у д а љ у процедуру.

У последње време постају актуелни и тзв. генетски тестови. Иако се ређе користе, ч и њ е н и ц а је да за њихову употребу постоји в и ш е разлога . Прво, њ и х о в о м у п о т р е б о м може се доћи до одговора на п и т а њ е да ли између несрећа на р а д н о м месту и одређених генетских к а р а к т е р и с т и -ка појединаца постоји извесна повезаност . Друго, њ и х о в о м п р и м е н о м запослени постају свеснији евентуалних проблема, који због њ и х о в и х генетских предиспозиција могу настати у одређеним р а д н и м слтуаци ја -ма. Треће , њ и х о в и м к о р и ш ћ е њ е м долази се до сазнања о п о с л о з и м а које поједини запослени не могу обављати, због „лоших" генетских предис -


позиција , односно због опасности од повређивања . С о б з и р о м на то да по јединци не могу да мењају своје генетско наслеђе, јасно је да је могућност д и с к р и м и н а ц и ј е сасвим реална. Лекарско уверење, којим се констатује да је кандидат, у здравственом смислу, способан за обављање одређених послова, није довољно за сагледавање његових генетских ка-рактеристика и могућих ризика од повређивања . Стога се употреба ге-нетских тестова може сматрати оправданом и веома корисном, како са становишта организације , тако и са становишта појединца.

4.6.3. Праћење и анализирање резултата рада примљених кандидата (евалуација процеса селекције)

П р о ц е с селекције би требало да се верификује п р а ћ е њ е м и анали-з и р а њ е м начина у к љ у ч и в а њ а п р и м љ е н и х кандидата , односно новоза-послених р а д н и к а и менаџера у нову радну средину, као и праћењем и а н а л и з и р а њ е м њихових резултата рада и њиховог напредовања у послу. Посебну одговорност за то сносе интервјуисти, с т р у ч њ а ц и за тестирање, запослени у с л у ж б и за људске ресурсе, н е п о с р е д н и менаџери и други учесници процеса регрутовања и селекције.

Период п р а ћ е њ а и анализирања траје више месеци (по правилу, не мање од три месеца), зависно од природе, тежине , сложености и одговор-ности послова које новозапослени обављају. Што је посао једноставнији и лакши, време п р а ћ е њ а и анализирања је краће и обрнуто . Ако ново-запослени остварују мање резултате од очекиваних , селекција није била успешна, јер избор кандидата није б и о одговарајући. Потврда успешног одабира кандидата могу да буду само добри резултати рада.

4 . 7 . ОдЈоворност за резултате селекције

Одговорност за резултате селекције може бити р а з л и ч и т о лоцирана , зависно од улоге коју су њени учесници у њој и м а л и . У п р и н ц и п у , она је усмерена према људима који су, у име организације , п р о в е р а в а л и канди-дате и њихове потенцијале, в р ш и л и њихов одабир и д о н о с и л и одлуке о њиховом пријему у радни однос. Такви послови најчешће се поверавају специјалистима за људске ресурсе, непосредним менаџерима , стручња-цима у тзв. канцеларији за запошљавање и ч л а н о в и м а т и м а са којима би новозапослени требало да раде.


4.7.1. Специјалисши заљудске ресурсе и непосредни менаџери

П и т а њ е одговорности специјалиста за људске ресурсе и н е п о с р е д н и х менаџера за резултате селекције, ра зличито се посматра и д е ф и н и ш е за-висно од организације до организације. Тим пре, што се п р о ц е с селекције у многим организацијама одвија на неплански и непрофесионалан начин . У појединим организацијама брига о томе препуштена је о р г а н и з а ц и о н и м ј е д и н и ц а м а за које се кандидати бирају, односно примају у р а д н и однос . И м а и случајева у којима одабир кандидата врше искључиво н е п о с р е д н и менаџери, јер се верује да они најбоље знају какви им људи требају. Таква пракса је посебно изражена у м а њ и м организацијама. М е ђ у т н м , д р у г о је п и т а њ е колико је она оправдана и шта се њоме добија.

На другој страни, у готово свим већим организацијама постоји служба за људске ресурсе, у којој раде стручњаци за поједине селекцијске послове. По правилу, њихов задатак је да обављају предселекцијске послове и већи део селекцијских послова . З а в р ш н и селекцијски послови, у к љ у ч у ј у ћ и и послове везане за коначан одабир и пријем у радни однос п о т р е б н о г броја кандидата , о б и ч н о се поверавају непосредним м е н а џ е р и м а . Што је значај послова за које се кандидати траже већи, већа је и в е р о в а т н о ћ а да ће одлуку о њ и х о в о м пријему у р а д н и однос донети м е н а џ е р и , а не специјалисти за људске ресурсе .

Јединица (служба) за људске ресурсе

Непосредни менаџери

• Прикупља пријаве кандидата заин-тересованих за посао.

• Спроводи прелиминарни интервју. • Обавља тестирање кандидата. • Прикупља информације о прошло-

сти и референцама кандидата. • Упућује најбоље кандидате ка ме-

наџерима, ради коначногодабира. • По потреби, спроводи и дијаг-

ностички интервју. • Процењује успех процеса селек-

Ције.

• Траже да се обезбеде i+ови људи, у складу са захтевима посла.

• Учествују у процесу селекције, у мери у којој је потребко.

• По правилу, интервјуишу кандидате којисуушлиуужи избор (пријемни интервју).

• Доносе коначну одлуку о пријему кандидата у радни однос.

« Обезбеђују накнадне информације о радној успешности г.римљених кандидата.

Слика 38: Одговорност у лроцесу селекције (Mathis, Jackson, 2003)


4.7.2. Сшручњаци у канцеларији за заиошљавање

У појединим организацијама, унутар службе за људске ресурсе постоји тзв. канцеларија за запошљавање . По правилу, у њој раде с т р у ч њ а ц и за-дужени за обављање одређених послова у процесу селекције. Наравно , у мањим организацијама таква решења сматрају се с у в и ш н и м , јер би била нерационална , због чега се и не практикују. У канцелари ји се обично обављају следећи послови:

• пријем пријава за посао; • интервјуисање кандидата; • тестирање кандидата; • накнадно проверавање података о к а н д и д а т и м а и њиховим рефе-

ренцама; • организовање здравствених прегледа кандидата ; • коначан одабир кандидата и пријем најбољих у р а д н и однос; • распоређивање п р и м љ е н и х кандидата на одговарајуће послове; • организовано праћење и анализирање радне успешности примље-

н и х кандидата; • интервјуисање запослених у случају п р е к и д а радног односа; . обезбеђивање, чување и а ж у р и р а њ е одговарајућих докумената, по-

да-така, извештаја, анализа и других материјала.

Постоји в и ш е разлога да се послови в е з а н и за п р о ц е с регрутовања и селекције обављају унутар једне службе, о д н о с н о о р г а н и з а ц и о н е је-динице . Прво , за кандидате је боље да постоји једно место за обраћање поводом т р а ж е њ а посла и провере р е ф е р е н ц и . Друго , контакт и кому-никација са к а н д и д а т и м а изван организације ј едноставнији су, ако се одвијају преко једне адресе, тј. преко једне канцеларије . Треће , т аквим поступањем олакшава се централистички н а ч и н о д л у ч и в а њ а о пријему кандидата у радни однос, што је за поједине организације веома значајно. Централизаци ју процеса одлучивања би требало да п р а т и и квалитет-нији одабир кандидата , с обзиром на то да њиме , по правилу, управљају к о м п е т е н т н и с т р у ч њ а ц и . О с и м тога, такав н а ч и н о д л у ч и в а њ а обично доводи и до смањења трошкова селекције, јер се њ и м е избегава непо-требно д у п л и р а њ е послова.


4.7.3. Чланови шима са којима би иримљени кандидати трвбало да page

У организацијама у којима је успостављен тимски концепт рада , чла-новима тима омогућава се активно учешће у процесу селекције. Штавише, у многим случајевима допушта им се да самостално одлучују о при јему нових људи у р а д н и однос, како би преузели пуну о д г о в о р н о с т за ре-зултате свог и њиховог рада. Међутим, то није једноставно извести , јер им често недостају стручњаци за тестирање, интервјуисање, т у м а ч е њ е законских и других прописа из области запошљавања и с л и ч н о . О с и м тога, тим о ви (нарочито тзв. самоуправни тимови) своје одлуке , по пра-вилу, доносе консензусом, ш т о се понекад тешко обезбеђује. С т о г а су често п р и н у ђ е н и да т р а ж е помоћ од одређених стручњака, б и л о у н у т а р организације , било изван ње. У сваком случају, неспорно је да и о н и могу бити одговорни за резултате селекције.

4.8. Процес селекције и имии послодавца

О с и м избора квалификованих кандидата за одређене послове, процес селекције има значајну димензију и у вези са односима с ј авношћу . А к о се у том процесу десе одређени пропусти, имиџ организације м о ж е се озбиљно довести у питање. На пример, дискриминаторска пракса у погле-ду запошљавања, недолични интервјуи, одуговлачење процеса селекције , тестирање кандидата на погрешан начин, недостатак п о в р а т н и х и н ф о р -мација и с л и ч н и пропусти , могу нанети огромну штету о р г а н и з а ц и ј и и њеном угледу у пословном свету. Зато је веома в а ж н о да се т о к о м селек-ције обезбеди р а в н о п р а в а н и професионалан третман свих з а и н т е р е с о -ваних кандидата за посао. Посебно је в а ж н о да се при њ и х о в о м о д а б и р у не догоде пропусти који би се могли довести у везу са д и с к р и м и н а ц и ј о м било које врсте, јер такви пропусти подлежу највећој осуди.

Селекцијски методи и инструменти морају се користити на д о п у ш т е н и моралан начин, у складу са важећим прописима и стандардима. О томе се нарочито мора водити рачуна при интервјуисању кандидата, с о б з и р о м на то да постоје различите врсте и различите стратегије интерв јуисања . Кандидатима се не могу постављати било каква питања. На п р и м е р , ж е -не не треба п и т а т и да ли су задовољне браком, да ли планирају да рађају још деце, да ли су у стању да поред обавеза на послу обављају и послове у кући, и слично. Нажалост , то се у пракси не поштује у пуној м е р и . Ч а к


се и од девојака захтева да, пре пријема у р а д н и однос , п о т п и ш у изјаву да наредних година (најчешће наредних пет година) неће ступати у брак н и т и рађати децу, ш т о је готово незамисливо .

Наведене појаве узеле су маха и у нашој земљи, н а р о ч и т о у банкама, иако се д о б р о зна да су у директној с у п р о т н о с т и са о д р е д б а м а нашег радног законодавства . Очигледно је да д р ж а в н и о р г а н и , н а д л е ж н и за вршење надзора над њиховом применом, не раде одговорно свој посао. Затајили су и м н о г и други субјекти у нашем друштву, а посебно медији, што не би смело дуго да потраје.

5. СОЦИЈАЛИЗАЦИЈА И ОРИЈЕНТАЦИЈА ЗАПОСЛЕНИХ

Социјализација је процес у којем се новозапослено лице уводи у посао и упознаје са организацијом, условима рада, п р а в и л и м а понашања , љу-дима с којима ће радити , правима и обавезама из радног односа. Реч је о процесу у којем учествују две стране: организација и запослени. Његово успешно одвијање и окончање у интересу је и једне и друге стране . И поред тога, социјализација се не одвија увек на задовољава јући начин.

Ако услови рада и организациона стварност у ц е л и н и нису онакви к а к в и м су их з а м и ш љ а л и новозапослени, могу настати о збиљни пробле-ми. Ко се п р в и х дана разочара у посао и организацију, тешко се навикава на нову средину и услове рада у њој. Многи се већ тада одлучују за одлазак и раскид радног односа. Разочарења обично настају због незадовољства условима рада, неповољне климе за рад, немогућности испуњења одређе-них очекивања . Да би се такви случајеви свели на р а з у м н у меру, веома је в а ж н о да се у п р о ц е с у селекције к а н д и д а т и м а о м о г у ћ и подробније у п о з н а в а њ е не само са организацијом него и са условима рада у њој.

Социјализација и оријентација су п р и р о д н и наставак процеса селек-ције. Њ и м а се новозапослени уводи у посао, упознаје са новом средином и правилима понашања у њој и стварају неопходни предуслови за његово оспособљавање за самосталан рад. Осим тога, током социјализације сти-че се потпунија представа о његовим знањима , способностима , вешти-нама и д р у г и м потенцијалима, како би се д е ф и н и с а л и услови, садржаји и циљеви његове евентуалне обуке.


Процес социјализације, по правилу, не траје превише дуго. С разлогом се може рећи да он, у извесном смислу, отпочиње још у току селекције , јер се у њој кандидати упознају с многим појединостима везаним за орга-низацију, њено пословање, услове рада, политику напредовања и с л и ч н о . Ипак , најзначајнији ефекти тог процеса остварују се након з а с н и в а њ а радног односа и ступања новозапосленог на посао.

5.7. Сврха социјализације и оријентације

Основни или о п ш т и циљ социјализације и оријентације јесте упозна -вање новозапослених са новим послом, организацијом и њ е н и м п о с л о -вањем, људима с којима ће р а д и т и , п р а в и л и м а понашања , р а з в о ј н и м п л а н о в и м а и ц и љ е в и м а , условима рада. Међутим, то није р у т и н с к и и једносмеран процес, јер у њему учествују две стране. Његовој озбиљности доприноси и чињеница да се кандидати међусобно разликују. Та околност се мора респектовати , јер је то у интересу и кандидата и организације .

Осим општег циља, процесом социјализације и оријентације остварују се и други, посебни циљеви. У основи, они се своде на: (Mathis, Jackson, 1997)

» стварање повољног утиска о организацији и условима рада у њој ; » п о в е ћ а њ е интерперсоналног прихватања; • смањење флуктуације (напуштања организације од стране з апосле -

них) .

5.7.7. Стварање повољноЈутиска о орјанизацији и условима рада у њој

П р о г р а м о м социјализације и оријентације би требало о б у х в а т и т и и а к т и в н о с т и којима се доприноси стварању повољног утиска о о р г а н и -зацији, њеном пословању и условима рада у њој. Ако је програм д о б р о осмишљен, т а к а в утисак почиње да се ствара још у фази регрутовања и селекције. Креирање пожељног утиска о организацији и условима рада , између осталог, обезбеђује се коректним односом према к а н д и д а т и м а , благовременим и п р о ф е с и о н а л н и м спровођењем процеса р е г р у т о в а њ а и селекције, о р г а н и з о в а н и м п р и х в а т а њ е м и оспособљавањем н о в о з а -послених за самосталан рад.

Из наведених разлога, веома је важно да се изради и спровођењу п р о -грама социјализације и оријентације запослених посвети м а к с и м а л н а

186 //. Активносши у обласши управљања људским ресурсима

п а ж њ а . Т и м п и т а њ и м а морају се бавити искусни п р о ф е с и о н а л ц и , а не појединци који за то нису довољно оспособљени. А к о их у организацији нема, могу се обезбедити са стране.

5.7.2. Повећање интерперсоналноЈ прихватања

Други циљ социјализације и оријентације јесте да се олакша и колико је могуће хуманизује прихват новозапослених. Познато је да су они често под стресом због сусрета са новим људима и н о в и м амбијентом. Стрес је утолико већи , уколико не наиђу на добар пријем колега с којима треба да раде. Посебно, ако не постоје људи који су з адужени за њихов прихват и њихово у в о ђ е њ е у посао. Другим речима , ц и љ е в и социјализације и оријентације теже се остварују ако се процес прихвата и увођења ново-запослених у посао не одвија на организован и п р о ф е с и о н а л а н начин.

За организацију је веома важно да новозапослени знају шта се од њих очекује. Новопридошли радници информације о томе не треба да добијају од било кога него од људи који су за то овлашћени. По правилу, такве ин-формације би требало да добијају од непосредних менаџера или ментора, з а д у ж е н и х за њихово прихватање и оспособљавање за самосталан рад.

5.7.3. Смањење флуктуације

За организацију је веома важно да су јој запослени верни и да без пре-ких потреба не одлазе из ње, нарочито ако обављају одговорне послове и ако су добро обучени за свој рад. Подразумева се да у њеном интересу нису ни изненадни одласци новбзапослених. Међутим, жеље су једно, a стварност је друго. Новија истраживања показују да, у многим случајевима, више од половине новозапослених, у првих шест месеци напушта посао и одлази из организације. Флуктуација је већа у организацијама у којима се процесу социјализације и оријентације не посвећује довољно пажње.

О д г о в о р н и м и професионалним односом према процесу социјализа-ције и оријентације запослених, односно новозапослених , не доприно-си се само смањењу флуктуације него и остваривању других значајних циљева. Т а к в и м циљевима сматрају се:

• п о в е ћ а њ е лојалности (новозапослених) организацији , • повећање одговорности новозапослених за остваривање циљева ор-

ганизације и поштовање успостављених правила и вредности у њој, • смањење одсуствовања с посла, • повећање радног задовољства и пословне сатисфакције .


% 5.2. Уобичајене фазе социјализације и оријентације

О р г а н и з о в а н и добро о с м и ш љ е н процес соци јализаци је и оријен-тације, по правилу, одвија се кроз в и ш е међусобно п о в е з а н и х фаза . О

Џ њиховом броју и ближем одређењу не постоји ј единствено м и ш љ е њ е . Џ[ Међутим, у стручној ј авности преовладава став према ко јем се у т о м

значајном процесу препознају три уобичајене фазе: 1) п р и п р е м н а фаза, 2) фаза суочавања, 3) фаза интеграције .

5.2.7. Припремна фаза

П р и п р е м н а фаза социјализације отпочиње веома рано . П р а к т и ч н о , она отпочиње са првим размишљањем о послу, односно са п р и к у п љ а њ е м првих информаци ја о организацији , условима рада у њој, условима за-послења и слично. На о с н о в у т и х информација , з а и н т е р е с о в а н и к а н д и -дати за посао процењују да ли ће се за њега и даље и н т е р е с о в а т и и л и ће се определити за т р а ж е њ е другог посла.

Организаци ја мора бити спремна за сваку фазу процеса с о ц и ј а л и з а -ције и оријентације. С а м и м тим, она треба на организован и о д г о в о р а н начин да се суочи и са п р и п р е м н о м фазом тог процеса . Зато је в е о м а в а ж н о да се п р о г р а м о м социјализације и оријентације јасно д е ф и н и ш у обавезе и задаци свих релевантних субјеката у њој, како би се п л а н и р а н е активности одвијале на задовољавајући начин.

Н а к о н успостављања контакта са п р е д с т а в н и ц и м а о р г а н и з а ц и ј е и о т п о ч и њ а њ а процеса селекције, стичу се услови за о б е з б е ђ и в а њ е потпу-нијих информација о организацији , њеном пословању и у с л о в и м а р а д а у њој. Такве информације не треба п р и к р и в а т и већ у ч и н и т и д о с т у п н и м свим кандидатима , јер се и њихово најмање п р и к р и в а њ е о р г а н и з а ц и ј и може в р а т и т и као бумеранг , за којим нема н и к а к в е п о т р е б е . Н о в о з а -послени који су у било чему преварени или доведени у заблуду, н и с у увек с п р е м н и да остану у организацији . Многи , разочарани т а к в и м с т а њ е м , већ првих дана одлазе из ње, што није у њеном интересу.

Информаци је до којих је кандидатима највише стало могу се обезбе -дити на различите начине. Важно је да у организацији постоји с п р е м н о с т за њихово пружање . Уобичајени извори жељених и н ф о р м а ц и ј а су:


1) огласи, односно конкурси; 2) б р о ш у р е , каталози, видео записи и други материјали о организа-

цији, њеном пословању, условима рада и разво јним плановима; 3) р а з г о в о р и са интерв јуистима , з а п о с л е н и м а у с л у ж б и за људске

ресурсе , п о з н а н и ц и м а и пријатељима из организације и другим л и ц и м а з а д у ж е п и м за контактирање с кандидатима .

Веома је в а ж н о да се к а н д и д а т и не доводе у заблуду, да се не пот-храњују њихова нереална очекивања и да се не д е з и н ф о р м и ш у . Треба их објективно и н ф о р м и с а т и о свим значајнијим п и т а њ и м а , па чак и о п и т а њ и м а за која се не интересују, ако се процењује да би могла утицати на стварање њиховог утиска о организацији и условима рада у њој. Од-говорност за то сносе интервјуисти и други субјекти, који у и м е органи-зације учествују у процесу селекције.

5.2.2. Фаза суочавања

Фаза суочавања или фаза конфронтације о т п о ч и њ е ф а к т и ч к и м сту-пањем новозапосленог лица на рад. Суочавање с новом средином, новим људима, н о в и м п р а в и л и м а понашања и добијеним послом, одговоран је чин и в е л и к и изазов за сваког човека. Т и м пре , ш т о се новозапослени у тој фази:

• уводи у посао за који је засновао радни однос; » п р и в и к а в а на нову средину, нове људе и нова п р а в и л а понашања; • упознаје са м с н т о р о м , н е п о с р е д н и м м е н а џ е р и м а и колегама на

послу; • о с п о с о б љ а в а за с а м о с т а л а н рад, уз помоћ м е н т о р а и л и на други

начин .

Ако се те активности и ти процеси успешно окончају, све остало лакше се решава. Фаза суочавања обично траје око две недеље. За новозапослене је посебно в а ж а н први радни дан, јер се у њему суочавају с многим изазо-вима и дилемама . Почев од оних да ли је уопште требало да прихвате по-сао, па до оних да ли ће успети да пруже резултате који се од њих очекују. Тај дан је утолико т е ж и уколико организација није предузела неопходне мере за њихов п р и х в а т и њихово увођење у посао. О н и ће бити збуњени, изненађени и п р и л и ч н о разочарани , ако их тог дана нико не сачека, да би им пожелео добродошлицу, повео до радног места и п р у ж и о одређене и н ф о р м а ц и ј е о организацији и послу.


Организације у којима се наведена питања озбиљно схватају, не д о -пуштају да се процес социјализације и оријентације н е к о н т р о л и с а н о и стихијски одвија. У њима се тачно зна ко је у том процесу за ш т а о д г о -воран. Да би се жељене активности у њему одвијале у с к л а д у са пројек-тованим циљевима , неопходне су одговарајуће п р и п р е м е и а к т и в н о с т и . П р и п р е м е се врше и р е почетка рада новозапослених. И з м е ђ у осталог , њима се опредељују активности за први радни дан, као и за о с т а л е р а д н е дане, док траје социјализација . За нове раднике обезбеђује се п р о с т о р и потребна опрема за рад. Одређују се и лица за њихов д о ч е к и њ и х о в о у п о з н ав ањ е са новом средином и н о в и м људима. У м н о г и м о р г а н и з а -цијама, одређују се и ментори за њихово увођење у посао и њ и х о в о ос -пособљавање за самосталан рад.

Први р а д н и дан о б и ч н о п о ч и њ е о р г а н и з о в а н и м п р и ј е м о м и у о б и -чајеним поздрављањем новозапосленог. Посебну улогу у т о м е имају не-посредни менаџер и менаџер за људске ресурсе. О н и су на јодговорнији за његов пријем и његово у п о з н а в а њ е с колегама с ко јима ће р а д и т и . По правилу, тог дана закључује се и уговор о раду, којим се и з в а н и ч н о заснива радни однос.

Н а к о н пријема и фактичког ступања новозапосленог на р а д , следи његово ближе упознавање с послом и његово оспособљавање за самоста-лан и успешан рад. Истовремено, у том периоду посебна п а ж њ а посвећује се и његовом у п о з н а в а њ у са условима рада, д о м и н а н т н и м п р а в и л и м а понашања , п о с л о в н и м резултатима, разво јним п л а н о в и м а , п р а в и м а и обавезама у области безбедности и здравља на раду, о п ш т а м а к т и м а организације , непосредним руководиоцима , особама з а д у ж е н и м за к о -м у н и ц и р а њ е , и слично. Упоредо с тим, реализују се и п р о г р а м и његове евентуалне обуке, ради оспособљавања за самосталан рад .

Упознавање са организацијом, њ е н и м деловима, њ е н о м истори јом и традицијом, њ е н и м циљевима и могућностима , њеним р е с у р с и м а и ње -ним људским потенцијалима, садржаји су процеса оријентације . Тај п р о -цес одвија се на различите начине. Захваљујући томе, може се г о в о р и т и о: 1) групним и и н д и в и д у а л н и м облицима социјализације и 2) Ф о р м а л н и м и н е ф о р м а л н и м о б л и ц и м а социјализације и оријентације.


5.2.3. Фаза иншеЈрације

Фаза интеграције или метаморфозе је последња и коначна фаза про-цеса социјализације и оријентације. Карактерише је овладавање новоза-посленог правилима и начином рада, прихватање успостављених прави-ла понашања , п р и л а г о ђ а в а њ е и н д и в и д у а л н и х в р е д н о с н и х ставова. Да би се такве и сличне претпоставке у пуној мери оствариле, неопходно је: оспособљавање новозапосленог за самостално и успешно обављање посла, његово успешно уклапање у нову средину и његово перманентно информисање о начину остваривања организационих циљева и интереса. Осим тога, веома је в а ж н о да новозапослено лице зна какви резултати рада се од њега очекују и да ли је његово почетно п о н а ш а њ е у складу са очекивањима организације .

За испуњење наведених претпоставки, између осталог, неопходне су и друге информације , значајне за новозапосленог и његово п о и м а њ е ор-ганизације и услова рада у њој. У том смислу, посебан значај има његов разговор с непосредним менаџерима, добијање релевантних информација од ментора који га оспособљава за самосталан рад, упознавање са општим актима организације , упознавање са п р а в и л и м а рада и понашања . Ако новозапослени добро стартује и тиме наговести да ће бити добар радник, односно успешан менаџер, веома је в а ж н о да му се за то ода признање. О н о се може исказати у виду похвала или подршке од стране колега и непосредних менаџера, како би се развио његов осећај п р и п а д а њ а орга-низацији и појачала његова мотивација за рад.

Да 6и се новозапослено лице што више интегрисало у организацију и солидарисало с њ е н и м циљевима, између осталог, неопходно је:

• сачинити п р о г р а м интеграције новозапослених; • одредити компетентна лица за пријем и оријентацију новозапосле-

них; • дефинисати обавезе запослених у служби за људске ресурсе и оба-

везе непосредних менаџера у процесу интеграције .

Успешна интеграција у нову средину в а ж а н је предуслов за смањење нежељеног одлива радне снаге, повећање мотиваци је за рад , стварања позитивне климе за успешно одвијање процеса рада и остваривање до-брих пословних резултата. У исто време, она је значајна претпоставка и за будући развој, како организације, тако и људских ресурса, због чега се не сме препуштати стихији и неконтролисаним токовима.


5.3. Прешиосшавке доброЈсисшема социјализације и оријентације

Савремени приступ социјализацији и оријентацији захтева о б р а ћ а њ е посебне п а ж њ е на питања, значајна за новозапослене и њихов однос према раду и организационим циљевима. Нажалост, у многим организацијама о томе се не води довољно рачуна, јер се процес социјализације и оријента-ције спроводи насумице. На другој страни, постоје организације у којима се готово н и ш т а не п р е п у ш т а стихији. Њ и м а су одавно познате о с н о в н е претпоставке за креирање доброг система социјализације и оријентације . Таквим п р е т п о с т а в к а м а сматрају се: коректан пријем н о в о з а п о с л е н и х , обезбеђивање одређених информација за њихове потребе, њихово и н ф о -рмисање на задовољавајући начин, евалуација и пратећи интервју .

1) Коректан пријем новозапослених. Новозапослени морају и м а т и осећај да припада ју организаци ји и да су јој в а ж н и . Такву п е р ц е п ц и ј у треба да им обезбеде непосредни руководиоци и запослени у с л у ж б и за људске ресурсе . На пример , запослени ће се осећати веома непри јатно ако га непосредни менаџер, већ првог дана, дочека речима: „ Н и с а м раз -умео да данас п о ч и њ е ш да радиш". И л и речима: „Ко си ти?" З а п о с л е н е и њихове менаџере треба п р и п р е м и т и за долазак нових људи, п о с е б н о ако сматрају да ће се т и м е угрозити њихов статус и њихове п о з и ц и ј е у организацији. Многе организације опредељују се за решења према којима се н о в о з а п о с л е н и м а одређују искусни ментори, иначе добри и у з о р н и радници , са задатком да им п о м а ж у у навикавању на нову с р е д и н у и у оспособљавању за самосталан рад.

2) Обезбеђивањеодређенихинформацијаза потребеновозапослених. За систем социјализације и оријентације веома је важно имати јасну пред-ставу о томе шта новозапослени треба да зна. Разлог за то је ш т о нови радници често примају велики број информација , од којих им м н о г е HMCV

одмах потребне . Уместо тога, трба им дати само информације које су им првих дана рада заиста потребне, што се ретко догађа. To п и т а њ е м о ж е се релативно лако р е ш и т и , ако се сачини листа таквих и н ф о р м а ц и ј а м ако им се оне постепено и по унапред одређеној д и н а м и ц и преносе .

Н о в о з а п о с л е н и м а су неопходне р а з л и ч и т е врсте и н ф о р м а ц и ј а , од о н и х које се везују за организацију и њено пословање, до о н и х које се односе на услове рада и радну дисциплину. Пажњу заслужују и и н ф о р м а -ције о правима , обавезама и одговорностима из радног односа. До њ и х се


најлакше долази упознавањем са одредбама колективног уговора, статута, п р а в и л н и к а о раду и других општих аката организације . А није на одмет ни упоз на ва ње са значајнијим одредбама радног законодавства .

3) Информисање новозапослених на задовољавајући начин. Познато је да се и н ф о р м а ц и ј е могу презентовати на р а з л и ч и т е начине. За орга-низацију је веома в а ж н о да се новозапослени и н ф о р м и ш у на најбољи могући начин . Одговорност за то сносе менаџери и запослени у служби за људске ресурсе. Ако се нови радници „бомбардују" превеликим бројем информаци ја , врло је вероватно да многи од њ и х неће готово н и ш т а за-памтити , јер ће им такав приступ бити исувише заморан . Неће регистро-вати чак ни информаци је до којих им је посебно стало.

И н ф о р м а ц и ј е се боље памте ако се постепено и селективно презен-тују. Запослени их лакше прихватају и дуже памте , ако им се преносе на начин који их охрабрује да стално унапређују своја знања, способности и вештине , како би могли да напредују у свом послу. Информаци је мо-рају бити тачне, правовремене и разумљиве . Могу се презентовати и уз помоћ видео касета, рачунара, слајдова, интернета , р а з л и ч и т и х брошура. Најважније је да су новозапосленима потребне и да им се саопштавају на задовољавајући начин.

4) Евалуација и пратећи интервју. У интересу организације је да се на крају процеса социјализације и оријентације оцене ефекти који су њиме остварени. Оцене би требало да дају непосредни менаџери и ком-петентни појединци из службе за људске ресурсе. Т и м поводом, стоји им на располагању и могућност обављања тзв. пратећег интервјуа са новоза-посленима. Таквом интервјуу обично се прибегава неколико недеља или месеци по окончању процеса социјализације и оријентације .

5.4. Облици оријентације

Под оријентацијом се подразумевају активности везане за упознавање новозапослених са организацијом, њеном културом, њ е н и м ресурсима, њ е н и м пословањем и њеним развојним п л а н о в и м а . О с и м тога, њоме се обухватају и активности које се односе на оспособљавање нових радника за самосталан и продуктиван рад. Облици оријентације, односно облици оспособљавања новозапослених за самосталан рад могу да буду:

1) г р у п н и и и н д и в и д у а л н и , 2) ф о р м а л н и и неформални.

Осноеи уирављања људским ресурсима 193

Групни облици оријентације постају актуелни у случају п р и ј е м а већег броја нових радника . Углавном се реализују по унапред с а ч и њ е н и м п р о г р а м и м а . По правилу, сматрају се саставним делом п о ч е т н е обуке , односно и н т е г р а л н и м делом процеса оспособљавања н о в о з а п о с л е н и х за самосталан рад. Међутим, ако су од обуке одвојени, поприма ју п р о т о -коларни карактер , јер се најчешће односе на упозназање н о в и х р а д н и к а са н е п о с р е д н и м м е н а џ е р и м а и колегама на послу, обиласке п о ј е д и н к х служби и сектора, свечане пријеме, гледање филмских з а п и с а о развсм-ном путу и перспективама организације . Групни облици ори јентаци је користе се и за упознавање новозапослених са циљевима и и н т е р е с и м а организације , као и са њ е н и м очекивањима од нових људи.

Индивидуални облици оријентације усредсређени су на о р и ј е и т а ш п у и оспособљавање појединаца. Да би се новом раднику о м о г у ћ и л о да се што пре у к л о п и у нову средину и ш т о квалитетније оспособи за с а м о с -талан рад, може му се обезбедити помоћ другог лица из о р г а н и з а ц ш е . Такво лице појављује се у улози ментора новозапосленог. М е н т о р с т в о ie колективна активност, у којој учествују две стране: ментор и новозапосле-ни. Ментор , као добар и искусан радник , уводи у посао новог р а д н и к а и помаже му да се лакше у к л о п и у нову средину и што бол>е о с п о с о б и за к в а л и т е т н о обављање свог посла. На другој страни, н о в о з а п о с л е к и настоји да се што в и ш е интегрише у организацију и уз п о м о ћ м е н т о р а оспособи за самосталан рад.

За менторство се везују бројне предности, али и одређени н е д о с т а п и . Најзначајније предности менторског начинаоријентације и оспособл>а-вања новозапослених за самосталан рад су:

• п р у ж а њ е подршке и сигурности новим радницима, како би се л а к ш е у к л о п и л и у нову средину;

• брже и квалитетније оспособљавање новозапослених за с а м о с т а л н о обављање преузетог посла;

• п р о ц е њ и в а њ е знања, способности, вештина и других потенци јала новозапослених , како би се адекватније трасирали п у т е в и њ и х о в о г даљег п р о ф е с и о н а л н о г развоја.

И а к о су п р е д н о с т и менторства д о м и н а н т н е и неспорне , ч и њ е н и ц а је да се за т а к а в начин оријентације и стручног оспособљавања н о в о з а -послених везују и одређени недостаци. Као могући недостаци о б и ч к о се наводе:


• поверавање менторске улоге некомпетентној особи (особи без до-вољно искуства, која слабо познаје посао новозапосленог, која није у стању да своје знање и вештине преноси на друге, која је нетактична и неодмерена и слично);

• повремени конфликти између ментора и новозапосленог, нарочито ако квалитети новозапосленог превазилазе м о г у ћ н о с т и ментора;

• изазивање и подстицање негативних реакција и негативног распо-ложења према новозапосленом, нарочито ако ментор процењује да му временом може угрозити стечене позиције ;

• опасност од претераног и неодмереног наметања м е н т о р с к и х схва-тања и о г р а н и ч а в а њ а к р е а т и в н и х и д р у г и х с п о с о б н о с т и новоза-посленог.

Да би се о т п о р према новозапосленима свео на м и н и м у м , њиховим колегама треба по јаснити да у н о в и м р а д н и ц и м а не препозна ју своје конкуренте , него људе који су ту да би свима било боље. Зато је веома в а ж н о да се процес социјализације и оријентације озбиљно схвати, како би новозапослени и м а л и коректан третман. У т а к в и м условима они ће се пријатно осећати и бити заинтересованији за о с т в а р и в а њ е циљева социјализације и оријентације . Да би се стекла потпуни ја представа о њиховим утисцима и евентуалним идејама о одређеним п и т а њ и м а , треба им омогућити да к а ж у шта мисле, да постављају п и т а њ а и износе своје ставове, да дају предлоге за евентуално у н а п р е ђ е њ е радног процеса .

Процес социјализације и оријентације нових радника , a no потреби и осталих радника, треба стално пратити, преиспитивати и прилагођавати, зашта највећу одговорност сносе непосредни руководиоци и запослени у служби за људске ресурсе. Док процес траје, мора се обезбедити појачана комуникација са новозапосленима, како би им се помогло да се лакше уклопе у нову средину и брже оспособе за самосталан рад. Успешне треба подстицати и охрабривати , а мање успешне помагати и извесно време толерисати, да се не би разочарали и одлучили на одлазак .

Формални облици оријентације подразумевају јасне, формализоване и унапред дефинисане програме и активности везане за увођење ново-з а п о с л е н и х у посао, њихово оспособљавање за самосталан рад и њихову интеграцију у организацију. По правилу, примењују се у организацијама у којима се процесу социјализације и оријентације придаје озбиљна пажња. Њ и х о в а актуелност посебно долази до изражаја у случају з а п о ш љ а в а њ а нових људи за обављање менаџерских и других одговорних послова.


Неформални облици оријентације ослањају се на н е ф о р м а л и з о в а н е , непрограмиране , рутинске и помало стихијске форме ори јентације . Уг-лавном су карактеристични за организације у којима се с о ц и ј а л и з а ц и ј и и оријентацији новозапослених не придаје нарочита п а ж њ а . У м н о г и м н а ш и м организацијама и даље су актуелни, нарочито у случају п о п у њ а -вања мање одговорних послова.

5.5. ОдТоворност за резултате социјализације и оријентације новозапослених

У процесу социјализације и оријентације, осим новозапослених, могу да учествују и непосредни менаџери, запослени у служби за људске ре -сурсе, ментори и колеге нових радника . Очигледно је да о н и сносе пунл' одговорност за резултате социјализације и оријентације новозапослених , зависно од улоге и компетенција које у том процесу имају. М е ђ у т и м , v организацијама у којима служба за људске ресурсе не посто ји , ту одго -ворност сносе непосредни менаџери, ментори и колеге н о в о з а п о с л е н и х . Наравно , одговорност непосредних менаџера и ментора је највећа, ј ер њихова улога у процесу социјализације и оријентације и м а п о с е б а н зна-чај. У организаци јама у којима се не практикује о д р е ђ и в а њ е м е н т о р а , одговорност за резултате тог процеса највећим делом сносе н е п о с р е д н и менаџери и запослени у служби за људске ресурсе.

б. ТРЕНИНГ И ОБРАЗОВАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ

Савремени услови привређивања , као што је познато, не н а м е ћ у с а м о потребу за п р и л а г о ђ а в а њ е м организације него и потребу за п р и л а г о ђ а -вањем запослених. Организација се прилагођава сталним и све убрза-нијим променама у окружењу, а запослени - честим п р о м е н а м а захтева посла. Употребно време знања све је краће, због чега се ш к о л с к о и ф а к у л -тетско образовање схвата као један од услова за заснивање р а д н о г односа и један од предуслова за учење током целог живота, односно радног века. Образовање и стручно усавршавање запослених, на тај н а ч и н , постају кључни ф а к т о р организационе и индивидуалне успешности.


6.1. Дефинисање основних иојмова

О б р а з о в а њ е и стручно усавршавање з а п о с л е н и х сматрају се једном од најзначајнијих функција менаџмента људских ресурса . У теорији, као уосталом и у свакодневној пракси, та функци ја означава се р а з л и ч и т и м р е ч и м а , о д н о с н о појмовима. Најчешће к о р и ш ћ е н и појмови су: обука, тренинг , учење, образовање , стручно у с а в р ш а в а њ е и развој запослених. И а к о између њ и х постоје одређене разлике , неретко користе се и као с и н о н и м и . Посебно треба истаћи да између обуке и т р е н и н г а не постоји озбиљнија разлика , јер им се значење углавном подудара.

Обука је процес стицања знања и вештина , неопходних за обављање конкретног посла. По правилу, окренута је т е к у ћ и м пословима и сада-шњости , по чему се значајно разликује од образовања . Најчешће се ко-ристи као с и н о н и м за тренинг .

Тренит се може дефинисати као напор усмерен у п р а в ц у побољшања п е р ф о р м а н с и запослених на њиховом послу. Дакле , реч је о организо-в а н о м и п р о г р а м и р а н о м увежбавању, у с а в р ш а в а њ у и п р и л а г о ђ а в а њ у одређене физичке или интелектуалне а к т и в н о с т и , односно карактерис-тике . Резултати т р е н и н г а најчешће се огледају у п р о м е н а м а у погледу с п е ц и ф и ч н и х знања, способности, вештина , ставова или радног пона-шања . Да би т р е н и н г био успешан и за организаци ју (као и за запослене) користан, треба га ускладити са потребама посла. Посебно је в а ж н о да се на време и с п л а н и р а и добро осмисли. М е ђ у т и м , т р е н и н г се понекад и ш и р е одређује, тако ш т о се схвата као п р о ц е с промене п о н а ш а њ а и ста-вова запослених , на начин којим се повећавају изгледи за остваривање постављених циљева .

Учење је п р о ц е с стицања знања и в е ш т и н а неопходних за успешно обављање одређених послова. Остварује се кроз о б р а з о в а њ е и праксу. Као резултат учења јавља се релативно трајна п р о м е н а п о н а ш а њ а на послу. Стога се о резултатима учења може с у д и т и само на основу про-мене п о н а ш а њ а . На п р и м е р , у погледу п о в е ћ а њ а о д г о в о р н о с т и према раду, повећања резултата рада, кориговања односа према својим колегама и слично. Ако до жељених промена не дође, резултати учења не могу се сматрати задовољавајућим.

Образовање подразумева ш и р е њ е у к у п н и х з н а њ а , с п о с о б н о с т и и вештина за самостално одлучивање и деловање у р а з л и ч и т и м ситуација-ма. Њ и м е се в р ш и оспособљавање запослених за обављање р а з л и ч и т и х


послова и стварање неопходних претпоставки за успешан п р о ф е с и о н а л -ни развој. Углавном, окренуто је будућности, односно будућим захтевима посла.

Стручно усавршавање запослених треба сматрати и н т е г р а л н и м де-лом система образовања запослених. Као ш т о је познато, т и м с и с т е м о м обједињују се активности у области образовања, стручног оспособљавања и усавршавања запослених. Примера ради, такав приступ карактеристи-чан је и за радно законодавство Републике Србије.

Развој запослених карактерише стицање нових знања, способности и вештина , неопходних за преузимање нових, одговорнијих и сложенијих послова и позиција и припремање за будућност и захтеве који ће тек бити актуелни. Развојем се ш и р е и повећавају укупни и н д и в и д у а л н и потен-цијали и стварају предуслови за успешније обављање не само посто јећих послова него и будућих послова и задатака. Осим тога, њиме се означава и развој п р о ф е с и о н а л н е каријере запослених.

РАЗЛИКЕ ИЗМЕЂУ ТРЕНИНГА И РАЗВОЈА З А П О С Л Е Н И Х

Карактеристике Тренинг Развој запослених усредсређеност постојећи посао постојећи и будући

послови обухват појединачни радници радна група, тим или

организација временски оквир краткорочан дугорочан циљ побољшање постојећих

вештина припрема за будуће захтеве посла

Слика 39 : Приказ разлика између тренинга и развоја запослених (Gomez-Mejia, Balkin, Cardy, 2001)

Закључак. Многи с разлогом сматрају да су обука, тренинг, образовање учење и развој запослених кључна претпоставка за својеврсну т р а н с ф о р -мацију радника у стручњаке, односно професионалце. Такав став, између осталог, темељи се на ч и њ е н и ц и да су разлике између њих све м а њ е , због чега се у пракси понекад тешко препознају. Због свега тога, њ и х о в а зна-чења често се мешају, а неретко и погрешно интерпретирају. Ш т а в и ш е , v многим случајевима се и поистовећују.

198 //. Активносши у обласши уирављања људским ресурсима

6.2. ТренинЈзаиослених

Т р е н и н г п о д р а з у м е в а п р о г р а м и р а н о и о р г а н и з о в а н о у в е ж б а в а њ е и у с а в р ш а в а њ е о д р е ђ е н и х а к т и в н о с т и , р а д и успешнијег о б а в љ а њ а постојећег посла. Реч је о посебном начину и н в е с т и р а њ а у запосленог и његове умне и физичке потенцијале. Послодавац улаже новац , а запосле-ни време (понекад и новац) . Тренинг је посебно значајан за организације чије пословање прате честе промене у области и н ф о р м а ц и о н и х и других технологија. С в и м а као да је постало јасно да без п о т р е б н и х знања, спо-собности и в е ш т и н а нема ни успешног пословања.

6.2.7. Садржај тренинЈа

Тренинг је процес увежбавања и усавршавања одређених вештина и умећа, ради повећања индивидуалне успешности и остваривања индиви-дуалних циљева . М о ж е се посматрати у у ж е м и у ш и р е м смислу. У ужем смислу, подразумева обезбеђивање п о т р е б н и х в е ш т и н а и знања , ради успешног о б а в љ а њ а постојећег посла. Међутим, у ш и р е м смислу, пре-тпоставља у н а п р е ђ и в а њ е знања и вештина запослених, у циљу њиховог оспособљавања за успешно обављање не само постојећих послова него и послова у ближој будућности. Ш и р е поимање тренинга не разликује се много од значења које се везује за образовање и развој запослених .

Запослени у служби за људске ресурсе морају и м а т и а к т и в н у улогу током тренинга . Њ и м а су добро познати и захтеви посла и потенцијали запослених. С а м и м тим, познате су им и образовне потребе запослених. У о п р е д е љ и в а њ у садржаја т р е н и н г а треба да учествују и о п е р а т и в н и менаџери , н а р о ч и т о ако постоји потреба за у с а в р ш а в а њ е м одређених вештина . П о ш т о су у сталној интеракци ји са з апосленима , познате су им њихове потребе за тренингом, односно њихове потребе за одређеним з н а њ и м а и в е ш т и н а м а .

6.2.2. Где се спроводи трениш?

Т р е н и н г се м о ж е р е а л и з о в а т и у организаци ји , и з в а н организаци је и л и к о м б и н о в а н о - д е л и м и ч н о у организаци ји , а д е л и м и ч н о и з в а н ње. С в а к а солуција има своје п р е д н о с т и и своје недостатке . О томе се мора в о д и т и рачуна , како би т р о ш к о в и т р е н и н г а б и л и ш т о м а њ и , а ефекти ш т о већи . П р и м е р а ради , т р о ш к о в и т р е н и н г а и з в а н о р г а н и з а ц и ј е су већи , а п р о б л е м и који током т р е н и н г а о б и ч н о настају су м а њ и . Међу-


тим, у случају т р е н и н г а унутар организације , ситуација је с а с в и м др\--гачија.

6.2.3. Системски приступ тренишу и фазе трениша

Познато је да запослени често уче једни од других. To се догађа без о б -зира на то да ли у организацији постоје програми тренинга и о б р а з о в а њ а запослених. Иако таква пракса није лоша, за организацију в е ћ и значај има организован начин решавања њихових потреба за тренингом , односно за образовањем. Без системског и добро пројектованог п р и с т у п а , не м о ж е се очекивати да ће се тренингом остварити жељени е ф е к т и .

По правилу, тренинг се одвија кроз више повезаних фаза . Те фазе cv: 1) фаза процене , 2) фаза имплементације , 3) фаза евалуације (фаза процене ефеката тренинга) .

Процена

Одређивање потреба за тренингом

Имплементација

Идентнфиковањ е циљева (сврхе)

тренинга

Претходно тестирање учесника тренинга

Избор методе тренинга

Развој (уиапређење) критеријума

Припрема за тренинг

Спровођење треиинга

Оцена (евалуацнја)

тренинга

Праћење тренинга

Праћење резултата тренингау односу

на критернјуме

г

Слика 40: Модел система тренинга (Mathis, Jackson, 2003)

У фази процене , планери утврђују потребу за т р е н и н г о м и одређују циљеве обуке. Фаза имплементације предодређена је за реализаци ју п р о -грама тренинга , уз примену одабраних метода и инструмената . А к т и в н у


улогу у њој имају оперативни менаџери, стручњаци за тренинг и запосле-ни у с л у ж б и за људске ресурсе. Стручњаци за т р е н и н г могу бити из те службе и л и а н г а ж о в а н и са стране. Фаза евалуације је веома значајна, јер се у њој процењују ефекти тренинга. Праћење (мониторинг) тренинга слу-жи као својеврсни мост између имплементације и евалуације тренинга .

1) Процена потреба за ШренинЈом

Иако је тренинг запослених значајан за сваку организацију, пре њего-вог о т п о ч и љ а њ а треба добро проценити да ли постоје реалне потребе за њим и шта се њиме жели постићи. Без такве процене, његова оправданост може се озбиљно довести у питање. што није у интересу ни организације ни з а п о с л е н и х . Добру п р о ц е н у потреба за т р е н и н г о м , између осталог, карактерише:

1) анализа организације , 2) анализа посла, 3) анализа запослених (и њихових и н д и в и д у а л н и х потенцијала) .

а) Анализа орЈанизације

А н а л и з а организације значајна је због тога ш т о се на основу ње могу п р о ц е н и т и будуће потребе организације за људским ресурсима . Пошто је повезана са с т р а т е ш к и м планирањем људских ресурса , резултати до-бијени њоме представљају јасан показатељ знања, способности и вештина које би запослени у будућности требало да имају. При том се морају узети у обзир сви ф а к т о р и који могу имати одређен утицај на јачање потреба за т р е н и н г о м . П о д р а з у м е в а се да то могу б и т и и и н т е р н и и екстерни ф а к т о р и .

Резултати анализе треба да покажу да ли су запосленима неопходна додатна знања и другачије вештине, како би се п р о г р а м и и садржаји тре-нинга што је могуће више прилагодили реалним потребама организације. Т и м пре, ш т о образовне потребе запослених у највећој мери зависе од пословне стратегије организације . И најмања промена те стратегије, по правилу , намеће потребу за тренингом, о д н о с н о за д а љ и м прилагођа-вањем знања , способности и вештина запослених. Различите стратегије подразумевају и различите образовне програме. С а м и м тим, њихове про-мене доводе и до промена програма и садржаја тренинга .

Резултати анализе организације и њене пословне стратегије п о м а ж у да се успешније д е ф и н и ш у циљеви тренинга . Наравно , под условом да су


релевантне ч и њ е н и ц е п р а в и л н о утврђене и да су потребне и н ф о р м а ц и ј е постале доступне . И з в о р и т а к в и х информаци ја , између о с т а л о г , м о г у бити:

• жалбе запослених, • жалбе купаца , • регистровани несрећни случајеви, » извештаји о искоришћености опреме, • примедбе (приговори) запослених, • подаци о губицима и шкарту, • интервјуи п р и л и к о м одласка квалитетних кадрова.

Организација као извор

Жалбе Приговори Интервју приликом одласка Губици/отпад Несреће Незадовољства примедбе везане за тренинг Коришћење

(притужбе) опреме

i Посао као извор

Захтеви посла = знања, вештине и способности запослених Захтеви описа посла = спецификација посла

Запослени као извор Тестови Анализе Центри за процену Упитници Оцена перформанси Испитивање ставова

Слика 41: Нивои процене потребе за тренингом (Mathis, Jackson , 2003)

б) Анализа иосла

Добра процена потреба за тренингом подразумева и а н а л и з у послова који се у организацији обављају. Да би се анализа квалитетно у р а д и л а , мора се поћи од захтева посла. Они су садржани у опису и с п е ц и ф и к а ц и ј и (сваког) посла. Захваљујући томе, аналитичарима је познато које услове, нарочито у погледу знања, способности и вештина, запослени треба да ис-пуњавају да би могли да обављају одређене послове. Потребе за т р е н и н г о м најлакше и најпоузданије се процењују поређењем знања, с п о с о б н о с т и , вештина и других потенцијала запослених са захтевима посла.


У п р о ц е с у а н а л и з е посла посебна п а ж њ а посвећује се у т в р ђ и в а њ у значаја одређених задатака за његово успешно обављање. О с и м тога, ана-лизом би требало утврдити и евентуалне проблеме који се у обављању одређених послова јављају, као и знања, вештине и способности потребне за њихово успешно обављање. Важан сегмент анализе је и процена зна-чаја и могућности стицања потребних (недостајућих) знања и вештина. На основу такве процене, лакше се утврђују методи и п р о г р а м и обуке и образовања запослених.

в) Анализа запослених и њихових индивидуалних потенцијала

Утврђивање потреба за обуком врши се и на основу анализе запосле-них и њихових потенцијала. Док се анализом организације даје општи ок-вир и одређују правци обуке, а анализом посла утврђују потребна знања, способности и вештине , анализом запослених и њихових потенцијала добија се одговор на питање да ли је обука потребна и како би требало да изгледа. О с и м тога, анализом индивидуалних потенцијала запослених долази се и до сазнања о томе која знања и вештине би требало усавршити и подићи на в и ш и ниво.

Основа за утврђивање индивидуалних образовних потреба је анализа усклађености између потребних и стварних знања и вештина запослених. За и д е н т и ф и к о в а њ е појединаца којима је п о т р е б а н тренинг , у специ-ф и ч н и м областима, користи се база података о људским ресурсима . По правилу, она се налази у служби за људске ресурсе.

Најбољи показатељ потребе за тренингом , односно за обуком, јесу слаби резултати рада и неиспуњени радни стандарди, нарочито у погле-ду квалитета и квантитета , постављених циљева и у т в р ђ е н и х рокова. Подразумева се да се тренингом не могу о т к л о н и т и сви разлози који до тога доводе. Њ и м е се могу отклонити само разлози који произилазе из недостатка потребних знања и вештина.

А н а л и з а запосленог и његових потенци јала п о д р а з у м е в а п р о ц е с о ц е њ и в а њ а и н д и в и д у а л н е радне успешности . А к о се њ о м е утврди да радна успешност запосленог није на задовољава јућем нивоу, присту-па се пројектовању одређеног типа тренинга , како би му се помогло да превазиђе уочене слабости. Потребе за тренингом утврђују се и путем разговора са запосленим, a no потреби и путем у п и т н и к а и тестирања запосленог.


До и н ф о р м а ц и ј а значајних за утврђивање потреба запосленог за т р е -н и н г о м , м о ж е се д о ћ и на р а з л и ч и т е начине. На јчешћи и з в о р и т а к в и х информаци ја су:

о у п и т н и ц и , • записи (белешке) о понашању запосленог у критичним ситуацијама , • у т в р ђ и в а њ е ставова запосленог о одређеним п и т а њ и м а , • база података о људским ресурсима , • тестови знања и вештина , • резултати играња улога.

Посао Запослени

Анализа Анализа посла

и опис посла С п о с о б н о с т и и

мотипација

Преформансе Стандардне

перформансе

Ниво перформанси

запосленог

Поређење и оцена перформанси

Тренинг

Идентификовање области у

којима постоје слабости

О д а б и р методе/програма тренинга у областима у којима постоје

с л а б о с т и

Разматрање трошкова, временског

оквира и метода за м е р е њ е

Спровођење тренинга

Слика 42: Коришћење перформанси посла за анализу потреба за тренингом (Mathis, Jackson, 2003)

204 //. АкшиеносШи у обласши уирављања људским ресурсима

Потребе за т р е н и н г о м јављају се и при п р о м е н и технологије, метода рада, организације рада и слично. Запослени у т а к в и м ситуацијама није увек у могућности да оствари утврђене радне стандарде, због недостатка п о т р е б н и х знања и вештина . Потребе за т р е н и н г о м тада се релативно лако утврђују, јер постају готово очигледне.

2) Постављање циљева тренита

Циљеве тренинга би требало посматрати заједно са потребама за тре-нингом, које се утврђују у процесу анализе посла. На другој страни, јасно је да успех т р е н и н г а треба сагледавати у односу на постављене циљеве. Т и м п р е ш т о су добро постављени циљеви увек мерљиви.

Циљеви т р е н и н г а могу се одредити у свим областима рада. При том, могу се дефинисати на различите начине и односити на р а з л и ч и т а пи-тања, односно на ра зличите параметре , везане за резултате (и процес) рада. П а р а м е т р и на које се циљеви најчешће односе су:

• к в а н т и т е т рада - остварен након тренинга (нпр. број речи откуца-н и х у м и н у т у и слично);

• квалитет рада - остварен након тренинга (нпр. у погледу смањења одређених грешака, смањења трошкова поновне обраде, смањења уобичајених рекламација и слично);

• уштеде у времену - остварене након тренинга (одређени послови и радни задаци обављају се за краће време него пре тренинга) ;

• с м а њ е њ е т р о ш к о в а - остварено након т р е н и н г а (нпр. с м а њ е н и т р о ш к о в и производње , продаје, вршења услуга и слично) .

3) Врств Шрениша (обуке) запослених

Када се утврде потребе за тренингом, приступа се одређивању циље-ва тренинга и опредељивању типа и садржаја тренинга . У свакодневној пракси користе се различите врсте тренинга, односно р а з л и ч и т и методи и технике за обуку запослених. Једни се користе на послу, а други изван посла. Сагласно томе, може се констатовати да постоје две основне врсте тренинга : 1) т р е н и н г на послу и 2) тренинг изван посла. Унутар њих, ко-ристе се р а з л и ч и т и методи и инструменти за обуку запослених .

а) ТренинЈна послу

Т р е н и н г на послу, односно радном месту, и м а веома ш и р о к у приме-ну. Т и м пре, ш т о се примењује на свим н и в о и м а организације . Обично се одвија под к о н т р о л о м о п е р а т и в н и х менаџера . Запослене обучавају


ти менаџери или појединци који су за то оспособљени. Веома је в а ж н о да обуку врше лица која су за то довољно компетентна, како би се њо.ме остварили ж е љ е н и циљеви .

Фаворизовању т р е н и н г а на послу доприноси флексибилност метода који се његовом п р и м е н о м користе, као и чињеница да се њ и м е с т и ч у знања и в е ш т и н е за обављање постојећег посла или посла на којем ће запослени у догледно време бити распоређен. Наравно , т а к а в н а ч и н т р е -нинга није без недостатака. Основни проблем који се за њега везује јесте што се често одвија насумице . Дешава се да тренери немају искуство за т р е н и р а њ е запослених , немају времена за тренинг или немају жељу да у њему учествују. Други проблем састоји се у томе ш т о се т р е н л н г о м на послу ремети несметано одвијање процеса рада у о р г а н и з а ц и о н о м делу у којем се т р е н и н г спроводи . Међутим, ако је добро о с м и ш љ е н и у с п е ш н о окончан, м о ж е да буде веома ефективан .

Средства која се за потребе тренинга запослених на п о с л у користе , све су већа. Т и м пре ш т о је тренинг потребан не само н о в о з а п о с л е н и м р а д н и ц и м а него и о с т а л и м р а д н и ц и м а организације, н а р о ч и т о у случају технолошких промена и премештаја запослених на друго р а д н о место . Најпознатији методи тренинга на послу су:

1) и н д и в и д у а л н е инструкције , 2) ротација посла, 3) п р и п р а в н и ч к и стаж, 4) менторство , 5) кооперативни т р е н и н г (студентска и стручна пракса) .

Индивидуалне инструкције су популаран и често к о р и ш ћ е н метод, јер не захтевају посебне трошкове за опрему и за материјал. Све се одвија тако што особа која има улогу инструктора обучава запосленог на р а д н о м месту, упућујући га у посао и демонстрирајући му начин на којл треба да обавља одређене послове и задатке.

Ротација посла омогућава запосленима стицање искуства у обављању р а з л и ч и т и х врста послова. На тај начин се проширују одређена знања л вештине и стичу нова искуства. Често се користи за о с п о с о б љ а в а њ е н о -возапослених за самосталан рад и оспособљавање менаџера за у с п е ш а н развој њихове п р о ф е с и о н а л н е каријере.

Приправнички стажје веома распрострањен начин о с п о с о б љ а в а њ а п р и п р а в н и к а за посао. П р и п р а в н и ц и м а се сматрају лица са з а в р ш е н о м средњом, в и ш о м и л л високом школом, која се први пут з апошљава ју л


оспособљавају за самосталан рад у својој струци . Упоредо с тим , одвија се и процес њихове социјализације и оријентације.

Менторство се о б и ч н о користи за о б у ч а в а њ е н о в о з а п о с л е н и х , a посебно младих стручњака и менаџера. По правилу , улога ментора по-верава се искусним и компетентним људима. М е н т о р свом ш т и ћ е н и к у (обучаваном лицу) п р у ж а две врсте подршке. Једну, у развоју каријере, a другу - психолошке природе. Подршка у развоју каријере подразумева обучавање, спонзорство , з а ш т и т у и о б е з б е ђ и в а њ е и з а з о в н и х послова. Међутим, психолошка подршка претпоставља пријатељски однос, давање корисних савета о понашању на послу, разговор о м о г у ћ и м дилемама и ставовима запосленог, односно штићеника , и слично. Такав однос корис-тан је и за ментора, јер му п р у ж а могућност да унапређује своја знања и вештине, да повећа осећај самопоштовања и в а ж н о с т и за организацију, да се боље и н ф о р м и ш е о новинама у струци и слично.

Коорпоративни тренит подразумева с т и ц а њ е п р а к т и ч н и х знања и вештина током школовања, односно пре запослења. По томе се разли-кује од других видова тренинга на послу. Штавише , п и т а њ е је да ли се може сматрати тренингом на послу, будући да њиме нису обухваћени запослени него студенти, односно ђаци . И а к о се њихова обука обавља на послу, јасно је да није реч о њиховом послу него о послу који обављају запослени у организацији .

Постоје два широко коришћена метода коорпоративног тренинга . To су: 1) студентска пракса и 2) стручна пракса. Студентска пракса актуел-на је за студенте одређених факултета, в и ш и х школа и универзитета , a стручна пракса - за ученике одређених средњих школа.

• Студентска пракса подразумева с т и ц а њ е п р а к т и ч н и х знања и вештина из своје струке и њихово повезивање са теоријским знањи-ма, стеченим током студија. Обавезна је за студенте одређених фа-култета и в и ш и х школа, односно за студенте одређених академских и струковних студија. Корисна је и за студенте и за послодавце. Зах-ваљујући њој, студенти стичу нова знања и искуства из своје струке и добијају могућност да прошире круг послодаваца код којих би (јед-ногдана ) могли п о т р а ж и т и посао. На другој страни , послодавцима се п р у ж а прилика да студенте (на пракси) боље упознају, како би најбољима, када заврше студије, евентуално п о н у д и л и посао.

• Стручна пракса је карактеристична за у ч е н и к е с р е д њ и х школа. Иако се најчешће везује за ученике који се оспособљавају за тзв. рад-


ничка з а н и м а њ а (нпр. за машинбраваре , конобаре, е л е к т р о з а в а р и -ваче, аутомеханичаре , водоинсталатере и слично), често је обавезна и за ученике који се припремају за друга одговарајућа з а н и м а њ а . По правилу, одвија се уз помоћ искусних мајстора и / и л и д р у г и х ком-петентних лица , у складу са унапред донетим планом и п р о г р а м о м . Реализација п р о г р а м с к и х задатака одвија се уз п о м о ћ и неопходан надзор о в л а ш ћ е н и х лица школе и одређених лица о р г а н и з а ц и ј е , у којој се п р а к т и ч н а настава изводи. Тра ј ање с т р у ч н е праксе зависи од важећих прописа и наставних п л а н о в а и п р о г р а м а школе. Током праксе, у ч е н и ц и м а се могу признати одређена п р а в а по основу рада. У том смислу, најчешће им се призна је п р а в о на одређена п р и м а њ а по основу остварених резултата рада . С т р у ч н а пракса актуелна је у готово свим деловима света. И л у с т р а ц и ј е ра-ди, у Немачкој њоме је обухваћено око 60% с р е д њ о ш к о л а ц а који не планирају да иду на студије. Слична ситуација је и у м н о г и м д р у г и м земљама.

б) Трвнин! изван посла

О с и м тренинга на послу, обука запослених може се в р ш и т и и и з в а н посла, з ависно од потреба и интереса организације . За т р е н и н г и з в а н посла, по п р и р о д и ствари, везују се извесне предности, а л и и о д р е ђ е н и недостаци у односу на тренинг на послу. Најпознатији и на јкоришћенији методи тренинга изван посла су.

• предавања (тренинг у учионици) , • аудиовизуелне технике, • п р о г р а м и р а н о учење, • учење уз помоћ компјутера, • конференције и расправе , • обучавање у с и м у л и р а н и м р а д н и м условима, • метод случајева, • остали методи.

Предавања (трениш у учионици) подразумевају т р а д и ц и о н а л а н и често коришћен метод преношења знања и искуства. Омогућавају ефикас-но преношење велике количине информација већем броју људи. Одвијају се путем вербалне презентације информација, што је најбржи и најједнос-тавнији начин преношења знања већим групама људи, односно полазни-ка. Недостаци су им што се најчешће састоје од једносмерне комуникације


између предавача и слушалаца , што предавања нису увек прилагођена могућностима и п о т р е б а м а слушалаца , што к в а л и т е т п р е д а в а њ а зависи готово искључиво од квалитета и компетентности предавача , и слично.

Због наведених разлога, предавања се често допуњују другим мето-дима , као ш т о су: ф и л м о в и , слајдови, а н а л и з а случајева, у к љ у ч и в а њ е полазника у разговор о п и т а њ и м а која су п р е д м е т п р е д а в а њ а и слично, како би се појачали ефекти учења. С л у ш а о ц и кајчешће имају п р а в о да предавачима постављају питања у вези са темама о којима се предавања држе , чиме се д е л и м и ч н о ублажавају недостаци који се за п р и м е н у тог метода везују. И поред свега, предавања су блиска з апосленима зато што су током редовног школовања на њих н а в и к л и .

Аудиовизуелне технике (филмови, телеЕизија и слично) све више се к о р и с т е у о б р а з о в н и м процесмма. Н а р о ч и т о су п о п у л а р н и едукативни филмови, којима се, обично на забаван и популаран начин, преносе знања и в р ш и обучавање за обављање посла и бол>е сналажење у решавању раз-л и ч и т и х лроблема . Често се користе и у тзв. у в о д н и м ори јентационим тренинзима за ближе упознавање организације, њеног пословања, њених потенцијала и слично. У последње време, све ч е ш ћ е постају допуна тра-д и ц и о н а л н и м предавањима , а неретко и њихова замена ,

Програмирано учење је посебан метод учења и с т и ц а њ а в е ш т и н а за обављање одређеног посла. Подразумева у п о з н а в а њ е запослених са одређеним п и т а њ и м а и чињеницама , њихово и з ј а ш њ а в а њ е (давање од-говора) о томе и њихово и н ф о р м и с а њ е о тачности датих одговора. Без обзира на то да ли је средство учења одређен п р и р у ч н и к или нпр . нека м а ш и н а , п р о г р а м и р а н о учење увек се састоји од т р и дела, која чине:

1) постављање одређених питаља, односно ироблема полазницима ; 2) омогућавање полазницима да на постављена п и т а њ а дају одговоре,

односно да задате проблеме реше; 3) о б е з б е ђ и в а њ е повратне и н ф о р м а ц и ј е о т а ч н о с т и одговора , од-

носно о успешности решења постављеног проблема .

П р о г р а м и р а н о учење може се одвијати на т р а д и ц и о н а л а н начин или уз помоћ компјутера. Највећа предност му је ш т о се њиме скраћује време учења за око 30% и смањује ризик од могућих грешака . И поред тога, ре-зултати д о с а д а ш њ и х и с т р а ж и в а њ а указују на то да се њиме не постижу бољи резултати од резултата до којих се долази на класичан начин, тј. на начин који подразумева коришћење уџбеника или п р и р у ч н и к а . Разлика је само у томе ш т о п р о г р а м и р а н о учење, по правилу , к р а ћ е траје.


Учењеуз помоћ компјутера постаје све актуелније, јер се захваљујући с а в р е м е н и м и н ф о р м а ц и о н и м технологијама п р о м о в и ш у н о в и н а ч и н и и нове технике стицања знања и вештина. Полазницима се обезбеђују одређени (образовни) п р о г р а м и који се реализују и н д и в и д у а л н и м ак-т и в н о с т и м а , уз п о м о ћ компјутера. Очигледно је да се на т а к а в н а ч и н о м о г у ћ а в а м у л т и м е д и ј а л н и тренинг , којим се комбинују т е к с т у а л н е , филмске , графичке и друге компоненте. Основни недостатак учења уз помоћ компјутера јесте предуга припрема. Примера ради, за п р и п р е м а њ е озбиљног једночасовног обучавања уз помоћ компјутера неопходно је око 300 сати, што је заиста предуго.

Конференције и расправе карактерише двосмеран н а ч и н к о м у н и -кације. Користе их многе организације . Расправе се могу в о д и т и о сви.м питањима , значајним за успешно обављање одређених послова . Посебан вид таквог начина обучавања запослених су телеконференције ( конфе-ренције на даљину), засноване на савременим сателитским и м у л т и м е -д и ј а л н и м технологијама. Захваљујући њима, у р а с п р а в и о о д р е ђ е н и м п и т а њ и м а могу учествовати и људи који се налазе на р а з л и ч и т и м мес-тима, па чак и на р а з л и ч и т и м континентима, што је раније било готово незамисливо .

Обучавањеу симулиранимраднимусловима често се означава и као тренинг виртуелне стварности. Обучавање запослених в р ш и се у симу-лираној радној ситуацији и са симулираном опремом. Све у намери да се услови тренинга што више прилагоде условима у којима запослени ствар-но раде. У таквим околностима, обука се одвија у условима који су готово и д е н т и ч н и р е а л н и м условима, али без ометања других з а п о с л е н и х . На пример , пилоти се обучавају на симулаторима, астронаути тренира ју у моделима свемирских капсула, а оператери на нуклеарним постро јењима користе посебне просторије и уређаје за обуку.

Обучавање у симулираним радним условима обично се везује за з а п о -слене који обављају опасне послове, као и за запослене који се у обављању својих послова користе скупом опремом. Такав начин обучавања користи се у циљу смањења опасности и штетних последица током обуке. Најбољи п р и м е р за такав начин обучавања јесте обука пилота, ватрогасаца , опе-ратера, п р и п а д н и к а антитерористичких јединица и слично .

Да би се тренингом у симулираним радним условима остварили жеље-ни ефекти, ти услови треба да буду што приближнији р е а л н и м условима рада. Том циљу морају се подредити и карактеристике о п р е м е која се


током обуке користи , како би се стечена з н а њ а и искуства успешније п р и м е њ и в а л а у пракси . По свему судећи, с и м у л и р а н и р а д н и услови у будућности ће се обезбеђивати и помоћу компјутерски генерисане вир-туелне реалности . О с и м компјутера, за те и такве потребе све више ће се користити и аудио-видео опрема.

Метод случајеваје врло популаран и често коришћен метод у процесу обучавања запослених за успешно обављање својих послова . Под слу-чајем се подразумева писани опис замишљеног или стварног проблема, пословне и л и друге природе . Од полазника се захтева да идентификују и анализирају одређене проблеме и предложе решења за њихово прева-зилажење . М о ж е се користити индивидуално и групно.

Најчешће се користи за побољшање вештина запослених за решавање различитих проблема у процесу рада, као и за унапређивање метода груп-ног (колективног) начина одлучивања , ш т о је за т и м с к и концепт рада веома значајно. Његове најзначајније карактеристике, односно предности су: 1) м о г у ћ н о с т везивања за актуелне проблеме организације , 2) мала зависност од предавача, 3) могућност предлагања својих решења за пре-в а з и л а ж е њ е одређених проблема, 4) могућност конструктивног сучеља-вања својих аргумената са аргументима предлагача друкчијих решења за превазилажење конкретних проблема, 5) атрактивност и прихватљивост за полазнике , и слично.

Остапи методи обучавања изван посла имају значајну улогу у про-цесу обуке и стручног усавршавања запослених. Међу њима се посебно издвајају следећи методи: 1) играње улога, 2) пословне игре и 3) тренинг осетљивости , односно тренинг понашања .

• Шрањеynoia је посебан метод учења, односно стицања нових знања и вештина. Све чешће се користи и као својеврстан вид симулирања практичног живота и стварних проблема. Полазници добијају кон-кретне улоге у решавању одређених проблема, било пословне, било друге природе . Неретко, прибегава се снимању и каснијем приказ-ивању и коментарисању њиховог понашања и сналажења. Често се користи за унапређивање вештина интервјуисања и преговарања, a нешто ређе и за развој вештина процењивања и расправљања о успеш-ности продаје и куповине и успешности извршавања других послова за чије обављање је неопходно интерперсонално комуницирање .

• Пословне uipe сматрају се веома п о п у л а р н и м методом обучаваша, н а р о ч и т о менаџера. Њ и м а се симулирају комплексне ситуације из


стварног ж и в о т а и стварног посла менаџера. Захваљујући т о м е , у стручној ј авности често се означавају и као менаџерске uipe.

• Тренит осетњивости (тренит понашања) карактерише с т и ц а њ е нових знања и искустава, у циљу подизања индивидуалне осетљиво-си и свести о осећањима других и начину вршења утицаја на њнхова осећања, њихове ставове и њихово понашање. Најчешће се к о р и с т и за потребе обучавања и професионалног развоја менаџера . О ч и г -ледно је да се њиме посебна п а ж њ а посвећује е м о ц и о н а л н о м пона-шању, ставовима, перцепцији и интерперсоналним п и т а њ и м а , а не ф и з и ч к и м вештинама и њиховом усавршавању. До жељеног н а ч и н а понашања долази се кроз шрањеулош, најчешће везаних за конкрет -не ситуације у организацији . Задатак полазника је да се п о и с т о в е т е са добијеном улогом, како би је ш т о боље „одглумили".

Основно п и т а њ е , које се за п р и м е н у наведених метода везује, јесте сврха због које се обука запослених врши. Примера ради, метод и г р а њ а улога запослени могу да схвате као добру забаву, а не као начин с т к ц а њ а знања и вештина , потребних за обављање свакодневног посла. О с к м то -га, њима понекад није сасвим јасно да ли научено треба п р и м е њ и в а т и у пракси. Због свега тога, запосленима се морају, врло прецизно, по јаснити циљеви обуке.

У по јединим случајевима користе се и нетрадиционални методи обуке, због чега се с разлогом поставља питање њихове д о п у ш т е н о с т и , не само са правне и моралне тачке гледишта него и са з д р а в с т в е н о г ста-новишта . Т и м пре што је реч о п р и м е н и јоге, медитације, х и п н о з е , с а м о -хипнозе и других „техника" за мењање вредносних ставова, в е р о в а њ а и навика запослених. На срећу, у нашој земљи такви видови обуке, бар за сада, нису актуелни.

4) Избор метода тренита запослених

Ефекти тренинга , између осталог, зависе и од метода обуке з апосле -них. Ако метод обучавања није одговарајући, ни ефекти обуке не м о -гу бити одговарајући. Кључно п и т а њ е за избор таквог метода јесте шта треба научити. Изабрани метод се може сматрати одговарајућим, ако се његовом применом:

• п о л а з н и ц и м о т и в и ш у да побољшају своју радну успешност; • омогућава у н а п р е ђ и в а њ е потребних знања и вештина; • о б у ч а в а н и м л и ц и м а обезбеђује активна улога током т р е н и н г а ;

212 //. Акшивносши у обласши упраељања људским ресурсима

• обезбеђује м о г у ћ н о с т вежбања онога ш т о се учи , односно усавр-шава;

• обезбеђује повратна информација о резултатима обуке, како током њеног трајања, тако и по њеном окончању;

• п р у ж а м о г у ћ н о с т за п р и л а г о ђ а в а њ е садржаја обуке к о н к р е т н и м условима и потребама .

Метод који не задовољава све наведене захтеве треба допунити другим одговарајућим методима. Прихватљивост одређеног метода процењује се с о б з и р о м на то који су и какви циљеви тренинга . Искуства многих орга-низација упућују на закључак да су одређени методи делотворнији у слу-чају стмцања и п р о ш и р и в а њ а знања, други - у случају промене ставова, т р е ћ и - у случају побољшања интерперсоналних вештина . Илустрације ради, за п о б о љ ш а њ е и усавршавање вештина неопходних за решавање одређених питања , односно проблема, најбољи резултати обезбеђују се п р и м е н о м а н а л и з е случајева и пословних игара . На другој страни , за побољшање и н т е р п е р с о н а л н и х вештина најбољи резултати остварују се кроз т р е н и н г осетљивости и играње улога.

5) Тренит, учење и пракса

Рад и р а д н и однос подразумевају процес к о н т и н у и р а н о г учења, a учење је оенова свих тренинг активности. Могући су различити приступи учењу. У суштини, учење је комплексан психолошки процес, који још увек није у п о т п у н о с т и схваћен . Л и ц а која врше обуку запослених често пре-зентују одређене информације , верујући да је то довољно за обучавање полазника. Међутим, учење је могуће само ако се информације прихвате, схвате и и н т е г р и ш у тако да доведу до одређене п р о м е н е и л и до свесног напора усмереног у п р а в ц у њиховог коришћења .

Љ у д и уче р а з л и ч и т о м брзином и нису способни да у истој мери при-мењују оно ш т о су н а у ч и л и . Способност за учење би т р е б а л о да буде повезана са м о т и в а ц и ј о м за учење, односно са с п р е м н о ш ћ у да се учи. П р и м е р а ради , м о т и в и с а н о с т за учење може се м е р и т и одговорима на следећа п и т а њ а : колико је в а ж н о да то научим, шта добијам ако то нау-чим, колико ми је в а ж а н посао?

Људи се разликују и по томе колико верују да су способни да науче одређене ствари уз помоћ тренинга . Перцепције о томе о б и ч н о немају много везе са њиховом способношћу да уче. Њ и м а се пре рефлектује на-чин на који виде себе. За оне који сматрају да се тренингом не може много


постићи, требало би применити тренинг типа „један на један". М е ђ у т и м , за остале би требало резервисати конвенциоиалне методе тренинга . Љ у д и су спремнији да уче ако знају шта тиме добијају, а њихова н а м е р а да уче зависи и од њихове креативности , утицаја колега и сарадника , с т р а х а од неуспеха, статуса, л и ч н е одговорности, жеље за напредовањем.

Пре о т п о ч и њ а њ а т р е н и н г а , п о л а з н и ц и м а б и т р е б а л о о б ј а с н и т и суштину, план и садржај тренинга , како би свима било јасно ш т а iix че-ка. Тренинг треба да има одлике целовитог, добро о с м и ш љ е н о г и л о г и ч -ки к о н ц и п и р а н о г процеса, да би полазници могли да схвате м е ђ у с о б н у усклађеност р а з л и ч и т и х акција, као и њихову усклађеност са ц е л и н о м ствари. У т а к в и м околностима, потребне информације и а к т и в н о с т и м о -гу се релативно лако разврставати у мање целине, којима би п о л а з н и ц и требало да се баве.

Основни начини учења. Стицање нових знања и вештина в р ш и се на различите начине. Тако је одувек било и нема сумње да ће тако и убудуће бити. Међутим, у стручној јавности често се истиче да постоје два (основ-на) начина учења, било на послу, било изван посла. To су:

• м о д и ф и к о в а њ е понашања, • моделирање понашања, односно копирање туђег п о н а ш а њ а .

Модификовање понашања је популаран приступ, з аснован на кон-цепту тзв. појачања. Ослања се и на теорију психолога Скинера. С у ш т и н а тог концепта п р о и з и л а з и из тзв. закона ефекта, тј. из веровања да људи настоје да понављају понашања која су им омогућила неку врсту награде , а да избегавају п о н а ш а њ а због којих су трпели одређене н е г а т и в н е п о -следице. Награде могу да буду интерног и екстерног карактера . На п р и -мер, екстерна награда може да буде сертификат добијен након у с п е ш н о завршене обуке или похвала од стране руководиоца, а и н т е р н а н а г р а д а - осећај поноса ш т о је научено нешто ново и кориснр.

Добрим тренингом могу се „обезбедити" и интерне и екстерне награде . М о д и ф и к о в а њ е п о н а ш а њ а подразумева четири средства п р о м е н е пона-шања, познатија под називом: „стратегије интервенције". С в а к а страте -гија има свој назив . Њ и х о в и називи су: позитиван подстицај , н е г а т и в а н подстицај , казна и изостанак реакције.

Моделирање понашања (копирање туђег понашања) сматра се јед-н и м од најбољих начина учења. Један вид моделирања огледа се у избега-вању грешака које су други направили . Копирање туђег п о н а ш а њ а има посебан значај за тренинг вештина, у којима полазници морају да користе


и стечена знања и практична искуства. Све се ради у циљу оспособљавања полазника за успешну примену стечених знања и вештина у пракси. На пример , обучавање менаџера за интервјуисање може захтевати дефини-сање питања која би требало поставити кандидату за посао. Даље, полаз-ницима се може, путем видеа, презентовати интервју у којем интервјуиста поставља претходно дефинисана питања. Н а к о н тога, од полазника се може захтевати да, кроз играње улога (интервјуисте и интервјуисаног), примене то ш т о су научили.

Поступајући на наведени начин, менаџерима се п р у ж а п р и л и к а да добију повратне информације о ефектима обуке и да појачају своје пер-формансе . П а с и в н и м тренингом у учионици , у којој п о л а з н и ц и слушају предавања, не обезбеђује се довољно простора за моделирање понашања. Насупрот томе, обуком у којој се користе снимљени материјали, на којима се приказују људи који се понашају на жељени начин, стварају се претпо-ставке за далеко више моделирања.

Повратну информацију о резултатима обуке, односно појединих фаза обуке, требало би дати што пре, независно од тога да ли је за полазника повољна или неповољна. Важно је да постоје претпоставке за њено да-вање. При томе, није толико в а ж н о о каквој обуци се ради и који циљеви се њоме желе остварити.

Стицање нових знања и вештина захтева и одређену праксу. Она може бити активна и пасивна. Активна пракса се јавља када полазници, током обуке, извршавају одређене задатке и дужности , повезане с послом. Боља је од читања и пасивног слушања. По добијању основних инструкција , требало би је уградити у свако учење. To је једна од значајнијих предности тренинга на послу. Активна пракса може се обезбедити на два начина, и то као:

• распоређена пракса (јавља се када се више п р а к т и ч н и х сесија распо-реди током одређеног временског периода или током дана);

• концентрисана пракса (јавља се када се пракса с п р о в о д и одјед-ном).

За разлику од активне праксе, пасивна пракса не подразумева обавезу полазника да током обуке извршава одређене задатке, повезане с послом. Таквој пракси ретко се прибегава, јер се њоме не доприноси остваривању жељених резултата током тренинга . Стога се организације с разлогом опредељују за концепт активне праксе.


А к о п о л а з н и к увежбава ф и з и ч к е вештине , неколико п р а к т и ч н и х се -сија распоређених током одређеног броја сати или дана, може бити од велике користи . Т а к в и м п р и с т у п о м д о п р и н о с и се смањењу ф и з и ч к о г замора , који се негативно о д р а ж а в а на процес стицања нових знања и вештина . Међутим, ако је обука усмерена на памћење, односно на м е м о -рисање одређених информација , треба се више ослањати на к о н ц е н т р и -сану праксу.

6) Оцењивање успешности ШренинТа (евалуација)

О ц е њ и в а њ е (вредновање) успешности тренинга , по правилу, в р ш и се поређењем остварених и о ч е к и в а н и х резултата обуке. Нажалост , у м н о -гим случајевима то се не ради. Ако се зна да се тренингом т р о ш и и в р е м е и новац , није т ешко з а к љ у ч и т и да би вредновање његове у с п е ш н о с т а требало сматрати и н т е г р а л н и м делом програма обуке.

Да би е ф е к т и евалуације били већи и кориснији , морају се з н а т а ц и љ е в и и резултати т р е н и н г а . Резултати тренинга могу се огледати v повећаном знању, већем овладавању одређеним вештинама, промењеном понашању, повећаној мотивацији за рад и слично. Осим тога, резултатима тренинга , с х в а ћ е н и м у ш и р е м смислу, подразумевају се и други е ф е к т а обучавања запослених , од којих организација има одређену корист. На пример : повећана п р о д у к т и в н о с т рада, повећане уштеде у раду, п о б о љ -ш а н квалитет рада. Захваљујући т а к в о м приступу, може се говорити о к в а л и т а т и в н и м и к в а н т и т а т и в н и м показатељима и критеријумима ева-луације.

О ц е њ и в а њ е успешности обуке може се спроводити у току обуке, по окончању обуке и након примене стечених знања и вештина у пракси.. За те потребе користе се бројни инструменти . Од уобичајеног у п и т н и к а за евалуацију, до мерења и поређења остварених резултата пре и после тренинга . Те активности најчешће се препуштају компетентним стручња-цима и о п е р а т и в н и м менаџерима .

Једним од начина оцењивања успешности тренинга сматра се поређењ-е трошкова и позитивних ефеката обуке, односно трошкова обуке и користн од ње. Поређење би требало в р ш и т и пре и после тренинга. To није увек лако обавити, јер позитивни ефекти обуке могу бити веома различити. На пример, ефекте промењених ставова тешко је процењивати, односно квак -тификовати . И поред тога, такво поређење с разлогом се може сматрата најбољим начином утврђивања ефективности тренинга, односно обуке.


а) Нивои оцењивања усиешносши шрениша

Пре о т п о ч и њ а њ а тренинга , требало би дефинисати начин на који ће се в р ш и т и о ц е њ и в а њ е његове успешности. О н о се може в р ш и т и на раз-л и ч и т и м н и в о и м а , зависно од реалних потреба и могућности . У основи, оно се о б и ч н о в р ш и на четири нивоа , позната по н а з и в и м а : реакција , учење, п о н а ш а њ е и резултати (Dessler, G.< 1999).

Реакција. Организација оцењује реакције полазника након тренинга, спровођењем интервјуа или путем упитника који попуњавају полазници. Међутим, на основу реакција полазника, датих одмах по окончању обуке, може се у т в р д и т и само то колико им се т р е н и н г допао, али не и какве користи ће од њега имати.

Учење. Организација оцењује нивое учења мерењем степена у којем су п о л а з н и ц и овладали потребним информацијама , идејама, концептима, теоријама и ставовима. Тестови, прилагођени садржају и програму обуке, најчешће се користе за оцену наученог и могу се користити пре и после тренинга , како би се сагледали ефекти обуке. А к о се утврде проблеми у учењу, и н с т р у к т о р и добијају повратне информације , које им помажу да садржај и токове обуке прилагоде жељеним циљевима , да би се њоме остварили очекивани резултати.

Понашање. Вредновање успешности тренинга на нивоу понашања, по правилу, подразумева мерење ефеката тренинга на извршење посла. To се најчешће ч и н и кроз интервјуе са полазницима и њ и х о в и м сарадницима или путем посматрања (опсервације) начина извршења посла. Међутим, треба знати да се понашање теже мери од нпр . реакција и учења. И када се промени , не мора да значи да ће довести до остваривања очекиваних резултата.

Резултати. Резултати тренинга могу се оцењивати и мерењем ефе-ката тренинга на остваривање организационих циљева . О б и ч н о се из-ражавају кроз продуктивност , квалитет, квантитет , флуктуацију, трош-кове и уштеде. С обзиром на то да су мање-више к о н к р е т н и и релативно мерљиви, о ц е њ и в а њ е успешности тренинга може се в р ш и т и њиховим мерењем пре и после тренинга , како би се добијени резултати могли по-редити. Међутим, чак ни тада не може се са сигурношћу тврдити да је до позитивних ефеката дошло захваљујући резултатима тренинга , због тога што на њ и х могу утицати и други фактори.


б) Начини оцењивања усиешносши шрениша

Успешност тренинга може се оцењивати на различите начине . Међу-тим, у пракск се за то најчешће користе три начина: 1) мерење и о ц е њ и -ваље резултата након тренинга , 2) мерење и поређење резултата п р е и након тренинга и 3) мерење резултата полазника пре и након т р е н и н г а и њихово поређење с резултатима контролне групе (Mathis, Jackson, 2003,).

Мерење и оцењивањерезултата након тренита. Нај једноставнији начин оцењивања успешности тренинга обезбеђује се мерењем и о ц е њ и -вањем о д р е ђ е н и х резултата након тренинга . На пример, десет р а д н и к а ради на р а ч у н а р у и треба да п о п р а в е брзину куцања, о д н о с н о б р з и н у уношења података и информаци ја у рачунар. Након вишедневног т р е -нинга , даје им се тест за мерење брзине куцања. На основу д о б и ј е н и х резултата, може се проценити да ли је тренинг био успешан. М е ђ у т и м , т а к в и м п р о ц е н а м а не може се до краја веровати, због тога ш т о б р з и н а к у ц а њ а није мерена и пре тренинга .

Мерење и поређење резултата пре и након тренита. М е р е њ е м и поређењем резултата пре и након тренинга добијају се објективнији и поузданији п о д а ц и о његовој успешности. Да би се то лакше разумело , можда је најбоље кренути од претходног примера. Ако се брзина уношења података и информација у компјутер мери и пре и после тренинга , ефекте обуке није тешко п р о ц е н и т и . Међутим, ни тада се не може са с и г у р н о -шћу знати да ли је до позитивних ефеката дошло захваљујући и с к љ у ч и в о тренингу. Т и м пре што људи обично желе да током тестирања п о к а ж у што боље резултате .


Мерење Мерење Мерење резултата пре и резултата након резултата пре и након тренинга и поређење

тренинга након тренинга с контролном групом

Експериментална група

Контролна група

Мерење перформанси



i .

Обука Обука Обука (тренинг) (тренинг) (тренинг)

<

Мерење Мерење Мерење Мерење перформанси перформанси перформанси перформанси

С л и к а 4 3 : Основни начини оцењивања успешности тренинга (Mathis, Jackson, 2003)

Мерење резултата пре и након тренита и поређење с контролном Групом. Успешност тренинга најпоузданије се може оценити ако се резул-тати полазника мере пре и после тренинга , а потом упоређују с резулта-тима контролне групе, који се такође мере пре и после тренинга запосле-них. С т и м ш т о чланови контролне групе нису обухваћени п р о г р а м о м обуке. Ако се узме у обзир претходни пример , значило би да, осим десет полазника који се обучавају за брже уношење података и и н ф о р м а ц и ј а у рачунар, постоји и контролна група од десет чланова , који се баве истим послом као и полазници , али који нису о б у х в а ћ е н и п р о г р а м о м обуке. Брзина уношења података у рачунар мери се и пре и после тренинга , како у случају полазника, тако и у случају чланова контролне групе, без обзира на то што контролна група није обухваћена т р е н и н г о м .

Ако након тренинга полазници брже уносе податке у рачунар од чла-нова контролне групе, намеће се закључак да је т р е н и н г био успешан. Међутим, чак ни тада не може се са стопостотном с и г у р н о ш ћ у знати да ли је до позитивних ефеката дошло искључиво због тренинга . Нарочито


због тога ш т о људи нису увек спремни да се п р и к а ж у у п р а в о м светлу и што на резултате рада могу да утичу бројни фактори.

Очигледно је да се д р у г и м и т р е ћ и м начином оцењивања , добша ју поузданији и уверљивији подаци о успешности тренинга , због чега их треба користити кад год за то постоје услови. Многе организације и иначе тако поступају.

6.3. Образовање запослених

О б р а з о в а њ е , с т р у ч н о о с п о с о б љ а в а њ е и у с а в р ш а в а њ е з а п о с л е н и х постају нека од најзначајнијлх питања савремених организација . Орга -низације које им не посвећују довољно пажње, пре или касније, суочав-ају се са о з б и љ н и м проблемима . На другој страни, организације у којима се култ учења стално негује и посебно цени, успешније решавају актуелне проблеме и изазове. Уостал^м, одавно је постало јасно да су људи највећи капитал организације , а њихова знања и вештине - кључни ф а к т о р л н -дивидуалне и организационе успешности.

Систем образовања запослених умногоме је узнапредовао у односу на ранија времена. Захваљујући томе, може се говорити о ра зличитим н и в о -има и р а з л и ч и т и м врстама образовних потреба. Потреба за образован>ем није актуелна само за запослене него и за менаџере. Пошто у савременој организацији сви постају и ученици и учитељи, многи аутори је сматрају „учећом организацијом".

6.3.7. Нивои образовних потреба запослених

Образовне потребе запослених могу да буду веома различите.. Ш т а з и -ше, разлике се јављају и у погледу њиховог нивоа. У суштини , разлику ју се четири нивоа образовних потреба. Сваки ниво карактеришу одређени п р о г р а м и и методи образовања запослених.


ПРВИ ниво Оспособљавање за успешно обављање постојећег посла

ДРУГИ НИВО

Оспособљавање за успешно обављање одговарајућих зада-така постојећег по-сла и дугих послова истог нивоа

ТРЕЋИ НИВО

Оспособљавање за развој каријере и за успешно обављање послова вишег ни-воа.

ЧЕТВРТИ НИВО

Оспособљавање за прилагођавање про-менама и будућим захтевима посла, односно за успешно обављање послова у будућности

Слика 44: Приказ нивоа образовних потреба (Bahtijarević-Šiber, 1999)

Црви ниво образовних потреба означава оспособљавање запослених за успешно обављање постојећих послова и о т к л а њ а њ е несклада између стварне и очекиване успешности.

Други ниво образовних потреба к а р а к т е р и ш е п р о ш и р и в а њ е и у н а п р е ђ и в а њ е и н д и в и д у а л н и х знања и вештина , ради оспособљавања запослених за успешно обављање одговорнијих и сложенијих задатака постојећегпосла. Осим тога, други ниво потреба подразумева и њихово ос-пособљавање за самостално обављање р а з л и ч и т и х послова истог нивоа.

Трећи ниво образовних потреба п о д р а з у м е в а о с п о с о б љ а в а њ е за-послених за успешан развој професионалне каријере и њихову п р и п р е м у за обављање послова вишег нивоа.

Четврти ниво образовних потреба о к р е н у т је б у д у ћ н о с т и . Под-разумева оспособљавање запослених за п р и л а г о ђ а в а њ е променама и бу-дућим захтевима посла. Другим речима, карактер.ише га оспособљавање запослених за успешно обављање будућих послова .

6.3.2. Врств образоених потреба запослених

Док се нивоима образовних потреба потенцирају дубина и интензитет потребног образовања , врстама о б р а з о в н и х потреба опредељују се ње-гов садржај и потребна знања и вештине , на које се треба усредсредити. О с н о в н и м врстама образовних потреба сматрају се:

1) основна знања и вештине , 2) т ехничке (стручне) вештине, 3) интерперсоналне вештине, 4) стратегијске вештине.


Основна знања и вештине треба да красе сва лица у радном односу. Нажалост , није увек тако. На пример , много је запослених којима недос-тају основна знања из математике, који не знају да читају и пишу, којима недостају основна знања из области културе и васпитања, и слично . На другој страни , много је више о н и х који таква знања имају, али не у д о -вољној мери.

Техничке (стручне) вештине подразумевају потребна знања, технике , методе, поступке и друге претпоставке за успешно обављање т е х н и ч к л х и њ и м а с р о д н и х послова. Произлазе из одређене професије , о д н о с н о струке. Између осталог, њима се обично користе инжењери, технолозм, механичари и други.

Интерперсоналне вештине карактеришу потребна знања и в е ш т и -не за у с п е ш н о к о м у н и ц и р а њ е , неговање добрих међуљудских односа , адекватно уређивање радних односа и успешно сналажење у готово свим ситуацијама, а посебно у вршењу менаџерских дужности.

Стратешјске вештине подразумевају шире интегративне в е ш т и к е , као ш т о су: вештина стратегијског и оперативног планирања, в е ш т и н а обликовања организације и њене структуре, вештина пројектовања текуће и развојне политике , вештина прилагођавања променама. Најчешће се јављају као део образовних потреба менаџера средњег и највишег н и в о а , иако су добродошле и другим менаџерима, као и запосленима у целини .

6.3.3. Претпоставке успешно! образовања и учења запослених

К в а л и т е т н о о б а в љ а њ е а к т и в н о с т и у процесу о б р а з о в а њ а и у ч е њ а запослених није увек довољно за његову успешну реализацију, ј ер о н о зависи од бројних фактора . Основне претпоставке за његову у с п е ш н у реализацију су:

1) мотиваци ја за учење и усавршавање, 2) п р и м е н а основних начела учења, 3) подршка менаџмента организације процесу образовања запосле-

них, 4) адекватно утврђивање образовних потреба запослених.

1) Мотивација за учење и усавршавање

Мотивација за учење и усавршавање је веома значајна претпоставка за успешно образовање и стручно усавршавање запослених. И н д и в и д у а л н а спремност и заинтересованост за образовање и усавршавање, у највећој


мери, зависе од и н д и в и д у а л н е способности и мотивације . Способност се везује за и н д и в и д у а л н е могућности п р а ћ е њ а и усвајања одређених знања и вештина и углавном зависи од интелектуалних способности и претходног знања полазника .

М о т и в а ц и ј а за учење подразумева з а и н т е р е с о в а н о с т полазника за с т и ц а њ е нових з н а њ а и вештина , у складу са п р о г р а м о м образовања . Њ о м е се обезбеђује ентузијазам за образовање и учење, као и решеност да се научено не заборави, него да се примењује, без обзира на евентуалне препреке и тешкоће. Највећу одговорност за њено обезбеђивање сноси менаџмент организације . Његова обавеза је да обликује организациону културу у којој се образовање, стручно оспособљавање и усавршавање запослених посебно цене и вреднују.

а) УлоЈа и задаци менаиера у подизању мотивације за учење и развој

Менаџери имају веома в а ж н у улогу у подизању и одржавању моти-вације за учење, стручно усавршавање и п р о ф е с и о н а л н и развој . Њихов задатак је да потребу за учењем учине стално актуелном и неодложном. У том смислу, они морају улагати сталне н а п о р е у п р а в ц у обезбеђивања неопходних предуслова за одржавање мотиваци је за учење и развој на жељеном нивоу. Да би у томе успели, њихове активности морају се усредс-редити на:

• стварање повољне радне средине и к л и м е за учење; • подизање самопоуздања и амбиција запослених; • јачање свести запослених о значају о б р а з о в а њ а и усавршавања; • обезбеђивање основних претпоставки за учење и усавршавање за-

послених, и слично.

б) Развијање орЈанизационе културе учења

О р г а н и з а ц и о н а култура и клима сматрају се ј едним од значајнијих фактора мотивације за учење и усавршавање запослених. Обавеза менаџ-мента организације је да обликује, негује и развија културу усмерену на учење, образовање и професионални развој , као и да обезбеди климу у којој се стално у ч и и сазнаје нешто ново. Д р у г и м речима , његов задатак је да створи амбијент у којем сви постају и учитељи и у ч е н и ц и .

Очигледно је да савремени услови п р и в р е ђ и в а њ а захтевају културу учења, која је прихватљива за све запослене. Учење и стално усавршавање,


као и преношење наученог на друге, постају право и обавеза свих. Учење мора бити перманентна и доживотна обавеза, а развој - д и н а м и ч а н , кон-т и н у и р а н и сталан процес . Без таквог приступа не м о ж е се у с п е ш н о п о -словати, н и т и дуго опстати на тржишту .

2) Примена основних начвла учвња

У основи система образовања запослених је процес учења , з а с н о в а н на одређеним начелима. Начела подразумевају смернице које у том п р о -цесу треба примењивати, у складу са сазнањима о типу полазника , н и в о у образовних потреба и специфичностима организације у којој се п р о г р а м обуке реализује. Успешна примена основних начела учења, и з м е ђ у оста-лог, подразумева: а) њихову спознају и доследну примену; б) п о с т а в љ а њ е јасних циљева учења и усавршавања, и в) добру организаци ју и коорди-нацију активности везаних за учење и усавршавање.

а) Основна начела учвња

Систем учења и усавршавања запослених подразумева п р и м е н у низа правила и начела. Захваљујући њима, процес образовања и у с а в р ш а в а њ а запослених одвија се на квалитетнији и ефективнији начин. П о ш т о се њи-ма нуде значајне смернице за креаторе тог процеса, сматрају се о с н о в н и м начелима учења. Могу се дефинисати на следећи начин:

• запослени морају бити способни и мотивисани за учење и п р и м е њ и -вање наученог;

• о б р а з о в н и п р о г р а м и се лакше реализују, а научене с т в а р и д у ж е памте , ако имају одређен смисао за запослене (смисленост се м о -же повећати на више начина: а) на почетку реализаци је п р о г р а м а полазнике треба упознати са његовим садржајем и њ е г о в о м д у ж и -ном трајања, како би се стекла потпунија представа о њему; б) у презентацији садржаја програма треба се користити по јмовима и п р и м е р и м а који су полазницима блиски и разумљиви ; в) п р о г р а м треба реализовати на логичан начин и по логичном редоследу; г) комплексне интелектуалне вештине увек се састоје од ј е д н о с т а в -нијих вештина и садржаја, с којима учење треба почетн ; д) кад год је могуће, треба користити визуелна помагала за праћење и п а м ћ е њ е теоријског дела програма);

• треба знати да постоје значајне индивидуалне разлике у к р и в у љ а м а учења (неки полазници уче брже, а неки спорије; једни се не м о г у

224 II. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима

побољшати , без обзира на то колико уче и вежбају, а други брзо д о с т и ж у своју привремену или трајну границу, изнад које не могу и ћ и , ш т о се током учења и усавршавања мора имати на уму);

• најбоље се учи , а научено најдуже памти , помоћу активног вежбања и понављања , ш т о је код стицања нових вештина посебно в а ж н о (због чега у п р о ц е с образовања з а п о с л е н и х треба у к љ у ч и т и што више п р а к т и ч н о г увежбавања наученог);

• п о л а з н и к е треба стално и н ф о р м и с а т и о резултатима који се током учења и усавршавања остварују (осим тога, треба им стално ука-зивати и на разлоге због којих је в а ж н о да имају одговоран однос према процесу образовања и усавршавања , како би знали у чему евентуално греше и на који начин се могу кориговати) ;

• треба обезбедити позитиван трансфер наученог (трансфер, иначе, може бити позитиван и огледати се у побољшању радне успешности; негативан и састојати се у смањењу радне успешности и неутралан, ако се стеченим знањима и вештинама не утиче , ни позитивно ни негативно , на радну успешност, односно на т р а н с ф е р наученог).

У циљу повећања позитивног трансфера наученог, креатори образов-них п р о г р а м а би требало да се придржава ју одређених п р а в и л а и прин-ципа . To је у интересу и организације и запослених. Основна правила, којих би се у процесу образовања и стручног усавршавања запослених требало п р и д р ж а в а т и , су:

• максимализаци ја сличности између образовне и радне ситуације; • о б е з б е ђ и в а њ е потребне праксе за време р е а л и з а ц и ј е образовног

п р о г р а м а ( п р а к т и ч н о вежбање задатака и вештина током учења, односно током обуке, доприноси повећању вероватноће за позити-ван т р а н с ф е р наученог; што је вештина сложенија и потребнија за успешно обављање одређеног посла, потребе за њ е н и м п р а к т и ч н и м у в е ж б а в а њ е м и усавршавањем су веће и обрнуто) ;

• о б е з б е ђ и в а њ е м н о ш т в а подстица јних ситуаци ја т о к о м с т и ц а њ а нових знања , вештина и концепција (при учењу нових вештина и концепција најбоље је дати неколико примера р а з л и ч и т е јасноће, сложености и разумљивости) ;

• у п о з н а в а њ е полазника са о п ш т и м начелима учења, њиховим зна-чајем и в а ж н о ш ћ у њиховог разумевања (што се општа начела боље разумеју - већа је вероватноћа да ће се обезбедити позитиван транс-


фер наученог, ш т о је посебно в а ж н о за обављање сложенијих и од-говорнијих послова).

Један од значајнијих фактора учења и трансфера наученог јесте систем награђивања. Н а п о р и усмерени у правцу учења, усавршавања и п р и м е н е наученог, морају се посебно ценити и вредновати. У том смислу, в е о м а је важно да се у организацији обезбеде услови за додатно н а г р а ђ и в а њ е за-послених који према тим и таквим вредностима имају одговоран однос .

б) Постављање јасних циљева учења и усавршавања запослених

Досадашња искуства упућују на закључак да запослени најбоље уче ако су добро упознати са циљевима учења и стручног усавршавања . Зато је веома в а ж н о да су ти циљеви јасни и прецизно дефинисани. О с и м тога, за полазнике је јако значајно да знају шта се од њих очекује, ч е м у се могу надати након реализације образовног програма, у којој мери се очекује побољшање њихове радне успешности и слично.

У последње време, све већа п а ж њ а придаје се и учешћу з а п о с л е н и х у дефинисању циљева учења и усавршавања. Тако утврђени и п о с т а в љ е н и циљеви делотворније делују на полазнике , јер се њима остварују већи м о т и в а ц и о н и ефекти . Јасним и п р е ц и з н о д е ф и н и с а н и м ц и љ е в и м а от-клањају се могуће нејасноће и повећавају изгледи за успешну реализаци ју образовних програма , што је у интересу свих актера процеса рада .

в) Добра оршнизација и координација активности везаних за учење и усавршавање

П р о г р а м и образовања и усавршавања запослених подразумевају ак-тивности које се одвијају пре, током и после њихове реализације . Њ и х о в а добра организација и координација, сматра се једном од кључних претпо-ставки успешне реализације програмских задатака и циљева . У т а к в и м околностима , полазници се могу максимално посветити с т и ц а њ у н о в и х знања и вештина , јер нису п р и н у ђ е н и да се суочавају са н е п о т р е б н и м застојима и тешкоћама (нпр. због недостатка простора, н е п р и п р е м љ е н и х материјала, лоше организације и слично). Пре почетка реализаци је обра-зовног програма , запосленима треба појаснити: његову сврху и његово трајање, место и време његове реализације , пожељан н и в о п р е д з н а њ а . О с и м тога, у том периоду треба обезбедити и компетентне предаваче , простор и друге услове за његову успешну реализацију.


Током реализације образовног програма , треба пратити да ли се све пројектоване радње и активности одвијају на задовољавајући начин. Ако се поводом тога појави било какав проблем, мора се одмах реаговати, како би се с п р е ч и л о наступање нежељених последица. По реализацији програма , треба обезбедити потребне услове за успешну п р и м е н у сте-чених з н а њ а и вештина у свакодневном послу, односно у свакодневној пракси .

3) Основне првтпоставке квалитетноЈ образовања запослвних

Готово свима је постало јасно да је образовање запослених један од к љ у ч н и х ф а к т о р а , a no многима и кључни ф а к т о р о р г а н и з а ц и о н е ус-пешности и индивидуалног развоја. Потреба за стицањем нових знања и вештина постаје стална и све већа. Али, како је задовољити? На то питање није лако одговорити . У сваком случају, јасно је да се жељени циљеви у области о б р а з о в а њ а и стручног усавршавања запослених не могу оства-р и т и ако се за то не стекну све неопходне претпоставке .

Основне претпоставке квалитетног образовања и стручног усаврша-ван?а запослених могу се одредити на следећи начин: (Peters, 2001)

• потребно је добро улазно образовање, усмерено на вештине у којима организација жели да буде различита и јединствена (у организација-ма у области трговине, на пример, фаворизују се кандидати за посао, односно запослени које краси љубазност, услужност, комуникатив-ност и професионалност) ;

• запослене треба посматрати као људе с каријером (и тамо где су по-слови мање-више непривлачни, са уобичајено ниском лојалношћу и врло и з р а ж е н о м флуктуацијом, систем образовања треба ставити у контекст развоја каријере и позитивних ставова према људима, јер све запослене треба развијати и припремати за то);

• основно правило треба да буде стално учење, дообразовање и усавр-ш а в а њ е (успешне организације своје запослене, без изузетка, стал-но подстичу на учење к усавршавање, јер је то и м п е р а т и в времена у којем ж и в и м о и радимо; стално учење, п р о ш и р и в а њ е знања и в е ш т и н а и стално усавршавање морају постати циљ сваког поједин-ца; п л а ћ а њ е знања је в а ж а н и често занемарен подстицај , који мора постати саставни део система награђивања) ;

• образовање и стручно усавршавање на послу постају све актуелнији (у многим организацијама одвија се врло квалитетна обука, односно

Основи управљања људским ресурсима

врло к в а л и т е т н о образовање запослених, иако се мало тога д е ш а в а у „учионици"; у њима се ствара „жива" учионица , у којој су т р е н е р и менаџери, који су стално „при руци" и у којој се свако подстиче да делује као тренер и да преноси своје знање на друге; успех у учењу других сматра се делом стандардне евалуације сваког појединца, a нарочито менаџера);

• образовање и усавршавање запослених в а ж а н су сегмент страте -гијских промена (у м н о г и м организацијама, воћење стратегијскнх промена заснива се на систему образовања и усавршавања запосле -них; великим стратегијским променама обично претходи и н т е н з к в -но образовање, стручно оспособљавање и усавршавање запосленкх ; образовање запослених треба сматрати интегралним делом процеса стратегијског планирања) ;

• потребу за образовањем и усавршавањем запослених треба посебно потенцирати у време кризе (у к р и з н и м периодима организације не треба да смањују издатке, него да повећавају средства за образовак>е и усавршавање запослених, јер се тиме повећавају изгледи и за брже превазилажење кризе; у време технолошких промена и о збиљнијлх криза, многе организације с разлогом се опредељују за о п с е ж н о и дуже дообразовање запослених, како би се оспособиле за зауста-вљање процеса слабљења конкурентске позиције, освајање н о в и х т р ж и ш т а и за нови успон);

• систем образовања и усавршавања запослених подразумева а к т и в н у улогу л и н и ј с к и х менаџера (за успешну реализаци ју о б р а з о в н и х програма кључну улогу има укључивање линијских менаџера у тај процес; ако су с т р у ч њ а ц и за образовање педагошки експерти, л н -нијски менаџери су експерти за пројектовање образовних п р о г р а м а и одређивање њиховог садржаја).

6.3.4. ПоШрвбв за сталним образовањем и усавршавањвм мвнаивра

А к о се зна да су запослени д у ж н и да се стално образују и с т р у ч н о усавршавају, није т ешко з а к љ у ч и т и колико је та обавеза и з р а ж е н и ј а v случају менаџера . П о ш т о се у п р а в љ а ч к а пракса одвија у у з б у р к а н о м окружењу , т о к о в и б и з н и с а су брзи и н е п р е д в и д и в и . У т а к в и м околностима, неопходно је стално и н о в и р а њ е и обогаћивање з н а њ а и умећа менаџера.


До половине п р о ш л о г века сматрало се да је ф о р м а л н о образовање довољно за успешно грађење менацерске каријере. Искуство и интуиција б и л и су д о в о љ н и да се успешно у п р а в љ а о р г а н и з а ц и ј о м и њ е н и м ресурсима . М е ђ у т и м , времена су се променила и в и ш е није тако.

Н И В О ТЕХНОЛОГИЈЕ

1950

К В А Л И Ф И К А Ц И Ј А

1970 1980 1985 1990

Слика 45: Развој технологије и потребе за едукацијом менаџера у другој половини 20. века (М. Јовановић: „Интеркултурни менаџмент")

Развој науке и технологије с р е д и н о м п р о ш л о г века, д о п р и н е о је с а з р е в а њ у с в е с т и о п о т р е б и за с т а л н и м о б р а з о в а њ е м и с т р у ч н и м усавршавањем менаџера. Постепено пооштравање т р ж и ш н е конкуренције и све израженије усложњавање услова лривређиваља захтевали су стално п р е и с п и т и в а њ е и и н о в и р а њ е менаџерских знања и вештина , нарочито у п р о и з в о д н и м организацијама . Били су то почеци, који су временом не само менаџере него и запослене поново вратили у „учионицу". Постало је јасно да ни једни ни други не могу цео радни век да се ослањају само на знања и в е ш т и н е стечене редовним школовањем. Свест о томе, из године у годину, постајала је све очигледнија.

П о ш т о су се нове технологије , с р е д и н о м п р о ш л о г века, уводиле у р е л а т и в н о д у ж и м периодима (обично на период од десетак година), м е н а џ е р и су и м а л и довољно времена да се на њих „ н а в и к н у " м да се упознају са њ и х о в и м м о г у ћ н о с т и м а и п р а в и л и м а њиховог рада. Без додатне обуке то најчешће није било могуће. Временом, нове технологије


уводе се у све к р а ћ и м временским и н т е р в а л и м а и са све сложснмји.м п р а в и л и м а примене . Менаџери су и м а л и све мање времена да им се „прилагођава ју" и да се упознају са н а ч и н о м и п р а в и л и м а њ и х о в е примене . У т а к в и м околностима , наметнула се потреба за њ и х о в и м п е р м а н е н т н и м о б р а з о в а њ е м и с т р у ч н и м усавршавањем. На јпре к р о з кратке курсеве и семинаре, а затим и кроз сталне и дуготрајније о б л и к е њиховог о б р а з о в а њ а и усавршавања . Захваљујући томе, настале су ;< прве пословне школе за реализацију таквих програма. Временом, оне су постале актуелне за све нивое менаџмента.

Прве школе за менаџере, односно за директоре, имале су доста једноооразан програм. Међутим, тај програм временом је мењан и прилагођаван с т е д р н и м потребама полазника, зависно од њиховог посла, претходног образовања и стеченог искуства. Тако су настали различити програми за образовање и стручно усавршавање менаџера. Неки су краткотрајни и реализуп- се за недељу или две дана, а неки дуготрајни и реализују се по етапама, тгко ~а могу трајати и по више месеци, односно година.

6.3 .5 . Нови трендови у образовању (учећа орЈанизација)

Савремене организације принуђене су да све више улажу у прсшес образовања и усавршавања запослених, односно менаџера, у циљ\ ' стал-ног п р и л а г о ђ а в а њ а и унапређивања њихових знања и вештина . Н а з п в „учећа организација" везује се за организације у којима се о томе вод; : рачуна. Основна обележја таквих организација могу се објаснити на сле-дећи начин: (Daft, 1997)

• стално учење и подизање нивоа знања, како индивидуално : . тако и организационог ;

• стално учење и усавршавање и непрекидан развој постају саставн ; ; део посла м приоритетне обавезе организације и запослених;

• п р е н о ш е њ е стеченог знања на друге постаје обавеза свих. ;ер v „учећој организацији" свако постаје и учитељ и ученик;

• оданост учењу, стицању и преношењу знања постаје значајан сссктор процењивања индивидуалне успешности;

• учење се не доживљава као засебна и изолована активност него као значајан сегмент организационе културе и пословне политике . на-чин понашања и услов постојања и опстанка организације;


• к р е и р а њ е нових модела мишљења, промене понашања и примене наученог у пракси (нпр. креирање и м е њ а њ е производа и услуга, успешно решавање проблема и слично);

• о с л а њ а њ е на знања, вештине , способности , иновације , промене, стално учење и усавршавање запослених и стално прилагођавање;

. јачање конкурентске способности и стратегијске предности, путем сталног прилагођавања и унапређивања и н д и в и д у а л н и х знања и вештина .

Последњих година постаје све очигледније да је перманентно образо-вање и усавршавање запослених кључна претпоставка за обезбеђивање конкурентске предности. На другој страни, стално учење и унапређивање знања и вештина запослених постаје њихова најзначајнија обавеза. Уоста-лом, није случајно речено да ће се највећим и најдрагоценијим капиталом у 21. веку сматрати знање, а не материјална добра, нове технологије и производни програми .

7. ОЦЕЊИВАЊЕ ПЕРФОРМАНСИ ЗАПОСЛЕНИХ

Оцењивање перформанси запослених је процес организованог и кон-т и н у и р а н о г праћења , вредновања, усмеравања и прилагођавања резул-тата рада и радног понашања запослених, ради остваривања организа-ц и о н и х циљева . Заснива се на одређеним методима, критеријумима и системима процене. Реч је о формализованом и структурираном процесу мерења, оцењивања и усмеравања радне успешности и радног понашања запослених. За разлику од свакодневног процеса оцењивања и вредно-вања и н д и в и д у а л н о г доприноса запослених, од стране непосредних ме-наџера, оцењивање перформанси, односно радне успешности запослених, је трајан процес .

П р о ц е с о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х сматра се ј едним од најзначајнијих предуслова о р г а н и з а ц и о н е успешности . Њ и х о в и м п р а ћ е њ е м , вредновањем и усмеравањем остварују се два веома важна циља: а) повећава се мотивација за рад и б) стварају се услови за пројек-товање квалитетног плана развоја запослених.

Праћењем и оцењивањем радне успешности, запосленом постаје јас-но какви су му резултати рада и шта се од њсга очекује. Осп.м тога, тимс


се обезбеђује и повратна информаци ја о радном понашању з а п о с л е н о : . Таква информација има посебан значај, јер се на основу ње доносе многе одлуке, н а р о ч и т о у области н а г р а ђ и в а њ а , образовања и н а п р е д о в а њ ^ запослених.

7.7. Циљеви праћења и оцењивања радне успешности

Основни циљ праћења и оцењивања перформанси з а п о с л е н л х , од-носно њихове радне успешности, јесте подизање опште о р г а н и з а ц и о н е способности и о с т в а р и в а њ е стратегијских циљева. П р о ц е н а р а д н е vc-пешности , између осталог, с л у ж и за доношење к в а л и т е т н л х о д л у к а v области награђивања и мотивисања запослених. На основу ње се утврђ\т .-варијабилни део зараде, односно плате и различити подстицајни о б л и ш ; награђивања . Великим делом, на њу се ослања и систем к а п р е д о в а њ ^ запослених.

Без ваљане процене радне успешности запослених, г о т о в о ie немо-гуће планирати развој индивидуалне каријере. На основу т а к в е процене . пројектују се краткорочни и дугорочни планови образовања и с т р у ч н о : усавршавања запослених . Такво п р о ц е њ и в а њ е сматра се осново.м и ЗЈ. у т в р ђ и в а њ е в а љ а н о с т и селекцијских одлука, метода и т е х н и к а . О с п м тога, оно има и в а ж н у стратегијску димензију, јер су стратегија п ц и љ е з ; : организације предуслови за утврђивање критеријума и стандарда vcneu:-ности.

Очигледно је да процес праћења, процењивања и у с м е р а в а њ а р а д н е успешности запослених има бројне димензије и даје м н о ш т в о релевант -них информаци ја за квалитетно одлучивање у готово свим а с п е к т и м г и сегментима у п р а в љ а њ а људским ресурсима, због чега се њ е г о в а ева-луативна и развојна димензија не могу раздвајати. Осим тога , њ и м е се остварује и функци ја својеврсне контроле и самоконтроле . На O C H O B V

резултата оцењивања радне успешности, предузлмају се к о р е к т и в н е а:-;-тивности , утврђују планови за побољшање индивидуалне и о р г а н и з г -ционе успешности и предузимају друге мере и активности . значајне зг остваривање о р г а н и з а ц и о н и х циљева.

Праћење и оцењивање радне успешности у интересује и о р г а н и з а ш г с и запослених. Организација добија јасне информације о радно ј \-спеш-ности и радном понашању запосленлх, како би могла да д о н о с л квал; : -тетне одлуке о низу питања из области управл>ан>а л^удски.ч: pecvpcn .Ma.

232 //. Акииивноаии у обласши уирављања људским ресурсима

На другој страни , запосленима се п р у ж а п р и л и к а да се ближе инфор-м и ш у о свом раду, да виде у чему се састоје њихове евентуалне грешке и да на основу тога пројектују своје п р о ф е с и о н а л н е планове и циљеве за будућност.

П р е д н о с т и добро к о н ц и п и р а н о г система п р а ћ е њ а и п р о ц е њ и в а њ а радне успешности су бројне. Интересантно је да их менаџери и запослени р а з л и ч и т о вмде и доживљавају. Менаџери посебно издвајају следеће:

• лакше у к љ у ч и в а њ е појединаца у тимове и т и м с к и рад; • објективније процењивање радне успешности запослених; • подстицање развоја индивидуалне каријере; • веће п о в е з и в а њ е система н а г р а ђ и в а њ а и р а д н е у с п е ш н о с т и , и

с л и ч н о .

За р а з л и к у од менаџера , запослени најзначајкијим предностима сис-тема п р а ћ е њ а и процењивања радне успешности сматрају:

• добро разумевање посла; • стварање предуслова за редовно расправљање о послу и радној ус-

пешности ; • обезбеђивање сагласности о потребама развоја; • повратна информација о оствареној радној успешности и остваре-

ним резултатима рада.

Стратегија организације

Перформансе запослених

Резултати управљања

перформансама

- развој - продуктивност - унапређење - дисциплина - повећање

зараде,односно плате

Резултати на нивоу

организације

- остваривање или неоствари вање циљева

Слика 46: Веза између стратегије, резултата управљања перформансама и организационих резултата (Mathis, Jackson, 2003)


7.2. Предмеш оцењивања радне усиешносши

Предмет оцењивања радне успешности могу бити р а з л и ч и т и г с п е к т и радног учинка , односно р а з л и ч и т и аспекти радне у с п е ш н о с т и з а л о с л е -них. Оцене о успешности зависе од бројних показатеља, а н а р о ч ; 5 т о од врсте посла и стратегијских циљева организације . Готово све о р г а н и з а -ције опредељују се за параметре који се традиционално сматрају с л ш т и м претпоставкама успешности. To су: (Pržulj, 2002)

• квалитет посла, • к в а н т и т е т (количина) посла, • познавање посла, • однос према раду, руководиоцима , колегама и к л и ј е н т и м а , • поузданост (потребан или непотребан надзор, одсуство с пос.~г, дкс-

ц и п л и н о в а н о понашање и слично), • одговорност (рокови, савладавање препрека, савесност) , • способност и заинтересованост за успешно о б а в љ а њ е посла.

О ч и г л е д н о ј е да предмет о ц е њ и в а њ а радне у с п е ш н о с т и н и о " с а м о објективне ч и њ е н и ц е , као што су нпр . квалитет и к в а н т и т е т п о с л а , н е г о и особине личности , као што су поузданост и одговорност. Особи:-:е лпч -ности су тешко мерљиве и углавном се процењују само ако су с а д р ^ ; а н е v захтевима посла, без обзира на то што битно утичу на његово о б а в Ђ а њ е . Због тога се акценат све више ставља на циљеве, а не на к а р а к т е ^ и с т и -ке личности . Да би се избегло истицање слабости запослених , Е ^ е д н о -вањем успешности треба тежити њиховом превазилажењу и за једничком утврђивању и усклађивању будућих циљева и а к т и в н о с т и .

7.3. Процес оцењивања радне успешности

Праћење , о ц е њ и в а њ е и усмеравање радне успешности је K O H T H H V H -

ран процес , тј. процес који се периодично анализира р а д и његовсг пре-испитивања и побољшања. Реч је о организованом и ф о р м а л и з о з а н о м процесу периодичне анализе и периодичног в р е д н о в а њ а перфор?-<ансп запослених, односно процесу п л а н и р а њ а циљева и а к т и в н о с т и в е з а н и х за њихово у н а п р е ђ и в а њ е и њихов развој . По правилу, тај процес сдвнја се једном или највише два пута годишње. Процес о и е њ и в а њ а р а д н е vc-пешности карактерише:


• одређивање посла и критеријума радне успешности , • оцењивање радне успешности, • п р у ж а њ е повратне информације о радној успешности (разговор о

успешности).

7.3.1. Одређивање посла и критеријума радне успешности

Одређивање посла и критеријума успешности сматра се п р в и м ко-раком у процесу оцењивања радне успешности запослених . Најчешће се обавља у оквиру анализе посла, као једне од кључних активности у области управљања људским ресурсима. Реч је о одговорном и врло дина-мичном процесу, у којем се критеријуми успешности стално преиспитују унапређују и прилагођавају. Кључне одреднице процеса одређи-вања посла и критеријума успешности су:

• утврђивање глобалних задатака и основних активности ; • одређивање стандарда радне успешности; • дефинисање циљева у вези са побољшањем радне успешности.

1) Утврђивање шобалних задатака и основних активности

Утврђивање глобалних задатака подразумева дефинисање сврхе и циља посла, задатака које посао обухвата и понашања којим се највише доприноси његовом успешном обављању. Основне активности чине задаци чије обављање има највећи значај за остваривање организационих циљева. Захваљујући њи-ма, запосленом је увек јасно шта треба да ради и шта се од њега очекује.

Већина радних места може се одредити кроз неколико кључних актив-ности, односно задатака (на пример, за менаџера производње то би могли да буду: квалитет производа, контрола залиха, техничка побол,шан>а, раз-вој нових производа, контрола зарада, образовање запослених и слично). Основним активностима означавају се приоритети , усмеравају напори и усредсређују потенцијали ка најзначајнијим сегментима посла.

2) Одређивање стандарда радне успешности

Стандарди радне успешности су веома значајни јер помажу запосленима да боље схвате шта се од њих очекује да ураде. Њима се опредељују квалитет, квантитет, рокови (време) и друге одреднице посла и стварају предуслови за мерење радне успешности. Осим тога, њима се конкретизују циљеви и д е ф и н и ш у т р а н и ц е задовољавајуће радне успешности, што запосленима помаже да се успешније баве праћењем и усмеравањем свога рада.


Стандарди радне успешности могу бити веома р а з л и ч и т и . Међут;-.м. у пракси се најчешће користе:

• д е с к р и п т и в н и и к в а л и т а т и в н и стандарди (нпр. д о б а р - л о ш ; узек-никада и сл.);

• к в а н т и т а т и в н и (количински) и објективно мерљиви стандарди .

Готово сваки посао, односно задатак, може се и з р а з и т и помоћу кза -литета, квантитета , трошкова и времена. На основу тога, опреде.гују се границе прихватљиве радне успешности. С тим у вези, в е о м а је в а ж н о да су стандарди радне успешности реални и остварљиви. Најбоље је ако се утврђују за једничким напорима менаџера и запосленнх.

3) Дефинисањв циљева у вези са побољшањем радне успешности

Циљеви се обично дефинишу појединачно, у договору са онима на које се односе. При њиховом дефинисању мора се водити рачуна и о цл.~Бев;:ма запосленлх. Т л м пре што се остваривањем једних стварају предусловн л за остварлвање других. Дефинисање циљева подразумева одрећлван>е мерлла за њлхово вредновање. Та мерила могу бити иста као и мер; :ла за одређивање стандарда радне успешности.

ОСНОВНА ПРАВИЛА ЗА ОДРЕЂИВАЊЕ ЦИЉЕВА У ВЕЗИ СА ПОБОЉШАЊЕМ УСПЕШНОСТИ

• He треба их поставити превише. • Треба их дефинисати заједно са сарадницима (онима на које се односе). • Морају бити повезани с легитимним личним циљевима. • Морају бити флексибилни и прилагодљиви. • Морају бити мерљиви и количински изразиви. • Морају бити јасни, недвосмислени, конкретни и изазовни. • Морају бити реални и оствариви и полазити од стварних могућности

и потенцијала. • Треба идентификовати ограничења која могу утицати на рад-у успешнсгт. • Циљевима се морају предвидети потребе за побољшање.".' квалите~а и

квантитета и потребе за смањењем трошкова. • Дефинисане циљеве треба уградити у план процене и акиије. • Треба одредити правила за добијање информација, потребних св^ ' /а ,

о начину остваривања циљева.

Слика 47: Приказ основних правила за одређивање циљева у вези са побољшањем раднеуспешности (Evenden, A n d e r s o n , 2CZ2)


7.3.2. Оцењивањерадне усиешносши

О ц е њ и в а њ е радне успешности је најзначајнија а к т и в н о с т у оквиру процеса праћења и процењивања перформанси запослених . Састоји се од две фазе. Прва фаза подразумева у т в р ђ и в а њ е извора информаци ја за оцењивање радне успешности, а друга - поступак оцењивања .

Оцена о радној успешности доноси се на основу процеса континуира-ног п р и к у п љ а њ а информација о раду и понашању запосленог. У ствари, менаџер би за сваког свог сарадника (запосленог) требало да има посебан досије, у који би, уз опис и захтеве посла, уносио податке и о договоре-н и м циљевима, плановима рада, значајним з а п а ж а њ и м а о оствареним резултатима рада, и слично. Такав приступ неопходан је због тога што је праћење успешностм сталан процес, за р а з л и к у од њеног (формалног) оцењивања , које се појављује као периодична активност . О с и м тога, до-бро се зна да ослањање на памћење није з ахвално , јер може довести до стварања погрешне представе о радној успешности појединаца.

На основу извора информација , значајних за о ц е њ и в а њ е радне ус-пешности , опредељује се природа оцене и п р и р о д а процеса којим се до ње долази. Подаци о успешности могу се п р и к у п љ а т и : непосредним за-пажањем, утврђивањем значајнмх резултата и к р и т и ч н и х случајева, раз-говором с другим људима и запосленима чија успешност се процењује, п р о ц е њ и в а њ е м облика понашања којима се битно опредељује радна ус-пешност, на основу показатеља о квалитету и к в а н т и т е т у рада, на осно-ву остваривања утврђених циљева, на основу п р и д р ж а в а њ а утврђених рокова, и слично.

Подаци и начини оцењивања радне успешности, у принципу , могу би-ти објективне и субјективне природе. Код п р в и х се за оцену успешности т р а ж е објективни показатељи, а код других - узимају процене добрих познаваоца запосленог чија успешност се процењује. Наравно , све уз по-моћ одређених метода и инструмената.

Објективни показатељи се односе на мерљива својства индивидуал-ног рада. Најчешће се везујуза квалитет, к в а н т и т е т (количину) , време и трошкове . Има подоста послова код којих се релативно лако може евл-дентирати радни учинак (квалитет и квантитет урађеног, број и „тежмна" испољених грешака, утрошено време и слично). Углавном, реч је о произ-водним пословима, тј. о пословима који су често нормиранм и упоредиви. Међутим, у случају менаџерских и других с п е ц и ф и ч н и х и мање-више сложенијих послова, проблем је нешто озбиљнији . Објективни показа-

Основи уирављањо људским ресурсима

тељи су везанм за природу посла и организациону стратегију и политику, односно за параметре којима се одређују границе радне у с п е ш н о с т и .

Иако је процес утврђивања објективних показатеља радне успешнс сти веома сложен, у последње време све више се истиче да је код свнх пос.~ова потребно и могуће поставити количински изражене и м е р љ и в е стандар -де и циљеве. При том се полази од претпоставке да се све ш т о се м о ж е у р а д и т и може и мерити. Успешност у обављању менаџерских и д р у г и х одговорних послова треба повезивати са успешношћу о р г а н и з а ц и о н л х делова и организације у целини. Један од критеријума за процењиЕ = ње у с п е ш н о с т л у обављању т а к в л х послова, прлмера радл , м о ж е да о д е л задовољство купаца . Многе органлзације радо га користе. За њег ?зо мерење корлсте се р а з л и ч л т и методл: сталност купаца , обезбеђлЕгње новлх л л л г у б л т а к постојећлх купаца, број и основаност е в е н т у а л н л х п р л т у ж б и на одређенл производ л л л одређену услугу л с л л ч н о .

Индивлдуални радни учинак, мерен кроз квалитет л к о л л ч и н у ураће -ног, није довољан показатељ радне успешности. Радна успешкост обухза-та различите аспекте лндивидуалног понашања, који превазилазе домете уобичајеног начлна п р о ц е њ л в а њ а индлвлдуалног у ч л н к а л д о п р и н о с е повећању успешности органлзацлоног дела л л л органлзаии је у целхгнп. Илустрацлје радл, ту се млслл на могуће иницијативе, креативност , п ? е -ношење знања на друге, флексибллност, развојни потенциЈал, к в а л н т е т вођења л слично, што је тесно повезано са органлзационом у с п е ш н о ^ ћ у , иако се често не лздваја л не прлказује као лндивидуални у ч л н а к .

Превелико ослањање на л н д л в и д у а л н и учлнак, схваћен у ужем с.чл-слу, тј. у т р а д л ц и о н а л н о м смислу, може довести и до н е г а т и в н л х пос.е-дица. На п р л м е р , запослени з б о г т о г а може почети да брине само о С Е О . М

раду м учлнку, а не и о другим питањима, значајним за органлзацију п :ч>е-ну успешност. Уосталом, треба се прлсетитл да је то један од з н а ч а ј ш г и х прлговора на рачун везлвања зарада само за и н д и в и д у а л н л у ч и н а к .

7.3.3. РазЈовор о радној успешности

Познато је да оцењлвањераднеуспешности има евалуативку и ра з зо ј -нудимензију, jep' допрлноси побољшању успешности и разво ; у потребних знања и вештина код запослених. Значајну улогу у томе има л р а з г о в о р о у с п е ш н о с т л , као з а в р ш н и чин процеса њеног о ц е њ и в а њ г . Р а з г с з о р се води између менаџера и запосленог. Да би се снашао у т а к в о ј \ \д : зл,


менаџера би требало да краси способност к о м у н и ц и р а њ а , саветовања и подстицања запосленог на повећање радне успешности .

Развој система праћења и оцењивања радне успешности је сложен и одговоран процес . А к т и в н о с т и које се у њему најчешће обављају су:

• утврђивање захтева радне успешности (мора се знати које вештине и који резултати се кроз процену вреднују и у којим подручјима рада се прати и процењује радна успешност);

• избор одговарајућег метода за процену (треба се определити за метод који одговара и организацији и запосленима) ;

• о б у ч а в а њ е и о с п о с о б љ а в а њ е менаџера за о ц е њ и в а њ е (менаџере треба оспособити за давање објективних и ф е р процена , као и за њихово образлагање запосленом);

• избор метода за оцењивање , у сарадњи са з апосленим (пре разго-вора о успешности, са запосленим треба разговарати о методу који ће се користити , подручјима рада која ће се процењивати , значају процена , односно оцена и слично);

• п р о ц е њ и в а њ е успешности, према постављеним стандардима; • ра зговор са запосленим о оцени успешности (менаџер запосленом

треба да појасни у чему је био добар, a у чему је затајио; шта је било добро, а шта би могло бити још боље);

• одређивање будућих радних циљева (запослени треба да зна који су будући р а д н и циљеви и да ли се од њега очекује да побољша своју р а д н у успешност) .

Током разговора о радној успешности, запослени се упознаје са оценом која м у ј е из успешности дата. Захваљујући томе, постаје му јасно како су вредновани његови претходни резултати рада и шта евентуално треба да ч и н и да би.их убудуће побољшао. У том смислу, разговор о успешности треба схватити и као п р и л и к у за п р у ж а њ е повратне и н ф о р м а ц и ј е о ре-зултатима вредновања претходног рада запосленог.

7.4. Методи за оцењивање перформанси запослвних

У п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и з а п о с л е н и х користе се бројни методи. Њ и х о в и м разврставањем, у складу о д р е ђ е н и м критеријумима, добијају се четири групе метода. У свакој од њих издваја се по неколико метода за о ц е њ и в а њ е радне успешности запослених .


Основни методи, тј. основне групе метода за оцењивање п е р ф о р м а н с и запослених су:

1) методи за оцењивање по категоријама, 2) компаративни методи, 3) наративни методи, 4) специјални методи.

Методи о ц е њ и в а њ а по категоријама

- С к а л е процене - Чек листе

С п е ц и ј а л н и методи

- О ц е њ и в а њ е п о н а ш а њ а

- У п р а в љ а њ е помоћу ц и љ е в а

Методи за оцену п е р ф о р м а н с и

з а п о с л е н и х

К о м п а р а т и в н и м е т о д и

- Обично р а н г и р а њ е - П о р е ђ е њ е у п а р о в и м а - Групно п о р е ђ е њ е

(присилна дистинкци ја

Н а р а т и в н и м е т о д и

Критичан догађа ј Опис (есеј) Преглед подручја

Слика 48: Методи за оцењивање перформанси запослених (Mathis, Jackson, 2003)

7.4.7. Мешоди оцењивања ио кашеЈоријама

Методи о ц е њ и в а њ а по категоријама су најједноставнији м е т о д и за оцењивање перформанси запослених. Подразумевају означавање успеш-ности на с п е ц и ф и ч а н начин. А к т и в н у у л о г у у томе имају м е н а џ е р и . О с -новни методи оцењивања по категоријама су: 1) скале процене и 2) „чек листе".

1) Скале процене с разлогом се сврставају у ред н а ј п р и м е њ и в а н и ј и х и најпопуларнијих метода за оцењивање радне успешности з а п о с л е н и х . Постоје две врсте скала процене: а) графичка скала процене и б) вербална (дескриптивна) скала процене.


Графичка скала процене се веома често користи . Једноставна је за примену, чак и у случају да је вишестепена. За ознаке се најчешће користе бројеви, знакови , придеви (нпр. добар, просечан , изузетан) .

ГРАФИЧКА СКАЛА П Р О Ц Е Н Е

а) Потреба за надзором

минимална изузетно велика

б) Квалитет рада

лош потпросечан просечан натпросечан изузетан

1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0

в) Иницијатива

1 2 3 4 5 минимална мала просечна висока изузетна

г) Укупна успешност запослених

д о њ и х 1 0 % следећих 40% у 20%'натпро- 10% врхунских радника 2 0 % средини сечних радника

Слика 49: Приказ графичке скале процене (Bahtijarević-Šiber, 1999)

Вербална (дескриптивна) скала процене с а д р ж и степене процене, са описом одређене димензије радне успешности . Задатак оцењивача је да се определи за једну од понуђених категорија, односно опција. Да би процене биле ш т о објективније, оцењивачима се нуди већи број опција, како би им се обезбедила могућност бољег избора .

За скалу процене везују се одређене предности , али и извесни недос-таци. Предности произилазе из њене једноставности и прилагодљивости.


О с и м тога, предности њене примене огледају се и у м о г у ћ н о с т и к в а н т и -тативног исказивања појединих параметара. На другој страни , н е д о с т а ц и су јој ш т о у њеној примени неретко провејава субјективизам и п о л и т и к а незамерања. Нису ретке појаве давања превисоких оцена, избегавања н и -ских оцена, непотребног уједначавања оцена, прилагођавања критеријума и оцена групи која се оцењује и слично. Таквим по јавама д о п р и н о с к и немогућност јасног д е ф и н и с а њ а одређених димензија , ш т о п о т в р ђ у ј е ч и њ е н и ц у да та п и т а њ а треба и даље изучавати и у н а п р е ђ и в а т и .

ВЕРБАЛНА (ДЕСКРИПТИВНА) СКАЛА ПРОЦЕНЕ

Познавање посла

1 2 3 4 5

Познавање посла

Добро познаје све фазе рада

Може да обавља посао без помоћи

- Познаје основне елементе посла

- Понекад потребна помоћ

Чешће потребна помоћ

He познаје довољно посао

Иницијатива Активно покреће корисне иницијативе

Често има иницијативу

Повремено показује иниција-тиву

Ретко показује иниција-тиву

Потребно стално подстицак>е

Слика 50: Пример вербалне (дескриптивне) скале процене (Пржуљ, 2002)

2) „Чеклисте" везују се за конкретне облике п о н а ш а њ а на о д р е ђ е н о м радном месту. Предмет процене нису генерална својства него к о н к р е т н а понашања, одкосно особине које се односе на конкретне ситуације . Чек листе се састоје од низа конкретних тврдњи о појединим о б л и ц и м а пона-ш а њ а у д е ф и н и с а н и м ситуацијама на одређеном р а д н о м месту. О б а в е з а оцењивача је да из понуђене листе „чекира" тврдњу која највише одговара понашању запосленог чија се успешност оцењује.

О с л а њ а њ е м на чек листе стварају се предуслови за п р е в а з и л а ж е њ е недостатака в е з а н и х за друге инструменте процене. Ш т о је в и ш е т в р -дњи, веће су могућности избора. Конкретно понашање на послу описује се низом п о з и т и в н и х и негативних тврдњи. Задатак п р о ц е н и т е љ а је да означи оне које највише одговарају или које најмање одговарају р а д н о м понашању оцењиване особе.

242 //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсимо

Чек листе се деле на: а) листе слободног избора и б) листе присилног избора . Разлике између њих нису велике.

Листе слободног избора обично се састоје од десетак тврдњи, којима се описује радно п о н а ш а њ е значајно за обављање одређеног посла. Задатак проценитеља је да изабере, односно да означи („чекира") оне које највише одговарају радном понашању запосленог чија се успешност процењује. По правилу, тврдњама се описује позитивно и негативно понашање . Свака чекирана тврдња бодује се по унапред у т в р ђ е н и м п р а в и л и м а .

Листе присилног избора састоје се од низа скупова или серија твр-дњи, којима се описује радно понашање одређене особе. Серије се обично састоје од четири до пет тврдњи, од којих су неке п о з и т и в н е , неке нега-тивне, а неке неутралне. Задатак проценитеља је да у сваком сету тврдњи изабере оне које највише одговарају, односно оне које најмање одговарају начину п о н а ш а њ а одређене особе. Проценитељ, по правилу, не зна пра-вила за вредновање датих одговора, како би их ш т о објективније давао.

П р и м е р т в р д њ и из чек листе слободног избора за процену успешности о б а в љ а њ а менаџерског посла

Упутство: М е ђ у наведеним тврдњама треба означити оне које највише одговарају понашању менаиера чија се радна успешност процењује.

1 . He може преузети одговорност. 2. Зна како и када треба делегирати ауторитет. 3. Пружа слободу и аутономију у обављању

послова. 4. Често мења идеје, ставове и захтеве. 5. Интересују га резултати, а не поступци.

6. He подноси велику расправу о налозима које даје.

7. Спремно објашњава задатке и циљеве. 8. Добро планира и распоређује посао. 9. He придржава се датих обећања. 10. Често долази у конфликт са сарадницима.

1 1 . Према свима се односи на исти начин.

С л и к а 5 1 : Пример листе слободног избора (Wexley, Yukl, 2004)


П р и м е р листе присилног избора

Упутство: У низу од четири тврдње изаберите ону која највише карактерише понашање менаиера који се оцењује, као и ону која му најмање одговара.

Прва серија т в р д њ и : Најбоље На јмање одговара одговара

1. Похваљује колеге к а д д о б р о обаве посао. 2. Супротставља се идејама подређених. 3. Остаје хладан и уздржан на притиске других. 4. He придржава се обећања датих подређенима.

Друга серија т в р д њ и : 1. He обавештава запослене о питањима која

су за њих важна. •_ 2. Долази на посао пре почетка радног времена. 3. He извињава се подређенима када није у праву. 4. Показује способност да ублажи одређене

разлике између подређених.

Слика 52: Пример тврдњи из листе присилног избора за п р о ц е н у менаиера нижег нивоа (Wexley, Yukl, 2004)

Сматра се да су чек листе један од најпрецизнијих начина п р о ц е њ и -вања радне успешности. Њ и х о в о м употребом обезбеђује се в и с о к степен објективности добијених података, јер проценитељ не зна к а к о се која тврдња вреднује. Пошто се прилагођавају конкретном радном месту, теш-ко их је обликовати и упоређивати , због чега се ређе користе. П о к у ш а ј и да се сачине листе за ш и р у п р и м е н у (нпр. за све запослене и л и за сва радна места на којима се обављају с л и ч н и послови) за сада н и с у у р о д и л и плодом. Уосталом, такав приступ није у складу са њиховом п р и р о д о м и д о с а д а ш њ и м н а ч и н о м њихове употребе .

7.4.2. Компаративни методи

Компаративни методи захтевају од менаџера да директно с у п р о т с т а в е перформансе својих запослених. Индивидуална успешност не н з р а ж а в а се на начин на који се то ч и н и код скале процене, него се пореди са успеш-ношћу осталих чланова групе, односно тима. Захваљујући томе , добија се релативан и упоредив положај сваког члана. Системи у п о р е ђ и в а њ а

244 //. АкШивносши у обпасши уирављања људским ресурсима

подразумевају примену више метода и инструмената . Основни компара-т и в н и методи за оцењивање радне успешности запослених су: 1) обично рангирање , 2) поређење у паровима и 3) групно р а н г и р а њ е („присилна дистинкција") .

1) Обично раширање најчешће се примењује на групе од 15 до 20 љу-ди. Р а н г и р а њ у подлежу сви чланови групе, од најбољег до најслабијег. Неписано п р а в и л о је да се најпре идентификују најбољи и најслабији, a затим и остали: просечни, потпросечни, натпросечни и други. У пракси, углавном, није т ешко препознати најбоље и најслабије, али је зато веома тешко н а ћ и довољно уверљивих и упоредивих параметара за рангирање осталих чланова групе, односно тима. Т и м и р е ш т о у т а к в и м случајеви-ма најчешће одлучују нијансе, које није лако идентификовати и ваљано одмерити.

2) Поређење у паровима заснива се на поређењу радне успешности унутар сваког могућег пара у групи, односно у тиму. При том се полази од свих могућих комбинација парова у групи, односно у тиму. Ц и љ је да се у сваком пару одреди ко је бољи. Оцењивач сваког запосленог пореди са свим о с т а л и м запосленима у групи чији се чланови оцењују. Број по-ређења м о ж е се израчунати на следећи начин: (Mathis, Jackson, 2003)

н(н-1)/2, где је н - број људи укључених у оцењивање .

На п р и м е р , менаџер са 15 запослених би т р е б а л о да упореди пер-формансе сваког запосленог са перформансама свих п р е о с т а л и х 14 за-послених. На тај начин добија се у к у п н о 105 р а з л и ч и т и х поређења за сваки фактор који је предмет оцењивања. Таквим приступом делимично се ублажавају проблеми везани за примену метода обичног рангирања. Предности су му ш т о се његовом применом добија више информација о запосленима него у случају примене метода обичног рангирања . Међу-тим, основни недостатак му је велики број поређења.

3) Групно раншрање („присилна дистинкција") подразумева оцењи-вање радне у с п е ш н о с т и чланова в е ћ и х група , о д н о с н о т и м о в а , где се метод поређења у паровима тешко може п р и м е н и т и . Запослени чију ус-пешност треба оценити сврставају се у неколико категорија, тј. група, a затим се те групе рангирају од најбоље до најслабије. Н а з и в „присилна дистинкција" произлази из чињенице да се рангирању група мора присту-пити и у случају да између њих нема осетне разлике .


7.4.3. Нарашивни мешоди

Од менаџера и специјалиста за људске ресурсе неретко се з ахтева да информаци је о радној успешности запослених дају у писаној ф о р м и . На тај начин се, ф а к т и ч к и , описују радне активности з а п о с л е н и х . У нара-тивне методе о ц е њ и в а њ а радне успешности спадају: 1) к р и т и ч а н догаг)ај, 2) опис п е р ф о р м а н с и запосленог (есеј) и 3) преглед подручја.

1) Критичан догађај з аснива се на п и с а н и м з а п и с и м а м е н а џ е р а о пожељним и непожељним п о с т у п а њ и м а запосленог. М е н а џ е р у п о с е б а н нотес уноси податке о „ к р и т и ч н и м догађајима" и понашању запосленог . На тај начин он ф а к т и ч к и сачињава „листу" критичних догађаја за сваког запосленог и чува је током читавог периода оцењивања. М е т о д критигч-ног догађаја м о ж е се користити заједно са другим методима , к а к о би се документовали разлози за давање одређених оцена о радној у с п е ш н о с т и запосленог.

П р и м е н у метода к р и т и ч н о г догађаја прате одређени п р о б л е м и , од -носно недостаци. Н а и м е , менаџери на различите начине схватају прјам „критичног догађаја", због чега нема јединственог става о томе које и как-во п о н а ш а њ е запосленог треба сматрати т а к в и м „догађајем". О с и м тога, примена тог метода захтева доста времена, које није лако о б е з б е д и т и . И најзад, треба и с т а ћ и да записи о „ к р и т и ч н и м догађајима" п л а ш е з а п о -слене, јер су о н и често убеђени да се у „црну књигу" уносе л о ш н п о д а п и о њ и м а и њ и х о в о м радном понашању.

2) Опис перформанси запосленог (есеј) подразумева д а в а њ е к р а ћ е г описа п е р ф о р м а н с и (сваког) запосленог. О п и с даје о п е р а т и в н и м е н а ц е р и то током периода оцењивања . Оцењивач се обично и з ј а ш њ а в а о зна-чајнијим п е р ф о р м а н с а м а запосленог, зависно од предмета о ц е њ и в а њ а његове радне успешности . При том, он би требало да и м а већу слободу током оцењивања него у случају примене других метода о ц е њ и в а њ а . Есеј се често примењује у комбинацији са другим методима о ц е њ и в а њ а п е р -ф о р м а н с и запослених .

3) Преглед подручја карактерише активна улога запослених у ј единн-ци за људске ресурсе . Стручњак за људске ресурсе, запослен у тој ј едини-ци, интерв јуише менаџера у вези са перформансама сваког запосленог у његовом сектору и о томе сачињава одређене белешке. У б е л е ш к а м а се налазе процене о радној успешности запослених о којима се интерв јуис -ани менаџер из јашњавао. О њима се касније изјашњава и главни менаџер

246 //, Акшивносшиуобласшиуправљањаљудским ресурсима

за људске ресурсе, да би се проценило да ли су неопходне одређене допуне или евентуалне измене датих изјава, односно оцена.

О с н о в н и недостатак метода прегледа подручја састоји се у томе што запослени у служби за људске ресурсе имају превелико учешће у процесу оцењивања перформанси запослених. Иако је оно у м н о г и м случајевима веома пожељно, менаџери га често доживљавају као својеврсни атак на њихове компетенције и њихов ауторитет. О с и м тога, примена тог метода захтева доста времена, нарочито ако се од менаџера захтева да се изјасне о великом броју запослених.

7.4.4. Специјални методи

О ц е њ и в а њ е перформанси запослених в р ш и се и помоћу специјалних метода. Т а к в и м методима сматрају се: 1) оцењивање п о н а ш а њ а и 2) уп-рављање помоћу циљева (МБО).

1) Оцењивање понашања подразумева оцењивање радне успешности запосленог на основу процене његовог радног п о н а ш а њ а . Други пара-метри, од којих радна успешност зависи, не процењују се. За оцењивање понашања запосленог користе се различити приступи . Њ и м а се описују понашања запослених на послу. Након тога, испољена п о н а ш а њ а про-цењују се према скали нивоа перформанси. Слика показује скалу оцењи-вања вештине услуживања купаца.

Пример понашања особе која прима поруџбине путем телефона и на тај начин услужује купца

Особа која услужује купца:

Одлично 5 На примерен начин објашњава * карактеристике производа.

4 Нуди додатне прикладне информације 4 * када јој купац постави питанје.

Задовољавајуће 3 Упућује купца на други производ, ако Задовољавајуће 3 * постојећи није расположив.

2 Обесхрабрује купца да чека производ којег

2 нема на залихама.

Незадовољавајуће 1 Расправља се са купцем око подесности Незадовољавајуће 1 * захтеваног производа.

Слика 5 3 : Вештине услуживања купаца (Mathis, Jackson, 2003)


Конструисање скале п о н а ш а њ а почиње и д е н т и ф и к о в а њ е м в а ж н и х димензија посла. Димензије се схватају као фактори који, у највећој мери, утичу на успешност извршења посла. На пример, за п р о ф е с о р а , о с н о в -не димензије посла, повезане с предавањем, могу бити: 1) о р г а н и з а ц и ј а наставе, 2) однос према студентима, 3) реализација наставног п л а н а и програма , 4) компетентност у предметној области, и слично.

Пожељно је дефинисати краће тврдње, којима се описују ж е љ е н а и нежељена понашања . Након тога, оне се повезују са д и м е н з и ј а м а посла . Тиме се обично бави више људи, односно група људи. Да би се п о н а ш а њ а повезала с.а димензијама посла, потребно је да се са одређеном т в р д њ о м (опцијом) сложи 60% до 70% чланова групе. Групу би требало да сачиња-вају људи којима је посао близак. Њихов задатак је да испољена п о н а ш а њ а п о в е ж у са бројем којим се одређује колико је одређено п о н а ш а њ е добро , односно лоше. Када се означе, понашања се рангирају, односно постављају на скалу.

2) Управљање помоћу циљева је метод заснован на п о с т а в к а м а Тео-рије постављања циљева . To је једна од савремених теорија м о т и в а ц и ј е , настала крајем 60-их година п р о ш л о г века. О ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и запослених методом управљања помоћу циљева карактерипгу т р и п р е -тпоставке , и то:

1) да је запослени укључен у пројектовање жељених циљева и одређи-вање мера за њихово остваривање, како би био више з а и н т е р е с о -ван за постизање ж е љ е н и х ефеката;

2) да су циљеви јасно и прецизно дефинисани, како би з а п о с л е н и зна-ли шта се од њих очекује и били спремнији да о ч е к и в а њ а испуне ;

3) да су про јектовани циљеви мерљиви, а очекивани р е з у л т а т и де-ф и н и с а н и (циљ је мерљив ако је запосленом јасно ш т а се од њега очекује; нпр . у наредној години треба смањити губитке по основу ш к а р т а за 10%).

7.4.5. Фактори од којихзависи избор мвтода за процвну перформанси запослвних

У п р о ц е с у о ц е њ и в а њ а п е р ф о р м а н с и запослених могу се к о р и с т и -ти р а з л и ч и т и методи. За сваки од њих везују се одређене п р е д н о с т и и одређени недостаци, због чега није све једно који метод се к о р и с т и . На њихов избор у т и ч у бројни фактори . М е ђ у њ и м а посебан значај имају: а) сврха оцене; б) број људи које треба оценити; в) број оцењивача ; г) рас-


п о л о ж и в о време за оцењивање; д) број р а д н и х места з а п о с л е н и х који се оцењују, и ђ) образовни ново оцењивача (Пржуљ, 2002).

Сврха оцене има велики утицај на избор метода за п р о ц е н у перфор-манси запослених. На пример , ако се о ц е њ и в а њ е м жели у т в р д и т и да ли је запосленом потребна допунска обука, п р и о р и т е т се даје п р и м е н и ком-п а р а т и в н и х метода.

Број људи које треба оценити има значајну улогу у избору метода за о ц е њ и в а њ е радне успешности. Тако, на п р и м е р , за о ц е њ и в а њ е мањег броја људи о б и ч н о се к с р и с т и метод поређења у п а р о в и м а . На другој страни, за оцењивање већег броја људи пожељна је п р и м е н а метода груп-ног р а н г и р а њ а .

Број оцењивача може имати одређен утицај на избор метода оцењи-в а њ а п е р ф о р м а н с и запослених. Примера ради, ако је а н г а ж о в а н мањи број оцењивача , користе се „чек листе" и други ј едноставнији методи.

Расположиво време за оцењивање м о ж е и м а т и известан утицај на избор метода за оцењивање радне успешности. Ако је расположиво време довољно за квалитетно оцењивање перформанси запослених, избор мето-да за оцењивање врши се у складу са захтевима других фактора . Међутим, ако расположиво време није довољно за такав начин оцењивања , обично се користе скале процене и други једноставнији методи.

Бројрадних места запослених који се оцењују има одређен утицај на опредељивање метода оцењивања. Примера ради, за п р о ц е њ и в а њ е радне у с п е ш н о с т и већег броја запослених, који раде на р а з л и ч и т и м р а д н и м местима, односно на р а з л и ч и т и м пословима, о б и ч н о се користе скале процене .

Образовни ниво оцењивача на посредан начин у т и ч е на избор ме-тода за о ц е њ и в а њ е радне успешности, јер м а њ е о б р а з о в а н и м оцењива-чима , по правилу , више одговарају једноставнији методи. За разлику од њих, о ц е њ и в а ч и солидног образовања о б и ч н о се д о б р о сналазе и при коришћењу сложенијих метода и инструмената.

7 . 5 . Ко може процењивати радну успешност?

У улози процењивача радне успешности могу се појавити различити субјекти. Таква улога захтева добро познавање и д и р е к т н о посматрање радног понашања запосленог. Самим тим, проценитељ може да буде свако лице које то п о н а ш а њ е прати и познаје. Ф а к т и ч к и , то могу да буду: 1) не-


посредни менаџери; 2) сарадници и колеге; 3) подређени; 4) запослени чија успешност се процењује (самооцењивање), и 5) п о т р о ш а ч и и клијенти .

7.5.7. Непосредни менаџери

П р о ц е њ и в а њ е п е р ф о р м а н с и запослених најчешће в р ш е н е п о с р е д н и менаџери, ш т о је сасвим разумљиво , с обзиром на то да готово с в а к о -дневно прате радно понашање и радну успешност запослених. О с и м тога, познати су им и стандарди радне успешности, као и о ч е к и в а њ а у вези са њима. У појединим земљама, они су оцењивачи у п р е к о 95% случајева, односно програма процењивања у организацијама које послују у области индустрије {Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

Улога непосредног менаџера у процесу оцењивања а к т и в н а је и када се користе други оцењивачи . Т и м пре што се у многим случајевима one-He дају на основу процена већег броја проценитеља. М е н а џ е р и најчешће воде и з а в р ш н и разговор са оцењиваним лицем и заједно с њ и м израђују план за побољшање радне успешности, због чега се и по т о м основу могу сматрати незаобилазним субјектом у процесу оцењивања .

7.5.2. Сарадници и коле/е

С а р а д н и ц и и колеге запосленог чија се успешност процењује, не поја-вљују се често у улози оцењивача . Међутим, у таквој у л о з и о б и ч н о се појављују чланови радне групе или радног тима, као д о б р и п о з н а в а о и и рада колеге чије перформансе се оцењују. Штавише, догађа се да с в а к л члан групе, односно тима, оцењује (све) остале чланове, о с и м себе. Т а к а в начин о ц е њ и в а њ а познат је по називу: међусобно процењивање.

И н т е р е с а н т н о је и с т а ћ и да се у објективност оцена с а р а д н и к а и ко-лега често с у м њ а . Разлога за то има повише, али су два на јважнија : 1) склоност ка благом оцењивању и 2) могућност стварања неповерења , па и к о н ф л и к а т а између колега, односно сарадника. Упркос свему, о ц е н е сарадника и колега и даље ће имати значајну улогу у процесу о ц е њ и в а њ а радне успешности .

Укључивањем већег броја људи у процес оцењивања, повећава се и об јективност датих оцена. Такав начин оцењивања и м а и друге п р е д -ности у односу на појединачно оцењивање радне успешности . Пре свега, запослени обично имају више поверења у колеге с којима раде, па т и м е и у њихове оцене, него у непосредне менаџере и њихове оиене .


Поједине организације опредељују се и за модел тзв. панел процењива-ча, који се о б и ч н о састоји од пет чланова , најчешће колега на послу. На-равно, има и друкчијих примера. Панел процењивачи могу се одређивати и на комбинован начин, како би у процесу оцењивања радне успешности учествовали и менаџери и колеге запосленог.

7.5.3. Подређвни

Радна успешност није актуелна само за запослене него и за менаџере. Значајан извор информација о успешности менаџера могу да буду њихови подређени. П о с т у п а к у којем подређени оцењују своје надређене назива се обрнута оцена или вредновање према tope. Уједно, то је н а ч и н да ме-наџери добију д и р е к т н у повратну информаци ју о својој успешности од о н и х који је добро познају. Таквим приступом д о п р и н о с и се:

• јачању улоге запослених у организацији; • повећању одговорности менаџера за вршење преузетих дужности ; • повећању организационе успешности.

Подређенима се о б и ч н о поверава о ц е њ и в а њ е способности и смисла (менаџера) за комуникацију , вођства и п л а н и р а њ а и развоја сарадника. Сматра се да их они могу успешно процењивати . Њ и х о в и м проценама, у многим организацијама у свету, придаје се велики значај. Значајне су и за менаџере јер преко њих долазе до драгоцених сазнања о својој успеш-ности, е в е н т у а л н и м недостацима у погледу вођења, потреби за даљим прилагођавањем.

7.5.4. Запослени чија успешност се процењује (самооцвњивање)

У процесу оцењивања радне успешности, у последње време, све више се користи и могућност самооцењивања. На п р е д в и ђ е н о м инструменту запослени оцењује своју радну успешност у одређеном периоду. Иску-ства м н о г и х организација упућују на закључак да се самооцењивањем повећава мотиваци ја за рад запослених и ублажава њихов о т п о р према разговору о успешности . Иако се оцене о себи често разликују од оцена других, с тручњаци за управљање људским ресурсима истичу да принцип с а м о о ц е њ и в а њ а треба и даље користити и развијати.

Пракса је показала да су оцене којима запослени са в и с о к и м образо-вањем процењују своју радну успешност, по правилу, необјективније и мање употребљиве од оцена којима своју успешност процењују запослени


са н и ж и м образовањем. Самооцењивање се често комбинује са м е н а џ е р -ским оцењивањем. Менаџер и запослени који се самооцењује п р а в е од-војене процене успешности, како би имали основу за вођење р а с п р а в е и усаглашавање испољених разлика . Такав начин оцењивања примењује се у све већем броју организација , јер се показало да је врло е ф е к т л в а н и да се може користити за подстицање развоја.

7.5.5. Потрошачи и клијенти

С порастом услужних послова и њиховог значаја, расте и и н т е р е с о -вање у с л у ж н и х организација за своје кориснике и клијенте , з б о г чега не треба да чуди што су и они постали незаобилазни актери у п р о ц е с у оцењивања перформанси запослених. Задовољавање својих кли јената , корисника услуга и потрошача постаје значајан предуслов за п р о ц е њ л -вање успешности . Оцене се најчешће дају путем одређених у п и т н и к а , т е л е ф о н с к и х разговора , интернета , како би се добило м и ш љ е њ е о ус-пешности појединих чланова организације , појединих о р г а н и з а ц и о н и х делова или организације као целине.

Све је више услужних организација које, осим редовних зарада, уводе и категорију стимулативног награђивања, засновану на задовољству клије-ната и потрошача поводом квалитета пружених услуга. Другим р е ч и м а , њихове оцене постају релевантне не само за процес о ц е њ и в а њ а р а д н е успешности, него и за систем награђивања и мотивисања запослених .

7.6. Проблвми и Јрешке у оцењивању перформанси запослених

У процесу оцењивања радне успешности јављају се р а з л и ч и т и п р о -блеми и ра зличите врсте грешака. Једни се везују за методе о ц е њ и в а њ а , а други за оцењиваче. Иако се о њима може говорити са в и ш е аспеката , ч и њ е н и ц а је да их опредељују следећи параметри: 1) нејасни с т а н д а р -ди радне успешности , 2) тенденција давања већих оцена и 3) г р е ш к е у оцењивању.

7.6.7. Нвјасни стандарди раднв успешности

Нејасни и недоречени стандарди радне успешности погодују д а в а њ у субјективних оцена. На пример , оцењивачи различито схватају з н а ч е њ е речи: изузетна, просечна или лоша радна успешност. Што су о ц е њ л в а ч и


мање компетентни за оцењивање, разлике у датим оценама су веће. Да би с е т а к в и и слични проблеми ублажили, потребни су јасни и недвосмисле-ни стандарди радне успешности и прецизнији о п и с и радног понашања.

7.6.2. Тенденција давања већих оцена

Тенденција давања већих оцена од заслужене оцене веома је изражена, ш т о доводи до с у ж а в а њ а распона датих оцена. Т а к в и м н а ч и н о м оцењи-вања не добија се објективна и довољно и з д и ф е р е н ц и р а н а слика о радној успешности, ш т о се објашњава ч и њ е н и ц о м да оцењивачи често подлежу психолошком или стварном притиску. И с т р а ж и в а њ а показују да се и у случајевима у којима се може бирати између пет, шест или в и ш е опција, преко 90% запослених оцењује једном од две најповољније оцене. Слични резултати добијају се и поводом оцењивања менаџерске успешности .

7.6.3. Грешке у оцењивању радне успешности

Грешке у оцењивању радне успешности увек су могуће. Т и м пре, што се добро зна да је човек лош „инструмент мерења", подложан различитим утицајима и склон одређеним грешкама. Грешке најчешће произлазе из особина личности , предрасуда, заблуда и других ф а к т о р а који утичу на човекове перцепције и оцене. Грешке које се у оцењивању перформанси запослених најчешће јављају су: 1) хало ефекат (ефекат заслепљености), 2) грешке благог и строгог оцењивања, 3) грешка сличности , 4) грешка контраста , 5) грешка контекста, 6) грешка централне тенденције , 7) вре-менска грешка и 8) друге грешке.

1) Хало ефекат (ефекат заслепљености) једна је од најчешћих греша-ка у процесу оцењивања радне успешности. Подразумева давање високих или ниских оцена, по свим параметрима, због одређене карактеристике запосленог. По правилу, јавља се у процесу оцењивања више аспеката радне успешности запосленог. Најчешће настаје због неспособности или незаин-тересованости оцењивача да прави разлику између појединих параметара за оцењивање, због чега се за све њих дају исте или п р и б л и ж н е оцене.

Хало ефекат може настати на два начина: а) ако се ра зличите особине запосленог процењују на основу општег утиска о њему, и б) ако се на осно-ву једне карактеристике ствара „целовита слика" о запосленом. Примера ради, често се догађа да се на основу општег утиска да неко добро ради, повољно оцењују и параметри радне успешности у којима је јако лош.


Такве и сличне грешке могу настати са намером или без н а м е р е . Б и л о како да су настале, последице су углавном исте,

2) Грешке благо1 и строгог оцењивања веома су честе. К а р а к т е р и ш е их давање више или н и ж е оцене запосленом од оцене која одговара ње-говој стварној успешности. Утврђују се порећењем просечне в р е д н о с т и коначних оцена са средњом вредношћу скале за оцену. С в а к о о д с т у п а њ е (просечне оцене) навише сведочи о постојању грешке благог оцењивања , a свако одступање (те оцене) на н и ж е - о постојању грешке строгог о ц е њ и -вања. Реч је о грешкама које су повезане с критеријумима о ц е њ и в а ч а и одређеним особинама личности .

3) Грешка сличности з аснива се на опредељењу оцењивача да друте људе процењује на основу сличности са собом. На пример , о н и могу ви-шом оценом оцењивати успешност људи који су завршили исти факултет , који су из истог краја, који су чланови или симпатизери и с т е парти је , који навијају за исти фудбалски клуб, који обављају исте и л и с л и ч н е п о -слове.

4) Грешка контраста огледа се у склоности оцењивача да о с о б и н е других, иначе супротне његовим особинама, процењује на основу њ и -ховог поређења са својим особинама . На пример, ако је о ц е њ и в а ч де-таљиста и веома педантан човек, врло ја вероватно да ће з апослене , који нису детаљисти, односно који нису довољно педантни, п р о ц е њ и в а т и као површне и немарне људе.

5) Грешка контекста обично се јавља ако се примењују м е т о д и са променљивим критеријумом процене, односно методи у п о р е ђ и в а њ а , код којих успешност и квалитет групе, којој оцењивани п р и п а д а , значајно утичу на оцену радне успешности . На пример, просечан р а д н и к нема исту „тежину" и у доброј и у лошој радној групи. Показало се да р а д н а успешност запосленог може бити различито оцењена, з а в и с н о од тога да ли се процењује у контексту групе или индивидуално. П р и м е р а ради , у контексту групе натпросечних радника , чак и просечан р а д н и к м о ж е бити лошије оцењен него што би био оцењен у случају по јединачног на-чина оцењивања , и обрнуто. Очигледно је да одређен утицај на то има и ефекат контраста .

6) Грешка централне тенденције везује се за случајеве у ко јима оцењивач радну успешност запослених оцењује тако да су му оцене блиске средњој вредности на скали за оцену, без обзира на то какве су им стварне перформансе . Од таквог начина оцењивања нема нарочите користи , iep


се њиме, ф а к т и ч к и , не прави разлика између добрих и л о ш и х перфор-манси. Штавише , њиме се организацији може донети више штете него користи.

7) Временска грешка може имати значајан утицај на процену радне ус-пешности. По томе је нарочито карактеристична тзв. грешка „свежине" или грешка „новости", односно чињеница да оцењивач боље памти новије до-гађаје и новије понашање од оног што се догађало знатно раније. Ако се зна да се оцене најчешће заснивају на новијим догађајима и новијим утисцима, природа и значај временске грешке постају јаснији. Да би се такве грешке све-ле на минимум, потребно је да оцењивачи, током целе године, воде белешке и одређене евиденције о радној успешности и радном понашању запослених. Друга могућност је да се определе за чешће оцењивање (нпр. двомесечно или тромесечно), што се у пракси ретко догађа јер је теже изводљиво.

8) Остале Грешкеу оцењивању радне успешности нису тако честе, али могу имати одређен утицај на оцењивање п е р ф о р м а н с и запослених. Могу бити веома различите . Разлози који до њ и х најчешће доводе су:

• предрасуде и стереотипи оцењивача (старосне, полне, етничке , рас-не, идеолошке и друге природе);

• ф и з и ч к и изглед оцењиване особе (успешност ф и з и ч к и привлачне особе обично се оцењује вишом него што јесте, односно вишом од јед-наке или п р и б л и ж н е успешности ф и з и ч к и мање привлачне особе);

• п р и д а в а њ е већег значаја негативним него п о з и т и в н и м информа-цијама (уместо да се сагледа и оно што је било добро и оно што је било лоше, како би се дала објективна процена радне успешности);

• симпатије и антипатије према оцењиваној особи, и слично.

7.7. Мере за побољшање процене перформанси запослених

Процене перформанси запослених треба да буду објективне и реалне, што није увек случај. Потреба за њиховим побољшањем увек је актуелна. Њ о м е се баве многе организације. Да би се у томе успело, неопходне су одговарајуће мере и активности , о којима организације морају водити рачуна. Мере које се поводом тога најчешће предузимају су: 1) тренинг оцењивача , 2) п р у ж а њ е повратне информације о квалитету оцене, 3) ко-р и ш ћ е њ е више оцењивача, 4) хоризонтално оцењивање и 5) побољшање метода оцењивања .


1) Tpenuui оцењивача сматра се најпопуларнијом и најделотворнијом мером за побољшање квалитета процене радне успешности з а п о с л е н и х . Њ е н а примена , између осталог, подразумева:

• упознавање са уобичајеним грешкама оцењивача; • упознавање са индивидуалним разликама и чињеницом да се о н е ре-

довно исказују нормалном кривуљом, да би се увидело да су о д р е ђ е -не разлике , у погледу радне успешности, сасвим логичне;

• оспособљавање (оцењивача) за изналажење и примену одговарајућих метода, критеријума и стандарда за објективно п р о ц е њ и в а њ е р а д н е успешности^

• оспособљавање за вођење делотворног разговора о радној успеш-ности, у циљу њеног побољшања и развоја сарадника .

2) Пружање повратне информације о квалитету оцене ПОЗЈГГИВНО се одражава на процењивање радне успешности. Повратна и н ф о р м а ц и ј а може д о п р и н е т и превазилажењу одређених грешака и предрасуда , ј ер оцењивачима помаже да боље увиде своје грешке и заблуде и да о з б и љ -није схвате своју обавезу да се стално мењају и усавршавају.

3) Коришћење више оцењивачаје уобичајен начин п о в е ћ а њ а објек-тивнбсти оцењивања. Сваки оцењивач може да погреши, али за једнлчком оценом више њих грешке се своде на минимум. У том правцу иде и новија оцењивачка пракса . Као коначна оцена радне успешности све в и ш е се узима усаглашена и образложена процена менаџера и запосленог чија се успешност процењује.

4) Хоризонтално оцењивањеје мера којом се, такође, смањују г р е ш к е у оцењивању радне успешности. Оцењивач најпре оцењује једну д и м е н -зију радне успешности, затим другу димензију, потом трећу и т а к о р е -дом, како би могуће грешке свео на м и н и м у м . Х о р и з о н т а л н и м н а ч и н о м оцењивања превазилази се уобичајено вертикално оцењивање , ко јим се истовремено оцењују све димензије успешности одређене особе.

5) Нобоњшање метода оцењивања подразумева утврђивање п р е ц и з -них и ј асних стандарда и давање детаљних описа понашања, као р а з л и -читих димензија и нивоа скале успешности, ради побољшања п р о ц е н е п е р ф о р м а н с и запослених. Објективност оцене је већа ако се п р н м е н и „личних" критеријума оцењивача даје мање простора и обрнуто .

Колико год се наведеним мерама и активностима доприносило побољ-шању квалитета оцене, чињеница је да се она никада не може у ч и н и т и идеалном и п о т п у н о реалном. Субјективни методи оцењивања и д а љ е


ће бити актуелни, ма шта се о њима мислило. М е ђ у т и м , ако се не могу п р е в а з и ћ и , не значи да их не треба усавршавати .

7.8. РазЈовор о радној успешности

Разговор о радкој успешности значајан је због тога што се њиме допри-носи побољшањууспешности и развоју запосленог. Подразумева сарадњу менаџера и запосленог , усмерену у п р а в ц у о с т в а р и в а њ а за једничких циљева и интереса . У њему активну улогу треба да имају обе стране.

З а в р ш н и и на јважнији део разговора је п р у ж а њ е повратне инфор-мације о успешности у претходном периоду и д е ф и н и с а њ е циљева, од-носнс планова развоја за будући период. А н а л и з а и оцена успешности у претходном периоду, као и расправа о томе, служе за идентификовање проблема и недостатака које треба отклонити, као и за утврђивање циље-ва и планова а ктивности за развој запослених, р а д и побољшања њихове успешности .

Да би се остварила сврха разговора, треба се добро п р и п р е м и т и . Оба саговорника морају стално имати на уму да је циљ разговора анализа раније успешности и њено побољшање у будућности. С т и м у вези, треба утврдити да ли су ранији циљеви остварени и идентификовати подручја у којима нису остварени, како би се сачинио план а к т и в н о с т и за њихово побољшање.

Веома је в а ж н о да се поводом уочених проблема, начина њиховог пре-в а з и л а ж е њ а и плана активности за будући период постигне сагласност. О с и м тога, с а говорници би требало да поразговарају и о плановима раз-воја каријере запосленог. Т и м поводом, у м н о г и м организаци јама прак-тикује се с а ч и њ а в а њ е одвојених процена успешности за наредни период (обично за наредну годину). Резултати разговора , по правилу, уносе се у посебан образац , сачињен за те потребе. Образац псшуњава менаџер, за сваког запосленог (сарадника)понаособ .

Да би се избегао „одбрамбени став" и осећај у г р о ж е н о с т и запосленог о чијој успешности се расправља, неопходно је да се, уз објашњење целог процеса (оцењивања перформанси) и његове сврхе, обезбеди активно учешће запосленог у разговору и његовој п р и п р е м и . Такав приступ за-хтева посебну п р и п р е м у менаџера који води разговор . To је в а ж н а пре-тпоставка за успешно вођење и окончање разговора . У м н о г и м органи-зацијама, томе се придаје посебна пажња .


П Р Е Т П О С Т А В К Е Д Е Л О Т В О Р Н Е П О В Р А Т Н Е И Н Ф О Р М А Ц И Ј Е И Р А З Г О В О Р А О У С П Е Ш Н О С Т И

1. П р о ц е њ и в а њ е

успешности

Менаџерска оцена успешности и утврђива-ње кључних проблема и планова

Самооцена успешности запослених и утврђива-ње кључних проблема и планова

2. Разговор о успешности и постављање цољева

•

3. Израда плана активности

4. Развој успешности

4. Развој успешности

Слика 54: Претпоставке делотворне повратне информације и разговора о успешности (Bahtijarević-Siber, 1999)

О ч и г л е д н о ј е да п р о ц е с о ц е њ и в а њ а перформанси з а п о с л е н и х т р е б а да буде ј аван и видљив . Разговор о радној успешности т р е б а с м а т р а т л његовим најзначајнијим делом. О ц е н а се саопштава д и р е к т н о , т о к о м разговора о њој , ј ер з а п о с л е н и и м а п р а в о да је зна. А к о је даје в и ш е оцењивача , з апосленом не треба р е ћ и ко је какву оцену дао . П о с е б н о


треба в о д и т и рачуна о томе да она не доведе до п о г о р ш а њ а међуљуд-ских односа и до изазивања конфликата . Зато, током разговора , нагла-сак треба ставити на позитивне стране успешности и на мере за њено побољшање у будућности.

8. НАГРАТјИВАЊЕ И МОТИВИСАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ

Награђивање запослених сматра се најкомплекснијом и најосетљивијом функцијом у области управљања људским ресурсима. Између осталог, њо-ме треба мотивисати запослене да се понашају и раде на начин којим се обезбеђује пуно остваривање не само њихових циљева него и организа-ц и о н и х ц и љ е в а и интереса. Р е ч ј е о ф у н к ц и ј и којасеостварује креирањем система награђивања, под којим ce' подразумевају зараде, плате, стиму-лације, накнаде и друга примања запослених, као и друге вредности које послодавац обезбеђује запосленима у замену за уложени рад.

Систем н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања запослених , схваћен у ш и р е м смислу, иодразумева: 1) материјалне награде, компензације и стратегије мотивисања , и 2) нематеријалне награде, компензације и стратегије мо-тивисања .

8.7. Материјалне нтраде, компензације и стратеЈије мотивисања

Систем материјалних награда, компензација и стимулација подразу-мева зараде , плате, накнаде, друга п р и м а њ а и одређене д о п р и н о с е по основу рада и радног односа. Зарада је т е р м и н којим се, по правилу, оз-начавају месечна примања запослених у привреди, односно у приватном сектору. Међутим, термин плата користи се за означавање месечних при-мања запослених у државним органима и организацијама , ј а в н и м служ-бама и делатностима од општег интереса, односно у ј авном сектору.

Н а к н а д о м зараде, односно плате, подразумева се право из радног од-носа, које се остварује уместо зараде, односно плате, у условима привре-мене спречености или неспособности за рад, рада са с к р а ћ е н и м радним


временом, рада инвалида рада са преосталом радном способношћу и рада у другим одговарајућим случајевима, у складу са в а ж е ћ и м п р о п и с и м а .

Осим зараде, плате и њихове накнаде, запослени има п р а в о и на друга п р и м а њ а по основу рада и радног односа. Другим п р и м а њ и м а не сма-трају се само п р и м а њ а која се остварују по основу накнаде о д р е ђ е н и х т р о ш к о в а (за долазак на посао и одлазак с посла, за време п р о в е д е н о на службеном путу, за исхрану у т о к у рада, за смештај и и с х р а н у у случају рада и боравка на терену и за регрес на име коришћења г о д и ш њ е г о д м о -ра), него и п р и м а њ а по основу исплате отпремнине п о в о д о м одласка v пензију, накнаде трошкова погребних услуга (у случају смрти з а п о с л е н о г или члана његове уже породице) , накнаде штете због повреде на р а д у n накнаде штете због професионалног обољења.

Запослени и м а п р а в о и на социјално осигурање (пензијско, и н в а л и д -ско и здравствено осигурање, као и осигурање за случај незапосленостл) . Послодавац је д у ж а н да му, по том основу, уплаћује одговарајуће д о п р и -носе, на рачун одређених фондова , у складу са в а ж е ћ и м п р о п л с и м а .

Материјалне награде , компензације и стимулације сматрају се кључ-ним ф а к т о р о м система управљања људским ресурсима. М о г у се посма-т р а т и на. два начина , з ависно од њихове природе , степена р е д о в н о с т и њиховог п р и м а њ а и улоге појединачног рада и п о н а ш а њ а у њ и х о в о м остваривању. Сагласно томе, разликују се: 1) директне матери јалне (фи-нансијске) награде , компензације и стратегије м о т и в и с а њ а и 2) и н д и -ректне материјалне награде, компензације и стратегије м о т и в и с а њ а (бе-нефиције) .

8.1.1. Дирвктнв материјалне (финансијске) наТраде, компензације и стратешје мотивисања

Добијају се „у новцу" и „на руке". Карактерише их систем з а р а д а , од-носно плата и других материјалних давања, повезаних са и н д и в и д у а л н и м или г р у п н и м радом, због чега се са индивидуалног и о р г а н и з а ц и о н о г аспекта третирају и као директне награде за рад. Осим зараде , о д н о с н о плате, обухватају и накнаде зараде, односно плате, као и друга п р и м а њ а по основу рада и резултата рада (накнада одређених т р о ш к о в г , п р и м а њ а по основу о т п р е м н и н е поводом одласка у пензију, накнада ш т е т е због повреде на раду или због професионалног обољења и с л и ч н о , о чему ie већ било речи).


К Л А С И Ф И К А Ц И Ј А МАТЕРИЈАЛНИХ К О М П Е Н З А Ц И Ј А З А П О С Л Е Н И Х

Директне материјалне Индиректне материјалне компензације компензације

• Плата, односно зарада . Стипендије и школарине • Стимулације • Студијска путовања

О CO < • Накнаде за иновације • Специјализације

X X S;

и рационализације . Плаћено одсуство с посла

1 \ 1 . Накнаде за прошири- и слободни дани

O вање знања и флекси- « Службени аутомобил d билност • Менаџерске бенефиције

« Остали подстицаји

Слика 55: Класификација материјалних награда, компензација и стратегија мотивисања (Bahtijarević-Šiber, 1999)

1) Начин ушврђивања индиеидуалне зараде, односно илаше

Утврђивање индивидуалних зарада, односно плата, значајна је актив-ност у систему материјалног награђивања запослених и в а ж а н сегмент подстицања доброг рада. Остали подстицаји, стимулаци је и бенефиције надовезују се на њу, због чега њихово деловање често зависи од тога ка-ко је к о н ц и п и р а н тај први и основни облик н а г р а ђ и в а њ а . На тај начин, пројектује се цео систем директних материјалних награда , компензација и стратегија мотивисања. Т и м поводом, поставља се п и т а њ е колико посао запосленог вреди за организацију и колико јој доноси новца . Одговор на то питање , по правилу, добија се проценом посла.

ОСНОВНИ ЦИЉЕВИ СИСТЕМА НАГРАђИВАЊА

Циљеви система награђивања Начин остваривања циљева

1. Привући добре кандидате > Одређивање нивоа и кретања зарада на -тржишту рада

2. Задржати добре раднике •> —» Систем евалуације посла који запос-глени сматрају„праведним"

3. Мптикигдтм њппгпрнр ^ ^ ^ " ^

/ Награђивање добре радне успешности

гОбезбеђивање стимулација

4. Испуњавати законске обавезе -j Документација службе за људске

-ресурсе Законска и друга регулатива

Слика 56: Циљеви система награђивања и начини њиховог остваривања (Carrell, Elbert, Hatfield, 2002)


а) Процена иосла

Сматра се ј едним од најважнијих механизама за остваривање ц и љ е в а у области материјалног награђивања и мотивисања запослених. Њ о м е се обезбеђује основа за одређивање релативне вредности посла. П р о и с т и ч е из процеса анализе посла, а темељи се на опису и спецификацији посла .

Релативну вредност посла опредељују следећи фактори: • значај посла; • знања и вештине, потребни за обављање посла (у поређењу са з к а њ и -

ма и вештинама , п о т р е б н и м за обављање других послова); • сложеност и одговорност посла (у поређењу са другим пословима) .

Процена посла има огроман значај, не само за организацију, него и за запослене . Између осталог, томе доприноси и ч и њ е н и ц а да се њ о м е остварују в и ш е с т р у к и циљеви. Наравно , под условом да јој се у о р г а н и -зацији придаје п р а в и значај, ш т о није увек случај. Циљеви који се њ о м е могу остварити су:

• у т в р ђ и в а њ е структуре зарада, односно плата; • у т в р ђ и в а њ е релативне вредности сваког посла, у складу са р е а л н и м

стањем и т р ж и ш н и м ценама рада; • о т к л а њ а њ е могућих неједнакости у плаћању истих послова; • могућност упоређивања висине зарада за различите послове, ф у н к -

ције и организационе јединице; • и д е н т и ф и к о в а њ е потребних знања, вештина, умећа, способности и

одговорности за сваки посао; • д е ф и н и с а њ е метода и критеријума за утврђивање висине зараде за

нове послове и вештине , као и за редизајниране послове; • обезбеђивање основа за преговоре о зарадама, односно платама .

С у ш т и н а процене посла, односно послова, своди се на у т в р ђ и в а њ е њихове хијерархије, у којој се може лако проверити релативна позлци ја сваког посла. О с и м тога, она може п о с л у ж и т и и за појашњавање н а ч и н а на који се одређује основна зарада, односно плата. Основа за п р о и е њ и -вање и в р е д н о в а њ е посла, односно послова су резултати анализе посла .

За у т в р ђ и в а њ е релативне вредности послова и зарада, односно плата, користе се р а з л и ч и т и методи и инструменти. Крећу се од сасвим ј еднос-тавних , као ш т о су методи р а н г и р а њ а и класификације послова, до врло сложених, као што су методи упоређивања одређених фактора и бодовни


метод. Међутим, у последње време у организацијама се највише користе бодовни метод и ,,hay" метод.

Бодовни метод је најкоришћенији метод за у т в р ђ и в а њ е релативне вредности послова. Примењује се више од пола века. И а к о спада у ком-плексне аналитичке методе, једноставнији је и методолошки бољи од го-тово свих других. Подразумева приступ у којем се за сваки посао одређују бодови, дати на основу њихове претходне процене . Кључни параметар или евалуативни фактор може бити било која карактеристика, заједничка за све послове, под условом да је погодна за поређење њиховог садржаја и њихове сложености.

Бодовним методом увек се добијају релативни односи послова унутар организације . Поступак њиховог к р е и р а њ а и њихове процене , уз помоћ тог метода, подразумева:

• одабир категорија послова који ће се п р о ц е њ и в а т и на основу низа за једничких фактора , повезаних са пословима;

• одабир низа евалуативних ф а к т о р а , з а ј едничких за све послове, које треба п р о ц е н и т и (нпр. образовање, искуство, сложеност посла, услови рада, одговорност и слично);

• друге значајне активности .

Другим значајним активностима у области к р е и р а њ а и процене по-слова, уз помоћ бодовног метода, сматрају се: а) у т в р ђ и в а њ е релативне „тежине" сваког фактора и процента бодова који носи у укупној оцени посла; б) о д р е ђ и в а њ е м а к с и м а л н о г броја бодова , које о д р е ђ е н и посао може добити, како би се добио потребан распон између р а з л и ч и т и х по-слова; в) у т в р ђ и в а њ е матрице бодова, као основе за о д р е ђ и в а њ е бодова у поступку п р о ц е н е посла; г) дефинисање и п р е ц и з н о о п и с и в а њ е сваког степена сваког фактора , како би се при процењ и в ањ у могао лако утврди-ти степен и број бодова за сваки посао, и д) п р о ц е н а послова , на основу информаци ја добијених њиховом анализом , како би се за сваки посао одредила релативна сложеност и вредност, и з р а ж е н а у броју бодова.

Основи упровљања људским ресурсима 263

М А Т Р И Ц А БОДОВА ЗА ПРОЦЕНУ П О С Л О В А

Ф А К Т О Р И С Т Е П Е Н И Значај фактора

1 II III IV V П р о ц е н а т у д е л а

Образовање 60 120 180 240 300 30

Искуство 50 100 150 200 250 25

Сложеност посла 40 80 120 160 200 20

Одговорност 30 60 90 120 150 15

Радни услови 20 40 60 80 100 10

Слика 57: Матрица бодова за процену послова (Bahtijarević-Siber, 1999)

Дакле, очигледно је да је процењивање послова сложена и з ахтевна активност. Резултат процене је бодовна вредност, а не новчана в р е д н о с т посла. Новчана вредност посла зависи од политике н а г р а ђ и в а њ а , резул-тата пословања, финансијских могућности организације , ситуаци је на т р ж и ш т у и других фактора . Утврђене односе и нивое зарада т р е б а стал-но анализирати , преиспитивати и прилагођавати , у складу са с т в а р н и м потребама и могућности-ма .

„Нау"метод постаје све популарнији начин процењивања м е н а џ е р -ских послова, због чега се примењује у многим земљама. Н а з и в је д о б и о по консултантској кући Hay and Associates, која га је развила . Њ и м е се понекад процењују и одређени стручни послови. Опредељују га т р и ева-луативна фактора , и TO: (Mathis, Jackson, 2003)

• know-how (знати како) - подразумева потребна знања, в е ш т и н е и способности, у складу са захтевима посла;

• р е ш а в а њ е проблема - означава степен неопходног а н а л и з и р а њ а и креирања посла;

• одговорност - означава степен одговорности посла и њ е г о в значај за организацију.

За сваки фактор везује се низ потфактора и димензија, на основу којих се врше процене посла. Предност hay метода и његова популарност в е р о -ватно произилазе из његове детаљне разрађености, велике п р и м е н љ и в о -сти и једноставности употребе (Јовановић, Купић, Цветковски, 2004).

У организаци јама се примењују и други методи за п р о ц е н у посла . Међутим, њихов значај није тако велики. У јавним установама и м а њ и м предузећима, на пример, често се користи метод класификације. Саглас-


но том методу, сви послови сврставају у одређене категорије, у складу са уна пре д д е ф и н и с а н и м п р а в и л и м а и критери јумима .

б) УспосШављање структуре зарада

По утврђивању релативне вредности послова, успоставља се струк-тура зарада, којом се одређује зарада за сваки посао. Захваљујући томе, добија се основна зарада, на коју се надограђују сви о б л и ц и стимула-ција, з а с н о в а н и на индивидуалној , групној (тимској) и организационој успешности. Структура зарада је основа целокупног система награђивања и м о т и в и с а њ а запослених. При њеном разматрању, посебан значај има п и т а њ е једнакости и п р а в и ч н о с т и зарада. У п р и н ц и п у , постоје три типа њихове једнакости, и то:

1) спољашња једнакост (висина зарада у организаци ји треба да од-говара в и с и н и зарада, за исте послове, на екстерном т р ж и ш т у ра-да);

2) унутрашња једнакост (висина зарада за различите послове, унутар организације , треба да одговара њиховој релативној вредности);

3) индивидуална једнакост (висина и н д и в и д у а л н е зараде у органи-зацији треба да буде сразмерна и н д и в и д у а л н о м д о п р и н о с у и ин-дивидуално ј успешности) .

Н а в е д е н и м т и п о в и м а једнакости може се придодати и тзв. процесна једнакост. Њ о м е се појашњава да ли су важеће процедуре , за одређивање и дистрибуцију зарада, добре и за запослене прихватљиве и у којој мери се одражавају на задовољство запослених. Подразумева се да би оне морале бити исте за све запослене.

У п р о ц е с у у т в р ђ и в а њ а основне с т р у к т у р е зарада морају се узети у о б з и р сви фактори , значајни за њено успостављање. У том смислу, по-себно треба знати:

• к а к а в н и в о зарада треба успоставити, у поређењу с д р у г и м органи-заци јама (да ли одређене послове треба п л а т и т и једнако , в и ш е или м а њ е од д р у г и х организација) ;

• да ли послове треба посматрати појединачно или их треба сврстати у одређене категорије и степене (послови се обично сврставају у мањи број група послова, јер је готово немогуће утврдити довољно чврсте критери јуме награђивања за сваки посао);

• да ли за сваку групу послова треба утврдити једнак износ зараде или у оквиру сваке групе послова одредити распон зарада (организације


се најчешће опредељују за одређен распон зарада унутар сваке групе послова);

• колико би групе послова требало да се преклапају (мање п р е к л а п а њ е између група послова већи је изазов за запослене, јер им даје ш а н с у за непредовање и прелазак у в и ш у „платну групу");

• колико износи средњи износ зараде за сваку групу послова, о д н о с н о за сваку платну групу (на основу просечне зараде одређују се нов-ч а н и м и н и м у м и м а к с и м у м сваке групе) (Harris, 2003).

При опредељивању структуре и висине зарада и д р у г и х п р и м а њ а запослених , њихова висина на т р ж и ш т у не мора бити п р е с у д н а . С и с -тем награђивања и мотивисања запослених треба креирати у с к л а д у са стварним потребама и могућностима организације. Најважније је да се његовом применом стварају предуслови за остваривање о р г а н и з а ц и о н и х и и н д и в и д у а л н и х циљева и интереса .

Уместо т р а д и ц и о н а л н е структуре зарада, са в е л и к и м бројем плат-них група, последњих година све више се фаворизују структуре с м а њ и м бројем т а к в и х група (обично са три до пет платних група), са ш и р о к и м р а с п о н о м зарада унутар њ и х и м а њ и м разликама између њ и х . Т а к а в п р и с т у п доводи до хоризонталне покретљивости , ротације п о с л о в а и адекватнијег н а г р а ђ и в а њ а радне успешности . О с и м тога, њ и м е се за-посленом омогућава обављање различитих послова, чак и „нижих" , р а д и п р о ш и р и в а њ а својих знања и искустава, без умањења зараде и д р у г и х евентуалних п р и м а њ а по основу рада.

2) Стимулисање радне успешности

На основу релативне вредности послова и структуре зарада, пројек-тује се стимулативни систем материјалног награђивања запослених . Њ и -ме се подстиче успешан и квалитетан рад. Тај систем мора бити п о в е з а н са пословном стратегијом организације и бити у функцији њеног оства-р и в а њ а . Р а з л и ч и т е пословне стратегије захтевају и р а з л и ч и т е н а ч и н е с т и м у л и с а њ а радне успешности.

У в е ћ и н и организација, систем награђивања и стимулисања запосле -них везује се за радну успешност. Савремене програме с т и м у л и с а њ а њи-хове успешности, углавном, карактерише:

• усмереност ка утврђивању индивидуалних разлика у погледу радне успешности, за које се претпоставља да изражавају р а з л и к е у спо -собностима запослених или у њиховој мотивацији за рад;


• добијање већине информација о индивидуалној радној успешности од непосредних менаџера;

• политика повезивања зарада, накнада и других примања запослених са резултатима процене радне успешности.

Примена стимулативног начина награђивања запослених има своје присталице и своје противнике . Захваљујући између осталог и томе, од-нос према и н д и в и д у а л н о м учинку и радној успешности , као основама за стимулисање, временом је више пута мењан. К р и т и к е које се на рачун стимулативног начина награђивања запослених најчешће упућују су:

• обесхрабривање тимског начина рада; • тешкоће у вези са утврђивањем индивидуалног учинка и доприноса,

нарочито у случају обављања сложенијих и одговорнијих послова; • субјективност у процењивању индивидуалне радне успешности и

слично.

ПОВЕЗИВАЊЕ СТРАТЕГИЈЕ НАГРАђИВАЊА СА ПОСЛОВНОМ СТРАТЕГИЈОМ

Пословна стратегија

Стање и положај на тржишту

Стратегија награђивања

Компензације

Инвестирање у раст

Спајање или бржи раст

Стимулисати предузетништво

- Високе новчане накнаде с натпросечним стимулацијама за индивидуалну успешност („висок ризик, висока награда")

- Скромне бенефиције

Управљање приходом -штити тржиште

Нормалан раст до одређеног нивоа

Вештине управљања награђивањем

- Просечне новчане награде с просечном стимулацијом, заснованом на индивидуалној, групној или организационој успешности

- Стандардне бенефиције

Извлачење средстава -реинвести-рањеудруге пројекте

Нема стварног раста или економски пад

Нагласак на контролу трошкова

- Примања испод просека с малом стимулацијом везаном за контролу трошкова

- Стандардне бенефиције

Слика 58: Повезаност стратегије награђивања с пословном стратегијом организације (Cascio, 1995)


На другој страни, често се истиче да неадекватно н а г р а ђ и в а њ е и не-довољно ослањање на индивидуалну успешност могу довести до одласка најбољих* радника . Многе организације , због тога, прибегавају с и с т е м у плаћања на основу времена, користећи се методом групног с т и м у л и с а њ а . При т а к в о м стању ствари, веома је в а ж н о наћи оптималан однос и з м е ђ у индивидуалних и групних награда, односно између индивидуалне , груп-не и организационе успешности.

а) Стимулативна зарада заснована на радној успешности

Системи награђивања и стимулисања запослених све више се везују за радну успешност. У складу са тим, креирају се и системи зарада и д р у т и х п р и м а њ а запослених. Радна успешност најчешће се утврђује на о с н о в у њене процене . Критеријуми успешности могу бити р а з л и ч и т и , з а в и с н о од врсте, сложености, одговорности и других карактеристика посла . На пример, оно што карактерише радну успешност менаџера у м н о г о м е се разликује од оног ш т о ч и н и радну успешност обичног р а д н и к а .

Искуства показују да одређени системи стимулативног н а г р а ђ и в а њ а не доводе увек до о ч е к и в а н и х резултата, јер се њиховом п р и м е н о м не обезбеђује увек већа радна успешност. Стимулативни (варијабилни) део зараде, везан за р а д н у успешност, често је премален , ш т о није д о б р о . О с и м тога, ни повезаност између та два параметра није увек довољна . У многим организацијама не води се довољно рачуна ни о интерно ј и екс-терној п р а в и ч н о с т и зарада и других примања запослених. А има и о н и х у којима ее п р о ц е н и посла не придаје нарочит значај. Нажалост , т а к в и х организација има подоста и у нашој земљи.

Делотворан систем стимулативног награђивања запослених, заснован на радној успешности, између осталог, подразумева: (Cascio, 1995)

• постављање високих р а д н и х стандарда; • развијање квалитетног система процењивања радне у с п е ш н о с т и ; • обучавање менаџера за п р о ц е њ и в а њ е радне успешности; • тесно и довољно повезивање зарада и других п р и м а њ а з а п о с л е н и х

са њиховом радном успешношћу; • фаворизовање широког распона повећања зарада и других п р и м а њ а

запослених.

Веома је в а ж н о обезбедити систем награђивања у којем значајан део зараде зависи од радне успешности. Сматра се да променљиви (сти.му-лативни) део зараде треба да буде око 50%. У таквим условима, д о б р и

268 //. Акшивноаии у обласши уирављања људским ресурсимо

р а д н и ц и могу остварити право на два пута већу зараду од л о ш и х рад-ника (на и с т и м р а д н и м местима), а дупло већу од п р о с е ч н и х радника . Наравно , те разлике могу бити и друкчије исказане , зависно од политике н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања запослених.

Већина организаци ја заинтересована је за успостављање јасне везе између рада и зараде, са добрим стимулисањем квалитетног рада и ви-с о к и х резултата . Смисао таквог система зарада је м о т и в и с а њ е доброг и к в а л и т е т н о г рада и стварање јасне перцепције о његовом значају за организаци ју и њене циљеве. Њ и м е се, на недвосмислен начин, исказује опредељење организаци је да делотворним и с т и м у л а т и в н и м начином н а г р а ђ и в а њ а запослених докаже да се добар рад исплати.

Да би се о б е з б е д и о п о д с т и ц а ј а н и д е л о т в о р а н с и с т е м н а г р а ђ и -в а њ а , в е о м а ј е в а ж н о д а с е у з зараду, о д н о с н о плату , р а з в и ј е ч и т а в н и з с т и м у л а ц и ј а , з а с н о в а н и х на и н д и в и д у а л н о ј , г р у п н о ј и о р г а н и -з а ц и о н о ј у с п е ш н о с т и . Њ и х о в у п р и м е н у н е т р е б а у в е к в е з и в а т и з а д у ж и в р е м е н с к и п е р и о д , ј ер т о није н е о п х о д н о . Ш т а в и ш е , т р е б а и х с т а л н о п р е и с п и т и в а т и , п р и л а г о ђ а в а т и и у н а п р е ђ и в а т и , у и н т е р е с у и о р г а н и з а ц и ј е и з а п о с л е н и х . Т и м . п р е , ш т о се м о г у и ј е д н о к р а т н о п р и м е њ и в а т и .

б) Различите индивидуалнв наЈраде и подстицаји

Савремену теорију и праксу и даље оптерећује проблем везан за избор најповољнијег модела награђивања и стимулисања запослених. Још увек није до краја раз јашњено п и т а њ е да ли треба дати превагу индивидуал-ном, групном или тимском начину награђивања . Иако савремени услови п р и в р е ђ и в а њ а све више захтевају т и м с к и концепт рада, ч и њ е н и ц а је да је и н д и в и д у а л н и начин награђивања и с т и м у л и с а њ а радне успешности веома значајан и да га не треба потцењивати .

У све в е ћ е м броју организација примењују се р а з л и ч и т и системи и н д и в и д у а л н и х награда и подстицаја, з а с н о в а н и х на посебном радном доприносу. Сматрају се додатком на зараду, односно плату. Основ за сти-ц а њ е права на њихово остваривање може да буде:

• к в а л и т е т рада; • однос према клијентима и потрошачима ; • „флексибилност запосленог" и ш и р е њ е знања (организацији је по-

себно стало до „флексибилних радника", тј. до р а д н и к а који су ос-


пособљени за самостално обављање више различитих послова , ш т о треба додатно наградити) ;

• давање корисних идеја и конструктивни предлога.

в) Једнократни (посебни) проЈрами стимулације

Организаци је су често заинтересоване за израду и р е а л и з а ц и ј у п р о -грама за побољшање појединих аспеката свог пословања. На п р и м е р , за побољшање квалитета производа или услуга, за отклањање застоја у п р о -цесу рада, за повећање уштеда у раду, за побољшање радне д и с ц и п л и н е , и слично. За успешну реализацију т а к в и х програма, треба о с и г у р а т и и материјалну заинтересованост запослених. Т и м поводом, н е о п х о д н о је:

• дефинисати проблеме које треба р е ш и т и и циљеве који се ж е л е ост-варити;

• сачинити п р о г р а м за решавање актуелних проблема и пр-ецизирати т р о ш к о в е везане за његову израду;

• п р о ц е н и т и т р о ш к о в е који ће, поводом реализације п р о г р а м а , нас -тати;

• проценити уштеде које се реализацијом програма могу обезбедити ; » одредити средства, од предвиђених уштеда, за стимулаци ју у ч е с н и -

ка у програму (та средства не би требало да буду мања од 50% оства-рених уштеда на годишњем, полутодишњем или другом нивоу) ;

• утврдити правила за одређивање износа и н д и в и д у а л н к х н а г р а д а , односно стимулација .

Н а в е д е н и п а р а м е т р и би требало да буду познати п р е о т п о ч и њ а њ а реализације програма . Стимулације треба везивати за о с т в а р и в а њ е п о -стављених циљева, водећи рачуна о томе да буду довољно с т и м у л а т и в н е и подстицајне. У том смислу, пожељно је да се запосленима о м о г у ћ и у ч е ш ћ е у њиховом креирању. Примера ради, треба им допустити да се определе да ли су в и ш е заинтересовани за новац или за слободне дане , за н о в ч а н у стимулацију или за нешто друго.

3) Групни системи стимулације

У последње време све више се примењују различите ф о р м е ф и н а н -сијског учешћа запослених у пословним резултатима и пословној успеш-ности организације . Илустрације ради, р а д н и ц и већине ј а п а н с к и х к о м -панија, након успешне пословне године, добијају по н е к о л и к о д о д а т н и х зарада (најчешће три до пет). Показало се да таква пракса и м а значајну


улогу у м о т и в и с а њ у запослених. С л и ч н и п р и м е р и постоје и у другим деловима света, али нису тако изражени. По свему судећи, све је више организација у којима се увиђа да је везивање зарада и других примања запослених за успех организационих јединица и организације у целини, један од кључних предуслова зауспешно пословање.

Трагајући за ф а к т о р и м а који воде повећању организационе , групне и индивидуалне успешности, многе организације опредељују се за тзв. групне системе н а г р а ђ и в а њ а и стимулисања . Реч је о а л т е р н а т и в н и м начинима и системима награђивања и мотивисања запослених. Најпозна-тији системи таквог начина награђивања и с т и м у л и с а њ а су:

1) учешће запослених у добити; 2) у ч е ш ћ е запослених у профиту; 3) учешће запослених у својини.

Иако између наведених система постоје одређене разлике , чињ-еница је да им је заједничко то што се помоћу њ и х обезбеђује повезивање ин-дивидуалних , групних и организационих интереса . Захваљујући њима, све већи број запослених остварује право на тзв. финансијску партици-пацију, било по основу рада, било по основу власништва над капиталом организације . Наравно , има и оних који га остварују по оба основа.

а) Учешће запослвних у добити

Учешће запослених у добити подразумева финанси јску партиципа-цију по основу рада и остварених резултата. Реч је о специфичном учешћу запослених у финанси јским резултатима организације , оствареним из уштеда, смањења трошкова рада, повећане п р о д у к т и в н о с т и , иновација , предлога запослених. Такво учешће често се пбистовећује са учешћем запослених у профиту, што је погрешно.

Иако између учешћа запослених у добити и њиховог учешћа у про-ф и т у постоје очигледне разлике, чињеница је да између њ и х постоје и одређене сличности . Њ и х о в е сличности огледају се у следећем:

• у оба случаја ради се о стимулативном начину награђивања запосле-них, у циљу њихове веће заинтересованости за рад;

• у оба случаја реч је о (варијабилном) додатку на зараду, а не о њеном саставном делу;

• и у ч е ш ћ е у добити и учешће у профиту , у теоријском и идејном смислу, темеље се на учешћу запослених у одлучивању, односно на

Основи управљања људским ресурсим a 271

индустријској демократији и партиципативном м е н а џ м е н т у , чији су п р а г м а т и ч н и и материјални израз.

О с и м наведених сличности , између учешћа з а п о с л е н и х у д о б и т и и њиховог учешћа у профиту постоје и значајне разлике. И а к о понекад нису тако видљиве, њихово постојање релативно лако се доказује. Да је то тгко , потврђују и основни параметри по којима се разликују. To су:

• н и в о и о б и м њихове п р и м е н е (учешће у добити примењује се на нивоу о р г а н и з а ц и о н е ј единице , а учешће у п р о ф и т у на н и в о у орга-низације као целине);

• основ и критеријум учешћа (основ за учешће з а п о с л е н и х у д о б л т и ч и н и њ и х о в н е п о с р е д н и д о п р и н о с побољшању р е з у л т а т а п о с л о -вања у организационој јединици, тиму или групи, а о с н о в за њихово учешће у п р о ф и т у - њихов допринос побољшању резултата п о с л о -вања у целој организацији) ;

• начин исплате припадајућег удела (исплата удела у д о б и т и , по пра-вилу, в р ш и се уз месечну зараду, а исплата удела у п р о ф и т у - ј едиом г о д и ш њ е и л и полугодишње) ;

« м о т и в а ц и о н и ефекти (учешћем за-послених у д о б и т и остварују се већи и непосреднији мотивациони ефекти него њ и х о в и м у ч е ш ћ е м у профиту, због директног повезивања радне успешности и остварене добити и чешће исплате припадајућег удела).

Једна од о с н о в н и х карактеристика система учешћа з а п о с л е н и х у до-бити јесте да се њима , на о п т и м а л а н начин, комбинују и обједињују п а р -тиципација у одлучивању и финансијска партиципација . И једна и друга су потврда нових односа који се између послодаваца и з а п о с л е н и х све више успостављају.

б) Учешће запослениху профиту

Учешће запослених у п р о ф и т у спада у ред веома к о р и ш ћ е н и х н а ч и н а с т и м у л и с а њ а запослених . Примењује се готово један век. П о д р а з у м е в а финанси јску п а р т и ц и п а ц и ј у з апослених у успеху (целе) о р г а н и з а ц и ј е , исказану у профиту . Многе организације , примера р а д и , издвајају део оствареног п р о ф и т а за расподелу запосленима изнад п л а н и р а н о г н и в о а (обично од 10 до 30%). И н д и в и д у а л н и удео у профиту сматра се додатком на зараду, због чега се не може третирати као њен и н т е г р а л н и део.


Системе учешћа запослених у профиту, у поређењу са другим групиим системима стимулације , карактерише:

• везивање за успех целе организације, због чега право на припадајући удео, по испуњењу одређених услова, имају сви запослени;

• и с п л а ћ и в а њ е припадајућег удела једном или двапут годишње, када се утврђују резултати иословања организације ;

• о с т в а р и в а њ е права на припада јући удео по основу рада , а не по основу индивидуалног доприноса .

Разлози због којих се поједине о р г а н и з а ц и ј е опредељују за стиму-л и с а њ е запослених путем њиховог у ч е ш ћ а у п р о ф и т у су вишеструки . У с у ш т и н и , своде се на: а) повећање п р о д у к т и в н о с т и и организационе успешности; б) успостављање флексибилне структуре зарада; в) јачање материјалне и социјалне сигурности запослених; г) л а к ш е привлачење и з а д р ж а в а њ е потребних кадрова; д) боље разумевање пословне стратегије и система награђивања од стране запослених, и слично [Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

Пошто је удео у п р о ф и т у одвојен од зараде, дели се само у периодима у којима о р г а н и з а ц и ј а остварује п р о ф и т и з н а д одређеног м и н и м у м а , због чега се у периодима скромнијег пословања исплаћује само основна зарада. Иако је учешће у п р о ф и т у често резервисано само за менаџере, оно све више постаје стварност и за запослене. У пракси су се афирмисале три врсте система таквог учешћа . To су:

1) новчани системи, у којима се годишње , а ређе и п о л у г о д и ш њ е , исплаћује новчани износ стимулације , према унапред у т в р ђ е н и м п р а в и л и м а и п р и н ц и п и м а ;

2) одложни системи (системи са одложном исплатом), у којима за-послени стичу право на укњижбу припадајућег удела на своје име, уместо новчаних исплата, које се добијају тек у случају наступања неслособности за рад или теже инвалидности , пензионисања, смр-ти и друго;

3) комбиновани системи, у којима се део учешћа у п р о ф и т у исплаћује у новцу, а део уплаћује на рачун одређених фондова , ради „одлож-не" исплате.

О с н о в и ц а за у т в р ђ и в а њ е индивидуалног удела у п р о ф и т у може да буде: зарада, процена индивидуалне успешности , д у ж и н а радног стажа, остварена у организацији, и слично. У многим организацијама утврђују се


и додатни услови за остваривање права на учешће у профиту. На пример , постојање сталног радног односа, испуњење услова у погледу м и н и м а л н о г радног с т а ж а оствареног у организацији , посебан д о п р и н о с п о в е ћ а њ у организационе успешности .

Учешће запослених у п р о ф и т у подразумева одређене п р е д н о с т и , а л и и недостатке. Најчешће истицане предности су: повећање м о т и в а ц и ј е за рад и п р о д у к т и в н о с т и рада; повећање профитабилности , о д н о с н о фи-нансијских резултата пословања; јачање осећаја п р и п а д н о с т и о р г а н и з а -цији; могућност обезбеђивања пензије и других бенефиција, без повећања ф и к с н и х т р о ш к о в а , и слично (Cascio, 1995).

Ha другој страни, основни недостаци стимулисања запослених, путем њиховог у ч е ш ћ а у профиту , су: недовољна повезаност између у ч и н к а , односно и н д и в и д у а л н е успешности и награде, односно удела у п р о ф и т у ; предуго чекање на исплату припадајућег удела; непознанице око утврђи-вања стварног удела, због недостатка јасних и запосленима д о с т у п н и х . п р а в и л а о томе; неизвесност у погледу остваривања права на и с п л а т у удела, због његовог везивања за профитабилност организацше; недовољ-но м о т и в а ц и о н о дејство и други (Cascio, 1995).

в) Учешће запослених у својини

Постаје све популарнији систем стимулативног награђивања запосле-них. Подразумева стицање деоница по основу рада и оствареног профита . Примењује се у м н о г и м земљама, односно Организацијама. У око 10.000 америчких компанија, на пример, у власништву над капиталом учествује више од 11 милиона запослених. Вредност деоничарског капитала у њима премашује ц и ф р у од 150 милијарди долара. Такође, процењује се да око 25% запослених у САД располаже одређеним деоничарским к а п и т а л о м , што је заиста висок проценат (Cascio, 1995).

Удео запослених у својини може да буде различит - од нај.мањег п р о -цента до потпуног власништва . У многим организацијама з а п о с л е н и су в е ћ и н с к и в л а с н и ц и деоница. И поред тога, т и п и ч н и м у ч е ш ћ е м запосле-них у својини сматра се њихово власништво над деоницама у р а с п о н у од 15% до 35%. Иначе, идеја деоничарства је врло стара и у п о ј е д и н и м организаци јама примењује се још од 50-их година 20. века. Захваљујући томе, многа предузећа избегла су сигуран банкрот и вратила се успешном пословању.


Учешћем запослених у својини јача се веза између и н д и в и д у а л н и х и о р г а н и з а ц и о н и х интереса и код запослених подстиче власничко пона-шање. Тиме се у центар пажње ставља цела организација, њено пословање и њена успешност. Све у циљу јачања свести о томе да се в е ћ и м радом обезбеђују и веће дивиденде.

Право на учешће (запослених) у својини стиче се на различите начине. Модалитети који се за то најчешће користе су:

• директна и бесплатна подела деоница, односно акција (такав начин поделе акција, по сили закона, годинама је п р и м е њ и в а н и у процесу приватизације н а ш и х друштвених предузећа) ;

• продаја деоница запосленима по условима повољнијим од т р ж и ш -н и х (нпр. по ценама н и ж и м од т р ж и ш н и х ; са д у ж и м периодом от-плате, без камате; са повољном каматом, и слично);

• уплата удела у п р о ф и т у на рачун и н в е с т и ц и о н и х фондова запосле-них, на нивоу вишем од организације (удео у п р о ф и т у организације уплаћује се на рачун и н в е с т и ц и о н и х фондова , a у корист запосле-них, како би се њиховим о п т и м а л н и м п л а с м а н о м увећала њихова вредност на т р ж и ш т у капитала , односно на берзи);

• продаја деоница по т р ж и ш н и м условима (ако за такав начин сти-цања права на учешће у својини постоји сагласност послодавца и заинтересованост запослених).

П о з и т и в н и ефекти деоничарства запослених већи су у организација-ма у којима се наведени модалитети стимулативног н а г р а ђ и в а њ а дуже примењују. Њ и х о в директан утицај на пословање и п р о ф и т а б и л н о с т ор-ганизација постаје све очигледнији. Захваљујући томе, г р у п н и системи стимулације постају стварност у све већем броју организаци ја у свету.

8.7.2. Индиректне материјалне наЈраде, компензације и стратешје мотивисања (бенефиције)

Стичу се с а м и м запошљавањем и не зависе много од радног учинка и радне успешности. He примају се непосредно, н и т и у новчаном облику. За њих се везује све већи део укупних т р о ш к о в а радне снаге. Досадашња искуства показују да позитивно делују на привлачење и з а д р ж а в а њ е кад-рова, али да немају већи утицај на њихово р а д н о п о н а ш а њ е . Познате су и под називом бенефиције.


Директно се одражавају на економски стандард, не с а м о током рада него и по окончању радног односа, односно радног века. М о г у бити веома примамљиве и допринети обезбеђивању квалитетних кадрова . С т и ч у се:

1) по основу закона (којим се утврђују обавезе организације у погледу остваривања права запослених у области пензијског, и н в а л и д с к о г и здравственог осигурања, као и осигурања за случај п р и в р е м е н е незапослености);

2) по основу колективног уговора (ако се са п о н у ђ е н и м р е ш е њ и м а сагласе обе преговарачке стране, зависно од н и в о а к о л е к т и в н о г преговарања);

3) по основу п р а в и л н и к а о раду или другог општег акта п о с л о д а в ц а (ако колективни уговор код послодавца није закључен) .

З а к о н о м се прописује њихов м и н и м у м , а к о л е к т и в н и м у г о в о р о м и о п ш т и м актима послодавца утврђују се њихови стварни о к в и р и , з авис -но од стратегије пословања и понашања конкурената. На п р и м е р , м н о г е организације оснивају фондове за стипендирање деце својих р а д н и к а , за осигурање домаћинства запослених, за пружање р а з л и ч и т и х видова помоћи својим р а д н и ц и м а и пензионерима, и слично.

Систем и н д и р е к т н и х материјалних награда, компензаци ја и страте -гија мотивисања подразумева различите врсте бенефиција : 1) б е н е ф и -ције које се односе на сигурност и здравље запослених; 2) б е н е ф и ц и ј е које се односе на одсуствовање с посла, и 3) остале б е н е ф и ц и ј е у корист запослених.

1) Бенефиције које се односе на сшурност и здравље запослених

Усмерене су на остваривање материјалне и социјалне с и г у р н о с т и и здравствене з а ш т и т е запослених, током радног века и пензије . Подразу-мевају уплате доприноса , у корист одређених фондова, за:

1) пензијско и инвалидско осигурање запослених; 2) здравствено осигурање запослених; 3) осигурање запослених за случај привремене н е з а п о с л е н о с т и .

Систем пензијског и инвалидског осигурања запослених ф у н к ц и о н и -ше на различите начине. Пре свега, постоје три система пензијског осигу-рања, и то: а) систем „државних" пензија, б) систем „компани јских" пен-зија и в) комбиновани систем (систем „државно-компанијских" пензија). Разлике између њих нису 1мале. Систем „државних" пензија з а с т у п љ е н

276 //. Акшиеносши у обласши уираељања људским ресурсима

је у в е ћ и н и земаља, нарочито европских. М е ђ у т и м , његовом применом не искључује се могућност примене система „компанијских" пензија. У земљама у којима се таква пракса негује, ф а к т и ч к и , примењује се ком-биновани систем пензија.

У САД и другим земљама, у којима не постоји обавеза оснивања др-ж а в н и х фондова за пензијско и инвалидско осигурање , систем тог оси-гурања, по правилу, почива на компанијским фондовима . Решења за то могу да буду веома различита - од тога да организације обезбеђују цео износ доприноса за пензијско и инвалидско осигурање својих радника, до тога да их д е л и м и ч н о обезбеђују организације , а д е л и м и ч н о запослени. Запосленима се, углавном, допушта да уплатама додатних доприноса обез-беде право на веће пензије и повољније услове инвалидског осигурања.

Систем „компанијских" пензија флексибилнији је од система „држав-них" пеизија, због тога што се средства за њихово исплаћивање обезбеђују на р а з л и ч и т е начине , односно на више начина . Средства за исплату др-ж а в н и х пензија, фактички , обезбеђују запослени, у складу са п р и н ц и п о м тзв. генерацијске солидарности. Такав начин обезбеђивања средстава вео-ма је осетљив на стање запослености, економски пад, економске потресе и слично, због чега се не може сматрати с т а б и л н и м и задовољавајућим. Н а с у п р о т томе, пензијски фондови организација оснивају се и функци-о н и ш у на друкчији начин, а пензије се исплаћују из средстава која се за то издвајају у д у ж е м временском периоду.

Средства која се издвајају за потребе пензијско-инвалидских фондова организација одвојена су од пословних средстава и њима се посебно уп-равља, због чега не могу бити предмет стечаја н и т и п о в е р и л а ч к и х потра-ж и в а њ а . Могу се улагати и у одређене инвестиције или програме и на тај начин увећавати . Сматрају се највећим и з в о р о м к а п и т а л а на светском т р ж и ш т у ка пит а ла , а н а р о ч и т о на а м е р и ч к о м . П е н з и ј с к о - и н в а л и д с к и фондови а м е р и ч к и х компанија, на пример, износе око 25% компанијског капитала , ш т о је огромна вредност (Cascio, 1995).

У по јединим организацијама издвајају се средства и за друге облике осигурања и з аштите запослених. У том контексту, посебну пажњу заслу-жују средства која се издвајају за потребе животног осигурања, осигурања за случај повреде на раду, осигурања за случај п р о ф е с и о н а л н о г обољења. Издвајања за те намене не врше се увек у корист свих запослених . Нере-тко, она су резервисана само за одређене категорије запослених .


2) Бенефиције које се односе на одсусшвовање с иосла

Услови за њихово остваривање утврђују се законом, колективним угово-ром, правилником о раду и уговором о раду. Запослени одсуствују с посла по основу остваривања права на годишњи одмор, породиљско одсуство, одсуство у дане државних и верских празника у којима се не ради, одсуство због стручногусавршавања, болести, добровољног давања крви, склапања брака и слично. Одсуство с посла може да буде уз накнаду зараде и без нак-наде зараде, зависно од разлога за одсуствовање и важеће регулативе.

Сагласно одредби члана 77 став 1 Закона о раду Србије ( „ С л у ж б е н н гласник Републике Србије", број 24 и 61/2005), на пример , з а п о с л е н и и м а право на одсуство са рада уз накнаду зараде (плаћено одсуство) у у к у п -ном трајању до седам радних дана у току календарске године , у случају склапања брака , порођаја супруге, теже болести члана у ж е п о р о д и ц е и у другим случајевима утврђеним колективним уговором, п р а в и л н и к о м о раду и уговором о раду. Члановима уже породице, у с м и с л у о д р е д б е става 4 тог члана, сматрају се брачни друг, деца, браћа, сестре, р о д и т е љ и , усвојилац, усвојеник, старатељ и друга лица која ж и в е у за ј едничком п о -р о д и ч н о м д о м а ћ и н с т в у са запосленим.

Бенефиције се односе и на одсуствовање с посла без накнаде зараде (не-плаћено одсуство). Разлози за такво одсуство могу бити веома р а з л и ч и т и . Законом о раду Србије нису уређени, због чега их треба б л и ж е у р е д и т н колективним уговором, правилником о раду или уговором о раду. За време неплаћеног одсуства запосленом мирују права и обавезе из радног односг, ако за поједина права и обавезе законом, колективним уговором, правилни-ком о рада и уговором о раду није друкчије одређено. Ако траје до 30 дана , запосленом се најчешће признају права по основу пензијско-инвалидског и здравственог осигурања, али не и друга права из радног односа.

3) Остале бенефиције у корист запослених

Осим бенефиција које се односе на сигурност, здравље и одсуствовање с посла, у многим организацијама обезбеђују се и друге одговарајуће бенефи-ције у корист запослених. Иако је реч о различитим бенефицијама, у основи, оне се своде на: 1) бенефиције којима се унапређује квалитет рада и ж и в о т а и 2) бенефиције које се односе на посредне привилегије и олакшице .

Бенефиције којима сеунапређује квалитет рада и живота постату све популарније и распрострањеније у свету. Најчешће се односе на сти-пендирање деце запослених, обезбеђивање професионалне одеће, накна-

278' //. Акшивносши у обласши управљања људским ресурсима

ду трошкова превоза до посла и од посла до места становања, коришћење службеног аутомобила, накнаду селидбених трошкова , одобравање по-вољних с т а м б е н и х кредита, обезбеђивање о б д а н и ш т а за децу и друго. Пожељно је да се правила и услови за њихово к о р и ш ћ е њ е ближе уреде колективним уговором, правилником о раду или уговором о раду.

Бенефиције које се односе на посредне привилегије и олакшице обично користе поједине категорије запослених, а не сви запослени. Иако се нај-чешће везују за менаџере, у многим организацијама користе их и појединци који имају посебне заслуге за организацију и њено пословање. Примера ради, то могу да буду иноватори, творци одређених програма и експерти за одређена питања. У већини случајева, односе се на обезбеђивање додатних доприноса за пензијско-инвалидско и здравствено осигурање, коришћење годишњег одмора на ексклузивним туристичким дестинацијама, приступ ексклузивним клубовима затвореног типа и друго.

8.1.3. Менаиерске наЈраде, компензације и сшратвшјв мотивисања

Познато је да су менаџери најбоље плаћена категорија запослених у свету. Њ и х о в а п р и м а њ а постала су предмет великог интересовања. Т и м пре, што често премашују примања врхунских спортиста, естрадних звез-да, познатих у м е т н и к а и високих д р ж а в н и х функционера . По свему су-дећи, у томе предњаче менаџери запослени у а м е р и ч к и м компанијама.

ПРОСЕЧНА ПРИМАЊА ВРХУНСКИХ МЕНАЏЕРА И ДРУГИХ ПРОФЕСИЈА

Професије Број испитаних Просечна примања на годишњем нивоу

(у доларима)

Директори водећих компанија

1.200 1.300.000

Виши менаџери великих компанија

8.000 724.000

Професионални спортисти

2.500 697.000

Партнери водећих компанија

12.500 525.000

Лекари 400.000 240.000

Слика 59: Просечна примања врхунских менаџера и других одабраних професија за 2001 . годину (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)


При одмеравању просечних п р и м а њ а директора водећих к о м п а н и ј а и в и ш и х менаџера великих компанија , осим зараде, урачунате су и сти-мулације и дугорочне компензације. Међутим, при сагледавању п р и м а њ а спортиста, а н а л и з и р а н и су подаци везани за бејзбол, рагби и кошарку . У просечна п р и м а њ а лекара нису укључена п р и м а њ а лекара који своје послове обављају у подручним амбулантама. Пошто се наведена п р и м а њ а везују за прву годину 20. века, јасно је да је њихов износ, у међувремену , значајно увећан .

У табелу нису унета сва п р и м а њ а менаџера . М н о г е о р г а н и з а ц и ј е скривају податке о томе, што због избегавања пореских обавеза , ш т о из других разлога. Реч је о додатким приходима , често неупоредиво в е ћ и м од з в а н и ч н и х зарада.

УКУПНА ЗАРАДА ГЕНЕРАЛНИХ ДИРЕКТОРА У ПОЈЕДИНИМ ЗЕМЉАМА

Земља Укупна зарада генералних директора у 2001. години (u $)

Куповна моћ генералних директора у 2002. години (САД=100)

Однос зараде генералног директора и производног радникау2001. години

САД 952.400 100% 25

Француска 679.800 75 16

Јапан 590.700 63 11

Немачка 580.900 62 10

Слика 60: Укупна зарада генералних директора у С А Д и групи високоразвијених земаља у 2 0 0 1 . години (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)

Систем награда, компензација и стратегија мотивисања менаџера ка-рактеришу р а з л и ч и т и видови њиховог награђивања и м о т и в и с а њ а . По правилу, сачињавају га: 1) основна зарада, 2) годишње новчане н а г р а д е , 3) дугорочне стимулације и 4) посебне бенефиције и о л а к ш и ц е .

1) Основна зарада менаџера обично се одређује на основу в р е д н о -вања посла и углавном се креће у распону од 40 до 80% у к у п н и х компензација . Тенденција је да буде ш т о н и ж а и да не п р е л а з и 50%> менаџерских компензација . Упркос томе, она још увек остаје средишњи део око којег се структурирају остала п р и м а њ а и остале бенефиције менаџера.

280 //. Акшиеносши у обласши уираељања људским рвсурсима

2) Годишње новчане uaipage углавном се исплаћују једном годишње, о б и ч н о поводом пословног успеха организације . Њ и м а се допри-носи већој з аинтересованости менаџера за е ф и к а с н у употребу р а с п о л о ж и в и х ресурса и успешно о с т в а р и в а њ е о р ган и з ац и о ни х циљева . О б и ч н о се везују за успешност целе организације (нпр. за остварени профит, исплаћене дивиденде и слично). Реч је о редов-н и м н о в ч а н и м исплатама, које се врше на крају пословне године. Код главних менаџера обично износе око 48% основне зараде, код в и ш и х - 35% основне зараде, код средњих - 22% основне зараде и код о п е р а т и в н и х (нижих) менапера - око 12% њихове основне зараде (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

3) Дугорочне стимулације почивају на логици дугорочног повези-в а њ а интереса менаџера и послодаваца. Везују се за остваривање стратегијских циљева организације , увођење нових технологија и процеса , креирање нових производа , обезбеђивање нових тр-ж и ш т а и слично. Најчешће се појављују у виду удела у својини (деонице) или профиту. Међутим, у по јединим случајевима поја-вљују се и у виду комбинације новчаних награда и деоница.

4) Посебне бенефиције и повластице постају све актуелније, нарочито последњих година. Животно осигурање, резиденције, послуга, бес-каматни кредити, аутомобили, право на репрезентацију, приступ елитним светским клубовима, повремени лекарски прегледи, осигу-рање за случај неспособности за рад и слично, већ су постали уоби-чајене менаџерске бенефиције и повластице. Осим љих, у многим организацијама обезбеђују се и друге бенефиције v привилегије, нарочито у корист највиших менаџера. Примера ради, обезбеђује им се куповина деоница организације по повољним условима и сти-цање огромних прихода по основу власништва над њима, додатни пензијски програм, полиса животног осигурања и слично.

О ч и г л е д н о је да се менаџерским п р и м а њ и м а и стратегијама моти-висања мора приступати с највећом п а ж њ о м . Наведене мере и компен-зације усмерене су на стварање јаких материјалних мотива за везивање менаџера за организацију и њене пословне интересе . Међутим, питање у т в р ђ и в а њ а њиховог радног доприноса и њихове успешности још увек није на задовољавајући начин решено, што представља озбиљан проблем. Тенденција је да се њихова успешност веже за о р г а н и з а ц и о н у успеш-


ност, а о р г а н и з а ц и о н а успешност - за успешност најбољих о р г а н и з а ц и ј а у одређеној г р а н и и л и делатности.

8.2. Нематеријалне нтраде, компензације и стратешје мотивисања

О с и м материјалних награда, компензација и стратегија м о т и в и с а њ а , систем н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања запосленихупотпуњују и р а з л и ч и т и видови нематеријалних подстицаја за рад. Њ и х о в о обезбеђивање не из-искује посебне трошкове , што је за организације веома важно. He коштају их, а могу им много помоћи. Баш зато, треба им посвећивати већу пажњу. Тим пре, што се добро зна да запослени не одлази на посао само зато да би радио него и да би се за нешто питао. Његово радно задовољство и његова мотивација за рад не зависе само од висине зараде и других е в е н т у а л н и х примања, по основу рада, него и од многих других фактора. Сигурно је да се једним од најзначајнијих фактора за то могу сматрати и нематеријалне награде, компензације и стратегије мотивисања .

Стратегије нематеријалног н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања з а п о с л е н и х могу да буду веома различите . Међутим, у пракси се најчешће користе следеће: 1) адекватно диза јнирање посла; 2) демонстрирање п о ж е љ н о г стила менаџмента ; 3) партиципаци ја запослених у управљању; 4) упра-вљање помоћу циљева; 5) флексибилни облици радног времена и 6) друге нематеријалне награде, компензације и стратегије мотивисања .

8.2.1. Адекватно дизајнирање посла

Резултати бројних истраживања наводе на закључак да је посао кључ-на одредница и н д и в и д у а л н е мотивације . О с и м тога, познато је да је за многе људе посао централна и најважнија активност, тј. а к т и в н о с т којој се посвећује готово сваки дан. З а н и м љ и в и изазован посао м о т и в а ц и ј у ч и н и в и ш о м , а ж и в о т испуњенијим . Међутим, досада и бесмисленост рада неке су од најзначајнијих препрека већој мотивацији за рад .

Под д и з а ј н и р а њ е м посла подразумева се процес којим се утврђују садржај посла и његове функције , као и социјални односи на послу, како би се остварили организациони циљеви и задовољиле индивидуалне пот-ребе запослених. Другим речима, њиме се одређује који послови и у ком обиму се обављају на одређеном радном месту, која знања и в е ш т и н е су


за то потребне, какву одговорност имају запослени за њихово обављање и како се ти послови повезују с другим пословима у организацији .

У процесу диза јнирања посла примењују се два приступа : 1) специја-листички п р и с т у п и 2) мотивациони приступ .

1) Специјалистички приступдизајнирању посла ослања се на по-знату Тејлорову концепцију о ефикасности рада. У њој је садржана идеја о неопходности високе поделе рада и врло уске специјализа-ције, како би сваки појединац обављао једну операцију или један задатак, у циљу остваривања веће п р о и з в о д н о с т и и контроле за-послених. Специјалистички приступ, схваћен у т р а д и ц и о н а л н о м смислу, радну активност своди на најмањи могући број радних операција, показујући на тај начин своје озбиљне недостатке. Они се најчешће огледају у незаинтересованости запослених за посао, апатији, отуђености , досадм, п р о б л е м и м а психолошке природе и слично. Да би се ти недостаци ублажили , многе организације опредељују се за унапређивање специјалистичког приступа . До тога најчешће долази: а) кроз п р о ш и р и в а њ е послова и задатака; б) путем ротације посла, и в) кроз флексибилизацију запослених.

2) Мотивациони приступ дизајнирању посла у м н о г о м е се ра з -ликује од специјалистичког приступа . Ослања се на интензивну мотивацију, која је супротна интензивној специјализацији , јер је окренута повећању разноликости, комплексности и аутономности задатака, већој одговорности и ауторитету запослених. Послови рашчлањени у већи број ситних и једноличних бперација, резерви-сани за већи број радника, поново се спајају и дају једном раднику. Захваљујући томе, посао поново постаје целовит, заокружен, свр-сисходан, аутономан, што одговара идеји флексибилног радника , оспособљеног за обављање низа послова и задатака .

Полазећи од наведеног, афирмисане су и р а з л и ч и т е стратегије мо-тивисања запослених. Једне су усмерене на смањење негативних моти-в а ц и о н и х фактора , кроз ротацију и п р о ш и р и в а њ е посла, а друге на по-дизање м о т и в а ц и о н о г потенцијала послова, путем њиховог адекватног обогаћивања .


Р О Т А Ц И Ј А П О С Л А

Р а д н и к — • Р а д н и к — • Радник

в

Задатак1

Слика 6 1 :

A Б

Задатак2 ЗадатакЗ

П Р О Ш И Р Е Њ Е П О С Л А

Разлика између ротације и проширења посла (Daft, 1997)

Ротација посла подразумева периодично премештање з а п о с л е н и х с једног посла на други посао, у циљу превазилажења монотоније , досаде и стагнације у послу. Ротирати се може у к р а ћ и м или у д у ж и м в р е м е н с к и м интервалима : током радног дана (запослени неколико сати р а д и на јед-ном послу, затим прелази на други посао, на којем такође р а д и н е к о л и к о сати, потом прелази на трећи посао и слично), током недеље и л и током месеца. Захваљујући томе, запослени стичу неопходна знања и в е ш т и н е за обављање различитих послова и епитет „мултиспецијализованих фле-к с и б и л н и х радника , који могу обављати све послове у групм, о д н о с н о у тиму" {Bahtijarević-Šiber, 1999).

Проширење послаје процес комбиновања и слагања више сличних и спе-цијализованихзадатака у један посао, који се додељује једном извршиоцу. Реч је о хоризонталном ширењу послова, ради увођења разноликости у њихове поједине сегменте, како би се смањили њихови негативни и демотивишући ефекти и елиминисала досада и монотонија, као њихов чест пратилац .

Обогаћивање посла сматра се најбољим одговором на с а в р е м е н е за-хтеве в е з а н е за п о д и з а њ е стварног м о т и в а ц и о н о г п о т е н ц и ј а л а посла . Реч је о процесу вертикалног ш и р е њ а посла, на начин којим се п о в е ћ а в а могућност п р и м е н е и реализације р а з л и ч и т и х знања и с п о с о б н о с т и и омогућава развој п р о ф е с и о н а л н е каријере. Посао се обогаћује т а к о ш т о му се придодаје в и ш е одговорности и аутономије и више р а з л и ч и т и х задатака и вештина . У питању је стварни мотивациони п р и с т у п послу. усмерен на свестран развој и адекватну употребу и н д и в и д у а л н и х потен-цијала и могућности .


8.2.2. Демонсшрирање иожељно! сшила менаименша

Демонстрирање пожељног стила менаџмента постаје све актуелније п и т а њ е савремених организација . Готово свима је постало јасно да су менаџери , због сталне комуникације са з апосленима , као и због усме-равајуће улоге коју у односу на њихово п о н а ш а њ е имају, били и остали пресудан ф а к т о р у њиховом мотивисању. П о ш т о су одговорни за оства-р и в а њ е орг а низ ационих циљева, њихов основни задатак је да м о т и в и ш у запослене да се м а к с и м а л н о ангажују на послу, како би се остварили очекивани резултати рада.

МОДЕЛИ МЕНАЏМЕНТА И ПРИСТУПИ МОТИВАЦИЈИ

Традиционални модел Модел међуљудских Модел људских односа ресурса

Претпоставке Радјеуглавном мрзак Људи се желе Људи желе да раде већини људи.За људе је осећати корисним и и да доприносе важно колико зарађују, важним.Људи желе остваривању а не шта раде.Мало припадати групи циљева у чијем људи жели или може и бити признати су постављању обављати посао који као појединци.У учествовали.Већина тражи креативност, мотивисању људи људи може да самоусмеравање и за рад важније су обавља креативније самоконтролу. социјалне потребе и одговорније

него новац. послове, са више самоусмерења и самоконтроле од оних које обавља.

Политика Главни задатак менаџера Главни задатак Главни задатак и задаци је строги надзор и менаџераје да менаџера је развити менаџера контрола подређених. допринесе да се и употребити

Раздвајање радних сваки радник осећа неискоришћене задатака на једноставне корисним и важним. људске потенцијале. и понављајуће Информисањ>е Креирање средине операције које се подређених у којој сви чланови лако уче.Утзрђивање и упозиавање могу давати детаљних радних с њиховим доприносе до граница поступака и чврст, али примедбама на дате својих могућности. коректан захтев за (своје) предлоге. Подстицање пуне њиховом применом. Омогућавање партиципације

и допуштање запослених у важним самоусмерења проблемима и и самоконтроле стално ширење подређениху њихове аутономије и рутинским стварима. самоконтроле.

Основи уирављања људским ресурсима 2Š5

Очекивања Људи ће имати Информисање Повећање утмцаја, толерантан однос подређених и самоодређен>а према раду ако је плата њихово укључивање и самоконтроле

- (зарада) пристојна и у доношење запослених правична. Ако су задаци рутинских одлука доприноси директном једноставни, а људи задовољиће њихове побољшању довољно контролисани, основе потребе оперативне запослени ће бити за припадањем. ефикасности. Као ефикасни. Задовољавање тих последица пуне

потреба доприноси употребе потенцијала побољшању запослених, морала, смањивању побољшаће се отпора формалном њихова успешност и ауторитету и њихово задооољство повећавању радом. спремности подређенихна сарадњу.

Слика 62: Модели менаџмента и приступи мотивацији (Steers, Porter, 1995)

Познато је да стил менаџмента има велики утицај на м о т и в а ц ш у запослених. Д е м о к р а т с к и и консултативни стилови, на п р и м е р , имају знатно повољнији утицај на њу него аутократски и п а т е р н а л и с т и ч к и стилови менаџмента . Демократски оријентисани менаџери схватају да кроз ј ачање својих сарадника јачају и себе и организацију и да је успех з а п о с л е н и х и њ и х о в у с п е х . Њ и х о в циљ ј е у с м е р е н у п р а в ц у ј а ч а њ а и раз -воја запослених.

Демократски п а р т и ц и п а т и в н и стил, као пожељан стил м е н а џ м е н т а , подразумева к о р и ш ћ е њ е не само материјалних него и н е м а т е р и ј а л н и х стратегија мотивисања запослених. За разлику од аутократског и патерна-листичког стила, демократски стил менаџмента има висок м о т и з а ц и о н и потенцијал, јер се њ и м е фаворизују р а з л и ч и т и начини н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања , засновани на развоју индивидуалних потенцијалг , п а р т л -ципаци ји запослених у управљању, тимском раду, високим ц и љ е в и м а , међусобном поверењу и уважавању.

Према томе, очигледно је да менаџери имају велику одговорност у м о -тивисању п о н а ш а њ а запослених. О н а је везана за конкретне а к т и в н о с т л којима се на то п о н а ш а њ е утиче. Те активности најчешће се о д к о с е на:

• адекватно дизајнирање посла (како би се избегла његова монотоност и једноличност) ;


• подстицање квалитетног и одговорног начина обављања послова и радних задатака (посредством различитих м о т и в а ц и о н и х фактора);

• успостављање коректних и с а р а д н и ч к и х односа са запосленима.

8.2.3. Партиципација запослвних у управљању

Сматра се једном од на јважнијих иновација модерног менаџмента , с в е л и к и м м о т и в а ц и о н и м дејством. Подразумева у ч е ш ћ е запослених, односно њихових представника , у процесу о д л у ч и в а њ а о питањима зна-чајним за организацију, њено пословање, запослене и услове под којима раде. Остварује се на различите начине, зависно од важеће регулативе и устаљене праксе.

Постала је веома популарна и радо коришћена м о т и в а ц и о н а страте-гија. И м а веома делотворно дејство на мотиваци ју запослених . Основни циљеви који се њоме желе остварити су:

1) повећање мотивације за рад; 2) рационалније коришћење потенцијала запослених; 3) побољшање квалитета донетих одлука; 4) већа идентификација запослених са организацијом и њеним циље-

вима; 5) побољшање квалитета радног живота ; 6) повећање организационе успешности.

У пракси се примењују различити облици партиципације . Међу њима посебан значај имају: 1) партиципација у одлучивању; 2) партиципаци ја у креирању и увођењу промена; 3) партиципаци ја у решавању проблема, и 4) партиципаци ја у постављању циљева .

1) Партиципација у одлучивању подразумева у ч е ш ћ е запослених, односно њихових представника, у доношењу одлука о битним пи-т а њ и м а из области рада и пословања организаци је . Доприноси повећању мотивације за рад и квалитета донетих одлука. Тим пре, ш т о запослени често боље познају п и т а њ а о којима се одлучује него менаџери.

2) Партиципација у креирању иувођењу промена у последње време постаје све актуелнија, јер се њоме остварују и практични и мотива-циони ефекти. Уосталом, добро је познато да је укључивање запосле-них у процес креирања и увођења неопходних промена, најбољи начин за превазилажење њиховог евентуалног отпора променама.


Искусни менаџери знају да запосленима, који се највише п р о т и в е променама, треба дати в а ж н у улогу у поступку и д е н т и ф и к а ц и ј е потреба за променама, дефинисању стратегије п р о м е н а и оствари-вању жељених промена. И највећи противници промена , т а к в и м поступањем, по правилу, постају њихови највећи з а г о в о р н и ц и .

3) Партиципацијау решавању проблема има врло значајну д и м е н -зију, прагматичне природе. Њ е н и најактуелнији појавни о б л и ц и су групе, познате по називу: „кружоци" или „кругови квалитета" , односно „групе квалитета". Реч је о мањим г р у п а м а з а п о с л е н и х (обично састављеним од шест до дванаест људи), које се р е д о в -но састају, у циљу утврђивања , анализе и р е ш а в а њ а р а з л и ч и т и х п и т а њ а и организационих проблема. Њ и м а се на најбољи н а ч и н спајају ефекти партиципације и предности т и м с к о г рада . С м а т р а се да су дале видан допринос економском развоју Јапана. Појам кругови квалитета делимично је еволуирао. У међувремену, његово значење је проширено и обогаћено. Захваљујући томе, сгда се користи за све врсте мањих група запослених, које добровољно решавају различита пмтања и различите проблеме у организацији , на начин који је ослобођен формализма и уобичајених процедура .

4) Партиципација у постављању циљева има о г р о м а н утица ј на радну мотивацију и радну успешност. Доприноси већем а н г а ж о -вању запослених на послу и њиховој већој з а и н т е р е с о в а н о с т и за о с т в а р и в а њ е о р г а н и з а ц и о н и х циљева. Реч је о в е о м а значајној стратегији м о т и в и с а њ а запослених . У м н о г и м о р г а н и з а ц и ј а м а годинама се успешно примењује. Нажалост , у нашој з емљи није довољно афирмисана .

8.2.4. Управљање помоћу циљева

Сматра се значајном стратегијом савременог менаџмента , н а р о ч и т о у погледу мотивисања запослених, квалитета одлука, к о р и ш ћ е њ а и развоја људских потенцијала, повећања флексибилности и б р з и н е р е а г о в а њ а на промене у окружењу, партиципације запослених. Подразумева п р и с т у п по којем менаџери и запослени заједно одређују циљеве за сваку opra -н и з а ц и о н у јединицу, сваки пројекат и сваког појединца. Реч је о једној од најделотворнијих стратегија мотивације и повећања и н д и в и д у а л н е и организационе успешности. Ради се о менаџерском п р и с т у п у којим се о р г а н и з а ц и о н и циљеви користе као примарно средство за у п р а в љ а њ е


организаци јом и као средство за мотивисање и усмеравање индивиду-алног п о н а ш а њ а и индивидуалне успешности .

Менаџерска стратегија управљања помоћу циљева подразумева зајед-н и ч к о у т в р ђ и в а њ е ц и љ е в а н а о р г а н и з а ц и о н о м , с е к т о р с к о м , г р у п н о м (тимском) и и н д и в и д у а л н о м нивоу. Њ е н у б и т н у димензију ч и н и учешће запослених у свим фазама дефинисања, утврђивања и остваривања жеље-них циљева , како би се на задовољавајући н а ч и н одредила подручја од-г о в о р н о с т и и у т в р д и л и стандарди п о н а ш а њ а за сваку о р г а н и з а ц и о н у ј е д и н и ц у и сваког појединца.

Јасни и к в а л и т е т н м циљеви основа су п а р т и ц и п а т и в н о г менаџмен-та, јер у п р а в љ а њ е помоћу т а к в и х циљева доводи до децентрализације о д л у ч и в а њ а и аутономије деловања. Ц и љ е в и су основа и полазиште у креирању планова и програма активности. Захваљујући њима, менаџмент се ослобађа обавезе од сталног контролисања процеса рада и понашања запослених. Циљеви су извор мотивације, јер подстичу запослене на већу активност. Наравно , под условом да су компатибилни са организационом политиком и о р г а н и з а ц и о н и м плановима .

М о т и в а ц и о н и ефекти управљања помоћу циљева произлазе из чиње-нице да је човек, по правилу, више з а и н т е р е с о в а н за о с т в а р и в а њ е циље-ва у чијем д е ф и н и с а њ у је и сам учествовао него за о с т в а р и в а њ е других циљева. Ц и љ е в е у чијем дефинисању је учествовао , у извесном смислу, доживљава као своје, због чега му је веома стало до њиховог остваривања. На другој с т р а н и , циљеви у чијем дефинисању није учествовао могу му деловати к а о т у ђ и и наметнути , односно као ц и љ е в и до којих му није толико стало и за чије остваривање се не мора н а р о ч и т о ангажовати .


МОДЕЛ УПРАВЉАЊА ПОМОЋУ ЦИЉЕВА

Прва фаза Постављање циљева

Организационн циљеви Секторскн

циљеви И н д и в и д у а л н и циљевн

Друга фаза

Трећа фаза

Израда планова акције

Праћење напретка

А н а л и з а напретка Корективна акција А н а л и з а напретка w Корективна акција

Четврта фаза О ц е н а резултата и у с п е ш н о с т и

остваривања циљева

Повратна информација -

награђивање

Слика 63: Приказ модела управљања помоћу циљева (Bahtijarević-Šiber, 1999)

8.2.5. Флексибилни облици радно! врвмена

Сматрају се једним од делотворнијих начина. мотивисања запослених. Усмерени су на веће усклађивање индивидуалних и радних обавеза , од-носно потреба. Иако не подразумевају мењање посла, многи их позезују са стратегијом дизајнирања посла, називајући их секундарним страте-гијама диза јнирања посла. У пракси се примењују р а з л и ч и т и о б л и ц и


флексибилног радног времена. У основи, чине их: 1) флексибилно радно време и 2) други алтернативни облици радног времена.

1) Флексибилно радно време

Подразумева стратегију којом се запосленом омогућава да самостално одреди радно време за обављање посла. Најпре је п р и м е њ и в а н а у европ-ским организацијама , а нешто касније и у а м е р и ч к и м компанијама. При одређивању радног времена примењују се ра зличите опције:

• запослени могу одредити време доласка на посао и одласка с посла, уз одређено време обавезне присутности на послу;

• одређује се период у којем се може долазити на посао (нпр. од седам до десет часова) и период у којем се може одлазити с посла (нпр. од 15 до 18 часова), уз претпоставку да се дневно ради предвиђено радно време (нпр. осам сати);

« уз о к в и р н о одређено време доласка на посао и одласка с посла, пру-жа се могућност да се у неким данима ради мање (нпр. шест сати), a у неким више (нпр. десет сати), уз обавезу да се одради пуно седмично р а д н о време (нпр. 40 или 42 сата).

У пракси се најчешће примењује модел којим се утврђује кључно радно време, у којем сви запослени морају бити на послу. Већина организација опредељује се за распон од 7 до 18 сати за почетак и з авршетак рада. Так-в и м и с л и ч н и м модалитетима флексибилног радног времена омогућује се боље у с к л а ђ и в а њ е индивидуалног радног ритма и биолошког ритма, стила ж и в о т а и п о р о д и ч н и х обавеза са захтевима посла и професије и слично. Подразумева се, да то за собом не повлачи само одрећене пред-ности него и одређене недостатке.

П Р Е Д Н О С Т И И НЕДОСТАТАЦИ ФЛЕКСИБИЛНОГ РАДНОГ В Р Е М Е Н А

Ранг Предности Недостаци

1. П о б о љ ш а в а ставове и морал запослених

Недостатак надзора током рада

2. Помаже запосленим родитељима

Кључни људи могу бити недоступни у одређено време

3. Смањује саобраћајне гужве Може допринети да у одређено време на послу буде премало људи


4. Повећава продуктивност Проблеми у вези са усклађивањем послова запослених с различитим радним временом

5. Решава се питање закашњавања

Проблем договарања времена за састанке

6. Помаже онима који желе да раде без ометања

Програм флексибилног времена се може злоупотребљавати

7. Олакшава извршавање обавеза изван посла

Проблем евидентирања одређених сати рада

8. Олакшава слободне активности запослених

Тешко је планирати радно време

9. Смањује флуктуацију Немогућност к о о р д и н и р а њ а пројеката

Слика 64: Могуће предности и могући недостаци флексибилног радног времена (Bahtijarević-Šiber, 1999)

2) Друш алшернашивни облици радно! времена

Подразумевају различите комбинације радног времена, на недељном, месечном, вишемесечном, годишњем и вишегодишњем нивоу. О с и м тога, карактерише их и рад код куће, као и тзв. условно слободно време. Саглас-но томе, може се закључити да их сачињавају следећи модалитети радног времена: а) скраћена радна недеља, б) флексибилно радно место (рад код куће), в) флексибилна радна година и г) условно слободно време .

Скраћена радна недеља постаје све актуелнија у свету. К а р а к т е р к ш е је могућност да се предвиђени недељни фонд радних сати одради у ч е т и р и дана или чак у три радна дана. Дневно радно време, у таквим случајевима, креће се у распону од 10 до 12 и више сати, зависно од недељног ф о н д а обавезних часова рада. Показало се да је подоста запослених з а и н т е р е -совано за такав ритам рада, како би и м а л и више слободних дана .

И с т р а ж и в а њ а показују да 80% организација са наведеним р е ж и м о м рада остварује побољшање пословних резултата, 60% бележи п о в е ћ а њ е производње и готово 40% бележи смањење трошкова . О с и м тога, т а к а в начин рада доводи и до смањења прековременог рада, п о б о љ ш а њ а е ф и -касности пословања, повећања слободних радних дана, с м а њ е њ а т р о ш -кова на име превоза запослених и слично. Међутим, такав р и т а м рада прате и одређени недостаци. О н и углавном произилазе из п р е т е р а н о г

292 //. Акшивноаии у обласши управљања људским ресурсима

замарања и оптерећивања запослених, због напорног и непрекидног рада од десетак и више сати дневно (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

Флексибилно радно место (рад код куће) је посебан облик рада и посебан о б л и к а л т е р н а т и в н о г радног времена . Захваљујући њему, за-посленима се омогућује рад код куће. Такав начин рада допуштен је и у нашој земљи. С развојем и н ф о р м а ц и о н и х технологија и електронског начина пословања постаје све актуелнији. Показало се да такав рад до-води до повећања мотивације за рад, резултата рада и флексибилности запослених , ш т о су добре претпоставке и за повећање индивидуалне и о р г а н и з а ц и о н е успешности.

Флексибилна радна година постаје све популарнији модел прераспо-деле радног времена на годишњем нивоу, нарочито у Европи . Запосле-н и м а се омогућује да свој рад организују тако ш т о ће у неким месецима р а д и т и дуже, a у неким краће од стандардног (месечног) радног времена, са обавезом да током календареке године одраде пун фонд предвиђених годишњих сати рада. Међутим, у појединим организацијама запосленима се д о п у ш т а и могућност да у одређеним месецима раде знатно дуже од уобичајеног времена, како би у наредним месецима могли дуже одсуство-вати с посла и посветити се породицм, науци, дошколовању, усавршавању и д р у г и м активностима .

Условно слободно време је стратегија која се примењује у многим ор-ганизацијама , како би се запосленима омогућило да предвиђене послове обаве у краћем периоду, да би након тога могли да иду кући. Такав начин рада могућ је у секторима у којима су п р е ц и з н о утврђене дневне норме рада . Ко своју норму испуни у краћем времену, од стандардног радног времена, стиче п р а в о да, без икаквих последица, раније оде с посла. Ис-поставило се да су вредни и узорни р а д н и ц и веома заинтересовани за т а к а в начин рада, јер им се њиме омогућава да „своју норму" одраде, на пример , за шест сати, уместо за предвиђених осам сати. У м н о г и м opra-низацијама с т а к в и м начином рада бележи се повећање продуктивности (и до 25%), повећање уштеда и значајно смањење ш к а р т о в а (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

8.2.6. Остале нематеријалне наЈрадв, компензације и стратешје мотивисања

О с и м наведених стратегија, постоје и друге стратегије нематеријал-ног н а г р а ђ и в а њ а и мотивисања запослених. И а к о се о њима мање прича


и мање зна, њихов допринос повећању мотивације за рад може да огде веома значајан. Такви начини нематеријалног награћивања и мотивисања запослених су: 1) п р и з н а њ е успеха; 2) повратна информаци ја о радно ј успешности; 3) обезбеђивање одговарајуће организационе културе , и 4) самомотивисање .

1) Признање успеха

Л и ч н о и п р о ф е с и о н а л н о п р и з н а њ е сматрају се значајним ф а к т о р о м мотивације . Иако се п р и з н а њ е често појављује у материјалном облику , за мотиваци ју з апослених в е л и к и значај имају и нематеријални в и д о -ви признања . Таква п р и з н а њ а исказују се у виду захвалности , похвале , подршке и слично. Т и м поводом, од менаџера се очекује:

• п р и з н а в а њ е сваког успеха и добро обављеног посла; • чешће одлажење у „погон", односно међу запослене, ради разговора

с њима и похваљивања о н и х који добро раде; • обележавање важнијих догађаја и пословних успеха (по м о г у ћ с т в у

три до пет пута месечно); • и з р а ж а в а њ е јавне захвалности онима који добро раде свој посао (у

усменој или у писаној форми) ; • давање с и т н и х поклона д о б р и м радницима , у знак з а х в а л н о с т и за

оно ш т о раде и слично.

У појединим организацијама постоје јасна правила, на основу к о ш х се утврђује ко је најбољи у свом послу или сектору и каква признања и езен-туалне награде му због тога припадају. Уобичајена пракса је да се награде за велике доприносе ограниче на два до пет процената запослених, а да се за мале доприносе не ограничавају. Основни циљ таквог поступања ie да запослени схвате да се њихов труд исплати и на п р а в и начин вреднл-је.

2) Повратна информација о радној успешности

Једна је од најкориснијих врста информација које запослени м о ж е до-бити. Тим пре, што се недостатак таквих информација негативно одража-ва на индивидуалну радну успешност. Ако је такво стање карактеристич-но за целу организацију, односно за све запослене, може се говорит ; ; и о у грожавању организационе успешности .

Повратном и н ф о р м а ц и ј о м о радној успешности обезбеђује се: • повећање мотивације за рад; • веће самопоуздање запослених;

294 //. Акшивносши у обпасши уирављања људским ресурсима

• п р о ф е с и о н а л н и развој запослених; • појашњење организационих очекивања и стандарда успешности; • подстицање пожељних облика понашања; • успостављање већег поверења између запослених и менаџмента ор-

ганизације; • потврда чињенице да се свачији рад прати и да се добар рад исплати.

Повратне и н ф о р м а ц и ј е нису увек похвалне , ј ер ни и н д и в и д у а л н и учинак није увек добар. Сагласно томе, повратна информаци ја може да буде позитивна и неттивна. Осим тога, она може да буде и формална и неформална . Формалне повратне информације о раду чине суштину разговора о радној успешности, који се обавља једном или највише двапут годишње. Међутим, неформалне повратне информаци је нису везане за такву врсту разговора нити за процену радне успешности , него за сва-кодневно, рутинско сагледавање радне успешности, на индивидуалном, секторском и организационом нивоу.

Повратне информације о радној успешности треба да постану трајни облик комуникације између менаџера и запослених. Т и м пре , што могу имати позитивно мотивационо дејство на запослене, ако се за то испуне одређене претпоставке . Да би се те п р е т п о с т а в к е и с п у н и л е , повратне информације морају бити: (Bahtijarević-Šiber, 1999)

• тачне и објективне; • правовремене, конкретне и усмерене на радно понашање (нарочито

ако су негативне), а не на појединце и њихову личност ; • искрене, веродостојне и доследне; • јавне, ако су позитивне, и „у четири ока", ако су негативне; • подстицајне и усмеравајуће.

Негативну повратну информацију не треба схватати као критику нити као начин указивања на грешке и пропусте у раду, него као покушај моти-висања за бољи и успешнији рад. Стога, давање такве информације изис-кује велико умеће. Треба изабрати прави т р е н у т а к и праве речи за њено саопштавање запосленом. Истовремено, запосленом треба омогућити да и з н е с е с в о ј е в и ђ е њ е с т в а р и и с в о ј е аргументе. Пожељноје д а с е н а к о н т о г а заједнички сачини план за превазилажење уочених слабости.

За запослене није важна само повратна информаци ја о раду и оства-реним резултатима него и свака друга информаци ја о раду и пословању организације . Давање таквих информација има значајно мотивационо


дејство, јер се тиме у први план стављају две ствари, и то: важност људи и поверење. Међутим, п р и к р и в а њ е в а ж н и х информација м о ж е се н е г а т и в -но одразити на мотивацију за рад, о п ш т у климу у о р г а н и з а ц и ј и и с т а њ е међуљудских односа у њој. Уосталом, добро се зна да је п р а в о в р е м е н о и н ф о р м и с а њ е увек је боље од дезинформација и л а ж н и х гласина .

3) Обезбеђивање од/оварајуће ор/анизационе културе

О р г а н и з а ц и о н а култура је један од значајнијих ф а к т о р а м о т и в а ц ш е запослених. Добра радна атмосфера и усмереност на резултате одвраћа ју од нерада и з абушавања . Повољно окружење и п о в о љ н а к л и м а за р а д м о т и в и ш у на велика прегнућа и бољи рад. У т а к в и м о к о л н о с т и м а , за-послени зна шта се од њега очекује, које понашање се с м а т р а п о ж е љ н и м , а које непожељним, шта се посебно цени и вреднује. Материјалне награде , напредовање , сложени и изазовни задаци, статусни с и м б о л и и друге п о -вољности, видљиви су сигнали организационе културе. В а ж н о је да је она за запослене прихватљива и да су стратегије награђивања и м о т и в и с а њ а запослених везане за њихове потенцијале и њихове резултате рада .

О р г а н и з а ц и о н а култура може да има високо м о т и в а ц и о н о дејство на запослене, ако се:

• њене основне вредности везују за људе и њихов к в а л и т е т а н рад ; • с тално п р и л а г о ђ а в а захтевима способних и к р е а т и в н и х људи; • њ о м е обезбеђује повољна к л и м а за рад, преузимање о д г о в о р н о с т и ,

креативно м и ш љ е њ е и развој запослених; • њ о м е фаворизује и на адекватан начин награђује у с п е ш а н рад ; • њ о м е отвара простор за успостављање непосредне к о м у н и к а ц и ј е

између менаџмента и запослених о битним п и т а њ и м а из области рада;

• у организаци ји ствара и ш и р и осећај успеха, з а д о в о љ с т в а и п о н о с а због доброг рада и високе индивидуалне и о р г а н и з а ц и о н е успеш-ности;

• у организацији , односно међу запосленима, ш и р и д у х з а ј е д н и ш т в а и бриге о људима.

И с п у њ а в а њ е м наведених претпоставки стварају се п о т р е б н и предус-лови за к в а л и т е т а н и успешан рад запослених. М е н а џ м е н т о р г а н и з а ц ш е има к љ у ч н у улогу и највећу одговорност за њихово о с т з а р и в а њ е . О н а произлази из његове одговорности за резултате у п р а в љ а њ а о р г а н и з а -цмоном културом .


4) Самомошивисање

Могућности остваривања личних амбиција и л и ч н и х циљева у развоју п р о ф е с и о н а л н е каријере смаграју се значајним ф а к т о р о м радне моти-вације и радне успешности. Пошто је мотиваци ја повезана и са л и ч н и м задовољством, сваки појединац би морао имати а к т и в н у улогу у поди-зању своје мотиваци је за рад. To питање актуелно је и за менаџере и за запослене.

Способност с а м о м о т и в и с а њ а сматра се в а ж н и м аспектом емоцио-налне интелигенпије . Стога је сасвим р а з у м љ и в о што јој се придаје све већи значај у постизању успешности и развоју професионалне каријере. У стручној ј авности с разлогом се истиче да је за успешно самомотивисање веома в а ж н о : (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004)

• поставити циљеве и не губити их из вида; • дугорочне циљеве допуњаватм к р а т к о р о ч н и м ц и љ е в и м а и потреб-

ним а к т и в н о с т и м а (временски б л и ж и циљеви имају веће мотива-ц и о н о дејство, због чега дугорочне циљеве треба делити на више к р а т к о р о ч н и х и међусобно повезаних циљева , уз д е ф и н и с а њ е кон-к р е т н и х активности усмерених у п р а в ц у њиховог остваривања) ;

• сваке године себи постављати нове и и з а з о в н е обавезе у вези са учењем и усавршавањем (учење се не завршава завршетком редовног школовања и добијаљем дмпломе него одласком у пензију, а можда и касније);

• свој посао учинити разноликиМ (дефинисати циљеве за побољшање свог посла, како би се повећала и н д и в и д у а л н а успешност);

• стално развијати своје способности, в е ш т и н е и друге потенцијале (себи треба постављати високе стручне критеријуме и упоређивати се с најбољима, због чега је неопходно стално стицање нових знања, вештина и искустава);

• награђивати себе за остварене успехе у раду (нпр. није на одмет no-частити се всчером, купити нешто вредно за себе, о т и ћ и у биоскоп или у позориште) .

За м о т и в а ц и ј у и самомотиваци ју з а п о с л е н и х веома је в а ж н о да се м е н а џ е р и м а предочи шта би запослени ж е л е л и да раде , а ш т а не, које су им п р о ф е с и о н а л н е амбиције , какве награде очекују за успешан рад. Другим речима, отворена и двосмерна комуникација сматра се значајним аспектом мотивисања и самомотивисања запослених . О с и м тога, треба

Основи уиртљањо људским р^сурсцма 297

знати да се питан»е Јдертивадијје,за радуспединије,р,ец1аЈза,а,ко се страте-ги је .мотивисања стално преиспитују и прилагођавају и н д и в и д у а л н и м потребама и очекивањима .

9. ЗДРАВЉЕ И БЕЗБЕДНОСТ ЗАПОСЛЕНИХ

Старање о здрављу и безбедности запослених сматра се значајним cer-ментом менаџмента људских ресурса. Организацији су п о т р е б н и здрави р а д н и ц и , како би могла да рачуна на њихово м а к с и м а л н о з а л а г а њ е на послу. Међутим, љихово здравље и њихова безбедност на р а д у изложени су готово свакодневним опасностима , зависно од природе посла и усло-ва у којима се рад одвија. Стога се од савремених организаци ја захтева да створе безбедне и нешкодљиве услове рада, у циљу д о в о љ н е з а ш т и т е њиховог здравља и њихове безбедности на раду. Између осталог, на то IIX обавезују и императивне законске норме, својствене свакој савременој др-ж а в и . Такве норме с а д р ж а н е су и у нашем позитивном законодавству .

Систем заштите здравља и безбедности на раду подразумева две врсте заштите запослених. Сачињавају га; 1) систем опште з а ш т и т е запослених и 2) систем посебне з а ш т и т е запослених. Општа заштита р е з е р в и с а н а је за све запослене, а посебна за поједине категорије запослених .

9.7. Општа заштита запослених

Општа заштита запослених подразумева различите мере и активности за з а ш т и т у безбедности и здравља свих запослених, без о б з и р а на то где раде и које послове обављају. Реч је о систему мера и а к т и в н о с т и којима се спречава или ублажава ш т е т н о деловање услова рада и п р о ц е с а рада на безбедност, здравље и радну способност запослених.

М е н а џ м е н т организаци је сноси пуну одговорност за с т в а р а њ е без-бедних и нешкодљивих услова рада и за очување ф и з и ч к о г и менталног здравља запослених . Таква одговорност, између осталог, п р о и з и л а з и из законске регулативе . Честе повреде и несрећни случајеви на раду, све већи број и н в а л и д а рада и професионалних обољења и с л и ч н и разлози, допринели су пооштравању законских и других прописа о безбедности v.


здрављу на раду и п р о п и о а о посебној з а ш т и т и тзв. осетљивих категорија запослених. - •••

Систем опште заштите запослених уређен је и у нашој земљи. Најбољи доказ за то су одредбе Закона о раду и одредбе Закона о безбедности и здрављу на раду („Службени гласник Републике Србије", број 101/2005). Сагласно одредбама члана 80 Закона о раду, на п р и м е р , запослени има право на безбедност и заштиту живота и здравља на раду, у складу са за-коном. Запослени је дужан да поштује прописе о безбедности и заштити ж и в о т а и здравља на раду, како не би угрозио своју безбедност и своје здравље, као и безбедност и здравље других радника и других лица. Осим тога, он је д у ж а н да обавести послодавца о свакој врсти потенцијалне опасности која би могла да утиче на безбедност и здравље на раду.

Одредбама члана 81 Закона о раду прописано је да запослени не може да ради прековремено ако би, по налазу надлежног здравственог органа, такав рад могао да погорша његово здравствено стање. А запослени са з д р а в с т в е н и м сметњама, утврђеним од стране н а д л е ж н о г здравственог органа, не може да обавља послове који би и з а з в а л и погоршање његовог здравственог стања или последице опасне за његову околину. Међутим, одредбом члана 82 тог закона, прописано је п р а в и л о према којем на по-словима на којима постоји повећана опасност од повређивања , професи-оналних и л и других обољења може да ради само запослени који, поред посебних услова у т в р ђ е н и х п р а в и л н и к о м о систематизаци ји послова, испуњава и услове за рад у погледу здравственог стања, п с и х о ф и з и ч к и х способности и доба ж и в о т а , у складу са законом.

На другој страни , одредбом члана 4 тачка 4 Закона о безбедности и здрављу на раду, утврђено је да систем безбедности и здравља на раду подразумева обезбеђивање таквихуслова на раду којима се, у највећој мо-гућој мери, смањују повреде на раду, професионална обол>ења и обољења у вези са радом и који претежно стварају претпоставку за пуно физичко , психичко и социјално благостање запослених.

У с а в р е м е н и м организацијама предузимају се бројне мере и актив-ности у области опште заштите здравља и безбедности запослених. To је њихова законска и морална обавеза и њихов очигледан интерес . Ос-новне а к т и в н о с т и у области опште з а ш т и т е запослених су: 1) контрола ф и з и ч к и х и других ризика на раду; 2) јачање свести запослених о значају и потреби з а ш т и т е њиховог здравља и њихове безбедности на раду, и 3) промоција доброг здравља запослених (Stone, Meltz, 2001).


9.7.7. Коншрола физичких и друЈих ризика на раду

Редовним к о н т р о л и с а њ е м , п р а ћ е њ е м и е в е н т у а л н и м о т к л а њ а њ е м ф и з и ч к и х и других ризика по живот , здравље и безбедност з а п о с л е н и х , даје се конкретан и д и р е к т а н д о п р и н о с з а ш т и т и њиховог ф и з и ч к о г и менталног здравља и њихове сигурности на послу. Т а к в и м п о с т у п а њ е м смањују се ризици од повређивања и несрећних случајева на послу, као и ризици од настанка професионалних обољења, узрокованих н е п о в о љ н и м и по здравље ш т е т н и м условима рада. Контрола ризика п о д р а з у м е в а и обавезу послодавца да свако радно место и сваког радника м а к с и м а л н о з а ш т и т и од познатих и других евентуалних ризика, којима се у г р о ж а в а или може у г р о з и т и ж и в о т и здравље запослених.

Сагласно законској и другој регулативи, послодавац је д у ж а н да на прикладан начин упозна запослене са могућим ризицима на послу и обез-беди им одговарајућу заштитну опрему и друге неопходне мере з а ш т и т е . М е ђ у т и м , познато је да постоје послови који су веома ш т е т н и за људ-ско здравље, чак и у случају да се у организацији доследно примењују све п р о п и с а н е мере из области безбедности и здравља на раду. П р и м е р а ради, т а к в и послови су рударски послови, послови под водом, послови на великој в и с и н и и многи други. Одговорност послодавца , у т а к в и м случајевима, већа је него иначе. Т и м пре, што такви послови захтевају п р и м е н у мера из домена посебне заштите запослених.

9.7.2. Јачање сввсти запослених о потреби и значају заштите њихово! здравља и њихове безбедности на раду

Савремене организације улажу велике напоре у правцу јачања свести запослених о потреби и значају заштите њиховог здравља и њ и х о в е без-бедности на раду. У том смислу, утврђују се права и обавезе з апослених и послодаваца у области безбедности и здравља на раду, нарочито у погледу коришћења и о д р ж а в а њ а заштитне опреме, организовања безбедносне обуке, познавања п р о п и с а н и х мера заштите и слично. У м н о г и м орга-низаци јама доносе се посебни п р о г р а м и за промоцију система о п ш т е заштите здравља и безбедности на раду. Тим поводом, најчешће се доносе: 1) п р о г р а м и који се примењују у процесу селекције; 2) п р о г р а м и обуке запослених; 3) подстицајни п р о г р а м и , и 4) програми за п р о м о в и с а њ е правила о безбедности и здрављу на раду.


1) Програми који се примењују у процесу селекције постају све ак-туелнији. Захваљујући њима, организације се у том процесу све боље сналазе , „ заобилазећи" кандидате за које се п р о ц е н и да су неопрезни , немарни и „склони повређмвању и несрећама".

2) Програми обуке запослених посебно-су актуелни за организације које послују у областима у којима се повреде на раду, професионал-на обољења, и н в а л и д н о с т и кесрећни случајеви на раду често ја-вљају. Циљ њиховог доношења је да се запослени ближе и потпуније упознају са ризицима и опасностима на послу, з аконским и другим п р о п и с и м а из области безбедности и здравља на раду, безбедним и небезбедним начином понашања на послу и слично. Таква обука посебно је в а ж н а за новозапослене, односно за запослене који се први пут суочавају са одређеним р и з и ц и м а на послу.

3) Подстицајни програми подразумевају разна т а к м и ч е њ а из обла-сти безбедности и здравља на раду. У њ и м а учествују појединци или групе запослених. За победнике се обично резервишу новчане и л и друге одговарајуће награде , о д н о с н о компензаци је . Оне се најчешће изражава ју кроз јавне похвале , у н а п р е ђ е њ а , бесплатне ручкове и слично .

4) Програми за промовисање правила о безбедности на раду су веома актуелни, нарочито последњих година. М н о г е организације опредељују се за ш т а м п а њ е посебних п р и р у ч н и к а о безбедносним п р а в и л и м а и п о н а ш а њ у запослених. Обавеза з а п о с л е н и х је да се са њ и м а детаљно упознају и тако д о п р и н е с у подизању своје без-бедности и безбедности других на већи н и в о . У по јединим орга-низаци јама иде се и корак даље, па се од новозапослених, пре него ш т о почну да раде, захтева да п о л а ж у тест о п о з н а в а њ у правила из области безбедности и здравља на раду.

9.7.3. Промоција добро!здравља

У организаци јама се користе р а з л и ч и т и п р о г р а м и за промоцију до-брог здравља запослених . Њ и х о в циљ је да се з а п о с л е н и м а помогне да се у с в а к о д н е в н о м ж и в о т у и раду боље сналазе и успешније штите од фактора који се негативно одражавају на њихов ж и в о т и њихово здравље. П р о г р а м и који се поводом тога најчешће користе су: (Pržulj, 2002)

• о д в и к а в а њ е од пушења; • контрола т е ж и н е и начина исхране;

Основиуирављањаљудским ресурсима 301

• саветовалиште за ментално здравље; • вежбе и фитнес ; » саветовалиште за алкохоличаре и наркомане; . у п р а в љ а њ е стресом.

Алкохоличари, наркомани и оболели од сиде постају о збиљан проблем све већег броја организација . Мере које се, у процесу селекције , п о в о д о м тога предузимају - нису довољне. Појединцима склоним п о р о ц и м а , па и употреби дроге, понекад успева да „прођу" све селекцијске п р е п р е к е и буду п р и м љ е н и у радни однос. О с и м тога, много је з апослених код којих се такви пороци јављају након заснивања радног односа. Због свега тога , организацијама не преостаје н и ш т а друго него да се м а к с и м а л н о з а л о ж е за реализацију наведених програма, у сарадњи са здравственлм и другим одговарајућим институцијама .

9.2. Посебна заштита запослених

Посебна з а ш т и т а запослених усмерена је на з аштиту з д р а в љ а и без -бедности појединих категорија запослених. Њ о м е се обезбеђује додатна заштита осетљивих категорија запослених, лица угроженог здравља , за -послених са здравственим сметњама, запослених који раде на пословизиа са п о в е ћ а н и м р и з и к о м и слично. Систем посебне з а ш т и т е з а п о с л е к и х ф у н к ц и о н и ш е у складу са п р а в и л и м а и п р и н ц и п и м а у т в р ђ е н и м закон-ским и другим прописима . Послодавци му придају посебну в а ж н о с т , iep је и у њиховом интересу да су запослени здрави и да се њихова безбедност и њихово здравље на раду максимално заштите.

Д р ж а в а својом регулативом обезбеђује само м и н и м у м и л и доњу гра-ницу посебне заштите запослених, док се за виши ниво те з а ш т и т е морају постарати сами послодавци. Другим речима, послодавци су о д г о в о р н и не само за доследну п р и м е н у законских мера о посебној з а ш т и т и поје-д и н и х категорија запослених, него и за предузимање д о д а т н и х мера и инструмената за њено подизање на в и ш и ниво, у складу са п р и н ц и п о м повољности за запослене (тј. п р и н ц и п о м infavorem laboratoris).

Према важећој радноправној регулативи у Републици Србији , ж е н е више не уживају посебну з а ш т и т у на раду, иако су је деценијама у н а з а д уживале . До таквог заокрета дошло је захваљујући настојању п о ј е д и к и х представница лепшег пола да се у (свим) правима и о б а в е з а м а из р а д н о г односа изједначе са м у ш к а р ц и м а . Резултаттаквог настојања, између ос-

302 //. Акшивносши у облааии управљања људским ресурсима

талог, су законске одредбе по којима и жене могу обављати послове са п о в е ћ а н и м ризиком, што раније, по правилу, није било допуштено.

Посебна заштита запослениху Републици Србији уређена је Законом о раду, а д е л и м и ч н о и одредбама с а д р ж а н и м у другим законским про-писима, донетим у нашој земљи. С обзиром на то да је њено уређивање, углавном, и з в р ш е н о у складу са м е ђ у н а р о д н и м р а д н и м стандардима, и злагање о п о с е б н и м о б л и ц и м а з а ш т и т е запослених , на јвећим делом везује се за решења садржана у нашој радноправној регулативи. Такав приступ темељи се и на чињеници да се исти или слични облици заштите обезбеђују и у в е ћ и н и других земаља.

Најзначајнијим облицима посебне заштите запослених у нашој земљи сматрају се: 1) з а ш т и т а омладине, 2) з аштита запослених који обављају послове са п о в е ћ а н и м ризиком, 3) заштита запослених трудница и по-родиља, 4) з а ш т и т а инвалида , 5) заштита запослених код којих постоји опасност од настанка инвалидности и 6) заштита запослених са здрав-ственим сметњама .

9.2.7. Заштита омладине

З а ш т и т а омладине резервисана је за додатну з а ш т и т у безбедности и здравља на раду млађих категорија запослених. Мере и инструменти те з а ш т и т е утврђују се законским и другим п р о п и с и м а . Сагласно одред-бама Закона о раду, треба правити разлику између з а ш т и т е запослених м л а ђ и х од 18 година ж и в о т а и заштите запослених између навршене 18. и 21. године ж и в о т а .

1) З а ш т и т а запослених млађих од 18 година ж и в о т а утврђена је За-коном о раду. Обезбеђује се због тога што је њихово здравље осетљиво и што њ и х о в п с и х о ф и з и ч к и развој није завршен. Подразумева три врсте заштите : 1) з а ш т и т у од обављања одређених послова, 2) з а ш т и т у у виду с к р а ћ и в а њ а радног времена и 3) з а ш т и т у од прековременог рада, пре-расподеле радног времена и рада ноћу.

а) Заштита од обављања одређених послова

Л и ц а у р а д н о м односу, млађа од 18. године ж и в о т а , треба заштити од п р е р а н и х и неадекватних напора у раду и омогућити им нешкодљиве и безбедне услове рада, како би се њихов п с и х о ф и з и ч к и развој несметано одвијао и успешно окончао. Према одредбама члана 84 Закона о раду, запослени м л а ђ и од 18 година живота не може да ради на пословима:


1) на којима се обавља нарочито тежак физички рад, р а д под земљом, рад под водом или р а д на великој висини;

2) који укључују излагање ш т е т н о м зрачењу или с р е д с т в и м а која су отровна, канцерогена или која проузрокују наследна обољења, као и р и з и к по здравље због хладноће , топлоте, буке и л и вибраци је ;

3) који би, на основу налаза надлежног здравственог органа , могли штетно и са повећаним ризиком да утичу на његово здравље и ње-гов живот , с о б з и р о м на његове психофизичке с п о с о б н о с т и .

На основу изнетог, може се закључити да запослени м л а ђ и од 18 г о -дина ж и в о т а не може обављати послове означене под 1) и 2), без о б з н р а на то к а к в о му је здравствено стање и какве су му п с и х о ф и з и ч к е способ-ности. Међутим, када је реч о осталим пословима, све з а в и с и од налаза и м и ш љ е њ а надлежног здравственог органа, као и од и с п у њ е н о с т и друтих услова за њихово обављање. Т р о ш к о в е лекарског прегледа з а п о с л е н и х м л а ђ и х од 18 година сноси послодавац, у складу са з а к о н о м .

б) Скраћено радно време

Иако је п р а в и л о да пуно р а д н о време запосленог и з н о с и 40 часова недељно, одредбом члана 87 Закона о раду п р о п и с а н о је да п у н о р а д н о време запосленог млађег од 18 година ж и в о т а не м о ж е да се у т в р д и у трајању д у ж е м од 35 часова недељно. О с и м тога, п р о п и с а н о је и п р а в к л о да радни дан тог запосленог не може трајати дуже од о с а м часова . З а к о н -ским п р о п и с и в а њ е м т а к в и х п р а в и л а обезбеђује се к о н к р е т н а и в е о м а ефикасна заштита запослених м л а ђ и х од 18 година ж и в о т а од, за H>JIX, дуготрајног и исцрпљујућег рада.

Сагласно одредбама Закона о раду, послодавац и м а п р а в о да у к о -рист запосленог млађег од 18 година ж и в о т а утврди п у н о р а д н о в р е м е у трајању краћем од 35 часова недељно, као и право да у његову корист утврди дневно радно време у трајању краћем од осам часова . Г р а н и ц е до којих то с к р а ћ и в а њ е може ићи , Законом нису утврђене .

в) Заштита од прековремено!рада, прерасподеле радно/времена и рада ноћу

Законом о раду утврђена је и заштита запосленог млађег од 18 година живота од прековременог рада, прерасподеле радног времена и рада ноћу. Таква заштита прописана је ради додатне заштите његове безбедности и ње-говог здравља на раду. У том смислу, одредбама члана 88 ст. 1 Закона о раду,


забрањује се прековремени рад и рад у условима прераспоређеног радног времена запосленог млађег од 18 година живота . Послодавац се те забране мора придржавати и не може захтевати од запосленог тог узраста да ради прексвремено, односно у условима прераспоређеног радног времена.

Међутим, наведена заштита није без изузетака. Наиме , иако је прави-ло да запослени м л а ђ и од 18 година ж и в о т а не може р а д и т и ноћу, њему је у одређеним областима рада, односно у одређеним случајевима, такав рад ипак допуштен . Према Закону о раду, з апослени тог узраста може р а д и т и ноћу:

1) ако обавља послове у области културе , спорта , у м е т н о с т и и ре-кламне делатности;

2) ако је неопходно да се настави рад п р е к и н у т услед в и ш е силе, под • условом да т а к а в рад траје одређено време и да мора да се заврши без одлагања, а послодавац нема на располагању у довољном броју

• друге пунолетне запослене.

Послодавац је дужан да запосленом млађем од 18 година живота , који ради ноћу, обезбеди надзор над радом. Тај надзор в р ш и лице које из реда својих пунолетних радника одреди послодавац. Другим речима, не може га в р ш и т и р а д н и к који није пунолетан.

2) Заштита запослених између навршене 18. и 21. године живота новијег је датума у нашем праву. Запослени тог ж и в о т н о г доба може да р а д и на пословима на којима се обавља н а р р ч и т о т е ж а к ф и з и ч к и рад, рад по земљом, рад под водом или рад на великој висини , као и рад на п о с л о в и м а који укључују излагање т т е т н о м зрачењу и л и средствима која су отровна , канцерогена или која проузрокују наследна обољења, као и ризик по здравље због хладноће, топлоте , буке или вибрације , само под условом да постоји налаз надлежног здравственог органа којим се утврђује да такав рад није штетан за његово здравље. Трошкове лекарског прегледа за д а в а њ е таквог налаза сноси послодавац .

Н а в е д е н и м мерама обезбеђује се додатна з а ш т и т а здравља и безбед-ности на р а д у запосленог између навршене 18. и 21. године ж и в о т а . За-послени тог ж и в о т н о г доба налази се у годинама у којима његов психо-ф и з и ч к и развој није окончан, збогчега мује неопходна одређена заштита од т е ш к и х послова и послова који могу б и т и веома ш т е т н и за његово здравље и његову безбедност на раду. Таква з а ш т и т а обезбеђује се и у м н о г и м д р у г и м земљама.


9.2.2. Зашшиша заиослених који обављају иослове с повећаним ризиком

Заштита запослених који обављају послове с повећаним р и з и к о м под-разумева бројне и разнолике видове заштите њиховог здравља и ж и в о т а и њихове безбедности на раду. О њима, као уосталом и о другим о б л и ц и м а и аспектима з а ш т и т е запослених , брине и Међународна о р г а н и з а ц и ј а рада. П р а в и л а о з а ш т и т и запослених који обављају наведене послове , по правилу, прописују се законом.

Послови с повећаним ризиком разликују се од других послова по томе што су штетни по људско здравље, а неретко и ризични по људски ж и в о т , чак и у случају да се код послодавца доследно примењују законски и други п р о п и с и из области з а ш т и т е на раду, односно из области б е з б е д н о с т и и здравља на раду. Из т и х разлога, законом се прописују појачане м е р е за заштиту здравља и безбедности запослених који такве послове обављају. Обавеза послодаваца је да такве мере поштују и по могућству обезбеђују већи ниво з а ш т и т е запослених.

Основни видови заштите запослених који обављају послове с повећа-ним ризиком су:

1) скраћено р а д н о време; 2) б е н е ф и ц и р а н и радни стаж (тј. радни стаж са у в е ћ а н и м тра јањем,

у складу са законом); 3) д у ж и г о д и ш њ и одмор; 4) редован здравствени преглед (по правилу, једном годишњ«) ; 5) повољно к о р и ш ћ е њ е б а њ с к и х и других климатских л е ч и л л ш т а и

одмаралишта ; 6) појачан топли оброк; 7) посебна з а ш т и т н а опрема, и слично.

Према одредби члана 52 ст. 1 Закона о раду, запосленом који обавља по-слове с повећаним ризиком, тј. који ради на нарочито тешким, н а п о р н и м и за здравље ш т е т н и м пословима, утврђеним законом, к о л е к т и в н и м уго-вором или правилником о раду, на којима и поред примене одговарајућих мера безбедности и заштите живота и здравља на раду, средстава и опреме за личну заштиту на раду постоји повећано штетно дејство на з л р а в љ е запосленог - скраћује се радно време сразмерно штетном дејству услова рада на здравље и радну способност запосленог, а највише десет часова недељно. Скраћено радно време утврђује се на основу стручне анализе , у


складу са законом/Запослени који ради са т аквим р а д н и м временом, има сва права из радног односа као да ради са п у н и м р а д н и м временом.

Сагласно одредбама члана 43 Закона о безбедности и здрављу на раду, послодавац је д у ж а н да запосленом који обавља послове са повећаним ризиком пре почетка рада обезбеди претходни лекарски преглед, као и периодични лекарски преглед у току рада. Ти прегледи врше се на на-чин, по поступку и у роковима утврђеним п р о п и с и м а о безбедности и здрављу на раду које споразумно прописују м и н и с т а р надлежан за рад и м и н и с т а р н а д л е ж а н за здравље. Ако се у п о с т у п к у периодичног ле-карског прегледа утврди да запослени не испуњава посебне здравствене услове за обављање послова с повећаним ризиком, послодавац је дужан да га премести на друге послове, тј. на послове који одговарају његовим з д р а в с т в е н и м способностима. Н е и с п у њ а в а њ е посебних здравствених услова за обављање послова с повећаним р и з и к о м не може бити разлог за отказ уговора о раду од стране послодавца.

Послодавац је д у ж а н да води и чува евиденције о р а д н и м местима са повећаним ризиком, као и о р а д н и ц и м а распоређеним на њима. Осим тога, послодавац је дужан да води и чува евиденције о лекарским прегле-дима запослених који обављају послове с п о в е ћ а н и м ризиком. Другачије поступање послодавца квалификује се као прекршај утврђен казненим одредбама Закона о безбедности и здрављу на раду. За у ч и њ е н и прекршај, послодавцу и одговорном лицу код послодавца, м о ж е се и з р е ћ и новчана казна у износу утврђеном законом.

9.2.3. Заштита запослених трудница и породиља

Труднице и породиље уживају посебну з а ш т и т у на раду. О н а се обез-беђује ради з а ш т и т е њиховог здравља и њихове безбедности на раду и у вези са радом, као и ради заштите материнства, односно детета до одређе-них година ж и в о т а . Систем заштите трудница , односно материнства , разликује се од система заштите породиља.

1) Заштита трудница, односно материнства подразумева примену раз-л и ч и т и х мера и видова заштите. Према Закону о раду, т а к в и м видовима заштите сматрају се:

1) з а ш т и т а од обављања тешких и по здравље ш т е т н и х послова; 2) з а ш т и т а од прековременог и ноћног рада; 3) з аштита од обављања послова у условима прераспоређеног радног

времена.


Запослена жена за време трудноће у ж и в а додатну заштиту, која се обезбеђује у циљу з а ш т и т е њеног здравља и здравља детета. Таква з а ш -тита, између осталог, подразумева ч и њ е н и ц у да запослена т р у д н и ц а не може обављати послове који су, по налазу надлежног здравственог органа, ште.тни за њено здравље и здравље детета, а нарочито: а) послове који захтевају подизање терета, б) послове на којима постоји штетно зрачење и в) послове на којима постоји изложеност екстремним температурама и вибрацијама .

Запослена трудница за време прве 32 недеље трудноће не може р а д и т и прековремено нити ноћу ако би, на основу налаза надлежног здравственог органа, такав рад био штетан за њено здравље и здравље детета. Међутим, потреба за з а ш т и т о м здравља труднице и здравља детета у п о с л е д њ и м месецима трудноће још је већа. Сагласно томе, запослена т р у д н и ц а за време последњих осам недеља трудноће не може р а д и т и прековремено нити ноћу. Другим речима, запослена трудница за време последњих осам недеља трудноће , ни под којим условима не може р а д и т и прековремено нити ноћу. На другој страни, запослена трудница у току прве 32 недеље трудноће може р а д и т и прековремено и ноћу само под условом да т а к а в рад, по м и ш љ е њ у надлежног здравственог органа, није штетан за њ е н о здравље и здравље детета.

Запосленој т р у д н и ц и обезбеђује се з аштита и.од обављања послова у условима прераспоређеног радног времена. Послодавац јој може и з в р ш и -ти прерасподелу радног времена само уз њену сагласност, дату у писано ј ф о р м и . А к о те сагласности нема, нема ни услова за прерасподелу њеног радног времена, без обзира на то какве су потребе процеса рада.

2) Заштита породиља обезбеђује се ради заштите њиховог здравља и здравља детета. Штавише, у питању је заштита која је првенствено усме-рена на з а ш т и т у и подизање детета. Да је то тако, потврђује и ч и њ е н и ц а да поједина права у вези са одсуством са рада ради неге детета и посебне неге детета, уместо запослене породиље, могу да користе и други одго-варајући субјекти, у складу са законом.

З а ш т и т а породиља обезбеђује се: 1) остваривањем права на породиљ-ско одсуство и одсуство са рада ради неге детета за прво и друго дете; 2) о с т в а р и в а њ е м права на породиљско одсуство и одсуство са рада р а д и неге детета за треће и свако наредно дете, и 3) остваривањем п р а в а на одсуство са рада ради посебне неге детета или друге особе.


а) Породиљско одсусшво и одсусшво са рада ради не!е детета за прво и gpyio дете

Систем з а ш т и т е запослених подразумева и правила , односно меха-низме и инструменте за заштиту жсна у вези са о с т в а р и в а њ е м њихове јединствене и незаменљмве улоге у процесу биолошке репродукције ста-н о в н и ш т в а (трудноћа, порођај и материнство) . Њ и х о в а з а ш т и т а обез-беђује се и нормама међународног права.

Законом о раду предвиђена је посебна заштита запослене жене за вре-ме трудноће , после порођаја и у току материнства до одређеног узраста детета. Поједина права из система те з аштите м о ж е к о р и с т и т и и отац детета, у с к л а д у са законом. Сагласно одредбама члана 94 тог закона, запослена жена има право :

1) на одсуство са рада због трудноће и порођаја (породиљско од-суство), до навршена три месеца од дана порођаја;

2) да породиљско одсуство, на основу налаза надлежног здравственог органа, отпочне најраније 45 дана, а најкасније 28 дана пре времена одређеног за порођај;

3) да по истеку породиљског одсуства одсуствује са рада ради неге детета до истека 365 дана за прво и друго дете, рачунајући од дана о т п о ч и њ а њ а породиљског одсуства.

Из ч и њ е н и ц е да породиљско одсуство траје до навршена три месеца од дана порођаја, може се извести закључак да одсуство са рада, ради неге детета, п р а к т и ч н о може трајати највише седам и по месеци (ако је породиљско одсуство отпочело 45 дана пре порођаја) , односно највише осам месеци и два дана (ако је породиљско одсуство отпочело 28 дана пре порођаја), осим у случају остваривања права на то одсуство по основу трећег и сваког наредног новорођеног детета.

б) Породиљско одсуство и одсуство са рада ради не/е детета за треће и свако наредно новорођено дете

Укупно трајање породиљског одсуства и одсуства са рада ради неге детета увећава се у случају рађања трећег и сваког наредног новорођеног детета. Н а и м е , Законом о раду прописано је да запослена жена има пра-во на породиљско одсуство и одсуство са рада ради неге детета за треће и свако наредно новорођено дете у укупном трајању од две године. To п р а в о има запослена жена:


1) која је родила двоје деце, a у наредном порођају роди треће дете; 2) која је родила једно и л и двоје деце, a у наредном порођају р о д и

двоје или више деце; 3) која је у п р в о м порођају родила троје или више деце; 4) која је родила троје или више деце, a у наредном порођају р о д и

једно, двоје или више деце.

Запослена жена са т р е ћ и м и сваким наредним новорођеним д е т е т о м има п р а в о да по истеку породиљског одсуства (у трајању до н а в р ш е н а три месеца од дана порођаја) одсуствује са рада ради неге детета до исте-ка две године од дана о т п о ч и њ а њ а породиљског одсуства (породиљско одсуство о т п о ч и њ е најраније 45 дана, а најкасније 28 дана пре в р е м е н а одређеног за порођај).

Треба истаћи да право на коришћење породиљског одсуства у трајању до н а в р ш е н а три месеца од дана порођаја има и запослена жена ако р о д и мртво дете или ако јој дете умре пре истека породиљског одсуства. Дакле , по р о диљско одсуство у т а к в и м случајевима траје колико и п о р о д и љ с к о одсуство у д р у г и м случајевима, без обзира на то да ли је жена и рани је рађала и л и није рађала , да ли има деце или их нема, и слично. Т а к в о оп-редељење Законодавца сасвим је логично , с обзиром на ч и њ е н и и у да је жени, у наведеним случајевима, неопходан опоравак од порођаја и бола проузрокованог губитком детета . .

в) Одсуство са рада ради посебне не/е детета или gpyie особе

Одсуство са рада р а д и посебне неге детета подразумева р а з л и ч и т е појавне облике. Није резервисано само за запослену жену, као мајку де-тета, односно мајку особе оштећене церебралном парализом, дечјом па-р а л и з о м , неком врстом плегије или оболелој од м и ш и ћ н е д и с т р о ф и ј е и осталих т е ш к и х обољења, него и за друге одговарајуће субјекте, з а в и с н о од основа по којем се одсуство са рада користи, у складу са З а к о н о м о pa -Ay. Анализира јући одредбе чланова 96-100 тог закона, може се з а к љ у ч и т и да поводом задовољавања потребе за посебном негом детета и л и друге особе настају, односно могу настати, следећа права:

1) п р а в о на одсуство са рада, односно право на рад са п о л о в и н о м пуног радног времена, најдуже до навршених пет година ж и в о т а детета;

2) п р а в о на одсуство са рада у трајању од осам месеци н е п р е к и д н о од дана смештаја детета у хранитељску, односно старатељску п о р о -


дицу, а најдуже до навршених пет година ж и в о т а детета, а ако је смештај у ту породицу наступио пре навршена три месеца живота детета - право на одсуство са рада, ради неге детета, до навршених 11 месеци ж и в о т а детета;

3) право на рад са скраћеним р а д н и м временом, али не к р а ћ и м од половмне пуног радног времена;

4) право на одсуство са рада, уз м и р о в а њ е п р а в а и обавеза из радног односа, док дете не наврши три године ж и в о т а .

9.2.4. ЗаштиШа инвалида

Послодавац је д у ж а н да запосленом и н в а л и д у рада обезбеди послове које према преосталој радној способноста може обављати. При том, мора водити рачуна о квалификацијама , стручној спреми , р а д н о м искуству, околностима под којима је дошло до наступања и н в а л и д н о с т и (повреда на раду, професионално обољење, повреда ван посла и слично), годинама ж и в о т а и преосталој радној способности запосленог и н в а л и д а рада, у складу са законом, колективним уговором и п р а в и л н и к о м о унутрашњој организацији и систематизацији послова. Послодавац м о ж е да откаже уговор о раду запосленом који одбије да п р и х в а т и послове који му се, као и н в а л и д у рада, нуде према преосталој радној способности , у складу са законом.

И н в а л и д и м а рада, у смислу Закона о раду, подразумевају се запослени код којих је дошло до трајног погоршања здравственог стања и озбиљног умањења радне способности. Због таквих промена обезбеђује им се посеб-на заштита , у складу са нормама међународног и у н у т р а ш њ е г права .

Према рани јем р а д н о м законодавству у нашој з е м љ и и н в а л и д и су у ж и в а л и већи н и в о заштите својих права и интереса из радног односа. Међутим, нарастањем економске кризе, она је д е л и м и ч н о редукована . И поред тога, она је и сада таква да će и н в а л и д у рада , у извесном смислу, гарантује обављање послова који одговарају његовој преосталој радној способности . А к о п р а в и л н и к о м о организацији и систематизацији по-слова т а к в и послови нису утврђени, послодавац их мора „измислити", јер је то његова законска обавеза, тј. обавеза које се не м о ж е ослободити. Тим пре, што се супротно понашање квалификује као прекршај за који се могу и з р е ћ и високе новчане казне. Новчана казна за у ч и њ е н и прекршај , по правилу, не изриче се само послодавцу него и одговорном л и ц у код послодавца.


9.2.5. Зашшиша заиослених код којих иосшоји оиасносш од настанка инвалидности

Посебну заштиту на раду уживају и запослени код којих постоји опас-ност од настанка инвалидности . Пошто је реч о људима с п о г о р ш а н и м здравственим стањем, веома је важно да се то стање не погорша до нивоа и н в а л и д н о с т и . Из т и х раз/шга, иослодавци морају водити р а ч у н а о томе да их не распоређују на послове који су ш т е т н и за њихово з д р а в љ е и њихову радну способност, односно који би могли довести до н а с т у п а њ а њихове и н в а л и д н о с т и .

П о л а з е ћ и од наведеног, З а к о н о м о р а д у п р о п и с а н а је о б а в е з а пос-лодавца да запосленом код кога је, у складу са прописима о пензи јском и и н в а л и д с к о м осигурању, утврђено да постоји опасност од н а с т а н к а и н в а л и д н о с т и на одређеним пословима, обезбеди обављање другог од-говарајућег посла. Очигледно је да је реч о мери која се п р е д у з и м а из п р е в е н т и в н и х разлога , како би се спречило наступање и н в а л и д н о с т и код запосленог, Уместо послова којима се његово здравље н а р у ш а в а , a његова радна способност умањује, обезбеђују му се послови од којих таква опасност не прети . У питању је обавеза које се послодавац не м о ж е ос-лободити . Ако одговарајућих послова нема, мора их „измислити" , јер се ради о императивној законској обавези.

Под одговарајућим пословима, у смислу Закона о раду, п о д р а з у м е -вају се послови који одговарају образовању, квалификаци јама , р а д н о м искуству, стеченим знањима , вештинама , способностима и д р у т и м по-тенцијалима запосленог. Дакле, ради се о пословима које запослени може да обавља с р а д н и м н а п о р о м који не утиче на погоршање његовог здрав-ствеиог стања, односно на смањење његове радне способности, а који је довољан за о с т в а р и в а њ е задовољавајућих резултата рада.

Послодавац може отказати уговор о раду запосленом ако одбије да прихвати друге одговарајуће послове који му се, у складу са п р о п и с и м а о пензијском и и н в а л и д с к о м осигурању, обезбеђују због о п а с н о с т и од настанка и н в а л и д н о с т и на постојећим пословима. О с н о в а н о с т таквог отказа може постојати само у случају да запослени не прихвати обављање послова који одговарају његовим квалификаци јама , његовом з н а њ у и искуству, његовим способностима и в е ш т и н а м а и њ е г о в и м г о д и н а м а ж и в о т а , под условом да их може обављати и да се процењује да неће уг-р о ж а в а т и његово здравље и његову радну способност.


9.2.6. Зашшиша заиослених са здравсшвеним смешњама

Иако се з а ш т и т а запослених са з д р а в с т в е н и м см етњ ам а у Закону о раду т р е т и р а као сегмент опште заштите запослених , ч и њ е н и ц а је да се за њу везују атрибути својствени посебној з а ш т и т и запослених. Пре свега, реч је о з а ш т и т и која се не односи на све запослене него само на запослене са здравственим сметњама. С а м и м тим, ни механизми такве зашите нису и д е н т и ч н и са м е х а н и з м и м а везаним за о п ш т у з а ш т и т у запослених, без обзира на то што у по јединим случајевима између њ и х могу постојати одређене сличности . Из т и х разлога, з а ш т и т у запослених са одређеним з д р а в с т в е н и м сметњама треба сматрати с п е ц и ф и ч н и м обликом посебне з а ш т и т е запослених .

Запослени са здравственим сметњама, у т в р ђ е н и м од стране надлеж-ног здравственог органа , не м о ж е обављати послове који би изазвали погоршање његовог здравственог стања или последице опасне за његову околину. И а к о је реч о заштитно ј норми , о којој п р в е н с т в е н о треба да брине послодавац , ч и њ е н и ц а је да према њој не м о ж е да буде равноду-шан ни запослени са здравственим сметњама . Уосталом, она је њему и посвећена , како би се њеном п р и м е н о м обезбедила е ф и к а с н а и трајна заштита његовог осетљивог и делимично нарушеног здравља од штетних услова рада.

Запослени са з д р а в с т в е н и м сметњама у ж и в а наведену заштиту, без обзира на то како је до њ и х дошло и шта их је изазвало . Довољно је да оне постоје и да је то утврђено од стране н а д л е ж н о г здравственог орга-на, у складу са законом. Све остало ствар је п р и м е н е в а ж е ћ и х правила и п р и н ц и п а .

10. УПРАВЉАЊЕ КАРИЈЕРОМ, ДЕГРАДАЦИЈА И ОТПУШТАЊЕ ЗАПОСЛЕНИХ

Систем управљања људским ресурсима, између осталог, подразумева и активности везане за управљање професионалном каријером, деградације и отпуштања запослених. Реч је о одговорним и осетљивим активностима, значајним и за организацију и за запослене. И н д и в и д у а л н о м каријером не управља само запослени него и организација , односно њен менаџмент.


Запослени који се неодговорно односи према послу, радним обавезама и радној д и с ц и п л и н и треба да зна да се такво понашање не може дуго толе-рисати. Ако претера и не буде спреман да се поправи, мора рачунати на то да ће временом бити деградиран, односно распоређен на мање атрактивна и мање плаћена радна места. Међутим, у случају да то не доведе до ж е љ е -них резултата, као и у случају да изврши теже повреде радних обавеза и радне дисциплине , мора бити спреман и на отпуштање с посла.

10.1. Планирање и развој каријере

Савремене организације све више се баве индивидуалном кари јером и њ е н и м развојем. Посебну улогу у томе имају оперативни м е н а џ е р и и запослени у служби за људске ресурсе. Подразумева се да у процесу пла-нирања и развоја професионалне каријере активну и незаобилазну улогу треба да имају и запослени. С обзиром на чињеницу да се преко карије -ре најјаче и најочигледније обједињују индивидуални и о р г а н и з а ц и о н и циљеви, т а к а в приступ сасвим је разумљив.

70.7.7. Дефинисање основних појмова

За п о т п у н и ј е сагледавање каријере и њеног развоја, н е о п х о д н а су б л и ж а појашњења одређених појмова. Сагласно томе, пажњу заслужује значење речи: каријера, планирање каријере, развој каријере и у п р а в љ а њ е каријером.

Каријера се обично дефинише као одредница индивидуалног п р о ф е -сионалног развоја, односно као одредница индивидуалних професионал-н и х успона и падова током радног века. Истовремено, она се схвата и као својеврсни показатељ одређених послова, начина понашања, в р е д н о с н и х ставова, амбиција и слично. Њ о м е се на најочигледнији начин обједињују и н д и в и д у а л н и и о р г а н и з а ц и о н и циљеви и интереси.

Каријера се може посматрати са субјективног и објективног с т а н о -вишта . Субјективно становиште огледа се у промени ставова, интереса , м о т и в а ц и ј е и п о н а ш а њ а појединца, а објективно - у п р о м е н и р а д н и х места, положаја и послова које појединац током радног века обавља, а који се међусобно разликују по сложености, одговорности, о р г а н и з а ц и о н о -хијерархијском нивоу и слично. Објективни аспект њеног п о с м а т р а њ а , по правилу, везује се за п р о ф е с и о н а л н и развој и систем напредовања .

314 //. Акшивносши у облосши уирављања људским ресурсима

Планирање каријереје процес помоћу којег појединац идентификује, предузима и усмерава мере и активности за о с т в а р и в а њ е професионал-них циљева . Д р у г и м речима, то је процес избора з а н и м а њ а , организа-ције и смера којим ће се индивидуална каријера кретати . И а к о му многи аутори приписују искључиво индивидуална својства, ч и њ е н и ц а је да у њ е м у учествују и организација и запослени. М е н а џ м е н т организације п л а н и р а циљеве каријере свих запослених, а запослени - циљеве своје каријере. И поред тога, може се рећи да је у случају п л а н и р а њ а каријере већи нагласак на запосленом, као појединцу, a у случају управљања њоме - на организаци ји и њ е н и м активностима .

Развој каријере је процес у којем се одвијају бројне, међусобно пове-зане и усклађене индивидуалне и организационе активности . У њему се запослени и организација јављају као партнери, чији су напори усмерени у п р а в ц у развоја индивидуалне каријере. Између осталог, подразумева активности које се односе на п л а н и р а њ е каријере, одређивање праваца њеног развоја, обуку, стручно усавршавање запослених и слично. Може се посматрати са индивидуалног и са организационог становишта . Тим пре , ш т о се развојем каријере обједињују и н д и в и д у а л н е а к т и в н о с т и у процесу п л а н и р а њ а каријере и организационе а к т и в н о с т и у процесу уп-рављања каријером.

Управљање каријером је процес у којем м е н а џ м е н т организаци је плански и организовано прати, оцењује, распоређује, усмерава и развија запослене и њихове потенцијале, ради о б е з б е ђ и в а њ а потребног броја к в а л и ф и к о в а н и х људи и оптималне и с к о р и ш ћ е н о с т и њихових знања, в е ш т и н а и способности . Све зарад успешног о с т в а р и в а њ а организаци-о н и х и и н д и в и д у а л н и циљева. Иако се у том процесу акценат ставља на о р г а н и з а ц и о н и аспект управљања, чињеница је да у њему активну улогу треба да имају и запослени. Захваљујући томе, м о ж е се говорити о орга-н и з а ц и о н о м и и н д и в и д у а л н о м аспекту у п р а в љ а њ а каријером. Полазећи од таквог приступа, управљање каријером треба схватити као појам којим се обједињују а ктивности усмерене на развој и н д и в и д у а л н е каријере.

10.1.2. фазе у развоју каријере

Развој п р о ф е с и о н а л н е каријере одвија се к р о з в и ш е фаза . Њ и х о в о познавање в а ж н о је због тога што свака фаза захтева посебне активности и посебну п о д р ш к у организације и њеног м е н а џ м е н т а . Током развоја каријере људи се непрекидно мењају, нарочито у погледу вредносних и


ж и в о т н и х ставова, п р о ф е с и о н а л н и х и других циљева, амбиција , могућ -ности и потреба. Једна ситуација је на почетку каријере, друга на њеној средини, а трећа на крају каријере. Радни и ж и в о т н и циљеви на с р е д л н и каријере, на пример , умногоме се разликују од таквих циљева на почетку каријере. Друкчије речено, људи са 25 година ж и в о т а не могу и м а т и исте професионалне и ж и в о т н е циљеве као и људи са 50 и више година .

Фазе у развоју каријере обично се повезују са фазама у развоју ч о в е -ковог живота , односно са одређеним ж и в о т н и м раздобљима. Опредељују се на основу одређеног временског трајања, зависно од природе и сложе-ности посла, трајања образовног процеса , п р и п р е м а за бављење сво јим з а н и м а њ е м и својом струком и слично. Иако међу ауторима не посто ји сагласност у погледу њиховог броја, већина њих сматра да постоје ч е т и р и фазе у развоју професионалне каријере. Те фазе су: 1) фаза и с т р а ж и в а њ а и успостављања каријере; 2) фаза напредовања у каријери; 3) фаза о д р -ж а в а њ а каријере и 4) фаза касне каријере.

CD У О Б И Ч А Ј Е Н Е Ф А З Е У Р А З В О Ј У К А Р И Ј Е Р Е

о о ш

Прва фаза Друга фаза Трећа фаза Четврта фаза

• Успостављање Напредовање Одржавање Касна

(- каријере у каријери каријере каријера о о I - * 3 <D С

о

• CD

о X

Слика 65: Фазе у развоју каријере (Hall, 1996)

1) Фаза исшраживања и усиосшављања каријере

Подразумева улазак појединца у организацију и избор првог посла , због чега се означава и као фаза уласка у каријеру. Почиње између 18. и 25. године и траје до 30. или 35. године живота . Реч је о фази у в о ђ е њ а у


посао, навикавања на нову радну средину и организацију, стицања по-требних знања и вештина, упознавања својих способности и могућности, упозкавања својих колега и руководилаца. У њој долази до преиспити-вања својих циљева и својих могућности, социјализације и оријентације, учења и прилагођавања .

Резултати досадашњих истраживања упућују на закључак да преко половине новозапослених своју каријеру не започиње послом који се же-ли и очекује, због чега не треба да чуди што је флуктуација радне снаге најизраженија у и р а в о у првој фази развоја каријере. Процењује се да од тренутка опредељивања за одређену каријеру до њеног успостављања, протекне између шест и осам година, што се сматра дугим периодом. У тој фази , појединац је углавном несамосталан, поступа по саветима и смерницама других, покушава да докаже своје способности и да коначно нађе своје место „под сунцем рада".

2) Фаза напредовања у каријери

Почиње између 30. и 35. године и траје до 40. или 45. године живота. Запослени је у њој стабилизовао каријеру, определио се за одређени по-сао, доказао своје могућности, стекао потребну сигурност и оспособио се за самосталан рад. Временом постаје видљив и његов напредак у послу. Задовољство послом и каријером повећава осећај компетентности и при-вржености организацији, а незадовољство постигнутим подстиче на евен-туално тражење других могућности, неретко и изван организације.

У другој фази развоја каријере, посебна п а ж њ а посвећује се вредно-вању радног доприноса и систему напредовања. Запосленом није тешко да процени да ли је на правом путу остварења својих професионалних циљева. На њему је да се определи да ли ће дати предност послу или породици, п р о ф е с и о н а л н и м или породичним обавезама. Т и м пре, што је реч о најдраматичнијем и најкреативнијем периоду професионалног развоја и најосетљивијем раздобљу породичног живота . При крају тог периода, може се појавити криза везана за „средину каријере", позната по интензивном преиспитивању остварених и неостварених професио-налних жеља и амбиција.

3) Фаза одржавања каријере

Почиње између 40. и 45. године и траје до 50. или 55. године живота. Запослени у њој има стабилан, потврђен и признат положај у органи-


зацији, проверена знања, потврђене способности и неспорне резултате рада. Иако се обично назива фазом одржавања каријере, у њој се често одигравају велике промене: може се наставити њен даљи раст, о д р ж а в а -ти постојеће стање или започети период опадања. И поред тога , већина запослених у њој има стабилну каријеру, стабилан посао и добар п р о ф е -сионалан статус који жели да одржи. У исто време, расте приврженост ор -ганизацији и долази до снажнијег поистовећивања с њ е н и м ц и љ е в и м а .

To је фаза у којој се своде професионални рачуни и преиспиту је шта је урађено, а шта пропуштено да се уради на професионалном плану. На њеном почетку може доћи и до преиспитивања животног с г а л а и ж и -вотних вредности, посебно у случају неостваривања п р о ф е с и о н а л н и х и ж и в о т н и х циљева. Појединци се у том периоду опредељују за нове иза-зове и нова задовољства, промену посла, промену животног с а п у т н и к а и слично.

Међутим, у периоду између 40. и 45. године живота , п р о ц е с валори-зације успеха и преиспитивања циљева каријере више пута се обнавља. Ж и в о т н и и професионални путеви крећу различитим смеровима . Једни се суочавају са стабилним развојем и положајем који желе одржати, други - с неиспуњеним надама и очекивањима, осећајем губљења м л а д о с т и и перспективом убрзаног старења, а трећи покушавају п р о м е н а м а обезбе-дити пут за даље напредовање и даљи развој каријере.

4) Фаза касне каријере

Почиње између 50. и 55. године живота и траје до пензионисања. М н о -ги је означавају фазом повлачења и опадања активности. Сачињава ју је две подфазе, и то: а) подфаза одржавања каријере и б) подфаза повлачења и припремања за пензију.

Карактерише је осећај испуњености послом и минулим радом . У њо\ се стечена знања и искуства преносе на млађе колеге и колегикице , наро-чито у подфази одржавања каријере. Међутим, у друго; подфази долази до психичке и професионалне припреме за одлазак у пензију, односно за окончање каријере. Осим тога, у њој долази и до с м а њ и в а њ а р а д н и х активности и преношења стечених знања и искустава на млађе .

У последњој фази развоја каријере људи се различито понашају и раз -личито односе према ономе што их очекује. Престанак каријере за многе постаје озбиљна траума и тешко прихватљива чињеница . К о м е посао посгане стил и начин живота , није увек спреман да се на достојанствен


начин суочи с неминовним крајем каријере и перспективом одласка. По-моћ запосленима да се спремно суоче са одласком у пензију и усиешно припреме за пензионерски живот, сматра се последњим чином процеса управљања каријером. Идући у сусрет таквим потребама, многе органи-зације опредељују се за стварање посебних програма за пружање помоћи онима који одлазе у пензију. Све више се ра змишља и о томе да им се, уместо одласка у пензију, омогући наставак рада са скраћеним радним временом. Колико су таква опредељења оправдана, показаће време.

70.7.3. УлоЈа орЈанизацијв у развоју каријерв

Организација има веома важну улогу у развоју професионалне карије-ре. По правилу, остварује је преко оперативних менаџера и запослених у служби за људске ресурсе. Међутим, за успешно управљање каријером неопж>дне су:

• опште информације о мисији и циљевима организације; • информације о запосленима и њиховим потенцијалима; • информације о захтевима посла и могућностима напредовања.

Очигледно је да се на развој каријере делује и путем информација. Уосталом, усклађивање индивидуалних и организационих циљева ве-ликим делом одвија се кроз размену информација , подстицање развоја, саветовање, усмеравање и слично. И поред тога, коначну одлуку о смеру и развоју каријере доноси појединац.

За организацију је веома важно да обезбеди добар систем процењи-вања радне успешности запослених. Проценама треба обухватити и развојни потенцијал запосленог, његову спремност за стално учење и усавршавање и његове професионалне амбиције. Идући у сусрет таквим потребама, многе организације, једном годмшње, приступају процесу процењивања потенцијала за напредовање, идентификовању талената за кључне позиције и проналажењу кандидата за попуну других важнијих места у организацији .

Драгоценим извором информација о потенцијалима и каријери за-послених, сматрају се персонални досијеи. У њима се налазе подаци о знањима, способностима, вештинама, интересовањима, могућностима и резултатима рада запослених. Информације о запосленима и њиховим потенцијалима обезбеђују се и из других извора. Пожељно је да таквих извора буде ш т о више. Посебну одговорност за то сносе запослени у


служби за људске ресурсе, због тога што те информације најчешће они прикупљају, анализирају и обрађују.

Служба за људске ресурсе треба да обезбеди потребне и н ф о р м а ц и ј е о могућностима и опцијама развоја каријере и учини их д о с т у п н и м за-посленима. Тај циљ, између осталог, може се остварити и путем и н т е р -ног оглашавања слободних радних места. Запослени у служби за људске ресурсе одговорни су и за пружање саветодавне помоћи при избору и развоју каријере. To је једна од њихових новијих активности.

А к т и в н и м односом организације према каријери и њеном р а з в о ј г остварује се:

1) чвршће повезивање индивидуалних и организационих планова ; 2) чвршће повезивање индивидуалног и организационог развоја; 3) значајније повећање радне мотивације; 4) веће поистовећивање запослених са организацијом.

10.1.4. УлоЈа мвнаивра у планирању и развоју каријере

Улога менаџера у планирању и развоју индивмдуалне каријере веома је значајна. Они најбоље знају какве су индивидуалне амбиције и могућ-ности, а какве организационе потребе и могућности. Њихова д у ж н о с т је да запосленима помажу да развој своје каријере ускладе са с т в а р н и м потребама и могућностима, како индивидуалне, тако и о р г а н и з а ц и о н е природе. Осим тога, њихов задатак је да прате успешност и развојне по-тенцијале запослених, подстичу њихов развој, указују на утицај промена средине и потреба организације на промену захтева посла у погледу п о -требних знања и вештина и слично.

Према томе, у процесу планирања и развоја каријере запослених, ме-наџери се појављују у ра зличитим улогама, и то: 1) у улози тренера; 2) у улози проценитеља успешности и потенцијала запослених; 3) у улози са-ветника, и 4) у улози повереника (Јовановић, Кулић, Цветковски, 2004).

1) Менаиер као трвнвр у планирању и развоју каријере

Савремени менаџери све више су тренери, а све мање налогодавци и контролори. Таква улога изискује способност за успешно комуницирање и спремност за пажљиво слушање својих саговорника. У области планирања и развоја каријере, она се остварује кроз расправе и путем усмеравања. Осим вештине комуницирања, од менаџера се захтева и добро познавање технике самооцењивања индивидуалних потенцијала, како би могли да по-


могну запосленима да сами процењују своје способности, вештине, профе-сионалне вредности, интересе и планове у области професионалног развоја. Да би се у томе успело, са запосленим се мора разговарати о развоју његове каријере, његовим професионалним плановима и амбицијама. Упоредо с тим, треба му помоћи и да се стално образује и стручно усавршава.

Помажући запосленом у планирању и развоју каријере, менаџер мора да води рачуна и о организационим потребама и интересима. У том кон-тексту, он преноси и објашњава мисију, стратегију и циљеве организације и упознаје запосленог с будућим потребама и правцима њеног развоја. Информације о радној успешности и добрим и л о ш и м странама радног понашања важан су начин усмеравања. Објашњаваље стварних очеки-вања к критеријума успешности и пружање помоћи у њиховом оствари-вању, сматрају се значајним претпоставкама за процењивање индивиду-алних резултата и одређивање правца даљег развоја и усавршавања.

Недостатак праве комуникације и отворене расправе о постигнутим резултатима и индивидуалном развоју чест су узрок нереалних очеки-вања, појединачних фрустрација и осећаја блокираности развоја. Људи се, не знајући шта други од њих очекују, понашају у складу са сопственом представом о томе, што је неретко сасвим погрешно. Једноставан начин за спречаваље могућих неспоразума и незадовољстава је утврђивање и ближа спознаја стварнихочекивања. Погодан начин за то, бар за почетак, је да менаџер и запослени напишу то што очекују или мисле да се од њих очекује. Основа за расправу може бити „размена очекивања", односно писана изјава о различитим аспектмма очекивања, коју независно и са-мостално исписују и менаџер и запослени.

ТЕХНИКЕ ЗА„ПРОМЕНУ ОЧЕКИВАЊА"

З А П О С Л Е Н И М Е Н А Џ Е Р

Мој менаџер жели да радим више... Мој менаџер жели да радим мање... Део мог посла који је менаџеру најважнији... Добар резултат у мом послу захтева... Морам се припремити за преузимање одговорности 0 . . . Мислим да би мој менаџер рекао другима да је мој учинак...

Желимда радите више... Желим да радите мање... Део вашег посла који ми је најважнији... Добар резултат у вашем послу захтева... Морате се припремити за преузимање одговорности 0 . . . Рекао бих другима да је ваш учинак...

Слика бб : Пример изјаве о„размени очекивања" између менаџера и запосленог (Farren, Young, 2002)


Анализа датих одговора упућује на закључак да постоје велике разли-ке у очекивањима, због чега је за успешан развој професионалне каријере потребна отворена и стална комуникација о међусобним очекивањима , циљевима, постигнутим резултатима и правцима даљег усавршавања . Утврђивање и стално објашњавање правила напредовања и критеријума развоја каријере, морају бити трајна обавеза менаџера. Такво поступање у интересу је и организације и запослених.

2) Менаџер као саветник у планирању и развоју каријере

Улога саветника у планирању и развоју професионалне каријере сма-тра се једном од најзначајнијих менаџерских улога. Менаџери постају саветници ако помажу запосленима да идентификују културне норме и вредности, актуелне трендове, проблеме и друге факторе који могу утица-ти на развој каријере. Менаџер-саветник запосленом нуди инфор.мације и даје савете у вези са каријером и могућностима њеног развоја.

Саветодавна улога менаџера темељи се на њиховом добром познавању . организације и њених могућности у погледу пружања помоћи у развоју каријере, као и на њиховом добром познавању својих сарадника и њи-хових развојних потенцијала. Међутим, они често исказују отпор према таквој улози, истичући да за то нису довољно обучени и оспособљени. И поред тога, чињеница је да су они компетентни за њено вршење.

Улога саветника у планирању и развоју каријере може се в р ш и т и на различите начине. У неким случајевима она је веома значајна. На при-мер, менаџер са запосленим може дефинисати циљеве развоја каријере, утврдити план потребних активности и повремено разматрати д и н а м и к у и квалитет њиховог одвијања. Зато је веома важно да менаџер зна про-фесионалне планове и могућности својих сарадника, како би им п р у ж а о потребну помоћ и давао корисне савете у процесу планирања и развоја њихове каријере.

10.1.5. Уло/а појединца у планирању и развоју каријере

Улога појединца у управљању каријером и њеним развојем веома је значајна и по много чему незаменљива. На њему је да организацију упозна са својим професионалним плановима и амбицијама и да од ње захтева стварање услова за њихово остваривање. Тим пре, што развој каријере не подразумева трајну везаност само за једну организацију. Времена у којима је појединац третиран као инструмент за остваривање организаиноних


циљева, давно су прошла. Организациони и индивидуални циљеви сада се стављају у исту раван. Стога је успешан развој професионалне каријере у интересу и организације и запослених.

Запослени треба крајње одговорно да се односи према својој каријери и њеном развоју. Да би му се каријера развијала узлазном путањом, треба стално да се образује и стручно усавршава, како би могао да преузима све сложеније и одговорније послове. Без сталног учења и прилагођавања својих знања и вештина променљивим захтевима посла, нема ни услова за професионални развој.

Индивидуално планирање развоја каријере, у основи, има исти сми-сао као и организационо планирање њеног развоја. Пожељно је да сваки човек зна основна правила и вештине у вези са развојем каријере и упра-вљањем њоме. Посебно је важно да су запослени оспособљени за:

1) сагледавање правог стања ствари, у погледу и н д и в и д у а л н и х по-тенцијала, амбиција и могућности;

2) утврђивање опција развоја каријере; 3) утврђивање мисије и циљева професионалног развоја; 4) пројектовање стратегије за остваривање жељених циљева.

70.7.6. Менаиерска каријера

Годинама је у ж и ж и интересовања, нарочито млађих људи, јер је многи сматрају најпривлачнијом и најперспективнијом опцијом професионал-ног развоја. Опредељеност за такву каријеру, између осталог, подразумева давање одговора на питања, која гласе:

1) Да ли појединац жели да постане менаџер? 2 Има ли појединац потребне потенцијале (у смислу потребних

знања, способности, вештина и особина личности) за менаџерски посао?

3) Шта треба у ч и н и т и да би се остварила успешна менаџерска ка-ријера?

Очигледно је да се прво питање тиче заинтересованости за менаџ-мент. Таква заинтересованост потврђује се кроз позитивне ставове према ауторитету, испољавање жеље за такмичењем и демонстрирањем моћи, исказивање потребе за доказивањем и вршењем утицаја на друге, пока-зивање спремности-за преузимање одговорности и слично. Потреба за демонстрирањем моћи и утицаја на друге је најважнија, јер се на основу


ње најлакше може проценити колико је појединац заинтересован за ме-наџерски посао.

Многи аутори годинама покушавају да одговоре на питање како се остварује успешна каријера у менаџменту. Тим поводом, т р а ж и се одго-вор и на питање како се постаје генерални директор, а посебно из којих сектора или занимања се најчешће регрутују кандидати за генералног директора предузећа. Испитивање 1000 директора водећих америчких компанија, на пример, показује да је 24% њих претходно радило у области финансија и рачуноводства, 20% у области трговине и маркетинга, 19% у области технике и технологије, 8,5% у области производње, 6% у области права (Alkander, 2001).

Занимљиви подаци добијени су и поводом проверавања образовног профила генералних директора. Испоставило се да више од 92% анке-тираних директора има факултетску диплому, што се сматра великим напретком, с обзиром на то да је 1928. године, на пример, таквих било само 32%, a 1952. годиие - 57%. Преко 53% њих има диплому неког од фа-култета техничких или природних наука, а око 36% њих диплому неког од факултета друштвених или хуманистичких наука {Alkander, 2001).

И н т е р е с а н т н о је истаћи да је п р и б л и ж н о 57% а н к е т и р а н и х ди-ректора завршило приватне факултете, док је око 43% њих з а в р ш и л о постдипломске студије. У структури магистара, више од половине њих то звање стекло је у прве две до три године по дипломирању на факул-тету. Добијени подаци, такође, указују на то да су директори водећих америчких компанија најчешће студирали на престижним факултетима и универзитетима и да су многи од њих на њима успешно окончали и постдипломске студије. Испоставило се да су-на тај начин стекли значајну „легитимацију" за успешан развој менаџерске каријере.

Наведено истраживање интересантно је због тога што је свеобухватно и што се на основу изнетих података може лако проценити шта је нео-пходно за успешно бављење менаџерском каријером. Очигледно је да у времену у којем ж и в и м о менаџери треба да имају најмање факултетско образовање. Осим тога, за успешно бављење менаџерским послом, морају се испуњавати и други одговарајући услови, нарочито у погледу потреб-н и х з н а њ а , способности, вештина и особина личности.


10.2. ДеЈрадација и ошиушшање заиослених

Запослени треба да имају одговоран однос према послу, радним оба-везама и радној дисциплини , јер се таквим поступањем обезбеђује један од основних предуслова за остваривање организационих и индивидуал-них циљева. Међутим, увек постоје појединци који не поступају на такав начин. Њ и х о в а радна успешност, по п р а в и л у није у границама очеки-ваног, што се на д у ж и рок не може толерисати. У т а к в и м околностима, организацији не преостаје ништа друго него да п р о т и в неодговорних појединаца предузме неопходне мере, у складу са законом. Мере које се при том најчешће предузимају су: 1) деградација на послу и 2) отпуштање запослених.

10.2.1. ДеЈрадација на послу

• Деградација је процес под којим се подразумева губљење позиција у организацији. Манифестује се у виду премештаја с виших на нижа и мање пдаћена радна места. У суштини, супротна је процесу напредовања. Дег-радирани човек не остаје без посла, али остаје без боље плаћеног и више рангираног радног места. Смањењем положаја и значаја радног места умањују се и друге позиције у организацији, па и шире . Деградираном човеку пада углед, ауторитет и лична моћ. Постаје нервозан, нерасполо-жен и мање толерантан. Само одважни појединци из таквих ситуација могу изаћи без већих траума и стресова.

Деградације су најчешће узроковане несавесним и немарним одно-сом према радним обавезама, недисциплинованим понашањем на послу, лошим резултатима рада, смањењем радних способности, пооштреним захтевима посла, недостатком потребних квалификација и другим раз-лозима. Подразумева се да организацији није у интересу да неодговорно понашање и неодговоран однос према раду дуго толерише. Ако се ко-ректним разговором и убеђивањем не могу п о с т и ћ и жељени резултати, деградација постаје готово једино решење.

Деградација се најчешће доводи у везу са запосленима који су и иначе немарни, неодговорни, недисциплиновани, непоуздани и склони алко-холу и другим пороцима. Такве је тешко убедити да промене своје пона-шање и свој однос према раду. Ако је већ тако, боље их је распоредити на „споредне" и мање одговорне послове, него им поверавати озбиљна и одговорна радна места.


При распоређивању запослених на нижа радна места не могу се до краја игнорисати њихове квалификације, њихова знања и вештине, њихо-во искуство, законски и други прописи и евентуални ставови синдиката о томе. Сваки потез менаџмента мора бити добро одмерен и примерен ситуацији у којој се предузима. Тим пре, што једнога дана може прерасти у радни спор и постати предмет судског поступка.

Деградације се не могу заснивати на разлозима који су у супротности са забраном дискриминације, по било ком основу. Статус у организацији треба да зависи од радне успешности и радног понашања, а не од фактора који немају везе с послом. To је правило кога се треба увек придржавати . За његову доследну примену, осим организације, брину се и н а д л е ж н и органи друштва, а посебно инспекција рада, управна инспекција и од-говарајући судски органи.

10.2.2. Отпуштање запослених

Сматра се последњом мером, због тога што јој се прибегава само ако не постоје могућностиза друкчијепоступање. А к о с е з н а д а ј е ч о в е к највеће богатство организације, није тешко закључити да се одлуке о отпуштању с посла не доносе тако лако. Разлози који најчеш^е доводе до отпуштања запослених су:

1) теже повреде радне и технолошке дисциплине; 2) немарно и неодговорно извршавање радних обавеза; 3) слаби резултати рада; 4) оданост алкохолу, наркоманији и другим пороцима; 5) околности које доводе до технолошких вишкова; 6) стечајни поступак и поступак ликвидације организације.

Технолошки вишкови најчешће настају поводом техничко-техно-лошких и организационих промена, које доводе до смањења потреба за радном снагом. Посебни случајеви отпуштања с посла настају у случају покретања стечајног поступка и поступка ликвидације. По покретању стечајног поступка, део запослених отпушта се с посла. Међутим, када се покрене поступак ликвидације одређене организације, по правилу, без посла остају сви запослени. Стечајни поступак и поступак ликвидације везују се за организације које послују са губитком и које нису у стању да измирују своје обавезе према повериоцима. Стечајем се улажу последњи


напори за спасавање посрнуле организације, а ликвидацијом - зауставља процес даљег нагомилавања дугова и обавеза које се не могу измирити.

О т п у ш т а њ е с посла не треба везивати само за раднике . Разлози који доводе до о т п у ш т а њ а запослених, могу бити основ и за отпуштање ме-наџера. С тим, што се код менаџера посебно цени њихов допринос оства-ривању циљева организације. Ако је тај допринос мали, менаџер не може дуго остати на својој позицији. Пре или касније, биће деградиран, a у т е ж и м случајевима и отпуштен с посла.

10.2.3. Како поступати када се остане без посла

Једно од обележја т р ж и ш н е економије и савременог т р ж и ш т а рада је остајање без посла. Трајно запослење и сигурност посла више ником нису загарантовани. Останак без посла постаје свакодневна појава, што готово никог не оставља равнодушним. Ипак највише погађа оне којима је дат отказ . Људи који се нађу у таквој ситуацији нису увек у стању да повлаче рационалне потезе. Због тога, није на одмет имати на уму следеће савете:

• не треба п а н и ч и т и (тражење посла изискује време, чак и за врло стручне менаџере средњег и високог нивоа ; седам месеци до го-дину дана тражења није ништа необично; треба бити спреман за чекање);

• не треба бити огорчен (јер то отежава тражење посла и одбија могуће понуде послодаваца);

• не треба претеривати и очекивати немогуће (треба имати реалну представу о својим квалитетима и могућностима и својим манама и врлинама);

• не п р е п у ш т а т и се стихији (треба сачинити план активности , из-двојити циљне организације и поступати у складу са тим);

• не бити лењ (треба стално трагати за послом, прикупљати детаљне информације о циљним организацијама и разговарати са што више људи, да би се дошло до информација значајних за налажење посла);

• не треба пренагљивати, али ни бити прескроман (пошто су лични контакти драгоцени за налажење посла, треба активирати све везе, ради укључивања што више људи у тражење посла; истовремено, треба се на примерен начин одупрети настојањима да се прихвати било какав посао);

Основи управњања људским ресурсима 327

• не треба заобилазити породицу и родбину (од породице и б л и ж е родбине не треба скривати истину о остајању без посла, јер њ и х о в а помоћ у тражењу новог посла може бити драгоцена);

• не треба лагати (нарочито у случају писања биографије, интервјуисања у процесу селекције, давања података о ранијем послу и слично).

Као што организације праве планове за долажење до најбољих канди-дата за посао, тако и кандидати треба да праве планове за долажење до најбољих послова на тржишту рада. И тражење посла је посао, озбиљан и веома тежак. Као и сваки други посао, тражи добру припрему, упорност , стрпљење и специфичне вештине. Ко га тако схвати, повећава изгледе да га брже нађе.

328 //. Акшивносши у обласши уирављања људским ресурсима Индусшријски односи 329

Ш. ОРГАНИЗАЦИЈА ФУНКЦИЈЕ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Т р а д и ц и о н а л н о поимање функције управљања људским ресурси-ма више не одговара стварности. Стручне службе, у којима се обављају послови везани за људске ресурсе , више нису онакве какве су некада биле. Много тога се променило, као што се, уосталом, и све друго мења и Тфилагођава. Организацију функције управљања људским ресурсима, у основи, карактерише: 1) подела улога између менаџера и стручњака за људске ресурсе; 2) структурирање послова у служби за људске ресурсе, и 3) ослањање на информациони систем људских ресурса.

1. ПОДЕЛА УЛОГА И СТРУКТУРИРАЊЕ ПОСЛОВА

Организација функције управљања људским ресурсима тешко се може замислити без адекватне поделе улога, односно послова између менаџе-ра и стручњака за људске ресурсе, као и без одговарајуће прерасподеле послова у служби за људске ресурсе. Прецизним дефинисањем улога и појединачних обавеза доприноси се њеном успешнијем остваривању. На тај начин, стварају се неопходне претпоставке и за потпуније оствари-вање организационих циљева.

7.7. Подела улоЈа између менаиера и стручњака за људске ресурсе

За успешно управљање људским ресурсима, осим менаџера, неоп-ходни су и одређени стручњаци, нарочито из области психолошких, со-циолошких, правних, организационих и економских наука. Њ и х о в и м заједничким и добро избалансираним активностима могу се остварити жељени резултати у процесу управљања кадровима и њиховим потен-

330 ///. Орјанизација функције управљања људским ресурсима

цијалима у процесу рада. Тим пре, што су компетенције службе за људске ресурсе и запослених у њој, у међувремену, значајно промењене.

Подела улога, односно послова, између менаџера и стручњака за људске ресурсе, одавно је постала актуелна. Тим поводом, у пракси се прибегава р а з л и ч и т и м решењима, зависно од величине организације , компетентности стручњака за људске ресурсе, ауторитета менаџера, раз-војних планова и циљева организације. У сваком случају, мора се знати ко шта ради и ко је за шта одговоран. И поред тога, чињеница је да су и једни и други, у крајњем случају, на истом послу и да морају тесно сарађи-вати у обављању свакодневних послова у области управљања људским ресурсима.

1.1.1. Послови и активности менаџера

Прецизно и потнуно разграничење послова и активности између ме-наџера и запослених у служби за људске ресурсе готово да није могуће, јер се њихове компетенције делимично допуњују, a у одређеним случајевима чак и преклапају. Због свега тога, у пракси се прибегава различитим ре-шењима. Подразумева се да она треба да буду прилагођена организацији и њеним специфичностима.

И поред изнетог, чињеница је да су одређени послови и одређене ак-тивности, по природи ствари, предодређени за менаџере. Пре свега, у њиховој надлежности су активности везане за управљање људским ре-сурсима. Кључне одлуке у вези са тим доносе управо они, а не стручња-ци за људске ресурсе. Стручњаци тестирају, интервјуишу, анализирају, процењују, информишу, сугеришу и предлажу, а менаџери иницирају, прате, усмеравају, координирају, контролишу и одлучују. Свако у складу са својим компетенцијама.

1.1.2. Послови и активности стручњака за људске ресурсе

Стручњаци за људске ресурсе обично се регрутују из реда правника, психолога, социолога, економиста и других занимања. Њ и х о в и посло-ви и њихове активности предодређени су место.м и значајем службе за људске ресурсе у организацији. Запослени у тој служби одговорни су за п р у ж а њ е стручне помоћи менаџменту организације у остваривању функције управљања људским ресурсима. Стручњаци за људске ресурсе прате и проучавају стање на тржишту рада, промене у захтевима посла и стање квалификационе структуре запослених, развојне потенцијале

Индусшријски односи 331

запослених и индивидуалну и организациону успешност. У с л у ж б н се прикупљају, евидентирају, ажурирају, користе и чувају сви значајнији подаци о запосленима и њиховим потенцијалима, што је за доношење управљачких одлука веома важно, наролито у области планирања и раз-воја људских ресурса.

Као што менаџери за људске ресурсе заузимају све значајније позииије у организацији, тако и стручњаци за те ресурсе постају све цењенији и траженији. Њ и х о в и ставови, сугестије и предлози имају све већу тежи-ну. Од њих се више не т р а ж и само да воде евиденцију о запосленима и обезбеђују стручну помоћ и стручна мишљења него и да буду креатори, стратези и визионари, да предлажу и сугеришу, захтевају и мобилишу.

Од статичне и т и п и ч н о административне службе, преко сервисне и саветодавне службе, стигло се до савремене и мобилне службе за људске ресурсе. Захваљујући томе, стручњаци за људске ресурсе више нису ста-тични административци него компетентни саветници, креатори и стра-тези. Од обичних послушника и извршилаца текућих послова, менаџмент организације добио је аутентичног и компетентног партнера за успешно креирање односа у области управљања људским ресурсима.

Иако немају право на формално одлучивање, стручњаци за људске ресурсе одговорни су за креирање и реализацију политике и стратегије менаџмента људских ресурса. Њихова компетентност се не претпоставља него стиче, доказује и потврђује. Везује се за људе који су овладали потреб-ним знањима и вештинама из различитих научних области и који поседују креативне и друге способности, односно за људе од којих се очекује да изналазе рационална решења и за најсложеније проблеме и изазове.

7.2. СШруктурирање послова у служби за људске ресурсе

Структурирање послова у служби за људске ресурсе подразумева про-цес утврђивања и дизајнирања послова и активности у њој, дефинисање захтева посла и одређивање броја и потребних квалификација запосле-них. Од квалитета структурирања стручних послова зависе и резултати њиховог обављања. Организациона форма и структура службе, односно јединице за људске ресурсе, зависе од бројних фактора, а н а р о ч и т о од: старости и величине организације, карактеристика средине у којој органи-зација послује, својинске структуре организације, односа између менаиера

332 ///. ОрЈанизација функције уирављања људским ресурсима

и стручњака за људске ресурсе, значаЈа КОЈИ се у организациЈИ придаЈе пословима и активностима везаним за људске ресурсе и слично.

У досадашњој пракси афирмисала су се два модела структурирања стручних послова: 1) ф у н к ц и о н а л н и модел и 2) д и в и з и о н а л н и модел. Осим њих, у појединим случајевима користе се и други одговарајући мо-дели структурирања, али њихов значај не заслужује нарочмту пажњу.

1.2.1. Функционални модел структурирања иослова

Темељи се на груписању и повезивању истих, сродних и сличних по-слова у веће групе послова и активности. Реч је о најлогичнијем и нај-примењиванијем начину интегрисања и повезивања послова, нарочито у већим и средњим организацијама. Јединица за људске ресурсе у њима постаје о р г а н и з а ц и о н а форма састављена од већег броја м а њ и х орга-низационих целина, у којима се обављају исти или сродни послови. На цример, послови везани за регрутовање и селекцију кандидата могу се груписати у једну групу послова, послови који се односе на обуку, уса-вршавање и развој запослених у другу групу послова, послови везани за процену учинка , награђивање и мотивисање запослених у трећу групу послова и тако редом.

Сектор за људске ресурсе (менаџер за људске ресурсе)

Менаџер за регрутовање и селекцију кандидата

за посао (менаџер)

Одељење за обуку, усавршавање и развој

запослених (менаџер)

О д е љ е њ е за процену учинка, награђивање и

мотивисање запослених (менаџер)

Слика 6 7 : Модел организационе структуре сектора за људске ресурсе

Ф у н к ц и о н а л н и м моделом структурирања обезбеђује се висок степен специјализације послова и запослених, већа продуктивност рада и већа радна успешност. Међутим, његова дужа примена може довести до спу-тавања самоиницијативе и креативног начина мишљења, презасићења


послом и појављивања бирократског начина понашања. Осим тога, треба знати да такав модел структурирања погодује централизацији моћи и ауторитета и наметању чврстих правила понашања. И поред тога, реч је о најпримењиванијем моделу структурирања послова.

7.2.2. Дивизионални модел структурирања послова

Подразумева успостављање мањих организационих целина, односно дивизиона унутар сектора за људске ресурсе. Запосленима у њ и м а обез-беђује се одређена самосталност у раду, због чега дивизиони (одељења) понекад подсећају на засебне организационе јединице. За р а з л и к у од функционалног модела груписања, којим се обезбеђује висок н н в о спе-цијализације и усавршавања запослених, дивизионални модел карак-терише индивидуална одговорност за шири спектар послова одређеног дивизиона. Т и м пре, ш т о ј е правило даједан стручњак, самостално или у сарадњи с колегама, обавља низ различитих послова, без обзира на то што је експерт само за неке од тих послова.

Д и в и з и о н а л н и модел структурирања доприноси успешнијем реша-вању свакодневних проблема, јер је доказано да се људи који обављају више послова боље осећају и боље сналазе у решавању п о с л о в н и х и других изазова . М н о г и сматрају да је то један од кључних разлога за његову све већу п р и м е н у у пракси . Осим тога, процењује се да његова примена представља добар одговор и на све сложеније услове рада и привређивања .

Дивизионални модел карактерише висок ниво децентрализације по-слова, самосталност у раду запослених, могућност брзог реаговања на свакодневне проблеме и изазове. Међутим, недостаци су му ш т о се ње-говом применом интереси дивизиона (одељења) понекад стављају изнад интереса службе, односно сектора. Осим тога, његова примена временом доводи до недовољне компетентности запослених и гушења професи-онализма.

1.3. Место службе за људске ресурсе у орЈанизацији

Јединица за људске ресурсе одвојена је од других делова организације. Најчешће се организује у форми службе или сектора за људске ресур-се. Њ о м е управља менаџер за људске ресурсе. Често се ословљава и као главни менаџер за људске ресурсе. Његова дужност је да сарађује са дру-

334 ///. ОрЈанизација функције уирављања људским ресурсима

гим менаџерима организације, како би се послови везани за управљање људским ресурсима обављали на квалитетан начин. Уосталом, готово сви менаџери имају одређене компетенције у процесу п л ан и р ањ а , ре-грутовања, селекције, социјализације, процењивања радне успешности, обуке, награђивања и мотивисања запослених.

Традиционални начин схватања и дизајнирања јединице за људске ресурсе временом је напуштен. Из статичне и углавном административне службе временом је прерасла у савремену и мобилну службу за људске ресурсе. Захваљујући томе, њена позиција у организацији умногоме је поправљена. Самим тим, узнапредовала је и позиција главног менаџера за људске ресурсе, iâo и позиција других евентуалних менаџера и за-послених у служби. Под утицајем сталнкх промена, све убрзанијег тех-нолошког развоја и све већег пооштравања тржишне конкуренције, пред организацију и службу за људске ресурсе постављају се све тежи задаци. С повећањем одговорности службе, повећава се и њен значај, а тиме и њен рејтирг у организацији.

Начин организовања и дизајнирања јединице за људске ресурсе зави-си од бројних фактора, а посебно од величине и старости организације. Већим организацијама неопходне су и веће службе, најчешће састављене од више одељења, у којима се обављају исти или сродни послови, зависно од начина њиховог груписања. Одељењем управља посебан менаџер, јер у њему, по правилу, ради већи број запослених. Међутим, мањим органи-зацијама нису неопходне тако велике и развијене службе. Штавише, оне у њима често и не постоје. Пословима везаним за управљање људским ресурсима у њима обично се бави једно лице.

Позиција менаџера за људске ресурсе постаје све већа, з ависно од величине организације, компетентности менаџера и односа менаџмента према служби за људске ресурсе. У многим организацијама сматра се чла-ном најужег руководстава, односно „штабним органом", ш т о раније није био случај. Сагласно томе, повећан је и значај послова који се у ј единици за људске ресурсе обављају.


Председник компаније (линијски руководилац)

Помоћник председника (штабни орган)

Менаџер за људске ресурсе

(штабни орган)

Производни менаџер (линијски руководилац)

Маркетинг менаџер (линијски руководилац)

Финансијски менаџер (линијски руководилац)

Слика 68: Позиције линијских и штабних менаџера у организацији

2. САЧИЊАВАЊЕ И КОРИШЋЕЊЕ БАЗЕ ПОДАТАКА О ЗАПОСЛЕНИМА

Успешно управљање људским ресурсима постало је готово незами-сливо без квалитетних, проверених и правовремених информациЈа и података о запосленима, њиховим знањима и вештинама и њиховим сло-собностима и могућностима. И мање важне одлуке морају се заснивати на прецизним, поузданим и употребљивим подацима и аргументима. Л и ч н и утисци, интуиција и претпоставке су једно, а проверене информације , прецизни подаци и јасни аргументи нешто сасвим друго.

С развојем информационих технологија развијао се и информациони сис-тем људских ресурса. У многим организацијама деценијама се користе кадров-ски информациони системи, чији подаци представљају основу за доношење одлука из области запошљавања, развоја, награђивања и заштите запослеклх. У међувремену, њихово коришћење постаје стварност у готово свим органи-зацијама. Међутим, за систем управљања људским ресурсима посебан значај има садржај базе података о залосленима и начин његовог коришћења.

336 ///. Орјанизација функције уирављања људским ресурсима

2.1. Садржај базе иодашака о заиосленима

Зависи од конкретних потреба и интереса организације . Опредељују га менаџерм и стручњаци за људске ресурсе. Најважније је да се у томе не пренагли, јер се расположивим подацима и информацијама не смеју до-водити у питање приватност и достојанство заиослених. У пракси већине организација обично се користе два нмвоа информација :

1) информације неопходне за евиденцију и администрацију ; 2) информације значајне за планирање развоја људских ресурса и

управљање њиховим развојем.

Информације неопходне за евиденцију и администрацију односе се на личне податке о запосленом. Мисли се на податке о имену и презимену, личном броју, датуму и месту рођења, полу и занимању запосленог. Ти подаци користе се за доношење решења и других појединачних аката у вези са остваривањем права и обавеза из радног односа. На пример, за доношење решења о годишњем одмору, плаћеном одсуству с посла, по-родиљском одсуству и слично.

Информације значајне за планирање развоја људских ресурса и уп-рављање њиховим развојем односе се на знања, вештине, способности, интересовања, развојне потенцијале, резултате тестирања и интервјуи-сања у процесу селекције, резултате ироцене успешности, образовање и усавршавање, напредовање и резултате претходног рада запослених. Веома је важно да подаци о наведеним чињеницама буду тачни, поуздани и ажурни, како би се на основу њих могле доносити квалитетне одлуке.

Осим наведених информација , у многим организацијама у кадров-ску базу података уносе се и други подаци о запосленима, њиховој по-родичној и стамбеној ситуацији, националној и верској припадности , имовинском и здравственом стању и слично. У последње време све су израженији апели да се са њима опрезније поступа, како би се спречиле евентуалне злоупотребе у њиховом коришћењу, а запослени заштитили од могућих непријатности.

2.2. Коришћење базе података о запосленима

База података о запосленима сачињава се да би се подаци из ње могли у сваком тренутку користити, у циљу доношења квалитетних и праведних одлука у процесу управл,ања људским ресурсима. Подаци садржани у


њој би требало да буду доступни само онима којима су неопходни, како би се смањиле могућности за њихову злоупотребу. По правилу, могу их користити само овлашћени менаџери и стручњаци за људске ресурсе . Питање њихове евентуалне доступности ширем кругу субјеката треба ближе уредити посебним актом.

Информациони систем о запосленима може да буде различитог квали-тета и различитог степена употребљивости. Фактори од којих то највише зависи су:

1) број, значај и квалитет расположивих података; 2) актуелност и степен ажурности расположивих података; 3) интегрисаност расположивих података у јединствен организаци-

они систем података; 4) могућност коришћења расположивих података и и н ф о р м а ш л а ; 5) лакоћа долажења до жељених података и информација.

Добром базом података о запосленима обезбеђују се бројне предности. До потребних података долази се брзо и на релативно једноставан начин, што погодује доношењу квалитетних и правовремених одлука. У так-вим околностима може се брже реаговати и на промене у окружењу. За организацију то је веома значајно, јер се таквим поступањем доприноси успешнијем остваривању организационих цмљева.

///. Орјанизација функције уирављања људским ресурсима

i


ЛИТЕРАТУРА

1. Alkander, G. G.: Career Paths to Corporate Ladership in America , ..Career Management" Ilustrative Issue, 2001.

2. Armst rong , M.: A Handbook of Human Resource Management Practice (8th edition), Kogan Page, London, 2001.

3. Arms t rong , M. - Murl is , H.: Reward Management: A Handbook of Remuneration Strategy and Practice, Kogan Page, London, 2001.

4. Бахтијаревић-Шибер, Ф.: Менаџмент људских потенцијала, Голден марке-тинг, Загреб, 1999.

5. Beardwell, I. - Holden, L.: Human Resource Management: a Contemporary Perspective (2nd edition), Prentice Hall, London, 1997.

6. Beatty, R. W - Scheiner, C. E.: Personnel Administration: An Experimental Skill - Building Approach, 2nd ed., „Reading Mass", „Addison-Wesley", 2001.

7. Bennis, W - Leaders, B. N.: The Strategy for Taking Charge , N e w "fork, 1995.

8. Bergmann , T. - Taylor, M. S.: College Recruitment: What Attracts Students to Organizations?, ..Personnel", 2004.

9. Bernardin : Human Resource Management: An Experiental Approach , 3rd ed., McGraw-Hill , 2003.

10. Bloch, D. P: How to Get a Good Job and Keep It, ..Express", Lincolnwood, IL, 1997.

11. Boddy, D. - Paton, R.: Management: an introduction, Pearson Educat ion Limited (Prentice Hall Europe), London, 1998.

12. Брајић, B.: Радно право, Савремена администрација , Београд, 2001. 13. Carell, М. R. - Elbert, N. Е - Hatfield, R. D.: Human Resoruce Management,

„Englewood Cliffs", Prentice Hall, NJ, 2002. 14. Carrell , M. - Elbert , N. - Hatfield, R.: Human Resource Management:

strategies for Managing a Diverse and Global Workforce (6th Edit ion), Dryden Press, Harcour t College Publishers , London, 2000.

340 Литература

15. Cascio, W E: Managing Human Resources: Productivity, Quality of Work Life, Profits, 4 th ed., McGraw Hill, New York, 1995.

16. Casio, W E: Human Resource Management, Sixth Edition, McGraw-Hil l , 2003.

17. Cornel ius , N.: Human Resource Management, Thomson Business Press, 1999.

18. Цветковски, T.: Управљање u корпоративна култура, З б о р н и к радова, IV интернационални симпозијум из Пројект менаџмента "Управљање пројек-тима у Југославији на почетку новог миленијума" - Ј У П М А 2000, Златибор 24-26. април , Југословенско удружење за у п р а в љ а њ е про јектима , Београд, 2000.

19. Daft, R. L.: Management, 4 th ed, „For th Worth" The Dryden Press, TS, 1997.

20. Дамјановић, M.: Менаџерска револуција, Завод за уџбенике и наставна средства, Београд , 1990.

21. Dessler, G.: Personnel/Human Resource Management (fifth edit ion), Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersey, 1999.

22. D i g m a n , } . M.: Personality Structure: Emergence of the Five-factor Model , „Anua l Review of Psychology", 43/1990.

23. Dipboye, R. L. - Smith, C. S. - Howell, W. C: Understand Industrial and Organizational Psychology: An Integrated Approach , Forth Worth, Harcourt Brace Coll, T H , 1994.

24. Т)Окановић, T.: Привредни pacm: Економска снага државе, "Економика" 2-3/1998.

25. Драгићевић, А.: Политичка економија прелазног друштва, Загреб, 1991. 26. Drucker, Е: Иновације и предузетништво (превод), П р и в р е д н и пре-

глед, Београд, 1991. 27. Evenden, R. - Anderson, G.: Management Skills: Making the Most of People ,

Working-ham, Addison-Wesley, Eng, 2002. 28. Farren, C. - Young, M.: The managers Role in Career Development: Linking

Employee Aspirations and Organizational Aims , „Burr Ridge" IRWIN, IL, 2002.

29. Fleishman, E. A. - Quaintance , M. K.: Taxonomies of Human Performance: The Description of Human Tasks Orlando , Academic Press, FL, 1994.

30. Фукајама, Ф.: Судар култура, Завод за уџбенике и наставна средства, Београд, 1997.


31. Gatton, L. - Hayley. V Н. - Sties, Р - Truss, С: Strategic Human Resource Management, Oxford University Press, 1999.

32. Gomez-Mejia , L. R. - Balkin , D. B. - Cardy, R. L.: Managing Human Resource, Englewood Cliffs, Prentice Hall , NJ, 1995.

33. Gorl in, H.: An Overview of Corporate Personnel Practices , . .Personnel Journal", 72 (4), 1993.

34. Goss , D.: Human Resource Management , „The Basics", In ternat ional T h o m s o n Business Press, London, 1997.

35. Hall, D. T et al: Career Development in Organizations, Jossey-Bass, San Francisco, 1996.

36. Hall, T: Personnel Management, Prentice Hall International, 1991. 37. Harr is , M.: Human Resource Management, A Practical Approach , ..Forth

Worth", The Dryden Press, 2003. 38. Hatcher, L. - Ross, T. L.: Organizational Development througt Productivity

Gainsharing, . .Personnel" 62 (10), 1995. 39. Holland, J. L.: Macing Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities

Work Enviroments, Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ ,1985. 40. Илић , Б.: Савремена политичка економија на прагу21. века, Економски

факултет , Београд, 1997. 41. Ivancevich, J. М. - Mat teson , М. Т: Organizational Behavior and

Management, 2nd ed, Homewood , BPI/ IRWIN, IL, 1990. 42. Јевтић, Б.: Tpetiu nym, Београд, 1998. 43. Јовановић, M.: What Japanese Managers Could Learn at Yugoslav Business

Schools, INSEAD Conference, Fontenbleau, 1991. 44. Јовановић, M.: Интеркултурни менаџмент, треће издање, Мегатренд

универзитет , Београд, 2001. 45. Ј о в а н о в и ћ - Б о ж и н о в , М. - Ж и в к о в и ћ , М. - Ц в е т к о в с к и , Т.:

Организационо понашање, Мегатренд универзитет , Београд, 2002. 46. Јовановић-Божинов , М. - Кулић, Ж. - Цветковски , Т. : Менаџмент

људских ресурса, Мегатренд универзитет , Београд, 2004. 47. Koontz, Н. - Weihrich, Н.: Essentials of Management, 5th ed, McGraw-Hill,

New York, 1998. 48. Кулић, Ж.: Управљање људским ресурсима са организационим пона-

шањем, Мегатренд универзитет , Београд , 2002. 49. Кулић, Ж.: Управљање људским потенцијалима, Р а д н и ч к а штампа ,

Београд, 2005.

342 Литература

50. Квашчев, P.: Психологија стваралаштва, Завод за уџбенике и наставна средства, Београд,1981.

51. Ludlow, R. - Panton, F.: The Essence of Successful Staff Selection, Prentice Hall, New York, 1991.

52. Makin , P - Robertson, J.: Selecting the Best Selection Tehniques, „Personel Management", 1996.

53. Mathis , R. - Jackson, J.: Human Resource Management, 8ht edit ion, West Publishing Company, New "fork, 1997.

54. McGregor, D.: The human side of enterprise , „Ridings in Manager ia l Psychology" (Levit and Dondi) , Chicago, 1964.

55. Megginson, L. C. - Frankl in , M. G. - Byrd, M. J.: Human Resource Management, DAME, Huston, TX, 1995.

56. Milkovich, G. T. - Boudreau, J. W: Personnel/Human Resoruce Management: A diagnostic Approach, „Homewood" BPI/ IRWIN, IL, 1998.

57. Miller, D. C. - Form, V H.: Индустријска социологија (превод), Загреб, 1986.

58. Noe, R. A. et al: Human Resource Management: Gaining a Competitive Advatage, Burr Ridge, IRWIN, IL, 1997.

59. Peters, T: Thriving on Chaos - Handbook for a Management Revolution , Mac-Millan, London, 2001.

60. Петковић , M.: Организационо понашање, Е к о н о м с к и факултет , Београд, 2003.

61. Петковић, М. - Јовановић, М.: Срганизационо понашање, Мегатренд универзитет , Београд, 2001.

62. Петковић , М. - Јанићијевић , Н. - Б о г и ћ е в и ћ , В.: Организација, Економски факултет, Београд, 2003.

63. Петковић, В.: Социологија рада, Економски факултет , Београд, 1998. 64. Price, A.: Human Resource Management in a Business Context , T h o m s o n

Business Press, 1997. 65. Пржуљ, Ж.: Менаџмент њудскихpecypca, И н с т и т у т за развој м а л и х и

средњих предузећа, Београд, 2002. 66. Quick, J. С. - Quick, J. D.: Organizational Stress and Preventive Management,

McGraw-Hill , New York, 1994. 67. Schein, E. H.: Career Anchors and Career Paths: A Panel Study of Management

School Graduates, u: Van Maanen , J.: Organizational Careers, Some New Perspectives, Wiley, London, 1997.


68.Schultz, D. P - Schultz, S. E.: Psychology and Industry Today , 4 th ed., Mac-Milan , N e w York, 2003.

69. Shandler, A. D.: Strategy and structure, Cambrige, 1992. 70. Сикавица, П. - Новак, M.: Послоена организација, Инфооматор , Загреб,

1993. 71. Sonnenblick, С. - Basciano, М. - Crable, К.: Job Hunting Made Easer,

. .Learning Express", N e w York, 1997. 72. Steers, R. M. - Ungson, G. R. - Mowday, R. T: Managing Effective

Organisations, Kent, Boston, M A , 1995. 73. Steers, R. M. - Porter, L. W: Motivation and Work Behavior, McGraw-Hill ,

N e w York, 1985. 74. Stone, M.: Human Resource Management in Canada , Holt, Reinehar t and

Wins ton of Canada , Toronto, 2001. 75. Torrington, D. - Hall , L.: Personel Management, Prentice Hall , N e w York,

2001. 76. Wagner, J. A. - Hollenbeck, J. R.: Management of Organizational Behavior,

2nd ed., Englewood Cliffs, Prentice Hall, NJ, 2005. 77. Weekly, J. A. - Gier, J. A.: Reliabity and Validity of the Situational Interview

for Sales Position, . Jou rna l of Applied Psychology", 72/1997. 78. Wexley, K. N. - Yukl, G. A.: Organizational Behavior and Personnel

Psychology, Rev ed. „ H o m e w o o d " IRWIN, IL, 2004. 79. Wilson, D. - Rosenfeld, R.: Managing Organizations: Text, Readings and

Cases, The McGraw Hil l Companies , London, 1997. 80. Wood, R. - Hull, E - A z u m i , K.: Evaluating Quality Circles: The American

Application, ..California Management Review", 26/1993. 81. Woodruffe, C: Assesment Centres, London, 2002.

Documents

Osnovi Upravljanja Ljudskim Resursima