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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
DANIELA FRANCISCA DA SILVA
PROPOSTA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
VOLTADO Á PADRONIZAÇÃO NA ÁREA DE
TELEMARKETING DA EMPRESA BANDEIRA ADVOGADOS
ASSOCIADOS NA MATRIZ DE SÃO JOSÉ/SC
São José 2009
DANIELA FRANCISCA DA SILVA
PROPOSTA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
VOLTADO Á PADRONIZAÇÃO NA ÁREA DE
TELEMARKETING DA EMPRESA BANDEIRA ADVOGADOS
ASSOCIADOS NA MATRIZ DE SÃO JOSÉ/SC
Trabalho de Conclusão de Estágio - apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí.
Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho
SÃO JOSÉ
2009
DANIELA FRANCISCA DA SILVA
PROPOSTA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
VOLTADO Á PADRONIZAÇÃO NA ÁREA DE
TELEMARKETING DA EMPRESA BANDEIRA ADVOGADOS
ASSOCIADOS NA MATRIZ DE SÃO JOSÉ/SC
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí.Centro de
Ensino Superior VII . Campus de São José.
São José, 01 de dezembro de 2009.
__________________________________________ Prof(a) MSc. Luciana Merlin Bervian
UNIVALI – Campus São José Coordenação do Curso
Banca Examinadora:
__________________________________________ Prof(a) MSc. Kellen da Silva Coelho
UNIVALI – Campus São José Professora Orientadora
__________________________________________ Prof(a) Luciana Merlin Bervian UNIVALI – Campus São José
Membro
__________________________________________ Prof(a) Ely Teresinha Dionisio UNIVALI – Campus São José
Membro
Dedico este trabalho a Deus por me orientar e
abençoar em todas as etapas da minha caminhada,
aos meus pais Francisca e Lamiro, pela força, ajuda
e motivação, pessoas especiais que serão sempre
lembradas em todos os momentos da minha vida.
Especialmente ao meu futuro esposo Renato Rosa,
pela paciência, força, compreensão e carinho em
todos os momentos desta caminhada.
AGRADECIMENTOS
Conquistas, vitórias, derrotas e muitos foram os desafios enfrentados durante toda essa
caminhada, mais graças a presença de pessoas e amigos valiosos, consegui enfrentar
todas as dificuldades. Agradeço minha mãe Francisca da Silva, por todos os
momentos em que ficou do meu lado, pelo carinho, confiança e dedicação, ao meu pai
por ter contribuído com a minha formação. Aos meus irmãos Gabriela e Wilson, pelo
apoio, compreensão e muita paciência. Ao meu futuro esposo Renato Rosa, pela
compreensão, amor, carinho, dedicação e muito incentivo, nos momentos de
desistência a força, o incentivo e sempre acreditando na minha dedicação. Agradeço a
todos os empregados, gerentes, supervisores, monitoras da empresa Bandeira
Advogados por contribuir com minha pesquisa. A minha professora e orientadora
Kellen da Silva Coelho, pela dedicação, orientações, estímulo, competência e
paciência. Aos professores e membros da banca pelas importantes sugestões.
Agradeço também a todos os professores que contribuíram para minha formação. A
todos os colegas que contribuíram direto ou indiretamente para realização desta
pesquisa.
“O sucesso nasce do querer, da determinação e
persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não
atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no
mínimo fará coisas admiráveis."
José de Alencar
RESUMO
O presente estudo teve como principal objetivo analisar o processo de treinamento na matriz de Barreiros, em São José/SC da empresa Bandeira Advogados Associados. Para isso, buscou-se descrever o processo de treinamento vigente na empresa Bandeira Advogados Associados, identificar as necessidades de treinamento entre os empregados da empresa Bandeira Advogados Associados, delinear a programação do novo treinamento à organização em estudo, definir formas de acompanhamento da execução do treinamento sugerido à empresa e elaborar ferramenta de analise para os resultados de treinamentos sugeridos. O método utilizado nesta pesquisa caracterizou-se delineamento de estudo de caso com estudo descritivo, com abordagem qualitativa e quantitativa. A população da pesquisa correspondeu aos operadores de cobrança que se constituiu de vinte e sete (27) empregados, diante de que a análise foi feita através de questionários respondidos pelos empregados da empresa Bandeira Advogados Associados. A coleta dos dados baseou-se em dados primários e secundários, por meio de aplicação de questionários com os operadores de cobrança. Os dados foram tratados por meio de análise documental e categorial. Estudados os aspectos avaliados, tanto na prática como na literatura pesquisada, foram caracterizadas as etapas e as atividades do processo, identificados os aspectos e seus impactos na empresa em questão. O estudo demonstrou uma necessidade de gestão mais eficaz no que se refere todo o treinamento na empresa Bandeira Advogados Associados. Palavras-chave: Recursos Humanos. Treinamento e Desenvolvimento.
ABSTRACT
This study aims to analyze the process of training in the array of Barreiros, São José / SC company Flag Advogados Associados. For this, we sought to describe the process of undertaking the current training Flag Associates, identify training needs among company employees Flag Associates, outlining the schedule of new training organization in the study, identify ways of monitoring implementation of the training and suggested the company develop tool to analyze the results of training suggested. The method used in this study used a randomized case study descriptive study with qualitative and quantitative approach. The study population corresponded to the operators of recovery that was twenty-seven (27) employees, before the analysis was done through questionnaires answered by company employees Flag Firm. Data collection was based on primary and secondary data through questionnaires with the operators of recovery. The data were treated by means of document analysis and categorical. The study evaluated aspects, both in practice and in literature, we characterized the steps and process activities, identified aspects and their impact on the company concerned. The study showed a need for more effective management in respect of all the training in the company flag Advogados Associados. Key-words:. Human Resources. Training and Development.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01 – Fórmula para Cálculo do custo total do treinamento 34
Figura 02 – Fórmula para Cálculo do custo homem-hora do treinamento 34
Figura 03 – Fórmula para Cálculo do custo per capita do treinamento 35
Figura 04 – Faixa etária dos empregados 53
Figura 05 – Escolaridade dos empregados 54
Figura 06 – Tempo de empresa dos empregados 55
Figura 07 – Relacionamento com a equipe de coordenação 56
Figura 08 – Qualificação da equipe de monitoração 57
Figura 09 – Freqüência de elogios, críticas e correções 58
Figura 10 – Avaliação do feedback 59
Figura 11 – Oportunidades de troca de experiência 60
Figura 12 – Conhecimento sobra a missão e visão 61
Figura 13 – Orientações sobre o uso do sistema 62
Figura 14 – Orientações imediatas quanto ao uso do sistema 63
Figura 15 – Aplicação do Treinamento 64
Figura 16 – Quanto aos movimentos repetitivos 65
Figura 17 – Dificuldades nas atividades que está desenvolvendo 66
Figura 18 – Orientações sobre as negociações 66
Figura 19 – Atual treinamento 67
Figura 20 – Aplicação do novo programa de treinamento 68
Figura 21 – Técnicas de Treinamento 69
Figura 22 – Aplicação do atual treinamento 70
Figura 23 – Formas de aplicação do treinamento 71
Figura 24 – Desenvolvimento do Treinamento quanto a forma de aplicação 72
Figura 25 – Desenvolvimento do Treinamento 73
Figura 26 – Período do Treinamento 74
LISTA DE TABELAS
Quadro 01 – Fluxo do Processo de treinamento 25
Quadro 02 - Indicadores de necessidades de treinamento 28
Quadro 03 - Custo do Treinamento 75
Quadro 04 - Proposta de Treinamento para empresa Bandeira Advogados 75
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 12
1.1 PROBLEMA PESQUISA .............................................................................................. 14
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA ........................................................................................ 14
1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 15
1.3.1 OBJETIVO GERAL .................................................................................................... 15
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 15
1.4 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 15
1.5 APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO .................................................................... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................... 18
2.1 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS ............................................................. 18
2.2 TREINAMENTO ......................................................................................................... 19
2.2.1. Histórico do Treinamento nas empresas ................................................................. 22
2.2.2. O Processo do Treinamento .................................................................................... 23
2.2.2.1. DIAGNÓSTICO DO TREINAMENTO ............................................................................. 24
2.2.2.2. PLANEJAMENTO E PROGRAMAÇÃO .......................................................................... 28
2.2.2.3. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO ................................................................................. 30
2.2.2.4. AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO ................................................................................ 31
2.3 PROCESSO CÍCLICO .................................................................................................. 32
2.4 IMPACTOS DO TREINAMENTO ................................................................................... 32
2.5 CUSTOS DO TREINAMENTO ...................................................................................... 33
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 35
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 35
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA ............................................................. 36
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................... 38
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ...................................................................... 39
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ................................................... 41
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 85
APÊNDICES ......................................................................................................... 92
ANEXOS ............................................................................................................... 98
12
1 INTRODUÇÃO
Nos últimos anos, vem se comentando muito sobre telemarketing, principalmente na
área de cobrança, pois está concentrada a maior parte do faturamento de muitas organizações.
No Brasil, o telemarketing é considerado uma estratégia de negócio, uma vez que o
foco na cobrança é um dos principais pontos para os gestores organizacionais buscarem o
aperfeiçoamento nos programas de treinamento. Com a concorrência acirrada no mercado e o
diferencial que as empresas almejam, exige mais a busca por um programa de treinamento
elaborado de acordo com as necessidades da empresa, pois além da padronização, tende a
oportunizar a capacitação profissional e também práticas resolucionadoras determinadas
situação.
Para Sherman et al. (2005), as tecnologias estão em rápidas mudanças e que por está
razão exigem que os empregados aperfeiçoem continuamente seus conhecimentos,
habilidades e aptidões (CHAs) para lidar com novos processos e sistemas.
Neste sentido, ao se remeter à realidade da empresa Bandeira Advogados Associados,
que neste trabalho chama-se de Bandeira Advogados, é uma empresa terceirizada de cobrança
que está crescendo com muita freqüência, sendo que possui uma (01) filial no estado de Santa
Catarina, na cidade de Tubarão e vinte e dois (22) postos de atendimentos avançados fora do
estado, nestes postos de atendimento há somente um empregado, como a empresa está em
desenvolvimento, estes representam a empresa fora do estado de Santa Catarina. Seus
principais clientes são instituições bancárias e essa expansão acaba se evidenciando como um
significativo fator de necessidade de treinamento.
Para Sherman et al. (2005), o objetivo do treinamento é contribuir para a realização
das metas gerais da empresa. Com isto é que os programas de treinamentos devem ser
desenvolvidos. O telemarketing é a atividade principal da Bandeira Advogados onde atua com
forte influência no mercado. O treinamento na empresa Bandeira Advogados é um
treinamento acompanhado por empregados que já tenham tempo e experiência na empresa e
que esteja disponível no dia e turno do treinamento realizado, sendo que o mesmo deve estar
focado somente na atividade para realização do treinamento com o novo funcionário.
Geralmente, o treinamento é realizado em grupos, esta situação permanece durante uma
semana, até que o funcionário tenha segurança para realizar a atividade.
A empresa Bandeira Advogados sabe que há uma grande deficiência em seu método
de treinamentos, por está finalidade percebeu a necessidade de padronizar o treinamento e
13
desenvolver a área de Telemarketing. Sua atividade principal esta centralizada no
Telemarketing, realizando cobrança de títulos bancários. Com base em cada título/clientes
(pois os “títulos” e a maneira pela qual são chamados os clientes e empregados da empresa),
os empregados devem ser treinados de forma padronizada, pois os títulos/clientes não é de
responsabilidade de um único funcionário e sim de todos, pois o grupo é responsável por
todos os resultados. São diversos os tipos de clientes e todos podem ter acesso a informação
de outros clientes, através do sistema e por este motivo, todos devem falar na mesma
linguagem e entender o que o funcionário anterior negociou com o cliente, passando
segurança para o cliente.
Hoje, a Bandeira Advogados conta com a participação de duzentos e oitenta e dois
(282) empregados, distribuídos nas filiais localizadas no Estado de Santa Catarina, e em entre
outros Estados. A pesquisa em estudo se realiza na Matriz em São José/SC, onde está
concentrada a maior parte das atividades da empresa, como área Financeira, Jurídica,
Recursos Humanos, Departamento de pessoal e área Administrativa, hoje consta duzentos e
sessenta (260) empregados, sendo que a pesquisa está centralizada na área do Telemarketing
da empresa na função de operadores de cobrança, onde foram avaliados vinte e sete (27)
empregados na matriz de São José/SC.
Então, pode-se concluir que não basta implantar um telemarketing, colocando
telefones e pessoas para realizar ligações, é necessário que se tenha, pessoas adequadas ao
serviço, com perfil e treinamentos que possam dar-lhes aporte para efetuar uma ligação.
(RODA JUNIOR, 2006). Acredita-se, então, que para que isso aconteça com qualidade é
necessário analisar o perfil de cada indivíduo no momento de sua entrevista, avaliando sua
postura, atitudes e habilidade para o desenvolvimento da atividade, a empresa está preocupada
em treinar e desenvolver as habilidades de seus empregados.
De acordo com Roda Junior (2006), a eficácia do telemarketing depende da escolha da
empresa de telemarketing certa, do treinamento recebido por seus empregados e dos
incentivos decorrentes de seu desempenho os operadores e operadoras devem ter voz
agradável e demonstrar entusiasmo, ou seja, [conhecer e saber o que realmente está fazendo].
Posto isso, depreende-se que seja viável um estudo em favor do desenvolvimento de
um treinamento, direcionando a atividade de telemarketing na empresa Bandeira Advogados.
14
1.1 Problema Pesquisa
Frente aos comentários realizados na parte introdutória deste trabalho, evidencia-se
que a proposta de treinamento e desenvolvimento voltado á padronização na área de
telemarketing surgiu pela grande rotatividade de empregados nesta área. Por ser uma empresa
terceirizada de cobrança, seu quadro de empregados é bem diversificado, com faixa etária 17
a 30 anos, que iniciam e não se adaptam na atividade, acabam desistindo da vaga antes do
término do contrato de experiência de noventa (90) dias, acredita-se que um dos principais
motivos da rotatividade é a falta de treinamento.
Assim definiu-se o problema de pesquisa: Que proposta de treinamento pode ser
feita com vistas à padronização dos processos de trabalho na empresa Bandeira
Advogados?
1.2 Perguntas de Pesquisa
• Como é o processo de treinamento vigente na Bandeira Advogados?
• Quais as necessidades de treinamento entre os empregados da empresa Bandeira
Advogados?
• Como pode ser delineada a programação do novo treinamento?
• Quais as formas de acompanhamento da execução do treinamento sugerido?
• Que ferramenta pode ser elaborada para analisar os resultados de treinamentos
sugeridos?
15
1.3 Objetivos
Este tópico destina-se a apresentação dos objetivos geral e específico desta pesquisa.
1.3.1 Objetivo Geral
O objetivo geral da pesquisa é propor um treinamento voltado à padronização na área
de Telemarketing na Bandeira Advogados.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para o alcance do objetivo geral, estabelecido anteriormente, foram definidos os
seguintes objetivos específicos:
• Descrever o processo de treinamento vigente na Bandeira Advogados.
• Identificar as necessidades de treinamento entre os empregados da empresa
Bandeira Advogados.
• Delinear a proposta de padronização do novo treinamento à organização em
estudo.
• Definir formas de acompanhamento da execução do treinamento sugerido à
Bandeira Advogados.
• Elaborar ferramenta de análise para os resultados de treinamentos sugeridos.
1.4 Justificativa
A importância da proposta de treinamento e desenvolvimento voltado á padronização
na área de Telemarketing, da empresa Bandeira Advogados, é pela necessidade de buscar um
16
atendimento personalizado para seus clientes, visando para organização a uma melhor
preparação para um atendimento com mais qualidade.
Na empresa Bandeira Advogados, a proposta de treinamento e desenvolvimento
voltado á padronização na área de Telemarketing poderá proporcionar formas mais objetivas
de avaliação do potencial dos empregados, ao avaliar resultados e padrões estabelecidos como
meta de atendimento.
Quanto aos objetivos da acadêmica, esta pesquisa contribuirá com novos
conhecimentos e informações sobre o treinamento, além de favorecer um maior envolvimento
e conhecimento acerca do mundo da pesquisa científica.
Quanto à empresa, este estudo poderá subsidiar um modo mais coerente de realização
das atividades criando uma maior afinidade destes com as atividades da empresa, o que pode
reduzir tempo gasto e o custo inerente a este processo.
Em se tratando da Universidade do Vale do Itajaí, esta pesquisa sobre treinamento
pode contribuir com os acadêmicos e com a sociedade, por meio do fornecimento de um
estudo não só teórico, mais também alicerçado em uma perspectiva empírica, que enfatiza o
entendimento e a contribuição que agrega o funcionário com um treinamento coerente das
organizações.
Acredita-se que o treinamento está relacionado, diretamente, com a concorrência
acirrada do mercado, por isso torna-se um termo viável, para que as empresas adotem como
sendo uma das principais etapas para contribuir com os objetivos e aprendizado dos
empregados. Posto isso, as oportunidades são vistas pelas organizações como um grande
desafio, pois empregados precisam ter o perfil que a empresa procura. Com a aplicação dos
treinamentos os empregados podem ter acesso a mais informações sobre a empresa e sobre a
função que estará desenvolvendo na organização.
Já quanto à originalidade desta pesquisa, nota-se que é significativo desafio é manter
forte no mercado para isso é fundamental ter profissionais qualificados, manter sua empresa
padronizada, onde todos os empregados conhecem todos os aspectos relacionados a
organização, por meio de uma normatização.
1.5 Apresentação geral do trabalho
O presente trabalho de conclusão de estágio apresentado é composto de cinco
capítulos. No primeiro capítulo, é apresentado à introdução do trabalho; parte em que são
contextualizados o tema e o problema de pesquisa juntamente com objetivos e a justificativa
17
da pesquisa. Neste capítulo, demonstra-se a importância do treinamento nas organizações e
detecta-se assim a problemática de pesquisa.
No segundo capítulo será abordada a fundamentação teórica onde são apresentados
alguns assuntos e definidos conceitos que permitem entender melhor o desenvolvimento do
presente trabalho, quais sejam: conceitos de administração de recursos humanos, conceitos
sobre treinamento, um breve histórico do treinamento nas empresas bem como o processo de
treinamento com suas respectivas etapas: diagnóstico do treinamento, levantamento das
necessidades, planejamento de programação, execução e avaliação do treinamento. No
entanto para melhor compreender esta análise, destaca-se o fator determinante para este
estudo: o treinamento e desenvolvimento na área de telemarketing na empresa Bandeira
Advogados.
No terceiro capítulo são descritos os aspectos metodológicos, tais como:
caracterização da pesquisa; contexto e participantes da pesquisa; procedimento e instrumentos
de coletas de dados e por último tratamento e análise dos dados.
No quarto capítulo serão apresentados os resultados do estudo, juntamente com a
caracterização da empresa, análise dos dados da organização em estudo.
No quinto capítulo serão apresentados às considerações finais. Na seqüência são
apresentadas as referências, anexos e os apêndices.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica abrange temas como a administração de recursos humanos e
analisa o principal objetivo desta pesquisa sendo este um indicador de grande importância, o
treinamento e desenvolvimento nas organizações.
Posto isso, serão abordados a seguir alguns assuntos relacionados, tais como:
conceitos de administração de recursos humanos, conceitos de treinamento, breve histórico do
treinamento nas empresas, o processo de treinamento e suas respectivas etapas: diagnósticos
de treinamento, levantamentos das necessidades, planejamento de programação, execução e
avaliação do treinamento, como fator interferente deste estudo.
2.1 Administração de Recursos Humanos
Conforme Milkovich e Boudreau (2000, p. 19), por administração de Recursos
Humanos entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho;
sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em
atingir seus objetivos.
Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam
necessários para a organização às pessoas – os recursos humanos – são particularmente
importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas
planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos são
responsáveis por estabelecer estratégias para a organização, controlam a qualidade dos
produtos e vendem os mesmos. Sem as pessoas eficazes, é simplesmente impossível para
qualquer organização atingir seus objetivos. (MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 19).
Diante dos pressupostos teóricos analisados na elaboração deste referencial teórico,
percebe-se que grande parte dos estudiosos entende que as pessoas são as ferramentas
principais na obtenção daquilo que chamam de sucesso. Elas são os principais atores da
empresa, é a imagem da empresa, são os representantes. Sem eles a empresa não consegue
atingir o objetivo desejado. Para uma empresa ser bem sucedida obter o sucesso,
primeiramente, deve conhecer seus empregados, preocupando-se com a qualidade e o bem
estar de cada um.
19
Segundo Marras (2000, p. 21), a administração de recursos humanos surgiu da
necessidade de contabilizar os registros dos trabalhadores com ênfase obviamente nas horas
trabalhadas, faltas e atrasos, para efeitos de pagamento ou desconto [hoje na organização em
estudo, é utilizado o cartão ponto manual, que através dele é controlada todas as ausências,
para compra de vale transporte e pagamento de salários]. No século XIX era comum em
diversos países inclusive no Brasil o chefe de pessoal ser um sujeito inflexível, seguidor de
leis e de uma frieza incalculável. As grandes organizações são responsáveis pelas primeiras
mudanças, patrocinando pesquisas e estudos na área acadêmica que fizeram com que
houvesse uma valorização de novas posturas de comando como forma de se conseguir
otimizar os resultados produtivos das organizações.
Conforme Gil (2001), na década de 90, verificam-se mudanças significativas no setor
de recursos humanos decorrentes das transformações no contexto global. Em muitas
organizações o setor de Administração de Recursos Humanos assumiu dimensões
comparáveis a área de finanças ou de marketing julgadas como áreas de suma importância
para a organização. Neste sentido, passou-se a exigir uma atuação mais estratégica dos
administradores de recursos humanos. Além disso, as lutas em prol da responsabilidade social
começaram a surtir efeito na prática organizacional.
2.2 Treinamento
A organização do treinamento compete distribuir as atividades entre os integrantes da
unidade, atribuindo a cada um deles a execução de determinadas funções, sendo de
responsabilidade do gerente de formação orientar e dirigir a atuação do colaborar para essas
tarefas específicas (CARVALHO, NASCIMENTO, 1993).
Sendo assim, se faz necessário que as organizações desenvolvam treinamentos que
tenham acompanhamento contínuo e individualizado de acordo com a necessidade de cada
funcionário que esteja envolvido com o monitoramento da cobrança, para que assim, possam
atingir os objetivos da empresa.
O telemarketing é um processo muito simples, utilizado pelas empresas cada vez mais com o decorrer dos tempos. É uma ferramenta poderosa, tanto pode aumentar sua produtividade como reduzi-la. Tudo depende de como for utilizado, quando o emissor manda a mensagem, e essa mensagem chega ao receptor, ele pode interpretá-la de varias formas. (RODA JUNIOR, 2006).
20
O surgimento sobre a idéia do tema foi através dos contatos com os clientes por meio
de auditorias, e por meio de escutas telefônicas [o funcionário tem conhecimento que será
sempre monitorado, por escutas telefônicas], pois, quando os empregados negociavam, o
atendimento acabava sendo diferenciado e cada um negociava de forma diferenciada,
transparecendo, insegurança para o cliente. Com a proposta de treinamento cada funcionário
saberá o que falar com o cliente de forma simples, passando segurança para o cliente e
contribuindo com todos os demais empregados.
Os empregados estarão mais seguros na realização das atividades com as orientações
que serão passadas aos clientes. A necessidade do treinamento é padronizar as informações
para que todos utilizem a mesma linguagem em todos os atendimentos telefônicos, pois a
atividade fim é a mesma, cobrar o cliente e negociar a dívida do mesmo, mas passando as
informações e orientações de forma clara e segura, para que o cliente pague sua dívida.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1999, p.154) define que, o termo treinamento
é empregado com o mesmo significado dos vocábulos: “aperfeiçoamento”, “capacitação”,
“desenvolvimento” e “formação”[Para que o treinamento seja executado com eficiência é
necessário haver interesse de ambas as partes para que haja entrosamento e que o objetivo seja
alcançado, há diversos tipos de treinamento, pois a necessidades e perfil de empregados
diferenciados para cada atividade desenvolvida].
O treinamento produz um estado de mudanças no conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez implementa ou modifica a
bagagem particular de cada um. (MARRAS, 2000, p. 145). [Pode haver resistências,
desinteresse de muitos empregados, neste caso a pessoa que estará aplicando o treinamento
deve ter habilidade para atrair a atenção dos empregados, como a realização de dinâmicas em
grupos, vídeos, simulação de cobrança e desenvolver a criatividade de cada um com a
apresentação de um teatro. A pessoa responsável pelo treinamento deve conhecer a missão e a
visão da empresa, para que possa apresentar para os novos empregados].
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades,
regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as
características dos empregados e as exigências dos papéis funcionais. (MILKOVICH,
BOUDREAU, 2000, p. 338).
Conforme Ferreira (1979):
Treinamento é um instrumento de pessoal, se vale para desenvolver a total eficácia de um dos recursos primordiais da organização: seu pessoal e tem por finalidade promover todos os meios e recursos necessários ao desenvolvimento do pessoal,
21
visando a proporciona-lhes conhecimentos e habilidades específicos que se requeiram para o eficiente desempenho do trabalho profissional.
O treinamento é uma atividade - chave para o sucesso de uma organização
multicultural. Os empregados precisam aprender novas habilidades para participar
construtivamente das atividades organizacionais com seus colegas de outras culturas.
(MILKOVICH, BOUDREAU, 2000).
Já Marras (2000, p. 145), afirma que treinamento é um processo de assimilação
cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou a otimização no trabalho. [o
treinamento deve ser aplicado de forma eficiente e a curto prazo, pois na função de operador
de cobrança a prática deve ser imediata, para que haja envolvimento do funcionário, para se
familiarizar com as situações que poderão ocorrer no seu dia-a-dia].
Existe atualmente em muitos setores, certa escassez de mão-de-obra, que não se deve
tanto a falta de trabalhadores, mais aos níveis de qualificação que se encontram disponíveis.
Mesmo em épocas de depressão ou quando o desemprego é alto, muitos empregadores têm
dificuldades para encontrar candidatos com os níveis corretos de habilidades. (WAGNER III,
HOLLENBECK, 2003).
O treinamento também está relacionado com o desenvolvimento, sendo assim o termo
desenvolvimento é um processo de longo prazo para aperfeiçoar as capacidades e motivações
dos empregados a fim de torná-los futuros membros valiosos da organização. (MILKOVICH,
BOUDREAU; 2000, p. 338).
Sendo assim, quando ocorre essa parceria entre empregados e empresa, observa-se que
automaticamente, a oportunidade de crescimento profissional se torna fator conseqüente, pois
a empresa prioriza os empregados que estão inseridos na organização, ao invés de buscar
profissionais externos, mas para que isso ocorra de maneira positiva, é necessário que os já
inseridos estejam qualificados. [Muitas empresas dão oportunidades para os empregados, hoje
estão com parcerias de assessoramentos e elaborando novos projetos para os empregados e
um deles é o plano de cargos e salários e quando a necessidades de novos supervisores,
gerentes ou em outras áreas, busca-se primeiramente profissionais dentro da própria
organização, caso não haja qualificação desejada busca-se profissionais de fora]
Para Chiavenato (1999), um programa de treinamento bem sucedido pode
proporcionar benefícios internamente quanto externamente. Internamente como: melhoria da
eficiência dos serviços, aumento da eficácia nos resultados; criatividade e inovação nos
22
serviços; melhor qualidade de vida no trabalho (QVT); qualidade e produtividade; melhor
atendimento ao cliente e externamente: maior competitividade organizacional; assédio de
outras organizações aos empregados da empresa; melhoria da imagem da organização.
Desta forma, os empregados estarão mais satisfeitos e contribuirão para o crescimento
e desenvolvimento das atividades na organização.
2.2.1. Histórico do Treinamento nas empresas
A preocupação com o desenvolvimento de programas voltados ao treinamento de
pessoal vem desde o início de século XX, com influência da Escola Clássica de
Administração. O objetivo desses programas era o de preparar os indivíduos para atingir o
mais alto grau de produtividade possível. Como o homem, conforme Taylor, era visto como
um ser que trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com a
organização, o treinamento apenas considerava os aspectos mecânicos do trabalho. (GIL,
2001).
Com o início da Escola das Relações Humanas, o treinamento nas empresas passou a
abranger também os aspectos psicossociais dos indivíduos. Assim, os programas de
treinamento, além de visarem a capacitar os trabalhadores para o desempenho de tarefas,
passaram a incluir também objetivos voltados ao relacionamento no início da década de 40,
durante a Segunda Guerra Mundial, a preocupação com o desenvolvimento de programas
destinados a preparar chefes e supervisores. Com o final do conflito, as empresas começam a
enfatizar também programas destinados ao desenvolvimento de lideranças. (GIL, 2001). [Não
se prepara somente um líder dentro da organização e sim vários, pois a empresa deve estar
preparada para futuras mudanças, deve sempre planejar de forma eficiente e sempre ter uma
segunda opção ou seja caso venha ocorrer uma desistência, uma ausência, para que a
organização não pare suas atividades por falta de empregados. O processo das atividades
principalmente na área de telemarketing deve ser contínuo. Seu ciclo de planejamento,
desenvolvimento e controle deve estar bem definido].
Para Gil (2001) o homem, conforme a acepção de Taylor, era visto como um ser que
trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com a
organização, o treinamento apenas considerava os aspectos mecânicos do trabalho.
A partir da década de 60, com a adoção do enfoque sistêmico pela Administração de
Recursos Humanos, o treinamento passou a ser visto como um de seus sistemas básicos.
23
Passou a envolver todas as atividades voltadas para o suprimento das carências de indivíduos
ou grupos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as
tarefas necessárias para alcanças objetivos da organização. Passou-se a visualizar o
treinamento como um sistema abrangendo diversos subsistemas: diagnóstico, que visa
identificar as necessidades do treinamento; prescrição, que propõe a elaboração de um plano
eficaz para suprir as carências; execução, que procura levas a cabo o plano; e avaliação, para
verificar em que medida os objetivos do treinamento fora alcançados (GIL, 2001). Todo
treinamento deve ser diagnosticado, ou seja, o levantar as necessidades daquele determinado
treinamento, se é ou não necessário.
De acordo com Gil (2001), o enfoque sistêmico tem a vantagem de incorporar as mais
diversas contribuições científicas ao processo de treinamento. Os programas de treinamento
cada vez mais passam a considerar as necessidades e aspirações do individuo, suas
motivações, dificuldades de aprendizagem etc.
Posto isso, cabe então explanar comentários de estudiosos da atividade de treinamento
como acontece o seu processo.
2.2.2. Etapas do Processo do Treinamento
A realização do treinamento centra-se na relação instrutor – treinando. Os instrutores
podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes em
determinada área ou atividade, que transmitem suas instruções de maneira organizada aos
treinando. Os treinados poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da organização, de
quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o
desempenho de suas atribuições. (GIL, 2001).
Para Marras (2000, p. 149) define que, o processo praticado atualmente pelas
organizações nos programas de treinamento segue basicamente o fluxo, dividido em quatro
etapas: diagnósticos do treinamento [conhecido também como levantamento de necessidades
de treinamento], planejamento de programação, execução do treinamento e avaliação do
treinamento.
24
Fluxo do processo de treinamento
Diagnóstico
Programação
Execução
Avaliação
Quadro 01 – Fluxo do Processo de treinamento Fonte: Marras (2000)
O primeiro passo ao analisar a necessidade de treinamento numa organização é fazer o
processo de treinamento, analisando qual a necessidade, buscando os objetivos fins da
organização. Para que ocorra o treinamento devemos diagnosticar a necessidade de
treinamento dentro de uma organização, como segue o estudo iremos analisar o que diz alguns
autores sobre está ferramenta.
Esses são os fluxos para que se possa definir um treinamento eficiente. Após
conhecermos as quatro etapas do fluxo é possível repensar antes de iniciar o treinamento
diagnosticando quais as etapas que realmente necessita de treinamento.
2.2.2.1.Diagnóstico do treinamento
Para Marras (2000) o diagnóstico da situação representa o levantamento e a análise
que dão subsídio ao plano de treinamento. O levantamento das necessidades responde
basicamente a duas questões iniciais: quem deve ser treinado e o que deve ser aprendido. É
nesse ponto que a área de treinamento e desenvolvimento faz sua primeira análise
comparativa entre o perfil atual do trabalhador e as exigências organizacionais. Esta é a
principal etapa, pois um diagnóstico que não está bem elaborado pode realmente não mostrar
a real necessidade da organização, ou até mesmo analisar qual a área que primeiro deve
receber o treinamento.
Existem três situações existentes como resultado da análise de um levantamento de
necessidades de treinamento, sendo que: a primeira situação representa um trabalhador
completamente defasado com o perfil organizacional: isto é, o seu conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes é totalmente distintos daquele exigido pela empresa; a
25
segunda situação representa o trabalhador com parte dos conhecimentos, habilidades e
atitudes necessário, isto é apenas uma parcela do que ele sabe e faz coincide com o que a
organização pede; e a terceira situação indica um trabalhador com praticamente todas as
características (exigências) requeridas pelo cargo. O levantamento de necessidades de
treinamento é o primeiro passo no processo do sistema de treinamento e desenvolvimento. Por
este motivo deve ser bem diagnosticado. Dele partem as demais ações do que, e como fazer e
é por seu intermédio que se conhecem e ajustam as carências existentes entre o que a empresa
necessita e o que os trabalhadores têm a oferecer. Todo processo de treinamento envolve
mudanças; portanto, deve-se prever resistências naturais ao longo de todo o seu envolvimento
(MARRAS, 2000).
Para Sherman et al. (2005), se os trabalhadores não conseguem atingir os objetivos de
produtividade , isso pode ser um sinal de necessidade de treinamento. Da mesma forma, se as
empresas recebem números excessivo de queixas do cliente, isso também pode sugerir que o
treinamento oferecido é inadequado.
Para Gil (2001) define diagnóstico de necessidade de treinamento e desenvolvimento
como o processo que tem como objetivo identificar as carências de indivíduos e grupos para a
execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. Deve envolver
também o levantamento das potencialidades individuais e grupais que deverão ser
desenvolvidas na organização.
Ainda Gil (2001) diz que, o diagnóstico de necessidade de treinamento e
desenvolvimento se desenvolve em três níveis: análise organizacional, análise de recursos
humanos e análise das tarefas.
A analise organizacional, consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia
da organização, a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para sua
elevação. Tem por objetivo a identificação das áreas em que o treinamento se torna
necessário. (GIL, 2001). A analise organizacional foi observada somente pela pesquisadora.
É natural que a análise organizacional requeira grande quantidade de informações, tais
como: objetivos, produtos, tecnologia, recursos humanos, imagem, clima organizacional e é
feita de acorda com as possibilidades e conveniências dos profissionais que as desenvolvem.
(GIL, 2001).
Para Sherman et al. (2005), a análise da empresa é um exame do ambiente, das
estratégias e recursos da empresa para determinar onde a ênfase de treinamento deve ser
colocada.
26
Análise das tarefas que consiste na identificação das atividades que compõem as
tarefas bem como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz. Tem por
objetivo capacitar as pessoas para o desempenho das atribuições de seus cargos. Os cargos
são constituídos por tarefas que devem ser desempenhadas segundo determinados padrões.
(GIL, 2001).
A análise de tarefas requer a obtenção dos seguintes dados: identificação das
atividades que compõem a tarefa; identificação das responsabilidades do executante da tarefa;
identificação das condições de trabalho e riscos e conhecimentos, habilidades e atitudes
requeridas. Estes dados podem ser obtidos mediante diversos procedimentos. Os mais comuns
são: questionários, entrevistas, observação e discussão em grupo. (GIL, 2001).
Para Sherman et al. (2005), análise da tarefa é o processo de determinar que conteúdo
de programa de treinamento deveria estar na base de um estudo das tarefas e deveres
envolvidos no trabalho.
Análise dos recursos humanos que consiste na identificação, junto aos empregados,
dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que
executam. Pode ser feita através de meios diversos, como: entrevistas, questionários, testes e
simulações. O mais efetivo consiste na observação direta ou indireta da execução da tarefa.
(GIL, 2001).
Já Marras (2000), o levantamento das necessidades é um programa de pesquisa, de
coleta de dados, tais como: aplicação de questionários, entrevistas com trabalhadores e
supervisores, aplicação de testes ou exames, observação in loco de trabalhos sendo realizados,
folha de avaliação de desempenho e solicitação direta do trabalhador e supervisor.
Chiavenato (1999) diz que os principais meios utilizados para o levantamento das
necessidades de treinamento são: avaliação do desempenho, observação, questionários,
solicitação de supervisores e gerentes, entrevistas com supervisores e gerentes, reuniões
interdepartamentais, exames de empregados, modificação do trabalho, entrevistas de saída,
análise de cargos e relatórios periódicos.
Além dos meios relacionados existem alguns indicadores de necessidades de
treinamento. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão futuras
necessidades de treinamento (indicadores a priori) ou problemas decorrentes de necessidades
de treinamento já existentes (indicadores a posteriori) (CHIAVENATO, 1999).
27
Indicadores de necessidades de treinamento
Indicadores a priori
São os eventos que se acontecerem
proporcionarão necessidades futuras de
treinamento, facilmente previstas.
Expansão da empresa e admissão de novos empregados
Redução do número de empregados
Mudança de métodos e processos de trabalho
Substituições ou movimentação de pessoal
Faltas, licenças e férias do pessoal
Expansão dos serviços
Mudanças nos programas de trabalho ou de produção
Modernização do maquinário e equipamento
Produção e comercialização de novos produtos ou serviços.
Indicadores a posteriori
São os problemas provocados por
necessidades de treinamento não atendidas.
Esses problemas estão relacionados com a
produção ou com o pessoal e servem como
diagnóstico de treinamento.
Qualidade inadequada da produção
Baixa produtividade
Avarias freqüentes em equipamentos e instalações
Comunicações defeituosas
Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado
Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos
Excesso de erros e desperdícios
Elevado número de acidentes
Pouca versatilidade dos empregados
Mau aproveitamento do espaço disponível
Relações deficientes entre o pessoal
Número excessivo de queixas
Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho
Falta de cooperação
Faltas e substituições demasia
Dificuldades na obtenção de bons elementos
Tendência a atribuir falhas aos outros
Erros na execução de ordens
Quadro 02 - Indicadores de necessidades de treinamento Fonte: Chiavenato (1999)
28
Para Sherman et al. (2005), juntamente com as análises de empresa e de tarefa, é
necessário realizar uma análise da pessoa, envolve determinar quais empregados precisam de
treinamento e, igualmente importante, quais não requerem. A análise ajuda as empresas a
evitar erro de mandar todos os empregados para treinamento quando alguns não precisam.
Ainda para Sherman et al. (2005), a análise da pessoa ajuda os gerentes a determinar o que os
futuros treinandos são capazes de fazer quando entram em treinamento para que os programas
possam enfatizar as áreas em que eles mostram deficiências.
Após essa breve explanação sobre o diagnóstico de treinamento, passa-se para a
próxima etapa, que se refere à programação do mesmo.
2.2.2.2.Planejamento e Programação
Relacionado ao planejamento é o elo de ligação entre as políticas, diretrizes e ações
formais e informais que regem as relações organizacionais enquanto indicadores da cultura
empresarial e seus agentes multiplicadores e os indivíduos que compõem essa sociedade.
Cabe ao planejamento, organizar as prioridades entre o necessário e o possível, enfocando os
recursos disponíveis e as necessidades gerais (MARRAS, 2000).
Já a programação consiste em analisar e coordenar as ações consideradas prioritárias e
necessárias para serem implementadas em módulos de aprendizagem, conforme previamente
planejado. Ao idealizar a programação de um módulo de treinamento, alguns aspectos
fundamentais devem ser observados, e para isso, algumas questões, com as que se seguem,
devem encontrar respostas positivas: Em que medida o módulo é necessário, um módulo será
capaz de suprir as necessidades, ou será necessário construir mais de um; a necessidade é
passageira ou permanente, qual o número de treinandos e quantos setores atinge; qual a
prioridade desse módulo; qual a extensão ideal do módulo e a relação custo - benefício torna o
módulo viável MARRAS (2000, p. 149).
O treinamento por sua vez pode ser classificado de várias maneiras conforme
menciona alguns autores a seguir.
Vários autores mencionam a classificação do treinamento de formas diferenciadas, a
seguir algumas das idéias.
Para Marras (2000, p. 1666) define que o treinamento classifica-se, de acordo com o
local onde será realizado, em treinamento interno e externo:
29
Treinamento interno: São módulos de treinamentos aplicados dentro do recinto da
empresa e dividem-se, segundo o período em que são ministrados, em: Treinamento
introdutório e treinamento no trabalho.
• Treinamentos introdutório: é chamado treinamento de indução, realizado com o
objetivo de dar ao novo empregado, no momento de sua entrada, todas as informações
necessárias (cartão ponto, horários, uso do refeitório, ambulatório, segurança etc) para
facilitar a sua interação na organização.
• Treinamento no trabalho: são os módulos de treinamentos realizados ao longo de
toda a permanência do empregado na empresa, com o objetivo de reciclar conhecimentos e
práticas ou de aplicar técnicas de aprendizagem específica.
Treinamento Externo: São os módulos de treinamento aplicados fora do recinto da
empresa, em geral por empresas de consultorias especializadas em treinamentos ou por
renomados especialistas em determinado tema específico. Dividem-se, segundo a
homogeneidade do grupo em: Treinamento in company e Treinamento aberto.
• Treinamento in company: sessões de treinamento realizadas somente com
empregados de uma mesma empresa.
• Treinamento aberto: sessões de treinamento das quais participam empregados de
diversas empresas, formando um só grupo.
Antes de planejar e programar o treinamento é necessário ouvir seus empregados,
gestores, supervisores e monitoras, fazer uma análise sobre qual área deve ser aplicada o
treinamento.
Para Gil (2001) saber ouvir é uma das mais importantes habilidades comunicativas e é
freqüentemente a mais ignorada. Saber ouvir incentiva a boa comunicação entre as pessoas e
possibilita elucidar mais adequadamente as intenções do outro.
Para a organização a aplicação de um módulo será um grande desafio, pois muitos dos
gestores podem ter divergências em seu posicionamento, na maioria das vezes não utilizam a
mesma estratégia de trabalho tornando assim concorrentes uns dos outros.
As campanhas são individualizadas por grupos causando certo desconforto para outros
empregados da empresa que está trabalhando com uma carteira diferenciada. As metas são
diferenciadas e cada um é remunerado conforme a instituição acha necessária.
A muitos questionados sobre está diferença e muitos acabam sendo desmotivados.
Por exemplo: Os empregados que trabalham na carteira do Banco do Brasil são
remunerados de acordo com as cobranças realizadas com sucesso, carteira da caixa econômica
30
é sobre o percentual da cobrança realizada com sucesso, Lojas Salfer são premiações como
DVD, TV, notbook entre outras premiações.
Após planejar e executar o treinamento é o momento da execução, neste momento que
a organização irá perceber as resistências de mudanças.
2.2.2.3.Execução do Treinamento
É a aplicação prática daquilo que foi planejado e programado para suprir as
necessidades de aprendizagem detectadas na organização. A área de treinamento de
desenvolvimento deve ter, a princípio, duas grandes preocupações com a execução dos
módulos de treinamento: a qualidade da aplicação dos módulos e a eficiência dos resultados
(MARRAS 2000, p. 149).
Gil (2001) define que a execução do treinamento é norteada pelo plano de
treinamento, entretanto requer uma série de providências, tais como: qualificação dos
instrutores, seleção dos treinandos, qualidade do material, apoio administrativo e Cooperação.
• qualificação dos instrutores: esses deverão possuir certas características pessoais,
como: facilidade no relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na comunicação.
• seleção dos treinandos: os resultados do treinamento consumam ser melhores
quando os treinandos são organizados em turmas de acordo com suas aptidões e interesses
pessoais.
• qualidade do material, equipamentos e instalações;
• apoio administrativo, envolvendo registro de freqüências, comunicações aos
participantes, distribuição de material instrucional.
• Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa.
Em suma, a execução é a operacionalização da atividade de treinamento. Após a sua
realização, torna-se viável a realização da avaliação da mesma. No entanto, muitas vezes, esta
etapa tende a ser negligenciada.
Assim, dita-se que seja necessária a apresentação de comentários teóricos, sobre a
avaliação do treinamento.
31
2.2.2.4.Avaliação do treinamento
A avaliação do treinamento tem por finalidade aferir os resultados conseguidos
comparativamente àquilo que foi planejado e esperado pela organização. Para que essa etapa
consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo de treinamento deve ser previamente planejado
e programado para que, ao seu término, haja a possibilidade de mensurar os resultados
conseguidos MARRAS (2000, p. 149).
Para Gil (2001), avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por
ser uma atividade delicada e complexa, como já foi mencionado, costuma ser deixada para o
segundo plano ou quando é rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber
se o treinamento atingiu seus objetivos.
Os níveis de avaliação são: avaliação de reações, avaliação da aprendizagem,
comportamento no cargo, avaliação do resultado.
• A avaliação de reações: avalia - se a percepção do treinando em relação ao
conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material
instrucional, aplicabilidades etc. Pode ser efetuada no final de cada sessão ou ao final do
treinamento, mediante depoimentos ou questionários apropriados,
• Avaliação da aprendizagem: avalia-se em que medida o participante, em
decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto. O aprendizado não envolve apenas a
aquisição de novos conhecimentos, mas também o aprimoramento de habilidades e
desenvolvimento de atitudes.
• comportamento no cargo: esta avaliação nem sempre se desenvolve no inicio
porque ela não ocorre logo após o treinamento e exige que o treinamento tenha voltado a
desempenhar as atribuições de seu cargo. Requer também o depoimento do superior que
muitas vezes não está preparado para emitir julgamento objetivo acerca do comportamento do
treinando no cargo.
• avaliação do resultado: tem por objetivo verificar em que medida o treinamento
provocou as mudanças pretendidas pela organização. Constitui uma atividade muito
complexa, pois é difícil separar os efeitos do treinamento dos efeitos dos outros eventos e
atividades.
32
2.3 Processo Cíclico
Para Chiavenato (1999), o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de
quatro etapas: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação.
• Diagnóstico: é o levantamento das necessidades de treinamento a serem satisfeitas;
• Desenho: é a elaboração do programa de treinamento para atender às necessidades
diagnosticadas;
• Implementação: é a aplicação e condução do programa de treinamento;
• Avaliação: é a verificação dos resultados do treinamento.
Ainda Chiavenato (1999) diz que as quatro etapas do treinamento envolvem o
diagnóstico da situação, a decisão, a decisão quanto à estratégia para a solução, a
implementação da ação e da avaliação e o controle dos resultados de treinamento.
2.4 Impactos do treinamento
Para Freitas e Andrade (2004) menciona que as variáveis do impacto de treinamento
estão distribuídas em três categorias: características individuais, do treinamento e de suporte
ou clima para transferência. Quanto às características do individuo, destacaram-se como
preditoras: comprometimento no trabalho, motivação para treinamento, idade, auto-eficácia e
lócus de controle. As duas últimas variáveis são relativas à personalidade do treinando. Auto-
eficácia refere-se à percepção do indivíduo quanto à sua capacidade para obter sucesso em
suas realizações, e lócus de controle refere-se à crença do individuo nos fatores internos ou
externos que controlam os eventos e o seu próprio comportamento. Quanto as características
dos treinamentos, os de natureza cognitiva apresentaram maiores índices de impacto.
Ainda Freitas e Andrade (2004) diz que o impacto de treinamento no desempenho do
indivíduo pode ser em decorrência do próprio indivíduo (motivação), do grupo ao qual ele
pertence (tamanho, qualidade da interação) e do tipo de organização (pública ou privada).
Para Gil (2001) os possíveis motivos para as falhas dos investimentos em treinamento
e desenvolvimento de pessoal são:
• Falta de treinamento da alta direção com o investimento;
33
• Falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas;
• Falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégico da empresa;
• Dificuldades de mensuração do custo/benefício dos investimentos.
2.5 Custos do treinamento
Para MARRAS (2000, p. 164) o custo do treinamento está relacionado com os
seguintes custos:
a) O custo total (Ct): demonstra o conjunto do investimento realizado pela empresa
(material, instalações, equipamentos, instrutores etc.) e envolve todos os possíveis custos
diretos (Cd) e Custos indiretos (Ci).
Fórmula:
Figura 01 – Fórmula Para se Calcular o custo total do treinamento Fonte: Marras (2000)
b) O custo homem-hora (Chh): Reflete o valor do treinamento considerando-se o fator
tempo. É calculado dividindo-se o custo total do treinamento ou módulo pelo número de
treinandos que participaram do evento multiplicado pelo total de horas.
Fórmula:
Figura 02– Fórmula Para se Calcular o custo homem-hora do treinamento Fonte: Marras (2000)
c) O custo per capita (Cpc): reflete de maneira direta quanto a empresa investiu com
cada um dos treinandos que participaram do programa.
Custo Total = Custos diretos + Custos indiretos
Despesas totais
Custo homem-hora = ____________________
Total de treinandos
34
Fórmula:
Figura 03– Fórmula Para se Calcular o custo per capita do treinamento Fonte: Marras (2000)
O treinamento deve ser necessariamente um programa de investimento e não de
despesa. A diferença deve estar representada pelo retorno do capital investido, recebido dos
resultados do trabalho pós-treinamento, quando comparado àquele recebido pré-treinamento.
Assim, o levantamento de necessidades de treinamento e, por via de conseqüência, o próprio
treinamento quando bem-gerenciado não representa um custo mais sim um investimento, pois
dará certamente o retorno desejado pela organização (MARRAS, 2000, p. 153).
A composição dos custos do treinamento são apresentadas da seguinte maneira.
Marras (2000, p. 165) apresenta o registro de despesas havidas num programa de
treinamento, tais como: despesa com pessoal, material e despesas diversas.
• Despesas com pessoal: salários, ajuda de custo, serviços extraordinários,
gratificações e Horas extras.
• Material: didático, equipamentos, de escritório.
• Despesas diversas: Todas as demais despesas com por exemplo: transporte,
aluguel da sala, palestrantes, etc.
Despesas totais
Custo per capita = ___________________
Total de treinandos
35
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Diante do problema de pesquisa descrito nesta pesquisa, pode-se destacar os aspectos
metodológicos. Segundo Barros (BARROS; LEHFELD, 2000, p. 02), “a metodologia não
procura soluções, mas escolhe as maneiras de encontrá-las, integrando os conhecimentos a
respeito dos métodos”.
Lakatos (1997) comenta que método é o conjunto das atividades sistemáticas e
racionais que com segurança permite alcançar os objetivos, traçando assim o caminho a ser
seguido. Enquanto Gil (2001, p. 27) “define, método como caminho para se chegar a
determinado fim”.
Na seqüência aborda-se a caracterização da pesquisa, o contexto e os participantes da
pesquisa, procedimentos e instrumentos de coleta de dados, bem como o modo de análise de
dados.
3.1 Caracterização da pesquisa
A pesquisa caracteriza-se como teórica empírica, visto que foram pesquisados dados e
realizadas análises a respeito da realidade do setor de Recursos Humanos na empresa
Bandeira Advogados, com o objetivo de identificar as necessidades de treinamento. A
pesquisa analisada teórico-empírica (associa referencial teórico com uma realidade
organizacional investigada).
No que diz respeito á finalidade, o estudo também é classificado é classificado como
descritivo, pois descreverá as características de determinada população, no caso, uma
organização na área do cooperativismo. De acordo com Gil, (1994, p. 45), “as pesquisas
descritivas têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma população”.
Sendo assim, nesta pesquisa pretende-se analisar o processo de treinamento na empresa
Bandeira Advogados Associados.
Além da finalidade, torna-se convenienmte explanar também a abordagem assumida
nesta pesquisa. A abordagem deste trabalho será qualitativa-quantitativa, pois busca-se
garantir a precisão dos resultados evitando distorções de análise e interpretação e procura-se
identificar a natureza de um fenômeno social. (RICHARDSON,1999).
Para Richardson (1999, p. 90) pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a
tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
36
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de
características ou comportamentos. Por outro lado, Barbetta (2007, p. 30), complementa
destacando que “quando os possíveis resultados de uma variável são números de uma certa
escala, dizemos que esta variável é quantitativa e quando os possíveis resultados são atributos
ou qualidades a variável é dita qualitativa”.
Diante disso, julgou-se que o delineamento da pesquisa mais adequado a esta pesquisa
é o estudo de caso, pois o mesmo fundamenta-se na idéia de que a análise de uma unidade de
determinado universo possibilita a compreensão da generalidade do mesmo ou pelo menos, o
estabelecimento de bases para uma investigação posterior, mais sistemática e precisa. (GIL,
1994).
Assim, após a explanação da finalidade, da abordagem e do delineamento deste
estudo, acredita-se que seja interessante apresentar o contexto e os participantes da pesquisa.
3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Os participantes da pesquisa foram vinte e sete (27) empregados, registrados na função
de operadores de cobrança, da empresa Bandeira Advogados, na área de telemarketing da
organização, situada em Barreiros, na cidade de São José/SC.
A empresa Bandeira Advogados conta com um quadro de duzentos e cinqüenta (250)
empregados e dez (10) estagiários. No telemarketing onde será realizada a pesquisa possui um
total de duzentos e quarenta (240) empregados. Para tal pesquisa o levantamento de dados
ocorreu com uma parte da população-alvo, ou seja, uma amostra da população da área de
telemarketing.
Determinou-se, portanto, que essa amostra seria não aleatória por julgamento, pois
segundo Barbetta (2007), a amostragem por julgamento os elementos escolhidos são aqueles
julgados como típicos da população que se deseja estudar. Segundo ele, pode escolher o
departamento que melhor representará a organização em estudo. Um levantamento de todos
departamentos pode gastar um tempo desnecessário, uma vez que, a parte da população
escolhida poderá responder o que se pretende avaliar. Sendo assim, a pesquisa será feita com
uma amostra de duzentos e cinqüenta (250) empregados do nível operacional. Foi escolhida a
área de telemarketing por ser a área que possuem parte empregados que trabalham
diretamente na função de operadores de cobrança, sendo assim a atividade principal da
empresa.
37
A amostra da pesquisa foi realizada com vinte e sete (27) operadores de cobrança da
organização. De acordo com Barbetta (2002, p. 25), “chamamos de população alvo o conjunto
de elementos que queremos abranger em nosso estudo”.
A amostra será representada por vinte e sete (27), operadores de cobrança, para
analisar os resultados, na busca da real necessidade da empresa.
A aplicação dos questionários com os operadores de cobrança foram realizados com
vinte e quatro (24) perguntas fechadas e duas (02) questões abertas para que os empregados
pudessem avaliar a empresa em questões que não foram explanadas.
Os dados foram obtidos por meio de questionários, com empregados da empresa
Bandeira Advogados entre o período de 15/08/2009 a 24/08/2009, todos do gênero feminino,
com a participação de trinta e sete (37) empregados, sendo vinte e sete (27) operadores de
cobrança, cinco (05) monitoras de cobrança, quatro (04) supervisores de cobrança e um (01)
analista de recursos humanos.
Hoje, a Bandeira Advogados conta com a participação de duzentos e oitenta e dois
(282) empregados, distribuídos nas filiais localizadas no Estado de Santa Catarina, e em entre
outros Estados tais como: Rio do Sul, Paraná, Mato Grosso do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro,
Espírito Santo, Minas Gerais, Mato Grosso, Rondônia, Amazonas, Pará, Maranhão, Piauí,
Ceará, Rio Grande do Norte, Paraíba, Pernambuco, Alagoas, Sergipe, Goiás, Bahia e Brasília.
Na matriz em São José, onde foi realizada a pesquisa a empresa conta com a participação de
cento e vinte e um (121) empregados e dez (10) estagiários. A empresa trabalha com quatro
turnos diferenciados dois matutinos e dois vespertinos, para melhor atender as necessidades
de seus empregados, ou seja seus clientes internos.
A empresa Bandeira Advogados divide-se sua equipe de empregados em quatro
grupos distintos, duas equipes focadas na cobrança terceirizada da carteira como chamada as
instituições bancárias, lojas e cooperativas do Banco do Brasil, um grupo compondo Caixa
Econômica Federal, Lojas Salfer, Banrisul, Banco Renner, Lojas Base, Besc e a outra
compondo Credipar, Banco Fisca e Sascar, sendo que todas as equipes são treinadas e
avaliadas de formar diferenciadas, com a realização desta pesquisa o objetivo é padronizar o
treinamento e a avaliação de todos os empregados.
Os participantes da pesquisa foram chamados de P1 a P27, visando à preservação do
anonimato e da ética nesta pesquisa.
38
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
Para Carvalho (2000), define que o questionário é um dos métodos mais utilizados na
pesquisa de funções para fins de treinamento. O questionário deve ser objetivo e fácil de ser
preenchido pelo titular do cargo. Também caracteriza como entrevista pessoal conhecida
como método da entrevista direta, a entrevista pessoal busca obter através de contato
diretamente com o supervisor e o titular do cargo, os elementos essenciais que compõem o
trabalho a ser analisado.
Os dados coletados na pesquisa foram analisados por meio de fontes primárias e
secundárias. Os dados primários foram coletados através de questionários com duas (02)
perguntas abertas e vinte e quatro (24) fechadas para os operadores de cobrança da área de
telemarketing da empresa Bandeira Advogados, em São José/SC.
Já para Gil (1994), o questionário constitui uma das mais importantes técnicas
disponíveis para obtenção de dados nas pesquisas sociais, o mesmo caracteriza-se como uma
técnica de investigação composta geralmente por um número elevado de questões
apresentadas por escrito às pessoas, tendo por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças,
sentimentos, interesses, expectativas e situações vivenciadas.
O questionário foi aplicado com perguntas abertas e fechadas, com caráter quantitativo
e qualitativo, com perguntas claras e objetivas.
Para Richardson (1999):
o questionário de perguntas fechadas são aqueles instrumentos em que as perguntas ou afirmações apresentam categorias ou alternativas de respostas fixas e preestabelecidas. O entrevistado deve responder à alternativa que mais se ajusta às suas características.
O questionário aplicado na pesquisa é o questionário que combinam perguntas abertas
e fechadas. Ainda Richardson (1999) define que:
os pesquisadores elaboram os questionários com ambos os tipos de perguntas. As
perguntas fechadas, destinadas a obter informações sociodemográfica do
entrevistado (sexo, escolaridade, idade etc.) e respostas de identificação de opiniões
(sim – não, conheço – não conheço etc.), e as perguntas abertas, destinadas a
aprofundar as opiniões do entrevistador. O pesquisador, visando não fechar
totalmente uma pergunta, inclui entre suas alternativas uma categoria outros,
aberta. Outros permite que o entrevistado tenha mais liberdade de resposta.
39
Para obtenção dos dados secundários será pesquisado em livros, artigos, sites,
dissertações, dados estatísticos, leis, revistas especializadas e também documentos
organizacionais como relatório de desligamento considerando informações como data de
admissão, demissão, tempo de empresa em meses e idade de cada funcionário, relatório de
desligamento no período de experiência referente ao período de 01/01/2009 a 31/10/2009, o
que mais chamou atenção foi o número considerável de demissões (pedido e dispensa antes
do término do contrato de experiência) no período de experiência em menos de 45 dias de
trabalho. As admissões neste período foi de 252 funcionários todos na função de operadores
de cobrança, sendo que em 10/11/2009, 121 funcionários continuam trabalhando (48%), 117
funcionários que foram desligados no período de experiência (46%) e 14 funcionários foram
desligados fora do período de experiência (6%) e o relatório dos quantitativos demonstrando
os mês de dezembro de 2008 a outubro de 2009, saldo de inicial de funcionários registrados
na empresa, admissões, demissões, saldo final de funcionários, média de funcionários, dias
trabalhados, horas mês, ausências, horas totais trabalhados e a porcentagem de absenteísmo.
O objetivo da pesquisa era a aplicação de entrevista com todos os empregados da
empresa, mais pelas mudanças constantes na empresa entre setores e o fator principal a falta
de tempo não foi possível à realização.
Com os operadores de cobrança foi adaptado o questionário com perguntas abertas e
fechadas e com os supervisores, gerentes e monitoras, foi aplicado o questionário com
perguntas abertas, sendo que, foi entregue e obtido retorno no dia seguinte, já orientados a
descrever todo o processo. A opção por perguntas abertas foi fundamental para obter o
resultado esperado com respostas detalhadas.
3.4 Tratamento e análise dos dados
A pesquisa foi desenvolvida com delineamento de estudo de caso, com finalidade
descritiva e caráter quantitativa e qualitativa realizada com os empregados na área de
telemarketing da empresa Bandeira Advogados em horário ainda a ser definido pelos diretores
da empresa.
Para Richardson (1999):
40
o método quantitativo representa, em princípio, a intenção de garantir a precisão
dos resultados, evitar distorções de análise e interpretação, possibilitando,
consequentemente, uma margem de segurança quanto às inferência. Os estudos de
natureza descritiva e a pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa
de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de
características ou comportamentos.
41
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Este capítulo destina-se à apresentação e análise dos dados obtidos junto à amostra
desta pesquisa. Para tal, explana-se sobre as características mais marcantes da empresa
Bandeira Advogados, o processo de treinamento atual da empresa, as necessidades de
treinamento, programação, formas de acompanhamento da execução, bem como uma
ferramenta de análise para os resultados de treinamento.
4.1 BANDEIRA ADVOGADOS ASSOCIADOS
A empresa Bandeira Advogados Associados foi fundada em 1996, com sede no bairro
Estreito em Florianópolis/SC, com objetivo de executar cobranças extrajudiciais, junto a
Caixa Econômica Federal [cobrança de títulos habitacionais, prestações de imóveis e de
construção] na região metropolitana da capital catarinense. (BANDEIRA ADVOGADOS,
[2009]).
Inicialmente trabalhavam na pequena sala as duas sócias fundadoras e um funcionário.
Com o passar do tempo foram necessárias contratações para atender a demanda de títulos em
cobrança e a expansão da carteira de cobrança. Foram contratados mais três (03) funcionários,
sendo que, a empresa não tinha facilidades para adquirir computadores e não existia sistema
de cobrança, computadores para que os empregados pudessem desenvolver as atividades com
mais agilidade, era tudo manual, a cobrança era via telefone como os dias de hoje, mais o
sistema utilizado era um fichário ordenado de A a Z com os nomes dos clientes que era feito
manualmente por cada empregado e todas as informações recebidas eram escritas
resumidamente na ficha de cada cliente, eram retirados os relatórios de cobrança onde
constava informações dos cliente como nome completo, CPF e quantidade de prestações que
o cliente estava devendo. Os telefones dos clientes que precisavam de contato eram
localizados na lista telefônica localizados por nome do cliente, assim encontrava o nome
também já tinha o endereço que também era pesquisa para verificar possíveis visinhos.
(BANDEIRA ADVOGADOS, 2009).
O controle das fichas dos clientes era fundamental, pois era a única ferramenta que era
adotada para desenvolver as atividades e se uma delas fossem perdidas, as informações do
42
cliente também se perdia, poderíamos perder um cliente, uma negociação que poderia trazer
bons resultados para a empresa. (BANDEIRA ADVOGADOS, 2009).
Mais adiante a Bandeira Advogados Associados formalizou contrato de prestação de
serviços de cobrança junto ao Banco do Brasil, atendendo esta instituição em seis estados da
federação. Isto fortaleceu a marca e abriu mercado para a empresa. (BANDEIRA
ADVOGADOS, 2009).
O espaço, no bairro Estreito, já contava com 10 salas, entre imóveis próprios e locados
e tornava-se pequeno, criando a necessidade de instalar a empresa num espaço maior, haja
vista que em novembro de 2007, com uma estrutura de cerca de 100 colaboradores, atendia ao
todo seis clientes contratantes, entre bancos, financeiras e redes de varejo. (BANDEIRA
ADVOGADOS, 2009).
Em dezembro de 2007, muda-se a sede das empresas, Bandeira Advogados
Associados, para modernas instalações no edifício Empresarial Terra Firme, no bairro
barreiros em São José/SC. (BANDEIRA ADVOGADOS, 2009).
Numa área total de 800m², abriga cerca de 282 colaboradores atuando em dois turnos
de trabalho, de segunda-feira á sábado, atendendo 14 instituições contratantes. (BANDEIRA
ADVOGADOS, 2009).
Entre as principais empresas neste segmento no país a empresa Bandeira Advogados
fixa-se como um player de alta performance, oferecendo ao mercado soluções de recuperação
de ativos e situa-se como uma instituição formadora de opinião no mercado. (BANDEIRA
ADVOGADOS, 2009).
A missão da empresa Bandeira Advogados Associados é Manter a excelência na
cobrança, buscando o reconhecimento como uma das principais empresas de recuperação de
crédito no país. (BANDEIRA ADVOGADOS, 2009).
Seus valores é ter Agilidade e eficiência na recuperação de ativos, satisfação da
empresa contratante como foco de nosso trabalho e respeito aos direitos fundamentais da
pessoa humana e a ordem democrática. (BANDEIRA ADVOGADOS, 2009).
4.2 PROCESSO DE TREINAMENTO NA BANDEIRA ADVOGADOS
Por processo de treinamento entende-se que é fundamental para que a organização
alcance o seu objetivo que é treinar seus empregados, buscando sempre identificar quem,
quando, porque e onde treinar seus empregados.
43
Este trabalho tem como objetivo primordial propor um treinamento voltado à
padronização na empresa Bandeira Advogados tendo em vista que o processo atual de
treinamento é diferenciado para cada grupo de cobrança, tornando-se grupos diferenciados
dentro da própria organização.
Posto isso, os objetivos específicos foram diagnosticar o processo atual, bem como
identificar as necessidades de treinamento, delinear a programação do novo treinamento á
organização em estudo, definir formas de acompanhamento da execução do treinamento
sugerido e elaborar ferramentas de analise para os resultados de treinamentos sugeridos.
Com o intuito de descrevê-lo, buscou-se apresentar as quatro fases do processo de
treinamento: Levantamento das Necessidades de Treinamento, Programação, Execução e
Avaliação.
Assim, este tópico destina-se à apresentação dos dados sobre o processo atual de
treinamento.
4.2.1 DESCRIÇÃO DO ATUAL PROCESSO DE TREINAMENTO NA BANDEIRA
ADVOGADOS
Para analisar as necessidades de treinamento da empresa, acredita-se que seja
importante conhecer todos os setores e saber qual a real necessidade de cada setor.
Para investigar como é realizado o diagnóstico das necessidades de treinamento foram
analisados os seguintes indicadores: análise organizacional, análise dos recursos humanos e
análise das tarefas.
a) Análise organizacional
Para analisar as necessidades organizacionais fez-se necessário questionar aos
empregados da empresa sobre a missão, valores, ambiente de trabalho, estruturas oferecidas
para a realização da atividade, o ambiente a infra-estrutura são aspectos fundamentais que a
empresa sela para proporcionar melhores qualidades de vida no trabalho para cada
empregado, oferecendo qualidade e segurança para melhor atender seus empregados.
44
Para Chiavenato (1999) análise organizacional a partir do diagnóstico de toda
organização, para verificar os aspectos da missão, da visão e dos objetivos estratégicos que o
treinamento deve atender.
Assim percebe-se que as necessidades maiores centram-se num espaço para que os
empregados possam desenvolver outras atividades no seu intervalo. Hoje a empresa não tem
um espaço adequado para que os empregados possam lanchar ou desenvolver outras
atividades. Para os operadores de cobrança este aspecto é fundamental para que possam
distrair no seu período de intervalo, já para os supervisores e monitoras o espaço é
satisfatório, pois os intervalos são de 01h00min a 02h00min horas de almoço e com a falta de
espaço acabam fazendo menos tempo de intervalo e logo retornam para o trabalho.
b) Análise dos recursos humanos
No que diz respeito as análise de recursos humanos os indicadores observados foram:
o relacionamento com as coordenaçãos, o retorno das monitoras em se tratando do
treinamento mostrando-se preparadas e qualificadas, a freqüência do retorno de seu trabalho
pela gerencia, avaliação do feedback realizado pela equipe de monitoras e as oportunidades
que o treinamento proporcionou relacionado a troca de experiência.
Para Chiavenato (1999) análise dos recursos humanos define a partir do perfil das
pessoas, determinar quais os comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências
necessárias para que as pessoas possam contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da
organização.
c) Análise das tarefas
Em se tratando da análise das tarefas, os indicadores analisados foram os requisitos
exigidos pela empresa ocupar o cargo, orientações quanto ao uso do sistema (ferramenta de
trabalho), problemas com o sistema de trabalho, aplicação do treinamento, movimentos
repetitivos no trabalho, dificuldades nas tarefas e as dúvidas sobre as negociações com
clientes.
Análise das tarefas que consiste na identificação das atividades que compõem as
tarefas bem como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz. Tem por
objetivo capacitar as pessoas para o desempenho das atribuições de seus cargos. Os cargos são
45
constituídos por tarefas que devem ser desempenhadas segundo determinados padrões. (GIL,
2001).
Com base nas respostas sobre os requisitos exigidos pela empresa para ocupar o cargo
na empresa podemos identificar que as respostas estão baseadas nas seguintes:
P1: Ter habilidade em informática, pontualidade, boa dicção,
responsabilidade, ter vontade de crescer e vontade de trabalhar.
P3: Agilidade, saber negociar com o cliente, interesse e compromisso
com a empresa.
P6: Ser comunicativo.
P9: Ser comprometido com o trabalho.
P11: Dedicação.
P15: Ter boa argumentação.
De acordo com as respostas dos empregados entrevistados, pode se observar que,
existem inúmeros fatores identificados, para que o desempenho das suas tarefas sejam eficaz,
tais como as citadas anteriormente. Portanto, se faz necessário que a empresa tenha a mesma
preocupação em capacitar, para que assim possam contribuir positivamente com a empresa.
Em se tratando do sistema, principal ferramenta de trabalho todos os operadores de
cobrança responderam que receberam orientações no treinamento, pois já são treinados no
próprio sistema de cobrança. Na integração o primeiro contato com a empresa é apresentado
sucintamente todas as telas do sistema para que possam ter conhecimento de suas ferramentas
de trabalho.
E quando surge problema com o sistema grande parte dos pesquisados responderam
que recebem orientações imediatas, mais ao longo da pesquisa percebeu-se que, quando a
problemas com o sistema são tem o atendimento imediato, mais não por uma pessoa
especializada e sim outra que não tem conhecimento e acaba gerando tumulto na operação e
atrapalhando os demais empregados.
Também foi pesquisa sobre os movimentos repetitivos no trabalho se este de alguma
forma prejudica o desenvolvimento das atividades, praticamente todos responderam que não
prejudica, pois a empresa se preocupa com a qualidade dos equipamentos que oferece para
seus empregados, está sempre buscando melhorias para o ambiente de trabalho. E os que
responderam que sim e às vezes, não justificaram suas respostas. A função de operador de
46
cobrança é uma atividade que tem seus movimentos repetitivos, desta forma a empresa libera
o empregado com 00h20min de intervalos e 00h10minmin de ginástica elaboral três vezes por
semana.
Relacionado às dificuldades nas tarefas desenvolvidas praticamente todos
responderam com muita clareza que não dificuldades, pois logo que conhece o sistema as
tarefas ficam muito mais práticas e rápidas de serem desenvolvidas.
E sobre as dúvidas nas negociações com os clientes muitos responderam que suas
dúvidas são esclarecidas rapidamente e quatro responderam que nem sempre e outros
responderam às vezes.
Sendo que uma das respostas, os pesquisados mencionaram que:
P22: O pesquisado respondeu que quando surgem dúvidas nunca
recebe orientações na hora, como deve ser, sempre deixou que a
situação já está resolvida..
A resposta observada pela P22 é o grupo que não tem acompanhamento, percebeu-se
claramente as divergências e as situações emergentes de devem ser sanadas para uma análise
em todo processo de treinamento e acompanhamento.
A pesquisa também foi realizada na percepção dos empregados sobre o atual programa
de treinamento, os indicadores pesquisados foram sobre o atual treinamento da empresa, a
aplicação de um novo programa de treinamento, qual a técnica considerada produtiva para
realização do treinamento, a forma de aplicação do treinamento em grupo, qual a forma de
aplicação de treinamento adequada se em grupo ou individual, se o treinamento aplicado hoje
na empresa é de fácil entendimento e apresentado de forma clara, o treinamento hoje aplicado
na empresa é cansativo provocando desinteresse do grupo, sobre as horas de treinamento e
quais as melhorias para o programa de treinamento.
Em se tratando do atual programa de treinamento os empregados consideraram que é
bom, mais quando perguntou-se sobre a aplicação de um novo programa de treinamento todos
os pesquisados responderam que seria ótimo um novo programa e percebeu-se que os
empregados ficaram mais participativos e mais motivados e a todo momento queriam saber
mais sobre a pesquisa realizada.
O atual programa de treinamento da empresa é realizado em grupo de mais ou menos
05 (cinco) empregados sendo que é aplicado no mesmo local de trabalho com os demais
47
empregados. Com esta percepção foi questionado sobre o que os empregados achavam desta
forma de aplicação do treinamento junto com os demais empregados da empresa, parte dos
pesquisados responderam que é bom, pois estariam mais envolvidos com a operação, e outros
responderam que é ruim, pelo fato da distração e não estariam focados no treinamento que
estariam recebendo, pois são muitos os empregados falando ao mesmo tempo.
4.3 DESCRIÇÃO DAS ETAPAS DO PROCESSO TREINAMENTO VIGENTE NA
BANDEIRA ADVOGADOS
Em se tratando do processo de treinamento foram analisadas as quatros etapas:
Levantamento das necessidades de treinamento, programação, planejamento, execução
e avaliação do treinamento.
4.3.1 LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO
Na etapa do levantamento das necessidades de treinamento, conforme pesquisa
realizada se percebe que a empresa utiliza este método como ferramenta obrigatória antes do
empregado ter seu primeiro contato com os operadores de cobrança, mesmo aqueles que já
conhecem a operação precisa passar por esta etapa.
A necessidade observada tem função principal de apresentar as atividades e
desenvolver as técnicas que devem ser aplicadas em cada situação.
O levantamento das necessidades de treinamento hoje utilizada pela empresa é a
observação geral em todos os aspectos da cobrança terceirizada, forma que cada empregado
trata os clientes (clientes interno e externo), postura no local de trabalho, técnicas utilizadas
para expor a situação para o cliente.
4.3.2 PROGRAMAÇÃO E PLANEJAMENTO DO TREINAMENTO
48
A programação e planejamento do treinamento são fundamentais, pois após analisar as
necessidades do treinamento busca programar e planejar o treinamento de acordo com as
necessidades da empresa.
Para Gil (2001) nesta etapa do processo de programação e planejamento a empresa
utiliza a técnica da observação direta (especifique a sistemática...observação requer um
checklist), analisando os pontos fortes e fracos de cada empregado. Após analisar o perfil de
cada empregado é possível estruturar uma programação e planejamento diferenciada de
acordo com cada perfil de empregado e quais os aspectos de devem ser melhorados.
No que tange às necessidades organizacionais, constatou-se que a empresa Bandeira
Advogados antes de recepcionar seus novos empregados apresenta sua missão e seus valores
através da integração proporcionada aos novos empregados para conhecer a cultura da
empresa.
Sobre a aplicação do treinamento foi pesquisado quem teria aplicado o treinamento
houve várias divergências nas respostas sendo supervisor, colega, monitora e analista de
recursos humanos, o objetivo desta pesquisa é padronizar o treinamento, criando um grupo de
pessoas qualificadas e bem treinadas para aplicar o treinamento independente da área onde ela
irá trabalhar.
A analise da pesquisa também buscou aprofundar mais sobre os que os supervisores,
gerentes, monitoras de cobrança e analista de recursos humanos.
Na etapa da programação e planejamento foram analisados os seguintes indicadores:
situação atual da aplicação do treinamento, local do treinamento, treinamento em grupo, as
dificuldades no aprendizado, etapa do treinamento, tempo necessário para de treinamento,
local do treinamento, ambiente que a empresa dispõe para o treinamento, infraestrutura da
empresa, aplicação do treinamento, treinamento dos treinandos e o custo do treinamento.
Conforme pesquisa todos os participantes mencionaram que realmente a situação da
empresa exige sim a aplicação do treinamento, pois o empregado deve ter a base para iniciar
suas atividades, deve ser qualificado, padronizado para que todos tenham o mesmo grau de
conhecimento, pois é necessário o aprendizado contínuo de técnicas para execer a função.
Quanto ao local do treinamento todos os pesquisados responderam que o atual local do
treinamento junto com os demais funcionários não é adequado, pois há muito barulho e os
empregados que estão sendo treinados não conseguem se concentrar.
Conforme mencionados pelos pesquisados:
49
P1: Em um espaço reservado para o treinamento sem o barulho do
call center.
P4: Atualmente o treinamento é feito no próprio call center. Mas o
ideal seria uma sala separada com os mesmos equipamentos, mas sem
o barulho para evitar interrupção.
P12: Ainda não temos um local específico para o treinamento, acho
muito importante termos uma sala para o treinamento.
P15: Um local calmo.
P21: Importante ressaltar que o local do treinamento não está de
acordo com as necessidades.
P27: Ter uma sala totalmente equipada e separada para os
treinamentos dos novos empregados.
A preocupação da equipe é sobre o espaço do treinamento, pois todos ficam
aglomerados numa mesma sala e acabam não se concentrando com os objetivos do
treinamento.
Quando foi analisado a forma de treinamento utilizada pela empresa percebeu-se que
todos não consideram produtivo o treinamento em grupo, pois acaba de alguma maneira
prejudicando a qualidade do treinamento.
Conforme resposta mencionado pelos pesquisados:
P2: Pode prejudicar as pessoas com mais dificuldades no
aprendizado.
P6: É ruim, as vezes algumas pessoas ficam com dúvidas e não
perguntam, pois estão com vergonha do colega de treinamento.
P9: Complicado, pois quem tem dificuldade de aprender fica difícil e
para quem tem facilidade de aprender se torna um treinamento
repetitivo e cansativo devido aos que não aprenderam.
P11: Não é o ideal, porém funciona. Se pudessemos treinar
individualmente sempre seria feito, poderíamos aproveitar melhor o
tempo de cada funcionário no treinamento, pois não teria que dividir
o espaço de trabalho com os colegas. Cada treinador com no máximo
dois treinandos possibilita um bom trabalho.
50
P15: Se tivéssemos um local específico o treinamento em grupo fica
mais fácil. Mas nas condições atuais três pessoas é o limite (por
treinador).
P20: Não vejo problemas se for bem administrado (hoje da forma que
está sendo aplicado realmente está precário), é importante para os
nossos empregados treinamento em grupo sim proporcionando o
estreitamento das amizades.
Quanto às dificuldades no aprendizado, o treinamento apresentou-se como um forte
desafio para os que estavam aplicando o treinamento, todos responderam que realmente o
treinamento em grupo atrapalha os que tem mais dificuldades no aprendizado.
Conforme respostas dos pesquisados quanto às dificuldades no aprendizado
responderam que:
P1: Tem dificuldade no aprendizado e o ritmo de cada um é diferente.
P3: Os que tem mais facilidades também, pois o treinamento se torno
repetitivo e cansativo.
P5: Tem dificuldade, pois eles acabam tendo vergonha de perguntar
por isso a dificuldade.
P7: Atrapalha geralmente quem aprende mais rápido, pois temos que
nivelar de modo que a pessoa que tem mais dificuldades possa
acompanhar. Quando falamos de mais de três no grupo, então se
torna um problema maior pois cada um tem seu ritmo.
P9: O ritmo é do grupo e não do individuo. Assim alguns são rápidos
e para outros devagar (repetitivo).
P11: O treinamento segue o ritmo do grupo. Nesse caso também
existe a timidez de perguntar novamente em frente a todo o grupo.
A equipe que irá aplicar o treinamento deve também estar preparada, a empresa deve
proporcionar atividades como cursos, dinâmicas em grupo para que possam desenvolver
dentro da empresa. Sobre o treinamento realizado atualmente na empresa foi pesquisado se
existe uma segunda etapa do treinamento para os empregados, e os pesquisados responderam
que não. Mas para os novos empregados há uma segunda etapa mais individual, mas para os
51
empregados com mais tempo de empresa não há uma reciclagem. Talvez não há necessidade
de uma reciclagem, mas a empresa deve sempre estar oferecendo cursos que possam agregar
mais conhecimento e atualizasse mais técnicas mais práticas para desenvolver suas atividades.
Nesta etapa é importante detalhar todos os aspectos da programação e planejamento do
treinamento como quem, onde, quando, quanto treinar.
4.3.3 EXECUÇÃO DO TREINAMENTO
Na execução do treinamento é a forma de como o treinamento será executado, com
base na programação e planejamento definido na etapa da programação e planejamento.
Em se tratando da execução do treinamento a empresa utiliza métodos como aplicação
de avaliações e teste de conhecimentos conforme apresentadas no anexo B desta pesquisa.
No que tange à análise do relacionamento com as equipe de monitoração, as equipes
tiveram divergências nas suas opiniões, ficaram entre bom e ótimo, isto mostra que a equipe
de monitoração mesmo sem muita experiência e preparação se mostram interessadas em
orientar os operadores de cobrança. Já sobre a preparação e qualificação das monitoras as
respostas foram bem variadas, entre sim, às vezes e outros.
Conforme respostas apresentadas muitos responderam não ter conhecimento da
existência da equipe de monitoração e outras responderam o que segue:
P4: O pesquisado respondeu que falta uma pessoa específica para que
padronizasse o treinamento.
P10: Precisa ter mais paciência pois somos aprendiz.
P15: Muitos dos pesquisados responderam não ter conhecimento de
equipe de monitoração de treinamento, são ministrados pelos
operadores de cobrança.
P27: O pesquisado deixou claro na sua resposta que no caso da
carteira onde ele trabalha ainda não há monitora, os treinamentos são
efetuados por outros operadores de cobrança.
Observando os pesquisados P15 e P27, percebeu-se uma divergência considerável nas
respostas, pois nem todos os operadores de cobrança possui um treinamento e
52
acompanhamento de equipe de monitoração, parte do grupo é treinamento pelo próprio colega
de trabalho, ou seja aquele que tem mais conhecimento e tempo de empresa.
A técnica considerada mais produtiva pelos operadores de cobrança, foram
respondidas de forma bem diferenciadas, entre as palestras, vivências e dramatização sobre o
desenvolvimento das atividades, workshop, técnicas de dinâmicas de grupo e apostilas sobre
cada atividade, mostrando passo a passo de como falar, ouvir e desenvolver suas atividades na
função de operador de cobrança.
Conforme mencionado pelo pesquisado uma das técnicas também considerada
produtiva é o treinamento individual.
A integração que hoje é a etapa fundamental para os iniciantes teve seu início em
Julho de 2009, pois antes, os que entravam não conheciam esta etapa e que através da
pesquisa percebe-se a importância de conhecer a empresa, as atividades e as ferramentas que
irá utilizar para desenvolver a atividade.
A integração é uma apresentação desenvolvida pelos empregados da empresa,
contendo informações da empresa, de seus principais clientes, de seus postos de atendimentos
dentro e fora do estado de Santa Catarina, normas básicas como: pontualidade, assiduidade,
responsabilidade e ética, uso do uniforme, postura no ambiente de trabalho, orientações de
segurança de como sentar corretamente, como regular e alternar constantemente o lado seu
aparelho telefônico (headset).
Para Gil (2001):
o treinamento pode ser oferecido antes ou depois do ingresso no trabalho. É comum
proporcionar aos novos empregados o treinamento de integração, que envolve
conteúdos referentes á história da empresa, a seus produtos, aos direitos e deveres
do empregado, às características do seu cargo etc. E, após o ingresso, as empresas
proporcionam o treinamento programado em função das necessidades detectadas.
Para Fidelis; Banov (2006) a socialização dentro das organizações é um processo que
tem como objetivo adaptar, integrar e manter o funcionário nos padrões cultural da
organização.
Na integração já inicia parte do treinamento, desenvolvendo técnicas de como falar e
ouvir os clientes, conhecer cada tipo de cliente existente no mercado, quais os meios de
contato com o clientes. O desenvolvimento da integração é com data e horário definido. No
início era aplicado numa sala pequena não muito confortável, com pouca ventilação onde
53
todos ficava juntos. Hoje com o grande crescimento da empresa e grande números de vaga
oferecidas é necessário locar uma sala na própria estrutura do prédio para desenvolver a
integração.
Foi questionado com os pesquisados se a parte inicial do treinamento na integração foi
de fácil entendimento e aplicado de forma clara, a maioria respondeu que sim, mais sugeriram
que a integração fosse mais dinâmica, para não se tornar tão cansativa.
A pesquisa realizada perguntou-se aos empregados da empresa se o atual programa de
treinamento tornou-se cansativo provocando desinteresse do grupo todos sugeriam que a
empresa tivesse um espaço para o treinamento uma sala equipada com cadeiras confortáveis,
vídeos e material específico somente para integração e para o treinamento da empresa com
espaço amplo para que possam ser realizadas outro tipo de atividades como dinâmicas em
grupos.
Em se tratando das horas de treinamento parte dos empregados acham suficientes.
Com a pesquisa realizada percebe-se que os empregados não diferenciam a integração e o
treinamento realizado pela empresa.
A pesquisa realizada trouxe muitos questionamentos por parte dos empregados
principalmente na parte sobre treinamento, todos acreditam que seja necessário que a empresa
tenha padronização no treinamento da empresa, pois muito dos empregados não tem
experiência, não possui nenhum conhecimento e não sabem o que falar com o cliente. Apesar
de que muitos não possuem experiência na área de cobrança, percebem que precisam de
treinamento, voltado para atualização de informações, sabem que as muitas são constantes e
não querem perder o espaço no mercado de trabalho. Assim já com as necessidades de
treinamento percebida a próxima etapa é programar e planejar o treinamento, conforme
explanado na seqüência da pesquisa.
Após a percepção da execução do treinamento a próxima etapa é avaliar o que foi
aplicado.
4.3.4 AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO
A avaliação do treinamento é importantíssima, pois é na avaliação que iremos analisar
o que foi aplicado se realmente as técnicas utilizadas são adequadas para aquela determinada
atividade.
54
Na etapa avaliação do treinamento a empresa utiliza o método do desempenho do
recuperador de cobrança e o feedback de acompanhamento conforme apresentada nos anexos
“C” e “D” desta pesquisa. Com base nos resultados do desempenho e Feedback são
analisados pela equipe de monitoração da empresa, os empregados conseguem identificar
quais os pontos de sua atuação como operadores de cobrança devem ser melhorados.
Alguns indicadores foram observados na avaliação do treinamento, relacionado à
freqüência obtida ao retorno do trabalho pela equipe de gerencia, através de elogios, críticas e
correções, a equipe que tem acompanhamento e avaliações de treinamento responderam que
sempre e ás vezes recebem.
Já os pesquisados que não tem acompanhamento mencionaram que:
P17: O pesquisado respondeu que críticas e correções recebe a todo momento e raramente recebe elogios.
Sobre a avaliação do feedback realizado pela equipe de monitoração as equipes são
bem definidas responderam ter um feedback bom e regular, já os demais pesquisados não
responderam e ao longo do desenvolvimento da pesquisa mencionaram que a empresa deveria
ter uma equipe de monitoração para cada grupo de cobrança, para facilitar o desenvolvimento
das atividades e integrar mais com todos os operadores de cobrança, pois fazem parte da
mesma empresa.
Quanto às oportunidades, foi questionado se o treinamento proporcionou um
relacionamento de troca de experiência, as respostas foram bem diversificadas praticamente
todos os operadores de cobrança, responderam que o treinamento proporcionou sim a troca de
experiência, principalmente quando os grupos iniciantes já tinham experiência na área de
cobrança.
O treinamento na empresa Bandeira Advogados deve ser padronizado para todos os
grupos de cobrança, mesmo tendo normas diferenciadas, devem ter acompanhamentos diários
e sendo monitorados em todos os momentos de suas atividades, pois a cada momento surge
um novo desafio, principalmente na área da cobrança onde surgem vários tipos de clientes.
Por meio da aplicação de questionários com os vinte e sete (27) empregados da
empresa Bandeira Advogados Associados, que são o foco da pesquisa, observou-se vários
aspectos que são relatados na seqüência:
55
Quanto ao perfil analisado das diretrizes: faixa etária, escolaridade, tempo de empresa,
função, e aos questionamentos direcionados as atividades exercidas, observou-se que:
Os participantes da pesquisa quando citados no desenvolver da pesquisa, foram
identificados como P1 a P27, substituindo os mesmos sem identificação, para que os
empregados tivessem liberdade para responder as questões .
Faixa Etária
22%
59%
19%
Menos de 18 anos
Entre 18 a 25 anos
Entre 25 a 35 anos
Acima de 35 anos
Figura 04 – Faixa etária dos empregados Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
A faixa etária dos empregados é bastante diversificada, pois está entre de 18 e 25 anos
de idade, mas com o critério da pesquisa, onde vinte e sete (27) empregados foram
observados, 59% dos pesquisados são de idade igual ou maiores de 18 anos a 25 anos, 22%
dos pesquisados são menores de 18 anos e 19% são empregados entre 25 a 35 anos de idade, a
maioria dos pesquisados são de idade entre 18 e 25 anos de idade, idade da maioria dos
empregados inseridos em toda a organização tratando-se dos empregados registrados na
função de operadores de cobrança.
56
Escolaridade
7%11%
45%7%
7%
23%
Ensino Fundamental Completo
Ensino Fundamental Incompleto
Ensino Médio Completo
Ensino Médio Incompleto
Superior Completo
Superior Incompleto
Figura 05 – Escolaridade dos empregados Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
Com base na pesquisa realizada na escolaridade dos empregados, foram observados
que 45% dos empregados possuem ensino médio completo, 23% possuem escolaridade
superior incompleto, 11% possuem escolaridade de ensino fundamental incompleto, 7%
ensino fundamental completo, 7% ensino médio incompleto e 7% dos empregados possuem
ensino superior completo. A escolaridade dos empregados contratados na empresa Bandeira
Advogados não influência no processo de contratação, o mais importante é ter conhecimento,
habilidade, experiência e agilidade na área da operacional, atividade principal da empresa
[cobrança].
Os dados foram analisados por meio de aplicação de questionários, com empregados
da empresa Bandeira Advogados entre o período de 15/08/2009 a 24/08/2009, todos do
gênero feminino, com a participação de trinta e sete (37) empregados, sendo vinte e sete (27)
operadores de cobrança, cinco (05) monitoras de cobrança, quatro (04) supervisores de
cobrança e um (01) analista de recursos humanos.
A pesquisa realizada com a equipe de monitoração da empresa Bandeira Advogados,
supervisores de cobrança e analista de recursos humanos foram aplicadas de forma
diferenciadas. O método de aplicação planejado foi a entrevista, mas pela falta de tempo,
muitos optaram, pelo questionário, a entrevista resultou de forma detalhada para que fosse
analisadas a melhor forma de aplicar o treinamento, por motivo de ausência de respostas de
57
alguns supervisores o questionário contribuiu para complementar as necessidades de
treinamento avaliadas pelas respostas dos operadores de cobrança.
Tempo de Serviço na Empresa
66%
19%
15%
Menos de um ano
De 1 a 2 anos
Acima de 2 anos
Figura 06 – Tempo de empresa dos empregados
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
Em se tratando do tempo de serviço dos empregados da empresa Bandeira Advogados,
66% dos empregados possui menos de um ano que desenvolvem suas atividades na empresa,
19% dos empregados desenvolvem suas atividades entre um (01) a dois (02) anos e 15% dos
pesquisados desenvolvem suas atividades a mais de dois (02) anos.
As pessoas fazem investimentos na organização esperando retorno desse investimento.
Como as pessoas investem competência, esforço, dedicação, comprometimento e
responsabilidade com certo grau de risco, esperam, que haja como contrapartida bons salários,
adequadas condições de trabalho, possibilidade de crescimento profissional etc. (GIL, 2001)
Há um grande percentual de empregados que estão na empresa a menos de um ano,
trata-se de empregados que não chegam a completar seu contrato de experiência, fazendo com
que ocorra grande número de rotatividade de empregados, parte dos empregos não conseguem
completar seu contrato de experiência que é de noventa (90) dias.
58
Fator que por meio de observação, foi possível identificar que a rotatividade dos
empregados ocorre principalmente na área operacional da empresa, entre os operadores de
cobrança inseridos na empresa.
Relacionamento com a Coordenação
37%
59%
4%
1-Ótimo
2-Bom
3-Regular
4-Ruim
Figura 07 – Relacionamento com a Coordenação Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
Com base na pesquisa realizada foi analisado sobre o relacionamento dos empregados
com a coordenação existente na empresa, 59% responderam ter um relacionamento bom, 37%
responderam que seu relacionamento com a coordenação é ótimo e 4% dos entrevistados
consideram seu relacionamento com a coordenação regular.
O relacionamento com a coordenação é de fundamental importância contribui no
aprendizado transformando um ambiente sadio e harmonioso.
As equipes tiveram divergências nas opiniões, mostrando que a equipe de monitoração
mesmo sem muita experiência e preparação, se mostram interessadas em orientar os
operadores de cobrança. A função monitoria de cobrança é nova na empresa fazendo com que
os empregados ainda estão se adaptando e buscando conhecer melhor sua função.
59
Qualificação de Monitoração
47%
4%
30%
19%
Sim
Não
Ás vezes
Outros
Figura 08 – Qualificação das Monitoras Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
A análise realizada com base na qualificação da equipe de monitoração foi perguntado
para os empregados da empresa se a equipe de monitoração de treinamento tem correspondido
as necessidades como dúvidas e orientações, sendo bem preparadas e qualificadas, 47% dos
empregados responderam que sim, 30% responderam que às vezes, 19% responderam com
outras respostas nas quais não estavam expostas no questionário, mas que foi dado abertura
para que os empregados pudessem opinar e 4% responderam que não, que não são bem
preparadas.
Está questão foi proporcionado abertura de respostas para que os funcionários
pudessem opinar.
Conforme respostas apresentadas muitos responderam não ter conhecimento da
existência da equipe de monitoração e outras responderam o que segue:
P4: O pesquisado respondeu que falta uma pessoa específica para que
padronizasse o treinamento.
P10: Precisa ter mais paciência pois somos aprendiz.
60
P15: Muitos dos pesquisados responderam não ter conhecimento de
equipe de monitoração de treinamento, são ministrados pelos
operadores de cobrança.
P27: O pesquisado deixou claro na sua resposta que no caso da
carteira onde ele trabalha ainda não há monitora, os treinamentos são
efetuados por outros operadores de cobrança.
Observando os pesquisados P12 e P15, percebeu-se uma divergência considerável nas
respostas, pois nem todos os operadores de cobrança possui um treinamento e
acompanhamento com equipes de monitoração, parte do grupo é treinado pelo próprio colega
de trabalho, ou seja aquele que tem mais conhecimento e tempo de empresa.
Freqüência de Elógios, Críticas e Correções
56%
7%
37%Sempre
Ás vezes
Nunca
Outros
Figura 09 – Freqüência de elogios, críticas e correções retornados pelos supervisores Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
Em se tratando da freqüência de elogios, críticas e correções, foi perguntado para os
empregados qual a freqüência que recebem sobre o retorno do trabalho pela equipe de
gerência, se recebem elogios, críticas e correções nas suas atividades, 56% dos pesquisados
responderam que às vezes recebem, mas não com muita freqüência, 37% responderam que
sempre e 7% responderam outras questões que não estavam expostas no questionário.
61
As questões que foram expostas em questões abertas para os empregados que não
possuem acompanhamento de equipes de monitoração responderam que:
P17: O pesquisado respondeu que críticas e correções recebe a todo momento e raramente recebe elogios.
A observação do pesquisado P17, percebeu-se que o pesquisado, não tinha um bom
relacionado com sua equipe de trabalho, que a mesma na semana seguinte pediu demissão,
pois não estava conseguindo conciliar o estudo com o trabalho.
Está situação chamou bastante a atenção da pesquisadora fazendo com que
identificasse qual equipe estava tendo seu este tipo de problema, percebeu-se que a equipe não
tinha nenhum tipo de acompanhamento de monitoração e não tem nenhuma campanha para
estimular suas atividades.
Feedback da Equipe de Monitoração
7%
56%
22%
15%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Observação
Figura 10 – Avaliação do Feedback realizado pela equipe de monitoria
Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
Em se tratando da avaliação do feedback realizado pela equipe de monitoração, 56%
dos pesquisados responderam que é bom, 22% responderam que a avaliação é regular, 15%
62
avaliaram outras questões que não estão expostas no questionário e 7% responderam que a
avaliação realizado pela equipe de monitoração é ótima. No desenvolvimento da pesquisa os
pesquisados responderam que a empresa deveria ter uma equipe de monitoração para cada
grupo de cobrança, para facilitar o desenvolvimento das atividades e integrar mais todos os
operadores de cobrança, pois fazem parte da mesma empresa.
Para Gil (2001), os profissionais de Gestão de Pessoas são solicitados a assumir novas
responsabilidades como atender aos usuários internos e externos com o foco de atenção do
profissional do gestor de pessoas estará voltado não apenas as atividades no interior da
empresa, mas também para o público externo.
Ainda Gil (2001) menciona que o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor
fornece informações acerca de seu desempenho. Ao longo do processo de treinamento, criar
situações e mecanismos que esclareçam acerca do quanto aos treinandos estão aprendendo.
Troca de Experiência
24%
13%
13%
50%
Sim
Não
Ás vezes
Outros
Figura 11 – Oportunidades identificadas pelo grupo relacionado a troca de experiência Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
As oportunidades que o treinamento proporcionou relacionado a troca de experiência,
foi perguntado aos pesquisados se o treinamento ofereceu oportunidades entre o grupo para
trocarem experiências e conhecimentos entre si, 50% dos pesquisados responderam questões
que não estavam expostas no questionário, 24% responderam que sim, que conseguiam trocar
63
experiências, pois muitos dos candidatos já tinham experiência na área de cobrança, 13%
responderam que nem às vezes conseguiam interagir e 13% responderam que não, pois não
conheciam o grupo.
A troca de experiência é fundamental para o desenvolvimento do empregado, pois
muitos chegam na empresa sem nenhum conhecimento e a empresa tem que agregar valor e
desenvolver a criatividade deste empregado para que ele consiga atingir os objetivos da
empresa. Não necessariamente a empresa deve fazer com que haja troca de experiência no
desenvolvimento do treinamento e sim oferecer aos novos empregados um momento na qual
eles possam interagir informações, dúvidas e sugestões com os antigos empregados da
empresa. Observou-se que os candidatos iniciam entram na empresa sem nenhum
conhecimento, somente ouvintes e que na verdade são grandes profissionais e com muita
experiência e acabam se intimidando em falar por estar diante o grupo.
Para Gil (2001) a vergonha, o receio de falar errado, ou medo de ser mal interpretado
podem fazer com que a pessoa se iniba e, frequentemente, isso prejudica a comunicação. O
próprio assunto a ser comunicado também pode provocar emoções, a ponto de dificultar a
expressão do que se pretende efetivamente dizer.
Para que os empregados consigam trocar experiências entre si é necessário que a
empresa mude seu método de treinamento, proporcionando antes do treinamento uma
dinâmica em grupo para que todos se conheçam antes de estarem desenvolvendo uma
atividade em grupo.
64
Conhecimento da Missão e Visão
78%
15%
7%
Sim NãoObservação
Figura 12 – Conhecimento sobra a missão e visão Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
O questionário desenvolveu uma questão sobre a missão e visão da empresa,
perguntou-se para os empregados se conhecem a missão e visão da empresa, 78% dos
pesquisados responderam que conhecem, 15% responderam que não conhecem e que não
tinha conhecimento se realmente a empresa teria e 7% responderam questões que não estavam
expostas no questionário. Observa-se que muitos dos quais responderam que conhecem a
missão e visão da empresa na realidade não conhecem, pois quando foi questionado qual é a
missão e visão, muitos ficaram envergonhados e outros responderam que nunca ouviram falar
sobre a missão e visão da empresa. A empresa deveria ser mais transparente em se tratando de
informações que envolvem a empresa, divulgar para todos os empregados da empresa e não
só para os empregados da área administrativa, pois os operadores de cobrança são os
verdadeiros guerreiros da empresa. Deveria divulgar mais seus objetivos para que todos
possam contribuir, apresentando sua missão e visão, criando novos projetos para que os
empregados possam contribuir com novas idéias, participando mais das ações da empresa.
Com base na pesquisa realizada buscou-se apresentar a missão e visão da empresa.
A missão da empresa Bandeira Advogados Associados é manter a excelência na
cobrança, buscando o reconhecimento como uma das principais empresas de recuperação de
crédito no país. (BANDEIRA ADVOGADOS, 2009)
65
Seus valores é ter agilidade e eficiência na recuperação de ativos, satisfação da
empresa contratante como foco de nosso trabalho e respeito aos direitos fundamentais da
pessoa humana e a ordem democrática. (BANDEIRA ADVOGADOS, 200])
A pessoa responsável pelo treinamento deve conhecer a missão e visão da empresa,
para que possa apresentar para os novos empregados.
Orientações sobre o Sistema
100%
Sim
Não
Ás vezes
Outros
Figura 13 – Orientações quanto ao uso do sistema Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
E sobre o sistema utilizado pela empresa, perguntou-se aos empregados se no
treinamento recebem orientações sobre o uso do sistema, 100% todos os empregados
responderam que recebem, fica claro que neste quesito a preocupação da empresa é apresentar
a melhor ferramenta de trabalho para seus empregados, percebe-se que muitos dos candidatos
acabam desistindo pela falta de experiência e habilidades em trabalhar com ferramentas
tecnológicas como uso de banco de dados e habilidades em utilizar sistemas alternados.
Acreditam que as orientações quanto ao uso do sistema é válido após a ambientação e não
durante, pois acaba assustando muitos dos candidatos, pela falta de experiência na cobrança e
por medo de não conseguir trabalhar com o sistema apresentado, e acaba sendo uma
ambientação cansativa.
As orientações quanto ao uso do sistema deveria ser apresentado aos empregados no
momento em que estiver em contato com os antigos empregados, através deste contato terão
melhor conhecimento do funcionamento do mesmo, após a etapa do conhecimento do sistema
66
é interessante deixar todos os novos empregados no mesmo local distante da operação da
empresa, para que possam conhecer melhor o sistema, pois é na prática que irão surgir as
dúvidas e se estiverem em grupo e na operação com os demais funcionários da empresa,
muitos não conseguem tirar suas dúvidas.
Orientações Imediatas
96%
4%
Sim
Não
Ás vezes
Outros
Figura 14 – Orientações imediatas quanto ao uso do sistema Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
Em se tratando das orientações recebidas imediatas sobre o uso do sistema, perguntou-
se aos pesquisados se quando há problemas com o sistema de trabalho recebem orientações
imediatas, 96% dos pesquisados responderam que recebem e 4% responderam que não
recebem. Observou-se que, quando a problemas com o sistema o atendimento é imediato,
mais não por uma pessoa especializada e sim outra que não tem conhecimento e acaba
gerando tumulto na operação e atrapalhando os demais empregados.
Com a deficiência no atendimento aos empregados, a empresa ampliou sua estrutura
desenvolvendo a área de TI (Tecnologia da Informação) onde são contratados quatro (04)
empregados que estão a disposição dos operadores da cobrança e demais empregados da
empresa durante todo o expediente.
Para Gil (2001), os avanços tecnológicos são capazes de produzir notáveis mudanças
nas empresas, os avanços no domínio da informação e da comunicação são responsáveis por
uma verdadeira revolução.
67
Quem Aplicou o Treinamento
11%
44%
41%
4%
Gerente
Supervisor
Colega
Monitora
Analista de RecursosHumanos
Outros
Figura 15 – Aplicação do Treinamento Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
Já sobre a aplicação do treinamento, perguntou-se aos pesquisados quem aplicou o
treinamento, 44% dos empregados responderam que foi seu colega de trabalho, 41%
responderam que quem aplicou seu treinamento foi a equipe de monitoração, 11%
responderam que foi seu supervisor e 4% responderam que foi a analista de recursos
humanos. Observou-se que houve muitas divergências nas respostas, pois não sabiam definir
quem teria aplicado seu treinamento, pois algumas equipes são coordenadas de formas
diferenciadas uma das outras. O objetivo desta pesquisa é padronizar o treinamento, criando
um grupo de pessoas qualificadas e bem treinadas para aplicar o treinamento independente da
área onde ela irá trabalhar.
A divergência nas respostas, pois a empresa Bandeira Advogados não tem uma equipe
especializada em treinamento, tem empregados voluntários que ajudam a treinar esses novos
empregados, não recebem gratificações diferenciadas e são cobrados por suas metas da
mesma forma dos demais.
Os empregados da Bandeira Advogados que realizam o treinamento tem que fazer
hora extra, para que não prejudiquem suas metas e não percam suas comissões. Uma vez que
a atividade atrasada acaba prejudicando o desempenho por causa do treinamento. A
68
produtividade dos empregados são cobradas igualmente com a de todos os empregados sem
demais exceções.
Movimentos Repetitivos
11%
67%
22%
Sim
Não
Ás vezes
Outros
Figura 16 – Quanto aos movimentos repetitivos prejudicam o desenvolvimento das atividades Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
Também foi pesquisa sobre os movimentos repetitivos no trabalho, pergunto-se aos
empregados se os movimentos repetitivos do trabalho prejudicam o desenvolvimentos das
atividades, 67% dos pesquisados responderam que não prejudicam, 22% responderam que às
vezes, pelo fato de que as atividades são rotineiras e 11% responderam que prejudicam. A
empresa se preocupa com a qualidade dos equipamentos que oferece para seus empregados,
está sempre buscando melhorias para o ambiente de trabalho, adaptando todos os
equipamentos proporcionando um agradável ambiente de trabalho.
E os que responderam que sim e às vezes, não justificaram suas respostas. É evidente
que a função de operador de cobrança é uma atividade que tem seus movimentos repetitivos, e
que desta forma a empresa libera todos os empregados divididos em grupos 00h20min de
intervalos. A empresa também tem projetos interno de atividades como a ginástica elaboral no
ambiente de trabalho, dividindo todos os empregados em grupos com 00h10min para que
possam participar da ginástica elaboral três vezes por semana.
Por ser uma empresa de telemarketing há necessidade de analisar se as atividades
executadas acabam prejudicando os empregados, suas atividades acabam sendo repetitivas e
que se não forem bem orientados acabam sendo lesionados.
69
Dificuldades nas Tarefas
74%
26%
Sim
Não
Ás vezes
Outros
Figura 17 – Dificuldades nas atividades que está desenvolvendo Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
Em se tratando das dificuldades nas tarefas desenvolvidas, perguntou-se aos
empregados se possuem dificuldades nas atividades que estão desenvolvendo, 74% dos
pesquisados responderam que não e 26% responderam que às vezes, pois logo que conhecem
o sistema as atividades ficam mais práticas e rápidas de serem desenvolvidas. A muitas
preocupações com a forma do desenvolvimento das atividades, mas logo que possuem contato
com as técnicas utilizadas fica mais fácil o entendimento e acabam se adaptando com o
ambiente e as atividades.
No treinamento, a percepção dos novos empregados em relação às atividades são
muitos complexas, pois não tiveram nenhum contato com as atividades específicas e muitos
não tem idéia do irão desenvolver.
Para Gil (2001) o desempenho das atividades relacionadas ao setor de serviços requer
profissionais com mais elevados níveis de capacitação técnica do que os dos demais setores.
Ainda para Gil (2001) desenvolver pessoas não significa apenas proporcionar-lhes
conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes
a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e
capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tornarem-se melhores naquilo
que fazem.
70
Orientações sobre as negociações
85%
15%
Sim
Não
Ás vezes
Outros
Figura 18 – Orientações sobre as negociações Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
E sobre as dúvidas nas negociações, perguntou-se aos pesquisados se quando surgem
dúvidas sobre as negociações com cliente possuem orientações, 85% responderam que
recebem e 15% responderam que às vezes. As dúvidas são esclarecidas rapidamente e quatro
responderam que nem sempre e outros responderam às vezes.
Sendo que uma das respostas, foi conforme pesquisa:
P22: O pesquisado disse que sobre dúvidas referentes às negociações
nunca recebem orientações na hora, como deve ser e sim depois que
toma iniciativa de resolver o problema sozinha.
Conforme mencionado por Gil (2001), operadores que escolhem seus colegas e são
estimulados a tomar decisões sem recorrer ao supervisor.
A resposta observada pela P22 é correspondente ao grupo que não tem
acompanhamento, percebeu-se claramente as divergências e as situações emergentes de
devem ser sanadas para uma análise em todo processo de treinamento e acompanhamento.
Todos fazem o máximo para esclarecer todas as dúvidas dos empregados, mas pela
falta de experiência pela execução de outras atividades, a conciliação do trabalho com o
estudo, algumas situações devem ser pesquisadas e orientadas por profissionais mais
71
qualificados e mais experientes. Na maioria das vezes os operadores de cobrança acabam
tomando suas próprias decisões.
Para Gil (2001)
a preocupação maior dos profissionais de recursos humanos era a de garantir que os
empregados fizessem corretamente as coisas, com base nos padrões definidos pela
empresa e dessa forma garantir a eficiência desejada. Hoje, o gestor de pessoas
precisa também preocupar-se com o alcance dos objetivos tanto da organização
quanto dos empregados e clientes. Para isso necessita conhecer também os negócios
da organização e sua clientela, com vista em desenvolver estratégia que
possibilitem o crescimento pessoal de seus empregados ao mesmo tempo em que se
garantem o alcance das metas e realização da missão da empresa e a satisfação de
seus clientes.
Para facilitar a compreensão, deve-se procurar linguagem adequada. Convém, pois
utilizar termos claros e precisos, evitando o uso de sinônimos pelo simples prazer da
variedade. As frases, por sua vez, devem ser curtas, expressando, sempre que possível uma
única idéia. (GIL, 2001).
Atual Treinamento
15%
48%
33%
4%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Figura 19 – Atual treinamento Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
72
A pesquisa sobre a percepção dos empregados sobre o atual programa de treinamento,
48% dos pesquisados responderam que o atual programa de treinamento da empresa é bom,
33% responderam que o atual programa é regular, 15% responderam que é ótimo e 4%
responderam que é ruim. Os empregados ficaram bastante surpresos sobre o desenvolvimento
da pesquisa sobre o treinamento na empresa, a percepção do atual treinamento muito dos
pesquisados não sabiam em qual momento que acontecia o treinamento se é na ambientação
ou no momento em que os novos empregados têm contato com a operação e os demais
empregados da empresa. Para que a etapa do treinamento seja definida é necessário que seja
programada e que a equipe esteja motivada.
Para Gil (2001) os empregados mais produtivos são os que mais se identificam com a
cultura da empresa e com seus objetivos; são os que “vestem a camisa”: os verdadeiros
parceiros da empresa.
Novo Programa de Treinamento
63%
37%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Figura 20 – Aplicação do novo programa de treinamento Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
Em se tratando do novo programa de treinamento, perguntou-se aos pesquisados sobre
a aplicação de um novo programa de treinamento, 63% responderam que é ótimo a aplicação
de novo programa de treinamento e 37% responderam que é bom, percebeu-se que quando o
questionário estava mais voltado para as questões sobre um novo treinamento os empregados
ficaram mais participativos, motivados e se interessaram mais pela pesquisa realizada.
73
Há necessidade de um novo programa de treinamento para a empresa, percebeu-se
através da aplicação do questionário que muitos dos empregados são treinados de formas
diferenciadas, isso acaba trazendo alguns questionados para os empregados da forma que não
foram treinados, porque não avaliados e monitorados de formas diferenciadas. Com este
método diferenciado percebeu-se que as equipes são bem distintas e que se tratam de maneira
diferenciada que parecem não ser da mesma empresa. Com a pesquisa realizada o objetivo é
padronizar, todos os métodos, seja de treinamento, monitoria e avaliação, pois todos fazem
parte do mesmo grupo e devem ser avaliados da mesma forma.
Para Gil (2001) os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, devem
sentir que o trabalho que executam é adequado a suas habilidades e que são tratados como
pessoas.
Uma importante atribuição do gestor de pessoas é a de desenvolver a capacidade da
empresa de aceitar a mudança e capitalizar-se com ela. Isso significa trabalhar para que as
sugestões de mudança para a implementação de novos processos e tecnologias se faça de
maneira adequada. (GIL, 2001)
Técnicas de Treinamento
18%
29%
9%2%
20%
20%2% Palestras
Vivências
Dramatização
Workshop
Técnicas de dinâmica de grupo
Apostilas
outros:
Figura 21 – Técnicas de Treinamento Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
A empresa não possui nenhuma técnica diferenciada de treinamento, a única
desenvolvida é a ambientação e o treinamento em grupo, então perguntou-se aos pesquisados
74
qual a técnica de treinamento que consideram produtiva, nesta questão muitos dos
pesquisados responderam mais de uma opção, 29% dos pesquisados responderam que a
empresa deve utilizar o método de vivências, 20% responderam que deveriam utilizar o
método tradicional como apostilas, 20% responderam que deveria utilizar o método de
técnicas de dinâmica em grupo, 18% responderam que devem realizar palestras sobre como
falar com o cliente, 9% responderam que devem ser feitas dramatizações sobre o
desenvolvimento das atividades e situações que geralmente acontece no ambiente de trabalho,
2% responderam os workshop e 2% responderam outras técnicas que não estavam abordadas
na questão. Conforme mencionado pelo pesquisado uma das técnicas também considerada
produtiva é o treinamento individual.
Para Gil (2001) dinâmica em grupo consiste em colocar os candidatos reunidos em
grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de reação, dramatização
consiste na representação de situações reais de forma simulada.
Atual treinamento aplicado na empresa
15%
48%
15%
22%
Ótimo
Bom
Regular
Ruim
Figura 22 – Aplicação do atual treinamento Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
Após analisar a técnica de treinamento considerada produtiva, perguntou-se aos
pesquisados o que acham da forma de treinamento atualmente aplicada pela empresa sobre o
75
treinamento em grupo, 48% responderam que é bom, 22% responderam que é uma situação
ruim, 15% responderam que é ótimo e 15% responderam que é regular.
O atual treinamento da empresa é realizado em grupo de mais ou menos cinco (05)
empregados, sendo que é aplicado no mesmo local de trabalho com os demais empregados.
Com esta percepção foi questionado sobre o que os empregados achavam desta forma de
aplicação do treinamento junto com os demais empregados da empresa, responderam que é
bom, pois estariam mais envolvidos com a operação, ruim pelo fato da distração e não
estariam focados no treinamento que estaria recebendo, pois são muitos os empregados
falando ao mesmo tempo. A questão sobre o treinamento em grupo é desconfortável para
alguns dos empregados da empresa, tanto para os novos empregados quanto para os antigos,
não pelo de ser em grupo, mas pela falta de espaço que a empresa oferece para a realização do
treinamento.
Para Gil (2001) os empregados, consequentemente, passam a querer trabalhar em
lugares mais agradáveis. Assim, as empresas são desafiadas a investir no ambiente, tanto para
atrair talentos quanto para melhorar a produtividade do trabalho.
Preferência Treinamento
33%
67%
Em grupo
Individual
Figura 23 – Formas de aplicação do treinamento Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
76
Em se tratando da preferência do treinamento foi questionado qual a opção dos
empregados, 67% dos pesquisados responderam que preferem o treinamento individual e 33%
responderam que preferem o treinamento em grupo. Neste caso os pesquisados tiveram
respostas diferenciadas, pois dependendo do grupo é viável que seja desenvolvido o
treinamento em grupo e caso contrário é necessário que seja um treinamento individual. Se for
um grupo que já tenha experiência na área é produtivo que seja em grupo, mas se for um
grupo iniciante sem experiência é necessário que seja individual, pois há necessidade de
desenvolver passo a passo da rotina, ensinar a postura de como tratar e falar com cliente.
Para Gil (2001) é necessário que o gestor de pessoas preocupe-se em garantir aos
empregados um ambiente de trabalho atraente e capaz de proporcionar-lhes a satisfação da
maioria das necessidades individuais.
Treinamento de fácil Entendimento
70%
30%
Sim
Nâo
Ás vezes
Outros
Figura 24 – Desenvolvimento do Treinamento quanto a forma de aplicação Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
A preocupação da empresa é proporcionar o melhor treinamento para seus
empregados, desta forma com o grande crescimento da empresa, está sempre se aperfeiçoando
nas novas técnicas de treinamento. , a maioria respondeu que sim, mais sugeriram que a
integração fosse mais dinâmica, para não se tornar tão cansativa.
Para Gil (2001) o empregado não desempenha adequadamente suas atribuições antes
de prescrever qualquer treinamento, convém verificar se ele dispõe dos meios materiais
77
requeridos para um bom desempenho: ambiente, materiais, equipamentos etc. Se esses
elementos não forem adequados, de nada adiantará proporcionar treinamento.
Treinamento X Cansativo
22%
44%
30%
4%
Sim
Não
Ás vezes
Outros
Figura 25 – Desenvolvimento do Treinamento Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
Para Gil (2001) o comunicador precisa tomar cuidado com a tonalidade, a altura, o
timbre e a velocidade de sua voz para evitar ruídos. Desta forma, suspeita-se que há uma
maior possibilidade de se conquistar o cliente, demonstrando interesse e segurança para que
ele possa negociar sua dívida. Nesta linha de raciocínio, para iniciar um treinamento na
organização deve-se saber qual área precisa ser treinada, quem deve ser treinado e onde
treinar, este é o primeiro passo para se ter sucesso no treinamento.
Na pesquisa realizada perguntou-se aos pesquisados se o treinamento tornou-se
cansativo provocante desinteresse do grupo, 44% responderam que não, 30% responderam
que às vezes, 22% responderam que sim e 4% responderam outras questões que não estavam
expostas nas questões, todos sugeriam que a empresa tivesse um espaço para o treinamento
separada da sala dos operadores de cobrança, uma sala equipada com cadeiras confortáveis,
vídeos e material específico para integração e para o treinamento da empresa com espaço
amplo para que possam ser realizadas outro tipo de atividades como dinâmicas em grupos.
Para Gil (2001) a repetição excessiva de palavras, o uso de palavras incomuns, que
ocorre principalmente quando a pessoa quer dar a impressão de que é uma autoridade no
assunto, assim como uso freqüente de palavras e expressões carregadas de emoção podem
provocar distração ou irritação no interlocutor, prejudicando a comunicação.
78
Ainda Gil (2001) diz que os assuntos abordados nas conversas nem sempre são
interessantes para as pessoas. Por isso, elas tendem a afastar-se ou mesmo “desligar-se”,
quando alguém está falando de um assunto desinteressante, Mesmo que ouçam palavra por
palavra a mensagem que está sendo transmitida, sua retenção será deficiente.
Horas de Treinamento
70%
7%
19%4%
Suficiente
Insuficiente
Razoável
Excessivo
Figura 26 – Período do Treinamento Fonte: Dados da Pesquisa, 2009.
Em se tratando das horas de treinamento, perguntou-se para os empregados se o
número de horas diárias de é suficiente, 70% dos pesquisados responderam que é suficiente,
19% responderam que é razoável, 7% responderam que insuficiente e 4% responderam que
excessivo.
Com a pesquisa realizada percebe-se que os empregados não diferenciam a integração
e o treinamento realizado pela empresa.
79
4.4 PROPOSTA DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO VOLTA DO Á
PADRONIZAÇÃO NA ÁREA DE TELEMARKETING DA EMPRESA BA NDEIRA
ADVOGADOS ASSOCIADOS NA MATRIZ DE SÃO JOSÉ/SC
Com base nos dados coletados junto a empresa Bandeira Advogados Associados pôde-
se observar algumas lacunas de como se chamam as deficiências no processo de treinamento
na empresa em estudo.
A proposta de treinamento e desenvolvimento voltado á padronização na área de
telemarketing na empresa Bandeira Advogados Associados na matriz em São José/SC, deve
ser estruturado por todas as equipes de gerentes, supervisores e monitoras, deve ser
padronizado para que todos os empregados da empresa tenham o mesmo conhecimento.
A empresa não tem definido quais são os custos reais para a realização do treinamento,
pois utiliza seu próprio espaço, mas com base nos dados observados, quando a grande número
de participantes há necessidade de locar uma sala na própria estrutura do prédio onde a
empresa está localizada.
Além da locação a empresa oferece uma bonificação para o empregado que aplicou o
treinamento, mais não é considerado como um custo real, pois nem sempre são bonificadas.
A bonificação ocorre somente quando o treinamento é aplicado por um prazo mais
longo, ou seja quando a contratações em grandes quantidades e com isso há necessidades de
envolver mais empregados na aplicação do treinamento.
O custo para a realização do treinamento se distribui da seguinte forma:
Descrição Custo
Aluguel da Sala 136,00
Bonificação do Treinando 50,00
Total 176,00
Quadro 03 – Custo do Treinamento
80
4.5 MELHORIAS SUGERIDAS PARA O PROCESSO DE TREINAMENTO NA
BANDEIRA ADVOGADOS
Conforme a diretoria, a empresa em estudo já possui alguns projetos em
desenvolvimento e que em breve estará sendo adaptado a estrutura da empresa, como plano de
cargos e salários, melhorias na instituição, aumento de espaço para oferecer melhor qualidade
de vida no trabalho.
Muitas são as melhorias que poderia ser abordado além do que foi analisado nas
sugestões de melhorias deste trabalho. Assim sugerem-se outros estudos na empresa
Bandeira Advogados Associados, tais como:
• Índice de rotatividade;
• Clima organizacional;
• A satisfação do indivíduo na organização.
A intenção das propostas citadas é servir de base para outras idéias, ou seja, antes de
ser aplicado as sugestões citadas, a empresa deve fazer um estudo mais detalhado para avaliar
as necessidades emergências por parte dos seus empregados.
Além das melhorias vale ressaltar algumas respostas abaixo dos pesquisados:
P1: O pesquisa acredita que no treinamento individual em outra sala,
de forma mais específica, sendo que após o treinamento as pessoas
fiquem sendo observadas para não ocorrer erros freqüentes como tem
acontecido.
P6: Sugiro que o treinamento seja mais participativo onde todos
interagem, tem que ter uma sala de treinamento e uma equipe para
que não fique cansativo.
P7: Apostila, apresentação da empresa, local próprio para
treinamento, slides e dinâmicas em grupo.
P11: Mais técnicas de dinâmicas, porém voltadas para argumentação
com o cliente.
P15: Ensinamento mais detalhado, retornar o material didático.
81
P18: Só que seja individual, o treinamento é fácil de entender mais
quando tem muitas pessoas tem que fazer rodízio e quando chega e
vez novamente esquece tudo que aprendeu.
P19: Uma boa opção seria palestra sobre telemarketing e apostilas.
Com a necessidade de treinamento a organização desenvolveu a função de monitoras
de cobrança, ou seja, mais focadas no acompanhamento no treinamento de cada funcionário.
A equipe de monitoração auxiliam os empregados através de escultas telefônicas, caroninhas
como é chamado pelos empregados, para acompanharem o desenvolvimento das atividades.
A empresa oferece cursos para os supervisores de cobrança, esses cursos são externos
fora do estado para que conheçam e vivenciam situações diferenciadas do seu dia-a-dia.
Para Gil (2001) o treinamento pode ocorrer em serviço ou fora do serviço. Um típico
programa de treinamento em serviço coloca o treinando numa situação real de trabalho, e um
supervisor ou empregado experimentado faz demonstrações sobre o trabalho e apresenta as
táticas para sua realização.
82
4.5.1 FORMAS DE ACOMPANHAMENTO DA EXECUÇÃO DO TREI NAMENTO
SUGERIDO A EMPRESA BANDEIRA ADVOGADOS ASSOCIADOS
O atual treinamento da empresa é realizado em grupo de mais ou menos 05 (cinco)
empregados sendo que é aplicado no mesmo local de trabalho com os demais empregados.
Com esta percepção foi questionado sobre o que os empregados achavam desta forma de
aplicação do treinamento junto com os demais empregados da empresa, parte dos pesquisados
responderam que é Bom, pois estariam mais envolvidos com a operação, e outros
responderam que é ruim, pelo fato da distração e não estariam focados no treinamento que
estariam recebendo, pois são muitos os empregados falando ao mesmo tempo. Então foi
questionado sobre a preferência da aplicação do treinamento, praticamente todos os
empregados responderam que preferem que o treinamento individual.
Quanto ao local do treinamento todos os pesquisados responderam que o atual local do
treinamento junto com os demais funcionários não é adequado, pois há muito barulho e os
empregados que estão sendo treinados não conseguem se concentrar.
Conforme mencionados pelos pesquisados em se tratando do local do treinamento
algumas respostas dos pesquisados abaixo:
P1: O pesquisa respondeu que o treinamento deve ser realizado num
espaço reservado para o treinamento sem o barulho do call center.
P4: Atualmente o treinamento é feito no próprio call center. Mas o
ideal seria uma sala separada com os mesmos equipamentos, mas sem
o barulho para evitar interrupção.
P12: Ainda não temos um local específico para o treinamento, acho
muito importante termos uma sala para o treinamento.
P15: Um local calmo.
P21: Importante ressaltar que o local do treinamento não está de
acordo com as necessidades.
P27: Ter uma sala totalmente equipada e separada para os
treinamentos dos novos empregados.
83
A preocupação da equipe é sobre o espaço do treinamento, pois todos ficam
aglomerados numa mesma sala e acabam não se concentrando com os objetivos do
treinamento.
Quando foi analisado a forma de treinamento utilizada pela empresa percebeu-se que
todos não consideram produtivo o treinamento em grupo, pois acaba de alguma maneira
prejudicando a qualidade do treinamento.
Conforme as respostas dos pesquisados segue abaixo respostas sobre a forma de
treinamento utilizada pela empresa:
P2: O pesquisado respondeu que pode prejudicar as pessoas com mais
dificuldades no aprendizado.
P6: É ruim, as vezes algumas pessoas ficam com dúvidas e não
perguntam, pois estão com vergonha do colega de treinamento.
P9: Complicado, pois quem tem dificuldade de aprender fica difícil e
para quem tem facilidade de aprender se torna um treinamento
repetitivo e cansativo devido aos que não aprenderam.
P11: Não é o ideal, porém funciona. Se pudéssemos treinar
individualmente sempre seria feito, poderíamos aproveitar melhor o
tempo de cada funcionário no treinamento, pois não teria que dividir
o espaço de trabalho com os colegas. Cada treinador com no máximo
dois treinando possibilita um bom trabalho.
P15: Se tivéssemos um local específico o treinamento em grupo fica
mais fácil. Mas nas condições atuais três pessoas é o limite (por
treinador).
P20: Não vejo problemas se for bem administrado (hoje da forma que
está sendo aplicado realmente está precário), é importante para os
nossos empregados treinamento em grupo sim proporcionando o
estreitamento das amizades.
Quanto às dificuldades no aprendizado o treinamento apresentou-se forte desafio para
os que estavam aplicando o treinamento, todos responderam que realmente o treinamento em
grupo atrapalha os que tem mais dificuldades no aprendizado.
84
Conforme respostas dos pesquisados quanto às dificuldades no aprendizado
responderam que:
P1: Tem sim dificuldades no aprendizado e o ritmo de cada um é
diferente.
P3: Os que tem mais facilidades também, pois o treinamento se torno
repetitivo e cansativo.
P5: Tem dificuldade, pois eles acabam tendo vergonha de perguntar
por isso a dificuldade.
P7: Atrapalha geralmente quem aprende mais rápido, pois temos que
nivelar de modo que a pessoa que tem mais dificuldades possa
acompanhar. Quando falamos de mais de três no grupo, então se
torna um problema maior pois cada um tem seu ritmo.
P9: O ritmo é do grupo e não do individuo. Assim alguns são rápidos
e para outros devagar (repetitivo).
P11: O treinamento segue o ritmo do grupo. Nesse caso também
existe a timidez de perguntar novamente em frente a todo o grupo.
Para Gil (2001) as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade de aprender. Por
isso, torna-se conveniente identificar essas diferenças e, sempre que possível, oferecer um
tratamento individualizado aos treinandos.
A equipe que irá aplicar o treinamento deve também estar preparada, a empresa deve
proporcionar atividades como cursos, dinâmicas em grupo para que possam desenvolver
dentro da empresa.
A técnica considerada mais produtiva pelos operadores de cobrança, foram
respondidas de forma bem diferenciadas, entre as palestras, vivências e dramatização sobre o
desenvolvimento das atividades, workshop, técnicas de dinâmicas de grupo e apostilas sobre
cada atividade, mostrando passo a passo de como falar, ouvir e desenvolver suas atividades na
função de operador de cobrança.
Conforme mencionado pelo pesquisado uma das técnicas também considerada
produtiva é o treinamento individual.
85
A pesquisa realizada sobre se o treinamento tornou-se cansativa provocando
desinteresse do grupo foram respondidas de forma diversificada, as respostas foram sim, não e
às vezes, todos sugeriam que a empresa tivesse um espaço para o treinamento uma sala
equipada com cadeiras confortáveis, vídeos e material específico somente para integração e
para o treinamento da empresa com espaço amplo para que possam ser realizadas outro tipo
de atividades como dinâmicas em grupos.
O treinamento na empresa Bandeira Advogados deve ser padronizado para todos os
grupos de cobrança, mesmo tendo normas diferenciadas, devem ter acompanhamentos diários
e sendo monitorados em todos os momentos de suas atividades, pois a cada momento surge
um novo desafio, principalmente na área da cobrança onde surgem vários tipos de clientes.
4.5.2 FERRAMENTAS DE ANÁLISE PARA OS RESULTADOS DE
TREINAMENTO SUGERIDOS
A empresa deve estruturar toda sua parte relacionada a contratação de empregados ao
treinamento deve padronizar para que todos tenham um mesmo conhecimento.
A primeira etapa é divulgar as vagas que a empresa está oferecendo, através do site da
empresa numerando os curriculum, aguardar o cadastro dos candidatos, desta forma estará
reduzindo seu custo, não há necessidade de ligar para os candidatos selecionados deverá
utilizar sua própria ferramenta de trabalho o site que a empresa possui, selecionar os
candidatos para a vaga através dos curriculum cadastrados, e divulgar os selecionados através
do site por número do curriculum e não por nome do candidato, os selecionados deverão ser
convocados para uma prova de conhecimentos gerais e específicos, divulgando sempre o
resultado através do site da empresa, pois irá atrair mais candidatos e mais clientes para a
empresa, os que tiverem as melhores notas deverão ser convocados para uma dinâmica em
grupo e depois a entrevista individual. Os candidatos escolhidos após a entrevista individual
devem ser convocados para a integração etapa onde será apresentada toda a história da
empresa.
A empresa deve providenciar uma sala específica para o treinamento simulando a área
da operação da empresa, com mesas, cadeiras e telefones como se estivessem desenvolvendo
normalmente a atividade específica, com a estrutura montada todos os candidatos deverão ter
conhecimento do sistema na qual estarão trabalhando, nesta etapa de apresentação selecionar
86
os candidatos com experiência e os que não tem experiência, para que não sejam prejudicados
no treinamento. Selecionados poderão ser treinados, os funcionários que irão treinar deverão
estar nesta sala e os novos funcionários acompanha-los ouvindo e acompanhando todo o
processo, cada novo empregado deverá ter uma pessoa qualificada mostrando toda etapa de
como acontece o processo de cobrança. Assim poderão conhecer melhor a atividade e
esclarecer as dúvidas sem nenhum constrangimento.
Sugiro a empresa a realizar seus treinamentos em um local específico até o novo
empregado se adaptar bem com a atividade que irá desenvolver na empresa, depois sim
proporcionar um momento de observação para poder saber lidar com a atividade. Sugiro a
empresa a realizar seus treinamentos em um local específico até o novo empregado se adaptar
bem com a atividade que irá desenvolver na empresa, depois sim proporcionar um momento
de observação para poder saber lidar com a atividade.
A política da empresa ainda continua sendo a de recontratar antigos funcionários,
desde forma acaba prejudicando o processo, pois quando retornam não querem ser treinados
novamente e acabam voltando com a cultura anterior. Com a pesquisa observou que os
antigos funcionários retornam a trabalhar na mesma empresa, mas que não permanecem por
muito tempo e acabam saindo, tem situação de funcionários que já saíram da empresa três
(03) vezes e que voltaram com a mesma cultura.
87
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O treinamento é uma ferramenta fundamental para que a empresa busca o melhor
espaço no mercado de trabalho oferecendo serviços com qualidade e qualificando melhor seus
empregados.
O quadro de empregados da empresa Bandeira Advogados é bem diversificado, e para
que haja oportunidades de diferentes horários de trabalho, a empresa possui quatro turnos de
trabalho, dois matutino e dois vespertino finalizando às 21h00min, proporcionando 00h20min
de intervalo para cada turno. A carga horária é de 6 horas por dia, totalizando 180 horas
semanais e com expediente aos sábados.
Quanto às melhorias sugeridas ao programa de treinamento todos mencionaram sobre
o treinamento individual e em um local específico, dinâmicas de grupo, palestras entre outros.
A idéia sobre o título da pesquisa foi proposta pela diretoria da empresa, até pelo fato
de não existir o programa de treinamento na empresa. Através de conversas com diretores,
supervisores sobre a proposta de treinamento, percebeu-se grande interesse por parte de todos,
com o desenvolvimento da pesquisa alguns projetos foram desenvolvidos.
Projetos que a empresa não tinha e que está sendo desenvolvida é a integração.
Conforme mencionado anteriormente a integração é parte da apresentação e treinamento da
empresa, realizada em um dia da semana com todos os novos empregados.
Nesta etapa da integração, sugere-se que a empresa elabore e apresente todas as
informações da empresa, focar nos principais acontecimentos, elaborar um vídeo institucional
apresentar o histórico da empresa do início das atividades até a data hoje, apresentar sua
missão, valores, seus principais clientes e seus Postos de atendimento. Nenhum dos novos
empregados deveriam iniciar suas atividades sem antes participar da integração.
Padronizar o treinamento para todos os empregados sem exceção, pois na empresa os
treinamentos são diferenciados, não por necessidade, mais sim por falta de pessoas
qualificadas. Todas as equipes deveriam ter sua equipe de monitoração para desenvolver e
acompanhar todo o processo treinamento, pois o empregado uma vez que ele é treinado é
necessário que ele seja acompanhado.
Desenvolver técnicas de treinamento para os empregados que estão fora do Estado de
Santa Catarina, sendo que hoje para que o treinamento seja realizado é necessário deslocar um
supervisor da matriz para orientar o empregado apresentando toda a empresa e a atividade que
irá desenvolver, hoje é feito desta forma, sugiro que a empresa aplicasse o mesmo
88
treinamento para todos, na parte sugerida da integração é interesse também aplicar nestes
postos de atendimento, pois são contratados e não conhecem a empresa, muitos ficam
preocupados com está relação e acabam surgindo questionamentos sobre a existência da
empresa. Houve muitas dúvidas relacionadas a existência da empresa, então decidiu trazê-los
para conhecer a estrutura da empresa, nem todos puderam conhecer por ser um custo muito
alto, envolvendo passagens, hotéis, alimentação e um funcionário a disposição para apresentar
a estrutura da empresa e acompanhá-los em todo processo da visita, pois não tem
conhecimento da empresa e da cidade onde estão visitando.
Um outro projeto que está sendo desenvolvido na empresa é a criação de uma área
específica de recrutamento e seleção passando assim todas as contratações direcionadas para a
uma analista de recursos humanos, onde estará avaliando todo processo antes de contratar um
novo funcionário, excluindo a responsabilidade dos supervisores e deixando mais focados na
equipe de cobrança.
Com as respectivas mudanças foi contratada uma psicóloga para desenvolver estas
atividades, dando continuidade nas atividades de contratação e, também de desligamento na
qual era aplicada a entrevista de desligamento.
A empresa oferece vagas para candidatos que estão ou já concluíram 2ª grau, ensino
superior e que tenham experiência na área de cobrança direta com o cliente através do
telefone. O candidato tem que ter habilidade, saber falar e o fundamental saber ouvir o cliente.
O contrato é com base nas leis CLT, é um contrato de experiência de 90 dias divididos
em duas etapas de 45 dias, já registrados em carteira de trabalho.
O ambiente dinâmico das organizações requer desenvolvimento de ações voltadas à
constante capacitação das pessoas, com vista em torná-las, mas eficazes naquilo que fazem.
As empresas vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e desenvolvimento de
pessoas, a ponto de muitas empresas decidirem pela instalação não apenas de centros de
treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e universidades
corporativas. (GIL, 2001).
Os objetivos da pesquisa foram alcançados, com a percepção das necessidades de
treinamento, buscou identificar quais as reais necessidades de treinamento dos operadores de
cobrança. Todos os participantes da pesquisa contribuíram espontaneamente para que se
buscasse o melhor resultado para a empresa.
89
Todas as questões foram respondidas, pois houve interesse dos funcionários para que
pudesse contribuir com os projetos da empresa.
As contribuições desta pesquisa para a empresa foram propor a padronização do
treinamento e desenvolvimento para a área de Telemarketing proporcionando formas mais
objetivas de avaliação do potencial dos empregados, ao avaliar resultados e padrões
estabelecidos como meta de atendimento. Este estudo poderá subsidiar um modo mais
coerente de realização das atividades criando uma maior afinidade destes com as atividades da
empresa, o que pode reduzir tempo gasto e o custo inerente a este processo.
Quanto às contribuições para a acadêmica, esta pesquisa contribuiu com novos
conhecimentos e informações sobre o treinamento, além de favorecer um maior envolvimento
e conhecimento acerca do mundo da pesquisa científica.
Em se tratando da Universidade do Vale do Itajaí, a pesquisa sobre treinamento
contribuiu com os acadêmicos e com a sociedade, por meio do fornecimento de um estudo
não só teórico, mais também alicerçado em uma perspectiva empírica, que enfatiza o
entendimento e a contribuição que agrega o funcionário com um treinamento coerente das
organizações.
90
REFERÊNCIAS
BARBETTA, P. A. Estatística aplicada às Ciências Sociais. 5.ed. Florianópolis: Ed. Da UFSC, 2002. BARBETTA, P. A. Estatística aplicada às Ciências Sociais. 7ª.ed. Florianópolis: Ed. Da UFSC, 2007. BARROS, A. J. S.; LEHFELD, N. A. S. Fundamentos de metodologia cientifica: um guia para iniciação cientifica. 2. ed. ampl. São Paulo: Mackron Books, 2000. CARVALHO, A. V. de; NASCIMENTO, L. P. do. Administração de recursos humanos. São Paulo: Pioneira, 1993. CARVALHO, A. V. de. Desenvolvimento de recursos humanos na empresa. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 1999. CARVALHO, A. V. de. Desenvolvimento de recursos humanos na empresa. São Paulo: Livraria Pioneira Editora, 2000. CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. FERREIRA, P. P. Administração de Pessoal: relações industriais. 5ª ed. São Paulo: Altas, 1979. FIDELIS, G. J. BANOV, M. R. Gestão de recursos humanos: tradicional e estratégico. São Paulo: Érica, 2006. FREITAS, I. A. de; ANDRADE, J. E. B. Gestão de Pessoas: Efeitos nos desempenhos individual e Organizacional. Unb e Universidade Corporativa Banco do Brasil: Rae, v. 44, n. 3, 15 jul. 2004. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 4. Ed. – São Paulo: Atlas, 1994.
91
GIL, A. C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2001. LAKATOS, E. M. Sociologia da administração. São Paulo: Atlas, 1997. MARRAS, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3ª. ed. São Paulo: Futura, 2000. MILKOVICH, G. T; BOUDREAU, J. W. Administração de recursos humanos. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 1999. RODA JUNIOR, R. M. ROBERTO MATHEUS RODA JUNIOR. Disponível em: <http://siaibib01.univali.br/pdf/Roberto%20Matheus%20Roda%20Junior.pdf>. Acesso em: 20 out. 2008. SHERMAN, G. B. S. S. e Arthur et al. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Thomson, 2005. WAGNER III, J. A; HOLLENBECK, J. R. Comportamento Organizacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.
92
APÊNDICES
93
APÊNDICE A – Roteiro de Pesquisa: Percepção do Processo de Treinamento
Este é um instrumento que visa a detectar necessidades de treinamentos por parte dos
empregados da Empresa BANDEIRA ADVOGADOS ASSOCIADOS. É fundamental que
você responda as questões que segue com a maior clareza possível, levando em consideração
as suas necessidades pessoais em relação ao desempenho de suas tarefas na empresa.
1 – Perfil dos entrevistados
a) Faixa etária
( ) Menos de 18 anos ( ) Entre 18 a 25 anos ( ) Entre 25 a 35 anos ( ) Acima de 35 anos
b) Nível de escolaridade
( ) Ensino Fundamental Completo ( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Médio
Completo ( ) Ensino Médio Incompleto ( ) Superior Completo ( ) Superior Incompleto
c) Tempo de serviço na empresa
( ) Menos de um ano ( ) De 1 a 2 anos ( ) Acima de 2 anos
2 – Levantamento das necessidades de treinamento
a) Quais são os requisitos exigidos pela empresa para ocupar seu cargo?
b) No treinamento você tem orientações sobre o uso do sistema?
( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes ( ) Outros
c) Quando há problemas com sistema de trabalho você recebe orientações imediatas?
( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes ( ) Outros
d) Você tem dificuldades nas tarefas que está desenvolvendo?
( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes ( ) Outros
e) Quando surgem dúvidas sobre as negociações com clientes, você recebe orientações?
( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes ( ) Outros
94
f) O que você acha do atual treinamento da empresa Bandeira Advogados?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
g) O que você acha da aplicação de um novo programa de treinamento?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
h) O treinamento é de fácil entendimento, aplicado de forma clara?
( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes ( ) Outros
i) O treinamento tornou-se cansativo provocando desinteresse do grupo?
( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes ( ) Outros
j) O número de horas diárias de treinamento foi:
( ) Suficiente ( ) Insuficiente ( ) Razoável ( ) Excessivo
3 – Programação e Planejamento
a) Quem aplicou seu treinamento?
( ) Gerente ( ) Supervisor ( ) Colega ( ) Monitora ( ) Analista de Recursos Humanos
( ) Outros
b) O que você acha da forma de treinamento atualmente aplicada pela empresa sobre o
treinamento em grupo?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
c) Qual sua preferência referente ao treinamento?
( ) Em grupo ( ) Individual
4 – Execução
a) Como você considera seu relacionamento com a equipe de coordenação?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
95
b) A equipe de monitoração de treinamento têm correspondido as necessidades sendo bem
preparadas e qualificadas?
( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes ( ) Outros
c) Você conhece a Missão e Visão da empresa?
( ) Sim ( ) Não
d) Os movimentos repetitivos do trabalho, prejudicam o desenvolvimento das tarefas?
( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes ( ) Outros
e) Qual técnica de treinamento você considera produtiva?
( ) Palestras ( ) Vivências ( ) Dramatização ( ) Workshop
( ) Técnicas de dinâmica de grupo ( ) Apostilas ( ) outros:
5 – Avaliação
a) Com que freqüência você obtém o retorno de seu trabalho pela equipe de supervisores?
Recebe elogios, criticas e correções?
( ) Sempre ( ) Ás vezes ( ) Nunca ( ) Outros
b) Como você avalia o feedback realizado pela equipe de monitoração?
( ) Ótimo ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim
c) O treinamento ofereceu oportunidades entre o grupo para trocarem experiências e
conhecimento entre si?
( ) Sim ( ) Não ( ) Ás vezes ( ) Outros
6 - Sugestões
a) Que melhorias você sugere ao programa de treinamento?
96
APÊNDICE B - Roteiro de Pesquisa: Atual Processo de Treinamento
1- Perfil dos entrevistados
a) Idade:
b) Nível de escolaridade:
c) Cargo:
d) Tempo de serviço na empresa:
2 – Levantamento das necessidades de treinamento
a) Em que área da empresa é necessária aplicar o treinamento?
b) O que é importante que os treinados aprendam?
c) Quais são os requisitos necessários para ocupar o cargo?
d) O que você considera importante para a realização de um treinamento?
3 – Programação e Planejamento
a) A atual situação da empresa exige a aplicação de treinamento? Por quê?
b) Quanto ao local do treinamento o que você considera importante?
c) Atualmente, o programa de treinamento é aplicado em grupo, o que você desta situação?
d) O treinamento sendo em grupo, atrapalha os que tem mais dificuldades no aprendizado?
e) Existe uma segunda etapa do treinamento, para os que não se adaptaram com treinamento
em grupo?
f) Quais são as características do treinando?
g) Qual o tempo necessário de treinamento para cada funcionário?
h) A empresa dispõe de um local específico para o treinamento?
i) O ambiente que a empresa dispõe para treinamento é adequado?
j) A infra-estrutura da empresa condiz com a realidade do treinamento?
97
l) Quem aplica o treinamento?
m) É realizado algum treinamento antes para os treinados?
n) Como é calculado o custo treinamento?
4 - Execução
a) Como acontece o atual programa de treinamento?
b) O atual sistema de treinamento supri as necessidades da empresa?
c) Quais são as técnicas utilizadas no treinamento?
5 – Avaliação
a) Há um sistema de avaliação do treinamento? Como funciona?
6 - Sugestões
a) Que sugestões você pode fornecer ao novo programa de treinamento?
98
ANEXOS
99
ANEXO A – Organograma
Ger R
H
Rach
el
Supe
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Ger C
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100
ANEXO B – Avaliação de Treinamento Carteira Banco do Brasil 1º a 3º fase
Você deverá avaliar o funcionário nos ques itos abaixo levando em cons ideração as dificuldadeS normaIS
em ass imilar informações e colocá-las em prática Iinicialmente. Deve-se focar no potencial
dele, na postura que ele demons tra e a vontade em desenvolver as atividades da melhor forma.
R UIM R E G UL AR B O M Ó T IMOAP R E NDIZ ADO : habilidade em reter/ass imilar informações e usá-las
INIC IAT IVA: habilidade em agir/executar as tarefas e sozinho
C OL AB OR AÇ ÃO: dispos ição em cumprir/seguir o que é solicitado
R E L AC IONAME NT O: habilidade no trato com pess oas clientes/colegas
C AP AC IDADE NE G OC IAÇ ÃO: negociar da forma ens inada ( avis ta/ parc/abt)
P AC IE NC IA: calma, tranquilidade ao falar com cliente
INF OR MÁT IC A: tem facilidade em manusear o s is tema, rapidez digitação
HAB IL IDADE P AR A C ÁL C UL OS : arredondar valores , abatimento negocial
P ONT UAL IDADE / AS S IDUIDADE : cumprimento dos horários de trabalho
(entrada, saída, lanche, G inás tica)
Na sua opnião ele está apto para desenvolver a função de recuperador de crédito?( ) S IM ( ) NÃO
_________________________ _________________________
Ass inatura treinadora Ass inatura G estão
E fetivaç ão/ P ermanênc ia
Obs ervaç ões
AVAL IAÇ ÃO P E R ÍODO T R E INAME NT O
Orientaç ões
F unc ionário avaliado:
Avaliaç ão:
IT E NS
101
Durante esta semana de treinamento você adquiriu muitos conhecimentos s obre a carteira do B anco do B ras il 1º, 2º e 3º fas e. V isando ajudá-lo a as s imilar melhor as informações que s ão impres cindiveis para
você des empenhar bem o s eu trabalho, segue abaixo a lgumas ques tões para tes tar seus conhecimentos!F ique tranquilo o objetivo e s implesmente verificar onde você precis a de mais informações !
Nome:
E qual a pos tura da noss a empres a a respeito?
deverá avaliar?
de pagamento? (último contato a 15 dias atrás)10 - Q ue abordagem você us aria para contatar um cliente cujo his tórico consta que ele não tem previsão
02 - P ara que serve o s is tema C AC S ? E o G erenciador F inanceiro?
3 - De acordo com o código de defes a do consumidor que condutas não s ão permitidas na cobrança?
T E S T E S E US C ONHE C IME NT OS
01 - C omo localizamos um cliente no s iscobra?
08 - Des creva abaixo o que é o abatimento negocial, para que serve e cons equencias para o cliente
4 - Qual letra do a lfabeto repres enta a 1º fase e qual a abordagem correta para este cliente? O que você
07 - Q uando temos contato direto com o cliente qual procedimento NUNC A podemos esquecer?
09 - Des creva abaixo o fechamento de um acordo (pas s os / o que não podemos esquecer)
05 - C omo s abemos s e um cliente é "boletável" ou não? E qual a abordagem qndo ele não é?
102
O funcionário acima mencionado está em treinamento desde / / na função de
............................................................ devendo completar o período de experiência
de _____ dias em / / .
R UIM R E G UL AR B OM Ó T IMO
C AP AC IDADE P AR A AP R E NDE R : habilidade em reter/as s imilar
informações recebidas e usá-las adequadamente.
P R ODUT IVIDADE : ritmo de trabalho, aliado ao rendimento e
qualidade, com que o funcionário des envolve as tarefas .
INIC IAT IVA: habilidade em agir/executar as tarefas e s olucionar
problemas sem necess idade de supervisão cons tante.
C OL AB OR AÇ ÃO: dis pos ição que o funcionário possui em ajudar a equipe
e a empresa, de uma forma geral, através de atitudes espontâneas
R E L AC IONAME NT O: habilidade no trato com pess oas , independente do
nível hierárquico, influenciando pos itivamente e obtendo aceitação.
P ONT UAL IDADE / AS S IDUIDADE : cumprimento dos horários de trabalho
(entrada, s aída, lanche, G inástica)
O funcionário deverá permanecer no quadro de funcionários ? ( ) S IM ( ) NÃO
O bservações:
T omei conhecimento des ta avaliação e discuti o s eu conteúdo. Minha ass inatura s ignifica que fui
informado do meu des empenho.
Ass inatura do funcionário
Data: / / . _________________________ _________________________
Ass inatura S upervisora Ass inatura G erente
_________________________
AVAL IAÇ ÃO P E R ÍODO DE E X P E R IÊ NC IA
4 - E fetivação/ P ermanência
1 - T érmino do contrato de E xperiência:
2 - Atividades nas quais o funcionário foi treinado:
3 - Avaliação:
5. C iência do F uncionário
IT E NS
F uncionário:
103
ANEXO C – Desempenho Recuperador Carteira Banco do Brasil 4º a 5º fase
Desempenho Recuperador Grupo Bandeira
Monitor (a): Recuperador (a): Hora: Cod: DATA:
Roteiro (Negociação)
APRESENTAÇÃO (PESO 1)
DESCRIÇÃO: NOTA
ENTRADA (02) B om D ia!
PESSOAL (1,5): quem fala é...
EMPRESA (1,5): da B andeira Advogados
PADRÃO DE IDENTIFICAÇÃO (05): quero falar com o sr(a)....
ABORDAGEM/ ARGUMENTAÇÃO (PESO 2)
DESCRIÇÃO: NOTA
OBJETIVIDADE (02): S r .... E ntro em contato para cobrar sua divida com o B B , trata-se de um
NOME / ORIGEM E ATRASO DE DEBITOS (02) cartão O urocard V isa em atraso a 480 dias .
ATITUDE (03): qual a pos ição de pgto do s r?
CONTORNO DE OBJEÇÕES (03): compreendo a s ituação do s r, porem o B B precisa de seu pgto
NEGOCIAÇÃO (PESO 3)
DESCRIÇÃO: NOTA
HABILIDADE DE PARCELAMENTO (03): s r posso encaminhar o boleto no valor de X X / posso parcelar em 2x/3x/4x/...
DIDATISMO (01): conversa harmoniosa/ explicar como funciona o acordo/ser claro nas informações
PROATIVIDADE (01)ATITUDE (02): s r o acordo é poss ivel em X X vezes/ o B B precisa de seu pgto
CONHECIMENTO PROCESSOS (01): qntidade de parcelas/ abatimento/ poss ivel parcelamento
FEEDBACK (02): s r em X vezes de X X o s r me garante o pgto?
O s r realmente disponibiliza es te valor?
FECHAMENTO (PESO 2)
DESCRIÇÃO: NOTA
IMPORTANCIA DO E-MAIL (02): Q ual o e-mail do s r para envio do boleto?
CHECK LIST (02): s r ficamos combinados da seguinte forma....
COMPROMETIMENTO COM VENC(03) s r lembro que o venc ficou para dia X X , não pode haver atraso!
ATUALIZAÇÃO CADASTRAL(03) confirmar endereço/ telefones (o maximo poss ivel)/ e-mail
ENCERRAMENTO (PESO 1)
DESCRIÇÃO: NOTA
USO DA FRASEOLOGIA (10): A B andeira Advogados agradece
que o S r(a) tenha um bom dia!
POSTURA (PESO 1)
DESCRIÇÃO: NOTA
VOCABULARIO (04): girias/ gerundio/frase negativa
QUALIDADE DA VOZ (02): entonação : animo/sonolencia/s impatia
TRATAMENTO (03): S r ou / S ra
EMPATIA (01) entender o cliente/ se colocar no lugar dele/ ser cortez
NOTA FINAL
DESCRIÇÃO: NOTA
APRESENTAÇÃO:ABORDAGEM/ ARGUMENTAÇÃO:NEGOCIAÇÃO:FECHAMENTO:ENCERRAMENTO:POSTURA:TOTAL: 0
LEGENDA:RECUPERADOR:MONITORIA:GERÊNCIA:
104
ANEXO D – Feedback de Acompanhamento
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ANEXO E – Formulário de Desligamento
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
Nome:
Função:
Escolaridade: Tempo de Empresa: Data Nascimento
Idade
Sexo
Data de Admissão: Data de Demissão: Estado Civil:
Com o intuito de melhorar as condições gerais de tr abalho, pedimos sua colaboração neste momento de pr eencher este pequeno questionário, lendo todas as questões com muita atenção e as resp onda com toda sinceridade. O presente questionário será apenas de uso exclusi vo do Depto. de Recursos Humanos em caráter confide ncial. Faça uma avaliação da empresa em relação aos aspec tos relacionados, marcando com X sua opinião: 01-Motivo do desligamento:
Iniciativa própria Iniciativa da empresa Acordo
02- Como você avalia o programa de integração rea lizado ao entrar na empresa? Ótimo Bom Regular Ruim
03- Quem ministrou o treinamento específico à sua função: Gerente Supervisor Colega Analista de Recursos Humanos Outros 04- Como você avalia o treinamento? Ótimo Bom Regular Ruim
05- Como você considera seu relacionamento com su a chefia imediata? Ótimo Bom Regular Ruim 06- Com que freqüência você obtinha um retorno de seu trabalho pela Gerência? Recebia elogios/crític as ou correções? Sempre As vezes Nunca Outros:______________________________________ 07- Qual a sua satisfação com o salário? Ótimo Bom Regular Ruim 08- Quais benefícios você considera importante: Convênio médico Convênio Odontológico Convênio Farmácia Cesta Básica Vale Alimentação Outros:_________________________________________________________________________________________________________ 09- Como você avalia o feedback realizado pela eq uipe de monitoria? Ótimo Bom Regular Ruim 10- Como você avalia o planejamento, organização e metas estabelecidas? Ótimo Bom Regular Ruim Sugestões:_________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________
11- Como você avalia as campanhas de incentivo? Ótimo Bom Regular Ruim Sugestões:_________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________
