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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ – UNIVALI
CENTRO DE EDUCAÇÃO SUPERIOR – CES VII
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM FINANÇAS
VOLNEI RAULINO DA SILVA
A ANÁLISE DOS CONTROLES FINANCEIROS DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS CLIENTES DA SERGECON SERVIÇOS GERAIS DE
CONTABILIDADE
SÃO JOSÉ (SC)
2006
ii
VOLNEI RAULINO DA SILVA
A ANÁLISE DOS CONTROLES FINANCEIROS DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS CLIENTES DA SERGECON SERVIÇOS GERAIS DE
CONTABILIDADE
Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-empírica - apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Finanças da Universidade do Vale do Itajaí. Centro de Educação de São José.
Orientador: Prof. Daniel Augusto de Souza.
SÃO JOSÉ (SC)
2006
iii
VOLNEI RAULINO DA SILVA
A ANÁLISE DOS CONTROLES FINANCEIROS DAS MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS CLIENTES DA SERGECON SERVIÇOS GERAIS DE
CONTABILIDADE
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado para a obtenção do
título de Bacharel em Administração e aprovado pelo Curso de Administração –
Habilitação Finanças da Universidade do Vale do Itajaí.
São José, 23 de maio de 2006.
Profa: Luciana Merlin Bervin Univali – CE São José
Coordenador (a) do Curso
Profo: Daniel Augusto de Souza Univali – CE São José Professor Orientador
Profa: Kellen da Silva Coelho Univali – CE São José
Membro
Profo : Osvaldo Faria de Oliveira Univali – CE São José
Membro
iv
Este trabalho é dedicado a todos aqueles que
torceram por mim, particularmente a minha
esposa Luciany e meus filhos, Luiz Eduardo,
Luiz Fernando e Alice. De modo especial as
minhas tias Zulma e Dinha (in memoriam),
que me viu iniciar e infelizmente não viu
concluir, foi uma grande incentivadora.
v
Meus agradecimentos:
A Deus, que me permitiu chegar até aqui, e
que me dá forças para prosseguir.
A todos os professores da Univali em especial
o meu orientador Daniel Augusto de Souza
A meu irmão Vanderlei Raulino da Silva pelo
incentivo de iniciar esta caminhada.
A minha sobrinha Fernanda Silva de Oliveira
por ter estado presente em toda esta
caminhada.
À Universidade do Vale do Itajaí, pela
oportunidade que me proporcionou.
vi
A organização é o método de colocar ordem,
quer em relação a funções, quer a pessoas,
quer as coisas, compreendendo o suprimento
de todos os meios necessários para que se
possa trabalhar com eficácia.
[Prof.Antonio Lopes de Sá]
vii
RESUMO
A pesquisa foi desenvolvida tendo como base às micro e pequenas
empresas, clientes do escritório de contabilidade SERGECON – Serviços Gerais de
Contabilidade. Procurou-se analisar as principais dificuldades na gestão financeira
de tais clientes. Para atingir o objetivo, foram pesquisados os elementos como:
controle do capital de giro, fluxo de caixa e controle de estoque. Buscou-se
identificar e confirmar que uma parte dos clientes tem muita dificuldade em
administrar seus negócios. Ficou evidenciado na pesquisa que 69,34% das
empresas não possui planejamento financeiro e 60% não apresenta controle do
capital de giro e 33,33% não tem controle de fluxo de caixa e que 62,67% não
possui controle de estoque.
PALAVRAS-CHAVES:
Capital de giro, fluxo de caixa, controle de estoque
viii
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................11
1.1 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ............................................................13
1.2 HIPÓTESE DE PESQUISA ...............................................................................13
1.3 OBJETIVO GERAL .........................................................................................14
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..............................................................................14
1.5 JUSTIFICATIVA .............................................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...........................................................................16
2.1 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ....................................................................16
2.1.1 A GESTÃO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS .....................................16
2.1.2 PECULIARIDADES DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS ...........................19
2.1.3 LIMITAÇÕES PARA O CRESCIMENTO DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS..22
2.1.4 A CONTABILIDADE E OS CONTROLES FINANCEIROS BÁSICOS NA GESTÃO DAS
MICRO E PEQUENAS EMPRESAS............................................................23
2.1.4.1 ELEMENTOS EMPREGADOS NO CONTROLE ADMINISTRATIVO DO
CAPITAL DE GIRO....................................................................29
2.1.4.2 ELEMENTOS EMPREGADOS NO CONTROLE ADMINISTRATIVO DO
FLUXO DE CAIXA ....................................................................32
2.1.4.3 ELEMENTOS EMPREGADOS NO CONTROLE ADMINISTRATIVO E NO
CONTROLE DE ESTOQUE .........................................................37
2.2 CONCEITOS IMPORTANTES............................................................................38
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO ................................................................................40
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA....................................................................40
3.2 CONTEXTO E PARTICIPANTES ........................................................................41
3.2.1 DIMENSIONAMENTO DA AMOSTRA.........................................................41
3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ..............................42
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS .............................................................43
4 RESULTADOS DA PESQUISA...........................................................................44
4.1 A SERGECON ..............................................................................................44
3
4.2 ENQUADRAMENTO DAS EMPRESAS ................................................................46
4.3 PERFIL DOS RESPONDENTES.........................................................................49
4.4 PERCEPÇÃO DOS DIRIGENTES/CLIENTES ........................................................50
4.5 OS PROCESSOS DE CONTROLE FINANCEIRO ...................................................52
4.6 SUGESTÕES DE MELHORIAS ..........................................................................62
5 CONCLUSÃO......................................................................................................63
REFERÊNCIAS.........................................................................................................66
6 APÊNDICE ..........................................................................................................69
ix
Lista de Tabelas Tabela 1 - Distribuição das empresas pelo seu enquadramento...............................46
Tabela 2 - Classificação das empresas por atividade econômica. ............................46
Tabela 3 - Tempo de atividade da empresa no mercado. .........................................47
Tabela 4 - Produtos ou serviços oferecidos pelas empresas. ...................................47
Tabela 5 - Número de empregados das empresas pesquisadas ..............................48
Tabela 6 - Empresas que apresentam departamentalização. ...................................48
Tabela 7 - função que ocupa na empresa.................................................................49
Tabela 8 - Grau de escolaridade das pessoas envolvidas na pesquisa....................49
Tabela 9 - Capacitação técnica. ................................................................................50
Tabela 10 - Empresas que possuem Recursos Tecnológicos ..................................50
Tabela 11 - Como as empresas consideram a qualidade de seus controles nos principais processos da gestão financeira.................................................................51
Tabela 12 - Quais recursos (Controle/Planejamento/Conhecimento) a empresa possui. .......................................................................................................................51
Tabela 13 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades de contas a receber...................................................................................................52
Tabela 14 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades de contas a pagar...........................................................................................................53
Tabela 15 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades do controle de custos. ..................................................................................................................54
Tabela 16 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades do Planejamento Financeiro...........................................................................................55
Tabela 17 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades do Controle do Capital de Giro. ......................................................................................56
Tabela 18 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades do Controle de Fluxo de Caixa. ......................................................................................57
Tabela 19 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades no Controle de Estoque..................................................................................................58
Tabela 20 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades no Conhecimento do Produto.........................................................................................59
Tabela 21 - Procuramos identificar à qualidade, freqüência e dificuldades no Conhecimento da Concorrência. ...............................................................................60
Tabela 22 - Foi colocada uma questão em aberto. ...................................................61
x
Lista de Ilustrações Ilustração 1 - Desequilíbrio Financeiro ......................................................................28
11
1 INTRODUÇÃO
O crescimento da competitividade no mercado requer das micro, pequenas e
grandes empresas, melhor gestão financeira de seus recursos e acompanhamento
permanente de seus resultados, principalmente, em termos de globalização da
economia, por reclamar bens e serviços com custo baixo e com melhor qualidade.
Isso exige do administrador flexibilidade em suas ações, planejamento na
formulação de seu produto e estratégia para proceder aos ajustes e correções
necessários para maximizar o desempenho dos negócios (ASSAF NETO, 2002).
As micro e pequenas empresas desempenham um papel fundamental na
economia brasileira, agindo como instrumento do próprio desenvolvimento nacional.
Segundo dados do SEBRAE-SP, existem no país entre 4,5 milhões de micro,
pequenas e médias empresas nas áreas industriais, comerciais e de serviços. Essas
empresas representam 98,5% do total de empresas constituídas no Brasil, e,
representam 21,0% do PIB (Produto Interno Bruto) (OLIVIO, 2003). Apesar do
grande número de empreendimentos e de sua importância social e econômica, seu
índice de fracasso é elevado. Segundo Olívio (2003), estima-se que no Brasil 80%
destes empreendimentos fecham suas portas nos primeiros dois anos de sua vida e
muitos não chegam nem mesmo a completar um ano de vida, isto decorre,
basicamente, da falta de capacitação do empresário para tocar seu negócio.
Segundo Silva Cândido (2005)1, Santa Catarina tem um total de 310.979
micro e pequenas empresas, o que dá mais de 99,3% do total de empresas
catarinenses na indústria, comércio, serviços e agro-negócio. "Isso representa mais
de 60% da mão de obra ocupada e também cerca de 36% dos salários pagos em
nosso Estado, o que demonstra a força do micro e pequena empresa no processo
de desenvolvimento", acentua o gerente do SEBRAE-SC, observando que
anualmente entram no mercado 25.324 novas empresas.
Administrar uma empresa nestes dias tão difíceis requer novas habilidades e
novas idéias sobre a própria empresa. O empresário desses novos tempos deverá
1Disponível em: <www.feiradoempreendedor.com.br/noticias/?materia=11461>. Acesso em: 15 set. 2005.
12
ter uma visão global e agir localmente, reconhecer a importância das variáveis,
saber fazer prognósticos antes que outros façam ajustar-se às exigências das
mudanças e conhecer profundamente seu negócio. Construir uma administração
empreendedora é a principal tarefa política desta geração2.
O processo de abertura econômica e a multiplicação de empreendimentos
de pequeno porte demonstram que para as pequenas e médias empresas
continuarem no mercado cada vez mais competitivo, precisam se sobressair e
mostrar que estão aptas frente à concorrência, qualificando e capacitando cada vez
mais seus profissionais para o sucesso da empresa. Segundo o SEBRAE (2005),
80% dos empresários das pequenas empresas do país não utilizam treinamento,
para o empresário, nem para seus colaboradores, quadro que pode e deve ser
mudado.
As pequenas empresas sempre estiveram relacionadas ao desenvolvimento
econômico e social no cenário mundial, em especial Santa Catarina, principalmente
na absorção de mão-de-obra. Neste sentido, convém ressaltar que a maioria dos
novos empregados da pequena empresa são aprendizes, que não tendo
oportunidades num mercado de trabalho industrializado e exigente, buscam nas
pequenas unidades produtivas a alternativa onde, além de terem emprego,
aprendem uma profissão.
A pequena empresa além de formadora de mão-de-obra é também uma
espécie de laboratório formador de empresários. Estes empresários, por sua vez,
não possuem quase nenhum conhecimento técnico-gerencial. O fechamento de
tantos pequenos empreendimentos no seu primeiro ano tem, entre suas principais
causas, além do despreparo para administrar um negócio, a falta de cultura de
comunicação do micro e do pequeno empresário, que se atira, literalmente, num
empreendimento cheio de riscos sem a menor noção de direção, desconhecendo
aspectos básicos como, por exemplo, de que forma abordar o público-alvo e como
se utilizar das mídias (meios de comunicação), para melhor chegar com eficiência
até o referido público3.
2Disponível em: <http://www. faced.br/jornal/showquestion.asp?faq=5&fldAuto=132v>. Acesso em: 15 set. 2005. 3Disponível em: <http://www.sebrae-com.br/newart/mostrar_materia.asp?cd_noticia=5578>. Acesso em: 15 set. 2005.
13
A carência de novas alternativas por parte das micro e pequenas empresas,
bem como as limitações provindas de suas características enquanto entidade, faz
com que estas empresas busquem novos enfoques que possibilitem sua
sobrevivência. Neste caso, os administradores dessas empresas devem buscar
meios que satisfaçam estas necessidades, tomando decisões, apoiados por
controles internos e relatórios produzidos.
Cumpre destacar que os controles financeiros são os instrumentos que
permitem ao administrador financeiro planejar, organizar, coordenar, dirigir e
controlar os recursos financeiros de sua empresa para um determinado período4.
Dessa maneira, são basicamente nestes termos, que se delineou o seguinte
problema de pesquisa: os controles financeiros nas micro e pequenas empresas,
clientes do Escritório de Contabilidade Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade.
1.1 Descrição da situação problema
Os funcionários do Escritório de Contabilidade Sergecon Serviços Gerais de
Contabilidade vivenciam a dificuldade que os clientes apresentam em administrar
seus negócios, especialmente no que se refere à parte financeira, ante a ausência
ou ineficácia de seus controles gerenciais. Desta forma, o presente trabalho
pretende analisar os controles financeiros, e verificar a percepção dos mesmos
quanto à qualidade, freqüência e dificuldades enfrentadas pelas micro e pequenas
empresas, clientes da Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade.
1.2 Hipótese de pesquisa
Este trabalho parte da hipótese de que a maior dificuldade para as micro e
pequenas empresas resume-se na fragilidade ou inexistência das informações
4Disponível em: <http://www.sebrae.com.br/br/parasuaempresa/resultadospositivos_841.asp> Acesso em: 15 set. 2005.
14
contábeis e financeiras necessárias ao processo de tomada de decisão, por
exemplo: controle de capital de giro, fluxo de caixa e controle de estoque.
1.3 Objetivo geral
Diante da situação problema apresentada anteriormente, estabeleceu-se o
seguinte objetivo de pesquisa: analisar os controles financeiros das micro e
pequenas empresas clientes do Escritório de Contabilidade Sergecon Serviços
Gerais de Contabilidade.
1.4 Objetivos específicos
Para que esse objetivo pudesse ser atingido, foram definidos estes objetivos
específicos:
a) Efetuar o enquadramento das empresas, conforme suas peculiaridades;
b) Identificar a percepção dos proprietários e gerentes sobre a qualidade
dos referidos controles financeiros;
c) Avaliar a qualidade, a freqüência e as dificuldades a pontadas em cada
processo do gerenciamento financeiro da empresa em estudo;
d) Propor sugestões para a melhoria da administração financeira das
empresas clientes da Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade.
15
1.5 Justificativa
O presente trabalho tem significativa importância tanto para o acadêmico
quanto para o escritório e para seus clientes.
Para o acadêmico, funcionário do escritório de contabilidade, a presente
pesquisa o auxiliará na orientação dos clientes ao informá-los quanto à importância
dos controles financeiros, além de possibilitar a continuidade dos estudos, buscando
dados que facilitem a administração das micro e pequenas empresas.
Com a realização deste trabalho, a Sergecon Serviços Gerais de
Contabilidade obterá dados primários que possibilitarão identificar, a partir dos
questionários a serem disponibilizados pelo acadêmico, os controles financeiros
adotados por cada cliente, bem como a razão de suas dificuldades na administração
dos negócios.
Considerando a escassez de dados atualizados no âmbito da administração
das micro e pequenas empresas, a Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI)
contará, com a execução do presente trabalho, com mais uma fonte de pesquisa,
contribuindo, inclusive, na realização de estudos futuros.
Ademais, objetivando apontar as possíveis dificuldades na administração
das micro e pequenas empresas, auxiliando na solução dos problemas, este
trabalho pretende também fornecer informações que facilitem a permanência desses
estabelecimentos no mercado, gerando empregos, beneficiando, assim, a
sociedade.
Para tanto, procurou-se alternativas que viabilizem identificar e confirmar
que alguns clientes têm muita dificuldade na gestão financeira de seus negócios.
Além disso, vale ressaltar que, normalmente, as micro e pequenas empresas são,
na maioria das vezes familiares, existindo a hipótese de constantes misturas entre
as finanças das pessoas físicas e jurídicas, fato este que tende a acarreta muitas
dificuldades relativas ao gerenciamento das operações.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Micro e pequenas empresas
A seguir, estudar-se-á a gestão das micro e pequenas empresas, suas
peculiaridades e as limitações para o crescimentos desses estabelecimentos.
Apresentar-se-ão, ao final, os controles financeiros básicos, dentre os quais capital
de giro, controle de fluxo de caixa e controle de estoque.
2.1.1 A gestão das micro e pequenas empresas
Cumpre destacar, inicialmente, a importância das micro e pequenas
empresas principalmente no Brasil, um país com muitas dificuldades para se
conseguir uma vaga de emprego nas indústrias, que sempre empregaram um
grande número de trabalhadores. Com a globalização, as pessoas procuram saídas
para o emprego e uma dessas saídas estão nas micro e pequenas empresas.
Com toda esta transformação foi necessário todos se unirem nessa causa,
sejam entidades de classe, sejam os legisladores que criaram normas específicas
para as micro e pequenas empresas, como pode-se ver na Lei Federal n. 9.841, de
5 de outubro de 19995, transcrita a seguir.
Art. 1o Nos termos dos arts, 170 e 179 da Constituição Federal, é assegurado às microempresas e às empresas de pequeno porte tratamento jurídico diferenciado e simplificado nos campos administrativo, tributário, previdenciário, trabalhista, creditício e de desenvolvimento empresarial, em conformidade com o que dispõe esta lei e a lei no 9.317, de 5 de dezembro de 1996, e alterações posteriores.
5BRASIL. Lei n. 9.841, de 5 de outubro de 1999. Institui o Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte, dispondo sobre o tratamento jurídico diferenciado, simplificado e favorecido previsto nos arts. 170 e 179 da Constituição Federal. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Leis/L9841.htm>. Acesso em: 15 set. 2005.
17
Parágrafo único. O tratamento jurídico simplificado e favorecido, estabelecido nesta lei, visa facilitar a constituição e o funcionamento da microempresa e da empresa de pequeno porte, de modo a assegurar o fortalecimento de sua participação no processo de desenvolvimento econômico e social. Art. 2o Para os efeitos desta lei, ressalvado o disposto no art, 3, considera-se: I – microempresa, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00(duzentos e quarenta e quatro mil reais); II – empresa de pequeno porte, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que, não enquadrada como microempresa, tiver receita bruta anual superior a R$ 244.000,00(duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos reais). A partir da instituição do SIMPLES – Sistema de Pagamento de impostos e contribuições das Microempresas e Empresas de pequeno Porte – que passou a vigorar com a lei 9.317 de 05/12/1996, as ME (microempresas) e a as EPP (empresas de pequeno porte) passaram a ter um tratamento tributário diferenciado, alterado pela Lei 9.732, de 21/11/2005. As micros são aquelas que possuem Faturamento até R$ 240.000,00 e as de Pequeno Porte são de R$ 240.000,00 até R$ 2.400.000,00. E as que não estão no simples são pelo número de funcionários.
Pode-se, inicialmente, diagnosticar, na acepção de Previdelli e Meurer
(2005, p.55), diversas disfunções comuns às MPEs, quais sejam:
A falta ou a baixa qualidade do planejamento, resultado de um gerenciamento conduzido com base na intuição e no empirismo, não existindo nenhuma forma de análise de dados com vista ao planejamento e ao apoio à tomada de decisão.
Outro aspecto importante é que “de fato existe uma grande desorganização
financeira na operação dos pequenos negócios e muitos empresários acreditam que
podem dispor indiscriminadamente do capital da empresa” (PREVIDELLI e
MEURER, 2005, p. 55).
Não sabendo como determinar, efetivamente, quais são seus custos operacionais, os micros e pequenos empreendedores estipulam o preço de seus produtos, serviços de forma, empírica e rudimentar, sem nenhum fundamento lógico, ao contrário de entendimento de que o preço justo deve além de cobrir os custos operacionais e gerar lucro ser também atraente aos olhos dos clientes e competitivo frente aos concorrentes.
Para os autores Previdelli e Meurer (2005), a organização não pode faltar
nas micro e pequenas empresas, e é um engano pensar que os pequenos negócios
18
podem dispensar um sistema técnico de organização. Muitas empresas administram
seus recursos dando pouca importância para o capital de giro, recursos estes
necessários para a movimentação do empreendimento. Constata-se ainda que a
maior dificuldade destes pequenos empreendimentos é muitas vezes o capital de
giro, pois a falta deste compromete inclusive sua sobrevivência, em função do
cumprimento das suas obrigações.
Sá (1984, p.43-44) destaca que “a organização é o método de colocar
ordem, quer em relação a funções, quer a pessoas, quer a coisas, compreendendo o
suprimento de todos os meios necessários para que se possa trabalhar com
eficácia”.
O mesmo autor prossegue afirmando que “organizar implica em distribuir as
responsabilidades do que deve ser feito”, mas cumpre destacar que as micro e
pequenas empresas possuem uma administração diferente dos grandes
estabelecimentos, vez que naquelas é o proprietário que faz tudo, assume todas as
decisões e as funções, não se preocupando com a organização; em outras, sendo
uma empresa familiar, o administrador coloca pessoas a exercer funções sem ter
conhecimento para tanto.
Ademais, para Sá (1984), as micro e pequenas empresas têm muita
dificuldade em distribuir as funções por entenderem que não há pessoas para
substituir os administradores, ou ainda em razão da falta de confiança.
Na visão de Sá (1984), organização financeira é muito importante para as
micro e pequenas empresas, pois à uma escassez de recursos este deve ser bem
administrado. Organização Contábil é importante para as micro e pequena empresa,
todos os documentos e registros devem esta em dia, pois é uma exigência do fisco.
Organização comercial, das compras para não efetuar compras
desnecessária e uma melhor organização das vendas, para não ter dificuldade em
recebe-las.
Organização do pessoal, a importância de se ter os funcionários
devidamente registrados, pois é uma exigência do Ministério do Trabalho, como uma
garantia tanto para o empresário como para o funcionário.
Um pequeno negócio em formação não pode contratar todos os
especialistas necessários para desenvolver para sua atividade. Neste caso é
19
aconselhável usar consultores para desenvolver estas atividades, em vez de tentar
improvisar e correr o risco de errar (DEGEN, 1989, p. 59).
Na definição do conceito do negócio, determina-se a necessidade, o grupo
de clientes e como serão atendidos. Mas isto não é o bastante para assegurar o
sucesso na comercialização. É preciso resolver todos os problemas relacionados
com a identificação dos clientes, a abordagem desses clientes, seus hábitos de
compra, suas possíveis reações, o potencial de mercado e a determinação das
vantagens competitivas em relação aos concorrentes (DEGEN, 1989, p. 59).
2.1.2 Peculiaridades das micro e pequenas empresas
Para Degen (1989, p. 68), as razões para o fracasso da maioria dos
pequenos empreendimentos são a falta de habilidades administrativas, financeiras,
mercadológicas ou tecnológicas dos empreendedores.
Essa falta de habilidade manifesta-se mais freqüentemente, segundo as
observações do referido autor, em ordem de importância, nos problemas abaixo
transcritos:
1. Falta de experiência gerencial do empreendedor;
2. Conhecimento inadequado do mercado;
3. Insuficiência de disponibilidade de capital para iniciar o empreendimento;
4. Problemas de qualidade com o produto;
5. Localização errada;
6. Erros gerenciais no desenvolvimento do negócio;
7. Capitalização excessiva em ativos fixos;
8. Inadimplência de credores;
9. Ineficiência de marketing e vendas;
10. Excessiva centralização gerencial do empreendedor;
11. Crescimento mal planejado;
12. Atitude errada do empreendedor para com o negócio;
13. Erro na avaliação da reação dos concorrentes;
14. Rápida absolescência do produto;
20
15. Posicionamento errado do produto ou serviço no mercado imagem,
propaganda, promoção, canais de distribuição e preço;
16. Abordagem incorreta de vendas;
17. Problemas de produção do produto;
18. Escolha do momento errado para iniciar o empreendimento; e
19. Falta ou erros de planejamento do empreendimento – projeção de
vendas, de custos e do fluxo de caixa.
Dentre os principais riscos e problemas enfrentados, pode-se destacar: a
falta de um plano de negócios, devidamente ajustado à realidade do mercado; a falta
de avaliação das necessidades a serem atendidas para operacionalização das
metas estabelecidas; a falta de acompanhamento de resultados obtidos e revisão
dos processos executados; a falta de capacidade para gerenciar as diversas áreas
(finanças, contabilidade, compras, vendas, estoques, marketing, recursos humanos
etc.) que envolvem as tomadas de decisão de qualquer empreendimento; a falta de
perseverança para negócios viáveis; a alta de capacidade para lidar com as
adversidades e a falta de capacidade para adaptar-se e/ou aproveitar as
oportunidades que o mercado exige e/ou oferece (LONGENECKER, MOORE e
PETTY6, 1997).
Entende-se que esses sejam os principais problemas enfrentados pelo
empreendedor que, muitas vezes, aponta para a falta de crédito e de incentivos
governamentais como os dois principais motivos para seu fracasso nos negócios. No
entanto, não revisam suas práticas de administrar o empreendimento e não
percebem que a disponibilização de recursos para projetos e produtos inviáveis (que
não geram riquezas) poderá disfarçar os péssimos resultados da empresa e, com
isso, contribuir para a falência definitiva, não só do empreendimento, como também
do proprietário (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997).
Percebe-se que existe um grande interesse do governo e de entidades de
fomento em auxiliar no desenvolvimento dos micros e pequenos empreendimentos.
Mas, na verdade, o próprio empreendedor muitas vezes não consegue aproveitar
6O presente trabalho utiliza a obra “Administração de pequenas empresas: ênfase na gerência empresarial”, de Longenecker, Moore e Petty, como referência principal, considerando que apresenta, dentre as obras consultadas e na opinião do acadêmico, o estudo mais completo no âmbito dos pequenos estabelecimentos.
21
50% desses auxílios, simplesmente por desconhecer as reais necessidades de sua
empresa. Por isso julgamos necessária uma maior conscientização e qualificação
gerencial dos novos empreendedores como forma de alavancar e sustentar o bom
desempenho do micro e pequeno empreendedor (LONGENECKER, MOORE e
PETTY, 1997).
Ainda para Longenecker, Moore e Petty (1997), o micro-empresário que não
tem conhecimento da estrutura de custos, principalmente os provisionados, e não
possui desembolso imediato, trabalha seus produtos com margem de contribuição
insuficiente para cobrir as despesas, isto se verifica com as micro e pequenas
empresas, pois as mesmas calculam o preço de forma rústica acrescentado uma
porcentagem sem ter à certeza se é suficiente para cobrir seus custos ou se são
abusivas. Com isso, prejudica a si e ao seu concorrente que já estava consolidado
no mercado. Assim, acaba fechando sua empresa, por não poder concorrer com
preços menores. A micro-empresa é hoje a maior geradora de mão-de-obra no
Brasil e desempenha papel importante na distribuição de renda, tornando a sua
sobrevivência fundamental para o país. É preciso fazer uma campanha que mostre,
ao micro-empresário, a existência de um profissional específico para orientá-lo no
gerenciamento de sua empresa ou em qualquer momento de dificuldade. Este
profissional é o Administrador de Empresas.
As micro e pequenas empresas possuem algumas características próprias e
exclusivas. Além da significativa contribuição na geração do produto nacional, na
absorção, de mão-de-obra, na geração de renda, têm também a flexibilidade da
localização (espalham-se por todo o território nacional) e, a composição do capital
de forma predominante nacional. Há ainda aquelas características que concorrem no
sentido de ratificar o caráter econômico fundamental das micro e pequenas
empresas (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p.41).
Além das características aqui resumidas, e tendo em vista o que se observa
nas obras que tratam sobre a gestão de micro e pequenas empresas, aponta-se
também como características dessas empresas, aquelas relativas à ausência de
controles e informações, à menor carga tributária, à eventual não separação entre a
pessoa física do proprietário e a pessoa jurídica da empresa (contrariedade ao
princípio contábil da entidade) (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p.42).
22
Expostas as características das micro e pequenas empresas, estudam-se,
na seqüência, as limitações de seu crescimento.
2.1.3 Limitações para o crescimento das micro e pequenas empresas
Dentre as características das micro e pequenas empresas, existem alguns
fatores que também podem ser tomadas como limitantes ou como restrições às
operações dessas, o que demanda um esforço maior por parte da administração em
entendê-los e controlá-los. Como fatores limitantes, relacionados ao senso comum,
destacam-se:
- A pessoalidade, ou seja, a mistura entre a pessoa jurídica empresa e a
pessoa física proprietário;
- Mão-de-obra menos qualificada;
- Decisões centralizadas;
- Ausência de controles e dados confiáveis;
Além desses, é possível acrescentar mais alguns fatores, que podem ser
encontrados em Mattar (1988) – embora antigo, ainda contribui no estudo de vários
autores sobre o tema, que trata sobre os motivos causados dos baixos índices de
sobrevivência das pequenas empresas, corroborados por Olívio, Hayashi e Silva et
al. (2003, p.27) ainda não se encontra relacionado como “limitantes” ou como
característica neste estudo, a saber, a falta de recursos financeiros para o giro: esta
falta, não sendo bem administrada, leva a empresa à não se adequar em
capacidade produtiva e instalações, a não dispor de giro para financiar seus
estoques, produção e vendas, a não cumprir suas obrigações tributárias e até a
perder o crédito na praça pelo não cumprimento dos seus compromissos financeiros.
Feitos os comentários pertinentes acerca das limitações ao crescimento das
micro e pequenas empresas, passa-se, então, a analisar a contabilidade e os
controles financeiros básicos úteis e necessários à gestão dos pequenos
estabelecimentos.
23
2.1.4 A contabilidade e os controles financeiros básicos na gestão das micro e pequenas empresas
Relativamente às micro e pequenas empresas, conforme já mencionado,
quando foram descritas suas características, existem, em tese, controles deficientes
e falta de informações úteis para a tomada de decisão. Com isso, tem-se, na
contabilidade, o instrumento que, sendo bem utilizado, suprirá a administração desta
necessidade básica.
A função contábil pode ser encarada como um instrumento da administração
financeira para as MPEs. Sobre isso, Resnik (1991) comenta que uma das principais
causas do fechamento das micro e pequenas empresas é por não manter os
registros e controles financeiros apropriados e atualizados. Com estes controles em
dia, a empresa teria um tempo maior para dedicar-se à outras funções na sua
administração.
A falta de um sistema eficaz de contabilidade não é apenas um problema
contábil, e sim um problema administrativo. Sem controle adequado as empresas
tomam decisões para o momento; no empirismo estas decisões deixam a empresa
em grandes dificuldades, e o administrador, ou gerente, perde grande parte do seu
tempo para colocar em ordem o que fez precipitadamente.
Tomando por base a contribuição de Resnik (1991), pode-se, então, inferir
que a contabilidade desenvolve e fornece dados para o setor financeiro da empresa,
fazendo uso de princípios legais e padronizados. Prepara, principalmente
demonstrações financeiras sobre a apuração do resultado (positivo ou negativo, ou
seja, lucro ou prejuízo) e elabora o balaço patrimonial, além de outras
demonstrações.
Com base nas informações levantadas, elaboradas e fornecidas pela
Contabilidade, a Administração da empresa, por meio de técnicas como análise e
interpretação de balaços, auditoria, contabilidade de custos e controladoria, pode
tomar decisões quanto a investimentos, financeiros, pagamento das obrigações,
momento de substituição de ativos obsoletos (como máquinas, por exemplo), nível
ideal de estoque, entre outras (IUDÍCIBUS et al. 1998, p. 26).
24
O que se deve criticar, no entanto, é a utilização limitada acerca dos
objetivos da contabilidade e da área financeira. A contabilidade tem sido encarada
como um instrumento necessário tão-somente para atender a uma série de
exigências legais e burocráticas, e não como um instrumento de apoio ao
administrador para a tomada de decisões e controle. Sobre isso, Resnik (1991, p,
137-138) mostra a visão de alguns proprietários e gerentes de pequenas empresas,
que consideram os dados e a função da contabilidade como “um mal necessário”,
porque se contentam em ver apenas os números das vendas e o lucro líquido.
O mesmo autor aproveita para descrever a profundidade de compreensão
daqueles proprietários e/ou gerentes relativamente às funções e importância da
contabilidade para o gerenciamento do negócio: “Eventualmente, porém, eles
conseguem entender que superestimam a complexidade de um sistema bom e
prático e subestimam sua contribuição ao desempenho administrativo”.
Partindo do exposto, do ponto de vista financeiro, as MPEs, em sua maioria,
não fazem previsões orçamentárias que permitam vislumbrar quadros futuros,
buscando uma preparação para as implicações que estes poderão lhes
proporcionar. Por analogia, pode-se inferir que orçamento de vendas, de caixa, de
produção, de matérias-primas, mão-de-obra etc. em algumas micro e pequenas
empresas, equivocadamente dispensados por seus administradores.
Existem vários modelos orçamentários que podem ser utilizados e
executados pelos administradores das MPEs, instrumentos simples, como os fluxos
de caixa, por exemplo, podem auxilia-los na confecção dos orçamentos de caixa, na
medida em que planejar tais fluxos significa prever futuras estradas e saídas de
dinheiro da empresa num dado espaço de tempo.
Resnik (1991, p. 5-6) destaca as condições decisivas para o sucesso e
sobrevivência das MPEs, ressaltando também a necessidade da manutenção dos
registros e controles-contábeis necessários para que estas possam planejar o futuro
consubstanciados em informações.
Sobre o planejamento, Olívio et al. (2003, p.36), de forma convergente às
condições destacadas por Resnik (1991), afirmam que é de vital importância para o
sucesso empresarial, não sendo necessário ser demasiadamente sofisticado,
25
bastando apenas ser realista e prático. É preciso destacar que o planejamento não é
somente de caráter financeiro, pois cabe, sim, planejar a empresa como um todo.
Administração de caixa numa empresa abrange as atividades de
planejamento e controle das disponibilidades financeiras que é a parcela do ativo
circulante, representado pelos depósitos nas contas correntes bancárias e
aplicações financeiras de liquidez imediata (SANTOS, 2001, p. 56).
Administradores precisam ter informações precisas, significativas e
oportunas, se quiserem tomar boas decisões. Isso é particularmente verdadeiro
quando se refere à necessidade de informações financeiras sobre as operações da
empresa (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 515).
A experiência sugere que falta de aptidão em sistemas contábeis é um fator
básico de insucesso entre pequenas empresas. Muitas empresas pequenas que se
defrontam com problemas financeiros por possuírem registros contábeis
inadequados (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 515).
Quanto ao preenchimentos dos controles financeiros que alimentarão os
sistemas contábeis, independentemente de seu nível de sofisticação, segundo
Longenecker, Moore e Petty (1997) deve-se cumprir os seguintes objetivos:
l - O sistema deve produzir um quadro exato e completo dos resultados
operacionais.
2 -Os registros deveriam permitir comparações rápidas de dados correntes
com resultados operacionais de anos anteriores e com metas
orçamentárias.
3 - Os registros devem fornecer demonstrativos financeiros para uso de seus
administradores, bancos e credores potenciais.
4 -O sistema contábil deve facilitar o preenchimento imediato de relatórios e
declarações de impostos para órgãos governamentais normativos e de
arrecadação de impostos.
5 -O sistema deve revelar fraudes, roubos, desperdícios e erros de
lançamentos contábeis ocasionados por funcionários.
Portanto, acerca dos cinco objetivos que os controles contábeis devem
alcançar, é importante que os resultados sejam exatos para que a tomada de
26
decisão seja baseada em dados reais. É importante também manter estes controles
para que se a empresa possa fazer comparações e que utilize as informações como
fonte de pesquisa, gerenciando suas compras, comparando as vendas, identificando
os produtos mais vendidos e problemas com a sazonalidade. Ainda é importante
manter os controles financeiros em dia, controlar saldo bancários e controles de
cheques pré-datados, tanto para receber como para pagar. E, por fim, como as
micro e pequenas empresas não possuem contador próprio e sim terceirizado, é
importante enviar todos os documentos, como notas de compra e de vendas,
documentos de caixa e extratos bancários, para que o contador possa manter em
ordem todos os registros e, se necessário, colocá-los a disposição do Fisco ou
submetê-los à auditoria.
Para Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 517), ao buscar desenvolver e
interpretar demonstrativos financeiros, o administrador tem de lembrar que há certos
princípios que governam o preparo dos demonstrativos financeiros. Por exemplo,
conservadorismo é um princípio que orienta contadores, e o método mais
conservador disponível é aquele que o contador irá tipicamente escolher. Por
exemplo, os estoques são reportados pelo menor valor entre seu custo ou seu valor
corrente de mercado. Outro princípio que governa a preparação dos demonstrativos
financeiros é a consistência. Isso significa que um determinado item de um
demonstrativo será tratado da mesma forma todos o meses e todos os anos, de
modo que a comparabilidade dos dados será garantida.
Segundo Longenecker, Moore e Petty (1997, p. 516-517), o sistema contábil
pode fornecer estrutura para o controle administrativo da empresa. A eficácia do
sistema contábil apóia-se basicamente em um sistema de registros contábeis bem
planejados e bem mantidos. Em adição aos demonstrativos financeiros feitos para
uso externo com bancos e investidores (balanço patrimonial, demonstração de
resultados e demonstrativos de fluxo de caixa), os principais tipos de registros
contábeis internos e decisões financeiras com as quais os mesmos estão
relacionados encontram-se descritos, de forma resumida, na relação a seguir:
1- Registros de contas a receber. Os registros de contas a receber são vitais, não só para decisões de ampliação de crédito, como também para execução correta do faturamento e preservação de boas relações com clientes. Uma análise desses registros revela o grau de eficácia das políticas de crédito e cobrança da empresa.
27
2- Registros de contas a pagar. Os registros de contas a pagar mostram aquilo que a empresa deve, facilitam o levantamento dos descontos em pagamentos à vista e permitem que os pagamentos sejam feitos nas datas corretas. 3- Registros de estoque. Registros adequados são essenciais para controle e segurança dos itens do estoque. Ademais, os registros de estoque fornecem informações que são utilizadas nas atividades de compras, manutenção de níveis adequados de estoques e cálculo do giro do estoque. 4- Registro de folha de pagamento. Os registros de folha de pagamento mostram o total de salários pagos a funcionários e proporcionam uma base para cálculo e pagamento dos impostos incidentes sobre a folha de pagamento. 5- Registros de caixa. Registros bem mantidos mostrando todos os recibos e desembolsos necessários para resguardar o caixa. Esses registros fornecem informações essenciais sobre entradas a saídas de caixa e sobre os saldos mantidos em mãos. 6- Relatório de ativo fixo. Esses registros mostram a aquisição e depreciação acumulada até a data atual, juntamente com outras informações, como condições em que se encontram os ativos. 7- Outros registros. Entre os demais registros contábeis que são vitais para a operação eficiente da empresa pequena, estão os registros de seguros, que mostram todas as apólices em vigor; os registros de arrendamentos, e os registros cobrindo os investimentos realizados pela empresa fora do seu ramo de negócios.
Para melhor compreensão dos itens causadores da falta de recursos na
empresa e equilíbrio financeiro, a seguir encontra-se disposto um diagrama.
28
Ilustração 1 - Desequilíbrio Financeiro Fonte: Zdanowicz (2000, p. 44 )
a) Insuficiência crônica de caixa. b) Captação sistemática de recursos através de empréstimos. c) Sensação de esforço despendido. d) Sensação de quebra repentina. e) Perda do controle empresarial.
a) Excesso de investimento em estoques. b) Prazo médio de recebimento é maior que o prazo médio de pagamento c) Excesso de imobilizações. d) Inflação e) Recessão econômica.empresarial.
a) Vulnerabilidade antes as flutuações de mercado. b) Atrasos nos pagamentos de dividas. c) Tensões internas. d) Concordata. e) Falência.empresarial.
SINTOMAS
DESEQUILÍBRIO FINANCEIRO
CAUSAS CONSEQÜÊNCIAS
MEDIDAS DE SANEAMENTO FINANCEIRO
a) Aumento do capital próprio da entrada de novos sócios ou do reinvestimento dos lucros.
b) Redução do ritmo das atividades operacionais. c) Adequação do nível de operações ao nível de
recursos disponíveis. d) Contenção dos custos e despesas operacionais.
e) Desmobilização de recursos ociosos. f) Planejamento e controle financeiro empresarial.
EQUILÍBRIO FINANCEIRO SALDO INICIAL DE CAIXA + INGRESSOS – DESEMBOLSOS = SALDO FINAL
DE CAIXA
AVALIAR ELIMINAR EVITAR
29
Após os apontamentos pertinentes à contabilidade e os controles financeiros
básicos úteis e necessários à gestão das micro e pequenas empresas, trata-se, na
seqüência, dos elementos empregados no controle administrativo do capital de giro.
2.1.4.1 Elementos empregados no controle administrativo do capital de giro
Quando a empresa entra em operação, o gestor financeiro transfere sua
prioridade para o capital de giro, entidade representada pelos ativos circulantes.
Essa alteração de foco acontece porque o capital de giro é bastante suscetível às
mudanças que acontecem continuamente no ambiente econômico em que a
empresa atua.
Assim, grande parte do tempo do gestor financeiro é destinada à solução de
problemas de capital de giro, como financiamento de estoques, gerenciamento da
inadimplência de clientes e administração das insuficiências de caixa. Esses
problemas podem ser minimizados ou mesmo evitados por meio de uma
administração de capital de giro que valorize a prevenção de sua ocorrência.
A estrutura do capital de giro e a ligação entre seus vários componentes
depende do setor de atuação da empresa e também de parâmetros, como seu ciclo
operacional e ciclo financeiro. Esta seção apresenta o detalhamento do capital de
giro, as variáveis que o afetam e os parâmetros que permitem prever sua evolução a
curto e médio prazo (SANTOS, 2001, p. 20).
O capital de giro é fortemente influenciado pelas incertezas inerentes a todo
tipo de atividade empresarial. Por esse motivo, a empresa deveria manter uma
reserva financeira para enfrentar os eventuais problemas que podem surgir.
Quanto maior a reserva financeira alocada à manutenção do capital de giro,
menores seriam as possibilidades de crises financeiras.
Vários fatores podem contribuir isoladamente ou em conjunto para que o
volume de capital de giro seja insuficiente para o funcionamento normal da empresa
(SANTOS, 2001, p.32).
30
Os principais são os seguintes:
- Redução de vendas.
- Crescimento da inadimplência.
- Aumento das despesas financeiras.
- Aumento de custos.
Um dos componentes mais expressivos do capital de giro de uma empresa
são as contas a receber provenientes de suas vendas a prazo.
Uma boa administração de contas a receber deve incluir, além da execução,
as funções de planejamento e controle, para que as vendas pelo crédito comercial
proporcionem resultados efetivos.
A cobrança é a principal função operacional de contas a receber. A
formulação da política de crédito e o acompanhamento de seus resultados são as
funções típicas de planejamento e controle de contas a receber.
Política de crédito para a empresa vendedora, o prazo de pagamento
concedido a seus clientes representa uma operação denominada crédito comercial.
O conjunto das condições sob as quais a empresa efetua suas vendas a
prazo constitui sua política de crédito comercial.
A política de crédito de uma empresa, por meio de seus diversos elementos,
afeta de modo significativo sua participação no mercado, seu capital de giro, sua
situação de caixa e sua rentabilidade.
O principal efeito de uma política de crédito é seu impacto sobre a
lucratividade da empresa. Esta será afetada pelo custo do financiamento do capital
de giro, pela rentabilidade das vendas e pelo percentual de perda com devedores
incobráveis.
Quanto melhor for a situação financeira da empresa, mais liberdade ela terá
para estabelecer sua política de crédito. Nesse caso, ela não precisará seguir os
padrões de crédito do setor em que atua, podendo aproveitar todo o potencial de
ganho do mercado (SANTOS, 2001, p. 37).
Administração do risco de crédito, quando a análise de crédito não
recomenda a concessão de crédito comercial ao proponente, a empresa vendedora
pode contornar o problema solicitando do comprador a apresentação de garantias
31
reais. Os principais instrumentos utilizados como garantia de crédito são o aval, a
fiança bancária e a caução.
O risco associado ao crédito comercial também é afetado pelo grau de
concentração das vendas a crédito pelos clientes. Uma empresa que tem suas
vendas distribuídas de forma mais ou menos equilibrada entre vários clientes terá
naturalmente risco menor do que aquela que tem vendas concentradas em poucos
clientes (SANTOS, 2001, p. 49).
Muitas empresas pequenas gastam mais dinheiro com materiais ou
mercadorias do que em qualquer outra finalidade. Muitas delas também têm
estoques consideráveis que são cruciais para sua operação. O objetivo das compras
é obter materiais, mercadorias, equipamento e serviços necessários para atender as
metas de produção e /ou marketing. Por meio de compras eficazes. A função de
compra é necessária nas organizações de mercadorias e serviços
(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p.494).
Nenhum tema financeiro é isoladamente mais importante para a pequena
empresa do que a administração do capital de giro. Isto é o gerenciamento dos
ativos de curto prazo e das fontes de financiamento em curto prazo da empresa.
O capital de giro consiste basicamente de três modalidades de ativos,
dinheiro, contas a receber e estoques – e de duas modalidades de endividamento
em curto prazo – contas a pagar e despesas acumuladas. (Despesas acumuladas
não são consideradas em termos de administração do capital de giro. Despesas
acumuladas, apesar de apresentadas como dívidas a curto prazo, resultam
principalmente dos esforços que o contador faz para equiparar receita e despesa.
Há pouco que pode ser feito para administrar “despesas acumuladas”). O ciclo do
capital de giro de uma empresa refere-se ao fluxo de recursos por meio destas
contas como parte das operações do seu dia-a-dia. Por exemplo, as empresas
compram ou produzem estoques; vendem esses itens de estoque mediante
pagamento em dinheiro ou a crédito; recebem os itens de contas a receber
resultantes das vendas a crédito; e, a seguir, reiniciam esse processo
(LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 553).
O capital de giro tem participação relevante no desempenho operacional das
empresas, cobrindo geralmente mais da metade de seus ativos investidos. Uma
32
administração inadequada do capital de giro resulta normalmente em sérios
problemas financeiros, contribuindo efetivamente para a formação de uma situação
de insolvência.
A importância e o volume do capital de giro para uma empresa são
determinados principalmente pelo volume de vendas, o qual é lastreado pelos
estoques, valor a receber e caixa; sazonalidade dos negócios, que determina
variações nas necessidades de recursos ao longo do tempo; fatores cíclicos da
economia, como recessão, comportamento do mercado etc.; tecnologia,
principalmente aplicada aos custos e tempo de produção; e políticas de negócios,
centradas em alterações nas condições de venda, de crédito, produção etc. (ASSAF
NETO, 2002, p. 13).
Capital de giro: prazos de pagamento e recebimento, fazendo com que caixa
e lucro sejam diferentes por questões temporárias. Em certo momento, os valores
deveriam igualar-se se todos os elementos transformassem em caixa nos momentos
para que isto aconteça. A existência de estoques é outro fator ligado ao capital de
giro que gera diferença. Alguns autores se confundem nesse ponto ao utilizar o
conceito de valor a vista, apurando resultado em que o consideram com as
características e propriedades do valor presente para argumentar que, vias resultado
econômicas, capturam o efeito financeiro, o que não é correto. De qualquer maneira,
mesmo que os resultados sejam iguais nominalmente falando-se, devido ao custo de
oportunidades dos elementos que implicam fluxo de caixa, os efeitos dificilmente
serão compensados no futuro (FREZATTI, 1997, p. 19).
Feitas as considerações a respeito dos elementos empregados no controle
administrativo do capital de giro, segue-se o estudo sobre os elementos empregados
no controle administrativo do fluxo de caixa.
2.1.4.2 Elementos Empregados no Controle Administrativo do Fluxo de Caixa
A administração de caixa começa com o planejamento de caixa, atividade
que consiste em estimar a evolução dos saldos de caixa da empresa. Essas
33
informações são fundamentais para a tomada de decisões.
A necessidade de planejamento de caixa está presente tanto em empresas
com dificuldades financeiras, como naquelas bem capitalizadas.
Para as empresas com problemas financeiros, o planejamento de caixa é o
primeiro passo no sentido de buscar seu equacionamento. Nas empresas em boa
situação financeira, o planejamento de caixa permite-lhes aumentar a eficiência no
uso de suas disponibilidades financeiras (SANTOS, 2001, p. 57).
Tanto o controle de compras quanto o de estoque têm o mesmo objetivo
geral requer outra: ter os bens certos nas quantidades certas e na hora e no local
certos (LONGENECKER, MOORE e PETTY, 1997, p. 502). Entre vários conceitos
que poderiam ser apresentados, cabe primeiro o de administração financeira, pois o
fluxo de caixa é um dos instrumentos utilizados pelo administrador financeiro para
uma eficiente gestão empresarial (ZDANOWICZ, 2000, p. 22).
Ao caracterizar-se o fluxo de caixa, deve-se conhecer quais são os tipos de
recursos que, normalmente, ingressam no caixa e de que forma eles são
desembolsados, pois somente através desse conhecimento podem-se realizar as
analises do fluxo destes recursos no caixa da empresa (ZDANOWICZ, 2000, p. 26).
O fluxo de caixa é um instrumento útil ao processo de tomada de decisão, ou seja,
através de prévias análises econômico-financeiras e patrimoniais, obtém-se as
condições necessárias para definir as decisões corretas (ZDANOWICZ, 2000, p. 35).
De forma condensada, a Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) indica a
origem de todo o dinheiro que entrou no Caixa, bem como a aplicação de todo o
dinheiro que saiu do caixa em determinado período, e, ainda, o Resultado do Fluxo
Financeiro.
A Demonstração do Fluxo de Caixa (DFC) propícia ao gerente à elaboração
de melhor planejamento financeiro, pois numa economia, não é aconselhável
excesso de caixa, mas o estritamente necessário para fazer face aos seus
compromissos. Através do planejamento financeiro, o gerente saberá o momento
certo em que contrairá empréstimos para cobrir a falta (insuficiência) de fundos, bem
como quando aplicar no mercado financeiro o excesso de dinheiro, evitando, assim,
a corrosão inflacionária e proporcionando maior rendimento à empresa (LUDÍCIBUS
e MARION, 1986, p. 121).
34
Para Zdanowicz (2000 p.23)
O princípio da administração financeira é, fundamentalmente, dispor o numerário necessário para saldar em tempo hábil os compromissos assumidos com terceiros e maximizar os lucros. A meta do administrador financeiro está centrada no dilema básico: liquidez versus rentabilidade.
Para Ross et al. (2002, p.64), “o fluxo de caixa operacional é um número
importante, pois ele mostra, em um nível bastante básico, se as entradas de caixa
das operações são suficientes para cobrir as saídas de caixa do dia-a-dia. Por esse
motivo, fluxos de caixa operacionais negativos geralmente são uns indicadores de
dificuldades”.
“O fluxo de caixa pode ser elaborado em função do tempo de sua projeção.
Em curto prazo para atender às finalidades da empresa, principalmente, de capital
de giro e em longo prazo para fins de investimento em itens do ativo permanente,
Acresce-se que, o fluxo de caixa operacional não; e afetado por itens do Balanço
Patrimonial, mas considera todas as variações de caixa, desde o início do período
até o final do mesmo” (ZDANOWICZ. 2000,p.23).
“O fluxo de caixa é um esquema que representa as entradas e saídas de
caixa ao longo do tempo. Em um fluxo de caixa, deve existir pelo menos uma saída
e pelo menos entrada (ou vice-versa)” (HOJI, 2004. p. 88).
“O fluxo de caixa tem como objetivo básico, a projeção das entradas e das
saídas de recursos financeiros para determinado período, visando prognosticar a
necessidade de captar empréstimos ou aplicar excedentes de caixa nas operações
mais rentáveis para a empresa” (ZDANOWICZ, 2000. p.23 –24).
Para Hoji (2004, p.88), algumas operações que podem ser representadas no
fluxo de caixa. Em uma operação financeira, ocorrem entradas e saídas de dinheiro
(e vice-versa). Um empréstimo implica receber o dinheiro (entrada de caixa) em uma
data e devolvê-lo posteriormente acrescido de juro (saída de caixa); uma aplicação
financeira implica desembolsar um valor (saída de caixa) para recebe-lo (entrada de
caixa) após algum tempo, acrescido de juro.
Conforme Zdanowicz (2000), considera-se o fluxo de caixa como sendo um
instrumento mais preciso e útil para levantamento financeiro, a curto e longo prazo.
35
A empresa que mantém continuamente o seu fluxo de caixa em dia, mesmo que
simples tem condições de dimensionar com mais facilidade as entradas e saídas de
recursos financeiros. Pois nas micro empresas normalmente é o proprietário que faz
tudo, é preciso ter tudo em ordem pois, para o tempo seja distribuído com outras
funções na empresa.
Para Dos Santos (2001.p. 64) “O fluxo de caixa é um receptor dos dados
financeiros gerados por todas as áreas da empresa. Projeções de recebimentos de
vendas e pagamentos de compras, pessoal, serviços de terceiros, juros, impostos,
receitas e gastos diversos são informações importadas de diversas áreas da
empresa pelo fluxo de caixa”.
Para Santi Filho (2002, p.3), o demonstrativo de Fluxo de Caixa deve focalizar
os recebimentos e pagamentos em termos de caixa e deve analisar as variações
nos saldos e aplicação de caixa.
Degen (1989, p.257) ressalta ainda o que segue:
O futuro empreendedor deve esperar o melhor, mas planejar o pior. Não podemos esquecer que a projeção do fluxo de caixa representa apenas uma estimativa, em que os recebimentos são incertos e os pagamentos compromissados. Por isso, é preciso planejar o pior, isto é, contar com níveis de recebimentos inferiores ao esperado [...]
“Quando os mencionados dados estão nos sistemas informatizados da
empresa, sua importação pelo fluxo de caixa é menos trabalhosa, visto que pode
haver integração entre os sistemas, de modo que automatize o fluxo de dados”
(DOS SANTOS, 2001.p 64).
Apresentação do Demonstrativo de Fluxo de Caixa, no que se refere ao Caixa
Líquido das Atividades Operacionais.
(+) Recebimentos de Clientes (refere-se ao valor efetivamente recebido dos
clientes, sob forma à vista realizados, vendas a prazo recebidas no período a que se
refere o fluxo e adiantamentos de clientes. Inclui, também, os recebimentos
decorrentes das duplicatas descontadas, emitidas contra as vendas a prazo, de
curto e de longo prazos)
(+) Dividendos Recebidos (dividendos recebidos de empresas interligadas)
36
(+) Juros Recebidos (inclui todos os juros recebidos relativos a transações entre
empresa, receitas por aplicações financeiras, e descontos obtidos em transações
comerciais)
(+) Outros Recebimentos (Inclui outros recebimentos não incluídos nas atividades
de investimentos e financiamento, tais como os recebimentos, de seguros e outras
receitas de caráter operacional, não incluídas nos recebimentos de clientes)
(-) Impostos sobre Vendas Pagos (refere-se aos impostos incidentes sobre o
faturamento, efetivamente pagos, tais como, o Imposto sobre Produtos
Industrializados, o Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços, o Imposto
sobre Serviços de Qualquer Natureza, etc...)
(-) Pagamentos a Fornecedores (pagamentos a fornecedores relacionados com a
compra de matérias-primas ou insumos básicos para a produção e bens ou
mercadorias para revenda).
(-) Pagamento de Salários e Encargos (pagamentos de salários e recolhimentos
dos encargos sociais correspondentes)
(-) Juros Pagos (pagamentos de juros relativos aos empréstimos e financiamentos
bancários obtidos)
(-) Imposto de Renda Pago (Pagamento do Imposto de Renda e outros tributos
sobre o resultado)
(-) Outros Pagamentos (quaisquer outros pagamentos relativos a transações não
enquadradas nas atividades de investimento e de financiamento).
(=) CAIXA LÍQUIDO DAS ATIVIDADES OPERACIONAIS (somatório das entradas e
saídas de caixa acima ocorridas)
Após os apontamentos quanto aos os elementos empregados no controle
administrativo do fluxo de caixa, trata-se a seguir dos elementos empregados no
controle administrativo e no controle de estoque.
37
2.1.4.3 Elementos empregados no controle administrativo e no controle de estoque
Controlar e administrar este ativo significa girá-lo rapidamente, de modo a
minimizar seu custo e mantê-lo rapidamente em nível suficiente para atender às
necessidades da empresa.
Normalmente, o investimento em estoques tem um peso significativo em empresas comerciais e industriais e, até, em empresas de prestação de serviços. Em empresas comerciais, os estoques são representados, basicamente, pelas mercadorias para revenda. Em empresas industriais, os estoques, de acordo com as fases de acabamento, podem ser classificados em: matérias-primas, produtos em elaboração, materiais de consumo, materiais de embalagem e produtos acabados. Em empresas de prestação de serviços, os estoques são representados, basicamente, pelos materiais de consumo e de almoxarifado (HOJI, 2004, p. 131).
Para Hoji (2004) “responsabilidade pela administração dos estoques não é
do administrador financeiro, mas é importante que ele conheça as principais
técnicas”. O que se vivencia no dia a dia das pequenas empresas é a falta de
controle dos estoques, em muitos casos com excesso de estoque e em outros há
falta. Para ter um melhor controle é importante que os gestores de estoques e
produção utilizem as principais técnicas, tais como: sistema de curva ABC, lote
econômico de compra (LEC), ponto de pedido, Kaizen, MRP (materials requirement
planning) e JIT (just in time).
Gitman (1997, p. 713) define o estoque sendo “[...] ativos circulantes
necessários que possibilitam o funcionamento dos processos de produção e vendas,
[...] representam um investimento significativo por parte da maioria das empresas”.
Para Schrichel (1999, p. 225)“. A liquidez dos estoques pode ser
considerada através do tempo necessário para completar o ciclo de produção. Se
uma empresa tem estoques e são necessários 30 dias desde o dia em que a
matéria-prima entra, até o dia em que a mercadoria está para ser vendida, podemos
dizer que esta companhia tem estoques com mais liquidez”.
38
Para Ross (2002, p.453) “Tal como as contas a receber, os estoques
representam um investimento significativo em ‘várias empresas”. Numa empresa
varejista, os estoques podem representar mais de 25% dos ativos. Este é um dos
motivos para considerar a política de crédito e a política de estoque, são usadas
para estimular as vendas, e as duas precisam ser coordenadas para garantir que o
processo de aquisição e venda do estoque e a cobrança das vendas, desenvolvam-
se sem problemas. Por exemplo, as mudanças da política de crédito visando
estimular as vendas devem ser simultaneamente acompanhadas pelo planejamento
de um estoque adequado.
Expostos os elementos empregados no controle administrativo e no controle
de estoque, faz-se mister a exposição de algumas definições importantes da
contabilidade básica na gestão das empresas.
2.2 Conceitos importantes
Neves e Viceconti (1997, p 22) apresentam alguns conceitos importantes da
contabilidade básica na gestão da empresas, quais sejam:
1.9.1 - GESTÃO: É o conjunto dos acontecimentos verificados na entidade sejam fatos contábeis ou meramente atos administrativos. A gestão pode ser medida por períodos de tempo aos quais denominamos período administrativo. Em todas as entidades, a gestão se divide em duas partes: uma de caráter econômico e outra de natureza permanente técnica ou administrativa. Esses aspectos da gestão se manifestam de forma diversa nas entidades, conforme a finalidade destas. A Gestão Técnica é a que está relacionada com o aspecto técnico da consecução do objetivo social, como a produção de bens, na indústria, ou de serviços, nas entidades prestadora de serviços. A Gestão Administrativa é a que dirige todo o pessoal envolvido na busca dos objetivos sociais. A Gestão Econômica está relacionada à aplicação dos recursos colocados à disposição da sociedade por acionistas e terceiros para atingir os objetivos sociais da sociedade de forma a auferir lucro, ou seja, o aumento do patrimônio líquido da empresa.
39
Nas empresas com fins econômicos, o aspecto econômico é predominante, enquanto menos significativo será nas entidades com fins sociais. 1.9.2 - RÉDITO –(resultado) é o resultado da atividade econômica e que provoca variação patrimonial, aumentativa ou diminutiva; as empresas tem por objetivo o lucro, ou seja, o aumento do patrimônio líquido. 1.9.3 - REGIME DE CAIXA – quando na apuração dos resultados (redito) do exercício, são considerados apenas os pagamentos e recebimentos efetuados no período. Só pode ser utilizado em entidades sem fins lucrativos, onde os conceitos de recebimentos e pagamentos muitas vezes identificam-se com os conceitos de receitas e despesas. 1.9.4 - REGIME DE COMPETÊNCIA – quando, na apuração dos resultados (redito) do exercício, são consideradas as receitas e despesas, independentemente de seus recebimentos ou pagamentos. É obrigatório nas entidades com fins lucrativos. 1.9.5 - EXERCÍCIO SOCIAL – é o espaço de tempo (12 meses), findo o qual as pessoas jurídicas apuram os resultados; ele pode coincidir, ou não, com o ano-calendário, de acordo com o que dispuser o estatuto ou o contrato social. Perante a legislação do imposto de renda, é chamado de período-base (mensal ou anual) de apuração da base de cálculo do imposto devido. 1.9.6 - CAPITAL DE TERCEIROS - Representam os recursos originários de terceiros utilizados para a aquisição de ativos de propriedade da entidade. Corresponde ao Passivo Exigível. 1.9.7 - CAPITAL PRÓPRIO – São os recursos originários dos sócios ou acionistas da entidade ou decorrentes de suas operações sociais. Corresponde ao Patrimônio Líquido. 1.9.8 - CAPITAL TOTAL A DISPOSIÇÃO DA EMPRESA – Corresponde à soma do Capital Próprio com o Capital de Terceiros. É também igual ao total do Ativo da Entidade.
Após a fundamentação teórica, no capítulo seguinte apresentar-se-á o
método empregado na realização da presente pesquisa.
40
3 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
Neste capítulo, estão descritos os caminhos ou a trajetória a ser percorrida
para a realização da pesquisa de campo, sobre as micro e pequenas empresas do
escritório de contabilidade Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade, referentes à
administração financeira.
Para isso, serão apresentadas no capítulo subseqüente os dados referentes
às respostas das pesquisas elaboradas, para avaliar os instrumentos gerenciais
utilizados pelas empresas.
3.1 Caracterização da pesquisa
O presente estudo terá abordagem qualitativa e quantitativa.
Segundo Roesch (1996), a pesquisa qualitativa é apropriada para a fase
exploratória, vez que esse método se adequa plenamente às micro e pequenas
empresas ou mudanças de pequeno porte e é utilizado quando se trata de melhor
efetividade de um programa, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um
programa e construir uma intervenção.
Já Dencker (1998), afirma que por utilizar técnicas estatísticas e análise
quantitativa, o tipo de levantamento proposto nesta pesquisa permite a
generalização dos resultados obtidos a toda população.
Assim, é possível reconhecer que a pesquisa caracteriza-se pelo estudo
exploratório-descritivo. Exploratório por não existir nenhum tipo de pesquisa
realizada nestas empresas até o momento, e descritivo por pretender descrever as
características do fenômeno.
Serão investigadas as seguintes categorias:
a) Enquadramento das empresas: classificação da atividade econômica,
tempo de atividade, produtos e serviços oferecidos, número de
empregados e forma de departamentalização;
41
b) Perfil do respondente: função, escolaridade, capacidade técnica,
disposição de recursos tecnológicos que a empresa lhe oferece;
c) Percepção dos dirigentes/clientes da qualidade e dos recursos que a
empresa possui (controle/planejamento/conhecimento);
d) Avaliação dos processos de contas a receber, contas a pagar, controle de
custos, planejamento financeiro, controle do capital de giro, controle do
fluxo de caixa, controle de estoque, conhecimento do produto,
conhecimento da concorrência, conforme a qualidade, freqüência e
dificuldades manifestadas.
3.2 Contexto e participantes
Os participantes da pesquisa serão os sócios gerentes e gerentes que são
os administradores, das micro e pequenas empresas do Escritório de Contabilidade
Sergecon. A seleção dos entrevistados foi conduzida por meio de técnica de
amostragem probabilística, para identificar a real dificuldade na administração
financeira das empresas foco da pesquisa.
3.2.1 Dimensionamento da amostra
Toda questão de pesquisa define um universo de objetos aos quais os
resultados do estudo deverão ser aplicados.
A população alvo, também chamada população estudada, é composta de elementos distintos possuindo um certo número de características comuns. Estes elementos, chamados são as unidades de análise sobre as quais serão recolhidas informações (CONTANDRIOPOULOS, et al. 1991, p. 58).
42
A amostra é um subconjunto de indivíduos da população alvo. Para que as
generalizações sejam válidas, as características da amostra devem ser as mesmas
da população (CONTANDRIOPOULOS, et al. 1991, p. 60).
A população alvo da pesquisa é a totalidade das empresas clientes do
Escritório de Contabilidade Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade (118
clientes), e a amostra, obedecendo a fórmula demonstrada a seguir, compreende 75
clientes, para se obter margem de erro de até 7%.
Para cálculo da amostra foi aplicada à fórmula conforme orientações de
Barbetta (1998, p. 58) abaixo:
1º passo:
20
1n
ε
= portanto, 20407,0
120 ≅=n
2º passo:
0
0
nN
nNn
+
×=
portanto, 7576,74322
072.24
204118
204118n ≅==
+
×=
A representação para estes elementos é a seguinte:
N = tamanho da população (118 indivíduos);
n = tamanho da amostra (75 elementos);
no = uma primeira aproximação para o tamanho da amostra (204 elementos);
ε = erro amostral tolerável (7,0 %).
Portanto, segundo o cálculo, o tamanho da amostra será de 75 elementos.
3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
A partir da seleção do tipo de pesquisa, os dados serão coletados por meio
de questionários fechados. De acordo com Vergara (1998, p.52-53), neste tipo de
43
questionário o respondente faz escolhas, ou pondera, diante de alternativas
apresentadas.
Nas questões fechadas, apresenta-se ao respondente um conjunto de
alternativas de resposta para que seja escolhida a que melhor representa sua
situação ou ponto de vista (GIL, 1999, p. 129-130).
3.4 Tratamento e análise dos dados
A análise dos dados desta pesquisa foi feita de acordo com a abordagem
predominantemente quantitativa e do tipo exploratório descritivo, na qual as
informações coletadas por meio dos questionários serão relacionadas com o
conteúdo abordado no referencial teórico.
O questionário foi elaborado pelo acadêmico, sob a supervisão do professor
orientador, utilizando a ferramenta de informática Microsoft Word, e, após a
impressão, entregue pessoalmente ao administrador, ou gerente, de cada
estabelecimento, o qual imediatamente o respondeu, na presença do pesquisador.
Em seguida, os questionários foram reunidos, os dados contados
manualmente e organizados nas tabelas apresentadas na seqüência, com a
utilização do programa de informática Microsoft Excel, a partir das quais o
acadêmico realizou a análise das informações.
44
4 RESULTADOS DA PESQUISA
4.1 A Sergecon
A Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade, registrada no Conselho
Regional de Contabilidade do Estado de Santa Catarina (CRC/SC) sob n.º 5.954, foi
constituída no ano de 1975.
O escritório teve sede, por mais de dez anos, na rua Felipe Schmidt, 27,
Edifício Dias Velho, Centro, Florianópolis. Posteriormente, mudou-se parte para a
rua Marechal Guilherme, 35, Edifício Daux Boabaid, Centro, Florianópolis, e parte
para a rua Vidal Ramos, Edifício Ceisa Center, Centro, Florianópolis.
No ano de 1994, diante da necessidade de centralizar as atividades e pelo
considerado aumento do número de clientes, o que exigiu maiores instalações, o
escritório mudou-se para a rua Anita Garibaldi, 88, Edifício Itaipá, Centro,
Florianópolis.
O espaço físico da organização compreende duas salas, as quais
comportam: recepção, sala do responsável técnico, departamento de contabilidade,
departamento fiscal, departamento pessoal e arquivo. O escritório ainda possui uma
copa-cozinha e dois banheiros.
O escritório presta serviços à 118 empresas, dentre as quais empresários e
sociedades empresárias limitadas, e pessoas físicas em geral.
O escritório executa os serviços contábeis que seguem:
- escrituração mensal do livro diário;
- escrituração mensal do livro razão;
- escrituração mensal do livro registro de entrada de mercadoria;
- escrituração mensal do livro registro de saída de mercadoria;
- apuração mensal do ICMS, com escrituração do respectivo livro fiscal;
- apuração mensal do IPI, com escrituração do respectivo livro fiscal;
45
- apuração mensal do ISS, com escrituração do respectivo livro fiscal;
- apuração mensal de impostos (PIS, COFINS, Contribuição Social,
Imposto de Renda Retido na Fonte, SIMPLES);
- elaboração do balancete de verificação mensal;
- controle de bens do ativo permanente;
- análise financeira;
- assessoria contábil e fiscal;
- admissão de empregados (registro no livro de empregados, registro na
carteira de trabalho do empregado, cadastramento no PIS e outros);
- cálculo e elaboração da folha de pagamento de empregados;
- cálculo e elaboração das guias de encargos sociais (FGTS, INSS e
outros);
- cálculo e emissão de aviso prévio e recibos de férias;
- cálculo e emissão da folha de 13º salário;
- demissão de empregados (solicitação de extrato do FGTS, cálculo da
rescisão do contrato de trabalho, homologação da rescisão junto ao
Ministério do Trabalho e outros);
- preenchimento e atualização do livro de inspeção do trabalho;
O escritório ainda presta serviços não previstos no contrato de prestação de
serviços firmado com seus clientes, tais como: declaração de imposto de renda
pessoa física, preenchimento de cadastros bancários, preenchimento de cadastros
para aluguéis e financiamentos, alterações contratuais, declarações de rendimento
para pessoas físicas (DECORE), recálculo de guias de encargos e impostos não
recolhidos.
O quadro funcional é composto por sete funcionários, sendo três do setor
contábil, um do setor pessoal, dois do setor fiscal, um office-boy. Todos os
funcionários possuem carga horária de 40 horas semanais.
46
4.2 Enquadramento das empresas
Procurou-se identificar através de pesquisa em 75 empresas enquadradas
como micro e pequenas empresas, conforme critério de classificação do faturamento
previsto pela na Lei Federal n. 9.841, de 5 de outubro de 1999, e empresas
enquadradas no Simples Federal, conforme tabela 1.
Tabela 1 - Distribuição das empresas pelo seu enquadramento
Empresas Questionários Empresas enquadradas no simples como Micro empresas com faturamento até 240.000,00 por ano.
44
Empresas enquadradas no simples como Empresas de Pequeno Porte com faturamento até 2.400.000,00.
24
Empresa enquadrada como Micro empresa, no lucro presumido com faturamento até 240.000,00 por ano.
01
Empresa enquadrada como Empresa de Pequeno Porte, no lucro presumido com faturamento até 1.200.000,00 por ano.
06
Total 75 Fonte: Questionários (Apêndice)
Em relação à atividade econômica das empresas que foram pesquisadas,
estão distribuídas, conforme a tabela 2, da seguinte forma:
Tabela 2 - Classificação das empresas por atividade econômica
Setor Número Total de empresas Pesquisadas por atividade
Participação % no total de Empresas pesquisadas
Indústria 04
5,33
Comércio 54
72,00
Serviços 17
22,67
Total 75 100 Fonte: Questionários (Apêndice)
A tabela 3 apresenta o tempo de atividade da empresa no mercado.
47
Tabela 3 - Tempo de atividade da empresa no mercado
Situação Tempo de Atividade
Número de Empresas
Entre 1960 a 2006 02 2,67 Entre 1970 a 2006 06 8,00 Entre 1980 a 2006 21 28,00
Entre 1990 a 2006 27 36,00
Entre 2000 a 2006 19 25,33
Total 75 100
Fonte: Questionários (Apêndice)
A tabela 4 destaca os principais produtos ou serviços oferecidos pelas
empresas pesquisadas.
Destacou-se neste item, os principais produtos ou serviços oferecidos pelas
empresas que fazem parte da pesquisa de campo. É importante lembrar que para o
levantamento destes dados foram considerados apenas os principais produtos ou
serviços, desconsiderando quaisquer produtos ou serviços secundários.
Tabela 4 - Produtos ou serviços oferecidos pelas empresas
Situação Produtos/Serviços
Número de empresas %
Roupas e confecções em geral 20 26,68
Produtos de Papelaria 01 1,33
Produtos Alimentícios 07 9,33
Produtos Calçados 04 5,33
Produtos Cosméticos e Perfumaria 03 4,00
Mármores e Granitos 03 4,00
Material de Construção 09 12,00
Academia de Ginástica 01 1,33
Serviços Fotográficos 05 6,67
Serviços de Imobiliária 03 4,00
Outros Produtos e Serviços 19 25,33
Total 75 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
48
Como as micro e pequenas empresas são geradores de empregos,
procurou-se nesta pesquisa qual a participação dessas empresas na geração de
empregos, bem como a quantidade de empregados. A tabela 5 traz as informações
da quantidade de empregos que as empresas apresentaram na pesquisa.
Tabela 5 - Número de empregados das empresas pesquisadas
Situação Quantidade de Funcionários
Número de empresas %
Não tem funcionários 07 9.33
1 Funcionário 11 14,67
2 a 5 funcionários 35 46,67
6 a 10 funcionários 12 16,00
11 a 20 funcionários 09 12,00
21 a 30 funcionários ,, 01 1,33
Total 75 100,00 Fonte: Questionários (Apêndice)
Com a departamentalização, os processos internos da empresa podem ser
mais organizados e melhor distribuídos. Neste sentido, percebe-se que se a
empresa está bem distribuída nas suas atividades, cada departamento vai buscar
desenvolver melhor os relatórios gerenciais, apoiando assim o gestor para fins de
tomado de decisão.
Na tabela 6 estão destacadas as empresas que apresentam uma estrutura
de departamentalização.
Tabela 6 - Empresas que apresentam departamentalização
Situação Departamentalização
Número de empresas %
Nenhuma área 68 90,67
Apenas área administrativa
02 2,67
Todas as áreas 05 6,66
Total 75 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
49
4.3 Perfil dos respondentes
Por meio de questionários realizados junto aos empresários ou através de
seus administradores, a tabela 7 procura retratar quais são as pessoas responsáveis
pelas respostas dos questionários.
Tabela 7 - Função que ocupa na empresa
Funções 1 Situação do responsável pela
Resposta
%
Proprietário 52 69,33
Gerente 15 20,00
Operacional 07 9,33
Outra função 01 1,34
Total 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Nesta questão procurou-se avaliar qual é o grau de escolaridade das
pessoas que participaram da pesquisa, e este dado é destacado na tabela 8.
Tabela 8 - Grau de escolaridade das pessoas envolvidas na pesquisa
Situação Escolaridade Pesquisados %
1º Grau incompleto e completo
05 6,67
2º Grau incompleto e completo
42 56,00
3º Grau incompleto e completo
28 37,33
Total
75 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Quanto à questão de qualificação técnica, foi avaliada a questão de cursos e
treinamento na área de gestão financeira. A tabela 9 oferece mais informações
sobre o estudo.
50
Tabela 9 - Capacitação técnica
Situação Participação em cursos e treinamentos
Pesquisados %
Nunca participaram
63 84,00
Participaram
12 16,00
Total
75 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
A tabela 10 demonstra a quantidade das empresas pesquisadas que
possuem recursos tecnológicos para o desempenho de suas atividades.
Tabela 10 - Empresas que possuem Recursos Tecnológicos
Situação
Recursos Tecnológicos Número de empresas %
Não possuem 42 56,00
Possuem 33 44,00
Total 75 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
4.4 Percepção dos dirigentes/clientes
Na tabela 11 procurou-se identificar na visão dos empresários e gerentes,
em relação alguns processos vitais na gestão de micro e pequenas empresas,
quanto a qualidade.
51
Tabela 11 - Como as empresas consideram a qualidade de seus controles nos
principais processos da gestão financeira
Situação
Qualidade dos controles Número de empresas %
Excelente 00 00
Bom 57 76,00
Ruim 15 20,00
Inexistente 03 4,00
Total 75 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
A opinião dos empresários e gerentes em relação a alguns processos vitais
na gestão das micro e pequenas empresas. A seguir, serão analisados os aspectos
referentes às dificuldades encontradas em relação a alguns itens de gestão nas
empresas. A tabela 12 busca investigar dos empresários e gerentes quanto aos
processos essenciais da micro e pequenas empresas.
Tabela 12 - Quais recursos (Controle/Planejamento/Conhecimento) a empresa possui
Situação Principais Processos Número de empresas %
Controle de Contas a Receber 59 78,67
Controle de Contas a Pagar 68 90,67
Controle de Custos 32 42,67
Planejamento Financeiro 23 30,67
Controle de Capital de Giro 30 40,00
Controle de Fluxo de Caixa 50 66,67
Controle de Estoque 28 37,33
Conhecimento do produto 75 100,00
Conhecimento da Concorrência 75 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
52
4.5 Os processos de controle financeiro
Observa-se que alguns processos, tais como: controle de custos, controle de
estoque, controle de fluxo de caixa e planejamento financeiro, sendo vitais para
elaboração de relatórios gerenciais, são poucos utilizados nas micro e pequenas
empresas, haja visto a sua dificuldade de elaboração, bem como a falta de
conhecimento da ferramenta pelos gestores.
Tabela 13 – Procurou-se identificar a qualidade, freqüência e dificuldades de contas a
receber
Qualidade Situação
Número de empresas %
Excelente 02 2,67 Bom 40 53,33 Razoável 17 22,67 Inexistente 16 21,33 Total 75 100,00
Freqüência Número de empresas %
Diária 30 50,85 Semanal 19 32,20 Mensal 06 10,17 Anual 00 00,00 Outros 04 6,78 Total 59 100,00
Dificuldade Número de empresas %
É trabalhoso 12 20,34 É complexo 03 5,08 Ocupa muito tempo 08 13,56 Falta tecnologia 06 10,17 Não tem profissionais especializados
02 3,39
Não há dificuldades 28 47,46 Total 59 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Das 75 empresas pesquisadas, 59 possuíam controle de contas a receber.
53
Quanto à qualidade das contas a receber verifica-se que somente duas
empresas consideram seus controles excelentes, e que dezesseis não possuem
controle algum.
Quanto à freqüência, seis empresas verificam seus controles mensalmente,
e quatro quando seus clientes vêm a empresas para efetuar seu pagamento.
Quanto à dificuldade das contas a receber, 28 empresas não encontram
dificuldade em efetuar seu controle.
Tabela 14 – Procurou-se identificar a qualidade, freqüência e dificuldades de contas a
pagar
Qualidade Situação
Número de empresas %
Excelente 16 21,34 Bom 45 60,00 Razoável 07 9,33 Inexistente 07 9,33 Total 75 100,00
Freqüência Número de empresas %
Diária 66 97,06 Semanal 02 2,94 Mensal 00 00,00 Anual 00 00,00 Outros 00 00,00 Total 68 100,00
Dificuldade Número de empresas %
É trabalhoso 07 10,29 É complexo 08 11,77 Ocupa muito tempo 21 30,88 Falta tecnologia 05 7,35 Não tem profissionais especializados
01 1,47
Não há dificuldades 26 38,24 Total 68 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Em relação à amostra, 68 empresas possuem controle de contas a pagar.
54
Quanto à qualidade das contas a pagar, 60% consideram seu controle de
conta a pagar bom.
Quanto à freqüência, verifica-se que 97,06% das empresas pesquisadas
verificam diariamente suas contas a pagar.
Quanto à dificuldade, verifica-se que 38,24 % das empresas pesquisadas
não possuem dificuldade.
Tabela 15 – Procurou-se identificar a qualidade, freqüência e dificuldades do controle
de custos
Qualidade Situação
Número de empresas %
Excelente 00 00,00 Bom 16 21,33 Razoável 16 21,33 Inexistente 43 57,34 Total 75 100,00
Freqüência Número de empresas %
Diária 08 25,00 Semanal 08 25,00 Mensal 05 15,63 Anual 00 00,00 Outros 11 34,37 Total 32 100,00
Dificuldade Número de empresas %
É trabalhoso 01 3,12 É complexo 05 15,63 Ocupa muito tempo 11 34,38 Falta tecnologia 02 6,25 Não tem profissionais especializados
00 00,00
Não há dificuldades 13 40,62 Total 32 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Das 75 empresas pesquisadas, somente 32 empresas possuem controle de
custos.
Quanto à qualidade, das 32 empresas pesquisadas nenhuma delas
considera seu controle de custos excelente.
55
Quanto à freqüência, 34,37% das empresas pesquisadas verificam seus
custos quando compram novamente a mercadoria.
Quanto às dificuldades, destaca-se que somente 6,25% consideram a falta
de tecnologia um problema para o controle de custos.
Tabela 16 – Procurou-se identificar a qualidade, freqüência e dificuldades do
Planejamento Financeiro
Qualidade Situação
Número de empresas %
Excelente 01 1,33 Bom 15 20,00 Razoável 07 9,33 Inexistente 52 69,34 Total 75 100,00
Freqüência Número de empresas %
Diária 04 17,39 Semanal 04 17,39 Mensal 14 60,87 Anual 00 00,00 Outros 01 4,35 Total 23 100,00
Dificuldade Número de empresas %
É trabalhoso 05 21,74 É complexo 00 00,00 Ocupa muito tempo 00 00,00 Falta tecnologia 02 8,70 Não tem profissionais especializados
01 4,35
Não há dificuldades 15 65,21 Total 23 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Verificou-se que 69,34% das empresas pesquisadas não possuem
planejamento financeiro.
Quanto à qualidade, um ponto tão importante para as empresas, apenas
1,33% das empresas pesquisadas consideram excelente a qualidade do
planejamento financeiro.
56
Das 23 empresas que faz planejamento financeiro, 60,87%, faz este
planejamento mensalmente.
Quanto à dificuldade, das 23 empresas que faz planejamento financeiro
65,21% não encontram dificuldade em efetuar seu planejamento.
Tabela 17 – Procurou-se identificar a qualidade, freqüência e dificuldades do
Controle do Capital de Giro
Qualidade Situação
Número de empresas %
Excelente 04 5,33 Bom 19 25,33 Razoável 07 9,34 Inexistente 45 60,00 Total 75 100,00
Freqüência Número de empresas %
.Diária 13 43,33 Semanal 07 23,34 Mensal 09 30,00 Anual 00 00,00 Outros 01 3,33 Total 30 100,00
Dificuldade Número de empresas %
É trabalhoso 00 00,00 É complexo 03 10,00 Ocupa muito tempo 00 00,00 Falta tecnologia 03 10,00 Não tem profissionais especializados
00 00,00
Não há dificuldades 24 80,00 Total 30 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Das 75 empresas pesquisadas 60% não possuem controle de capital de
giro.
Quanto à qualidade, das 30 empresas que possuem o controle de capital de
giro apenas 5,33% consideram seus controles excelentes.
Quanto à freqüência, 43,33% das empresas fazem este controle diário.
57
Quanto à dificuldade, 80% das 30 empresas que possuem o controle de
capital de giro não têm dificuldade na elaboração do controle do capital de giro.
Tabela 18 – Procurou-se identificar a qualidade, freqüência e dificuldades
do Controle de Fluxo de Caixa
Qualidade Situação
Número de empresas %
Excelente 02 2,67 Bom 40 53,33 Razoável 08 10,67 Inexistente 25 33,33 Total 75 100,00
Freqüência Número de empresas %
Diária 46 92,00 Semanal 00 00,00 Mensal 04 8,00 Anual 00 00,00 Outros 00 00,00 Total 50 100,00
Dificuldade Número de empresas %
É trabalhoso 05 10,00 É complexo 03 6,00 Ocupa muito tempo 02 4,00 Falta tecnologia 03 6,00 Não tem profissionais especializados
00 00,00
Não há dificuldades 37 74,00 Total 50 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Em relação à amostra, 33,33% não possuem controle de fluxo de caixa.
Quanto à qualidade, das 50 empresas que possuem o controle de fluxo de
caixa, 53,33% consideram bons seus controles.
Quanto à freqüência em que este controle é feito, das 50 empresas, 92%
fazem diariamente.
Quanto à dificuldade, das 50 empresas que possuem o controle de fluxo de
caixa, 74% não vêem dificuldade neste controle.
58
Tabela 19 – Procurou-se identificar a qualidade, freqüência e dificuldades no
Controle de Estoque
Qualidade Situação
Número de empresas %
Excelente 03 4,00 Bom 12 16,00 Razoável 13 17,33 Inexistente 47 62,67 Total 75 100,00
Freqüência Número de empresas %
.Diária 06 21,43 Semanal 12 42,86 Mensal 05 17,86 Anual 02 7,14 Outros 03 10,71 Total 28 100,00
Dificuldade Número de empresas %
É trabalhoso 06 21,43 É complexo 00 00,00 Ocupa muito tempo 00 00,00 Falta tecnologia 05 17,86 Não tem profissionais especializados
02 7,14
Não há dificuldades 15 53,57 Total 28 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Das 75 empresas pesquisadas, somente 28 possuem controle de estoque.
Quanto à qualidade, das 28 empresas que possuem este importante controle
17,33% consideram razoável este controle.
Quanto à freqüência que este controle é efetuado, das 28 empresas
pesquisadas 42,86% efetuam este controle semanalmente.
Quanto à dificuldade, das 28 empresas pesquisadas 53,57% não vêem
dificuldade para realizar o mesmo.
59
Tabela 20 – Procurou-se identificar a qualidade, freqüência e dificuldades
no Conhecimento do Produto
Qualidade Situação
Número de empresas %
Excelente 45 60,00 Bom 30 40,00 Razoável 00 00,00 Inexistente 00 00,00 Total 75 100,00
Freqüência Número de empresas %
Diária 34 45,33 Semanal 05 6,67 Mensal 10 13,33 Anual 05 6,67 Outros 21 28,00 Total 75 100,00
Dificuldade Número de empresas %
É trabalhoso 09 12,00 É complexo 02 2,67 Ocupa muito tempo 00 00,00 Falta tecnologia 03 4,00 Não tem profissionais especializados
03 4,00
Não há dificuldades 58 77,33 Total 75 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Verificou-se que 100% das empresas pesquisadas possuem conhecimento
de seus produtos.
Quanto à qualidade, das 75 empresas pesquisadas 60% consideram
excelente o conhecimento de seus produtos.
Quanto à freqüência, 45,33% procuram conhecer mais seus produtos
diariamente.
Quanto à dificuldade, 77,33% das 75 empresas pesquisadas não vêem
dificuldade em conhecer seus produtos.
60
Tabela 21 – Procurou-se identificar a qualidade, freqüência e dificuldades no
Conhecimento da Concorrência
Qualidade Situação
Número de empresas %
Excelente 27 36,00 Bom 32 42,67 Razoável 13 17,33 Inexistente 03 4,00 Total 75 100,00
Freqüência Número de empresas %
.Diária 01 1,39 Semanal 09 12,50 Mensal 14 19,44
Anual 01 1,39 Outros 47 65,28 Total 72 100,00
Dificuldade Número de empresas %
É trabalhoso 06 8,33 É complexo 03 4,17 Ocupa muito tempo 00 00,00 Falta tecnologia 00 00,00 Não tem profissionais especializados
08 11,11
Não há dificuldades 55 76,39 Total 72 100,00
Fonte: Questionários (Apêndice)
Das 75 empresas pesquisadas, 72 possuem conhecimento de seus
concorrentes.
Quanto à qualidade, das 72 empresas pesquisadas sobre o conhecimento
de seus concorrentes apenas 4% desconhecem ou não se preocupam com os
mesmos.
Quanto à freqüência em que procuram conhecer como seus concorrentes
trabalham no dia a dia, das 72 empresas 65,28% responderam “outros”. Segundo
eles os clientes é que normalmente falam como à concorrência está trabalhando,
trazendo orçamentos, solicitando um desconto, pois o concorrente está mais barato,
61
mas gostaria de comprar, pois foi bem atendido ou que é cliente há muito tempo
desta loja.
Quanto à dificuldade das 72 empresas em conhecer sua concorrência,
76,39% não vêem dificuldade.
Na tabela 22 as empresas pesquisadas ficaram a vontade para falarem
sobre o que poderiam fazer para melhorar sua administração financeira.
Tabela 22 - Foi colocada uma questão em aberto
Situação
Responderam Número de empresas %
Opinaram 19 25,33
Não Opinaram 56 74,67
Total 75 100,00
Das 75 empresas pesquisadas apenas 25,33%, opinaram sobre suas
dificuldades. Para alguns faltam profissionais habilitados, e falta de
comprometimento por parte de seus colaboradores se limitarem apenas a fazer o
que é mandado e tomam poucas iniciativas.
Cumpre destacar que alguns, ou a sua maioria, fazem seus controles
através de agendas, controles simples e manuais, falta de tecnologia ou há recursos
tecnológicos parciais. Por não terem profissionais habilitados e por não terem
condições de remunerar um profissional para executar a tarefa, as micro e pequenas
empresas procuram formar seus profissionais; quando o mesmo está apto a exercer
com desenvoltura suas funções, sai em busca de melhores salários na grandes
empresas que remuneram melhor seus profissionais.
As empresas com maior tempo estão acostumadas a ter um grande
estoque, o qual, muitas vezes, compromete o equilíbrio da empresa.
Para outros empresários, é importante dar ênfase no planejamento, uma
melhor avaliação do capital de giro e controle de estoque. Muitos proprietários
sentam-se atrás de uma mesa limitando-se a fazer compras sem consultar o
financeiro, trazendo enormes problemas para administração de seus negócios.
62
Empresas têm que ter diferenciar a pessoa jurídica da física. Para a
empresa que se inicia de uma forma rústica, é importante que com o crescimento ela
tenha seus departamentos, para facilitar os processos.
Algumas empresas, que fecham suas portas muito cedo, pois os
empresários entram no mercado sem conhecimento do produto e acham que vão
ficar atrás de uma mesa somente contando dinheiro e pensam que isto é ser um
empresário. Com a menor dificuldade que encontram ficam sem saber o que fazer
ou acabam falindo ou fechando suas portas desiludidas.
4.6 Sugestões de melhorias
Recomenda-se que as empresas pesquisadas que possuem sistema
informatizado procurem otimizar o uso dos controles financeiros, com o auxílio dos
funcionários da Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade, para que possam
usufruir todas as informações para melhorar a tomada de decisão.
Informar os clientes que não possuem sistema informatizado que os bancos
federais oferecem linhas de crédito especiais para aquisição dos equipamentos, sem
a necessidade de reduzir o capital de giro da empresa.
Embora grande parte dos clientes estudados apresente um excelente
conhecimento de seus produtos, é necessária a implantação de um bom
planejamento financeiro, considerando que 69,34% das empresas pesquisas não o
possuem.
As micro e pequenas empresas que não tiverem condições de implantar
sistemas informatizados, pela falta de recursos financeiros ou de local adequado,
poderão manter controles manuais simples e eficientes, como controle de estoques,
que auxiliem na compra de produtos e permitam identificar o tempo de giro dos
mesmos, e um controle de fluxo de caixa.
Por fim, recomenda-se aos pesquisados a continuidade dos estudos no
âmbito das micro e pequenas empresas, para que cada vez mais esses pequenos
negócios prosperem.
63
5 CONCLUSÃO
O presente trabalho teve como objetivo analisar o emprego, freqüência,
dificuldade e qualidade percebida em relação aos controles do capital de giro, do
fluxo de caixa e o controle de estoque nas micro e pequenas empresas clientes do
Escritório de Contabilidade Sergecon Serviços Gerais de Contabilidade.
Para tanto, estabeleceu-se os seguintes objetivos específicos: avaliar a
dificuldade e periodicidade na elaboração do controle de capital de giro, fluxo de
caixa e controle de estoque por parte das micro e pequenas empresas; levantar e
classificar as principais dificuldades no gerenciamento financeiro enfrentado pelas
empresas, sob a perspectiva dos proprietários e gerentes; propor sugestões para a
melhoria da administração financeira das empresas clientes da Sergecon Serviços
Gerais de Contabilidade.
Buscou-se na literatura conceitos e classificações sobre o tema abordado.
Em seguida, foi elaborada uma pesquisa de campo nas empresas que se
enquadram na classificação das micro e pequenas empresas, as quais, por
intermédio de seus proprietários e gerentes, responderam a um questionário.
O resultado da pesquisa mostrou que os administradores pesquisados
possuem um grande conhecimento de seu produto, isto porque as empresas com
precários controles financeiros mantém-se por muito tempo no mercado,
contrariando as pesquisas do SEBRAE.
Confirmou-se, por meio dos questionários, que o referencial teórico tinha
razão quando, autores como Previdelli e Meurer (2005) colocam que: “a falta ou a
baixa qualidade do planejamento, resultado de um gerenciamento conduzido com
base na intuição e no empirismo, não existindo nenhuma forma de análise de dados
com vista ao planejamento e ao apoio à tomada de decisão”.
Ficou evidenciado que somente 23, das 75 empresas pesquisadas,
possuem planejamento financeiro, sendo que somente uma delas considera bom
seu planejamento. Quanto ao fluxo de caixa, apesar de 50 empresas informarem
que possuem o mesmo, este controle é muito precário e realizado em agendas ou
em folhas de caderno.
64
Outro dado que merece destaque foi a preocupação com as contas a pagar.
Dos entrevistados, 90,67% têm grande preocupação que seus fornecedores estejam
em dia, assim sendo os mesmos mantém seus créditos. 44% dos entrevistados
possuem tecnologia, mas usufruem muito pouco, alguns não utilizam 10% da
capacidade, outros possuem todos os sistemas, mas por falta de treinamento e de
profissionais habilitados, não estão sendo utilizados.
Outro aspecto que chamou atenção é o fato de que 60% das empresas
pesquisadas não possuem controle do capital de giro, constituído basicamente de
três modalidades de ativos (dinheiro, contas a receber e estoques) e de duas
modalidades de endividamento em curto prazo (conta a pagar e despesas
acumuladas).
Quanto aos estoques, somente 28 empresas das pesquisadas possuem
controle, os quais são muito precários. Alguns dos entrevistados ainda vão à
prateleira para, após a contagem dos produtos, fazer seus pedidos. Outros
administradores aguardam os representantes para verificar a necessidade ou não de
novas compras. Há ainda aqueles que, por manterem um estoque grande, não se
preocupam em diminuí-lo para melhorar o capital de giro e manter suas contas em
dia. Vale ressaltar que, com o acirramento da concorrência, é importante, por
exemplo, não pagar juros por atrasos de duplicatas; alguns empresários para saldar
suas dívidas socorrem aos bancos ou desconto de duplicatas, ou deixam de recolher
os impostos para financiar os negócios.
Conclui-se que este trabalho é de grande importância para o acadêmico, vez
que seus objetivos e análises foram alcançados ao constatar a real dificuldade em
controlar de forma organizada o gerenciamento financeiro das micro e pequenas
empresas, facilitando o trabalho dos empresários ao poupar-lhes tempo, o qual
poderá ser dedicado à outros aspectos importantes na administração dos
estabelecimentos, como marketing e recursos humanos. Isto não significa que as
empresas sejam mal administradas, pois se verificou por meio dos questionários que
74,67% das empresas pesquisadas possuem mais de 10 anos de atividade e com
situação financeira sólida.
Destaca-se, por fim, que os dados dos questionários utilizados na pesquisa
serão colocados à disposição do Escritório de Contabilidade Sergecon Serviços
Gerais de Contabilidade, para que, se for do interesse de seu proprietário e dos
65
gerentes das empresas clientes possam ajudar na melhoria de seus controles,
mostrando a real necessidade no uso destas ferramentas.
66
REFERÊNCIAS
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Assinatura dos Responsáveis
Volnei Raulino da Silva Acadêmico
Prof. Daniel Augusto de Souza Professor Orientador
Profª Evelize Mara de Souza Gomes Martins Responsável pelo Estágio
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6 APÊNDICE
QUESTIONÁRIO
1) Razão Social.
2) Classificação das empresas por atividade econômica. ( ) indústria ( ) comércio ( ) serviços ( ) outros
3) Tempo de atividade da empresa no mercado.
4) Produtos ou serviços oferecidos pelas empresas.
5) Número de empregados.
6) A empresa apresenta departamentos? ( ) Sim ( ) Não
7) Função que ocupa na empresa. ( ) Operacional ( ) Gerencial ( ) Direção ( ) Outro
8) Grau de escolaridade. ( ) fundamental ( ) médio ( ) superior ( ) pós-graduação Completo? ( ) Sim ( ) Não
9) Participa de cursos/treinamentos em gestão financeira? ( ) Sim ( ) Não
10) A empresa possui recursos tecnológicos? ( ) Sim ( ) Não
11) Como a empresa considera a qualidade de seus controles nos principais processos da gestão financeira. ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Ruim ( ) Inexistente
12) Quais recursos (Controle/Planejamento/Conhecimento) a empresa possui?
Controle de Contas a Receber ( ) Sim ( ) Não Controle de Capital de Giro ( ) Sim ( ) Não Controle de Contas a Pagar ( ) Sim ( ) Não Controle de Fluxo de Caixa ( ) Sim ( ) Não Controle de Custos ( ) Sim ( ) Não Controle de Estoque ( ) Sim ( ) Não Planejamento Financeiro ( ) Sim ( ) Não Conhecimento do produto ( ) Sim ( ) Não Conhecimento da concorrência ( ) Sim ( ) Não
70
QUESTÕES REFERENTES À QUALIDADE, FREQÜÊNCIA E DIFICULDADES:
Quanto a qualidade de contas a receber: ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Inexistente
Quanto à freqüência: ( ) Diária ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual ( ) Outros
Quanto às dificuldades: ( ) É trabalhoso ( ) É complexo ( ) ocupa muito tempo ( ) Falta tecnologia ( ) Não tem profissionais especializados ( ) Não há dificuldades
13) Controle de Contas a Pagar: ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Inexistente
Quanto à freqüência: ( ) Diária ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual ( ) Outros
Quanto às dificuldades: ( ) É trabalhoso ( ) É complexo ( ) ocupa muito tempo ( ) Falta tecnologia ( ) Não tem profissionais especializados ( ) Não há dificuldades
14) Controle de Custos: ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Inexistente
Quanto à freqüência: ( ) Diária ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual ( ) Outros
Quanto às dificuldades: ( ) É trabalhoso ( ) É complexo ( ) ocupa muito tempo ( ) Falta tecnologia ( ) Não tem profissionais especializados ( ) Não há dificuldades
15) Planejamento ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Inexistente
Quanto à freqüência: ( ) Diária ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual ( ) Outros
Quanto às dificuldades: ( ) É trabalhoso ( ) É complexo ( ) ocupa muito tempo ( ) Falta tecnologia ( ) Não tem profissionais especializados ( ) Não há dificuldades
71
16) Controle de Capital de Giro ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Inexistente
Quanto à freqüência: ( ) Diária ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual ( ) Outros
Quanto às dificuldades: ( ) É trabalhoso ( ) É complexo ( ) ocupa muito tempo ( ) Falta tecnologia ( ) Não tem profissionais especializados ( ) Não há dificuldades
17) Controle de Fluxo de Caixa ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Inexistente
Quanto à freqüência: ( ) Diária ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual ( ) Outros
Quanto às dificuldades: ( ) É trabalhoso ( ) É complexo ( ) ocupa muito tempo ( ) Falta tecnologia ( ) Não tem profissionais especializados ( ) Não há dificuldades
18) Controle de Estoque ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Inexistente
Quanto à freqüência: ( ) Diária ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual ( ) Outros
Quanto às dificuldades: ( ) É trabalhoso ( ) É complexo ( ) ocupa muito tempo ( ) Falta tecnologia ( ) Não tem profissionais especializados ( ) Não há dificuldades
19) Conhecimento do produto ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Inexistente
Quanto à freqüência: ( ) Diária ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual ( ) Outros
Quanto às dificuldades: ( ) É trabalhoso ( ) É complexo ( ) ocupa muito tempo ( ) Falta tecnologia ( ) Não tem profissionais especializados ( ) Não há dificuldades
20) Conhecimento da concorrência ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Razoável ( ) Inexistente
72
Quanto à freqüência: ( ) Diária ( ) Semanal ( ) Mensal ( ) Anual ( ) Outros
Quanto às dificuldades: ( ) É trabalhoso ( ) É complexo ( ) ocupa muito tempo ( ) Falta tecnologia ( ) Não tem profissionais especializados ( ) Não há dificuldades
21) Questão em aberto.
