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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO SÃO JOSÉ
CURSO DE AUTOMAÇÃO DE ESCRITÓRIOS E SECRETARIADO
MABEL CRISTIANE SILVA
RELATÓRIO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
PROPOSTA PARA OTIMIZAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA TOKIO MARINE BRASIL NA
INSPETORIA DE FLORIANOPOLIS.
Área de Concentração: Organização e Automação Comercial e Organizacional.
São José 2004
MABEL CRISTIANE SILVA
PROPOSTA PARA OTIMIZAÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÃO NA EMPRESA TOKIO MARINE BRASIL NA
INSPETORIA DE FLORIANOPOLIS.
Relatório de Conclusão de Estágio apresentado, à banca examinadora de Estágio Supervisionado em Curso de Automação de Escritórios e Secretariado na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José, como requisito parcial para obtenção do título de bacharel em Automação de Escritórios e Secretariado.
Orientadora: Marlise There Dias.
São José 2004
MABEL CRISTIANE SILVA
Proposta para otimização do fluxo de informação na empresa Tokio Marine Brasil na Inspetoria de Florianópolis.
Este relatório de conclusão de estágio foi julgado adequado para a obtenção do título de bacharel em Automação de Escritórios e Secretariado e aprovado pelo curso de Automação de Escritórios e Secretariado da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação São José, São José (SC).
São José, 02 de dezembro de 2004.
______________________________ ______________________________ Marlise There Dias Luciana Merlin Bervian Responsável pelo Estágio Coordenadora de Curso
______________________________
Supervisor de Campo
Apresentada à Banca Examinadora formada pelos Professores:
______________________________ Marlise There Dias
Professora Orientadora
______________________________ Luciana Merlin Bervian
Membro de banca
______________________________ Rosana Rosa Silveira
Membro de banca
3
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha mãe, uma pessoa muito especial na minha vida, que apesar de todas as dificuldades que enfrentou sempre se fez presente. Este trabalho é a confirmação de um sonho realizado. Ofereço à senhora esta vitória com orgulho, pois sei que minha conquista é sua também.
Dezembro/2004
AGRADECIMENTOS
A
Deus por ter me mantido firme e forte no meu propósito, me dando forças nos momentos de
fraqueza.
AOS
Meus pais que me deram a vida. Vocês são minha base e minha fortaleza. Sou feliz por saber
que tenho o amor de vocês. Pai, mãe, eu amo vocês.
À
Minha querida irmã Susana, por quem eu tenho a maior admiração. Obrigada por ter sempre
me protegido, quando me encontrei em situações complicadas. Você é minha segunda mãe.
Não posso esquecer meus sobrinhos: Pedro e João, que são verdadeiras obras de artes nas
nossas vidas.
AO
Meu namorado Marco. Se hoje comemoro esta conquista, esta se deve em parte a você que
fez do meu sonho seu próprio objetivo. Uma pessoa tão especial que não poupou esforços
para que o sorriso que hoje trago no rosto fosse possível.
À
Minha querida amiga Kety Kayser Correia. Esta conquista deve-se também a você, que
sempre esteve do meu lado me auxiliando e me dando a direção quando por vezes senti que
não iria conseguir. Você tem sido uma pessoa muito especial na minha vida, sou muito grata
pela sua amizade. Não tenho palavras para expressar a minha gratidão, espero levar sua
amizade para a eternidade.
5
ÀS
Minhas “amigancinhas”: Nilce, Ana e Kelly. Sou feliz por ter duas amigas tão especiais.
Obrigada por terem me emprestado o ombro amigo, pelas palavras de motivação e por
acreditarem em mim.Vocês serão sempre minhas amigancinhas. ADORO VOCÊS.
ÀS
Por fim agradeço a todos que de certa forma contribuíram para o crescimento do meu
trabalho. Minha orientadora Marlise e as professoras Luciana e Rosana, membros de banca.
6
EPÍGRAFE
“O valor das coisas não está no tempo em que elas duram, mas na intensidade com que acontecem.”
Fernando Pessoa
RESUMO
Este trabalho teve por objetivo desenvolver uma proposta de otimização do fluxo de informação da Inspetoria da empresa Tokio Marine em Florianópolis, pois a forma como cada organização administra seu capital intelectual e como trata a distribui sua informação, determina em grande parte o sucesso que ela possuirá ou não no mercado globalizado. Acredita-se que aumentando a qualidade do fluxo de informação na Inspetoria de Florianópolis, ela terá como competir com as grandes empresas do mercado local, fornecendo assim aos corretores e segurados, informações com maior rapidez e eficácia. Para tanto, realizou-se uma pesquisa bibliográfica abrangendo conceitos de organização, planejamento e metas de vendas, autonomia e descentralização da informação, gestão e fluxo da informação, otimização, além da história do seguro. A metodologia aplicada foi um estudo de caso, com uma pesquisa descritiva e qualitativa. Os dados foram coletados por meio de questionários aplicados com as secretarias e corretores, entrevistas com os funcionários da Inspetoria e observação participativa da pesquisadora. Os resultados obtidos com a análise dos dados foram apresentados com o auxílio de gráficos. E por fim, com os resultados da pesquisa foi elaborada uma lista de recomendações para a empresa.
RESUMEN
Este trabajo tuvo por objetivo desarrollar una propuesta de optimización del flujo de información de la Inspectoria de la empresa Tokio Marine en Florianópolis, ya que la forma como cada organización administra su capital intectual y como trata y distribuye su información, determina en gran parte el suceso que ella tendrá o no en el mercado globalizado. Se cree que aumentando la cualidad del flujo de información en la Inspectoria de Florianópolis, ella tendrá como competir con las grandes empresas del mercado local, suministrando así a los correctores y segurados, informaciones con mayor agilidad y eficacia. Para ello, se hizo una investigación bibliográfica involucrando conceptos de la organización, planeamiento y metas de ventas, autonomía y descentralización de la información, gestión y flujo de la información, optimización, además de la historia del seguro. La metodologia aplicada fue un estudio de caso, con una investigación descriptiva y cualitativa. Los datos fueron recoletados a través de cuestionários aplicados con los corretores y las secretarias, entrevistas con los funcionarios y observación participativa de la investigadora. Los resultados obtenidos con el análisis de los datos fueron presentados con el auxílio de gráficos. Y, por fin, con los resultados de la investigación fue elaborada una lista de recomendaciones para la empresa.
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA .................................................................................................................................................... 3
AGRADECIMENTOS.......................................................................................................................................... 4
EPÍGRAFE ............................................................................................................................................................ 6
RESUMO ............................................................................................................................................................... 7
RESUMEN............................................................................................................................................................. 8
LISTA DE ILUSTRAÇÕES............................................................................................................................... 11
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................... 12 1.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA ........................................................................................... 12 1.2. OBJETIVOS ............................................................................................................................................. 15
1.2.1. Objetivo Geral ............................................................................................................................... 15 1.2.2. Objetivos Específicos..................................................................................................................... 15
1.3. JUSTIFICATIVA ....................................................................................................................................... 16 2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS.................................................................................................................. 17
2.1. CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................... 17 2.2. PLANEJAMENTO DE VENDAS................................................................................................................... 19
2.2.1. Metas de vendas ............................................................................................................................ 23 2.3. AUTONOMIA E DESCENTRALIZAÇÃO DA INFORMAÇÃO ........................................................................... 25 2.4. GESTÃO DA INFORMAÇÃO ...................................................................................................................... 30
2.4.1. Fluxo da informação ..................................................................................................................... 37 2.4.2. Otimização..................................................................................................................................... 42
2.5. MERCADO DE SEGUROS .......................................................................................................................... 43 2.5.1. História do seguro ......................................................................................................................... 44 2.5.2. Seguradora e corretor de seguros ................................................................................................. 46
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................................................................................ 49 3.1. CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA............................................................................................................ 49 3.2. POPULAÇÃO E AMOSTRA........................................................................................................................ 50 3.3. COLETA DE DADOS ................................................................................................................................ 51 3.4. ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................................................. 52
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS........................................................................... 53 4.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................................................ 53
4.1.1. Histórico ........................................................................................................................................ 54 4.1.2. Estrutura Nacional ........................................................................................................................ 55 4.1.3. Estrutura da Inspetoria de Florianópolis ...................................................................................... 56
4.2. METAS DA TOKIO MARINE..................................................................................................................... 60 4.3. FUNCIONAMENTO DA INSPETORIA.......................................................................................................... 64
4.3.1. Atendimento pessoal ...................................................................................................................... 64 4.3.2. Atendimento via telefone................................................................................................................ 66 4.3.3. Recebimento de documentos.......................................................................................................... 67
4.4. ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ................................................................................................................... 69 4.5. ANÁLISE DOS QUESTIONÁRIOS ............................................................................................................... 75
4.5.1. Questionários aplicado as secretárias .......................................................................................... 76 4.5.2. Questionários aplicados aos corretores ........................................................................................ 80
4.6. SITUAÇÃO ATUAL DO FUNCIONAMENTO DA INSPETORIA ........................................................................ 93 4.7. PROPOSTA DE UM NOVO FLUXO DE INFORMAÇÃO PARA A TOKIO MARINE ............................................. 96
5. CONCLUSÃO ............................................................................................................................................. 99
6. RECOMENDAÇÕES................................................................................................................................ 101
10
REFERÊNCIAS ................................................................................................................................................ 103
APÊNDICES...................................................................................................................................................... 107
ANEXOS ............................................................................................................................................................ 114
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Símbolos de fluxogramas de programas ............................................................................................. 42 Figura 2 – Organograma da Regional de Blumenau.............................................................................................. 56 Figura 3 – Organograma da Inspetoria de Florianópolis ....................................................................................... 56 Figura 4 – Diagrama de caso de uso...................................................................................................................... 58 Figura 5 – Resultado da Sucursal de Blumenau em Abril/04.............................................................................. 62 Figura 6 – Resultado da Sucursal de Blumenau em Maio/2004........................................................................... 62 Figura 7 – Resultado da Sucursal de Blumenau em Junho/2004.......................................................................... 63 Figura 8 – Resultado da Sucursal de Blumenau em Julho/2004........................................................................... 63 Figura 9 – Fluxograma Atendimento Pessoal....................................................................................................... 65 Figura 10 – Fluxograma Informações solicitadas via telefone .............................................................................. 66 Figura 11 – Fluxograma Recebimento de Documentos......................................................................................... 68 Figura 12 – Fluxograma do atendimento dos clientes diretos e indiretos............................................................. 97 Figura 13 – Fluxograma Recebimento de Documentos......................................................................................... 98
Gráfico 1 – Como define o atendimento da Inspetoria.......................................................................................... 76 Gráfico 2 – Sabe a quem recorrer......................................................................................................................... 77 Gráfico 3 – Com qual funcionário mantêm mais contato ...................................................................................... 77 Gráfico 4 – Costuma receber informações contraditórias...................................................................................... 78 Gráfico 5 – Tempo de resposta.............................................................................................................................. 78 Gráfico 6 – Se atrapalha o trabalho ...................................................................................................................... 79 Gráfico 7 – Tempo emissão de documentos.......................................................................................................... 80 Gráfico 8 – Tempo atua como corretor.................................................................................................................. 81 Gráfico 9 – Quantas seguradoras mantêm parceria ............................................................................................... 81 Gráfico 10 – Tempo trabalha com a Tokio............................................................................................................ 82 Gráfico 11 – Critérios mais importantes na hora de escolher uma seguradora..................................................... 83 Gráfico 12 – Fator escolheu a Tokio ..................................................................................................................... 84 Gráfico 13 – Condições para conhecer todos os produtos..................................................................................... 85 Gráfico 14 – Atendimento Inspetoria .................................................................................................................... 86 Gráfico 15 – Quem recorrer quando necessita de informações ............................................................................. 86 Gráfico 16 – Qual funcionário mantêm mais contato............................................................................................ 87 Gráfico 17 – Tempo resposta para informações solicitadas .................................................................................. 88 Gráfico 18 – Demora atrapalha trabalho ............................................................................................................... 89 Gráfico 19 – Emissão de documentos ................................................................................................................... 90 Gráfico 20 – Facilidade vender produtos da Tokio ............................................................................................... 91
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens da informatização de vendas ................................................................... 22 Quadro 2 – Vantagens da descentralização ........................................................................................................... 27 Quadro 3 – Diferenças da empresa tradicional para a empresa baseada na informação........................................ 30 Quadro 4 – Estilos de gerência da informação ...................................................................................................... 36
Tabela 1 – Pontos fortes e fracos.......................................................................................................................... 92 Tabela 2 – Comparação antes e hoje da Inspetoria............................................................................................... 93
1. INTRODUÇÃO
1.1. Apresentação do Tema e do Problema
A informação atua como insumo para o crescimento das organizações e também,
como fator relevante no desenvolvimento científico e tecnológico, pois é utilizada como
recurso básico para a sobrevivência das empresas e da sociedade.
A rápida expansão da informática e o surgimento da Internet geraram um crescimento
maciço de informações, já que estas podem ser acessadas e distribuídas com maior rapidez.
Esta característica obrigou as organizações a adotarem novas estratégias para sobreviver em
frente ao mercado atual fornecendo informações que são necessárias aos seus clientes com
eficiência e eficácia.
Sendo a informação o eixo fundamental de diversas atividades, tornou-se uma
ferramenta de elevada importância nos dias atuais. Por este motivo é necessário que as
organizações a percebam como um recurso que deve ser gerenciado de forma adequada.
Desta forma, surge a Gestão da informação, que
significa o planejamento, a construção, a organização, a direção, o treinamento e o controle associados com a informação (de qualquer natureza). O termo pode agregar tanto a informação ela mesma, como os recursos relacionados, tais como pessoas, equipamentos, recursos financeiros e tecnologia. (DECIGI, 2004)
Esta, sendo utilizada corretamente, pode ser um fator chave na criação de vantagens
competitivas para a organização, detectando também novas oportunidades e ajudando na
defesa de ameaças provenientes da concorrência. Isto se confirma ao se observar o que Reis
(1993, p. 19) relata,
13
é necessário que se estabeleçam um conjunto de políticas coerentes que possibilitem o fornecimento de informação relevante, com qualidade suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correto, com um custo apropriado e facilidades de acesso pôr parte dos utilizadores autorizados.
As organizações precisam utilizar-se de forma adequada da informação, a fim de tirar
o melhor proveito dela, para se colocarem em posição competitiva, acompanhando os novos
tempos, mudando suas características gerenciais e estratégicas e com estas todo o seu capital
intelectual. Elas precisam também otimizar a informação, ou seja, melhorar o acesso a esta,
por meio de recursos tecnológicos ou de um fluxo que garanta a qualidade e rapidez na
geração da mesma.
Esta nova atualidade globalizada se apresenta como um ponto de partida para as
organizações melhorarem suas características, influenciando também no comportamento do
profissional, exigindo-lhe mais dinamismo, inovação, produtividade e competitividade.
Desta forma, percebe-se que a forma como cada organização administra seu capital
intelectual e como trata e distribui sua informação, determina em grande parte o sucesso que
ela possuirá ou não no mercado globalizado.
Esta realidade não é diferente para a Tokio Marine Brasil, organização especializada
em seguros empresariais, residenciais, condomínios, transportes, automóveis e seguro de vida.
A Tokio Marine Brasil está entre as 30 maiores seguradoras no ranking da Federação
Nacional das Empresas de Seguros Privados e Previdência. (SUSEP/FIP, 2004)
Em Florianópolis encontra-se uma Inspetoria desta organização em que se percebeu a
necessidade de se implementar uma estrutura que permita gerenciar de forma rápida e eficaz
as informações do setor.
Uma das principais falhas observadas pela pesquisadora na Inspetoria de Florianópolis
é a dependência que a mesma tem da Sucursal de Blumenau ou ainda da matriz em São Paulo,
onde ficam todas as informações sobre os clientes da organização. Esta dependência gera
14
muitos transtornos aos funcionários e também aos clientes diretos1 e aos clientes indiretos –
os segurados.
Entre os problemas diretamente ligados aos clientes, destacam-se: a demora no repasse
da informação que os clientes procuram, pois a informação é centralizada em Blumenau,
prejudicando o atendimento da Inspetoria, que por vezes demora-se até 30 minutos.
Esta demora do repasse das informações reflete nos corretores de seguro, dos quais a
Inspetoria depende, para atingir as metas de produção, por serem estes que captam os clientes
indiretos – segurados.
Outro problema evidenciado é o recebimento de parcelas em atraso. Quando o
segurado atrasa seu pagamento este tem que se dirigir à Inspetoria para efetuá-lo. A
funcionária responsável por receber o pagamento por vezes fica impossibilitada de fornecer
ao segurado o comprovante deste, já que esta não tem autonomia para assinar o recibo. Sendo
que este só pode ser assinado pelo gerente da Inspetoria ou pelo funcionário do Departamento
de Cobrança de Sucursal de Blumenau.
Além destes problemas, outros estão ligados diretamente a parte administrativa da
empresa. Pode-se citar a falta de autonomia da Inspetoria para fazer qualquer mudança, sendo
que até mesmo o pedido de material de expediente é feito a Sucursal por intermédio de e-mail
justificando a necessidade da solicitação do mesmo.
Outro transtorno, que gera impacto negativo para a empresa, é o fato de não ter um
malote direto para a matriz, que é onde todos os documentos são emitidos. Todos os
documentos recebidos pela Inspetoria de Florianópolis são protocolados e enviados para
Blumenau, que após conferência os reenvia para São Paulo, causando uma demora de até
quatro dias para o documento ser recebido.
Estes problemas, segundo observações feitas pelos corretores e por alguns segurados
que vão a Inspetoria, geram a insatisfação do mesmo com a companhia de seguro, e
conseqüentemente, no caso dos segurados, com seu corretor. E esta insatisfação será um
problema que refletirá diretamente no crescimento da Inspetoria. Além disso, percebe-se
1 A Tokio Marine tem dois tipos de clientes: os indiretos, que são os segurados e os diretos, que são os corretores
de seguro. Deste ponto em diante será utilizada estas nomenclaturas: Segurados e Corretores.
15
desmotivação dos funcionários, que em muitas situações, na visão dos clientes, demonstram
falta de conhecimento.
Considerando que o mercado atual exige das organizações agilidade no processo das
informações repassadas aos clientes, este estudo estabelece fundamental importância no
seguinte problema de pesquisa: De que forma a otimização no fluxo da informação da
empresa Tokio Marine Brasil pode auxiliar na produtividade da Inspetoria de Florianópolis?
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo Geral
Apresentar uma proposta de otimização da informação visando o alcance de metas de
vendas na empresa Tokio Marine Brasil na Inspetoria de Florianópolis.
1.2.2. Objetivos Específicos
• Levantar aspectos referentes às metas de vendas no contexto da empresa.
• Descrever o atual fluxo de informação na Inspetoria de Florianópolis.
• Identificar pontos fortes e fracos no fluxo de informação da empresa que
afetam o alcance das metas.
• Definir um fluxo de informação viável, para a Inspetoria de Florianópolis.
16
1.3. Justificativa
As organizações modernas estão enfrentando ambientes extremamente dinâmicos,
provocando alterações radicais em seu ambiente interno, para poder competir com o mercado
que tem sido cada vez mais inovador.
O mesmo está acontecendo com o ramo de seguros, em que a seguradora que oferecer
o melhor produto com o melhor atendimento e agilidade no repasse das informações terá mais
êxito. Assim, justifica-se este trabalho, visto que tem por objetivo alcançar metas de vendas a
partir da otimização das informações.
Acredita-se que, se a qualidade do fluxo de informação na Inspetoria de Florianópolis
aumentar, esta terá como competir com as grandes empresas do mercado local, pois poderá
fornecer aos seus corretores e conseqüentemente aos segurados, informações com maior
rapidez e eficácia.
É possível também, afirmar que esta rapidez resultará em uma maior satisfação dos
clientes e motivação dos funcionários, que poderão atender os clientes prontamente, inclusive
com maior autonomia para tomada de decisões. Agregando a isto, a disposição da informação
no momento necessário acredita-se ter a base para o aumento da produção e do interesse em
buscar novos parceiros (corretores), por parte dos funcionários da Inspetoria.
As corretoras de seguro são imprescindíveis para gerar crescimento e serão mais
facilmente conquistadas se a Inspetoria de Florianópolis puder lhes oferecer um diferencial,
seja este, a qualidade do produto ou a qualidade do atendimento da empresa, que hoje em um
mercado tão competitivo, pode ser fator decisivo na escolha da seguradora.
Com base nestas tendências do mercado acredita-se que disponibilizando as
informações imediatamente a empresa motivará seus funcionários a buscar novos clientes no
mercado e aumentará consideravelmente a produção com pouco investimento, além da
reformulação do seu atual método de disponibilização de informação aos clientes e
internamente.
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
2.1. Conceitos de organização
Uma organização pode ser todo e qualquer grupo de pessoas, independente do
número, organizado formal ou informalmente. Por exemplo: uma associação de empresas, um
sindicato, uma federação, um partido político, um condomínio residencial, os moradores de
um bairro, os lojistas de uma rua ou de um shopping center, os pais de alunos de uma classe,
etc.
Conforme Chester (apud Chianevato, 1994, p. 42) “qualquer organização é composta
de duas ou mais pessoas que interagem entre si, através de relações recíprocas, para atingir
objetivos comuns.”
Ou ainda, segundo artigo da Decigi (2004) organização “é uma unidade social
artificialmente criada e estruturada, continuamente alterada para se manter no tempo, e com a
função de atingir metas específicas, que buscam satisfazer às necessidades de seus
participantes e da sociedade.”
Porém, seu conceito é muito mais amplo do que simplesmente considerá-la uma
estrutura física. E é importante observar todos os pontos que envolvem uma organização.
De acordo com Drucker (2003, p. 41) uma “organização é mais do que um conjunto de
bens e serviços. É também uma sociedade humana e, como todas as sociedades, desenvolve
formas específicas de cultura – as empresariais.”
Ou ainda segundo Chiavenato (2000, p. 44), que afirma que dentro de uma abordagem
mais ampla, as organizações “são unidades sociais (ou agrupamentos humanos),
intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos.”
Simplificando, uma organização é um arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que
cumprem papéis formais e compartilham um propósito comum. (ROBBINS, 2002, p.31)
18
Toda organização tem uma linguagem própria, uma versão de sua história, seus
valores, objetivos, metas e suas normas. E cada uma administra seus recursos da maneira que
melhor lhe convêm, mesmo ela não sendo a melhor maneira. (DRUCKER, 2003, p.41)
Desta forma, pode-se afirmar que cada organização é única e cabe aos seus dirigentes,
mediante suas experiências, administrá-la de acordo com sua realidade. Porém cabe a eles,
também, a responsabilidade de verificar falhas nesta administração e procurar formas viáveis
para modificar e melhorar o que está errado. Não aceitar mudar é um erro que pode custar
muito caro para a organização.
Conforme Angeloni (2002, p. 2),
as organizações modernas estão enfrentado ambientes extremamente dinâmicos, provocando alterações radicais no modo de serem gerenciadas. O sucesso para esse impasse está na capacidade que as pessoas da organização têm de aprender a aprender o novo e de desaprender o passado, o obsoleto, ou seja fundamentalmente há uma reconceitualização dos modelos mentais de atitude da organização como instituição constituída.
Esta colocação serve como base para afirmar-se que, o mercado atual muda
rapidamente e se a organização não acompanhar este ritmo, vai defasar sua credibilidade. Isso
pode acontecer com a Tokio Marine, que mesmo sendo uma empresa internacionalmente
conhecida, pode ter grandes perdas no mercado interno ou mais especificamente do mercado
da grande Florianópolis, que é uma cidade que está crescendo muito e assim se tornando um
grande mercado para as seguradoras.
A seguir apresentam-se os conceitos de Administração e a importância do
planejamento de vendas dentro das organizações.
19
2.2. Planejamento de vendas
Após a definição de organização, é importante abordar o conceito de Administração,
que hoje, tornou-se uma das mais importantes áreas da atividade humana, e devido a
delimitação da pesquisa.
Para Chiavenato (2000, p.6) “a palavra administração vem do latim ad (direção,
tendência para e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que realiza uma
função abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro.”
Porém ao longo dos anos este conceito mudou muito, gerando outros significados,
podendo-se dizer que administrar é planejar, organizar, direcionar e controlar todas as ações
da organização.
Ainda conforme Chiavenato (2000, p.5) “vivemos em uma civilização na qual o
esforço cooperativo do homem é a base fundamental da sociedade. E a tarefa básica da
Administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz.”
Desta forma, pode-se dizer que o sucesso de qualquer empreendimento depende
unicamente da forma como se administra.
Segundo Drucker (apud Chiavenato, 2000, p.5),
não existem países desenvolvidos e países subdesenvolvidos, e sim países que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não sabem. Em outros termos, existem países administrados e países subadministrados. O mesmo ocorre com as organizações.
A organização que não souber administrar suas funções não terá como alcançar seus
objetivos. Por isso, é interessante que cada setor de uma organização seja administrado de
formas distintas, de acordo com seu cotidiano.
20
No presente contexto serão estudados conceitos de Administração ou Planejamento de
Vendas, e também do profissional de vendas, importantes para delinear objetivos e metas da
organização. Além disso, estão em consonância com os objetivos deste trabalho.
De acordo com Chiavenato (2000, p.195), o planejamento “é a função administrativa
que determina antecipadamente quais são os objetivos que devem ser atingidos e como se
deve fazer para alcançá-los.”
Ou conforme Kwasnicka (1988, p.153) que diz que
planejamento é tanto uma necessidade organizacional como uma responsabilidade administrativa. Através do planejamento a organização escolhe metas baseadas em estimativas e previsões futuras, dando forma e direção aos esforços de administradores e trabalhadores dos demais níveis organizacionais.
Planejar é definir os objetivos e metas e escolher a melhor forma de alcançá-los no
futuro. Ou seja, o planejamento vai mostrar a direção a ser seguida. Na Inspetoria de
Florianópolis a ênfase será o planejamento de vendas.
Para Moreira (2001, p. 95)
além do planejamento, os profissionais de vendas também devem desenvolver procedimentos e estimular posturas de trabalho que visem a maior produtividade e, principalmente, a controles apurados para monitoramento dos planos elaborados.
Estes procedimentos vão variar conforme a estrutura de cada organização e trarão
resultados diferentes.
Segundo Moreira (2001, p.60),
o profissional de vendas deve estar sempre avaliando as oportunidades de mercado relativas ao seu público-alvo. Além de avaliá-las, precisa quantificá-las, estimando o potencial do mercado, pois mediante números
21
precisos e claros, a sua tarefa de executar um plano de ação para a conquista de resultados favoráveis à sua organização torna-se muito mais fácil e apurada.
Desta forma, torna-se interessante ao profissional da Inspetoria de Florianópolis, ter
uma visão profunda do mercado local e conhecimentos em vendas, para assim alcançar as
metas impostas pela organização. Todos os seus conhecimentos devem ser usados para atrair
novos clientes e manter os atuais.
Ainda conforme Moreira (2001, p. 60),
a responsabilidade dos profissionais de vendas não se limita à comercialização de produtos: as suas informações e previsões são o ponto de partida para várias tarefas na organização, como a compra de matérias-primas, desenvolvimento de novos produtos e o orçamento de marketing.
Além destas responsabilidades, o profissional de vendas também necessita ter como
princípio básico à idéia de que o cliente é seu principal produto e como tal deve ter tratamento
especial. Mas de nada adianta tratá-lo com cordialidade e simpatia se o que ele realmente
deseja não lhe for fornecido no momento solicitado.
Assim, as constantes inovações no setor da informática estão aperfeiçoando muito
rapidamente o setor de vendas, o que possibilita ao profissional de vendas oferecer cada vez
mais facilidades ao seu cliente, bem como informações de forma mais rápida.
Entretanto, para Moreira (2004, p. 106), “talvez o maior desafio na informatização ou
automação da força de vendas não tenha qualquer relação com a tecnologia em si e sim com a
habilidade de entender e acuradamente prever os benefícios desta automação.”
Ou seja, não adianta ter um computador de última geração, se o profissional não
souber usar e também discernir o que realmente é importante para o cliente.
No Quadro 1 apresentam-se as vantagens e desvantagens da informatização de
vendas.
22
VANTAGENS DESVANTAGENS Aumento da capacidade de tratamento das informações comerciais.
Diluição de responsabilidade.
Agilidade na obtenção das informações sobre o cliente.
Deslocamento do poder para os que dominam a tecnologia.
Maior confiabilidade no dados. Excesso de informações. Integração de subsistemas de vendas. Evasão das informações de vendas. Maior delegação de poder aos vendedores. Temor de desemprego. Maior controle. Possibilidade de fraude e prejuízos. Economia e melhor aproveitamento do tempo de vendedor.
Burocracia, desorganização, ineficiência, inflexibilidade e rigidez.
Redução dos casos de suborno. Conflitos (por exemplo, com o pessoal mais técnico).
Incentiva e torna mais fácil o planejamento. Oferecimento de novos serviços aos clientes.
Quadro 1 – Vantagens e desvantagens da informatização de vendas
Fonte: Adaptado de Moreira (2001, p. 106)
Além destas vantagens, a automação também permite melhor aproveitamento do
tempo do vendedor, liberando-o de tarefas mais burocráticas. Assim, o tempo gasto para
preencher formulários, poderá ser gasto para visitar clientes, por exemplo. Também é
importante observar que todas as desvantagens apresentadas podem ser evitadas.
Existem muitos fatores a serem analisados no processo de vendas, como por exemplo,
agendamento de visitas, elaboração de propostas comerciais, entre outros. Mas com certeza
um dos mais importantes é o tratamento pós-venda dado aos clientes.
Conforme Moreira (2001, p. 173) “deve-se ter em mente que a venda bem feita é
aquela em que o cliente compra, paga, revende ou consome, sente-se satisfeito e gera uma
recompra.” No caso da Tokio Marine, esta recompra representa uma renovação de seguro.
Ainda conforme Moreira (2001, p.173)
O pós-venda tem por objetivo gerar satisfação e fidelização no cliente. Hoje muitas empresas estão buscando, como forma de se diferenciar dos seus concorrentes, preparar, qualificar e melhor capacitar as suas equipes de venda, com o propósito de que elas venham a ser para os seus clientes muito mais do que simples vendedores, ou seja, que possam ser reconhecidas como efetivas consultoras de negócios e de oportunidades de mercado, proporcionando maior giro e rentabilidade para o seu cliente e para a sua empresa.
23
Se a organização absorver esta afirmação como um princípio interno, pode aos poucos
mudar sua situação no mercado local, revertendo a atual situação e ainda em um prazo médio,
alcançar suas metas mensais.
Na seção a seguir apresenta-se a diferença entre objetivos e metas, itens importantes
para o sucesso de qualquer organização.
2.2.1. Metas de vendas
Toda organização possui seus objetivos e suas metas. Cada uma diferente do outro,
mas todos com o mesmo objetivo final de alcançar resultados. Porém, muitas vezes cada setor
da organização possui seus próprios objetivos e metas independentes dos gerais da
organização. No caso da empresa Tokio Marine, cada Inspetoria possui suas próprias metas.
Segundo Cobra (1992, p. 81), “o objetivo é algo que se quer alcançar e a meta é a
quantificação desse alvo. Assim, por exemplo, se o objetivo é melhorar a lucratividade, a
meta é a fixação do valor que se pretende alcançar.”
Ou ainda conforme, Las Casas (2002, p.42)
Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pela administração. Os objetivos podem ser quantitativos, como, por exemplo, obter certa fatia de mercado, ou qualitativos, como projetar uma imagem de competência, e são muito importantes para conduzir o trabalho dos administradores. Eles são geralmente estabelecidos por prazos de um a dois anos e, em alguns casos, por prazos maiores [...]. Para a consecução de objetivos mais abrangentes, é necessário que se planejem metas de prazos mais curtos. Essas metas são, portanto, as etapas intermediárias que devem ser tomadas para o alcance dos objetivos.
Cada organização estabelece suas metas a partir dos seus objetivos. Ou seja, para
alcançar os objetivos e metas, a administração desenvolve estratégias e táticas, que são planos
de ação que partem de uma análise do meio onde a organização está inserida, determinando
assim oportunidades e ameaças do mercado.
24
É preciso, também, usar o bom senso na hora de defini-las. As metas devem ser
compatíveis com a realidade da organização e atingíveis. Caso contrário todos os envolvidos
ficarão desmotivados por correrem atrás de resultados impossíveis de alcançar.
Para Cobra (1992, p.95), existem dois tipos de metas:
• Metas Monetárias – que são as que revertem uma contribuição direta para o
lucro. As metas monetárias são objetivos financeiros específicos à curto
prazo ou a longo prazo (globais, por linha de produto ou por mercado),
como: lucro, volume de vendas, crescimento de vendas, retorno sobre
vendas, retorno sobre investimento, retorno sobre ativo, ganhos por divisão
de ações, rotatividade de estoque e montante de pedidos em carteira.
• Metas não monetárias – são estratégias estabelecidas para se alcançarem as
metas: obter o comportamento desejado em mercados específicos, lutar por
inovação em certos campos e dar apoio a programas da comunidade e ganhar
aprovação pública.
Existem ainda as metas Quantitativas, que significam o quanto se quer vender e
faturar a mais em comparação com o ano ou mês anterior e as metas Qualitativas que podem
ser definidas por vários critérios, como, por exemplo: elogios/reclamações do cliente,
satisfação com o produto, etc. (SEBRAE, 2004)
Na hora de estabelecer as metas da empresa é importante seguir alguns passos
imprescindíveis para chegar-se aos objetivos propostos. São eles:
1 – O que? – É o assunto em questão. Para cada umas das etapas define-se o que se
quer alcançar realmente.
2 – Por que e para quê? – É definir o que pretende-se atingir com a meta. A razão
pela qual ela está sendo definida.
3 – Como? – É definir quais serão os caminhos. Como, de fato, pretende-se fazer o
que se definiu.
25
4 – Onde? – É a definição do local e da infra-estrutura que precisará ser utilizada
(estrutura física, equipamentos, materiais de apoio, enfim, tudo que pode ser necessário em
termos de suporte para que as metas possam ser alcançadas).
5 – Quem? – Definir as pessoas que estarão envolvidas diretamente; quem será
responsável de que e com quais atribuições.
6 – Quando? – É o tempo previsto para realizações das tarefas e o tempo esperado
para atingir os resultados desejados.
7 – Quanto? – Quanto precisará ser investido em termos financeiros e quanto se
espera ganhar de retorno. (SEBRAE, 2004)
A organização deve sempre envolver todos os seus colaborados na composição das
metas e dividir os resultados. É sua responsabilidade fazer com que os colaboradores também
se sintam responsáveis, tanto pelos os sucessos, como pelos insucessos.
Com metas bem estabelecidas e acompanhadas, a organização terá total controle do
seu negócio e os resultados tendem a serem somente positivos. Mas para que isso aconteça
além, de envolver os colaboradores no processo de atingir metas, a organização precisa
disponibilizar seus recursos para os mesmos. Sejam eles materiais ou não.
Na próxima seção apresenta-se a importância da autonomia de descentralização da
informação nas organizações.
2.3. Autonomia e descentralização da informação
Nas grandes organizações, principalmente naquelas onde existem filiais, como a Tokio
Marine, é imprescindível que as mesmas tenham autonomia para tomar decisões que exigem
retorno imediato. Desta forma é importante também à descentralização das informações, que
segundo Chiavenato (2000, p. 187) “ocorre quando nenhuma supervisão ou controle direto é
feito ao tomar-se uma decisão. A descentralização significa relativa autonomia e
independência para tomar decisões.”
26
A descentralização faz com que as decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da
organização e conforme Chiavenato (2000, p. 187) o grau de descentralização é tanto maior
quanto: “Mais decisões são tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa. Mais
importantes forem às decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa e
menor for à supervisão sobre a decisão tomada.”
Para Mañas (1999, p. 101) “essa descentralização ocorre quando existe uma certa
capacidade local para realizar algumas das funções informáticas.”
Funções estas primordiais para o bom atendimento do cliente. Pode-se sugerir então, a
criação de um banco de dados próprio ou ainda um terminal de rede na Inspetoria.
Ainda segundo Mañas (1999, p.101) a descentralização
geralmente inicia pela distribuição da alimentação de dados (...) ainda que também possam descentralizar-se a consulta e a atualização da base de dados, mediante programas ou transações preparadas para isso (...) ou inclusive permitir a consulta livre à base, utilizando alguma linguagem apropriada para usuário final.
Esta distribuição de recursos informáticos está internamente relacionada com as
funções que cada usuário exerce e por suas necessidades.
A informática distribuída não representa apenas a divisão do equipamento, deve
também representar a divisão do pessoal, da rede de comunicações, a base de dados e
programas para alcançar os objetivos. É importante observar alguns itens relevantes numa
descentralização, como o custo dos micros, do pessoal, treinamento, duplicação dos
processamentos e custo de software.
Para Mañas (1999, p. 115) a descentralização traz importantes vantagens para a
empresa, mesmo com o aumento de custo, tais como:
a) Melhor qualidade dos dados, que, ao conhecer seu significado e sua importância, o
usuário introduzirá com menos erros e corrigirá com mais cuidado que um possível
departamento centralizador.
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b) Melhor adaptação da aplicação e de suas modificações às necessidades reais, pois o
pessoal do usuário se encontra mais integrado no processo de desenvolvimento/manutenção e
inclusive, conforme o caso, é ele mesmo que o realiza.
c) Utilização dos recursos informáticos mais de acordo com as prioridades reais e
independentes do restante da empresa. O usuário é quem sabe, em cada momento, que
aplicação é mais importante a ele, tanto a produção quanto no seu desenvolvimento e
manutenção.
Uma vez que a necessidade de tratamento dos dados ocorre verdadeiramente em todas
as unidades da organização, é mais coerente, dispor das informações em cada setor ou filial,
com características centralizadoras que atendam a demanda local.
Além de conseguir uma organização mais lógica e rentável. Este efeito estimulador
pode ser fundamental para a organização se adaptar as novas tecnologias e melhorar sua
competitividade futura.
Também é importante observar que além de descentralizar dados e informações, a
matriz da Tokio Marine pode descentralizar decisões, proporcionando assim um considerável
aumento de eficácia.
No Quadro 2, apresentam-se algumas vantagens da descentralização, segundo
Chiavenato.
VANTAGENS DA DESCENTRALIZAÇÃO
1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.
2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.
3. Maior participação no processo decisorial promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.
4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.
Quadro 2 – Vantagens da descentralização
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2000, p. 189)
28
Neste novo contexto empresarial pode-se propor a criação de departamentos locais
autônomos com capacidade de produção e desenvolvimento, mas com uma supervisão do
escritório central.
Além disso, é preciso consciência por parte da diretoria da organização que o
envolvimento do grupo é primordial para alcançar o sucesso. E quanto mais motivados este
grupo estiver, melhores resultados terão.
Como base para esta afirmação podem-se citar algumas definições para obter sucesso,
que segundo Mañas (1999, p. 220) são importantes:
a) Atender às necessidades dos clientes rapidamente, com a informação correta;
b) Treinamento e orientação suficientes para que o trabalho seja feito;
c) Informação prontamente disponível para todos os colaboradores. Todos devem ser
treinados nos processos e práticas necessários;
d) A informação correta deve ser partilhada por todos e facilmente acessível àqueles
que dela precisarem.
Outro fator importante à descentralização seria a autonomia. Para Mañas (1999, p.
102), a autonomia,
contrapondo-se à organização descentralizada, ocorre quando as instalações locais realizam, até certo ponto, as funções de produção e desenvolvimento, manipulando para isto o seu próprio objetivo, ainda que dentro de planos e limitações marcados pela área central de informática, do qual dependeriam funcionalmente. Ocorre esta situação, por exemplo, quando a certos usuários se apropria uma capacidade de processamento (em forma de um pequeno computador ou um terminal do tipo “batch-remoto”ou “time-sharing”) e de uma reduzida equipe de técnicos, que desenvolve e operacionaliza alguma aplicações locais.
O processo de globalização está oportunizando transformações para a sociedade atual,
que sofre as influências de um novo paradigma, onde a administração é participativa. Neste
novo paradigma, a autonomia é privilegiada. Mas a globalização não significa apenas fazer
negócios além das fronteiras nacionais. Segundo Robbins (2002, p.6) “significa também
29
aumento da competição para quase todo tipo de organização. Os gerentes de hoje devem estar
atentos para o fato de enfrentarem concorrentes estrangeiros, assim como locais e nacionais.”
A autonomia como condição de autodeterminação para conviver com os riscos,
incertezas e conflitos passa a ser considerada hoje na escala de valor como um bem necessário
gerador de decisões e criador de possibilidades no manejo com o conhecimento. É a única
alternativa aberta para orientar nossa capacidade de relacionamento com a "superprodução"
da sociedade contemporânea. (PEREIRA, 2004)
No desenvolvimento desse processo, as práticas sociais cotidianas são freqüentemente
alteradas e as informações renovadas. Isto faz com que o conhecimento altere a rotina,
obrigando as organizações políticas, sociais e econômicas a reformularem os seus conceitos e
valores básicos para a entrada no processo da globalização.
Segundo Pereira (2004),
a partir dos processos e estruturas culturais que configuram a globalização, a autonomia refere-se às múltiplas capacidades do indivíduo em se representar tanto nos espaços públicos como nos espaços privados da vida cotidiana, ao seu modo de viver e aos seus valores culturais; à luta pela sua emancipação e desalienação; à forma de ser, sentir e agir; à capacidade de potenciar atividades em diversas formas de trabalho; à resolução de conflitos; ao fortalecimento em relação às suas próprias emoções, que o torna capaz de solidarizar com as emoções dos outros e, enfim, estar mais associado em suas ações.
No mercado do trabalho, a autonomia faz a diferença na hora de conquistar o cliente.
Portanto, é inegável que a autonomia tornou-se requisito básico no cotidiano das
organizações. Constitui-se assim, como necessidade material para tomar decisões constantes
na busca do sucesso.
Para solidificar a importância da descentralização de informações na empresa Tokio
Marine, na seção a seguir, apresenta-se conceitos e princípios da gestão da informação.
30
2.4. Gestão da informação
Atualmente, em um mundo de constantes mudança e avanço tecnológico, conforme
McGee e Prusak (1994, p.5) “a tecnologia da informação alterou o mundo dos negócios de
forma irreversível.”
A preocupação básica passou a ser o ambiente empresarial, mas especificamente às
características e ao gerenciamento das informações que darão suporte ao sucesso da empresa.
O mundo industrializado vem enfrentando a transição de uma economia industrial para
uma economia de informação, e nas próximas décadas, a informação, mais do que a terra ou o
capital será a força motriz na criação de riquezas e prosperidade. Nesse tipo de economia, o
sucesso é determinado pelo que você sabe, e não pelo que você possui. (MCGEE e PRUSAK,
1994, p. 3)
Segundo Rezende e Abreu (2003, p. 103) “as empresas devem evoluir da chamada
empresa tradicional para a empresa baseada na informação, onde o compartilhamento das
informações e o trabalho cooperativo são os principais focos da estratégia de gestão.”
Também para Chiavenato (2000, p. 681) “na era da informação, o recurso mais
importante deixou de ser o capital financeiro para ser o capital intelectual, baseado no
conhecimento.” O conhecimento tornou-se a base de muitas organizações, pois todos os
setores dependem direta ou indiretamente dele. A organização baseada na informação difere
da empresa tradicional principalmente nestes quesitos apresentados no quadro 3.
EMPRESA TRADICIONAL EMPRESA BASEADA NA INFORMAÇÃO
Burocracia Consenso Padronização dos produtos e serviços Massificação personalizada e qualidade Padronização dos salários Salários baseados no conhecimento agregado aos negócios Estrutura Hierárquica Descentralização e diluição da hierarquia Autoridade Gerência participativa e diluição da autoridade Centralização Recursos descentralizados, trabalho em equipe Controle e centralização da informação Compartilhamento das informações Processo decisório centralizado Decisões participativas Planejamento centralizado Pensar globalmente e agir localmente Controle Centralizado Controle Descentralizado
Quadro 3 – Diferenças da empresa tradicional para a empresa baseada na informação
Fonte: Adaptado de Rezende e Abreu (2003, p. 104)
31
Comparando estas diferenças pode-se dizer que é possível seguir estes novos
paradigmas e que a organização só vai obter lucros com este novo método. Os executivos de
alto nível precisam começar a determinar claramente o papel que a informação vai
desempenhar no projeto execução da estratégia competitiva de suas organizações, ou se
arriscarão a ficar numa posição de desvantagem perante seus concorrentes mais capacitados
no que se refere à informação. (MCGEE e PRUSAK, 1994, p. 17)
Conforme Wang (apud Carmo, 2004) ”a informação tecnológica pode ser a maior
ferramenta dos tempos modernos, mas é o julgamento de negócios dos humanos que a faz
poderosa.”
Ou seja, a tecnologia sem a sabedoria e perspicácia do homem nada fará, pois segundo
McGee e Prusak (1994, p. 3)
numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz. As organizações que liderarem essa competição serão as grandes vencedoras do futuro, enquanto as que não o fizerem serão facilmente vencidas por suas concorrentes.
Ou seja, se a organização não souber usar as informações disponíveis de forma
adequada, todos os investimentos em Tecnologia da Informação serão inúteis. A informação
deve ser tratada como um recurso de importância equivalente a quaisquer outros recursos de
capital, mão de obra e tecnologia. (MCGEE e PRUSAK, 1994, p.11)
Hoje gerenciar grandes quantidades de dados é um desafio, pois a tecnologia está
gerando grandes transformações de forma ágil e sutil. Porém com inteligência e algumas
estratégias é possível evitar que a organização acumule prejuízos e ainda conquiste novos
clientes.
Para Beuren (2000, p.64) ,
O gerenciamento da informação é, atualmente, tanto do ponto de vista acadêmico como de suas aplicações no mundo dos negócios, um assunto de maior relevância, essencial para o sucesso de uma empresa. Dentro do contexto econômico, essa função é considerada como uma das responsáveis
32
pelo sucesso das organizações, seja em nível de sobrevivência ou no estabelecimento de maior competitividade.
Ou seja, o administrador deve ter consciências destas mudanças e ter claramente
alguns conceitos e procedimentos, para poder compartilhar com os demais funcionários, suas
informações e impressões. Assim, terá maiores possibilidades de manter sua organização por
um longo período, bastante competitiva e atualizada.
Neste sentido, conforme Beuren (2000, p.13)
os gestores precisam conhecer profundamente a organização que está sob sua responsabilidade, bem como o ambiente competitivo onde ela opera, a fim de avaliar o impacto da turbulência ambiental e desenvolver o cenário para uma solução eficaz. Assim, fica nítida a importância da informação, pois é por meio dela que os gestores conseguem identificar tanto as oportunidades quanto as ameaças que o ambiente oferece à empresa.
Num ambiente competitivo, a preocupação com a informação a ser gerada o mais
breve possível, assumindo o caráter de dar suporte informativo adequado, tem que ser
constante, pois o cliente é o maior bem da organização. Mesmo que esta geração de
informação signifique gastos com computadores e redes de telecomunicação. Os mesmos
poderão ser recuperados com o aumento da produtividade, neste caso da Inspetoria de
Florianópolis.
Segundo Beal (apud CARMO, 2004),
o principal benefício que a tecnologia da informação traz para as organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informação mais modernos oferecem às empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos serviços prestados ao consumidor final.
33
Além de implementar novos recursos a organização poderia criar um sistema de
avaliação e feedback como o objetivo de aperfeiçoar o fluxo de informação e assim melhorar
o atendimento ao cliente constantemente.
Mas, novamente coloca-se que de nada adianta ter todos estes recursos, se a
organização não disponibilizar a informação no momento que o cliente solicita e mesmo se
não souber diferenciar os conceitos de informação e dado, ou ainda, se não souber utilizá-los
de forma a trazer lucros e benefícios para a organização.
É importante observar que o sucesso a longo prazo só pode ser alcançado mediante a
satisfação do cliente, já que o cliente é que, em última instância, paga todas as contas. E os
clientes de hoje dispõem de mais opções do que nunca e, portanto, são mais difíceis de
contentar. (ROBBINS, 2002, P.10)
Neste sentido, percebeu-se a necessidade de estudar conceitos relativos a dado,
informação e o gerenciamento destas, pois, muitas vezes, confunde-se a palavra, dado, com
informação. No entanto, há um diferencial entre os termos que se apresentará a seguir.
Para Mañas (1999, p. 4) “dado não é informação. Dado é a expressão em estado bruto
e não interpretada de um fato”.
Ou seja, um dado isolado, não representa uma informação e pode não ter validade para
o usuário no momento que este necessita de informação, mas pode representar muito para a
empresa globalmente.
Conforme Norton, Stair, Laudon e Laudon (apud REZENDE e ABREU, 2003, p. 90),
“os dados, quando a eles são atribuídos valores, transformam-se em informações.”
Esta citação é reforçada por Beuren (2000, p. 47), que coloca que
os dados podem ser visualizados e discutidos de forma isolada, ou seja, desconectados do contexto de seus usuários(...) A informação não se limita à simples coleta de dados. Para que os dados se transformem em informação útil, eles precisam ser decodificados, organizados e contextualizados, de acordo com as necessidade dos responsáveis pelo processo decisório. Em outras palavras, os dados representam a matéria-prima, à qual são agregados valor de utilidade, de acordo com propósitos preestabelecidos, transformando-os em informação para aquele fim específico.
34
A gestão de dados é fundamental para o funcionamento normal dos sistemas de
informação na organização, pois sem os dados e a capacidade de processá-los, esta não estaria
apta a executar com efetividade suas atividades. (REZENDE e ABREU, 2003, p.90)
Depois de processados estes dados passam a se chamar informação e então podem ser
um diferencial na tomada de decisões.
Segundo Rezende e Abreu (2003, p.97),
A informação nos dias de hoje tem um valor altamente significativo e pode representar grande poder para quem a possui, seja pessoa, seja instituição. Ela possui seu valor, pois está presente em todas as atividades que envolvem pessoas, processos, sistemas, recursos financeiros, tecnologias, etc.
Desta forma, pode-se dizer que a informação, assim como os recursos financeiro,
material e humano, necessita ser gerenciada para auxiliar as organizações a melhorar a
produtividade e a competitividade.
Informação pode ser um pejorativo, quando associada ao controle da vida dos
indivíduos (tema de discussão constante na sociedade); pode significar cultura geral ou
acadêmica (fulano é muito bem informado); pode ser sinônimo de bom desempenho
profissional (naquela empresa as informações sempre estão disponíveis); pode estar ligada a
comunicação social (imprensa); enfim, a gama de conceitos é bastante vasta. (BAR, 1988,
p.7)
De acordo com Bar (1988, p.7), “é o elo vital entre as unidades das organizações e
como tal sua ausência trará dificuldades para o cumprimento de metas. Pode estar em papel,
filme, dados eletrônicos, minúsculos pontos ópticos. Pode ser textual ou gráfica e as vezes se
encontra codificada.”
Pode-se dizer ainda que, informação é o conhecimento transferido para alcançar um
objetivo e sua utilização é parte crítica para a organização alcançar o sucesso. E quem não
assimilar está nova idéia pode ser achatado pelo atual mercado competitivo.
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Desta forma, a informação é um recurso estratégico que tem custo, preço e valor.
Como tal deve ser gerenciada da mesma maneira como são gerenciados os recursos
financeiros, materiais e humanos dentro de uma organização, pois, segundo McGee e Prusak
(1994, p.23) “a informação é infinitamente reutilizável, não se deteriora nem se deprecia, e
seu valor é determinado exclusivamente pelo usuário.”
A crescente necessidade de administrar a informação, considerando-se os aspectos
humanos e da tecnologia da Informação relacionados, resultou na proposta da formação de
uma área profissional, originalmente chamada Gestão da Informação.
Conforme Rezende e Abreu (2003, p. 160) “a gestão pode ser definida como o ato de
gerir, gerenciar, gestionar, administrar, mediar uma empresa ou uma unidade departamental.
O ato de gestão sempre envolve pessoas, processos e recursos pertinentes diversos.”
Para completar este conceito cita-se um artigo da Decigi (2004), em que o termo
Gestão da Informação
significa o planejamento, a construção, a organização, a direção, o treinamento e o controle associados com a informação (de qualquer natureza). O termo pode agregar tanto a informação ela mesma, como os recursos relacionados, tais como pessoas, equipamentos, recursos financeiros e tecnologia.
Ou seja, de nada adianta ter os recursos, a informação, se não houver planejamento de
como usar estes recursos.
Na visão de Carmo (2004), diretor da Água de Cheiro,
A tecnologia traz a necessidade de mudança cultural e passa a exigir das pessoas a capacidade de reciclar seus conceitos e seus paradigmas. As pessoas não precisam mais saber gerar informação, pois a sua geração é automática. Precisam sim, saber usar a informação. Caso a empresa não tenha tempo nem recursos para investir em treinamento, torna-se necessário fazer uma reciclagem de quadro. “Tenta-se mudar as pessoas, mas, se precisar, muda-se de pessoas”.
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No entanto, torna-se importante destacar que cabe aos dirigentes a responsabilidade de
avaliar se seus colaboradores estão desempenhando seu papel dentro da organização e
alcançando os objetivos impostos. Caso isso não ocorra, é inevitável mudanças, pois o
funcionário é quem representa a organização junto ao cliente e se este não assimilar os novos
paradigmas todos os investimentos da organização correm risco.
Segundo Ibict (2004) a
atividade de gestão pode ser considerada um conjunto de processos que englobam atividades de planejamento, organização, direção, distribuição e controle de recursos de qualquer natureza, visando à racionalização e à efetividade de determinado sistema, produto ou serviço.[grifo do autor]
Sob esta perspectiva, a gestão da informação pode incluir, em dimensões estratégicas e
operacionais, os mecanismos de obtenção e utilização de recursos humanos, tecnológicos,
financeiros, materiais e físicos para o gerenciamento da informação e, a partir disto, ela
mesma ser disponibilizada como insumo útil e estratégico para indivíduos, grupos e
organizações.
Conforme McGee e Prusak (1994, p. 154), existem cinco estilos de gerência da
informação, apresentados no quadro 4.
Utopia Tecnocrática Uma abordagem altamente tecnológica do gerenciamento da informação que enfatiza a classificação e a modelagem do patrimônio de informações de uma organização, apoiando-se fortemente em novas tecnologias.
Anarquia Ausência completa de uma gerência da informação, que deixa a cargo dos indivíduos obter e gerenciar sua própria informação.
Feudalismo Gerenciamento da informação por unidades de negócios ou funcionais, que definem suas próprias necessidades de informação e repassam apenas uma informação limitada à empresa em geral.
Monarquia A classificação da informação e a definição de seu fluxo através da organização é feita pelos líderes da empresa, que podem ou não partilhar de boa vontade a informação após coletá-la.
Federalismo Uma abordagem de gerenciamento da informação baseada no consenso e na negociação de elementos de informação-chave e no fluxo da informação para a organização.
Quadro 4 – Estilos de gerência da informação
Fonte: Adaptado de McGee e Prusak (1994, p.155)
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Baseado nestes estilos pode-se afirmar que a empresa Tokio Marine gerência suas
informações pelo estilo da monarquia, pois a Inspetoria não tem autonomia, nem partilha das
informações da empresa. Acredita-se ser importante aos dirigentes observar estes estilos e
assim, analisar e avaliar de que forma pode disponibilizar suas informações visando maior
integração e agilidade.
É importante também colocar que o gerente, mesmo atuando nos velhos modelos de
administração, pode prover mudanças dentro da Inspetoria. Ele tem que ter consciência
(quadro 5), que além do mercado, o cargo gerencial também está mudando (ROBBINS, 2002,
p. 37)
Quadro 5 – O gerente em transformação
Fonte: Robbins (2002, p.37)
Após conhecer o conceito de gestão da informação é importante saber também como
funciona o fluxo da informação que apresenta-se a seguir.
2.4.1. Fluxo da informação
Toda organização que quer satisfazer o cliente precisa disponibilizar suas informações
de maneira rápida e precisa. Desta forma, o fluxo de informação é importantíssimo para esta
satisfação.
A relação entre o fluxo de informação e o público a quem o conhecimento é dirigido,
vêm se modificando com o tempo, como uma função das diferentes técnicas que operam na
transferência da informação do gerador ao receptor. O fluxo em si, uma sucessão de eventos,
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de um processo de mediação, entre a geração da informação por uma fonte emissora, e a
aceitação da informação pela entidade receptora, realiza uma das bases conceituais, que se
acredita ser o cerne da ciência da informação: a geração de conhecimento no indivíduo e no
seu espaço de convivência. (BARRETO, 2004)
Desta forma afirma-se que cada organização vai gerar seu conhecimento e criar seu
fluxo de informação conforme sua realidade, de forma que vá satisfazer os usuários
(funcionários) e os clientes.
Segundo Galbraith e Lawler (1995, p. 261) as
organizações flexíveis e dinâmicas precisam que a informação seja transmitida livremente. As organizações horizontais precisam de movimentação de informação com pouca dependência do controle hierárquico sobre o fluxo. Da mesma forma, as organizações de alto envolvimento requerem um fluxo horizontal da informação, e precisam que os empregados de escalões inferiores tenham acesso a uma grande parcela da informação tradicionalmente disponível somente para a cúpula.
Ou seja, se a organização quer satisfazer seu cliente precisa disponibilizar suas
informações para os funcionários que fazem a ligação da mesma com o cliente. Não adianta
os gerentes acessarem a informação, se quem atende o cliente é o assistente.
Este é o problema da Tokio Marine, que deixa suas informações centralizadas na
Sucursal em Blumenau e a Inspetoria, que é quem atende os clientes fica vulnerável.
Toda organização tem um profissional de Sistemas de Informação (também chamado
analista de sistemas). É este que avalia e administra informações geradas e distribuídas por
redes. Cabe a ele planejar e administrar o processamento, armazenamento seguro e
recuperação de informações, bem como organizar o acesso de usuários a elas.
As necessidades de informação são, muitas vezes, por demais variadas para serem
atendidas pelos profissionais do banco de dados, elas precisam da participação dos superiores,
para assim melhorar o atual sistema de informação.
O fluxo de informação, entre os bancos de dados e os usuários permeiam, dois
critérios: o da tecnologia da informação que almeja possibilitar o maior e melhor acesso a
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informação disponível e o critério da ciência da informação, que intervém para, também,
qualificar este acesso em termos das competências para assimilação da informação. Não é
suficiente unicamente, que a mensagem seja acessada, mas que a mensagem atinja a o usuário
final, ou seja, o cliente.(ALTERNEX, 2004)
Esta colocação afirma que não basta ter a informação se ela não estiver ao alcance do
usuário final, e se os responsáveis pelo contato direto com o cliente não tiverem acesso à
mesma. Seguindo algumas regras já apresentadas anteriormente é possível melhorar o atual
sistema da organização e satisfazer os clientes, tanto os diretos, como os indiretos.
Para Mañas, (1999, p. 76)
a empresa deve prestar um serviço inteligente, integrando o maior número de informações. A satisfação do cliente é o objetivo principal de uma empresa. Em função do cliente, devem ser justificadas as ações, visando o funcionamento e a evolução da empresa.
A empresa Tokio Marine tem os recursos para este serviço, basta distribuir as
informações para os usuários finais.
Ainda segundo Mañas (1999, p. 97),
as informações são gradativamente mais constantes e mais necessárias para manter-se atualizado, competente e competitivo no mundo das organizações. Se todos no ambiente externo perceberam que o diferencial competitivo está na possibilidade de utilizar as informações, antes dos concorrentes e de maneira inovativa, cabe à direção investir seriamente nela e para tanto buscar sistemas ágeis e flexíveis que lhe permitam estar senão à frente, pelo menos em pé de igualdade. Daí o uso indiscriminado da tecnologia da informação.
Isto quer dizer que os gestores necessitam de informações que estejam de acordo com
sua realidade, atualizadas e detalhadas para serem usadas com o objetivo de competir no
mercado global.
40
Para Beuren (2000, p. 43) “a adaptação da empresa aos novos paradigmas de um
mercado globalizante, exigindo capacidade de inovação, flexibilidade, rapidez, qualidade,
produtividade, dentre outros requisitos, torna cada vez mais estratégico o papel que a
informação exerce.”
Pode-se então dizer que o maior desafio da informação é o de habilitar os gestores a
alcançar os objetivos propostos para a organização, por meio do uso eficiente dos recursos
disponíveis.
McGee e Prusak (apud BEUREN, 2000, p. 45) argumentam que,
embora a informação seja um ativo que precisa ser administrado, da mesma forma que os outros tipos de ativo representados pelos seres humanos, capital, propriedades e bens materiais, ela representa uma classe particular dentre esses outros tipos de ativo. As diferenças decorrem do próprio potencial da informação assim como do desafio de administrá-la.
Em se tratando do potencial da informação, é preciso ressaltar que ele depende
exclusivamente do usuário e é infinitamente reutilizável.
A informação pode ser usada também no sentido de identificar alternativas no poder
de barganha da organização com o ambiente externo, para remover ou criar barreiras à entrada
de novos concorrentes ou ainda para diferenciá-la das demais que atuam no mesmo segmento.
Conforme Vaz (2004),
o fluxo da informação que interliga gerador e receptor vem agregando competência na transmissão, em uma relação direta com as fases por que passou o desenvolvimento do processo de transferência da informação até chegar ao tempo da comunicação eletrônica que viabiliza com maior intensidade a relação de interação. A comunicação eletrônica imprime uma velocidade muito maior na possibilidade de acesso e no uso da informação.
Atualmente a informação pode ser disponibilizada nas empresas via rede interna, ou
usando a Internet. No caso da Inspetoria de Florianópolis, ela pode ter acesso a todas as
41
informações do sistema da organização utilizando a Internet ou Extranet, aproveitando assim
um recurso com baixo custo.
De acordo com Correia (2004),
a Internet fez uma mudança substancial na vida das pessoas, empresas, escolas e governos, ou seja, da sociedade em geral, devido ao seu poder de conectividade. Esta conectividade trouxe uma nova dimensão na forma de trabalhar [...]: a dimensão virtual.
Com base nesta idéia a Tokio Marine poderá aproveitar os recursos da Internet para
otimizar o trabalho da Inspetoria e disponibilizar a informação no momento que o cliente
solicita.
Neste processo de disponibilização de informação a organização pode optar por usar
fluxogramas para facilitar, esclarecer e otimizar este processo, pois, a elaboração de
fluxogramas é a técnica mais conhecida e mais utilizada para o estudo de rotinas
administrativas.
O fluxograma é um gráfico que demonstra a seqüência operacional do
desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que está sendo realizado, o
tempo necessário para sua realização, a distância percorrida pelos documentos, quem está
realizando o trabalho, e como ele flui entre os participantes deste processo.(UNIUBE, 2004)
Um fluxograma pode também ser conceituado como sendo a representação gráfica que
representa a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os
responsáveis e/ou as unidades organizacionais envolvidas no processo.
Na figura 1 apresentam-se os principais símbolos utilizados nos fluxogramas e suas
funções.
42
Figura 1 – Símbolos de fluxogramas de programas
Fonte: Laudon (1999, p. 237)
O uso destes símbolos tem por objetivo facilitar a criação e interpretação dos
fluxogramas, que nada mais são do que representações das ações dos funcionários de uma
organização.
Para esclarecer o significado de melhorar o atual sistema de fluxo de informação da
Inspetoria, na próxima seção apresenta-se o conceito de otimização.
2.4.2. Otimização
A palavra otimizar lembra primeiramente melhorar, mas o conceito de otimizar é um
pouco mais complexo e considera a realidade de cada organização. Para esclarecer o
significado de otimizar uma empresa, apresenta-se alguns conceitos a seguir.
43
Segundo Bennaton (2004), “otimizar é melhorar até onde pudermos. No ideal,
melhorar até o máximo.”
Torna-se necessário não apenas o desejo de otimizar mas também os critérios, como a
informação. Sem a disponibilidade desta é inviável a otimização. A informação é fundamental
neste processo, quanto mais a organização tiver disponível mais rápido as alternativas de
melhoria serão apresentadas.
Ainda conforme Bennaton (2004), a
otimização acabou se constituindo numa vasta e sólida área do conhecimento. Uma área híbrida, eclética e pragmática. Com um pé na matemática e outro pé na computação. Que se nutre das ciências exatas, das biológicas, das tecnológicas. Que se dedica a solucionar problemas independentemente do contexto onde surgem. Problemas práticos e efetivos. Problemas relativos ao como determinar uma alternativa melhor que outra, dentro de um universo dado.
Qualquer que seja a alternativa definida para sua atuação, o gestor da informação, para
manter-se no presente e almejar um futuro, não pode deixar de otimizar a informação como
recurso, que implica um envolvimento permanente. Desta forma, pode-se afirmar que a
otimização da informação na empresa Tókio Marine consiste em uma importante ferramenta
para agilizar e melhorar o atendimento ao cliente.
2.5. Mercado de seguros
A atividade seguradora tem por objetivo, a partir do princípio do mutualismo, criar
condições para a proteção dos patrimônios e das rendas contra perda decorrentes dos
infortúnios da vida. Seu princípio formador é a idéia de que necessariamente, ocorrerão, ao
longo de um determinado lapso de tempo, acontecimentos que resultarão em perdas
patrimoniais e na capacidade de geração de renda. Os atingidos não podem ser previamente
identificados, mas todos se sujeitam ao mesmo risco potencial.
44
Assim, torna-se ato de absoluta racionalidade, para proteção de todos que cada qual
contribua para a formação de um fundo capaz de ressarcir os prejuízos daqueles que, vítimas
dos infortúnios, vierem a sofrer perda patrimonial ou na sua capacidade de gerar renda.
O seguro é assim, uma atividade que se funda na idéia de solidariedade e no rateio
prévio do custo da reparação, dispensando proteção efetiva para todos os que contribuírem
para formação do fundo indenizatório. É uma garantia, em primeiro ligar, para o patrimônio e
a renda de uma pessoa.
A seguir apresenta-se um pouco da história da atividade seguradora no Brasil, o
conceito de seguradora, corretora e o perfil de um profissional corretor de seguros.
2.5.1. História do seguro
A atividade seguradora no Brasil teve início com a abertura dos portos ao comércio
internacional, em 1808. A primeira sociedade de seguros a funcionar no país foi a Companhia
de Seguros BOA-FÉ, em 24 de fevereiro daquele ano, que tinha por objetivo operar no seguro
marítimo.
Neste período, a atividade seguradora era regulada pelas leis portuguesas. Somente em
1850, com a promulgação do “Código Comercial Brasileiro” (Lei nº 556, de 25 de junho de
1850) é o que o seguro marítimo foi pela primeira vez estudado e regulado em todos os seus
aspectos.
O mercado segurador brasileiro já havia alcançado desenvolvimento satisfatório no
final do Século XIX. Contribuíram para isso, em primeiro lugar, o Código Comercial,
estabelecendo as regras necessárias sobre seguros marítimos e os seguros terrestres. E, em
segundo lugar, a instalação no Brasil de seguradoras estrangeiras, com vasta experiência em
seguros terrestres.
O Século XIX também foi marcado pelo surgimento da "previdência privada"
brasileira, inaugurada em 10 de janeiro de 1835, com a criação do MONGERAL - Montepio
Geral de Economia dos Servidores do Estado - proposto pelo então Ministro da Justiça, Barão
45
de Sepetiba, que, pela primeira vez, oferecia planos com as características de facultatividade e
mutualismo.
Foi em 1º de janeiro de 1916 que se deu o maior avanço de ordem jurídica no campo
do contrato de seguro, ao ser sancionada a Lei n° 3.071, que promulgou o "Código Civil
Brasileiro", com um capítulo específico dedicado ao "contrato de seguro". Os preceitos
formulados pelo Código Civil e pelo Código Comercial passaram a compor, em conjunto, o
que se chama Direito Privado do Seguro. Esses preceitos fixaram os princípios essenciais do
contrato e disciplinaram os direitos e obrigações das partes, de modo a evitar e dirimir
conflitos entre os interessados. Foram esses princípios fundamentais que garantiram o
desenvolvimento da instituição do seguro.
A primeira empresa de capitalização do Brasil foi fundada em 1929, chamada de "Sul
América Capitalização S.A".
Com a promulgação da Constituição de 1937 (Estado Novo), foi estabelecido o
"Princípio de Nacionalização do Seguro", já preconizado na Constituição de 1934.
Nesse mesmo período foi criado, em 1939, o Instituto de Resseguros do Brasil (IRB),
através do Decreto-lei n° 1.186, de 3 de abril de 1939. As sociedades seguradoras ficaram
obrigadas, desde então, a ressegurar no IRB as responsabilidades que excedessem sua
capacidade de retenção própria, que, através da retrocessão, passou a compartilhar o risco
com as sociedades seguradoras em operação no Brasil. Com esta medida, o Governo Federal
procurou evitar que grande parte das divisas fosse consumida com a remessa, para o exterior,
de importâncias vultosas relativas a prêmios de resseguros em companhias estrangeiras.
É importante reconhecer o saldo positivo da atuação do IRB, propiciando a criação
efetiva e a consolidação de um mercado segurador nacional, ou seja, preponderantemente
ocupado por empresas nacionais, sendo que as empresas com participação estrangeira
deixaram de se comportar como meras agências de captação de seguros para suas respectivas
matrizes, sendo induzidas a se organizar como empresas brasileiras, constituindo e aplicando
suas reservas no País.
O IRB adotou, desde o início de suas operações, duas providências eficazes visando
criar condições de competitividade para o aparecimento e o desenvolvimento de seguradoras
de capital brasileiro: o estabelecimento de baixos limites de retenção e a criação do chamado
46
excedente único. Através da adoção de baixos limites de retenção e do mecanismo do
excedente único, empresas pouco capitalizadas e menos instrumentadas tecnicamente - como
era o caso das empresas de capital nacional - passaram a ter condições de concorrer com as
seguradoras estrangeiras, uma vez que tinham asseguradas a automaticidade da cobertura de
resseguro.
Em 1966, por meio do Decreto-lei n° 73, de 21 de novembro de 1966, foram
reguladas todas as operações de seguros e resseguros e instituído o Sistema Nacional de
Seguros Privados, constituído pelo Conselho Nacional de Seguros Privados (CNSP);
Superintendência de Seguros Privados (SUSEP); Instituto de Resseguros do Brasil (IRB);
sociedades autorizadas a operar em seguros privados; e corretores habilitados.
O Departamento Nacional de Seguros Privados e Capitalização - DNSPC -foi
substituído pela Superintendência de Seguros Privados - SUSEP -entidade autárquica, dotada
de personalidade jurídica de Direito Público, com autonomia administrativa e financeira,
jurisdicionada ao Ministério da Indústria e do Comércio até 1979, quando passou a estar
vinculada ao Ministério da Fazenda.
Em 28 de fevereiro de 1967, o Decreto n° 22.456/33, que regulamentava as operações
das sociedades de capitalização, foi revogado pelo Decreto-lei n° 261, passando a atividade de
capitalização a subordinar-se, também, a numerosos dispositivos do Decreto-lei n° 73/66.
Adicionalmente, foi instituído o Sistema Nacional de Capitalização, constituído pelo CNSP,
SUSEP e pelas sociedades autorizadas a operar em capitalização. (SUSEP, 2004)
2.5.2. Seguradora e corretor de seguros
Seguradora é uma entidade emissora da apólice que, mediante a cobrança de prêmio,
assume a cobertura dos riscos de acordo com as condições deste seguro para as coberturas
contratadas pelo segurado.
O Corretor de Seguros é um profissional habilitado perante a SUSEP
(Superintendência de Seguros Privados), pessoa física ou jurídica, legalmente autorizado a
representar o Segurado em um contrato se seguro conforme Decreto Lei nº 73 de 21/11/1966.
47
Cabe ao Corretor intermediar o seguro pretendido, bem como orientar e esclarecer o Segurado
sobre os direitos, obrigações, limites e penalidades no contrato.
O profissional de vendas do mercado de seguros, designado Corretor de Seguros deve
ser uma pessoa extrovertida, humilde, de aprendizado fácil uma vez que as normas mudam
constantemente e, principalmente o corretor deve ser honesto.
Um corretor de seguros:
• Pode ter prepostos2 de sua livre escolha;
• Não pode (nem seus prepostos) aceitar ou exercer empregos públicos;
• Não pode (nem seus prepostos) manter relação de emprego ou de direção com
sociedades seguradoras;
• Não pode conceder aos segurados, comissão ou bonificação de qualquer
espécie, nem vantagens especiais que importem dispensas ou redução de prêmio;
• É responsável civilmente, perante os segurados3 e as seguradoras pelos
prejuízos que a eles causar por omissão, imperícia ou negligência;
• Estão sujeitos às normas, instruções e fiscalização da Susep.
Segundo a Superintendência de Seguros - SUSEP (2004), para seguir a carreira de
corretor de seguros o profissional deve seguir as exigências abaixo, podendo assim
comercializar todos os ramos de seguro.
a – O interessado deverá prestar o Exame Nacional de Corretor de Seguros promovido
pela fundação Escola Nacional de Seguros (FUNENSEG) ou obter a aprovação no curso
específico promovido pela FUNENSEG.
b – Após a aprovação no exame ou no curso especifico e o recebimento do certificado,
o interessado deverá se encaminhar ao Sindicato dos Corretores de Seguros – SINCOR, do
seu estado.
2 Vendedor de seguros sem habilitação de corretor. 3 Pessoa que contrata o seguro e/ou está exposta aos riscos previstos nas coberturas indicadas na
apólice. (MANUAL DO SEGURADO, 2004)
48
c – No SINCOR o candidato receberá a listagem de documentos a serem entregues no
próprio SINCOR, bem como informações sobre o pagamento da taxa.
d – O SINCOR do seu estado encaminhará os documentos a Federação Nacional dos
Corretores – FENACOR que fará uma análise previa e submeterá a aprovação da SUSEP.
e – Posteriormente a SUSEP efetuará a checagem dos processos remetidos pela
FENACOR e, no caso de não haver pendências, a SUSEP emitirá a Carteira de Habilitação do
corretor.
De posse da carteira este poderá abrir sua corretora ou ainda prestar serviços como
colaboradora para outras corretoras e seguradoras já existentes no mercado, como por
exemplo, a própria Tokio Marine, Bradesco, Liberty Paulista, entre outras.
49
3. ASPECTOS METODOLÓGICOS
3.1. Caracterização da Pesquisa
A necessidade humana de conhecer dados e informações é uma das causadoras do ato
de pesquisar. Segundo Santos (1999, p.15) “a pesquisa científica pode ser caracterizada como
atividade intelectual intencional que visa responder às necessidades humanas.”
Desta forma, para responder as necessidades da Tokio Marine optou-se por fazer-se
uma pesquisa descritiva e uma qualitativa, na forma de um estudo de caso.
Conforme Santos (1999, p.26), pesquisa descritiva “é um levantamento das
características conhecidas, componentes do fato/fenômeno/problema. É normalmente feita na
forma de levantamentos ou observações sistemáticas do fato/fenômeno/problema escolhido.”
Ou ainda segundo Best (apud MARCONI e LAKATOS, 1999, p.22), pesquisa
descritiva “delineia o que é”- aborda também quatro aspectos: descrição, registro, análise e
interpretação de fenômenos atuais, objetivando o seu funcionamento no presente.”
Nesta pesquisa necessitou-se levantar as características da empresa relativas às metas
de venda da empresa.
Segundo os procedimentos de coleta de informações, esta pesquisa caracteriza-se
como um estudo de caso, que conforme Santos (1999, p. 28), “é quando selecionamos um
objeto de pesquisa restrito, com o objetivo de aprofundar-lhe os aspectos característicos.”
Esta caracteriza-se também, como uma pesquisa qualitativa. Conforme Santos (1999,
p. 30),
qualitativa é aquela pesquisa cujos dados só fazem sentido através de um tratamento lógico secundário, feito pelo pesquisador.[...] Os resultados da pesquisa qualitativa necessitam do tratamento lógico, resultante do “olho clínico” do pesquisador.
50
Ou ainda conforme Richardson (1999, p 90), a pesquisa qualitativa “pode ser
caracterizada como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e
características situacionais apresentadas pelos entrevistados.”
No caso desta pesquisa alguns resultados, como as observações terão que ser tratados,
ou seja, detalhadas para assim apresentar resultados, por isso qualitativa.
Acredita-se que desta forma todas as informações necessárias para atingir o objetivo
deste trabalho serão caracterizadas, facilitando assim a realização da lista de sugestões que
será apresentada a organização.
3.2. População e Amostra
Toda pesquisa é composta por uma população e uma amostra. Segundo Marconi e
Lakatos (1999, p.43) “universo ou população é o conjunto de seres animados ou inanimados
que apresentam pelo menos uma característica em comum e amostra é uma parcela
convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo.” Ou
conforme Richardson (1999, p. 157) “é o conjunto de elementos que possuem determinadas
características.”
Toda pesquisa é feita com uma amostra da população, que de acordo com Richardson
(1999, p. 158) é “qualquer subconjunto do conjunto universal ou da população.”
Compõem a população deste estudo de caso 40 (quarenta) corretores, 40 (quarenta)
secretárias das corretoras e 03 (três) funcionários da Inspetoria de Florianópolis, compondo
assim uma população de 83 sujeitos. A amostra foi composta por 62 sujeitos, ou seja, 75 % da
população.
Esta pesquisa utilizou-se de uma amostra intencional, que de acordo com Marconi e
Lakatos (1999, p.54), “é quando o pesquisador está interessado na opinião de determinados
elementos da população, mas não representativos dela.” Optou-se por este tipo de amostra
justamente porque o interesse desta pesquisa é a opinião dos corretores que prestam serviços
para a Inspetoria de Florianópolis.
51
3.3. Coleta de Dados
Existem diversos instrumentos de coleta de dados que podem ser utilizados para obter
dados em uma pesquisa. A coleta de dados do presente estudo de caso foi realizada utilizando
uma observação direta, questionários e entrevistas.
Foi realizada uma observação participativa, que conforme Marconi e Lakatos (1999, p.
92), “consiste na participação real do pesquisador com a comunidade ou grupo. Ele se
incorpora ao grupo, confunde-se com ele. Fica tão próximo quanto um membro do grupo que
está estudando e participa das atividades normais deste.” Esta caracterização deu-se pelo fato
de que a pesquisadora pertence ao mesmo grupo que investiga como funcionária.
Foram elaborados e aplicados dois questionários distintos; um para os corretores
(Apêndice B) e um para as secretarias das corretoras (Apêndice C), tendo ambos o objetivo de
identificar a percepção destes quanto à obtenção de informações junto a Inspetoria. Estes
questionários tiveram perguntas fechadas – onde são apresentadas alternativas de respostas
fixas e preestabelecidas. Neste caso o entrevistado deve responder à alternativa que mais se
ajusta às suas características – e abertas, que levam o entrevistado a responder com frases ou
orações expressando assim sua opinião na integra. (RICHARDSON ,1999, p. 193)
De acordo com Marconi e Lakatos (1999, p. 100), questionário “é um instrumento
constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem se respondidas por escrito e sem
a presença do entrevistador.”
Com os funcionários da Inspetoria foram realizadas entrevistas não estruturada
(Apêndice A), que para Richardson ( 1999, p.208) “visa obter do entrevistado o que ele
considera os aspectos mais relevantes de determinado problema: as suas descrições de uma
situação em estudo.” Esta entrevista foi realizada a fim de verificar a percepção destes em
relação ao fluxo de informação da mesma. Segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 94)
“entrevista é um encontro entre duas pessoas, a fim de que uma delas obtenha informações a
respeito de determinado assunto, mediante uma conversação de natureza profissional.”
Optou-se por fazer entrevistas com os funcionários, porque como eram em número
reduzido, o resultado poderia ser mais preciso do que um questionário. Além disso, estes
52
poderiam fazer observações que o questionário poderia não dar oportunidade de serem
apresentadas.
3.4. Análise dos Dados
Conforme Marconi e Lakatos (1999, p. 37), análise “é a tentativa de evidenciar as
relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores.”
O dados obtidos nesta pesquisa foram analisados e interpretados da maneira mais
detalhada possível, apresentando assim a opinião verdadeira dos pesquisados.
Os resultados obtidos por intermédio dos questionários foram apresentados utilizando
gráficos informativos, que segundo Marconi e Lakatos (1999, p. 40), “objetivam dar ao
público ou ao investigador um conhecimento da situação, atual, do problema estudado. A
análise e interpretação são duas atividades distintas, mas estritamente relacionadas.”
Também realizou-se uma análise de conteúdo, que para Marconi e Lakatos (1999, p.
131) é uma técnica que “permite analisar o conteúdo de livros, revistas, jornais, [...]. Ela
também pode ser aplicada a documentos pessoais como discursos, diários, textos, etc.”
Berelson (apud MARCONI e LAKATOS, 1999, p. 130), definiu a análise de conteúdo
como “uma técnica de pesquisa para a descrição objetiva, sistemática e quantitativa do
conteúdo evidente da comunicação.” A análise de conteúdo foi realizada tanto para a
entrevista quanto para a observação.
Acredita-se que com estas formas de análise os resultados obtidos foram apresentados
de forma clara e objetiva para não deixar dúvidas.
53
4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
4.1. Caracterização da Empresa
A Tokio Marine é uma seguradora, especializada em seguros empresariais, que em
2004 completou 117 anos de atuação no mercado brasileiro, desenvolvendo produtos e
serviços de qualidade, visando sempre a tranqüilidade e satisfação de seus clientes. Além
desta filosofia a mesma tem como compromisso com os clientes: confiança, solidez e
agilidade na indenização.
A Tokio Marine oferece os seguintes planos de seguros:
1 - TMME – Auto, Vida e Residência – É o seguro que reúne em uma única apólice
proteção para automóvel, residência e família;
2 - Automóvel – O seguro automóvel possui uma série de características especiais
onde o cliente seleciona de acordo com suas necessidades, com total tranqüilidade, com os
Serviços de Assistência 24 horas de qualquer lugar do país, além de uma ampla rede de postos
para vistoria prévia.
3 - Residência – O seguro residência é destinado às pessoas físicas que querem
proteção para seu patrimônio.
4 - Vida Empresa – O seguro de vida proporciona segurança para seus funcionários e
garante mais produtividade.
5 - Condomínio – Com o seguro condomínio, o síndico não terá mais aquela
preocupação com o seguro do condomínio, seja ele residencial, comercial ou constituído de
Shopping Center ou Apart-Hotel.
6 - Empresa – O seguro empresa foi desenvolvido para dar cobertura a empresas que
atuam nos setores de serviços, comércio e indústria, e permite que você escolha as garantias
de acordo com suas necessidades específicas.
54
7 – Transportes – Com um exclusivo programa de controle de riscos e uma equipe de
profissionais especializados na área de transportes nacionais e internacionais, a Tokio Marine
Seguradora garante a segurança de sua carga. (TOKIO MARINE, 2004)
4.1.1. Histórico
A Tokio Marine foi fundada em 1879 no Japão e é a maior seguradora de Ramos
Elementares do país e a 7ª do mundo.
Na década de 50, com a rápida industrialização do Brasil e a entrada de inúmeras
empresas multinacionais no país, A The Tokio Marine & Fire Insurance Co., Ltd, dentro de
sua tradição de acompanhar seus clientes, passou a estudar a possibilidade de se instalar no
Brasil sua filial. Nasceu assim a América Latina Companhia de Seguros. Em 1959, iniciou as
atividades em território nacional, na cidade do Rio de Janeiro, através de uma representação,
fato que perdurou até 1969 quando inaugurou escritórios próprios e em 15/09/1989 foi
fundada a Inspetoria de Florianópolis.
O passo seguinte foi assumir o controle acionário da Companhia de Seguros
Varejistas e incorporar a Companhia Fidelidade de Seguros Gerais, tudo isso no início da
década de 70. Nessa época é adotado o nome América Latina Companhia de Seguros.
A Tokio Marine Brasil está entre as maiores seguradoras no ranking da Federação
Nacional das Empresas de Seguros Privados e Previdência - FENASEG. (FENASEG, 2004)
Além das operações brasileiras, a Tokio Marine Brasil Seguradora S.A. também responde por
algumas operações no MERCOSUL, por meio das parcerias com a paraguaia La Rural Del
Paraguay e a argentina La Buenos Aires Seguros. (TOKIO MARINE, 2004)
Segundo informação da Seção de Qualidade da Tokio Marine, a empresa foi
certificada em abril de 1997 pela norma ISO 9002. A organização encontra-se na terceira
certificação e em 24/03/2003 converteu seu sistema de gestão para o modelo ISO4 9001
4 ISO é um certificado que atesta que uma organização cumpriu as exigências de gestão de qualidade
determinadas pela Organização Internacional para Padronização. (ROBBINS, 2002, p. 109)
55
versão 2000, mostrando mais uma vez, ser uma empresa séria e moderna, com um padrão de
qualidade internacional.
Toda a estrutura de aceitação de riscos, emissão de apólices de seguro e pagamento de
sinistros foi redesenhada, com base nos requisitos da Norma ISO 9000, depois os
procedimentos foram documentados e implantados, e para garantir seu cumprimento, são
feitas auditorias internas e externas periodicamente. Este modelo de gestão requer constante
análise crítica de processos e seus resultados bem como o treinamento de toda a força de
trabalho e constante monitoramento da satisfação do cliente.
Em 19/05/2000, a América Latina Companhia de Seguros, teve sua razão social
alterada para Tokio Marine Brasil, com o intuito de padronizar a razão social das filiais
espalhadas pelo mundo. Exemplo: Tokio Marine Japão, Estados Unidos, e assim por diante.
4.1.2. Estrutura Nacional
Com a matriz brasileira sediada em São Paulo, a Tokio Marine possui 6 (seis)
sucursais nas seguintes cidades: Belo Horizonte – MG, Blumenau – SC, Curitiba – PR,
Manaus – AM, Porto Alegre – RS e Rio de Janeiro – RJ.
A Tokio possui ainda 1 (uma) filial em Ribeirão Preto – SP, 3 (três) inspetorias, sendo
uma em Florianópolis e as demais Londrina e Santos. Para esclarecer o que cada organização
faz, apresenta-se a função de cada uma:
• Filial - voltada para área comercial, mas sem haver um gerente no próprio
local;
• Sucursais - voltadas para área comercial (vendas);
• Inspetorias - voltadas para inspeção e acompanhamento de clientes.A Tokio
Marine é uma organização global presente em 43 países, entre eles: Alemanha, França,
Itália, Espanha, China, Canadá, Estados Unidos, Argentina, Paraguai, Áustria, Nova
Zelândia e Arábia Saudita, com 15.000 funcionários.
56
Na figura 2, apresenta-se o atual organograma da empresa Tokio Marine, destacando a
Inspetoria de Florianópolis, onde realizou-se o estágio. Acredita-se ser importante apresentar
os setores vinculados a Diretoria Regional de Blumenau para salientar as dificuldades que os
clientes tem para receber uma informação.
Figura 2 – Organograma da Regional de Blumenau
Fonte: Setor de RH da empresa.
4.1.3. Estrutura da Inspetoria de Florianópolis
A Inspetoria de Florianópolis está sediada a Rua Jerônimo Coelho, 383 – Ed.
Idelfonso Linhares – 6º andar – Sala 602 , onde possui apenas uma sala para todos os
funcionários.
Na figura 3, apresenta-se o organograma da Inspetoria de Florianópolis.
Figura 3 – Organograma da Inspetoria de Florianópolis Fonte: Setor de RH da empresa.
Diretoria Regional –SC
Gerência Comercial
Administração Sinistro
Inspetoria Florianópolis
Operacional
Cobrança Produção
Executivo II de Contas
Assistente Comercial Estagiária
57
A seguir apresentam-se as obrigações de cada funcionário listado no organograma
acima. Estas informações foram fornecidas pelo setor de RH da empresa e constam no manual
de atribuições da mesma.
Executivo II de Contas – Tem como sua responsabilidade gerar negócios junto aos
corretores de seguros. Atender às necessidades dos clientes, especialmente de seguros de
massa e com menor complexidade de negócios, assegurando o risco envolvido e zelando pelo
patrimônio da Tókio Marine Brasil. Reporta-se ao Executivo III de Contas. Tem como
subordinados a Assistente Comercial e a Estagiária.
Assistente Comercial – Se reporta diretamente ao Executivo II de contas e tem como
sua responsabilidade as seguintes tarefas:
• Arquivar documentos, formulários e papéis da inspetoria, separando-os por
títulos, assuntos e datas, e colocando-os em pastas específicas, para controle das
informações e agilidade em consultas;
• Recepcionar corretores na inspetoria, transmitindo informações solicitadas
referente à situação das apólices de seguros e dos pagamentos em atraso, encaminhando-
os a outros funcionários caso haja necessidade;
• Providenciar processo de sinistros, fazendo contato com o Departamento de
Sinistros da sucursal Blumenau/SC para transmitir as informações sobre o sinistro e
agilizando o atendimento ao corretor e/ou segurado;
• Conferir os dados e informações contidas nas propostas de seguros, fazendo as
devidas alterações conforme políticas da Tokio Marine Brasil, garantindo adequadas
informações para emissão de apólices e endossos; e
• Controlar os materiais da inspetoria, verificando estoques e garantindo nível
adequado de materiais para suprir as necessidades diárias da inspetoria.
No caso especifico desta funcionária, a mesmo acumula as funções de Executivo de
Conta e Assistente Comercial.
Estagiária – Tem a função de auxiliar a assistente de inspetoria em todas as suas
tarefas.
58
A figura 4 apresenta um diagrama de caso de uso, que segundo Furlan (1998, p.170),
“é um conjunto de seqüências de ações que um sistema desempenha para produzir um
resultado observável de valor a um ator específico.” O diagrama em questão mostra como
funciona a Inspetoria da Tokio Marine em Florianópolis e quais as responsabilidades de cada
um dos funcionários. Neste diagrama os atores (bonecos) representam os funcionários e os
caso de uso (elipses) seus processos de trabalho.
Figura 4 – Diagrama de caso de uso Fonte: Elaborado pela autora em 2004, usando a ferramenta Enterprise Architect.
A seguir apresenta-se os Processos de Trabalho da Inspetoria de Florianópolis (quadro
6), detalhando todos os casos de uso da figura 4. Acredita-se que este detalhamento é
importante para não deixar dúvidas das funções de cada funcionário e como o trabalho é feito
hoje.
59
Nº Caso de Uso Quem inicia a ação Descrição do Caso de Uso
1. Administra a Inspetoria Executivo II de Contas
O Executivo administra todas as ações da Inspetoria.
2. Gera negócios junto aos corretores
Executivo II de Contas
É quem faz o contato com os corretores para fechar propostas.
3. Reporta-se ao Executivo II de Contas
Executivo II de Contas
Repassa para o Executivo III de Contas todos os acontecimentos da Inspetoria. Tem como subordinados a Assistente de Inspetoria e a Estagiária.
4. Recepciona os corretores Assistente Administrativa
Atende os corretores, repassando todas as informações solicitadas referente à situação das apólices e pagamentos em atraso.
5. Arquiva documentos Assistente Administrativa
Arquiva todos os documentos existentes na inspetoria.
6. Providencia processos de sinistro
Assistente Administrativa
Faz contato com a sucursal em Blumenau, transmitindo as informações sobre os sinistros.
7. Confere dados das propostas
Assistente Administrativa
É quem confere as informações contidas nas propostas.
8. Controla os materiais da Inspetoria
Assistente Administrativa
É quem cuida do estoque e providência a compra dos que faltar.
9. Auxilia a Assistente Estagiária Auxilia a Assistente em todas as funções necessárias.
Quadro 6 – Descrição diagrama de caso de uso
Fonte: Fonte primária
A princípio cada funcionário teria sua função conforme destacado no quadro 6, mas
devido as dificuldades e à estrutura precária, optou-se por um sistema de trabalho cooperativo,
onde a equipe se ajuda mutuamente, conforme as necessidades do cotidiano.
Em relação aos equipamentos de escritório a Tokio Marine disponibiliza para seus
funcionários os seguintes equipamentos:
• 1 Aparelho de Fax Panasonic,
• 1 Impressora DESKEJET 680C e 1 LaserJet 5
• 2 caixas de som SP-120C,
• 1 computador COMPAQ DESKPRO e 1 computador Amplanet.
60
Todos os computadores operam em ambiente Windows 95 e apenas um conecta-se a
Internet. Observa-se que o material disponibilizado é insuficiente para os funcionários,
mesmo em número reduzido, executarem suas tarefas com eficácia e de forma a satisfazer os
clientes que visitam a Inspetoria, sejam eles diretos ou indiretos: um exemplo é se alguém
estiver conectado a Internet, este vai usar a linha do fax que ficará indisponível. Também
observou-se a falta de uma máquina de xerox, o que causa um certo constrangimento nos
funcionários, que tem que tirar cópias no aparelho de fax para os clientes, entre outros
problemas.
4.2. Metas da Tokio Marine
Estas informações foram obtidas por meio de observação participativa entre os dias 26
e 30 do mês de maio durante uma hora por dia e foram apresentadas para atender o objetivo
específico de levantar aspectos referente as metas de venda da Inspetoria.
Como todas as organizações, a Tokio Marine, também tem seus objetivos e metas. E o
que a diferencia é sua capacidade de dar respostas e a qualidade da suas respostas. As metas
da Tokio Marine podem ser classificadas como metas monetárias, pois ela estabelece
objetivos financeiros específicos à curto prazo, ou seja, mensalmente.
Para alcançar suas metas, é importante a organização levar em conta o seu material
mais importante: seus funcionários. É preciso envolvê-los em todos os momentos da
administração.
Conforme Almeida (2004) ao estabelecer objetivos e metas “é importante envolver as
pessoas. Dar-lhes oportunidade para aplicação de seu potencial criativo.”
Desta forma, afirma-se que a melhor forma de alcançar as metas da Inspetoria é usar o
potencial de seus funcionários em seu benefício. Mas para que eles se sintam motivados à
usar este potencial, a organização precisa disponibilizar as ferramentas necessárias para
otimizar o atual sistema de trabalho, que no caso da Tokio Marine, seria disponibilizar as
informações para que os clientes sejam atendidos prontamente. Nenhum plano estratégico terá
resultado se a organização não seguir estes critérios.
61
Cabe aqui uma declaração do Presidente da Tokio Marine, o Sr. Yonezo Fukuoka,
quando da inauguração do novo Data Center, um moderno centro de dados e informações,
equipado com alta tecnologia e pessoal especializado, publicada no Tokio Marine Jornal, em
Abril/2004, quando o mesmo destacou a importância da atualização tecnológica e o bom
gerenciamento e segurança das informações como diferencial competitivo, dizendo “A Tokio
Marine tem um compromisso sério com corretores e segurados e a informação atualizada e
protegida é fato de comprovação da qualidade dos serviços prestados por nossa companhia.”
Se o presidente tem está visão, porque as informações não estão sendo
disponibilizadas na Inspetoria de Florianópolis? É uma situação contraditória, pois a
organização acaba de receber o prêmio de primeira colocada no Overseas Breakthrough 2003
(Inovações Ultramarinas) da matriz no Japão (Tokio Marine Jornal, Maio/2004). Este prêmio
tem o objetivo de incentivar a prática de ações inovadoras em todas as filiais da companhia
espalhadas pelo mundo. Os critérios de avaliação são: participação ativa e entusiasmada dos
colaboradores locais, desafios inovadores para substituir as práticas tradicionais, contribuição
para o crescimento dos lucros, promoção de reforma estrutural e grau de exemplo para outros
escritórios e filiais em todo o mundo.
Para a Tokio continuar competindo para receber estes prêmios ela precisa acertar erros
que ocorrem em suas Sucursais e Inspetorias, pois dependendo das dimensões destes, eles
podem aos poucos comprometer a qualidade e a credibilidade da matriz nacional. Desta
forma, é primordial que a Inspetoria alcance suas metas.
Em anexo apresenta-se a posição, com relação ao faturamento, da Tokio Marine em
relação a outras seguradoras do mercado local, nos meses de abril, maio e junho de 2004.
(Anexos A, B e C)
As metas esperadas para a Inspetoria são apresentadas no primeiro dia de cada mês. O
demonstrativo é enviado por e-mail. Também é enviado o resultado do mês anterior, fechado
no último dia de cada mês, mostrando se a Inspetoria atingiu ou não as metas propostas.
A seguir apresenta-se os demonstrativos das metas esperadas e alcançadas para a
Sucursal de Blumenau nos meses de abril, maio, junho e julho de 2004 (Figuras 5, 6, 7 e 8
respectivamente).
62
Figura 5 – Resultado da Sucursal de Blumenau em Abril/04
Fonte: Setor Administrativo da empresa.
Figura 6 – Resultado da Sucursal de Blumenau em Maio/2004
Fonte: Setor Administrativo da empresa.
63
Figura 7 – Resultado da Sucursal de Blumenau em Junho/2004
Fonte: Setor Administrativo da empresa.
Figura 8 – Resultado da Sucursal de Blumenau em Julho/2004
Fonte: Setor Administrativo da empresa.
64
Percebe-se que a Inspetoria de Florianópolis não conseguiu alcançar suas metas em
nenhum desses meses, o que também aconteceu nos meses anteriores, desde o início ano.
Segundo Beuren (2000, p. 13) “os gestores precisam conhecer profundamente a
organização que está sob sua responsabilidade, bem como o ambiente competitivo onde ela
opera.” Desta forma pode-se afirmar que a Tokio precisa conhecer a realidade do mercado
local e da estrutura da Inspetoria para estabelecer metas atingíveis e motivar os funcionários a
atingir as mesmas.
Este resultado mostrou também que existem problemas na Inspetoria de Florianópolis,
que precisam ser resolvidos com a máxima urgência possível, pois como já colocado
anteriormente, estes erros podem aumentar e afetar a credibilidade da matriz.
4.3. Funcionamento da Inspetoria
A seguir apresenta-se como era o funcionamento da Inspetoria de Florianópolis
anterior ao mês de junho, por meio de fluxogramas. O atendimento é feito de duas maneiras:
quando os clientes diretos e indiretos se dirigem a Inspetoria e via telefone. Também é
apresentado o fluxograma referente ao envio de documentos para Blumenau.
Estes fluxogramas foram apresentados para descrever o fluxo de informação na
Inspetoria, atendendo mais um dos objetivos específicos do presente trabalho.
4.3.1. Atendimento pessoal
Nesta situação quando o corretor ou segurado chega na Inspetoria é atendido por um
dos funcionários, ao qual solicita informações. Se o funcionário souber a resposta, responderá
prontamente e dispensará o cliente. Mas se não souber, o que normalmente acontece, ligará
para a Sucursal em Blumenau e solicitará a informação desejada pelo cliente. Em seguida
repassa para o mesmo. Este processo de ligar para a Sucursal é realizado na presença do
65
cliente, o que pode se tornar constrangedor dependendo do assunto a ser tratado. A figura 9
apresenta o fluxograma referente ao atendimento pessoal.
Figura 9 – Fluxograma Atendimento Pessoal
Fonte: Fonte primária
Inicio e fim do fluxo
Processo
Decisão
Sentido do fluxo
LEGENDA
Início
Atende Clientes
Sabe responder?
Responde a dúvida do
cliente. S
Liga para Sucursal
Término
Término
Repassa informação
cliente.
N
66
4.3.2. Atendimento via telefone
Nesta situação, quando o cliente liga para a Inspetoria e solicita alguma informação
sobre sua apólice, se o funcionário souber vai responder na hora. Caso não saiba anotará os
dados do cliente para dar-lhe retorno. O funcionário liga para a Sucursal, solicita as
informações e retorna para o cliente. Algumas vezes esta resposta não é dada imediatamente,
pois a Sucursal não repassa no momento solicitado. A figura 10 apresenta o fluxograma de
quando a informação é solicitada via telefone.
Figura 10 – Fluxograma Informações solicitadas via telefone
Fonte: Fonte primária
Início
Atende ligação de cliente solicitando alguma
informação.
Sabe responder?
Responde a dúvida do
cliente. S
Anota dados do cliente para dar retorno.
Liga para cliente e repassa a informação solicitada.
Término
Término
Liga para Sucursal solicitando informação.
N
67
4.3.3. Recebimento de documentos
Nesta situação quando o corretor chega na Inspetoria para entregar documentos, tem o
documento protocolado e recebe uma via. No final do dia a funcionária faz uma guia de
remessa de todos os documentos que entraram na Inspetoria. Esta guia é feita através de uma
planilha elaborada pela própria Inspetoria no sistema Excel. São impressas 3 (três) vias desta
guia. Os documentos são encaminhados via malote para Blumenau, onde são recebidos pela
auxiliar administrativa, que faz uma análise superficial das propostas, separando-as por
ramos, ou seja, automóvel, empresa, residência, etc. Após esta separação ela encaminha as
propostas para o departamento de produção que vai fazer o registro de entrada na plataforma5
(sistema próprio) e depois encaminha para São Paulo, que emite as apólices. Este processo
demora até quatro dias.
5 Base de banco de dados.
Início
Atende o Corretor
Recebe proposta.
Preenche protocolo e entrega corretor.
Envia Proposta para Sucursal.
Término
Preenche guia de remessa.
Protocolo
Guia remessa
68
Figura 11 – Fluxograma Recebimento de Documentos
Fonte: Fonte primária
O malote enviado por Blumenau, chega na matriz no dia seguinte por volta das 11
horas, onde também é recepcionado por uma auxiliar administrativa, que ao receber os
documentos, faz a conferência e em seguida os protocola.
Por volta das 15 horas os documentos são entregues para o departamento operacional,
onde são separados por sucursal, são colocados em ordem de data e emitidos por ordem de
data do protocolo. No caso de existir alguma pendência às 16 horas são passados para os
responsáveis pela área para liberar a emissão.
Conforme normas da SUSEP (Superintendência de Seguros Privados) a sociedade
seguradora terá o prazo de 15 (quinze) dias para manifestar-se sobre a aceitação da proposta,
contados da data de seu recebimento, seja para seguros novos ou renovações, bem como para
alterações que impliquem modificação do risco.
Ficará a critério da sociedade seguradora a decisão de informar ou não, por escrito, ao
proponente, ao seu representante legal ou corretor de seguros, sobre a aceitação da proposta,
devendo, no entanto, obrigatoriamente, proceder à comunicação formal, no caso de sua não
aceitação, especificando os motivos da recusa.
A ausência de manifestação, por escrito, da sociedade seguradora, nos prazos previstos
anteriormente, caracterizará a aceitação tácita da proposta. Ou seja, se a proposta não for
emitida no período de 15 dias a seguradora terá que aceitar o risco.
Devido ao fato da inspetoria não possuir o sistema de plataforma não é possível fazer
o registro de entrada destas propostas, desta forma as propostas devem ser encaminhadas para
Inicio e fim do fluxo Processo
Documento
Sentido do fluxo
LEGENDA
69
Blumenau, o que gera uma demora de até 4 dias para chegar na matriz que é quem vai
analisar criteriosamente a proposta.
Se a proposta tiver alguma restrição como: serasa, veiculo rebaixado, dut em nome de
terceiros ou qualquer outra anormalidade, o emissor deverá comunicar a Inspetoria através
de e-mail para que possa ser contactado o corretor para regularizar a proposta.
Na maioria das vezes o prazo para esta regularização é de 24 à 48 horas o que causa
transtornos entre a Inspetoria e o corretor que alega receber a notícia muito em cima da hora.
De acordo com Beal (apud Carmo, 2004) “ os sistemas de informação mais modernos
oferecem as empresas oportunidades sem precedentes para melhoria dos processos internos e
dos serviços prestados ao consumidor final.”
Desta forma, cabe aqui ressaltar que se a Inspetoria tivesse o sistema de plataforma a
mesma poderia fazer o registro de entrada das propostas no momente em que as recebe e
poderia ter um malote direto com a matriz o que reduziria o prazo de chegada das propostas
na matriz, agilizando assim a emissão dos documentos e dando um maior prazo para o
corretor regularizar futuras pendências, melhorando assim o processo de atendimentos dos
clientes diretos.
Para reforçar esta afirmação pode-se citar McGee e Prusak (1994, p.3) que dizem que
“numa economia de informação, a concorrência entre as organizações baseia-se em sua
capacidade de adquirir, tratar, interpretar e utilizar a informação de forma eficaz.”
Assim sendo a Tokio pode utilizar suas informações para alcançar total eficácia nos
seus processos de produção, descentralizando-a e disponibilizado-a aos funcionários da
Inspetoria.
4.4. Análise das entrevistas
Um dos instrumentos utilizados neste estudo de caso foi uma entrevista aplicada aos
funcionários da Inspetoria. A amostra foi de dois sujeitos: estagiária e executivo de contas.
70
As perguntas foram preestabelecidas com o objetivo de verificar os problemas
existentes na Inspetoria, conforme roteiro do apêndice A.
Ambas as entrevistas foram realizadas no dia 14 de julho de 2004. A primeira
entrevista foi realizada com o executivo de contas, Sr. Charles Renato Conti, que preferiu
escrever as repostas a gravar, e a segunda com a estagiária Srta Myrian Cristina Luz, que foi
gravada, as quais relata-se a seguir:
A primeira questão da entrevista teve como objetivo saber se a atual estrutura da
Inspetoria interfere no atendimento dos clientes e em caso positivo, de que forma. Ambos os
entrevistados responderam que sim, que a estrutura interfere no atendimento. Na opinião do
Sr. Charles, executivo de contas, “interfere, tendo em vista os equipamentos serem obsoletos
em relação à realidade e do tamanho dos softwares utilizados, demorando no processamento
das informações.” Já a estagiária foi mais além, colocando que “começando pelos
computadores que estão defasados, o fato da sala ser pequena sem divisórias acaba
atrapalhando o atendimento, as conversas paralelas tiram a privacidade do cliente. A
Inspetoria tem 3 mesas e apenas 2 possuem computadores sendo que somente um deles tem
acesso a Internet. O fato da Inspetoria não ter uma máquina de xerox causa uma situação
constrangedora pois quando o segurado solicita uma cópia temos que tirar o xerox no fax.
Não existe uma central telefônica, quando o telefone toca não temos como passar a ligação a
pessoa atende na extensão. A Internet é acesso discado quando estamos acessando e-mail a
linha do fax fica ocupada impossibilitando assim o recebimento do fax”.
Analisando as respostas dos entrevistados verifica-se que há necessidade de
informatizar a Inspetoria e atualizar os hardwares e software, melhorando assim o
atendimento aos clientes diretos e indiretos. Uma boa maneira de fazer este processo seria
descentralizar a informação, disponibilizando-a na Inspetoria, conforme Mañas (1999, p. 101)
a descentralização “ocorre quando existe uma certa capacidade local para realizar algumas das
funções informáticas.” Atualmente a Inspetoria não tem está capacidade, mas pode vir a ter se
lhe for fornecido uma nova estrutura, com novos hardwares e software, e outros materiais,
tais como: impressora, máquina de xerox, linha telefônica, etc. É importante ressaltar que por
meio da observação participativa da pesquisadora, observou-se que esta estrutura reflete
também na motivação dos funcionários, que devido a estes problemas ficam por diversas
vezes desestimulados com o ambiente de trabalho.
71
A segunda questão objetivou saber se a maneira como as informações são
disponibilizadas na Inspetoria, é ideal para os funcionários satisfazerem as necessidades dos
clientes. Ambos responderam que não, evidenciando que não há qualquer tipo de sistema,
sendo que a estagiária acrescentou que “pelo fato de não ter um sistema interligado há muito
gastos com ligações.”
As respostas obtidas nesta questão fortalecem as informações anteriores, visto o fato
da Inspetoria não disponibilizar o sistema de consultas, mostra claramente que não há como
satisfazer as necessidades, tanto do cliente como dos próprios funcionários de dar retorno
imediato. O excesso de ligações para Blumenau gera um aumento excessivo na conta
telefônica, que reflete como despesas administrativas para Inspetoria.
Se a Inspetoria tivesse um banco de dados próprio ou uma ligação via rede com a
matriz, este problema seria facilmente resolvido e traria ainda algumas vantagens, como
decisões tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação e treinamento para os
médios administradores. (CHIAVENATO, 2000, p. 189)
A terceira questão complementa a segunda, pois questiona se os funcionários
conseguem atender os clientes prontamente. Novamente ambos responderam que não devido
a falta do sistema, e que o fato de ligar para Blumenau solicitando as informações dificulta o
atendimento, pois causa demora e onera despesas, como diz o Executivo de Contas, “não,
pois não havendo sistema de consulta na Inspetoria, deve-se efetuar uma ligação interurbana
para sucursal em Blumenau a fim de efetuar a consulta desejada, demorando no retorno ao
cliente e onerando as despesas da Inspetoria.”
Conforme Mañas (1999, p.220), algumas ações são importantes para se obter sucesso,
tais como: atender às necessidades dos clientes rapidamente, com a informação correta;
treinamento e orientação suficientes para que o trabalho seja feito; informação prontamente
disponível para todos os colaboradores e a informação correta deve ser partilhada por todos e
facilmente acessível àqueles que dela precisam.
As respostas obtidas nesta questão mostram claramente que a atual situação da
Inspetoria causa transtornos e se for resolvida com base nas sugestões de Mañas pode, além
de agilizar o atendimento, diminuir os custos com telefonia, pois são efetuadas várias ligações
durante o expediente e ajudar no alcance das metas.
72
Na quarta questão o objetivo era saber qual a principal dificuldade encontrada pelos
funcionários dentro da Inspetoria de Florianópolis. Ambos colocaram ser a “falta de
informação sobre normas e procedimentos e ferramentas para consulta” sendo que a estagiária
acrescentou que o fator demora, “muitas vezes os cálculos de endossos6 que são solicitados
demoram até 3 dias para ficarem prontos.”
A falta de informação mais uma vez fica evidenciada como um dos principais
problemas da Inspetoria, seja ela sobre os produtos disponibilizados pela seguradora no
mercado ou sobre os clientes. Aqui, sugere-se, que a diretoria venha conhecer o cotidiano da
Inspetoria, pois conforme afirma Beuren (2000, p.13) “os gestores precisam conhecer
profundamente a organização que está sob sua responsabilidade, bem como o ambiente
competitivo onde ela opera, a fim de avaliar o impacto da turbulência ambiental e desenvolver
o cenário para uma solução eficaz.”
Na quinta questão foram solicitadas sugestões para melhorar o atual fluxo de
informação da Inspetoria. O executivo de Contas, sugeriu “ter acesso à base de dados das
apólices e clientes, bem como a processos de sinistro7 e consulta a extranet onde possui
condições gerais dos produtos comercializados na Cia”, e a estagiária “Internet rápida para
liberar a linha do fax. Sistema disponível para dar resposta no ato para o cliente. Isso faria
com que a despesa administrativa com telefone reduzisse bastante.”
Com certeza o acesso rápido às informações se faz necessário para que os funcionários
da Inspetoria possam atender os clientes prontamente. Pela observação, ficou evidenciado a
dificuldade dos funcionários no repasse das informações e o constrangimento perante o
cliente pela atual situação da Inspetoria.
A diretoria poderia levar em consideração que o principal benefício que a tecnologia
da informação traz para as organizações é a sua capacidade de melhorar a qualidade e a
disponibilidade de informações e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e
fornecedores. Os sistemas de informação mais modernos oferecem às empresas oportunidades
6 Documento utilizado para qualquer tipo de alteração na apólice que a seguradora emite após a
aceitação e durante o período de vigência. 7 Realização do risco coberto na apólice dele resultando dano para o segurado ou ao beneficiário do
seguro. (MANUAL DO SEGURADO, 2004)
73
sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos serviços prestados ao
consumidor final. (BEAL apud CARMO, 2004)
A sexta questão perguntava se quando os funcionários solicitam alguma informação à
matriz ou a Sucursal os funcionários destas, demonstram ter amplo conhecimento para
esclarecer suas dúvidas. O executivo de contas colocou que os funcionários da Sucursal são os
que demonstram menos conhecimento. E a estagiária acrescentou que “nem sempre as
dúvidas são esclarecidas de imediato, não pelo fato dos funcionários não serem esforçados,
mas pelo fato dos mesmos não terem treinamento que possibilitem o conhecimento a fundo de
todos os ramos, o que causa na grande maioria das vezes conflitos devido ao fato de receber
informações contraditórias.”
Ficou claro que existem problemas na comunicação interna da empresa. Acredita-se
que este problema se dá devido ao fato da empresa não fornecer treinamento para seus
funcionários gerando assim informações contraditórias entre Sucursal e Matriz. Esta
contradição representa um ponto negativo para a credibilidade da empresas. Segundo Rezende
e Abreu (2003, p.97), “a informação nos dias de hoje tem um valor altamente significativo e
pode representar grande poder para que, a possui, seja pessoa, seja instituição.” Então porque
não usufruir deste valor e poder? Acredita-se que a Inspetoria só ganharia com estas
mudanças.
A sétima questão tinha por objetivo saber se a empresa oferece treinamento sobre os
seus produtos, sistemas e normas, para os funcionários da Inspetoria. Novamente ambas as
repostas foram negativas, o que para uma empresa do tamanho da Tokio representa um ponto
muito negativo, pois qualquer empresa para alcançar suas metas deve treinar seus
funcionários e não esperar que eles sejam “auto-didata e ter empenho em conseguir as
informações” como colocou o executivo de contas, ainda esperar que os funcionários leiam
manuais “que muitas vezes estão desatualizados, ou quando surge a dúvida liga-se para
Blumenau e as vezes recebe-se informações divergentes fazendo com que se perca mais
tempo ligando para matriz para confirmar a informação”.
Sugere-se com base nestas respostas a realização de treinamentos na matriz, tanto para
a Inspetoria, quanto para as Sucursais, sobre todos os produtos da empresa, padronizando o
atendimento a nível Brasil, evitando assim informação contraditórias.
74
Na oitava questão foi perguntado se as informações são padronizadas na Tokio
Marine. As respostas obtidas completam a questão anterior e mostram claramente que existem
divergências no repasse de informações entre Sucursal e Matriz. Este fato na opinião do
executivo de contas é gerado “pela falta de treinamento dos funcionários[...], existem diversas
respostas para um problema específico gerando confusão entre o cliente e os funcionários,
criando uma visão “amadora” da empresa.”
Novamente, sugere-se a realização de treinamentos, com o intuito de padronizar as
informações passadas pela Sucursal e Matriz para a Inspetoria.
Também foi questionado se eles achavam importante os funcionários das Inspetorias e
Sucursais receberem treinamento na Matriz a fim de padronizar o atendimento e
conhecimento sobre os produtos da Tokio, e a resposta unânime foi sim, pois segundo o
executivo de contas, “o treinamento contínuo é extremamente importante para uma
padronização do atendimento e uma resposta rápida e eficaz ao cliente interno e externo”
O objetivo da décima questão foi verificar por que motivo, na opinião dos funcionários
da Inspetoria, a mesma não tem atingido suas metas de produção. Além dos itens já colocados
anteriormente, como a estrutura da Inspetoria, falta de treinamento foi acrescentado “pouco
conhecimento dos clientes (corretores) a respeito da empresa, demora no retorno as consultas
(executivo de contas) e a “falta de um diferencial para conquistar o cliente, um atrativo para o
corretor” (estagiária). Foi pedido aos mesmos sugestões para tentar alcançar as metas. Como
sugestão obteve-se por parte do Executivo de Contas “Melhoria na estrutura da inspetoria,
com a aquisição de novos computadores e sistemas para consulta gerais de apólices,
treinamento dos funcionários (comercial/técnico). Melhor acompanhamento (visitas) aos
corretores a fim de divulgar a empresa (Marca)” e da estagiária “fazer uma campanha de
divulgação do nome da empresa, dar treinamento para os funcionários e corretores sobre o
produto. Ampliar a estrutura e oferecer preços compatíveis.”
Como se pode observar pelas afirmações dos funcionários, a empresa além de sua
estrutura precária não é conhecida no mercado local. Para que a mesma possa atingir suas
metas faz-se necessário que ela se torne conhecida e esteja preparada para atender seus
clientes.
75
Torna-se interessante que a empresa ao estabelecer metas para a Inspetoria, considere
sua estrutura e seu fluxo de informação. Como dito anteriormente, as metas devem ser
compatíveis com a realidade da organização e atingíveis.
Por último foi solicitado aos funcionários que colocassem os pontos fortes e fracos da
Inspetoria e dessem sugestões para melhorar os eventuais pontos fracos. Os principais pontos
fortes colocados foram “flexibilidade no manejo das propostas, equipe com grande potencial e
comprometida com o cliente” e pontos fracos “falta de informação e treinamento dos
funcionários e falta de condições para que a equipe possa desempenhar um bom trabalho”,
sendo que o Executivo de Contas sugeriu para melhorar os pontos fracos “treinamento dos
funcionários, linha on-line (ADSL), sistemas de consulta, divulgação ostensiva das alterações
tarifárias e cláusulas contratuais” e a Estagiária “melhor estrutura física, divulgação da
empresa e preços compatíveis ao mercado.”
Fica clara a necessidade de mudanças, tanto na estrutura, quanto na forma como as
informações estão sendo disponibilizadas na Inspetoria.
Sugere-se a empresa analisar e praticar estas sugestões, pois conforme Chiavenato
(2000, p.681) “na era da informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital
financeiro para ser o capital intelectual baseado no conhecimento.” Este capital intelectual,
representado pelo funcionário, poderá dar o retorno esperado, se estiver preparado e motivado
para trabalhar.
4.5. Análise dos questionários
Entre os dias 13 de setembro de 2004 e 06 de outubro de 2004 foram aplicados dois
questionários distintos, um para as secretarias das corretoras e outro para os corretores que
prestam serviços para a Tokio Marine.
A seguir apresenta-se por meio de gráficos, a análise dos resultados obtidos com os
questionários aplicados com as secretarias.
76
4.5.1. Questionários aplicado as secretárias
Foram distribuídos 30 questionários entre as secretárias, atingindo assim uma amostra
de 75 % da população. A taxa de devolução foi de 60% (sessenta por cento), ou seja, 18
questionários foram devolvidos.
A questão 1 tinha como objetivo conhecer a opinião das secretárias sobre o
atendimento da Inspetoria, e é apresentada no gráfico 1. Obteve-se 100 % das questões
respondidas.
1- Como define o atendimento da Inspetoria?
39%
50%
11% ÓtimoBomRazoávelRuim
Gráfico 1 – Como define o atendimento da Inspetoria
Com base nestes dados constatou-se que 39 % das secretárias consideram o
atendimento ótimo, atendo-se somente ao atendimento dos funcionários da Inspetoria, sem
levar em consideração a estrutura física, pois estas pessoas mantêm contato via telefone.
Cinqüenta por cento (50 %) das secretárias consideram o atendimento bom e apenas 11 %
razoável. Este resultado mostra que mesmo com estrutura precária da Inspetoria existe um
bom atendimento e acredita-se que este resulte do empenho e dedicação dos funcionários para
atender o cliente de forma a satisfazer todas as suas necessidades.
Esta questão teve também o objetivo de responder ao objetivo específico de identificar
os pontos fortes e fracos no fluxo de informação da empresa. A opinião dos clientes sobre o
atendimento da Inspetoria é de suma importância, pois o atendimento é um ponto primordial
em qualquer empresa. E com certeza benéfico se ficar entre os pontos positivos.
77
Buscou-se com a questão 2 averiguar se as secretárias sabem a quem recorrer quando
precisam de informações na Inspetoria.
2 - Sabe a quem recorrer quando necessita de informações?
100%
SimNão
Gráfico 2 – Sabe a quem recorrer
Constatou-se, conforme mostra o gráfico 2, que 100 % das secretárias não tem
problemas na hora de solicitar informações, pois sabem a quem recorrer. Este é um ponto
positivo, que talvez resulte do bom atendimento e presteza dos funcionários da Inspetoria.
No gráfico 3, o objetivo da questão foi averiguar com qual funcionário as secretárias
mantêm mais contato.
3 - Com qual funcionário mantêm mais contato?
17%
83%
Estagiaria
AssistenteComercialExecutivoComercial
Gráfico 3 – Com qual funcionário mantêm mais contato
Verificou-se que 83 % das secretárias mantêm contato com a assistente comercial e
somente 17 % mantém contato com a estagiária. É importante observar que nenhuma delas
diz manter contato com o gerente comercial. Pode-se concluir por este resultado, que a pessoa
mais solicitada na Inspetoria é a assistente comercial. Acredita-se que este percentual se dá
pelo fato da mesma ser a funcionária mais antiga da Inspetoria e também pelo fato da mesma
78
já ser conhecida no mercado local. Deve-se levar em consideração que o novo executivo
comercial é de Blumenau e está na Inspetoria somente há 3 meses.
O objetivo da questão 4 foi levantar se existem informações contraditórias dentro da
Inspetoria.
4 - Se costuma receber informações contraditórias?
11%
89%
SimNão
Gráfico 4 – Costuma receber informações contraditórias
Observou-se através do gráfico 4, que 89 % das secretárias diz não receber
informações contraditórias no contato com este funcionários e apenas 11% afirmaram já ter
recebido alguma informação contraditória da Inspetoria. Acredita-se que isso aconteceu no
período de em que houve a mudança de gerência da Inspetoria e da estagiária. Problemas
estes já solucionados.
O objetivo desta questão 5 foi verificar a velocidade no repasse de informação aos
clientes.
5 - Quanto solicita informações, a resposta costuma ser:
19%
56%
25% RápidaTempo MédioDemoradaMuito demorada
Gráfico 5 – Tempo de resposta
79
O gráfico 5 mostra que um percentual de 19 % das secretárias disseram que as repostas
costumam ser dadas rapidamente. A maioria de 56 % diz receber em tempo médio e 25 % que
a resposta a suas dúvidas é muito demorada. Este resultado mostra que existem falhas no
tempo de repasse das informações, o que não podem ocorrer, pois uma seguradora deve
fornecer as respostas rapidamente e com precisão, pois os corretores dependem da resposta da
seguradora para efetivar seus negócios e atender seu cliente prontamente. A persistência deste
problema, pode a longo prazo gerar perda de negócios, pois o mercado se aperfeiçoa todos os
dias e a concorrência está cada vez mais acirrada.
Esta questão também procurou responder ao objetivo específico de identificar os
pontos fortes e fracos no fluxo de informação da empresa.
A questão 6 teve o objetivo de verificar se no caso de demora no repasse das
informações, se atrapalha o trabalho das mesmas.
6 - No caso de demorada, se atrapalha o trabalho?
11%
89%
NãoSim
Gráfico 6 – Se atrapalha o trabalho
Como mostra o gráfico 6, a maior parte das secretárias, 89 %, afirmam que atrapalha,
pois elas dependem destas resposta para atender seu cliente, que neste caso é o segurado. Em
algumas situações existe até constrangimento, pois o cliente está junto com a secretaria e tem
que ficar aguardando esta resposta para efetivar o negócio. Acredita-se que situações como
esta podem levar o cliente na hora de renovar seu seguro a procurar outra seguradora.
Esta questão procurou levantar aspectos referentes as metas de vendas no contexto da
empresa, primeiro objetivo específico deste trabalho, uma vez que a satisfação do cliente é um
dos principais motivadores para atingir as metas de vendas.
80
No gráfico 7 a questão teve por objetivo levantar a opinião das secretárias quanto ao
tempo de emissão dos documentos da Tokio Marine.
7 - Com relação ao tempo de emissão de documentos, você considera:
61%
33%6% Ótimo
BomRazoávelRuim
V
Gráfico 7 – Tempo emissão de documentos
Percebeu-se que a maioria das secretárias, 61 %, acha que o tempo de emissão dos
documentos é bom, 33 % acha razoável e 6 % ruim. Somando o percentual que acha razoável
e ruim, têm-se 39 %, que representa um número preocupante. Com base neste resultado
verifica-se que existem falhas nestes processos e que estes precisam ser solucionados, pois as
outras seguradoras, conforme informações do mercado local, são rápidas em emitir seus
documentos, que em alguns casos são estes documentos que liberam o pagamento das
comissões dos corretores.
4.5.2. Questionários aplicados aos corretores
Também entre os corretores foram distribuídos 30 questionários, atingindo assim uma
amostra de 75 % da população. A taxa de devolução foi maior que a das secretárias, atingiu
83% (oitenta e três por cento), ou seja, 25 questionários foram devolvidos.
A seguir apresentam-se os gráficos com os resultados obtidos com os questionários
aplicados com os corretores.
81
O objetivo da questão 1 apresentada no gráfico 8, foi saber a quanto tempo os
corretores atuam no setor.
1 - Há quanto tempo atua como corretor?
4%
96%
Menos de 5 anosMais de 5 anos
Gráfico 8 – Tempo atua como corretor
Constatou-se que a grande maioria deles, 96 %, atua a mais de 5 anos e apenas 4 % a
menos de 5 anos. Este resultado pode ser visto como um ponto desfavorável para a Inspetoria,
pois quanto mais tempo eles atuarem no mercado, mais experiência e exigência adquirem,
tornando-os assim mais exigentes. Esta exigência pode não ser atendida pela Inspetoria, que
pelos resultados da observação participativa da pesquisadora tem algumas falhas que podem
interferir no atendimento, na produção e na divulgação do nome da empresa.
A segunda questão do questionário dos corretores teve o objetivo de verificar com
quantas seguradoras cada corretor mantêm parceria atualmente.
2 - Com quantas seguradoras mantêm parceria atualmente?
8% 8%
84%
UmaDuasTrêsMais de 4
Gráfico 9 – Quantas seguradoras mantêm parceria
82
No gráfico 9 observou-se que 84 % dos corretores, a maioria, tem parceria com mais
de 4 seguradoras. Este resultado mostra que a concorrência é grande no mercado local e para
que a Tokio Marine seja a primeira nesta lista de mais de 4 seguradoras, precisa apresentar
vantagens visíveis sobre as outras. Apenas 8 % mantêm parceria com três e duas, um
percentual pequeno para garantir o alcance das metas da Inspetoria.
A Inspetoria possui hoje 40 corretoras cadastradas, sendo que 2 (duas) destas
corretoras, são responsáveis por 43 % da produção anual da Inspetoria e 6 delas por 29 % da
produção. Este resultado é de certa forma preocupante, pois se uma destas duas corretoras
deixarem de produzir para a Inspetoria a mesma se verá em uma situação complicada e sua
produção será afetada drasticamente.
De acordo com Moreira (2001, p.60) “o profissional de vendas deve estar sempre
avaliando as oportunidades de mercado ao seu público alvo. Além de avaliá-las, precisa
quantificá-las estimando o potencial do mercado.”
Desta forma conclui-se que a Tokio Marine necessita valorizar seu público alvo, ou
seja, seus atuais parceiros, para que os mesmo continuem a produzir para a empresa e
procurar conquistar novos clientes para descentralizar sua produção destas duas corretoras.
Para isso pode adotar a filosofia de dar incentivos e oferecer prêmios ou gratificações, como
já feito com a corretora Coelho e Prisma, as atuais detentoras dos 42 % da produção da Tókio.
(ver matéria Jornal Tokio Marine no anexo D)
O objetivo da questão 3, foi verificar há quanto tempo os corretores trabalham com a
Tokio Marine.
3 - Há quanto tempo trabalha com a Tokio Marine?
38%
8%12%
42%1 ano2 anos3 anosMais de 4 anos
Gráfico 10 – Tempo trabalha com a Tokio
83
Observou-se através do gráfico 10, que quase metade dos clientes diretos, 42 %, da
empresa trabalham a mais de 4 anos. Cerca de 38 %, trabalham a 1 ano, 12 % a 3 anos e 8 %
a 2 anos. Este resultado mostra que apesar das dificuldades e falhas da Inspetoria, grande
parte dos clientes diretos mantêm sua fidelidade a seguradora.
É importante citar que conforme a observação participativa da pesquisadora observou-
se que muitos dos novos corretores que se cadastraram na seguradora nos últimos 2 anos,
fizeram este cadastramento para terem mais uma opção na hora de efetuar a venda ao cliente
indireto, ou seja, o segurado, e não com o objetivo de vender mesmo o produto da empresa.
No gráfico 11 a questão teve por objetivo levantar que critérios são mais importantes
na hora de escolher uma seguradora.
4 - Que critérios são mais importantes na hora de escolher uma seguradora?
20%
31%40%
9%Preço
Qualidade deAtendimentoConfiança esegurançaOutros
Gráfico 11 – Critérios mais importantes na hora de escolher uma seguradora
Percebeu-se que a maioria dos clientes diretos, 40 %, considera a confiança e
segurança como critério mais importante na hora de escolher uma seguradora. Cerca de 31 %
consideram a qualidade de atendimento, cerca de 20 % o preço e 9 % outros, sendo que o
único critério sugerido foi “flexibilidade da gerência”. Este resultado mostra que é preciso,
além de um bom preço, condições físicas para a empresa oferecer confiança, segurança e bom
atendimento.
Para Manãs (1999, p.76) “a satisfação do cliente é o objetivo principal de uma
empresa. Em função do cliente, devem ser justificadas as ações visando o funcionamento e a
evolução da empresa.” Desta forma, afirma-se que a Tokio Marine deve focar seus esforços
para oferecer um atendimento de qualidade e que atenda as reais necessidades do cliente.
84
A questão 5, apresentada no gráfico 12, teve o objetivo de identificar qual fator levou
o cliente a escolher a Tokio Marine.
5 - Que fator o levou a escolher a Tokio Marine?
33%
22%
45%PreçoQualidadeNome no mercadoOutros
Gráfico 12 – Fator escolheu a Tokio
Com base nos resultados constatou-se que 22 % dos clientes escolheram a Tokio pela
qualidade. Cerca de 33 % escolheram a empresa pelo preço oferecido e 45 % por outros
motivos listados a seguir:
Atendimento e confiança;
Única que trabalha com valor determinado8;
Convite do gerente da época;
Relacionamento com executivo de contas;
Apresentado como preposto;
Ter poucos corretores cadastrados;
Confiança da Assistente comercial;
Amizade com nova funcionária;
Baseado nestas afirmações é possível afirmar que a empresa precisa tratar cada cliente
de forma distinta e respeitar que cada um tem necessidades diferentes.
8 Quantia fixa garantida ao segurado, no caso de indenização integral do veiculo, fixada em moeda
corrente nacional. (MANUAL DO SEGURADO, 2004)
85
O objetivo da questão apresentada no gráfico 13, foi verificar se a Tokio Marine
oferece condições para o cliente conhecer todos os produtos por ela oferecidos.
6 - A Tokio oferece condições para conhecer todos os produtos que
oferece?
52%48% Sim
Não
Gráfico 13 – Condições para conhecer todos os produtos
Observou-se que 52 % responderam que conhecem todos os produtos e 48 % dizem
que não. Este resultado é preocupante, pois, quase metade dos clientes diretos dizem não
conhecer todos os produtos oferecidos pela Tokio Marine. Esta realidade afeta diretamente o
alcance das metas estipuladas para a Inspetoria, pois uma vez que os clientes têm
conhecimento limitado, sua produção também será limitada. Conhecimento do produto é uma
condição básica para se ter sucesso em qualquer empreendimento. De acordo com Manãs
(1999, p.220) “treinamento e orientação suficientes para que o trabalho seja feito e
informação prontamente disponível para todos os colaboradores” é primordial para incentivar
a venda do produto Tokio Marine.
Esta questão também teve o objetivo de levantar aspectos referentes as metas de
vendas da Inspetoria.
O objetivo da questão 7 foi saber de que forma os corretores definem o atendimento da
Inspetoria.
86
7 - De que forma definiria o atendimento da Inspetoria?
24%
68%
8% ÓtimoBomRazoávelRuim
Gráfico 14 – Atendimento Inspetoria
No gráfico 14 constatou-se que a maioria, 68 % considera o atendimento bom e 24 %
ótimo. Apenas 8 % considera razoável. Este resultado é surpreendente, pois pela observação
direta da pesquisadora dava para perceber que muitos corretores reclamavam do atendimento.
Mesmo assim é importante procurar satisfazer o pequeno número que considera razoável o
atendimento.
Esta questão também teve o objetivo específico de identificar pontos fortes e fracos no
fluxo de informação da empresa que afetam o alcance das metas.
No gráfico 15, o objetivo da questão 8, foi de identificar se os corretores sabem o
quem recorrer quando necessitam de informações na Inspetoria.
8 - Sabe a quem recorrer quando necessita de informações?
100%
0%
SimNão
Gráfico 15 – Quem recorrer quando necessita de informações
Todos, 100 %, foram unânimes em dizer que sabem a quem recorrer. Acredita-se que
este resultado seja resultado das constantes visitas que a assistente comercial faz as corretoras,
87
quando esta sempre se coloca a disposição para resolver eventuais problemas. Tanto que a
mesma foi citada como a funcionária com a qual os corretores e secretárias mais mantêm
contato dentro da Inspetoria. As visitas inclusive foram citadas como pontos fortes.
O objetivo da nona questão foi averiguar com qual funcionário da Inspetoria os
corretores mantêm mais contato.
9 - Com qual funcionário mantêm mais contato?
3%
87%
10%Estagiária
AssistenteComercialExecutivo deContas
Gráfico 16 – Qual funcionário mantêm mais contato
O gráfico 16 mostrou-nos que 87 % mantêm contato com a assistente comercial.
Apenas uma pequena parte 10 % e 3 %, mantêm contato com o executivo de contas e
estagiária, respectivamente. Este resultado mostra que existe uma sobrecarga na assistente
comercial que acredita-se ser originado do fato da mesma já ser conhecida no mercado local,
pois trabalhou durante 7 anos em outra seguradora e atualmente é a funcionária mais antiga da
Inspetoria.
No gráfico 17, o objetivo da questão foi de verificar se os corretores recebem
informações contraditórias da Tokio Marine.
88
10 - Recebe informações contraditórias desses funcionários?
12%
88%
SimNão
Gráfico 17 – Informações contraditórias
Observou-se que 88 %, responderam que não e apenas 12 % que sim. Acredita-se que
isso aconteceu no período de em que houve a mudança de gerência da Inspetoria e da
estagiária, pois durante alguns dias o fluxo de informação foi afetado. É importante observar
que o cliente direto na maioria das vezes se dirige a Inspetoria e a mesma passa uma única
informação, mesmo a Inspetoria recebendo informações diferentes da Sucursal e da Matriz
sobre um mesmo assunto. Este cuidado de repassar uma única resposta deve-se ao objetivo da
Inspetoria de padronizar e precisar as informações repassadas ao clientes.
O objetivo da décima primeira questão foi verificar a velocidade no repasse de
informações para os corretores.
11 - Quando solicita informações, a resposta costuma ser:
25%
50%
17%8% Rápida
Tempo MédioDemoradaMuito demorada
Gráfico 17 – Tempo resposta para informações solicitadas
89
Conforme mostra o gráfico 18, 50 % dos corretores responderam que a resposta é dada
em tempo médio, 25 % que é rápida, 17 % demorada e 8 % muito demorada.
Este resultado é de certa forma preocupante, pois, num mercado competitivo a
informação, neste caso a resposta, tem que ser dada com a maior rapidez possível. Segundo
Beuren (2000, p.43) “a adaptação da empresa aos novos paradigmas de um mercado
globalizante, exigindo capacidade de inovação, flexibilidade, rapidez, qualidade,
produtividade, dentre outros requisitos torna cada vez mais estratégico o papel que a
informação exerce.”
Assim sendo, um resultado de tempo médio, pode comprometer a competitividade da
empresa na rapidez para atender o cliente.
Este resultado também serve como base ao objetivo de identificar pontos fortes e
fracos no fluxo de informações da empresa.
O objetivo da questão 12 foi verificar se a demora no repasse de informações atrapalha
o trabalho dos corretores.
12 - A demora atrapalha seu trabalho?
96%
4%
SimNão
Gráfico 18 – Demora atrapalha trabalho
No gráfico 19 a maioria dos corretores, cerca de 96 %, responderam que sim. E apenas
4 % responderão que não. Obviamente a demora atrapalha o trabalho, pois o corretor é um
profissional da área de vendas e com a concorrência tão acirrada no mercado o mesmo pode
deixar de concluir um negócio por não ter a informação no momento necessário. Segundo
Manãs (1999, p.220) “a informação correta deve ser partilhada por todos e facilmente
acessível àqueles que dela precisarem”, garantindo assim o sucesso da organização.
90
Esta questão sobre a demora no repasse das informações solicitadas tanto, pelos
clientes diretos, como pelos indiretos, justifica o presente trabalho que tem o objetivo de
apresentar uma proposta de otimização do fluxo da informação.
A questão 13 teve o objetivo de verificar a opinião dos corretores quanto a estrutura
física da Inspetoria.
13 - Com relação a estrutura física da Inspetoria, você considera:
40%
40%
20% ÓtimaBoaSatisfatóriaRegular
Gráfico 20 – Estrutura da Inspetoria
No gráfico 20 observou-se que 40 % consideram a estrutura boa. Cerca de 40 %
disseram achar a estrutura satisfatória, e uma parte bem significativa de 20 % considera a
estrutura regular. Este resultado mostra claramente que é preciso haver mudanças na estrutura
da Inspetoria com o objetivo de melhorar o atendimento e satisfazer os clientes.
A questão abaixo teve o objetivo de verificar a opinião dos corretores quanto a
emissão de documentos da Tokio Marine.
14 - Com relação a emissão de documentos, você considera:
4%
44%36%
16% ÓtimoBomSatisfaçãoRegular
Gráfico 19 – Emissão de documentos
91
Conforme se observa no gráfico 21, 4 % dos corretores consideram a velocidade da
emissão dos documentos ótima, 44 % boa, 36 % satisfatória e 16 % regular. Os resultados
negativos somam 42 %, o que representa quase metade dos clientes diretos.
Este resultado mostra que a Inspetoria precisa mudar esta realidade para satisfazer os
clientes e atingir suas metas. Para basear esta afirmação cita-se Bar (1988, p.7) que diz que a
informação “é o elo vital entre as unidades das organizações e como tal sua ausência trará
dificuldade para o cumprimento das metas.”
Essa questão também teve o objetivo específico de identificar pontos fortes e fracos no
fluxo de informação da empresa.
A questão apresentada no gráfico 22 teve o objetivo de verificar se os corretores têm
facilidade em vender os produtos da Tokio Marine.
15 - Tem facilidade em vender os produtos da Tokio Marine?
48%52%
SimNão
Gráfico 20 – Facilidade vender produtos da Tokio
Constatou-se que 48 % responderam que tem facilidade em vender os produtos da
Tokio e mais da metade, 52 %, não tem esta facilidade. Aos serem questionados do porque
desta dificuldade, responderam que a empresa é pouco conhecida pelos clientes, falta
marketing e preço. Ficou clara a necessidade de investimentos na divulgação da empresa no
mercado local, não só junto as corretores, mas ao cliente final, que muitas vezes pode optar
por outra empresa somente por já ter ouvido falar.
92
A última questão dos questionários, tanto das secretárias quanto dos corretores pedia a
eles para listar os pontos fortes e fracos da Inspetoria, os quais apresentam-se a seguir.
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Atendimento pessoal dos funcionários Alto preço
Preço razoável Dependência matriz e Blumenau
Preocupação com as necessidades do corretor Estrutura precária
Idoneidade financeira e solidez Falta de autonomia
Equipe da Inspetoria Demora vistorias dos sinistros
Pagamento rápido das comissões Demora no cálculo dos endossos
Cobertura de valor determinado Demora liberação carro reserva
Afinidade com funcionários Demora no repasse de informações solicitadas
Agilidade no pagamento dos sinistros Falta de marketing
Agilidade emissão das apólices Falta de sistema de consulta para o corretor
Funcionários motivados e interessados Falta de treinamento para corretores e funcionários
Visitas semanais as corretoras Pouca flexibilidade na condição comercial
Agilidade no cálculo de seguros novos ou renovações
Fechar durante o almoço
Atualização do kit cálculo Insuficiência de funcionários
Excesso de burocracia
Política comercial
Recibos decentes para o corretor
Falta de descontos
Demora emissão apólices Tabela 1 – Pontos fortes e fracos
Fonte: Fonte primária
93
Observou-se na análise destas respostas que existem contradições entre elas, pois os
mesmos que dizem que a resposta demora, citam agilidade nas cotações. Este resultado
mostra que a Inspetoria tem mais pontos fracos do que fortes, mostrando que é preciso
apresentar soluções para mudar esta situação.
4.6. Situação atual do funcionamento da Inspetoria
No mês de outubro realizou-se nova observação participativa e a pesquisadora
observou algumas mudanças positivas na Inspetoria. A tabela a seguir apresenta estas
mudanças e a seguir um resumo de cada uma delas.
Descrição Antes Hoje 1 Internet Discada ADSL 2 Acesso a Internet 1 computador Todos 3 E-mail Grupo Individual 4 Domínio Terra Tokio Marine 5 Rede de computadores Não existia Rede Instalada 6 Sistema da Tokio Sem acesso Acesso permitido 7 Recibos para clientes Só gerente assinava Assistente Comercial também assina
Tabela 2 – Comparação antes e hoje da Inspetoria
Fonte: Fonte primária
1 – No final do mês de julho foi instalado na Inspetoria o acesso à Internet via banda
larga, ADSL. Esta mudança além de agilizar o acesso a Internet que nos dias de hoje é muito
importante, liberou o uso da linha do fax que era a mesma do acesso discado.
2 – Somente um computador da Inspetoria tinha acesso a Internet, o que dificultava o
trabalho dos funcionários. Hoje todos os computadores têm este acesso.
3 e 4 – Também neste mês foram criados e-mails individuais para os funcionários com
o domínio da Tokio Marine. Antes exista somente um e-mail do servidor Terra, usado por
todos os funcionários. Este processo facilitou a comunicação on-line dos funcionários. Antes
94
o e-mail chegava e qualquer pessoa lia e muitas vezes não sabia a quem encaminhar e quem
estava esperando o e-mail ficava sem saber que chegou.
5 – Antes não existia rede dentro da Inspetoria, atualmente existe uma rede interna
com 3 (três) novos computadores enviados pela matriz, conforme descrição a seguir: Marca
IBM, processador Celeron 2.4 GHz, HD 40GB, Memória RAM 256 MB, CD ROOM 48X,
Sistema Operacional Windows XP PRO e Monitor 15".
6 – No mês de agosto, foi disponibilizado para a Inspetoria acesso ao sistema de
consultas do Tokio através da Extranet. Através do sistema os funcionários da Inspetoria
podem consultar os seguintes documentos de apólices da região de Santa Catarina:
Apólices:
Documentos pendentes de emissão: Nesta opção é possível consultar todos as
propostas que estão pendentes de emissão na matriz.
Documentos Vencidos e não pagos: Nesta opção é possível consultar todas as
parcelas pendentes de pagamentos é possível também já visualizar o valor a ser pago
com os juros.
Apólices emitidas: Nesta opção é possível consultar todos os documentos
emitidos bem como saber a data que foi emitido, os dados do segurado dados do
veiculo coberturas contratadas e etc.
Comissões:
Comissões pagas: Consulta comissões pagas para as corretoras, bem como o
numero do extrato da comissão, a data que a comissão foi paga, e referente a qual
cliente a comissão paga refere-se.
Pesquisa detalhada: Possibilita consulta detalhada das comissões pagas
Sinistro:
Histórico: é possível saber o relato da ocorrência de sinistro bem como o
andamento do processo. Para maiores detalhes ainda existe a necessidade de
consultar a matriz via telefone.
95
PROC3 (sistema de consultas estatísticas):
Este sistema possibilita fazer consultas de estatísticas da companhia como:
Andamento das metas de produção;
Tirar os extratos de renovações das apólices do corretor mensalmente;
Saber se o corretor não renovou com a Tokio e com qual a cia o mesmo renovou;
Sinistros pagos pela cia nos últimos 36 meses;
Obter o histórico do segurado na cia, quantas apólices o mesmo tem segurado,
quantos sinistros o mesmo já teve e os valores pagos;
Sinistros pagos pela cia e os que estão pendentes de pagamento;
Consultar a quantidade de cancelamento de apólice.
Como pode-se observar a Inspetoria já tem a possibilidade de fazer suas consultas sem
depender da matriz ou Blumenau, porém ainda existe uma dependência da matriz para alguns
tipos de consultas. As ligações que antes eram efetuadas com freqüência reduziram
significativamente. Antes a Inspetoria se reportava exclusivamente à Blumenau, mas devido a
uma serie de informações contraditórias hoje a mesma se reporta diretamente a matriz,
reduzindo assim o contato com Blumenau.
7 – Até julho os recibos de pagamentos feitos na Inspetoria, só podiam ser assinados
pelo gerente. Hoje a assistente comercial também pode assiná-los, e adotou como rotina
sempre que sai para visitar as corretoras deixar alguns recibos assinados para a estagiária
poder receber eventuais pagamentos.
Além destas observações foi possível verificar ainda com a observação participativa
outros pontos relevantes para este trabalho:
A Inspetoria ainda depende da sucursal de Blumenau para receber materiais de
expedientes, pois a Inspetoria não tem um caixa para que possibilite a compra destes;
96
Observou-se também durante o estágio que o ponto mais forte da Inspetoria é o
atendimento dos funcionários, que mesmo desmotivados procuram atender os
clientes da melhor forma possível;
Apesar das pequenas mudanças na Inspetoria ainda observa-se a desmotivação
dos funcionários, pois companhia é muito demorada para tomar algumas decisões,
não oferece nenhum diferencial para os agentes comerciais fazerem visitas;
O preço da companhia esta muito alto em comparação com algumas seguradoras,
mas acredita-se que este ainda não é o problema maior da seguradora, pois o corretor
é quem vende o seguro, e se o mesmo quiser ele consegue induzir o segurado, pois o
mesmo confia na indicação do corretor. Para que isso aconteça o corretor precisa de
um estimulo, pois as outras seguradoras do mercado tem feito campanhas de vendas.
Com todas estas diferenças os executivos comerciais ficam desestimulados em fazer
visitas, pois não tem nenhum diferencial a oferecer a não ser o bom atendimento da
Inspetoria. Outro ponto observado nestes meses foi a facilidade com que o mercado, aberto a
novas idéias conseguiu levar o novo gerente, que assumiu à apenas 3 (três) meses, e já deixou
a companhia para trabalhar em outra companhia que oferece recursos e autonomia para o
mesmo atuar no mercado local em condições de igualdade.
4.7. Proposta de um novo fluxo de informação para a Tokio Marine
Para atender o objetivo específico de definir um novo fluxo de informação viável para
a Inspetoria, apresenta-se a seguir um fluxograma de como a informação deveria ser
disponibilizada na Inspetoria e que acredita-se seja o ideal para atender as necessidades dos
clientes.
Neste novo processo quando o corretor ou segurado chegar na Inspetoria ou ligar, será
atendido por um dos funcionários, ao qual solicitará informações. O funcionário irá consultar
no sistema e repassar a informação para o cliente. A figura 12 apresenta o fluxograma do
atendimento dos clientes diretos e indiretos, tanto pessoalmente, como via telefone.
97
Figura 12 – Fluxograma do atendimento dos clientes diretos e indiretos
No novo processo de recebimento de documentos na Inspetoria, o corretor entregaria
os documentos, o funcionário da Inspetoria receberia e protocolaria entregando uma via para
o cliente. Após o protocolo, lançaria as informações no sistema de plataforma e no final do
dia a faria uma guia de remessa de todos os documentos que entraram na Inspetoria durante o
dia e enviaria para a Matriz em São Paulo. A figura 13 apresenta o fluxograma de
recebimentos de documentos na Inspetoria e os procedimentos para agilizar a emissão da
apólice9.
9 Documento que seguradora emite após a aceitação da cobertura do risco proposta pelo segurado.
(MANUAL DO SEGURADO, 2004)
Inicio e fim do fluxo
Processo
Sentido do fluxo
LEGENDA
Início
Atende Clientes
Consulta Sistema
Término
Repassa informação
cliente.
98
Figura 13 – Fluxograma Recebimento de Documentos
Acredita-se que com este novo fluxo de informação a Inspetoria resolveria seu
problema de não ter informação ao seu alcance no momento solicitado pelo cliente e poderia
também atingir suas metas, uma vez que elas dependem da produção dos corretores, que
precisam estar satisfeitos para produzir.
Processo
Documento
Sentido do fluxo
LEGENDA
Inicio e fim do fluxo
Início
Atende o Corretor
Recebe proposta.
Protocolo e entrega uma via para corretor.
Envia Proposta para Matriz.
Término
Preenche guia de remessa.
Protocolo
Guia remessa
Registra a entrada da proposta no sistema de
plataforma.
5. CONCLUSÃO
A informação e seu fluxo assumem crescente importância nas organizações
preocupadas com sua sobrevivência no mercado global. Tal preocupação se deve ao fato de
que a tecnologia apesar de todos os recursos que oferece, deixou de ser fator exclusivamente
determinante do sucesso organizacional. Atualmente a organizações têm reconhecido que seu
principal produto e fonte de conhecimento é o ser humano, fator vital para o desenvolvimento
e o crescimento de uma organização.
Atualmente a sobrevivência das organizações depende muito mais da motivação de
seus colaboradores do que dos processos e materiais. As pessoas estão deixando de ser uma
simples engrenagem do sistema produtivo para se tornar a mola propulsora dos negócios e o
principal elemento para o funcionamento do sistema, não obstante a importância dos recursos
tecnológicos e financeiros necessários em qualquer organização.
Neste sentido, para atender o objetivo geral de apresentar uma proposta de otimização
da informação visando o alcance de metas de vendas da Inspetoria, este trabalho apresentou
conceitos de organização, planejamento e metas de vendas, autonomia e descentralização da
Informação, Gestão da Informação, fluxo e otimização da informação. Baseado nas obras
consultadas verificou-se que a forma como cada organização administra seu capital intelectual
e como trata e distribui sua informação, determina em grande parte o sucesso que ela possuirá
no atual mercado globalizado e informatizado.
Em relação aos objetivos específicos propostos, todos foram cumpridos com sucesso,
como mostra-se a seguir:
Os aspectos referentes as metas de vendas foram apresentados por meio de
figuras com os resultados mensais da Inspetoria.
O atual fluxo de informação da Inspetoria foi apresentado por meio de
fluxogramas, onde descreveu-se todos os processos executados pelos funcionários.
Os pontos fortes e fracos no fluxo de informação da organização que afetam o
alcance das metas da Inspetoria foram coletados por meio dos questionários
100
aplicados junto as secretarias e corretores e apresentados em forma de tabela. Muitos
destes pontos foram usados como nas recomendações à empresa.
A definição do novo fluxo de informação foi apresentada em forma de
fluxograma.
Alcançados os objetivos, por meio das pesquisas bibliográficas e através da aplicação
de questionários, foi possível responder a questão que originou o presente trabalho,
apresentadas no tema e problema: de que forma a otimização do fluxo da informação na
Inspetoria pode auxiliar na produtividade? Constatou-se que é urgente a necessidade da
organização, informatizar e modificar a precária estrutura da Inspetoria, pois o mercado local
é extremamente competitivo e as demais seguradoras oferecem diferenciais que levam os
corretores a produzir exclusivamente para estas seguradoras.
Para reforçar as recomendações que serão feitas à empresa, foi feita uma comparação
entre o ontem e o hoje da realidade da Inspetoria. Com base nesta tabela comparativa
projetou-se várias recomendações que serão apresentadas a diretoria da Tokio Marine .
Acredita-se que este trabalho foi de grande importância para esclarecer à empresa a
necessidade de acompanhar a atualização tecnológica pela qual vem passando o mercado
segurador e de disponibilizar a informação para os usuários na hora que o cliente solicita.
101
6. RECOMENDAÇÕES
Após a análise dos dados obtidos por meio da pesquisa realizada com as secretarias e
corretores neste trabalho, pode-se verificar itens importantes para o objetivo proposto.
Com base nestes itens, a seguir lista-se algumas recomendações, que acredita-se
poderão melhorar de forma significativa a atual situação da Inspetoria de Florianópolis:
Disponibilizar um caixa e autonomia para que a Inspetoria possa comprar os
materiais de expediente necessários ou ainda que a Inspetoria procure um convênio
com uma papelaria local;
Uma campanha de divulgação local, que divulgue a empresa Tokio Marine no
estado de Santa Catarina, principalmente na grande Florianópolis onde fica a
Inspetoria.
Sugere-se que a Inspetoria de Florianópolis se instale em uma casa ou sala térrea
onde a marca Tókio pudesse ser vista e o acesso dos clientes fosse mais fácil;
Investimento em uma campanha de vendas para incentivar o corretor a vender os
produtos da Tókio, pois no mercado local as concorrentes já estão fazendo
campanhas deste tipo e atingindo ótimos resultados. Como exemplo a seguradora
poderia oferecer viagens nacionais e internacionais, eletrodomésticos, celulares,
carro, comissão adicional, entre outros;
Investimentos em treinamento constantes, tanto para os funcionários como para
os corretores, com o intuito de divulgar os procedimentos e produtos da Tókio
Marine;
Acesso ao sistema de plataforma da matriz, assim a Inspetoria poderá fazer o
registro de entrada das propostas e encaminhá-las diretamente para matriz,
diminuindo assim o tempo de retorno aos clientes diretos e indiretos. Desta forma a
Inspetoria teria acesso as informações da empresa, ocorrendo assim a
descentralização, que conforme Manãs (1999, p. 101), “ permite a consulta livre à
base, utilizando alguma linguagem apropriada para usuário final.” A descentralização
102
também promove vantagens, tais como decisões tomadas mais rapidamente pelo
executores da ação, participação neste processo promove motivação e moral elevado
entre os administradores. (CHIAVENATO, 2000, p.189);
Malote direto com São Paulo evitando assim demoras;
Disponibilização recursos tecnológicos, tais como máquina de xérox, de recibos
eletrônicos, entre outros;
Cadastramento de novas oficinas da região, para atendimento de sinistros;
Um estudo para verificar a possibilidade de reformular os preços tornando-os
competitivos no mercado local;
Autonomia para o novo gerente, que sugere-se seja alguém que conheça o
mercado local, para tomar decisões;
Visitas da diretoria para conhecer a Inspetoria e os parceiros, pelo menos de 3 em
3 meses.
Acredita-se que seguindo essas recomendações a Tokio conseguirá otimizar o fluxo de
informação da Inspetoria de Florianópolis e assim conquistar novos clientes e as metas
propostas.
103
REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
Apêndice A - Entrevista funcionários da Inspetoria 1 – Na sua opinião a estrutura física da inspetoria interfere no atendimento dos clientes? De que forma?
2 – A maneira que as informações são disponibilizadas na Inspetoria, é ideal para você satisfazer a necessidade do cliente?
3 – Você consegue atendê-lo prontamente? Porque?
4 – Qual a sua maior dificuldade dentro da Inspetoria?
5 – Que sugestão você daria para melhorar o atual fluxo de informação da Inspetoria?
6 – Quando você solicita alguma informação à matriz ou a Sucursal os funcionários demonstram ter amplo conhecimento para esclarecer suas dúvidas?
7 – A empresa oferece treinamento sobre os seus produtos, sistemas e normas?
8 – As informações são padronizadas na Tokio Marine? Ou seja, se um cliente ligar para a Matriz, Sucursal ou Inspetoria terá uma única informação?
9 – Você acha importante que os funcionários das Inspetorias e Sucursais recebam treinamento na matriz a fim de padronizar o atendimento e conhecimento sobre os produtos da Tokio?
10 – Na sua opinião, por que motivo a Inspetoria não esta atingindo as suas metas de produção?
11 – Que sugestão daria para mudar esta situação?
12 – Olhando de forma global, na sua opinião quais os pontos fortes e fracos da Inspetoria?
13 – Você teria sugestões para melhorar os pontos fracos?
108
Apêndice B - Questionários para corretores
Prezados Corretores,
Este questionário faz parte do meu Trabalho de Conclusão de Curso, do curso de
Secretariado Executivo, da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI e tem por objetivo
apresentar soluções para melhorar o atendimento aos clientes da Tokio Marine. Para tanto
solicito que seja respondido procurando exprimir o máximo possível da realidade. Não há
necessidade de identificação e deve-se assinalar somente uma resposta por questão.
1. Há quanto tempo você atua como corretor de seguros?
( ) Menos de 5 anos
( ) Mais de 5 anos
2. Com quantas seguradoras, você mantém parceria atualmente?
( ) Uma
( ) Duas
( ) Três
( ) Outros
3. Há quanto tempo você trabalha com a Tokio Marine?
( ) 1 ano
( ) 2 anos
( ) 3 anos
( ) Mais de 5 anos
4. Que critérios são mais importantes na hora de escolher uma seguradora?
( ) Preço
( ) Qualidade de Atendimento
109
( ) Confiança e segurança
( ) Outros. Quais?_____________________________________________________
5. Que fator o levou a escolher a Tokio Marine?
( ) Preço
( ) Qualidade
( ) Nome no mercado
( ) Outros. Quais?_____________________________________________________
6. A Tokio Marine oferece condições para que você conheça todos os produtos
oferecidos por ela?
( ) Sim
( ) Não
7. De que forma você definiria o atendimento da Tokio Marine?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Razoável
( ) Ruim
8. Você sabe a quem recorrer quando você necessita de informações?
( ) Sim
( ) Não
9. Com qual dos funcionários abaixo você mantém mais contato?
( ) Estagiária
( ) Assistente Comercial
( ) Executivo Comercial
110
10. Você costuma receber informações contraditórias no contato com estes
funcionários?
( ) Sim
( ) Não
11. Quando você solicita informações à seguradora, a resposta costuma ser:
( ) Rápida
( ) Tempo Médio
( ) Demorada
( ) Muito demorada
12. No caso de ser demorada, esta demora atrapalha seu trabalho?
( ) Sim. Porque?______________________________________________________
( ) Não
13. Com relação à estrutura física da Inspetoria para seu atendimento, você
considera:
( ) Ótima
( ) Boa
( ) Satisfatória
( ) Regular
14. Com relação ao tempo de emissão dos documentos como: apólice, pagamento de
comissão, entre outros?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Satisfatório
( ) Regular
111
15. Tem facilidade em vender os produtos da Tokio Marine?
( ) Sim
( ) Não. Porque?______________________________________________________
16. Coloque suas considerações sobre os pontos fortes e fracos da empresa?
Pontos fortes______________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Pontos fracos____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
112
Apêndice C - Questionários para secretarias
Prezadas Secretarias,
Este questionário faz parte do meu Trabalho de Conclusão de Curso, do curso de
Secretariado Executivo, da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI e tem por objetivo
apresentar soluções para melhorar o atendimento aos clientes da Tokio Marine. Para tanto
solicito que seja respondido procurando exprimir o máximo possível da realidade. Não há
necessidade de identificação e deve-se assinalar somente uma resposta por questão.
1. De que forma você definiria o atendimento da Tokio Marine?
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Razoável
( ) Ruim
2. Você sabe a quem recorrer quando você necessita de informações?
( ) Sim
( ) Não
3. Com qual dos funcionários abaixo você mantém mais contato?
( ) Estagiaria
( ) Assistente Comercial
( ) Executivo Comercial
4. Você costuma receber informações contraditórias no contato com estes
funcionários?
( ) Sim
( ) Não
5. Quando você solicita informações à seguradora, a resposta costuma ser:
113
( ) Rápida
( ) Tempo Médio
( ) Demorada
( ) Muito demorada
6. No caso de ser demorada, esta demora atrapalha seu trabalho?
( ) Não
( ) Sim. Porque?____________________________________________
7. Com relação ao tempo de emissão de documentos, como 2ª via de apólice, extrato
de comissões, você considera:
( ) Ótimo
( ) Bom
( ) Razoável
( ) Ruim
8. Coloque suas considerações sobre os pontos fortes e fracos da empresa?
Pontos fortes_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
Pontos fracos_____________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
114
ANEXOS
Anexo A - Ranking do Mercado Segurador – Jan a Abr/04
115
Anexo B - Ranking do Mercado Segurador – Jan a Mai/04
116
Anexo C - Ranking do Mercado Segurador – Jan a Jun/04
117
Anexo D – Homenagem aos corretores
Fonte: Jornal da Tokio
