SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

ULOGA KONTROLINGA U KONCEPTU DUGOROČNE ODRŽIVOSTI

PODUZEĆA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling Mentor: dr.sc. Neda Vitezić Student: Sanja Radonić

Smjer : Menadžment JMBAG: 0081090864

2

1. UVOD

1.1. Problem i predmet istraživanja

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

1.3. Znanstvene metode

1.4. Struktura rada

2. ULOGA KONTROLINGA U PODUZEĆU

2.1. Pojam i svrha kontrolinga u poslovanju poduzeća

2.2. Koncepcije i načela kontrolinga

2.2.1. Koncepcije kontrolinga

2.2.2. Načela koordinacije i integracije

2.3. Suvremeno poslovno okruženje i potreba za kontrolingom

2.4. Funkcija kontrolera u upravljanju poduzećem

2.5. Odnos kontrolinga i menadžmenta

3. DOPRINOS KONTROLINGA UČINKOVITOSTI POSLOVANJA

3.1. Definiranje vizije i misije poduzeća

3.2. Strateški i taktički ciljevi

3.3. Kontroling i kvaliteta kao instrumenti poboljšanja poslovnih procesa

3.4. Uvoñenje, funkcija, instrumenti i organizacija kontrolinga

3.4.1. Uvoñenje kontrolinga u društvo

3.4.2. Funkcija kontrolinga

3.4.3. Instrumenti i organizacija kontrolinga

4. STRATEGIJSKO PLANIRANJE U FUNKCIJI DUGOROČNE ODRŽIVOSTI

PODUZEĆA

4.1. Dugoročna održivost kao strateški cilj

4.2. Strategijski čimbenici uspješnosti poslovanja

4.2.1. Čimbenici uspješnosti prema studiji izvrsnosti

4.2.2. Čimbenici uspješnosti poslovanja prema PIMS studiji

4.2.3. Kvaliteta kao čimbenik uspješnosti poslovanja

4.3. Važnost planiranja u konceptu strateškog i operativnog kontrolinga

3

4.3.1. Planiranje poslovne strategije poduzeća i uloga kontrolinga u

realizaciji strategijskih ciljeva

4.4. Instrumenti kontrolinga za strategijsko i operativno planiranje

4.5. Informativna i kontrolna funkcija kontrolinga

4.5.1. Definiranje informacijskog sustava

4.5.2. Kontroling i informiranje

4.5.3. Kontrolna funkcija kontrolinga

5. KONTROLING ODRŽIVOG RAZVOJA

5.1. Društveno odgovorno poslovanje kao suvremeni koncept poslovanja

5.2.Održivost i razvoj

5.2.1. Socijalno kulturološki opći uvjeti

5.2.2. Ekološki opći uvjeti

5.3. Koncept društvene odgovornosti u hrvatskim poduzećima

5.4. Zadaci kontrolinga u konceptu dugoročne održivosti poduzeća

6. ZAKLJUČAK

LITERATURA

4

1. UVOD

1.1. Problem i predmet istraživanja

Predmet istraživanja diplomskog rada je utvrditi ulogu i značaj kontrolinga u poduzeću

kao sredstva ili funkcije kojime se postiže najznačajniji cilj suvremenog poduzeća, a to je

dugoročna održivost. Problem istraživanja je utvrditi način na koji se to postiže, kao i

ispitati značajne instrumente kojima se kontroling služi u postizanju tog cilja.

1.2. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha i ciljevi diplomskog rada jesu što točnije i razumljivije prikazati važnost

kontrolinga u suvremenom poduzeću, prikazujući njegovu ulogu i podršku menadžmentu,

te općenito doprinos kontrolinga učinkovitosti poslovanja poduzeća, kao i važnost

održivog razvoja za dugoročni opstanak poduzeća na tržištu.

1.3. Znanstvene metode

Pri istraživanju i formuliranju rezultata istraživanja u odgovarajućoj kombinaciji korištene

su sljedeće znanstvene metode : metoda analize i sinteze, metoda deskripcije, metoda

indukcije i dedukcije, metoda komparacije i metoda kompilacije.

1.4. Struktura rada

Diplomski rad je koncipiran je tako da se sastoji od tri glavna dijela : uvoda, razrade teme

i zaključka. U uvodu su izneseni problem i predmet istraživanja, kao i svrha i ciljevi te

znanstvene metode koje su korištene tijekom pisanja rada i naposljetku, sama struktura

rada. Središnji dio podijeljen je na četiri dijela. Prvi dio po naslovom : Uloga kontrolinga

u poduzeću objašnjava pojam kontrolinga te njegovu važnost i ulogu u poslovanju

poduzeća, kao i zadatke koje kontroleri obavljaju, a naglasak je dan i na aktivnosti

5

menadžmenta te njegovu suradnju s kontrolingom u njihovim zajedničkim naporima za

postizanje uspjeha poslovanja.

U drugom dijelu : Doprinos kontrolinga učinkovitosti poslovanja, pojašnjava se način na

koji kontroling utječe na poboljšanje poslovanja poduzeća, kao i posljedice uvoñenja

kontrolinga u poduzeće. U tom je poglavlju detaljnije objašnjeno kako su kvalitetno

postavljena vizija, misija i ciljevi ključni za uspješno poslovanje te na koji način i s kojim

instrumentima kontroling djeluje na tom području.

U trećem dijelu : Strategijsko planiranje u funkciji dugoročne održivosti poduzeća,

naglasak je stavljen na strategiju kao najvažniju postavku u poslovnoj održivosti

poduzeća. Pojašnjava se dugoročna održivost kao strateški cilj poduzeća te važnost

planiranja i potreba za kvalitetno postavljenom poslovnom strategijom poduzeća, kao i

doprinos kontrolinga u realizaciji ciljeva.

U četvrtom dijelu : Kontroling održivog razvoja, razrañuje se utjecaj kontrolinga u

konceptu dugoročne održivosti poduzeća; a dan je i kratak osvrt na društvenu odgovornost

hrvatskih poduzeća.

6

2. ULOGA KONTROLINGA U PODUZEĆU

Posljednjih dvadesetak godina kontroling je jedna od najčešće obrañivanih tema u sklopu

poslovne ekonomije. Svoj postanak i razvoj kontroling zahvaljuje karakteristikama i

potrebama prakse poslovnog upravljanja pa danas čini jednu od najznačajnijih funkcija u

rješavanju konkretnih problema unutarnjeg i vanjskog prilagoñavanja poduzeća nadolazećim

promjenama. Visoka kompleksnost i dinamika poslovnog okruženja te unutarnja

kompleksnost poduzeća potaknuli su intenzivan razvoj kontrolinga kao stručne podrške i

dopune menadžmentu. Primarna uloga kontrolinga je spajanje različitih dijelova poduzeća u

jednu cjelinu radi stvaranja sveobuhvatnog pogleda na njegovo cjelokupno poslovanje.

Jednostavnije, kontroling povezuje parcijalne organizacijske funkcije u jednu jedinstvenu

cjelinu radi maksimizacije efikasnosti i efektivnosti poduzeća.

Kontroling preispituje viziju i ciljeve poduzeća na način da analizira cijelo poduzeće,

konkurenciju, granu djelatnosti te cjelokupno tržište. Pogrešno postavljeni ciljevi impliciraju

krivo formiranje sustava vrijednosti, a to zahtijeva odreñene korektivne mjere. Zadatak

kontrolinga je optimalno postizanje ciljeva koji će na najbolji način motivirati njegovo

ostvarivanje. U nastavku su detaljnije opisane svrha i važnost kontrolinga te njegov utjecaj na

dugoročnu održivost poduzeća.

2.1. Pojam i svrha kontrolinga u poslovanju poduzeća

U današnjim uvjetima poslovanja koje zahtijeva promjenjivost, prilagodbu i inovativnost,

kontroling dobiva sve veću važnost u nastojanju prilagoñavanja i rješavanju problema

poduzeća, kako prema vanjskom, tako i prema unutarnjem okruženju. Naziv kontroling

proizlazi iz angloameričke riječi control, čije se podrijetlo može slijediti do srednjeg vijeka.

Tada je contra rolatus (njem. Gegenrolle) bilo drugo bilježenje ulaza i izlaza novca koje se

poduzimalo u svrhu kontrole. Kasnije se iz toga razvilo contre role (francuski) i counter roll

(engleski) za bilježenje svih novčanih i robnih kretanja (Osmanagić Bedenik, 2004, str. 13).

Danas se pod pojmom kontrolinga podrazumijevaju upravljanje i utjecanje ali i obaviještenost

o stanju stvari, ovladavanje postupcima i dogañajima kao davanje preporuka i djelovanje radi

ostvarenja vizija i strategije top menadžmenta. Ako vodstvo ima problem u smislu da ne može

samostalno obavljati sve rukovodeće zadaće, najčešće dolazi do delegiranja rukovodeće

odgovornosti i u skladu s tim, do decentralizacije u hijerarhijskoj strukturi poduzeća. Budući

da se pri delegiranju rukovodeće odgovornosti ne može polaziti od toga da nadreñeni i osobe

7

koje on vodi uvijek jednako postupaju, i to zato jer slijede drugačije ciljeve, imaju različite

preferencije rizika i prije svega posjeduju neku drugu informacijsku polaznu osnovu, mora se

računati s asimetrijama. Upravo su te asimetrije ono što cjeloviti sustav upravljanja koji

osigurava koordinirano postupanje na svim razinama poduzeća čini potrebnim. Takav je

sustav upravljanja kontroling. Upravljačkim potezima cilja se na više ili manje ujednačeno

kretanje veličina kojima treba upravljati.

Jednostavnije, kontroling možemo definirati kao efikasan suvremen koncept upravljanja

poslovnim rezultatom poduzeća koji obuhvaća koordinaciju i vezu planiranja i informiranja,

te analizu i kontrolu ljudskih, materijalnih, financijskih i informacijskih resursa radi

ostvarivanja ciljeva na efikasan način. To je instrument upravljanja koji čini podršku

menadžerima u procesu odlučivanja. Kontroling je funkcija i podsustav menadžmenta kojima

se pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta, čime se povećava sposobnost

prilagoñavanja poduzeća i njegova tržišna prihvaćenost.

U Američkoj ekonomskoj teoriji koristi se izraz The Management Control, što znači

upravljačka kontrolna funkcija, koja se definira kao proces kojim menadžeri utječu na ostale

članove poduzeća, kako bi ostvarili strategiju poduzeća (Antony, 1992., str. 10). Iz

navedenog može se zaključiti kako kontroling predstavlja stručnu podršku menadžmentu kroz

funkcije planiranja, organiziranja, kontroliranja i informiranja, koristeći se instrumentima koji

omogućuju djelotvornije i učinkovitije poslovanje poduzeća te brže reagiranje i

prilagoñavanje na promjene njegove vanjske i unutarnje okoline. Kontroling je funkcija i

podsustav upravljanja neposredno podreñena upravi koja pridonosi povezivanju dijelova

poduzeća te brzom prilagoñavanju okruženju u cilju učinkovitije realizacije ciljeva.

8

2.2. Koncepcije i načela kontrolinga

U suvremenim uvjetima poslovanja rastuće kompleksnosti i dinamike javlja se sve veća

potreba za kontrolingom kao stručnom podrškom menadžmentu pa tako kontroling kao

filozofija razmišljanja i poslovanja, postaje praktički neizbježan dio u poslovanju pojedinog

poduzeća. Kontroling pomoću svojih principa koordinacije i integracije pomaže

menadžmentu u bržem i boljem prilagoñavanju unutarnjim i vanjskim promjenama pa samim

time i u ostvarivanju uspješnijeg poslovanja. U nastavku su detaljnije pojašnjene koncepcije

kontrolinga kao i načela koordinacije i integracije.

2.2.1. Koncepcije kontrolinga

Koncept kontrolinga kao metodološka osnova usmjerava se na područja koja zahtijevaju

detaljan opis sadržaja, prvenstveno s obzirom na faze odlučivanja, a onda i na opskrbljivanje s

potrebnim informacijama kao glavnim područjem kontroling koncepta. S obzirom da postoje

različita teorijska shvaćanja kontrolinga kao pojma, procesa i njegove primjene kao funkcije,

postoje i različita tumačenja koncepcije kontrolinga. Koncepcija kontrolinga može se tumačiti

kao koncept voñenja društva, koncept svojevrsnog usmjeravanja i reguliranja poslovanja koje

se temelji na jasnim ciljevima, poslovnoj filozofiji, posebnom stilu voñenja, informacijskoj

djelatnosti, funkciji upravljanja poslovnim rezultatom i dr. (Vitezić, 2002., str. 50) Prema

značaju, mogu se razlikovati računovodstveno orijentirani koncept, upravljački orijentirani

koncept i načelo praktičara ( Weber, 1993., str. 56).

Svrha računovodstveno orijentirane koncepcije je u pripremi računovodstvenih podataka, na

osnovu kojih se donose poslovne odluke i nadziru sve aktivnosti u cilju postizanja uspjeha

poduzeća. Cilj računovodstvene koncepcije je formiranje bilance stanja poduzeća, koja po

sadržaju, obliku i vremenu mora biti prikladna za donošenje poslovnih odluka. Pripremanje

poslovnih odluka zahtijeva razrañen sustav informiranja, stoga je računovodstveno

orijentirana koncepcija ovisna i usko povezana s informacijski orijentiranom koncepcijom

kontrolinga čiji je osnovni zadatak prikupljanje i korištenje informacija kao i koordinacija

izmeñu planiranja, kontrole i informiranja. U pravilu, informacija mora pružiti mogućnost

planiranja, praćenja, kontrole kao i trenutačnog bilježenja svakog odstupanja od standarda.

Poslovni informacijski sustav baza je menadžerskog računovodstva na temelju kojeg se

donose poslovne odluke. Za donošenje poslovnih odluka menadžeri se služe podacima i

informacijama koje dobivaju iz sustava informiranja, uz manju ili veću obradu.

9

Upravljački orijentirana koncepcija sastoji se od aktivnosti voñenja i aktivnosti izvoñenja.

Sustav voñenja diferencirao se na podsustave definiranja ciljeva, planiranja, kontrole i

informiranja, organiziranja, motiviranja, dok se sustav izvoñenja diferencirao na zaokružene

aktivnosti kao što su nabava, prodaja i dr. Primarni zadatak sustava voñenja je koordinacija

pojedinih aktivnosti unutar sustava izvoñenja, kao i koordinacija i integracija izmeñu sustava

ciljeva, planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima.

Koncepcija kontrolinga sastoji se i od načela praktičara. Zajedničko im je što u kontrolingu

ističu orijentaciju na cilj jer se i kontroling shvaća kao instrument ciljnog upravljanja

poduzećem. Koncepcija kao i zadaci kontrolinga prvenstveno će ovisiti o samom poduzeću,

odnosno o njegovoj veličini, djelatnosti koju obavlja, ovlasti kontrolera u poduzeću, kao i o

očekivanju menadžera. Neki od uobičajenih zadataka kontrolinga u poduzeću sastoje se

upravo u pružanju pomoći pri formiranju i provoñenju planiranja, kontrole i informiranja,

definiranju vizije, misije i strategijskih ciljeva poduzeća te poslovnom izvještavanju.

2.2.2. Principi koordinacije i integracije

Poduzeće je otvoreni sustav, skup meñusobno povezanih dijelova koje se nalazi u

meñuovisnosti s drugim poduzećima i pojedincima izvan organizacije. Jedan od glavnih

problema u poslovanju poduzeća je pregled nad cjelinom te usklañivanje pojedinih

samostalnih dijelova s obzirom na zajednički i cjelovit zadatak poduzeća. U pokušaju

rješavanja problema, kontroling ima veliku i značajnu ulogu, budući da putem koordinacije i

integracije te povećanja transparentnost poslovnog procesa potiče proces decentralizacije,

čime se jača vitalnost poduzeća.

Jedno od osnovnih načela kontrolinga je koordinacija, što znači sukladnost, usklañivanje,

prilagoñavanje, izjednačavanje, obavljanje pojedinih funkcija u poduzeću. Rastuća

specijalizacija i sve veće podjele posla na pojedine dijelove stvara veliku potrebu za

koordinacijom te usklañivanjem malih dijelova i poslova u povezanu cjelinu. Svrha

koordinacije, odnosno, njen zadatak je postizanje sklada, harmonije izmeñu pojedinačnih

napora, odnosna dijelova funkcije, kako bi se postigli ciljevi skupine i ukupni cilj poduzeća.

Koordinacija zahtijeva da aktivnosti poduzeća, kao i pozicije i položaji koji se pojavljuju kao

posljedica, budu meñusobno povezani i podudarni u skladu s dugoročnim ciljevima i

zahtjevima okoline. Iz toga proizlazi da su poduzeća uspješna kad svjesno rade na ostvarenju

unutarnje harmonije, sklada te vanjske prilagodbe okolini u kojoj djeluju. Koordinativna

10

funkcija kontrolinga odnosi se na sustav i faze menadžmenta te se u kontrolingu razlikuju

dvije vrste koordinacije (Osmanagić Bedenik, 2004., str. 70-71) :

- sustavno oblikujuća koordinacija, te

- sustavno povezujuća koordinacija.

Sustavno oblikujuća koordinacija pridonosi bržem prilagoñavanju očekivanih dogañaja kako

bi bilo što manje neugodnih iznenañenja te oblikuje meñusobno usklañene formalne sustave.

Značaj sustavno oblikujuće koordinacije za kontroling predstavlja stvaranje sustava vrednota,

planiranja, kontrole, informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima, odnosno

njihovo funkcionalno povezivanje razmjenom informacija. Značaj je i u stvaranje posebnih

koodinacijskih organa kao i reguliranju odnosa prema problemima koordinacije koji nastaju u

sadašnjem sustavu.

Sustavno povezujuća koordinacija služi za očuvanje i prilagoñavanje informacijske veze

izmeñu dijelova, što predstavlja stvaranje novih ili mijenjanje postojećih informacijskih

puteva. Ona se odnosi na sposobnost zaposlenih da na vrijeme uvide nailazeće probleme, te

na pravilno reagiranje i rješavanje istih. Sustavno povezujuća koordinacija najviše je

usmjerena na koordinaciju zaposlenih, poboljšanju njihove komunikacije te rješavanju sukoba

unutar njih.

Drugo osnovno načelo kontrolinga je integracija, što znači spajanje nekih dijelova u cjelinu,

povezivanje i ujedinjavanje. Svaki pojedini dio ili funkcija unutar poduzeća suočava se s

problemom povezanosti s ostalim dijelovima, te integriranje onoga što rade zaposleni po

različitim funkcijama u poduzeću sve više postaje problem. Tu važnu ulogu ima provoñenje

integracije koja se može definirati kao : kvaliteta stanja suradnje izmeñu dijelova koji moraju

postići jedinstvo napora zbog zahtjeva okruženja (Weihrich i Koontz, 1994., str. 337).

Kontroling pomoću načela integracije održava meñusobne ovisnosti svih pojedinačnih

dijelova poduzeća u smislu zajedničkog rada. Što je veća diferencijacija na temelju podjele

rada, to je i veća potreba za integracijom odnosno usklañivanjem i povezivanjem unutar

poduzeća.

Proces integracije vizije, ciljeva i mjera provodi se uz istodoban proces koordinacije, što znači

poticanje menadžera iz različitih područja da djeluju u skladu s cjelinom. Uloga kontrolinga je

važnija što su veći problemi usklañivanja. Načelom integracije kontroling potiče razvoj

pojedinih dijelova poduzeća, slobodu koja omogućava samostalno djelovanje, ali u cilju

razvoja cjeline. Njegov je zadatak uspostaviti koordinaciju samostalnih dijelova te vršiti

integraciju istih u svrhu djelovanja poduzeća kao poslovne cjeline koja je spremna reagirati i

prilagoñavati se promjenama okoline. Kontroling ima značajnu ulogu kod potrebe za jačom

11

koordinacijom i integracijom poduzeća, odnosno rasterećuje menadžment i pruža mu pomoć u

tom dijelu posla. Može se reći kako kontroling predstavlja stručnu podršku menadžmentu

kroz funkcije planiranja, organiziranja, kontroliranja i informiranja koristeći se instrumentima

za što djelotvornije i učinkovitije poslovanje poduzeća te brže reagiranje i prilagoñavanje na

promjene njegove vanjske i unutarnje okoline. Kontroling je, kao funkcija i podsustav

upravljanja neposredno podreñen upravi koja pridonosi povezivanju dijelova poduzeća te

bržem prilagoñavanju okruženju u cilju učinkovitije realizacije ciljeva.

2.3. Suvremeno poslovno okruženje i potreba za kontrolingom

Svako poduzeće želi opstati na tržištu i teži svojoj dugoročnoj održivosti, a to podrazumijeva

da ono mora biti sposobno brzo se prilagoñavati promjenama u okruženju i voditi računa o

neprestanom vlastitom razvoju. Zbog globalizacije tržišta kroz posljednjih nekoliko desetljeća

došlo je do značajnih zaokreta u poslovanju poduzeća. Potrebe potrošača postaju sve

zahtjevnije po pitanju cijene, ali i kvalitete. Zasićenje tržišta za neograničenim količinama

roba i usluga koje se nalaze u ponudi zahtijevaju promjene načina upravljanja i donošenja

strategija poslovanja poduzeća. Naftne krize i općenito poskupljenje energije dovode do

racionalnijih postupaka potrošača. Takoñer, još jedan od problema u suvremenom upravljanju

poduzećem je gubitak preglednosti nad cijelim poslovanjem te loša usklañenost pojedinih

dijelova koji zbog toga manje pridonose uspjehu poduzeća. Takve i slične promjene uvjeta

poslovanja poduzeća značajno su pridonijele razvoju nove discipline – kontrolinga.

Kako bi se maksimalno prilagodilo suvremenim okolnostima poslovanja što naposljetku

pridonosi uspjehu i održivosti, svako poduzeće mora poznavati te uvjete, a koji se dijele na

vanjske i unutarnje.

Svako je poduzeće dio gospodarskog, društvenog, pravnog, tehnološkog i političkog sustava

društva. Glavni je zadatak svake poslovne politike poduzeća u spoznaji utjecaja vanjskih

okvirnih uvjeta te u spoznaji situacije samog poduzeća. Upoznavanje prilika i opasnosti

okruženja te snaga i slabosti poduzeća, ishodište su za oblikovanje šansi i rizika za poslovanje

te podloga za formuliranje odgovarajuće strategije poslovnog uspjeha.

Vanjski okvirni uvjeti :

- Niže gospodarske stope rasta

- Promjene društvenog okruženja

12

- Promjene svjetskih gospodarskih uvjeta

- Skraćenje inovativnog ciklusa i životnog vijeka proizvoda

- Kamatna opterećenost i očekivana rentabilnost

- Investicije

Unutarnji okvirni uvjeti :

- Stilovi voñenja

- Nejasno formulirani ciljevi poduzeća

- Nedovoljna motivacija suradnika

- Nedovoljno upravljanje poslovnim financijama

- Slabosti u području proizvodnje

- Nesustavne politike proizvoda i asortimana

- Nedostaci u području nabave i prodaje.

Navedeni uvjeti pružaju detaljniju sliku o veličini izazova pred kojim se svako poduzeće

nalazi. Kontroling je jedan od načina rješavanja problema prilagoñavanja poduzeća

novonastalim situacijama, odnosno, kontroling je funkcija voñenja bez koje je nemoguće

zamisliti upravljanje suvremenim poduzećem.

2.4. Funkcija kontrolera u upravljanju poduzećem

Razvoj kontrolinga dovodi do toga da se on sve manje promatra kao vještina, a sve više kao

znanstvena disciplina s odreñenim pretpostavkama i načelima. Ta činjenica zahtijeva i

formalno obrazovane kontrolere, ljude koji su u stanju znanstveno i praktično pridonositi

razvoju kontrolinga. Kontroler je ekonomski konzultant i partner menadžmenta koji uz pomoć

kontrolerskih alata i instrumenata pomaže poduzeću u poboljšanju uspješnosti. Na temelju

brojnih definicija kontrolinga, International Group Of Controlling ( 2000., str. 83) navodi

cjeloviti opis kontrolerskih poslova i zadataka :

Kontroleri oblikuju i prate proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva, planiranju i

usmjeravanju i time nose suodgovornost za ostvarivanje ciljeva. Može se tako reći da :

- Kontroler se brine za transparentnost strategije, rezultata, financija i procesa, te time

pridonosi većoj ekonomičnosti

- Kontroler cjelovito koordinira parcijalne ciljeve i planove te organizira cjelovito

izvještavanje usmjereno budućnosti

13

- Kontroleri modeliraju i oblikuju proces menadžmenta u pronalaženju ciljeva,

planiranju i usmjeravanju tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati usmjereno

prema cilju

- Kontroler pruža za tu svrhu potrebnu uslugu snabdijevanja poslovnim podacima i

informacijama

- Kontroler oblikuje i njeguje sustave kontrolinga.

Ne postoji univerzalni koncept za razvoj funkcije kontrolinga koji može zadovoljiti potrebe

bilo kojeg poduzeća za svim potrebnim informacijama nužnim za upravljanje, nego svako

poduzeće mora težiti stvaranju svog rješenja, ovisno o svojim obilježjima. Odnosno, svako

poduzeće posebna je, zaokružena cjelina, neponovljiva i jedinstvena sa svojim životnim

vijekom, posebnom organizacijskom strukturom, specifičnim pisanim i nepisanim pravilima,

raznolikim asortimanom, uvjetima prodaje i kanalima distribucije. Kontroler mora u tom

kontekstu, poštujući odreñene zakonitosti koje su dostignuće teorije i prakse kontrolinga,

pronaći vlastiti put kojim obuhvaća sve navedene posebnosti.

Temeljni zadaci kontrelora su (Očko i Švigir, 2009., str. 35)

- Pripremiti informacije za odlučivanje

- Pratiti i kontrolirati njihovu realizaciju

- Omogućiti upravljanje u stvarnom vremenu

- Davati savjete ohrabrenja, a ne kazne, svim sudionicima u poduzeću

- Koordinirati sve upravljačke aktivnosti

- Unapreñivati informacije u skladu s potrebama organizacije

- Pružati stalnu pomoć putem raznih tehnika i metoda

- Permanentno savjetovati i motivirati sve sudionike u poduzeću i to u vertikalnoj

organizacijskoj strukturi poduzeća

Za titulu dobrog kontrolera, potrebno je imati široki raspon multidisciplinarnih znanja i to iz

raznih područja, počevši od financija i računovodstva, statistike i matematike, klasične

ekonomske teorije, strateškog i operativnog menadžmenta, komunikacije do upravljanja

ljudskim resursima. Postojanje dobrog kontrolinga osigurava poduzeće od većine nepoznanica

i negativnih iznenañenja. Savjeti iz kontrolinga predstavljaju jedan od najvažnijih elemenata

intelektualnog kapitala poduzeća kao i bitnu komparativnu prednost poduzeća.

14

2.5 Odnos kontrolinga i menadžmenta

U zadnjih nekoliko desetljeća od velikog je značaja važnost i uloga menadžmenta u razvoju

poduzeća. Menadžment je znanstvena disciplina koja opisuje i objašnjava pojave u poduzeću,

odnose s okruženjem, osigurava neophodno znanje za predviñanje i voñenje efikasnog i

efektivnog poslovanja. Menadžment je upravljanje s drugima i pomoću drugih pri ostvarenju

organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efikasnu i efektivnu uporabu ograničenih

resursa (Kreitner, 1989., str. 9). Početna je aktivnost menadžmenta definiranje vizije, misije i

ciljeva poduzeća, dok mu je osnovna funkcija upravljanje. Primarni zadaci menadžera

proizlaze iz procesa menadžmenta koji se ostvaruje kroz aktivnosti definiranja ciljeva,

planiranja, kontrole, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima. Menadžer planira i

donosi odluke, organizira poslovanje poduzeća, vodi i motivira ljude te kontrolira financijske,

fizičke, informacijske i ljudske resurse. Uspješnost menadžera ogleda se u sposobnosti da

analizira položaj poduzeća u odnosu na okruženje, da definira ciljeve daljnjeg rada, da planira

rad poduzeća i definira aktivnosti kojima se dostižu ciljevi, planira ulaganja za ostvarivanje

ciljeva i očekivanih rezultata te vodi svoje zaposlenike i kontrolira njihov rad.

Povećanjem aktivnosti unutar poduzeća iziskuje se veća potreba za koordinacijom, tako da i

oblikovanje pojedinih aktivnosti povećava potrebu meñusobnog usklañivanja. Kontroling je

odgovor na povećanu potrebu za koordinacijom unutar aktivnosti menadžmenta, kao i potrebu

za horizontalnim i vertikalnim usklañivanjem svih aktivnosti u cilju boljeg i bržeg

prilagoñavanja poduzeća vanjskim i unutarnjim promjenama. Kontroling se uveo u poduzeća

da bi zadovoljio potrebe menadžera za informacijama. Njegov je glavni zadatak pružiti

potporu u upravljanju i voñenju poslovnog sustava u smjeru definiranja i dostizanja ciljeva

poduzeća (Horvat, 1998., str. 146). Po definiciji koju je odredila Meñunarodna skupina za

kontroling, kontroler je poslovno-ekonomski savjetnik koji odlučuje i djeluje kao navigator

pri sprovoñenju ciljeva poduzeća. Svoju funkciju obavlja uspješno ukoliko menadžment

poduzeća postupa po njegovim prijedlozima i prihvaća ga kao ravnopravnog partnera.

Osobni i stručni profil kontrolera možemo objasniti sljedećim karakteristikama (Koletnik,

2000., str. 34) :

- Kontroler je stručnjak za poduzetničku ekonomiju, a ne samo računovodstvo

- Kontroler je glavni planer i poznavalac poslovno informacijskog sustava

- Kontroler je dobar poznavalac svih poslovnih funkcija

- Stručnjak je s teorijskim i praktičnim znanjem te smislom za poslovno djelovanje

15

- Kontroler je čovjek s pozitivnim i značajnim vrlinama, potrebnim za rješavanje

poslovnih problema

Takoñer je važno napomenuti da su funkcije menadžmenta i kontrolinga usko povezane, s

obzirom da je funkcija menadžmenta upravljanje, a funkcija kontrolinga pružanje stručne

podrške menadžmentu u upravljanju poduzećem. Menadžer i kontroler se u svojim poslovima

nadopunjuju i zajedno surañuju u ostvarenju ciljeva poduzeća.

Dok je menadžer odgovoran za uspjeh poduzeća, kontroler je odgovoran za transparentnost

podataka na temelju kojih menadžer donosi poslovne odluke. Npr. menadžer će biti

odgovoran za oblikovanje cilja poduzeća, dok će se kontroler brinuti za jasno definirane

pojedine dimenzije cilja ; njegovu konkretnost, realnost, mjerljivost, djeljivost i vremensku

ograničenost. Kontroler je stručna podrška i usluga menadžmentu. On mora razmišljati o

budućim dogañanjima, pribavljati informacije na osnovu kojih će menadžment poduzeća

donositi odluke, sudjelovati u postizanju ciljeva, predlagati mjere za postizanje tih ciljeva,

nadgledati provoñenje mjera, analizirati odstupanja tijekom provoñenja, obrañivati alternative

i općenita odstupanja. Kontroler je odgovoran za oblikovanje i povezivanje sustava planiranja,

kontrole, informiranja i njihovo trajno usklañivanje te, po potrebi, stvara i povezuje sustave

koji će pridonijeti uspjehu cjeline.

Dakle, kontroler kao analitičar i savjetnik menadžmenta odgovoran je za operativnu

transparentnost iskazivanja postignutih rezultata i racionalnost upravljačkog sustava.

Kontroling ima svoj puni smisao tek ako postoji koordinacija i usuglašenost u stavovima

izmeñu menadžera i kontrolera. Stoga uspješan kontroling podrazumijeva timski rad tj.

koordinaciju i povezivanje s menadžmentom na svim razinama poslovnog odlučivanja i

vrhovnim menadžmentom ili upravom koji donosi ključne odluke. Menadžer je odgovoran za

rezultate poslovanja i postignute planirane ciljeve, a kontroler za analizu rezultata i ostvarenih

ciljeva te transparentnost prikazivanja i izvještavanja.

Kontroling pomaže menadžmentu i kod donošenja strateških odluka te u tu svrhu koristi čitav

niz kvantitativnih i kvalitativnih informacija dobivenih unutar poduzeća i iz okruženja. Uloga

je kontrolera dakle ispitati i ocijeniti stratešku poziciju poduzeća, snage i slabosti, mogućnosti

i rizike, konkurentske prednosti i slabosti, mogućnost razvoja i sl. Naravno, u okviru toga

kontroling se koristi raznim instrumentima strategijskog planiranja, kontrole i informiranja.

(Vitezić, 2008., str. 39).

16

3. DOPRINOS KONTROLINGA UČINKOVITOSTI POSLOVANJA

Kontroling kao funkcija podrazumijeva ispitivanje svih aspekata poslovanja poduzeća, a

područja rada se u suštini odnose na planiranje, koordinaciju i povezivanje planova na razini

poduzeća, kontrolu i analizu izvršenja rezultata poslovanja i planova, te informiranje uprave i

odgovornih o rezultatima pojedinih aspekata poslovanja. Zahvaljujući kontrolingu,

menadžment bi trebao biti informiran o svemu što se oko njega dogaña a u cilju kvalitetnijeg

donošenja raznih odluka. U velikim poduzećima često može doći do situacija da svaki odjel

radi poprilično samostalno te djelomično samostalno postavlja odreñene ciljeve zbog čega

dolazi do nejasno postavljenih ciljeva. Uloga kontrolinga u takvom društvu je povezivanje tih

odjela radi stvaranja jedinstvenih ciljeva i planova. Područje kontrolinga unutar organizacije

je i pomoć u postavljanju vizije, strategije i ciljeva, a njegova uloga preispitivanje vizije i

ciljeva poduzeća. U tom postupku, kontroling će analizirati cijelo poduzeće, konkurenciju,

granu djelatnosti te cjelokupno tržište. Pogrešno postavljeni ciljevi impliciraju krivo

formiranje sustava vrijednosti, a to zahtjeva odreñene korektivne mjere. Osnovna logika pri

postavljanju ciljeva poduzeća, a samim time i njegove vizije ističe u potrebi da oni moraju biti

optimalno postavljeni. Jedan od najvažnijih objekata kontrolinga je planiranje poslovanja.

Planiranjem se predviñaju odreñeni ishodi u poslovanju čime se mogući rizici nastoje svesti

na prihvatljivu razinu. Planiranje poslovanja značajno povećava šanse za realizaciju ciljeva.

Planiranjem se susreću različite organizacijske jedinice putem parcijalnih operativnih planova

cijelog poduzeća. Zadatak kontrolinga je parcijalne planove meñusobno uskladiti

uvažavanjem svih bitnih informacija koje su prikupljene unutar i izvan poduzeća. Kako bi

uspješno uskladili parcijalne planove, kontroling mora pronaći uzroke meñusobnih

neusklañenosti. Osim navedenoga, kontroling ima ulogu provjere realnosti postavljenih

planova. Sustav kontrole smatra se sastavnim elementom kontrolinga, a čini je najvažniji

instrument analiza odstupanja. S obzirom da je cilj sastavljanja poslovnih planova i njegova

realizacija, postavlja se pitanje zbog čega u odreñenim okolnostima dolazi do odstupanja.

Kako bi se to odstupanje svelo na minimum, potrebno je definirati sustave kontrola čija je

uloga praćenje poslovanja kroz njegovo realiziranje i uklanjanje nedostataka koji rezultiraju

odstupanjem od zacrtanih veličina. Kontrola je proces koji je zastupljen u sklopu samog

poslovanja i odvija se zajedno s njim. Osnovi smisao postojanja funkcija kontrole u nekoj

organizaciji je provoñenje mjera i akcija koje rezultiraju povećanjem efikasnosti poslovanja s

ciljem realizacije postavljenih planova. Kvalitetan informacijski sustav danas predstavlja

17

temelj za kvalitetno funkcioniranje kontrolinga. U ovom će poglavlju detaljnije biti pojašnjeni

navedeni zadaci kontrolinga u učinkovitosti poslovanja poduzeća.

3.1 Definiranje vizije i misije poduzeća

Temelj uspjeha svakog poduzeća leži u preciznoj i dobro odreñenoj viziji i misiji poduzeća.

Vizija predstavlja željeno stanje organizacije u budućnosti, a misija svrhu i razloge postojanja

organizacije u sadašnjosti. Kad su misija i vizija definirane stvorena je podloga za utvrñivanje

ciljeva poduzeća i razvijanje strategije odnosno postavljaju se dugoročni ciljevi poduzeća i

oblikuju odgovarajuće strategije. Misija i vizija se trebaju razvijati zajedno da bi se iskoristila

mogućnost utjecaja jedne na drugu, odredio njihov odnos i mogućnosti sinergijskih efekata.

Vizija, misija i ciljevi se promatraju kao jedna cjelina koja je nazvana „strateška namjera“

(Buble, 2006., str. 121-123). Vizija označava sliku željenog stanja organizacije u budućnosti,

odnosno predstavlja smisao onoga što treba biti napravljeno, pa je zapravo ideja vodilja.

Vizija je fleksibilna, što podrazumijeva da je se može mijenjati prema potrebama. Vizija nudi

smjernice prema kakvoj budućnosti treba stimulirati razvitak i to čini srž organizacije koju

treba sačuvati. Razvijajući viziju, razvija se svijest o tome zašto, gdje i kako će se

organizacija i njeni konkurenti natjecati u budućnosti, a neki od razloga za njeno razvijanje

jesu:

- u budućnosti će organizacija konkurirati za posao i resurse pa mora imati sliku o tome

kakvo mjesto očekuje u budućnosti,

- nova misija može stimulirati misiju i ciljeve na pozitivan način.

Da bi oblikovali uspješnu viziju menadžeri moraju odgovoriti na niz pitanja: tko će biti naši

konkurenti, tko će biti naši kupci i koje su njihove želje, koje unutarnje snage se moraju

razvijati i sl. Na ovaj način se dolazi do predodžbe kako bi poduzeće trebalo izgledati, čime će

se baviti i kakvu će konkurentsku prednost imati u budućnosti. Vizija se sastoji od dvije

osnovne komponente: temeljne ideologije i vizionarske budućnosti (Thompson i Strickland,

2008., str. 243).

1. Temeljna ideologija – definira zašto poduzeće postoji, kakve su njegove značajke i ima li

dosljedan, autentičan identitet, a sastoji se od:

a) temeljnih vrijednosti koje su osnovna načela u poduzeću tj. kako se odnosimo jedni prema

drugima, kako vidimo naše klijente, zaposlenike i dobavljače.

18

b) temeljne svrhe koja čini razlog postojanja organizacije, ona je idealistička motivacija za

obavljanje organizacijskog posla, te se obično definira tri do pet temeljnih vrijednosti bitnih

za organizacijsku ideologiju i oblikovanje vizije.

2. Vizionarska budućnost – se sastoji od postavljenog i opisanog cilja za vrijeme od 10 do 30

godina. Ona predstavlja željeno stanje u budućnosti vezano za dugoročne ciljeve, a prema

njoj poduzeće usmjerava cijelu svoju poslovnu aktivnost. Izjava o viziji je pismeno

formulirana vizija iz razloga kako bi bila dostupna svima u poduzeću i služila kao vodilja pri

donošenju odluka. Postoje kriteriji i preporuke koji se odnose na efikasno formuliranje izjave

o viziji, a osnovne su joj karakteristike:

• kratka, jasna i razumljiva svima na koje se odnosi,

• izazovna, motivirajuća za zaposlene, te mora davati poticaja za kreativnost,

• vremenski ograničena i

• prepoznatljiva svakome i mora uključivati svakoga u njen proces razvoja.

Izjave o viziji mogu biti kratke, sažete, izazovne, motivirajuće, odnosno mora dočarati sliku

budućnosti, dok neke pak mogu biti općenite, a neke takve ipak naglašavaju specifičnosti

poduzeća.

Misija objašnjava ulogu poduzeća u gospodarstvu i društvu. Definira svrhu poduzeća po kojoj

se ono razlikuje od svojih konkurenata i razlog je njegova postojanja.

Tri su osnovna pristupa misiji (Thompson i Strickland, 2008., str. 245):

• misija kao sredstvo strategije – ona je početni korak u strateškom menadžmentu, a

postoji da bi odgovorila na dva pitanja: što je naš posao i što bi on trebao biti?

• misija kao kulturna kohezija – ona omogućuje poduzeću da funkcionira kao

jedinstveni kolektiv

• objedinjuje prva dva shvaćanja misije u jedinstveno stajalište – to omogućuje

sveobuhvatno definiranje misije.

Jednom oblikovana, misija postaje predmetom kruženja i diskusija u poduzeću, daje smisao

smjeru kretanja i drži poduzeće na okupu.

Uz oblikovanje i razvijanje misije važan je i njen sadržaj, a najpotpuniji pristup modelu

misije sadrži četiri elementa:

1. svrha – daje odgovor zašto poduzeće postoji (zadovoljenje dioničara, kupaca,

dobavljača, zaposlenih i sl.),

19

2. strategija – način na koji će se realizirati svrha odnosno posao u kojem poduzeće

djeluje i konkurira, položaj koji želi držati tim poslom, te koju konkurentsku prednost

planira stvoriti,

3. standardi ponašanja – politike, akcije, postupci i pravila ponašanja zaposlenih i

menadžera u obavljanju posla, te

4. vrijednosti – čine uvjerenja i moralna načela na kojima se temelji organizacijska

kultura.

Izjava o misiji objašnjava svrhu postojanja poduzeća, opći smjer u kojem se ono kreće,

posao kojim se bavi i namjerava baviti. Da bi izjava bila efikasna i pozitivno utjecala na

poduzeće treba biti:

• tržišno orijentirana: definirati domenu posla s obzirom na potrebe tržišta

• realna i provediva. ni preuska ni preširoka, tj. mora dopuštati rast ali ne smije dovesti

poduzeće u nerealne pothvate

• motivirajuća

• specifična

• jasna: jer nedovoljno jasne izjave o misiji mogu stvoriti kaos i probleme

Izjava o misiji mora sadržavati definiciju posla kojom se poduzeće bavi, koje proizvode i

usluge pruža, vjerovanja u organizaciji, organizacijsku kulturu poduzeća, strateško

pozicioniranje koje želi i sl.

3.2. Strateški i taktički ciljevi

Društvo bilo koje djelatnosti mora imati dva glavna cilja koji su sastavni dio ostalih ciljeva :

ostvarenje dobiti za financiranje, investicije, istraživanje i razvoj te sposobnost podmirenja

vlastitih obveza, odnosno likvidnost. Neostvarenje ova dva cilja postavlja opstanak društva

upitnim te definiranje svih ostalih ciljeva postaje suvišno i nepotrebno.

Strateški i taktički ciljevi predstavljaju jasno opisanu razliku izmeñu sadašnjeg i budućeg

željenog stanja. Na temelju ciljeva društva definira se strategija. Ona predstavlja smjer kojeg

društvo mora slijediti, a taktika su detalji vezani uz način izvršavanja strategije. Osim što

ciljeve treba dobro definirati, oni moraju biti mjerljivi, motivirajući i vremenski ograničeni.

Ciljevi moraju i obvezivati, odnosno mora se znati tko je odgovoran za njihovo izvršavanje,

20

odnosno neizvršavanje. U pozadini ostvarenja svakog cilja treba definirati proces ostvarenja

cilja te način mjerenja uspješnosti ostvarenja.

Strateški ciljevi odnose se na poduzeće u cjelini, odnosno odreñuju gdje ono želi biti u

budućnosti. Takvi se ciljevi nalaze u domeni top menadžmenta i uključuju postojanje

strateškog plana, koji se odnosi na razdoblje od dvije do pet godina. Strategijski ciljevi mogu

biti postavljeni kroz: veći tržišni udio, viši rang u industrijskoj grani, višu kvalitetu proizvoda,

niže troškove u odnosu na ključne konkurente, širu i atraktivniju liniju proizvoda, jaču

reputaciju prema konkurentima, bolju uslugu kupcima, priznanje uloge lidera u tehnologiji ili

inovacijama, povećanu sposobnost konkuriranja na meñunarodnim tržištima, proširene

mogućnosti rasta itd.

Strategijski su ciljevi poduzeća osmišljeni i postavljeni na način da daju odgovor na sljedeća

pitanja (Očko, Švigir, 2009., str. 287) :

- Kojim se smjerom želi ići?

- Čime se poduzeće želi baviti?

- Koliko veliko i diverzificirano poduzeće?

- Koliko se brzo žele uvoditi promjene?

- Što je realno očekivati, temeljem SWOT analize?

- Postoje li ograničenja?

Takoñer, ključno je za današnje menadžere i da postavljaju strategijske ciljeve na način da

odgovaraju na izazove, što znači da se pred vrhovni menadžment poduzeća postavljaju

zahtjevi praćenja, modeliranja, interpretiranja i prejudiciranja promjena u okruženju.

Što se tiče taktičkih ciljeva, oni se odnose na ciljeve divizija i odjela i nalaze se u domeni

srednje razine menadžmenta. Precizniji su i imaju manji vremenski horizont od strateških

ciljeva. Taktički se planovi izvode iz strateških planova, te se kratkoročno do srednjoročno

usmjeruju na djelovanje pojedinih funkcija poduzeća, analiziraju poslovanje poduzeća i

baziraju se na poznatim činjenicama koje postoje u poduzeću.

Vrste odluka koje se vezuju uz različite razine menadžmenta mogu biti :

21

Slika 1 : Vrste odluka i razine menadžmenta

Izvor : Slocum i Hellriegel, 1983., str. 60.

Vidljivo je kako su, unatoč važnosti, strateške odluke najnesigurnije, a o njihovom uspjehu

ovisit će dobro provedene taktičke i operativne odluke. Povezanost, dobra komunikacija i

razumijevanje izmeñu svih razina menadžmenta, naposljetku će dovesti do konačnog cilja i

uspjeha u poslovanju.

3.3. Kontroling i kvaliteta kao instrumenti poboljšanja poslovnih procesa

Pod kontrolingom se smatra upravljačka funkcija mjerenja i ispravljanja individualne i

organizacijske performanse kako bi se osiguralo da zbivanja budu u skladu s planovima

(Koontz i Weihrich, 1994, str. 578). Kontroling se bavi prikupljanjem i analizom podataka

vezanih za rezultate poslovanja. Podaci se zatim u obliku izvještaja predočuju upravi koja na

temelju njih donosi poslovne odluke. Kontroling je stoga funkcija menadžmenta kojom se

22

povećavaju efikasnost i efektivnost menadžmenta, a time i sposobnost prilagoñavanja

promjenama unutar i izvan društva. Menadžer donosi odluke i odgovoran je za uspjeh

poslovanja, a kontroler priprema, analizira i predlaže alternativne odluke te nadgleda

realizaciju odabrane odluke i o tome izvještava menadžment. U društvu uvijek postoje

područja u poslovnim procesima koja se mogu poboljšati. Do spoznaje da nešto treba

poboljšati te prijedloga što i kako to učiniti društvo dolazi ocjenom proizvoda ili usluge

korisnika ili kupca, djelatnika koji provode poslovni proces te dobavljača koji sudjeluju u

pojedinim segmentima poslovnih procesa. Svako željeno poboljšanje mora početi od analize

stanja kojom se utvrñuje što treba poboljšati, čime, u kojem vremenskom roku te kada se

mogu očekivati pozitivni učinci. Poboljšanja nema bez ulaganja niti vremena da se razvije

makar poboljšanje u smislu boljeg organiziranja. Poboljšanjima se moraju baviti stručni ljudi

koji će znati procijeniti razumnu vrijednost poboljšanja i količinu potrebnog vremena da se

ono provede. Neke od preporuka za poboljšanje kvalitete poslovnih procesa su (Injac i

Bešker, 2001., str. 95):

- Poboljšanje treba provoditi prema projektu

- S aktivnostima na poboljšanju treba početi u komunikaciji izmeñu menadžmenta

procesa i sudionika procesa te suradnika meñusobno

- Treba ostati dosljedan kod utroška vremena potrebnog za poboljšanje kvalitete

procesa, čak i ukoliko se na nekim drugim područjima pojave problemi

- Ukoliko se uvoñenjem poboljšanja kvalitete procesa utvrde značajni problemi,

potrebno je pozvati stručnjake

- Težiti da se u poboljšanje kvalitete poslovnog procesa uključe svi sudionici procesa

jer će tako biti postignuti najbolji rezultati

- Započeti s malim poboljšanjima koja brzo pokazuju uspjeh

- Redoviti dogovarati napredovanje projekta poboljšanja

- S drugim organizacijama razmjenjivati iskustva u pogledu poboljšanja kvalitete

poslovnog procesa

- Sudionicima poslovnog procesa delegirati zadatke kako bi se povećala njihova

motivacija i odgovornost

- Menadžment poslovnog procesa treba stalno ukazivati na potrebu i prednosti

poboljšanja kvalitete procesa.

Može se zaključiti kako u svakom poduzeću uvijek postoje područja koja se mogu i moraju

poboljšavati, što nije dokaz nekvalitete, već pretpostavka uspjeha – i najkvalitetnija poduzeća

23

ne uzimaju svoje poslovanje zdravo za gotovo, već ga neprestano usavršavaju. Poslovni

proces kojim se dolazi do krajnjeg rezultata poslovanja, kvalitetnih proizvoda ili usluga, je

skup radnih zadataka koje treba dobro isplanirati, definirati i mjeriti kako bi se ostvario

zacrtani poslovni rezultat. Ako se ne utječe na poslovne procese i njegove sastavnice, ne može

se imati utjecaj ni na poslovni rezultat. S obzirom da kvalitetni poslovni procesi predstavljaju

srž i smisao poslovanja, njihovo kontinuirano poboljšavanje danas nije iznimka već pravilo

koje dovodi do poslovne izvrsnosti. Ako kontroling promatramo kao funkciju u poduzeću

kojoj je glavni zadatak prikupljanje i analiza podataka važnih za poslovanje, donošenje

poslovnih odluka i ostvarenja rezultata poslovanja, to podrazumijeva da kontroling svojim

djelovanjem dotiče i objedinjuje mnoga područja u poslovanju : menadžment, financije,

planiranje, informacijski sustav, izvještavanje, ljudske resurse, organizaciju i dr. Upravo zbog

prirode svog posla kontroling poznaje i koristi sve poslovne procese pa se stoga

podrazumijeva da on uvelike pridonosi i poboljšavanju istih.

3.4. Uvoñenje, funkcija, instrumenti i organizacija kontrolinga

Da bi se mogao razmatrati kontroling u društvu, potrebno je obraditi njegovo uvoñenje, što je

ujedno i najosjetljivija faza, jer uvoñenje svega što ima veze s promjenama u poslovanju

stvara otpor. Nakon uvoñenja, potrebno je razraditi funkciju, instrumente i organizaciju

kontrolinga kako bi se razradila struktura kontrolinga, način funkcioniranja, ciljevi i učinci

ove poslovne funkcije.

3.4.1. Uvoñenje kontrolinga u društvo

Kontroling je prvenstveno nastao zbog nesigurne i složene okoline izvan društva i potrebe za

nadzorom i poznavanjem što većeg dijela unutar društva. Glavni cilj uvoñenja kontrolinga u

društvo je smanjenje problema poslovanja i povećanja uspjeha menadžmenta. Preduvjet za

uspješno funkcioniranje kontrolinga u društvu su interes i potreba direktora za stručnu pomoć

njegovom radu. Za učinkovit rad kontrolinga presudna je povratna veza od strane uprave, jer

funkcioniranje kontrolinga samo za sebe nema smisla. Kontroling pretpostavlja i zahtijeva

jasno delegiranje ciljeva, odgovornosti i autoriteta te jasno definirane nositelje odgovornosti.

Sama služba kontrolinga mora se uvoditi postupno jer se njome dogañaju značajne promjene

u poslovanju, unatoč činjenici da su efekti vidljivi tek s vremenom, no tada su konkretni i

24

nepobitni. Takoñer, potrebno je oprezno pristupiti uvoñenju kontrolinga upoznavanjem

djelatnika s koncepcijom, zadacima i ciljevima kontrolinga, kao i koristima koje se očekuju za

društvo, a time i za djelatnike. Alternative uvoñenja kontrolinga, na područjima u kojima je

potreban, za svoñenje otpora promjenama na minimum jesu (Osmanagić Bedenik. 2004., str.

228) :

- Gdje se očekuju najveći problemi

- Gdje se očekuju najmanji otpori

- Gdje se očekuju najveći uspjesi

Kontroling se u društvo može uvesti na dva načina (Osmanagić Bedenik, 2004., str. 228) :

- Pridruživanjem novih poslova i zadataka postojećim službama – prednost ovog načina

je uvoñenje u tišini i manji otpor zbog većeg prostora prilagodbe. Nedostatak je

opasnost da kontroling ostane zaleñen kao dodatak nekoj postojećoj grupi zadataka

zbog čega izostaju koristi od njegovog uvoñenja.

- Stvaranjem samostalne službe kontrolinga – stvara se inicijativa, izražena sposobnost

komuniciranja i pregovaranja, spremnost za učinak kod suradnika. Prednost je

osiguranje objektivnosti, nezavisnosti i kontakta s menadžmentom. Nedostatak je

otpor.

Odabir načina uvoñenja kontrolinga odreñuje veličina društva, sustav voñenja, organizacijska

struktura, menadžment i stručnost kontrolinga. Iako je glavna zadaća kontrolinga u društvu

izvještavanje uprave i voditelja poslovnih odjela, za poboljšanje poslovanja i povećanja

funkcionalnosti društva, neophodno je rješavanju problema pristupiti i sustavno, kroz zasebnu

funkciju.

Očekivani učinci uvoñenja kontrolinga su (Osmanagić Bedenik, 2004., str. 230) :

- Unapreñenje menadžmenta (strategijskog i operativnog) društva

- Lakše ostvarivanje vizije i ciljeva društva

- Uspješno financijsko upravljanje

- Učinkovitije planiranje i ostvarenje ciljeva

- Povećanje sposobnosti na prilagoñavanje i zahtjeve okoline i budućnosti

- Brži razvoj, integracija i bolja iskoristivost informacijskog sustava

- Bolje upravljanje ljudskim potencijalima i razvojem karijere

- Integracija i koordinacija poslovnih jedinica

25

- Lakše prilagoñavanje promjenama

- Učinkovitije planiranje

Iz navedenih učinaka uvoñenja kontrolinga, vidljivo je da kontroling dotiče gotovo sva

područja poslovanja: menadžment, financije, planiranje, informacijski sustav te tijek

dokumentacije i izvještaja, ljudske potencijale, organizaciju, hijerarhiju itd.

3.4.2. Funkcija kontrolinga

Nakon razrade uvoñenja kontrolinga u društvo te prikaza očekivanih učinaka, ovdje će biti

riječi o tome na koji se način kontrolingom ostvaruju navedeni učinci.

Kontroling pomaže društvu da :

- Jasno i u pisanom obliku razvija poslovnu politiku, viziju, misiju i cilj poslovanja

- Jasno strukturira troškove prema područjima odgovornosti

- Upozna činitelje iz okruženja koji su relevantni za opstanak i uspjeh (tehnologija,

promjena cijena, tržište, konkurencija, propisi)

- Upozna jake i slabe strane proizvoda, zaposlenih, imovine, kapitala, troškova, razvoja

- Prati i analizira vanjske i unutarnje činitelje i pravodobno reagira na bitne promjene

- Prati koliko je doprinos pojedinih područja odgovornosti, voditelja, profitnih centara

ukupnom rezultatu

- Točne interne i eksterne informacije dolaze na pravo mjesto u pravo vrijeme

- Definira sustav nagrañivanja, napredovanja, obrazovanja i oblikovanja karijere

suradnika ali i sustav sankcija

- Oblikuje konkretne ciljeve i planove za poslovnu godinu.

3.4.3. Instrumenti i organizacija kontrolinga

Da bi opravdao povjerenje koje mu je menadžment ukazao, kontroling se u praksi koristi

raznim metodama i tehnikama, poznatim kao instrumenti kontrolinga. Instrumenti kontrolinga

obuhvaćaju različite tehnike i postupke kojima se povećava sposobnost prilagodbe poduzeća

naglim promjenama okruženja te kojima se povećava usklañenost i integracija u poduzeću.

Uobičajeno je razlikovati strategijske i operativne instrumente kontrolinga.

26

Tablica 1 : Pregled strategijskih instrumenata kontrolinga

STRATEGIJSKI INSTRUMENTI

ANALIZA

OKRUŽENJA;

vanjskog, unutarnjeg

Situacijska analiza, SWOT analiza, strategijska bilanca,

Benchmarking analiza

DEFINIRANJE

SMJEROVA;

misija, ciljevi

Delphi metoda, strategijsko planiranje, analiza vremenskih

nizova, optimizacija troškova, regresijski modeli

DEFINIRANJE

STRATEGIJE;

Boston Consulting Group matrica, General Electric/Mc

Kinsey portfolio matrica, model životnog ciklusa proizvoda

IMPLEMENTACIJA

STRATEGIJE;

Budžet, politike, procedure, analiza organizacijske strukture,

strategija 7-s

STRATEGIJSKA

KONTROLA;

Tržišna ocjena poduzeća, ocjena performansi poduzeća,

usporedba sa standardima

Tablica 2 : Pregled operativnih instrumenata kontrolinga

OPERATIVNI INSTRUMENTI

OPERATIVNO

PLANIRANJE

Planiranje, budžetiranje od nule (ZBB), usporedni obračun

troškova, analiza točke pokrića fiksnih troškova, račun

doprinosa pokriću fiksnih troškova, obračunske cijene,

scoring modeli, investicijski proračuni

KONTROLA Operativna kontrola, analiza uzroka, analiza odstupanja

INFORMIRANJE Operativno informiranje i izvještavanje, ABC analiza,

sustavi pokazatelja, sustavi ranog upozorenja, matrica

uravnoteženog mjerenja uspješnosti (BSC), dodana

ekonomska vrijednost (EVA), dodana tržišna vrijednost

(MVA)

ORGANIZIRANJE Operativno usklañivanje org. procesa i ustrojstva

UPRAVLJANJE

LJUDSKIM

POTENCIJALIMA

Sustavi nadograñivanja, sustavi obrazovanja, sustavi

oblikovanja karijere

Izvor : Osmanagić-Bedenik, 2007., str. 216.

27

Što se tiče oblikovanja područja kontrolinga, to će ovisiti o koncepciji kontrolinga.

Autonomno područje kontrolinga pojavljuje se u linijskom, štabnom ili (de)centraliziranom

obliku. U stvarnosti ipak dominiraju mješoviti oblici s tendencijom prema

višedimenzionalnim strukturama, prikladnim za rješavanje inovativnih zadataka.

Povezivanje kontrolinga u institucionalnom smislu s financijama, povijesno je uvjetovano

rješenje. Kontroler je prvotno ispunjavao podreñenu ulogu u financijama, a s rastućim

značenjem kontrolinga, on se odvojio od financija. Zbog kontrolerove podrške menadžmentu

poduzeća, on ne bi trebao ovisiti o financijskom menadžmentu.

Područje kontrolinga treba se prilagoditi ukupnoj organizaciji sistema. U decentraliziranoj

organizaciji sustava, potrebno je i funkciju kontrolinga raščlaniti na parcijalna područja.

Funkcija cjelovite pomoći i podrške menadžmentu, zadatak je centralnog područja

kontrolinga.

Kontroling u decentraliziranom obliku postoji u velikim poduzećima u pojedinim funkcijama

(npr. logistika, marketing, zaposleni, ulaganja..) ili poslovnim područjima (npr. grupe

proizvoda, grupe kupaca, kontroling za pojedine regije ili pogone). Decentralizirani način

upravljanja pomaže menadžmentu u usmjeravanju i usklañivanju pojedinih područja u skladu

s razvojem cjeline i odgovoran za provoñenje kontrolinga cjelovitog poduzeća, tj. centralnog

kontrolinga ali u pojedinoj organizacijskoj cjelini.

Ukoliko to menadžment dopusti, kontroling može imati ulogu „desne ruke“. Tada on zauzima

štabnu funkciju neposredno uz najviše organe odlučivanja u poduzeću, a to je vrhovni

menadžment ili izvršni direktori poduzeća. Mjesto u organizacijskoj strukturi odreñuje i šansu

za razvoj kontrolinga u punom smislu, a pitanje razvoja kvalitetnog kontrolinga u hrvatskim

poduzećima jedno je od bitnih pitanja za daljnji razvoj zemlje i utrke s razvijenim zemljama

Europe. Ako se uzme u obzir da je kontroling idealno mjesto u poduzeću koje može biti

pokretač razvoja kompetencija svih razina menadžmenta, jasno je da se razvijajući i

unapreñujući kontroling, direktno utječe na unapreñenje poslovanja cijelog poduzeća, pa na

kraju i ukupnog gospodarstva. Ukoliko se ne shvati nužnost nezavisne izvanhijerarhijske

pozicije kontrolinga, kontroler neće biti potpuno slobodan u svom istraživanju uzroka i

posljedica. Bez obzira gdje je kontroling u poduzeću postavljen, zadatak kontrolera je da ga

dovede na mjesto koje mu pripada. Da bi uspio u tom zahtjevnom i složenom zadatku te da bi

zaslužio kredibilitet – kako uprave i menadžmenta, tako i zaposlenika – kontroler mora svoj

posao raditi potpuno neovisno, profesionalno i nadasve stručno. S obzirom na

multidisciplinarnost, zahtjevnost, sveobuhvatnost i ozbiljnost ovoga posla, put ka apsolutnom

vladanju kontrolerskim zadacima je dug, pa je takva i izgradnja rejtinga i njegove pozicije u

28

poduzeću. No jednom kada se osjete koristi kontrolerskih sugestija i svrsishodnost

kontrolerskih izvještaja, njegovo će mjesto biti čvrsto uz upravu. (www.kognosko.hr,

16.04.2013.)

4. STRATEGIJSKO PLANIRANJE U FUNKCIJI DUGOROČNE ODRŽIVOSTI

PODUZEĆA

Prema tradicionalnom pristupu strategija se može definirati kao “odreñivanje temeljnih

dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagoñavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno

odreñivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva.” (Buble,

2006., str. 106).

Samim time, strategijsko planiranje definira se kao pogled u budućnost u kojem se analizira

sadašnje i očekivano buduće stanje, utvrñuje se smjer i sredstva kojima će se ostvariti

globalna budućnost, koja se može nazvati i misija poduzeća. Strategijsko planiranje osigurava

provoñenje dobrih namjera strateške vizije u konkretne akcije s jasno definiranim

odgovornostima i rokovima izvršenja akcija koje omogućuju provoñenje strateške vizije.

Strateško planiranje može imati lošu pouzdanost s obzirom na dugoročnost predviñanja i

planiranja.

Nekoliko ključnih koncepata u definiciji pojačava značenje i uspjeh strateškog planiranja

(Ziegenbein, 2008. str. 212) :

• Proces je strateški jer uključuje izbor kako se najbolje odgovara na okolnosti

dinamične i ponekad neprijateljske okoline.

• Strateško planiranje je sustavno, ono traži slijeñenje procesa koji je usmjeren i

produktivan.

• Strateško planiranje uključuje izbor specifičnih prioriteta – donošenje odluka o

ciljevima i sredstvima, kratkoročnih i dugoročnih.

• Konačno, proces znači izgradnju obvezanosti svih dionika u procesu.

29

4.1. Dugoročna održivost kao strateški cilj

Svrha postojanja i glavni cilj svakog poduzeća je uspješno poslovanje, odnosno poslovanje

koje donosi dobit. Meñutim, to se poslovanje odvija u sasvim odreñenoj društvenoj zajednici

koja ima svoja očekivanja i pravila, u okvirima ograničenog prirodnog okoliša, na tržištu na

kojeg utječu raznolike silnice, te sa zaposlenicima koji imaju svoje skupne i pojedinačne

težnje. Svi ti čimbenici u velikoj mjeri utječu na poslovanje poduzeća, čak i promatrano u

usko komercijalnom smislu. Dok neosjetljivost prema njima ostavlja poduzeće izloženim

napadima od strane javnosti, interesnih grupa, pa i izvršnih i zakonodavnih vlasti, društveno

odgovorno poslovanje, kako se pokazalo, uvelike doprinosi dugoročnoj održivosti tvrtke, te

proizvodi i druge pozitivne učinke na njeno poslovanje.

Pojam održivost nastao je prije više od sto godina u njemačkom šumarstvu i znači da se ne

smije sjeći više stabala nego što na prirodni način naraste ili se može reproducirati.

(Ziegenbein, 2008., str. 123). Preneseno na poduzeća, to znači da se suprotnosti gospodarskog

poslovanja, socijalne odgovornosti i ekološke podnošljivosti, moraju uravnotežiti, kako bi i

budući naraštaji mogli živjeti od prirodnih resursa.

Slika 2 : Održivi razvoj

Izvor : http://www.odrzivezajednice.org/2011/06/01/sta-je-odrzivost/, 2.03. 2013.

30

Održivi razvoj može se najjednostavnije opisati kao razvoj koji zadovoljava potrebe

sadašnjosti, a da pritom ne ugrožava mogućnosti sljedećih generacija da zadovoljavaju svoje

potrebe.

Poduzeća koja posluju održivo imaju sljedeće karakteristike (Ziegenbein, 2008., str. 124) :

• U odnosu na socijalne izazove i globalne trendove razvijaju svjesnost o odgovornosti

koja nadmašuje socijalne i ekološke standarde te

• U svrhu naglašavanja ili vjerodostojnosti svoje napore u pogledu društvenih i

ekoloških obveza jasno izlažu u godišnjim izvješćima o održivosti.

Poduzeća s društvenim angažmanom doprinose poboljšanju životnih uvjeta. Težišta davanja

potpore su okoliš, zdravstvo, kultura, umjetnost, kao i škole i znanost. Poduzeća se tako na

neki način ispričavaju društvu dobročiniteljstvom, zbog toga što su ostvarila dobit ali iskazuju

i spremnost da od te dobiti društvu nešto i vrate. Prema novijem shvaćanju, društveni

angažman više nije u suprotnosti s nastojanjem da se ostvari dobit, nego je sada postao

dijelom strategije poduzeća. Stoga se i nastoji postići što više mjesto na popisu dobrih

poduzeća.

Praksa društvene odgovornosti poduzeća uvelike se razvila i proširila u posljednjih desetak

godina. Tomu je doprinijelo više čimbenika: globalizacija, razvoj informacijskih tehnologija,

bolja organiziranost civilnog sektora, bolje obrazovani potrošači i osvještenije grañanstvo,

rast potražnje za socijalno osjetljivim investicijama. Nezanemariv utjecaj na proširenost

društvene odgovornosti imala je činjenica da su tržišni lideri u mnogim zemljama promicali i

zagovarali upravo ovakav način korporativnog ponašanja, te da se društveno odgovorno

ponašanje poduzeća pokazalo zaista korisnim za poduzeća u gotovo svim aspektima

poslovanja, uključujući i financijsku uspješnost i dugoročnu održivost.

Praksa društvene odgovornosti vrlo je raznolika, i uvelike ovisi o kontekstu u kojem se

dogaña, o potrebama poduzeća, o upravljačkoj praksi i korporacijskoj kulturi tvrtke, o tradiciji

pojedine zemlje i mnogim drugim čimbenicima, tako da ne postoji jedinstveni recept za njeno

uvoñenje. Meñutim, nekoliko je stvari zajedničko svim uspješnim primjerima dobre prakse u

svijetu. Prva, i najvažnija, jest da mora postojati čvrsta odluka da se društvena odgovornost

preuzme kao način ponašanja poduzeća u čitavom rasponu njegovog djelovanja. Ta odluka

mora biti donesena od strane najvišeg vodstva poduzeća, te kao obvezujuća prenesena svima

unutar nje. Ova praksa bi trebala biti integrirana u cjelokupno poslovanje, i postati, u neku

ruku, «stanje duha», oblikujući pritom ponašanje poduzeća u odnosu na korporativno

upravljanje, njegovo ponašanje na tržištu, prema zaposlenicima, prema okolišu, te prema

31

društvenoj zajednici. Odluka o društvenoj odgovornosti najčešće se izražava i u izjavi o misiji

konkretnog poduzeća. Važna razlika izmeñu programa društvene odgovornosti i korporacijske

filantropije (donacija) jest u tome što se u ovom prvom traže i ostvaruju dugoročna

partnerstva od strateške važnosti za poduzeće, u kojima partnerske udruge dobivaju pomoć

koja je prvenstveno namijenjena njihovoj dugoročnoj održivosti, dok poduzeća ostvaruju

vlastite ciljeve, poput osiguranja stabilnih uvjeta poslovanja, proširivanje baze klijenata,

povećanja njihove lojalnosti, izgradnje ljudskih resursa i slično.

Za svako poduzeće koje provodi praksu društvene odgovornosti, izuzetno je važno

izvještavanje, kako bi njihova i vanjska (društvo, mediji, klijenti i sl.) i unutarnja javnost

(dioničari, zaposlenici) saznali što je učinjeno. Prihvaćeni model izvještavanja o ovoj praksi je

model trostrukog konačnog rezultata (eng. Triple Bottom Line Reporting), po kojem se na

kraju godine ne sastavlja samo izvješće o financijskom poslovanju, već i o utjecaju poduzeća

na okoliš, te na društvo. Ovakav se izvještaj najčešće priprema po smjernicama Globalne

inicijative o izvještavanju (eng. Global Reporting Initiative).

Prednosti ovakvog angažmana poduzeća za društvenu zajednicu je očita. Meñutim, i poduzeća

imaju višestrukih koristi od ovakvog ponašanja. Osim već navedenih prednosti na području

upravljanja rizikom i upravljanja reputacijom, od čega je praksa društvene odgovornosti i

počela, još se nekoliko ključnih prednosti može ostvariti ovim putem.

Društvena odgovornost je jedno od najsnažnijih oruña u izgradnji brandova, koji su u

današnjoj ekonomiji možda i najvrjednija imovina svakog poduzeća. Povezivanje branda s

društveno odgovornim ponašanjem i s korišću za društvo pozitivno utječe na prodaju i na

vjernost kupaca.

Definirana misija i vizija poslovanja predstavljaju okvir za oblikovanje strategije, odnosno

njezina su polazna točka. Strateški ciljevi koje je poduzeće postavilo odreñuju njegovu

konkurentsku poziciju koju želi postići, kao i buduća ostvarenja, odnosno financijske i

operativne rezultate koje menadžment priželjkuje u odnosu na stratešku misiju koju je

postavila. U interesu je svakog poduzeća da svoje poslovanje obavlja u okviru ekonomskih,

ekoloških i socijalno-kulturoloških karakteristika, koje će mu naposljetku omogućiti rast i

razvoj, jaku konkurentsku prednost kao i dugoročnu održivost.

32

4.2 Strategijski čimbenici uspješnosti poslovanja

Poznavanje čimbenika uspješnosti poslovanja poduzeća važno je iz jednostavnog razloga što

će ti čimbenici znatno utjecati na financijski uspjeh poduzeća ili njegovih poslovnih područja.

Prvenstveno se pod strategijskim čimbenikom uspješnosti poslovanja podrazumijeva veličina

poduzeća, odnosno njegov značaj na tržištu, što je jedan od razloga postojanja uspješnih i

manje uspješnih poduzeća. Nefinancijski čimbenici uspješnosti poslovanja kao objekti

mjerenja uspješnosti poslovanja nazivaju se kritičnima ako imaju veliko značenje za uspjeh i

vrijednost poduzeća. Za koje je to čimbenike uspješnosti poduzeća tako, mora se ispitati u

konkretnom slučaju, pri čemu se smatra da s jedne strane treba identificirati što je više

moguće čimbenika uspješnosti poslovanja, s druge strane treba obaviti odabir meñu njima da

bi se (Ziegenbein, 2008. str. 219):

- Osigurale kratkoročne i dugoročne dimenzije čimbenika uspješnosti poslovanja.

Čimbenici uspješnosti poslovanja koji pozitivno utječu na kratkoročni uspjeh odnosno

dobit, ne smiju sprječavati dugoročni razvoj poduzeća

- Ograničio sukob u pogledu unutarnjih i vanjskih djelovanja. Ako neki unutarnji

čimbenik uspješnosti poslovanja govori u prilog mogućem smanjivanju poslovne

imovine na zalihama, neki vanjski čimbenik uspješnosti poslovanja zahtjeva

postojanje materijalnih zaliha koje mogu ispuniti zahtjeve spremnosti za isporuku

čime se pomanjkanje robe na skladištu može činiti manje vjerojatnim

- Stvorila transparentnost na različitim razinama organizacije, koja nositeljima

djelovanja dopušta da sami preuzmu odgovornost u njihovu djelokrugu poslovanja.

Čimbenike uspješnosti poslovanja koji se smatraju relevantnima za formuliranje strategije

svrhovito je smatrati hipotezama, čije se stalno provjeravanje prvenstveno kontrolingom treba

odvijati tako da dolazi do konkretiziranja ili pak odbacivanja čimbenika uspjeha.

S obzirom na činjenicu mijenjanja uvjeta okruženja protekom vremena treba poći od toga da

uvijek na snagu stupaju novi čimbenici uspješnosti poslovanja, a oni do tada vrijedeći gube na

svom značenju kada ih sva poduzeća svladaju. Pritom se može utvrditi da je značenje

mekanih, odnosno kvalitativnih čimbenika uspješnosti poslovanja u porastu, dok je čvrstih

više u padu.

Kritika koja se uobičajeno iznosi u pogledu istraživanja čimbenika uspješnosti poslovanja

kaže da su oni najčešće vrlo općeniti, iskazuju metodičke slabosti, ne bave se dovoljno

kritikom trendova, dovode do proturječnih rezultata i ne uzimaju dovoljno u obzir činjenicu

33

da se poslovni uspjeh ne obrazlaže djelovanjem pojedinačnih, već čitavim skupom čimbenika

uspješnosti poslovanja. U sljedećim poglavljima navedeno je i objašnjeno nekoliko čimbenika

uspješnosti poslovanja koji su najznačajniji.

4.2.1. Čimbenici uspješnosti prema studiji izvrsnosti

Prema modelu 7-S, kojeg su osmislili Peters i Waterman (2008., str. 125), a radi se o

temeljnim vrlinama uspješnih poduzeća, postoji 7 čimbenika uspješnosti poslovanja

poduzeća:

- Čvrsti čimbenici : struktura, strategija, sustavi

- Meki čimbenici : samorazumljivost, stalni kadar, specijalna znanja, stil

Slika 3. : Model 7-S

Izvor : Dujanić, 2004., str. 45

Model 7-s pokazuje kako uspjeh neke organizacije slijedi iz konfiguracije sedam osobina koje

su sve meñusobno povezane, sve su dijelovi sustava. Nema koristi ako je samo nekoliko

elemenata u redu, s obzirom da su svi elementi meñuovisni, svi moraju biti uzajamno

34

usklañeni i konzistentni. Efikasnoj organizaciji potreban je visok stupanj interne sukladnosti

tih sedam elemenata. Svaki element mora biti u skladu s ostalima i pojačavati ih (Dujanić,

2004., str. 47).

- strategija je plan kojim organizacija nastoji steći održivu prednost pred konkurentima.

Radi se o pitanjima troškova, kvalitete, karakteristikama proizvoda ili usluga, razvoju

novih proizvoda, poboljšanju usluga i sl.

- struktura se odnosi na okvir u kojem se usklañuju aktivnosti članova organizacije.

Ključna funkcija strukture jest usmjeravanje pažnje zaposlenih na potrebne poslove.

Jedan od uobičajenih problema jest pomanjkanje prave koordinacije meñu

zaposlenicima u proizvodnji i marketingu, a struktura pomaže da se taj problem riješi.

- sistemi značajno utječu na organizacijsku efikasnost jer usmjeravaju pažnju

menadžera. Mnoge organizacije uvode višenamjenske timove. Uspješan preustroj

kompanije mora uključiti svojevrstan pregled postojećeg sistema naknada,

upravljačkih informacija i raspodjele kapitala, kako bi oni podržavali novi radni tijek.

- kadrovska politika odnosi se na izobrazbu novih kadrova, njihovo uključivanje u

tvrtku i voñenje njihovih karijera. Efikasnost organizacije je u najvećoj mjeri odreñena

upravo zaposlenicima.

- vještine se odnose na sposobnost iskorištavanja odreñenih stručnih kapaciteta u

organizaciji – ljudi, upravljačka praksa sistema i tehnologija. Vještine pružaju

kompaniji šanse u kojoj mjeri se mogu primijeniti na nova tržišta.

- stil je sveukupno ponašanje članova menadžerskog tima, a odnose se uglavnom na

pitanja o donošenju odluka vrhovnog menadžmenta, čemu menadžeri posvećuju

vrijeme i pažnju i sl.

- zajedničke vrijednosti vodeći su primjer organizaciji. Obuhvaćaju ono što je ljudima

važno u organizaciji. Neka od pitanja o zajedničkim vrijednostima jesu : da li svi

shvaćaju zašto kompanija postoji, da li prihvaćaju viziju kompanije i sl. Zajedničke

vrijednosti jedan su od najvažnijih elemenata korporacijske kulture.

Meñutim, vrijednost studije izvrsnosti mogla bi zbog nedostataka metodičnosti, vrste

empirijskog evidentiranja (budući da su podaci prikupljeni samo od klijenata kojima su oni

pružali savjete) i malog broja slučajnih uzoraka (samo uspješna poduzeća), biti vrlo skromna.

35

4.2.2. Čimbenici uspješnosti poslovanja prema PIMS studiji

PIMS studija (eng. Profit Impact of Market Strategies) objašnjava one čimbenike uspješnosti

poslovanja koji se odnose na tržišni udio i tržišni rast.

Tržišni udio je dakle jedan od čimbenika uspješnosti u PIMS studiji. Pod tržišnim udjelom

podrazumijeva se udjel na odreñenom tržištu ili strategijskom poslovnom području. Po

mogućnosti bi definicija tržišta ili tržišnih segmenata koje se opslužuje trebala biti dio

strategije. Povećanje vlastitog tržišnog udjela u pravilu će biti lakše ukoliko tržište brže raste

ili što se snažnije ograničava na takve tržišne segmente na kojima konkurenti ne mogu rabiti

svoje konkurentske prednosti. Kako bi se utvrdio apsolutni tržišni udio usporeñuje se prodaja

ili promet vlastitog poduzeća s ukupnim opsegom tržišta koje se opslužuje. Apsolutni tržišni

udjel neke prave proizvodne inovacije je za prvog ponuditelja najprije 100 %. Ulaskom

konkurenata na tržište, apsolutni tržišni udjel prvog ponuditelja automatski opada.

Rastom tržišta na koje poduzeće teško može utjecati, naziva se stvarno ili deflacionirano

povećanje opsega tržišta u vremenskom tijeku. Stvarni opseg tržišta odgovara ukupnoj

količini proizvoda prodanih na tržištu u jednom razdoblju. Ako se ukupna količina prodane

robe pomnoži s tržišnom cijenom, dobije se vrijednosni opseg tržišta. Prednost PIMS studije

je u tome da se ona neprestano aktualizira čime postaju vidljive promjene. Nedostaci te studije

vidljivi su u obliku uporabe bilančnih podataka. Tomu se pribraja jednostrani odabir objekata

istraživanja, jer se u bazi podataka PIMS-a nalaze samo podaci strategijskih poslovnih

jedinica poduzeća koje u istraživanju sudjeluju dobrovoljno i uz plaćanje pristojbe.

4.2.3. Kvaliteta kao čimbenik uspješnosti poslovanja

Prema meñunarodnom standardu, kvaliteta je ukupnost svojstava i obilježja nekog proizvoda

ili usluge koji se odnosi na njihovu sposobnost i ispunjavanja utvrñenih ili pretpostavljenih

potreba. Može se razlikovati interna od eksterne kvalitete (Ziegenbein, 2008., str. 224) :

a) interna kvaliteta – iskazuje se pridržavanjem odreñenih svojstava proizvoda s obzirom na :

- Uporabnu korist (osnovna svojstva, osnovni zahtjevi ili obvezni kriterij za neki

proizvod)

- Dodanu korist ( sekundarna svojstva opreme)

- Pouzdanost i trajnost (vjerojatnost gubitka funkcije tijekom životnog ciklusa

proizvoda odnosno za vrijeme trajanja uporabe)

36

Da bi se to osiguralo, potrebne su mjere osiguranja kvalitete, i to prije nego što je

proizvod napustio poduzeće. U svrhu ujednačavanja zahtjeva za sustave osiguranja

kvalitete diljem svijeta, ISO (eng. International Standardization Organization) je 2000.

godine osmislila diljem svijeta priznati skup standarda ISO 9000:2000 koji su u

nepromijenjenom obliku preuzeti kao europski standardi.

b) eksterna kvaliteta – s eksternog motrišta, odnosno s motrišta usmjerenog na kupce,

kvaliteta je mjerilo za zadovoljavanje individualnih potreba. Neke od potreba kupci

izričito formuliraju, a neke se prešutno očekuju, kao što je npr. dizajn ili jednostavno

rukovanje. Što je viši stupanj ispunjenja tih zahtjeva za proizvod, to je vjerojatnije

zadovoljstvo kupaca. Stalnu kvalitetu proizvoda ili kvalitetu koja se poboljšava, obećavaju

robne marke.

Postoji još nekoliko vrsta čimbenika uspješnosti poslovanja poduzeća. Radi se o vezivanju

kupaca, odnosno stvaranju vjernosti na osnovu kvalitete, posebnih karakteristika ili nekom

drugom obliku prednosti jednog poduzeća nad ostalima. U konceptu vremenske

koncepcije koja ne uzima u obzir samo vlastito djelovanje poduzeća, nego i djelovanje

konkurenata, naglašava se brzina usmjerena na razvoj novih proizvoda odnosno njihovu

sposobnost prodiranja na tržište ali i na vremensku produktivnost koja se očituje

ubrzanjem poslovnih procesa. Takoñer, zaštita okoliša je jedan od bitnih čimbenika

uspješnosti; obuhvaća ekološku učinkovitost i održivi razvoj, koje moraju biti integrirani u

viziju i strategiju poduzeća, a njihovo ispunjenje smatra se izrazom otvorenosti poduzeća

za buduće razvoje.

4.3. Važnost planiranja u konceptu strategijskog i operativnog kontrolinga

Ako se planiranje definira kao proces koji uključuje izbor zadataka i ciljeva te akcija za

njihovo ostvarivanje i zahtjeva odlučivanje, odnosno izbor izmeñu alternativnih budućih

smjerova djelovanja, jasno je da je to onda temeljna, polazna funkcija menadžmenta.

Planiranje predstavlja osnovu svakog dugoročnog razmišljanja menadžera i pretpostavka je za

uspješno poslovanje poduzeća. Takoñer, postoje različite razine planiranja. Vrhovni

menadžment bavi se strategijskim planiranjem, menadžment srednje razine donosi taktičke

planove, a operativni planovi su zadatak nižeg menadžmenta. Proces planiranja kreće se od

vrha organizacijske piramide prema nižim razinama. Strategijsko planiranje se bavi

opstankom i razvojem poduzeća na dugi rok u skladu s načelima efektivnosti i efikasnosti.

Tim se strategijama definira skup akcija i potrebnih resursa za ostvarivanje strateških ciljeva,

37

a njihova je svrha u maksimalnom iskorištavanju prednosti koje poduzeće ima u odnosu na

konkurenciju kao i povoljnih prilika koje mu se pružaju u vanjskom okruženju.

Na taktičkoj razini se strategijski ciljevi pretvaraju u specifične ciljeve pojedinih

organizacijskih dijelova poduzeća (marketinški, financijski, proizvodni i drugi planovi), čime

se definiraju glavne aktivnosti koje svaka od ovih funkcijskih jedinica treba izvršiti kako bi se

ostvarili strategijski ciljevi. Operativna razina planiranja zadužena je za izradu specifičnih

procedura i procesa, odnosno zadataka koje treba izvršiti u danom vremenu uz raspoložive

resurse. Jasno je da planiranje samo za sebe ne proizvodi rezultate. To je sredstvo, a ne cilj.

Plan treba primijeniti kako bi proizveo rezultate, a dobro napravljen plan povećava šanse da

aktivnosti iz dana u dan postignu željene rezultate. Planiranje pomaže članove organizacije da

se usmjere na prave prioritete, to unapreñuje radni proces ljudi koji rade zajedno na

ostvarivanju prioriteta. Uspješno strateško planiranje poboljšava usmjerenost organizacije te

proizvodi (Zekić, 1997., str. 170):

- Razumijevanje svrhe organizacije, vrijednosti koje dijeli uprava i drugi dionici;

podupire i povećava obvezu prema organizaciji i njezinim ciljevima

- Plan za akciju, čime se plan definira kao okvir djelovanja koji vodi i podupire

upravljanje i voñenje uprave

- Upravi daje putokaz za promatranje postignuća i procjenu rezultata

- Informacije koje mogu biti korisne za marketinški pristup u javnosti.

Poduzeća često kontroling promatraju kao odjel s primarno operativnim zadacima, dok se o

strateškom kontrolingu govori malo ili se uopće ne govori. Zadaci kontrolinga mogu se

podijeliti na strateške i operativne.

Strateški zadaci kontrolinga (Očko; Švigir, 2009., str. 165) :

- Permanentan pogled u budućnost te na temelju analiza i trendova tržišta i

konkurencije – izrada strateških prognoza

- Na temelju gospodarskih kretanja pomoć menadžmentu pri procjeni smjernica

budućeg poslovanja

- Informiranje i savjetovanje menadžmenta na putu ostvarenja vizije te podizanje

ukupne efikasnosti poduzeća, odnosno njegove vrijednosti

- Pomoć menadžmentu pri oblikovanju ciljeva i njihova uravnoteženja s pomoću BSC-

a i to kvalitativno i kvantitativno

- Permanentno promatranje okoline, primarna usmjerenost prema okolini u kojoj

poduzeće djeluje ili se sprema na djelovanje

38

- Pomoć SWOT analizom menadžmentu u otkrivanju svega dobrog i lošeg u poduzeću,

kao i u okolini koja ga okružuje

- Pomoć pri upravljanju ljudskim potencijalima

Operativni zadaci kontrolinga (Očko; Švigir, 2009. str. 166) :

- Kontinuirana komunikacija kroz cijelo područje

- Kontinuirani rad na unapreñenju informacijskog sustava, s naglaskom na financijsko-

računovodstvenu službu

- Aktivna suradnja na izradi operativnih planova

- Utvrñivanja relevantnih veličina i pokazatelja nužnih za razumijevanje stanja i

kretanja poslovnih dogañaja u poduzeću

- Utvrñivanja standardnih veličina s obzirom na djelatnost

- Testiranja različitih alata i instrumenata kontrolinga kao i brojnih ekonomskih

pokazatelja te odabiranju onih koji u dotičnom slučaju najbolje prikazuju najvažnije

parametre za ocjenu poslovanja

- Posebnu pažnju potrebno je posvetiti korelacijama izmeñu različitih veličina, odnosno

utvrditi postoje li one ili ne

- Utvrñivanje pozitivnih i negativnih trendova te prijedlozi poboljšanja

- Izrade poslovnih sadržaja prema potrebama i specifičnostima poduzeća na dnevnoj,

tjednoj, mjesečnoj, kvartalnoj i godišnjoj razini i prema osnovnim hijerarhijskim

razinama (visoki, srednji i niži menadžment)

- Iniciranje i organiziranje sastanaka na različitim menadžerskim razinama – nakon što

su izvještaji završeni, moraju se prezentirati pred odgovornima. To je najčešće

prigoda da se razvije konstruktivna rasprava, na kojoj je kontroler moderator ali

jednako tako i aktivni sudionik diskusije koja apsolutno vlada materijom i svim

potrebnim podacima.

Strategijski kontroling predstavlja stručnu potporu menadžmentu na njegovom putu prema

realizaciji ciljeva. Takoñer, zahtijeva od menadžmenta definiranje jasnih, realnih i razumljivih

ciljeva, te poznavanje pravila poslovanja i odgovornosti. Strategijski kontroling sistematično

opaža, spoznaje i i prognozira buduće prilike u cilju očuvanja opstojnosti poduzeća i o tome

informira i tjera na reagiranje menadžment u poduzeću. Ne donosi direktno odluke ali

prikuplja informacije te pruža podršku strategijskom menadžmentu za pitanja (www.perkov-

savjetovanje.hr, 10.04.2013.) :

39

- Treba li krenuti za novim proizvodom?

- Treba li se proširiti na novo tržište?

- Kakve šanse i rizike treba očekivati u budućnosti?

- Treba li investirati?

Strategijski kontroling u procesu menadžmenta sudjeluje pri izradi postupaka, programa,

projekata i taktičkih planova, nadzire implementaciju strategije te provodi mjerenje ostvarenih

rezultata. U slučaju bilo kakvih promjena u vanjskoj ili unutarnjoj okolini poduzeća,

strategijski kontroling pomaže menadžmentu pri preispitivanju te eventualnom redefiniranju

postavljenih ciljeva.

4.3.1. Planiranje poslovne strategije poduzeća i uloga kontrolinga u realizaciji strategijskih

ciljeva

Prvi i sadržajno najopsežniji korak procesa menadžmenta je formulacija strategije. Postupak

formulacije strategije proizvodi se na način da se nakon analize postojećeg i predviñanja

budućeg stanja izaberu i definiraju ciljevi koje će poduzeće svojim poslovanjem nastojati

postići, a potom i strategije s kojima će postavljene ciljeve realizirati. Formulacijom strategije,

poduzeće uspostavlja plan za uspješno i djelotvorno upravljanje. Istraživanja primjene

strategije u poduzećima prošla su kroz dvije faze, nazvane tradicionalni i suvremeni pristup.

Za razliku od tradicionalnog pristupa, koji ne vodi računa o hijerarhijskim razinama strategija,

kao ni o organizacijskim i upravljačkim procesima, već se zadovoljava proučavanjem

strategije kao načinom integracije raznovrsnih funkcionalnih poduzeća s njihovom okolinom,

suvremeni pristup naglašava upravo utjecaje hijerarhijskih razina poduzeća i organizacijskih i

upravljačkih procesa na odreñivanje i izbor strategije. Suvremeni pristup nadopunjava

tradicionalni pristup sadržajima koji se odnose na strategijski menadžment. Svako poduzeće

treba, s obzirom na svoju trenutnu situaciju i raspoložive resurse, vodeći računa o željenom

položaju na tržištu, razvijati adekvatne strategije. Strategija na razini poduzeća usmjerena je

na odreñivanje vizije, misije i postavljanja ciljeva te odreñivane poslovne filozofije i

poslovnih područja, Naziva se još i korporacijska strategija koja se bavi s nekoliko temeljnih

odluka: (Tipurić, 2008., str. 453)

- Razvoj portfelja strategijskih poslovnih jedinica (koje će strategijske poslovne

jedinice rasti, koje se likvidirati i sl.)

- Razvijanje veza meñu strategijskim poslovnim jedinicama i sinergija meñu njima

40

- Uravnoteženje rizika i tokova dobiti u okviru poduzeća

- Uravnoteženje novčanih tokova u okviru poduzeća

- Definiranje rezultata koje bi trebala postići svaka strategijska poslovna jedinica u

poduzeću

Korporacijsku strategiju razvijaju veliki diverzificirani sustavi dok poduzeća koja imaju sličan

ili jednak poslovni program, razvijaju samo poslovnu strategiju. Poslovna strategija poduzeća

ili strategija poslovnog područja predstavlja strategiju poslovanja s odreñenom strategijskom

poslovnom jedinicom odnosno skupinom proizvoda. Bitno je napomenuti da poduzeća koja

imaju jednak poslovni program razvijaju samo poslovnu strategiju, dok se kod diverzificiranih

proizvodnih programa razvijaju korporacijske strategije na čijim osnovama se zatim razvijaju

poslovne strategije za pojedina poslovna područja. U okviru poslovne strategije govori se o

općoj usmjerenosti svake strategijske poslovne jedinice. Njome se odreñuje odnosno definira

put do konkurentne prednosti poduzeća od koje ovisi budući uspjeh poduzeća. Poslovna

strategija sadrži ciljeve koji se odnose na tržišta i proizvode pojedinih poslovnih jedinica, te

definira aktivnosti u pojedinim granama. Drugim riječima, definira načine pomoću kojih će

poduzeće poboljšati svoju tržišnu poziciju, koje segmente tržišta će obrañivati, kakva će biti

širina njegove strategijske poslovne skupine proizvoda, te na kakvoj osnovi će slijediti na

razini poslovne jedinice različite poslovne aktivnosti da bi se ostvarilo potencijalne

sinergijske učinke (Buble i grupa autora, 2005., str. 170).

Funkcijske ili operativne strategije predstavljaju moguća poslovna usmjerenja pojedinih

poslovnih funkcijskih područja poduzeća. Svako funkcijsko područje razvija svoju strategiju,

no one moraju biti povezane u cjelinu s obzirom na usvojene poslovne i korporacijske

strategije. Funkcijske strategije podržavaju operacionalizaciju korporacijske i poslovnih

strategija u pojedinim funkcijskim područjima kao što su : istraživanje i razvoj, proizvodnja,

nabava, marketing, računovodstvo, financije ili druga.

Uloga strategijskog kontrolinga u poduzeću od velikog je značaja pri definiranju ciljeva i

podupiranju menadžmenta u trajnom usmjeravanju cjelokupnog sustava prema cilju.

Prikupljanjem internih i eksternih informacija pomaže se u procjenjivanju postavljenih ciljeva

te potiče menadžment na djelovanje. Strategijski kontroling vrši kontrolu provedbe strategije i

mjerenje ostvarenih rezultata, što predstavlja neprekidan proces koji rezultira povratnom

informacijom o uspješnosti ostvarenja postavljenih ciljeva poduzeća i s kojim se stvarna

ostvarenja poduzeća usporeñuju s definirano postavljenim ciljevima. Dva glavna obilježja i

uloge strategijske kontrole su u sljedećem :

41

- Kontrolom se izvršava nadzor nad implementacijom strategija, s glavnim zadatkom

da se osigura pravi put poduzeća k ostvarenju postavljenih ciljeva uz izbjegavanje

mogućih pogrešaka

- Druga bitna uloga kontrole je u prikupljanju informacija o stvarno ostvarenom i

realiziranom učinku koji utječe na uspješnost postavljenih ciljeva poduzeća i

njegovog poslovanja. Samo na osnovi pravih i stvarnih informacija moguće je

otklanjati i sprječavati odstupanja od postavljenih planova za ostvarenje ciljeva

Zadatak strategijskog kontrolinga je osigurati uspješan sustav kontrole implementacije i

mjerenja strategija koji treba biti jasan i u potpunosti shvatljiv onima koji ga koriste. On treba

biti zasnovan na neospornim i točnim podacima, a mora biti i fleksibilan kako bi se

prilagoñavao promjenama ili novim zahtjevima okoline. Da bi se uopće provodila kontrola i

usporedba realiziranih veličina s planiranim, potrebno je imati definirane postupke i odreñene

pokazatelje ili standarde kao referentne veličine. Od fizičkih pokazatelja koriste se veličine

kao što su produktivnost, broj zaposlenih, realizirana proizvodnja, sati rada za pojedini

proizvod, tržišni udjel, kvaliteta proizvoda ili usluge, ili neke druge izvedene veličine

karakteristične za pojedine industrije ili djelatnosti. Financijski pokazatelji koji se prate ili

usporeñuju označavaju uspješnost poslovanja nekog poduzeća (njegovu ekonomičnost i

rentabilnost, ostvarenu dodanu vrijednost, postignutu prodajnu cijenu, zaradu po dionici i

drugo) i postojeću likvidnost ili solventnost poduzeća. Bitno je napomenuti da se pokazatelji

ili standardi moraju odnositi na one ključne činitelje koji najvećim dijelom determiniraju

ukupan uspjeh poduzeća. U praksi oko 20 % činitelja odreñuje 80 % ostvarenog rezultata.

Kao ključni faktor uspjeha navode se (Wheelen; Hunger, 1990., str. 298): produktivnost,

visok moral zaposlenih, kvaliteta proizvoda ili usluge, porast vrijednosti dividendi po dionici i

porast tržišnog udjela.

Strategijski menadžment, kao neprekidan proces, zahtijeva konstantno pregledavanje

čimbenika uspješnosti poslovanja poduzeća i odlučivanje o njima. Strategijski kontroling

treba davati stručnu podršku kod pitanja treba li krenuti za novim proizvodom, ulaziti u novo

tržište, kakve rizike i šanse očekivati u budućnosti, treba li inovirati proces investicijskim

ulaganjem i drugo. Strategijski kontroling pomoću svojih instrumenata planiranja,

informiranja i kontrole, omogućuje praćenje i realizaciju postavljenih strategijskih ciljeva u

poduzeću.

42

4.4. Instrumenti kontrolinga za operativno i strategijsko planiranje

Operativni kontroling je instrument upravljanja poslovnim funkcijama usmjeren na izradu

raspoloživih potencijala za postizanje gospodarskih ciljeva te čini stručnu podršku

menadžmenta s ciljem povećanja efikasnosti poslovanja. Operativni kontroling usmjeren je

na ostvarivanje ciljeva poduzeća u kratkoročnom i srednjoročnom razdoblju te na moguće

probleme zbog kojih dolazi do zastoja u njihovom ostvarivanju. Za razliku od strategijskog

kontrolinga, koji izgrañuje saznanja na potencijalima, odnosno sposobnostima poduzeća,

težište operativnog kontrolinga je na financijskoj i poslovnoj stabilnosti poduzeća, te daje

odgovor na pitanja :

- Drži li se poduzeće izabranog smjera?

- Je li platežno sposobno i dovoljno profitabilno?

- Kako strukturirati proizvodni i prodajni sustav?

- Kako povećati prihode tj. kako i gdje smanjiti troškove?

Strategijski i operativni kontroling upotrebljavaju sustave i instrumente kratkoročnog i

srednjoročnog sustava planiranja, kontrole i informiranja koji se mogu dijeliti (Eschenbach i

drugi, 1995., str. 75) :

a) na području sustava planiranja

- Kratkoročno i srednjoročno planiranje stvarnih ciljeva (prodaje, nabave, proizvodnje)

- Kratkoročno i srednjoročno planiranje formalnih ciljeva (rezultata, troškova,

financiranje)

- Predračunavanje

- Operativni planski instrumenti za sigurnije postizanje rezultata (komparativne analize

kao što je benchmarking), račun doprinosa pokrića, scoring modeli, investicijski

izračuni

- Operativni planski instrumenti za savladavanje nesigurnosti (analiza korisnosti)

b) na području sustava kontrole

- Operativni nadzor konzistentnosti ciljeva

- Operativna kontrola rezultata i usporedba planiranog s ostvarenim

- Kontrola ispunjavanja plana i ispunjavanja očekivanja

- Operativna kontrola odstupanja i njihovih uzroka

43

c) na području sustava informiranja

- Operativne informacije i obračunski podaci na području proizvodnje, nabave,

prodaje

- Financijski obračuni

- Obračuni troškova i rezultata

- Izvještavanje

- Instrumenti informatičke obrade podataka za informacije namijenjene

menadžmentu

Za razliku od operativnog kontrolinga, strategijski kontroling daje stručnu potporu

upravljanju s ciljem podizanja razine uspješnosti poslovanja. Uspješnost se temelji na

meñusobnom utjecaju voñenja i okoline te se odnosi i na prije svega vanjske utjecaje

strategija i odluka poduzeća. Strategijski kontroling je vremenski neograničen i puno više

suočen s vanjskom okolinom. Strategijski kontroling pomaže kod (Eschenbach i drugi, 1995.,

str. 77) :

- Oblikovanja vizije, misije i strategijskih ciljeva

- Prosudbi potrebe za strategijskim djelovanjem i razvijanju strategija postojećih

područja

- Prosudbi rizika strategijskih mogućnosti djelovanja

- Prepoznavanja novih poslovnih prilika

Na taj nam način daje odgovore na pitanja :

- Treba li početi stvarati novi proizvod?

- Treba li krenuti na novo tržište?

- Koje rizike i mogućnosti možemo očekivati u budućnosti?

- Treba li obnoviti tehnološki proces?

Strategijski kontroling pri svom djelovanju upotrebljava brojne instrumente i sadržaje kako iz

sustava planiranja tako i iz sustava kontrole i informacijskog sustava koji je u nastavku

detaljnije objašnjen (Eschenbach i drugi, 1995., str. 78).

a) u području strategijskog planiranja

- strategijsko planiranje ciljeva

- planiranje strategija (na razini poduzeća, na poslovnoj razini i funkcijskoj

razini)

44

- instrument za odreñivanje strategijskog položaja poduzeća (strategijski

čimbenici uspješnosti)

- instrumenti za cjelovito strategijsko pozicioniranje poduzeća (SWOT

analiza, analiza potencijala, strategijska bilanca)

- instrumenti za vrednovanje pojedinačnih strategijskih jedinica (portfolio

analiza).

b) u području kontrole

- strategijska kontrola pretpostavki

- strategijska kontrola rezultata i provoñenja planova

- strategijska analiza odstupanja i njihovih uzroka.

c) u području informacijskog sustava

- sustavi ranog upozorenja

- analiza poduzeća

- analiza okoline

- uravnotežena matrica uspješnosti ( balance scorecard)

Strategijski kontroling pomaže u oblikovanju vizije, misije i ciljeva kao i strategija za trajni

uspjeh poduzeća. Svrha strategijskog kontrolinga bilo bi aktivno prilagoñavanje, tj. utjecanje

na vanjske činitelje te prilagoñavanje vanjskog okruženja poduzeću.

Postoje brojna obilježja koja mogu poslužiti razumijevanju i razgraničavanju operativnog i

strategijskog kontrolinga od kojih su značajnija: ciljevi poduzeća, usmjerenje, vremenska

ograničenost, vrste informacija, stupanj slobode i način rada.

45

Tablica 3 : Dimenzije strategijskog i operativnog kontrolinga

Područje

Obilježje

Strategijski kontroling Operativni kontroling

Centralna ciljna veličina Vitalnost Likvidnost, dobitak Oblikovanje cilja Kvantitativno i kvalitativno Kvantitativno Dominantno usmjerenje Okruženje poduzeća Unutrašnjost poduzeća Vremenski horizont Nije ograničen, dugoročan Ograničen, kratkoročan Dominantne informacije Heterogene informacije iz

unutrašnjosti i okruženja poduzeća, snage/slabosti, prilike/opasnosti

Učinci/troškovi, prihodi/rashodi, Primici/izdaci

Mjerljivost informacija Kardinalno + ordinalno Kardinalno Stupanj slobode Svjesna promjenjivost svih

parametara planiranja i kontrole

Konstantnost osnovnih ciljeva i mogućnost djelovanja

Stupanj strukturiranja i

formalizacije

Ograničen na zadavanje zadataka

Visoko strukturiran i formaliziran postupak

Stupanj autonomije

kontrolera

Potreba vrlo uske suradnje s drugim mjestima u svim fazama strategijskog menadžmenta

Autonomno područje zadataka kontrolera, kooperativno s drugim mjestima i zadacima

Način rada Visok stupanj fleksibilnosti u radnom procesu, veće usmjerenje na timski rad

Fiksno utvrñeni procesi rada, parcijalni zadaci se mogu delegirati

Izvor : Osmanagić Bedenik, 2004., str. 219.

Operativni kontroling usmjeren je na tekuće rezultate i njihovu optimalizaciju, potičući

djelotvorno korištenje postojećih potencijala. U centru operativnog kontrolinga nalazi se

poslovni rezultat i sva pitanja koja utječu na poslovni rezultat. Iz iskustva operativnog

kontrolinga izrastao je strategijski kontroling kao sklad strategijskog planiranja s operativnim

planiranjem i dnevnim poslovnim odlučivanje (Tintor, 2009., str. 208). Harmonizacija

postizanja strategijskih ciljeva i operativnih rezultata predstavlja harmonizaciju potencijala i

dobitka. Strategijskom kontrolingu je svrha neprekidno poboljšavati mogućnost za

dugogodišnji uspjeh poduzeća, te jačanje postojećih i izgradnju novih potencijalnih uspjeha.

Strategijski kontroling značajan je za harmonizaciju strategijske i operativne dimenzije.

46

4.5. Informativna i kontrolna funkcija kontrolinga

Kvalitetan informacijski sustav danas predstavlja temelj za učinkovito funkcioniranje

kontrolinga. S obzirom da kontroling ima zadatak da u moru različitih informacija odabere

one koje su presudne za odlučivanje, kvalitetan informacijski sustav predstavlja nepremostivu

kariku u kvalitetnom odlučivanju i izvještavanju. Može se reći da je računovodstvo centar

informacijskog sustava unutar poduzeća, a cilj je kontrolinga odabrati računovodstvene

informacije koje su presudne za kvalitetno odlučivanje.

Sustav kontrole smatra se sastavnim elementom kontrolinga, a čini je najvažniji instrument -

analiza odstupanja. S obzirom da je cilj sastavljanja poslovnih planova i njegova realizacija,

postavlja se pitanje zbog čega u odreñenim okolnostima dolazi do odstupanja. Kako bi se to

odstupanje svelo na minimum, potrebno je definirati sustave kontrola čija je uloga praćenje

poslovanja kroz njegovo realiziranje i uklanjanje nedostataka koji rezultiraju odstupanjem od

zacrtanih veličina. Kontrola je proces koji je zastupljen u sklopu samog poslovanja i odvija se

zajedno s njim. Osnovni smisao postojanja funkcija kontrole u nekoj organizaciji je

provoñenje mjera i akcija koje rezultiraju povećanjem efikasnosti poslovanja s ciljem

realizacije postavljenih planova, a u ostvarivanju navedenog najveću ulogu ima kontroling.

4.5.1. Definiranje informacijskog sustava

Menadžerski informacijski sustav je informacijski sustav koji ovisi o ljudskim resursima,

hardveru, softveru, podacima i mreži koji mu služe za izvršenje aktivnosti i unošenje i obradu

podataka, iznošenje rezultata te pohranjivanje i kontrolu podataka, a kojima se vrši

pretvaranje podataka u informacije (Buble, 2000., str. 679). Ljudski resursi su krajnji korisnici

(menadžment svih razina) i specijalisti (programeri, tehničko osoblje, analitičari). Hardver

čine kompjutorski sustav i različiti periferni ureñaji kojima se obavlja prikupljanje, obrada,

memoriranje i distribucija podataka korisnicima. Softver uključuje procedure, programe i

instrukcije za procesiranje informacija. Podaci su sirovi materijal informacijskog sustava, a

organiziraju se u baze podataka i baze znanja. Mreže (internet, intranet, ekstranet) bitni su za

svako uspješno operiranje organizacije i informacijskog sustava. Mreže se sastoje od računala,

komunikacijskih procesora i drugih sredstava povezivanja pomoću komunikacijskih medija i

kontroliranih komunikacijskim softverom. Informacijski sustav obavlja pet grupa aktivnosti

(Buble, 2000., str. 680.):

47

- unošenje podataka – zapisivanje i sreñivanje podataka

- obrada podataka – kompariranje, sortiranje, klasificiranje, sumiranje,

organiziranje, analiziranje podataka

- izlazne aktivnosti – informacijski produkti namijenjeni krajnjem korisniku ;

poruke, izvještaji, obrasci, grafički prikaz

- pohranjivanje – aktivnost čuvanja podataka i informacija na organizirani način za

kasniju uporabu

- kontroliranje – aktivnost kojom se preko povratne veze utvrñuje da li sustav

funkcionira u okviru zadanih performansi ili treba izvršiti korekcije

Informacijski sustav sadrži (modularnu) aplikaciju za praćenje poslovnih procesa i rezultata

poslovanja. Kod odabira ili razvoja softvera potrebno je predvidjeti njegovo korištenje barem

tri do deset godina zbog pokrivanja troškova ulaganja i realne koristi. Stoga je od velike

važnosti na početku dobro razraditi informacijske potrebe, uzeti u obzir strateške ciljeve i

izabrati prikladnu aplikaciju i bazu podataka. Faze koje slijede nakon utvrñivanja i definiranja

informacijskih potreba su selekcija, implementacija, edukacija, prelazak na novi sustav,

testiranje, puštanje u rad novog sustava, a njihovo trajanje ovisi o planu implementacije.

U proces uvoñenja novog informacijskog sustava i aplikacije moraju biti uključeni svi koji će

na bilo koji način koristiti aplikaciju: menadžment, djelatnici, mrežni i sistemski administrator

te kontroling koji poznaje poslovne procese i postojeći informacijski sustav.

4.5.2. Kontroling i informiranje

Informacijska tehnologija sadrži velike mogućnosti unosa, prijenosa i obrade podataka

različite složenosti i vrste. Uslijed ogromne količine informacija, teško je pronaći jezgrovite i

točne podatke. Jedan od zadataka kontrolinga u informiranju je smanjiti i pročistiti veliku

količinu podataka te omogućiti menadžerima dostup do relevantnih informacija koje su im

potrebne u tom trenutku, uobličene na način na koji su im potrebne. U internim izvještajima

tako se primjerice djelatnicima prokazuje poslovanje odreñenog razdoblja, dok menadžment

traži financijski prikaz, ostvarenje poslovnih planova te prijedlog aktivnosti za poboljšanje

uspjeha ili uklanjanje negativnih odstupanja u poslovanju.

Jedna od najvažnijih zadaća kontrolinga je izvještavanje na temelju točnih i relevantnih

informacija. Kontroler financijski analizira alternative odluka koje proizlaze iz izvještaja te

naknadno mjeri efekte rezultata donesenih poslovnih odluka.

48

U svakom društvu postoji mnogo izvora informacija: menadžment, uprava, voditelji

poslovnih odjela, zaposleni, informacijski sustav. Podaci dolaze iz okoline (tržište, javnost,

zakonodavstvo, konkurencija), a informacijski ih sustav obrañuje u korisne informacije za

društvo. Tijek informiranja kreće primanjem traženih podataka od poslovnih odjela ili iz

poslovne aplikacije. Iz uobličavanja i analize tih podataka kao rezultat se očekuju korisne i

potrebne informacije koje se putem izvješća prezentiraju menadžmentu. Najvažnija

(financijska) izvješća su bilanca, odnos kupaca i dobavljača, ekonomski pokazatelji

(profitabilnost, produktivnost, likvidnost, zaduženost itd.), ali i svako drugo izvješće koje

upućuje na moguću problematiku ili odstupanje u poslovanju. Podaci u informacijskom

sustavu koriste se za analizu trenutnih podataka i alternativa poslovnih odluka pri čemu se

simulirano može pratiti kretanje rezultata poslovnih odluka. Ako se predviñaju odstupanja, na

njih se može odmah reagirati jer se mogu predvidjeti i brzo uočiti. Kontroling ima i zadatak

sudjelovati u definiranju, izgradnji, razvoju i održavanju informacijskog sustava.

Proučavanjem i poznavanjem poslovnih procesa kontroling poznaje tijekove samih poslovnih

procesa, potrebnu dokumentaciju i izvješća te rokove njihove izrade, pa tako može sudjelovati

u definiranju kvalitetnog informacijskog sustava. Kasnije kroz njegovo korištenje, uočava

anomalije, potrebne promjene ili nadopune informacijskog sustava kako bi menadžment i

uprava kontinuirano imali optimalnu podršku za odlučivanje. Kod definiranja, razvoja i

održavanja informacijskog sustava, kontroler i korisnici informacija moraju aktivno i stalno

surañivati.

S razvojem informacijske tehnologije razvija se i mijenja informacijski sustav društva.

Društva zbog brzih promjena u informatičkom području i vanjskom okruženju često nemaju

viziju o tome što promjenom ili nadogradnjom informacijskog sustava žele postići. Trenutna

promjena ili ojačavanje informacijskog sustava izgleda kao dovoljna ali treba uzeti u obzir i

da to nije uvijek dovoljno, te uvidjeti posljedice koje će takva promjena dugoročno donijeti.

Promjena informacijskog sustava nosi ne samo troškove novih računala, dodatne ili jače

mreže, već i troškove dodatnog razvoja aplikacije i edukacije. Tu su i troškovi i vrijeme

potrebni za prelazak sa starog na novi sustav, troškovi prijenosa i usklañivanje podataka i

vrijeme prilagodbe na novi sustav. Stoga je nužno da menadžment, kontroling i poslovni

odjeli zajedno razmotre budući informacijski sustav i potrebe, jer će oni biti njegovi korisnici

i snositi troškove njegove promjene i nadogradnje. Informacijski sustav koji je neusklañen i

ne zadovoljava potrebne funkcije znači samo dodatne troškove kroz ručne evidencije,

prijenose i slično, a tu je i trošak pogreške koja pritom može lako nastati. Informacijski sustav

mora biti dobro usklañen i dobro funkcionirati, jer troškovi i vrijeme prikupljanja i obrade

49

informacija utječu na kvalitetu izvješća – zastarjele informacije ne koriste poslovnom

odlučivanju, pa se nastoje kreirati što kraći i brži, a time i točni izvještaji. Podrazumijeva se

da informacije moraju biti obrañene, sažete i točne – osim što će se na njima donositi

poslovne odluke, čine i temelj za rad kontrolinga promatranjem usporednih razdoblja,

analizom, ostvarenjem poslovnog plana i slično.

4.5.3. Kontrolna funkcija kontrolinga

Sustav kontrole smatra se sastavnim elementom kontrolinga, a njegov je najvažniji instrument

analiza odstupanja. S obzirom da je cilj postavljanja planova i njegova realizacija, postavlja se

pitanje zbog čega u odreñenim okolnostima dolazi do odstupanja. Kako bi se to odstupanje

svelo na minimum, potrebno je definirati sustav kontrola čija je uloga praćenje poslovanja

kroz njegovo realiziranje i uklanjanje nedostataka koji rezultiraju odstupanjem od zacrtanih

veličina. Kontrola je proces koji je zastupljen u sklopu samog poslovanja i odvija se zajedno s

njim. Osnovni smisao postojanja funkcije kontrole u nekoj organizaciji je provoñenje mjera i

akcija koje rezultiraju povećanjem efikasnosti poslovanja s ciljem realizacije postavljenih

planova (Ziegenbein, 2008., str.156) Pod kontrolom kao instrumentom osiguranja volje

podrazumijeva se usporedba dviju ili više veličina kako bi se utvrdila odstupanja od planova –

koja se s motrišta kontrolinga tretiraju kao upravljački signali. Kao planiranje, i kontrola je

proces obrade informacija koja se meñutim ne odvija u krutim, nefleksibilnim vremenskim

razmacima i ne čini uvijek posljednju fazu u cjelokupnom ciklusu upravljanja.

Zahtjevi koji se pritom postavljaju pred kontroling kao kontrolnu instanciju jesu (Ziegenbein,

2008., str. 158):

- Objektivnost – što znači da su rezultati kontrole provjerljivi, odnosno da različite

osobe na jednakoj informativnoj osnovi dolaze do istog rezultata

- Pouzdanost – kontrole prema svojoj vrsti i provedbi nisu u potpunosti

standardizirane, nego se moraju prilagoditi odreñenom značenju stanja koje se

kontrolira

- Validnost – koja je dana ako se uistinu kontrolira ono što se namjerava kontrolirati

Što se tiče objekta kontrole, u tom se procesu nadziru stvarni (sadašnji), odnosno predviñeni

(budući) rezultati tj. uspjesi, nadzire se i ljudsko ponašanje nositelja radnji.

Najvažniji rezultat postupka kontrole je ili potvrda puta kojim se krenulo ili pokretanje

korekcija odnosno naknadno upravljanje.

50

5. KONTROLING ODRŽIVOG RAZVOJA

Koncept održivog razvoja podrazumijeva proces prema postizanju ravnoteže izmeñu

gospodarskih, socijalnih i ekoloških zahtjeva kako bi se osiguralo zadovoljavanje potreba

sadašnje generacije bez ugrožavanja mogućnosti budućih generacija da zadovolje svoje

potrebe. Održivi razvoj je okvir za oblikovanje politika i strategija kontinuiranog

gospodarskog i socijalnog napretka, bez štete za okoliš i prirodne izvore bitne za ljudske

djelatnosti u budućnosti. On se oslanja na ambicioznu ideju prema kojoj razvoj ne smije

ugrožavati budućnost dolazećih naraštaja trošenjem neobnovljivih izvora i dugoročnim

devastiranjem i zagañivanjem okoliša. Osnovni je cilj osigurati održivo korištenje prirodnih

izvora na nacionalnoj i meñunarodnoj razini. Kontroling, kao upravljački koncept koji

povezuje sve dijelove i segmente poslovanja u jednu cjelinu, strateškim promišljanjem

omogućuje ostvarivanje operativnih planova, a iz operativnog promišljanja gradi i pomaže u

ostvarenju strategije pa samim time predstavlja neophodan dio u ostvarenju svih ciljeva

poduzeća uključujući i održivi razvoj.

5.1. Društveno odgovorno poslovanje kao suvremeni koncept poslovanja

Svrha postojanja i glavni cilj svakog poduzeća je uspješno poslovanje, odnosno poslovanje

koje donosi dobit, a kako se poslovanje odvija u odreñenoj društvenoj zajednici koja ima

svoja očekivanja i pravila, u okvirima ograničenog prirodnog okoliša, na tržištu na kojeg

utječu raznolike silnice, te sa zaposlenicima koji imaju svoje skupne i pojedinačne težnje,

sasvim je jasno da će svi ti čimbenici u velikoj mjeri utjecati na poslovanje poduzeća.

Potrebno je zato uzimati u obzir sve interesno utjecajne skupine i voditi računa o društveno

odgovornom poslovanju. Društveno odgovorno poslovanje uvelike doprinosi dugoročnoj

održivosti tvrtke, te proizvodi i druge pozitivne učinke na njeno poslovanje. Najjednostavnija

definicija kaže da je društveno odgovorno poslovanje koncept u kojem poslovni subjekt

odlučuje na dobrovoljnoj osnovi doprinositi boljem društvu i čišćem okolišu, u interakciji s

ostalim dionicima. Biti društveno odgovoran ne znači samo ispunjavati zakonske obveze, već

i preko toga, investirati u ljudski kapital, okoliš i odnose s dionicima. Investiranje u

tehnologije koje nisu opasne po okoliš može doprinijeti kompetitivnosti poduzeća. U

socijalnoj sferi, ulaganje u edukaciju, radne uvjete te usvajanje dobrih odnosa sa

zaposlenicima takoñer može doprinijeti produktivnosti. S druge strane, u zemljama u kojima

51

uopće ne postoje propisi, takva praksa može dovesti do usvajanja zakonskog okvira za

socijalno odgovornu praksu. Dakle, izražavajući socijalnu odgovornost i dobrovoljnost kroz

opredijeljenost koja prelazi propisane zakonske zahtjeve (koje ionako moraju poštivati),

kompanije nastoje povećati standarde društvenog razvoja, zaštite okoliša te poštivanja

ljudskih prava. Takoñer na taj način teže dobrom i transparentnom upravljanju, promovirajući

interese različitih dionika na putu prema postizanju kvalitete i održivosti. Na taj način se

ostvaruju nova partnerstva i proširuje postojeća suradnja unutar kompanija u pogledu

socijalnog dijaloga, stjecanja vještina, jednakih mogućnosti, predviñanja i upravljanja

promjenama. Tako jača ekonomska i društvena kohezija na lokalnoj ili nacionalnoj razini. Na

globalnoj razini, na taj se način doprinosi zaštiti okoliša i poštivanju osnovnih ljudskih prava.

Društveno odgovorno poslovanje su uglavnom prihvatile velike kompanije, no takva praksa

postoji meñu svim tipovima poduzetništva, uključujući i male i srednje poduzetnike te

zadruge.

5.2. Održivost i razvoj

Ako se održivi razvoj shvati ozbiljno, rezultat toga će biti drastični zahtjevi za promjenom u

gotovo svim područjima života. Ne samo da se moraju promijeniti naše potrošačke navike, što

je samo po sebi već dovoljno teško, već mora doći do promjene svijesti u područjima

ekonomije, društva i politike. To svakako predstavlja napredak za ekološku politiku, jer se na

taj način pojašnjava veza izmeñu ekoloških, ekonomskih i socijalnih problema unutar koje se

moraju postaviti problemi zaštite životne sredine, ako ih želimo riješiti stručno i na društveno

prihvatljiv način.

5.2.1. Socijalno kulturološki opći uvjeti

U području ekonomije moraju se uvesti novi načini privreñivanja koji prilikom

proračunavanja cijene uzimaju u obzir faktor prirode kao faktor daljnje proizvodnje. Pritom se

ne postavlja samo pitanje na koji bi se način to trebalo ostvariti u pojedinačnim slučajevima,

političkim ili administrativnim upravljanjem ili samim ekonomskim obavezama, već se

razgovara i o tome kolika je mogućnost da se ekonomija prilagodi decentraliziranom

svjetskom tržištu ako se već ne mogu dogovoriti koraci na putu održivog razvoja na

52

meñunarodnoj razini. U području socijalnog postavljaju se sasvim novi izazovi principima i

praksi pravedne raspodjele. Tijekom današnje raspodjele prilika i mogućnosti mora se misliti

na interese budućih generacija. Dakle, misao vodilja mora biti to da je naša sadašnjost

neizbježno prošlost budućih generacija i da se o njihovim mogućnostima u toj budućnosti

odlučuje već danas. No, odlučujuće pitanje tiče se spremnosti društva da utječe na ekonomiju

i na svakog pojedinca u smislu promjene ponašanja, konzumiranja i promjene životnog i

produkcijskog stila. To, opet, znači da se najveća promjena očekuje u području politike. Već i

samo formuliranje ciljeva održivog razvoja može pokazati karakteristike kojima nisu dorasli

sadašnji politički sistemi programirani na kratkoročni uspjeh na izborima i trajno povećavanje

blagostanja, a sve u cilju održanja moći. Prilikom implementiranja ovih ciljeva očituje se

velika potreba za promjenom u području politike, jer se novi sistem vrijednosti i novi stil

života ne mogu propisati nikakvim administrativnim aktima, niti se mogu politički usvojiti.

Oni se samo mogu prenositi komunikacijom izmeñu ljudi. Kada se govori o održivom razvoju

možemo zaključiti kako su svi jedinstveni, veće sudjelovanje grañana je preduvjet za uspjeh

ove ideje. To znači da je i za formuliranje cilja, ali i za provedbu ciljeva nužna značajna

"kultura dijaloga". Ona podrazumijeva spremnost odgovornih u politici i u društvu da,

zajedno s angažiranim pojedincima, grupama i savezima razrade ciljeve, strategiju i načine

njihove provedbe. Politika održivog razvoja zahtijeva od svakog pojedinca dovoljno

odgovornosti da prepozna što bi se sve moglo izvesti i ostvariti kada taj pojedinac prepozna

da su njegovi interesi neodvojivo povezani s interesima zajednice. Zbog toga ideja održivog

razvoja ovisi o sudjelovanju grañana i o modernizaciji demokracije. Radi se o savjesnom i

odgovornom sudjelovanju na zajedničkim pitanjima, o sudjelovanju u odreñivanju zadataka

politike. To znači da grañani kao akteri moraju preuzeti veliku odgovornost za provedbu

politike održivog razvoja, što sa sobom povlači strukturalne, institucionalne i financijske

posljedice.

5.2.2. Ekološki opći uvjeti

U ekološkom smislu održivost se može definirati kao način po kojem biološki sustavi

ostaju raznoliki i produktivni tijekom vremena. Za ljude, ona je potencijal za dugoročno

održavanje blagostanja koje pak ovisi o blagostanju prirodnog svijeta i odgovornoj

uporabi prirodnih resursa. Održivi razvoj se može objasniti i kao okvir za oblikovanje politika

i strategija kontinuiranog gospodarskog i socijalnog napretka, bez štete za okoliš i prirodne

izvore bitne za ljudske djelatnosti u budućnosti. On se oslanja na ambicioznu ideju prema

53

kojoj razvoj ne smije ugrožavati budućnost dolazećih naraštaja trošenjem neobnovljivih

izvora i dugoročnim devastiranjem i zagañivanjem okoliša. Osnovni je cilj osigurati održivo

korištenje prirodnih izvora na nacionalnoj i meñunarodnoj razini. S tako postavljenim ciljem,

zaštita okoliša postaje znatno šira od tradicionalnog gledanja, prema kojem se dominantno

bavila zaštitom ljudskog zdravlja i očuvanjem cjelovitosti ekoloških sustava.

Održivi razvoj podrazumijeva (www.fer.unizg.hr, 03.03. 2013.):

- usuglašenu uporabu resursa

- usuglašeno investiranje

- usuglašen tehnički razvoj i

- usuglašene institucionalne promjene

Globalno prihvaćeni principi održivog razvoja, definirani su kroz Deklaraciju iz Ria i Agendu

21, Deklaraciju i Plan provedbe iz Johannesburga, kao i na principima Milenijske deklaracije

UN (koji su pretočeni u Milenijske razvojne ciljeve). Ovi principi se sažeto mogu prikazati na

sljedeći način (Izvješće o Milenijskim razvojnim ciljevima, 2000.):

- Integriranje pitanja okoliša u razvojne politike

- Internalizacija troškova vezanih za okoliš (tj. prevoñenje eksternih troškova

degradacije okoliša u interne troškove zagañivača/korisnika) kroz provoñenje principa

zagañivač/korisnik plaća

- Sudjelovanje svih društvenih dionika u donošenju odluka kroz procese savjetovanja i

dijaloga te stvaranje partnerstva

- Pristup informacijama i pravosuñu

- Generacijska i meñugeneracijska jednakost (uključujući i rodnu ravnopravnost) i

solidarnost

- Princip supsidijarnosti (hijerarhije odnosno meñuzavisnosti) izmeñu lokalne i globalne

razine i

- Pristup uslugama i financijskim resursima koji su neophodni za zadovoljavanje

osnovnih potreba.

Ovi principi predstavljaju prizmu kroz koju bi trebali biti sagledani postojeći problemi i

izazovi za održivi razvoj pojedinih država, odnosno okvir u kome su definirani ciljevi, zadaci

i mjere za provoñenje politika održivog razvoja. Polazeći od gore navedenog, održivi razvoj

podrazumijeva:

54

- Uravnotežen i pravičan gospodarski razvoj koji se može održati u dužem vremenskom

razdoblju

- Smanjenje siromaštva, kroz osnaživanje siromašnih i osiguranje njihovog boljeg

pristupa neophodnim uslugama i sredstvima

- Sudjelovanje svih zainteresiranih strana u procese odlučivanja (nacionalne i lokalne

vlasti, organizacije civilnog društva, poslovni sektor, profesionalne organizacije,

sindikati), uz promoviranje dijaloga i postizanje povjerenja kako bi se razvio društveni

kapital

- Pažljivo upravljanje i očuvanje (u najvećoj mogućoj mjeri) neobnovljivih resursa

- Racionalna/održiva upotreba energije i prirodnih izvora (vode, zemljišta, šuma, itd.)

- Smanjivanje otpada, učinkovito sprječavanje i kontrola zagañenja te smanjivanje na

najveću moguću mjeru ekoloških rizika

- Unaprjeñenje sustava obrazovanja i zdravstva i poboljšanja u pogledu ravnopravnosti

spolova

- Zaštitu kulturnih identiteta, tradicije i nasljeña.

U konceptu održivog razvoja danas nalaze ishodište svi moderni gospodarski, društveni

trendovi jer su štete okolišu štete sveukupnom društvu, i obrnuto, djelovanje u zaštiti okoliša

donosi korist u obliku gospodarskog rasta, zapošljavanja i konkurentnosti. Globalno

gospodarstvo mora odgovarati ljudskim potrebama i opravdanim htijenjima, ali razvoj treba

smjestiti u ekološke granice planete.

5.3. Koncept društvene odgovornosti u hrvatskim poduzećima

Društveno odgovorna poslovna praksa (DOP) u Hrvatskoj nastala je pod utjecajem mnogo

različitih činitelja, od kojih su neki specifični za Hrvatsku, a drugi više meñunarodnog

karaktera, neki povijesno utemeljeni, a drugi suvremeni.

Što se tiče zakonodavnog i političkog okvira, iznad gospodarskih aspekata tranzicije stoji

potreba za postojanjem poticajnog okruženja u smislu zakonodavstva i politika u kojemu

DOP može funkcionirati i napredovati. Premda je u ovom smislu u Hrvatskoj ostvaren

značajan napredak, zamjetan je nedostatak odgovarajućih mjera za poticanje DOP-a. Stoga

postoji priličan jaz izmeñu proklamiranih strategija i postojećih zakona, pri čemu se velik broj

strateških planova ne provodi na odgovarajući način.

Zakonodavni i politički okvir može se podijeliti na dva ključna područja koja obuhvaćaju:

55

(1) propise i smjernice koji se odnose na osnovnu poslovnu djelatnost tvrtki i

(2) propise koji se tiču doprinosa tvrtki javnom dobru u smislu njihove uključenosti u sam

proces stvaranja javnih politika.

Oporezivanje u kontekstu davanja tvrtki dobar je primjer u ovom smislu. Porezne olakšice

zakonski uvedene 1993. godine u početku su bile ograničene na umjetnost i kulturu, proširivši

se 1997. godine na sport. Istovremeno se tvrtke aktivno odvraćalo od pružanja potpore

humanitarnim aktivnostima i aktivnostima poslijeratne obnove koje je provodio nevladin

sektor, uključujući tu i zaštitu ljudskih prava i demokratizaciju. Slično tome, poticaji za

zaštitu okoliša bili su ograničeni. Tek u siječnju 2001., zahvaljujući novom Zakonu o porezu

na dobit i Zakonu o porezu na dohodak, tvrtkama i pojedincima omogućeno je da za iznose

poklonjene neprofitnim organizacijama do razine od 2 posto ukupnih prihoda tijekom

kalendarske godine umanje poreznu osnovicu. Uz posebnu dozvolu Ministarstva financija,

neoporezive donacije mogu biti i u većem iznosu, čime se, kada je riječ o donacijama

poduzeća, Hrvatska usklañuje s poreznim propisima drugih tranzicijskih zemalja srednje i

istočne Europe. U mnogim od provedenih intervjua tvrtke su izrazile zabrinutost s obzirom na

činjenicu da u primjeni DOP-a u Hrvatskoj Vlada i političari uvelike izostaju kao partneri, što

se odnosi na propise, savjetovanje u postupku kreiranja politika i praćenja aktivnosti. Sve više

se razgovara o održivom razvoju i DOP-u, no malo pozornosti se pridaje politikama koje bi

trebale osigurati poticajno okruženje. Poduzeća djeluju u okruženju koje je u nekim aspektima

“preregulirano”, a u drugima opet “podregulirano”, pri čemu u oba ova aspekta postoji

manjak dijaloga i koordinacije.

Premda se DOP danas ne može smatrati dominantnim trendom poslovanja u Hrvatskoj niti

ima značajan utjecaj na javno viñenje društvene uloge privatnog sektora, ipak, pokazalo se da

se širom hrvatske poslovne zajednice DOP i zagovara i prakticira. Premda DOP dobiva sve

veće priznanje, i nadalje ga se ne smatra instrumentom pomoću kojega bi se poduzeća

uhvatila u koštac s nekim svojim složenim problemima, kao što su, na primjer, pitanja

gospodarske održivosti, konkurentnosti te borba za promjenu široko rasprostranjenog

negativnog stava prema poslovnom sektoru zbog kriminala i korupcije.

Postoje odreñene koristi DOP-a iz perspektive hrvatskih poduzeća:

(www.odraz.hr/media/21831/odrzivi_razvoj.pdf, 03.03.2013.) :

- Upravljanje ugledom i rizicima - U hrvatskom je kontekstu osobito važno imati

ugled tvrtke koja vodi računa o razvoju zajednice i nacionalnom razvoju, a taj

ugled uvjetovan je visokim socijalnim troškovima tranzicije i rata, te široko

56

rasprostranjenim negativnim stavom prema privatnom sektoru kao nemilosrdnom

i korumpiranom. Nekoliko hrvatskih tvrtki bilo je osobito uspješno u stvaranju

prepoznatljivog imidža društveno osjetljive tvrtke.

- Operativna učinkovitost - Smanjenje troškova uz istovremeno poboljšanje

kvalitete postupaka upravljanja i samih proizvoda općenito se smatra ključnom

poslovnom koristi investiranja u zaštitu okoliša.

- Zapošljavanje novog osoblja, motivacija i zadržavanje radne snage.

- Nesposobnost sustava obrazovanja da zadovolji potrebe poslovnog sektora glavni

je motiv koji stoji iza investicija tvrtki u stručni razvoj vlastitih zaposlenika,

osobito u smislu upravljačkih sposobnosti, računalne pismenosti, stranih jezika i

specifičnih tehničkih vještina.

- Pristup kapitalu i odnosi s investitorima - Premda u Hrvatskoj nedostaje

društveno odgovorno investiranje, uvoñenje normi ISO izravno je povezano s

izvoznom orijentacijom tvrtke i privlačenjem stranih investitora i poslovnih

partnera u zemlju.

- Konkurentnost i pozicioniranje na tržištu - Dok je s jedne strane pritisak

potrošača u Hrvatskoj relativno slab, sve je veći interes za zaštitom domaće

proizvodnje te favoriziranje genetski nemodificiranih proizvoda. Brojne hrvatske

tvrtke sudjelovale su u kampanji ''Kupujmo hrvatsko'' Hrvatske gospodarske

komore, što je u izravnoj vezi s njihovim vlastitim poslovnim interesima. S

novim Zakonom o zaštiti potrošača od hrvatskih se tvrtki očekuje pridavanje veće

pozornosti pravima potrošača na kvalitetne proizvode i usluge.

57

5.4. Zadaci kontrolinga u konceptu dugoročne održivosti poduzeća

Uspjeh poduzeća predstavlja puno više od samog profita. To je podizanje njegove cjelokupne

vrijednosti, a kako bi se to ostvarilo potreban je niz vještina koje se ujedinjuju kroz

kontroling. Da bi se uveo kontroling u poduzeća, potrebno je odvojiti dosta vremena i

strpljenja, treba biti otvoren za promjene, strateški promišljati, reagirati brzo i točno. Težina,

zahtjevnost i odgovornost menadžerskog posla leži u svakodnevnom donošenju kvalitetnih

poslovnih odluka, a za to su potrebna kvalitetna ekonomska znanja. Razumijevanje

mikroekonomije, vladanje teorijom troškova, poznavanje ekonomskih analiza, razumijevanje

računovodstva i upravljanje financijama, nužne su vještine koje su potrebne kako bi se

ostvario konačan cilj, a to je dugoročna održivost poduzeća. Menadžeri moraju zaista dobro

razumjeti i kontinuirano pratiti financijske izvještaje svog poduzeća ali i konkurencije.

Saznanja do kojih tim putem dolaze, neprocjenjiva su za uspješno poslovanje. Menadžeri

dobro znaju koju ulogu ima kontroling u tome, odnosno znaju kako im kontroler sa svojim

informacijama i znanjem može pomoći kako ih najbolje iskoristiti i donositi kvalitetnije

odluke.

Kontroling nisu samo tablice, grafikoni, izvještaji ili prezentacije; kontroling je znanje i

umijeće, filozofija upravljanja na bazi logike racionalnosti, skup multidisciplinarnih znanja

koja su potrebna kako bi se na bazi bezbrojnih podataka iz poduzeća i izvan njega prikupio

optimalan broj informacija koje su menadžerima neophodne za kvalitetno odlučivanje. Sastoji

se od integriranog sustava upravljanja koji u osnovi ima sustav vrednota – viziju, misiju i

ciljeve, kao temelj poslovne politike poduzeća. Kontroling objedinjuje planiranje, kontrolu,

informiranje, organizaciju i upravljanje ljudskim potencijalima i samim time predstavlja ne

samo bitan, nego i neophodan alat za ostvarivanje uspjeha poduzeća i njegove dugoročne

održivosti.

U konceptu društvene odgovornosti i održivosti, kontroling se koristi čitavim nizom

kvalitativnih i kvantitativnih podataka i informacija kojima se podupire i ističe ekološka i

društvena odgovornost. Mnoga poduzeća u Hrvatskoj koja primjenjuju načela korporativnog

upravljanja i društvene odgovornosti izvještavaju temeljem koncepta trostrukog konačnog

ishoda (eng. Tripple bottom line concept). Ovaj koncept koristi se kao okvir za mjerenje i

izvještavanje o ciljevima vezanim za ekonomski, ekološki i društveni aspekt poslovanja iz

čega proizlazi i širi koncept koji obuhvaća vrijednosti, ciljeve i strategiju. Uobičajeno

prihvaćeni način izvještavanja su GRI smjernice (eng. Global Reporting Initiative).

58

No, nema samo kontroling važnu ulogu što se tiče pravilnog mjerenje i temeljitog

izvještavanja u sklopu društveno odgovornog poslovanja.

Interna revizija se takoñer razvijala u pravcu produžene ruke menadžmenta i kao takva u

svom razvoju započela je s prikupljanjem podataka i informacija za potrebe što kvalitetnijeg

izvještavanja. Danas interna revizija predstavlja funkciju poduzeća koja objektivno i neovisno

pomaže poduzeću pri ispunjavanju ciljeva i zadataka s naglaskom na stalnoj težnji poboljšanja

poslovanja, a time i dugoročno gledano, održivosti poduzeća. Svako poduzeće samo odreñuje

koji su mu ciljevi, a interna revizija u skladu sa potrebama poduzeća procjenjuje da li su

otklonjeni ili minimizirani rizici koji mogu rezultirati lošijim rezultatom poslovanja. Interna

revizija procjenjuje učinkovitost upravljanja rizicima, kontrolira i savjetuje.

Paralelno sa razvojem interne revizije, ali i razvojem informatičke tehnologije razvija se i

kontroling. Iako su mu ciljevi i zadaci vrlo slični internoj reviziji, ipak postoje i značajne

razlike. Kontroling nema formalnu organizacijsku strukturu, ne postoji tijelo koje nadzire rad

kontrolera, mjesto kontrolinga odreñuje svako poduzeće prema svojim sklonostima, ne

postoje kontrolerski standardi niti su kontrolerska izvješća na bilo koji način standardizirana.

Ciljevi kontrolinga više su vezani uz mjerenje učinaka i efikasnosti poslovanja kao i uspjeha

ili neuspjeha na tržištu, te ocjenu zadovoljstva kupaca, nego na ispitivanje objektivnosti i

realnosti financijskih izvještaja, te nadzora nad izvršenjem zakonskih propisa.

Kontroling je u potpunosti neovisno tijelo koje ima zadatak pratiti kvalitativne i kvantitativne

performanse poduzeća, primjenjivati razne modele detektiranja stanja i kretanja poslovnih

aktivnosti kako bi pravodobno otkrivalo eventualno smanjenje efikasnosti i efektivnosti, te

raznim simulacijskim instrumentima projicirao buduće moguće scenarije poboljšanja.

Razlikuje se i sam položaj internih revizora i kontrolera u poduzeću. Interni revizori često

moraju nastupati kritički pri ocjenjivanju predmeta revizije, provode ispitivanja djelatnika,

inspekciju, promatranje, dokazuju postojanje nepravilnosti, sprečavaju eventualne

zloupotrebe, čime direktno pomažu i usko surañuju sa eksternom revizijom.

Kontroling, s druge strane, nije opterećen teretom pronalaženja i dokazivanja nečije

eventualne krivnje, već jednostavno mjeri efekte loših poslovnih poteza. Osim kvantitativnim

podacima, znatno više od interne revizije bavi se kvalitativnim podacima i na taj način

pomaže menadžmentu pri donošenju poslovnih odluka, pa se osjeća njihova veća povezanost

sa menadžmentom.

59

6. ZAKLJUČAK

U današnjem svijetu bespoštedne konkurencije svaka stagnacija u razvoju pojedinog

poduzeća je prvi korak prema njegovoj likvidaciji. Cilj je svakog poduzeća preko

instrumenata upravljanja osigurati stalan rast i razvoj, te povećanje vrijednosti poduzeća.

Kako bi se to ostvarilo, važnu ulogu ima kontroling. U razvijenim tržišnim gospodarstvima

kontroling predstavlja kontinuiranu stručnu pomoć menadžmentu u upravljanju i voñenju u

turbulentnim uvjetima internog i eksternog poslovnog okruženja. Spoznaja o potrebi

postojanja kontrolinga kao stručne pomoći menadžmentu u procesu odlučivanja

nezaustavljivo prodire i u domaću poslovnu praksu. Poduzeće mora dobro isplanirati

odreñeno razdoblje poslovanja, postaviti ciljeve na strateškoj, taktičkoj i operativnoj razini te

isto tako jasno definirati misiju i viziju. Takoñer, mora imati dobro razrañen sustav kontrole,

koji će omogućiti promptno detektiranje kritičnih točaka i njihovo eliminiranje, u svrhu

poboljšanja poslovnog procesa.

Konkretnije, cilj je kontrolinga pružiti pomoć upravljačkoj strukturi u ostvarivanju trajnog

povećanja vrijednosti, a ne samo kratkoročno postizanje maksimizacije profita. Izazov je

upravo u pronalaženju ravnoteže izmeñu dugoročnog razvoja i očuvanja potencijala i želje za

zaradom i bogaćenjem. Održivi razvoj kao dugoročni cilj podrazumijeva odgovorno

poslovanje i brigu za sadašnje potrebe svih sudionika, pritom vodeći brigu i o budućim

generacijama, ne ugrožavajući njihove mogućnosti i potrebe. Kompleksnost i dinamičnost

koncepta dugoročne održivosti moguće je ostvariti jedino ako postoji ravnoteža izmeñu

ekonomskih, ekoloških i društvenih potreba pa takav način upravljanja i odgovarajući

informacijski sustav treba biti ugrañen u kontroling funkciju.

Dakle, u cilju društveno odgovornijeg poslovanja na globalnom tržištu gdje su konkurencija i

borba za dominacijom jako izražene, ključno je planirati i prognozirati. Planiranje omogućuje

prepoznavanje prilika, kreiranje konkurentne poslovne politike i fleksibilno reagiranje na

promjene iz okruženja. Kontroler tu ima ulogu planera; on mora istražiti i informirati o

mogućnostima razvoja i poboljšanja, koordinirati, komunicirati. Pri tome treba djelovati

nezavisno i preuzeti dijelom i odgovornost za rezultat poslovanja s obzirom da svojom

interpretacijom utječe na primjenu brojki i informacija. Zato je uloga kontrolera danas vrlo

zahtjevna i važna za dugoročni uspjeh poduzeća, a znanje i analitičko promišljanje i

zaključivanje presudno.

60

Kontroling takoñer pomaže menadžmentu i kod donošenja strateških odluka, te u tu svrhu

koristi čitav niz kvantitativnih i kvalitativnih informacija dobivenih unutar poduzeća i iz

okruženja. Uloga je kontrolera ispitati i ocijeniti stratešku poziciju poduzeća, snage i slabosti,

mogućnosti i rizike, konkurentske prednosti i slabosti, mogućnost razvoja i sl. U okviru toga

se kontroling koristi raznim instrumentima strategijskog planiranja, kontrole i informiranja.

Kontroling je stoga nužnost i imperativ svakog uspješnog gospodarstva, upravljačka ideja s

jasno definiranim alatima bez koje kvalitetno upravljanje postaje iluzija. Uvjeti poslovanja

neprekidno se mijenjaju i postaju sve složeniji, a promjene su brze i traže sve brže reakcije.

Kako bi se ciljevi poduzeća ostvarili, osigurao rast i razvoj, odnosno kako bi se dugoročno,

održivo i efikasno moglo poslovati i upravljati, menadžmentu trebaju kvalitetne informacije

koje su usmjerene na upravljanje i koje potiču na odlučivanje. A upravo takve informacije

pruža kontroling.

61

Literatura :

Antony Robert, The Managament Control Function, The Hardwar Business Press, Boston,

1992., str. 10

Buble M., Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb, 2006., str. 106, 121, 122, 123.

Buble M., Menadžment, Ekonomski fakultet Split, 2000. g., str. 680.

Buble M., i grupa autora, Strategijski menadžment, Sinergija, Zagreb 2005., str. 170, 317.

Dujanić M., Upravljanje promjenama u poduzeću, Zbirka radova, Sveučilište u Rijeci,

Ekonomski fakultet, god. 2004., str. 45, 47.

Eschenbach R. i drugi, Controlling, Schaeffer/Poeshel, Stuttgart, 1995., str. 75, 76, 77, 78, 79.

Horvat P., Controlling, Munchen, Verlag Franz Vahlen, 1998., str. 146.

Injac N., Bešker M., Metodologija izgradnje poslovnih procesa u sustavu kvalitete, Oskarm

Zg, 2001., str. 95, 96.

International Group od Controlling : Kontrolorjev slovar, Ljubljana, Orgos d.o.o, 2000., str.

83.

Koletnik F., Kontroling in management, CISEF, Ljubljana, 2000., str. 34.

Kreitner R., Management, Goutth Edition, Hougton Migglin Company, Boston, 1989. str. 9.

Očko J., Švigir A., Kontroling- upravljanje iz backstagea, Knjiga pring d.o.o, Zagreb, 2009.,

str. 35, 165, 287

62

Osmanagić-Bedenik, N., 2004., Kontroling-abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga

Zagreb, 2. dopunjeno izdanje, str. 13, 70, 71, 216, 219, 228, 230

Peters T., Waterman R., U potrazi za izvrsnošću, Profil 2008., str. 125.

Slocum J., Hellriegel D., A look at How Managers Minds Work, Business Horizons, Vol. 26.,

No 4., 1983., str. 60.

Thompson A., Strickland A.J., Strateški menadžment, Mate d.o.o, 2008., str. 243, 245.

Tintor J., Poslovna analiza, Avantis d.o.o, 2008., str. 208.

Tipurić D., Korporativno upravljanje, Sinergija nakladništvo, 2008. str. 453.

Vitezić N., Interaktivni odnos računovodstva, kontrolinga i internog nadzora, Računovodstvo

i kontroling u postizanju uspješnosti poslovanja, Zbornik radova, Hrvatski računovoña,

Zagreb, 2008., str. 59.

Vitezić N., Upravljačka uloga interne revizije i kontrolinga, Računovodstvo, revizija i

financije, br. 4/2002., travanj, Zagreb, str. 50.

Weber J., Einfuhrung in das Controlling, Poeshel, Stuttgart, 5. izdanje, 1993., str. 56

Weihrich, Koontz, Menadžment, Mate Zg, 10. izdanje, 1994., str. 337, 578.

Wheelen T. L., Hunger J. D., Strategijski menadžment, Addison Wesley publishing company,

1990., str. 297, 298.

Zekić Z., Menadžment suvremenog poduzeća, 1997., str. 170.

Ziegenbein K., Kontroling, 9.izdanje, Zagreb 2008., str. 123, 124, 156, 158, 219, 221, 224,

230.

63

Web stranice :

Održivi razvoj : www. Odraz.hr/media/21831/održivi razvoj.pdf

Izvješće o milenijskim razvojnim ciljevima (www.mvep.hr),

Uvoñenje i organizacija kontrolinga:

www.kognosko.hr/?konzalting_uvoñenje_kontrolinga/organizacija_kontrolinga

www.perkov-savjetovanje.hr

www.fer.unizg.hr/_download/repository/ORIZO_Temeljne_o_OR.ppt

Pregled društvene odgovornosti poduzeća u RH, 2006. 2. izdanje,

www.CSR_Report_2006_HR.pdf, str. 13.

http://www.odrzivezajednice.org/2011/06/01/sta-je-odrzivost/