Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet

Diplomski studij Poslovna ekonomija

ULOGA BRODOGRADNJE U GOSPODARSTVU

REPUBLIKE HRVATSKE S POSEBNIM OSVRTOM NA

ISHODE PROCESA RESTRUKTURIRANJA

Diplomski rad

Branimir Bazina

Zagreb, srpanj, 2016.

Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet

Diplomski studij Poslovna ekonomija

ULOGA BRODOGRADNJE U GOSPODARSTVU

REPUBLIKE HRVATSKE S POSEBNIM OSVRTOM NA

ISHODE PROCESA RESTRUKTURIRANJA

THE ROLE OF SHIPBUILDING IN CROATIAN ECONOMY

WITH SPECIAL REFERENCE ON RESULTS OF

RECONSTRUCTION PROCESSES

Diplomski rad

Branimir Bazina, JMBAG: 0067435093

Mentor: dr. sc. Dora Naletina

Zagreb, srpanj, 2016.

SAŽETAK

Brodograđevna industrija predstavlja strateški važnu industriju za Republiku Hrvatsku. Zbog

kompleksnosti broda kao finalnog proizvoda brodogradnja za sobom povlači i druge

industrije. Hrvatska je nekad igrala veliku ulogu na međunarodnom tržištu no danas je njezina

uloga neznatna. Međutim, zahvaljujući tradiciji hrvatska brodogradilišta i dalje imaju

prepoznatljiv imidž te su na tržištu prepoznata kao brodogradilišta specijalizirana za izradu i

remont jedinstvenih brodova. Utjecaj brodogradnje na gospodarstvo Republike Hrvatske je

nemjerljiv iako se vremenom mjenjao te bilježio svoje uspone i padove. Također hrvatska

brodogradilišta imaju veliki utjecaj na lokalnu zajednicu, stanovništvo te okoliš. Unatoč

tradiciji i prepoznatljivosti ona su danas jednim velikim dijelom ovisna o izravnoj pomoći

države koja je mnogo puta u bliskoj povijesti sanirala financijske poteškoće u kojima su se

našla brodogradilišta. Ta pomoć predstavlja veliki teret javnim financijama Republike

Hrvatske te su u budućem razdoblju nužni koraci i strategija za uspješan oporavak industrije.

Nužno je donijeti pravilne odluke koje će omogućiti ponovni uspon brodogradnje te

profitabilnost gdje neće biti na teret državi.

Ključne riječi: brodogradnja, Hrvatska, privatizacija, restrukturiranje

SUMMARY

The shipbuilding industry is strategically important industry for Republic of Croatia. Due to

the complexity of the ship as the final product shipbuilding entails and other industries.

Croatia once played a big role in the international market but today its role is insignificant.

However, thanks to the tradition, croatian shipyards still have a recognizable image and are

recognized on the market as a shipyards specialized in the production and repair of unique

ships. Impact of shipbuilding industry is immeasurable to croatian economy and over time it

changed and recorded its ups and downs. Also Croatian shipyards have a major impact on the

local community, population and environment. Despite the tradition and recognition they are

now dependent on direct government assistance that has many times in recent history restored

financial difficulties in which they find shipyards. This aid represents a burden on public

finances and it’s necessary in the future to make steps and strategies for successful recovery

of industry. It is necessary to make the correct decisions that will allow the re-emergence of

shipbuilding and profitability which will not be at the expense of the state.

Key words: Croatia, privatization, reconstruction, shipbuilding

SADRŽAJ

1. UVOD ......................................................................................................................... 1

1.1. Predmet i cilj rada ................................................................................................. 1

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja .................................................................... 1

1.3. Sadržaj i struktura rada .......................................................................................... 1

2. KARAKTERISTIKE BRODOGRADNJE ................................................................... 1

2.1. Teorijski okvir brodogradnje ................................................................................. 1

2.2. Povijesni razvoj brodogradnje ............................................................................... 1

2.3. Utjecaj brodogradnje na gospodarstvo...................................................................13

3. BRODOGRADNJA U REPUBLICI HRVATSKOJ .....................................................16

3.1. Strategija razvoja hrvatske brodogradnje ...............................................................16

3.2. SWOT analiza hrvatske brodogradnje ...................................................................19

3.3. Analiza poslovanja velikih brodogradilišta ............................................................21

3.4. Kronološki prikaz restrukturiranja hrvatskih brodogradilišta ..................................32

4. ANALIZA PROVEDENOG RESTRUKTURIRANJA VELIKIH HRVATSKIH

BRODOGRADILIŠTA ......................................................................................................39

4.1. Analiza prednosti provedenog restrukturiranja velikih hrvatskih brodogradilišta ...39

4.2. Analiza nedostataka prevedenog restrukturiranja velikih hrvatskih brodogradilišta .40

4.3. Uloga države u procesu restrukturiranja ................................................................41

5. ZAKLJUČAK ............................................................................................................43

POPIS LITERATURE .......................................................................................................45

POPIS TABLICA ..............................................................................................................47

POPIS GRAFIKONA ........................................................................................................48

POPIS SLIKA ...................................................................................................................49

ŽIVOTOPIS ......................................................................................................................50

1

1. UVOD

1.1. Predmet i cilj rada

Predmet ovog diplomskog rada je analiza brodogradnje u Republici Hrvatskoj. Tema ovog

diplomskog rada ''Uloga brodogradnje u gospodarstvu Republike Hrvatske s posebnim

osvrtom na ishode procesa restrukturiranja'' ima za cilj dati odgovor kako su procesi

restrukturiranja utjecali na razvoj brodogradnje u Hrvatskoj, koje su prednosti i nedostaci

proizašli iz samih procesa, koja je uloga države bila te kakva je perspektiva brodogradnje i

koje sve posljedice njezin razvoj ili stagnacija i propadanje nosi u ukupnom društveno-

ekonomskom razvoju Hrvatske.

Zanimljivo je da je brod pored mnogih uspješnih hrvatskih kompanija koje na svjetskom

tržištu nude brojne kompleksne proizvode, upravo taj koji slovi za najkompleksniji izvozni

proizvod Republike Hrvatske. Promjene na tržištu brodogradnje, silazna putanja hrvatske

brodogradnje koja je nekad bila jedan od lidera u svjetskoj brodogradnji također odražavaju

aktualnost i determiniranost za obradom ove teme.

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja

Prilikom pisanja rada korištena je literatura (knjige, znanstveni članci i časopisi) domaćih i

stranih autora iz područja strateškog menadžmenta, marketinga, organizacije i transporta.

Sekundarni izvori su bitan dio izvora podataka ovog rada. Imajući u vidu da da se radi o temi

koja je aktualna, velik dio podataka prikupljen je s Internet stranica. Također pri izradi

diplomskog rada korišteni su podaci sa Zagrebačke burze te Financijske Agencije.

1.3. Sadržaj i struktura rada

Sadržaj i struktura rada prezentirani su u pet poglavlja. U prvom poglavlju, ''Uvodu'' navedeni

su predmet i cilj rada, izvori podataka te objašnjen sadržaj i struktura.

U drugom poglavlju, naziva ''Karakteristike brodogradnje'' objasnit će se osnovni pojmovi,

prikazati povijesni razvoj brodogradnje te utjecaj brodogradnje na gospodarstvo.

''Brodogradnja u Republici Hrvatskoj'' naziv je trećeg poglavlja koje se odnosi na strategiju

razvoja hrvatske brodogradnje, SWOT analizu, analizu poslovanja velikih hrvatskih

brodogradilišta te kronološki prikaz restrukturiranja hrvatskih brodogradilišta.

2

Četvrto poglavlje nosi naziv ''Analiza provedenog restrukturiranja velikih hrvatskih

brodogradilišta'' gdje se analiziraju prednosti i nedostaci provedenog restrukturiranja te uloga

države u provedenom restrukturiranju.

Peto poglavlje donosi zaključak gdje će se iznijeti zaključci iz predhodno navedenih podataka

i činjenica.

Na kraju se nalazi popis literature, slika, tablica, grafikona te životopis autora.

3

2. KARAKTERISTIKE BRODOGRADNJE

2.1. Teorijski okvir brodogradnje

Brod prema pomorskom zakoniku predstavlja sredstvo namjenjeno plovidbi čija je duljina

veća od 12 metara, a bruto tonaža veća od 15 tona, ili je ovlašten prevoziti više od 15 putnika.

Brod može biti putnički, teretni, tehničko plovni objekt, ribarski, javni ili

znanstvenoistraživački (Narodne novine, 1994).

Brodogradnja je dio industrije koji obuhvaća poslovne subjekte koji se bave proizvodnjom

brodova, ili njegovih djelova, te poslovima vezanim uz proizvodnju, opremanje, održavanje ili

preinake brodova i ostalih plovnih objekata. Ona je kapitalno i radno intenzivna industrija,

koja djeluje na globalnom tržištu. Unatoč tome, trendovi u svjetskoj brodogradnji se mjenjaju

te faktor rada sve više gubi na značaju. Naglasak se sve više stavlja na inovacije, istraživanje i

razvoj i na održivi razvoj industrije. Karakteristično za brodograđevnu industriju je da veže

veliki broj poslovnih subjekata zbog outsourcinga, tj. prepuštanja obavljanja popratnih

djelatnosti kooperantima. Također, veže i druge industrije poput metaloprerađivačke, drvne,

industrije boje i lakova, i razne druge. To je svojevrsni lanac vrijednosti koji kreće od projekta

preko nabave, nadalje proizvodnje i testiranja do postprodajnih usluga. Od specijaliziranih

dobavljača se nabavljaju sirovine potrebne za izradu broda poput čelika, zatim mehanički i

tehnološki strojevi, oprema za unutarnje uređenje broda poput drva, tekstila, kože,

elektronike, itd. Uz navedeno, jako važan je ljudski faktor usluga poput inženjera,

projektanata, davatelja financijskih usluga kozultanata te brojnih drugih. Sama brodogradilišta

su orijentirana na primarnu djelatnost, odnosno proizvodnju broda. U brodogradnju uz samu

proizvodnju ubrajamo i održavanje brodova. Također uz ulogu izgradnje brodova postoje i

rezališta gdje se brodovi rastavljaju i režu u staro željezo. Svrhe izrade brodova mogu biti

raznolike poput civilne namjene, vojne namjene, trgovačke, putničke ili neke druge svrhe.

Prateći trendove i prilagođavajući se tržištu danas se brodogradilišta specijaliziraju za

izgradnju određene vrste brodova kao što su putnički brodovi, tankeri, teretnjaci, ribarski

brodovi, jahte i drugi. Nadalje, postoje brodogradilišta koja grade nove brodove te ona koja se

bave remontom, a postoje i situacije gdje se u jednom brodogradilištu radi i jedno i drugo.

Djelatnosti remontnog brodogradilišta većinom se odnose na popravke brodova i brodskih

uređaja. Veličina brodogradilišta varira te je uvjetovana ražličitim kriterijima poput broja

brodova koje brodogradilište može izraditi u jednoj godini, radnoj površini brodogradilišta,

broju i kvaliteti dizalica, broju osoblja. Prema Šimičiću (1972) brodogradilišta mogu biti male

zanatske radionice i golema industrijska postrojenja.

4

U ovom diplomskom radu naglasak će biti stavljen na velika hrvatska brodogradilišta.

Brodogradnja zbog svog obujma, veličine, proizvoda, tržišta na kojem djeluje te potencijala

predstavlja strateški važan industrijski sektor, kako za Republiku Hrvatsku tako i za mnoge

zemlje diljem svijeta. Brodogradnja iz navedenih razloga privlači veliku pozornost javnosti,

privatnih investitora i države koja je godinama ovu industriju podupirala kroz državne potpore

i subvencije.

Brodogradnja je po mnogo čemu specifična industrija. Iako je svaki poslovni projekt

svojevrsni rizik, možemo reći da je ova industrija ipak zbog svoje specifičnosti rizičnija za

sama poduzeća, državu te financijske institucije. Jedinu odgovornost za finalni proizvod ima

brodogradilište kao konačni isporučitelj proizvoda. Poslovne banke nisu pretjerano sklone

davati kredite za gradnju brodova. Brodogradilišta često imaju problema s dogovaranjem

novih narudžbi. Ustaljena je praksa u poslovanju da naručitelji broda većim dijelom plaćaju

nakon isporuke, a samo manjim prije i za vrijeme samog procesa proizvodnje. Financiranje

izgradnje broda dodatno otežavaju i poskupljuju garancije za plaćanja prije isporuke, za

plaćanja nakon isporuke i osiguranja od valutnog rizika. Rizik porasta cijene sirovina,

najčešće čelika je također bitan jer utječe na financiranje i projekciju troškova. Stoga

garancije najčešće uz poslovne banke daju i državne institucije. Odlukom o davanju garancije,

država može utjecati na konkurentnost vlastitih brodogradilišta u odnosu na svjetska. Najbolji

primjeri nam dolaze iz najvećih brodogradilišta u Japanu i Južnoj Koreji gdje su zahvaljujući

državnim potporama i utjecaju države na konkurentnost vlastitih brodogradilišta u odnosu na

ostala svjetska brodogradilišta preuzeli apsolutni primat i pozicionirali se kao apsolutni tržišni

lideri u sektoru brodogradnje.

Nadalje, ciklus proizvodnje je za razliku od velike većine ostalih industrija višegodišnji. Još

jedan segment poslovanja koji bitno izdvaja brodogradnju od ostalih industrija je taj da

prototip ujedno predstavlja i prodajni proizvod, a vrlo često i jedini. Stoga je inovativnost

izrazito rizična.

2.2. Povijesni razvoj brodogradnje

Gledajući kroz povijest, od početka čovječanstva radila su se plovila, u početku su to bila

izdubljena drva. Krenuvši potom sa splavovima pa postupno prelazeći na kompleksnije

proizvode na kraju i brodove kroz stoljeća su Egipćani, Grci, Rimljani nastavili razvoj i

5

napredak na području brodogradnje. Srednji i novi vijek je nastavio trend razvoja, gdje su

najveća geografska otkrića omogućena upravo velikim brodovima. Primjetno je da je

brodogradnja evoluirala kroz stoljeća te je geografski pratila najnaprednije civilizacije i

kulture. Iako je Europa imala primat, u posljednjem stoljeću dolazi do određenih promjena te

se težište proizvodnje pomiče iz Europe na Daleki Istok gdje se danas nalaze najveća svjetska

brodogradilišta. Neke zemlje koje su nekada bile lideri u brodogradnji poput Velike Britanije,

Švedske i Danske danas su gotovo u potpunosti napustili djelatnost.

Nakon završetka II. svjetskog rata mnoge zemlje investiraju u brodogradnju. Nakon rata

kapaciteti koji su se koristili u vojne svrhe su se trebali komercijalizirati. U tom razdoblju

Europa je bila najveći svjetski proizvođač. U 1956. godini dolazi do geopolitičke krize te

sukoba Egipta sa zapadnim zemljama i do blokade Sueskog kanala. Uzrok tome je bilo

približavanje Egipta Sovjetskom savezu te posljedično stopiranje financijskih sredstava od

strane Sjedinjenih Američkim Država. Blokada Sueskog kanala dovela je do povećanja

potražnje za za kapacitetima. Europska brodogradilišta su imala ograničene kapacitete. Tu

situaciju koristi Japan te dobiva narudžbe zapadnoeuropskih naručitelja. Taj period označava

prekretnicu te udio Japana u svjetskoj brodogradnji od tada raste. Sljedeći period karakterizira

rast proizvodnje i kapaciteta. No, u 1973. godini dolazi do naftne krize uzrokovane dolarskom

krizom, rata između Izraela i Egipta, stvaranja OPEC-a i embarga na isporuku nafte. Cijene

nafte rastu, a potražnja za brodovima opada. Navedeni razlozi su bili uzrok ozbiljnih

problema s kojima su bile suočene japanska i europska brodogradnja. Sljedeći period Japan i

Europa zatvaraju mnoga brodogradilišta i smanjuju kapacitete, u tom je razdoblju Južna

Koreja, koja je do tada bila poljoprivredna zemlja, odlučila usmjeriti nacionalnu strategiju

razvoja k razvoju industrije te izabrala brodograđevni sektor za pokretača nacionalne

ekonomije. Pad potražnje je imao za posljedicu restrukturiranje velikih brodogradilišta te su

se u narednim godinama mnoga brodogradilišta zatvorila.1 U europskoj brodogradnji broj

zaposlenih je sa preko 460.000 zaposlenih pao na 138.000 u 2007. godini (Kersan - Škabić,

2009). Osamdesete karakterizira nizak output zahvaljujući oštroj racionalizaciji proizvodnih

kapaciteta u Europi i Japanu. Kako je sedamdesetih godina brodogradnja bila u zamahu, a

očekivano trajanje brodova iznosi 20-25 godina, devedesetih se očekivao rast industrije. I

zaista, brodogradnja izlazi iz krize. Također dolazi i do tehnoloških pomaka i novih trendova.

1 U Japanu je zatvoreno 47 brodogradilišta.

6

Neka od njih su razvoj brodova za prijevoz kontejnera, razvoj putničkih brodova, te brodova

za prijevoz plina (LNG i LPG tankeri), što je dovelo do stvaranja dodatne potražnje.

Usporedno s rastom potražnje vezane za zamjenu flote zbog starosti ili zbog novih regulacija

nametnutih u vezi sigurnosti tereta i nove ekološke standarde, nove vrste brodova na tržištu, te

trend povećanja međunarodne trgovine, rasle su i cijene brodova. Medutim, usporedno s

rastom potražnje povećavaju se proizvodni kapaciteti, prvenstveno u Kini i Južnoj Koreji, što

već krajem desetljeća ponovno dovodi do krize uzrokovane opadanjem cijena i izostankom

predviđenih visokih dohodaka. Ulaskom u novo tisućljeće brodogradnja doživljava rekordan

uzlet te ruši sve rekorde i očekivanja i prognoze. Danas je konkurencija temelj funkcioniranja

tržišnih gospodarstava, no ako je ona nelojalna i ako narušava tržišne odnose jasno je da ima

za cilj uništiti ostale proizvođače. Takvu politiku provode brodogradilišta iz zemalja

jugoistočne Azije jer je njihova brodogradnja uživala visoke državne potpore zato što se

smatra da se kroz razvoj i ekspanziju ove grane odvija brža industrijalizacija. To im je

omogućilo da preuzmu primat europskim brodogradilištima u segmentu proizvodnje tankera i

velikih kontejnera pa se europska brodogradilišta pribojavaju da bi im mogli preuzeti i

dominaciju u proizvodnji luksuznih putničkih brodova (Kersan – Škabić, 2009).

Što se tiče Europske brodogradnje, ona se u svjetskoj proizvodnji brodova kontinuirano

smanjuje. Iako u padu desetljećima, i dalje ima važnu ulogu u gospodarstvu te predstavlja

značajan izvor zapošljavanja. Europska brodogradnja ne može biti cjenovno konkurentna

azijskoj jer je cijena rada u Europi znatno viša nego u Aziji, a i sirovine su skuplje nego na

istoku. Zbog toga Europa mora u svom poslovanju smanjiti ostale troškove postići održiv

proces gradnje broda, osigurati najviše standarde kvalitete potrebne za sigurnu plovidbu.

Danas u Europi djeluje udruženje brodograditelja CESA (Central European Shipbuilding

Association) koje okuplja preko 300 brodogradilišta iz Europske unije, Norveške i Hrvatske; a

isto predstavlja 99% proizvodnje brodova EU i 85% svih europskih brodova. U svjetskim

razmjerima ta brodogradilišta predstavljaju oko 20% ukupnog svjetskog kapaciteta za

proizvodnju trgovačkih brodova. 75% od ukupne proizvodnje brodograđevne industrije

država članica CESA-e se odnosi na izvoz (CESA, 2016).

Na sljedećem grafikonu prikazana je usporedba Europe i Azije prema kriteriju isporučenih

brodova.

7

Grafikon 1. Isporučeni brodovi iz brodogradilišta Europe i Azije prema kriteriju bruto tonaže

(000 T)

Izvor: Izrada autora, podaci preuzeti sa http://www.sajn.or.jp/e/statistics/Shipbuilding_

Statistics_Sep2015e.pdf, pristupljeno 30.06.2016.

Podaci govore u prilog tendenciji pada europskih brodogradilišta i ekspanziji i preuzimanju

apsolutnog primata na tržištu brodogradnje azijskih brodogradilišta.

Sljedeći grafikon prikazuje udjele država u svijetu prema kriteriju bruto tonaže u 2014.

godini.

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

2003. 2008. 2014.

Europa

Azija

8

Grafikon 2. Udio država u svijetu prema kriteriju bruto tonaže u 2015. godini (000 T)

Izvor: Izrada autora, podaci preuzeti sa http://www.statista.com/statistics/

263895/shipbuilding-nations-worldwide-by-cgt/, pristupljeno: 15.06.2016.

Iz grafikona 2 je vidljivo da su azijske zemlje apsolutni lideri u proizvodnji brodova prema

kriteriju bruto tonaže, dok od europskih zemalja najveći udio ima Rumunjska i to svega

0,485% što je poražavajući podatak.

0,219

0,361

0,375

0,384

0,427

0,485

0,749

1,865

13,005

23,272

25,162

0 5 10 15 20 25 30

Bruto tonaža

Kina

Južna Koreja

Japan

Filipini

Taivan

Rumunjska

SAD

Njemačka

Vietnam

Brazil

Italija

9

Grafikon 3: Udio vodećih država i ostatka svijeta na tržištu brodogradnje u 2014.godini.

Izvor: Izrada autora, podaci preuzeti sa http://www.statista.com/statistics/263399/regional-

breakdown-of-the-global-shipbuilding-market-by-contracting/, pristupljeno: 15.06.2016.

Grafikon 3 prikazuje udjele vodeće tri države na tržištu brodogradnje te udio ostalih. Može se

uočiti da vodeća zemlja ima udio od 48% odnosno da vodeće tri države imaju udio od 91%.

Što se tiče povijesti i razvoja hrvatske brodogradnje ona se na području Republike Hrvatske

javlja još u željeznom dobu kada su Histri i Liburni gradili male okretne brodice na vesla s

jedrima i njima nadzirali more, posebice plovne puteve prema Dalmaciji i sjevernoj Italiji.

Brodogradnja u Republici Hrvatskoj ima dugu tradiciju i veliko značenje. Najstarije hrvatsko

brodogradilište se nalazi u Kraljevici. Osnovano je ukazom austrijskog cara Karla VI. 1729.

godine. Ono je ujedno prvo brodogradilište na istočnoj strani Jadrana te predstavlja svojevrsni

početak razvoja gospodarstva i industrije Hrvatske. Specifičnost ovog brodogradilišta je

turbulentna povijest. Od 18. stoljeća do danas brodogradilište je doživjelo mnoge uspone i

padove. Procvat ovo brodogradilište doživljava sredinom 19. stoljeća zahvaljujući engleskim

poduzetnicima braći Pritchard, koji su pokrenuli gradnju parobroda za ratnu mornaricu, te

plovila u seriji jedrenjaka. Drugi procvat brodogradilište doživljava tijekom 1. svjetskog rata,

kada su se gradili manji ratni brodovi za Austro-ugarsku mornaricu. Bombardiranje i

miniranje tijekom drugog svjetskog rata je uzrok velikog razaranja proizvodnih kapaciteta.

Nakon drugog svjetskog rata brodogradilište je prošireno i modernizirano. U tom periodu

48%

26%

17%

9%

Udio

Kina

Japan

Južna Koreja

Ostali

10

Hrvatska ulazi ponovo u Jugoslaviju te se brodogradilište naziva ''Titovo brodogradilište''.

Zanimljivost predstavlja činjenica da je ondje neko vrijeme djelovao mladi strojobravar Josip

Broz. Nakon raspada Jugoslavije te osamostaljenja Hrvatske ponovo je preimenovano u

Brodogradilište Kraljevica. Danas je Brodogradilište Kraljevica u stečaju.

Početkom 19. stoljeća u Dalmaciji su djelovala brodogradilišta u Trogiru, Milni na Braču,

Gružu i Korčuli; ovo potonje bilo je ujedno i najznačajnije jer je ondje u razdoblju od 1797.

do 1804. godine porinuto u more više od 50 patentiranih jedrenjaka s ukupno 15.000 tona

nosivosti te velik broj ostalih manjih plovila (Tudor 2010).

Danas u Hrvatskoj djeluje 5 velikih brodogradilišta: Uljanik, 3. Maj, Brodotrogir, Brodosplit,

Viktor Lenac. Prema Sokolić (2008) malih brodogradilišta u RH ima oko 300 te one

proizvode manje brodice.

Brodogradilište Uljanik je osnovano 1856. godine, kao brodogradilište ratne mornarice

Austro-Ugarske, za vrijeme vladavine carice Elizabete. 5. listopada 1858. godine predstavlja

važan datum za Uljanik. Naime, s navoza je porinut prvi brod - Kaiser sa 5194 tone istisnine.

Za austrougarsku mornaricu potom je napravljena flota od 55 raznih brodova, ukupne

istisnine 53.588 tona. U dugačkom razdoblju kontinuiranog rada pulsko je brodogradilište

prošlo kroz različita razdoblja razvoja. Za vrijeme talijanske vladavine bavi se popravcima,

dokovanjem i rezanjem starih brodova. Nakon pada Italije, za vrijeme 2. svjetskog rata,

brodogradilište je njemačka pomorska baza. Nastavlja s dokovanjem, rekonstrukcijama i

popravcima brodova, a prva novogradnja isporučena je 1951. Pod svojim okriljem razvija

strojogradnju, elektroproizvodnju i druge proizvodnje. Osamostaljenjem Republike Hrvatske

1990. godine, postaje dioničko društvo, preživljava krizne godine napada na Hrvatsku,

nastavlja s brodograđevnom prozvodnjom različitih i specijalnih brodova, a u drugoj polovici

1998. ulazi u razdoblje velike tehnološke obnove. Danas je to moderna kompanija koja

projektira, konstruira i izrađuje sve vrste brodova, za prijevoz nafte i naftnih prerađevina, za

prijevoz rasutih tereta, kontejnera, kamiona vagona, automobila, putnika. U 2013. godini

brodogradilište 3. Maj postaje dio grupacije ''Uljanik d.d.''. Kompanija je danas u

stopostotnom vlasništvu grupacije ''Uljanik d.d.'' (Uljanik, 2016).

U 1892. godini u Rijeci je osnovano brodogradilište na predjelu Brgudi od strane njemačke

tvrtke ''Howalds''. Početkom 20. stoljeća Njemci napuštaju Rijeku te dolaze Mađari. Njihova

11

vizija je uključivala proširenje, obnovu te modernizaciju pogona. Narednih godina 3. Maj je

izgradio 2 broda za austro-ugarsku ratnu mornaricu. U 1920. godini nakon okončanja Prvog

svjetskog rata Rijeka biva pripojena Italiji. Favoriziranjem talijanskih brodogradilišta, riječko

brodogradilište sljedeći period karakterizira stagnacija te poteškoće financijske prirode.

Nakon toga Rijeka pada pod okupaciju njemačke vojske koja prije svog odlaska uništava

proizvodni pogon i objekte brodogradilišta. Razrušeno brodogradilište zahtjevalo je temeljitu

rekonstrukciju te se ona narednih godina i dogodila. U 1948. godini konačno brodogradilište

počinje ponovo raditi pod imenom 3. Maj kako se i danas naziva. Nakon drugog svjetskog

rata počinje ekspanzija poslovanja. Ugovaraju se poslovi za mornaricu Jugoslavije, pedesetih

godina kreću izvozni poslovi. Devedesetih godina uslijed Domovinskog rata 3. Maj je

izbjegao razaranja za razliku od drugog svjetskog rata te nastavio poslovati. U lipnju 2013.

godine pulski ''Uljanik d.d.'' postaje vlasnik 83% dionica uz suglasnost Vlade Republike

Hrvatske. Danas je njegov udio povećan te prema podacima sa Zagrebačke burze iznosi

85,46% (Zagrebačka burza, 2016).

Drugo riječko brodogradilište osnovano 1896. godine je Viktor Lenac. Ono je među prvima u

svijetu krenulo sa produživanjem brodova. Prvotno se zvalo ''Lazarus'', a 1948. godine u čast

narodnog heroja iz drugog svjetskog rata, koji je bio radnik brodogradilišta je dobilo ime

Viktor Lenac (Viktor Lenac, 2016). Povećanim obujmom posla stvorila se potreba za

preseljenjem u Zaljev Martinščica koji je izuzetno pogodan za rad, te se odlikuje odličnim

prirodnim karakteristikama. U 1993. godini postaje dioničko društvo te je danas jedino veliko

brodogradilište u 100%-tnom privatnom vlasništvu. Prema podacima sa Zagrebačke burze

vodeći dioničari su ''Tankerska plovidba d.d.'' te ''Uljanik d.d.'' (Zagrebačka burza, 2016).

Početkom 2000.-ih društvo je proglasilo stečaj kao rezultat promašenog investicijskog

programa. Narednih godina društvo se razvijalo nabavom novih dokova, povećanjem

remontnih kapaciteta te ulaskom na tržište velikih brodova. Danas se brodogradilište Viktor

Lenac pozicioniralo kao jedno od vodećih brodogradilišta za remont i preinake u Europi.

Kao što je navedeno u Dalmaciji su početkom 19. stoljeća djelovala brodogradilišta u Trogiru,

na Korčuli, Braču i Gružu, no danas velika brodogradilišta djeluju u Splitu i Trogiru. U

prošlosti Trogir je bio jedan od najznačajnijih brodograđevnih središta Srednje Dalmacije.

Trogirski brodograditelji oduvijek su bili dobri i cijenjeni majstori, a zanat brodograditelja

prelazio je s koljena na koljeno. Najstarije trogirsko brodogradilište spominje se u razdoblju

od 13.-14. st. (Brodotrogir, 2016). Nova era brodogradnje u Trogiru počela je nakon

12

oslobođenja Splita i srednje Dalmacije 1944. godine, kada je brodogradilište s otoka Visa

premješteno u Trogir. Škver je počeo raditi za potrebe ratne mornarice poput ostalih

brodogradilišta u Hrvatskoj u to vrijeme te se četiri pune godine isključivo bavio

obnavljanjem flote. Modernizacija i proširenje brodogradilišta počinju 1948. godine. Grade se

veći drveni brodovi obalne plovidbe, ribarske lađe, a među njima i jedan remorker. Do 1955.

godine 50% kapaciteta brodogradilišta korišteno je za popravke, a drugih 50% za gradnju

drvenih brodova. Izgradnja prvog čeličnog broda datira iz 1955. godine. Taj događaj

predstavlja prekretnicu u ugovaranju i proizvodnji brodogradilišta, koje se orjentira na posve

modernu proizvodnju slijedeći najsuvremenije tehnologije i tehničke novine. Ubrzo nakon

toga počinje izlazak Trogira na međunarodno tržište. Za domaće i strane naručitelje u

brodogradilištu se grade razne vrste i tipovi plovnih objekata. Proizvodni program uključuje

tankere za prerađevine i kemikalije, plutajuće dokove, putničke i ro-ro putničke brodove2,

snabdjevače, tegljače, spasilačke brodove i druge. 06. travnja 2013. godine vlasništvo nad

Brodotrogirom d.d. preuzela je tvrtka ''Kermas Energija d.o.o.'' u vlasništvu Danka Končara,

njihov udio iznosi 95,24% ( FinInfo, 2016).

U blizini Trogira, u Splitu se smjestilo ''Brodogradilište Split'', kasnije ''Brodosplit'',

brodogradilište koje je osnovano 1932. godine. U početku su radili za ratnu mornaricu

Jugoslavije, putničke brodove te remokere. Nakon toga, do danas su isporučili preko 350

brodova, dobitnici su mnogih priznanja od uglednih međunarodnih institucija. Danas je u

većinskom vlasništvu DIV Brodogradnje d.o.o.

1994. predstavlja važnu godinu za hrvatsku brodogradnju. Odlukom Vlade Republike

Hrvatske osniva se ''Hrvatska brodogradnja d.o.o.'' odnosno korporativno tijelo koje

koordinira nastup hrvatske brodogradnje na međunarodnom tržištu. Godine 1997. udružile su

se tvrtke Hrvatska brodogradnja d.o.o. i Jadranbrod (Udruženje hrvatske brodograđevne

industrije - koordinacijsko tijelo koje je povezivalo brodogradilišta i hrvatske proizvođače

brodske opreme u zajedničkom nastupu skoro 50 godina) te nastaje nova tvrtka ''Hrvatska

brodogradnja – Jadranbrod d.d.'' (Hrvatska brodogradnja - Jadranbrod). Hrvatska

brodogradnja-Jadranbrod ima sjedište u Zagrebu i primarno djeluje kao nadzorno i izvještajno

tijelo prema Vlade RH i Europskoj komisiji u aktualnom procesu privatizacije i

restrukturiranja velikih hrvatskih brodogradilišta (Hrvatska brodogradnja Jadranbrod, 2016).

2 Brodovi napravljeni za prijevoz kotrljajućeg tereta.

13

2.3. Utjecaj brodogradnje na gospodarstvo

Brodogradnja spada u radno intenzivne djelatnosti. Brodograđevna industrija uz sebe veže

prateću industriju proizvodnje i pružanja usluga te zapošljava velike slobodne kapacitete.

Brodogradnja je specifična jer osigurava zaposlenost regije u kojoj se djelatnost odvija.

Osigurava čitav spektar zanimanja od nekvalificiranih radnika do visokoobrazovanih

stručnjaka kako u samoj brodogradnji tako i u povezanim industrijama. Također pridonosi

ekonomskom rastu regija u kojima se razvija te pridonosi blagostanju. Obzirom na obujam, u

velikoj mjeri utječe na zaposlenost na razini same države tako da razvoj i održavanje

brodogradnje za državu predstavlja i socijalno i političko pitanje. Stoga je teško donijeti

odluke koje bi se odnosile na gašenje djelatnosti ili smanjivanje radne snage jer socijalni

trošak novonastalih nezaposlenih nije zanemariv. U izgradnju broda je direktno uključen cijeli

niz pratećih industrijskih grana, domaćih i inozemnih tvrtki, čime ona izravno ili neizravno

utječe na proizvodnju i zaposlenost ostalih gospodarskih grana regije i države. Multiplikator

brodogradnje prema Žuveli (1999) sastoji se od dvije komponente:

- direktnih efekata

- indirektnih efekata.

Direktni efekti vidljivi su kod svih industrijskih grana koje dobavljaju materijale i opremu za

gradnju brodova, te pružaju usluge brodogradilištima. Tu spadaju usluge koje naručuju

brodogradilišta, a vezane su uz izradu brodskih sekcija, antikorozivnu zaštitu, obavljanje

kooperantskih radova, itd. Indirektni efekti su teško mjerljivi, a predstavljaju utjecaj

brodograđevne industrije uključivo sa svim dobavljačima materijala i opreme te

distributerima, kupcima, agentima i ostalim interesno-utjecajnim skupinama na čitav lanac

ostalih grana koje zbog toga razvijaju ili povećavaju svoju proizvodnju i zaposlenost, ili ih

pak šire na popratne komplementarne sektore. U indirektne efekte spada i prosperitet

regionalne industrije potrošačkih dobara i usluga koji ovisi o potrošačkoj moći

brodogradevnih djelatnika.

Procijenjeno je da jedno radno mjesto u brodogradilištu generira 3 do 5 dodatnih radnih

mjesta u regionalnom gospodarstvu. Sektorski multiplikator veći je u zemljama koje imaju

razvijenu industriju brodograđevnih materijala. Nizak multiplikator brodogradnje pokazatelj

je visoke uvozne ovisnosti sektora, što će rezultirati manjim koristima za nacionalno

gospodarstvo. Iz svega navedenog može se zaključiti da brodogradnja pozitivno utječe na

regiju u kojoj se razvija (Sokolić, 2008).

14

Pozitivan utjecaj brodogradnje ogleda se i kroz izgradnju infrastrukture priobalnog područja.

Na taj način se privlače inozemne i domaće investicije, poboljšava životni standard lokalnog

stanovništva, kao i imidž regije. Danas se sve više traži i stavlja naglasak na društveno

odgovorno ponašanje. Nadalje, brodogradnja spada medu ekološki čiste industrije, te ne

doprinosi dodatnom zagađenju. Predstavlja pretežno izvozno orijentiranu djelatnost, te kao

takva brodogradnja osigurava prihode s međunarodnog tržišta te uvelike doprinosi razlici

izmedu izvoza i uvoza i povoljnijem stanju vanjskotrgovinske bilance zemlje. Predstavlja

strateški važnu industriju zbog utjecaja na razvoj regije u kojoj se nalazi i zaposlenost

stanovništva te je bitno stvoriti uvjete za povećanje međunarodne konkurentnosti. Neke

države su odlučile upravo preko tog sektora pokrenuti industrijalizaciju zemlje. Tome u

prilog govori činjenica da danas najveće brodograđevne sile, Japan, Južna Koreja i Kina

apsolutni lideri na svjetskom tržištu, a do prije nekoliko desetljeća nisu uopće imale udjela.

Što se tiče Republike Hrvatske, brodogradnja predstavlja strateški važnu gospodarsku granu.

Glavna odlika naše brodograđevne industrije je to da je država dosada uvijek pružala značajne

financijske potpore bez obzira na izuzetno nisku dodanu vrijednost. Razlog tomu je da su

velika hrvatska brodogradilišta u većinskom ili isključivom vlasništvu države (Bendeković,

Vuletić, 2010). Brodogradnja u Hrvatskoj izravno ovisi o financijskoj potpori države –

odobrenim jamstvima i subvencijama. Bez državnih jamstava brodogradilišta bi se teško

zaduživala.

Brodograđevna industrija u Hrvatskoj je iznimno važan sektor gospodarstva koja je prema

podacima iz 2010. godine zapošljavala 2,5% radne snage te sudjelovala u izvozu s 12-15%, a

u bruto domaćem proizvodu s 1,4%. Krajem 2013. godine prema podacima Državnog zavoda

za statistiku broj poduzeća koji su sudjelovali u proizvodnji čamaca i brodova je iznosio 259,

te su zapošljavali 10.944 zaposlenika. Promet ostvaren je iznosio 1.937.000.000,00 milijuna

kuna (Državni zavod za statistiku, 2016).

U sljedećoj tablici prikazan je broj zaposlenih u pet najvećih hrvatskih brodogradilišta u

periodu 2010.-2014.

15

Tablica 1. Broj zaposlenih u pet najvećih hrvatskih brodogradilišta u periodu 2010.-2014.

2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

Brodosplit 3.553 3.491 3.255 2.259 2.447

Brodotrogir 1.208 1.239 1.203 932 983

Uljanik 2.760 2.663 2.631 3.956 3.826

Viktor

Lenac

590 598 573 509 537

3. Maj 2.628 2.515 1.824 1.307 1.242

Ukupno 10.739 10.506 9.486 7.656 7.793

Izvor: Izrada autora prema financijskim izvještajima brodogradilišta

*u 2013. i 2014. u izvještajima Uljanika su prikazani podaci za 3. Maj

U tablici 1. može se uočiti da kroz godine pada broj zaposlenih u najvećim brodogradilištima.

Najveći pad bilježi Brodosplit, čiji se broj zaposlenih smanjio za preko 1000 kroz četiri

godine. Uljanik je 2013. postao većinski vlasnik 3. Maja, te se njihov ukupni broj od tada

povećao u odnosu na 2012. godinu. U 2013. godini ukupan broj radnika u pet najvećih

hrvatskih brodogradilišta je iznosio 7.656, u odnosu na 10.944 radnika u cijeloj industriji,

odnosno 69,96%.

Prema Državnom zavodu za statistiku (2015) ukupan broj zaposlenih krajem 2013. je iznosio

1.094.931 zaposlenih. Ukupan broj zaposlenih u brodograđevnoj industriji je koncem 2013.

iznosio 10.944, što predstavlja 0,99% udjela u ukupnom broju zaposlenih. Vidljiv je pad

udjela u odnosu na ranije godine.

16

3. BRODOGRADNJA U REPUBLICI HRVATSKOJ

3.1. Strategija razvoja hrvatske brodogradnje

Strategija je riječ grčkog podrijetla, koja dolazi od riječi ''strategos'' odnosno ''stratos'' što

znači vojska i ''ago'' što znači voditi, a označavala je pojedince koji su imali visoki vojni čin.

Sam pojam strategije je relativno teško definirati. Najjednostavnije je prikazati ju u kontekstu

organizacije te je zamisliti kao vrstu putanje akcija i reakcija koje pomažu pri rukovođenju i

usmjeravanju interakcija između same organizacije i njezine okoline. Da bi se što

jednostavnije utvrdila strategija, potrebno je postaviti tri pitanja (Thompson, 2008):

- Gdje smo trenutačno?

- Gdje želimo biti?

- Kako ćemo stići do tamo?

Kada se jasno postave odgovori na postavljena pitanja, jasnije se sagledava i strategija i

daljnji koraci akcije. Nadalje, strategija je način ostvarenja ciljeva.

''Strategija nekog poduzeća je plan igre koji uprava koristi za porast poslovanja, za dobivanje

tržišne pozicije, privlačenje kupaca i ugađanje istima, uspješno konkuriranje, vođenje svojih

operacija i postizanje željenih ciljeva.'' ( Thompson, 2008).

Suština strategije je povlačenje poteza za izgradnju i jačanje dugoročne konkurentske pozicije

i financijskih rezultata i u idealnoj situaciji, stjecanje konkurentske prednosti nad suparnicima

koja zatim postaje konkurentska ulaznica za iznadprosječnu profitabilnost. Strategija nekog

poduzeća tijekom vremena evoluira i mijenja se, i to zbog proaktivnih i namjenskih akcija od

strane rukovoditelja poduzeća i potrebnih reakcija na neočekivana događanja i nove tržišne

uvjete koji u današnjem svijetu predstavljaju izazov i rezultiraju dinamičnim promjenama.

Izrada i provedba strategije predstavlja najvažniju menadžersku zadaću i to iz dva vrlo bitna

razloga. Prvo, nužno je da menadžeri proaktivno oblikuju, odnosno izrade, kako će se

upravljati poslovnim podhvatom. Jasna i promišljena strategija menadžerima daje recept za

poslovanje, nacrt za stjecanje konkurentske prednosti, plan igre za ugađanje kupcima i

ostvarivanje ciljeva rada. Drugo, organizacija fokusirana na strategiju, ima veće mogućnosti

za boljim konačnim rezultatima.

Dobra strategija i dobra provedba strategije, najpouzdaniji su pokazatelji uspješnog

menadžmenta. Izvrsna provedba izvrsne strategije najbolji je test menadžerske izvrsnosti te

najpouzdaniji recept za ostvarivanje vrhunskih rezultata nekog poduzeća. Formuliranje

17

strategije je proces razvoja dugoročnih planova za efektivno upravljanje prilikama i

prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i slabosti poduzeća. Uključuje razvoj adekvatnih

strategija i postavljanje smjernica politika za ostvarenje i zabrane strategije. Strategija

poduzeća formira opsežan masterplan postavljen tako da ono ostvari svoju viziju, misiju i

ciljeve. Ona maksimizira konkurentske prednosti i minimizira konkurentske slabosti (Buble,

2005).

Hrvatska brodograđevna industrija je kroz povijest igrala značajnu ulogu u svjetskim

razmjerima. Na svršetku osademsetih godina prošloga stoljeća Hrvatska je po proizvodnji

(mjereno u DWT3) bila na trećem mjestu na svjetskoj ljestvici najvećih proizvođača brodova,

poslije Japana i Južne Koreje. Godišnja proizvodnja od 1985. do 1990. godine u Hrvatskoj

iznosila je od 232.000 do 1.033.000 DWT, a najuspješnija je bila 1987. godina, kada je

isporučeno 28 brodova nosivosti 1.033.000 DWT. Zbog raspada bivše Jugoslavije i rata, na

početku prošloga desetljeća došlo je do znatno manje proizvodnje i isporuka brodova, a

inozemne su narudžbe zbog rizika i nesigurnosti, gotovo sasvim izostale (Kersan – Škabić,

2002).

Prema posljednjim podacima iz studenog 2015. godine Hrvatska se nalazi na 10. mjestu sa

0,23% udjela (Hrvatska brodogradnja - Jadranbrod, 2016). Strategija hrvatskih brodogradilišta

je nekad bila bazirana na izradi flota za ratnu mornaricu, trgovačke flote Sovjetskog saveza,

remonta, preinaka brodova. Strategija razvoja nije bila na nacionalnoj razini, već su se

brodogradilišta samostalno razvijala te samostalno nastupala na tržištu. Tek 1994. godine

osnivanjem Hrvatske brodogradnje d.o.o., te 1997. udruživanjem sa Jadranbrodom d.d. od

strane Vlade Republike Hrvatske počinje koordinirani rad sa svrhom boljeg nastupa na

međunarodnom tržištu. Nakon toga, 2000. godine dolazi do donošenja Strategije razvitka

brodogradnje koja je revidirana 2002. godine. Prema studiji Ureda za strategiju razvitka

Republike Hrvatske (2002), iako su tada velika hrvatska velika brodogradilišta bila u samom

svjetskom vrhu, identificirane su slijedeći nedostaci istih:

- tehnološka zaostalost za razvijenim brodogradevnim zemljama

- investicijsko održavanje sredstava je neredovito

- premalo je ponavljajućih procesa prerade materijala

- tokovi prerade materijala nisu u dovoljnoj mjeri racionalizirani

3 Nosivost broda izražena u metričkim tonama.

18

- prevladava koncept “kretanje procesa kroz proizvod premala je propusna moć

procesa što izaziva preduge rokove isporuka

- previše transportnih operacija, transporta sredstva su zastarjela

- previše manualnog rada u procesima sastavljanja

- premala su vremenska preklapanja sastavljanja i opremanja strukture

- proizvodna dokumentacija u potrebnoj mjeri ne udovoljava potrebama industrijske

proizvodnje

- nedovoljna tipizacija i kontrola točnosti i kvalitete meduproizvoda

- niska razina informacijske tehnologije

- nedjelotvorno upravljanje i logistička podrška proizvodnim procesima

- upravljanje proizvodnim troškovima je neadekvatno.

Navedene stavke utječu na troškove poslovanja, trajanje proizvodnih ciklusa, konkurentnost

poduzeća. Gledajući poslovne rezultate nakon provedenog restrukturiranja prema navedenim

točkama, vidljivo je da je realizacija i implementacija bila neadekvatna.

Brodogradnja u Hrvatskoj ne bi trebala biti usmjerena na gradnju jednostavnih i srednje

složenih brodova, jer na svjetskom tržištu postoji jaka konkurencija Južne Koreje, Kine,

Japana koja nudi damping cijene kakve hrvatska brodogradilišta ne mogu ponuditi. Zbog toga

je potrebna preorijentacija na izgradnju složenijih, specijalnih tipova brodova, za koje još ne

postoji jaka konkurencija dalekoistočnih zemalja, a koji postižu više cijene. Upravo to daje

odgovor o uspješnosti hrvatske brodogradnje. Analiza stanja hrvatske brodogradnje ukazuje

na nepostojanje jasne strategije države kao najvećeg vlasnika.

Gledajući poslovne rezultate brodogradnja je gubitnik čije razmjere negativnog utjecaja na

hrvatsko gospodarstvo već duže vremena nitko ne uzima sa potrebnom pozornošću, a

dosadašnje odluke države išle su više sa ciljem dodvoravanja izbornom tijelu regija gdje se

nalaze brodogradilišta, populizma, a ne riješavanju poslovnih i financijskih problema

brodogradnje u kojim se nalazi. Također, u prilog tezi manjka strategije može se reći da

brodogradnja živi na teret poreznih obveznika koji snose troškove visokih potpora koje

dodjeljuje država te koje ne pridonose razvoju i rastu hrvatskog gospodarstva. Taj način ne

može zauvijek funkcionirati te je nužno donošenje strateških odluka o razvoju brodogradnje

jer dosadašnje stanje nije održivo. U prilog tezi da je država loš gospodarstvenik, govori

činjenica o uspješnosti brodogradilišta Uljanik te Viktor Lenac. Naime, od svih

brodogradilišta upravo su ova dva koja nisu u vlasništvu države napravila poslovni zaokret i

19

specijalizirala se za izradu specijalnih brodova, te remonta. Njihova knjiga narudžbi je puna i

za 2018. godinu, a njihovi naručitelji dolaze sa svih strana svijeta.

3.2. SWOT analiza hrvatske brodogradnje

Poduzeće prije donošenja odluka o marketinškim ciljevima, ciljnim tržištima i strategijama

poduzeće, primjenom SWOT analize, nastoji identificirati i klasificirati temeljne spoznaje o

snagama i slabostima poduzeća, te tržišnim prilikama i prijetnjama. Analiza snaga, slabosti,

prilika i prijetnji je počevši od 1960-ih godina sastavni dio gotovo svakog sustavnog

oblikovanja i razvijanja strategije poslovanja poduzeća, a u se literaturi najčešće spominje u

obliku kratice engleskih riječi – strengths, weaknesses, opportunities i threats (SWOT)

(Previšić, Ozretić – Došen, 2004).

SWOT analiza je relativno jednostavna, jeftina i široko prihvaćena metoda, primjenjiva u

rješavanju specifičnih problema vezanih uz pojedinačni proizvod, ciljno tržište, element

marketinškog miksa i slično te usmjerena prema analizi organizacije, tržišta i konkurencije.

SWOT analiza se često dijeli na unutarnju, SW analizu (analizu snaga i slabosti unutar

organizacije ili pojedinca) i vanjsku, OT analizu (analizu prilika i prijetnji u okružju) (Renko,

2005).

20

Tablica 2: SWOT analiza hrvatske brodogradnje

SNAGE SLABOSTI

- tradicija

- realizirani uspješni projekti

- specijalizacija

- stručnost radne snage

- postojeća infrastruktura

- ovisnost o državi

- visoki troškovi

- neprofitabilnost

- otežano financiranje

- cjenovna konkurentnost

- nepridržavanje rokova isporuke

- gašenje radnih mjesta

PRILIKE PRIJETNJE

- potražnja za specijaliziranim plovilima

- inovacije

-rast prometa na kraće relacije

- niske cijene brodova

- starenje radne snage

- neprivlačnost industrije

-nelojalna konkurencija

Izvor: Izrada autora

Snage hrvatske brodogradnje odražavaju se kroz tradiciju izrade raznih brodova, remonta

brodova za mnoge naručitelje diljem svijeta. Desetljećima hrvatska brodogradilišta uspješno

realiziraju velike projekte koji na neki način doprinose ugledu i potvrdi kvalitete proizvoda u

svijetu. Specijalizacija u izradi vanstandardnih brodova pojedinih brodogradilišta poput

Uljanika je razlog uspješnog poslovanja i izgradnje konkurentske prednosti. Iako podcjenjen,

radni sektor u hrvatskoj brodogradnji je izrazito kvalitetan. Hrvatski radnici su izrazito

cijenjeni te angažirani u mnogim poduzećima diljem Europe i svijeta, od zavarivača preko

projektanata i inženjera. Također, postojeća infrastruktura predstavlja snagu hrvatske

brodogradnje. Naime, broj brodogradilišta, njihov kapacitet te opremljenost je sasvim

dovoljna za sve faze proizvodnje cijelog broda.

Slabosti hrvatske brodogradnje manifestiraju se kroz visoke troškove proizvodnje, ovisnost o

državi, njezinim potporama. Brodogradilišta u Hrvatskoj su uglavnom neprofitabilna, posluju

sa velikim gubicima. Također u velikoj većini proizvoda ne mogu cjenovno konkurirati

21

azijskim konkurentima, čak ni rumunjskim. Gašenje radnih mjesta je trend koji se nastavlja iz

godine u godinu. Nepridržavanje rokova isporuke predstavlja dodatnu slabost i financijsko

opterećenje brodogradilišta.

Potražnja za specijaliziranim brodovima predstavlja priliku za brodograditelje da se

pozicioniraju na tržištu te razvojem poslovne strategije u tom smjeru poboljšaju poslovanje.

Ulaganja u inovacije na razini države mogu se primjeniti i implementirati u brodogradnju.

Prijetnje razvoju i poslovanju hrvatske brodogradnje predstavljaju niže cijene proizvoda

istočnih konkurenata, starenje radne snage te nezainteresiranost mladih za daljnim

usavršavanjem i prekvalifikacijom uzrokovane lošim imidžom industrije, nesigurnošću radnih

mjesta te niskim plaćama.

3.3. Analiza poslovanja velikih brodogradilišta

U ovom poglavlju će se analizirati poslovanje pet brodogradilišta: Uljanika, 3. Maja, Viktora

Lenca, Brodotrogira i Brodosplita. Treba reći da je od 2013. godine 3. Maj dio Uljanik Grupe

te se podaci o njegovom poslovanju nalaze u izvještajima Uljanika.

Brodogradilište Viktor Lenac predstavlja jedno od najvećih brodogradilišta u djelatnosti

remonta, preinaka i offshora na Sredozemlju. Jedno je od nekoliko specijaliziranih

brodogradilišta za preinake i offshore projekte na Sredozemlju te na tome gradi konkurentsku

prednost. U razdoblju 2003.-2008. godine brodogradilište je bilo u stečaju. Danas je u

većinskom vlasništvu Tankerske plovidbe d.d. i Uljanika d.d. te nakon izlaska iz stečaja i

privatizacije bilježi uglavnom pozitivne poslovne rezultate. Temeljni kapital društva se dijeli

na nematerijalne redovne dionice u iznosu od 168.132.470,00 kuna te 825.187 vlastitih

dionica nominalne vrijednosti 10 kn. Prema podacima iz konsolidiranih izvještaja sa

Zagrebačke burze, brodogradilište je na dan 31.12.2015. imalo 509 zaposlenih.

Društvo je 2015. godine imalo ukupne prihode u iznosu 527,7 milijuna kuna od kojih se 242,6

milijuna kuna odnosilo na popravke brodova, dok se 274,1 milijuna kuna odnosilo na

rekonstrukcije i preinake. 514,1 milijun kuna odnosno 97,40% je udio poslovnih prihoda koji

je društvo odradilo za inozemna tržišta.

22

Tablica 3: Poslovanje brodogradilišta Viktor Lenac u periodu 2012.-2015. (000 HRK)

2015. 2014. 2013. 2012.

UKUPNI PRIHODI 527,764 363,854 281,057 253,018

UKUPNI RASHODI (496,149) (359,394) (280,589) 282,235

NETO REZULTAT POSLOVANJA 26,180 0,481 0,352 (29,216)

Izvor: Izrada autora prema podacima sa Zagrebačke burze.

Vidljivo je kako nakon 2012. godine dolazi do kontinuiranog rasta prihoda, povećanog

obujma poslovanja što za posljedicu ima povećanje prihoda kroz godine uz ostvarenje

profitabilnosti.

Slika 1. Brodogradilište Viktor Lenac

Izvor: Viktor Lenac, slika preuzeta sa http://www.lenac.hr/hr/Home.aspx?PageID=16&year

=2010&yearActive=yes&month=10&newsId=27, pristupljeno: 10.06.2016.

Brodogradilište Uljanik nalazi se u Puli te je jedno od najstarijih brodogradilišta. Kroz svoju

povijest prošlo je kroz razna razdoblja te je u njemu izgrađeno jedanaest najvećih brodova u

23

povijesti hrvatske brodogradnje. Najveći među njima je indijski tanker Kanchenjunga, koji je

Uljanik isporučio 1975. godine. Kanchenjunga je bio dug 335 metara, širok 52, visok 28

metara, a imao je upisanu nosivost od 283.878 tona. Ugovorena nosivost mu je bila 277.120

tona. Pulsko je brodogradilište razvilo tehnologiju gradnje trupa iz dva dijela te spajanjem

dviju polovica u moru. 1990. godine postaje dioničko društvo te nastavlja s brodograđevnom

prozvodnjom različitih i specijalnih brodova. 1998. godine ulazi u razdoblje velike tehnološke

obnove. 2013. godine, u ULJANIK Grupu integrirano je i riječko brodogradilište 3. Maj,

drugo veliko brodogradilište na Sjevernom Jadranu. Uljanik se još krajem devedesetih

odrekao gradnje jednostavnih tankera s kojim nije mogao cjenovno konkurirati korejskim i

kineskim brodograditeljima. Okrenuo se izradi brodova srednje i visoke složenosti, među

kojima su brodovi za prijevoz automobila, stoke, rasutih tereta te samopodizne platforme.

Prema knjigi narudžbi Uljanik skupa sa brodogradilištem 3. Maj trenutno ima osiguranu

zaposlenost navoza do 2019. godine. Radi se o 20 brodova za tržišta Liberije, Nizozemske,

Kajmanskog otočja, Luksemburga, Singapura, Kanade, Švedske, Malte te Cipra ukupne

nosivosti 294.415 tona (Hrvatska brodogradnja – Jadranbrod, 2016). Ukupna vrijednost iz

knjige narudžbi premašuje milijardu američkih dolara. U lipnju 2016. u Uredu predsjednice

potpisan je ugovor između Uljanika i kazahstanske tvrtke Kazahstan Temir Žoly za izgradnju

trajekata i transfer tehnologije, od kojih jedan treba biti isporučen u 2017., a drugi u 2018.

godini (Glas Istre, 2016).

Iako jedino brodogradilište koje je se othrvalo izazovima krize, i koje je uz to aktivno

sudjelovalo u spašavanju i sanaciji 3. Maja, rezultati iza toga sugeriraju određene financijske

poteškoće. Prihodi grupe su relativno konzinstenti no rashodi u velikoj mjeri nadvisuju

prihode. Prema podacima iz konsolidiranih izvještaja dostupnih na Zagrebačkoj burzi vidljivo

je da grupa zadnje 3 godine akumulirala blizu 600 milijuna kuna duga. No isto tako treba reći

da je u 2012. godini ostvarila dobit u iznosu većem od milijardu kuna. Stavke koje zauzimaju

najviše udjela u rashodima su troškovi sirovina i materijala što sugerira da je kalkulacija

izrade i izračuna troškova bila pogrešna te financijski rashodi, stavka: Kamate, tečajne razlike

i drugi rashodi iz odnosa s nepovezanim poduzetnicima i drugim osobama.

24

Tablica 4: Poslovanje Uljanika u razdoblju 2012.-2015. (000 HRK):

2015. 2014. 2013. 2012.

UKUPNI PRIHODI 1.888.672 1.550.435 693.889 2.000.847

UKUPNI RASHODI (1.949.744) (2.049.313) (712.140) (923.868)

DOBIT

RAZDOBLJA

(70.581) (500.109) (18.907) 1.076.979

Izvor: Izrada autora prema podacima s Zagrebačke burze

Grafikon 4: Broj zaposlenih u Uljanik Grupi u razdoblju 2012.-2015.

Izvor: Izrada autora prema podacima sa Zagrebačke burze

Iako su u 2014 i 2015. godini u izvještajima Uljanika i zaposleni 3. Maja vidljivo je za razliku

od industrije gdje je trend smanjenje broja zaposlenih, povećanje ukupnog broja zaposlenih

što govori u prilog popunjenosti kapaciteta.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

2012. 2013. 2014. 2015.

Broj zaposlenih

25

Slika 2: Brodogradilište Uljanik

Izvor: Uljanik, slika preuzeta sa http://www.uljanik.hr/images/fotogalerija/2015_objava/5.

Jpg, pristupljeno: 10.06.2016.

3. Maj Brodogradilište d.d. je dio Uljanik Grupe. Prema podacima sa Zagrebačke burze

većinski vlasnik je Uljanik d.d. sa 85,46% udjela u dionicama. Temeljni kapital društva iznosi

1.462.140,00 kuna i podijeljen je u 1.462.140 redovnu dionicu nominalne vrijednosti od 100

kuna. U lipnju 2013. godine u dogovoru Uljanika i Vlade Republike Hrvatske potpisan je

ugovor o prijenosu 83,34 % dionica. Vidljivo je da se u sljedeće tri godine udio Uljanika

povećao za 1,12%.

U 2015. godini društvo je ostvarilo porinuće 11 barži, izvršilo primopredaju 10 oil barži i 3

LPG barže. Od svibnja 2015. godine društvo ugovara izgradnju brodova za Uljanik d.d. te su

na taj način potpisani ugovori za gradnju dva car-carriera4 te još jedan car-carrier u studenom.

Također, u studenom je potpisan ugovor o gradnji tri sul bulk carriera. Vrijednost navedenih

ugovora iznosi 556,61 milijun kuna. Društvo je u siječnju i veljači ugovorilo izradu 3 komada 4 Ro-Ro brod.

26

LPG barži i 10 naftnih barži, dok su u ožujku 2016. godine izgrađena 2 tankera nosivosti

51.010 tona te je ugovorena gradnja 4 broda za prijevoz rasutih tereta nosivosti 37.000 tona.

Ostvareni poslovni rezultat društva u promatranim razdobljima kretao se kako slijedi: prihodi

od prodaje u 2015. godini bilježe porast od 104,9 mil kuna u odnosu na 2014. godinu, a

ostvareni su u iznosu od 539,2 mil kuna. Prihodi od prodaje najvećim dijelom se odnose na

ugovore o izgradnji temeljem stupnja dovršenosti. U 2015. godini ovi prihodi iznosili su

520,5 mil kuna. Ostali poslovni prihodi ostvareni u iznosu od 332,7 mil kuna od čega se 136,2

mil kuna odnosi na prihode od potpora za restrukturiranje, a 189,6 mil kuna na prihode od

ukidanja rezerviranja. Povećanje intenziteta proizvodnje u odnosu na prethodnu godinu

odrazilo se i na povećanje materijalnih troškova koji iznose 477,8 mil kuna odnosno veći su u

odnosu na 2014. godinu za 105,9 mil kuna. Društvo je u 2015. godini ostvarilo dobitak nakon

oporezivanja u iznosu od 143,8 mil kuna. Na dan 31.12.2015. godine ukupna imovina Društva

iznosila je 1.546,99 mil kuna i veća je u odnosu na isti dan prethodne godine za 53,2 mil

kuna.

Grafikon 5: Prihodi i rashodi brodogradilišta 3. Maj u 2014. i 2015. godini (000 HRK)

Izvor: Izrada autora prema podacima iz godišnjih financijskih izvještaja Uljanik Grupe

dostupnim na www.zse.hr, pristupljeno: 10.06.2016.

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

2015. 2014.

Prihodi

Rashodi

27

Broj zaposlenih u 2015. godini je iznosio 1286 što je za 44 više nego u 2014. godini. U 2013

godini broj zaposlenih je iznosio 1307, dok je u 2012. radilo 1824 zaposlenika. Jedan dio

zaposlenika u 2013. je zbrinut dok je jedan premješten na druga radna mjesta unutar grupe te

je to razlog velike promjene u broju zaposlenih u periodu 2012.-2013. godine.

Prihodi od prodaje su ostvareni najviše na inozemnom tržištu. Tako je u 2014. godini 99,71%

prihoda od prodaje došlo od švedskih kupaca. 2015. taj postotak je nešto niži te iznosi 71,31%

odnosno 372 milijuna kuna, dok 25,55% prihoda, odnosno 133,3 milijuna kuna u 2015. dolazi

sa Cipra.

Slika 3: Brodogradilište 3. Maj

Izvor: Pomorac, slika preuzeta sa http://www.pomorac.net/index.php/hrvatska/36-vijesti-iz-

zemlje-2015/122063-jadroplov-i-3-maj-raskinuli-ugovore-za-gradnju-brodova, pristupljeno:

10.06.2016.

Brodsplit d.d. dioničko je društvo u većinskom vlasništvu DIV Brodogradnje d.o.o.

(99,76%). U zadnjih sedamdesetak godina brodogradilište je isporučilo više od 350 brodova s

28

ukupnom nosivošću od preko 10 milijuna tona. 80% proizvodnje Brodosplita odnosi se na

inozemne naručitelje. Mnogi od isporučenih brodova su dobitnici priznanja od uglednih

međunarodnih institucija.

28. veljače 2013. godine ugovorom o prodaji i prijenosu dionica između Republike Hrvatske s

jedne i DIV – Brodogradnje d.o.o. s druge strane, u svrhu privatizacije i restrukturiranja

društva DIV – Brodogradnja d.o.o. postaje vlasnik 8.073.568 dionica odnosno 99,78% udjela.

Nadalje u postupku restrukturiranja, prema Fini (2016), obveze koje se odnose na kreditne

obveze osigurane državnim jamstvima, prenose se u javni dug Republike Hrvatske u visini

koja je utvrđena procesom restrukturiranja a ona iznosi 3,285 milijardi kuna. Preuzimanje

duga ima karakter državne potpore (Registar financijskih izvještaja, 2016). Iznos potpora je

važan jer u konsolidiranim financijskim izvještajima on ima značajan udio.

Tablica 5: Rezultat poslovanja Brodosplit d.d. u razdoblju 2012.-2014. (000 HRK)

2014. 2013. 2012.

POSLOVNI PRIHODI 441.174 1.317.242 3.270.411

- prihodi od prodaje 425.072 179.924 230.143

- ostali prihodi 16.102 1.137.318 3.040.267

POSLOVNI RASHODI (551.764) 787.454 599.594

DOBIT RAZDOBLJA (116.697) 529.788 2.666.733

Izvor: Izrada autora prema podacima iz konsolidiranih financijskih izvještaja

Kompanija je 2012. i 2013. godini završila sa akumuliranom dobiti preko 3 milijarde kuna, no

vidljivo je da prihodi od prodaje čine mali udio, točnije 8,94% ukupnih prihoda. Ostalo se

odnosi na ostale poslovne prihode između kojih najveći udio čine navedene državne potpore.

Brodosplit je prikazao u prihodima potpore koje treba primiti do 2017. godine. U 2014. godini

situacije se mjenja, prihodi od prodaje rastu te čine 96,35% udjela u poslovnim prihodima, no

potpore padaju te 2014. godina daje realniju sliku poslovanja sa gubitkom od preko 116

milijuna kuna. Navedeni podaci govore u prilog tezi ovisnosti brodogradnje o državi, te

jednog od vodećih industrijskih gubitnika.

29

Grafikon 6: Udio prihoda od prodaje u ukupnim poslovnim prihodima za razdoblje 2012.-

2014. (000 HRK)

Izvor: Izrada autora prema podacima iz konsolidiranih financijskih izvještaja

Prema knjizi narudžbi Brodosplit d.d. ima popunjenu 2016. i 2017. godinu te dva broda sa

rokom isporuke u 2019. godini ukupne nosivosti 79.607 tona. Brodovi su za Ministarstvo

obrane Republike Hrvatske, te inozemna tržišta Islanda, Maršalovih otoka, Bahama te

Britanskih Djevičanskih Otoka.

0

500000

1000000

1500000

2000000

2500000

3000000

3500000

2012. 2013. 2014.

poslovni prihodi

prihodi od prodaje

30

Grafikon 7: Broj zaposlenih u brodogradilištu Brodosplit u razdoblju 2011.-2014.

Izvor: Izrada autora prema podacima iz konsolidiranih financijskih izvještaja

Slika 4: Brodogradilište Brodosplit

Izvor: Brodosplit, slika preuzeta sa http://www.brodosplit.hr/Proizvodniprogram/RoRo

PassengerFerry/tabid/3890/Default.aspx, pristupljeno: 10.06.2016.

Brodotrogir d.d. u većinskom vlasništvu Kermas energije d.o.o. (95,24%), a svoj proizvodni

program uglavnom plasira na inozemno tržište. Tijekom 2014. proizvodni program se

temeljio na gradnji brodova za vlastitu pomorsku kompaniju, gradnji nadgrađa platforme za

kamerunsko tržište, te su ugovorena još 2 putnička broda/jedrenjaka za švicarskog kupca.

Brodotrogir je uz gradnju u 2014. godini izvršio remont 32 broda, od čega 13 za stranog, a 19

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

2011. 2012. 2013. 2014.

Broj zaposlenih

31

za domaćeg kupca. Prema knjizi narudžbi kapaciteti su popunjeni za 2016. i 2017. godinu, a

ukupna nosivost dogovorenih isporuka iznosi 95.000 tona.

Tablica 6: rezultat poslovanja u razdoblju 2010.-2014. (000 HRK)

2010. 2011. 2012. 2013. 2014.

UKUPNI PRIHODI 421.672 993.234 2.171.984 196.463 337.106

UKUPNI

RASHODI

(674.974) (856.345) (363.090) (194.277) (328.864)

DOBIT RAZDOBLJA (253.302) 136.886 1.808.894 1.736 6.527

Izvor: Izrada autora prema podacima iz konsolidiranih financijskih izvještaja

Nakon gubitka u 2010. godini u 2011. i 2012. godini iskazane su dobiti koje su doduše

proizašle ne samo iz poslovnih aktivnosti već i uprihođene naknade za pomorsko dobro

sukladno sporazumu između Vlade Republike Hrvatske i Društva Brodotrogir d.d. Time je

započela sanacija društva i priprema za privatizaciju. Do konca 2012. godine sanacija je u

potpunosti provedena te je proveden proces restrukturiranja čime su sanirani gubici i

obnovljen temeljni kapital. Nakon provedene sanacije grupa je nastavila uspješno poslovati u

narednim razdobljima te je pozitivno poslovala, tako da možemo govoriti o uspješnom

restrukturiranju i poslovanju Brodotrogira.

Broj zaposlenih se kroz godine smanjivao što je posljedica restrukturiranja. Tako je na dan

31.12.2014. bilo zaposleno 983 zaposlenika, što predstavlja pad od 6,11% u odnosu na

prethodnu godinu kada je bilo zaposleno 1047 ljudi te 13,00% u odnosu na 2012. godinu.

32

Slika 5: Brodogradilište Brodotrogir

Izvor: Brodotrogir, slika preuzeta sa http://www.brodotrogir.hr/hr/index.php/brodoremont,

pristupljeno: 10.06.2016.

3.4. Kronološki prikaz restrukturiranja hrvatskih brodogradilišta

Temeljni cilj restrukturiranja i privatizacije hrvatskih brodogradilišta je njihovo

osposobljavanje da samostalno nastupaju na svjetskom tržištu brodogradnje poštujući važeća

pravila Europske unije (Bulum, Oršulić, 2010). Na taj se način žele sačuvati radna mjesta u

brodogradnji, ali i tradicija brodogradnje u Hrvatskoj. Također, znanja i vještine hrvatskih

radnika su traženi diljem svijeta te je korisnije za gospodarstvo da privređuju u državi nego u

inozemstvu.

Osamostaljenjem Republike Hrvatske brodogradnja je trebala napraviti određene korekcije te

je u 1991. godini provedena prva sanacija brodogradilišta, kada su tadašnje visoke obveze

brodogradilišta prema poslovnim bankama bile izmirene obveznicama Republike Hrvatske.

Učinci te sanacije nisu bili značajni, jer pomoć Vlade nije bila uvjetovana provođenjem

određenih racionalizacija u brodogradilištima. U 1994. godini Vlada Republike Hrvatske je

angažirala inozemne konzultante da ocijene stanje hrvatskih brodogradilišta i predlože opseg i

način njihova restrukturiranja. Rezultati analize ukazali su na zaostajanje u proizvodnoj i

poslovnoj djelotvornosti brodogradilišta, uvjetovanoj veoma niskom proizvodnošću rada i

predugim trajanjem izgradnje brodova u odnosu na brodogradilišta diljem svijeta (Kersan -

33

Škabić, 2002). Nakon toga Vlada RH godine 1995. donosi Zakon o sanaciji određenih

poduzeća, prema kojem se vjerovnička sanacija dužnika morala ostvariti otkupljivanjem i

zamjenjivanjem vjerovničkih potraživanja za dionice Hrvatskog fonda za privatizaciju.

Hrvatski fond za privatizaciju nije imao dovoljno sredstava da otkupi vjerovnička

potraživanja hrvatskih brodogradilišta te taj plan propada. U 1998. godini uslijedila je nova

faza sanacije, u kojoj teret snose vlasnici kapitala u brodogradilištima i vjerovnici koji svojim

potraživanjima u brodogradilištima pokrivaju gubitak veći od ugašenog kapitala, a preostalim

dijelom potraživanja otkupljuju novu emisiju dionica brodogradilišta. Plan za ozdravljenje

hrvatskih brodogradilišta sastojao se od tri ključna zadatka:

1) financijskog restrukturiranja odnosno sanacije, koje razrješava akumulirane gubitke.

2) organizacijsko-tehnološkog restrukturiranja, kojim se racionaliziraju troškovi poslovanja,

da bi se brodogradilište osposobilo za profitabilno poslovanje u budućnosti.

3) predviđanja i očuvanja uvjeta poslovanja u obliku opsega i troškova domaćih izvora

financiranja, poreznih opterećenja i eventualnih subvencija na razini koju uživaju inozemna

brodogradilišta, da bi se podržala konkurentna sposobnost hrvatskih brodogradilišta na

svjetskome tržištu.

U lipnju 1999. godine Vlada je donijela odluku o financiranju prve faze tehnološke obnove

brodogradilišta u iznosu od oko 100 milijuna njemačkih maraka. Time je poboljšana

tehnološka opremljenost velikih hrvatskih brodogradilišta pa su se po tom kriteriju približila

europskim, ali je financijski oporavak brodogradilišta izostao (Perić- Hadžić, Karačić, 2014).

U 2000. godini Vlada Republike Hrvatske donosi odluku o financijskoj potpori najvećim

hrvatskim brodogradilištima, sa svrhom pokrivanja dugova i drugih financijskih obveza iz

prijašnjeg razdoblja. Odlukom Vlade otpisani su dugovi prema Državnom proračunu na ime

neplaćenih doprinosa i financijskih transfera za 1999. godinu, oslobađaju se obveza plaćanja

doprinosa za plaće u 2000. godini, potraživanja banaka prema brodogradilištima prenose se na

Državnu agenciju za sanaciju banaka; otpisuju se obveze prema Ministarstvu financija za

dospjele kreditne rate, reprogramiraju se krediti s državnim jamstvima, otpisuju se

potraživanja Ministarstva gospodarstva, daju se državna jamstva za premoštenje nelikvidnosti

brodogradilišta i daju se kompenzacije na niže tržišne cijene brodova kojima će se pokriti

obveze brodogradilišta prema stranom brodovlasniku.

34

Nakon završetka sanacije i oslobođenja obveza iz prijašnjih razdoblja Vlada donosi odluku o

daljnoj pomoći. Ona se ogleda u obliku državnih potpora. Vrste državnih potpora mogu biti:

- subvencije (predviđena su sredstva za subvencioniranje izgradnje brodova od najmanje 8% i

najviše 10% na ugovorenu cijenu broda)

- jamstva (do potpune privatizacije brodogradilišta Vlada će izdavati jamstva pod uvjetima

da su kalkulacije troškova gradnje manje od prodajne cijene koja je uvećana za predviđene

subvencije, da proizvodni planovi pokazuju da brodovi mogu biti završeni u ugovorenim

rokovima, da financijski planovi pokazuju da krediti za koje se traže jamstva mogu biti

vraćeni do isporuke broda i da uprave brodogradilišta jamče za točnost podataka)

- te je Ministarstvo gospodarstva obvezalo uprave brodogradilišta da predlože svojim

nadzornim odborima planove za poboljšanje poslovanja u sljedećim područjima: ugovaranje

novih poslova; racionalizacija proizvodnih troškova; skraćivanje trajanja gradnje broda;

povećanja učešća domaćeg materijala i opreme u finalnom proizvodu; saniranje obveza prema

vjerovnicima, rješavanje viškova radne snage i poboljšanje kadrovske strukture (Kersan –

Škabić, 2002).

Najveći udio državnih potpora brodogradnji u Republici Hrvatskoj otpada na državne

garancije za zaduživanje brodograđevnih poduzetnika te na potpore za spašavanje

brodograđevnih poduzetnika u poteškoćama koje obuhvaćaju izravne novčane uplate

brodogradilištima iz državnog proračuna namijenjene za isplatu plaća radnicima te za

nabavku potrebnog materijala za gradnju brodova.

Također, Hrvatska banka za obnovu i razvoj sredinom 1999. godine zaključuje ugovor za

tehnološku obnovu brodogradilišta inozemnim kreditorima u iznosu od 116,5 milijuna DEM.

Taj je iznos raspoređen hrvatskim brodogradilištima koja se njime koriste za nabavu nove

opreme (Brodosplitu 32,4 milijuna njemačkih maraka, Uljaniku 37 milijuna njemačkih

maraka, 3. Maju 24,4 milijuna njemačkih maraka, a ostatak je podijeljen na brodogradilišta

Kraljevicu i Brodotrogir). U sklopu toga kredita Uljanik je kupio novu opremu vrijednu 20

milijuna američkih dolara za tehnološko obnavljanje, te je u suradnji s njemačkom firmom

IMG izradio projekt razvitka brodogradilišta, i to u svojoj osnovnoj djelatnosti - gradnji trupa.

Tim projektom Uljanik je htio osigurati svoj opstanak i biti sposoban nadmetati se s

tehnološki nadmoćnijim konkurentima na svjetskom tržištu igradnje brodova.

35

U razdoblju 2002. do 2005. godine ostvarena je druga faza tehnološke obnove za tri najveća

brodogradilišta u iznosu od oko 60 milijuna eura. Osnovano je Povjerenstvo za

restrukturiranje hrvatske brodogradnje, a brodogradilišta su izradila vlastite programe,

međutim, nije došlo do većih promjena u njihovoj poslovnoj politici i rezultatima poslovanja.

2006. godine je Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja (AZTN), na prijedlog davatelja

potpora Ministarstva gospodarstva, rada i poduzetništva, odobrila državne potpore za sanaciju

brodogradilišta u ukupnom iznosu od 4,2 milijarde kuna. Navedeni iznos odnosi se na

brodogradilište Brodosplit u iznosu od 1,7 milijarde kuna, Brodotrogir u iznosu od 625

milijuna kuna, brodogradilište 3. Maj d.d. u iznosu od 1,7 milijardi kuna i brodogradilište

Kraljevica u iznosu od 221 milijun kuna (Agencija za zaštitu tržišnih natjecanja, 2007).

Dakle, valja istaknuti dvije faze tehnološke obnove velikih hrvatskih brodogradilišta: 1999.

Vlada je donijela odluku o financiranju prve faze tehnološke obnove brodogradilišta u iznosu

od oko 100 milijuna njemačkih maraka, te razdoblje 2002.-2005. godine kada je odobreno još

60 milijuna američkih dolara (Sladoljev, 2008).

Odluku o privatizaciji velikih brodogradilišta Vlada Republike Hrvatske donosi u svibnju

2008. godine. Tek 2009. godine je objavljen javni natječaj za prodaju dionica spomenutih

brodogradilišta. Po posebnim uvjetima, za jednu kunu, država je stavila u prodaju od 83,3%

do 99,53% dionica u četiri brodogradilišta: riječkom 3. Maju, Brogosplitu, Brodotrogiru i

Kraljevici. Po nominalnoj cijeni prodaje se većinski udjel (59,25%) pulskog Uljanika,

brodogradilišta koje je, budući da se radi o jedinom profitabilnom i uspješnom

brodogradilištu, u privatizaciju ušlo pod drugačijim uvjetima. Određena je početna cijena za

većinski paket Uljanika u iznosu od 397,49 milijuna kuna, a 25% dionica ponuđeno je

zaposlenicima pod posebnim uvjetima.

U 2010. godini brodogradilište Uljanik d.d. prestaje biti poduzetnik u teškoćama s obzirom na

financijske pokazatelje poslovanja u razdoblju od 2008. do 2010. godine. Također,

brodogradilište je izvršilo povrat nezakonito dodijeljenih potpora od 1. ožujka 2006., te se na

njega više ne primjenjuju pravila o državnim potporama za sanaciju i restrukturiranje.

Također u 2010. godini Vlada prihvaća diktat Europske unije o zabrani ugovaranja novih

poslova za brodogradilišta dok se ne odobre programi restrukturiranja od strane Europske

komisije i Agencije za zaštitu tržišnog natjecanja. Takva odluka nanijela je nemjerljivu štetu

brodogradnji.

36

Početkom 21. stoljeća Brodotrogir prolazi kroz problematično razdoblje svojega djelovanja i

nalazi se pred zatvaranjem. Vlada Republike Hrvatske u prosincu 2004. godine dala je Odluku

o davanju državnog jamstva HBOR-u, ili drugoj poslovnoj banci za izravno dugoročno

zaduživanje brodogradilišta Brodotrogir d.d. Trogir. Brodotrogir se nalazio u nelikvidnom

stanju pa je dobivanjem 24 milijuna USD započeo s programom restrukturiranja,

financiranjem proizvodnog programa i restrukturiranjem duga. Nakon sedam godina u

travnju 2013. godine donesen je konačni program o restrukturiranju Brodotrogira d.d. i

napravljen je ugovor o prodaji i prijenosu dionica Brodotrogira. Europska komisija odobrila je

dorađeni plan restrukturiranja za Brodotrogir, nakon čega je Vlada donijela odluku o prodaji

tvrtki Kermas energija d.o.o., čiji vlasnik se za Brodotrogir borio se na prvom javnom

natječaju 2010. godine s tvrtkom Jadranska ulaganja d.o.o., no bankarska i korporativna

jamstva koja je priložio nisu bila dovoljna za privatizaciju. Kermas energija d.o.o. je i danas

većinski vlasnik Brodotrogira.

U 2011. godini odobreni su programi za restrukturiranje hrvatskih brodogradilišta. Državna

potpora u iznosu od 6.623.023.898,00 kuna odobrena je za restrukturiranje Brodosplita.

Kompenzacijske mjere u obliku smanjenja proizvodnih kapaciteta iznose 29.611 CGT5, a

uključuju zatvaranje navoza broj 4, kapaciteta 27.421 CGT i smanjenje proizvodne površine

brodogradilišta za 5%, odnosno 2.190 CGT, a te se mjere moraju provesti u roku od godine

dana od dana potpisivanja privatizacijskog ugovora (Ministarstvo gosporarstva Republike

Hrvatske, 2012). Osnovni cilj procesa restrukturiranja Brodosplita d.d. je racionalizacija i

stabilizacija poslovanja, povećanje produktivnosti i uspostava održivosti u budućnosti.

Kratkoročne mjere restrukturiranja tijekom prvih šest do dvanaest mjeseci uključuju

optimizaciju procesa i troškova nabave, stabiliziranje poslovanja te početno financiranje

vlastite flote, dok srednjoročne mjere restrukturiranja tijekom prve dvije godine

restrukturiranja uključuju reinženjering poslovnih procesa, stvaranje sustava upravljanja, male

i srednje investicije u opremu i infrastrukturu, razvoj odnosa s dobavljačima, inoviranje

ponude proizvoda i usluga te završno financiranje vlastite flote. Dugoročne mjere

restrukturiranja podrazumijevaju partnerstva sa strateškim dobavljačima i financijskim

institucijama, strateške investicije u brodogradilište po provedbi kompenzacijskih mjera te

konačno stabiliziranje pozicije Brodosplita d.d. na tržištu.

5 CGT se definira kao umnožak GT (bruto regstarske tone) i kompenzacijskog faktora

37

Za brodogradilište 3. Maj odobrena je potpora u iznosu od 5.340.822.341,00 kuna.

Brodogradilište je obavezno smanjiti proizvodni kapacitet za 46.543 CGT, a ukupna godišnja

proizvodnja ograničava se na 109.570 CGT u razdoblju od 10 godina, počevši od 1. siječnja

2011. godine (Ministarstvo gospodarstva Republike Hrvatske, 2012). Aktivnosti i mjere koje

su predviđene Programom restrukturiranja brodogradilišta 3. Maj su financijske, tehničko –

tehnološke i organizacijske mjere restrukturiranja. U programu restrukturiranja navodi se

kako je tehnološka obnova jedan od preduvjeta za podizanje konkurentnosti brodogradilišta.

Stoga su značajna sredstva predviđena upravo za unapređenje tehnoloških procesa u

brodogradilištu. Ulaganja u tehnološku obnovu naročito se odnose na: stvaranje tehnoloških

uvjeta za prelazak na gradnju brodova veće dodane vrijednosti, ulaganja u informacijske

tehnologije te ulaganja u proizvodno-procesnu tehnologiju.

Za brodogradilište Kraljevica odobrena je državna potpora koja iznosi 1.600.418.010 kuna

Kompenzacijske mjere za Brodogradilište Kraljevica d.d. odnose se na smanjenje

proizvodnog kapaciteta za 9.636 CGT i ograničavanje ukupne godišnje proizvodnje na 26.997

CGT. Aktivnosti i mjere koje su predviđene programom restrukturiranja odnose se na

tehničko - tehnološko i organizacijsko restrukturiranje, te na određene izmjene postojećeg

proizvodnog programa (Ministarstvo gospodarstva Republike Hrvatske, 2012).

U siječnju 2012. godine Hrvatska je podnijela Europskoj komisiji prvo šestomjesečno

izvješće o restrukturiranju hrvatskih brodogradilišta u poteškoćama. Izvješće sadrži podatke o

mjerama koje su poduzete u cilju ponovne uspostave održivosti, korištenim potporama,

vlastitom doprinosu i kapacitetu proizvodnje. U ožujku 2012. godine prihvaćena je ponuda za

brodogradilište Brodosplit, a ugovor o privatizaciji potpisan je u veljači 2013. godine, nakon

što je Komisija prihvatila odluku o drugoj izmjeni dorađenog plana za brodogradilište koje

predviđa skromno uvećanje ukupnog iznosa pomoći za restrukturiranje, kao i dodatne

kompenzacijske mjere. Ponude za brodogradilišta Kraljevica i Brodotrogir Vlada je odbila, a

potencijalni je investitor povukao ponudu za brodogradilište 3. Maj. Vlada je odlučila

pokrenuti stečajni postupak za Kraljevicu, a za 3. Maj i Brodotrogir potražiti nova rješenja za

privatizaciju i restrukturiranje.

Što se tiče brodogradilišta 3. Maj, Hrvatska je obavijestila Komisiju o svojoj namjeri

podnošenja dorađenog i konsolidiranog plana restrukturiranja koji se temeljio na kupnji

brodogradilišta od brodogradilišta Uljanik. Plan se odnosio na privatizaciju Uljanika, a nakon

38

toga bi pulsko brodogradilište, kao privatna tvrtka, kupilo 3. Maj. Time bi dva najveća

sjeverno-jadranska brodogradilišta objedinila poslovanje i nastup na tržištu, a ispunili bi se i

uvjeti Europske komisije a za privatizaciju brodogradilišta.

Predloženi model privatizacije brodogradilišta Uljanik odvijao se u dvije faze. Prva faza

privatizacije je prodaja dionica radnicima. Da bi taj proces uspio potrebno je bilo da radnici

kupe najmanje 39,04% dionica, a nakon toga slijedi druga faza, odnosno dokapitalizacija

pulskog brodogradilišta (Ministarstvo gospodarstva Republike Hrvatske, 2012). Nakon

uspješno provedene privatizacije Uljanik je u veljači 2013. godine dostavio obvezujuću

ponudu za kupnju dionica Brodograđevne industrije 3. Maj te ponudio jednu kunu za stjecanje

dionica 3. Maja d.d., koje čine 83,3% temeljnog kapitala, te 75 milijuna kuna svojih jamstava

za ispunjenje plana restrukturiranja (Ministarstvo gospodarstva Republike Hrvatske, 2012).

Tablica 7: Restrukturiranje brodogradnje – kronološki prikaz

1. sanacija 1999. - 2001 7,8 milijardi kuna

2. sanacija 2002. 2,8 milijardi kuna

Najava privatizacije 2004. Predpristupni ekonomski program

Interno restrukturiranje 2007.

AZNT 2008. Godine obustavlja postupak

(programi ocijenjeni neodrživima)

Svibanj 2008. Odluka Vlade Republike Hrvatske o restrukturiranju putem privatizacije

1. krug privatizacije 2009. godine natječaj za kupnju dionica

2. krug privatizacije 2010. godine natječaj za kunju dionica

3. krug privatizacije 2010. godina za Kraljevicu

4. krug privatizacije 2011. godina za 3. Maj

Odluke o privatizaciji/stečaju 2012. godina

Izvor: Izrada autora prema podacima Ministarstva gospodarstva Republike Hrvatske (2012),

Proces privatizacije i restrukturiranja hrvatskih brodogradilišta

39

4. ANALIZA PROVEDENOG RESTRUKTURIRANJA VELIKIH HRVATSKIH

BRODOGRADILIŠTA

4.1. Analiza prednosti provedenog restrukturiranja velikih hrvatskih

brodogradilišta

Država je svojim potporama zaustavila pad hrvatske brodogradnje u kojima se ona našla.

Pristupanjem u EU počelo se inzistirati na restrukturiranju i privatizaciji brodogradilišta koja

je bila nužna za njezinu održivost. Ulaskom u EU brodogradilišta se sve brže privatiziraju pa

će konačno biti i razvijena strategija razvoja i rasta svakog pojedinog brodogradilišta (Žužul,

2016). Nekonkurentnost u gradnji standardnih brodova, uvjetovala je usmjeravanje na

vanstandardne brodove, ali i izvan brodograđevnu industriju. Ta odluka se pokazala

pozitivnom te su brodogradilišta usmjerivši se na taj vid poslovanja priskrbili sebi nove

ugovore te nastavak poslovanja. Ulaganjem u proizvodnu tehnologiju brodogradilišta su

osigurala nužnu tehnološku obnovu, također jedan od preduvjeta nastavka poslovanja.

Restrukturiranje pojedinih brodogradilišta je zaista spasilo radna mjesta i same kompanije.

Tako, Brodotrogir u svojim financijskim izvještajima napominje kako je restrukturiranje

uspješno provedeno te je zahvaljujući njemu poduzeće koje ponovo uspješno posluje

ostvarujući dobit.

Na razini industrije ohrabruje činjenica da su prosječne neto plaće rasle u 2014. godini u

odnosu na 2013. za 5,5% (Bajo, Primorac, Hanich 2016). Iako se udio zaposlenih smanjuje,

što je posljedica restrukturiranja, prema Baji, Primorcu i Hanichu (2016) za industriju to

predstavlja pomak u nastojanju da postanu financijski zdravi subjekti, neovisni o pomoći

države. Također, pozitivne posljedice mogle bi biti prekvalifikacije i samozapošljavanje što

predstavlja stvarno restrukturiranje industrije. Restrukturiranjem dolazi do značajnog

smanjenja dugoročnih obveza brodogradilišta zbog njihovog pretvaranja u dug države. Dolazi

do povećanja kratkoročnih obveza koji se može opravdati većom poslovnom aktivnošću.

Sagledavši pozitivne učinke restrukturiranja, postavlja se pitanje zašto se nije ranije krenulo u

te procese. Na taj način bi došlo do znatnih ušteda u proračunu te su se mogle izbjeći

kompenzacijske mjere kojima je EU inzistirala na smanjenju proizvodnje sa 471.324 CGT-a

na 372.346 CGT-a.

40

4.2. Analiza nedostataka prevedenog restrukturiranja velikih hrvatskih

brodogradilišta

Analiza nedostataka otkriva stvarno stanje i posljedice restrukturiranja velikih brodogradilišta.

Iako je došlo do povećanja prosječne neto plaće, činjenica je da su izgubljena mnoga radna

mjesta. Broj zaposlenih u velikim brodogradilištima se u periodu 2011. – 2014. godine

smanjio za oko 2.700 što predstavlja pad od približno 25 %. Činjenica je da su brodogradilišta

i dalje jednim dijelom u vlasništvu države koja nema jasnu strategiju razvoja te industrije te se

nije pokazala kao dobar gospodarstvenik. Tijekom godina država nije znala na koji način bi

pravilno upravljala brodogradilištima te je strategije mjenjala iz godine u godinu što je

nanijelo velike gubitke brodogradilištima. To je rezultiralo stečajem nekih brodogradilišta

poput Kraljevice i potrebom za dodatnim državnim intervencijama. Restrukturiranjem se

imidž nije popravio pa mladi i kvalitetni kadrovi nisu zainteresirani za rad u industriji.

Također stare boljke su i dalje prisutne poput kašnjenja s isporukom brodova što povlači za

sobom financijske sankcije. Iako su se neka brodogradilišta spasila, neka nisu te su i dalje

potrebne državne intervencije za njihovu opstojnost.

U sanaciju i restrukturiranje brodogradilišta do sad je uloženo oko 30 milijardi kuna. Taj

podatak možda najbolje otkriva pravu sliku poslovanja brodogradilišta. Opstanak je osiguran

isključivo na račun državnog proračuna. Obzirom da je proračun države u deficitu, može se

zaključiti da su potpore većim dijelom financirane dugom. Uzimajući u obzir i kamate koje se

plaćaju na taj dug učinci su još i veći. Iz navedenih činjenica može se zaključiti da se

restrukturiranjem više kupovao socijalni mir i prividno se održavalo pozitivno poslovanje

nego razvila jasna strategija oporavka i razvitka hrvatske brodogradnje, te da će najveći

nedostatak restrukturiranja i sanacije brodogradilišta biti udar na javne financije Republike

Hrvatske.

41

4.3. Uloga države u procesu restrukturiranja

Država je odigrala ključnu ulogu u procesima restrukturiranja. Privatizacija nacionalnih

brodogradilišta bila je jedan od strateških ciljeva Vlade Republike Hrvatske u predpristupnom

ekonomskom programu. Uz sanaciju i potpore država pomaže brodogradnju i indirektno,

kroz program obnove putničke flote državnog brodara Jadrolinije, program obnove hrvatske

ribolovne flote ili naručivanje brodova za hrvatsku ratnu mornaricu.

Ipak teba naglasiti kako su sanacije i davanje potpora bili ključna uloga države u

restrukturiranjima. Naime u razdoblju između 1992. – 2017. godine država je prema

podacima Ministarstva gospodarstva uložila preko 30 milijardi kuna (Ministarstvo

gospodarstva Republike Hrvatske, 2012). Najviše je novca utrošeno na Brodosplit, nešto više

od 11 milijardi kuna. Iznos potpora i sanacija za brodogradilišta 3. Maj je iznosio preko 8

milijardi kuna, za Brodotrogir i Uljanik se taj iznos kretao oko 4 milijarde kuna dok se za

brodogradilište Kraljevicu izdvojilo blizu 2 milijarde kuna.

42

Tablica 8: Sanacije i potpore za razdoblje 1992. – 2017. (000 HRK)

SANACIJE I POTPORE ZA RAZDOBLJE 1992. – 2017. ( 000 HRK)

Opis Uljanik 3. maj Brodosplit Brodotrogir Kraljevica Ukupno

Izvršene vjerovničke sanacije za razdoblje

1992. – 2002. u kojima je proračun RH

participirao sa 6,17 mlrd kn

2.568.855

2.602.249

3.844.333

1.126.793

515.395

10.657.625

Subvencije isplaćene za razdoblje 2000. –

2005.

670.000

390.000

600.000

180.000

60.000

1.900.000

Subvencije isplaćene za razdoblje 2006. – IX

2009.

426.000

313.159

434.809

147.224

74.965

1.396.157

Protestirana državna jamstva u razdoblju

2008. – 2012. Na dan 29.02.2012.

0

1.938.092

2.140.340

680.494

310.677

5.069.603

Preuzimanje ispunjenja duga i plaćanja

obveza po kreditima s državnim jamstvima

sa stanjem 29.02.2012. temeljem prihvaćenih

programa restrukturiranj i to: do visine

tradžbine brodogradilišta od RH s osnova

naknade po Sporazumu, te otpis i

pretvaranje preuzetih obveza po kreditima s

državnim jamstvima u javni dug iznad visine

tradžbine brodogradilišta s osnova naknade

po Sporazumu

718.772

2.630.899

3.285.221

1.793.569

922.091

9.350.552

I. UKUPNO SANACIJE I POTPORE ZA

RAZDOBLJE 1992. – 2012.

4.383.627

7.874.399

10.304.703

3.928.080

1.883.128.

28.373.937

II. BUDUĆE SANACIJE za restrukturiranje

koje bi, prema programima

restrukturiranja, teretile državni proračun

RH u narednom petogodišnjem razdoblju

(2012. – 2017.) (za Brodotrogir i 3. Maj radi

se o procjeni; Kraljevica – otpremnine

zaposlenicima)

0

584.794

1.263.000

345.000

63.734

2.256.528

UKUPNO SANACIJE I POTPORE ZA

RAZDOBLJE 1002. – 2017. ( I. + II.)

4.383.627

8.459.193

11.567.703

4.273.080

1.946.862

30.630.465

Izvor: Izrada autora prema podacima Ministarstva gospodarstva (2012), Retrospektiva

procesa sanacije i restrukturiranja brodograđevne industrije u Republici Hrvatskoj

43

5. ZAKLJUČAK

Brodogradnja je na prostoru Republike Hrvatske uvijek imala značajnu ulogu. Danas

sudjeluje u ukupnom izvozu Republike Hrvatske sa 12% do 15% te igra značajnu ulogu u

uravnoteženju vanjskotrgovinske bilance. Predstavlja jednu od glavnih industrijskih grana

zbog velikog broja zaposlenih, navedenog udjela u izvozu te velikog broja kooperanata koji je

na izravan ili neizravan način uključen u proizvodnju brodova. Usprkos navedenim

činjenicama stanje u brodograđevnoj industriji nije na onoj očekivanoj razini na kojoj je

nekad bilo, kada je brodogradnja igrala jednu od vodećih uloga na svjetskom tržištu

brodogradnje. Tržište je danas dinamično te su azijske države, u prvom redu Kina, Južna

Koreja te Japan preuzele najveći tržišni udio. Takav razvoj događaja je natjerao zemlje EU da

promjene način poslovanja te se usmjere k izradi visokospecijaliziranih brodova. Naša

brodogradilišta nisu reagirala na pravi način te sada zaostaju za konkurentima. Činjenica je da

se brodogradnja percipira kao jedna od ključnih i strateški važnih grana u Republici Hrvatskoj

te da ravnoteža vanjskotrgovinske bilance uvelike ovisi o njoj.

Socijalno - ekonomski utjecaj na zaposlenost je nemjerljiv za regije u kojima se

brodogradilišta nalaze. Stoga su bile nužne promjene i restrukturiranje brodogradilišta koja su

u većinskom državnom vlasništvu, ali što je još bitnije donošenje jasne strategije razvoja

hrvatske brodogradnje radi opstojnosti na sve zahtjevnijem tržištu. Uz privatizaciju, država je

pomagala brodogradnju najviše kroz potpore, subvencije te preuzimanje dugova. U sanaciju i

restrukturiranje je do sada uloženo preko 30 milijardi kuna te taj podatak otkriva pravu sliku

stanja brodogradnje u Hrvatskoj koja nije u potpunosti prilagodila zahtjevima tržišta te su

održavana na teret državnog proračuna. Kao rezultat procesa restrukturiranja, brodogradilišta

su značajno smanjila broj zaposlenih te je na razini industrije prisutan pad proizvodnje koji je

rezultat ne samo strukturiranja već i smanjenje potražnje, ali i kompenzacijskih mjera

nametnutih od Europske unije. Sanacije su bile poput požarnih mjera kojima se kupovao

socijalni mir, djelovalo se populistički bez jasne strategije što nakon toga. Određena

brodogradilišta su se specijalizirala danas u remontu, preinakama, izradi specijalnih brodova.

To je jedini način danas kako biti konkurentan istočnim brodogradilištima. Neka

brodogradilišta su iskoristila privatizaciju te restrukturiranje te su danas zdrava poduzeća dok

neka nisu te i danas predstavljaju teret za proračun države. Teško je predvidjeti buduća

kretanja na tržištu, no ono što je nužno je izraditi strategiju razvoja hrvatske brodogranje radi

postizanja što veće konkurentnosti i opstojnosti industrije. Pozitivni učinci restrukturiranja i

privatizacije određenih brodogradilišta govore u prilog nužnosti provođenja navedenih mjera,

44

no isto tako stečaj i neuspješno poslovanje ostalih brodogradilišta daje za pravo tvrditi da se

restrukturiranje nije obavilo na adekvatan način te da je država zakazala. Obzirom na deficit

proračuna države jasno je da su se potpore financirale dugom te iznos od 30 milijardi kuna

raste uzimajući u obzir i kamate koje se plaćaju na taj dug, te će posljedice restrukturiranja

imati dugoročne posljedice na javne financije Republike Hrvatske.

45

POPIS LITERATURE

1. Agencija za zaštitu tržišnih natjecanja, (2007) Godišnje izvješće o radu Agencije za

zaštitu tržišnog natjecanja za 2006. godinu, Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja,

Zagreb

2. Bajo, A. Primorac, M. (2011). Jesu li brodogradilišta prepreka fiskalnoj konsolidaciji

u Hrvatskoj?, Newsletter:povremeno glasilo instituta za javne financije, 01-11

3. Bajo, A. Primorac, M. Hanich, M. (2016), Restrukturiranje i privatizacija

brodogradilišta u Hrvatskoj, Fiscus, Zagreb

4. Bedeković, M. (2013) Restrukturiranje poduzeća u Republici Hrvatskoj, Zbornik

radova Međimurskog veleučilišta u Čakovcu, Vol. 4, Br. 1, str 7-10

5. Bendeković, J. Vuletić, D. (2010.) Financijska analiza poslovanja hrvatske

brodograđevne industrije, Poslovna izvrsnost, Vol. 5, Br. 1, str. 125-154

6. Buble, M. (2005) Strateški menadžment, Sinergija-nakladništvo, Zagreb

7. Bulum, B. Oršulić, I. (2010) Pravno uređenje državnih potpora u sektoru brodogradnje

na međunarodnoj razini, u Europskoj uniji i Republici Hrvatskoj, Poredbeno

pomorsko pravo, Vol. 49, Br. 164, str. 224.

8. Kersan-Škabić, I. (2002) Konkurentnost hrvatske brodogradnje, Ekonomski pregled,

Vol. 53, Br.1, str. 144 -163.

9. Kersan-Škabić, I. (2009) Brodogradnja u Europskoj uniji i Hrvatskoj, realnost i

izazovi, Ekonomska misao i praksa, Vol. 18, Br.2, str. 373-396

10. Ministarstvo gospodarstva Republike Hrvatske, (2012), Proces privatizacije i

restrukturiranja hrvatskih brodogradilišta, Zagreb: Ministarstvo gospodarstva

Republike Hrvatske

11. Ministarstvo gospodarstva Republike Hrvatske, (2012), Retrospektiva procesa

sanacije i restrukturiranja brodograđevne industrije u Republici Hrvatskoj, Zagreb:

Ministarstvo gospodarstva Republike Hrvatske

12. Perić- Hadžić, A. Karačić, T. (2014) Restrukturiranje hrvatske brodogradnje u

kontekstu pristupanja Europskoj Uniji, Pomorski zbornik, Vol. 47, Br. 1, str. 121-132

13. Previšić, J. Ozretić – Došen, Đ. (2004) Marketing, Adverta, Zagreb, 2004

14. Renko, N. (2005) Strategije marketinga, Ljevak, Zagreb

15. Sladoljev, Ž. (2008): Hrvatska brodogradnja- izazovi i mogućnosti, Brodogradnja,

Vol.59, br.2, str.163-165

16. Sokolić, D. (2008) Izgradnja konkurentske sposobnosti hrvatske brodogradnje,

magistarski rad, Ekonomski fakultet- Zagreb

46

17. Šimičić B., (1972), Brodogradilište, Pomorska enciklopedija, Jugoslavenski

leksikografski zavod, Zagreb

18. Thompson, A. A. (2008) Strateški menadžment, MATE d.o.o., Zagreb

19. Tudor, G. (2010) Prilog poznavanju splitske brodogradnje u 19. Stoljeću, Kulturna

baština, Br. 36, str. 41-58

20. Ured za strategiju razvitka Republike Hrvatske, (2002), ''Hrvatska u 21.

Stoljeću'',''Strategija razvitka brodogradnje'', revidirano izdanje, Zagreb

21. Ured za strategiju razvitka Republike Hrvatske, Zagreb, (2002) ''Hrvatska u 21.

Stoljeću'',''Strategija razvitka brodogradnje'', revidirano izdanje

22. Vukman, V. Grubišić, R. (2007) Brodogradnja u svijetu i Hrvatskoj, Brodogradnja,

Vol. 58, Br. 2, str. 198-205

23. Narodne novine, (1994), Pomorski Zakonik, Br: PA4-14/1-94.

24. Žuvela, I. (1999) Koncepcija i strategija razvitka pomorskog gospodarstva Hrvatske,

Pomorski zbornik, Vol. 38, Br.1, str. 11-60

25. Žuvela, I. (1999), Kooperativni i multiplikativni karakter brodogradnje, Pomorski

zbornik Vol. 37, Br.42.

26. Žužul, V. (2016), Razvoj i buduće perspektive hrvatske brodogradnje,

Poslijediplomski specijalistički rad, Ekonomski fakultet – Zagreb

27. The Shipbuilders' Association of Japan (SAJ), www.sajn.or.jp/e/, pristupljeno

30.06.2016.

28. Državni zavod za statistiku, www.dzs.hr, pristupljeno: 01.06.2016.

29. Hrvatska brodogradnja Jadranbrod, www.hb.hr, pristupljeno: 02.06.2016.

30. FinInfo, www.fininfo.hr, pristupljeno 05.06.2016.

31. CESA, http://www.cesa-shipbuilding.org, pristupljeno 10.06.2016.

32. Uljanik, www.uljanik.hr, pristupljeno: 10.06.2016.

33. Viktor Lenac, www.lenac.hr, pristupljeno: 10.06.2016.

34. Brodotrogir, www.brodotrogir.hr, pristupljeno: 10.06.2016.

35. Pomorac, www.pomorac.net, pristupljeno 10.06.2016.

36. Brodosplit, www.brodosplit.hr, pristupljeno: 10.06.2016.

37. Statista, www.statista.com , pristupljeno: 15.06.2016.

38. Glas Istre, www.glasistre.hr, pristupljeno 18.06.2016.

39. Zagrebačka burza, www.zse.hr, pristupljeno 20.06.2016.

47

POPIS TABLICA

Tablica 1. Broj zaposlenih u pet najvećih hrvatskih brodogradilišta u periodu 2010.-2014. ...15

Tablica 2: SWOT analiza hrvatske brodogradnje .................................................................20

Tablica 3: Poslovanje brodogradilišta Viktor Lenac u periodu 2012.-2015. (000 HRK) ........22

Tablica 4: Poslovanje Uljanika u razdoblju 2012.-2015. (000 HRK): ...................................24

Tablica 5: Rezultat poslovanja Brodosplit d.d. u razdoblju 2012.-2014. (000 HRK)..............28

Tablica 6: rezultat poslovanja u razdoblju 2010.-2014. (000 HRK) ......................................31

Tablica 7: Restrukturiranje brodogradnje – kronološki prikaz ..............................................38

Tablica 8: Sanacije i potpore za razdoblje 1992. – 2017. (000 HRK) ....................................42

48

POPIS GRAFIKONA

Grafikon 1. Isporučeni brodovi iz brodogradilišta Europe i Azije prema kriteriju bruto tonaže

(000 T) ............................................................................................................................... 7

Grafikon 2. Udio država u svijetu prema kriteriju bruto tonaže u 2015. godini (000 T) ......... 8

Grafikon 3: Udio vodećih država i ostatka svijeta na tržištu brodogradnje u 2014.godini. ...... 9

Grafikon 4: Broj zaposlenih u Uljanik Grupi u razdoblju 2012.-2015. ..................................24

Grafikon 5: Prihodi i rashodi brodogradilišta 3. Maj u 2014. i 2015. godini (000 HRK) ........26

Grafikon 6: Udio prihoda od prodaje u ukupnim poslovnim prihodima za razdoblje 2012.-

2014. (000 HRK) ...............................................................................................................29

Grafikon 7: Broj zaposlenih u brodogradilištu Brodosplit u razdoblju 2011.-2014. ...............30

49

POPIS SLIKA

Slika 1. Brodogradilište Viktor Lenac .................................................................................22

Slika 2: Brodogradilište Uljanik .........................................................................................25

Slika 3: Brodogradilište 3. Maj ...........................................................................................27

Slika 4: Brodogradilište Brodosplit .....................................................................................30

Slika 5: Brodogradilište Brodotrogir ...................................................................................32

50

ŽIVOTOPIS

Branimir Bazina je rođen 01.08.1989. godine u Splitu. U Zagrebu je završio osnovnu i srednju

školu (opću gimnaziju). U 2015. godini završio je prediplomski sveučilišni studij poslovne

ekonomije na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu. Od 2008. – 2014. radio je u poduzeću Vibaz

d.o.o. na administrativnim poslovima. U 2016. godini je radio u poduzeću Naturprodukt d.o.o.

u odjelu prodaje. Bavio se aktivno nogometom. Tečno se služi engleskim i ruskim jezikom u

govoru i pismu te poznaje osnove njemačkog. U slobodno vrijeme igra tenis.