PSICOLOGIA DE LAS INSTITUCIONES

Una aproximacin psicoanaltica

FERNANDO ULLOAAutor.

INTRODUCCION

Parece oportuno aclarar algunos puntos en relacin al trabajo mediante una breveintroduccin: En primer trmino a cerca del titulo. He adoptado por psicologa de lasinstituciones. Una aproximacin psicoanaltica. Con ello he seguido la idea de Freud,quien llamo psicologa de las masas a su clsico trabajo. Pero, adems, lo he hecho asporque estando este trabajo en la categora de los aplicados, me pareci importantemantener una cierta distancia entre el objeto: las instituciones, y el intento decomprenderlas psicolgicamente desde una perspectiva psicoanaltica.

Por otra parte, estrictamente, este no es un trabajo aplicado, si por aplicableentendemos la no modificacin real del campo sobre el que se aplica el conocimientopsicoanaltico, antes bien, este trabajo esta hecho sobre la base de experiencias queimplicaron operaciones reales para provocar cambios en las instituciones sobre las quefueron realizadas.

En este sentido constituye ms un intento de teorizar una prctica que de practicar unateora. De cualquier manera este intento esta realizado desde una perspectivapsicoanaltica, respetando el hecho obvio de que trabajar en un campo mental con lascaractersticas de lo institucional no es lo mismo que trabajar con un paciente en eltradicional encuadre de un tratamiento psicoanaltico, y de que no es legitimo ni posiblela mera extrapolacin de conceptos y tcnicas de un campo al otro.

Por otra parte, si bien una comprensin exclusivamente psicoanaltica del fenmenoinstitucional ofrece notorias dificultades y limitaciones, me he propuesto explcitamenteenfocar desde all este trabajo, lo cual explica la prescindencia en general deconocimientos y mtodos provenientes de disciplinas que como la antropologa y lasociologa cuentas con una valiosa y especifica tradicin en este campo.

No obstante, es obvio que una adecuada cooperacin interdisciplinaria deberenriquecer las disciplinas que intervengan e incrementar el conocimiento cientfico delas organizaciones institucionales.

Tal vez convenga aclarar algo mas acerca de otro problema: el termino instituciones. Esun concepto algo ambiguo, pues tanto puede designar una regularidad de conducta,como una organizacin social, con el alcance que habitualmente tiene este termino, osea: un organismo con una geografa y una ordenacin del tiempo y de lasresponsabilidades con objetivos por alcanzar y medios adecuados a tal fin, todoregulado por un cdigo y por normas explicitas e implcitas. La designacin msadecuada parece ser entonces la de "organizaciones institucionales".

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No obstante, esto no aclara del todo el concepto y, aunque no es mi intencin abordaraqu este asunto, creo que una breve ordenacin de las instituciones desde laperspectiva de lo que es mi inters en esta investigacin - la salud mental - contribuir aubicar a lo institucional como objeto de estudio psicoanaltico.

Explcitamente no uso el termino clasificacin en la enumeracin que sigue, pues lamisma no es ni exhaustiva ni excluyente.

Esta ordenacin esta basada en el nfasis en la situacin en que se encuentra elhombre en cada tipo institucional mencionado y en la modalidad o figura patolgica msfrecuente para cada tipo de institucin.

1. Instituciones que se ocupan del hombre enfermo o disminuido. De una manerageneral el individuo est aqu en una situacin regresiva (en el sentido que estetermino tiene en psicoanlisis). La figura o modalidad patolgica ms comn es elpredominio de la supresin sobre la elaboracin de la enfermedad.

2. Instituciones que se ocupan del hombre aprendiendo. De una manera no rigurosapodemos decir que aqu el individuo esta en una situacin progresiva o decrecimiento en su tarea emocional o intelectual. La figura o modalidad patolgica mscomn en estas instituciones es el predominio del hbito sobre el aprendizaje.

3. Instituciones que se ocupan del hombre trabajando. Supuestamente aqu el hombrese encuentra en situacin de haber alcanzado su madurez. Su figura o modalidadpatolgica ms comn es la alienacin en el sentido sociolgica del trmino, o sea, eldrenaje y empobrecimiento de la condicin humana y la trasvasacion de estacondicin al producto manufacturado.

4. Un cuarto tem en este ordenamiento, podra ser el de las instituciones de tiempolibre. Posibilitan en el hombre la situacin de placer y de reflexin intelectual. En eltiempo libre se generan predominantemente los cambios individuales y sociales? Sepuede mencionar como figura patolgica el progresivo estrechamiento de este tiempoinvadido por el tiempo reglamentado y la desjerarquizacin del hobbie compensatoriode la frustracin proveniente de la labor diaria.

La anterior ordenacin indica cual es el inters principal que encuentro en investigar eneste campo como psicoanalista la actual salud mental desde una perspectivapsicoprofilctica.

Entre los psicoanalistas argentinos, algunas de las ideas y trabajos de E. Pichn Rivierey de J. Bleger estn en esta lnea. Otro tanto puede decirse de conocidos trabajos deBion y de Jaques. Este ultimo autor, adems, ha sealado como el conocimiento delobjeto institucional enriquece y consolida muchos conceptos psicoanalticos, y da laoportunidad de examinar con gran aumento y por muchos observadoressimultneamente, fenmenos que se dan en micro escala en el secreto de la consulta.Interesa pues, este campo, no solo desde la perspectiva de la psicohigiene, en lamedida que se ocupa de los sistemas institucionales enfermantes, sino tambin porqueestos sistemas cuando aparecen perturbados representan la externalizacin de losconflictos internos de los individuos. Podemos considerarlos, como sostiene Jaques,sistemas defensivos frente a la angustia.

El estudio de estos sistemas defensivos traducidos en pautas institucionales, contribuyea esclarecer la naturaleza de la enfermedad.

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Finalmente, en esta introduccin debo aclara que la reserva profesional, tan estricta eneste campo como en un consultorio, con la dificultad de no poder abundar en detallessin identificar la situacin, me ha llevado a ejemplificar solo con situacionesfragmentarias y, sobre todo, ha referirme solo a aquellas observaciones que a lo largode diferentes experiencias han mantenido tal regularidad que de por si tienden a perderespecificidad.

Esto ultimo justifica la clsica advertencia de que cualquier parecido es merauniversalidad.

PRINCIPALES PROPOSICIONES DE ESTE TRABAJO.

Este trabajo, en cuanto ha aproximacin psicoanaltica, constituye el desarrollo delsiguiente esquema:

1. Toda institucin esta organizada sobre la base de tres distribuciones: geogrfica,tiempo y de responsabilidades. Esta distribucin, cuyo grafico constituye elorganigrama configura en la realidad, organismos que mantiene ciertasregularidades, aun confrontando instituciones de diferente tipo. De algunas de estasregularidades se ocupa este trabajo.

2. En estos organismos existen ciertos observables que resultan tiles puntos dereferencia para comprender su dinmica e intentar su abordaje psicolgico.

3. El primero de estos puntos de referencia (el orden de examen) lo constituyen losdiferentes movimientos que se dan en una organizacin institucional. Son ejemplosde tales movimientos la circulacin entre la institucin y el contexto de la comunidad,las diferentes formas, modalidades y niveles de comunicacin extrainstitucionales, larelacin entre el vnculo formal y el vnculo interno fantstico que determina el tipo depertenencia del individuo a su institucin.

4. Dentro de la dinmica institucional se puede considerar un movimiento que tiene unacategora diferente a los anteriores, imposible de reducir a uno observable. El mismoresulta del interjuego de la integracin o institucionalizacin frente a una tendencia ala dispersin de sentido opuesto a la anterior. De la presencia de ambas tendencias yde su mutua regulacin resulta el crecimiento complejo de una institucin.

5. Los movimientos anteriormente mencionados suponen la existencia real e ideal depuntos de contactos particulares entre los diferentes elementos en juego. Son lasarticulaciones cuyo funcionamiento y modalidad estn reguladas por las normas de lainstitucin. Una articulacin perturbada constituye una fractura. Sobre ellas seorganizan las patologas de la institucin.

6. La fractura presenta la particularidad de favorecer la depositacin proyectiva, porparte de los integrantes de la organizacin de aspectos fragmentados del Self, y setrasforma as en pantalla receptora de objetos internos, predominantemente ligados aprimitivas ansiedades paranoides y depresivas, con frecuencia bajo una modalidadconfusional. Las articulaciones no fracturadas, favorecen el cambio la delegacin oproyeccin de aspectos totales, cuya introyeccin refuerza la identidad del sujeto.

7. Esta proyeccin en las articulaciones fracturadas, constituye el nivel latente dentro dela patologa institucional; el nivel manifiesto o sintomtico es el que resulta de losmecanismos de defensa a que recurren los miembros de la institucin frente alpeligro de tener que reintroyectar lo proyectado en las fracturas.

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8. El monto de articulaciones normales o fracturadas de una institucin incidirsensiblemente en las posibilidades de elaborar o activar los conflictos arcaicos desus integrantes. Esta posibilidad est centrada en la naturaleza del vnculo que conla institucin establezca y reintroyecte el sujeto.

9. En el sentido anterior, las instituciones donde viven los hombres constituyen objetosde principal inters dentro de cualquier plano de salud mental, y adquieren prioridaden este inters aquellas con las que el individuo se pone en contacto msprecozmente ( familia, colegios, etc.) y aquellas que reciben al individuo en situacinregresiva, por estar disminuido (Instituciones asistenciales)

10. Un objeto institucional es factible de ser abordado con una metodologa clnicaadecuada. Las condiciones para tal metodologa suponen: a) una tcnica quepresente en s el mnimo de fractura, a travs del intento de reducir la improvisacinmediante la adhesin a un esquema terico coherente acerca del dinamismoinstitucional. Aqu se presenta un esquema de este tipo; b) Un abordaje gradualdonde cada paso es de por s un nivel completo de anlisis, que posibilita pero queno hace imprescindible. para elaborar los datos obtenidos, el paso siguiente; c) Unaamplia experiencia y conocimientos de interaccin grupal.

PANORAMA DINAMICO DE UN ORGANISMO INSTITUCIONAL

Ser sta una resea introductoria acerca de los principales puntos de referencia conque se puede contar para comprender la dinmica y la estructura de un objetoinstitucional. Estos puntos de referencia constituyen guas tiles para que unobservador especializado pueda dirigir eficazmente su atencin en el abordaje de esteobjeto.

Toda institucin est organizada sobre tres distribuciones: distribucin espacial,distribucin del tiempo y distribucin de las responsabilidades (roles y funciones). Lagraficacin de los mismos constituye el organigrama. Esta distribucin significa,literalmente, elementos distintos y articulados entre s, es decir, significa un cuerpoorgnico que como tal posee movimientos. Es obvia la tentacin de utilizar aquanalogas antropomrficas, pensando en trminos de anatoma y fisiologa de unainstitucin. Ello no hace ms que expresar la inevitable y estrecha relacin entre laspautas institucionales y los hombres que las originan y sustentan.

Importa categorizar y diferenciar los distintos movimientos que se dan en una instituciny describir simultneamente algn indicador que seale la perturbacin de talesdinamismos.

Antes de referirme detalladamente a cada uno de estos movimientos, voy a dar unavisin de conjunto que muestre el ordenamiento dinmico existente entre ellos.Describir cuatro movimientos o sectores dinmicos principales. No se me escapa quelos mismos no siempre reconocen categoras semejantes, y que por momentosresultar difcil delimitar estrictamente una de otra, pero esto ltimo no es un obstculo,antes bien, habla del interjuego dinmico integrador.El ordenamiento a que debo recurrir para la exposicin no significa que se puedeestablecer siempre una prioridad entre ellos, aunque el lector encontrar una ciertalgica en esta ordenacin:

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a) El primer ordenamiento est originado en el interjuego de dos tendenciascontrapuestas: integracin y dispersin a lo largo de toda la historia de una institucin(organizacin-desorganizacin).

b) Las dos tendencias contrapuestas del proceso de institucionalizacin, tiene sucorrelato en un segundo (segundo en cuanto a la descripcin) interjuego, que puedeformularse de la siguiente manera: las instituciones reflejan y dramatizan el contextoen que estn incluidas, a su vez, tienden a modificar este contexto. Lamaterializacin de esta situacin, que representa la circulacin entre la organizacininstitucional y la comunidad, est dado por el intercambio materia prima-productomanufacturado (incluye al hombre en aquellas instituciones que trabajan con l).

c) La circulacin anterior supone un movimiento interno o circulacin intrainstitucionalrepresentado por las distintas formas, modalidades y niveles de comunicacin, entrelos diferentes elementos del cuerpo institucional.

d) Toda esta estructura institucional representa para el sujeto que la integra, un objetoreal con normas formales y espontneas para la utilizacin del espacio, del tiempo yde las responsabilidades, objeto con el cual mantiene una relacin explcita denaturaleza racional, a travs del desempeo de su rol; simultneamente, y en unavinculacin implcita de naturaleza fantstica.

Esta doble pertenencia del sujeto a la institucin, y de la institucin al sujeto, se organiza tambin en funcin del doble juego de la identificacin Proyectiva-introyectiva.

Desarrollar ahora, separadamente, y en este orden, cada uno de los cuatro puntosanteriores.

INTERJUEGO INTEGRACIN DISPERSIN

a.) En toda institucin se observa una tendencia a la integracin orgnica que se dadesde el principio, entre lo que podramos llamar los diferentes ncleospreinstitucionales. Estos ncleos, surgidos en una comunidad y que constituyenproyectos afines o semejantes, unen dichos proyectos en uno comn y tienden amediatizar su integracin, a travs de la coexistencia tmporo-espacial y la aceptacinde un rgimen de normas que crea un denominador, base de su institucionalizacin.Estos ncleos estn representados, en general, por personas ( socios fundadores) opor agrupaciones que tienden a fusionarse. En esa unin participan elementosracionales de beneficio comn, y elementos de naturaleza emocional con diferentescontenidos y distinto grado de concienciacin. Cabe aclarar que no estoy postulando laexistencia de una fuerza integradora en s, sino que esta integracin constituye de pors tal fuerza, y si buscamos un smil psicoanaltico podemos identificar esta tendenciaintegradora con el instinto de vida, sobre todo en un nivel de organizacin biolgica.

Importa sealar que los ncleos preinstitucionales unidos en un proyecto nico, serntambin, posteriormente, el origen de la tendencia opuesta, o sea una tendencia a ladispersin. Darn origen al surgimiento de corrientes especializadas que favorecen elcrecimiento y la complejidad de la organizacin y tambin ponen en peligro dedestruccin a la institucin, al provocar rupturas cismticas y otras amputaciones.

Esta tendencia a la dispersin tambin puede, analgicamente, identificarse con lo queen psicoanlisis conocemos como instinto tantico, y en biologa como degradacin dela materia orgnica. La primaca de esta tendencia a la destruccin parece guardar

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estrecha vinculacin con el grado de no explicitacin y ulterior negacin de lasdiferencias que inicialmente presentaban los ncleos preinstitucionales. Estosdesacuerdos pasan a constituir verdaderos puntos enquistados dentro de la historia dela institucin. Dichos desacuerdos no obstante, estn ms o menos reprimidos onegados, y continan siendo eficaces para configurar pautas culturales y modalidadesde pensamiento, sistemticamente, tienden a aparecer luego como antagnicas, an enel caso que no lo sean.

Algo caracterstico y que puede tomarse como indicador de la existencia reprimida yenquistada de desacuerdos importantes, es la tendencia sistemtica a tomar comocontra propuestas y excluyentes, las divisiones naturales que en la realidad tiene unsentido concurrente, sin que , en cambio, surjan los verdaderos motivos deenfrentamientos.

As, en un staff directivo, el personal tcnico y el personal administrativo que constituande por s una divisin til y racional del trabajo, aparecan formando dos bandos rivalespor el solo hecho de ser tcnicos y administrativos, sin verbalizacin de las realesdificultades. Otro tanto ocurra en esta institucin con divisiones tales comoDEPARTAMENTOS A y B. El anlisis de la situacin mostr que esta absurda divisinera una pauta tradicional de la organizacin que se mantena culturalmente, y quedramatizaba la rivalidad y el resentimiento de esta organizacin frente a la casa matrizen el extranjero, de la cual era filial, y con la mantena un rgimen formal de fuertedependencia desde su fundacin. En la creacin de la filial ya se haban insinuado ynegado actitudes adictas y rebeldes frente a la casa central. Estas actitudes constituanncleos que gravitaron, en el curso ulterior de la organizacin, pero nunca en formaexplcita.

Por supuesto, esto es algo muy conocido por todo analista que examine la historia vitalde un paciente; la diferencia estriba aqu en la magnitud dramtica que suele adquirir y,sobre todo, lo ms notable es que generaciones o camadas posteriores tienden areproducir y expresar como una herencia cultural, problemas que no le fueron propios.Esto es ms probable cuando no hay un verdadero conocimiento de la crnica o historiade la organizacin, lo que permite una mayor accin de los mitos culturales.

Desde ya que el lector estar pensando que todo esto est relacionado con lo quepodramos llamar los miembros fundadores y , en cierta forma, es as; pero estosncleos preinstitucionales no siempre corresponden a personas, sino a otros elementoso circunstancias que se dieron en el proceso de institucionalizacin del organismo. Unaasociacin de profesionales universitarios tenda predominantemente, a desintegrarse.Un anlisis de la misma mostr como elemento importante de esta falta de crecimiento,el hecho, aparentemente no tenido en cuenta, de haber sido fundada sobre la base dela existencia de un grupo previo de profesionales con una tarea similar, pero sin statusuniversitario. Esta circunstancia, mantenida ms o menos oculta, gravitabadesjerarquizando la asociacin. Un forma de dramatizar esta situacin original, era ladesignacin de autoridades entre el ncleo de los inicialmente no universitarios, queluego eran desvalorizados y atacados por los miembros ms modernos. Desde ya quesobre estas imgenes parentales denigradas, se proyectaban conflictos arcaicos de losindividuos, que por la culpa permanecan anclados a esta situacin.

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En una organizacin que estudi aos atrs, fue separado un funcionario muyimportante y popular. Nunca se aclar un rumor acerca de un defalco que habra dadoorigen a este despido. Cada vez que alguien importante era separado de su cargo,incluso por motivos naturales (jubilacin, renuncia, enfermedad) se incrementaba lafrustracin y los rumores de que habra habido una injusta acusacin de malversacinde fondos.

M e he extendido un tanto sobre el valor de la historia en el examen de una institucin,porque tal como ocurre con un neurtico, de cuya historia el psicoanalista puede extraerel sentido de sus sntomas, en una institucin el mismo mtodo ayuda a desentraar enparte el sentido de sus tendencias actuales.

En cuanto a los observables, el indicador ms evidente de una buena regulacin deambas tendencias esta dado por la aparicin de grupos formales que, colectivamentedetentan y regulan el poder y asume las responsabilidades dentro de la organizacin.Una formula que traduce bien este indicador es que los escalones institucionales setransforman en grupos de trabajo con interaccin real. Estos grupos revisten, adems elcarcter de entidades formales dentro de la organizacin. Esto es importante, porque unindicador frecuente de crisis institucional -aun cuando dicha crisis sea de crecimiento-es el predominio de grupos naturales de contenido altamente emocional y de existenciano formal, es decir grupos que se renen en tiempo libre y con frecuencia fuera de lageografa institucional; y que adems suelen estar integrados por miembros de statusformal diferente, pero ligados emocionalmente. Estos grupos son siempreprolegmenos de cambios y cuando llegan a gravitar sin lograr una expresin legal,presagian un serio deterioro por la institucin. Es aqu donde vuelve a expresarse latensin, en la sistemtica exclusin contrapuesta de divisiones naturales concurrentes,y precisamente esto es lo que marca el camino de la desorganizacin. Ahora debo incluir una variante en relacin con el interjuego de las tendenciasintegracin-dispersin que estamos considerando.

Hay una situacin observada con bastante regularidad en organizaciones de muydiferentes finalidades: en un momento de su crecimiento se alcanza un alto grado deeficacia. Esta eficacia puede traducirse en grandes ganancias, si esta es la finalidad dela organizacin, o en un nivel de produccin cientfica, si esta es la modalidad detrabajo, o en haber logrado una optima calidad en la manufacturacin de un producto.Los ejemplos pueden ser mltiples, pero todos hablan de un aparente predominio de latendencia integradora y, no obstante, puede observarse que esta tendencia integradorano se acompaa por una expansin hacia afuera. Podra decirse que no se acompaade un crecimiento geogrfico, aunque esto es solo una manera simple de ejemplificar talcrecimiento. Lo cierto es que dicho organismo institucional se ha transformado, siempleara una metfora, en un organismo denso con alto peso especifico. Podemospensar en lo que ocurre en el staff directivo de una organizacin cuyos integrantes hanido adquiriendo gran experiencia y logrado plenamente los objetivos inicialmentepropuestos, pero cuya capacitacin, al no coincidir con una real expansin de laorganizacin, no encuentra forma eficaz de expresarse.

Agreguemos que esta institucin con tal staff tambin debe haber experimentado uncrecimiento en los escalones subalternos del que surge elementos con meritos paraintegrar una lnea ascendente que lo lleve a aspirar ser, a su vez, miembros del staff.

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Sin duda la analoga que aqu se advierte como inevitable es la de una familia donde loshijos crecen en funcin de una buena tendencia endogmica pero donde, sino surgenclaros proyectos exogmicos, es decir, no se materializa la dispersin al crear nuevosncleos familiares, se incrementa una lucha a veces de contenidos incestuosos que, obien se materializan en conflictos permanentes de rivalidad o, por el contrario, obliga areprimir intensamente el surgimiento de esos sentimientos, por lo cual se origina unasituacin general empobrecida en todo el grupo familiar.

Si volvemos al ejemplo del staff, veremos que all pasa otro tanto. El desenlace puedetomar diferentes formas, pero lo comn es la tendencia a fragmentar el logro alcanzado.

En el nivel de las ideas, se producen crisis de originalidad, donde las ideas sonutilizadas por los integrantes, fragmentadamente y como patrimonio exclusivo, tomandola parte por el todo y produciendo continuos enfrentamientos.

Es aqu donde, en funcin de la situacin que describimos, los logros conceptualestienden a perder especificidad, y son fragmentados en su verdadera aplicacin yutilizados como calificativos aprobatorios o de condena. En el mencionado staff, lapalabra moderno, que originalmente significaba estar actualizado como tcnico ydirectivo, era en su versin negativa -no moderno- un calificativo de intenso contenidoemocional y usada mgicamente para quemar a cualquier presunto rival. Se laaplicaba indiscriminadamente para calificar una orden, la manera de vestir, lasopiniones generales, etc.

En el nivel de las normas que no hacen estrictamente a la organizacin en si, sino alestilo personal de cada uno, pasa otro tanto, pues se establece una suerte de modasirracionales y de tiranas en relacin a los que esta bien y a lo que esta mal, que coartael verdadero estilo de sus miembros.

Finalmente en el nivel de la organizacin en si, tiende a expresarse estefraccionamiento mediante actitudes cismticas. No hay un crecimiento porpartenognesis, tipo nuevas sucursales, sino una ruptura cismtica, tipo organizacionesparalelas. Volviendo a la familia, diremos que, finalmente, algunos de los hijos esexpulsado o se va enojado por su propia cuenta, pero no logra o tiene suma dificultadpara formar otra familia.

Antes de la crisis, estas organizaciones pueden aparentar una gran productividad, peroa poco que se examine la situacin se vera que tal productividad no se acompaa por elreal alcance de los objetivos explcitos de la organizacin, ni por el verdaderocrecimiento de sus miembros. La explicacin de esta situacin paradjica, donde puedeaparecer una alta productividad sin una real efectividad, debe de tener relacin consituaciones de sobreproteccin dentro de la organizacin, lo cual hace que losintegrantes tiendan a idealizarla, estableciendo una relacin dependiente con la misma,que les impide abandonarla. Esta situacin puede estar reforzada por una visinpersecutoria del afuera. Todo esto hace que la tendencia dispersante que no se traduceen crecimiento se exprese como deterioro al volverse sobre los individuos.

Me he detenido en el anlisis de esta dinmica, un tanto global, quiz sin haber podidoapartarme del modelo psicoanaltico de la difusin y fusin de los instintos de vida ymuerte. En principio, esto ofrece las ventajas explicativas de un esquema conocido,

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aunque el mismo no sea aceptado por todos los analistas, pero no se me escapa elpeligro de un reduccionismo conceptual que quite especificidad al asunto y termine noexplicando mucho.

b.) En el plan trazado anteriormente, corresponde ahora que abordemos otro aspectode la dinmica de un organismo institucional, describiendo la circulacin entre lainstitucin propiamente dicha y el contexto comunitario donde est incluida.

Resulta un poco difcil sintetizar lo que aqu acontece, pues hay grandes variacionesentre una organizacin que manufactura bsicamente materia prima hombres (unhospital, un colegio, una sociedad gremial) y otra que lo haga con productosindustriales, por ejemplo. No obstante, se puede establecer una formulacin generalque destaque como indicador de alteracin de esta circulacin o movimiento, laproduccin efectiva, o sea, el llamado ndice de efectividad. Este indicador marca elgrado de coincidencia y logro que existe entre los objetivos explcitos y posibles de laorganizacin y los resultados reales; considera tambin el grado de adecuacin entrelos fines presupuestos como objetivos y los medios puestos en juego para alcanzarlos(racionalidad instrumental).

Un ejemplo clsico citado por A. Etzioni, ilustrara claramente la situacin. Es el de lainstitucin psiquitrica que tiene como objetivo explicito la rpida devolucin de susinternados, y cuenta con un porcentaje muy pequeo de especialistas y con un altonumero de personal de vigilancia y contencin. Obviamente esta inadecuacin demedios en relacin con los fines (irracionales), hace que la efectividad (aqu larecuperacin y retorno a la sociedad de los internados) sea mnima. Otro ejemplofrecuente en la practica, es el del servicio de psicopatolgica que, teniendo una funcinasistencial como prioridad uno, adelanta para efectuar los primeros contactosteraputicos con sus asistidos, a su personal menos capacitado (mdicos o psiclogossin adiestramiento, a cargo del consultorio externo) con lo que comienza cumpliendodeficientemente su cometido asistencial, al perder la alternativa de una actitud inicial,tan til en el curso ulterior de un tratamiento, y no logra hacer desde el comienzo unaacertada discriminacin de las necesidades y posibilidades teraputicas de lospacientes, etc., todo lo cual no solo vicia el encuadre, sino que disminuye laproductividad, lo que se observa en la larga cola de espera que se produce.

Para sintetizar, se toma aqu como indicador de la alteracin del intercambio omovimiento entre la institucin y la comunidad, la efectividad o logro real en relacin conlos objetivos explcitos y posibles de la organizacin.

Debe aclararse nuevamente que, con frecuencia, puede observarse que no obstanteregistrarse una gran actividad, o, si se quiere, productividad, dentro de la institucin,esto no se traduce en un efectivo alcance de logros; puede establecerse aqu unaanaloga con el intenso y desgastante trabajo de un neurtico grave que solo alcanzapenosamente algunos logros.

En relacin con lo expuesto, quisiera recordar lo que adelant en la resea inicial, osea, aquello de que las instituciones mejor adaptadas tienden a reflejar y dramatizardentro de sus propios lmites al ambiente ms amplio en que se mueven. Este reflejo noes un reflejo pasivo automtico y slo autoplstico, sino que, a su vez, se traduce enuna accin modificadora y creadora de nuevas condiciones dentro de la comunidad.

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Podramos decir que una institucin que cumple estas condiciones, tal como acontececon un individuo, est actualizada. La no existencia de esta actualizacin se traduce endos figuras institucionales tpicas: en un extremo, se trata de organizaciones totalmentereferidas a una tradicin arcaica, que puede llevar su conservadurismo a la estereotipia;en el otro extremo debemos ubicar un tipo de instituciones que pretende funcionarsobre supuestos irreales propios de un futuro previsible pero lejano. Constituye, encierta manera, organizaciones de estructura manaca, que engendran organismos encierta forma artificiales, destinados a un pronto fracaso.

Se podra hacer un sinnmero de consideraciones acerca de la regulacin y elinterjuego de lo tradicional y lo moderno dentro de un organismo institucional. Ella no seapartara mucho de lo que ya hemos examinado como integracin-dispersin.

c.) En tercer trmino me propongo examinar dentro de la dinmica institucional todo loatinente a los distintos niveles, sistemas y modalidades de comunicacin que se danentre los diferentes elementos de una organizacin.

Simplificando en extremo, a los fines de ilustrar desde el comienzo el conceptoprincipal, puede decirse que cuando la comunicacin principalmente la hablada- estcoartada en su libre juego tal como ocurre cuando la misma es unidireccional-, porejemplo, cuando transcurre de los escalones directivos hacia las bases, pero sinposibilidad de retorno, surgen en la institucin diferentes formas de lo que podemosllamar clandestinidad. Son modalidades de esta clandestinidad el rumor, el chiste, laleyenda escrita en los muros, etc., y en general una produccin con una carga mticaque configura, en los casos sostenidos largo tiempo, una cultura de gran accinnormativa sobre los integrantes de la institucin. Por su componente fantstico, estaproduccin recuerda las cadenas asociativas de los procesos histricos, dondeprecisamente la represin encuentra una analoga en la obstruccin que se da en lacomunicacin entre el vrtice y las bases de la pirmide institucional.

Este impedimento en la comunicacin no necesariamente debe darse en forma vertical,sino tambin se da entre sectores horizontales del organigrama. Un ejemplo muyfrecuente de lo que ocurre entre los componentes de un escaln staff o de otro escaln,cuyos miembros tienen el mismo estatus, pero que se resisten a reunirse en un grupode asistencia real donde necesariamente se daran enfrentamientos que en general sonconsiderados como catastrficos, cuando en realidad lo que le da tal carcter peligrososon las fantasas destructoras que surgieron, precisamente, al amparo de lacomunicacin-represin.

Interesa aqu examinar un poco ms en detalle la situacin que se crea cuando unescaln jerarquizado, cumpla o no funciones ejecutivas, se resiste a mantener unintercambio explcito en un grupo de existencia real dentro de las normas de laorganizacin. Las razones que se esgrimen son mltiples, y van desde la falta detiempo por su sobrecarga de trabajo, hasta la negativa directa a reunirse condeterminadas personas.

Voy a tomar como ejemplo un grupo staff de una institucin donde se daba en grado tanextremo este aislamiento entre sus miembros, que slo se avinieron a realizar variasreuniones en conjunto por la intensidad conflictiva que haba adquirido estaincomunicacin.

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El anlisis de la situacin permiti confirmar una modalidad de funcionamiento que sepresenta con bastante regularidad en instituciones con el mismo problema. Losmiembros staff, en la medida en que no podan sentir como grupo de pertenencia a suescaln, ya que este no tena existencia real, establecan fuertes identificaciones consus respectivos departamentos, que aparecan as como feudos aislados. Esto tenauna primera consecuencia: la imagen institucional, que como objeto interno tiene cadamiembro staff, era una imagen fraccionada, si se quiere parcial, a partir de lapertenencia a cada departamento, sin que en ningn momento se pudiera estructuraruna imagen integrada total. Fcil es suponer las consecuencias de tal imagenfragmentada que se reproduca en todos los rdenes.

Por otra parte, tratndose de un staff, o sea, el grupo directivo ms jerarquizado de laorganizacin, constitua el ncleo del que emanaba, principalmente, la imagen actual dela institucin.

La otra fuente que alimenta la imagen institucional es la tradicin histrica de la misma,cualquiera que sea el grado de explicitacin de esta historia.En la institucin con la que estoy ejemplificando, ambos factores: ncleo staff ocomponente actual, y tradicin histrica o componente no actualizado, eran factoresnegativos para integrar tal imagen. El staff por lo dicho, y la tradicin histrica por serpredominantemente mtica y no real, ya que varios hechos importantes tenan valor desituaciones traumticas no explicitadas.

Volvemos al anlisis del ejemplo cuando los integrantes de un directivo estnpredominantemente identificados con sus respectivos sectores de trabajo, sin tener, asu vez, una adecuada pertenencia al escaln en s, se genera una lnea ascendentedonde cada miembro se siente slo expresin de su sector, y estableceenfrentamientos competitivos con el resto del escaln. Aqu tambin las divisionesnaturales y tiles de la organizacin, tales como los diferentes departamentos, sontomadas como disociaciones contrapuestas y no concurrentes.

Deca que se genera slo una lnea ascendente, que, al traducirse en enfrentamientos,impide que se organice un cuerpo directivo capaz de crear una corriente descendenteintegradora y, sobre todo, productora de una imagen unitaria y total de la institucin. (Otra vez debemos mencionar la importancia de que dos tendencia opuestas, a que lascorrientes ascendentes, se regulen entre s, siendo tal regulacin en este caso la basede una buena comunicacin).

Existe una forma de perturbacin en la comunicacin interinstitucional que resultaespecialmente interesante para los fines de este trabajo. La ubicacin de estaperturbacin no slo participa de la circulacin interna de la organizacin, sino quetambin puede asignrsela a la circulacin con el exterior. Esto se debe a que se da eninstituciones que trabajan con hombres, como el caso de un hospital y sus pacientes, ode un colegio y sus alumnos, donde tantos los pacientes como los alumnos constituyenslo momentneamente parte de la organizacin y, precisamente, por ser parteepisdica de la institucin, la perturbacin se da cuando su participacin tiende ahacerse permanente.

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Lo especial aqu y procurar demostrarlo con un ejemplo extremo- que lacomunicacin se presenta alterada por una particular modalidad de lo que conocemosen psicoanlisis proyectiva-introyectiva, que lleva a una confusin en cuanto a laasuncin, distribucin y desempeo de los roles dentro de la institucin.

Todos conocemos como, en una sala de hospicio, se producen con frecuencia en lafranja de contacto entre personal mdico y pacientes, diferentes fenmenos que llevana determinados pacientes sin mejorar su cuadro, antes bien, cronificndose en elmismo, tienden a ejercer funciones de limpieza, de enfermera y hasta administrativa,que el personal auxiliar a su vez ascienda, sin mejorar tampoco en sus conocimientos,al desempeo de tareas propias de los especialistas, mientras que, paralelamente,algunos de estos no slo desatiendan sus funciones, sino que empiezan a adquirir, endiferente grado, conductas sintomticas propias de los internados. Precisamente loprincipal es una cierta internacin, ya sea expresada en una estereotipia y unestancamiento de los conocimientos o en un estancamiento en cuanto a los logrosprofesionales.

Precisamente es esta estereotipia del paciente en su enfermedad, al amparo de unaaparente ascenso en su rol (hospitalismo), y del especialista que se somete y quedaaprisionado en la situacin enferma, lo que caracteriza a la perturbacin de lacirculacin tanto dentro como en el afuera de la organizacin.

Sin duda, en el ejemplo anterior, la estereotipia surge de una cierta nivelacin de lasfunciones de mdico paciente, como un intento de controlar parte de ambos lasansiedades psicticas. El resultado es una especie caracteropatizacin oincorporacin del sistema a la conducta habitual, y esta resulta precisamente ladefensa. Cuando se examinan algunas organizaciones cerradas, con poco contacto conel exterior (colegios de pupilos, sociedades muy exclusivas, etc.), sorprende el grado deconductas sintomticas percibidas como normales por los integrantes de la organizaciny donde se puede advertir que lo que ahora aparece como norma, en un comienzo fueuna conducta defensiva. As, podemos suponer que el mdico del ejemplo, frente a lascondiciones penosas en que se encuentran sus pacientes, en funcin de su propiapatologa y de la culpa que experimenta, tiende a identificarse con ellos, y asume en suprctica profesional un deterioro similar. Esto ocurrir en mayor grado si su formacines deficiente. Ulteriormente, se defender de esta identificacin en la que se sienteaprisionado, mediante conductas teraputicas con contenido punitivo que le permitirnmantener la diferencia con los enfermos. Tambin tratar de no comunicarsedirectamente con sus pacientes, sino slo a travs de medicamentos, con lo cualinstitucionalizar una modalidad que incluso, puede pretender fundamentartcnicamente. En nuestro medio E. Pichn Riviere ha estudiado estos diferentesfenmenos.

d.) Finalmente, considerar el cuarto aspecto del interjuego institucional, la relacinformal y fantaseada entre el individuo y la institucin.

Claro que aqu resulta un tanto ms difcil seguir manteniendo la denominacin demovimiento, pero tal denominacin sigue siendo til para la presentacin de unesquema dinmico institucional.

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Sintetizando tambin aqu el concepto como diremos, que la normalidad o alteracin delmovimiento que se da entre el individuo y la institucin de la que forma parte, estindicado por el grado y tipo de pertenencia que aqul experimenta en relacin con esta.

Esta pertenencia es un sentimiento que el individuo puede no expresar explcitamente.La idea es que existe adecuada pertenencia cuando, a la par que se siente incluido enla institucin, el individuo siente que sta le pertenece en alguna medida. La situacincontraria se da cuando slo se encuentra perteneciendo a una institucin a la que viveajena.

Esta formulacin, aunque da alguna idea del problema, es con todo, sumamentelimitada.

Veamos el problema desde un ngulo que destaque, principalmente, la significacin yutilidad que presenta la institucin a los fines personales del individuo, o sea, el porquo cmo se incluye ste en el organismo.

La experiencia teraputica psicoanaltica con pacientes individuales es coincidente, engeneral, con una observacin que se puede hacer cuando se examinan los miembrosde una institucin y se advierte que algunos individuos tienden a tomar la institucincomo soporte y andamiaje de su vida, y que otros, en cambio, propenden a tomarlaprincipalmente como instrumento o situacin instrumental para desarrollar su propioproyecto. Los primeros tienden, en general, a resistir cualquier modificacinfundamental en la institucin, ya que ello es vivido como si se pusiera en peligro lapropia identidad. Los segundos, en cambio, suelen ser con frecuencia promotores decambios bsicos; se dira que imprimen a la organizacin su propia identidad.

Pereciera que los primeros no contaran con un proyecto de vida propio, mientras quepara los segundos se es una posibilidad.

Por otra parte, la existencia de tal proyecto guarda gran relacin con la coherenciaalcanzada en la constelacin de imagos parentales que haya podido estructurar elindividuo. El status dentro de una organizacin institucional, mantiene relacin con elgrado de integracin al mundo interno del sujeto, o sea con el mayor o menor nivellogrado en su propia identidad.Papel de las articulaciones y fracturas articulares en la dinmica institucional.

Voy a considerar ahora un punto central de mi trabajo, quiz el ncleo principal delmismo.

He presentado los diferentes movimientos que se dan en una organizacin institucional.Lgicamente, si aceptamos la existencia de tales movimientos, debemos tambinaceptar que los diferentes elementos mviles deben tener puntos de contacto dondearticularse. Precisamente, para poder abordar, comprender y operar clnicamente conun objeto institucional, considero de central importancia este problema de lasarticulaciones institucionales.

Antes de pasar a describir y ejemplificar las articulaciones, debo adelantar otra idea.Las articulaciones en s comienzan a ser tiles para un trabajo clnico institucional

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cuando son patolgicas. Una articulacin patolgica constituye una fractura. De dondeel concepto til clnicamente es, precisamente, el de fractura institucional.

Luego veremos el importante papel que estas fracturas tienen en la dinmica patolgicade las instituciones, pero antes se impone una descripcin ejemplificada de lasarticulaciones.

Para ello debo recordar lo ya dicho acerca de las tres distribuciones sobre las que seasienta una organizacin institucional: del espacio, del tiempo y de la responsabilidad.De esta distribucin emanan otras tantas categoras articulares: geogrficas,temporales y referidas a roles y su desempeo. Si bien todas estas articulaciones estnen estrecha vinculacin con las normas institucionales, es fcil percibir que el espaciogenerar normas ms rgidas, que el tiempo presentar una mayor plasticidad, y que losroles son instrumentados con ms elasticidad.

Un buen ejemplo de los que es una articulacin geogrfica es el de una institucin deenseanza, en la cual una puerta constitua el pasaje obligado entre un amplio patio derecreo y el sector donde estaban ubicadas las aulas. Esta puerta articulaba dosespacios donde se desarrollaban actividades distintas. Pero como adems este pasaje,por sus dimensiones estrechas, era totalmente inadecuado para su funcin, setransformaba en lo que llamamos una fractura.

Aunque luego utilizar ms ampliamente el ejemplo, por el momento veremos algunosaspectos del mismo.

Por sus caractersticas inadecuadas, obligaba a que la institucin tendiera a aplicarnormas ms rigurosas en cuanto a la manera de atravesar este pasaje. Es decir, aincrementar la disciplina. Pero, por otra parte, esta puerta una a sus caractersticas y alestar ligada a normas disciplinarias ms rgidas, el hecho de establecer un bruscocontraste entre las actividades ldicas y ms o menos libres del patio de juego, y laspropias de las aulas. La puerta apareca as como una articulacin que simbolizabacondensadamente este contraste.

Fcil es imaginarse, por ejemplo, que la hostilidad existente entre los alumnos que en laamplitud y el tipo de activad del patio tenda a diluirse, se incrementar en unaproporcin directa a la estrechez del pasaje, y poda llegar a traducirse en accidentesgraves y frecuentes, como en realidad ocurri. Esto es lo que se entiende como fracturageogrfica.

En cuanto a lo que represente una articulacin temporal, seguir el mismo criterio deilustrarlo mediante algn ejemplo que destaque la alteracin o la fractura de la misma.

En general, toda la organizacin de una institucin est sentada, en gran medida, enuna distribucin precisa y adecuada del tiempo, y las perturbaciones que sufre estadistribucin, suelen aparecer precisamente como los primeros sntomas de conflicto.

Los mdicos que hemos efectuado guardia como practicantes sabemos que durante eltiempo de cambio de guardia, cuando se concentran un equipo cansado y ya muyreferido al afuera, y otro equipo que an no se ha puesto en lugar, se establece unazona de contacto temporal donde son fciles los roces personales y donde, al

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abandonarse la adhesin a las normas, son frecuentes y a veces serios, los trastornosen el servicio asistencial.

Aunque este ejemplo cumple el fin propuesto de ilustrar acerca del tema, agregar otrocomentario de algo tambin conocido por los analistas, y que tiene el valor de unaarticulacin temporal. Me refiero al significado que cobra el fin de semana a medida queva transcurriendo un tratamiento. Muchas veces tiene para el paciente el valor literal deuna fractura que quiebra violentamente su relacin con el terapeuta, y otras puedellegar a tomar el significado de un tiempo libre donde realiza sus propios logros.

Corresponde ahora describir los roles en su funcin de articulaciones. Siguiendo elcriterio anterior, describir, principalmente, su significacin de fractura articular.

Este tipo de fractura, puede ser claramente ilustrado mediante una figura ya clsica enpsicologa social: el chivo emisario.

Todos hemos conocido en las instituciones por las que hemos atravesado, a estepersonaje cargado con sus culpas y las ajenas. Importa examinar con ciertodetenimiento cmo surge y porqu se elige a determinada persona y no a otra para esterol fracturado.

La analoga resulta til para explicarlo, es la eleccin de rgano en las afeccionespsicosomticas, principalmente en las conversiones histricas, donde una parte delcuerpo es tomada como smbolo a travs del cual se canaliza y expresa un conflicto.Otro tanto pasa con el chivo emisario en una institucin. Este tambin tiene el valor decentralizar y expresar sintomticamente la perturbacin institucional e incluso, comoocurre en la historia, el chivo emisario puede quedar anclado en determinadamodalidad en el desempeo de su funcin, precisamente aquella que se condena, yllegar a configurar una disfuncin de la que no puede librarse, lo cual habla a favor de laintensidad del desplazamiento que los integrantes de la institucin hacen sobre l.

Pero la analoga (y es slo una analoga) con la histeria de conversin no termina aqu.Tambin en este caso, como en la histeria, debemos examinar dos elementos: enprimer trmino, por qu ha sido precisamente esta persona y no otra la que resultachivo emisario y en segundo lugar, de dnde proviene el desplazamiento.

En primer trmino, es obvio que importan caractersticas personales del destinatario alrol; es algo as como el locus minor resistencia que favorece que este punto ennuestra denominacin, esta fractura- sea expresin de patologa. En este caso,cualquiera sea la funcin o el status del sujeto, dadas sus dificultades, correr el riesgode ser emisario de los conflictos.

En cambio, hay funciones en una institucin que tradicionalmente tienden a ser de pors fracturas, sea quien fuere el que las sustente. Esto tanto puede deberse a lanaturaleza del rol, como en el caso del jefe de personal que inevitablemente esasociado a una figura superyoica, cuanto puede deberse al hecho de que esa funcin,en esa institucin, tenga una tradicin especial que tienda a heredarse con el cargo;con frecuencia, si la herencia es condenable, el sucesor adoptar conductas defensivasque son verdaderas formaciones reactivas que configuran una especia de retorno de loreprimido. En una organizacin donde el jefe contable haba cometido un desfalco, su

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sucesor adopt normas de control tan rgidas que no slo paralizaba el desarrollo de lainstitucin, sino que reciba condenas tan intensas como su antecesor delincuente.

Con frecuencia, hay una variante que sintetiza las dos situaciones anteriores, o sea,donde las caractersticas personales se suman a la tradicin que tiene el cargo paraconfigurar una importante fractura institucional. Un ejemplo ilustrar la situacin. Un jefede servicio de clnica mdica, conocido por sus cualidades cientficas y su tratobondadoso con sus subalternos, pero desprovisto de toda condicin para asumireficazmente una jefatura, tena a su lado un segundo con caracterstica autocrticas,con el cual formaban una pareja de modalidad psicoptica, que le permita mantener suprestigio de bondadoso y, simultneamente, un cierto orden, ms aparente que real.Cuando el segundo jefe, esclarecido en un anlisis personal acerca de su rol, renuncial mismo, los sucesivos ocupantes del cargo unieron a las caractersticas personalespor las cuales eran elegidos, la herencia, seguramente por va del jefe, de unamodalidad autocrtica.

He analizado hasta ahora dos circunstancias que, con frecuencia, intervienen en laaparicin de un chivo emisario y configuran un punto fracturado en la organizacin.Voy a considerar ahora una tercera modalidad, un tanto ms compleja pero que por sufrecuencia resulta dado consignar. Para ello debo referirme a lo que pueden llamarselos roles bsicos de todo grupo de trabajo.

Provisoriamente, he denominado as a estos roles:

Denominacin Funciones

01 Motor emocional Aglutinador e impulsor del grupo

02 Pensador o terico Las que su nombre indica

03 Programador o administradorAdministrador y distribuidor del tiempo y de la

prioridad de las tareas. (Administrador oecnomo del grupo)

04 Realizador prcticoTiende a realizar eficazmente a tarea parcial

indispensable en ese momento. En losmomentos difciles, el grupo sobrevive por l.

05 Gestor Se ocupa principalmente de las relacionescon el exterior.

Estos cinco roles, en realidad, constituyen las caractersticas que integran a un ldernico, y si en un grupo aparecen distribuidos entre sus miembros esto es ndice deautonoma y eficacia del mismo. En cambio, cuando varias de estas caractersticas

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estn sustentadas por una sola persona, lo comn es que tenga muy baja autonoma ysea un grupo de dependencia, que en el mejor de los casos constituye una buena cajade resonancia para el lder. Esto es frecuente en los equipos que funcionan con unafigura dramtica parental.

Por otra parte, puede darse el caso de que alguna de estas funciones no estncubiertas, lo cual incide en el pronstico del grupo, salvo que se logre que los roles nocubiertos lo sean por varios integrantes o por todo el grupo (organizacindepartamental).

Lo caracterstico aqu es que no se trata de roles que signifiquen una divisinespecializada de trabajo, sino ms bien una modalidad del comportamiento dentro delgrupo.

El poder identificar esta modalidad en los estilos personales, que he llamado rolesbsicos, permite no slo hacer un pronstico acerca del porvenir del equipo segnestn o no presentes tales roles, sin tambin categorizar algunas perturbaciones tpicasen el funcionamiento del grupo, e ilustra, adems, como surge un chivo emisario ofractura institucional a nivel de los roles.

La idea es la siguiente: cada una de estas modalidades de comportamiento reporta unbeneficio especfico para el grupo, pero simtricamente tambin existe una figurapatolgica para cada una de estas modalidades. Esta figura patolgica puede dependertanto de la manera como una persona desempea su modalidad, como de que frente auna emergencia el grupo tienda a responsabilizar uniteralmente a determinado rol de losinconvenientes.

As, por ejemplo, el terico pensador es visto con resentimiento, principalmente por elrealizador prctico y an por el resto del grupo, que tiende a considerarlo un explotador.Incluso el mismo terico puede tender a exagerar esta funcin.

A su vez el realizador prctico, que en ltima instancia es un individuo con habilidadsuficiente para ir materializando tareas parciales, suele ser menospreciado visto comoun pen especializado- por el resto del grupo y l mismo expresa tal resentimientoacerca de sus tareas.

El administrador o programador tiende espontneamente a disciplinar el esfuerzo delgrupo y fcilmente puede transformar su rol en el de un perseguidor superyoico.

El motor emocional puede, con mucha facilidad, transformar su poder integrador entodo lo contrario, sobre todo cuando tiende a tomar actitudes impulsivas.

Finalmente, el gestor tiene una patologa muy singular. Suele ser el saboteadorsistemtico de tareas que l mismo logr para el grupo. La explicacin es que, en unprimer contacto con el exterior, l se constituye en el dueo de la tarea y del grupofrente al cliente, pero luego es, inevitablemente, reducido a su justo lmite por laregulacin natural del grupo, de ah su frustracin y resentimiento. Similar suele ser suconducta de saboteador frente al coordinador que l mismo contribuy a conseguir,cuando se trata de un anlisis institucional.

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Cada una de estas modalidades est sustentada en rasgos caracterolgicos delindividuo, y estos rasgos, frente a la pasividad que fcilmente puede presentar lasituacin grupal teniendo en cuenta adems que el grupo est bajo la accin de uncontexto institucional ms amplio, pueden transformarse en actitudes caracteropticas ycontribuir a una fractura dentro de la organizacin.Hasta ahora he descrito con algn detalle las tres categoras de articulacionesinstitucionales y su corolario patolgico; la fractura. Interesa ahora ver qu papeldesempean las fracturas dentro de la dinmica de las instituciones, o mejor dichodentro de sus patologas.

Por de pronto digamos que resulta fcil identificar las articulaciones fracturadas, ya queen torno a las mismas se centralizan y expresan todas las manifestaciones sintomticasde la organizacin, y se configura lo que habitualmente llamamos tensin. Los mismosintegrantes de la organizacin tienen conciencia de esas fracturas, aunque ignoran elorigen o la utilizacin que hacen de ellas. Puede decirse que se comportan tal como lohara un neurtico que conoce sus sntomas, aunque ignore el sentido de los mismos.

La hiptesis que quiero desarrollar y que ya fue adelantada anteriormente- es lasiguiente:

Una fractura se transforma en una pantalla utilizada por los integrantes de unainstitucin para defenderse de sus ansiedades de naturaleza psictica, proyectando,predominadamente, objetos parciales, en el sentido que M. Klein da al trmino. Este esel primer paso y constituye lo ms oculto o latente de la patologa institucional, dondelos integrantes realizan una proyeccin individual de sus ansiedades prehistricas(antes de ser integrantes de la historia de esa institucin).

En un segundo paso, las fracturas que han hecho las veces de pantalla proyectiva, setransforman en fuente generadora de ansiedad que se vuelve sobre los miembros de laorganizacin, que, a su vez, tienden a adoptar conductas defensivas frente al peligro dela retrointroyeccin. Este segundo paso constituye lo manifiesto, o sea lo quehabitualmente se denomina tensin institucional.

Frente a esta situacin, una institucin tiende a manejar la tensin manifiesta a travsde normas cuyo xito depender de lo adecuado de las mismas y de la intensidad delnivel latente, que est, a su vez, sustentado en la historia preinstitucional de cadaintegrante del organismo.

Esta hiptesis he recibido prueba emprica en diferentes contextos. Algunos ejemplosilustrarn acerca de la misma.

Retomar el ejemplo del pasaje que en un colegio una el patio con el sector de lasaulas. Recordemos que este pasaje era inadecuado al ser sumamente estrecho, yconstitua por ello una fractura geogrfica. Adems, marcaba un brusco contraste entrela actividad ldica del recreo y la disciplina del estudio, y, para compensar elinconveniente de su estrechez, se incrementaban las normas coercitivas durante eltrnsito por el mismo.

En este pasaje ocurran con frecuencia accidentes graves a los nios, y por lanaturaleza dramtica de alguno de ellos, se produjo una intensa tensin en la

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institucin. Por otra parte, los actos agresivos se multiplicaban en todos los escalones ylugares, mientras este pasaje iba adquiriendo el sentido de verdadera zona de peligro.Todo esto se traduca en normas cada vez ms restrictivas en todos los niveles, ycomenzaron a surgir chivos emisarios sealados como culpables de los actosagresivos y de los accidentes, por no cumplir las normas. Estos chivos emisariosconstituan nuevas fracturas.

Lo descrito configura, sintticamente, la expresin manifiesta del conflicto. El mismoaparece integrado por la existencia de algunas articulaciones inadecuadas, tal el pasajeestrecho y los que aparecan como responsables de actos agresivos; a esto se sumabala defensa de la institucin a travs de normas muy estrictas que tendan a evitar quese cometieran tales actos. Esto generaba la severidad de las normas, ahora de carcterpunitivo.

Desde ya que el sentido comn indicaba medidas tales como la de ampliar el pasajeinadecuado, e incluso esto habra sido lo aconsejado por cualquier observador, pero,sin duda, hubiera resultado slo una modificacin superficial, pues era tambin fcil verla calidad del peligro irracional que esta zona haba adquirido, ms all de su realinadecuacin lo cual en favor de la proyeccin que se haca en ella.

Un adecuado anlisis institucional significaba indagar el sentido del sntoma y no slosuprimirlo. Tal indagacin, que slo pudo ser realizada en parte, mostr, entre otrascosas, que la imagen del pasaje era la de un pasaje a la muerte, y que dicho pasajeapareca en la realidad ligado no slo a las aulas, sino tambin a un comedor.

Lo ms sorprendente fue comprobar que, siendo un colegio judo, el encargado delcomedor era sindicado como un ex integrante de organizaciones nazis europeasdedicadas a actividades antisemitas. Dicho personaje haba sido colocado en su cargopor uno de los directivos de la institucin, cuyos hijos y sobrinos eran, adems, alumnosde la misma.

Toda esta historia apareca entremezclada con ingredientes ciertos y otros deapariencia mtica. Lo limitado del anlisis no permiti conocer sus exactos lmites, perolos hechos, en forma de rumor, eran conocidos y aceptados sin indagar qu haba decierto, por una organizacin que tena sobrados motivos para espantarse de la solasospecha de que tal personaje fuera quien alimentaba a los nios.

Este ejemplo muestra cmo una articulacin inadecuada serva para expresardramticamente un peligro acerca de cuya naturaleza real no haba certidumbre, pero suna intensa y negada preocupacin. Esta fractura fue la pantalla sobre la cual seproyectaba la ansiedad; se transformaba en punto de irradiacin de dicha ansiedad, quela organizacin intentaba controlar mediante normas cada vez ms severas, las que, asu vez, resultaban inadecuadas, pues constituan una negacin y un verdaderodesplazamiento para no enfrentar lo que era vivido como el verdadero peligro, es decir,el directivo. La inadecuacin de las nuevas normas favoreca que no fueran cumplidas,y esto era vivido como un fracaso del control y provocaba otros desplazamientos por loscuales aparecan como peligrosos los que no se ajustaban a las normas, hecho queoriginaba a su vez, normas punitivas.

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Se pueden hacer algunas apreciaciones acerca de los motivos que llevaron a estainstitucin a desarrollar tal conducta.

Pareciera que se intentaba con este proceder, evitar la profunda ansiedad queprovocaba un directivo importante que se haba transformado en un perseguidor denaturaleza psictica, al introducir un personaje tan sospechoso. Esto mismo permitauna primera disociacin, director-encargado del comedor y luego tena lugar unanegacin omnipotente que proyect sobre el encargado del comedor el peligro potencialy a su vez sobre el pasaje (un pasaje a la muerte). Las medidas punitivas intentabanreprimir la emergencia de lo psictico, aparentemente tratando de evitar el derrumbe dela organizacin dirigida por una persona vivida tan ambivalentemente. Esto daba lugar aun verdadero proceso de caracteropatizacin, puesto que este derrumbe era evitado,en tanto que se negaba un conflicto y se normalizaba cada vez ms lo anormal.

Quisiera volver sobre la hiptesis que ilustra este ejemplo. Sintticamente, la mismapropona reconocer dos niveles en los conflictos institucionales: un nivelpredominantemente implcito o latente, en el cual los integrantes de la institucinproyectan sus propias ansiedades (prehistricas) en un punto fracturado de laorganizacin; y un segundo nivel, de naturaleza explcita o manifiesta donde estapantalla fracturada generaba, a su vez, ansiedades de cuya reintroyeccin se defendala organizacin mediante conductas espontneas o formalizadas en normas, con lo cualse originaba el conflicto actual o la tensin sintomtica.

E. Jaques, en una proposicin clsica ya mencionada, sostiene que las institucionesson usadas inconcientemente por sus integrantes como defensa contra las ansiedadesparanoides y depresivas de naturaleza psictica. Esto significa que los individuosubican sus conflictos internos en personas reales, externalizan su mundo internomediante la identificacin proyectiva y, simultneamente, reincorporan por medio de laidentificacin introyectiva los elementos dramticos que se estn desarrollando a sualrededor.

La proposicin que he formulado se apoya en lo anterior e introduce como novedad laexistencia de un nivel latente y una conducta sintomtica manifiesta, en relacin con elpapel de la fractura institucional, que se transforma as en punto central que tanto sirvea los fines de defensa, como pantalla proyectiva para el individuo, como caja deresonancia que devuelve amplificado lo proyectado y crea una dramatizacinsintomtica del conflicto original.-

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