UČINICI RAVNATELJA NA OBRAZOVNE ISHODE

Boris Vidović, ravnatelj OŠ Pujanki u Splitu

Druga regionalna konferencija Asocijacija direktoraBudva, 03.10.2013 – 05.10.2013.

UČINCI RAVNATELJA NA OBRAZOVNE ISHODE

25 min

Radionica u skupinama: Uočavanje novih procesa koji podižu obrazovne ishode

(to lift pupil outcomes) u cilju izrade Standarda za školsko liderstvo

20 min

Izvješća voditelja skupina20 min

Zaključna rasprava15 min

AGENDA1. Nekoliko podataka o mom radnom profilu i stručnim

interesima2. Konceptualne razlike i etimologija stručnog nazivlja za 3

relevantna područja rada ravnatelja3. 3 dominantne filozofije i etablirani načini rada ravnatelja

od obrazovnih politika i stručno-znanstvene javnosti 4. Počeci istraživanja o utjecajima i učincima ravnatelja na

obrazovne rezultate i ishode, po novim mjernim instrumentarijem preuzetim od mjerenja rada učitelja?!, a u kontekstu nove filozofije i pragme djelotvornog rada škole uvođenjem organizacijskog učenja (OL).

5. Napravit ćemo malu radionicu radi utvrđivanja onih ravnateljskih procesa-zadaća koji izravno ili neizravno utječu i doprinose na podizanju kakvoće rada škole, posebno obrazovnih rezultata i ishoda

6. Standard za školski lideršip. Što je to? Je li nam ovo odista treba u cilju profesionalizacije ravnateljskih poslova?

O MENI

Diplomirao sam engleski jezik i književnost i pedagogiju, FF ZagrebPoslijediplomski studij iz amerikanistike, Dubrovnik

Cjelovita stručna usavršavanja:

E-akademiju CARNet u ZagrebuEducation Development Programme, British Council, Zagreb, 2006-2008The Netherlands School for Educational Management NSO, 2007-2009

4 FOKUSA1. Učenje engleskog jezika za europskog građanina za

učenike od I. do VIII. razreda. 5 sati nastave tjedno te još jedan s izvornim govornikom. Učenici položili The First Certificate in English by Camrbidge University i dobili jednogodišnje učeničke stipendije u SAD.

2. ICT i e-učenje. Vlastiti web poslužitelj od 1994. Američki tisak bilježi komunikaciju američkih i hrvatskih učenika putem interneta već 1995. Prvu web stranicu za Ministarstvo prosvjete i kulture sam izradio u povodu Europske godine jezika 2001. Više članaka objavio u londonskom časopisu: ICT in the Classroom.

3. Međunarodna suradnja i razmjena učenika i učitelja od 2002. do danas. Vijeće Europe procijenilo je rad škole izvrsnim u knjizi: Odgoj za Europsku baštinu, 2007.

4. Promicatelj profesionalizacije ravnateljskih poslova, prema uzoru na razvijeni zapadni svijet.

Vijeće Europe:Svečano predstavljanje knjige: Odgoj za europsku baštinu, 2007.

Zaštitni znak škole:Klasični balet u europskom kontekstu

Završna konferencija Comenius projekta: Koliko je Europa zdrava? Split, 21.- 25-05.2013.

Završna konferencija Comenius projekta: Koliko je Europa zdrava? S rumunjskim veleposlanikom Cosmin George Dinescu .

Cosmin George Dinescu

20 ravnatelja i 4 savjetnika završili 2,5 godišnju edukaciju nizozemskih stručnjaka knjigu: Ravnatelj škole – upravljanje – vođenje, AZOO & NSO, Zagreb, 2009.

Nagrađeni od nizozemskih profesora:Boris Vidović, Suzana Hitrec, Mario Rogač i Alan Labus

 „Od škola se svugdje traži da rade više nego ranije. One su suočene s kompleksnim svijetom i naizgled beskrajnim pritiscima. Oni koji upravljaju školama moraju preuzeti odgovornost za težak posao. To zna voditi osjećaju krize i očaja koji utječu na obrazovni menadžment --- ipak školski sustavi i pojedine škole eksperimentiraju s menadžmentom“ (CERI, 2001, p 13)

Economic Co-operation and Development (OECD)

ULOGA RAVNATELJA?

kreatori obrazovnih politika i stručnjaci od 1990.:

Ravnatelj je ključan (presudan, odlučan, sudbonosan, prijelomni) čimbenik u kontinuiranom 1. Osmišljavanju škola novim vizijama2. Unaprjeđenju školske prakse3. Osiguranju kvalitete školskog uspjeha4. Promoviranju školskog uspjeha

Počela se voditi ustavna briga i usavršavanje ravnatelja za podizanje obrazovnih standarda

Konceptualne razlike

U Hrvatskoj: direktor, ravnatelj, upravitelj, rukovoditelj. Upravljanje i rukovođenje školama

U Zakonu: školski upravitelj i pedagoški rukovoditelj

Na Zapadu:1. Administration (governance) uprava – upravitelj, boss, šef, gazda (veži konja gdje ti kažem!) 2. Management menadžment, rukovođenje, menadžer, rukovodstvo – rukovoditelj 3. Leadership lideršip, vodstvo, voditeljstvo – lider, vođa, voditelj

SCHOOL MANAGEMENT1960.

Sintagma je nastala u Imperijalnoj vojsci UK: mule management.Izvorno dolazi iz latinskog: manus (ruka); sve što se može upraviti stvarima i neživom materijom: materijalnim i financijskim resursima, strojevima, proizvodima, marketingom itd. (brodom, mačem, skladištem, money management, men management, school management)

“Zbog gospodarskog natjecanja zahtjevi prema školama postaju iz dana u dan sve veći. Vlade stežu ili popuštaju kontrolu nad kurikulom, vrjednovanjem i inspekcijskim nadzorom, centraliziraju ili decentraliziraju obrazovni sustav, dajući školi veću kontrolu na resurse, uključujući i budžet, rukovođenjem učiteljima, sve u okviru natjecanja između institucija koje opisujemo kao “kvazi-tržište” Levačić.” 1995.

MANAGEMENT LEADERSHIP 1990

• Ljudima j prirodnije da budu vođeni i motivirani nego rukovođeni.

• Za vođenje je prikladnija engleska riječ leadrship koja je u staronorveškom jeziku označavala navigatora, koji određuje pravac broda, za razliku od kormilara (hands-on management)¸koji slijepo slijedi navigatora.

• Lideršhip je vještina koja zahtjeva osmišljavanje budućnosti stvaranjem vizije nove škole po kojoj sviu školi usmjeravaju svoj rad.

• “Vođenje je proces s kojim pojedinac utječe na skupinu pojedinaca radi postizanja zajedničkog cilja.” P. Northouse, Leadership, Theory & Practice, 2007.

Značajke lidera:Smjer/kurs On pronalazi najbolji smjer radi ostvarenja ciljeva.

Vizija i misija On donosi zajedničku viziju razvoja i utvrđuje misiju i smisao rada organizacije.

Inspiracija, strateško razmišljanje i planiranje Ima prirodno urođenu inspiraciju. Riječima i djelom daje primjer i pali vatru motivacije u školi, timovima, fokus grupama itd. Gleda unaprijed (u budućnost) dok radi promjene u sadašnjosti (ne bulji ispred sebe dok vozi auto, nego gleda unaprijed u svim pravcima i pravi

kalkulacije za najsigurniji smjer). Dok pleše na podiju ima moć da s imaginarnog

balkona istovremeno gleda duhovnim očima sebe i partnera u plesu.

Gradnja timova, partnerskih odnosa i suradnikaPrirodno vidi pojedince u timovima kao standardni

način rada jer timovi rađe prihvaćaju lidere, a ne šefove. On stvara partnerske odnose unutar i izvan škole.

PrimjerLider na čelu timaova daje značajni prilog u

zajedničkom poslu. Vodi i poučava osobnim primjerom.

Prihvaćenost, energijaMenadžeri se postavljaju: a lideri prihvaćaju od onih

s kojima on timski radi. Lider otvara energiju u suradnicima.

Etičnost, duh, samopouzdanje

William Glasser

Šef tjera na rad, lider vodi.Šef se oslanja na autoritet; lider na suradnjuŠef govori “Ja”; lider govori “”Mi”Šef stvara strah; lider stvara povjerenje Šef zna kako; lider pokazuje kakoŠef izaziva nezadovoljstvo; lider udahnjuje polet Šef okrivljuje; lider ispravlja pogreškeŠef pretvara rad u tlaku; lider u nešto zanimljivo

TRI ŠIROKA PRISTUPAupravljanja školama

• OPA Old Public

Administration

• NPM New Public

Management

• OL Organisational Learning

• Stara javna uprava

• Novi javni menadžment

• Organizacijsko učenje

STARE I NOVE FILOZOFIJE, PRISTUPI I PRAKSA

• Old public administration (OPA) STARO UPRAVLJANJE

• New public leadership and management (NPLM)

& organisational learning (OL).

NOVI LIDERŠIP I MENADŽMENT (NPLM) i ORGANIZACIJSKO UČENJE (OL)

OPA STARA JAVNA ADMINISTRACIJAStara administracija ili uprava, uključujući i ravnatelje starog kova, čvrsto drže petrificiranu organizacijsku strukturu. To je birokracija koja se striktno drži pravila o vođenju i održavanju legalnih normi na neutralan način za zajedničko dobro. Karakterizira je pouzdanost, konzistentnost, predvidljivost i odgovornost.

LIDERŠIP I UČITELJEVA ULOGA / PERFORMANSE I MODELI RADA

"U decentraliziranim školskih okruženjima ... ravnatelji imaju autonomiju razvijati dva vrlo različita model vođenja:

• hijerarhijski i direktivni model, ili

• uključujući model koji učiteljima i lokalnoj zajednici daje veću slobodu. “(Riley & Louis, 2000, p. 216)

DRUŠTVENA OČEKIVANJA ŠKOLEŠKOLSKI REZULTATI

povišena, različiita očekivanjaKAKO NAJBOLJE OSTVARITI OČEKIVANJA?

usprkos mnogim nedosljednostima između

STARA JAVNA UPRAVA

Vladavina prava

Odgovornost

Pouzdanost predviđanja

Izgrađeno povjerenje

Zajedničko dobro

Dosljednost

Ma temelju ovlasti javne službe

ORGANIZACIJA KOJA UČI

Povjerenje / Suradnja

timski rad; umrežavanje

Praćena misije:osiguranje kakvoće

Poboljšanje

Preuzimanje rizika

Profesionalni

razvoj

NEW PUBLIC MANAGEMENT

NEW PUBLIC MANAGEMENT

DECENTRALIZACIJA ODGOVORNOST& TRŽIŠTA

UKLJUČENA ZAJEDNICA

uprava Performansi menadžment. standardi / mjerila. ispitivanja / ispit rezultati. procjena osoblja. školska inspekcija

Ambijent. vanjski odnosi. gradnja koalicije

Tijela uprave Posebni programi Više-uslužne organizacijeInsourcing & outsourcing

Nacionalni kurikul Vezana sredstva Zapošljavanje

Izloženost tržištu. Izbor / natječaj. ugovori

NPM NOVI JAVNI MENADŽMENT

• decentralizacija kroz školski self-management;• injekcija natjecanju između škola;• veće zahtjeve za financijsku odgovornost;• veća kontrola putem školskih odbora;• recentalizacija kurikula i vanjskog vrednovanja;• širenje ovlasti ravnatelja;• povećana potražnja za ishode na temelju procjena;• veća izloženost rada škole javnosti;• ocjenjivanje rada učitelja po zadanim kompetencijama poslodavaca; • čvršća regulacija nastavničke profesije.

... Držim da obrazovni lideršip ima u svojoj srži odgovornost za formulaciju odluka i, gdje je to prikladno, organizacijske transformacije; smatram da se obrazovni menadžment odnosi na izvršne funkcije za obavljanje dogovorene politike. Konačno, pretpostavljam da čelnici obično također imaju i neke rukovodne odgovornosti ... (Bolam, 1999, str 194

OL ORGANIZACIJSKO UČENJEKako bi se zadovoljile povećana, višestruka očekivanja, stavljena na škole da one povećaju angažman i sudjelovanje učenika u dubljem učenju, škole postaju organizacije, ne u kojima učitelji samo uče učenike i roditelje, nego, koje svjesno i kontinuirano same uče, jureći ka poboljšanju kvalitete.

“Ne može se prejudicirati što se radi u određenom obrazovnom okruženju. Izazov je za škole procijeniti pristupe koji se odvijaju i biti spreman prilagoditi strategije u svjetlu njihovih ishoda, kao i primjenjivati višestruke strategija u različitim kontekstima. Drugim riječima, u razvoju novih pristupa učenju prema učenicima, škole same moraju biti dobre u učenju. "(OECD, 2001b, p. 3)

Nije dovoljno transformirati školu nego ona mora sama izboriti autonomiju od iznutra. OECD, 20,01b. P 25

Nedosljednosti između ovih pristupa pravile su pritisak na škole i ravnatelje.

Različiti su zahtjevi vodili do fragmentacije inekoherentnosti koje su potkopavale dosadašnju organizaciju škola.

Rezultat: Manjak ravnatelja i stvaranje ikone o super ravnatelju: nedostižnom idealu mitoloških razmjera.Ja vidim ravnatelja kao hobotnicu s mnogo krakova koja dopire i dodiruje sve dionike odgojno-obrazovnog procesa radi dijeljenja informacija i puštanja pedagoškog ljepilakoji drži na okupu cijeli rad škole prema prihvaćenoj viziji i misiji razvoja škole: on usporava ili katalizira pojedine aktivnosti.

Kako bi se zadovoljile stalno nova očekivanja i zadaće od društva, škole postaju organizacije koje i same svjesno i kontinuirano uče kako bi osigurali traženo poboljšanje i osiguranje kvalitete (quality assurance).

U školama koje uče, razvijaju se nove vrste odnosa između učenika, roditelja, učitelja i ravnatelja na temeljima novog partnerstva koje uključuje povjerenje, suradničko ozračje i učenje bez straha i privole, dijeljenje znanja, zajednička izrada misije ivizije, davanje inicijative i preuzimanje rizika, te danonoćno profesionalno usavršavanje.

NOVE VRIJEDNOSTI I IDEALI

Zadovoljstvo učitelja i učenika, školska ekonomičnost, djelotvornost i učinkovitost ( 3 EU Es: economic, effective & efficient), unaprjeđenje, razvoj, održivost, opravdanost,kapaciteti, učiteljski lideršip i menadžment, distributivni lideršip i mendžment, organizacijsko učenje putem kolegijalnog opažanja,profesionalna autonomnost,međunarodno povezivanje i suradnički rad na međunarodnim projektima.

LIDERŠIP I UČITELJEVA ULOGA / PERFORMANSE I MODELI RADA"Jedan od glavnih prepreka za učiteljev lideršip je

'top-down' model vođenja koji još uvijek dominira u mnogim školama.

Mogućnost učiteljeva lideršipa u bilo koju školi ovisi o tome je li se ravnatelj i viši menadžment u školi odriče moći i učiteljima daju slobodu da prihvatite utjecaj kolega ... Ravnatelj postaje “lider lidera” u nastojanju da razvije odnos povjerenja s osobljem u poticanju liderstva i autonomije u cijeloj školi. Za generiranje i održavanja učiteljskog lideršipa nije dovoljno samo delegirati ovlasti, nego imati pogodno vrijeme i mogućnost za kontinuirani profesionalni razvoj.“ Harris and Muijs (2002, Pp. 3-4)

VODSTVO I UČITELJEVA ULOGA / PERFORMANSE

"Dobri lideri znaju zanat, radeći zajedno sa svojima kolegama", poštujući autonomiju učitelja, i štiteći ih od neprimjerenih zahtjeva. Oni gledaju unaprijed, predviđaju promjenu i pripremaju ljude za to, tako, kada se one dogode da ih ne iznenade ili obeshrabre.”MacBeath (1998, p. 63)

LIDERŠIP I UČITELJEVA ULOGA / PERFORMANSE I MODELI RADA

Pokazalo se u više istraživanja da se učinkoviti lideršip pojavljuje kod ravnatelja i kod učitelja. Jedan i drugi lideršip su bili u neizravnom u odnosu na učeničke ishode. Ove je u suglasju s drugim istraživanja (primjerice, Hallinger & Heck, 1996), o kojemu govori i izvješće OECD-a (2001b, str. 3), u kojem se zaključuje da je "odnos između snažnog lideršipa i dobrih učeničkih ishoda nije izravan“. „Dobrar lideršip stvara vrstu školske klime u kojoj caruje učenje, koje izravno nadahnjuje učenika.“Hallinger & Heck, 1996. Organizacijsko učenje (OL), odnosno kolektivna učinkovitost učitelja, je važna promjenjiva varijabla između lideršipa i rada učitelja, a onda i učeničkih ishoda.

LIDERŠIP I UČITELJEVA ULOGA / PERFORMANSE I MODELI RADA

Lideršip pridonosi organizacijskom učenju OL (školi koja uči), što opet utječe na ono što se događa u osnovnoj djelatnosti škole: učenje i poučavanje. To utječe i na način na koji učenici percipiraju učitelje kako oni organiziraju i provode nastavu i kakva im je obrazovna interakcija.

“Pozitivne percepcije učenika o učiteljevom radu izravno promoviraju sudjelovanje u školskom, akademskom konceptu samo-regulacije učenja i angažmana u školi. Svako učenikovo sudjelovanje je izravno vezano za akademski uspjeh.“

LIDERŠIP I UČITELJEVA ULOGA / PERFORMANSE I MODELI RADA

1. Proširiti ono što je važno za učinkovitu izobrazbu izvan akademskog uspjeha, uključujući učenički angažman, sudjelovanje te razvijane dobre slike o sebi i socijalnog kapitala zajednice.

2 Lideršip uvijek nanovo preispituje svoju ulogu služenja i omogućuje i drugima da sami sebe vode. On poštuje razlike (u spolu, nacionalnosti, radnom stažu, svjetonazoru i idejama): 3.Lideršip stalno povezuje i stalno preispituje samozadovoljstvo rada učitelja, status quo, moguću uspavanost, ortodoksiju i petrifikaciju učiteljeva rada.

NAČINI NA KOJE ŠKOLSKI LIDERI PODIŽU UČENIČKE ISHODE

4. Organizacijsko učenje (OL - škola koja uči), učinkovito učiteljstvo, je važna varijabla između lideršipa i učiteljeva rada koja unaprjeđuje učeničke ishode, dajući prioritet razvoju organizacijskog učenja (OL) u školama.

5. Veća se pažnja treba pridati kontekstu u kojem rade školski lideri, pogotovo u odnosu na veličinu škole i obrazovni status roditelja.

HRVATSKA ISKUSTVAZakon o odgoju i obrazovanju u osnovnoj i srednjoj školi, 2008. previdio je samovrednovanje škola, vanjsko vrednovanje i davanje licenca učiteljima i ravnateljima.Petar Bezinović, Institut za društvena istraživanja u Zagrebu,Samovrednovanje u hrvatskim školama 2010.(Analiza i iskustva mišljenja školskih psihologa)Samovrednovanje škola – pristup unapređivanju kvalieta škola, web, 2003.Samovrednovanje škola – Prva iskustva u osnovnim školama, Zagreb, AZOO i Institut za društvena istraživanja, 2010.Opažanje i napređivanje nastave, AZZO i Institut za unapređivanje nastave, Zagreb, 2012.

Uloga ravnatelja u samovrednovanju škole

α=,934; N=131; nedostaje=44 1 i 2 3 4 i 5

Informira o samovrednovanju 36,6% 28,2% 35,1%

Motivira za samovrednovanje 46,9% 23,8% 29,2%

Angažira tim za kvalitetu 46,6% 23,7% 29,8%

Angažira supervizora 74,2% 10,2% 15,6%

Organizira pripremne aktivnosti 58,0% 23,7% 18,3%

Delegira nadležnosti 34,4% 23,7% 42,0%

Potiče i održava dinamiku 53,4% 22,9% 23,7%

Prati i vrednuje procese 38,9% 32,8% 28,2%

Nagrađuje napredak 49,2% 20,8% 30,0%

ULOGA RAVNATELJA U SAMOVREDNOVANJU ŠKOLA

Iz prikupljenih podataka je uočljivo da je procijenjeno delegiranje ravnateljevih obveza i nadležnosti jedino pozitivno (42%), a sve ostale procjene su ispod 30%, što znači su ravnatelji loše procijenjeni.

?

STANDARD ZA ŠKOLSKI LIDERŠIP

postavlja ključne aspekte profesionalizma. On definira razine kompetencija potrebne za učinkovit lideršip, menadžment i upravu. Služi kao predložak onima koje žele postati ravnatelji, mentori i savjetnici učitelji i onima u obrazovnim agencijama, voditeljima mjesnih, područnih i nacionalnih stručnih tijela, zamjenicima i pomoćnicima ravnatelja, kako bi mogli planirati individualni program razvoja za utvrđivanje kompetencija potrebnih za obavljane ključnih liderskih, menadžerskih i upravnih funkcija na temeljima odgovarajućih profesionalnih vrijednosti i sposobnosti. Standard služi za objektivnu procjenu rada ravnatelja i srednjeg lideršipa i menadžmenta kod stjecanja licenci.

RADIONICA Navedi 5 ravnateljskih aktivnosti koje u većoj

mjeri izravno djeluju na obrazovne ishode i rezultate

Rad u grupama: svaka grupa ima voditelja, zapisničara i glasnogovornika koji će na kraju referirati koji su to najrelevantniji ravnateljski poslovi

Izvješća voditelja Refleksija i (mogući) zaključak

Standard za ravnatelje? Imamo li ga? Ako nemamo, hoćemo li čekati

obrazovne politike da ga daju napisati ili ćemo ga zajedno napisati?

TEMELJNE AKTIVNOSTIUspostaviti sustave za učinkovito učenje i nastavu.Uspostaviti procese za stvaranje i održavanje etosa i konteksta za učinkovito učenje i poučavanje.Upošljavanje i odabir učitelja i pomoćnog osoblja.Razvijati timove s pojedincima kako bi unaprijedili radPlanirati, delegirati i vrednovati rad obavljaj u timovima i pojedinačno.Stvarati, održavati i poboljšavati učinkovite odnose.Razvijati i komunicirati školske vrijednosti, ciljeve, obrazovne politike i planove.Razvijati i održavati partnerstva s roditeljima, učenicima.

TEMELJNE AKTIVNOSTI

Razvijati i održavati partnerstvo s učenicima, roditeljima, Školskim odborom, agencijama i lokalnom zajednicom.Osigurati i izdvojiti sredstva za potporu učinkovitogučenja i poučavanja.Nadzor i kontrolu korištenja resursa.

BORIS VIDOVIĆboris.vidovic.comenius.split@gmail.com+385 98 311 805