Tillid i centrum

Sundheds- og Omsorgsforvaltningen

En mosaik om god ledelse

3

4 5

IndholdHverdagsvisdommen og de små, men afgørende ændringer af praksis ...........6

Kunsten at forblive nærværende og nysgerrig ..............................8

Når tværgående ledelse styrker fagligheden ...........................................10

Kulturforandringer kræver tid og tålmodighed .............................12

Det gode liv skabes i de konkrete handlinger .................................14

Lokalt samarbejde som en del af hverdagen .................................16

At turde udfordre hinandens ledelsesrum ..................................18

Nødvendige prioriteringer skal tackles med nærvær .................................20

Forandringer med respekt for den oprindelige idé ...................................22

Ledelse er (også) en holdsport ......................................................24

Det lange seje træk – opbyg ningen af en ny organisations kultur ...........................26

At række ind i hinandens funktionsområder – med den gode fortælling som inspirator ......................28

Tillid i centrum

Forord

I november 2017 fik SUF et fælles ledelses-grundlag. Grundlaget sætter ord på, hvad god ledelse er i SUF uanset, hvor man er leder, og hvem man er leder for.

Ledelsesgrundlaget viser med få ord, hvad tillidsbaseret ledelse er i forvaltningen og sætter en retning for ledelsen af SUF. Dette hæfte folder ledelsesgrundlaget ud. Hæftet fokuserer på, hvad god ledelse kan være i praksis, når det handler om at sætte borgen først, være nærværende i nuet, vise holdspil og resultater, være klar til forandring og have mod til prioritering.

I hæftet møder du en række forskellige ledere, som hver giver et indblik i deres ledelse: Hvordan arbejder de fx med at sætte borgerens behov først? Hvad gør de for at sikre fagligheden? Hvordan organiserer de sig, så fælles ledelse ikke blot bliver af navn, men også af gavn?

Fortællingerne er ikke en facitliste over ”den gode ledelse”. For god ledelse kan udøves på mange måder. Fortællingerne er en mosaik af ledelsesmæssige praksisser med forskel-lige afsæt og perspektiver.

Fortællingerne er tænkt som inspiration til det fortsatte arbejde med at implemen-tere ledelsesgrundlaget lokalt og som en anledning til at reflektere over egen ledelse. Hver fortælling afsluttes derfor med nogle spørgs mål til overvejelse.

Jeg håber, at hæftet kan give inspiration og føre til gode diskussioner og refleksioner.

God læselyst!

Katja Kayser

6 7

Hverdagsvisdommen og de små, men afgørende ændringer af praksisSlottet

blevet ryddet op i beboerens medicin, og en del medicin har kunnet sepo-neres.

Pleje-HjemFortalt i bakspejlet kan det synes enkelt og helt oplagt, at man selvfølge - lig skal spørge beboeren, hvad han/hun ønsker, men for den enkelte hjæl-per eller assistent, der har været vant til at arbejde efter en bestemt rytme, måske i mange år, er der ikke tale om nogen lille forandring.

Ifølge Henriette er det afgørende, at både den enkelte medarbejder og ledergruppen har et mindset, der balancerer imellem Pleje og Hjem. ”På den ene side skal vi levere top -kvalitet i plejen. Her er en række kvali-tetsstandarder, og det er det, vi bliver målt på. På den anden side er det her beboe rens hjem. Deres sidste hjem. Måske har vi i plejesektoren i nogle år haft lidt for meget fokus alene på plejedelen. I iveren efter at levere en god og professionel pleje, har vi måske nogle gange fået kreeret nogle arbejdsgange, der passede godt til medarbejd ernes arbejdsrytme og fokus på at levere professionelt, men mindre godt til beboernes ønsker”, funderer hun.

Trinvise forandringerHemmeligheden bag succesen med at indføre ny medicingivning skal ifølge Hanin, Ellen Marie og Henriette findes i, at de indførte forandringerne trinvist, i et lille område ad gangen. Ellen Marie har mange års erfaring med PDSA modellen fra et norsk hospital, og hun understreger igen og igen, at det er det gode eksempels magt, der funge - rer. Når de andre kan se, at der sker noget godt ovre i dén der lille bo- gruppe, så vækkes nysgerrigheden,

og de, der har været med til at indføre de første forandringer, går ud og fungerer som ambassadører for det næste hold, der skal i gang.

Vedholdenhed og tydeligt ledelsesfokus – i baggrundenDen trinvise tilgang betyder også, at der er tale om en langsom imple-menteringsproces. Her to et halvt år efter at de første forsøg med ny medicingivning blev igangsat, er alle Slottets bo-grupper ved at være igennem processen, og man er netop nu ved at være klar med nedskrevne arbejds gange på området. Det er altså en lang, sej proces at gennem-føre forandringer på denne måde, og det kræver tålmodighed, både hos de involvere de medarbejdere, men også hos ledelsen. Man kan ikke, understreger de to led ere, undgå at der kommer andre projekter ind over undervejs, men det er en helt afgørende succesfaktor, at man som leder hjælper de projekt ansvarlige med at holde fokus på projektet i en travl hverdag. Det gør man, er Hanin, Ellen Marie og Henriette enige om, bedst ved at holde sig i bag grunden i forhold til de daglige processer og samtidig være klar til, igen og igen og igen, at træde ind og fortælle historien om, hvorfor vi gør det her.

Det er ikke alle medarbejdere, der køber lige hurtigt ind på forandringer som disse, og nogen gør aldrig. Sidst-nævnte gruppe er det naturligvis en

ledelsesopgave at håndtere, men ellers er den vigtigste ledelsesopgave ifølge Henriette at passe godt på de medar-bejdere, der gerne vil den nye vej, og understøtte deres arbejde, uden at tage over.

Og hvad har vi så lært…Ellen Marie og Henriette er ikke i tvivl om, at succesen med at sætte borge ren først og indføre ny medicingivning bunder i tre ting: At der blev arbejd et med hverdagsvisdommen og ønsket om forandring hos dem, der er tættest på hverdagen, at forandringen bund-ede i en nysgerrighed og et ønske om at se beboerne og endelig, at foran-dringen blev gennemført i små etaper, så der var mulighed for at blive klogere og justere undervejs.Herudover giver Henriette udtryk for, at processen har gjort hende klogere på, hvordan de i fremtiden kan bruge data til at und -er støtte forandringsprocesser: ”Vi har så mange data på al ting, vi skal bare blive bedre til at bruge dem selv proaktivt, frem for at vente på, at Centralforvaltningen kommer med forbedringsforslag og nye initiativer”.

På regnbueplejehjemmet Slottet på Nørrebro har de indført en ny måde at give medicin på, som sætter borg-eren først. Et vigtigt redskab i denne proces er PDSA, og opskriften på succes er vedholdenhed.

Når man spørger plejehjemsleder Henriette Højsteen, om hun vil fortælle om deres arbejde med at indføre ny medicingivning på Slottet, så peger hun som det første på, at der er tale om en holdindsats. Derfor er social- og sundhedsassistent Hanin Ibrahim Ghannam og afdelingsleder Ellen Marie Hatlen centrale medspillere i denne fortælling.

Plejehjemmet indledte for to et halvt år siden en forandringsproces, hvor de bevægede sig fra, at hver enkelt

beboer efter tur og orden fik medicin, morgentoilette og morgenmad, til at tage afsæt i beboerens døgnrytme og egne ønsker. Hanin fortæller: ”Vi havde fx fire beboere hver og gik i gang fra en ende af og hjalp beboeren færdig med medicin, morgentoilette og morgenmad, inden vi gik videre til den næste. Mange af beboerne skulle have morgenmedicin, og den var typisk sat til kl. 8, men når vi var færdige hos den sidste beboer, kunne klokken være 11 eller mere, hvilket vil sige, at flere beboere fik deres morgenmedicin alt for sent. Det betød så, at vi måtte rykke middagsmedicinen, og den enkelte hjælper skulle gå og huske på, at netop denne beboer skulle have sin frokost-medicin fx kl. 14 i stedet for kl. 12 – med alle de indbyggede muligheder for menneskelige fejl, som en sådan for skydning kan give i en travl hverdag”.

Hverdagsvisdom og data der understøtterAfsættet til at igangsætte en foran dring var dét, som Henriette omtaler som ”hverdagsvisdom”. Hverdagsvisdom - men udsprang af en frustration hos Hanin og kolleger over ofte at føle, at de var ”bagud”, især i forhold til at bebo-erne fik den medicin, dervar vigtig for dem, på det rigtige tidspunkt

– og en oplevelse af, at det måtte da kunne gøres bedre og smartere. Data viste hurtigt, at der var noget om Hanin’s frustration, for netop medicin-givningen var et af de områder, hvor plejehjemmet havde den største fejlprocent. Plejehjemmet arbejder målrettet med forbedrings indsatser og PDSA. Ifølge Henriette er ”guldet” i denne metode, at man arbejder systematisk og bliver klogere på, hvad pro blemet er, før man skrider til løsnings modeller. Hanin fik derfor til opgave at stå i spidsen for at lave en PDSA på medicingivningen på Slottet.

Beboerens behov i fokusOmdrejningspunktet for den nye medi cin givning på Slottet er, i al sin enkelt hed, at beboeren bliver spurgt, hvordan han/hun foretrækker at have sin morgen rytme, og så indgår plejepersonalet i en dialog med lægen om, hvordan medicingivningen kan tilpasses disse ønsker. Det betyder, at nogle beboere får medicin kl. 8, hvor de alligevel er vågne eller godt vil vækkes, mens andre sover længe, og fx får deres første medicin til frokost. Morgentoilette og morgenmad ind-passes i løbet af formiddagen, igen med beboerens ønsker i højsædet. En sidegevinst ved den øgede dialog med lægen har været, at der i flere tilfælde er

RefleksionsspørgsmålBruger jeg som leder ”hverdagsvisdommen” fra mine med arbejderes daglige praksis til at indføre løbende forbedringer?

Hvad er mine bedste eksempler på, at vi, i min organisation, sætter borgeren først?

Hvad er min bedste fortælling/mit bedste eksempel til at illustrere vores fokus på borgeren først?

”Måske har vi i plejesektoren i nogle år haft lidt for meget fokus alene på plejedelen.”.

— Henriette Højsteen

Henriette HøjsteenForstander

Ellen Marie HatlenAdelingsleder

8 9

Kunsten at forblive nærværende og nysgerrigBryggergården

beboer, men Bo og Mette ser det som en afgørende ledelsesopgave at under-støtte en kultur, hvor man støtter op, og hvor ingen kigger skævt i de situa-tioner, hvor kolleger har vanskeligt ved at nå i mål med en konkret opgave hos en beboer. Som eksempel nævner de en beboer, som det er lykkedes én specifik medarbejder at få lov at hjæl - pe med et bad, efter et vedvar ende fælles arbejde i gruppen på at nå dertil – igennem det sidste et år og fire måneder!

”Det, at kunne hjælpe beboerne med de helt basale funktioner som vask og pleje, er så grundlæggende for alt plejepersonale, og når man ikke kan lykkes med at få lov til det, er det nemt for den enkelte at føle, at han/hun mislykkes i jobbet”, siger Mette. ”I sådan en situation er det afgørende, at vi fremmer en stemning af, at det er en fælles opgave og glædes sammen med den medarbejder, der endelig lykkes med opgaven, fremfor at tænke “hvorfor kunne jeg ikke lykkes med det”, siger Mette.

Tålmodighed og et vedholdende, nær værende fokus på, at det er et fælles arbejde med relationsopbygning, vi er i gang med her, er afgørende for at lykkes som leder i de her situationer, er Mette og Bo enige om. ”Min rolle er her at vise tillid til, at alle gør deres bedste, og at minde om, at vi endnu aldrig har oplevet, at vi ikke er lykkedes på et tidspunkt”, siger Bo med et smil.

”Beboerne hjælper os godt på vej...”er en af de vendinger Bo ofte bruger, når talen falder på, hvordan man prak tiserer nærvær i nuet som leder: ”Samarbejdet med beboerne her er meget aftalebaseret”, fortæller Bo.

”Det gælder i forhold til rammerne for udbetaling af penge, rutinerne omkring personlig pleje osv., men i kraft af deres hjerneskader er beboerne samtidigt enormt behovsstyrede og svingende, og det betyder jo, at man som medarbejder konstant skal være nærværende og klar til at genforhandle i den konkrete situation, man står i”.

”På den måde holdes vi hele tiden til ilden i forhold til at praktisere og diskutere med hinanden, hvad det vil sige at være nærværende i situationen”, siger Bo, og Mette supplerer:

”Ledelsesopgaven er her at være klar til at fange medarbejderen, der fx kommer ud fra en beboers bolig og ser helt forkert ud i ansigtet, og få talt om, hvad der skete derinde. Som oftest handler det om at lytte og bekræfte medarbejderen i, at hun gjorde det så godt, hun kunne i den konkrete situa-tion”.

Det handler for Mette og Bo om hele tiden at hjælpe medarbejderne med at balancere imellem det ”pligt-etiske”, som Mette formulerer det, altså ønsket om at udøve sin faglighed på pleje- og omsorgsområdet, og det nærværende relationsarbejde.

Den svære kunst at være rollemodel, og selv at vælge nærværetTræerne vokser jo sjældent ind i him -len, og selv for ledere som Mette og Bo, der arbejder meget fagligt bevidst

med nærvær og relationer, kan det være godt med en lille påmindelse. Masterclass’en med Pia Søltoft, der talte om nærvær i nuet med afsæt i Søren Kierkegaards eksistensfilosofi, gav anledning til, at de to fik drøftet, om de nu altid var så nærværende i hverdagen: ”Vi blev opmærksomme på, at vi nok begge har en tendens til at mene, at vi både kan skrive på compu teren og være nærværende i en samtale med én, der kommer ind på kontoret”, beretter Bo med et grin. ”Det gav os anledning til at snakke om, at det jo handler om at vælge nærværet til, og at vi kan blive endnu bedre til at sætte rammer op for, hvornår vi kan og skal være helt nærværende. Det handler fx om at spørge medarbejderen, der kommer ind, om vi kan lave en aftale senere på dagen, eller om det er noget, der haster.” Mette understreger, at netop denne måde at sætte rammer for, hvornår man gør hvad, er en vigtig rollemodeløvelse i forholdet til medar-bejderne: ”Hvis vi ikke forsøger at være to steder samtidigt, men med ord og handling viser medarbejderne, at det er ok at sætte rammer eller grænser op for ens arbejde, og at ingen skal eller kan rumme alting hele tiden, så fortæller vi dem jo, at det også er ok at gøre dette i relationen til beboerne”.

På Bryggergården, hos forstander Bo Pedersen og afdelingsleder Mette Frank, bor en række mennesker, der, som Bo formulerer det, ”ikke har levet et dansk standard-liv”. Beboerne har det til fælles, at de har alkoholrelateret demens, men ellers er der tale om en meget broget flok. At lede et sted, med respekt for de mange skæve eksistenser, kræver et vedvarende relationsarbejde, og forudsætter en meget høj grad af nærvær i nuet.

Både Bo og Mette er erfarne ledere på demensområdet og har arbejdet i mange år med mennesker, der falder udenfor samfundets normal-katego-rier. Man mærker straks, at de er fælles om en helt særlig passion for at arbejde i netop dette felt. En passion som de, ifølge dem selv, deler med medarbejd-erne på stedet: ”Det, der pirrer de fleste, som arbejder her, er jo at møde

et menneske, som helt tydeligt møder os med mistillid og som ikke ønsker at være her, og så forblive nysgerrig på, hvad det menneske indeholder”, siger Mette.

Relationsarbejde på alle niveauerDet handler, ifølge Bo, først og sidst om relationer: ”Vi er nødt til at kunne skabe relationer for at kunne lykkes med vores arbejde her. De mennesker, der kommer og skal bo på Bryggergården, har ikke selv valgt at komme her, og de har alle igennem livet været i kontakt med det sociale system på en eller anden måde, så de har mødt sådan nogen som os mange gange før. Vi skal kunne bryde igennem de dårlige erfar-inger og skabe en relation til dem, før vi kan noget som helst andet”.

Forudsætningen for at kunne lykkes med at skabe relationer under de vilkår er, at ”man skal kunne lide de her lidt skæve eksistenser”, siger Bo, men også “at arbejde meget fagligt bevidst med realtions opbygning og tale med hinanden om, hvad vi ser, hører og oplever, hele tiden”.

Det konstante fokus på at opbygge og udbygge relationer til beboerne påvirker også lederes og medarbej-deres måde at være sammen på, er de to ledere enige om. ”Der er en

meget høj grad af opmærksomhed på hinanden og en opmærksomhed på, at dét her kan vi kun lykkes med i fællesskab”, siger Mette. Men hvordan opbygger man som leder sådan en fællesskabs kultur i et fagligt felt, der er vanskeligt at arbejde i, og hvor man af og til skal have luppen frem for at få øje på de små succes’er?

Fællesskab og nærvær i nuet”Vi har igennem mange år arbejdet sådan, at alle medarbejdergrupper deltager i alle udviklingskurser og i alle møder, der handler om at udvikle vores viden om målgruppen, udvikle relationsarbejdet etc.”, siger Bo. Det, at man har fælles kompetenceudvik-ling, betyder ikke, at de forskellige faggrupper ikke også har hver deres klart beskrevne ansvarsområder i forhold til det plejefaglige, men ”det er en bevidst ledelsesmæssig handling at drage alle medarbejdergrupper ind i udviklingstænkningen, fordi dét, at arbejde fagligt godt med demens-området, altid er allemandsarbejde”, siger Bo. ”Der skal tænkes i kreative og nogle gange skæve løsninger på de udfordringer, vi møder, og her kan den ene medarbejder komme op med lige så gode løsninger som en anden”, tilføjer Mette. I praksis er der ofte kun ganske få med arbejdere, der er knyttet til en opgave omkring fx en enkelt

RefleksionsspørgsmålHvornår var jeg sidst til stede, så det kunne mærkes i samspillet med mine medarbejdere?

Hvordan kan jeg, ikke i ord men i handling, være en rollemodel for mine medarbejdere i forhold til at praktisere nærvær i nuet?

”Vi er nødt til at kunne skabe relationer for at kunne lykkes med vores arbejde her.”

— Bo PedersenBo PedersenForstander

Mette FrankAfdelingsleder

10 11

Når tværgående ledelse styrker faglighedenPoppelbo og Lærkebo

inddelt i makkerpar, som sammen dækker to afdelinger. Samtidig er de i alt tre sygeplejefaglige ledere organi-seret i en ”triade”, hvor de sparrer om og koordinerer de plejefaglige ind-satser, mens de tre administrations-ansvarlige ledere har en tilsvar ende triade, hvor de koordinerer i forhold til bl.a. vagtplanlægning.

”De tre administrative ledere er flyttet sammen ét sted, mens vi sygepleje-faglige ledere er fysisk placeret sam men i en anden enhed”, forklarer Tina.

Tættere på beboere og medarbejdereKritiske røster ville måske mene, at lederne er rykket længere væk fra dagligdagen i afdelingerne, men Tinas oplevelse er, at hun tværtimod er kommet tættere på både beboere og medarbejdere. ”Tidligere mødte jeg ganske vist ind i ”min” afdeling hver dag og hilste på personale og beboere, men ofte forsvandt jeg så ind på mit kontor for at lave vagtplaner og løse andre administrative opgaver det meste af dagen. Nu tager min kollega sig af denne type opgaver, og det har givet mig tid til at være langt mere synlig blandt det plejefaglige personale i løbet af dagen”, fortæller Tina. ”Jeg har langt bedre tid til fx at gå med nye medarbejdere i plejen og til i det hele taget at sparre med det plejefaglige personale om de daglige opgaver, fordi jeg ikke er bundet bag skrive-bordet af administrative opgaver”.

”Det er også min oplevelse, at jeg kommer tættere på beboerne, både fordi jeg i højere grad er med ude og drøfte sygeplejefaglige problemstil-linger med dem og plejepersonalet, men også i den forstand, at jeg fx kan

sidde i fællesrummet og være en del af samværet, samtidigt med at jeg måske laver noget dokumentation på min tablet ”, siger Tina. ”Det sidste kunne jeg ikke gøre i tilnærmelsesvist samme omfang, da jeg sad med flere og tungere administrative opgaver.”

Fingrene i sygeplejefagligheden”Jeg er simpelthen blevet så glad for mit arbejde”, udbryder Tina spontant, da talen falder på den nye ledelses-struktur. ”Jeg har fået fingrene ned i sygeplejefagligheden igen, og det er en kæmpe tilfredsstillelse, at kunne være der for det sygepleje faglige per - sonale”. At være der for plejeperso-nalet betyder for Tina fx at have tid til at planlægge og afholde temadrøf-telser for det sygeplejefaglige perso-nale, så fagligheden hele tiden styrkes og udbygges. ”Denne styrkelse af det faglige er en vigtig indgang til at tiltrække og fastholde dygtige syge-plejersker”, reflekterer Tina.

Ind og ud af hinandens ledelsesrum – tillid er en forudsætningSelvom der formelt er lavet klare ansvarsfordelinger imellem de nye ledelsesroller, er der i praksis mange områder, hvor opgaverne og de beslutninger, Tina står overfor, over-lapper med det, der ligger på bordet hos hendes administrative pendant, Susanne. ”Vi koordinerer jo tæt hele tiden. Selvom det er Susanne, der sidder med vagtplanerne, så er jeg selvfølgelig med inde over drøftels-erne omkring bemanding, ligesom hun hiver fat i mig, hvis hun ser noget i plejen, som jeg ikke har været opmærksom på”, siger Tina. De to ledelsesfunktioner bevæger sig med andre ord ind og ud af hinan-dens ledelsesrum, og når det, ifølge

Tina, ikke giver anledning til de store problemer, så hænger det forment-ligt bl.a. sammen med, at Tina og Susanne havde lang erfaring med at samarbejde, allerede inden den nye ledelsesstruktur blev indført: ”Vi har begge været en del af ledelses-gruppen i mange år og har en stor tillid til hinanden, og tillid er da helt klart en afgørende forudsætning for at kunne lykkes med det her”.

De andre leder-makkerpar i den nye struktur er nye sammen, så de skal først i gang med at opbygge dette samarbejde. ”Det samme gælder for vores faglige triader (administrative henholdsvis sygeplejefaglige)”, siger Tina. ”Disse grupper er nye for os, og her er der brug for, at vi prioriterer tid til at drøfte godt igennem, hvad vi vil med samarbejdet. Det sker i dagligdagen, men også ved jævnlige statusmøder med vores forstander”, slutter Tina.

På plejecentrene Poppelbo og Lærkebo var en række større ledelses-forandringer allerede i gang, da det nye, fælles ledelsesgrundlag blev præsenteret. For sygeplejefaglig leder Tina Holm og hendes ledelseskolleger gav ledelsesgrundlaget inspiration til at gå et skridt videre i forandrings-processen.

Plejecentrene har til huse i et klassisk 70’er byggeri og består af seks enheder fordelt på ét langt, lavt byggeri og to tilstødende højhuse. Stedet har i mange år fungeret med selvstændig afdelingsledelse bundet sammen af en fælles ledergruppe. For et par år siden begyndte ledergruppen at drøfte nye muligheder for at samarbejde på tværs af afdelingerne. ”Vi havde en klar fælles opfattelse af, at vi kunne bruge hinanden meget mere i det daglige”, husker Tina.

Det fælles ønske om mere tværgående samarbejde blev startskuddet til, at ledergruppen gik i gang med at drøfte, hvordan de kunne dele opgaverne

anderledes imellem sig, end de havde gjort indtil nu. ”Det igangsatte jo bl.a. nogle helt grundlæggende diskus-sioner af, hvad ledelse egentlig var her hos os, og hvor vi gerne ville hen med vores ledelse”, siger Tina.

Første skridt i retning af mere tværgå-ende ledelse blev en sammenlægning af ledelsen i to af afdelingerne. Lederne fik tydelige, tværgående roller med ansvar for henholdsvis det sygepleje-faglige og det administrative område på tværs af den gamle afdelingsleder-struktur, mens den formelle personale-ledelse stadig lå hos den af lederne, der havde fysisk ”hjemme” på den respektive afdeling. Samtidigt med indførelsen af den tvær gående ledel-sesstruktur begyndte personalet også i højere grad end hidtil at gå på tværs af afdelingerne og løfte opgaver dér, hvor der manglede hænder.

Hvorfor ikke tage et skridt til...”Forsøget med de tværgående struk-turer viste sig at være en rigtig god ide”, fortæller Tina og fortsætter: ”Både ledere og personale kunne ret hurtigt se, at der var flere fordele end ulemper ved den nye struktur. Selvfølgelig var der nogle, der lige skulle vænne sig til, at man kunne ”blive sendt ned på en anden etage” i højere grad end tidligere, men generelt var der stor

opbakning til løsningen”, siger Tina. Med disse erfaringer i bagagen lå det lige for, at det nye ledelsesgrundlag og især ledelsesmelodien om holdspil og resultater skulle blive inspiration til en endnu mere tværgående ledel-sesstruktur. ”De ledere, der kom hjem fra præsentationen af det nye ledelses-grundlag, var jo helt tændte på, at vi skulle gå endnu længere i det tvæ r-gående samarbejde”, husker Tina. Som sagt så gjort, og i de kommende måneder arbejdede ledergruppen intenst med at finde den rette struktur for samarbejdet.

I det sidste halve år har plejecentrene haft en tværgående struktur, der nu omfatter alle seks plejeafdelinger. Afdelingslederne har alle én hoved-funktion som enten sygeplejefaglig eller administrativ leder. Tina indgår som sygeplejefaglig leder i et tæt makkerskab med sin kollega Susanne Madsen, der er administrativ leder, og de andre ledere er på samme måde

RefleksionsspørgsmålHvor er vi, i vores organisation, særligt gode til at levere holdspil og resultater på tværs?

Bidrager vores nuværende organisering til at understøtte en kultur, hvor medarbejderne arbejder ubesværet på tværs af fagligheder og enheder?

”Jeg har fået fingrene ned i sygeplejefagligheden igen, og det er en kæmpe tilfredsstillelse, at kunne være der for det sygeplejefaglige personale”.

— Tina Holm

”Forsøget med de tværgående strukturer viste sig at være en rigtig god ide”.

— Tina Holm

Tina HolmSygeplejefaglig leder

12 13

Kulturforandringer kræver tid og tålmodighedAmager hjemmepleje

dage, hvor jeg kom hjem fra arbejde og ganske enkelt var lige til at vride, fordi de her konfrontationer var så intense”, husker Kristine i dag.

Tegn og fortælEfter et par års intenst arbejde på at fo r klare og indarbejde forandringerne oplev ede Kristine og hendes to assi-

sterende ledere, at både de praktiske forandringer og kulturen omkring, hvordan man kommunikerer, var ved at falde på plads. ”Jeg oplevede til gengæld, at vi havde tilbagevendende diskussioner, der afdækkede store forskelle i forståelsen af, hvad det er, der er vores kerneopgave”, siger Kristine. Hun fik derfor sin ledelses opbakning til at lave et 2-dages semi-nar for hele medarbejdergruppen med det formål at gennemgå og arbejde med den dengang nye ældrepolitik. Inden seminaret tog Kristine hele ældrepolitikken og tegnede hoved-punkterne op på en række håndskrevne og tegnede plancher, som hun så gennemgik og drøftede med medar-bejderne på seminaret, et skridt ad gangen, med god tid til at drøfte, hvad det i praksis betød for netop deres hverdag. ”En meget stor del af vores medarbejdere har både læse- og skriveudfordringer, så dét at få visuali-seret politikken og få god tid til at tale

om, hvad det betød i praksis, var en kæmpe gevinst for mange”, fortæller Kristine. ”Mange er umiddelbart meget sort/hvide i deres forståelse og spørger fx “så altså, er det mig eller borgeren der bestemmer?” Og i ældrepolitikken påpeges det jo igen og igen, at vi skal foretage kloge skøn i den enkelte situa-tion. Det var vigtigt, at vi havde god tid til at diskutere, hvad det betyder, med helt konkrete eksempler på bordet”.

Resultatet af det grundige arbejde med ældrepolitikken og forståelsen af kerneopgaven er, ifølge Kristine, at gruppen er blevet mindre sort/hvide og gradvist bliver bedre til selv i de enkelte teams at løse de dilemmaer, der opstår i en kompleks hverdag. Denne type kulturforandring er imid-lertid noget, der tager tid, og trods Kristines insisteren på skøn frem for regelstyring, er der jævnligt situationer, hvor et team henvender sig til Kristine eller en af de andre ledere for at få en afgørelse på, ”hvem der har ret”: ”Det sker jo, at et team kalder på mig og forklarer, at dén medarbejder vurderer, at det her er det rigtige, og dén medar-bejder mener noget andet og beder mig om at være ”dommer”. I de situa-tioner hjælper jeg dem til selv at finde en løsning, og det rykker dem ganske langsomt henimod at gøre dette uden min eller de andre lederes indblan-ding”, siger Kristine.

Funktionsevne fokus frem for tidsstyringI forlængelse af kulturforandringen, henimod en mere skønsbaseret tilgang til opgaverne, er et af de nyeste foran-dringstiltag på Kristines aftenhold styring på funktionsevne tilstand frem for på tidsintervaller til hver enkelt borger. Kristine forklarer: ”Vi har igen-nem længere tid nu arbejdet efter

funktion frem for tid. Det skal forstås på den måde, at medarbejderne selv plan-lægger ruter i deres respektive teams, og at de gør det med fokus på, hvad der er brug for hos den enkelte borger, frem for at sætte ens tidsintervaller på og være optagede af for enhver pris, at minimere “hvid tid”. I perioder, hvor en eller flere borgere er dårligere og har brug for mere pleje, ja så er det med -arbejderne i det team, der selv ændrer på ruterne, så den medarbejder, der har den/de borgere, har en mindre rute og andre har en længere. Det giver mening, at det er medarbejderne selv, der lægger ruterne, fordi de kender borgerne og ruterne bedst”. Langt de fleste medarbejdere har, ifølge Kristine meget hurtigt taget metoden til sig, og hun oplever jævnligt, når hun eller en af hendes assisterende gruppeledere spørger ind til elementer i deres plan-lægning, at medarbejderne respon-derer med et ”don’t worry, det har vi styr på, det fungerer bedst sådan her for os, fordi....”. Medarbejderne bytter ruter ca hver 3. måned. ”Det er et inter v al, der både sikrer kontinuitet for borgere og medarbejdere, og giver alle medarbejdere et godt kendskab til flere ruter, sådan at der ikke opstår myter eller forestillinger om, at der er nogen, der har gode og dårlige ruter”, slutter Kristine.

Da aftenleder i Amager hjemmepleje, Kristine Peetz-Schou, for fem år siden overtog ansvaret for to aftenhold, fik hun frie hænder til at føre aftenvagten ind i fremtidens hjemmepleje. Det var ikke nogen helt lille opgave med en gruppe, der igennem adskillige år havde været vant til at styre hverd-agen stort set på egne præmisser. Det blev starten på en forandringsproces over flere år, som har krævet tydelig ledelse – og en forkærlighed for at navigere i kaos.

Kristine er en garvet leder, der har været gruppeleder i hjemmeplejen på Amager siden 2001. Hun overtog ledelsen af aftenvagten efter i en lang årrække at have set til fra sidelinjen på en gruppe, der i store træk kørte deres eget løb: ”Strukturen var sådan, at de her medarbejdere stort set kun mødte deres leder lige omkring vagtskifte, når de mødte ind, mens de resten af aften - en var alene om at løse de udfordring-e r, der opstod. Det betød selvsagt, at der havde udviklet sig en kultur med stærke uformelle ledere og en på

mange måder uhensigtsmæssig adfærd, hvor dem, der råbte højest og var hårdest i retorikken, fik lov at bestemme”, fortæller Kristine.

Alle vil gerne være en del af en faglig udviklingKristine lagde ret hurtigt ud med at introducere en række gennemgribende forandringer: De to hold, der hidtil havde kørt meget hver for sig i 7-dages skift, blev slået sammen, og hun gjorde op med 7-7 skiftene og blandede hold-ene i nye vagtplaner. ”Det var første skridt væk fra en kultur, hvor man pege - de fingre af dem på det andet hold og talte om de gode og de dårlige uger”, husker Kristine. Samtidigt blev der ansat to assi sterende gruppeledere, som står for vagtplanlægning mm. og arbejder på skift i dag- og aftentimerne sådan, at der altid er en aftenvagtleder tilstede.

En sådan gennemgribende forandring sker naturligvis ikke fra den ene dag til den anden eller uden sværdslag. Når Kristine alligevel ikke oplevede, at mod-standen var uoverstigelig, så hand ler det ifølge hende selv om, at hun, hend - es egen leder og de to assi sterende grup pe ledere insisterede på at sætte faglig heden og borgeren i centrum. ”Jeg talte igen og igen med medarbej-derne om, at forandringerne ikke hand - lede om, at det man havde gjort tid -

ligere var forkert, men at vi ikke længere var på forkant med de krav, som både forvaltning og borgere stillede til den nuværende og fremtidige hjemme-pleje”, siger hun. ”Ved at holde fast i at det handlede om at være der for borgeren og at styrke fagligheden, fik jeg langsomt folk med på vognen – for hvem har ikke lyst til at være en del af en faglig udvikling”, som hun siger.

Den skarpe retorik forsvandt dog ikke, blot fordi der blev lavet om på team-strukturen, og der var i de første par år brug for meget tydelig ledelse for at forandre denne kultur, husker Kristine: ”Jeg har utallige gange måttet følge medarbejdere ud af mit kontor eller ud fra et møde med meldingen om, at jeg gerne ville snakke videre, når de var klar til at tale sammen i en ordentlig tone”. Det krævede både tydelighed og tål modighed og en stærk opbakning oppefra i forhold til, at denne type for -andringer tager tid. ”Der har da været

RefleksionsspørgsmålHvornår har vi i min organisation sidst arbejdet aktivt med adfærds eller kulturforandringer?

Hvilke forandringer drømmer jeg om at skabe på adfærdssiden i min organisation?

”Ved at holde fast i at det handlede om at være der for borgeren og at styrke fagligheden, fik jeg langsomt folk med på vognen – for hvem har ikke lyst til at være en del af en faglig udvikling”.

— Kristine Peetz-Schou

”Jeg oplevede til gengæld, at vi havde tilbagevendende diskussioner, der afdækkede store forskelle i forståelsen af, hvad det er, der er vores kerneopgave”.

— Kristine Peetz-Schou

Kristine Peetz-SchouAftenleder

14 15

Det gode liv skabes i de konkrete handlingerRosenborgcentret

retten – ja, han havde såmænd bestilt fisken hos en fiskehandler i forvejen – og var klar til at gå i gang. Overraskel- sen hos aktivitetsmedarbejderen var stor, men hun var god til at gribe situa-tionen og trække sig lidt tilbage. Den dag var hun med hjælper og gik til hånde ved beboerens madlavnings-proces”, fortæller Gitte.

At være facilitator i beboernes livAnekdoten om fiskeretten er blot ét af mange hverdagseksempler, som Gitte bruger til at drøfte med medarbej - d erne, hvad det, i de helt konkrete hver-dagssituationer, vil sige at sætte bebo-erens gode liv i fokus, også selvom noget andet var planlagt. ”Vi taler meget om, at det er vigtigt at kunne slippe sin egen dagsorden og turde prioritere at gøre dét, der i situationen føles rigtigt”, siger Gitte. ”Vi skal, som ledere og medarbejdere, se os selv som facilitatorer i beboernes liv. Det her er deres hjem”.

Sovs og kartofler, ja tak – men hvordan?Også med plejepersonalet drøfter Gitte med jævne mellemrum, hvad det vil sige at have beboernes gode liv i fokus, og det er ofte de helt lavprak-tiske situationer, fx omkring spisning, der er oppe at vende: ”Spisestuen og især aftensmåltidet skal være et rum, hvor der er mulighed for samvær, dialog og nydelse af maden, så tæt på hjemlige forhold som muligt. Det betyder fx, at man selv skal have lov at øse op (hvis man kan) og tage den mad og de mængder, man har lyst til, og at personalet sidder med ved bordet”, siger Gitte. Dette scenarie kolliderer af og til med en travl aften -vagt, hvor der også er beboere, der skal have maden serve ret inde hos sig selv,

nogle der skal have specialkost osv. Her er tale om et tyde ligt dilemma, hvor medarbejderne, med rette, kan føle sig spændt ud imellem ønsket om at skabe gode rammer omkring måltidet og behovet for effektivitet. Derfor har Gitte jævnligt drøftelser med medar-bejderne, der handler om ”noget så praktisk som fordele og ulemper ved fadservering, at sovsen ikke bare skal øses ud over kartoflerne osv.”, som hun siger med et smil og understreger, at de lavpraktiske drøftelser altid er med det ledel sesmæssige perspektiv at hjælpe medarbejderne til at have modet til at prioritere med fokus på beboernes gode liv.

Ledelsesgrundlag – medarbejdergrundlag Ledelsesgrundlaget har været drøftet i hele organisationen, og senest har medarbejderne bedt om at få deres egne eksemplarer af ledelseshjulet ud i afdelingerne. ”På de møder vi har holdt omkring dette, har de oplevet, at det var meningsfuldt for dem at bruge hjulet som afsæt for at drøfte fx, hvad det – for dem – vil sige at udøve nærvær i nuet. At det fx kan være at ”lytte ordentligt” osv.”, forklarer Gitte og tilføjer, at hun har modtaget dette ønske om, at medarbejderne gerne selv vil fortsætte drøftelserne i afdelingerne med begejstring, fordi som hun siger: ”Ledelsesgrundlaget er for mig i lige så høj grad et medarbejdergrundlag”.

Mod til prioritering i ledelsesrummetHen imod slutningen af samtalen hiver Gitte et kæmpe ark med et detaljeret Gannt skema frem. Skemaet er leder-gruppens overblik over de mange igangværende og kommende projek- ter, som plejehjemmet driver, deltager i eller leverer input til. Projekt skemaet

er et helt afgørende værktøj til at prio-ritere imellem de mange opgaver, ”for vi kan ikke køre 100% på med alle projekter på samme tid”, siger Gitte,

”Vi er nødt til at prioritere og sige til hinanden og medarbejderne, at nu er det altså dét her, vi har fokus på, og så tager vi mere alvorligt fat på nogle af de andre ting senere”. Ledergruppen oplever, at ledelsesgrundlaget fungerer som hjælpsomme pejlemærker i dette prio riteringsarbejde samtidigt med, at det giver lederne et vist råderum til netop at prioritere. ”Det er rigtigt posi-tivt, at vi har fået et ledelsesgrund lag, der giver os tydelige pejlemærker frem for at være snævert handlings-anvisende”, understreger hun.

Når man kommer ind ad døren på Rosenborgcentrets plejehjem, mødes man af en Christianiacykel med plads til passagerer, foret med spraglede, varme tæpper, klar til køretur. Man fornemmer straks, at plejehjemsleder Gitte Jeppesen og hendes medarbej-dere har det gode københavnerliv på sinde, når de skaber rammer for be boernes liv. Men det kræver et vedhold ende fokus at insistere på at sætte borgeren først i en hverdag med mange gøremål og forskellig-rettede interesser.

Da Gitte kom til Rosenborgcentret for fire et halvt år siden, var tillidsdags ord-enen stadig et relativt nyt fokus punkt i kommunen, og hun lægger ikke skjul på, at en del medarbejdere var skep-tiske, fordi forvaltningen nogenlunde samtidigt satte fokus på en stærkere plejefaglig opdeling i forhold til, hvad hjælpere, assistenter og sygeplejersker skulle tage sig af. ”Hvordan hænger det sammen med tillid”, spurgte med -arbejd erne, ”det opleves ikke som om, I har tillid til, at vi kan gøre vores

arbejde”. Der var med andre ord nok at tage fat på, og tillid blev fra starten et nøgleord for Gittes og ledergruppens arbejde. ”Vi har haft mange drø ft elser af, hvad det vil sige at vise hinanden tillid, og jeg har lagt vægt på i ord og handlinger at demonstrere, at jeg har tillid til, at medarbejderne gør dét, de finder, er det rigtige, indenfor ram -merne af deres beføjelser”, siger Gitte.

Med tilliden som nøgleord igennem flere års ledelsesarbejde var det naturligt for Gitte og ledergruppen, at zoome særligt ind på ledelsesmelo-diens “mod til prioritering” og “borge -r en først”, da det nye ledelsesgrundlag var udarbejdet. ”Medarbejderne skal have modet til at prioritere det, de finder rigtigt, i de situa tioner de står i, de skal have modet til at sætte bebo-erens gode liv i centrum – og vi skal som ledere give medarbejd erne plads til at gøre dette”, siger Gitte og tilføjer, at det opleves som en fuldstændig naturlig forlængelse af det arbejde, de har lavet inden for rammer ne af tillidsdagsordenen.

Fisken på disken....og den svære kunst at give slipMen hvad betyder det så i praksis at sætte beboerens gode liv i centrum? Det gode liv er vel mange ting og afhænger af øjnene, der ser? Et eks empel på plejehjemmets aktivitets-

arbejde vidner om, at det kan være svært som medarbejder, i en travl hverdag, at holde fokus på at sætte borgeren først og huske, at den ældre ofte har svarene og løsningerne selv.

”En aktivitetsmedarbejder i huset havde igennem nogen tid haft et mad -hold som en månedlig aktivitet for de bebo ere, der havde lyst”, fortæller Gitte. ”Aktivitetsmedarbejderen købte ind og lavede mad sammen med en gruppe beboere, der hyggede sig med at hjælpe til i køkkenet ved fx at skrælle kartofler eller lignende. En beboer på plejehjem met havde været lidt af en gourmand i sine yngre dage og havde sine egne ideer om, hvad der skulle laves af mad på holdet. Han foreslog en opskrift på en fiskeret, og aktivitetsmedarbejderen planlagde at købe ind til retten forud for den næste madlavningsdag. På dagen hvor maden skulle laves, viste det sig, at beboeren og dennes ven allerede selv havde været ude og købe ind til

RefleksionsspørgsmålHvilke hverdagssituationer har jeg oplevet for nyligt, hvor jeg eller mine medarbejdere tydeligt har demonstreret, at vi havde borgerens eller beboerens gode liv i centrum?

Hvordan kan jeg, i den konkrete hverdag, hjælpe mine medarbejd ere til endnu tydeligere at have beboeren eller borgeren i centrum?

”Vi taler meget om, at det er vigtigt at kunne slippe sin egen dagsorden og turde prioritere at gøre dét, der i situationen føles rigtigt”.

— Gitte Jeppesen

”Vi har haft mange drø ft elser af, hvad det vil sige at vise hinanden tillid...”

— Gitte Jeppesen

Gitte JeppesenForstander

16 17

Lokalt samarbejde som en del af hverdagenKirsebærhaven

spørger, hvad du hedder, gør det, fordi han ”har levet et meget langt liv og har oplevet så meget, at hans harddisk er blevet fuld”. Det er vigtigt, under-streger både Birthe og Maj- Britt, at beboerne er trygge ved, at vi skærmer dem og er der, hvis det pludselig bliver for meget for dem med den uro, der uvægerligt kommer med en hel 1. klasse på besøg, og at børnene får en oplevelse af, at et plejehjem kan være et godt og trygt sted at komme på besøg.

Banko med drengene fra blokkenUdearealerne omkring plejehjemmet åbner sig imod de omkringliggende boligblokke og benyttes af især områ-dets unge som gennemgangs- og opholdsområde. Denne nærhed til det omgivende lokalsamfund åbner for både muligheder og udfordringer. De ældre har ind imellem været utrygge ved at bevæge sig udenfor, når der sad nogen derude. Derfor arbejder pleje-hjemmet sammen med et lokalt, bolig-socialt projekt ved navn Surf Valby om at bringe de unge og de ældre tættere på hinanden.

I perioder har nogle af kvarterets store rødder været hyret ind til at råbe numre op til banko på plejehjemmet, ligesom nogen af pigerne er kommet og har lavet manicure på plejehjemmets be -bo ere. Birthe og Majbrit er enige om, at det de går efter, er ”de små øjeblikke” eller de små møder, for hvis der bare, for hvert initiativ af denne art, er et par situationer, hvor de unge oplever, at der er brug for dem, og de ældre bliver tryggere ved at lære de unge bedre at kende, ja så er det en lille hverdagssejr. ”Når vi går ud og taler med de unge og inviterer dem indenfor, så oplever vi altid, at de er søde og venlige”, siger Birthe, der dog også understreger, at

det tætte lokale samliv også kræver, at man hele tiden er i dialog og fortæl- ler hinanden, hvad man forventer af hinanden.

Tværgående samarbejde kræver tid, tålmodighed – og klar taleUdover besøg af skoleelever og sam -arbejde med nogle af de mere eller mindre utilpassede unge i området, omfatter det lokale tværgående sam -arbejde bl.a. afholdelse af en årlig Folehave festival og et projekt med udarbejdelse af beboernes livshistorier, fortalt i ord og billeder, i et samarbejde imellem de ældre og aktivitetsmedar-bejderne, og afsluttet med en fernise-ring på biblioteket.

Det tværgående aktivitetsarbejde og koordineringen med de andre insti-tutioner er meget tidskrævende, og det har derfor været vigtigt for Birthe at kunne uddelegere så meget som muligt til de to aktivitetsmedarbejdere, der er dedikeret til dette arbejde. Det ledelsesmæssige, tværgående samar-bejde har i en årrække bl.a. bestået i jævnlige frokostmøder med lederne fra de andre institutioner. Møder, der sikrer et grundlæggende kendskab til hinanden, og som afværger mange misforståelser og potentielle konflikter i et lokalsamfund, hvor mange varie-rede interesser bor tæt op af hinanden.De meget forskellige lokale interes ser kalder også på en meget direkte kom-

munikationsstil som plejehjems leder og en til tider meget kontant dialog med fx de unge om forventninger til adfærd. Som da Birthe gik gennem haven bag plejehjemmet og over til den gruppe drenge, der igennem længere tid havde ”hængt ud” i haven, og sagde til dem, at: ”Vi kan altså ikke have, at I står og sælger hash her. De ældre bliver utrygge af det. Nu har jeg ringet til politiet og fortalt, at I står her, så jeg synes, I skal tage at finde et andet sted at hænge”. De unge forsvandt fra haven, og Birthe hilser i dag på dem hver dag, når hun går forbi dem på det nærliggende torv, fordi: ”Det er vigtigt, at de unge véd, at jeg kender dem, og at jeg gerne vil dia logen med dem, så længe de respekterer plejehjemmet og dets beboere”.

Vi gør det igen!Om et års tid skal Kirsebærhaven plejehjem flytte til nybyggede lokaler i et nærliggende, nyt boligområde, og det betyder et farvel til de nære, lokale samarbejder, de kender – men også et goddag til nye fællesskaber. ”Vi er allerede i gang med at etablere samarbejder med de andre, ligeledes nye, institutioner i området og deltager i lokalområdemøder om kommende aktiviteter”, siger Birthe.

Plejehjemmet Kirsebærhaven har haft tradition for at samarbejde med lokal områdets andre institutioner længe før begrebet samskabelse blev moderne. Det kræver klare ledelsesmæssige prioriteringer i hver-dagen og en insi steren på at lære af andre fagligheder end ens egen.

Plejehjemsleder Birthe Rasmussen er med egne ord en ”gammel rotte” i ledelsesfaget og har haft mange forskellige kommunale ledelsesroller, inden hun for fire år siden kom til Kirsebærhaven. Med til denne samtale om “holdspil og resultater” har hun invite ret Maj-Britt Hvidkvist, der de sidste tre år har været aktivitetsmed-arbejder på plejehjemmet. Plejehjem- met, der befinder sig på en stille sidevej bag Folehavens larm og tætte biltrafik, ligger side om side med en skole, en børnehave, et bibliotek, en kirke og en SFO. Alt sammen omkranset af en stor mængde boligblokke. Lokal om rådets tradition for samarbejde på tværs strækker sig over mere end to årtier.

Hvilke ledelsesmæssige overvejelser gør man sig, når man skal drive en drifts organisation som et plejehjem, og så samtidigt prioritere samarbejde med de omkringliggende institu-tioner?

Tværfaglighed er en styrkeBirthe er selv uddannet sygeplejerske, og en stor del af hendes personale består naturligvis af sygeplejersker, assisten ter og hjælpere, men Maj-Britt, der er akti vi tets medarbejder, er ud - dan net social pædagog med speciale i inklusion og har tidligere arbejdet i daginstitutioner for børn. Sammen med sin koordinatorkollega repræsen-terer Maj-Britt en markant anderledes faglighed på plejehjemmet. Det er, ifølge Birthe, en helt bevidst ledelses-mæssig prioritering at mikse faglig-hederne på denne måde, for som hun siger: ”Det er simpelthen nogle andre muligheder for aktiviteter, du får øje på, når du kommer ind ad døren med en anden faglighed end os, der er vant til at fokusere særligt på det plejefaglige”.

Plejehjem på skoleskemaetEn af de tværgående aktiviteter, som aktivitetsmedarbejderne er ansvarlige for, er et samarbejde med den lokale folkeskole. Hvert år er det en fast del af 1. klassernes skoleår, at de har et 10-ugers forløb, hvor de en formiddag hver uge er på besøg på plejehjemmet.

Første gang eleverne kommer på pleje-hjemmet, præsenterer børn og gamle sig for hinanden, og eleverne introdu-ceres til, hvad et plejehjem er for noget, ligesom de kommer rundt og ser bebo-ernes hjem. De efterfølgende besøg foregår i fællesrummet, hvor eleverne og de ældre synger, tegner og laver andre aktiviteter sammen, samtidigt med at de spiser kage og drikker kaffe og saftevand.

Mødet imellem børnene og pleje-hjemmets beboere er berigende for begge grupper, beretter Birthe og Maj-Britt. Mange af børnene knytter sig til en eller flere af de ældre, som den lille pige, der højlydt erklærerede: ”Jeg ELSKER bare Solveig”, og med den kærlighedserklæring fik Solveig til at være den første beboer, der sad klar i opholdsstuen, hver gang det var tid til besøg af 1. klasserne.

Beboerne styrkes, når de oplever, at der er nogen, der glæder sig til at se dem og lytter til deres fortællinger fra et levet liv. Børnene lærer, som Birthe udtrykker det, ”noget helt basalt om omsorg for andre”, fx når de hjælper de ældre med at se de små brikker i bankospillet, når de fortæller hinanden, at ”du må ikke løbe på gangen, når der kommer én gående med en rollator”, eller når Maj-Britt forklarer et af børn-ene, at den demente beboer, der igen

RefleksionsspørgsmålHvordan kan vi skabe stærkere holdspil på tværs af institutioner i vore lokalområde?

Hvem er de vigtigste tvær gående samarbejdspartnere for mig og min organisation lige nu, hvis jeg sætter borgerens liv i centrum?

”Når vi går ud og taler med de unge og inviterer dem indenfor, så oplever vi altid, at de er søde og venlige”.

— Birthe Rasmussen

Birthe RasmussenForstander

18 19

At turde udfordre hinandens ledelsesrumSølund og Dortheagården

mæssigt fra et træningsperspektiv, eller hvis de får øje på hverdagsanledninger til at lave små træningsaktiviteter med beboerne. På samme måde har Jan talt med plejepersonalet om at være opsøg ende i forhold til at få inspiration fra terapeuterne og i forhold til at kom - me med ideer til, hvor træning kan indarbejdes.

At blande sig i hinandens arbejds-felter på tværs af faggrupper kan være opskriften på ballade mange steder, og Jan og Anette er da heller ikke i tvivl om, at succesen med at etablere det tættere samarbejde i høj grad handler om, at de to har kunnet etablere et fælles værdigrundlag, og igennem årene har fået etableret et tillidsfuldt og respektfuldt samarbejde, som gør, at de kan bevæge sig ind og ud af hinandens ledelsesrum og håndtere de uoverensstemmelser og misforståelser, der uvægerligt opstår ind imellem. Som Jan siger: ”Hvis ikke vi kan hånd-tere samarbejdet på en god måde, så kan vores medarbejdere helt sikkert heller ikke”.

Ledelsesrum”Før i tiden havde vi en enorm respekt for hinandens ledelsesrum – man blandede sig ikke i noget, der havde med den andens personale at gøre”, siger Anette. ”Nu, set i bakspejlet, siger

det sig selv, at det at lede på afstand, som jeg gør, med personale, der bevæger sig rundt imellem forskel-lige enheder, er udfordrende, og at der giver mening, at Jan er den, der drøfter de daglige, opgavemæssige temaer, der opstår i hverdagen med mit personale”. Udover et gensidigt ønske om at VILLE lykkes med samar-bejdet, er det helt afgørende, under-streger de begge, at man kan stole på, at den anden holder sig til at lede på opgaven, mens personalemæssige issues altid er noget, der håndteres af den leder, der har det formelle perso-naleledelsesansvar: Jan giver klare tilbagemeldinger til Anette, hvis han observerer uhensigtsmæssigheder i adfærden hos en af hendes medar-bejdere, ligesom Anette drøfter med Jan, hvis hun får tilbagemeldinger om problemer fra sine medarbejdere, men evt. personalemæssige konsekvenser håndterer de altid selv for eget område.

I hverdagen indebærer de mere flydende ledelsesrum bl.a., at Jan har månedlige møder med de terapeuter, som kommer fast i huset, og at terapeu-terne deltager i møder sammen med plejepersonalet.

Begge ledere understreger, at dét, at bevæge sig ind over hinandens ledelsesrum, er noget, der skal udvikles over tid, og at tilliden til hinandens intentioner og handlinger er noget, der hele tiden skal vedligeholdes.

EmpowermentDet er afgørende hele tiden at vise medarbejderne, i ord og handlinger, at vi VIL det her samarbejde, under-streger de to. Det indebærer fx at møde medarbejderes evt. beklagelser over ”de andre” eller ”den anden leder” med spørgsmål som, ”hvorfor tror du,

han/hun gør sådan?”, og ”hvordan kunne du gå tilbage og gøre noget for at forandre denne situation?”. Denne ledelsesmæssige insisteren på samar-bejde har båret frugt, og langsomt men sikkert kan lederne iagttage, at medar-bejderne håndterer problemerne selv. For de to ledere er denne empow-erment af medarbejderne et vigtigt succesparameter for deres ledelses-arbejde, og som Anette siger: ”Hvis det så ikke fungerer, så sidder vi altid lige i nærheden, og er klar til at give en hjælpende hånd”.

Metodefrihed er godt!Når samarbejdet over årene er blevet så stærkt, så hænger det, ifølge Jan og Anette bl.a. sammen med, at de, med Jans ord, ”selv har opfundet det”. Det er, som han siger ”helt fair”, at der er en forventning oppefra til, at de sam -arbejder om opgaverne, men det har været vigtigt for de to erfarne ledere, at der har været metodefrihed i forhold til at udvikle samarbejdet.

På Plejecenteret Sølund bevæger stedets centerchef Jan Nybo Jensen og centerchef Anette Steen Madsen fra Dortheagårdens Trænings- og Aktivitetstilbud sig ubesværet ind og ud af hinandens ledelsesrum, men sådan har det ikke altid været. Det gode samarbejde startede med en fyring…

Jan og Anette er begge erfarne ledere, der har arbejdet med plejesektoren i Københavns Kommune i mange år. Da Jan blev centerchef på Sølund for ni år siden, var Anette allerede ansvarlig for træningsindsatsen på stedet. Hun leve-rede terapeuter, som kom og lavede træningsaktiviteter med beboerne.Der var på det tidspunkt tale om en klar kontraktlig opdeling uden megen interaktion, hvor den ene (trænings-enheden) var leverandør til den anden (plejecenteret).

Hvis man spørger de to ledere, hvad der har ændret sig fra dengang til i dag, hvor de to har et tæt samarbejde, kommer svaret prompte fra Anette: ”Det, der ændrede samarbejdet, var jo, at Jan fyrede mig!”

Jan uddyber: ”Jeg havde igennem nogen tid oparbejdet en frustration over, at jeg ikke syntes, at vi fik nok ud af samarbejdet med terapeuterne – og her tænker jeg både på beboerne og på mine egne medarbejdere”. Jan var af den klare opfattelse, at plejepersonalet kunne lære meget mere af terapeuter - ne og omvendt, hvis de var tættere på hinanden i hverdagen, og at dette ville komme beboerne til gode. Derfor besluttede han at opsige samarbejdet med Anettes træningsenhed med en intention om at ansætte egne terapeu-t er i centeret i stedet.

”Det er simpelthen så umoderne…”Anette kunne sådan set godt se, at det kunne give mening for et stort sted som Sølund at have sin egen afdeling,

men hun ærgrede sig alligevel over, at samarbejdet skulle ende der, så hun greb telefonen og ringede til Jan og sagde: ”Det er simpelthen så umod-erne, det vi er ved at gøre her, skal vi ikke prøve igen, og se om vi kan gøre det anderledes”.

Det var en fælles tro på, at de kunne gøre det bedre sammen, der fik dem tilbage på sporet i samarbejdet. En tro på, at den professionalisering af træning i plejesektoren, som var i gang i hele Københavns kommune med udvikling af standarder mm. var bedst understøttet af et samarbejde imellem en stor professionel træningsenhed og et plejecenter fremfor ved at etablere et lille, og dermed mere sårbart, lokalt træningsinitiativ på Sølund.

VærdikalibreringBeslutningen om at prøve igen var afsæt til det, Anette omtaler som en fælles ”værdikalibrering”. De to ledere satte sig ned og drøftede, hvad det var, de ville med et fælles samarbejde og nåede frem til, at de var enige om, at plejen skulle tættere på træningsakti-viteterne og træningen tættere på de daglige plejeaktiviteter. Helt konkret betyder det fx, at både Jan og Anette har talt meget med terapeuterne om, at de skal stoppe op og blande sig, hvis de kommer forbi på gangen og ser en situation, hvor noget gøres uhensigts-

RefleksionsspørgsmålHvem skaber jeg holdspil og resultater sammen med i min lederhverdag?

Er vi, i min organisation, gode nok til at bevæge os ind og ud af hinandens ledelsesrum?

Hvem kunne jeg tænke mig at invitere tættere ind i mit ledelsesrum, og hvad skal der til for, at jeg kan gøre det?

”Det, der ændrede samarbejdet, var jo, at Jan fyrede mig!”.

— Anette Steen Madsen

”Jeg havde igennem nogen tid oparbejdet en frustration over, at jeg ikke syntes, at vi fik nok ud af samarbejdet med terapeuterne – og her tænker jeg både på beboerne og på mine egne medarbejdere”.

— Jan Nybo Jensen

Jan Nybo JensenCenterchef

Anette Steen MadsenCenterchef

20 21

Nødvendige prioriteringer skal tackles med nærværHørgården

med at forklare medarbejderne, hvor-for noget skulle ændres, at jeg med indsatskataloget og Cura i hånden kunne vise, at det her var vi jo faktisk ikke i stand til at løfte”, siger Britt.

Det faglige argumentBehovet for at sikre den faglige kvalitet i arbejdet har være omdrejning s punkt - et i al kommunikation med medarbej-derne om, hvorfor det var nødvendigt med organisatoriske forandringer. Det, sammen med en meget tæt opfølg-ning, er ifølge Britt grunden til, at ud - meldingen om, at syv social- og sund-hedshjælpere og to rengørings-/køk -kenmedarbejdere skulle afskediges, ikke skabte mere uro, end det gjorde.

”Alle blev selvfølgelig kede af det. Både dem der blev opsagt og dem, der måtte sige farvel til gode kolleger”, fortæller Britt, men der var også meget hurtigt medarbejdere, der sagde, at ”vi har jo altid vidst, at den dag ville komme”.

Nærvær – også i modvindEfter at opsigelserne var meldt ud, først til de berørte og derefter til resten af afdelingen, blev alle de opsagte ind -kaldt til individuelle samtaler med Britt og teamleder Karina Rotvig Jensen med det formål at finde ud af, hvordan man kunne hjælpe hver enkelt medar-

bejder videre. ”Nogle havde ønske om at uddanne sig til assistenter, og det hjalp vi dem på vej med, to hjælpere blev omplaceret i en ny køkkenfunktion, mens resten fik support til at komme videre i andre jobs i eller udenfor kom-munen”, for tæller Britt. ”Ved de her samtaler var det vigtigt for mig igen og igen at understrege det faglige argu-ment for forandringen: Det handler ikke om din person, og det handler ikke om, at vi ikke tror på, at du kan, men om at der er opgaver, du ikke har autorisa - tion til”.

I de kommende uger og måneder, hvor de opsagte medarbejdere stadig var i afdelingen, var et af Britt og Karinas vigtigste fokuspunkter at være til stede, synlige og til rådighed for snak, når der var behov for det – og at være opsøg-ende overfor dem, der måske ikke selv kom til lederne. ”Jeg gik meget konkret til dem, der ikke opsøgte mig direkte, og spurgte dem, hvordan de havde det, når jeg mødte dem i afdelingen. Af og til var meldingen, at “jeg er ked af det/frustreret, men det kan jeg ikke snakke om lige nu”, og så respekterede jeg selvfølgelig det, men spurgte igen næste gang jeg så dem”, fortæller Britt. ”Det var vigtigt for mig, at de følte sig helt sikre på, at jeg og Karina var der og ville støtte dem så meget, vi overho-vedet kunne”.

Ledelsesmæssigt har Karina og Britt kørt et tæt makkerskab igennem hele processen, men har også haft en klar rollefordeling: ”Vi har gjort det klart hele vejen igennem, at vi stod sammen om forandringen, men at det var min beslutning, og at det var helt ok, hvis de var vrede på mig. Karina er den, der er tættest på i det daglige, og det har været naturligt for de fleste at gå til hende først, mens andre er kommet til

mig”, siger Britt. Ledernes insisteren på at være nærværende og til stede ser ud til at have båret frugt, for opsi-gelsesperioden har været præget af en god stemning og en generelt høj arbejdsmoral trods de svære omstæn-digheder.

Kulturforandring sker i den helt nære hverdagMed en, på mange måder, ny afdeling med en tredjedel nye medarbejdere er det i dag vigtigt for Britt at prioritere udviklingen af en ny, fælles kultur i af de lingen, og også her er tilstedevær-else i den daglige drift centralt: ”Jeg deltager altid på tavlemøder og stiller spørgsmål og blander mig i diskus-sionerne. Tavlemøderne giver et super godt indblik i, hvor medarbejderne er henne både fagligt og socialt”, siger hun. Med en ny, større sygeplejer-skegruppe ombord er det vigtigt at få skabt gode, fælles rammer om det fælles faglige arbejde, og til det formål er etableret ugentlige sygepleje-møder samt ”faglig fredag”, hvor både sygeplejersker og assistenter delt-ager. ”De her mødefora er dér, hvor vi sætter vores nye kurs for fagligheden i afdelingen, så vi hele tiden hjælper hinanden med at holde fast i, hvad der er vores kerneopgave”, slutter Britt.

MTO-afdelingen på Hørgården med teamchef Britt Ekelund i spidsen har lavet en gennemgribende organisa-tionsforandring, hvor en tredjedel af afdelingens medarbejdere, i løbet af et lille års tid, er skiftet ud til fordel for andre faggrupper. Det har været en proces, der har krævet tydelig kommunikation og mod til priori-tering.

Da Britt kom til Hørgården for knapt to år siden, havde MTO-afdelingen haft fire ledere på to år. ”Jeg blev modtaget rigtigt godt, men også – meget forstå e-ligt – med en lidt afventende holdning, for de tænkte selvfølgelig, hvor længe bliver hende her mon’”, fortæller Britt. Der var med andre ord et ret tydeligt behov for at opbygge ledelsesmæssig tillid i afdelingen. På den baggrund kan det, alt efter temperament, synes modigt eller dumdristigt, at Britt ret kort tid efter sin tiltræden satte sig i spidsen for en forandringsproces, der betød, at man indenfor et år sagde farvel til en tredjedel af medarbejdere, hvoraf nogen havde været i afdelingen

i mange år. Hvad fik Britt til at sætte denne proces i gang, og hvad har hun gjort for at lykkes med det?

Hvem-gør-hvad...”Jeg kom ind i en organisation, hvor der personalemæssigt var et godt sammenhold, og hvor personalet var meget vellidt blandt beboerne”, husker Britt. ”Det stod dog også ret hurtigt klart for mig, at grænserne imellem hvem, der havde ansvar for hvilke op -ga ver, var ret flydende, og at der var hjælpere og assistenter, der stod med komplekse opgaver, som de ikke havde de formelle kompetencer til at løfte”. Britt kommer med en baggrund som bl.a. plejefaglig kvalitetschef, og det lå for hende lige til højrebenet at tage fat på netop kernefagligheden som noget af det første.

Kerneopgaven på dagsordenen”Jeg samlede hele medarbejder-gruppen til en temadag ud af huset, og her drøftede vi i fællesskab, hvad vi oplevede, var kerneopgaven for vores afdeling”, fortæller Britt. Seminaret var en anledning for Britt til at stikke en finger i jorden og fornemme, hvor medarbejderne var henne, og hvad det var for en kultur, hun var trådt ind i. Ved at tage afsæt i kerneopgave- drøftelserne og holde et klart fokus på de borgere, afdelingen er sat i verden

for at hjælpe, lykkedes det Britt at få medarbejderne med på en erkend-else af, at der var arbejdsgange og især kompetencefordelinger i opgav-eløsningen, der var uhensigtsmæs-sige. Bl.a. blev det tydeligt for alle, at der var klart for få sygeplejersker og for mange hjælpere i forhold til de ansvarsområder, der skulle varetages. ”Det var egentlig ikke nyt for nogen, og alle kunne godt se, at det ikke var hensigtsmæssigt og måske endda utrygt for den enkelte, der stod med et for stort ansvar, men sådan havde man nu engang gjort i mange år”, fortæller Britt.

Kærkomne trædestenHjemme igen fra seminardagen gik Britt, sammen med sin øverste ledel - se samt en teamleder tilknyttet afde-lingen, i gang med at planlægge en større organisationsændring med det formål at sikre den fremtidige kvalitet i opgavevare tagelsen. ”De første initia-tiver til en organisationsændring faldt sammen med, at vi fik det nye indsats-katalog”, nævner Britt. Selve indsats-kataloget indeholdt måske ikke de store forandringer, men da implemen-teringen af Cura begyndte kort tid efter, stod det klart, at systemet havde indbygget en række begrænsninger i forhold til, hvem der havde autorisa-t ion til at udføre hvilke opgaver. ”Det blev en vigtig trædesten i arbej det

RefleksionsspørgsmålHvilke modige prioriteringer, i samspillet imellem drift og udvikling, har jeg lavet på det seneste?

Hvad er den sværeste prioritering, jeg lige nu står overfor? Hvem eller hvad kan hjælpe mig til at lave prioriteringen?

”Jeg deltager altid på tavlemøder og stiller spørgsmål og blander mig i diskussionerne. Tavlemøderne giver et super godt indblik i, hvor medarbejderne er henne både fagligt og socialt”.

— Britt Ekelund

Britt EkelundTeamchef

22 23

Forandringer med respekt for den oprindelige idéRyholtgård

Omorganiseringen var ikke lige popu lær alle steder hverken i leder-gruppen eller blandt personalet, for udover medarbejdernes ønske om mere ledelse var Camilla også fra start blevet mødt med udfordringer på økonomisiden, som krævede en hård opbremsning og nøje fokus på alle udgifter. ”Det gjorde det naturligvis ikke lettere at skulle forklare medarbej-dere og personale, at jeg så i den situa-tion valgte at ansætte endnu en leder”, siger hun.

Camilla holdt fast og forklarede gerne igen og igen, hvorfor hun mente, det var en god ide. ”Det var min beslutning, og derfor er det også mig, der har været den, der primært har stået på mål for den i forhold til personale og bebo ere”, fortæller Camilla. Samtidigt har det også været vigtigt for hende under v ejs at være nysgerrig og under-søgende i forhold til bevæg grundene for den ledelsesstruktur, man havde lavet, og de reaktioner hun fik på foran-dringerne.

”Vi havde fx en medarbejder, som var meget kritisk overfor beslutning- en om at rykke ledelsen tættere ud i afdelingen igen. Hun havde ellers vær et en af dem, der tidligere havde udtalt, at hun ønskede sig mere ledelse. Jeg gik ret meget til hende og prøvede at forstå, hvad det var, hun reagerede på men også for at forklare hende, hvad jeg mener, det vil sige at udøve ledelse tæt på”, siger Camilla.

Ledelse, tæt på og på tværsNetop forståelsen af, hvad det vil sige at udøve nærværende ledelse tæt på, er noget af det, som Camilla bruger meget tid på at drøfte med sin leder-gruppe: ”Vi har talt rigtigt meget om, at det ikke handler om, at man som

leder skal være eksperten, der har svar-ene, men hvis man skal kunne hjælpe og sparre, så er man nødt til at være tæt på ude i afdelingen. Være til stede og se, høre og reagere på det, der sker i dagligdagen. Så er det bare ikke nok fx at gå en runde om morgenen”, siger Camilla.

Ledergruppen består i dag af både nye og gamle ledere og har samtidigt ret forskellige opgaveporteføljer. Der - for er en af Camillas vigtigste priorite-ringer i dag at få gruppen til at tænke og arbejde som ét team. ”Vi taler igen og igen om, at der ikke er én, der står med et problem, hvis der fx mangler bemanding et sted, men at det er et fælles problem, vi som lederteam må løse”. Med forskellige opgaveporte-føljer er det naturligt, at lederne har forskellige fokuspunkter, så at løse udfordringerne som team handler oftest om at skulle prioritere imellem flere forskellige ledelsesdagsordener, som i princippet alle er vigtige. ”Jeg ser det som min vigtigste opgave i de situationer at være den, der stiller spørgsmålet: ’Hvor er beboeren henne i det her’ og dermed opøve et fælles fokus på borgeren først”.

Det tværgående samarbejde med beboeren i centrum er også noget ledergruppen arbejder målrettet med i ledelsen af personalet, og Camilla noterer sig med tilfredshed, at der gradvist er flere og flere situationer,

hvor personalet selv løser fx bemand-ingsudfordringer imellem etagerne, og senest er det fx medarbejdere, der har påpeget overfor lederne, at de skal huske, at nye medarbejdere skal introduceres til de andre afdelinger, så de hurtigere kan gå ind og hjælpe til på tværs. ”Jeg ser de her tegn som et udtryk for, at vi har givet dem nogle ledelsesmæssige rammer, som de kan agere indenfor, og det giver dem mod og overskud til at prioritere det tværgående samarbejde”, siger Camilla.

Rette person til jobbetModige prioriteringer stopper ikke ved udfordringen af den eksisterende ledelsesstruktur. Adspurgt om hvad der lige nu er den største udfordring på plejehjemmet, svarer Camilla prompte, at det er at rekruttere den rette faglige bemanding. ”Vi har som alle andre svært ved at få nok fagligt kvalificeret personale”, fortæller Camilla. I den situation kræver det mod at sige farvel til fagligt kvalificerede medarbejdere, fordi de ikke har den ønskede adfærd. ”Det er svært, men nødvendigt ind i mellem, hvis vi skal holde fast i at udvikle et plejehjem, der er nærvær-ende, og et sted hvor man godt selv vil blive gammel” siger Camilla.

Det kræver mod at træde ind i en ny organisation og lave om på en organi-sationsstruktur, som den tidligere forstander og dele af den nuværende ledergruppe har brugt de sidste par år på at implementere. Det var ikke desto mindre, hvad forstander Camilla Norby Larsen gjorde, da hun for godt halvandet år siden tiltrådte jobbet som forstander på Plejecentret Ryholtgård.

Camilla har tidligere været leder for større enheder med flere matrikler og forelskede sig i Ryholtgård, fordi det er et mindre plejecenter med 55 beboere samlet i ét hus på flere etager.

”Jeg havde lyst til at arbejde et mindre sted, hvor der var mulighed for at komme lidt tættere på, skabe sammen-hæng og nærvær, og jeg synes jo, at Ryholtgård er et fantastisk dejligt sted, hvor jeg godt selv gad at blive gammel eller sende mit ældre familiemedlem hen”, indleder Camilla.

Respekt for det, der er – og mod til at forandre”Jeg kom til et sted, der på mange måder var meget veldrevet og med en god faglighed”, husker Camilla. Men, som alle andre steder var der naturligvis også en række udfordringer at tage fat på. ”Noget af det første, jeg blev mødt med, var en medarbejder-gruppe, der efterspurgte mere ledelse, og det blev jo så min opgave at dykke ned i, hvad det handlede om, og hvad det mere konkret var, de efterspurgte”, fortæller Camilla.

Et par år før Camilla kom til, havde stedet ændret deres ledelsesstruktur. De havde gjort op med den traditio-nelle afdelingslederrolle og i stedet lavet en struktur med en pleje- og personalefaglig leder, som havde ledelsesansvaret for alt det plejefaglige personale, mens en sygeplejefaglig leder havde ansvaret for alt, hvad der relaterer til sundhedsloven, samt den sygeplejefaglige kvalitet og udvikling. Herudover var der en drifts- og serviceleder, som havde ansvar for køkken, rengøring, teknik mm. ”Alle disse tre ledere sad sammen med forstanderen i stueetagen, mens plejepersonalet primært opholdt sig sammen med beboerne på husets øvrige tre etager”, siger Camilla. ”Der lå nogle gode tanker bag denne organ-isering, som handlede om at styrke

fagligheden generelt og om at styrke det tværgående samarbejde imellem etagerne, men både jeg og lederne kunne se, at medarbejderne manglede noget konkret ledelse ude i afdeling-erne”, fortæller Camilla. Det blev der - for besluttet, kort tid efter Camillas tiltrædelse, at ansætte én til afdelings-leder med ansvar for plejepersonalet og rykke disse afdelingsledere ud på etagerne, tæt på personalet og på be boerne. ”Vi drøftede det i leder-gruppen, men den endelige beslut-ning, om at afdelings lederne skulle have kontor ude på etagerne, tæt på personale og beboere, var min”, siger Camilla og tilføjer, at hun selvfølgelig talte meget med de øvrige ledere om, hvorfor hun mente, at det var en god ide at styrke personaleledelsen.

Den sygeplejefaglige leder, der også har en del udviklings arbejde, og den driftsansvarlige leder sidder stadig i stue etagen, og det giver ifølge Camilla fin mening i forhold til de opgaver, de har. Det afgørende for Camilla var, at der kom mere plejefaglig ledelseskraft ud i afdelingerne. ”Der var jo en mæng - de gode argumenter, der bl.a. hang sammen med med ar bejdernes trivsel: Den seneste trivsels undersøgelse viste klart og tydeligt, at personalet efter-spurgte ledelse, der var tættere på, og som kunne tilbyde helt konkret hjælp og sparring i hverdagen”.

RefleksionsspørgsmålHvad er den modigste prioritering, jeg har foretaget som leder?

Hvordan kan jeg fremme en kultur i min organisation, hvor medarbejderne har modet til at prioritere imellem de krav, forventninger og ønsker, der er til dem i hverdagen?

”Noget af det første, jeg blev mødt med, var en medarbejdergruppe, der efterspurgte mere ledelse...”

— Camilla Norby Larsen

Camilla Norby LarsenForstander

24 25

Ledelse er (også) en holdsportSundhedshus Vesterbro

enen. ”Vi dumper jo ikke lige ind hos hinanden på kontoret og slår os ned med en kop kaffe ved skrivebordet”, siger Gitte. De mere spontane og ufor-melle samtaler foregår i stedet over telefonen, og her ordnes stort og småt: ”Vi ringer ofte til hinanden og siger, ’nu har jeg brug for noget dig-og-mig sparring’. Det kan både handle om konkrete ledelsesfaglige spørgsmål som fx, ´hvordan gør du med fraværs-samtaler’, og det kan være sparring omkring håndtering af en svær situa-tion, som en af os har med en konkret medarbejder – og andre gange handler det bare om, at den anden låner én et øre, så man kan læsse af”. De to ledere er enige om, at tonen og fortroligheden imellem dem er blevet gradvist mere åben og personlig, og at de har fået en vis intern jargon, hvor der også er plads til ”gak og løjer”.

Det hjælper at kunne sætte begreber på, sammenBåde Stine og Gitte er i gang med en diplomuddannelse i ledelse, og selvom Gitte er lidt længere i forløbet end Stine, så oplever de, at de ofte bruger den fælles teoriramme, de er i gang med at opbygge, når de sparrer med hinanden om ledelsesspørgsmål.

”Når jeg står i en eller anden vanskelig situation ledelsesmæssigt, hvor jeg måske er følelsesmæssigt berørt, så kan det være hjælpsomt, at Gitte lige hjælper mig med at sætte nogle begreber på og fx siger ’dér står du jo i et typisk krydspres Stine, det er helt normalt at opleve det sådan’. Det, at sætte begreber på sammen, får jo ikke problemet til at gå væk, men det kan hjælpe til at få tingene lidt på afstand følelsesmæssigt, så man bedre kan reflektere over løsninger”, siger Stine.

På besøg i hinandens ledelsesrum Udover at sparre med hinanden har de to ledere stor glæde af at gå på besøg ved hinandens møder. Stine har lige været med på et afdelingsmøde hos Gitte, hvor hun og medarbejderne diskuterede ledelsesgrundlaget, og hvad de forskellige elementer betyder i deres hverdag. ”Jeg fik både noget ud af at se Gittes struktur for mødet, og så fik jeg nogle gode historier fra medarbejdernes drøftelser, som jeg kan hive med hjem og tage afsæt i, når jeg om lidt skal lave et lignende møde med mine medarbejdere”, siger Stine. Andre gange er det Gitte, der er på besøg hos Stine fx for at høre et fagligt oplæg og vurdere, om det er noget, der er relevant at tage med hjem til egen afdeling.

Når de er på besøg hos hinanden, så nøjes de ikke med at lytte til det, der foregår. De sparrer også af og til efter-følgende om, hvordan mødet forløb, hvad man kunne have gjort anderledes og giver hinanden feedback på både verbal og fysisk fremtoning.

Sparring, der på denne måde går helt tæt på ens egen måde at udøve ledelse på, kræver en høj grad af tillid til hinanden.

At turde mere, sammenDen høje grad af tillid og mod til at være sårbare overfor hinanden, som de lagde grobunden til, på heldagsmødet i starten af ledelsessamarbejdet, var også i spil, da de sammen med deres leder Tine tog hul på at arbejde med ledelsesgrundlaget: ”Vi brugte det meste af en dag sammen på at drøfte de enkelte elementer i ledelsesgrund-laget, og det gjorde vi på den måde, at vi hver især fremlagde hvilke områder,

vi syntes, vi selv var stærkest på, og hvor vi havde vores største udviklingsbehov og gav hinanden sparring på dette”, fortæller Stine og Gitte.

Da ledelsesgrundlaget efterfølgende skulle præsenteres for medarbejd e r - ne på et fælles møde, var det disse dr øftelser, der dannede afsæt for præsentationen. Lederne præsente-rede efter tur de områder, som de havde defineret som deres udviklings-områder og opfordrede medarbej d er - ne til at bidrage aktivt til, at lederne kunne udvikle disse. ”Det fungerede rigtigt godt at gøre det på den måde. Overskrifterne blev nærværende både for os og medarbejderne, og det gav respekt hos medarbejderne, at vi turde åbne op og vise sårbarhed omkring det, vi skal blive bedre til”, slutter Stine.

Når man er nye sammen som leder-kolleger og oveni købet arbejder på flere forskellige matrikler, så er det gode holdspil ikke bare noget, der kommer af sig selv. For teamleder Gitte Salomonsson og teamleder Stine Bach-Helbo fra Sundhedshus Vesterbro er holdspillet noget, de aktivt har opdyrket og konstant udvikler. Det handler om at skabe rum til både den faglige sparring, den svære snak - og til gak og løjer.

Stine er ansvarlig for afdelingen på Vesterbrogade med ambulant gen -optræning og patientrettet forebyg-gelse, mens Gitte har ambulant genoptræn ing i Valby samt rehabi-litering på Vigerslevhus. De opererer begge på flere forskellige matrikler i lokalområd et og har ikke kontor sam me sted. Alligevel fornemmer man tydeligt, at de to ledere har et

tæt samarbejde. Selvom de ikke deci-deret deler opga ver, så oplever de hinanden som deres nærmeste kollega.

På spørgsmålet om hvad det er, de er gode til sammen, svarer de som det første, at de er ”gode til at turde være sårbare”, men tilføjer, at det at turde vise nogle af de mere sårbare sider for hinanden, jo først er noget, der er kommet over tid og i kraft af en fælles insisteren på at udvikle samarbejdet. ”Vi er også i høj grad stærke sammen på det faglige felt”, supplerer Stine. ”Det handler bl.a. om, at vi har faglig-heder (Stine er ergoterapeut, Gitte fysioterapeut), der supplerer hinanden rigtigt godt”.

Holdspil”Et godt ledersamarbejde handler bl.a. om at have gode rollemodeller”, siger Gitte. ”Stine og jeg refererer begge til Tine (Tine Bau Jørgensen), og vi mærker tydeligt, at Tine er en del af et velfunge rende ledelsesteam. Det smitter jo af på den måde, vi arbejder sammen på i vores ledergruppe”.

Gitte og Stine har imidlertid ikke bare set det gode ledelsessamarbejde udfoldet via rollemodelsprincippet. De har arbej det, og arbejder stadig, målrettet på at udvikle det gode holdspil i tæt samarbejde med deres leder Tine. ”I starten af vores leder-

samarbejde brugte vi to og Tine en hel dag sammen med en konsulent fra områdekontoret, hvor vi præsenterede os for hinanden og arbejdede med vores forskellige profiler. Det blev nogle samtaler, der gik ret tæt på hos os alle 3”, husker Stine, og Gitte supplerer: ”Den dag har givet os et super godt fundament for samarbejdet. Vi fik på denne måde ret hurtigt et indgående kendskab til hinandens stærke og mindre stærke sider og en fælles måde at tale om tingene på, som er kommet os til gode i mange senere sammen-hænge”.

Dig-og-mig sparring”Vi arbejder jo på flere forskellige fysiske adresser i løbet af en uge. Det er godt at have denne omskiftelige hverdag, for den afspejler i høj grad vores medarbejderes virkelighed, og hvis vi skal være tæt på dem og forstå den hverdag, de fungerer i, så må vi også flytte os. Men det kan selvfølgelig også være lidt ensomt at være alene om ledelsesopgaverne og være så meget på farten”, siger Stine. ” Derfor er det godt at have én at ringe til, både når noget helt konkret fagligt skal vendes, og når man bare har brug for at læsse af”, siger hun.

Når de mødes fysisk, er det oftest meget målrettede møder, hvor de har noget konkret fagligt på dagsord-

RefleksionsspørgsmålHvad er mine bedste eksempler på holdspil og levering af resultater i min organisation?

Ser jeg mig selv som rollemodel for holdspil og resultater, i min organisation?

Hvor tæt ønsker jeg, at andre ledere skal komme på mit ledelsesrum?

”Jeg fik både noget ud af at se Gittes struktur for mødet, og så fik jeg nogle gode historier fra medarbejdernes drøftelser, som jeg kan hive med hjem...”

— Stine Bach-Helbo

Gitte SalomonssonTeamleder

Stine Bach-HelboTeamleder

26 27

Det lange seje træk – opbyg ningen af en ny organisations kultur Hjerneskade- og Rehabiliteringscentret

tør åbne op og tale om, hvad de hver især skal arbejde med, er noget der tager tid. ”Lederne har præsenteret for hinanden, hvad de har arbejdet med indenfor deres respektive fokusom-råder, siden vi igangsatte arbejdet, og det har været godt, men der er stadig et stykke vej, før vi har skabt et ledelsesrum, hvor man kommer lige dét der spadestik dybere og tør gå nysgerrigt til hinanden”, siger hun.

I dag er arbejdet med ledelsesværdier og -melodien snarere en del af det kontinuerlige ledelsesarbejde end genstand for separat drøftelse: ”Vi har fået skabt en struktur for ledermøder, som indebærer, at vi hver anden uge har møder med en fastlagt dagsorden, hvor der er punkter til orientering og til drøftelse, og hvor vi holder en ret stram struktur. I de andre uger har vi sparringsmøder i ledergruppen uden fast dagsorden, og det er især her, at værdidiskussionerne kan få plads til at udfolde sig”, siger Susanne. ”Jeg prøver med mit eksempel, på spar-ringsmøderne og når jeg er sammen med lederne ude i afdelingerne, at vise, at det er vigtigt som leder at være tydelig på egne værdier og turde stå frem og fortælle, hvordan man synes, tingene skal være”.

Mod til at prioritere – eller kunsten at vælge sine kampeNår man møder en organisation, der i den grad trænger til ledelse, retning og vision, er der selvsagt mange forskellige steder man kan tage fat, og for Susanne har det været et spørgsmål om at prioritere og vælge bevidst til og fra på, hvad der skulle gøres noget ved her og nu, og hvad der måtte vente. ”I starten brugte jeg meget dét at spørge mig selv: Hvad er det aller-al-ler-vigtigste at gøre noget ved lige her

og nu, og hvorfor er det vigtigt for mig: Er det her reelt det vigtigste i forhold til vores vision, ledelsesværdierne, og den retning jeg gerne ville sætte”, siger Susanne.

Noget af det som Susanne har haft fokus på, er den grundlæggende om - gangstone på centeret. ”Jeg har været nødt til at fokusere på det, man kunne kalde ’Emma Gad for god adfærd’, og tage fat i de konkrete situa tioner jeg oplevede og sige: ”Nej, vi råber ikke ad hinanden her, osv”. Denne type kultur-forandring foregår ude i den daglige praksis, for kun hvis man er til stede der, er det muligt at fange de konkrete situationer, og drøfte dem med de involverede medarbejdere.

”Jeg gør meget ud af at sætte kon -teksten for, hvorfor jeg kommer ud i driften. Jeg fortæller medarbejderne, at jeg er der, fordi jeg er nysgerrig på og har brug for at vide mere om, hvad de laver, og hvordan de gør det. Andre gange er jeg ude for at kontrollere noget, og så får de selvfølgelig dét at vide”, forklarer Susanne.

Lad os prøve det af...Et af de ledelsesmæssige greb, som Susanne oplever, er mest virknings-fuldt i forandringen af organisationen, er at skabe en stemning af, at det er ok at prøve ting af. ”Jeg gør meget ud af at fremme en undersøgende, nysgerrig

tilgang, hvis der er noget, jeg gerne vil ændre på. Jeg siger til dem, at det jo ikke behøver at være ”til døden os skiller”, men ’skal vi ikke prøve at...’ Det virker som regel – for hvem vil ikke gerne være med til at prøve noget”, som hun siger, og tilføjer: ”Det, der så til gengæld er dødsens vigtigt, er, at hvis vi har aftalt at prøve noget, så er det også det, vi gør, alle sammen”.

Da Susanne havde været chef for centret i et halvt år, kom der tilsyn, og efter flere år med dårlige rapporter var det naturligvis med en vis nervøsitet, at både Susanne og medarbejderne tog imod dette. ”Vi kom ud med gode tal, der viser, at vi er på rette vej”, fortæller Susanne og fortsætter, ”men tilsynet var for mig i endnu højere grad en lakmusprøve på, at medarbejderne har checket ind på fortællingen om, hvad det er for en kurs, vi har sat, og hvad der er vores kerneopgave. I stedet for ansvarsfralæggelse i retning af ’Ja det ved jeg ikke noget om, det har vi aldrig fået at vide, at vi skulle’, eller tilsvar-ende, så oplevede jeg en medarbejder-gruppe, der virkelig lagde sig i selen for at forklare vores procedurer og nye tiltag med ejerskab og indlevelse. Det var for mig et vigtigt billede på, at vi er på vej i den rigtige retning”, slutter Susanne.

På Hjerneskade- og Rehabiliterings-centret er centerchef Susanne Lorentzen i gang med at genopbygge en organisation, der har været nød - lid ende i mange år. Det handler bl.a. om at turde sætte retning og vise vejen for en ny organisationskultur. I det arbejde var SUF’s ledelses-grund lag en kærkommen medspiller.

Da Susanne startede i jobbet som centerchef for et lille års tid siden, kom hun til et center, der var slået totalt ud af kurs. Stedet var plaget af mange sygemeldinger, et højt antal stressramte og en ledergruppe, hvor kun tre ud af seks stillinger var besat, heraf var en leder helt nyansat. Der var kort sagt rigtigt mange steder at tage fat og meget at rette op på. ”Heldigvis har der helt fra start været fuldstændig ærlighed om, hvordan situationen var, og jeg oplevede en solid opbakning oppefra omkring, at der skulle fore-tages nogle markante forandringer”, fortæller Susanne. Susanne er en erfaren leder, der har stået i spidsen for eller været med til mange større

forandringsprocesser i sin tid, og hun har, som hun selv formulerer de