1

Gevinstrealisering i Banedanmark

Teori og praksis

Marts 2016 - Årsdage for offentlige indkøb - Laura Tomassini og Nina Uldal

2

Banedanmark – hvem er vi?

– Ejer og forvalter det danske jernbanenet

– Statsejet virksomhed under Transport- og Bygningsministeriet

– Ca. 2.300 medarbejdere, hvoraf størstedelen arbejder med at

styre trafikken og sørge for, at jernbanenettet bliver vedligeholdt,

ombygget og udbygget

– Vi køber ind for ca. 7,5 mia. årligt

3

Gevinstrealisering – en generel udfordring i offentlige og private organisationer!

• Kun 10% af deltagerne i undersøgelsen definerer ejerskab og målbar realisering(i 2014 var der 14%)

• 33% gør for lidt eller ingenting ifm. gevinstrealisering(i 2014 var der 21%)

• 19% skærer i budgetterne(i 2014 var der 24%)

Kilde: Peak Consulting, gevinstsurvey 2015

4

Eksempler på gevinster

– I BDK arbejder vi bl.a. med gevinstrealisering på :

• Rejsetidsbesparelser

• Øget antal passagerer eller gods på en strækning

• Færre forsinkelser

• Skabe forudsætning for lavere vedligeholdelsesomkostninger

• Øget Kundetilfredshed

• Økonomiske besparelser

• Effektivisering

• Øget Compliance

5

Hvorfor fokuserer Banedanmark på gevinstrealisering?

– Strategisk målsætning: Mere jernbane for pengene

– Aktivitetsniveauet på både fornyelse og vedligeholdelse skal

fastholdes

– Omkostningsniveauet skal reduceres i perioden frem til 2020

– Forudsætning: Systematisk og målrettet arbejde med

gevinstrealisering i forretnings- og anlægsprojekter.

6

Projektet alene skaber ikke den samlede gevinstrealisering!

6

Projekt-leverancer

Ønsket resultat

Forandring i forretning

Negative konsekvenser

Sideeffekter og

konsekvenser

Strategisk målsætning

Gevinster

7

Banedanmarks organisatoriske rejse mod gevinstrealisering

Projekter

Programmer

Porteføljer

2011

2012

2013

8

Gevinstrealisering og programstyring

8

9

Programorganisation

9

SeniorResponsibleOwner (SRO) Business

ChangeManager(s) BCM

ProgrammeManager

ProgrammeBoard

SponsoringGroup

PMOBusiness Change Team

10

Nyt kontrakt-styringssystem , SAP

Revideret budget- og prognosesystem SAP

Projektleverance Forandringsevne Resultat GevinstStrategisk

målsætning

Projektstyringssystem SAP

BDK projektstyringsmodel

+ værktøjskasse

Skabeloner til produktplaner

Nye processer forankret i

Ledelsessytem

Medarbejdere uddannede i de

nye processer og værktøjer

Mindre replanlægning

Mere effektiv samarbejde med

leverandører Billigere projekter(Fra 10 til 5 % i

meromkostninger)

Færre entreprenør claims

Ny proces og værktøj til understøttelse af ændringshåndterings Mere professionel

projekt -gennemførelse

Mindre ressource-forbrug og højere

kvalitet ved styring af kontrakter og

kontraktporteføljer

Effektiv og proaktiv ændringshåndtering

Mindre ressource-forbrug, mindre

tidsforbrug og bedre kvalitet i

projektstyringen

Øget fokus på gevinstrealisering

(2% i samlet portefølje 2014Q4)

Bedre rapportering

Rettidige projekter(75% - 2014Q4)

Mere effektiv kommunikation på

tværs

Vejledning er til projektstyring

Uddannelse af medarbejdere i nye

projektstyringsprocesser

Model for udbudsformer med

værktøjskasse

Benefits map for strategisk program om professionalisering af projekter

11

Detaljering af ”BDK brug af PRINCE2”

Benefits map for infrastrukturprogram Ringsted-Fehmarn

Project output Capability Outcome BenefitCorporateObjective

ElectrificationRingsted Holeby

Shorter blocksections

Double TracksVordingborg-

Holeby

Conversion of tracks to 200

KM/Hour

Passing tracks for passing of 1000 meter long trains

Passenger turnedstation on Lolland

Passing of freighttrains by

passenger trains

Traffic operation with 200

KM/Hour on the line

Traffic operation with greater

density

Divided operation of traffic going

north/south

Departures:CPH-Næstved:

3dept./hourCPH-Nykøbing F:

2 dept./hour

Shorter TravelTime (regional)Copenhagen –Nykøbing F: 15

minutesNykøbing F –

Copenhagen: 24 miinutes

Traffic operation during

construction and maintenance

work

1. Increasednumber of pendlers onthe xx line

by xx %

Operation withelectric

locomotivepossible

New platform onVordingborg

station

Rebuilding of Nykøbing F and Nykøbing Vest

stations

Infrastructure canbe maintained

without completeline closure

Extendedaccessability for

passengers

Improvedtrainchannelregularity

4. Reducedconstruction costsof new railways

by xx /%

6. Improvedpunctuality by

fullfillingRingsted-Fehmarns

proportion of the corporate

punctualitytarget.

3. Increasednumber of

passenger traindepartures in the Great Belt Tunnel

by xx %

5. Increasedvolume of freightin transit by xx %

2. Increasednumber of

cross-border(Fehmarn) passengers

by xx %

DeparturesCPH- Hamburg:

1 dept./hourNykøbing-Hamburg

1 dept./4 hours

Shorter TravelTime (cross

border)Copenhagen-Hamburg: 100

minutes

Departures withelectric freighttrains on the

Ringsted-Fehmarn lineCopenhagen-

Hamburg78 dept./24

hours(from 2028)

Alternative routethrough Denmark

in case of line closure on the

Great Belt route

Use of new options whenrunning the

traffic in case of slow moving

trains on the line or slow movingpassentgers on

the stations

Future projectsuse new methodsand budget for new NAB prices

Reduces NAB unit prices

Proven lower unit prices than

initially budgetedfor xxx

Deliveryfrom the SignallingProgramm

e

Partlydeliveryfrom the

Electrification

Programme

Mere jern

ban

e for p

engen

e

12

Gevinstrealisering og porteføljestyring

Gevinstrealiseringsplan

13

Banedanmarks gevinstrealisering – Tips & Tricks

Husk:1. SMART formulering af

gevinster og målemetode.

2. Trænede og engagerede forandringsagenter (BCM’er) og gevinstejere.

3. Gode vejledninger og understøttende værktøjer.

4. Opfølgning på gevinsterne skal ske i en større sammenhæng (i porteføljen og ikke i projekterne)

Undgå:1. Uklart formulerede og/

eller ikke-målbare gevinster.

2. Utydelig rolle- og ansvarsfordeling iht. Gevinstrealisering.

3. Fokus på produkter frem for gevinster.

4. Fokus på enkelte projekter frem for porteføljen.