Temeljna znanja o upravljanju projektima - AZVO QA forumforum.azvo.hr/cd/LinkedDocuments/Temeljna znanja o upravljanju... · 6 Life Long Learning Akademija Upravljanje projektima

1

Life Long Learning Akademijawww.L3A.com.hr

Temeljna znanja o upravljanju projektima

Zagreb, 03. i 04.03. 2008.pripremljeno za



Koje su vam teme najvažnije?

Što vam je posebno izazovno (u projektnom radu)?

Vaša očekivanja od seminaraTemeljna znanja o upravljanju projektima

2


Prezentirati metodu projektnog rada, tehnika i alata koje se najčešće koriste prilikom

•Definiranja ciljeva projekta•Strukture i organizacije projekta•Vremenskog planiranja i •Proračuna troškova i izrade budžeta

Pojasniti projektnu terminologiju

Razraditi strukturu i plan 3-4 projekta

Ciljevi seminara


Uvod u projektni menadžment

Projektno okruženje

Svrha projektaProjektni ciljevi

Struktura poslova

Organizacija na projektu

Temeljna znanja o upravljanju projektima

Organizacija na projektu

Dinamika i rokovi

Troškovi na projektu

Upravljanje kvalitetomUpravljanje rizicima

Projekti u organizacijama

Daljnje preporuke

Dan 1 Dan 2

Radionica:Planiranje dinamike i

rokova

Radionica:Proračuni radnih

projekata

Samo-procjena:Ocjenjivački upitnik

upravljanja projektima i akcijski plan

Radionica:Svrha i ciljevi projekta

Radionica:Izrada WBSa


Uvod u projektni menadžment

3


Svrsishodnost Učinkovitost


Projektni timovi

Principi i metode

Organizacijska potpora

Učinkovito upravljanje projektima


Projekt je:

• Privremeno nastojanje s početkom i krajem

• Poduzeto zbog određene svrhe i stvaranja jedinstvenog proizvoda, usluge ili rezultata

• Ima povezane aktivnosti i

• Jasno određene resurse

Program je:

• Grupa projekata

Definicija projekta i programa

4


Projekt

• Implikacija:> specifičan, utvrđen, nepromjenjiv cilj> progresivno definiranje karakteristika produkta> vremenski ograničene aktivnosti> jedinstveni produkt, servis ili rezultat

• projekti su aktivnosti koje se ne ponavljaju – jedinstveni su

• mogu bi jednostavni ili vrlo kompleksni (kroz dulje vrijeme i zahtijevajući velike resurse)


Primjeri projekata

• Primjeri: • Human Genom (1990-2003, 3 milijarde USD)• Eurotunel ispod La Manchea između Francuske i

Velike Britanije• Lansiranje novog produkta / usluge• Olimpijske igre• Promocija – događanje• Uvođenje ISO standarda• Reorganizacija


Slijetanje na Mjesec

• Program započeo 1961 i završio 20.7.1969 (Amstrong, Aldrin, Apollo 11)

• Pet dodatnih misija do 1972 • Jedino je u tih 6 misija čovjek bio u drugome

svijetu• Budžet programa je procijenjen na USD 135

milijardi (u 2006) – izvorno USD 25,4 milijarde)

Large Hadron Collider (LHC)

• Akcelerator čestica (najveći na svijetu -27 km)) u CERNU, Geneva, Švicarska

• Početak rada 2008 godine• 2000 fizičara iz 34 zemlje i 100tinjak

sveučilišta i laboratorija• U potrazi za Higgsovom česticom• 6 milijardi CHF

5


Razlozi za pokretanje projekata

• Aktivnosti koje služe organizaciji za postizanje strateških ciljeva a ne mogu se provesti kroz normalne operacije

• Razvoj novog produkta ili servisa za nezadovoljen dio tržišta (market niche)

• Repetitivne, no unikatne aktivnosti (postavljanje izložbe, izgradnja kuća, izdavanje časopisa)

• Uvođenje promjena (uvođenje informacijskog sustava)


Priroda projektaOgraničenja između

kvalitete, vremena i troškova

Resursi

(Troškovi)

Kvaliteta

(Planirani rezultat)

Dinamika i rokovi

(Vrijeme)


Dobro, brzo, jeftino.

Izaberite dvoje od toga!!!

6


Upravljanje projektima• Definicija: primjena znanja, vještina, alata i

tehnika u projektnim aktivnostima u svrhu postizanja projektnih ciljeva

• Rad na projektima uključuje:– ograničene resurse– zainteresirane strane (“polagači prava”, dionici -

stakeholders) različitih potreba i očekivanja– prepoznavanje zahtjeva korisnika


Razlozi za uvođenje projektnog menadžmenta

• Strateško usmjeravanje tvrtke• Potiču se i “podnose” promjene povećava

se inovativnost tvrtki konkurentnost



• Povećava se:– Organizacijski kapacitet

• Unutar tvrtke se učinkovitije radi– Operativni kapacitet

• Tvrtka od 5 djelatnika može angažirati veliki broj suradnika

• Osigurava znatno veću svijest o samoj organizaciji, a time i

• Omogućuje daleko učinkovitije upravljanje resursima unutar i izvan organizacije

7



• Projekti su izvrstan instrument za:– Motiviranje ljudi preuzimanje odgovornosti– Razvoj ljudskih resursa– Razvoj partnerskih odnosa

• Upravljanje znanjem unutar organizacije– Kroz projektnu dokumentaciju– Kroz “šegrtovanje”


Grupe projektnih procesa

• Pet grupa postupaka potrebnih za bilo koji projekt, a koje imaju jasno definirane međuovisnosti i koje se moraju izvoditi u jednakom slijedu za svaki projekt, neovisno o području primjene ili posebnostima primijenjenog životnog ciklusa projekta.

• Grupe postupaka su:1. pokretanje,2. planiranje,3. izvršavanje,4. nadziranje i kontroliranje te 5. zatvaranje.


Granice projekta

8


Grupe procesa nisu isto što i projektne faze


Faza projekta

• Skup logički povezanih projektnih aktivnosti koje uobičajeno rezultiraju završetkom veće isporuke.

• U pravilu se završavaju jedna za drugom, ali se mogu i preklapati u nekim situacijama tijekom projekta

• Faze mogu biti podijeljene u podfaze i nakon toga u komponente.

• Ako je projekt ili dio projekta podijeljen u faze, ova hijerarhija je sadržana u strukturnoj raščlambi poslova.

• Projektna faza je komponenta životnog ciklusa projekta. • Projektna faza nije grupa postupaka za upravljanje

projektima.


Životni ciklus projekta

• Skup projektnih faza koje su obično slijedne i ne preklapaju se, a čiji su nazivi i broj određeni nadzornim potrebama organizacije ili organizacija uključenih u projekt.

• Životni ciklus može se dokumentirati metodologijom.

9


Kratki prikaz životnog vijeka projekta


Kratki prikaz životnog vijeka projekta


Projektni zahtjev

• Uvjet koji mora zadovoljavati ili mogućnost koju mora posjedovati neki sustav, proizvod, usluga, rezultat ili komponenta kako bi zadovoljila ugovor, standard, specifikaciju ili druge zadane dokumente.

• Zahtjevi uključuju kvantificirane i dokumentirane potrebe, želje i očekivanja sponzora, naručitelja i ostalih zainteresiranih strana u projektu.

10


Specifikacija

• Dokument koji na potpun, precizan i provjerljiv način pobliže označava zahtjeve, dizajn, ponašanje ili druge karakteristike nekog sustava, komponente, proizvoda, rezultata ili usluge te često procedure kojima se određuje jesu li odredbe zadovoljene.

• Primjeri su: specifikacija zahtjeva, specifikacija dizajna, specifikacija proizvoda, i specifikacija ispitivanja


Rezultat projekta

• Izlazni rezultat izvršavanja postupaka i aktivnosti upravljanja projektom.

• Rezultati uključuju: – ishode (npr. integrirane sustave, revidirane

postupke, restrukturiranu organizaciju, testove, obučene djelatnike, itd.) i

– dokumente (npr pravila, planove, studije, procedure, specifikacije, izvješća itd.)


Projektno okruženje

11


Zainteresirane strane – dionici –stakeholderi

Osobe i organizacije poput naručitelja, sponzora, izvođača i javnosti, koje su aktivno uključene u projekt, ili na čije interese završetak projekta može pozitivno ili negativno utjecati. Također mogu utjecati na projekt i njegove isporuke.


Zainteresirane strane na projektu


Sponzor

Osoba ili grupa koja osigurava financijske resurse za projekt, u gotovini ili nekom drugom obliku.

12


Korisnici su ljudi koji Vam kažu što zapravo žele tek

onda kad im predate ono što su vam ranije rekli da žele.


Petodijelni model upravljanja

Kontrola

1Planiranje

Organiziranje i regrutiranje

Upravljanje i vođenje

3

2

4

IzvještavanjeReprogramiranje

Zahtjevi klijenta

5

Henri Fayol


Pokretanje projekta

13


Zahtjevi klijenata

•Problem•Prilika•Poslovna potreba

Pokretanje projekta

•Predanost da se nastavi

•Imenovan voditelj projekta

•Projektna povelja

Planiranjeprojekta

Pokretanje projekta

• Prvi korak prema uspješnoj realizaciji projekta (prije planiranja) je pokretanje projekta odnosno potvrdu organizacije da– Priznaje postojanje novog projekta ili– Početka nove faze postojećeg projekta


Projektna povelja

Dokument kojeg izdaje pokretač projekta ili sponzor koji formalno odobrava postojanje projekta i ovlašćuje voditelja projekta da može koristiti organizacijske resurse u projektnim aktivnostima.


• Naslov projekta

• Ime projektnog voditelja

• Razina ovlasti projektnog voditelja

• Opseg i ciljevi projekta

• Organizacijske veze

• Obrazloženje

(zašto se provodi projekt?)

• Opis finalnog proizvoda ili usluge

• Odobrenje uprave

14


SWOT analiza projekta

• Ova tehnika prikupljanja informacija ispituje prednosti, slabosti, povoljne prilike i prijetnje svakog projekta kako bi proširila područje rizika koje se uzima u obzir tijekom upravljanja rizicima.

Prijetnje(Threats)

Slabosti(Weaknesses)

Prilike(Opportunities)

Prednosti(Strenghts)


Studija izvedivosti (Feasibility Study)

• Početna tehnička i financijska analiza predloženog projekta kako bi se utvrdila njegova održivost.


Učinkovito upravljanjeprojektima

Vođenjeprojekta

Kontrolaprojekta

Planiranjeprojekta

Metoda projektnog rada

Mjerenje

(Pr)Ocjena

Djelovanje

Revizija

Komunikacija

Izgradnja timova

Osnaživanje pojedinaca(Empowering)

Revizija

15


Planiranje projekta


Opseg projekta – Project Scope

• Zbroj proizvoda, usluga i rezultata koji čine projekt

• Rad koji se mora izvršiti kako bi se isporučio neki proizvod, usluga ili rezultat zadanih karakteristika i funkcija.

• Što ne ulazi u opseg!!!! (ugovor)


Strašno je važno što jest, a što nijenaš posao.

Gertrude Stein

16


Opseg projekta uključuje

• Ciljeve• Zahtjeve na proizvod i

karakteristike• Kriterije za

prihvaćanje• Granice projekta• Zahtjeve projekta i

isporuke• Ograničenja projekta i

pretpostavke

• Početnu projektnu organizaciju

• Početnu definiciju rizika

• Kontrolne točke• Početni WBS• Red veličine procjene

troškova• Zahtjeve za

odobrenjem


Redoslijed planiranja

Ciljevi projekta

Struktura poslovai aktivnosti

Organizacija projekta

Definiranje dinamike i rokova

Procjena troškova na projektu

Revizija

Potrebe klijenata

Dogovor

Kontrola zadataka

Odgovornost

Komunikacija

Kontrola projekta


Planiranje projekta

• Planiranjem se određuje što treba odraditi, tko, kada i s kojim resursima

• Bez planiranja nema kontrole, jer planiranje osigurava temeljni plan pomoću kojeg se vrši kontrola

• Za planiranje treba odvojiti 10% - 25% cjelokupnog trajanja projekta (manje planiranja – upitni rezultati, previše planiranja – slaba učinkovitost)

17


Kako pristupiti planiranju?

Što bolje planirate, imat ćete više sreće


Kako pristupiti planiranju?

• U planiranje uključiti sve članove tima• Ključni dionici trebaju biti uključeni u planiranje

što je ranije moguće– Naručitelj i/ili sponzor– Ključni članovi projektnog tima– Javnosti

• Pismeno dokumentirati ciljeve projekta• Koristiti primjerene alate i metodologije – njihov

nivo složenosti mora odgovarati složenosti projekta


Projektni ciljevi

18


Ciljevi: Jesu li SMART (pametni)?

• S – specific specifični

• M – measurable mjerljivi

• A – achievable ostvarljivi

• R – resource-related definirani resursi

• T – time-related određeni u vremenu


Primjeri

– Postići slijetanje letjelice s posadom na Mjesec i siguran povratak astronauta do kraja 60tih za trošak manji od 20 milijardi USD

– Istražiti dno oceana u potrazi za naftnim derivatima

– Smanjiti troškove grijanja prelaskom na zemni plin


Prometno povezati sjever i jug Hrvatske

– Izgraditi autocestu– Od Zagreba do Splita– Kako bi se u drugi grad moglo stići za 3 – U 3 godine – S budžetom od 3 milijarde Eura

Projekt 3x3x3

19


• Poboljšati komunikaciju među nastavnicima tako da mogu izmjenjivati iskustva

• Pomoću informacijsko–komunikacijske tehnologije

• Nabaviti svim nastavnicima mobilne uređaje• Kreirati Web forum• Izgraditi videokonferencijsku mrežu ili platformu


Postavljanje ciljeva

• Jesu li svi članovi projektnog tima uključeni u postavljanje ciljeva?

• Jesu li svi ciljevi provjereni s– klijentima i/ili sponzorima?– ključnim članovima projektnog tima?– funkcionalnim managerima od kojih se očekuje da

osiguraju resurse?• Jesu li ciljevi projekta dokumentirani u pismenoj

formi?


Karakteristike dobrih projektnih ciljeva

1. Osobe koje su odgovorne za postizanje ciljeva moraju sudjelovati u njihovom postavljanju

2. Specifični – koji su traženi rezultati i kada3. Mjerljivi i dokazivi4. Izazovni ali realni5. Nisu komplicirani, niti brojni6. Pod odgovornošću i unutar ovlasti odgovorne osobe7. Konzistentni s pretpostavljenim resursima8. Koordinirani s drugim jedinicama i voditeljima9. Jasno izraženi u pisanom obliku

20


Projektni tim ima• nedostatak znanja• nedostatak informacija ili• nedostatak interesa

Nema uspostavljenog procesa definiranja projektnih ciljevaNema uspostavljenog procesa revizije projektnih ciljeva

Izvori

Ivy Hooks,Managing Requirements

Pročitajte i dovodite pod pitanje projektne planove

Najčešće greške u projektnim ciljevima


Project Title: ___________________________________ Task Title: ___________Charge Number: ___________Task Leader: _______________Department: ________________Project Manager: ____________

Task: Scheduled Start: _____ Scheduled Completion: _____Description: _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

End Requirements: _________________________________________________________________________________________________________________________

Budget:Labor Hours Other Direct

_____________ ________ __________________________________ ________ __________________________________ ________ _____________________

Work Package Completed: _______________________Hours Expended: ________ Date Completed: ______

TASK ASSIGNMENT FORM

BMC

Projektni ciljevi

• U pismena forma smanjuje nesporazume, broj grešaka je manji i kvaliteta se poboljšava.

• U nekim tvrtkama, svaki član tima potpisuje kratku zabilješku kako bi se poboljšali rezultati u timu.


RadionicaDefiniranje projekta :

Svrha i ciljevi

21


Razrada strukture poslovaWBS


WBS = Work Breakdown Structure

• strukturna raščlamba poslova• isporukama orijentirano grupiranje elemenata

projekta koje organizira i definira ukupan okvir projekta

• svaki niži nivo predstavlja detaljniju definiciju komponenti projekta

• komponente projekta mogu biti proizvodi ili usluge


Strukturna raščlamba poslova(WBS)

1. Hijerarhijska raščlamba posla koji projektni tim treba izvršiti, orijentirana na isporuke, kako bi se postigli projektni ciljevi i stvorile tražene isporuke. Organizira i definira ukupni projektni opseg.Svaka niža razina predstavlja detaljniju definiciju projektnoga rada. WBS se raščlanjuje na radne pakete. Hijerarhijska orijentacija prema isporukama uključuje i unutrašnje i vanjske isporuke.

2. Grupiranje projektnih elemenata, orijentirano prema isporukama, koje organizira i definira ukupni projektni opseg. Svaka niža razina predstavlja detaljniju definiciju projektnoga rada.

22


Radni paket

1) Isporuka ili komponenta projektnog posla na najnižoj razini svake grane WBSa. Paket posla uključuje planirane aktivnosti i kontrolne točke potrebne da se završi isporuka radnoga paketa ili komponenta projektnoga posla.

2) Isporuka na najnižoj razini WBS-a, kad ta isporuka može biti dodijeljena drugom voditelju projekta da je planira i izvrši. To se može postići kroz podprojekt u kojem će radni paket biti dalje raščlanjen na aktivnosti.


Aktivnost

• Element rada koji je izveden tijekom trajanja projekta.

• Aktivnost obično ima očekivano trajanje,• očekivani trošak i očekivani utrošak

resursa.• Aktivnosti se mogu podijeliti na zadatke.


Zadatak

• Generički naziv za posao koji nije uključen u WBS, ali koji bi pojedinci odgovorni za njegovo obavljanje mogli dalje raščlaniti. Također, najniža razina napora u projektu.

23


Isporuka (Deliverable)

1) Bilo koji jedinstveni produkt, rezultat ili sposobnost za izvođenje usluge koji se može odobriti i koji mora biti proizveden kako bi se završio postupak, faza ili projekt. Često se koristi u užem značenju vanjske projektne isporuke koju odobravaju projektni sponzor ili kupac.

2) Svaka mjerljiva, opipljiva posljedica, rezultat ili stavka koja se može odobriti i koja mora biti proizvedena da se projekt ili dio projekta završe. Često se koristi u užem značenju vanjske projektne isporuke koju trebaju odobriti projektni sponzor ili kupac.



Struktura poslovaWBS - Work Breakdown Structure

• Podijeliti sav posao u veće grupe poslova• Podijeliti grupe poslova u zadatke• Podijeliti zadatke u podzadatke itd.

24


Struktura poslova (WBS)

• WBS (Work Breakdown Structure)• potrebno je definirati ključna područja na

projektu gdje će ispodprosječni ishod aktivnosti ugroziti cjelokupni rezultat projekta

• svi ključni članovi projektnog tima moraju biti uključeni u definiranje WBSa


Struktura poslova - WBS - primjerRazvoj informacijskog sustava, implementacija i podrška

Seagram MISProject

ProjectDefinition Analysis Design Construction Implementation Support Project

Management

Training & User Acceptance

User Procedures &

Training

Program Generation&

Testing

DevelopmentSign-Off

Functionalrequirements

Processand package

evaluation

AnalysisCheck Point

Design &

IntegrationInstallation Design

Check Point

User Sign-Off

WBS Level 1


Struktura poslova (WBS)

• potrebno je razmotriti alternativne raščlambe poslova

• analizirati njihove prednosti i nedostatke• WBS treba pružiti sigurnost da su ključna

područja na projektu pod kontrolom• WBS treba predstaviti funkcionalnim

menadžerima čija pomoć je nužna u provedbi projekta

25


Kronološka struktura poslova Primjer

KronološkiWBS

Studija izvedivosti

Okvir posla

Specifikacije,Dizajn

konceptaDizajn Nabava i

logistikaPred-

proizvodnja Marketing Lansiranje


Funkcionalna struktura poslova Primjer

FunkcionalniWBS

Prodaja Marketing Tehnologija Hotel Izgradnja HumanResources

Nabava i logistika


Work Breakdown Structure (WBS)Kategorije

• Komponente ili dijelovi produkta• Kronološki ili sekvencijalno• Funkcionalne discipline• Organizacijske jedinice• Geografska područja• Računi troška• Konfiguracijske karakteristike• Isporuke• Svrhe ili Funkcije• Faze

26


001

400300200100

210 220 230 240 250 310 320 330 410 420

221 222 231 251 252 321 322 411 412

Cijeli projekt

Glavne cjeline

Zadaci

Aktivnosti

Work Breakdown StructureKodiranje i klasifikacija zadataka


WBS Primjer –Organizacija skijanja

HranaPrijevoz PripremaLokacija

Rezervnaodjeća

Odabrati skijalište

Odabrati adekvatansmještaj

Rezerviratii uplatiti

Oprema i odjeća

Skije

Servis

Dodatna oprema

Topla odjeća

Servis

Zimska oprema

Nosačskija

Međunarodno osiguranje

OdabirDogovor

Nabava

Transport

Skladištenje

Povećatikondiciju

Pripremiti lijekove

Putnozdravstvenoosiguranje

Financije


Organizacija

27


Struktura projektne organizacije

• osigurati jedinstvo odgovornosti:– jedna odgovorna osoba po zadatku?

• uloge i odgovornosti jasno definirane– postoji li mapa odgovornosti?– je li provjereno da svi uključeni razumiju i slažu se s

ciljevima projekta?• organizacijska mapa predstavljena svim

osobama uključenim u projekt– menadžerima zadataka– funkcionalnim menadžerima– nadzornom odboru



• ODGOVORNOST– član / voditelj tima

• na raspolaganju• kompetentan / ima potrebna znanja• predan (voljan, odgovoran)

• KONTROLA– unutar WBS se podijele zadaci – definirati posao tako da se može poslije kontrolirati– paketi posla = zadaci



• smislena organizacija projekta mora odgovarati i sličiti WBSu te mora uključiti:– provjerene ciljeve– područja odgovornosti– glavne aktivnosti i zaduženja– odnose i potrebnu suradnju

28


Najniža moguća razina

XX

X

YY

Y

Projektni timovi trebaju rješavati probleme na najnižoj mogućoj razini


Primjer projektne organizacije(Odnos jedan na jedan u odnosu na WBS)

WBS Product Launch

Definition Feasability AcceptanceProgram

DevelopmentProgram Launch Sales

WBS Level

1

Brochures Margin Stock Profile Support Training

Sales Aids & Brochure Production

Advertizing TrainingDBT Stocking & Measurement

System

2

Project Manager

(PM)

Definition (MM)

Feasability (PM)

Acceptance (CD)

Program Development

(PM)

Program Launch (PM)

Sales (PM)

WBS Level

1

Brochures (CM)

Margin (PM)

Stock Profile (MD)

Support (MM)

Training (TD)

Sales Aids & Brochure

Production (CM)

Advertizing (MM)

Training (TD)

DBT Stocking & Measurement

System (MD)

2

Feasibility(PM)

PM Product Manager D DistributorMM Marketing Manager MD Manufacturing DivisionTD Training Department CD County DirectorCM Communications Marketing

Projektna organizacija mora sadržavati:

1. Dokazive ciljeve

2. Područja ovlasti

3. Glavne aktivnosti i obaveze

4. Odnose i potrebnu suradnju


Formati za definiranje uloga i odgovornosti

Hijerarhijska organizacijska mapa

Matrica odgovornosti Tekstualni format

29


LRC karta

• LRC Linear Responsibility Chart• definira članove time i razinu do koje obavljaju

pojedina aktivnost ili donose odluke• LRC karta pokazuje aktivnosti, razinu

odgovornosti i radne odnose među članovima tima

• LRC ne pokazuje kako ljudi djeluju unutar projekta, unutar organizacije ili s klijentom


LRC karta (primjer)

sccUvesti u skladišne knjige

sciObaviti kontrolu kvalitete

sciTestirati dostavljene materijale

scNaručiti

i

s

s

c

c

Ured projekta

i1Odobriti trošak

cPripremiti narudžbu

iisiPosjetiti dobavljače

isKontaktirati dobavljače

csPripremiti račune za materijale

Nabava sirovina

Voditelj odjela

Voditelj odsjeka

Član tima

Voditelj projekta

1 - odgovornost glavnog direktoras – odgovornost specijalistec – mora biti konzultirani – mora biti obaviješteno –mora odobriti


Matrica dodijeljenih odgovornostiRAM – Responsibility Assignment Matrix RACI format

30


Karakteristike voditelja

• Planira• Organizira• Koordinira• Motivira• Kontrolira• Procjenjuje

• Potrebne inerpersonalne vještine: Analitičko mišljenje, vođenje, komunikacija, rješavanje konflikata, utjecanje, uvjeravanje i sl.


4

123

5

Usmjevanje i vođenje• Interpersonalne vještine – sluša, uči , komunicira i koristi

se zdravim razumom

Razvoj tima

Komunikacija

Osnaživanje pojedinaca

Bell Curve

Ovo neće uspjeti. Nećemo uspjeti.This is not going to work. Ovdje to nije moguće. Nikada do sada nismo uspjeli…

Vrlo uzbuđeni, vrlo motivirani i inspirirani.


Balans između kvalitete, vremena i cijene

Resursi

(Troškovi)

Kvaliteta

(Planirani rezultat)

Dinamika i rokovi

(Vrijeme)

31


RadionicaRazrada strukture poslova i

organizacija na projektu


Razrada strukture poslova i organizacija na projektu

Upute za ovu radionicu

1. Razvijete i prikažite na ploči primjerenu strukturu poslova (WBS) za vašprojekt. Prikažite najmanje prvu razinu raščlambe poslova prema vremenu na raspolaganju. Klijenti ili podugovarači također mogu biti članovi tima. Možda će vam biti korisno napisati pojedinačne zadatke na post-it papire.

2. Razvijte organizaciju projektnog tima koristeći gornju strukturu poslova.3. Razvijte i prikažite temeljito različit način na koji se također poslovi mogu

raščlaniti.4. Razvijte organizaciju projektnog tima i za drugu strukturu poslova.5. Ključno je da navedete prednosti i mane svake razvijene strukture i

projektne organizacije. Koju je jednostavnije kontrolirati?6. Na kraju radionice će svaka grupa prezentirati svoj rad.