Embed Size (px)
Citation preview
1
UDRUŽENJE ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA
U BOSNI I HERCEGOVINI
УДРУЖЕЊЕ ЗА УПРАВЉАЊЕ ПРОЈЕКТИМА
У БОСНИ И ХЕРЦЕГОВИНИ
UDRUGA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA U BOSNI I HERCEGOVINI
ASSOCIATION FOR PROJECT MANAGEMENT
IN BOSNIA AND HERZEGOVINA
N C B B O S N E I H E R C E G O V I N E
VERZIJA 3.0
NACIONALNI VODIČ ZA TEMELJNE SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA
PROJEKTIMA VERZIJA 3.0
NCB BOSNIA AND HERZEGOVINA
NATIONAL COMPETENCE BASELINE
BOSNIA AND HERZEGOVINA Version 3.0
Sarajevo, 2012.
2
NCB
BOSNE I HERCEGOVINE Verzija 3.0
NACIONALNI VODIČ ZA TEMELJNE SPOSOBNOSTI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA
BOSNE I HERCEGOVINE
NCB
BOSNA I HERCEGOVINA Verzija 3.0
NATIONAL COMPETENCE BASELINE
BOSNIA AND HERZEGOVINA Version 3.0
Urednici:
Slobodan M Lukić
Drago Zečević Predrag Malešević
Slaviša Lukić Ljuban Jajčanin
Božana Adžić
Uredništvo originala:
Gilles Caupin Hans Knoepfel Gerrith Koch
Klaus Pannenbacker Francisco Perez-Polo
Chris Seaburu
3
Naziv : NCB Bosne i Hercegovine, Verzija 3.0 – Nacionalni vodič za temeljne sposobnosti upravljanja projektima, Verija 3.0 NCB Bosnia and Herzegovina, Version 3.0 – National CompetenBaseline Bosnia and Herzegovina, Version 3.0 Preveli: Ljuban Jajčanin i Predrag Malešević Lektorisala: Slavica Lukić
Skupština Udruženja za upravljanje projektima u Bosni i Hercegovini (UUPuBiH) na sjednici održanoj 5. avgusta/kolovoza 2010.g., usvojila je Nacionalni vodič Bosne i Hercegovine za temeljne sposobnosti upravljanja projektima, Verzija 3.0 kao svoj National Competence Baseline. Ovaj dokument je prevod IPMA Competence Baseline (ICB), verzija 3.0, bez izmjena i dopuna. Naziv originala: ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3.0 Izdavač originala : IPMA International Project Management Association P.O. Box 1167 NL – 3860 BD Nijkerk The Netherlands www.ipma.ch Uredništvo originala: Gilles Caupin Hans Knoepfel Gerrith Koch Klaus Pannenbacker Francisco Perez-Polo Chris Seaburu ISBN originala: 0-9553213-0-1 Izdanje originala: ICB Version 3.0, June 2006 Prethodna izdanja: ICB-IPMA Competence Baseline, Version 2.0,
February 1999 ICB – IPMA Competence Baseline, Version 2.0b, April 2001
Objavljano na web portal UUPuBiH www.uup.ba dana 20 maja/svibnja
2012.
4
NCB Bosne i Hercegovine, Verzija 3.0 – Nacionalni vodič za temeljne sposobnosti upravljanja projektima, Verija 3.0
NCB Bosnia and Herzegovina, Version 3.0 – National Competence Baseline Bosnia and Herzegovina, Version 3.0
OKO SPOSOBNOSTI
“Oko sposobnosti” naziv je za integraciju svih elemenata upravljanja projektima na način kako ih gledaju voditelji projekata kada procjenjuju specifičnu situaciju. Oko predstavlja jasnoću i viziju.
5
Sadržaj:
Sadržaj: .................................................................................................................... 5
Poglavlje 1 .............................................................................................................. 10
Uvod ........................................................................................................................ 10
1.1 Projekti ...................................................................................................................... 11
1.2 Profesionalno upravljanje projektima ................................................................ 12
1.3 Osnovni uslovi ......................................................................................................... 12
1.4 Koristi od certifikacije ............................................................................................ 13
1.5 Osnovni principi IPMA osnove za ocjenjivanje kompetentnosti (ICB) ........... 13
1.6 Univerzalni sistem za četiri certifikaciona nivoa (4-L-C) IPMA ...................... 15
1.7 Zahtjevi .................................................................................................................... 17
1.8 Obrazovanje i trening ............................................................................................. 18
1.9 Ocjenjivanje ............................................................................................................. 18
1.10 Saradnja širom sveta ............................................................................................ 19
1.11 Stručna literatura iz upravljanja projektima ..................................................... 20
Poglavlje 2 ............................................................................................................. 20
Ključni pojmovi ................................................................................................... 20
2.1 Kompetentnost ........................................................................................................ 20
2.2 Element kompetentnosti ....................................................................................... 21
2.3 Osnova kompetentnosti ......................................................................................... 22
2.4 Nivo kompetentnosti ............................................................................................. 23
2.5 Kriterijumi ocjenjivanja ........................................................................................ 24
6
2.6 Ocjenjivanje kompetentnosti ................................................................................ 24
2.7 Projekat, program ili portfolio ............................................................................. 25
2.7.1 Projekat ............................................................................................................ 25
2.7.2 Program ........................................................................................................... 26
2.7.3 Portfolio ........................................................................................................... 26
2.8 Kancelarija za upravljanje projektima ............................................................... 29
2.9 Kancelarija za projekte ......................................................................................... 29
2.10 Uspjeh projekta .................................................................................................... 29
Poglavlje 3 ............................................................................................................. 30
Certifikacija .......................................................................................................... 30
3.1. IPMA univerzalni sistem certifikacije ................................................................. 30
3.1.1 IPMA nivo A ...................................................................................................... 30
3.1.2 IPMA nivo B ..................................................................................................... 32
3.1.3 IPMA nivo C ..................................................................................................... 33
3.1.4 IPMA nivo D ..................................................................................................... 34
3.2 Proces certifikacije ................................................................................................. 35
3.2.1 Pregled .............................................................................................................. 35
3.2.2 Prijava, Cirriculum vitae, preporuke ........................................................... 37
3.2.3 Spisak projekata, programa, portfolia i preporuka .................................... 37
3.2.4 Samoocjenjivanje ............................................................................................ 38
3.2.5 Dozvola za prisustvovanje procesu certifikovanja ...................................... 38
3.2.6 Pismeni ispit .................................................................................................... 38
3.2.7 Radionica .......................................................................................................... 39
3.2.8 Ocjenjivanje od 360 stepeni .......................................................................... 40
7
3.2.9 Izvještaj ............................................................................................................. 40
3.2.10 Intervju ........................................................................................................... 41
3.2.11 Odluka o certifikaciji ..................................................................................... 42
3.2.12 Koraci procesa ponovne certifikacije .......................................................... 43
3.3 Opšta šema certifikacije......................................................................................... 44
3.4 Organizacija certifikacije ...................................................................................... 55
Poglavlje 4 ............................................................................................................. 57
Opis elemenata .................................................................................................... 57
4.1 Tehnički elementi kompetentnosti ....................................................................... 58
1.01 Uspjeh upravljanja projektom ........................................................................ 61
1.02 Zainteresovane strane ...................................................................................... 63
1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta ................................................................................ 65
1.04 Rizik i prilika ..................................................................................................... 67
1.05 Kvalitet ............................................................................................................... 70
1.06 Projektna organizacija ..................................................................................... 73
1.07 Timski rad ......................................................................................................... 76
1.08 Rješavanje problema ........................................................................................ 78
1.09 Strukture projekta ............................................................................................ 80
1.10 Obim & rezultati ................................................................................................ 83
1.11 Vrijeme & faze projekta .................................................................................... 86
1.12 Resursi ................................................................................................................ 89
1.13 Troškovi i finansije ............................................................................................ 91
1.14 Nabavka & ugovor ............................................................................................. 95
1.15 Promjene ............................................................................................................ 98
8
1.16 Kontrola & izvještaji ........................................................................................ 100
1.17 Informacije & dokumentacija ........................................................................ 102
1.18 Komunikacija .................................................................................................. 104
1.19 Startovanje ...................................................................................................... 106
1.20 Zatvaranje ....................................................................................................... 108
4.2 Elementi bihejviorističke kompetentnosti ....................................................... 110
2.1 Liderstvo ............................................................................................................ 113
2.02 Angažovanje i motivacija .............................................................................. 117
2.03 Samokontrola ................................................................................................. 120
2.04 Samopouzdanje .............................................................................................. 123
2.05 Relaksacija ...................................................................................................... 126
2.06 Otvorenost ..................................................................................................... 129
2.07 Kreativnost ...................................................................................................... 132
2.08 Orjentacija ka rezultatima ............................................................................ 135
2.09 Efikasnost ........................................................................................................ 138
2.10 Konsultacija ..................................................................................................... 141
2.11 Pregovaranje .................................................................................................... 144
2.12 Konflikt i kriza ................................................................................................. 147
2.13 Pouzdanost ...................................................................................................... 151
2.14 Poštovanje vrijednosti .................................................................................... 154
2.15 Etika .................................................................................................................. 157
4.3 Elementi kontekstualnih kompetentnosti ........................................................ 160
3.01 Orijentacija na projekat ................................................................................. 162
3.02 Orijentacija na program ................................................................................ 164
9
3.03 Orijentacija na portfolio ................................................................................ 167
3.04 Implementacija, projekta, programa i portfolia ........................................ 170
3.05 Stalna organizacija ......................................................................................... 173
3.06 Posao ................................................................................................................ 175
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija .................................................................... 180
3.08 Upravljanje kadrovima ................................................................................. 184
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje ............................................. 187
3.10 Finansije .......................................................................................................... 189
3.11 Pravo ................................................................................................................ 192
Poglavlje 5 ............................................................................................................196
Literatura .............................................................................................................196
5.1 Osnovni internacionalni standardi ..................................................................... 196
5.2 Status Nacionalnih osnova za ocjenjivanje kompetentnosti iz Decembra
2005 sa prijavljenim dodacima ................................................................................ 196
Poglavlje 6 ............................................................................................................201
Poređenje između IPMA osnova za ocjenjivanje kompetentnosti verzije
2.0b i 3.0 ...............................................................................................................201
Prilog 1 ...................................................................................................................... 207
Indeks termina korišćenih u opisu elemenata kompetentnosti ....................... 207
Prilog 2 ..................................................................................................................... 230
Pregled glavnih odnosa .......................................................................................... 230
Prilog 3 ..................................................................................................................... 237
Tabela za samoocjenjivanje ................................................................................... 237
Prilog 4 ..................................................................................................................... 239
Taksonomija ICB verzija 3 ..................................................................................... 239
10
Poglavlje 1
Uvod
adi jasnoće, projekt menadžeri uvijek će se navoditi u muškom rodu (on, njemu, sam, njegov) ali se naravno podrazumijeva da se ženski rod podjednako primjenjuje (ona, njoj, sama, njeno).
Međunarodno dogovorena osnova za ocjenjivanje kompetentnosti (ICB – Internattional Competence Baseline) nije nikakav priručnik niti knjiga recepata. Ona nudi pristup tehničkim, bihejviorističkim i kontekstualnim elementima kompetencija upravljanja projektima. ICB nije namjenjen da spriječi pojedinca da nezavisno razmišlja ili da ima svoje lično mišljenje; primjeri su navedeni da pomognu, ne da ograniče.
Ovo poglavlje obezbjeđuje pregled objašnjavanjem razloga zbog kojih je uveden sistem cerifikacije za određivanje kompetentnosti u upravljanju projektima i opisuje osnovne pojmove, zahtijeve i koncepte sistema certifikacije Međunarodnog udruženja za upravljanje projektima (International Project Management Association - IPMA). Od kada je IPMA započela sa razvojem i implementacijom svog univerzalnog sistema certifikacije glavni cilj je da se certifikuje osoblje za upravljanje projektima sa globalno prihvaćenom certifikacijom na četiri nivoa (four-level-certification, 4-L-C), koji takođe mogu da se koriste u sistemu razvoja karijere za kadrove koji upravljaju projektima. Glavni zainteresovani su:
Kadrovi za upravljanje projektima - zainteresovani za univerzalno prihvaćen sistem certifikovanja.
Menadžment u organizacijama - zainteresovani za pružanje i prihvatanje dobrih usluga u upravljanju projektima i razvoju kadrova.
Ocenjivači certifikata - zainteresovani za jasno razumljiv sadržaj i proces certifikacije.
Univerziteti, škole, treneri - zainteresovani za obezbjeđivanje čvrste osnove za priznatu kvalifikaciju.
ICB je od najveće koristi pojedincima i ocjenjivačima kad sprovode ocjenjivanje. Međutim, takođe može da se koristi kao vodič za pripremu materijala za trening, za prijedloge za istraživanje i kao opšti dokument
R
11
referenci za ljude koji traže informaciju o primjenjenom upravljanju projektima.
Oko kompetencija predstavlja integraciju svih elemenata upravljanja projektima viđenih očima menadžera projekata kada procjenjuju specifičnu situaciju. Oko takođe predstavlja jasnoću i viziju.
1.1 Projekti
roj projekata, programa i portfolia raste eksponencijalno, širom svijeta. Tokom proteklih trideset godina upravljanje projektima je disciplina koja se izvanredno razvila i dobila u vidljivosti.
Profesionalno se upravlja sa sve više i više različitih vrsta projekata. U prošlosti, dominirali su građevinski i projekti odbrane. Oni su i dalje važni ali su u manjini. Suočavamo se sa projektima u npr. informacionim i komunikacionim tehnologijama (ICT), razvoju organizacije, razvoju proizvoda, tržišnim promjenama, razvoju proizvodnje, istraživanju, događajima, političkim projektima, edukacionim projektima i socijalnim projektima u mnogim različitim sektorima ekonomije. Pitanje “Da li je upravljanje projektima neophodno?” danas se rijetko postavlja. Relevantna pitanja su:
Koji su rezultati, metode i alati profesionalnog upravljanja projektima?
Šta sačinjava kvalitet u upravljanju projektima?
Koliko kompetentno treba da bude osoblje za upravljanje kvalitetom za dati projekat, fazu, i oblast odgovornosti?
Koliko je dobro upravljanje projektom kod određenog projekta?
B
12
1.2 Profesionalno upravljanje projektima
a bi bila profesionalna, disciplina upravljanja projektima mora da ima rigorozne standarde i smjernice za definisanje rada osoblja za upravljanje projektima. Ovi zahjtevi definisani su sakupljanjem,
procesiranjem i standardizacijom prihvaćene i primjenjene kompetencije u upravljanju projektima. Kvalitet projekta definisan je kao ispunjavanje dogovorenih zahtjeva za projekat. Kvalitet upravljanja projektima definisan je kao ispunjavanje dogovorenih zahtjeva za upravljanje projektom. Optimalna situacija za organizaciju projekta je ta da su ljudi, projektni timovi i davaoci resursa uključeni u upravljanje projektom kompetentni za sprovođenje svog posla i za preuzimanje individualne odgovornosti. U ICB-u su pokazani znanje i iskustvo očekivano od projektnih menadžera, programa, portfolia i menadžerskog osoblja. ICB se sastoji od osnovnih uslova, zadataka, vještina, funkcija, procesa upravljanja, metoda, tehnika i alata koji se koriste u teoriji i praksi upravljanja projektima, isto kao i znanja i iskustva stručnjaka, tamo gdje je to pogodno, iz inovativnih i naprednih postupaka upotrebljenih u specifičnijim situacijama.
1.3 Osnovni uslovi
snovni uslovi za certifikate iz oblasti upravljanja projektima izvedeni su iz ISO/IEC 17024 standarda “Opšti zahtjevi za tijela koja sprovode certifikaciju osoba” i to sljedeći:
Kompetencija je demonstrirana sposobnost za primjenu znanja i/ili vještina, i tamo gdje je od značaja demonstriranje ličnih osobina.
Šema za certifikaciju sadrži konkretne zahtjeve povezane sa određenim kategorijama ljudi na koje se primjenjuju isti standardi i pravila, i iste procedure.
Proces certifikacije obuhvata sve aktivnosti po kojima tijelo za certifikaciju utvrđuje da osoba ispunjava tačno određene zahtjeve kompetentnosti.
Ocjenjivanje je mehanizam kojim se određuje kompetentnost kandidata pomoću jednog ili više sredstava kao što su pisana, verbalna, praktična i observaciona sredstva.
D
O
13
Kvalifikacija predstavlja lične osobine, obrazovanje, trening i/ili radno iskustvo pojedinca.
Ocjenjivanjem se ne mjeri niti predviđa budućnost. Ono određuje prošlo i sadašnje znanje i iskustvo kandidata zasnovano na dokazima koje kandidat predstavi, a ocjenjivači provjere. Ova evaluacija je dobar indikator da će se budućim projektima uspješno upravljati. Pored toga to je dobra osnova za planiranje profesionalnog razvoja.
1.4 Koristi od certifikacije
češće u programima za certifikovanje je podstrek za menadžere projekta, programa i portfolia i za članove projektnog tima da:
prošire i unaprijede svoje znanje i iskustvo;
nastave svoje obrazovanje i trening;
poboljšaju kvalitet upravljanja projektima;
i na kraju, ali ne i najmanje važno – da efikasnije postignu ciljeve projekta.
Koristi od programa certifikacije su:
za osoblje projekta: posjedovanje internacionalno priznate certifikacije koja priznaje njihove kompetencije u upravljanju projektima;
za one koji pružaju usluge upravljanja projektima: prikazivanje profesionalnih kompetencija njihovih zaposlenih;
za mušterije: povećanje sigurnosti da će dobiti najsavremenjije usluge od menadžera projekta.
1.5 Osnovni principi IPMA osnove za ocjenjivanje
kompetentnosti (ICB)
PMA je razvila ICB iz nacionalnih osnova za ocjenjivanje kompetentnosti i potom ih poboljšala u neprekidnom procesu unapređivanja. Ključna korist za klijente je ta da osnova za kandidatove
kompetencije nije izričito određene za pojedine kompanije, organizacije, sektore ekonomije ili zemlje. Kulture kompanija, organizacija, disciplina, sektora ekonomija i zemalja uzete su u obzir u intervjuima i izveštajima o ocjenjivanju, kao i izbor jednog ocjenjivača iz relevantnog sektora (drugi ocjenjivač je iz drugog
U
I
14
sektora). Kulturni aspekti zemlje mogu se uključiti u nacinalnu osnovu za kompetencije (National Competence Baseline - NCB). Zvanični jezik za ICB je engleski i svaka članica udruženja (Member Association - MA) može odlučiti da direktno koristi ICB za svoju certifikaciju. MA takođe može da odluči da razvije NCB zasnovan na ICB. Pravila za razvoj NCB:
postoji odnos jedan naprema jedan između elemenata kompetencije u ICB i NCB.
MA može dodati sadržaj postojećim elementima kompetencije ICB-a do ukupnih 10% kako bi odrazila lokalnu situaciju i način poslovanja.
MA može dodati do ukupnih 10% dodatnih elemenata kompetencije kako bi odrazila lokalnu situaciju i praksu.
MA može prilagoditi lokalnu situaciju i praksu prevođenjem ICB u svoj NCB.
Potvrđivanje punovažnosti nacinalne osnove za kompetencije članice udruženja, spada pod formalnu odgovornost IPMA tokom faze implementacije. ICB je fokusiran na opis kompetencija, ali uključuje i u poglavlju 3 ukratko izložen opis univerzalnog sistema certifikacije IPMA. Ovo čitaocu obezbjeđuje uvid u to kako se ICB primjenjuje na procese certifikacije. IPMA propisi i uputstva i propisi i uputstva tijela za certifikaciju razviće se nakon objavljivanja ICB-a (ovog izdanja) koji će se i dalje razvijati. Primjenjeni su propisi i uputstva IPMA i tijela za certifikaciju članica udruženja, koji su na snazi u vrijeme datog procesa certifikacije. U ICB verziji broj 3, suncokret je zamijenjen okom kompetencija. Oko kompetencija je odgovarajući simbol za ICB, pošto se odnosi na ljudsko biće koje je najvažniji dio u bilo kojem ocjenjivanju kompetencija u upravljanju projektima. ICB definiše četrdeset i šest elemenata kompetencije, dopunjenih sa ključnim odnosima između njih i opisom u tri opsega grupisanjem tehničkih, bihejviorističkih i kontekstualnih kompetencija. Svaki element kompetencije uključuje naslov, opis sadržaja, spisak mogućih koraka procesa i kriterijume iskustva zahtjevanih za dati nivo. Ključne riječi i ključne veze sa drugim elementima navedene su na kraju svakog elementa za dalje čitanje.
15
ICB ne preporučuje niti uključuje određene metodologije, metode i alate. Umjesto toga, opisane su oblasti predmeta, metode za određivanje zadataka i tamo gdje ilustruju postignuto dobro, i neki primjeri metoda. Organizacija može definisati metode i alate. Menadžer projekta treba da izabere odgovarajuće metode i alate za određenu projektnu situaciju.
1.6 Univerzalni sistem za četiri certifikaciona nivoa (4-
L-C) IPMA
ertifikati dodijeljeni pojedincima zasnovani su na procjeni njihovih kompetencija u tipičnim aktivnostima za upravljanje projektima, koje se pojavljuju u njihovom svakodnevnom radu. U sistemu
certifikovanja IPMA, određene su sljedeće četiri kategorije ljudi na koje se primjenjuju istovjetni specifični standardi:
Certifikovani direktor projekta (IPMA nivo A): znači da je osoba u stanju da vodi važan portfolio ili program, sa odgovarajućim resursima, metodologijama i alatima, koji su predmet certifikacije prije nego upravljanje jednim jedinim projektom. Za preuzimanje ove odgovornosti zahtijeva se napredni nivo znanja i iskustva.
Certifikovani stariji menadžer projekta (IPMA nivo B): znači da je osoba u stanju da izvede kompleksni projekat za koji su kriterijumi definisani u poglavlju 3. Podprojekti su uobičajeni, tj. menadžer projekta prije upravlja preko menadžera podprojekata nego da direktno vodi projektni tim.
Certifikovani menadžer projekta (IPMA nivo C): znači da je osoba u stanju da vodi projekat ograničene složenosti što znači da je pored sposobnosti da primjeni znanje iz upravljanja projektima pokazao i odgovarajući nivo iskustva.
Certifikovani projekt menadžer saradnik (IPMA nivo D): znači da je osoba u stanju da primjeni znanje iz upravljanja projektima kada učestvuje u projektu u bilo kom svojstvu; opšte znanje nije dovoljno da bi se posao obavljao sa zadovoljavajućim nivoom kompetentnosti.
C
16
(▬) Direktor projekta (IPMA nivo A)
(▲) Stariji menadžer projekta (IPMA nivo B):
(■) Menadžer projekta (IPMA nivo B)
(●) Stručnjak za upravljanje projektima (IPMA nivo D)
(○) Visoko kvalifikovan, iskusan i priznat stručnjak za specijalizovanu oblast (IPMA nivo D)
Slika 1.2 Univerzalni sistem sa četiri certifikaciona nivoa (4-L-C) IPMA
Glavni cilj šeme certifikovanja je upravljanje projektima, a ne sam projekat. Nivoi nisu ograničeni na hijerarhijsko razmišljanje. Stručnjak za upravljanje
projektima na naivou D (●) može biti, nezavisno od svog dobrog opšteg znanja iz upravljanja projektima, visoko kvalifikovan, iskusan i priznat stručnjak za specijalizovanu oblast. Na primer, on može imati dodatne kvalifikacije u upravljanju troškovima. Na svakom nivou upravljanje projektima uključuje sprovođenje niza zadataka i donošenje odluka, u lokalnom, regionalnom, nacionalnom ili međunarodnom kontekstu. Nivoi obezbjeđuju odgovarajuci okvir za razvijanje puteva karijera i modela zrelosti organizacije isto kao i za programe razvoja kadrova za pojedince, kompanije i druge organizacije.
17
1.7 Zahtjevi
a svaku funkciju i odgovornost, ključno pitanje za samoocjenjivanje i za ocjenjivanje od treće strane je “Koliko je kompetentan pojedinac i za koji radni zadatak?”. Osnova za odgovor na ovo pitanje je:
Opis radnih zadataka iz upravljanja projektima (opisi elemenata kompetentnosti);
Opis zahtjevanih stepena kompetencije prema IPMA nivou (taksonomija, dodatak 4);
Opis načina za ocjenu vrijednost nivoa kompetencije na skali od 0 do 10 (poglavlje 3).
U ICB postoje tri opsega koja sadrže date elemente kompetentnosti:
20 tehničkih elemenata kompetentnosti koji postupaju sa pitanjima upravljanja projektima, na kojima rade profesionalci;
15 bihejviorističkih elemenata kompetentnosti koji postupaju sa pitanjima ličnih veza između pojedinaca i grupa kojima se u projektu, programima i portfolijima rukovodi;
11 kontekstualnih elemenata kompetentnosti koji postupaju sa interakcijom projektnog tima unutar konteksta projekta i sa stalnom organizacijom.
Za svaki element kompetentnosti, ocjenjuju se znanje i iskustvo upotrebom skale sa vrijednostima od 0 (bez kompetentnosti) pa do 10 (apsolutni maksimum). Vrijednosti između ovih ekstrema definisane su u poglavlju 3. Znanje ne znači samo tačno reprodukovanje činjenica, već i razumijevanje veza, znati kako primjeniti upravljanje projektima u stvarnim situacijama i interpretaciju metoda. Dokaz da pojedinac ima zahtjevani nivo znanja obično se obezbjeđuje kroz odgovore na pitanja. Menadžer projekta ne dobija mnogo na iskustvu radeći isti tip projekta tokom niza godina. On bi trebao da primjeni znanje u stvarnim i raznolikim situacijama (npr. projektima različitih veličina, različitih vrsta, različitih organizacija, ogranaka organizacija i/ili kultura).
Z
18
1.8 Obrazovanje i trening
ahtijeva se potpuno razdvajanje između certifikacije, obrazovanja i treninga. Zadatak ocjenjivača je ograničen na ocjenjivanje postojećih kompetencija kandidata. Naravno, kandidatima je potrebno
obrazovanje i trening iz upravljanja projektima kako bi bili uspješni u procesu certifikacije. Međutim, za certifikaciju se ne zahtijeva određena vrsta obrazovanja i treninga. Iako ne postoji direktna veza, obrazovne i trening institucije vjerovatno žele da povećaju šansu da njihovi učenici, studenti ili učesnici kursa postignu određenu certifikaciju, na primjer:
program za upravljanje projektima napredne škole za profesionalce ili kursa za obuku teži da dobro pripremi svoje studente za IPMA certifikat D nivoa.
master program za upravljanje projektima ili postdiplomski predmet želi da se osigura da su njegovi kandidati dobro pripremljeni da prođu IPMA nivo C (ili B) certifikata.
U vezi sa posljednjim primjerom, treba napomenuti da obrazovanje i trening ne mogu da zamjene adekvatan nivo iskustva kod pojedinca, koji je neophodan da se položi certifikat IPMA nivoa od C do A.
1.9 Ocjenjivanje
cjenjivanje sprovode najmanje dva ocjenjivača koji su iskusni stručnjaci, sa certifikatom iz upravljanja projektima. Jedan ocjenjivač je iz sektora ekonomije sa kojim je kandidatov izvještaj u
vezi, a drugi je iz različitog sektora. Ocjenjivač mora da ima certifikat bar na nivou na kome vrši certifikaciju kandidata. Pored dokaza koji su podneseni napismeno, kandidati se lično predstavljaju na intervjuu sa ocjenjivačem. Intervjuisanje pojedinca je najvažniji dio ocjenjivanja. Ocjenjivanje treba da je planirano i strukturirano na način koji osigurava da su svi zahtjevi šeme objektivno i sistematski provjereni sa dovoljno dokumentovanim dokazima izvedenim kako bi se potvrdila kandidatova kompetentnost (ISO/IEC 17024, član 6.2.3). Komponente ocjenjivanja:
Zahtjevi za prijavu: uglavnom zasnovani na određenom broju godina relevantnog iskustva (za odgovarajući IPMA nivo; može biti u
Z
O
19
vezi sa nivoom obrazovanja koje kandidat mora da posjeduje). Ovo se sprovodi samoocjenjivanjem.
Pismeni ispit: nekoliko tipova pitanja (pitanja sa ponuđenim odgovorima, direktna tekstualna pitanja, otvoreni eseji, intelektualni zadaci) u odnosu na ICB, na koje kandidat odgovara u ograničenom vremenskom roku.
Izvještaj: pokriva teme koje opisuju upravljanje stvarnim projektom, programom ili portfoliom (u zavisnosti od IPMA nivoa) u odnosu na ICB, na odgovarajućem broju strana.
Radionica (opciono): rješavanje problema u malom timu na projektu - primjeru, koji nadgleda jedan ili više ocjenjivača, čime se otkrivaju postupci kandidata u različitim ulogama, naročito u ulozi menadžera (pod)projekta.
Intervju: odgovori na specifična, reprezentativna pitanja pripremljena na osnovu kandidatovog izvještaja (može se proširiti samoocjenjivanjem, pitanjima sa pismenog ispita, rezultatima radionice, odgovorima od sudija) u odnosu na ICB.
Ocjenjivači ne obavljaju trening niti podučavaju kandidate. Oni ocjenjuju pismene ispite; vode radionice; postavljaju pitanja kandidatima; procjenjuju njihove izvještaje, odgovore, postupke i prezentacije; navode prijedlog ishoda (prošao ili pao) i obezbjeđuju glavni razlog za negativnu odluku. Certifikaciono tijelo donosi konačnu odluku.
1.10 Saradnja širom sveta
okom niza godina programi kvalifikacija i kompetencije bili su glavna tema u diskusijama udruženja za upravljanje projektima širom planete.
IPMA postoji od 1965. Njena vizija je da generiše i promoviše profesionalnost u upravljanju projektima. Ovaj veliki poduhvat ne bi bio moguć bez članica IPMA, kojih ima približno šezdeset širom svijeta. IPMA porodica zajedno radi na razvoju i održavanju univerzalnih standarda u kompetentnostima upravljanja projektima. Većina članica udruženja potpisalo je sporazum sa IPMA o potvrđivanju punovažnosti njihovih kvalifikacionih i kompetencionih programa, i sprovode više-nivoinski program certifikovanja u upravljanju projektima. IPMA razmjenjuje mišljenja i profesionalno iskustvo sa drugim udruženjima za upravljanje projektima koja su stvorila znanje iz upravljanja projektima, kompetentnosti i modele zrelosti koji su dizajnirani (posebno
T
20
PMI sa sjedištem u SAD, AIPM i asocijacija za projektni menadžment u Japanu) za uptrebu širom svijeta.
1.11 Stručna literatura iz upravljanja projektima
PMA na svom sajtu (www.ipma.ch) objavljuje preporuke za stručnu literaturu za certifikaciju. Svako certifikaciono tijelo objavljuje listu stručne literature koja je korisna za sticanje i modernizovanje znanja iz
upravljanja projektima. IPMA sarađuje sa Međunarodnim časopisom za upravljanje projektima (International Journal of Project Management). Nekoliko članica udruženja izdaje regionalne ili nacionalne časopise i magazine o upravljanju projektima.
Poglavlje 2
Ključni pojmovi
ilj ovog poglavlja je da opiše ograničeni broj ključnih koncepata neophodnih za razumijevanje ICB. Svaki element kompetentnosti, kao što je opisano u poglavlju 4, sadrži opis samog elementa
kompetentnosti.
2.1 Kompetentnost
ompetentnost vodi porijeklo od latinske reči “competentia” što znači “ovlašćen je da sudi” isto kao i “ima pravo da govori”;... dakle riječ se nije mnogo promjenila u ovom pogledu. Tražimo kompetentne
projektne menadžere da organizuju aktivnosti projekta. Opisi kompetencija i upravljanje kompetencijama sve više mijenjaju upravljanje ljudskim resursima u mnogim organizacijama. Kompetentnost je skup znanja, ličnih stavova, vještina i relevantnog iskustva neophodnih za uspješnost na određenoj funkciji. Kako bi pomogli
I
C
K
21
kandidatima u njihovoj procjeni sebe i razvoju i da bi pomogli ocjenjivačima da ocjene kandidatovu kompetentnost, kompetentnost je raščlanjena u opsege kompetentnosti. Opsezi su uglavnom dimenzije koje zajedno opisuju funkciju i koje su manje – više nezavisne. Svaki opseg sadrži elemente kompetencija koji pokrivaju najvažnije aspekte kompetentnosti u određenom opsegu. U trećoj verziji ICB, odlučeno je da se kompetentnost u upravljanju projektima opiše u tri različita opsega:
opseg tehničkih kompetentnosti – kako bi se opisali osnovni elementi kompetentnosti upravljanja projektima. Opseg pokriva sadržaj upravljanja projektima, koji se ponekad naziva čvrstim elementima. ICB ima 20 tehničkih elemenata kompetentnosti.
opseg bihejviorističkih kompetentnosti – kako bi se opisali lični elementi kompetentnosti upravljanja projektima. Ovaj opseg pokriva stavove i vještine projektnog menadžera. ICB ima 15 bihejviorističkih elemenata kompetentnosti.
opseg kontekstualnih kompetentnosti - kako bi se opisali elementi kompetentnosti upravljanja projektima povezani sa kontekstom projekta. Ovaj opseg pokriva kompetentnosti projektnog menadžera u upravljenju vezama sa linijskom organizacijom upravljanja i sposobnošću da funkcioniše u organizaciji fokusiranoj na projekat. ICB sadrži 11 kontekstualnih elemenata kompetentnosti.
Ova tri opsega figurativno su predstavljena okom kompetencija (slika 1.1).
2.2 Element kompetentnosti
vaki element kompetentnosti u svakom opsegu opisan je u odnosu na zahtevano znanje i iskustvo. Nakon opšteg opisa, formulisanja znanja i značaja elementa kompetentnosti, razložen je na Moguće korake
procesa kako bi se kandidatu, kao i ocjenjivaču pomoglo da razumiju način na koji se element kompetentnosti može primjeniti na projekat, i Odgovarajuće teme kako bi se pomoglo dalje čitanje i pretraživanje interneta. U Ključnim kompetentnostima na nivou opisani su zahtjevano znanje i iskustvo na svakom IPMA nivou. Naposljetku, tu je i odjeljak Glavne relacije u kojem su nabrojani povezani elementi kompetentnosti. Bihejvioristički elementi kompetentnosti su zarad ocjenjivanja takođe podržani sa parom iskaza povezanih sa Adekvatnim ponašanjem nasuprot Ponašanju koje zahtjeva poboljšanje.
S
22
Moguća pitanja koja se mogu postaviti o pojedinačnim elementima kompetentnosti: P: Da li postoji preklapanje između elemenata kompetentnosti? O: Da, sigurno. Ako elementi kompetentnosti vode računa o pokrivanju opsega, tada neizbježno dolazi do preklapanja. P: Da li svi elementi kompetentnosti imaju istu težinu? O: Namjeravano je da to bude slučaj, ali situacija na projektu ili specifičan tip projekta može podići neke elemente kompetencije do ključne kategorije. Nezavisno od toga, za neke elemente kompetentnosti postoji više literature i znanja nego za ostale. P: Da li mi element kompetentnosti obezbjeđuje savjet o načinu na koji treba da sprovedem projekat? O: Ne, ICB nije knjiga recepata o tome kako se radi sa projektima. Međutim, opis Mogućih koraka procesa može da pomogne kandidatu da primjeni i ostvari kompetentnost. Odgovarajuće teme pomažu kandidatu da pronađe relevantnu literaturu kako bi naučio više o elementu kompetentnosti. Svih 46 elemenata kompetentnosti se smatra jezgrom u opisivanju kompetentnog upravljanja projektima.
2.3 Osnova kompetentnosti
PMA je izgrađena na praksi i učešću preko 50 nacionalnih udruženja za upravljanje projektima i poštuje razlike u kulturi između zemalja. Ovo znači da mora postojati prostor za dodavanje nacionalnog dijela svakom
elementu kompetentnosti isto kao i za dodavanje posebnih elemenata kompetentnosti kako bi se odrazile bilo koje razlike u kulturi. IPMA takođe garantuje da IPMA certifikati izdati u jednoj državi važe svuda. Ovo zahtjeva jaku osnovu za harmonizaciju nacionalnih sistema certifikovanja. Osoblje za upravljanje projektima treba da je sposobno da se uspješno snađe u drugim organizacijama, drugim sektorima ekonomije i u drugim zemljama. Kako bi savladao ovaj odnos interesa ICB se smatra obaveznim dijelom koji dopušta nekoliko dodataka.
I
23
Slika 2.1 ICB i dodatci
2.4 Nivo kompetentnosti
PMA je izabrala da definiše četiri nivoa kompetentnosti:
Na IPMA nivou A kandidat mora da ima: demonstrirano uspješno korišćenje elemenata kompetentnosti u koordinaciji
programima i/ili portfolijima; vođenje program i/ili projektnih menadžera u njihovom razvoju i u upotrebi elemenata kompetentnosti; da je učestvovao u implementaciji elemenata kompetentnosti ili relevantne metodologije, tehnike ili alata u projektima ili programima; i da je objavljivanjem radova ili predstavljanjem radova o svom iskustvu ili ocrtavanjem novih koncepata, doprinjeo razvoju profesije projektnog menadžera. Specifični kriterijumi znanja i iskustva i bihejviorističkih šema za ocjenjivanje su nabrojani u poglavlju 4.
Na IPMA nivou B kandidat mora da ima: demonstrirano uspješno korišćenje elemenata kompetentnosti u situacijama složenih projekata. Kandidat je takođe vodio (pod)projektne menadžere u njihovim primjenama i implementaciji kompetentnosti.
Na IPMA nivou C kandidat mora da ima: demonstrirano uspješno korišćenje elemenata kompetentnosti u slučajevima projekata ograniče složenosti. Kandidatu može biti potrebno savjetovanje u daljem razvoju elemenata kompetentnosti.
Na IPMA nivou D ocjenjuje se samo znanje povezano sa elementom kompetentnosti (pismenim ispitom).
U poglavlju 3 opisani su proces certifikacije i kriterijumi sa certifikovanje na svakom IPMA nivou. U poglavlju 4 opisano je specifično znanje ili iskustvo i bihejvioristički kriterijumi za svaki element.
I
24
2.5 Kriterijumi ocjenjivanja
aksonomija komptentnosti je ocjenjena skalom od 0 do 10 za znanje, kao i za iskustvo. Ovo je, na sljedeći način ocjenjeno za svaki element kompetentnosti:
0 znači da kandidat ne posjeduje znanje i/ ili iskustvo
od 1 do 3 znači da kandidat posjeduje nizak nivo znanja i/ ili iskustva
od 4 do 6 znači da kandidat posjeduje srednji nivo znanja i/ ili iskustva
od 7 do 9 znači da kandidat posjeduje visok nivo znanja i/ ili iskustva
10 znači da kandidat posjeduje izuzetno znanje i/ ili iskustvo. Zahtjevani nivo znanja ili iskustva razlikuje se među IPMA certifikacionim nivoima. Zahtjevi postaju viši ili su bar isti za IPMA nivoe od D do A. Znanje i iskustvo pojedinca treba da se produbljuje (od znanja činjenica do sposobnosti da se procjene i primjene metode) i proširuje (od jedne do nekoliko različitih vrsta projekata). Taksonomija je detaljno izložena u dodatku 4.
2.6 Ocjenjivanje kompetentnosti
cenjivanje 46 elemenata kompetentnosti i bilo kojih dodatih nacionalnih elemenata kompetentnosti zahtijeva proces certifikovanja sa jasnim razlikama. Znanje i iskustvo mogu se
ocjeniti iz pojedinčevog Cirriculum vitae, pismenog ispita, povratne sprege (feedback) od 360 stepeni ili radionice, izvještaja o projektu, preporukama i samog intervjua (pogledajte poglavlje 3.2, proces certifikovanja). Povratna sprega od 360 stepeni uključuje još troje ljudi koji procjenjuju kandidatovu kompetentnost. Ako troje ljudi koji dobro poznaju kandiadata sa različitih tačka gledišta smatraju da je kandidat bez sumnje na određenom nivou, to može pomoći ocjenjivačima. Efikasnost ocjenjivanja može imati koristi od takozvane STAR metode. Ocjenjivač zatraži od kandidata da opiše Situaciju (Situation) iz izvještaja o projektu koji je izveo navodeći Zadatak (Task) koji je kandidat morao da ostvari u toj situaciji, koju Aktivnost (Activity) je u toj situaciji izvršio i koji Rezultat (Result) je postignut. Ovim se dobija pogled orijentisan na rezultat
T
O
25
baziran na onome što je kandidat učinio da ovlada situacijom punom izazova. Kako bi se osigurala mogućnost razmjene certifikata preporučuje se korišćenje stranih ocjenjivača kao i razmjenjivanje ispitnih materijala i iskustava između nacionalnih udrženja.
2.7 Projekat, program ili portfolio
poglavlju 4 u kontekstualnom dijelu, tri elementa (3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio) oslovljavaju potrebnu kompetentnost od strane osoblja za
upravljanje projektima za učestvovanje u organizaciji koja uzima ove orijentacije kao dio svog organizacionog modela. Elementom kompetentnosti 3.04 Implementacija projekta, programa & portfolija, opisane su kompetentnosti zahtjevane za implementaciju svake od orijentacija. Cilj ovog poglavlja je da opiše definicije projekta, programa i portfolia isto kao i međusobne veze ova tri koncepta. Kako bi jasno razlikovali kandidata za IPMA nivo A od kandidata za IPMA nivo B, za IPMA je presudno da osigura da postoji suština iza pojma projekat, program ili portfolio. Na IPMA nivou A kandidat mora da je pokazao efikasno korišćenje elemenata kompetentnosti u upravljanju projektima u programima i/ili portfolijima unutar konteksta stalne organizacije i u odnosu na strategiju organizacije. Portfolio može da sadrži programe isto kao i projekte. Kod ICB “portfolio” znači portfolio programa, portfolio projekta, ili oba. Slično, “menadžer portfolia” i ostali termini povezani sa portfoliom znači da uključuju programe, projekte, ili oba.
2.7.1 Projekat
rojekat je operacija ograničena vremenom i troškovima kojom se realizuje skup definisanih rezultata (polje za ispunjenje ciljeva projekta) po standardima i zahtjevima kvaliteta. Upravljanje
projektima uključuje osoblje od projekt menadžer saradnika pa sve do starijeg menadžera projekta (IPMA nivo D do B). Međutim, organizacija
U
P
26
može da odluči da postavi direktora projekta (IPMA nivo A) da upravlja krucijalnim projektom ili programom.
2.7.2 Program
rogram je postavljen za postizanje strategijskog cilja. Program se sastoji iz skupa povezanih projekta i zahtevanih organizacionih promiena kako bi se postigao strategijski cilj i ostvarile definisane
poslovne koristi. Upravljanje programom obično uključuje starije menadžere projekta ili direktore projekta (IPMA nivo B ili A).
2.7.3 Portfolio
ortfolio je skup projekata i/ili programa, koji nisu obavezno povezani, skupljenih zarad kontrole, koordinacije i optimizacije portfolia u cjelini. Portfolio menadžer
izvještava stariji menadžment organizacije o važnim pitanjima o nivou portfolia zajedno sa opcijama za rješavanje tih pitanja. Ovo im omogućava da odluku o tome šta treba da se uradi donesu na osnovu informacija o činjenicama. U organizaciji istovremeno može da postoji nekoliko projekata. Na primjer, može postojati portfolio na korporativnom nivou koji se sastoji od nekoliko organizacionih jedinica i direktno ga nadgleda najviši nivo menadžmenta. Isto tako, svaka od ovih organizacionih jedinica može da ima svoj sopstveni portfolio koji je pod kontrolom menadžmenta te jedinice. Menadžer portfolia je trajna funkcija u linijskoj organizaciji upravljanja. Aktuelni projekti i/ili programi u portfoliu postojaće ograničeni vremenski period, dok sam portfolio ostaje. Ova funkcija obično uključuje direktora projekta (IPMA nivo A) koji kombinuje znanje i iskustvo iz projekata sa regulisanjem portfolio sa strategijom organizacije. Menadžer portfolia mora da ima visoku kompetentnost u upravljanju projektima. Glavna pitanja i razlike iz perspektive menadžmenta date su u Tabeli 2.1. ICB verzija 3 opisuje arhetipove, tako da kandidat treba da bude svjestan da mogu postojati (i postojaće) razlike u praksi.
P
P
27
Tabela 2.1 Glavna pitanja i razlike projekta, programa i portfolio Projekat Program Portfolio Cilj stvoriti izlaze postići stratešku
promjenu koordinacija, optimizacija i regulisanje u odnosu na strategiju
Vizija i strategija
povezane sa poslovnim slučajem projekta
realizovane programom
regulisani i nadgledani u odnosu na portfolio
Poslovne koristi
u velikoj mjeri isključene iz projekta
u velikoj mjeri uključene u program
u velikoj mjeri isključene iz portfolia
Organizaciona promjena
često isključena iz projekta
obično uključena u program
isključena iz portfolia
Vrijeme, troškovi
definisani u poslovnom slučaju i podesni za regulisanje u projektu
grubo definisani unutar strategije; dekomponovani su na pojedinačne projekte unutar programa
bazirani na prioritetima i strateškom ciljevima portfolia
Objašnjenje: Cilj projekta je da stvori izlaze definisane poslovnim slučajem. Strategijska razmatranja isto kao i koristi za organizaciju prenose se na poslovni slučaj. Stoga, sama strategija nije problem za menadžera projekta. Ako projekat podržava poslovnu strategiju, može dobiti viši prioritet u odnosu na ostale projekte, što menadžeru projekta čini život lakšim, ali projekat i dalje mora da da izlaze prema poslovnom slučaju. Menadžer projekta nije odgovoran za postizanje poslovnih koristi projekta što se nagomilava i u velikoj mjeri realizuje od strane organizacije nakon što je projekat isporučen. U većini organizacija vlasnik projekta se smatra odgovornim za ostvarivanje koristi. Projekat često nije o mjenjanju organizacije; međutim, on može da uključi edukaciju ljudi kako bi svoje uloge ispunili na drugačiji način. Ako se projekat tiče promjene organizacije, tada promjenom koja se implementira kao rezultat projekta rukovodi linijski menadžment, a ne projektni tim. Kada su na početku izlazi dobro definisani i specifikovani, i organizacija ih
28
ne mijenja previše u toku projekta, tada su obično isporuka projekta u zahtijevanom vremenskom okviru i troškovi izvodljivi. Program projekata je sastavljen kako bi se realizovao strateški cilj koji je organizacija postavila. Kako bi se ovo postiglo, pokreće se grupa međusobno povezanih projekata koji treba da isporuče proizvode/rezultate potrebne za postizanje ovog cilja i definišu se organizacione promjene potrebne da se olakša strateška promjena. Program definiše poslovne koristi procesa upravljanja isto kao i praćenje poslovnih koristi. Menadžer programa obično upravlja projektom posredstvom menadžera projekta, olakšava interakciju sa linijskim menadžerima kako bi realizovali promjenu i odgovoran je za upravljanje koristima; ne za realizovanje koristi, što je opet odgovornost linijskog menadžmenta. Primeri za ovakve programe su razvoj cijelog asortimana povezanih proizvoda, nacionalna kampanja protiv zavisnosti od droge, novi transportni sistem, kampanja za smanjenje buke, ili standardizacija informacija u složenoj oblasti znanja. Nakon dogovorenog vremenskog perioda program je u cjelosti isporučen sa rezultatom koji se povinuje strategiji, i program je okončan. Upravljanje portfoliom bavi se koordinacijom projekata i programa organizacije radi optimizacije rezultata, držanjem u ravnoteži profila rizika portfolia i regulisanjem projekata u odnosu na strategiju organizacije i njihovu isporuku unutar budžetskih ograničenja. Na ovom nivou značajno se povećava broj, složenost i uticaj projekata; kontrole menadžmenta moraju postojati. Menadžer portfolia ima procese, mehanizme, i sisteme da izloži starijem menadžmentu kako će portfolio postići strategijske ciljeve organizacije. On će starijem menadžmentu pružiti opcije za reviziju i odluku o tome koji novi projekti treba da budu prihvaćeni za portfolio, koji projekti koji su u toku i treba da se nastave, a koji da se odbace, kako bi se postigla ravnoteža projekata koji odgovaraju strategiji i koji mogu biti isporučeni unutar granica raspoloživih resursa i budžeta... uvijek postoji previše projekata na “listi želja” i neki od njih moraju biti odbačeni. Menadžer portfolia bavi se sa optimizacijom cjelokupne upotrebe resursa. U razvijenim organizacijama menadžer portfolia takođe potpomaže procjenu efekata planiranih promjena i strategiju portfolia. Portfolio sadrži mnoge projekte koji su kolektivno prihvaćeni, imaju prioritet, koordinisani, nadgledani i kojima se kolektivno upravlja. Portfolio nadgleda pojedinac ili tijelo (direktor projekta ili izvršni odbor) sa ovlašćenjem i odgovornošću da sankcioniše upotrebu resursa i budžeta zarad isporuke tih projekata. Npr. portfolia su: svi veliki projektni zahtjevi odjeljenja, svi interni kompanijski ICT projekti, svi projekti neprofitnih organizacija, svi
29
građevinski projekti grada. U organizacijama koje se bave istraživanjem i razvojem portfolio projekata može se voditi primjenom istih procesa. Naravno da svijet nije crno-bijeli, postoji mnogo nijansi sive i u praksi će postojati mnoga drugačija mišljenja o ovim odlikama. Svi će biti u stanju da istaknu iskustva koja se ne uklapaju u ovaj kalup. Opisani nivoi (projekat, program i portfolio) opisani su u čistom obliku, a postoji mnogo njihovih varijacija.
2.8 Kancelarija za upravljanje projektima
ancelarija za upravljanje projektima (ili kancelarija za upravljanje programima ili kancelarija za upravljanje portfolijima) predstavlja dio stalne organizacije. Obično
je njena uloga da obezbiedi podršku, da postavi standarde i direktive menadžerima različitih projekata i programa, da sakupi podatke o upravljanju datim projektima, da ih integriše i da izvijesti neki upravni odbor. Ona mora da osigura da su projekti regulisani u odnosu na strategiju i viziju organizacije. Ovo se obično izvodi posredstvom upravljanja poslovnim slučajevima.
2.9 Kancelarija za projekte
ancelarija za programe ili projekte često je dio organizacije velikog projekta kako bi se pružila podrška menadžment timu projekta ili programa.
2.10 Uspjeh projekta
cjeniti kompetentnost je jedna stvar, ali krajnji cilj menadžera projekta ili programa je da bude uspješan. Iz tog razloga unutar IPMA uspjeh projekta se definiše kao “cijenjenje rezultata projekta
od strane različitih zainteresovanih strana”. Ova definicija predstavlja veći izazov od “da ostvari isporučive rezultate projekta unutar datog vremena i budžeta”, što samo predstavlja njegov dio.
K
K
O
30
Poglavlje 3
Certifikacija
oglavlje sadrži kratak opis IPMA univerzalnog sistema certifikacije od četiri nivoa. Ono obezbjeđuje kratak pregled informacija o običnom okviru za primjenu ICB verzije 3 na sistem certifikovanja za:
organizacije koje žele da dobiju informacije o mogućnostima certifikovanja njihovog osoblja;
klijenti koji žele da znaju biografiju projektnih menadžera sa IPMA certifikatom;
profesionalci koji žele da steknu opšte razumijevanje o tome kako se primjenjuje ICB verzija 3 i kako funkcioniše proces certifikacije i samoocjenjivanja;
certifikaciona tijela, globalne kompanije i ocjenjivači koji ICB verziju 3 upotrebljavaju kao osnovu za njihov proces ocjenjivanja i želeli bi da vide globalnu sliku certifikacije.
3.1. IPMA univerzalni sistem certifikacije
a svaki nivo, uloga potiče iz tipičnih aktivnosti, odgovornosti i zahtjeva korišćenih u praksi
3.1.1 IPMA nivo A
Tabela 3.1 Uloga direktora projekta i zahtjevi za IPMA nivo A IPMA nivo A Certifikovani direktor projekta Posjeduje najmanje pet godina iskustva u upravljanju portfoliom, upravljanju programom ili multiprojektnom upravljanju, od kojih je tri godine bio na odgovornim rukovodećim funkcijama u upravljanju projektom u kompaniji / organizaciji ili poslovnoj jedinici/ ili u upravljanju važnim programima.
Zahtjevi za prijavu
P
Z
31
Mora biti sposoban da upravlja portfoliom ili programima.
Ključna kompetencija
Odgovoran je za upravljanje važnim portfoliom kompanije/ organizacije ili njenog ogranka ili za upravljanje jednim ili više važnih programa.
Dodatni zahtjevi
Doprinosi strategijskom menadžmentu i iznosi prijedloge starijem menadžmentu. Razvija osoblje za upravljanje projektom i podučava menadžere projekta. Razvija i implementira zahtjeve, procese, metode, tehnike, alate, priručnike, direktive upravljanja projektima. Naglasak ove uloge nije na jednom projektu već na cijelom portfoliu ili programu projekata kojima se istovremeno upravlja. Upravljanje pomoću projekata je ključni koncept za upravljanje stalnom organizacijom, posebno u projektno orijentisanim preduzećima. Upravljanje pomoću projekata takođe podstiče razmjenu iskustava između osoblja u oblastima kao što su zahtjevi, procesi, metode, tehnike i alati upravljanja projektima koji pomažu u razvoju osoblja za upravljanje projektima i dovode do poboljšanja u kvalitetu upravljanja projektima. Upravljanje pomoću projekata obuhvata upravljanje portfoliom, multiprojektno upravljanje i upravljanje programima, isto kao i aktivnosti kancelarija za projekte. Osnovi uslovi za kandidata za menadžera portfolia ili programa (IPMA nivo A) su:
Portfolio ili program sadrže važnu grupu projekata, i kandidat je odgovoran za njihovu koordinaciju I upravljanje njima.
Kandidat iznosi prijedloge odluka tijelu za nadzor (ili tamo gdje je to pogodno, sam odlučuje) o početku, prioritetu, nastavku, prekidu, ili zaključenju projekata njegovog portfolia ili programa.
Kandidat je odgovoran za izbor i neprekidni razvoj zahtjeva, procesa, metoda, tehnika, alata, propisa i direktiva upravljaja projektima u organizaciji isto kao i za implementaciju upravljanja projektima u načelu, u njegovom opsegu projekata.
Kandidat koordinira i utiče (ili je za to odgovoran) na izbor, trening i zapošljavanje projektnih menadžera koji upravljaju njegovim opsegom projekata, isto kao na ocjenu njihovog učinka i nagrade.
Kandidat je odgovoran za koordinaciju svih projekata svog portfolia ili programa i osiguravanja da se oni pridržavaju strategije biznisa / organizacije, isto kao i za uspostavljanje mehanizama profesionalne kontrole i izvještavanja u njegovom opsegu projekata.
Portfolio ili program mora biti dovoljno važan da obezbjedi dokaze o kompetentnom upravljanju. Važni parametri koje treba uzeti u obzir su:
32
Količina vremena koju kandidat posvećuje portfoliu ili programu;
Broj aktivnih projekata;
Različite vrste i veličine projekata;
Složenost projekata;
Broj menadžera projekta i veličina organizacione jedinice koju vodi;
Godišnji iznos investicija u portfolio ili program. Za definisanje granica između IPMA nivoa C i B upotrebljava se složenost projekta. Složeni projekat ispunjava sve sljedeće kriterijume:
a) Unutar strukture složenog projekta i u odnosu na njegov kontekst u organizaciji, moraju se uzeti u obzir mnogi međusobno povezani podsistemi/ podprojekti i elementi.
b) U projekat je uključeno nekoliko organizacija i/ili različite jedinice u istoj organizaciji mogu imati koristi ili obezbjediti resurse za složeni projekat.
c) Nekoliko različitih disciplina učestvuje na složenom projektu. d) Upravljanje složenim projektom obuhvata nekoliko faza koje se
ponekad preklapaju. e) Mnoge od raspoloživih metoda, tehnika i alata potrebnih za
upravljanje projektima primjenjene su u upravljanju složenim projektom. To znači da će u praksi biti primjenjeno više od šezdeset procenata elemenata kompetentnosti.
3.1.2 IPMA nivo B
Tabela 3.2 Uloga starijeg menadžera projekta i zahtjevi za IPMA nivo B IPMA nivo B Certifikovani stariji menadžer projekta Posjeduje najmanje pet godina iskustva u upravljanju projekatima, od kojih je tri godine bio na odgovornim rukovodećim funkcijama na složenim projektima.
Zahtjevi za prijavu
Mora biti sposoban da upravlja složenim projektima.
Ključna kompetencija
Odgovoran je za sve elemente kompetentnosti upravljana projektima za složeni projekat.
Dodatni zahtjevi
Ima glavnu menadžersku ulogu kao menadžer velikog tima za upravljanje projektima. Upotrebljava adekvatne procese, metode, tehnike i alate za upravljanje projektima. Svi kriterijumi su povezani sa predmetom upravljanja projektima. U odnosu na svoj sadržaj istraživački projekat može biti najsloženiji rad sa najviše
33
izazova. Međutim, upravljanje ovim projektom može biti ograničene složenosti. Da bi projekat bio složen, nije neophodno niti dovoljno da bude velik (u smislu obima ili budžeta). Red veličine samo je indikacija složenosti. Projekat može biti složen za upravljanje, ali kandidat nije zaista njime upravljao kao složenim projektom. Stoga dokaz koji je obezbjedio u svom izvještaju o projektu nije dovoljan da se opravda dodjeljivanje certifikata na IPMA nivou B. Posebna objašnjenja prethodnih kriterijuma:
a) Za složene projekte tipično je upravljanje velikim brojem interfejsa, isto kao i brojni podprojekti kojima ne upravlja stariji projektni menadžer cijelog projekta već njegovi menadžeri podprojekta.
b) Kod projekata sa ograničenom složenošću projektini menadžer direktno vodi članove projektnog tima. Kod složenih projekata stariji projektni menadžer radi sa menadžerima podprojekata, brojnim pojedincima, različitim jedinicama u preduzeću i ponekad odvojenim organizacijama.
c) Ako su svi ljudi koji su uključeni u projekat iz iste discipline, upravljanje projektom obično nije složeno. Međutim, postaje složeno ako je mušterija iz drugog dijela organizacije i/ili ako spoljašnji konsultanti igraju suštinsku ulogu u projektu.
d) U složenom projektu podprojekti mogu biti u različitim etapama (faze podprojekata). Stariji menadžer projekta nije dovoljno kompetentan ako je u stanju da vodi samo konceptualnu fazu, ili fazu izvršenja, ili neke od vrsta situacija koje se pojavljuju (kao što su krize). Certifikovani stariji menadžer projekta (IPMA nivo B) mora da je pokazao da je sposoban da upravlja različitim fazama i svim vrstama važnih situacija u upravljanju projektom.
e) Za složeni projekat obično je od koristi primjeniti većinu elemenata kompetentnosti ICB verzije 3. Kompetentnost kandidata u primjeni relevantnih procesa, metoda, tehnika i alata za ove elemente/aspekte mora da bude demonstrirana u dovoljnom obimu.
3.1.3 IPMA nivo C
Tabela 3.3 Uloga menadžera projekta i zahtjevi za IPMA nivo C IPMA nivo C Certifikovani menadžer projekta Posjeduje najmanje tri godina iskustva u upravljanju projektima. Odgovoran je za rukovodeće funkcije kod
Zahtjevi za prijavu
34
projekata sa ograničenom složenošću. Mora biti sposoban da upravlja projektima sa ograničenom složenošću i/ili da upravlja podprojektom složenog projekta sa svim elementima kompetentnosti upravljanja projektima.
Ključna kompetencija
Odgovoran je za upravljanje projektom ograničene složenosti u svim njegovim aspektima ili za upravljanje podprojektom složenog projekta.
Dodatni zahtjevi
Primjenjuje obične procese, metode, tehnike i alate za upravljanje projektima. Završen studij prvog ciklusa u ukupnom trajanju od 15 godina.
Projekat mora biti dovoljno složen da bi zahtjevao primjenu značajnog broja elemenata kompetentnosti. Oni su detaljnije definisani u poglavlju 3.2.
3.1.4 IPMA nivo D
Tabela 3.4 Uloga projekt menadžera saradnika i zahtjevi za IPMA nivo D IPMA nivo D Certifikovani projekt menadžer saradnik Iskustvo u elementima kompetentnosti upravljanja projektima nije obavezno, ali je prednost ako je kandidat do nekog obima već primjenio svoje znanje iz upravljanja projektima.
Zahtjevi za prijavu
Mora imati znanje iz svih elemenata kompetentnosti upravljanja projektima.
Ključna kompetencija
Odgovoran je za sve elemente kompetentnosti upravljana projektima za složeni projekat.
Dodatni zahtjevi
Može obavljati svaki element kompetentnosti upravljanja projektima. U nekim poljima može raditi kao stručnjak. Radi kao član projektnog tima ili kao član osoblja projekta. Posjeduje široko znanje iz upravljanja projektima kao i sposobnost da ga primjeni.
35
3.2 Proces certifikacije
3.2.1 Pregled
roces certifikacije sastavljen je od nekoliko koraka za ocjenjivanje kandidata. Koraci ocjenjivanja primjenjuju se na IPMA nivoe kompetencije A, B, C i D. IPMA sistem certifikovanja nije potpuno
fiksan. Neki koraci procesa, označeni sa x, obavezni su dok su drugi označeni sa (x) opcioni (tabela 3.6). Certifikaciona tijela biraju da li će preuzeti opcije i/ili dodati dopunske opcije, i za svaki nivo definišu jasan proces certifikacije. Pored toga, proces certifikacije može se promijeniti odlukom IPMA ili certifikacionog tijela. U tabeli 3.5 prikazan je sistem certifikacije krajem 2005. Tabela 3.5 Univerzalni IPMA sistem certifikacije sa četiri nivoa (2005)
Naziv SposobnostiSertifikacioni proces
Validacija
Sertifikovani direktor
projekata
(IPMA nivo A)
Sertifikovani projekt
menadžment saradnik
(IPMA nivo D)
Sertifikovani projektni
menadžer
(IPMA nivo C)
Sertifikovani stariji
projektni menadžer
(IPMA nivo B)
D
C
B
A
Kompetentnost =
znanje +
iskustvo +
personalne
karakteristike
Prijava
CV
Lična ocena
Reference
Lista projekata
Znanje
Prijava
CV
Lična ocena
Faza 1
Seminar,
workshop
i
ispit Pro
jek
tni
izv
ešta
j
In
terv
ju
Ispit
Faza 2 Faza 3
5 godina
Nema vremenskog
ograničenja
Tokom revizije ICB verzije 3 izneseno je nekoliko sugestija i predloga. Prijedlozi koji su dobili veliki stepen podrške uključeni su u ovo poglavlje ICB verzije 3, ali ovi prijedlozi su i dalje podložni budućim odlukama. Proces ponovne certifikacije razlikuje se od procesa prvog certifikovanja. On je usresređen na aktivnosti upravljanja projektima i zadatke koje je pojedinac preduzeo, kao i na nastavak njegovog profesionalnog razvoja, od poslednje certifikacije. U tekstu koji slijedi koriste se sljedeći dogovoreni izrazi:
P
36
“podnosilac molbe” upotrebljava se do trenutka kada je pojedinac primljen u proces prvog ispita;
“kandidat” upotrebljava se za pojedinca koji je primljen u u proces prvog ispita;
“vlasnik certifikata” upotrebljava se za pojedinca koji ima certifikat;
“kandidat za ponovnu certifikaciju” upotrebljava se za pojedinca koji je podvrgnut ponovnoj certifikaciji.
Tabela 3.6 Obavezni i opcioni koraci u procesu prve certifikacije Koraci procesa prve certifikacije
Nivo IPMA certifikata A B C D
Prijava, Cirriculum vitae x x x x Spisak projekata, programa, portfolio, preporuka
x x x -
Samoocenjivanje x x x x Dozvola za prisustvovanje procesu certifikovanja
x x x x
Pismeni ispit (x) (x) x x Radionica (x) (x) (x) - Ocenjivanje od 360 stepeni (x) (x) (x) - Izveštaj x x x - Intervju x x x - Odluka o certifikovanju: uručivanje, registracija
x x x x
x = obavezno, (x) = opciono Tabela 3.7 Obavezni i opcioni koraci u procesu ponovne certifikacije Koraci procesa ponovne certifikacije
Nivo IPMA certifikata A B C D
Informacije o isticanju x x x (x) Prijava, Cirriculum vitae, preporuke x x x (x) Ažurirani spisak projekata, programa i portfolia
x x x (x)
Ažurirano samoocenjivanje x x x (x) Ažurirano ocenjivanje od 360 stepeni (x) (x) (x) (x) Aktivnosti i zadaci UP x x x - Dokaz/evidencija o nastavku x x x (x)
37
profesionalnog razvoja Žalbe, preporuke x x x (x) Intervju (gde je pojedinac na granici prošao/pao)
x x x -
Odluka o certifikovanju: uručivanje, registracija
x x x (x)
x = obavezno, (x) = opciono U IPMA sistemu certifikacije nisu nametnuti nikakvi uslovi treninga. Kandidat ima slobodu izbora o načinu na koji se njegov trening sprovodi.
3.2.2 Prijava, Cirriculum vitae, preporuke
rijava je namijenjena za identifikovanje podnosioca molbe i IPMA nivo certifikacije za koji konkuriše. Prijavni formular certifikacionog tijela treba da sadrži zahtevane lične podatke.
U prijavnom formularu podnosilac molbe takođe se izjašnjava da je svjestan uslova procesa certifikovanja i obaveza pojedinca koji posjeduje certifikat upravljanja projektima. Ovo obuhvata isporuku podataka o projektu, programu ili portfoliu i obaveze da se plati taksa za certifikaciju. Podnosilac molbe takođe mora biti svestan da je spisak certifikovanih osoba javno dostupan, potom posljedica zloupotrebe certifikata ili postojanja bilo kakvih prekida u kontinuitetu njegovog angažovanja u upravljanju projektima. Traži se Cirriculum vitae koji pokriva njegovo obrazovanje, profesionalne kvalifikacije i detalje o karijeri, i koji mora biti priložen uz prijavni formular. Dalje, podnosilac molbe mora da obezbijedi imena pojedinaca koji će mu pružiti preporuke i od kojih certifikaciono tijelo može da dobije dalje informacije u slučaju dvojbe. Podnosilac molbe potpisuje potpuni sadržaj prijave.
3.2.3 Spisak projekata, programa, portfolia i preporuka
pisak projekata, programa i portfolia isto kao i preporuke dio su dokumentacije za prijavu. Listom treba da budu prikazani svi projekti, programi i portfolia na kojima je podnosilac molbe bio angažovan
P
S
38
tokom perioda iskustva u upravljanju projektima zahtijevanog za dati nivo, u formatu koji predviđa certifikaciono tijelo. Za svaki projekat, program ili portfolio na kojem je pojedinac bio angažovan, treba pružiti detaljne informacije o karakteristikama projekta, programa ili portfolia (kao što su izlazi, faze, troškovi, budžet, zainteresovane strane, složenost upravljanja), ulogu koju je podnoslac molbe imao u upravljanju projektom i njegove odgovornosti unutar projekta, programa ili portfolia, kao i o trajanju i intenzitetu njegovog angažovanja.
3.2.4 Samoocjenjivanje
amoocjenjivanje za svaki nivo i svaku etapu profesionalnog života podnosioca molbe predstavlja uobičajeni zahtjev u IPMA sistemu certifikovanja. Podnosilac molbe mora biti sposoban da ocjeni svoju
sopstvenu kompetenciju sa velikom tačnošću. Tabela za samoocjenjivanje nalazi se u dodatku 3.
3.2.5 Dozvola za prisustvovanje procesu certifikovanja
rijavni formular, spisak projekta, programa i portfolia, preporuke i tabela za samoocjenjivanje predstavljaju dokumente koji se upotrebljavaju za procjenjivanje kandidatove pogodnosti za process
certifikacije. Nakon formalne provjere od strane sekretarijata za certifikaciju i ocjenjivanja od strane najmanje dva ocjenjivača, podnosilac molbe dobija pismeno odobrenje za učestvovanje u procesu certifikacije za odgovarajući nivo.
3.2.6 Pismeni ispit
spit je obično u obliku pisanog testa koji traje nekoliko sati. Sastoji se od nekoliko tipova pitanja:
Direktna pitanja (sa višestrukim izborom, ocjenom sposobnosti da se logički razmišlja, odgovorima u 1-2 rečenice ili izborom iz kratke liste);
Otvoreni esej (tj. o prijedlogu projekta, proračunu projekta, opisu procesa);
Intelektualni zadatak (kao što je studija mini-slučaja).
S
P
I
39
Kompjuterski potpomognuta evaluacija uglavnom se može koristiti u prvoj kategoriji. U tabeli 3.8 prikazane su karakteristike pismenog ispita. Tabela 3.8 Karakteristike pismenog ispita za IPMA nivoe C i D IPMA nivo C IPMA nivo D Trajanje Najmanje 3-5 sati Najmanje 3-5 sati Broj ocenjivača pismenog ispita
1 (2 u slučaju nedoumice)
1 (2 u slučaju nedoumice)
Pokrivenost Direktna pitanja svi elementi svi elementi Otvoreni eseji 2-4 elementa
po opsegu 2-4 elementa
po opsegu Intelektualni zadaci 1-2 elementa
po opsegu 1-2 elementa
po opsegu Pokrivenost ukazuje na to koliko je elemenata kompetentnosti za upravljanje projektima razmotreno pismenim ispitom. Obavezan test tretira sve elemente kompetentnosti ICB verzije 3.
3.2.7 Radionica
adionica predstavlja opcioni dio, ili dodatak, procesa certifikacije za nivoe A, B ili C, uključen na zahtjev zainteresovanih strana i odbora za planiranje datog certifikacionog tijela.
Radionica traje jedan dan. Kandidati pokazuju svoju kompetentnost za UP radeći u paralelnim grupama od ne više od petoro članova. Počevši od kratkog opisa projekta, razvijaju planove projekta upotrebom multimedijalnih tehnika. Ocjenjivači posmatraju kandidate, koji upravljaju studijom slučaja i predstavljaju svoje rezultate. Ocjenjivači procjenjuju kandidatovu kompetentnost u upravljanju projektima nasuprot reprezentativnog broja elemenata kompetentnosti.
R
40
3.2.8 Ocjenjivanje od 360 stepeni
cjenjivanje od 360 stepeni predstavlja opcioni dio, ili dodatak, procesa certifikacije za nivoe A, B ili C, uključen na zahtjev zainteresovanih strana i odbora za planiranje i/ili se upotrebljava u
slučajevima od posebnog značaja, nedoumice ili žalbe. Povratna sprega (feedback) od 360 stepeni je upitnik na komjuteru sa oko 100 pitanja koja se tiču kompetentnosti upravljanja projektima. Svaki upitnik moraju da popune četiri različite osobe:
1. kandidat, 2. njegov menadžer, 3. saradnik projektnog tima i 4. kupac projekta.
Kandidat sam bira ove pojedince. On certifikacionom tijelu dostavlja informacije o njima, zajedno sa njihovim e-mail adresama. Svakom od njih se šalje šifra koja im omogućava da preko interneta pristupe upitniku od 360 stepeni. Za svako pitanje, svako od njih dobija dva iskaza između kojih treba da bira. Na osnovu njihovih odgovora, certifikaciono tijelo će ocijeniti do kog stepena je kandidat razvio i primjenio raznolike kompetentnosti upravljanja projektima dorasle zahtjevanom nivou. Povratna sprega od 360 stepeni koristi se kao ulaz za intervjue za IPMA nivoe A, B i C.
3.2.9 Izvještaj
zvještajima su opisane primjene kometentnosti upravljanja projektom u stvarnim slučajevima:
IPMA nivo A: o portfoliu ili programu sa značajnim brojem projekata.
IPMA nivo B: o projektu za koji je adekvatno složeno upravljanje projektima.
IPMA nivo C: o projektu za koji je adekvatno upravljanje projektima ograničene složenosti.
IPMA nivo D: bez izvještaja. Izvještaj predstavlja važnu osnovu za intervju. Situacije, zadaci, djela i rezultati, uloge kandidata i ostalih uključenih strana, primjenjene metode i alati i stečeno iskustvo i zaključci, tipični za upravljanje projektima opisani
O
I
41
su u izvještaju, za veliki broj elemenata kompetentnosti ICB verzije 3. Dužina izvještaja je promjenljiva usljed razlika u vještini kucanja, složenosti/tipu projekta i stila pisanja. Pogledajte tabelu 3.9. Tabela 3.9 Karakteristike izveštaja na IPMA nivoima A, B i C
IPMA nivo A IPMA nivo B IPMA nivo C Broj ocenjivača 2 2 2 Dužina promjenljiva promjenljiva promjenljiva Glavni dio 20 do 30 strana 15 do 25 strana 10 do 15 strana Dodaci 10 do 20 strana 10 do 15 strana 5 do 10 strana
Pokrivenost Minimalni broj adresovanih elemenata kompetetentnosti po opsegu
16 tehničkih 11 bihejviorističkih 8 kontekstualnih
14 tehničkih 8 bihejviorističkih 6 kontekstualnih
14 tehničkih 8 bihejviorističkih 6 kontekstualnih
Ako dva ocjenjivača ne mogu da se slože oko zajedničkog rezultata, biće uključen treći ocjenjivač. Ocenjivač može neformalno da potraži savjet od drugog ocjenjivača u pogledu izvještaja.
3.2.10 Intervju
intervjuu ocjenjivači postavljaju pitanja koja su prethodno pripremili a u vezi sa izvještajem, samoocjenjivanjem od strane kandidata, i konačno odgovorima sa pismenog ispita, rezultata
radionice, ocjenjivanja od 360 stepeni i/ili preporuka. Usljed činjenice da su ocjenjivači dobili dovoljno informacija o kandidatima tokom ranijih koraka certifikacionog procesa, prezentacija projekata od strane kandidata nije neophodna. Kandidat tokom intervjua može ilustrovati svoje odgovore predstavljanjem primjera dokumenata u vidu izvještaja (npr. priručnik, izvještaj o statusu). Trajanje intervjua zavisi od varijacija u jeziku, projektu i stilu interakcije. Obično će kao osnova za pitanja biti opisana stvarna situacija upravljanja projektom u pogledu jednog ili više elemenata kompetentnosti sa zadacima, djelima, i rezultatima. Biće izabrana situacija u odgovarajućem trenutku životnog ciklusa realnog projekta, programa ili portfolia koji se razmatra.
U
42
Elementi kompetentnosti upravljanja projektima ICB verzije 3 koji se razmatraju intervjuom predstavljaju uzorak zasnovan na glavnim ciljevima ocjenjivanja od strane certifikacionog tijela i informacija koje obezbjeđuje kandidat ili koje su sakupljene iz preporuka. Karakteristike intervjua prikazane su u tabeli 3.10 Tabela 3.10 Karakteristike intervjua na IPMA nivoima A, B i C
IPMA nivo A IPMA nivo B IPMA nivo C Broj ocenjivača 2 2 2 Trajanje (bez skraćivanja vremena kada je u pitanju radionica)
2 do 2,5 sata 1,5 do 2 sata 1 do 1,5 sat
Pokrivenost Elementi tehničke kompetentnosti
5-6 6-7 7-8
Elementi bihejviorističke kompetentnosti
4-5 3-4 2-3
Kontekstualni elementi kompetentnosti
4-5 3-4 2-3
Ukupno 13-16 12-15 11-14
3.2.11 Odluka o certifikaciji
ertifikaciono tijelo donosi odluku o tome da li kandidat može da nastavi ili mora da odustane od procesa certifikacije nakon definisanih koraka procesa certifikacije, na osnovu ukupne evaluacije
od strane ocjejnjivača. Uloga certifikacionog tijela je ocjenjivanje pojedinca, ono ne obezbjeđuje podučavanje ili trening. Ocjenjivači uključeni u ocjenjivanje nezavisni su i ne odgovaraju na kandidatova pitanja. Oni mogu kandidatu da pruže obavještenje o informaciji iz njegove prijave koja nedostaje ili je nedovoljna, a što je identifikovano od strane certifikacionog tijela, i da ga pozovu da je doda tokom sljedećeg koraka u procesu. Certifikaciono tijelo kandidatu obezbjeđuje informaciju o procesu certifikacije i odgovara na sva pitanja koja on može da ima. Ocjenjivač obično procjenjuje komponente znanja i iskustva prema zajedničkom elementu kompetentnosti.
C
43
Certifikaciono tijelo ima pravila za situaciju u kojoj dva ocjenjivača ne postignu zajednički pogled na rezultat. Kao izuzetak, može se pozvati gost procjenitelj da posmatra ili da učestvuje u intervjuu (ocenjivač koji se obučava, menadžer kvaliteta tijela za certifikaciju, ocjenjivači - strani gosti). Menadžment certifikacionog tijela na osnovu informacija sakupljenih tokom certifikacionog procesa odlučuje o ishodu. Oni koji donose konačnu odluku o certifikaciji nisu učestvovali u ocjenjivanju kandidata. Ako kandidat želi da zna razloge neuspjeha, glavni ocjenjivač pruža odgovore kandidatu, praćen predstavnikom certifikacionog tijela. IPMA podstiče razmjenu ocjenjivača između certifikacionih tijela. Svaki ocjenjivač treba da dokumentuje svoja zapažanja u kratkom izvještaju koji je na raspolaganju i jednom i drugom certifikacionom tijelu.
3.2.12 Koraci procesa ponovne certifikacije
ertifikaciono tijelo nadgleda datum isticanja certifikata i prilično unapred informiše vlasnika certifikata o datumu ponovnog certifikovanja.
Proces ponovne certifikacije razlikuje se od procesa prve certifikacije. On je usresređen na aktivnosti upravljanja projektom i zadatke i nastavak profesionalnog razvoja pojedinca koji su nastali nakon posljednje certifikacije ili ponovne certifikacije. Prije sredine perioda tokom kojeg je certifikat validan, certifikaciono tijelo vlasniku certifikata šalje poruku u kojoj sugeriše da je potrebno sprovesti reviziju njegovih aktivnosti upravljanja projektima i nastavka obrazovanja iz UP i da na kraju može biti moguć plelazak na drugi nivo. Informacija koja se pruža vlasniku certifikata podsjeća ga na proces ponovne certifikacije i spominje mogućnost promjene njegovog nivoa certifikata. Koraci procesa ponovne certifikacije:
U prijavi za ponovnu certifikaciju, kandidat se takođe izjašnjava da je svjestan uslova procesa ponovne certifikacije i statusa pojedinca sa certifikatom iz upravljanja projektima. Kao dodatak, zahtjeva se ažuriran Cirriculum vitae.
Spisak projekata, programa i portfolia je ažuriran i predstavljen prema nivou ponovne certifikacije.
Ažurirano je samoocjenjivanje.
C
44
Ažurirano je ocjenjivanje od 360 stepeni.
Profesionalne aktivnosti koje su nastale tokom aktuelnog perioda punovažnosti serftifikata, prijavljene su za (funkciju), odgovornosti i zadatke kandidata za ponovnu certifikaciju na projektima, programima i portfoliima, složenost projekata, programa i portfolia i koliko vremena je (kao procenat ukupnog radnog vremena) vlasnik certifikata bio u njih uključen.
Podnesen je izvještaj o nastavaku obrazovanja kandidata za ponovnu certifikaciju, kako bi zadržao i unapredio nivo svojih kompetencija u upravljanju projektima tokom datog perioda u kojem je certifikat punovažan. Ovo obuhvata svaki trening koji je prošao, iskustvo koje je stekao, i bilo koji doprinosi koje je načinio svom tekućem razvoju u upravljanju projektima.
Kandidat za ponovnu certifikaciju obezbjeđuje spisak pojedinaca koji mogu da pruže preporuke, koji su svjesni njegove kompetentnosti u upravljanju projektima i koje, ako je neophodno, ocjenjivači certifikacionog tijela mogu kontaktirati. Ako postoje pisane žalbe o njegovoj kompetentnosti u upravljanju projektima ili profesionalnom ponašanju, one moraju da budu navedene u njegovoj prijavi za ponovnu certifikaciju.
U slučaju kada postoji nedoumica o obnavljanju certifikata, ocjenjivači pripremaju pitanja kako bi razjasnili da li kandidat za ponovnu certifikaciju i dalje ispunjava zahtjeve za svoj IPMA nivo kompetentnosti. Kandidat za ponovnu certifikaciju takođe može da obezbjedi dodatne dokaze o svom nivou kompetentnosti, razvoju i profesionalnom ponašanju.
Certifikaciono tijelo na osnovu evaluacije ocjenjivača donosi odluku o tome da li certifikat može da se obnovi ili ne.
3.3 Opšta šema certifikacije
adržaj i taksonomija ICB verzije 3 dizajnirani su da ocijene cjelokupnu profesionalnu kompetentnost pojedinaca koji u praksi primjenjuju upravljanje projektima. Elementi kompetentnosti grupisani su na
sljedeći način: Tehničke kompetentnosti obuhvataju:
cio projekat, program ili portfolio da ispune zahtjeve zinteresovanih strana;
integraciju rada u privremenoj projektnoj, programskoj ili portfolio organizaciji;
proizvodnju izlaza jednog projekta u projektnoj organizaciji;
S
45
napredak preko svih faza projekta, svih etapa programa, svih perioda portfolia koji su uzeti u obzir.
Bihejviorističke kompetentnosti nabrojane su u redosljedu opadajućeg fokusa na pojedinca, kao i rastućeg broja uključenih ljudi:
elementi koji su povezani samo sa datim projektnim menadžerom;
za kojima slijede elementi kompetentnosti koji su najviše povezani sa njegovim direktnim kontaktima u okviru i oko projekta;
za kojima slijede elementi kompetentnosti koji se ponajviše koriste u odnosu na cio projekat i strane koje učestvuju uključujući njegov kontekst;
i na kraju elementi kojima je porijeklo u ekonomiji, društvu, kulturi, istoriji.
Kontekstualne kompetentnosti grupisane su u odnosu na:
ulogu upravljanja projektima u stalnim organizacijama;
međuodnose upravljanja projektima i poslovne administracije organizacije;
U tabeli 3.11 prikazana su tri opsega i njihovi elementi. Tabela 3.11 Pregled elemenata kompetentnosti 1.Tehničke kompetentnosti
2. Bihejviorističke kompetentnosti
3. Kontekstualne kompetentnosti
1.01 Uspeh upravljanja projektom 1.02 Zainteresovane strane 1.03 Zahtevi i ciljevi projekta 1.04 Rizik i prilika 1.05 Kvalitet 1.06 Projektna organizacija 1.07 Timski rad 1.08 Rešavanje problema 1.09 Strukture
2.01 Liderstvo 2.02 Angažovanost & motivacija 2.03 Samokontrola 2.04 Samopouzdanje 2.05 Relaksacija 2.06 Otvorenost 2.07 Kreativnost 2.08 Orijentacija ka rezultatima 2.09 Efikasnost 2.10 Konsultacija
3.01 Orijentacija na projekat 3.02 Orijentacija na program 3.03 Orijentacija na portfolio 3.04 Implementacija projekta, programa & portfolia (PPP implementacija) 3.05 Stalna organizacija 3.06 Posao 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija 3.08 Upravljanje kadrovima
46
projekta 1.10 Obim & rezultati 1.11 Vreme & faze projekta 1.12 Resursi 1.13 Troškovi & finansije 1.14 Nabavka & ugovor 1.15 Promene 1.16 Kontrola & izveštaji 1.17 Informacije & dokumentacija 1.18 Komunikacija 1.19 Startovanje 1.20 Zatvaranje
2.11 Pregovaranje 2.12 Konflikt & kriza 2.13 Pouzdanost 2.14 Poštovanje vrednosti 2.15 Etika
3.09 Zdravlje, bezbednost, sigurnost & okruženje 3.10 Finansije 3.11 Pravo
Svaki element kompetentnosti upravljanja projektima sastoji se od znanja i iskustva. Ukupne kompetentnosti koje se zahtijevaju po opsegu treba da budu podjeljene između opsega u sljedećim razmjerama: Tabela 3.12 Težine ospega kompetentnosti na IPMA nivoima A, B, C i D Opseg kompetentnosti
IPMA nivo A %
IPMA nivo B %
IPMA nivo C %
IPMA nivo D %
Tehnički 40 50 60 70 Bihejvioristički 30 25 20 15 Kontekstualni 30 25 20 15 Zahtjevi za znanjem i iskustvom takođe zavise od nivoa. Tabela 3.13 Rezultati znanja i iskustva zahtjevani na svakom IPMA nivou Komponente kompetentnosti
IPMA nivo A
( od 0 do 10)
IPMA nivo B
( od 0 do 10)
IPMA nivo C
( od 0 do 10)
IPMA nivo D
( od 0 do 10)
Znanje 7 6 5 5 Iskustvo 7 6 5 (opciono) Vrijednosti u tabeli 3.14 predstavljaju prosječne rezultate koji se od kandidata očekuju na svakom IPMA nivou.
47
I znanje i iskustvo treba da rastu od nivoa D do nivoa A. Zahtjevi za znanjem i iskustvom postaju dublji (od znanja činjenica do razvijanja sposobnosti da se primjene i procijene metode) i širi (od jedne do nekoliko vrsta projekata) od IPMA nivoa D do IPMA nivoa A. Elementi kompetentnosti za upravljanje projektima isti su za sve nivoe. Ali pitanja koja ocjenjivači postavljaju i njihova očekivanja od kandidatovih odgovora drugačijeg su poretka. Stepen kompetentnosti definisan je opštim opisima znanja i iskustva i ocijenjen je sa vrijednostima na skali od 0 do 10. Karakteristike svakog opsega vrijednosti definisane su kombinacijom glagola i imenica. Table 3.14 Opis skale za procjenu
Vrijednosti Karakteristike znanja Karakteristike iskustva (0) Nema ih Nema ih 1 1 nisko
(n)
3
Kandidat poznaje element i sposoban je da predstavi i objasni poznate kriterijume za ovaj element. Glagoli: prepoznati, imenovati, nabrajati, izgraditi, opisati, definisati, objasniti, potražiti, reprodukovati. Imenice: odnosi, nazivi, činjenice, kriterijumi, standardi, pravila, metode, procesi, veze
Kandidat posjeduje nešto iskustva koje je stekao iz uloge u upravljanju projektima na nekoliko projekata u jednom ekonomskom sektoru ili jednoj jedinici organizacije tokom jedne ili nekoliko faza ovih projekata. Opis: nešto iskustva, iz uključenosti kao asistenta, u nekim fazama, u nekoliko projekata sa dobrom svješću o upravljanju projektima.
4 5 srednje (s) 6
Kandidat posjeduje solidan nivo znanja i sposoban je da prepozna i primjeni relevantne kriterijume kao i da provjeri rezultate. Glagoli: primjeniti, upotrebiti, implementirati, izračunati, verifikovati, interpretirati,
Kandidat posjeduje prosječan nivo iskustva i prosječan opis dosadašnjeg rada koji je stekao iz mnogih važnih oblasti upravljanja projektima na nekoliko projekata u makar jednom
48
diferencirati, riješiti. Imenice: situacije, primjene, principi, kriterijumi, pravila, metode, zaključci.
važnom sektoru ekonomije tokom većine faza ovih projekata. Opis: značajno iskustvo, na odgovornoj poziciji upravljanja projektom, u većini faza, nekoliko različitih projekata, sa ograničenom složenosti, sa dobrom sviješću o upravljanju projektima.
7 8 visoko (v) 9
Kandidat do detalja razumije ulogu, sposoban je da procijeni, kreira i integriše relevantne kriterijume i može da interpretira i procijeni rezultate. Glagoli: analizirati, izvesti, projektovati, razviti, kombinovati, sačiniti, ispitati, procijeniti, ocijeniti, predložiti, odlučiti. Imenice: situacije, uslovi, pretpostavke, ideje, mišljenja, slučajevi, modeli, alternative, rezultati, procedure, rasuđivanje.
Kandidat posjeduje širok opseg iskustva i dobru evidenciju dosadašnjeg rada koju je stekao iz odgovornih uloga u upravljanju projektima na mnogim različitim vrstama projekata, tokom većine ili svih faza ovih projekata. Opis: obimno iskustvo na pozicijama upravljanja projektima sa visokim nivoom odgovornosti, u većini faza nekoliko različitih projekata i/ili programa ili portfolio sa potpunim razumijevanjem upravljanja projektima.
(10) Apsolutni maksimum Apsolutni maksimum
Krajnje vrijednosti skale rijetko se koriste u stvarnom ocjenjivanju. Prvo, ocjenjivači određuju da li kandidat ima niske, srednje ili visoke kompetentnosti za izvjestan element. Ova gruba procjena potom se prerađuje, na primer “srednji” se može fino podesiti na:
4: nisko srednje
5: srednje srednje
6: visoko srednje. Na sličan način se mogu fino podesiti i “nisko (n)” i “visoko (v)”. Vrijednosti od 0 do 10 predstavljaju neprekidnu linearnu skalu što znači da je razlika u kompetentnosti između 6 (visoko srednje) i 7 (nisko visoko) jedan poen. Razlika u kompetentnosti između 7 (nisko visoko) i 8 (srednje visoko) takođe je jedan poen, tj. isti iznos.
49
Neke situacije se mogu ocijeniti uglavnom unutar oblasti jednog elementa kompetentnosti. Kandidat opisuje:
koje teme je oslovio; (glavne osnove u ICB su uvodni tekst i Odgovarajuće teme za svaki element kompetentnosti);
akcije koje je preduzeo; (glavne osnove u ICB su Mogući koraci procesa za svaki element kompetentnosti);
rezultati koje je dobio; (specifične osnove u ICB su u ciljevima i uslovima definisanim u izvještaju projekta, programa ili portfolia koje kandidat podnosi).
Slijede neki primjeri, zasnovani na stvarnim situacijama, o tome kako se proces ocjenjivanja koristi u praksi. Primjer 1: Tehnički element kompetentnosti 1.11 “Vrijeme i faze projekta”:
Predmet je vremenski raspored sa povezanim aktivnostima, relacijama i podešavanjem vremena za podprojekat X, vremenski interval Y određene faze projekta, i uslovi i ciljevi Z (lokacija, sezona, ugovori, resursi, kritični put, ciljevi).
Proces se razvio od nezadovoljavajuće situacije u kojoj je podprojekat X imao samo jedan kritični put obezbjeđen od strane starijeg projektnog menadžera i dva ključna događaja, do zadovoljavajuće situacije u kojoj podprojekat X ima kritični put sa dovoljno detalja i resursa i ugovorenu proceduru provjere. U ovoj situaciji menadžer projekta bio je uvjeren da može da isporuči projekat unutar vremenskog okvira postavljenog od strane starijeg projektnog menadžera.
Rezultat je dobro baziran, profesionalan i prihvaćen kritični put za vremenski interval Y, ali je vremenski cilj promašen usljed poteškoća na carini gdje je ispitivanje ljudi i robe potrajalo duže nego što se očekivalo, dovodeći do odlaganja. Ovo je dovelo do preporuke da se prilagodi raspored za sljedeći takav projekat, i može da se primjeni na sve kritične puteve za ovu vrstu projekta i faze.
Tokom ocjenjivanja uzete su u obzir sljedeće relacije sa ostalim elementima kompetentnosti: “zahtjevi & ciljevi projekta”, “resursi”, “komunikacija”, “samokontrola” i “pravo”.
Primjer 2: Element bihejviorističke kompetentnosti 2.08 “Orijentacija ka rezultatima”:
Predmet je orijentacija ka rezultatima sa definisanim očekivanjima, specifikovanim rezultatima, prepoznatom situacijom projekta, planovima postavljenim za isporuku rezultata, i otvorenost ka poboljšanju podprojekta X. Kritičan put Y izvjesnih faza projekta, uslovi za uspjeh i ciljevi Z (lokalna kultura i kutura tima, zainteresovane strane, spotazum, resursi), su poznati.
50
Proces je išao od nezadovoljavajuće situacije u kojoj je podprojekat X imao mnoštvo pojedinačnih ciljeva i aktivnosti i tendenciju da sam sebe ograniči na fokusiranje na dnevni raspored rada, za kojim slijede rutinski procesi, pa do zadovoljavajućeg stanja u kome podprojekat X ima i pojedinačne i zajedničke ciljeve. Članovi tima su takođe pokazali volju i kapacitet da razumiju očekivane krajnje rezultate, bili su u stanju da postave i postignu srednje ciljeve na kritičnom putu i da cijene doprinose koje su ključni pojedinci načinili za isporuku konačnih rezultata.
Ishod je poboljšano i prihvaćeno ponašanje orijentisano na rezultate za vremenski interval Y, ali orijentisanost na rezultate i dalje može da se poboljšava. To je postignuto u sljedećoj fazi projekta i dovelo je do preporuke menadžerima podprojekta da u buduće treba više da naglase komunikaciju i opažanje orijentacije ka rezultatima (što se isplatilo).
Uzete su u obzir sljedeće relacije sa ostalim elementima kompetentnosti: ”liderstvo”, “samopouzdanje”, “efikasnost”, “kontrola & izvještaji”, i “komunikacija”.
Primjer 3: Element kontekstualne kompetentnosti 3.09 “Zdravlje, bezbjednost, sigurnost & okruženje”:
Predmet je zdravlje ljudi, sigurnost i bezbjednost ljudi i dobara i uzajamno dejstvo sa prirodnim okruženjem, i onim koje je čovjek načinio, podprojekta X, vremenski interval Y određene faze projekta, i uslovi i ciljevi Z (zainteresovane strane, grupe i organizacije, zakoni, sporazumi, direktive stalne organizacije u vezi sa zdravljem i sigurnošću).
Proces je išao od nezadovoljavajućeg stanja ignorisanja ovih pitanja, nemara i odsustva profesionalizma kod podprojekta X u oblastima zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruženja do zadovoljavajućeg stanja u kome su strane koje su uključene u podprojekat X aktivno zainteresovane za upravljanje rizikom koji projekat postavlja za zdravlje, bezbjednost i sigurnost stanovništva i okruženja. Kao rezultat, postavili su ciljeve i preduzeli sistematični pristup pitanjima, koji uključuje relaksaciju, ergonomiju, nivoe svjetla, nivoe buke, bezbjednost i podršku, u saradnji sa stalnom organizacijom.
Rezultat je otvoreniji pogled i originalni stav o radu na projektu u podprojektnom timu X u vremenskom intervalu Y, a stalna organizacija je odlučila da razvije i implementira u svim svojim projektima mali ali efikasni akcioni program: zdravstveni, bezbjednostni, sigurnosni i za okruženje.
Uzete su u obzir sljedeće relacije sa ostalim elementima kompetentnosti: “kreativnost”, “sistemi, proizvodi & tehnologija”, “etika”, i “posao”.
51
Dodatne složene situacije ocijenjene su istovremenim uzimanjem u obzir nekoliko elemenata kompetentnosti. Glavna osnova za to su Glavne relacije u ICB opisima elemenata kompetentnosti, kao što je istaknuto u primjeru 4. Primjer 4: Predmet elementa kompetentnosti 1.16 “Kontrola & izvještaji” je izvještaj o statusu. Ovaj izvještaj može se proizvesti na osnovu:
A. opštih i specifičnih procedura izvještavanja za upravljanje datim projektima, usaglašenim sa odjeljenjem za finansije.
B. informacija o razvoju obima i izlaza, kritičnom putu, budžetu, rizicima i prilikama, i promjenama na projektu načinjenim prije datuma izvještavanja.
C. staus pouzdanosti, liderstva i efikasnosti na projektu. Ova situacija je postavljena u životnom ciklusu projekta i spisku elemenata kompetentnosti, kao što je prikazano u Tabeli 3.15: Tabela 3.15 Elementi kompetentnosti i životni ciklus projekta
Projekat Inicijacija i startovanje
Planiranje & kontrola Zatvaranje
Faze projekta priprema dizajniranje izvršavanje kompletiranje Početak, planiranje & kontrola, završetak
Početak, planiranje & kontrola, završetak
Početak, planiranje & kontrola, završetak
Početak, planiranje & kontrola, završetak
1. Tehničke kompetentnosti
1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta
x
1.04 Rizik & prilika x 1.05 Kvalitet x 1.09 Strukture projekta
x
1.10 Obim & rezultati
x
1.11 Vrijeme & faze projekta
x
1.13 Troškovi & finansije
x
1.14 Nabavka & ugovor
x
1.15 Promjene x
52
1.16 Kontrola & izvještaji
Izvještaj o statusu
1.18 Komunikacija x 2. Bihejviorističke kompetentnosti
2.01 Liderstvo 2.08 Orijentacija ka rezultatima
x
2.09 Efikasnost x 2.13 Pozdanost x 2.14 Poštovanje vrijednosti
x
3. Kontekstualne kompetentnosti
3.02 Orijentacija na program
x
3.03 Orijentacija na portfolio
x
3.05 Stalna organizacija
x
3.10 Finansije x 3.11 Pravo x Komentari: A) Ocjenjivanje će uključiti klastere (grupe) elemenata kompetentnosti. B) Pripremljena su pitanja kojima se provjeravaju glavne relacije kako bi se omogućilo ocjenjivanje klastera elemenata kompetentnosti C) Situacija je pozicionirana unutar životnog ciklusa projekta, etapa programa ili perioda portfolia. Rezultati ocjenjivanja zasnovani na specifičnim elementima kompetentnosti ukratko su izloženi za svaki opseg. U tabeli 3.16 prikazan je primjer ovoga. Tabela 3.16 Primjer kratkog prikaza rezultata ocjenjivanja
Elementi kontekstualne kompetentnosti
Izvještaj Intervju Prosjek
GO OS DR GO OS DR DR
53
3.01 3.02 3.03 3.04 3.05 3.06 3.07 3.08 3.09 3.10 3.11
Orijentacija na projekat Orijentacija na program Orijentacija na portfolio PPP implementacija Stalna organizacija Posao Sistemi, proizvodi & tehnologija Upravljanje kadrovima Zdravlje, bezbjednost, sigurnost & okruženje Finansije Pravo
5,5 -
5,5
5,5
6,0
5,5 5,5
-
6,0
6,5 6,5
6,0 -
6,5
5,0
6,0
7,0 6,5
-
6,5
6,5 6,5
6,0 -
6,5
5,5
6,0
6,0* 6,0
-
6,0
6,5 6,5
5,0 - - -
6,0 - - -
7,25 - -
5,5 - - -
6,75 - - -
6,75 - -
5,25 - - -
6,75 - - -
6,75 - -
Prosječni rezultat
6,1
GO - glavni ocjenjivač, OS - ocjenjivač saradnik, DR - dogovoreni rezultati (nakon bilateralne diskusije) * Nakon diskusije, ocjenjivači su se složili oko konsenzusnog rezultata umjesto matematičkog prosjeka. Ova procedura je bila neophodna zbog velike razlike između njihovih rezultata.
Potom se ovi rezultati mogu ukratko izložiti u konačnoj listi evaluacije, kao što je prikazano u tabeli 3.17. Tabela 3.17 Primjer konačne liste evaluacije Opseg kompetentnosti
Samoocjenjivanje
Izvještaj Intervju Prosjek
Težinski
faktor*
Prosjek
Od strane kandidata ili razmatranjem od 360
GO OS DR GO OS DR DR DR
54
stepeni Tehnički … … … … … … … 6,3 0,5 3,15 Bihejvioristički
… … … … … … … 6,5 0,25 1,625
Kontekstualni
6,3 5,7 6,2 6,0 6,1 6,3 6,2 6,1 0,25 1,525
Ukupan iznos
6,3
Primjenjeni težinski faktori bazirani su na prosjeku distribucije između tri opsega kompetentnosti za kandidata za nivo B, kao što je postavljeno u tabeli 3.12. Da bi kandidat prošao cijeli proces certifikacije, zahtijeva se:
da su ispunjeni kriterijumi kvalifikovanosti;
da je postignut minimalni prosjek po opsegu;
da je ostvaren minimalni ukupni prosjek (tj. 7 za IPMA nivo B, 4,5 za IPMA nivo C, 4 za IPMA nivo D);
da su ispunjeni administrativni uslovi (npr. uplata takse za certifikaciju).
Da bi kandidat za ponovnu certifikaciju prošao cijeli proces ponovne certifikacije, zahtijeva se:
da su ispunjeni kriterijumi kvalifikovanosti;
da je postignut minimalni prosjek i za aktivnosti/zadatke upravljanja i za nastavak obrazovanja;
da je ispunjeno pridržavanje propisa o profesionalnom ponašanju (npr. u slučaju žalbi);
da je ostvaren minimalni ukupni prosjek;
da su ispunjeni administrativni uslovi (npr. uplata takse za ponovnu certifikaciju).
55
3.4 Organizacija certifikacije
PMA certifikaciju sprovode certifikaciona tijela profesionalnih članica udruženja. Ona je nostrifikovana od strane IPMA na osnovu internacionalno priznatih standarda.
IPMA organizacija nostrifikacije certifikata ilustrovana je na slici 3.1.
Slika 3.1 IPMA organizacija nostrifikacije certifikata
Organizacone jedinice i funkcije:
nacionalna certifikaciona tijela postavljena od strane članica udruženja, odgovorna su za kvalifikacije i program certifikovanja.
IPMA Komisija za nostrifikovanje certifikata, sastoji se od predstavnika nacionalnih certifikacionih tijela i njihovih ocjenjivača, razmjenjuje iskustva i donosi preporuke za unapređivanje IPMA sistema za certifikovanje i nostrifikovanje.
ocjenjivači koji posjećuju nacionalna certifikaciona tijela, provjeravaju njihove kvalifikacije i programe kompetentnosti i predlažu poboljšanja.
IPMA Upravni odbor za nostrifikovanje certifikata rukovodi i poboljšava IPMA univerzalni sistem i nostrifikuje operacije nacionalnih certifikacionih tijela.
IPMA Izvršni odbor, sa podpredsjednikom za certifikovanje, i IPMA Vijeće delegata donose opšte odluke u vezi sa progamom kvalifikacija
I
56
i kompetentnosti i postavljaju Upravni odbor za nostrifikovanje certifikata.
Certifikaciono tijelo je u potpunosti odgovorno za svoje standarde i ocjenjivanja. Glavne organizacione jedinice certifikacionog tijela su:
Menadžment
komitet za planiranje
komitet za žalbe
ocjenjivači
sekretarijat. Certifikaciona tijela ispunjavaju zahjteve ISO/IEC 17024 standarda.
57
Poglavlje 4
Opis elemenata
vo poglavlje sadrži opise svih elemenata kompetentnosti u tri opsega: tehničkom, bihejviorističkom i kontekstualnom.
Tehničke komponente:
uspjeh upravljanja projektom
zainteresovanje strane
zahtjevi & ciljevi projekta
rizik & prilika
kvalitet
projektna organizacija
timski rad
rješavanje problema
structure projekta
obim & rezultati
vrijeme & faze projekta
resursi
troškovi & finansije
nabavka & ugovori
promjene
kontrola & izvještaji
informacije & dokumentacija
komunikacija
startovanje
zatvaranje Bihejviorističke kompetentnosti:
liderstvo
O
58
angažovanost & motivacija
samokontrola
samopouzdanje
relaksacija
otvorenost
kreativnost
orijentacija ka rezultatima
efikasnost
konsultacija
pregovaranje
konflikt & kriza
pouzdanost
poštovanje vrijednosti
etika Kontekstualne kompetentnosti:
orijentacija na projekat
orijentacija na program
orijentacija na portfolio
implementacija projekta, programa & portfolio
stalna organizacija
posao
sistemi, proizvodi % tehnologija
upravljanje kadrovima
zdravlje, bezbjednost, sigurnost & okruženje
finansije
pravo.
4.1 Tehnički elementi kompetentnosti
vim dijelom opisani su tehnički elementi kompetentnosti. U “Tehničkom” opsegu opisani elementi kompetentnosti neophodni su za iniciranje i startovanje, za upravljanje izvršavanjem, i za
zatvaranje projekta. Ovaj redosljed može se razlikovati u zavisnosti od vrste, veličine i složenosti projekta i drugih faktora koji utiču. Važnost težine kompetencije u potpunosti zavisi od specifične projektne situacije.
O
59
Tabela 4.1 Tehnički elementi kompetentnosti
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
1.11 Vrijeme & faze projekta
1.02 Zainteresovane strane 1.12 Resursi 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta 1.13 Troškovi & finansije 1.04 Rizik & prilika 1.14 Nabavka & ugovor 1.05 Kvalitet 1.15 Promjene 1.06 Projektna organizacija 1.16 Kontrola & izvještaji 1.07 Timski rad 1.17 Informacije &
dokumentacija 1.08 Rješavanje problema 1.18 Komunikacija 1.09 Strukture projekta 1.19 Startovanje 1.10 Obim & rezultati 1.20 Zatvaranje
Baza za ocjenjivanje je razumijevanje ovih elemenata kompetentnosti u specifičnoj projektnoj situaciji. Svaki elemenat kompetentnosti u ovom opsegu napisan je na osnovu opšteg opisa, liste Odgovarajućih tema i Mogućih koraka procesa. Znanje i iskustvo koji se zahtijevaju za svaki IPMA nivo opisani su u iskazima o Ključnim kompetentnostima na nivou, a kompletirani su odjeljkom o Glavnim relacijama sa, koji pokazuje vezu sa ostalim elementima kompetentnosti. Smatra se da su ovi elementi kompetentnosti uvijek u vezi. Odeljak Glavne relacije sa namijenjen je da pomogne u čitanju dodatne literature i da pomogne u ocjenjivanju kandidatove kompetentnosti. Povezan je sa specifičnim sadržajem i kontekstom (tj. odgovarajućim elementima) situacije.
60
Za ocjenjivača je važno da prati definiciju svakog elementa kompetentnosti za ocjenjivanje osoblja za upravljanje projektima. Opisi efikasnih tehničkih kompetentnosti na različitim IPMA nivoima:
Na IPMA nivou A: kandidat mora da je pokazao efikasnu primjenu tehničkih elemenata kompetentnosti u koordinaciji projektima i/ili programima, unutar obima portfolia ili programa, i u skladu sa stalnom organizacijom. Kandidat je vodio (pod)programske i/ili projektne menadžere u razvoju njihovih tehničkih kompetentnosti UP. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciju tehničkih elemenata ili relevantnih alata, tehnika ili metodologija u projektima, programima i portfoliu.
Na IPMA nivou B: kandidat mora da je pokazao efikasnu primjenu tehničkih elemenata kompetentnosti u složenim projektnim situacijama i unutar obima projekta. Kandidat je vodio (pod)projektne menadžere u razvoju njihovih tehničkih kompetentnosti UP.
Na IPMA nivou C:: kandidat mora da je pokazao efikasnu primjenu tehničkih elemenata kompetentnosti u situacijama upravljanja projektima koje su ograničene složenosti. Možda će kandidatu biti potrebno vođstvo u daljem razvoju tehničkih kompetentnosti UP.
Na IPMA nivou D: ocjenjeno je samo znanje o tehničkim elementima i njihovoj primjeni. Specifični kriterijumi znanja ili iskustva za ocjenjivanje nabrojani su u opisima elementa kompetentnosti. Predstavljeni nivoi definišu korake duž kontinuuma rastućeg znanja i iskustva.
61
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
spjeh upravljanja projektom je cijenjenje rezultata upravljanja projektom od strane relevantnih zainteresovanih strana.
Projektni, portfolio i program menadžment teži uspjehu i izbjegava neuspjeh u svojim projektima i upravljanju. Oni žele da budu sigurni da znaju koji kriterijumi će se uzimati uobzir prilikom određivanja njihovog uspjeha ili neuspjeha i kako će biti ocijenjivani. Razumljivo i jasno definisanje ovih kriterijuma najveći je zahtjev još od početka nastojanja. Dostizanje ciljeva projekta, programa ili portfolia unutar dogovorenih ograničenja predstavlja sveukupnu definiciju uspjeha. Uspjeh upravljanja projektom povezan je sa uspjehom projekta, međutim to nije isto. Na primjer, moguće je sprovesti uspješan posao upravljanja projektom na projektu koji će biti ukinut usljed novog strateškog pravca koji je organizacija preuzela...projekat više nije relevantan. Upravljanje projektom može se posmatrati kao podprojekat cijelog projekta. Na isti način na koji moraju biti definisani i upravljani sadržaj, obim, rezultati, odgovornosti, rokovi, troškovi i efikasnost projekta moraju biti definisane i upravljane aktivnosti upravljanja projektom. Integracija je presudna za uspjeh upravljanja projektom; ona uključuje kombinovanje zahtjeva, aktivnosti i rezultata projekta kako bi se postigli ciljevi i uspiešan ishod. Što je veća složenost i što više variraju očekivanja zainteresovanih strana, to je potrebniji i sofisticiraniji pristup integraciji. Upravljanje projektima nadgleda aktivnosti neophodne za sastavljanje detaljnog plana upravljanjem projektima. Za “plan upravljanja projektom” koriste se različiti izrazi. Upravljanje projektima integriše sve pojedinačne planove, kao što je plan kvaliteta, plan upravljanja zaiteresovanih strana, komunikacioni plan projekta, plan nabavke, plan ugovora, i plan isporučivih rezultata. Planovi upravljanja projektom moraju da budu prihvaćeni i odobreni od onih koji su uključeni i komuniciraju sa relevantnim zainteresovanim stranama, sa odgovarajućim stepenom detalja obezbjeđenim za svakog od njih. Mogući koraci procesa:
1. Analizirati projekat i njegov sadržaja, uključujući postojeće odluke i dokumentaciju.
U
62
2. Razviti koncept UP, baziran na zahtjevima projekta, razmotriti prijedlog sa relevantnim zainteresovanim stranama i usaglasiti ugovor o UP sa mušterijom.
3. Isplanirati upravljanje projektom i ustanoviti tim, metode, tehnike, i alate za UP.
4. Isplanirati procedure za integraciju uključujući i upravljanje sadržajem, otklanjanje neslaganja.
5. Izvršiti i kontrolisati planove i promjene UP, podnijeti izvještaj o izvođenju UP.
6. Sakupiti postignute rezultate i njihovu interpretaciju i informisati relevantne zainteresovane strane.
7. Ocijeniti uspjehe i neuspjehe UP, i na buduće projekte prenijeti i primjeniti izvučene pouke.
Odgovarajuće teme: Očekivanje zainteresovanih strana Integracija Procjena UP Provjera UP Planovi UP, projektni planovi Planiranje i ugovaranje UP Standardi i propisi UP Kriterijumi uspjeha i neuspjeha UP. Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem uspjeha UP za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao kriterijumima uspjeha upravljanja projektom kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao kriterijumima uspjeha upravljanja projektom kod projekta sa ograničenom složenošću.
D. Posjeduje zahtijevano znanje o upravljanju uspjehom kod upravljanja projektom i može da ga primijeni.
Glavne relacije sa: 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtijevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa & portfolia (PPP implementacija), 3.06 Posao.
63
1.02 Zainteresovane strane
ainteresovane strane (izraz “zainteresovane strane” odobren je od strane ISO i usvojen je u ICB; sinonim koji se upotrebljava za zainteresovane strane je “stejkholderi”; ”klijent” i “mušterija” takođe
se koriste u tekstu kako bi se identifikovao podskup zainteresovanih strana) su ljudi ili grupe ljudi koje učestvuju u projektu, zainteresovane su za izvođenje i/ili uspjeh projekta ili su obuhvaćeni projektom. Menadžer projekta treba da identifikuje sve zainteresovane strane, njihove interese, i da oba poređa po redosljedu važnosti za projekat. Uzimanje u obzir ovog elementa kompetentnosti poboljšaće šanse za uspješan projekat. Projekat je ograničen svojim sadržajem i može se prilagoditi kako bi izašao u susret potrebama zainteresovanih strana. Njihovim očekivanjima takođe je potrebno upravljanje. Da bi pomogli upravljanje zainteresovanim stranama, projektni menadžeri mogu razviti unutrašnje i spoljašnje veze, i formalne i neformalne, između onih koji su povezani sa projektom (tj. kompanije, agencije, menadžeri, stručnjaci, zaposleni, i oni koji su vodeći u mišljenjima). Sve zainteresovane strane mogu direktno ili indirektno da utiču na projekat. Uticaji kao što su interesi zainteresovanih strana, organizaciona zrelost upravljanja projektom i prakse upravljanja projektom, standardi, pitanja, trendovi i moć upravljanja projektom imaju veze sa načinom na koji je projekat osmišljen i razvijen. Projektni menadžeri treba da budu marljivi u održavanju tekućih informacija koje se tiču zainteresovanih strana i ljudi koji ih predstavljaju. Ovo je naročito slučaj ako se u projekat uključi nova strana ili ako se promijeni predstavnik, i u tom slučaju projektni menadžeri treba da razmotre uticaj promjene i da osiguraju da je stranka ili predstavnik na odgovarajući način informisana o projektu. Mogući koraci procesa:
1. Identifikovati i odrediti priorite interesa zainteresovanih strana. 2. Analizirati njihove interese i zahtjeve. 3. Informisati zainteresovane strane o tome koji od njihovih zahtijeva
će biti ispunjeni, ili neće biti ispunjeni projektom. 4. Razviti strategiju za postupanje sa zainteresovanim stranama. 5. U zahtjeve, ciljeve, obim, rezultate, vremenski raspored i troškove
projekta uključiti interese zainteresovanih strana.
Z
64
6. Pod upravljanje rizikom postaviti prijetnje i prilike predstavljene od strane zainteresovanih strana.
7. Identifikovati proces eskalacije odluke između projektnog tima i zainteresovanih strana.
8. Osigurati da su u svakoj fazi projekta zainteresovane strane zadovoljne.
9. Sprovesti plan upravljanja zainteresovanim stranama. 10. Izvršiti, iskomunicirati i upravljati promjenama u planu
zainteresovanih strana. 11. Dokumentovati izvučene pouke i primijeniti ih na buduće projekte.
Odgovarajuće teme: Unutrašnje i spoljašnje veze Strategija komunikacije sa zainteresovanim stranama Interesi i satisfakcija zainteresovanih strana Plan upravljanja zainteresovanim stranama Upravljanje očekivanjima Pozicija projekta u programu, portfoliu i poslovnoj organizaciji Sadržaj projekta. Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem zainteresovanim stranama za važne programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao zainteresovanim stranama uključenim u složeni projekat.
C. Uspješno je upravljao zainteresovanim stranama uključenim u projekat sa ograničenom složenošću.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja zainteresovanim stranama zarad svrhe projekta.
Glavne relacije sa: Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim & rezultati, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene, 1.18 Komunikacija, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.12 Konflikt & kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio.
65
1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta
pravljanje zahtjevima sastoji se od identifikacije, definicije i saglasnosti projekta da izađe u susret potrebama i očekivanjima zainteresovanih strana, naročito kupcima i korisnicima.
Zahtjevi projekta izvedeni su iz potreba kupaca, koje su vođene prilikama i prijetnjama. Razvijeni su poslovni slučaj i strategija projekta. Strategija je pogled sa visokog nivoa o tome kako u nekom trenutku u budućnosti postići viziju/ciljeve organizacije. Strategija se ponovo razmatra u različitim vremenskim intervalima (npr. u životnom ciklusu sistema, tokom životnog ciklusa projekta i u svakoj od njegovih faza), isto kao i u specifičnim oblastima, na primjer u nabavci. Cilj projekta je da obezbijedi vrijednost za zainteresovane strane. Strategija projekta je pogled sa visokog nivoa o tome kako postići cilj projekta. Cilj projekta je da proizvede ugovorene krajnje rezultate, naročito isporučive rezultate (izlaze), u zahtijevanom vremenskom okviru, unutar budžeta i unutar prihvatljivih parametara rizika. Ciljeve projekta predstavlja skup meta koje projektni, program ili portfolio menadžeri treba da postignu kako bi zainteresovanim stranama obezbijedili očekivane koristi. Faza razvoja projekta obuhvata razvoj planova projekta i sprovođenje studije izvodljivosti. Realna procjena projekta je važna u prvim fazama projekta. Procjena projekta obuhvata analizu predloženog projekta, i odluku o investiranju u projekat kome je data prednost u odnosu na ostale projekte koji su konkurisali ili u odnosu na druge dijelove biznisa. Preduslov je da postoji adekvatno opravdanje da podrži zahtjev za autorizacijom projekta. Pošto je odobreno investiranje u projekat, vlasnik projekta treba da pokaže formalan, pisani opis projekta, kojim su definisani obim projekta, njegovi ciljevi i izlazi, budžet, vremenski okvir, tačke revizije i članovi tima. Tekući proces revizije projekta obezbjeđuje ocjenjivanje postignutih ciljeva projekta u poređenju sa na početku dogovorenim ciljevima projekta i kriterijumima uspjeha. Ishod projekta neke zainteresovane strane mogu smatrati uspješnijim, dok ga druge mogu smatrati manje uspješnim. Mogući koraci procesa:
1. Sakupiti, dokumentovati, i postići sporazum o zahtjevima projekta. 2. Razviti poslovni slučaj i strategije projekta i postaviti ih pod
upravljanje promjenama. 3. Definisati ciljeve projekta, procjeniti projekat, sprovesti studiju
izvodljivosti, i ustanoviti plan projekta.
U
66
4. Iskomunicirati napredak i promjene. 5. Potvrditi zahtjeve u ključnim tačkama životnog ciklusa projekta. 6. Ocijeniti saglasnost sa ciljevima i zahtjevima projekta i tražiti
autorizaciju za projekat. 7. Postaviti proces revizije projekta. 8. Dokumentovati izvučene pouke i primijeniti ih na buduće projekte.
Odgovarajuće teme: Procjenjivanje i davanje prioriteta Poslovni slučaj Formalan, pisani opis projekta Sadržaj projekta, uslovi sadržaja Definicija projekta, sporazum o ciljevima projekta i uslovima sadržaja Planovi projekta Upravljanje zahtjevima projekta Strategija projekta Upravljanje vrijednostima, benčmarking (npr. zarada na investiciji), izbalansirana karta rezultata. Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem zahtjevima i ciljevima projekta za važne programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao definisanjem zahtjeva i ciljeva složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao definisanjem projektnih zahtjeva i ciljeva kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja zahtjevima i ciljevima projekta.
Glavne relacije sa: Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik & prilika, 1.05 Kvalitet, 1.08 Rješavanje problema, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme & faze projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost & okruženje, 3.10 Finansije.
67
1.04 Rizik i prilika
pravljanje rizikom i prilikama je tekući proces koji se odvija
tokom svih faza životnog ciklusa projekta, od polazne ideje do
zatvaranja projekta. Prilikom zatvaranja projekta važan doprinos
uspjehu budućih projekata predstavljaju pouke iz upravljanja rizikom i
prilikama naučene tokom projekta.
Menadžer projekta je odgovoran da on i svi članovi projektnog tima rade
proaktivno, svjesni rizika i prilika, posvećeni procesu upravljanja rizikom,
na uključivanju zainteresovanih strana u taj proces, i kada je to potrebno,
na dobijanju odgovarajućih eksperata kao konsultanata koji treba da podrže
upravljanje rizikom projekta.
Široko korišćena tehnika za smanjivanje nesigurnost koja okružuje bilo koji
određeni rizik zasnovana je na principu uzastopnosti, smanjenju
nesigurnosti procjene kada je stavka podvrgnuta procjeni dekomponovana
na svoje sastavne dijelove. Zbir svih varijansi procjene podstavki manji je od
varijanse cijele stavke. Da bi se umanjila varijansa procjene troškova
projekta, te stavke troška sa višim varijansama dekomponovane su kako bi
se umanjila nesigurnost procjena. Proces dekompozicije uspješno se
ponavlja sve dok varijanse svih komponenti troškova ne budu ispod
prihvatljive granice. Ista tehnika je primjenjena za procjenu trajanja
aktivnosti koje određuju raspored projekta, kako bi se umanjila nesigurnost
u procjeni trajanja projekta.
Kvalitativna procjena rizika i prilika rangira rizike i prilike prema njihovoj
važnosti, kao funkciju njihovog uticaja i vjerovatnoće pojavljivanja.
Rangiranje se koristi za odluku o tome koja strategija treba da se upotrijebi
za savladavanje svakog rizika i prilike. Na primjer, rizik možete eliminisati,
ublažiti ga, podijeliti ga, prenijeti ga ili se osigurati protiv njega, razviti plan
za nepredviđene slučajeve, ili ga pasivno prihvatiti. Slične strategije se
usvajaju i za prilike. Rizici koji su neprihvatljivi i prilike koje treba
iskoristiti, zahtijevaju odgovarajući plan reakcije. Plan reakcije može uticati
na mnoge procese projekta, zahtijevajući napor kompetencija iz tri opsega
elemenata kompetentnosti. Izvršavanje plana reakcije na rizik i priliku
mora se kontrolisati i neprekidno ažurirati kada se pojave novi rizici i
prilike ili kada se mijenja važnost već identifikovanih.
U
68
Kvantitavna procjena rizika i prilika obezbjeđuje numeričku vrijednost
kojom se mjeri očekivano dejstvo rizika i prilika.
Analiza Monte Carlo, drvo odlučivanja i planiranje scenarija primjeri su
moćnih kvantitativnih tehnika procjene rizika i prilika.
Mogući koraci procesa:
1. Identifikovati i procijeniti rizike i prilike. 2. Razviti plan reakcije na rizik i priliku, odobriti ga i iskomunicirati. 3. Ažurirati različite planove projekta na koje utiče odobreni plan
reakcije na rizike i prilike. 4. Procijeniti vjerovatnoću postizanja ciljeva vremena i troškova, i
nastaviti sa tim u toku projekta. 5. Neprekidno identifikovati nove rizike, ponovo procjenjivati rizike,
planove reakcije i modifikovati plan projekta. 6. Kontrolisati plan reakcije na rizik i priliku. 7. Dokumentovati izvučene pouke i primjeniti ih na buduće projekte;
ažurirati alate za identifikovanje rizika.
Odgovarajuće teme:
Planovi reakcije na nepredviđene situacje
Rezerve za troškove i trajanje nepredviđenih situacija
Očekivana novčana vrijednost
Alati i tehnike kvalitativnog procjenjivanja rizika
Alati i tehnike kvantitativnog procjenjivanja rizika
Ostali rizici i plan odstupnice
Vlasnici rizika i prilika
Strategije i planovi reakcije na rizike i prilike
Zauzimanje stava prema rizicima i prilikama, averzija ka riziku
Tehnike i alati za identifikovanje rizika
Planiranje scenarija
Analiza osjetljivosti
Analiza snaga, slabosti, prilika i prijetnji (SWOT -strengths, weaknesses, opportunities, threats)
69
Princip uzastopnosti.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem rizicima i prilikama za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama rizika i prilika kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama rizika i prilika kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtjevano znanje u pogledu upravljanja rizicima i prilikama kod projekata.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03
Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.08 Rješavanje problema, 1.11 Vrijeme & faze
projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene,
1.16 Kontrola & izvještaji, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.07
Kreativnost, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt & kriza, 3.03 Orijentacija na
portfolio, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost & okruženje, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo.
70
1.05 Kvalitet
valitet projekta je stepen do kojeg skup nerazdvojivih
karakteristika ispunjava zahtjeve projekta. Upravljanje kvalitetom
projekta obuhvata sve faze i dijelove projekta od početne definicije
projekta, preko procesa projekta, upravljanja projektnim timom, rezultata
projekta i zaključenja projekta. Upravljanje kvalitetom projekta predstavlja
odgovornost za upravljanje projektom, programom i portfoliom kao dijelom
upravljanja totalnim kvalitetom. Upravljanje kvalitetom bazirano je na
učešću svih članova projektnog tima koji kvalitet treba da smatraju
temeljom projekta. On kroz zadovoljstvo mušterija osigurava dugotrajni
poslovni uspjeh. Osnova za upravljanje kvalitetom je praksa upravljanja
kvalitetom u stalnoj organizaciji, koja je uključena u procese i rezultate
projekta i doprinosi im. Stalna organizacija određuje politiku kvaliteta,
ciljeve i odgovornosti projekta, i način na koji će se kvalitet implementirati
kao što su planiranje kvaliteta, standardne operativne procedure (SOP),
kontrolne mjere i drugi aspekti sistema upravljanja kvalitetom kod stalnih
organizacija. Kritične oblasti upravljanja kvalitetom projekta su interfejs
između projekata, programa ili portfolia i stalne organizacije. Ignorisanje
kvaliteta predstavlja rizik da se ciljevi projekta, programa ili portfolia neće
postići.
Namjeravana funkcionalnost proizvoda treba da se potvrdi u toku projekta.
Obično su kupac ili korisnik uključeni u ovu reviziju kako bi se osiguralo
pridržavanje zahtjeva projekta. Potvrđivanje kvaliteta projekta sprovodi se
posredstvom procedura kao što su osiguranje kvaliteta (QA – Quality
Assurance), kontrola kvaliteta (QC – Quality Control) i provjere projekta i
proizvoda. Tamo gdje je to podesno, za potvrdu dizajna proizvoda i za
njegovo podešavanje kako bi zadovoljio zahtjeve u svim etapama projekta
može se koristiti i testirati kompjuterski potpomognuti dizajn (CAD),
modeli razmjere ili prototipovi. Kada je proizvod softver, rane verzije mogu
se testirati uz pomoć korisnika kako bi se otkrile mane koje će se potom
ispraviti u kasnijim verzijama. Kada je proizvod dokumentacija, za
otkrivanje grešaka koje će se u kasnijim verzijama ispraviti mogu se koristiti
verzije nacrta dokumentacije.
K
71
Testiranje je neophodno kako bi se dokazalo da rezultati ispunjavaju
originalnu specifikaciju i da bi se otkrili bilo koji nedostatci kako bi se
potom rano ispravili, i da bi se izbegao skup ponovni rad koji može biti
neophodan ako se ti nedostatci kasnije otkriju. Procedure testiranja i
prekida koje je potrebno sprovesti, treba rano u projektu da budu
definisane, najbolje prilikom definisanja ugovora.
Mogući koraci procesa:
Razviti plan kvaliteta.
Izabrati, izgraditi i testirati: • prototipove/ modele
• verzije
• dokumentaciju.
Dobiti odobrenje, izgraditi i testirati finalnu verziju.
Sprovesti osiguranje i kontrolu kvaliteta.
Sprovesti testiranje, dokumentovati i potražiti odobrenje za rezultate.
Preporučiti i primijeniti korektivne akcije i podnijeti izvještaj o akcijama kako bi se eliminisali nedostaci.
Dokumentovati izvučene pouke i primijeniti ih na buduće projekte.
Odgovarajuće teme:
Kompjuterski potpomognut dizajn, pravljenje prototipova, modela i
testiranje
Metode za otkrivanje nedostataka i metode za popravljanje nedostataka
Efektivnost i trošak upravljanja kvalitetom
Metrični sistemi
Upravljanje kvalitetom procesa
Upravljanje kvalitetom proizvoda
Standardne operativne procedure
Kontrola verzija.
Ključne kompetentnosti na nivou:
72
A. Uspješno je rukovodio upravljanje kvalitetom projekta za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama kvaliteta projekta kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama kvaliteta projekta kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja kvalitetom projekata.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03
Zahtijevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.08 Rješavanje problema,
1.14 Nabavka & ugovor, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.17 Informacije &
dokumentacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 2.15 Etika, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost & okruženje, 3.10 Finansije.
73
1.06 Projektna organizacija
rojektnu organizaciju predstavlja grupa ljudi i odgovarajuća
infrastruktura sa uređenjem autoriteta, veza i odgovornosti
postavljenim u odnosu na posao ili procese funkcija. Ovaj element
kompetentnosti obuhvata oblikovanje i održavanje odgovarajućih uloga,
organizacionih struktura, odgovornosti i sposobnosti za izvođenje projekta.
Projektne i programske organizacije su jedinstvene, privremene i
prilagođene fazama životnog ciklusa projekta ili uslovima programskog
ciklusa. Portfolio organizacije su slične stalnim organizacijama i često su dio
njih. Međutim, orijentacija u bilo kojoj organizaciji treba da bude uglavnom
usmjerena ka projektima. Projektna organizacija i resursi koji se zahtijevaju
za isporuku projekta treba da odražavaju ciljeve projekta. Ukoliko ciljevi
projekta zahtijevaju isporuku projekta u kratkom vremenskom okviru, gdje
troškovi nisu od velikog značaja, onda projekat može zahtijevati značajan
nivo resursa i veliku jorganizaciju. Tamo gde je projekat izveden tokom
produženog vremenskog okvira uz ograničavajući budžet, obezbjeđeni
resursi mogu biti ograničeni a organizacija mala.
Procesi i modeli odlučivanja koji su sprovedeni i primjenjeni u organizaciji
treba da budu dobro oblikovani, pažljivo primjenjeni, stalno poboljšavani i
zasnovani na iskustvu. Projektna organizacija obično je kratkotrajna i
znatno brže se mijenja od stalne organizacije.
Forma projektne organizacije treba da uzme u obzir kulturološke uticaje i
uticaje okruženja; obično se mijenja kako se projekat razvija kroz svoj
životni ciklus. Kada je neophodno, ona se fino podešava da bi odgovorila
različitim tipovima ili uslovima ugovora.
U nekim situacijama može biti moguće, što je i poželjno, da se projektna
organizacija preseli tako da ljudi koji su u njoj budu neposredno bliski, što
pospješuje timski rad i komunikaciju. U drugim situacijama, jedinice neke
projektne organizacije mogu biti geografski udaljene i čak na različitim
kontinentima, postavljajući još veći izazov za upravljanje projektom.
Performanse projektne organizacije zavise od ljudi koji rade u njoj.
Kompetentnosti ljudi koji su predloženi da učestvuju u projektu, kao i
njihova raspoloživost, treba da budu potvrđeni od strane linijskog
P
74
menadžmenta. U idealnim slučajevima, projektni menadžer i linijski
menadžer sa funkcije za obezbjeđivanje sredstava za projekat, razmotriće
prikladnost pojedinca da ispuni određenu ulogu u projektnom timu.
Znanje, vještine i iskustvo pojedinca biće sagledani, dok će menadžer
projekta takođe razmotriti ličnost svakog pojedinca, kao i kako se ona
uklapa sa drugim članova tima. Međutim, često menadžer projekta nije
uključen u odabir ljudi od kojih se formira tim, tako da on treba da razvije
projektni tim sa neiskusnim članovima koji mogu imati sukobljene ličnosti.
Mogući koraci procesa:
1. Odrediti koja vrsta projektne organizacije i resursa se zahtijeva. 2. Identifikovati sve organizacione jedinice koje će obezbjediti resurse
za projekat. 3. Definisati uloge, odgovornosti, interfejse, nivoe nadležnosti i
procedure u projektu. 4. Obezbjediti resurse od organizacionih jedinica. 5. Definisati i regulisati interfejse sa jedinicama u okviru stalne
organizacije. 6. Iskomunicirati odluke, voditi projektnu organizaciju. 7. Održavati, ažuriratu i mijenjati projektnu organizaciju tokom
životnog ciklusa projekta, ukoliko je to neophodno. 8. Stalno tražiti mogućnosti za poboljšanje projektne organizacije. 9. Dokumentovati stečena iskustva i primjeniti ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
Modeli odlučivanja
Menadžment interfejsa
Organizaciona šema
Procedure, procesi
Procjena resursa i konstantno učenje
Matrica odgovornosti
Standardni plan sastanaka
Opis zadataka.
75
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem projektnom organizacijom za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama u projektnoj organizaciji kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama u projektnoj organizaciji kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja projektnom organizacijom.
Glavne relacije sa:
1.02. Zainteresovane strane, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.12
Resursi, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01
Liderstvo, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.05
Relaksacija, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.14
Poštovanje vrijednosti, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.05 Stalna
organizacija, 3.06 Posao, 3.08 Upravljanje kadrovima.
76
1.07 Timski rad
rojekte izvode timovi ljudi, koji su obično dovedeni u vezu specijalno
za potrebe projekta. Timski rad obuhvata rukovođenje i liderstvo
prilikom izgradnje tima, funkcionisanje u timovima i dinamike
grupe. Timovi su grupe ljudi koji rade zajedno kako bi realizovali specifične
ciljeve.
Izgradnja projektnog tima često se realizuje korišćenjem sastanaka za
započinjanje projekta, radionica i seminara u koje se mogu uključiti
menadžer projekta, članovi tima i ponekad druge zainteresovane strane.
Timski duh (tj. postizanje da ljudi složno rade zajedno) može se postići kroz
motivaciju pojedinca, postavljanje cilja za tim, društvene događaje i
strategije podrške.
Problemi mogu nastati usljed tehničkih ili ekonomskih poteškoća ili drugih
vrsta stresnih situacija. Problemi takođe mogu nastati zbog kulturoloških ili
obrazovnih razlika, različitih interesa i/ili načina rada, ili se članovi
lokacijski nalaze dosta udaljeni jedni od drugih.
Razvoj tima treba da prati definisan proces, npr.: formiranje, olujna faza,
normiranje i izvođenje (vidi moguće korake procesa ispod).
Menadžer projekta stalno treba da razvija tim i njegove članove, od početne
faze izgradnje tima do funkcionisanja tima kroz životni ciklus projekta, sve
do završetka projekta, kada su članovi tima razriješeni dužnosti i vraćeni
njihovoj organizacionoj jedinici za ponovno raspoređivanje. Tokom
njihovog rada na projektu, menadžer projekta tokom konsultacija sa
linijskim rukovodiocem treba redovno da pregleda učinke članova tima, a
razvoj, obuka i trening zahtijevaju procjenu i preduzimanje odgovarajuće
akcije. Tamo gdje je učinak člana tima ispod zahtijevanih standarda, može
biti neophodna dodatna akcija.
Mogući koraci procesa:
1. Formiranje – razvoj zajedničkog osjećaja svrhe, pripadanja i privrženosti.
2. Oluja – dodjeljivanje uloga, odgovornosti i zadataka da bi se podpomoglo kontroli, odlučivanju i razrješavanju konflikata.
P
77
3. Normiranje – otvorenost u tome kako članovi tima mogu da rade zajedno.
4. Izvođenje – razvoj međuzavisnosti članova tima da bi se obezbjedili izvanredni rezultati.
5. Na kraju projekta isporučive rezultate projekta predati linijskoj organizaciji i raspustiti tim.
6. Dokumentovati stečena iskustva i primjeniti ih u budućim projektima.
Odgovarajuće teme:
Sposobnost rada u timovima
Saradnja sa rukovodstvom
Donošenje odluka i predstavljanje uloga
Geografska udaljenost
Dinamika grupe
Procjena profila pojedinca.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem timskim radom za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama timskog rada kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama timskog rada kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja timskim radom u projektima.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.08 Rješavanje problema, 1.12 Resursi,
1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.18 Komunikacija, 2.01
Liderstvo, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.05
Relaksacija, 2.12 Konflikt & kriza, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika,
3.02 Orijentacija na program, 3.04 PPP implementacija, 3.07 Sistemi,
proizvodi & tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima.
78
1.08 Rješavanje problema
ećina posla u životnom ciklusu projekta bavi se sa definicijom radnih
zadataka i rješavanjem problema. Većina problema koji nastaju
najvjerovatnije će imati veze sa vremenskim okvirom, troškom,
rizicima ili rezultatima projekta ili interakcijom između sva četiri faktora.
Opcije za rješavanje problema mogu obuhvatiti smanjivanje obima rezultata
projekta, povećavanje njegovog vremenskog okvira ili obezbjeđivanje više
resursa.
Mogu se upotrijebiti raznovrsne metode rješavanja problema. One mogu
obuhvatiti usvajanje sistematičnih procedura za: identifikovanje problema i
korijena njegovog uzroka; razvijanje ideja i opcija (kao što su
“brainstorming”, “lateralno razmišljanje” i “šeširi za razmišljanje”) za
rješavanje problema; ocjenjivanje ideja i izbor prioritetne opcije; i za
preduzimanje odgovarajućih koraka za implementaciju izabrane opcije.
Međutim, prije odlučivanja o tome koji će se pravac akcije preduzeti,
moraju se konsultovati zainteresovane strane i zatražiti njihovo odobrenje.
Ako se tokom procesa rješavanja problema pojave prepreke, one se mogu
savladati pregovorima, eskalacijom do toga da odgovarajuće zainteresovane
strane odluče, razrješavanjem konflikta ili upravljanjem krizom.
Projektni tim može upotrijebiti sesije za rješavanje problema kao vježbu za
učenje tima. Uspješno rješenje problema takođe služi za ujedinjavanje tima
Mogući koraci procesa:
1. U projektni plan uključiti procedure za otkrivanje problema. 2. Kada nastanu situacije identifikovati gdje postoji potreba za
rješavanjem problema. 3. Analizirati problem i identifikovati korijen njegovog nastanka. 4. Primjeniti kreativne metode za dobijanje ideja za rješavanje
problema. 5. Ocjeniti ideje i izabrati prioritetnu opciju, pritom uključujućući
zainteresovane strane u odgovarajuće korake procesa. 6. Implementirati i ponovo razmotriti efikasnost izabranog rješenja i
napraviti neophodna podešavanja. 7. Dokumentovati cio proces i osigurati da se stečena iskustva primjene
u budućim projektima.
V
79
Odgovarajuće teme:
Identifikovanje i procjena alternativnih opcija
Kretanje od cijelog projekta do detalja i unazad
Razmišljanje u uslovima sistema
Analiza ukupne koristi
Analiza vrijednosti.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem rješavanja problema za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama rješavanja problema kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama rješavanja problema kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu rješavanja problema projekata.
Glavne relacije sa:
1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.05 Kvalitet, 1.07
Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene,
2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt & kriza, 2.14
Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.03 Orijentacija na
portfolio, 3.06 Posao.
80
1.09 Strukture projekta
ortfoli, program i projektni menadžeri koordiniraju različitim
strukturama, respektivno svojim oblastima.
Portfolio (i često podportfolia) se sastoji od projekata i programa
različitih tipova, troškova, rizika, koristi, vremenskih okvira, veličina,
strateške važnosti, noviteta, teritorijalne važnosti itd. Menadžer portfolia
posjeduje sposobnost da za reviziju i odluku starijeg menadžmenta na
različite načine analizira i izloži informaciju o portfoliu. Portfolio je tekući
dio organizacionih aktivnosti, sa tokom projekata i programa koji ulaze u
portfolio kada su odobreni i napuštaju portfolio kada su dovršeni ili ukinuti.
Programi se sastoje od povezanih projekata i pridruženih aktivnosti i
imaju neke od osobina portfolia, ali u manjoj razmjeri. Programi takođe
imaju konačni vremenski okvir za razliku od portfolia, i imaju povezane
koristi sa isporukom.
Projekat se sa različitih stanovišta može dekomponovati na svoje sastavne
dijelove, npr. dekompozicija posla, projektna organizacija, troškovi
projekta, struktura informacija i dokumenata.
Struktura projekta je ključni mehanizam za stvaranje reda unutar
projekta. Hijerarhijske strukture služe da se obezbjedi da se iz projekta
ništa ne izostavi.
Posao se može dekomponovati na zadatke, grupe poslova i aktivnosti. Ove
jedinice ili njihove grupe (klasteri) dodijeliće se dobavljaču resursa,
napraviće se raspored posla, procjeniće se troškovi, posao isplanirati,
dodjeliti, kontrolisan i dovršiti. Posao i stvarni troškovi saopštiće se i biće
prihvaćeni uz pomoć projektnih, programskih ili portfolio menadžera.
Projektna organizacija može se dekomponovati na podprojekte i
module (npr. kombinacije planiranja; finansija; infrastrukture; ICT
(informacione i komunikacione tehnologije) podršku; istraživanje; razvoj;
razvoj procesa; proizvodni kapaciteti; nabavka i snabdijevanje; upravljanje
proizvodom i/ili drugim, u zavisnosti od tipa projekta) koji predstavljaju
odvojene dijelove projekta i/ili stalnih jedinica organizacije kojima
P
81
pripadaju članovi tima projekta/podprojekta. Svaki od
podprojekata/modula ima menadžera i članove tima. Kada menadžer
projekta i/ili članovi tima nemaju iskustva, struktura projekta treba da bude
veoma detaljna kako bi se osiguralo da su svi aspekti potpuno pokriveni.
Projekat se može dekomponovati na njegove raznovrsne faze duž kritičnog
puta, predstavljajući međurezultate, tačke ključnih odluka
(prekinuti/nastaviti), odluke o investicijama, itd.
Troškovi se mogu dekomponovati u odnosu na potrošeno vrijeme,
unutrašnje nasuprot spoljašnjem, diskrecino nasuprot ne-diskrecionom,
kapital nasuprot prihodu.
Protoci informacija povezani sa projektom mogu se dekomponovati u
skupove podataka, informacije izvedene iz podataka, znanje zasnovano na
informaciji, što vodi do razumijevanja koje na kraju podupire ključne
odluke. Kada su podaci složeni i obimni, može se zahtijevati relaciona baza,
a za ispitivanje podataka mogu se iskoristiti alati za upite i istraživanje
podataka (data mining).
Dokumentacija povezana sa projektom treba da se povinuje standardnim
formatima za: definisanje projekta, plan upravljanja projektom, razne
tipove sastanaka tima, revizije projekta, rezultate projekta, itd.
Dokumentima takođe može biti potrebna revizija, skladištenje i kontrolisani
pristup u fizičkoj i/ili elektronskoj arhivi.
Mogući koraci procesa:
1. Analizirati portfolio, program ili projekat i definisati različite odgovarajuće strukture.
2. Svakoj strukturi dodijeliti vlasnika. 3. Definisati zahtjeve za svaku od struktura i način na koji će
funcionisati. 4. Razviti sredstva za ispoljavanje struktura. 5. Razraditi, analizirati i izabrati strukture. 6. Iskomunicirati i kontrolisati strukture projekta. 7. Održati strukture. 8. Dokumentovati stečena iskustva i primjeniti ih na buduća portfolia/
programe/ projekte.
82
Odgovarajuće teme:
Sistemi kodiranja
Baze podataka, definicija ulaza i izlaza podataka
Hijerarhijske i nehijerarhijske strukture
Višedimenzionalne strukture
Širina i dubina struktura
Strukture dekomponovanja posla.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem strukturama projekta za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao stvaranjem struktura projekta za složeni projekat.
C. Uspješno je upravljao stvaranjem struktura projekta za projekat ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primijeniti zahtjevano znanje u pogledu upravljanja strukturama projekta.
Glavne relacije sa:
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim
& rezultati, 1.13 Troškovi & finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola &
izvještaji, 1.18 Komunikacija, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.07
Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.13 Pouzdanost, 3.04 PPP implementacija,
3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija.
83
1.10 Obim & rezultati
bim projekta definiše granice pojekta. Ako granice projekta,
programa ili portfolia nisu definisane na pravi način i ako
dodavanje i izbacivanje iz projekta, programa ili portfolia nije
dokumentovano na pravi način, tada situacija naginje ka tome da izmakne
kontroli. Sa tačke gledišta zainteresovanih strana obim u potpunosti
obuhvata sveukupnost svih rezultata, koji su uključeni u projekat. Rješenja
unutar obima postepeno se razvijaju od početnog koncepta projekta pa do
konačnih rezultata, kroz dokumente koji definišu te rezultate sa sve više i
više detalja, kako se oni razvijaju. Sa gledišta zainteresovanih strana obim i
rezultati predstavljaju ukupan sadžaj (funkcionalne, tehničke karakteristike
i karakteristike korisničkog interfejsa) projekta. Projekat treba da isporuči
sve što je opisano njegovim obimom. U nekim tipovima projekata, obim
takođe obuhvata geografsko i korisničko okruženje u kome će funkcionisati
novi sistem ili promjene na postojećem sistemu koje projekat isporučuje.
Prilikom definisanja obima projekta takođe je važno utvrditi šta je izvan
njegovog obima.
Izlazi uspješnog projekta, programa ili portfolia su dodirljive ili
nedodirljive vrijednosti stvorene za kupca projektom, programom ili
portfoliom. Oni su predstavljeni crtežima, šemama, opisima, modelima,
prototipovima, sistemima i proizvodima raznih vrsta. Izlazi nisu samo
prodati proizvodi ili usluge stavljene u upotrebu nakon zaključenja projekta,
već i operativni procesi, organizacione promjene i promjene u ljudskim
resursima potrebne za funkcionisanje uspješne oganizacije. Izlazi projekta
mogu se klasifikovati u odnosu na njihov prioritet (neophodan; bilo bi
lijepo; ako ima vremena), prema sporazumu sa dogovorenim stranama. Ako
postoje vremenska ograničenja, moguće je da oni nižeg prioriteta neće biti
isporučeni. Konfiguracija i specifikacija izlaza mora se usaglasiti sa
zahtjevima i ciljevima projekta. Upravljanje projektima treba da razumije i
upravlja sadržajem projekta, zahtjevima posla i vremenskim okvirom.
Konfiguracija se definiše kao funkcionalna i fizička struktura izlaza
projekta, kao što je opisano u dokumentaciji projekta, i kako je realizovano
izlazima koje je projekat proizveo. Upravljanje konfiguracijom pomaže da se
eliminišu nedostaci i greške u dizajnu izlaza preko sistematično
O
84
organizovane procedure izrade dokumenata i procedure odobrenja.
Upravljanje promjenama pomaže da se održi korak sa promjenama u obimu
kao i u konfiguraciji projekta.
Mogući koraci procesa:
1. Definisati zahtjeve zainteresovanih strana i ciljeve. 2. Usaglasiti odgovarajuće izlaze sa zainteresovanim stranama. 3. Definisati obim projekta i kontrolisati ga u svim fazama projekta. 4. Kada su sa zainteresovanim stranama dogovorene promjene
ažurirati izlaze i obim. 5. Kontrolisati kvalitet izlaza. 6. Formalno predati izlaze zainteresovanim stranama. 7. Dokumentovati stečena iskustva i primjeniti ih u budućim
projektima..
Odgovarajuće teme:
Upravljanje promjenama
Upravljanje konfiguracijom
Dizajn izlaza i metode kontrole
Dokumentacija i koherentnost rezultata
Interfejsi
Novi ili izmjenjeni izlazi i njihove namjene
Nove ili izmjenjene organizacione funkcije i rješenja
Novi ili izmjenjeni fizički proizvodi ili usluge i njihove namjene
Definicija obima.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem obimom i izlazima projekta za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama obima i izlaza projekta kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama obima i izlaza projekta kod projekta ograničene složenosti.
85
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja obimom i izlazima.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.11 Vrijeme &
faze projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15
Promjene, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.17 Informacije & dokumentacija, 1.19
Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.13
Pouzdanost, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.06
Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 33.09 Zdravlje, bezbjednost,
sigurnost & okruženje.
86
1.11 Vrijeme & faze projekta
rijeme obuhvata strukturiranje, sekvenciranje, trajanje,
procjenjivanje i planiranje aktivnosti i/ili poslovnih paketa,
uključujući dodjeljivanje resursa aktivnostima, ustanovljavanje
rokova projekta i nadgledanje i kontrolisanje njihovog blagovremenog
izvršenja. Ovi aspekti treba da budu prikazani na dijagramu kritičnog puta.
Modeli životnog ciklusa projekta i njihovi vremenski okviri specifični su za
različite industrije i biznise. Na primjer, modeli koji se upotrebljavaju u
građevini razlikuju se od onih koji se koriste u proizvodnji ili logistici.
Slično, modeli koji se upotrebljavaju za istraživanje i razvoj različiti su od
oniih koji se upotrebljavaju za lanac nabavke ili za ICT (informaciono
komunikaciona tehnologija) podršku. Različite vremenske skale i faze će
biti primjenjene u ovim modelima životnog ciklusa projekta.
Faza projekta je diskretan vremenski period sekvence projekta, koji je
jasno odvojen od drugih perioda. Faza projekta obuhvata i značajne izlaze i
odluke projekta koje su osnova za sljedeću fazu. Faze definišu ciljeve i mogu
imati specifikovana vremenska ograničenja. Različiti modeli faza mogu se
koristiti za različite vrste (pod)projekata što povećava složenost njihove
koordinacije. Ključni događaji se mogu koristiti za rad prema specifičnim
ciljevima ili ograničenjima faza ili međuintervala.
U praksi faze projekata mogu se preklapati (npr. istovremene etape,
paralelizacija rada u fazama). U programima faze se obično primjenjuju na
pojedinačne projekte prije nego na sam program. Portfolia se kontrolišu
vremenskim intervalima. Obično postoji godišnji ciklus sastanaka i tačaka
odlučivanja za planiranje portfolia za godinu koja dolazi, možda i sa
pogledom na nekoliko sljedećih godina, u zavisnosti od tipa biznisa ili
organizacije. Portfolio takođe ima tačke revizije za vrijeme tekućeg ciklusa
isporuke kako bi se osiguralo da je sveukupni portfolio ili projekat na
pravom putu, da su resursi alocirani na pravi način i da dozvoljava da se,
kada je to neophodno, preduzme popravna akcija.
Cilj planiranja vremena je da utvrdi koje aktivnosti treba da se sprovedu i
kada, i da ove aktivnosti postavi u logički redosljed na vremenskoj liniji.
Planiranje vremena obuhvata interfejse između podprojekata i među
grupama poslova, kao i trajanja i podešavanja vremena aktivnosti.
V
87
Planiranje vremena zavisi od relativnog prioriteta posla, raspoloživosti
resursa sa odgovarajućim vještinama i ponekad od sezona koje zavise od
kulture ili vremena. Kada postoji nesigurnost u vezi sa vremenskim okvirom
potrebnim za odgovarajuću fazu ili kativnost, u plan treba uvesti vremenski
“amortizer” ili “plovak”.
Mogući koraci procesa:
1. Definisati i postaviti u redosljed aktivnosti i/ili grupe poslova. 2. Procjeniti trajanje. 3. Isplanirati projekat ili fazu. 4. Dodjeliti i saldirati resurse. 5. Uporediti ciljane, planirane i stvarne datume i ažurirati prognoze
onoliko koliko je neohodno. 6. U odnosu na promjene, kontrolisati vremenske planove. 7. Dokumentovati stečena iskustva i primjeniti ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
Planiranje kritičnog puta
Modeli životnog ciklusa
Ključni događaji
Modeli faza
Snabdjevanje resursima: balansiranje potražnje
Vremenski “amortizer” ili “plovak” za nepredviđene situacije
Metode konrole vremena
Metode planiranja vremena
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem fazama projekta i planiranjem vremena za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama faza projekata i planiranja vremena složenog projekta.
88
C. Uspješno je upravljao situacijama faza projekata i planiranja vremena projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja fazama projekta i planiranjem vremena.
Glavne relacije sa:
1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.12 Resursi, 1.13
Troškovi & finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.19
Startovanje, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.05
Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.04 PPP implementacija, 3.08 Upravljanje kadrovima, 3.10
Finansije.
89
1.12 Resursi
pravljanje resursima sastoji se od planiranja resursa sa
identifikacijom i dodjeljivanjem resursa odgovarajućih sposobnosti.
Ono takođe obuhvata optimizaciju načina na koji su resursi
iskorišćeni u vremenskom rasporedu isto kao i neprekidno nadgledanje i
kontrolu ovih resursa. Resursi obuhvataju ljude, materijale i infrastrukturu
(kao što su materijali, oprema, objekti, usluge, informaciona tehnologija,
informacije i dokumenti, znanje, novčana sredstva), neophodne za
sprovođenje projektnih aktivnosti.
Upravljanje projektima treba da osigura da pojedinac posjeduje neophodne
tehničke, bihejviorističke i kontekstualne kompetentnosti i da je snabdjeven
odgovarajućim informacijama, alatima i treningom kako bi uspješno obavio
zadatke koji se od njega traže.
Mogući koraci procesa:
1. Identifikovati tražene resurse, uključujući i određene napore upravljanja projektima. Kompetentnosti koje se zahtjevaju od kadrova projektnog tima takođe treba da budu izričite.
2. Isplanirati resurse. 3. Postignuti sporazim sa linijskim menadžmentom o dodjeljivanju
resursa projektu. 4. Procjene i dodjeljivanje resursa postaviti pod upravljanje
promjenama. 5. Upravljati zadacima sa posebnim naglaskom na produktivnosti
novododjeljenih kadrova. 6. Regulisati resurse s obzirom na promjene. 7. Tamo gdje su resursi precjenjeni ili podcjenjeni preći na programski
ili projektni nivo za (ponovno) dodjeljivanje resursa. 8. Prilikom zatvaranja projekta bazu podataka sa proračunima
modifikovati sa ciframa koje su stvarno korišćene. 9. Dokumentovati stečena iskustva i primjeniti ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
U
90
Amortizer resursa (na kritičnom putu)
Metode za kontrolu resursa
Baza podataka sa procjenama resursa (za planiranje i saldiranje resursa)
Metode za procjenu resursa
Stope resursa
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem resursima povezanim sa projektom za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama sa resursima kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama sa resursima kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja resursima projekta.
Glavne relacije sa:
1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14
Nabavka & ugovor, 2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.11 Pregovaranje,
2.12 Konflikt & kriza, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na
projekat, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.08 Upravljanje
kadrovima.
91
1.13 Troškovi i finansije
pravljanje troškovima i finansijama projekta predstavlja skup
svih akcija neophodnih za planiranje, nadgledanje i kontrolu
troškova tokom životnog ciklusa projekta, uključujući procjenu
projekta i izračunavanje troškova u ranim fazama projekta.
Upravljanje troškovima projekta podrazumijeva procjenjivanje troškova
svake grupe poslova, podsistema i cjelokupnog projekta, odnosno
ustanovljava budžet za cjelokupan projekat. Ono takođe obuhvata
poređenje planiranih vs. stvarnih troškova napravljenih na različitim
tačkama u projektu i procjenu preostalih troškova, kao i ažuriranje procjene
konačnih troškova. Troškovi izvođenja treba da budu mjerljivi i izračunljivi.
Troškove bilo kakve promjene treba izračunati, dogovoriti i dokumentovati.
Troškovi projekta treba da uključuju odgovarajuću alokaciju opštih stavki
kao što su kancelarijski poslovi i podrška. Budžet projekta treba da
obuhvata sumu novca koja se drži u rezervi za finansiranje neizvjesnih
događaja kao što su nepredvidljive situacije, dodatni zahtjevi ili
prekoračenje troškova. Fondovi treba da budu na raspolaganju da se
pokriju povoljni rezultati kao što je uspješno upravljanje rizikom ili
realizacija povoljnih mogućnosti.
Upravljanje projektom, programom i portfoliom može doprinijeti
analiziranju novih operacija i održavanju troškova situacije posle završetka
projekata ili programa. Tokom životnog ciklusa projekta, alokacija
troškovnih stavki projektu odnosno trenutni operativni troškovi mogu
predstavljati problem.
Iznos plaćenog rada mora biti u skladu sa onim što je projekat stvarno
isporučio i sa onim što je precizirano uslovima plaćanja u ugovoru.
Menadžment projekta primenjuje metode za nadgledanje, provjeru i
razumijevanje stvarnog stanja isporuke, šta treba da bude fakturisano i
stvarnog korišćenja resursa (kao što je plaćanje podizvođača, sati sa
kontrolnih kartica radnika). To predstavlja osnovu za izvještavanje i
kontrolu troškova projekta.
Upravljanje finansijama projekta obezbjeđuje da u svim fazama
projekta menadžment projekta zna koliko se finansijskih sredstava zahtijeva
U
92
za svaki vremenski interval. Sredstva koja se zahtijevaju zavise od troškova
projekta, vremenskog plana i uslova plaćanja. Menadžment projekta takođe
analizira raspoloživost finansijskih sredstava i koriguje premalo ili
prekomjerno trošenje.
Trebalo bi da postoje fondovi (“amortizer” ili “plovak” ili ”nepredviđene
situacije”) koji su na raspolaganju u slučaju neočekivanih zahtjeva tokom
životnog ciklusa projekta. Kada se koriste, plaćanja unaprijed treba tretirati
sa posebnom pažnjom. U slučaju izdataka, prilive i odlive gotovine treba
izračunavati i procjenjivati. Odgovarajuće akcije i sistem povratne sprege
upotpunjuju aktivnosti upravljanja.
Finansiranje projekta obuhvata proces sakupljanja sredstava na
najobazriviji i najpovoljniji način. Postoje različite mogućnosti za
finansirane projekata, programa i portfolia, kao što su interni fondovi od
podružnica, bankarski zajmovi ili sredstva od konzorcijuma po principu
izgradi-koristi-predaj ili izgradiposjeduj-koristi-predaj (BOT ili BOOT).
Funkcija blagajne u okviru organizacije će svakako biti uključena, ili će
voditi te aktivnosti. Ove mogućnosti potrebno je ponovo razmotriti za
određeni projekat i blagovremeno odabrati jednu za otpočinjanje projekta.
Mogući koraci procesa upravljanja troškovima:
1. Analizirati i opredjeliti se za sistem upravljanja troškova projekta, programa ili portfolija.
2. Procjeniti i vrednovati troškove svake grupe poslova, uključujući i opšte troškove.
3. Ustanoviti elemente nadgledanja i kontrole troškova, kao i upravljanje inflacijom i valutom ukoliko je neophodno.
4. Definisati ciljeve troškova. 5. Izračunati stvarnu iskorišćenost sredstava i napravljene troškove ili
izdatke. 6. Uzeti u obzir sve moguće promjene i zahtjeve. 7. Analizirati odstupanja i njihove uzroke, porediti stvarne i planirane
troškove. 8. Predvideti trendove trošenja i konačne troškove. 9. Razviti i primjeniti korektivne akcije. 10. Ažurirati procjenu troškova imajući u vidu promjene. 11. Dokumentovati stečeno iskustvo i primjeniti ga u budućim
projektima.
93
Mogući koraci procesa upravljanja finansijama:
1. Analizirati finansijske mogućnosti ili modele za projekat, program ili portfolio.
2. Pregovarati sa mogućim izvorima sredstava i odrediti relevantne uslove.
3. Izabrati izvor finansiranja projekta. 4. Raspodjeliti budžet na troškovne stavke, analizirati plaćanja
unapred. 5. Izračunati iskorišćenost finansijskih sredstava i prilive i odlive
gotovine za projekat, program ili portfolio. 6. Ustanoviti i kontrolisati procese, kao i ovlašćenja za izvršenje
plaćanja. 7. Prepoznati odnosno ustanoviti i kontrolisati računovodstvene i
revizorske sisteme. 8. Uzeti u obzir promjenu iskorišćenosti finansijskih sredstava i budžet
koji je na raspolaganju tokom životnog ciklusa projekta. 9. Potvrditi i upravljati budžetima koji pokrivaju napravljene troškove. 10. Dokumentovati stečena iskustva i primjeniti ih u budućim
projektima.
Odgovarajuće teme:
Bužet za troškove projekta
Prilivi i odlivi gotovine
Gotovinski “amortizer” ili “plovak” ili za ”nepredviđene situacije”
Praćenje računa
Metode kontrole troškova
Metode procjene troškova
Strukture troškova
Valute
Oblikovanje troškova
Zarada
94
Predviđanje konačnih troškova
Finansijska sredstva
Finansijski modeli
Inflacija cijena
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem troškovima i finansijskim resursima za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama troškova i finansijskih resursa kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama troškova i finansijskih resursa kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtjevano znanje u pogledu upravljanja troškovima i finansijskim resursima projekta.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik &
prilika, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme i faze
projekta, 1.12 Resursi, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.10 Konsultacija,
2.12 Konflikt & kriza, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.01
Orijentacija na projekat, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija,
3.10 Finansije.
95
1.14 Nabavka & ugovor
abavka obuhvata dobijanje najbolje vrijednosti za novac od dobavljača dobara ili usluga za projekat. Postoji potreba da se odredi izvršeni rad od strane dobavljača i organizacija koje su
uključene, jasno definišući šta se od njih očekuje, kao i da se izvrši kontrola prijema organizacije i obaveze svake od strana. Nabavka se obično sprovodi od strane tima za kupovinu i nabavku, koji može biti dio projekta ili programa, a dio je postojeće organizacije. Tim za kupovinu i nabavku ima sopstvenu strategiju i poslovne procese. Oni će u saradnji sa menadžerom projekta ili programa identifikovati potencijalne dobavljače, tražiti cijene, davati ponude na tenderima, birati dobavljače, pregovarati dugoročne sporazume sa povoljnim dobavljačima i minimizirati zalihe kroz “just in time” isporuku. Kada je organizacija javno preduzeće, oni treba da obezbjede prilagođavanje zakonodavstvu koje se odnosi na tenderski proces. U slučaju nastanka problema, od njih se očekuje da pregovaraju i dođu do rješenja sa relevantnim dobavljačima. Ugovor je pravno obavezujući sporazum između dvije ili više strana o izvršenju posla ili nabavci dobara i usluga pod određenim uslovima. Ugovor može biti u formi usmenog sporazuma, ili u formi dokumenta kojeg zainteresavane strane potpisuju. Klauzule o penalima za neizvršenje obaveza iz ugovora su obično uključene. Kod velikih projekata glavni ugovorači mogu odrediti podizvođače koji će obavljati dijelove posla. Teret je svakako na glavnom ugovaraču da obezbjedi da se podizvođači povinuju uslovima iz ugovora. Svrha upravljanja ugovorima je da se kontroliše proces formulisanja ugovora, kao i da kada se on dogovori, rukovodi njime tokom životnog ciklusa projekta. Pravna služba stalne organizacije treba da bude uključena u formulisanje i potpisivanje ugovora sa različitim uključenim stranama, kao i u bilo koju akciju koja nastaje kao rezultat neizmirenja obaveza od strane kupca ili dobavljača. Interni sporazumi (tj. sporazum između strana istog pravnog subjekta) za sticanje ili isporuku dobara ili usluga uključeni su u ovaj element kompetentnosti. Kompetentni nadležni menadžer ugovora dobro je upoznat sa uslovima ugovora, ali će ako kupac ili dobavljač na neki način ne izmiri obaveze koristiti rasuđivanje o tome da li da se pozove na klauzulu o penalima. On treba da razmotri okolnosti pod kojima je došlo do neizmirenja obaveza,
N
96
kao i odnose koje ima sa kupcem ili dobavljačem (dugoročna strateška partnerstva vs. jednokratni ugovor). Mogući koraci procesa:
1. Identifikovati i definisati šta treba da se nabavi. 2. Davanje ponuda na tenderima. 3. Odabir dobavljača. 4. Ustanoviti administraciju za praćenje ugovora. 5. Sprovesti ugovor. 6. Upravljati promjenama. 7. Prihvatati dopune ugovora. 8. Zaključiti ugovor. 9. Dokumentovati stečeno iskustvo i primjeniti ga u budućim
projektima. Odgovarajuće teme: Procedura prihvatanja i testiranje Upravljanje promjenama Upravljanje zahtjevima Pregled ispunjenja ugovora Uslovi ugovora, uključujući penale za neizmirenje obaveza Analiza praviti ili kupovati Penali Politike i prakse nabavke Strateška partnerstva Sporazumi lanca snabdjevanja Tenderski proces Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem nabavkom i ugovorima za važne programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama nabavke i ugovora kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama nabavke i ugovora kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja nabavkom i ugovorima projekta.
Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje problema, 1.10 Obim & rezultati, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.04 Samopouzdanje, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.01
97
Orijentacija na projekat, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost & okruženje, 3.11 Pravo.
98
1.15 Promjene
romjene su često neophodne u projektu zbog nepredviđenih okolnosti. Nekada je neophodno mijenjati specifikaciju projekta ili uslove ugovora sa dobavljačima ili kupcima. Promjene se moraju
nadgledati i upoređivati sa originalnim ciljevima projekta koji su postavljeni poslovnim slučajem. Na početku projekta, da bi proces upravljanja promjenama bio usvojen mora da bude usaglašen sa svim relevantnim zainteresovanim stranama. Formalan, proaktivan proces upravljanja promjenama koji predviđa potrebu za promjenom bolji je od onog procesa koji reaguje tek onda kad je potreba za promjenom očigledna. Promjena obima projekta ili specifikacije izlaza čini se kroz formalan, proaktivan proces. Proces promjena obuhvata sve rezultate zahtijevanih promjena ili novih uočenih mogućnosti i uključuje sporazum o procesu odluke o promjeni, saglasnost o potrebi za promjenama, kao i odluku o prihvatanju promjene i njenu implementaciju. Ovo se odnosi na sve vrste promjena. Upravljanje promjenama identifikuje, opisuje, klasifikuje, ocjenjuje, prihvata ili odbija, realizuje i verifikuje promjene nasuprot pravnim ili ostalim sporazumima. Promjene može zahtjevati bilo koja od strana, s tim što moraju biti predložene i odobrene promjene kako bi se njima upravljalo, isto kao i pažljivo iskomunicirane sa svim relevantnim zainteresovanim stranama. Za upravljanje promjenama potrebno je uzeti u obzir njihove direktne i indirektne uticaje na cjelokupan projekat, program ili portfolio, kao i sagledati njihov kontekst. Uticaj promjena na rezultate projekta, oblik, vremenski plan, troškove, finansijski plan i rizike određen je poređenjem sa polaznim osnovama projekta. Kada se promjene prihvate, plan projekta se usaglašava u skladu sa njima. Mogući koraci procesa:
1. Odlučiti o politici i procesu upravljanja promjenama koji će se upotrebiti.
2. Identifikovati sve predložene promjene. 3. Analizirati njihove uticaje na projekat. 4. Tražiti ovlašćenje za promjene, gdje je neophodno. 5. Prihvatati ili odbiti promjene. 6. Planirati, izvršavati, kontrolisati i zaključiti odobrene promjene. 7. Izvještavati o statusu promjena po njihovom završetku. 8. Nadgledati efekte promjena na polazni projekat. 9. Dokumentovati stečeno iskustvo i primjeniti ga u budućim
projektima.
P
99
Odgovarajuće teme: Autoritet za promjene Upravljanje promjenama Upravljanje redosljedom promjena Zahtjev za promjenama Upravljanje konfiguracijom Redizajniranje proizvoda Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem promjenama za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao promjenama kod složenog projekta. C. Uspješno je upravljao promjenama kod projekta ograničene
složenosti. D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu
upravljanja promjenama projekta. Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.08 Rješavanje problema, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme & faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi & finansije, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.17 Informacije & dokumentacija, 2.03 Samokontrola, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao.
100
1.16 Kontrola & izvještaji
vaj element obuhvata integrisanu kontrolu i izvještavanje projekta. Kontrola se zasniva na ciljevima, planovima i ugovorima projekta. To praktično podrazumijeva mjerenje stvarnog napretka i
performansi projekta, što se poredi sa polaznim osnovama projekta i preduzima se svaka neophodna korektivna akcija. Izvještavanje obezbjeđuje informacije i komunikaciju o statusu posla na projektu i predviđa događaje sve do završetka projekta ili programa. Izvještavanje takođe uključuje finansijsku provjeru i revizijnu projekta. Kada su menadžer projekta i/ili tim veoma iskusni, zainteresovanim stranama može biti dovoljno i prihvatljivo "izvještavanje po izuzetku". To znači da se izvještaji prave samo u slučaju kad se desi nešto značajno, što treba da podnese izveštaj, prije nego da se nadgleda redovan status ili ažuriraju izvještaji. Kontrola i izvještavanje o statusu portfolia sprovodi se za tekući period i uključuje predviđanje za odgovarajući broj budućih vremenskih perioda. Integrisani sistem kontrole i izvještavanja projekta obuhvata sve ciljeve projekta i odgovarajuće kriterijume uspjeha za relevantne faze projekta i zahtijeve svih zainteresovanih strana. Mogući koraci procesa:
1. Ustanoviti efikasan sistem izvještavanja o projektu 2. Pratiti status projekta i njegovo napredovanje po određenim
datutmima. 3. Analizirati ciljeve, planove i identifikovati bilo kakva odstupanja,
pokrenuti predviđanje trendova. 4. Planirati alternative i pokrenuti simulacije (šta-ako i analizu
razmjene). 5. Razviti i primjeniti korektivne akcije. 6. Eventualno prilagoditi ciljeve projekta. 7. Izvještavati o statusu i performansama projekta svim
zainteresovanim stranama. 8. Dokumentovati stečeno iskustvo i primjeniti ga u budućim
projektima.
O
101
Odgovarajuće teme: Postojeći Nepredviđeni slučaj Korektivne akcije Prognoza Nadgledanje Status projekta Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem kontrolom i izvještavanjem za važne programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama kontrole i izvještavanja kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama kontrole i izvještavanja kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja komunikacijom u projektu.
Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.05 Kvalitet, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme & faze projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije & dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije.
102
1.17 Informacije & dokumentacija
pravljanje informacijama obuhvata oblikovanje, prikupljanje, odabir, čuvanje i uzimanje projektnih podataka (formatiranih, neformatiranih, grafičkih, štampanih, u elektronskom obliku).
Mora se pažljivo odlučiti o tome ko dobija koju informaciju. Može postojati sklonost da se ljudi zatrpavaju sa previše informacija. Zainteresovane strane treba da prime samo informacije koje su im potrebne, u odgovarajućoj formi, kako bi preduzeli bilo kakve akcije koje se zahtjevaju od njih. Sistem dokumentacije treba da odredi vrstu dokumenata potrebnih za projekat, program, ili portfolio, tako da svaki dokument "odgovara sopstvenoj svrsi". Za svaku vrstu dokumenta, sistem treba da odredi: informaciju koju dokument treba da sadrži, format te informacije (kao što su opisi, grafikoni, izvorni kod, itd), kao i oblik (kao što je papirni, filmski, elektronski). Dokumentacija obuhvata sve podatke, informacije, znanja i mudrosti nastale tokom životnog ciklusa projekta, naročito one koji se tiču konfiguracije projekta, promjena i svih dokumenata upravljanja. Tim za informisanje i dokumentaciju obično je biti stalni sastavni dio organizacije. Projektni, programski ili portfolio menadžer treba da odredi pojedinca koji će predstavljati interfejs sa ovim timom i/ili da uspostavi procese koji će osigurati saglasnosti sa politikom organizacije i bilo kojim regulatornim zahtjevima koji se tiču informacija i dokumentacije. Mogući koraci procesa uključeni u informisanje:
1. Za projekat, program ili portfolio planirati informacionim sistem upravljanja projektima.
2. Obezbjediti usaglašenost sa politikom organizacije ili bilo kojim regulatornim zahtjevima.
3. Implementirati informacioni sistem upravljanja projektima. 4. Kontrolisati korišćenje informacionog sistema upravljanja
projektima. 5. Sprovesti reviziju korišćenja informacionog sistema upravljanja
projektima. 6. Dokumentovati stečeno iskustvo i primjeniti ga u budućim
projektima.
U
103
Mogući koraci procesa uključeni u dokumentaciju: 1. Razviti plan upravljanja dokumentacijom. 2. Obezbjediti usaglašenost sa politikom organizacije ili bilo kojim
regulatornim zahtjevima koji se tiču dokumentacije. 3. Klasifikovati dokumente. 4. Izdavati dokumente. 5. Čuvati dokumentaciju u papirnom i/ili elektronskom obliku. 6. Kontrolisati ažuriranje dokumentacije i različite verzije. 7. Arhivirati dokumenta. 8. Dokumentovati stečeno iskustvo i primjeniti ga u budućim
projektima. Odgovarajuće teme: Povjerljivost Oblik i forma dokumenata Identifikovanje i promjene dokumenata Stavljanje u registratore i arhiviranje Uručenje dokumentacije kupcu Informaciona baza podataka Informaciona struktura i plan upravljanja Regulatorni zahtjevi Bezbjednost Semantika. Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem informacijama i dokumentacijom za važne programe i/ili portfolio organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama u vezi sa informacijama i dokumentacijom kod složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama u vezi sa informacijama i dokumentacijom kod projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu u vezi sa upravljanjem informacijama i dokumentacijom projekta.
Glavne relacije sa: 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim & rezultati, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.10 Konsultacija, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo.
104
1.18 Komunikacija
omunkacija obuhvata efikasnu razmjenu i razumijevanje informacija između zainteresovanih strana. Efikasna komunikacija presudna je za uspjeh projekta, programa ili portfolia; prava
informacija treba da bude prosleđena odgovarajućoj strani, precizno i u skladu sa njihovim očekivanjima. Komunikacija treba da bude korisna, jasna i blagovremena. Komunikacija može da postoji u različitim oblicima: usmena, pisana, tekstualna ili grafička, statička ili dinamička, formalna ili neformalna, dobrovoljna ili zahtijevana i može koristiti raznovrsne medije kao što su papir ili elektronska sredstva. Komunikacija se može ostvariti prilikom razgovora, sastanaka, radionica i konferencija, ili putem razmjene izvještaja, zapisnika sa sastanaka ili neformalnih mišljenja. Upravljanje projektom, programom ili portfoliom zahtijeva pripremu plana komuniciranja. Dokumentovani spisak ko će šta dobiti i kada, predstavlja koristan alat za obezbjeđivanje efikasne kominikacije. Veoma je važno razmotriti povjerljivost koja se odnosi na komunikaciju. Ukoliko je povjerljiva informacija direktno ili indirektno saopštena nekome ko ne treba da je zna, onda to može imati negativan uticaj na projekat ili stalnu organizacija. Karakteristični primjeri povjerljivih informacija obuhvataju, industrijske tajne, marketinške informacije i intelektualnu svojinu. Upravljanje sastancima obuhvata pripremu za sastanak, sprovođenje sastanka, izvještavanje sa sastanaka i praćenje akcija koje su rezultat satanaka. Mogući koraci procesa:
1. Konstruisati plan komunikacije na početku projekta ili programa, ili za neki od portfolio procesa.
2. Identifikovati ciljnu populaciju za komunikaciju i njihovu lokaciju. 3. Odrediti šta teba da se iskomunicira i sagledati kontekst. 4. Izabrati mjesto, vrijeme, trajanje i sredstva komunikacije. 5. Planirati proces komunikacije i pripremiti materijal. 6. Provjeriti infrastrukturu i slanje / prenos komunikacije. 7. Tražiti povratnu spregu o efikasnosti komunikacije. 8. Procjeniti i preduzeti odgovarajuću akciju.
K
105
9. Dokumentovati stečeno iskustvo i primjeniti ga u budućim projektima.
Odgovarajuće teme: Podesna komunikacija Jezik tijela Plan komunikacije Formalna i neformalna komunikacija Slušanje Sastanci Prezentacije Bezbjednost i povjerljivost Verbalna komunikacija Pisana komunikacija Ključne kompetentnosti na nivou:
1. Uspješno je rukovodio upravljanjem komunikacijama za važne programe i/ili portfolia organizacije ili organizacione jedinice.
2. Uspješno je upravljao situacijama u vezi sa komunikacijom kod složenog projekta.
3. Uspješno je upravljao situacijama u vezi sa komunikacijom kod projekta ograničene složenosti.
4. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanjem informacijama i dokumentacijomprojekta.
Glavne relacije sa: 1.02 Zainteresovane strane, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.16 Kontrola & izvještaji, 1.17 Informacije & dokumentacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija.
106
1.19 Startovanje
tartovanje obezbjeđuje osnovu za uspješan program ili projekat. Često ga karakteriše neizvjesnost, uz informacije koje su nepotpune ili još nisu na raspolaganju. Zahtjevi zainteresovanih strana mogu biti
loše definisani, njihova očekivanja nerealna i vremenski okvir nemoguć, tako da rani optimizam i entuzijazam treba da se usaglasi sa realnošću. Dobro pripremljena i efikasno izvedena radionica o startovanju i zapošljavanje pravih ljudi u okviru programskog/projektnog tima može da uveća šanse za uspješnost programa/projekta. Radionica o startovanju treba da se usmjeri na razvoj formalnog opisa programa/projekta i na pripremu plana upravljanja programom/projektom, postavljajući uloge u timu I kritični put programa/projekta. U portfolijima, struktura faze se obično zamjenjuje vremenskim intervalima, uobičajeno u odnosu na budžetiranje i/ili poslovno planiranje i ciklus isporuke. Norma je godišnje planiranje i kalendar isporuke, sa ključnim sastancima i tačkama odlučivanja identifikovanim za strategijska planiranja, planiranja resursa, budžeta i njihovu kontrolu. Blisko međusobno dejstvo između projektnog, programskog ili portfolio menadžmenta je presudno za obezbjeđenje odobrenja starijeg menadžmenta za projekat, program ili portfolio. Nakon odluke o nastavku programa ili projekta, otpočinje se sljedeća faza imajući u vidu: specifične ciljeve za sljedeću fazu programa/projekta, neophodnost bilo kakvih organizacionih promjena, potrebu za potvrđivanjem ili mijenjanjem formalnog opisa programa/projekta i planova upravljanja programom/projektom, ažuriranje detaljnih vremenskih planova i planova troškova, kao i angažovanje oko resursa. Ukoliko postoje vremenska ograničenja za pojedine faze, procesom prelaza programa/ projekta treba da rukovodi tim za upravljanje programom/projektom. Mogući koraci procesa:
1. Inicirati proces startovanja. 2. Razgovarati o ciljevima programa/projekta i njihovom kontekstu. 3. Stvoriti u planovim zajedničku viziju ili misiju za program ili
projekat. 4. Razviti detaljan plan upravljanja programom ili projektom. 5. Dobiti odobrenje za program/projekat i plan upravljanja
programom/projektom. 6. Okupiti programski/projektni tim da rade zajednički i da se
fokusiraju na svrhu programa/projekta.
S
107
7. Obezbjediti resurse, finansijska sredstva, opremu i prostorije. 8. Obezbjediti odgovarajuće startovanje programa/projekta, njihovih
projekata/ podprojekata i projektnih faza. 9. Postići dogovor o formalnom opisu programa/projekta i planu
upravljanja programom/projektom, ponovo ih razmotriti u svakoj fazi projekta/podprojekta i modifikovati ih ukoliko je neophodno.
10. Dokumentovati stečeno iskustvo i primjeniti ga u budućim projektima.
Odgovarajuće teme: Formalni opis programa/projekta Plan upravljanja programom/projektom Radionica za startovanje Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem startovanja u važnim programima i/ili portfolijima organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao startovanjem cijelog složenog projekta i njegovih faza.
C. Uspješno je upravljao startovanjem cijelog projekta ograničene složenosti i njegovih faza.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja startovanjem cijelog projekta i njegovih faza.
Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme & faze projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.17 Informacije & dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija.
108
1.20 Zatvaranje
atvaranje projekta se odnosi na kompletiranje projekta, programa ili faze projekta, nakon što su rezultati programa, projekta ili faze isporučeni.
Svaka faza projekta ili podprojekta treba da bude formalno zatvorena sa evaluacijom i dokumentovanjem sprovedene faze, provjeravanjem da su ciljevi ostvareni i očekivanja kupaca ispunjena. Preijdlozi za sljedeću(e) fazu(e) projekta treba da se ponovo razmotre i ukoliko ima činilaca koji zahijtevaju odlučivanje, predaju se odgovarajućem nadležnom tijelu. Za zatvaranje projekta ili programa, ukoliko postoji potpisan ugovor, razmatra se i transfer odgovornosti od ugovorača do vlasnika projekta, početak garantnog perioda i fakturisanje finalnih plaćanja. Treba da se proizvede dokumentacija koja se predaje (poznata i kao "građa") i da se obezbjedi trening onima koji će koristiti rezultate projekta. Ovo je od suštinskog značaja za obezbjeđivanje realizovanja koristi od investicija uloženih u projekat ili program. Procjenjuju se rezultati projekta i stečena iskustva i ono što je naučeno tokom projekta se dokumentuje tako da se može koristi za unapređenje budućih projekata. Članovi projektnog tima dobiće nova zaduženja i treba i formalno da budu razriješeni svojih uloga i odgovornosti. Mogući koraci procesa:
1. Početi sa upotrebom isporučivih rezultata. 2. Uobličiti proces završetka projekta, uručiti operativnu
dokumentaciju i dogovoriti proces rješavanja otvorenih pitanja. 3. Dobiti odgovor od kupca sistemom povratne sprege. 4. Ažurirati/dogovoriti usluge koje se tiču isporučivih rezultata, kao što
je dokumentacija "građe" (što je zapravo isporučeno), kursevi za obuku i podrška za proizvod.
5. Ažurirati /dogovoriti uslove garantnog perioda. 6. Zatvoriti ugovore sa preduzimačima i dobavljačima. 7. Obaviti sve finansijske transakcije i ažurirati pregled konačnih
troškova. 8. Održati sastanak za zatvaranje projekta. 9. Razriješiti ljudske resurse i druga sredstva sa projekta, raspustiti
projektnu organizaciju, razriješiti menadžere projekta njihove uloge i predati odgovornost vlasniku projekta.
10. Arhivirati izvještaje sa projekta. 11. Objelodaniti finalni izvještaj.
Z
109
12. Ažurirati bazu podataka sa stečenim iskustvima i primijenjivati ih u budućim projektima.
Odgovarajuće teme: Projektna dokumentacija "građe" Pregled završetka ugovora, procedure prijema i testovi Uslovi ugovora, penali Predaja dokumenata Iskaz o prijemu Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je rukovodio upravljanjem zatvaranja u važnim programima i/ili portfolijima organizacije ili organizacione jedinice.
B. Uspješno je upravljao situacijama zatvaranja složenog projekta.
C. Uspješno je upravljao situacijama zatvaranja projekta ograničene složenosti.
D. Posjeduje i može primjeniti zahtijevano znanje u pogledu upravljanja zatvaranjem projekta.
Glavne relacije sa: 1. Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim & rezultati, 1.13 Troškovi & finansije, 1.17 Informacije & dokumentacija, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo.
110
4.2 Elementi bihejviorističke kompetentnosti
vaj odjeljak opisuje elemente bihejviorističke kompetentnosti. Ovi elementi su bazrani na dokumentima sa registarskim brojevima koji opisuju ponašanje i uključuju elemente ličnog stava koji se nalaze u
ICB verzija 2. Izabrali smo elemente bihejviorističke kompetentnosti koji su relevantni za upravljanje projektima i u kontekstu su ovog projekta. Opis svakog elementa bihejviorističke kompetentnosti je opisan na način koji je povezan sa profesijom upravljanja projektima. Elementi bihejviorističke kompetentnosti su navedeni dolje: Tabela 4.1 Tehnički elementi kompetentnosti
2.01 Liderstvo 2.09 Efikasnost 2.02 Angažovanje i motivacija 2.10 Konsultacije 2.03 Samokontrola 2.11 Pregovaranje 2.04 Samopouzdanje 2.12 Konflikti i krize 2.05 Relaksacija 2.13 Pouzdanost 2.06 Otvorenost 2.14 Vrednovanje vrijednosti 2.07 Kreativnost 2.15 Etika 2.08 Orjentacija na rezultate
O
111
Važnost elementa bihejviorističke kompetentnosti se može razlikovati i
razlikovaće se u zavisnosti od situacije. Osnove za profesionalno ponašanje
je situacija u projektu, i u ovom slučaju, relevantne “tehničke” i
“kontekstualne” elemente kompetentnosti treba uzeti u razmatranje i mogu
se razlikovati zavisno od konkretne projektne situacije.
Bihejvioristička efikasnost u specifičnoj projektnoj situaciji je osnova za procjenu. Svaki element kompetitivnosti u ovom opsegu je zasnovan na opštem opisu, lista Odgovarajuće teme i Mogući koraci procesa. Znanje i iskustvo potrebno za svaki IPMA nivo je opisano rečenicama u Ključnim kompetentnostima na nivou i dopunjeno je sa Glavnim relacijama za odjeljak, koje pokazuju povezanost sa ostalim elementima kompetitivnosti. Za ove elemente kompetentnosti se smatra da su uvijek povezani. Glavne relacije za odjeljak su namjenjene da pomognu u razumijevanju i da pomognu u ocjeni kompetencija kandidata. Povezane su sa specifičnim sadržajem i kontekstom (npr. korespondirajući elementi) u konkretnoj situaciji. Elementi bihejviorističke kompetentnosti su podržani sa uparenim opisima Adekvatnog ponašanja i Ponašanja koje zahtijeva poboljšanje, da bi pomogli ocjenjivaču. Upareni opisi pomažu da se procjene bihejviorističke kompetentnosti kandidata za vrijeme radionice ili intervjua. Upareni opisi takođe pomažu u formulaciji STAR-pitanja. Opisi efektivne bihejviorističke kompetentnosti na različitim IPMA nivoima su:
Na IPMA nivou A: kandidat treba da je pokazao efektivnu primjenu elementa bihejviorističke kompetentnosti u koordinaciji projekata i/ili programa, u okviru portfolia ili programa, u skladu sa matičnom organizacijom i u relaciji sa njenom strategijom. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom bihejviorističkom razvoju. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji elementa bihejviorističke kompetentnosti ili metodologije u projektima ili programima i doprinio razvoju profesije projekt menadžera izdavanjem ili prezentovanjem njegovih iskustava ili novih koncepata koji se odnose na elemente bihejviorističke kompetentnosti. Specijalno znanje ili iskustveni kriterijumi i bihejvioristički načini za procjenu biće nabrojani u opisu elementa bihejviorističke kompetentnosti.
112
Na IPMA nivou B: kandidat treba da je pokazao efektivnu primjenu elementa bihejviorističke kompetentnosti u kompleksnim projektnim situacijama u okviru projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom bihejviorističkom razvoju.
Na IPMA nivou C: kandidat treba da je pokazao efektivnu primjenu elementa bihejviorističke kompetentnosti u projekt menadžment situacijama ograničene kompleksnosti. Kandidatu je možda potrebna pomoć u vođenju budućeg razvoja njegovog adekvatnog ponašanja.
Na IPMA nivou D: procjenjuje se samo znanje svakog elementa bihejviorističke kompetentnosti i njegova primjena.
113
2.1 Liderstvo
iderstvo obuhvata pružanje smjernica i motivisanje drugih u njihovoj ulozi ili zadatku da ispune ciljeve projekta. To je vitalna kompetencija projekt menadžera.
Liderstvo je neophodno kroz cio život projekta. Posebno je važno kada se naiđe na problem u projektu, kada je potrebna promjena ili kada postoji nesigurnost u smjeru akcija na projektu. Liderstvo je potrebno da bi upotrijebilo sve kompetencije projekt menadžera na način koji bi bio viđen i prihvaćen od tima. Pored pokazivanja liderstva projektnog tima, projektni menadžer treba da bude viđen kao lider u predstavljanju projekta višim menadžerima i drugim zainteresovanim stranama. Projekt menadžer mora znati koji stilovi liderstva postoje i da odluči koji je prikladan za projekat, kada vodi tim i kada radi sa višim menadžmentom i zaiteresovanim stranama, u svim situacijama. Usvojeni stil liderstva uključuje načine ponašanja, metode komuniciranja, lični stav u konfliktima i kritikama, načine kontrole ponašanja članova tima, procese donošenja odluka, i količinu i tip delegiranja. Svaki projektni menadžer bi trebalo da bude vođa, ali nije svaki vođa projektni menadžer! Mogući koraci procesa:
1. Odrediti koji stil liderstva je pogodan za konkretnu situaciju (sa timom, sa višim menadžmentom, i ostalim zainteresovanim stranama).
2. Provjeriti da li je kompatibilan sa vašim stilom i sposobnostima. 3. Koristite izabrani stil liderstva. 4. Provjerite performanse i tražite povratne informacije (od tima, od
višeg menadžmenta, i od ostalih zainteresovanih strana) i modifikujte stil ako je neophodno.
5. Koristite prilike za trening i treniranje kako bi popravili vaše liderske kompetencije.
6. Obezbjedite treniranje i trening u liderstvu za članove tima. 7. Provjeravajte i tražite konstantno usavršavanje vas i vašeg tima u
liderskim kompetencijma. 8. Dokumentujte naučene lekcije i primjenite ih u budućim projektima.
L
114
Odgovarajuće teme: Treniranje Delegiranje Povratne informacije Stilovi liderstva Motivacija Prirodni autoritet Moć Prepoznavanje Istrajnost Vizija Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao liderstvom u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio(pod) programe i/ili project menadžere u njihovom razvoju liderstva. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji liderstva u projektima ili programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio liderstvo u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio(pod) projekt menadžere u njihovom razvoju liderstva.
C. Efikasno je vježbao liderstvo u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje zahtijevano znanje u liderstvu. Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik & prilika, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.09 Projektna struktura, 1.16 Kontrola & izvještaji, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt & kriza, 2.15 Etika, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao.
115
Bihejvioristički obrazci:
2.01 LIDERSTVO Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Može da dodjeljuje zadatke, ima povjerenje u druge i uči ih da razvijaju i dostignu očekivanja.
Ne dodjeljuje i ne uči ili ne razvija druge.
Ima viziju, jasno je izražava, podržava je i sprovodi u život.
Može da bude egocentričan, lako mijenja smjer, nema viziju, ne podržava ideje.
Posjeduje prirodan autoritet, ljudi ga slušaju i imaju povjerenje u njega.
Mora da dokaže svoje stavove iznova, ljudi sumnjaju u njega.
Delegira SMART(specifično, mjerljivo, dostižno, realistično, vremenski ograničeno) radne pakete prilagođene sposobnostima članova tima i daje im slobodu da ih izvrše na svoj način.
Ne vodi se SMART principima, smanjuje obim akcija podređenih obavezujući ih i kontrolišući ih.
On je vješt moderator. Ne može da vodi procese ili konflikte.
Kombinuje moć i harizmu. Slab je i beznačajan. On inspiriše, čini ljude ponosnim da rade sa njim.
Ljudi se ne osjećaju privučeni njegovom ličnošću.
Zna kako da nagradi i da preduzme korektivne mjere na način koji je prihvatljiv članovima tima.
Ne nagrađuje, i preuzima korektivne akcije u pogrešnom smjeru ili na neodgovarajući način.
Preuzima potpunu odgovornost, delegira obaveze i zadatke prema odgovornosti.
Prepušta svu odgovornost i ciljeve direktno članovima tima.
Osigurava ciljeve projekta i štiti članove tima u promjenama pri pregovaranju.
Okrivljuje članove tima i pod pritiskom drugih dozvoljava promjenu ciljeva, zadataka ili
116
specifikaciju projekta. Kontroliše ponašanje članova tima na savjestan i konstruktivan način, posjeduje disciplinu i dozvoljava vrijeme za komunikaciju.
Nema jasnu ideju o efektima akcija kontrole, pretvara se da je malo vremena, izbjegava diskusiju.
Angažuje članove tima u odlukama ili ima validne razloge da donese odluku sam.
Odlučuje o svim važnim temama sam i ne razgovara o odlukama sa članovima tima.
Usvaja liderski stav koji je prikladan konkretnom timu i radnoj situaciji, otvoren je za povratne informacije.
Uvijek vodi na predvidljiv način i staje u odbranu svog liderstva.
Daje primjer i prihvaćen je kao lider u timu i od ostalih interesnih grupa.
Ponašanje mu nije prihvaćeno od strane drugih, ne prezentira liderstvo timu ili drugim interesnim grupama.
Ponaša se i govori smireno, formuliše ogovore dobro i sa autoritetom.
Priča previše brzo, koristi nedovršene rečenice i koristi neprikladne gestove ili neprikladan jezik tijela.
Miran je za vrijeme kriza, ne pokazuje vidljivo paniku.
Paniči i gubi samokontrolu.
117
2.02 Angažovanje i motivacija
ngažovanje je lični trud od projekt menadžera ka projektu i ljudi iz organizacije i saradnika na projektu. Angažovanjem ljudi vjeruju u projekat i žele da budu dio njega. Neophodno je sprovesti viziju u život i motivisati ljude da stanu iza zajedničkog cilja.
Motivacja projektnog tima zavisi od toga koliko se pojedinci povežu i njihove sposobnosti da se nose i sa usponima i padovima projekta. Angažovanje i motivacija pojedinaca uključenih na projektu mora biti iskrena i tada će rezultirati dobrom radnom atmosferom i povećanom
produktivnošću kako pojedinaca tako i tima u cjelini. Motivisanje pojedinca zahtijeva od projekt menadžera da bude svestan vještina i iskustva pojedinca, njihovog ličnog stava, okolnosti i njihovih unutršnjih motivacija. Mogući koraci procesa:
1. Budite svjesni zahtjeva različitih interesnih grupa i okolnosti i interesa pojedinaca na projektu.
2. Budite precizni koje interesne grupe ili lični interesi ne mogu ili neće biti zadovoljeni.
3. Ispitajte mogućnosti uključenja interesa svih strana, definišite brze pobjede i inicijative.
4. Budite sigurni da razumijete na kojim dijelovima projekta su uključeni različiti članovi tima, i budite na oprezu pri promjeni nivoa motivacije.
5. Cjenite, komunicirajte i/ili dokumentujte uspjeh brzo i adekvatno. 6. Radite na kulturi koja se ponosi radom na projektu i uspjesima tima,
obezbjedite redovne povratne informacije timu i pojedincima i držite svakoga uključenim.
7. Budite svjesni mogućih promjena kod interesnih grupa ili njihovih interesa i reagujte prema njima.
8. Dokumentujte naučene lekcije i primjenite na buduće projekte. Odgovarajuće teme: Odgovornost Delegiranje i osposobljavanje Entuzijazam Motivacioni modeli Građenje tima Pozitivan stav Verbalizacija i vizuelizacija ciljeva
A
118
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao angažovanje i motivaciju u programu i sa project menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio(pod) programe i/ili projekt menadžere u razvoju njihovih kompetencija u angažovanju i motivaciji. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji angažovanja i motivacije u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio angažovanje i motivaciju u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio(pod) projekt menadžere u razvoju njihovih vještina angažovanja i motivacije.
C. Uspješno je primjenio angažovanje i motivaciju u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Ima potrebno znanje koje se tiče angažovanja i motivacije. Glavne relacije sa: 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.10 Obim & rezultati, 1.11 Vrijeme & faze projekta, 1.13 Troškovi & finansije, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.06 Posao, 3.08 Upravljanje kadrovima.
119
Bihejvioristički obrazci:
2.02 ANGAŽOVANJE I MOTIVACIJA Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Aktivno vodi zalaganje različitih interesnih grupa.
Limitira angažovanje na projektu i/ili lični interes; nema oko za interese drugih.
Podržava inicijative i stimuliše zalaganje drugih.
Limitira ljude da definišu zadatke; ne prepoznaje inicijativu. Ne delegira, uzima zasluge i okrivljuje druge.
On je pozitivan i entuzijasta, radi sa osmjehom i na usluzi je drugima bez gubljenja cilja iz vidokruga.
Čini ljude nervoznim, primarno se fokusira na probleme i rizike ili je entuzijasta ali gubi iz vida ciljeve projekta.
Podržava kritiku kao formu angažovanja.
Ne može da se nosi sa kritikama, ne okreće ih u korist projekta.
Aktivno vodi nivoe motivacije. Ne bavi se opadajućom motivacijom. Timskim radom pravi plan projekta. Nameće plan projekta timu. Pokazuje realističan i pozitivan stav, uvijek traži rješenje kada se pojave problemi.
Izvještava o problemima ne nudeći rješenja; čeka na druge da donesu odluke.
Zna kako i kad da uključi ostale. Radi sam. Pokazuje snagu volje za dobrobit projekta.
Lako odustaje i lako se demotiviše.
Stimuliše tim da se uključi u saradnju različitih oblasti.
Sprečava ili odugovlači konstruktivni rad tima, izbuegava saradnju različitih oblasti.
Daje odgovornost drugima i delegira autoritete, preuzima krivicu, dijeli zasluge.
Ne delegira, uzima zasluge i okrivljuje druge.
120
2.03 Samokontrola
amokontrola ili vođenje sebe samog je sistematičan i disciplinovan pristup nošenja sa dnevnim poslovima, promjenljivim zahtjevima i stresnim situacijama.
Projekt menadžer je odgovoran za održavanje svijesti o nivoima stresa u timu i za preuzimanje odgovarajućih dopunskih akcija da spriječi bilo koju situaciju koja bi se otrgla kontroli. Gdje postoji gubitak samokontrole, projekt menadžer mora preduzeti odgovarajuću akciju u vezi sa pojedincem za koga je zabrinut zadržavajući pri tom svoju samokontrolu. Efikasno korišćenje svojih resursa vodi uspješnom menadžmentu svog života i odgovarajućem balansu između posla, porodice i slobodnog vremena. Stresom sa može sistematično upravljati sa odgovarajućim znanjem, iskustvom i metodama. Projekt menadžer je odgovoran za svoju samokontrolu, način na koji vrši samokontrolu u radu tima i samokontrolu članova tima. Mogući koraci procesa:
1. Analizirajte stresnu situaciju: gdje i kada se stres i gubitak samokontrole pojavljuju?
2. Analizirajte vaše ponašanje na poslu, utvrdite šta uzrokuje stres i gubitak kontrole kod vas.
3. Obezbjedite adekvatne resurse (kapacitet i sposobnost) za projektni tim.
4. Izvršite analizu snaga i slabosti u timu i podstaknite pojedince da postave svoj cilj.
5. Identifikujte akcije za redukovanje stresa. 6. Komunicirajte otvoreno i iskreno sa pojedincima kako bi smanjili
nivo stresa. 7. Podijelite neke od vaših odgovornosti i zadataka; dodijelite ih sa
odgovarajućim autoritetom kako bi izvršili posao. 8. Budite dobro organizovani i pokazujte odgovarajuće ponašanje. 9. Učite iz stresnih situacija i gubitka samokontrole; koristite to znanje
kako bi minimizirali uticaj takvih situacija kada se ponovo dese. Odgovarajuće teme: Stav prema poslu Balans i prioriteti Mentalni modeli Samoorganizovanje Timski rad
S
121
Vremensko organizovanje Rad pod stresom Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao samokontrolu u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio(pod) programe i/ili project menadžere u razvoju samokontrole. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji samokontrole u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio samokontrolu u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio(pod) projekt menadžere u njihovom razvoju samokontrole.
C. Efikasno je vježbao samokontrolu u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče samokontrole. Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.04 Rizik & prilika, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.11 Vrijeme & faze projekta, 1.12 Resursi, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije & dokumentacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost & okruženje, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo
122
Bihejvioristički obrazci:
2.03 SAMOKONTROLA Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Kontroliše emocije, ima visok prag do frustracije.
Pojavljuje se neraspoložen, nervozan i iracionalan, često gubi samokontrolu.
Reaguje pozitivno na konstruktivne kritike, reaguje mirno na napad na njega, oprašta.
Uvrijeđen je, ili ogorčen kritikama, reaguje agresivno na napade, često reaguje emotivno i na nekontrolisan način, kivan je na druge.
Sposoban je da raspravlja o problemima u timu, posreduje, debatuje.
Ignoriše konflikte; nije svjestan neformalnih dešavanja, podstiče neslogu.
Podržava kulturu konstruktivne argumentacije u timu, sa ostalima uvijek teži koncenzusu.
Zanemaruje konflikte, koristi moć, uništava protivnike, potčinjava druge.
Razgovara otvoreno i iskreno o svojim stresnim situacijama i situacijama drugih.
Ne priznaje stres, simptome ne shvata ozbiljno.
Balansira privatni i poslovni život. Puno radi, gleda samo šta je urađeno, zanemaruje privatni život.
123
2.04 Samopouzdanje
amopouzdanje, je sposobnost da iskažete svoje stavove ubjedljivo i sa autoritetom, to je sposobnost koja je potrebna projekt menadžeru da osigura efikasnu komunikaciju sa projektnim timom i ostalim interesnim grupama, tako da odluke koje utiču na projekat
budu uzete sa sveobuhvatnim znanjem o njihovim posljedicama. Time projekt menadžer izbjegava da bude vođen ili izmanipulisan od strane drugih donoseći ili preporučujući odluke koje nisu u interesu projekta. Ubjedljivost je sposobnost da postignete koncenzus o opštim ciljevima, kroz debatu ili snagu argumenta. Lični ili zajednički ciljevi ne mogu biti postignuti ako nedostaje moć ubeđivanja. Ubjedljivost je potrebna da podstakne druge da preuzmu kurs akcije koji projekt menadžer treba da prati u težnji ka interesima projekta. Samopouzdanje i ubjedljivost treba izvršavati od strane projekt menadžera kroz cio život projekta. Mogući koraci procesa:
1. Identifikovati pravce, rezultate i ciljeve koji treba da budu dostignuti u projektu.
2. Analizirati trenutnu situaciju, identifikovati koja sporna pitanja će izazvati debatu i moguće posljedice.
3. Razmotriti činjenice oko konkretnih pitanja; pripremite vašu prezentaciju, uključujući opovrgavanje za moguće kontra argumente.
4. Procjenite ljude koji su uljučeni u diskusiju, njihove tačke gledišta, interesovanja i odnose.
5. Pripremite se za sastanak gdje će o spornim pitanjima biti diskutovano.
6. Prezentujte svoj rad u smirenom i samouvjerenom maniru. 7. Izrazite zahvalnost učesnicima sastanka na njihovom interesovanju,
pokažite da cijenite njihovo zalaganje. 8. Unaprijedite održiva prijateljstva sa interesnim grupama. 9. Neprekidno učite iz svojih iskustava i primjenite znanje u
budućnosti.
S
124
Odgovarajuće teme: Samopouzdanje i ubjedljivost Autoritet Diplomatija Pregovaranje Lično ubjeđenje Ličnost Veze Vjera u sebe Samokontrola Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao samopouzdanje u programu i sa project menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio(pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju samopouzdanja. Kandidat je bio uključen u implementaciji samopouzdanja u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio samopouzdanje u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio(pod) projekt menadžere u njihovom razvoju samopouzdanja.
C. Efikasno je vježbao samopouzdanje u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče samopouzdanja. Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.06 Projektna organizacija, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.04 Implementacija projekta, programa & portfolia (PPP implementacija), 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo
125
Bihejvioristički obrazci:
2.04 SAMOPOUZDANJE Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Razgovarajte o odlukama i razlozima za odluke sa članovima tima.
Ne razgovara o odlukama ili razlozima za odluke sa članovima tima.
Ponaša se na prikladan način, pouzdan je, vrijedan povjerenja i diskretan.
Ponaša se neprikladno, nepouzdan je, izdaje povjerenje.
Pažljivo sluša druge. Zanemaruje angažovanje drugih, prekida, priča u neprikladnom trenutku.
Stvara entuzijazam, motiviše tim. Kritikuje, ne može da motiviše. Ima otvoren i pozitivan stav, on je realistični optimista.
Izdvojen je od tima, ignoriše druge, pesimista je.
Demonstrira uticaj i autoritet. Prevaziđen je i ljudi ga ne slušaju. Razmatra i poštuje gledišta manjine. Poistovjećuje se samo sa mišljenjem
većine, ili postojećim centrima moći.
126
2.05 Relaksacija
elaksacija je sposobnost smanjenja napetosti u teškim situacijama. De-eskalacija napete situacije je važna u održavanju plodne kooperacije između uključenih strana. Relaksacija može da odstrani tenziju iz situacije ili da novu energiju grupi ljudi kada je
to potrebno. Drugi važan faktor u dobrom projekt menadžmentu je taj da menadžer može da se opusti, oporavi i regrupiše poslije posebno stresnog događaja i osigura da tim uradi isto. U svakom projektu, stresne situacije će se neizbježno dogoditi. Ovo može da stvori iznenadne i burne razlike ili iritaciju između pojedinaca, takvu da situacija može postati neprijateljska i prijetnja završetku projekta. Projekt menadžer bi trebalo da zauzme proaktivan stav i predvidi takve situacije i minimizira njihov uticaj. Izgradnja tima i društvena dešavanja u kojima učestvuje cijeli tim mogu takođe doprinijeti relaksiranju. Projekt menadžer treba da osigura da on i njegov tim zadrže odgovarajući balans, između rada, porodice i odmora. Mogući koraci procesa:
1. Otkrijte tenzije ili zamor u projektnom timu. 2. Budite aktivni u otkrivanju razloga tenzija ili zamora i otklonite
uzrok(e); odmah preuzmite akcije da smanjite problem. 3. Kada je moguće intervenisati, tada razvijte odgovarajući plan. Sa
pažnjom izaberite teren i metod intervencije (kao što su opuštajuće diskusije i intervjui).
4. Kada je moguće izaberite teren daleko od radnog mjesta i/ili nekonvencionalni skup koji dozvoljava kombinovanje intervencije sa društvenim i slobodnim aktivnostima (kao što su roštilj, kuglanje, karting) radi maksimalnog efekta.
5. Redovno se pridružite timu u takvim situacijama i uključite ih u plan akcije.
6. Dokumentujte naučene lekcije i implementirajte naučeno kada se takve situacije pojave u projektu ili fazama projekta u budućnosti.
Odgovarajuće teme: Odgovarajući balans između posla, porodice i slobodnih aktivnosti Svjesnost
R
127
De-eskalacija Humor Mašta Opažanje Lični kontakt Podizanje energije Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao relaksaciju u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju relaksacije. Kandidat je bio uključen u implementaciji relaksacije u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio relaksaciju u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju relaksacije.
C. Efikasno je vježbao relaksaciju u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče relaksacije. Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje problema, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.05 Stalna organizacija, 3.08 Upravljanje kadrovima
128
Bihejvioristički obrazci:
2.05 RELAKSACIJA Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Ponaša se i reaguje na opušten način. Previše je napet da kontroliše
situaciju. Primjenjuje humor i pričanje priča radi dobrobiti projekta.
Ne primjenjuje humor ili pričanje priča ili to radi neprikladno.
Sposoban je da smiri situaciju u pravom momentu.
Pogoršava situaciju ne koristeći intervencije na pravi način i u pravom trenutku.
Održava konstantnu svjesnost o potencijalno problematičnim situacijama koje se mogu pojaviti, izvršava neočekivane i nekonvencionalne intervencije radi optimalnih rezultata.
Ne primjećuje da nešto ide krivo, nije kreativan u intervencijama ili samo primjenjuje konvencijalne metode.
Obraća pažnju na stresne situacije i otklanja tenziju gdje je to moguće.
Odgovoran je za nepotreban stres i ne pokušava da olakša stresne situacije.
Sposoban je da nadgleda svoje stanje i da pokrene samo-relaksirajuće tehnike prije nego stres uzme svoj danak.
Ne procjenjuje svoje stanje i nije sposoban da preduzme potrebnu akciju.
Osmišlja budžet i planira aktivnosti za izgradnju tima, kao i društvene i slobodne aktivnosti pored poslovnih napora.
Osmišlja budžet i planove samo za posao.
129
2.06 Otvorenost
tvorenost je sposobnost da učinite da se drugi osjećaju dobrodošlo da se lično izraze, tako da projekat ima korist od njihovog zalaganja, sugestija, briga i interesa. Otvorenost je neophodna kao način korišćenja znanja i iskustava drugih. Kako
projekt menadžer radi sa različitim profesionalcima, otvorenost je važna kompetencija: većina članova tima posjeduje stručnu oblast gdje imaju veća znanja nego projekt menadžer. Odnosi u timu su izgrađeni na obostranom poštovanju, povjerenju i pouzdanosti. Projekt menadžer mora da odredi svoju politiku ka otvorenosti. Da li ima politiku ‘otvorenih vrata’, gdje je uvijek dostupan članovima tima? Da li on sprovodi ’menadžment šetnje’ da održava vidljivost i kontakt sa članovima tima? Koju količinu informacija on dijeli sa timom? Normalna politika bi bila da dijeli sve informacije koje može bez otkrivanja tajni ili povjerljivih stvari. Da li postoje kulturni razlozi zašto bi otvorenost bila neprikladna? Projekt menadžer bi trebao biti otvoren za teme kao što su izbjegavanje diskriminacije na osnovu godina, pola, seksualne orjentacije, religije, kulturnih razlika, ili invaliditeta. Mogući koraci procesa:
1. Razvite politiku ka otvorenosti. 2. Počnite svoj radni dan neformalnim kontaktima telefonom ili
susretima licem u lice. 3. Dočekajte informacije dobrodošlicom i dajte vaše mišljenje o temi
razgovora. 4. Koristite otvorena pitanja. 5. Kreirajte prilike da stimulišete otvorenost u timu. 6. Kada primite pozitivno zalaganje, hvalite osobu koja ga je dala, tako
da svi znaju da se to cijeni. 7. Učite iz svake situacije i nastavite da unapređujete vaše metode o
otvorenosti. Odgovarajuće teme: Pristupačnost Široko ne PM znanje Fleksibilnost Otvoren ka godinama, polu, seksualnoj orjentaciji, religiji, kulturi, i razlikama invaliditeta Transparentnost
O
130
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je demonstrirao otvorenost u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju otvorenosti. Kandidat je bio uključen u implementaciji otvorenosti u projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao otvorenost u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju otvorenosti.
C. Efikasno je demonstrirao otvorenost u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče otvorenosti. Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane 1.03 Zahtjevi & ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.08 Rješavanje problema, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.05 Relaksacija, 2.07 Kreativnost, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikti i krize, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao
131
Bihejvioristički obrazci:
2.06 OTVORENOST Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Fleksibilan je, lako se adaptira na promjene, na umu mu je interes projekta.
Krut je i protivan promjenama, zaboravlja interese projekta.
Otvoren je ka godinama, polu, seksualnoj orjentaciji, religiji, kulturnim i razlikama u invaliditetu.
Ignoriše godine, pol, seksualnu orjentaciju, religiju, kulturnu i razlike u invaliditetu.
Upravlja saradnjom, orkestrira tim. Orjentisan je na zadatke, organizuje tim kao mašinu.
Ima veliko ne-PM znanje i sposoban je da prilagodi svoju komunikaciju kako bi ga razumjeli oni koji slušaju.
Ne može da izrazi sebe kroz mišljenje drugih i nije dobro shvaćen.
Svjež je,u dobrom fizičkom i mentalnom stanju, obraća pažnju na svoju odjeću i sređenost: sa njim je prijatno raditi.
Fizički i/ili mentalno nestabilan, nemaran u oblačenju i sređivanju, predstavlja uvredu za saradnike.
Ima otvoren i pozitivan stav, realistični je optimista.
Pesimista je, zatvara oči za druge, povučen je.
Kreira povjerenje, prožima dobrom voljom.
Nepovjerljiv je.
Ostalima prilazi pozitivno, istinski je pristupačan.
Čeka na inicijative drugih, rezervisan je i nesiguran.
Aktivno izvršava menadžment zainteresovanih strana, održava formalne i neformalne kontakte sa uključenim stranama.
Ne izvršava menadžment zainteresovanih strana, izbjegava kontakt sa uključenim stranama, nema vremena za neformalnosti.
Prihvata sve članove tima, toleriše i stimuliše mišljenja drugih u timu i promoviše aktivno učešće.
Pušta druge da osjete njegovu averziju, zna samo koncepte; misli da zna sve bolje od
132
ostalih i ne traži zalaganje. Prihvata i poštuje manjine, dopušte drugima da budu uspješni.
Orjentiše se na postojeće srukture moći.
2.07 Kreativnost
reativnost je sposobnost da mislite i djelujete na originalne i maštovite načine. Projekt menadžer eksploatiše kreativnost pojedinaca, kolektivnu kreativnost projektnog tima i organizacije u kojoj rade u korist njegovog projekta.
Projekt menadžer treba da usvoji procese u timu da stimuliše, bilježi, procjenjuje i radi sa bilo kojim kreativnim idejama do kojih dođe tim koje mogu biti od koristi za projekat. Kreativne ideje često zahtijevaju tvorca da ih proda projektnom timu prije nego što budu prihvaćene. Ostali u timu će često braniti ideju i prilagoditi je tako da bude više prihvaćena. Kreativnost je jedna od glavnih kompetencija za uspjeh projekta. Pomaže projekt menadžeru da prevaziđe probleme i motiviše tim da radi zajedno u razvijanju kreativne ideje u izrađeno rješenje. Kada se problemi pojave u projektu, projekt menadžer treba da odluči da li je kreativni pristup prikladan u nalaženju rješenja. Gdje je kreativni pristup prikladan, mora da odluči koje metode da koristi.’Brejnstorming’ može biti prikladan, gdje se članovi projektnog tima i ostali u organizaciji koji bi mogli da doprinesu sretnu da razmotre, a zatim i procijene njihove ideje. Najobećavajuće ideje se dalje prilagođavaju i najbolja se odabira. Koji god metod se koristi u iznalaženju kreativnog rješenja, uključuje gledanje na problem iz različitih perspektiva, kombinujući sredstva, znanje, zdravu logiku, intuiciju i iskustvo i primjenjuje ih. Kreativnost može biti definisana kao: ”Posegnite za nemogućim i postignite nevjerovatno!” Kreativnost mora biti pažljivo eksploatisana u projektnom timu, tako da fokus projekte ne bude promjenjen. Mogući koraci procesa:
1. Prepoznajte situacije koje imaju problem za rješavanje, gdje treba odgovoriti izazovu ili gdje treba razvijati novi koncept i gdje je kreativan pristup prikladan.
2. Odredite ko može da doprinese nalaženju kreativnog rješenja, ili iz projektnog tima ili u ili izvan organizacije.
K
133
3. Spojite izabranu grupu ljudi zajedno, objasnite problem koji zahtijeva rješenje i zamolite da koriste maštu u idejama.
4. Stimulišite i ”brejnstormirajte” što je moguće više ideja; skupite ih sve bez debate.
5. Procjenite vrijednosti svake ideje i postavite prioritete. 6. Diskutujte o izvodljivosti i implikacijama implementiranja najboljih
ideja i izaberite da primjenite jednu. 7. Planirajte i izvršite izabrano rješenje. 8. Dokumentujte naučene lekcije i primjenite u sličnim situacijama u
budućnosti. Odgovarajuće teme: Kreativne tehnike Emocijalna inteligencija Sveobuhvatno razmišljanje Mašta Intuicija Nove kombinacije Optimizam Verbalizacija i vizuelizacija ciljeva Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao kreativnost u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju kreativnosti i/ili kompetentnost da vodi kreativan proces. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji kreativnosti u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio kreativnost u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju kreativnosti.
C. Efikasno je vježbao kreativnost u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče kreativnosti. Glavne relacije sa: 1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik & prilika, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.09 Projektna struktura, 1.15 Promjene, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija
134
Bihejvioristički obrazci:
2.07 KREATIVNOST Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Kreativan je, voli izazove i ima otvoren um za nove ideje.
Drži se samo poznatih i dokazanih rješenja i nepoznato ga zabrinjava.
Optimističan je u vezi novih ideja koje će voditi do izvodljivih rješenja.
Odbacuje ideje kao neizvodljive, ne procjenivši ih.
Premošćuje razlike definišući novi concept koji je dostižan poštujući različite tačke gledišta.
Nije sposoban da integriše različite koncepte. Bira sa različitih gledišta i stvara raskol u timu.
Nalazi rješenja primjenjujući nove koncepte, alate, i logiku u novim oblastima.
Ne može da prihvati korišćenje novih koncepata i alata kao način prevazilaženja teških problema; ne koristi logiku.
Stimuliše ljude da iskazuju ideje, prepoznaje mogućnosti i organizuje žučnu raspravu za iznalaženje kreativnog rješenja.
Uvijek traži dokazana rješenja; odbacuje neizvjesnost i ne organizuje process kreativnog rješenja prikladno.
Izvodi aktivno mjenjanje obima i menadžmenta.
Odbacuje bilo šta van prvobitnog okvira.
Sluša fizičke stimulanse i osjećanja, koristi intuiciju za rješavanje problema i održavanje odnosa.
Prihvata samo ono što može biti modelirano, zanemaruje intuiciju i osjećanja. Drži se rasuđivanja i funkcionlnih odnosa.
Sluša i koristi sopstvenu intuiciju i slaže sopstvene ideje kao izvor kreativnosti.
Sistematično odbacuje intuiciju.
Koristi nekonvencijalne pristupe radi koristi projekta. Donosi kreativne odluke da ublaži rizik.
Uvijek prihvata status kvo čak i kad je ugrožen projekat. Protivan je riziku.
135
2.08 Orjentacija ka rezultatima
rjentacija ka rezultatima znači usresrediti pažnju tima na ključne ciljeve kako bi dobili optimalan rezultat za sve uključene strane. Projekt menadžer treba da osigura da rezultati projekta zadovoljavaju relevantne interesne grupe. Ovo se takođe
primjenjuje na sve ugovorene promjene tokom trajanja projekta. Dok fokusira svoju pažnju na rezultate, projekt menadžer još mora da održava svjesnost i da reaguje na neki od etničkih, pravnih ili ekoloških problema koji utiču na projekat. Rezultati projekta mogu biti grupisani u rezultate projekta, rezultate o kupcima, rezultate o ljudima, i rezultate primjenljive na ostale interesne grupe. Ovo su različita područja rezultata IPMA-inog modela odličnog projektnog menadžera (poglavlje 2). Na ovaj način različiti rezultati traženi od različitih interesnih grupa mogu biti definisani na početku projekta. Projekt menadžer mora da organizuje ove rezultate da bi isporučio zadovoljavajuća rješenja. Ova kompetencija u projekt menadžment bihejviorizmu je usko povezana sa uspjehom projekta. Projekt menadžer nije plaćen zato što vrijedno radi, niti za planove i izvještaje koje stvori ili za činjenicu da svi vrijedno rade. On je plaćen da ostvari rezultate projekta. Da isporuči rezultate tražene od relevantnih interesnih grupa, projekt menadžer treba da otkrije šta bi različiti učesnici na projektu željeli za sebe od projekta. Projekt menadžer treba da upravlja razvijanje i razvoj članova tima uzimajući njihova očekivanja u obzir. Mogući koraci procesa:
1. Definišite rezultate projekta (ciljeve, rezultate) očekivane od svih učesnika, jasne i nedvosmislene.
2. Grupišite rezultate u one za kupce, projektni tim i druge interesne grupe.
3. Budite jasni u tome koja očekivanja interesnih strana neće postati dio ciljeva projekta i koji će različiti rezultati ili izlazi biti stvoreni.
4. Utvrdite kritični put projekta, razgovarajte o ovome sa svim stranama i neka bude prihvaćen.
5. Kompletirajte plan projekta i obratite pažnju na brze pobjede. Razgovarajte o planu i neka bude prihvaćen.
6. Ponovite ove korake za vrijeme trajanja projekta da bi upravljali rizikom, prilikama, promjenama i očekivanjima.
O
136
7. Težite neprekidnom napretku pružajući redovne povratne informacije zainteresovanim stranama o uspjehu projektnog tima.
8. Razgovarajte o uspjesima projekta i rezulatima sa interesnim grupama. Obratite posebnu pažnju na brze pobjede.
9. Uporedite performanse projekta i dobijene rezultate prema određenim parametrima projekta.
10. Dokumentujte naučene lekcije i implementirajte promjene na budućim projektima ili fazama projekta.
Odgovarajuće teme: Neprekidni napredak Komunikacija Delegiranje Efikasnost Preduzetništvo Integracija socijalnih, tehničkih i ekoloških aspekata Menadžment očekivanja interesnih grupa Menadžment rizika, promjena, konfiguracije Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao orjentacijom ka rezultatima u programu i sa project menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju orjentacije ka rezultatima. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji orjentacije ka rezultatima i u projektima i programima.
B. Efikasno i uspješno je vježbao i vodio orjentaciju ka rezultatima u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju orjentacije ka rezultatima.
C. Efikasno je vježbao i upravljao orjentaciju ka rezultatima u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče orjentacije ka rezultatima. Glavne relacije sa: 1. Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.08 Rješavanje problema, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka & ugovor, 1.15 Promjene, 1.16 Kontola i izvještaji, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost & motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacije, 2.13 Pouzdanost, 3.02 Orjentacija na program, 3.03 Orjentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije
137
Bihejvioristički obrazci:
2.08 ORJENTACIJA KA REZULTATIMA Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Ponaša se kao preduzetnik. Samo prati naredbe. Pokazuje sposobnost da uradi stvari kako treba.
Ne radi stvari kako treba.
Neprekidno traži moguća poboljšanja i ne prihvata status kvo.
Konstantno prihvata stvari takve kakve su. Ne pokušava da izmjeni status kvo.
Uvijek traži rješenja za probleme tako da plan ne mora da se mijenja.
Nije kreativan u nalaženju rješenja za probleme. Okreće svaki problem u promjenu.
Naklonjen je mogućnostima, bez previđanja rizika.
Protivi se riziku i ignoriše mogućnosti.
Drži na oku nove prilike i razvitak (npr. nove tehnologije, tržišta, konkurente itd.) koji utiče na projekat i reaguje prikladno.
Drži se u okviru određenih granica i previđa nove mogućnosi i razvoj koji utiču na projekat.
Aktivno upravlja interesnim grupama.
Zanemaruje interesne grupe.
Upravlja očekivanjima otvoreno i dobro, dostiže ili prevazilazi rezultate.
Nije jasan u vođenju očekivanja ili ima suviše velika očekivanja.
Drži na oku detalje, ali ne na račun cjelokupne slike.
Nema oko za bitne detalje. Gubi cjelokupnu sliku iz vida.
138
2.09 Efikasnost
fikasnost je sposobnost korišćenja vremena i resursa troškovno-
efikasno da bi proizveli ugovorene izlaze i ispunili očekivanja
interesnih grupa. Takođe obuhvata korišćenje metoda, sistema i
procedura na najefikasniji način. Efikasnost je osnovna komponenta
projekt menadžmenta, ili bar ako je primjenjena na relevantna važna
pitanja.
Da bi osigurali efikasno korišćenje svih resursa dostupnih projektu, moraju
se detaljno planirati, predviđati i procjeniti troškovi svih aktivnosti. Da bi
osigurali da rezultati dostignu očekivanja, efikasnost mora biti dio kulture
organizacije, projekt menadžera i tima.
Ako je neophodno, efikasnost se može poboljšati treniranjem i vođenjem.
Mogući koraci procesa:
1. Aktivno stremite ka poboljšanju postojećih metoda, sistema, procesa, i struktura koje su relevantne za projekat, program ili portfolio.
2. Planirajte neophodne aktivnosti, upotrebite resurse i zadajte im da izvrše dodjeljene zadatke, dodajući faktor kontigencije gdje je prikladno.
3. Odredite prioritete i prihvatljive devijacije koje se tiču vremena, novca ili nečeg drugog za posao koje treba da se obavi.
4. Integrišite resurse, efikasne tehnologije i energiju u projekat i račun za eksterne troškove projekta.
5. Upravljajte izvršenjem posla i neprekidno istražujte moguće uštede resursa, ne utičući na kvalitet.
6. Nadgledajte izvršeni posao i iskorišćene resurse i uporedite ih sa projektnim planom.
7. Procjenite potrebne resurse da se završi projekat. 8. Izvjestite ako ugovoreni resursi neće biti dovoljni i predložite kontra
mjere. 9. U završnici projekta, izračunajte resurse koji su stvarno iskorišćeni i
ponovo isplanirajte slične zadatke bazirane na novim ciframa. Vježbajte napredak neprekidno.
10. Dokumentujte i razgovarajte o viđenom radi poređenja repernih vrijednosti u drugim projektima ili fazama istog projekta.
E
139
Odgovarajuće teme:
Poređenje repernih vrijednosti i mjerenje
Kompromisi
Nepredviđene situacije
Neprekidni napredak
Životni-ciklus troškova
Produktivnost
Efikasnost resursa i energije
Društveni i ekološki troškovi
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je vježbao, organizovao i upravljao efikasnošću u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju efiksnosti. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji efikasnosti u projektima i programima.
B. Efikasno je vježbao i vodio efikasnost u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju efikasnosti.
C. Efikasno je vježbao i upravljao efikasnošću u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče efikasnosti.
Glavne relacije sa:
1. Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.09 Strukture
projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i
finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontola i izvještaji, 1.18 Komunikacija, 2.03
Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi &
tehnologija
140
Bihejvioristički obrazci:
2.09 EFIKASNOST Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Jasan je u vezi efikasnosti u projektu i ponaša se u skladu sa tim.
Nije jasan ili ne razgovara o efikasnosti, ne daje dobar primjer.
Može da delegira zadatke i ima povjerenja u druge; vodi se izuzecima.
Pokušava da iznese zadatke sam i ima malo povjerenja u druge. Ne delegira druge.
Izvršava prikladan menadžment promjena, informiše se u najranijem mogućem trenutku da se plan ne može dostići, nudi sugestije i alternative. Menadžment se osjeća sigurnim u njegovu kontrolu.
Obećava novu funkcionalnost ili razultate ne obezbjedivši da promjene mogu biti dostignute sa/ili alokacijom dodatnih resursa. Uzrokuje neočekivane promjene planirane sa menadžmentom u kasnoj fazi. Menadžment misli da on ne kontroliše situaciju.
Tačan je u počinjanju sastanaka i završava ih što je moguće prije.
Kasni na sastanke, pušta ih da traju duže nego što je potrebno.
Teži neprekidnom napretku; sve vrijeme stimuliše ljude da se poboljšavaju
Nema oko ili interes za napredak; zadovoljan je svojim ljudima.
Ima energiju i istrajnost da nastavi dalje.
Spor je, nema strpljenja, odustaje lako.
Stvara entuzijazam, traži pozitivna zalaganja i otvoren je za kritike.
Ne može da motiviše, nepravedno kritikuje i nije otvoren za kritike.
Uočava ne optimalno korišćenje resursa i preduzima korektivne akcije.
Ignoriše zaludnost i ne reaguje na upozoravajuće signale drugih.
Koristi efikasnost na efektivan način.
Vježba efikasnost na pogrešnim problemima, tjera ljude da prave greške.
141
2.10 Konsultacija
onsultacija je sposobnost rasuđivanja, predstavljanja čvrstih
argumenata, slušanja drugačijih mišljenja, pregovaranja i
iznalaženja rješenja. U osnovi to je razmjena mišljenja u vezi
važnih pitanja projekta. Zasnovana je na poštovanju, sistemskom i
struktuiranom razmišljanju, analizira činjenice i argumente ili scenarije
vodi do obostrano prihvaćenih odluka. Konsultacija iznosi razlike u
mišljenju na čistinu. Korisna je u simulaciji vođenja projekta.
Razumijevanje čini mogućim promjenu tačke gledišta neke osobe, da se
razumije situacija u bilo kojoj oblasti i da se riješe sporna pitanja sa visokim
stepenom sigurnosti. Preispituje rješenja i zaključke bazirane na osnovu
opažanja i predrasuda. O logičnim pitanjima i rješenjima se može lakše
razgovarati u projektnoj organizaciji. Trebala bi da vode u dogledne i
kontrolisane rezultate. Struktura i logika podupiru projekt menadžment, ali
takođe mogu učiniti proces još težim ako se primjenjuju previše strogo.
Mogući koraci procesa:
1. Analizirajte situaciju i kontekst. 2. Identifikujte ciljeve i (najbolje naredne) opcije. Vodite računa o
drugim ciljevima i argumentima. 3. Slušajte argumente drugih. 4. Identifikujte zajednički interes i razlike. 5. Ustanovite problem, identifikujte rješenja i/ili preduzmite akcije da
zaobiđete problem. 6. Rješite razlike ili se dogovorite oko razlika i načina na koji ćete ih
rješiti. 7. Razmotrite posljedice; dokumentujte i razgovarajte. 8. Primjenite naučeno na buduće projekte ili faze istog projekta.
Odgovarajuće teme:
Argument
Konfrontacija
Metodi i tehnike konsultacija
Odlučivanje i kreiranje win-win situacije
K
142
Diplomatija
Pregovaranje
Rasuđivanje
Planiranje scenarija
Sistemsko i struktuirano razmišljanje
Inžinjering sistema
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno se konsultovao, u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u razvoju njihove konstultantske sposobnosti. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji konsultacija u projektima i programima.
B. Efikasno se konsultovao u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju konsultantske sposobnosti.
C. Efikasno se konsultovao u nekompleksnim projektnim situacijama. D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče konsultantske sposobnosti.
Glavne relacije sa:
1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.10
Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 1.15
Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.20 Zatvaranje, 2.07
Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10
Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio,
3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi & tehnologija, 3.08 Upravljanje
kadrovima
143
Bihejvioristički obrazci:
2.10 KONSULTACIJA Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Uvijek razmatra prijedloge drugih; pravedan je.
Gura svoj prijedlog naprijed na račun drugih; nepravedan je.
Sposoban je da vodi diskusiju i traži povratne informacije. Prihvata povratne informacije bez ozlojeđenosti.
Ignoriše ili odbacuje povratne informacije.
Konfrontacija se koristi kao posljednje sredstvo i uvijek je bazirana na logici i činjenicama.
Obično izbjegava konfrontaciju ili povređuje ljude agresivnošću u takvim situacijama.
Taktično pominje loše ponašanje drugih, druge samo konstruktivno kritikuje.
Oprašta loše ponašanje ili misli da zna sve bolje od drugih; kažnjava i ponižava druge.
Ponaša se pozitivno u slučaju konstruktivne kritike, mirno reaguje na napade, oprašta.
Kritike ga vrijeđaju, reaguje na agresivan, emocionalan i nekontrolisan način, kivan je na druge.
Podržava kreiranje konsultatvne kulture u timu, postiže konsenzus sa drugima.
Zanemaruje konflikte, koristi moć, uništava protivnike, potčinjava druge.
Donosi odluke zasnovane na logici i činjenicama i dobro obrazlaže odluke.
Izbjegava odluke ili odlučuje bez dovoljnih konsultacija i objašnjenja.
Raspravlja se koncizno, jasno i logično.
Raspravlja se opširno, promašuje suštinu, iracionalan je ili priča priče.
Donosi energiju grupi i ujedinjuje energiju svih članova tima.
Radi uglavnom sam ili možda sa par prisnih prijatelja.
Ima izdržljivost da pronađe rješenja i ozbiljno se interesuje za sve ljude koji učestvuju.
Ne misli sveobuhvatno, oklijeva, ignoriše proteste i pravi se da nema vremena.
Dobro je pripremljen i informisan. Sposoban je da vodi struktuiranu diskusiju.
Niti je spreman niti informisan i ne može da vodi valjanu diskusiju.
144
2.11 Pregovaranje
regovori su sredstva pomoću kojih strane mogu razriješiti
neslaganja koja se tiču projekta ili programa da bi stigli do
obostrano zadovoljavajućih rješenja. Dobro razvijena sposobnost
pregovaranja može pomoći projekt menadžeru da izbegne stvarne konflikte.
Pregovore u projektu treba voditi tako da se uzmu u obzir interesi i pozicije
svake strane. Win-win situacija je poželjan rezultat, vođena na
transparentan način. Ipak, treba prepoznati da su neki pregovori veoma
politički i/ili komercijalni i ti kompromisi se često moraju ostvariti što može
ostaviti neke strane nezadovoljnim.
Projekt menadžer bi trebao da pokuša da utvrdi i održi dobre odnose
između svih strana i da održi sve ovo kroz proces pregovora.
Mogući koraci procesa:
1. Utvrdite željeni rezultat i minimalnu prihvatljivu poziciju. 2. Postavite pregovaračku strategiju. 3. Postavite pitanja, prikupite podatke o spornim pitanjima koja su
osnova neslaganja. 4. Predstavite opcije koje odgovaraju spornim pitanjima. 5. Razmotrite opcije da bi postigli win-win pregovore. 6. Koncentrišite se na oblasti gdje se slažete i održavajte pozitivan
odnos sa ostalim stranama. 7. Diskutujte i procjenjujte njihova i vaša reagovanja, ponavljajući
korake u procesu pregovaranja onoliko puta koliko je potrebno dok se ne dostigne rješenje.
8. Dokumentujte naučene lekcije i primjenite na buduće projekte ili faze istog projekta.
P
145
Odgovarajuće teme:
Jezik tijela
Komunikacija
Liderstvo
Pregovaračke tehnike
Rješavanje problema
Menadžment konsenzusa
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Upravljao je i vodio druge u vođenju i upravljanju pregovora i susreta. On je vješt pregovarač. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u razvoju njihove pregovaračke sposobnosti.
B. Vodio je sastanke projekta i sprovodio pregovore uspješno. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju pregovaračke sposobnosti.
C. Doprinjeo je sastancima i pregovorima u projektu. D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče pregovaranja.
Glavne relacije sa:
1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.12 Resursi, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15
Promjene, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.06
Otvorenost, 2.09 Efikasnost, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo
146
Bihejvioristički obrazci:
2.11 PREGOVARANJE Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Ima sposobnost da pregovara i izdržljivost da proces vodi do kraja ka uspješnom zaključku.
Ima malu sposobnost pregovaranja, spor je, nema strpljenja, lako odustaje.
Aktivno pomaže da se izbjegne i otkloni neprikladno ponašanje.
Traži grupe koje su krive, svaljuje krivicu na druge.
Cilja na pobjedu: dobitne situacije za obje strane; radi na tome da izazove dugoročne poslovne ili radne odnose.
Ne poštuje interes drugih, teži pobjedi: gubi situacije; ima samo kratkoročni stav ka poslu ili radnim odnosima.
Može da se izrazi efektivno i jasno, izbjegava nepotrebne detalje.
Gubi nit argumenata.
Definiše pregovaračke ciljeve i scenarije.
Ne priprema se adekvatno prije početka pregovaranja.
Stvara pravi ambijent za pregovaranje. Pregovara pravično i na izbalansiran način.
Stvara neprijatnu atmosferu u pregovorima. Pregovara samo iz svoje perspektive; nedostaje mu izbalansiran pristup.
Poštuje prijedloge i tvrdnje drugih i diskutuje na zadovoljavajućem nivou.
Pokušava da natjera druge strane da prihvate njegovu poziciju.
Može da diskutuje i objasni svoju poziciju bez gubljenja časti.
Brani svoju poziciju grčevito i nije spreman na kompromis.
Iskren je i pošten u vezi svojih ciljeva i interesa.
Krije svoj interes i nije pošten ni otvoren.
Pregovara snažno na zadovoljavajućem nivou ali zadržava pozitivni lični odnos.
Njegov stav je da zauzme beskompromisnu poziciju i o suštini pregovora i na međuljudskom nivou.
Istražuje interese i shvatanja da pronađe konstruktivna rješenja.
Zauzima beskompromisnu poziciju od početka i neće mrdnuti od svojih zahtjeva.
Trudi se da razumije poziciju i viđenje drugih, pažljivo sluša.
Priča o krivom razumijevanju i ne pokušava da razumije poziciju drugih.
147
2.12 Konflikt i kriza
vaj element kompetitivnosti pokriva načine upravljanja
konfliktima i krizama koji se mogu pojaviti između različitih
pojedinaca i strana uključenih na projektu ili programu.
Konflikti i krize se mogu pojaviti u projektima, i u pregovorima o
ugovorima, uprkos procesima i smjernicama koji su dizajnirani da ih
spriječe. Mogu se pojaviti na svim nivoima, najviše zbog toga jer različite
strane rade zajedno sa svojim posebnim ciljevima. Konflikti se mogu
pojaviti kod ljudi koji se ne poznaju a rade zajedno na projektu pod
ogromnim pritiskom. Proces za upravljanje konfliktima i krizama bi trebao
biti postavljen na početku projekta. Menadžment kriznih situacija počinje
sa dobrom analizom rizika i planiranjem scenarija o tome kako kontrolisati
predviđene krize.
Konflikt sukobljenih interesa ili nekompatibilnih ličnosti može ugroziti
dostignuća ciljeva projekta. Često ovo erodira dobro radno okruženje i može
rezultovati negativnim efektima za pojedince i kompanije u toj odlasti.
Konflikti se mogu pojaviti između dvoje ili više ljudi i/ili strana.
Transparentnost i integritet pokazan od strane projekt menadžera koji
postupa kao nepristrasan posrednik između strana u konfliktu će mnogo
pomoći u pronalaženju prihvatljivih rješenja. Ljudi će ih bolje prihvatati
kada su sigurni da projekt menadžer ima samo jedan cilj: da riješi konflikt.
Potencijalni načini rješavanja konfikata uključuju saradnju, kompromis,
prevenciju ili upotrebu sile. Svaki način rješavanja zavisi od postizanja
balansa između svog i interesa drugih. Kooperativni konflikt menadžment
zahtjeva spremnost na kompromis kod svih strana.
Rizik od konflikta koji potiče od grupe koja ne može postići konsenzus je
veoma važno utvrditi rano na početku ciklusa projekta. Projekt menadžer
može podići problem na više nivoe menadžmenta i zatržiti da se dodjeli
nepristrasan pojedinac da arbitrira ili da se uključi nezavisno tijelo
prihvatljivo za sve strane da posreduje i da pronađe rješenje koje će biti
prihvaćeno kao obavezujuće.
Kriza u projektu se može opisati kao vrijeme teškog stanja, težeg nego što
može da se pojavi kao rezultat konflikta. U takvim vremenima potreban je
O
148
brz odgovor i treba primjeniti dobre odluke kako bi procjenili krizu,
definisati scenario da se riješi kriza i osigura projekat i odlučiti da li da se
problem intenzivira i koliko daleko sve mora da ode u organizaciji. Projekt
menadžer mora odmah obavijestiti vlasnika projekta.
Umjetnost menadžmenta konflikta i kriza je da se procjene uzroci i
posljedice i iskoriste dodatne informacije u procesu donošenja odluka da bi
definisali moguća rješenja. Ovo se mora uraditi protivno ljudima i
organizacijama koje su ljute ili u panici. U kratkom vremenu menadžer
mora da sakupi informacije, izmjeri opcije, ciljajući na pozitivne, po
mogućnosti sinergetsko rješenje i, najvažnije, da ostane miran, da se
kontroliše i bude prijateljski nasrojen. U ovim okolnostima relaksacija kao i
dobro izbalansirane odluke su važni kvaliteti.
Odgovarajuće teme:
Arbitraža
Ugovor
Tim kriznog menadžmenta
Procedura eskalacije
Interpersonalne vještine
Rasuđivanje
Posredovanje
Motivacija
Analiza rizika
Mogući koraci procesa:
1. Bazirano na analizi rizika, opišite i pokrijte sporna pitanja u ugovorima i planirajte kako da savladate predvidive vidove konflikata ili kriza ako se pojave.
2. U slučaju pojavljivanja konflikta ili krize u projektu: 2.1 Uvjerite se da projekt menadžer nije lično uključen i da je dio
konflikta ili krize. U tom slučaju pametno je obavjestiti vlasnika projekta/ viši menadžment kako bi odredili nekog drugog da riješi konflikt ili krizu.
149
2.2 Posmatrajte konflikt ili krizu iz ugla svih uključenih strana.
2.3 Razmatrajte koji pristup da primjenite da riješite situaciju ili da li da
zatražite posredovanje treće strane.
2.4 Razmotrite opcije za rješenje situacije, balansirajući interese svih
strana.
2.5 Diskutujte, odlučite i razgovarajte o dogovorenom rješenju.
2.6 Dokumentujte naučene lekcije i primjenite na buduće projekte ili
faze istog projekta.
Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Djelovao je kao posrednik u rješavanju konflikata i kriza i/ili savjetovao druge u rješavanju konflikata i kriza.
B. Koristio je više tehnika za upravljanje konfliktima i krizama na projektu ili programu sa uspješnim ishodom.
C. Upravljao je konfliktima ili krizama na projektu ili programu sa uspješnim ishodom.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče konflikta i kriza.
Glavne relacije sa:
1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik i prilika, 1.07 Timski rad, 1.08
Rješavanje problema, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 2.01 Liderstvo,
2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.10 Konsultacije, 2.14 Poštovanje
vrijednosti, 2.15 Etika, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo
150
Bihejvioristički obrazci:
2.12 KONFLIKT I KRIZA Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Sposoban je da diskutuje o problemima sa timom, posreduje, debatuje i svjestan je novih konflikata.
Ignoriše narastajuće konflikte, ne zna koja su neformalna dešavanja, izaziva neslaganje.
Dostupan je, uvijek ima dovoljno vremena da sasluša, radi sa timom i drugim interesnim grupama.
Uvijek je zauzet i izolovan, sprovodi samo formalne sastanke. Nema neformalan i društven odnos sa timom.
Prihvata nesigurnost kao izazov. Dozvoljava rizicima i problemima da se nagomilaju.
Otvoren je u rješavanju suprotnih interesa u konfliktima i krizama.
Postaje aktivan učesnik u stvaranju razlika u timu, koji vode konfliktima ili krizama.
Prihvata s pozitivnošću konstruktivne kritike, mirno reaguje na napade, oprašta.
Uvrijeđen je ili ogorčen kritikama, reaguje na nekontrolisan način na napade, kivan je na druge.
Pravedan je, prihvata prijedloge drugih, prihvata povratne informacije bez ozlojeđenosti.
Gura svoj prijedlog na račun drugih, odbacuje konstruktivne povratne informacije.
Razdvaja probleme vezane za posao i lične odnose i rješava ih pravim redosljedom.
Miješa lične veze i zadovoljavajuće nivoe problema.
Samouvjeren je i pozitivan, tretira sve sa poštovanjem njihove ličnosti i njihove uloge na poslu.
Arogantan je, ranjiv, manipuliše drugim članovima tima.
Koristi konflikte radi dobrobiti projekta.
Zanemaruje tinjajuće probleme, nije spreman da brani projekat do samog kraja.
151
2.13 Pouzdanost
ouzdanost znači poštovanje onoga što ste rekli da ćete uraditi u ugovorenom vremenu uz kvalitet dogovoren unutar tehničke specifikacije projekta. Biti pouzdan gradi povjerenje kod drugih koji znaju da ćete ispuniti to što ste obećali. Pouzdanost pokriva
odgovornost, pravilno ponašanje, robusnost i poverenje. Implicira minimiziranje grešaka kao i otvorenost i dosljednost. Pouzdanost je karakteristika koju interesne grupe visoko cijene. Pouzdanost povećava šanse za postizanje ciljeva i motiviše sve ljude i grupe koji su uključeni u projekat. Ohrabruje članove tima da imaju samokontrolu i samopouzdanje. Na ovaj način neke barijere i zastoji koji se pojavljuju u toku trajanja projekta mogu biti izbjegnuta ili riješena na lakši način. Mogući koraci procesa:
1. Dobro je organizovan, koristi odgovarajuće tehnike planiranja i raspoređivanja i održava adekvatnu komunikaciju sa interesnim grupama.
2. Sakuplja informacije o interesima različitih strana povezanih sa projektom i procjenjuje njihovu pouzdanost na privatnom i radnom nivou.
3. Iskren je i stvara otvorenost kod svih pojedinaca i predstavnika grupa koje su povezane sa projektom, zasnovano na obostranom poštovanju.
4. Osigurava da svi ključni ljudi učestvuju u pronalaženju rješenja ili planiranju scenarija.
5. Identifikuje i procjenjuje rizik i prilike i definiše odgovarajuće scenarije i akcije i/ili implementira posledice u plan projekta.
6. Postiže dogovor o rješenju i/ili prepravlja plan. 7. Izvršava i upravlja poslom koji se izvršava sistematično. 8. Adekvatno komunicira i obezbjeđuje povratne informacije o
naučenim lekcijama. Odgovarajuće teme: Ciklus kontrole Stil menadžmenta Povezivanje sa svim interesnim grupama Planiranje i organizovanje Upravljanje kvalitetom Planiranje scenarija
P
152
Sistematičan i disciplinovan radni metod Ciljni menadžment Tolerisanje grešaka Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je demonstrirao pouzdanost u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju pouzdanosti. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji pouzdanosti u projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao pouzdanost u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju pouzdanosti.
C. Efikasno je demonstrirao pouzdanost u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče pouzdanosti. Glavne relacije sa: 1.02 Zainteresovane strane, 1.05 Kvalitet, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.17 Informacije i dokumentacija, 2.02 Angažovanje i motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.05 Stalna organizacija
153
Bihejvioristički obrazci:
2.13 POUZDANOST Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Pouzdan je: isporučuje ono što je dogovoreno u potrebnom kvalitetu, na vrijeme i u okviru budžeta.
Nepouzdan je: isporučuje manje od obećanog, kasni ili probija budžet; vrši kompromise na kvalitetu.
Dobro informiše, i na vrijeme, izvještava vlasnika projekta ako se pojave problem koji će izazvati da projekat izađe iz prihvatljivih granica tolerancije.
Radi u skladu sa principom ‘laissez-aller, laissez-faire’(pustite, neka ljudi rade kako hoće). Izvještava suviše kasno da bi vlasnik projekta uticao na rezultat.
Dostojan je povjerenja, diskretno upravlja povjerljivim pitanjima.
Nije dostojan povjerenja, iznevjerava poverenje.
Osjeća se odgovornim za uspjeh projekta u korist svih zainteresovanih strana.
Uvijek krivi druge.
Preuzima totalnu odgovornost, definiše pod odgovornosti na pravi način.
Prebacuje na druge sve obaveze i ciljeve direktno od vlasnika projekta na članove tima.
Kontroliše ponašanje članova svog tima na savjestan i konstruktivan način, disciplinovan je i ima vremena za komunikaciju.
Nema jasnu predstavu o efektima svojih upravljčkih akcija, pretvara se da je malo vremena, ne komunicira dobro.
Prenosi dobro sve vrste informacija. Ima problema u prenošenju informacija.
154
2.14 Poštovanje vrijednosti
oštovanje vrijednosti je sposobnost opažanja suštinskih kvaliteta drugih ljudi i razumijevanje njihove tačke gledišta. Takođe podrazumijeva sposobnost da komunicirate sa njima i da budete predusretljivi prema njihovim mišljenjima, sistemima vrijednosti i
etičkim standardima. Glavna osnova poštovanja vrijednosti je obostrano poštovanje. Projekt menadžer će imati svoj unutrašnji sistem vrijednosti i ispoljiće te vrijednosti u odnosu prema članovima projektnog tima i interesnim grupama. Takođe će prihvatati vrijednosti drugih koji su oko njega i ohrabrivaće ih da izražavaju te vrijednosti u odnosu prema njemu. Razumijevanje ličnih, organizacionih i društvenih vrijednosti je neophodno da bi plan projekta bio prihvaćen. Projekt menadžer koji razumije različite vrijednosti kao i razlike u vrijednostima među ljudima uključenih na projektu moći će da organizuje i izvrši projekat mnogo efektivnije nego neko ko ne razumije. Mogući koraci procesa:
1. Osigurajte da vaše vrijednosti koje se povezuju sa projektom su dobro shvaćene od svih zainteresovanih strana.
2. Razmotrite vrijednosti, mišljenja, etiku i interese različitih strana koje imaju uticaj na političku i socijalnu sferu u organizaciji i spoljnoj okolini.
3. Vodite računa o preovlađujućim vrijednostima u društvu (na koje utiču političko mišljenje, grupe koje vrše pritisak, interesne grupe itd.) koje mogu imati uticaj na projekat.
4. Uvedite vrijednosti ljudi sa kojima komunicirate i sarađujete u debatu.
5. Shvatite ili usvojite alternativnu tačku gledišta, gdje je to odgovarajuće.
6. Poštujte i cijenite mišljenje drugih. 7. Reagujte brzo na promjene i posvetite odgovarajuće razmatranje
njihovog uticaja na promjenu konteksta projekta. 8. Primjenite naučeno na buduće projekte ili faze istog projekta.
Odgovarajuće teme: Briga za uticaj Veza između matične organizacije i projektnog tima
P
155
Održavanje kontakata Lični interesi i ciljevi Lična prezentacija Politička osjetljivost Grupe pritiska Društvena osjetljivost Preuzima odgovornost za svoje akcije Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je demonstrirao, upravljao i vodio poštovanje vrijednosti u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju poštovanja vrijednosti. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji poštovanja vrijednosti u projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao i upravljao poštovanje vrijednosti u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju poštovanja vrijednosti.
C. Efikasno je demonstrirao poštovanje vrijednosti u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče poštovanja vrijednosti . Glavne relacije sa: 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje problema, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.10 Konsultacije, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.08 Upravljanje kadrovima
156
Bihejvioristički obrazci:
2.14 POŠTOVANJE VRIJEDNOSTI Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Uzima za ozbiljno vrijednosti, želje i potrebe drugih zadržavajući fokus na polju projekta.
Bezosjećajan je za vrijednosti drugih, osjećanja, želje i potrebe; zanemaruje njihov trud.
Dozvoljava dovoljnu slobodu u djelovanju podređenih da bi im omogućio da izvrše posao na njima svojstven način.
Ograničava slobodu djelovanja njegovih podređenih obavezujući ih i kontrolišući ih.
Angažuje članove tima i uključene strane u odlukama ili ima dobar razlog za donošenje odluka bez njihovog učešća.
Donosi odluke sam i ne razgovara o njima sa članovima tima ili uključenim stranama.
Djeluje kao primjer i prihvaćen je kao lider.
Njegovo ponašanje nije shvaćeno ozbiljno i prikladno od drugih.
Adekvatno balansira između sopstvenih interesa i interesa drugih.
Djeluje protiv sopstvenog interesa i potpuno zanemaruje interese drugih.
Daje direktne povratne informacije. Ne obezbjeđuje povratne informacije članovima tima.
Stvara entuzijazam. Kritikuje, nije sposoban da motiviše. Redovno održava kontakt sa uključenim stranama.
Izbjegava kontakt sa uključenim stranama.
Stvara povjerenje. Nepovjerljiv je. Prihvaćen je od strane cijelog tima i ostalih interesnih grupa.
Uzima ulogu autsajdera.
157
2.15 Etika
tika obuhvata moralno prihvatljivo vladanje ili ponašanje svakog pojedinca. Etičko ponašanje je osnova svakog socijalnog sistema. U organizacijama, određeni etički standardi su obično uključeni u ugovore o zaposlenju i pokrivaju pravila profesionalnog vladanja i
ponašanja koji su očekivani od zaposlenih. Oni takođe mogu imati i pravnu osnovu, gdje je organizacija dužna da se povinuje standardima postavljenim na pravnim i kontrolnim okvirima. Etika dozvoljava ljudima da vode projekat i stvore rezultate na zadovoljavajući način. Etika predstavlja lične i profesionalne slobode kao i granice. Etika bi trebala biti uvažavana kako bi dozvolila ljudima da funkcionišu bez moralnih sukoba na projektu i u odnosu sa interesnim grupama i društvom. Za izvjesne tipove projekta, mogu biti primjenjena i detaljna pravila. Projekt menadžer će morati da osigura da se pravila striktno primjenjuju i da se ne pokušava sa prečicama. Društvene i kulturne razlike mogu otkriti razlike u etici. Može doći do spornog pitanja konflikta lojalnosti, gdje organizacija može vršiti pritisak na projekt menadžera da prati kurs akcija koji on smatra ne etičkim. Projekt menadžer mora biti svjestan da li se može složiti sa ovim razlikama ili mora da ih riješi. U svakom slučaju, projekt menadžer bi trebao da se ponaša u skladu sa prihvaćenim pravilima profesionalnog ponašanja. Mogući koraci procesa:
1. Osigurajte saglasnost sa društvenim pravilima za bilo koji pravni ili kontrolni okvir koji se primjenjuje na projektu.
2. Otkrijte moguće ne etične situacije na pomolu, ili prijedloge, koji utiču na projekat i pojedince koji rade na njemu; osigurajte da ćete održati transparentnost u otkrivanju takvih spornih pitanja i rješavanju razlika.
3. Uključite relevantne interesne grupe i pokrenite sporna pitanja sa ljudima koji su direktno uključeni.
4. Budite veoma jasni u objašnjavanju koja vas etička pitanja brinu. 5. Ako kolega insistira u sprovođenju onoga što vi smatrate ne etičkim
djelovanjem priđite sa razumijevanjem i pokušajte da riješite problem prijateljski. Ako to ne uspije, insistirajte da se pitanje rješava na višim nivoima organizacije i/ili da se posreduje.
6. Razgovarajte o ishodima, nosite se sa posljedicama.
E
158
7. Izvršite potrebne akcije na projektu. 8. Primjenite naučeno na buduće projekte ili faze istog projekta.
Odgovarajuće teme: Kod ponašanja Povjerenje Pravičnost Integritet Odanost Moralni standardi Poštovanje Solidarnost Transparentnost Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Efikasno je demonstrirao, upravljao i vodio etiku u programu i sa projekt menadžerima, u kontekstu projekta i matične organizacije. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju etike. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji etike u projektima i programima.
B. Efikasno je demonstrirao i upravljao etiku u kompleksnim projektnim situacijama i u kontekstu projekta. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju etike.
C. Efikasno je demonstrirao etiku u nekompleksnim projektnim situacijama.
D. Posjeduje potrebno znanje koje se tiče etike. Glavne relacije sa: 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.13 Troškovi i finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.17 Informacije i dokumentacija, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.05 Stalna organizacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo
159
Bihejvioristički obrazci:
2.15 ETIKA Adekvatno ponašanje Ponašanje koje zahtijeva
poboljšanje Svjestan je etičkih problema. Nije svjestan, ili ignoriše, etičke
probleme. Reaguje s poštovanjem kada iznosi etičke probleme i razlike na čistinu.
Šali se ili, na druge načine ne poštuje etička pitanja.
Zadržava integritet i otvoren je u vezi lične i profesionalne etike.
Vrši kompromise na račun etike, nije iskren u etičkim pitanjima.
Drži se i poštuje etičke vrijednosti čak i u vremenima konflikta i kriza.
Ignoriše etičke probleme ili reaguje ne etički pod pritiskom.
Uvijek ispuni obećano, ne zloupotrebljava moć ili informacije.
Ne ispunjava obećanja, zloupotrebljava informacije ili moć.
Transparentan je, pravičan i kategoričan u definisanju etičkih standarda.
Nije otvoren ili pošten ili je dvosmislen u postavljanju etičkih standarda.
Pokazuje solidarnost sa članovima tima i brani projekat ukoliko je potrebno.
Ne pokazuje solidarnost i ne brani projekat, pokazuje lojalnost samo menadžmentu.
Srećan je kada pozdravlja uspjehe drugih, favorizuje ukupan rezultat ispred ličnog uspjeha.
Prikazuje uspjeh kao njegovo dostignuće, zanemaruje doprinos ostalih.
160
4.3 Elementi kontekstualnih kompetentnosti
vaj odjeljak opisuje elemente kontekstualnih kompetencija. Oni opisuju koncepte projekata, programa i portfolia i predstavljaju spoj između ovih koncepata i organizacije ili organizacija koje su
uključene u projekat. Razumijevanje ovih koncepata u specifičnim projektnim situacijama je
najbitnija osnova za procjenu.
Tabela 4.3 Kontekstualni elementi kompetentnosti
3.01 Orijentacija na projekat 3.02 Orjentacija na program 3.03 Orjentacija na portfolio 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia 3.05 Stalna organizacija 3.06 Posao 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija 3.08 Upravljanje kadrovima 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje 3.10 Finansije 3.11 Pravo
Prvih pet elemenata kontekstualnih kompetencija opisuju unapređenje projekta, programa i/ili portfolio menadžmenta u organizaciji. Posljednjih šest elemenata kontekstualne kompetentnosti opisuju šta različite funkcije
O
161
podrške u linijskim organizacijama moraju znati o projektima, i šta projektni timovi moraju znati o funkcijama podrške. Elementi kontekstualne kompetentnosti uključuju otšti opis, listu Odgovarajuće teme i Mogući koraci i procesa. Znanje i iskustvo potrebno za svaki IPMA nivo je opisano rečenicama u Ključnim kompetentnostima na nivou i dopunjeno je sa Glavnim relacijama za odjeljak, koje pokazuju povezanost sa ostalim elementima kompetitivnosti. Za ove elemente kompetentnosti se smatra da su uvijek povezani. Glavne relacije za odjeljak su namjenjene da pomognu u razumijevanju i da pomognu u ocjeni kompetencija kandidata. Povezane su sa specifičnim sadržajem i kontekstom (npr. korespondirajući elementi) u konkretnoj situaciji. Pošto su dvostrani opisi, tekst vezan za ove elemente kompetentnosti prekoračuje normu dužine. Molim vas takođe pogledajte Poglavlje 3, gdje je obezbjeđena dublja analiza projekta, programa i portfolia. Opisi efektivnih kontekstualnih kompetencija na različitim IPMA nivoima su:
Na IPMA nivou A: kandidat treba da je pokazao efektivnu primjenu elemenata kontekstualne kompetentnosti u koordinaciji projekata i/ili programa, u okviru portfolia ili programa, u skladu sa matičnom organizacijom. Kandidat ja vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju primjene elemenata kontekstualne kompetentnosti. Kandidat je takođe bio uključen u implementaciji elementa kontekstualne kompetentnosti u projektima ili programima i za organizaciju. Odgovoran je za izvršavanje strategije organizacije ili programa u primjeni ovih elemenata kontekstualne kompetentnosti. Na kraju on je uključen u unapređenju profesionalnog projekt menadžmenta u odnosu na elemente kontekstualne kompetentnosti.
Na IPMA nivou B: kandidat treba da je pokazao efektivnu primjenu elementa kontekstualne kompetentnosti u kompleksnim projektnim situacijama u okviru projekta. Kandidat ja vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju znanja i primjene elementa kontekstualne kompetentnosti.
Na IPMA nivou C: kandidat treba da dokaže da je pokazao efektivnu primjenu elemenata kontekstualne kompetentnosti u projekt menadžment situacijama ograničene kompleksnosti. Možda će kandidatu biti potrebno vođstvo u daljem razvoju njegovog znanja i primjene elemenata kontekstualne kompetentnosti.
162
Na IPMA nivou D: ocjenjuje se samo znanje o elementima kontekstualne kompetentnosti i njihova primjena.
3.01 Orijentacija na projekat
rojekat je vremenski i troškovno ograničena operacija za realizaciju skupa određenih rezultata (okvir za ispunjenje ciljeva projekta) po
standardima kvaliteta i zahtjevima. Orijentacija na projekat je termin koji se koristi da opiše orijentaciju organizacija na upravljanje putem projekata i razvijanje znanja projekt menadžmenta. Način na koji su projekti koordinisani u portfolijima, projekti upravljani i kompetencije projekt menadžera razvijane ima direktan uticaj na uspjeh projekta. Projekti se značajno razlikuju od normalnih operacija u organizacijama. Vjerovatnije je da organizacija upravlja putem projekata da bi bila uspješnija, da raste i mijenja se da bi se takmičila na svom tržištu, dok uobičajene linijske funkcije i operacije su organizovane uglavnom radi efikasnosti. Projekti
Su poduhvati koji su u principu karakterizovani jedinstvenim skupom parametara, kao što su ciljevi, jasni rezultati, vrijeme i troškovi, specifična projektna organizacija i njihovom razlikom od drugih operativnih aktivnosti.
Su nastojanja u kojima ljudski i materijalni resursi su organizovani na nov način, da preduzmu jedinstveni obim posla, date specifikacije, sa ograničenjima u troškovima i vremenu, prateći standardni životni ciklus, kako bi ostvarili korisne promjene određene kvantitativnim i kvalitativnim ciljevima.
Su jedinstveni skup koordinisanih aktivnosti, preduzetih od organizacije da bi ostvarila specifične ciljeve, sa određenim parametrima za rezultate.
Posjeduju atribute kao što su: inovativnost, kompleksnost, pravna ograničenja, interdisciplinarni timski rad i dijeljenje posla.
Mogu biti klasifikovani po svom tipu, kao što su investicioni, R&D, organizacioni, ili ICT( informacione i komunikacione tehnologije) i drugim kriterijumima kao što su interni/eksterni ili regionalni/nacionalni/internacionalni.
Projekt menadžment (PM) je planiranje, organizovanje, nadgledanje i kontrolisanje svih aspekata projekta i upravljanje i vođstvo svih uključenih da bi se sigurno dostigli ciljevi projekta u okviru dogovorenih kriterijuma vremena, troškova, obima, i performansa/kvalitet. To je cjelokupnost koordinacije i liderskih zadataka, organizacije, tehnika i mjera za projekat.
P
163
Presudno je optimizovati parametre vremena, troškova i rizika sa ostalim zahtjevima i organizovati projekat prema njima. Mogući koraci procesa:
1. Projcenite potrebe organizacije da izvrši projekte. 2. Razmotrite organizaciju i njenu kulturu i procese koji se odnose na
projekat. 3. Napravite poslovni slučaj za implementaciju projektne orijentacije u
organizaciji protiv drugih poslovnih predloga za poboljšanje nadmećući se za pažnju menadžmenta.
4. Promjenite prganizaciju, njenu kulturu i procese po tome. 5. Nadgledajte progres, učite iz svakog projekta i primjenite naučeno na
buduće projekte. Odgovarajuće teme: Redizajniranje poslovnog procesa PM razvoj kompetencija PM funkcije (npr. kancelarija za podršku) PM metodologija, tehnike i alati Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Vodio je razvoj projektnih koncepata i projekt menadžmenta u organizaciji i usmjeravao je projekt menadžere kao i interesne grupe uspješno u primjeni PM koncepata. Kandidat je vodio (pod) programe i/ili projekt menadžere u njihovom razvoju ovih koncepata. Kandidat je takođe bio uključen u implementiranju ovih koncepata u projektima i programima.
B. Potpuno je razumio i primjenio uspješno koncepte projekta i projekt menadžmenta u različitim situacijama. Kandidat je vodio (pod) projekt menadžere u njihovom razvoju koncepata projekta i projekt menadžmenta.
C. Primjenio je koncepte projekta i projekt menadžmenta uspješno u svom poslu, kako je specificirano od organizacije i rukovođeno od strane menadžmenta.
D. Ima zahtjevano znanje koje se tiče koncepata projekta i projekt menadžmenta.
Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.08 Rješavanje problema, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.18 Komunikacija, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.07
164
Kreativnost, 3.02 Orjentacija na program, 3.03 Orjentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija
3.02 Orijentacija na program
rogram je skup povezanih projekata i organizacionih promjena povezanih da dostignu strateški cilj i da doprinesu koristima koje organizacija očekuje. Ovaj element kompetencije pokriva definiciju i osobine programa i njihovog menadžmenta. Orijentacija na
program je odluka da se primjeni i upravlja konceptom upravljanja putem programa i razvitkom znanja o program menadžmentu. Strateški ciljevi organizacije su postignuti sredstvima programa i projekata. Program menadžment je dakle, alat koji organizacija koristi da implementira njen strateški plan. Program je serija specifičnih, povezanih poduhvata (projekti i dodatni zadaci) koji zajedno postižu brojne ciljeve unutar jedne sveobuhvatne strategije ili srateškog cilja. Program identifikuje i organizuje isporuku rezultata koje organizacija očekuje. Program menadžment obezbjeđuje okvir za implementiranje strategija i inicijativa. Obično programske karakteristike uključuju:
neke od projekata koji su dio programa, a koji nisu identifikovani ili planirani na početku programa.
kasniji projekti u programu koji zavise od prethodnog projekta.
krajnji datumi su definisani kao tačka gdje su ostvarene koristi ili kada je posvećenost ispunjenju cilja i ostvarenje koristi predato linijskoj organizaciji.
sadržaj će biti tema različitih varijacija.
potrebu da se konstantno nadgleda relevantnost projekata u programu u odnosu sa strategiju.
Programi nasuprot portfolia: program menadžment je instrument da se implementira strateška promjena. Portfolio menadžment je instrument upravljanja kontinuitetom projekata i programa u organizaciji. Funkcija portfolio menadžmenta usklađuje portfolio sa ciljevima organizacije i odgovorna je za davanje prioriteta nad svim projektima i programima. Program menadžment i kontrola zahtijevaju dodatna sredstva i resurse, kao što su:
P
165
centralni program kontrolor
menadžeri promjena
direktor programa (ili vlasnik, sponzor)
program menadžment metodologija, tehnike, alati i procedure
program menadžer
biro programa
upravni odbor programa Odgovarajuće teme: Poslovni procesi Strateški i biznis planovi organizacije Program menadžment metodologija, tehnike, alati i procedure Kancelarija za podršku program menadžmentu Upravljanje resursima Mogući koraci procesa:
1. Odredite spisak i dajte prioritete dobrim poslovnim inicijativama. 2. Potvrdite da postoji poslovni slučaj za primjenu program
menadžmenta. 3. Uvedite bodujući sistem da bi kvantifikovali bitne (suštinske)
programe i njihove koristi. 4. Uskladite bitne programe i njihove koristi sa strateškim ciljevima
organizacije koristeći i system bodovanja. 5. Razmotrite rezultate sa odgovarajućim nivoom menadžmenta;
razgovarajte i donesite odluke. 6. Promjenite organizaciju, kulturu i procese da budu u skladu. 7. Započnite odgovarajuće programe. 8. Nadgledajte progres, učite na svakom programu i primjenite
naučeno na buduće programe. Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je vodio programe i/ili razvoj program menadžmenta smjernica, alata i procedura u svom polju odgovornosti. Vodio je ili je bio uključen i bio uspješan u transformaciji poslovnih strategija u programe i portfolie. Uspješno je selektirao i razvijao programe i/ili projekt menadžere u njegovom polju odgovornosti.
B. Potpuno je razumio i primjenio koncepte program menadžmenta. Uspješno je radio na upravljanju projektima u programu ili na upravljanju programom.
C. Poznaje i razumije koncepte program menadžmenta. Poželjno je da ima iskustvo sa program menadžmentom u svojim program menadžment aktivnostima.
D. Posjeduje traženo znanje koje se tiče koncepta program menadžmenta.
166
Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.07 Timski rad, 1.12 Resursi, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija
167
3.03 Orijentacija na portfolio
ortfolio je skup projekata i/ili programa, koji nisu obavezno povezani, upotrebljeni zajedno radi kontrole, koordinacije i optimizacije. Sporna pitanja na nivou portfolia moraju biti prijavljena i rješena od generlnog menadžmenta organizacije.
Portfolio menadžment projekata i/ili programa pokriva dodjelu prioriteta projektima i/ili programima u okviru organizacije i optimizaciju doprinosa projekata kao cjeline strategiji organizacije. Portfolio menadžment je neprekidna funkcija slična linijskom menadžmentu. Njegova svrha je da koordiniše sve projekte i pograme koji su u toku za organizaciju ili dio nje. Važnost svakog projekta i dodela neophodnih / oskudnih resursa kao i sveobuhvatno izvještavanje vrhovnom menadžmentu je cjelokupna uloga portfolio menadžera. Od vrha do dna on je odgovoran za upravljanje procesima transformisanja strategije u projekte i/ili programe. Portfolio menadžment je uglavnom primjenjivan na grupe projekata i programa koji možda nisu povezani u poslovnom smislu, ali su povezani zajedničkim fondom oskudnih resursa. Portfolio menadžer koordiniše sve projekte i moguće programe u organizaciji za vrijeme procesa evaluacije, selekcije, nadgledanja i kontrole, ponovne dodjele prioriteta i zatvaranja. Podjela kompleksnog projekta na pod projekte je dio standardnog projekt menadžmenta. Portfolio kontrola zahtjeva dodatne alate, kao što su Ključni Indikatori Performansi (KPI) i njhovu upotrebu u postavljanju težinskih faktora za poslovni slučaj u projektima, da bi se osiguralo da je projekat najvažniji u izvršenju biznis strategije. Drugi često korišćeni alati ili mehanizmi su:
izbalansirani zapisnik
ustanovljeni obrazac za prezentaciju izvještaja
cjelokupni portfolio izvještaj za top menadžment (završni izveštaj)
integrisani projekt menadžment informacioni sistemi
portfolio menadžment biro
odbor za određivanje prioriteta. Portfolio menadžment razvija izbalansiran skup projekata i programa za organizaciju, koji može biti izvršen u okviru budžetskih i resursnih ograničenja, kroz prilagođen model koji usklađuje selekciju projekata sa
P
168
strateškim ciljevima. Organizacija treba da razloži svoju strategiju na definisanje i očuvanje Ključnih Indikatora Performansi (KPI) i njihovih dodjeljenih težina, kako bi se to odrazilo na strategiju. Zasnovani na ovim indikatorima svaki projekat i/ili programski poslovni slučaj je ocjenjivan da bi se provjerila njegova dalja relevantnost. Kada se okolnosti promijene, projekti se podešavaju u skladu sa njima. Mogući koraci procesa:
1. Odredite spisak i dajte prioritete programima i projektima u skladu sa ciljevima i strategijama organizacije.
2. Dodelite resurse za portfolio. Balansirajte ponudu sa potražnjom. 3. Definišite standardne procese, alate i šeme izvještavanja da budu
korišćeni u svim programima/projektima portfolija i odredite pomoćne funkcije.
4. Neprekidno nadgledajte i kontrolišite programe/projekte portfolija. Inicirajte korektivne akcije.
5. Izbrišite programe/projekte iz portfolija kada nisu više relevantni ili kada se poslovna strategija promijenila i osigurajte da postoji mehanizam povratnih informacija u vezi naučenih lekcija.
6. Odaberite i dodajte nove projekte/programe portfoliju. Odgovarajuće teme: Izbalansirani zapisnik Ustanovljeni obrazci KPI Strateški i biznis planovi organizacije Biro za podršku porfoliju Biro za podršku projekt menadžmentu Upravljanje resursima Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je vodio portfolije i/ili razvoj portfolio menadžmenta smjernica, alata i procedura u svom polju odgovornosti. Vodio je ili je bio uključen i bio uspješan u transformaciji poslovnih strategija u programe i portfolie. Uspješno je selektirao i razvijao programe i/ili projekt menadžere u njegovom polju odgovornosti.
B. Potpuno je razumio i primjenio koncepte portfolio menadžmenta. Uspješno je radio na upravljanju projektima u portfoliju ili na upravljanju portfoliom lično.
C. Bio je uključen u određivanju prioriteta između pojedinačnih projekata i njihovog izvještavanja, obezbjeđujući informaciju za vođenje portfolija.
D. Posjeduje traženo znanje koje se tiče koncepta portfolio menadžmenta.
169
Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.08 Rješavanje problema, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.04 PPP implementacija, 3.06 Posao, 3.10 Finansije
170
3.04 Implementacija, projekta, programa i portfolia
vaj element kompetentnosti pokriva proces utvrđenja i naprekidnog unapređenja projekta, programa i portfolio menadžmenta u organizacijama. U svakoj organizaciji, postoji proces neprekidnog
napretka koji uključuje menadžment promjena. Takav menadžment promjena može biti evolutivan i dešavati se sporo ili biti više revolucionaran i dešavati se u kraćem vremenskom periodu. Implementacija projekta, programa i portfolio menadžmenta je organizaciona strategija koja zahtijeva definiciju programa (odnosi se na PPP program) da bi se implementirala. Neprekidna poboljšanja su potrebna da bi poboljšala sposobnost projekta, programa i portfolio menadžmenta i povećala uspješnost organizacije u izvršavanju njenog strateškog plana. U zavisnosti od vrste organizacije projektna, portfolio, programska menadžment implementacija upravljenja se sastoji od svijesti o, i poboljšanju tekuće prakse projektnog menadžmenta ili od implementacije nove prakse i procedura sa pridruženom promjenom usmjerenom ka PPP orijentisanoj organizaciji. Da bi pomogli poboljšanju projekta, programa i portfolio menadžmenta u organizaciji, treba izvršiti poređenje repernih vrijednosti najbolje prakse i identifikovati gdje je organizacija trenutno pozicionirana u odnosu na reperne vrijednosti. Implementiranje projekta, programa i portfolio menadžmenta u organizaciji uključuje definisanje najboljih mogućih procesa, metoda, tehnika i alata, promjenljivih stavova i primjenu organizacionih promjena u neprekidnoj primjeni poboljšanja. U takvim promjenama, projekat, program i portfolio menadžment mora biti implementiran na način koji je prikladan organizaciji. To znači kroz planiranje i optimizaciju specifičnih radnih zadataka i obezbjediti da su u skladu sa ciljevima projekta ili programa. Troškovi i planiranje vremena kao i traganje za odgovarajućim projekat, program i portfolio menadžmentom kadrova su takođe dijelovi ovog procesa. Standardi i regulative su pomoćni radni alati za rukovođenje čestim ili jedinstvenim dnevnim događajima u projektnom, program i portfolio poslu. Standardizovanje termina vodi opštem razumijevanju i opštim osnovama za ugovaranje na polju projekt menadžmenta. Osiguranje kvaliteta uključuje saglasnost sa standardima i regulativama na snazi. Za vrijeme životnog ciklusa PPP programa, proizvod koji se razvija kao i projekt menadžment procesi su provjeravani, kontrolisani i poboljšani. PPP
O
171
program menadžer primjenjuje principe, procese i alate projekt menadžmenta, uključujući menadžment kvaliteta, u radu projektnog tima. Organizacija modifikuje svoje operacije da bi doprinijela uspjehu implementacije strategije PPP programa. Implementacija projekta, programa i portfolio menadžmenta može ići paralelnim, ali obično ide različitim brzinama. Mogući koraci procesa:
1. Donijeta je odluka da se usvoji projekat, program i portfolio menadžment u organizaciji kao neprekidan napredak/ projekt menadžment promjena.
2. Utvrdite stanje projekta, programa i portfolio menadžmenta u organizaciji nasuprot repernim vrijednostima industrije i najbolje prakse.
3. Razvijte koncept za projekat, program i portfolio menadžment u organizaciji.
4. Demonstrirajte izvodljivost pilot PPP programa. 5. Procjenite rezultate pilot programa i ako je uspješan postavite
cjelokupan PPP program implementacije. 6. Odredite brzinu implementacije i korake koje ćete preduzeti tokom
zrelosti koja se tiče razvoja znanja, organizacionih promjena koje su potrebne i metoda/tehnika/alata koji će biti usvojeni.
7. Implementirajte korake, odaberite i obučite ljude na projektu, programu i portfolio menadžmentu.
8. Neprekidno napredujte ponavljajući korake procesa i implementirajući naučene lekcije.
Odgovarajuće teme: Utvrđivanje repernih vrijednosti Procesi poslovanja Menadžment promjena Modeli zrelosti Razvoj kadrova Projektni biro Standardi i regulative Sistemi i tehnologije Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je vodio implementaciju značajnih poboljšanja na projektu, programu i portfolio menadžmentu u svojoj oblasti odgovornosti.
B. Doprinio je razvoju plana implementacije i bio je uspješan u procjeni rezultata i identifikaciji poboljšanja.
C. Aktivno je učestvovao u implementaciji procesa poboljšanja.
172
D. Posjeduje traženo znanje koje se tiče projekta, programa i portfolio menadžmenta.
Glavne relacije sa: 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta , 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.06 Posao, 3.08 Upravljanje kadrovima
173
3.05 Stalna organizacija
vaj element kompetentnosti pokriva odnos između projektnih i/ili program organizacija, koje su privremene, i trajnih cjelina koje su linijski vođene organizacije doprinoseći ili utičući na poslove
projekta. Projekti se ne mogu adekvatno izvršavati bez učešća resursa stalnih jedinica organizacije, dok će proizvod/rezultati projekta biti korišćeni i održavani od strane stalne organizacije. Stalne organizacije imaju dugoročnu svrhu. Projekti, programi i portfoliji su korišćeni da postignu i upravljaju promjenama ili da izvrše srž posla u projektno orijentisanoj organizaciji. Projekti se ili izvršavaju u okviru stalne organizacije ili koriste resurse/postrojenja/proizvode obezbjeđene od strane stalne organizacije. Radne procedure stalnih organizacija (radni zadaci, hijerarhija, nivoi autoriteta, odgovornosti, organizacione strukture i donošenje odluka) vrše uticaj na posao projekta i obratno. Suštinski je da se postigne ulazak projekta i da se prevaziđe bilo kakav otpor u okviru stalne organizacije. Rezultati projekta (proizvodi, postrojenja, informacioni sistemi, dokumentacija) ima uticaja na operacije trajne organizacije. Za projekat je važno da se zna kako su politika i izlazi operacija stalne organizacije definisani, kako su kontrolisani i koji su mogući rizici. Zato, principi planiranja i upravljanja operacijama stalne organizacije i doprinos projekata njima se moraju razumjeti da bi se stvorili dobri preduslovi za postizanje uspješnih rezultata. Ako je projekt menadžer iskusan u uglednom sektoru ili industriji, biće u boljoj poziciji da razumije ove faktore. Odjeljak projekt menadžmenta je često dio stalne organizacije i obezbjeđuje kontinuitet informacija projekt menadžmenta i metodologija radi dobrobiti projekata. Upravljanje putem projekata je koncept za upravljanje stalnim organizacijama, posebno u projektno orijentisanoj organizaciji. To povećava organizacionu fleksibilnost i dinamiku, decentralizuje odgovornosti operacionog menadžmenta, poboljšava organizaciono učenje i olakšava organizacione promjene. Drugi koncepti menadžmenta (npr. upravljanje putem ciljeva) mogu biti integrisani u, rukovođeni iznutra, u takvoj organizaciji.
O
174
Mogući koraci procesa: 1. Shvatite organizacionu strukturu, ciljeve i načine rada. 2. Razmotrite strukturu interesnih grupa, ciljeve i načine rada. 3. Identifikujte i razvijte interfejse između stalnih i projektno
zasnovanih dijelova organizacije. 4. Identifikujte opšte stvari i razlike. 5. Razmotrite opcije i posljedice od oba. 6. Diskutujte, odlučite, komunicirajte, implementirajte. 7. Nadgledajte progres, implementirajte ciklus učenja.
Odgovarajuće teme: Menadžment promjena Organizaciono donošenje odluka Organizaciona strategija i strukture Projekt menadžment biro Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Vodio je utvrđivanje radnih procedura između stalnih i projektnih dijelova organizacije.
B. Upravljao je interfejsima između stalnih organizacija i projekata. C. Iskusio je interfejse između stalnih organizacija i projekata. D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče interfejsa između stalne
organizacije i projekta. Glavne relacije sa: 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim i rezultati, 1.13 Troškovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.06 Posao, 3.08 Upravljanje kadrovima
175
3.06 Posao
osao je industrijska, komercijalna ili profesionalna operacija uključena u obezbjeđenje dobara ili usluga. Primjenjuje se u profitnim kao i u neprofitnim organizacijama. Ovaj element kompetentnosti obuhvata uticaj poslovnih pitanja o upravljanju
projektima, programa i portfolia i obratno. Ovo obuhvata potrebne informacije na obe strane da bi osigurali da se sporna pitanja pravilno rješavaju i da se rezultati projekata, programa i portfolia usaglase sa poslovnim potrebama. Da bi bio potpuno efektan i efikasan, projekt menadžment se mora uklopiti u poslovno okruženje. Projekat, program i portfolio menadžment su povezani sa strategijom organizacije. Oni su namijenjeni da omoguće izvršenje organizacione strategije. Projekat, program i portfolio menadžment se moraju povinovati korporativnim standardima i smjernicama. Ovo uključuje aspekte kao što su organizacija, pravo, finansije i ekonomija, ljudski resursi, prodaja i marketing, i informacine i komunikacione tehnologije(ICT). U isto vrijeme projekat i/ili program mora da da rezultate i ispuni očekivanja, da izvještava i omogući kontrolu menadžmentu, i komunicira kako bi organizacija bila usklađena. Start projekta ili programa računa se da je 30% uspjeha projekta. Startovanje je trenutak finalizovanja zahtjeva i očekivanja koje organizacija ima od projekta, da se utvrde potrebni resursi i postave zahtjevi za učešće i podršku koju projekat zahtijeva od organizacije. Startovanje je takođe trenutak da se motivišu i angažuju sve interesne grupe i učesnici koji imaju ulogu u izvršenju projekta ili programa. Ovdje je potrebna otvorenost kako bi se izbjegli skriveni planovi i da bi se stekao jasan uvid u sve potrebe i očekivanja pojedinaca ili interesnih grupa. Na početku projekta ili programa, poslovni slučaj se diskutuje i prihvata od strane učesnika; pravi se prvi plan projekta; i izvodi se prva analiza rizika, uključujući i prve mjere za smanjenje rizika. Pravno/regulatorni aspekti takođe trebaju biti obuhvaćeni sa početnim planom, da bi istražili sa drugim učesnicima koji pravno/regulatorni aspekti imaju uticaja na projekat ili program.
P
176
Zahtjev da se izvrši projekat ili program potiče iz posla. Zato veliki dio procesa upravljanja u projektu ima jake veze sa načinom na koji organizacija funkcioniše. Gornji paragrafi opisuju kako stalna organizacija utiče na projekat i programe, dok paragrafi ispod opisuju kako projekt menadžment procesi, izvještaji, komunikacije i rezultati sarađuju sa poslovima stalne organizacije. Na strateškom nivou poslovni i pravni kontekst su odgovorni za kreiranje okolnosti u kojima projekti i programi mogu biti efikasni. Ovo uključuje odluke prema kojima je organizacija organizovana da radi sa projektima i programima, kako su računovodstveno troškovi i prihodi definisani, kako je organizovana alokacija resursa projekta i razvoj i kako projekat, program i portfolio treba da izvještavaju i komuniciraju sa višim menadžmentom da bi osigurali kontrolu projekta, programa i portfolia i da bi osigurali usklađenost sa potrebama posla. Na taktičkom nivou posao i pravni kontekst su povezani sa projektom ili programom kroz poslovni slučaj. Poslovni slučaj formuliše šta se očekuje od programa ili projekta u smislu troškova, prihvatljivih rizika i prihoda, funkcionalnosti traženih rezultata, vremenskog okvira i potrebnih resursa. Ovdje bi trebalo vezu između drugih odjeljenja naglasiti jasno na dva načina: šta projekat ili program zahtijeva od tih odjeljenja i šta ona mogu da očekuju kada projekat ili program počnu da donose rezultate. Na operativnom nivou stalna organizacija treba da definiše poslovne zahtijeve ka rezultatima projekta ili programa. Takođe treba da osigura da je spremna da testira rezultate za prihvatanje i transfer od strane posla i da iskoristi rezultate da bi ostvarila projektovane prihode. Organizacija projekta/programa/portfolia bi trebalo da utiče na relevantne interesne grupe u njihovom menadžmentu kao i u njihovom izvršavanju i kontroli. U svim slučajevima, trebalo bi da su definisane tri različite uloge: vlasnik/sponzor koji je odgovoran za poslovni slučaj, snabdevač(i) koji treba da se brine o zahtjevima za resursima, uključujući i obezbjeđivanje potrebnih vještina i korisnik(korisnici) koji radi sa rezultatima i treba da producira koristi. U nekoliko uloga može biti više nego jedna osoba koja predstavlja različite interesne grupe. Uloga vlasnika/sponzora, ipak bi trebala biti dodijeljena jednoj osobi. Menadžment poslovnog slučaja obezbjeđuje informacije u vezi razlika između stvarnog i planiranog progresa uzimajući u obzir sve bitne faktore proizvodnje i očekivane nasuprot stvarnim rezultatima. Ovo obezbjeđuje:
177
poslovni i pravni menadžment i potrebne informacije da bi se kontrolisao projekat ili program;
potrebne informacije portfolio menadžmentu da upravlja strateškim usklađivanjem i da koordinira svim projektima i programima;
informacije koje su potrebne drugim sektorima za planiranje njihovih aktivnosti koje su povezane ili zavise od projekta ili programa.
Planiranje i izvještavanje su sredstva pomoću kojih svi znaju i razumiju šta će projekat ili program da proizvedu, šta ko treba da uradi i kada i kako se izvode menadžment procesi. Za projekt menadžera suštinski je da zna gdje i u okviru kojih granica smije da donosi odluke i da zna kada da prijavi probleme ili izvjesti o promjenama. Menadžment rizika treba da bude sistem ranog upozorenja organizacije da obezbjedi precizne informacije i na vrijeme i da pripremi intervencije menadžmenta kada je potrebno. Zajedno sa identifikovanjem rizika, projektni tim bi trebao uvijek da prezentuje opcije kako reagovati na rizik. Projekt menadžment bi trebao da upozori na vrijeme viši poslovni menadžment kada se očekuje odstupanje između stvarnog rezultata i planiranog koji će preći određene granice, ako se ne preduzmu akcije. Projekt menadžment mora da obezbjedi ovu informaciju u najranijem mogućem trenutku da bi obezbijedio višem menadžmentu što je više moguće vremena da potraži dodatne informacije i odluči šta da radi. Ovo se posebno odnosi na promjene koje su u toku i dešavaju se u obimu ili željenoj funkcionalnosti u toku odvijanja projekta, obe su veoma dobro poznate kao razlozi neuspjeha projekta. Komunikacija je potrebna kako bi svi bili usklađeni. Interesna grupa koja nije dio projekta ili programa organizacije može dobiti informacije samo putem komunikacije. Projekt ili program menadžment bi trebao da obrati pažnju da je svaka komunikacija prilagođena konkretnoj situaciji i namjeravanom uticaju koji se želi postići. Tekuća komunikacija u projektu trebalo bi da reprezentuje dobru mješavinu formalne i neformalne, aktivirajuće i deaktivirajuće, redovne i povremene. Projekt menadžer bi trebao biti svjestan promjena u višem menadžmentu i/ili drugim interesnim grupama koje mogu uticati na projekat. Projekt marketing bi trebalo kroz posao da ustanovi identitet i važnost projekta, programa i portfolia, da gradi timski duh i zadobije pažnju na višem nivou.
178
Na projektu, odluke koje imaju pravne implikacije se donose iznova, i/ili moraju biti donijete u okviru pravnog okvira. Projekt menadžer mora da vodi računa da radi u okviru zakona. Projekt menadžer bi trebao da prepozna ili da sazna koje aktivnosti imaju pravne zahtjeve i koje principe iz prava da primjeni na konkretni slučaj. Mogući koraci procesa:
1. Postaviti linijsku organizaciju i organizaciju za projekte, programe i/ili portfolio(e).
2. Postaviti strateške standarde i smjernice kao što su za pravo, finansije i ekonomiju, ljudske resurse, prodaju i marketing, ICT (informacione i komunikacione tehnologije).
3. Pokrenite procese za postavljanje odgovarajućih standarda i smjernica u organizaciji i ocjenite projekte i programe u odnosu na ove standarde i smjernice.
4. Implementirajte poslovnu strategiju promjena, menadžment izvještavanje i zahtijeve poslovnog slučaja.
5. Obezbjedite povratne informacije o naučenim lekcijama i odgovarajuće ih primjenite u stalnoj organizaciji i/ili portfoliju/programu/projektnoj organizaciji.
Odgovarajuće teme: Računovodstvo Menadžment promjena Komunikacija HR u privremenim organizacijama Projektno orijentisane organizacije Strategija kroz projekte i programe Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Bio je član odbora koji je nadgledao razvoj i implementaciju poslovnih procesa koji su povezani sa zahtjevima posla i koji su primjenjeni u njegovoj oblasti odgovornosti. Vodio je razvoj procesa projekt menadžmenta koji su povezani sa zahtjevima posla. Upravljao je razmatranjem poslova u davanju prioriteta projektima. Uspješno je obavještavao viši menadžment o poslovnim pitanjima na strateškom nivou.
B. Bio je uključen u razvoju i evoluciji usklađivanja procesa projekta i posla kao ključnih resursa. Doprinio je ili je vodio razvoj projekt menadžment procesa u okviru posla. Uspješno je upravljao uticajem poslovnih sektora na projekat. Uspješno je upravljao problemima na taktičkom nivou koji su se javili iz poslovnih zahtjeva.
179
C. Iskusio je i uspješno je primjenio većinu menadžment procesa u svom poslu. Učestvovao je u analizi zahtjeva i upravljanja u projektima. Iskusio je poslovne probleme na operativnom nivou.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče poslovnih zahtjeva. Glavne relacije sa: 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola i izvještaji, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacije, 2.11 Pregovaranje, 3.03 Orjentacija na portfolio, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.10 Finansije
180
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
vaj element kompetencije obuhvata vezu između projekta/programa i organizacije koja se odnosi na sistem, proizvod i/ili tehnologiju. Ovo je podijeljeno na primjenu, isporuku i implementaciju sistema,
proizvoda i/ili tehnologije za, od ili u organizaciji. Projekti se mogu koristiti za kreiranje ili mijenjanje proizvoda ili usluga ili sistema. Selekcija i promjene tehnologije su uobičajeno strateška pitanja kojima se upravlja putem projekata. Razvoj novog ili promijenjenog sistema, proizvoda ili tehnologije od začeća do proizvodnje i distribucije trebalo bi biti organizovano kao projekat. Projektni tim ovakve vrste projekta bi trebalo da razumije proces razvoja proizvoda kao i ulogu menadžera proizvoda. Sistemi, kao što su ICT (informacione i komunikacione tehnologije), infrastruktura, industrijski procesi, marketing i distribucioni sistemi, sastoje se od različitih tehničkih, prirodnih i/ili socio ekonomskih elemenata (proizvodi, usluge) i podsistema. Životni ciklus proizvoda ili usluge je organizovan od strane menadžmenta tog proizvoda ili usluge. Životni ciklus podsistema ili sistema je organizovan od strane menadžmenta tih sistema ili menadžmenta tih postrojenja. Jedinice stalne organizacije su odgovorne za upravljanje proizvodom, uslugom ili postrojenjem i za održavanje najmodernijih sistema ili podsistema koji potiču od projekta. Kontekst tehnologije obezbjeđuje mogućnosti za kreiranje dokazanih i inovativnih rješenja za nove i promijenjene proizvode, usluge, podsisteme i sisteme. Projekti koji specifikuju sisteme, proizvode i/ili tehnologiju a koji su dio korporativnih standarda organizacije su obavezani da se usaglase sa standardima i smjernicama koje organizacija definiše radi pravilnog korišćenja. Ponekad projekti isprobavaju nove sisteme, proizvode ili tehnologiju. Ako se pokaže da je korisno za organizaciju mogu odlučiti da ih implementiraju. Inicijalni projekat služi kao probni. Projekti koji realizuju (obezbjeđuju) sisteme, proizvode i/ili tehnologiju koji su namijenjeni za prodaju od strane uprave su važni izvršioci poslovne srategije. Očekivani prihodi i obim tržišta mogu nadjačati svaka razmatranja o ograničenom budžetu.
O
181
Projekti koji realizuju (obezbjeđuju) sisteme, proizvode i/ili tehnologiju su najčešće usmjeravani da ostvare zadatak u okviru budžeta i vremena zato što organizacija mora da povrati troškove kroz smanjeno trošenje koje ukjučuje povećanu produktivnost i/ili, smanjenje ljudstva. Projekt menadžeri bi trebalo da su svjesni ponekad konfrontirajućih potreba koje se tiču performansi sistema, rezultata, vremena, troškova, prihoda i rizika. Trebalo bi da razumiju aspekte svrhe, ekonomije, profitabilnosti, sposobnosti za život, kompatibilnosti, budućih promjena, produženja, obnove i zamjene analize izvodljivosti projekta. Ovo je dokumentovano i organizovano kroz poslovni slučaj. Projekt menadžeri i timovi bi trebali biti svjesni da u primjeni, isporuci ili implementaciji sistema, proizvoda, i/ili tehnologije postoje važne interesne grupe u stalnoj organizaciji koiji bi trebalo da su povezani sa projektom. Ovo uključuje one koji su u vezi sa:
sistemima, proizvodima, tehnologijom i menadžmentom postrojenja;
prodajom i marketingom ako će (obezbjeđuju ) sisteme, proizvode i tehnologiju prodati organizacija;
korpoporativnim standardima kvaliteta, sistemima i arhitekturom tehnologije.
Za vrijeme operacija sistema, posle implementacije, koristi od investicija trebalo bi ostvariti i sisteme bi trebalo pregledati i održavati. Renoviranje, redizajniranje i likvidacija sistema su projekti za sebe ako je aktivnost velika i dovoljno kompleksna. Prosječno, željeno i realistično trajanje životnog ciklusa sistema, podsistema i komponenata je definisano od strane korisnika i projektnog tima. Projektni menadžmenti bi trebalo da poznaju zahtjeve za upravljanje sistemom i koncepte za njegovo održavanje, renoviranje i zamjenu. Ovi koncepti bi trebalo da su u okviru odgovornosti projekt menadžera i korišteni za optimizaciju projekta. Mogući koraci procesa u primjeni sistema*:
1. Analizirajte strukturu, obim i kontekst sistema. 2. Izradite analizu izvodljivosti i poslovni slučaj. 3. Identifikujte potrošače i funkcionalnost sistema. 4. Odredite ciljeve sistema, podsistema i njegovih komponenti. 5. Kreirajte proizvodnju sistema i lanac snabdjevanja za distribuciju. 6. Dodjelite odgovornosti i ovlastite dizajniranje i proizvodnju
podsistema i komponenata. 7. Optimizujte cjelokupan sistem zasnovan na predlozima o upotrebi,
održavanju i ekonomskim performansama.
182
8. Testirajte sistem u probnoj primjeni, identifikujte probleme i iskorijenite ih.
9. Ocjenite sistem nasuprot zahtjevima koji se nalaze u poslovnom slučaju.
10. Izvršite ga i predajte organizaciji/ korisniku. 11. Upravljajte životnim ciklusom proizvoda. 12. Dokumentujte naučene lekcije i primjenite na buduće projekte.
Mogući koraci procesa u razvoju sistema*:
1. Definišite razvoj sistema kao novi projekat. 2. Identifikujte korisnike i poboljšanu funkionalnost koja je tražena u
razvijenom sistemu. 3. Dizajnirajte sistem da sarađuje/bude kompatibilan sa srodnim
proizvodima. 4. Dizajnirajte proizvodnju i distribuciju sistema. 5. Izračunajte troškove sistema. 6. Optimizujte sistem prema zahtjevima. 7. Pustite poboljšani sistem u organizaciju/poziciju, na tržište i u
životni ciklus proizvoda. 8. Identifikujte prilike za buduća strateška unapređenja sistema. 9. Dokumentujte naučene lekcije i primjenite na buduće projekte. 10. *Sistem(i) se (su) ovdje koristi kao zamjena za sisteme, proizvode i
tehnologiju Odgovarajuće teme: Zadovoljstvo korisnika Menadžment postrojenja Analiza izvodljivosti Operacije i održavanje Dizajn proizvoda Životni ciklus proizvoda Menadžment i plan proizvodnje Zahtijevi, funkcije Lanac snabdjevanja Razvoj sistema Teorija sistema Menadžment životnog ciklusa sistema Stvaranje vrijednosti Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je vodio projekte povezane sa primjenom ili razvojem sistema, proizvoda i/ili menadžmenta tehnologije. Uspješno je vodio projekte zasnovane na adekvatnoj dodjeli prioriteta i ograničenja koja se tiču performansi sistema, rezultata, vremena, troškova,
183
prihoda i rizika, identifikovao je njihov uticaj na njegov projekat. Vodio je postavljanje veza između projekata pod njegovom odgovornošću i sisteme, proizvode i menadžment tehnologije.
B. Uspješno je upravljao projektima koji su povezani sa primjenom ili razvojem sistema, proizvoda i menadžmenta tehnologije. Definisao je adekvatnu dodjelu prioriteta procesima i ograničenja koja se tiču performansi sistema, rezultata, vremena, troškova, prihoda i rizika i uspješno je upravljao primjenom u njegovom projektu.
C. Bio je uključen u upravljanju projektima koji su povezani sa primjenom ili razvojem sistema, proizvoda i/ili menadžmenta tehnologije. Bio je uključen u upravljanju projektima zasnovanim na adekvatnoj dodjeli prioriteta i ograničenja koja se tiču performansi sistema, rezultata, vremena, troškova, prihoda i rizika i identifikovao je njihov uticaj na njegov projekat.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče primjene i razvoja sistema, proizvoda i/ili tehnologija.
Glavne relacije sa: 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.12 Resursi, 1.17 Informacije i dokumentacija, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje, 3.10 Finansije, 3.11 Pravo
184
3.08 Upravljanje kadrovima
vaj element obuhvata aspekte ljudskih resursa (HR) i menadžment povezan sa projektima i/ili programima i uključuje planiranje, regrutovanje, selekciju, trening, zadržavanje, procjenu performansi, i
motivaciju. Razvoj osoblja je najvažnija briga svake organizacije. Sa tačke gledišta organizacije i pojedinaca, projekti sa njihovim jedinstvenim skupom zadataka pružaju mogućnost pojedincima da steknu nove vještine i iskustvo. Zato, određivanje ljudi na projektu je važna razvojna mogućnost za organizaciju i pojedinca. Sa druge strane, sa tačke gledišta projekta, odgovarajući ljudi moraju biti dodijeljeni projektu. Važno je utvrditi sposobnosti koje su potrebne projektu, da se regrutuju ljudi koji najviše odgovaraju zahtjevanim kompetencijama i dalje ih razviti da bi ispunili potrebe određenog projekta. Ako članovi tima nisu efikasni u njihovim ulogama, projekt menadžer će morati da porazgovara o problemu sa linijskim menadžerom pojedinca i /ili da traži podršku u treningu i podučavanju pojedinca ili da ga zamjeni sa iskusnijim pojedincem. Usljed ograničenja u raspoloživim resursima i podjeli odgovornosti između linijske i projektne organizacije, projekt menadžer često mora da prihvati kompromis u selekciji ljudi za projekat. Razvoj kadrova je zajednička odgovornost projekt menadžera, HR funkcije preduzeća i linijskog menadžera organizacione jedinice koja je dio projektnog tima. Da bi procijenili kompetencije i performanse članova projektnog tima, povratne informacije se traže od drugih da bi obezbjedili sveobuhvatno razmatranje od 360 stepeni. Razmatranje od 360 stepeni postavlja pitanja koja se tiču projekt menadžment kompetencija i performansi pojedinca. Najmanje četiri različite osobe moraju odgovoriti na pitanja: pojedinac, linijski menadžer pojedinca, član projektnog tima (obično projekt menadžer) i korisnik. Pojedinac bira te osobe. Podsticajni planovi za kadrove projekta povezani sa performansama su obično organizovani u bliskoj saradnji sa HR i linijskim menadžerima pojedinaca.
O
185
Mogući koraci procesa: 1. Identifikujte potrebe projekta za resursima koji se tiču vještina,
znanja, iskustva i ponašanja kao i datum početka, vremenski period koji je potreban i procenat vremena koji je potreban pojedincima.
2. Izaberite odgovarajuće ljude i/ili radite sa pojedincima i timovima koji su ranije izabrani.
3. Objasnite svakom članu projektnog tima šta se očekuje od njega i procjenite privatne okolnosti, motivaciju, interese i ciljeve pojedinca.
4. Upravljajte planiranim i stvarnim performansama svakog pojedinca u timu. Svaka odstupanja od plana bi trebalo provjeriti, objasniti i sprovesti korektivnu akciju. Kadrovska administracija treba da bude kompletna i u toku.
5. Nadgledajte promjene kod kadrova i motivaciji članova tima. 6. Održavajte redovan odnos sa odgovornom osobom u okviru HR-a i
linijskim menadžerom članova tima da razmotrite njihove rezultate, lične probleme i razvojne mogućnosti.
7. U zatvaranju projekta, otpustite svakog člana tima i vratite ih u jedinice njihove organizacije, sa odgovarajućim zaslugama za njihov doprinos.
8. Dokumentujte naučene lekcije i primjenite na buduće projekte. Odgovarajuće teme: Tehnike procjene Koristi za osoblje projekta Razvoj karijere Planiranje resursa projekta Modeli uloga tima Trening, podučavanje, učenje na poslu Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Uspješno je vodio razvoj kadrova za projekt menadžere koji izvještavaju njemu.Uspješno je vodio strategije razvoja kadrova projekta u organizaciji. Osigurao je da su projekt menadžeri odigrali odgovarajuće uloge u upravljanju kadrovima.
B. Uspješno je upravljao aktivnostima razvoja kadrova u okviru njegovog projekta. Učestvovao je u aktivnostima razvoja kadrova u okviru stalne organizacije.
C. Učestvovao je u problemima razvoja kadrova u projektnim situacijama.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče upravljanja kadrovima.
186
Glavne relacije sa: 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.05 Relaksacija, 2.10 Konsultacija, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.04 PPP implementacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo
187
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
vaj element obuhvata aktivnosti koje pomažu da se obezbjedi da se organizacija ponaša odgovarajuće u kontekstu zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruženja, i za vrijeme faze
planiranja projekta, njegovog izvršenja, i za vrijeme životnog ciklusa proizvoda i njegovog oslobađanju i odstranjivanju. Rastuća korporativna odgovornost, svjesnost i mogućnost parničenja su učinili da je neophodno obezbjediti da organizacije imaju određeni nivo znanja i iskustva o ovim temama. U projektima sva veća pitanja o zdravlju, bezbjednosti, sigurnosti i okruženju su obuhvaćena regulativama, definisanim standardima i operativnim procedurama koji minimiziraju rizik na nivo koji se smatra prihvatljivim od organizacije, javnosti, pravnog sistema, izvršilaca i drugih. Ovo minimizira vjerovatnoću događanja nesreće, u kojoj su ljudi povrijeđeni, oštećena oprema ili zagađena okolina. Projekt menadžer mora da obezbjedi da se ovi standardi, koji su često specifični prema tipu projekta, ispoštuju u operacijama. Projekt menadžer mora da ih pregleda redovno da bi obezbjedio neprekidnu saglasnost. Razmatranje zdravlja se primjenjuje na članove tima, na one koji će koristiti proizvod ili na one na koje može djelovati proizvod. PM bi trebao posebno biti zabrinut pitanjima kao što su stres i prezamorenost među članovima tima i da obezbjedi da imaju savladivu količinu posla, da ne rade predugo i ili da se ne traži da putuju previše. Proizvod koji se koristi ne smije predstavljati zdravstvene rizike drugim korisnicima ili onima u njegovom susjedstvu, bez obzira da li je dio mašine, ICT (informaciona i komunikaciona tehnologija) sistem, jestiv ili drugi predmet. U oslobađanju i odstranjivanju predmeta, korisniku trebaju pravila da se obezbjedi da ne postoji opasnost za zdravlje. Projekt menadžer će možda morati da bude agent najvišeg nivoa bezbjednosti na projektu. U ovom slučaju, on je odgovoran za predviđanje i detektovanje bilo kog rizika po bezbjednost projekta. Alati koje može da koristi uključuju analizu rizika, planiranje mjera reakcije i kontrolu situacije sa posebnim osvrtom na direktive o nazakonitom ulazku i razvijanju preventivnih mjera protiv bilo koje zlonamjerne radnje (npr. krađa, zloupotreba, sabotaža). On takođe može da obezbjedi vlasništvo projekta od gubitka, zlonamjerne aktivnosti ili javljanja nesreće. Zavisno od strukture organizacije, on može biti povezan sa referentom za bezbjednost koga izvještava i traži pomoć ukoliko je potrebno. Razmatranja sigurnosti tiču se zaštite ljudi od smrti ili teških povreda u različitim fazama projekta, u korišćenju proizvoda i operacijama koje su u toku u organizaciji. Studije formalne opasnosti i operativnosti (’hazop’) bi trebalo da utvrde koja su sporna pitanja sigurnosti i gdje ih rješavati.
O
188
Radi sigurnosti kao i zbog bezbjednosti uputno je napraviti razliku između spornih pitanja i rizika koji su povezani sa organizacijom, njenom infrastrukturom, informacijama, intelektualnom svojinom i proizvodima i onoga što se odnosi na ljude. Zaštita okruženja je sve važnija, sa problemima kao što su globalno zagrijevanje, zagađenje, trošenje prirodnih resursa, efikasno korišćenje energije i održanje iste je u vijestima svakog dana. Ovi faktori se moraju uzeti u obzir u svim fazama projekta, u korišćenju proizvoda i njegovom oslobađanju i odstranjivanju. U dizajniranju proizvoda i njegovih fabričkih procesa, tim mora da razmotri koji će materijali biti korišćeni, koliko energije je potrebno da se proizvede predmet, koliko CO2
ili drugih gasova zelene bašte će biti emitovano, da li ima spornih pitanja oko odlaganja otpadnih materija, i da li materijali mogu biti reciklirani, da li su biorazgradivi, ili će izazvati zagađenje na kraju životnog vijeka proizvoda. Pri korišćenju proizvoda, njegov uticaj na okruženje bi trebao biti minimiziran vezano za efikasno korišćenje energije, emisija, i odlaganje otpada. Interni i nezavisni eksterni kontrolni procesi trebali bi da rade u okviru organizacije obuhvatajući sva pitanja vezana za zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje. Mogući koraci procesa:
1. Identifikujte primjenljive zakone i regulative. 2. Identifikujte zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje, njihove
rizike, zahtjeve i postojeće odgovornosti. 3. Procjenite trenutnu situaciju. 4. Razvijte planove i procese zaštite zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i
okruženja. 5. Nadgledajte i kontrolišite efikasnost planova. 6. Izvjestite o problemima i rizicima. 7. Dokumentujte naučene lekcije i primjenite na buduće projekte, faze
projekta ili drugdje u organizaciji. Odgovarajuće teme: Revizije Plan uticaja na okruženje Zdravlje Zakonodavstvo i politika kompanije Sigurnosni i bezbjednosni plan
189
Sigurnosni i bezbjednosni pregled Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Vodio je razvoj standarda i pristupa organizacije pitanjima zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruženja. Dizajnirao je i uspješno vodio odgovarajuću menadžment kulturu omogućivši pravilno odnošenje prema pitanjima zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruženja.
B. Dizajnirao je u okviru projekta odgovarajuću menadžment kulturu omogućivši pravilno odnošenje prema pitanjima zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruženja.
C. Odgovarajuće je primjenio regulative i smjernice zdravlja, bezbjednosti, sigurnosti i okruženja u projektu.
Glavne relacije sa: 1. Zahtjevi i ciljevi, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 2.03 Samokontrola, 2.15 Etika, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.11 Pravo
3.10 Finansije
190
vaj element obuhvata finansijski kontekst u okviru koga organizacija funkcioniše.
Finansijski menadžment je odgovoran za stvaranje neophodnih fondova dostupnih projektu na odgovoran i brz način. Projekt menadžer mora da obezbjedi informaciju finansijskom menadžmentu organizacije o finansijskim zahtjevima projekta i da sarađuje u pristupu fondovima, provjeravanju uplata i kontrolisanju korišćenja takvih fondova. U nekim projektima, projekt menadžer mora da organizuje fondove i investitore i mora da shvati i procjeni koristi od primjene projekta koji se finansira iz države gdje se projekat izvršava ili iz izvora izvan države. U većim organizacijama, funkcija finansija bi bila uključena u sve aspekte finansiranja takvih projekata i imala bi eksperte koji se bave pitanjima kao što su internacionalno finansiranje i obezbjeđenje od fluktuacija valute. Svaki projekat će imati svoj posebni metod finansiranja. Mnogi veliki infrastrukturni projekti kao što su izgradnja infrastrukture i građevinski projekti, posebno u slabo razvijenim zemljama, sada funkcionišu na osnovu Gradi, Posjeduj, Izvršavaj, Prenosi (BOOT) ili Gradi, Izvršavaj, Prenosi (BOT) organizacije. BOOT ili BOT model finansiranja uključuje jednu organizaciju ili konzorcijum, koji je sposoban da void projekat i njegove rezultate. On dizajnira, gradi, finansira, posjeduje i rukovodi rezultatom(ima) projekta na prethodno utvrđen vremenski period i poslije daje vlasništvo utvrđenoj strani. Korisnicima koji sklope dugoročni ugovor sa BOOT/BOT operatorom se naplaćuje izvršena usluga. Naplaćena usluga uključuje povraćaj kapitala i operativne troškove i dogovoreni nivo profita. Mnogi javni projekti (npr.infrastrukturni projekti, kao što su bolnice i škole) mogu biti finansirani od strane javnosti i privatnih partnerstava, gdje se troškovi, rizici i krajnje koristi od projekta dijele. Javna i privatna partnerstva su metod obezbjeđenja javnih usluga i infrastrukturnih projekata angažovanjem javnih i privatnih sektora. Takvi projekti naglašavaju i kvalitet i vrijede u novcu. Računovodstvo uključuje planiranje troškova i finansijsko računovodstvo operacije koja je dio organizacije. Troškovi i prihodi kao i aktiva i pasiva su prikazane u redosljedu da bi pokazali jasnu sliku toka novca kao i solventnost organizacije (ili relevantnog dijela organizacije). Projekt menadžer bi trebao da razumije kako finansijski menadžment sistem organizacije funkcioniše i da
O
191
bude u mogućnosti da koristi njihove metode i da protumači cifre iz računovodstvenog sistema kada analizira i provjerava finansijske efekte različitih projektnih alternativa, bilo dijelova projekta ili cijelih projekata. Ovo može da bude od velike pomoći korisniku. Finansijsko izvještavanje o projektu ili programu bi uvijek trebalo da ukazuje na finansijski presjek prezentovan u poslovnom slučaju. Menadžment i kontrola budžeta projekta i efikasno povratno izvještavanje finansijskom menadžmentu organizacije obezbjeđuje da projekt menadžer ostane u okviru finansijskih parametara projekta kao što je i u poslovnom slučaju. Mogući koraci procesa:
1. Identifikujte finansijsko okruženje projekta. 2. Primjenite organizacione smjernice da definišete:
- poslovni slučaj, - finansijsku administraciju i - finansijsko izvještavanje.
3. Izvršite finansijsko izvještavanje. 4. Isplanirajte finansijsku reviziju ako je primjenljivo. 5. Zatražite finansijski izvještaj na zatvaranju projekta. 6. Primjenite naučene lekcije na buduće projekte.
Odgovarajuće teme: Planiranje i kontrola budžeta Menadžment poslovnog slučaja Menadžment promjena Finansijska tržišta Finansijski modeli Upravljačko računovodstvo Finansije Ključne kompetentnosti na nivou:
A. Vodio je uspostavljanje veza između konteksta projekta i finansijskog i pravnog okruženja organizacije.
B. Organizovao je veze između projekta i finansijskog i pravnog okruženja organizacije.
C. Susretao se sa finansijskim i pravnim strukturama organizacije. D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče finansijskih i pravnih
struktura organizacije. Glavne relacije sa:
192
1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.20 Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.15 Etika, 3.03 Orjentacija na portfolio, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
3.11 Pravo
193
vaj element kompetencije opisuje uticaj prava i regulativa na projekat i program. Iz perspektive konteksta, važno je ograničiti pravno isticanje drugih (zato što postoji mogući rizik da neko
preduzme zakonske akcije protiv vas) i imati reputaciju vođenja biznisa u okviru zakona i u etičkom maniru. Ograničenje zakonske izloženosti opipljivo smanjuje potencijalne parnice; biti u pravu i dalje vas može koštati mnogo novca i gubitka vremena u vašoj odbrani ako vas neko tuži i možda nećete povratiti novac potrošen na advokate čak i ako dobijete slučaj. Pojekat, program i portfolio menadžment takođe naglašavaju izbjegavanje delikta (pravni delikt štiti lične interese u bezbjednosti ličnosti, likvidnu aktivu, finansijske resurse, ili reputaciju) i zahtjeve kao rezultat akcija kao što je neispunjavanje ugovora. U projektu, odluke koje imaju zakonske implikacije se ponavljaju i/ili koje se moraju staviti u pravni okvir. Projekt menadžer mora da pazi da radi u okviru zakona i da može da prepozna ili da sazna koje aktivnosti imaju pravne zahtjeve i koje principe iz zakona da primjeni u projektu. Znanje i iskustvo u zakonima o ugovorima je neophodno za menadžment nekih projekata. Internacionalni projekti mogu biti subjekat zahtjeva više pravnih sistema. Pravni savjetnici bi trebalo konsultovati za važna pravna pitanja. Projekat, program i portfolio menadžer treba da prepozna kada je savjet specijaliste potreban i da obezbjedi savjetnicima relevantne informacije o projektu. Takođe treba da definiše procedure sa pravnim savjetnikom, da koordiniraju sve zahtjeve sa vremenom i da razumiju uticaj na rezultate, troškove, rizik i prilike. Pravna politika organizacije može diktirati da “sva projektna dokumentacija prođe pravnu reviziju“ ili “svi eksterni ugovori imaju pravnu reviziju prije potpisivanja“. Relevantni aspekti za razmatranje su:
Prepoznavanje aspekata prava primjenljivih na određeni projekat ili program u koji ste uključeni kao što su, radno zakonodavstvo, ugovorno pravo, odobrenja i dozvole za postrojenja i proizvode, licence, eksproprijacija, odgovornost proizvoda, patenti, osiguranje, povjerljivost podataka, krivično zakonodavstvo, zdravstvo, zakonodavstvo bezbjednosti i okruženja, regulativni zahtjevi.
Prepoznavanje osnova prava izvedenih iz projekta ili programa, kao što su menadžment (pod)ugovora, regulative ljudskih resursa, regulative za finansijsko računovodstvo i za kvalifikovanost potpisivanja ugovora i/ili finansijskih obaveza. Sve ugovorne
O
194
regulative projekta (dužnosti, prava i procesi) imaju svoju osnovu u pravu. Uslovi su sadržani u specifičnim organima i pravnim sistemima, kao što je krivično pravo, posebno korporativno pravo i ugovorno pravo, komercijalno pravo (UCC), prava o zaposlenju, zdravlje i sigurnost, zaštita podataka, građevinske regulative, intelektualna svojina, autorska prava, patenti i honorari kao i zakoni koji su povezani sa diskriminacijom na bazi pola, seksualne orjentacije, invaliditeta, godina, rase ili religije.
Inkorporiranje svih pravnih pitanja primjenljivih u projektu ili programu ili cijelom portfoliu u relevantne procese i dokumentaciju.
Mogući koraci procesa:
1. Postavite pravne standarde i smjernice koje odgovaraju organizaciji ili portfoliu.
2. Inicirajte procese za implementiranje odgovarajućih standarda i smjernica u organizaciji ili portfoliu i procjenite projekte i programe u odnosu na ove standarde i smjernice.
3. Istražite i opišite za organizaciju ili portfolio relevantne pravne aspekte koji se mogu primjeniti na projekat ili program.
4. Upravljajte na odgovarajući način ugovorima projekta ili programa, zahtjevima i promjenama.
5. Efikasno reagujte na izazove organizovanog rada. 6. Reagujte odgovarajuće na zahtjeve ili uznemiravanja, diskriminaciju,
pitanja sigurnosti ili nerad. 7. Dokumentujte naučene lekcije. 8. Obezbjedite povratne informacije o naučenim lekcijama i prilagodite
standarde i smjernice ako je potrebno. Odgovarajuće teme: Dogovori Primjenljivo pravo Arbitraža Ugovori Intelektualna svojina Odgovornost Licence Standardi i regulative Ključne kompetentnosti na nivou:
195
A. Bio je član odbora koji je nadgledao razvoj i implementaciju poslovnih procesa koji su povezani sa pravnim zahtjevima i primijenjeni su u njegovoj oblasti odgovornosti.Vodio je razvoj procesa projekt menadžmenta povezanih sa pravnim zahtjevima. Koristio je pravne savjete u dodjeli prioriteta projektima ili programima. Posjeduje znanje o pravnim aspektima vezanim za informacione sisteme. Uspešno je obavještavao viši menadžment o pravnim pitanjima na strateškom nivou.
B. Bio je uljučen u razvoj i evoluciju projektne i poslovne usklađenosti sa pravnim procesima kao ključnim resursima. Doprinio je ili je vodio razvoj procesa projekt menadžmenta koji se tiču pravnih aspekata. Uspješno je upravljao uticajem pravnih odjeljenja ili savjetnika na kompeksan projekat. Uspješno je upravljao problemima na taktičkom nivou koji su nastali zbog pravnih zahtjeva.
C. Susretao se i uspješno je primjenio menadžment procese koji se tiču pravnih aspekata u projektima ograničene složenosti. Susretao se sa pravnim pitanjima na operativnom nivou.
D. Posjeduje zahtijevano znanje koje se tiče pravnih zahtjeva, pitanja i metoda.
Glavne relacije sa: 1.04 Rizik i prilika, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.20 Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
196
Poglavlje 5
Literatura
5.1 Osnovni internacionalni standardi
ljedeći standardi su osnove IPMA univerzalnog sistema sa četiri certifikaciona nivoa: E.IPMA osnove za ocjenjivanje kompetentnosti, verzija 3.0, 2006
(ovaj primjerak) F. ISO/IEC standard 17024:2003, “Opšti zahtjevi za organe koji izvršavaju certifikaciju osoba“ G.ISO standard 9001:2000, “Sistem upravljanja kvaliteta“ Svaki organ certifikacije primjenjuje ICB verziju 3.0, ili Nacionalne osnove za ocenjivanje kompetentnosti, zasnovan na ICB verziji 3.0. Treba dodati, da nacionalni projekt menadžment standardi mogu biti prihvaćeni od strane organa certifikacije.
5.2 Status Nacionalnih osnova za ocjenjivanje
kompetentnosti iz Decembra 2005 sa prijavljenim
dodacima
etiri NCB-a koji su bili baza prvog ICB-a su prikazani prvi. A zatim NCB koji su razvijeni poslije prvog ICB-a koji je izdat su navedeni po alfabetskom redosljedu zemalja i asocijacija članica.
United Kingdom
Body of Knowledge, Association for Project Management (APM), 5th Edition (2006), U.K. First published in 1992.
Switzerland
Beurteilungsstruktur, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zürich, Version 3.00, 31-07-2003. First published in 1996.
Instrument d’appréciation, Verein zur Zertifizierung im Projektmanagement (VZPM), Zürich, Version 3.00, 31-07-2003, Edition July 2003.
S
Č
197
France
Référentiel de Compétences en Management de Projet, National Competence Baseline, AFITEP, version 5, février 2004, Paris. First published in 1996.
Germany
PM-KANON, Bewertungsunterlagen zur Beurteilung der PM-Kompetenz, GPM / PM-ZERT, Germany, version 05-05-2002. First published in 1998.
Austria
pm baseline, Wissenselemente zum Projekt und Programmanagement sowie zum Management Projektorientierter Organisationen, pma, Version 2.3, January 2005, Vienna. First published in 1999.
Azerbaijan
Project Management: National Competence Baseline / National Certification System / Basis of Professional Knowledge, Baku-2002 (in the Azeri language).
Basis of Professional Knowledge by Project Management. / National Competence Baseline/Baku-2004 (in the Russian language).
International Certification Body by Project Management / IPMA – B, C and D, Baku-2004 (in the Azeri language).
Brasil
Referencial Brasileiro de Competencias em Gerenciamento de Projectos (RBC). Versăo January 2005
China
Chinese-Project Management Body of Knowledge & Chinese-National Competence Baseline, CPMBOK & C-NCB, first edition 2001.
Croatia
National Competence Baseline, version 0, 2001. Czech Republic
Projektové rizeni, (standard CR dle IPMA), Project Management (Czech Republic Body of Knowledge), SD 02-01- 2000.
Denmark
198
“Kompetencer I projektledelse” (Competencies in Project Management). First published June 2002.
A new version in Danish and English was published in 2005. Egypt
Egyptian competence Baseline ECB, Version 2.0 MES PM CERT (MPC), Cairo, 02-02-2002 (English & Arabic).
Finland
Projektin Johdon Pätevyys - originally published, version 1, in May 1997 (in Finnish and English).
Projektin Johdon Pätevyys - National Competence Baseline Finland, Version 2, May 2004 (in Finnish and English).
Hungary
IPMA szerinti vizsgakövetelmények és vizgarend, version 1.0, published in May 2002. Iceland
Hugtakalykill - National Competence Baseline, third edition, November 2004. First edition published in December 2001.
India
National Competence Baseline, June 2005. Ireland
NCBI –National Competence Base Line for Ireland, Version 1.0, first published in 2001.
Italy
Manuale delle Competenze di Project Management, edizione 3, Marzo 2004, Manuale per la Certificazione dei Project Manager Livelli A, B, C, D - edizione 6, Marzo 2004.
Kuwait
Kuwait competence Baseline KCB. Latvia
National Competence Baseline, Version 1, 2004. Netherlands
Nederlandse Competence Baseline, Version 2.0, 2005. Norway
199
“Kompetencer I projecktledelse” - Danish (Competencies in Project Management), first published in 2002.
Competencis in Project Management (National Competence Baseline for Scandinavia), published in February 2005.
Poland
Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA Wersja 1.2. Portugal
Especificaçăo de Competęncias para Gestores de Projecto, Version 3.0, APOGEP, Agosto de 2002.
Romania
SR 13465: 2002, version 1, first published in 2002. Russia
Project Management: A Framework of Professional Knowledge, National Competence Baseline, Moscow: SOVNET, 2001.
Serbia-Montenegro
Nacionalna osnova za ocenjivanje kompetentnosti / National Competence Baseline, Version 1.05, Belgrade, 2005.
Slovak Republic
SPS - Súbor požadovaných schopností pre odborníkov na projektové riadenie, version 2, Trnava-Bratislava, 2002
Slovenia
SZPM – Struktura znany projektnega managementa, first published in 1998.
South Africa
Services SETA/PM Chamber is developing national qualification frameworks and standards.
Spain
Bases para la competencia en dirección de Proyectos, version 2.0, OCDP, Zaragoza, 2002, first published October 2000.
Sweden
Kompetens i Projektledning, Version 2.1, published November 2004
200
Ukraine
Ukraine National Competence Baseline, UPMA, Version 2.0, Kiev, 2003, first published in 2000.
United States of America
asapm National Competence Baseline, Version 1.0, published in October 2005.
Ovo će biti redovno ažurirano na IPMA web stranici (www.ipma.ch). Sljedeći standardi i reference za projekt menadžment su:
IPMA project management excellence model (for the IPMA Award).
ISO 10006 Quality management - Guidelines for quality in project management.
Guide to Project Management Body of Knowledge, PMI Project Management Institute, USA 2000.
A Competence Standard, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management, 2004.
The Competence standard P2M, Japan 2002
201
Poglavlje 6
Poređenje između IPMA osnova za ocjenjivanje
kompetentnosti verzije 2.0b i 3.0
IPMA osnovama za ocjenjivanje kompetentnosti verzija 2 kompetencije su predstavljene u obliku suncokreta. Motiv suncokreta je korišćen da predstavi odvojene elemente
kompetentnosti project menadžmenta koji su predstavljeni laticama. Razmatranja sa asocijacijama članicama na klasifikaciji i relativnoj značajnosti različitih elemenata kompetentnosti nisu postigla zadovoljavajuće zaključke. Zbog toga svi elementi kompetentnosti su prikazani kao pojedinačne latice, jednakog položaja, ali povezane centralnim kružnim dijelom suncokreta, koji povezuje latice, a time i elemente kompetentnosti. Stabljika suncokreta simbolizuje način na koji su svi elementi kompetentnosti jedinstveno integrisani, u slučaju suncokreta povezuje cvijet sa ostatkom biljke, u slučaju projekta da proizvede rezultat. Važni elementi u kontekstu u kojem suncokret egzistira su sunce, zemlja i voda, koji obezbjeđuju resurse za klijanje sjemena i biljci da raste, cvjeta i razmnožava se. Slično, elementi kompetentnosti su vezani za projekat, koji postoji u svom kontekstu i zahtijeva resurse da proizvodi svoje rezultate.
opšta impresija - lični stav
-znanje i iskustvo
U
202
Suncokret se sastoji od: -42 elementa kompetencije o znanju i iskustvu -8 aspekata ličnog stava -10 aspekata opšte impresije
Fig.6.1 Suncokret ICB verzija 2
U ICB verziji 3 motiv suncokreta je zamjenjen sa ’okom kompetencije’. Oko je relevantnije od suncokreta za ljudsko biće, koje je najvažniji faktor u obezbjeđenju kompetencija u projekt menadžmentu. Oko reprezentuje viđenje koje projekt menadžer ima u odnosu na projekat i njegov kontekst. Projekt menadžer koristi svoje oči da prikupi informacije, primjenjuje svoje kompetencije u projekt menadžmentu da analizira informacije, razmatra koje opcije su mu otvorene i onda preduzima odgovarajuće akcije. U procesu procjene procjenjivač i kandidat takođe gledaju jedan drugoga u oči.
Fig.6.2 Oko kompetencije ICB verzija 3
203
6.1 Upoređivanje referenci između elemenata kompetentnosti u Verziji 2.0b i elemenata u Verziji 3.0
ostoji opšte unapređenje svih elemenata u ICB verziji 3. Za svaki element u ICB verziji 3 postoje Odgovarajuće teme i Mogući koraci procesa koji nisu uključeni u ICB verziji 2. Lista prezentovana u ovom
poglavlju pokazuje gdje elementi kompetencije verzije 2.0b (znanje, lični stav i opšti aspekti) su uključeni u ICB verzji 3.
1. Projekti i Projekt menadžment: obuhvaćeno je 3.01 Orjentacija na projekat.
2. Implementacija Projekt menadžmenta:obuhvaćeno je 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia.
3. Upravljanje putem projekata: uključeno je u 3.05 Stalna organizacija.
4. Sistemski pristup i Integracija: sistem je proširen u elementima 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija. Sistem je tema u elementima 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia. Koncept sistemskog pristupa je isključen u ICB verziji 3. Integracija je evoluirala u element 1.01 Uspjeh upravljanja projektom u ICB verziji 3.
5. Kontekst projekta: Zainteresovana strana, dio ovog elementa u ICB verziji 2 je evoluirao u kompletan element u ICB verziji 3 (1.02 Zainteresovane strane). Kontekst projekta je predmet obuhvaćen u ICB verziji 3, Kontekstualnim kompetentnostima. Posebno je obraćena pažnja na 3.05 stalna organizacija, 3.06 Posao i 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje.
6. Faze projekta i životni ciklus: uključeno je u element 1.11 Vrijeme i faze projekta. Nijedna referenca nije uspostavljena sa životnim ciklusom projekta niti sa životnim ciklusom sistema.
7. Razvoj projekta i ocjena: nije više element i uključena je u 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta.
8. Ciljevi i strategije projekta: evoluiralo je u 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta. Strategije su uključene u nekoliko elemenata u ICB verziji 3 (vidi indeks).
9. Kriterijumi uspjeha i neuspjeha projekta: je kompletno uključeno u 1.01 Uspjeh upravljanja projektom.
10. Startovanje projekta: je uključeno u 1.19 Startovanje, ponovo odvojeno od Zatvaranja.
11. Zatvaranje projekta: je uključeno u 1.20 Zatvaranje, ponovo odvojeno od 1.19 Startovanje.
12. Projektne strukture: je u 1.09 Strukture projekta. 13. Sadržaj, obim: je promjenjeno. Uključeno je u 1.10 Obim i
rezultati. Nema referenci ka promjeni od početnog stanja do finalnog stanja, niti ka identifikaciji i izboru različitih rješenja.
P
204
14. Vremenski raspored: evoluirao je u 1.11 Vrijeme i faze projekta. 15. Resursi: evoluiralo je u 1.12 Resursi. 16. Troškovi projekta i finansije: evoluiralo je u 1.13 Troškovi i
finansije. 17. Konfiguracije i promjene: Konfiguracija je dio 1.10 Obim i
rezultati. Promjene su evoluirale u 1.15 Promjene. 18. Rizici projekta: evoluiralo je u 1.04 Rizik i prilika. 19. Mjerenje performansi: uključeno je u 1.16 Kontrola i izvještaji. 20. Kontrola projekta: uključeno je u 1.16 Kontrola i izvještaji. 21. Informacija, dokumentacija, izvještavanje: podjeljeno je na
dio u 1.16 Kontrola i izvještaji i 1.17 Informacije i dokumentacija. 22. Projektna organizacija: evoluiralo je u 1.06 Projektna
organizacija. 23. Timski rad: je evoluiralo u 1.07 Timski rad. 24. Liderstvo: je uključeno kao 2.01 Liderstvo. Liderstvo projekt
menadžera u odnosu sa interesnim grupama je naglašeno. Razlika između liderstva i upravljanja je uključena.
25. Komunikacija i deo od 32. Pregovaranje, sastanci koji se bave sastancima: su spojeni u 1.18 Komunikacija.
26. Konflikti i krize: evoluiralo je u 2.12 Konflikti i krize. Ovaj element u ICB verziji 3 je značajno proširen, uključujući i obrazce ponašanja.
27. Nabavka, Ugovori: je evoluiralo u 1.14 Nabavka i ugovor. 28. Kvalitet projekta: je evoluiralo u 1.05 Kvalitet. 29. Informatika u projektima: se ne smatra više elementom za sebe.
Korišćenje informatike je alat neophodan za vJežbanje mnogih elemenata kompetentnosti.
30. Standardi i regulative: je uključeno u okviru 1.05 Kvalitet. 31. Rješavanje problema: je evoluiralo u 1.08 Rješavanje problema. 32. Pregovori, sastanci: dio pregovaranja je evoluirao u 2.11
Pregovaranje a dio o sastancima je uključen u 1.18 Komunikacija. 33. Stalna organizacija: je evoluiralo u 3.05 Stalna organizacija. 34. Poslovni procesi: je evoluiralo u 3.06 Posao, naglašavanje
kompetencija kao bi upravljali poslovnim procesima koji se tiču organizacije.
35. Razvoj kadrova: značajno je evoluiralo u 3.08 Upravljanje kadrovima, naglašavanje uloge projekt menadžera.
36. Organizaciono učenje: nije postavljeno kao poseban element u ICB verziji 3. Obuhvaćeno je u 3.05 Stalna organizacija.
37. Menadžment promjena: je evoluirao u 1.15 Promjene. 38. Marketing, menadžment proizvoda: su uključeni u 3.06 Posao i
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija. 39. Sistem menadžment: je dio 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija. 40. Sigurnost, zdravlje, okolina: evoluiralo je u 3.09 Zdravlje,
bezbjednost, sigurnost i okruženje.
205
41. Pravni aspekti: su sada uključeni u 3.11 Pravo. 42. Finansije i računovodstvo: je sada dio 3.10 Finansije. 43. Sposobnost za komuniciranje: razdvojeno je na nekoliko
elemenata u ICB verziji 3 (npr.:2.04 Samopouzdanje; 2.13 Pouzdanost; 2.14 Poštovanje vrijednosti).
44. Inicijativa, angažovanje, entuzijazam, sposobnost motivisanja: ovaj element je razdvojen na druge elemente u ICB verziji 3. Inicijativa je u 2.02 Angažovanost i motivacija i 2.14 Poštovanje vrijednosti. Angažovanje je sada u 2.02 Angažovanost i motivacija. Entuzijazam je u 2.02 Angažovanost i motivacija i 2.14 Poštovanje vrijednosti. Sposobnost motivisanja je uključena u ICB verziji 3 u sljedećim elementima: 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.14 Poštovanje vrijednosti.
45. Sposobnost stupanja u kontakt,otvorenost: evoluiralo je u 2.06 Otvorenost.
46. Osećajnost, samokontrola, poštovanje vrijednosti: evoluiralo je i u 2.03 Samokontrola i u 2.14 Poštovanje vrijednosti.
47. Rješavanje konflikta, kultura argumenata, poštenje: je obrađeno odvojeno u 2.03 Samokontrola, 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza.
48. Sposobnost nalaženja rješenja, sveobuhvatno razmišljanje: je sada u 2.07 Kreativnost, 2.10 Konsultacija, 2.13 Pouzdanost.
49. Lojalnost, solidarnost, spremnost da pomogne: je uključeno u 2.15 Etika.
50. Liderske sposobnosti zajedno sa 24. Liderstvo: su spojeni u 2.01 Liderstvo. Efikasni obrazci ponašanja su cjelokupno obuhvaćeni u ICB verziji 3.
51. Logika: uključena je u 2.10 Konsultacija. 52. Sistematično i strukturno razmišljanje: uključeno je u 2.10
Konsultacija. 53. Odsustvo greške: uključeno je u 2.13 Pouzdanost. 54. Jasnoća: uključeno je u 1.18 Komunikacija. 55. Zdrav razum: uključeno je u 1.07 Timski rad, 2.07 Kreativnost. 56. Transparentnost: uključeno je u 2.06 Otvorenost, 2.12 Konflikt i
kriza, 2.15 Etika. 57. Pregled: uključeno je u 1.02 Interesne grupe i 3.06 Posao. 58. Odmjerene odluke: uključeno je u 2.12 Konflikt i kriza. 59. Vidokrug i iskustvo: nije eksplicitno pomenuto u bilo kom
elementu ICB verzije 3. Ipak je, dio kriterijuma iskustva koji se nalazi u svim elementima ICB verzije 3.
60. Vještost: nije eksplicitno pomenuta u bilo kom elementu ICB verzije 3. Ovaj opšti aspekt je dobro pokriven u ICB verziji 3.
206
Prilozi
rilozi obezbjeđuju dodatne informacije, kako slijedi:
Indeks termina korišćen u opisu kompetentnosti povezan sa elementima kompetencije gdje se pojavljuju (Prilog 1).
Pregled odnosa između svih kombinacija elemenata kompetentnosti (Prilog 2).
Obrazac za samo ocjenjivanje, koji kandidat može da koristi da procijeni svoj nivo znanja i iskustva na skali od 0 do 10 prema bilo kom elementu kompetentnosti (Prilog 3).
Taksonomija, koja postavlja rezultate za znanje i iskustvo očekivano na četiri IPMA nivoa (A do D) za svaki element kompetencije u tehničkom, bihejviorističkom i kontekstualnom opsegu (Tabele priloga 4.1 do 4.3). Tabela priloga 4.4 pokazuje prosječne rezultate očekivane od kandidata na svakom od IPMA nivoa.
P
207
Prilog 1
Indeks termina korišćenih u opisu elemenata
kompetentnosti
Procedura prihvatanja 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje Računovodstvo 3.10 Finansije Aktivnosti 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.14 Nabavka i ugovor, 2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,sigurnost i okruženje
Stvarni datum 1.11 Vrijeme i faze projekta Dogovori 3.11 Pravo Pojavljivanje 2.04 Samopouzdanje Primjenljiv zakon 3.11 Pravo Ocjena 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta Arbitraža 3.11 Pravo Procjena 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi
i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje problema, 1.13 Troškovi i finansije, 3.08 Upravljanje kadrovima
Građevinska projektna dokumentacija
1.20 Zatvaranje
Samopouzdanje 2.04 Samopouzdanje Aktiva 3.10 Finansije Autoritet 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija,
2.04 Samopouzdanje, 3.05 Stalna organizacija
Izbalansirana karta rezultata
1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Reper 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Analiza korisnosti 1.08 Rješavanje problema Jezik tijela 1.18 Komunikacija, 2.11 Pregovaranje BOOT/BOT( gradi, posjeduj, izvrši, transfer/ gradi, izvrši, transfer)
1.13 Troškovi i finansije, 3.10 Finansije
208
Neispunjenje ugovora 3.11 Pravo Budžet 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.13 Troškovi I
finansije, 1.19 Startovanje, 2.05 Relaksacija, 2.13 Pouzdanost, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Amortizer 1.13 Troškovi i finansije Poslovni slučaj 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 3.01 Orijentacija
na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.10 Finansije
Ciljevi posla 3.02 Orijentacija na program Redizajn poslovnog procesa
3.01 Orijentacija na projekat
Poslovni procesi 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Razvoj karijere 3.08 Upravljanje kadrovima Gotovina 1.13 Troškovi i finansije Tok novca 3.10 Finansije Autoritet kontrole promjena
1.15 Promjene
Menadžment promjena 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promjene, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost
Menadžer promjena 3.02 Orijentacija na program Zahtjev za promjene 1.15 Promjene Promjene 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.06 Projektna organizacija, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.19 Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Harizma 2.01 Liderstvo Praćenje računa 1.13 Troškovi i finansije Zahtjevi 1.13 Troškovi i finansije, 2.11 Pregovaranje, 3.11
Pravo Menadžment zahtjeva 1.15 Promjene Zatvaranje 1.04 Rizik i prilika, 1.12 Resursi, 1.20 Zatvaranje
209
Zdrav razum 1.07 Timski rad, 2.07 Kreativnost Povjerenje 2.01 Liderstvo, 2.06 Otvorenost, 2.09
Efikasnost, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika
Povjerljivost 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.13 Pouzdanost, 3.11 Pravo
Konzistencija 2.13 Pouzdanost Planiranje troškova 3.10 Finansije Vođenje 2.01 Liderstvo, 2.09 Efikasnost, 3.04
Implementacija projekta, programa & portfolia Pravila profesionalnog ponašanja
2.15 Etika
Kodirani sistemi 1.09 Strukture projekta Komunikacija 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06
Projektna organizacija, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.18 Komunikacija, 2.06 Otvorenost, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost
Metodi komunikacije 2.01 Liderstvo Kompleksnost 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.11 Vrijeme
i faze projekta, 3.01 Orijentacija na projekat
Paralelni inženjering 1.11 Vrijeme i faze projekta Konfiguracija 1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promene, 1.17
Informacije i dokumentacija, 2.08 Orijentacija na rezultate
Menadžment konfiguracije
1.10 Obim i rezultati
Konflikt 1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje problema, 2.03 Samokontrola, 2.01 Liderstvo, 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika
Konfrontacija 2.10 Konsultacija Konsultacija 2.10 Konsultacija Kontekst 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.15 Promjene, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost,
210
sigurnost i okruženje Nepredviđena situacija 1.04 Rizik i prilika, 1.11 Vrijeme i faze projekta,
1.16 Kontrola i izvještaji, 2.09 Efikasnost Plan za nepredviđenu akciju
1.04 Rizik i prilika
Politika za nepredviđenu akciju
1.16 Kontrola i izvještaji
Rezerve za nepredviđene akcije
1.04 Rizik i prilika
Planovi reakcije na nepredviđene situacije
1.04 Rizik i prilika
Ugovor 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.06 Projektna organizacija, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje, 2.12 Konflikt i kriza
Ugovorna administracija 1.14 Nabavka i ugovor Kompletiranje ugovora 1.14 Nabavka i ugovor Menadžmet ugovora 1.14 Nabavka i ugovor Plan ugovora 1.01 Uspjeh upravljanja projektom Ciklus kontrole 2.13 Pouzdanost Korporativni standardi i smjernice
3.06 Posao
Korporativna strategija 3.03 Orijentacija na portfolio Korporativni sistemi, arhitektura proizvoda i tehnologije
3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Korektivne akcije 1.05 Kvalitet, 1.13 Troškovi i finansije, 1.16 Kontrola i izvještaji, 3.08 Upravljanje kadrovima
Troškovne nepredviđenosti
1.13 Troškovi i finansije
Troškovi menadžmenta kvaliteta
1.05 Kvalitet
Kreativnost 1.08 Rješavanje problema, 2.07 Kreativnost Kriza 1.08 Rješavanje problema, 2.01 Liderstvo, 2.12
Konflikt i kriza, 2.15 Etika Kritični put 1.11 Vrijeme i faze projekta, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima Kritični projekti 3.03 Orijentacija na portfolio Kritika 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanje i motivacija,
2.03 Samokontrola, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza
Kultura 2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.01 Orijentacija
211
na projekat, 3.02 Orijentacija na program Kulturne razlike 2.06 Otvorenost, 2.15 Etika Potrebe korisnika 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta Zahjtevi korisnika 1.05 Kvalitet Rezultati korisnika 2.08 Orijentacija ka rezultatima Zadovoljstvo korisnika 1.05 Kvalitet, 1.20 Zatvaranje, 3.07 Sistemi,
proizvodi i tehnologija Debata 2.03 Samokontrola,2.04 Samopouzdanje, 2.10
Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Poštovanje vrijednosti
Donošenje odluka 1.07 Timski rad, 2.01 Liderstvo, 2.12 Konflikt i kriza, 3.05 Stalna organizacija
Drvo odlučivanja 1.04 Rizik i prilika Modeli za otklanjanje nedostataka
1.05 Kvalitet
Nedostaci 1.05 Kvalitet Deeskalacija 2.05 Relaksacija Delegiranje 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanje i motivacija,
2.08 Orijentacija ka rezultatima Rezultati 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15 Promjene, 1.20 Zatvaranje, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na projekat
Diplomatija 2.04 Samopouzdanje, 2.10 Konsultacija Disciplina 2.01 Liderstvo, 2.10 Konsultacija, 2.13
Pouzdanost Odvojen 1.11 Vrijeme i faze projekta, 2.04
Samopouzdanje Dokument 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i
prilika, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 2.02 Angažovanje i motivacija, 2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje, 3.11 Pravo
Dokumentacija 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.10 Obim i rezultati, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.20 Zatvaranje, 3.05 Stalna organizacija, 3.11 Pravo
212
Sistem dokumentacije 1.17 Informacije i dokumentacija Analiza stečene vrijednosti
1.16 Kontrola i izveštaji
Stečena vrijednost 1.16 Kontrola i izveštaji Efikasnost 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost Angažovanje 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.02
Angažovanje i motivacija Entuzijazam 2.02 Angažovanje i motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.09 Efikasnost, 2.14 Poštovanje vrijednosti
Emocionalna inteligencija
2.07 Kreativnost
Izdržljivost 2.09 Efikasnost Preduzetništvo 2.08 Orijentacija ka rezultatima Okruženje 1.10 Obim i rezultati, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.12 Konflikt i kriza, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Plan uticaja na okruženje
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Procjena 1.04 Rizik i prilika, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.09 Efikasnost, 2.14 Poštovanje vrijednosti
Etika 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.15 Etika Menadžment očekivanja 1.02 Zainteresovane strane Očekivanja 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 3.06 Posao
Očekivana vrijednost valute
1.04 Rizik i prilika
Troškovi 3.10 Finansije Neuspjeh 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika, 3.06 Posao Plan povlačenja 1.04 Rizik i prilika Fascinacija 2.01 Liderstvo Brzo praćenje 1.11 Vrijeme i faze projekta Studija izvodljivosti 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta Povratne informacije 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija,
2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13
213
Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti Finansije 1.13 Troškovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.19
Startovanje, 3.06 Posao Finansijsko računovodstvo
3.10 Finansije
Finansijska administracija
3.10 Finansije
Finansijska revizija 3.10 Finansije Osnove finansija 3.10 Finansije Finansijska dozvola 3.10 Finansije Finansijski menadžment 3.10 Finansije Finansijski menadžment sistem organizacije
3.10 Finansije
Finansijska tržišta 3.10 Finansije Finansijsko izveštavanje 3.10 Finansije Finansiranje 1.13 Troškovi i finansije Fleksibilnost 2.06 Otvorenost, 3.05 Stalna organizacija, 3.07
Sistemi, proizvodi i tehnologija Uloženi novac 1.13 Troškovi i finansije Predviđanje 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i
finansije, 1.16 Kontrola i izvještaji Frustracija 2.03 Samokontrola Funkcionalnost 3.06 Posao Osnove primjenjenog prava u kontekstu
3.11 Pravo
Fondovi 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 3.10 Finansije
Ciljevi 2.04 Samopouzdanje, 2.10 Konsultacija, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Grupna dinamika 1.07 Timski rad Hijerarhijske i nehijerarhijske strukture
1.09 Strukture projekta
Sveobuhvatno razmišljanje
2.07 Kreativnost
Humor 2.05 Relaksacija Mašta 2.07 Kreativnost Profil pojedinca 1.07 Timski rad
214
Ciljevi pojedinca 2.03 Samokontrola Inflacija 1.13 Troškovi i finansije Uticaj 1.02 Zainteresovane strane, 1.20 Zatvaranje,
2.04 Samopouzdanje, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao
Informacione baze podataka
1.17 Informacije i dokumentacija
Menadžment informacija
1.17 Informacije i dokumentacija
Integrisani projekt menadžment
3.03 Orijentacija na portfolio
Informacioni sistem 1.09 Strukture projekta, 1.17 Informacije i dokumentacija
Inspiracija 2.01 Liderstvo Integracija 1.01 Uspjeh upravljanja projektom Integritet 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika Intelektualna svojina 3.11 Pravo Zainteresovane strane 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.07 Timski rad, 1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.12 Konflikt i krize, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje, 2.15 Etika, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Menadžment plan zainteresovanih strana
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane
Potrebe zainteresovanih strana
1.02 Zainteresovane strane
Očekivanja zainteresovanih strana
1.02 Zainteresovane strane
Interfejs 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.17 Informacije i dokumentacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Interni dogovori 1.14 Nabavka i ugovor Interno ubjeđenje 2.04 Samopouzdanje Internacionalni projekti 3.11 Pravo
215
Intuicija 2.07 Kreativnost Problem 1.02 Zainteresovane strane, 1.08 Rješavanje
problema, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.07 Kreativnost, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.15 Etika, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje, 3.11 Pravo
Predrasuda 2.12 Konflikt i kriza KPI (ključni indikatori performansi)
3.03 Orijentacija na portfolio
Izazovi rada 3.11 Pravo Parnice 3.11 Pravo Liderstvo 1.07 Timski rad, 2.01 Liderstvo, 2.08
Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 3.01 Orijentacija na projekat
Model liderstva 2.01 Liderstvo Uloge lidera 2.01 Liderstvo Pravo 1.14 Nabavka i ugovor, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje, 3.11 Pravo
Pravni savetnici 3.11 Pravo Pravna pravila 3.11 Pravo Naučene lekcije 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika, 1.08 Rješavanje problema, 1.20 Zatvaranje, 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.13 Pouzdanost, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Odgovornost 3.10 Finansije, 3.11 Pravo Životni ciklus 1.11 Vrijeme i faze projekta, 2.09 Efikasnost,
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje Modeli životnog ciklusa 1.11 Vrijeme i faze projekta Linijska organizacija 3.02 Orijentacija na program Slušanje 1.18 Komunikacija Logičan sljed aktivnosti 1.11 Vrijeme i faze projekta Održavanje kontakata 2.14 Poštovanje vrijednosti Napravi/kupi analiza 1.14 Nabavka i ugovor Stilovi menadžmenta 2.01 Liderstvo Upravljanje putem programa
3.02 Orijentacija na program
216
Upravljanje putem projekata
3.01 Orijentacija na projekat
Zrelost 1.02 Zainteresovane strane, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Modeli zrelosti 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Posredovanje 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika
Posrednik 2.12 Konflikt i kriza Mentalni modeli 2.03 Samokontrola Metodi 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.10 Obim i
rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.09 Zdravlje, bezbednost, sigurnost i okruženje
Metrika 1.05 Kvalitet, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultima
Ključni događaji 1.11 Vrijeme i faze projekta Monetarna vrijednost 1.04 Rizik i prilika Monte Karlo analiza 1.04 Rizik i prilika Nadgledanje 1.16 Kontrola i izvještaji Moralni standardi 2.15 Etika Motivacija 1.07 Timski rad, 2.02 Angažovanost i motivacija,
2.04 Samopouzdanje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.08 Upravljanje kadrovima
Modeli motivacije 2.02 Angažovanost i motivacija Multi dimenzionalne strukture
1.09 Strukture projekta
Potreba 1.08 Rješavanje problema, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 3.02 Orijentacija na program, 3.06 Posao, 3.11 Pravo
Pregovaranje 1.08 Rješavanje problema, 2.11 Pregovaranje Mreža 1.02 Zainteresovane grupe Umrežavanje 2.13 Pouzdanost Ciljevi 1.02 Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje
217
problema, 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04 Samopouzdanje, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.11 Pregovaranje, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Otvoreni sistem 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija Otvorenost 1.07 Timski rad, 2.06 Otvorenost, 2.13
Pouzdanost, 3.06 Posao Operativne aktivnosti 3.01 Orijentacija na projekat Prilike 1.02 Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.15 Promjene, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija na rezultate, 2.13 Pouzdanost, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Procjena prilika 1.04 Rizik i prilika Dijagram organizacije 1.06 Projektna organizacija Strategija organizacije 3.03 Orijentacija na portfolio Organizacione promjene 3.02 Orijentacija na program Organizaciona struktura 1.06 Projektna organizacija, 3.05 Stalna
organizacija Pregled 1.02 Zainteresovane grupe, 3.06 Posao Vlasnik 1.09 Strukture projekta, 1.20 Zatvaranje, 2.12
Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 3.02 Orijentacija na program
Vlasnik/sponzor 3.06 Posao Obrazci ponašanja lidera 2.01 Liderstvo Kazne 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje Rezultati ljudi 2.08 Orijentacija ka rezultatima Opažanje 2.05 Relaksacija Uspješnost 1.02 Zainteresovane strane, 1.05 Kvalitet, 1.06
Projektna organizacija, 1.12 Resursi, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.16 Kontrola i izvještaji, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
218
Indikatori uspješnosti 3.03 Orijentacija na portfolio Stalna organizacija 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 2.14
Poštovanje vrijednosti, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Ličnost 2.01 Liderstvo, 2.04 Samopouzdanje Kadrovi 1.06 Projektna organizacija, 1.12 Resursi, 1.19
Startovanje, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.08 Upravljanje kadrovima, 3.11 Pravo
Razvoj kadrova 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.08 Upravljanje kadrovima
Moć ubjeđivanja 2.04 Samopouzdanje Faze 1.04 Rizik i prilika Planirani datum 1.11 Vrijeme i faze projekta Prijatnost 2.06 Otvorenost Politička osjetljivost 2.14 Poštovanje vrijednosti Portfolio 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.09 Efikasnost, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Portfolio kancelarija 3.03 Orijentacija na portfolio Portfolio tim 1.20 Zatvaranje Portfolio organizacije 1.06 Projektna organizacija Portfolio orijentacija 3.03 Orijentacija na portfolio Portfolio plan 1.01 Uspjeh upravljanja projektom Pozitivan stav 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.04
Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.13 Pouzdanost
Moć 1.02 Zainteresovane grupe, 2.01 Liderstvo, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.06 Otvorenost, 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Eika
Pohvala 2.06 Otvorenost Dodjela prioriteta 1.02 Zainteresovane grupe, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 2.07 Kreativnost, 3.01 Orijentacija na
219
projekat Prioritet 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.11 Vrijeme i faze
projekta, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Odbor za dodjelu prioriteta
3.03 Orijentacija na portfolio
Vjerovatnoća 1.04 Rizik i prilika Problem 1.08 Rješavanje problema Rješavanje problema 1.08 Rješavanje problema, 2.07 Kreativnost, 2.11
Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza Metode za rješavanje problema
1.08 Rješavanje problema
Procedure 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 2.09 Efikasnost, 3.02 Orijentacija na program, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Proces menadžmenta kvaliteta
1.05 Kvalitet
Procesi 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.15 Promjene, 1.17 Informacije i dokumentacija, 2.01 Liderstvo, 2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Nabavka 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi & ciljevi projekta, 1.14 Nabavka i ugovor
Plan nabavke 1.01 Uspjeh upravljanja projektom Procesi razvoja proizvoda
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Životni ciklus proizvoda 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija Menadžment proizvoda 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija Menadžment kvaliteta proizvoda
1.05 Kvalitet
Produktivnost 1.12 Resursi, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.09 Efikasnost, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Proizvodi 1.10 Obim i rezultati, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
220
Program 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane,1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.15 Promjene, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.09 Efikasnost, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Direktor programa 3.02 Orijentacija na program Menadžment programa 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 3.02
Orijentacija na program Priručnik za upravljanje programom
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Kancelarija za podršku program menadžmentu
3.02 Orijentacija na program
Menadžer programa 3.02 Orijentacija na program Kancelarija programa 3.02 Orijentacija na program Orijentacija na program 3.02 Orijentacija na program Odbor za upravljanje programom
3.02 Orijentacija na program
Progres 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.16 Kontrola i izvještaji
Procjena programa 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta Ocjena programa 1.13 Troškovi i finansije Odobrenje projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i
prilika Zakup projekta 1.19 Startovanje Komunikacioni plan projekta
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Uslovi u kontekstu projekta
1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Menadžment troškova projekta
1.13 Troškovi i finansije
Definicija projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta Razvoj projekta 1.04 Rizik i prilika Neuspjeh projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika
221
Finansijski projekt menadžment
1.13 Troškovi i finansije
Finansiranje projekta 1.13 Troškovi i finansije, 3.10 Finansije Cilj projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta Ciklus projekta 1.06 Projektna organizacija, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia Životni ciklus projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i
prilika, 1.06 Projektna organizacija, 1.08 Rješavanje problema, 1.13 Troškovi i finansije, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.19 Startovanje
Projekt menadžment 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.09 Strukture projekta, 1.12 Resursi, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.19 Startovanje, 2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Ocjena projekt menadžmenta
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Revizija projekt menadžmenta
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Projekt menadžment ugovor
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Projekt menadžment smjernice
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Modeli zrelosti projekt menadžmenta
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Zrelost organizacije projekt menadžmenta
1.02 Zainteresovane strane
Uspješnost projekt menadžmenta
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Plan projekt menadžmenta
1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.09 Strukture projekta
Projekt menadžment praksa
1.02 Zainteresovane strane, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Uspjeh projekt menadžmenta
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Kancelarija za podršku 3.01 Orijentacija na projekat
222
projekt menadžmentu Projekt menadžment tim 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.19
Startovanje, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija Misija projekta 1.19 Startovanje Ciljevi projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtevi
i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.16 Kontrola i izveštaji, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.12 Konflikt i kriza, 3.01 Orijentacija na projekat
Projektna kancelarija 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Projektna organizacija 1.06 Projektna organizacija, 1.09 Strukture projekta, 1.20 Zatvaranje, 2.10 Konsultacija
Orijentacija projekta 3.01 Orijentacija na projekat, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Projektno orijentisana organizacija
3.05 Stalna organizacija
Ishod projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane
Parametri projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom Uspješnost projekta 1.16 Kontrola i izvještaji, 2.08 Orijentacija ka
rezultatima Faze projekta 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta,
1.13 Troškovi i finansije, 1.16 Kontrola i izvještaji, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Plan projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.09 Strukture projekta, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.13 Pouzdanost
Progres projekta 1.16 Kontrola i izvještaji Upravljanje kvalitetom projekta
1.05 Kvalitet
Arhiva projekta 1.20 Zatvaranje Zahtjevi projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi
i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati, 1.16 Kontrola i izvještaji
Sistem izvještavanja u projektu
1.16 Kontrola i izvještaji
Startovanje projekta 1.19 Startovanje Početni sastanak 1.07 Timski rad
223
projekta Početna radionica projekta
1.07 Timski rad
Status projekta 1.16 Kontrola i izvještaji Strategija projekta 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta Strukture projekta 1.09 Strukture projekta Uspjeh projekta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.19
Startovanje, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.13 Pouzdanost, 3.08 Upravljanje kadrovima
Kriterijum uspjeha projekta
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
Uspješnost projektnog tima
2.08 Orijentacija ka rezultatima
Tip projekta 3.01 Orijentacija na projekat Vizija projekta 1.19 Startovanje Implementacija projekta, programa i portfolia
3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Prototipovi 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati Provajder 1.09 Strukture projekta, 1.14 Nabavka i ugovor Javna i privatna partnerstva
3.10 Finansije
Kupovina 1.14 Nabavka i ugovor Kvalitativna i kvantitativna procjena rizika i prilika
1.04 Rizik i prilika
Obezbjeđenje kvaliteta 1.05 Kvalitet, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Kontrola kvaliteta 1.05 Kvalitet, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Poboljšanje kvaliteta 1.05 Kvalitet Upravljanje kvalitetom 1.05 Kvalitet, 2.13 Pouzdanost, 3.04
Implementacija projekta, programa i portfolia Sistemi upravljanja kvalitetom
1.05 Kvalitet
Metrika kvaliteta 1.05 Kvalitet Ciljevi kvaliteta 1.05 Kvalitet Kvalitet rezultata projekta
1.05 Kvalitet
Kvalitet procesa projekta 1.05 Kvalitet
224
Plan kvaliteta 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.05 Kvalitet Planiranje kvaliteta 1.05 Kvalitet Politika kvaliteta 1.05 Kvalitet Prepoznavanje 2.01 Liderstvo Regulative 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.05 Kvalitet,
1.06 Projektna organizacija, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Odnos 1.09 Strukture projekta, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao
Relaksacija 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.12 Konflikt i kriza
Pouzdanost 2.06 Otvorenost, 2.13 Pouzdanost Izvještaji 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.18 Komunikacija,
2.02 Angažovanost i motivacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.13 Pouzdanost, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Reputacija 3.11 Pravo Zahtjevi 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.09 Strukture projekta, 1.10 Obim i rezultati, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.19 Startovanje, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.03 Samokontrola, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Ostali rizik 1.04 Rizik i prilika Redizajn resursa 1.15 Promjene Resursi 1.06 Projektna organizacija, 1.10 Obim i
rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 1.14 Nabavka i ugovor, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.03 Samokontrola, 2.09 Efikasnost, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.05 Stalna organizacija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Poštovanje 1.10 Obim i rezultati, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 2.06 Otvorenost, 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13
225
Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika
Matrica odgovornosti 1.06 Projektna organizacija Rezultati 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.03 Zahtjevi
i ciljevi projekta, 1.05 Kvalitet, 1.07 Timski rad, 1.10 Obim i rezultati, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 2.15 Etika, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.05 Stalna organizacija
Orijentacija ka rezultatima
2.08 Orijentacija ka rezultatima
Prihod 3.06 Posao, 3.10 Finansije Rizik 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.13 Troškovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.20 Zatvaranje, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.07 Kreativnost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje, 3.11 Pravo
Vlasnici rizika i prilika 1.04 Rizik i prilika Strategije i planovi odgovora na rizike i prilike
1.04 Rizik i prilika
Procjena rizika 1.04 Rizik i prilika Averzija od rizika 1.04 Rizik i prilika Identifikacija rizika 1.04 Rizik i prilika Menadžment rizika 1.04 Rizik i prilika Robusnost 2.13 Pouzdanost ROI (povraćaj od investicija)
1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
Uloga 1.06 Projektna organizacija, 1.07 Timski rad, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Sigurnost 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje Planiranje scenarija 1.04 Rizik i prilika, 2.10 Konsultacija, 2.12
Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost
226
Raspored 1.02 Zainteresovane strane, 1.04 Rizik i prilika, 1.06 Projektna organizacija, 1.11 Vrijeme i faze projekta, 1.12 Resursi, 1.13 Troškovi i finansije, 1.15 Promjene, 1.19 Startovanje, 2.03 Samokontrola, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.11 Pravo
Obim 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02 Zainteresovane strane, 1.10 Obim i rezultati, 2.01 Liderstvo, 2.07 Kreativnost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Definicija obima 1.10 Obim i rezultati Sistem bodovanja 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija
na portfolio Sektor 3.05 Stalna organizacija Bezbjednost
1.17 Informacije i dokumentacija, 1.18 Komunikacija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Službenik bezbjednosti 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje Samoaktualizacija 2.04 Samopouzdanje Lično vodjenje 2.03 Samokontrola Samokontrola 2.03 Samokontrola, 2.13 Pouzdanost Samokontrola tima 2.03 Samokontrola Analiza osjetljivosti 1.04 Rizik i prilika Nemarnost 1.13 Troškovi i finansije SMART (specifičan, mjerljiv, dostižan, realan, vremenski ograničen)
2.01 Liderstvo
Društvena osjetljivost 2.14 Poštovanje vrijednosti Solidarnost 2.15 Etika Rješenje 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.08
Rješavanje problema, 2.01 Liderstvo, 2.07 Kreativnost, 2.11 Pregovaranje, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost
Solventnost 3.10 Finansije Sponzor 3.02 Orijentacija na program Stejkholderi 1.02 Zaintereovane strane Standardi 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zaintereovane strane, 1.05 Kvalitet, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.04
227
Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Standardi i regulative 3.11 Pravo Startovanje radionice 1.19 Startovanje Pričanje priča 2.05 Relaksacija Strateški ciljevi 3.02 Orijentacija na program Strategija 1.02 Zaintereovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.14 Nabavka i ugovor, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Strategija kroz projekte i programe
3.06 Posao
Stres 2.03 Samokontrola, 2.05 Relaksacija Struktura 1.06 Projektna organizacija, 1.09 Strukture
projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 1.17 Informacije i dokumentacija, 1.19 Startovanje, 2.06 Otvorenost, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Pod projekat 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje
Podsistemi 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija Uspjeh 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.02
Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta, 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.08 Rješavanje problema, 1.16 Kontrola i izvještaji, 1.18 Komunikacija, 2.03 Samokontrola, 2.15 Etika, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia
Princip uzastupnosti 1.04 Rizik i prilika Snabdjevači 1.14 Nabavka i ugovor, 1.20 Zatvaranje Menadžment lanca snabdijevanja
1.14 Nabavka i ugovor
SWOT analiza (snage, slabosti, mogućnosti i prijetnje)
1.04 Rizik i prilika
Funkcije sistema 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija Menadžment sistema 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
228
Sistemi 1.08 Rješavanje problema, 1.10 Obim i rezultati, 2.09 Efikasnost, 2.10 Konsultacija, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.05 Stalna organizacija, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Projektovanje sistema 2.10 Konsultacija Teorija sistema 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija Ciljni datum 1.11 Vrijeme i faze projekta Tim 1.04 Rizik i prilika, 1.05 Kvalitet, 1.06 Projektna
organizacija, 1.07 Timski rad, 1.08 Rješavanje problema, 1.12 Resursi, 1.19 Startovanje, 1.20 Zatvaranje, 2.01 Liderstvo, 2.02 Angažovanost i motivacija, 2.03 Samokontrola, 2.04 Samopouzdanje, 2.05 Relaksacija, 2.06 Otvorenost, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 2.10 Konsultacija, 2.12 Konflikt i kriza, 2.13 Pouzdanost, 2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika, 3.05 Stalna organizacija, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija, 3.08 Upravljanje kadrovima
Građenje tima 1.07 Timski rad, 2.05 Relaksacija, 2.12 Konflikt i kriza
Razvoj tima 1.07 Timski rad Cilj tima 1.07 Timski rad Timski duh 1.07 Timski rad Timski rad 1.07 Timski rad Tehnike 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i
prilika, 2.04 Samopouzdanje, 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje, 3.01 Orijentacija na projekat, 3.02 Orijentacija na program, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.08 Upravljanje kadrovima
Tehnologija 1.12 Resursi, 1.17 Informacije i dokumentacija, 2.08 Orijentacija ka rezultatima, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Menadžment tehnologije 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija Istrajnost 2.01 Liderstvo Tender 1.14 Nabavka i ugovor Testiranje 1.05 Kvalitet Prijetnje 1.02 Zainteresovane strane, 1.03 Zahtjevi i ciljevi
projekta, 1.04 Rizik i prilika, 2.08 Orijentacija ka rezultatima
229
Vremenski amortizer 1.11 Vrijeme i faze projekta Metode kontrole vremena
1.11 Vrijeme i faze projekta
Metode planiranja vremena
1.11 Vrijeme i faze projekta
Alati 1.01 Uspjeh upravljanja projektom, 1.04 Rizik i prilika, 1.12 Resursi, 2.01 Liderstvo, 2.07 Kreativnost, 3.02 Orijentacija na program, 3.03 Orijentacija na portfolio, 3.04 Implementacija projekta, programa i portfolia, 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
Delikt 3.11 Pravo Totalna analiza koristi 1.08 Rješavanje problema Totalni menadžment kvaliteta
1.05 Kvalitet
TQM (totalni menadžment kvaliteta)
2.13 Pouzdanost
Analiza razmjene 1.16 Kontrola i izvještaji Transparentnost 2.06 Otvorenost, 2.12 Konflikt i kriza, 2.15 Etika Nesigurnost 1.04 Rizik i prilika, 1.13 Troškovi i finansije, 1.19
Startovanje, 2.01 Liderstvo, 2.07 Kreativnost, 2.12 Konflikt i kriza
Korisnik 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.05 Kvalitet, 1.10 Obim i rezultati, 3.06 Posao, 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
Korisnik 1.05 Kvalitet Vrijednost 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 1.04 Rizik i prilika, 2.04
Samopouzdanje, 2.14 Poštovanje vrijednosti Analiza vrijednosti 1.08 Rješavanje problema Projektovanje vrijednosti 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija Vrijednosti 1.16 Kontrola i izvještaji, 2.04 Samopouzdanje,
2.14 Poštovanje vrijednosti, 2.15 Etika Varijansa 1.04 Rizik i prilika, 1.13 Troškovi i finansije Sposobnost za život 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija Vizija 1.03 Zahtjevi i ciljevi, 2.02 Angažovanost i
motivacija, 2.01 Liderstvo Vizionarsko razmišljanje 2.13 Pouzdanost Nedostaci 2.04 Samopouzdanje Garancija 1.20 Zatvaranje Period garancije 1.20 Zatvaranje Težinski faktor 3.03 Orijentacija na portfolio WBS (razložena struktura rada)
1.09 Strukture projekta
230
Šta ako analiza 1.16 Kontrola i izvještaji Širina i dubina struktura 1.09 Strukture projekta Win-win situacija 2.10 Konsultacija, 2.11 Pregovaranje Radni paket 1.09 Strukture projekta, 1.11 Vrijeme i faze
projekta, 1.13 Troškovi i finansije, 2.01 Liderstvo Radne procedure stalne organizacije
3.05 Stalna organizacija
Prilog 2
Pregled glavnih odnosa
abele u prilogu 2 obezbjeđuju pregled odnosa između jednog elementa kompetentnosti i drugih.
U praktičnom projektu, programu ili portfolio situaciji, nekoliko elemenata kompetentnosti će se posmatrati kao pravilo. Ocjena kompetencija uzima u obzir ove odnose između elemenata kompetentnosti. U ICB-u, glavni odnosi su nabrojani u opisu svakog elementa kompetentnosti. Glavni odnosi označavaju da će važna informacija iz jednog elemenata kompetentnosti značajno doprinijeti izvršanju drugog elementa kompetentnosti. Cilj glavnih odnosa između elemenata kompetentnosti je da pomogne čitaocu da primjeni elemente kompetentnosti u stvarnim situacijama. U takvoj situaciji, na samo jedan element kompetentnosti, već nekoliko su važni za identifikaciju zadataka projekt menadžmenta, da se preuzmu potrebne akcije i da se procijene rezultati. Na korisniku je da odluči koliko elemenata kompetentnosti je važno. Lista koja je sadržana u opisu elemenata kompetentnosti je opšta selekcija. Relativno je dugačka i može se smanjiti prema potrebama konkretne situacije. Odnosi su multilateralni i u principu izvršavani tako što se komunikacioni kanali otvore u oba pravca. Ipak, odnos može biti dovoljno važan da bude glavni odnos za primaoca, ali nedovoljno važan da bude glavni odnos za pošiljaoca, i obratno. U tabelama, recipročni odnosi su označeni sa X. Esencijalni unilateralni odnosi su označeni sa x; odnos ide od elementa
T
231
kompetentnosti reda (označen u prvoj koloni) do elementa kompetentnosti označenog u koloni. Prilog Tabela 2.1 Pregled odnosa glavnih elemenata kompetentnosti (tehnički-tehnički)
1.T
eh
nič
ke
ko
mp
ete
ntn
osti
1.T
eh
nič
ke
ko
mp
ete
ntn
osti
1.
01
Usp
jeh
up
rav
lja
nja
p
roje
kto
m
1.0
2 Z
ain
tere
sov
an
e st
ran
e
1.0
3 Z
ah
tjev
i i
scil
jev
i p
roje
kta
1.0
4 R
izik
pri
lik
a
1.0
5 K
va
lite
t
1.0
6 P
roje
ktn
a o
rga
niz
aci
ja
1.
08
Rje
šav
an
je p
rob
lem
a
1.0
9 S
tru
ktu
re p
roje
kta
1.10
Ob
im i
rez
ult
ati
1.11
Vri
jem
e i
faze
pro
jek
ta
1.12
Res
urs
i
1.13
Tro
ško
vi
i fi
na
nsi
je
1.14
Na
ba
vk
a i
ug
ov
ori
1.15
Pro
mje
ne
1.16
Ko
ntr
ola
i i
zvje
šta
ji
1.17
In
form
aci
je i
do
ku
men
taci
ja
1.18
Ko
mu
nik
aci
ja
1.19
Sta
rto
va
nje
1.2
0 Z
atv
ara
nje
1.Tehničke kompetentnosti 1.01 Uspjeh upravljanja projektom
X X X X X X X
1.02 Zainteresovane strane
X X X X X X X X X
1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta
X X X X X X
1.04 Rizik prilika X X X 1.05 Kvalitet X X X X 1.06 Projektna organizacija
X X X X
1.07 Timski rad X X X X X 1.08 Rješavanje problema
X X X X X
1.09 Strukture projekta X X X X X X X 1.10 Obim i rezultati X X X X X X X X X X 1.11 Vrijeme i faze projekta
X X X X X X
1.12 Resursi X X X 1.13 Troškovi i finansije X X X X X X X 1.14 Nabavka i ugovori X X X X X X 1.15 Promjene X X X X X X 1.16 Kontrola i izvještaji X X X X X X 1.17 Informacije i dokumentacija
X X X X X X X
1.18 Komunikacija X X X X X X X 1.19 Startovanje X X X X X X 1.20 Zatvaranje X X X
232
Prilog Tabela 2.2 Pregled odnosa glavnih elemenata kompetentnosti (bihejvioristički i kontekstualni-tehnički)
1.T
eh
nič
ke
ko
mp
ete
ntn
osti
1.T
eh
nič
ke
ko
mp
ete
ntn
osti
1.
01
Usp
jeh
up
rav
lja
nja
p
roje
kto
m
1.0
2 Z
ain
tere
sov
an
e st
ran
e
1.0
3 Z
ah
tjev
i i
scil
jev
i p
roje
kta
1.0
4 R
izik
pri
lik
a
1.0
5 K
va
lite
t
1.0
6 P
roje
ktn
a o
rga
niz
aci
ja
1.
08
Rje
šav
an
je p
rob
lem
a
1.0
9 S
tru
ktu
re p
roje
kta
1.10
Ob
im i
rez
ult
ati
1.11
Vri
jem
e i
faze
pro
jek
ta
1.12
Res
urs
i
1.13
Tro
ško
vi
i fi
na
nsi
je
1.14
Na
ba
vk
a i
ug
ov
ori
1.15
Pro
mje
ne
1.16
Ko
ntr
ola
i i
zvje
šta
ji
1.17
In
form
aci
je i
do
ku
men
taci
ja
1.18
Ko
mu
nik
aci
ja
1.19
Sta
rto
va
nje
1.2
0 Z
atv
ara
nje
2.Bihejviorističke kompetentnosti
2.01 Liderstvo X X X X 2.02 Angažovanje i motivacija
X X X X X X X X
2.03 Samokontrola X X X X X X X 2.04 Samopouzdanje X X X X X 2.05 Relaksacija X X X X 2.06 Otvorenost X X X X 2.07 Kreativnost X X X X X X 2.08 Orijentacija ka rezultatima
X X X X X X X X X
2.09 Efikasnost X X X X X X 2.10 Konsultacije X X X X X X X 2.11 Pregovaranje X X X X 2.12 Konflikt i kriza X X X X X 2.13 Pouzdanost X X X X X X 2.14 Poštovanje vrijednosti
X X X X X X X X
2.15 Etika X X X X X X 3.Kontekstualne kompetentnosti 3.01 Orijentacija na projekat
X X X X X X
3.02 Orijentacija na program
X X X X X
3.03 Orijentacija na portfolio
X X X X X X X
3.04 PPP Implementacija
X X X X X X X X
3.05 Stalna organizacija X X X X X X X X X 3.06 Posao X X X X X X 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologija
X X X X X X
3.08 Upravljanje kadrovima
X X X X
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
X X X X
3.10 Finansije X X X X X 3.11 Pravo X X
233
Prilog Tabela 2.3 Pregled odnosa glavnih elemenata kompetentnosti (tehnički-bihejvioristički i kontekstualni)
2.B
ihe
jvio
ris
tič
ke
k
om
pe
ten
tno
sti
2.0
1 L
ider
stv
o
2.0
1 L
ider
stv
o
2.0
2 A
ng
ažo
van
je i
mo
tiv
aci
ja
2.0
3 S
am
ok
on
tro
la
2.0
4 S
am
op
ou
zda
nje
2.0
5 R
ela
ksa
cija
2.0
6 O
tvo
ren
ost
2.0
7 K
rea
tivn
ost
2.0
8 O
rije
nta
cija
ka
rez
ult
ati
ma
2.0
9 E
fik
asn
ost
2.1
0 K
on
sult
aci
je
2.1
1 P
reg
ov
ara
nje
2.1
2 K
on
flik
t i
kri
za
2.1
3 P
ou
zda
no
st
2.1
4 P
ošt
ov
an
je v
rije
dn
ost
i
2.1
5 E
tik
a
1.Tehničke kompetentnosti 1.01 Uspjeh upravljanja projektom X X X X 1.02 Zainteresovane strane X X X X 1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta X X 1.04 Rizik prilika X 1.05 Kvalitet X 1.06 Projektna organizacija X X X X 1.07 Timski rad X X X 1.08 Rješavanje problema X X X 1.09 Strukture projekta X X 1.10 Obim i rezultati X X 1.11 Vrijeme i faze projekta X X 1.12 Resursi X X 1.13 Troškovi i finansije X X 1.14 Nabavka i ugovori X 1.15 Promjene X X 1.16 Kontrola i izvještaji X 1.17 Informacije i dokumentacija X X 1.18 Komunikacija X X 1.19 Startovanje X 1.20 Zatvaranje
234
Prilog Tabela 2.3 Pregled odnosa glavnih elemenata kompetentnosti (tehnički-bihejvioristički i kontekstualni) - nastavak
3
.Ko
nte
kstu
aln
e k
om
po
ne
nte
3.0
1 O
rije
nta
cija
na
pro
jek
at
3.0
2 O
rije
nta
cija
na
pro
gra
m
3.0
3 O
rije
nta
cija
na
po
rtfo
lio
3.0
4 P
PP
Im
ple
men
taci
ja
3.0
5 S
taln
a o
rga
niz
aci
ja
3.0
6 P
osa
o
3.0
7 S
iste
mi,
pro
izv
od
i i
teh
nil
og
ija
3.0
8 U
pra
vlj
an
je k
ad
rov
ima
3.0
9 Z
dra
vlj
e, b
ezb
jed
no
st,
sig
urn
ost
i o
kru
žen
je
3.1
0 F
ina
nsi
je
3.1
1 P
rav
o
1.Tehničke komponente 1.01 Uspjeh upravljanja projektom X 1.02 Zainteresovane strane X X 1.03 Zahtjevi i sciljevi projekta X X X X 1.04 Rizik prilika X X 1.05 Kvalitet X X X X 1.06 Projektna organizacija X X 1.07 Timski rad X X 1.08 Rješavanje problema X 1.09 Strukture projekta X X 1.10 Obim i rezultati X X 1.11 Vrijeme i faze projekta X X 1.12 Resursi X 1.13 Troškovi i finansije X X 1.14 Nabavka i ugovori X X 1.15 Promjene X 1.16 Kontrola i izvještaji X 1.17 Informacije i dokumentacija X X X 1.18 Komunikacija X X X 1.19 Startovanje X 1.20 Zatvaranje X
235
Prilog Tabela 2.4 Pregled odnosa glavnih elemenata kompetentnosti (bihejvioristički i kontekstualni-bihejvioristički i kontekstualni)
2.B
ihe
jvio
ris
tič
ke
k
om
pe
ten
tno
sti
2.0
1 L
ider
stv
o
2.0
1 L
ider
stv
o
2.0
2 A
ng
ažo
van
je i
mo
tiv
aci
ja
2.0
3 S
am
ok
on
tro
la
2.0
4 S
am
op
ou
zda
nje
2.0
5 R
ela
ksa
cija
2.0
6 O
tvo
ren
ost
2.0
7 K
rea
tivn
ost
2.0
8 O
rije
nta
cija
ka
rez
ult
ati
ma
2.0
9 E
fik
asn
ost
2.1
0 K
on
sult
aci
je
2.1
1 P
reg
ov
ara
nje
2.1
2 K
on
flik
t i
kri
za
2.1
3 P
ou
zda
no
st
2.1
4 P
ošt
ov
an
je v
rije
dn
ost
i
2.1
5 E
tik
a
2.Bihejviorističke kompetentnosti 2.01 Liderstvo X X X X X X 2.02 Angažovanje i motivacija X X X 2.03 Samokontrola X X X X 2.04 Samopouzdanje X X X 2.05 Relaksacija X X X X 2.06 Otvorenost X X 2.07 Kreativnost X X 2.08 Orijentacija ka rezultatima X X X X X X 2.09 Efikasnost X X X X 2.10 Konsultacije X X X X 2.11 Pregovaranje X X X X X X X 2.12 Konflikt i kriza X X X X X X 2.13 Pouzdanost X X X 2.14 Poštovanje vrijednosti X X X X X 2.15 Etika X X 3.Kontekstualne komponente 3.01 Orijentacija na projekat X X 3.02 Orijentacija na program X 3.03 Orijentacija na portfolio X 3.04 PPP Implementacija X X X X 3.05 Stalna organizacija X X X X 3.06 Posao X X X X X X 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnilogija X X X 3.08 Upravljanje kadrovima X X X 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
X
3.10 Finansije X 3.11 Pravo X X X
236
Prilog Tabela 2.4 Pregled odnosa glavnih elemenata kompetentnosti (bihejvioristički i kontekstualni-bihejvioristički i kontekstualni) - nastavak
3
.Ko
nte
kstu
aln
e k
om
po
ne
nte
3.0
1 O
rije
nta
cija
na
pro
jek
at
3.0
2 O
rije
nta
cija
na
pro
gra
m
3.0
3 O
rije
nta
cija
na
po
rtfo
lio
3.0
4 P
PP
Im
ple
men
taci
ja
3.0
5 S
taln
a o
rga
niz
aci
ja
3.0
6 P
osa
o
3.0
7 S
iste
mi,
pro
izv
od
i i
teh
nil
og
ija
3.0
8 U
pra
vlj
an
je k
ad
rov
ima
3.0
9 Z
dra
vlj
e, b
ezb
jed
no
st,
sig
urn
ost
i o
kru
žen
je
3.1
0 F
ina
nsi
je
3.1
1 P
rav
o
2.Bihejviorističke kompetentnosti 2.01 Liderstvo X X 2.02 Angažovanje i motivacija X X X 2.03 Samokontrola X X X 2.04 Samopouzdanje X X X 2.05 Relaksacija X 2.06 Otvorenost X X 2.07 Kreativnost X X 2.08 Orijentacija ka rezultatima X X 2.09 Efikasnost X 2.10 Konsultacije X X 2.11 Pregovaranje X X 2.12 Konflikt i kriza X 2.13 Pouzdanost X 2.14 Poštovanje vrijednosti X X X 2.15 Etika X X 3.Kontekstualne komponente 3.01 Orijentacija na projekat X X 3.02 Orijentacija na program X 3.03 Orijentacija na portfolio X X X X X 3.04 PPP Implementacija X X X X X 3.05 Stalna organizacija X X 3.06 Posao X X X 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnilogija X X X X 3.08 Upravljanje kadrovima X X 3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
X
3.10 Finansije X 3.11 Pravo
237
Prilog 3
Tabela za samoocjenjivanje
Prilog Tabela 3.1 Tabela za samo-ocjenjivanje
1.Tehničke kompetentnosti
Znanje
Iskustvo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
1.02 Zainteresovane strane
1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
1.04 Rizik i prilika 1.05 Kvalitet 1.06 Projektna organizacija
1.07 Timski rad 1.08 Rješavanje problema
1.09 Strukture projekta
1.10 Obim i rezultati 1.11 Vrijeme i faze projekta
1.12 Resursi 1.13 Troškovi i finansije
1.14 nabavka i ugovori
1.15 Promjene 1.16 Kontrola i izvještaji
1.17 Informacije i dokumentacija
1.18 Komunikacija 1.19 Startovanje 1.20 Zatvaranje PROSJEČNO 1
238
Prilog Tabela 3.1 nastavak
2.Bihejviorističke kompetentnosti
Znanje
Iskustvo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.01 Liderstvo 2.02 Angažovanost i motivacija
2.03 Samokontrola 2.04 Samopouzdanje 2.05 Relaksacija 2.06 Otvorenost 2.07 Kreativnost 2.08 Orijentacija ka rezultatima
2.09 Efikasnost 2.10 Konsultacije 2.11 Pregovaranje 2.12 Konflikt i kriza 2.13 Pouzdanost 2.14 Poštovanje vrijednosti
2.15 Etika PROSJEČNO 2
3.Kontekstualne kompetentnosti
Znanje
Iskustvo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.01 Orijentacija na projekat
3.02 Orijentacija na program
3.03 Organizacija na portfolio
3.04 PPP implementacija
3.05 Stalna organizacija
3.06 Posao 3.07Sistemi, proizvodi i tehnologije
3.08 Upravljanje kadrovima
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
3.10 Finansije 3.11 Pravo PROSJEČNO 3
239
Prilog 4
Taksonomija ICB verzija 3
Prilog Tabela 4.1 Opseg taksonomije 1, Tehničke kompetentnosti
1.Tehničke kompetentnosti
Znanje
Iskustvo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1.01 Uspjeh upravljanja projektom
D C B A C B A
1.02 Zainteresovane strane
D C B A C B A
1.03 Zahtjevi i ciljevi projekta
D C B A C B A
1.04 Rizik i prilika D,C A,B C B A 1.05 Kvalitet D,C A,B C B A 1.06 Projektna organizacija
D C B A C B A
1.07 Timski rad D CB
A C B,A
1.08 Rješavanje problema
D,A B A C B A
1.09 Strukture projekta
D,C B A C B A
1.10 Obim i rezultati
D C B A C B A
1.11 Vrijeme i faze projekta
D C B A C B A
1.12 Resursi D,C B A C B A 1.13 Troškovi i finansije
D C B A C B A
1.14 Nabavka i ugovori
D C B A C B A
1.15 Promjene D,C B,A C B A 1.16 Kontrola i izvještaji
D C B A C B A
1.17 Informacije i dokumentacija
D C B A C B A
1.18 Komunikacija D C B A C B A 1.19 Startovanje D C B A C B A 1.20 Zatvaranje D C B A C B A
A,B,C,D predstavljaju četiri IPMA nivoa certifikacije.
240
Prilog Tabela 4.2 Opseg taksonomije 2, Bihejviorističke
kompetentnosti
2.Bihejviorističke kompetentnosti
Znanje
Iskustvo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2.01 Liderstvo D C B A C B A 2.02 Angažovanost i motivacija
D C B A C B,A
2.03 Samokontrola D C B A C B A 2.04 Samopouzdanje
D C B A C B A
2.05 Relaksacija D C B A C B A 2.06 Otvorenost D C B A C B A 2.07 Kreativnost D C B A C B A 2.08 Orijentacija ka rezultatima
D C B A C B A
2.09 Efikasnost D C B A C B A 2.10 Konsultacije D C B A C B,A 2.11 Pregovaranje D,C B A C B,A 2.12 Konflikt i kriza D C B A C B A 2.13 Pouzdanost D C B,A C B A 2.14 Poštovanje vrijednosti
D C B A C B,A
2.15 Etika D C B A C B A
241
Prilog Tabela 4.3 Opseg taksonomije 3, Kontekstualne
kompetentnosti
3.Kontekstualne kompetentnosti
Znanje
Iskustvo
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3.01 Orijentacija na projekat
D C B A C B A
3.02 Orijentacija na program
D C B A C A
3.03 Organizacija na portfolio
D C B A C B A
3.04 PPP implementacija
D C B A C B A
3.05 Stalna organizacija
D C B A C B A
3.06 Posao D C B A C B A 3.07 Sistemi, proizvodi i tehnologije
D C B A C B A
3.08 Upravljanje kadrovima
D C B A C B A
3.09 Zdravlje, bezbjednost, sigurnost i okruženje
D,C B,A C B A
3.10 Finansije D C B A C B A 3.11 Pravo D,C B A C B A
Vrijednosti ispod u prilog tabeli 4.4 (iste kao i u tabeli 3.13 u glavnom tekstu) prikazuju prosječan rezultat očekivan od kandidata na svakom IPMA nivou. Prilog Tabela 4.4 Prosječni rezultati očekivani od kandidata na svakom IPMA nivou
Komponente kompetencija
IPMA nivo A
(0 do 10)
IPMA nivo B
(0 do 10)
IPMA nivo C
(0 do 10)
IPMA nivo D
(0 do 10) Znanje 7 6 5 5 Iskustvo 7 6 5 Opciono
