Menadžment projektima

TEMPUS JP 543662-2013

Improvement of Partnership with Enterprises by Enhancement

of a Regional Quality Management Potentials in WBC

University of Montenegro, Cetinjska 2, 81000 Podgorica, Montenegro

www.ucg.ac.me e-mail: [email protected], phone: + 382 20 414 255, fax: + 382 20 414 230

1/42

The project management

procedure for regional network of

Quality Management Centers

TEMPUS JP 543662-2013

Improvement of Partnership with Enterprises by

Enhancement of a Regional Quality Management

Potentials in WBC

DEV2 - Training of trainers and development of

training programmes for enterprises

2.5 Certification of regional QMCs

2/42

Menadžment projektima

Sadržaj:

1. Svrha .................................................................................................................. 3

2. Odgovornost za primenu .................................................................................. 3

3. Termini i definicije ........................................................................................... 3

4. Definisanje procesa ........................................................................................... 3

4.1 Karakteristike projekta ................................................................................. 3

4.2 Metodologija upravljanja projektima IMS-a ............................................... 4

4.3 Metodologija upravljanja projektima razvoja novog proizvoda/usluge..... 14

4.4 Metodologija upravljanja investicionim projektima .................................. 32

4.5 Metodologija upravljanja biznis projektima .............................................. 33

4.6 Metodologija upravljanja društvenim projektima ...................................... 35

5. Pregled zapisa ................................................................................................. 36

Kopija broj: Izradio Odobrio

Ime i prezime Ivan Savović Slavko Arsovski

Potpis

Broj strana: 32 Putanja: Izdanje: prvo Datum: 12.02.2015.

Lista izmena dokumenta

Broj

izmene

Datum

izmene Promenjene strane

Broj

izmene

Datum

izmene Promenjene strane


3/42

1. Svrha

Procedurom se definišu aktivnosti i odgovornosti pri primenni projektnog menadžmenta u

upravlja nju organizacionim projektima uz obezbeđenje menadžmenta kvalitetom u projektima u

skladu sa standardom ISO 21500:2012 Guidance on project management, kojim se daju uputstva za

izgradnju ovog dela sistema menadžmenta kvalitetom.

2. Odgovornost za primenu

Procedura se primenjuje za upravljanje projektima i može se koristiti bilo koju vrstu

organizacije, uključujući javne, privatne i društvene organizacije, i za bilo koju vrstu projekta, bez

obzira na složenost, veličinu i trajanje.

3. Termini i definicije

Aktivnost. Najmanja identifikovana stavka rada na procesu projekta

Zainteresovana strana. Osoba ili grupa koja je zainteresovana za performanse ili uspeh

organizacije

Proces. Grupa međusobno povezanih ili međusobno delujućih aktivnosti koje transformišu

ulazne veličine u izlazne veličine.

Evaluacija napredovanja projekta. Ocenjivanje napredovanja radova na projektu i ostvarenih

ciljeva projekta

Projekat. Jedinstven proces, koji se sastoji od grupe koordiniranih i upravljanih aktivnosti (3.1)

sa datumima početka i završetka, preduzet da se dostigne cilj koji je u skladu sa specifičnim

zahtevima, uključujući ograničenja vremena, troškova i resursa.

Menadžment projektom (project management). Planiranje, organizovanje, praćenje,

kontrlisanje i izveštavanje o svim aspektima projekta i motivacija svih onih koji su uključeni u

projekat radi dostizanja ciljeva projekta.

Plan menadžmenta projektom. Dokument u kome je specificirano šta je neophodno da se

zadovolji(e) cilj(evi) projekta

Plan kvaliteta. Dokument u kome se specificira koje procedure i pripadajući resursi će se

primenjivati.

IMS. Integrisani sistemi menadžmenta.

4. Definisanje procesa

4.1 Karakteristike projekta

Neke od karakteristika projekata su:

projekti su jedinstvene, neponovljive faze koje se sastoje od procesa i aktivnosti;

projekti imaju izvestan stepen rizika i neizvesnosti;

od projekata se očekuje da isporuče specificirane (minimalno) kvantificirane

rezultate u okviru unapred određenih parametara, npr. parametara koji se odnose na

kvalitet;


4/42

projekti imaju planirane datume početka i završetka, u sklopu jasno specificiranih

ograničenja za resurse i troškove;

osoblje može biti privremeno dodeljeno organizaciji koja vodi projekat dok traje

projekat (organizacija koja vodi projekat može biti zadužena od strane matične

organizacije i može se menjati dok se projekat odvija;

projekti mogu biti dugog trajanja i tokom vremena podležu promenama usled

internih i eksternih uticaja.

Radi utvrđivanja specifičnih karakteristika pojedinih vrsta projekata, u cilju bolje primene

projektnog menadžmenta, obavljena su detaljna istraživanja i analize i na osnovu toga definisane

određene klasifikacije projekata koje se mogu naći u odgovarajućoj literaturi. Usvojena klasifikacija

poznaje pet osnovnih grupa projekata:

projekti razvoja IMS-a

projekte razvoja novog proizvoda

investicione projekte

biznis projekte i

društvene projekte

4.1.1 Procesi i faze projekta

Procesi i faze su dva različita aspekta projekta. Projekat se može podeliti u uzajamno zavisne

procese i u faze kao sredstva za planiranje i praćenja realizacije ciljeva i ocenjivanje pripadajućih

rizika.

Faze projekta dele životni ciklus projekta u upravljive delove, kao što su izrada koncepcije,

projektovanje, realizacija i završetak.

Procesi projekta su oni procesi koji su neophodni za vođenje projekta, kao i oni koji su

neophodni za realizaciju proizvoda projekta.

Procesi projekta su grupisani u dve kategorije: procesi menadžmenta projektom i procesi koji se

odnose na proizvod projekta (oni osnovni koji se bave proizvodom projekta kao što su projektovanje,

proizvodnja, itd.).

4.1.2 Procesi menadžmenta projektom

Menadžment projektom sadrži planiranje, organizovanje, praćenje, kontrolisanje, izveštavanje i

kontinualno preduzimanje neophodnih korektivnih mera u svim procesima projekta koje su potrebne

da se dostignu ciljevi projekta. Principi menadžmenta kvalitetom treba da se primenjuju u svim

procesima menadžmenta projektom.

4.2 Metodologija upravljanja projektima IMS-a

4.2.1 Izbor projekta

U fazi izbora projekta (projekta uspostavljanja IMS-a) u praksi se javlja veliki broj dilema, kao

što su izbor kriterijuma za selekciju projekata uspostavljanja IMS-a (realizam, sposobnost,

fleksibilnost, lakoća korišćenja, troškovi, nivo softverske podrške), izbor standarda, zahtevi

stejkholdera, analiza rizika u organizaciji i eventualno konsultantskoj ustanovi, neizvesnost u pogledu

budžeta i rokova za IMS itd. Ove odluke su često u praksi vrlo ishitrene, tako da ima slučajeva gde je


5/42

predviđeni rok prekoračen i više puta, kao i troškovi projekta, a organizacija (preduzeće) nije

realizovala ni više od polovine projektnih aktivnosti.

U ovoj fazi menadžment klijenta uz konsultacije predstavnika Centra za kvalitet treba da

razmotri strategijski značaj komponentnih sertifikovanih sistema menadžmenta, raspoložive resurse.

Posebno se analizira pritisak konkurencije, zahtevi ključnih stejkholdera, raspoloživo vreme,

postojeća dokumentacija, dosadašnja primena standarda, kompetentnost zaposlenih, mogućnosti

organizovanja konsultanata, finansijska situacija itd.

Kroz projektni zadatak u projektu IMS-a treba, već u naslovu ili na početnoj strani, da se

istaknu sistemi menadžmenta koji se integrišu u IMS, kao i opseg, pre svega procesa, nivoa

upravljanja i lokacije. Posebno treba definisati nivo upravljanja (cela organizacija, poslovnice, profitni

centri) i lokacije istih.

Da bi se definisao projektni zadatak potrebno je:

koristiti strukturirani pristup dizajniranju projekta,

fokusirati se na stejkholdere i njihove zahteve,

koristiti rešenja „dobre prakse“,

„ugraditi“ zahteve posebnih standarda i

koristiti timski rad u pripremi projektnog zadatka.

U projektnom zadatku treba jasno precizirati:

relevantne standarde i njihove zahteve koje treba integrisati,

zakonske propise za oblast realizacije projekta,

potrebe i zahteve kupaca, primenom adekvatne metode kao npr. QFD,

zahteve zaposlenih i

zahteve ostalih stejkholdera (društvena zajednica, interesne grupe itd.).

U projektnom zadatku treba jasno istaći polazne elemente za dizajniranje i realizaciju projekta:

strategijske elemente,

procesni pristup,

orijentaciju ka unapređenjima,

izlazne elemente projekta,

raspoložive resurse za realizaciju projekta i

osnovne elemente metodologije upravljanja projektom.

Strategijski elementi projekta su:

misija,

vizija,

politika,

ciljevi,

strategija,

planovi.


6/42

Ovi elementi mogu biti dati u okviru posebnih strategijskih dokumenata, ili se ukazuje na izjave

o ovim dokumentima na web sajtu organizacije. Posebno se u projektnom zadatku moraju

kvantifikovati ciljevi i performanse projekta.

Procesni pristup se podrazumeva, ali ovde treba posebno ukazati da se pri efektivnoj realizaciji

projekta IMS-a moraju respektovati:

metode dekompozicije i analize procesa,

metode mapiranja procesa,

računarska podrška modeliranju procesa,

menadžment procesima,

metrika procesa,

unapređenje procesa i

dokumentovanje procesa.

Orijentacija ka unapređenju u projektnom zadatku se takođe mora posebno apostrofirati kroz:

PDCA ciklus, koji se razrađuje kroz dizajn i realizaciju projekta,

metode unapređenja i

verifikaciju i validaciju unapređenja.

Izlazni elementi projekta se odnose na rezultate projekta. Posebno se ističu očekivanja u

pogledu:

ishoda na projektu,

opipljivih rezultata, preko ostvarenih ciljeva i performansi,

dokumentacije (priručnik IMS-a, sistemske procedure, procedure za procese,

procedure za posebne zahteve standarde, uputstva u okviru procedura, obrasci i

zapisi).

U projektnom zadatku se preciziraju raspoloživi resursi za dizajn i implementaciju IMS-a:

raspoloživi ljudski resursi, po broju, kvalifikacijama i čovek-danima,

raspoloživa oprema (računarska, merno-kontrolna, literatura, standardi itd.),

finansijski resursi (budžet projekta za obuku i softversku podršku)-opcionalno,

potrebna znanja o kapacitetu i reference konsultanta - opcionalno.

U projektnom zadatku ne definiše se detaljno potrebna metodologija za upravljanje projektima,

već:

struktura projekta,

organizacije projektnih aktivnosti,

faze i zakoni realizacije,

način rada timova i

način upravljanja, uključujući izveštavanja o projektu.


7/42

4.2.2 Izbor menadžmenta projekta

Odluku o formiranju projekt menadžera donose zajedno glavni menadžer organizacije (klijenta)

i Centra za kvalitet.

Projekt menadžer ima veliku odgovornost u tri oblasti:

prema postojećoj organizaciji,

prema projektu i

prema članovima projektnog tima.

To mora biti osoba sledećih karakterisitka:

širokih znanja iz oblasti poslovnih procesa i sistema menadžmenta,

sposobnosti "pronalaženja" i obezbeđivanja adekvatnih resursa,

motivacije zaposlenih, a pre svega članova projektnog tima,

dobrog snalaženje u kriznim situacijama,

istrajnosti na ostvarivanju ciljeva projekta,

spremnosti na rizik,

sposobnosti komunikacije sa okruženjem i konsultantima,

liderstva,

kredibiliteta,

senzitivnosti na odvijanje procesa itd.

4.2.3 Formiranju organa za uspostavljanje IMS-a

U praksi se ustalilo rešenje koje je predložio Juran u vidu Odbora za kvalitet, što u slučaju IMS-

a mora da se transformiše u Odbor za IMS i timove za uspostavljenje IMS-a. U slučaju

mikroorganizacije, ne formira se Odbor, njegovu ulogu preuzima rukovodilac projekta, predstavnik

rukovodstva za IMS. Odluku o formiranju organa za uspostavljanje IMS-om donose zajedno glavni

menadžer organizacije (klijenta) i Centra za kvalitet.

4.2.4 Planiranje projekta

Planiranje projekta je skup aktivnosti koje su obuhvaćene planom projekta (master plan,

osnovni plan). Plan se sastoji iz komponentnih planova i načina njihove integracije. Najčešće se

koriste hijerarhijski sistemi planiranja, pri čemu se specificiraju aktivnosti potrebne za ostvarivanje

određenog cilja i one čine plan projektnih aktivnosti. Planiranje projekta uspostavljanja IMS-a

obuhvata sledeće aktivnosti:

promovisanje politike i ciljeva,

utvrđivanje procesa u organizaciji,

snimanje i ocenjivanje stanja postojećeg sistema menadžmenta,

definisanje strategije i metoda za uspostavljanje IMS-a i

definisanje planova za izradu dokumenata IMS-a.

Ovaj skup aktivnosti mora se povezati sa identifikacijom procesa, njihovim ciljevima, ulazima i

izlazima, kao i karakteristikama procesa. Analogno hijerarhiji procesa mora se ustanoviti hijerarhija

ciljeva do nivoa ciljeva i karakteristika (performansi) procesa. To zahteva da se, kroz strategijski


8/42

pristup, utvrde vizija, misija, politika i ciljevi organizacije i zadaci i karakteristike procesa, a da se

zatim planiraju aktivnosti i resursi za njihovo ostvarivanje.

Posebnu pažnju treba posvetiti promovisanju politike i ciljeva, kako interno u organizaciji, tako

i eksterno, prema stejkholderima. Svaki zaposleni mora da bude sa tim upoznat i znatno više, da u

tome prepozna svoj interes i motiv za unapređenja.

Utvrđivanje procesa u organizaciji je vrlo delikatna aktivnost koju treba da sprovode

kompetentni timovi. Pri tome treba izbegavati da se funkcijski pristup bukvalno "prevede" u procesni,

iako će u mnogim slučajevima to biti prisutno, naročito na nivou aktivnosti potprocesa i procesa. Na

višem nivou, nivou makro ili master procesa, ovo se u većini slučajeva neće poklopiti i mapa procesa

treba da uspostavi veze između korespodentnih procesa (unutar makroprocesa i veze sa procesima u

okruženju).

Potrebno je da se, pored osnovne identifikacije (naziv i oznaka procesa), utvrde ulazi i izlazi iz

procesa, karakteristike procesa, resursi, menadžment, (odgovornosti i ovlašćenja), metrika procesa,

struktura procesa, metoda unapređenja procesa.

Snimanje i ocenjivanje stanja postojećeg sistema menadžmenta (sistema koji se integrišu) može

se raditi opisno ili pomoću određenog sistema za ocenu stanja (najčešće preko težinskih ocena). Ova

aktivnost se u praksi često "preskače" ili rutinski i parcijalno obavlja, što kao rezultat ima nejasnu

polaznu poziciju, subjektivizam u oceni karakteristika stanja, nedovoljno poznavanje slabih mesta i

time za unapređenje IMS-a.

Definisanje strategija i metoda za usposotavljanje IMS-a je takođe vrlo značajno, jer se moraju

respektovati postojeći stil menadžmenta, nivo znanja u organizaciji, motivacija zaposlenih,

opredeljenost menadžmenta, interni konflikti, broj i raspored zaposlenih itd. Što se tiče pristupa i

metoda uvođenja, u praksi postoje različita rešenja. U malim i srednjim preduzećima (MSP) je

ponekad potrebno angažovanje skoro svih zaposlenih (češće u malim organizacijama).

Definisanje planova za uspostavljanje i izradu dokumenata IMS obuhvata sledeće aktivnosti:

definisanje potrebnih aktivnosti, nosioca aktivnosti, rokova i potrebnih resursa,

definisanje dokumenata IMS-a,

definisanje rokova za izradu dokumenata IMS-a,

definisanje koncepta (forme i sadržaja) dokumenata IMS i

definisanje angažovanja konsultantskih organizacija (za obuku, izradu

dokumenata, kontrolu rada projektnih timova itd.).

Ova grupa aktivnosti se uglavnom nedovoljno precizno u nedosledno sprovodi u praksi, pa

dolazi do "probijanja" rokova, česte izmene koncepta dokumenata u toku rada na projektu

uspostavljanja IMS-a, izmene i lutanja u izboru konsultantskih usluga itd. Osnovni princip u

planiranju je princip uvažavanja činjenica čijom primenom se može doći do realnih planova.

Pri definisanju dokumenata, najpre se utvrđuju zajednička dokumenta sistema, a potom

dokumenti pojedinačnih sistema menadžmenta SM (pri čemu i ona, u izvesnom smislu, moraju biti

„spojena“ sa ostalim komponentama, tako da formiraju celinu).

U okviru planiranja projekta u širem smislu su i aktivnosti generisanja, usvajanja i izdavanja

dokumenata IMS-a. Ova grupa aktivnosti se uglavnom sprovodi na odgovarajući način u praksi, iako

ima i slučajeva da se u opticaju nađu istovremeno "stara" i "nova" verzija istog dokumenta,

nedorečena ili međusobno neusklađena dokumenta, nedovoljno precizno definisane odgovornosti itd.


9/42

4.2.5 Menadžment ljudskim resursima i rešenje konflikta

Sledeća grupa aktivnosti se odnosi na menadžmnet ljudskim resursima i rešavanje konflikata -

uspostavljanje pogodne organizacione strukture, uključivanje zaposlenih i definisanje preciznih

matrica odgovornosti. S obzirom na nezamenljivost ljudskog faktora u organizaciji, potrebno je i

razviti pristup za rešavanje konflikata koji nastaju u toku realizacije projekata.

Problemi u praksi su:

nedovoljna znanja iz SM (QMS, EMS, OHSAS i drugi SM),

nedovoljno uključivanje zaposlenih (nedostatak motiva, obuke,

nekompetentnost menadžmenta i "stručnih službi" itd.),

neprecizno i nekonzistentno utvrđena odgovornost za procese,

formalizam u utvrđivanju odgovornosti i nedostatak odgovornosti,

često "pretrpavanje" pojedinaca odgovornostima, dok su ostali samo posmatrači,

odgovornost nije dovoljno strukturirana (za proces, dokumentaciju,

konsultovanje, overu, odobravanje),

teško prevladavanje sektorskih barijera, zbog čega je potrebno razviti

odgovarajući interface management (vezni menadžment),

voluntarističko rešavanje konflikta itd.

Posebno se ističe problem rešavanje konflikata. Da bi se predupredili konflikti potrebno je

uspostaviti:

partnerske odnose između svih učesnika na projektu (uključujući i konsultante),

pismenu saglasnost menadžmenta i ostalih učesnika u projektu,

postupak ostvarivanje izmena u toku realizacije projekta.

Konflikti mogu nastati u osnovi zbog:

različitih ciljeva i očekivanja različitih grupa,

promena ili nejasnoća u pogledu autoriteta (menadžera) projekta,

personalnih konflikata osoba uključeniih u projekat iz različitih interesa.

Za svaki projekat može se predvideti i kriva intenziteta konflikata (teorijski je na početku i na

kraju intenzitet konflikta manji, a u ranijim i glavnim fazama projekta najveći). Treba primeniti četiri

principa rešavanja konflikta i to:

odvojiti ljude od problema, razdvojiti emotivnu i interesnu stranu problema,

fokusirati se na interese, a ne na pozicije,

pre ostvarivanje saglasnosti, utvrditi zajednički cilj,

insistirati na objektivnosti kriterijuma uspešnosti rada na projektu.

4.2.6 Budžetiranje projekta - pripreme za uspostavljanje IMS-a

U grupi aktivnosti pripreme za uspostavljanje IMS-a vrši se određivanje potrebnog budžeta

jednom od strategija:

top-down (odozgo na dole),

bottom-up (odozdo na gore),


10/42

iterativni (fazni) proces budžetiranja.

Pri tome se može primeniti pristup budžetiranja aktivnosti ili budžetiranja programa. Radi

utvrđivanja i kasnije eventualne korekcije budžeta koriste se različiti sistemi za utvrđivanje troškova,

na primer zero base, krive učenja, troškovi aktivnosti, kao i sistemi donošenja odluka.

Utvrđeni budžet mora biti usklađen sa finansijskom politikom i posebno ciljevima koji se

odnose na finansijsku oblast.

4.2.7 Određivanje rokova

Do utvrđivanja rokova se može doći isključivo metodom i tehnikom mrežnog planiranja (na

primer PERT ili CPM), softverima u koje su ugrađene ove tehnike, korišćenjem gantograma,

grafičkom metodom itd. Cilj je da se što je moguće pre obezbedi sagledavanje mogućih kritičnih

tačaka i kritičnih puteva, opterećenje svakog učesnika projekta i potrebni resursi u svakoj fazi

projekta, da bi se pristupilo obezbeđivanju nedostajućih resursa za tu fazu projekta.

4.2.8 Alokacija resursa

Fazi projekt menadžmenta: alokacija resursa, u uspostavljanju IMS-a, odgovaraju aktivnosti

identifikacije/utvrđivanja procesa u organizaciji i definisanje strategije i metoda za usposotavljenje

IMS-a. Ova faza sledi iz prethodne pri čemu se najpre vrši alokacije (raspoređivanja) resursa za

realizaciju aktivnosti na kritičnom putu, a zatim se rešava problem nedostatka vremena i resursa,

uzimajući u obzir metode i prioritete rešavanja problema. U ovoj fazi se vrši i ujednačavanje

("peglanje") opterećenja resursa njihovim prebacivanjem na manje opterećene resurse ili vremenskim

pomeranjem unapred ili unazad. Poseban problem je ograničenost resursa, koji se rešava metodama

optimizacije ili iskustvenom metodom. U drugom slučaju, najčešće se koriste sledeća pravila

prioriteta:

što je pre moguće,

što je moguće kasnije,

najpre najkraću aktivnost,

najpre aktivnost koja angažuje najviše resursa,

najpre aktivnost koja je sa najmanjim vremenom očekivanja,

najpre onu iza koje sledi najviše kritičnih aktivnosti,

najpre onu iz koje slede najveći broj aktivnosti.

S obzirom da se u organizaciji pored uspostavljanje IMS-a odvijaju i drugi projekti, potrebno je

izvršiti određivanje rokova za više projekata i odgovarajuću alokaciju resursa. Tada dolazi do izražaja

konkurentnost (prioritet) projekata (u praksi najčešće na štetu projekta uspostavljanja IMS-a).

Identifikacija procesa se može vršiti različitim metodama dekompozicije i analize, i tehnikama

(na primer: intervjui, mapiranje procesa, opis procesa).

Pri identifikaciji procesa moraju da se utvrde potrebni resursi za proces, ulazi i izlazi,

karakteristike procesa i tok odvijanja procesa, što je sve ulaz za pravilnu alokaciju resursa. Druga,

grupa aktivnosti IMS-a, koja pripada fazi alokacije resursa, je definisanje strategije i metoda

uspostavljanja IMS-a. To je iz razloga što se definišu prioriteti procesa, metode u slučaju nastanka

konflikta itd., što utiče na alokaciju resursa u toku realizacije projekta.


11/42

4.2.9 Praćenje odvijanja aktivnosti

Sledeća faza projekt menadžmenta je praćenje odvijanja projektnih aktivnosti i uvođenje

informacionog sistema (IS). Ovo je logičan nastavak prethodnih faza (od planiranja pa do alokacije

resursa). U projektu uspostavljanja IMS-a ovoj fazi odgovaraju aktivnosti interne provere IMS-a i

merenja i nadgledanja (praćenja) procesa. Da bi se efektivnije i efikasnije pratilo odvijanje projekta

potrebno je posedovati odgovarajući informacioni sistem. U našim uslovima informacioni sistem, iako

često postoji, nije podesan za ovu svrhu, već se praćenje svodi na evidentiranje zastoja, problema i

izveštavanje ka višim nivoima menadžmneta radi njihovog rešavanja.

Dizajniranje sistema praćenja (monitoringa) zahteva najpre identifikaciju ključnih faktora koji

se kontrolšu. Sledeće, moraju se identifikovati, meriti i zatim formirati sistem izveštavanja (reporting

system) o vremenu, performansama i troškovima projekta.

Polaz je prikupljanje podataka koji mogu biti u jednom od sledećih oblika:

frekvencija (ili broj) pojavljivanja,

numerički podaci (brojevi),

subjektivne ocene,

indikatori ili

verbalne mere performansi.

Kada se prikupe podaci, generiše se izveštaj o projektu (status projekta, izveštaji o utrošenom

vremenu i troškovima, odstupanjima itd.). Izveštaji (numerički/grafički) treba da omoguće da se

identifikuju uzroci, efekti i trendovi. To može korisno poslužiti za replaniranje projekata i ostale

pogodnosti koncepta menadžmneta prema izuzecima (management by expection). Još važnije, podaci

mogu poslužiti za preventivno delovanje, pre nego što dođe do značajnijih odstupanja performansi

projekta.

4.2.10 Upravljanje (kontrola) projekta

Sledeća faza projekt menadžmenta je upravljanje (kontrola) projekta, kojoj u projektu IMS-a

odgovaraju korektivne mere, primena dokumenata IMS-a i merenje i nadgledanje (praćenje) procesa.

Pri tome se posebno kontrolišu:

Performanse:

neočekivan porast broja tehničkih problema,

nedostatak potrebnih resursa,

problemi u vezi pouzdanosti i kvaliteta proizvoda,

zahtevi zainteresovanih strana,

međusektorski problemi itd.

Troškovi:

tehnički problemi zahtevaju više resursa,

raste obim poslova,

početna sredstva su nedovoljna,

nedovoljno izveštavanje,

neadekvatno budžetiranje,


12/42

korektivne mere nisu blagovremene i

brza izmena cena inputa.

Vreme:

tehnički problemi zbog prekoračenja rokova,

optimistički utvrđena vremena,

neadekvatno raspoređivanje (redosled) zadataka,

nedostatak resursa u predviđenom periodu,

nekompletno urađeni prethodni zadaci,

izmene po zahtevu zainteresovanih strana i

izmene državne regulative.

U principu, upravljanje, u širem, ili kontrola, u užem smislu, vrše su u oblasti:

fizičkih objekata,

ljudskih resursa i/ili

finansijskih resursa,

korišćenjem tri tipa kontrole / upravljačkih procesa:

o kibernetski,

o ide/ne ide,

o postprocesni (off-line).

Projektovani sistem upravljanja projektom treba da omogući "bliskost" projektovanog i

stvarnog stanja projekta.

Specifičnosti projekta IMS-a su i u oblastima upravljanja kreativnim aktivnostima

(preispitivanje odvijanja aktivnosti, ponovno dodeljivanje aktivnosti zaposlenima i kontrola ulaznih

resursa), kao i upravljanje promenama.

4.2.11 Provera projektnih aktivnosti

Sledi provera projektnih aktivnosti, koja se u projektu uspostavljanja IMS-a ostvaruje kroz

aktivnosti interne provere IMS-a i sertifikacije - eksterne provere IMS-a (I faza – provera usklađenosti

i II faza – provera pridržavanja). U toku provere projektnih aktivnosti posebno se utvrđuju:

postojeći status projekta,

budući status projekta,

status ključnih zadataka.

ocena rizika ostvarivanja projekta,

potrebne informacije za odvijanje drugih projekata,

ograničenja provere,

"dubina" i "širina" provere i

vreme potrebno za proveru.


13/42

Izveštaji sadrže:

uvodni deo (preambulu),

postojeće stanje (status) projekta,

buduće stanje (status) projekta,

kritične (potrebne) odluke menadžmneta,

analize rizika i

ograničenja i pretpostavke.

4.2.12 Završne aktivnosti projekta

Poslednja faza projekt menadžmneta obuhvata završne aktivnosti, što u projektu IMS-a čine

aktivnosti sertifikacije IMS-a (izdavanje određenog broja sertifikata, u zavisnosti od broja standarda

integracije).

Sertifikacija (engl. sertification) je postupak kojim se preko treće strane (sertifikacionog tela -

engl. Sertification Body) obezbeđuje potvrda da je organizacija (preduzeće) uskladila svoj sistem

menadžmenta sa zahtevima odgovarajućih standarda (koji su integrisani).

Postupak sertifikacije IMS-a odvija u više koraka (sl. 1).

Prikupljanje i analiza podataka o sertifikacionim telima je vrlo značajan korak, jer je potrebno

prikupiti informacije o:

referencama sertifikacionih tela,

rangu kompetencija,

ceni,

mreži priznavanja sertifikata,

potrebnom vremenu za sertifikaciju itd.

Svaka od ovih informacija može bitno uticati na izbor sertifikacionog tela. Reference

sertifikovanog tela treba preispitati s obzirom na sektor poslovanja, veličinu organizacije i uvažavanje

istog na ciljnom tržištu organizacije.

Drugi po važnosti kriterijum je mreža priznavanja sertifikata. Ovo je posebno važno ukoliko se

planira izvoz na neko tržište ili granu, jer postoje sertifikaciona tela koja su za te uslove kompetentna.

Zbog toga sertifikaciona tela se međusobno priznaju i udružuju u mrežu, pa ukoliko je organizaciju

sertifikovalo telo S1, koje je u mreži MS1 (koja pokriva navedene uslove), tada je sertifikacija validna

i za to tržište i granu privrede.

Drugi korak obuhvata komunikacije, izbor i ugovaranje sertifikacije. Pored cene, renomea

sertifikacionog tela i drugih uslova bira najbolja ponuda. To je prilika da se testira postupak ocene i

izbora isporučilaca.

Treći korak je slanje prijave i poslovnika IMS-a sertifikacionom telu, nakon čega je korak 4:

provera usklađenosti-pregled dokumentacije i 5: provera pridržavanja, sam čin sertifikacije. Slede

nadzor i korektivne mere.


14/42

Slika 1 - Koraci postupka sertifikacije

Na kraju treba istaći da se projekt uspostavlajanja IMS-a nikada ne završava i da i posle ser-

tifikacije sledi njegovo unapređivanje i integracija još nekog sistema menadžmenta, „proširenje“ IMS-

a.

4.3 Metodologija upravljanja projektima razvoja novog proizvoda/usluge

4.3.1 Izrada plana realizacije

Plan realizacije projekta obuhvata:

program rada (faze/aktivnosti),

rokove za pojedine aktivnosti,

zaduženja pojedinih članova tima,

Pri utvrđivanju plana realizacije preporučuje se korišćenje neke od prigodnih tehnika (mrežni

dijagram, gantogram, i sl). Plan se može navesti i u zapisu o zajedničkom radu.

Za projekat razvoja novog proizvoda uobičajene faze prikazane su na slici 2. Treba napomenuti

da su usluge specifična vrsta nematerijalnog proizvoda.


15/42

Slika 2 – Uobičajene faze projekta razvoja novog proizvoda

Na navedenom primeru (slika 2) Oblasti sadrže sve aktivnosti za projekat od ideje projekta do

serijske proizvodnje. Obuhvaćene oblasti prikazuju proces simultanog inženjeringa. Aktivnosti

projekta moraju voditi ka dokumentovanim rezultatima. Ovi rezultati su osnova za ocenjivanje etapa.

1. Koncepcija

Cilj oblasti "KONCEPCIJA" je ostvarenje alternativa za proizvod i projekat, uključujući uslove

organizacije projekta. Alternative se odnose na ekonomske, tehničke, ali isto tako i na organizacione

ciljeve i podešavanje tih ciljeva pri različitim varijantama. Ovo su osnove za odluke o opštem

(grubom) razvoju u etapi B.


16/42

2. Razvoj proizvoda i verifikacija

U ovoj oblasti, proizvod koji je detaljno opisan u konceptu, dobija konačnu formu, dok ne bude

spreman za serijsku proizvodnju.

Verifikacija proizvoda znači da se ponovo ispituje stepen sposobnosti proizvoda u skladu sa

specificiranim zahtevima. Ovo se, na primer, izvodi uz pomoć tehničkih proračuna i izrade i

ispitivanja prototipa.

3. Planiranje i verifikacija procesa proizvodnje

Ova oblast obuhvata planiranje i kompletan razvoj procesa proizvodnje koji će sigurno i

konstantno biti u stanju da ispune zahteve.

Verifikacija procesa proizvodnje znači da se ponovo ispituje stepen sposobnosti procesa u

skladu sa specificiranim zahtevima za proizvod i proces. Ovo se, na primer, izvodi uz pomoć

procenjivanja sposobnosti.

4. Ispitivanje proizvoda očima korisnika

U ovoj oblasti proverava se da li proizvod ispunjava želje korisnika, tj. da li odgovara

predviđenoj nameni.

Odstupanja od želja korisnika mogu biti prouzrokovana samim proizvodom i/ili procesom

proizvodnje.

5. Nabavka resursa za proizvodnju

U ovoj oblasti vrši se nabavka resursa koji se zahtevaju za proizvodnju. Ovo se odnosi na

sirovine, delove i komponente iskorišćene u projektu, ali isto tako i na proizvodna sredstva koja se

zahtevaju za proizvodnju.

Cilj je blagovremeno snabdevanje proizvodnim sredstvima i materijalima.

6. Proizvodnja

Kad počne serijska proizvodnja, u ovoj oblasti mora se obezbediti da zahtevi korisnika za

proizvod i dalje budu zadovoljavajući i za vreme serijske proizvodnje.

Cilj je održavanje sposobnosti i upravljanje procesima i garantovati putem odgovarajućih

merenja (na primer, SPC, održavanje mera, provera (audita), obučavanja i instrukcija) da će se

odstupanja odmah otkriti i korigovati.

7. Kontinualno poboljšavanje procesa

Kontinualno poboljšavanje procesa odnosi se na sve funkcionalne celine kompanije. To je

neprekidan (permanentan) zadatak. Međusobno povezani procesi kompanije se analiziraju i pronalaze

se početne tačke za poboljšanja koja se moraju uvesti.

Moguća poboljšanja srodnih (povezanih) proizvoda i/ili povezanih upravljanja projektima,

identifikovana za vreme razrade projekta treba da se primene u celom projektu. Treba da se uvede

odgovarajući sistem.


17/42

4.3.2 Prihvatanje/potvrđivanje projekta

Za prihvatanje/potvrđivanje projekta koristi se sledeća ček lista:

1. Strategija Centra za kvalitet

Kompanija mora da ima formulisanu strategiju za obezbeđenje dugoročne ekonomske

sigurnosti. Ekonomski i tehnički sadržaji su rezultati glavnih komponenata ove etape.

2. Struktura osnovnih ekonomskih uslova

Struktura osnovnih ekonomskih uslova je definiše se saglasno konceptu. To su, naprimer:

cena proizvoda

troškovi razvoja

ulaganja u realizaciji projekta (naprimer: materijal za proizvodnju, zgrade)

Ciljevi su namenjeni ka korisničkim zahtevima u pogledu na period korišćenja, opšte ugovorne

strukture, kao što je naprimer: trajanje ugovora, aspekt strategije kompanije za lokaciju proizvodnje,

sopstvena proizvodnja ili nabaviti, patentna prava itd.

3. Struktura osnovnih tehničkih uslova

Ovo se uzima u razmatranje, naprimer, informacija o rukovanju materijalom, proizvodnim

postupcima, značaju, funkcionisanju, trajnost i servisiranju korisnika, zahtevima montaže, patentima

i zakonskim propisima.

4. Struktura osnovnih uslova organizacije

Struktura osnovnih uslova organizacije za projekat mora biti definisani. Ovo obuhvata, na

primer, termin plan usaglašen sa korisnikovim planom, angažovanje organizacionih celina kompanije,

kooperacije.

5. Tim za koncepciju

Tim za vođenje etape KONCEPCIJA se sastavlja od osoblje iz svih oblasti. Ovo obuhvata, na

primer, korisnika, razvoj, proizvodnju, nabavku, marketing, obezbeđenje kvaliteta, saradnike

kooperacije i isporučioce. Zadatak, sa nadležnostima i odgovornostima članova tima, mora biti izdat

po organizacijskoj nadležnosti.

6. Glas korisnika

Neophodno je da želje i ocekivanja korisnika budu razumljivi za kompaniju. Sledeći podaci, na

primer, su dostupni za analize:

istraživanje tržišta,

performanse garancije,

informacije o kvalitetu

analiza slabih/jakih mesta

7. Analiza slabih/jakih mesta

Da bi se garantovala dugoročna konkurentna orijenticija kompanije, treba izvršiti analizu slabih

i jakih mesta.


18/42

Na primer, može se sledece upoređivati:

uslovi proizvodnje,

uslovi razvoja

servisiranje,

period garancije,

benchmarking

4.3.3 Odobravanje opšteg razvoja proizvoda i procesa

U etapi odobrenje opšteg (glavnog) razvoja za proizvod, kao i za proces proizvodnje, dato je

kroz odluke zasnovane na osnovnim principima u kojima su ustanovljeni okviri parametara i ciljevi

projekta, koji su sakupljeni u fazi «Koncepcija».

Ček lista etape Odobravanje opšteg razvoja proizvoda i procesa:

1. Želje, očekivanja i zahtevi korisnika

Za dalji tok projekta moraju biti poznate, analizirane i dogovorene želje, očekivanja i zahtevi

korisnika.

Osnova za ovo su, na primer:

rezultati analize istraživanja tržišta (marketinške studije, istraživanje korisnika,

razvoj marketinga) i prethodnih karakteristika/informacija o kvalitetu

zaključci iz strategije kompanije, biznis plana i strategije marketinga

analize konkurenata i benchmarking proizvoda i procesa

preduslovi i zahtevi za proizvod i proces

ulazni podaci internih i eksternih korisnika

zakonski propisi

zakon o patentima

2. Ciljevi projekta i zahtevi za proizvod i proces

Ciljevi za proizvod, proces i projekat moraju biti definisani i opisani merljivim kriterijumom za

realizaciju i zasnovani na željama, očekivanjima i zahtevima korisnika. Kriterijumi za ciljeve mogu

biti u vezi sa, npr.:

zahtevima korisnika/karakteristikama proizvoda i procesa

tehničkim ciljevima (npr. zahtevi za pouzdanost, značaj, održavanje, servisiranje

korisnika, skladištenje, novi materijali, nove tehnologije)

ciljevi troškova (npr. troškovi delova/materijala, troškovi projekta, investicije)

zadacima (npr. početak istraživanja, preispitivanje projekta, važne etape,

trajanje izvršavanja)

garantnim rokom, ugovorima

kapacitetima/resursima


19/42

Definisani ciljevi treba da budu koordinirani i usklađeni u odnosu na njihovu logičku

povezanost i da nisu u konfliktu.

3. Studije izvodljivosti

U studijama izvodljivosti procenjene su mogućnosti i rizici implementacije (primene) projekta

ili ciljeva projekta.

Cilj studije je da se dobije pouzdana tvrdnja iz svih oblasti u vezi sa izvodljivošću i troškovima

implementacije projekta ili ciljeva projekta.

Moraju biti zadati (navedeni) kriterijumi koji će se razmatrati. Oni mogu obuhvatiti, na primer,

sledeće tačke:

kapacitet

troškove

ekologiju

kvalitet

tehnologiju

zadatke

Procena može biti zasnovana na projektovanju concepta, predviđanju mogućnosti izvođenja

procesa, proračunu troškova, određivanju kapaciteta, usklađivanju zadataka i proceni rizika.

4. Koncepti proizvoda i procesa

Najkorisnije je ako se ostvare različiti koncepti za proizvod i procese. Oni pokazuju različita

rešenja/alternative za tehničku i ekonomsku implementaciju projekta. Takođe, mogu sadržati i

promene organizacije projekta.

Na kraju etape B mora biti odlučeno koje će se razlike (ili razlika) pratiti.

5. Rukovodilac projekta/organizacija projekta

Rukovodstvo kompanije mora da imenuje rukovodioca projekta i da odredi njegove dužnosti i

ovlašćenja.

Rukovodilac projekta je odgovoran, na primer, za:

formiranje projektnog tima koji će obuhvatiti sve oblasti projekta

pripremanje i implementaciju ciljeva projekta

planiranje celokupnog projekta

praćenje napredovanja projekta

predstavljanje rezultata projekta korisnicima

određivanje puteva, sadržaja i načina kominiciranja

dokumentaciju (tip, lokaciju i namenu)

6. Plan projekta (plan kvaliteta)

Važan element upravljanja projektom je tačno planiranje projekta. Mora se izraditi plan

projekta (zasnovan na kriterijumu studije izvodljivosti) koji postaje sve detaljniji sa napredovanjem

projekta. Rukovodilac projekta nadzire planiranje. Ukoliko se otkriju neusaglašenosti, moraju se

preduzeti odgovarajuće mere.


20/42

7. Planiranje preispitivanja

Pri preispitivanju, vrši se poređenje zahtevanih u odnosu na ostvarene rezultate, koje pokazuje

koji je stepen zahteva za razvoj proizvoda i procesa ostvaren. Ukoliko očekivani zahtevi nisu

ostvareni, moraju se odrediti i pratiti odgovarajuće mere.

Period preispitivanja i njegov sadržaj određeni su planom projekta. U ček listama ili sličnim

dokumentima definisani su karakteristične mere koje treba da se kontrolišu u svim slučajevima.

Pomoću preispitivanja se prati razvoj projekta.

Zasnovane na zahtevima za proizvod, sledeće tačke, između ostalog, se procenjuju pri

preispitivanju:

zahtevi za razvoj proizvoda koji se odnose na funkcionisanje, bezbednost,

pouzdanost, tačnost podataka itd.

zahtevi za razvoj procesa koji se odnose na tehnologiju, na sposobnost procesa

itd.

rezultati simulacija izvedenih na računaru

rezultati FMEA analiza

rezultati proračuna

rezultati ispitivanja

saznanja stečena pri izradi i montaži prototipa (problemi, procena sposobnosti

procesa itd.)

7. Tok informacija i dokumentacija projekta.

U saglasnosti sa ciljem projekta mora da se načini odgovarajući dogovor što se tiče

dokumentacije projekta i distribucije i usaglašavanja informacija između kompanija i zaposlenih koji

su uključeni u projekat.

Ovo, između ostalog, obuhvata planiranje načina komuniciranja (npr. video konferencija,

telefon/fax, sastanci) i njihov hronološki red.

Ažurnost dokumentacije mora da bude obezbeđena tokom celokupnog trajanja projekta. Ovo se

odnosi, na primer, za plan projekta (plan kvaliteta), specifikaciju zahteva, crteže i spisak delova.

4.3.4 Odobravanje detaljnog razvoja proizvoda

U etapi C, za odluku o implementaciji detaljnog plana razvoja proizvoda preduslov su odluke i

rezultati iz prethodnih etapa. Cilj etape C je odobrenje detaljnog razvoja proizvoda, kao i određivanje

odgovornosti i zadataka onih koji u tome učestvuju.

Ček lista etape C:

1. Nabavka resursa za projekat

Resursi (zaposleni, standardne probe, CAD radne stanice itd) koji su neophodni za dalje

odvijanje projekta moraju biti na raspolaganju u skladu sa planiranjem projekta.

2. Sistemska FMEA ili komparativne analize

Za visoke zahteve za proizvod (npr. mali broj otkaza), koji su istovremeno veoma složeni, mora

se u ranim fazama projekta izvršiti sistematično određivanje potencijalnih otkaza sistema koje je

zasnovano na funkcionalnim vezama komponenata sistema. Pri tome, takođe, treba uzeti u obzir i

delovanje uslova sredine na posmatrani sistem.


21/42

Ovo se može postići npr. sistemskom FMEA koja, u ovom delu, prikazuje preliminaran

rezultat.

3. Specifikacija performansi

Zahtevi korisnika (= specifikaciji zahteva) treba da se dopune internim i zakonskim zahtevima.

Specifikacija performansi mora da definiše kako i sa čim ovi zahtevi treba da se realizuju.

4. Važne karakteristike

Važne karakteristike proizvoda i procesa koje su od izuzetnog značaja za funkcionalnu

bezbednost (bezbednost pri radu i primeni) moraju biti identifikovane i prethodno naznačene. Tako se

identifikuje i procenjuje potencijalni rizik na koji se naročito obraća pažnja u toku daljeg odvijanja

projekta.

5. Zapisi o izvodljivosti

Mora se proceniti i dokumentovati izvodljivost projekta. Ovo se radi i ukoliko korisnik snosi

odgovornost za razvoj.

6. Specifikacije proizvoda i procesa

Rezultati opšteg (glavnog) razvoja su dokumentovani u nacrtima, preliminarnim spiskovima

delova, i odgovarajućim preliminarnim specifikacijama za predviđeni proces proizvodnje. Ovi

dokumenti se mogu podeliti npr. na:

nacrte (crteži, modeli, CAD podaci)

preliminarne spiskove delova (spisak svih komponenata i delova proizvoda koji

će se razvijati)

preliminarni plan procesa (spisak faza procesa i postupaka koji su predviđeni za

proces proizvodnje)

7. Planiranje ispitivanja proizvoda i procesa

Da bi bili sigurni da će zahtevi za proizvod i proces biti ispunjeni, zahteva se ispitivanje

proizvoda i procesa. Ispitivanje mora biti planirano i dokumentovano pri čemu se obraća pažnja na

vreme i sadržaj. Pri ispitivanju proizvoda može se ispitivati npr. montaža, funkcionalnost, izdržljivost,

materijal, opterećenje kao npr. ispitivanje razaranja.

Procesi se mogu procenjivati npr. kroz uzorke iz proizvodnje ili na osnovu analize sposobnosti

mašine, procesa i putem kontrole, merenja i ispitivanja opreme.

8. Korišćenje inženjerskih usluga sa strane

Treba jasno da bude određena i dokumentovana diferencijacija između internih i inženjerskih

aktivnosti sa strane. Za moguće davaoce usluga mora se utvrditi podobnost za pružanje tražene

usluge.

Takođe, treba jasno da bude definisan delokrug, u organizacionom i tehničkom pogledu, usluga

za koje će se koristiti inženjerske usluge sa strane.

4.3.5 Odobravanje za detaljno planiranje procesa proizvodnje

U ovoj etapi utvrđuje se da li su ispunjeni svi preduslovi da bi se moglo početi sa detaljnim

planiranjem procesa proizvodnje. Odobrenje se daje što je moguće ranije kako bi se rezultati


22/42

planiranja procesa mogli uključiti u razvoj proizvoda. Koncepti za proizvod bi trebalo da budu

raspoloživi tako da se ne mogu očekivati neke bitne izmene u njima.

Cilj etape D je odobrenje aktivnosti detaljnog razvoja proizvodnog procesa. U većini slučajeva,

moguće je otpočeti neke aktivnosti razvoja ranije, ukoliko su ispunjeni odgovarajući preduslovi za

razvoj proizvoda.

Ček lista etape D:

1. Tehničke specifikacije,

Za odobrenje planiranja procesa proizvodnje moraju biti na raspolaganju usaglašene

specifikacije proizvoda. Specifikacije proizvoda obuhvataju npr.:

tehničke crteže

CAD podatke

specifikacije materijala (npr. materijal, struktura, primese, termička obrada)

preliminarni spisak delova

2. Analize rizika proizvoda

Pri projektovanju i konstrukciji proizvoda mora biti procenjen rizik npr. analizom FMEA ili

komparativnim analizama, s posebnim osvrtom na potencijalna slaba mesta, rizike i otkaze. Zahtevi

koji se odnose na funkcionalnost, pouzdanost, upotrebljivost proizvoda itd. uzimaju se iz specifikacije

performansi.

Treba da se odrede i primene odgovarajuće preventivne mere u cilju sprečavanja nastanka

slabih mesta i rizika.

U analizi treba razmatrati i naknadne izmene proizvoda.

3. Važne karakteristike proizvoda

Da bi se uspešno obezbedili bezbednost, funkcionalnost, proizvodnja delova i sposobnost

montaže proizvoda, moraju biti determinisane (određene) karakteristike proizvodnog procesa koje su

odlučujuće za bezbednost, funkcionalnost i produktivnost.

Ove karakteristike su početna tačka za: usmerena ispitivanja, planiranje procesa, FMEA

procesa, analizu sposobnosti procesa, planiranje ispitivanja, upravljanje procesom itd.

4. Proces proizvodnje prototipa

Proizvodnja prototipa treba da bude dokumentovana kako bi se mogli iskoristiti zaključci za

planiranje proizvodnje. Treba proceniti razlike u odnosu na predviđen serijski proces proizvodnje s

obzirom na njegove efekte i rizike.

Za proizvodnju prototipa treba da se, što je više moguće, koriste iste tehnologije, procesi,

mašine, alati, uređaji, podisporučioci itd. kako bi se mogla predvideti serijska proizvodnja.

5. Verifikacija projekta

Kroz verifikaciju projekta (tehnički proračuni, ispitivanja itd.) određuje se da li su ispunjeni

zahtevi za proizvod. Odgovarajuće mere za verifikaciju projekta treba da budu planirane u terminima

vremena i sadržaja i zasnovane na zahtevima za proizvod (nedostatak bezbednosti i pouzdanosti,

moment prenosa itd.).


23/42

Predviđeni rezultati ispitivanja se podvrgavaju poređenju zahtevanih/ostvarenih mera i

određivanju dobijenih rezultata.

6. Kontrole i ispitivanja uzoraka ili prototipa,

Prototip korišćen za verifikaciju proizvoda i procesa treba da bude proveren saglasno

postavljenom cilju (npr. dimenzionalne kontrole, analize materijala, ispitivanje uklapanja itd.).

Rezultati treba da budu dokumentovani.

Cilj kontrola i ispitivanja/ocenjivanje je npr.:

usmereno ispitivanje na neke karakteristike

prepoznavanje međusobne veze između vrednosti karakteristike i rezultata

ispitivanja

prepoznavanje međusobne veze između vrednosti karakteristike i uticajnih

faktora u procesu proizvodnje (npr. tehnologija, mašinska obrada, alati, uređaji,

dimenzije pre obrade, parametri procesa)

7. Zahtevi za novim načinima proizvodnje

Zahtevi za novim mašinama, montažom i alatima treba da budu predviđeni. Ovi zahtevi se

dobijaju iz FMEA, preispitivanja projekta, zahteva za sposobnost procesa itd. i odnose se na, npr.:

tačnost u radu

ispravan rad

odnos raspoloživo/iskorišćeno

vreme trajanja ciklusa

izdržljivost

kapacitet

važne karakteristike

8. Zahtevi za kontrolom, merenjem i ispitivanjem sistema u serijskoj proizvodnji

Zahtevi za kontrolom, merenjem i ispitivanjem opreme koji se obično mogu dobiti iz FMEA,

preispitivanja projekta itd. moraju biti utvrđeni i razmatrani u zadacima. Ovi zahtevi se mogu npr.

odnositi na reproduktivnost i komparativnost, postojanost pod uslovima okoline, stepen

automatizacije.

9. Izbor isporučilaca za serijske delove

Treba izvršiti selekciju podobnih isporučilaca u ranim fazama za podisporučioce delova i u

zavisnosti od zahteva (povezanost, zahtev za delove, potencijal isporučioca itd.) uključiti ih

intenzivno u realizaciju projekta.

Kriterijum za selekciju (izbor) može biti:

performanse isporuke

pouzdanost isporuke

nivo kvaliteta isporuke

logistički potencijal

inženjerski KNOW-HOW


24/42

kapacitet razvoja

kooperativnost

strategijska pozicija isporučioca

zahtevi za patent

4.3.6 Odobravanje nabavke i proizvodnje resursa za proizvodnju

Etapa E sadrži završetak oblasti «Razvoj proizvoda». Odobravaju se finansijska sredstva za

nabavku proizvodnih resursa. Ako se isporuke zahtevaju u ranijim fazama, tada se vrši njihovo

selektovanje.

Ček lista etape E:

1. Specifikacija delova i odobrenje

Posle završetka razvoja proizvoda, delovi moraju biti specificirani i odobreni za serijsku

proizvodnju («zamrzavanje projekta»). Specifikacije delova uključuju, između ostalog, npr. crteže

delova, crteže alata, karakteristike materijala itd.

2. Izbor isporučioca

Mora biti dogovoreno ko su isporučioci za proizvodnu opremu i delove za serijsku proizvodnju.

Izbor isporučioca mora se vršiti prema razumljivom postupku (proceduri).

3. Zahtevi i instrukcije logistike

Logistički lanac mora biti u potpunosti usaglašen i uspostavljen, od nabavke do isporuke. Na taj

način, treba pratiti sledeće, npr.:

vreme isporuke

doslednost isporuke

broj proizvodnih delova

unutrašnji i spoljašnji transport (kontejneri -palete), skladištenje, putevi

transporta, mogućnost ponovnog korišćenja pakovanja itd.)

način pakovanja

4. Analiza rizika za proizvodne procese

Koncept proizvodnje mora biti ispitan kroz analizu rizika npr. FMEA procesa za moguća slaba

mesta, rizike i neispravnosti. Zahtevi za proces (koji se tiču ostvarljivosti karakteristika proizvoda,

sposobnosti procesa, sprečavanja grešaka itd.) su uzeti iz specifikacije performansi, crteža proizvoda

itd.

Treba odrediti i primeniti odgovarajuće mere da bi se izbegla slaba mesta i rizici. Analiza rizika

mora biti aktuelna za sve vreme planiranja proizvoda i perioda proizvodnje.

5. Specifični zahtevi za načinom proizvodnje

Zahtevi za načinom proizvodnje moraju biti zapisani u dokumentima (specifični zahtevi sa

zahtevima kontrole, crteži itd.).

6. Zahtevi specifičnog projekta/korisnika


25/42

Zahtevi specifičnog projekta/korisnika se dogovaraju sa isporučiocem i nakon toga mogu biti

ugovoreni u specifikaciji zahteva. Ovi zahtevi mogu biti u vezi sa npr. sledećim tačkama:

koncept sa konkretnim zadacima, npr. reprogramiranje (rebalans) troškova

područje ispitivanja i predviđeno vreme

svrha ispitivanja

obezbeđenje zahteva za rezervnim delovima

7. Kompletnost zahteva za proizvode i proizvodni proces

Kroz odgovarajuće postupke (procedure) mora biti pokazana sposobnost proizvoda i

proizvodnih procesa da ispune zahteve iz specifikacije performansi.

8. Važne karakteristike procesa

Da bi se obezbedila produktivnost delova i sposobnost montaže proizvoda moraju se ustanoviti

karakteristike procesa koje su presudne za produktivnost.

Ove karakteristike su početna tačka za: usmerena ispitivanja, planiranje procesa, FMEA

procesa, analizu sposobnosti procesa, planiranje kontrole i ispitivanja, upravljanje procesom itd.

4.3.7 Odobravanje serijske proizvodnje

Krajnji cilj etape F je odobrenje serijske proizvodnje ili serijske nabavke.

Ček lista etape F:

1. Analiza rizika

Primenom odgovarajućih mera moraju biti razrešena sva slaba mesta koja su utvrđena tokom

analize rizika.

2. Analiza testova sposobnosti

Treba odrediti i dokumentovati sve testove sposobnosti za proizvodnju. Takođe, treba dokazati

i dokumentovati da testovi sposobnosti pokazuju da proizvod ispunjava namenjenom cilju.

3. Mogućnosti sredstava proizvodnje i opreme

Da bi se obezbedio početak proizvodnje serije, sredstva proizvodnje, opremu i industrijska

postrojenja treba nabaviti, ispitati i dokazati njihovu sposobnost, po vremenskom redosledu

naznačenom u specifikacijama.

4. Planovi procesa, planovi kontrole, planovi proizvodnje, inspekcije i ispitivanja

Kroz planove procesa, proizvodnje i kontrole treba da se dokumentuju sva merenja za vreme

proizvodnje, neophodna za obezbeđenje konstantnog ispunjenja zahteva za proces i proizvod.

Planovi kontrole provere i ispitivanja (planovi kontrole) srodnih proizvoda predstavljaju sve

provere i ispitivanja kvaliteta proizvoda do njegove isporuke, i povezani su sa instrukcijama provere.

Oni služe uspostavljanju upravljanja procesom, isto kao i preispitivanje procesa.

5. Specifikacije za serijske nabavke

Specifikacije moraju sadržati sve zahteve koji su izrađeni za serijsku nabavku.


26/42

Dokumenta su npr.:

crteži korisnika,

CAD podaci,

odobrene izmene projekta,

standardi,

podaci iz procesa,

radne instrukcije,

potvrda o kvalitetu,

opseg isporuke i zadaci,

pakovanje.

6. Rezultati ispitivanja

Treba da se dokumentuju sve verifikacije (npr. procenjena sposobnost procesa) koje su prema

zahtevima izvršene na proizvodu i u proizvodnom procesu. Samo pozitivni rezultat vodi ka odobrenju

serijske proizvodnje. Rezultati odgovarajućih ispitivanja odnose se na, npr.: dimenzije, materijale,

funkciju, izgled, značaj, pouzdanost, podaci o sposobnosti procesa.

Procena sposobnosti procesa koja se zasniva na dugoročnom iskustvu ne može biti prihvatljiva

za početak serijske proizvodnje.

Sposobnost performansi proizvoda za njegovu namenjenu svrhu je dokazana, kroz

verifikovanje proizvoda putem praktičnih proba kao što su npr. putne probe, ispitivanje koje obavljaju

probni vozači...

7. Pakovanje

U trenutku početka serijske proizvodnje mora da bude odlučeno kakvo će biti pakovanje, model

i uslovi transporta proizvoda do krajnjeg korisnika i isto treba da bude pozitivno ocenjeno na

ispitivanju (npr. ispitivanje probe transporta).

8. Probna proizvodnja

Probna proizvodnja pod serijskim uslovima mora biti pozitivno okončana da bi garantovala

uspešan početak serijske proizvodnje.

9. Odobrenje procesa proizvodnje i proizvoda (PPA postupak),

PPA postupak predstavlja krajnju verifikaciju procesa planiranja proizvoda i proizvodnje.

PPA postupkom mora se dokazati da su uzeti u obzir zahtevi korisnika, specifikacije i drugi

zahtevi (npr. iz zakona, standarda itd.). Korisnik mora takođe izdati odobrenje za proces proizvodnje i

proizvod.

10. Dokumentacija projekta

Proverava se kompletnost dokumentacije projekta i ukoliko je neophodno treba je dopuniti i

zaključiti.

Završetak projekta - (tačka G )


27/42

Preporučljivo je nakon početka proizvodnje proveriti:

da li su dostignuti ciljevi projekta, proizvoda i procesa,

da li se došlo do novih saznanja (zaključaka).

Ovo povećava mogućnost poboljšanja postojećih procesa za proizvod i takođe za buduće

projekte.

Ukoliko su potpuno ispunjeni zadaci projekta, projekat je završen, dokumentacija projekta je

proverena, dopunjena i arhivirana i radni tim se raspušta.

4.3.8 Izrada PLANA KVALITETA

Plan kvaliteta je dokument kojim se specificira koji će se procesi, procedure i resursi s tim u

vezi koristiti i ko će ih i kada koristiti, da bi se ispunili zahtevi specifičnog projekta, proizvoda,

procesa, ili ugovora.

Plan kvaliteta projekta je osnovni dokument kojim se definišu aktivnosti i resursi potrebni da se

realizuje projekat i da se dostignu ciljevi kvaliteta projekta. Izrađeni i realizovani planovi kvaliteta u

principu prikazuju sposobnost organizacije da:

a) pokaže kako je primenjen sistem menadžmenta kvalitetom u specifičnim slučajevima;

b) zadovolji zahteve, statutarnih ili regulatornih organa ili klijenta;

c) pokaže, interno i/ili eksterno, kako će biti zadovoljeni zahtevi kvaliteta;

d) organizuje i upravlja aktivnostima radi zadovoljenja zahteva kvaliteta i ciljeva kvaliteta

e) optimizuje upotrebu resursa u ispunjenju ciljeva kvaliteta;

f) minimizuje rizik od ne ispunjenja zaheva kvaliteta;

g) plan koristi kao osnovu za monitoring i procenu usaglašenosti sa zahtevima kvaliteta.

Ulazni elementi

Prihvatanjem ideje za nov i/ili inoviran proizvod organizacija određuje rukovodioca projekta i

njegov tim (čine ga rukovodioci projekta pojedinih funkcija-celina) sa ovlašćenjem i odgovornošću da

razvije plan kvaliteta. Rukovodilac projekta prvo identifikuje inpute (ulazne elemente) za pripremu

plana kvaliteta, kao na primer:

a) Zahteve specifičnog slučaja;

b) Zahteve za plan kvaliteta, uključujući one od strane klijenta, statutarnih, regulatornih i

proizvodnih specifikacija;

c) Zahteve sistema menadžmenta kvalitetom organizacije;

d) Procenu rizika za specijalni slučaj;

e) Zahrteve za resursima i njihovu raspoloživost;

f) Informacije o potrebama onih koji su uključeni u sprovođenje aktivnosti obuhvaćenih

planom kvaliteta;

g) Informacije o potrebama drugih zainteresovanih strana koje će koristiti plan kvaliteta;

h) Druge relevantne planove kvaliteta;

i) Druge relevantne planove, kao što su drugi projektni planovi, planovi upravljanja životnom

sredinom, zdravljem i bezbednošću, sigurnošću i planovi upravljanja informacijama.

Nakon identifikacije inputa rukovodilac projekta pristupe određivanju obima plana i/ili planova

kvaliteta u cilju da se ne dupliraju.


28/42

Obim plana kvaliteta će zavisiti od više faktora, uključujući sledeće:

a) Procese i karakteristike kvaliteta koji su svojstveni specifičnom slučaju, i zato moraju biti

uključene;

b) Zahteve klijenata ili drugih zainteresovanih strana (internih ili eksternih) za uključivanje

procesa koji nisu svojstveni za specifičan slučaj, ali neohpodnih za njih radi ostvarenja poverenja da

će njihovi zahtevi biti ispunjeni;

c) organizacionom postavkom projektovanja;

d) Nivo do koga je plan kvaliteta podržan dokumentovanim sistemom menadžmenta

kvalitetom.

Tamo gde procedure menadžmenta kvalitetom nisu uspostavljene, može biti potrebno da se one

razviju radi podrške planu kvaliteta.

Može bit od koristi preispitivanje obima plana kvaliteta sa klijentom ili drugim zainteresovanim

stranama, na primer radi omogućavanja njihovog korišćenja plana kvaliteta za monitoring i merenja.

U zavisnosti od složenosti projekta Plan kvaliteta projekta može se sastojati iz više

pojedinačnih planova kvaliteta i to:

Plan kvaliteta celog projekta (rukovodioca projekta),

Plan kvaliteta razvoja proizvoda (rukovodilac projekta razvoja proizvoda),

Planovi kvaliteta pojedinih detalja projekta (nosioci realizacije projektovanja

detalja – unutar organizacije i/ili isporučioca) – prema potrebi,

Plan kvaliteta projektovanja procesa proizvodnje (rukovodilac projekta procesa

proizvodnje),

Plan kvaliteta realizacije (osvajanja) projekta (rukovodilac realizacije projekta),

1. Plan kvaliteta celog projekta u načelu sadrži sledeće aktivnosti:

A. IZRADA PREDINVESTICIONE STUDIJE

analiza razvojnih mogućnosti i sposobnosti investitora

marketing analiza

plan razvoja proizvoda

analiza tržišta nabavke

tehničko-tehnološka analiza

ekonomsko-finansijska analiza

ocena PIS

B. OCENA I USVAJANJE PREDINVESTICIONE STUDIJE

C. IZRADA INVESTICIONE STUDIJE

analiza razvojnih mogucnosti i sposobnosti investitora (radi Rukovodilac

projekta sa odgovarajucom OC),

analiza tržišta prodaje (radi OC za marketing),

projekat razvoja proizvoda (radi OC za razvoj proizvoda),


29/42

analiza tržišta nabavke (radi OC za nabavku),

tehničo-tehnološki projekat (radi OC za tehnološki razvoj),

analiza životne sredine, zaštite od požara, zaštite na radu (rade OC, a po zahtevu

OC za tehnološki razvoj),

projekat makro organizacije i informaticke podrške (radi OC sistemi),

rekapitulacija ukupnih investicionih ulaganja (radi OC za tehnološki razvoj),

dinamicki plan realizacije – tehnicki i finansijski (radi Rukovodilac

odgovrarajucom OC),

ekonomsko-finansijska analiza (radi OC za ekonomiku i finansije),

ocena studije (radi OC za ekonomiku i finansije),

društveno-ekonomska ocena studije (radi OC za ekonomiku i finansije),

zbirna i uporedna ocena studije (radi OC za ekonomiku i finansije ).

D. INTERNA REVIZIJA INVESTICIONE STUDIJE

E. USVAJANJE INVESTICIONE STUDIJE

F. OBEZBEĐENJE FINANSIJSKIH SREDSTAVA

G. REALIZACIJA INVESTICIONOG PROJEKTA

H. UPRAVLJANJE OSVAJANJEM PROIZVODA

I. DONOŠENJE ODLUKE O SPREMNOSTI ZA PROIZVODNJU PREDSERIJE

J. DONOŠENJE ODLUKE O POCETKU SERIJSKE PROIZVODNJE

K. ZAVRŠETAK PROJEKTA I CUVANJE DOKUMENTACIJE

2. Plan kvaliteta razvoja proizvoda u načelu sadrži sledeće aktivnosti:

A. IZRADA PREDINVESTICIONE STUDIJE

Raspodela razvoja proizvoda

Potrebni resursi za razvoj

Potrebne investicije

Dinamicki plan razvoja

Dokumentacija potrebna za tehničko-tehnološku analizu,

B. DEFINISANJE KONSTRUKTIVNOG REŠENJA

Analiza konstrukcije proizvoda

Izrada detaljnog opisa proizvoda i tehničkih zahteva

Imenovanje tima za detaljni opis proizvoda sa tehnickim zahtevima

Izrada raspodele poslova razvoja novog proizvoda

Izdavanje naloga za sopstveni razvoj

Izdavanje naloga za eksterni razvoj

Planiranje poslova razvoja u FRP


30/42

Definisanje predstudija i stila proizvoda

Izrada i usvajanje predstudija

Izrada crteža, modela i izbor stilskih rešenja

Izrada studija stila spoljašnosti i unutrašnjosti modela i maketa 1:1

Preispitivanje i odobrenje stila

Snimanje profila

Definisanje konstruktivnih rešenja proizvod

Konstruktivne studije

Izrada dokumentacije za funkcionalni model

Izrada funkcionalnog modela

Ispitivanje funkcionalnog modela

Preispitivanje rešenja konstrukcije

Odobrenje konstruktivnih rešenja

C. IZRADA INVESTICIONE STUDIJE

projekat razvoja proizvoda

Rapodela poslova razvoja,

Potrebni resursi,

Potrebne investicije,

Prototipska dokumentacija ili dokumentacija potrebna za tehnološki projekat,

Dinamicki plan razvoja

D. IZRADA I ISPITIVANJE PROTOTIPOVA

Izrada prototipske dokumentacije

Izrada prototipova

Ispitivanje prototipova

Analiza rezultata ispitivanja prototipova

Preispitivanje na osnovu rezultata ispitivanja prototipova

Odobrenje prototipske dokumentacije

E. DEFINISANJE DEFINITIVNE KONSTRUKTIVNE DOKUMENTACIJE

Izrada konstruktivne dokumentacije

Izrada i ispitivanje proizvoda iz probne proizvodnje

Preispitivanje definitivne dokumentacije na bazi rezultata ispitivanja proizvoda

iz probne proizvodnje

Izmene u dokumentaciji

Predlog odluke o pocetku serijske proizvodnje

Odluka o pocetku serijske proizvodnje


31/42

F. ODOBRENJE PROJEKTA

Serijski proizvod

Ispitivanja serijskog proizvoda

Postupak po rezultatima ispitivanja serijskog proizvoda

G. ZATVARANJE PROJEKTAZAVRŠETAK

3. Plan kvaliteta razvoja tehnologije proizvodnje u načelu sadrži sledeće aktivnosti:

A. IZRADA PREDINVESTICIONE STUDIJE: TEHNIČKO-TEHNOLOŠKA ANALIZA,

Plan proizvodnje,

Plan raspodele proizvodnog programa,

Plan tehnoloških rešenja (opis tehnološkog procesa i podrucje nabavke

tehnologije),

Plan potrebnih kapaciteta (proizvodnih, kontrolnih, informatickih, kadrovskih i

dr.),

Plan lokacije,

Plan potrebnih materijala,

Plan potrebnih energo-fluida,

Plan potrebnih investicija,

Dinamicki plan realizacije.

B. IZRADA INVESTICIONE STUDIJE: TEHNIČKO-TEHNOLOŠKI PROJEKAT

Program i plan proizvodnje

Preliminarna raspodela programa proizvodnje

Tehnicko-tehnološka rešenja proizvodnje

Ciklusi proizvodnje

Normativi vremena izrade

Plan/proračun kapaciteta

Tehnološki raspored opreme-tehnološka osnova

Analiza proizvodnih i poslovnih površina *

Tehnološka analiza lokacije i situacioni plan

Normativ i bilans potrebnih resursa

Proracun kadrova

Plan obuke kadrova, tehnicka pomoc i know-how

Rekapitulacija investicija u sredstva rada

Dinamicki plan realizacije-tehnicki i finansijski


32/42

ANALIZA ŽIVOTNE SREDINE, ZAŠTITE OD POŽARA, ZAŠTITE NA RADU ( rade OC,

a po zahtevu OC za tehnološki razvoj),

rekapitulacija ukupnih investicionih ulaganja (radi OC za tehnološki razvoj).

4. Plan kvaliteta realizacije (osvajanja) projekta u načelu sadrži sledeće aktivnosti:

A. IZRADA TEHNOLOŠKE DOKUMENTACIJE sa izradom FMEA analiza procesa,

B. REALIZACIJA IZGRADNJE/REKONSTRUKCIJE OBJEKATA,

C. UPRAVLJANJE OSVAJANJEM PROIZVODA,

D. IZRADA PLANA OSVAJANJA,

E. REALIZACIJA OPREMESREDSTAVA ZA RAD (MAŠINE, UREÐAJI, ALATI,...),

F. OSVAJANJE PROIZVODA U SOPSTVENOJ PROIZVODNJI

Provera uslova za početak osvajanja

Formiranje radnog tima za osvajanje

Osvajanje projektovane tehnologije

Izrada uzoraka za verifikaciju

Izrada nulte serije

G. OSVAJANJE PROIZVODA KOD ISPORUČIOCA

Planiranje osvajanja

Priprema za ugovaranje osvajanja

Formiranje ugovornog odnosa

Realizacija osvajanja

H. IZVEŠTAJ O SPREMNOSTI ZA PROIZVODNJU PREDSERIJE

I. IZVEŠTAJ O SPREMNOSTI ZA SERIJSKU PROIZVODNJU

4.4 Metodologija upravljanja investicionim projektima

Investicioni projekati to složeni i dugotrajni projekti koji zahtevaju da se upravlja njihovom

realizacijom. Zato se koncept projektnog menadžmenta veoma dobro primenjuje kod upravljanja

realizacijom investicionih projekata gde su efekti primene ovog koncepta veoma jasno izraženi i

značajno veliki. U tom smislu koristi se YUPMA metodologija upravljanja investicionim projektima

koja se bazira na osnovnim principima menadžmenta i projektnog menadžmenta, a takođe uzima u

obzir i glavne karakteristike investicionih projekata vezane za dugotrajnost, složenost, korišćenje

resursa, itd.

YUPMA metodologija se, uz postavljanje odgovarajuće organizacije za upravljanje projektom i

neophodnu računarsku podršku, definiše i prikazuje kroz razmatranje osnovnih faza opšteg procesa

upravljanja, a to su: planiranje realizacije, praćenje realizacije i kontrola realizacije.

Nakon toga se posebno izdvajaju osnovni elementi realizacije svakog investicionog projekta,

koje treba planirati, pratiti i kontrolisati, a to su: vreme, resursi i troškovi, i razmatraju i definišu

detaljno mogućnosti i načini planiranja, praćenja i kontrole vremena realizacije projekta, utrošenih

resursa na projektu i troškova realizacije projekta. Na taj način ovaj koncept upravljanja investicionim


33/42

projektom sadrži tri osnovna modula - upravljanje vremenom, upravljanje resursima i upravljanje

troškovima realizacije projekta. Planiranjem, praćenjem i kontrolom vremena, resursa i troškova

realizacije projekta ostvaruju se osnovni ciljevi upravljanja realizacijom investicionog projekta, a to je

dostizanje planiranih rokova završetka projekta sa planiranim troškovima.

YUPMA metodologija je razvijena na osnovu opštih principa projektnog menadžmenta i

praktične primene nekih softverskih paketa za upravljanje projekima u upravljanju realizacijom

složenih investicionih projekata. Najčešće korišćeni softverski paketi, Primavera i Microsoft Project,

omogućavaju posebno tretiranje vre-mena, resursa i troškova projekta, odnosno omogućavaju striktno

i direktno planiranje i praćenje vremena realizacije projekta, zatim planiranje, nivelisanje i praćenje

utrošenih resursa, a takođe planiranje, praćenje i aktualizaciju troškova realizacije investicionog

projekta. Ova tri navedena elementa: vreme, resursi i troškovi su ključni za efikasno upravljanje

realizacijom investicionih projekata.

YUPMA metodologija za upravljanje investicionim projektima može se prikazati kroz razradu

globalnih faza projektnog ciklusa koji su dati u narednom tekstu:

1. Definisanje projekta

1.1. Predlog i obuhvat projekta,

1.2. Određivanje ciljeva,

1.3. Definisanje organizacije za upravljanje projektom,

1.4. Struktuiranje projekta

2. Planiranje projekta

2.1. Definisanje sistema planiranja i kontrole projekta

2.2. Planiranje vremena realizacije projekta

2.3. Planiranje i nivelisanje resursa

2.4. Planiranje troškova realizacije projekta

2.5. Definisanje sistema operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta

3. Praćenje i kontrola realizacije projekta

3.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta

3.2. Praćenje i kontrola utrošenih resursa

3.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta

3.4. Izveštavanje o toku realizacije projekta

3.5. Izveštavanje o zastojima i definisanje korektivnih akcija

3.6. Aktualizacija planova

4 Zatvaranje projekta

4.1. Sumiranje rezultata projekta

4.2. Zatvaranje projekta

4.3. Naučene lekcije 2.

Prikazanu metodologiju je potrebno u praksi prilagoditi svakom pojedinačnom projektu

uzimajući u obzir i korišćeni softverski paket. Ovo se posebno odnosi na sistem operativnog

planiranja i praćenja realizacije projekata i sistem izveštavanja o realizaciji projekata.

4.5 Metodologija upravljanja biznis projektima

Metodologija primene osnovnog koncepta projektnog menadžmenta u upravljanju

investicionim projektima bazira se na primeni osnovnih postulata projektnog menadžmenta i

odgovarajućeg standardnog softverskog paketa za upravljanje projektom. Ova metodologija je

složena, što je potpuno lo-gično s obzirom na složenost i dugotrajnost investicionih projekata. Kako


34/42

su biznis projekti znatno manje slo-ženi i kraći i metodologija upravljanja ovim projektima može da

bude znatno jednostavnija, uz primenu odgovarajućeg softverskog paketa.

U okviru ovog razmatranja metodologija za upravljanje biznis projektima biće prikazana dva

pristupa, odnosno dve metodologije za upravljanje biznis projektima. Prva metodologija se bazira na

korišćenju na odgovarajući način definisanog životnog ciklusa biznis projekta, i kroz faze životnog

ciklusa projekta prati i vodi projekat do njegovog završetka.

Metodologija za upravljanje biznis projektom može se posmatrati kroz odvijanje osnovnih faza

životnog ciklusa projekta, a to su:

Izrada predloga projekta,

Planiranje projekata,

Primena projekata,

Zatvaranje projekata

Metodologija upravljanja biznis projektom se definiše kroz razradu navedenih faza životnog

ciklusa projekta, gde se koriste na odgovarajući način definisani obrasci ili liste koje omogućavaju

efikasnije delovanje u procesu upravljanja projektom.

U okviru svake faze određuju se, uz pomoć WBS tehnike, aktivnosti koje je potrebno, u okviru

posmatrane faze, obaviti da bi se realizovao određeni projekat. Zatim se određuju potrebni resursi –

oprema, materijal i kadrovi, neophodni za realizaciju pojedinih faza, odnosno projekta u celini.

Takođe se određuju i potrebna finansijska sredstva, odnosno budžet potreban za realizaciju projekta.

Na taj način se dobija jedan strateški plan realizacije projekta, koji se kasnije detaljno razrađuje, pre

svega sa stanovišta određivanja odgovornosti za izvršavanje pojedinih aktivnosti, odnosno

određivanja lica zaduženih za realizaciju pojedinih aktivnositi, određivanja vremenskog trajanja

realizacije aktivnosti i planiranog vremena završetka pojedinih aktivnosti.

Drugi pristup upravljanju biznis projektima bazira se na metodologiji za upravljanje

investicionim projektima koji je za ovu namenu razrađen i posebno prilagođen. Uzimajući u obzir

karakteristike biznis projekata i razlike u odnosu na investicione, mogu se npr. iz metodologije za

upravljanje investicionim projektima izbaciti sve one faze koje su karakteristične za investicione

projekte i tako doći do odgovarajuće metodologije za upravljanje biznis projektima. Takva

metodologija može imati sledeće uopštene faze:

1 Cilj i opis projekta,

2 Određivanje projektnog menadžera,

3 Formiranje projektnog tima,

4 Planiranje vremena realizacije projekta,

5 Planiranje potrebnih resursa i finansijskih sredstava,

6 Utvrđivanje odgovornosti za realizaciju projektnih aktivnosti,

7 Praćenje realizacije i potrebne intervencije

8 Izveštavanje o realizaciji projekta

9 Zatvaranje projekta i izvučene pouke.

Navedena metodologija predstavlja jedan globalni pristup koji može da se koristi za veći broj

biznis projekata, kao što su: uvođenje informacionog sistema, otvaranje novog tržišta, projekat

reorganizacije, organizovanje nekog skupa, projekat reklamne kampanje, i dr.


35/42

Kada je u pitanju konkretan projekat onda se faze projekta mogu preciznije definisati uzimajući

u obzir, kao što je to prethodno naznačeno, najznačajnije poslove koje je u toku realizacije

posmatranog projekta potrebno obaviti. To je jedan nešto drugačiji pristup od pristupa preko životnog

ciklusa projekta, koji u osnovi ima strukturu samog projekta i odvijanje realizacije projekta prema toj

strukturi.

4.6 Metodologija upravljanja društvenim projektima

Ne ulazeći detaljnije u analizu karakteristika društvenih projekata, i uzimajući u obzir, kao

podlogu, prethodno šire prikazanu metodologiju upravljanja biznis projektima, u daljem tekstu daje se

kraći prikaz jedne moguće metodologije za upravljanje društvenim projektima. Ova metodologija

sadrži sledeće faze:

1 Definisanje projekta i cilja projekta,

2 Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima,

3 Definisanje faza i aktivnosti projekta,

4 Raspodela aktivnosti – matrica odgovornosti,

5 Definisanje vremena aktivnosti i ukupnog vremena projekta,

6 Određivanje potrebnih resursa i troškova,

7 Realizacija aktivnosti,

8 Praćenje realizacije i korektivne akcije,

9 Zatvaranje projekta – sumiranje rezultata.

Prikazana metodologija za upravljanje društvenim projektima ne razlikuje se mnogo od

metodologije za upravljanje biznis projektima, jer i razlike u karakteristikama nisu prevelike. Sa druge

strane, opšti pristup primeni projektnog menadžmenta obavezuje da se u svakom konceptu ili

metodologiji primene projektnog menadžmenta uključe određene faze ili aktivnosti koje važe za sve

vrste projekata i bez kojih nema efika-snog upravljanja projektom. Takođe se koriste uglavnom isti

softverski paketi (Primavera i Microsoft Project) koji pružaju odgovarajuću podršku za realizaciju

projekta bez obzira na vrstu projekta.

Ova vrsta projekata obuhvata projekte:

regionalnog razvoja,

strategije razvoja,

kvaliteta života,

strategije upravljanja rizicima,

održivog razvoja,

reindustrijalizacije,

zaštite životne sredine,

upravljanja inovacijama,

likvidnosti,

upravljanja promenama,

unapređenja liderstva itd.


36/42

4.7 Metodologija realizacije projekata sticanja CE znaka

Izbor menadžmenta projekta, formiranju organa projekta i planiranje projekta vrši se po istoj

metodologiji kao kod projekata IMS-a (tačka 4.2). Projekat se realizuje kroz sledeće faze:

Obuka klijenata za CE znak

Analiza proizvoda i karakteristika bitnih za bezbednost proizvoda

Analiza direktiva EU koje se odnose na izabrane proizvode

Izbor modula za dobijanje CE znaka

Realizacija neophodnih promena u postojećim dokumentima sistema menadžmenta

Analiza rizika

Ispitivanje proizvoda

Analiza rezultata

Izrada tehničkog dosijea, izjave o usaglašenosti i CE znaka

4.7.1 Obuka za CE znak

Rukovodilac projekta Centra za kvalitet donosi odluku o programu obuke koji će biti primenjen

za konkretnog klijenta. U opštem slučaju program obuke obezbeđuje da polaznici (izabrani

predstavnici klijenta) steknu osnovne informacije u oblastima:

integracije postojećih sistema menadžmenta i dobijanje CE znaka,

direktive Novog pristupa,

analize proizvoda za koje se može dobiti CE znak,

analize direktiva EU za izabrane proizvode/proizvod,

izbor modula za dobijanje CE znaka,

izrada neophodne dokumentacije,

izbor i sprovođenja laboratorijskih ispitivanja,

vođenja postupka dobijanja CE znaka.

Rukovodilac projekta Centra za kvalitet definiše odgovornosti i obezbeđuje realizaciju obuke u

skladu sa izabranim programom.

4.7.2 Analiza proizvoda i karakteristika bitnih za bezbednost proizvoda

Aktivnosti realizuje projektni tim sačinjen od predstavnika klijenta i Centra za kvalitet. Na

osnovu uvida u karakteristike proizvoda utvrdiće se tipovi proizvoda i karakteristike izabranih tipova

proizvoda bitne za bezbednost proizvoda. Projektni tim će formirati Specifikaciju bitnih karakteristika

proizvoda sa aspekta bezbednosti.

4.7.3 Analiza direktiva EU koje se odnose na izabrane proizvode

Aktivnosti realizuje projektni tim sačinjen od predstavnika Centra za kvalitet. Polazi se od

uslova da proizvođač iz države van EU mora poštovati direktive Novog pristupa i preuzimati svu

odgovornost za bezbednost proizvoda. Direktive predstavljaju i ograničenja zahteva koje pojedine

države članice smeju da postave pred proizvod koji se pušta u promet na njihovom tržištu.

Za konkretan proizvod može biti relevantno više direktiva i on mora zadovoljiti suštinske

zahteve svake od njih.


37/42

U ovoj fazi obaveza projektnog tima je da prepozna propise (direktive, zakonsku regulativu i

standarde) koji se odnose na izabrane proizvode. Suštinski zahtevi ne definišu, unapred, tehičko

rešenje već cilj koji proizvod treba da ispuni zaštitu opštih interesa kao što su:

zdravlje građana,

bezbednost građana,

zaštita potrošača i životinja,

zaštita životne sredine,

bezbedno poslovanje - zaštita vlasništva

Za industrijske proizvode relevantni propisi dele se na direktive starog i novog pristupa.

Razlikovanje između direktiva starog i direktiva novog pristupa odnosi se na metod harmonizovanja

tehničkih zahteva relevantnih za proizvode koji se stavljaju na tržište EU.

Direktive starog pristupa regulišu, precizno i detaljno, tehničke specifikacije za konkretan

proizvod. Direktive novog pristupa regulišu to isto, ali se odnose i na veće grupe proizvoda

(građevinski proizvodi, igračke, mašine itd.) ili na horizontalne – zajedničke rizike (elektromagnetna

kompatibilnost), a ne na pojedinačan proizvod. Direktive novog pristupa zasnivaju se na načelu

totalne harmonizacije jer zamenjuju uzajmno nekompatibilne nacionalne propise.

Izlaz iz ove faze je Specifikacija merodavnih direktiva.

4.7.4 Izbor modula za dobijanje CE znaka

Aktivnosti realizuje projektni tim sačinjen od predstavnika klijenta i Centra za kvalitet.

Direktive novog pristupa opisuju vrstu i sadržaj mogućih postupaka za utvrđivanje

usaglašenosti. Ako je na raspolaganju više opcija direktivama se, takođe, propisuju kriterijumi na

osnovu kojih se proizvođač odlučuje za pojedinačnu varijantu.

Moduli su određeni aktuelnom direktivom EEC. Suština pristupa je:

Utvrđivanje usaglašenosti je podeljeno na module, koji određuju različite postupke.

Moduli se odnose na fazu razvoja proizvoda, fazu proizvodnje ili na obe faze. Osam

osnovnih modula i dodatnih osam varijanti se mogu međusobno kombinovati na

različite načine tako da dobijemo celokupne postupke za utvrđivanje usaglašenosti kao

što opredeljuju pojedine direktive.

Za proizvode je potrebno izraditi procenu usaglašenosti po odgovarajućem modulu

kako u fazi razvoja tako i u fazi proizvodnje.

Svaka direktiva novog pristupa opisuje vrstu i sadržaj mogućih postupaka za utvrđivanje

usaglašenosti. Time bi trebali postići potreban stepen zaštite kada je na raspolaganju više opcija.

Direktive propisuju kriterijume na osnovu kojih se proizvođač odlučuje za pojedinu varijantu.

Projektni tim, u zavisnosti od vrste i karakteristika proizvoda kao i stepena razvoja i primene

sistema menadžmenta kvalitetom klijenta, za svaki tip proizvoda vrši izbor puta (koraka) do sticanja

CE znaka (slika 3).

Modul A: Unutrašnja kontrola proizvodnje Obuhvata unutrašnju kontrolu planiranja i

realizacije proizvodnje. Postupak utvrđivanja usaglašenosti procesa i proizvoda sa direktivama vrši

sam proizvođač.

Modul B: Ispitivanje EC-kontrola tipa. Ovo ispitivanje obuhvata fazu planiranja kojoj mora da

sledi jedan od modula za utvrđivanje usaglašenosti u fazi proizvodnje (C, D, E, F). Sertifikat o EC-

kontroli tipa izdaje ovlašćeni organ.


38/42

Modul C: Usaglašenost sa tipom direktive obuhvata fazu proizvodnje i nadovezuje se na modul

B. Brine se o usaglašenosti sa tipom, kao što ga opisuje sertifikat o EC-kontroli tipa, koji je izdat u

skladu sa modulom B. Ovaj modul ne predviđa saradnju ovlašćenog organa.

Modul D: Obezbeđivanje kvaliteta proizvodnje. Obuhvata fazu proizvodnje i nadovezuje se na

modul B. Sarađuje ovlašćeni organ, koji je odgovoran za potvrđivanje i nadzor nad sistemom kvaliteta

proizvodnje, za kontrolu finalnog proizvoda i testiranje, koje pripremi proizvođač.

Modul E: Obezbeđivanje kvaliteta proizvoda. Obuhvata fazu proizvodnje i nadovezuje se ma

modul B. U ovoj fazi se saradjuje sa ovlašćenim organom, koji je odgovoran za potvrđivanje i nadzor

nad sistemom kvaliteta, za kontrolu finalnog proizvoda i testiranje, koje pripremi proizvođač.

FAZA RAZVIJANJA

MODUL B

MODUL G

MODUL H

MODUL D

MODUL C

MODUL E

MODUL F

FAZA PROIZVODNJE

MODUL A

CEPROIZVOĐAČ

Put do oznake CE za mašine

Slika 3 – Put do sticanja CE znaka

Modul F: Proveravanje proizvoda u proivodnji (verifikacija proizvoda) H-155. Obuhvata fazu

proizvodnje i nadovezuje se na modul B. Ovlašćeni organ nadzire usaglašenost sa tipom, kao što je

opisano u sertifikatu o EC-kontroli tipa, koji je izdat u skladu sa modulom B, i izdaje sertifikat o

usaglašenosti.

Modul G: Proveravanje pojedinačnog proizvoda. Obuhvata fazu planiranja i fazu proizvodnje.

Svaki pojedinačni proizvod mora da prekontroliše ovlašćeni organ, koji izdaje sertifikat o

usaglašenosti.

Modul H: Potpuno obezbeđivanje kvaliteta Obuhvata fazu planiranja i fazu proizvodnje.

Proizilazi iz standarda ISO 9001. Sprovodi se u saradnji sa ovlašćenim organom, koji je odgovoran za

potvrđivanje i nadzor nad sistemom menadžmenta kvalitetom za planiranje, izradu, kontrolu

konačnog proizvoda i testiranje, koje pripremi proizvođač.

Izlaz iz ove faze je Specifikacija izabranih modula za sticanje CE znaka.

4.7.5 Realizacija neophodnih promena u postojećim dokumentima sistema menadžmenta

Odnosi se na promenu procedura nabavke, proizvodnje, kontrole kvaliteta, montaže i

servisiranja i izrade pratećih uputstava. Na osnovu uvida u postojeću dokumentaciju, predstavnici


39/42

Centra za kvalitet će predložiti promene u postojećoj dokumentaciji koje će sprovoditi klijent. To se

odnosi i na prateća uputstva (uputstvo za rad, radno uputstvo za montažu, puštanje u rad i servisiranje,

radno uputstvo za transport, radno uputstvo za održavanje itd.).

Obaveza klijenta je da prilagodi tehničku dokumentaciju o projektovanju, razvoju, proizvodnji i

funkcionisanju proizvoda zahtevima i da je kompletira na službenom jeziku zemalja članica. Tehnička

dokumentacija:

obuhvata faze razvoja kao i proizvodnje

može biti sastavni deo postojećeg sistema menadžmenta klijenta

treba da sadrži podatke i dokaze o usaglašenosti proizvoda sa suštinskim zahtevima

mora da bude na raspolaganje za inspekciju (obično) 10 godina.

Kompleksnost tehničke dokumentacije zavisi od vrste proizvoda i povezana je sa zahtevima

merodavnih direktiva i standarda. Uputstva za upotrebu su obavezni deo tehničke dokumentacije.

Zavisno od vrste proizvoda uključuju npr:

raspakivanje,

montažu i puštanje u rad

upotrebu

održavanje i opravke

demontažu i uklanjanje posle upotrebe

Izlaz iz ove faze je Tehnička dokumentacija koju izrađuje klijent u skladu sa svojim postojećim

sistemom menadžmenta ili na osnovu procedura koju definiše projektantski tim Centra za kvalitet.

4.7.6 Analiza rizika

Projektni tim sačinjen od predstavnika Centra za kvalitet definiše proceduru za sprovođenje

analize rizika proizvoda, vrednovanje rizika, postupaka i kriterijuma za upravljanje rizicma i praćenje

efektivnosti upravljanja rizicima.

Opšti postupak menadžmenta rizikom prikazan je na slici 4.

Koncept rizika je kombinacija dve komponente:

verovatnoće pojavljivanja štete, tj. koliko često ona može nastati,

posledice ove štete, tj. njenog značaja.

Nakon vrednovanja rizika definiše se nivo prihvatljivog rizika. Metode za određivanje

prihvatljivog rizika su:

korišćenje primenjivih standarda sa specificiranjem zahteva koji, ako ih posmatramo,

će ukazati na prihvatljivost određene vrste medicinskog proizvoda ili pojedinačni rizik;

praćenje odgovarajućih uputstava, npr. korišćenje filozofije pojedinačnog otkaza;

poređenje nivoa rizika od strane korišćenih proizvoda.

Prihvatanje rizika treba da bude samo u posebnoj situaciji, kada se to nadoknađuje kroz korist.

Za kvantitativnu kategorizaciju rizika koristi se ocena koja se dobija množenjem ocene verovatnoće

pojavljivanja opasnosti i ocene nivoa značajnosti štete.

Prema ovako dobijenoj oceni, rizik se mođe svrstati u tri oblasti (slika 5):

široko prihvatljiva oblast,

ALARP (As Low As Reasonable Practicable), tj. oblast očekivanih niskih vrednosti i

oblast koja se ne toleriše


40/42

Analiza rizika

identifikacija predviđenog

korišćenja

identifikacija opasnosti

određivanje rizika

Vrednovanje rizika

odluka o prihvatljivosti

rizika

Upravljanje rizikom

analiza opcija

implementacija

vrednovanje rezidualnog

rizika

prihvatanje opšteg rizika

Postproizvodne informacije

postproizvodno iskustvo

preispitivanje iskustva

vezanog za menadžment

rizikom

Slika 4 – Procesi menadžmenta rizikom

Aktivnosti upravljanja rizikom se realizuju kroz:

redukciju rizika,

analizu opcija,

primenu mera upravljanja rizikom,

vrednovanje rezidualnog rizika,

analizu rizik/korist,

upravljanje ostalim generisanim opasnostima,

osiguranje kompletnosti vrednovanja rizika,

Oce

na r

izik

a

Men

ad

žmen

t ri

zik

om


41/42

vrednovanje opšteg rezidualnog rizika i

izveštavanje o menadžmentu rizikom.

Izlaz iz ovih aktivnosti su:

Podaci o menadžmentu rizikom

Dosije o menadžmentu rizikom

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Porast značajnosti štete

Pora

st v

erovatn

oće

na

staja

nja

Široko

prihvatljiva

oblast

N e t o l e r a n t n a

o b l a s t

Slika 5 – Tri oblasti rizika

4.7.7 Ispitivanje proizvoda

U zavisnosti od zahteva koji se odnose na proizvod i izabranog modula, klijent angažuje

akreditovano telo za ispitivanje proizvoda prema zahtevima odgovarajućih standarda. Izveštaj

ispitivanja je sastavni deo tehničke dokumentacije proizvoda.

4.7.8 Analiza rezultata

Projektni tim sačinjen od predstavnika klijenta i Centra za kvalitet analizira rezultate ostvarene

u ranijim fazama, nakon čega donosi odluku o pogodnosti rezultata za prelazak u narednu fazu, ili

potrebi za ponovnom realizacijom neke od prethodnih faza.

4.7.9 Izrada tehničkog dosijea, izjave o usaglašenosti i CE znaka

Tehnički dosije realizuje projektni tim sačinjen od predstavnika klijenta prema uputstvima i pod

nadzorom predstavnika Centra za kvalitet.


42/42

Tehnički dosije po pravilu sadrži:

Tehničko-tehnološku dokumentaciju

Uputstvo za rukovanje i održavanje


Ocenu rizika za proizvod

Deklaraciju o usaglašenosti

CE znak

Standarde

Direktive

5. Pregled zapisa

Projektni zadatak

Odluka o formiranju projekt menadžera

Odluka o formiranju organa za uspostavljanje

Plan projekta

Izveštaj o preispitivanju/verifikaciji/validaciji projekta

Specifikacija bitnih karakteristika proizvoda sa aspekta bezbednosti

Specifikacija merodavnih direktiva

Specifikacija izabranih modula za sticanje CE znaka

Podaci o menadžmentu rizikom


Documents

Menadžment projektima