Moderni pristupi upravljanju projektima

Moderni pristupiupravljanju projektima:

Kritični lanac, Lean i Scrum

Doc. dr.sc. Marko Mladineo, mag.ing.

[email protected]

Sveučilište u Splitu, Fakultet elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje

Zavod za proizvodno strojarstvo, Katedra za industrijsko inženjerstvo

Sadržaj

1. Uvod

2. Agilno upravljanje projektima

3. Kritični lanac

4. Lean upravljanje projektima

5. Scrum

“Uči od jučer, živi za danas, nadaj se za sutra.Važno je samo ne prestati sve preispitivati!”

(Albert Einstein, fizičar)

1. Uvod

• Klasično upravljanje projektima najčešće ima Waterfall pristup, što znači da se sastoji od ujednačenog slijeda aktivnosti

• Gantogram takve izvedbe nalikuje na vodopad (waterfall)

• No, takav pristup ne dopušta nikakva odstupanja od jasno zacrtanog plana

• Je li moguće projektom upravljati malo fleksibilnije, tj. agilnije?

1. Uvod

1. Uvod

• Moderni pristupi upravljanju projektom su prije svega agilni štopodrazumijeva paralelno odvijanje znatno kraćih aktivnosti, a to omogućuje fleksibilnost i mogućnost stalnih izmjena proizvoda

• Najviše se koriste u IT industriji za softverske projekte, a u načelu se svode na sljedeće metodologije:

– Kritični lanac (CCPM - Critical chain project management) - ima elemente klasičnog i agilnog pristupa upravljanju projektima

– Lean upravljanje projektima - u većoj mjeri agilni pristup

– Scrum - potpuno agilni pristup

• Agilno upravljanje projektima se može promatrati i kao metodologija sama za sebe, međutim najčešće je realizirano kroz jednu od navedenih metodologija

“Velikom softverskom kolaču se pristupa takoda ga se razbije na male kolačiće.”

(Jeff Patton, projektni menadžer i konzultant)


• Agilno upravljanje projektima postalo je popularno u novom mileniju, posebno s ubrzavanjem razvoja softverskih projekata

• Agilni pristup podrazumijeva iterativno ponavljanje sličnih aktivnosti kraćeg trajanja u svrhu bržeg razvoja i unaprjeđivanja finalnog proizvoda ili cilja


• Agilno upravljanje projektima prožeto je idejom razvoja softvera i utemeljeno na sljedećim principima:

1) Projekt se dijeli na manje segmente (npr. dijelovi softvera: sučelje, algoritmi, baze podataka) koji se iterativno razvijaju

2) Nakon svake iteracije pronalaze se unaprjeđenja, a može se i provjeriti zadovoljstvo kupca napravljenim

3) Obavezno je da su timovi koji rade na segmentima mali timovi do 7 osoba

4) Važnije je kako odgovoriti na nužne promjene, nego slijeđenje zacrtanog strukturiranog plana

5) Suradnja i zadovoljstvo kupca je iznad ugovornih klauzula

6) Obično se želi što prije izbaciti rješenje - MVP (Minimum viable product)



• Usporedba agilnog upravljanja projektima i klasičnog upravljanja projektima:

Agilno upravljanje projektom

Klasično upravljanje projektom

• Agilno upravljanje projektima ima sljedeće prednosti:

– Vrlo koristan pristup za projekte u kojima krajnji cilj nije jasno definiran

– Kako projekt napreduje, ciljevi će izaći na vidjelo i razvoj se lako može prilagoditi ovim promjenjivim zahtjevima

– Razdvajanjem projekta segmente kroz iteracije omogućuje se timu da se usredotoči na visokokvalitetni razvoj i testiranje

– Provođenje testiranja tijekom svake iteracije znači da se greške brže identificiraju i rješavaju

– Kupci imaju puno prilika vidjeti proizvod koji se isporučuje te imati stvarni utjecaj na krajnji proizvod

– Projekt ne mora imati striktan završetak, razvoj se može produljivati


• Agilno upravljanje projektima ima sljedeće nedostatke:

– Neka poduzeća će imati problem s kulturološkom prilagodbom na ovu metodologiju, naime čest slučaj je da u poduzeću sve mora biti jasno definirano i formalizirano, što kod agilnog nije slučaj

– Ponekad je teško predvidjeti rokove završetka i točan rezultat projekta, a od nekih stvari se tokom razvoja odustane

– Nije metodološki uobličeno, stoga su slične metodologije, kao što su Kritični lanac i Lean, a posebno Scrum, postale sinonim za agilno upravljanje projektima


“Najslabija karika u lancu je zapravo najsnažnija,jer ga može razbiti!”

(Stanislaw Lec, pjesnik)

3. Kritični lanac

• Upravljanje projektom preko kritičnog lanca (CCPM - Criticalchain project management) je metoda planiranja i upravljanja koja stavlja naglasak na realnu procjenu vremena i resurse potrebne za izvršenje pojedinih projektnih zadataka,

• Metoda je nastala 1980-tih, a dodatno je uobličena 1990-tih

• Metoda je bazirana na teoriji ograničenja, čija je glavna pretpostavka da je svaki sustav nečim ograničen, što rezultira određenom nesigurnošću u sustavu

• Metodi je pripisana uspješnost izvršavanja projekata i do 40 % brže i jeftinije od tradicionalnih metoda

• Metoda ima elemenata klasičnog i agilnog upravljanja projektima

3. Kritični lanac

• Kod kritičnog lanca, ograničenja pretpostavljaju sljedeće:

1) Postoji određena nesigurnost u izvedbi trajanja svake aktivnosti

2) Zbog te nesigurnosti, aktivnosti se obično planiraju dulje, nego što je to stvarno potrebno

3) U većini slučajeva aktivnost je moguće izvršiti u najranijem vremenu

• Na temelju toga, metodologija kritičnog lanca predlaže:

– Zašto ne planirati najraniju moguću izvedbu svih aktivnosti

– Sva rezervna vremena kod aktivnosti (bufferi), mogu se oduzeti aktivnostima i dodati kao buffer na kraju projekta ili na kraju segmenta projekta

– Time se daje mogućnost projektu da se izvrši ranije

3. Kritični lanac

Aktivnost

Aktivnost

Aktivnost

Aktivnost

Aktivnost

Aktivnost

Aktivnost

Aktivnost

Buffer

Buffer

Buffer

Buffer

Projektni buffer

Ukupno trajanje aktivnosti je izvedba + rezerva (buffer)

• Načelo djelovanja metodologije kritičnog lanca:

3. Kritični lanac

VAŽNA NAPOMENA:Rezerva (buffer) koja se ovdje

uzima u obzir spada u procijenjeno vrijeme trajanja aktivnosti.

To nema veze s vremenskim rezervama koje nastaju pri

usklađivanju međuovisnosti između aktivnosti.

• Kod kritičnog lanca, razlikuju se tri vrste buffera (rezervi):

1) Feeding buffer – vremenska rezerva na kraju jednog slijeda aktivnosti (jednog puta ili jednog lanca na mrežnom dijagramu), a rezultat je smanjenja procjena vremena trajanja dotičnih aktivnosti

2) Project buffer – vremenska rezerva na kraju projekta, a rezultat je smanjenja procjena vremena trajanja dotičnih aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu (one koje nisu na kritičnom putu ne ulaze u proračun jer za njih će postojati feeding buffer)

3) Resource buffer – rezerva resursa, nije vezana uz vrijeme, ali budući da nedostatak resursa može produljiti projekt, ovime se na nekritičnim putovima (lancima) nastoje osigurati resursi u rezervi, koji prema potrebi mogu pomoći kritičnom putu (lancu) i ubrzati ga

3. Kritični lanac

• Primjer tri vrste buffera koji postoje kod kritičnog lanca:

3. Kritični lanac

Kritični put: A5 - A6 - A7

• Kritični lanac metodologija ima sljedeće prednosti:

– U fazi planiranja može se značajno ubrzati izvedba projekta

– Ako je planiranje bilo preoptimistično, i dalje su zadržani bufferi koji ublažavaju kašnjenja u projektu

– Pogodna za projekte razvoja proizvoda, istraživačke projekte, i sl.

• Kritični lanac metodologija ima sljedeće nedostatke:

– Treba voditi računa o resursima, te prema potrebi dodavati i resourcebuffere

– Kod mnogih projekata aktivnosti su stvar tehnološke izvedbe (vremena rada stroja), pa ne postoji mogućnost umanjivanja procjene vremenatrajanja aktivnosti

3. Kritični lanac

“Lean je način razmišljanja,a ne popis stvari koje treba napraviti.”

(Shigeo Shingo, industrijski inženjer)



• Dobri proizvodni sustavi zahtijevaju da se menadžeri obračunaju

s tri glavna izazova svakog operacijskog menadžmenta:

– smanjenje rasipanja

– uklanjanje varijabilnosti

– poboljšavanje produktivnosti

• Upravo to je osnova Lean managementa

• Lean upravljanje projektima svodi se na primjenu načela Lean

managementa na upravljanje projektima što rezultira agilnošću i

efikasnošću

• Postoji 7 vrsta rasipanja ili gubitaka u poslovanju:

1. Prekomjerna proizvodnja

2. Čekanja

3. Transport

4. Skladišta

5. Suvišni pokreti

6. Suvišni procesi

7. Proizvodi (usluge) s greškom



• Varijabilnost je svako odstupanje od optimalnog procesa

• U praksi se visokim zalihama skrivaju varijabilnosti i problemi u

proizvodnju

• Manje varijabilnosti rezultira s manje proizvoda (usluga) s

greškom, pa se smanjuje broj dorada ili reklamacija od strane

kupaca


• Produktivnost se najbolje mjeri kao vrijeme od narudžbe do

isporuke proizvoda

• Prelazak iz Push proizvodnje u Pull proizvodnju smanjuje zalihe i

ubrzava proces

• Nadalje, prethodno uklanjanje varijabilnosti također pozitivno

utječe na poboljšavanje produktivnosti jer eliminira nastanak

proizvoda s greškom

• Toyota je jedan od pionira Lean managementa i svoja nastojanja

za smanjenjem rasipanja i varijacija, te povećanje produktivnosti,

ugradili su u čuveni Toyota Production System (TPS):


ZaposleniciOrganizacija

Tehnologija

vidljivo

nevidljivo

Poboljšavanje:

‘Value’for

‘Money’

Poboljšavanje:

‘Value’for

‘Money’

Mnogoza

Mnogo

Mnogoza

Malo


• Zašto Lean management?

veća produktivnost

manjegrešaka

manjetransporta

manjibroj

viličara

manjezaliha

manjerukovanja

materijalom

manjepovršinemanja

skladišta

manjevremena

projektiranja

Poboljšavanje:

‘Value’for

‘Money’

Mnogoza

Malo


• Zašto Lean management?


• Nije jednostavno implementirati Lean u organizaciju

• Lean je više filozofija poslovanja i način razmišljanja, nego skupina

alata i metoda, iako i oni postoje

• Stoga je potrebno stalno obučavati zaposlenike Lean razmišljanju

i osnovnim Lean principima

• Lean započinje od shvaćanja što točno kupac očekuje i želi od

proizvoda

• Kod Lean upravljanja projektima, potrebno je ugraditi Lean

principe, te alate i metodologije, u procese koji su vezani uz

glavne projektne faze (pokretanje projekta, planiranje projekta…)

Lean filozofija

Sustavno razmišljanje

Vrijednost za kupca

Smanjenje rasipanja

Smanjenje vremena procesa

Poštovanje prema zaposlenicima

Kontinuirano unaprjeđivanje

Lean management

Hoshin kanri

Tok vrijednosti

Vizualni management

Kata

Standardizirani managerski rad

Edukacija zaposlenika

Lean na operativnoj razini

VSM mape

5S

Standardizirani rad

TPM / SMED

Pull sustav / Kanban

Upravljanje kapacitetima


• Lean poslovanje:

1.Definiranje

vrijednosti iz perspektive

kupca

2.Mapiranje

toka vrijednosti

3.Uspostava kontinuira-

nog toka

4.Uspostava

Pull principa

5.Stalna težnja savršenstvu


• Osnovni Lean principi:

• U procesu definiranja vrijednosti, prvo je potrebno shvatiti tko

su kupci proizvoda ili usluge

• Lean definira kupca na vrlo jednostavan način: kupac je onaj

koji plaća proizvod ili uslugu

• Kod definiranja vrijednosti koriste se slijedeća pitanja:

– Vidi li kupac vrijednost procesa?

– Je li aktivnosti koje se odvijaju na proizvodu ili usluzi

mijenjaju karakteristike na način da ih je kupac spreman

platiti?

1) Definiranje vrijednosti iz perspektive kupca


• Analiza procesa poslovanja sa aspekta dodavanja vrijednosti

ukazuje na naredne aktivnosti:

– Aktivnosti koje su neophodne i koje direktno stvaraju vrijednost (procesi

obrade i oblikovanja materijala, zaštita materijala, montaža i

demontaža, toplinska obrada itd.)

– Aktivnosti koje su neophodne za odvijanje cjelokupnog procesa ali ne

stvaraju direktno vrijednost (kontrola kvalitete, transportne aktivnosti,

politika skladištenja itd.)

– Aktivnosti koje nisu neophodne i koje ne stvaraju odnosno ne dodaju

vrijednost, pa se stoga mogu odmah ukloniti (čekanja, zalihe, preinake,

ponovna obrada itd.)

1) Definiranje vrijednosti iz perspektive kupca (nastavak)


Sirovina Kontrola Čekanje Transport Čekanje Vrijeme Vrijeme Proizvodna transport na obradu pripreme obrade

Vrijeme procesa

95% 5%

NVAT VAT

VAT (Value Added Time) = Vrijeme koje dodaje vrijednost i naplaćuje se kupcu!NVAT (Non-Value Added Time) = Vrijeme koje ne dodaje vrijednost i ne naplaćuje se! WT (Waste Time) = Uzalud utrošeno vrijeme koje se ne naplaćuje kupcu!

WTNVAT WT NVAT

1) Definiranje vrijednosti iz perspektive kupca (nastavak)


• Primjer loše komunikacije i (ne)definiranja projektnih zahtjeva:

1) Definiranje vrijednosti iz perspektive kupca


• Postoje različiti oblici mapiranja procesa: vremensko-funkcijski ili među-funkcijski dijagram, EPC (Event-driven Process Chain) dijagram, BPMN (Business Process Model and Notation) dijagram, i sl.

• Lean koristi poseban pristup koji se zove Mapiranje toka vrijednosti (VSM - Value Stream Mapping)

• U VSM mape se upisuju i tokovi materijala (uključujući zalihe) i tokovi informacija upravljanja

2) Mapiranje toka vrijednosti


• Mapiranje toka vrijednosti fizički se vrši tamo gdje se proces odvija (npr. u pogonu) da bi se na licu mjesta dobile detaljne informacije o toku materijala:

– vrijeme trajanja pojedinih operacija

– kapacitet strojeva

– postotak škarta

– količina poluproizvoda u međuskladištima

– čekanje na obradu

– pripremno-završno vrijeme

– vrijeme transporta i transportne udaljenosti...

2) Mapiranje toka vrijednosti (nastavak)


• S druge strane, tok informacija sadrži detaljne informacije o:

– načinu dostave i definiranja radnih naloga

– načinu prikupljanja informacija o učinkovitosti procesa

– načinu praćenja količine škarta i potrebe za ponovnim radom

– komunikaciji s kupcima

– komunikaciji s dobavljačima

• Zbog izrazite vizualne preglednosti, VSM mape pojednostavljuju

identifikaciju nepravilnosti, uskih grla i zastoja, za veću

produktivnost i bolju kvalitetu




Naglasak na

zalihama!


• VSM mapa:

• Kod projekata, ponekad nije potrebna VSM mapa, već Kanbanploča, koju koristi i Scrum metodologija, sasvim dobro opisuje projekt:



• Nakon crtanja mape toka vrijednosti, Lean tim analizira i rješava probleme, te se crta mapa idealnog budućeg toka vrijednosti

• U idealnom budućem stanju, proizvod ili usluga za kupca mora imati kontinuirani, neprekidni i ujednačeni tok kroz cjelokupni proces uz uklanjanje uskih grla u proizvodnji, čekanja, prekida i preskakanja

• Tim identificira sve prepreke i razvija poboljšanja za eliminaciju istih

• Ključ uspjeha je procesna orijentiranost poduzeća

3) Uspostava kontinuiranog toka


• Ključno je da je poduzeće procesno orijentirano, odnosno da su procesi jasno definirani, kao i njihove metrike

• To je ključ uspjeha, jer omogućuje zaposlenicima da znaju što čine, zašto to čine te koliko dobro to čine

„Ne zna što čini”Nije upoznat sa procesom i/ili proces nije definiran

„Ne vidi što čini”Proces nema

uspostavljenu metriku

vs.

3) Uspostava kontinuiranog toka (nastavak)


• Kod projekata, nužno je eliminirati ili ublažiti zastoje, tzv. uska grla, da bi se mogao uspostaviti kontinuirani tok:

3) Uspostava kontinuiranog toka (nastavak)


• Pojam povlačenja (Pull) implicira da se ne proizvodi dok nije zatraženo od unutarnjih ili vanjskih kupaca

• U masovnoj proizvodnji svaki proces funkcionira sam za sebe, te proizvodi prema rasporedu ili radnim nalozima dobivenim

• Odjel planiranja planira proizvodnju prema prognozama koje su uglavnom okvirne

• Proizvodnja se gura (Push) prema kupcu umjesto da se iz proizvodnje povlači (Pull) upravo ono što slijedeći proces ili krajnji kupac želi

4) Uspostava Pull principa (nastavak)


• Proizvodeći manje ili sporije nego što to kupac želi, dolazi do kašnjenja u isporuci

• Proizvodeći brže, ranije ili više nego što kupac želi, dolazi do gomilanja zaliha između procesa i u skladištima gotovih proizvoda

• Povlačenje proizvodnje (Pull) podrazumijeva da se proizvodi samo ono što je potrebno krajnjem kupcu ili slijedećem procesu, u količini koja je potrebna, i tek onda kada je to potrebno

• Postupak povlačenja proizvodnje kreće od samog kupca tj. od kraja procesa proizvodnje ili isporuke



PUSH polazi od strane dobavljača

DOBAVLJAČ ULAZ PROCES IZLAZ KUPAC

PULL polazi od zahtjeva kupca

DOBAVLJAČ PROCES IZLAZ KUPACULAZ

Tok materijala Tok informacija





• Korisna metoda za uspostavu Pull principa kod projekata, je ograničavanje količine aktivnosti na čekanju:

• Čak i uz najveće napore i namjere, nije vjerojatno da će se u prvoj iteraciji crtanja i implementacije mape idealnog budućeg stanja postići rezultati koji predstavljaju savršenstvo

• Lean promiče kontinuirano istraživanje i analizu postignutih rezultata u potrazi za dodatnim, kontinuiranim ili periodičkim poboljšanjima

• Težnja za savršenstvom (Kaizen) u biti predstavlja kontinuirano usavršavanje svih procesa i aktivnosti u poduzeću

5) Stalna težnja savršenstvu


Početno stanje

Novo stanje

• Uvijek može bolje...

5) Stalna težnja savršenstvu (nastavak)


• Kod upravljanja projektima, potrebno je procese podizati na višu razinu detaljnim praćenjem i analizom:

5) Stalna težnja savršenstvu (nastavak)


• Svi navedeni Lean principi, kao i prateći alati i metodologije ugrađuju se u Lean upravljanje projektima da bi se postigla projektna izvrsnost:


“Raditi nešto polovično, zapravo jene raditi ništa.”

(Jeff Sutherland, autor Scrum-a)

5. Scrum

• Scrum upravljanje projektima je originalno metodologija upravljanja razvojem i isporukom softvera, te spada pod agilne metode upravljanja projektima

• Danas se primjenjuje i van softverske industrije

• Pruža procesni okvir koji uključuje iterativne zadatke i procese, pomažući organizacijama u koracima isporučuju varijante softvera, sve do finalne varijante

• Projekti napreduju putem niza iteracija nazvanih sprint, koje provode Scrum timovi

• Rezultat svakog sprinta je potencijalno iskoristiv proizvod, makar to bio MVP (Minimum viable product)

5. Scrum

1985.

Pojavljuje se pojam

Scrum

1993.

Scrum 0 Prvi

Scrumtim

1995.

Scrum 0.1 Prvi formalni

dokument

1998.

Scrum 1.0 Prva

definicija Scruma

2008.

Scrum 2.0Prvi Scrum

tim s vlasnikom proizvoda

2016.

Scrum 3.0 Prvi

potpunoskalabilni

Scrum

• Povijesni razvoj Scrum upravljanja projektima:

5. Scrum

• Scrum proces je skup radnji koji se odvijaju određenim redom kako bi se proizvela jedna verzija (inkrement) proizvoda (od samog početka ideje proizvoda pa do konačnog gotovog proizvoda koji je spreman za isporuku)

• Elementi koji čine Scrum proces su:

1) Scrum timovi

2) Scrum artefakti

3) Scrum događaji

• Scrum ne posjeduje klasičnog voditelja tima, jer metodologijom odgovornost drugačije definirana

5. Scrum

• Scrum timovi sastoje se od tri glavne uloge:

– Vlasnik proizvoda (nije kupac, nego je odgovoran za proizvod)

– Scrum Master

– Scrum (razvojni) tim

• Ove tri osnovne uloge su ravnopravne između sebe i imaju svaka svoju odgovornost

5. Scrum

• Biti Vlasnik proizvoda znači:

– Preuzeti odgovornost za uspjeh proizvoda koji mu dostavlja razvojni tim

– Prenijeti viziju projekta na Scrum tim

– Brine o potrebama korisnika i poslovnim ciljevima

– Vlasnik proizvoda mora posjedovati različita znanja

– Kontrolira rezultate i provjerava kvalitetu proizvoda

– Kontrolira cijelu financijsku stranu proizvoda odnosno projekta

– Ima važnu ulogu u izradi te održavanju zapisa (backlog)

5. Scrum

• Vlasnik proizvoda je zadužen za viziju projekta, određivanje prioriteta, kontrolu nad troškovima te isplativosti ulaganja, tj. on je odgovoran za proizvod, a nije njegov ekonomski vlasnik!

• Biti Scrum Master znači:

– Nadgledati i pratiti posao

– Izvještavati i komunicirati sa svim članovima

– Izvrsno poznavanje procesa

– Kontrolirati kvalitetu

– Štititi razvojni tim

– Davati povratne informacije o napretku

5. Scrum

• Scrum Master rješava razne problematike koje se pojavljuju tokom razvoja, nosi odgovornost o pravilnom provođenju metodologije i poštivanju pravila iste, te također upućuje cijeli tim u daljnji razvoj, nije voditelj tima nego nadgleda da tim izvršava zadatke prema Scrum metodologiji

• Broj članova može biti i troje, ali ne ispod tri člana, jer postoji velika mogućnost da nemaju dovoljno znanja ili vještina kako bi mogli na vrijeme do kraja sprinta izvršiti svoj posao

• Tim upravlja planom za svaki sprint

• Uključuje mješavinu softverskih inženjera, arhitekata, programera, analitičara i dizajnera grafičkog sučelja

5. Scrum

• Scrum (razvojni) tim je jedinica koja je odgovorna za razvoj i kvalitetu proizvoda

• Izgrađuje zadatke te je odgovoran za njihovu permutaciju

• Scrum artefakti su svojevrsni rezultati svakog sprinta, a dijele se na tri osnovna:

1) Backlog proizvoda – lista koja sadrži sve što je potrebno za proizvod te budući zahtjevi i promjene koje je potrebno implementirati na proizvodu; sadržaj čini lista koja se sastoji od raznih, mogućnosti, unaprijeđena, popravka ili zahtjeva koje je u budućnosti potrebno implementirati na proizvodu

2) Backlog sprinta – lista zadataka koju razvojni tim mora izvršiti, razviti i implementirati u nadolazećem sprintu; odnosno razvojni tim dokumentira procjenu na koji način razvijaju sljedeći inkrement proizvoda

3) Inkrement proizvoda – nova verzija proizvoda nakon sprinta

5. Scrum

• Scrum događaji - propisani u Scrum metodologiji sa svrhom da reguliraju cijeli proces i čine ga što pravilnijim, te također smanjuju na minimum potrebu za drugim sastancima koji nisu definirani unutar metodologije

• Sprint - srž metodologije, predstavlja ciklus prema kojem se vrši razvoj proizvoda, vremenski okvir koji traje od nekoliko dana do eventualno 30-ak dana, nakon kojeg nastaje jedan inkrementproizvoda, a sastoji se od sljedećih aktivnosti:

5. Scrum

Revizija sprinta

Retrospektiva sprinta

Dnevni ScrumSastanci za

planiranje sprinta Vrijeme provedeno za

razvoj inkrementa

Sprint

• Aktivnosti sprinta:

1) Planiranje sprinta – planira se posao koji je potrebno izvršiti na proizvodu unutar jednog sprinta (backlog sprinta), a izvršava se u vremenskom periodu sa maksimalnih 8 sati za sprint koji traje mjesec dana, a za kraći sprint ujedno je i kraće vrijeme planiranja

2) Dnevni Scrum – predstavlja sastanak razvojnog tima koji traje 15 minuta kako bi konstruktivno raspravili o poslu kojeg su obavljali od zadnjeg dnevnog Scruma i o poslu kojeg namjeravaju napraviti u sljedećih 24 sata, odnosno do sljedećeg dnevnog Scruma

5. Scrum

Revizija sprinta




razvoj inkrementa

Sprint

• Aktivnosti sprinta (nastavak):

3) Vrijeme provedeno za razvoj inkrementa – predstavlja vremenski najdulji dio sprinta u kojem razvojni tim u proizvod ugrađuje sve ono što je planirano, a što će rezultirati novim inkrementom proizvoda

5. Scrum

Revizija sprinta




razvoj inkrementa

Sprint

• Aktivnosti sprinta (nastavak):

4) Revizija sprinta – pri završetku sprinta održava se sastanak na kojem se pregledava razvijeni inkrement, te se prilagođava backlog proizvoda, ako je to potrebno

5) Retrospektiva sprinta – predstavlja sastanak koji je retroaktivan, te se osvrće na prethodno izvršeni sprint, a cijeli Scrum tim ima mogućnost analizirati i protumačiti prethodni sprint, te na temelju toga planirati poboljšanja za njihovo zajedničko djelovanje u sljedećem sprintu

5. Scrum

Revizija sprinta




razvoj inkrementa

Sprint

5. Scrum

• Scrum sprint ima 4 osnovne faze, koje su dodatno podijeljene na još manje cjeline koje najčešće traju točno 24 sata, a njihov početak i kraj čini Dnevni Scrum

• Važno je definirati Cilj sprinta, odnosno smjer kojim će se kretati sprint kako bi se implementirali elementi s backloga proizvoda

• Osnovne faze sprinta:

Planiranje Razvoj TestiranjeIsporuka

inkrementa

5. Scrum

• Shematski prikaz Scrum sprinta:

Ulaz(od strane kupca)

Sprint(Sprint tim)

Izlaz(inkrement proizvoda)

5. Scrum

• Za sprint se često koristi Kanban ploča (iz Lean managementa):

v 0.1 v 0.35 v 1.0 v 2.0 v 3.0

5. Scrum

• Primjer inkrementa proizvoda kao rezultat svakog sprinta:

• Kao što je već spomenuto, svaki inkrement mora biti funkcionalan proizvod koji se svakim sprintom unaprjeđuje

• U nekim područjima primjene (npr. proizvodnja) to nije jednostavno, zato je Scrum prvenstveno namijenjen softverskoj industriji

5. Scrum

• Primjeri Scrum softvera:

– monday.com - vođenje Scrum timova i projekata, uključuju aplikacije za upravljanje projektima kao što su Slack, Google Drive, Gmail, Google calendar, GitHub, Trello, Dropbox, Typeform, itd.

– Jira - pruža dobro uravnotežen niz alata za upravljanje projektima, uključujući prilagodljive frameworke za Scrum, prilagođene filtre za rješavanje zaostalih predmeta, te prilagodljive tokove rada

– ClickUp - ravnoteža između visokih performansi i praktičnosti, nudeći široku paletu sredstava za obuku

LiteraturaKnjige:

V. Majstorović, „Projektni menadžment”, Mostar: Sveučilište u Sarajevu, 2010.

Institut za upravljanje projektima, „PMBOK© vodič”, 4. izdanje - Novi Sad: Fakultet tehničkih nauka, 2010.

H. Kerzner, „Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”, 10. izdanje - New York: John Wiley & Sons, 2009.

Skripta:

I. Veža, B. Bilić, N. Gjeldum, M. Mladineo, „Upravljanje projektima”, Split: FESB, 2011.

Internet izvori:

PMI, Critical Chain, https://www.pmi.org/learning/library/resource-buffer-management-critical-chain-scheduling-8027

Kanbanize, Lean Project Management, https://kanbanize.com/lean-project-management

Scrum Institute, Scrum Framework, https://www.scrum-institute.org/

Documents

Moderni pristupi upravljanju projektima