Técnicas Toma Decisiones Administrativas

8/15/2019 Técnicas Toma Decisiones Administrativas

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TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN LAS CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

¿Qué es realmente una “DECISION”? ¿Es un evento? ¿Es una Ocurrencia?

¿Es un proceso conductual? ¿Es un proceso mental? Estas son preguntas

sorprendentemente difíciles de contestar. Una decisión podría parecer ser todo

ello y más. Una definición precisa es, en realidad, totalmente difícil y eludible de

dar.

Una decisión es un asunto muy personal que ocurre internamente dentro de cada

individuo. Están involucrados el juicio y la intuición, así como los sentimientos y el

sistema de valores individuales. Realmente nunca lograremos ver una decisión,

sino solamente sus manifestaciones y efectos. Podemos observar como los

individuos y los grupos toman decisiones. Podemos documentar sus patrones

conductuales y los métodos analíticos que usan. Podemos describir la secuencia

lógica utilizada, los factores que influencian la decisión y las razones para las

escogencias finales que se hacen. Pero difícilmente puede decirse que hemos

observado una decisión. Más bien, sólo se habrán observado los elementos de un

proceso decisorio, que consisten en los patrones de comportamiento, los

procedimientos analíticos y la secuencia lógica utilizada en la toma de una

decisión.

Así, mientras que una decisión puede ser algo misterioso, los elementos del

proceso de toma de decisiones no lo son: son visibles, tangibles y controlables.

Además, pueden estructurarse de tal forma que constituyan un enfoque

definitivamente objetivo y sistemático para la toma de decisiones.

MARCO CONCEPTUAL

Aunque el proceso de toma de decisiones normalmente difiere de acuerdo a la

naturaleza del problema, a la situación específica y al tomador de decisiones, la

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toma de una decisión cualquiera se origina con el reconocimiento de un problema

o de una oportunidad.

Si el problema u oportunidad se perciben como algo rutinario, el decisor podrá

seleccionar la mejor solución alternativa inmediatamente. Si la situación es

familiar, entonces se dedicará poco tiempo a su definición. Si el problema u

oportunidad están bien definidos, entonces la búsqueda de soluciones alternativas

será breve. Si la efectividad relativa de las alternativas es conocida, entonces se

gastará poco tiempo analizando y evaluando las alternativas en la escogencia de

la mejor.

La naturaleza del problema influenciará si el decisor se moverá lentamente en el

proceso decisorio, o si por el contrario lo hará rápidamente. Si el problema es

rutinario, algo que se resuelve por hábito, el decisor podrá pasar del

reconocimiento del problema directamente a la selección de la mejor solución

alternativa. Si la decisión ha sido preprogramada, el decisor obviará la definición

del problema y la búsqueda de alternativas: en una decisión preprogramada hay

un número finito de alternativas de conocida efectividad y el decisor calzará la

alternativa apropiada de acuerdo al estímulo del problema. Un ejemplo es decidir

la ropa con que nos vestiremos al salir de casa: el problema estímulo incluye las

condiciones ambientales así como las actividades previstas para el día por venir.

Un ambiente soleado y caluroso y actividades recreacionales requieren de un tipo

de vestuario, mientras que otras condiciones ambientales y otras actividades

requerirán de un vestuario diferente y apropiado.

Si la situación decisoria es compleja o poco comprendida, entonces el proceso de

toma de decisiones puede volverse lento y deliberativo. En el proceso puede

haber un considerable refluir hacia adelante y hacia atrás. La búsqueda de

alternativas puede resultar en información que aclare mejor el problema o bien

sugiera su redefinición. En el proceso de evaluar y analizar un conjunto de

alternativas pueden surgir alternativas nuevas, antes no pensadas. La mejor

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alternativa puede no resultar aparente y se puede retomar una nueva búsqueda de

alternativas viables. Así, el proceso de toma de decisiones puede tomar una

naturaleza totalmente heurística e iterativa.

El modelo presentado en la figura 1 ubica a los patrones cognoscitivos humanos

como el centro del proceso de toma de decisiones:

Figura 1: Elementos del Proceso de Toma de Decisiones

El patrón cognoscitivo es mayormente desconocido e inobservable. Sabemos que

los valores personales, así como las metas y objetivos organizacionales pueden

influenciar enormemente a los decisores. Estas influencias explican parcialmente

por qué dos individuos diferentes pueden no percibir un problema de la misma

forma, o pueden no seleccionar la misma solución final. Las metas y los objetivos,

el nivel de información disponible, los sentimientos y el historial psicológico

individuales, así como otras variables adicionales pueden influenciar

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profundamente la percepción del problema, la evaluación de las alternativas y

otros elementos del proceso de toma de decisiones.

Desafortunadamente no podemos mirar dentro del proceso de pensamiento

humano para ver como operan estos patrones. Por lo tanto, los intentos para

mejorar directamente los patrones actuales de pensamiento humano son poco

menos que inútiles. Pero, como se puede ver en la figura 1, un número substancial

de elementos importantes en el proceso global de toma de decisiones no están

cercados dentro del área cognoscitiva humana. Estos elementos pueden hacerse

más racionales, sistemáticos y completos a través de la aplicación directa de

métodos y técnicas para la toma de decisiones. Mejorando estos elementos, el

proceso de pensamiento humano puede ser impactado indirectamente y por lo

tanto ampliamente mejorado.

EL PROCESO ESTRUCTURADO DE TOMA DE DECISIONES

La figura 2 en la página siguiente presenta un algoritmo para un proceso

estructurado de toma de decisiones. Este algoritmo describe los varios y diferentes

pasos que se llevan a cabo dentro del proceso y muestran las relaciones entre

ellos, fundamentándose en el modelo de la figura 1 antes mostrada.

El algoritmo del proceso estructurado de toma de decisiones es general y aplica a

gran variedad de problemas y situaciones decisionales. Procedamos a examinar

los diferentes pasos del algoritmo así como los procedimientos para llevarlos a

cabo.

1. Reconocimiento del Problema u Oportunidad

La primera manifestación de la existencia de un problema u oportunidad se

presenta como una variación entre las condiciones actuales y los estándares

establecidos o condiciones deseadas para una situación cualquiera. Si no hay

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estándares establecidos, o si los mismos están pobremente definidos, hay una

buena probabilidad de que el problema u oportunidad sea irreconocido en lugar

de serlo. Esta capacidad de tener advertencias tempranas de problemas u

oportunidades pendientes, es quizás uno de los argumentos más convincentes

para emprender una planificación completa y para la fijación, como consecuencia,

de estándares esperados de la gestión. La detección temprana de un problema u

oportunidad a menudo hace la diferencia entre el éxito y el fracaso en la toma de

decisiones. Pero si no hay planes o estándares comparativos, entonces no hay

manera de determinar si existe un problema u oportunidad.

Figura 2: Algoritmo del Proceso Estructurado de Toma de Decisiones

Estándar, E

No se requiere decisiónActual, A

E = A

E Se requiere decisión

Definición del

Problema u

Oportunidad

Caracterización del

Problema u

Oportunidad

Identificación delProblema u Oportunidad Enumeración de

Alternativas

Evaluación de la

Efectividad relativa

de las Alternativas

Selección de la

Mejor Alternativa

Análisis Post-Optimo

Implementación Controlada

Revisión de Estrategias

Selección de otra

Alternativa

Especificación

de las Metas

y de su

ImportanciaRelativa

Proceso Estructurado de Toma de Decisiones

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El reconocimiento de problemas y oportunidades es un proceso altamente

personal y subjetivo. Puede ser influenciado por una variedad de filtros y barreras

personales: los hábitos, las experiencias pasadas y muchas otras variables con-

ductuales personales pueden influenciar el que una situación cualquiera forme o

no parte de la conciencia cognoscitiva individual. Dichos factores también

influencian el que el individuo admita o no la situación dentro de su lista

cognoscitiva de problemas u oportunidades importantes. Así, el reconocimiento de

problemas y oportunidades es un proceso personal de dos pasos: verlos y

admitirlos. Se puede ver un problema pero puede pensarse que no sea importante

o significativo. Si no se admite su importancia, no motivará a la acción. El

resultado será el mismo que si no se ve el problema.

Muchos problemas y oportunidades no se reconocen a tiempo porque el decisor

no puede discriminar entre la información relevante y la irrelevante. Las

situaciones que representan problemas y oportunidades típicamente contienen

gran cantidad de información que es irrelevante al verdadero problema. Para ser

efectivo, un decisor debe desarrollar las habilidades que le permitan apartar la

información importante de la no-importante. Por otro lado, también debe estar

alerta y ser sensible a los ambientes tecnológico, de mercado, económico, legal y

político que rodean al problema u oportunidad.

Los ambientes tecnológico, económico y de mercado determinarán si la situación

puede esperar o amerita acción inmediata. Los ambientes legal y político

determinarán si la situación es un problema o una oportunidad. Por ejemplo, las

leyes contra la contaminación son un problema para muchas industrias, pero

representan una oportunidad para empresas que se dediquen a su control. Las

organizaciones alertas y emprendedoras a menudo pueden encontrar formas

creativas de transformar problemas en oportunidades, si pueden ganar liderazgo

en el tiempo examinando y prestando atención a las tendencias emergentes

técnicas, sociales y políticas.

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La configuración con que se presenta un problema, a menudo influenciará su

percepción. Un individuo puede percibir un problema que no es reconocido por

otros. En una situación de decisión individual, se puede tomar acción de

inmediato. Pero en una situación de decisión de grupo u organizacional, el mismo

problema podría no ser atacado hasta que todas las partes lo reconozcan. Así,

hay muchos filtros individuales, situacionales y ambientales que pueden nublar el

proceso de reconocimiento de problemas y oportunidades. El decisor alerta

examinará todas las variaciones entre las condiciones actuales y los estándares

haciéndose las siguientes preguntas:

1. ¿Es una variación que podría tener ramificaciones técnicas, sociales, legales,

económicas o políticas?

2. ¿Estas ramificaciones podrían producir problemas u oportunidades para la

organización, el decisor u otras partes interesadas?

3. ¿Es la variación mayor que las variaciones aleatorias que podrían esperarse

normalmente?

4. ¿Puede la variación incrementarse si no se toma acción ahora?

Si la respuesta a alguna de estas preguntas es “sí”, entonces el decisor no puede

permitirse el lujo de ignorar la variación: se amerita un análisis profundo de la

naturaleza de la variación y de sus implicaciones.

2. Definición del Problema y Oportunidad

Casi nunca los problemas y oportunidades se presentan de forma bien definida.

Las primeras partes visibles del iceberg son los síntomas, pero actuar sobre ellos

normalmente será ineficiente. El decisor debe desescamar las capas de síntomas

para llegar a las raíces, hasta que las causas reales puedan ser confrontadas, lo

que no es tarea fácil ya que la información disponible en general será una mezcla

de hechos aleatorios, sentimientos, quejas, prejuicios, inferencias y opiniones

acerca de la situación

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Durante las fases iniciales será difícil diferenciar la información relevante de la

irrelevante pero, a medida que se vaya obteniendo más información, esta

diferenciación finalmente aflorará. Este proceso de distinguir los hechos de la

fantasía toma tiempo y requiere de perseverancia. El clima organizacional debe

alentar y soportar estos esfuerzos, que compiten por el tiempo y energía limitados

de los gerentes. El proceso completo de definición de problemas y oportunidades

es a menudo discontinuo y a tientas, requiere de paciencia y fé en los potenciales

resultados finales. Pero cualquiera que haya intentado tratar con los síntomas,

sabe por experiencia de primera mano lo importante que es llegar al verdadero

problema.

El precio de operar sobre los síntomas puede ser una oportunidad perdida o un

problema no resuelto, además del tiempo desperdiciado y los recursos gastados

en tratamientos ineficientes: casi siempre es más económico, en el largo plazo,

buscar los problemas y oportunidades reales, subyacentes bajo los síntomas.

Pocas decisiones fallan debido a la escogencia de alternativas equivocadas, más

bien muchas decisiones fracasan debido a la solución del problema equivocado.

Una inversión adecuada de esfuerzos en la definición del problema es tal vez la

inversión de mejores resultados que se puede hacer en todo el proceso de toma

de decisiones.

Para asistir al decisor en la definición del problema u oportunidad, se han

desarrollado algunos procedimientos de caracterización e identificación, los cuales

son ayudas o guías que requieren de una pesquisa incisiva y trabajo detectivesco

en su aplicación, tales como:

2.1. Caracterización de Problemas y Oportunidades

Cada variación debería caracterizarse por su momento y sitio de ocurrencia. Tal

diagnóstico de cuándo y dónde ayuda a distinguir lo que es el problema de lo que

no es. El decisor debe preguntar siempre ¿Qué no es? Esto ayuda a reducir la

posible lista de problemas y oportunidades. La determinación del momento y sitio

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de la variación nos indica donde buscar información diagnóstica adicional y sirve

como guía en la diferenciación de la información relevante de la irrelevante.

Supóngase por ejemplo que se puede establecer que una diferencia observada

entre el performance actual de un producto y el deseado tiene las siguientes

características de momento y sitio: parece originarse en el departamento de

control de calidad, sólo ocurre durante el tercer tuno de producción y nunca pasa

los Martes. Estas afirmaciones ayudan a dirigir y focalizar la búsqueda de

información relevante adicional, que definirá y aclarará el verdadero problema u

oportunidad.

2.2. Identificación de Problemas y Oportunidades

Este enfoque identifica las propiedades y naturaleza específica de la variación. Se

desarrolla un enunciado escrito de identificación que indique:

La norma específica que se ha violado

Las implicaciones de ello

Los problemas u oportunidades actuales o potenciales que esto crea

El problema u oportunidad más serio, urgente, inmediato o prominente de lalista de posibilidades

De quién es el problema u oportunidad, en términos de responsabilidad y bajo

que circunstancias

Cuando se combinan estos procedimientos de caracterización e identificación,

proveen un enfoque comprensivo y amplio para la definición del problema u

oportunidad específico, identificación que incluye una base informativa para

fomentar la toma de decisiones, identifica a la persona o personas responsables

para tomar acciones adicionales y provee alguna dirección para estas acciones.

3. Enumeración de Alternativas

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Raramente se le da al proceso de generación de alternativas la importancia que

merece. Muchos decisores gastan gran cantidad de esfuerzo en la evaluación y

selección de alternativas y muy poco tiempo generándolas. Dado que la calidad de

una decisión no puede ser mejor que la calidad de las alternativas disponibles, es

importante dedicar una cantidad de tiempo adecuada a la generación de

alternativas de alta calidad.

El desarrollo de soluciones alternativas es un proceso creativo muy delicado, así

como a menudo muy heurístico. Así, en esta etapa del proceso suele requerirse

de la aplicación de diversos métodos de creatividad y generación de ideas. La

experiencia muestra que también son importantes métodos de gerencia de grupos

y controles de procesos conductuales, ya que las ideas se producen con más

facilidad en ambientes de atmósfera no-evaluativa. Deben buscarse combinacio-

nes de alternativas, tanto como resortes para generar ideas más creativas como

soluciones combinadas viables: cuando los problemas son altamente complejos, a

menudo se necesitan soluciones combinadas.

Ejemplos de métodos individuales y grupales de creatividad y generación de ideas

son:

Individuales: Lista de atributos, Listas de chequeo, Relaciones forzadas, Trabajo

hacia atrás, Caja negra, Sueños dirigidos.

Grupales: Tormenta de ideas y su variante la Tormenta de escrituras, Sinéctica,

Morfología, Biónica, Tableros de historias, Técnica Delphi, Técnicas de grupos

nominales y otros

La alternativa de no hacer nada siempre debe ser una política admisible, de hecho

siempre debería aparecer en la lista de decisiones alternativas posibles. Puede no

resultar ser una alternativa viable, pero siempre debería ser tan cuidadosamente

analizada como cualquier otra acción potencial. La alternativa de no hacer nada

muchas veces es desechada rápidamente y el decisor se precipita en

compromisos que resultan en escogencias mucho peores. El ejercicio de

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considerar y analizar el no hacer nada puede dirigir a un cuadro iluminado del

problema de decisión, lo que puede disparar la generación de otras alternativas

creativas.

Debe aclararse que decidir no hacer nada y diferimiento son dos cosas totalmente

diferentes. Un decisor que decide no hacer nada ha pasado por un proceso lógico

de decisión, pero un decisor que no haya pasado por el proceso decisorio (el que

difiere) realmente no sabe si la alternativa de no hacer nada es la mejor o la peor.

El diferimiento sugiere que el decisor es inexperto, indeciso e ineficiente en la

toma de decisiones.

4. Especificación de Metas y Objetivos

Las metas (y objetivos) que el decisor desea lograr resolviendo el problema,

deben estar claramente establecidas desde el principio. Las metas representan el

estado deseado del asunto, sirven como base para medir la efectividad de las

alternativas, así como indicadores que nos avisan cuando el problema está

resuelto. Dicho simplemente, el problema no se habrá resuelto hasta que no se

hayan logrado las metas: si no se puede esperar que las mejores alternativas

disponibles logren todas las metas, entonces deberán buscarse alternativas más

efectivas antes de que el decisor se comprometa con una decisión final.

Las metas y los estándares deben relacionarse estrechamente entre si, de manera

que los estándares constituyan los puntos de referencia específicos y detallados

que traduzcan a las metas en logros mensurables: el estándar es la declaración

del nivel de logro aceptable de los objetivos.

Por ejemplo si la meta fuera maximizar el volumen de ventas, el estándar

correspondiente debería especificar el nivel de ventas esperado en un horizonte

de tiempo dado. Si los estándares se fijan muy altos, ello puede conducir a no

alcanzarlos y a percibir falsas señales de problemas u oportunidades donde no los

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hay. Por otro lado, la falla en lograr un estándar alto puede desmotivar logros

futuros y causar que los estándares se fijen muy bajos en el siguiente ciclo de

planificación, lo que a su vez puede resultar en la adopción de metas menos

ambiciosas en el futuro. Así mismo, si los estándares se fijan muy bajos, entonces

el sistema nunca percibirá problemas u oportunidades, aún cuando abunden.

Las metas reales no son siempre aparentes y a veces se necesita de un arduo

ejercicio mental para desarrollar una declaración precisa del estado deseado de

los asuntos, lo que usualmente es el caso en situaciones grupales u

organizacionales, donde los diferentes individuos y departamentos pueden tener

muchas metas disímiles y en conflicto entre sí. Aún en el caso de un decisor

individual, puede tener múltiples metas y varios niveles deseados de logro.

Un buen punto de partida para determinar metas y estándares es hacerse las

siguientes dos preguntas: ¿Cuál es el estado deseado de los asuntos? y ¿Cómo

poder saber cuándo el problema está resuelto? Usualmente esto evoca un

conjunto de criterios que engloban las metas y los estándares. Por ejemplo,

supóngase que el decisor responde que el problema podría resolverse cuando las

ventas regresen al nivel deseado de doscientos millones de bolívares al año. En

este caso, los doscientos millones son tanto la meta como el estándar.

5. Evaluación de las Alternativas

Cada alternativa debe ser analizada y evaluada en términos de su valor, costo y

características de riesgo. El valor de una alternativa se mide en términos de su

contribución al logro de cada una de las metas y debe ser evaluado en función de

los beneficios que se puede esperar resulten de su escogencia, así como en

función de los perjuicios que podrían sufrirse de no ser escogida. Enfocar los

perjuicios que podrían ocurrir por no escoger una alternativa en particular, puede

resultar revelador: en algunos casos, los perjuicios de no escoger una alternativa

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pueden ser tan enormes, que debería escogerse para así proteger la actual

posición de la organización.

El costo de cada alternativa debe ser evaluado cuidadosamente en función de los

gastos que ocasione (costos de desembolso), sus costos de oportunidad y los

costos de continuar con ella. Los costos de desembolso son los gastos diarios y

las inversiones de capital que la organización deba pagar para financiar la

alternativa. Los costos de oportunidad se refieren a costos escondidos tales como

los intereses perdidos por inversión de capital o bien otras oportunidades que se

perdieran a causa de la inversión de fondos en la alternativa seleccionada. Los

costos de continuación de cada alternativa deben examinarse cuidadosamente, ya

que no es inusual que una alternativa que parezca económica pueda requerir

posteriormente de altos montos de capital para implementarla o mantenerla.

Las características de riesgo de cada alternativa deben evaluarse con detalle, en

función de las probabilidades de logro de cada una de las metas y objetivos.

Algunas alternativas de alto valor pueden tener el potencial de hacer importantes

contribuciones con el logro de las metas y objetivos. Sin embargo, la probabilidad

de que realmente se alcance ese potencial puede ser muy pequeña. Otras

alternativas de valor medio pueden tener un alto grado de certidumbre de lograr

contribuciones moderadas, por lo que al tomar en cuenta las características de

riesgo, las alternativas de valor medio pueden ser las escogencias de alta

contribución.

En la mayoría de las situaciones de decisión existen múltiples metas y objetivos.

Algunas de las metas serán más importantes que otras, por lo que estas

diferencias de importancia requieren de ser cuidadosamente expresadas como

base para la distinción entre alternativas. Una alternativa que contribuya con un

objetivo de alta importancia, generalmente será de mayor valor que otra que

contribuya con una meta menos importante.

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6. Selección de la Mejor Alternativa

Teóricamente las alternativas pueden clasificarse de mejor a peor sobre la base

de alguna relación de beneficio/costo, perjuicio/costo o riesgo/costo. Sin embargo,

no es posible incluir todos los factores relevantes en tal índice. Algunos de los

factores relevantes son: la eficiencia con que las alternativas resuelven el

problema, el impacto sobre los diversos objetivos no económicos de la

organización, la aceptabilidad de la alternativa para aquellos que la implementarán

y usarán, los cambios de patrones de comportamiento requeridos si es escogida

y las interrelaciones entre las alternativas. En las situaciones grupales u

organizacionales hay muchas personas involucradas en la decisión final, sean

éstas suplidoras de información decisoria, los decisores o influenciadores de las

decisiones. Así, el proceso de selección puede estar inducido por muchos factores

conductuales.

El juicio y el criterio, la negociación y el regateo, así como el proceso analítico

pueden usarse a menudo en la selección de la mejor alternativa. En el enfoque

del juicio y el criterio un individuo hace una selección intuitiva entre las

alternativas, siendo a menudo este enfoque tan intuitivo que no puede ser

documentado o explicado fácilmente a otro decisor. La negociación y el regateo es

un proceso por el cual un grupo de decisores con objetivos en conflicto ejercen el

juicio y el criterio, conversan acerca de ello e intercambian querencias y deseos

hasta que se alcanza un acuerdo. El proceso analítico involucra evaluaciones de

hechos y comparaciones rigurosas de las alternativas sobre la base de costos,

beneficios, perjuicios y otras medidas. Este enfoque analítico incluye mediciones

cuantitativas sistemáticas de valor y costo, pudiendo ocurrir que se presenten

acciones políticas que generalmente se manifiestan en el uso de rutinas de

negociación y regateo por aquellos que tienen algún control sobre las

escogencias. En el caso organizacional, la decisión final puede tener que ser

aprobada por varios diferentes niveles en la estructura, por lo que hay muchas

oportunidades de negociar y actuar políticamente en la toma de decisiones en esta

situación.

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En el proceso estructurado de decisión la mejor alternativa se selecciona con base

en la aplicación de modelos y técnicas analíticas. Se usan los métodos de

Investigación de Operaciones y de las Ciencias Administrativas, para ayudar al

decisor a seleccionar la escogencia óptima en la base de consideraciones

económicas. De esta manera, las acciones políticas se minimizan enfocándose en

procesos objetivos y análisis rigurosos. Sin embargo, en el proceso se incorporan

juicios y criterios sistemáticos y controlados en varios puntos, de forma de que se

puedan incluir consideraciones no económicas e incuantificables. La negociación y

el regateo controlados pueden ser también necesarios en algunos puntos, de

manera de llegar a una decisión que balancee todos los diferentes deseos y

necesidades.

Algunas veces se escoge una única mejor alternativa. Otras veces pueden

encontrarse varias alternativas satisfactorias. Más a menudo, ninguna alternativa

será la mejor para todos los criterios o bajo todas las consideraciones. De manera

que se puede proyectar un paquete de alternativas, o bien seleccionar varias

alternativas para ser implementadas en secuencia, clasificadas desde la menos

riesgosa hasta la más riesgosa.

7. Análisis Post-Optimo

La mejor, u óptima, decisión para las condiciones que el decisor confronta, puede

no ser la mejor escogencia bajo cualesquiera otras condiciones. Usando modelos

y métodos de las Ciencias Administrativas, se puede realizar un análisis post-

óptimo para chequear la sensibilidad de la decisión óptima seleccionada a

cambios en las condiciones de decisión. Si la decisión óptima no resulta ser la

mejor para todo el rango de condiciones posibles, puede disponerse de diferentes

estrategias. El análisis post-óptimo puede usarse para encontrar combinaciones

de alternativas que sean efectivas en todo el rango de condiciones, o bien se

puede adoptar un enfoque de decisión multiescalonada, en el cual se implementan

varias alternativas a medida que son exigidas por las condiciones emergentes.

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El análisis post-óptimo también da oportunidad al decisor para revisar todos los

pasos precedentes en el proceso estructurado de toma de decisiones, pudiéndose

chequear la cadena lógica y la secuencia de actividades, de manera que cualquier

nueva información o alternativa que haya surgido durante el proceso pueda

tomarse en cuenta en este momento.

8. Implementación Controlada

Una decisión es totalmente inútil si no puede ser implementada. Cualquiera que se

toma el tiempo y esfuerzo necesarios para tomar una decisión que no pueda

implementarse, estará peor que si no se hubiese tomado decisión alguna. Una vez

que se han invertido tiempo, esfuerzo y fondos, es de esperar que el decisor haya

desarrollado un compromiso emocional con la decisión: puede entonces ser difícil

convencerlo de que esa decisión particular es impráctica o inaceptable para

aquellos que la deben usar.

Una decisión no está completa hasta que se haya desarrollado un plan para su

implementación. El desarrollo de un plan de implementación efectivo es tan

importante como la decisión misma, plan que debería especificar las barreras y

obstáculos para la aceptación de la decisión, así como las formas en que las

mismas deben salvarse mediante cambios motivacionales y de comportamiento.

Dada la naturaleza del ser humano, no deben esperarse cambios conductuales

abruptos, por lo que la implementación debe desarrollarse en un horizonte de

tiempo razonable. En general, las decisiones más difíciles de implementar son las

que involucran cambios importantes de comportamiento, las que tienen efectos

inciertos e implicaciones de largo alcance, aquellas que involucran riesgos

personales para el decisor individual o aquellas que implican grandes

compromisos de recursos. Esas son precisamente las características de la

mayoría de las decisiones gerenciales.

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La implementación se facilitará cuando se tomen las siguientes tres previsiones:

Primero, debe contemplarse la implementación durante el análisis y evaluación

de alternativas: cualquier alternativa no implementable no debe considerarse

más, así como alternativas difíciles de implementar sólo deberían considerarse

como una última instancia.

Segundo, la implementación de cualquier alternativa se facilitará cuando

aquellos que tienen que usarla participen y se involucren en su formulación, lo

que hará que no sólo los usuarios sean más proclives a aceptar algo en lo que

ellos han participado, sino que la propia calidad de la decisión sea mejorada.

Finalmente, se debe prestar atención a vender la alternativa: aquellos que

deben aceptar y usar la nueva decisión, deben entender como la misma los

ayudará y deben ser entusiastas en cuanto a ella. El decisor siempre debe

tener en cuenta los motivos de aquellos de quienes se espera que adopten y

usen la decisión.

9. Obstáculos a la Toma de Decisiones

Como punto final, vale la pena mencionar que hay varios rasgos y propensiones

humanas que pueden disminuir la efectividad del proceso estructurado de toma dedecisiones, a menos que se tenga el cuidado de resguardarse contra ellos.

Estando pendiente de estos obstáculos, el decisor estará en mejor posición para

evitarlos. Ellos son:

Saltar del problema a la solución: debe evitarse la propensión a confiar en

extremo en nuestras habilidades y pasar directamente del problema a la

decisión, evitando seguir el algoritmo del proceso estructurado de toma de

decisiones, pensando que el uso del mismo disminuye nuestras habilidades

innatas

Evaluación prematura: al confrontar un problema, es humano el querer buscar

de inmediato las causas y soluciones, pero es más importante en primer lugar

buscar información relevante al mismo, antes de pretender solucionarlo

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Exceso de confianza en la experiencia: es normal el experimentar algunas

veces la sensación de déjà vu, esa sensación de “haber estado aquí antes”. A

medida que nuestra experiencia crece y somos exitosos en la toma de

decisiones, podemos caer en la trampa de confiar en exceso en dicha

experiencia y pretender aplicar soluciones que han resultado buenas en el

pasado, pero que pueden no aplicar al caso actual

Compromiso prematuro: el encontrar una solución satisfactoria temprano en el

proceso de toma de decisiones puede llegar a cegar al decisor en la búsqueda

de más y mejores alternativas, sobre todo en el caso en el que los problemas

son familiares. De esta manera el decisor puede llegar a comprometerse

emocionalmente con la solución y así no encontrar la mejor y que más se

adapte a su situación

Confundir problemas y síntomas: es natural la tendencia humana a tratar con

los problemas tal como se presentan y se ven, con lo que consecuentemente

algunos síntomas se toman equívocamente por problemas. Es preferible

buscar problemas ocultos que aquellos que se ven a simple vista, ya que

resulta más costoso dejarlos sin descubrir que la posible inversión de recursos

en su identificación

Focalizarse en una solución: la mayoría de los problemas reales son unamezcla compleja de pequeños problemas interrelacionados. Por ello, es poco

probable que una la solución alternativa resuelva la situación de manera

totalmente efectiva. Lo más probable es que la verdadera solución sea un

sistema de soluciones articuladas entre sí

Pasar por alto la implementación: hay una tendencia natural a pasar por alto la

etapa de implementación de la solución al problema y de sus aspectos

generales. No debe olvidarse que una solución no se puede implementar por si

misma sino que requiere de un plan detallado, como se mencionó

anteriormente. Por otro lado, frecuentemente se requiere de mayor esfuerzo

para implementar la solución que el invertido en el proceso de toma de

decisiones. Así mismo, no deben olvidarse las tres previsiones que se

mencionaron al tratar este aspecto antes. Un decisor sensible y realista se

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combina la aplicación de rigurosos métodos de medición con juicios sistemáticos y

evaluaciones subjetivas.

Existen al menos tres diferentes métodos de las ciencias administrativas para

realizar evaluaciones de valor y beneficios, que son:

a) Métodos de Clasificación u Ordenamiento,

b) Métodos de Categorización o Jerarquización y

c) Métodos de Valoración.

La escogencia de un tipo de método en lugar de otro, dependerá de las

necesidades del usuario y de la naturaleza de las circunstancias.

Los métodos de clasificación u ordenamiento categorizan los ítems creando una

escala no numérica discontinua. No se hacen distinciones entre los ítems de una

misma categoría, de manera que a todos se les asigna el mismo valor. Aunque se

pueden asignar números a las categorías, la crudeza de medición restringe

severamente las operaciones aritméticas que se pueden realizar con ellos. Sin

embargo, estos métodos son muy naturales y fáciles de usar, siendo los únicos

capaces de manejar grandes cantidades de ítems y se prestan adecuadamente

para situaciones de decisiones grupales u organizacionales.

Los métodos de categorización o jerarquización resultan en la asignación de un

valor numérico único para cada ítem, siendo bastante naturales y fáciles de usar,

pero no son capaces de manejar grandes cantidades de ítems. Aunque resultan

en la asignación de números, éstos son sólo de orden jerárquico. Así, con ellos

solamente se pueden realizar con precisión limitadas operaciones aritméticas.

A diferencia de los otros dos métodos, que sólo proveen medidas comparativas de

valor, los métodos de valoración resultan en medidas absolutas para cada ítem.

Una ventaja adicional de estos métodos es que explícitamente pueden manejar

situaciones multidimensionales, en las que el valor total de un ítem es el resultado

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de varios atributos. Sin embargo, estos métodos son especialmente difíciles de

perfeccionar y de usar con precisión y seguridad. Por otro lado, la cantidad de

datos requeridos también limita severamente su aplicabilidad.

1. Métodos de Clasificación u Ordenamiento

Aunque se pueden desarrollar diferentes maneras de clasificación, el método Q-

sort es una de las más útiles. Como puede verse en la figura 3, el mecanismo del

Q-sort es relativamente simple: a un individuo se le da un paquete de tarjetas,

cada una de las cuales tiene el nombre e identificación de cada uno de los ítems a

clasificar u ordenar. A continuación se le pide al individuo que clasifique y

reclasifique sucesivamente las tarjetas en cada categoría predesignada, de

acuerdo a un criterio predefinido tal como, por ejemplo, “mérito” o “prioridad”. La

definición de este criterio se mantiene intencionalmente vaga, de manera de

permitir que las definiciones y percepciones personales del propio individuo den

forma a los resultados.

Se divide el paquete de tarjetas en dos montones, uno que representa un alto nivel

del criterio especificado y el otro que representa un bajo nivel, pudiendo ser

montones de diferente cantidad de tarjetas.

De cada uno de los montones así formados se seleccionan tarjetas para formar un

nuevo montón, que representa el nivel medio del criterio.

Del montón de alto nivel se seleccionan tarjetas para formar otro nuevo, que

representará el muy alto nivel del criterio, haciendo lo mismo con el montón de

bajo nivel para formar otro adicional que representará el muy bajo nivel del criterio.

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PaqueteOriginal

Alto Nivel Bajo Nivel

Alto NivelMuy AltoNivel

Alto Nivel Nivel Medio

Muy BajoNivel

Bajo Nivel

Bajo Nivel

Nivel Medio

Figura 3: Resultados en cada paso del método Q-sort

Finalmente, se examinan las selecciones y se cambia cualquier tarjeta que

parezca estar fuera de sitio, hasta que las clasificaciones sean satisfactorias. Las

categorías resultantes pueden contener cualquier cantidad de tarjetas, inclusive

ninguna.

De esta manera, el procedimiento Q-sort resulta en una distribución de ítems

arreglados de acuerdo a como el individuo “sienta respecto a ellos”. La escogencia

del número de categorías de clase u orden se basa en consideraciones respecto

al número de ítems a clasificar u ordenar, a la naturaleza de las distribuciones

buscadas y a la sencillez percibida del proceso. Generalmente se requiere de un

número impar de categorías de clase según la secuencia arriba descrita. Sin

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embargo, el ordenamiento podría terminar con las tres primeras categorías o

podría continuarse más allá de las cinco finales indicadas en la figura 3.

Se ha demostrado que el método Q-sort se presta muy bien para el caso de

decisiones grupales u organizacionales, en las que los resultados pueden

analizarse estadísticamente para determinar similitudes interindividuales y

consenso de grupos. La mecánica del método es simple y los resultados proveen

gran cantidad de información para estimular discusiones de grupo e intercambio

de percepciones. En el caso de organizaciones jerárquicas, representantes de dos

o más niveles de la estructura organizacional pueden realizar ordenamientos Q-

sort individualmente, que luego pueden ser comparados y discutidos. Así pueden

resaltarse diferencias en las percepciones, como base para su subsecuente

resolución y consenso.

Los métodos de clasificación u ordenamiento tienen las ventajas de simplicidad,

naturalidad y facilidad de uso: pueden manejarse gran cantidad de ítems sin gran

dificultad, aún hasta 400 ó 500. Los resultados se pueden usar como escala para

medir el valor de cualquier nuevo ítem, simplemente comparándolo con aquellos

previamente clasificados. Las desventajas de estos métodos yacen en la

naturaleza de la precisión de sus resultados. No se presta atención a medir la

magnitud de las diferencias entre categorías: sólo se puede afirmar que “alto” es

mayor que “medio”, etc., aunque no se puede decir por cuánto. Los resultados

son no numéricos: aunque podrían atribuirse números a las categorías (p. ej.,

“muy alto” = 1, “alto” = 2, etc.), esto fácilmente podría llevar al usuario a asignar a

los números mayor precisión que la realmente obtenida. Los métodos de

clasificación u ordenamiento no resultan en un único valor para cada ítem:

aunque se diferencia entre categorías, los ítems dentro de cada categoría tienen

todos el mismo valor.

2. Métodos de Categorización o Jerarquización

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El enfoque de categorización más simple es jerarquizar intuitivamente un conjunto

de ítems como: primero, segundo, tercero, etc. Sin embargo, al hacerlo así no hay

seguridad de que se emplee cualquier procedimiento sistemático en la

jerarquización. El enfoque más sistemático es una comparación exhaustiva, en la

que cada ítem se compara con cada otro ítem. Pero en este caso, si hay muchos

ítems el significado del calificativo “exhaustivo” rápidamente se hace claro para el

usuario.

El método de comparación pareada ha demostrado ser un procedimiento simple y

efectivo para obtener jerarquías únicas. Ya que cada ítem debe compararse con

cada otro ítem, el número total de comparaciones se puede hacer demasiado

grande. Sin embargo, el proceso se simplifica considerablemente si los ítems se

presentan en un formato matricial de comparación pareada como el ilustrado en la

figura siguiente:

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Figura 4: Matriz de Comparación Pareada

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Para usar el instrumento, los ítems a ser jerarquizados se listan en la matriz como

títulos de columnas, en cualquier orden de izquierda a derecha, haciendo lo mismo

como títulos de filas, en el mismo orden de arriba abajo. De esta manera, todos los

pares de ítems pueden ser analizados en sus posibles combinaciones

permutadas, comparando secuencialmente cada ítem de las columnas con cada

ítem de las filas. Se anotará un “+” cuando el ítem de la columna se considere más

importante que el de la fila, o bien anotando un “0” si es lo contrario. Al ítem con

mayor número de “+” en las columnas, se le asigna una jerarquía de “1”, el

siguiente se jerarquiza como “2” y así sucesivamente, como se ilustra en la Fig. 4.

La simetría de la matriz alrededor de su diagonal principal (la rayada en la figura 4)

sirve como chequeo de la lógica del usuario, ya que una matriz completa debe

balancear las anotaciones “+” y “0” a un lado y otro de dicha diagonal, lo que

significa que los totales de columnas y de filas deben ser idénticos de arriba abajo

y de izquierda a derecha respectivamente, como también se ilustra en la citada

figura 4. Si no se obtienen iguales totales, significa que el usuario ha cometido una

inconsistencia en su lógica de jerarquización, al menos en un par de ítems. Las

inconsistencias pueden hallarse aislando cada par de ítems que no tienen

balanceados los “+” y “0” a ambos lados de la diagonal. Estos valores no

balanceados implican que el usuario prefirió uno de lo ítems pareados en un punto

de la matriz y subsecuentemente revirtió la preferencia en algún otro punto. Tales

inconsistencias a menudo significan que el individuo encuentra difícil distinguir

entre la importancia de los ítems, tal vez debido a falta de información completa.

Si después de remover todas las inconsistencias existe cualquier empate entre los

totales de filas o de columnas, entonces el usuario tiene una intransitividad, que se

define como una inconsistencia compleja entre tres o más ítems. La figura 5 ilustra

una situación en la que las preferencias son todas intransitivas. Las conclusiones

al revisar los “+” y “0” en cada columna de la matriz son:

1ª columna: A se prefiere sobre B; A no se prefiere sobre C

2ª columna: B no se prefiere sobre A; B se prefiere sobre C

3ª columna: C se prefiere sobre A; C no se prefiere sobre B

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De este análisis se puede inferir de cada columna lo siguiente:

1ª columna: C se prefiere a A que se prefiere a B

2ª columna: A se prefiere a B que se prefiere a C

3ª columna: B se prefiere a C que se prefiere a A

Figura 5: Ilustración de una intransitividad

Para el caso ilustrado en la figura, a todas luces es obvio que los tres

ordenamientos de preferencias no pueden estar bien. El usuario debe escoger el

correcto reexaminando adecuadamente cada uno de ellos. Se ha demostrado que

la frecuencia de ocurrencia de inconsistencias e intransitividades puede reducirsesi el decisor ordena los ítems en categorías de valor alto, medio y bajo, aplicando

el Q-sort a los ítems a jerarquizar antes de la comparación pareada.

La matriz de comparación pareada ha resultado ser efectiva y útil al solicitar juicios

de valor en situaciones individuales, grupales y organizacionales. Es lo

suficientemente rigurosa como para forzar el razonamiento cuidadoso en las

percepciones y juicios de valor. Por otro lado, las inconsistencias y las

intransitividades normalmente ocurren en toda situación de toma de decisiones,

con la ventaja de que el enfoque de comparación pareada las hace visibles,

señalando anomalías en la lógica que de otra manera quedarían ocultas e

identificando puntos en los que la información para decidir puede ser deficiente. El

resolver las inconsistencias e intransitividades fuerza al usuario a buscar

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información adicional, a razonar más cuidadosamente a lo largo de los patrones

de lógica y a hacer distinciones cuidadosas que de otra manera podrían no

hacerse. Así, el método de comparación pareada ha mostrado ser muy valioso en

la eliminación de irregularidades en los procesos de toma de decisiones. Desa-

fortunadamente el método puede llegar a ser engorroso de usar con un número de

ítems mayor de alrededor de una docena, o donde haya muchas intransitividades.

Los métodos de categorización o jerarquización, como el aquí descrito, resultan en

la evaluación de un valor único para cada ítem. De tal manera, la escala de

valores que resulta de un ejercicio de comparación pareada es un criterio más

preciso y útil que la escala resultante de aplicar el Q-sort. Sin embargo, los

números que resultan de un método de jerarquización son sólo números de orden

de jerarquía. Como en los métodos de clasificación u ordenamiento, las

diferencias entre los números son no significativas: no sabemos nada acerca de

cuán cercano está el ítem categorizado como segundo del categorizado como

primero. Por lo tanto, las operaciones matemáticas están limitadas a aquellas

apropiadas a los datos de orden de jerarquía.

3. Métodos de Valoración

Los métodos de valoración consisten en escalas absolutas para evaluar el mérito

de cada ítem en relación con varias características deseadas, de manera que las

puntuaciones de dichas características se conjugan en un número único de valor.

Un modelo de valoración típico es

i

iji j RW T

donde T j es el valor total de la alternativa o ítem j, Wi es el peso o importancia

relativa del criterio de desempeño i, y R ij es el puntaje de desempeño relativo del

criterio i para la alternativa j. La magnitud de Rij viene dada por

i

k

ijk

ij N

s

R

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donde sijk es el puntaje dimensional o valor de la característica k, en la alternativa

j, para el criterio i. Ni es el número de características o dimensiones en el criterio i.

Una ilustración de la aplicación de este modelo se muestra en la Tabla 1 de la

página siguiente. La ilustración se refiere a un vehículo de transporte a granel,

vehículo A, el cual está siendo evaluado en relación con varios otros vehículos

alternativos con base en tres criterios de desempeño: economía, durabilidad y

confort del conductor.

Los criterios de desempeño están totalmente definidos por las varias

características listadas en la Tabla 1, habiendo determinado sus ponderaciones

W1, W2 y W3 en un ejercicio de comparación pareada.

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Tabla 1: Ilustración del análisis de un modelo de valoración para el vehículo A

Criterio de desempeño

y su ponderaciónCaracterísticas Puntaje

Bajo precio 0

Bajo costo operativo 1

Bajo costo de

mantenimiento1

Puntaje dimensional sijk 2

Economía

W1 = 3

Puntaje relativo Rij 0,67

Uso en corta distancia 1

Uso en larga distancia 0

Resiste todo clima 1

Servicio trabajo pesado 0


Durabilidad

W2 = 2


Uso en corta distancia 1

Uso en larga distancia 1

Condición carga total 1


Confort conductor

W3 = 1


T A = W1 R1A + W2 R2A + W3 R3A

T A = 3 x 0,67 + 2 x 0,50 + 1 x 1,00 = 4,01

Los puntajes sijk son todos o bien “1” o bien “0”, dependiendo de si el vehículo A

posee o no esa característica particular. Por ejemplo, se considera que el vehículo

analizado no tiene bajo precio, por lo que su puntaje para esta característica es

“0”, mientras que se considera que tiene larga durabilidad en el uso en corta

distancia, por lo que para esta característica su puntaje es “1”. Hay que aclarar

que como base para dichas consideraciones o juicios se requirió del análisis

económico e ingeniería de detalle, única forma de obtener tal información.

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Los “0”s y “1”s, valores de sijk para las correspondientes características, se suman

para obtener un puntaje dimensional total ( sijk), que se normaliza dividiéndolo por

el número total de “1”s posibles (total de características en el criterio), obteniendo

así el puntaje de desempeño relativo Rij. Estos últimos valores se multiplican por el

peso apropiado para cada criterio y dichos productos se suman para obtener el

valor total de la alternativa. El valor total 4,01 del vehículo A puede compararse

con valores determinados similarmente para los otros vehículos alternativos.

Este es un modelo de valoración relativamente sencillo, en términos de la forma

de la escala utilizada. Aquí las mediciones básicas son “0” ó “1”. En modelos más

sofisticados, las características pueden ponderarse por importancia y utilizar

distribuciones de desempeño que pueden reemplazar a la dicotomía 0-1, donde

los puntajes de cada criterio para cada alternativa, sij, se combinan con su

respectivo peso o importancia relativa, Wi, para obtener un valor total T j para cada

ítem o alternativa, de manera que cada una de estas últimas puede jerarquizarse

de acuerdo a sus valores T j.

Un ejemplo sencillo del modelo de valoración aditiva descrito es

iiji j sW T *

donde T j es el valor total de la alternativa j, Wi es la ponderación o importancia

relativa del criterio i y sij es el puntaje del criterio i en la alternativa j.

Un ejemplo de este modelo se ilustra en la Tabla 2 de la siguiente página, donde

la alternativa X es la preferida al tener el mayor valor total.

Los modelos de valoración resultan en el mayor nivel de medición numérica y losnúmeros así obtenidos pueden ser sometidos legítimamente a todas las

operaciones aritméticas. Por otro lado, son más precisos que los presentados

anteriormente, ya que ellos toman en cuenta el intercambio entre los criterios,

definido por su ponderación o importancia relativa.

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Sin embargo, dichos modelos usualmente requieren de una gran cantidad de

datos y pueden ser tediosos de aplicar si hay muchas características o muchos

ítems alternativos. Así mismo, el desarrollo de escalas de medición precisas y de

procedimientos para la determinación inequívoca de los valores sijk, o bien de los

sij, a veces puede resultar bastante difícil.

Tabla 2: Ejemplo de un modelo de valoración aditiva

Alternativa Criterio, i Peso del

criterio, Wi

Puntaje del

criterio, sij ()

Puntaje

ponderado

Confiabilidad 4 5 20

Mantenibilidad 2 3 6

Seguridad 3 3 9

Costo-efectividad 5 5 25

Durabilidad 1 4 4

Alternativa X

TX = 64

Confiabilidad 4 1 4


Seguridad 3 2 6

Costo-efectividad 5 3 15Durabilidad 1 2 2

Alternativa Y

TY = 37

Confiabilidad 4 5 20


Seguridad 3 2 6

Costo-efectividad 5 4 20

Durabilidad 1 4 4

Alternativa Z

TZ = 60

() Escala: 5 = Excelente, 4 = Muy Bueno, 3 = Bueno, 2 = Regular, 1 = Pobre

Al construir un modelo de valoración, los criterios de desempeño deberían

seleccionarse de forma que representen dimensiones independientes y

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mutuamente excluyentes. En la práctica, este ideal no siempre es posible: los

criterios casi siempre se solaparán o serán interdependientes en cierto grado. Sus

ponderaciones deberían reflejar la importancia relativa del criterio y pueden

determinarse usando los métodos de clasificación u ordenamiento (Q-sorting), o

de categorización o jerarquización (comparación pareada). Incluso, podría

aplicarse recursivamente algún modelo de valoración para ello.

En la mayoría de los casos las ponderaciones serán rangos o jerarquías, o bien

mediciones de nivel ordinal: esto es, sólo serán órdenes de magnitud. Si éste es el

caso, entonces los valores T j serán también sólo números de nivel ordinal y el

poder discriminatorio del modelo quedará restringido. Por ejemplo, si los valores T j

en la Tabla 2 son niveles ordinales, sólo puede decirse que la alternativa X es

mejor que la Z, la que a su vez es mejor que la Y. Pero si W1 = 4 y W2 = 2 sig-

nifica que el criterio 1 es el doble de importante que el criterio 2 y así

sucesivamente, entonces las magnitudes de las diferencias entre T1, T2 y T3 en la

tabla son significativas, en cuyo caso la alternativa X es 85% perfecta, la alter-

nativa Y es 49% perfecta y la alternativa Z es 80% perfecta, donde el valor

perfecto, Tmax, está dado por

iimax W T 5

O lo que es lo mismo: Tmax = 5x4 + 5x2 + 5x3 + 5x5 + 5x1 = 75

Nótese que no se deben usar puntajes o ponderaciones de cero, ya que ello

anulará al criterio en el análisis final. Por otro lado, debe tenerse claro que las

escalas para la obtención de valores de sij o de sijk siempre deberían reflejar

dimensiones reales de desempeño: para asegurar que así sea, la escala depuntuación puede derivarse de data histórica en procesos de decisión previos.

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