Studii de Caz in Competitia Internationala

DISCIPLINA COMERTULUI INTERNATIONAL Introducere Regulile comertului inte rnational sufera un proces evident de clarificare si tot mai larga cuprindere prin mecanismele juridice puse la punct sub egida Organizatiei Mondiale a Comertului. Directia nu este însa la fel de limpede cea a libertatii schimburilor comerciale, fara ca aceasta sa fie în mod necesar trecuta în subsidiar. Se poate vorbi mai degraba de pastrarea unei competitii deschise, în care tarile sa îsi poata apara si promova interesele comerciale potrivit unei discipline multilateral agreate. Acest studiu de caz îndreapta atentia asupra conditiilor de formulare a politicii comerciale în contextul international de astazi. Probabil transformarea cea mai vizibila fata de deceniile anterioare este constructia unui sistem international în care firmele si nu statele devin din ce în ce mai responsabile pentru mediul competitional în care opereaza. Aceasta perspectiva este completata prin raspunsuri la întrebarile: În ce masura sunt implicatiile pentru relatia „guvern – mediu de afaceri” diferite de la etapa GATT la etapa OMC? Pe ce se bazeaza politica liberalizarii comerciale? Cum se poate vorbi practic de egalitatea sanselor în comertul international? Care sunt implicatiile directe pentru formularea strategiilor de patrundere pe pietele externe? Într-un orizont de timp de 10-15 ani, ce asteptari trebuie sa aiba firmele privind regulile comertului international? În ce mod se va modifica politica guvernamentala?

CAZUL

1

Studii de caz în competitia internationala

La prima vedere pare un lucru surprinzator ca practica comertului liber, atât de solid fundamentata teoretic – si fara îndoiala una dintre putinele teorii economice atât de clar demonstrate – sa îsi gaseasca sprijinul într-o constructie institutionala îndelung construita, laborioasa si chiar controversata. Cu toate acestea, procedura complicata prin care statele îsi apara interesele în comertul international nu face decât sa sublinieze ca formularea politicii comerciale este de departe un proces la fel de simplu pe cât teoria lasa sa se înteleaga.

În 1944, în climatul conferintei asupra cooperarii economice internationale de la Bretton Woods, a fost gândit un sistem format din Banca Mondiala, Fondul Monetar International si Organizatia Comertului International. Aceasta din urma era menita sa acopere aspecte ale relatiilor comerciale internationale privind ocuparea fortei de munca, dezvoltarea economica, practicile comerciale restrictive, acorduri pe marfuri si politici comerciale. Din acest proiect, nu a fost acceptat în cele din urma decât un acord în domeniul politicilor comerciale – General Agreement on Tariffs and Trade, GATT – care în 1948 era agreat de 23 de state ca baza a reglementarilor viitoare în ceea ce priveste în principal reducerea taxelor vamale pentru produsele industriale. Astazi, acest corp de reglementari este cunoscut drept GATT 1947, în timp ce adaugirile aduse de ultima runda a negocierilor au creat un nou text – GATT 1994.

Efortul depus de-a lungul rundelor de negocieri a condus la rezultate considerate istorice în ceea ce priveste liberalizarea comerciala: de la o medie ponderata a taxelor vamale în 1947 de 40% în rândul tarilor dezvoltate s-a ajuns prin negocierile ultimei runde (Uruguay, 1986-1994) la un nivel de sub 5% si la o crestere a schimburilor de 15 ori în perioada considerata1. În timp a aparut însa evident ca domeniile care au fost respinse initial din negocierile multilaterale determina într-o masura cel putin la fel de importanta ca si taxele vamale conditiile de acces pe pietele externe. Expunerea 1 ofera o imagine de ansamblu a evolutiei domeniilor de negocieri în timp.

Decizia de transformare în 1995 a GATT într-o constructie institutionala mai solida – Organizatia Mondiala a Comertului, OMC – a fost în primul rând un raspuns la aceasta provocare. Cu 144 de tari membre si înca peste 20 în proces de aderare, OMC este de departe cel mai important for de reglementare a conduitei statelor în materia comertului international. În formularea care se da astazi, comertul international nu mai este însa doar sub iectul preocuparilor diferitelor state pentru un comert mai liber, desi acest deziderat reprezinta întotdeauna punctul de plecare. Mai degraba statele se înteleg asupra pastrarii unei anumite discipline a

1 WTO. WTO Policy Issues for Parliamentarians. A Guide to Current Trade Issues for Legislators, Geneva, May 2001.

Disciplina comertului international

schimburilor comerciale, fara ca negocierile sa urmeze doar sensul liberalizarii comertului. Aranjamentele din cadrul OMC Disciplina comertului international rezulta dintr-o retea de contracte pe care statele membre OMC le agreeaza prin consens (în mod obisnuit), le semneaza si le ratifica prin procedurile interne uzuale. Conditiile de acces pe pietele externe se negociaza multilateral în cadrul OMC sau bilateral prin acorduri preferentiale, dar care trebuie sa se încheie în termeni acceptati la OMC. Obiectivul negocierilor comerciale multilaterale este definit prin urmatoarea formulare practica :

Crearea unui sistem comercial liberal si deschis, în cadrul caruia firmele din mediul de afaceri al tarilor membre pot face comert unele cu altele în conditiile unei concurente oneste .2

Deoarece peste 90% din volumul total al schimburilor internationale anuale este acoperit de membrii OMC, se poate spune ca negocierile în cadrul OMC reprezinta în cele din urma sursa principala – juridica si economica – de formare a instrumentelor de promovare si protejare a intereselor comerciale la extern si pe piata interna.

Cea mai mare parte a relatiilor contractuale priveste toate tarile membre – acordurile multilaterale – în timp ce o parte din întelegerile convenite sunt aplicate doar de semnatari în baza optiunilor proprii. Exemple pentru acestea din urma sunt acordurile plurilaterale si cele privind serviciile de telecomunicatii, tehnologia informatiei si serviciile financiare. Expunerea 2 prezinta structura organizationala a OMC împreuna cu domeniile acoperite prin aranjamentele negociate.

Prin toate acordurile încheiate statele se obliga la aplicarea unui tratament ne -discriminatoriu – definit prin clauzele „natiunii celei mai favorizate” si a „tratamentului national” – fata de partenerii lor comerciali, ceea ce înseamna practic ca au obligatia sa acorde un tratament egal bunurilor indiferent de provenienta lor, dar si dreptul ca exporturile lor sa beneficieze pe pietele externe de un tratament de asemenea egal cu al celorlalti exportatori. Comertul cu servicii, bazat pe acelasi principiu, este gestionat printr-un acord separat – General Agreement on Trade in Services, GATS. O alta extindere de la linia traditionala a negocierilor pe marfuri o reprezinta subiectul protejarii prin comert a drepturilor de proprieta te intelectuala.

În linii generale, disciplina comerciala se refera la doua posibilitati de interferenta în aspectele comerciale. Pe de o parte, este vorba de conformitatea ceruta cu normele acceptate pentru tehnica operatiunilor de

2 International Trade Centre si C ommonwealth Secretariat (ITC/C S). Business G uide to the World Trading System. Geneva, 1999, p. 7.


comert exterior. Aria de acoperire este larga: evaluarea si inspectia vamala; standardele de calitate si fito-sanitare; implicarea administratiei (eliberarea licentelor, restrictii la export, comertul de stat); regulile de origine. Pe de alta parte, statele sunt chemate sa respecte regulile unei competitiei deschise . Aceasta parte a disciplinei, chiar daca din ce în ce mai bine formulata, starneste controversele economice cele mai aprinse. Multe dintre acestea includ argumentari precum influenta inegala a tarilor în comertul international sau aplicarea arbitrara sau cel putin conditionala a masurilor de liberalizare . Disciplina este supravegheata printr-un mecanism articulat din negocierile propriu -zise legate de liberalizarea comerciala, din examinarea periodica a politicilor comerciale ale membrilor OMC si din procedurile de rezolvare a conflictelor (diferendelor) comerciale.3

Mecanismul negocierilor Membrii OMC negocieaza prin reprezentantii sai guvernamentali – unii permanenti – la sediul din Geneva al organizatiei. Toti se bucura de aceleasi drepturi fata de acordurile încheiate si toti trebuie sa agreeze deciziile convenite , chiar daca votul prin majoritatea calificata este de asemenea permis. Acest fapt aseaza într-o pozitie favorabila tarile mai putin dezvoltate, care folosesc practic aceasta posibilitate de veto printr-o putere de negociere sporita.

Runda Uruguay a consacrat principiul negocierilor „pachet”, cu un rezultat asteptat asupra tuturor domeniilor înscrise pe agenda. „Pachetul” ofera avantajul ca permite schimbul de concesii între domenii si usureaza astfel procedura tratativelor pe aspecte atlfel ireconciliabile într-un sistem de luare a deciziei consensual. Un exemplu oferit de ultima runda încheiata se refera la scaderea pretentiilor protectioniste a tarilor dezvoltate în agricultura la schimb cu o oferta similara din partea tarilor în curs de dezvoltare în sectorul drepturilor de proprietate intelectuala. Exista si exceptii de la negocierea globala a problemelor cum ar fi întelegerile agreate doar de un numar restrâns de state pentru liberalizarea tarifara în domeniul tehnologiei informatiei sau a produselor farmaceutice.

Principiul nediscriminarii implica însa extinderea tuturor concesiilor pe cale multilaterala, în afara acordurilor plurilaterale. Concesiile negociate se refera în special la liberalizarea accesului pe piata si, în cazul serviciilor, la specificarea limitarilor si exceptiilor privind accesul pe piata. Lista concesiiilor este negociata bilateral, chiar daca în cele din urma ea face parte din pachetul multilateral.

3 Prezentarea care urmeaza referitoare la aceste mecanisme se bazeaza în principal pe documentarea oferita de WTO, Trading into the Future, 2nd Ed., revised, Geneva, March 2001.


Mecanismul de examinare a politicilor comerciale Orice modificari survenite în legatura cu politicile comerciale sunt în mod obisnuit anuntate prin „notificari” la OMC. În ultimul timp, transparenta privind regimurile comerciale s-a îmbunatatit considerabil prin instaurarea unei proceduri de examinari individuale ale politicilor comerciale întelese în sens larg, adica împreuna cu institutiile politico-economice care o încadreaza.

Examinarile au loc pe o baza regulata. Frecventa depinde de importanta tarilor în comertul international astfel: primii patru comercianti (în functie de cota lor de piata) – Uniunea Europena, Statele Unite, Japonia si Canada (sau grupul „Quad”) – sunt examinati la doi ani; urmatoarele 16 tari sunt examinate la 4 ani; restul tarilor raspund examinarii la fiecare 6 ani, cu posibilitatea unui interval mai mare pentru cele mai putin avansate tari. Mecanismul de reglementare a diferendelor Rezolvarea disputelor comerciale la OMC este o initiativa ce tine de originea GATT, iar încercari mai serioase de dezvoltarea a mecanismului au fost luate de-a lungul rundei Tokio. Asa cum a fost înteles atunci, sistemul avea câteva carente, dintre care poate cea mai importanta era lipsa de rigurozitate legata atât de perioada solutionarii, cât si de gasirea unor solutii ale diferendelor. Noul mecanism introdus dupa runda Uruguay a însemnat în primul rând înlaturarea acestor deficiente . Perioada maxima în care se asteapta un raspuns este de 15 luni, iar acest raspuns poate îmbraca câteva forme bine definite – conformitatea cu recomandarile formulate sau furnizarea unei compensatii partii legitim vatamate, în cazul reclamatului, sau autorizarea unor masuri de raspuns din partea reclamantului.

De asemenea, noul mecanism defineste mai bine procedurilor de urmat pentru rezolvarea diferendelor si îl face astfel mult mai accesibil participantilor. Un prim efect este largirea considerabila a oportunitatilor de aparare a intereselor comerciale: de la aplicarea sa în 1995, a fost înregistrat un numar comparabil de cazuri cu cele din întreaga istorie a GATT (aprox. 300). Mai mult, experienta solutionarii cazurilor de conflict a aratat ca tarile mai putin dezvoltate – dintre care cele mai active au fost India, Brazilia, Mexic si Thailanda – pot apela la respectarea disciplinei internationale pe picior de egalitate cu cei mai importanti parteneri. Totusi deocamdata, cazuistica cea mai numeroasa apartine doar primelor doi exportatori mondiali, UE si SUA. Expunerea 3 ofera o statistica generala a solutionarii diferendelor la OMC.


Logica comertului liber Natura complexa a sistemului comercial multilateral a determinat în cele din urma o perspectiva diferita asupra comertului liber asa cum este el înteles în mod traditional – comert fara bariere comerciale . În realitate, sistemul de reguli comerciale formeaza mai degraba cadrul pentru existenta unei competitii deschise, oneste si nedistorsionate. Între comert liber si comert deschis este o deosebire de substanta. Dificultatea trece de la a întelege importanta avantajelor comparative pentru prosperitatea unei tari – doctrina fundamentala a comertului liber – la a stapâni cât mai bine si mai ingenios posibilitatile variate de aplicare a instrumentelor de politica comerciala în cadrul unei discipline agreata în plan multilateral.

Este cel mai probabil ca sub presiunea influentelor din mediul de afaceri, precum si a intereselor din ce în ce mai pregnant evidentiate a tarilor în curs de dezvoltare, care reprezinta totusi ¾ din numarul de membri OMC, argumentarile sofisticate sau simple pe marginea unui concept teoretic au lasat locul unei abordari pragmatice mult mai vizibile la OMC. Volumul imens de texte juridice aferente disciplinei comertului international – aprox. 30.000 de pagini ce cuprind în jur de 60 de acorduri si liste proprii de angajamente4 – ofera prima sugestie cu privire la deplasarea centrului de greutate în negocieri catre reglementare si protejarea disciplinata a intereselor comerciale si nu catre dereglementare si proclamarea confruntarii libere a acestor interese. Logica noii abordari trebuie înteleasa plecând mai întâi de la principalele reguli care guverneaza comertul international. Apoi, inventarul posibilitatilor de interventie în materie de politica comerciala defineste jaloanele de la care începând se poate vorbi de libertatea (în sensul clasic) a comertului international. Regulile comertului liber Pentru comertul cu servicii regulile nu au deocamdata o formulare foarte stricta. O explicatie ar fi ca nivelul acestor schimburi este înca relativ modest, adica nu mai mult de 20% din cel al comertului cu marfuri – 1 trilion fata de 6 trilioane $ (2001); un alt motiv ar fi includerea acestui subiect pe agenda negocierilor multilaterale doar în anii ́ 80.

În cadrul GATS, angajamentele se refera la masura în care este permis furnizorilor de servicii straine sa patrunda în anumite sectoare. O alta regula acceptata pentru moment este ca exista anumite servicii de la tara la tara – explicit enuntate si ele în lista negociata – pentru care principiul nediscriminarii nu se aplica. 4 WTO, WTO in Brief... În comparatie, textul GATT 1947 se întindea pe ca. 50 de pagini (vezi Bombos S. G. et al., Reglementari si uzante internationale comerciale si civile, vol. I, Cutuma: Bucuresti, 1992).


Comertul cu marfuri este domeniul în care extinderea reglementarilor este cea mai mare. El se sprijina pe doua reguli fundamentale : (1) protectia economiei nationale este posibila doar prin folosirea taxelor vamale si (2) nivelul taxelor vamale trebuie redus prin negocieri si limitat împotriva oricaror cresteri viitoare. Fata de formularile acestor reguli în 1947, la runda Uruguay s-a acordat mai multa atentie pastrarii eficacitatii lor, în sensul eliminarii pe cât posibil a posibilitatilor de ocolire sau încalcare. Cele mai importante prevederi suplimentare au fost decizia de eliminare începând cu 1999 a masurilor de protectie neagreate5, precum si decizia de transformare în taxe vamale („tarificare”) a tuturor masurilor de protectie netarifara din domeniul agricol. Fata de evolutiile din comertul international din ultimele decenii, aceste reguli ar trebui privite însa mai degraba ca exceptii. Asa numitele „exceptii” admise prin disciplina GATT/OMC acopera un domeniu foarte larg al comertului international, iar în unele cazuri – cum este agricultura si textilele – vital pentru unii participanti la comert (vezi Expunerea 4 pentru o privire asupra structurii pe marfuri a comertului pe tari si regiuni). Începând chiar de la principiul fundamental al nediscriminarii, cazurile care nu se supun regulilor enuntate sunt: I Situatii specifice:

(1) Acordurile preferentiale: Articolul XXIV din GATT permite tarilor membre sa formeze zone de integrare prin care sa-si acorde reciproc avantaje comerciale preferentiale, adica mai mari decât cele opozabile tarilor care nu fac parte din acel aranjament. Conditia de baza sub care pot fi încheiate aceste acorduri este ca dupa integrare barierele comerciale fata de terti sa nu fie mai mari fata de nivelul anterior.

În întreaga lume, peste 100 de astfel de aranjamente6 formeaza astazi zone de excludere de la aplicarea tratamentului nediscriminatoriu. În acest mod, cei mai importanti exportatori sunt parte la acorduri preferentiale reciproce: statele europene dezvoltate în cadrul Uniunii Europene (UE) si Asociatiei Europene a Liberului Schimb (AELS) si între acestea si fostele tari comuniste din Europa de Est; SUA, Canada si Mexic în cadrul Zonei de Liber Schimb din America de Nord (NAFTA); MERCOSUR grupeaza cele mai importante economii din America de Sud, iar ASEAN câteva tari nou industrializate din Asia de Sud-Est; forumul de Cooperare Economica din Asia-Pacific (APEC) este o initiativa fara precedent care încearca sa reuneasca într-o regiune a liberului schimb aproape toate tarile care marginesc zona Pacificului. Mai mult, anumite tari dezvoltate – în special UE si SUA – au extins din diferite motive unilateral

5 Este vorba de acordurile de restrângere voluntara a exporturilor si a celor de comercializare ordonata sau similare lor. 6 WTO, Business Guide..., p. 60.


preferintele fata de tari mai putin dezvoltate. Este sugestiv relativ la anvergura acestor regiuni preferentiale de remarcat ca UE, de exemplu, mai aplica regimul nediscriminatoriu exclusiv doar importurilor din 8 state membre OMC: Australia; Canada; Hong Kong, China; Japonia; Coreea de Nord; Noua Zeelanda; Singapore; si Statele Unite.

(2) Agricultura: Primele exceptii consacrate de GATT 1947 au vizat, prin Articolul XI, comertul cu produse agricole. Desi situatiile derogatorii erau enumerate destul de precis, politicile urmate de SUA dupa 1955 si CEE dupa introducerea mecanismului Politicii Agricole Comune în 1961 au scos de facto comertul cu produse agricole de sub incidenta GATT7.

Acordul pentru Agricultura negociat la runda Uruguay stabileste pentru prima oara câteva reguli si în acest domeniu, dintre care cele mai importante probabil se refera la transparenta masurilor de protectie. Aceasta înseamna ca tarifele si contingentele tarifare ramân singurele bariere comerciale agreate, subventiile sunt clasificate în functie de gradul lor de permisivitate, iar majorarea tarifelor este posibila doar în situatii de salvgardare privind produse explicit mentionate în lista de angajamente. În ceea ce priveste nivelul protectiei, masurile de reducere a taxelor vamale, a subventiilor si altor forme de sprijin ale productiei, precum si a exporturilor subventionate este un început promitator catre liberalizare, dar care atrage totusi atentia asupra caracterului special al agriculturii.

(3) Comertul cu textile si confectii: Acesta este domeniu l în care, spre deosebire de agricultura, tarile dezvoltate au negociat devierea de la disciplina internationala chiar sub auspiciile GATT prin încheierea Acordului Multi-Fibre (AMF) în 1974. Acordul consfintea pâna la urma o stare de fapt, initiata în anii `60 de catre SUA, la care s-a alaturat si CEE, de restrângere a importurilor de textile si confectii prin contingente si negocierea pe cale bilaterala a restrictiilor la importul din tarile în curs de dezvoltare. 2005 este termenul limita stabilit de noul Acord privind Textilele si Confectiile pâna la care acest comert trebuie adus în conformitate cu regulile GATT.

(4) Dezvoltarea tarilor mai sarace: Desi niciodata formulata explicit, recunoasterea necesitatii acordarii unor concesii nereciproce la exportul produselor industriale provenind din tarile în curs de dezvoltare – principiu inaugurat în 1964 prin adaugarea Partii a IV -a la textul GATT 1947 – a reprezentat o compensare ingenioasa în favoarea acestor tari fata de obstructionarea celei mai importante parti a comertului lor (cu produse agricole si textile). Cel mai important rezultat a fost instaurarea Sistemului Generalizat de Preferinte (SGP) în 1971, prin care principalele tari dezvoltate – dar si câteva foste tari comuniste europene – acordau bilateral

7 O`Sullivan, Mary si Benjamin Gomes-Casseres. „The General Agreement on Tariffs and Trade.”, în Yoffie, David si Benjamin Gomes-Casseres, International Trade and Competition, McGraw-Hill, 1994, 414 -422.


preferinte vamale la importul în principal de produse manufacturate din tarile în curs de dezvoltare.

Negocierile recente au încercat sa perpetueze asa-numitul tratament mai favorabil. Este un fapt ca numai 73% din numarul pozitiilor tarifare sunt legate de un nivel maxim, fata de 99% în cazul celorlalte tari. Totusi, dupa 2005, se asteapta din partea acestor tari conformitatea deplina fata de toate acordurile multilaterale agreate la OMC, adica „umar la umar” cu parasirea restrictiilor cantitative (pentru textile si confectii) de catre tarile dezvoltate. Singura exceptie ramân tarile cu un venit pe locuitor de sub 1.000 $ anual, care, în cele mai multe situatii, pot înca sa deroge de la disciplina în vigoare. Pe de alta parte, reducerea semnificativa a taxelor conventionale (în regim nediscriminatoriu) la produsele industriale si proliferarea întelegerilor plurilaterale – în special în domeniul serviciilor – face ca discriminarea pozitiva fata de tarile mai sarace sa devina din ce în ce mai putin vizibila.

(5) Situatii de natura speciala, generate de motive privind apararea moralitatii, securitatea nationala, sanatate etc. Articolul XX din GATT încearca astfel sa excluda posibilitatea ca schimbul comercial sa aduca prejudicii ne -economice unui stat. II Situatii nespecifice:

(6) Protectia conditionala (contingency protection) sau apararea comerciala: Este evident ca prin eliminarea situatiilor de la (1) la (5) ceea ce ramâne reprezinta comertul prin competitie deschisa . Disciplina comertului liber poate fi echivalata în acest fel prin disciplina politicii comerciale, care, redusa la esential, reprezinta actiunea guvernului de aparare si promovare a intereselor comerciale pe piata interna si la extern. Protectia conditionala se justifica prin urmare prin obiectivul protejarii competitiei. Exista doua situatii în care o tara îsi poate apara sau promova interesele comerciale, în functie de felul în care ea initiaza sau raspunde în situatii de diferend. Prima, atunci când schimburile de marfuri sunt suspectate ca aduc prejudicii economice unei tari. Este vorba de o competitie deschisa si loiala, dar în care se admite practic ca la un moment dat dificultatile unor sectoare economice cauzate de competitie pot justifica protectia.

Recunoasterea explicita a faptului ca schimburile internationale pot aduce prejudicii economiei a fost continuta înca din 1947 în textul GATT prin articolul XIX. El este si astazi principala referinta fata de eventualele masuri aplicate de tarile în curs de dezvoltare în situatii impuse de dezvoltarea unor industrii noi. Pentru majoritatea stuatiilor însa – anume, care privesc toate tarile si orice prejudiciu serios determinat de importuri care afecteaza o industrie – disciplina a fost extinsa la runda Uruguay prin Acordul privind Masurile de Salvgardare (AMS). Prin acest ultim acord s-a


reusit ca descrierea procedurilor pentru a determina necesitatea protectiei – investigatia, publicitatea datelor si masurilor, evidenta cauzalitatii între importuri si declinul industriei, notificarea la OMC – precum si încadrarea în timp a masurilor de protectie sa fie destul de precis formulate.

În a doua situatie, competitia prin mijloace neloiale – subventii si dumping – este o ocazie de asemenea justificata pentru a raspunde cu instrumente protectioniste – taxe vamale echivalente cu marimea interventiei neloiale, daca este furnizata dovada existentei unui prejudiciu material cauzat unei anume industrii de catre politica comerciala vizata. Si aici, prevederile existente pe timpul functionarii GATT au fost substantial revizuite si întarite prin negocierea a doua acorduri pe timpul rundei Uruguay – Acordul privind Practicile Anti-Dumping (PAD) si Acordul privind Subventiile si Masurile Compensatorii (SMC).

Datorita procedurilor stabilite de desfasurare a investigatiei si furnizare a evidentei privind prejudiciul, aplicarea unei masuri comerciale nu se poate justifica altfel decât prin colaborarea între guvern si asociatiile reprezentative pentru o industrie, indiferent de natura competitiei, loiala sau neloiala. Formarea politicii comerciale este în cele din urma un rezultat al manifestarii raspunderii mediului de afaceri pentru initierea investigatiei si cea a guvernului pentru ghidarea investigatiei conform disciplinei internationale.

Desfasurarea recenta a negocierilor comerciale multilaterale pare a indica o înclinatie accentuata catre favorizarea acelor prevederi care sa întareasca protectia competitiei. Cu toate acestea, disciplina comertului international în ansamblu indica de asemenea ca logica schimburilor comerciale nu urmeaza pur si simplu aceasta directie; altfel spus, situatiile specifice (1) – (5) reprezinta mai degraba o structura permanenta a exceptiilor de la libertatea comertului, chiar daca nu neaparat în compozitia descrisa. În cuvintele autoritatilor argentiniene:

Obligatiile în cadrul OMC nu rezulta dintr-un concept simplu de „logica”, ci dintr-o logica bazata pe disciplinele agreate în mod multilateral care reflecta în mod necesar un echilibru de interese atins în urma negocierilor. Structura protectiei în Comunitatile Europene [în cazul subventionarii agriculturii – n.a.] este un exemplu de „rezultat al negocierilor” împotriva logicii. Fiecare disciplina este negociata într-un context global de interese contradictorii si rezultatul este reflectat de acorduri, în care este uneori dificil sa sesizezi logica economica.8

8 Din argumentatia Argentinei cuprinsa în cazul WTO, “Argentina– Safeguard Measures on Imports of Footwear”, Report of the Panel, WT/DS121/R, 25 June 1999.

Expunerea 1 : Rundele de negocieri comerciale GATT / OMC

Anul Locul desfasurarii / Numele rundei Domenii de negocieri Numarul tarilor participante

1947

Geneva

Taxe vamale

23

1949 Annecy Taxe vamale 13 1951 Torquay Taxe vamale 38 1956 Geneva Taxe vamale 26 1960 –1961

Runda Dillon Taxe vamale 26

1964 – 1967

Runda Kennedy Taxe vamale si masuri anti-dumping 62

1973 – 1979

Runda Tokyo Taxe vamale, masuri netarifare, acorduri cadru 102

1986 – 1994

Runda Uruguay

Taxe vamale, masuri netarifare, servicii, proprietate intelectuala, reglementarea diferendelor, textile, agricultura, înfiintarea OMC etc.

123

2001 – 2005* Runda Doha

Taxe vamale, agricultura, servicii, accesul pe piata, proprietatea intelectuala, comert si investitii, comert si politica concurentiala, comert si mediu, achizitii guvernamentale, economiile mici, cooperarea tehnica etc.

144

* Termen limita propus. Sursa: WTO. Trading into the Future. Revised edition, Geneva, March 2001, si WTO, „Ministerial Declaration adopted on 14 November 2001”, Doha Ministerial Conference, 4th Session, 9-14 November 2001, WT/MIN(01)/DEC/1, 20 November 2001.

CONFERINTA

CONSILIUL GENERAL Consiliul General în calitate de ORGAN DE REGLEMENTARE A DIFERENDELOR

Coniliul General în calitate de ORGAN DE EXAMINARE A POLITICILOR COMERCIALE

COMITETE de negocieri comerciale

Consiliul pentru comertul cu servicii, Sesiunea speciala Grupul de negociere privind accesul pe piata Grupul de negocieri privind regulile Comitetul pentru comert si mediu, Sesiunea speciala Consiliul pentru TRIPS, Sesiunea speciala Organul de reglementare a diferendelor, Sesiunea speciala Comitetul pentru Agricultura, Sesiunea speciala Comitetul pentru comert si dezvoltare, Sesiunea speciala

CONSILIUL PENTRU

COMERTUL CU MARFURI

CONSILIUL PENTRU COMERTUL CU

SERVICII

CONSILIUL PENTRU ASPECTE ALE

DREPTURILOR DE PROPRIETATE

INTELECTUALA LEGATE DE COMERT

(TRIPS)

Acorduri plurilaterale Comitetul pentru comertul cu aeronave civile Comitetul pentru achizitiile guvernamentale

Comitete pentru Comert si mediu Comert si dezvoltare Acorduri comerciale regionale Restrictii privind balanta de plati Buget, finante si administratie

Sesiuni de lucru pentru Accesiune

Grupuri de lucru pentru Relatia dintre comert si investitii Interactiunea dintre comert si politica concurentiala Transparenta achizitiilor guvernamental e Comert, îndatorare si finante Comert si transfer de tehnologie

Comitete pentru Comertul cu servicii financiare Angajamente specifice Sesiuni de lucru pentru Reglementari interne Prevederile GATS

Comitete pentru Accesul pe piata Agricultura Masuri sanitare si fitosanitare Bariere tehnice Subventii si masuri compensatorii Practici anti-dumping Evaluare vamala Reguli de origine Licentiere la import Investitii legate de comert Masuri de salvgardare Organul de monitorizare a comertului cu textile Sesiuni de lucru privind Întreprinderile de stat

Comitetul participantilor privind expansiunea comertului cu produse ale tehnologiei informationale

Expunerea 2: Structura OMC Sursa: WTO, „WTO Organizational chart”, [2002], disponibila la http://www.wto.org/wto/about/about.htm

Expunerea 3: (a) Statistica generala a disputelor comerciale la OMC

Plângeri notificate la OMC1

din care

Rapoarte adoptate ale expertilor si grupului de apel2

Solutii

agreate reciproc

Numar 262 61 35

1 Include toate cererile pentru consultatii începând cu 1.1.1995.

2 Nu include rapoartele care au urmat deciziei de rezolvare a diferendului. Sursa: WTO. “Update of WTO Dispute settlement Cases”, WT/DS/OV/8, 9 August 2002

b) Tari implicate în dispute comerciale – 1995 / februarie 2001 Dispute care au implicat în calitatede reclamant în calitate de

respondent Statele Unite 69 52 UE 54 31 Japonia 8 12 Tari în curs de dezvoltare 66 82 (c) Acorduri OMC citate în diferendele comerciale din 1995 SFS/OTC1 Agricultura Textile TRIMS2 TRIPS3 GATS4 28 29 15 16 24 11 1 Acordul privind Aplicarea Masurilor Sanitare si Fito-Sanitare / Acordul privind Obstacolele Tehnice în calea Comertului 2 Acordul privind Masurile Investitionale legate de Comert 3 Acordul privind Aspectele legate de Comert ale Drepturilor de Proprietate Intelectuala 4 Acordul General privind Comertul cu Servicii

Sursa (b si c): WTO. WTO Policy Issues for Parliamentarians. A Guide to Current Trade Issues for Legislators, Geneva, May 2001.

Expunerea 4 : Exporturi de textile, îmbracaminte si produse agricole în economii selectate (pondere în totalul exporturilor de marfuri ale tarii, 2000)

Textile

Îmbracaminte

Produse agricole Tari în dezvoltare

Pakistan 49,4% India 14%

Turcia 13,8% Egipt 10%

Bangladesh

74,9% Mauritius 63,6%

Sri Lanka 49,9%

Tunisia 40,4%

Guatemala

61,2% Uruguay 60,1% Camerun 53,9% Argentina 51,3% Ecuador 40,2%

Tari dezvoltate

Franta 2,3% SUA 1,4%

Marea Britanie 1,5%

Spania 2,6%


Marea Britanie 1,4%

Spania 1,8%


Marea Britanie 1,5%

Spania 2,6% Sursa: WTO. International Trade Statistics 2001. Geneva, 2001.

POLITICA STIMULARII EXPORTURILOR ÎN S.U.A. (A): Institutii si politici

Introducere

Daca sustinerea financiara si necesitatea unui mecanism de stimulare comerciala este se pare un subiect lipsit de controverse, articularea lui eficienta depinde esential de calitatea administratiei. Statele Unite ofera fara îndoiala, din acest punct de vedere, un punct de referinta.

Participarea la exporturi este un subiect important deopotriva pentru economie si lupta concurentiala de pe pietele externe. Totusi, legatura directa dintre cresterea exporturilor si performanta comerciala, pe de o parte, si politica stimularii exporturilor, pe de alta parte, nu este întotdeauna usor de pus în evidenta. Programele oferite au în general un efect mult mai rapid la nivelul firmelor mici si mijlocii, care se afla cu siguranta într-o pozitie mai putin avantajoasa în privinta cunoasterii si exploatarii oportunitatilor externe. Experienta Administratiei SUA este surprinsa prin urmatoarele teme de discutie:

Cum poate fi apreciata eficienta mecanismului pus în aplicare în SUA?

Cum este realizata balanta între costuri si gratuitati în elaborarea programelor de stimulare? Cum este asigurat accesul la astfel de programe?

Cum este realizata balanta între analizele de piata si cele economice? Care sunt rezultatele asteptate?

Structura institutionala si birocratia inerenta avantajeaza mediul de afaceri?

Cum poate fi descris „centrul de greutate” al politicii de stimulare?

Care ar putea fi mecanismele neguvernamentale cele mai potrivite pentru a completa sprijinul statului?

CAZUL

2


Pentru o tara cum este SUA, care a cunoscut între 1900 si 1970 doar o singura data un sold negativ al comertului cu marfuri – si atunci la apogeul Marii Depresiuni în 1935 – escaladarea deficitelor începuta în anii `80 a reprezentat firesc un moment de profunda îngrijorare din partea autoritatilor (vezi Expunerea 1 pentru principalele date ale comertului exterior). În ciuda explicatiilor care s-au oferit – dintre cele mai des pomenite, aprecierea monedei americane între 1980 si 1985, protectionismul ridicat pe pietele de export, deplasarea economiei catre sectorul tertiar – prelungirea dezechilibrelor comerciale a readus discutia catre subiectul pierderii capacitatii de concurenta a firmelor. William Daley, fost ministru al comertului, afirma:

Principalii nostri concurenti în plan economic – Franta, Marea Britanie, Germania, Japonia si Canada – cheltuiesc de 10 ori mai mult decât SUA pentru promovarea comerciala... Nu putem si nu vom sta deoparte dintr-o lume în care concurentii nostri folosesc toate instrumentele de care dispun pentru a urmari agresiv oportunitatile de piata pentru companiile lor.1

Dincolo de aceasta rivalitate, discutia asupra promovarii comerciale are un substrat economic deloc neglijabil. Aproximativ 60% din cresterea PIB în perioada 1988-1992 a fost atribuita exporturilor, iar locurile din industriile exportatoare sunt platite în medie cu 17% mai mult decât celelalte. Ponderea în exporturile mondiale a fost în declin constant – de la 25% în 1960, la 16% în 1970 si 12% în 2000 – dar importanta lor în economie mai mult decât s-a dublat în perioada postbelica. În lumina acestor date, apare interesant cum poate fi construit un mecanism adecvat de stimulare a exporturilor care sa sustina deopotriva cresterea interna si avansul concurential pe pietele externe. Participarea firmelor la exporturi

Cea mai familiara imagine în ceea ce priveste participarea la exporturi este una a discrepantelor. Mai întâi, regionala. În 1992, doar 10 state realizau 64% din exporturi, numai California si Texas cu ca. 30% din total. În ceea ce priveste destinatiile externe, 2/3 din exportatorii mici si mijlocii se adresau în 1997 doar unei singure piete.

În al doilea rând, participarea inegala priveste, mai ales, firmele. Datele din 1995 indica ca majoritatea – aprox. 4 milioane de companii – nu participa la activitatea de export, iar un un numar considerabil de mare – ca. 90.000 de companii – contribuia cu doar 4% la valoarea exporturilor. 96% din exporturi era realizat de aproape 10.000 de firme, dar numai 2.000 din acestea detin ca. 84%.

1 „US cleans up trade missions rules”, Financial Times, 4 martie 1997.

Politica stimularii exporturilor în SUA (A): Institutii si politici

Numarul firmelor americane exportatoare s-a triplat pe perioada a 10 ani, de la 69.354 în 1987 la 209.455 în 1997. Întreprinderile mici si mijlocii (IMM – companii cu mai putin de 500 de lucratori) reprezinta ca. 96,5% din numarul exportatorilor, în crestere moderata în volumul exporturilor de la 26,4% în 1987, la 29,5% în 1992 si 30,6% în 1997.

O treime din firmele exportatoare sunt producatori, iar restul se împarte între comercianti cu ridicata , firme de comert si alti intermediari. Cu toatea acestea, cu mult peste jumatate din valoarea exporturilor (aprox. 70%) se datora în 1997 producatorilor, în special pe seama predominantei firmelor mari (59%). IMM sunt mai vizibile în rândul comerciantilor cu ridicata, cu o pondere de ca. 10% în total exporturi, fata de ca. 3% pentru firmele mari. Predominanta firmelor mari în exporturi este de natura sa trezeasca interesul din partea administratiei pentru programele de promovare ale exporturilor. Motivatia cea mai la îndemâna este ca sectorul întreprinderilor mici contribuie prioritar la ocuparea locurilor de munca (între 50 si 70%), dar ramâne cel mai dezavantajat cu privire la accesul pe pietele externe. Cauzele sunt variate. Sistemul bancar este înclinat sa prefere proiectele de finantare ale firmelor mari, deoarece sunt mai profitabile si de multe ori mai sigure. De multe ori, firmele mici nu stiu sau nu pot sa aiba acces la informatie. Relevant pentru nevoia lor de informare este ca imediat dupa înfiintarea Centrului de Informatii Comerciale, 95% din telefoanele primite pe hot-line erau din partea acestui segment de exportatori. Un sondaj din 1987 al Departamentului pentru Comert al SUA în rândul producatorilor identifica 5 principale obstacole în initierea unei operatiuni de export: (1) lipsa de cunostinte privind modalitatea de a identifica importatorii si distribuitorii straini; (2) lipsa de cunostinte privind pietele externe; (3) lipsa de angajare pe pietele externe; (4) teama de neplata; (5) lipsa de personal adecvat. Institutii si mecanisme guvernamentale de stimulare

Structura institutionala federala destinata sa sprijine activitatea potentialilor sau actualilor exportatori americani este formata în general la trei nivele: Departamentul pentru Comert (www.commerce.gov), Administratia Întreprinderilor Mici (www.sba.gov) si Departamentul Statelor Unite pentru Agricultura (www.usda.gov). În cadrul DOC îsi desfasoara activitatea Administratia Comertului International (www.ita.doc.gov) si, în strânsa legatura cu aceasta, Serviciul Comercial Extern si al Statelor Unite (www.usatrade.gov). Asemanator organizarii DOC, în cadrul USDA se afla Serviciul Agricol pentru Strainatate (www.fas.usda.gov), destinat exclusiv exportului de produse agricole. Pentru produsele piscicole si tehnologii legate de mediu intervin structuri specifice, precum Administratia Nationala Oceanica si Atmosferica si, respectiv, Departamentul pentru Energie .


Legaturile institutionale se ramifica în adâncime, dar si pe orizontala (Expunerea 2), în relatie cu alte institutii federale si la nivel national, prin organizatii statale sau locale. Prezenta organizatiilor neguvernamentale se face vizibil simtita. Începând cu 1993, un Comitet Coordonator al Promovarii Comerciale (Trade Promotion Coordinating Committee, TPCC), a fost însarcinat cu implementarea unei strategii nationale pentru export (Expunerea 3). Performanta asteptata la acea vreme din implementarea acestei strategii era de a realiza o crestere a exporturilor cu 300 miliarde $ pâna în 2000. Buna parte din structurile descrise mai jos sunt rezultatul direct al acestei initiative.

Primul loc de întîlnire între exportatori si administratie este Centrul de Informatii Comerciale (Trade Information Centre, TIC ). Centrul furnizeaza informatia primara privind (1) modalitatea de a identifica si folosi programele guvernamentale de asistenta, (2) etapele exportului, (3) oportunitati generale de piata si (4) consultanta elementara privind exportul. Departamentul pentru Come rt (Department of Commerce, DOC)

Probabil cea mai bogata sursa de informatii – doua CD-ROM uri cu aproape 100.000 de documente si peste 50.000 de contacte de afaceri – este continuta de Baza Nationala de Date a Comertului (National Trade Data Bank, NTDB), o colectie de date actualizate lunar prin participarea a 19 agentii guvernamentale (membrii TPCC). Din aceasta sursa, utila de altfel si pentru cercetare, pot fi aflate date privind: statistica actualizata de comert exterior în structura si orientare geografica; atlasul editat de Central Intelligence Agency (CIA World Factbook); rapoarte de piata curente realizate de US&FCS; un index al comerciantilor straini, cu zeci de mii de contacte de afaceri din strainatate de interes pentru export; rapoartele de tara ale Departamentului de Stat privind practicile comerciale si politicile economice; misiunile de promovare ale exporturilor; diferite alte publicatii de referinta (Yellow Pages, A Basic Guide to Exporting etc.). NTDB este pusa la dispozitie contra a 360 USD pe an (1995). Variate alte servicii, online (The Economic Bulletin Board, EBB) sau în faximil (The STAT-USA/Fax), de asemenea obtenibile pe baza de abonament, completeaza nevoia de date economice, comerciale si financiare de ultima ora. Exista în general o varietate de surse si de modalitati de obtinere a informatiilor. Statistica primara este cel mai adesea furnizata în colaborare cu alte departamente ale Administratiei si priveste: Baza de Date Internationale (International Data Base ) pentru tendinte sociale si demografice globale; Baza de Date pentru Export si Import (Export and Import Trade Data Base ) pentru schimburile comerciale la nivel international, defalcate pe categorii de transport, locuri de intrare si iesire, precum si pe cele mai uzuale sisteme de clasificare a marfurilor (Harmonized System of Commodity Classification, Standard International


Trade Classification, Standard Industrial Classification, End-Use Classification); Tendinte pe Piata Muncii Internationale (Foreign Labor Trends) care contine rapoarte anuale cu referire la practicile de munca, angajare, de organizare sindicala si patronala, conditiile de lucru din peste 70 de tari. Accesul la astfel de informatii este conditionat de plata unor taxe ce variaza functie de volumul si calitatea datelor solicitate. Un spatiu în cadrul DOC este rezervat accesului firmelor la brosuri, periodice, rapoarte, studii produse la nivelul diverselor structuri ale Administratiei. În special, acest serviciu face parte din Departamentul pentru Proiecte Internationale Ma jore (International Major Projects Branch, IMP). IMP coordoneaza acele activitati care (1) permit firmelor americane sa câstige proiecte externe majore în domeniul industrial si al infrastructurii; (2) identifica proiectele pe termen scurt; (3) urmaresc atent evolutiile din anumite sectoare industriale, (4) acorda consultanta individuala firmelor; si (5) identifica cele mai potrivite contacte pe piata, proceduri de licitatii sau strategii de intrare pe piata. Administratia pentru Turism si Calatorii (US Travel and Tourism Administration) grupeaza la nivelul sau varietatea de produse si servicii destinate promovarii, care, cum este descris mai jos, se întâlnesc în cazul comertului cu marfuri pe o structura institutionala mult ramificata.

DOC sustine financiar unele structuri teritoriale care se adreseaza unor nevoi specifice. Prima dintre aceasta, este reteaua celor aprox. 50 de Consilii de Export Districtuale (District Export Council, DEC), formata prin participarea voluntara a peste 1000 de experti în comert si afaceri. Obiectivul lor este de a ajuta firmele sa construiasca strategii de export. O alta structura este reteaua de peste 100 de Centre pentru Dezvoltarea Afacerilor Minoritatilor (Minority Business Development Centers), destinata fireste integrarii mai bune a acestei parti din populatie în activitatea de export.

Administratia Comertului International (International Trade Administration, ITA)

La acest nivel, informatia este produsa prin distributia expertilor pe sectoare particulare de analiza . Acestea sunt în mare trei, anume, (1) pe probleme comerciale (interne si externe), (2) pe tari, si (3) pe industrii, fiecare cu produse si programe specifice destinate comunitatii de afaceri.

(1) Serviciul Comercial Extern si al Statelor Unite (United States & Foreign Commercial Service, U.S. & F.C.S.) Dispune de o retea de specialisti localizati atât la intern, cât si international. Prin oficiile nationale, se face o prima evaluare, cu ajutorul unui program informatic (Export Qualifier Program), a capacitatii firmei de a se angaja în operatiuni de export. În functie de aceasta, se fac recomandari pentru ameliorarea performantei pe plan extern si sunt furnizate informatii de


piata. Prin oficiile externe, se colecteaza date despre tendintele locale si existenta barierelor comerciale. De asemenea, specialistii de aici asista exportatorii aflati în calatorie de afaceri prin organizarea unor întâlniri cu importatori sau oficiali ai tarii respective.

Un loc aparte îl ocupa Centrele de Afaceri Americane din Noile State Independente formate dupa dizolvarea URSS (American Business Centers in the NIS). Ele sunt sustinute din nevoia de a facilita partial greutatile începerii unei afaceri în fostul spatiul sovietic prin furnizarea unor servicii de baza, în principal de secretariat, precum închirierea de sali de conferinte, expozitii sau spatii pentru birouri, traduceri, organizare de întâlniri, dar si informatii privind piata locala. În acelasi timp, aceste Centre se adreseaza si comunitatii de afaceri locale prin activitati care urmaresc dezvoltarea abilitatilor comerciale ale companiilor rusesti, astfel încât ele sa devina parteneri viabili pentru firmele americane.

(2) Experti regionali de politica economica internationala (International Economic Policy Country Desk Officers) Rolul acestor specialisti este de a contura potentialul de afaceri – comert + investitii – pentru firmele americane în functie de tara. Aceasta imagine se compune din informatii variate privind: legislatie, politici comerciale, practici de afaceri, mediul economic si politic, statistici de comert, caracteristicile pietei. Se evidentiaza în acest context potentialul de piata al marfurilor, serviciilor si investitiilor americane în tarile respective.

(3) Experti sectoriali pentru dezvoltarea come rtului (Trade Development Industry Officers) Acesti specialisti sunt în contact cu asociatiile profesionale si firme, din industrie si servicii, pentru a identifica oportunitatile si obstacolele comerciale pe produs-sector/segment-piata. Efortul de promova re a exporturilor este concentrat mai ales la acest nivel prin programe de marketing la export, organizarea de misiuni comerciale, expozitii, seminarii si consultanta.

Organizarea activitatii se face pe 5 sectoare: industrii de baza; industrii aerospatiale si tehnologice; servicii si finante; textile, îmbracaminte si bunuri de consum; tehnologii pentru protectia mediului. Sunt organizate complementar departamente care furnizeaza acestor experti statistica si analize necesare promovarii comerciale, respectiv, Oficiul de Comert si Analiza Economica (Office of Trade and Economic Analysis) si Oficiul pentru Coordonarea Promovarii Exportului (Office of Export Promotion Coordination).

Oficiul pentru Problemele Companiilor Comerciale de Export (Office of Export Trading Company Affairs) este o institutie ITA destinata special sa consolideze prezenta companiilor de export si depasirea astfel a dificultatilor multor producatori legate de initierea exportului. Alaturi de servicii obisnuite de consultanta, acest oficiu administreaza un program (Export Trade Certificate of Review) prin care se permite concentrarea


activitatii în domeniul de export, ca o exceptie de la legislatia anti-monopolista. De asemenea important, Oficiul sustine prin sponsorizari un program de creare de parteneriate între firmele care cauta Companii de Export si Companiile cele mai potrivite pentru a acoperi nevoile lor. La solicitare, este parcursa o baza de date cu peste 1200 de firme în functie de diferite criterii – serviciile oferite, specializa rea pe produs sau pe tari.

Astfel de companii – o categorie similara fiind si Companiile de Management de Export (Export Management Companies) – preiau activitati specifice unei tranzactii de export, precum marketing, finantare, transport, asigurare, depozitare, sau furnizeaza consultanta pentru dezvoltarea unor planuri de export. În general, ele sunt privite drept firme de închiriat pentru desfasurarea tranzactiilor la export, foarte apropriate ca organizare cu formula româneasca a Întreprinderilor de Comert Exterior (ICE).

Tot la nivelul ITA este conceput un Raport de Date privind Comerciantii Externi (World Traders Data Report), al carui obiectiv este verificarea încrederii si bonitatii potentialilor parteneri comerciali. Informatia care poate fi gasita aici include forma societatii comerciale, anul înfiintarii, dimensiunea, reputatia, aria geografica de actiune, limba folosita în corespondenta, gama de produse, referinte financiare si comerciale, împreuna cu o recomandare din partea reprezentantilor comerciali locali în legatura cu avantajele realizarii unui contact comercial. Administratia pentru Întreprinderile Mici (Small Business Administration, SBA)

SBA pregateste un buletin electronic (SBA Online ), în regim permanent online, care ofera informatie si asistenta comunitatii de afaceri din acest domeniu. Un interes deosebit îl poarta accesul pe aceasta cale la baza de date de cautare a pertenerilor de afaceri externi (Reach Strategic Venture Partners, RSVP). Aici, informatia este sortata pe tari si p roduse de interes. Gratuit este oferit SBAtlas-Automated Trade Locator Assistance System, un serviciu de date care identifica primele 35 de piete de export si import pe produs sau primele 20 de produse comercializate pe o anumita piata.

SBA organizeaza la nivel national o Retea pentru Asistenta Juridica la Export (Export Legal Assistance Network, ELAN), în care avocati ofera initial consultatii gratuite în ma terie de comert inernational pentru interese legate de export. Problemele manageriale gasesc raspuns în cadrul programelor Institutelor pentru Întreprinderile Mici (Small Business Institutes), adaptate nevoilor locale.

Oficiul de Comert International (Office of International Trade, OIT)

este o structura SBA care gestioneaza programele de promovare si, împreuna cu Oficiul pentru Asistenta Financiara (Office of Financial Assistance), de finantare a exporturilor. Aceste din urma servicii se


regasesc în programele Export Working Capital si International Trade Loan. Publicatii specifice de piata si ghiduri de export completeza acest tip de asistenta. Beneficiarii intra în contact cu aceste servicii prin Centrele de Asistenta la Export (Export Assistance Centers) sau oficiile regionale SBA.

SBA se adreseaza firmele care comercializeaza pentru prima data la extern prin Centrele de Dezvoltare a Intreprinderilor Mici (Small Business Development Centers). Serviciile de consultanta sunt exhaustive si oferite gratuit, cu exceptia seminariilor de pregatire sau unor evenimente de export special organizate. Programul SCORE (Service Corps of Retired Executives Program) acopera nevoi similare, dar sunt posibile prin contact direct cu firmele interesate. Ele beneficiaza de participarea unor manageri cu îndelungata experienta de comert international al caror rol este de a evalua potentialul de export, pe de o parte, si de a identifica problemele de natura financiara, manageriala sau tehnica, pe de alta parte. Serviciul Agricol pentru Strainatate (Foreign Agricultural Services, FAS)

Oficiul de Promovare si Asistenta pentru Comert (US Trade Assistance and Promotion Office, TAPO) este primul contact al exportatorilor de produse agricole pentru a obtine primele informatii de piata. La extern, FAS detine o retea de 20 oficii dedicate sustinerii exportatorilor de produse agricole si silvicole pe principalele piete. Acestora le sunt puse la dispozitie facilitati diverse, în functie de localizare, dar de regula ele pot include o biblioteca, sali de birouri si de conferinte, bucatarii pentru pregatirea mostrelor de produse.

Activitatea FAS la extern este completata de aprox. 15 evenimente anuale pregatite în scopuri diverse, precum participarea la târgurile sau expozitiile internationalae de pe cele mai importante piete de desfacere si misiuni comerciale pe pietele potential atra ctive, în special pentru produse gata preparate.

Un loc special este ocupat de Programul de Promovare pe Piata (Market Promotion Program, MPP), autorizat printr-un act legislativ din 1990 (Food, Agricultural, Conservation, and Trade Act). Obiectivul progra mului este de a promova produsele practic fara limite geografice. Anual, organizatiile sau firmele private sunt invitate sa depuna într-un termen limita proiecte de dezvoltare a exporturilor anumitor produse pe anumite piete, proiecte care odata admise sunt finantate partial prin mecanisme federale.

Centrul de Informatii de Marketing si Comert Agricol (Agriculture

Trade and Marketing Information Center) este o structura destinata exclusiv furnizarii de informatii specializate. Centrul face parte din Biblioteca Agricola Nationala (National Agricultural Library) si ajuta în localizarea datelor si lucrarilor de cercetare în baza de date AGRICOLA (Agricultural


OnLine Access). Exista posibilitatea de a accesa online si alte surse de informatii ale Bibliotecii, precum ISIS (Integrated System for Information Services), ALF (Agricultural Libraries Forum), si un buletin electronic.

Serviciul de Cercetare Economica, ERS, ofera analiza economica

privind economiile agricole, politici comerciale, comertul mondial cu produse agricole si problemele dezvoltarii, si conexiunea acestor subiecte cu sectorul agricol american. Exista patru teme majore – productia, consumul, comertul si competitivitatea – care sunt studiate prin prisma influentelor provenind din partea: cererii (populatie, venituri, preferinte); variabelelor de productie (inputuri, tehnologie); programe si politici ale guvernelor straine privind controlul preturilor, legislatia de mediu si siguranta în alimentatie, taxele vamale; conditii macroeconomice (cursul de schimb, datoria publica); evenimente internationale majore.

Studiile ERS sunt diseminate prin publicatii regionale sau aparitii electronice. Un serviciu special – Computerized Informationa l Delivery Service, CIDS – asigura, contra cost, accesul la informatii de ultima ora, actualizate, precum statistici privind productia agricola si comertul, cercetari de piata.

Profilele de Piata pe Tari (Country Market Profiles) este un alt

produs destinat informarii asupra pietelor externe. El este prezentat într-un format de 2-4 pagini pe tara cu o descriere a peste 40 de piete de export pentru produse agricole de valoare ridicata. Datele sunt colectate în legatura cu tendintele pe piata, cotele de piata ale firmelor americane, mediul competitional, cerinte de etichetare si de licentiere. Complementar, Serviciile Tehnice si de Siguranta Alimentara (Food Safety and Technical Services) prezinta informatii asupra reglementarilor internationale care pot reprezenta bariere în calea exporturilor americane.

Contactele pen tru Exporturile Agricole (AgExport Connections)

reprezinta un program complex de furnizare rapida de date, la cerere si contra cost, în ceea ce priveste coodonatele importatorilor de produse agricole. Serviciile cuprind patru categorii:

• Trade Leads – cuprinde cererile de oferta primite la oficiile externe FAS. Sunt puse la dispozitie zilnic pe buletinele electronice, saptamânal în Jurnalul Comercial si prin serviciul de fax AgExport.

• Buyer Alert – este un buletin (newsletter) saptamânal destinat importatorilor, în care gratuit pot fi incluse informatii privind produsele de export. Buletinul este distribuit electronic oficiilor externe.

• Foreign Buyer Lists – sunt liste pe tari sau produs, la un cost de 15 USD fiecare, care formeaza o baza de date considerab ila asupra a


ca. 20.000 de firme straine, din peste 70 de tari si care comercializeaza în jur de 250 de produse agricole.

• US Supplier Lists – reprezinta o baza de date cu peste 6.000 de firme care ofera produse la export si care este de asemenea transmisa oficiilor externe. La un cost de 15 USD pe lista de produs, ele intereseaza potentialii comercianti internationali de produse americane. Structuri speciale sunt organizate pentru a raspunde unor nevoi

specifice comercializarii produselor agricole. Astfel de nevoi sunt, de exemplu, optimizarea resurselor de transport si pastrarea calitatii în tranzit (Transportation and Marketing Division); certificarea calitatii si asistenta pentru îndeplinirea standardelor fito-sanitare (Inspection Certificates for Food and Agricultural Exports); consultanta la export pentru cooperativele agricole (Agricultural Cooperative Service ).

Ex-Im Bank (The Export-Import Bank ) este o agentie

guvernamentala, cu o vechime de peste 60 de ani, care sprijina finantarea exporturilor. Aproape 20% din finantare merge catre întreprinderile mici. În ultimul timp, atentia s-a îndreptat mai mult catre vânzarile spre tarile în curs de dezvoltare si spre bunuri sau servicii pentru protectia mediului, unde în ambele cazuri cresterea cererii este considerabil mai mare fata de medie.

Misiunea Ex-Im Bank este definita în special prin asezarea exportatorilor americani pe picior de egalitate cu parteneri care se bucura de subventii prin credite de export. Beneficiarii programelor de finantare trebuie sa includa productie interna pentru cel putin 50% din valoarea unei marfi sau a unui serviciu.

Centrele de Asistenta la Export (Export Assistance Centers, USEAC) sunt oficii concentrate mai ales pe asistenta privind finantarea exporturilor si marketingul de export, care integreaza contributiile de consultanta si servicii ale US&FCS, Eximbank, si SBA. Ele sunt distribuite regional (Baltimore , Chicago, Long Beach si Miami pentru început), având astfel posibilitatea sa diversifice asistenta oferita prin cooperarea cu administratiile locale si partenerii privati.

Biroul Reprezentantului pentru Comert (Office of the US Trade

Reprezentative, USTR) joaca un rol special datorita faptului ca persoana desemnata de Presedinte sa -l conduca reprezinta „vocea” intereselor comerciale în arena internationala. El poarta raspunderea initierii si desfasurarii negocierilor bi- sau multi-laterale , în baza mandatului acordat de Presedinte si Congres. USTR este în acelasi timp, prin Office of the General Counsel, partenerul sectorului privat pe probleme legate de masuri de raspuns la practicile considerate neloiale din comertul international.


Agentia pentru Dezvoltare Internationala (US Agency for International Development, USAID) urmareste în particular îmbunatatirea performantei comerciale sau economice a potentialilor beneficiari de produse, servicii si investitii americane din regiuni mai putin dezvoltate. Atentia este îndreptata spre Africa, Asia, Europa de Est, America Latina si Caraibe, Orientul Apropriat si Noile State Independente (spatiul ex-sovietic). Tipul asistentei oferite în general nu difera de activitatea pe ansamblu a institutiilor federale. De asemenea, la nivel organizational se pot întâlni structuri paralele, precum cele destinate problemelor de comert si investitii – Center for Trade and Investment Services (CTIS), firmelor mici sau apartinând minoritatilor – Office for Small and Disadvantaged Business Utilization/Minority Resource Center (OSDBU/MRC) si Business Development Services (BDS), sau folosirii capacitatilor managerilor în retragere – International Executive Service Corps (IESC).

Departamentul de Stat (Department of State) preia responsabilitatile în domeniul diplomatic. Biroul pentru Probleme Economice si de Afaceri (Bureau of Economic and Business Affairs) asigura realizarea programelor de promovare prin reprezentantii americani în cadrul misiunilor diplomatice. Exista si un nivel de analiza pe tari si regiuni (Regional Bureaus). Aspectele legate de siguranta afacerilor peste hotare, cum ar fi revoltele populare, terorismul sau protectia informatiei, sunt gestionate de Overseas Security Advisory Council (OSAC). Firmele beneficiaza de informatii via online, printr-un buletin informativ, sau prin relatii directe cu expertii OSAC.

Departamentul pentru Energie (US Department of Energy) intervine pe domeniul sau cu doua activitati specifice. O data, Initiativa pentru Asistenta la Export (Export Assistance Initiative) se adreseaza exportatorilor din domeniul energetic pentru a identifica posibilitati de afaceri internationale, bariere în calea dezvoltarii acestora si programe de finantare , precum si a evalua legislatia interna care poate la rândul ei împiedica activitatea de export. Exista o cooperare cu celelalte structuri administrative penru promovarea exporturilor. În al doilea rând, Comitetul pentru Comertul cu Energie Regenerabila (Commitee on Renewable Commerce and Trade , CORECT ) coordoneaza programele federale destinate sa sprijine eforturile de export ale industriilor care folosesc eficient sau regenerabil energia. O strategie dedicata unor astfel de exporturi a fost lansata, se pare în premiera mondiala, în 1993, justificata prin dubla oportunitate de a proteja mediul si de a oferi mai multe locuri de munca bine platite. Programe si servicii de promovare la extern

În mod firesc, activitatea US&FCS la extern reflecta complexitatea organizarii administrative si specializarea foarte îngusta a diferitelor


departamente. Exista prin urmare câteva directii delimitate distinct, care se pot grupa fie dupa natura programelor oferite, fie dupa orientarea geografica a acestora. În prima categorie sunt cuprinse activitatile urmatoare:

1. Evidentierea potentialului de export Cercetarea pietei internationale: studiile reflecta o analiza în detaliu a pietei în care oficialii americani îsi desfasoara activitatea. De obicei, ele trateaza un segment de piata si urmaresc dimensiunea, caracteristicile si tendintele pietei, precum si analiza competitiei de pe piata. Informatia se regaseste în diferite publicatii, accesibile prin NTDB, de tipul Industry Subsector Analysis (ISA), International Market Insights (IMI), Best Market Reports (BMR) si Country Commercial Guides (CCG).

Sondaje de vânzari: sunt create chestionare si conduse sondaje care urmaresc evaluarea modalitatilor prin care se face vânzarea unui anumit produs pe piata respectiva. Sunt identificati potentialii parteneri în calitate de importatori sau distribuitori, canalele de distributie si de marketing, reglementarile locale.

2. Stabilirea de contacte Serviciul de cautare a agentilor de distributie: reprezinta o cautare particulara a acelor firme care ar putea sa reprezinte sau sa distribuie produsele firmelor americane. Produsul este un raport în care sunt identficate pâna la 6 firme care se arata interesate de comercializare.

Programul oportunitatilor comerciale: fiecare cerere de oferta este înregistrata si facuta public zilnic fie în publicatii comerciale, fie în Buletinul Economic Electronic al DOC.

Lista de contacte la export: DOC actualizeaza o baza de date a contactelor la export si furnizeaza la cerere o lista de nume sau o lista de etichete cu coordonatele firmelor de interes.

3. Programe de promovare Commercial News USA: este o publicatie de marketing care foloseste la promovarea produselor americane în peste 170 de tari. Distributia ei se face fie sub forma de tiparitura , la agenti si importatori, fie online, pe baza de abonament. Selectiuni din publicatie sunt folosite pentru a realiza editii speciale în functie de tara.

Gold Key Service: oficialii americani dintr-un numar mai redus de tari (47) pregatesc un pachet de servicii destinat firmelor care planuiesc sa realizeze o calatorie de afaceri. Aici se pot gasi scurte prezentari ale mediului de afaceri, cercetare de piata, prezentarea unor parteneri, translatii pe parcursul întrevederilor, asistenta pentru ducerea la bun sfârsit a întelegerilor.


Manifestari expozitionale: sunt alese diferite forme de prezentare a produselor americane unui numar cât mai mare de posibili cumparatori. Se pregatesc astfel prin Foreign Buyer Program delegatii de firme straine care viziteaza târguri din SUA unde potentialul de export este considerabil; prin Catalog Shows se organizeaza în strainatate mici prezentari de brosuri, cataloage si alte materiale grafice ale firmelor americane, fie la misiunile diplomatice, fie la târguri locale; prin Trade Fair Certification sunt încurajati organizatorii particulari de expozitii în vederea unei promovarii de înalta tinuta a produselor si atragerii unor noi companii în calitate de expozanti.

Misiuni comerciale: DOC se implica în sponsorizarea unor deplasari individuale sau în grup ale firmelor peste hotare în vederea unor contacte personale cu potentialii parteneri. Aceste deplasari se pot organiza regional (pe state ale federatiei) sau la nivel de sector de activitate. Ele de regula primesc sprijin si din partea camerelor de comert locale sau a asociatiilor profesionale.

În ceea ce priveste directionarea geografica a programelor, câteva destinatii se bucura de atentie sporita. Exista astfel servicii pentru spatiul ex-sovietic – Business Information Service for the Newly Independent States (BISNIS), pentru tarile est-europene – Eastern Europe Business Information Center (EEBIC), pentru Japonia – Japan Export Information Center (JEIC), si pentru exporturile de tehnologie de mediu în zona Asia-Pacific – United States-Asia Environmental Partnership (US-AEP). Desi anvergura activitatilor difera în functie de particularitatile pietei, aceste programe reprezinta în general puncte de informare de tip „one-stop shopping”, unde se obtin informatii privind oportunitatile comerciale si de investitii, sursele de finantare, standardele, barierele comerciale, legislatie, precum si programele federale de asistenta comerciala pe regiune. Ele ofera de regula si publicatii sau ghiduri (de marketing, comerciale) si servicii de fax, care pastreaza comerciantii la curent cu informatiile cele mai recente. Mecanisme neguvernamentale de stimulare Sectorul privat îsi asuma buna parte din efortul general de promovare. Este o activitate care ea însasi este sustinuta de DOC printr-un program federal – Market Development Cooperator Program, MDCP. Obiectivul acestui program este de a face mai atractiva initierea unor planuri de dezvoltare a afacerilor pe pietele externe. Între DOC si exportatori, intermediarii pot fi asociatiile profesionale, camerele sau centrele de comert sau departamente ale autoritatii locale. Un proiect finantat prin MDCP poate fi de exemplu deschiderea unei reprezentante externe sau participarea la manifestari expozitionale. Firma solicitanta trebuie sa acopere 2/3 din costul proiectului, restul urmând sa fie finantare federala în conditiile în care propunerea este credibila în atingerea unui obiectiv anume: mentinerea sau


cresterea cotei de piata în regiunea considerata pe o perioada de la 1 la 3 ani pentru marfuri neagricole si servicii. Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal informatiile furnizate de urmatoarele surse: Axtell, Roger E. The Do’s and Taboos of International Trade. A Small Business Primer. John Wiley&Sons, Inc., (1989) 1994. Committee on Small Business. „Small Business and International Trade.”, US Governmental Printing Office, Washington D.C., 1995. Committee on Small Business. „Export Assistance Efforts for Small Business.”, US Governmental Printing Office, Washington D.C., 1994. Ex-Im Bank. „General Fact Sheet”, EBD-G, August 1999. United States Department of Commerce. National Trade Data Bank. CD-ROM, Washington D.C., actualizat la august 1995. United States Department of Commerce. „Small & Medium Sized Exporting Companies: A Statistical Profile.”, International Trade Administration, December, 1999. United States Department of Commerce, www.comerce.gov [2002].

Expunerea 1: Date principale privind comertul exterior al SUA

(a) Evolutia comertului exterior Miliarde $

Exporturi Importuri Sold Marfuri Servicii Marfuri Servicii Marfuri Servicii

1960 19,7 6,3 14,8 7,7 4,9 -1,4 1970 42,5 14,2 39,9 14,5 2,6 -0,3 1980 224,3 47,6 249,8 41,5 -25,5 6,1 1990 389,3 147,9 498,3 120,0 -109,0 27,9 1991 416,9 164,3 490,7 121,2 -73,8 43,1 1992 439,6 176,9 536,5 116,5 -96,9 60,4 1993 456,9 185,9 589,4 122,3 -132,5 63,7 1994 502,9 201,0 668,7 131,9 -165,8 69,2 1995 575,2 219,2 749,4 141,4 -174,2 77,8 1996 612,1 240,0 803,1 150,9 -191,0 89,2 1997 678,4 256,6 876,5 166,3 -198,1 90,4 1998 670,4 262,3 917,1 182,5 -246,7 79,8 1999 684,0 273,2 1030,0 189,4 -346,0 83,8 2000 772,0 292,3 1224,4 218,5 -452,4 73,7 2001 718,8 279,3 1145,9 210,4 -427,2 68,9

Sursa: Statistica oficiala, Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis [www.ita.doc.gov, 2002].

(b) Evolutia cursului de schimb (media anuala)

Unitati monetare straine la 1 USD Tara Moneda 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Canada DOLARI CANADIENI 1.366 1.372 1.36 1.38 1.48 1.49 1.49 1.55 Japonia YEN 102.20 94.06 108.78 120.99 130.91 113.91 107.77 121.53 Mexico PESO 3.37 6.41 7.60 7.92 9.14 9.56 9.46 9.34 Spatiul Euro EURO - - - - - 0.94 1.09 1.12 Franta FRANC FRANCEZ 5.552 4.991 5.12 5.84 5.90 - - - Germania * MARCA GERMANA 1.623 1.433 1.50 1.73 1.76 - - - Marea Britanie LIRA STERLINA 0.65 0.63 0.64 0.61 0.60 0.62 0.66 0.69 * EURO a devenit moneda oficiala a Uniunii Economice si Monetare (EMU) la 1 ianuarie 1999 . Sursa: Statistica oficiala, Department of Commerce, Bureau of Economic Analysis [www.ita.doc.gov, 2002].

Expunerea 2: Structura institutionala implicata direct în activitatea de stimulare a exporturilor

Administratia Federala

Departamentul de Comert

Administratia Comertului International

Serviciul Comercial Extern

Administratia Întreprinderilor Mici

Agentia pentru Dezvoltare

Internationala

Banca de Export -Import

Departamentul de Stat

Corporatia pentru Investitii Private

Externe

Departamentul de Finante

Biroul Reprezentantului

pentru Comert

Departamentul pentru

Agricultura

Serviciul agricol extern

Expunerea 3: Strategia Nationala pentru Export (National Export Strategy) – Principalele actiuni (Decembrie 1993) 1. Centrul de suport

Eforturile departamentelor federale participante sunt coordonate de reprezentantul DOC. Sunt monitorizate solicitarile companiilor americane active pe segmente competitionale importante si identificate proiectele de anvergura atât din tarile dezvoltate, cât si din cele mai putin dezvoltate. Criteriile de selectie a proiectelor de interes sunt cele care, în general, ofera beneficii substantiale firmelor. Aceste proiecte pot include lucrari hidroelectrice, la aeroporturi sau în transporturi.

2. Controlul exporturilor Eliminarea controalelor inutile si ineficiente la export.

3. Finantarea comertului Implementarea unei abordari flexibile si agresive, în care

rolul cheie revine Bancii de Export-Import. Se încearca si uniformizarea conditiilor de finantare administrate la diferite nivele (SBA, EximBank, OPIC).

4. Centre nationale de asistenta la export Posibilitatea contactarii în cadrul unei singure institutii

amplasate local a programelor DOC, SBA si EximBank („one -stop shop”).

5. Alocarea resurselor Crearea unui buget unitar federal pentru promovarea

exporturilor. Initial, acceptarea unui asemenea program trebuie sa ras punda la trei criterii: (1) activitatea nu poate avea loc fara participarea guvernului federal; (2) activitatea creeaza locuri de

munca bine platite; (3) cresterea marginala a exporturilor pe domeniu sau destinatie ca urmare a fondurilor federale.

6. Reteaua externa Activitatea reprezentantilor în misiunile diplomatice se

extinde prin întocmirea unor planuri comerciale strategice (obiective, strategii, criterii de performanta) în fiecare tara care prezinta un potential de piata semnificativ. De asemenea, acolo unde eforturile se dovedesc neadecvate, activitatea lor este completata cu birouri aflate sub managementul unor experti locali.

7. Evenimente comerciale 8. Informatia comerciala

Initiativele cuprind în principal redactarea unor Ghiduri comerciale pentru fiecare tara importanta si elaborarea Bazei nationale de date a comertului (NTDB).

9. Centrul de informatii comerciale Asigurarea rapida si gratuita a informatiei elementare asupra programelor guvernamentale de asistenta pentru export.

10. Diseminarea cererilor de oferta Folosirea canalelor electronice si tiparite, precum si cele ale organizatiilor private, pentru transferul cât mai larg al informatiei în rândul comunitatii de afaceri.

11. Cooperarea dintre autoritatea nationala si cele la nivel local.

Sursa: US Department of Commerce, „Implementation of National Export Strategy: Progress Report”, National Trade Data Bank, august 1995.

POLITICA STIMULARII EXPORTURILOR ÎN S.U.A. (B): Companiile straine pentru vânzari (Foreign Sales Corporation, FSC)

Introducere În ciuda liberalizarii comerciale, persista înca conflicte legate de folosirea instrumentelor comerciale. În ceea ce priveste „Companiile Straine pentru Vânzari”, disputa este mai veche de 30 de ani si este pe cale sa genereze cele mai ample masuri de raspuns cunoscute în istoria comerciala post-belica. Cursul pe care l-a luat disputa este îngrijorator pentru stabilitatea sistemului comercial. Un efort de coordonare ar fi mult mai aproape de o decizie rationala pentru a gasi o solutie. Nu numai ca subventiile privind impozitarea veniturilor ar trebui eliminate, alaturi de alte bariere comerciale, în respectarea perceptelor teoretice, dar contextul negocierilor multilaterale solicita un angajament credibil în primul rând din partea tarilor dezvoltate. De aceea cercul vicios al retorsiunii comerciale ar putea lua forma unui cerc virtuos al concesiilor comerciale, o lectie pe care oficialii comerciali o învata foarte greu. Discutia acestui caz este concentrata pe urmatoarele întrebari: Care era efectul asteptat de la aplicarea legii privind Companiile straine pentru vânzari? Experienta cu aceasta politica a fost un succes? De ce Uniunea Europeana a angajat o disputa de asemenea anvergura în ciuda efectelor estimate ca modeste asupra cresterii exporturilor americane? Ce posibilitati are SUA pentru a se conforma disciplinei internationale?

CAZUL

3


Uniunea Europeana a contestat conformitatea cu disciplina internationala a facilitatilor acordate exportatorilor americani la plata impozitului din veniturile obtinute de catre filialele încorporate la extern, „Companiile Straine pentru Vânzari” (Foreign Sales Corporation, FSC). Lasând la o parte aspectele juridice – încalcarea prevederilor continute de acordurile OMC privind subventiile si agricultura – economistii sustin ineficienta unui astfel de sistem, care determina mai ales o alocarea distorsionata a resurselor prin atragerea factorilor de productie catre industriile de export în dauna sectoarelor care concureaza importurile. Este adevarat însa, interesele comerciale ale companiilor mari sunt substantial sprijinite de aceste facilitati. Boeing Co., cel mai mare beneficiar al schemei, se poate sa fi economisit astfel 130 milioane $ din taxele datorate în 1998, cam 12% din veniturile sale pe acel an. Estimarile aratau ca, în general, profiturile companiilor americane pot creste între 10 si 20% ca urmare a acestor avantaje. Schema americana de stimulare a exporturilor avea prin urmare un dublu impact asupra competitiei: crearea unor conditii artificiale mai favorabile în productia de export în SUA si reducerea avantajelor competitive ale concurentilor. Istoric

Masuri importante de natura fiscala, generate de acumularea deficitului comercial american, au fost implementate începând cu 1971, când Administratia Nixon a pus în aplicare programul Domestic International Sales Corporation Act (DISC Act). Firmele exportatoare americane care aderau la program beneficiau de amânare pentru plata a 50% din impozitul pe venitul realizat din export, cu conditia ca cel putin 95% din cifra de afaceri sa se realizeze pe seama exporturilor. O a doua conditie cerea ca întreprinderile respective sa reinvesteasca profiturile tot în activitatea de export. Datorita obiectiunilor ridicate de membrii GATT, concretizate printr-o decizie în 1976 care asimila reglementarile legii cu o subventie interzisa la export, în 1984 DISC este înlocuit cu programul Foreign Sales Corporation Act (FSC Act) cuprins de sectiunile 921 - 927 ale legii americane privind impozitul pe venituri (Internal Revenue Code, IRC). Noua lege oferea si ea avantaje în ceea ce priveste impozitul pe venituri, dar cerintele pentru a cadea sub incidenta ei sunt mai riguroase. Era prevazut ca, în anumite conditii, o parte din venitul obtinut de o filiala externa a unei companii americane nu este supus impozitarii în SUA. Aria de cuprindere era generala, aplicabila sectoarelor industriale si agricole, iar recent a inclus si sectorul de software. Schema FSC se refera exclusiv la exportul bunurilor care au mai mult de 50% din valoarea lor de piata de origine indigena. Companiile care beneficiaza de prevederile FSC Act sunt de regula înfiintate în „paradise fiscale”, unde nu sunt supuse impozitarii. De

Politica stimularii exporturilor în SUA (B): Companiile straine pentru vânzari

exemplu, Uniunea Europeana (UE) estima ca 91% din FSC în 1996 erau înscrise în Insulele Virgine, Guam si Barbados.

Vechiul conflict din GATT a fost prelungit sub administratia Organizatiei Mondiale a Comertului (OMC). UE a considerat ca legislatia americana încalca prevederile articolului 1 si 3 din Acordul privind Subventiile si Masurile Compensatorii (SMC), precum si Acordul privind Agricultura (AA). Succesiv, în octombrie 1999 si februarie 2000, OMC decide în favoarea UE prin considerarea prevederilor privind facilitatile fiscale legate de exporturi o subventie interzisa.

Administratia Clinton modifica acest sistem atât de controversat printr-o noua lege în noiembrie 2000 (“FSC Repeal and Extraterritorial Income Exclusion Act of 2000”, the “ETI Act"). OMC considera din nou, în octombrie 2001 si ianuarie 2002, ca legislatia SUA nu se încadreaza în normele acceptate privind utilizarea subventiilor. În august 2002, UE primeste dreptul de a impune contramasuri sub forma taxelor vamale la importul anumitor produse din SUA. Taxele nu puteau fi mai mari de 100% ad valorem, iar cumulate sa nu depaseasca un maxim valoric de 4 miliarde $ pe an. Pentru a minimiza eventualele consecinte negative asupra industriei europene, Comisia Europeana a decis ca importurile vizate sa reprezinte fiecare un maxim de 20% din totalul importurilor în UE .

Schema FSC

Ca un principiu general, Statele Unite impoziteaza veniturile obtinute de cetatenii sai si de rezidenti (corporatiile indigene si straine) pe teritoriul sau si pe cele obtinute în afara teritoriului american ("foreign-source" income) daca „au o legatura reala cu administrarea unei afaceri sau comert în interiorul SUA”. FSC pot fi formate de catre producatori, intermediari de export sau grupuri de exportatori, precum companiile comerciale de export (export trading companies). FSC pot functiona pe cont propriu sau ca un agent comisionar fie ca o filiala a producatorului, fie ca un intermediar independent. Produsele industriale formau ponderea cea mai mare din exporturile generate prin FSC, cu un volum de 136 miliarde $ dintr-un total de 154 miliarde $ în 1992. În privinta agriculturii, datele arata 27 de FSC active în exportul de cereale si soia si 9 pentru bumbac, pentru care încasarile brute se ridica la 4,4 milioane $, respectiv, 1,7 milioane $. Prin definirea de catre lege a „venitului realizat în comertul exterior”, a „managementului extern” si a „procesului economic extern” – toate elemente definitorii pentru o corporatie FSC ce beneficiaza de prevederile legii – se întelege ca activitatea acesteia se desfasoara cu preponderenta în afara teritoriului SUA. Pentru cele mai multe (74%), stabilimentul era ales în posesiuni ale SUA, precum Insulele Virgine (66%), iar pentru restul în locatii ale caror autoritati nu impoziteaza astfel de venituri.


Numarul FSC a crescut considerabil în ultimii ani, de la 2.613 în 1987 la probabil peste 6.000 în prezent.

Cheltuielile administrative si de personal legate de functionarea Companiei sunt gestionate exclusiv în afara SUA. Informatizarea si serviciile de gestiune oferite de alte firme fac însa posibil ca operarea unei FSC sa coste mai putin de 2.000 $ pe an si sa implice un personal de cel mult 7 oameni. Este necesar apoi ca operatiunile tranzactiei (negocierea sau contractarea, de exemplu), precum si o parte din costuri, sa fie suportate prin activitatile externe. Este permisa si exceptia de la activitatile exclusiv externe pentru firmele mici – de regula cele care nu pot suporta costul înfiin tarii unei FSC – în schimb acestea nu se pot bucura de prevederile legii pentru venituri mai mari de 5 milioane dolari realizate din comertul exterior. O alternativa este ca autoritatea locala sa grupeze nu mai mult de 25 de firme si sa administreze o astfel de societate. Companiile de mici dimensiuni reprezinta ca. 48% din numarul tuturor FCS.

O Companie Straina obtine exceptarea de la plata impozitelor datorate statului american asupra unei parti din veniturile sale obtinute din activitatea de comert exterior. Aceasta parte nu este considerata ca fiind efectiv legata de o afacere pe teritoriul american si nu este, prin urmare, impozitata în SUA. Prin reguli speciale de stabilire a pretului de transfer între firma din SUA si Compania Straina, a reiesit posibilitatea exceptarii între 15% si 30% din veniturile totale impozitabile pe o tranzactie. În plus, dividendele obtinute de firma exportatoare din SUA de la o Companie Straina, si atribuibile activitatilor specificate, primesc o exceptie totala de la plata taxelor. În cazul în care FSC este detinuta de o cooperativa agricola, venitul obtinut din surse straine este scutit 100% de plata impozitelor.

Potrivit datelor Departamentului de Finante al SUA, în 1992 veniturile brute din comert exterior al FSC ajungeau la 152 miliarde $, din care veniturile exceptabile de la plata impozitelor se ridicau la 4,5 miliarde $. Aceasta însemna un cost al programului de 1,3 miliarde $, estimat sa depaseasca 2 miliarde $ în urmatorii 5 ani. Legislatia de modificare a acestei scheme, promulgata în noiembrie 2000 - the ETI Act – prevedea ca nici o companie sa nu mai poate fi tratata ca FSC dupa 30 septemb rie 2000, desi pentru contractele în desfasurare valabile la si dupa acea data facilitatile acordate unei FSC continuau sa se aplice. În anumite circumstante, se apreciaza, aceasta etapa tranzitorie la un regim conform normelor OMC poate fi prelungita nedeterminat. În noua formulare (Expunerea 1 prezinta comparativ conditiile de eligibilitate în schema FSC si ETI), partea din venituri care poate fi exceptata (Qualifying Foreign Trade Income , QFTI) este calculata folosind, la alegere, una dintre metodele urmatoare: (i) 30% din venitul obtinut din vânzarea externa sau leasing; (ii) 1,2% din încasarile brute din operatiunile externe; sau (iii) 15% din venitul activitatii de comert exterior. Principala

Politica stimularii exporturilor în SUA (B): Companiile straine pentru vânzari

modificare, care în argumentarea Administratiei SUA urma sa fie neutra din punct de vedere al exporturilor, este stabilirea a doua optiuni pentru a beneficia de subventie. Una dintre a cestea este neschimbata – productia în interiorul tarii si derularea exporturilor, dar a fost oferita si o alternativa – relocarea productiei în afara Statelor Unite , inclusiv în servicii precum cele de arhitectura sau inginerie. FSC si disciplina interna tionala

Obiectia principala a Uniunii Europene, sustinuta si de alte tari precum Canada, Japonia, Australia si India, a fost aceea ca exceptarile de la plata impozitelor în SUA constituie subventii interzise de disciplina internationala prin încalcarea SMC, prin acordarea subventiilor conditional de realizarea exporturilor si de folosirea produselor indigene în defavoarea celor importate, precum si AA, prin subventionarea exportului de produse agricole în exces fata de angajamentele asumate (în particular, pentru grâu, porumb, boabe soia si bumbac).

Prin modificarea schemei FSC, desi companiile încorporate în afara SUA nu au nevoie sa exporte pentru a beneficia de exceptarea fiscala, cele stabilite în SUA nu o pot obtine însa decât prin exporturi. Tratamentul fiscal discrimineaza astfel între vânzarile la extern si cele la intern. Daca un producator american ar urma sa vânda produsele pe piata interna sau la export fara a se folosi de FSC impozitele datorate ar fi mult mai mari. În plus, regulile speciale pentru peturile de transfer, în contrast cu normele acceptate în cadrul OCDE („Transfer Pricing Guidelines for Multinational Enterprises and Tax Administrations”), distorsioneaza si mai mult prin cresterea profiturilor netaxabile la FSC si descresterea poverii fiscale la companiile mama.

Un argument mult vehiculat de catre SUA a fost acela al similaritatii schemei FSC cu practica europeana a deducerii taxei pe valoarea adaugata (TVA) datorata bunurilor exportate. Daca practica OMC accepta ca o tara sa nu taxeze veniturile din activitatile economice desfasurate în afara teritoriului sau, SUA ar fi îndreptatite sa produca exceptarile în cauza pentru a conferi exportatorilor sai un tratament comparabil cu cel al competitorilor. Diferentele esentiale sunt însa, pe de o parte, între impozitele pe consum, taxe indirecte, si impozitele pe venituri, taxe directe, sanctionabile prin SMC. Pe de alta parte, vânzarile la extern si cele la intern sunt supuse, în anumite conditii, unui tratament diferite, care favoriza producatorii americani numai prin angajarea în operatiuni de export.

Distorsionarea competitiei însemna practic posibilitatea pe care o aveau firmele americane de a oferi preturi mai mici si de a construi politici de marketing mai agresive. Potrivit datelor oferite de UE, aplicarea schemei FSC ar fi condus în 1992 la o crestere a exporturilor de 1,5 miliarde $, circa


0,3% din volumul total. Cumulativ din 1985, estimarile indica un stimulent acordat exporturilor americane în valoare de 20 miliarde $. Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal informatiile furnizate de urmatoarele surse: Axtell, Roger E. The Do’s and Taboos of International Trade. A Small Business Primer. John Wiley&Sons, Inc., (1989) 1994. EU Directorate General for Trade, „EU welcomes WTO definitive confirmation that US export subsidies (Foreign Sales Corporations) are illegal, and calls on US to comply with WTO findings.”, Press release, Brussels, 14 January 2002. EU Directorate General for Trade, „Foreign Sales Corporations: European Commission publishes list of products that could be subject to countermeasures”, Press release, Brussels, 13 September 2002. Magnusson, Paul. „This tax break could trigger a trade war.”, Business Week , 4 September 2000. World Trade Organization, „United States – Tax treatment for "Foreign Sales Corporations"”, Report of the Panel , WT/DS108/R, 8 october 1999. World Trade Organization, „United States – Tax Treatment For "Foreign Sales Corporations". Recourse To Article 21 .5 Of The DSU By The European Communities”, Report of the Appellate Body, WT/DS108/AB/RW, 14 January 2002.

Expunerea 1 : Cerinte în vederea exceptarii de plata impozitului pe venitul obtinut la extern

SCHEMA FSC Cerinte privind Managementul Extern

• Adunarile actionarilor si directorilor au loc în afara SUA; • Principalul cont bancar este tinut în afara SUA; si • Toate platile de personal, juridice si de contabilitate se fac dintr-un cont extern.

Cerinte privind Procesul Economic Extern

• FSC trebuie sa participe la procesul de vânzare; si • FSC trebuie sa suporte un procent minim din costurile directe externe.

Participarea la procesul de vânzare Una din urmatoarele activitati trebuie sa se desfasoare la extern:

• Cererea de oferta (exclusiv reclama); • Negocierea; sau • Contractarea.

Costurile directe externe Costurile directe externe trebuie sa atinga un prag minim de 50% din total sau de 85% din cele putin doua din urmatoarele categorii:

• Reclama si promovarea vânzarilor; • Procesarea comenzilor si pregatirea pentru livrare; • Transportul; • Efectuarea platii, transmiterea facturii finale si încasarea; • Preluarea riscului creditarii.

SCHEMA ETI Sursa veniturilor (din încasari brute) Tranzactiile care respecta cerintele unui proces economic extern:

• Tranzactii specifice; • Tranzactii care implica activitate calificata de comert exterior (qualifying foreign trade property, QFTP).

Tranzactii specifice

• Vânzare, leasing sau închiriere; • Furnizarea unor servicii legate sau subordonate unei vânzari sau leasing calificate; • Furnizarea altor servicii specificate.

Activitatea calificata de comert exterior

• Productia, prelucrarea, cultivarea sau extractia în interiorul sau în afara SUA; • Oferirea spre vânzare, leasing sau închiriere ca o activitate obisnuita în desfasurarea afacerii, pentru folosinta sau

consum direct în afara SUA; si • Cel mult 50% din valoarea de piata este atribuita: (i) articolelor produse, prelucrate, cultivate sau extrase în afara

SUA; si (ii) costurilor directe cu personalul în afara SUA.

Sursa: World Trade Organization, „United States – Tax treatment for "Foreign Sales Corporations"”, Report of the Panel, WT/DS108/R, 8 october 1999; World Trade Organization, „United States – Tax Treatment For "Foreign Sales Corporations". Recourse To Article 21.5 Of The DSU By The European Communities”, Report of the Appellate Body, WT/DS108/AB/RW, 14 January 2002.

COREEA DE SUD: Avansul competitiv

Introducere Coreea de Sud este pentru multe tari un reper important pentru discutia asupra implicatiilor interventiei statului în activitatea economica. Exista argumente ca aceasta interventie a generat cumula tiv pierderi economice si impasul serios în restructurarea întreprinderilor în care se gaseste astazi aceasta tara; exista la fel argumente potrivit carora aceasta interventie este singura responsabila pentru dezvoltarea economica considerabila postbelica. Dincolo de controverse, ramâne faptul ca firmele coreene au câstigat enorm avans competitiv dupa anii `60. Mecanismul prin care acest lucru a fost posibil este subiectul acestui caz si este sugerat de întrebarile urmatoare: Ce optiuni avea guvernul coreean în anii `50? Ce factori au influentat alegerea facuta? Care au fost pierderile pentru economia coreeana? Ce sanse avea o firma pentru a deveni competitiva în plan international? Sfârsitul anilor `80 poate fi apreciat un moment de cotitura? Dar momentul actual? Schimbarea sau perseverenta a influentat hotarâtor efectele politicii guvernamentale în domeniul avantajelor competitive? Este Coreea de Sud un model? Ce optiuni are viitorul Presedinte pentru 2003 si anii urmatori?

CAZUL

4


Dezvoltarea economica în Coreea de Sud (Republica Coreea, sub numele oficial) dupa al doilea razboi mondial este fara îndoiala un fenomen singular. Din anii `60 în anii `80, o perioada considerata de Peter Drucker1 un timp remarcabil în perspectiva istorica , aceasta tara parcurge drumul de la un nivel de saracie la unul de dezvoltare. Transformarile produse atrag atentia si unui ne-economist: produsul pe locuitor creste de la 87 $ la 5.000 $; discrepanta dintre prima cincime cea mai bogata si ultima cincime cea mai saraca se reduce de 8 ori; exporturile cresc de la 55 milioane $ la 60 miliarde $, în ritmuri anuale cuprinse între 40% - în anii `60 si `70 – si 15% - în anii ´80 ; ponderea sectorului industrial în valoarea activitatii economice creste de la 9% la 32%, iar în exporturi de la 6% la peste 90%. Coreea detine astazi o economie robusta. În urma crizei financiare din 1998, produsul intern brut s-a contractat cu 6,7%, dar de atunci în fiecare an economia creste anual între 5% si 10% (vezi Expunerea 1 pentru evolutia recenta a fluxurile de comert si investitii). Produse – oteluri, semiconductoare, automobile – sau marci coreene – Hyundai, Samsung, LG – sunt parte la competitia globala. Jocurile Olimpice de la Seul din 1988 si Campionatul Mondial de Fotbal din 2002 (organizat împreuna cu Japonia) au ajutat la promovarea imaginii unei tari pregatita sa devina moderna.

Care este cea mai buna explicatie pentru ceea ce s-a întâmplat? Banca Mondiala ajungea în 1993 la urmatoarea concluzie în privinta „miracolului” economic est-asiatic:

Reteta succesului nu apartine nici celor ce sustin interventionismul, nici celor ce sustin piata libera, fiindca raspunsul este undeva la mijloc. 2

Al 12 exportator mondial, cu 172 miliarde $ (2000), membru OECD din 1996 si cu un venit pe locuitor de 10.000 $ (2002), Coreea de Sud a devenit la rândul ei un model pentru tarile care aspira sa lase în urma o dezvoltare precara a economiei.Este într-adevar uimitor sa constati si poate chiar descurajator pentru acele tari la începutul drumului cât de multi factori au favorizat avansul Coreei, unii dintre ei – cum ar fi ajutorul american pentru limitarea amenintarii Coreei de Nord – aparuti întâmplator în evolutia istorica. A existat totusi un loc comun de întâlnire al tuturor eforturilor interne si acesta a fost preocuparea pentru multiplicarea surselor de diferentiere competitiva.

1 Managing for the Future, TT Dutton/New York, p. 94. 2 Citat în The Economist, October 2nd, 1993, pp. 65-66.

Coreea de Sud: Avansul competitiv

Premisele istorice

Pentru cea mai mare parte a existentei sale ca stat unitar, Coreea a fost o tara dominata de cele doua civilizatii învecinate, cea chineza – pâna la sfârsitul secolului 19 – si cea japoneza – între 1910 si 1945. Protectoratul japonez a lasat urme adânci în evolutia coreeana dupa razboi: în plan politic, nu exista nici astazi o întelegere reciproca asupra evenimentelor interbelice; în plan economic, rivalitatea a capatat conturul unei politici explicite de urmare a succeselor industriale si comerciale japoneze, cel putin în cele trei decenii de dezvoltare dupa independenta obtinuta la 15 august 1945.

Dupa înfrângerea Japoniei în razboi, URSS si SUA cad de aco rd sa ocupe militar tara, prima prin Nord, iar a doua prin Sud. Peninsula este divizata astfel arbitrar în doua unitati administrative de-a lungul paralelei 38. Alegerile la nivel national esueaza, iar în Sud se instaleaza un guvern pro-occidental sub conducerea Presedintelui Syngman Rhee (1948-1960). Despartirea politica a tarii este tragic pecetluita de razboiul între 1950 si 1953 declansat de Coreea de Nord, sustinuta de URSS si mai târziu China, împotriva Coreei de Sud, sustinuta de SUA si ONU. În plan economic, consecinta imediata a fost privarea de aproape toate resursele minerale si capacitatea industriala incipienta care se gaseau cu precadere în Nord.

Conflictul militar are însa repercusiuni lungi în timp. Institutia armatei este puternic favorizata de SUA si va conduce la instaurarea unui regim autoritar de catre Generalul Park Chung-hee (1962-1979), care preia puterea printr-o lovitura militara si continuat de Generalul Chun Doo-hwan (1980-1988) în urma asasinarii lui Park de catre seful serviciilor secrete. Alerta militara a fost o pemanenta dupa terminarea razboiului coreean, iar posibilitatea unui atac nord-coreean nu era eliminata înca la sfârsitul anilor `80. Reintroducerea valorilor democratice se face odata cu presedentia lui Roh Tae-woo (1988-1992), iar primele alegeri prezidentiale libere au loc în 1992 când este ales primul Presedinte civil, Kim Yong-sam. Îl urmeaza Kim Dae-jung, ales în 1998 pentru un mandat de 5 ani. Fost dizident si exilat pentru opozitia sa politica, laureat al Premiului Nobel pentru pace datorita eforturilor sale de normalizare a relatiilor cu jumatatea comunista a tarii, Kim Dae-jung sintetizeaza astfel provocarile pe drumul pe mai departe al Coreei:

În aceasta noua etapa [a globalizarii – n.a.], abilitatea intelectuala, creativitatea si riscul aventurii sunt elementele cheie ale dezvoltarii. Irlanda si Finlanda au atins o crestere impresionanta datorita accentului pus pe industriile de înalta tehnologie si dezvoltarea intelectuala. O tara în curs de


dezvoltare poate sa ajunga rapid din urma o tara avansata daca foloseste asemenea atribute.3

Exportul, tehnologia si investitiile 4

Coreea a surprins permanent prin înclinatia guvernului, dar si a mediului privat de a depasi limitele în care se încadrau în competitia internationala. Banca Mondiala estima în 1973 ca aceasta tara nu va putea deveni un concurent important în comertul cu produse siderurgice. În acelasi an, o firma din Japonia construieste primul combinat siderurgic integrat din Coreea - Pohang Iron and Steel Co . (POSCO). În 1981, POSCO este considerata una dintre cele mai eficiente uzine din lume, iar din 1987 este în pozitia sa ofere asistenta tehnica combinatelor americane prin formarea unei societati mixte cu US Steel. Intrarea Samsung pe piata semiconductorilor la începutul anilor `80 furnizeaza un alt exemplu. La construirea fabricilor pentru placutele de memorie de 64K si 256K, firma astepta preturi unitare de 6$ si, respectiv, 25$; când fabricile au devenit operationale, rivalii japonezi redusesera preturile la 0,80$ si, respectiv, 2,50$. În ciuda acestui handicap de experienta, Samsung devine între timp cel mai important producator de semiconductori de memorie din lume. Asemenea performante au devenit posibile pe fundalul construirii graduale a unei capabilitati productive si investitionale începând cu primii ani ai dezvoltarii postbelice. Programul economic inaugurat de Park nu aducea nimic nou fata de alte regimuri autoritare: planificarea cresterii economice în planuri cincinale, începând cu 1962 , si industrializarea tarii; dezvoltarea bazei energetice, a infrastructurii si a industriilor pentru substituirea importurilor (îngrasaminte, prelucrarea alimentelor, rafinarea petrolului); bariere înalte în calea importurilor. Perioada urmatoarelor doua planuri cincinale – 1967/1971 si 1972/1976 – introduce din plin politici destinate promovarii industriilor pentru export – intensive în munca (textilele si confectiile), apoi intensive în capital (industria grea, chimica) – probabil si ca efect indirect al apartenentei din 1967 la GATT. În retrospectiva, delimitarea între cele doua directii de politica economica nu este asa de simpla. Analiza recenta 5 ajunge la concluzia ca, spre deosebire de opinia dominanta , Coreea de Sud se gasea în 1978, de exemplu, în pozitia de a oferi o protectie mai mare fata de importuri în comparatie cu Argentina în 1969 (vezi Expunerea 2 pentru o comparatie sectoriala). În schimb, ceea ce deosebea cele doua tari era prezenta stimulentelor pentru export net favorabila Coreei. O asemenea politica a 3 Interviu în Business Week, June 10, 2002. 4 Aceasta parte se bazeaza în mare parte pe informatiile din Gomes-Casseres, Benjamin and Seung-Joo Lee. “Korea`s Technology Strategy.”, HBS Case No. 9-388-137, rev. 1/89. 5 Liang, Neng. „Beyond Import Substitution and Export Pr omotion: A New Typology of Trade Strategies.”, în The Journal of Development Studies , 28:3, 1992, 447-72.


capatat o denumire inedita – „Promovarea protejata a exporturilor” – pentru a desemna combinatia particulara din Coreea de Sud între orientarea sectoriala a substituirii importurilor si orientarea de piata a promovarii exporturilor. Explicatia unei asemenea politici îmbratiseaza deopotriva argumentele economiei ortodoxe – nevoia de optimizare a alocarii resurselor existente – si cele neconventionale – nevoia de promovare a schimbarii structurale dorite si dezvoltare a resurselor strategice viitoare. Protectia fata de importuri a acaparat într-adevar resurse importante pâna în prezent. Protectionismul îndelungat a fost explicat si prin deficitul cronic al balantei comerciale, care la început a fost finantat gratie ajutorului american. Liberalizarea comerciala a urmat o tendinta modesta (Expunerea 4), iar atunci când restrictiile cantitative erau eliminate, tarifele ramâneau importante. Asa a fost cazul eliminarii restrictiilor la importul de automobile în 1987, dar în conditiile pastrarii unor taxe la import de 200%. Taxele vamale, dupa standardele tarilor dezvoltate, sunt si astazi la un nivel destul de ridicat – media taxelor aplicate în regim conventional este de 13,8%, 7,5% pentru produsele industriale si 50% pentru produsele agricole – si reprezinta un capitol important al veniturilor bugetare (6,5%)6. Atitudinea statului fata de exporturi a luat forme diverse – apel la simboluri nationale, furnizarea informatiei, politici speciale. Sloganuri precum „Export or die” sau organizarea anua la a „Zilei Exportului” au devenit familiare înca din anii `60 si presupuneau implicarea directa a Presedintelui. De asemenea, Presedintele participa lunar la Conferinte pentru Promovarea Exporturilor sau acorda distinctii firmelor care înregistrau performante la export. În centrul acestui sistem se aflau o companie sprijinita de guvern – KOTRA, Korea Trade Promotion Corporation – ce-si propunea sa faca cunoscute peste hotare frmele nationale si o aplicare de la caz la caz a stimulentelor si creditelor de export.

Decizia centrala se îmbina cu studierea pietei. Planurile cincinale indicau volumul de export care trebuia realizat, iar înregistrarea importatorilor se facea doar daca erau si exportatori. În cazul intrarii pe piete noi se putea acorda drepturi exclusive de export. Succesul în competitia internationala a fost ridicat la rang de datorie patriotica si, urmând îndeaproape exemplul japonez, atentia este permanent acordata acelor domenii unde asa ceva este hotarât ca necesar. Decizia în aceasta privinta este un proces laborios. Alegerea domeniilor prioritare de avans tehnologic la orizontul anului 2000 (Expunerea 3) a decurs prin implicarea a 500 de specialisti din sectorul public si privat timp de doi ani. În 1960, 85% din exporturi reprezenta produse primare; în numai 5 ani, aceasta pondere scade la 40% pe seama aparitiei ca produse la

6 World Trade Organization. Trade policy review body: Korea, Report by the Secretariat [www.wto.org, 2000.]


export a îmbracamintei (12%), siderurugice (7%), textile (6%), încaltaminte (2%), în timp ce valoarea totala a exporturilor creste de la 33 milioane $ la 175 milioane $. Urmatorii 5 ani aduc „produsele electrice” cu 5% ca o alta grupa importanta de export. Un mecanism institutional adaptat la evolutia mediului de afaceri a sustinu t efortul de export al firmelor, astfel încât asemenea transformari structurale au devenit o constanta a evolutiei exporturilor coreene în urmatoarele decenii. Trei domenii s-au bucurat cu prioritate de atentie : pregatirea profesionala, cercetarea stiintifica si cooperarea internationala. Pregatirea profesionala

Accesul la studii a fost deopotriva o preocupare familiala si guvernamentala. Un sondaj din 1987 arata ca 85% dintre familiile coreene doresc sa-si vada copiii urmând o educatie universitara, în general scolarizarea fiind prioritatea numarul unu pentru ele.7 Este cumva o inclinatie naturala a unei populatii remarcabila prin disciplina si puterea de munca. Patrunderea la nivelul conducerii în marile companii se face la un nivel de studii avansate sau dupa obtinerea doctoratului, în special în domeniile tehnicii. Pentru domeniul afacerilor este un interes de asemenea ridicat, iar marile universitati înregistreaza de regula un numar foarte mare de candidati fata de locurile disponibile în programele de pregatire post-universitara. Efortul statului este pe masura complementar. O cincime din cheltuielile bugetare sunt pentru nevoi educationale., în parte fondate pe suprataxa pentru educatie introdusa în 1981 si înlocuita cu una pentru cercetare dupa 1991. Trimiterea tinerilor la studii în strainatate a fost permanent promovata, în special în programe post-universitare. Numarul probabil al studentilor astfel plecati între 1987 si 2000 se ridica la 10.000. Exista în vigoare programe de recrutare activa, care faciliteaza ocuparea acelora care se întorc în tara . Din 1967, prin lege, firmele priva te care depasesc o anumita dimensiune au fost nevoite sa asigure perioade de pregatire pentru personal. Estimarile arata ca o mare firma învesteste în mod obisnuit aproape 30 milioane $ doar în echipamente si infrastructura necesara pregatirii. Cercetarea stiintifica

Dezvoltarea competentei tehnice a fost sprijinita în acelasi timp cu formarea unei baze industriale. Este sugestiva pentru riscurile asumate în aceasta directie neîncrederea aratata chiar de unive rsitari fata de decizia de a înfiinta în 1966 un Institut Coreean al Stiintei si Tehnologiei (KIST) având în vedere ca efortul financiar cerut era dublu fata de construirea unei

7 Porter, Michael. The Competitive Advantage of Nations. New York: Free Press, 1990, 465.


fabrici de ciment, un obiectiv de mare pret la vremea aceea. Totusi, cu finantare din partea SUA, KIST este creat si dupa fu ziunea cu o scoala de studii postuniversitare devine Institutul Coreean Avansat al Stiintei si Tehnologiei (KAIST). Alaturi de alte institute finantate de stat, el se remarca astazi prin cea mai larga baza de programe doctorale stiintifice. Proiectele de aici acopera domenii tehnice de vârf – semiconductori, computere, chimie fina, energie nucleara, echipamente – orientate prin participari comune cu firmele catre exploatarea lor de mediul privat. Un reprezentant KAIST explica acest lucru astfel:

Firmele nu ar fi întreprins aceasta cercetare de unele singure. Proiectele sunt în domenii unde riscul si externalitatile sunt mari, iar perioada de conceptie este lunga. 8

În 1967, se înfiinteaza si Ministerul Stiintei si Tehnologiei (MOST), considerat o noutate atunci în rândul tarilor în curs de dezvoltare. El va prelua sarcina coordonarii politicilor nationale în domeniul tehnologiei. Explorarea laborioasa, în timp si oameni, a capacitatilor nationale – din mediul public, academic, tehnic – care pot sprijini procesul, asa cum a fost cazul cu definirea domeniilor de avans tehnologic pentru 2000, este o trasatura definitorie a Ministerului. Statutul MOST a fost întotdeauna aproape sau la egalitate cu cel al pu ternicelor ministere economice - Finante, Industrie si Comert sau Administratia Planificarii Economice . Alaturi de institutii, legislatia a început din anii ?70 sa favorizeze prin avantaje fiscale firmele care puneau în plan proiecte de dezvoltare tehnologica, care investeau în noi echipamente sau importau tehnologie. Implicarea statului mergea pîna la formarea de societati de investitii – venture capital firms – pentru a usura efortul investitional dedicat programele tehnologice în mediul privat. Deja din deceniul 9, firmele preluasera initiativa în sustinerea efortului de finantare (vezi Expunerea 5 pentru o comparatie a participarii statului si companiilor la cercetare si dezvoltare). Cooperarea internationala

Fata de stadiul initial al dezvoltarii, Coreea nu putea miza doar pe acumulari interne pentru avans tehnologic; accesul la resurse din afara era esential. Pâna în anii `80, politica de achizitie a tehnologiei urmarea sa evite pe cât posibil dependenta totala de strainatate, formarea de societati mixte în tara fiind forma preferata de acces la tehnologia rivala . Aceasta se traducea practic printr-o îngradire a investitiilor directe – în termenii industriilor de acces, repatrierii profitului, ponderea capitalului strain – si

8 „State and Markets in South Korea”, HBS Case no. 9-387-181, 1987 (rev. 1995).


conditii foarte stricte impuse de Administratia Planificarii Economice (Planning Economic Board ) în ceea ce priveste contractele de licenta. Pe de alta parte, achizitiile din strainatate erau în mare parte facute în acei ani prin împrumuturi ale statului deoarece capacitatea investitionala a firmelor era modesta, cel mult. Aceasta era si o modalitate de a canaliza resursele, la costuri sub cele ale pietei, catre industriile selectate prin planurile cincinale, astfel încât controlul asupra directiei de patrundere a tehnologiei era dublu.

În privinta firmelor, producatorii mari de bunuri de capital se bazau în mare parte pe licente straine, pentru ca apoi sa produca anumite parti din echipamente prin „proiectarea inversa” (reverse engineering). Pentru firmele mici, care foloseau o tehnologie mai simpla, strategia tehnologica consta în trecerea de la proiectarea inversa la licentiere pentru modernizare. Asimilarea tehnologiei a înregistra t un progres rapid (Expunerea 6). Spre sfârsitul anilor `80, firmele au început sa beneficieze într-un mod nesperat de competitia mai accentuata dintre firmele americane si japoneze – în special în electronica si automobile. În încercarea lor de a reduce costurile, acestea au început sa considere Coreea un loc atractiv pentru productia lor datorita fortei de munca relativ ieftine si bine calificate, plus asezarea geografica favorabila. Se deschidea o conjunctura formidabila pentru intrarea de capital si know-how strain, altfel accesibil în conditii mai dificile.

În mod fericit, politica guvernului a venit în întîmpinarea acestor evolutii, chiar daca fortata de evenimente . Dezvoltarea industriala selectiva începea sa-si arate costurile greu de suportat. Alocarea unor resurse importante în industrii precum chimia, materiale plastice sau masini nu a dus la succesele asteptate. Chiar industriile care devenisera competitive începeau sa cunoasca dificultati majore: siderurgia se confrunta cu o piata interna mica si absorbea greu ridicarea costurilor energiei dupa socurile petroliere; textilele si confectiile înregistrau o concurenta sporita din partea valului doi al „noilor tari industrializate”. Anul 1980 a fost un an de cotitura: PNB-ul a scazut în termeni reali cu 5%, inflatia a ajuns la 35%, exporturile se redusesera pentru prima oara în 20 de ani, iar deficitul de cont curent urca la 9% din PNB.

Asa se face ca al cincilea plan cincinal (1982 -1986) consacra începutul liberalizarii economice, în care comertul, investitiile si serviciile, inclusiv cele financiare, încep sa cunoasca din ce în ce mai putine restrictii. Mai important, prin Legea Dezvoltarii Industriale din 1986, statul îsi reconsidera rolul, în principal renuntând la politici „selective” în favoarea celor „functionale”, menite sa corecteze disfunctionalitati ale pietei. Un astfel de exemplu este definit de acele sectoare în care competitivitatea internationala joaca un rol vital în economie, dar firmele nu pot accede singure la performanta internationala. Instrumentele vizate sunt


stimulentele indirecte – altfel spus, deschise tuturor companiilor – care sa promoveze avansul tehnologic. Mediul de afaceri Politica macroeconomica 9

Oficialii coreeni au practicat în general o politica de control foarte sever al instrumentelor de politica economica pentru a atinge obiectivele de dezvoltare industriala. Cea mai mare parte a venitu rilor bugetare – 60%-75% - provenea înca în anii `80 din impozitele indirecte. Banca centrala – Bank of Korea – înfiintata în 1950 a trecut din 1962 în subordonarea de facto a Ministerului de Finante , care avea astfel larghete în dirijarea împrumuturilor subventionate catre industrii prin bancile comerciale de stat sau prin banci specializate, create anume în anii `60 pentru orientarea de fonduri catre anumite sectoare. Nu erau o exceptie împrumuturile la rate reale negative ale dobânzii prin bancile contro late de stat.

În conditiile penuriei de capital necesar dezvoltarii, economisirile au fost încurajate prin mentinerea unei rate a dobânzii reale pozitive la depozite, asa cum a fost cazul, cu nesemnificative exceptii, în perioada 1970-1989. Intrarile de capital strain prin filiale ale bancilor straine au fost permise destul de timpuriu, desi în conditii restrictive. Perioada liberalizarii financiare a adus cu sine folosirea pe scara mai larga a pietei de capital – emisiuni de titluri de valoare – în dauna împrumuturilor bancare ca o masura de acces la capital.

Deficitele cronice ale balantei comerciale – primul surplus se înregistreaza în 1986 – au transformat Coreea într-un din cele mai îndatorate tari, relativ la nivelul ei de dezvoltare. Cu toate acestea, implicarea guvernului în politica comertului exterior a creat un sistem stabil, în care exportatorii se simteau în siguranta în ceea ce priveste ajustarea cursului de schimb potrivit diferentelor create între ratele de inflatie fata de partenerii comercia li. De exemplu, a fost posibila mentinerea cursului de schimb real în perioada 1966 -1978 la acelasi nivel cu cel din 196510 într-un mecanism al paritatii fixe fata de moneda americana si experientei unei inflatii cronice .

Organizarea industriala

Pâna în 1997, guvernul coreean a protejat o structura industriala construita pe marile grupuri de afaceri – chaebol – carora le-a facilitat atât 9 Prezentarea se bazeaza în principal pe datele oferite de Ro, Sung-tae. “National Econom ic Policies in Newly Industrialized Countries.”, în Dominick Salvatore, Handbook of Comparative Economic Policies, vol.1, New York: Greenwood Press, 1991, pp. 171-204. 10 Kim, K, S. “Lessons from South Korea`s experience with industrialization.”, în Corbo, V et al. (ed.). Export-oriented Development Strategies. The Success of Five Newly Industrializing Countries . Boulder: Westview Press, 1985, pp. 57-78.


intrarea pe piata, prin politici fiscale si monetare favorabile, cât si mentinerea pe piata, prin neacceptarea procedurilor de faliment (cu doua exceptii, în 1985 si 1996), ca o consecinta fireasca a mecanismului pietei. Prezenta lor în economie este dominanta: aproape 2/3 din cele mai mari 100 de firme industriale apartin acestor grupuri. În 1995, cele mai mari 30 de chaeboluri detineau 16% din valoarea PIB-ului, 41% din cea a productiei industriale, 5% din forta de munca ocupata, 50% din exporturi si 14% din totalul împrumuturilor acordate de bancile comerciale.11 Majoritatea chaebolurilor au aparut în anii `50 în urma privatizarii întreprinderilor de stat nationalizate de la japonezi. Structura lor organizatorica copiaza, cu mici diferente, companiile similare japoneze (zaibatsu , renumite în perioada postbelica keiretsu )12, cu o traditie mai îndelungata. La baza unui grup chaebol se afla o familie, prospera si bine conectata politic13, care reuseste sa detina direct si indirect, prin apropriati si actionariat încrucisat la celelalte companii membre ale grupului, controlul a ca. 50% din actiuni. Cum între politica industriala si prezenta chaebolurilor a existat o relatie de dependenta reciproca, a fost o practica curenta ca aceste grupuri sa intre în toate acele industrii promovate de stat, independent de competenta tehnica acumulata (vezi Expunerea 8 pentru o comparatie interna tionala a diversificarii companiilor). Primele 5 grupuri au în medie fiecare 40 de companii prezente în peste 30 de industrii (printre care petrochimie, constructii navale, automobile, electronica).

Prin concentrarea unor resurse financiare foarte mari, aceste firme coreene au fost capabile sa depaseasca mai usor barierele de intrare în industriile în care cerintele de capital si economiile dimensionale erau semnificative. Totusi, practica solidaritatii financiare la nivelul grupului ascunde ineficienta la afiliate si de aici ratele imense de îndatorare – curent, raportul datorii/capital în actiuni este în jur de 500%. Pe de alta parte, raspândirea eforturilor tehnologice pe un numar impresionant de activitati pune serioase constrângeri dezvoltarii ulterioare a cercetarii-dezvoltarii. Samsung se întinde pe un spectru vast de activitate – de la produse alimentare, la componente aeronautice si microlectronica. Mobilizarea capabilitatii tehnice a dovedit-o cu succes atunci când a reusit sa coboare abrupt curba experientei: 3 ani pentru a începe fabricarea placutei de memorie de 64Kb, doi ani pentru cea de 256 Kb si un an pentru cea de 1Mb. Au trecut însa doua decenii de la intrarea în industria semiconductorilor si prezenta firmei pe piata componente lor mai sofisticate – placutele logice – ramâne neobservata.

11 International Monetary Fund (IMF). “Republic of Korea: Selected Issues”, IMF Staff Country Reports No. 98/74, August 1998. 12 Chaebol este de fapt traducerea în coreeana pentru zaibatsu (sursa indicata la nota 11) . 13 La începutul anilor `90, 1/3 din socrii proprietarilor unui chaebol erau demnitari de stat cu rang înalt (IMF, “Republic of Korea…”).


Capacitatea de concurenta 14 Prezenta firmelor coreene în pozitii de vârf este o realitate evidenta

în economia si competitia internationala. Primele 5 grupuri chaebol fac parte din lista întocmita de Fortune a celor mai mari 100 de companii ne-americane din lume. Hyundai Heavy Industries, Daewoo Shipbuilding and Heavy Machinery si Samsung Heavy Industries sunt primele trei firme din lume constructoare de nave. Samsung Electronics este cel mai mare producator mondial de placute de memorie. Pentru câteva produse – sârme, confectii barbatesti, televizoare monocolor – aproape jumatate din vânzarile mondiale se fac de catre firmele coreene, iar pentru alte aproape 50 de produse de export cota mondiala se situeaza între 9% si 40%. Existenta celor câtiva factori naturali favorabili, cum ar fi de exemplu, iesirea la mare, unele materii prime necesa re fabricarii cimentului, traditia muzicala a familiilor coreene a fost exploatata din plin prin aparitia în fiecare caz a unor industrii competitive – constructii, constructii navale, pescuitul oceanic si fabricarea pianelor si a componentelor. Predominanta pozitiilor competitive apartine însa sectoarelor intens promovate – siderurgie, confectii/textile si electronica. Aglomerarile competitive au început sa se formeze în toate aceste situatii, dar anvergura lor este modesta dupa standardele economiilor dezvoltate. Predispozitia mediului de afaceri catre domenii dintre cele mai diversificate a facut ca sortimentul produselor competitive sa nu se întinda foarte mult peste industriile enumerate mai sus si mai ales sa cuprinda în principal produse finale. Vulnerabilitatea aceasta competitionala a putut fi totusi compensata, paradoxal, prin concurenta acerba a diferitelor afiliate la chaeboluri, de vreme ce aria de specializare a acestor grupuri era mai mult sau mai putin aceeasi. Intensitatea competitiei interne depaseste în multe cazuri practica economiilor mai mature: numarul concurentilor trece de 3.000 în sectorul confectiilor, de 2.000 pentru textile, în jur de 500 în industria de constructii, între 200 si 300 pentru constructii navale si încaltaminte, 20 în industria de semiconductori. Experienta mai recenta (1978-1985) a aratat ca firmele coreene au reusit foarte putin sa obtina noi pozitii competitive în industrii mai sofisticate. Printre exceptii merita mentionate domeniile inputurilor speciale în transporturi si a produselor pentru timpul liber.

Provocari

Odata cu sfârsitul lui 1997, Coreea a trecut prin cea mai grava criza economica de la sfârsitul razboiului coreean.15 (vezi Expunerea 7 pentru o comparatie a indicatorilor financiari înainte si dupa criza) Creditorii externi 14 Aceasta sectiune urmareste de aproape pe Michael Porter, The Competitive Advantage… , pp. 454 – 479. 15 World Trade Organization. Trade policy review body: Korea, Report by the Government — Part I and II, www.wto.org, 2000.


au refuzat sa continue împrumuturile pe termen scurt catre bancile si firmele coreene, în timp ce bursa de valori a scazut cu 60%16. Ca urmare, criza de lichiditati a luat o amploare neobisnuita si indicatorii economici s-au deteriorat rapid. Moneda nationala s-a depreciat de la 965,10 won pe dolar la sfârsitul lui octombrie 1997 la cel mai jos nivel de 1964,80 won în decembrie 1997. A fost solicitata interventia FMI pentru a face fata destabilizarii macroeconomice, însa recuperarea a fost mai rapida decât orice asteptari în cazul coreean. Împrumutul FMI a fost rambursat cu trei ani mai devreme, iar rezervele valutare – apreciate la 107 miliarde $ în 2002 – reprezinta al cincilea tezaur din lume. Experienta a aratat ca fiecare soc a fost urmat de schimbari semnificative în mecanismul economic. Si acum transformarile sunt în curs, desi este probabil devreme sa poata fi evidentiata o tendinta viguroasa comparabila cu cea din anii `60 si `70. Liniile directoare sunt trasate prin doua coordonate: reforma sistemelor corporatiste, de munca, financiare si publice, împreuna cu definirea domeniilor de actiune strategica.

Începutul este facut. Jumatate din primele 30 de grupuri chaebol au fost lichidate sau sunt în reorganizare manageriala ca urmare a îndatorarilor excesive si împreuna cu ele cca. 600 de institutii financiare inso lvente. Din 1981, prin adop tarea „Monopoly Regulation and Fair Trade Law”, guvernul încearca treptat sa puna la punct mecanismul foarte opac si din ce în ce mai neadecvat al guvernarii corporatiste. Masurile sunt de multe ori cu jumatate de masura. În 1992, chaebolurile au fost încurajate printr-un act legislativ sa-si redefineasca aria competentelor pe trei domenii distincte prin exceptarea în aceste cazuri a regulamentelor privind investitiile în titluri de valoare si controalele privind creditarea. Urmarea a fost ca majoritatea firmelor au ales cel putin un domeniu în care necesarul finantarii era foarte mare, amânând astfel asteptata restructurare financiara.17 În ciuda progreselor remarcabile, decalajul tehnologic nu a sfârsit prin a obseda pe oficialii coreeni. Aprecierile curente18 indica o ramânere a tehnologiilor cu o generatie sau doua în urma liderilor mondiali. Problema îsi are originea în aria competitionala din ce în ce mai sofisticata în care firmele coreene sunt îndreptatite sa concureze. Iata o descriere a unui observator extern:

Ar fi incorect sa sugeram ca cele mai avansate noi tari industrializate au rezolvat toate problemele privind oferta de bunuri de capital. Dimpotriva, ele întâmpina bariere foarte înalte pentru initierea productiei echipamentelor mai sofisticate necesare sa sustina modernizarea proceselor în domenii precum fabricarea avansata a semiconductorilor.

16 Asian Development Bank Institute. Asia: Responding to Crisis . [1999] 17 IMF, “Republic of Korea…”. 18 Michael Porter, The Competitive Advantage… , p. 470.


Dat fiind faptul ca productia anumitor tipuri de echipamente de procesare a devenit din ce în ce mai mult controlata de câtiva furnizori oligopolistici în una sau doua tari ale OECD, costurile dependentei externe de asemenea echipamente probabil ca va creste, iar aceste tari pot deveni vulnerabile la presiuni din parte concurentilor din tarile OECD fata de furnizorii comuni de echipamente.19

Depasirea acestui obstacol este îngreunata de înclinatia spre volum, produse finale, standard ale firmelor, în dauna profitabilitatii si a îngustarii ariei de competitiei. O comparatie la îndemâna cu eternul rival, Japonia, arata ca produsele coreene nu au excelat prin inovatia tehnologica sau de alta natura.

Lucrurile nu stau însa în loc. O atitudine mult mai prie tenoasa fata de investitorii externi deschide posibilitati pentru un masiv influx de capital si tehnologie straina. Între 1998 si 2000, investitiile straine au trecut de 40 de miliarde $, ceea ce înseamna mai mult decât în întreaga perioada 1962-1997, iar 30% din valoarea titlurilor cotate apartine actionarilor straini20. Statul se gaseste pe aceeasi linie a încurajarii si promovarii noilor industrii. Acum, noi domenii sunt numite „strategice” pentru implicatiilor lor pe termen lung si aportul de tehnologie avansata. Printre acestea se regasesc bio-tehnologia, tehnologia mediului, nano-tehnologia , tehnologia spatiala si sectoare tehnologice cu continut cultural si de divertisment. Daca trecutul poate fi un punct de reper, atunci se poate avansa ideea ca „saltul tehnologic” va fi strategia tehnologica favorita, într-o conjunctura internationala mult mai favorabila dezvoltarii regionale asiatice. 19 Ernst, Dieter si David O`Connor. Technology and Global Competition. The Challenge for Newly Industrializing Economies. OECD, 1989, p. 70. 20 Ministry of Finance and Economy. „Going for Global: Korea Faces the Challenge of Globalization.”, [2002].

Expunerea 1 : Evolutii ale comertului exterior si fluxurilor de investitii externe, 1990 - 1999

Statistica de comert exterior (milioane US$) Export Rata cresterii (%) Import Rata cresterii (%) Sold comercial Sold cont curent 1990 65.016 4.2 69.844 13.6 -4.828 -2.003

1995 125.058 30.3 135.119 32.0 -10.061 -8.508

1996 129.715 3.7 150.339 11.3 -20.624 -23.005

1997 136.164 5.0 144.616 -3.8 -8.452 -8.167

1998 132.313 -2.8 93.282 -35.5 39.031 40.558

1999 143.685 8.6 119.752 28.4 23.933 25.000

Investitii straine în Coreea si investitii externe din Coreea (mil.US$)

1990 1995 1996 1997 1998 1999

Investitii straine directe 788,5 1.775,8 2.325,4 2.844,2 5.415,6 8.798,4

Investitii nete de portofoliu 83,6 11.590,7 15.184,6 14.295,3 1.878,2 8.825,2

Investitii externe 1.051,6 3.552,0 4.670,1 4.449,4 4.799,4 4.044,1

Orientarea geografica a comertului exterior (milioane US$)

Export Import

1990 1996 1997 1998 1999 1990 1996 1997 1998 1999

Total 65.016 129.715 136.164 132.313 143.685 69.844 150.339 144.616 93.282 119.752

Asia 24.639 65.744 68.530 57.539 65.833 28.515 57.602 55.544 35.691 50.439

America de Nord 21.091 22.874 23.140 24.356 31.113 18.408 36.029 32.726 22.378 23.715

America Latina 2.102 8.961 8.668 8.867 8.645 1.726 4.392 4.076 2.197 2.865

Europa 12.001 21.395 24.817 28.749 26.091 10.501 26.244 23.688 14.281 16.579

Africa 892 2.250 3.049 2.821 2347 363 2.521 4.442 1.977 2.944

Oceania 1.214 2.433 2.685 3.222 3.061 3.201 7.404 6.846 5.302 5.486

Sursa datelor: World Trade Organization. Trade policy review body: Korea, Report by the Government — Part I and II, www.wto.org, 2000.

Expunerea 2 : O comparatie sectoriala a aplicarii strategiilor comerciale

COREEA DE SUD ARGENTINA SINGAPORE

1968 1978 1969 1967

1. Agricultura IS PEP DIP IS

2. Alimente DIP EP DIP IS

3. Bauturi si tutun EP PEP IS IS

4. Minerit DIP EP DIP IS

5. Materiale de constructii DIP EP DIP IS

6. Produse intermediare EP/PEP EP/PEP IS IS

7. Bunuri de consum

nedurabile

EP PEP IS DIP

8. Bunuri de consum durabile IS PEP IS IS

9. Masini IS PEP IS IS

10. Echipamente de transport IS PEP IS DIP

Sursa datelor: Liang, Neng. „Beyond Import Substitution and Export Promotion: A New Typology of Trade Strategies.”, în The Journal of Development Studies, 28:3, 1992, 447-72. Notatiile semnifica: DIP: „De facto Import Promotion” (stimulente negative atât pentru exporturi, cât si pentru substituirea importurilor); EP: „Export Promotion” (stimulente pozitive pentru exporturi si negative pentru substituirea importurilor); PEP: „Protected Export Promotion” (stimulente pozitive pentru exporturi si pentru substituirea importurilor); IS: „Import Substitution” (stimulente negative pentru exporturi si pozitive pentru substituirea importurilor).

Expunerea 3 : Domenii selectate pentru avans tehnologic la orizontul anului 2000

Prioritatea 1 – Profitabilitatea: microelectronica, sisteme automatizate si informatizate si chimia fina .

Prioritatea 2 – Succesul potential: ingineria genetica si noile materiale.

Prioritatea 3 – Sprijin industrial: ingineria sistemelor, managementul proiectelor, controlul de calitate, metode de cercetare.

Prioritatea 4 – Bunastarea publica: sanatatea si mediul înconjurator.

Prioritatea 5 – Viitor potential: oceanografia si aeronautica.

Sursa: MOST, 1985, adaptat dupa „Korea`s technology strategy”, HBS Case no. 9-388-137, 1988.

Expunerea 4: Protectia fata de importuri, 1968-1986 a. Folosirea barierelor comerciale (în procente din

valoarea importurilor totale)

0

20

40

60

80

100

1968 1974 1976 1978 1980 1982 1986

Importuri restrictionate tarifar

Importuri restrictionate cantitativ si tarifar

Importuri restrictionate cantitativ

Importuri libere

b. Gradul liberalizarii pe sectoare (în procente din valoarea importurilor fiecarui sector)*

1968

1968

1968

1968

1968

1968

0 20 40 60 80 100

Alimente sibauturi

Materii prime

Bunuriintermediare

Bunuri decapital

Bunuri deconsum

Import total

* Anii de referinta sunt aceeasi ca la punctul a. Sursa datelor (a si b) : „State and Markets in South Korea”, HBS Case no. 9-387-181, 1987 (rev. 1995).

Expunerea 5 : Participarea statului si a mediului privat la cheltuielile pentru cercetare si dezvoltare, 1967 -2001

020406080

100

1967 1972 1977 1982 1984 1986 1990* 2001*0123456

Statul Mediul privat Partea din PNB

* Estimari.

Sursa: MOST, citat în „Korea`s technology strategy”, HBS Case no. 9-388-137, 1988.

Expunerea 6 : Evolutia capabilitatii tehnice de productie a unei firme sud -coreene Ponderea resurselor materiale importate din Japonia

Produsul Anii `70 1980 1985 1987 Modalitatea obtinerii tehnologiei

Frigidere 40% 10% 0% Tehnologie originala japoneza, apoi proiectare proprie din anii ̀ 70.

Televizoare color 50% 30% <5% Tehnologie originala japoneza, apoi proiectare proprie din anii `70 si societate mixta cu o firma japoneza (1979) pentru producerea tuburilor.

Aparate de aer conditionat 90% 35% 35%

Tehnologie originala japoneza, apoi proiectare proprie din anii `70 si societate mixta cu o firma americana (1985) pentru producerea compresoarelor.

Videocasetofoane - 50% 50% 30% Tehnologie originala japoneza, apoi proiectarea unei tehnologii proprii (1981-1984) si construirea unei fabrici proprii (1987).

Echipament audio 30% 15% 5% Proiectare inversa. Computere - - 85% 40% Proiectare inversa. Lectori Compact Disc

- - 50% 20% Proiectare inversa.

Masini de spalat 10% 0% 0% Proiectare inversa. Umidificatoare - 30% 0% Proiectare inversa. Ventilatoare electrice 0% 0% 0% Proiectare inversa.

Sursa: „Korea`s technology strategy”, HBS Case no. 9-388-137, 1988.

Expunerea 7: O comparatie a indicatorilor economici înainte si dupa criza financiara din 1998

Momentul crizei Actual

Rezerve valutare (miliarde USD) 3,9 (dec. 1997) 97,76 (aug. 2001)

Contul curent (miliarde USD) - 8,2 (dec. 1997) între 11 si 13 (estimare 2001)

Active externe nete (miliarde USD) - 65,4 (iun. 1997) 34,8 (iun. 2001) Investitii straine directe (miliarde USD) 7,0 (1997) 15,7 (2000) Cursul valutar (Won / Dolar SUA) 1.965 (dec. 1997) 1.284 (aug. 2001) Rata de crestere economica (%) - 6,7 (1998) 3,7 (T1 2001) Indicele bursier 280 (iun. 1998) 568 (aug. 2001) Dobânda la obligatiuni de firma, la 3 ani 31,1 (dec. 1997) 6,4 (aug. 2001)

Sursa datelor: Ministry of Finance and Economy (Republic of Korea), „Going for Global: Challenge of Globalization”, [2002], www.mofe.go.kr .

Expunerea 8: O comparatie internationala a diversificarii marilor firme *, (în procente)

Natura diversificarii

Coreea (1989)

Japonia (1973)

SUA (1969)

Germania de Vest (1970)

Franta (1970)

Marea Britanie (1970)

Italia (1970)

Specializate 8,2 16,9 6,2 22,0 16,0 6,0 10,0 Semi-specializate 28,6 36,4 29,2 22,0 32,0 34,0 33,0 Înrudite 6,1 39,9 45,2 38,0 42,0 54,0 52,0 Ne-înrudite 57,1 6,8 19,4 18,0 10,0 6,0 5,0

* 49 de chaebol în Coreea, 118 firme în Japonia, 100 de firme în alte tari. Sursa: International Monetary Fund (IMF). “Republic of Korea: Selected Issues”, IMF Staff Country Reports No. 98/74, August 1998.

INDUSTRIA DE SEMICONDUCTORI: Determinantii globalizarii Introducere Globalizarea este o împrejurare manifesta a competitiei atunci când beneficiile depasesc costurile legate de configurarea si coordonarea activitatilor unei firme la nivel interna tional. Desi firmele trebuie sa faca fata unor provocari diferite în functie de caracteristicile mediului competitional de care apartin, exista similitudini în ceea ce priveste capacitatea de internationalizare a industriilor. Acestea sunt date în primul rând de natura procesului tehnologic. Industria de semiconductori este fara îndoiala unul dintre cele mai sugestive exemple pentru evolutia unei industrii de la scara nationala la scara globala. Vitalitatea industriei, intensitatea competitiei, frecventa inovatiilor, toate aceste fenomene vorbesc despre un caz deja clasic al avantajelor de a fi în competitia globala. Întrebarile urmatoare au obiectivul de a surprinde în detaliu aceste evolutii: Care moment poate fi considerat începutul globalizarii? Ce rol au jucat politicile guvernamentale în internationalizarea industriei? Care sunt conditiile de intrare pe piata? Ce riscuri trebuie sa confrunte un eventual sprijin guvernamental pentru dezvoltarea productiei nationale? Ce avantaje revin unei firme din participarea la competitia globala? Care sunt elementele unei viziuni strategice? Cum difera ele de cele specifice anilor `50? Dar a anilor `80?

CAZUL

5


Industria de semiconductori pare la fel de atractiva, dar si pândita de riscuri ca acum peste 50 de ani când a luat nastere. Particularitatile tehnologiei explica mult din ciclicitatea industriei estimata la o perioada de 4 ani, din care primii doi de cresteri considerabile, urmati de alti doi de ajustari la scara industriei. Explicatia pare la îndemâna si a fost oferita chiar de cei care au stat la baza întemeierii industriei. Gordon Moore, unul dintre pionieri, a aratat ca numarul de tranzistori care pot fi încorporati pe o placuta de siliciu se dubleaza la fiecare 18 luni; Arthur Rock, primul investitor institu tional (venture capitalist) la Intel, si-a dat seama ca la constructia unei fabrici de semiconductori costurile se dubleaza la fiecare patru ani. Astfel expusa la schimbari inerente în procesele de fabricatie, industria de semiconductori îsi dezvolta anvergura internationala si suporta crize aproape singulare prin magnitudine si frecventa. 2001 a adus cel mai mare declin al industriei, o scadere a vânzarilor de 32%, dupa cel anterior din 1985, o scadere de 16%. Estimarile curente sunt pentru o crestere de 3.1% în 2002, urmata de ritmuri de 23% în 2003 si 21% în 2004. Pentru acest ultim an, sunt prognozate vânzari istorice record de 213 miliarde $ (vezi Expunerea 1 pentru evolutia vânzarilor mondiale). În retrospectiva însa, ultimele trei decenii au fost caracterizate de o rata medie de invidiat de 15 -17% pe an. Dezvoltarile tehnologice permanente creeaza o dinamica competitionala deosebit de puternica si expune din ce în ce mai multe tari catre riscurile asociate acestei industrii. La scara internationala, existau în jur de 200 de firme la mijlocul anilor ’80; în prezent, circa 200 de firme compun doar un segment particular al industriei în Taiwan. În mod particular, competitia din acest domeniu este resimtita vizibil în diferite moduri – preturi oscilante, performante tehnice ale produselor electronice, aplicatii militare secrete etc. – de catre toate categoriile economice – consumatori, privati si public, si producatori – din probabil toate tarile lumii. Fenomenele asociate acestei industrii compun prin excelenta ceea ce a capatat denumirea de „globalizare”. Semiconductorul ca produs tehnic Prima utilizare a semiconductorului este legata de eforturile depuse în timpul celui de al doilea razboi mondial de a gasi pentru aparatele radar dispozitive capabile sa redreseze oscilatiile de înalta frecventa folosite pentru receptia-emisia semnalelor. Dispozitivul cu siliciu folosit atunci a atras atentia asupra perspectivei de a înlocui tuburile vidate clasice, cu mai multi electrozi, voluminoase, fragile si slab adecvate în a transmite semnale electronice, prin dispozitive cu semiconductori.

Semiconductorul este un corp nemetalic – precum germaniul, siliciul, oxidul cupros, seleniul, etc. - ce se afla din punct de vedere al

Industria de semiconductori: Determinantii globalizarii

rezistivitatii (proprietatea de a se opune trecerii curentului electric) între conductor si izolator. O alta proprietate care îl face atractiv este aceea ca, spre deosebire de conductori, semiconductorul conduce mai bine curentul electric odata cu cresterea temperaturii. Desi aplicatiile lui tehnice sunt numeroase, domeniul (micro)electronicii avea sa produca transformari spectaculoase în economie si societate.

Tranzistorul este primul dispozitiv cu semiconductori care avea sa revolutioneze industria electronica prin fabricarea aparatelor de radio portabile. Conceput în 1947 la Bell Laboratory (AT&T) în SUA, tranzistorul reprezenta initial o placuta din germaniu pe care era aplicat un circuit prin jeturi electrolitice. Un deceniu mai târziu, un nou proces de aplicare fotolitografica a circuitelor ducea la cresterea randamentelui de fabricatie si la ameliorarea fiabilitatii unui tranzistor.

Pasul major urmator în dezvoltarea produsului, urmare a procesului fotolitografic, este realizat prin brevetarea „circuitului integrat” (CI) independent de firmele americane Texas Instruments (TI) si Fairchild Semiconductor în 1958 si 1959. Noutatea consta în aplicarea mai multor circuite pe materialul semiconductor, ceea ce, pe lânga economiile din fabricatie, a permis realizarea unor circuite din ce în ce mai complexe. Placuta era fabricata de data aceasta din siliciu (silicon chip ), mai stabil decât germaniul pe o gama mai larga de aplicatii, o descoperire din 1954 a lui TI. Despre semnificatia acestui avans tehnologic vorbeste relevant faptul ca în anii `50 componenta electronica a unui computer performant era conceputa prin legaturile dintre circuite aflate pe cca. 500.000 de tranzistori, în timp ce deja în anii `70 o singura placuta continea peste 100.000 de tranzistori microscopici. Astazi, Intel si alte firme dominante din industrie sunt preocupate de depunerea a nu mai putin de un miliard de tranzistori pe fiecare placuta.

În anii urmatori, atât produsul (placuta din siliciu pe care se gasesc circuite electronice, numita generic „semiconductor”), cât si procedeul de fabricatie al acestuia aveau sa cunoasca ramificatii care vor defini esential economia industriei. Produsul se dezvolta pe trei grupe importante: dispozitive discrete – tranzistorii si alte componente folosite în sistemele telefonice, de exemplu; CI analoage – utilizate la fabricarea televizoarelor, videocasetofoanelor; CI digitale – compun tehnologia computerelor, spatiala sau a comunicatiilor prin satelit. Ordinea prezentarii reflecta un grad din ce în ce mai înalt de sofisticare tehnica, dar si de importanta pe piata, în ce priveste cota de piata si rata de crestere a vânzarilor (vezi Expunerea 2a pentru structura cererii pe categorii de semiconductori). Este de remarcat ca cel mai nou segment tehnic al dispozitivelor digitale este sinonim cu nivelul cel mai înalt al cercetarii aplicate în domeniu.


CI digitale, la rândul lor, se produc în doua categorii de baza: CI de memorie si CI logice. Placutele de memorie sunt folosite pentru a stoca biti / unitati de informatie – o placuta de 16 megabiti (MB), de exemplu, înmagazineaza 16 milioane biti de informatie. În general, acesti semiconductori nu depind de aplicatiile finale, sunt interschimbabili si din acest motiv se pot produce la standarde valabile pentru întreaga industrie. Aceasta face si ca nivelul tehnic al procesarii sa fie mai redus în comparatie cu circuitele logice. Cea mai larga utilizare o au placutele cu acces aleatoriu la informatie (random access memory, RAM ), statice (SRAM) si dinamice (DRAM).

Placutele logice permit procesarea informatiei, fiind produse în functie de lungimea informatiei procesate – 4, 8, 16 sau 32 de biti – si de utilizarea finala a dispozitivelor din care fac parte. Aceasta nu înseamna neaparat ca nivelul tehnologiei este egal de ridicat în toate cazurile; unele placute sunt destul de simple, cele folosite pentru functionarea unui ceas sau calculator de buzunar, de exemplu, în timp ce altele au un grad de complexitate mai ridicat, cum sunt cele din componentele de reglare electronica a mixajului „aer-combustibil” din motorul unui automobil. Distinctia esentiala este data de cine concepe circuitul logic – producatorul de semiconductori, si atunci placutele sunt „standard”, sau beneficiarul (utlizatorul), si atunci este vorba de placute „ne-standard” sau „comandate” (Application Specific Integrated Circuits, ASIC). Microprocesoarele sunt placutele caracterizate prin specificitatea cea mai avansata fata de aplicatia finala. Ele sunt functionale prin rularea unui program de operare (software) particular unei anumite familii de microprocesoare si, în acelasi timp, sunt programabile prin aplicarea mai multor programe care folosesc aceeasi placuta logica.

Economia industriei Tehnologia

În 2002, una dintre cele mai moderne fabrici construita de TSMC (Taiwan), costa 3 miliarde USD; în comparatie, la exigente de calitate similare, firma Volkswagen investea în acelasi an aproape de 900 milioane USD pentru a produce automobile de lux într-o noua uzina. Pe de alta parte, pentru Xylinx si alte câteva sute de astfel de firme, a participa la competitia pe piata semiconductorilor nu implica nici un cost legat de ridicarea unei asemenea costisitoare capacitati de productie: aceste firme doar concep design-ul produsului. Optiunea de a suporta costurile din ce în ce mai mari legate tehnologia de fabricatie este ceea ce separa în cele din urma sectorul


„cunostintelor cheie” de alte procedee de fabricatie relativ mai ieftine în folosirea capitalului sau a fortei de munca calificate. Fotolitografia este procedeul cel mai raspândit pentru producerea placutelor, dar la o tehnologie mai avansata costurile nu diminueaza în timp. Imprimarea circuitelor pe placute conduce la dispozitive mai performante pe masura ce fascicolele de lumina sunt dirijate mai fin, la o lungime de unda din ce în ce mai mica, cum este cea a luminii utraviolete de exemplu, proces ce implica cheltuieli din ce în ce mai mari. În plus, lungimea de unda a luminii are în mod natural limita ceea ce face ca progresul tehnologic sa depinda esential pe termen mediu de capacitatea de inovare în utilizarea altor procedee.

Procesul de fabricatie este compus din 5 procedee tehnice distincte, dar care realizeaza împreuna totusi un flux tehnologic continuu (Graficul 1). Aceasta particularitate face posibila separarea spatiala a procedeului de fabricatie a unui semiconductor, iar costurile extrem de mici de transport si distributie – ca. 1-2% din valoarea finala – indica ca aceasta separare se poate extinde la scara foarte mare (globala) în mod aproape natural.

Graficul 1: Dimensiunea verticala a industriei de semiconductori Nota: Intensitatea culorii este proportionala cu intensitatea folosirii fortei de munca calificate.

O alta particularitate este data prin delimitarea necesitatilor relativ

omogene privind folosirea factorilor de productie, în special privind calificarea fortei de munca, în fiecare etapa tehnologica. În prima etapa – „cercetare & dezvoltare” – este proiectat semiconductorul, procedeu crucial prin implicatiile asupra plasarii economiei respective în esalonul de „avangarda” al industriei. Este adevarat, proiectarea unui microprocesor poate lua câtiva ani fata de câteva luni cerute pentru conceperea unei placute de memorie, dar este un lucru comun faptul ca esentiala este

Cercetare & Dezvoltare

Realizarea mastilor cu circuite microscopice

Fabricarea placutelor din siliciu

Asamblarea circuitelor

Testarea produsului finit


existenta unui fond de specialisti cu o pregatire remarcabila în stiintele fundamentale. Proiectul unui semiconductor este folosit mai departe pentru crearea mastilor – filamente de celuloid care contin circuite electronice microscopice. Tehnologia solicita de asemenea preponderent pregatire inginereasca si stiintiifica, în combinatie cu abilitati tehnice din partea lucratorilor. Circuitele se imprima ulterior litografic pe placute, proces care necesita si calificari mai putin pretentioase. Asamblarea semiconductorilor este în principal o procedura care foloseste intensiv forta de munca, chiar necalificata. În final, testarea produsului finit se aseamana prin nevoile de factori cu fabricarea placutelor. În câteva din etapele de mai sus, minutia tehnica este critica pentru a separa un produs bun de un defect. Fabricarea mastilor presupune executarea – cu ajutorul programarii asistate de calculator – unor lungimi deosebit de fine a liniilor de circuit, de ordinul micro - sau nanometrilor, în functie de nivelul de integrare (densitatea elementelor active pe o placuta). Gravarea mastilor contine operatiuni chimice (acoperiri cu metal si impuritati, arderi cu oxigen) si fotografice (acoperiri cu materiale fotosensibile pentru aplicarea mastilor) care se repeta în functie de structura semiconductorului. Suprapunerea mai multor masti solicita precizie cu atât mai mare pe masura ce liniile circuitelor se îngusteaza. În faza de testare se identifica „randamentul” (yield) unui semiconductor – proportia componentelor functionabile din numarul total de componente pe o placuta. Estimarile indica variatii ale randamentului la nivele neobisnuit de mici în comparatie cu alte industrii, între 10% si 25% în functie de experienta producatorilor. Aceasta face ca economiile din experienta sa devina semnificative, astfel încât se apreciaza ca la o dublare cumulativa a volumului productiei costul se reduce cu 25-35%. Atingerea unor randamente înalte, între 60 si 90% pentru produse mai mature , este o posibilitate care apare prin urmare la capatul unor cheltuie li de capital considerabile. Din acest motiv, intrarea pe piata se face de regula pe segmente de produse – cum este de exemplu DRAM – care permit volume mari ale productiei pe costuri relativ mai mici. Ceea ce particularizeaza în plus aceasta industrie este ca experienta este capitalizata nu în procesul propriu-zis de fabricatie – foarte strict tehnologic – ci în fazele de conceptie a structurii logice, pregatire a mastilor sau stabilire a parametrilor de productie. Aceasta face ca economiile rezultate sa fie greu transferabile de-a lungul industriei tinând cont de variatiile foarte mari posibile în functionalitatea unui semiconductor, iar multiplicarea ASIC complica cu atât mai mult transferul beneficiilor din economii.

Fata de problema riscului tehnologic, firmele au avut doua optiuni în principal. În primul rând, acolo unde tehnicitatea produsului era mai mare a fost preferata o relatie bazata în special pe încredere în capacitatea de


productie (experienta) si doar în secundar pe pret sau deloc. Acolo unde capacitatea financiara a permis acest lucru – IBM sau multe din firmele japoneze sunt un exemplu – utilizatorul era în acelasi timp si producatorul de semiconductori. În al doilea rând, companiile doar intrate pe piata erau în mod obisnuit solicitate sa ofere si alternative la propria oferta, eventual prin licentierea produsului. Asa se face ca inovatorul nu putea retine uneori mare parte din veniturile propriului produs. Dupa unele calcule, INTEL a pierdut în acest mod ca. 70% din vânzarile totale ale microprocesorului 8086 folosit la prima generatie de calculatoare personale IBM.

Un fenomen similar se întâlneste si la celalalt capat al industriei, în ceea ce priveste produsele mature. Costurile de capital necesare pentru a opera o fabrica la capacitatea minima eficienta au crescut permanent din motive diverse: densitatea mai mare a componentelor electronice, verificarile mai precise etc. La acestea se adauga si costurile de cercetare-dezvoltare, care pot atinge 15% din vânzari. Pentru a mentine o echipa credibila de cercetare pot fi angajati între 100 si 150 de specialisti din domenii asa de diverse precum fizica, chimie, metalurgie si optica. Cheltuielile de modernizare a echipamentelor adauga si ele cam 30% din vânzari la costurile totale. Potrivit datelor furnizate de INTEL, dezvoltarea unui microprocesor a costat firma 1 milion $ la începutul anilor `70, dar 25 milioane $ la sfârsitul anilor `70 si mai mult de 100 milioane $ în deceniul urmator.

Structura speciala a procesului de fabricatie a permis însa firmelor inovative sa se adapteze la povara costurilor fixe deosebit de mari. Solutia la îndemâna a fost renuntarea la productia proprie, cu sau fara pastrarea arhitecturii originale, pe acele segmente mai usor supuse competitiei. De multe ori aceasta a fost sansa noilor competitori pentru a intra pe un anume segment de piata. Pentru mult timp, firmele japoneze au produs astfel sub licenta microprocesoare de 8 si 16 biti pentru firmele americane, fiind mereu în confruntare cu obstacolul depasirii decala jului tehnologic.

Clientii

Industria de calculatoare cumpara în jur de 49% din productia mondiala de semiconductori si este de departe cel mai important utilizator. Pozitia a fost consolidata de sporirea valorii unui semiconductor într-un calculator la 40% fata de 5% în anii `70. Urmeaza telecomunicatiile, în crestere importanta în ultimii 4 ani de la 18% la 22%, si consumul privat (împartit în segmente mai mici de foarte diversele aplicatii pentru microunde, jucarii, electronice, carduri, automobile etc.), de asemenea în crestere de la 17% la 19%. Consumul industrial (8%), în industria auto (6%) si aparatul guvernamental (1%) formeaza restul utilizatorilor (vezi Expunerea 2b pentru structura cererii pe categorii de utilizatori pe diferite


piete). Aplicatiile din ce în ce mai numeroase ale semiconductorului – produse cu un continut ridicat de semiconductori – este o tendinta importanta pentru vitalitatea industriei.

Fluctuatiile cererii contribuie mult la evolutia ciclica a industriei. Calculatoarele ramân cea mai importanta destinatie pentru semiconductoare, dar dependenta folosirii celor mai noi procesoare de noi programe de operare si de noi aplicatii a încetinit mult dinamica pe aceasta piata. Pe de alta parte, cresterea pe segmente mai promitatoare, cum este cel al telecomunicatiilor, se dovedeste dificil de prognozat. Miza mare pusa în 1999 pe exuberanta pietelor financiare fata de acest sector si fiasco care a urmat au condus la un exces pe stocuri la nivel mondial de aproape o luna de productie în 2001.

Un alt factor problematic se dovedeste a fi delocalizarea productiei. Firme care preiau în contractare productia de semiconductori au ajuns sa detina la rândul lor o pozitie foarte influenta pe piata. Asa este cazul firmelor americane SOLECTRON si FLEXTRONICS, ale caror venituri ating 12 miliarde $ si, respectiv, 5 miliarde $ anual, cu locatii în toata lumea în functie de costurile cele mai mici. Aceasta situatie neprevazuta face ca informatia de la utilizatorul final la creatorul produsului sa se mareasca mult fata de deceniile anterioare, iar adaptarea la cerere sa fie prin urmare mai anevoioasa. Geografia industriei

Semiconductorul ca produs si aplicatiile sale au originea indiscutabil pe teritoriul SUA. Chiar daca si astazi suprematia tehnica ramâne acolo, competitia s-a adâncit considerabil în plan international începând cu anii `80. Exista înca doua spatii de concentrare a capabilitatilor tehnice si competitive în Asia, în principal în Japonia, si în Europa de Vest (vezi Expunerea 3 pentru cotele pe piata internationala a diferitelor regiuni). Mai mult sau mai putin, toate experientele în afara SUA au replicat ori s-au raportat la nucleul industriei americane din Sillicon Valley. În mod esential, ceea ce a luat nastere acolo reprezinta o istorie la dimensiuni mai mici a extinderii la scara globala ce caracterizeaza aceasta industrie. Fenomenul „Silicon Valley” În districtul Santa Clara din California, în jurul golfului San Francisco, se întinde, în lungime pe o distanta de aprox. 100 Km. de la San Francisco la San Jose, iar în latime nici jumatate pe atât, regiunea care avea sa fie botezata în 1971 de un jurnalist local „Silicon Valley”. Alte câteva orase de mici dimensiuni – printre care, Fremont, Santa Clara si Sunnyvale –


compun economia acestei asezari cu o populatie de 2 milioane de locuitori si un PIB estimat la ca. 65 miliarde USD în 1997. Câstigul mediu anual aici, la datele din 1997, este în jur de 43.150 USD, fata de 28.040 USD cât este media în SUA, dar si costul vietii depaseste aproximativ la fel (cu 35%) media pe tara.

Din perspectiva de astazi, aparitia si dezvoltarea în avalansa a industriei bazate pe semiconductori în Silicon Valley apare ca un lucru usor de explicat de cel putin 3 factori cruciali, direct sau indirect legati de produsul sau procedeul de fabricatie al semiconductorului, a caror combinatie a creat un impact optim. Pe nici un alt teritoriu nu se gasesc probabil atât de multi lideri mondiali, precum Hewlett-Packard , Intel, Sun Microsystems, Oracle, Cisco Systems, Netscape , concentrati pe un spatiu geografic asa de restrâns.

Întâietatea revine, desi cumva arbitrar, existentei în acea regiune a unui focar redutabil de cunostinte stiintifice produse la Stanford University din San Francisco, University of California la Berkeley, University of California la Davis si centrul de cercetare al firmei Xerox din Palo Alto (PARC). În 1938, profesorul de electrotehnica Fred Turman de la Stanford este precoupat de oferta precara de locuri de munca calificate din zona si convinge doi studenti de-ai sai, William Hewlett si David Packard, sa înfiinteze o companie (Hewlett-Packard ) care sa produca echipamente electronice de masurare. Tot Turman este cel care determina si alte firme sa faca parte din primul grup ce vor popula parcul stiintific-industrial creat în 1951 de aceeasi universitate. Aceasta mica aglomerare devine suficient de cunoscuta, asa încât în 1955 unul dintre inventatorii tranzistorului, William Shockley, paraseste AT&T de pe coasta de est si înfiinteaza Shockley Laboratories lânga San Francisco. Practic, începând cu anii `50 efervescenta organizationala este aproape singulara. 8 colaboratori de la Shockley pun bazele companiei Fairchild Semiconductor în 1957, iar unul dintre acestia, Gordon Moore, paraseste la rândul lui Fairchild pentru a înfiinta un deceniu mai târziu împreuna cu un alt remarcabil om de stiinta, Robert Noyce, firma Intel. Conform estimarilor, Fairchild, cumparata consecutiv de Schlumberger în 1979 si de National Semiconductor în 1987, a dat nastere între 1959-1979 la 50 de firme diferite, iar Stanford University a generat în timp ca. 1.000 de companii.

Trebuie din nou evidentiat ca toate aceste aglomerari initiale, continuate cu aceeasi amploare pâna la mijlocul anilor `80, sunt legate exclusiv de industria de semiconductori, de unde Silicon Valley îsi capata (re)numele. Deoarece putini sunt întreprinzatorii care sa poata sa îsi asume riscul unui proces integrat de productie sau sa dispuna de investitia initiala pentru aceasta, firmele sunt create pe fiecare nivel vertical al procedeului fabricatie sau în domenii strâns înrudite. Mai întâi, diversificarea nu a trecut de granitele industriei; au aparut astfel furnizori de echipamente de productie si de testare, materiale de acoperire si de conectare, placute si


cristale de siliciu, masti, servicii de aplicatie a circuitelor, design a circuitelor s.a.m.d. Ulterior, în regiune apar firme care produc computere, programe de operare variate, retele de conectare pe computer, tehnologie Internet, iar în cele din urma diversificarea se extinde pâna la aparitia unor industrii aparent diferite, precum biotehnologia sau stiiinta mediului.

Al doilea factor fundamental este suportul extrem de variat primit de mediul de afaceri din aceasta industrie din partea guvernului federal american, în special datorita nevoilor industriei de aparare. În mod particular pentru SUA, capacitatile productive din industria de aparare s-au raspândit la mijlocul anilor `50 în sud -vestul tarii, fapt ce a legat determinant Silicon Valley de cererea militara de semiconductori. Pâna în deceniul 9, industria de aparare a asigurat cele mai multe locuri de munca în regiune, iar astazi înca 10% din fondurile PARC provin din surse guvernamentale.

Aplicatiile cu înalta tehnologie se afla în general la baza dezvoltarii industriei militare, iar dispozitivele cu semiconductori se regasesc printre cele mai utile. Aplicatiile militare reprezentau 50% din productia americana de semiconductori în 1960 si erau posibile în buna parte datorita finantarii cercetarii de catre administratia americana. Dupa unele calcule, în perioada 1958-1974 s-au platit în acest scop ca. 1 miliard USD, echivalentul investitiei facuta de una dintre cele mai cunoscute firme de capital de risc (Kleiner Perkins Caulfield & Byers) pentru a ajuta la înfiintarea a 250 de firme în domeniu. Sprijinul financiar, desi completat în buna masura de mediul privat, a continuat pâna astazi. În 1979, ministerul apararii finanteaza cu 300 milioane USD un program pentru dezvoltarea CI de foarte înalta viteza, iar în 2001 a fost facut public un program pentru avans în tehnologia litografierii prin radiatii ultraviolete extreme (extreme ultraviolet radiation, EUV), la care participa semnificativ si câteva laboratoare nationale (cu finantare de stat). La apogeul înaspririi competitiei cu firmele japoneze, în 1986-87, si din nou în 1991, guvernul american declanseaza negocieri bilaterale cu Japonia si încheie Acorduri Comerciale privind Semiconductorii pentru apararea intereselor companiilor nationale.

Proiectul cu cel mai semnificativ impact asupra dezvoltarii prezente a industriei este fara îndoiala înfiintarea în 1987 a consortiului SEMATECH (SEmiconductor MAnufacturing TECHnology) de catre 14 producatori împreuna cu Administratia SUA în vederea unei mai bune gestiuni a resurselor si riscurilor. Orientarea initiala a fost preponderent catre îmbunatatirea echipamentelor de productie prin cooperare cu furnizorii indigeni. Ulterior, mai ales dupa hotarârea de a elimina ajutorul guvernamental dupa 1996, colaborarea internationala pe proiecte de cercetare a devenit activitatea principala. Rebotezarea în 2000 în International SEMATECH reflecta caracterul global al organizatiei cu membrii din SUA, Europa si Asia.


Administratia americana a reusit si în moduri mai subtile, în combinatii de politica economica, motivatii de securitate nationala si nationalism pur, sa pastreze permament avansul firmelor americane în competitia internationala. Chiar la începuturile dezvoltarii industriei, AT&T, care a proiectat initial tranzistorul, a fost nevoita în urma unui proces intentat de statul american sa licentieze tehnologia, facând astfel posibila explozia firmelor aparute în aceasta industrie. Chiar daca aceasta politica a fost favorabila si competitorilor japonezi, care au cumparat licente, ulterior transferul de tehnologie a fost strict monitorizat de stat. Asa se face ca în 1986, de exemplu, când Fujitsu intentiona sa cumpere Fairchild de la Schlumberger, opozitia Administratiei a facut ca afacerea sa cada. Recent, în cadrul proiectului EUV, Congresul SUA a refuzat participarea în cooperare a producatorilor japonezi, preferând în schimb o firma olandeza (ASM Lithography, ASML). Richard R. Freeman, fost coordonator al proiectului, este cât se poate de elocvent:

Am învatat ca sunt straini si straini – si ca strainii europeni sunt mai putini ofensivi decât strainii japonezi. 1

Piata fortei de munca extrem de favorizanta dezvoltarii verticale a industriei este al treilea factor major pentru explicarea fenomenului Silicon Valley. Completarea pozitiilor de munca semi- sau ne-calificata a fost posibila relativ usor prin legislatia permisibila în domeniul imigratiei si printr-un mediu care a promovat accesul la slujbe al femeilor, tinerilor si minoritatilor. Date din 1980 arata ca în districtul Santa Clara 30% din totalul lucratorilor din industriile de înalta tehnologie este ocupat de hispanici, asiatici, negrii si indieni nativi. Compozitia aceasta sociala eterogena si modul ei de formare au avut ca o consecinta si lipsa miscarii sindicale, ingredient deosebit de util pentru dinamica rapida a industriei. În comparatie, 96% din lucratorii sindicalizati din aceasta industrie se afla în nord-estul SUA. Silicon Valley este un fenomen, dar dezvoltari comparabile exista înca în SUA. Prima aglomerare mai cunoscuta este formata nu departe, în jurul capitalei statului Texas, la Austin. Aici se gasesc competitori americani puternici precum Dell Computer, Motorola , Advanced Micro Devices (AMD), Cypress Semiconductor, dar si straini, precum Samsung. Exceleaza, de asemenea, zona Route 128 din jurul capitalei statului Massachasuttes, Boston. Este, prin urmare, deloc surprinzator ce forta de imitatie si influenta exercita experienta americana în industria mondiala a semiconductorilor.

1 Citat de Business Week, 16 aprilie 2001.


Japonia

Aparitia industriei japoneze de semiconductori este probabil cel mai elocvent exemplu de „politica industriala activa”. Statul a condus destinele acestei industrii de la o pozitie inexistenta în competitia internationala în anii `40, când firmele japoneze abia începeau sa cumpere licente AT&T, la situatia în care îsi împart piata cu firmele din SUA. Capacitatea competitionala era deja evidenta la sfârsitul anilor `50 când Japonia devenise primul producator mondial de tranzistori. Impulsul principal pentru aceasta a fost dezvoltarea paralela a industriei de electronice de consum.

Principalii producatori – Toshiba, Fujitsu , Nippon Electric Company (NEC), Hitachi si Mitsubishi Electric – au fost de la început protejati legal de o piata concurentiala, care ar fi putut sa puna în pericol marjele de câstig. Acest lucru, alaturi de un protectionism sustinut, au facut ca la mijlocul deceniului 9 ele sa mai detina înca 92% din piata interna. Confortul competitional a fost mai mult favorizat prin acoperirea a ca. 40% din bugetul lor prin fonduri guvernamentale, care au luat variate forme, precum împrumuturi fara dobânda sau aportul oamenilor de stiinta din institutele de cercetare ale statului. O alta consecinta a concentrarii sprjinului doar prin câtiva competitori a fost includerea întregului program de fabricatie a produsului la nivelul unei singure firme.

Toate aceste particularitati ale dezvoltarii industriei au creat anumite puncte vulnerabile, dar si pozitii competitive suficient de puternice pe plan international. În ceea ce priveste primul aspect, dependenta initiala de tehnologia americana si limitarea concurentei interne nu au ajutat foarte mult în atingerea unor performante inovationale remarcabile. În dezvoltarea microprocesorului de 32 de biti, de exemplu, se pastra un decalaj de aproximativ 5 ani la începutul anilor `90 în favoarea concurentilor americani. Asa se face ca domeniul cel mai accesibil a ramas cel al placutelor de memorie, în care difuzarea licentelor s-a facut mai usor si mai rapid. Numai ca acest lucru este valabil si pentru alte guverne din tari asiatice care au urmat fidel politica Japoniei de interventie a statului în aceasta industrie. Costurile mai mici cu forta de munca în aceste tari au erodat treptat avantajele japoneze.

În ceea ce priveste aspectul pozitiv, ofensiva japoneza a fost în cele din urma suficient de puternica pentru a înlatura practic competitia americana în domeniul semiconductoarelor de memorie. Dezvoltarea mai slaba a industriei pe orizontala a fost contrabalansata din plin prin îmbunatatirea randamentelor în productia pe verticala. Accentul s-a pus pe diminuarea costurilor, perfectionarea tehnologiilor si standarde tot mai înalte de calitate. Performanta tehnologica a atins un asemenea nivel, fata de care, dupa anumite estimari, doar jumatate din firmele americane putea sa se compare.


Alte tari asiatice

Tarile asiatice au jucat aceeasi carte a urmaririi, daca nu a imitatiei, tehnologice, dar bineînteles ca influentele mai puternice au fost exercitate, gratie aproprierii geografice, de catre Japonia. Altfel, ocaziile de a lucra pe si pentru piata americana se prezinta mai atractiv. Hsinchu Science Park, în apropriere de Taipei, a fost, de exemplu, special conceput de guvernul taiwanez pentru a atrage înapoi specialistii nationali care lucrau în Silicon Valley.

Coreea de Sud si Taiwan pot fi privite ca cele mai puternice surse de competitori din acesta regiune. Ambele au beneficiat de interventia masiva din partea statului si conditii de productie favorabile – prin costurile relativ ieftine ale factorilor de productie – în lansarea cu succes în competitia internationala. Samsung Electronics Co. si Hynix din Coreea sunt astazi cei mai competitivi producatori de cipuri de memorie, având costuri între 10% si 25% mai mici decât concurentii lor imediati, Infineon (Germania) si Micron Technology (SUA). Taiwan este la rândul lui gazda a primelor doua capacitati de fabricare a placutelor din lume detinute de Taiwan Semiconductor Manufacturing Corp. (TSMC) si United Microelectronics Corp. Aici însa, resurse mai importante de calificare a facut sa apara o aglomerare remarcabila – peste 200 de firme – pe unul din cele mai profitabile segmente ale industriei: conceperea placutelor logice. Firmele active în acest sector, dintre care MediaTek Inc., Realtek Semiconductor, Novatek Microelectronics, au plasat deja industria taiwaneza imediat dupa cea americana dupa volumul vânzarilor, desi istoria lor nu se întinde pe mai mult de 15 ani.

Firme din Singapore, precum Chartered Semiconductor Manufacturing Ltd., si China, precum Central Smiconductor Manufacturing Corp. (CSMC), împreuna deopotriva cu oficialii din aceste state, fac eforturi deosebite sa participe cu sanse la competitie. Ele sunt totusi, mai ales cele chineze, la o departare tehnologica apreciabila, ceea ce face ca succesul lor sa depinda esential de cererea uriasa de pe acele piete pentru semiconductori mai simpli. Este totusi de remarcat ca efervescenta investitionala de pe piata Chinei – cu o rata estimata de crestere de 25% pe an pentru urmatorii patru ani – lasa greu loc aparitiei unei a patra generatii de competitori.


Europa occidentala

Industria europeana de semiconductori împrumuta trasaturi atât de pe continentul american, cât si de pe cel asiatic. Gama competitionala este larga – dispozitive discrete, optice, microprocesoare, iar primii trei producatori – Infineon Technologies, Royal Philips Electronics si STMicroelectronics – sunt concurenti redutabili. Pe de alta parte, domina organizarea firmei pe verticala si diversificarea în domeniul echipamentelor electronice.

Efervescenta antreprenoriala este departe de stilul american, desi resursele provenind din domeniul stiintific abunda. Marea Britanie poate fi considerata vârful de lance cel mai promitator din acest punct de vedere, cu aglomerari industriale în Silicon Glen (Scotia), Cambridge si Thames Valley. Una dintre explicatii este cu siguranta si decizia de localizare pe aceasta piata a unor firmelor straine deja performante, în principal americane, care cautau sa „sara” barierele vamale comunitare destul de ridicate (17%). Este elocvent în acest sens si ponderea neobisnuit de mare (54%) pe care exporturile americane de semiconductori o detin pe piata europeana de la începutul anilor `80 pâna în prezent. Rezultatul este stagnarea produselor de origine europeana în competitia internationala, ele nereusind sa depaseasca 21% din vânzarile mondiale în perioada 1982-2001.

Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Business Week. [„Smaller Chips, Bigger Costs.”, June 24, 2002; „The Next Hot Niche.”, February 25, 2002; „So Much for Invincible Silicon Europe.”, July 9, 2001; „Chips: Breaking the Light Barrier.”, April 16, 2001]

The Economist. [„Stamping on Tradition”, June 20, 2002; „Down in the Valley.”, February 2002; „A Survey of Silicon Valley.”, March 1997; „When the Chips are Down”, March 23, 1996]


Henderson, J. The Globalization of High Technology Production., cap. 3 „Semiconductor production: L abor processes, markets, and the determinants of globalization”, Routledge, 1989, 27 -48.

Louis de Broglie. „Dispozitive cu semiconductori”, în Certitudinile si incertitudinile stiintei , Editura Politica, 1980, 81-90

Kimura, Yui. The Japanese Semiconducto r Industry: Structure, Competiitve Strategies & Performance, Jai Press, Inc., London, 1988.

The Semiconductor Industry Association. Documentatia acesibila la www.semichips.org.

Yoffie, David B. si Gomes -Casseres Benjamin. International Trade and Competition. Cases and Notes in Strategy and Management. „The global semiconductor industry, 1987”, McGraw -Hill, 1994, 55 -77.

Expunerea 1: Evolutia vânzarilor de semiconductori pe piata mondiala

(miliarde $) (a) La scara istorica

0.1

1

10

100

1000

1957 1964 1979 1994 2000

(b) În perioada recenta (1991 -2001)

1

10

100

1000

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001Total Statele Unite Japonia Europa

Sursa: Semiconductor Industry Association [www.sem ichips.org]

Expunerea 2: Structura cererii în industria semiconductorilor

Statele Unite Japonia Europa

(a) Structura cererii pe categorii de semiconductori (în procente, 1983) Dispozitive discrete si optoelectroice 16,7 33,6 33,2 Circuite Integrate Lineare Digitale

83,4 12,8 87,2

66,4 26,7 73,3

66,8 28,4 71,6

Standard logice Microprocesoare Destinatie speciala în consum Ne-standard Memorii

RAM ROM Altele

14,3 25,9 8,0 4,8

17,5 16,7 1,7

18,4 18,2 13,3

2,1

11,4 8,1 2,0

33,8 12,9

1,6 -

13,7 9,5

-

(b) Structura cererii pe categorii de consumatori (în procente, 1982) Calculatoare personale 40 22 25 Telecomunicatii 21 10 20 Industrie 11 17 25 Armata si spatiul aerian 17 0 5 Consum privat 11 51 25 Sursa: OECD, 1985, citat de Kimura, Yui. The Japanese Semiconductor Industry: Structure, Competiitve Strategies & Performance, Jai Press, Inc., London, 1988. pp.56-7.

Expunerea 3: Cota pe piata internationala a semiconductorilor

(a)1982-1990 (b) 1991-2001

1982, 56%

1982, 33%

1990, 40%

1982, 11%

1990, 47%

1990, 13%

America de Nord Japonia Altele

1991, 39%

1991, 47%

2001, 51%

1991, 14%

2001, 28%

2001, 21%

America de Nord Japonia Altele

Sursa: Semiconductor Industry Association [www.semichips.org, 2002].

BOEING – AIRBUS: Competitie pe o piata monopolista

Introducere Politica comerciala strategica este ilustrata poate în modul cel mai adecvat de competitia de pe piata avioanelor comerciale. Succesul comercial al firmei Airbus este un exemplu clar de interventie guvernamentala reusita, în timp ce ajutoarele masive guvernamentale, orientate catre ambele firme, au pus permanent în discutie ratiunea economica în privinta împartirii pietei între mai multi competitori. Intrarea firmei Airbus pe aceasta piata în 1971 a schimbat radical evolutia acestei industrii. Inovatia tehnologica si segmentarea mai fina a pietei au devenit câstiguri vizibile pentru consumatori, dar si presiuni uriase pentru schimbari strategice asupra firmei dominante. Riscul tehnologic si barierele de intrare foarte mari pe care le implica procesul de fabricatie fac improbabila prezenta unei a treia firme pe piata. Cu toate acestea, sunt sanse ca dinamica industriei sa determine mutatii importante pe piata, care vor veni din alte directii decât interventia guvernamentala. O discutie asupra acestor procese este sugerata de întrebarile urmatoare: Care sunt factorii determinanti pentru competitie pe piata avioanelor civile? Se poate vorbi despre o competitie onesta? Este modelul A 380 cea mai buna alegere pentru firma Airbus? Care este raspunsul probabil al firmei Boeing? Ce optiuni are Boeing pentru pastrarea dominantei pe piata?

CAZUL

6


1997 a fost anul care din multe privinte a însemnat un punct de cotitura în competitia istorica dintre Boeing si Airbus pe piata avioanelor comerciale destinate transportului de pasageri. Pe de o parte, Airbus înregistra vânzari de 182 de aparate, un record în istoria sa de 25 de ani, se apropia rapid de o cota egala cu jumatate din piata internationala si anunta un program de dezvoltare al unui model nou. Pe de alta parte, Boeing face publica intentia sa de a fuziona cu McDonnel Douglas, al treilea competitor important pe piata, dar anunta pierderi din exploatare pentru prima oara dupa 28 de ani. Desigur ca 1997 nu este singurul punct de reper al competitiei de pe aceasta piata oarecum particulara datorita dimensiunii minime eficiente de productie foarte mari în raport cu cererea existenta. 1971, când Airbus a intrat pe piata sau 2003, când prognozele indica livrarile (cumulate) de aeronave Airbus mai mari decât cele ale rivalului Boeing pentru prima oara în istoria industriei, pot avea la fel de bine o semnificatie asemanatoare. Totusi, ceea ce particularizeaza acel moment este evidenta istorica a transformarii competitiei pe o piata monopolista. Natura speciala a acestei competitii a ascutit la maximum rivalitatea între cei doi competitori, pe domenii atât de diverse precum marketingul, alegerea tehnologica, negocierile multilaterale etc., cu toate efectele benefice pentru consumatori. Înainte de început

Pâna la sfârsitul anilor `40, transportul aerian era asigurat atât în SUA, cât si în tarile europene, exclusiv prin aparate dotate cu motoare cu elice. Productia acestora era posibila în fabrici de mici dimensiuni, în care valoarea investitiei si implicit riscul asociat acesteia puteau fi sustinute de mai multe întreprinderi. În SUA, piata era dominata în principal de Douglas Aircraft, o firma care era prezenta cu modele din gama DC (Douglas Commercial), si Lockheed cu familia sa de avioane Constellations. Împreuna cu Boeing si Convair, aceste patru firme americane aveau imediat dupa terminarea razboiului capacitatea tehnica si financiara sa intre pe piata avioanelor civile cu reactie. Dezvoltarea tehnologiei de zbor bazate pe motorul cu reactie este evenimentul care a schimbat esential competitia internationala pe aceasta piata. Desi firmele europene erau virtual eliminate din competitia internationala în anii `50 si `60, primul motor cu reactie destinat liniilor comerciale, primul aparat cu reactie si primul aparat supersonic sunt toate inventii europene. În ciuda acestui fapt, Boeing este prima firma care obtine un avans competitiv considerabil prin lansarea modelului sau 707 în 1952 si introducerea lui în circuitul comercial printr-o productie de 8 aparate în 1958.

Boeing-Airbus: Competitie pe o piata monopolista

Primul aparat comercial din lume echipat cu motoare cu reactie a fost totusi creat în Marea Britanie si purta numele de Comet I, produs de DeHavilland , Anglia. Constructia lui a început în 1946, iar primul zbor a avut loc în 1949. Din 1952, productia a început cu un numar de 11 aparate si a durat pâna în 1967, când a mai fost produs un singur Comet. Au mai fost facute încercari importante pentru acele timpuri, dar toate sortite sa iasa relativ repede de pe piata. Astfel, în Franta s-a produs Caravelle din 1959 pâna în 1973 si, din nou , în Anglia au fost fabricate Trident (1964-1978) si BAC1-11 (1965-1984). În acelasi timp, URSS punea în serviciu în septembrie 1956 propiul sau aparat Tupolev 104. Sferele de influenta economica erau însa deja riguros marcate prin declansarea „razboiului rece”, astfel încât în afara pietei CAER si a altor câtorva state mici ne-europene, aliniate ideologic Moscovei, nu existau comenzi pentru acest produs. Formarea pietei

Introducerea motorului cu reactie pe aparate destinate liniilor comerciale a fost considerata de toate firmele existente pe piata o decizie de mare risc. Avansul tehnologic pe care îl aducea acest motor - o putere si o autonomie de zbor considerabil sporite, pe lânga eliminarea unei parti din zgomot – era pus în balanta cu un consum de combustibil ce depasea orice calcul de eficienta pe rutele comerciale. C.R. Smith, presedinte la American Airlines, la vremea aceea unul dintre cei mai importanti clienti pe piata SUA, rememoreaza:

Nu cred ca cineva ar fi putut sa anticipeze, într-o perioada în care vorbeam numai despre consumul de combustibil, ca am fi putut sa rezolvam aceasta problema asa de repede pe cât am facut-o. Si nu am fi rezolvat-o daca nu ar fi fost dintr-o necesitate militara, deoarece necesitatea militara a determinat o cheltuire impresionanta de fonduri în acest scop.1

În timp ce rivalii sai nationali înca analizau oportunitatea intrarii pe piata, Boeing începe sa dezvolte modelul 707 în 1952. Multe dintre circumstantele acestei decizii erau favo rabile. În primul rând, firma americana se afla într-o situatie financiara si concurentiala de invidiat datorita succesului obtinut în productia bombardierelor B-47 si B-52 dotate cu motoa re cu reactie. Productia lui B-47 depasea deja 1.300 de aparate la Boeing la începutul anilor `50, în ciuda faptului ca atât Douglas Aircraft, cât si Lockheed, în contextul desfasurarii razboiului din Coreea, primisera

1 Citat preluat din Tyson, Laura DÀndrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p. 182.


comenzi pentru acelasi tip de avion. În afara experientei câstigate, modelul 707 împrumuta si câteva elemente constructive de la B-47. În al doilea rând, fondurile federale cu destinatie militara au fost întotdeauna destinate sa acopere costurile legate de cercetarea si dezvoltarea componen telor aviatice cheie, precum motoare, electronica avansata, aripi etc. Modelul 707 a fost gândit ca o replica a avionului de transport militar KC-135, un model pentru care firma primea o comanda federala de 600 de aparate în anii `60. Astfel, cu un risc aproape nul în dezvoltarea produsului si cu o sursa de profituri la îndemâna, Boeing se afla în pozitia sa digere mult mai usor intrarea pe rutele comerciale cu un avion cu reactie. În al treilea rând, guvernul american a controlat piata transportului aerian pe o perioada extrem de lunga (1938 -1978), astfel încât la acea data companiile de linie nu puteau concura prin pret. Diferentierea prin calitatea serviciilor era singura arma pentru atragerea pasagerilor. Deoarece, pe de o parte, avionul cu reactie reprezenta o astfel de promisiune, iar, pe de alta parte, parcurgerea mai rapida a distantelor continentale care traverseaza teritoriul american era un element esential al calitatii curselor aeriene, comenzile pentru modelul 707 – în fapt, pentru un nou tip de transport – nu au întârziat. Atunci când si Douglas Aircraft, printr-un „transplant” similar al productiei sale militare, decide sa intre în 1955 cu modelul sau DC-8, companiile de transport au o reactie asemanatoare, adjudecând în favoarea lor, prin preturi de achizitie coborâte, rivalitatea dintre cele doua firme. Din acest moment, orice scepticism prin viabilitatea pietei comerciale era practic depasit. Curând a venit momentul clarificarii unei alte necunoscute a competitiei: câte firme pot sa reziste în conditii de eficienta pe aceasta piata? Convair îsi vede modelul repede iesit de pe piata si nu se va mai întoarce pe piata comerciala, iar Douglas Aircraft trece prin dificultati financiare majore datorate competitiei. Sub presiunea administratiei americane, aceasta din urma firma depaseste impasul prin fuziunea în 1967 cu McDonnell Aircraft, un important producator pentru industria de aparare, si formeaza McDonnell Douglas. În acelasi timp, în Europa, British Comet se stingea, iar celelalte modele aparute nu reuseau sa primeasca comenzi suficient de mari pentru a le face viabil planul de afaceri (vezi Expunerea 1a ). Este perioada când firma britanica Rolls-Royce dezvolta motorul cu turbopropulsor (turbofan engine ), mult mai puternic decât predecesorul, dar de asemenea destul de riscant de introdus în transportul comercial. Substantialele proiecte militare ale SUA împing din nou industria înainte prin suportul acordat crearii unui nou tip de avion – C5A – de doua ori mai mare decât cele existente, capab il sa transporte oameni si armament. General Electric reuseste sa aduca motorul pe piata, iar celelalte trei firme


ramase în competitie folosesc experienta acumulata pentru proiectarea propriilor modele comerciale.

Pe de alta parte, transportul de pasageri solicita deja în SUA aparate capabile sa îmbarce 250 de pasageri pentru a strabate 2.500 de mile2. Se produce prin urmare o noua diferentiere, dupa cea în functie de tipul motorului, si anume în raport cu capacitatea de transport. Firmele americane sesizeaza aceasta oportunitate si raspund destul de bine acestei cereri prin diversificarea modelelor lor (vezi Expunerea 1b si 2). Cu toate acestea, segmentarea pietei în functie de cele doua coordonate – numarul de pasageri si distanta strabatuta – devine din ce în ce mai fina. Pe un asemenea fond de diversificare accentuata a pietei, apare în 1974 pe un segment înca neacoperit modelul Airbus A300 al consortiului european Airbus Industrie. McDonnell Douglas si Lockheed continua sa se numere printre competitori, dar nu pentru mult timp. Competitia prin pret s-a dovedit acerba, astfel încât modelul L-1011 nu reuseste decât sa trimita pe Lockheed în pragul falimentului în 1971, pentru ca în 1981 sa paraseasca definitv piata comerciala. La rândul ei, McDonnell Douglas reuseste sa ramâna pe piata în conditii de probleme financiare severe. În 1997 fuzioneaza cu Boeing , iar modelele ei devin istorie. În cele din urma, piata comerciala este acaparata de doar doua firme, una americana – Boeing – si una europeana – Airbus – care îsi vor raspunde reciproc prin crearea de noi modele si perfectionarea tehnologiei (avionica) existenta. Piata a mai cunoscut o intrare spectaculoasa printr-un aparat numit Concorde, capabil sa depaseasca viteza sunetului. Modelul are la baza un proiect franco -britanic început în 1962 si intra în serviciul comercial în 1976. Serioase probleme financiare si restrictiile la zborul deasupra teritoriilor locuite de oameni – datorita poluarii fonice – au facut ca din numarul initial de 74 de comenzi sa intre efectiv pe rute numai un numar de 14 aparate. În afara unei realizari tehnologice de referinta, Concorde este limitat la un rol mai putin decât modest în competitie. Economia industriei

Constructia unui avion este fara îndoiala unul dintre cele mai complicate procese de productie existente. Performantele aparatului depind de calitatea unui numar extrem de mare de componente diverse – precum materiale, propulsie, electronica, hidraulica, aerodinamica – si în acelasi timp de integrarea lor pentru crearea unui prototip. Construirea unui Boeing 777, de exemplu, presupune asamblarea a 132.500 piese si lucrul cu trei milioane de repere 3. Aceasta inginerie a asamblarii detine de regula partea

2 1 mila marina echivaleaza cu aprox. 1,8 Km. 3 „Magazin”, No. 40, 1993.


cea mai mare din cele aproximativ 4 – 6 miliarde $ necesare pentru dezvoltarea unui model, care în timp sunt asteptate sa creasca . Când Boeing 747 a intrat în circuitul comercial în 1970 la un pret de ca. 18 milioane $, costurile de dezvoltare a modelului erau de 1,2 miliarde $.

Stapânirea tehnicii este un element, dar existenta unor lacune stiintifice introduce un serios element de risc prin cunoasterea imperfecta a comportarii tuturor elementelor componente în interactiune. De multe ori, defecte fatale nu pot fi depistate decât dupa testarea aparatului în zb or. Comet I si MD-11 sunt exemple de modele pentru care defectiuni majore au grabit iesirea lor de pe piata. Sistemul complex de integrare a componentelor în produsul final are doua implicatii majore. Prima este aceea ca elementul de calitate „siguranta (în exploatare)” este crucial. Experienta a aratat ca în general acest lucru este posibil prin plasarea în planul secund a considerentelor de eficienta, de minimizare a costurilor. Ceea ce conteaza în primul rând este folosirea celor mai bune, mai tehnice componente existente la un moment dat pe piata sau conceperea acestora daca nu este asa cazul. Un asemenea plan de afaceri nu caracterizeaza în mod obisnuit o firma, iar în industria avioanelor comerciale a fost posibil doar prin fondurile alocate de guverne. Este vorba, în al doilea rând, de efectul de atragere în jurul unei asemenea industrii a unor resurse umane înalt calificate. Deoarece totul este produs la cei mai înalti parametri tehnici, asteptarile sunt cele mai mari de la toti cei implicati în aducerera pe piata a unui avion. Rezulta ca multi factori – componente, specialisti, inginerie – determina o urcare a costurilor de productie la un nivel considerabil. Recuperarea lor si atingerea pragului de rentabilitate este probabil cel mai spinos aspect comercial al industriei, fara a mai adauga riscul tehnologic. O prima problema este ca nivelul costurilor fixe variaza considerabil în plus fata de estimarile initiale, pâna la procente de 30-40%. Faza de dezvoltare – inclusiv testarea si certificarea – dureaza pâna la 4 ani, timp suficient de lung pentru aparitia unor noi tehnologii pe un spectru atât de larg al materialelor folosite. Costurile administrative se adauga la cele de dezvoltare si reprezinta împreuna ca. 80% din cheltuielile generate de lan sarea unui nou model. Restul este dat de realizarea sabloanelor de constructie ale aparatului. Este de asteptat ca dupa vânzarea între 400 si 600 de bucati – ce se poate întâmpla în 8 – 10 ani – firma sa înceapa sa înregistreze un beneficiu, planificat la un nivel de aproape 25%. În anii `50, 600 de aparate însemna cam jumatate din piata, motiv care i-a facut pe analisti sa aniticipeze prezenta a maximum 2 firme competitoare. Aceasta este totusi dimensiunea potential eficienta a productiei – în contrast cu cea minim eficienta – doarece caracteristicile industriei face ca aceasta sa varieze în


functie de modele, familie de produse si forma relatiei între firma, competitori si clienti (liniile aeriene). În afara criteriului recuperarii costurilor fixe, exista alte câteva stimulente care conduc catre marirea volumului productiei. Complexitatea procesului de productie este de natura sa se reduca simtitor pe masura ce numarul de avioane asamblate creste. În 1990, un studiu arata ca elasticitatea experientei este de 0,2, ceea ce înseamna o reducere a costurilor cu 20% la dublarea volumului productiei. Este de asemenea de remarcat ca o firma gaseste din ce în ce mai eficient sa conceapa modele noi, de vreme ce poate împrumuta platforme tehnologice si, desigur, experienta de la aparatele deja în productie. Toate aceste trei categorii de economii pe care firma reuseste sa le obtina – legate de dimensiunea productiei, experienta acumulata si gama sortimentala – determina cel mai probabil ca o firma sa fie capabila sa produca în conditii de eficienta la un volum ce poate chiar depasi cererea globala. Înainte de a fi un rezultat direct al competitiei, multiplicarea modelelor – si deci marirea dimensiunii firmei comerciale – a fost posibila gratie acoperirii unei mari parti din riscurile productiei prin forme variate de sprijin guvernamental, mai ales de natura militara în SUA si mai ales de natura comerciala în Europa. Boeing 747 este considerat cel mai profitabil aparat din istoria aviatiei comerciale, realizând la un pre t de vânzare de 150 milioane $ un beneficiu de aprox. 45 milioane $ la peste 1.000 de aparate vândute . Totusi, succesul acestui model – cel mai ambitios proiect la vremea când aparea – nu a fost favorizat în nici un caz de împrejurari care fac de obicei obiect de studiu la orice scoala economica. Boeing ia decizia sa dezvolte acest model în urma esecului de a prelua o comanda guvernamentala pentru avionul militar C-5A, proiect atribuit lui Lockheed. Fara a avea nici un ordin de cumparare de pe piata interna, fapt ramas valabil pentru întreaga perioada între 1969 si 1972, si fara nici un studiu de piata consistent, modelul 747 este propus pentru liniile comerciale. La acea data, dezastrul financiar la Boeing a putut fi salvat doar datorita vânzarilor de succes la modelul 727. Ceea ce apare evident în retrospectiva este ca decizia initiala de alocare a resurselor pentru dezvoltarea unui alt model la Boeing nu ar fi fost posibila în lipsa sprijinului financiar al administratiei îndreptat spre cercetarea aplicata militara. Potrivit datelor de astazi, productia atât la Boeing, cât si la Airbus a adus pierderi din operatiunile comerciale în primii 20 de ani de existenta. Semnificativ este si faptul ca valoarea estimata a ajutorului, direct si indirect, primit de fiecare parte se ridica la un nivel identic de aproape 25 – 30 miliarde $ pe acea perioada de timp. În SUA, alianta între productia militara si cea comerciala se leaga practic de începuturile aviatiei. În 1915, a fost creat un comitet national pentru aeronautica – National Advisory Committee on Aeronautics, NACA – pentru finantarea cercetarii tehnologiilor militare si civile. Doi ani mai târziu,


guvernul american construieste un important centru de cercetari aeronautice la Langley, Virginia. NASA – National Aeronautics and Space Administration – incorporeaza NACA dupa razboi si continua sa furnizeze ajutor mai ales prin proiecte comune cu industria. Totusi, în aceasta perioada impulsul primordial vine din finantarea cercetarii pentru modele sau componente noi – de exemplu, motoare – desi la nevoie garantarea creditelor, facilitarea accesului la capacitati de productie ale statului sau interventia directa pe piata nu au jucat deloc un rol neglijabil. În Europa, chiar daca partenerii la realizarea Airbus aveau toti si contracte militare, motivatia lansarii productiei pe piata comerciala tine aproape exclusiv de interese comerciale. Un raport al Marii Britanii din 1965 ajungea la concluzia ca industriile nationale nu pot supravetui singure pe piata, singura posibilitate fiind „o industrie de aviatie europeana.” 4. Sprijinul financiar a mers de data aceasta direct catre productia unui avion destinat liniilor comerciale si din acest motiv proiectul european a stârnit aprigi controverse întotdeauna si dintre cele ma i variate – din partea SUA, pentru competitie neloiala; din partea economistilor, pentru distorsionarea pietei; din partea societatii civile, pentru alocarea banilor publici în scopuri private. Formele de ajutor au fost mutliple – contracte guvernamentale, împrumuturi, garantii de stat avantajoase pentru împrumuturi sau acoperirea riscului valutar, infuzii de capital, iertarea datoriilor, exceptari fiscale. Ramâne în cele din urma un fapt de necontestat: Airbus concureaza astazi umar la umar cu rivalul sau american pe o piata la redefinirea careia a participat esential. Exista, în ultimul rând, un alt factor decisiv care modeleaza viabilitatea proiectelor pe piata avioanelor comerciale, anume relatiile cu liniile aeriene. Din mai multe motive, puterea de negociere de care dispun exercita un control remarcabil asupra preturilor. Câteva dintre motive sunt inerente industriei. Durata de viata a unui avion ajungea în 1990 la 22 de ani, iar astazi la 30 de ani. Acest lucru face foarte problematica pentru productia unui model pierderea unei comenzi . În acelasi timp, liniile aeriene tind sa pastreze o familie de produse deoarece la rândul lor realizeaza economii din experienta – pregatirea personalului de zbor, service, stocul pieselor de schimb – folosind aparate de pe aceleasi platforme tehnologice de zbor. Este de asemenea de luat în seama ca pentru o linie aeriana pretul de achizitie al unui avion reprezinta un marunt 14% din costurile totale generate de exploatarea unui avion pe durata sa de viata (cea mai mare pondere, ca. 55%, fiind ocupata de cheltuielile pe combusitbil). Competitia prin pret poate fi cel putin daunatoare la asa o flexibilitate în alegerea modelelor de zbor.

4 Citat preluat din Tyson, Laura DÀndrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p. 184.


Desigur, negocierile pentru cumpararea unui avion joaca si ele ca atare un rol. În faza de lansare a unui model, comenzile initiale sunt foarte cautate de producatori care încearca sa se plaseze cât mai devreme lânga pragul de rentabilita te, în eventualitatea ca piata promite o asemenea perspectiva. Interesul este atât de mare, încât inventivitatea în atragerea clientilor poate deveni studiu de caz pentru clasele de marketing. Acest lucru a devenit însa atât de pregnant doar odata cu aparitia familie i Airbus pe piata, iar detaliile sunt prezentate mai jos. Fata de implicarea guvernamentala atât de vizibila în industrie, este foarte usor de presupus ca promovarea produsului se face si la cel mai înalt nivel. Nu este un secret ca dotarea exclusiva a flotei israeliene cu aparate din familia Boeing este un rezultat al legaturilor politice dintre SUA si Israel, asa cum vânzari de aparate Airbus în India s-au facut în schimbul unor facilitati la obtinerea unor credite ale Bancii Mondiale. Istoriile de acest fel sunt atât de abundente5, încât se pare ca pot chiar stabili regula. Competitorii THE BOEING COMPANY

Boeing a fost înfiintata în iulie 1916 la Seattle (Washington, SUA), unde si-a pastrat sediul pâna în 2001 când l-a transferat la Chicago. Este cel mai mare exportator american, iar dupa fuziunea cu McDonnell Douglas Corp. este considerat cel mai mare producator aeronautic din lume având capacitatea „sa construiasca orice care zboara, de la helicoptere si avioane de lupta la statii spatiale”6. În domeniul avioanelor comerciale, în 1990 capacitatea sa de productie se ridica la peste 430 aparate pe an, ceea ce însemna aproape 70% din cererea de pe piata. Experienta acumulata a permis firmei sa dezvolte o familie de produse care cuprinde modele destinate unei cereri extrem de variate. Potentialul tehnologic a fost posibil atât datorita unui efort intern considerabil – alocarea a 4 – 9 % pentru cercetare si dezvoltare – dar într-o masura la fel de mare fondurile externe federale pentru dezvoltarea unor componente pentru aparatele de lupta, dar cu aplicatii identice în plan comercial, au acoperit costurile de intrare . Succesul comercial nu este însa neglijabil. Modelul 747 a oferit firmei americane un monopol aproape trei decenii pentru aparatele de mare capacitate pe rute lungi. Dupa vânzari de peste 200 miliarde $ si astazi acest model este produs într-un ritm de 3 aparate pe luna.

5 Mai multe detalii în „Collision Course in Commercial Aircraft: Boeing –Airbus-McDonnell Douglas 1991(A)” [Yoffie, David B. si Gomes -Casseres Benjamin. International Trade and Competition. McGraw Hill Inc., 1994, pp. 510-529.] 6 Business Week , May 20, 2002, [„Boeing’s secret”].


Conducerea Boeing initiaza discutii în 1996 pentru fuziunea cu McDonnell Douglas (MD), operatiune încheiata în 1997 în conditii descoperite mai târziu a avea serioase imp licatii etice în defavoarea Boeing7. MD era la acea data al treilea producator mondial, dar primul contractor american pentru industria de aparare. Desi cu experienta pe piata comerciala din 1920, MD a întâmpinat serioase dificultati în anii `70 în competitia directa cu Lockheed , iar imediat dupa aceea cu Airbus, ceea ce a determinat practic iesirea de pe piata. GIE AIRBUS INDUSTRIE

În decembrie 1970, câteva tari vest-europene decid sa înfiinteze Airbus Industrie ca o entitate economica - Groupement d’Intérêt Economique (GIE) – aflata sub jurisdictia franceza, cu sediul la Toulouse. Parteneri la acest consortiu s-au constituit initial Aérospatiale SA, Franta – devenita ulterior Aérospatiale Matra a companiei Lagardère Group – si Deutsche Airbus, Germania Federala – în timp achizitionata de Messershmitt-Bölkow-Blohm (MBB), la rândul ei achizitionata de Daimler-Benz Aerospace AG/DASA, la care s-au adaugat Fokker, Olanda, retrasa ulterior pe un rol secundar, Construcciónes Aeronáuticas (CASA), Spania, si British Aerospace , Marea Britanie. Primele aparate, modelul A-300, ajung pe piata în 1974, urmate dupa aproape un deceniu, în 1983, de un nou model, A-310.

Fiecare partener îsi aduce contributia individuala la dezvoltarea proiectelor Airbus prin productia de parti, asamblate la Toulouse, si realizeaza o evidenta financiara proprie în raport cu participarea individuala. Firma franceza si cea germana detin fiecare 37,9%, cea engleza 20%, iar cea spaniola 4,2%. Costurile pentru cercetare-dezvoltare sunt suportate în proportie de 70 -90% de catre guvernele fiecarui partener sub forma unor împrumuturi, în principiu rambursabile. Consortiul este responsabil pentru dezvoltarea programelor si coordonarea lor, pentru marketing si serviciile post-vânzare.

Pe masura ce proiectele au devenit tot mai costisitoare si mai riscante, formula juridica de existenta a firmei a început sa devina restrictiva pentru eficientizarea activitatii. Daca un subcontractor extern putea sa realizeze mai ieftin componentele aceasta era totusi o ocazie pierduta deoarece partenerii consortiului erau singurii acceptati în coproductie, indiferent de costuri. În ultima vreme , a aparut mai vizibil ca unii membri ai consortiului lucreaza în pierdere (exemplu, Aérospatiale), în timp ce altii sunt profitabili (exemplu, British Aerospace). Este foarte clar ca nu numai aceste considerente au fost hotarâtoare atunci când în 2000 partenerii GIE Airbus Industrie au hotarât transformarea consortiului într-o

7 Ibidem.


societate cu numele de European Aeronautic Defence & Space Co., EADS, cu sediul la Paris si München. Decizia a însemnat o mutare importanta pe piata: EADS devenise a treia firma din lume în domeniul aerospatial si de aparare (vezi Expunerea 3). Ea controleaza 80% din filiala Airbus si este cotata la bursa. Aranjamente internationale

Miza foarte mare a prezentei pe piata a facut ca paralel cu dezvoltarea industriei sa existe variate aranjamente, private sau guvernamentale, fie pentru îmbunatatirea avantajului competitiv, fie pentru negocierea unor conflicte de interese. Initiativele nu au lipsit din partea nici unui principal competitor, toate suficient de îndraznete pentru a schimba radical natura competitiei daca ideile avute la baza s-ar fi materializat. Prima încercare din partea Boeing de a contracara prezenta Airbus pe piata a constat în dezvoltarea a doua modele – 767 si 757 – din care al doilea se dorea un program comun cu firma britanica pentru îndepartarea acesteia din consortiu. Erau câteva premise favorabile, precum dotarea modelului 747 cu motoare Rolls-Royce sau a flotei British Airways cu aparate Boeing, dar propunerea nu a fost dusa la bun sfârsit. De subliniat ca în aceeasi perioada statul francez încerca la rândul lui sa se aproprie de Boeing si MD pentru o firma comuna de productie si parasirea proiectului Airbus. În ambele cazuri, termenii participarii la program au condus la esecul initiativelor. Competitia directa între modelele MD-11 si A-330/340, aflate înca în faza de proiect la sfârsitul anilor `80, a deschis posibilitatea ca cele doua firme producatoare sa coopereze, în principal, pe un model hibrid – „McAirbus” – care sa devina un rival serios pentru 747. Cu un consum mai redus de carburant, datorita prezentei doar a trei motoare, si capabil sa transporte mai mult de 500 de pasageri, modelul propus ar fi putut transforma noua firma în cel mai puternic competitor. Discutiile purtate între 1988 si 1990 s-au împiedicat de o problema tehnica – cine sa construiasca cabina de zbor – desi motivele reale este posibil sa includa si altele de natura financiara cel putin. La putin timp dupa aceea, în noiembrie 1991, MD încerca din nou un proiect de productie cu firma taiwaneza Taiwan Aerospace Corporation, numai pentru operatiunile sale comerciale, fara ca un rezultat sa apara în afara vânzarii a 40% din actiunile companiei americane. Conflictul comercial dintre SUA si UE pe tema ajutoarelor de stat în aceasta industrie a devenit o tema curenta în practica negocierilor bilaterale, dar si multilaterale, din momentul în care Airbus a început sa câstige vizibil cote importante de piata. În 1979, sub auspiciile GATT, cele


doua parti împreuna cu alte state8 ajung la încheierea unui „Acord privind Comertul cu Aeronave Civile”. Acordul era în primul rând un cadru juridic care a permis eliminarea taxelor vamale si a barierelor tehnice, evitarea disfunctionalitatilor în comert, precum si eliminarea interventiei guvernamentale la momentul vânzarii si achizitiei. O varianta îmbunatatita – „The Large Aircraft Sector Understanding ” – este semnata în iulie 1985, prin care mai departe se încerca îndepartarea statului de la asistenta financiara sub forma unor rate ale dobânzilor mai avantajoase.

Presedintele Reagan acutizeaza conflictul printr-o conferinta de presa în 1985 când acuza direct industria europeana de practici comerciale neloiale. Este momentul din care urmeaza aprinse discutii bilaterale care cautau sa gaseasca de fapt noi regule ale competitiei într-o faza matura a industriei9. Simultan cu încercarea rezolvarii diferendelor în cadrul GATT/OMC, cele doua parti ajung la un acord de compromis în 1992 care raspunde multumitor dezideratului propus, în sensul ca se agreeaza o delimitare mai exacta a sprijinului guvernamental pentru productia de avioane civile pâna la 33% din costurile de dezvoltare pentru europeni si pâna la 3% din veniturile firmei în cazul SUA. Airbus – intrarea pe o piata monopolista

Companiile aeriene au jucat întotdeauna un rol contradictoriu în formarea competitiei: au încurajat competitia prin presiunile exercitate asupra varietatii modelelor oferite si inovatiilor aduse transportului aerian, fiind în acelasi timp exponente ale unei cereri care, mai mult sau mai putin, reprezinta dimensiunea optima a unei singure uzine de avioane. Aceasta a fost si oportunitatea care a permis intrarea si ascensiunea unui alt competitor aproape de faza de maturitate a industriei. Ironic, o companie americana – American Airlines – a fost cea care a facut cunoscuta cererea pentru un aparat pentru distante medii-lungi de capacitate larga. În acel moment, 2/3 din cerere se concentra pe aparatele destinate rutelor scurte, sub 2.500 mile. Pe aceasta posibilitate de productie a fost proiectat primul model Airbus, A-300 , care în zece ani de exploatare va reusi sa obtina vânzari mai mari decât DC-10 si L-1011 împreuna. Pe aceasta formula, Airbus reuseste sa introduca doua noi modele în anii urmatori: A-310, în 1983, de capacitate îngusta, dar destinat rutelor lungi, si A-320, în 1988, de capacitate îngusta si destinat rutelor scurte. Cererea se forma îndeosebi ca urmare a dereglementarii pietei transporturilor aeriene, atât în SUA, cât si în Europa, si aparitiei companiilor aeriene mici, private, operatoare pe rute scurte si la tarife mai mici. Este 8 Celelalte state semnatare erau: Austria si Suedia, la vremea aceea înca nemembre ale CEE, Canada, Japonia, Elvetia, Norvegia, România. 9 Tyson, Laura DÀndrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High -Technology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, p. 199.


revelator pentru succesul acestor proiecte faptul ca Boeing este nevoit sa anuleze programul de dezvoltare a unui model concurent propriu (7J7). Încurajata de aceste evolutii, Airbus pregateste la sfârsitul anilor `80 o miscare îndrazneata: intrarea cu modele de capacitate larga, destinate rutelor medii-lungi, în special capabile sa efectueze curse transatlantice. Acesta era un segment de piata traditional dominat de Boeing cu 747 si pentru un timp de MD cu MD-11. Propunerile au constat în A-330, un aparat cu doua motoare, care îmbarca 330 de pasageri pentru rute de 4.800 de mile, si A-340, un aparat cu patru motoare, care îmbarca mai putini pasageri, dar pe rute de peste 7.000 de mile. Decisiv pentru succesul celor doua noi modele a fost de data aceasta capacitatea de a oferi îmbunatatiri tehnologice fata de rivali. Performanta tehnica era deja apreciata de la versiunile anterioare, mai ales la A-320, înzestrat printre altele cu un sistem automat de zbor – „fly-by-wire system” – care reducea necesarul de combustibil si de personal. La livrari estimate (cumulate) de 1989 de aparate pentru anul 2003, modelul A 320 va deveni cel mai bine vândut aparat din istoria industriei.

Noutatile tehnice de la Airbus veneau într-un ritm spectaculos – aripi cu arcuire variabila, sisteme digitale de zbor automat, materiale compozite de prelucrare avansata. Boeing simtea probabil pentru prima oara o amenintare atât de directa, iar provocarea nu s-a dovedit deloc simpla. O versiune îmbunatatita a modelelor 767-300 si 747 nu a fost considerata de piata suficient de atractiva, astfel încât doar un proiect de cooperare internationala în productie – cu trei parteneri din Japonia – a fost cheia dezvoltarii unui model – 777, intrat în productie în 1995 – destul de competitiv fata de noile modele Airbus. Airbus s-a facut cunoscut si prin inaugurarea unui stil inventiv de negociere a vânzarilor, chiar daca uneori sustinut de aranjamente politice. Competitia prin pret a ramas si ea una dintre tactici, dar a fost mult depasita de aranjamente financiare mai putin costisitoare precum plata amânata a unei parti de avion – „deffered seat plan” -, credite cumparator la nivelul de peste 80% din valoare, reducerea costului în leasing în schimbul achizitionarii unor noi avioane. Mult se datoreaza competentei lui John J. Leahy, responabilul de marketing, un american care a intrat în companie în 1985 si care este creditat cu marirea cotei de piata de la 21% la aproape 50%. Obiectivul de a ajunge la 50% din piata nu pare irealizabil, dar concurenta ramâne acerba. Unul din cele mai dificile obstacole de trecut este totusi avansul în timp al rivalului Boeing , care îi permite sa beneficieze de o experienta mai îndelungata pe piata – esential în scaderea costurilor – în acelasi timp cu o familie mult diversificata de modele. A-320 concureaza direct modelul 737 -800, mai ales pe piata liniilor aeriene pe tarife mici, care efectueaza curse scurte, continentale. Optiunea pentru varianta Boeing se pare ca este bine apreciata nu numai datorita


unui pret mai avantajos – între 40 si 54 milioane $ fata de 60 milioane $ - dar si faptului ca modelul se afla pe piata din 1966, timp suficient de lung pentru a-si forma clienti fideli si o piata la mâna a doua. Doar miza pe un proiect cu totul nou putea fi în cele din urma o cale de câstigare a suprematiei pe piata. Aceasta este dupa câte se pare însemnatatea variantei bote zata initial A-XXX, planificata a iesi pe piata în 2006 si în serviciu de linie din 2010. Proiectul A380 Între 1993 si 1995, Boeing si Airbus Industrie colaboreaza pe o idee ce parea ca apartine viitorului aviatiei civile: un aparat urias – „super-jumbo” – capabil sa transporte 800 de pasageri, idee care avea la origine dezvoltarea dinamica a transporturilor pe continentul asiatic. Au numit proiectul „Very Large Commercial Transport, VLCT”, dar au renuntat sa îl duca în comun la sfârsit. Pentru Boeing, prognozele indicau o piata în stagnare, fiind mult mai favorabile aparatelor de capacitati medii (vezi Expunerea 4). Previziunile Airbus favorizeaza o piata de 14.670 noi aparate – fata de 18.120 în cazul Boeing – din care însa aproape 50% de dimensiuni largi. Între o cerere de 500 de aparate jumbo pe urmatorii 20 de ani, asa cum prevede firma americana, si 1.700 de aparate jumbo, potrivit europenilor, poate fi distanta de la dezastru financiar la liderul pietei fata de un proiect ale carui costuri de dezvoltare sunt estimate între 12 si 20 miliarde $. Fata de optiunile avute la dispozitie, Boeing a mizat foarte mult în schimb pentru un avion de 250 de locuri - Sonic Cruiser – planificat sa zboare la 98% din viteza sunetului si sa acopere mai mult rutele între orase mici. Airbus a ramas însa fidel ideii de a aduce pe piata un avion urias – modelul A-380 – cel mai mare aparat comercial construit vreodata, care va transporta între 550 si 800 de pasageri, pe doua nivele. Pragul de rentabilitate este calculat la 250 de aparate pâna în anul 2011 la un beneficiu sperat de 20%. Principale avantaje comerciale pe care le ofera noul model sunt, în comparatie cu 747, costurile mai mici de operare cu 17% si un pret de vânzare (235 milioane $) cu aproape 15% mai mic, desi oferit la un rabat între 10 si 35%. Pentru a ramâne în limite de eficienta, fabrica trebuie sa produca pe an minim 50 de aparate, ceea ce se traduce imediat în comenzi asteptate la acelasi nivel. Singapore Airlines, Virgin Atlantic Airways, Qantas Airways au fost deja atrase de termenii extrem de generosi de vânzare – rabat imens, primele plati de numai 500.000 $ pe avion, anularea comenzii cu numai un an înainte de livrare, la costuri neglijabile – iar comenzile au ajuns aproape de pragul de 100 de aparate. Spre orasele congestionate din Asia si mai ales spre Tokio se îndreapta cea mai mare parte a


resurselor de vânzare, dar în Japonia Airbus nu controleaza decât 16% din piata. Industria se confrunta în prezent se pare cu o singura certitudine: triplarea vânzarilor în urmatorii 20 de ani pe piata aeronavelor de peste 100 de pasageri la aproape 1,2 trilioane $. Dezacordul însa asupra structurii cererii este însa esential pentru configurarea competitiei între cei doi rivali. Riscul asumat de Airbus vorbeste de la sine despre o companie care si-a câstigat un loc important pe piata. Este probabil un al doilea raspuns sigur înainte ca modelul A-380 sa-si dovedeasca viabilitatea. Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal informatiile furnizate de urmatoarele surse: Business Week. [„Birth of a Giant”, July 10, 2000; „Giving Èm Away?”, march 5, 2001; „A Behemoth Lifts Off”, July 2, 2001; „Earth to Airbus: What`s the Flight Plan?”, January 21, 2002; si alte articole din colectia 1996-2002]. The Economist. [ „Deflating the Jumbo”, January 25, 1997; „French Flight”, April 19, 1997; „Peace in Our Time”, July 26, 1997; si alte articole din colectia 1996-2002]. Tyson, Laura DÀndrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992. Yoffie, David B. „Collision Course in Commercial Aircraft: Boeing –Airbus -McDonnell Douglas 1991(A)”. International Trade and Competition. McGraw Hill Inc., 1994, pp. 510-529. www.airbus.com www.boeing.com

Expunerea 1a: Productia de avioane comerciale, selectiv pe modele – 1952-1969

0

50

100

150

200

250

1952

1953

1956

1957

1958

1959

1960

1961

1962

1963

1964

1965

1966

1967

1968

1969

Boeing 707 Boeing 727-200 Being 737-100

Douglas DC-8 Douglas DC-9 British Comet

French Caravelle

Expunerea 1b : Productia de avioane comerciale, selectiv pe modele – 1969-1990

0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

1969

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

Boeing 747 Boeing 767Boeing 737-300 McDonnell Douglas DC-10McDonnell Douglas MD-80 Airbus 300Airbus 310 Airbus 320

Sursa: Prelucrat dupa Tyson, Laura D’Andrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries. Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, Tabel 5.5 si Tabel 5.6.

Expunerea 2: Date principale si structu ra livrarilor mondiale de avioane comerciale cu motoare cu reactie, 1952-2001

Numar locuri

Livrari mondiale

(cumulative) Modele Parcurs maxim (mile*) Durata fabricatiei

90-120 4.268 Boeing 727-(100, 200) 737-(100,200,500,600) 717-200 British Comet Caravelle DC-9, MD-87, F 100, RJ100/Bae 146-300, Concorde

2.500 (100), 2.200 (200) 1.300 (100) 2.800 1.300

1963-1972 (100); 1967-1984 (200) 1968-1988 (100) 1952-1967 1959-1973 1965-1982

121-170 6.961 Boeing 737-(300, 400, 700, 800) 727-200 707-(120, 220)720 A 319/A320 Convair 880/990 Trident 3 MD-(81, 82, 83, 88, 90) DC-(8, 10, 20), Mercure

2.700 (300) 5.800 2.700 2.600

1984- (300) 1960-1967 1958- 1984- 1960-1965 1964-1978 1980-(1997)

171-240 2.439 Boeing 757 707-300 B/C A 321 DC-(8, 30, 40, 50, 60)

4.600 5.800 6.000 (8)

1982- 1958- 1959-1972 (8)

230-310 1.715 Boeing 767 A 300 A 310 A 330-200

4.600 2.800 5.000

1982- 1974- 1983- 1987-

311-399 1.598 Boeing 777-(200, 300) A 330-300, A 340 L 1011 DC-10 MD-11

4.000 4.100

1995- 1987- 1972-1985 1971-1989

>400 1.292 Boeing 747 5.000 1969- * I mila marina este aprox. 1,8 Km. Sursa: Prelucrat dupa www.boeing.com si Tyson, Laura D’Andrea. Who’s Bashing Whom? Trade Conflict in High-Technology Industries . Institute for International Economics, Washingon, D.C., 1992, Tabel 5.5 si Tabel 5.6.

Expunerea 3 : Indicatori principali ai primelor trei firme din domeniul aerospatial (cifre pentru 1999)

Vânzari Profituri Productia

civila/militara

Principale produse

BOEING 58 miliarde $ 2,3 miliarde $ 60% / 40% Avioane comerciale

LOCKHEED

MARTIN

23 miliarde $ 382 milioane $ 10% / 90% Sisteme militare

EADS 22 miliarde $ - 940 milioane $ 76% / 24% Airbus, helicoptere Sursa: Business Week, July 10, 2000 [„Birth of a Giant”]

Expunerea 4 : Distributia flotei mondiale de avioane comerciale (numar de scaune, % din total)

1995

91-12024%

121-17035%

171-24010%

241-40017%

400+8%

50-906%

2015

121-17030%

171-24017%

241-40021%

400+9%

91-12015%

50-908%

Sursa: Date Boeing, dupa The Economist, January 25th, 1997, 64.

AMERICAN AIRLINES – Pozitionarea strategica Introducere La începutul anilor `90, la peste un deceniu de experienta americana cu libertatea pietei si aproape de dereglementarea pietei în Uniunea Europeana (UE), asteptarile privind competitia pe piata transporturilor aeriene de pasageri nu erau diferite fata de cele privind majoritatea altor industrii: rivalitatea si dimensiunea pietei vor actiona selectiv si vor separa firmele puternice, capabile sa obtina profit, de cele falimentare. Peste înca un deceniu, evolutia competitiei a aratat ca lucrurile nu stau întocmai asa. Previziunile curente vorbesc mai degraba de aparitia câtorva „sisteme” de transport aeriene – aliante variate de diferite firme – decât de câteva firme mari, lideri ai pietei. În plus, prezenta viguroasa a firmelor mici, regionale, capabile sa opereze la costuri la jumatate fata de cele mai mari firme, arata ca prezenta pe piata este o functie de mai multe variabile decât numai numarul competitorilor. American Airlines este cea mai mare dintre liniile aeriene, dar consolidarea pozitiei în ultimii ani a coincis cu provocari privind formularea strategiei fara precedent. Una dintre cele mai spinoase probleme se refera la pozitionarea în cadrul industriei. Întrebarile care pun în evidenta dificultatile acestei optiuni sunt urmatoarele: Care sunt factorii cu influenta cea mai importanta asupra profitabilitatii? De unde provin principalele amenintari competitive? Cât de importanta ar putea fi fuziunea cu British Airways? Sunt resursele firmei folosite în modul optim fata de conditiile de concurenta existente? Care este pe termen scurt decizia cea mai potrivita pentru consolidarea pozitiei pe piata?

CAZUL

7


Piata Statelor Unite pentru transporturi aeriene de pasageri se distinge de celelalte piete nationale sau regionale prin cel mai mare volum de activitate – 30-40% din piata mondiala este reprezentat de cursele interne pe aceasta piata – si prin cel mai intens nivel al competitiei. American Airlines (AA) este liderul pietei americane si internationale , dar pozitia sa este permanent amenintata de o dubla provocare. Pe de o parte, este nevoita sa se confrunte în plan international cu firme care primesc un sprijin guvernamenal înca esential. Încercarea de fuziune cu o firma privata cu performante comparabile – British Airways (BA) – s-a împiedicat de disensiunile majore în materie de concurenta între Uniunea Europeana si SUA. Pe de alta parte, indiferent de caracterul onest sau nu al competitiei, piata internationala este în continua deschidere, iar capabilitatea de a gestiona cât mai bine destinatiile pe rutele externe poate reprezenta „calcâiul lui Achile” în materie de avantaj competitiv. Din aceste directii se formeaza optiuni strategice privind pozitionarea viitoare pe piata , destul de diferite unele de altele. Sunt argumente care sustin concentrarea eforturilor de dezvoltare a afacerilor pe piata interna, înca una cu o dinamica a cresterii substantiala. Nevoia unei performante financiare superioare, precum si a maririi cotei de piata poate fi satisfacuta mai bine prin extinderea rutelor internationale. În fine, probleme ridica si modul în care viziunea strategica este pusa în aplicare. Asa cum comenta responsabilul firmei pentru probleme de planificare internationala, decizia este critica:

Dupa cât de neiertatoare a devenit [piata aeriana comerciala globala], o strategie gresita ne -ar putea dauna o lunga perioada de timp, iar cea corecta ne poate face liderul mondial. Mai degraba as fi sigur ca am alege-o pe cea corecta, oricare ar fi ea.1

Economia industriei

Transportul aerian si de pasageri, în special, este cel mai scump mod de deplasare, dar în ciuda acestui fapt industria poate fi considerata cu greu atractiva din punct de vedere al profitabilitatii. Conditiile competitiei s-au înasprit considerabil în ultimii ani. Pasagerul plateste acum mai putin cu 70% în termeni reali decât o facea acum 20 de ani, iar veniturile pe loc scad în medie cu 2% pe an . Asteptarile generale sunt ca beneficiile obtinute în anii favorabili sa acopere o parte din pierderile înregistrate în anii mai slabi. Multe particularitati explica aceasta stare de lucruri.

Probabil cea mai importanta consta înca în faptul ca, din motive diverse – prestigiu, securitate militara, ocuparea fortei de munca, câstigurile 1 Citat de Bogner, Steve si Lester A. Neidell. „American Airlines – International Strategy.”, în Davis, Herbert. „Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297”, West Publishing Company, [1992], 114-32.

American Airlines –Pozitionarea strategica

în valuta – transporturile aeriene sunt pentru cele mai multe tari din lume o activitate în proprietatea si sub controlul statului. Practic, aceasta înseamna în principal stabilirea de stat a destinatiilor, companiilor autorizate sa aterizeze si sa decoleze, frecventei curselor si plafoanelor la tarifele de calatorie. Modalitatea de acces pe pietele internationale este contractuala, prin negocierea bilaterala a unui Acord de Servicii Aviatice – Aviation Service Agreement, ASA – între guvernul tarii de destinatie si guvernul tarii din care provine transportatorul. Acordurile stabilesc în esenta modalitatea de aplicare a uneia dintre „libertatile aerului”, dar este vorba mai ales de 5 libertati agreate unanim în 1944 prin Conventia de la Chicago (vezi Expunerea 1). Ele mai stabilesc de asemenea transportatorii, numarul de curse si cursele autorizate între cele doua tari, limitele de pret si tipul aranjamentelor inter-firme permise pe acele rute.

Destinatia externa se poate achizitiona fie prin solicitarea autoritatii nationale în acest sens – o procedura mai ieftina, dar mai lunga, fie prin cumpararea direct de la o alta companie a rutei, inclusiv, daca este cazul, cu alte operatiuni aeriene (servicii la sol, deschiderea de reprezentante etc.). Negocierile între tari depind foarte mult de pozitia strategica a aeroporturilor (oraselor-destinatie). Din acest motiv, rutele care ajung la destinatiile de mare trafic, tari – SUA, Japonia – sau aeroporturi – Londra, Paris, Amsterdam, Frankfurt, Zürich – confera o putere de negociere sensibil mai mare.

Gestiunea costurilor este probabil elementul cheie în înclinarea balantei catre profit sau pierdere. O proportie însemnata din cheltuieli – 30-50% din veniturile din transportul de pasageri – este dedicata personalului. În general, aici salariile au fost peste media pietei datorita înaltei specializari a echipajului de zbor, dar si a gradului înalt de sindicalizare. Alte elemente importante de cost sunt date de combustibil (15%) sau mentinerea si achizitionarea aparatelor. În ceea ce priveste aparatele de zbor, achizitia lor este mult facilitata în ultimii 10 de ani de competitia acerba dintre cei doi rivali, Boeing si Airbus, dar tehnologia sofisticata implica servicii de întretinere foarte specializate. Presiuni importante asupra costurilor sunt exercitate si de variate alte domenii precum normele de mediu (poluarea fonica), siguranta în zbor, protectia consumatorilor, asigurarea aparatelor, taxele pentru controlul traficului.

Fata de limitarea unor surse importante de venituri în conditiile unor costuri în crestere, companiile aeriene au trebuit sa gaseasca surse de profit. Una dintre primele optiuni la îndemâna a fost îmbunatatirea calitatii serviciilor si construirea unei imagini dedicate placerii zborului. Ultimele doua decenii au cunoscut însa o diversificare considerabila a nevoilor de transport, de la solicitarile mai frecvente, la zborurile regionale si neregulate, care au putut fi mai bine acoperite de companii mici, asa numitele „fara mari pretentii” (no-frills) si liniile „express”. S-a dovedit ca


mare parte din turismul de placere raspunde totusi mai rapid la scaderile de pret decât unui serviciu mai sofisticat la bord.

O alta cautare în vederea sporirii valorii a fost în directia combinarii resurselor de zbor între diferitele companii. Au fost convenite aranjamente de folosire reciproca a codurilor de zbor (code-sharing ). Acest lucru face posibil zborul pe o anumita destinatie servita de doua companii în conditii similare celui al uneia dintre companii (un singur bilet, formalitati de îmbarcare comune etc.).

Aliantele strategice sunt un alt exemplu. Înfiintate între mai multe companii, de regula, ele servesc însa unei varietati mai mari de obiective si sunt printre formele predilecte de aranjamente pe piata între firme în baza unor asteptari ale cresterii veniturile participantilor cu 15 -20% (vezi Expunerea 2 pentru o prezentare a celor mai importante grupari). Aliantele sunt considerate forma cea mai convenabila, atât financiar, cât si strategic, pentru expansiunea internationala. Ele ofera, în primul rând, posibilitatea alegerii unui tip de activitate adecvat pietei de dezvoltare a afacerii. Apoi, ele permit pastrarea identitatii companiei sau nationale, un aspect înca foarte sensibil în ceea ce priveste transporturile aeriene. Aliantele sunt si cele mai potrivite pentru a ajunge la un numar cât mai mare de pasageri „frecventi”, beneficiari ai programelor de fidelitate ale mai multor companii. În fine, obiectivul de a acoperi 80-85% din pietele internationale nu este la îndemâna chiar a unei companii foarte mari datorita costurilor implicate, îndeosebi, cu achizitia si întretinerea unei flote de aproape 700 – 800 de aparate.

Deosebit de instabile, aliantele nu sunt în cele din urma decât o solutie provizorie pentru o cât mai buna pozitionare pe pietele externe. Între 1991 si 1996, 2/3 din aliante s-au destramat, în timp ce altele se formau. Volatilitatea este crescuta si prin multiplicarea aliantelor cu un numar mic de participanti, îndeosebi conjuncturale, cum sunt cele anuntate pentru 2002 între firmele United Airlines si US Airways, Northwest Airlines, Continental Airlines si Delta Airlines, United Airlines si BMI, Air France si Alitalia . În contrast cu liniile aeriene care le deservesc, aeroporturile constituie o sursa importanta de profit. Acolo unde se afla în proprietatea publica, profiturile obtinute sunt suficiente pentru a acoperi rute neprofitabile catre orase mici si îndepartate. În general însa, marjele de profit sunt substantial mai mari decât ale companiilor de zbor. Situatia este similara si pentru alte sevicii la sol, precum transbordarile sau cateringul aeronavelor.

Estimarile arata ca cele mai profitabile activitati, în medie cu beneficii de 30%, sunt cele legate de Sistemele de Rezervare Computerizata (Computerized Rezervation Systems, CRS). Dupa introducerea în 1979 de catre United Airlines a primului CRS vânzarea biletelor de zbor a început sa joace un rol mai substantial în ceea ce


priveste formarea competitiei. Facilitatea care se realiza în ocuparea locurilor – rezervari în timp real si la distanta – a permis firmelor care dispun de aceste tehnologii sa -si îmbunatateasca considerabil relatiile cu pasagerii. În plus, se obtineau venituri suplimentare prin închirierea lor agentiilor de voiaj din întreaga lume sau altor competitori.

Deoarece raspândirea CRS de catre firmele americane a fost privita ca o modalitate de patrundere usoara pe piata, firmele europene si asiatice au început colaborarea pentru crearea propriilor sisteme. Asa au aparut în anii `90 Amadeus si Galileo în Europa si Abacus în Asia (vezi Expunerea 3). Legaturile dintre firmele care sustin un CRS, precum si cele între Sistem creeaza stimulente puternice în atragerea pasagerilor în folosirea acelorasi rute prin companii diferite. Extinderea retelei informatice prin Internet începe sa suplimenteze de asemenea posibilitatile de câstiguri. Vânzarile de bilete de avioane reprezinta cea mai extinsa forma de comert electronic, iar pentru unele companii mici 90% din vânzari se fac în aceasta forma. Chiar daca companiile mai mari au preluat mai putin – în jur de 5% din vânzari – avantajele legaturii pe Internet sunt vizibile si cu implicatii pe termen lung. Este posibila nu numai o mai buna informare asupra conditiilor de zbor si nivelurilo r de pret în comparatie, dar si stocarea unei baze largi de date cu privire la preferintele si nevoile pasagerilor. Este de remarcat faptul ca acest din urma lucru permite foarte usor o discriminare a clientilor în functie de „urgenta” folosirii serviciului aerian si, în consecinta, o evaluare a biletelor diferita. De la companiile mici pâna la cel mari, se estimeaza ca aceasta politica duce la diferente de preturi între 200% si 2000% pentru acelasi zbor. Piata internationala a transporturilor aeriene de pasageri

În 1945, numarul calatoriilor se ridica la 9 milioane; în 2000, acesta

era de 1,6 miliarde. În acelasi timp, 40% din valoarea exporturilor de marfuri industriale este destinata transportului aerian. Aceasta expansiune a dimensiunilor industriei nu a oprit însa alternanta între anii profitabili si cei în pierdere. Cresterea rapida a pretului carburantilor, precum si teama unor eventuale atacuri teroriste, ambele generate de Razboiul din Golf în 1990, au condus la patru ani în care companiile aeriene au pierdut colectiv la nivel mondial 20 miliarde $, din care 11 miliarde $ doar firmele americane. În plus pentru acestea din urma, dezastrul financiar a fost multiplicat de liberalizarea pietei SUA începuta efectiv cu doar 5 ani în urma. Cinci din cei mai mari 12 transportatori au intrat în faliment, iar doi dintre acestia, Eastern si Pan American, au fost lichidati. Momentul a determinat schimbari fundamentale în formularea strategiei în sensul ca gestiunea mai buna a costurilor si a operatiunilor pe rutele deja existente au capatat o importanta mai mare în dauna sporirii cotelor de piata.


Datorita schimbarii strategice sau nu, au urmat ani favorabili. Între 1995 si 1997, profiturile la nivel mondial au crescut de la 4,5 la 8,5 miliarde $. La scurt timp, atacurile teroriste care au lovit teritoriul SUA la 11 septembrie 2001 au împins din nou industria în cautarea unor solutii pentru salvarea de la faliment. Administratia americana a intervenit prompt prin System Stabilization Act (SSA), prin care au fost oferite compensatii financiare ca urmare a daunelor provocate de închiderea (temporara) a spatiului aerian. Consecintele pe termen lung asupra cheltuielilor – masuri sporite legate de siguranta zborurilor, marirea primelor de asigurare si/sau reducerea riscurilor acoperite etc. – sunt înca imprecis determinate, dar este sigur ca vulnerabilitatea la evenimente conjucturale va readuce în discutie fundamentele unei strategii sanatoase în aceasta industrie. Piata SUA

Din 1938 pâna în 1978, piata a fost reglementata de catre Administratia Aeronautica Civila – Civil Aeronautics Board, CAB – în ceea ce priveste tarifele de zbor, intrarea si iesirea de pe piata , contabilitatea si alte operatiuni ale activitatii aviatiei comerciale. În octombrie 1978, Presedintele Carter a semnat Legea Dereglementarii Liniilor Aeriene – Airline Deregulation Act – prin care industria era scoasa de sub administrarea CAB din 1985. Aspectele privind siguranta zborurilor si acordurile internationale au fost transferate la Departamentul pentru Transporturi. Primele transformari care au urmat liberalizarii au fost esentiale pentru introducerea competitiei pe piata. În primul rând, companiile care nu mai puteau sa serveasca anumite rute din motive de profitabilitate au iesit de pe acele destinatii sau de pe piata si au fost înlocuite de alte companii, chiar daca aceasta nu mai era un imperativ impus de CAB. În al doilea rând, piata s-a modificat de pe rutele construite pe sistemul „oras-oras”, care implica de cele mai multe ori transbordari pe rutele mai lungi, pe un nou sistem, mai convenabil pasagerilor si liniilor aeriene, „oras-centru – orase” – hub and spoke – care lega mai multe orase dintr-un singur aeroport mai important. Companiile erau avantajate în noua configurare a competitiei deoarece puteau sa-si largeasca piata pe masura performantelor financiare, prin înmultirea rutelor, si sa -si sporeasca indicatorul de încarcare, prin îmbarcarea unui numar mai mare de pasageri. Pentru AA aceasta a însemnat transformarea în timp a aeroporturilor specializate pe rutele internationale, precum Chicago si New York pentru Europa, Miami pentru America de Sud si Centrala, San Juan pentru Caraibe, iar Dallas pentru câteva regiuni (Mexic, Europa, Japonia) (vezi Expunerea 4 pentru o prezentare a oraselor-centru). Rutele abandonate au fost în cele mai multe cazuri preluate de firme mai mici, regionale. Aceste firme si-au concentrat resursele pe


avantajele dezvoltarii locale – nevoi particulare de transport, ocuparea personalului, distante scurte. În unele cazuri, succesul a fost remarcabil, fie prin înlaturarea unor concurenti de talie nationala – precum AA de pe aeroportul San Jose, fie prin introducerea unor noi rute profitabile – cum este cazul recent înfiintatei Jet Blue, fie printr-un model de afaceri exemplar – precum al firmei Southwest Airlines. Firmele regionale reusesc sa fructifice bine si nevoia de aglomerare cu pasageri a aeroporturilor desemnate „centru” (hub).

În privinta relatiilor externe, Administratia a recomandat ca negocierile internationale sa se reorienteze în principal pe acorduri multilaterale. Aprobarea unei aliante este conditionata de încheierea unor acord de tip „cer deschis”, ceea ce reprezinta o formula sintetica de a descrie acordarea celor cinci libertati. Ca o regula, se acorda în compensatie imunitatea împotriva oricarei eventuale actiuni anti-concurentiale. În acelasi timp, sunt exercitate presiuni pentru a pemite unei firme straine sa îsi sporeasca partea detinuta într-o companie americana de la 25% la 49%.

Principalii competitori pe rutele internationale sunt United Airlines, Delta Airlines si Northwest Airlines. United si Delta ambele au stiut sa profite de situatia financiara precara si falimentul, care au urmat dereglementarii pietei, în cazul liniei Pan American si au cumparat rutele acesteia în Pacific si America de Sud, respectiv, catre Frankfurt. Alte firme si-ai întarit pozitiile externe prin încheierea de aliante cu principalii competitori europeni, cum au fost cazurile Northwest/KLM, Lufthansa/ United si Delta/Air France . Cu toate acestea, mentinerea pe piata este o provocare permanenta. Doua dintre cele mai importante firme, United Airlines si US Airways, sunt aproape de declararea falimentului, iar o alta companie importanta, TransWorldAirlines, TWA – de fapt cea mai veche dintre cele în operatie – a iesit din lichidare doar prin achizitia sa de catre AA.

Piata europeana

Europa formeaza aproape 45% din piata internationala a

transporturilor aeriene. Desi Aeroflot (Rusia) detine cea mai mare flota din lume, companiile din vestul continentului sunt cei mai importanti competitori.

Piata fragmentata, competitia viguroasa prin pret din partea unor firme private, de mici dimensiuni, precum Easyjet si Ryanair, aceasta din urma, împreuna cu Southwest, fiind considerate cele mai eficiente companii din lume , fluctuatiile majore pe piata petrolului si recent teama indusa de posibile atacuri teroriste, toate acestea au dus catre o situatie financiara precara a majoritatii firmelor. În 2001, liniile aeriene europene înregistrau pierderi cumulate de 3 miliarde $ la încasari de 66 miliarde $ (pasageri si


marfuri). În premiera pentru istoria ultimilor 50 de ani, câteva companii – Balkan Bulgarian Airlines si Sabena în 2001 si Swissair în 2002 – au fost nevoite sa-si înceteze activitatea. Exista astfel un motiv în plus pentru presiuni asupra guvernelor de a limita expansiunea rivalilor americani în Europa, cu toate ca destinatiile cele mai profitabile pentru marile companii ramân cursele transatlantice , cu mai mult de 20% din totalul încasarilor, datorita imposibilitatii realizarii economiilor de scara pe o piata foarte aglomerata .

Liniile de transport umeaza un proces greoi, dar se pare ireversibil, spre privatizare. Cel mai mare transportator, British Airways (BA), a fost privatizat în 1987, iar statul german a vândut cota de control la Lufthansa. Chiar si acolo unde satul este actionar majoritar – cazul Iberia – tendinta este de a lasa managementului libertate în stabilirea strategiei de firma.

Dupa formarea Pietei Comune în 1992, Comunitatea a preluat mare parte din atributiile de reglementare a pietei de la autoritatile nationale ale statelor membre. Aceasta înseamna pe de o parte posibilitati mai reduse de sprijin financiar din partea statului, dar pe de alta parte si o protectie mai eficienta a pietei comunitare fata de competitorii din afara UE. Prima schimbare semnificativa consta în permisiunea acordata din aprilie 1997 transportatorilor din UE (plus Norvegia si Islanda) de a efectua curse între oricare dintre tarile membre. Comisia Europeana spera sa extinda accesul pe piata al transportatorilor europeni catre toate cele 5 libertati.

O alta consecinta fireasca a liberalizarii – transferarea atributiilor pentru negocierile în vedera extinderii rutelor la nivelul Uniunii în loc de fiecare autoritate nationala separat – este înca un lucru dezirabil. În 2002, a fost propus principiul „competentei mixte” (a Comunitatii si a Statelor Membre) în ceea ce priveste relatiile externe, ceea ce ar putea sa puna în afara legii acordurile de „cer deschis” încheiate de diferitele autoritati nationale.

Piata asiatica

Aceasta piata, care include tari de la China, Japonia pâna în Noua Zeelanda, este caracterizata de cel mai dinamic trafic. Japonia este centrul cresterii si cea mai mare piata pe rutele internationale. Având în vedere implicarea cvasi-generala din partea statului, firmele asiatice se bucura de o situatie financiara mult mai buna în comparatie cu rivalii americani sau europeni.

Estimarile arata ca în 2015 va deveni cea mai importanta ca volum din lume, mai ales datorita expansiunii economiei Chinei. Împreuna cu SUA si Europa, aceste trei regiuni formeaza aproape 90% din piata internationala a transportului de pasageri. Pietele din America Latina si Africa cunosc cea mai restrictiva reglementare din partea guvernelor prin prote ctia acordata transportatorilor


nationali. Firmele straine obtin foarte rar a cincea libertate a aerului, iar încercarile de liberalizare – exemplu, Chile si Africa de Sud – sunt înca exceptii. American Airlines, AA

Urmând procesul de consolidare a companiilor doar formate, American Airlines (AA) primeste aceasta denumire în 1934, iar la sfârsitul acelei decade avea sa devina prima companie nationala în functie de veniturile obinute. În 1959, AA ofera în premiera transversarea de la Est la Vest a teritoriului american. Cu sediul la Dallas/Fort Worth, Texas – schimbat de la New York în 1979 – AA este firma centrala a grupului AMR Corporation alaturi de alte câteva companii specializate pe servicii aeriene (vezi Expunerea 5 pentru o prezentare generala). În 1984, a fost creat sistemul de transporturi regionale American Eagle cu obiectivul de a conecta prin servicii de înalta calitate micile comunitati la marile orase americane deservite de AA.

Fata de organizarea pe activitati a altor companii exlusiv dedicate transportului aerian – ex., Swiss International Air Lines, British Airways, Lufthansa, KLM – AMR apare de fapt în postura de principal competitor pe piata, deoarece sub aceasta structura sunt grupate servicii care de obicei sunt prestate de o singura companie, precum transporturile aeriene, întretinerea si alimentarea aparatelor la sol, rezervarile computerizate sau consultanta. Oricum, din perspectiva locului predominant detinut în grup – în totalul veniturilor, AA reprezinta aproape 95% - transporturile aeriene organizate de AA reprezinta domeniul strategic al grupului american. Dupa achizitionarea TWA în 2001, AA a devenit cea mai mare companie din lume cu rute catre 167 de orase, o flota de 840 aeronave (2002), peste 112.400 de angajati si încasari de peste 15 miliarde $. În 2001, American obtinea 68% din încasarile sale de pe rutele interne, iar restul de pe operatiunile internationale.

La începutul anilor `60, AA împreuna cu IBM au introdus SABRE (Semi-Automated Business Research Environment), cel mai mare sistem de procesare electronica a datelor de afaceri pâna în prezent. Sistemul SABRE al AA a fost considerat unul dintre cele mai performante CRS, atingând în anii `80 si beneficii de 70%.

SABRE face parte dintre primele initiative care au adus pe piata un sistem informatic de vânzare – Travelocity. Acomodarea din partea clientilor este înca la început: cei 20 de milioane de membri înregistrati au cumparat doar 6 milioane de bilete în 2000. AA exploreaza însa si alte variante, precum agentii de bilete online – hotwire.com si Orbitz – detinute în proprietate împreuna cu alte companii americane. O alta initiativa a fost introducerea în 1981 a programului AAdvantage si AAirpass, concepte


destinate sa recompenseze fidelitatea calatorilor prin fixarea costurilor de zbor pe perioade de la 5 ani la termene pe viata. Elemente ale strategiei internationale la American Airlines

Decizia privind activitatea pe pietele externe este luata în cadrul diviziei de „Planificare (Internationala)” si este sustinuta functional de divizia de „Marketing”. La „Planificare” se decid compozitia flotei, facilitatile aeroportuare, rutele si orarul de zbor. În cadrul „Marketingului” sunt organizate relatiile cu clientii, serviciile de zbor, programele de fidelitate, iar pe regiuni sunt organizate functiile de vânzari si stabilirea preturilor. Introducerea unei rute externe depinde de anumiti factori: previziunile de trafic si prognozele economice, cresterea si volumul vânzarilor, costurile înfiintarii si mentinerii unui serviciu, modificarile în flota, costurile cu personalul de zbor si la sol, reglementarile guvernamentale. Beneficiul unei noi destinatii trebuie sa atinga în urma unei astfel de analize cel putin 15% în decursul unei perioade de 15 ani.

Viziunea strategica a anilor `80 a asezat în centru expansiunea operatiunilor pentru cresterea cotei de piata si realizarea economiilor dimensionale. Rezultatele modeste si pierderile înregistrate spre sfârsitul perioadei a determinat trecerea accentului spre conceptul de valoare, mai precis, satisfacerea asteptarilor clientilor în ceea ce priveste produsul si pretul. Un exemplu este hotarârea luata de a elimina câteva rânduri de scaune pentru a crea mai mult loc pasagerilor si a elimina astfel nemultumirile legate de posibilitatea blocarii circulatiei sanguine ca urmare a sederii îndelungate într-o pozitiei strâmta. În timp, rafinarea strategiei a condus la elaboarea unei viziuni centrate suprematia de piata în domeniile Siguranta -Servicii-Retea-Produs-Tehnologie-Cultura.

Destinatiile internationale nu au constituit un element strategic foarte important pâna la momentul liberalizarii pietei. În 1978, compania opera 21 de zboruri zilnice cu destinatia Mexic, Canada si Caraibe, pentru ca în 1992 numarul acestora sa ajunga la 100 de zboruri catre 70 de destinatii, printre care si Europa, Japonia, America Centrala si de Sud. În ultimul timp, rutele externe au reprezentat cea mai mare parte a cresterii la AA. Aceasta a fost posibil prin investitii masive în achizitionarea de rute. În 1989, prin cumpararea de la Eastern Airlines a destinatiilor acesteia catre America de Sud si Centrala, AA a devenit cea mai important linie catre acea regiune. În 1991, cumpararea de la Trans World Airlines, intrata ulterior în faliment, cu 450 milioane USD a rutei catre Heathrow a facut din AA unul dintre cei mai importanti competitori în Marea Britanie cu peste 90 de zboruri saptamânale. Tot în acel an a fost achizitionata si ruta Seattle-Tokio de la Continental Airlines. Împartirea codurilor de zbor pe destinatiile Kennedy Airport (New York) catre Johannesburg (Africa de Sud) cu South African Airlines (SA), de la Chicago catre Düsseldorf cu


Lufthansa si de la Zürich catre Budapesta cu Malev Hungarian Airlines fac parte si ele din politica de multiplicare a rutelor externe.

În septembrie 1998, American si alte patru companii anuntau formarea unei aliante globale – oneworld – ce avea sa acopere 559 de destina tii din 134 de tari cu o flota de 1.852 aeronave. Responsabilii de la AA evidentiaza importanta acestui tip de aranjament:

Aliantele îti confera economii de retea, iar aceste economii au devenit mai importante pentru clienti pe masura ce afacerile au devenit globale ... Într-o afacere în retea, nu poti sa permiti unui rival sa obtina o activitate pe scara mai mare.2

Interesul principal este legat de faptul ca linia aeriana este în masura sa câstige – pe termen lung – mai bine, deoarece va putea sa solicite de la pasageri un pret cu atât mai mare cu cât reteaua de transport este mai utila acestora.

Tot în aceasta perioada, încercarile de fuziune au devenit proeminente. 1996 a consemnat pe rând esecul discutiilor cu United, Lufthansa si Air France. În cele din urma, un acord cu British Airways parea deosebit de promitator.

Iunie 1997 era considerat termenul dupa care o noua companie, rezultata din fuziunea dintre AA si BA, avea sa devina cel mai mare transportator international (vezi Expunerea 6 pentru profilul celor doi competitori). Noua companie ar fi gestionat 60% si, respectiv, 25% din traficul între SUA si Marea Britanie si cel între SUA si Europa. Pe anumite rute, pozitia de monopol ar fi fost si mai bine pusa în evidenta: 80% din traficul între Boston si Heathrow, 83% de la Chicago si 78% din New York. Aranjamentul însemna negocierea între autoritatile celor doua companii a unui acord „cer deschis”. Mai mult, cel doua companii planuiau sa gestioneze în comun fiecare aspect al afacerii, lasând deoparte doar forma de proprietate.

SUA nu era la primul sau acord de acest fel. În 1992, alianta între Northwest Airlines si KLM, Olanda, a fost agreata în baza unei astfel de întelegeri, iar în 1996, lucrurile au decurs similar în ceea ce priveste aliantele între United Airlines si Lufthansa , precum si între Delta Air Lines si Sabena, Belgia, Austrian Airlines, Austria, si Swissair, Elvetia. Asemenea întelegeri se opresc la a permite „cabotajul” pe piata SUA sau dreptul de a prelua curse interne. Totusi, zborurile programate care sunt gestionate de aceste grupuri reprezinta ca. 30% din piata mondiala.

Britanicii nu au putut sa accepte acordarea „libertatii a 5a” – preluarea pasagerilor de pe Heathrow – deoarece aceasta ar fi însemnat în principal pierderea avantajelor rezultate de pe urma unor acorduri bilaterale restrictive cu tarile asiatice, îndeosebi cu Japonia. De asemenea, alte rute

2 The Economist. “The sky`s the limit. A survey of air travel.” March 2001.


profitabile – de exemplu, Londra-Paris – erau amenintate. Aceasta a fost o conditie mai mult sau mai putin impusa de guvernul britanic si sub presiunea altor concurenti britanici – Virgin Atlantic sau British Midland – care înregistrau mare marte din profituri pe rutele internationale din Londra. Ca o ultima concesie, Marea Britanie ar fi dorit eliminarea restrictiilor privind cabotajul în SUA sau marirea cotei de participare a firmelor straine în firmele americane – limitata la 25% - pâna la nivelul de control. Nivelul de interes era hotarâtor: aproape 30% din pasagerii transportatorilor britanici care ajungea în SUA continuau calatoria spre alte destinatii interne. În mod similar, presiunea din partea rivalilor nationali ai AA – Delta sau Federal Express, un transportator cargo – de a nu accepta asemenea conditii a fost poate hotarâtoare în esuarea negocierilor.

Pe 11 septembrie 2001, doua aeronave American Airlines au fost deturnate si distruse în atacurile teroriste de la World Trade Center în New York si cladirea Pentagon-ului în Virginia. Prin ASA, compania a fost îndreptatita la 730 milioane $ în 2001 si alte 130 milioane $ în 2002. Oricum, beneficiile modeste din 1999 si 2000, s-au transformat într-o pierdere de 1,8 miliarde $ în 2001. Declinul cel mai accentuat a fost resimtit, oarecum asteptat, pe operatiunile externe, în special pe rutele europene si din Pacific. Raspunsul companiei a fost unul de austeritate: reducerea capacitatii cu aprox. 20%, neutilizarea unei parti din flota si amânarea achizitiilor de noi aparate, reducerea investitiilor si a fortei de munca si alte initiative de reducere a costurilor. Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Association of European Airlines. Yearbook 2002.

AMR Corporation. 2001 Annual Report .

Bogner, Steve si Lester A. Neidell. „American Airlines – International Strategy.”, în Davis, Herbert. „Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297”, West Publishing Company, [1992]

The Economist. [„The Sky’s the Limit. A Sur vey of Air Travel”, March 2001;”Freedom in the air.”, April 1997; „Talked off?”, August 1996; „Right destination, wrong route.”, June 1996]

Salomon Brothers. „The Global Aviation Industry.”, unpublished, December 1993.

www.aa.com

www.american-britishairways.com


Expunerea 1 : Cele 5 + 3 libertati ale aerului 1. Permite unei companii sa zboare deasupra spatiului aerian al unei tari fara sa

aterizeze. 2. Permite unei companii sa aterizeze într-o tara, dar fara dreptul de a transborda

pasageri. 3. Permite îmbarcarea pasagerilor din propria tara si debarcarea lor într-o alta tara. 4. Permite îmbarcarea pasagerilor straini si debarcarea lor în propria tara. 5. Permite îmbarcarea pasagerilor într-o tara straina si debarcarea lor într-o alta

tara straina. 6. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara în propria tara catre o a

treia tara. 7. Permite traficul pe aceeasi linie aeriana dintr-o alta tara catre o a treia tara fara

oprire în propria tara. 8. Permite traficul unei companii straine între destinatii din propria tara (cabotaj).


Expunerea 2 : Aliantele în transportul aerian de pasageri (în procente din traficul international, mai 2002)

Star22%

Oneworld16%

SkyTeam12%

Wings6%

Altele44%

Sursa: Citat din Airline Business în The Economist, November 30, 2002.

KLM, Northwest Airlines

Aeromexico, Air France, Alitalia, CSA Czech Airlines, Delta Airlines, Korean Air

Aer Lingus, American Airlines, British Airways, Cathay Pacific, Finnair, Iberia, Lan Chile, Qantas

Air Canada, Air New Zealand, ANA, Austrian, bmi British Midland, Lufthansa, Mexicana, SAS, Singapore, Thai Airways, United Airlines Varig


Expunerea 3: Sisteme de Rezervare Computerizata pe piata internationala

Sursa: „Swissair´s Alliances”, HBS Case 9-391-111, în Yoffie, David si Benjamin Gomes-Casseres. „International Trade and Competition.”, McGraw Hill, 1994, 239-63.

Asia S.U.A. Europa

Abacus Cathay Singapore Malasiane Brunei Philippine China

Fantasia Qantas

Japan JAL

Apollo Covia Swissair United US Air British KLM Alitalia Air Canada

Gemini Air Canada Canada International

WORLDSPAN Northwest TWA Delta

System 1 Texas Air

Galileo British Swiss International KLM Alitalia Sabena Olympic Austrian Air Portugal Aer Lingus Covia

Amadeus Air France Iberia Lufthansa SAS Air Inter Linjeflyg Finnair JAT/Adria Icelandair

SABRE American

Expunerea 4 : Profilele oraselor-centru (hub) pentru American Airlines

Oras / Aeroport Chicago /

Chicago O’Hare International Airport

Miami / Miami International Airport

San-Juan / Luis Muñoz Marín International Airport

St. Louis / Lambert - St. Louis International Airport

Dallas/Forth Worth / Dallas/Fort Worth International Airport

Anul înfiintarii 1982 1989 1986 2001 (1978*) 1981

Destinatiile principale Est/Vest/Europa/Japonia

SUA/Europa/ Caraibe/America Latina

SUA/Puerto Rico/Caraibe

Est/Vest

Plecari zilnice 350 181 55 522

Rute internationale 14 47 21 6 25

Total pasageri 2001 7.394.000 7.265.240 2.115.041 18.881.670

* Pentru TWA. Sursa: www.aa.com

Expunerea 5: American Airlines – Organizare si rezultate

(a) Grupul AMR: Filiale importante

American Airlines: Transport aerian de pasageri si de marfuri. Reteaua de Informatii de Calatorii SABRE. AMR Eagle: Linii aeriene regionale interne: Simmons, Executive, Flagship si Wings West. AMR Services. Servi cii la sol pentru linii aeriene si clienti generali, pe piata interna si externa. AMR Information Services: Marketing, software, procesare date, servicii de rezervare. AA Decision Technologies: Instrumente de decizie pentru cercetari operationale, inform atica si aplicatii

industriale.

(b) Originea veniturilor la AA (1991) (c) Destinatia cheltuielilor la AA (2001)

Cargo3.90%

Alte surse3.20% SABRE

4.30%

Pasageri88.60%

Alte cheltuieli

34%

Comisoane agenti4%

Depreciere7%

Cheltuieli de personal

37%

Combustibil13%

Intretinere, materiale

5%

(d) Indicatori ai activitatii la AA

2001 2000 1999 1991 1990 1981 Beneficiu pe RPM

(dolari) 0,13 0,14 0,13 0,13 0,12 0,12

Cost pe ASM (dolari) 0,11 0,10 0,09 0,09 0,08 0,08 RPM (milioane USD) 106,2 116,5 112,0 82,3 77,0 27,7 ASM (milioane USD) 155,0 161,0 161,2 133,4 123,7 45,2

Incarcarea (%) 69,4 72,4 69,5 61,7 62,3 61,4 Flota 712 717 697 622 552 232

Sursa: Bogner, Steve si Lester A.Neidell, „American Airlines – International Strategy”, în Herbert Davis, Strategic Formulation and Implementation. SMPP 297”, West Publishing Company, [1992], 114-132] si AMR Corporation. 2001 Annual Report. Terminologie Pasager -mila (sau Km.) transportat (Revenue Passenger Mile, RPM): Unitate de masura a traficului egala cu un pasager transportat o mila (un kilometru). Deoarece se presupune ca pasagerul plateste calatoria este introdusa si notiunea de „venit” ("Revenue"). Loc-mila (Km.) disponibil (Available Seat Mile, ASM): Definitia capacitatii care reprezinta un loc transportat o mila (sau 1 Km.) indiferent ca este ocupat sau nu de pasager. Încarcarea (Load Factor): Proportia dintre RPM la ASM si reprezinta unitatea de masura de baza pentru a exprima cât de eficient este utilizata capacitatea. În general, mai mare procentul, cu atât mai bine, dar exista o limita dincolo de care o companie va deturna pasagerii catre competitori si nu mai dispune de locuri „de ultima ora” pentru pasagerii dispusi sa plateasca mai mult pentru acea cursa. Beneficiu (Yield): Venitul obtinut pe fiecare RPM. Este o medie ponderata a pretului exprimata în centi. Reprezinta un pret mediu platit de catre toti pasagerii. Costul unitar sau Costul pe ASM (CASM): Costul pentru a produce un ASM, exprimat în centi.

Expunerea 6 : AA si BA - Profile Comparative Data American Airlines British Airways Destinatiile operate 250 268 Aerogari transatlantice în SUA 8: Boston, Chicago, Dallas/Ft. Worth, Los Angeles,

Miami, New York (JFK/Newark), Raliegh/Durham 20: Atlanta, Baltimore, Boston, Charlotte, Chicago, Dallas/Ft. Worth, Denver, Detroit, Houston, Los Angeles, Miami, New York (JFK/Newark), Orlando, Philadelphia, Phoenix, San Diego, San Francisco, Seattle, Tampa, Washington, D.C.

Aerogari transatlantice în Europa Brussels, Frankfurt, Glasgow, London (Gatwick/Heathrow), Madrid, Manchester, Paris (de Gaulle), Rome, Zurich

London (Gatwick/Heathrow), Manchester

Numarul zborurilor transatlantice saptamânale 273 263 Numarul de tari deservite 81 97 Numarul de pasageri transportati (2001) 80,7 milioane 31,2 milioane

Flota (mai 2001) 712 (American Eagle: 276) 373 Numarul de angajati 101.706 53.755 Venitul anual (2001) 17,2 miliarde $ 8,3 miliarde £ Profitul net (Pierdere) anual(a) (2001) (1,18 miliarde $) (142 milioane £) Orase -centru de destinatie (hub) Dallas/Ft. Worth, Chicago O’Hare, Miami, San Juan,

St. Louis London Gatwick, London Heathrow

Cote de participare TWA: 100% American Eagle si Executive Airlines : 100%

Qantas: 25% Deutsche BA: 100% Byrmon Airways: 100% CityFlyer Express: 100% British Airways Regional: 100% British Regional Airways: 100% Comair of South Africa: 18%

Sursa: www.american-britishairways.com

KODAK - FUJI: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hârtiei fotografice

Introducere Practicile comerciale restrictive constituie înca un subiect controversat. În ceea ce priveste industria materialelor fotografice, avantajul primului intrat pe piata s-a dovedit un lucru imposibil de pastrat în primul rând datorita unor asemenea practici. Kodak a stiut ce înseamna aceasta atunci când Fuji a început sa ameninte dominatia sa de aproape sase decenii. Firma japoneza intra în competitia internationala cu un avantaj foarte greu de înlaturat: un monopol atent pastrat de catre stat în distributia pe piata interna a produselor sale. Kodak a fost nevoita sa -si adapteze formularea strategiei fata de aspecte ale competitiei mai putin întâlnite în alte industrii. Importanta diferita a comerciantilor, relatiile cu importatorii, cunoasterea specificului local sunt câteva dintre împrejurarile care au marcat decisiv natura competitiei între cele doua firme. Întrebarile urmatoare dezvolta acest subiect: Cum s-au modificat succesiv conditiile competitiei pe piata internationala? Cum a raspuns Kodak în fiecare caz? Ce importanta strategica avea piata Japoniei? Cum a contribuit alegerea firmei Nagase la consolidarea pozitiei firmei Kodak pe piata Japon iei? Cum pot fi descrise relatiile dintre Kodak si distribuitorii japonezi? Ce provocare pune pentru formularea strategiei deschiderea pietei japoneze de distributie?

CAZUL

8


Kodak (SUA) si Fuji (Japonia) sunt cei mai importanti competitori în industria globala a materialelor fotografice – aparate, hârtie, filme – destinata publicului larg (vezi Expunerea 1 pentru cotele de piata detinute de cele doua firme). Competitia pe piata japoneza a fost structurata la mijlocul anilor `50, atât pentru filme, cât si pentru hârtia fotografica. Pâna în 1970-72, filmul si hârtia alb -negru erau produsele predominant folosite în Japonia. Dupa acea data, materialele fotografice color au ajuns sa detina 97% din piata. Cei mai importanti producatori si comercianti autohtoni de film color – Fuji Photo Film, Ltd. (Fuji) si Konica Corporation (Konica) – fac loc foarte greu, prin mijloace specifice sau nu pietei, celor doi competitori straini, Eastman Kodak Company (Kodak) (SUA), intrata pe piata în jur de 1950, si Agfa-Gevaert Aktiengesellschaft (Agfa) (Germania), reintrata din 1988, dupa o iesire anterioara în 1973. Japonia a aplicat pâna în anii `80 taxe vamale de 40% la produsele color si între 30% si 12% la cele alb-negru , iar dupa Runda Uruguay a eliminat complet barierele vamale. În paralel, restrictiile privind practicile de afaceri au însemnat cel putin la fel de mult în ceea priveste formarea avantajelor competitive pe piata japoneza. O privire asupra competitiei din industria materialelor fotografice

În 1880, George Eastman construia o mare uzina în Rochester pentru a produce pe scara larga un aparat de fotografiat, pe care îl proiectase, si filmele necesare. Zece ani mai tîrziu, The Eastman Kodak Company devenise o firma multinationala, cu unitati de productie în SUA si Anglia. Dominanta sa în plan international s-a consolidat în timp pentru aparate (de amatori), film (fotografic) si hârtie (fotografica), ajungând în anii `60 la cote de piata cuprinse între 65% si 70% pentru filmul color (cu exceptia pietei tarilor socialiste). Legatura dintre vânzarile de aparate, film si hârtie se face de la sine datorita convenientei pentru client de a dispune de produs – fotografia – în cel mai simplu mod . Kodak a realizat acest lucru si a furnizat în acelasi timp filme si hârtie, mai întâi ca un pachet de servicii proprii (procesare-developare), iar dupa 1954, când legislatia antimonopol americana a obligat-o sa separe aceste servicii, prin puncte independente de vânzare si procesare foto. Vânzarile de film si hârtie aduceau beneficii si de peste 50%, astfel încât sprijinul acordat activitatii acestor independenti promova substantial propriile produse. Mai mult, negocierea furnizarilor exclusive de produse sau a unei suprafete de expunere cât mai mari sunt practici curente în raporturile cu marile magazine, care acopera cea mai mare parte din vânzarile catre populatie.

Kodak-Fuji: Practici comerciale restrictive pe piata filmelor si hârtiei fotografice

Desi de o calitate apreciata ca modesta, aparatele Kodak s-au bucurat de o lunga dominanta pe piata gratie unei strategii orientata în principal pe doua directii. Pe de o parte, inovatii tehnologice continue, desi deloc spectaculoase, dar care ofereau aparate lor un dublu standard, pentru filme, de 35 mm. si 16 mm., si pentru anumite modele de succes, cum a fost Instamatic 126 în 1963 si Instamatic 110 în 1972, o constructie speciala care admitea doar filme de origine Kodak. Efectul obtinut consta în obisnuinta consumatorilor cu standardul Kodak. Pe de alta parte, filmele si hârtia furnizate au fost întotdeauna de cea mai buna calitate, ceea ce, cel putin în perioada de suprematie pâna în anii `70, reprezenta un avantaj competitiv considerabil pentru „alegerea Kodak”.

Aceasta perspectiva strategica a fost mai mult sau mai putin deliberata. Anii `40 si `50 au însemnat pentru Kodak confruntarea pierduta cu tehnologia mai avansata pentru aparatele profesioniste, unde competitorii germani – Leica – si japonezi – Nikon si Canon – îndeosebi erau lideri de piata (Leica din 1925). În acelasi timp, piata filmelor si a hârtiei destinate unor asemenea aparate nu era decât usor amenintata de doi noi intrati – Agfa si Ansco – astfel încât consolidarea pe acest segment profitabil era pentru Kodak optiunea fireasca.

Oarecum asteptat, presiunea competitiva din partea firmelor japoneze începe sa erodeze semnificativ din dominanta Kodak . Pe segmentul aparatelor, între 1976 si 1984, Canon , Olympus si Minolta, apar succesiv cu modele superioare mult prin tehnica fotografierii (calitatea expunerii peliculei) si, implicit, a fotografiilor rezultate. În plus, aparatele oferite foloseau standardul 35 mm., ceea ce a permis alegeri diferite pentru filme în afara de Kodak. Replica firmei americane a fost ezitanta si întârziata. Doua noi modele au esuat – în 1982, cu un aparat care folosea film pe disc, datorita calitatii slabe a expunerii, si în 1985, cu un aparat pentru fotografii instantanee, pentru violarea brevetului firmei Polaroid, iar cele care au reusit sa cucereasca piata – K-10 si K-12, în 1985 – aveau la aceeasi calitate cu alti 4 competitori japonezi cel mai mic pret. Simultan, un alt competitor japonez, Fuji, devine adversar redutabil pe piata filmelor. Penetrarea pietei SUA s-a facut treptat din 1964, cu un moment de apogeu odata cu obtinerea sponsorizarii Jocurile Olimpice din 1984 de la Los Angeles. Acesta a fost momentul când Fuji anunta obiectivul de a captura 15% din piata americana, aproape dublul cotei sale din 1982. Estimarile arata ca peste 90% din profiturile Fuji sunt obtinute în Japonia, ceea ce face ca pretul sa explice mult din succes. Totusi, alaturi de un marketing agresiv, calitatea filmelor Fuji a fost întotdeauna bine apreciata datorita culorilor mai vii si mai pline si a contat mult în cucerirea clientelei. Sondajele au aratat ca loialitatea fata de o marca, pentru asemenea caracteristici precum calitate, imagine, familiaritate, caracterizeaza în jur de 63% dintre consumatori pe aceasta piata.


Kodak a resimtit din plin aceasta provocare. Mai întâi, financiar, prin reducerea profiturilor de la un nivel maxim de 1,2 miliarde $ în 1981 la sub 400 de milioane $ în 1986. Apoi, prin cautarea raspunsurilor în competitie în tabara adversarilor. Modelele K-10 si K-12 au fost concepute împreuna cu o firma japoneza – Chinon – foarte aproape de cele ale rivalilor, iar spre sfârsitul anilor `80 a început introducerea metodelor japoneze de control al calitatii.

Economia industriei

Materialele fotografice de înalta calitate depinde esential de un nivel

cât mai înalt al tehnologiei folosite în fabricatie (producerea peliculei, mixarea si stabilizarea emulsiei, aplicarea emulsiei etc.), precum si de experienta dobândita. Acesta este motivul pentru care importante parti din venituri sunt alocate cercetarii si dezvoltarii proprii.

Performanta superioara în aceasta industrie depinde de asemenea de volumul cât mai mare al productiei. În ceea ce priveste filmele color, Fuji si Konica produc într-o singura fabrica fiecare substantial mai mult decât cererea interna. Kodak dispune de 8 unitati de productie, iar Agfa de una.

Preferintele consumatorilor joaca un rol esential în alegerea produselor. Deoarece discriminarea se face de regula doar în functie de calitatea culorii dupa developare , fiecare producator trebuie sa faca fata unor cheltuieli relativ importante pentru promovarea vânzarilor si publicitate pentru a forma loialitatea clientelei. Este raspândita înca destul de mult – 27% dintre consumatori – înclinatia catre „procesare autentica”, ceea ce înseamna folosirea în procesul de developare a materialelor unei singure firme. Totusi, data fiind multiplicarea centrelor independente (minilaboratoare) sau netraditionale de vânzare sau procesare (farmacii, librarii etc.), unde sunt preferate si hârtii fotografice fara marca, a devenit mai evidenta polarizarea preferintelor. Disciplina internationala

Membrii GATT au agreat în 1960 „Întelegerea privind Aranjamentele pentru Consultari asupra Practicilor de Afaceri Restrictive”. Conventia încuraja consultarile pentru eliminarea efectelor daunatoare ale unor asemenea practici, dar nu oferea nici norme de conduita, nici disciplina contractuala în care eventualele dispute s-ar fi putut rezolva. Dupa transformarea Acordului în Organizatia Mondiala a Comertului (OMC) în 1995, problematica a capatat o atentie sporita si un contur mai bine definit. În decembrie 1996, a fost înfiintat un Grup de Lucru (Working


Group on the Interaction between Trade and Competition Policy) cu responsabilitatea de a identifica aspectele relevante pentru comertul international. Efortul recent este de remarcat în masura în care integrarea practicilor comerciale restrictive în disciplina internationala este un proces simultan de largire tematica si detaliere analitica, fapt ce usureaza mult întelegerea procesului competitional, desi complexitatea acestuia face ca rigoarea juridica sa fie înca de asteptat.

Interventia firmelor pentru limitarea competitiei este înainte de toate o practica cu variate forme de manifestare (vezi Expunerea 2a pentru o clasificare din perspectiva OMC). Serioase dificultati apar nu atât la identificarea acestor forme, cât mai ales în evaluarea efectelor daunatoare asupra competitiei. Sunt argumente care sustin ca unele practici – fuziunile, restrictiile verticale , de exemplu – nu au în mod necesar un impact anti-concurential, iar aprecierea se face în functie de studierea pietei, a imperfectiunilor acesteia, si de la caz la caz. Lucrurile se complica atunci când restrângerea competitiei este încurajata de politica guvernamentala fie involuntar, prin permisivitatea legii, fie deliberat, prin interventia directa pe piata

Restrictiile verticale, definite prin interventiile la nivelul retelelor de distributie, constituie în mod particular obiectul conflictului între Kodak si Fuji. Ele sunt cunoscute, în general, sub patru forme: (1) Clauze contractuale exclusive care opresc distributorii de la comercializarea produselor; (2) Vânzarea unui produs al unei marci conditionata de vânzarea unui altui produs al aceleiasi marci; (3) Rabat la vânzare sau de loialitate care furnizeaza stimulente financiare pentru a nu distribui produsele competitorilor; si (4) Exclusivitatea teritoriala care interzice distribuitorilor vânzarea în afara unei anumite zone geografice. Nu este însa foarte clar daca împotriva acestor practici ca atare pot fi ridicate obiectii. Grupul de Lucru observa în primul sau raport:

Restrictiile de piata verticale pot fi folosite în scopul îngradirii accesului pe piata, dar ele pot de asemenea stimula eficienta si concurenta în anumite circumstante. (...) Aranjamentele verticale ar putea facilita investitii benefice în serviciile de distributie, care sunt adesea sub-optime în tarile în curs de dezvoltare.1

Este vorba, prin urmare, de a hotarî asupra „restrictivitatii” în functie de circumstantele specifice ale competitiei, iar cel putin pentru moment recursul la disciplina implicita deja existenta în raport de comertul cu marfuri si servicii este singura modalitate de a cauta o solutie în acest sens. Aceasta a fost si optiunea SUA, care în 1996 a deschis disputa comerciala

1 WTO. „Report (1998) of the Working Group on the Interaction between Trade and Competition Policy to the General Council.” WT/WGTCP/2, 8 December 1998, p. 30.


sub auspiciile OMC privind erodarea concesiilor obtinute la intrarea pe piata Japoniei datorita practicilor diverse ale guvernului de a încuraja productia si distributia de materiale fotografice indigene. La originea conflictului se afla o decizie a guvernului japonez din 1967 privind încurajarea investitiilor interne în vederea îmbunatatirii capacitatii de concurenta a firmelor autohtone pe pietele internationale. Redata în esential, aceasta viziune a fost formulata astfel:

Modernizarea este în întârziere cel mai mult în sectorul de distributie. Aici, puterea de a rezista la penetrarea capitalului strain este slaba, iar impactul intrarii de capital strain în acest sector va exercita de asemenea o influenta deosebita în sectorul de productie. Este prin urmare necesar sa introducem masuri (de contracarare) pentru a sprijini eforturile industriei prin obiectivele modernizarii structurii de distributie, consolidarii întreprinderilor din acest sector si stabiliriii unui sistem de vânzare de larg consum.2

Kodak si practicile comerciale restrictive pe piata japoneza Politicile anti-concurentiale în Japonia

Dupa al doilea razboi mondial, Japonia este nevoita sa -si recladeasca sub autoritatea puterilor învingatoare mecanismul institutional de functionare al economiei. În acest context, apare în 1947 legea anti-monopol (Antimonopoly Act, AMA)3, asemanatoare în litera legii în mod esential cu legislatia americana si a Comunitatii Europene. Practicile restrictive sunt definite în Sectiunea 2(9) si succesiv detaliate pâna în 1982, când autoritatea competenta – Japan Fair Trade Commission, JFTC – le grupeaza în 16 categorii (vezi Expunerea 2b). Aplicarea AMA a fost însotita însa de o viziune originala asupra functionarii pietei, care, în linii generale, include conditionalitatea efectelor legii de apararea interesului general al consumatorului – aspect cuprins explicit în lege – precum si de politica industriala coordonata de puternicul Minister al Comertului International si Industriei (MITI). Aceasta din urma componenta avea ca rezultat o încurajare planificata si dirijata a anumitor industrii si firme de mari dimensiuni, în scopul urmaririi economiilor

2 „Cabinet Decision Concerning Liberalization of Inward Direct Investment of 6 June 1967” ("1967 Cabinet Decision") citat în WTO. „Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper. Report of the panel.”, WT/DS44/R, 31 March 1998. 3 “Act Concerning Prohibition of Private Monopoly and Maintenance of Fair Trade” (No. 54 din 1947), accesibila la www.jftc.go.jp.


dimensionale, dar si a vitalitatii întreprinderilor mici si mijlocii pe considerentele disfunctionalitatilor pietei. În privinta politicii legate de distributie, MITI a urmarit întarirea canalelor de distributie de la producator la comerciant (cu ridicata si cu amanuntul) care sa opereze exclusiv desfacerea produselor indigene.

Date obiectivele lor în multe privinte divergente, JFTC si MITI au ajuns de multe ori în conflict asupra modalitatilor celor mai bune de pastrare a competitiei4 si doar anii din urma se poate spune ca vechile lor pozitii încep sa se acomodeze mai bine cu cerintele unei piete liber concurentiale. Din 336 de cazuri investigate în perioada 1998-2000, au fost aplicate sanctiuni în 2 cazuri si au fost emise recomandari în 75 de cazuri5. În ceea ce priveste apararea interesului consumatorului prin competitie, în 1962 o noua lege – Premiums Law 6 – este menita sa explice pe larg situatiile în care firmele nu au voie sa induca mesaje eronate privind practica afacerilor prin mijloace promotionale precum recompensele sau publicitatea. Articolul 10(1) permite însa companiilor sau asociatiilor profesionale sa convina în comun un cod de afaceri – Fair Competition Code – tocmai pentru a preveni asemenea practici specifice pe segmentul lor. Asemenea abordare a facut loc mai târziu unor grupari autohtone în domeniul materialelor fotografice foarte apropiate prin scopuri hanselor medievale. Este vorba în principal de aparitia

• Consiliului pentru Pro movarea Comertului Onest – Fair Trade Promotion Council – înfiintat de industria nationala a materialelor fotografice în decembrie 1982 în scopul monitorizarii competitei, în special prin urmatoarele doua normative;

• „Masurilor de auto-reglementare privind tranzactiile oneste cu partenerii de afaceri” – Self-Regulating Measures Regarding Making Business Dealings with Trading Partners Fair – din 1982, care în esenta vizeaza un standard al ajutorului pe care producatorii si angrosistii îl pot acorda detailistilor pentru cresterea vânzarilor, fie prin suplimentarea fortelor de vânzare, fie prin contributii la campaniile de marketing;

• „Standardelor de auto -reglementare privind reprezentarea tarifelor de developare pentru filme negative si color” – Self-Regulating Standards Regarding Representation of Developing Fees for Colour Negative Film – din 1984, care definesc standarde pentru

4 Martin, Stephen. Industrial Economics. Economic Analysis and Public Policy. Prentice Hall, 1994, 62 -64. 5 JFTC. Annual Report on Competition Policy in Japan, 1998, 1999, 2000, www.jftc.go.jp. 6 “The act against unjustifiable premiums and misleading representations.” (No. 134 din 15 may 1962) , accesibila la www.jftc.go.jp.


reprezentarea (vizualizarea) tarifelor tiparite, tarifelor de developare si a timpului de terminare a procesului;

• Consiliului Detailistilor – Retailers Council – si a Codului Detailistilor - the Fair Competition Code Regarding Representations in the Camera and Related Products/Camera Category Retailers Industry – din 1987, a caror menire este sa stabileasca, printre altele, conditiile de expunere în magazine, de reclama, inclusiv responsabilitati de investigatie si aplicare a penalitatilor. O influenta marcanta asupra distributiei a exercitat-o si actele

legislative de reglementare a marilor magazine7 în vederea pastrarii diversitatii între competitori în functie de dimensiunea acestora . În situatiile în care guvernul ajungea la concluzia ca planurile de expansiune comerciala pe spatii de vânzare care depaseau 500 mp au un impact negativ asupra comerciantilor mici si mijlocii din vecina tate, era posibil prin aceste prevederi sa se reduca spatiul planificat, sa se modifice orele de deschidere a magazinului sau sa se micsoreze programul de functionare în ore sau zile. Modificarile legislative aduse, sub presiunea externa, între 1973 si pâna la eliminarea legii în 1998 au eliminat gradual mare parte din aceste implicatii.

Distributia materialelor fotografice în Japonia

Filmul fotografic este vândut în Japonia prin aprox. 280.000 de comercianti cu amanuntul. Ei fac parte din una dintre cele trei forme cunoscute de vânzare: (1) magazine specializate, ca. 30.000, care se ocupa în principal cu filmul, aparatele si accesorii; reprezinta cam 50% din totalul vânzarilor; (2) magazine generale, cca. 70.000, de tipul supermarketurilor, magazinelor universale sau farmaciilor; reprezinta cam 30% din vânzari; (3) alte puncte de desfacere (chioscuri, parcuri, statiuni turistice, librarii), cca. 180.000.

În reteaua cu amanuntul produsele ajung de la angrosistii primari (primary wholesalers) – filiale pentru vânzari ale producatorilor, agentii de import si asa-numitele tokuyakuten (distribuitori exclusivi ai unei marci) – în doua moduri: fie prin distributia directa catre comercianti, în general mari magazine, fie prin distributia catre magazinele mici prin angrosisti secundari (secondary wholesalers) sau prin laboratoare de procesare afiliate producatorilor (vezi Expunerea 3 pentru o privire generala asupra distributiei materialelor fotografice în Japonia). Se apreciaza ca mai putin de 15.000 de puncte de desfacere se aprovizioneaza direct de la angrosistii primari. Angrosistii secundari, în numar de peste 500, stabilesc de regula

7 “Law Concerning Adjustment of Retail Business Activities by Large Scale Retail Stores” („Large Stores Law”), No. 109 din 1973, accesibila la www.jftc.go.jp.


cu angrosistii relatii de durata si care implica în mod normal distribuirea unei game sortimentale mai largi de produse.

Konica , Kodak si Agfa fiecare au stabilit filiale pentru vânzari în principal prin marirea graduala a participatiei în companiile care operau ca angrosisti primari, dar independente si concurente fata de tokuyakuten pentru produsele Fuji. Alaturi de participarea directa majoritara de capital, ele se mai deosebesc de tokuyakuten prin preluarea unor functii de management – strategia vânzarilor, de exemplu – în mod normal gestionate de producator. Hârtia fotografica este distribuita prin canale diferite de cele pen tru film deoarece cererea este în acest caz reprezentata de laboratoarele de procesare (30%) – de regula afiliate producatorilor – si de minilaboratoare (60%). Vânzarile catre aceasta piata se fac prin filiale de vânzari aflate în proprietatea producatorilor de hârtie, care se comporta în esenta ca angrosistii primari. În general, exista tendinta de a pastra continuitate în folosirea unei anumite hârtii pentru a nu fi necesare cheltuieli cu reajustarea echipamentelor. Modificari care pot apare provin mai ales de la firmele care grupeaza mai multe puncte de procesare si care au si capacitatea de a experimenta mai usor produsele noi pe piata.

Aspectul structurii de distributie a fost esential format de catre MITI în urma deciziei din 1967. Un sondaj din 1969 scotea în evidenta dezvoltarea marilor magazine (care avea putere de negociere foarte mare) si avansul pe piata al firmei Kodak ca principale amenintari pentru pastrarea duopolului Fuji si Konica. Sprijinul a venit în directia standardizarii conditiilor de comercializare, fie ca aceasta însemna folosirea acelorasi facilitati în distributie si retele informatice între producatori si distribuitori sau afilierea directa a laboratoarelor de procesare de mare volum pe lânga producatorii autohtoni. Se apreciaza ca la mijlocul anilor `70 nici un astfel de laborator nu mai prelucra materiale din import.

Tokuyakuten au distribuit în mod traditional exclusiv produsele Fuji, fara ca acest lucru (exclusivitatea) sa fi reprezentat explicit o relatie contractuala. Unul dintre principalii angrosisti primari – Misuzu – a comercializat o gama mai larga de produse, printre care Fujifilm, Kodak, Konica, Agfa si Ilford (Anglia), pâna în 1968, când a devenit distribuitor exclusiv Fuji. Un reprezentant al acestei retele de distributie ofera câteva detalii:

De vreme ce toate tokuyakuten comercializeaza doar produse Fujifilm, conditiile de cumparare si structura profitului sunt similare în rândul tokuyakuten. Din acest motiv, conditiile de vânzare au tendinta de asemenea sa


devina similare. În anumite cazuri, activitatile de promovare a vânzarilor sunt administrate în cooperare unele cu altele pentru a concura cu alte marci.8

Pâna în 1984, când a încheiat o societate mixta cu agentul sau de distributie Nagase, Kodak nu a avut nici un control direct asupra vânzarilor si promovarilor produselor sale. Vânzarile de filme Kodak se fac prin aproximativ 15% din centrele cu amanuntul, ceea ce reprezinta aproape 30% din vânzarile de filme. Aceasta piata este caracteristica în principal centrelor urbane importante, unde prezenta pe piata este intens disputata si preturile mici. Pe celalalt segment al pietei acoperit de micii detailisti – chioscuri, minilaboratoare – accesul este controlat de Fuji prin distributia exclusiva prin principalii angrosisti – tokuyakuten. Kodak si Nagase nu au avut succes în atragerea angrosistilor secundari si tertiari care acopera piata micilor detailisti, iar dezvoltarea unui lant propriu de distributie care sa ajunga la aceste canale a fost considerata neprofitabila de catre Kodak din perspectiva cotei mici de piata. Placerea companiei la jocurile de golf timp de trei ani între fostul Presedinte al Kodak Japan si cel al Asanuma – considerat cel mai putin dependent angrosist Fuji – nu a fost suficienta pentru a obtine un debuseu pentru produsele Kodak. Strategia Kodak

Dupa 1957, Kodak nu a mai dispus de canale proprii de distributie,

abandonate, dupa afirmatiile companiei, la presiunea guvernului japonez. Prezenta pe piata era asigurata mai departe prin importul si vânzarile realizate de 15 angrosisti, printre care si Asanuma . Procesarea filmelor se facea începând cu 1952 prin Toyo Genzosyo, o retea de laboratoare afiliata Nagase, care va deveni o societate mixta – Kodak-Imagica – în 1987.

În 1960, firma americana este solicitata de catre guvern sa -si aleaga o companie japoneza în calitate de agent unic de distributie. Optiunea a fost pentru Nagase Industries, o firma comerciala de import-export specializata în produse chimice, fata de care legaturile de afaceri datau din 1923. Ca urmare, Nagase devenise nodul esential în stabilirea si mentinerea unei retele comerciale de desfacere în Japonia.

Nagase începe în anii `60 sa -si construiasca propria sa capacitate de distributie prin achizitii de angrosisti primari, cum era de exemplu Kuwada , si transformarea lor în distribuitori exclusivi ai produselor Kodak. Totusi, distributia filmului se facea în cea mai mare parte catre angrosisti ce comercializau mai multe marci, care la rândul lor vindeau produsele Kodak catre detailisti si angrosistii secundari. 8 Citat în WTO. „Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper. Report of the panel.”, WT/DS44/R, 31 March 1998.


În 1973, reprezentanti Asanuma s-au deplasat în SUA pentru a întâlni oficiali Kodak în vederea reluarii relatiilor directe. Raspuns oferit a fost contactarea singurului agent autorizat Nagase , optiune care, comentau mai târziu sursele japoneze, elimina practic pe cei mai bine cotati în distributie (tokuyakuten) si în acelasi timp accesul la cea mai mare parte din piata.

Pâna în 1971, producatorilor straini de materiale fotografice le era interzisa formarea unei societa ti mixte, inclusiv cu o participare de capital egala. Inderdictia a persistat si dupa acea data în ceea ce priveste eventualele parteneriate între competitorii directi (Kodak si Agfa, pe de parte, Fuji sau Konica, pe de alta parte ). Detinerea unei societati în proportie de 100% a fost permisa din 1973 în sectorul comertului cu ridicata, iar din 1976 si în cel de productie. Obligativitatea notificarii la MITI si Ministerul de Finante a investitiilor efectuate a ramas valabila pâna în iulie 1985.

În aceasta perioada, Kodak nu avea angajat nici un lucrator propriu în Japonia. În 1977, firma deschide un birou de legatura (liaison office), a carui sarcina principala era supravegherea activitatilor la Nagase . Mult mai târziu, în 1986, departamentul de produse Kodak de la Nagase se transforma într-o societe cu participare egala între Kodak si Nagase, pentru ca în 1996 controlul firmei americane sa devina total în noua firma Kodak Japan Ltd. cu atributii în domenii precum suportul tehnic, dezvoltarea produselor si politica de marketing. Presedintele acesteia spunea într-un interviu din 1988:

Greseala izbitoare a fost sa asteptam atât de mult pentru a deveni agresivi pe aceasta piata. Am fi trebuit sa avem aceasta abordare în urma cu 10 ani. În mod clar, competitorii nostri locali au beneficiat din plin de aceasta situatie, iar sarcina noastra va fi mult, mult mai dificila.9

Experienta Agfa a fost în mare parte diferita. La reintrarea pe piata, optiunea pentru angrosistii primari nu mai era posibila. Mai multe încercari de realizare a unor asemenea legaturi în 1987-1991, 1995 si 1997, replicate si de Kodak , s-au soldat cu esec. În aceste conditii a fost preferata vânzarea directa catre comerciantii cu amanuntul, mai ales marile magazine. Ca o solutie la cresterea vânzarilor pe acest segment îngust de piata, comerciantii aveau posibilitatea sa desfaca sub propriul nume (private band, PB) produsele firmei germane. Un important avantaj era în aceste cazuri preluarea cheltuielilor pentru promovarea vânzarilor de catre distribuitor.

Deschiderea graduala a pietei japoneze nu a fost transferata în mod necesar în îmbunatatirea perfomantelor competitorilor straini. Fuji a continuat în perioada 1983-1995 sa obtina rate ale profitului (calculate ca 9 Citat în WTO. „Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper. Report of the panel.”, WT/DS44/R, 31 March 1998.


raport între profitul din activitate si capitalul total), care desi în descrestere de la 19% la 7,8%, au ramas totusi superioare celor înregistrate de ceilalti competitori, de asemenea în descrestere de la 5,7% la 3,6%.

Obturarea unei importante piete profitabile este de interes imediat pentru firma americana. Noua tehnologie bazata pe imaginea digitala necesita fonduri deosebite pentru cercetare-dezvoltare. Rezolvarea prin negocieri bilaterale nu pare a avea sanse foarte mari. Probleme care ocupa partea centrala a comertului bilateral – telecomunicatii, tehnologia informatiilor, energia, produsele farmaceutice, legislatia comerciala – fac cu greu loc presiunilor din partea Kodak. Este poate si acesta un motiv pentru care reprezentatii firmei au recurs, începând cu 1995, la o campanie publica si lobby fara precedent pentru a atrage atentia asupra a ceea ce ei numeau distorsionarea regulilor competitiei la adapost de interventia punitiva a guvernului japonez. Putine cai au ramas nefolosite – sprijinul Congresului SUA, interventia Reprezentantului pentru comert, deschiderea diferendului la OMC, editoriale în presa de mare tiraj, interviuri în SUA si Japonia, întâlniri cu asociatii profesionale japoneze.

Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal informatiile furnizate de urmatoarele surse:

Baron, David P. ”Integrated Strategy, Trade Policy, and Global Competition.” California Management Review, 39:2, 1997, 145 -69.

Fair Trade Commission of Japan. Survey of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997.

Fair Trade Commission of Japan. Annual Report on Competition Policy in Japan, 1998, 1999, 2000, www.jftc.go.jp.

International Trade Centre, Commonwealth Secretariat. Business Guide to the World Trading System . Geneva, 1999.

Martin, Stephen. Industrial Economics. Economic Analysis and Public Policy. Prentice Hall, 1994, 62 -64.


WTO. „Japan: Measures affecting consumer photographic film and paper. Report of the panel.”, WT/DS44/R, 31 March 1998.

WTO. „Report (1998) of the Working Group on the Interaction between Trade and Competition Policy to the General Council.” WT/WGTCP/2, 8 December 1998.

Expunerea 1 : Cotele de piata în industria materialelor fotografice (a) Piata globala a filmelor fotografice

Cote de piata, % Japonia SUA Restul lumii

Eastman Kodak 8 70 36 Fujifilm 70 12 33

Sursa: Baron, David P. ”Integrated Strategy, Trade Policy, and Global Competition.” California Management Review , 39:2, 1997, 145-69. (b) Piata Japoniei pentru filmele fotografice color

Cote de piata, % 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995

Fujifilm 77,6 77,3 78,9 80,1 80,0 77,4 72,3 Konica 15,2 15,6 15,0 15,5 14,4 15,8 19,5 Kodak Japan 7,2 7,0 6,0 4,3 5,3 5,5 6,8 Agfa Japan -- 0,0 0,1 0,1 0,3 1,3 1,4

Sursa: Survey of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997, Fair Trade Commission of Japan

(c) Piata Japoniei pentru hârtia fotografica color Cote de piata, %

1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 Fujifilm 57,6 57,6 57,8 57,6 57,2 54,4 48,2 Konica 22,8 21,8 22,1 22,0 23,2 23,6 29,2 Mitsubishi Paper 7,7 7,1 6,9 7,0 7,4 7,8 8,1 Kodak Japan 7,0 6,7 6,5 6,6 5,8 7,0 6,6 Agfa Japan -- 1,9 1,9 2,2 2,5 3,2 4,7 Oriental Photo 5,0 4,9 4,8 4,7 4,0 4,0 3,2

Sursa: Survey of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997, Fair Trade Commission of Japan

Expunerea 2: Practici de afaceri restrictive ale firmelor

(a) Perspectiva OMC

Categorii de practici Exemple 1. Practici cu impact asupra accesului pe piata al importurilor o cartele indigene de import

o cartele internationale care aloca pietele nationale între membri

o obstructia nejustificata a importurilor paralele o controlul infrastructurii de import o abuzul de pozitie dominanta pe piata o restrictii de piata pe verticala o activitati private de standardizare

2. Practici cu impact asupra pietelor internationale si influenta egala asupra tarilor

o cartele internationale care fixeaza pretul si productia o aranjamente anti-concurentiale ale agentiilor de rating o presiunea asociatiilor profesionale pentru restrângerea

voluntara a exporturilor o abuzul de pozitie dominanta pe piata internationala

3. Practici cu impact asupra pietelor internationale si influenta inegala asupra tarilor

o cartele de export (impact negativ îndeosebi asupra tarilor în dezvoltare)

Sursa: WTO. „Report (1998) of the Working Group on the Interaction between Trade and Competition Policy to the General Council.” WT/WGTCP/2, 8 December 1998.

(b) Definirea practicilor de afaceri restrictive în legislatia japoneza

Categorii de practici Exemple

1 2 1. Refuzul concertat de a tranzactiona (Concerted Refusal to Deal)

Refuzul nejustificat, de comun acord cu un alt competitor, de a face afaceri cu un anumit întreprinzator sau restrângerea nejustificata a cantitatii unei marfi sau a unui serviciu implicate în tranzactia cu un anumit întreprinzator sau influentarea unui alt întreprinzator de a actiona în acest fel.

2. Altfel de refuz de a tranzactiona (Other Refusal to Deal)

Refuzul nejustificat de a face afaceri cu un anumit întreprinzator sau restrângerea nejustificata a cantitatii unei marfi sau a unui serviciu implicate în tranzactia cu un anumit întreprinzator sau influentarea unui alt întreprinzator de a actiona în acest fel.

3. Discriminarea prin pret (Discriminatory Pricing)

Furnizarea sau acceptarea incorecta (unjustly) a unei marfi sau unui serviciu la preturi care discrimineaza între regiuni sau între celelalte parti.

4. Tratamentul discriminatoriu al conditiilor unei tranzactii (Discriminatory Treatment on Transaction Terms)

Acordarea incorecta (unjustly) a unui tratament favorabil sau nefavorabil unui anumit întreprinzator în privinta conditiilor sau derularii unei tranzactii.

5. Tratamentul discriminatoriu în cadrul unei asociatii profesionale (Discriminatory Treatment in a Trade association)

Excluderea incorecta (unjustly) a unui anume întreprinzator dintr-o asociatie profesionala sau dintr-o activitate comuna sau discriminarea incorecta fata de un anume întreprinzator într-o asociatie profesionala sau activitate comuna, daca prin aceasta sunt cauzate dificultati în activitatea de afaceri a respectivului întreprinzator.

6. Vânzari la preturi incorect de mici (Unjust Low Price Sales )

Furnizarea nejustificata a unei marfi sau al unui serviciu în mod continuu la un pret care este excesiv de mic fata de costul acelei oferte sau furnizarea nejustificata în alt mod a unei marfi sau al unui serviciu la un pret mic, daca prin aceasta sunt cauzate dificultati în activitatea de afaceri a celorlalti întreprinzatori.

7. Cumparari la preturi incorect de mari (Unjust High Price Purchasing)

Achizitionarea incorecta (unjustly) a unei marfi sau al unui serviciu la un pret mare, daca prin aceasta sunt cauzate dificultati în activitatea de afaceri a celorlalti întreprinzatori.

8. Atragerea eronata a clientilor (Deceptive Customer Inducement)

Atragerea incorecta a clientilor unui competitor prin prezentarea eronata a faptului ca marfa sau serviciul furnizat sau conditiile de tranzactie sau alte aspecte legate de o atare tranzactie sunt mult mai bune sau mai faborabile decât cea curenta sau cele ale competitorilor.

1 2

9. Atragerea clientilor prin beneficii incorecte (Customer Inducement by Unjust Benefits)

Atragerea clientilor unui competitor prin oferirea de beneficii incorecte în lumina practicilor de afaceri normale.

10. Vânzari conditionate (Tie-in Sales) Influentarea incor ecta a celelalte parti de a cumpara o marfa sau un serviciu de la sine sau de la un întreprinzator desemnat prin conditionarea acesteia de oferta unei alte marfi sau al unui alt serviciu sau o altfel de coercitare asupra acelei parti în scopul de a tranzactiona cu sine sau cu un întreprinzator desemnat.

11. Tranzactii în conditii de exclusivitate (Dealing on Exclusive Terms)

Tranzactii incorecte (unjustly) cu cealalta parte conditionat de faptul ca acea parte nu va tranzactiona cu un competitor, daca prin aceasta se reduc oportunitatile de tranzactionare pentru acel competitor.

12. Restrictii la pretul de revânzare (Resale Price Restriction)

Furnizarea unei marfi catre cealalta parte si impunerea nejustificata a uneia dintre conditiile urmatoare: mentiner ea unui anume pret de vânzare; restrângerea optiunii libere de a impune un pret de vânzare; aceleasi restrictii impuse revânzarii catre un alt întreprinzator.

13. Tranzactii în conditii restrictive (Dealing on Restrictive Terms)

Alte conditii care restrâng incorect ( unjustly) tranzactiile unei alte parti cu partenerii sai sau alte activitati de afaceri ale acesteia.

14. Abuzul de pozitie dominanta de negociere (Abuse of Dominant Bargaining Position)

Oricare dn activitatile urmatoare, incorecte în lumina practicii normale de afaceri, prin folosirea unei pozitii dominante în negocierea cu alta parte: influentarea în cumpararea unei alte marfi; influentarea în furnizarea de bani, servicii sau alte beneficii economice; stabilirea unor conditii de tranzactionare dezavantajoase; influentarea decizie în tranzactionare.

15. Interferenta cu tranzactiile competitorilor ( Interference with a Competitor's Transaction)

Interferenta incorecta (unjustly) cu tranzactia între un alt întreprinzator fata de care se afla într-o relatie concurentiala si a alta parte, prin prevenirea de la încheierea unui contract sau prin interventia de a întrerupe un contract sau prin oricare alte mijloace.

16. Interferenta cu activitatea interna a unei companii concurente (Interference with Internal Operation of a competing company)

Atragerea, instigarea sau coercitarea incorecta (unjustly) a unui functionar sau actionar al unei companii concurente pentru a actiona în mod dezavantajos fata de acea companie prin exercitarea drepturilor de vot, transfer de actiuni, divilgarea secretelor sau oricare alt mijloc.

Sursa: „Unfair Trade Practices”, 18 June 1982, Fair Trade Commission Notification No. 15.

Expunerea 3 : Sistemul de distributie al filmelor fotografice color pe piata Japoniei

Cifrele reprezinta ponderea estimata a vânzarilor (cantitativ) în 1995 pentru canalele respective de distributie. Sursa: Baron, David P. ”Integrated Strategy, Trade Policy, and Global Competition.” California Management Review , 39:2, 1997, Figura 2, 145-69, si Survey of Transaction among Firms Regarding Photographic Color Film for General Use and Photographic Color Paper, July 23, 1997, Fair Trade Commission of Japan.

16

Mici distribuitori cu amanuntul (mini -laboratoare etc)

Magazine mari de vânzare

Yodobashi Camera

Fuji

Kodak

Nagase

Asanuma

Misuzu

7 tokuyakuten

Ohmiya

. . . angrosisti secundari

angrosisti tertiari

angrosisti mari

Konica

Agfa

Konica Marketing

50

28

35 20

52

14

70

76

24 Kashimura

Nihon Jumbo

15

COMERTUL CU OTEL: Jocuri strategice

Introducere Întelegerile aparute pe piata otelului dupa al doilea razboi mondial au fost puternic caracterizate de încercarea de cartelizare a pietei internationale, într-un fel asemanator cu situatia de pe piata interna anterior acestei perioade. Desi în practica negocierilor lucrurile nu au aparut asa de simplu, structura conflictului si a rezolvarilor gasite evidentiaza o delimitare a confruntarii între cele mai puternice state – SUA, membrii CEE si Japonia, pe de o parte, si aceste state si tarile mai putin dezvoltate, pe de alta parte. Ceea ce este demn de remarcat din primul moment consta în lipsa aproape totala a oricaror masuri formale de raspuns. Au existat încercari de ocolire a restrictiilor cantitative prin schimbarea sortimentului de export, lipsa de cooperare în negocierile multilaterale din cadrul GATT, dar escaladarea conflictului a fost cumva temperat gestionata de catre participanti. Natura interdependentei între tarile participante la competitie sugereaza forme de obtinere a echilibrului pe piata prin miscari strategice specifice. Asteptarile participantilor pot fi modelate prin structuri simple ale jocurilor strategice. Întrebarile urmatoare urmaresc sa puna în evidenta o astfel de discutie: Care sunt obiectivele asteptate de la competitia din industria siderurgica? Care structuri de jocuri strategice ilustreaza cel mai bine competitia dintre tarile dezvoltate? Dar între acestea si tarile în curs de dezvoltare? Cum s-a modificat mediul competitional în ultimele decenii? Ce înseamna perspectiva „septembrie 2003” pentru configurarea actuala a competitiei?

CAZUL

9


Comertul cu otel este unul din cele câteva domenii în care libera circulatie a marfurilor între tari a fost întotdeauna un deziderat. Dar spre deosebire de exemplu de agricultura, exportatorii si importatorii, mai importanti sau nu, de produse siderurgice s-au implicat activ în desfasurarea unui conflict care poarta toate trasaturile unui razboi comercial. Odata cu saturarea pietei mondiale, marii producatori au început sa-si modifice strategia de la o prezenta puternica pe piata nationala catre o consolidare pe cele mai dinamice piete prin achizitii si fuziuni. Este prin urmare foarte probabil ca numarul marilor firme pe plan international sa cunoasca treptat o tendinta de scadere. În acelasi timp, nevoile din ce în ce mai mari generate de dezvoltarea industriala au schimbat geografia productiei la nivel international. Între 1992 si 1999, ponderea tarilor industrializate în productia mondiala a scazut de la 50% la 40%, ca si cea a tarilor în tranzitie europene, de la 22% la 16%, toate acestea în favoarea unor tari dinamice din rândul celor în curs de dezvoltare, ale caror pondere a crescut de la 28% la 36%.

Excesul de capacitate de productie în plan mondial a condus la cele mai mici preturi pe piata otelului din ultimii 20 de ani. Negocierile începute în septembrie 2001 de 40 de state producatoare otel sub auspiciile Organizatiei Economice pentru Cooperare si Dezvoltare (OECD) sunt în impas datorita retinerilor din partea principalilor producatori de a reduce din productia nationala. Propunerile curente sunt pentru o reducere de ca. 110 milioane tone metrice pe urmatorii 10 ani, dintr-o capacitate totala de aproape 1 miliard tone, în ciuda faptului ca anumite tari, precum SUA, considera ca doar prin eliminarea a cel putin 180 milioane tone se poate reinstala încrederea pe aceasta piata. Oricum, pentru a evita un moment conjunctural deosebit de nefavorabil, în care în jur de 30% din capacitatea nationala de productie era aproape de faliment, Presedintele SUA a hotarât la 5 martie 2002 impunerea unor suprataxe vamale de import. Reprezentantul american pentru comert rezuma în acest mod situatia existenta:

(...) Suntem constienti de aranjamentele informale si formale pe care alte tari le-au folosit pentru a deturna problemele globale din siderurgie catre meleagurile noastre. Speram ca partenerii nostri comerciali sa raspunda actiunii noastre de salvgardare în aceeasi maniera bazata pe regulile multilaterale , pe care si noi am folosit-o, în loc de a urmari masuri unilaterale de raspuns. Daca altii pot demonstra un prejudiciu substantial si constata nevoia de a institui salvgardarea [industriei] siderurgice, speram ca politicile de

Comertul cu otel: Jocuri strategice

salvgardare sa urmeze grija si atentia noastra fata de tarile mai sarace.1

Productia si comertul international cu otel

Otelul este produs în câteva mii de produse distincte, care sunt

totusi grupate în câteva categorii largi în functie de forma si gradul prelucrarii. O alta clasificare se face dupa utilizatorii produselor din otel. Cei mai importanti sunt sectorul auto, constructiile, santierele navale, prelucrarea metalului si industriile de aparatura electrica si echipamente industriale.

Sunt în mare trei tipuri de producatori: combinatele integrate, care folosesc ca materia prima în principal carbunele si minereul de fier pentru arderea în cuptoare cu oxigen si furnale deschise, minicombinatele, care folosesc deseurile de fier vechi pentru arderea în cuptoare electrice si combinatele de oteluri speciale. Minicombinatele si-au crescut semnificativ prezenta în ultimul deceniu, de la 14% la 33% din productia totala între 1970 si 1996, aspect deosebit de important din perspectiva reducerii dimensiunii optime de fabricatie. Prin eliminarea cuptoarelor si furnalelor de ardere, aceste combinate reusesc sa reduca dimensiunea minima a productiei de la milioane de tone la sute de mii de tone sau mai putin. Un alt impact semnificativ l-a avut posibilitatea de a fi localizate regional, în general într-o arie de 300-500 de Km. de piata de desfacere, pentru a servi în principal industriile de constructii. Combinatele integrate sunt de mari dimensiuni si sunt de regula localizate în functie de accesul usor la resursele de carbune si minereu de fier. Arderea în furnale (deschise) a descrescut rapid în importanta, iar în câteva tari a disparut complet, de exemplu în Japonia în 1979 si în SUA în 1992. Prelucrarea în cuptoare de oxigen, caracteristica tot marilor combinate, este în ascensiune în rândul tarilor mai putin dezvoltate, dar în declin în majoritatea tarilor dezvoltate. Tarile în curs de dezvoltare sunt reprezentate de un grup destul de puternic format din Spania, Coreea de Sud, Africa de Sud, India, Argentina, Brazilia, Mexic si câteva tari din Europa de Est precum Cehia, Slovacia, Polonia si România (vezi Expunerea 1 pentru o privire asupra principalelor tari producatoare). Începând cu anii `70, industriile siderurgice din tarile dezvoltate si din cele ce deveneau noii concurenti au început o modernizare si o restructurare continua în scopul de a concentra productia în mari unitati integrate si de a privatiza unitatile proprietate de stat dupa modernizare. Modernizarea productiei a constat în principal în introducerea si îmbunatatirea continua a doua noi tehnologii – cuptoarele cu oxigen

1 „The reigning champions of free trade”, Financial Times, 12.3. 2002.


si cuptoarele cu arc electric – în timp ce furnalele deschise au fost abandonate spre sfârsitul deceniului 9 (vezi Expunerea 2a pentru date caracteristice ale industriei siderurgice la nivel mondial). În acelasi timp, pentru a reduce si mai mult costurile, au fost promovate tehnologii economicoase, precum tratamentul turnarii continue. Nu numai ca a avut loc o îmbunatatire considerabila a calitatii otelului, dar s-a creat si posibilitatea ca tehnologia de fabricatie sa cunoasca un ritm mai rapid de înnoire. La sfârsitul anilor `90, Uniunea Europeana, SUA si Japonia dominau productia mondiala de otel brut cu ponderi de 20%, 12% si 12%. Tarile în curs de dezvoltare cu 37% formau a doua grupare importanta, iar restul productiei provenea în mare parte din fostele tari socialiste europene (16%). Piata Uniunii Europene

Politica în domeniul industriei siderurgice în Europa Occidentala a

avut dupa al doilea razboi mondial concomitent o conotatie politica alaturi de cea economica. Siderurgia era considerata nu numai ramura cheie a industriei si reconstructiei postbelice, dar si axul economic principal pe care se construise forta militara a Germaniei. Controlul comun asupra resurselor si productiei germane, cele mai importante în plan european, era prin urmare sinonim cu asigurarea premiselor pentru o constructie politica pacifica pe continent. În acest context, sase state vest-europene – Franta, Italia, Germania, Belgia, Olanda si Luxemburg – semneaza în aprilie 1951 tratatul prin care s-a constituit Comunitatea Economica a Carbunelui si Otelului, CECO . Semnatarii au agreat sa transfere unui organism supranational – Înalta Autoritate – întreaga administratie a unei piete comune siderurgice, care în plan comercial însemna în primul rând eliminarea taxelor vamale, a restrictiilor cantitative si masurilor discriminatorii, a ajutoarelor nationale si a practicilor restrictive ale concurentei. CECO va reprezenta si punctul de plecare al procesului mai larg de integrare vest-europeana continuat de catre aceleasi state cu formarea în 1957 a Comunitatii Economice Europene, CEE, care va deveni Uniunea Europeana de astazi. În iulie 2002, CECO se desfiinteaza si este integrat în politica comerciala a Comunitatii. Expansiunea industriei este considerabila pâna în 1974, îndeosebi pe un spatiu restrâns între Franta, Germania , Luxemburg, Belgia si partial Olanda, în jurul marilor resurse de carbune si minereuri. Dupa acea data, recesiunea începe sa se manifeste cu brutalitate: folosirea partiala a capacitatilor de productie, reducerea masiva a locurilor de munca, scaderea brusca a preturilor unor produse siderurgice, încetinirea rimului investitiilor si scaderea nivelului tehnologic al siderurgiei comunitare. În perioada 1974-1983, numarul persoanelor folosite în siderurgia CEE


a scazut de la 800.000 la 480.000. Acest moment de criza declanseaza initiative privind restructurea si protejarea ramurii atât din partea mediului de afaceri, cât si din partea administratiei Comunitatii. Estimarile arata ca între 1980-1985 subventiile destinate siderurgiei s-au ridicat la 37 miliarde $. În 1976, 16 mari întreprinderi se grupeaza în EUROFER, o asociatie de promovare a intereselor industriei. Anul urmator intra în vigoare planurile CEE Simonet si Davignon prin care se stabileau contingente ale productiei trimestriale pe fiecare tara membra, contingente de livrari pe produse si întreprinderi, limitari voluntare ale livrarilor de otel pe piata comunitara, preturi minime obligatorii si preturi indicative recomandate pentru unele produse siderurgice. În contrast cu Japonia si SUA, unde industria siderurgica este în cvasi-totalitatea ei în proprietate privata, în UE procesul de privatizare început în anii `80 mai are înca de încorporat ponderi relativ importante în câteva tari – Italia 24%, Franta 12%, Marea Britanie si Germania câte 11%. În paralel, a avut loc si o liberalizare a comertului, aranjamentele bilaterale ramânând în vigoare doar fata de Rusia, Ukraina si Kazahstan. Nivelul mediu al taxelor la importul de produse siderurgice era de 2% în 2000 în perspectiva eliminarii lor în 2004. Competitia interna a resimtit aceste evolutii printr-o crestere spectaculoasa de 73% a importurilor în perioada 1997-2001. Piata S.U.A.

De la formarea sa în secolul trecut, piata siderurgica americana a fost caraterizata printr-o structura oligopolista al carei actor principal a fost US Steel – devenita astazi USX – cu 2/3 din piata în 1901. Industria s-a grupat mai ales în jurul Marilor Lacuri pentru a beneficia de resursele naturale din statele învecinate (Ohio, Pennsylvania, West Virginia si Minnesota). Dupa al doilea razboi mondial, SUA reprezinta aproape jumatate din productia mondiala de otel brut si era caracterizata prin cele mai mici costuri de operare. Mediul relativ stabil al industriei din perioada interbelica, când profitabilitatea era una dintre cele mai mari din economie, se schimba în perioda postbelica prin influenta a doi factorii majori: miscarea sindicala si competitia importurilor împreuna cu micile combinate autohtone. Raporturile tensionate între management si lucratori culmineaza în 1959 cu o greva de 115 zile organizata de United Steel Workers, USW. Rezistenta sindicala a reusit sa creeze o situatie privilegiata pentru muncitori, ale caror sporuri salariale au crescut de aproape 10 ori în perioada 1960-1979, fiind cu 92% mai mari decât media industriala în 1982 , în timp ce productivitatea muncii a scazut în aceeasi perioada de la 21% la doar 3% deasupra mediei din întreaga industrie.


În perioada 1950-1980, industria americana a început sa cunoasca semnele evidente ale declinului competitivitatii. Presiunea importanta exercitata asupra costurilor de cheltuielile salariale a contribuit din plin la aparitia unor producatori externi ma i eficienti (vezi Expunerea 2b pentru o privire comparativa asupra costurilor din industrie). În 1959, SUA devine pentru prima data importator net de otel si ajunge sa consume 17% din importuri în 1968 . În acelasi timp, are loc o expansiune a micilor combinate, care prin spiritul antreprenorial mult avansat, raporturile de colaborare cu forta de munca si capacitatea mult mai mare de adaptare la cerintele pietei au ajuns la o pozitie competitiva deloc neglijabila prin costuri de productie asemanatoare cu ale importatorilor – 35-70 $ pe tona fata de 100-150 $ în combinatele integrate – si la transformarea lor în sustinatori ai pietei libere în comertul siderurgic, în puternic contrast de asemenea cu marile uzine.

Toate estimarile arata un nivel al protectiei pietei interne destul de ridicat: investigatii în peste 200 de cazuri suspecte de dumping si subventionare numai în acest sector, în timp ce nivelul pretului este mai ridicat cu aprox. 9% decât produsele din UE si între 10 -50% fata de produsele japoneze. Marii producatori si-au erodat însa singuri pozitia privilegiata pe piata înainte de aparitia puternica a competitorilor prin politici inflexibile si arbitrare, precum pastrarea unor profituri mari în ciuda ofertei crescânde, solicitarea unor oferte minime mult peste nevoile multor clienti si favorizarea anumitor cumparatori, dar mai ales prin întârzierile mari în adoptarea noilor tehnologii. Evolutia conflictului

Primele masuri îndreptate catre eliminarea sau reducerea competitiei externe au fost luate aproape simultan de catre SUA si CEE în anii `60 si au vizat în principal firmele japoneze. Au existat puternice presiuni în ambele cazuri pentru mentinerea importurilor la o anumita cota pe piata interna, ca. 10% pe piata europeana si ca. 18% pe piata americana. În 1965, CECO deschide discutiile cu autoritatile japoneze pentru convenirea unor limitari voluntare la export (LVE) cu principalele 6 firme producatoare. O asemenea întelegere se semneaza în 1971 si se reînnoieste în 1975. Era perioada când planurile Simonet si Davignon erau concepute, iar solicitarile catre partea japoneza mergeau pâna la a cere restrângerea exporturilor japoneze inclusiv pe piete traditionale pentru CEE, precum Spania, Grecia, Iran si Arabia Saudita. În 1978, se pune în aplicare un sistem al preturilor minime de import, iar Japonia cade de acord sa se conformeze unor restrictii de pret si cantitate pe piata CEE. Statele Unite impune Comunitatii Europene si Japoniei în 1969 contingente de export de câte 41% din cantitatea importata stabilita – care puteau creste cu 5% anual – pentru o perioada de 3 ani. Pentru a elimina substituirile produse între exporturile contingentate si marfuri


necontingentate, dar de valoare mai mare, întelegerea se reînnoieste în 1972, tot pentru 3 ani, dar pe trei categorii de produse. Presiunile protectioniste sunt stopate doar temporar, ca urmare a unei actiuni în instanta adusa de catre Uniunea Consumatorilor împotriva Departamentului de Stat pentru încalcarea legislatiei anti-monopol prin acodurile externe semnate. Producatorii se agata însa de nou adoptata legislatie de comert din 1974 si solicita masuri de salvgardare pentru oteluri speciale si simple, concretizate prin Acorduri de Comercializare Ordonata cu producatorii din Japonia. Initierea unor actiuni anti-dumping, care au culminat în 1977 cu petitia din partea US Steel fata de cei mai importanti 6 producatori japonezi , declanseaza proteste din partea Japoniei care i-au sfârsit prin implementarea de catre partea americana în 1978 a unui Mecanism al Preturilor Minime (Trigger Price Mechanism, TPM ). Acest mecanism stabilea o limita minima de pret, bazata pe costurile de productie japoneze, sub care initierea procedurii anti-dumping se facea automat. Estimarile arata ca atât LVE din 1969-1975, cât si TPM din 1978-1982 au ridicat pretul la importul de otel cu o medie de 5% pâna la 10% pe an.

Administratia Carter a conceput masurile din 1977 având în vedere posibilitatea ca Japonia sa impuna la rândul ei restrictii la importurile de aluminiu din SUA si sa obstructioneze investitiile americane în acea tara. Autoritatile japoneze considerau însa ca Statele Unite nu este numai cea mai mare piata pentru otel, dar si cea mai stabila din lume2. Japonia de asemenea era interesata sa coopereze cu SUA si din motive legate de politica externa, pe lânga argumente economice pure, precum avantajul pentru firmele indigene legat de aplicarea contingentelor în loc de tarife si eliminarea amenintarii unei coalitii împotriva ei între SUA si CEE. Chiar un oficial MITI remarca ca SUA si Comunitatea Europeana par sa aiba o relatie speciala în defavoarea Japoniei3.

În cele din urma, TPM a însemnat practic un tratament indirect mai favorabil acordat companiilor europene prin faptul ca permitea de facto dumpingul din partea acestora. TPM a durat pâna în 1982. Acomodarea firmelor japoneze s-a facut treptat sub presiunea protectionismului american si a însemnat în cele din urma convenirea unei cote de piata de 5,8% atunci când Presedintele Reagan anunta în 1984 obiectivul de a pastra importurile de otel la 18,5% din piata SUA. Decizia a fost influentata si de faptul ca în cele 9 cele mai importante state producatoare de otel – California, Illinois, Indiana, Ohio, Pennsylvania, Texas, New York, Michigan si Kentucky – aveau un numar de 225 de voturi electorale dintr-un total de 270. Lobby-ul din Congresul SUA numara ca. 180 de politicieni, care amenintau cu blocarea legislatiei din 1974 daca nu se dadea curs cererilor producatorilor americani.

2 Citat în Conybeare, John, The Theory and Practice...(vezi nota bibliografica). 3 Ibidem.


CEE nu a venit la fel de repede în întâmpinarea dorintelor SUA de a-si restrânge voluntar exportul, astfel încât dupa 1975 pâna în 1980 a trebuit sa se ralieze contingentelor privind exportul de oteluri speciale. Fata de ancheta anti-dumping initiata de National Steel împotriva a 29 de producatori din Comunitate, replica europeana a fost de necooperare în negocierile din cadrul rundei GATT tocmai în desfasurare. TPM a fost o solutie care a convenit si producatorilor europeni, de vreme ce puteau sa practice în continuare dumpingul la costuri de productie mai mari decât cele japoneze. S-a dovedit a fi o solutie temporara, deoarece în perioada 1980-1982 actiunile anti-dumping si anti-subventii din partea producatorilor americani împreuna cu miscarea sindicala (USW) au proliferat fata de tarile comunitare, dar si fata de cei mai importanti producatori din tari în curs de dezvoltare (Coreea de Sud, Spania, Africa de Sud, Brazilia si România). În octombrie 1982, în schimbul încetarii acestor masuri protectioniste, CEE cade de acord sa -si limiteze cota de piata pentru otelurile simple la 5,44% fata de 6,3% în 1981. La otelurile speciale, expirarea acordului în 1980 a însemnat practic reluarea masurilor de aparare de partea americana (proceduri anti-dumping, cote si tarife mai mari). CEE nu a fost dispusa sa accepte aceste masuri, iar esecul de negociere în cadrul GATT pe marginea acestei probleme a determinat-o în 1984 sa impuna masuri de raspuns pentru compensarea prejudiciului. În paralel, presiunile pentru restrângerea pietei importurilor de oteluri simple prin masuri de salvgardare initiate de un important producator – Betlehem Steel – si USW au creat din nou un impas fiindca erau puse în cumpana acordurile deja în vigoare la acea data. Rezultatul a fost reducerea într-adevar a cotei de piata a importurilor, dar pe seama celor provenind din tarile mai putin dezvoltate. Canada, Japonia si CEE urmau sa -si pastreze cotele agreate la nivelul anilor 1979-82, respectiv, 3%, 5,8% si 5,5%. Masurile de raspuns anuntate de SUA – anti-dumping si compensatorii – la începutul anilor `80 ar fi lovit inegal statele membre CEE: Marea Britanie ar fi fost cea mai puternic afectata, urmata de Franta, Italia, Belgia si Germania, în timp ce Olanda nu ar fi fost tinta unor asemenea masuri. 50% din exporturile CEE în SUA în 1982 aveau ca origine însa Germania si Olanda, tari care nu practicau subventii sau dumpingul. Din acest motiv, pentru pastrarea unitatii politice, acceptul cotelor de export parea solutia cea mai convenabila. Situatia era complicata si fiindca, pe timpul disputei din 1983, agricultorii comunitari erau favorabili escaladarii conflictului în speranta unor masuri protectioniste fata de produsele agricole americane. SUA si CEE s-au aflat împreuna pe frontul destinat sa opreasca fluxurile de produse din partea tarilor în curs de dezvoltare. Este adevarat, o lunga perioada de timp – anii `60 si `70 – exporturile din aceste tari, din în ce mai competitive, nu au avut de înfruntat obstacole deosebite. Din 1976, SUA a exclus otelul de pe lista preferintelor vamale acordate tarilor mai


putin dezvoltate, iar pâna în 1984 a initiat numeroase anchete anti-dumping si compensatorii. Din acel an, aranjamentele de restrângere a importurilor au început sa vizeze în grup pe cei mai importanti exportatori, care aveau fixata o cota globala. Pentru cei mai mici exportatori – în special tarile din Europa de Est – erau initiate în continuare anchete. Doar noii veniti pe piata – Chile, Zimbabwe si Algeria, de exemplu – nu au fost atinsi de aceste masuri. Într-o maniera simila ra, CEE a început sa încheie de la sfârsitul anilor `70 aranjamente de pret si cantitative cu cei mai importanti exportatori si a ajuns la mijlocul anilor `80 sa limiteze colectiv cota de piata a acestora la 10% din piata interna. În contrast, Japonia nu a creat foarte mult un factor de tensiune din comertul cu otel cu tarile mai putin dezvoltate. Acest lucru s-a datorat, în primul rând, sistemului complicat de distributie a produselor, care de o maniera generala favorizeaza produsele indigene. Apoi, Japon ia a optat pentru o competitie diferita, în sensul ca a stimulat ea însasi dezvoltarea industriei siderurgice în tarile învecinate – Taiwan, Coreea de Sud, Filipine si Indonezia – prin transfer de tehnologie sau promovarea investitiilor directe în tari precum SUA. Investitiile japoneze în industria americana au fost orientate si pentru eventuala temperare a protectionismului. Nippon-Kokan – una dintre cele mai mari companii din lume – a cumparat 50% din National Steel în 1984, iar Nisshin Steel a cumparat 44% din Wheeling-Pittsburgh în acelasi an. Un alt aspect particular era si acela ca administrarea contingentelor nu a vizat decât pe principalii producatori, cei mai putin importanti reusind sa ocoleasca aceste bariere în detrimentul aranjamentelor încheiate.

Tarile în curs de dezvoltare depindeau prea mult de comertul lor cu tarile dezvoltate pentru a raspunde credibil la aplicarea masurilor protectioniste. Pe timpul primelor masuri initiate fata de CEE si Japonia (1969-1974), importurile din alte tari au crescut cu 31% si s-au facut la fel de puternic resimitite pâna în 1984. De remarcat este însa ca pozitia lor pe piata americana s-a îmbunatatit în asemenea masura încât CEE a depus o plângere la Departamentul de Comert american împotriva acestei deturnari de comert. Planul din 1984 al Presedintelui Reagan vine de fapt si în întâmpinarea acestei solicitari externe. Anii `90 au accentuat criza de supraproductie la nivel mondial, amplificata în mod neasteptat de criza financiara din Asia si Rusia (1997-1998) care a obligat tarile din regiune sa caute cu disperare sporirea exporturilor pe principala lor piata de desfacere (SUA). Impactul a fost sever, cu o rata de penetrare a importurilor de 24% în 1997 si 30% în 1998. Initiativele Administratiei americane au vizat începerea în 1999 a unor discutii bilaterale cu Japonia, Coreea de Sud si tarile Comunitatii Statelor Independente pentru controlul capacitatilor excedentare. Numai importurile din Japonia au cunoscut o crestere de 164% într-un singur an (1997 -1998).


Au fost impuse contingente la importurile din Rusia, în paralel cu acordarea unei asistente tehnice pentru diversificarea orientariii geografice a exporturilor siderurgice din acea tara. Un program de garantare a împrumuturilor comerciale si deschiderea a 24 de investigatii noi vizând practicile de dumping si subventionare au completat sprijinul acordat industriei interne în SUA. Masurile de salvgardare din 2002 ale Administratiei SUA

La recomandarea Comisiei de Comert Internationale din SUA – US International Trade Commission – Presedintele George W. Bush a impus în martie 2002 masuri de salvgardare în forma de suprataxe la import între 8 si 30% la o varietate de produse siderurgice în perioada 2002-2005, fara a include si tarile în curs de dezvoltare . Se asteapta ca în urma noilor sanctiuni, exporturile UE catre SUA sa scada cu 3,6 milioane tone, iar în acelasi timp ca aprox. 14,5 milioane de tone destinate pietei americane sa ia drumul pietei europene (56% din nivelul importurilor curente). UE, împreuna cu alti 7 membri ai OMC – Brazilia, China, Japonia, Coreea de Sud, Noua Zeelanda, Norvegia si Elvetia – au initiat aproape imediat declansarea procedurilor de rezolvare a conflictului aparut. În plus, UE a anuntat la rândul ei masuri de salvgardare la 7 categorii de produse si aplicarea unor masuri de raspuns în valoare de 2,4 miliarde € prin ridicarea taxelor vamale pâna la 100% la produse diverse precum confectii, produse agricole si alimentare, siderurgice etc.

Fata de aceste replici foarte agresive, SUA a revenit partial asupra deciziilor initiale . Succesiv de la impunerea masurilor de salvgardare, au fost anuntate exceptari, acordate fie la solicitarea firmelor europene, fie a consumatorilor americani de produse europene, care însumeaza peste 300 milioane $ pentru 247 de produse. UE se arata însa dispusa sa astepte septembrie 2003, data limita pâna la care disputa comerciala trebuie sa gaseasca un raspuns în cadrul OMC, pentru a acoperi în întregime pierderile suferite prin aplicarea masurilor proprii compensatorii deja anuntate. Nota bibliografica: În redactarea acestui caz au fost folosite în principal informatiile furnizate de urmatoarele surse: Business Week. „Bush`s steely pragmatism”, March 18, 2002. Conybeare, John A.C. Trade Wars. The Theory and Practice of International Commercial Rivalry. “Multilateral Asymmetry in World Steel Trade” [cap. 9], New York: Columbia University Press, 1987, pp. 203-230.


European Commission. „Response to US decision to impose protectionist duties on steel imports”, Memo, Brussels, 18.3.2002, disponibil la www.europa.eu.int. Ghemawat, Pankaj. Strategy and the Business Landscape . „Nucor at a Crossroads.” [HBS Case], Addison -Wesley, 1999. Voiculescu, Dan si Marcel Duhaneanu. „Protectionismul în domeniul comertului international cu produse manufacturate.” Caiet de seminar, ASE Bucuresti, 1988, pp. 61-62, 65. UN/ECE. „Iron and Steel Scrap.” ECE/Steel/105, 1997. UN/ECE. „The Steel Market in 1999 and Prospects for 2000.” United Nations, New York, 2000.

Expunerea 1: Indicatori comparativi ai principalelor tari producatoare de otel, 1999

Productia de otel brut Comertul exterior a (mii tone metrice)

Forta de munca

ocupata Productia (mii tone metrice)

Ponderea prin arderea

cu oxigen

Ponderea turnarii continue

Capacitatea de prelucrare otel brut

Export Import

Statele Unite 222.100 97.282 53,8 95,6 116.300 5.064 33.076 Japonia 105.000 94.195 69.5 97.7 146.945 26.012 4.694 Federatia Rusa 675.000 51.500 58,8 49,7 63.000 26.100 1.100 Germania 103.661 42.062 70,8 96,3 52.700 25.666 18.198 Coreea de Sud 57.540 41.042 58,4 98,7 48.655 13.678 8.840 Ukraina d 480.410 c 25.159 - 19,8 - 14.406 608 Brazilia 62.762 24.996 76,5 88,2 30.590 10.033 648 Italia 38.800 24.780 42,4 96,4 36.133 9.743 15.902 Franta 37.128 20.200 61,7 95,4 24.415 b 15.992 14.969 Marea Britanie 32.500 b 16.284 78 96 20.861 7.521 6.759 Canada 34.521 16.136 58,3 98,2 - 4.761 6.784 Mexic 34.131 15.299 34.3 93.0 18.493 5.978 2.241 Spania 22.958 c 14.875 28,1 96,6 18.718 5.405 9.194 Turcia b 27.111 14.148 32,0 64,0 - 6.617 d 4.924 d

Belgia 19.954 10.910 81,0 99,9 14.040 15.608 9.314 Polonia 60.070 9.800 63,0 78,0 12.015 b 2.940 2.260 Australia b 20.420 8.941 86,6 99,4 9.229 3.464 1.235 Africa de Sud 42.367 7.250 63 99 8.656 3.635 0.326 Olanda 11.655 6.075 97,9 97,9 - 6.052 5.760 Cehia - 5.616 88,4 67,9 8.600 3.651 2.264 Austria b 12.900 c 5.282 90,5 96,4 5.571 3.732 2.076 Suedia 20.000 5.066 64,0 88,1 6.150 3.954 d 2.772 d

România 73.943 4.354 74,1 60,0 - 2.000 525 Finlanda - 3.956 77,6 100 - 2.884 1.004 Slovacia 13.172 3.534 94,5 100 4.000 2.684 668

a: Include otel brut, produse semifinite si finite din otel; b: 1998; c: 1996; d: 1997 Sursa: UN/ECE. „The Steel Market in 1999 and Prospects for 2000.” ECE/Trade/244, United Nations, New York, 2000.

Expunerea 2: (a) Industria siderurgica pe glob (indicatori selectati)

Valoarea adaugata pe lucrator (mii USD)

Salarii pe lucrator (mii USD)

Ponderea din produsul final

Costuri cu materiale si utilitati

Costuri cu forta de munca

1990 1990 1990 1990 Canada (1998) 61,0 87,3 36,6 35,7 62,3 60,9 22,6 16,0 Franta (1999) 44,8 53,7 26,1 29,4 68,8 77,6 18,2 12,3 Germania (1999) - 57,0 - 36,9 - 69,1 - 19,9 Italia (1998) 57,1 62,3 37,7 25,4 72,4 77,5 18,2 9,2 Japonia (1999) 143,6 144,0 38,6 57,0 61,6 66,5 10,3 13,3 Spania (1999) 49,0 60,3 23,9 25,4 69,0 72,6 15,1 11,5 SUA (1999) 76,9 117,0 33,7 43,4 58,0 55,6 18,4 16,5 Cehia (1998) - 12,0 2,6 5,2 - 79,5 - 9,0 Slovacia (1998) - 10,4 - 5,0 - 88,0 - 5,7 India (1998) 5,5 6,7 1,9 2,0 83,7 79,2 5,7 6,2 Mexic (1999) 38,0 57,9 6,3 8,4 67,5 68,1 5,4 4,6 Coreea de Sud (1999) 70,1 117,6 13,5 16,0 64,4 64,1 6,8 4,9 Turcia (1997) 22,5 52,3 9,5 9,9 76,0 68,9 10,1 5,9 Sursa: UNIDO. International Yearbook of Industrial Statistics 2002. Viena, 2002, Table 1.11

(b) Estimari privind costurile la productia de tabla ($ pe tone metrice)

Martie 1998 Aprile 2000 Japonia – Combinate integrate 474 496 USA – Combinate integrate 483 481 Germania – Combinate integrate 467 440 Brazilia 441 389 Coreea de Sud 336 378 SUA – Mini-combinate 394 376 Comunitatea Statelor Independente (CSI) 331 283

Source: World Steel Dynamics, Steel Strategist #24, June 1998 si Steel Strategist #26, July 2000 citate de European Commission, „Report From The Commission To The Council on Steel Re -Balancing Action”, Brussels, 17 July 2002.

Documents

Studii de Caz in Competitia Internationala