UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

SPOSOBNOSTI VODJE ZA UVAJANJE SPREMEMB

Ljubljana, september 2009

Sonja Ilovar

IZJAVA Podpisana Sonja Ilovar izjavljam, da sem avtorica tega magistrskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom dr. Nade Zupan in skladno s 1. odstavkom 21. člena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh. V Ljubljani, dne 16.9.2009

Podpis:_________________

i

KAZALO

UVOD ........................................................................................................................................ 1 Problematika magistrskega dela ............................................................................................. 1 Namen in cilji magistrskega dela ........................................................................................... 3 Metodologija magistrskega dela ............................................................................................. 3 Vsebina dela ........................................................................................................................... 4

1 PROCES UVAJANJA SPREMEMB ............................................................................ 5 1.1 Potek sprememb ......................................................................................................... 5 1.2 Premagovanje odpora do sprememb ........................................................................ 10 1.3 Človeški dejavniki, ki vplivajo na uspešno uvajanje sprememb .............................. 13

1.3.1 Organizacijska kultura ..................................................................................... 13 1.3.2 Organizacijska klima ........................................................................................ 14

2 VODENJE ....................................................................................................................... 17 2.1 Ravnanje z ljudmi pri delu ....................................................................................... 18 2.2 Sposobnosti in znanja za uspešno vodenje ............................................................... 19 2.3 Kompetence .............................................................................................................. 22 2.4 Vodenje in čustva ..................................................................................................... 24 2.5 Razsežnosti čustvene inteligentnosti ........................................................................ 26 2.6 Vodstveni slogi ......................................................................................................... 29

3 ELEMENTI UČINKOVITEGA VODENJA ............................................................... 32 3.1 Razvijanje vodstvenih sposobnosti .......................................................................... 34 3.2 Načela učinkovitega vodenja ................................................................................... 37 3.3 Orodja učinkovitega vodenja ................................................................................... 38 3.4 Motivacija ................................................................................................................. 40

3.4.1 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo ................................................................. 43 3.4.2 Najboljši načini motiviranja............................................................................. 45

3.5 Medosebno komuniciranje ....................................................................................... 46 4 RAZISKAVA O VODENJU V ORGANIZACIJI....................................................... 50

4.1 Opredelitev namena in ciljev raziskave ................................................................... 51 4.2 Oblikovanje vprašalnika ........................................................................................... 51 4.3 Izvedba raziskave ..................................................................................................... 52 4.4 Analiza podatkov ...................................................................................................... 54 4.5 Predstavitev rezultatov raziskave o vodenju v organizaciji ..................................... 55

4.5.1 Pregled rezultatov po dimenziji izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja .................................................................................................................. 55

4.5.2 Pregled rezultatov po dimenziji kvalitete medosebnih odnosov ....................... 57 4.5.3 Pregled rezultatov po dimenziji načina internega komuniciranja ................... 59 4.5.4 Pregled rezultatov po dimenziji vodenja in participacije ................................ 61 4.5.5 Pregled rezultatov po dimenziji informiranosti ............................................... 64 4.5.6 Pregled rezultatov po dimenziji inovativnosti in samoiniciativnosti ............... 66 4.5.7 Pregled rezultatov po dimenziji organiziranja in odgovornosti ...................... 68 4.5.8 Pregled rezultatov po dimenziji doseganja uspešnosti in učinkovitosti ........... 71 4.5.9 Pregled rezultatov po dimenziji nagrajevanja in motiviranja ......................... 73 4.5.10 Pregled rezultatov po dimenziji razumevanja in udejanjanja razvojne ............... strategije .......................................................................................................... 76

4.6 Sklepne ugotovitve raziskave in priporočila vodstvu .............................................. 78 SKLEP ..................................................................................................................................... 84 LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 86 PRILOGE

ii

KAZALO SLIK

Slika 1: Primerjava teorij sprememb .................................................................................... 7 Slika 2: Osem korakov za doseganje uspešnih velikopoteznih sprememb ............................ 8 Slika 3: Skrb in naloge vodij pri razvoju in spreminjanju organizacijske kulture .............. 14 Slika 4: Skrb in naloge vodij pri razvoju in spreminjanju organizacijske klime ................ 16 Slika 5: Vrste znanj po vodstvenih ravneh .......................................................................... 20 Slika 6: Odločilna za sprožitev močnih čustev je amigdala, limbična možganska ................ ............................................................................................................................. struktura 25 Slika 7: Boyatzisova teorija vase usmerjenega učenja ....................................................... 35 Slika 8: 360° povratna informacija ..................................................................................... 36 Slika 9: Dogajanje v času delovanja motivacijskega procesa ............................................ 42 Slika 10: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo .................................................................... 44 Slika 11: Sestavine komunikacijskega sistema .................................................................... 47 Slika 12: Število in struktura zaposlenih v organizaciji ...................................................... 53 Slika 13: Razmerje med poslanimi in vrnjenimi vprašalniki............................................... 53 Slika 14: Dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja ............................... 57 Slika 15: Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov ............................................................ 59 Slika 16: Dimenzija načina internega komuniciranja......................................................... 61 Slika 17: Dimenzija vodenja in participacije ...................................................................... 62 Slika 18: Dimenzija informiranosti ..................................................................................... 66 Slika 19: Dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti ..................................................... 68 Slika 20: Dimenzija organiziranja in odgovornosti ............................................................ 70 Slika 21: Dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti ................................................ 72 Slika 22: Dimenzija nagrajevanja in motiviranja ............................................................... 75 Slika 23: Dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije ................................ 77

KAZALO TABEL

Tabela 1: Zbirni rezultati preučevanih dimenzij..................................................................78

1

UVOD

Problematika magistrskega dela

Spremembe so trajno dejstvo, tudi v poslovnem svetu, vedno so bile in tudi vedno bodo. Postavlja se nam vprašanje, kako uspešni smo pri obvladovanju sprememb in kakšne sposobnosti so za to potrebne. Spremembe povzročajo probleme in probleme je potrebno reševati. Rešitve pa prinašajo še več problemov. Več kot je sprememb in večja ko je njihova hitrost, več problemov imamo in kompleksnejši so. Obvladovanje sprememb pomeni sposobnost reševanja problemov. Za iskanje rešitev je potrebno sprejemati odločitve in jih tudi udejaniti. Naloga uspešnega managementa, vodenja, je iskanje dobrih odločitev. Boljše ko so odločitve, učinkoviteje jih lahko udejanjamo (Adizes, 1996, str. 20-26). Toda med managerji in vodji obstaja razlika, biti manager ali biti vodja ne pomeni isto. Management je povezan s hierarhijo, kot usmerjanje in nadziranje, lahko tudi obvladovanje s strani lastnikov. Vodenje (angl. leadership) pa je povezano s prepričevanjem, navduševanjem, postavljanjem vizij, komuniciranjem z zaposlenimi, da bi ti pri delu uresničili svoje sposobnosti. Bistvena razlika med njima pa je ta, da so za management potrebne drugačne sposobnosti kot za vodenje (Brečko, 2007a, str. 20). Ključna sposobnost, ki loči vodje od managerjev je ta, da morajo znati ravnati z ljudmi. Učinkovito vodenje je rezultat sodelovanja z ljudmi in ustvarjanja odnosov z njimi. Vodenje lahko opredelimo kot vplivanje na obnašanje in delovanje posameznika ali skupine in s tem usmerjanje njihovega delovanja k postavljenim ciljem podjetja (Rozman, 1993, str. 201). Uspešna kadrovska strategija (strategija ravnanja s človeškimi viri, angl. Human Resource Management) temelji na predhodno ugotovljenih zmožnostih in vedenja zaposlenih. V procesu izvajanja kadrovske strategije je zlasti pomembno ustrezno ravnanje neposrednih vodij (Zupan, 2007, str. 6). Ravno srednji management oziroma tako imenovani sredinski vodje igrajo pomembno vlogo pri ravnanju, vodenju in razvoju zaposlenih. Vodja se sooča s številnimi izzivi, sredinski vodja pa še posebej. Izrazit je napetostni izziv, to je pritisk, ki nastane zaradi tega, ker je vodja ujet na sredini. Ključ do uspešnega vodenja napetostnega izziva je v tem, da se je treba naučiti voditi kljub omejitvam, ki so jih postavili drugi (Maxwell, 2008, str. 38-46). Minili so časi, ko je bil sredinski vodja v prvi vrsti učinkovit izvajalec. Tisti vodje, ki si med zaposlenimi pridobijo strokovni ugled zaradi zmožnosti načrtovanja pravih ciljev, doseganja primernih rezultatov ali zmožnosti povezovanja različnih interesov, si ga pridobijo predvsem zaradi svoje osebnosti. V nalogi se osredotočam zlasti na sredinske vodje in njihove sposobnosti za vodenje. Žal ni možno natančno določiti, katere so tiste sposobnosti, ki ločijo dobre vodje od ostalih. Novejša spoznanja kažejo, da za vodenje ne zadoščajo samo znanje in spretnosti, ki so potrebne za strokovno delo. Poleg znanega pojma klasične inteligence se tako uveljavlja tudi

2

pojem čustvene inteligentnosti, s katerim se pojasnjuje uspešnost posameznikov. Goleman (2001, str. 7) pojasnjuje uspešnost posameznika z obvladovanjem samega sebe in upravljanjem medsebojnih odnosov. Njegova dognanja v managersko teorijo uvajajo izsledke iz nevrologije. Po njegovem veliki vodje delujejo primarno na osnovi čustev. Z osredotočanjem na razvoj štirih prvin čustveno inteligentnih sposobnosti postanejo vodje sposobni izmenjaje uporabljati vodstvene sloge, ki vzbujajo resonančno vodenje. Toda ali je vodenje v ljudeh prirojeno ali pa se da vodenja tudi naučiti? Boyatzis (2002, str. 130-134) je razvil model učenja za razvijanje vodstvenih sposobnosti. Opisana problematika je predmet številnih razprav, literatura s področja ravnanja s človeškimi viri pa je izredno obsežna. Dejstvo pa je, da kdor ni oblikovan kot vodja, bodisi da je te lastnosti podedoval bodisi jih je razvil v primernem okolju, ne more biti dober vodja (Srića, 2004, str. 10). Večina avtorjev zagovarja trditev, da ljudje svoje čustveno inteligentne sposobnosti razvijajo vse življenje in z leti se le te izboljšujejo. Tako domača, kot tudi tuja strokovna literatura navaja številna spoznanja o vodenju in povzema sposobnosti, ki naj bi jih imel uspešen vodja. Mayer (2004, str. 53-57) navaja tipične lastnosti uspešnega vodje, čeprav je težko govoriti o lastnostih vodje kot splošno veljavni kategoriji Goleman (2001, str. 33-54) pojasnjuje uspešnost posameznika skozi njegove spretnosti. Možina (1994, str. 35) deli potrebna znanja na tri vrste znanj: tehnična znanja, znanja o človeku in medčloveških odnosih ter konceptualna znanja. Iskanje večne resnice o vodenju k sreči premaguje spoznanje o premoči pozitivne psihologije nad povojnimi modeli, ki so se v glavnem ukvarjali s tem, kaj je narobe z ljudmi in kaj delajo narobe, namesto s tem, kaj delajo najbolje (Gruban, 2007, str. 26-32). Raziskave s področja razvoja človeških virov kažejo, da je uspešnost podjetij zelo povezana s

kakovostjo njihovega vodenja. Vodenje pa je povezano z vodstvenimi potenciali, ki jih vodje potrebujejo. Zato v podjetjih namenjajo vedno večjo vlogo razvoju področja vodenja (Vilman, 2007, str. 76). V tujini razvoju vodstvenih kompetenc namenjajo ogromna sredstva, malo manj je področje vodenja razvito v slovenskih podjetjih. Globalizacija zahteva vedno večjo odzivnost podjetij, učinkovitost ter ustvarjalnost. Ob tem ne smemo zanemariti tudi še vedno močno prisotnih medgeneracijskih razlik, ki jih zaznavamo na različnih področjih – komunikacije, odnosa do avtoritete, delovne etike, odnosa do tehnologije, razumevanja timskega dela in osebne odgovornosti (Novak, 2007, str. 30-34).

Predmet preučevanja je obstoječi sistem vodenja v storitveni organizaciji, v kateri bom analizirala stanje vodenja in poskušala definirati razvitost vodstvenih kompetenc.

Kvaliteta odločitev je torej odvisna od vodenja. Dober vodja lahko sprejema učinkovite odločitve. Toda kakšen naj bi bil uspešen vodja? In kakšen sistem vodenja je potrebno vzpostaviti? V nalogi bom poskušala prikazani sposobnosti, ki naj bi jih imel uspešen vodja, da bi se lahko učinkovito spopadal z izzivi, ki jih prinašajo nenehne spremembe.

3

Namen in cilji magistrskega dela

V magistrskem delu bodo prikazani ključni dejavniki, ki vplivajo na uspešnost vodij. Obravnavano področje je izredno široko, kompleksno in se navezuje na različne vede, zato se bom v delu omejila na prikaz različnih pristopov k vodenju in identifikaciji dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost vodje pri procesu uvajanja sprememb. Opisano problematiko želim podrobneje analizirati na primeru storitvene organizacije, kajti glavni namen mojega magistrskega dela je poiskati načine za izboljšanje učinkovitosti vodenja pri uvajanju sprememb. Ta namen bom lahko dosegla prek analize obstoječih načinov vodenja in iskanja možnosti za njihovo izboljšavo. Pri tem se bom posvetila zlasti vodenju na srednjih ravneh organizacije in vodstvenim sposobnostim sredinskih vodij. V storitveni organizaciji imajo zaposleni neposreden stik s kupci in ključna vloga vodje je v zagotavljanju doseganja prodajnih ciljev in motiviranja zaposlenih. Ciljev magistrskega dela je več. Najprej je cilj podrobneje preučiti domačo in tujo strokovno literaturo s področja vodenja in ugotoviti, kakšne vodstvene sposobnosti oziroma kompetence imajo uspešni vodje, katere sposobnosti so bistvene za vodenje in kateri vodstveni slogi so najbolj primerni in najbolj uspešni. S pomočjo rezultatov iz opravljene ankete je cilj ugotoviti, kako je v podjetju razvito področje vodenja in posredovati vodstvu podjetja predloge za izboljšanje vodenja ter smernice za razvoj vodstvenih kompetenc. V delu poskušam odkriti, kje se skriva ključ do uspeha posameznih vodij. Zakaj so nekateri vodje uspešni in kje se skriva ključ do uspešnega vodje? Kdo, kaj in kako motivira uspešnega vodjo? Postavlja se vprašanje ali se lahko dober vodja že rodi oziroma ali ga je možno ustvariti? Je bolje, če je vodja izbran ali postavljen s strani vrhnjega managementa? Na ta vprašanja in dileme bom poskušala najti odgovor v pričujočem delu.

Metodologija magistrskega dela

Metode dela, ki jih bom uporabljala, so sinteza znanja, pridobljenega iz strokovne literature, spoznanj in ugotovitev, ki sem jih zbrala iz vprašalnikov, poslanih zaposlenim storitvene organizacije in lastnih izkušenj s področja vodenja. V teoretičnem delu naloge se opiram na pregled in analizo obstoječe domače in tuje strokovne literature, zlasti novejših prispevkov in člankov s področja ravnanja s človeškimi

viri. Pomemben vir informacij črpam z aktualnih spletnih strani, kjer objavljajo novejša spoznanja vodilni avtorji. Iz omenjene literature povzemam ključne ugotovitve posameznih

avtorjev in črpam temeljna spoznanja, ki jih potrebujem za pripravo predlogov in ukrepov za izboljšanje vodenja preučevanega podjetja. Empirični del naloge temelji na raziskavi, ki je bila opravljena s pomočjo vprašalnikov in temelji na kvantitativni metodi zbiranja podatkov. Vprašalnik je izdelan tako, da zajema ključna področja, ki se nanašajo na temeljne vodstvene sposobnosti. S pomočjo kvalitativne analize spoznanj in ugotovitev, ki sem jih zbrala iz vrnjenih vprašalnikov zaposlenih v

4

storitveni organizaciji, sem oblikovala predloge, ki bi lahko organizaciji pomagali pri izboljšanju obstoječega sistema vodenja in podala smernice na področju vodenja. V pomoč pri izdelavi naloge pa so mi nenazadnje tudi lastne izkušnje, ki sem jih pridobila z dolgoletnim vodenjem manjše organizacijske enote.

Vsebina dela

Vsebina magistrskega dela je razdeljena v več poglavij, ki se med seboj smiselno navezujejo in dopolnjujejo. Vsebinsko je naloga razdeljena na dva dela. Prvi del je teoretično naravnan in vanj vključujem teoretična spoznanja domače in tuje strokovne literature s področja vodenja in uvajanja sprememb. V drugem delu pa prikazujem rezultate raziskave, ki sem jo s pomočjo vprašalnikov opravila v storitveni organizaciji. Z raziskavo sem želela ugotoviti, kakšno je stanje glede vodenja v preučevani organizaciji in podati vodstvu organizacije ključne ugotovitve in priporočila. V uvodnem delu predstavljam problematiko magistrskega dela, namene in cilje ter metodologijo s prikazom vsebine same naloge. Vsebina magistrskega dela je namenjena prikazu vloge vodenja in ključnih dejavnikov, ki vplivajo na uspešnost vodij. V prvem poglavju predstavljam teoretična izhodišča procesa uvajanja sprememb, kakšen je njihov potek in načini za premagovanje odpora za njihovo uvajanje. Organizacijske spremembe so danes neizogibno dejstvo, toda še vedno je uvajanje uspešnih sprememb težko in boleče, kajti zahteva načrtno delovanje in ustrezne vodstvene veščine. Zato je področje ravnanja s človeškimi viri in po meri oblikovana HRM strategija za podjetje bistvenega pomena. Pri njenem uresničevanju pa igrajo ključno vlogo ravno vodje. Drugo poglavje sem namenila vodenju, različnih opredelitvah in prikazu razlik med vodjo in managerejem. Prikazala sem, katere so tiste sposobnosti, ki jih mora imeti uspešen vodja in opozorila, da imajo pri vodenju odločilen vpliv čustva. Le ta nas opozarjajo, kaj delamo prav in narobe. V prizadevanjih za uspeh je prav čustvena inteligentnost (angl. Emotional

Inteligence, EQ) tista, ki nam pomaga k večji uspešnosti. V tretjem poglavju povzemam elemente učinkovitega vodenja in načine za razvijanje vodstvenih sposobnosti. Pomembna je ugotovitev, da je učenje vodenja veščina kot vsaka druga saj ljudje svoje čustveno inteligentne sposobnosti razvijajo vse življenje. Med ključne vodstvene veščina spadata tudi motivacija in medosebna komunikacija.

Četrto poglavje je namenjeno raziskavi o vodenju v storitveni organizaciji. Z raziskavo sem

želela ugotoviti, kako zaposleni in vodje ocenjujejo različna področja, kjer se vpliv vodenja najbolj odraža. Pridobljene empirične podatke sem statistično obdelala in rezultate uporabila za oblikovanje sklepnih ugotovitev in priporočil vodstvu. Na koncu naloge je podan sklep, ki povzema ključne ugotovitve o uspešnosti vodij za uvajanje sprememb. Sklepu sledi seznam

5

uporabljene literature in prilog. V prilogah se nahajajo vprašalniki, ki so bili posredovani zaposlenim in vodjem, ter tabele z vhodnimi podatki in s statističnimi izračuni.

1 PROCES UVAJANJA SPREMEMB

»Ne preživi najmočnejša vrsta, niti najbolj inteligentna; preživi tista, ki se najbolje prilagaja spremembam.« Že Darwin1 je s svojim naukom o evoluciji opozoril, da so spremembe nenehno prisotne. Kako ljudje sploh obvladujemo odpor do sprememb? Živimo v času burnih sprememb in management mora zagotavljati gladke in učinkovite prehode od sedanjega do prihodnjega stanja (Možina, 1994, str. 221). Uvajanje sprememb je potrebno zaradi razvoja podjetja in spremenjenih tržnih razmer. Če želi podjetje ne samo preživeti, temveč tudi rasti, so spremembe nujne.

1.1 Potek sprememb

Pomembno je, da razumemo tudi modele organizacijskih sprememb, ker nam pomagajo določiti spremembo na makro ravni. Modeli nam razkrijejo, zakaj je do spremembe prišlo (gonilna moč), kako se bo sprememba odrazila (mesto delovanja, obseg, časovna komponenta, karakteristike postopkov) in kaj se bo zgodilo (vsebina spremembe, rezultat, načini spremljanja učinkov) (Edgehouse, 2007).

Različni avtorji potek uvajanja sprememb različno tolmačijo. V glavnem se podjetja zavedajo, da je uvajanje sprememb nujno, ker drugače ne morejo preživeti. Vendar pa, razen redkih izjem, sprememb ni moč izolirati in zavestno voditi proces uvajanja v želeni smeri. V želji po čimhitrejšem uvajanju sprememb mnoga podjetja preveč hitijo, posledica pa je, da večina managerjev ni uspešna zaradi začetniških napak. Zgubijo fokus in se potopijo v silno množico takšnih in drugačnih nasvetov, ki so na voljo v tiskani ali internetni obliki. Do trenutka uvedbe spremembe ponavadi nastane že prava zmešnjava. Ključno pri uvajanju sprememb je poznavanje narave in poteka podjetniške spremembe. Beer in Nohria (2000, str. 133-134) pri uvajanju sprememb ne zagovarjata niti hitrega ustvarjanja ekonomskih rezultatov za lastnike podjetij niti potrpežljivega razvijanja organizacijske kulture na dolgi rok. Po njunem prepričanju le uspešna kombinacija trdega in mehkega pristopa prinaša prave in uspešne poslovne spremembe. Čeprav je vsaka uvedba podjetniške spremembe edinstvena, avtorja v zgodovini preučevanja uvajanja sprememb omenjata dve teoriji - teorijo E in teorijo O. Teorija E izhaja iz ekonomske vrednosti, teorija O pa izhaja iz organizacijskih sposobnosti. Obe teoriji sta veljavni, vsaka od njiju dosega določene managerjeve cilje, bodisi implicitne bodisi eksplicitne. Toda vsaka od njiju ima tudi

1 Angleški naravoslovec Charles Darwin (1809-1882) je postavil temelj nauku o evoluciji, ki temelji na naravnem izboru najmočnejših predstavnikov določene vrste. Po tem nauku je »boj za obstanek« najučinkovitejša oblika naravnega selekcioniranja, tako da se ohranijo le najsposobnejši predstavniki vrste, ki se dalje razvijajo.

6

svojo ceno. Strategija sprememb teorije E je tista, ki polni stolpce v časopisih. To je tako imenovan trd pristop k spremembam, kjer je edino merilo uspeha vrednost delnice podjetja. Spremembe pogosto vključujejo ekonomske spodbude, drastična odpuščanja, krčenje števila zaposlenih in prestrukturiranja, ne glede na to, kako boleče so lahko spremembe. Nasprotno pa zagovorniki teorije O verjamejo, da se z upoštevanjem izključno ekonomskih kazalcev podjetju povzroči huda škoda. Cilj zagovornikov teorije O je razvijati organizacijsko kulturo in človeške zmožnosti skozi individualno in skupinsko učenje. Procesu uvajanja sprememb mora slediti sistem zagotavljanja povratnih informacij, ki zopet zagotavlja nove spremembe. V tovrstnih podjetjih ima vodstvo z zaposlenimi vzpostavljene pristne in dolgoročne odnose. V realnosti je le malo podjetij naklonjenih eni sami teoriji. Pogosto uporabljajo podjetja mešanico obeh. Žal pa se prepogosto dogaja, da uporabljajo managerji obe teoriji v tandemu brez namere, da bi poskušali ugotoviti povezave med njima. Teoretično je uporaba obeh teorij pravilna, vendar pa sta teoriji med seboj tako različni, da je njuno sočasno upravljanje izjemno težko. Učinkovita uporaba obeh teorij pa pripelje do odličnih rezultatov. Takšna podjetja dosežejo trajno konkurenčno prednost. S tem se zmanjša tudi strah pred organizacijskimi spremembami, ki je sicer značilen za vse družbe. Za lažje razumevanje razlik med obema teorijama ju je potrebno primerjati po naslednjih ključnih dimenzijah organizacijskih sprememb: cilji, vodenje, osredotočenost, proces, sistem nagrajevanja in uporaba svetovalcev (Slika 1). Zagovorniki teorije E verjamejo, da je edini cilj ustvarjanje vrednosti za delničarje. Nasprotno pa zagovorniki teorije O verjamejo v povečevanje produktivnosti z izboljševanjem organizacijskih sposobnosti na področjih timskega dela in komunikacije. Vodstvo, ki verjame v teorijo E, uvaja spremembe na staromoden način: od zgoraj navzdol. Postavlja cilje in ob tem zelo malo vključujejo srednji management in brez vključevanja najnižjih ravni

zaposlenih. Nasprotno pa dajejo zagovorniki teorije O koncepte sprememb v obravnavo zaposlenim. Na ta način se med vodstvom in zaposlenimi vzpostavi dialog. Zaposleni so spodbujeni, da identificirajo problem in poskušajo sami najti rešitve. Teorija E zagovarja osredotočenost na samo organizacijo: strukturo in sistem. To sta dva elementa, ki ju je tudi najlažje spreminjati od zgoraj navzdol v zasledovanju hitrih finančnih učinkov. Npr. eden od takih pristopov je outsourcing. Teorija O pa gradi na mehkih prvinah podjetja: kultura, obnašanje in razpoloženje zaposlenih. V trenutku uvajanja je ukrep zmanjševanja števila

zaposlenih neprimeren. Nasprotno, vodstvo takrat skupaj z zaposlenimi skupaj preuči delovne procese in preveri njihovo učinkovitost z namenom doseganja večje produktivnosti in kvalitete. Strukturne spremembe sledijo, ko so dosežene spremembe kulture v podjetju. Teorija E izhaja iz vidika, da se bitke ne da dobiti brez jasnega, razumljivega in skupnega

akcijskega načrta, ki spodbudi notranje procese v podjetju in navdihne kupce, dobavitelje in investitorje. Plan prisili managerje, da se motivirajo in aktivirajo za doseganje ciljev. V planu se opredelijo cilji in časovni roki za njihovo dosego. V kolikor managerji ne uspejo uresničiti zastavljenih ciljev, tvegajo izgubo delovnega mesta. Nasprotno pa teorija O namesto planiranih in sprogramiranih bolj zagovarja evolucijske in nepričakovane spremembe. Nosilci sprememb niso posamezniki, pač pa prevzamejo odgovornost za spremembe lokalni vodje, ki

7

jih top management spodbudi k eksperimentalnemu uvajanju sprememb. Tovrstne ideje managerji iz inovativnih enot razširijo med zaposlene tudi v manj uspešne enote. Nagrade v sistemu teorije E so izključno finančne in vezane na zahteve delničarjev. Sistem nagrad v teoriji O je namenjen za ojačanje organizacijskih sprememb in ne kot orodje za doseganje določenih reform. Strategija teorije E se pri uvajanju sprememb zanaša na zunanje svetovalce. Programi strategije O se manj zanašajo na svetovalce. V kolikor jih uporabijo, pa je njihova naloga, da pomagajo managerjem pri izdelavi njihovih lastnih analiz in jim pomagajo pri sprejemanju njihovih lastnih odločitev.

Slika 1: Primerjava teorij sprememb

Dimenzije

sprememb

Teorija E Teorija O Kombinacija obeh teorij

Cilji

Maksimizirati

donosnost delnice

Razvijati organizacijske

sposobnosti

Najti povezavo med ekonomsko

vrednostjo in organizacijsko

sposobnostjo

Vodenje Uvajanje

sprememb z vrha

navzdol

Spodbujanje vključevanja

od spodaj navzgor

Nastavitev smeri od zgoraj in

pritegniti ljudi od spodaj

Osredotočenost

Poudarek na

organizaciji in

sistemu

Izgradnja organizacijske

kulture: obnašanja

zaposlenih in

razpoloženja

Osredotočenost istočasno na

organizacijo in sistem ter

organizacijsko kulturo

Proces

Načrtovanje in

uvajanje

programov

Eksperimentiranje in

razvoj

Spontano planiranje

Sistem

nagrajevanja

Motivacija s

finančnimi

spodbudami

Motiviranje z zavezo -

uporaba plačil le kot

pravično plačilo

Uporaba spodbud za okrepitev

sprememb in ne za njihovo uvedbo

Uporaba

svetovalcev

Svetovalci

analizirajo

probleme in

načrtujejo rešitve

Svetovalci nudijo

managementu pomoč pri

prejemanju njihovih

lastnih rešitev

Svetovalci so strokovnjaki, ki

spodbujajo zaposlene.

Vir: Beer & Nohria, Cracking the code of change, 2000, str. 137

Vsaka od teorij ima seveda svoje omejitve. V pristni obliki uporabe teorije E pri uvajanju sprememb se prične vodstvo oddaljevati od zaposlenih. V tem primeru postanejo ljudje problem. Sčasoma postanejo vodilni vedno manj naklonjeni sprejemanju odločitev tipa O. Tako ne vlagajo v človeške vire, kar neizogibno slabi moč podjetja in izčrpava sposobnost za trajni učinek. Trajno konkurenčno prednost podjetju omogočajo samo naslednje človeške sposobnosti: zaveza, usklajevanje, komunikacija in kreativnost. Vodenje sprememb zahteva od vodje sposobnost prepoznati in odreagirati na pojavljajoče se primere. Vodja mora prepoznati centrifugalno in centripetalno nagnjenost v organizaciji in jo poskušati usmerjati.

8

Na področju učinkovitega uvajanja sprememb je po mojem mnenju vidnejši prispevek, ki ga je podal John Kotter (2003, str. 15-18). Velikopotezne spremembe se dosegajo v nizu osmih korakov (Slika 2). Teh osem korakov se med seboj sicer prepleta, kljub temu pa predstavlja temeljni vzorec za uvajanje novih načinov poslovanja v podjetju. Kotter ugotavlja, da temeljni problem pri uvajanju sprememb ni strategija podjetja ali kultura, temveč je bistvo povezano s spreminjanjem vedenja ljudi. Temeljna metoda uspešnega uvajanja sprememb je v taktiki videti – čutiti - spremeniti. Samo videna situacija lahko uspešno sproži uvidenje problemov ali rešitev. Nobena analiza ali poročilo o potrebni spremembi ne bo prinesla takega učinka, kot vizualno predstavljen problem. Vizualizacije sprožijo globlji odziv v ljudeh in okrepijo v njih tista čustva, ki podpirajo spremembe. Okrepljena čustva pa sprožijo spremembo vedenja ali pa okrepijo že spremenjeno vedenje.

Slika 2: Osem korakov za doseganje uspešnih velikopoteznih sprememb

Korak Ukrep Novo vedenje

1 Ustvarjanje občutka nujnosti Ljudje začnejo drug drugemu pripovedovati: »Dajmo,

stvari je treba spremeniti!«

2 Sestava vodilnega tima Ustvari se skupina, ki je dovolj močna za vodenje

velikih sprememb in začne dobro delati.

3 Prava vizija Vodilni tim razvije pravo vizijo in strategijo za

spremembe.

4 Sporočanje, da ljudi navdušimo Ljudje se začnejo navduševati za spremembe, kar se

zrcali v njihovem vedenju.

5 Pooblaščanje Več ljudi začuti sposobnost, da se lahko lotijo

uresničevanja vizije in se je tudi v resnici lotijo.

6 Doseganje kratkoročnih uspehov Zagon se krepi, ko ljudje poskušajo uresničiti vizijo in

čedalje manj se jih upira spremembam.

7 Ne odnehajte Ljudje ustvarjajo val za valom sprememb, dokler vizija

ni uresničena.

8 Utrjevanje sprememb Novo, zmagovito vedenje se nadaljuje kljub pritisku

tradicije, menjavanju vodij sprememb itd.

Vir: Kotter, Srce sprememb, 2003, str. 15

Za izvedbo prvega koraka je potrebno ljudi prepričati, da je sprememba nujna in da je potrebna takojšnja akcija. Paziti je treba, da v tej fazi ljudi zagrabi strah in panika, upor,

omahovanje ali samovšečnost, ki lahko ustavijo proces uvajanja sprememb. V tej fazi je potrebno poskrbeti za dramatičen prikaz resničnega problema, ki bo s predstavljenimi

informacijami vplival na čustva ljudi in s tem v njih krepil občutek za nujnost uvedbe spremembe. Ljudje želijo vedeti, kakšne so začrtane usmeritve, ki jih prinašajo spremembe, zato jih bo brez predstavljene vizije težko prepričati. Dejstvo pa je, da je dobre vizije in začrtane usmeritve težko ustvariti. Potreben je tim pravih ljudi, ki bodo kos težavni nalogi, predvsem pa, da bodo znali delati skupaj (Kotter, 2003, str. 21-37).

9

V drugem koraku je potrebno sestaviti vodilni tim. Če je ustvarjen občutek nujnosti, je več ljudi pripravljeno stopiti skupaj. Skupina mora biti močna, s pravimi posamezniki. Ti naj bi imeli ustrezne veščine kot so vodstvene sposobnosti, nagnjenost k akciji, komunikacijsko sposobnost, avtoriteto, analitične sposobnosti in čut za nujno delovanje. Skupina mora biti sposobna delati skupaj, sicer lahko posamezniki, ki se ne vedejo timsko, uničijo celotno skupino (Kotter, 2003, str. 39-57).

V tretjem koraku je vodilni tim zadolžen, da postavi jasno smer in vizijo organizacije. Ljudem je treba pojasniti, v čem se bo prihodnost razlikovala od preteklosti in kaj bo treba narediti, da bo prihodnost postala realnost. Uspešne spremembe vsebujejo štiri elemente, ki pomagajo usmerjati dejanja: proračune, načrte, strategije in vizije. Proračun je finančni del načrta, načrt podrobno razlaga, kako izvajati strategijo, strategija prikazuje, kako doseči vizijo in vizija prikazuje končno stanje, do katerega bodo pripeljali načrti in strategije. Vodilni tim vseh štirih elementov nikoli ne pripravi sam, temveč vključi tudi druge. Vsak od teh elementov zahteva drugačen razvojni proces. Vključevanje ostalih ni pomembno samo zaradi zagotavljanja informacij, temveč pomagajo tudi ustvariti pravi proces (Kotter, 2003, str. 59-76). V četrtem koraku je potrebno ljudem sporočati, v katero smer bodo šle spremembe. Prepričati se je treba ali so ljudje zastavljeno smer razumeli in sprejeli zastavljeno strategijo. Komunikacija ne pomeni samo prenosa podatkov, besedam morajo slediti dejanja, ki vzbujajo vero v vizijo. Komunikacija mora biti mora preprosta in iz srca (Kotter, 2003, str. 77-90). V petem koraku je potrebno odstraniti toliko ovir, kot je le možno, da bodo tisti, ki verjamejo v vizijo, v realnosti lahko delovali. Več ljudi ko uvidi, da so sposobni za uresničevanje vizije, več ljudi se tega tudi loti. Brez prepričanja, da lahko speljejo spremembo, ne bodo ukrepali, kajti čustva so tista, ki blokirajo dejanja. Poiskati je treba posameznike, ki imajo izkušnje s spremembami ter lahko pomagajo krepiti samozavest zaposlenih (Kotter, 2003, str. 91-106). V šestem koraku je potrebno poskrbeti za kratkoročen dosežek, ustvariti viden, otipljiv rezultat. Zmage pomagajo ohraniti vero v proces sprememb, uspehi morajo biti vidni, pravočasni in nedvoumni, sicer proces sprememb zaide v težave. Uspehi so potrditev o pravilnosti dejanj, vrednosti vizij in strategij, so čustvena vzpodbuda in krepitev za nova prizadevanja, hkrati pa na tak način kopni pesimizem. Paziti je treba, da se ne dela na preveč projektih hkrati (Kotter, 2003, str. 107-119).

V sedmem koraku je potrebno poskrbeti, da kratkoročni uspehi ne zmanjšajo občutka nujnosti. Po prvih uspehih je treba še močneje vztrajati. Ustvarjati je treba spremembo za

spremembo. In ne odnehati, dokler vizija ne postane stvarnost (Kotter, 2003, str. 121-134). Osmi korak je najpomembnejši: utrjevanje sprememb. Če se tega izziva ne lotimo prav, je lahko veliko truda vrženega stran. Nove načine obnašanja je potrebno vzdrževati in poskrbeti

10

da uspejo, dokler ne postanejo del nove kulture in nadomestijo stare navade (Kotter, 2003, str. 135-147). Glavni izziv in temeljni problem v vseh fazah je spreminjanje vedenja ljudi. Že vedenje enega samega človeka je težko spremeniti, toliko težje celo organizacijo. Vodila, ki jih mora organizacija pri uvajanju sprememb zasledovati, so opuščanje preteklosti, natančna opredelitev načina izvedbe opustitve in organizirano izboljševanje ob vnaprejšnji opredelitvi uspešnosti (Drucker, 2001, str. 77-83). Kotter (2003, str. 11) podaja razmišljanje, da »ljudje

ne spreminjajo svojega načina dela zato, ker bi jim ponudili analize, ki spreminjajo njihovo

razmišljanje, temveč zato, ker jim pokažemo resnico, ki vpliva na njihova čustva«. Izvedba uspešnih sprememb je zapleten postopek, ki pa se ne zgodi naenkrat.

1.2 Premagovanje odpora do sprememb

Pri uvajanju sprememb je potrebno znati prepoznati znamenja, ali se dogaja nekaj, kar bi bilo lahko pomembno, da ne bi kdo drug unovčil priložnosti za spremembe. Pri vprašanju o znamenjih sprememb je potrebno ovrednotiti tri skupine strank: stranke neuporabniki, nezadovoljne stranke in prezadovoljne stranke. Vsaka skupina strank ponuja drugačne priložnosti. Z uvajanjem sprememb lahko dosežemo neuporabnike (rušilne inovacije), stranke, katerih potrebe niso zadovoljene (nadgradne inovacije) in stranke, katerih potrebe so več kot zadovoljene (poceni rušilne inovacije in nadomestne inovacije) (Christensen, 2005, str. 42-43). Hkrati z uvajanjem sprememb pa naletimo na odpor in strah pri zaposlenih. Ljudje se v glavnem sprememb bojimo, imamo odpor do njih, vzbujajo nam negotovost. Ljudje, ki imajo majhne sposobnosti prilagajanja, se prepuščajo strahu, zaskrbljenosti in notranjemu nelagodju zaradi sprememb. Vendar pa brez ljudi spremembe niso možne, zato moramo ljudi motivirati in jih vključiti v proces spreminjanja. V današnjem času od vseh spretnosti potrebujemo ravno prilagodljivost. Ključno vlogo pri tem odigra dober vodja.

Kotter in Schlessinger (1979) navajata štiri razloge, zakaj se ljudje bojimo sprememb: – ozkost interesov: nekatere ljudi bolj zanimajo lastni interesi in kako bo sprememba

vplivala na njih, kot pa da bi jih skrbelo, kako bo sprememba vplivala na poslovanje podjetja;

– nesporazum: pogosto je problem v nezadostni komunikaciji; – nizka toleranca do sprememb: mnogi ljudje se želijo počutiti varne in imeti stabilnost na

delovnem mestu; – različna ocena situacije: nekateri zaposleni se ne strinjajo z razlogi za spremembo in s

prednostmi, ki naj bi jih prinesle spremembe. Za odpravo navedenih razlogov odpora do sprememb ista avtorja predlagata šest pristopov. Izobraževanje in komunikacija velja v primeru, kadar gre za pomanjkanje informacij ali pa nenatančne informacije. Ena najboljših poti za odpravo odpora do spremembe je informiranje in izobraževanje zaposlenih pred uvedbo spremembe. Udeležba in vključevanje, velja, ko

11

pobudniki nimajo zadosti potrebnih informacij za izvedbo spremembe, ostali pa znatno nasprotujejo. Če so vsi zaposleni vključeni, potem je manjša verjetnost, da bodo nasprotovali spremembi. Pomoč in podpora, ljudje najpogosteje nasprotujejo spremembam, ker imajo težave s prilagajanjem. Z nudenjem ustrezne pomoči se v procesu uvajanja sprememb tovrsten odpor prepreči. Pogajanja in soglasnost, velja, kadar lahko posameznik ali skupina zaradi spremembe utrpi izgubo, hkrati pa imajo posameznik ali skupina pomembno vlogo pri izvajanju sprememb. To se lahko prepreči na ta način, da se ljudem omogoči uporaba veta na določene elemente uvajanja sprememb, kjer se čutijo ogrožene. Možna rešitev je tudi izplačilo ali predčasna upokojitev. Seveda velja to le v primer, kadar imajo pogajalci ustrezno moč. Manipulacija in privzem, tehniko velja uporabiti, kadar ostale taktike ne delujejo ali pa so predrage. Učinkovita manipulativna tehnika je: pritegniti ljudi, ki se upirajo, ali v operativne delovne skupine ali pa se jim ponudi določene vodilne položaje, kjer bodo lahko simbolično prispevali k sprejemanju odločitev. Vendar taki ljudje ne smejo zaznati, da so bili zmanipulirani, sicer bo škoda še večja kot sicer. Eksplicitne in implicitne omejitve se uporabijo, kadar je hitrost bistvena, in se uporabi le kot rešitev v zadnji sili. Managerji lahko eksplicitno ali implicitno nakažejo zaposlenim, da nadaljni odpor vodi do izgube delovnih mest, odpuščanj, premeščanj in oviranju zaposlenih.

Kakšne so možnosti za spremembo v podjetju, dobro ponazori naslednja enačba sprememb(1) (Beckhard, Harris & Gleicher, 1987):

D x V x F > R

(1)

Pri čemer so:

D – nezadovoljstvo (dissatisfaction) V – vizija (vision) F – prvi koraki (first steps) R – odpor do sprememb (Resistance to Change)

Enačba sprememb nam pomaga pri razumevanju dejstva, da lahko odpor do sprememb premagamo samo, če so prisotni vsi trije elementi:

– nezadovoljstvo s trenutno situacijo (D), – vizija, kakšne so možnosti v prihodnosti (V), – dosegljivi prvi koraki za doseganje zastavljene vizije (F).

Če želimo, da pride do spremembe, morajo biti prisotni vsi trije faktorji. Sprememba je možna, če je produkt vseh treh komponent večji od odpora do sprememb (R). Če katerakoli od treh komponent (D, V ali F) manjka, ali pa je nizka, potem bo nizek tudi zmnožek in je velika verjetnost, da odpor do sprememb (R) ne bo premagan. Za uspešno uvajanje sprememb je treba ustvariti vizijo in uporabiti strateško razmišljanje ter identificirati ključne ukrepe proti

odporu. Poleg tega mora organizacija priznati in sprejeti dejstvo, da odpor obstaja in ga premagati s prepoznavanjem potrebe po spremembi (s komuniciranjem vodstvenih zamisli, najboljših praks, primerjalnih analiz, itd.).

12

Možina (1994, str. 225) pri spreminjanju v organizaciji izpostavlja naslednje dejavnike. Kot prvega navaja pomembnost časa. Za obsežne spremembe je vedno potreben čas. Izvajanje sprememb ni stvar trenutka, temveč je to vedno proces. Od trenutka, ko se opazijo nastale težave, pa do trenutka, ko se v podjetju odločijo, da jih bodo odpravili, preteče nekaj časa. Tudi po odločitvi o potrebnem uvajanju sprememb poteče spet nekaj časa, da pride do dejanske uvedbe sprememb. Pomemben dejavnik pri uvajanju sprememb je vpliv tradicije na vedenje zaposlenih. Nikoli ni možno upoštevati vseh dejavnikov, ki so značilni za eno organizacijo, zato je pri uvajanju sprememb toliko bolj tvegano uporabljati zgolj izkušnje, pridobljene drugje. Uvajanje sprememb mora upoštevati specifične značilnosti posamezne organizacije. V poslovanju podjetja nosijo prihodki s seboj tudi stroške. Pred uvajanjem sprememb je potrebno na osnovi notranjih in zunanjih dejavnikov pretehtati ekonomski učinek, ki bi ga sprememba prinesla. Odgovornost za uvedbo sprememb mora prevzeti vodstvo, ki se mora za uresničitev izvedbe načrta skupaj z zaposlenimi temeljito zavzemati. Vodstvo podjetja mora znati z učinkovitim komuniciranjem prikazati dolgoročne koristi, ki jih bo imela organizacija od uvedenih sprememb. Samo prepričani zaposleni se bodo aktivno vključili k uresničevanju sprememb. Z uvajanjem sprememb se opuščajo ustaljene delovne navade. Ob tem se lahko vzbuja nelagodje in zaskrbljenost, ki bo tem manjše, kolikor bolj bodo zaposleni zaupali vodstvu, ključna naloga vodstva j, da pomaga pri premagovanju zaskrbljenosti. Spremenjeni način dela zahteva nova znanja in vodstvo mora zagotoviti, da jih bodo zaposleni tudi dobili, potrebna je prekvalifikacija zaposlenih. Z reorganizacijo se lahko spremeni tudi vodstvena struktura zaposlenih z imenovanjem novih vodilnih delavcev. Naloga vodstva jim je pomagati, da se iz nekdanjih operativcev spremenijo v svetovalce, kar pomeni nove metode dela za delavce na ključnih položajih. Uvajanje sprememb naj prinese čim več novih kadrovskih in kontrolnih ukrepov, ki bodo prispevali k čim hitrejšemu opuščanju starih delovnih navad (npr. nova politika napredovanja in nagrajevanja), potrebno

je prilagajanje in spodbujanje. Proces sprememb je nenehen, spreminja se le njegova intenzivnost. Ključna naloga v procesu sprememb pa je tudi skrb za uravnoteženost med glavnimi delovnimi področji v izogib prevladi moči na enem samem delu.

Novejša spoznanja niso več usmerjena v obvladovanje odpora do sprememb, ker so spremembe postale neizbežno dejstvo in pravilo. Prav gotovo je izvedba sprememb boleča in tvegana naloga, ki zahteva veliko trdega dela, toda organizacija, ki želi preživeti, mora spremembe celo spodbujati, kajti preživele bodo le tiste organizacije, ki bodo usmerjevalci sprememb (Drucker, 2001, str. 76). Ljudje sprejmejo spremembe na tri načine (Erjavšek, 2004, str. 164):

– sprejmejo spremembo, ker jo morajo, čeprav vanjo ne verjamejo; – se identificirajo, naredijo to, kar je naredil nekdo drug, ki se z njim identificirajo in

verjamejo v spremembo; – čutijo notranje zadovoljstvo, ker sprejmejo spremembo zato, ker jim je všeč in je v

skladu z njihovimi vrednotami. Cilj je, da bi postala sprememba nekaj, kar zaposleni želijo, hočejo in se veselijo, to pa se bo zgodilo le, če bo tudi vodstvo pripravljeno poslušati zaposlene in spreminjati načrte, v kolikor

13

pride do jasnega sporočila, da nekaj ni v redu ali da se da nekaj narediti na bolj sprejemljiv način.

1.3 Človeški dejavniki, ki vplivajo na uspešno uvajanje sprememb

Da bi lažje pojasnili procese, ki spremljajo spreminjanje vedenja, in za boljše razumevanje obnašanja posameznika v organizaciji je potrebno predhodno razjasniti naslednja pojma: organizacijska kultura in organizacijska klima.

1.3.1 Organizacijska kultura

Kultura naroda pa nadalje vpliva na organizacijsko kulturo v podjetjih. Tudi pri tem pojmu se srečujemo s številnimi opredelitvami različnih avtorjev. Od definicije organizacijske kulture je odvisno, v katero smer se bo odvijala nadaljnja analiza. Stare definicije so zavzemale takšno razumevanje kulture, kjer sta kultura in družba integrirani v sociokulturni sistem, ki predstavlja med njima harmonijo, sozvočje. Šele sedemdeseta leta so prinesla nova spoznanja, katerih izhodišče je ideja, da je kulturni sistem samostojen, ločen in se ne razvija nujno v sozvočju s strukturami socialnega sistema in formalnimi procesi v organizaciji (Mesner, 1995, str. 16-17). Trevenova (2001, str. 79) je po Robbinsu povzela naslednjo opredelitev organizacijske kulture: »Kultura je značilni duh organizacije in skupek prepričanj njenih članov, ki se kaže v vrednotah in normah, sprejetih v organizaciji glede tega, kako naj se ljudje vedejo, med seboj komunicirajo in kakšne delovne odnose naj razvijajo. Te vrednote in norme delujejo na nezavedni ravni kot samoumevna prepričanja, ki pogosto niso jasno izražena, pa vendar jih zaposleni v svoji organizaciji prevzamejo za svoja, ne da bi si jih poskušali natančneje razložiti.« Osrednja naloga vrhnjega managementa je oblikovati ustrezno organizacijsko kulturo organizacije (Dimovski, 2003, str. 16). Kultura v organizaciji ne nastane kar sama od sebe, ampak jo mora oblikovati management z zaposlenimi, ti pa jo potem prenašajo naprej novim članom (Možina, 2000, str. 143). Upoštevanje organizacijske kulture je zelo pomembno za razumevanje organizacije. Razumevanje organizacijske kulture pa je lahko v veliko pomoč pri vodenju. Pomembno je, da vodstvo ne postane ujetnik obstoječe kulture, kajti tako ne more voditi uspešno niti zaposlenih niti organizacije. Vodstvo mora biti pobudnik želenega razvoja kulture in hkrati ključni nosilec njenega razvoja v želeno smer (Mihalič, 2007, str. 92). Ključne naloge, za katerih izvajanje so v okviru razvoja in spreminjanja kulture v želeno smer so zadolženi vodje, prikazuje Slika 3.

14

skrb za udejanjanje strategije razvoja

nadzor za izvedbo pravil v praksi

prispevanje k rasti poslovnega sistema

vodenje zaposlenih z različnostjo

komuniciranje strateških ciljev

poznavanje in razvoj norm in

vrednot

uvajanje sprememb in hitro prilagajanje

odkrivanje poslovnih tveganj v

okolju

intelektualni kapital in njegova krepitev

optimalno organiziranje

usmerjanje in nadzor vedenja

zaposlenih

vzpostavljanje interakcij z okoljem

usmerjanje h ključnim ciljem

ohranjanje stabilnosti sistema

razvoj in analiza stališč zaposlenih

skrb za rast finančnega kapitala

delo v skladu z razvojno vizijo

skrb in naloge vodij pri spreminjanju in

razvoju kulture

uvedba sistemskih pristopov in novosti

Slika 3: Skrb in naloge vodij pri razvoju in spreminjanju organizacijske kulture

Vir: Mihalič,Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo, 2007, str. 93

1.3.2 Organizacijska klima

Organizacijska klima je skupno ime za način vedenja in zaznavanje medsebojnih odnosov v organizaciji. Organizacijska klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost poslovanja. Klima je ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih ali neznanih dejavnikov iz preteklosti ali sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo njihovih zmožnosti (Ivanko, 2007, str. 122). Organizacijska klima opisuje trenutno stanje organizacije ali njenih delov in je rezultat vedenja in počutja članov organizacije (Možina, 1994, str. 146). Termin klima zajema torej tiste značilnosti, ki vplivajo na vedenje ljudi v organizaciji in zaradi katerih se organizacije med seboj razlikujejo (Lipičnik, 1998, str. 73). Organizacijska kultura vpliva na organizacijsko klimo, medtem ko ta le kaže kulturo

15

organizacije v določenem času in prostoru (Ivanko, 2007, str. 122). Organizacijska klima je usmerjena lokalno, v sedanjost in se hitro spreminja, medtem ko je organizacijska kultura usmerjena globalno, njen razvoj poteka skozi daljša časovna obdobja, usmerjena je na preteklost in prihodnost, se počasi spreminja, s tem pa pridobi na trajnosti in stabilnosti (Mihalič, 2007, str. 10). Organizacijsko klimo lahko merimo, najpogosteje s pomočjo vprašalnikov, intervjujev ali lestvic. Merijo se lahko različne dimenzije:2 odnos do kakovosti, inovativnost, iniciativnost, motivacija in zavzetost, pripadnost organizaciji, notranji odnosi, vodenje, strokovna usposobljenost in učenje, poznavanje poslanstva in vizije ter ciljev, organiziranost, notranje komuniciranje in informiranje, nagrajevanje, razvoj kariere. Preučiti klimo pomeni ugotoviti njene značilne dimenzije, vzroke za njen nastanek in posledice, ki jih ima na vedenje ljudi oziroma uporabo njihovih zmožnosti (Lipičnik, 1998, str. 75). Merjenje organizacijske klime je pomembno, kajti organizacijska klima vpliva na učinkovitost podjetja. V praksi ne moremo govoriti o dobri ali slabi kulturi, temveč le o bolj ali manj ustrezni ali neustrezni klimi (Mihalič, 2007, str. 8). Nezaželeno oziroma neustrezno klimo je treba spremeniti, toda pred tem je potrebno proučiti razloge za zamenjavo obstoječega stanja. Ugodnost oz. neugodnost klime presojamo glede na cilje, ki jih želimo doseči (Ivanko, 2007, str. 134). Klima, ki se v določeni organizaciji pokaže kot pozitivna, lahko v drugi organizaciji učinkuje negativno. Pri spreminjanju klime redko govorimo o spreminjanju splošne klime, temveč se omejujemo na določeno, človeku pomembno področje obnašanja (npr. motivacijska klima, inovativna klima, organizacijska klima, raziskovalna klima itd.). Pozornost se v glavnem posveča tisti klimi, kjer stvari šepajo. Tam, kjer težav ni, se klime komaj zavedajo (Lipičnik, 2002, str. 199).

Po Lipičniku (2002, str. 204) so načini spreminjanja klime naslednji: – Nekontrolirani način, kjer se klima spreminja sama od sebe in je ne moremo nadzorovati.

Največkrat se spreminja v negativno smer, vzroki pa so pogosto v različnih vplivih iz okolja.

– Spreminjanje klime z navodili in ukrepi je sicer organizirano, hitrejše in naravnano v pozitivni smeri, vprašanje pa je, če so ljudje pripravljeni sprejeti spremembe v tako kratkem času in če sploh dobimo želeni učinek.

– Neposredna akcija je način spreminjanja klime z neposrednim delom, pojasnjevanjem, prepričevanjem in dokazovanjem. Ta oblika je uspešnejša ob pogoju, da ljudje verjamejo in zaupajo tistim, ki te akcije predlagajo.

Vodstvo mora organizacijsko klimo spremljati, proučevati in spreminjati v želeno stanje. Ta

proces ni hiter, ampak je potrebno veliko potrpežljivosti in aktivnosti v smeri prepričevanja, dokazovanja pozitivnih sprememb in neposrednega dela pri spreminjanju v ugodno klimo (Ivanko, 2007, str. 135). Spremeniti klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih bistvenih

2 Vprašalnik Siok . Najdeno na spletnem naslovu: http://www.biro-praxis.si)

16

zagotavljanje skladnosti s

politiko

krepitev kolektivne zavesti zaposlenih

izvedba in nadzor (de)centralizacije

uvajanje sprememb v internem okolju

skrb za dobro počutje zaposlenih

nadzor nad izvedbo procesov, postopkov

upravljanje odnosov med zaposlenimi

doseganje želenih rezultatov del

nadzor nad načini in oblikami poslovanja

vključitev zaposlenih v

odločanje

skrb za zadovoljstvo zaposlenih

vzpostavitev prave strukture

zaposlenih

organiziranje timskih oblik dela

krepitev pripadnosti zaposlenih

zniževanje stopnje fluktuacije

skrb za solidarnost med zaposlenimi

omogočanje avtonomije pri delu

skrb in naloge vodij pri spreminjanju in

razvoju klime

razvoj pogojev za doseganje ciljev

situacij tako, da pri delavcih izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev (Lipičnik, 1998, str. 79). Poleg spremljanja razvojne dinamike klime pa je izrednega pomena nadzorovanje kulture in klime. Pogosto se klima spreminja hitreje, kot pa so izvedena merjenja, zato je izrednega pomena, da nadzorujemo klimo tudi z opazovanjem, s tem da smo pozorni na vse vidne in prikrite znake, ki bi nakazovali spremembe in odstopanja v primerjavi v želenim stanjem. Slika 4 prikazuje vlogo vodij pri razvoju in spreminjanju organizacijske klime.

Slika 4: Skrb in naloge vodij pri razvoju in spreminjanju organizacijske klime

Vir: Mihalič,Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo, 2007, str. 94

17

2 VODENJE

Definicij in opredelitev vodenja je veliko. Prav tako je tudi literatura s področja vodenja zelo obsežna. Razlog je verjetno potrebno iskati v tem, da obravnavano področje preučujejo strokovnjaki različnih znanstvenih ved in da je področje vodenja izredno kompleksno (Kovač, 2004, str. 11). Večina avtorjev razume vodenje le kot del managementa oziroma samo eno od funkcij managementa. Zato tudi ne obstaja ostra ločnica med pojmoma vodenje (angl. leadership) in management. V nadaljevanju podajam nekaj definicij obeh pojmov. Management je povezan s hierarhijo kot usmerjanje in nadziranje, lahko tudi obvladovanje s strani lastnikov. Vodenje pa je povezano s prepričevanjem, navduševanjem, postavljanjem vizij, komuniciranjem z zaposlenimi, da bi ti pri delu uresničili svoje sposobnosti. Bistvena razlika med njima pa je ta, da so za management potrebne drugačne sposobnosti kot za vodenje. Vodenje je sposobnost vplivati na sodelavce, jih spodbujati in usmerjati k želenim ciljem. Vodenje ni enkratno dejanje, ampak je izmenjevanje večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjane in spremljanje (Brečko, 2007a, str. 20). Po Mayerju je vodenje proces, v katerem vodja na podlagi svojih posebnih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanja, z zanj značilnim ravnanjem vpliva na ljudi, da bi (vzajemno) dosegli (dogovorjene) cilje (Kovač, 2004, str. 11). Avtorja Vila in Kovač (1997, str. 291) povzemata po Kotterju naslednje razlike med managementom in vodenjem: management se ukvarja s kompleksnostjo, bolj pomemben je v večjih podjetjih, kjer se bori za uveljavitev in ohranjanje reda in proti kaosu; vodenje pa se ukvarja s spremembami. Sodobni čas prinaša hud konkurenčni boj, zato si je treba prizadevati, da bi bili boljši od drugih in preživeti v takem okolju pomeni ogromne in stalne spremembe. To pa pomeni, da moramo dati vodenju večjo pozornost. Vodenje in management sta tudi metafori za nasprotna si pola nepretrgane zveze. Management naj bi predstavljal bolj analitičen, strukturiran, kontroliran, preudaren, urejen konec zveze, medtem ko se vodenje nagiba k bolj eksperimentalnemu, vizionarskemu, fleksibilnemu, nekontroliranemu in kreativnemu koncu. Managerji si želijo stabilnosti, vodje prepoznajo krizo kot priložnost za napredek. Managerji postavljajo fiksne organizacijske strukture, vodje spreminjajo organizacije (Hickman, 1990, str. 7-11). Managerska moč izhaja iz organizacijske strukture, poudarja stabilnost, red in reševanje problemov znotraj strukture. Vodstvena moč pa po drugi strani izhaja iz osebnih virov, kot so osebni interesi, cilji in vrednote (Dimovski, 2003, str. 217).

Možina opredeljuje vodenje kot sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati sodelavce k želenim ciljem (Možina, 2002, str. 499). Vodje so usmerjeni na ljudi in na delo z njimi. Bernik (2000, str. 24-25) povzema po DuBrinu naslednje razlike med managementom in vodenjem:

18

– Management je kot strokovna disciplina, bolj formalen in znanstven kot vodenje; management temelji na veščinah planiranja, kontroliranja in učinkovite uporabe informacijskih tehnologij.

– Manager uporablja natančno določena racionalna orodja in tehnike, ki so preizkušene in uporabne v različnih situacijah, vodenje pa ima na razpolago malo eksplicitnih orodij.

– Vodenje gradi na timskem delu in kooperativnosti v širokem krogu motiviranih sodelavcev.

– Vodja izžareva entuziazem, strast in navdušuje druge za doseganje čimvišjih ciljev. – Vodja pogosto uporablja kreativne tehnike reševanja problemov pri zagotavljanju

sprememb; manager uporablja standardne in dobro znane rešitve, ko nastopajo problemi. – Ključni prispevek vodje je oblikovati vizijo organizacije, dolgoročne cilje in strategijo za

doseganje ciljev.

– Ključno poslanstvo managerja je uresničevanje postavljene vizije. Kljub temu, da obstaja razlika med managementom in vodenjem, pa sta vendarle to dva procesa, ki se med seboj zelo prepletata. Tako lahko vodenje opredelimo tudi kot funkcijo managementa, ki se ukvarja z usmerjanjem sodelavcev z vplivanjem na njihovo obnašanje za uresničitev postavljenih ciljev.

2.1 Ravnanje z ljudmi pri delu

Po Lipičniku (1998, str. 22) se organizacija ukvarja z vprašanjem, kako oblikovati razmerja med ljudmi, da bi dosegli zastavljeni cilj. Preučevanje razmerij med ljudmi pa nam služi, da bi ugotovitve uporabili pri povečevanju organizacijske učinkovitosti. Obravnavanje tem, ki preučujejo vedenje ljudi na mikro ravni, imenujemo človeški viri in ravnanje z njimi. Bistveni del vsakega dogajanja sta torej človek in njegove zmožnosti. Človeške zmožnosti so izredno širok pojem, ki se nanašajo na različna področja človekovega življenja. Govorimo o psihičnih, fizioloških in fizičnih zmožnostih. Prav tako zmožnosti razlikujemo tudi na način pridobivanja teh zmožnosti: ene izvirajo iz dedne zasnove, spet druge si pridobi človek tekom svojega življenja. S tem mislimo na znanje vseh vrst. Ne glede na to, kakšne in koliko zmožnosti lahko najdemo pri človeku, so za organizacijo in vedenje ljudi odločilne: sposobnosti, znanje in motivacija (Lipičnik, 1998, str. 26). Ko torej govorimo o zmožnostih človeka, mislimo predvsem na te tri človeške zmožnosti. Preučevanje načina ravnanja z ljudmi in njihovimi viri pa imenujemo ravnanje z ljudmi pri delu (angl. Human Resource

Management, v nadaljevanju HRM).

Lipičnik (2002, str. 445) ravnanje z ljudmi pri delu (HRM) opredeljuje kot sistem in proces vplivanja na vedenje ljudi pri delu z namenom, da bi skupaj z drugimi ali ostalimi viri dosegli postavljene cilje. Glavna konkurenčna prednost uspešnih podjetij je v današnjem času ravno v uspešnem ravnanju z ljudmi. Ne glede, kje podjetje deluje, je njegova uspešnost odvisna od kadrovskega potenciala in od tega, kako ga prenese v rezultate dela. Pri tem se pojavljajo tri vprašanja: kako poiskati najboljše sodelavce, kako zagotoviti njihovo uspešnost in kako jih zadržati v podjetju (Zupan, 2001, str. 42).

19

V svetu se pojavljajo različni modeli ravnanja z ljudmi pri delu. S čedalje hitrejšim razvojem tržnega gospodarstva je nemogoče predvidevati, kakšni bodo načini za ravnanje z ljudmi pri delu. Nedvomno pa bo nemogoče ugotavljati, kateri od uporabljenih modelov je uspešnejši. Bolj kot modele pa je smiselno ocenjevati načine ravnanja z ljudmi pri delu skozi uspešnost samih podjetij in to po različnih kriterijih. Drucker (2001, str. 31) zagovarja, da ne obstaja en sam pravi način ravnanja z ljudmi, kajti z različnimi ljudmi je potrebno različno ravnati. Ljudi ne moremo »upravljati«, ljudi je treba voditi. Cilj pa je ustvariti čim večjo produktivnost iz specifičnih prednosti in znanja vsakega posameznika. Pri oblikovanju strategije podjetja mora vodstvo natančno preučiti in upoštevati sposobnosti zaposlenih v podjetju (Treven, 1998, str. 52). Za uspešno oblikovanje HRM strategije mora imeti podjetje najprej jasno vizijo in oblikovano poslovno strategijo podjetja. Nato se mora podjetje vprašati, kakšne so potrebne zmožnosti in želeno vedenje zaposlenih za njihovo uresničitev. Na podlagi HRM analize se ugotovi, kakšno je navzkrižje med tem, kaj podjetje ima in kaj potrebuje oziroma želi. Slediti mora načrt, kako to, kar podjetje potrebuje, pridobi oziroma razvije in seveda tudi ohrani v podjetju. HRM strategija mora biti prilagojena podjetju, uravnoteženo usmerjena tako v cilje, kot tudi v ljudi. Brez vključitve potreb in interesov zaposlenih je izvajanje HRM strategije obsojeno na neuspeh. Raziskave kažejo, da je neposrednega stika z zaposlenimi relativno malo in da igrajo pri izvajanju strategije ključno vlogo neposredni vodje. To pomeni, da je potrebno prenesti HRM aktivnosti na neposredne vodje. Seveda ob predpostavki, da imajo ustrezna znanja o HRM in da so za izvajanje HRM aktivnosti ustrezno motivirani (Zupan, 2007, str. 6-9).

2.2 Sposobnosti in znanja za uspešno vodenje

Žal ni možno natančno predpisati, kakšne sposobnosti in znanja mora imeti vodja. Tudi na tem področju imajo avtorji različna mnenja in različne pristope. Predvsem pa je literatura s področja vodenja izredno obsežna. V nadaljevanju navajam nekaj mnenj različnih avtorjev. Goleman (2001, str. 33-54) pojasnjuje uspešnost posameznika skozi njegove spretnosti. Naše umske zmogljivosti nam omogočijo šolanje za različna delovna področja in s tem možnost, da pridobimo določena strokovna znanja. Kombinacija strokovne usposobljenosti, naših spretnosti in izkušenosti odloča o naši praktični inteligenci, o naši iznajdljivosti pri delu, ki jo osvojimo le z izkušnjami. Usposobljenost je temeljna spretnost, ni pa še pogoj za določanje naše storilnosti. Delovna storilnost je pogojena s čustveno spretnostjo, kot priučeno

sposobnostjo, ki temelji na čustveni inteligentnosti. Čustvena inteligentnost določa našo zmogljivost za učenje praktičnih spretnosti, čustvena spretnost pa pokaže, kolikšen delež

zmogljivosti smo pretvorili v delovne spretnosti. Za visoko storilnost pa je potrebno obvladati splet več spretnosti hkrati. Čustvene spretnosti, ki najpogosteje prispevajo k doseganju visoke storilnosti:

– pobuda, težnja k izpolnitvi ciljev in prilagodljivost, – vplivnost, vodenje tima in poslovodna zavest,

20

– empatija, zaupanje vase in skrb za razvojno rast drugih. Možina deli potrebna znanja na tri vrste znanj: tehnična znanja, znanja o človeku in medčloveških odnosih ter konceptualna znanja (Možina, 1994, str. 35). S tehničnimi znanji mislimo na strokovna znanja, poznavanja postopkov in različnih metod. S poznavanjem medčloveških odnosov mislimo na sposobnost za delo z ljudmi ter motiviranje in razumevanje posameznikov. Konceptualna znanja pa se nanašajo na ustvarjalne in organizacijske sposobnosti. Uporaba posameznih vrst znanj je različna tudi glede na raven vodenja, kar prikazuje Slika 5. Tehnološka znanja so najpomembnejša za vodstvene delavce na nižjih vodilnih mestih. Enako pomembna so tudi znanja o delu s posamezniki in skupinami, ki jih vodje potrebujejo ne glede na raven vodenja. Konceptualna znanja pa so pomembnejša na višjih nivojih vodenja.

Slika 5: Vrste znanj po vodstvenih ravneh

Mayer (2004, str. 53-57) navaja devet tipičnih lastnosti uspešnega vodje, čeprav je težko govoriti o lastnostih vodje kot splošno veljavni kategoriji. Vodja mora biti inteligenten, s čimer je mišljena hitrost in ustreznost prilagajanja spremembam. Visoko razvit um še ni pogoj za uspešnost vodenja, uspešnejši so pa so tisti vodje, ki izvajajo več opravil hkrati. Človekovo osebnost opredeljujejo njegove karakterne lastnosti, dominantnost (naravna notranja težja po moči in vlivu na druge) in odprtost (ekstravertiranost), ki je podlaga komunikativnosti, družabnosti in vzpostavljanju medosebnih odnosov ter sodelovanju. Vodja mora biti čustveno stabilen, s čimer je mišljena sposobnost vračanja v nevtralna čustvena stanja. Vodja mora biti ustvarjalen, zmožen preraščati že ustvarjeno. Najpomembnejše ustvarjalno poslanstvo vodje pa je umetnost spodbujanja ustvarjalnega dela sodelavcev. Z izraznostjo, kot naslednjo

0 %

50 %

100 %

ZNANJA O SOCIALNIH IN MEDOSEBNIH

ODNOSIH

KONCEPTUALNO ORGANIZACIJSKA ZNANJA

TEHNOLOŠKA ZNANJA

NIŽJI VODILNI SREDNJI VODILNI VIŠJI VODILNI

Vir: Možina, Osnove vodenja, 1994, str. 36

21

lastnostjo, je mišljena sposobnost in veščina oddajanja sporočil. Veščina izražanja je še posebej pomembna v procesu poverjanja nalog, pri poslovnih pogajanjih in javnem nastopanju. Najpomembneje pa je, da se da te veščine naučiti. Vodja mora imeti sposobnost vživljanja v doživljaje drugega (empatija), kar je ključno pri oblikovanju pozitivne samopodobe. Samo človek, ki zaupa vase, je samokritičen, pretežno s seboj zadovoljen in usmerjen k napredku, lahko uspešno vodi druge. Biti mora odločen (pogumen), kar pa je močno odvisno od čustvene komponente trenutne situacije. Občutek za dobro/slabo je ena primarnih lastnosti dobrega vodje, vodja mora biti etičen. Zadnja sposobnost se nanaša na osnovno odnosno naravnanost do sodelavcev. Dober vodja je vedno v ozadju in se izpostavi le, če je potrebno in vedno najprej poskrbi za druge. Maxwell (2008, str. 10) poudarja, da so vodje učinkoviti predvsem zaradi svoje notranjosti - svojih osebnostnih lastnosti. Po njegovem imajo veliki vodje enaindvajset lastnosti, ki jih delajo uspešne. Za vse značajske lastnosti je značilno, da jih je moč razvijati. – Značaj je prva lastnost, značaj določa, kdo ste, to pa določa, kaj boste videli in to kar

vidite, določa vaša dejanja. Značaj določa ali bodo besede skladne z dejanji. Z morebitnimi hibami se je potrebno soočiti in sprejeti posledice svojih dejanj.

– Očarljivost je sposobnost, da ljudi pritegnemo k sebi. To pa naredimo tako, da uživamo v svojem življenju, da od ljudi pričakujemo najboljše in jih spoštujemo. Ljudem je potrebno znati dati upanje in prav tako se je treba znati odpreti pred drugimi. Sovražniki očarljivosti so preponosnost, negotovost, obsedenost s popolnostjo in ciničnost.

– Predanost nam omogoča, da se lažje osredotočimo na cilj. S predanostjo pokažemo, da imamo svoja prepričanja, daje nam moč, da vztrajamo in se poberemo, ko pademo.

– Komunikacija je orodje, s katerim prenesemo svoje sporočilo drugim in jih motiviramo za ukrepanje. Če hočemo postati učinkovit vodja, je potrebno obvezno razvijati izjemne komunikacijske spretnosti. Sporočilo, ki ga ne prenesemo, postane brez pomena.

– Sposobnost pomeni zmožnost vodje, da stvari izreče, jih načrtuje in stori in to tako, da drugi vedo, kako je to naredil in mu bodo hoteli slediti. Nalogo opravi do konca in po najboljših močeh.

– Pogum je najpomembnejša človeška lastnost, vsak opazen napredek je posledica sprejetih pogumnih odločitev. Pogum ne pomeni, da nas ni strah, pomeni, da storimo tisto, česar nas je strah in to naredimo prav in ne površno.

– Razsodnost je sposobnost, da se znamo posvetiti bistvu stvari. Odvisna je od intuicije, pa tudi od razuma. Razsodnost vodji omogoči, da vidi del slike, jo v mislih intuitivno zapolni z manjkajočimi deli in ugotovi, kaj je resnično pomembno.

– Moč osredotočenosti se razvija s postavljanjem prioritet in z zbranostjo. Učinkoviti vodje se največ časa ukvarjajo s svojimi prednostmi in na ta način izkoriščajo svoj potencial. S

področji, kjer niso uspešni, se ne ukvarjajo veliko, oziroma jih poverijo drugim. Velikodušnost pomeni, da vodja ne zbira stvari le zase, temveč jih zna podariti tudi drugim. Pri tem ne gre samo za materialne stvari, največja stvar, ki jo lahko podarite v vlogi vodje, ste vi sami (npr. mentorstvo).

– Dajanje pobud pomeni, da mora vodja nenehno iskati priložnosti in biti pripravljen ukrepati. Pomeni, da vodja ve, kaj hoče in se zmore prisiliti, da ukrepa in tvega.

22

– Poslušanje ima dve funkciji: omogoči nam, da se povežemo z ljudmi in se učimo. Še posebej je potrebno prisluhniti ljudem, ki vodji sledijo, njegovim strankam, konkurenci in mentorjem. Poslušati pomeni osredotočiti se ne samo na besede, temveč tudi na čustva sogovornika.

– Navdušenje pomeni strastno predanost lastnim zamislim. Navdušenje nosi s seboj željo, okrepi voljo in spremeni nemogoče v mogoče.

– Pozitiven pristop pomeni, da na stvari gledamo pozitivno. Naša miselna naravnanost je usmerjena v pozitivne stvari in nam ne dovoli, da na njih gledamo negativno. Moč pozitivnega razmišljanja je izjemna, marsikdaj naše čustveno razpoloženje ustvarjajo naše misli in ne zunanji dogodki. Zato izkrivljene misli izzovejo izkrivljena čustva.

– Reševanje težav pomeni, da se vodje nikoli ne ustrašijo težav. Težave pričakujejo, sprejmejo resnico, znajo videti širši okvir, naenkrat se ukvarjajo samo z eno stvarjo in vztrajajo do pomembnega cilja, tudi kadar niso najbolj razpoloženi.

– Odnosi so nepogrešljiva lastnost za učinkovito vodenje. Pomenijo sposobnost sodelovanja z ljudmi in ustvarjanje odnosov. Vodje mora ljudi razumeti, imeti jih mora rad in jim pomagati.

– Odgovornost pomeni soočenje z vsakršnim življenjskim izzivom. Dober vodja ve, da je sam odgovoren zase in nikoli ne razmišlja kot žrtev. Odgovorni vodje poskrbijo, da je delo opravljeno, ne glede na situacijo, pripravljeni so narediti še nekaj več in odličnost je tista, ki jih motivira.

– Prepričanost vase pomeni živeti v skladu s svojimi prepričanji. Pomeni, da se vodja razume in spoštuje, pozna svoje prednosti in zna sprejeti svoje slabosti.

– Samodisciplina predstavlja ključ do trajnih sposobnosti vodje. Brez samodiscipline vodja svojih talentov ne bo mogel izkoristiti. Bistvo samodiscipline je v postavljanju prioritet in discipliniranem življenjskem slogu. Pomeni tudi to, da se soočimo s svojimi izgovori in se zavemo, da gre le za izgovore in da nagradimo šele takrat, ko je delo končano.

– Uslužnost ni povezana s služenjem in izobrazbo. Gre za pristop in pomeni pomagati drugim. Učljivost pomeni, da se vodja ne prepusti zadovoljstvu z obstoječim stanjem. Pomeni, da se nenehno razvija, kajti organizacija bo rasla le, če bodo vodje učljivi.

– Vizija je nepogrešljiva, brez vizije tudi vodij ni. Vizija je tista, ki mora voditi vodjo, mu pomaga, da napreduje. Vodja brez vizije je človek, ki tava v krogu. Vizije se ne da kupiti ali sposoditi, mora biti znotraj nas, pomeniti naš življenjski cilj. Če cilji, za katere se v življenju trudimo, ne izvirajo iz naše vizije, jih ne bomo dosegli. Poleg naštetih lastnosti in veščin ter ustreznih znanj pa mora dober vodja imeti v prvi vrsti interes za vodenje. Šele kombinacija vsega naštetega je predpostavka za uspešnega vodjo.

2.3 Kompetence

Naloga vodje je v spodbujanju zaposlenih in nudenju podpore. Zaposleni morajo biti ustrezno motivirani, poznati morajo cilje organizacije, vedeti, kaj se od njih pričakuje ter dobiti povratno informacijo o tem, kakšen je njihov dejanski prispevek v organizaciji. Za izvajanje tovrstnih aktivnosti pa morajo tako vodje kot tudi zaposleni imeti določene zmožnosti, ki jih uporabijo za doseganje ciljev. Sodobna literatura v te namene uporablja izraz kompetenca –

23

kot zmožnost za opravljanje dela v najširšem smislu. Kompetence3 so posamezne lastnosti, značilnosti, znanja, sposobnosti, bodisi potrebne za delo bodisi tiste, ki jih zaposleni imajo. Zato ločimo kompetence za delo in kompetence zaposlenih (Majcen, 2009, str. 21). Definicij kompetenc je veliko, v nadaljevanju navajam nekaj opredelitev (Majcen, 2009, str. 23-24):

– Kompetence so prednostne značilnosti osebe, ki se kažejo v uspešnem in učinkovitem

delovanju na delovnem mestu. – Kompetence posameznika so aktivacija, uporaba in povezanost znanja, sposobnosti,

motivov, samopodobe in vrednot, ki mu v kompleksnih, raznovrstnih in nepredvidljivih situacijah, v organizaciji in družbi sploh omogočajo uspešno izpolnjevanje vlog, opravljanje nalog in reševanje problemov.

– Kompetence so tiste lastnosti oziroma značilnosti delavca, ki mu omogočajo, da uspešno izvaja delovne naloge in rešuje probleme na določenem delovnem mestu ali delovnem področju, torej:

• znanja in izkušnje

• različne sposobnosti in veščine ter

• druge osebnostne lastnosti (karakterne lastnosti, motiviranost, vrednote, itd.) V organizacijah potekajo različni delovni procesi, ki zahtevajo od ljudi različne kompetence. Za izvajanje nekaterih del je potrebnih več kompetenc, za druge spet manj. Prav tako so kompetence odvisne od organizacijske kulture in se tudi nenehno spreminjajo. Kompetence, ki se zahtevajo za določeno delovno mesto, se imenujejo kompetence za delo (Majcen, 2009, str. 35). Pri tem odigrajo najpomembnejšo vlogo vodje. Oni so tisti, ki poznajo zmogljivosti svojih ljudi, potrebne kompetence za delo in oni načrtujejo osebni razvoj in usposabljanje za doseganje ciljev. Toda kakšen naj bo vodja, ki bo znal poskrbeti za vse to? To pomeni, da mora imeti tudi vodja določene sposobnosti oziroma zmožnosti za vodenje. Pri tem si pomagamo z določanjem kompetenc za vodje, ki se razlikujejo glede na raven vodenja. Kompetence za vodenje lahko določamo na osnovi organizacijskih vedenj, ki so v podjetju zaželena in prispevajo k uspešnosti podjetja.

Majcnova (2009, str. 154-155) navaja, da bi moral imeti vodja naslednje izjemne lastnosti ali kompetence: – močan občutek za medsebojno povezanost pojavov,

– visoko stopnjo osebne zavzetosti in odgovornosti, – zavedanje, da je sam posel del nečesa večjega, – zavezanost najvišjim, socialnim vrednotam. Skratka, vodja mora biti predan poslu, ki ga opravlja, svojega položaja ne sme izrabljati zgolj za lastni zaslužek. Posvečati se mora ljudem in mora znati poslušati.

3 Izraz kompetenten Slovar slovenskega knjižnega jezika opredeljuje kot dva pojma: kompetenten kot pooblaščen, pristojen in kompetenten v smislu zmožen, sposoben, primeren, zadosten, usposobljen. Za potrebe ravnanja s človeškimi viri uporabljamo drugi pomen in zato prvi pomen prezremo.

24

V nalogi se osredotočam na vodstvene delavce, ki vodijo iz sredine organizacij. Na eni strani imajo podrejene delavce, ki jih vodijo, na drugi strani imajo svoje nadrejene, in nenazadnje imajo sodelavce na isti vodstveni ravni, kot so oni sami. Med njimi se oblikujejo različni odnosi in ravno zato je potrebno pri srednjih vodilnih delavcih več znanja o socialnih in medosebnih odnosih. Področje preučevanja vodstvenih sposobnosti in veščin je izredno široko in kompleksno in za namen moje naloge preobsežno. V nadaljevanju se bom zato usmerila na predstavitev tistih veščin vodenja, ki vplivajo na medosebne odnose.

2.4 Vodenje in čustva

Čustva igrajo v našem življenju pomembno vlogo in so neločljivo povezana tudi z delom. Čustva nas opozarjajo ali pa kažejo, da nekaj delamo prav. Niti dva zaposlena ne mislita in ravnata enako ter čutita enako. Še posebej je nevarno, kadar neprijetni odnosi ogrožajo celo organizacijo. Če pa se ljudje dobro počutijo, delajo po najboljših močeh (Goleman, 2002, str. 31). Sposobnost ustreznega ravnanja s svojimi čustvi in čustvi drugih je veščina čustvene inteligentnosti (Novak, 2004, str. 10-11).

V preteklosti se je pretirano poudarjala klasična inteligenca, ki jo merimo z inteligenčnim količnikom (angl. Intelligence Quotient, v nadaljevanju IQ) in pojmovanje, da je za uspešnost zaslužen le razum. Razsežnost inteligentnosti ni možno meriti samo z merili IQ, kajti pomembno je tudi, kako se obvladamo, kakšni smo v odnosih z ljudmi in kako ravnamo v skupini ali pa na vodilnem položaju (Goleman, 2001, str. 14). V zadnjih desetletjih pa se vedno bolj poudarja čustvena plat medsebojnih odnosov, tako imenovana čustvena inteligentnost (angl. Emotional Inteligence, v nadaljevanju EQ)4. Na eni strani namreč deluje naš razumni um, na drugi pa čustveni um. Prvi je zato, da mislimo in drugi zato, da čutimo. Razumni um je oblika razumevanja, ki se je ponavadi zavedamo, medtem ko je čustveno razmišljanje spontano, silovito in včasih tudi nelogično. Čim močnejše je čutno doživljanje, tem manj je učinkovit naš razumni um (Goleman, 1997, str. 23). Izsledki, da je obvladovanje samega sebe in odnosi z bližnjimi pomembno, seveda niso novost, pomembno pa je odkritje,

kako velik delež pripada čustveni inteligentnosti v prizadevanjih za uspeh. V najboljšem primeru kar 75 odstotkov delovne uspešnosti ni mogoče utemeljiti z IQ, v najslabšem primeru

pa ne more biti merilo kar za 96 odstotkov uspešnosti. Čustvena inteligentnost (EQ) tudi ni genetsko pogojena, temveč se čustvene inteligentnosti učimo in jo razvijamo celo življenje in jo bogatimo z izkušnjami. Poenostavljeno to pomeni, da zgolj z IQ ne moremo napovedati ali bo nekdo uspešen ali ne. Na delovnih področjih, kjer se zahtevajo visoke razumske sposobnosti, pa je pomen čustvene inteligentnosti še večji (Goleman, 2001, str. 32). Možina opredeljuje čustveno inteligentnost kot zmožnost opazovanja, razumevanja in spremljanja svojih ter čustev drugih in se na njih uspešno odzvati (Možina, 2002, str. 510). Najboljši vodje najdejo učinkovite načine razumevanja in obravnavanja svojih čustev ter občutkov drugih. Dobri vodje se od drugih razlikujejo prav po tem, da razumejo pomembno

4 Preveden pojem se v slovenski literaturi pojavlja v dveh oblikah: čustvena inteligenca in čustvena inteligentnost. Meni bolj všečen izraz je čustvena inteligentnost in ga v nalogi zato tudi dosledno uporabljam.

25

vlogo čustev na delovnem mestu (Goleman, 2002, str. 21). Od vodje se pravzaprav pričakuje čustvena opora. Čustveno inteligentni vodje spontano ustvarjajo resonanco. Resonanca pomeni, da so ljudje v sozvočju drug z drugim in s svojim vodjem. Med seboj so si v vzajemno oporo, izmenjujejo si zamisli, se učijo drug od drugega, skupaj sprejemajo odločitve in opravljajo naloge. Stkejo čustveno vez, ki jim pomaga, da ostanejo zbrani celo sredi korenitih sprememb. Nasprotno pa disonanca v vodenju pomeni, da imajo ljudje nenehno občutek, da so čustveno nesozvočni in neubrani. Disonanca jemlje ljudem voljo in jih izčrpava (Goleman, 2002, str. 38-43). Umetnost resonančnega vodenja je torej v povezavi našega uma in naših čustev. Za lažje razumevanje procesov v nadaljevanju podajam poenostavljen opis možganskega mehanizma, kot ga je predstavil Goleman (2002, str. 45). Čustvena inteligentnost posameznika je odvisna od gladkega teka povezav, ki potekajo med izvršilnimi središči možganov v čelnem delu in limbičnim sistemom, ki nadzoruje čustva, vzgibe in hotenja. Veščin, ki izvirajo iz limbičnega dela, se najlažje naučimo z motivacijo, veliko vaje in povratnimi informacijami. Z mislečim delom naših možganov, neokorteksom, je učenje tehničnih in analitičnih spretnosti zelo učinkovito. Misleči možgani lahko kakšno stvar dojamejo že po prvem branju ali poslušanju. Čustveno inteligentnih sposobnosti, kot je vodenje, pa žal na takšen način ne moremo uriti. Priprava možganov na učenje vodenja zahteva drugačen model od tistega, ki je primeren za misleče možgane: potrebno je veliko vaje in ponavljanj. Limbični možgani se učijo veliko počasneje, še zlasti, kadar se želimo odvaditi »zakoreninjenih« navad . S tem pa, ko je učenje daljše, je lahko tudi trajnejše. Veščin, ki izvirajo iz limbičnega dela, se najlažje naučimo z motivacijo, veliko vaje in povratnimi informacijami (Goleman, 2002, str. 122-124). V izrednih čustvenih stanjih odigra v možganih pomembno vlogo amigdala (Slika 6).

Slika 6: Odločilna za sprožitev močnih čustev je amigdala, limbična možganska struktura

Vir: najdeno 11.5.2009 na spletni strani www.sfn.org/index.aspx?pagename=brainBriefing

26

Amigdala5 je shramba čustvenih spominov v možganih, skladišče naših zmagoslavij in porazov, upanja in strahu, prizadetosti in frustracij. Opravlja nekakšno vlogo stražarja, saj preverja vsak prispeli podatek z uskladiščenimi vzorci preteklih izkušenj in ga po primerjanju razvrsti med grožnje ali priložnosti (Goleman, 2001, str. 90). Poznavanje delovanja amigdale pomaga pri spretnosti obvladovanja in nadzorovanja samega sebe v stresnih situacijah. Čim bolj natančno lahko nadzorujemo svoja čustvena vznemirjenja, tem hitreje si opomoremo od stiske. Najhitreje si opomoremo, če smo si na jasnem glede svojih čustev (Goleman, 2001, str. 105).

Sposobnosti naše čustvene inteligentnosti se spreminjajo celo življenje, kar pomeni, da za njen razvoj ni nikoli prepozno. Ni pa dovolj, da se za spremembo samo odločimo in preberemo kupe literature z navdihujočo vsebino, kajti resnično učenje poteka le s prakso (Novak, 2004, str. 11). Naši možgani so kot baterija, ki se izrablja, če je ne uporabljamo. Razlog za manjšo možgansko učinkovitost je Monique Le Poncin (1998, str. 71) odkrila v človekovem razpoloženju. Iz njenih ugotovitev izhaja, da je človek sam sebi največji sovražnik. Nasprotno pa lahko možgansko učinkovitost povečamo s spodbudami in motivacijami, ki sprožijo v ljudeh voljo in zavestno odločitev, da aktivirajo svoje možgane 6 . Vloga čustvovanja pri vodenju je povezana z zaznavanjem, prepoznavanjem in razumevanjem svojih čustev in čustev drugih v medosebnih odnosih. Posameznik, ki rešuje problem in ima zanj le-ta pozitiven čustven predznak, ga bo poskušal reševati, medtem ko ga bo v primeru nezainteresiranosti skušal odložiti. Prav v tem je najpomembnejša vloga vodje kot spodbujevalca ustvarjalnega procesa, ki z navduševanjem za reševanje problema zbuja pri sodelavcih pozitiven odnos za rešitev problema. Vodja, ki se trudi za pozitivno čustveno vzdušje, povečuje dobro počutje tako sebe kot tudi sodelavcev (Kovač, 2004, str. 71)

2.5 Razsežnosti čustvene inteligentnosti

Goleman izhaja iz štirih razsežnosti čustvene inteligentnosti (Goleman, 2002, str. 56-71): samozavedanje in samoobvladovanje tvorita človekove osebne sposobnosti, ki določajo, kako dobro obvladujemo sami sebe, družbeno zavedanje in upravljanje odnosov pa šteje avtor med družbene sposobnosti in se nanašata na upravljanje medsebojnih odnosov.

SAMOZAVEDANJE Samozavedanje je ključna veščina čustvene inteligentnosti, potrebna za uspešno vodenje (Book, 2004, str. 32). Pomanjkanje samozavedanja slabo vpliva na učinkovitost dela. Če se ne zavedamo sami sebe, nimamo dovolj podatkov za odločanje. Lahko na primer ohromimo tudi svoje odzivanje na ljudi in situacije, saj imamo zaradi pomanjkljivih podatkov neustrezen odnos do njih (Weisinger, 2001, str. 32). Po drugi strani pa lahko pretirano samozavedanje 5 Amigdala je neke vrste radar za čustveno nevarnost ter nas požene v takojšnje ukrepanje, če se le ta pojavi. Čustveni impulzi potujejo od amigdale v čelni reženj, kjer je izvršilno središče možganov. Čelni reženj sprejema in analizira informacije iz vseh delov možganov in nato sprejema odločitve o ukrepanju. Brez delovanja čelnega režnja bi delovali izključno na podlagi čustvenega vzgiba, ki ga pošlje amigdala (Goleman, 2002, str. 46). 6 Monique Le Poncin je preučevala vzroke za pešanje možganskih aktivnosti pri starejših. Z vajami je dokazala, da je možganska aktivnost odvisna od ljudi samih – posameznikove zavesti in osebne volje.

27

zmanjšuje ugled, ki je kritična komponenta uspešnega vodenja (Mayer, 2004, str. 28). Goleman (2002, str. 263) med samozavedanje šteje naslednje sposobnosti: – čustveno samozavedanje: vodje, ki dobro poznajo svoja čustva, prepoznavajo svoje

notranje signale in vedo, kako njihova čustva vplivajo nanje in na njihovo storilnost. Pogosto se intuitivno odločijo za pravilen ukrep, ker lahko vidijo celotno sliko situacije;

– natančno ocenjevanje sebe: takšni vodje poznajo svoje prednosti in omejitve in so dojemljivi za konstruktivno kritiko in povratne informacije;

– samozavest: tak vodja pozna svoje prednosti in jih zna izkoristiti; ima zdravo zavest o lastni vrednosti in sposobnostih.

Visoko stopnjo samozavedanja razvijamo s poglabljanjem v svoje ocene, misli, občutke, mnenja, čustva in namene (Weisinger, 2001, str. 20-29).

SAMOOBVLADOVANJE Naša čustva nastajajo, ko v odzivu na zunanji dogodek prepletejo naše misli, telesne spremembe in vedenje. Če obvladujemo vse troje, tudi učinkovito obvladujmo svoja čustva (Weisinger, 2001, str. 57). Goleman (2002, str. 263-264) pa med samoobvladovanje šteje : – samonadzorovanje: vodja, ki obvladuje brzdanje motečih čustev in vzgibov, lahko ostane

miren tudi pod najhujšimi pritiski in kritnih trenutkih; – transparentnost: transparentni vodje so pošteni in zaupanja vredni. Živijo v skladu s

svojimi vrednotami. Svoje napake priznajo odkrito, prav tako pa znajo opozoriti na neetično vedenje drugih.

– prilagodljivost: prilagodljivi vodje so prožni pri prilagajanju novim situacijam ali premagovanju ovir. Pripravljeni so spremeniti razmišljanje, ko se znajdejo v novih okoliščinah.

– željo po doseganju rezultatov: takšni vodje imajo visoka osebna merila, ki jih silijo, da izboljšujejo storilnost tako pri sebi, kot pri tistih, ki jih vodijo. Postavljajo si merljive, toda

drzne cilje. Vedno so se pripravljeni učiti in svoje znanje posredovati drugim. – dajanje pobud: vodje, ki se zavedajo, da nadzorujejo svojo usodo, so polni zamisli in

pobud. Iščejo priložnosti in jih ustvarjajo. Ne omahujejo, ko je treba uvajati nova pravila, če se s tem ustvarja boljša priložnost za prihodnost.

– optimizem: vodja, ki je optimist, vidi v dogodkih vedno pozitivno plat, v vsaki težavi pa priložnost namesto ovire.

Bistvo samoobvladovanja je prepoznavanje vedenjskih vzorcev. Vedenjski vzorci so dejanja,

ki jih v določenih situacijah vedno znova ponavljamo. Če hočemo obvladovati svoja čustva, moramo obvladati svoje vedenje, seveda pa moramo tega najprej prepoznati (Weisinger,

2001, str. 75).

DRUŽBENO ZAVEDANJE Čustvena inteligentnost je bistvenega pomena za uspeh medsebojnih odnosov in interakcij. Začne se tako, da prepoznamo občutke drugih in se nanje odzovemo, nato ta čustva usmerjamo do uspešne rešitve situacije in pomagamo drugim, da pomagajo sebi (Weisinger, 2001, str. 145). Goleman (2002, str. 264) med razsežnosti družbenega zavedanja šteje naslednje sposobnosti:

28

– empatija: empatični vodje se znajo vživeti v čustva drugih, pri soljudeh začutijo tudi neizražena čustva. Znajo pozorno poslušati in dojeti stališče drugega.

– organizacijska zavest: vodja, ki ima razvito družbeno zavedanje, hitro opazi ključne družbene vezi in prepozna pomembne odnose. Takšen vodja razume politične sile, ki so v organizaciji vplivne ter vodilne vrednote in nenapisana pravila.

– ustrežljivost: vodje, ki so ustrežljivi, negujejo ozračje, v katerem se lahko med ljudmi razvijajo zdravi odnosi. Prepoznavajo in zadovoljujejo potrebe zaposlenih, klientov ali odjemalcev in njihovo zadovoljstvo postavljajo na prednostno mesto.

URAVNAVANJE ODNOSOV Samozavedanje, obvladovanje sebe in empatija se združujejo v sposobnosti čustvene inteligence, ki se nanaša na uravnavanje odnosov. Vešče uravnavanje odnosov pomeni, da znamo ravnati s čustvi drugih, to pa od vodje zahteva, da se zaveda svojih čustev in se uglašuje s čustvi tistih, ki jih vodi (Goleman, 2002, str. 69). Avtor med razsežnosti uravnavanja odnosov šteje naslednje sposobnosti: – navdih: navdihujoči vodje ustvarjajo resonanco in se z vizijo ali poslanstvom dotaknejo človeških src. Znajo usmerjati in motivirati s privlačno vizijo.

– vplivnost: vplivni vodje znajo na pravi način pritegniti ljudi in jih prepričati, da podprejo njihovo pobudo. Imajo razvite taktike prepričevanja.

– razvijanje drugih: takšni vodje znajo poskrbeti za krepitev sposobnosti drugih, ker jih znajo poslušati, jih razumejo in jim pomagajo. So naravni mentorji in inštruktorji.

– spodbujanje sprememb: vodje, ki spodbujajo spremembe, prepoznajo potrebo po spremembi, jo znajo zagovarjati in praktično premagovati ovire, ki jim zastavijo pot.

– razreševanje sporov: vodje, ki imajo sposobnost razreševanja sporov, razumejo različna stališča in znajo najti skupen ideal, ki je sprejet z obeh sprtih strani. Sporom se ne izogibajo temveč poskušajo najti najboljšo možno rešitev.

– timske sposobnosti in sodelovanje: vodje, ki znajo pritegniti druge k skupnim prizadevanjem, ustvarjajo prijateljsko razpoloženje in krepijo občutek pripadnosti. Negovanju odnosov med člani tima namenijo veliko časa.

V povezavi s pojmom čustvene inteligentnosti se v strokovni literaturi omenjajo nove razsežnosti inteligentnosti. Govora je o tako imenovani socialni in v zadnjem času tudi politični inteligentnosti. Tako socialno kot politično inteligenten vodja imata enak dar opazovanja, s tem, da zaznavata vsak druge stvari. Socialno inteligenten vodja se usmerja na prednosti sodelavcev, medtem ko se politično inteligenten osredotoča na njihove šibkosti in pomanjkljivosti (Gruban, 2006). To so sicer ekstremni primeri, toda kadar dobi vodstveno

mesto oseba, ki zna manipulirati z ljudmi tako, da prenese svoje ideje drugim kot njihove, postane takšen vodja lahko tudi nevaren. Čustvena inteligentnost ima moč in zato lahko

postane tudi nevarno orodje (Lalich, 2004, str. 34). Bistvo je, da pametno uporabljamo čustveno inteligentnost in čustva zavestno izkoristimo sebi v prid. Čustveno inteligentnost lahko negujemo, razvijamo ter jo povečujemo in torej ni sama po sebi dana lastnost. Povečamo jo tako, da se naučimo uporabljati sposobnosti čustvene inteligentnosti in jih izpopolnjujemo. Čustvena inteligentnost je sposobnost zaznave lastnih in tujih čustvenih

29

signalov in razumevanje čustvenih signalov, ki se nanašajo na medsebojna razmerja in sposobnost njihovega obvladovanja. Pogosto tudi ne vključuje kvalitet, kot so optimizem, iniciativnost in samozavestnost. Oseba, ki ima visoke čustveno inteligentne sposobnosti, je lahko realist in obratno, velikemu optimistu in samozavestnežu pa lahko manjka čustveno inteligentnih sposobnosti (Mayer, 2004, str. 28)7. Uspešnost posameznikov se lahko v veliki meri pojasnjuje v povezavi s čustveno inteligentnostjo. Smisel razvijanja čustveno inteligentnih sposobnosti je v tem, da se razvijamo v čustveno stabilne osebnosti, ki imajo ustrezen odnos do sebe in do ostalih. Vsak je sam odgovoren za svoja čustva, kajti vsak lahko vpliva nanje. Če se znamo obvladati kljub močnim čustvom, ki nas prevzamejo, lahko zanesljivo usmerjamo tudi svoje življenje. (Weisbach, 1999, str. 21-58). Kot takšne osebnosti pa se lahko razvijamo tudi v odlične vodje. Ne obstaja vodja, ki bi imel prav vse čustveno inteligentne sposobnosti. Najboljši vodje imajo kritično maso spretnosti v približno šestih čustveno inteligentnih sposobnostih. Prav tako ne obstaja idealna formula za uspešno vodenje. Do odličnosti vodi veliko poti in veliki vodje imajo lahko zelo različne osebne sloge.

2.6 Vodstveni slogi

Vodstvenih slogov je več, uporaba različnih slogov pa vpliva na organizacijo in vzdušje v njej. V nadaljevanju predstavljam Golemanov model vodstvenih slogov, ki upošteva različne elemente čustvene inteligentnosti za vsak pristop posebej (Goleman, 2002, str. 74-105). Stil vodenja neposredno vpliva na delovno klimo in s tem tudi na finančno uspešnost (Brečko, 2008, str. 43).

VIZIONARSKI ali avtoritativni stil vodenja Vizionarski vodja vodi ljudi proti skupnim sanjam, vpliv na ozračje je skoraj vedno pozitiven. Vizionarski vodja motivira ljudi tako, da jim jasno predstavi, koliko njihovo delo pripomore k uresničevanju skupne vizije. Pomembna sta vsak posameznik in njegov prispevek. Ta stil vodenja se odlikuje z dvema elementoma čustvene inteligentnosti: s samozaupanjem in empatijo. Uporaba tega sloga je primerna, ko spremembe zahtevajo novo vizijo ali ko je potreben jasen občutek za smer.

MENTORSKI stil vodenja ali coaching Vodja mentor podpira ljudi in jih osebnostno ter strokovno razvija za prihodnost. Mentorski vodja povezuje osebne želje s cilji organizacije, vpliv na ozračje je zelo pozitiven. Ta stil

vodenja odlikujejo naslednji elementi čustvene inteligentnosti: samozavedanje, empatija, razvijanje drugih. Uporaba sloga je primerna, ko je zaposlenim treba pomagati spoznati njihove prednosti ter slabosti in izboljšajo svojo storilnost z razvijanjem sposobnosti. Vpliv na organizacijsko klimo in učinkovitost je pri tem stilu vodenja zelo velik.

7 Avtor je profesor psihologije na University of New Hampshire, ZDA

30

TOVARIŠKI ali povezovalni stil vodenja Tovariški vodja ustvarja harmonijo, ker povezuje ljudi med seboj. Z ljudmi ravna čustveno in ustvarja tesne čustvene vezi med zaposlenimi. Vpliv na ozračje je pozitiven. Uporaba sloga je primerna, ko je treba rešiti nesoglasja v timu, okrepiti motivacijo v stresnih časih ali okrepiti vezi med ljudmi.

DEMOKRATIČNI ali participativni stil vodenja Demokratični vodja ceni prispevek zaposlenih in krepi predanost prek sodelovanja. Zaposleni, ki delujejo v demokratičnih sistemih, so realni glede tega, kaj lahko zahtevajo in česa ne. Vpliv demokratičnega vodenja na ozračje je pozitiven, njegovi odliki sta sodelovanje in komunikativnost. Uporaba sloga je primerna, ko vodja ni prepričan o prihodnji usmeritvi organizacije ali ko dvomi o svoji odločitvi, ko potrebuje ideje sodelavcev ter jih pripravi k dejavnejšemu sodelovanju.

DIKTIRANJE TEMPA ali perfekcionistični način vodenja Vodje izberejo visoke standarde uspešnosti izvedbe delovnih nalog in so obsedeni z mislijo, da znajo vsako stvar narediti bolje in hitreje kot sodelavci, zato tudi veliko zahtevajo od njih. Zahteve po pretirani odličnosti vodje po drugi strani znižujejo raven delovne morale. Vpliv na ozračje je pogosto zelo negativen zaradi neustreznega izvajanja. Uporaba tega sloga pa je zelo primerna za doseganje zahtevnih in vznemirljivih ciljev za doseganje rezultatov visoke kakovosti z zelo motiviranim in sposobnim timom.

UKAZOVALNI stil vodenja ali vodenje s prisilo Ta slog je primeren, kadar je potrebno odpraviti strah, ker ponuja jasna navodila v kriznih trenutkih. Vse odločitve so v rokah vodje, ideje niso zaželene. Vpliv na ozračje je zelo negativen, ker je pogosto zlorabljen. Sistem slabo vpliva na klimo, še posebej, ko imamo

opravka z motiviranimi posamezniki. Uporaba tega sloga je primerna za krizne razmere, ko je potrebno sprožiti nujne spremembe in na hitro ustaviti ustaljeni način dela ali pa s težavnimi zaposlenimi. Prvi štirje slogi - vizionarski, mentorski, tovariški in demokratični ustvarjajo takšno vrsto resonance, ki povečuje storilnost, zadnja dva sloga – diktiranje tempa in ukazovalni, pa je potrebno uporabljati zelo previdno. Le malo vodij uporablja vseh šest slogov. Vsak od vodstvenih slogov, če je uporabljen v pravem trenutku, je pravi. Še najbolje je, če zna vodja uporabljati več slogov in jih uporablja glede na situacijo. Najuspešnejši uporabljajo situacijsko vodenje, ki ni nič drugega kot to, da znamo uporabiti pravi slog ob pravem času. Modeli situacijskega vodenja nam omogočajo, da analiziramo trenutno situacijo, v kateri se

nahajamo in temu primerno izberemo ustrezen vodstveni slog (Blanchard & Hersey, 1968). Ena od možnosti pa je tudi ta, da razvijemo vse elemente in spretnosti čustvene inteligentnosti, kajti šele tako bomo lahko uporabljali vse sloge in razvili sposobnost za situacijsko vodenje. Od čustvene inteligentnosti je namreč odvisna zmogljivost za učenje praktičnih spretnosti, potrebnih za vodenje, ki temeljijo na petih prvinah: zavedanje sebe,

31

obvladovanje razpoloženja, motiviranost, socialno zavedanje in socialne spretnosti (Brečko, 2001).

Na izbiro vodstvenega sloga lahko pogledamo tudi s psihološkega vidika. Kets de Vries (2006, str. 9-11) izpostavlja problematiko, da večina avtorjev v literaturi o uspešnem vodenju izhaja iz predpostavke, da so vodje racionalna bitja. Pri tem pa ne upoštevajo iracionalne strani človeka. Bralci po tovrstni literaturi posegajo zato, ker želijo posnemati uspešne oblike pri vodenju od motiviranja, obnašanja do uporabe različnih vodstvenih slogov. V resnici jih pri tem ni mnogo uspešnih, ker jih pri tem ovira njihova podzavest. Iracionalnost je del človeške narave in lahko ovira uspešne uvedbe vodstvenih pristopov. Zato avtor predlaga, da se predhodno za vodje naredi psihološka analiza in razišče, kako njegove zgodnje osebne izkušnje krojijo njegovo obnašanje in kako reagirajo ob neuspehih in trpljenju. Avtor predlaga, da se lahko na ta način oblikuje psihološki profil uspešnega vodje, izhodišče pa je vsekakor njegova čustvena inteligentnost. Čustveno inteligentni vodje imajo večje možnosti za uspeh. Klinični pristop avtor utemeljuje na naslednjih predpostavkah: – Za vsako človeško reakcijo obstaja racionalno ozadje, tudi za tisto, kjer smatramo, da je

navidezno iracionalno. Ta vidik kaže, da ima vsako obnašanje svoje pojasnilo.

– Druga predpostavka je, da večina duševnega življenja – misli, čustva, motivi – leži izven zavednega. Ljudje se največkrat ne zavedajo, kaj delajo in še manj, zakaj tako delajo. Nezavedno vpliva na realnost in tudi najbolj racionalni ljudje imajo sence – stran, ki je ne poznajo in je ne želijo poznati.

– Tretja predpostavka temelji na tem, da ni pomembno, kdo si, pač pa, kako se izražaš in obvladuješ svoja čustva. Le to namreč odraža tvojo osebnost.

– Četrta predpostavka temelji na osebnostnem razvoju. Ljudje smo proizvod svoje preteklosti, do konca življenja pod vplivom posledičnih izkušenj, ki so nam jih dali naši skrbniki. Otroške izkušnje igrajo absolutno pomembno vlogo v vzpostavljanju odnosov med ljudmi.

Kets de Vries (2006, str. 21-101) tudi ugotavlja, da obstajajo v delovnem okolju različni prototipi osebnostih lastnosti, ki vplivajo na izbor vodstvenih slogov. Med drugim omenja narcizem, ki je v zmerni obliki celo zaželen. Zmerna oblika narcisoidnosti se odraža v

asertivnosti, zaupanju, kreativnosti. Na drugi strani pa ekstremni narcizem odraža egoizem, egocentričnost, ošabnost, pomanjkanje empatije, izkoriščanje, samoljubnost in nezmožnost

prepoznavanja mej. Značaj predstavlja vsoto globoko ukoreninjenih vzorcev obnašanja, ki oblikujejo posameznika in so nekaj, kar se prav tako nanaša na našo osebnost. So sestav navad, ki smo jih izbrali in razvijali ter so postale naše gonilo. Ljudje, ki jih vodi značaj, imajo pogosto en sam pogled z ekstremno zapletenimi odnosi v življenju. Karakter človeka je težko oceniti, tudi ne obstaja en sam prototip človeškega karakterja, obstaja nekaj ekstremnih verzij, s katerimi se lahko soočamo, vendar je za namen magistrskega dela podrobnejše razčlenjevanje karakternih lastnosti preobsežno. Med osebnostno lastnost šteje avtor tudi negativen odnos do kontaktov in s tem izogibanje ljudi. Taki ljudje se bojijo, da odnosi

32

vodijo v konflikt, frustracijo in slab konec, zato ne želijo biti vpleteni. Usmerjenost ljudi z vzorcem obnašanja delovanja proti ljudem je interakcija proti ljudem z namenom negativno vplivati nanje. Za mnogo takih posameznikov je življenje boj za preživetje. Verjamejo v filozofijo nož na nož in se obnašajo temu primerno. Ostali ljudje morajo biti izkoriščani, omalovaževani in kontrolirani. To so paranoični in asocialni ljudje ter negativisti. So pa tudi ljudje, ki so enostavno karizmatični. To je specialna lastnost uspešnih vodij in opisuje sposobnost navduševanja in vplivanja na ljudi.

3 ELEMENTI UČINKOVITEGA VODENJA

V področje vodenja vnaša nova razmišljanja Malik (2009, str. 28). Po njegovem je pristop iskanja idealnega vodje napačen. Idealnega vodje ni, kajti potrebujemo le učinkovite vodje. Pri vodenju je pomembno dvoje: voditi pravilno in dobro. Pravilno pomeni, da ima vodja vodstveno znanje. Vodstveno znanje je v današnjem času sploh osnovni pogoj, da postanemo zaposljivi, pomaga nam, da se lažje odločamo v primeru negotovosti. S pravilnim vodenjem pridobimo na gotovosti in odzivnosti. Vodenja se je mogoče naučiti, je poklic, kajti kar mora vodja znati, ne pride samo od sebe in ni nikomur prirojeno. Žal pa ima le malo vodilnih sistematično izobrazbo iz vodenja, zato je najpogostejši način učenja vodenja na podlagi izkušenj. Šele ko ta poklic prinaša rezultate, postanemo tudi učinkoviti, torej vodimo dobro.

Dober vodja mora znati opazovati in se znati sproti odločati, kako in v kateri smeri bo deloval. Nekateri ljudje menijo, da se vodja rodi, da je lahko vodja le oseba, ki ga je oblikovalo okolje in ima ustrezno genetsko zasnovo. Drugi spet trdijo, da se da vodenja naučiti in zagovarjajo nenehno učenje in izobraževanje in delo na sebi. Prav imajo oboji. Kdor ni oblikovan kot vodja, bodisi da je te lastnosti podedoval bodisi jih je razvil v primernem okolju, ne more biti dober vodja. Prav tako je potrebno nenehno delo na samem sebi, učenje, spremljanje novosti in izpopolnjevanje. Uspeh posameznika kot vodje je odvisen od treh bistvenih elementov. To so znanje, sposobnosti in talenti (Srića, 2004, str. 10). Z znanjem je mišljeno vse, kar pridobimo s študiranjem, branjem, seminarji itd. Vendar pa samo znanje ne zadošča za uspešno vodenje. Sposobnosti so tisto, kar nekoga opredeljuje, kako nekaj dela ter kažejo na bolj ali manj uspešno natrenirane praktične sposobnosti posameznika. Sposobnosti pridobimo s prakso in so rezultat izkušenj. S talenti pa ne mislimo na nadarjenost, temveč na edinstveno osebnostno lastnost, na osnovi katerih se posameznik loči od drugih ljudi. Srića loči tri vrste talentov: motivacijske, misleče in talente odnosov. Motivacijski talenti so tisti, ki se nanašajo na razlog za naše obnašanje – zakaj delamo. Način

našega obnašanja določajo misleči talenti – kako delamo. S talenti odnosov pa razumemo, kakšne odnose ustvarjamo z ljudmi, s kateri delamo. Žal ne obstaja idealna kombinacija teh treh elementov, ki bi pokazala, kakšen naj bi bil uspešen vodja. Dober vodja ima svoj stil in razvija pristop k vodenju, ki najbolj odgovarja njegovim osebnostnim lastnostim. Znane so različne ravni vodenja, najtežje pa je vodenje iz sredine organizacij. Najuspešnejši so tisti vodje, ki imajo vpliv na ljudi na katerikoli ravni organizacije. O vodenju navzgor,

33

počez in navzdol je svoje razmišljanje o 3600 vodji podal Maxwell (2008, str. 16). Po njegovem obstaja pet ravni vodenja.

– Prva raven je položaj na delu, ki izhaja že iz samega delovnega mesta. Na tej ravni ljudje sledijo vodji zato, ker to morajo.

– Na drugi ravni se prične vodenje, kjer se že oblikujejo odnosi z ljudmi. Tu se lahko poveča vpliv vodje izven naziva oziroma položaja. V tej fazi ljudje sledijo, ker to sami želijo.

– Tretja raven je pridobitna raven. V to fazo vodenja se premaknete skupaj z drugimi zaradi rezultatov, ki jih vodja dosega na delovnem mestu. Ljudje v tej fazi sledijo zaradi tega, kar vodja stori za podjetje.

– Četrta raven vodenja zahteva osredotočenost na razvoj ostalih , zato se ta raven tudi imenuje raven človeškega razvoja pri vodenju. Osnovni cilj je zliti se z ljudmi, ki jih vodja vodi, jim svetovati, pomagati pri razvijanju njihovih spretnosti in veščin ter izostriti njihove vodstvene sposobnosti. Ljudje v tej fazi sledijo vodji zaradi tega, kar je storil za njih.

– Peta in zadnja raven je osebnostna raven. To je raven, na katero lahko vodjo postavijo samo drugi in to zaradi tega, ker je skozi daljše časovno obdobje izkazal odlično vodenje s prvih štirih ravni vodenja. S tem vodja pridobi ugled petstopenjskega vodje.

Vodja se sooča s številnimi izzivi, sredinski vodja pa še posebej. Izrazit je napetostni izziv, to je pritisk, ki nastane zaradi tega, ker je vodja ujet na sredini. Ključ do uspešnega vodenja napetostnega izziva je v tem, da se je treba naučiti voditi kljub omejitvam, ki so jih postavili drugi. Način obvladovanja tega izziva je edino v obvladovanju dejavnikov, ki vplivajo na napetost, je. Ti pa so (Maxwell, 2008, str. 38-46): – Koliko avtoritete in odgovornosti daje vodji oseba nad njim in kako razločna je meja? Bolj

nejasno kot so te črte zarisane, močneje se občuti napetostni izziv. – Iniciativa ali kako držati v ravnotežju spodbujanje, ne da bi prekoračili svoje meje? Dobri

vodje ne razmišljajo v smeri omejevanja, temveč v smeri priložnosti. Toda tudi tu so pasti: večja kot je želja vodje po spodbujanju, večja je možnost za napetost.

– Kakšno je okolje – vodstvena DNK organizacije ali vodilne osebe? Določena organizacija prevzema osebnost svojih vodilnih ljudi. Ali se lahko vodja v takem okolju razvija in ali zdrži napetostne izzive, je za nekoga v redu, za drugega pa ne.

– Obvladovanje delovnih parametrov ali kako dobro vodje poznajo svoje delo? Manj kot je delo poznano, večja je napetost.

– Upoštevanje oziroma življenje brez spoštovanja, ugleda in časti. Bolj, ko si vodje prizadevajo za vse naštete vrednote, večja je verjetnost za razočaranje iz sredine neke organizacije. Vodja se mora enostavno odločiti ali je zadovoljstvo, ki ga prejema na delovnem mestu, zadostno ali ne.

Obvladovanje dejavnikov, ki vplivajo na napetostni izziv pomaga, da se lahko vodja v delovnem okolju tudi razvija. Načinov, kako sprostiti napetost, je veliko. Predvsem je potrebno poskrbeti, da je v sredini prijetno. To ni težko, če sredinski vodja zaupa v vizijo in verjame v vodilnega. Postaviti je treba natančno črto odgovornosti, tako da vodja natančno ve, kaj se od njega pričakuje ter ohranja stik glede pričakovanj z neposredno nadrejenimi. Vodja si mora najti način za pridobivanje hitrih odgovorov in poiskati ljudi, ki mu lahko pri tem

34

pomagajo. Nedvomno najhujše za povečanje napetostnega izziva pa je zloraba položaja oziroma zaupanja nadrejenega vodje.

Večina dobrih vodij verjame vase in v svoje vodenje. Prepričani so, da če bi jim ostali sledili, bi imela ekipa koristi in bi dosegali svoje cilje. Toda ljudje ne sledijo vsakomur. Ljudje sledijo (Maxwell, 2008, str. 93-100):

– vodilnim, ki jih poznajo in ki jim je mar, – vodjem, ki jim zaupajo - ljudem z značajem, – vodjem, ki jih spoštujejo - vodjem, ki so sposobni, – vodjem, h katerim se lahko približajo - vodjem, ki so dosledni, – vodjem, ki jih občudujejo - vodjem s pripadnostjo.

Temelj učinkovitega vodenja je delo na odnosih, ki je neprekinjen in dolgoročen proces. V ljudeh je treba odkriti njihove sanje in želje. Le tako jim bomo lahko dali tisto, kar potrebujejo, da bi postali boljši ljudje. Vsakega posameznika je treba voditi na drugačen način, kajti vsakdo se ne odziva enako na določen stil vodenja. Zaposlenim je treba prenašati vizijo in jih nagrajevati za dosežene rezultate (Maxwell, 2008, str. 266-299). Dobri vodje se od drugih razlikujejo predvsem po tem, da razumejo pomembno vlogo čustev na delovnem mestu. To je hkrati tudi najpomembnejša naloga vodje. In če hoče vodja izvabiti iz zaposlenih najboljše, mora imeti čustveno inteligentne vodstvene sposobnosti: kako obvladuje sebe in svoje odnose (Goleman, 2002, str. 22).

3.1 Razvijanje vodstvenih sposobnosti

Sposobnost učenja vodenja je torej veščina, kot vsaka druga. Ljudje svoje čustveno inteligentne sposobnosti razvijajo vse življenje in z leti se le te izboljšujejo. Boyatzis (2002, str. 130-134) je razvil model učenja za razvijanje vodstvenih sposobnosti: usmeritev v namerno razvijanje ali krepitev vidikov tistega, kar smo, kar bi radi postali ali obojega (Slika 7). Izhodišče predstavlja jasna slika o tem, kar bi radi bili - idealni jaz, pa tudi realna podoba o tem, kar smo - resnični jaz. Spoznanja lahko uporabimo kot orodja za spremembo, da bi

postali čustveno inteligentni vodja. Učenje je postopno, sledimo zaporedju z različno količino vloženega časa in truda. Z učenjem pridobivamo nove navade, ki postajajo tako del našega resničnega jaza. Velikokrat se z spremenijo tudi naša pričakovanja. Tovrstni cikel tako prerase v vseživljenjski proces rasti in prilagajanja. Vase usmerjeno učenje je povezano s petimi spoznanji, od katerih vsako predstavlja neko našo šibko točko. Vsako spoznanje je potrebno uporabiti kot orodje za spremembo, da bi postali čustveno inteligentni vodja. Spoznanja so nam izhodišče za namerno razvijanje ali krepitev vidikov tistega, kar smo, kar bi radi postali ali obojega. V vsakem primeru pa si moramo najprej ustvariti sliko o svojem idealnem jazu, o tem, kar mislimo, da smo in pa tudi realno podobo o svojem resničnem jazu, o tem, kaj smo v resnici.

35

Slika 7: Boyatzisova teorija vase usmerjenega učenja

Vir: Goleman ,Boyatzis & McKee, Prvinsko vodenje, 2002, str. 132

1. spoznanje: Idealni jaz, kjer se začne sprememba. Ko odkrivamo svojo idealno podobo, se zavemo, kaj bi radi postali. Ta podoba postane gonilo, ki poganja skozi proces sprememb. Upanje se poraja v levi čelni skorji možganov. In nasprotno, če se osredotočimo na ovire

namesto na privlačno podobo idealnega življenja, aktiviramo desni del možganov in lahko zapademo v pesimistično razpoloženje, ki ubija motivacijo in zavira uspeh. Tukaj moramo

tudi paziti na past, da ne zamenjamo: moral bi z idealnim jazom.

2. spoznanje: Resnični jaz. Kdo smo v resnici, kako nas vidijo drugi in kakšna so naša najgloblja prepričanja? Pri tem spoznanju iščemo povratne informacije. Kako vidimo sebe in kako nas vidijo drugi? Kako učinkoviti vodje odkrijejo resnico o samem sebi? Ali smo dovolj močni, da prenesemo tudi negativne informacije, če nas le-te vodijo v jasnejšo samopodobo? Izkušnje kažejo, da najučinkovitejši vodje ocenijo same sebe podobno kot okolica. Nasprotno pa manj učinkoviti vodje iščejo povratne informacije, ki iščejo njihovo mnenje. Kako naj torej vodja dobi realno sliko?

V tej fazi si lahko pomagamo s 360-stopinjsko metodo vrednotenja čustveno inteligentih sposobnosti. Metoda upošteva mnenja sodelavcev, podrejenih in šefov. Seveda pa zahteva strokovno usposobljeno osebo za izvedbo analize. Tako, kot se vidimo sami, očitno ne

1. Moj idealni jaz: Kakšen bi rad bil?

5. Razvijanje zaupnih odnosov, ki

podpirajo in spodbujajo vsak korak v procesu

3. Moj načrt učenja: Krepitev prednosti in odpravljanje šibkih

točk

4. Eksperimentiranje z novimi vedenji,

načini razmišljanja in čustvi.

2. Moj resnični jaz: Kakšen sem?

Moje šibke točke: V čem se moj

resnični jaz razlikuje od idealnega?

Moje prednosti: V čem se moj idealni

in resnični jaz prekrivata?

Urjenje novega vedenja, ustvarjanje

novih živčnih povezav do mojstrstva.

36

zadostuje. Metoda običajno temelji na anonimnem raziskovalnem vprašalniku, s katerim preverjamo številne razsežnosti vedenja ali kompetenc posameznikov - praviloma seveda tistih kategorij, kjer si želimo intervencij, sprememb ali razvoja. Seveda je takšna povratna informacija o nas samih po svoje pravi preizkus zrelosti posameznika, saj zaradi same disonance povratnih informacij ruši zgrajeno predstavo o sebi, lastno samopodobo, notranjo psihološko stabilnost in varnost posameznika. Po drugi strani pa je uporaba metode v slovenskem prostoru še vprašljiva. Naše okolje nima tradicije presoje individualne delovne uspešnosti, nismo vajeni odkrite komunikacije, kapacitete in veščine za obvladovanje konfliktov so preskromne, vodje pa so prepogosto povsem nemočni in neusposobljeni za izrekanje koristnih in uporabnih povratnih informacij (Gruban, 2004). Smisel uporabljene metode (Slika 8) je v tem, da iščemo najboljše sodelavce. Z nepravilno uporabo metode se lahko dober namen, ki je bil na začetku, povsem zapravi, izniči ali celo pripelje do sporov. Uporaba metode je zatorej primernejša za razvojne namene, ne pa tudi za ocenjevanje, nagrajevanje ali napredovanje. Informacije, pridobljene s 360-stopinjsko metodo se lahko dopolnjujejo z različnimi vedenjskimi intervjuji.

Slika 8: 360° povratna informacija

Vir: Gruban, 360° povratna informacija: sebe razkrivamo skozi druge, 2004

3. spoznanje: Načrt učenja. Če želimo, da bi bile spremembe uspešne, moramo narediti načrt za izboljšanje svojih sposobnosti. Načrt mora biti narejen tako, da vsebuje podrobna navodila o tem, kaj bomo naredili vsak dan, da bi se čim bolj približali idealu. 4. spoznanje: Reprogramiranje možganov. Do tega spoznanja se dokopljemo med izvajanjem novih vodstvenih veščin. Kognitivna znanost imenuje samodejno krepitev navade implicitno učenje. 5. spoznanje: Razvijanje in pomen odnosov. Do tega spoznanja pa pridemo kadarkoli med procesom. Na koncu ugotovimo, da potrebujemo druge, če želimo prepoznati ali najti svoj pravi jaz. Razvijanje vodenja lahko torej poteka samo preko izzivov in možnosti, ki jih ponujajo medosebni odnosi. Marsikaj lahko izboljšamo, če storimo troje:

37

– ozavestimo slabe navade, – zavestno urimo boljše načine, – novo vedenje vadimo ob vseh priložnostih, dokler ne postane samodejno, se pravi, da ga

obvladamo na ravni implicitnega učenja. Vodstvene veščine namreč pridobimo, ko se v možganih spremeni zapis, ki opredeljuje staro navado in ga zamenja nova, kar pa zahteva dolgo obdobje urjenja. Ko oseba razume stare vzorce interakcij in prepozna te vzorce v sedanjih odnosih, smo na dobri poti do uspešnega uvajanja sprememb. Prepoznava povezave je ključnega pomena v procesu sprememb.

3.2 Načela učinkovitega vodenja

Malik (2009, str. 82-169) kot temelj strokovnega vodenja in jedro vodstvene učinkovitosti navaja šest načel. Izhodiščno načelo je usmerjenost vodij k dosežkom. Vodenje je poklic doseganja rezultatov. Vendar ni nujno, da so dosežki vselej in izključno gospodarski. Nemalokrat slišimo, da nam mora biti delo v veselje, žal je realnost drugačna, kajti vsako delo vključuje elemente, ki človeka nikoli ne veselijo. Namesto k usmerjenosti k veselju do samega dela, bi morali vodje opozarjati na veselje nad uspešnostjo. S tem postane uspešnost vir veselja in s tem motiviranosti. Čim bolj smo učinkoviti, tem bolj zanimivo postaja. Ker smo bolj učinkoviti, je delo vse lažje. Postanemo ponosni nase in čutimo se sposobni. Drugo načelo je prispevek k celoti. Učinkovit vodja svoje naloge ne razume kot položaj, temveč kot posledico tega, kar lahko s tega položaja prispeva s svojim znanjem, sposobnostmi in izkušnjami. Celovito mišljenje pomeni, da zna vodja svojim delavcem prikazati celoto in jim jo olajša prepoznati. Poznavanje celote pa sproži pri njih motiviranost, ki ni odvisna od

spodbud ali motiviranja vodilnih. Načelo osredotočenja na bistvo je tretje načelo. Lahko se sicer ukvarjamo s številnimi stvarmi hkrati, toda ne moremo biti uspešni na veliko področjih. Če pa se nasprotno

osredotočimo na eno stvar, na eno nalogo, na en problem, so vidni tudi učinki in uspeh. Osredotočenje je ključ do uspeha. Res je, da se je v današnjem svetu dela in organiziranosti težko na kaj osredotočiti, zato izvajanje tega načela zahteva izredno veliko stopnjo samodiscipliniranosti. Vodje morajo biti pri tem svojim delavcem zgled. Prav tako se morajo zaposleni zavedati, katere stvari so pri njihovem delu pomembne, zato da se izpred oči ne izgubijo prednostne naloge, sicer lahko samo delaš, nič pa ne dosežeš. Pomembno je tudi, da se zaposleni vprašajo glede časa, ki ga potrebujejo, da dokončajo neko delo. Za učinkovitost

potrebuje umsko delo velike časovne enote – časovne bloke nemotenega dela. Četrto načelo je izkoriščanje obstoječih prednosti. Bistvo je v uporabi tega, kar že obstaja, namesto v razvijanju vedno nečesa novega. Namesto z odpravljanjem slabosti se je potrebno ukvarjati z izkoriščanjem prednosti. Vodja mora vedno gledati na svoje zaposlene z vidika njihovih prednosti. Učinkovitim vodjem ni mar za slabosti ljudi, ker ne morejo na njih graditi

38

in si z njimi pomagati, predvsem pa, ker je malo verjetno, da bi jih lahko spremenili. To načelo je sicer težko uresničiti, je pa zelo učinkovito. Če ljudi spodbujamo tam, kjer so že dobri, tudi ni težav z njihovim motiviranjem. Nasprotno pa zahteva od ljudi velikanski napor, če od njih zahtevamo, da odpravijo svoje slabosti. To seveda ne pomeni, da moramo slabosti prezreti. Treba jih je poznati, vendar izključno iz tega razloga, da ne bi ljudi postavili tja, kjer so šibki. Ne moremo pa spreminjati ljudi in njihovih osebnosti. Peto načelo vodenja je medsebojno zaupanje. Če vodji uspe pridobiti in ohraniti zaupanje svojega okolja, je v glavnem v redu tudi razpoloženje ali kultura v podjetju. Slog vodenja, motiviranost in kultura niso tako pomembni, kot je pomembno medsebojno zaupanje. Zaupanje ustvarjamo na različne načine. Vodja ne sme prikrivati svojih napak, biti mora dovolj velik, da jih prizna. Po drugi strani pa mora v primeru napak svojih delavcev, kriti njihove hrbte - navzven in navzgor. To ne pomeni tudi navznoter, o napaki se mora vodja z delavcem pogovoriti in ta jo mora odpraviti. Zaupanje se ustvarja tudi tako, da se vodja ne hvali z dosežki delavcev kot s svojimi dosežki. Dosežke, ki jih vodja doseže samostojno, pa dober vodja pripiše celemu kolektivu. Za vzbuditev zaupanja je potrebno znati poslušati. Kdor bi rad vzbudil zaupanje, mora biti pristen - s prednostmi in napakami. Vodja mora imeti celovit značaj, njegov obnašanje mora biti napovedljivo in biti mora dosleden. In nenazadnje, okrog sebe vodja ne sme prenašati spletkarjev, kajti ti zastrupijo vsako, še tako dobro ozračje in spodkopljejo vsak poskus pridobitve zaupanja. Šesto načelo se nanaša na pozitivno razmišljanje. Naloga pozitivnega razmišljanja je usmeriti razmišljanje vodilnih na priložnosti. To ne pomeni, da se lahko problemi zanemarijo, razvrednotijo, zanikajo ali odrinejo. Nasprotno, učinkoviti vodje razmišljajo ustvarjalno, problemom in težavam pa pogledajo v oči, niti jih ne prikrivajo niti olepšujejo. Verjetnost, da najde rešitev tisti, ki pozitivno razmišlja, je večja, kot pa nekdo, ki ne. Vodje, ki pozitivno

razmišljajo, ne čakajo da jih motivirajo drugi, temveč se motivirajo sami. Ne vztrajajo pri pomilovanju samega sebe in ne vztrajajo pri svoji bolečini. Seveda to zmorejo le zrele osebnosti. Zanimivo je tudi ugotovitev, da se da pozitivnega razmišljanja priučiti, za kar obstajajo različne metode (npr. tehnike dihanja, telovadba, avtogeni trening, itd.).

3.3 Orodja učinkovitega vodenja

Z načeli učinkovitega vodenja se zagotavlja kakovost izpolnjevanja nalog, ki jih mora izvajati vodja, za njihovo izpolnjevanje pa potrebuje tudi učinkovita orodja. Načela nam določajo, kaj so pravilne stvari , orodja pa so pogoj, da jih učinkovito opravljamo. Malik

(2009, str. 272-373) pri tem navaja sedem elementov: sestanek, poročilo, opis delovnih mest in nadziranje izvajanja nalog, osebna metodika dela, proračun, ocenjevanje storilnosti in

sistematično odstranjevanje navlake. Sestanki so lahko učinkovito orodje vodenja, če se upoštevajo naslednja pravila: najprej njihovo zmanjšanje, kajti praviloma je v organizacijah preveliko število sestankov. Če pa že morajo biti, naj bodo učinkoviti. Dobro skupinsko delo potrebe po sestankih ne povečuje, temveč jo zmanjšuje. Orodje za pripravo sestanka je dnevni red, ki naj bo usklajen z

39

udeleženci sestanka. Dober dnevni red ima malo točk, prav tako mora biti ocenjena predvidena poraba časa za vsako točko dnevnega reda. Vodenje sestankov zahteva pripravo, discipliniranost, izkušnje in civilni pogum. Poročilo je drugo orodje, nanaša pa se na vso pisno komunikacijo. Ob pravilni rabi je to izredno učinkovit način komuniciranja. Poročilo je treba obdelati tako, da bo imelo največ možnosti pri prejemniku doseči zaželeni učinek. Zato je ključnega pomena, da si postavimo vprašanje, kaj naj sproži sporočilo pri prejemniku. Dobro je tudi preveriti, kdo so prejemniki in na kaj se najbolj odzivajo. Temu primerno je potrebno nato po premisleku vključevati tabele, statistiko, številke, itd. ter uporabljati jasen jezik. Tretje orodje je oblikovanje delovnih mest in nadziranje izpolnjevanja nalog. Pri oblikovanju delovnih mest je potrebno paziti na naslednje pasti: premajhna zaposlenost, prevelika zaposlenost, navidezno ali nikakršno delo, delo z več ljudmi, kjer delavec nobene naloge ne more opraviti sam, dela z »od vsega po malo« ter zadnje, ubijalsko ali nemogoče delo. Nadzor je usmerjen v preverjanje učinkovitosti in izkoriščenosti človeških virov. Osebna metodika dela je četrto orodje. Sistematično in metodično delo, tako vodij, kot tudi ostalih zaposlenih, izredno vpliva na učinkovitost, zato ga ne gre prepustiti naključju. Potrebno je spremljati ljudi in njihove delovne navade ter se po potrebi vmešati, če kaže na določene slabosti. Izboljševanje metod dela mora biti kontinuiran proces. Ustvarjalnost in kaotičnost namreč ne sodita skupaj. Ne smemo pa posploševati posameznih metod ali tehnik, kajti vsak učinkovit človek ima svojo lastno metodiko in lastno kombinacijo metod in tehnik. Osnovna področja osebne metodike dela, ki jih mora obvladati vsak vodja, so naslednja: izraba časa, obdelava dotoka, ravnanje s komunikacijsko tehniko, izdelava pisnega gradiva, obveznosti in roki, sistem najdenja, utečenost postopkov, sistem za nego odnosov in

vključitev tajnice. Proračun in izdelava proračuna je med najzahtevnejšimi orodji. Prav tako ga ne smemo imeti za orodje finančnikov in nadzornikov. Uveljaviti se mora pri vseh tistih vodjih, ki vodijo

k dosežkom usmerjene enote: profitni centri, stroškovni centri, poslovna področja in tako dalje. To je najboljše orodje za prihodnje usklajevanje vseh dejavnosti kakega področja in podjetja kot celote ter za produktivno vključevanje ključnih virov, zlasti ljudi, s čimer vire sploh lahko naredimo produktivne. Začetek in konec učinkovitega proračuna mora biti povezan z vprašanjem, kakšne rezultate sploh hočemo na bistvenih področjih doseči. Šesto orodje je ocenjevanje storilnosti. Vodja mora biti pozoren na posameznikove prednosti, njegov odnos z zaposlenim mora biti usmerjen v trajanje, v nadaljevanje. Uporaba standardnih meril lahko pripelje do določanja standardnih profilov in do ocene. Če ocenimo delavca za slabega, moramo to utemeljiti, delavec bo prizadet in lahko nastanejo težave. Če ga ocenimo za dobrega, lahko pričakujemo delavčeve želje po zvišanje plače in napredovanju. V enem in drugem primeru ponavadi naletimo na težave. Ponavadi se temu izognemo s povprečno oceno, ki pa ne pove ničesar. Organizacija podatka o količini povprečnosti ne

40

potrebuje. Kar pa potrebuje, je ugotovitev, kdo v podjetju ima posebne prednosti. Te lahko spoznamo na osnovi dosedanjih dosežkov in ugotavljanje tega je pravzaprav smisel ocenjevanja storilnosti. To pa mora omogočiti orodje za ocenjevanje storilnosti. Najboljši pripomoček je prazen list papirja brez pomožnih navodil, smernic in pripomb pod črto, na katerega mora vodja napisati oceno storilnosti. Prazen list nas sili, da o človeku razmišljamo, medtem ko nam kljukanje meril to onemogoča in nas sili v mehanistično površnost. Sistematično odstranjevanje odpadkov je sedmo orodje. S tem je mišljeno odstranjevanje preživetega in nepotrebnega v organizaciji. Ljudje smo bitja navad in »zbiratelji«, vse nosimo s seboj in od tega se težko ločimo. K vsemu, kar delamo, se vsako leto pridruži še kakšno novo opravilo in na koncu se dušimo v lastnih opravilih. Pomagamo si tako, da se vprašamo: »Česa od tega, kar počenjamo danes, ne bi več začenjali na novo?«. To vprašanje si mora postavljati vodja najmanj enkrat letno in skupaj z najpomembnejšimi sodelavci pregledati, katera so tista opravila, ki predstavljajo balast. S tem orodjem dosežemo, da pravilno obnavljamo poslovne procese, za učinkovito vodenje sprememb in za učinkovito ukvarjanje z bistvom, za definiranje osnovnega namena poslovanja, za poslanstvo organizacije.

3.4 Motivacija

Vsaka človeška aktivnost je z nečim motivirana. Pod splošnim pojmom motivacija razumemo zavestne in podzavestne procese v človekovih možganih, ki vplivajo na posameznikovo intenzivnost, usmerjenost in vztrajnost napora za doseganje nekega cilja. Proučevanje motivacije pomaga pri razumevanju, kaj ljudi spodbudi, da pričnejo z akcijo, kaj vpliva na njihov izbor dejanj in zakaj pri tem početju vztrajajo (Dimovski, 2003, str. 232). Uspešnost posameznika pri delu torej ni odvisna samo od njegove sposobnosti, temveč tudi od motivacije. Vendar vsi posamezniki niso enako motivirani enako v podobnih okoliščinah. Motivacija je torej interakcija med posameznikom in določeno okoliščino. Motivi, ki usmerjajo človekovo dejavnost, so lahko glede na vlogo, ki jo imajo, primarni ali sekundarni

(Treven, 1998, str. 107-110). Primarni motivi so tisti, ki vodijo človeka do takšnih ciljev, da lahko preživi. Med primarne uvrščamo t.i. biološke motive: lakoto, žejo, spanje, počitek,

spolnost, materinstvo ipd. Sekundarni motivi pa so tisti, ki jih človek pridobi v življenju in so povezani s koncepti učenja. Med pomembnejše sekundarne motive spadajo: moč, uveljavitev, pripadnost, varnost, status ipd. Sekundarni motivi so pomembnejši v razvitih gospodarstvih. Druga delitev motivov je glede na nastanek, ločimo podedovane in pridobljene motive. Podedovani so tisti motivi, ki jih prinese človek s seboj na svet, pridobljeni pa tisti, ki jih pridobi v življenju (Lipičnik, 1998, str. 156).

Če vemo, kaj ljudi motivira, imamo v rokah zelo pomembno orodje za ravnanje z njimi. Motivacija pomeni, da nekoga pripravimo, da kaj naredi, ne zato, ker mi tako hočemo, ampak zato, ker bo hotel to sam narediti. S pomočjo motivacijskih teorij poskušajo različni avtorji

41

razložiti vzroke za vedenje ljudi. Vsebinske teorije motivacije8 poskušajo opredeliti specifične potrebe, ki motivirajo posameznika ter določiti, zakaj posameznik ravna na določen način. Po tej teoriji morajo vodje razumeti potrebe zaposlenih, da jim jih pomagajo zadovoljiti. Procesne teorije9 pa se ukvarjajo z vprašanjem, kako motivirati, s poudarkom na dejavnikih, ki povzročijo spremembo vedenja. Posamezniki namreč izbirajo določeno vrsto obnašanja, da bi zadovoljili potrebe. Žal nobena od teorij ni popolna in za namen naloge bi bilo navajanje vsebin posameznih teorij preobsežno, njihova podrobnejša opredelitev je pojasnjena v priporočeni literaturi. Na človeka nikoli ne deluje en sam motiv, temveč deluje vedno hkrati več motivov in to z različno intenzivnostjo, prevladajo pa tisti motivi, ki so močnejši (Ivanko, 2007, str. 68-78). Za lažje razumevanje motivacije je potrebno pojasniti še povezavo pričakovanja in zadovoljstva (Lipičnik, 2002, str. 477- 478). Ljudje težimo k temu, da bi bili zadovoljni. Če so naša pričakovanja previsoka, ki jim seveda sledi visoka motivacija, bo posledica neizpolnjenih pričakovanj veliko nezadovoljstvo. In nasprotno, zadovoljstvo bo toliko večje, če se bodo pričakovanja uresničila. Zato ne bi smeli nikoli dovoliti, da bi v ljudeh vzbujali napačna pričakovanja in jim obljubljali nekaj, česar ne bi mogli izpolniti. Zadovoljstvo in učinek naj bi bila enakovredna in neodvisna od cilja. Postavlja se torej ključno vprašanje, na kakšen način doseči visoko motivacijo pri sodelavcih. Ključno vlogo pri motivaciji igrajo dejavniki, ki jih imenujemo človekove zmožnosti. Do reakcije namreč ne pride, če ljudje nečesa ne zmorejo (sposobnosti), ne znajo (znanje) ali nočejo (motivacija). V organizaciji pa so vodje tisti, ki morajo storiti nekaj, da bodo ljudje hoteli delati in predvsem vedeti, kaj morajo ljudje delati. Če ljudje vedo, kaj hočejo delati, svoje aktivnosti usmerijo v tisto stvar. Smer je torej prva lastnost motivacije ali hotenja. Druga lastnost pa je intenzivnost hotenja ali motivacije, ki nam pove, kako močno hoče oseba nekaj doseči. Vedno pa mora biti določena najprej smer in šele nato intenzivnost hotenja. V nasprotnem primeru povzroči

močan motiv brez jasne smeri brezglavo vedenje, ljudje vedo, da morajo nekaj storiti, pa ne vedo kaj. Slika 9 prikazuje dogajanje v času delovanja motivacijskega procesa. Ob dovolj močni motivaciji se v človeku ustvari pričakovanje, ki sproži aktivnost. Cilj ali pričakovanje določa smer aktivnosti, ki sproži aktivnost. Ta je odvisna od človekovih zmožnosti. Če oseba kljub aktivnosti ne doseže pričakovanega, se pojavi razočaranje kot posledica primerjave pričakovanja in dejansko doseženega rezultata. Če razočaranje v ljudeh ni premočno, se v ljudeh lahko vzbudi novo ali pa obudi staro pričakovanje in poskusijo znova. Ko dosežejo stanje, ki ustreza pričakovanemu, se v človeku pojavi občutek zadovoljstva, ki je tem večje, čim več truda je bilo vloženega in od stopnje pričakovanja.

8 Med osnovne vsebinske teorije spadajo Maslowova teorija hiearhije potreb, Herzbergova dvofaktorska motivacijska teorija in McClellandova teorija pridobljenih potreb. Več v Dimovski, 2003, str. 233-236, tudi Treven, 1998, str.113-126. 9 Med temeljne procesne teorije štejemo Adamsovo teorijo enakosti, Vroomovo teorijo pričakovanj in Skinnerjevo teorijo okrepitve. Več v Dimovski, 2003, str. 236-239.

42

Slika 9: Dogajanje v času delovanja motivacijskega procesa

Vir: Lipičnik, Management nova znanja za uspeh, 2002, str. 480

V preteklosti so zaposleni v organizacijah delali to, kar jim je bilo naročeno. V današnjem času je zgodba drugačna, stili vodenja temeljijo na določenih predpostavkah obnašanja in ustvarjalnosti zaposlenih. Na sodobne pristope k motivaciji je imela velik vpliv Maslowova teorija o hiearhiji potreb. Ko zadovoljimo potrebe na nižji ravni, sledi zadovoljevanje potreb na višji ravni. Novejša dognanja pa kažejo, da k večji kreativnosti ne vodi nujno samo odstranitev formalnih ovir, se pravi, zadovoljitev določenih potreb, temveč je še vedno potrebno upoštevati in vključiti določen obseg kontrole (Bilton, 2007, str. 70-84). Prepuščanje nadzora posameznikom, ob tem, da jih osvobodimo formalnih spon v organizaciji, ne vodi nujno k najboljšemu receptu za večjo ustvarjalnost. Dela v kreativni organizaciji ne smemo nujno enačiti s svobodnim življenjem. Zato novejše teorije vključujejo potrebo tudi po kontrolnih mehanizmih. Dejstvo pa je, da so metode kontrole in obvladovanja postale veliko bolj sofisticirane. Kreativnost ni samo spontano odkritje in inspiracija, temveč tudi samozavedajoč in premišljeno voden managerski proces. Kje je torej vzrok za kreativnost? Ali v notranji ali zunanji motivaciji? Literatura navaja, da zunanjo motivacijo sproža prisila

in pogojevanje, medtem ko notranja motivacija izvira iz odstranitve prisile in s tem osebne svobode. Vendar pa predstavljajo blokade v naših glavah hujšo oviro, kot pa je ta s strani managerjev ali sodelavcev. Zato pravi kreativci razumejo in prepoznavajo okolje, v katerem delujejo in prepoznajo zunanje omejitve, ki so prisotne v panogi, tehniki in tradiciji. Drugače rečeno, kreativni ljudje kršijo in ustvarjajo pravila, včasih delajo v skladu s pravili in pričakovanji in včasih izven njih. Predpostavko, da zunanje prisile oslabijo samomotivacjo in kreativnost, vodijo zagovorniki kreativnega mišljenja in kreativnega managementa z namenom, da bi lahko opravičili prestopke, prekršili pravila in uvedli osebno svobodo kot

CILJ

Motivacija

Pričakovanje

Aktivnost 2

Aktivnost 1 Razočaranje

Zadovoljstvo

U = R / C

43

recept za individualno kreativnost. Toda to je samo pol resnice. V resnici je kreativnost odvisna tako od prisile, postavljanja mej in pravil kot tudi njihovega kršenja. Pritiski, tako izmišljeni notranji, kot tudi vsiljeni zunanji, predstavljajo potreben okvir za ustvarjalne aktivnosti. Notranja motivacija in samovsiljeni standardi odličnosti pogosto rezultirajo v nedokončanem poslu ali pa kljub zaključku posla v nezadovoljstvu z doseženim. Tako iskanje popolnosti je lahko glavni razlog za blokado ustvarjalnosti. Zato morajo pritiski za zaključek posla priti od zunaj, vključiti je potrebno hladno poslovno realnost ali oceno tretjega. Ocena tretjega lahko zagotovi sodbo, ki jo kreator ideje in manager nista več sposobna ustvariti. Notranja motivacija požene zunanjo motivacijo, v primeru, če se je kreativni impulz tam tudi zgodil. Če predstavlja notranja motivacija začetno točko aktivnosti, predstavlja zunanja motivacija izhodno strategijo, razlog za zaključek posla, čeprav s tem žrtvujemo možnost dovršenosti. Vodenje ustvarjalnosti pa pomeni vzdrževanje ravnovesja med stopnjo razbremenitve in stopnjo kontrole. Pomembna vloga vodje je torej v ustvarjanju pogojev za ustvarjalno delo in nenehnem spremljanju vzdrževanja teh pogojev. Motiviranje sodelavcev je najpomembnejša naloga vodje. Ljudi je potrebno pripraviti do tega, da nekaj naredijo ali dosežejo zastavljeni cilj. Napačno je razmišljanje, da je motivacija povezana z nagrado - kdor nekaj stori, za to nekaj dobi. To ni več motivacija, temveč manipulacija - človeka vodimo za doseganje našega lastnega cilja. Tovrstna oblika motivacije je potrebna samo, kadar si ljudje niso pripravljeni prizadevati za določen cilj. Pravo motiviranje pomeni, da si ljudje sami postavijo cilj, za katerega se bodo potrudili. Naloga vodje pa je, da ta cilj predstavi v tako privlačni obliki, da postane želja za doseganje postavljenega cilja tako velika, da ga zaposleni poskušajo doseči s svojimi lastnimi močmi. Nedvomno je motivacija odvisna od vseh elementov čustvene inteligentnosti10. Čustveno

inteligentni vodje so sposobni voditi, usmerjati in spodbujati motivacijo drugih. Če želimo ljudi motivirati, moramo biti pozorni na to, kaj jih motivira. Omenila sem že, da ločimo zunanjo in notranjo motivacijo. Zunanja motivacija je odziv na zunanje spodbude, ki prihajajo iz okolja, medtem ko je notranja motivacija tista, ki se ustvari znotraj nas. Ljudje črpajo motivacijo iz svoje notranjosti in to je najmočnejša motivacija. Če v njih ni osnovne želje po dejavnosti, je tudi sami ne moremo zbuditi v njih. Žal pa lahko notranjo motivacijo, ki v njih že obstaja, tudi spodkopljemo (Cimerman, 2003, str. 109). Čustveno inteligentni vodje pa znajo presoditi, kako je vedenje nekoga vodeno - iz njega samega ali od zunaj.

3.4.1 Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

Ljudje smo si različni, vsak od nas ima različne osebnostne lastnosti, različne potrebe in

stališča. Na motivacijo poleg individualnih razlik vplivajo tudi značilnosti dela – zahteve po različnih zmožnostih, značilnosti nalog, samostojnost pri delu, povratne informacije, ki jih lahko delavec dobi o svojem delu. Sistem splošnih pravil, splošne politike, managerske prakse in sistem nagrajevanja sestavlja organizacijsko prakso, ki definira določene ugodnosti in

10 Glej poglavje 2.5. Razsežnosti čustvene inteligentnosti

44

nagrade v organizaciji. Z njimi lahko ljudi motiviramo, vendar le, če temeljijo na uspešnosti (Lipičnik, 1998, str. 163). Omenjene dejavnike prikazuje Slika 10.

Slika 10: Dejavniki, ki vplivajo na motivacijo

Vir:Lipičnik, Ravnanje z ljudmi pri delu, 1998, str. 162

Po Woodu (2004, str. 79) vplivajo na motivacijo naslednji štirje ključni dejavniki: – prizadevanje za izboljšanje in doseganje zastavljenih ciljev, – predanost doseganju zastavljenih ciljev, – prevzemanje pobude in izkoriščanje priložnosti, – optimistično razpoloženje tudi v težkih situacijah. Posamezniki, ki si postavljajo visoka merila, natančno vedo, kaj želijo doseči ter so močno usmerjeni k cilju. Taki ljudje se ne zadovoljijo s tem, kar so že dosegli, temveč potrebujejo vedno nove in večje izzive in so pripravljeni tvegati tudi v okoliščinah, v katerih bi se ostali odločili za pretirano previdnost.

Najpomembnejši sestavni del motivacije je predanost. Le s predanostjo svojemu delu lahko ljudje v celoti izkoristimo vse svoje zmožnosti. Predanost pa pomeni tudi to, da vso svojo energijo usmerimo v doseganje zastavljenega cilja. Naključnim opazovalcem se morda zazdi, da gre tu za odrekanje in žrtvovanje. Normalno je, da tisti, ki se preda določenemu cilju, temu posveča veliko časa in energije, ker pa vsi nimajo enakih interesov in ciljev, tudi ne morejo vedno razumeti ravnanj drugih. Predanost je posledica lastnega prepričanja, nanaša pa se lahko na različna področja delovanja, na lastno ali skupinsko delo (osebna kariera, pripadnost skupinam, itd.). Visoko motivirani ljudje prepoznajo in znajo izkoristiti različne priložnosti za doseganje zastavljenih ciljev. Ne vdajo se tako hitro, so optimisti in vedno pripravljeni vztrajati. Navdušenje, ki jih navdaja, ponavadi prenesejo tudi na druge. Osebe, ki so optimistične narave, se tudi v težavah ne odrečejo zastavljenim ciljem. Pričakovanje uspeha v doseganju

ORGANIZACIJSKA PRAKSA

Sistem nagrad Pravila

INDIVIDUALNE RAZLIKE

Potrebe Stališča

MOTIVACIJA

ZNAČILNOSTI DELA Različne zmožnosti Prepoznavanje nalog Značilnosti nalog Avtonomija Povratne informacije

45

cilja v prihodnosti mora nadvladati strah nad neuspehom. V težavnih trenutkih je potrebno na ovire gledati kot na okoliščine, na katere ni vpliva, in ne kot osebno šibkost. Dejavnik, ki izjemno močno vliva na motivacijo posameznika, je njegov občutek samospoštovanja. Ta občutek izhaja sicer iz njega samega, vendar temelji tudi na zunanjih okoliščinah, predvsem priznanju drugih ljudi. Če obstaja neravnotežje med vloženim delom in prejetimi priznanji, se lahko motiviranost za delo začne hitro zmanjševati. Na motivacijo vpliva tudi psihološko okolje človeka, potrebno se je vprašati, kakšno okolje kot vodilni - vede ali nevede - vzpostavljamo okoli svojih sodelavcev. Na motivacijo lahko pomembno vpliva tudi motivacija ljudi iz posameznikovega delovnega okolja. Okolica namreč z reakcijami pokaže neodobravanje do večjih odklonov navzgor ali navzdol od nekega povprečja v skupini (Cimerman, 2003, str. 109-111).

3.4.2 Najboljši načini motiviranja

Nenehno in pravilno motiviranje zaposlenih ima izjemen učinek na zadovoljstvo in uspešnost zaposlenih. Najlažje bomo znali druge motivirati, če se bomo vživeli vanje in poskušali ugotoviti, kaj jim prinaša veselje in v čem vidijo potrditev samega sebe. Najprej je potrebno ustvariti primerno delovno razpoloženje, s prijaznostjo, spoštovanjem in zanimanjem za delo. Vedno motiviramo le s pozitivnimi ukrepi. V grobem lahko načine motiviranje razdelimo v pet skupin (Srića, 2004, str. 120):

Finančne spodbude Plača je spodbuda, vendar samo do neke meje. Nekateri bi za večjo plačo naredili vse. Nekaterim pa zadošča, da imajo zadovoljene osnovne materialne potrebe in jih lahko dodatno motiviramo samo preko druge potrebe.

Ljubezen, pozornost in emocija. Mnogim je pomembno, kako se počutijo v delovnem okolju in kako se razumejo s sodelavci.

Varnost. Nekateri so motivirani z občutkom varnosti in stabilnosti delovnega mesta. Dočakati upokojitev brez večjih pretresov, je marsikomu bistvenega pomena.

Odgovornost. Osebe, ki želijo imeti čim višji položaj in uživati ugled, ki izhaja iz statusa delovnega mesta, lahko motiviramo samo z napredovanjem in dvigovanjem odgovornosti.

Izziv. To je najbolj nenavaden od vseh motivov. Za ljudi, ki jih vodi izziv, je pomembno, da naredijo nekaj pomembnega in velikega, da pustijo svojo sled v podjetju, družbi ali zgodovini človeštva.

Dober vodja uspešno uporablja navedene motivatorje glede na osebnostne lastnosti svojih sodelavcev. Seveda je takšen prikaz poenostavljen, redko kdo reagira na samo enega od motivatorjev, zato mora vodja poiskati najbolj uspešno kombinacijo. Motivacija je stanje neravnotežja, nezadovoljstva, dokler ne dosežemo zastavljenega cilja in s tem zadovoljimo svoje potrebe. Osebo, ki doseže cilj prehitro in brez svoje akcije, ker njegovo nezadovoljstvo

46

odstranijo drugi, bo težko še kaj motiviralo, ker se navadi, da dobi nekaj brez velikega truda. Osebe, ki so nezadovoljne je lažje motivirati, kot osebe, ki so zadovoljne in imajo malo potreb. Nekatere ljudi je lahko, spet druge pa skoraj nemogoče motivirati. Posamezniki imajo različne potrebe in še te se s časom menjajo. Naloga vodje pa ni delati proti potrebam posameznika, temveč jih poskušati čimbolj izkoristiti, razen, če so posameznikove potrebe v nasprotju z interesi organizacije. Uspešen vodja se bo trudil najti pri zaposlenih izvore motivacije ter jim pomagal prepoznati pomembnost njihovih lastnih potreb. Seveda se posamezniki v različnih življenjskih obdobjih bistveno razlikujejo po svojih potrebah. Pomembno je, da vodja te spremembe razume in izkoristi njihovo motivacijsko energijo za doseganje čim boljših poslovnih rezultatov (Srića, 1999, str. 183). Vsak posameznik po svoje uporablja vire motivacije in se spoprijema z ovirami, vendar so temelji motivacije vsem skupni (Weisinger, 2001, str. 96-97). Gre za zaupanje, optimizem, vztrajnost in navdušenje. Zaupanje nam daje vero, da smo sposobni nalogo dokončati, optimizem nam vliva upanje v pozitiven rezultat, vztrajnost nas ohranja osredotočene na nalogo in nam daje moči, da nadaljujemo z delom, navdušenje pa nam omogoči, da uživamo v delu. Za prebuditev motivacije se lahko poslužimo naslednjih virov motivacije:

– mi sami (naše misli, vznemirjenje, vedenje) – dobri prijatelji, družina, sodelavci – čustveni mentor (resnična ali izmišljena oseba) – okolje (zrak, svetloba, zvoki, sporočila v pisarni) Če se naučimo strokovno motivirati, lahko razvijemo visoko stopnjo samozavedanja in obvladovanja čustev. Motiviranje drugih je najpomembnejša vloga vodstva. Obsega sposobnost za sporazumevanje, postavljanje zgledov in izzivov, spodbujanje, zbiranje pripomb in predlogov, vključevanje, pooblaščanje, razvijanje in usposabljanje, obveščanje,

dajanje jasnih in jedrnatih napotkov in zagotavljanje pravičnega plačila (Erjavšek, 2004, str. 154).

3.5 Medosebno komuniciranje

Vsak odnos temelji na komuniciranju. Komunikacija ne pomeni le tega, kar rečete, ampak tudi to, kako to poveste (Maxwell, 2007, str. 35). Če želimo ljudi motivirati, moramo z njimi komunicirati. Literatura navaja različne opredelitve pojma komuniciranje, z bolj ali manj daljšimi opisi, kaj se dogaja v komunikacijskem procesu. V nalogi uporabljam opredelitev komuniciranja, kot jo je predstavil Možina (2004, str. 20-22), ki po mojem mnenju povzema

vse osnovne elemente komunikacijskega procesa. Vendar se tudi ostale opredelitve ne razlikujejo bistveno od predstavljene. Bistvo komuniciranja je izmenjava informacij, znanja in izkušenj. Pri komuniciranju je pomembno, da prejemnik informacije le-to tudi razume. V poslovnem svetu je komuniciranje bistvenega pomena, poteka v organizacijah in med organizacijami. Skratka, vsako sodelovanje zahteva sporazumevanje, sporočanje in odgovarjanje. Čeprav ni človeka, ki ne bi

47

komuniciral, pa veščina komuniciranja ni nekaj, kar obvlada vsakdo v organizaciji. Zato je temeljno pravilo v poslovnem svetu, da vsakdo pozna vrste in oblike komuniciranja, njihove prednosti in slabosti ter jih prilagaja okoliščinam in osebnemu načinu dela. Pomembno vlogo pri komuniciranju v organizaciji igra interno komuniciranje. Njegov namen je pridobiti od zaposlenih podporo organizaciji in njenim ciljem. Strategijo internega komuniciranja je potrebno načrtovati za vsako organizacijo posebej glede na njeno organizacijsko kulturo. Interne komunikacije so lahko formalne ali neformalne. Tip komunikacije določajo odnosi med zaposlenimi in tudi velikost organizacije. Če so odnosi neformalni, bo tudi komunikacija neformalna. Prav tako se neformalna komunikacija bolj uporablja v manjših organizacijah. Naslednja delitev komunikacij je na medosebno in posredno komunikacijo. V nadaljevanju se bom osredotočila na medosebno komunikacijo, ki je tudi bolj prepričljiva in vpliva na spremembo stališč in obnašanja zaposlenih. Med tehnike medosebne komunikacije štejemo: sestanke, kjer se prenašajo sporočila večinoma od zgoraj navzdol in izobraževanje, s ciljem zadovoljiti razvojne potrebe zaposlenih in organizacije. Komunikacija je uspešna takrat, ko doseže zastavljeni cilj (Možina, 2004, str. 50-51). Za ponazoritev poteka komunikacije moramo poznati sestavine komuniciranja (Slika 11) :

– Pošiljatelj z jasno opredeljenim ciljem, kaj želi sporočiti prejemniku, – prejemnik je oseba, ki ji je sporočilo namenjeno in ga mora biti sposobna sprejeti, – sporočilo naj bo jasno, da bo prejemnik razumel, kaj mu sporoča pošiljatelj, – komunikacijska pot je kanal, po katerem potuje sporočilo.

Slika 11: Sestavine komunikacijskega sistema

Vir: Možina, Poslovno komuniciranje, 2004, str. 51

Sporočilo, ki ga ena oseba prenese drugi, je lahko besedno ali nebesedno. Nadalje lahko delimo besedno komuniciranje na govorno ali pisno. Besedno komuniciranje lahko zelo

KOMUNIKACIJSKA POT

Povratna informacija POŠILJATELJ PREJEMNIK

Sporočilo, informacija

48

dobro obvladujemo, medtem ko je obvladovanje nebesednega komuniciranja veliko težje. Pomemben je tudi podatek, da tvori v poslovnem komuniciranju pomen besed komaj 7-odstotni delež, zvok govora (ritem, glasnost, dinamika) 38-odstotni delež, kar 55-odstotkov pa odpade na nebesedno komuniciranje (drža, kretnja, mimika,pogled) (Možina, 2004, str. 55). Smisel komuniciranja je v tem, da oseba, ki ji želimo prenesti neko sporočilo, to sporočilo tudi razume. Zato o pravi komunikaciji govorimo takrat, ko nam prejemnik sporočila da povratno informacijo o prejetem sporočilu; govorimo o dvosmerni komunikaciji. Vendar ni dovolj, da prejemnik sporočilo samo prejme, mora ga tudi slišati in razumeti (Ivanko, 2007, str.281). Weisinger ( 2001, str. 210) pri učinkovitem sporazumevanju loči štiri ravni komunikacije:

– vljudnostne fraze, – dejanske informacije, – misli in ideje, – čustva.

Gre za najvišjo raven sporazumevanja, pri čemer posameznik v komunikaciji uporablja tisto raven, ki vodi do najučinkovitejšega sporazumevanja. Čustvena inteligentnost posameznika pa pomaga posamezniku ugotoviti, katera raven je v določenem trenutku najbolj ustrezna in primerna. Raven vljudnostnih fraz kaže zgolj na to, da se zavedamo prisotnosti druge osebe in ne gre dlje od pozdrava. V tej fazi sogovornik tudi ne pričakuje odgovora, niti ga ne posluša. Pri izmenjevanju informacij gre za posredovanje golih dejstev, ki pa kljub temu izzovejo ustrezen čustveni odziv. Zato je potrebno spremljati, kako poslušalci ta dejstva razumejo oziroma kakšne občutke jim zbujajo. Šele ob spoznanju čustvene vsebine je nadaljnje sporazumevanje uspešno. Najbolj ranljivi smo na ravni misli in idej. Vanje v nasprotju z dejstvi veliko vlagamo in se zato bojimo, da nas bodo zavrnili. Zato je potrebno nestrinjanje izraziti skozi drugačno pot ali izbiro, o kateri bi bilo dobro razmisliti. S tem

pomagate osebi, da tudi v prihodnje posreduje svoje ideje in zamisli. Najtežavnejše pa je sporočanje čustev. Z njimi razkrivamo svoj intimni del, kar pomaga, da nas drugi spoznajo bolje in da tudi sami bolje spoznamo sebe. Sporazumevanje na čustveni ravni spodbudi tisti, ki prične komunikacijo na tej ravni. S tem da vedeti, da je izražanje čustev sprejemljivo in priporočljivo. Če smo sposobni prepoznati, na kateri ravni se nahajamo s sogovornikom, prepoznamo tudi, ali smo s sogovornikom usklajeni ali ne. Prilagajanje ravni je dinamičen proces, ki vodi do vzpostavitve povezave med sogovornikoma.

Maxwell (2007, str. 35-36) za dobro komuniciranje svetuje upoštevanje naslednjih temeljnih priporočil: – Poenostavite svoje sporočilo pomeni, izražati se je treba jasno in enostavno. – Zavedajte se, komu govorite, pomeni, poznati morate svojega sogovornika in kaj želimo

v komunikaciji z njim doseči. – Pokažite, da stojite za svojimi besedami kaže na verodostojnost, ki jo dosežemo, ko

svoje prepričanje dokažemo z dejanji. – Iščite odziv, kajti cilj sleherne komunikacije je ukrepanje. Pri vsaki komunikaciji je

potrebno dati ljudem nekaj, kar bodo čutili, si zapomnili in počeli.

49

Na delovnem mestu so učinkovite komunikacijske sposobnosti bistvenega pomena. Dobra komunikacija omogoča prenos informacij, povečuje motivacijo in daje ljudem, ki so vključeni v komunikacijski proces občutek, da živijo v poštenem in zdravem okolju, v katerem je lepo delati. Na splošno lahko komuniciramo na tri načine: agresivno, pasivno in asertivno. Prva dva načina predstavljata skrajnosti v komuniciranju. Agresivno komuniciranje pomeni, da se vedno postavimo le zase in za svoje pravice, od drugih pa zahtevamo, da ravnajo tako, kot mi želimo in jih kaznujemo, če se z nami ne strinjajo. Pasivno komuniciranje pa nasprotno pomeni, da se ne znamo postaviti sami zase, pogosto ne izrazimo svojih čustev, prepričanj in mnenj. Tretji način komuniciranja, asertivno11 komuniciranje, je najbolj zaželeno. Z asertivno komunikacijo smo sposobni ljudem naravnost povedati, kaj želimo, potrebujemo ali občutimo, vendar pri tem ne ravnamo v škodo drugih ljudi (Zupan, 2004, str. 423). Pri asertivnosti se zavedamo, da:

– imamo potrebe, vendar imajo potrebe tudi drugi, – imamo pravice, prav tako jih imajo tudi drugi, – lahko nekaj prispevamo, kot lahko prispevajo tudi drugi.

Asertivnost ni ne ponižnost, ne agresivnost, ampak srednja pot med obema. Je sposobnost znati se postaviti zase, zagovarjati lastno mnenje, zavzemati se za nekaj, potegovati se za lastne pravice – vendar brez nasilja, s spoštljivim odnosom do drugačnosti drugega in do njegove svobode. Namenjena je torej varovati sebe, lastne vrednote, osebnost in dostojanstvo (Ščuka, 2006, str.3). Veščin asertivnega komuniciranja se da naučiti in brez dvoma lahko s takšnim komuniciranjem pridobita tako posameznik kot tudi organizacija. Osnovne sestavine asertivnosti lahko povzamemo v treh korakih (Zupan, 2004, str. 425):

1. korak je povezan s poslušanjem. Poskušamo se vživeti v vlogo sogovornika, da bi razumeli njegov način razmišljanja. 2. korak zajema jasno izražanje lastnih mnenj in občutkov. Na tak način sogovorniku predstavimo naše razmišljanje in postavimo temelje, da se z rešitvijo približamo našemu cilju. 3. korak predstavlja iskanje rešitve, ki nas bo pripeljala do cilja. V tem koraku moramo predstaviti, kaj želimo, da se zgodi, ob predpostavki, da je naš predlog obojestransko

sprejemljiv. Vsi trije koraki so zelo pomembni in priporočljivo jih je uporabljati v takem zaporedju, kot so navedeni, sicer komunikacija ne bo dosegla želenega namena. Seveda pa je pot do spretne

uporabe asertivnega komuniciranja pogojena z uporabo asertivnih12 tehnik in izvajanjem

11 Asertivnost - Asserere pomeni v latinščini trditi. Slovenski jezik ne premore ustrezne domače besede. Angleški izraz assertive lahko prevedemo v slovenščino z več pomeni kot trdilen, izrečen, jasen; oblasten, samozavesten, nepopustljiv, dogmatičen. Pri asertivnem komuniciranju gre za odločnost, samozavest, poštenost in spoštljivost hkrati. 12 Več v Zupan, 2004, str. 427 - Poglavje 9.3. Tehnike asertivnosti

50

številnih vaj v različnih situacijah. Za boljšo učinkovitost je potrebno posebno pozornost nameniti tudi pravilni rabi asertivnega besedišča13. Vodja se mora asertivnega komuniciranja najprej sam naučiti, šele potem lahko s svojim zgledom vzgaja ostale. Asertivnost pomeni iskrenost v komunikaciji, posledica takšnega komuniciranja pa je občutek poštenosti in objektivnosti. Zato bi asertivna komunikacija morala postati neke vrste standard v organizacijah. Vendar pa mora biti učinkovita komunikacija usmerjena v nekaj zunaj posameznika, usmerjena v doseganje skupne naloge ali soočanje s skupnim izzivom, biti mora usmerjena v delo. Vodja mora preveriti, kakšne informacije potrebujejo za delo njegovi sodelavci in obratno, kakšne informacije potrebuje vodja od svojih sodelavcev. Šele ko se posamezniki zares poglobijo v ta vprašanja, lahko ugotovijo, kaj so dolžni posredovati drugim in kaj so drugi dolžni posredovati njim (Drucker, 2001, str. 123-124). Pri zaposlenih je torej potrebno preveriti, v čem so dobri in kakšne so njihove omejitve. Ni delovno mesto tisto, ki odloča o uspešnosti, temveč prednosti posameznika. Ljudi je treba vprašati, kako prispevajo k organizaciji in to morajo povedati vodilnim. Ponavadi namreč nihče ni seznanjen z našimi prednostnimi nalogami. Ugibanje pač ni dovolj. Problem je v pomanjkanju komunikacije. Kadar ne komuniciraš, ne moreš početi stvari, pri katerih si dober (Drucker, 2004, str. 194).

4 RAZISKAVA O VODENJU V ORGANIZACIJI

Raziskavo sem opravila v storitveni organizaciji, ki ne želi biti imenovana. Gre za storitveno organizacijo, ki po standardni klasifikaciji dejavnosti (SKD 2008) spada v finančno in zavarovalniško dejavnost. Storitvene organizacije so specifične. Zanje je značilen neposreden stik s kupci in osredotočenost h kvaliteti opravljenih storitev. Vsaka komponenta notranje organizacije podjetja vpliva na kvaliteto storitev. Vodstvo se mora zato osredotočati na odnose med podjetjem in strankami, kajti cilj je dolgoročno obdržati stranko. Uspešnost podjetja je torej odvisna od ljudi in od njihove kvalitete delovnega vedenja. Naloga vodij je, da z načinom vodenja vzpodbujajo sodelovanje zaposlenih, jih znajo motivirati ter vključiti v proces dela. Vsako uvajanje sprememb v organizaciji zahteva predhodno spreminjanje kulture. Šele ko spremenimo kulturo, lahko izvedemo spreminjanje organizacije (Mihalič, 2007, str. 74).

Osnovna naloga vodenja je tudi usmerjanje kulture in klime organizacije. Vodje imajo zato zelo pomembno vlogo pri ustvarjanju in vzdrževanju kulture in klime, še zlasti pa pri njenem spreminjanju. Po zadnjih znanih podatkih naj bi k neugodnim razmeram glede klime v organizaciji najbolj prispevali prav vodje (53-72%)- ne njihovo poslovno znanje ali klasična inteligenca, temveč kompetence njihove čustvene inteligentnosti (Gruban, 2007, str. 27). Pri procesu uvajanja sprememb pa ponavadi zmanjkuje časa, da bi najprej spremenili kulturo in

13 Več v Zupan, 2004, str. 426

51

šele nato uvedli potrebne spremembe. Zato v resničnem življenju potekata oba procesa hkrati, vendar pa tak pristop zahteva veliko dinamiko, večje napore ter visoko usposobljene voditelje ter tudi izvajalce sprememb. Samo vodje, ki te procese izvajajo načrtno, lahko vodijo organizacijo v želeni smeri. Seveda pa morajo imeti za to ustrezna znanja in sposobnosti.

4.1 Opredelitev namena in ciljev raziskave

Namen raziskave je analizirati, kakšno je stanje vodenja z vidika zaposlenih, kako oni skozi posamezne dimenzije vodenja ocenjujejo svoje vodje. Prav tako želimo raziskati, kako vodje skozi iste dimenzije ocenjujejo, kako jih vidijo njihovi zaposleni. Na primerjavi ugotovitev teh dveh različnih vidikov je namen pokazati, katere so kritične točke pri vodenju v preučevani organizaciji, ugotovitve pa lahko uporabimo kot predloge za izboljšanje vodenja v podobnih storitvenih organizacijah. Cilj raziskave je oceniti stanje vodenja v organizaciji. Za preučevanje sem uporabila različne dimenzije, ki hkrati odražajo tudi trenutno klimo in kulturo v organizaciji. Preverili bomo način dela v organizaciji, razumevanje razvojne strategije, organiziranje, komuniciranje, kakšni so medosebni odnosi, motiviranje, informiranost in prisotnost inovativnosti. Pri vseh naštetih področjih ima namreč vodja odločilen vpliv. Uporabila sem dva vidika, vidik zaposlenih in vidik vodij. Na osnovi opravljene analize je cilj tudi ugotoviti, kje v organizaciji se lahko pojavljajo kritične točke, s čim so zaposleni najmanj zadovoljni in ali je vodenje v organizaciji ustrezno. Na osnovi ugotovitev bom vodstvu podjetja posredovala predloge za izboljšave.

4.2 Oblikovanje vprašalnika

Z vprašalnikom sem poskušala pridobiti vpogled v način vodenja v organizaciji. Za izvedbo ankete sem povzela vprašalnik Mihaličeve (2007, str. 45), pri čemer sem vključila samo tista ključna področja, ki se nanašajo na temeljne vodstvene sposobnosti in za katere ocenjujem, da se vpliv vodenja najbolj odraža. Pripravila sem dva vprašalnika; prvi je bil namenjen zaposlenim v organizaciji, drugi pa njihovim neposrednim vodjem. Vprašalnik za zaposlene (glej Prilogo 1) je bil sestavljen tako, da so zaposleni odgovarjali na vprašanja, kako vidijo sebe v organizaciji in v odnosu do svojega vodje. Vprašalnik za vodje (glej Prilogo 2) sem priredila tako, da sem poskušala ugotoviti, kako vodje ocenjujejo sami sebe in svoje zaposlene skozi iste dimenzije. Za raziskavo vodenja v organizaciji sem vključila deset področij preučevanja, in sicer:

– dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti, – dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije, – dimenzija organiziranja in odgovornosti, – dimenzija vodenja in participacije, – dimenzija načina internega komuniciranja,

– dimenzija kvalitete medosebnih odnosov, – dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja,

52

– dimenzija nagrajevanja in motiviranja, – dimenzija informiranosti, – dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti.

V okviru vsake dimenzije je bilo podanih več trditev, od katerih so morali anketiranci izbrati samo en odgovor. Izbirali so lahko med naslednjimi možnimi trditvami:

– povsem velja

– delno velja

– ne velja

pri čemer je odgovor »povsem velja« pomenil popolno strinjanje z navedeno trditvijo, odgovor »delno velja« delno strinjanje in odgovor »ne velja« popolno nestrinjanje . Odgovore so anketiranci izbirali z vnosom križca ali kakšnega drugega znaka v ustrezno okence. Vsaka trditev je lahko imela samo en odgovor. V vprašalniku je bila pred anketnim delom vsebina vsake posamezne dimenzije tudi podrobneje pojasnjena, v izogib morebitnemu nerazumevanju določenih področij anketiranja. Za izpolnjevanje vprašalnika so imeli anketiranci deset dni časa, kar ocenjujem, da je bila ustrezno dolga doba.

Končni rezultat meritev sem oblikovala tako, da sem odgovorom »povsem velja« dodelila 3 točke, odgovorom »delno velja« 2 točki in odgovorom »ne velja« po 1 točko. Sumarne vrednosti posameznih trditev sem seštela in jih delila s številom vprašalnikov, rezultat v okviru posamezne dimenzije pa sem dobila tako, da sem seštela točke v okviru vsake dimenzije in delila s številom trditev pri posamezni dimenziji. Celoten rezultat, ki je hkrati tudi delen pokazatelj organizacijske kulture in klime, sem dobila tako, da sem seštela sumarne vrednosti vseh dimenzij skupaj in jih delila s številom dimenzij.

4.3 Izvedba raziskave

V organizaciji je bilo po stanju 31. 5. 2009 na osnovi podatkov iz kadrovske evidence 96 zaposlenih. Od tega je bil en delavec na daljši bolniški odsotnosti, en delavec pa je koristil letni dopust pred upokojitvijo, tako da je bilo dejansko prisotnih 94 zaposlenih. V okviru organizacije deluje deset organizacijskih enot, ki pokrivajo različna teritorialna območja in en notranji oddelek, vsaka enota pa ima svojega vodjo. Vodstvenih delavcev je v organizaciji 12, vključno z direktorjem organizacije (13 % vseh zaposlenih). Ostalih zaposlenih je 82, kar predstavlja 87% vseh zaposlenih. Slika 12 prikazuje delež vodstvenih delavcev med vsemi zaposlenimi.

Na osnovi predhodnega soglasja vodstva organizacije sta bila oba vprašalnika posredovana vsem zaposlenim istočasno po elektronski pošti. Vprašalnikoma je bil priložen tudi spremni

dopis, ki je anketirance seznanil z namenom in vsebino ankete.

53

Slika 12: Število in struktura zaposlenih v organizaciji

12; 13%

82; 87%

VODSTVENI DELAVCI OSTALI ZAPOSLENI

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

Anketiranci so bili obveščeni o tem, da je raziskava anonimna, in seznanjeni z možnostmi glede oddaje izpolnjenih vprašalnikov. Posredovanih je bilo 94 vprašalnikov. Zaposleni so izpolnjevali Vprašalnik za zaposlene, vodje enot in oddelkov pa Vprašalnik za vodje. Izpolnjene vprašalnike so lahko anketiranci oddali v tajništvu organizacije ali pa vrnili po pošti. S strani vodstvenih delavcev je bilo vrnjenih 11 vprašalnikov, kar predstavlja 92% vseh anketirancev. Vsi izpolnjeni vprašalniki so bili veljavni. Od zaposlenih jih je vprašalnike izpolnilo 55 delavcev, kar predstavlja 67% vseh anketirancev. En vprašalnik je bil izpolnjen pomanjkljivo, zato sem ga izločila iz analize. Slika 13 prikazuje razmerje med poslanimi in vrnjenimi vprašalniki.

Slika 13: Razmerje med poslanimi in vrnjenimi vprašalniki

12

82

11

55

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

VODSTVENI DELAVCI OSTALI ZAPOSLENI

šte

vilo

vp

raš

aln

iko

v

POSLANI VPRAŠALNIKI VRNJENI VPRAŠALNIKI

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

Ob upoštevanju števila zaposlenih in številom vodij posameznih enot lahko povzamem, da pride na enega vodjo v povprečju 7,4 delavcev, kar kaže na to, da so organizacijske enote v

54

povprečju relativno majhne, vodje, ki jih vodijo pa pripadajo tako imenovanemu srednjemu managementu. Vendar ravno srednji management oziroma tako imenovani sredinski vodje igrajo pomembno vlogo pri ravnanju z zaposlenimi, njihovem vodenju in razvoju.

4.4 Analiza podatkov

Preučevana populacija predstavlja priložnostni vzorec (študij primera), vendar bi glede na strukturo ureditve sistema delovanja organizacije lahko podobno situacijo našli tudi v preostalem delu organizacije. Namen raziskave je bil na osnovi priložnostnega vzorca ugotoviti, ali lahko odkrijemo strukture, obrazce, pravilnosti zvez in zakonitosti, ki odražajo reprezentativnost v osnovni množici ter rezultate posplošiti na hipotetično osnovno množico zaposlenih in vodij preučevane organizacije in oblikovati interpretacije ter predloge glede vodenja. Za urejanje pridobljenih empiričnih podatkov sem uporabila metode deskriptivne statistike, uporabila sem tako kvantitativni kot tudi kvalitativni pristop. Dimenzijam sem izračunala aritmetično sredino, kot kvocient med vsoto vrednosti vseh enot v populaciji in številom enot populacije ter jih med seboj primerjala glede na višino ocene. Z aritmetično sredino pokažemo na osrednjo težnjo rezultatov. Aritmetična sredina omogoča zanesljivejše primerjave, ker je določena iz vseh enot množice (v našem primeru pridobljenih empiričnih podatkov). Slaba stran aritmetične sredine pa je ta, ker je odvisna od ekstremnih vrednosti, ki lahko popačijo splošno sliko (Kožuh, 2003, str. 49). V ta namen sem izračunala še eno od srednjih vrednosti, modus. Z modusom pokažemo na vrednost, kjer so vrednosti spremenljivke najbolj zgoščene oziroma pokažemo na vrednost, ki se najpogosteje pojavlja. Vsem rezultatom sem izračunala tudi minimalne in maksimalne vrednosti, ki so se pojavljale pri določenih trditvah. Za prikaz razlik med vrednostmi sem uporabila naslednji meri variabilnosti ali razpršenosti – varianco in standardni odklon. Varianca, zanjo uporabljamo oznako σ², je dvorazsežna mera razpršenosti in kot taka težko uporabna za interpretacijo, zato je za preprostejše analize bolj uporaben kvadratni koren iz variance, ki ga imenujemo standardni odklon in zanj uporabljamo oznako σ (Kožuh, 2003, str. 66). Prednost uporabe standardnega odklona je v tem, da je izražen v istih merskih enotah, kot opazovana številska spremenljivka. Standardni odklon nam pove, za koliko v povprečju odstopajo vrednosti od sredine navzgor in navzdol. Njegova vsebina ima ob predpostavki normalne porazdelitve vrednosti izredno teoretično vrednost. Če je porazdelitev neke spremenljivke v populaciji normalna, je okoli 2/3 vrednosti

populacije v razmiku M- σ do M+ σ (Sagadin, 2003, str. 88). Vsi izračuni so bili narejeni s pomočjo računalniškega orodja Excel. Za izdelavo grafičnih prikazov sem uporabila rezultate izračunov aritmetične sredine in so vključeni v predstavitev raziskave o vodenju (Poglavje 4.5). Na osnovi teh rezultatov sem postavila sklepne ugotovitve, ki sem jih predstavila v Poglavju 4.6. Poleg tega sem rezultatom po vseh dimenzijah določila tudi minimalne in maksimalne vrednosti, izračunala modus ter standardni

55

odklon. Frekvenčne porazdelitve odgovorov, izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti so prikazani v Prilogi 3.

Rezultate meritev sem analizirala najprej po posameznih dimenzijah. Dimenzije sem glede na povprečne vrednosti razdelila v tri skupine po naslednjem ključu (Mihalič, 2007, str. 54):

– skupina dimenzij z izmerjeno visoko stopnjo ( z vrednostmi med 2,4 in 3,0 na merski lestvici od 1 do 3),

– skupina dimenzij z izmerjeno srednjo stopnjo ( z vrednostmi med 1,7 in 2,3 na merski lestvici od 1 do 3),

– skupina dimenzij z izmerjeno nizko stopnjo ( z vrednostmi med 1,0 in 1,6 na merski lestvici od 1 do 3).

Dimenzije z izmerjeno vrednostjo nad 2,0 se na splošno smatrajo kot zadovoljive in na ustrezni stopnji, medtem ko so dimenzije med 1,6 in 2,00 smatrane kot problematične, vendar še ne kritične. Dimenzije z izmerjeno vrednostjo pod 1,6 pa se smatrajo kot kritične in zaskrbljujoče. Prav tako je potrebno ugotoviti delež dimenzij v vsaki posamezni skupini. V primeru, da je 80% dimenzij v skupini z visoko ali srednjo stopnjo, je stanje odlično. Nasprotno pa je stanje lahko zaskrbljujoče, če delež dimenzij z nizko stopnjo doseže ali preseže 50%. Z analizo rezultatov lahko odkrijemo različne priložnosti za izboljšanje stanja v organizaciji.

4.5 Predstavitev rezultatov raziskave o vodenju v organizaciji

Raziskava je pokazala, da se vse dimenzije nahajajo v skupini z izmerjeno visoko stopnjo in se zato na splošno smatrajo kot zadovoljive. Delež dimenzij v najvišji skupini znaša torej 100%. Kljub visokim ocenam trditev pa so znotraj posameznih dimenzij področja, na katera bi bilo vredno opozoriti. Rezultati raziskave so predstavljeni za vsako dimenzijo posebej. Najprej so predstavljene dimenzije, ki so dosegle najvišje vrednosti, sledijo dimenzije z nižjimi vrednostmi. Znotraj posameznih dimenzij sem poleg prikaza povprečne vrednosti celotne dimenzije analizirala tudi ocene, ki so jih prejele posamezne trditve. V grafičnem prikazu pa sem najprej prikazala povprečno oceno celotne dimenzije, nato pa sem ostale trditve razvrstila od najvišje do najnižje ocene, kot so jo podali zaposleni.

4.5.1 Pregled rezultatov po dimenziji izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja

Pri tej dimenziji se ugotavlja, ali imajo zaposleni enake možnosti za učenje, kako prisotno je nenehno izpopolnjevanje ter kakšno vrednoto predstavlja znanje za zaposlene. Preverja se, ali se v organizaciji izvaja načrtni razvoj znanj in veščin zaposlenih ter kako so v tem procesu

vključeni vodje. Rezultati odgovorov so razvidni iz grafičnega prikaza (Slika 14). Dimenzija je bila tako s strani zaposlenih kot s strani vodij ocenjena s povprečno vrednostjo 2,7. V okviru dimenzije je bilo postavljenih šestnajst trditev, v grafičnem prikazu so ocene trditev predstavljene od tiste, s katero so se zaposleni najbolj strinjali do trditve, s katero so se zaposleni najmanj strinjali.

56

Znanje je vrednota. Trditvi so zaposleni dali najvišjo možno oceno (povprečna ocena 3,0), vodje pa smatrajo, da takega mnenja ne delijo vsi zaposleni (povprečna ocena 2,7). Zaposleni se zavedajo pomena učenja za njihovo lastno konkurenčnost in to bolj, kot pa so o tem prepričani vodje (povprečna ocena zaposlenih 3,0 in vodij je 2,7). Enako visoko oceno je dobila trditev, da je učenje dolžnost in pravica vseh zaposlenih (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,9). Ravno tako si želijo pridobivati nova znanja in veščine in to bolj, kot mislijo vodje (povprečna ocena zaposlenih 2,8 in vodij je 2,4). Z visoko oceno je ocenjena tudi trditev, da se sodelavci ne bojijo, da bi jim kdo »ukradel« njihovo znanje (povprečna ocena zaposlenih je 2,9 in vodij 2,8). Trditev, da se izvaja stalno učenje vseh zaposlenih, so zaposleni ocenili s povprečno oceno 2,8, medtem, ko je mnenje vodij za malenkost slabše (povprečna ocena 2,7) in so o permanentnem izobraževanju bolj prepričani, kot pa so njihovi vodje. Zaposleni in vodje so enotno ocenili trditve, da imajo vsi enake možnosti za učenje (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,7) in dovolj možnosti za pridobivanje dodatnih znanj (povprečna ocena zaposleni 2,7in vodje 2,8), čeprav imajo vodje pri tej trditvi za malenkost boljše mnenje, kot pa zaposleni dejansko mislijo. Zaposleni strinjajo, da je sistem izobraževanja v organizaciji dober (povprečna ocena zaposlenih je 2,7 in vodij 2,8), razvito je tudi medsebojno izmenjevanje novih znanj med zaposlenimi (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,8). Vodja spodbuja zaposlene k stalnemu izobraževanju, ocena zaposlenih pri tej trditvi je 2,7, vodje pa so trditev ocenili z najvišjo možno oceno (povprečna ocena 3,0). S kvaliteto izobraževanj so zaposleni povprečno dokaj zadovoljni (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,4), udeležbe na izobraževanjih pa se veselijo bolj, kot to mislijo njihovi vodje (povprečna ocena zaposlenih je 2,6 in vodij 2,4). Kljub visoki oceni vrednoti znanja pa je bila najnižja ocena dana trditvi, kjer zaposleni priznavajo, da za udeležbo na izobraževanjih ne prosijo pogosto, kar priznavajo tudi njihovi vodje (povprečna ocena zaposlenih je 1,9 in vodij 2,2). Omenjena trditev ima torej srednjo vrednost, sicer pa stanje ni zaskrbljujoče. Pasivnosti

zaposlenih se da pripisati tudi obilici izobraževanj, ki so lahko na voljo in aktivnemu načrtovanju izobraževanj za zaposlene s strani vodje, čeprav zaposleni tega vodjem očitno ne priznavajo v celoti (povprečna ocena zaposlenih je 2,6 in vodij 2,9). Iz navedenih rezultatov ugotavljam, da je znanje za zaposlene vrednota in da vodje uspešno prenašajo znanje na zaposlene. Priložnost za izboljšanje predstavlja načrtovanje razvijanja znanj zaposlenih ter bolj aktivno vključevanje samih zaposlenih v načrtovanje izobraževanj. Na osnovi pridobljenih podatkov sem rezultatom določila tudi minimalne in maksimalne vrednosti, izračunala modus ter standardni odklon (glej Priloga 3, Tabela 1). Analiza rezultatov ne kaže bistvenih odstopanj od ugotovitev, ki so bile že postavljene v drugem

odstavku, nekaj pa jih je vredno omeniti. Rahla razpršenost odgovorov (do σ < 0,32) je bila zaznana s strani zaposlenih pri trditvah glede kvalitete izobraževanja, udeležbe na izobraževanjih, načrtnega razvijanja znanj zaposlenih s strani vodij, učinkovitega sistema izobraževanja in prenašanja znanj s strani vodij na zaposlene. S strani vodij večje razpršenosti odgovorov ni bilo zaznati, sicer pa podatek zaradi majhnega števila anketirancev nima zelo velike uporabne vrednosti.

57

Slika 14: Dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja

Dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja

Menim, da je znanje vrednota. Zavedam se pomena učenja za lastno konkurenčnost. Ni me strah, da mi bodo sodelavci »ukradli« znanje. V naši organizaciji je učenje dolžnost in pravica vseh. Pri nas se izvaja stalno učenje vseh zaposlenih. Zaposleni si medsebojno izmenjujemo nova znanja. Želim pridobivati vedno nova znanja in veščine. Vodja me spodbuja k stalnemu izobraževanju. Menim, da imamo vsi enake možnosti za učenje. Vodja prenaša svoja znanja in izkušnje tudi name. Imam dovolj možnosti za pridobivanje dodatnih znanj. Sistem izobraževanja je v naši organizaciji dober. Vodja načrtno razvija moja znanja, veščine in podobno. Udeležbe na izobraževanju se vedno veselim. Zadovoljen sem s kvaliteto izvajanega izobraževanja. Vodjo večkrat prosim za udeležbo na izobraževanju.

2,2

2,5

2,6

2,6

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,8

2,8

2,8

2,9

2,9

3,0

3,0

2,7

1,9

2,4

2,4

2,9

2,8

2,8

3,0

2,7

3,0

2,4

2,8

2,7

2,9

2,8

2,5

2,7

2,7

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

ZAPOSLENI VODJE

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

4.5.2 Pregled rezultatov po dimenziji kvalitete medosebnih odnosov

Pri dimenziji kvalitete medosebnih odnosov se ugotavlja ali vlada med sodelavci sodelovanje ali tekmovanje, kako zaposleni zaupajo svojemu vodji in kakšna je profesionalnost v odnosih in morebitna nesoglasja. Preverja se ali obstajajo v organizaciji neformalne skupine in kako so zaposleni povezani med seboj v kriznih situacijah.

58

Slika 15 prikazuje grafični prikaz odgovorov šestnajstih trditev. Dimenzija je bila s strani zaposlenih ocenjena s povprečno oceno 2,7, s strani vodij pa 2,8; obe oceni predstavljata visoko vrednost. Najnižje sta bili ocenjeni trditvi glede zaupanja celotnemu vodstvu organizacije (povprečna ocena zaposlenih je 2,4 in vodij 2,5). Zanimivo je, da delijo podobno, ne najbolj ugodno mnenje, tako zaposleni kot tudi vodje. Podobno oceno na spodnjem delu lestvice visokih vrednosti deli trditev glede druženja s sodelavci izven službe (povprečna ocena zaposlenih je 2,4,vodij 2,4). Ostale trditve so ocenjene z vrednostmi, ki bistveno ne odstopajo od povprečne vrednosti ocenjene dimenzije. Najvišjo možno oceno, tako s strani zaposlenih, kot s strani vodij, je dobila trditev glede spoštovanja sodelavcev (povprečna ocena zaposleni in vodje 3,0). Visoko je bila ocenjena tudi trditev, da zaposleni cenijo napore in dosežke svojih sodelavcev. Tudi zaposleni in vodje delijo enako mnenje (povprečna ocena zaposlenih je 2,9, vodij 3,0). Sodelavci si med seboj pomagajo (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,7), krizne situacije pa zaposlene še bolj povezujejo (povprečna ocena zaposlenih je 2,8 in vodij 2,9). Spori in nesoglasja so relativno redki (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,7), z večino sodelavcev so vzpostavljeni prijateljski odnosi (povprečna ocena zaposlenih je 2,8 in vodij 2,9). Vodje bolj kot zaposleni smatrajo, da se konflikti rešujejo sproti, saj ima omenjena trditev še vedno visoki oceni (povprečna ocena zaposlenih je 2,7, vodij 2,9). Večina zaposlenih je prav tako zadovoljna z odnosi, ki jih imajo s svojimi sodelavci (povprečna ocena zaposlenih je 2,7 in vodij 2,8) in prav tako dokaj zadovoljna z odnosom, ki ga imajo z vodjo (povprečna ocena zaposlenih je 2,7 in vodij 2,7). Zaupanje med sodelavci je visoko (povprečna ocena zaposlenih je 2,7 in vodij 2,8), ravno tako zaposleni zaupajo svojemu vodji (povprečna ocena zaposlenih je 2,8 in vodje 2,9). S povprečno oceno 2,5 so zaposleni ocenili trditev, da s sodelavci bolj sodelujejo kot tekmujejo. Očitno je med zaposlenimi prisotna tekmovalnost in tudi vodje podobno vidijo ta odnos (njihova povprečna ocena je 2,6). Povprečno oceno 2,5 s strani zaposlenih sta dobili tudi trditvi glede profesionalnosti medsebojnih odnosov in glede obstoja neformalnih skupin. Vodje so

omenjeni trditvi ocenili 2,7 za prvo in 2,6 za drugo trditev, kar kaže, da razmišljajo podobno kot zaposleni. V organizaciji so torej prisotne tudi neformalne skupine, ki znajo vplivati na profesionalnost medosebnih odnosov. V preučevani dimenziji lahko izpostavimo pojav tekmovalnosti med sodelavci in neprofesionalnosti v medsebojnih odnosih. Rezultati sicer niso alarmantni, kljub temu pa sta to področji, ki ju je potrebno skrbneje negovati in ju spremljati. Opaziti je tudi pojav neformalnih skupin. Zanimivo je, da je bila relativno slabo ocenjena trditev glede druženja s sodelavci izven službe (2,4). Druženje zaposlenih izven delovnega časa je zaželeno, ker spodbuja uspešno socialno življenje zaposlenih; potrebno bi bilo preveriti razloge, zakaj relativno nizka ocena in ukrepati v smeri izboljševanja. Nasprotno pa so spori in nesoglasja

redki in sodelavci so v kriznih situacijah še bolj povezani. Na osnovi pridobljenih podatkov sem rezultatom določila tudi minimalne in maksimalne vrednosti, izračunala modus ter standardni odklon (glej Priloga 3, Tabela 2). Nekoliko večja razpršenost odgovorov (do σ < 0,46) je bila zaznana s strani zaposlenih pri trditvah glede sodelovanja oziroma tekmovanja s sodelavci, zaupanja celotnemu vodstvu, profesionalnosti

59

odnosov, druženja s sodelavci izven službe in obstoju neformalnih skupin. Pri odgovorih s strani vodij večje razpršenosti merjenih spremenljivk ni zaznati.

Slika 15: Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov

Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov

Spoštujem svoje sodelavce. Cenim napore in dosežke svojih sodelavcev. V kriznih situacijah smo s sodelavci še bolj povezani. Menim, da imam z večino sodelavcev prijateljske odnose. Zaupam svojemu neposrednemu vodji. S sodelavci si medsebojno pomagamo in se podpiramo. Spori in destruktivna nesoglasja so pri nas redki. Zadovoljen sem z odnosom, ki ga imam z vodjo. Konflikt med sodelavci vedno rešujemo sproti.

Zaupam svojim ožjim sodelavcem. Zadovoljen sem z odnosi, ki jih imam s sodelavci. S sodelavci bolj sodelujemo kot pa tekmujemo. Menim, da pri nas ni veliko neformalnih skupin. Pri nas imamo profesionalne medsebojne odnose. S sodelavci se občasno družimo tudi izven službe. Zaupam celotnemu vodstvu organizacije.

2,4

2,4

2,5

2,5

2,5

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,8

2,8

2,8

2,9

3,0

2,7

2,5

2,4

2,7

2,6

2,6

2,8

2,8

2,9

2,7

2,7

2,7

2,9

2,9

2,9

3,0

3,0

2,8

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

ZAPOSLENI VODJE

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

4.5.3 Pregled rezultatov po dimenziji načina internega komuniciranja

V naslednji dimenziji se ugotavlja prisotnost odprtega dialoga med zaposlenimi, pogostost komunikacije med zaposlenimi in vodjo, načini tovrstne komunikacije in prisotnost spodbujanja odkritih pogovorov.

60

Rezultati odgovorov so razvidni iz grafičnega prikaza (Slika 16). Omenjena dimenzija je bila v celoti ocenjena s povprečno oceno 2,6 s strani zaposlenih in 2,8 s strani vodij. Obe vrednosti predstavljata visoko vrednost ocene. Postavljenih je bilo sedemnajst trditev. Ocene posameznih trditev ne odstopajo bistveno od povprečja in se nahajajo na visoki stopnji. Najnižjo oceno je dobila trditev, da se zaposleni med seboj ne ogovarjajo, nižja ocena pa ni na strani zaposlenih (povprečna ocena 2,5), temveč je mnenje vodij o sodelavcih glede ogovarjanja relativno slabo (povprečna ocena 2,2). Najvišje je bila ocenjena trditev, da imajo zaposleni možnost individualnega razgovora z vodjo, omenjeno trditev so zaposleni ocenili s povprečno oceno 2,9 (vodje 3,0). Zaposleni in vodje so bili soglasni pri trditvi, da vodje ne vpijejo na zaposlene v primeru napak (povprečna ocena zaposlenih je 2,9, vodij 3,0). Prav tako vodja spodbuja k odprtemu dialogu (ocena zaposlenih je 2,8 in vodij 3,0). Vodje so tudi za malenkost bolj prepričani, da poslušajo zaposlene, kot pa je mnenje zaposlenih (povprečna ocena zaposlenih je 2,8 in vodij 2,9). V organizaciji vlada odkrita komunikacija, odkrit pogovor se nikoli ne sankcionira (povprečna ocena zaposlenih je 2,8 in vodij 3,0). Pogovori vodij z zaposlenimi so prijateljski in sproščeni (povprečna ocena zaposlenih je 2,7 in vodij 2,9), konflikti se rešujejo z dialogom, odkrito in brez bojazni sankcij (povprečna ocena zaposlenih je 2,7 in vodij 3,0). Sicer pa komunikacija v organizaciji z vodjo poteka na demokratičen način, vendar so o tem bolj prepričani vodje, kot pa zaposleni (povprečna ocena zaposlenih je 2,7 in vodij 3,0). Pri komunikaciji med zaposlenimi in vodjo zaposleni ne občutijo hierarhije (povprečna ocena zaposlenih je 2,6, vodij 2,8). Nekoliko večji razkorak med ocenama je pri trditvi, da sodelavci ne sprožajo drug o drugem neresničnih govoric (povprečna ocena zaposlenih je 2,6, vodij 2,9). Trditev, da ima vodja z zaposlenimi dnevne, tedenske in mesečne sestanke je s strani zaposlenih ocenjena s povprečno oceno 2,6, s strani vodij pa 2,7. Prav tako zaposlenih ni strah povedati sodelavcem kar želijo in mislijo (povprečna ocena zaposlenih je 2,6, vodij 2,7). Pogostejši medsebojni kontakti so vsekakor priložnost za izboljšanje medosebnega komuniciranja. Nekoliko nižji oceni, pa še vedno v

okvirih visoke stopnje, sta dobili trditvi, da se vodja z zaposlenimi dovolj pogosto pogovarja in da zaposlene ni strah, če govorijo odkrito (povprečna ocena zaposlenih je 2,4 in vodij 2,5). Malo manj so zaposleni prepričani, da jih sodelavci za njihovim hrbtom ne ogovarjajo, podobno razmišljajo tudi njihovi vodje (povprečna ocena zaposlenih je 2,4 in vodij 2,5). V večini primerov se opazi, da imajo vodje v povprečju o sebi boljše mnenje, kot pa ga imajo o njih sodelavci. Kljub temu, da vodje zaposlene spodbujajo k odprtemu dialogu, rezultati kažejo, da komunikacija med neposrednim vodjo in zaposlenim ni na dovolj ustrezni ravni. Tudi sestanki z vodjo bi lahko bili pogostejši – dnevni, tedenski in mesečni. Med sodelavci so sicer vzpostavljeni prijateljski in sproščeni odnosi, pa vendar se pojavlja tudi ogovarjanje sodelavcev in širjenje neresničnih govoric.

Na osnovi pridobljenih podatkov sem rezultatom določila tudi minimalne in maksimalne vrednosti, izračunala modus ter standardni odklon (glej Priloga 3, Tabela 3). Nekoliko večja razpršenost odgovorov (do σ < 0,43) je bila zaznana s strani zaposlenih pri trditvah glede komuniciranja z nadrejenimi, zadostnostjo pogovorov z vodjo, strahom pred odkritostjo pogovorov, ogovarjanjem sodelavcev, rednostjo sestankov z vodjo in ogovarjanjem

61

sodelavcev za hrbtom. Pri odgovorih s strani vodij večje razpršenosti merjenih spremenljivk ni zaznati.

Slika 16: Dimenzija načina internega komuniciranja Dimenzija načina internega komuniciranja Imam možnost, da se z vodjo individualno pogovorim. Vodja ne vpije name, ko naredim napako pri delu. Za odkrit pogovor nisem nikoli sankcioniran. Vodja me spodbuja k odprtemu dialogu. Menim, da me vodja pozorno posluša, ko govorim. Z vodjo večinoma komunicirava na demokratičen način. S sodelavci se pogovarjamo prijateljsko in sproščeno. Konflikte in probleme rešujemo z dialogom. Z vodjo lahko odkrito govorim, brez bojazni sankcij. Ni me strah povedati sodelavcem kar želim in mislim. Sodelavci ne sprožajo neresničnih govoric o meni. Pri komuniciranju z nadrejenimi ne občutim hierarhije. Z vodjo imamo dnevne, tedenske in mesečne sestanke. Z zaposlenimi ne ogovarjamo sodelavcev. Ni me strah, da bi mi kdo zameril, če govorim odkrito. Menim, da se z vodjo dovolj pogosto pogovarjava. Menim, da sodelavci ne govorijo za mojim hrbtom.

2,4

2,4

2,4

2,5

2,6

2,6

2,6

2,6

2,7

2,7

2,7

2,7

2,8

2,8

2,8

2,9

2,9

2,6

2,5

2,5

2,5

2,2

2,7

2,8

2,9

2,7

3,0

3,0

2,9

3,0

2,9

3,0

3,0

3,0

3,0

2,8

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

ZAPOSLENI VODJE

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

4.5.4 Pregled rezultatov po dimenziji vodenja in participacije

Naslednja dimenzija se nanaša direktno na področje vodenja. Ugotavlja se ali vodje nudijo pomoč svojim zaposlenim, kakšen način vodenja prevladuje ter ali imajo zaposleni občutek, da je njihov prispevek organizaciji pomemben. Prav tako se ugotavlja prisotnost etičnih in

62

profesionalnih ravnanj v organizaciji. Rezultati odgovorov so razvidni iz grafičnega prikaza (Slika 17).

Slika 17: Dimenzija vodenja in participacije

Dimenzija vodenja in participacije

Spoštujem neposrednega vodjo. Vodja me spodbuja k samostojnemu opravljanju del. Cenim strokovnost in usposobljenost vodje. Priznavam avtoriteto neposrednega vodje.. Imam občutek, da me vodja v pogovoru pazljivo posluša. Vodja mi nudi podporo in zaščito, ko je to potrebno. Pri delu in nalogah sem deležen pomoči vodje, če želim. Menim, da vodja dela tisto, kar tudi zagovarja. Lahko sodelujem pri odločitvah, vezanih na moje delo. Vodja me spodbuja k odločanju, ko je to mogoče. Vodja me pojmuje kot enakopravnega sogovornika. Čutim, da je moj prispevek k organizaciji pomemben. Menim, da pri nas ravnamo etično in profesionalno. Moj vodja je bolj demokratičen kot avtoritativen. Za dobro opravljeno delo sem nagrajen ali pohvaljen. V splošnem sem večkrat nagrajen kot pa sankcioniran. Vodja mi redno predstavlja moje cilje in cilje oddelka. Vodji sproti podajam svoje pomisleke, težave in ideje. Za slabo opravljeno delo nisem kaznovan ali grajan. Vedno sodelujem pri sprejemanju odločitev oddelka. Vodja vedno govori o vlogi človeškega kapitala in virov. Zaposleni imamo v organizaciji najpomembnejšo vlogo.

2,1

2,3

2,3

2,3

2,4

2,5

2,5

2,5

2,6

2,6

2,6

2,6

2,6

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,8

2,9

2,9

2,9

2,6

2,8

2,9

2,9

2,5

2,5

2,9

2,8

2,7

3,0

3,0

2,7

3,0

3,0

2,9

3,0

3,0

2,9

2,9

2,6

2,7

3,0

2,6

2,8

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

ZAPOSLENI VODJE

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

63

Povprečna vrednost merjene dimenzije znaša 2,6 s strani zaposlenih in 2,8 s strani vodij, kar kaže na to, da je v povprečju izmerjena dimenzija na visoki stopnji. Postavljenih je bilo dvaindvajset trditev, med katerimi so bile s strani zaposlenih najnižje ocenjene naslednje trditve: Zaposleni imamo v organizaciji najpomembnejšo vlogo.

Povprečna ocena je 2,1. Vodje ocenjujejo odnos do zaposlenih z visoko povprečno oceno 2,8, tudi tu prihaja do velikega nesorazmerja med tem, kar dejansko mislijo zaposleni in tem, kar menijo vodje, da zaposleni mislijo. Za slabo delo nisem kaznovan ali grajan.

Povprečna ocena je 2,3. Ocena vodij znaša 2,5, kar pomeni, da vodja sebe ne vidi čisto enako, kot ga vidi zaposleni. Vedno sodelujem pri sprejemanju odločitev oddelka.

Povprečna ocena je 2,3. Povprečna ocena vodje znaša 2,9; tu gre še za večji razkorak med ocenami vodij in zaposlenih. Vodja vedno govori o vlogi človeškega kapitala.

Povprečna vrednost je 2,3. Povprečna ocena vodij znaša 2,9, vodje mislijo, da ustrezno prenašajo znanja in vrednote na sodelavce, pri tem prenosu prihaja očitno do komunikacijskih vrzeli. Vse ostale trditve so ocenjene z ocenami, ki predstavljajo visoko vrednost izmerjene dimenzije. Ugotavljam, da se pri skoraj nobeni od postavljenih trditev povprečna ocena zaposlenih ne ujema z oceno s strani vodij. Vodje so enoglasno s povprečno oceno 3,0 odgovorili, da so pripravljeni pomagati, če sodelavci pomoč potrebujejo, zaposleni pa tega ne vidijo enako (povprečna ocena 2,7). Zanimiv je odgovor pri trditvi ali zaposleni spoštujejo svojega neposrednega vodjo. Pri tej trditvi so se vodje ocenili slabše, kot pa so jih ocenili zaposleni (povprečna ocena zaposlenih je 2,9, vodij 2,6). Zaposleni zelo cenijo strokovnost in

usposobljenost vodje (povprečna ocena 2,9), mnenje vodij je, da zaposleni ne cenijo toliko njihovih sposobnosti (povprečna ocena 2,7). V trditvi, da vodja spodbuja k samostojnemu opravljanju del, so si zaposleni in vodje skoraj enotni, z zelo visoko oceno (povprečna ocena zaposlenih je 2,9, vodij 3,0). Sodelovanje pri njihovih odločitvah so zaposleni ocenili s povprečno oceno 2,7, vodje pa 2,9. Zaposleni priznavajo avtoriteto svojega vodje (povprečna ocena 2,8), mnenje vodij pa je, da njihova avtoriteta ni dovolj priznana (povprečna ocena 2,6). Pri trditvi, da vodja redno predstavlja zaposlenim njihove cilje, je bila povprečna ocena s strani zaposlenih 2,5, s strani vodij pa 2,9. Vodje smatrajo, da je predstavljanje ciljev pogostejše, kot pa to zaznavajo zaposleni. Enako je pri pomoči s strani vodje. Bolj enotni so zaposleni in vodje pri trditvi glede podajanja pomislekov, težav in idej (povprečna ocena zaposlenih je 2,4, vodij 2,5). Trditev, da jih vodja v razgovoru pazljivo posluša, so zaposleni

ocenili s povprečno oceno 2,7, kar je relativno visoka ocena. Kljub temu pa vodje samega sebe glede poslušanja ocenjujejo bolje (povprečna ocena 2,9). Ravno tako vodje z visoko povprečno osebno oceno 2,7 smatrajo, da za dobro opravljeno delo sodelavca pohvalijo, medtem ko zaposleni to trditev ocenjujejo s povprečno oceno 2,5. Še vedno visoko, pa kljub temu nižje od samoocene vodje. Prav tako prevladuje pri vodjih mnenje, da večkrat nagrajujejo, kot pa sankcionirajo (povprečna ocena 2,8), medtem ko je mnenje zaposlenih

64

malo drugačno (povprečna ocena 2,5). Vodje so prepričani, da spodbujajo zaposlene k odločanju (povprečna ocena 3,0), zaposleni se s to trditvijo ne strinjajo popolnoma (povprečna ocena 2,6). Še vedno velja to za visoko oceno, vendar ni usklajena z oceno vodij. Rezultat kaže, da zaposleni bolj spoštujejo svoje nadrejene, kot pa si to vodje mislijo. V očeh vodij je zaposleni njim enakopraven sogovornik (povprečna ocena 3,0), z vidika zaposlenih je ocena nižja (povprečna ocena 2,6). Osebno mnenje vodij je zelo visoka pri trditvi, da delajo tisto, kar tudi zagovarjajo (povprečna ocena 3,0). Mnenje sodelavcev je nekoliko nižje (povprečna ocena 2,7). Trditev, ki se nanaša na etičnost in profesionalnost, so vodje ocenili z najvišjo možno oceno (povprečna ocena 3,0), ocena zaposlenih je, da ravnanje ni popolnoma v skladu z omenjenimi vrednotami (povprečna ocena 2,6). Ravno tako se vodje vidijo kot demokratični voditelji (povprečna ocena 3,0), zaposleni pa vidijo med njimi tudi znake avtoritativnosti (povprečna ocena 2,6). Tako mnenje zaposlenih kot vodij je približno enako in ocenjeno z visoko oceno tudi v trditvi, da je prispevek vsakega posameznika pomemben (povprečna ocena zaposlenih je 2,6, vodij 2,7). Identificirane kritične točke se nanašajo na način vodenja. Vodje zaposlenim sicer nudijo pomoč pri delu in zaščito, delovanje vodij pa z vidika zaposlenih ni popolnoma ustrezno. Nagrajevanje sicer prevladuje, kljub temu pa je sankcioniranje, sicer komaj zaznavno, pa vendar prisotno, kakor tudi avtoritativnost s strani vodij. Kot šibka točka se lahko pokaže tudi pomanjkanje občutka lastnega prispevka zaposlenih in pa prisotnost neetičnega in neprofesionalnega ravnanja. Na osnovi pridobljenih podatkov sem rezultatom določila tudi minimalne in maksimalne vrednosti, izračunala modus ter standardni odklon (glej Priloga 3, Tabela 4). Nekoliko večja razpršenost odgovorov (do σ < 0,44) je bila zaznana s strani zaposlenih pri trditvah glede rednosti predstavljanja ciljev s strani vodje, podajanjem pomislekov zaposlenih vodji,

prejemanjem pohval za dobro opravljeno delo, razmerjem med nagrajevanjem in sankcioniranjem, demokratičnostjo oziroma avtoritativnostjo vodje, vloge človeškega kapitala ter etičnostjo in profesionalnostjo ravnanja.

Največja variabilnost v tej dimenziji pa je bila zaznana pri trditvi, da imajo zaposleni v organizaciji najpomembnejšo vlogo (σ < 0,64). Zaposleni so trditev ocenjevali izrazito neenotno. Pri odgovorih s strani vodij večje razpršenosti merjenih spremenljivk ni zaznati.

4.5.5 Pregled rezultatov po dimenziji informiranosti

Pri dimenziji informiranosti se ugotavlja razmerje med prejetimi formalnimi in neformalnimi informacijami, razumevanje prejetih informacij in prisotnost povratnega informiranja s strani zaposlenih. Rezultati odgovorov so razvidni iz grafičnega prikaza (Slika 18). Celotna dimenzija je bila s strani zaposlenih ocenjena s povprečno vrednostjo 2,5, s strani vodij pa 2,7. Obe oceni predstavljata visoko vrednost. V okviru dimenzije je bilo postavljenih dvanajst trditev,

65

povprečne ocene posameznih trditev pa variirajo s strani zaposlenih od 2,2 do največ 2,8. Povprečne ocene vodij so višje in sicer postavljene v razponu med 2,5 do 3,0. Tako zaposleni kot vodje se strinjajo, da se sproti informirajo o težavah in dogodkih (povprečna ocena zaposlenih je 2,8 in vodij 2,9). Trditev, da zaposleni prejemajo prave informacije, je prav tako dobila visoko oceno (povprečna ocena zaposlenih je 2,7 in vodij 3,0). Mnenja zaposlenih in vodij se zbližajo pri trditvi, da je oddelek dobro informiran (povprečna ocena zaposlenih je 2,6 in vodij 2,7). Prav tako niti zaposleni niti vodje ne čutijo pomanjkanja informacij (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,7). Vendar pa zaposleni ne čutijo, da bi dobili dovolj informacij o delu celotne organizacije, tej trditvi so dodelili oceno srednje vrednosti, vodje pa so prepričani, da je teh informacij dovolj (povprečna ocena zaposlenih je 2,2 in vodij 2,7). S srednjo vrednostjo ocene so zaposleni ocenili trditev, da vodja preverja ali so bile posredovane zaposlenim razumljive informacije (povprečna ocena 2,3). Vodje smatrajo, da so pri tem bolj dosledni (njihova povprečna ocena 2,8). Razpon pri oceni je tudi v strokovnosti posredovanih informacij (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,9). Vodje torej ocenjujejo, da so zaposleni bolj informirani, kot pa to zaposleni tudi dejansko smatrajo. S to trditvijo so zaposleni potrdili, da ni problem toliko v napačnih informacijah, kot pa v komunikaciji in razumljivosti posredovanih informacij. Zaposleni so trditvi, da prejmejo več formalnih kot pa neformalnih informacij, dodelili povprečno oceno 2,5, vodje pa 2,8. Največja razlika med mnenji zaposlenih in vodij je bila pri trditvi, da zaposleni prejmejo potrebne informacije pravočasno (povprečna ocena zaposlenih je 2,5, vodij 3,0). Vodje so torej o podajanju informacij veliko bolj prepričani, kot pa to ocenjujejo zaposleni. Razlika je tudi pri oceni trditve glede povratnih informacij o delu. Zaposleni niso čisto prepričani, da jim vodja redno daje povratne informacije. Povprečna ocena s strani zaposlenih 2,4 predstavlja

sicer še vedno visoko vrednost, vendar kaže na to, da so zaznave zaposlenih in vodij različne (povprečna ocena s strani vodij je 2,8). Zaposleni in vodje se strinjajo pri trditvi glede razumljivosti prejetih informacij s strani vodstva (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,5). Zaposleni so trditev, da jih vodje povprašajo o morebitnih težavah, ocenili slabše, kot njihovi vodje (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,9). Kritične točke predstavljajo preverjanje razumevanja posredovanih informacij in povratno informiranje zaposlenih. Prav tako je zaznan občutek pomanjkanja informacij o delu celotne organizacije.

Na osnovi pridobljenih podatkov sem rezultatom določila tudi minimalne in maksimalne

vrednosti, izračunala modus ter standardni odklon (glej Priloga 3, Tabela 5). Nekoliko večja razpršenost odgovorov (do σ < 0,42) je bila zaznana s strani zaposlenih pri trditvah glede dajanja povratnih informacij s strani vodij, vsakdanji komunikaciji z vodjo, zadostnem prejemanju povratnih informacij o delu celotne organizacije in strokovnosti prejetih informacij. Največja razpršenost odgovorov je bila zaznana pri trditvi, da vodja preverja, ali

66

so zaposleni razumeli prejete informacije. Pri odgovorih s strani vodij večje razpršenosti merjenih spremenljivk ni zaznati.

Slika 18: Dimenzija informiranosti

Dimenzija informiranosti Vodjo sproti informiram o težavah, dogodkih, ipd. Nimam občutka, da bi prejemal napačne informacije. Menim, da je naš oddelek dobro informiran. Nimam občutka o pomanjkanju informacij. Menim, da potrebne informacije prejmem pravočasno. Dobro razumem večino prejetih informacij od vodstva. Vodja me povpraša o morebitnih težavah in podobno. Prejmem več formalnih informacij kot neformalnih. Informacije, ki jih prejmem za delo, so dovolj strokovne. Vodja me redno povratno informira o mojem delu. Vodja preverja ali sem razumel prejete informacije. Prejmem dovolj informacij o delu celotne organizacije.

2,2

2,3

2,4

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,6

2,7

2,8

2,5

2,7

2,8

2,8

2,9

2,8

2,9

2,5

3,0

2,7

2,7

3,0

2,9

2,7

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

ZAPOSLENI VODJE

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

4.5.6 Pregled rezultatov po dimenziji inovativnosti in samoiniciativnosti

Zadnja preučevana dimenzija se nanaša na ugotavljanje prisotnosti podajanja predlogov in idej ter zamisli in načinov za njihovo nagrajevanje. Preverja se uvajanje idej v prakso, nagrajevanje inovativnosti in stopnja zavedanja nujnosti sprememb. Rezultati odgovorov so razvidni iz grafičnega prikaza (Slika 19). Vrednost celotne dimenzije je bila s strani zaposlenih in vodij ocenjena podobno (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,6). Obe oceni predstavljata visoko vrednost ocenjevane dimenzije. Znotraj dimenzije je bilo postavljenih štirinajst trditev, najnižje sta bili s strani zaposlenih ocenjeni trditvi s povprečno oceno 2,2. Zaposleni so trditev, da so za dober in uporaben predlog ali idejo nagrajeni, ocenili s povprečno oceno 2,2, vodje pa smatrajo, da so dosežki zaposlenih bolj opaženi (povprečna ocena 2,5). Vodje smatrajo, da so zaposleni za samoiniciativnost

67

nagrajeni in pohvaljeni (povprečna ocena 2,6), mnenje zaposlenih o tej trditvi je nižje in je bilo ocenjeno s povprečno vrednostjo 2,2. Najvišje pa so zaposleni ocenili trditev, da vedno razmišljajo, kako bi delo opravili še bolje in hitreje (povprečna ocena 2,9). Vodje se s to trditvijo ne strinjajo v celoti (njihova povprečna ocena je 2,4). Zaposleni so pripravljeni prevzeti tveganje ob uvedbi lastnih idej (povprečna ocena zaposlenih je 2,6 in vodij 2,7). Vodja spodbuja zaposlene k ustvarjalnemu razmišljanju (povprečna ocena zaposlenih je 2,6 in vodij 2,8). Vodje smatrajo, da spodbujajo zaposlene k prevzemanju iniciative (povprečna ocena 2,9), zaposleni imajo o trditvi slabše mnenje (povprečna ocena 2,4). S trditvijo, da morajo vsi iskati načine za izboljšave, se strinjajo tako zaposleni kot tudi vodje (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,5). Trditev, da zaposleni podajajo predloge za novo delo, projekte in naloge, je bila ocenjena s srednjo vrednostjo in sicer s povprečno vrednostjo 2,3, tako s strani zaposlenih kot tudi vodij. Prav tako zaposleni nimajo prav visokega mnenja pri trditvi, da se ideje za izboljšave skrbno zbirajo in analizirajo (povprečna ocena 2,3), čeprav je mnenje vodij nekoliko višje (povprečna ocena 2,5). Večje strinjanje zaposlenih je pri trditvah, da se najboljše ideje zaposlenih uvajajo v prakso in da so spremembe v oddelku nujne (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,7). Malo manj pa se zaposleni strinjajo, da so za inovativnost nagrajeni in pohvaljeni (povprečna ocena 2,3), pri čemer pa vodje to trditev ocenjujejo dosti višje (povprečna ocena 2,7). Tako zaposleni kot vodje se s srednjo vrednostjo ocene strinjajo, da zaposleni redno podajajo svoje predloge, ideje in zamisli (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,3). Z relativno nizko oceno v primerjavi z ostalimi je bila tako s strani zaposlenih kot tudi s strani vodij ocenjena trditev, da je v organizaciji dobro poskrbljeno za inovatorje, pri čemer so vodje trditvi dali še nižjo oceno kot pa zaposleni (povprečna ocena zaposlenih je 2,3 in vodij 2,1). Kritične točke, kjer obstaja nevarnost, da nastanejo problemi, se nanašajo na odsotnost rednega podajanja predlogov in idej ter njihovega nagrajevanja. Prav tako predstavlja

potencialen problem neizvajanje zbiranja in analiziranj idej za izboljšave. Tako zaposleni kot tudi vodje se zavedajo nujnosti sprememb, vendar predstavlja področje uvajanja sprememb ravno tako identificiran problem. Na osnovi pridobljenih podatkov sem rezultatom določila tudi minimalne in maksimalne vrednosti, izračunala modus ter standardni odklon (glej Priloga 3, Tabela 6). Nekoliko večja razpršenost odgovorov (do σ < 0,40) je bila zaznana s strani zaposlenih pri trditvah glede rednega podajanja predlogov s strani zaposlenih, spodbujanju zaposlenih s strani vodij, nagrajevanjem za uspešne predloge, nagrajevanjem zaposlenih za samoiniciativnost in

inovativnost, zavedanjem o nujnosti sprememb in pripravljenostjo prevzemanja tveganja ob uvedbi lastnih idej. Pri odgovorih s strani vodij večje razpršenosti merjenih spremenljivk ni

zaznati.

68

Slika 19: Dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti

Vir:Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

4.5.7 Pregled rezultatov po dimenziji organiziranja in odgovornosti

Pri tej dimenziji se ugotavlja, kako zaposleni poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti in ali so posamezniki pravično obremenjeni z delom. Preverja se ustreznost delovnih procesov in

postopkov za optimalno delo, poznavanje pričakovanj zaposlenih, razumevanje njihovih vlog in položaja v oddelku ter ugotavljanje njihovega občutka varnosti. Rezultati odgovorov so razvidni iz grafičnega prikaza (Slika 20). Omenjena dimenzija je bila ocenjena s povprečno vrednostjo 2,4 s strani zaposlenih in 2,6 s strani vodij, kar predstavlja še vedno visoko vrednost ocene. V sklopu omenjene dimenzije je bilo postavljenih štirinajst trditev, katerih ocene pa nekoliko bolj variirajo. Najnižja povprečna ocena je bila pri trditvi o povezanosti organizacijskih enot. Tako zaposleni kot tudi vodje namreč menijo, da

Dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti Zavedam se, da moramo načine za izboljšave iskati vsi. Vedno razmišljam, kako bi delo opravil bolje in hitreje. Vodja me spodbuja k ustvarjalnemu razmišljanju. Pripravljen sem prevzeti tveganje ob uvedbi lastnih idej. Najboljše ideje zaposlenih se uvajajo v prakso. Zavedam se, da so spremembe v našem oddelku nujne. Vodja me spodbuja, da večkrat prevzamem iniciativo. Vse ideje za izboljšave se skrbno zbirajo in analizirajo. Redno podajam svoje predloge, ideje in zamisli. Za inovativnost sem nagrajen in pohvaljen. Vodji podajam predloge za novo delo, projekte, naloge. Za inovatorje je v naši organizaciji dobro poskrbljeno. Za dober in uporaben predlog ali idejo sem nagrajen. Za samoiniciativnost sem nagrajen in pohvaljen.

2,2

2,2

2,3

2,3

2,3

2,3

2,3

2,4

2,5

2,5

2,6

2,6

2,9

2,9

2,5

2,6

2,5

2,1

2,3

2,7

2,3

2,5

2,9

2,7

2,7

2,7

2,8

2,4

2,8

2,6

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

ZAPOSLENI VODJE

69

organizacijske enote niso dovolj povezane (povprečna ocena zaposleni 2,0 in vodje 2,1). Z najvišjo oceno pa so tako zaposleni kot tudi vodje ocenili trditev, kako dobro poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti. Povprečna ocena zaposlenih je bila 2,9, medtem ko so vodje postavljeno trditev ocenili s povprečno oceno 3,0. Zaposleni se zavedajo, kaj se od njih pričakuje (povprečna ocena 2,7), njihovi vodje pa so o tem še bolj prepričani (povprečna ocena 3,0). Tako zaposleni kot tudi vodje se strinjajo, da imajo v organizaciji ključno vlogo kupci (povprečna ocena zaposlenih je 2,7, ocena vodij 2,8). Z relativno visoko oceno pa je bila ocenjena trditev, da zaposleni razumejo svojo vlogo in položaj v oddelku (povprečna ocena zaposlenih je 2,7, vodij 2,8). Zaposleni so pri opravljanju del in nalog dovolj samostojni (povprečna ocena 2,7), nekoliko manj, pa še vedno z visoko vrednostjo, so trditev ocenili njihovi vodje (povprečna ocena 2,5). Tako zaposleni kot tudi vodje se strinjajo, da bi z boljšo organizacijo povečali uspešnost (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,4). Nekoliko nižjo oceno je dobila trditev glede ustreznosti procesov in postopkov za optimalno delo. Zaposleni se ne strinjajo popolnoma, da so procesi in postopki ustrezni za optimalno delo in so trditev ocenili s povprečno oceno 2,2, njihovi vodje pa s povprečno oceno 2,3. Tako zaposleni kot tudi vodje se sicer ne popolnoma, pa še vedno z visoko povprečno oceno 2,5 strinjajo, da njihova organizacija deluje v relativno varnem okolju. Trditev, ali zaposleni občutijo preveliko hierarhičnost v odnosih, so zaposleni ocenili slabše kot vodje (povprečna ocena zaposlenih je 2,4, vodij 2,7). Hierarhija se v odnosih po mnenju zaposlenih bolj čuti, kot pa se tega zavedajo vodje. S srednjo vrednostjo ocene so zaposleni ocenili trditev, da so v primerjavi s sodelavci pravično obremenjeni (povprečna ocena zaposlenih je 2,2); s trditvijo se je torej povsem strinjalo manj kot ena tretjina anketirancev (glej Prilogo 3, Tabelo 7). Enako menijo tudi njihovi vodje (povprečna ocena 2,3), kar kaže na neenakomerno obremenjevanje zaposlenih z delovnimi zadolžitvami. Pri primerjavi ocen trditev je razkorak, ker obstaja še vedno skoraj ena tretjina zaposlenih, ki jim

pričakovanja vodstva niso popolnoma jasna. Zaposleni so seznanjeni s celotno organizacijsko strukturo (povprečna ocena 2,5), njihovi vodje so o poznavanju zaposlenih prepričani bolj kot pa zaposleni dejansko mislijo (povprečna ocena 2,7). Večji razkorak pri oceni trditev med zaposlenimi in vodji je pri trditvi ali oddelek prevzema prevelika tveganja ali ne. Zaposleni so trditev ocenili s povprečno oceno 2,1, kar je nizka ocena in spada med srednje vrednosti ocene, njihovi vodje pa s povprečno oceno 2,5. Zaposleni torej bolj kot vodje smatrajo, da je prisotnost tveganja prevelika. Še vedno pa obe oceni predstavljata visoko vrednost. Slabše je ocenjena trditev glede prevzemanja tveganj. Zaposleni se ne strinjajo popolnoma, da ne prevzemajo nobenih tveganj. Trditev so ocenili s povprečno oceno 2,1, kar predstavlja srednjo vrednost ocene, medtem ko je mnenje vodij glede tveganja, ki ga prevzemajo zaposleni, ocenjeno nekoliko višje (povprečna ocena 2,5).

Pri tej dimenziji kaže opozoriti na nekatera področja. Zaposleni menijo, da so v primerjavi s sodelavci dokaj nepravično obremenjeni. Prav tako bi bilo potrebno preveriti ustreznost delovnih procesov in postopkov, ki bi bili ustrezni za optimalno delo. Prednosti pa se kažejo v tem, da zaposleni dobro poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti, pričakovanja, ki jih ima

70

vodstvo od njih ter razumejo svojo lastno vlogo v organizaciji. Prav tako zaposleni smatrajo, da je njihovo delovno okolje varno. Na osnovi pridobljenih podatkov sem rezultatom določila tudi minimalne in maksimalne vrednosti, izračunala modus ter standardni odklon (glej Priloga 3, Tabela 7). Nekoliko večja razpršenost odgovorov (do σ < 0,53) je bila zaznana s strani zaposlenih pri trditvah glede povečanja uspešnosti z boljšo organizacijo, pravičnostjo obremenitve sodelavcev, seznanjenostjo s celotno organizacijsko strukturo, povezanostjo organizacijskih enot,občutkom hierarhičnosti v odnosih in prevzemanja tveganj pri delu. Največja variabilnost v tej dimenziji pa je bila zaznana pri trditvi, da oddelek ne prevzema prevelikih tveganj. Pri odgovorih s strani vodij večje razpršenosti merjenih spremenljivk ni zaznati.

Slika 20: Dimenzija organiziranja in odgovornosti

Dimenzija organiziranja in odgovornosti Dobro poznam svoje pristojnosti in odgovornosti. Razumem svojo vlogo in položaj v našem oddelku. Pri opravljanju del in nalog sem dovolj samostojen. Menim, da imajo naši kupci pri nas ključno vlogo.

Točno vem, kaj se od mene pričakuje. Seznanjen sem s celotno organizacijsko strukturo. Menim, da naša organizacija deluje v varnem okolju. Sam ne občutim prevelike hierarhičnosti v odnosih. Menim, da bi z boljšo organizacijo povečali uspešnost. V primerjavi s sodelavci sem pravično obremenjen. Procesi in postopki so za optimalno delo ustrezni. Naš oddelek ne prevzema prevelikih tveganj. Pri delu ne prevzemam prevelikih tveganj. Menim, da so organizacijske enote dovolj povezane.

2,0

2,1

2,1

2,2

2,2

2,4

2,4

2,5

2,5

2,7

2,7

2,7

2,7

2,9

2,4

2,1

2,5

2,5

2,3

2,3

2,5

2,7

2,5

2,7

3,0

2,8

2,5

2,8

3,0

2,6

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

ZAPOSLENI VODJE

Vir:Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

71

4.5.8 Pregled rezultatov po dimenziji doseganja uspešnosti in učinkovitosti

Skozi to dimenzijo sem poskušala ugotoviti, kakšen način dela prevladuje v organizaciji ali prevladuje skupinsko oziroma timsko delo ali individualno. Ugotavlja se, ali posamezniki poznajo merila za ugotavljanje uspešnosti in učinkovitosti ter ali so seznanjeni z vplivom, ki ga imajo na uspeh organizacije. Preverja se tudi, ali so dela zadostno pokrita s predpisi in navodili in ali imajo zaposleni možnost za izražanje svojih idej. Slika 21 prikazuje analizo ocen trinajstih trditev, ki so bile postavljene zaposlenim. V povprečju je celotna dimenzija ocenjena s strani zaposlenih z oceno 2,4, s strani vodij pa 2,6, kar kaže na to, da je v povprečju izmerjena dimenzija na visoki stopnji, tako s strani zaposlenih kot tudi s strani vodij. Znotraj dimenzije je bilo postavljenih trinajst trditev, kjer pa rezultati le malo odstopajo od povprečja. Z visoko povprečno oceno 2,8 je bila ocenjena trditev glede odgovornosti za opravljeno delo. Tako delavci kot vodje smatrajo, da je vsak sam odgovoren za svoje delo. Zaposleni in vodje tudi menijo, da so navodila za opravljanje del in nalog dobra (povprečna ocena zaposlenih je 2,6 in vodij 2,8). Zaposleni poznajo vpliv njihovega dela na uspeh organizacije, vendar so o tem bolj prepričani vodje kot pa zaposleni (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,8). Ocena trditve, da zahteve pri delu ne presegajo delavčevih znanj in veščin, je razmeroma visoka (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,3). Tudi pri tej trditvi se zaposleni vidijo bolje, kot pa jih vidijo njihovi vodje. S trditvijo, da vodja ne nadzira zaposlenih prepogosto se tudi bolj strinjajo vodje, kot pa zaposleni (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,7), vendar so ocene še vedno zelo visoke. Enako visoka ocena je pri trditvi, da dela in naloge, ki jih prejmejo zaposleni, niso prezahtevne (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,6). Pri trditvi, da je urejenost del s predpisi in navodili zadostna, so zaposleni in vodje istega mnenja, ocena je relativno visoka (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,5). Zaposleni dobro poznajo merila za uspešnost in učinkovitost (povprečna ocena 2,4), vendar pa njihovi vodje menijo, da so z merili delavci bolj seznanjeni (njihova povprečna ocena je 2,7). Prav tako vodje tudi smatrajo, da lahko zaposleni sodelujejo pri načrtovanju svojih del in nalog (povprečna ocena 2,7), medtem ko se zaposleni s trditvijo ne strinjajo v celoti (njihova povprečna ocena je 2,4). S povprečno ocena 2,1 so zaposleni ocenili timsko oziroma individualno delo, medtem ko je ocena vodij nekoliko višja (povprečna ocena 2,4). Rezultat sicer ni zaskrbljujoč, kaže pa na to, da zaposleni veliko delajo tudi individualno in ne samo timsko. Pri možnostih izražanja idej pa vodje menijo, da imajo zaposleni dobre možnosti (povprečna ocena 2,8), medtem ko so zaposleni trditev ocenili s povprečno oceno 2,4. Tako zaposleni kot vodje se samo načeloma strinjajo, da roki za dokončanje nalog niso prekratki (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,3). Najnižje je bila ocenjena trditev glede hitrosti sprememb pri delu. S povprečno oceno 1,9 zaposleni ocenjujejo, da hitrost sprememb pri delu ni prevelika, kar pomeni, da se s postavljeno trditvijo ne strinjajo v celoti. Zanimivo je, da dajejo vodje tej trditvi še nižjo oceno (povprečna ocena 1,8), kar pomeni še večje nestrinjanje s trditvijo. Delno lahko pripisujemo takšen rezultat tudi temu, da je povprečna starost zaposlenih v organizaciji

72

relativno visoka, nad 43 let14 in je temu primerno lahko tudi odpor do sprememb večji. Po drugi strani pa je lahko takšna starostna struktura ugodna, ker prispeva k večji pripadnosti organizaciji.

Slika 21: Dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti

Dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti Za svoje opravljeno delo sem najprej odgovoren sam. Prejemam dobra navodila za opravljanje del in nalog. Poznam vpliv svojega dela na uspeh organizacije. Zahteve pri delu ne presegajo mojih znanj in veščin. Menim, da me vodja pri delu ne nadzira prepogosto. Dela in naloge, ki jih prejmem, zame niso prezahtevne. Urejenost del s predpisi in navodili je zadostna. Dobro poznam merila za uspešnost in učinkovitost. Menim, da imam dobre možnosti izražanja idej. Roki za zaključek naloge večinoma niso prekratki. Lahko sodelujem pri načrtovanju svojih del in nalog. Večkrat delam v timu ali skupini kot pa individualno. Hitrost sprememb pri mojem delu ni prevelika.

1,9

2,1

2,2

2,3

2,4

2,4

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,6

2,8

2,4

1,8

2,4

2,7

2,3

2,8

2,7

2,5

2,6

2,7

2,3

2,8

2,8

2,8

2,6

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

ZAPOSLENI VODJE

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

Kljub visoko izmerjeni dimenziji lahko identificiramo nekaj področij, kjer obstaja nevarnost, da v organizaciji nastanejo problemi. Ocena s strani zaposlenih kaže, da zaposleni delajo

veliko individualno oziroma kaže rezultat na pomanjkanje pravega timskega dela. Podobno zaznavajo tudi vodje, čeprav njihova ocena ni tako kritična. Poznavanje meril uspešnosti je prav tako točka, kjer lahko nastanejo problemi, zato je izrednega pomena, da so zaposleni natančno seznanjeni, kako se meri in ocenjuje njihova uspešnost. Posamezniki sicer na osnovi izpolnjenega vprašalnika poznajo vpliv svojega dela na uspeh organizacije, paziti in preverjati pa je treba, da so njihove zaznave in pričakovanja vodstva usklajena. Večji

14 Podatek je bil pridobljen iz internih evidenc kadrovske službe.

73

poudarek bi morali v organizaciji nameniti tudi področju in možnostim izražanja idej zaposlenih. Rezultatom sem določila tudi minimalne in maksimalne vrednosti, izračunala modus ter standardni odklon (glej Priloga 3, Tabela 8). Dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti izkazuje skoraj pri vseh trditvah relativno veliko variabilnost rezultatov (do σ < 0,52). Največja razpršenost odgovorov je bila zaznana s strani zaposlenih pri trditvah glede individualnega ali timskega dela. Pri tej trditvi se zazna razpršenost merjene spremenljivk tudi s strani vodij. Ali ne ocenjujejo vse vodje enako načina dela ali pa se razlikuje način dela v različnih organizacijskih enotah. Zaposleni si tudi niso povsem enotni pri trditvi glede poznavanja meril za uspešnost in učinkovitost, prejemanja dobrih navodil za opravljanje svojega dela, zahtevnosti opravljanja nalog, urejenosti del in nalog s predpisi, hitrosti sprememb pri delu, nadziranju s strani vodij ter možnosti izražanja idej in načrtovanju svojega dela. Pri odgovorih s strani vodij je bila presenetljivo zaznana razpršenost odgovorov pri trditvi, da zahteve pri delu ne presegajo znanj in veščin zaposlenih. Ugotavljam, da vodje niso v celoti prepričani, da zaposleni obvladujejo svoje področje dela.

4.5.9 Pregled rezultatov po dimenziji nagrajevanja in motiviranja

Dimenzija nagrajevanja in motiviranja se nanaša na ugotavljanje poznavanja kriterijev za nagrajevanje in enakost meril za vse zaposlene, prisotnost pohval, spodbujanje in navduševanje zaposlenih. Rezultati odgovorov so razvidni iz grafičnega prikaza (Slika 22). Celotna dimenzija je bila s strani zaposlenih ocenjena s povprečno vrednostjo 2,4, s strani vodij pa 2,6. Še vedno predstavljata obe oceni visoko vrednost, vendar je ocena s strani zaposlenih na spodnjem delu najvišje skupine in predstavlja potencialno šibko točko. Ocenjevanih je bilo dvajset trditev, od

tega je bilo sedem trditev ocenjenih s povprečno oceno 2,3 in manj. Najnižje so bile s strani zaposlenih ocenjene naslednje trditve. Dobro poznam kriterije za nagrajevanje. Povprečna ocena je 2,3. Vodje nasprotno menijo, da zaposleni kriterije za nagrajevanje poznajo zelo dobro (povprečna ocena 2,9). Menim, da so merila nagrajevanja enaka za vse.

Povprečna ocena je 2,1. Ocena vodij je bistveno višja (povprečna ocena 2,5). Nagrajen sem tudi za pridobljena nova znanja.

Povprečna ocena je 2,1. Vodje z višjo oceno smatrajo, da ustrezno nagrajujejo nova znanja pri

zaposlenih (povprečna ocena 2,6). Dobil sem lastno motivacijsko kartico.

Povprečna ocena je 1,7. Ocena vodij pri tej trditvi je še nižja, kar kaže na možno slabše poznavanje motivacijskih pristopov (povprečna ocena vodij 1,5). Za vsako dobro delo sem vedno pohvaljen (povprečna ocena 2,3). Vodje nasprotno oceni s strani zaposlenih smatrajo, da pohvalijo večkrat, kot pa to menijo zaposleni (povprečna ocena 2,9). Ko naredim nekaj zares dobro, vem, da bom nagrajen.

74

Zaposleni so trditev ocenili s povprečno oceno 2,1, povprečna ocena s strani vodij pa znaša 2,6. Nesorazmerje lahko izhaja tudi iz neustrezne predstave o tem, kaj predstavlja nekaj zares dobrega in imajo lahko vodje za to postavljene dosti višje kriterije (medosebna komunikacija). Menim, da je sistem nagrajevanja v organizaciji dober. Trditev so zaposleni ocenili s povprečno oceno 2,0, vodje pa s povprečno oceno 2,5. Vse ostale trditve so dobile višje ocene. Zelo visoko oceno so dali tako zaposleni kot tudi vodje trditvi, da so delavci pripravljeni na dodatne napore, če je to potrebno (povprečna ocena zaposlenih je 2,8 in vodij 2,9). Oceni se skoraj ujemata, kar kaže na to, da vodje dokaj dobro poznajo pripravljenost svojih sodelavcev. Zaposleni in vodje se strinjajo, da so dosežki v oddelku opaženi in izpostavljeni (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,7). Malenkost slabše pa so vodje ocenili svoje sodelavce pri trditvi, da zaposleni vedo, zakaj delajo in kaj želijo pri tem doseči (povprečna ocena zaposlenih je 2,7 in vodij 2,4). Zaposleni se strinjajo, da so večkrat nagrajeni kot sankcionirani, vendar se s tem bolj strinjajo vodje, kot pa oni sami (povprečna ocena zaposlenih je 2,6 in vodij 3,0). Zaposleni menijo, da skušajo slediti najboljšim in najsposobnejšim, enakega mnenja so tudi vodje (povprečna ocena zaposlenih je 2,6 in vodij 2,5). Kljub predhodni trditvi o pomanjkanju pohval se zaposleni strinjajo, da so pohvale in nagrade v organizaciji javno prisotne (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,5). Enako oceno je dobila trditev, da se zaposlenih ne sankcionira javno (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,9). Zaposlene ni strah kazni in sankcij, če naredijo napako, enako menijo tudi vodje (povprečna ocena zaposlenih je 2,5 in vodij 2,6). Zaposleni se večinoma strinjajo s trditvijo, da jih vodja spodbuja in navdušuje (povprečna ocena 2,5), mnenje vodij o njihovem prispevku k spodbujanju zaposlenih pa je večje (povprečna ocena 2,8). Pri delu si zaposleni pogosto predstavljajo svoj končni uspeh (povprečna ocena 2,5), vodje zaposlene ocenjujejo nekoliko slabše (povprečna ocena 2,4). Nekoliko nižjo oceno je dobila trditev, da

so v organizaciji redni motivacijski sestanki (povprečna ocena zaposlenih je 2,4 in vodij 2,5). Pri oceni trditve, da zna vodja motivirati zaposlene za odlično delo, so si zaposleni in vodje dokaj enotni (povprečna ocena zaposlenih je 2,4 in vodij 2,5). Čeprav predstavljata oceni še vedno visoko vrednost, pa kažeta na to, da je na področju motiviranja še veliko priložnosti za izboljšave. Vodje so v primerjavi z zaposlenimi tudi bolj prepričani v ustreznost nagrad (povprečna ocena zaposlenih je 2,4 in vodij 2,7). Pri tej dimenziji lahko identificiramo naslednje potencialne kritične točke. Kriteriji za nagrajevanje so sicer znani, vendar očitno še vedno ne dovolj transparentni, zaposleni tudi niso povsem zadovoljni s sistemom nagrajevanja v organizaciji. Podano je bilo mnenje, da merila nagrajevanja niso enaka za vse. Kritično točko predstavlja tudi motiviranje zaposlenih.

Prisotna je tudi slabša prisotnost pohval s strani vodij za dobro opravljeno delo in odsotnost nagrajevanja novih znanj.

75

Slika 22: Dimenzija nagrajevanja in motiviranja

Dimenzija nagrajevanja in motiviranja Pripravljen sem na dodatne napore, ko je to potrebno. Točno vem, zakaj delam in kaj želim pri tem doseči. Dosežki so v našem oddelku opaženi in izpostavljeni.

Večkrat sem nagrajen kot sankcioniran. Skušam slediti najboljšim in najsposobnejšim. Pri delu si pogosto predstavljam svoj končni uspeh. Pri nas se zaposlene ne sankcionira javno. Vodja me redno spodbuja, navdušuje in stimulira. Ko naredim napako, me ni strah kazni in sankcij. Pri nas se zaposlene javno nagrajuje in pohvali. V organizaciji imamo redne motivacijske sestanke. Menim, da me vodja zna motivirati za odlično delo. Prejeta nagrada je včasih denarna in včasih nedenarna.

Dobro poznam kriterije za nagrajevanje. Za vsako dobro delo sem vedno pohvaljen. Ko naredim nekaj zares dobro, vem da bom nagrajen. Nagrajen sem tudi za pridobljena nova znanja. Menim, da so merila nagrajevanja enaka za vse. Menim, da je sistem nagrajevanja v organizaciji dober.

Dobil sem lastno motivacijsko kartico.

1,7

2,0

2,1

2,1

2,1

2,3

2,3

2,4

2,4

2,4

2,5

2,5

2,5

2,5

2,5

2,6

2,6

2,7

2,7

2,8

2,4

1,5

2,5

2,5

2,6

2,6

2,9

2,9

2,7

2,5

2,5

2,5

2,6

2,8

2,9

2,4

2,5

3,0

2,7

2,4

2,9

2,6

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

ZAPOSLENI VODJE

Vir:Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

76

Na osnovi pridobljenih podatkov sem rezultatom določila tudi minimalne in maksimalne vrednosti, izračunala modus ter standardni odklon (glej Priloga 3, Tabela 9). Nekoliko večja razpršenost odgovorov (do σ < 0,48) je bila zaznana s strani zaposlenih pri trditvah glede javnega nagrajevanja in pohvale, enakostjo meril nagrajevanja za vse zaposlene, nagrajevanjem tudi za novo pridobljena znanja, javnem sankcioniranjem zaposlenih, rednostjo motivacijskih sestankov, pridobitvijo lastne motivacijske kartice, pohvale za dobro opravljeno delo, sposobnostjo vodje za motiviranje k odličnemu delu, strahom pred sankcijo v primeru napake, spoznanjem o nagradi za dobro opravljeno delo in učinkovitem sistemu nagrajevanja. S strani vodij je bila presenetljivo zaznana razpršenost odgovorov pri trditvi, da se zaposleni bojijo sankcij v primeru, če naredijo napako.

4.5.10 Pregled rezultatov po dimenziji razumevanja in udejanjanja razvojne strategije

Pri tej dimenziji ugotavljam razumevanje razvojne strategije organizacije, poznavanje poslovne politike, ciljev organizacije in oddelka ter možnost sodelovanja pri določanju ciljev oddelka. Prav tako se s postavljenimi trditvami poskuša ugotoviti, ali so cilji postavljeni realno glede na sposobnosti zaposlenih in ali jih sprejemajo za svoje ter ali zaposleni razumejo razvojne vizije, politike in cilje. Rezultati odgovorov so razvidni iz grafičnega prikaza (Slika 23). Izmerjena dimenzija je ocenjena s strani zaposlenih in vodij enako s povprečno oceno 2,4, kar pa predstavlja še vedno v okviru visoke vrednosti. Najvišjo oceno so dali zaposleni trditvi, da cilje oddelka in organizacije sprejemajo za svoje. Povprečna ocena zaposlenih znaša 2,7, ocena vodij pa 2,4, kaže pa na to, da pri tej kategoriji vodje nekoliko dvomijo, da sodelavci v celoti sprejemajo postavljene cilje, lastna ocena zaposlenih je večja, kot pa so jih ocenili vodje. Še vedno pa sta obe oceni visoki in ne predstavljata kritičnega momenta. Zaposleni poznajo politiko in cilje oddelka in organizacije, o tem so enako prepričani tudi vodje (povprečna ocena zaposlenih in

vodij je 2,6). Tudi pri predstavljanju skupnih ciljev zaposlenih imajo vodje v povprečju boljše mnenje o sebi, kot pa ga imajo o njih njihovi zaposleni (povprečna ocena vodij je 2,7, zaposlenih 2,5). Še vedno pa sta to visoki oceni. Nasprotno pa so vodje pri naslednji trditvi bolj optimistični in prepričani v aktivnost zaposlenih. Prepričani so namreč, da zaposleni lahko sodelujejo pri določanju ciljev oddelka (povprečna ocena 2,4), medtem ko je mnenje zaposlenih pri tej vlogi ocenjeno s povprečno oceno 2,1, kar predstavlja srednje visoko vrednost. Tako zaposleni sami kot tudi vodje smatrajo, da zaposleni razumejo razvojno strategijo organizacije (povprečna ocena zaposlenih je 2,3 in vodij 2,4).

Z nekoliko višjo oceno, ki pa je na meji med srednjo in visoko vrednostjo, je ocenjena trditev o poznavanju razvojne vizije, strategije, politike in ciljev organizacije (povprečna ocena

zaposlenih je 2,3, vodij 2,4). Mnenje vodij nekoliko presega dejansko mnenje zaposlenih. Kljub predhodnim dvomom o realnosti postavljanja ciljev pa odgovori na naslednji dve trditvi kažeta na uspešnost organizacije. Tako zaposleni kot tudi posamezni oddelki oziroma organizacijske enote dosegajo zastavljene cilje in sledijo razvojnim načrtom organizacije (povprečna ocena zaposlenih je 2,4, vodij 2,5 za individualno doseganje ciljev in povprečna ocena 2,6 tako zaposlenih kot vodij pri uspešnosti posamezne organizacijske enote).

77

Naslednje tri trditve so ocenjene s srednjimi ocenami in sicer realnost postavljanja ciljev posameznika (povprečna ocena zaposlenih je 2,1, vodij 2,2), realnost ključnih ciljev organizacije (povprečna ocena zaposlenih in vodij je 2,2) ter prepričanje o izvajanju definirane politike v praksi (povprečna ocena zaposlenih je 2,2, vodij 2,3). Tako zaposlenim kot tudi vodjem so postavljeni cilji previsoki in nerealni.

Slika 23: Dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije

Dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije Cilje oddelka in organizacije sprejemam za svoje cilje. Naš oddelek sledi razvojnim načrtom organizacije. Poznam politiko in cilje našega oddelka in organizacije. Neposredni vodja mi pogosto predstavlja skupne cilje. Sam večinoma dosegam zastavljene cilje. Dobro razumem razvojno strategijo organizacije. Razumem razvojno vizijo, strategijo, politiko in cilje. Definirana politika organizacije se izvaja tudi v praksi. Menim, da so ključni cilji organizacije realni. Menim, da so cilji, ki jih moram doseči pri delu, realni. Lahko sodelujem pri določanju ciljev našega oddelka.

2,1

2,1

2,2

2,2

2,3

2,3

2,4

2,5

2,6

2,6

2,7

2,4

2,4

2,2

2,2

2,3

2,4

2,4

2,5

2,7

2,6

2,6

2,4

2,4

1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

ZAPOSLENI VODJE

Vir:Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

Pri tej dimenziji lahko identificiramo naslednje probleme. Zaposleni namreč ne razumejo dobro razvojne strategije organizacije, vizije in zastavljenih ciljev, posledica pa je, da so za zaposlene postavljeni cilji nerealni. Prav tako se kaže odsotnost sodelovanja zaposlenih pri določanju ciljev oddelka, kljub temu pa jih zaposleni dobro poznajo. Z njimi se morejo identificirati, kar pa je vzrok v slabem poznavanje razvojne strategije organizacije. Na osnovi pridobljenih podatkov sem rezultatom določila tudi minimalne in maksimalne vrednosti, izračunala modus ter standardni odklon (glej Priloga 3, Tabela 10). Dimenzija je bila v povprečju med vsemi dimenzijami ocenjena najslabše, kljub temu pa je razpršenost odgovorov zaznati le pri nekaj trditvah (do σ < 0,44). Zaposleni si niso enotni pri odgovorih

78

glede sodelovanja pri določanju ciljev oddelka, realnostjo postavljenih ciljev in razumevanju razvojne vizije, strategije, politike in ciljev. Pri odgovorih s strani vodij večje razpršenosti merjenih spremenljivk ni zaznati.

4.6 Sklepne ugotovitve raziskave in priporočila vodstvu

Rezultati raziskave kažejo (Tabela 1), da se vse izmerjene dimenzije nahajajo v skupini z visoko vrednostjo (nad 2,3). Zaznanih ni bilo zaskrbljujočih in kritičnih vrednosti, stanje vodenja v organizaciji je na visoki ravni. Kljub temu pa vsaka od dimenzij zahteva nenehno izboljševanje, ker se lahko tudi dimenzije z visoko vrednostjo hitro spremenijo. V nadaljevanju bom zato v okviru vsake preučevane dimenzije predstavila posamezne kritične točke in opozorila, kje bi lahko nastali problemi ter vodstvu predstavila predloge za njihovo izboljšanje.

Tabela 1: Zbirni rezultati preučevanih dimenzij

Preučevane dimenzije zaposleni vodje 1 Dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja 2,7 2,7 2 Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov 2,7 2,8 3 Dimenzija načina internega komuniciranja 2,6 2,8 4 Dimenzija vodenja in participacije 2,6 2,8 5 Dimenzija informiranosti 2,5 2,7 6 Dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti 2,5 2,6 7 Dimenzija organiziranja in odgovornosti 2,4 2,6 8 Dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti 2,4 2,6 9 Dimenzija nagrajevanja in motiviranja 2,4 2,6

10 Dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije 2,4 2,4

Vir:Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

IZOBRAŽEVANJE Zaposleni v organizaciji se zavedajo pomena znanja in imajo dovolj možnosti za pridobivanje

dodatnih znanj. Po drugi strani pa sami za udeležbo na izobraževanju redko zaprosijo, čeprav se udeležbe na izobraževanjih vedno veselijo. Vodja je tisti, ki skrbi za načrtno razvijanje

znanj in veščin svojih sodelavcev. Kje je torej vzrok takšni pasivnosti zaposlenih? Samo domnevam lahko, da je sistem izobraževanja v organizaciji dober, da imajo zaposleni na razpolago veliko število izobraževanj, vendar se sami težko odločijo, kaj bi izbrali, ali pa nimajo možnosti izbire. Toda naloga vodje je tudi, da skrbi za osebni razvoj zaposlenega. Načrtovanja ne more delati vodja sam, skupaj z zaposlenim mora definirati tista izobraževalna in razvojna področja, ki bodo pripomogla k učinkovitosti zaposlenega in s tem tudi organizacije kot celote. Spoznanje, da je potrebno vlagati v ljudi, smo danes že skoraj vsi osvojili, toda nekoliko težje je spoznanje, da če želimo v ljudi vlagati, se moramo z njimi nenehno pogovarjati, odkrivati njihove potenciale in tudi njihov »manjko«, skratka potrebno je spremljati razvoj zaposlenih. Sem spada tudi pogovor o izobraževanju, kjer se definira raven znanja ter navzkrižje med dejanskim in potrebnim znanjem in tako oblikovati izobraževalne potrebe (Brečko, 2007b, str. 41). Znanje hitro zastareva, veliko nekoč pridobljenega znanja se tudi pozabi, znanje lahko tudi nepravilno uporabljamo. Vodja mora

79

poznati formalno in neformalno znanje zaposlenega, pomembno je tudi informalno znanje (pridobljeno v neorganiziranih oblikah izobraževanja) in dejanske vrednote zaposlenega. Posebno pozornost naj vodja nameni prenosu tihega znanja; to so namreč sposobnosti, ki jih posameznik pridobi z izkušnjami. V ta namen je učinkovita rotacija delovnih skupin (Franca, 2005). Priporočljivo je, da ima vodja pri tem oblikovan svoj lasten stil ugotavljanja izobraževalnih potreb, toda ker tudi vodje največkrat niso vešči ugotavljanja izobraževalnih potreb, predlagam vodstvu, da s pomočjo kadrovske službe vodje usposobijo in pripravijo na ugotavljanje izobraževalnih potreb posameznika.

MEDOSEBNI ODNOSI Medosebni odnosi na delovnem mestu so ključni dejavnik uspešnega delovanja vsakega podjetja ali ustanove. Podjetje so ljudje in način kako ti ljudje ravnajo drug z drugim in skupaj, določa poslovne izide in delovanje. Kakovost medosebnih odnosov neposredno vpliva na počutje posameznika in skupine na delovnem mestu, na motiviranost, ustvarjalnost in sodelovanje. Ti dejavniki pa seveda bistveno prispevajo h kakovosti delovanja kot tudi odnosa do strank. Iz rezultatov preučevane dimenzije ugotavljam, da so medosebni odnosi v organizaciji zdravi, zaznala pa sem dve stvari, ki sicer nista kritični, bi pa rada nanju opozorila v izogib nevarnosti, da ne prerasteta trenutnih okvirov. Kot prvo, pojav neformalnih skupin v organizaciji. Vpliv neformalnih skupin je namreč v organizacijah pogosto podcenjen, vodstva pa tega dejstva niso pripravljena priznati. Neformalne skupine so sestavljene iz članov, ki jih vežejo prijateljski odnosi in cilji, ki so bolj ali manj različni od ciljev formalne organizacije in lahko bolj ali manj negativno vplivajo na samo organizacijo. Zato vodstvu svetujem, da identificira tvorce neformalnih skupin in jih čim uspešneje vključi za doseganje želenih ciljev. Zaznala pa sem tudi, da zaposleni trditvi glede druženja izven delovnega časa niso dali prav visoke ocene. Za uspešno socialno življenje zaposlenih pa je to ravno tako pomembno. Vodstvo naj spodbuja druženja zaposlenih izven delovnega časa, kajti to pomaga graditi

zaupanje med zaposlenimi, ki so veliko bolj pripravljeni deliti in sprejemati od tistih, ki jim zaupajo. Vodstvu predlagam, naj med sodelavci krepi oblike druženja, da se bodo poznali tudi

zasebno, bodisi s povabilom na kavo ali kosilo, organiziranjem piknika ali vključevanjem v športne dejavnosti. Vodstvo mora delati na trdnih medosebnih odnosih, za katere je bistvena recipročnost, in razvijati učinkovito komunikacijo. Seveda je nerealno pričakovati, da v medosebnih odnosih ne bodo nastali različni konflikti ali nesporazumi, zato je pomembno, da se zna vodstvo z njimi soočati in jih konstruktivno reševati. Izogibanje pred soočanjem s konflikti pač ne vodi k nobeni rešitvi.

INTERNO KOMUNICIRANJE Dimenzija internega komuniciranja je bila tako s strani zaposlenih, kot s strani vodij ocenjena relativno visoko (2,6 oziroma 2,8). Kljub temu lahko iz vpogleda v posamezne trditve znotraj preučevane dimenzije opazimo, da je internega komuniciranja še vedno premalo, predvsem pa sem opazila razliko v zaznavanju med vodji in zaposlenimi. Medtem ko vodje ustreznost komuniciranja z zaposlenimi zaznavajo kot ustrezno, se odgovori zaposlenih nekoliko

80

razlikujejo. Zanimivo bi bilo tudi ugotoviti, zakaj vodje smatrajo, da je v organizaciji prisotno ogovarjanje sodelavcev, medtem ko mnenje zaposlenih pri tej trditvi ni tako drastično negativno. Samo sklepam lahko, da gre pri tem za subjektivne ocene, ki so lahko posledica nezadostne medsebojne komunikacije. Če povzamem, interno komuniciranje bi lahko bi bilo boljše in lahko bi ga bilo več15. Sodobna tehnologija nam prinaša vedno nove komunikacijske možnosti, žal pa to še zdaleč ne pomeni tudi boljšega komuniciranja. Vse več si pišemo, vse manj se pogovarjamo. Vendar se pri internem komuniciranju splača potruditi. Dobro urejeno interno komuniciranje je temelj učinkovitega komuniciranja organizacije. Zaposleni so pomembni predstavniki podjetja, zato moramo zagotoviti, da se bodo identificirali z vrednotami in cilji svoje organizacije. Zaposleni so najboljši glasniki podjetja, v katerem delamo. Z dobrim komuniciranjem gradimo odnose s posamezniki. Posledice slabega komuniciranja se odražajo v nezaupanju zaposlenih, pojavljata se negotovost in strah, sprejemajo se slabše odločitve, ki težko zbudijo naklonjenost zaposlenih. Najhuje pa je, ko to ni več samo stvar zaposlenih, temveč se prenaša negativna energija tudi na kupce storitev. Poglavitni problem slabega komuniciranja je potrebno iskati v slogu vodenja in ne tehniki ali orodju internega komuniciranja. Še tako dobre komunikacije zlahka "izniči" slab slog vodenja (Gruban, 1997). Interno komuniciranje je torej odgovornost vodstva. Vodstvu dajem priporočila, naj krepi in neguje osebno komuniciranje. Nobena druga komunikacijska oblika ne more nadomestiti osebnega stika in tega, kar ta prinaša: človeško navzočnost, toplino, zavzetost in nabor komunikacijskih sredstev, kot so mimika, nasmeh, glas, pogled in predvsem energija. Pri komuniciranju po ostalih komunikacijskih kanalih pa morajo vodje skrbeti, da preverjajo razumljivost in jasnost informacij, ki jih posredujejo zaposlenim.

VODENJE Ugotavljam, da zaposleni v organizaciji z vodenjem niso v celoti zadovoljni, iz ocen trditev je razvidno, da vodje v glavnem uporabljajo slog vodenja, usmerjen k nalogam, manjka bolj individualizirano in k ljudem usmerjeno delovanje. To sklepam na osnovi nižje ocenjenih trditev pri dimenziji vodenja, ki so prikazane v Grafikonu 6. Za vodje je zelo pomembno, da doumejo način, kako gledajo na svet njihovi zaposleni. Moč razlik v zaznavanju enakih dogodkov vpliva na to, kako se obnašajo ljudje v organizaciji. Iz raziskave je bilo večkrat zaznati, da je bilo mnenje vodij o tem, kaj menijo njihovi zaposleni, v nasprotju z mnenji zaposlenih. Vodjem se ne sme zgoditi, da bi njihovi zaposleni ugibali o njihovih namenih, principih in odločitvah. Ena ključnih lastnosti dobrega vodje je tudi ta, da zna poenotiti lastno percepcijo in percepcijo njegovih zaposlenih glede njegovih vodstvenih veščin. Zato predlagam, da vodje krepijo področje medosebne komunikacije in preverjajo razumljivost informacij, ki jih podajajo svojim sodelavcem. Ključna stvar je torej povratna informacija, ki mora biti jasna, kratka in konkretna. Vodje bi morali za vodenje ljudi in sprejemanje odločitev o njih porabiti več časa kot za karkoli drugega (Drucker, 2004, str. 50).

15 Do podobnih ugotovitev v slovenskem prostoru sta prišla tudi Nadoh in Podnar (Svetlik & Ilič, 2004, str. 153-173).

81

Vodstvu predlagam, da vključuje vodje v programe za razvijanje vodstvenih potencialov, ki jim bodo omogočili še uspešnejše vodenje, delovanje v timu, učinkovito komuniciranje in motiviranje sodelavcev in prenašanje znanj na sodelavce. Prav tako kaže z rednim spremljanjem vodij spremljati, ali si z vodstvom delijo skupne cilje in vrednote ter ali jih pravilno posredujejo drugim. Na ta način se bodo vodje soočili s potrebo po spremembi njihovega obnašanja in postali bolj odprti za spremembe. Pravo vodenje se prične s samozavedanjem, z natančnim in globokim poznavanjem samega sebe ter zavedanjem pomena skrbi za razvoj vodstvenih kompetenc.

INFORMIRANJE Rezultati preučevanje dimenzije kažejo na dobro informiranost zaposlenih v svojem ožjem delovnem okolju ter na pomanjkanje informacij o delu celotne organizacije. V organizaciji potrebujejo ljudje v glavnem dve vrsti informacij: informacije o delu in informacije splošnega značaja. Brez informacij o delu se delovni proces ustavi, z napačnimi pa gre v napačno smer. S splošnimi informacijami pa vplivamo na motiviranost zaposlenih (Cimerman, 2003, str. 152). Informacije so naše glavno orodje, žal je problem v tem, da večina ne ve, kako jih uporabiti. Katere informacije potrebujemo, da bi služili svojim strankam in še drugače, katerih informacij ne potrebujemo? Mnogi zaposleni o tem niti ne razmišljajo in pričakujejo, da jim bo to povedal njihov vodja. V tem primeru govorimo o informacijski nepismenosti. Da postaneš informacijsko pismen, se je potrebno učiti tisto, kar moraš vedeti (Drucker, 2004, str. 196). Tako kot pri komuniciranju je tudi pri informiranju bistvenega pomena povratna informacija. Vodstvu predlagam, da preverja razumevanje posredovanih informacij in gradi na razvoju informacijske pismenosti.

INOVATIVNOST Dimenzija inovativnosti je bila v raziskavi s strani zaposlenih ocenjena s povprečno oceno 2,5, kar predstavlja visoko vrednost ocene, znotraj dimenzije pa bi opozorila na nekaj dejavnikov, na katere bi moralo biti vodstvo pozorno. Redno podajanje predlogov in idej ter

njihovo analiziranje je predpogoj za uspešne inovativne poslovne procese. Inovativnosti brez ljudi ni. Inovativnost pomeni iskanje novih trgov, nove izdelke ali storitve, tehnologije, nove

prodajne pristope, nove pristope k vodenju itd. Zlasti vodstvo je tisto, ki mora biti z vpetostjo v inovativne procese zgled zaposlenim. Skupaj z zaposlenimi mora biti predano inovativni miselnosti, ki mora biti vključena v kulturo podjetja. Karanova (2007, str. 39) navaja, da so uspešna tista inovativna podjetja, v katerih je značilna sploščena organizacijska struktura, ki spodbuja timsko delo s hitrim sistemom komuniciranja, merilo nagrajevanja je usmerjeno k rezultatom in njihovem doseganju, odraz dejanske fleksibilnosti pa je uvajanje novih sposobnosti in znanja zaposlenih. Predpogoj pa mora biti jasno določena strategija podjetja, taka, ki jo bodo zaposleni razumeli in sprejeli za svojo, postavljeni morajo biti jasni cilji, vzpostavljeno mora biti aktivno in odprto skupinsko komuniciranje, zaposlene je potrebno aktivno vključevati, spodbujati je potrebno pozitivno usmerjenost in učenje, s čimer si pridobimo uporabno znanje in ga vključimo v obstoječe izkušnje.

82

Vodstvo je odgovorno, da ustvari pogoje za uvajanje inovativnosti. Pri tem je potrebno izbrati tudi ustrezen sistem nagrajevanja. Ni samo denarna nagrada tista, ki spodbuja inovativnost, pomembna so tudi napredovanja, bonitete, priznanja in javne pohvale. Sistem nagrajevanja pa mora biti spet sprejet s strani zaposlenih in predvsem povezan z učinkovitostjo njihovega dela. Z ustvarjanjem pogojev za inovativnost v podjetju pa bodo zaposleni tudi bolj pripravljeni sprejemati spremembe, kar je bilo v analizi izpostavljeno kot ne ravno zaželena trditev. Vodstvu predlagam, da preuči obstoječe načine spodbujanja inovativnosti in razišče možnosti za njihovo poglabljanje.

ORGANIZIRANJE DELA IN ODGOVORNOST Preučevana dimenzija je v okviru raziskave s strani zaposlenih dobila še vedno visoko, vendar ne najvišje ocene (2,4). Znotraj dimenzije je kar nekaj trditev, ki so pokazale na šibke točke v organizaciji in se nanašajo na organizacijo dela in s tem nepravično obremenitvijo zaposlenih kot tudi ustreznostjo delovnih postopkov. Slabša je tudi povezanost organizacijskih enot. Organiziranje dela pomeni razdelitev delovnega procesa na manjše sestavne delovne procese med svoje sodelavce in s tem vzpostavlja med njimi in seboj taka medsebojna razmerja, ki omogočajo najučinkovitejše izvrševanje strategij organizacije. Ključna pri tem sta dialog med vodjo in sodelavci ter spodbujanje dialoga med sodelavci. Organiziranje pa ne more biti statično, temveč spreminjajoče se orodje in kot tako ne dopušča zacementiranosti organizacijske sheme. Tako se pogosto zgodi, da zaposleni ne razumejo svoje vloge in s tem pomena svojega dela v celotni organizaciji (Cimerman, 2003, str. 44). Vodja mora znati organizirati svoje delo in delo svojih sodelavcev, torej ne more organizirati drugih, dokler ne zna organizirati sebe. Vodstvu predlagam, da preveri ustreznost delovnih procesov in postopkov in ob tem tudi pričakovanja zaposlenih ter razumevanje njihovih vlog. Prav tako je potrebno zaposlenim pojasniti, zakaj je njihovo delo pomembno.

DOSEGANJE USPEŠNOSTI IN UČINKOVITOSTI Izmerjena dimenzija je sicer dosegla visoko vrednost (2,4), še zdaleč pa ne najvišjih ocen.

Zato se je smiselno dotakniti tistih področij, ki zahtevajo še dodatno pozornost, da bi bila organizacija uspešnejša. Omenila sem, da je poleg timskega močno prisotno tudi individualno

delo. V tem smislu predlagam vodstvu ukrepe za spodbujanje skupinskega oziroma timskega dela. Ustvarjalne skupine so namreč učinkovitejše od posameznikov za pripravo, sprejemanje, izvajanje in nadzor novih idej. Za homogeno skupino praktično ni nerešljivega problema in takšno skupino ne vodi toliko vodja, kot jo vodi motivacija in želja po rešitvi problema (Sriča, 1999, str. 174). Naloga vodje je torej v ustvarjanju pogojev za skupinsko delo. Skupinsko delo se ne vzpostavi samo od sebe, zanj je odgovoren vodja. Prav tako je pomembno vedeti, da je skupinsko delo proces, za katerega so značilne določene zakonitosti. Več zakonitosti poznamo, večja je verjetnost za uspešno delovanje skupine. Bistvo tima naj bi bila pripadnost nečemu večjemu od sebe, povezano z vizijo in cilji organizacije, v kateri tim deluje. V timsko orientiranem okolju se prispeva k vsesplošnemu uspehu organizacije, skupni cilj naj bi krojil posameznikove aktivnosti. Čeprav je veliko razlogov za skupinsko delo, pa nekateri posamezniki še vedno želijo narediti vse sami. Razlogov za to je več: ego, negotovost, naivnost, značaj (Maxwell, 2003, str. 20-22). Naloga vodje je, da odkrije in odpravi razloge,

83

ki usmerjajo zaposlene k individualnemu delu. En sam človek je namreč premalo, da bi dosegel odličnost. Naloga vodij je, da preišče možnosti, kje bi se še lahko organiziralo timsko ali skupinsko delo. Ključ do timskega dela pa je čustvena inteligentnost. V okviru dimenzije je bila postavljena tudi trditev, ki se je nanašala na hitrost sprememb. Omenjena trditev je bila tako s strani zaposlenih kot tudi vodstva ocenjena nizko. Naloga vodstva je, da omejuje preveliko hitrost sprememb in jih ohranja na zmerni stopnji, ki je še spodbudna. Uvajanje sprememb mora potekati načrtno, ena od metod uvajanja sprememb je tudi Kotterjeva metoda osmih korakov16 z vizualizacijo problema. Vodstvu tudi predlagam, da preveri ali so zaposleni v zadostni meri seznanjeni z merili za uspešnost oziroma ali jih pravilno razumejo. Poskrbeti je treba, da zaposleni dobijo za svoje delo pisna navodila in ob tem spet preverjati ali so jim razumljiva. Prav tako je potrebno zaposlene seznanjati z vplivom njihovega lastnega dela na uspeh celotne organizacije. Vodje na osnovi analize smatrajo, da lahko delavci sodelujejo pri načrtovanju svojih nalog. Žal je mnenje zaposlenih drugačno. Priporočam, da vodje načrtujejo dela in naloge posameznika v dogovoru in z doseženim soglasjem z zaposlenim. Vodstvu tudi priporočam, da preveri, ali so možnosti zaposlenih za izražanje idej na ustrezni ravni.

MOTIVIRANJE IN NAGRAJEVANJE Pri tej dimenziji so zaposleni kar nekaj trditev relativno slabo ocenili. Gre za trditve, ki se v glavnem nanašajo na sistem nagrajevanja. Zaposleni želijo dobiti pošteno nadomestilo za opravljeno delo in njihov prispevek k uspešnosti organizacije. Nagrajevanje naj bo denarno in nedenarno. Vodje sicer ocenjujejo, da je sistem nagrajevanja jasen, žal se zaposleni z njimi ne strinjajo. Tudi tu se spet pojavi napačen način zaznave s strani vodij. Predlog vodstvu je v smeri večje medosebne komunikacije in preverjanju razumljivosti postavljenih kriterijev nagrajevanja. Tudi motiviranje zaposlenih predstavlja področje, ki ga je potrebno izboljšati. Motivacija ni

nekaj, kar prinesejo ljudje s seboj na delovno mesto. Je izključno situacijsko pogojena in posledica ustreznega ravnanja z njimi pri delu (npr. vodenja, nagrajevanja). Za motivacijo

zaposlenih so odgovorni neposredno nadrejeni (Vilman, 2007). Naloga vodij je, da zaposlene prepričajo, da izrabijo svoje zmožnosti. Prav tako mora biti vodja tudi najbolj motiviran, da se delo opravi, njegovo navdušenje pa je hkrati tudi najbolj učinkovita oblika motiviranja zaposlenih. Ljudje so med seboj različni, zato jih tudi motivirajo različne stvari. Način, ki se obnese pri enem, je pri drugem lahko povsem neuporaben. Nenazadnje, zaposlene motivira že pohvala, ne sicer kar tako, pač pa za konkretno, pa čeprav majhno, ampak dobro opravljeno delo ali novo pridobljeno znanje. Najmočnejša je tista motivacija, ki jo ljudje črpajo iz svoje notranjosti. Če v njih ni osnovne želje po dejavnosti, je tudi sami ne moremo zbuditi v njih (več v Poglavju 3.4). Ljudem je treba pomagati, da razčlenijo, kaj želijo – oblikujejo, pojasnijo, konkretizirajo, ugotovijo lastne želje. «Coaching« je metoda, kako zaposlenemu pomagati, da sam ugotovi, kaj želi in spozna, kako lahko cilj tudi doseže (Zidar, 2007).

16 Podrobneje je metoda pojasnjena v Poglavju 1.2.

84

Predlagam vodstvu, da poskuša ugotoviti ali vodje vedo, kaj motivira posamezne zaposlene in da preveri, kakšne oblike pohval in priznanj se uporabljajo v organizaciji. Vodstvo naj tudi preveri, če zaposleni natančno vedo, kaj vodja od njih pričakuje in ali dobijo ustrezno povratno informacijo o svojih rezultatih. Predlog vodstvu je tudi v smeri uvajanja omenjenega novega pristopa »coachinga«.

RAZUMEVANJE IN UDEJANJANJE RAZVOJNE STRATEGIJE Navedena dimenzija je bila med vsemi dimenzijami ocenjena najslabše (2,4). Zaposleni ne razumejo dobro razvojne strategije, s čimer se strinjajo tudi njihovi vodje. Vizija organizacije mora biti oblikovana jasno, da bo razumljiva vsem zaposlenim in jo bodo lahko sprejeli za svojo. Potrebno jo je natančno oblikovati in zapisati. Najpomembneje pa je, da znajo vodje prenesti vizijo na zaposlene, da jo znajo povedati preprosto in vsem razumljivo. Ključni problem pri viziji je največkrat njeno posredovanje sodelavcem. V kolikor je še zapisana obširno in zapleteno, ostane na koncu jasna le v glavi vodilnih (Cimerman, 2003, str. 32). Zaposleni morajo imeti jasno predstavo o prihodnosti, ki jo želi organizacija doseči. Če naj ljudje zaupajo v vizijo, jo morajo dejanja vodstva in politika organizacije tudi nedvoumno zrcaliti (Musek. 2008, str. 198). Vodstvu predlagam, da preveri pri zaposlenih razumevanje vizije, razvojne strategije in poznavanje ciljev. Cilji morajo biti specifični in natančno opredeljeni ter med seboj skladni.

SKLEP

V današnjem času so organizacije spoznale, da so lahko uspešne le, če nenehno skrbijo za svoje zaposlene. Skrb za zaposlene je bila zato iz oddelkov za ravnanje s človeškimi viri prenesena na neposredne vodje. V kakšni meri pa so to linijski vodje, ki so se še donedavnega ukvarjali pretežno s strokovnim delom, sprejeli? Z novo funkcijo se je njihova obremenitev še povečala. Funkcijo, ki jo je nekoč opravljal pretežno kadrovski oddelek, prevzemajo neposredni vodje. Od vodij pa se veliko pričakuje. Vendar danes ni dovolj, da si izobražen s področja managementa, današnji čas išče sposobnosti. Rezultati opravljene raziskave so pokazali, da gre za organizacijo z visoko razvitimi vrednotami in etičnimi načeli in z zelo pripadnim kolektivom. Vendar pa ugotavljam, da je ravnanje s človeškimi viri v organizaciji še slabo razvito. Ugotovitev postavljam na osnovi rezultatov raziskave, ki je med najšibkejšimi dejavniki izpostavila področja izobraževanja, motiviranja in komuniciranja. V organizaciji je sistem izobraževanja dobro razvit, nujnost in

velik pomen izobraževanju priznavajo tudi zaposleni. Vprašanje pa je, ali so izobraževanja usmerjena v razvojno naravnano usposabljanje. Na področju medosebnih odnosov je njihova

kakovost v neposredni povezavi z motiviranostjo, ustvarjalnostjo in sodelovanjem. Identifikacija neformalnih skupin in poglabljanje prijateljskih vezi med zaposlenimi pa sta dejavnika, na katera je pokazala raziskava in lahko prispevata h krepitvi medosebnih odnosov. Še bolj pomembna je komunikacija, ki mora biti jasna in nedvoumna. Zaposlenim mora biti jasno, kakšen je naš namen, stališča in odločitve. Pri delu moramo spodbujati dajanje

85

povratnih informacij in vzpostaviti vzdušje, ki bo spodbujalo zaposlene, da bodo prispevali nove zamisli, reševali probleme in postavljali vprašanja. Predvsem pa je potrebno krepiti osebno komunikacijo, kajti komunikacija ni samo posredovanje informacij, temveč je vez, ki drži organizacijo skupaj. Seveda moramo na rezultate same raziskave gledati nekoliko z zadržkom. Predmet preučevanja ni bil slučajnostni vzorec, ki bi nam lahko podal natančnejše rezultate, s katerimi bi pojasnili značilnosti osnovne populacije. Zato teh ocen tudi ne moremo posploševati, vendar to tudi ni bil namen raziskave. Iz tega razloga tudi ni bila uporabljena bolj razčlenjena lestvica ocen. Razlog uporabe omenjene organizacije kot vzorca je bil zgolj ugotoviti ali lahko na področju ravnanja s človeškimi viri v organizaciji ugotovimo značilnosti, za katere lahko predpostavljamo, da se pojavljajo tudi v podobnih organizacijah in ugotovitve posredujemo vodstvu organizacije kot priložnost za izboljšanje področja vodenja.

Pri ravnanju s človeškimi viri igrajo pomembno vlogo čustva, človekove osebne sposobnosti, ki določajo, kako obvladujemo sami sebe in družbene sposobnosti, ki se nanašajo na sposobnost upravljanja medsebojnih odnosov. Klasična inteligenca (IQ) in tehnične spretnosti so pomembne, toda brez čustvene inteligentnosti (EQ) ne gre. Samo čustveno inteligentni vodja je sposoben razvijati vodstvene veščine, ki so veščina, kot vsaka druga. Pomembna ugotovitev je spoznanje, da se je čustvene inteligentnosti mogoče naučiti, da jo je mogoče ocenjevati in izboljšati. Seveda pa se ljudje čustvene inteligentnosti naučijo le, če se je resnično hočejo naučiti. Veščine lahko osvajamo samo, če ozavestimo slabe navade in zavestno urimo nove načine. To pa zahteva spreminjanje vedenja ljudi. Žal bi se mnogo vodij spremenilo tako, da se ne ni nič spremenilo. Vendar takšen način ne vodi k napredku. Rešitev lahko torej najdemo v čustveno inteligentni organizaciji. Čustveno inteligentna organizacija mora odpraviti vsako neskladje med vrednotami, ki jih zagovarja in vrednotami, ki jih zares upošteva. Čustveno inteligenten vodja zna v pravem trenutku izreči pravo besedo in uporablja vodstvene sloge, ki so v danem trenutku tudi najbolj primerni. Za konec lahko povzamemo, da ni nekega pravila ali recepta, kako postati dober vodja. Ključ do uspešnega vodje se skriva v njegovih čustveno inteligentnih sposobnostih. Večje uspešnosti nam prav tako ne bo prineslo samo branje in seznanjanje s številno domačo in tujo literaturo s področja ravnanja s človeškimi viri, niti številna izobraževanja. Ne smemo si delati utvar, da natančno poznamo svoje delo, postavljajmo vprašanja in še pozorneje poslušajmo odgovore. Ključ do uspeha je v jasnem definiranju samega sebe in v komuniciranju. Biti je treba realen do samega sebe, poznati svoje prednosti in še bolj svoje

slabosti. Za svoj razvoj potrebuje vodja predvsem povratne informacije o samem sebi. Tako lahko dela sistematično na odpravi svojih slabosti, in dela s tem na svoji odličnosti.

Spreminjanje organizacij je spreminjanje njenih vodij. Če želi vodja uvajati spremembe, mora začeti spremembe najprej pri sebi. Vendar samo, če prepoznamo, kaj dejansko smo in kaj bi želeli biti, nam je dana možnost spreminjanja. Biti vodja je predvsem odgovornost in zahteva osebo s čim več modrosti in življenjske zrelosti.

86

LITERATURA IN VIRI

1. Adizes, I. (1996). Obvladovanje sprememb. Ljubljana, Gospodarski vestnik. 2. Beckhard, R., Harris, R.T. & Gleicher, D. (1987). Change equation. 12manage.

Najdeno 11.3.2009 na spletnem naslovu: http://www.12manage.com/methods_beckhard_change_model.html

3. Blanchard, K. & Hersey, P. (1968). Situational Leadership. 12manage. Najdeno 5.9.2009 na spletnem naslovu http://www.12manage.com/methods_blanchard_situational_leadership.html

4. Beer, M. & Nohria, N., (2000), Cracking the code of Change. Harvard Business Review, May-June 2000, 137-141.

5. Bernik, J., Kmet, J., Berginc, J., Mejaš, N.& Pšeničny,V. (2000). Management in vodenje. Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo.

6. Bilton, C., (2007). Management and creativity. Singapore: Blackwell Publishing. 7. Brečko, D. (2001, 20. marec). Slogi vodenja in čustvena inteligentnost . Finance.

Najdeno 11.7.2009 na spletnem naslovu: http://www.finance.si/3666 8. Brečko, D. (2007a). Navdušujoče vodenje. HRM Magazine, 5 (17), 19-25. 9. Brečko, D. (2007b). Ugotavljanje izobraževalnih potreb v rednem letnem razgovoru.

HRM Magazine, 5 (20), 40-44. 10. Brečko, D. (2008). Čustvena inteligentnost pri vodenju. HRM Magazine, 6 (23), 38-

45. 11. Christensen, C.M., Anthony, S.D. & Roth, E. (2005). Korak pred prihodnostjo.

Ljubljana: GV Založba. 12. Cimerman, M., Jerman, S., Klarič, R., Ložar, B.& Sušanj, Z. (2003). Manager, prvi

med enakimi. Ljubljana: GV Založba. 13. Dimovski, V., Penger, S. & Žnidaršič, J. (2003). Sodobni management. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 14. Drucker, P.(2001). Managerski izzivi v 21. stoletju. Ljubljana: GV Založba. 15. Drucker, P.(2004). O managementu. Ljubljana: GV Založba. 16. Edgehouse, M.A., Edwards,A., Gore, S., Harrison, S., Zimmerman, J. (2001,

Summer), Theories and models of organizational change, p. 25. Catalyst, The. Najdeno 3.9.2009 na spletnem naslovu http://findarticles.com/p/articles/mi_qa4011/is_200707/ai_n19511803

17. Franca, V. (2005, december). Več glav več ve. Podjetnik. Najdeno 14.7.2009 na spletnem naslovu: http://www.podjetnik.si/default.asp?KatID=287&ClanekID=2773

18. Goleman, D. (1997). Čustvena inteligenca. Ljubljana: Mladinska knjiga. 19. Goleman, D. (2001). Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska

knjiga. 20. Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2002). Prvinsko vodenje. Ljubljana: GV

Založba. 21. Gruban, B. (2004, april). 360° povratna informacija: sebe razkrivamo skozi druge.

Dialogos. Najdeno 11.5.2009 na spletnem naslovu http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/povratna-informacija/

22. Gruban, B. (2006, 27.2.). Politična inteligenca ali vodenje z ustrahovanjem? Dialogos. Najdeno 11.2.2008 na spletnem naslovu http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/politicna-inteligenca/

23. Gruban, B.(2007). Kompetenčni profil vodje tretje generacije managementa. HRM Magazine, 5 (17), 26-33.

87

24. Hickman, C.R. (1990). Mind of a manager soul of a leader. Canada: John Wiley & Sons.

25. Ivanko, Š.& Stare, J. (2007).Organizacijsko vedenje. Ljubljana: Fakulteta za upravo. 26. Karan, M. (2007). Pri spodbujanju inovativnosti zaposlenih je ključno vodstvo

podjetja. HRM Magazine, 5 (17), 38-43. 27. Kets de Vries, M. (2006). The leader on the couch. Chichester, San Francisco: John

Wiley & Sons Ltd. 28. Kotter, J.P.& Schlessinger (1979). Six change approaches. 12manage. Najdeno

11.3.2009 na spletnem naslovu: http://www.12manage.com/methods_kotter_change_approaches.html

29. Kotter, J.P. & Cohen, D.S. (2003). Srce sprememb. Ljubljana: GV Založba. 30. Kovač, J., Mayer, J. & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.

Kranj: Založba Moderna organizacija. 31. Kožuh, B. (2003). Statistične metode v pedagoškem raziskovanju. Ljubljana:

Filozofska fakulteta. 32. Le Poncin, M. (1998). Možganska telovadba. Ljubljana: Cankarjeva založba. 33. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 34. Lipičnik, B. (2002). Organizacija podjetja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 35. Majcen, M. (2009). Management kompetenc. Ljubljana: GV Založba. 36. Malik, F. (2009). Voditi, uspeti, živeti. Ljubljana: Mladinska knjiga. 37. Maxwell, J. C. (2008). 3600 vodja. Ljubljana: Lisac & Lisac 38. Maxwell, J. C. (2003). 17 nespornih zakonov o skupinskem delu. Ljubljana: Lisac &

Lisac 39. Mayer, J.D., Goleman, D., Barret, C., Gutstein, S., Boyatzis, R., Goldberg, E., Jung,

A., Book, H., Goffee, R., Gergen, D., Harman, S., Lalich, J., Geoege, W., Tilso, T.M., Bartz, C., Takeuchi, H., Stone, L.& Heifetz, R.. Leading by feel . Harvard Business Review, January 2004, str. 27-109.

40. Mesner, A. D. (1995). Organizacijska kultura. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 41. Mihalič, R. (2007). Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka:

Mihalič in Partner. 42. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih. Škofja Loka:

Mihalič in Partner. 43. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. (1. natis) Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 44. Možina, S., Bernik, J., Merkač, M. & Svetic, A. (2000). Osnove managementa.

Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo. 45. Možina, S., Rozman, R., Glas, M., Tavčar, M., Pučko, D., Kralj, J., Ivanko, Š.,

Lipičnik, B., Gričar, J., Tekavčič, M., Dimovski, V.& Kovač, B. (2002). Management nova znanja za uspeh (13., 14. in 15. poglavje). Radovljica: Didakta.

46. Možina, S., Tavčar, M., Zupan, N. & Kneževič, A. N. (2004). Poslovno komuniciranje. Maribor: Obzorja.

47. Musek, L.K. (2008). Vrednote, poslanstvo in vizija podjetja. Koper: Fakulteta za management.

48. Novak, Š.B., Trnik, B., Krapež, B., Orehovec, D., Ivandič, L., Leskovar, N., Bokan, R., Grdina, R., Rebolj, S.& Periček, K.V.(2004). Od čustvene inteligence do modrosti srca. Ljubljana: CDK, Zavod za izobraževanje, vzgojo, razvoj in kulturo.

49. Novak, M.(2007). Medgeneracijske razlike in vloga HRM. HRM Magazine , 5 (19), 30-34.

50. Rozman, R., Kovač, J.& Koletnik F. (1993). Management. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

51. Sagadin, J. (2003). Statistične metode za pedagodge. Maribor: Obzorja. 52. Srića, V.(1999). Ustvarjalno mišljenje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

88

53. Srića, V. (2004). Biblija modernog vođe. Zagreb: Tiskara Znanje. 54. Standardna klasifikacija dejavnosti 2008. Statistični urad Republike Slovenije.

Najdeno 4.9.2009 na naslovu: http://www.stat.si/klasje/klasje.asp 55. Svetlik, I.& Ilič, B.(ur.) (2004). Razpoke v zgodbi o uspehu. Primerjalna analiza

upravljanja človeških virov v Sloveniji. Ljubljana: Založba Sophia. 56. Ščuka, V. (2006, april) Asertivnost v komunikaciji. Najdeno 2.5.2009 na spletnem

naslovu : http://www.ssz-slo.si/apl/doc/7324BCFE.pdf 57. Treven, S. (1998). Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 58. Treven, S. (2001). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba. 59. Vila, A.& Kovač J. (1997). Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna

organizacija. 60. Vilman, L.& Žezlina J. (2007). Vodenje v slovenskih podjetjih. HRM Magazine, 5

(15), 76-81. 61. Vilman, L. (2007, 14. maj). Kaj motivira talentirane posameznike. Socius. Najdeno

20. maja 2009 na spletnem naslovu: http://www.socius.si/sl/Zakladnica+znanja/4705/Kaj+motivira+talentirane+posameznike

62. Vrčko, M.,Trojar J.T., Orel, M.& Erjavšek, B.(2004). Poslovno sporazumevanje in vodenje. Ljubljana: Biro Praxis d.o.o.

63. Weisbach, C., Dachs, U. (1999). Kako razvijemo čustveno inteligenco. Ljubljana: DZS.

64. Weisinger, H. (2001). Čustvena inteligenca pri delu z ljudmi. Ljubljana: Tangram. 65. Wood, R. (2004). Ocenite svojo čustveno inteligenco. Ljubljana: Lisac&Lisac. 66. Zidar, G.T. (2007). Reševati konflikte ali uporabiti coaching. HRM Magazine 5 (19),

35-37. 67. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne. Ljubljana: GV Založba. 68. Zupan, N. (2007). Značilnosti uspešne HRM strategije. HRM Magazine , 5 (17), 6-9.

1

PRILOGE

Priloga 1: Vprašalnik za raziskavo vodenja v organizaciji - za zaposlene ......................... 2 Priloga 2: Vprašalnik za raziskavo vodenja v organizaciji - za vodje ................................. 8 Priloga 3: Frekvenčne porazdelitve odgovorov, izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti ......................................................................................................................... 14 KAZALO TABEL

Tabela 1: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja ........................................................................................ 14 Tabela 2: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju medosebnih odnosov ............................................................................................................................................. 15 Tabela 3: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju internega komuniciranja ...................................................................................................................... 16 Tabela 4: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju vodenja in participacije ........................................................................................................................ 17 Tabela 5: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju informiranosti .... 18 Tabela 6: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju inovativnosti in samoiniciativnosti ................................................................................................................ 19 Tabela 7: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju organiziranja in odgovornosti ........................................................................................................................ 20 Tabela 8: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju doseganja uspešnosti in učinkovitosti .................................................................................................................... 21 Tabela 9: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju nagrajevanja in motiviranja .......................................................................................................................... 22 Tabela 10: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju razumevanja in udejanjanja razvojne strategije ........................................................................................... 23

2

Priloga 1: Vprašalnik za raziskavo vodenja v organizaciji - za zaposlene Spoštovani! Zaključujem podiplomski študij na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Sestavni del magistrskega dela je tudi vprašalnik, s katerim ugotavljam dimenzije vodenja v organizaciji. Vprašalnik ločeno izpolnjujejo vodje in ostali zaposleni. Vprašalnik je zaupne narave in zagotavlja popolno anonimnost. Rezultati bodo analizirani v okviru podiplomskega študija, prav tako bodo predstavljeni tudi v vaši organizaciji. Izpolnjevanje vam bo vzelo do 15 minut vašega časa. Vprašanja so strukturirana po desetih dimenzijah, pojasnila, kaj posamezna dimenzija pomeni, so podana pri vsaki dimenziji posebej. Vprašalnik se izpolnjuje tako, da se pri vsaki izmed navedenih trditev označi enega izmed treh odgovorov na desni strani, glede na to ali smatrate, da neka trditev po vašem mnenju povsem velja, delno velja ali ne velja. Odgovor se izbere z vnosom križca v okence. Vsaka trditev ima lahko samo en odgovor. Pri izpolnjevanju vprašalnika vas prosim za čim večjo objektivnost, za izpolnjevanje imate na razpolago teden dni časa. Izpolnjene vprašalnike lahko oddate v tajništvu vaše organizacije ali pa mi jih pošljete po pošti. Za sodelovanje se vam vnaprej zahvaljujem! Brežice, 3. junij 2009

Sonja Ilovar Prečna pot 22 8250 Brežice

1 Dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti Skozi to dimenzijo poskušamo ugotoviti, kakšen način dela prevladuje v organizaciji ali prevladuje skupinsko oziroma timsko delo ali individualno. Ugotavlja se ali posamezniki poznajo merila za ugotavljanje uspešnosti in učinkovitosti ter ali so seznanjeni z vplivom, ki ga imajo na uspeh organizacije. Preverja se tudi ali so dela zadostno pokrita s predpisi in navodili in ali imajo zaposleni možnost za izražanje svojih idej.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Večkrat delam v timu ali skupini kot pa individualno. Dobro poznam merila za uspešnost in učinkovitost. Prejemam dobra navodila za opravljanje del in nalog. Dela in naloge, ki jih prejmem, zame niso prezahtevne. Poznam vpliv svojega dela na uspeh organizacije. Urejenost del s predpisi in navodili je zadostna. Hitrost sprememb pri mojem delu ni prevelika. Zahteve pri delu ne presegajo mojih znanj in veščin. Menim, da me vodja pri delu ne nadzira prepogosto. Roki za zaključek naloge večinoma niso prekratki. Menim, da imam dobre možnosti izražanja idej.

3

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Lahko sodelujem pri načrtovanju svojih del in nalog. Za svoje opravljeno delo sem najprej odgovoren sam.

2 Dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije Ugotavlja se razumevanje razvojne strategije organizacije, poznavanje poslovne politike in ciljev organizacije in oddelka ter možnost sodelovanja pri določanju ciljev oddelka. Prav tako se poskuša ugotoviti ali so cilji postavljeni realno in ali zaposleni razumejo razvojne vizije, politike in cilje.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Dobro razumem razvojno strategijo organizacije. Poznam politiko in cilje našega oddelka in organizacije. Cilje oddelka in organizacije sprejemam za svoje cilje. Lahko sodelujem pri določanju ciljev našega oddelka. Neposredni vodja mi pogosto predstavlja skupne cilje. Menim, da so cilji, ki jih moram doseči pri delu, realni. Menim, da so ključni cilji organizacije realni. Definirana politika organizacije se izvaja tudi v praksi. Razumem razvojno vizijo, strategijo, politiko in cilje. Sam večinoma dosegam zastavljene cilje. Naš oddelek sledi razvojnim načrtom organizacije.

3 Dimenzija organiziranja in odgovornosti Ugotavlja se, kako zaposleni poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti in ali so posamezniki pravično obremenjeni z delom. Preverja se ustreznost delovnih procesov in postopkov za optimalno delo, poznavanje pričakovanj zaposlenih in razumevanje njihovih vlog in položaja v oddelku ter ugotavljanje njihovega občutka varnosti.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Dobro poznam svoje pristojnosti in odgovornosti. Procesi in postopki so za optimalno delo ustrezni. Menim, da bi z boljšo organizacijo povečali uspešnost. V primerjavi s sodelavci sem pravično obremenjen. Točno vem, kaj se od mene pričakuje. Razumem svojo vlogo in položaj v našem oddelku. Seznanjen sem s celotno organizacijsko strukturo. Menim, da so organizacijske enote dovolj povezane. Naš oddelek ne prevzema prevelikih tveganj. Pri opravljanju del in nalog sem dovolj samostojen. Menim, da imajo naši kupci pri nas ključno vlogo. Sam ne občutim prevelike hierarhičnosti v odnosih. Pri delu ne prevzemam prevelikih tveganj. Menim, da naša organizacija deluje v varnem okolju.

4

4 Dimenzija vodenja in participacije Ugotavlja se ali vodje nudijo pomoč svojim zaposlenim, kakšen način vodenja prevladuje ter ali imajo zaposleni občutek, da je njihov prispevek organizaciji pomemben. Prav tako se ugotavlja prisotnost etičnih in profesionalnih ravnanj v organizaciji.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Vodja mi redno predstavlja moje cilje in cilje oddelka. Pri delu in nalogah sem deležen pomoči vodje, če želim. Vodji sproti podajam svoje pomisleke, težave in ideje. Imam občutek, da me vodja v pogovoru pazljivo posluša. Vodja mi nudi podporo in zaščito, ko je to potrebno. Za dobro opravljeno delo sem nagrajen ali pohvaljen. Za slabo opravljeno delo nisem kaznovan ali grajan. V splošnem sem večkrat nagrajen kot pa sankcioniran. Vodja me spodbuja k odločanju, ko je to mogoče. Spoštujem neposrednega vodjo. Vodja me pojmuje kot enakopravnega sogovornika. Cenim strokovnost in usposobljenost vodje. Vodja me spodbuja k samostojnemu opravljanju del. Lahko sodelujem pri odločitvah, vezanih na moje delo. Priznavam avtoriteto neposrednega vodje.. Menim, da vodja dela tisto, kar tudi zagovarja. Moj vodja je bolj demokratičen kot avtoritativen. Čutim, da je moj prispevek k organizaciji pomemben. Vedno sodelujem pri sprejemanju odločitev oddelka. Zaposleni imamo v organizaciji najpomembnejšo vlogo. Vodja vedno govori o vlogi človeškega kapitala in virov. Menim, da pri nas ravnamo etično in profesionalno.

5 Dimenzija načina internega komuniciranja Ugotavlja se prisotnost odprtega dialoga med zaposlenimi, pogostost komunikacije med zaposlenimi in vodjo, načini tovrstne komunikacije in prisotnost spodbujanja odkritih pogovorov.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Z vodjo večinoma komunicirava na demokratičen način. Menim, da me vodja pozorno posluša, ko govorim. Pri komuniciranju z nadrejenimi ne občutim hierarhije. Vodja me spodbuja k odprtemu dialogu. Menim, da se z vodjo dovolj pogosto pogovarjava. Ni me strah, da bi mi kdo zameril, če govorim odkrito. S sodelavci se pogovarjamo prijateljsko in sproščeno. Konflikte in probleme rešujemo z dialogom. Z vodjo lahko odkrito govorim, brez bojazni sankcij. Z zaposlenimi ne ogovarjamo sodelavcev. Vodja ne vpije name, ko naredim napako pri delu. Sodelavci ne sprožajo neresničnih govoric o meni. Z vodjo imamo dnevne, tedenske in mesečne sestanke.

5

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Za odkrit pogovor nisem nikoli sankcioniran. Imam možnost, da se z vodjo individualno pogovorim. Menim, da sodelavci ne govorijo za mojim hrbtom. Ni me strah povedati sodelavcem kar želim in mislim.

6 Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov Ugotavlja se ali vlada med sodelavci sodelovanje ali tekmovanje, kako zaposleni zaupajo svojemu vodji in profesionalnost v odnosih in morebitna nesoglasja. Preverja se ali obstajajo v organizaciji neformalne skupine in kako so zaposleni povezani med seboj v kriznih situacijah.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

S sodelavci bolj sodelujemo kot pa tekmujemo. Zaupam svojim ožjim sodelavcem. Zaupam svojemu neposrednemu vodji. Zaupam celotnemu vodstvu organizacije. Cenim napore in dosežke svojih sodelavcev. Zadovoljen sem z odnosi, ki jih imam s sodelavci. Zadovoljen sem z odnosom, ki ga imam z vodjo. Spoštujem svoje sodelavce. Konflikt med sodelavci vedno rešujemo sproti. Pri nas imamo profesionalne medsebojne odnose. Spori in destruktivna nesoglasja so pri nas redki. Menim, da imam z večino sodelavcev prijateljske odnose. S sodelavci se občasno družimo tudi izven službe. Menim, da pri nas ni veliko neformalnih skupin. S sodelavci si medsebojno pomagamo in se podpiramo. V kriznih situacijah smo s sodelavci še bolj povezani.

7 Dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja Ugotavlja se ali imajo zaposleni enake možnosti za učenje in kako prisotno je nenehno izpopolnjevanje ter kakšno vrednoto predstavlja znanje za zaposlene. Preverja se ali se v organizaciji izvaja načrtni razvoj znanj in veščin zaposlenih ter kako so v tem procesu vključeni vodje.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Menim, da imamo vsi enake možnosti za učenje. Imam dovolj možnosti za pridobivanje dodatnih znanj. Pri nas se izvaja stalno učenje vseh zaposlenih. Menim, da je znanje vrednota. Vodjo večkrat prosim za udeležbo na izobraževanju. Zadovoljen sem s kvaliteto izvajanega izobraževanja. V naši organizaciji je učenje dolžnost in pravica vseh. Udeležbe na izobraževanju se vedno veselim. Vodja načrtno razvija moja znanja, veščine in podobno. Sistem izobraževanja je v naši organizaciji dober.

6

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Zaposleni si medsebojno izmenjujemo nova znanja. Vodja prenaša svoja znanja in izkušnje tudi name. Zavedam se pomena učenja za lastno konkurenčnost. Želim pridobivati vedno nova znanja in veščine. Ni me strah, da mi bodo sodelavci »ukradli« znanje. Vodja me spodbuja k stalnemu izobraževanju.

8 Dimenzija nagrajevanja in motiviranja Ugotavlja se poznavanje kriterijev za nagrajevanje in enakost meril za vse zaposlene, prisotnost pohval, spodbujanja in navduševanja zaposlenih.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Dobro poznam kriterije za nagrajevanje. Pri nas se zaposlene javno nagrajuje in pohvali. Menim, da so merila nagrajevanja enaka za vse. Večkrat sem nagrajen kot sankcioniran. Nagrajen sem tudi za pridobljena nova znanja. Pri nas se zaposlene ne sankcionira javno. Dosežki so v našem oddelku opaženi in izpostavljeni. V organizaciji imamo redne motivacijske sestanke. Vodja me redno spodbuja, navdušuje in stimulira. Dobil sem lastno motivacijsko kartico. Za vsako dobro delo sem vedno pohvaljen. Menim, da me vodja zna motivirati za odlično delo. Skušam slediti najboljšim in najsposobnejšim. Ko naredim napako, me ni strah kazni in sankcij. Pri delu si pogosto predstavljam svoj končni uspeh. Prejeta nagrada je včasih denarna in včasih nedenarna. Ko naredim nekaj zares dobro, vem da bom nagrajen. Menim, da je sistem nagrajevanja v organizaciji dober. Pripravljen sem na dodatne napore, ko je to potrebno. Točno vem, zakaj delam in kaj želim pri tem doseči.

9 Dimenzija informiranosti Ugotavlja se razmerje med prejetimi formalnimi in neformalnimi informacijami, razumevanje prejetih informacij in prisotnost povratnega informiranja s strani zaposlenih.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Prejmem več formalnih informacij kot neformalnih. Menim, da potrebne informacije prejmem pravočasno. Vodja me redno povratno informira o mojem delu. Dobro razumem večino prejetih informacij od vodstva. Vodja me povpraša o morebitnih težavah in podobno. Menim, da je naš oddelek dobro informiran. Nimam občutka o pomanjkanju informacij. Prejmem dovolj informacij o delu celotne organizacije. Vodja preverja ali sem razumel prejete informacije.

7

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Informacije, ki jih prejmem za delo, so dovolj strokovne. Vodjo sproti informiram o težavah, dogodkih, ipd. Nimam občutka, da bi prejemal napačne informacije.

10 Dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti Ugotavlja se prisotnost podajanja predlogov in idej ter zamisli in načini za njihovo nagrajevanje. Preverja se uvajanje idej v prakso, nagrajevanje inovativnosti in stopnja zavedanja nujnosti sprememb.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Redno podajam svoje predloge, ideje in zamisli. Vodja me spodbuja k ustvarjalnemu razmišljanju. Vedno razmišljam, kako bi delo opravil bolje in hitreje. Za dober in uporaben predlog ali idejo sem nagrajen. Za inovatorje je v naši organizaciji dobro poskrbljeno. Vodja me spodbuja, da večkrat prevzamem iniciativo. Zavedam se, da moramo načine za izboljšave iskati vsi. Vodji podajam predloge za novo delo, projekte, naloge. Za samoiniciativnost sem nagrajen in pohvaljen. Vse ideje za izboljšave se skrbno zbirajo in analizirajo. Najbolje ideje zaposlenih se uvajajo v prakso. Zavedam se, da so spremembe v našem oddelku nujne. Pripravljen sem prevzeti tveganje ob uvedbi lastnih idej. Za inovativnost sem nagrajen in pohvaljen.

HVALA ZA SODELOVANJE!

8

Priloga 2: Vprašalnik za raziskavo vodenja v organizaciji - za vodje

Spoštovani! Zaključujem podiplomski študij na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Sestavni del magistrskega dela je tudi vprašalnik, s katerim ugotavljam dimenzije vodenja v organizaciji. Vprašalnik ločeno izpolnjujejo vodje in ostali zaposleni. Vprašalnik je zaupne narave in zagotavlja popolno anonimnost. Rezultati bodo analizirani v okviru podiplomskega študija, prav tako bodo predstavljeni tudi v vaši organizaciji. Izpolnjevanje vam bo vzelo do 15 minut vašega časa. Vprašanja so strukturirana po desetih dimenzijah, pojasnila, kaj posamezna dimenzija pomeni, so podana pri vsaki dimenziji posebej. Vprašalnik se izpolnjuje tako, da se pri vsaki izmed navedenih trditev označi enega izmed treh odgovorov na desni strani, glede na to ali smatrate, da neka trditev po vašem mnenju povsem velja, delno velja ali ne velja. Odgovor se izbere z vnosom križca v okence. Vsaka trditev ima lahko samo en odgovor. Pri izpolnjevanju vprašalnika vas prosim za čim večjo objektivnost, za izpolnjevanje imate na razpolago teden dni časa. Izpolnjene vprašalnike lahko oddate v tajništvu vaše organizacije ali pa mi jih pošljete po pošti. Za sodelovanje se vam vnaprej zahvaljujem! Brežice, 3. junij 2009 Sonja Ilovar

Prečna pot 22 8250 Brežice

1 Dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti Skozi to dimenzijo poskušamo ugotoviti, kakšen način dela prevladuje v organizaciji ali prevladuje skupinsko oziroma timsko delo ali individualno. Ugotavlja se ali posamezniki poznajo merila za ugotavljanje uspešnosti in učinkovitosti ter ali so seznanjeni z vplivom, ki ga imajo na uspeh organizacije. Preverja se tudi ali so dela zadostno pokrita s predpisi in navodili in ali imajo zaposleni možnost za izražanje svojih idej. Povsem

velja Delno velja

Ne velja

Sodelavci večkrat delajo v timu ali skupini kot pa individualno. Sodelavci dobro poznajo merila za uspešnost in učinkovitost. Dajem dobra navodila za opravljanje del in nalog. Dela in naloge, ki jih odrejam, za sodelavce niso prezahtevne. Sodelavci poznajo vpliv svojega dela na uspeh organizacije. Urejenost del s predpisi in navodili je zadostna. Hitrost sprememb pri njihovem delu ni prevelika. Zahteve pri delu ne presegajo njihovih znanj in veščin. Menim, da kot vodja pri delu ne nadziram prepogosto. Roki za zaključek naloge večinoma niso prekratki. Menim, da imajo sodelavci dobre možnosti izražanja idej. Lahko sodelujejo pri načrtovanju svojih del in nalog. Sodelavci se zavedajo, da so za svoje opravljeno delo najprej odgovorni sami.

9

2 Dimenzija razumevanja in udejanjanja razvojne strategije Ugotavlja se razumevanje razvojne strategije organizacije, poznavanje poslovne politike in ciljev organizacije in oddelka ter možnost sodelovanja pri določanju ciljev oddelka. Prav tako se poskuša ugotoviti ali so cilji postavljeni realno in ali zaposleni razumejo razvojne vizije, politike in cilje. Povsem

velja Delno velja

Ne velja

Zaposleni dobro razumejo razvojno strategijo organizacije. Poznajo politiko in cilje našega oddelka in organizacije. Cilje oddelka in organizacije sprejemajo za svoje cilje. Lahko sodelujejo pri določanju ciljev našega oddelka. Sodelavcem pogosto predstavljam skupne cilje. Menim, da so cilji, ki jih moram doseči pri delu, realni. Menim, da so ključni cilji organizacije realni. Definirana politika organizacije se izvaja tudi v praksi. Sodelavci razumejo razvojno vizijo, strategijo, politiko in cilje. Večina sodelavcev dosega zastavljene cilje. Naš oddelek sledi razvojnim načrtom organizacije.

3 Dimenzija organiziranja in odgovornosti Ugotavlja se, kako zaposleni poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti in ali so posamezniki pravično obremenjeni z delom. Preverja se ustreznost delovnih procesov in postopkov za optimalno delo, poznavanje pričakovanj zaposlenih in razumevanje njihovih vlog in položaja v oddelku ter ugotavljanje njihovega občutka varnosti. Povsem

velja Delno velja

Ne velja

Zaposleni dobro poznajo svoje pristojnosti in odgovornosti. Procesi in postopki so za optimalno delo ustrezni. Menim, da bi z boljšo organizacijo povečali uspešnost. Sodelavci so pravično obremenjeni. Zaposleni vedo, kaj se od njih pričakuje. Zaposleni razumejo svojo vlogo in položaj v našem oddelku. Zaposleni so seznanjeni s celotno organizacijsko strukturo. Menim, da so organizacijske enote dovolj povezane. Naš oddelek ne prevzema prevelikih tveganj. Sodelavci so pri opravljanju del in nalog dovolj samostojni. Menim, da imajo naši kupci pri nas ključno vlogo. Sodelavci ne občutijo prevelike hierarhičnosti v odnosih. Pri delu zaposleni ne prevzemajo prevelikih tveganj. Menim, da naša organizacija deluje v varnem okolju.

4 Dimenzija vodenja in participacije Ugotavlja se ali vodje nudijo pomoč svojim zaposlenim, kakšen način vodenja prevladuje ter ali imajo zaposleni občutek, da je njihov prispevek organizaciji pomemben. Prav tako se ugotavlja prisotnost etičnih in profesionalnih ravnanj v organizaciji. Povsem

velja Delno velja

Ne velja

Sodelavcem redno predstavljam njihove cilje in cilje oddelka.

10

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Pri delu in nalogah pomagam sodelavcem, če želijo. Sodelavci mi sproti podajajo svoje pomisleke, težave in ideje. V razgovoru s sodelavci sem pazljiv poslušalec. Sodelavcem nudim podporo in zaščito, ko je to potrebno. Za dobro opravljeno delo jih nagradim ali pohvalim. Za slabo opravljeno delo ne kaznujem ali grajam. V splošnem sem večkrat nagrajujem kot pa sankcioniram. Sodelavce spodbujam k odločanju, ko je to mogoče. Moji neposredno podrejeni sodelavci me spoštujejo. Sodelavce pojmujem kot enakopravne sogovornike. Sodelavci cenijo mojo strokovnost in usposobljenost. Sodelavce spodbujam k samostojnemu opravljanju del. Sodelavci lahko sodelujejo pri odločitvah, vezanih na njihovo delo.

Neposredno podrejeni sodelavci priznavajo mojo avtoriteto. Menim, da kot vodja delam tisto, kar tudi zagovarjam. Kot vodja sem bolj demokratičen kot avtoritativen. Sodelavci čutijo, da je njihov prispevek k organizaciji pomemben.

Sodelavci vedno sodelujejo pri sprejemanju odločitev oddelka. Zaposleni imajo v organizaciji najpomembnejšo vlogo. Kot vodja vedno govorim o vlogi človeškega kapitala in virov. Menim, da pri nas ravnamo etično in profesionalno.

5 Dimenzija načina internega komuniciranja Ugotavlja se prisotnost odprtega dialoga med zaposlenimi, pogostost komunikacije med zaposlenimi in vodjo, načini tovrstne komunikacije in prisotnost spodbujanja odkritih pogovorov. Povsem

velja Delno velja

Ne velja

S sodelavci večinoma komuniciramo na demokratičen način. Menim, da sodelavce pozorno poslušam, ko govorijo. Smatram, da sodelavci pri komuniciranju z nadrejenimi ne občutijo hierarhije.

Kot vodja vedno spodbujam k odprtemu dialogu. S sodelavci se dovolj pogosto pogovarjamo. Menim, da sodelavce ni strah, da bi jim kdo zameril, če govorijo odkrito.

S sodelavci se pogovarjamo prijateljsko in sproščeno. Konflikte in probleme rešujemo z dialogom. Z menoj lahko sodelavci govorijo odkrito, brez bojazni sankcij. Sodelavci ne ogovarjajo sodelavcev. Ne vpijem na sodelavce, če naredijo napako. Sodelavci ne sprožajo neresničnih govoric drug o drugem. Z zaposlenimi imamo dnevne, tedenske in mesečne sestanke. Za odkrit pogovor nikoli ne sankcioniran. Vedno sem na razpolago za individualen razgovor. Menim, da sodelavci ne govorijo za mojim hrbtom. Sodelavce ni strah povedati, kar želijo in mislijo.

11

6 Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov Ugotavlja se ali vlada med sodelavci sodelovanje ali tekmovanje, kako zaposleni zaupajo svojemu vodji in profesionalnost v odnosih in morebitna nesoglasja. Preverja se ali obstajajo v organizaciji neformalne skupine in kako so zaposleni povezani med seboj v kriznih situacijah.

Povsem velja

Delno velja

Ne velja

Sodelavci med seboj bolj sodelujejo kot pa tekmujejo. Najožji sodelavci si med seboj zaupajo. Moji neposredno podrejeni sodelavci mi zaupajo. Sodelavci zaupajo celotnemu vodstvu organizacije. Pri nas cenimo napore in dosežke svojih sodelavcev. Zadovoljen sem z odnosi, ki jih imam s sodelavci. Sodelavci so zadovoljen sem z odnosom, ki ga imajo z menoj. Spoštujem svoje sodelavce. Konflikt med sodelavci vedno rešujemo sproti. Pri nas imamo profesionalne medsebojne odnose. Spori in destruktivna nesoglasja so pri nas redki. Menim, da imam z večino sodelavcev prijateljske odnose. S sodelavci se občasno družimo tudi izven službe. Menim, da pri nas ni veliko neformalnih skupin. S sodelavci si medsebojno pomagamo in se podpiramo. V kriznih situacijah smo s sodelavci še bolj povezani.

7 Dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja Ugotavlja se ali imajo zaposleni enake možnosti za učenje in kako prisotno je nenehno izpopolnjevanje ter kakšno vrednoto predstavlja znanje za zaposlene. Preverja se ali se v organizaciji izvaja načrtni razvoj znanj in veščin zaposlenih ter kako so v tem procesu vključeni vodje. Povsem

velja Delno velja

Ne velja

Menim, da imamo vsi enake možnosti za učenje. Sodelavci imajo dovolj možnosti za pridobivanje dodatnih znanj. Pri nas se izvaja stalno učenje vseh zaposlenih. Pri nas prevladuje mnenje, da je znanje vrednota. Sodelavci me večkrat prosijo za udeležbo na izobraževanju. Sodelavci so zadovoljni s kvaliteto izvajanega izobraževanja. V naši organizaciji je učenje dolžnost in pravica vseh. Sodelavci se udeležbe na izobraževanju vedno veselijo. Načrtno razvijam znanja in veščine svojih sodelavcev. Sistem izobraževanja je v naši organizaciji dober. Zaposleni si medsebojno izmenjujejo nova znanja. Svoja znanja in izkušnje prenašam tudi na svoje sodelavce. Sodelavci se zavedajo pomena učenja za lastno konkurenčnost. Sodelavci želijo pridobivati vedno nova znanja in veščine. Med sodelavci ne vlada strah, da bi jim kdo »ukradel« znanje. Sodelavce spodbujam k stalnemu izobraževanju.

12

8 Dimenzija nagrajevanja in motiviranja Ugotavlja se poznavanje kriterijev za nagrajevanje in enakost meril za vse zaposlene, prisotnost pohval, spodbujanja in navduševanja zaposlenih. Povsem

velja Delno velja

Ne velja

Kriterije za nagrajevanje vsi poznajo. Pri nas se zaposlene javno nagrajuje in pohvali. Menim, da so merila nagrajevanja enaka za vse. Večkrat nagradim kot sankcioniram. Nagradim tudi za pridobljena nova znanja. Pri nas se zaposlene ne sankcionira javno. Dosežki v našem oddelku so opaženi in izpostavljeni. V organizaciji imamo redne motivacijske sestanke. Sodelavce redno spodbujam, navdušujem in stimuliram. Sodelavci so dobili lastno motivacijsko kartico. Za vsako dobro delo vedno pohvalim. Menim, da znam motivirati za odlično delo. Najboljšim in najsposobnejšim vsi sledijo. Ko sodelavec naredi napako, ga ni strah kazni in sankcij. Pri delu si sodelavci pogosto predstavljajo svoj končni uspeh. Prejeta nagrada je včasih denarna in včasih nedenarna. Ko naredi sodelavec nekaj zares dobro, ve da bo nagrajen. Menim, da je sistem nagrajevanja v organizaciji dober. Sodelavci so pripravljeni na dodatne napore, ko je to potrebno. Sodelavci točno vedo, zakaj delajo in kaj želijo pri tem doseči. 9 Dimenzija informiranosti: Ugotavlja se razmerje med prejetimi formalnimi in neformalnimi informacijami, razumevanje prejetih informacij in prisotnost povratnega informiranja s strani zaposlenih. Povsem

velja Delno velja

Ne velja

Dajem več formalnih informacij kot neformalnih. Menim, da potrebne informacije posredujem pravočasno. Sodelavce redno povratno informiram o njihovem delu. Sodelavci dobro razumejo večino prejetih informacij od vodstva. Pri sodelavcih se pozanimam o morebitnih težavah in podobno. Menim, da je naš oddelek dobro informiran. Nimam občutka o pomanjkanju informacij. Posredujem dovolj informacij o delu celotne organizacije. Redno preverjam ali so prejete informacije razumljive. Informacije, ki jih dajem za delo, so dovolj strokovne. Sodelavci me sproti informirajo o težavah, dogodkih, ipd. Nimam občutka, da bi dajal napačne informacije.

13

10 Dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti Ugotavlja se prisotnost podajanja predlogov in idej ter zamisli in načini za njihovo nagrajevanje. Preverja se uvajanje idej v prakso, nagrajevanje inovativnosti in stopnja zavedanja nujnosti sprememb. Povsem

velja Delno velja

Ne velja

Sodelavci redno podajajo svoje predloge, ideje in zamisli. Sodelavce spodbujam k ustvarjalnemu razmišljanju. Sodelavci vedno razmišljajo, kako bi delo opravili bolje in hitreje. Za dober in uporaben predlog ali idejo nagradim. Za inovatorje je v naši organizaciji dobro poskrbljeno. Sodelavce spodbujam, da večkrat prevzamejo iniciativo. Zavedamo se, da moramo načine za izboljšave iskati vsi. Sodelavci mi podajajo predloge za novo delo, projekte, naloge. Za samoiniciativnost nagradim in pohvalim. Vse ideje za izboljšave se skrbno zbirajo in analizirajo. Najboljše ideje zaposlenih se uvajajo v prakso. Zavedamo se, da so spremembe v našem oddelku nujne. Sodelavci so pripravljeni prevzeti tveganje ob uvedbi lastnih idej. Za inovativnost nagradim in pohvalim.

HVALA ZA SODELOVANJE!

14

Priloga 3: Frekvenčne porazdelitve odgovorov, izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti

Tabela 1: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju izobraževanja, izpopolnjevanja in

usposabljanja

Dimenzija izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja

frekvenčna porazdelitev odgovorov

M Min Max Modus stand. odklon varianca

zaposleni 2,71 1,75 3,00 2,88 0,09 0,30 vodje n 3 2 1 0 2,68 2,31 2,94 2,63 0,03 0,18

Menim, da je znanje vrednota.

zaposleni 55 54 1 0 0 2,98 2,00 3,00 3,00 0,02 0,13

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Zavedam se pomena

učenja za lastno konkurenčnost.

zaposleni 55 54 1 0 0 2,98 2,00 3,00 3,00 0,02 0,13

vodje 11

6

5

0

0

2,55

2,00

3,00

3,00 0,25 0,50 Ni me strah, da mi bodo

sodelavci »ukradli« znanje. zaposleni 55 51 4 0 0 2,93 2,00 3,00 3,00 0,07 0,26

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 V naši organizaciji je učenje

dolžnost in pravica vseh. zaposleni 55 48 6 1 0 2,85 1,00 3,00 3,00 0,16 0,40

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Pri nas se izvaja stalno učenje vseh zaposlenih.

zaposleni 55 43 11 1 0 2,76 1,00 3,00 3,00 0,22 0,47

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Zaposleni si medsebojno izmenjujemo nova znanja.

zaposleni 55 43 11 1 0 2,76 1,00 3,00 3,00 0,22 0,47

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Želim pridobivati vedno nova znanja in veščine.

zaposleni 55 43 11 1 0 2,76 1,00 3,00 3,00 0,22 0,47

vodje 11 4 7 0 0 2,36 2,00 3,00 2,00 0,23 0,48 Vodja me spodbuja k

stalnemu izobraževanju. zaposleni 55 42 12 1 0 2,75 1,00 3,00 3,00 0,23 0,48

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Menim, da imamo vsi enake

možnosti za učenje. zaposleni 55 42 11 2 0 2,73 1,00 3,00 3,00 0,27 0,52

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Vodja prenaša svoja znanja

in izkušnje tudi name. zaposleni 55 41 11 3 0 2,69 1,00 3,00 3,00 0,32 0,57

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Imam dovolj možnosti za

pridobivanje dodatnih znanj. zaposleni 55 37 17 1 0 2,65 1,00 3,00 3,00 0,26 0,51

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Sistem izobraževanja je v

naši organizaciji dober. zaposleni 55 38 15 2 0 2,65 1,00 3,00 3,00 0,30 0,55 vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39

Vodja načrtno razvija moja znanja, veščine in podobno.

zaposleni 55 36 17 2 0 2,62 1,00 3,00 3,00 0,31 0,56 vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29

Udeležbe na izobraževanju se vedno veselim.

zaposleni 55 35 18 2 0 2,60 1,00 3,00 3,00 0,31 0,56 vodje 11 4 7 0 0 2,36 2,00 3,00 2,00 0,23 0,48

Zadovoljen sem s kvaliteto izvajanega izobraževanja.

zaposleni 55 31 22 2 0 2,53 1,00 3,00 3,00 0,32 0,57 vodje 11 4 7 0 0 2,36 2,00 3,00 2,00 0,23 0,48

Vodjo večkrat prosim za udeležbo na izobraževanju.

zaposleni 55 13 40 2 0 2,20 1,00 3,00 2,00 0,23 0,48 vodje 11 0 10 1 0 1,91 1,00 2,00 2,00 0,08 0,29

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

15

Tabela 2: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju medosebnih odnosov

Dimenzija kvalitete medosebnih odnosov frekvenčna porazdelitev odgovorov

M Min Max Modus stand. odklon varianca

zaposleni 2,67 1,63 3,00 2,94 0,12 0,34 vodje n 3 2 1 0 2,77 2,19 3,00 2,94 0,06 0,25

Spoštujem svoje sodelavce. zaposleni 55 53 2 0 0 2,96 2,00 3,00 3,00 0,04 0,19

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Cenim napore in dosežke

svojih sodelavcev. zaposleni 55 52 2 1 0 2,93 1,00 3,00 3,00 0,10 0,32

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 V kriznih situacijah smo s

sodelavci še bolj povezani. zaposleni 55 47 6 2 0 2,82 1,00 3,00 3,00 0,22 0,47

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Menim, da imam z večino

sodelavcev prijateljske odnose.

zaposleni 55 43 12 0 0 2,78 2,00 3,00 3,00 0,17 0,41

vodje 11

10

1

0

0

2,91

2,00

3,00

3,00 0,08 0,29 Zaupam svojemu

neposrednemu vodji. zaposleni 55 43 11 1 0 2,76 1,00 3,00 3,00 0,22 0,47

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 S sodelavci si medsebojno

pomagamo in se podpiramo.

zaposleni 55 41 13 1 0 2,73 1,00 3,00 3,00 0,23 0,48

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00

0,20 0,45 Spori in destruktivna

nesoglasja so pri nas redki. zaposleni 55 41 12 2 0 2,71 1,00 3,00 3,00 0,28 0,53

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Zadovoljen sem z odnosom,

ki ga imam z vodjo. zaposleni 55 40 13 2 0 2,69 1,00 3,00 3,00 0,29 0,54

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Konflikt med sodelavci vedno rešujemo sproti.

zaposleni 55 38 17 0 0 2,69 2,00 3,00 3,00 0,21 0,46

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Zaupam svojim ožjim

sodelavcem. zaposleni 55 36 19 0 0 2,65 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Zadovoljen sem z odnosi, ki

jih imam s sodelavci. zaposleni 55 36 19 0 0 2,65 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 S sodelavci bolj sodelujemo

kot pa tekmujemo. zaposleni 55 32 20 3 0 2,53 1,00 3,00 3,00 0,36 0,60

vodje 11 7 4 0 0 2,64 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48 Menim, da pri nas ni veliko

neformalnih skupin. zaposleni 55 33 17 5 0 2,51 1,00 3,00 3,00 0,43 0,66

vodje 11 8 2 1 0 2,64 1,00 3,00 3,00 0,41 0,64 Pri nas imamo

profesionalne medsebojne odnose.

zaposleni 55 32 18 5 0 2,49 1,00 3,00 3,00 0,43 0,66

vodje 11

8

3

0

0

2,73

2,00

3,00

3,00 0,20 0,45 S sodelavci se občasno

družimo tudi izven službe. zaposleni 55 30 19 6 0 2,44 1,00 3,00 3,00 0,46 0,68 vodje 11 5 5 1 0 2,36 1,00 3,00 2,00 0,41 0,64

Zaupam celotnemu vodstvu organizacije.

zaposleni 55 26 26 3 0 2,42 1,00 3,00 3,00 0,35 0,59 vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

16

Tabela 3: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju internega komuniciranja

Dimenzija načina internega komuniciranja frekvenčna porazdelitev odgovorov

M Min Max Modus stand. odklon varianca

zaposleni 2,64 1,29 3,00 2,94 0,12 0,35 vodje n 3 2 1 0 2,80 2,65 3,00 2,94 0,02 0,13

Imam možnost, da se z vodjo individualno pogovorim.

zaposleni 55 50 4 1 0 2,89 1,00 3,00 3,00 0,13 0,37

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Vodja ne vpije name, ko naredim napako pri delu.

zaposleni 55 48 6 1 0 2,85 1,00 3,00 3,00 0,16 0,40

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Za odkrit pogovor nisem nikoli

sankcioniran. zaposleni 55 46 8 1 0 2,82 1,00 3,00 3,00 0,19 0,43

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Vodja me spodbuja k odprtemu

dialogu. zaposleni 55 44 10 1 0 2,78 1,00 3,00 3,00 0,21 0,45

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Menim, da me vodja pozorno

posluša, ko govorim. zaposleni 55 42 13 0 0 2,76 2,00 3,00 3,00 0,18 0,42

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Z vodjo večinoma komunicirava

na demokratičen način. zaposleni 55 42 12 1 0 2,75 1,00 3,00 3,00 0,23 0,48 vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00

S sodelavci se pogovarjamo prijateljsko in sproščeno.

zaposleni 55 40 14 1 0 2,71 1,00 3,00 3,00 0,24 0,49 vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29

Konflikte in probleme rešujemo z dialogom.

zaposleni 55 40 14 1 0 2,71 1,00 3,00 3,00 0,24 0,49 vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00

Z vodjo lahko odkrito govorim, brez bojazni sankcij.

zaposleni 55 40 13 2 0 2,69 1,00 3,00 3,00 0,29 0,54 vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00

Ni me strah povedati sodelavcem kar želim in mislim.

zaposleni 55 37 16 2 0 2,64 1,00 3,00 3,00 0,30 0,55 vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45

Sodelavci ne sprožajo neresničnih govoric o meni.

zaposleni 55 35 18 1 1 2,63 1,00 3,00 3,00 0,27 0,52 vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29

Pri komuniciranju z nadrejenimi ne občutim hierarhije.

zaposleni 55 36 14 5 0 2,56 1,00 3,00 3,00 0,43 0,65 vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39

Z vodjo imamo dnevne, tedenske in mesečne sestanke.

zaposleni 55 33 20 2 0 2,56 1,00 3,00 3,00 0,32 0,56 vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45

Z zaposlenimi ne ogovarjamo sodelavcev.

zaposleni 55 31 22 2 0 2,53 1,00 3,00 3,00 0,32 0,57 vodje 11 2 9 0 0 2,18 2,00 3,00 2,00 0,15 0,39

Ni me strah, da bi mi kdo zameril, če govorim odkrito.

zaposleni 55 28 23 4 0 2,44 1,00 3,00 3,00 0,39 0,63 vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50

Menim, da se z vodjo dovolj pogosto pogovarjava.

zaposleni 55 27 24 4 0 2,42 1,00 3,00 3,00 0,39 0,62 vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50

Menim, da sodelavci ne govorijo za mojim hrbtom.

zaposleni 55 25 24 5 1 2,37 1,00 3,00 3,00 0,42 0,65 vodje 11 6 5 0 0 2,55 2,00 3,00 3,00 0,25 0,50

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

17

Tabela 4: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju vodenja in participacije

Dimenzija vodenja in participacije frekvenčna porazdelitev odgovorov

M Min Max Modus stand. odklon varianca

zaposleni 2,59 1,23 3,00 2,23 0,13 0,35 vodje n 3 2 1 0 2,85 2,68 2,95 2,95 0,01 0,10

Spoštujem neposrednega vodjo.

zaposleni 55 50 4 1 0 2,89 1,00 3,00 3,00 0,13 0,37

vodje 11 7 4 0 0 2,64 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48 Vodja me spodbuja k

samostojnemu opravljanju del. zaposleni 55 48 7 0 0 2,87 2,00 3,00 3,00 0,11 0,33

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Cenim strokovnost in usposobljenost vodje.

zaposleni 55 49 4 2 0 2,85 1,00 3,00 3,00 0,20 0,44

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Priznavam avtoriteto neposrednega vodje..

zaposleni 55 46 7 2 0 2,80 1,00 3,00 3,00 0,23 0,48

vodje 11 7 4 0 0 2,64 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48 Imam občutek, da me vodja v

pogovoru pazljivo posluša. zaposleni 55 40 15 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Vodja mi nudi podporo in zaščito, ko je to potrebno.

zaposleni 55 41 13 1 0 2,73 1,00 3,00 3,00 0,23 0,48

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Pri delu in nalogah sem

deležen pomoči vodje, če želim.

zaposleni 55 39 15 1 0 2,69 1,00 3,00 3,00 0,25 0,50

vodje 11

11

0

0

0

3,00

3,00

3,00

3,00 0,00 0,00 Menim, da vodja dela tisto, kar

tudi zagovarja. zaposleni 55 40 13 2 0 2,69 1,00 3,00 3,00 0,29 0,54

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Lahko sodelujem pri odločitvah,

vezanih na moje delo. zaposleni 55 39 14 2 0 2,67 1,00 3,00 3,00 0,29 0,54

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Vodja me spodbuja k

odločanju, ko je to mogoče. zaposleni 55 36 18 1 0 2,64 1,00 3,00 3,00 0,27 0,52

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Vodja me pojmuje kot

enakopravnega sogovornika. zaposleni 55 36 18 1 0 2,64 1,00 3,00 3,00 0,27 0,52

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Čutim, da je moj prispevek k

organizaciji pomemben. zaposleni 55 37 16 2 0 2,64 1,00 3,00 3,00 0,30 0,55

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Menim, da pri nas ravnamo

etično in profesionalno. zaposleni 55 36 16 3 0 2,60 1,00 3,00 3,00 0,35 0,59

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Moj vodja je bolj demokratičen

kot avtoritativen. zaposleni 55 35 16 4 0 2,56 1,00 3,00 3,00 0,39 0,63

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Za dobro opravljeno delo sem

nagrajen ali pohvaljen. zaposleni 55 32 20 3 0 2,53 1,00 3,00 3,00 0,36 0,60

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 V splošnem sem večkrat

nagrajen kot pa sankcioniran. zaposleni 55 33 17 5 0 2,51 1,00 3,00 3,00 0,43 0,66

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Vodja mi redno predstavlja moje cilje in cilje oddelka.

zaposleni 55 29 24 2 0 2,49 1,00 3,00 3,00 0,32 0,57 vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29

Vodji sproti podajam svoje pomisleke, težave in ideje.

zaposleni 55 27 25 3 0 2,44 1,00 3,00 3,00 0,36 0,60 vodje 11 6 5 0 0 2,55 2,00 3,00 3,00 0,25 0,50

Za slabo opravljeno delo nisem kaznovan ali grajan.

zaposleni 55 20 30 5 0 2,27 1,00 3,00 2,00 0,38 0,62 vodje 11 6 5 0 0 2,55 2,00 3,00 3,00 0,25 0,50

Vedno sodelujem pri sprejemanju odločitev oddelka.

zaposleni 55 17 35 3 0 2,25 1,00 3,00 2,00 0,30 0,55 vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29

Vodja vedno govori o vlogi človeškega kapitala in virov.

zaposleni 55 21 27 7 0 2,25 1,00 3,00 2,00 0,44 0,67 vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29

Zaposleni imamo v organizaciji najpomembnejšo vlogo.

zaposleni 55 22 18 14 1 2,15 1,00 3,00 3,00 0,64 0,80 vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

18

Tabela 5: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju informiranosti

Dimenzija informiranosti frekvenčna porazdelitev odgovorov

M Min Max Modus stand. odklon varianca

zaposleni 2,50 1,58 3,00 2,83 0,13 0,36 vodje n 3 2 1 0 2,74 2,00 3,00 2,92 0,07 0,26

Vodjo sproti informiram o težavah, dogodkih, ipd.

zaposleni 55 43 11 1 0 2,76 1,00 3,00 3,00 0,22 0,47

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Nimam občutka, da bi prejemal

napačne informacije. zaposleni 55 41 14 0 0 2,75 2,00 3,00 3,00 0,19 0,44

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Menim, da je naš oddelek dobro

informiran. zaposleni 55 32 22 1 0 2,56 1,00 3,00 3,00 0,28 0,53

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Nimam občutka o pomanjkanju

informacij. zaposleni 55 30 25 0 0 2,55 2,00 3,00 3,00 0,25 0,50

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Menim, da potrebne informacije

prejmem pravočasno. zaposleni 55 30 24 1 0 2,53 1,00 3,00 3,00 0,29 0,53

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Dobro razumem večino prejetih

informacij od vodstva. zaposleni 55 27 28 0 0 2,49 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50

vodje 11 6 5 0 0 2,55 2,00 3,00 3,00 0,25 0,50 Vodja me povpraša o

morebitnih težavah in podobno. zaposleni 55 30 22 3 0 2,49 1,00 3,00 3,00 0,36 0,60

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Prejmem več formalnih

informacij kot neformalnih. zaposleni 55 27 27 1 0 2,47 1,00 3,00 3,00 0,29 0,53 vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39

Informacije, ki jih prejmem za delo, so dovolj strokovne.

zaposleni 55 28 25 2 0 2,47 1,00 3,00 3,00 0,32 0,57 vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29

Vodja me redno povratno informira o mojem delu.

zaposleni 55 24 29 2 0 2,40 1,00 3,00 2,00 0,31 0,56 vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39

Vodja preverja ali sem razumel prejete informacije.

zaposleni 55 22 27 6 0 2,29 1,00 3,00 2,00 0,42 0,65 vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39

Prejmem dovolj informacij o delu celotne organizacije.

zaposleni 55 16 35 4 0 2,22 1,00 3,00 2,00 0,32 0,56 vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

19

Tabela 6: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju inovativnosti in samoiniciativnosti

Dimenzija inovativnosti in samoiniciativnosti frekvenčna porazdelitev odgovorov

M Min Max Modus stand. odklon varianca

zaposleni 2,46 1,86 3,00 2,36 0,11 0,33 vodje n 3 2 1 0 2,57 2,21 2,79 2,71 0,04 0,20

Zavedam se, da moramo načine za izboljšave iskati vsi.

zaposleni 55 50 5 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Vedno razmišljam, kako bi delo

opravil bolje in hitreje. zaposleni 55 47 8 0 0 2,85 2,00 3,00 3,00 0,12 0,35

vodje 11 4 7 0 0 2,36 2,00 3,00 2,00 0,23 0,48 Vodja me spodbuja k

ustvarjalnemu razmišljanju. zaposleni 55 37 15 3 0 2,62 1,00 3,00 3,00 0,35 0,59

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Pripravljen sem prevzeti

tveganje ob uvedbi lastnih idej. zaposleni 55 35 17 3 0 2,58 1,00 3,00 3,00 0,35 0,59

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Najboljše ideje zaposlenih se

uvajajo v prakso. zaposleni 55 27 28 0 0 2,49 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Zavedam se, da so spremembe

v našem oddelku nujne. zaposleni 55 30 21 4 0 2,47 1,00 3,00 3,00 0,39 0,63

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Vodja me spodbuja, da večkrat

prevzamem iniciativo. zaposleni 55 25 29 1 0 2,44 1,00 3,00 2,00 0,28 0,53

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Vse ideje za izboljšave se

skrbno zbirajo in analizirajo. zaposleni 55 22 30 3 0 2,35 1,00 3,00 2,00 0,34 0,58

vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50 Redno podajam svoje predloge,

ideje in zamisli. zaposleni 55 22 29 4 0 2,33 1,00 3,00 2,00 0,37 0,60 vodje 11 3 8 0 0 2,27 2,00 3,00 2,00 0,20 0,45

Za inovativnost sem nagrajen in pohvaljen.

zaposleni 55 21 31 3 0 2,33 1,00 3,00 2,00 0,33 0,57 vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45

Vodji podajam predloge za novo delo, projekte, naloge.

zaposleni 55 20 32 3 0 2,31 1,00 3,00 2,00 0,32 0,57 vodje 11 3 8 0 0 2,27 2,00 3,00 2,00 0,20 0,45

Za inovatorje je v naši organizaciji dobro poskrbljeno.

zaposleni 55 19 32 4 0 2,27 1,00 3,00 2,00 0,34 0,59 vodje 11 2 8 1 0 2,09 1,00 3,00 2,00 0,26 0,51

Za dober in uporaben predlog ali idejo sem nagrajen.

zaposleni 55 19 30 6 0 2,24 1,00 3,00 2,00 0,40 0,63 vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50

Za samoiniciativnost sem nagrajen in pohvaljen.

zaposleni 55 18 32 5 0 2,24 1,00 3,00 2,00 0,36 0,60 vodje 11 7 4 0 0 2,64 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

20

Tabela 7: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju organiziranja in odgovornosti

Dimenzija organiziranja in odgovornosti frekvenčna porazdelitev odgovorov

M Min Max Modus stand. odklon varianca

zaposleni 2,43 1,43 2,86 2,79 0,10 0,31 vodje n 3 2 1 0 2,58 2,29 2,93 2,50 0,03 0,17

Dobro poznam svoje pristojnosti in odgovornosti.

zaposleni 55 51 3 1 0 2,91 1,00 3,00 3,00 0,12 0,34

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Razumem svojo vlogo in položaj v našem oddelku.

zaposleni 55 42 12 1 0 2,75 1,00 3,00 3,00 0,23 0,48

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Pri opravljanju del in nalog sem

dovolj samostojen. zaposleni 55 38 17 0 0 2,69 2,00 3,00 3,00 0,21 0,46

vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50 Menim, da imajo naši kupci pri

nas ključno vlogo. zaposleni 55 38 16 1 0 2,67 1,00 3,00 3,00 0,26 0,51

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Točno vem, kaj se od mene

pričakuje. zaposleni 55 37 17 1 0 2,65 1,00 3,00 3,00 0,26 0,51

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Seznanjen sem s celotno organizacijsko strukturo.

zaposleni 55 31 20 4 0 2,49 1,00 3,00 3,00 0,40 0,63

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Menim, da naša organizacija

deluje v varnem okolju. zaposleni 55 30 21 4 0 2,47 1,00 3,00 3,00 0,39 0,63

vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50 Sam ne občutim prevelike hierarhičnosti v odnosih.

zaposleni 55 27 24 4 0 2,42 1,00 3,00 3,00 0,39 0,62

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Menim, da bi z boljšo organizacijo povečali

uspešnost.

zaposleni 55 24 28 3 0 2,38 1,00 3,00 2,00 0,35 0,59

vodje 11

6

5

0

0

2,55

2,00

3,00

3,00 0,25 0,50 V primerjavi s sodelavci sem

pravično obremenjen. zaposleni 55 17 33 5 0 2,22 1,00 3,00 2,00 0,35 0,59 vodje 11 3 8 0 0 2,27 2,00 3,00 2,00 0,20 0,45

Procesi in postopki so za optimalno delo ustrezni.

zaposleni 55 13 40 2 0 2,20 1,00 3,00 2,00 0,23 0,48 vodje 11 3 8 0 0 2,27 2,00 3,00 2,00 0,20 0,45

Naš oddelek ne prevzema prevelikih tveganj.

zaposleni 55 18 25 12 0 2,11 1,00 3,00 2,00 0,53 0,73 vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50

Pri delu ne prevzemam prevelikih tveganj.

zaposleni 55 16 29 10 0 2,11 1,00 3,00 2,00 0,46 0,68 vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50

Menim, da so organizacijske enote dovolj povezane.

zaposleni 55 11 33 11 0 2,00 1,00 3,00 2,00 0,40 0,63 vodje 11 2 8 1 0 2,09 1,00 3,00 2,00 0,26 0,51

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

21

Tabela 8: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju doseganja uspešnosti in učinkovitosti

Dimenzija doseganja uspešnosti in učinkovitosti

frekvenčna porazdelitev odgovorov

M Min Max Modus stand. odklon varianca

zaposleni 2,41 1,62 2,92 2,69 0,09 0,29

vodje n 3 2 1 0 2,56 2,23 2,85 2,69 0,04 0,20

Za svoje opravljeno delo sem najprej odgovoren sam.

zaposleni 55 47 7 1 0 2,84 1,00 3,00 3,00 0,17 0,42

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Prejemam dobra navodila za

opravljanje del in nalog. zaposleni 55 33 20 2 0 2,56 1,00 3,00 3,00 0,32 0,56

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Poznam vpliv svojega dela na

uspeh organizacije. zaposleni 55 31 23 1 0 2,55 1,00 3,00 3,00 0,28 0,53

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Zahteve pri delu ne presegajo

mojih znanj in veščin. zaposleni 55 31 23 1 0 2,55 1,00 3,00 3,00 0,28 0,53

vodje 11 4 6 1 0 2,27 1,00 3,00 2,00 0,38 0,62 Menim, da me vodja pri delu ne

nadzira prepogosto. zaposleni 55 34 17 4 0 2,55 1,00 3,00 3,00 0,39 0,63

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Dela in naloge, ki jih prejmem,

zame niso prezahtevne. zaposleni 55 30 22 3 0 2,49 1,00 3,00 3,00 0,36 0,60

vodje 11 7 4 0 0 2,64 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48 Urejenost del s predpisi in

navodili je zadostna. zaposleni 55 29 23 3 0 2,47 1,00 3,00 3,00 0,36 0,60

vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50 Dobro poznam merila za uspešnost in učinkovitost.

zaposleni 55 25 27 3 0 2,40 1,00 3,00 2,00 0,35 0,59

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Menim, da imam dobre možnosti izražanja idej.

zaposleni 55 26 23 6 0 2,36 1,00 3,00 3,00 0,45 0,67

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Roki za zaključek naloge večinoma niso prekratki.

zaposleni 55 17 37 1 0 2,29 1,00 3,00 2,00 0,24 0,49

vodje 11 3 8 0 0 2,27 2,00 3,00 2,00 0,20 0,45 Lahko sodelujem pri

načrtovanju svojih del in nalog. zaposleni 55 19 30 6 0 2,24 1,00 3,00 2,00 0,40 0,63

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Večkrat delam v timu ali skupini

kot pa individualno. zaposleni 55 17 26 12 0 2,09 1,00 3,00 2,00 0,52 0,72

vodje 11 5 5 1 0 2,36 1,00 3,00 3,00 0,41 0,64 Hitrost sprememb pri mojem

delu ni prevelika. zaposleni 55 9 33 13 0 1,93 1,00 3,00 2,00 0,39 0,63 vodje 11 0 9 2 0 1,82 1,00 2,00 2,00 0,15 0,39

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

22

Tabela 9: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju nagrajevanja in motiviranja

Dimenzija nagrajevanja in motiviranja frekvenčna porazdelitev odgovorov

M Min Max Modus stand. odklon varianca

zaposleni 2,39 1,50 3,00 2,30 0,10 0,32 vodje n 3 2 1 0 2,61 2,30 2,90 2,70 0,03 0,18

Pripravljen sem na dodatne napore, ko je to potrebno.

zaposleni 55 43 12 0 0 2,78 2,00 3,00 3,00 0,17 0,41

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Točno vem, zakaj delam in kaj

želim pri tem doseči. zaposleni 55 40 13 2 0 2,69 1,00 3,00 3,00 0,29 0,54

vodje 11 4 7 0 0 2,36 2,00 3,00 2,00 0,23 0,48 Dosežki so v našem oddelku

opaženi in izpostavljeni. zaposleni 55 37 17 1 0 2,65 1,00 3,00 3,00 0,26 0,51

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Večkrat sem nagrajen kot

sankcioniran. zaposleni 55 36 15 3 1 2,61 1,00 3,00 3,00 0,35 0,59

vodje 11 11 0 0 0 3,00 3,00 3,00 3,00 0,00 0,00 Skušam slediti najboljšim in

najsposobnejšim. zaposleni 55 33 22 0 0 2,60 2,00 3,00 3,00 0,24 0,49

vodje 11 6 5 0 0 2,55 2,00 3,00 3,00 0,25 0,50 Pri delu si pogosto

predstavljam svoj končni uspeh.

zaposleni 55 31 23 1 0 2,55 1,00 3,00 3,00 0,28 0,53

vodje 11

4

7

0

0

2,36

2,00

3,00

2,00 0,23 0,48 Pri nas se zaposlene ne

sankcionira javno. zaposleni 55 33 18 4 0 2,53 1,00 3,00 3,00 0,39 0,63

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Vodja me redno spodbuja,

navdušuje in stimulira. zaposleni 55 31 22 2 0 2,53 1,00 3,00 3,00 0,32 0,57

vodje 11 9 2 0 0 2,82 2,00 3,00 3,00 0,15 0,39 Ko naredim napako, me ni

strah kazni in sankcij. zaposleni 55 31 21 3 0 2,51 1,00 3,00 3,00 0,36 0,60

vodje 11 8 2 1 0 2,64 1,00 3,00 3,00 0,41 0,64 Pri nas se zaposlene javno

nagrajuje in pohvali. zaposleni 55 29 23 3 0 2,47 1,00 3,00 3,00 0,36 0,60

vodje 11 6 5 0 0 2,55 2,00 3,00 3,00 0,25 0,50 V organizaciji imamo redne

motivacijske sestanke. zaposleni 55 26 26 3 0 2,42 1,00 3,00 3,00 0,35 0,59

vodje 11 6 5 0 0 2,55 2,00 3,00 3,00 0,25 0,50 Menim, da me vodja zna motivirati za odlično delo.

zaposleni 55 25 28 2 0 2,42 1,00 3,00 2,00 0,32 0,56

vodje 11 5 6 0 0 2,45 2,00 3,00 2,00 0,25 0,50 Prejeta nagrada je včasih

denarna in včasih nedenarna. zaposleni 55 27 24 4 0 2,42 1,00 3,00 3,00 0,39 0,62

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Dobro poznam kriterije za

nagrajevanje. zaposleni 55 19 35 1 0 2,33 1,00 3,00 2,00 0,26 0,51

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Za vsako dobro delo sem

vedno pohvaljen. zaposleni 55 21 30 4 0 2,31 1,00 3,00 2,00 0,36 0,60

vodje 11 10 1 0 0 2,91 2,00 3,00 3,00 0,08 0,29 Ko naredim nekaj zares dobro,

vem da bom nagrajen. zaposleni 55 14 33 8 0 2,11 1,00 3,00 2,00 0,39 0,62

vodje 11 7 4 0 0 2,64 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48 Nagrajen sem tudi za

pridobljena nova znanja. zaposleni 55 14 31 9 1 2,09 1,00 3,00 2,00 0,42 0,65 vodje 11 7 4 0 0 2,64 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48

Menim, da so merila nagrajevanja enaka za vse.

zaposleni 55 15 30 10 0 2,09 1,00 3,00 2,00 0,45 0,67 vodje 11 6 5 0 0 2,55 2,00 3,00 3,00 0,25 0,50

Menim, da je sistem nagrajevanja v organizaciji

dober.

zaposleni 55 10 34 11 0 1,98 1,00 3,00 2,00 0,38 0,62

vodje 11

5

6

0

0

2,45

2,00

3,00

2,00 0,25 0,50 Dobil sem lastno motivacijsko

kartico. zaposleni 55 8 25 22 0 1,75 1,00 3,00 2,00 0,48 0,69 vodje 11 0 6 5 0 1,55 1,00 2,00 2,00 0,25 0,50

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji

23

Tabela 10: Izračuni srednjih vrednosti in mer razpršenosti na področju razumevanja in udejanjanja razvojne strategije

Dimenzija razumevanja in udejanjanja

razvojne strategije frekvenčna porazdelitev odgovorov

M Min Max Modus stand. odklon varianca

zaposleni 2,36 1,45 3,00 2,36 0,13 0,36

vodje n 3 2 1 0 2,44 2,00 3,00 2,36 0,08 0,28

Cilje oddelka in organizacije sprejemam za svoje cilje.

zaposleni 55 41 14 0 0 2,75 2,00 3,00 3,00 0,19 0,44

vodje 11 4 7 0 0 2,36 2,00 3,00 2,00 0,23 0,48 Naš oddelek sledi razvojnim

načrtom organizacije. zaposleni 55 35 20 0 0 2,64 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48

vodje 11 7 4 0 0 2,64 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48 Poznam politiko in cilje našega

oddelka in organizacije. zaposleni 55 34 19 2 0 2,58 1,00 3,00 3,00 0,32 0,56

vodje 11 7 4 0 0 2,64 2,00 3,00 3,00 0,23 0,48 Neposredni vodja mi pogosto

predstavlja skupne cilje. zaposleni 55 28 24 3 0 2,45 1,00 3,00 3,00 0,36 0,60

vodje 11 8 3 0 0 2,73 2,00 3,00 3,00 0,20 0,45 Sam večinoma dosegam

zastavljene cilje. zaposleni 55 22 33 0 0 2,40 2,00 3,00 2,00 0,24 0,49

vodje 11 6 5 0 0 2,55 2,00 3,00 3,00 0,25 0,50 Dobro razumem razvojno

strategijo organizacije. zaposleni 55 17 35 3 0 2,25 1,00 3,00 2,00 0,30 0,55

vodje 11 4 7 0 0 2,36 2,00 3,00 2,00 0,23 0,48 Razumem razvojno vizijo, strategijo, politiko in cilje.

zaposleni 55 19 31 5 0 2,25 1,00 3,00 2,00 0,37 0,61

vodje 11 4 7 0 0 2,36 2,00 3,00 2,00 0,23 0,48 Definirana politika organizacije

se izvaja tudi v praksi. zaposleni 55 17 34 4 0 2,24 1,00 3,00 2,00 0,33 0,57 vodje 11 3 8 0 0 2,27 2,00 3,00 2,00 0,20 0,45

Menim, da so ključni cilji organizacije realni.

zaposleni 55 14 36 5 0 2,16 1,00 3,00 2,00 0,32 0,56 vodje 11 2 9 0 0 2,18 2,00 3,00 2,00 0,15 0,39

Menim, da so cilji, ki jih moram doseči pri delu, realni.

zaposleni 55 16 30 9 0 2,13 1,00 3,00 2,00 0,44 0,66 vodje 11 2 9 0 0 2,18 2,00 3,00 2,00 0,15 0,39

Lahko sodelujem pri določanju ciljev našega oddelka.

zaposleni 55 14 31 10 0 2,07 1,00 3,00 2,00 0,43 0,66 vodje 11 4 7 0 0 2,36 2,00 3,00 2,00 0,23 0,48

Vir: Lastna raziskava o vodenju v organizaciji