SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVEMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVEÚstav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

SPA Paradise, s.r.o. Pohorelá

STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI

Semestrálna práca

Bc. Lenka Pompurová

Bc. Eliška Bieliková

Bc. Erika Martiniaková

Bc. Martina Kadlecová

Bc. Lukáš Kubala

Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál CSc.

Ing. Gabriela Hrdinová TRNAVA 2011

2

Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP – 0384 - 09

„Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“

3

OBSAH STRATÉGIE

1. PROFIL SPOLOČNOSTI

2. ZHRNUTIE

3. VÍZIA SPOLOČNOSTI

4. SEGMENTÁCIA TRHU A JEDNOTLIVÝCH SEGMENTOV

5. HODNOTOVÝ REŤAZEC

6. MAKROANALÝZA

7. MIKROANALÝZA

8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV

9. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE

10. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI

11. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE

12. STRATEGICKÁ KONTROLA

4

1 PROFIL SPOLOČNOSTI

Základné údaje

• Obchodný názov: SPA Paradise

• Sídlo firmy: Kpt. Nálepku 670, 976 69 Pohorelá

• Dátum založenia: 01.01.2010

• Právne forma: spoločnosť s ručením

obmedzeným (s.r.o.)

• Základné imanie: 250 000 €

5

Predmet činnosti podniku

• Poskytovanie služieb v oblasti wellness.• Medzi služby patria rôzne druhy masáží,

zábalov, sáun ale i plávania v bazénoch s protiprúdom a solárium.

• Zákazníkom ponúkame produkty zamerané na ozdravné a skrášľovacie kúry, pretože v prvom rade myslíme na ich zdravie.

6

Certifikácia v podniku

• Certifikácia systému manažérstva kvality

(ISO 9001:2008 )• Certifikácia systému environmentálneho

manažmentu

(ISO 14001)• Certifikácia spoločenskej zodpovednosti

(STN ISO 26000)

7

Zásady politiky kvality

• Kvalita a spokojný zákazník je našou najvyššou prioritou,

• vykonávať svoju prácu zodpovedne,• vytváranie korektných vzťahov so svojimi zákazníkmi

na vysokej úrovni,• poskytovať stále lepšie a kvalitnejšie služby,• kontinuálne sa zlepšovať a prispôsobovať sa potrebám

každého zákazníka,• umožniť svojim zákazníkom možnosť výberu.

8

Organizačná štruktúra podnikuKonateľ

spoločnosti

Finančné oddelenie

Účtovníctvo

Nákup tovarov

Marketing Personálne oddelenie

Vedúca prevádzky

Kvalifikovaný personál

Pomocný personál

Údržba

9

2 ZHRNUTIECiele podniku• Neustále budovanie si dobrého mena, • skvalitňovanie ponúkaných služieb,• poskytovanie čo najväčšej škály procedúr pre

klientelu,• informovať klientov v oblasti zdravia a

starostlivosti o ich telo,• dbať na vysokú úroveň technického i

personálneho zabezpečenie.

10

Poslanie podniku

Poslaním spoločnosti SPA Paradise, s.r.o. je nielen udržať si stálych spokojných zákazníkov, ale predovšetkým nadobúdať kontakty s novými zákazníkmi zo vzdialenejších oblastí. Poslaním je naučiť ľudí vážiť si život, ukázať im ako je relax a starostlivosť o telo a zdravie dôležité.

11

Filozofia podniku

Naša filozofia “zdravie a pohoda do každej rodiny” nie sú len prázdne slová. Jedná sa o celoslovenský záväzok spoločnosti SPA Paradise, s.r.o. Veríme, že pomáhať je nie len všeobecne prospešné, ale predstavuje tiež dobrú príležitosť k podnikaniu. Rok od roku nás siete našich obchodných zástupcov inšpirujú a ohromujú tým, ako spoločne pretvárajú svet k lepšiemu.

12

3 VÍZIA SPOLOČNOSTI

Víziou SPA Paradise, s.r.o. je byť lídrom na trhu s wellness a spa službami, nielen v okolitých regiónoch, ale na celom Slovensku a to vďaka modernému vybaveniu, kvalifikovanému personálu a samozrejme ponuky kvalitných služieb.

13

4 SEGMENTÁCIA TRHU

• rozdelenie trhu na väčšie množstvo menších trhov s rovnakými znakmi,

• dôležitý aspekt pri identifikácií skupiny zákazníkov = totožné požiadavky.

Výhody: • efektívne využívanie peňazí,• väčšia presnosť pri výbere nástrojom marketingového

mixu,• lepšie porozumenie potrebám zákazníkov...

14

5 HODNOTOVÝ REŤAZEC

• identifikácia jednotlivých činnosti, vďaka ktorým sa produkt vyrába a vytvára sa hodnota pre kupujúceho,

• ukazuje primárne a podporné aktivity vo forme prepojeného reťazca od dodávateľa až po zákazníka.

Delí sa:

1. Primárne aktivity - súvisia s hlavnou oblasťou zamerania podniku a sú súčasťou primárneho výrobného procesu,

2. Sekundárne aktivity - slúžia na podporu primárnych aktivít, podieľajú sa na ich správnom a efektívnom fungovaní.

15

Hodnotový reťazec

PODPORNÉ AKTIVITY

Infraštruktúra podniku 8% MARŽA

Riadenie pracovných síl 7 %

Technologický rozvoj 5 %

Obstarávateľská činnosť 6 %

Riadenie vstupných

operácií6%

Služby

28%

Riadenie výstupných

operácií8%

Marketinga

Odbyt 16%

Servisné Služby

16%

PRIMÁRNE AKTIVITY

16

6 MAKROANALÝZA

Cieľ - identifikovať, analyzovať a zhodnotiť všetky faktory, ktoré môžu vplývať na konečný výber cieľov a vhodnej stratégie.

Medzi základné zložky makroprostredia zaraďujeme:• ekonomické prostredie,• vedecko-technické (vedecko-technologické) prostredie, • sociálne prostredie,• demografické prostredie,• politické a právne prostredie,• ekologické prostredie.

17

Analýza odvetvia

Cieľom odvetvovej a konkurenčnej analýzy je odhaliť strategické činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé podniky. Medzi základné sily, ktoré ovplyvňujú odvetvie patria:

• riziko vstupu nových konkurentov,• stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví,• obchodná sila kupujúcich,• obchodná sila dodávateľov,• hrozba substitúcie produktov odvetvia.

18

Porterov model piatich síl

Hodnotiace kritériá:1 – nízka, 2 – stredná, 3 - stredne vysoká, 4 – vysoká

19

7 MIKROANALÝZAMarketingový mix

• Product – sauny, vírivé vane, solária, masáže, vodné atrakcie, zábaly,

• Price – odráža situáciu na trhu s podobnými službami, s ohľadom na konkurenčné výhody,

• Place – budova vložená spoločníkom, sídlo v strategicky výhodnej oblasti obce Pohorelá,

• Promotion – prostredníctvom letákov, reklamných spotov v lokálnej televízií, reklamných inzertných novín, zlatých stránok.

20

Prieskum zákazníkov

• pravidelná realizácia prieskumu zákazníkov, prostredníctvom dotazníkov na webovej stránke,

• kniha sťažností a prianí na webovej stránke,• pravidelné vyhodnocovanie výsledkov,• snaha o odstránenie príčin nespokojnosti v

čo najkratšom čase.

21

SWOT analýza

22

SWOT analýza

23

ABC rozbor produktov

Sauna Vírivé vane Soláriá Masáže Vodné atrakcie Zábaly0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

35.00%

rok 2010rok 2011

24

BCG matica

25

GE matica Podnikateľská sila

Kritériá Váha Sauna Vírivé vane

Solárium Masáže Vodné atrakcie

Zábaly

Relatívny podiel na trhu

0,25 0,5 2 0,75 3 0,75 3 1 4 0,75 3 0,75 3

Ziskovosť 0,2 0,6 3 0,6 3 0,6 3 0,8 4 0,4 2 0,6 3Cena 0,2 0,8 4 0,6 3 0,6 3 0,6 3 0,6 3 0,6 3Propagácia 0,15 0,45 3 0,6 4 0,45 3 0,6 4 0,45 3 0,6 4Kvalita manažmentu

0,2 0,4 2 0,6 3 0,6 3 0,8 4 0,6 3 0,8 4

Spolu 1 2,75 3,15 3 3,8 2,8 3,35

Atraktívnosť trhuKritériá Váha Sauna Vírivé

vaneSolárium Masáže Vodné

atrakcieZábaly

Veľkosť trhu 0,2 0,8 4 0,4 2 0,8 4 0,8 4 0,6 3 0,6 3Miera rastu trhu 0,25 0,75 3 1 4 0,75 3 1 4 0,75 3 0,75 3

Konkurencia 0,15 0,6 4 0,3 2 0,6 4 0,3 3 0,3 3 0,3 3Hrozby a príležitosti

0,2 0,8 4 0,6 3 0,6 3 0,4 2 0,6 3 0,8 4

Sezónne vplyvy 0,2 0,8 4 0,4 2 0,8 4 0,4 2 0,8 4 0,4 2

Spolu 1 3,75 2,7 3,55 2,9 3,05 2,85

26

GE matica

27

Hodnotenie konkurenčnej pozícieKritériá hodnotenia Váha Jasmin Masážne centrum Biodromos S.P.Q.R

Relatívny podiel na trhu 0,2 0,6 3 0,6 3 0,8 4 0,8 4

Náklady 0,2 0,8 4 0,8 4 0,6 3 0,6 3

Pracovníci 0,1 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3

Marketing 0,15 0,45 3 0,45 3 0,6 4 0,6 4

Ziskovosť 0,15 0,45 3 0,3 2 0,45 3 0,45 3

Cena 0,2 0,6 3 0,8 4 0,6 3 0,6 3

Spolu 3,2 3,25 3,35 3,35

28

8. PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV

Podľa skupín na :• jednotlivci,• páry,• rodinné výlety,• firemné akcie.

Podľa návštevnosti na :• nepravidelné návštevy na oddych a regeneráciu,• pravidelné návštevy (denne, týždenne – permanentky),• každodenné návštevy aktívnych a vrcholových športovcov.

29

• Kľúčový • podstatný, • iný, • nepodstatný,• potenciálny.

zákazníci0

10

20

30

40

50

60

kľúčovýpodstatnýinýnepodstatný

30

9. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE

SZP je založené na troch hlavných oblastiach a to:

• ekonomická oblasť, • environmentálna oblasť, • sociálna oblasť.

31

EKONOMICKÁ OBLASŤ SOCIÁLNA OBLASŤ ENVIRONMENTÁLNA OBLASŤ

transparentná spoločnosťvzdelávanie a rozvoj

zamestnancovdopad našej činnosti na

životné prostredie

úspešné vyhýbanie konfliktom záujmov individualita zamestnancov

úspora spotreby energií

minimalizácia byrokracieBOZP školenie, pracovný odev

byť úspešný osobný život zamestnancov

dodržiavanie morálnych a etických zásad

dopad našej činnosti na ľudské zdravie

32

10. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI

Stratégia firmy – plánované stratégie

Podnikovou stratégiou, nazývame stratégiu podniku, ktorá sa skladá z viacerých

strategických podnikateľských jednotiek (SPJ) pôsobiacich v rozličných odvetviach. Jej

obsahom je riadenie portfóliami podnikaní.

Podniková jednotka rieši nasledujúce úlohy:

• vyhľadávanie atraktívnych podnikaní,• zvyšovanie dlhodobej výkonnosti podnikového portfólia,• identifikovanie strategického súladu medzi podnikaniami a jeho zmenou na

konkurenčnú výhodu,• hodnotenie ziskových perspektív a orientovanie podnikových zdrojov do

najatraktívnejších strategických príležitostí.

33

Zmyslom podnikateľskej stratégie je získať konkurenčnú výhodu nad súpermi.

Pri tvorbe stratégie je nevyhnutné osobitne sa venovať jej fázam:• skúmanie prostredia,• formulácia stratégie,• implementácia stratégie,• hodnotenie a kontrola.

K úspešnému stanoveniu podnikateľskej stratégie nám napomáha analýza :• Externého prostredia – znamená využívanie príležitostí, odstraňovanie

hrozieb, ktoré na podnik pôsobia z vonkajšieho prostredia.• Interného prostredia – znamená využívanie našich silných stránok a

odstraňovanie slabých stránok.

34

Stratégie pre spoločnosť SPA Paradise, s.r.o.

Analýza spoločnosti obsahuje:

1. marketingový MIX - informácie o: cene, reklame

poskytovaných službách, spokojnosti zákazníkov.

2. SWOT analýzu• oslovenie zákazníkov ponukou zliav,• oslovenie firiem,• nákup nových zariadení a poskytovanie nových služieb.

35

3. ABC rozbor produktov:• pre spoločnosť sú kľúčovými produktmi masáže a vírivé

vane,• výrazne zaostávajú a to najmä vodné atrakcie a soláriá,• medziročne vzrástol záujem o vírivé vane (3%) , masáže

(2%) a vodné atrakcie (2%).

4. BCG matica • kvadrant „otázniky“ obsahuje prevažnú časť

poskytovaných produktov: masáže, vírivé vane, zábaly a sauna.,

• Vodné atrakcie, soláriá a sauny - kvadrant „psi“.

36

5. výsledky GE matice:• najvýhodnejšiu pozíciu majú masáže a zábaly (stratégia

stability, taktizovania),• vhodné poskytovanie služieb ako je sauna a solárium

(stratégia stability).

6. hodnotenie konkurenčnej pozície.• podiel na trhu našej spoločnosti nie je na druhom mieste

z troch. Spoločnosť môže dosiahnuť v budúcnosti lepšie výsledky v rámci konkurencieschopnosti.

37

Funkčné stratégie

• sú prostriedkom na splnenie cieľov podniku,• transformuje hlavnú stratégiu na podnikateľskej úrovni do akčných

plánov pre kľúčové špeciálne útvary podniku,• ich primárnou úlohou je podporovať podnikateľské stratégie pri

získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody,• sekundárnou úlohou je stanovovať spôsoby a formy dosahovania

vlastných funkčných cieľov,• pomáhajú implementovať hlavnú stratégiu - organizovaním,

aktivizovaním špeciálnych útvarov podniku, aby sa sledovalo plnenie podnikateľskej stratégie.

38

Ciele funkčných stratégií v spoločnosti SPA Paradise, s.r.o.

Marketingová• Expandovať na iné trhy.• Zlepšiť spokojnosť našich zákazníkov.

Personálna • Poskytnúť školenie alebo sociálne výhody

zamestnancov formou benefitov.

39

Výrobná• Zlepšiť kvalitu poskytovaných služieb.• Investovať do poskytovania nových produktov.

Finančná• Zabezpečiť vyššiu ziskovosť spoločnosti.• Získať bankový úver vo výške 20.000€ s dobou

splatnosti 5 rokov.

Environmentálna: • Investovať do projektu separovania odpadu.

40

Strategický plán na rok 2012Obdobie Cieľ Čiastkové úlohy

Január/Jún Zlepšenie kvality poskytovaných služieb.

- Využitie minerálneho vrtu v okolí organizácie. Nájdenie sponzorov na spoločné financovanie využitia týchto prameňov.

- Rozšírenie nových služieb (lávové kamene, jacuzzy,..).

Júl/December Vytvoriť projekt „Separuj, podpor čistotu a život.“

- Spolupráca s organizáciami založená na triedení odpadu (plasty, sklo, chemikálie a iné).

- Zabezpečiť odvoz, skládky.

Január Rozšíriť sortiment služieb na základe zvolenej stratégie rozvoja o iné služby.

- Získať bankový úver (fitness centrum, tréner, miestnosť)

- Vytvoriť plán možnosti splatenia úveru – úmorovací plán / viď. strana 51.

Marec Zlepšiť pracovné podmienky zamestnancov.

- Prieskumom spokojnosti zamestnancov (dotazníkom) zistiť najlepší spôsob.

- Určiť možnosti (nefinančné benefity alebo 2-týždňové pobyty, školenia v zahraničí).

Február Zvýšiť povedomie o SPA Paradise, s.r.o. lepšením marketingom

- V okrese BB a PP, konkrétne na lokálnych televíznych kanáloch vysielať 3 krát / týždeň reklamu na SPA Paradise, s.r.o. a služby + akcie.

41

Implementácia stratégie

Úspešná implementácia závisí od spolupracovníkov a

podriadených, od ich organizovania a motivovania, premeny

podnikovej kultúry a vytvárania súladu medzi stratégiou a

reálnym konaním podniku.

Vzťahy medzi implementáciou a formuláciou stratégie:

Formulácia stratégie

ImplementáciaÚspech Záchrana alebo pád

Problémy Neúspech

42

Implementácia stratégie v organizácii SPA Paradise, s.r.o.

Je založená na nasledujúcich pilieroch:

• vysoko kvalifikovaní zamestnanci,• jasne formulované strategické ciele, • realizácia strategických operácií je podporovaná

vedením,• organizačné zabezpečenie je na dobrej úrovni.

43

Strategická kontrola

Kontrola ako záverečná fáza procesu strategického manažmentu završuje tento proces, súčasne vytvára podnety pre vznik spätnej väzby s predchádzajúcimi fázami.

Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese, predstavujúce rozdiel medzi zámerom a jeho realizáciou, ktoré môžu byť pozitívne alebo negatívne.

44

Proces kontroly

Proces kontroly v strategickom manažmente zahrňuje niekoľko krokov:

• je potrebné určiť, ktoré zo základných parametrov stratégie je nutné monitorovať, hodnotiť a kontrolovať;

• špecifickým problémom kontroly je stanovovanie kontrolných štandardov;

• meranie výkonu procesu kontroly v spojitosti s porovnávaním s kontrolným štandardom odhaľuje vzájomnú harmóniu týchto porovnávaných hodnôt, alebo dáva podnet k uskutočňovaniu korekcií.

45

Strategická kontrola v organizácii SPA Paradise, s.r.o.

• vytvorenie plánu kontroly na poradách vedenia jedenkrát ročne,

• kontrolu plnenia určených cieľov v jednotlivých oddeleniach v organizácii,

• priebežnú kontrolu spokojnosti zákazníkov ale aj zamestnancov,

• nepravidelnú t.j. neočakávanú kontrolu vykonávania určených pracovných povinností zamestnancov, ktoré vykonáva riaditeľ organizácie.

46

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

[1.] BUSSTARD, A. a kol. Spoločensky zodpovedné podnikanie – prehľad princípov a príkladov. Publikácia SZP. Bratislava: PANET [2.]CIBÁKOVÁ, V., ČIMO, J., MARIAŠ, M. Marketingový manažment. Vybrané časti. Bratislava: UK, 1998.168 s. ISBN 80-223-1270-3[3.] GRANT, R. M. Conterporarystrategyanalisis. Concepts, Techniques, Applications. Blackwell: Cambridge, 1991[4.] ČAMBÁL, .: Manažérstvo podniku, Strategický manažment v praxi manažéra[5.] Jakubíková Dagmar, Strategický marketing Grada Publishing, Praha 2008.269 s. ISBN: 978-80-247-2690-8[6.] KOTLER P., Moderní marketing 4. Evropské vydání, Grada Praha 2007. 1041s. ISBN: 80-247-154-52[7.] KOUBSKÁ, K., Hralová, E. – príručka ,, Společensky odpovědné podnikání jako trend a příležitost ,, 2006[8.] PAPULA, J. Strategický manažment. Bratislava: Ekonomická univerzita, 1993. 144 s. ISBN 80-2250498-X.[9.] PETROVÁ, A., HRUBÝ P.,MARKOVÁ A., NAJMANOVÁ K., Společenskáodpovědnostve školách[10.] PORTER,E.M. Konkurenční výhoda. Praha: VICTORIA PUBLISHING,1993. 626s. ISBN 80-85605-12-0[11.] PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P. Etické řízení ve firmě. Praha: Grada, 2007. 166 s. ISBN 978-80-247-1621-3 [12.] REMIŠOVÁ, A. Podnikateľská etika v praxi : cesta k úspechu. Bratislava: EPOS, 1999. 288 s. ISBN 80-8057-106-6 [13.] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava : SP SYNERGIA, 2007. 703 s. ISBN 978-80-89291-04-5.[14.] SAKÁL, P. ,PODSKĽAN, A., Environmentálne orientovaná stratégia ako kľúčový faktor úspechu. In: Zborník z medzinárodnej konferencie Ekonomickáteória a prax – dnes a zajtra. Banská Bystrica: Ekonomická fakulta Univerzity Mateja Bela, 2002 s. 98 – 101. ISBN 80-8055-598-2[15.] SEDLÁK, M.: Manažment. Bratislava: IURA EDITION, s.r.o., 1998. 379 s. ISBN 80-89047-18-1[16.] SLÁVIK, Š. Strategický manažment. Bratislava : EKONÓM,1996 276 s. ISBN 80-225-08160.[17.] STEINEROVÁ, M. Koncept CSR v praxi : průvodce odpovědným podnikáním. [online]. Dostupný na internete:www.blf.cz/doc/

brozura_CSR_web_CZ.pdf[18] http://www.sutn.sk/news.aspx?id=81[19.]http://www.qscert.sk/iso-9001[20.]http://www.qscert.sk/iso-14001/[21.]http://www.sutn.sk/eshop/public/standard_detail.aspx?id=113375

47

Ďakujeme za pozornosť