MENADŽMENT- skripta za II. kolokvij -

12. POGLAVLJE- Sustav organiziranja

ORGANIZACIJA= svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života.

Pojam organizacija upotrebljava se za označavanje: - procesa organiziranja- rezultata organiziranja- organizacije kao institucije- poduzeća ili ustanove- kao znanstvene discipline

Bitna obilježja organizacije su: cilj koji se želi ostvariti, skladnost materijalnih sredstava i ljudskih potencijala te njihova racionalna uporaba

ORGANIZACIJA RADA= svjesna čovjekova djelatnost kojom se usklađuju svi činitelji (materijalni, uslužni i ljudski) proizvodnje (stvaranja usluge) glede postizavanja optimalnih rezultata rada.

PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE= proces kojim se tvori optimalna organizacijska struktura i postavljaju potrebne odgovornosti i autoritet menadžmenta svakog sastavnog djela unutar strukture da bi se najbolje ostvarili ciljevi organizacije (hot. poduzeća).

Projektiranje organizacije ima sljedeće zadatke:- ostvarenje sklada između organizacijskih sredstava i ljudi kako bi se ostvario

optimalan rezultat- ostvarenje interesa svih uposlenih po hijerarhijskim interesnim grupama- ostvarenje preduvjeta za efikasno rukovođenje- ostvarenje preduvjeta za efikasno upravljanje

FAZE PROCESA PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE prema Bubleu:1. POKRETANJE POSTUPKA PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE- predstavlja trenutak

kada se donosi odluka o potrebi unepređenja organizacije. Potrebno je razraditi sljedeće stupnjeve: definiranje ciljeva, definiranje zadataka, definiranje resursa, procjena efekata, definiranje organizacije za izvođenje projekta.

2. ANALIZA POSTOJEĆE ORGANIZACIJE- ima zadatak detaljno istražiti činjenice i podvrgnuti kritici postojeće stanje. Treba razraditi sljedeće stupnjeve: definiranje metodike, provođenje istraživanja, analiza prikupljenih podataka, izrada elaborata.

3. PROJEKTIRANJE MODELA NOVE ORGANIZACIJE- izrađuje se projekt i stvara odgovarajuća dokumentacija potrebna za primjenu, odnosno izvođenje (aplikaciju, eksploataciju) projekta. Glavni stupnjevi ove faze su: postavljanje plana projektiranja, izrada projekta (idejni projekt, izvedbeni projekt), testiranje, elaboriranje.

4. APLIKACIJA PROJEKTIRANOG MODELA ORGANIZACIJE- glavni stupnjevi su: planiranje primjene, izrada dokumentacije, obuka kadrova, izvođenje projekta, praćenje projekta u primjeni.

FORMALNA ORGANIZACIJA= formalno uspostavljena organiazcijska struktura koja se javlja kao rezultat procesa organizacijske izgradnje na temelju unaprijed utvrđenog rasporeda poslova i

sustava međusobnih veza u određenoj organizaciji. Čini kostur svake organizacije. Njome se utvrđuju sva relevantna pitanja funkcioniranja organizacije:

a) utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzećub) spajaju činitelji rada u uže i šire skupinec) određuje status ljudi u organizaciji, tj. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjestad) propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji.

Za razliku od formalne organizacijske strukture, u svakom poduzeću djeluje i stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura koja nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća.

Stvarno postojeća organizacijska struktura, za vrijeme dok se ne uskladi s formalnom organizacijskom strukturom, naziva se NEFORMALNA ORGANIZACIJA (informal organization). Ona se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji te se može definirati kao skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihovog zajedničkog rada, a djeluju na formalne ciljeve organizacije. Neformalna organizacija izjednačava se sa stvarnom organizacijom, jer svaka neformalna organizacija je ujedno i stvarna organizacija, ali svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna.

METODE ORGANIZACIJE: 1. OPĆE METODE ORGANIZIRANJA- namijenjene su rješavanju općih organizacijskih

problema u poduzeću, tj. onih problema koji se odnose na organizaciju poduzeća kao cjeline ili pak nekog njegovog djela. Opće metode organiziranja mogu se podijeliti:

a) analitičke metode temeljene na analizi kretanja rezultata poslovanja preko raznih indikatora- koriste se odgovarajućim indikatorima poslovanja poduzeća na temelju kojih se zaključuje o globalnoj efikasnosti organizacije poduzećab) analitičke metode temeljene na ispitivanju funkcioniranja elemenata

poslovanja- temelje se na postavci da svako poduzeće mora posjedovati odgovarajuće komponente- ljude, materijale, opremu, radne uvjete, metode rada, potrošače i novac- koje prolaze kroz određene postupke- osiguranje, korištenje, održavanje i obnavljanje.

- kompleksna analitička metoda- predstavlja svojevrsnu kombinaciju raznih analitičkih metoda u namjeri da kvantitativnom determinacijom izvrši ocjenjivanje postojeće i oblikovanje nove organizacije. Provodi se u dvije faze, prva se odnosi na ocjenjivanje razine postojeće organizacije, a druga na projektiranje modela nove organizacije..

c) metoda procesnih funkcija- uvodi pojam procesne funkcije kao važnog dijela funkcija menadžementa. U tom se smislu razlikuje 9 procesnih funkcija: evidentiranje, obavještavanje, kontroliranje, analiziranje, odlučivanje, planiranje, usklađivanje, organiziranje i izvođenje.

d) grafičko-matrične metode- predstavljaju instrumentarij za razgraničenje nadležnosti i odgovornosti između pojedinih organizacijskih jedinica, te pojedinih radnih mjesta unutar tih jedinica. Najpoznatije od ovih metoda su:

- tabele podjele aktivnosti- grafički prikaz aktivnosti pojedinih radnih mjesta unutar neke organizacijske jedinice,

- funkcijski dijagrami- prikazuju cjelovitost svih nositelja zadataka po njihovom hijerarhijskom položaju koristeći se simboličnim oznakama osnovnih funkcija,

- linearni grafikoni odgovornosti- sličan je funkcijskom dijagramu, a može biti vertikalan i horizontalan,

- dijagramska metoda organizacije- koristi grafičko- matrični oblik prikazivanja organizacijskih odnosa u kojemu se povezuju poslovi i radna mjesta te na taj način oblikuje matrica slična gantogramu.

e) kompleksna matrična metoda- temelji se na raščlanjivanju cjelokupnog poslovanja poduzeća i matrično- grafičkom reguliranju odnosa između nositelja poslova. Najprije se provodi raščlanjivanje poslovanja, zatim grupiranje zadataka i njihovih nositelja, te koncipiranje makro, mezo i mikro organizacijskog modela.

2. POSEBNE METODE ORGANIZIRANJA- namijenjene su rješavanju pojedinačnih organizacijskih problema, tj. onih problema koji se odnose na jedno radno mjesto ili na jedno funkcijsko područje. Jedan dio posebnih metoda jesu tzv. operacijska istraživanja (metode zaliha, redovi čekanja, metode zamjene, simulacija...), zatim tzv. produktivističke tehnike (analiza sustava, opisi poslovanja, procjene poslova...), a neke se mogu naći u literaturi iz organizacije (razna shemiranja, metode raspona kontrole, metode niveliranja, metode komunikacijskih mreža...).

13. POGLAVLJE- organizacijska struktura hotelskog poduzeća

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA= sustav odnosa među ljudima radi izvršenja određenih zadataka, to je najvažniji dio svake organizacije i svakog poduzeća.ORGANIZACIJA je širi pojam od organizacijske strukture, no organizacijska struktura je samo jedan, ali najvažniji, element organizacije.ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA je građa, sastav, struktura poduzeća kao i sastav dijelova koji čini to poduzeće.

ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE HOTELSKOG PODUZEĆA:1. Vanjski čimbenici – na koje ne može utjecati poduzeće već mu se mora prilagođavati2. Unutarnji čimbenici – na koje može utjecati poduzeće te mu se ne mora ili mu se djelomično prilagođava. P. Sikavica navodi slijedeće unutarnje čimbenike: ciljevi, zadaci, tehnologija, struktura i ljudi (svi su međusobno povezani i utječu jedan na drugog)

1. Ciljevi i strategija hotelskog poduzeća Ciljevi dijelova poduzeća moraju biti u funkciji cjeline poduzeća. Ciljevi određuju strukturu svakog poduzeća, dakle, organizacijska struktura hotelskog poduzeća se određuje ciljevima. Određenjem ciljeva i strategije utvrđuje se prvi i osnovni čimbenik organizacijske strukture hotelskog poduzeća. Ciljevi moraju biti jasni, izvodljivi i ne mogu se često mijenjati, dok strategija može biti promjenjljiva, ovisno o promjenama drugih čimbenika. Najuspješnije je ono hotelsko poduzeće koje ima razvijenu uspješnu strategiju, a time lakše odabire nove ciljeve i povratno gradi sve bolju i skladniju – optimalniju organizacijsku strukturu.

2. Zadaci hotelskog poduzeća i tehnologija koju primjenjuje u hotelima Iz definiranih i jasnih ciljeva jasno se definiraju zadaci. Zadaci jasno određuju :

- nositelja izvršenja zadatka- strukturu menadžmenta- vrijeme izvršenja- troškove- lako i jasno predvidive rezultate.

Zadatak je zadani posao koji se mora izvršiti.

Tehnologija je način da se nešto uradi. U hotelu je tehnologija način kako se primi i ugosti posjetioca, pruži mu usluga smještaja, hrane, pića i napitaka. Tehnologija određuje organizacijsku strukturu, a organizacijska struktura određuje tehnologiju.

3. Veličina hotela i hotelskog poduzećaVeličina hotelskog poduzeća isto tako utječe na organizacijsku strukturu hotelskog poduzeća. Struktura menadžmenta i organizacije hotela ovise o veličini hotela koji se mogu podijeliti u tri veličine :

- mali hoteli- srednji hoteli- veliki hoteli

Hotelsko poduzeće s aspekta veličine i zakona o računovodstvu dijeli se na:- mala hotelska poduzeća- srednja hotelska poduzeća- velika hotelska poduzeća

4. Kategorija i tip hotela koji posluje u sastavu hotelskog poduzećaKategorija i namjena hotela bitno utječu na organizacijsku strukturu. Kategorija i namjena hotela mijenjaju se ovisno o promjeni ostalih čimbenika organizacijske strukture.

5. Kadrovi u hotelskom poduzećuOsoblje hotela izuzetno je važan čimbenik u organizacijskoj strukturi hotelskog poduzeća i od velikog je utjecaja na promjene i optimaliziranje organizacijske strukture hotelskog poduzeća. Uspjeh hot. poduz. ovisi o skladu organizacijske strukture, odabranim kadrovima i menadžmentu.

6. Struktura hotelskih usluga koje se pružaju u objektima hotelskog poduzećaHotel nudi usluge smještaja, hrane, točenja alkoholnih i bezalkoholnih pića, toplih i hladnih napitaka, te ostale pomoćne usluge. Središte poslovne aktivnosti je pružanje usluga od kojih se ostvaruju prihod i krajnji cilj postojanja svakog poduzeća pa tako i hotelskog – profit. Hotelska usluga važan je čimbenik u izgradnji organizacijske strukture hotela. Hotelske usluge se raščlanjuju na 3 osnovne skupine :

- osnovne hotelske usluge- pomoćne hotelske usluge- ostale hotelske usluge.

7. Lokacija hotela i hotelskog poduzećaLokacija hotela je prostor na kome se smjestio hotel i u kome se obavlja hotelska djelatnost. Lokacija je u svakoj organizaciji veoma važna. Ona uvijek neposredno utječe na hotelsku organizacijsku strukturu. Na lokaciju kao specifičan čimbenik se može samo ograničeno djelovati.

B) VANJSKI ČIMBENICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE HOTELSKOG PODUZEĆA

Vanjski čimbenici se mogu nazvati jednim imenom, okruženje. Tu spadaju:1. Društveno – političko i pravno okruženje Mjere privrednog sustava, ekonomske politike, zakonska regulativa i propisi, čimbenici su na koje poduzeće ne može utjecati već se mora prilagođavati. Svi ovi čimbenici djeluju iz okruženja, utječući na mijenjanje organizacijske strukture hotelskog poduzeća i njegovih dijelova.

2. Integracijski procesi u hotelijerstvuPromjenom organizacijske strukture poduzeća mijenjaju se svi ili veći broj čimbenika.

3. Turistička infrastrukturaSvaki hotel i hotelsko poduzeće djeluje u turističkom kraju ili gradu. Promjene u samom hotelu ili poduzeću izazivaju promjene i u okruženju turističkog kraja i njegove infrastrukture, a to su : parkovi, kupališta, plaže, javni objekti, šetališta, muzeji, crkve, sportski objekti, objekti za razonodu i zabavu...

4. TržišteTržište se u hotelijerstvu dijeli na 2 osnovna tržišta :

- turističko tržište ( prodajno )- ostala tržišta ( tržišta radne snage, nabave energeneta, novca...)

Na turističkom prodajnom tržištu hotelsko poduzeće prodaje hotelske usluge. Na ovome tržištu se realiziraju strategija i zadaci.Tržište nabave je važan čimbenik u organizaciji hotelskog sustava, jer se sve promjene na tržištu nabave, tržištu svih potrebnih roba i usluga za hotel, odmah odražavaju na organizaciji.

5. Razvoj znanosti i tehnologije u hotelijerstvuZnanost je pokretač promjena u cijelom društvu, pa tako i u hotelijerstvu. Znanost o organizaciji kasni za znanošću u tehnici pa tako kasni i znanost o određenju čimbenika koji utječu na izgradnju organizacijske strukture.

Cilj menadžmenta u hotelijerstvu je optimalnom organizacijom postići maksimalan učinak uz minimalnu potrošnju resursa.

ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE: (U najširem smislu organizacijska struktura ima 5 osnovnih elemenata) : 1. operativni dio (čine ga svi radnici )2. strateški dio (čine vrhovni menadžment )3. srednji dio (čini srednja razina menadžmenta )4. tehnostruktura (čine stručnjaci sa stručnim autoritetom i visokim stupnjem profesionalizma koji posjeduju znanja i vještine)5. štabno osoblje (ima zadatak podržavati menadžment ).

Elementi organizac. strukture hot. poduzeća mogu biti određeni skupinom od 5 elemenata:1. Organizacija materijalnih čimbenikaObuhvaća organizaciju materijalnih inputa kojima se priprema, stvara i uslužuje neka usluga u nekom od objekata, pogona hotelskog poduzeća. U osnovi to su podelementi:

- organizacija zgrada, objekata i opreme (organizacija ugostiteljskog objekta i njegovih sadržaja: sobe, restorani, bazeni, skladišta...)

- organizacija materijala, namirnica, hrane i pića te napitaka, energenata i usluga (meso, riba, voće, povrće, vino, pivo, napici, voda, električna energija...).

2. Organizacija ljudskog čimbenika – obuhvaća organizaciju ljudi i to je sustav popunjavanja radnih mjesta, proces integracije pojedinca u radnu grupu, ugost. objekt, hotel...

3. Organizacija raščlanjivanja zadataka – čini sustav raščlambe ukupnog zadatka hotelskog poduzeća na zadatke po ugostitelčjskim objektima i pogonima, te dalje na pojedinačne zadatke.

4. Organizacija upravljanja i menadžmenta – organizacija upravljanja kojim se izvodi ukupni ili neki od pojedinačnih zadataka hotelskog poduzeća.

5. Organizacija vremenskog redoslijeda odvijanja poslova – obuhvaća sustav istraživanja i organiziranja vremenske usklađenosti svih činitelja pripreme, stvaranja i realizacije hotelske usluge.

VRSTE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE KOJE SE PRIMJENJUJU U HOTELIJERSTVU

Organizacijske strukture razvijaju se pod sljedećim pretpostavkama i uvjetima koji utječu na njihovu moć prilagođavanja:- koja je to okolina koja ih okružuje- koji su to ciljevi koje mora organizacijska struktura ostvariti- odgovornost organizacijske strukture- poticaji organizacijske strukture- poslovna kultura organizacijske strukture (prednosti)- glavni problem organizacijske strukture (nedostaci).

Karakteristike mehaničkih struktura: visok stupanj horizontalne diferencijacije, kruti hijerarhijski odnosi, fiksne dužnosti, visok stupanj formalizacije, formalizirani kanali distribucije, nizak stupanj adaptabilnosti.Karakteristike organskih struktura: nizak stupanj horizontalne diferencijacije, suradnja kako vertikalna tako i horizontalna, fleksibilne dužnosti, nizak stupanj formalizacije, neformalni kanali distribucije, decentralizirana ovlaštenja kod odlučivanja, visok stupanj adaptabilnosti.

1. KLASIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE (neadaptabilne, neorganske- hijerarhijske)- vezane su za hijerarhijske modele koji su se javili u početnim uvjetima industrijskog doba. To je doba masovne proizvodnje roba i usluga koje su potakli razvoj hijerarhije.

a) Početna organizacijska struktura – u hotelijerstvu se u početnim oblicima razvoja ugostiteljstva i hotelijerstva najprije javljaju početne organizacijske strukture ( primitivne organizacijske strukture ). Obilježja početne organizacijske strukture su :

- vrlo plitka hijerarhija - vrlo je stabilna i jednostavna te je tipična za stabilno okruženje- odgovornost je strogo određena hijerarhijskom kontrolom kod menadžera - sigurnost je obično vezana za obitelj kao i raspodjela dobiti- poslovna kultura je vezana za strogo uređene obiteljske odnose- odnos je tipičan birokratski s najnižim stupnjem utjecaja na demokratizaciju odnosa.

b) Funkcijska organizacijska struktura – to je najrasprostranjeniji i najčešće upotrebljavani oblik organizacijske strukture poduzeća. Podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavlja se prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. Poslovne funkcije se definiraju kao skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja poseban zadatak hotelskog poduzeća s ciljem stvaranja turističkog proizvoda odn usluge u hotelijerstvu..

Organizacijske strukture s aspekta veličine mogu se podijeliti u 3 prepoznatljiva modaliteta :- Osnovni oblik funkcijske organizacijske strukture, prepoznatljiv je za hotelska poduzeća

koja su strukturirana točno na razini jednog hotela kao ugostiteljskog objekta. - Standardni oblik funkcijske organizacijske strukture karakterizira zajedničko obilježje

ostvarenja : jedna funkcija, jedna organizacijska jedinica. -Prijelazni oblik funkcijske organizacijske strukture je najrazvijeniji. Primjenjiv je u

velikim i složenim poduzećima s većim br profitnih jedinica odn hotela gdje je došlo do veće podjele rada.

Prednosti :- ostvarivanje ekonomije obujma, efikasna upotreba resursa, veće mogućnosti zaposlenih za

specijalizaciju i produbljivanje vještina, izvrsna koordinacija unutar funkcija, efektivniji nadzor okoline, omogućava organizaciji da izvrši funkcijske ciljeve, najbolja je samo za jedan ili nekoliko proizvoda te visoka kvaliteta tehničkog rješavanja problema

Nedostaci :- siromašna koordinacija između funkcijskih odjela, spor odgovor na promjene okoline,

odgovornost za probleme teško je točno odrediti, zamračuje odgovornost za cjelokupni rezultat, rezultira u gubljenju inovacija, vodi osiromašenju horizontalne koordinacije, reducira komunikacije i kooperaciju između odjela, ograničena obuka iz općeg menadžmenta za zaposlene

c) Divizijska organizacijska struktura – karakterizira formiranje organitacijskih jedinica s aspekta objekta pri čemu objekt može biti hotel, grupa hotela, restoran, skupina restorana, ili dr ugostiteljskih objekata, usluga, programa, geografskog područja... Grupiranje se ovdje vrši prema uslugama ( outputu ).Divizijska organizacijska struktura javlja se u različitim modalitetima :

- predmetna organizacijska struktura- teritorijalna organizacijska struktura

1. Predmetna ( proizvodno uslužna ) organizacijska struktura karakterizira grupiranje pojedinačnih zadataka u takve organizacijske jedinice koje su usmjerene na stvaranje i usluživanje jedne usluge ili skupine usluga. 2. Teritorijalna ( geografska ) organizacijska struktura karakterizira grupiranje zadataka prema geografskom području tj prema gradu, županiji, regiji ( destinaciji ) kada se promatra teritorijalni oblik unutar jedne države.- prednosti:

- osigurava fleksibilnost i brzinu reakcije na promjene u nestabilnoj okolini, njeguje orijentaciju prema cjelokupnom rezultatu i klijentima, pojačava odjelnu koheziju i uključenost u rad, dopušta diversifikaciju i ekspanziju vještina i obuke, razvija vještine općeg menadžemnta

- nedostaci: - duplira resurse i funkcije izmeđi divizija, može promovirati odjelne ciljeve nasuprot

ukupnim ciljevima poduzeća, eliminira ekonomiju veličine u funkcijskim odjelima, teško stvara integraciju i standardizaciju izven linija proizvoda, siromašna koordinacija između divizija, postavlja zahtjeve višestruke uloge na ljude i tako stvara stres, vrhovni menadžment gubi kontrolu

2. NEOKLASIČNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE ( poluadaptabilne, poluorganske)- umjesto jednodimenzionalnosti dodavala se dvodimenzionalnost kako bi se povećao brži protok informacija, snizile razine menadžmenta i tako dobile nove organizacijske strukture.

a) Matrična organizacijska struktura – javlja se kao moguće rješenje povećanja dobrih strana, a kao umanjenje slabih strana funkcijske i divizijske organizacijske strukture. Ovaj oblik ima za cilj afirmaciju prednosti funkcijskog i divizijskog oblika na poznati način uvođenja dvodimenzionalnosti tj na način da nastaje dualni oblik organizacijske strukture. Daft navodi sljedeće uvjete pod kojima se formira matrični oblik organizacijske strukture:- potreba za podjelom nedovoljnih resursa između dvije ili više proizvodnih linija- pritisak koji dolazi do okruženja na što veću kvalitetu hotelskih usluga, a odnosi se na kvalitetu opreme soba i kvalitetu što većeg broja usluga- okoline svakog hotelskog poduzeća su kompleksne i neizvjesne

Suština matrične organizacijske strukture jest dualnost nadređenosti ali koja se može delegirati na 2 osnovne skupine menadžera : - menadžer hotelskog objekta, menadžer proizvoda ( Product Manager ) : odgovoran je za ostvarenje hotelskih outputa. Obično se nalazi na čelu divizijske strukture- Funkcijski menadžer ( Functional Manager ) : odgovoran je za ljudske ili materijalne resurse istih poslova te je na čelu funkcijske strukture.

Prednosti :- fleksibilnost uporaba ljudskih resursa između proizvoda, dualna karijera vođa omogućava

više opcija karijere, proširenje zadataka na zaposlene, interdisciplinarna kooperacija, stručnost raspoloživa za sve divizije, raspoloživost specijaliziranih, funkcijskih znanja za cijeli projekt, može se adaptirati na promjene u okolini isticanjem promjene između projektnog i funkcijskog aspekta

Nedostaci :- frustracija i konfuzija od dualnog lanca komande, troši vrijeme na tekuće sastanke za

rješavanje konflikta – više rasprava nego akcija, potrebna je obuka ljudskih resursa, visoki konflikt između dvije strane matrice, dominacija moći pomoću jedne strane matrice, ohrabruje menadžere koji dijele podređene da se nadmudruju za moć te zahtijeva dualni pritisak iz okoline da održi ravnotežu moći

b) Projektna organizacijska struktura – javlja se kao moguće rješenje u vođenju velikih investicijskih projekata. To je jedan od mogućih odgovora u traženju nove koncepcije organizacijske strukture koja rješava model organiziranja, kojim se uspostavlja realizacija jednog od određenih zadataka, odn projekata, a obično nije trajnog karaktera. Suština ove organizacijske strukture je da se određeni projekt izvede, na način, da se skupe najbolji kadrovi, koji se mogu naći u organizaciji ili okruženju za rješenje složenih ili najsloženijih zadataka, obično zadataka koji se još nikada nisu rješavali. Projektna organizacijska struktura nikada nije osnovna nego je dodana osnovnoj strukturi. Svaki projekt (osim materijalnog oblika projekt može biti i iz sfere dogradnje, projekt izobrazbe, projekt informatizacije itd ) mora imati svoj menadžment, na čelu sa menadžerom projekta te se govori o projekt – menadžmentu.Projektni menadžment – sustav složenih znanja i vještina, kojima se sustavno predviđaju i planiraju aktivnosti za potpuno izbjegavanje ili smanjivanje na najmanju moguću razinu budućeg konflikta; to je skup metoda rukovođenja, um max kontrolu svih mogućih resursa, u uvjetima kratkog trajanja projekta, u kojem se treba izvršiti specifični menadžerski zadatak, kako bi planirani objekt, u cjelosti i u vremenu, bio izveden, na način očekivane kvalitete i zadanih standarda.4 pravca rješavanja problema prema Fangelu:1. razumijevanje- kako najbolje planirati izvršenje zadataka, rokova i kontrole projektnog okruženja2. poznavanje- kako spriječiti pucanje komunikacije prilikom izvođenja zadataka3. izvođenje cjelokupne organizacije projekta i funkcija unutar organizacije4. osiguranje dobrih međuljudskih odnosa

Prednosti:- fleksibilnost promjene ljudskih resursa za ciljeve projekta, raspoloživost specijaliziranih, funkcijskih znanja za cijeli projekt, moguće proširenje zadataka za zaposlene, brzi protok informacija za potrebe i ciljeve projekta, može se adaptirati na promjene u okolini isticanjem promjene iz opsega projekta

Nedostaci:- mogući nesporazumi između vrhovnog i projektnog menadžmenta, ne može raditi bez razumijevanja sudionika u projektnom timu, mogući nesporazumi kod odabira ciljeva, potrebna obuka stručnih kadrova što povećava troškove, moguće nerealno prikazivanje važnosti projekta

3. SUVREMENE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE (adaptabilne, organske)- vezane su za promjene koje su izazvale procese potpune adaptabilnosti a izazvane su brzim promjenama suvremenih informatičkih tehnologija.

a) Procesna organizacijska struktura – zasniva se na resursima kojima se zadovoljavaju potrebe i motivi gostiju ( kupaca ) koji su se opredijelili ili će se opredijeliti za određeni program ili uslugu ili proizvod u uvjetima globalne konkurencije, dinamičke tehnologije koja se sve brže i brže mijenja te tako stvara kompleksnu okolinu. Dvije su osnovne odrednice procesnih organizacijskih struktura : proces i tim. Proces – skup aktivnosti kojima se uz pomoć visoko specijaliziranih ljudi, pripadajućim metodama i sredstvima ostvaruje transformacija svih ulaznih elemenata ( inputa ), stvara pripadajuća usluga ili proizvod ( output ) kako bi se u potpunosti zadovoljile sve potrebe ili motivi gostiju.

- Procesi potpore zadovoljavaju interne potrebe kao što su potrebe stvaranja usluge, potrebe svih uposlenih i imaju suportivni karakter.

- Središnji procesi ( core processes ) su centralni procesi i određuju rad hotelskog objekta i cijelog hotelskog poduzeća oko kojih se formiraju timovi. U hotelu kao ugostiteljskom objektu to su sljedeći procesi : prijem gostiju, smještaj gostiju, pripremnje i usluživanje jela, pića i napitaka, održavanje hotela, opreme i energenata, servisi i ostale pomoćne usluge.

- Menadžerski procesi su procesi kojima se utječe na skupinu procesa potpore i na sve središnje procese, oni ih kreiraju i dio su menadžerskih zadataka.

Tim – skup specijaliziranih izvršitelja koji brojnim poslovnim operacijama i poslovnim procesima obavljajući pritom sve operativne aktivnosti kako bi poslovni proces bio izveden po zadanim standardima. Timska organizacijska hijerarhija u procesno – organizacijskoj strukturi ustupa sve više prednost horizontalnim vezama čime se stvara plića organizacijska struktura i manje hijerarhije te se tako stvara sustav kros – funkcijskih timova ( Cross – Functional Teams ) koji su usmjereni na uslugu tj na gosta.Timovi imaju sljedeće karakteristike:- tim ima pristup resursima (svoj opremi, sitnom inventaru...)- tim mora pokriti sve tražene vještine (priprema jela, dekoracije, zaštite...)- tim je opunomoćen za svim ovlastima iz domene zadatka- imaju slobodu planiranja, rješavanj problema...

Prednosti:- usmjerena na resurse zadovoljenja potreba i motiva gostiju, unapređuje brzinu i efikasnost, često dramatično, reducira granice između odjela, pojačava participaciju zaposlenih, a time i njihov moral te smanjuju troškove jer smanjuju režijske strukture

Nedostaci.:- može ugroziti srednji menadžment i štabne specijaliste, duplira oskudne resurse, zahtjeva nove vještine i znanja za vođenje lateralnih odnosa i timova te može produžiti donošenje odluka u timovima

b) Mrežna organizacijska struktura – zasnovana je na samoupravnim timovima i samoupravnim radnicima ( self – management workes ) : samoupravni timovi ne odnose se na ideološki pojam samoupravljanja već označava viši stupanj samostalnosti, tj samouprave kao rezultata totalne primjene organskih, adaptibilnih struktura na promjene koje podupire suvremena informatička tehnologija koja osigurava njihovo povezivanje u rezličite oblike mreža. Sve veći br kompanija pribjegava mrežnoj organizaciji gdje nalaze zaštitu od tržišne nesigurnosti, te se mogu razlikovati 2 tipa mreža :

- mrežno zasnovane organizacijske strukture poduzeća : usmjerene su na preoblikovanje strukture poduzeća u kojoj dolazi do max redukcije razina menadžmenta ( rightsizing ) i informacijskog povezivanja pojedinaca i timova u organizacijsku mrežu.- mrežno zasnovane organizacije : orijentirene su na preoblikovanje poduzeća u pravcu eksternaliziranja svih aktivnosti u kojima poduzeće nije najbolje ( outsourcing ), a zadržavajući samo one u kojima je lider, te formiranja transakcijske mreže u kojoj su povezani resursi različitih poduzeća radi ostvarenja zajedničkog zadatka. Mrežno organizacijske strukture su izuzetno pokretljive, adaptibilne, stalno mijenjaju razine i centre odgovornosti, a pri tome odlično prate promjene i formiraju se prema stvarnim zadacima, što je tipično u turizmu i ugostiteljstvu kod sljed poslova i zadataka : rezervacijski sustavi za rezervaciju hotelskih usluga, rezervacijski sustavi za rezervaciju avio – karata, prodaja turističkih putovanja, kreditne i debitne kartice...

Najveća prednost mrežne organizacije je u ovladavanju tržišta i povećanju kvalitete proizvoda, kao i u smanjivanju troškova i rizika, smanjivanju vremena potrebnog za obavljanje poslova, smanjivanju vremena do izlaska novog proizvoda na tržište te ubrzanju poslovnih procesa kroz podjelu resursa, kapaciteta itd kao i širokoj primjeni standarda.

Prednosti:- omogućava visoku fleksibilnost i adaptivnost na dinamičku okolinu, stvara „najbolje od

najboljih“ poduzeća, omogućava globalnu ekspanziju i globalnu konkurentnost, reducira administraciju te može proizvesti sinergične rezultate

Nedostaci:- otežana je kontrola, teško je upravljanje lateralnim odnosima između članica, lojalnost

zaposlenih slabi, održavanje članstva i koristi mogu biti problematični te može se omogućiti članicama pristup vlastitom novom znanju i tehnologiji

14. POGLAVLJE- Organizacija poslovnih i procesnih funkcija u hot. poduzeću

Organizacijska struktura svakog poduzeća rezultat je procesa organizacijske izgradnje u kojem se obavlja proces raščlanjivanja, odnosno podjele zadataka i proces grupiranja, odnosno sinteze zadataka u odgovarajuće organizacijske jedinice u poduzeću, počevši od radnog mjesta pa do organizacijskih jedinica na najvišoj organizacijskoj razini.

Da bi poduzeće moglo uspješno realizirati ukupan zadatak potrebno je izvršiti unutarnju podjelu rada, koja se naziva pojedinačna ili tehnička podjela rada ona raščlanjuje ukupni zadatak poduzeća na posebne zadatke, putem funkcija, te njih na pojedinačne zadatke – poslovne procese, koji predstavljaju najnižu razinu raščlanjivanja zadataka u poduzeću, te se oni, prilikom grupiranja zadataka dodjeljuju radnicima na radnim mjestima, prema različitim organizacijskim jedinicama višeg i nižeg ranga.

1. NAČELA RASČLANJIVANJA ZADATAKA- raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća treba se vršiti na principu određenih načela, tj. pravila. Prema E. KOSIOLU raščlanjivanje zadataka u poduzeću vrši se na temelju 5 načela:

a) Izvršenje: podjela prema vrstama radnog procesa, tj. prema procesnim funkcijama i zadacima u ugost. objektu. Ugost. poduzeće bez obzira na veličinu zadatak raščlanjuje na: zadatak pružanja ugost. usluga, prodaju usluga, nabavu potrebnih roba, financije, kadrove, kontrole kvalitete usluge, održavanje, raščlanjuje prema principu izvršenja zadatka.

b) Objekt: podjela zadataka prema vrstama ugost. usluga, ugost. objektima (hotel A, B, restoran D, H…) ali može i prema segmentima gostiju koji posjećuju ugost. objekte (FKK kamp, autokamp za mladež, bazen za djecu…) Ugost. objekt kao kriterij za raščlanjivanje ukupnog zadatka treba uvijek sagledati u ugost. poduzeću s aspekta gosta i segmentu tržišta kome on pripada. Osnovni princip je princip objekta i izvršenja jer oni čine osnovna obilježja svakog raščlanjivanja.

c) Rang: podjela zadatka zasnovana je na činjenici da određeni djelomični zadatak u strukturi zadataka nemaju isti rang, tj. prioritet. Kriterij ranga izdvaja najmanje dvije razine funkcija: funkcija upravljanja i funkcija izvršenja. U podjeli po rangu uvijek je vlasničko odlučivanje iznad menadžerskog, a menadžersko iznad izvršnog odlučivanja. Zajedničko je svim pristupima raščlanjivanja po rangu da je uvijek vlasničko odlučivanje iznad menadžerskog, a menadžersko iznad izvršnog odlučivanja.

d) Faza: polazi od postavke da se svaki zadatak ili podzadatak sastoji od tri osnovne faze: planiranje, izvršenje i kontrola. Nadovezuje se na princip raščlanjivanja po rangu čime naglašava i važnost raščlanjivanja i prema izvršenju kojoj su polazne osnove planiranje i kontrola.

e) Svrha: čini podjelu zadatka prema saznanju da se u svakom ugost. poduzeću zadaci moraju dijeliti na važne i nevažne. Primarni zadaci su zadaci prijema i smještaja gostiju, usluživanje pića i jela i ostalih ugost. usluga koje se realiziraju na tržištu. Sekundarni zadaci su razni podržavajući zadaci koji olakšavaju i pomažu realizaciji primarnih zadataka, to su održavanje i čišćenje objekata, opreme, inventara itd.

2. NAČELA GRUPIRANJA ZADATAKA: grupiranje zadataka treba sagledati s aspekta razina počevši od radnog mjesta, preko grupiranih radnih mjesta u radne jedinice (odjeli, sektori) pa do najvišeg ranga, a to je cjelovitost poduzeća čime se oblikuje org. struktura poduzeća. Grupiranje u pravilu slijedi zakonitosti raščlanjivanja u horizontalnom i vertikalnom pravcu, te tako sustav projektiranja org. strukture uvijek mora biti isprojektiran za točno određeno poduzeće, njegova obilježja te mora slijediti sve čimbenike koji ga okružuju i utječu na raščlanjivanje i grupiranje zadataka.

FUNKCIJA=zanči vršenje neke službe, djelovanje, djelatnost, obavezu, dužnost ili posao. Grupa povezanih aktivnosti koje doprinose obavljanju ukupnog zadatka i uspješnosti organizacije. Poslovna funkcija je djelatnost sastavljena od niza međusobno povezanih i usklađenih poslova kojima se ostvaruje dio ukupnog zadatka ugost. Poduzeća. To je stalna aktivnost na obavljanju skupine istovrsnih, međusobno povezanih poslova kojima se ostvaruje dio ukupnog zadatka u pripremi i stvaranju hotelske usluge u ugost. pod., a svrha grupiranja istovrsnih i međusobno povezanih zadataka je povećanje efikasnosti poslovanja ugost. pod. i menadžerske učinkovitosti. Organizacijska jedinica je nositelj određene poslovne funkcije ili poslovnog procesa ili operativne aktivnosti.

KLASIFIKACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA: Izdvajaju se četiri poslovne funkcije: - planska poslovna funkcija- poslovna funkcija pripreme ugost. usluga- poslovna funkcija pružanje ugost. usluga- poslovna funkcija kontrole.

Uvažavajući važnost cilja i zadatka sve poslovne funkcije mogle bi se grupirati po sustavu cilja na:Osnovne poslovne funkcije: mogu se ubrojiti raščlanjeni zadaci vlasnika i menadžera, te njihovi odnosi nadređenosti i odgovornosti. Dijeli se na: upravljanje i rukovođenje.

Izvršne poslovne funkcije: mogu se ubrojiti izvršni raščlanjeni zadaci izvršioca i grupiranih njegovih zadataka po osnovi raspoložive tehnologije s ciljem zadovoljenja osnovne svrhe postojanja određenog ugost. objekta na tur. tržištu, a to je zadovoljenje potreba gosta. Dijeli se na funkcije: razvoja, kadrovska, marketinga, nabave, pružanja ugost. usluga, financijsku, računovodstvenu, administrativnu, kontrole.

OSNOVNE POSLOVNE FUNKCIJE dijele se na:a) Vlasničko upravljanje: vlasnički aspekt sustava upravljanja treba razlikovati od ostalih aspekata i pojmova upravljanja i odlučivanja jer se on odnosi na vlasničku kontrolu angažiranog kapitala. S vlasničkog aspekta sva se poduzeća mogu podijeliti u dvije skupine: - inokosno poduzeće: odnosi i organizacija upravljanja je veoma jednostavno, jer je vlasnik jedna osoba, pa je ujedno i menadžer, a ponekad i izvršitelj, te izvršava više osnovnih, a ponekad i neku izvršnu funkciju.- partnersko poduzeće: je složeno poduzeće sa složenom organizacijom upravljanja jer proizlazi iz organizacije više vlasnika koji ne moraju uvijek imati iste interese iako su izabrali zajednički cilj, to su trgovačka društva (d.d., d.o.o., komanditno trg. društvo, javno trg. društvo) u kojima su vlasnički interesi i odnosi regulirani statutom te odnosi registrirani u trgovačkom sudu.Vlasnici, bili oni inokosni ili organizirani u partnerske odnose, uvijek štite kapital i njihov je interes, da kapital ostvaruje višak vrijednosti u pravilu veći nego bi se ostvario u nekom bankarskom sustavu ulaganja kapitala.

b) Menadžersko rukovođenje: Funkcija rukovođenja proizlazi iz tehničkog znanja i vještina, kojima se koordinira i usklađuju funkcije, kako bi se došlo do skladnih odnosa između svih poslovnih funkcija i došlo do konačnog izvršenja zadatka. Hijerarhija menadžmenta, tj. rukovodstva u ugost. pod. postavljena je na način da slijedi organizacijsku strukturu. To je:a) vrhovno rukovodstvo- obično je to „uprava“ koja ima svog predsjednika koji je za svoj rad odgovoran predstavniku vlasnika, a to je Nadzorni odbor kod dioničkog društva ili direktno vlasniku inokosnog poduzeća.b) srednje rukovodstvo- podređeno je vrhovnom rukovodstvu i njemu su zadani samostalni zadaci u samostalnim poslovnim jedinicama. To su obično u ugost. Poduzećima menadžer nabave, menadžer kontrole, održavanja...c) nadzorno rukovodstvo- podređeno je srednjem rukovodstvu, a to su rukovoditelji koji izvršavaju zadatke s dodijeljenim im izvršiteljima na način, standardima i postupcima koji je unaprijed određen i planiran od strane višeg rukovodstva.

Teoretski se razlikuju tri sustava rukovođenja koji se primjenjuju u ugostiteljstvu:- linijski sustav rukovođenja: viša razina rukovodstva prenosi određene zadatke, prvoj po hijerarhiji podređenoj razini, tj. prvom suradniku, a ovaj sljedećem i tako linijski do najniže razine rukovodstva. Radnik (izvršitelj) prima naloge samo od jednog rukovoditelja.- štabni sustav rukovođenja: rukovodstvo daje naloge preko štabova nižim razinama rukovodstva. Štabno rukovodstvo primjereno je velikim sustavima, a štabovi su specijalisti za određena funkcijska područja i višerazinskih struktura. S aspekta vrsta štabova dijele se na savjetodavni, uslužni i osobni štab.- linijsko funkcijski sustav rukovođenja: povjeravanje općih zadataka ide hijerarhijom od poslovodnog kadra pa do neposrednog rukovodioca tj. radnika, a povjeravanje posebnih specifičnih zadataka vrše rukovodioci pojedinih sektora – funkcija. Metode rukovođenja:- AUTOKRATSKA: metoda po kojoj odluke o formiranju zadataka donosi određena razina rukovodstva, bez prethodnih konzultacija s nižom razinom rukovodstva- DEMOKRATSKA: metoda po kojoj odluke o formiranju zadataka donosi određena razina rukovodstva, u dogovoru s nižim razinama i sa svojim prvim suradnicima.

IZVRŠNE POSLOVNE FUNKCIJE: 1. POSLOVNA FUNKCIJA RAZVOJA: podrazumijeva razvoj ugost. pod. u više pravaca: ekonomskom, tehničkom, tehnološkom, organizacijskom itd. Razvojna funkcija zasniva se na realnim mogućim pravcima razvoja, koja se u osnovi zasniva na misiji, strategiji, i cilju koje postavlja vlasnik i vlasništvo, te politikama i procedurama, programima i budžetima koje postavlja menadžment. Sadržaj funkcije razvoja odnosi se na istraživanje relevantnih čimbenika budućih potreba i motiva, to je skup saznanja o kretanjima u razvoju oblika i sadržaja turističkih putovanja, na svjetskom i domaćem tržištu.

2. KADROVSKA POSLOVNA FUNKCIJA: značaj je sadržan u tome da osigurava adekvatan izbor hotelskog osoblja, da stručno vodi brigu o pravilnom odabiru kadrova za izvršenje određenih zadataka, da priprema sustave stalne izobrazbe, da omogući odgovarajuće uvjete za rad i život i stvori pretpostavke za zadovoljnog radnika. Sadržaj kadrovske funkcije ogleda se u cijelom nizu poslova i zadataka u pripremi i odabiru usmjeravanja kadrova za izvršenje zadataka i procesa u ugost.

3. POSLOVNA FUNKCIJA MARKETINGA: značaj je u tome da se cjelokupno poslovanje ugost. pod. usmjeri prema turističkom tržištu. Poslovna funkcija marketinga može biti strukturirana na dva moguća načina: na način da poslovna funkcija marketinga objedinjava procese prodaje i nabave ili na način ta poslovna funkcija organizirana u dvije potpuno odvojene poslovne funkcije.

4. POSLOVNA FUNKCIJA NABAVE: poslovi koji su objedinjeni u funkciji nabave može izvršiti vlastita nabavna služba, ili dio neke druge službe (ako je manje poduzeće). Cilj nabavne poslovne funkcije je smanjivanje vrijednosti ulaznih roba, tj. smanjenje troškova, a ogleda se u pravovremenom snabdijevanju, s tendencijom što manje angažiranih sredstava, većem koeficijentom obrtaja.

5. POSLOVNA FUNKCIJA PUŽANJA UGOSTITELJSKIH USLUGA: značaj poslovne funkcije pružanja ugost. usluga treba sagledati s dva aspekta: ugost. usluge za smještaj i pružanja ugost. usluga prehrane, pića i napitaka. Nositelji pružanja ugost. usluga su stručno i pomoćno osoblje, koje je osposobljeno za izvršenje određenih poslovnih procesa. Oni su obično grupirani u sljedeće povezane orga. jedinice:A) Prijemni odjel i domaćinstvo: pružaju usluge smještaja te u nekim hotelima predstavljaju i jedinstvenu organ. jedinicu u kojoj se nude i ostale usluge informiranja, naplate, prodaje itd.B) Kuhinja i blagovaonica: pružaju usluge jela, pića i napitaka koje se često organiziraju u organ. jedinici Hrane i pića.

6. FINANCIJSKA POSLOVNA FUNKCIJA: dio je operativne djelatnosti prikupljanja, korištenja i plasiranja financijskih sredstava.

7. RAČUNOVODSTVENA POSLOVNA FUNKCIJA- značaj je izražen kroz vođenje evidencije o imovini, dugovima i kapitalu te rezultatima poslovanja ugostiteljskog poduzeća; djelatnost pripreme i pružanja informacija o svim poslovnim procesima i stanjima u poduzeću

8. ADMINISTRATIVNA POSLOVNA FUNKCIJA: odnos između funkcije upravljanja, rukovođenja i izvršenja povezan je administrativnom funkcijom, jer preko nje menadžment povezuje sve poslovne funkcije u zajednički zadatak. Prihvat svih informacija, briga o ugovorima, zakonima, arhivi, priprema sjednica menadžmenta, sjednice Nadzornog odbora, priprema,

organizacija i provođenje godišnjih skupština, pravni poslovi samo su dio značajki i važnosti administrativne funkcije.

9. POSLOVNA FUNKCIJA KONTROLE: dijeli se u tri grupe: poslovi ekonomske kontrole (kontrola pravilnika, naplate, kalkulacije cijena i sl.), poslovi tehničko – sanitarne kontrole (kontrola objekata za smještaj, instalacija, uređaja, zdravstvenog stanja osoblja i sl), poslovi kontrole kvalitete (nadzor ISO standarda, kontrola kvalitete usluge, analize žalbi i priprema prijedloga za nove sadržaje i poboljšanje kvalitete)

- Menadžment je skup aktivnosti koje su grupirane u 5 menadžerskih funkcija: planiranje, organiziranje, vođenje, kadroviranje i kontroliranje. One čine skup aktivnosti koje menadžment mora obaviti. Ako i jednu menadžersku funkciju ne izvršava nije više menadžment (menadžer). Funkcije menadžmenta su aktivnosti koje mora izvršiti sam menadžment, a poslovne funkcije predstavljaju raščlanjeni zadatak na istorodne ili slične poslove koje izvršavaju suradnici obučeni za određene operativne aktivnosti i poslovne procese. Zadatak menadžerskog računovodstva je priprema informacija za različite razine menadžmenta i pretpostavka bolje kontrole.

CENTRI ODGOVORNOSTI U HOT. PODUZEĆUOrganizacijska struktura hot. poduzeća mora imati unutarnju strukturu dijelova, tj. unutarnje organizacijske jedinice koje se formiraju unutar hot. poduzeća, a pri tom mogu imati različiti ekonomski, pravni ili organizacijski status unutar same strukture.

Unutarnje organizacijske jedinice međusobno se razlikuju prema dva osnovna kriterija:a) tehnološko- ekonomskoj zaokruženosti- vezana je za intenzitet, razinu i tehnološko

ekonomsku zaokruženost, te određuje organizacijsku jedinicu unutar hot. poduzeća i tako njezinu razinu samostalnosti i sposobnost nastupa na turističkom tržištu,

b) sposobnost samostalnog razvoja- obilježje organizacijske jedinice da samostalno osigurava razvoj i egzistenciju u tržišnim uvjetima, ostvaruje ciljeve tržišnog karaktera, tj. profit, kojim vlasnika potiče na proširenje poslovnih aktivnosti.

Centar odgovornosti je opći naziv za sve vrste unutarnjih organizacijskih jedinica za čije poslovanje je odgovoran menadžer, a njegov rad se kvantificira, te je jasno određena njegova aktivnost. Svrha i cilj centra odgovornosti sastoji se u mogućnosti kontroliranja dijela poduzeća na način postizavanja sklada svih veličina koje se moraju kontrolirati da bi se došlo do cilja zbog kojih je i formiran centar odgovornosti.

U hot. poduzećima moguće je formirati sljedeće vrste centra odgovornosti:1. TROŠKOVNI CENTRI- (Cost centers)- centri rashoda- organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad troškovima, ali ne i nad prihodima. Bez njih poduzeće ne može funkcionirati. Troškovni centri su sve one organizacijske jedinice čiji se budžet temelji na procjeni koliko će koštati usluge koje te jedinice pružaju proizvodno- uslužnim dijelovima poduzeća. 2. PRIHODNI CENTRI (Revenue centers)- centri prihoda- organizacijske jedinice u kojima se outputi mjere u novčanim i/ili naturalnim pokazateljima, ali se direktno ne uspoređuju s troškovima inputa. Efikasnost prihodnog centra se mjeri usporedbom između stvarno prodanih usluga u odnosu na budžet.

3. PROFITNI CENTRI (Profit centers)- organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad svojim prihodima i rashodima. Cilj je svakog profitnog centra profit definiran kao razlika između prihoda i rashoda, te se uspjeh svakog profitnog centra mjeri veličinom te razlike. Pri razmatranju profitnoga centra potrebno je razlikovati dva potencijalna tipa prof. centara:

- međusobno nezavisni profitni centri- inputi i outputi su potpuno eksterno orjentirani, te s ostalim profitnim centrima ne uspostavljaju transakcijske odnose na odgovarajućim internim cijenama, već svoje usluge plasiraju na turističko tržište po cijenama formiranim na tom tržištu.

- međusobno zavisni prof. centri- kod kojih su prof. centri povezani inputima i/ili outputima. Međusobno uspostavljaju transakcijske odnose na odgovarajućim internim cijenama te mogu imati dvojne cijene, jedne za interno, jedne za eksterno tržište.4. INVESTICIJSKI CENTRI (Investment centers)- organizacijske jedinice u kojima menadžeri imaju kontrolu, odnosno odgovaraju za prihode, troškove, ali i za stopu povrata uloženog kapitala.

RADNO MJESTO= prostorno ograničen dio organizacije (poduzeća) na kojem se nalazi sva potrebna oprema i materijalni inputi i gdje jedan ili više radnika izvršavaju pojedinačni zadatak obavljajući odgovarajući posao.Radno mjesto čine:

- Čovjek- ne predstavlja samo jednog radnika, ali mora biti prisutan kao element radnog mjesta jer čovjek organizira, projektira, formira radno mjesto.

- Oprema i drugi materijalni čimbenici- predstavljaju element radnog mjesta ako ih čovjek može upotrebljavati, tj. ako su usklađeni sa zadatkom radnog mjesta i s čovjekom koji će na tom radnom mjestu raditi.

- Prostor- mora odgovarati materijalnim čimbenicima i čovjeku, odnosno mora omogućiti njihovu nesmetanu uporabu i stvoriti povoljne uvjete rada: svjetlost, prozračnost, mir, zaštitne naprave...

Ako nedostaje bilo koje od ovih elemenata, ne postoji ni radno mjesto.

PROJEKTIRANJE RADNOG MJESTA sastoji se u usklađivanju elemenata radnog mjesta: čovjeka, opreme i materijala, te prostora s uvjetima rada, tako da se njihovima međusobnim djelovanjem vrši radni postupak koji će omogućiti postizanje optimalnog učinka uz najmanji napor i naprezanje radnika.

Radi svrsishodnije organizacije rada, izbora adekvatnih materijalnih čimbenika, vođenja kadrovske politike, a u određenom smislu i pravilnijeg nagrađivanja pojedinaca obavlja se VALORIZACIJA (PROCJENA) RADNOG MJESTA, odnosno procjena rada na radnom mjestu. Valorizacija se obavlja tako da se pojedina radna mjesta svrstavaju po određenim kriterijima u pojedine kategorije, po unaprijed utvrđenom redoslijedu koji se ostvaruje u 3 faze:

1. popis i opis radnog mjesta- popisom se utvrđuje broj radnih mjesta potrebnih za izvršenje pojedine funkcije, odnosno ukupnog zadatka poduzeća. Opis radnog mjesta sastoji se od niza podataka: o djelokrugu rada i normalnom učinku na radnom mjestu, materijalnim čimbenicima, procesu pripreme, stvaranja i usluživanja određene usluge...

2. analiza i stupnjevanje radnih mjesta- postiže se kvalitativnom analizom i kvantitativnom klasifikacijom radnog mjesta. Kvalitativna analiza- može se izvršiti pomoću zbrojne ili analitičke procjene. Prema zbrojnoj metodi promatra se ukupni rad na radnom mjestu, rad kao cjelina i na osnovi toga se procjenjuje težina radnog mjesta. Prema analitičkoj metodi težina rada na radnom mjestu procjenjuje se na osnovi prethodne procjene svakog radnog zahtjeva. Analiza rada i proučavanje metoda jesu temelj čitavog posla. Kvantitativna klasifikacija- može se izvršiti na dva načina: prvi se sastoji u jednostavnom redanju težine rada na pojedinom radnom mjestu, dok se drugi sastoji u određivanju stupnjeva za svaki zahtjev. Svaki rad ili skupina radova uvrštava se u odgovarajući stupanj.

3. bodovanje (rangiranje) radnih mjesta- određuje brojčane vrijednosti za svako radno mjesto. Koja će se od navedenih metoda i postupaka primjenjivati ovisi o veličini i strukturi poduzeća, svrsi koja se želi postići i troškovima koje zahtjevaju.

15. POGLAVLJE- Proces unapređivanja i usklađivanja organizacije

- okruženje je u stalnoj promjeni (mikro, makro i unutarnje okruženje stalno se mijenjaju)- resursi su ograničeni, niti jedan nije nepotrošiv (prostor, klima, flora, fauna, ljudi...)

Moguće je odabrati jedan od 3 pristupa unapređivanja organizacije:

1. KONTINUIRANO UNAPREĐIVANJE ORGANIZACIJE- usmjerena je na tekuće unapređivanje organizacije, njime se unapređuje organizacija otklanjajući manje poremećaje, kontinuiranog je djelovanja. KONTINUIRANO DJELOVANJE= (japanski kaizen) predstavlja skup aktivnosti kojima se uz sudjelovanje svih zaposlenih stalno traže mogućnosti poboljšanja postojećih procesa i vrši njihovo unapređivanje. Provodi se kroz više koraka:

a) razumjevanje gostiju- proces u kojem treba spoznati kolike su potrebe, očekivanja i želje gosta (turista) zadovoljene, te utvrditi sposobnost poduzeća da ih ispuni. U tom je smislu potrebno: identificiranje finalnog outputa, identificiranje gosta, određivanje potrebe gosta, pretvaranja potrebe u specifikacije, određivanje mjerila efektivnosti, oblikovanje sustava prikupljanja podataka, prikupljanje i analiziranje podataka, postavljanje novih rezultata učinaka za cilj, izvještavanje o nalazima.

b) Procjena uspješnosti- proces u kojem treba utvrditi sposobnost poduzeća da efikasno upotrebi resurse s kojima raspolaže. Potrebno je izvršiti smanjenje troškova, smanjenje varijacija i smanjenje vremenskog ciklusa što se postiže kroz: određivanje mjerila efikasnosti, oblikovanje sustava prikupljanja podataka, analiziranje troškova, analiziranje varijacija, analiziranje vremenskog ciklusa, postavljanje nove ciljne efikasnosti, izvještavanje o nalazima.

c) Analiza procesa- usmjerena je na detaljno upoznavanje s tekućim procesom kako bi se mogle poduzeti mjere njegova unapređivanja, a sastoji se od sljedećih aktivnosti: ocjene stanja procesa, utvrđivanja mogućnosti prioriteta unapređivanja, utvrđivanja mogućnosti prioriteta podprocesa, izbor pristupa unapređivanju, izvještavanje o nalazima.

d) Unapređivanje procesa- ima za cilj uspostaviti takav proces koji će osigurati da se na najbolji način ostvare potrebe kupca, a provodi se na konceptu PDSA (Plan, Do, Study, Act.). Etape: izbor vitalnih problema, dijagnoza korijena uzroka, razumijevanje izvora varijacija, primjena PDSA koncept.

e) Implementacija promjene- faza procesa kontinuiranog unapređivanja u kojoj oblikovana rješenja treba aplicirati, a izvode se kroz 3 temeljne grupe aktivnosti: pilot implementacija, izrađivanje akcijskih planova, implementacija planova.

f) Standardizacija i monitoring- faza procesa kontinuiranog unapređivanja koja se sastoji od 3 temeljne grupe aktivnosti: monitoring rezultata, nagrađivanja sudionika, identificiranja naredne faze.

Za uspješno izvođenje procesa kontinuiranog unapređivanja razvijeni su različiti alati kojima se mjere, vrednuju i korigiraju pogreške u radu:

- Dijagram tijeka- vizualna prezentacija etapa u toku rada ili procesa. - Paretov dijagram- jednostavni gredasti dijagram koji se koristi nakon što su

prikupljeni podaci kojima se prikazuju rangovi uzroka i označava prioritet. Koristi pravilo 80/20 po kojem 80% problema proizlazi iz 20% uzroka.

- Dijagram uzroka-i-efekata- često se koristi kao nastavak na Paretov dijagram, koji identificira probleme dok dijagram uzroka-i-efekata pomaže u objašnjenju razloga i načina prema rješenjima ili unapređenjima. Temelji se na brainstromingu oblikovanom za identificiranje nekih uzroka problema koji se obično kategoriziraju u grupe, kao što su: metoda, radna snaga, materijal...

- Dijagram trenda- jednostavan grafički prikaz dugoročne razvojne tendencije promatrane pojave.

- Histogram- grafički prikaz u vidu pravokutnih površina u pravokutnom koordinatnom sustavu. Koristi se za grafičku ilustraciju kontinuiranih vrijednosti numeričkih obilježja, svrstanih u rasporede frekvencija. Na apscisi se unose veličine grupnih intervala, a na ordinati frekvencije pojedinih grupa.

- Dijagram rasipanja- služi za grafičko prikazivanje dviju varijabli podataka koji se u vidu točaka ucrtavaju u pravokutni koordinatni sustav. Na apscisi se unose podaci koji predstavljaju nezavisnu, a na ordinati podaci koji se odnose na zavisnu varijablu.

- Kontrolna karta- specifičan tip linijskog dijagrama sa statistički određenom gornjom i donjom granicom, a koji se koristi za proučavanje varijacija u procesu. Razlikuju se kontrolne karte za kontinuirane (x-karte) i diskontinuirane (p-karte) vrijednosti karakteristika.

2. BENCHMARKING- usmjeren je na periodično unapređivanje organizacije, njime se otklanjaju poremećaji srednjeg intenziteta, nisu kontinuirani, povremeni su i rezultat su pomaka organizaciji koja se unapređuje povremeno. BENCHMARKING (mjerilo)= metoda unapređivanja rada i poslovanja koja se temelji na promatranju i učenju od drugih konkurenata s ciljem vlastitog poslovnog usavršavanja. To je proces učenja kako postati najbolji.

BENCHMARKING PROCES= postupak mjerenja i uspoređivanja usluga i operacija s najboljima koje se želi oponašati. To mogu biti hoteli unutar korporacije, slični hoteli u destinaciji... Uspoređuju se: usluge, troškovi, procesi, gosti, kadrovi, oprema..., ali uvijek s onim koji je po odabiru mjera, tj. uzor. Sastoji se od 4 faze:

a) Pokretanje benchmarking projekta- počinje donošenjem odluke o njegovom izvođenju, a sastoji se od skupa aktivnosti koje se izvode u 3 etape: identifikacija predmeta benchmarkinga, formiranje benchmarking tima, identifikacija benchmarking partnera.

b) Benchmarking analiza- ima za zadatak detaljno istraživanje vlastitog stanja i proučavanja prednosti drugih kako bi se na osnovi usporedbe došlo do spoznaje o promjenama koje treba provesti na temelju Best Practice. Provodi se kroz sljedeće etape: postavljanje metodologije provođenja analize, prikupljanje podataka, utvrđivanje raskoraka.

c) Oblikovanje novih rješenja- ključna faza u kojoj se izrađuje adekvtatno rješenje kojim se treba prevladati utvrđeni raskorak i sustaići najbolja praksa. Provodi se kroz sljedeće etape: projekcija rezultata učinaka, oblikovanje rješenja, testiranje rješenja.

d) Aplikacija benchmarking projekta- faza u kojoj se oblikovan i testiran benchmarking projekt implementira u realnu praksu poduzeća. Provodi se kroz sljedeće etape: razvijanje prioriteta, definiranje konačnih planova, revizija projiciranih rezultata učinka.

Hrvatska turistička ponuda treba promijeniti strukturu i kvalitetu svoje ponude učenjem i uspoređujući se sa svojim prvim, neposrednim konkurentima, kako bi se povećao turistički promet.

3. PREOBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA (BPR)- usmjeren je na selektivno dramatično unapređivanje organizacije kojim se otklanjaju poremećaji na temelju snažnih intenziteta koje su izazvane korijenitim promjenama. PREOBLIKOVANJE POSLOVNIH PROCESA-BPR ( Business Proces Reengineering)= metodologija koja se primjenjuje kod reorganizacije poslovnih sustava i usavršavanja poslovanja s ciljem dramatičnih poboljšanja temeljnih poslovnih rezultata.

- Preoblikovanje poslovnih procesa u osnovi počiva na 3 temeljna stupa:- orijentacija na proces (procesni pristup),- provođenje radikalnih promjena,- postizanje drastičnog poboljšanja.

Faze preoblikovanja poslovnih procesa:a) Priprema za reinženjering- počinje donošenjem odluke o njegovom

izvođenju, a sastoji se od skupa aktivnosti koje se izvode u 4 etape: definiranje vizije, formiranje timova, formalizacija projekta, opunomoćenje timova.

b) Identifikacija poslovnih procesa- sastoji se od utvrđivanja procesa koji će se podvrći reinženjeringu, kroz 4 etape: mapiranje poslovnih procesa, identifikacija VA aktivnosti, mjerenje učinka procesa, definiranje prioriteta procesa.

c) Oblikovanje novih procesa- ključna faza u postupku izvođenja BPR jer se u njoj kreiraju nova rješenja poslovnih procesa, a sastoji se od 4 etape: planiranje projekta, izrada projekta (idejni, izvedbeni), testiranje novog procesa, elaboriranje novog procesa.

d) Aplikacija oblikovanih procesa- faza u kojoj se preoblikovani proces uvodi u realnu praksu, a provodi se kroz 5 aktivnosti: planiranje primjene, obuka osoblja, implementacija, monitoring procesi u primjeni, evaluacija postignutih rezultata.

Način planiranja, organiziranja i provođenja, te uspjeh i kvaliteta BPR u hotelu, prvenstveno ovise o sudionicima i nositeljima te aktivnosti:

- članove najvišeg rukovodstva hotela- rukovoditelje pojedinih poslovnih funkcija i rukovoditelje odjeljenja- rukovoditelja procesa koji se podvrgava BPR.

POŽELJNE OSOBINE SUDIONIKA PREOBLIKOVANJA POSLOVNIH PROCESA:- upravljački odbor (vrhovni menadžment hotela)- služi kao primjer svim sudionicima

u projektu preoblikovanja poslovnih procesa- tim za preoblikovanje poslovnih procesa (rukovoditelji pojedinih poslovnih funkcija,

rukovoditelji odjela, vanjski i unutarnji članovi)- objektivnost; samostalnost u radu; sloboda i tolerancija u komunikaciji; konsenzus u odlučivanju

- rukovoditelj procesa (može biti vođa tima za preoblikovanje poslovnog procesa)- lider; karizmatičan; motivator.

POŽELJNE AKTIVNOSTI SUDIONIKA PREOBLIKOVANJA POSLOVNIH PROCESA:- upravljački odbor (vrhovni menadžment hotela)- pokreće inicijativu; daje čvrstu

podršku; određuje strategiju i kreira politiku; određuje prioritete i nadgleda provođenje

- tim za preoblikovanje poslovnih procesa (rukovoditelji pojedinih poslovnih funkcija, rukovoditelji odjela, vanjski i unutarnji članovi)- organizira realizaciju projekta; donosi nove ideje; potiče inventivnost

- tim za preoblikovanje poslovnih procesa (rukovoditelji pojedinih poslovnih funkcija, rukovoditelji odjela, vanjski i unutarnji članovi)- rukovodi procesom koji je podvrgnut BPR; motivira na promjene; uvjerava sve zaposlene na korisnost procesne transformacije; osluškuje i eliminira napore.

Zadatak upravljačkog odbora svodi se na 2 temeljne aktivnosti: pokretanje inicijative i čvrstu podršku BPR.

Preoblikovanje poslovnih procesa (BPR) izvodi se pomoću raznih metoda, te tehnika i softverskih alata. Od poznatih metoda za modeliranje raznih poslovnih procesa i njihovo preoblikovanje najvažnije su 2 poznate metode:

1. ACTIVITY BASED COSTING (ABC- analiza temeljena na troškovima)- metoda koja je zasnovana na mjerenju troškova posebnih aktivnosti ili etapa u procesu stvaranja usluge, a to je metoda troškovnog računovodstva. Osnova troškovnog računovodstva zasniva se u preciznijem iskazu općih troškova (režijskih troškova). Usmjereno je prema internim korisnicima unutar poduzeća te ga još neki zovu i interno računovodstvo. Ono obuhvaća troškove prema vrstama, nositeljima, mjestima, po elementima strukture cijena... Računovodstvo troškova mora osigurati podatke o centrima odgovornosti (troškovni centri, prihodni centri, profitni centri, investicijski centri) te čine osnov za ocjenu odgovornosti menadžmenta za troškove, prihode, profit ili investicije povezane uz poslovne odluke. ABC je pristup upravljanju troškovima koji identificira procese uključene u isporučivanje proizvoda ili usluge i resurse koje ti procesi troše.

2. ACTIVITY VALUE ANALYSIS (AVA- analiza vrijednosti aktivnosti)- metoda za procjenu vrijednosti programa pomoću kojih je ponuđena i realizirana hotelska usluga. To je metoda racionalizacija kojoj je svrha realizacija dosadašnjih funkcija objekta analize vrijednosti uz sniženje troškova čime se postiže povećanje vrijednosti. Cilj AVA je da se osiguraju zahtjevi turista i zadovolje njihove potrebe i motivi na način da dobiju uslugu koju su tražili po sustavu vrijednost za novac uz najniže moguće troškove.

Poslovni procesi modeliraju se pomoću tehnika i alata, iskazuju se pomoću raznih grafičkih simbola, a najčešće su ti alati i tehnike:

a) Dijagramiranje procesa- jedna od čestih tehmika koja se koristi u unapređivanju organizacije pomoću BPR, a zasniva se na zadaći definiranja procesa i poslovnih tijekova. Česti instrumenti pomoću kojih se provodi analiza tijeka rada jesu izrade karte tijeka rada. Najpoznatiji softverski paketi za izradu karti tijeka rada su: shapeware's visio tm, lotus freelance tm...

b) CASE alati- razni kompjuterski podupirajući alati, služe za automatizaciju i simplifikaciju aktivnosti kod izrade softverskih aplikacija, koriste neku relacijsku bazu i omogućavaju linearnu, statičku i determinističku analizu procesa i izradu modela. Neki od tih alata su: integrated definition, business design facility...

c) Simulacija- kod većine autora se positovjećuje s idealnim sredstvom BPR za unapređivanje organizacije, a ogledaju se u modeliranju stohastičnih procesa te se dobivaju kvantitativne procjene inovacije poslovanja kod primjene novih modela organizacije. Najpoznatiji simulacijski softveri su: service model, simprocess, extended+bpr.