seminarski menadzment 3

8/7/2019 seminarski menadzment 3

1/21

Visoka kola za primijenjene i pravne nauke Prometej

Banja Luka Knjaza Miloa 10a

S e m i n a r s k i r a dM e n a d m e n t

TEMA:

LIDERSTVO I MENADMENT

Mentor StudentProf. Zdravko Bijeli akovi Damir

Br.indexa:123

Banja Luka Decembar 2010


2/21

UVODNA RIJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . DEFINICIJALIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . LIDERSTVO I RASPODELA MOI. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . PROUAVANJE KARAKTERNIHOSOBINA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . STILOVIRUKOVOENJA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . LIDERI I NELIDERI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . USPJENI I NEUSPJENILIDERI. . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .POELJNA SVOJSTVA USPJENIH LIDERA. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . FUNKCIJE LIDERA,STUDIJE DRAVE OHAJO IUNIVERZITETA U MIIGENU. . . . . . . . . PREGLED OSNOVNIHISTRAIVAKIH PRAVACA U PROUAVANJU LIDERSTVA . . . .

PRISTUP ZASNOVAN NA PONAANJU LIDERA-GRAFIKON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . SITUACIONI MODELLIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . .. . FIDLEROV MODEL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . FIDLEROV KONTIGENCIJSKI MODEL-GRAFIKON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . MODEL PUT CILJLIDERSTVA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . NORMATIVNI MODELI VROOM YETTON I VROOM

JAGO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . NORMATIVNI MODELIODLUIVANJA -GRAFIKONI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .MODEL VIESTRUKE POVEZANOSTI LIDERSTVA -GRAFIKON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BUDUNOST TEORIJELIDERSTVA,HAUSOVA TEORIJA HARIZMATSKOG LIDERA . . .

OSNOVNE KARAKTERISTIKE HARIZMATSKOGVOSTVA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . BASOVATEORIJA,PSIHOANALITIKI PRISTUP,ZANESENOST LIDERSTVOM.. . . . . . . LIDERSTVO U POSLOVNIMFIRMAMA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

ZADACI LIDERSTVA NA DIREKTORSKOM POLOAJU,VRHUNSKILIDER. . . . . . . . . . .

ZAKLJUAK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

123334

46789

1011

1212141617171819202223


3/21

S A D R A J

UVODNA RIJE

Iako je liderstvo kao termin, relativno dugo u upotrebi u literature se nalaze brojndefinicije i koncepcije koje na razlicite naine i sa razlicitih aspekata, tumace njegovu prirodkarakter.

Ken Peri pod liderstvom podrazumeva, predstavljanje, od strane pojedinaca, nekoindentifikovanog cilja, ili vizije buduceg stanja koji ljudi zele i formiranje spremnosti kod ljudi da slede lidera tokom drutveno odgovornog i obostrano korisnog kursa akcije , usmeren

ka ostvarivanju tog cilja. Ova definicija razlikuje se od prethodnih, koje iskljuivi akcenstavljaju na moc i uticaj, kao glavne atribute liderstva.

Ken Peri smatra da je liderstvo nesto u cemu se svako moe angaovati, nezavisno da je u pitanju pomoni radnik ili vrhovni menader, ovek ili ena. Otuda je primarni kriterijum,osnovu kojeg se neko kvalifikuje kao lider, da postoje ljudi koji ga spremno slede.

John Kotter, autor koji izuzetnu panju posvecuje liderstvu ukazuje na to da termliderstvo u svakodnevnom govoru koristi u dva sasvim razliita znacenja. Nekada se liderstvoznacava proces koji omoguava da se usmere ili mobiliu ljudi ili njihove ideje. Drugi put, pod liderstvom podrazumeva grupa ljudi koja poseduje formalnu poziciju I gde je liderstvo pravom smislu rei oekivano.

DEFINICIJA LIDERSTVA

Neke od definicija koje se mogu nai u literaturi o liderima i liderstvu su: Liderstvo ponasanje pojedinca... koje usmerava aktivnosti grupe prema zajednikom cilju (HemphillCoons1957) Liderstvo se ispoljava kada pojedinci...mobiliu...institucionalne, politi psiholoke i druge resurse kako bi pobudili, angaovali i zadovoljili motive sledbenikLiderstvo je vana tema za menadere zbog kritike uloge koju lideri imaju u grupnojorganizacionoj efikasnosti. Liderstvo u organizacijama predstavlja proces meusobnog uticizmeu pojedinca (lidera) i drugih zaposlenih (sledbenika) koji tee stvarnim organizacion promenama i rezultatima koji oslikavaju njihove zajednike namjere ili ciljeve.


4/21

-1-

Definicija liderstva ima etiri znacenja.

1. Promena. Liderstvo podrazumijeva promjene, a ne odravanje postojeeg stanja .

2. Sledbenici.Liderstvo ukljuuje sljedbenike a ne podreene.

3. Uticaj. Liderstvo podrazumijeva uticaj koji se javlja izmeu lidera I sljedbenika..

4. Cilj.Zajednika svrha i ciljevi lidera i sledbenika u konceptu liderstva ine osnovu zefikasnost promena i ostvarivanje eljenih rezultata.

LIDERSTVO I RAPODJELA MOI

lanovi grupe nisu bez moi : oni mogu da utiu naaktivnost grupe na razliite nainLider ima veu mo, to je vei broj izvora moi, to su vee mogunosti da e menader buspjean lider. Zakljueno je da menaderi na istim pozicijama sa istim legitimnim moimrazliito koriste svoje moi

Mo pozicijese ispoljava kao: mo nagraivanja; mo prisile; legitimna mo

Mo nagraivanja je pravo da se utie na tue ponaanje korisenjem nagrada. Svodecina stav Uradi kako ti kaem, a ja u ti dati nagradu.

Mo prisile je pravo da se utie na tudje ponaanje primjenom kazni. Svodi se na stavAko ne uradis kako kaem, bices kanjen.

Legitimna mo je pravo da se utie na tue ponasanje kroz primenu autoriteta koji jesrazmeran znaaju organizacione pozicije. Svodi se na stav Ja sam ef, i ti treba da radi kakozahtijevam.

Na razliite naine se koriste razliiti oblici moi kako bi se uticalo na ponaanje

sledbenika. Lideri su uticali na vojnike da ubijaju, takoe su uticali na radnmike da se linortvuju za dobrobit kompanije.Moralno liderstvo zahtijeva da sledbenici budu dobro upoznati alternativama kako bi u momentu donoenja odluke o ponudi lidera za liderstvo mogliinteligentno da odgovore. uveni etiar Majkl Dozefson (Michael Josephson) tvrdi da etiku nuimo od ljudi koji propovedaju ili moraliu priajui o etici; etiku uimo od ljudi koje cijenimi potujemo, oni su pravi uiteli etikeVeoma je vano dati podrku idealima, ako su iskreni.


5/21

-2-

Vano je da lideri i uzori, bilo da su sportske zvijezde ili politiari, daju pozitivne izjaveo etici,ukoliko nisu licemjeri.Vano je istai da liderstvo i upravljanje nisu isti pojam uprkosinjenici da se liderstvo dovodi u vezu s upravljanjem i da je vano za menadment.

PROUAVANJE KARAKTERNIH OSOBINA

Polazi se od pretpostavke da lideri imaju izvjesne zajednike uroene osobine. Ovglediste da se lideri raaju jos uvek uiva popularnost meu nestrucnom publikom, ali nmeu profesionalnim istrazivaima.

Pokusavajui da utvrde karakterne osobine lidera, istrazivai su koristili dva pristupa: poredili su karakterne osobine onih koji su postali lideri s karakternim osobinama onih koji

nisu; 2) poredili su karakterne osobine uspjenih lidera s karakternim osobinama neuspjenlidera.

STILOVI RUKOVOENJA

Upraksi postoje tri osnovna stila rukovoenja ljudskim resursima :

Autokratsko rukovoenjeLider sam odreuje politiku grupe. Sam donosi odluke i preuzima odgovornost za ponaanje, rezultate i realizaciju ciljeva kompanije.Od saradnika trda se iskljuivo pridravaju njegovih instrukcija i uputstava, da potuju i realizuju njegoodluke i naloge.

Demokratsko rukovoenjeLider podstie saradnike da uestvuju u postavljanju ciljeva Iodreivanju metioda rada, da daju ideje i prijedloge za rjeavanje odgovarajuih problema. uestvuju u donoenju odluke, daje im slobodu planiranja rada.

Liberalno rukovoenjeLider daje grupi neophodne informacije, pribavlja materijale, brine se o materijalnim i tehnikim resursima i uslovima rada. Saradnicima I pojedincimdoputa donoenje odluke uz neznatnu kontrolu i nadzor.

LIDERI I NELIDERI

Veina studija o karakternim osobinama moze se svrstati u prvu grupu. Pokazalo se da su lidkao grupa pametniji, otvoreniji, samopouzdaniji od nelidera. Po pravilu, vii su rastom. Ipmada na milione ljude ima ove osobine, veina od njih nikada nece postati lider.


6/21

-3-

S druge strane, mnogi neosporni lideri nemaju te osobine. Takodje je moguce da ljudi stiusamopouzdanje i sigurnost tek poto zauzmu mjesto lidera. Izgleda da neke identifikovanekarakterne osobine mogu biti rezultat iskustva steenog na liderskom polozaju, pre nego uzrok

Medjutim, do sada ponueni dokazi ukazuju na to da ljudi koji postanu lideri ne posjedujunikakve posebne karakterne osobine na osnovu kojih bi se jasno razlikovali od nelidera.

USPJENI I NEUSPJENI LIDERI

Uspjenost liderstva ne zavisi od grupe osobina, ve od toga koliko osobine lidera odgovarajuzahtjevima situacije. Neka istrazivanja su otkrila da ene mogu biti jednako uspjeni lideri kaomukarci, mada je verovatnoca da postanu lideri manja nego kod mukaraca.

Razni stereotipi o polovima su jo jedan problem kojim se suoavamo sa naporima dustanovimo veze izmeu karakternih osobina i liderskih kvaliteta jer liderski kvaliteti moostati skriveni.Organizacije kao to su GM,AM International, XEROX, IBM, I Proctor Gamble zapoele su programe postavljanja ena i crnaca na liderske poloaje .

lanovi manjina ulazu velike napore da stvore uporite u poslovnom svijetu. Jedan onaina na koji crni poslovni svijet pomae rast ekonomske moi Afroamerikanaca, jetakozvana mrea spoljnih kontakata s razliitim kompanijama. Neformalan, ali moan siste

kontakata i poznanstava , takozvana mrea, koristi se za stvaranje uporita u raznim oblastiod komunikacije preko ou biznisa do robe iroke potronje.

Stil liderstva ili liderski stil je nain ponaanja lidera, tj. ema ponaanja po kojoj lider djeluje u reavanju poslovnih problema. Modeli liderstva su dakle, nauno uspostavljena vezaizmeu lidera i sljedbenika (potinjenog).

POELJNA SVOJSTVA USPJENIH LIDERA

ENERGIJA-Ako ste energian voa onda ste aktivni stalno u pokretu , ostajete dugo na poslu.Osniva kompanije ATARI to jednostavno saima reima : kljuna stvar je da ustanete sa stolii radite ne sutra ne sledee nedelje. Danas.


7/21

-4-

ISTRAJNOST-Ova odlika je u direktnoj vezi sa energetskim kapacitetom svakog pojedinca.Onaj ko je u stanju da ponudi samo jedan ubedljiv argument vie esto pobjeuje u pregovorima ili uspijeva u prodaji.

OBRAZOVANJE I STIPENDIJA-Analize pokazuju da sve vie poslovnih voa ima visokostruno obrazovanje. Od osobe koja posjeduje znanje zaposleni saradnici oekuju uputstva Iusmjeravanje u poslu.

INTELIGENCIJA-Veina strunjaka dovode inteligenciju u vezu sa efikasnimliderstvom.Inteligentan voa zapaa ta se dogaa oko njega I u stanju je da brzo usvajainformacije.

ZDRAVO RASUIVANJE-Zdrav razum ili dobro rasuivanje predstavljaju jo jedan znak inteligencije. Zaposleni e se pitati o svom efu da li to to on govori ima smisla ? da li jerazumno?

IZGLED-Fiziki izgled , atletske sposobnosti I sportska slava nekim pojedincima daju prednosu konkurenciji za ulogu voe.

LINOST-Podrazumijevaju se one osobine koje jednu osobu ine privlanom za druge ljude.Takve osobe poseduju ono to psiholozi nazivaju nadmo ili ak gospodarenje nad drugima.

SAMOPOUZDANJE-Istinsko samopouzdanje je ubjeenje,zasnovano na znanju,gledanju u budunost i dokazanom uspjenom radu, da su sopstveni pogledi ciljevi i programi oni pravcikoji vode rjeavanju aktuelnih problema.

KREATIVNOST I INICIJATIVA-Voina kreativnosti na najbolji nain dolazi do izraaja uodabiranju najboljih novih ideja i u nastojanjima da se one realizuju. Liderstvo bukvalno znaiii ispred drugih I zato u velikoj mjeri zavisi od inicijative voe I njegove sposobnosti da seoslobodi zavisnosti od grupe I da jasno sagleda nove pravce.

OBJEKTIVNOST I URAVNOTEENOST-Voama u poslovnim firmama je prije svega potrebno intelektualno potenje iskrena objektivnost , spremnost da se do kraja suoe sainjenicama onda kad nisu u pravu. Uz objektivnost potrebna je i emocionalna uravnoteenostto znai da treba da se kontroliu sve emocionalne promene I od svojih potinjenih da se sakrsva razoarenja. ODUEVLJENJE I OPTIMIZAM-Oduevljenje i optimizam su spoljni izrazi samopouzdanja.Iako direktorima nije lako da svaki dan nau razlog da budu veseli , to je ipak jedna od onihodlika koje doprinose njihovoj efikasnosti u ulozi voe.


8/21

-5-

RJEAVANJE KONFLIKATA-Osnovni problemi sa kojima se menaderi sreu , jesu :konflikti i sukobi koji mogu biti pozitivni i negativni. Pozitivan nastaje u toku rada to jestvaralaki sukob miljenja. Negativni konflikti su tetni I destruktivni.Vjetina procjenjivanja

psiholoka stabilnost lideru moe da omogui uoavanje nagovetaja konflikta I otvorimogunost spreavanja sukoba. Ubjeivanjem fleksibilnou,dogovaranjem postiu sekompromisna rjeenja. Dobar lider mora da naui da slua. On nikad ne treba da odbije neijumolbu,zahtev,primjedbu ve da o tome razmisli I donese objektivan sud.

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA-Kada je rije o upravljanju konfliktima ,tada je itav proces u rukama lidera. On preuzima korake koji su najee usmjereni samo na jednu stranu ukonfliktu,kako bi drao konflikt pod kontrolom vodei rauna o eliminisanju stanja frustracija stresa.

FUNKCIJE LIDERA

Liderske funkcije su aktivnosti usmjerene na odranje grupe i zadatka koje mora drealizuje lider da bi jedna grupa mogla uspjeno da radi.Istrazivai koji su se bavili istraivanjfunkcija lidera doli su do zakljuka da je za uspjean rad grupe potreban neko ko moe da izvdve vane funkcije: funkciju reavanja problema i funkciju odravanja grupe na okupu socijalnu funkciju. Socijalne funkcije su one funkcije kojima se reavaju nesporazumi kao i okoje obezbedjuju da pojedinac osjea da uiva potovanje grupe. Osoba koja moe uspjenoizvri obe uloge bila bi posebno uspjean lider.

STUDIJA DRAVE OHAJO I UNIVERZITETA U MIIGENU

Na univerzitetu drave Ohajo istraivai su prouavali efikasnost stilova lidersk ponaanja koji su nazvali iniciranje structure i potovanje.Ustanovili su da je bila najmanja stofluktacije radnika i da su radnici bili najzadovoljniji u onim organizacijama u kojima su lideocijnjeni kao veoma paljivi.

Istraivai univerziteta u Miigenu su doli do drugaijih rezultata. Oni su napravirazliku izmeu menadera orijentisanih na proizvodnju i menadera orijentisanih na radnike.

-6-


9/21

Menaderi orijentisani na proizvodnju su postavili postavili krute radne standardorganizovali poslove do poslednjeg detalja, propisali razne metode koje je trebalo slijedit paljivo nadzirali rad zaposlenih.

Menaderi orijentisani na radnike podsticali su uee radnika u postupku utvrivan

ciljeva i donoenja drugih odluka i omoguili ostvarivanje dobrih rezultata time to su podstic povjerenje i potovanje. Ove studije su pokazale kao najproduktivnije radne grupe orijentisana radnike. Zapaeno je das u najbolji lideri imali dobre odnose sa radnicima, da su podsticradnike da postavljaju I ostvaruju visoke standarde.

Kontingentni pristup liderstvu: gledite da se tehnike menadmenta koje mogu nanajbolji nain da pomognu ostvarenje organizacionih ciljeva razlikuju u zavisnosti od situacijeokolnosti.

Najznaajniji kontigentni modeli liderstva su:

Situacioni model liderstva

Fidlerov model

Model put cilj liderstva

Modeli VROOM YETTON I VROOM - JAGO

SITUACIONI MODEL LIDERSTVA

Situacioni modelliderstva je jedna od najvanijih kontigentalnih teorija koji su razvili Pol Hersi Kenet H. Blankard. Po ovom modelu najefikasniji liderski stil se mijenja u zavisnosti odspremnosti radnika. Autori definiu spremnost kao elju za dokazivanjem , kao spremnost prihvatanja odgovornosti , vjetine i iskustvo potrebni za obavljanje zadatka. Ciljevi i znanjasljedbenika su vani promjenjivi elementi u postupku utvrivanja efikasnog liderskog stila. Onvjeruju da odnosi izmeu menadera i sljedbenika prolaze kroz etiri faze I da menader trebada promijeni liderski stil prema razvoju sljedbenika.U poetnoj fazi najprimerenije je da semenader pre svega orijentie na zadatak . Radnici moraju dobiti uputstva o zadacima I morajuse upoznati sa organizacionim pravilima i procedurama. Neautoritarni menader moe daizazove zabrinutost i konfuziju kod novih sljedbenika. U ovoj fazi ne bi odgovaralo ni participativno ponaanje jer sljedbenici zahtevaju strukturu.

-9-


10/21


11/21

Struktura zadatka - Promjenjivost radne structure omoguava utvrivanje moi menaderagdje u zadacima sa strukturom imaju automatski mo a bez structure mo nestaje.

Mo na osnovu poloaja Mo na osnovu poloaja je poslednja situaciona promjena vrednosti. Na visokom poloaju ima veliku mo i obrnuto

-10-

MODEL PUT CILJ LIDERSTVA

Kao i drugi kontigentni pristupi, model liderstva put cilj omoguava nam da shvatimo predvidimo efikasnost liderstva u razliitim situacijama. Ovaj model su formulisali Martin Evens I Robert J. House gde teorija liderstva istie ulogu lidera u uenju podreenih kako dostignu visoke rezultate.

Evens ukazuje na to da izbor nagrada utie liderski stil menadera, ali i miljenja radnio tome koji put vodi ka pomenutim nagradama. Menader orjentisan na radnike, na prim ponudie platu, unapreenje kao i podrku, sigurnost i potovanje.

Ovaj tip menadera je takoe svjestan razlika izmeu radnika i spreman je da nagradskroji prema zaslugama.

Menadzer orjentisan na zadatak, s druge strane, ponudie mnogo ui izbor nagrade i neuzeti u obzir razlike medju osobama, ali e na planu povezivanja uinka radnika s nagradamverovatno biti uspeniji od menadera orijentisanog na radnike. Radnici koji imaju menadorijentisanog na zadatak tano ce znati koji stepen produktivnosti ili nivo ponaanja treba ostvare da bi dobili stimulaciju, poveanje plate ili unapreenje. Evans veruje da liderski stil knajefikasnije motivie radnike zavisi od vrste nagrade koji oni najvise ele.

Hauz i njegove kolege su pokuali da prodube teoriji put cilj tako to su identifikovali dve promenljive koje odreuju naefikasniji liderski stil:line osobine radnika i faktori okruenja, ki zahtjevi na radnom mjestu s kojima se radnici moraju suoiti.

NORMATIVNI MODEL VROOM-YETTON I VROOM JAGO


12/21

Victor Vroom I Philiph Yettonsu kritikovali teoriju put-cilj i ponudili proireni klasinimodel VROOM-YETTON situacionog liderstva koji brine za kvalitet I prihvaanje odluka. Omodel pomogao je menaderima kada I u kom obimu treba da ukljue radnike u procrjeavanja odreenog problema.

Izdvojio je pet liderskih stilova koji predstavljaju skalu autoritarnih pristupa (AI,AIIkonsultantskih pristupa (CI,CII), i participativni pristup (GII)

-12-

A-I lider sam reava problem ili donosi odluku koristei raspoloive informacije.

A-II lider pribavlja sve neophodne informacije od sledbenika, nakon ega sam donoodluku. Prilikom dobijanja informacija lider moe a i ne mora rei o kakvom se problemu raUloga sledbenika je samo da daju odgovarajue informacije, ali ne I da daju sugestije u vrjeavanja i alternativa.

C-I lider razgovara o problemu sa sledbenicima kako bi doao do korisnih ideja sugestija, ali pojedinano bez njihovog okupljanja oko grupe. Prilikom donoenja odluke lider

mora da uvai ideje i sugestije svojih sledbenika. C-II lider razgovara o problemu sa grupom svojih sledbenika, dobijajui tako njihovkolektivne ideje I sugestije, ali odluku donosi sam. Odlika moe, ali i ne mora da reflektuje utikolektivnih predloga-

G-II lider deli problem sa drugim lanovima kao sa grupom. Predlaganje I procjenalternative obavlja se zajedniki, bez tenje lidera da utie na grupu da prihvati reenje koje bieleo. Lider je spreman da sprovede svako rjeenje koje je podrano od strane cijele grupe. Tse ka koncenzusnom donoenju odluka.

Istraivanja su pokazala das u odluke donete u skladu sa ovim modelom efikasne I dradnici daju prednost menaderskim odlukama po ovom modelu. Autori modela vjeruju efikasnost odluke zavisi od njenog kvaliteta , privenosti odluci kao i od vremena utroenogdonoenje odluke. Vjeruju da je ukupna efikasnost liderstva u funkciji efikasnosti odluke mintrokovi donoenja odluke plus vrednost ostvarena razvijanjem sposobnosti kod ljudi kroz proodluivanja.


13/21

Oigledno je da se neki ljudi mnogo lake prilagoavaju razliitim situacijama u ivonego drugi. Mogue je da pojedinci naue kako da postave dijagnozu liderske situacije I promijene svoj stil kako bi njihovo liderstvo u datoj situaciji bilo efikasnije. Fleksibilnost poeljna u organizacijama I u svim drugim oblastima ivota.

-13-

BUDUNOST TEORIJE LIDERSTVA

Transformaciono ili harizmatsko liderstvo

Sve vee interesovanje izaziva studija o pojedincima koji imaju izuzetan uticaj na svojeorganizacije. Te pojedince nazivamo harizmatski ili transformacioni lideri.

To su lideri koji svojom linom vizijom i energijom inspiriu sledbenike I imaju veliki uticna svoje organizacije.


14/21

HAUZOVA TEORIJA HARIZMATSKOG LIDERA

Najvei doprinos analizi ove teme je doneo Robert J. Hauz. Njegova teorija navodi dharizmatski lideri imaju veliki stepen referentne moi I da ona dolazi od njhove potrebe da utna druge. Harizmatski lider ima visok nivo samopouzdanja, dominacije I vrsto verujeispravnost svojih uvjerenja.

Hauz smatra da harizmatski lideri saoptavaju viziju ili vii cilj koji kod sledbenikizazivaju predanost I energiju. Oni grade predstavu o uspjehu I strunosti, oekujui sledbenici ispune velika oekivanja

KLJUNE KARAKTERISTIKE HARIZMATSKIH LIDERA

Samopouzdanje- harizmatski lideri imaju puno poverenje sopstveno miljenje isopstvene sposobnosti.

Vizija harizmatski lideri imaju jedan idealizovani cilj koji sadrzi budunost koja j bolja od sadanjeg statusa quo. to je vea diskrepanca izmedju tog idealizovanog cilja i statquo, vea je vjerovatnoa da e sljedbenici pripisati lideru izuzetne vizionarske sposobnosti.

Sposobnost izraavanja vizije- Harizmatski lideri sposobni su da razjasne i prezentujuviziju na nain koji je razumljiv drugima. Takvo izraavanje vizije sljedbenika demonstrilidersku sposobnost razumijevanja potreba sljedbenika i djeluje kao snano motivaciosredstvo.

Snazno vjerovanje u viziju- harizmatski lideri veoma su portvovani, spremni na visoke personalne rizike, izlau se visokim trokovima i spremni su za line rtve samo da bi ostvasopstvene vizije.

-17-


15/21

Ponasanje koje se razlikuje od uobiajenog - ponaanje harizmatinog lidera jeneuobiajeno, nekonvencijalno i suprotno normama.

Pojavljuju se kao agenti promjena harizmatski lideri se ocjenjuju kao agenti radikalnih promjena, pre nego kao uvari statusa quo.

Osecaj za okruenje- sposobni su da realno procenjuju ogranienja u okruenju idogaaje koji izazivaju promjene.

BASOVA TEORIJA TRANSFORMACIONOG LIDERSTVA

Bernard Bas je u svom istraivanju uporeivao dve vrste liderskog ponaanjaautoritarno i transformaciono .

Autoritativni lideri odluuju o tome sta radnici treba da urade da bi ostvarili sopstveneciljeve, kao i ciljeve organizacije.

Nasuprot njima,transformacioni lideri nas motiviu da uradimo vie nego to smo prvobitno mislili time sto nas ubjeuju u znaaj i vrijednost naih zadataka time sto nas navo

da preemo granicu sopstvenih interesa zarad tima, organizacije ili vie politike i time to nivnasih potreba podiu na vii nivo kao sto je samoostvarivanje.

PSIHOANALITIKI PRISTUP LIDERSTVU

Po miljenju Sigmund Frojda, na oblikovanje najveeg dela ljudskog ponaanja utinesvjesni napori da se zadovolje neispunjene potrebe i nagoni. Drugim reima, mi ne moramo

znamo zato radimo ono to radimo. I zaista, veliki deo ljudskog ponaanja moe se dovestvezu sa iskustvima iz ranijeg detinjstva kojih teko da moemo da se sjetimo.

ZANESENOST LIDERSTVOM


16/21

Drugi izazov tradicionalnim teorijama liderstva bavi se sa sljedbenicima ljudima kood lidera oekuju vodstvo. Po ovom gleditu sljedbenici imaju romantino ili idealizovamiljenje o tome ta lideri rade, ta mogu da postignu i na koji nain mogu da utiu na ivosljedbenika.

-18-Ovi romantini pogledi nastaju zbog toga sto veina od nas ne moe da razumije nain

koji funkcioniu veliki, kompleksni sistemi unutar naeg drutva, zbog ega se okreemliderima da bismo pojednostavili nase ivote. Romantino shvatanje liderstva govori mnogosljedbenicima, ali i o liderima. Moda je ljudima potrebno da lideri,a imaju romantic predstada bi mogli da se koncentriu i zadovolje organizacione potrebe.

Ako je to tano, lider mora biti sposoban da motivie i utie samo onoliko koliko dugmu sljedbenici vjeruju. im izgubi povjerenje lider vie nije efikasan, bez obzira na to sta on

ona urade. Zanesenost ukazuje na to da ne postoji realna potreba liderstva concesamoupravnih timova i grupa je pravi izazov.

LIDERSTVO U POSLOVNIM FIRMAMA

Uloga voe u poslovnim organizacijama dolazi do izraaja u dvema osnovnim oblastima

1) u pojedinanim odnosima rukovodioca i potinjenog

2) u grupnim odnosima izmeu direktora i njegovih neposrednih saradnika i zaposlenradnika.

Za direktora meutim uloga voe prisutna je na jo jednom polju. On ili ona mora odreditelemente poslovne politike za proizvode ili usluge firme (kao to su cene,razvoj i distribucikao i za samu firmu. Upravo ovaj jedinstveni zahtjev da direktor uspostavi kombinacefikasnog meusobnog uticaja i preduzetnike inicijative ini ulogu voe u firmama tako tekoi zahtjevnom. Osim toga radnik i proizvod se ne mogu razdvajati ,radnici su motivisani da prusve od sebe ako mogu sagledati svoje mjesto u kontekstu proizvoda I uspjeha firme. Proda

naprimjer nee dugo sa oduevljenjem prodavati proizvod koji nije znalaki odabran I ija cijenije znalaki odreena.

S druge strane ni najbolji proizvodi nee imati uspjeha ukoliko zadueni direktor nije u stanjuubijedi prodajno osoblje kako su oni traeni na tritu i kako se mogu dobro prodati.

Menader mora neprestano utirati put kompaniji i njenim proizvodima i istovremeno moosoblju kompanije ugraditi vjeru u ispravnost tog smjera poslovne politike.


17/21

Kao to je Ardej Miler bivi predsednik firme Burroughs Corporation, i dekan poslovne kna univerzitetu Stanford rekao dve osnovne karakterstike uspjenog voe su 1) sposobnost sagleda ta je potrebno uraditi ;2) sposobnost da utie na druge da to uspjeno urade.

-19-

ZADACI LIDERSTVA NA DIREKTORSKOM POLOAJU

U osnovi liderstvu na direktorskom nivou je sa svakim drugim liderstvom zajedniko sledeeono, zahteva sposobnost da se utie na postupke drugih. Taj uticaj mora ukljuivati i sposobnoda se privuku i zadre saradnici koji mogu efikasno ostvarivati ciljeve firme.Takav uticaj u poetku proizlazi iz moi koju direktoru obezbjeuje poloaj u organizacionojstrukturi firme.Ali dugorono gledano uticaj direktora zavisi od njegove sposobnosti ,daargumentima i snagom svoje linosti ubjeuje druge i da ostvarenim rezultatima pokae da suglobalni ciljevi (i programi) za njhovo ostvarivanje u skladu sa interesima i mogunostima svih potinjenih i saradnika.

Osim toga liderstvo nadirektorskom nivou zahtjeva1) Sposobnost predvianja inteligenciju i mo rasuivanja koji se iskazuje kroz kreativnost iinovacije u operativnim poslovima finansija, formiranja proizvoda proizvodnog procesa i razvtrita.2) Unutarnju snagu koja je neophodna za osmiljavanje i realizaciju sloenih operativnihorganizacionih i kontrolnih ema.

Najzad liderstvo na direktorskom nivou karakterie sposobnost da se ljudski i preduzetnikiaspekti vrsto spoje u jednu cjelinu.Kad se liderstvo na direktorskom nivou definie na ovajnaina , moe se sa optimizmom pristupiti njegovom daljem usavravanju.Ovakva definicija pretpostavlja da se sposobnost liderstva moe stei i unapreivati. Liderstvo koje zavisi od stavta uraditi i kako to uraditi je neto to direktori mogu nauiti.

VRHUNSKI LIDER

Prva linost u preduzeu mora da bude poznata svima ne samo odreenom krugu rukovodiocarazliitih odeljenja. Lider treba da da pronae vrijeme da upozna svakog radnika u firmi tokomodreenog vremena da bi mogao da pozdravi i otpozdravi svakome.


18/21

Postoji iroko rasprostranjeno uvjerenje da je stvarno dobar voa u stanju da vodi bilo kakvugrupu i da upravlja bilo kojom vrstom posla. Don P. Koter profesor ponaanja u poslovnoj kna Harvardu, preduzeo je nauno istraivanje da bi to dokazao. Na svoje iznenaenje doao je sasvim suprotnog zakljuka.

-20-Otkrio je da su najbolje voe specijalisti. Njihovo iskustvo ima specifian a ne optikarakter.Ono se stie u jednoj vrsti posla, u jednoj poslovnoj oblasti, esto u jednoj konkretnojkompaniji na jednoj vrsti funkcije (marketing,proizvodnja ili raunovodstvo na primjer) i na jednom nivou upravljanja. Ova specijalizacija je odlika menadera kako na najviem tako i nanajniem nivou otkrio je Koter.

Menaderi vieg nivoa supermenaderi su oni koji imaju veoma jaku potrebu za ostvarivanjemciljeva. Ovi supermenaderi imaju i druge odlike koje doprinose njihovom uspjehu kao voam

uvijek su optimistini raspoloeni, i u stanju su da sagledaju zraak svjetlosti na olujnomhorizontu; imaju dobre odnose sa drugim ljudima; i iako raspolau sa zavidnom inteligencijomne usteu se da u odluivanju slijede intuiciju. Najzad jedinstvena odlika tih voa je njihova sposobnost da uspostavljaju odnos saradnje saljudima unutar i van organizacije. U stanju su da stvore itavu mreu saveznika , ukljuujuisvoje efove i kolege, ali i istae,radnike na isporuci, vozae kamiona, i stenografe. U dobrimodnosima sa ljudima na svim nivoima, kako u kompanijama za pruanje usluga tako i ukompanijama za prodaju roba. Supervoe takoer ostvaruju saradnike veze sa ljudima nasavetodavnim poloajima, kao to su sindikalni funkcioneri, funkcioneri vladine agencije zakontrolu i konkurenti.

Slika lidera u javnosti treba da prikae pouzdanu, sigurnu, kompletnu osobu. Meutim treba imora da se mijenja naravno u pozitivnom smislu. Stalno bi trebalo poboljavati line odnose skolegama i potinjenima, dobavljaima i klijentima, ljudima iz vae oblasti poslovanja i srdinekojoj ivite. Na pravilan nain moralisati radnike da uloe vie radne energije to doprinosi ve proizvodnji i boljem poslovanju. Truditi se da se to bolje usklade propisi i i ciljevi firme i elj pojedinih radnika poveavati produktivnost i poboljavati radni elan zaposlenih.

Ostvarivati sopstveni uravnoteeni stil upravljanja kojim se izbjegavaju zamke suvie blagog isuvie zapovjednikog ponaanja.


19/21


20/21

-22-

L I T E R A T U R A

James A.F.Stoner,R.Edvard Freeman&Daniel R.Gilbert,Management,1995

Dr. Ranko Lonarevi, Management 2006

Lester R. Bitel , The key to Manegament succes 1984.

Zdravko Bijeli i saradnici , Menadment skripta 1 2010


21/21

-23-

Documents

seminarski menadzment 3