UNIVERZITET U ZENICI

EKONOMSKI FAKULTET ZENICA

MASTER STUDIJ

SMJER: MENADMENT PODUZEA

SEMINARSKI RAD

"MEUNARODNI MENADMENT"Mentor:

Student:Ivan Zirdum

Prof.dr Adisa Deli Broj indexa:II-204/ 14

Zenica, april 2015.SADRAJ

1. UVOD..................................................................................................................32. MENADMENT U AMERICI..........................................................................42.1. Poslovni karakter............................................................................43. MENADMENT U LATINSKOJ AMERICI...................................................53.1. Politika zapoljavanja.....................................................................63.2. Poslovno pregovaranje...................................................................74. EVROPSKI I AMERIKI MENADMENT....................................................8

5. JAPANSKI MENADMENT...........................................................................106. MENADMENT U KINI..................................................................................136.1. Poslovne prakse............................................................................146.2. Poslovno pregovaranje.................................................................157. MENADMENT U NJEMAKOJ..................................................................157.1. Njemaki menaderi.....................................................................167.2. Poslovni pregovori........................................................................168. MENADMENT U ITALIJI.............................................................................178.1. Specifini uslovi za poslovanje....................................................178.2. Poslovni odnosi i komunikacija....................................................189. ZAKLJUAK.....................................................................................................20LITERATURA.........................................................................................................211. UVODMenadmet, kao nauna disciplina koja se predaje u obrazovnim institucijama irom svijeta velikim djelom je nastala u Americi, zemlji koja je bila lider u kreiranju principa i naela moderne teorije upravljanja. U SAD-u se razvio specifian oblik menadmenta koji je u jakoj vezi sa kulturom i drutvenim vrijednostima ove zemlje. Pragmatian i usmjeren ka napretku, ameriki menadment jo uvek u velikoj meri predstavlja uzor za ekstrapolaciju poslovnih praksi u druge zemlje.

Meutim, iako su amerikanci prvi razvili pojam menadmenta, jo uvijek nisu uspjeli da otkriju tajnu uspjeha japanskog menadmenta.Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadmentu, skoro ni jedan od autora nije razvio ni definisao model japanskog menadmenta.

I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraivanjima, da izmeu samih japanskih kompanija postoje razlike, veina autora se slae da je sutina japanskog menadmenta u industrijskim odnosima, iji su glavni inioci:

doivotno zaposlenje,

sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta,

organizacija sindikata na nivou kompanije.

2. MENADMENT U AMERICIU Americi je izraen tip menadmenta koji je zasnovan na strukturnim i konceptima koji se bave stilovima ponaanja u okviru poslovne organizacije. Usmjeren je na poveanje produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih, sa snanim akcentom na planiranju, individualnom odluivanju i izuzetnoj profesionalnoj predanosti. Za razliku od japanskog menadmenta, ameriki karakterie niska stopa lojalnosti prema kompaniji od strane njenih zaposlenih. Mjenjanje kompanija i radnih mjesta je uobiajena stvar, a zaposleni obino prelaze na bolji posao im su u prilici da to urade.

Izraene karakteristike u radnim organizacijama vezane su za znanja i sposobnosti iskazane na radnom mestu i sistem motivacije usmeren je prema zaposlenima. U amerikim kompanijama postoji visok nivo usko strune specijalizacije, a eksperti su potrebni i traeni na svim nivoima. No, zbog sistema u kome se zaposleni vrednuje po uinku, svaka osoba postaje zamjenljiv dio u jednom sistemu i njegovom funkcionisanju. U amerikoj praksi menadmenta naglaena je demokratska orijentacija i participativni sistem odluivanja. Ondanje kompanije tee da budu demokratine, ali u isto vrijeme poseduju visok stepen funkcionalne formalizacije. To se odnosi prije svega na programe i pisane specifikacije standarda, opisa posla i poslovnih aktivnosti, dunosti, autoriteta i odgovornosti kojih se treba pridravati u poslovanju.

2.1. Poslovni karakterAmerikancima nije teko da kau ne. Uvjerenja koja se esto vezuju za ideologiju demokratije, kapitalizma i konzumerizma snano utiu na njihovo shvatanje poslovanja. Tanost je izuzetno vana u poslovnim odnosima, a koncept "vrijeme je novac" je vrlo ozbiljno shvaen u ovoj poslovnoj kulturi. Novac kao takav je kljuan prioritet, a ameriki menaderi su poznati po oportunistikoj orijentaciji i spremnosti na preuzimanje rizika ako je finansijski aspekt primamljiv.

U svakodnevnom poslovanju Amerikanci donose zakljuke brzo i odluno, a visoko cijene direktnost i konciznu informaciju sa poentom. Istrajnost i rjeenost su kao karakteristike na visokom nivou prisutne kod amerikih poslovnih ljudi, a to se najbolje moe primjetiti u loim poslovnim situacijama gdje menaderi esto tee da gledaju na nastanak problema kao na potencijalnu poslovnu mogunost koju treba iskoristiti u svoju korist.

Radna etika je veoma izraena kod amerikih menadera, a odnosi izmeu polova u poslovnim okvirima su se dosta promjenili u odnosu na prola vremena. ene rukovodioci se, meutim, jo uvijek bore za veu jednakost u oblasti uticaja i finansijskih primanja.

Poslovanje sa amerikim partnerima moe biti ponekad konfuzno i nepredvidivo. Iako mnogi smatraju da Amerikanci imaju neformalniji pristup poslovnim protokolima, mora se imati na umu da je za veinu kompanija i njenih predstavnika karakteristian i izraen visoki profesionalizam. U samim pregovorima poente se prave akumulacijom objektivnih injenica, a rijetko subjektivnim osjeajima uesnika tih pregovora. U poetku poslovnih pregovora veoma je vano izbjegavati teme vezane za politiku, religiju, rasu i polove. "Politika korektnost" se oekuje od druge strane u pregovorima. Amerikanci su generalno utivi, ali e u veini situacija direktno rei ta misle o odreenoj stvari, nemajui pri tom namjeru da uvrijede bilo koga time. U mnogim poslovnim kulturama ovo se smatra agresivnim i neprikladnim, ali u svakom sluaju to ne treba shvatati lino.

Amerikanci brzo uspostavljaju poslovne odnose, ali njihovi odnosi ne idu u dubinu i nisu dugovjeni, jer su fokusirani na posao i na njegovu sutinu, a ne toliko na relacije meu ljudima. To moe predstavljati problem u poslovnim odnosima sa, recimo, nekim azijskim kulturama gdje je uspostavljanje prijateljstva vano za uspjeno poslovanje i ono traje veoma dugo, esto i doivotno. Konsekvenca ovoga je da poslovni ljudi iz Amerike mogu da propuste uspostavljanje i uspenu realizaciju poslovnih odnosa u zemljama sa ovom kulturolokom dimenzijom.

Jedan od najboljih naina da se uspjeno posluje sa amerikim poslovnim ljudima je da se pree na sam posao pragmatinim i strunim pristupom. Fokus na posao i direktnost u tom smislu mogu da stvore u profesionalnosti i dobroj poslovnoj praksi druge strane, to je put ka povjerenju i uspjenoj saradnji sa amerikim poslovnim ljudima.

Kod amerikanaca treba imati na umu:- Mogunosti za napredovanjem u amerikim poslovnim organizacijama su izuzetno velike.

- Fluktuacija kadrova u amerikim kompanijama moe biti veoma izraena, to je posljedica naglaenog individualizma i elje za napredovanjem.

- Poslovne karijere u Americi su u velikom broju sluajeva struno fokusirane i zaposleni tee da se konstantno usavravaju u svojim poslovnim oblastima.

- Kontrola u amerikim poslovnim organizacijama je jasna i formalno postavljena, a odgovornost za poslovanje je bazirana na individualnom nivou.3. MENADMENT U LATINSKOJ AMERICI

Latinska Amerika, pojam kojim se obuhvata geografski prostor Centralne i June Amerike, znaajan je ekonomski faktor na svjetskoj sceni, regija oznaena kao bitna u politiko-ekonomskim odnosima sa EU i veoma vaan trgovinski partner Sjedinjenih Amerikih Drava koje godinje izvoze robu u vrijednosti od 135,5 milijardi dolara (20% ukupnog izvoza) na ovo trite. Na ovom predominantno panskom govornom podruju postoje velike slinosti u nainu na koji se pristupa poslu i radnim obavezama, mada postoje i kulturoloke razlike izmeu razliitih zemalja koje utiu na kreiranje specifinih poslovnih modela i na poslovno ponaanje.

Poslovni obrasci u Latinskoj Americi se esto definiu kao mjeavina tradicije, religije i sveprisutne globalizacije. U velikom broju drava ovog regiona postoje ozbiljni socijalni problemi i velika drutvena raslojavanja, kao i rasprostranjeni kolektivizam sa razliitim posljedicama po drutva u cjelini.U poslovnim pregovorima treba izbjegavati razgovore o politici. Znak za "OK" koji se formira putem palca i kaiprsta je veoma uvredljiv i ofanzivan u Brazilu.

Stavljanje ruku na bokove signalizira izazov u Argentini, a dranje ruku u depovima u Meksiku je znak loih manira.

Latinska Amerika je predominantno katolika i patrijarhalna sredina, gdje se jo uvijek sree snaan stav da su mukarci ti koji rade a ene ostaju kod kue i brinu o porodici.

Paternalizam je izuzetno zastupljena pojava, a poslodavci i menaderi imaju linu obavezu da vode rauna o svojim zaposlenima i njihovim potrebama, pa ak i o njihovim porodicama. To ne udi kada se zna da su latinoamerike firme uglavnom organizovane po principu porodice, pa se njima i upravlja na taj nain. Zaposleni u kompanijama u velikoj mjeri zavise od ljudi koji pripadaju upravljakim strukturama, bilo srednjim ili najviim, pa i tee njima. Zato je za ovakve poslovne sredine karakteristino izbjegavanje konflikata sa kolegama i nadreenima, a ponaanja koja nisu konzistentna sa takvim modelima smatraju se napadnim i uvredljivim, i najee imaju negativan ishod. Ovi aspekti generiu izuzetno izraenu vertikalnu hijerarhiju u poslovnom okruenju, to opet uzrokuje nedostatak komunikacije od niih ka viim strukturama. Time se onemoguava kreacija horizontalnih odnosa u kompaniji, a oni su ti koji promoviu timski rad i kreativan sukob ideja koji su nezaobilazan dio modernog i uspjenog menadmenta.

U Latinskoj Americi status je veoma vana kategorija. On ukazuje na drutvenu distinkciju izmeu onih koji su na viim i niim poloajima. U tom kontekstu titule i poslovne pozicije imaju veliku vanost, a u velikom broju zemalja jo uvek postoji diskriminacija na osnovu socijalne pripadnosti i socijalnih odrednica. Iako mnoge poslovne organizacije pokuavaju da uvedu principe bazirane na egalitarnom duhu meu svojim lanovima putem raznih nadzornih odbora i komiteta, to nije nimalo lak zadatak3.1. Politika zapoljavanjaNavedeni korporativni okviri definiu i politiku regrutovanja i zapoljavanja novih radnika. No, u nekim zemljama ovog regiona na zapoljavanje i promociju, uz nezaobilazne drutvene kontakte, u znaajnoj mjeri utiu i fiziki izgled, godite, spol, rodno mjesto, i sl.

est je sluaj da kompanije regrutuju radnike za odreene pozicije iz svojih redova, meu trenutnim zaposlenima, kao i meu lanovima njihovih porodica i familija. Ovaj model generie poverenje, lojalnost, al i dozu odgovornosti koja dri i povezuje organizaciju.

Zaposleni u ovim zemljama u naelu prihvataju ideju o veem involviranju u procese odluivanja, mada obino ne apliciraju za to, ipak preferirajui menadere koji preuzimaju cjelokupan proces donoenja odluka i odgovornosti, kao i one koji preuzimaju ulogu medijatora izmeu strana u konfliktu.

Lideri dvanaest junoamerikih zemalja potpisali su 23. maja sporazum o osnivanju Unije junoamerikih drava (UNASUR ili UNASUL) koja treba da bude modelovana po ugledu na Evropsku uniju, te da zamijeni dvije postojee carinske unije Mercosur i Andsku zajednicu. Prema konstitutivnom ugovoru, sedite Unije e biti locirano u Kvitu (Quito) u Ekvadoru, parlament u Koabambi (Cochabamba) u Boliviji, a centralna banka u Bogoti (Bogota) Kolumbija.

Ideja UNASUR-a je kreiranje jedinstvenog trita sa slobodnim kretanjem ljudi, robe, ideja i kapitala, kao i ireg drutveno-ekonomskog konteksta ove regije, to treba da omogui njeno bre razvijanje i prosperitet u budunosti.

Latinska Amerika je izrazito vezana za pansko kulturno nasljee i iz te injenice proizilaze mnoge osobenosti u poslovanju koje se sreu u ovim zemljama. U svima njima odnos prema vremenu je manje rigidan u odnosu na Sjevernu Ameriku, pa su poslovna kanjenja i od trideset minuta sasvim uobiajena. Zato je u situacijama kada je vano da ne doe do nesporazuma potrebno posegnutu za jasnom definicijom vremena, koja podrazumijeva dva izraza. Prvi je "la hora inglesa" i oznaava englesku percepciju vremena i tanosti, dok drugi izraz "la hora espanol" podrazumijeva neobavezni pristup naznaenom vremenu za sastanak "u latino stilu".

Ondanji ljudi prilikom komunikacije mogu biti veoma neposredni i manifestovati bliskost, to moe ukljuivati i fizike kontakte, pa ne treba da zaudi ako latinoameriki biznismen tokom razgovora svog sagovornika primi za lakat ili uhvati pod ruku, na taj nain manifestujui poverenje koje ima u njega.

Za poslovne ljude iz ovog regiona karakteristino je uivanje u drutvenoj konverzaciji, pa je normalno da neobavezan razgovor prethodi prii o poslu. Vrlo su zainteresovani da upoznaju linost i narav onoga sa kim pregovaraju, jer akcenat vie stavljaju na nekog kao na osobu nego kao predstavnika korporacije.

3.2. Poslovno pregovaranjePregovori sa poslovnim ljudima iz Latinske Amerike mogu da budu izuzetno teki, a veoma je vano imati zabiljeke sa sastanaka da bi se kasnije izbjegli nesporazumi. Poslovne sastanke uvijek treba organizovati sa onima koji odluuju. U suprotnom poslovni prijedlozi moraju prolaziti kroz brojne hijerarhijske nivoe dok ne dou do odgovarajuih ljudi, pa je za njihovo odobrenje potrebno dosta vremena.

Vrlo je poeljno poznavati ljude sa kojima se planira raditi i paralelno sa poslovnim graditi prijateljske odnose, poto je ova kulturoloka osobenost veoma bitna u veini ondanjih zemalja. Takoe, treba imati na umu emotivnu osjetljivost ljudi onog podneblja i njeno neodvajanje od poslovnog ivota, te u pregovorima izbjegavati krute stavove i nefleksibilnost. Oni, kao i presija, proizvode negativne efekte.

Veoma je bitno tokom pregovora odravati kontakt oima, poto e to biti shvaeno kao znak da je u pitanju osoba kojoj se moe vjerovati. U nekim zemljama (Venecuela) je posebno bitno da se inicijativa u konverzaciji prepusti domainu, a u drugima (Brazil) upadanje u rije je dosta zastupljeno, jer se ono percipira kao znak entuzijazma a ne loih manira. Izuzetno vano je da se bude oprezan sa izjavama koje mogu biti shvaene kao primedbe na raun linosti, zemlje ili ondanje kulture.

4. EVROPSKI I AMERIKI MENADMENT Kada je britanski proizvoa luksuznih automobila Jaguar zapao u duboku krizu, zbog najezde kvalitetnih automobila sa Dalekog Istoka - na elo ove kompanije doao je, u aprilu 1980, Don Igan (John Egan). Na prvom sastanku upravnog odbora, stojei za uzdignutom govornicom velike konferencijske dvorane, Igan je strpljivo sluao izvetaje svojih izvrnih direktora. Grupa od tridesetak ljudi, sjedei u grupi dva nivoa nie, davala je razne prijedloge za oporavak kompanije. Prijedlozi su imali zajedniku karakteristiku: zagovarall su proizvodnju manjih, i ekonominijih automobila, umjesto dotadanjih luksuznih i skupih. Poslije samo etrdeset minuta debate, nadnesen nad svojim potinjenim, kao orao nad nemonim stadom, Igan je rekao: "Mali automobil mali profit, veliki automobil - veliki profit". Sastanak je bio zavren.

Ako bismo napravili studiju sluaja (case study) iz prethodne prie, dva detalja bila bi najuoljivija. Prvo, fizika pozicija predsednika kompanije i izvrnih direktora. Drugo, autoritet kojim je predsednik "presekao" debatu.

Fizika rasporeenost predsednika i lanova upravnog odbora nedvosmisleno ukazuje na snaan hijerarhijski odnos. Ako se posmatra historijsko duhovno nasljee, koje nesumnjivo ima uticaja na organizaciju kompanije, predsjednik se nalazi na uzvienju, a grupisani izvrni direktori u nivou nie. Tu se jasno vidi uticaj protestantske etike, koja je, u ovom sluaju, protestantska radna etika. Na ovoj duhovnoj komponenti zasniva se zapadnoevropski, odnosno - ameriki menadment. Karakteristike ovog pristupa su:

individualizam, tenja ka brzoj karijeri, specijalizacija, izraeni lini interesi, materijalna motivacija iznad moralne motivacije, nepostojanje identifikacije sa kompanijom, potovanje hijerarhije u procesu odluivanja.

Individualizam, kao karakteristika ovog pristupa, ukazuje da radnik (zaposleni) ne eli - prilikom izvravanja radnih zadataka - pomo svojih kolega, a nerado (ili nikako) je ne prua drugima. eli da potvrdi svoje sposobnosti kroz samostalno reavanje problema.

Tenja ka brzoj karijeri poinje jo u studentskim, ili srednjokolskim danima. Odabiranjem dobre kole ili fakulteta, pojedinac se priprema da - u samom startu - zauzme dobre pozicije u kompaniji.

Specijalizacija je ono emu tee mladi britanski ili ameriki biznismeni. ele da se neprekidno dokazuju u jednoj oblasti poslovanja i da, po tome, postanu poznati, priznati i traeni. Oni mijenjaju kompaniju, neki svake dvije-tri godine, ali ostaju u istom podruju rada.

Izraeni lini interesi nisu povezani sa interesima kompanije. Pojedinac stavlja svoje interese iznad interesa kompanije, ali u mjeri koja ne teti kompaniji i njenom poslovanju.

Materijalna motivacija iznad moralne istie, jo jednom, individualizam u odnosu na kolektivizam. Naime, motivi se dijele na moralne i materijalne. Moralnl motivi mogu se nazvati kolektivnim, a materijalni linim. U zapadnoevropsklm kompanijama novac je najznaajniji (moda i jedini) motivator.

Nepostojanje identifikacije sa kompanijom oslanja se na staru britansku izreku koja glasi: "Moj dom je moja tvrava" ("My home is my castle"). Na primjer, Englezi striktno potuju svoje radno vrijeme. Ne dolaze ni minut ranije, ni minut kasnije na posao. Isto je i sa zavretkom radnog vremena. Kada u "pola est" po podne napuste svoja radna mjesta i uu u prvi "pab" (pub) da popiju pivo pred odlazak kui - tog trenutka zaboravljaju na svoju kompaniju. Odlaze svojim kuama i ne ele da ih bilo ta podsjea na posao. Vikendi su - u tom smislu - posebna svetinja. ak ni najbliim prijateljima nije doputeno da - u toku vikenda - zovu telefonom, zbog razgovora koji je vezan za posao. Ve pomenuto esto mijenjanje kompanije u toku radnog vijeka, pokazuje da se zaposleni zapadnih kompanija rijetko potpuno integriu u svoju radnu i poslovnu sredinu.

Potovanje hijerarhije u procesu odluivanja ukazuje na to da se za poslovodne pozicije biraju ljudi koji su proli veoma otru selekcionu proceduru. Pretpostavlja se da su oni najbolji i njihovim odlukama se (uglavnom) bezrezervno vjeruje. Ovo ukazuje i na visoku centralizaciju odluivanja. S druge strane, potovanje hijerarhije od strane subordiniranih pojedinaca (koji tee napredovanju, razumljivo je, jer oni e to isto oekivati od svojih podinjenih - ukoliko se jednog dana domognu neke od kljnih pozicija u kompaniji.

U Koventriju, na Brauns Iejnu poelo se sa usavravanjem uvenog "XJ" modela Jaguara. Bio je jo vei, sa jo snanijim motorom, zapremine 5,300 cm3. Gubitak od 47 miliona funti u 1980. godini, smanjen je na 32 miliona funti u 1981. Proizvodnja je porasla sa 13,360 na 14,677 automobila godinje i - nastavila da raste. Ve 1982. godine dostignut je i prebaen "prag rentabilnosti", a profit je iznosio 9.6 miliona funti. Naredne godine profit je dostigao itavih 50 miliona funti. ta se, u stvari, desilo?

Kao to je i obeao, Don Igan je nastavio proizvodnju velikih automobila, ali za novo trite. Pravilno je izvrio segmentaciju, odabravi trite SAD kao najpogodnije za plasman luksuznih automobila. Do kraja osamdesetih godina, Jaguar je prosjeno godinje prodavao 10,000 automoblla na tritu SAD.5. JAPANSKI MENADMENT ezdesetih godina mladi evropski i ameriki intelektualci odlazili su - kao kakvi hodoasnici - na Daleki istok u potrazi za istonjakim svjetlom i mudrou, istonjakom religijom, ili u potrazi za nekim novim Guruom. Danas, par decenija kasnije, mlade intelektualce zamijenili su menaderi i naunici, tragajui za tajnom ekonomskog uspjeha japanske ekonomije. Nekima od njih uinilo se da su otkrili arobnu formulu, pa su pisali knjige, kao to su: Teorija Z - kako odgovoriti na japanski izazov (Oui, 1981), ili Umjetnost japanskog menadmenta.

Sredinom maja 1989. godine, gospodin Kunihiko Ogura, generalni direktor fabrike "Zama", koja pripada automobliskom gigantu Nisan, prvi put je inostranim gostima pokazivao montanu traku ove fabrike. Gosti su bill lanovi multinacionalnog naunog tima i radili su na istraivanju posljedica visokog stepena robotizacije radnog procesa u fabrikama automobila. U ovoj posjeti fabrici ne bi bilo nieg neobinog da nije bilo sljedeeg: prvo, traka za montau automobila sa samo etrnaest radnika (toliko su posjetioci mogli da izbroje) i drugo, prvi put - za sedam godina postojanja fabrike - u posjeti je bio ekspertni tim sastavljen od stranaca.Nosilac ovog projekta bio je Massachusettss Institute of Technologz (MIT), a naziv projekta bio je Budunost rada u automobilskoj industriji u uslovima visokog stepena robotizacije radnog procesa.

Zaueni gosti su, vrlo brzo, saznali o emu se radi. etrnaest radnika je kontrolisalo robote koji su sklapali automobile, poto je montana traka bila skoro potpuno automatizovana. Roboti su radili i takve poslove, kao to je unutranje bojenje karoserije i ubacivanje rezervnog toka u leite u prtljaniku automobila. "Zama" fabrika je bila tajna za velike proizvoae automobila u svijetu, jer su Japanci eljeli da izbjegnu optube (naroito Amerikanaca i Njemaca) da su predaleko otili u robotizaciji proizvodnje automobila, to je dovodilo do visoke produktivnosti i drastinog obaranja cijene automobila na svjetskom tritu. S druge strane, Amerikanci i Evropljani ve su govorili o robotima kao "ubicama rada", to bi trebalo da dovede do eliminacije velikog broja radnih mjesta, odnosno - do dramatinog poveanja nezaposlenosti. Istovremeno, njemaki VW ponosio se svojom uvenom "halom 54", koja je, u trenutku putanja u rad u jesen 1983 - smatrana najsavremenijim pogonom za potpuno automatizovanu, robotizovanu proizvodnju automobila. Ova fabrika trebalo je - u bliskoj budunosti - potpuno da eliminie ivi ljudski rad iz proizvodnje automobila.

Ako se analiziraju mnoge knjige o japanskom menadmentu, od kojih su najpoznatije ranije pomenute, ini se da nije teko odgovoriti na ovo pitanje. Skoro ni jedan od autora nije razvio ni definisao model japanskog menadmenta, iako se mnogi slau da nekoliko principa postoji. I pored tvrdnji, zasnovanih na empirijskim istraivanjima, da izmeu samih japanskih kompanija postoje razlike (Demes 1988, Cusumano 1985), veina autora se slae da je sutina japanskog menadmenta u industrijskim odnosima, iji su glavni inioci:

doivotno zaposlenje,

sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta,

organizacija sindikata na nivou kompanije.

Doivotno zapoljavanje, kao to je ve reeno, znai da kompanije vre odabir svojih radnika i slubenika odmah po zavretku kole ili univerziteta i zapoljavaju ih do kraja radnog vijeka, odnosno do penzionisanja.

Sistem napredovanja i plata zasnovan na principu senioriteta znai da se visina plate i napredovanje u poslu odreuju na osnovu duine zaposlenosti u kompaniji (radnog staa).

Organizacija sindikata na nivou kompanije znai da zaposleni svake kompanije imaju svoj nezavisni sindikat. Drugim rjeima, koliko kompanija - toliko sindikata.

Doivotno zaposlenje garantovano je za samo oko 30% svih zaposlenih. U velikim kompanijama stalno zaposlenje imaju samo vrhunski strunjaci, koji rade u kljunim sektorima kompanije, kao i menadment. Zaposleni u prateim sektorima rade na osnovu ugovora o skraenom radnom vremenu (do etiri sata), odnosno o radnom vremenu koje traje samo onoliko koliko je potrebno da bi se izvrio neki krai radni zadatak. Drugi nain zapoljavanja ove tzv "marginalne radne snage" je "pozajmljivanje" radnika na krae vrijeme od drugih kompanija. To su obino manje kompanije koje su u nekom zavisnom odnosu prema kompaniji kojoj su privremeno potrebni radnici (preuzeta ili pripojena kompanija, mala subkontraktorska kompanija, itd.). S druge strane, velike kompanije mogu trajno da "transferiu" dio svojih radnika u druge kompanije. Trei nain je angaovanje radne snage preko specijalizovanih agencija i to na vrlo kratak rok od dan ili dva. Postoji i etvrti nain, a to je da se radnicima daje alat, materijal i uputstva i oni rad obavljaju u svojim kuama. Primjer za to su poznate fabrike kunih elektronskih ureaja (Sony, Hitai), koji spajanje mikrokomponenti na tzv. "ploicama sa tampanim vezama", poveravaju skoro iskljuivo enskoj radnoj snazi. Svakog jutra, u odreeno vrijeme, radnice dolaze u fabriku po materijal (alat i uputstva dobile su ranije), odlaze zatim kuama, a u obavezi su da narednog jutra donesu dogovoreni broj gotovih sklopova i, naravno, da preuzmu nove koliine materijala.

Doivotno zapoljavanje trai fleksibilnost da bi funkcionisalo, a cijena toga je velika marginalna radna snaga. Razlike izmeu kljune i marginalne radne snage je velika. Sve ono to kljune strukture zaposlenih imaju (visoke plate, sigurnost posla, napredovanje na poslu, dodatna edukacija) - marginalna radna snaga nema. Ovaj industrijski dualizam je, neosporno, samo jedna od tamnih strana japanskog menadmenta.

Princip senioriteta sve manje se uvaava, kada se odreduje visina plata zaposlenih i njihovo napredovanje u slubi, a sposobnosti i uinak postaju prioritetni faktori. Ovaj rigidan sistem zamjenjuje se novim fleksibilnijim sistemima, koji se naroito razvijaju u automobilskoj industriji.

Kompanijski sindikati nisu dominantna karakteristika japanskog menadmenta, s obzirom da je manje od 30% svih zaposlenih ulanjeno u njih. Naprotiv, dominantna karakteristika japanskog menadmenta je nepostojanje sindikalizma (unionizma). I pored postojanja oko 70,000 sindikata, broj ulanjenih je, kao to je ve reeno, izuzetno mali. Objanjenje za to nije teko dati. Na razliitim nivoima kompanije zaposleni uestvuju u donoenju odreenih odluka, industrijski konflikti se rjeavaju u neformalnim razgovorima, a sve to nije formalno definisano ugovorima o zapoljavanju. Drugim rijeima, ove aktivnosti odvijaju se spontano, po potrebi, a njihov cilj je da se povea efikasnost rada i produktivnost, bez preterane eksploatacije zaposlenih. S druge strane, ovakav vid participativnog sistema odluivanja, poznat u zapadnoj literaturi pod japanskim nazivom "nemavai" (Nemawashi), omoguava da se informacije kreu u svim pravcima i smjerovima i na svim nivoima u kompaniji, to svim zaposlenim stvara osjeaj vanosti i odgovornosti.

Poetkom osamdesetih godina poslovodni odbor Toyota korporacije odluivao je o tome kako da izvri snaan prodor na ameriko trite, a da izbjegne prekomjerni izvoz svojih automobila, odnosno ne povea - ve preveliki - suficit Japana u trgovini sa SAD. Sastanci poslovodnog odbora bili su esti, ne previe dugi, a reenje se polako naziralo.

Da je, sluajni, a neupueni posmatra, mogao da prisustvuje tim sastancima, video bi sledei prizor. Prostrana ovalna konferencijska dvorana, zastrta tatami prostirkama, sa nekoliko desetina ozbiljnih ljudi koji na njima sjede, mirno razgovaraju, povremeno piju aj i vrlo esto se okreu prema ovalnim zidovima, po kojima je okaeno mnogo crtea, planova, projekata, fotografija. Ta ozbiljna lica pripadaju lanovima poslovodnog odbora korporacije, a meu njima niim se posebno ne izdvajaju lica Eii Tojode (Eiji Toyoda) i oikira Tojode (Shoichiro Toyoda), predsednika korporacije. Svi prisutni su u skoro istim, besprekornim tamnim odelima belim kouljama i sa kravatama sa diskretnim dijagonalnim prugama.

Odluka je donijeta, a da je niko nije saoptio. Donijeta je zajedniki i niiji autoritet je nije nametnuo. Umjesto da odmah izgrade "transplant" kompaniju u SAD, sa svojim radnicima i menadmentom, Japanci su izabrali mudriju varijantu. Prvo zajednika kompanija sa Deneral Motorsom (General Motors), a zatim, kada se sve mogunosti djelovanja na amerikom tritu upoznaju "na licu mjesta", poeti sa izgradnjom "transplanta".

Tako je, u decembru 1984. godine, U Fremontu (Kalifornija) stvorena korporacija NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc), zajednika kompanija Toyote I Deneral Motorsa.

Prethodna pria pokazuje da je egalitarizam opta karakteristika japanskog menadmenta, za razliku od britanskog iii amerikog pristupa, koji je ve opisan, a zasniva se na strogoj autoritarnosti. Ako su korjeni anglo-amerikog pristupa u protestantizmu, odnosno - protestantskoj radnoj etici, onda su korjeni japanskog menadmenta u konfucijanizmu - s jedne strane, i intoizmu - s druge. Konfucijanizam ui da mlai treba da bude odan starijem, da sin slua oca, uenik - uitelja, a da stariji (otac, uitelj) treba tu odanost i poslunost da vraa ljubavlju i panjom prema mlaem. into uenje zahtjeva potpunu odanost japanskoj dravi, ije je olienje car sa boanskim karakteristikama.

Iz svega prethodno reenog, postaje jasno da su principi japanskog menadmenta, opisani u literaturi - samo delimino tani. Primjena tih principa varira od kompanije do kompanije. Moe se slobodno rei da ovi principi - kao ideal - postoje u svijesti poslodavaca zaposlenih. Meutim, postavljeni ideali daleko zaostaju za japanskom realnou.

6. MENADMENT U KINIKina je jedna od najmnogoljudnijih zemalja svijeta, sa razliitim etnikim i kulturolokim nasljeem na koje su u najveoj mjeri uticali konfucionizam i taoizam kao dominantni filozofski, etiki i religijski pravci. Poslije Drugog svjetskog rata ova zemlja sa komunistikim sistemom drutvenog ureenja ula je u izolacionizam, to je imalo velike posledice po stanovnitvo i ukupno stanje njene ekonomije. Danas, vie od pola vijeka kasnije, Kina predstavlja jednu od najbre rastuih svjetskih ekonomija sa najveim stopama ulaganja i razvoja.

Od 1979. godine Kina je poela sa bitnim ekonomskim reformama koje su podrazumjevale pragmatine poglede na mnoge dravne probleme, kao i na odvajanje ideologije od ekonomske politike. Politika i socijalna stabilnost i ekonomska produktivnost postale su polazna taka daljeg puta ove azijske zemlje. Tih godina dravna uprava je uvela i nove oblike upravljanja sa krajnjim ciljem da se povea produktivnost, a jedan od glavnih fokusa je bio i obezbeivanje stranih investicija koje bi pogurale dalji ekonomski razvoj. Tokom 80-ih godina Kina je pokuavala da kombinuje centralno planiranje sa trinim reformama, a glavne reforme sprovoene su u poljoprivredi, finansijama, bankarstvu, sistemu sindikata, fiskalnoj politici, politici cijena, kao i u itavoj industriji. Sve to je vodilo i poboljanju meunarodne pozicije Kine, razvoju njenih odnosa sa ostatkom svijeta i uinilo je veoma poeljnom za ulaganja i poslovanje.

Znaajna zasluga za ekonomski preporod Kine pripisuje se Deng Ksiaopingu koji je uveo "socijalizam sa kineskim karakteristikama", odnosno sproveo ekonomsku reformu poznatu kao "socijalistika trina ekonomija". Deng Ksiaoping e ostati zapamen kao vizionar koji je nastojao da svoju zemlju otvori za drutveni i trini razvoj, pri tom esto istiui da "socijalizam ne znai dijeljenje siromatva". Takoe, razumjevajui znaaj modernizacije, smatrao je da "socijalizam i trina ekonomija nisu nekompatibilni", te da ne smije da postoji strah od "uvoenja menadment praksi primenjenih u kapitalistikim zemljama". Poznata je njegova izreka da "nije vano koje je maka boje, ako lovi mieve".

6.1. Poslovne prakse

Kineska poslovna kultura se razlikuje od zapadnih na mnogo naina. Ondanje kompanije nisu samo ekonomske jedinice, ve i specifine drutvene zajednice. To se najbolje moe razumjeti kada se vidi kineska poslovna organizovanost u inostranstvu, odnosno van Kine, gdje veina poslova funkcionie kao porodini biznis, sa specijalnom agendom i ciljevima vezanim za privatne interese.

Vee kompanije obavezno imaju razvijene drutvene veze koje igraju vanu ulogu u procesu donoenja odluka. Veina kompanija jo uvijek je dravno vlasnitvo (ili su jakim vezama povezane sa dravom), pa one imaju specifine metode komunikacije.

Kako Kinezi vole da rade iskljuivo sa ljudima koje poznaju i u koje imaju poverenja, to pravilo je prenijeto i na kompanije, te se ovakvi odnosi podrazumjevaju i na kompanijskom nivou. Zato ako kompanija eli dugorono da sarauje sa poslovnim partnerima, ona mora da odrava prije svega prijateljske odnose sa njima.

Samo odvijanje poslova moe biti i brzo i sporo, u zavisnosti od okolnosti.

Na kineski nain razmiljanja dosta su uticali rani filozofi, to se odraava i na dananje shvatanje poslovanja, ali i ivota uopte. Tako, kada je re o donoenju odluka, za razliku od zapadnog "linearnog" naina razmiljanja koje gleda na odluivanje kao na izbor izmeu dve ili vie opcija, kineski nain odluivanja vie uvaava razliita miljenja i utemeljen je na viesmjernom protoku informacija, te je konana odluka blia konsenzusu i predstavlja svojevrsnu kombinaciju vie ponuenih opcija.

Zato, i ako je hijerarhija u kineskoj poslovnoj kulturi veoma izraena, kada je rije o odluivanju ponekad je teko utvrditi "ija je posljednja", odnosno tko donosi konanu odluku.

Etiki sistem u kompanijama nalae potovanje nadreenih, iskrenost i utivost, a status i uvaavanje dolaze sa godinama.6.2. Poslovno pregovaranjePoslovni odnosi u Kini su veoma formalni. U poslovnim pregovorima uvijek treba imati na umu da za njih druga strana reprezentuje firmu, pa valja odrati profesionalni nivo i izbegavati neformalnosti i ale. Ne zato to Kinezi nemaju smisla za humor, ve zbog toga to e se smisao esto izgubiti u prevodu. Politike teme takoe nisu poeljne. Da bi se izbjegli eventualni nesporazumi tokom poslovnih pregovora najbolje je angaovati prevodioca.

Kinezi su poznati kao teki pregovarai koji uvek imaju cilj da dobiju koncesije sa druge strane, pa prilikom formiranja strategije treba imati na umu da e kineska strana oekivati ustupke, te da e injenje istih kod njih doprinjeti utisku uspjeno okonanih pregovora.

Prije svakog poslovnog sastanka treba napraviti agendu, a takoe je poslati i drugoj strani. Ona treba da obezbijedi uvid i kontrolu nad sastankom.

Biti taan je od izuzetne vanosti, a razijmena vizit karti prije poetka sastanka se podrazumjeva.

U kineskoj poslovnoj kulturi kolektivizam je jo uvijek zastupljen, pa e u tom smislu druga strana u pregovorima moda morati da vri prezentaciju raznim ljudima na razliitim nivoima kompanije. Dobro je da materijal za prezentaciju bude crno-bjeli, jer kod Kineza razliite boje imaju razliite konotacije.

Kineska strana e oekivati da sastanak vode osobe na najviim pozicijama u kompaniji, a prekidanje govornika i upadanje u rije smatraju se nepristojnim.

U pregovorima kineska strana nikada nee direktno rei "ne" prijedlozima i ponudama, ve e nai razne indirektne naine za odbijanje. Zato treba imati na umu da ambivalentni odgovori tipa "moda", "nisam siguran", "razmisliu o tome" najverovatnije znae "ne". U ovakvim situacijama uvijek treba ostati miran i ne pokazivati bijes ili frustraciju, poto e druga strana imati tendenciju da to iskoristi.

Povrh svega, nikada ne treba pominjati rokove, a najverovatnije e biti potrebno vie putovanja u Kinu da bi se neki ugovor potpisao. Odugovlaenje potpisivanja ugovora obino se deava u situacijama kada kineska strana nema potrebe da uri, kada istovremeno razgovora sa konkurencijom ili jednostavno zato to ljudi koji odluuju nisu sigurni u svrsishodnost poslovne saradnje.

7. MENADMENT U NJEMAKOJNjemaka je jedna od ekonomski najznaajnijih zemalja u Evropi i vaan trgovinski partner za mnoge zemlje u svijetu. Uobiajeni stereotipi kojim se opisuju Njemci su: bez smisla za humor, agresivni, na distanci, tvrdoglavi i opsesivni kada je re o detaljima.U drutvenom ivotu i smislu oni tee konzervatizmu i konformizmu. Njemaki menadment, kao i mnoge druge stvari u Njemakoj, vue korjene iz srednjovjekovnih esnafa i trgovake tradicije, a danas predstavlja uzor drugim zemljama za kvalitet i efikasnost.

Specifinost njemakog menadmenta ogleda se u fokusu na dva cilja: kvalitet proizvoda i kvalitet usluga. Menaderi ele da njihova firma bude najbolja u smislu opteg uspjeha, a to uzrokuje njihovu izraenu orijentisanost prema proizvodu. Isto toliko menadment cijeni i ulae trud u kvalitet usluga, pa su esta prilagoavanja potrebama i eljama korisnika, inei ih zadovoljnim i vjernim klijentima i u budunosti.

Ovaj princip dosta govori i o nainu na koji kompanije postiu konkurentnost na tritu i on se moe sagledati kroz izraz "Leistungswettbewerb" koji se odnosi na trino takmienje putem kvalitetnih krajnjih proizvoda, odnosno kvaliteta usluga. Dakle, konkurencija je dosta jaka, ali ne i destruktivna prema drugim trinim uesnicima. Iako ima dosta kompanija koje se takmie u istim branama, kod veine njih je izraeno traenje trinog udjela a ne potpune dominacije na tritu. Dosta kompanija se takoe takmii u odreenim ili specifinim trinim segmentima, a graenje pozicije na tritu putem rata cijena nije uobiajeno i deava se samo u neophodnim trino prouzrokovanim situacijama. 7.1. Njemaki menaderiNjemaki menaderi se jo uvijek uglavnom generiu iz tehnikih sektora, iako se ta praksa mijenja u posljednje vrijeme. U velikom broju situacija menaderi se dugo zadravaju u kompanijama napredujui polako kroz kompanijsku hijerarhiju. esto su meu najbolje plaenim u Evropi, ali su im plate ipak neto manje u odnosu na njihove kolege u Americi.

Glavnom karakteristikom njemakih menadera smatra se brzo reagovanje na date okolnosti, sa dosta visokim kvalitetom izvrenja poslova, posebnom vrstom posveenosti i praenja itave poslovne situacije. Praenje i poznavanje ta se deava na proizvodnim linijama ili u drugim sektorima procesa rada odlika je ak i senior menadera, kojima to nominalno nije posao. Oni vrlo dobro poznaju svoju radnu sredinu i time bolje razumiju poslovne procese u njoj.

Za razliku od anglo-saksonskih menadera koje uglavnom zanimaju finansijski izvetaji i tane brojke, njemaki se vie posveuju samim procesima proizvodnje. Ovakav poslovni pristup ima za posljedicu i blizak odnos izmeu menadera i zaposlenih, gdje i jedni i drugi veruju da zajedno rade na stvaranju dobrog proizvoda.

U Njemakoj postoji saradnja izmeu industrije i drave, pa se bitna pitanja u poslovanju rjeavaju koordiniranim potezima. U tom smislu na njemaki menadment dosta utiu dravni standardi, politika i vladine regulacije, a posljedica toga je povezanost uspostavljenih i vaeih normi sa proizvodnjom. Ove norme (Deutsche Industrie Normen - DIN) su produkt saradnje i konsultacije svih industrijski relevantnih inilaca kako bi itav sistem bolje funkcionisao i bio efikasan.

7.2. Poslovni pregovoriVeoma vana stavka u poslovnim susretima i pregovorima je tanost. Njemaki poslovni ljudi rade vrlo naporno, esto su pod stresom i veoma precizno planiraju svoje vrijeme. Od poslovnih partnera i posetilaca se oekuje da budu tani, da ne kasne, ali i da ne dolaze ranije, jer to ima konotaciju nepotovanja tueg vremena. Njemci planiraju unaprijed, i sastanke sa njima treba planirati i do dvije ili tri nedjelje prije predvienog datuma za susret. Sastanci se se obino odravaju prije podne izmeu 11 i 13 sati, a u posljepodnevnom terminu izmeu 15 i 17 sati. Za ugovaranje bitnih sastanaka treba izbjegavati posljednji radni dan u sedmici, kao i mjesece u kojima su esti godinji odmori (juli, august, decembar). Sastanci su formalni, funkcionalni i dre se dogovorene agende, ukljuujui poetak sastanka kao i njegov kraj. Na predviene teme se prelazi brzo i konkretno. U prostoriju za sastanke obino prvi ulaze senior menaderi praeni drugim lanovima tima po njihovom rangu. U toku sastanka i posle njega njemaki menaderi analiziraju sve iznijeto na sistematian i ozbiljan nain, i zbog toga se esto oekuje da sva pisana dokumenta ili prijedlozi budu izloeni sa visokim stepenom razumljivosti i racionalnosti, a ponekad i sa naunom podlogom.

Odluke se donose polako i metodino, i ovakav proces ne treba ubrzavati niti vriti pritisak na drugu stranu. U situacijama donoenja odluka jedino e logiki zakljuci bazirani na empirijskim dokazima biti smatrani relevantnim. arm i prodajne tehnike nee igrati veliku ulogu u tome, ve samo injenice koje demonstriraju dobre mogunosti uz minimum rizika. Kada se jednom donesu, odluke se veoma rijetko mjenjaju.

8. MENADMENT U ITALIJI

Italija pripada "junjakoj" menaderskoj kulturi i poslovnim praksama. Kao jedna od lanica Evropske unije i jedan od njenih osnivaa ona izuzetno doprinosi i utie na stabilnost i dalje politiko-ekonomske integracije na evropskim prostorima. Od kada je postala nacionalna drava 1861. godine Italija je pretrpjela brojna previranja i kulturne uticije sa strane, a danas predstavlja drutvo koje izrazito cijeni individualizam, porodine vrijednosti i line odnose koji su izuzetno vani u svakodnevnom ivotu. Industrijalizovan, visoko razvijeni sjever i manje razvijen preteno agrarni jug diverzifikuju ekonomiju ove zemlje i stvaraju ponekad izuzetno velike razlike u privrednim i socijalnim pitanjima izmeu ovih regiona. Veliki broj firmi u Italiji ima "porodinu" poslovnu bazu, a izrazito prisutan je i nacionalni ponos, to veoma utie na poslovne procese u ovoj zemlji.

Dominantan faktor u strukturi italijanske ekonomije predstavlja par velikih kompanija kao to su Fiat, Olivetti, Pirelli, njima sline kompanije i njihovi holdinzi. Meutim, prava ekonomska mo lei u velikom broju malih i srednjih poslovnih organizacija koje su uglavnom porodino vlasnitvo. Italija je u poreenju sa ostalim zemljama zapadne Evrope bila uskraena za veliki broj kapitalnih investicija zbog svoje ekonomske strukture, kao i zbog veih ekonomsko-politikih kriza u odreenim periodima prolog vijeka. Ipak, ona je rangirana kao sedma najvea ekonomija u svijetu u 2006. godini, poslije Amerike, Japana, Njemake, Kine, Velike Britanije i Francuske. etvrta je najvea ekonomija u Evropi, a sa godinjim prilivom od oko trideset sedam miliona turista rangirana je kao peta turistika destinacija u svijetu.

8.1. Specifini uslovi za poslovanjeZa Italiane postoji stereotip da su haotini u pristupu poslu, a za njihove institucije i javne servise da su neorganizovani i puni propusta. Italija je poznata po velikom broju dozvola koje su potrebne za funkcionisanje biznisa iako se to dosta mijenja u posljednje vrijeme, takva birokratija je jedan od faktora koji u znaajnoj mjeri utie na poslovanje.

Problemi se ovdje obino reavaju energino, uz dosta improvizacije, a odluke su esto bazirane na instiktu. Ovaj "junjaki" poslovni stil odlikuju nepredvidivost i dinamika, jer se on vie oslanja na viziju nego na realnost. Ipak, u svakodnevnoj praksi postoji mnogo pravila i protokola za razne drutvene i poslovne situacije, a dobri maniri kao baza se podrazumjevaju.

Poslovni ljudi uglavnom vole i ele da rade sa onima koje znaju, pa je ak i povrno poznanstvo veoma bitno. Zato se kontakti i veze esto koriste i za bolje upoznavanje i uspostavljanje novih poslovnih odnosa.

U poslovnim organizacijama, pogotovu u velikim i tradicionalnim kompanijama, hijerarhija je veoma izraena, a lanac komande bitan. U upravljakoj strukturi nema preskakanja niti podcenjivanja. Potovanje statusa i hijerarhije bitno utie na celokupno italijansko drutvo, u kome je takoe zastupljen princip senioriteta, a mo ima veliki znaaj.

Za Italijane izgled je veoma vaan i oni esto pokuavaju da impresioniraju druge svojom odeom i stilom, pa i druge ocenjuju po tome, smatrajui da upravo izgled i stil oblaenja govore o tome kakva je odreena osoba. To je u bliskoj vezi sa terminom Bella Figura koji je jedan od kljunih elemenata italijanske poslovne kulture. Ovaj termin se koristi kao sinonim za mogunost i sposobnost pojedinca da se predstavi u najboljem svjetlu kroz dobar izgled, nastup i ponaanje sa odreenom notom formalnosti. Termin, pored estetskih vrednosti koje se tiu samog izgleda, ukljuuje i osobine kao to su elokventnost, strastvenost,obrazovanost i empatija. Italijanima je veoma vaan prvi utisak. Znaaj ovog kriterijuma raste to se vie ide na jug zemlje.

Prilikom razgovora treba odravati vizuelni kontakt jer ovo predstavlja znak iskrenosti i potenja

Poslovni sastanci se obino zakazuju izmeu 10 i 11 sati prije podne i poslije 15 sati u toku radnog dana. Treba izbjegavati zakazivanje poslovnih sastanaka u augustu zbog letnjih godinjih odmora.

Svi marketinki materijali koji se prezentuju poslovnim partnerima u Italiji moraju biti

estetski dopadljivi, visokog kvaliteta, i jasni.

Prilikom izbora pregovarakog tima treba imati na umu da Italijani preferiraju da

obavljaju posao samo sa najvanijim ljudima iz neke organizacije.

8.2. Poslovni odnosi i komunikacija

Poslovni prijatelji i i poznanici u Italiji se ponaaju veoma prisno prilikom susreta. Za razliku od nekih drugih, Italijani mogu biti vie taktilni u poslovnim komunikacijama. Prema vremenskim odrednicama obino imaju neobavezan pristup. Ako neko kasni sa dobrim razlogom to nee biti negativno prihvaeno, meutim namerno kanjenje se smatra neprihvatljivim i neozbiljnim.

Jedna od osobenosti italijanske komunikacione kulture je otvoreno izraavanje miljenja i ispoljavanje osjeanja, esto sa gestikulacijama ruku i fizikim kontaktima izmeu sagovornika. Tokom poslovnih razgovora Italijani upadaju u re jedni drugima ili priaju istovremeno, i ovo nije izuzetak od pravila, ve dio komunikacionog stila. U kontekstu poslovnih pregovora, vano je imati na umu da je neophodno izgraditi solidne odnose bazirane na uzajamnom poverenju, jer su oni od vitalnog znaaja za komunikaciju i poslovanje u ovoj zemlji. Inicijalni sastanci su obino neformalne prilike za bolje upoznavanje i uspostavljanje veza, a skoro nikada za donoenje poslovnih odluka. Tokom poslovnih sastanaka i pregovora uobiajni su konstruktivni konflikti kroz otvoreno izraavanje neslaganja oko odreenih detalja, a znaci uurbanosti prilikom poslovnih pregovora mogu biti protumaeni kao znak slabosti.

Nije neobino da pregovori tokom sklapanja poslovnih dogovora i ugovora dovedu do izmjena u zadnjem trenutku. Odluke se veoma esto donose sporo i na njih se moe ekati i vie meseci, kako bi se sagledali svi aspekti odreenog posla. Zato je za uspeno poslovanje veoma vano biti strpljiv. Taktike jakih i izraenih pritisaka uglavnom ne funkcioniu u italijanskoj poslovnoj kulturi.

Za uspjeno poslovanje sa italijanskim kompanijama i poslovnim ljudima iz ove zemlje veoma je vano razumjeti njihove obiaje, protokole i drutvene vrijednosti koji determiniu njihovu poslovnu kulturu. Italijani ponekad ne tee pragmatinom pristupu u poslu, a u takvim situacijama varijable koje utiu na uspjenost mogu biti vezane za poznavanje ovih odlika. Poznavanje kros-kulturalnih vrijednosti dae veu prednost onima koji ele uspeno zakljuenje posla i bolju saradnju sa italijanskim kolegama.

9. ZAKLJUAK

Danas menaderi posebnu panju prilikom pregovaranja sa inostranim kompanijama moraju posvetiti razumijevanju njihove kulture, obiaja, poslovnih navika i sl.Poslovne aktivnosti u inostranstvu donose sa sobom izazove u kulturolokom i tradicionalnom smislu, a razumjevanje poslovne kulture jedne zemlje je izuzetno znaajno u uspostavljanju dobrih poslovnih odnosa.

U ovom radu navedeno je nekoliko primjera pregovarakih navika menadera pojedinih zemalja, npr. vrijeme sastanka, boja pozadine u prezentaciji kompanije, neverbalna komunikacija, nain razgovora, teme za razgovor, profesionalnost u poslu i sl.Vidimo da menaderi svih zemalja nemaju iste navike, iste obiaje, niti iste pregovarake sposobnosti i strategije pregovaranja.

Da bi uspjeno vodili razgovore i ne nali se u neugodnoj situaciji sa stranim menaderima, potrebno prvo dobro upoznati njihove obiaje pri pregovaranju, njihov pristup razgovoru, da li oni doputaju im netko upada u rije ili im je je to znak loih manira, i dr. bitne karakteristike, koje se razlikuju od kulture do kulture, koje bi nam mogle pomoi u uspjenosti pregovora.LITERATURA

1. J. Todorovi,Japanski menadment, Beograd, 1997

2. N. Paali,Menadment u zemljiizlazeeg sunca, asopis,GMbussines & lifestyle, elektronsko izdanjewww.gmlifestyle.biz,Beograd, novembar 2008.

3. Smaji Zekerijah: Evropska unija zasvakoga;Eurokontakt, Sarajevo 2005.4. Milievi V.: Meunarodni menadment-novije tendencije, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2002. 5. Hendon, W. D., Hendon A. R., i Herbig P., Cross-Cultural Business Negotiations, Praeger Publishers, 1999. 6. Jovanovi P.: Menadment-Teorija i praksa, Grafoslog, Beograd, 2004.7. business.baylor.edu 8. http://www.gmbusiness.biz/9. www.google.ba10. www.hr.wikipedia.org11. www.poslovni.hr Milievi V.: Meunarodni menadment-novije tendencije, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2002.

Hendon, W. D., Hendon A. R., i Herbig P., Cross-Cultural Business Negotiations, Praeger Publishers, 1999.

http://www.gmbusiness.biz

HYPERLINK "http://www.google.ba" www.google.ba

Hendon, W. D., Hendon A. R., i Herbig P., Cross-Cultural Business Negotiations, Praeger Publishers, 1999.

business.baylor.edu

HYPERLINK "http://www.hr.wikipedia.org" www.hr.wikipedia.org

HYPERLINK "http://www.poslovni.hr" www.poslovni.hr

J. Todorovi,Japanski menadment, Beograd, 1997

N. Paali,Menadment u zemljiizlazeeg sunca, asopis,GMbussines & lifestyle, elektronsko izdanjewww.gmlifestyle.biz,Beograd, novembar 2008.

Jovanovi P.: Menadment-Teorija i praksa, Grafoslog, Beograd, 2004.

Smaji Zekerijah: Evropska unija zasvakoga;Eurokontakt, Sarajevo 2005.

P.: Menadment-Teorija i praksa, Grafoslog, Beograd, 2004.

2