Sadržaj

Uvod.....................................................................................................................................21. Odluka o lokaciji mesta pružanja usluga…………………………………………………32. Fleksibilnost procesa usluživanja………………………………………………………..33. Fleksibilnost potrošnje…………………………………………………………………..74.Odluka o vremenu trošenja usluga……………………………………………………….95.Uloga posrednika u distribuiranju usluga……………………………………………….106. Faktori koji pozitivno utiču na odluku o angažovanju posrednika……………………..127. Faktori koji ograničavaju mogućnosti angažovanja posrednika………………………..148. Alternativne strategije distribucije………………………………………………………159. Korišćenje posrednika…………………………………………………………………..1610. Kombinovana strategija distribucije……………………………………………………2011. Konkurencija u kanalima distribucije…………………………………………………..2112. Elektronski kanali distribucije………………………………………………………….2213. Zaključak………………………………………………………………………………..2514. Literatura………………………………………………………………………………..26

1

Uvod

Nezaobilazan element u analizi marketing miksa usluga, bez obzira da li je reč o

analizi četiri, pet ili sedam elemenenata marketing miksa je distribucija. Specifičnosti kreiranja

distribucije usluga proizilazi iz same prirode usluga. Usluga nije opipljiva, tako da potrošač

koji kupuje uslugu ne može ništa poneti kući, čak i ako fizički predmeti igraju

značajnu ulogu u procesu pružanja, distribucije i potrošnje usluga. Osim toga, uloga

distribucije u prevazilaženju razdvojenosti, vremenske, prostorne, vlasničke….

karakteristična za marketing proizvodnih firmi, dobija sasvim drugačiju dimenziju jer

su pružanje i trošenje usluga najčešće integrisane u jedinstven proces. Zato se ovaj

problem veže za interakciju između ponuđača i korisnika usluga. Pri tome posrednik

često svojim aktivnostima preuzima ulogu koju u pružanju usluga ima ponuđač, tj

ulogu koponuđača usluga. Kao posledica toga, aktivnosti distribucije se značajnim

delom sele u sferu upravljanja interakcijom kupaca i ponuđača, u cilju realizacije

uspešnog uslužnog kontakta.

Osim neopipljivosti, druga dimenzija koja značajno utiče na kreiranje i

koncipiranje u uslugama je prisustvo kupca, odnosno korisnika na mestu usluživanja.

Ova činjenica često suvišnim ili modificiranim čini problem logistike, ali zato

naglašava značaj drugog problema – širinu mreže filijala, odnosno broja lokacija za

pružanje usluga, tzv. „uslužnih fabrika na terenu“. Shodno tome, za kreiranje

distributivnog miksa usluga značajna su tri problema1

� 1 .Gde će usluge biti pružene, odnosno lokacija mesta pružanja usluga?

2. Kada će usluge biti pružene, što utiče i na izbor konkretnog kanala distribucije i

na odluku o posredniku?

3. Da li će biti angažovani posrednici u kanalu distribucije, što će uticati na odluku

o izboru konkretnog kanala?

1 Lovleock, C., (2001), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 337-362.

2

1. Odluka o lokaciji mesta pružanja usluga

Prvo pitanje na koje je u koncipiranju distribucije, kao elementa marketing

miksa usluga, potrebno odgovoriti je pitanje mesta pružanja usluga. Obzirom na

specifičnosti koje karakterišu većinu usluga, posebno one vezane za prolaznost usluga,

nedeljivost pružanja i trošenja usluga, za njih su mesto i vreme pružanja usluga izuzetno

značajni. Kupci preferiraju veći broj uslužnih mesta, dok uslužne firme često preferiraju

centralizovanje procesa usluživanja na što manje uslužnih mesta (ili čak samo jednom). To

znači da će konačna odluka o mestima uslužnih operacija biti rezultat kompromisa između

interesa uslužne firme i njenih kupaca, ali kompromisa koji je pod značajnim uticajem vrste

usluge, značaja koji ona ima za kupce, postojanja alternativne usluge, te postojanja i

aktivnosti konkurencije. Što je usluga bliža uslugama visokog kontakta to će problem biti

više izražen.

Osim ovog faktora na odluku o lokaciji uslužnih mesta utiču i faktori vezani za

fleksibilnost procesa usluživanja, pružaoca usluga i primaoca usluga. Činjenica da su neki

delovi procesa (oprema) ili predmet usluživanja nepokretni uticaće na odluku i mogućnosti

dislociranja uslužnih mesta.

2. Fleksibilnost procesa usluživanja

U zavisnosti od objekta usluživanja i/ili opreme koja se koristi za pružanje usluga

možemo govoriti o tzv. uslugama visokog kontakta kod kojih su pružalac i primalac u

direktnom kontaktu. Ako je pri tome podloga za pružanje usluga fiksna oprema, ili je kupac

korisnik turističkih usluga, onda je nemoguće odvojiti usluge od mesta na kome se pružaju.

To onda ide u prilog nastojanju firme da osigura maksimalne uštede. Usluge kod kojih je

oprema visoko nemobilna kao što je skupa i specijalizovana oprema potrebna za pružanje

kompleksnih medicinskih usluga, zahtevaju od potrošača dolazak na ograničeni broj mesta

radi pružanja usluga. Nasuprot tome, kod usluga niskog kontakta, posebno onih kod kojih

3

je predmet uslužnog procesa fiksan, uslužni ponuđači biće prisiljeni da „idu kupcu na noge“.

U nastojanju da pomire suprotstavljene interese, neke uslužne firme deluju na bazi

kombinacije ekonomije obima tj. centralizovanog pružanja specijaliziranih usluga, sa lokalno

dostupnim filijalama u kojima kupci mogu obaviti određene aktivnosti u predkupovnoj i

postkupovnoj fazi. To je slučaj sa uslugama kod kojih je moguće odvojiti neke delove

procesa usluživanja, najčešće one koji se mogu automatizovati i na taj način ih objediniti u

centrali, a drugi deo procesa usluživanja, koji iziskuje prisustvo klijenata, mora biti

dostupan potencijalnim i aktuelnim kupcima usluga2.

Ova praksa često se sreće kod banaka i sličnih finansijskih institucija kod kojih se

centralizuju informatički izveštajni procesi, obrada podataka, proces odobravanja kredita i

ostale aktivnosti koje se mogu odvojiti i obaviti, pre ili posle procesa usluživanja. Nasuprot

tome, procesi koji su vezani za direktni kontakt sa klijentima obavljaju se na većem broju

lokacija, na kojima klijenti mogu predati svoje zahteve. za kredit, dobiti informacije ili

obaviti neke druge vrste usluga. Na ovaj način se uvažavaju specifičnosti zahteva kupaca, ali

se koristi i mogućnost linijskog upravljanja procesom usluživanja. To se ostvaruje kroz

odvajanje pojedinih faza i ostvarivanje efekta racionalnosti. Zato banke u sedištu

koncentrišu aktivnosti koje su zajedničke za realizaciju usluga u centrali i filijalama, a na

pojedinim lokacijama smeštaju filijale u kojima je moguće zadovoljavanje zahteva kupaca,

kao što se može videti na sledećoj slici. Odluka o lokaciji je usko povezana i sa problemom

standardizacije ili prilagođavanja uslužnog procesa. Svaka otvorena filijala o kojoj smo

govorili značiće dodatni problem kad je u pitanju kontrola uslužnog procesa i rastući nivo

heterogenosti u pogledu odnosa prema korisnicima usluga.

Fleksibilnost procesa usluživanja i mogućnost da se uslužna ponuda distancira, kao i broj

lokacija na koje se ponuda može dislocirati, odnosno broj filijala određuju tri grupe faktora3

� Interna ekonomija obima na strani ponude je način interne organizacije

procesa rada i mogućnosti ostvarivanja ušteda koje doprinose povećanju

profitabilnosti. To podrazumeva mogućnost da se pojedine faze procesa usluživanja

2 Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u uslužnim organizacijama, dok- torska disertacija, Ekonomski fakultet Sarajevo, str. 252-255 .

3 Babić-Hodović V. 2002. Strategija I implementacija marketing usluga, Ekonomski fakultet Sarajevo, str 25

4

izdvoje sa mesta usluživanja i da se obrađuju nezavisno o konkretnom uslužnom

susretu. Mogućnost izdvajanja zavisi od toga da li se mogu odvojiti aktivnosti koje

se u uslužnom modelu odvijaju u nevidljivom delu procesa (“back-office”), od

aktivnosti kojima kupci prisustvuju (“front-office”). To su ranije pomenute

mogućnosti koje se otvaraju pred bankama, a koje se odnose na činjenicu da naloge

za plaćanje i gotovinu primaju direktno od klijenata, ali se obrada i prenos vrši,

preko centralnog računara.Veliki deo ovih aktivnosti olakšan je informatizacijom i

rastućom računarskom podrškom uslužnim delatnostima. Trenutno najrazvijeniji oblik

decentralizacije ostvariv je zahvaljujući e-bankarstvu.

Eksterna ekonomija obima je mogućnost da se lociranjem firme u određenom

okruženju postignu prednosti za firmu i kupca. Izvor prednosti potiče iz načina na

koji je organizovano mikrookruženje firme, te korištenja sinergetskih efekata od

lociranja ponude u blizini ponuđača ili kupaca usluga. Na neki način ovim se vrši i

promovisanje ponude uslužne firme, zbog povećanja uočljivosti i dostupnosti

potencijalnim i aktuelnim klijentima, koji su tu zbog tražnje za konkretnom

uslugom, ili zbog nekih drugih aktivnosti. Lokacija u blizini drugih ponuđača

usluga smanjuje troškove inputa za firmu - primer diverzificiranih finansijskih

uslužnih kompanija koje konvergiraju finansijskim centrima na Manhattanu, u

Frankfurtu Ženevi i slično. Na sličan način sve banke u Sarajevu su locirale svoje

filijale u glavnoj ulici, odnosno u pešačkoj zoni, osiguravajući time da ih

potencijalni klijenti zapaze u slučajnoj šetnji ili onda kad treba da obave neki

posao, a takođe osiguravajući i vezu sa turistima koji posećuju grad. Konkurencija

u tržišnom okruženju, izražena kroz broj uslužnih ponuđača i intenzitet njihove

međusobne konkurencije, uticaće na odluku svakog od učesnika da uslugu nude

na većem ili manjem broju lokacija. Ponuđač koji širi mrežu filijala verovatno to

radi pod pritiskom konkurencije i bio bi manje spreman na to širenje, da njegovi

kupci nisu u situaciji da mogu birati ponudu više različitih konkurenata. Uticaj

konkurencije posebno je izražen u uslovima tranzicije sa jednog privrednog

sistema na drugi, kakva je situacija kod nas. Logika otvaranja filijala potpuno se

menja sa promenom naglaska i misije koju sebi postavljaju firme, te sa jačanjem i

5

usložnjavanjem konkurentskih sukoba. Međutim, sa druge strane, snažno deluju i

pritisci na menadžment firme da otvorene filijale profitabilno posluju, tako da u

slučaju nedovoljne profitabilnosti, lako može biti donesena odluka o zatvaranju

neke od filijala. Ovakvu situaciju u poslednje vreme4 opet možemo uočiti u

bosanskohercegovačkom bankarskom sektoru, gde banke koje su se utrkivale da

otvore što veći broj filijala i poslovnica, odlučuju da iste zatvore, zbog gubitaka

koje donose banci u celini. To potvrđuje da odluka o broju ispostava mora biti

rezultat pažljive analize i kompromisa između ciljeva usmerenih na širenje

tržišnog učešća i onih usmerenih na ostvarenje profita. Tako Splitska banka u

Hrvatskoj kao svoju konkurentsku prednost direktno ističe broj poslovnica koje ima

u Hrvatskoj 125, odnosno čak 20 poslovnica u Zagrebu.5

Dakle, fleksibilnost procesa usluživanja kao prvi faktor odluke o mestu

usluživanja, rezultat je uticaja vrste usluga, eksterne i interne ekonomije obima,

konkurencije i karakteristika potencijalnih kupaca, kao što se može videti iz sledećeg:

Fleksibilnost procesa usluživanja = f {vrsta usluge, interna

ekonomija obima, eksterna ekonomija obima, konkurencija,

korisnici…}

Fleksibilnost procesa usluživanje veća je kod onih vrsta usluga kod kojih

nisu značajni efekti interne i eksterne ekonomije obima, u slučaju snažne

konkurencije i kod usluga visokog kontakta čiji je predmet usluživanja nemobilan.

Ovo nas vodi drugom faktoru koji utiče na broj uslužnih mesta, odnosno

fleksibilnosti potrošnje.

4 Odluke o zatvaranju filijale Uni credit I Pro credit banke u 2010 godini.5 Oglasni plakat postavljen u izlogu Zagrebačke banke na Trgu Bana Jelačića, uočen 22. 03. 2010. g

6

3. Fleksibilnost potrošnje

Fleksibilnost potrošnje je spremnost potrošača da dođu na mesto pružanja

usluga, odnosno da putuju na mesto usluživanja. Postoje „prirodna“ ograničenja

koja utiču na nespremnost kupaca da ispolje fleksibilnost u trošenju a vezana su za

a) predmet usluge – kad je predmet usluge vlasništvo kupca, i to vlasništvo je

nepokretno, onda će ponuđač biti prisiljen da dođe na mesto na kome se predmet

usluge nalazi. Ovo je posebno slučaj kod usluga održavanja različitih imobilnih

objekata i opreme, kupčeve kuće, zemljišta i sl.

b) za korisnika usluga – ukoliko je predmet usluga korisnik i on je aktivni akter

procesa usluživanja, ali se radi o nepokretnom licu, onda će ponuđač takođe biti

prisiljen da dođe na mesto na kome se korisnik usluga nalazi. Ovo je slučaj sa

nepokretnim osobama

c) samu uslugu odnosno vrste usluga: u slučaju da firma nudi usluge za koje su ka-

rakteristične impulsivne kupovine, odnosno usluge za koje postoji mnogo

konkurentskih alternativa, korisnici nisu spremni daleko putovati. Ovo pojačava

važnost većeg broja prodajnih punktova i filijala koje firme otvaraju u cilju

približavanja ponude potencijalnim i aktuelnim kupcima. Tipični primeri su lanci

benzinskih pumpi, lanci brze hrane, Internet kafei. U svakom od navedenih

slučajeva, kupci će se odlučiti na prvog od ponuđača koga uoče, u momentu kad

postanu svesni potrebe čijem zadovoljenju je usluga namenjena

Nasuprot tome, ukoliko su u pitanju specijalizovane usluge, korisnici pokazuju veću

spremnost na fleksibilno ponašanje u odnosu na rutinske kupovine. Diferenciranost usluga u

ovakvim slučajevima raste srazmerno specijalizaciji i stručnosti, a to opet utiče na

preferencije aktuelnog korisnika, te potencijalnih korisnika i kupaca, prema ponudi

7

specijalizirane uslužne firme. Ovo je karakteristično za određene restorane, zdravstvene

poliklinike, eko čistionice, čija ponuda ne može biti zamenjena „prvom alternativom na koju

se naiđe.“

Konačna odluka o broju i poziciji filijala zavisi od „pregovaračke moći“

kupaca i ponuđača na konkretnom tržištu. Sa slabljenjem pregovaračke moći

ponuđača i njegovih konkurentskih prednosti, te jačanjem intenziteta

konkurencije, opada spremnost kupaca da ulože dodatni napor da bi se uslužni

kontakt realizovao sa konkretnim ponuđačem. Nasuprot tome, ako je

raspoloživost alternativne ponude manja, a nivo diferenciranosti ili

specijalizovanost ponude konkretnog dobavljača veća, kupci će biti fleksibilniji i

spremniji na ustupke, odnosno spremniji da ulože dodatne napore da bi došli na

mjesto usluživanja

Za mnoge ponuđače usluga, lokacija mesta pružanja usluga je najvažniji način za

privlačenje novih kupaca. To je značajno za usluge niske vrednosti čiji potrošači pokazuju

malo spremnosti za planiranje svojih kupovina (ili izlazaka) unapred da bi došli do usluga. U

ovom slučaju, lokacija je vrlo bitna za podsticanje kupovine. Nije verovatno da će vozač

automobila pod uticajem oglašavanja, tražiti određenu benzinsku pumpu, nego će, naprotiv

posetiti onu najbližu, u trenutku kad je potreba aktuelna i uslovljena nedostatkom goriva. U

ovu grupu spadaju i različiti ugostiteljski objekti, lanci brze hrane, fotokopirnice i slično.

Zato se često otvara problem osnova za sticanje konkurentske prednosti kad su u pitanju

ovakve firme koje imaju homogenu ponudu. Ono što im preostaje je (a) pružanje

superiorne usluge, što je moguće više prilagođene specifičnim zahtevima kupaca ili (b)

fokusiranje napora na osnovnu uslugu za firme koje polaze upravo od sklonosti kupaca da

uslugu potraže na najbližoj lokaciji, što će značiti širenje mreže uslužnih mesta.

Logično je da će ova dva tipa uslužnih ponuđača delovati u različitom pravcu:

a) prvi će nastojati da diferenciraju svoju ponudu i kreiraju dodatnu vrednost za

korisnike, b) drugi da povećaju broj uslužnih punktova i ostvare maksimalno pokrivanje

tržišta, odnosno da su „uvek pri ruci“ što je moguće većem broju korisnika. Iz toga

8

proizilaze dve osnovne strategije: u prvom slučaju strategija marketinga međusobnih

odnosa (relationship marketinga) a u drugom strategija transakcijskog marketinga

(akvizicijskog marketinga). Svaka će iziskivati različitu implementaciju i primenu različitih

taktika za ostvarivanje usvojenih strategija

4. Odluka o vremenu trošenja usluga

Zbog prolaznosti uslužne ponude i ubrzanog tempa života i rada, vreme u kome je

usluga raspoloživa, jednako je važno kao i pojedinačna lokacija. Rastuća opterećenost

klijenata poslovnim obavezama, posebno u slučaju prelaska na radno vreme koje se

završava u kasnim popodnevnim satima, aktueliziraju problem radnog vremena uslužnih

firmi. U slučaju da je radno vreme uslužnih firmi ili javnih institucija kraće od radnog

vremena većine potencijalnih klijenata onda je jedino raspoloživo vreme završavanja

određenih obaveza pauza u toku dana ili izlazak sa radnog mesta. Obe ove varijante utiču

negativno na gubitak efektivnih radnih sati, ali i na to da je većina ovih korisnika

zainteresovana za postojanje uslužnih filijala ili poslovnica u blizini radnog mesta i za brzo

završavanje uslužnog susreta.

U svakom slučaju, dostupnost usluga može se koristiti za postizanje

konkurentske prednosti organizacije na razne načine. Duže radno vreme je prednost

za ljude koji standardno radno vreme banaka smatraju isuviše ograničenim. Tako je

moguće uočiti da u Sarajevu u kasnim popodnevnim satima rade samo glavne zgrade

ili filijale banaka u glavnoj ulici, odnosno po jedna ili dve u svakoj opštini, dok su sve

ostale poslovnice uredno zatvorene. Vrlo često problem u realizaciji strategija koje

bi uslužni ponuđači primenili ograničen je zakonskom regulativom i ograničenjima,

bez obzira da li su oni rezultat lobiranja ili pritiska određenih religijskih ili

sindikalnih grupa, ili jednostavno ograničenja predviđenih u zakonskim propisima o

dužini radne sedmice.

Važno je naglasiti da je vreme pružanja usluga vrlo koristan kriterijum na

osnovu koga se mogu segmentirati ponuđači i potrošači usluga. Zavisno od

9

fleksibilnosti u pogledu vremena korištenja usluga, razlikujemo one koji su spremni

čekati izvesno vreme da bi koristili odabranu uslugu u poređenju sa onima koji

odmah odustaju, ukoliko ponuda nije raspoloživa u trenutku kad se tražnja

manifestuje. Slično je, međutim, i sa ponuđačima, ukoliko se odluče nuditi uslugu

samo u određeno vreme, potencijalna tražnja izvan tog vremena za njih je

izgubljena. Ovakav primjer predstavljaju taxi vozači koji nude usluge samo u

određeno doba dana.

5. Uloga posrednika u distribuiranju usluga

U kontekstu marketinga proizvodnih dobara, posrednika možemo definisati

kao osobu koja upravlja proizvodima na putu od firme koja ih je proizvela do

pojedinaca ili poslovnih subjekata koji ih troše. Posrednik može fizički manipulisati

proizvodima, raspoređivati ih u manje količine dok prolaze kroz distributivne kanale,

ili jednostavno prenositi pravo vlasništva, u ulozi veletrgovca ili maloprodavca.

Slična uloga posrednika može se uočiti kod onih usluga koje po prirodi

iziskuju i isporuku fizičkih elemenata ili usluga koje spadaju u kategoriju podrške

proizvodnim preduzećima, kao što su maloprodaja, održavanje i servisiranje

tehničkih uređaja i sl. U tom slučaju kanale distribucije i logističke procese možemo

posmatrati prema osnovnim principima i elementima koje smo upoznali prilikom

analize distribucije kod proizvodnih firmi, odnosno pri odlučivanju o kanalima

distribucije i logistici. Dakle, u slučaju proizvoda cilj kanala distribucije je

povezivanje proizvodnje i potrošnje, a delovi ovog procesa su: tok proizvoda i

pregovaranja, prenos vlasništva, informacija i promocije. Istovremeno cilj

upravljanja logistikom je osiguranje raspoloživih proizvoda na odgovarajućem

mestu i u odgovarajuće vreme, kao što je isporuka popravljenih računara, ili

završetak građevinskih radova na izgradnji kuće, odnosno dostava grafičke pripreme

knjige za štampanje i slično.

Međutim, kad se vratimo na teren „tipičnih“ usluga, koje u većoj ili manjoj meri poseduju

karakteristike o kojima smo govorili u prvim poglavljima, rasprava o posrednicima u

10

uslužnom sektoru otvara neke konceptualne probleme6:

• Usluge se ne mogu posedovati, iz čega sledi da je teško govoriti o pravima na vlasništvo

usluga, koja se mogu transferisati kroz distributivne kanale. To direktno utiče i na

modificiranje kanala distribucije, odnosno na smanjenje broja alternativa koje uslužnim

firmama stoje na raspolaganju, kad je u pitanju različita priroda i kvalitet odnosa sa

posrednicima.

• Čiste usluge su neopipljive i nepostojane (prolazne) – pa shodno tome ne postoje zalihe

usluga, i irelevatnim se čini razmatranje problema fizičke distribucije, tj. logistike. Ovde

svakako ne treba uključiti dimenziju fizičkog prisustva primaoca i davaoca usluga za koju

smo već naglasili da će biti predmet dela koji analizira procese kao element marketing

miksa usluga.

• Nedeljivost procesa pružanja i potrošnje većine usluga zahteva da se posrednici često

ponašaju kao koponuđači usluga. Time se menja priroda odnosa između posrednika i

primaoca usluga, a klasični odnos saradnje (u sferi distribucije) transformiše u

zajedničko ulaganje i snošenje rizika. Njihovi napori usmereni su na građenje odnosa sa

lojalnim kupcima, te građenje imidža visokokvalitetnih koponuđača usluga.

U odluci o angažovanju posrednika važno je praviti distinkciju između

posrednika koji učestvuju u procesu usluživanja i onih koji imaju ulogu prodajnog

agenta. Posrednici aktivno učestvuju u procesu pružanja usluga, a prodajni agenti ne

pružaju usluge – nego isključivo osiguravaju prava na korišćenje usluge. Na primer,

trafika koja prodaje poštanske marke nije uključena kao koponuđač poštanskih

usluga, nego je isključivo posrednik-prodajni agent, koji pomaže u stvaranju

pretpostavki da se usluge obave. Slična situacija je i sa posrednicima preko kojih

možemo nabaviti karte za neke predstave ili koncerte. Oni predstavljaju samo

podršku u distribuiranju ulaznica i informacija značajnih za sam događaj (vreme,

mesto, ograničenja i način organizacije ulaska i slično

Iako je ponekad teško praviti razliku između navedenih situacija, to je neophodno, jer

priroda i kvalitet saradnje sa različitim posrednicima utiču na mogućnost korištenja različitih

6 Lovelock, C., (2001), Services Marketing: People, Technology, Strategy, Prentice Hall, str. 337-359

11

metoda kooperacije i koordinacije, u cilju povećanja ukupne vrednosti za kupca u lancu

vrednosti. Naime, ponašanje posrednika zavisiće od prirode uloge koju on preuzima u

procesu pružanja usluga

Kao koponuđač usluga, posrednik pomaže u nastojanju da se usluge učine raspoloživim

potrošačima na mestu i u vreme koje odgovara potrošačima. Iz toga proizilazi da koponuđač

često deli rizik pružanja usluga. To se dešava kad ponuđač usluga zahteva od posrednika da

uloži vlastiti kapital u nabavku opreme, i na bazi toga vrši se podela profita ili gubitka.

Tipičan primer ovog tipa saradnje je franšizing.

Posrednici pomažu da se povežu ponuđač usluga i korisnik i obezbeđuju

podršku u momentu prodaje. Dvosmerni lični dijalog (komunikacija) sa lokalnim

posrednikom može biti mnogo efikasniji u obezbeđenju prodaje za neke kupce

personalnih (ličnih) usluga, nego poruke oglašavanja, centralno odaslane od

uslužne kompanije (uslužnog principala).

6. Faktori koji pozitivno utiču na odluku o angažovanju posrednika

Firme će angažovati posrednika ukoliko je prisutno delovanje sledećih faktora:

1) Potrošači preferiraju kupovinu usluga od posrednika koji nude širok izbor, uključujući

ponudu konkurentskih usluga. Turistička destinacija koja prodaje svoju ponudu direktno

može računati na odbojnost tržišnog segmenata koji preferira mogućnost izbora između

više varijanti ponuda kod jednog ponuđača (tj. na jednom mestu). Ovaj segment

potrošača biće skloniji da o izboru turističke destinacije odlučuje na bazi ponude turističke

agencije, koja u svojoj ponudi obuhvata više alternativa i mogućnosti kombinovanja usluga

rezervisanja i prevoza.

2) Potrošači mogu imati poverenja u posrednika i preferirati izbor između konkurentskih

alternativa na bazi saveta posrednika. Kao primer može poslužiti savet turističke agencije

prilikom odlučivanja o mestu letovanja ili savet trgovca pri izboru kreditne linije banke za

12

kupovinu nameštaja. Tako kupci često prihvataju savet posrednika sa kojim su već duže

vreme u kontaktu, posebno kad je u pitanju odluka o novoj usluzi koja se uvodi na tržište i

kada je percipirani rizik na strani korisnika najveći.

3) Nakon što je usluga pružena, pojavljuje se potreba za postprodajnim uslugama.

Vrlo često posrednik može biti mnogo efikasniji u pružanju postprodajnih usluga. Na

primer servisne usluge koje može organizovati zastupnik za prodaju automobila na

određenom tržištu, često su efikasnije od organizovanja servisa matične kompanije. Tako

ASA grupacija uspešno konkuriše drugim distributerima upravo na bazi kvaliteta

postprodajnih usluga, servisa i odnosa sa kupcima u sferi održavanja automobila, ali i na

bazi paketa integralnih usluga koje značajno povećavaju vrednost za kupce.

4) Korištenje nezavisnih posrednika oslobađa kapital koji uslužna firma može reinvestirati

u unapređenje osnovnih usluga i procesa usluživanja. Avio kompanija koja zatvori vlastitu

prodavnicu karata i usmeri potencijalne kupce na putničke agencije može reinvestirati

kapital u poboljšanje elektronskog sistema rezervacija letova. Ta aktivnost može pružiti

veće konkurentske prednosti nego posedovanje vlastitih prodavnica karata, posebno na

dugi rok.

Usluge nisu homogene, i to se odražava na odluku o tipu i izboru posrednika. Sa

druge strane, nivo specijaliziranosti usluga uticaće direktno na mogućnost uklju- čivanja

posrednika. Dok neke usluge mogu pružati različiti tipovi posrednika, kod drugih to nije

slučaj. U slučaju pružanja usluga koje ne iziskuju posebnu stručnost, niti specijalizaciju, kao

što je najčešći slučaj sa različitim oblicima prodajnih usluga, firme se mogu odlučiti za

različite oblike i kanale posredovanja. To često možemo uočiti kod prodaje karata za

koncertne predstave ili zastupanja određenih firmi na pojedinim geografskim područjima, kod

kojih kriterijumi nisu tako oštri, u poređenju sa uslugama kod kojih mora postojati

odgovarajući nivo stručnosti u pružanju usluga ili su izraženi visoki zahtevi u pogledu

posedovanja odgovarajuće opreme. Takvi primeri vezani su za usluge distribuiranja lekova ili

optičkih aparata, te organizovanje servisnih usluga u kooperaciji sa matičnim kućama. Ili, još

izraženiji primer, širenje mreže bankarskih ili osiguravajućih filijala. Izuzev u slučaju

multilevel aranžmana osiguravajućih kuća, koje baziraju na odgovarajućoj platežnoj

sposobnosti i motivaciji za širenje aktivnosti, u svim navedenim slučajevima se od posrednika

13

zahteva da ispunjava rigorozne zakonske, ali i uslove koje postavlja matična firma, i najčešće

se aranžmani sklapaju sa drugim subjektima iz iste branše. Karakteristike usluga i

potrošačka očekivanja treba razmotriti pre nego se donese odluka o strategiji raspoloživosti

usluga

7. Faktori koji ograničavaju mogućnosti angažovanja posrednika

Nasuprot napred analiziranim faktorima koji doprinose uključivanju

posrednika, prisutno je i delovanje faktora koji deluju suprotno. Reč je prije svega o

situacijama u kojima su usluge visoko specijalizovane, ili je svaki uslužni susret priča

za sebe, pa posrednici imaju problema sa veštinama neophodnim za učešće u procesu

usluživanja. U nastavku navodimo najznačajnije faktore:

1) Uslužna iskustva značajno variraju, što će uticati i na napore u kontrolisanju kva-

liteta usluga, a mogućnost angažovanja posrednika učiniti teško ostvarivim. To je

posebno prisutno kod personalnih usluga, kao što je slučaj stomatoloških usluga,

koje se obično pružaju u formi malog biznisa (“small businessa”) direktno kraj-

njim korisnicima, bez korišćenja posrednika, ili usluga specijalističkih pregleda na

tržištu kao što je MRI pregled (magnetna rezonanca). Uključivanje posrednika

značajno otežava kontrolu procesa pružanja usluga. Ovo je posledica pre svega

činjenice da uslužno iskustvo varira, čak i u slučaju da usluge pružaju zaposleni u

jednoj firmi, a posebno onda kad se između ponuđača i primaoca uključuje

posrednik. Ako se ovome doda mogućnost da se na različitim geografskim pro-

storima angažuju posrednici različitog tipa, problemi se dalje usložnjavaju.

Neke usluge su visoko specijalizovane i posrednici ih verovatno ne mogu pružati na

kvalitetan način bez odgovarajuće obuke i znanja. Tako su konsultantske ili usluge predavača

a priori nepogodne za angažovanje posrednika. Uslužna firma će izgubiti konkurentsku

14

prednost ako posrednik nije u stanju da pruži odgovara jaču prodajnu i „koponuđačku“

podršku. Kad je usluga kompleksna, uslužna firma mora značajnu pažnju pokloniti izboru

posrednika ili doneti odluku da prodaju vrši direktno. To je uslov koji će omogućiti da se održi

neophodan kvalitet usluga. Zato konsultantske kuće kao što je Price Waterhouse otvaraju

vlastite ispostave na tržištima na koja ulaze.

2) Zakonske ili običajne norme mogu ograničiti izbor posrednika raspoloživih uslužnoj firmi

ili onemogućiti delovanje putem posrednika. Naime, većina država ima zakone koji

propisuju ko legalno može pružati finansijske usluge i usluge igara na sreću. To znači da

saradnja i poslovanje sa neregistrovanim posrednicima iz inostranstva povećava rizik za

korisnike, a istovremeno destimulativno i negativno utiče na percepciju posrednika u

oblasti usluga.

3) Maksimalno ostvarive marže u ceni usluga mogu biti nedovoljne da podrže mnogo

posrednika, ili mogu da onemoguće angažovanje posrednika uopšte. Usluge industrijskog

čišćenja u domaćinstvu često imaju vrlo niske profitne stope, što rezultira u činjenici da

se većina ovih usluga pruža direktno potrošaču. Ovo je takođe vidljivo iz strukture i

normi ugovora o saradnji između osiguravajućih kuća i njihovih agenata, koji se

odražavaju na odredbe ugovora sa krajnjim korisnikom. Zbog „troškova obrade klijenata“

koji uključuju i agentsku proviziju, u slučaju da klijent raskine ugovor u prve dve godine

ugovorenog perioda, neće dobiti povrat uplaćenog iznosa, nego samo njegov minoran deo.

Obrazloženje za ovo je činjenica da veći deo uplate u prve dve godine ide na pokrivanje

troškova posredovanja i marketinških troškova osvajanja novog klijenta, oglašavanje firme

i njenih usluga, ali i isplata agentu.

8. Alternativne strategije distribucije

Odluke o mestu i vremenu korištenja usluga kao i dilema o uključivanju posrednika,

elementi su za formulisanje i izbor strategije distribucije. Temeljni ciljevi koji se postavljaju u

oblasti distribucije usluga, a koji određuju strategiju distribucije, odnose se pre svega na

sledeće:

• osvajanje tržišnog učešća za postojeće usluge na uspostavljenom tržištu,

15

• ulazak na novo tržište,

• prevencija penetriranja tržišnih izazivača na postojeća tržišta,

• obezbeđivanje pratećih usluga ciljnim kupcima,

• osiguranje kontrole nad kanalima distribucije,

• osiguranje tržišne efikasnosti i

osiguranje adekvatnih marketinških informacija i promotivnih aktivnosti

Na sreću, svaki od navedenih ciljeva se može vrednosno odrediti i ta vrednost može biti

predmet ocene za svaki pojedini kanal i njegove mogućnosti. Sa druge strane, obzirom da

su neki od navedenih ciljeva u suprotnosti, neophodno je sa strateškog nivoa definisati

prioritete koje firma mora ostvariti u određenom vremenskom periodu, i onda, u skladu s

prioritetima, birati ciljeve distribucije. Kanali distribucije bi trebali biti tako kreirani da

osiguravaju ispunjenjenje utvrđenih prioritetnih ciljeva. Troškovna efikasnost kanala

distribucije je posebno značajna za one firme koje svoje strategije baziraju na niskim

troškovima. Visina troškova koje „iziskuje“ određeni kanal distribucije direktno je

proporcionalna stepenu kontrole koju ponuđač ima nad kanalom distribucije – naravno da su

troškovi organizacije sopstvene prodajne sile veći od troškova angažovanja prodajnog agenta,

ali je stepen kontrole aktivnosti sopstvene prodajne sile mnogo veći nego što je to slučaj kod

prodajnog agenta. Zato firma može odlučiti da koristi kanal distribucije za koji su neophodni

veći troškovi, a sve u nadi da će veći stepen kontrole osigurati i veću efektivnost samog

kanala. Uslužnoj firmi stoje na raspolaganju dve osnovne mogućnosti u pružanju usluga,

odnosno dve strategije distribucije, te njihova kombinacija tamo gde je to moguće ostvariti

9. Korišćenje posrednika

Uslužne firme koje odlučuju o intenzivnom širenju često su prisiljene angažovati

po- srednike. Posmatrano kao u ogledalu, negativne strane strategije direktne distribucije,

uticaće na povećanje atraktivnosti strategije zasnovane na angažovanju posrednika. Reč je

prije svega o činjenici da kupci preferiraju rad sa posrednikom koji im je fizički bliži,

16

poznaje lokalne specifičnosti, omogućava firmi da prevaziđe ograničene kapacitete i sl.

Izbor konkretne strategije uticaće na broj angažovanih posrednika. U zavisnosti od vrste

usluga, želja ciljnog tržišta i konkurencije, ponuđač će izabrati jednu od tri osnovne

strategije pokrivanja tržišta.

Intenzivna distribucija na tržištu podrazumeva angažovanje i saradnju sa što većim

brojem posrednika. Adekvatna je za usluge visokog kontakta koje se često koriste, i koje ne

odlikuje visok rizik pri izboru uslužnog ponuđača. Njena prednost je u tome što maksimizira

dostupnost usluga, a time generiše njihovu veću prepoznatljivost i utiče na veći obim

impulsivnih kupovina usluga, te omogućava firmi da ostvari prednost u odosu na

konkurenciju.

Ovo je strategija koju primenjuju lanci brze hrane, nastojeći da lociraju što je moguće

veći broj uslužnih mesta u frekventnim područjima. Očekuju da će „vidljivost“ objekata na

prometnim mestima stimulisati veći broj kupaca i uticati na povećanje tražnje. Sličnu

strategiju u bosanskohercegovačkim uslovima primjenjuju maloprodajni centri i banke

nastojeći kreirati što veću mrežu prodavnica i filijala i tako učiniti usluge raspoloživim na

celom tržištu.

Ekskluzivna distribucija tipična je za uslužne firme koje nude diferencirane – spe-

cijalističke usluge i polaze od pretpostavke da će kupci preferirati njihovu ponudu,

zbog dodatnih usluga, uslužnih procesa, opreme ili ljudi. Takav primer predstavljaju

ponuđači specijaliziranih usluga zasnovanih na superiornoj opremi ili ljudima, kao

što su različite zdravstvene usluge, konsultantske ili usluge edukacije i slično.

Osnovne pretpostavke ovih uslužnih firmi su da kupci preferiraju ponudu konkretne

uslužne firme u tolikoj meri da konkurentska ponuda za njih neće biti dovoljno

atraktivna.

.

U realizaciji navedenih strategija, odnosno u procesu odlučivanja o širini i broju

posrednika, firma može angažovati tri vrste posrednika:

a) uslužnog agenta

17

b) maloprodavca

c) veleprodavca.

a) Uslužni agent je osoba koja radi za principala i ima ovlaštenja da kreira legalne

odnose između kupaca i uslužne firme, kao što bi ih i oni direktno gradili. Postoje dve

vrste agenata: prodajni agenti i agenti kupca. Prodajni agent u ime principala

(ponuđa- ča) ugovara prodaju usluga, kao što su usluge putovanja, osiguranja,

finansijske usluge i slično. Agenti kupca pomažu u oceni, odlučivanju i kupovini

određenih usluga. Ovo je situacija u kojoj kupac angažuje brokersku kuću da za njega

kupuje i trguje deonicama na berzi ili da ga zastupa u uređenju određenog prostora,

stambenog ili poslovnog.

Drugi tip agenata, su tzv. brokeri čija je uloga da u vezu dovode prodavce i kupce.

Između brokera i ostalih učesnika u procesu formira se kratkotrajan odnos koji bazira na

informacijama koje broker osigurava za ponuđača i korisnika usluga. Osim brokera koji

posreduju u prodaji vrednosnih papira, ovaj tip brokera javlja se i u slučaju prodaje

nekretnina ili osiguranja.

Korišćenje agenta ili brokera za firmu osigurava prednosti od uštede u troškovima prodaje

i distribucije.Agent poseduje specijalne veštine i znanja tipična za posredničku branšu,

poznaje lokalno tržište, široko pokriva lokalno, pa čak i regionalno tržište, a često pomaže i

potrošačima u izboru konkretnog ponuđača i usluge. Sa druge strane, angažovanje agenta

može uticati na gubitak kontrole nad cenom po kojoj se usluga nudi na tržištu, te na

zamagljivanje percipirane vrednosti na strani kupca. Obzirom da nemaju trajan niti

dugoročan odnos sa ponuđačem ili kupcem, agenti zastupaju različite klijente, što može

uticati na njihovu posvećenost konkretnom problemu, ponuđaču i korisniku, ali i činjenicu da

isti agent zastupa više konkurentskih firmi.

b) Kategorija maloprodavca u prodaji usluga komplikovana je činjenicom da zbog

neopipljivosti usluga ne postoji mogućnost, niti problem, preuzimanja vlasništva nad

uslugama. Treba naglasiti da je ovdje reč o tipičnim uslugama, a ne o uslugama koje prate

18

prodaju proizvoda, ili uslugama za koje je karakteristična isporuka fizički opipljivih

elemenata (kao što je izrada mašina po narudžbi, šivenje, i sl.). Dakle kod klasičnih usluga se

postavlja pitanje šta je to što razlikuje maloprodavca i agenta. U korenu definisanja razlika

između agenata i maloprodavca pri distribuciji proizvoda nalazi se pitanje vlasništva nad

onim što je predmet distribucije. Kako usluge odlikuje nepostojanje vlasništva nad

rezultatom procesa usluživanja, onda je problem razdvajanja maloprodavca od agenta daleko

teži.

Suštinska razlika između agenata i maloprodavaca leži u činjenici da maloproda-

vac ne uspostavlja odnose između ponuđača usluga i kupaca, nego posluje sa kupcem.

U skladu s tim, kupac se u procesu realizacije procesa usluživanja suočava isključivo

sa maloprodavcem, a ne i sa firmom ponuđačem, bar ne prije nego što proces

usluživa- nja počne. Tipičan primer za ovu vrstu usluga su turističke usluge koje se

kupuju od maloprodavca, dakle turističke agencije, a nakon toga se pojedini elementi

turističke ponude koriste po odlasku na turističku destinaciju, u interakciji sa

različitim ponu- đačima usluga na destinaciji. Kao posledica toga postoji mogućnost

da turista nikad ne stupi u kontakt sa nekim od ponuđača različitih sadržaja koji se

na destinaciji mogu naći, jednostavno zato što ga ne zanimaju.

c) Na kategoriju maloprodavca direktno se veže kategorija veleprodavca za koga je

karakteristično da kupuje pravo na veliki obim uslužnih transakcija koje onda u

manjim delovima prepušta maloprodavcima ili agentima da njima dalje trguju.

Ovo se, opet, najčešće može naći u oblasti turizma, gdje tour operatori na veliko

zakupljuju smeštajne kapacitete na određenoj destinaciji i na taj način ostvaruju

vrlo povoljne cene, zahvaljujući prije svega svojoj pregovaračkoj moći. Nakon toga,

iste te kapacitete nude maloprodavcima, ugrađujući pri tom svoju profitnu maržu.

Konačno, maloprodavac uspostavlja vezu sa korisnicima, da bi ostvario krajnji cilj

ovog lanca – pretpostavke za vezu ponuđača i korisnika usluga. Pri tome usluge koje

maloprodavac i veleprodavac pružaju, pored turističkih usluga koje će posetilac kori-

stiti na turističkoj destinaciji predstavljaju usluge vezane za prikupljanje informacija,

formiranje paketa ponuda, pregovaranje o cenama, plaćanje i transfer, dakle sve ono

19

što bi turista morao sam obaviti da direktno pravi rezervaciju. U sferi usluga, dakle,

kad govorimo o maloprodavcima i veleprodavcima, moramo u obzir uzeti i dodatne

usluge koje oni pružaju korisnicima, osim klasičnog posredovanja između ponuđača i

korisnika.

10. Kombinovana strategija distribucije

Osim korištenja strategije direktne distribucije i uključivanja posrednika, firmi

ponu- đaču usluga ostaje i treća mogućnost - nuditi uslugu istovremeno direktno i

putem posrednika, odnosno koristiti kombinovanu strategiju. To je izuzetno

atraktivno jer omogućava šire pokrivanje tržišta, ali upotrebljivo samo ako je moguće

segmen- tiranje kupaca: a) na bazi njihovih preferencija po pitanju mogućnosti većeg

izbora (posrednik) ili b) racionalnije ponude (direktni kanal). Naime, ako nije

moguće izvršiti navedeno segmentiranje, korištenje obje strategije distribucije može

izazvati velike probleme za firmu. Ukoliko firma istovremeno nastoji ponuditi istu

uslugu direktno i putem posrednika, za obje varijante mora ponuditi dovoljno

atraktivne elemente. To je obično vezano za cijenu po kojoj se usluge nude, pa u

tom slučaju direktna ponuda može biti jeftinija od ponude putem posrednika, prije

svega zbog troškova posredovanja koje firma mora platiti posredniku. Logično je da

je u ovakvoj situaciji svaki posrednik destimulisan činjenicom da praktično ima

konkurenciju od firme koju zastupa, a samim tim je i nezainteresovan da se zalaže

20

za povećanje realizacije konkretne usluge.

Sa druge strane, i korisnici usluga biće zbunjeni činjenicom da istu uslugu mogu

kupiti po različitoj cijeni, u firmi i kod njenih posrednika, što će vrlo negativno uticati na

percepciju o samoj usluzi, firmi i posredniku. To može završiti negativnim odnosom

prema firmi, ali i sumnjom u posrednike da neopravdano grade troškove. Logično da

ovakvo iskustvo ima uticaja i na stav korisnika usluga o svim navedenim kategorijama.

Konačna odluka o izboru kanala distribucije zavisiće od vrste usluga, preferencija kupaca,

stanja na tržištu, konkurencije, finansijske snage kompanije, zakonske regu- lative,

posrednika, odabrane strategije i biće u svakom pojedinom slučaju specifična. Opredjeljenje

firme da gradi međusobne odnose (opredjeljenje za relationship mar- keting) značiće

opredjeljenje za korištenje direktnih kanala distribucije gdje god je to moguće. Ako je

neophodno uključiti posrednike, onda će značajni napori iz oblasti internog marketing biti

usmjereni, kako zaposlenima, tako i posrednicima koji firmu povezuju sa njenim ciljnim

tržište.

11. Konkurencija u kanalima distribucije

Konkurencija unutar kanala je logična posledica činjenice da se najčešće radi o sa

mostalnim kompanijama koje su prije svega usmerene na maksimiziranje vlastitih

poslovnih rezultata. Zato u mnogim situacijama dolaze u sukob, najčešće oko visine

provizije za posredovanje. Kao posledica toga prirodno je da među učesnicima u

kanalu distribucije postoji konkurencija. Osnovni tipovi konkurencije koje možemo

uočiti su:

Horizontalna konkurencija između posrednika istog tipa koji se nalaze na istom

nivou kanala distribucije i koji međusobno konkurišu u nastojanju da osiguraju

odgovarajući izvor usluga i odgovarajuće ciljno tržište za njihov plasman. Pri tome

maloprodavci međusobno konkurišu u nastojanju da osiguraju što povoljnije odnose

sa veletrgovcima, ili nekad, i sa ponuđačima, te da obezbede što atraktivnije usluge,

dok se sa druge strane takmiče u nastojanjima da privuku i zadrže što više kupaca. U

21

ovakvoj poziciji nalaze se turističke agencije koje nastoje osigurati bolje odnose s

touro peratorima, što povlači njihovu međusobnu konkurenciju, a istovremeno kon-

kurišu za osvajanje i zadržavanje kupaca.

Horizontalna konkurencija između posrednika različitog tipa je tzv. intertips- ka

konkurencija, pri čemu posrednici deluju na istom nivou, ali nude različit nivo usluge. Kao

posledica toga između njih se javlja konkurencija u vrednosti koju osiguravaju, kako za

učesnike u kanalu distribucije prije njih, tako i za one koji dolaze posle njih. Tipičan primer

ovakve konkurencije je konkurencija između veleprodavca pune i ograničene usluge, pri

čemu svaki od njih osigurava različit nivo usluga.

Vertikalna konkurencija prisutna je među učesnicima kanala koji se pojavljuju na

različitim nivoima, konkurišući međusobno. Ovo je slučaj kad maloprodavac nastoji

integrisati funkcije veleprodaje, skladištenje, organizovati vlastiti transport, nabavke u

velikim količinama, ukoliko usluge koje pruža prate fizički elementi, ili pak ukoliko usluge

predstavljaju dodatnu dimenziju proizvodima koji se prodaju (tehnički uređaji i slično). Čak i

kod tipičnih usluga moguće je širenje posrednika napred ili nazad, odnosno integrisanje u

lancu vrednosti, obično onda kad firma posrednik koristi savremene alternative –

elektronsku ponudu, kućnu dostavu i slično.

Konkurencija između kanala podrazumeva konkurenciju između dva integrisana

kanala, kao što su na primer indirektna distribucija sa veleprodavcem i maloprodavcem u

kanalu i direktna prodaja koja koristi direktnu poštu, odnosno korištenje elektronskih

kanala. Ovaj tip konkurencije pojavljuje se u kombinovanim strategijama koje uslužne firme

često koriste, a koje podrazumevaju uključivanje novih oblika posredovanja.

Uprkos činjenici da uslužne firme koriste različite tipove posrednika, navedeni obrasci

konkurencije ponavljaju se na uslužnom tržištu na sličan način kao i na proizvodnom.

12. Elektronski kanali distribucije

22

Korištenje elektronskih kanala distribucije moguće je kod onih usluga kod

kojih nije neophodno prisustvo primalaca usluga na mestu usluživanja. Dakle, reč je

o različitim vrstama aktivnosti koje prethode samom procesu usluživanja, odvijaju se

u procesu ili slede nakon što se kupovina usluga završi.

U suštini, prema nekim autorima, pitanje determinisanja elektronskih kanala u

uslugama zapravo se odnosi na pitanje elektronskih usluga. Ako prihvatimo ovo

stanovište, najšire shvaćena, definicija elektronskih usluga podrazumeva one usluge

koje su raspoložive putem Interneta na način koji odgovara korisniku. Ipak

elektronske usluge podrazumevaju širu paletu usluga u poređenju sa Internetom,

dakle radi se o korišćenju i drugih kanala pružanja usluga, kao što su mobilni telefoni,

teleshop, telefon, pa čak i automobilski navigacioni sistem7. Pri tome se, uglavnom

uporedo, koriste različiti termini sličnog značenja: e-usluge ili online usluge,

odnosno elek- tronske usluge. Suštinski posmatrano navedeni termini se mogu

koristiti uporedo i u suštini podrazumevaju isti tip usluga.

Veliki broj tradicionalnih usluga, kao što su bankarske usluge, usluge osiguranja,

obrazovanja, pravne usluge ili različite vrste zabave, danas se mogu nuditi i u formi online

usluga. Uslužni ponuđači ovo smatraju vrlo atraktivnim načinom da smanje broj osoblja

prve linije, ukoliko korisnici njihovih usluga prihvataju korištenje tehnologije kao podloge

za samousluživanje. Na ovaj način se uloga korisnika njihovih usluga kao „kopružaoca“, o

kojoj smo već govorili, znatno pojačava, jer se mnogo veći deo samog procesa prenosi na

korisnike. Prednost ovakvog tipa usluga izražen je u produženju vremenskih termina u

kojima korisnici mogu „pristupiti“ usluzi i početi uslužni proces. Ova vrsta ponuđača

osigurava maksimalno uspešnu realizaciju koncepta 24/7/365

Značajno je naglasiti da se elektronske usluge u savremenim uslovima transformišu iz

usluga koje su automatizacijom uslužnih operacija delovale u pravcu sniženja troškova, u

usluge koje poboljšavanjem uslužnih operacija unapređuju zadovoljstvo kupaca i osiguravaju

njihovo zadržavanje u firmi, što onda utiče na povećanje prihoda. Obe kategorije, u prvom

7 Smith, D., (2000), „E-Services Vision Starts to Take Shape“, Internetweek, April 17, str. 37

23

slučaju sniženje troškova, u drugom povećanje prihoda pozitivno utiču na povećanje profita,

pa je lako zaključiti da e-usluge u svakoj varijanti pozitivno utiču na profitabilno poslovanje

uslužnih firmi.

Druge aktivnosti online posrednika rezultirale su Internet i e-commerce mo-

gućnostima koje uključuju razmenu, aukcije i agregatore. Prve dve kategorije su

manje-više poznate i podrazumevaju klasično posredovanje, odnosno nadmetanje, ali

virtualno na bazi cene. Za savremene kupce, međutim, mnogo su značajniji, tzv.

agregatori koji podrazumijevaju online biznis koji omogućava kupcu izbor ponude od

više ponuđača na „jednoj virtualnoj lokaciji“.

Aktivnosti razmene obično obavljaju brokeri i agenti. Brokeri rade na proviziju i

kreiraju tržište na kome omogućavaju i kupcima i prodavcima usluga da izvrše online

transakciju. Važno je naglasiti da oni ne predstavljaju ni kupca ni prodavca, nego

pružaju usluge koje će omogućiti razmjenu i pregovaranje.

Agenti su vrsta online biznisa koji predstavlja prodavca ili kupca i zastupa interese onoga

koji ga je zaposlio. Najčešće prisutni u praksi su agenti koji nude putničke usluge, koje

kupcima omogućavaju uštede u novcu i vremenu, pa su zbog toga postali jako popularni

među kupcima (na primjer www.oztravel.com.au, www.traveland.com.au,

www.travel.com.au, www.airfare.com.au) Ove online putničke agencije osiguravaju

informacije koje se odnose na putovanja, smještaj, zabavu, rezervacije, mogućnost

interakcije i kupovinu karata. Takođe daju neke savete sezonskim putnicima, upoređuju

cijene različitih ponuđača, pružaju vesti, omogućavaju razmenu iskustava

24

13. Zaključak

Distribucija kao element marketing miksa usluga nalazi se pod značajnim uticajem

specifičnosti uslužne ponude, možda čak i većim nego drugi elementi. Obzirom na

specifičnosti usluga, prolaznost, potrebu istovremenog prisustva na mestu usluživanja, delovi

karakteristični za problematiku distribucije prenose se u uslužne procese i fizičko okruženje

kao elemente marketing miksa usluga

Ključne odluke koje se donose u analizi distribucije usluga odnose se na pitanja gde će

usluge biti pružene, odnosno pitanje broja i lokacije uslužnih mesta, kada će usluge biti

pružene i da li će uslužna firma angažovati posrednika ili ne. Odluka o mestu pružanja

usluga donosi se na osnovu delovanja nekoliko faktora: fleksibilnosti procesa usluživanja,

koju određuje interna i eksterna ekonomija obima, te konkurencija u tržišnom okruženju, i

fleksibilnosti potrošnje, koja je određena predmetom, vrstom i korisnicima usluge. Uporedo

25

sa jačanjem konkurencije između uslužnih ponuđača uloga vremena korištenja usluga

postaje sve značajnija. Nastojeći da se što više približe zahtjevima korisnika, firme

pokušavaju produžiti vreme pružanja usluga, otvaraju alternativne kanale koji omogućavaju

stalni pristup uslugama, u formi automatskih mašina, elektronskih kanala i slično

Poslednje, ključno pitanje u distribuciji usluga odnosi se na odluku o angažovanju

posrednika. Obzirom da se usluge visokog kontakta pružaju na bazi interakcije pružaoca i

primaoca, te da ne postoje fizički elementi usluge, niti vlasništvo nad uslugama, onda se u

pitanje dovode neke od osnovnih funkcija posrednika. Uslužne firme ipak se odlučuju za

angažovanje posrednika, posebno onda kad su odabrale strategiju ubrzanog širenja i

pokrivanja tržišta. Pri tome će posrednik u slučaju usluga visokog kontakta preuzeti funkciju

pružaoca usluga i postati „koponuđač“ usluga, što će njegovu ulogu i značaj uspešnog

ispunjavanja misije učiniti mnogo značajnijim u poređenju sa posrednicima na tržištu

proizvoda. Odluka o angažovanju posrednika donosi se kao rezultat palete faktora koji

utiču pozitivno i negativno, polazeći od specifičnosti usluge koja je predmet analize,

karakteristika kupaca i ponuđača.

14. Literatura

1.Babić-Hodović, V., (2001), Strategija i implementacija marketinga u

uslužnim organizacijama, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet

Sarajevo

2. Fein, J. A., Sandy, D. J., (1999),„Manage Consolidation in the

Distribution Channel”,

.

3. Lovelock, C., (2001), Services Marketing: People, Technology,

Strategy,

4. Palmer, A., Cole, C., (1995), Services Marketing, Prentice Hall Palmer,

26

5. Smith, D., (2000), „E-services Vision Starts to Take Shape“,

Internetweek,

6. Veljković, S., (2009), Marketing usluga, treće dopunjeno i izmenjeno

izdanje, Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u

Beogradu

27